GEMAlumni Mag #4 I Hiver/Winter 2017

#04 HIVER | WINTER 2017

LA PARITÉ AUTOUR DU MONDE PARITY AROUND THE WORLD

LES PIÈGES À ÉVITER THE PITFALLS TO AVOID

FEMMES ET ENTREPRENEURIAT

WOMEN AND ENTREPRENEURSHIP

équité et performance Gender balance and performance

#04 HIVER | WINTER 2017

4

10

Sommaire Contents

04 06

Vivre ensemble

Regards croisés

Building bridges

Perspectives

La parité autour du monde Parity around the world

Politique de parité : les pièges à éviter Gender policy: the pitfalls to avoid

10 18

Dossier

Équité et performance

Cover story

Made in GEM

La communauté des entrepreneurs Community of entrepreneurs

Gender balance and performance

20 22

Apprendre

Femmes et entrepreneuriat

Learn

Women and entrepreneurship

Chiffres clés

Egalité homme/femme : les raisons d'espérer

Facts & Figures

Balance in the workplace: times are changing!

24 26

Carrières

La parité dans l'entreprise

Careers

Gender parity within companies

Coin littéraire

Envie de poursuivre la réflexion ?

Reading Corner Want to further explore the subject?

18

Edito Editorial

Séance de mentoring organisée par WomenEM@GEM Alumni* à Paris en novembre 2017, avec Marianna et Caroline (en haut au centre) / Mentoring session organized by WoMen@GEM Alumni* in Paris, November 2017, with Marianna and Caroline (top row, center). * lire page 15 / see page 15

12, rue Pierre Sémard 38000 Grenoble FRANCE +33 4 76 70 60 60 alumni@grenoble-em.com

alumni.grenoble-em.com en.alumni.grenoble-em.com

Même si l’égalité est un idéal communément admis, selon le World Economic Forum, il faudrait 118 ans pour éliminer les écarts de salaires hommes/ femmes. Le dernier rapport Women in the Workplace de McKinsey souligne de son côté que les femmes sont sous-représentées à chaque échelon des entreprises américaines, malgré le fait qu’elles soient plus diplômées que les hommes depuis plus de 30 ans.

Nous sommes fermement convaincus que la parité n’est pas qu’un problème social réservé aux femmes. En travaillant de concert, les hommes et femmes pourront non seulement contribuer à un environnement de travail plus juste et améliorer l’équilibre professionnel/personnel mais aussi influencer directement la performance des entreprises.

Ce numéro dévoile comment les GEM Alumni vivent et ressentent les questions d’équité. Les témoignages sont encourageants et les chiffres clés démontrent à quel point les attitudes ont changé au cours des 10 dernières années… ainsi que le chemin qu’il reste à parcourir !

Even if working towards gender balance is an ideal most would agree with, the World Economic Forum estimates it would take 118 years to close the gender pay gap. The most recent McKinsey Women in the Workplace report shows that women are underrepresented at every stage in corporate America despite earning more degrees than men for the past 30 years.

We strongly believe that gender balance is more than just a social “women’s problem” and that working side by side for more equity, men and women will not only improve the workplace and pave the way for better work/life balance but also impact corporate performance.

This edition is dedicated to understanding how GEM Alumni are experiencing and addressing gender equality. It was encouraging to hear such positive stories and see from our key facts & figures just how much behavior has changed within the past 10 years… as well as how much still needs to be done!

We look forward to your thoughts and feedback!

Dans l’attente de vos impressions et retours !

Susan NALLET Director of Alumni Relations, Careers and Employability

#GEMAlumni Mag

Éditeur : Grenoble Ecole de Management - Imprimé en France à 2500 exemplaires.

Agence de communication & imprimeur : - www.smart-clic.fr - 163 rue du Verger, 06640 ST-JEANNET. Directrice de Publication : Susan Nallet - Rédaction : Isabelle Fitamant, Chelsea Choppy, Barbara Brelle-Lenoir, Jeremy Burns-Rupp - Crédit photos : GEM Alumni - Getty Images Shutterstock - Dépôt légal : mai 2017 - Date de parution : décembre 2017 - N°ISSN : 2556-0107 Toute reproduction, totale ou partielle, du GEMAlumni Mag, sans autorisation est interdite.

#GEMAlumni Mag

Editor : Grenoble Ecole de Management - Printed in France in 2500 copies.

Communication Agency & printer : - www.smart-clic.fr - 163 rue du Verger, 06640 ST-JEANNET - Publication Director: Susan Nallet - Editorial Board: Isabelle Fitamant, Chelsea Choppy, Barbara Brelle-Lenoir, Jeremy Burns-Rupp - Photography credits: GEM Alumni - Getty Images - Shutterstock - Legal deposit: may, 2017 - Publication date: december, 2017 - ISSN No.: 2556-0107 - Any reproduction, total or partial of GEMAlumni Mag without permission is prohibited.

#GEMAlumni MAG |

3

#04 HIVER | WINTER 2017

Vivre ensemble La parité autour du monde Building bridges Parity around the world Marianna KALMYKOVAYANOVSKAYA GEM MBA 2004

Europe : l’importance culturelle D’origine russe, Marianna vit depuis 12 ans en Europe. « Toutes les femmes sont confrontées aux questions de parité mais la situation peut être différente selon le pays et le secteur d'activité. »

« Deux points me semblent fondamentaux au travail en matière de leadership féminin. Tout d'abord il faut observer la culture du pays et la place occupée par la femme dans la société. Les femmes qui font carrière sont-elles bien acceptées ?

Dans un deuxième temps, il faut prendre en compte la culture de l'entreprise. Les femmes occupentelles des postes de direction ? Les salariées ont-elles accès à des programmes de développement personnel ou des initiatives destinées à les valoriser au sein de l’entreprise, comme le mentoring ou le parrainage ? »

❱ Les modèles sont essentiels pour promouvoir la parité Comme le confirment les recherches menées à GEM (voir page 20), pouvoir se référer à des femmes qui ont réussi est extrêmement important pour surmonter l'inégalité de traitement entre les sexes. Marianna a participé très activement à des programmes de mentoring pour les femmes. Avec sa soeur, elle lance « Her Century ». Ce réseau met en relation des femmes expérimentées avec des plus jeunes pour les aider à développer leur carrière. « Après cette expérience, je voulais élargir les opportunités de mentoring en France. Le réseau GEM a répondu favorablement et nous collaborons maintenant à l'initiative WoMen@GEM (voir page 15) : des alumni expérimentées proposent du mentoring aux jeunes femmes fraîchement arrivées sur le marché du travail ». n

Europe: the importance of culture Originally from Russia, Marianna has spent the last 12 years living in Europe. “All women are faced with these issues in the workplace, although the situation may vary by country and sector.”

“I believe two factors are particularly important for female leadership in a professional environment. First, you have to consider a country’s culture and the role of women in society. Are women’s rights protected? Are successful women generally accepted by the society? Second, you have to consider a company’s culture.

Do women hold senior leadership positions? Are personal and professional development programs (e.g., mentoring or sponsorship) available for female employees?”

❱ Roles models essential to promote gender equity As confirmed by GEM research (see page 20), role models are extremely important to overcome gender inequality. Marianna has been actively involved in mentoring for professional women. She joined forces with her sister to launch Her Century. This network aims to connect experienced working women with younger women to support their career development. “Following this experience, I wanted to expand mentoring opportunities in France. After doing some research, the GEM network returned my call and we’re now collaborating on the WoMen@GEM initiative (see page 15), which relies on experienced members of our alumni community to provide mentoring for young professional women.” n

Soulimane BELHADJ GEM ESC 1994

Maroc : entre tradition et parité Une fois diplômé du programme Grande École, Soulimane a travaillé au Maroc dans différents secteurs d’activité : l’industrie automobile, la finance, la banque et l’immobilier.

En échangeant avec d’autres diplômés de GEM établis au Maroc, Soulimane constate que « le pays a beaucoup évolué en matière de parité. Quand j’ai débuté ma carrière, les femmes étaient pour la plupart reléguées à des postes opérationnels. Aujourd’hui, elles sont bien représentées aux différents niveaux de l’entreprise, des ateliers au top management. » En termes de recrutement, les jeunes diplômées ont souvent des profils plus intéressants que leurs homologues masculins comme l’illustre l’équipe de Soulimane : actuellement Directeur des Crédits au sein de Al Barid Bank, son

équipe compte 22 salariés dont seulement 7 hommes.

Alors que la parité a bien progressé, le Maroc reste un cas intéressant avec ses propres défis. « Traditionnellement, les mères jouent dans notre culture un rôle très important au sein de la famille. C’est un poids supplémentaire pour les femmes qui travaillent. Cependant, il existe aussi une plus grande flexibilité en termes d'horaires et de vacances pour les parents. » n

Au Maroc, la communauté des GEM Alumni, qui compte des femmes et des hommes à des niveaux de responsabilité variés, a été pionnière dans l’organisation de rencontres conviviales entre diplômés. Le groupe marocain travaille sur un format plus structuré.

Morocco: balancing tradition and parity After graduating from GEM ESC, Soulimane worked in Morocco for a variety of sectors such as automotive, finance, banking and real estate.

After speaking with other GEM alumni in the country, Soulimane shares: “Morocco has changed a lot in terms of gender parity.

When I started my career, women were mostly relegated to operational positions. Today, they are well represented at all levels of business from factory work to top management.” In terms of recruitment, young female graduates often have more interesting profiles than their male counterparts as illustrated by Soulimane’s team: he is currently Director of Credit at Al Barid Bank where he is in charge of 22

employees, of which only seven are men. While gender parity has greatly increased, Morocco remains an interesting case with its own challenges. “In our traditional culture, mothers play a very important role in family life. This places an additional burden on working women. However, I feel this also means there is a higher degree of flexibility in terms of schedules and vacation time for parenting.” n The Moroccan alumni community includes men and women in a variety of management positions. As one of the first communities to organize friendly alumni meet-ups, the community is now working to create a more formal framework.

Christophe MENDEZ GEM MS MTI 2006

Lei ROLLIN GEM MIB 2011

Chine : le travail l'emporte sur la parité En 2016, Lei crée Business FrancoChine, une structure qui accompagne les entreprises françaises souhaitant développer des relations d’affaires en Chine. Chinoise d’origine, Lei voyage régulièrement entre les deux pays et constate d’importantes différences culturelles. « La société chinoise met davantage l'accent sur la concurrence et le succès. La société française est plus individualiste alors que la société chinoise a un plus grand respect pour l'autorité et accepte l'incertitude avec plus de facilité ». ❱L ’importance du travail « En Chine, le travail est une valeur fondamentale. Pour un homme comme pour une femme, être en mesure de travailler et subvenir aux besoins de sa famille est essentiel. De fait, je connais beaucoup de femmes managers et entrepreneurs. Lors d’un voyage d’affaires

que je lui avais organisé, un client français a même été étonné par le nombre de femmes chefs d’entreprise qu'il a pu rencontrer ! » ❱ Le rôle des grands-parents Dans beaucoup de pays, l’arrivée des enfants impacte bien souvent la carrière des femmes. En Chine, la famille « élargie » occupe une place prépondérante : « les grands-parents font bien souvent office de nounous pour leurs petits-enfants. » Lei précise que cette vision des choses n'est pas forcément la même dans tout le pays. « Je viens d'une importante métropole en Chine et j’ai été élevée dans un milieu favorisé avec d’autres enfants bien éduqués. Si vous posez les mêmes questions à la campagne, vous obtiendrez probablement des réponses très différentes. » n

China: work trumps parity

In 2016, Lei launched Business Franco-Chine to support French companies that wish to develop projects in China. Originally from China, Lei travels regularly between France and her home country. "There are important cultural differences between France and China. Chinese society demonstrates greater emphasis on competition and success. French society is more individualistic while Chinese society has greater respect for authority and accepts uncertainty with more ease." ❱ The importance of work "It’s important to remember that in China, work is considered to be the most important activity. Whether you are male or female, being able to work and provide for the family

is an essential part of our life. As a result, I know many female managers and entrepreneurs. I’ve even had a French client travel to China and be surprised by the number of female leaders he met with!" ❱ The role of grandparents in gender parity In most countries, children have a strong impact on women and their careers. "In China, grandparents are the primary caretakers for children.”

Lei also notes that her perspective is only one of many. "I come from a major metropolis in China and was raised with other well-educated children. If you ask the same questions in the countryside, you’ll probably get very different answers." n

Mexique : la parité a encore du chemin à faire Franco-mexicain, Christophe a étudié et travaillé en France, puis en Suisse et aux Etats-Unis. Il y a quatre ans, il est retourné s’installer au Mexique pour développer le marché nord-américain de SagitaZ, l’entreprise qu’il a créée.

Pendant ces quatre années, il a dû s’adapter à de nombreuses différences culturelles au travail.

« En matière d’équilibre hommefemme, le Mexique est vraiment différent des autres pays dans lesquels j’ai pu travailler. Mon entreprise emploie cinq femmes et trois hommes et l’entreprise de mon père emploie également une majorité de femmes. Pourtant ce n’est pas la norme ici. En général, les femmes occupent des postes à faible niveau de responsabilité. Quoiqu’il en soit, les fonctions de top management et politiques sont encore fortement occupées par des hommes. »

De nombreuses décisions dans le monde professionnel impactent la parité homme-femme. « Il est fréquent que les femmes arrêtent de travailler pour s’occuper de la

maison. Je connais des hommes qui n'accepteront simplement pas que leurs femmes travaillent. Dans chaque cas, c'est une décision personnelle qui relève d’un choix de couple et je respecte cela.

Cependant, cela met en évidence une société moins ouverte aux femmes. » ❱S ensibiliser et impulser le changement « Malgré les différences culturelles, je n'ai eu aucun problème à trouver des femmes qualifiées ».

Et pour cause, de nombreuses femmes mexicaines font des études supérieures et sont en mesure d’occuper des postes à responsabilité en entreprise. « L'important est de sensibiliser et de changer les perceptions. De plus en plus d'initiatives centrées sur les femmes dans les entreprises et les femmes entrepreneurs sont déployées. J’ai l’impression que le pays commence à évoluer petit à petit sur la question de la parité. » n

Mexico: gender parity still lagging Christophe is of Franco-Mexican descent and moved back to Mexico four years ago to develop North American markets for his company, SagitaZ. Having completed his post-secondary studies in France, he worked in France, Switzerland and the U.S. before moving back home. Over the past four years, Christophe has discovered and adapted to many cultural differences in the workplace.

“In terms of gender parity, Mexico is really quite different. My company employs five women and three men and my father's company also employs a majority of women.

But that's not the norm. Generally speaking, there are many women in entry-level positions. However, top positions in management and politics still heavily favor men.”

There are many decisions in the workplace that also impact gender parity. “It's common for women

to stop working in order to focus on home-life. I know men who will simply not allow their wives to work. In each case, it's a personal decision that each couple has a right to make and I respect that.

However, it highlights a culture that is less open to women in the workplace.” ❱ Raising awareness and initiating change “Despite the cultural differences, I've had no trouble finding qualified women.” Mexico definitely has its share of educated women who are qualified to work in numerous businesses. “The important thing is raising awareness and changing perceptions. I've noticed there are more and more initiatives geared towards women in business and female entrepreneurs. As a result, I think the country is in the process of evolving in terms of gender parity.” n

#GEMAlumni MAG |

5

#04 HIVER | WINTER 2017

Regards croisés Politique de parité, les pièges à éviter « Nous devons penser la diversité différemment »

A

près plus de 25 ans dans le pilotage de changements et de direction des ressources humaines, Emmanuel se prépare à devenir coach et consultant. L’été dernier, il s’est installé à Toronto, au Canada, pour observer les pratiques innovantes en matière de RH dans d’autres organisations. Il mène une étude auprès de 30 organisations canadiennes, ou installées au Canada, de tailles différentes dans la perspective d’en faire bénéficier les entreprises françaises. Il nous livre son regard sur les politiques de diversité.

Pourquoi avoir choisi le Canada comme terrain d’étude ?

« Parce que c’est un pays jeune qui bouge énormément et qui, en matière de gestion de l’humain dans l’entreprise, a une longueur d’avance.

La culture canadienne est un subtil mélange de culture anglo-saxonne et latine. Le business est omniprésent, la dimension humaine aussi. Cela permet de faire émerger des concepts innovants comme le co-développement par exemple, une pratique basée sur l’échange, l’entraide et l’intelligence collective au profit de l’organisation. »

Le Canada est-il un pays référent en matière de diversité ?

« Oui. Par exemple, 51% des habitants de Toronto ne sont pas nés canadiens. Ici il n’y a pas besoin de promouvoir la diversité culturelle, elle est ancrée en eux. Lors d’un entretien, un directeur de la filiale canadienne d’une grande entreprise française du CAC 40 m’a raconté qu’on lui avait demandé de relayer une campagne faisant la promotion de la diversité dans l’entreprise. Il ne l’a pas fait car cela aurait été tout simplement contre-productif. Personne n’aurait compris cette campagne car au Canada c’est naturel. Ici on ne met pas l’âge sur son CV, ni l’année de ses diplômes mais ses engagements envers la communauté. Ce qui les préoccupe plus en ce moment c’est la « diversité de pensée ». »

A quoi cela correspond-il pour l’entreprise ?

« La diversité de pensée consiste à dépasser les signes extérieurs, couleur de peau ou langue, pour s’intéresser à la personne elle-même. En résumé : est-ce que je peux, dans l’entreprise,

Emmanuel LAVERGNE GEM ESC 1988 Coach & consultant exprimer un point de vue différent ? Pour cela, il faut que le management soit prêt à prendre des risques. Il doit être prêt à choisir des personnes qui ne viennent pas de son milieu. Par exemple recruter un profil qui ne soit pas issu du monde de la banque et reconnaître qu’il peut quand même être un bon banquier. Cela suppose du courage et va beaucoup plus loin que de vouloir recruter absolument des femmes ou des personnes de cultures ou d’âges différents par exemple. Ecouter aussi celle ou celui qui n’est pas d’accord...

Pas toujours facile pour un manager. Mais c’est indispensable pour innover, car l’objectif est bien l’innovation au profit de l’organisation. »

Comment peut-on faire bouger les lignes en France ?

« Personnellement, je crois qu’il faut dépasser les logiques de quotas pour aller vers plus d’authenticité et de conviction. La Direction qui s’empare de ce sujet et donne l’impulsion amène à une réflexion globale sur des questions fondamentales comme « d’où on part ? » « où on va ? ».

Cela peut se faire au sein de focus groups par exemple, sinon la diversité est perçue comme un but en soi. Certaines actions, comme par exemple augmenter la part des femmes dans les recrutements, seront alors portées par le service dédié.

Les partenaires sociaux peuvent être des alliés précieux avec les accords d’entreprise. En résumé tout le monde doit être partie prenante pour avancer dans la même direction : le COMEX, les partenaires sociaux, les managers. C’est un travail de longue haleine mais qui ne portera ses fruits que si toute l’entreprise y croit et s’implique.

La fonction RH, comme sur tous les sujets de culture d’entreprise, a un rôle majeur à jouer. » n

Béatrice LE FOUEST GEM ESC 1992 DRH, Amplifon

« L’impulsion doit venir d’en haut »

L

orsque Olivier ROUSSAT, DG de Bouygues Telecom, la nomme au poste de Directrice Diversité et Égalité des Chances en 2011, Béatrice n’imaginait pas que la parité ou la diversité pouvait être un problème. Ses précédentes expériences en tant que DRH chez M6, France 24 ou TF1 n’avaient pas fait émerger la question de manière flagrante. Pourtant, lorsqu’elle arrive chez Bouygues Telecom il n’y a pas de femme au comité de Direction et elles sont sous représentées dans les différentes strates du management. La lecture d’études réalisées par McKinsey sur la question finit de l’éclairer. L’équilibre homme-femme dans l’entreprise n’est pas une évidence. Elle nous livre ici les principaux écueils à éviter dans la mise en place d’une politique de parité et quelques-unes des actions mises en place dans le cadre du Programme « Femmes et Management » déployé au sein de Bouygues Telecom.

ECUEIL N°1 : Partir seul(e) bille en tête

« La volonté doit exister au plus haut niveau.

Le PDG doit faire bouger les choses sinon on ne peut pas y arriver. Si on attend juste que les mœurs évoluent, ça ne marchera pas. »

‣L a réponse du Programme « Femmes et Management » : Martin Bouygues a pris conscience que l’entreprise évoluait dans un univers très masculin et a clairement affirmé lors de mon recrutement vouloir faire bouger les choses. Un responsable diversité a été nommé dans chaque filiale du Groupe Bouygues avec la liberté pour chacun de mettre en place les actions qu’il/elle souhaitait.

ECUEIL N°2 : V ouloir faire vite et à marche forcée

« Le sujet de la parité n’est pas un sujet facile car il n’est pas naturel pour tout le monde. Il est nécessaire de pouvoir embarquer les hommes dans ce type de démarche car sans eux ça ne peut pas marcher. On ne doit pas leur donner l’impression que l’on veut prendre leur place. Il faut être patient, volontaire et rester vigilant pour ne pas braquer tout le monde dans l’entreprise. » ‣L a réponse du Programme « F&M » : nous avons sensibilisé les 1200 managers de l’entreprise en leur présentant le pourcentage de femmes aux postes à responsabilité. C’était flagrant et cela a été un déclencheur chez beaucoup d’hommes qui se sont, après cela, intéressés à la démarche.

ECUEIL N°3 : O ublier de relier l’égalité à la performance

« Une entreprise n’est pas une œuvre sociale. En parlant égalité on doit continuer à parler business et résultats. Quand on avance comme argument qu’un client sur deux est une femme et que la mixité aide à varier les points de vue, on est plus facilement entendu(e). » ‣L a réponse du Programme « F&M » : lier la mixité dans l’entreprise à celle des clients et convaincre que pour leur parler de manière juste il faut leur ressembler.

ECUEIL N°4 : S e laisser piéger par les valeurs limitantes

« Beaucoup de postes à responsabilité avec déplacements ou besoin de mobilité ne sont pas proposés aux femmes parce qu’on pense, a priori, qu’elles ne pourront pas les assumer. A l’inverse, alors qu’un homme osera candidater à un poste pour lequel il a 80% des compétences requises, les femmes n’oseront pas y aller si elles n’estiment pas répondre au profil à 150%. » ‣L a réponse du Programme « F&M » : nous avons travaillé sur les process RH pour forcer les managers à changer leurs critères de recrutement et casser le principe du « clonage » des profils : même école, même type de parcours, etc. avec un principe de bonus pour les managers qui jouent le jeu. Nous avons également créé un réseau féminin au sein de l’entreprise avec ateliers sur la confiance en soi, le leadership au féminin, un programme de mentoring, etc. Ça a reboosté pas mal de femmes au sein de l’entreprise. Nous nous sommes également emparés de la question des salaires

en consacrant une enveloppe pour rééquilibrer l’égalité salariale et sur l’accès aux formations.

ECUEIL N°5 : M ettre une femme pour mettre une femme

« Ce n’est pas la peine de vouloir mettre une femme à un poste où l’on sait qu’elle n’a pas le profil car cela la met en difficulté et l’entreprise avec. Mais en revanche, il faut tout mettre en œuvre pour chercher les bons profils, y compris chez des femmes. Ce n’est pas imaginable qu’il n’y ait que des candidatures masculines pour certains postes. Parfois, il faut faire la démarche d’aller chercher les compétences féminines. » ‣L a réponse du Programme « F&M » : lors des « talents revue » (revue de carrière réalisée une fois par an), les managers doivent systématiquement commencer par les femmes. Nous avons réalisé un mapping des potentiels de l’entreprise et passé en revue tous les hauts potentiels pour leur proposer des postes adaptés. Nous avons également supprimé la limite d’âge de 35 ans qui existait sur ce type de postes, car à cet âge la maternité peut éliminer certaines femmes. n

UN CONSEIL POUR LES JEUNES DIPLÔMÉ(E)S ?

Aux jeunes hommes, je dirais : osez prendre vos congés paternité et revendiquer votre droit à être un père !

Aux jeunes femmes : restez vigilantes !

Osez demander, revendiquer l’égalité salariale et l’accès aux postes à responsabilité.

english version next page >>

#GEMAlumni MAG |

7

#04 HIVER | WINTER 2017

Perspec tives

Gender Policy, the pitfalls to avoid “ We need to think about diversity differently”

W

ith more than 25 years’ experience implementing changes and leading human resource departments, Emmanuel is preparing to become a coach and consultant.

Last summer, he moved to Toronto, Canada in order to observe innovative practices in terms of HR. To provide French companies with better advice, he carried out a study of 30 Canadian (or Canadian-based) organizations of different sizes. He shares with us his vision of company policies for diversity.

Why did you choose to carry out a study in Canada?

“Canada is a young country that is constantly evolving and is a step ahead of the game in terms of HR. Canadian culture is a subtle mix of Anglo-Saxon and Latin culture. Business is omnipresent, but so is the human factor. This creates a fertile ground for innovative concepts such as co-development, which is a business practice that builds on exchanges, mutual support and group intelligence to better an organization.”

Does Canada stand out in terms of diversity?

“Yes. For example, 51% of Toronto’s population was not born in Canada. Here, you don’t have to promote cultural diversity. It’s part of their DNA. During a recent interview, I spoke with the director of a Canadian subsidiary for a major French company. He explained that the parent corporation asked him to implement their diversity campaign. But he ended up not launching this campaign in Canada as it would have been counterproductive. Nobody in the Canadian subsidiary would have understood the campaign because such diversity is already a natural part of the culture. Here, you don’t list your age or graduation year on your résumé. However, you do list your involvement in the community. Right now, Canadians are most concerned about cultivating ‘diversity of thought”.”

What does this translate to for companies?

“Diversity of thought means going beyond external factors such as language and skin color.

Emmanuel LAVERGNE GEM ESC 1988 Coach & consultant Instead, you take an interest in the person. In a company, this can be summarized by the question: Can I express a different point of view?

For employees to do so, management has to accept risks. They have to work with people who come from different backgrounds. For example, this might mean recruiting someone whose background is not in banking, but recognizing that this person could still be a great banker. This requires courage and goes well beyond simply recruiting women, people from other cultures or from different age brackets.

Learning how to listen to those who disagree with you is not an easy task for managers. But it’s essential for innovation to be successful and benefit the organization.”

What evolutions could we implement in France?

“Personally, I think it’s important for us to move beyond quotas and instead aim for authenticity and commitment. Top management has to integrate this issue and lead the discussion on fundamental questions such as “where do we come from?” and “where are we going?”.

This can also be implemented through focus groups, which would help demonstrate that diversity is not the only goal. Actions such as increasing the number of women in recruitment can be adopted by specific services. Social partners and unions can be important allies for businesses to implement change. The collaboration of top management, social partners and managers is key. It’s a lot of work, which includes a major role for the HR team. But if everyone believes in it and invests in this change, it will be beneficial for all stakeholders.” n

Béatrice LE FOUEST HR Director, Amplifon

“ The driving force has to come from the top”

I

n 2011, Béatrice was named head of diversity and equal opportunity by Olivier Roussat, CEO of Bouygues Telecom.

When she accepted the position, she didn’t expect diversity to pose such a challenge. Her previous experiences as human resource director for M6, France 24 and TF1 never highlighted diversity as a major problem. However, the situation was quite different at Bouygues Telecom, where the executive committee counted zero women, and overall, women were underrepresented at all levels of management. Studies carried out by McKinsey helped shed light on the situation. Gender balance does not come naturally to corporations. Following her experience setting up a policy for gender parity at Bouygues Telecom, Béatrice shares with us some tips to successfully foster gender parity. She also provides us with examples of the solutions implemented by the Bouygues Telecom Women and Management program.

TIP N°1: Don’t go it alone

“The driving force has to come from the top.

The CEO has to be willing to implement change or it won’t happen. If you just wait for things to change on their own, they don’t.” ‣T he Women and Management solution: Martin Bouygues realized that the company was very male-oriented and during my recruitment process he clearly expressed a desire to change this situation. A diversity manager was chosen for each subsidiary of the Bouygues group and they were given free reign to launch new initiatives.

TIP N°2: D on’t go too fast and force changes

“Parity can be a difficult subject because it’s not natural for everyone. You have to engage and motivate men to participate in this change. Without them, it won’t work. They have to understand that the goal isn’t to replace them. Getting everyone onboard requires patience, motivation and developing awareness.” ‣T he Women and Management solution: We raised awareness among our 1,200 managers by presenting them with the percentage of women in management positions. The numbers spoke for themselves and encouraged many male managers to invest energy in the change.

TIP N°3: D on’t forget to link equality and performance

“A company isn’t a social activity. When you speak about equality you also have to speak about business and results. When you explain that 50% of our customers are women and that gender parity helps create a variety of perspectives, it’s much easier for people to understand.” ‣T he Women and Management solution: We linked diversity in the company to the diversity of customers and explained that communicating efficiently with customers also means emulating them.

TIP N°4: D on’t make a habit of always hiring clones

“Many management positions require mobility.

As a result, women are often not offered these jobs because many people think they’re not willing to travel. But you have to realize that whereas a man will apply for a position even if he’s only an 80% match for the profile, women tend to only apply for a position if they’re a 150% match.” ‣T he Women and Management solution: We worked on our HR processes in order to force managers to change their recruitment criteria. The goal was to avoid cloning profiles by recruiting people with the same educational and professional backgrounds. We added bonuses to motivate manager participation.

We also created a women’s network within the company to offer workshops on self-esteem, female leadership, mentoring, etc. This helped boost many women in the company.

We worked on the issue of salaries by dedicating a budget towards reducing pay gaps and facilitating access to training.

TIP N°5: D on’t hire a woman simply to hire a woman

“It doesn’t help the woman or the company if you hire someone who simply isn’t qualified for the job. What’s important is to dedicate enough resources to finding the right profile, which includes women. No job can only be filled by male applicants! Sometimes, you have to make an effort to find women with the right skills.” ‣ The Women and Management solution: During the annual career reviews, managers now have to start by reviewing women. We created a mapping of high potential employees in order to offer them positions that matched their abilities. We also removed the age limit (35 years old) for these types of jobs as we realized maternity leaves could de facto eliminate female candidates. n

ADVICE FOR YOUNGER ALUMNI? To young men, I would say: Dare to take your parental leave and voice your right to be a father!

To young women, I would say: Always pay attention! You have to dare to ask for and voice your rights to equal pay and equal opportunity.

#GEMAlumni MAG |

9

#04 HIVER | WINTER 2017

* *COVER STORY

ÉQUITÉ ET PERFORMANCE Les études « Women Matter » menées depuis près de dix ans par le cabinet McKinsey montrent une corrélation entre la mixité au sein des instances dirigeantes des entreprises et une meilleure performance. De nombreuses entreprises, européennes comme mondiales, ont fait de ce sujet l’une de leurs priorités et ont mis en place de nombreuses mesures destinées à accroître la proportion de femmes à chaque niveau de l’organisation, notamment au sein de leurs équipes dirigeantes. Sans prétendre être exhaustif sur un sujet aussi complexe et sensible, nous avons voulu voir comment était vécue cette question au sein de l’entreprise à travers les témoignages de diplômé(e)s.

GENDER BALANCE AND PERFORMANCE Over the past ten years, studies carried out by the McKinsey consulting firm have demonstrated that there is a correlation between diversity in management and company performance. Many companies in Europe and worldwide have made diversity a top priority by implementing numerous initiatives to increase the number of women at each level of the organization, and in particular, in management positions. While we cannot hope to expound upon such a vast and delicate subject, in this latest GEM Alumni Mag, we choose to explore this issue through the eyes of our alumni.

Eclairage Insights En matière d’équilibre homme-femme, Mark fait partie de ces hommes qui savent de quoi ils parlent. Lorsque sa femme décide de venir travailler en France, il n’hésite pas à prendre un congé de deux ans pour s’occuper des enfants. Le « pédibus » pour emmener les enfants à l’école ou aux activités, il connait ! Pour Mark, « avoir le droit d’être un père » est un droit qu’il aimerait que tous les hommes osent revendiquer au sein de l’entreprise. Une question à laquelle il reste attaché depuis qu’il a rejoint GEM en tant qu’enseignant-chercheur puis désormais doyen.

Beaucoup d’entreprises signent des accords ou des chartes pour promouvoir l’équilibre homme-femme.

Pourquoi ?

Mark Smith, Doyen du corps professoral à Grenoble Ecole de Management Dean of Faculty at Grenoble Ecole de Management

Malheureusement si on attend que cela se fasse naturellement, cela risque d’être encore long. Beaucoup d’éléments vont à l’encontre de cette égalité : le choix des filières et des métiers, la socialisation des rôles à la maison, les réseaux professionnels historiquement très masculins, certaines règles instaurées par les employeurs, etc. Ce n’est qu’en forçant un peu les choses que l’évolution peut se faire.

Pourquoi les entreprises ontelles intérêt à promouvoir cet équilibre ?

même au 21ème siècle ! Mais également pour des raisons sociétales, économiques et organisationnelles : les femmes et les hommes apportent des contributions diverses à l’entreprise, les deux profils enrichissent. En cela, elles ont tout intérêt à aller chercher les talents partout où ils sont. C’est une erreur pour elles que de se limiter à un seul profil car elles se privent d’une richesse qui leur serait bénéfique.

Les femmes ont-elles tendance à s’autolimiter ?

Si on regarde les écoles de management, la mixité des étudiants y est plutôt respectée.

Pourtant à la sortie de l’Ecole, les femmes ont tendance à s’orienter vers des métiers ou des fonctions plus vite plafonnés : les possibilités de progresser sont moins importantes dans les ressources humaines que dans la finance par exemple. Mais pour beaucoup, tout se joue au moment où les enfants naissent. C’est là qu’il faut que le couple s’autorégule et que l’entreprise soit un soutien : le congé parental ou le temps partiel est un droit tout aussi masculin que féminin. Il faut que les hommes osent le demander. Il faut aussi que les femmes acceptent de ne pas vouloir tout gérer à la maison. Et l’entreprise laisse une place à ce type de d’initiative. Le modèle d’organisation des ménages peut constituer un catalyseur du changement des normes sociales dans ce domaine.

Les entreprises doivent faire un effort pour des raisons éthiques d’abord : nous sommes quand

Les hommes doivent revendiquer leur droit d’être père

Men have to claim their rights as fathers

In terms of gender parity, Mark is a man who knows what he’s talking about. When his wife decided to move to France for work, he was happy to take two years off and care for their children. He knows all about bringing the kids to school or chaperoning extracurricular activities.

For Mark, the right to be a father is something he wishes all men could take advantage of in their companies. It’s a question that has remained dear to him even as he joined GEM as a professor, researcher, and later, dean of faculty.

Many companies have made commitments and created policies to promote gender parity. Why? Unfortunately, if you wait for it to happen on it’s own, it could be a very long wait. Many factors still negatively impact gender parity: choices in terms of studies and careers, social pressures concerning gender roles at home, traditionally male-dominated professional networks, rules set up by employers, etc. We have to push a little bit if we want to move forward.

there are also social, economic and organizational motivations. Companies have every reason to find talent wherever it may lie. It’s a real mistake for them to limit themselves to a single male profile as they’re really losing out on a wealth of talent.

Do women tend to self-limit?

If you look at business schools, parity is pretty well established. However, upon graduation, women tend to choose jobs or careers that hit glass ceilings. For example, the opportunities for advancement in HR are lower than in Finance. But the real factor is childbirth. When a couple has a child, that’s the crucial moment when they have to find a balance and be supported by the company. Parental leave and part-time contracts have to be equally available to men and women. Men have to dare to ask for their parental rights. Women have to accept that they’re not the only ones who will manage things at home. Companies have to take into account these initiatives. The way households organize themselves can be a real catalyst to change social norms.

Why is it interesting for companies to promote parity?

First of all, companies should do it for ethical reasons. I mean we’re in the 21st century! But

#GEMAlumni MAG |

11

#04 HIVER | WINTER 2017

L'équilibre homme-femme : une question de culture ?

Points de vue de diplômé.e.s Gender balance: a question of culture?

alumni points of view Femme et manager

Delphine HANTON GEM ESC 1999

Woman & manager

Directrice Générale adjointe de THUASNE Deputy General Manager of THUASNE

On doit faire ses preuves tout au long de la vie Throughout life, we strive to prove ourselves

Lorsqu’elle sort de l’Ecole, Delphine choisit de faire ses preuves à l’extérieur de l’entreprise familiale afin d’apporter la légitimité qu’elle juge nécessaire à l’exercice de ses fonctions. Après six ans en cabinet d’audit, elle intègre le Groupe Thuasne dirigé depuis plusieurs années par sa mère, Elizabeth Ducottet, qui représente la cinquième génération d’entrepreneurs. « Etant jeune, j’appréhendais souvent l’entreprise au travers des absences de ma mère. Mon mandat d’administrateur m’a permis

Chaire FERE

d’apprécier la diversité et la richesse des projets qui y sont menés. » Delphine occupe tout d’abord le poste de Directeur Administratif et Financier pour prendre plus récemment la direction générale adjointe.

Mère de deux enfants, Delphine est très attachée à sa vie de famille. « Mon équilibre passe par ma présence auprès d’eux. Mon équipe sait que je tiens à cet espace qui leur est dédié. Pourtant, ce n’est pas toujours bien perçu. J’ai parfois droit à des réflexions étonnantes de personnes extérieures à l’entreprise qui ne comprennent pas qu’on puisse adapter son agenda à ses contraintes personnelles.

Il faut souvent se justifier. Ce n’est jamais acquis.»

Cet équilibre, Delphine est attentive à le favoriser au sein de toute l’entreprise : les réunions sont positionnées après 8h30 ou avant 18h, les temps partiels sont favorisés et la parité est respectée au sein du comité exécutif. Le fait que deux femmes soient à la direction de l’entreprise n’y est sans doute pas étranger. « Mon grand-père a été victime d’un AVC mais il avait désigné sa fille, Elizabeth, pour lui succéder. Pourtant, quand ma mère a pris son poste, elle a dû s’affirmer en tant que femme dirigeante. Il faut dire qu’elle n’était pas du milieu : elle était orthophoniste... quelle idée aussi.» n Upon graduating, Delphine decided to earn her way outside of the family business. She believed this would provide her with the necessary legitimacy to manage her current responsibilities. After six years at an auditing company, she joined the Thuasne Group.

Les femmes sont les premières à expérimenter les nouvelles formes de travail : travail à distance, indépendance, cumul emploi salarié et freelance... Quels impacts ces nouvelles formes de travail ont sur la protection et l’assurance des femmes ? Quels sont les freins et les leviers à l’entrepreneuriat féminin ? Quel rôle jouent les nouveaux acteurs dans ces mutations?

Autant de questions auxquelles la chaire Femmes et Renouveau Economique (FERE), portée par Séverine Le Loarne, enseignante chercheuse à GEM, ambitionne de répondre tout en contribuant à améliorer la place de la femme dans l’économie.

The company has been led for years by her mother, Elizabeth Ducottet, who represents the family’s fifth generation of entrepreneurs.

“When I was young, I saw the business through the lens of my mother’s absences. But my role as administrator has enabled me to appreciate the diversity and wealth of projects that are implemented.” Delphine first joined the company as administrative and financial director. She recently became deputy general manager.

As a mother of two, Delphine is very fond of family life. “My family time is an essential part of my life. My team knows that this personal space is important to me. However, it’s not always well perceived by people outside the company.

Sometimes people don’t understand why I might adjust my agenda to match my personal needs.

You often have to justify your choices, it’s never easy.” As a result, Delphine tries to ensure that work-family balance is encouraged throughout the company. Meetings are organized after 8:30 a.m. and before 6:00 p.m. Part-time contracts are encouraged and gender parity is an important factor for the executive committee.

The fact the company is led by two women probably has something to do with this situation.

“My grandfather suffered a stroke and chose his daughter, Elizabeth, to take over. Yet my mother still had to prove herself as a female leader. Of course, it should be noted that her background had nothing to do with the business: she was a speech therapist!” n

Women are the first ones to experiment new methods of work such as working from home, freelancing or combining a contract job and freelance work. What effect will these new types of work have in terms of job protection and insurance for women? What are the obstacles and incentives for female entrepreneurship? What roles are new actors playing in this evolution? These questions and many more are at the heart of the Women and Economic Renewal Chair (FERE), which is led by Séverine Le Loarne, a researcher and professor at GEM. The chair aims to answer such questions in order to improve the role of women in the economy.

http://renouveau-economique-entrepreneuriat-feminin.fr/

Femme et industrie

Aliette DE VARENNE-BOISSEAU GEM ESC 1995

Woman in industry

Directrice adjointe des achats chez ARVAL (filiale de BNP Paribas) Deputy Director of Purchasing at ARVAL (subsidiary of BNP Paribas)

Etre une femme dans l’industrie automobile n’a pas toujours été un atout Being a woman in the automobile industry hasn’t always been an advantage

Au cours de ses 20 ans de carrière, pas mal d’obstacles se sont mis sur le chemin d’Aliette. Elle estime faire partie de la génération de femmes actives qui ont encore « essuyé les plâtres » en entreprise… En ayant travaillé pour L’Oréal et maintenant pour le Groupe BNP Paribas, Aliette reconnait que le phénomène a été plus marqué chez Renault, « où la mixité est faible, les femmes peu nombreuses et les managers masculins assez âgés ! » Quand elle fait le point sur ses dix-sept années passées chez le constructeur automobile, Aliette constate qu’elle peut cocher pas mal de cases dans la catégorie « préjugés » : écart de salaire conséquent dès l’embauche se révélant être irrattrapable, frein à la mobilité internationale, pas d’augmentation salariale lors de congé maternité, écart de prime annuelle non justifié par rapport à certains collègues, remarques déplacées, etc. « Pourtant, avec du recul, tout cela m’a renforcée et ouvert les yeux même si cela a sans doute contribué à renforcer un caractère un peu ‘dur‘».

Elle reconnait que cela l’a guidé dans ses choix de mobilité interne chez Renault : « j’ai privilégié les missions avec des responsables plus

ouverts et en qui j’avais confiance, et il m’est arrivé de mettre fin à des missions plus vite que prévu à cause de responsables « rétrogrades »…

Si vous avez tissé un bon réseau de relations et que vous êtes reconnue pour vos résultats, ce qui était mon cas, cette flexibilité est malgré tout possible. J’ai également été soulagée de voir que je n’étais pas un cas isolé. Cela m’a aidé à prendre le recul nécessaire. Au final j’ai énormément appris et rencontré de très belles personnes pour lesquelles j’ai beaucoup d’admiration ! » Son équilibre, Aliette le trouve également dans une vie de famille bien remplie. « Pendant plusieurs années, j’ai trouvé la satisfaction et l’épanouissement que je recherchais sans sacrifice. Jusqu’au jour où les enfants grandissent, que les collègues masculins prennent des postes à responsabilité auxquels j’aurais pu prétendre … bref j’ai réalisé que je tournais en rond et qu’il était grand temps, avant toute frustration pour le coup, de mettre en pratique mon expérience ailleurs ! » C’est ce qu’elle fait alors très vite en partant travailler « avec beaucoup de fierté » chez un de ses clients, Arval, filiale de BNP Paribas, où ces soucis d’équité homme-femme semblent appartenir au passé !

Le conseil d’Aliette Restez toujours en veille sur ce sujet sensible, osez dire les choses, gardez confiance en vous et misez sur votre réseau... car arriver à un équilibre de vies pro-privé, c’est magique et faisable ! » n

Over the past 20 years, Aliette has faced numerous obstacles. She sees herself as part of a generation of working women who had to open doors in companies.

Having worked for L’Oréal, Renault, and now the BNP Paribas Group, she notes that obstacles were more common at Renault. “Parity was relatively lacking with few women and many male managers that belonged to older generations!”

When she thinks back on her 17 years working for the car manufacturer, Aliette reminiscences on the fact she had to deal with quite a number of stereotypes: significant pay gaps that were impossible to overcome, limitations on international mobility, no raises during maternity leave, bonuses that were lower than male colleagues for no apparent reason, inappropriate comments, etc. “When I take a step back and look at all of this, I know it strengthened me. However, it also gave me a bit of a ‘tough’ attitude.”

She explains how she navigated career advancement at Renault: “I prioritized missions with managers who were open-minded and with whom I had developed trust. Sometimes I ended a mission earlier than expected because of an ‘old-fashioned’ manager… Thankfully, if you’ve built up a good network and are recognized for your results, you have a bit of flexibility. I was also relieved to discover that I wasn’t the only one facing such obstacles. That really helped me take a step back and breathe.

In the end, I learned a lot and met wonderful people I admire! ” Aliette also found balance thanks to her family life. “For several years, I was really satisfied and flourishing without the impression I was sacrificing my career. However, one day your kids grow up and your male colleagues take promotions you could have applied for. At that point, I realized I was running around in circles and it was time for me to move on! ” A change that happened quickly as she was proud to go work for a client, Arval, which is a subsidiary of BNP Paribas. And her new employer appears to provide a work environment that no longer includes discrimination against women!

Aliette’s advice Always stay alert on this issue.

Dare to voice your opinion, keep up your self-esteem and count on your network. Finding work-family balance is a magical and possible achievement!” n

#GEMAlumni MAG |

13

#04 HIVER | WINTER 2017

GEM Alumni au Féminin

in Rhône-Alpes

Rejoignez cette communauté pour profiter des retours d’expériences de membres du Groupe, participer à des conférences thématiques voire témoigner vous-même…

“Au-delà de l’entraide féminine possible et des échanges, ce type de réseau permet de donner de soi, d'apprendre des autres, de prendre des initiatives ou parfois des responsabilités que l'on n'a pas encore exercé dans le cadre professionnel et de faire ses preuves en quelque sorte. Pour une femme, c'est aussi prendre conscience de sa valeur, prendre confiance, élargir son cercle d'influence, oser... autant de qualités indispensables pour occuper des fonctions-clés en entreprise ! »

Join this community and learn from the past experiences of other alumni. Attend conferences and why not share your own experience...

“In addition to providing a pathway for women to support each other, these networks allow us to give back, learn about others and launch initiatives. It can also be a chance to prove yourself before taking on new responsibilities in your career. For women, it’s an opportunity to become aware of our unique value, develop our confidence, expand our network and learn to dare. All of these factors are essential if we want to take on important jobs in business!”

http://alumni.grenoble-em.com/gem-alumni-lyon

http://en.alumni.grenoble-em.com/gem-alumni-lyon

Anne Chatelain (GEM ESC 1994), Créatrice et animatrice de la communauté.

Anne Chatelain (GEM ESC 1994), creator and leader of the community.

Maëlle GALIÈGUE GEM ESC 2006 Commercial Operations Team Manager chez General Electric Renewable Energy - Hydro (ex-Alstom Hydro) Commercial Operations Team Manager at General Electric Renewable Energy - Hydro (ex-Alstom Hydro)

Changer de culture : les entreprises industrielles ont tout à y gagner Changing cultures: a win-win situation for industrial companies

Lorsqu’elle entre dans la filiale « hydroélectrique» d’Alstom, Maëlle se retrouve dans une équipe relativement mixte. Une exception dans une entreprise composée majoritairement d’hommes ingénieurs ou techniciens. Elle sent très vite qu’il va lui falloir « faire ses preuves et deux fois plus qu’un homme pour être reconnue. Mêmes les femmes ingénieurs ont parfois du mal à faire accepter leurs décisions si celles-ci ne sont pas visées par un homme. La confiance est loin d’être automatique », raconte-elle. Depuis deux ans, l’entreprise a été rachetée par General Electric.

Changement de décor et de culture. GE manifeste une vraie volonté de promouvoir les femmes au sein de l’entreprise et déploie dans toutes ses filiales un programme baptisé Women’s Network. « C’est une société dans la société avec différentes branches pour promouvoir les femmes comme « Women in Technology » ou « Commercial Women».

Chaque filiale de l’entreprise a une équipe de bénévoles dédiée à ce programme. Les actions sont déployées autour de quatre axes : Develop (développer sa carrière), Inspire (s’inspirer des belles carrières), Outreach (se mettre en lien avec des réseaux extérieurs), Attract (attirer les femmes). Cela a permis de créer une vraie dynamique au sein de l’entreprise, en tout cas entre les femmes, et une certaine prise de conscience de la part des hommes. Mais il reste du chemin à faire. Encore aujourd’hui, peu de femmes ont un poste de manager dans l’entreprise. » Dans le cadre du programme Women’s Network, Maëlle a pu participer à des conférences sur le leadership au féminin, la diversité, « comment se créer un réseau » ou « comment oser se valoriser en cinq minutes ». Des rencontres avec des femmes qui ont réussi tout en gardant un équilibre avec leur vie de famille et des programmes de mentoring sont également proposés pour encourager les femmes à développer leur carrière, à oser. Enfin, des « GE girls » arpentent collèges, lycées, Grandes Ecoles d’ingénieurs et de commerce pour valoriser les métiers techniques.

A la tête d’une équipe de huit personnes, avec trois enfants en bas âge, Maëlle prouve, par son mode de management, que l’on arrive toujours à s’organiser. « J’essaie de respecter les contraintes et les besoins de chacun. Cela crée une bonne dynamique dans l’équipe et chacun y trouve son équilibre. Mais je vois que cela n’est pas encore le cas dans toutes les équipes malheureusement. » n When Maëlle joined Alstom’s hydroelectric subsidiary, she discovered a team that was rather well balanced in terms of gender parity.

This was a rather exceptional case in a company that was mostly made up of male engineers and technicians. She quickly understood that she would have to work twice as hard as a man to prove herself and gain recognition. “Even

Culture d'entreprise Company culture

female engineers sometimes face trouble having their decisions accepted if they’re not guided by a man. Trust is far from automatic.”

Two years ago, the company was purchased

by General Electric which led to a change in environment and culture. GE has voiced a real commitment to promote women within the company and it has deployed a Women’s Network across all of its subsidiaries.

“It’s a company within the company. There are various branches to promote women such as ‘Women in Technology’ or ‘Commercial Women’. Each subsidiary has a team of volunteers dedicated to this program. Actions are implemented according to four themes: develop, inspire, outreach and attract. This has created a real dynamic for women in the company and men have expanded their awareness of this issue. But, there’s still work to be done. Few women hold managerial positions at the company.”

As part of the Women’s Network, Maëlle has participated in conferences on female leadership, diversity, creating a network or perfecting your elevator pitch. Women are also given the opportunity to meet with female colleagues who have managed to balance family and work life. There are mentoring programs to help develop careers. Finally, GE Girls travel to middle schools, high schools, business schools and engineering schools to promote technical jobs.

As the manager of a team of eight people, Maëlle also has three young children. She wants to show others that it’s always possible to find a solution. “I try to respect the constraints and needs of each person. This creates a good team spirit and each member finds a balance.

But this is unfortunately not the case for all teams." n

Expatriation et couple

Alix et François GUILLON GEM ESC 1993

Moving abroad as a couple

Alix est DAF chez Dentressangle Initiatives François est consultant en stratégie pour le cabinet Tharanis Alix is CFO at Dentressangle Initiatives François is Strategy Consultant for Tharanis Firm

La carrière de l’un ne doit pas se faire au sacrifice de l’autre One career shouldn’t be sacrificed for another

Depuis le début de leurs aventures professionnelles, l’expatriation a mis à l’épreuve le couple d’Alix et François. Alors qu’ils se sont rencontrés sur les bancs de GEM, Alix est embauchée dès sa sortie de l’Ecole chez PwC en Nouvelle-Calédonie ! François rejoint quant à lui Renault Trucks à Lyon. Ils se retrouvent tous les deux à Lyon en 1995 pour une période de 5 ans avant qu’Alix ne soit débauchée par un client pour une mission d’un an en Polynésie. « L’idée nous a immédiatement séduits même si ce n’était pas facile pour moi de partir sans rien », raconte François. « J’étais quand même persuadé que tout le monde m’attendait là-bas et que j’allais trouver un poste tout de suite en arrivant », poursuit-il en riant de lui-même. Il lui faut un mois et demi pour être embauché par KPMG. Mais la peur de l’ennui les gagne finalement et ils décident de rentrer en Métropole à la fin de la mission. « Toute notre vie professionnelle a été rythmée par ce type de décisions », raconte Alix. Car les Guillon ont la bougeotte. François est passionné de géopolitique et saisit toutes les opportunités pour découvrir de nouvelles cultures. Pourtant, à aucun moment il n’est question de sacrifier la carrière de l’un au profit de celle de l’autre. Après la Polynésie, c’est François qui a l’opportunité de partir au Liban puis à Dubaï. A chaque fois, la décision est prise à deux. « Il ne s’agissait pas de partir n’importe où. Nous devions d’abord avoir envie de vivre sur place », poursuit Alix. « J’avoue qu’à chaque nouveau départ, il m’a fallu un peu de temps pour me décider mais ça a été à chaque fois de magnifiques aventures professionnelles et personnelles. » Et François a bien compris comment s’y prendre : « même si le poste me donnait très envie, je ne pouvais pas partir sans qu’Alix soit convaincue. A chaque

fois, nous avons pris le temps d’aller sur place.

Il fallait trouver l’élément déclencheur pour la motiver. » Si les décisions sont toujours prises en couple avec respect l’un vis-à-vis de l’autre, tous deux reconnaissent que cela a été grandement facilité par leurs employeurs. Alors qu’elle pensait n’y rester que 2 ou 3 ans, Alix a passé 24 ans chez PwC et François près de 20 ans chez Renault Trucks. A chaque départ de François, Alix a pu trouver un poste dans le pays concerné. « L’avantage de ces gros cabinets, c’est qu’ils sont partout dans le monde. Même si j’ai jusque-là plus suivi François qu’il ne m’a suivi, j’ai l’impression d’avoir vécu à chaque fois une nouvelle aventure professionnelle sans jamais me sacrifier au passage. » n Since the beginning of their careers, expatriation has always been a challenge for Alix and François as a couple. They met at GEM, and upon graduating, Alix was hired by PwC in New Caledonia! François went to work for Renault Trucks in Lyon. They were able to join up in Lyon in 1995 for five years before Alix was picked by a client for a year-long mission in Polynesia. “The idea was attractive to both of us even though it wasn’t easy for me to move there without a job,” explains François. “I was sure that everyone was waiting for me there and I would find a job right away upon arriving,” he adds with a laugh. It took him a month and a half to be recruited by KPMG. In the end, the fear of boredom led the couple to head back to France at the end of Alix’s mission. “Both of our careers have been marked by these decisions,” says Alix. The Guillon’s definitely have the travel bug. François is passionate about geopolitics and takes every opportunity to learn about new cultures. Despite this, neither has sacrificed their career for the other.

After Polynesia, François had the opportunity to go to Lebanon and then Dubai. Each time, the decision was made together. “We never moved just to move. It’s always important that we both want to live in the new location. I have to admit that each move always requires a bit of time for me to make up my mind. But each time, it was a wonderful professional and personal adventure,” adds Alix. François is also onboard with this team approach. “Even if I really wanted to accept a job, I couldn’t leave without Alix’s approval. Every time, we travel to check out the location in advance. We had to find something that would spark an interest for her as well.” The couple recognize that the ability to make these decisions together was greatly facilitated by their employers. Alix initially planned on staying only two or three years at PwC. But she ended up spending 24 years with the company. And François spent almost 20 years at Renault Trucks. Each time François moved, Alix was always able to find a job in the country. “The advantage of big firms is that they have locations everywhere in the world. Even though I’ve followed François more than he has followed me, I don’t feel like I sacrificed my career. Each move was a new professional adventure for me.” n

WoMen @GEM Alumni Une communauté dédiée au leadership féminin Menée par Caroline Billotte, GEM ESC 2010, et Marianna Kalmykova-Yanovskaya, GEM MBA 2004, la communauté vise à fédérer les diplômées de GEM autour du monde et d’accompagner l’évolution des femmes et du leadership à tous les échelons de l’entreprise.

Deux réunions de « flash mentoring » ont déjà eu lieu sur Paris et des initiatives similaires se lancent à Londres et autour du monde.

Si vous souhaitez participer en tant que mentor, être guidé, ou suggérer des idées, rejoignez le groupe, qu’importe votre sexe !

A community dedicated to Women's Leadership Lead by Caroline Billotte GEM ESC 2010 and Marianna Kalmykova-Yanovskaya GEM MBA 2004, their mission is to unite GEM alumnae around the world and to increase empowerment and leadership at all levels.

2 mentoring sessions have already taken place in Paris and initiatives are starting up in London and other parts of the world.

If you would like to be a mentor or be mentored or have ideas to suggest, join the Club, whatever your gender ! http://en.alumni.grenoble-em.com/womengem-alumni

#GEMAlumni MAG |

15

#04 HIVER | WINTER 2017 Conseil d’un père à ses filles Words of wisdom from a father to his daughters

Morgane BARNOIN GEM ESC 2017

Hugues BARNOIN GEM ESC 1987 Directeur et Fondateur de Privilodges Director and Founder of Privilodges

Une femme doit être performante, sûre d’elle et intraitable

C’est plus compliqué pour les femmes ingénieures Life’s more complicated for female engineers

Conseils d'un père à ses filles Avec trois filles et une femme à la maison, Hugues en est convaincu : la « girl power » c’est pour maintenant ! « On est entré dans le siècle des femmes. C’est une chance que doivent savoir saisir les entreprises car les femmes ont une capacité d’écoute que n’ont pas les hommes. » Et Hugues sait de quoi il parle : Privilodges, l’entreprise qu’il a créée, est spécialisée dans les métiers de « l’hospitality».

Elle gère des résidences de tourisme et des résidences étudiantes. « Dans ces métiers, les femmes viennent naturellement à nous. Nous recherchons avant tout des maîtres et des maîtresses de maison, des personnes qui ont le souci du détail et le sens de l’accueil. Autant de qualités que l’on retrouve plus facilement chez une femme. Si j’évolue dans un univers où la mixité n’est pas un problème, j’ai tout de même conscience qu’il existe des environnements très masculins. Dans ce cas, je dis à mes filles de tenir bon et surtout d’être intraitables ! Mais attention, cela ne veut pas dire être agressive. Il ne faut pas à l’inverse tomber dans la caricature de « l’emmerdeuse de service ». Il faut savoir s’élever contre les injustices avec une réaction mesurée et professionnelle. A partir du moment où elles sont sûres d’elles et de leurs qualités, elles doivent oser s’affirmer. » n

Qu'en dit Morgane ?

Des trois filles d’Hugues, Morgane est celle qui a suivi les traces de son père. Ils sont tous les deux diplômés de GEM… avec 30 ans d’écart!

Dans ses stages, Morgane n’a pas rencontré de problème de sexisme. De fait elle ne se sent pas en posture « de vigilance » pour décrocher son premier job. En revanche sa sœur jumelle, Valentine, sort d’une Ecole d’ingénieur. « Dès sa classe préparatoire, le déséquilibre était marqué », racontent Hugues et Morgane. « Régulièrement, elle essuyait des remarques

A woman has to be efficient, sure of herself and determined

sur sa façon de s’habiller, de se maquiller.» Une ambiance très sexiste que Valentine a retrouvée dès son premier stage dans un laboratoire de recherche. A entendre sa sœur, Morgane se rend bien compte que « les mentalités dans les fonctions commerciales ne sont pas du tout les mêmes que dans le monde des ingénieurs mais tant qu’on n’y est pas confrontée on a du mal à y croire. A l’Ecole, on nous a surtout sensibilisées aux différences de salaires et au plafond de verre. J’espère arriver à percer cette opacité une fois en entreprise, mais je ne suis pas sûre que ce soit si facile. » n

Words of wisdom: father to daughter With a wife and three daughters, Hugues is convinced that we have entered an era of girl power! “This century belongs to women.

Companies should capitalize on this because a woman’s ability to listen is greater than a man’s.” Hugues knows what he’s talking about.

His company, Privilodges, is specialized in hospitality. The company manages tourism and student residences. “In our field, women naturally come to us. We’re looking for residence managers that know how to welcome guests and take care of details. These are qualities that are easier to find in women.

While I might work in an environment where parity isn’t an issue, I’m aware of the fact that other environments are sometimes very maleoriented. As a result, I encourage my daughters to be strong and determined! Of course, that doesn’t mean being aggressive. You shouldn’t fall into the trap of being the stubborn pain in the neck. You have to know how to react to injustice in a professional and reasonable manner. When women know their qualities and are sure of themselves, they should dare to assert themselves.” n

What does Morgan think?

Morgane is one of Hugues three daughters and she followed in his footsteps: a GEM graduate thirty years after her father! During her internships, she didn’t have trouble with discrimination. As a result, she wasn’t particularly wary of discrimination at her first job. On the other hand, her twin sister, Valentine, graduated from engineering school.

“From prep school onwards, there was clearly an imbalance,” highlight Hugues and Morgane.

“She regularly had to put up with comments about her clothing and makeup.” Valentine encountered the same sexist environment during her first internship at a research lab.

By listening to her sister’s stories, Morgane realized: “The mentality of salespeople is not at all the same as with engineers. But, if you haven’t lived the experience, you have a hard time believing it. At school, we mostly learned about pay gaps and glass ceilings. I hope I’ll be able to break through these limitations as I work. But I’m not sure it’s going to be easy.” n

Initiatives

FLORA GOLDGRAN & CAMILLE FOYOT GEM ESC 2017

Les étudiantes sont confrontées au sexisme ordinaire Female students have to deal with sexism.

RéAgir :

RéAgir:

RéAgir est né de la rencontre entre Flora Goldgran et Camille Foyot.

En début de 3ème année à GEM, Flora est en manque de projet après un début de parcours très riche rythmé par la vie associative et plusieurs projets à l’international. Camille, elle, a besoin d’agir pour… réagir. Elle entend beaucoup parler de propos et de comportements sexistes dans les associations étudiantes allant jusqu’à des rumeurs d’agressions sexuelles. Camille et Flora réunissent autour d’elles une vingtaine d’étudiant(e)s, recueillent des vidéos et témoignages, organisent un débat en cours, une réunion avec des permanents de l’Ecole ... En décembre 2016 nait officiellement RéAgir « un collectif d’étudiants, neutre et mixte ayant pour objectif de réduire les discriminations et tout type de violences notamment liées au genre parmi les étudiant(e)s de GEM, du sexisme ordinaire inscrit dans la culture étudiante aux agressions sexuelles passées sous silence. » Une première enquête a été réalisée au printemps 2017 afin de dresser un état des lieux sur ce à quoi sont confrontés les étudiant(e)s au quotidien et leur perception sur les sujets de sexisme ordinaire, harcèlement, discrimination, mais également sur le rôle que devrait porter l’école face à la situation. Conférences, ateliers sont programmés depuis la rentrée ainsi que des interventions au cours des séminaires associatifs lors des passations entre équipes. « Les étudiant(e)s mobilisé(e)s au sein de ce collectif se sont emparé(e)s d’un problème qui existe malheureusement un peu partout », commente Mark Smith. « Mais ils/elles l’ont fait de manière mature, sans volonté de culpabiliser qui que ce soit. C’est important que la culture change et de sensibiliser tout le monde sur le fait que ce n’est pas parce que cela a toujours existé qu’il faut continuer dans le même sens ! » n

RéAgir was created by Flora Goldgran and Camille Foyot. During their third year, Flora was looking for a new project after completing several international projects and many activities with student associations.

Camille needed to act in order to react. She heard many tales of sexist behavior in student associations, including sexual assault. Camille and Flora brought together 20 male and female students to collect videos and witnesses, organize class debates and set meetings with school representatives before presenting their project to the school’s management. RéAgir was officially launched in December 2016 as a “group of neutral and diverse students who aim to decrease all types of discrimination and violence at GEM, in particular in terms of gender discrimination. This includes everything from ordinary sexism to cases of sexual assault that were swept under the rug.” A first study was carried out in the Spring of 2017 in order to understand discrimination faced by students on a daily basis and how they perceive sexism, harassment, discrimination and the school's role in dealing with these issues.

Conferences and workshops have been organized since the beginning of the year as well as presentations that were given to new leadership teams in student associations. “Students have come together to deal with a problem that unfortunately exists everywhere,” adds Mark Smith. “They did so with maturity and without the goal of assigning blame. It’s important to raise awareness and change cultures. Simply because something has existed in the past doesn’t mean it should continue to exist!” n

Respect et Egalité à GEM

WoMen@GEM : l'Ecole s'engage Signe des temps, les initiatives se multiplient sur ce sujet au sein de l’Ecole. Après la chaire de recherche FERE (Femme et Renouveau Economique) dont le but est de contribuer à améliorer la place de la femme dans l’économie, 2017 a vu naitre le collectif RéAgir et le projet WoMen@GEM, porté, entre autres, par Mark Smith et Susan Nallet, Directrice Carrières, Alumni, Relations Employeurs. Avec un W et un M majuscules pour promouvoir les femmes ET les hommes de manière égale au sein de l’Ecole. Mais également auprès des entreprises, des étudiants, des diplômés… A travers cette initiative, l’Ecole veut devenir la référence des Business Schools en Europe en matière d’équilibre homme-femme. Convaincue qu’en formant les managers de demain à reconnaître et à affronter les questions de parité au travail, elle pourra faire bouger les entreprises et peutêtre la société tout entière. n

Respect and Equality at GEM

WoMen@GEM: the school's commitment As evolutions are felt around the world, the school is also home to many new initiatives on this subject. For example, the Women and Economic Renewal Chair supports research to improve the position of women in the economy. In 2017, the group RéAgir was launched and the project WoMen@GEM was led by Mark Smith and Susan Nallet, Director of Careers, Alumni & Recruiter Engagement, among others. The capital “W” and “M” are meant to underline the importance of promoting men and women equally throughout the school, companies, students and alumni. The initiative marks the school’s commitment to become a leading business school in terms of gender parity. GEM is convinced that by training future managers to understand and overcome these challenges, the school can help companies and even society move forward. n

#GEMAlumni MAG |

17

#04 HIVER | WINTER 2017

Made in GEM Nora STOLZ GEM MIB 2008 PDG & Fondatrice de Cadouu Ltd CEO & Founder of Cadouu Ltd

Cadouu: the gift for you Founded in 2016 and launched in September 2017, Cadouu offers a digital and mobile solution to easily organize group gifts. Nora, the company’s founder, explains: “I had the idea many years ago, but I wasn’t ready for it and neither was Europe! Now with growing trends in the sharing economy, mobile commerce and a variety of digital concepts like WhatsApp or Pinterest, the time is ripe for Cadouu.”

Cadouu : le cadeau fait pour vous Créée en 2016 et lancée en septembre 2017, Cadouu est une solution en ligne pour organiser facilement des cadeaux de groupe. Nora, la fondatrice de l'entreprise, explique : « L’idée m’est venue il y a longtemps déjà mais je n’étais pas prête à me lancer et l’Europe ne l’était pas non plus ! Aujourd’hui, avec le développement de l’économie du partage, de l’e-commerce et la variété des concepts en ligne comme WhatsApp ou Pinterest, le temps est venu pour Cadouu. » ❱ Mutualiser les participations « Nous sommes partis du constat que la moitié des cadeaux ne sont pas vraiment appréciés. Or un cadeau non utilisé, ce n’est pas agréable pour la personne qui le reçoit et ce n’est pas bon pour l’environnement. » En faisant pot commun, les participants peuvent plus facilement se permettre d’offrir un cadeau de rêve. Chaque participant peut par ailleurs enregistrer un court message vidéo pour accompagner sa participation. « Que ce soit pour un anniversaire, un départ à la retraite, un mariage ou une naissance, Cadouu aide à offrir le bon cadeau. Ça peut être un objet ou une activité, l’essentiel est que ce soit un souvenir inoubliable ! »

La communauté des entrepreneurs Community of entrepreneurs

❱M aking each gift count

❱ Passion, recherche et timing

“Our philosophy is based on the fact that 50% of gifts aren’t truly appreciated. Gift waste is not only a pity for the person receiving the gift, it also has an impact on the environment.” By pooling resources, givers can easily afford a dream gift. Each participant can record a short video message to go with the gift. “Cadouu helps choose the right gift whether it’s for a birthday, a new job, a wedding or a babyshower. Gifts can be objects or activities, the only goal is to create unforgettable memories!”

Nora est passionnée par son projet. « Quand vous vous lancez dans la création d’entreprise, ❱P assion, research and timing vous devez être obsédé(e) par votre idée. Vous devez le maîtriser à fond. Avant de me lancer, Without a doubt, Nora loves her project. “You j'ai passé douze mois à étuhave to be obsessed with dier le marché. » Elle a puisé Etre une femme entrepreneur your idea. You have to know dans le réseau GEM Alumit in and out. I spent twelve avec ma solide expérience ni, entre autres, pour mener months on research.” She professionnelle, le mental, le tapped into the GEM network des recherches globales sur les comportements liés aux produit et l'équipe a vraiment among others in order to cadeaux. Son expérience de carry out global research on été un avantage dix ans dans des entreprises gifting behaviour. Working américaines telles que JP Being a female founder with for ten years at U.S. comMorgan, BlackRock et PIM- a solid track record, mindset, panies such as JP Morgan, CO lui a également permis BlackRock and PIMCO was product and team definitely also a great learning curve. de faire ses armes. « Ce qui gave me an edge “What’s remarkable is that est remarquable, c'est que je I’m a female entrepreneur, suis une femme entrepreneur, which usually makes it difficult to raise money. ce qui rend généralement difficile les levées de But we did really well. We always had more pofonds. Mais nous avons réussi, avec plus d'investential investors than we could take on. Being a tisseurs potentiels que nous n’en avions besoin. female founder with a solid track record, mindEtre une femme entrepreneur avec ma solide exset, product and team definitely gave me an périence professionnelle, le mental, le produit et edge.” n l'équipe a vraiment été un avantage. » n

Nathalie NAVARRO GEM ESC 1997

Enguerrand DE CARVALHO GEM ESC 1996 Co-fondateurs / Cofounders Axone Group

Femme entrepreneur et SSII : (ne) cherchez (pas) l'erreur !

Lorsque Nathalie intègre GEM en 1994, internet commence à faire son apparition. Immédiatement attirée par le sujet, elle se plonge dedans à fond, se forme toute seule et décide de créer avec Enguerrand de Carvalho (GEM ESC 1996) et un autre étudiant une association dédiée à la promotion d’internet auprès du grand public puis des entreprises.

Parallèlement, Nathalie et Enguerrand profitent de leurs stages pour tester leurs appétences professionnelles : Nathalie choisit la grande conso et le marketing. Enguerrand se forme chez Sony et Microsoft. Ils en sortent avec un projet : créer une société de services informatiques intégrant la dimension internet au service des PME. Dans un marché où tout est à construire, le modèle de leur SSII est innovant et, cerise sur le gâteau, la culture du service client y occupe une place prépondérante. 20 ans plus tard, AXONE Group reste pionnière dans son domaine. L’entreprise a pris en 2011 un nouveau virage grâce au rachat de BeProductiv, une entreprise qui leur fait découvrir les services managés. AXONE compte aujourd’hui 28 salariés et 3 sites : Grenoble, Lyon et Paris.

Female entrepreneurship and IT services: (don't) spot the error!

Nathalie joined GEM in 1994 when the internet was beginning to spread. She was immediaUne belle aventure professionnelle doublée tely attracted by this new frontier and taught d’une belle histoire de couple : Nathalie et herself about the subject. She, Enguerrand de Enguerrand, qui se sont connus en 6ème et Carvalho (GEM ESC 1996) se sont retrouvés « par and another student decided hasard » à GEM, sont J’allais vers un métier to create an association to mariés depuis 20 ans. « d’homme » mais promote the use of the inMais « pour ne pas cela n’a jamais été un point ternet by the general public, être perçue comme la and later on, by companies. de blocage femme du patron », Nathalie a choisi de garAt the same time, Nathalie der son nom de jeune and Enguerrand took advanI would be working in a fille et n’évoque jamais "man’s world", but that never tage of their internships to try le sujet avec ses clients out career paths. Nathalie bothered me ou lorsqu’elle recrute discovered major retail and un nouveau salarié. marketing while Enguerrand « C’est le seul point sur lequel je suis restée was trained at Sony and Microsoft. They left their vigilante », raconte Nathalie. « J’ai toujours su internships with a project: to create an IT services que j’allais vers un métier « d’homme » mais company that included internet services for cela n’a jamais été un point de blocage. Ces SMEs. The business model for this market was stéréotypes viennent pour beaucoup des a non-existent and the pair innovated to create a priori que l’on se crée soi-même. » n company that, in addition to internet services,

also focused on customer service. Twenty years later, AXONE Group is still a pioneer in the field. In 2011, the company turned a new page by purchasing BeProductiv, a company dedicated to managed services. AXONE currently has 28 employees and three locations (Grenoble, Lyon and Paris).

The adventure is all the more a success story as it’s also the result of a beautiful love story.

Nathalie and Enguerrand first met in sixth grade, before meeting again by chance at GEM. They’ve been married for 20 years. However, Nathalie chose to keep her last name so she wouldn’t be known simply as: “the boss’s wife.”

In addition, neither of the two speak of their relationship with customers or potential recruits.

“It’s something I’ve been very careful to manage”, explains Nathalie. “I always knew that I would be working in a ‘man’s world’, but that never bothered me. Many of these stereotypes only exist if we allow them to.” n

#GEMAlumni MAG |

19

#04 HIVER | WINTER 2017

Learn

Apprendre Femmes et entrepreneuriat Women and entrepreneurship MARIA LUGO GEM DBA 2016 Professeur adjoint Associate Professor at Bridgewater College (Virginia, USA)

Femmes et résilience Maria fait partie des minorités américaines. En émigrant aux États-Unis il y a six ans, elle a découvert de nouvelles réalités liées à l'origine ethnique et au genre. En réponse, elle étudie comment les femmes, et en particulier celles issues de minorités ethniques, surmontent les obstacles pour pénétrer le monde de l’entrepreneuriat. « L'appartenance ethnique et le genre peuvent avoir un impact très important sur le succès d'une entreprise. Des recherches soulignent que les femmes minoritaires aux États-Unis sont confrontées à de nombreux obstacles pour devenir entrepreneurs. Dans les travaux que j’ai menés, j’ai cherché à comprendre comment ces femmes peuvent prospérer et surmonter des obstacles tels que le manque de financement ou un plus faible nombre de réseaux formels. » Maria a exploré le concept de résilience chez les minorités et chez les femmes à savoir la force ou la capacité à rebondir face aux difficultés et à réussir malgré l'adversité.

Maria a exploré en parallèle la résilience sociale, c’est-à-dire la capacité d'une personne à s'appuyer sur des ressources externes comme par exemple son réseau personnel. ❱ Les femmes plus résilientes que les hommes Maria et ses collègues ont interrogé des responsables de petites entreprises des quatre coins des États-Unis et ont découvert que les femmes entraient plus facilement en résilience que les hommes. « Pour comprendre cette différence, il faut réfléchir à la manière dont nous découvrons la résilience. Dès la naissance, tout le monde appartient à un groupe spécifique. La stratification de la société permet à certaines personnes d'accéder plus facilement aux ressources. Les femmes ou les

minorités ont moins facilement accès à certaines ressources et ont tendance à développer des sous-groupes résilients pour se protéger de cette discrimination. »

Women and resilience Maria is a minority woman living in the U.S. Having immigrated to the U.S. six years ago, she discovered new realities tied to ethnicity and gender.

In response, she has been studying how women, and in particular minority women, overcome obstacles to entrepreneurship.

“Ethnicity and gender can have such a strong impact on business success. Past research underlines that minority women in the U.S. face many obstacles to become entrepreneurs. My research aimed to help us understand how these people can thrive and overcome obstacles such as a lack of financing or fewer formal networks.” Maria’s research explored the concept of resilience in minorities and women.

Resilience is explained as the strength or ability to bounce back from setbacks and be successful despite adversity. In addition, Maria explored social resilience, which refers to a person’s ability to rely on external resources such as one’s personal network. ❱ Women more resilient than men Maria and her colleagues surveyed small business owners from across the U.S. and discovered that women displayed greater resilience than men. “To understand this difference, you have to think about how we learn resilience.

Right from birth, everyone is categorized as part of a specific group. Society has a stratification process and this allows certain people to have easier access to resources. Groups such as women or minorities have less access to resources and therefore develop subcultures with resilience to protect themselves from this discrimination.”

Comparées aux femmes blanches, les femmes afro-américaines ont montré une résilience exceptionnelle tandis que les femmes hispaniques, à la grande surprise Les femmes issues de de Maria, le sont beaucoup While African American womoins. « Ce résultat peut minorités ethniques aux men showed exceptional s'expliquer par l'immigraEtats-Unis doivent faire face resilience, Maria was surtion. Les femmes afro-améà beaucoup d’obstacles pour prised to discover that hisricaines et blanches qui ont panic women were not as redevenir entrepreneurs grandi aux États-Unis ont silient as white women. “We dû composer avec le probelieve this result can be exMinority women in the U.S. cessus de stratification du plained by immigration. Afripays tout au long de leur face many obstacles to can American and white wovie. En conséquence, elles men who grew up in the U.S. become entrepreneurs se sont construites dans la have had to deal with the résilience. » Deux facteurs country’s stratification process throughout their pourraient expliquer pourquoi les femmes lives. As a result, they developed resilience.” hispaniques ont montré moins de résilience.

Two factors might explain why Hispanic women Premièrement, la majorité des femmes hispadisplayed less resilience. First, the majority niques participant à l'enquête avaient émigré of Hispanic women in the survey were recent récemment. Elles n'ont donc pas grandi avec immigrants. This means they did not grow up le processus de stratification des États-Unis. with the U.S. stratification process and there« L'autre possibilité est que la résilience dans fore might have developed less resilience. “The other possibility is that resilience in Hispanic les pays hispaniques peut simplement être difcountries may simply be different from resiférente de la résilience aux États-Unis, réduilience in the U.S., thus lowering the score of sant ainsi le score de nos participantes hispaour Hispanic participants.” n niques. » n

Gloria HADDAD GEM DBA 2013 Professeur / Professor of Management & Technology in Lebanon/au Liban

L’estime de soi est cruciale Gloria a récemment mené une étude au Liban afin de mieux comprendre les différences entre les femmes et les hommes entrepreneurs. Ses travaux soulignent l’importance, pour les femmes entrepreneurs, de disposer d’une bonne confiance en soi et de pouvoir s’appuyer sur des modèles et des réseaux personnels.

Pour mener son étude, Gloria s'est concentrée sur l'identification des opportunités, première phase du processus entrepreneurial. « C'est une étape cruciale car elle nous permet de comprendre comment les entrepreneurs initient des projets. » Elle s’est intéressée à différents critères comme les caractéristiques personnelles, l'éducation et les réseaux sociaux. « J’ai pris comme point de départ les interactions sociales car on sait qu’elles jouent un rôle très important dans le processus de création d’entreprise. Mais les recherches sont peu nombreuses sur la façon dont elles aident réellement les entrepreneurs. A partir de là nous avons cherché à comprendre les différences entre les hommes et les femmes. » ❱ Des opportunités différentes malgré une éducation équilibrée Le Liban constitue un terrain d’étude intéressant car les niveaux d’éducation sont assez équilibrés entre hommes et femmes.

Pourtant très peu de femmes se lancent dans l’entrepreneuriat. « Au Moyen-Orient, les femmes sont traditionnellement considérées comme des mères et des femmes au foyer. Bien qu'elles aient désormais accès à un niveau d’éducation plus élevé, elles sont encore clairement façonnées par des pratiques sociales qui limitent les aspirations de carrière et ébranlent les initiatives personnelles. Nous avons constaté que les femmes entrepreneurs qui ont participé à notre étude ont été exposées à la culture occidentale. Cela leur a donné une vision plus égalitaire de leur identité sociale. Elles viennent généralement de familles dans lesquelles la libre pensée et l'ouverture d’es-

prit prédominent. Beaucoup de nos participantes ont des pères entrepreneurs. Ce modèle semble être un facteur très important. » ❱ Des manières différentes d’identifier les opportunités

Self-esteem is crucial Gloria recently carried out a study in Lebanon to better understand the differences between male and female entrepreneurs. Her research underlined that role models, supportive personal networks and self-confidence are essential for female entrepreneurs.

Gloria a constaté que les idées Gloria’s research focused on de création d’entreprise émergent opportunity identification, which différemment chez les hommes et is the first phase of the entreprechez les femmes. Alors que les neurial process. “This is a crucial hommes puisent généralement stage because it allows us to undans leur expéderstand how rience profesLes femmes entrepreneurs entrepreneurs sionnelle, les construisent leur projet tout initiate projects.” femmes puisent en gagnant confiance en elles She focused on leur inspiration a variety of diauprès d'amis mensions such Female entrepreneurs ou de proches. as personal cha« L'entreprebuild their idea and racteristics, eduneuriat est raself-esteem side by side cation and social rement choisi networks. “My en top priorité starting point was the fact that we par les femmes et pas seulement know social interactions are imporau Liban. C’est généralement leur tant for entrepreneurs, but there’s entourage qui les convainc qu’elles little research on how they actually peuvent se lancer dans l’aventure, help entrepreneurs. Following this ce qui leur donne progressivement observation, we wanted to undersconfiance en elles. » tand the differences between men ❱ Education : valoriser and women.” la diversité culturelle, ❱E qual education doesn’t transles modèles et la créativité late to entrepreneurship « Pour les hommes, le processus Lebanon provided an interesting entrepreneurial est plus naturel. pool of study participants as educaIls ont une plus grande confiance tion levels for men and women are en eux et la prise de risques quite balanced. Despite this, there semble être plus évidente. Nous are very few female entrepreneurs. devrions en tenir compte dans “In Middle-Eastern culture, women nos modes d’éducation. » Gloria have been traditionally viewed suggère que des programmes de as housewives and mothers. Alformation encourageant l’entrepreneuriat féminin puissent être though they now have access to proposés valorisant la diversité greater education, their belief in culturelle, les modèles féminins themselves is still clearly shaped et la créativité individuelle. « La by social practices that constrain diversité culturelle favorise la libre career aspirations and undermine pensée. Les modèles de réuspersonal initiatives. We noticed that site féminins montrent que c’est female entrepreneurs in our stupossible. Et les exercices créatifs dy had been exposed to Western renforcent la confiance en soi. » n culture thus acquiring a more ega-

litarian view of their social identity.

They usually come from families with a culture of free thinking and openness. Many of our female participants had fathers who were entrepreneurs. This role model appeared to be very important.” ❱ Gender differences: identifying an opportunity Gloria discovered that men and women generate entrepreneurial ideas differently. Whereas men usually generate their own idea based on professional experience, women tend to start with an idea inspired by friends or family members. “In general, entrepreneurship is rarely a top choice for women and not only in Lebanon. They build this idea and their self-esteem side by side. Their personal network plays an important role in convincing them they can launch a business.” ❱ Education: cultural diversity, role models and creativity “For men, the entrepreneurial process is pretty objective. They have more self-confidence and risk-taking characteristics. We should take this into account for education purposes.” Gloria suggests that entrepreneurial education for women would benefit from programs that encourage cultural diversity, female role models and individual creativity.

“Cultural diversity fosters freethinking. Successful female role models provide an example of what is possible. And creative exercises build confidence in one’s own ideas.” n

#GEMAlumni MAG |

21

#04 HIVER | WINTER 2017

Balance in the workplace

times are changing!

Egalité hommes/femmes : les raisons d’espérer

L’ÉGALITÉ AU SEIN DU COUPLE / EQUALITY WITHIN THE COUPLE > Dans mon couple, par rapport à celle de mon conjoint, ma carrière a été : In my partnership my career has been:

La jeune génération estime en majorité que leur carrière a autant d'importance que celle de leur partenaire.

1/3 considère même que leur carrière a été privilégiée soit une progression de 9 points par rapport à leurs aînées.

The majority of the younger generation feels equal consideration has been given to their careers compared to their partners.

1/3 believe their career has been favored : a 9% rise compared to their elders.

12% 9%

Favorisée Favored

19% 13%

Souvent favorisée Often favored

60% 55%

Traitée de manière plus ou moins identique Given equal consideration

7%

Souvent défavorisée Often sacrificed Toujours défavorisée Always sacrificed

19%

1% 4%

FEMMES 0 À 3 ANS D’EXPÉRIENCE

Women with 0 to 3 years experience

FEMMES 9 À 15 ANS D’EXPÉRIENCE

Women with 9 to 15 years experience

> J’ai eu les mêmes opportunités de carrière que mon conjoint I have had the same opportunities as my partner

67% 50% pour les 0 à 3 ans

pour les 9 à 15 ans

for women with 0 to 3 years experience

for women with 9 to 15 years experience

67% des jeunes diplômées estiment avoir eu les mêmes opportunités que leur partenaire. Un progrès de 17 points par rapport aux diplômées plus expérimentées. L'écart de début de carrières serait moins net.

67% of young graduates feel they have had the same opportunities as their partners. 17 points gained over more experienced women. At least the career gap is narrower at the outset.

> A responsabilité égale, j’ai le même salaire qu’une personne de l’autre sexe

For the same level of responsibility, I have an equal salary as someone of the opposite sex

68% 40%

pour les 0 à 3 ans

pour les 9 à 15 ans

for women with 0 to 3 years experience

for women with 9 to 15 years experience

Même salaire pour le même poste ? Une réalité pour 68% de jeunes diplômées. Est-ce que ce sera le même cas pour la génération actuelle après 9 ans d'expérience...et un possible congé maternité ?

Same salary for same job ? A reality for 68% of women at the start of their careers. For the younger generation will this still be the case after 9 years experience...and possible maternity leave?

BALANCE AT WORK:

L’ÉGALITÉ AU SEIN DE L’ENTREPRISE :

some stereotypes are hard to shake!

certaines tendances ont la vie dure ! > Le management d'équipe est plus souvent confié aux hommes et l'écart se creuse avec l'âge. 6 femmes sur 10 ont une responsabilité d'équipe après 15 ans de vie professionnelle contre 8 hommes sur 10.

Men are more often trusted with team management and the gap grows as careers progress. 6 out of 10 women and 8 out of 10 men are in charge of a team after 15 years experience.

> Si la responsabilité d'un budget est plus fréquente en début de carrière pour les hommes, l'équilibre est atteint après 15 ans d'expérience.

If budget management occurs more frequently for men in early careers, a balance is acheived after 15 years experience.

0 À 3 ANS D’EXPÉRIENCE

0 to 3 years experience

9 À 15 ANS D’EXPÉRIENCE

9 to 15 years experience

35%

54%

33%

40%

64%

85%

50%

52%

> Emploi et salaire : satisfaits !

Job and salary : satisfaction expressed

Malgré les écarts de trajectoire et de salaire, les femmes sont globalement aussi satisfaites que les hommes de leur carrière. C'est peut être le moment de devenir plus exigeante ?

Inspite of career discrepancies women are overall as satisfied as men with their careers and salaries. Maybe its time to be more demanding?

91%

79%

Satisfaction globale Overall satisfaction

Satisfaction salaires Salary satisfaction

89%

73%

SALARY

SALAIRE > Le choix des carrières et les capacités de négociation impactent également défavorablement le salaire moyen des femmes

= 3657€

The choice of career path and weaker negotiation skills have a negative impact on women's average salaries

35 524€

31 867€

Source : enquête quinquennale GEM Alumni juin 2016 / GEM Alumni five-year survey, June 2016

#GEMAlumni MAG |

23

#04 HIVER | WINTER 2017

Carrières

Careers Florence GUEBEY GEM ESC 1991

Have the freedom to choose ❱ Change and leadership at GEM

voir la liberté A de choisir ❱ Vision et leadership Le leadership, l’innovation et la technologie ont toujours fait partie de l’ADN de l’Ecole. « Je fais partie des premières promotions de GEM. J’avais le choix entre de nombreuses écoles de commerce, mais GEM était plutôt précurseur à l’époque. J'ai été attirée par sa vision et son positionnement en matière de technologie et d'innovation.

Nous étions même les premiers étudiants à avoir des ordinateurs portables ! » Après une spécialisation dans le marketing, Florence intègre le monde des médias et de l’édition. « L'école s’est toujours attachée à former des managers visionnaires, capables d’anticiper les changements et cela a été un tremplin pour de nombreux diplômés de GEM vers de belles carrières. Dans mon réseau de diplômés, il existe autant de success stories masculines que féminines. »

❱ L’importance de l’équité Florence a toujours évolué dans des secteurs plutôt féminins. « Les femmes représentent 70% du comité exécutif du CFPJ. La plupart de nos programmes de formation concerne les métiers de la communication et du journalisme, qui ont tendance à attirer plutôt des femmes. Nos clients sont principalement des directeurs de ressources humaines, qui, là aussi, sont majoritairement des femmes.

J’ai réellement beaucoup de mal à engager des hommes ! Pour moi, le problème n’est pas la parité

mais plutôt l’équité. Est-ce que les femmes ont les mêmes opportunités en termes de développement de carrière et de salaires ? »

❱ « Il reste toujours du chemin à faire ! »

Leadership, change and technology have always been part of our DNA. “I was part of GEM’s pioneering years. I could have chosen any one of many business schools, but I was attracted to the school’s focus on change, technology and innovation. We were even the first students to have laptops!” Following a specialization in marketing, Florence went on to work at media and content companies. “I think the school’s focus on creating leaders who can manage change has enabled many GEM alumni to have interesting careers. In my network of graduates, there are great success stories that come equally from men and women.”

Comme le souligne Florence, nous vivons dans une société où des entreprises aux cultures très différentes opèrent côte à côte. Alors que certains secteurs comme la ❱ The importance of equity communication sont majoritaireFlorence’s career has always been ment occupés par des femmes, in three sectors (media, content les organisations patriarcales and continuing restent encore très education) that Pour moi, le problème fréquentes dans are predominantles secteurs techn’est pas la parité ly female. “70% niques ou finanmais plutôt l’équité of the CFPJ’s ciers, avec d’imporexecutive board tantes différences For me, parity isn’t the is female. Most de salaires et des primary issue, of our training plafonds de verre. programs are in the question is equity « Je ne pense que communications ce soit si important qu’il y ait plus d’hommes ou de femmes dans un secteur en particulier. En revanche, ce qui compte c’est que nous ayons la liberté de A 28 ans, Florence est nomchoisir le secteur et de pouvoir y mée Directrice du département faire carrière avec les mêmes op« Revues et Magazines » aux portunités. Je me souviendrai touEditions du Cerf. Depuis, elle a jours d'un échange, il n'y a pas si toujours occupé des fonctions longtemps, avec un chasseur de de top management au sein têtes plutôt vieux jeu. Il m'a sugd’Oracom, Les Agences TV puis géré d'ajouter une ligne sur mon Lagardère Active. Elle est accurriculum vitae pour affirmer que tuellement Directrice Générale je n'avais pas de problèmes de du CFPJ, acteur majeur de la garde d'enfants. Et cela malgré le formation professionnelle dans fait que j'ai occupé des postes de les domaines de la communicadirection pendant les 20 dernières tion et du journalisme. années ! » n

and media, which tend to attract female participants. Our clients are often represented by HR directors, who are predominantly female. I actually have trouble finding men to hire! For me, parity isn’t the primary issue. The question is equity. Do women have equal opportunities in terms of career advancement and salaries?”

❱ “There’s still work to be done!”

Florence underlines that we live in a society where companies with very different cultures operate side by side. While some sectors such as communications may be predominantly female, it is still quite common to find companies in technical or finance sectors that have a patriarchal organization with salary differences and glass ceilings. “I don’t think it’s particularly important if there are more men or women in a particular sector. What matters is that we have the freedom to chose any sector and advance with equal opportunity.

I still remember an interaction not so long ago with an old-fashioned head hunter. He suggested I add a line on my résumé to state that I had no babysitting issues with my child.

And this despite the fact I’ve held top management positions for the past 20 years!” n

BIO At 28 years of age, Florence was appointed director of magazines and journals at Cerf, a French publisher. Since then she has held top management positions for various companies (Oracom, Les Agences TV and Lagardère Active). She is currently director general of the CFPJ, a French organization for continuing education in communications and journalism.

Xavier CHAUVILLE GEM ESC 2004

The advantages of gender parity

Les avantages de la parité En tant que directeur exécutif de Page Personnel en Suisse, Xavier a pu étudier la question de la parité tant du point de vue du manager que du recruteur. « Je gère une équipe de 50 personnes et supervise environ 1 500 recrutements par an pour nos clients. » Pour Xavier, la parité a résolument évolué au cours des deux dernières décennies. « Jusqu'aux années 90, Page Personnel était historiquement dirigé par des hommes. Cette situation a commencé à être remise en question au début des années 2000. Même nos tableaux de bord montraient que les femmes recruteurs étaient plus performantes. Le bénéfice pour l’entreprise de recruter des équipes mixtes était dès lors évident. »

❱ Les défis de l'avancement professionnel Page Personnel n'a pas rencontré de difficultés à recruter des femmes qualifiées et ses équipes sont assez équilibrées. Et pour cause, les femmes sont payées 0,2% de plus que les hommes. « Le véritable défi a été d'amener les femmes à des postes de management plus élevés. » Les postes de direction exigent une confiance et une capacité à gérer la prise de risque et l'incertitude. « Les hommes acceptent plus facilement des postes de direction même s'ils ne sont pas nécessairement qualifiés ! Les femmes préfèrent généralement être sûres de tout bien maîtriser avant de prendre des responsabilités. Pourtant, le management comporte toujours une part d’incertitude. Nous sommes convaincus que les hommes et les femmes ont les mêmes capacités pour manager mais il faut juste avoir conscience que l’on doit les accompagner dans leurs fonctions de

manager à des stades différents : très en amont pour les femmes, plus tard pour les hommes. »

❱ I nvestir dans la parité

As the executive director of Page Personnel, Xavier has considered the issue of gender parity from both the manager’s and recruiter’s position. “I manage a team of 50 people. I also oversee around 1,500 recruitments per year for our clients.” For Xavier, gender parity has definitely evolved over the past two decades. “Until the 80s and 90s, Page Personnel was historically managed by men. However, at the beginning of the 21st century, we started to question this situation.

Our scoreboards even indicated that women recruiters were in fact more successful. As a result, it was obvious that recruiting even numbers of men and women would be beneficial to the company.”

« La réglementation suisse en matière de discrimination est moins stricte que la réglementation française. De fait, nous sommes encore confrontés à des comportements malheureux, comme une entreprise qui essaie d'éviter d'embaucher des femmes entre 30 et 35 ans par exemple. » ❱T he challenges of career Xavier souligne cependant que la advancement tendance est plutôt d'encourager la parité « Nous rencontrons de Page Personnel did not have belles situations qui ne se seraient much trouble finding qualified probablement pas produites il y a women to hire and it’s teams are une décennie. quite balanced Nous avons ainsi with women acLes entreprises réalisent placé une femme tually being paid que la parité leur est chez Nestlé qui 0.2% higher than a annoncé juste bénéfique tant en termes de men. “The real avant de siperformance que d'image challenge has gner son contrat been bringing woqu'elle était enmen into higher Companies are realizing ceinte de trois management.” that gender parity is mois. L’entreprise Management a confirmé son advantageous for company positions require embauche, exconfidence and performance and image pliquant qu'elle skills such as était la bonne risk-taking and managing uncerpersonne pour le poste et qu'elle tainty. “Men are more likely to acrecrutait pour le long terme. Autre cept management positions even exemple : les Big Four proposent if they’re not necessarily qualified! actuellement des honoraires plus Women tend to prefer understanélevés aux cabinets de recrutement qui leur trouvent des candidates femmes. » Dans l'ensemble, Xavier souligne que les entreprises se rendent compte que la parité Xavier a débuté sa carrière leur est bénéfique tant en termes au sein du Groupe Page. En de performance que d'image. « En 2005, il rejoint Page Personplus du fait que les femmes peuvent nel en tant que consultant grandement contribuer à la perforsenior. Depuis, il est devenu mance de l'entreprise, la communiDirecteur exécutif pour la Suisse cation sur la parité sert son image. où il manage une équipe de 50 Malgré tout, la discrimination reste personnes. encore toujours la norme. » n

ding everything before attempting management. Yet management always has uncertainty. Our vision has been that both are equally capable, you simple have to realize when to provide support. Men tend to need support later on, while women tend to need support early on to help them transition towards management.”

❱ I nvesting in parity “Swiss regulation on discrimination is much lighter than French regulation. As such, we still see unfortunate behavior such as a company trying to avoid hiring women that are 30 to 35 years old.”

However, Xavier underlines that the trend is to invest in and encourage gender parity. “We have great stories that probably wouldn’t have happened a decade ago. For example, we placed a woman at Nestlé. Just before signing her contract, she informed Nestlé that she was three months pregnant. The company still hired her, explaining that she was the right person for the job and they were hiring for the long term. Another example comes from the Big Four, who currently offer higher fees to recruiting firms that find female candidates.” Overall, Xavier highlights that companies are realizing that gender parity is advantageous both in terms of company performance and image.

“In addition to the fact women can contribute greatly to company performance, communicating on gender parity is beneficial for a company’s image as discrimination is still considered the norm.” n

BIO Xavier began his career at Page Group. In 2005, he joined Page Personnel as senior consultant.

Since then, he has worked his way up to become executive director for Switzerland, where he manages a team of 50 employees.

#GEMAlumni MAG |

25

#04 HIVER | WINTER 2017

Reading Corner Coin littéraire Envie de poursuivre la réflexion ?

Découvrez ici une sélection de publications, signées par des diplômés et enseignants chercheurs de l’Ecole, qui décryptent et analysent pour nous les problématiques de parité en entreprise. Bonne lecture !

Want to further explore the subject?

We’ve compiled a selection of publications written by GEM alumni and faculty that break down and analyze some of the gender parity challenges that companies face. Happy reading!

LIVRES / BOOKS

ARTICLES « Les étudiants constitués en groupes pour prévenir les violences sexistes dans l’enseignement supérieur : quelle efficacité ? » The Conversation, 2017 By: Séverine Le Loarne (professor)

« Et si la réussite entrepreneuriale était une affaire de… génétique ? »

The Conversation By: Séverine Le Loarne (professor), Benjamin Powers (GEM DBA 2017)

Gender and the European Labour Market By: Mark Smith (Dean & professor) et al.

“I’m so sorry’: when Indian advertisements turn around sexism" The Conversation, 2017 By: Michelle Mielly (Associate Professor)

“Is there a ‘business case’ for board gender diversity within French listed SMEs?” Applied Economics Letters : Forthcoming, 2017 By: Nhu Tuyen Lê (Associate Professor) et al.

Femme et entrepreneur : c'est possible !

By: Séverine Le Loarne (professor), Anna Nikina (GEM DBA 2010), et al.

“Male immorality: an evolutionary account of sex differences in unethical negotiation behavior”

Academy of Management Journal, 60, 5 : 2014-2044 By : Marko Pitesa (GEM MIB 2010) et al.

“Crossing Boundaries: Integrative Effects of Supervision, Gender and Boundary Control on Work Engagement and Workto-Family Positive Spillover”

African Female Entrepreneurship: Merging Profit and Social Motives for the Greater By: Amanobea Boateng (GEM DBA 2016)

International Journal of Human Resource Management: Forthcoming, 2017 By: Gazi Islam ( Associate Professor) et al.

“Women, men and working conditions in Europe” Publications Office of the European Union, 2013 By: Mark Smith ( Dean & professor) et al.

Pour accéder à ces publications : http://alumni.grenoble-em.com/equite-et-performance-coin-litteraire To read these publications: http://en.alumni.grenoble-em.com/gender-balance-performance-suggested-reading

NE MANQUEZ PAS UNE OCCASION DE REVENIR A L'ECOLE !

Don't miss the chance to come back to GEM! 10ème Festival de Géopolitique du 14 au 17 mars 2018

10TH ANNUAL "GEOPOLITICS FESTIVAL" March 14-17, 2018 « Un 21ème siècle américain ? » Conférences, tables-rondes, expositions, coin littéraire...

Evénement grand public. Accès libre sur inscription : www.festivalgeopolitique.com “An American 21st Century?”

Conferences, round table discussions, exhibitions, reading corner …

Event open to the public. Free admission upon registration: www.festivalgeopolitique.com

Jurys de sortie et d'entrée Programme Grande Ecole Du 17 au 19 avril et du 28 mai au 10 juillet 2018

ADMISSIONS & FINAL JURYS FOR THE PROGRAMME GRANDE ECOLE April 17-19 & May 28th – July 10th 2018 Ils rejoindront bientôt le réseau des Alumni. Venez nous aider à les choisir !

Inscription sur www.grenoble-em.com/jurys The candidates will soon become a part of the GEM Alumni network. Come help us choose them!

Register at: www.grenoble-em.com/jurys