Smart Deutsche Werte 2.0

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Deutsche Werte 2.0

August ’26

Tina Müller Weleda-CEO Tina Müller über Innovation, Wandel und die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

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Editorial

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fokus.swiss

Maja Göpel

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Die Illusion der Normalität: Warum wir den Mut zur Veränderung brauchen

04 Gastartikel:

3. Politisierung von Wissenschaft – mit welchen Erzählungen begründen wir Handlungen?

Mit dem Aufschwung autoritärer und rechtspopulistischer Kräfte werden Fakten zunehmend zu Meinungen degradiert.

Klimawissenschaft oder Erkenntnisse über gesellschaftliche Ungleichheit werden als «Ideologie» diffamiert, die Grenze zwischen wissenschaftlicher Analyse und persönlicher Meinung eingerissen.

ir leben in einer Zeit, die mit den letzten 10 000 Jahren nicht vergleichbar ist. Die Geologie bezeichnet sie als Anthropozän, abgeleitet vom altgriechischen «anthropos» für Mensch. Der Begriff steht für eine Epoche, in der die Spezies Mensch die natürlichen Systeme der Erde – unsere Umwelt – so tiefgreifend verändert, dass sich die Lebensgrundlagen rasant wandeln.

Die naturwissenschaftliche Forschung hat deshalb das Konzept der »Planetaren Grenzen« formuliert. In neun Dimensionen wird gemessen, wie stark die Nutzung oder Übernutzung vorangeschritten ist: Klima, biologische Vielfalt, Landnutzung, Süßwasser, Ozeanversauerung, Stickstoffund Phosphorkreislauf, Aerosole, Ozonschicht und die Verschmutzung durch neue Stoffe.

Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte sind bei sieben dieser neun Dimensionen die Risikozonen erreicht. Die Nutzungswerte sind so hoch, dass grundlegende Rahmenbedingungen sicherer menschlicher Existenz zusammenzubrechen drohen. Weltweit. Sehr bald.

Das ist eine neue Realität. Noch vor wenigen Jahren stand sie weit oben auf der politischen und gesellschaftlichen Agenda. Heute jedoch gerät die Bewegung für Nachhaltigkeit zunehmend unter Druck. Nach Pandemie, Kriegen und dem Aufschwung autoritärer Führungsfiguren werden wissenschaftliche Erkenntnisse zunehmend als Ideologie bekämpft.

Rechtspopulistische Kräfte versprechen eine Rückkehr zu einer vermeintlichen Normalität, die es so nicht mehr gibt. Daneben stehen Technologiefans, die glauben, die KI-Revolution werde künftig alles im Überfluss verfügbar machen – solange Umwelt- und Sozialstandards oder demokratische Bedenken deren Fortschritt nicht bremsen.

Beides, der ohnmächtig-aggressive Normalismus und der frenetisch-aggressive Technozismus, kann sich halten, weil aus beiden Lagern ein Wertewandel vorangetrieben wird, der den Blick auf das Wesentliche verstellt. Drei Mechanismen stehen dabei im Zentrum:

1. Blinde Leitindikatoren – was sind die Zahlen, mit denen wir Werte messen?

BIP, Wettbewerbsfähigkeit oder Produktivität messen wirtschaftliche Leistung, zeigen aber nicht, welche gesellschaftlichen Veränderungen dahinterstehen. Wirtschaftswachstum kann Umweltzerstörung sogar positiv abbilden, sobald jemand für deren Beseitigung bezahlt. Soziale Verteilung, unbezahlte Arbeit oder menschliches Wohlbefinden bleiben weitgehend unsichtbar.

Dabei sollten Ziele wie sozialer Zusammenhalt, langfristige Versorgungssicherheit und ein demokratischer Gesellschaftsvertrag stärker ins Zentrum rücken. Gerade diese Errungenschaften gehören zu den Stärken Europas.

2. Kurzfristige Orientierung – in welchen Zeiträumen bewerten wir Wirkung?

Shorttermism in Politik, Medien und Wirtschaft verhindert vorausschauendes Handeln. Wahlperioden, Umfragewerte, Quartalsberichte und kurzfristige Reaktionen der Finanzmärkte setzen Anreize, deren Wirkung sofort sichtbar sein muss.

Eine Nachhaltigkeitstransformation braucht dagegen geduldiges Kapital und gemeinsames Durchhaltevermögen. Strukturelle Veränderungen in Unternehmen, Kommunen und Organisationen brauchen Zeit. Wer ihre Notwendigkeit bei jedem Gegenwind infrage stellt, bestraft die Pioniere des Wandels und stärkt jene, die ohnehin nicht veränderungsbereit sind.

Damit verlieren wir einen gemeinsamen Wirklichkeitsraum: eine Übereinkunft darüber, in welcher Realität wir leben und was für die Zukunft realistisch, wünschenswert oder wahrscheinlich ist. Diese Übereinkunft ist eine zentrale Errungenschaft aufgeklärter Gesellschaften und Grundlage jeder Demokratie.

Deshalb geraten Wissenschaft, Medien und Gerichte als unabhängige Instanzen bei autoritären Machtakteuren häufig als Erstes unter Druck.

Wie wir Zukunft denken, hängt wesentlich davon ab, welche Zahlen, welches Wissen und welche Erzählungen wir verwenden.

Halten wir an blinden oder blind geschalteten Indikatoren fest, schwindet nicht nur das Vertrauen in gemeinsame Krisenbewältigung, sondern auch in die Bereitschaft «der Anderen», daran mitzuwirken.

Veränderung wird dann daran gemessen, was wir aus der alten Realität «aufgeben» müssen – nicht daran, welche neue Realität wir gestalten können.

Prof. Dr.-Ing. Jürgen Karl

06 Digitalisierung 10 Interview:

Tina Müller

12 Mut

16 Industrie

18 Menschen Smart Deutsche Werte 2.0.

Verlag und Herausgeber

Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Redaktion (verantwortlich) SMA Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, CH – 8001 Zürich Tel +41 44 258 86 00 Layout (verantwortlich) SMA Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, CH – 8001 Zürich Tel +41 44 258 86 00 Anzeigen (verantwortlich) Tabea Müller Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, CH – 8001 Zürich Tel +41 44 258 86 10 Druckerei Handelsblatt Media Group GmbH

Deshalb ist Sprache immer Teil von Wirklichkeit. Sie strukturiert Handlungen und Motivation. Jeden Tag haben wir die Möglichkeit, dazu beizutragen, Zukunft anders zu denken.

Die entscheidende Frage lautet: Was ist wertvoll – und wie machen wir das sichtbar?

Text Maja Göpel, Expertin für Nachhaltigkeitspolitik und Transformationsforschung

Viel Spaß beim Lesen!

Tabea Müller Project Manager

Brandreport • Akademie der Hochschule Biberach

Die Immobilienwirtschaft ist vielfältig und dynamisch Thomas Beyerle ist Professor in der Fakultät BWL/Bau und Immobilien an der Hochschule Biberach. Hier spricht er über den MBA Internationales Immobilienmanagement der Akademie der Hochschule Biberach – denn ein Masterabschluss ist ein gutes Sprungbrett für den Einstieg ins Berufsleben oder zum Erreichen des nächsten Karrierelevels.

Thomas Beyerle Professor in der Fakultät BWL/Bau und Immobilien

Das berufsbegleitende Studium lässt sich gut mit einer anspruchsvollen Berufstätigkeit vereinbaren. Der MBA umfasst vier Semester und führt zu einem international anerkannten Masterabschluss. Durch die Kombination aus akademischer Fundierung und praxisnahen Inhalten profitieren die Studierenden unmittelbar für ihre tägliche Arbeit. Übrigens: Uns gibt es schon seit über 20 Jahren.

Herr Prof. Dr. Beyerle, wer kann sich für den MBA Internationales Immobilienmanagement bewerben?

Der MBA Internationales Immobilienmanagement richtet sich an Hochschulabsolvent:innen verschiedener Fachrichtungen, die ihre Karriere in der Immobilienwirtschaft gezielt weiterentwickeln möchten. Besonders angesprochen sind hier Berufstätige mit ersten Praxiserfahrungen, die nun ihre Management- und Immobilienkompetenzen auf ein neues Niveau heben wollen.

Welche Kompetenzen erwerben die Studierenden in diesem MBA? Unser MBA vermittelt ein ganzheitliches Verständnis der Immobilienwirtschaft und verbindet immobilienökonomisches Fachwissen mit modernen Managementkompetenzen. Die Studierenden beschäftigen sich unter anderem mit Immobilieninvestment, Bewertung, Finanzierung, Projektentwicklung, Nachhaltigkeit, Digitalisierung und strategischem Management. Die internationale Ausrichtung des Studiengangs ermöglicht auch in London und Zürich einen Blick »hinter die Kulissen«.

Die Teilnehmenden lernen dort, Immobilienmärkte im globalen Kontext zu analysieren und fundierte Entscheidungen in einem zunehmend internationalen und dynamischen Umfeld zu treffen. Darüber hinaus stärken sie ihre Führungs-, Kommunikations- und Methodenkompetenzen. Damit werden sie optimal darauf vorbereitet, Verantwortung in Unternehmen, Institutionen und Projekten der Immobilienwirtschaft zu übernehmen.

Neben dem Master kann man die Weiterbildung auch als Internationaler Immobilienökonom abschließen. Warum bieten Sie diese zweite Option an?

Die Immobilienwirtschaft ist vielfältig und dynamisch – ebenso die Karriereziele der Menschen, die sich weiterbilden möchten.

Der Abschluss Internationaler Immobilienökonom bietet eine flexible Alternative für alle, die gezielt immobilienwirtschaftliches Fachwissen ohne einen ersten

Hochschulabschluss erwerben möchten.

Welche beruflichen Optionen stehen Absolvent:innen nach dem erfolgreichen Abschluss offen?

Die Karriereperspektiven sind ausgezeichnet, denn Immobilienexpert:innen mit Managementkompetenz werden heute in nahezu allen Bereichen der Branche gesucht: bei Immobilieninvestoren, Projektentwicklern, Banken, Beratungsunternehmen, Asset- und Property-Managern, Wohnungsunternehmen, internationalen Immobiliengesellschaften oder in der öffentlichen Verwaltung. Auch Führungspositionen im Corporate Real Estate Management stehen offen.

Weitere Informationen unter: www.immo.mba

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meistro GmbH • Brandreport

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»Tarifentscheidungen haben aktuell den Charakter von Glücksspiel« Niels Keunecke ist CEO des Energieversorgers meistro und ausgewiesener Experte für den Energiemarkt. Die Versorgung mit Strom und Gas ist aktuell gesichert trotz sehr niedriger Speicherfüllstände, doch die geopolitischen Entwicklungen machen die Tarifentwicklungen zu einer Herausforderung, bei der man »auf Sicht fahren« müsse, für den Mittelstand.

Niels Keunecke CEO & Geschäftsführer, meistro GmbH Herr Keunecke, die Straße von Hormus ist blockiert. Der Krieg gegen die Ukraine geht weiter. Was können mittelständische Unternehmen vor dem Hintergrund dieser geopolitischen Entwicklungen für ihre Versorgungssicherheit tun?

Wer die Möglichkeit hat, kann die Abhängigkeit von Öl und Gas reduzieren und zum Beispiel mittels Photovoltaik auf Hallendächern selbst Energie erzeugen. Das stärkt die Resilienz und spart perspektivisch Kosten – auch bei den Netzentgelten.

Manche Branchen können Strom flexibler nutzen – nämlich dann, wenn Wind weht und die Sonne scheint. Das unterstützt auch die Bundesnetzagentur, die das Bandlastprinzip reformieren will. Flexibilität funktioniert nicht in jeder Branche, aber da, wo es geht, kann sie künftig Energiepreise senken Kosten zu sparen.

Wie unterstützt meistro dabei?

Unsere Unternehmensgruppe beliefert

Speicher helfen, die schwankende Energieerzeugung aus Wind und Sonne auszugleichen und Strom dann zu nutzen, wenn er günstiger ist.

– Niels Keunecke, CEO & Geschäftsführer, meistro GmbH

bundesweit 25 000 B2B-Kunden mit Strom und Gas. Wir bieten den Unternehmen unterschiedliche Tarife an vom klassischen Festpreis bis hin zu flexiblen und dynamischen Tarifen an – immer in Abhängigkeit zum Kundenwunsch sowie zum Last- und Risikoprofil des jeweiligen Kunden. Darüber hinaus helfen wir unseren Kunden, Energie effizienter einzusetzen; bereits bei der Planung von Gebäuden oder im laufenden Betrieb. Mit unseren eigenen Erzeugungsanlagen, primär Photovoltaik mit Batteriespeicher, und perspektivisch auch Windenergie, können wir eine den Profilen der Kunden entsprechende Versorgung flexibel und effizient realisieren – auch in der aktuellen Marktsituation.

Investieren Unternehmen gern in Stromerzeugungsanlagen?

Unternehmen investieren lieber in ihre strategischen Geschäftsfelder. Energie gilt in vielen Unternehmen nicht als strategisches Handlungsfeld, in dem Kapital gebunden werden soll. Ziel der Kunden ist es vielmehr eine planbare und bezahlbare Energieversorgung. Energieversorgung wiederum ist unsere Kernkompetenz. Wir empfehlen Unternehmen, dass sie diese Aktivitäten an uns auslagern, um sich vollumfänglich auf ihre Kerngeschäftsfelder zu fokussieren.

Was bedeuten Energiespeicher für Mittelständler?

Speicher helfen, die schwankende Energieerzeugung aus Wind und Sonne auszugleichen

und Strom dann zu nutzen, wenn er günstiger ist. Bestandsanlagen sind für 20 Jahre ab der Inbetriebnahme von Netzentgelten befreit.

Für neue Speicher wird der Allgemeinen die Reform der Netzentgeltsystematik Strom (AgNes) durch die Bundesnetzagentur interessant. Nach heutigem Diskussionsstand bekommen nur neue Anlagen die bisherige Befreiung, bei denen die endgültige Investitionsentscheidung (FID) vor Inkrafttreten der neuen AgNes-Regeln – womöglich zum Jahresende 2026/27 – getroffen wird und die bis 4. August 2029 in Betrieb genommen werden. Danach sind Netzentgelte auch für Batteriespeicher fällig. Es wird also Zeit für die Unternehmen, sich zu entscheiden, denn bei den Netzbetreibern sind die Genehmigungsverfahren, ob ein Speicher angeschlossen werden kann, weiterhin ein Bottleneck.

Wie gehen die Mittelständler mit den volatilen Preisen um?

Unsere Kunden vertrauen uns seit fast 20 Jahren – aus gutem Grund – wenn sie in der Vergangenheit langfristige Verträge zu festen Preisen mit uns abgeschlossen haben, sind die Preise garantiert. Anders ist es bei Kunden, die neue Verträge abschließen müssen.

Die Preise entwickeln sich sehr dynamisch.

Wir empfehlen Neukunden auf Sicht zu fahren und in dynamische Tarife mit kurzfristigeren Laufzeiten zu gehen und auch bei Festpreisen auf eher kurze Laufzeiten von weniger als zwei Jahren zu setzen.

Trotz Fährbetrieb: »Vollkommene Stille« im Nationalpark Wattenmeer »Timmy« hat es wieder in die Diskussion gebracht – in den Meeren ist es zu laut. Wale gehören zu den Tieren, die für ihre Orientierung und die Kommunikation mit Artgenossen auf Schall angewiesen sind. Unterwasserlärm ist für sie im schlimmsten Fall tödlich. Der Schiffsverkehr trägt über Treibhausgasemissionen zum Klimawandel bei und ist durch den Lärm der Motoren eine Gefahr für Meeressäuger. Für die Fähre »Frisia E1» zwischen Norddeich und Norderney, die die Reederei Norden-Frisia zusammen mit dem Energiedienstleister meistro elektrifiziert hat, gilt das nicht mehr.

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er Parkplatz am Fähranleger in Norddeich ist die Stromquelle für die erste vollständig elektrisch betriebene Fähre unter deutscher Flagge.

Unter den Panels parken die Autos der Urlauberinnen und Urlauber, die sich einen autofreien Urlaub auf Norderney gönnen.

Während rund 150 Gäste das Schiff verlassen und die nächsten Reisenden an Bord des Katamarans gehen, werden die Akkus des Schiffes geladen. Damit die 1,8 MW, die die Fähre für die Überfahrt benötigt, schnell übertragen sind, priorisiert das System die Fähre gegenüber den Elektroautos auf dem Parkplatz, die ebenfalls an die Ladeinfrastruktur angeschlossen sind.

Ist die Fähre nicht im Hafen, lädt der vor Ort produzierte Strom die Fahrzeuge auf.

Das klappt gut, denn die meisten Fahrzeuge stehen für mehrere Tage auf dem Parkplatz. »Das Auto soll geladen sein, wenn man nach Hause fährt«, fasst Projektinitiator und Prokurist Olaf Weddermann von Norden-Frisia im meistroPodcast »Megawatt & Friends« zusammen.

Auch an Flughäfen sei das ähnlich, weshalb sich das Norden-Frisia-Projekt

Wir haben mit meistro einen Partner gefunden, der nicht nur unsere Energie vermarktet. Wir haben das Ganze noch mal ausgeweitet und beziehen unseren Strom auch über meistro. auf viele Infrastrukturprojekte übertragen lasse. Auch wenn in Zukunft mehr Elektroautos auf dem Parkplatz stehen, werde diese Synergie funktionieren.

Der Direktvermarkter wird zum Systempartner Wer wie die Reederei Norden-Frisia eine eigene Photovoltaikanlage betreibt, muss einen Direktvermarkter für den Strom finden. Das sei alles andere als trivial gewesen, betont Projektleiterin Maraike

Pommer. »Wir haben mit meistro einen Partner gefunden, der nicht nur unsere Energie vermarktet. Wir haben das Ganze noch mal ausgeweitet und beziehen unseren Strom auch über meistro.« Die Kooperation gab auch den Impuls für die Entscheidung, einen Speicher in das System zu integrieren. Zudem sei ein virtueller Bilanzkreis für Norden-Frisia eingerichtet worden, sodass sich der am Anleger erzeugte Strom auch an den anderen Standorten des Unternehmens nutzen lasse.

Maraike Pommer lebt selbst auf Norderney – und ist vom E-Katamaran begeistert.

Durch die neue Technik halbiere sich die Fahrzeit zwischen dem Festland und der Nordseeinsel. Zudem sei die Überfahrt nun wesentlich entspannter: »Man hört ein paar Wasserbewegungen und Vibrationen, aber sonst hört man gar nichts. […] Es ist vollkommene Stille.« Für die Ostfriesin bedeutet das Entspannung – für die Schweinswale und Seehunde ist diese Ruhe lebenswichtig. Und auch die Emissionen aus dem Schiffsverkehr belasten den Nationalpark nun weniger.

Weitere Informationen unter: meistro.de

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Gastartikel • Prof. Dr.-Ing. Jürgen Karl

Von der Dunkelflaute zum Wettbewerbsvorteil Steigende Energiepreise und geopolitische Krisen belasten die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie. Planungssicherheit ist gerade in energieintensiven Industrien immer weniger gewährleistet und die Forderungen der Generation Z nach mehr Generationengerechtigkeit und einer stärkeren Berücksichtigung ihrer Zukunftsaussichten werden lauter.

Ist die Energiewende der Sargnagel des Industriestandorts Deutschland oder vielleicht gerade die Chance auf mehr Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und neue Märkte?

Prof. Dr.-Ing. Jürgen Karl Lehrstuhlinhaber Energieverfahrens­ technik am Department Chemieund Bioingenieurwesen (CBI), Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

S

oziale, druckende und öffentlich-rechtliche Medien bestätigen es täglich.

Steigende Energiepreise belasten existenziell den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die Politik reagiert mit Tankrabatten, Strompreisbremsen und einer Flut von Gesetzesnovellen und neuen regulatorischen Ideen.

Uneinheitlich sind die Meinungen zu den Ursachen für die Misere: Die einen vermuten die Energiewende und teure Windräder als Grund für steigende Strompreise, andere den Kernenergieausstieg und nur wenige Autoren bringen die Ursache auf den doch recht einfachen Punkt: unsere Abhängigkeit vom fossilen Erdgas. Erdgas ist noch immer der wichtigste Energieträger im Wärmesektor, für die »Heavy Industries« und in der chemischen Industrie. Und fossiles Erdgas bestimmt unseren Strompreis.

Tatsächlich sind nicht Wind und PV für steigende Strompreise verantwortlich, sondern steigende Gaspreise. Unser System der »Merit Order« berücksichtigt in den viertelstündlich stattfindenden Auktionen zur Festlegung des Strompreises nur die Grenzkosten der Stromerzeugung. Das sind im Wesentlichen die »verbrauchsgebundenen Kosten« und die sind für Gaskraftwerke naturgemäß viel höher als bei Kernkraftwerken, Kohlekraftwerken und vor allem auch viel höher als für Wind oder Sonne.

Das letzte notwendige Kraftwerk der »Merit Order« wird preissetzend und bestimmt den Strompreis für alle. Preissetzend sind derzeit

Die Energiewende bietet eine hervorragende Plattform für Innovation.

Für disruptive Innovationen. in aller Regel Gaskraftwerke und steigende Gaspreise führen zu steigenden Strompreisen.

Unverständlich erscheint vor diesem Hintergrund die aktuelle Idee der Bundesregierung mit dem neuen »Strom-Versorgungssicherheits- und Kapazitätengesetz«, dem StromVKG so ausschließlich auf neue Gaskraftwerke und fossiles Erdgas zur Gewährleistung unserer »Versorgungssicherheit« zu setzen. Hatten doch gerade die geopolitischen Krisen der letzten Jahrzehnte und Monate gezeigt, wie unsicher gerade die Versorgung mit fossilem Erdgas ist.

Unsere Abhängigkeit von Putin, Trump und anderen unfreundlichen Despoten im Nahen und Fernen Osten hat mit »Versorgungssicherheit« nicht viel zu tun. Und dass in der ganzen Diskussion die unvermeidbaren CO2-Emissionen fossiler Gase gar keine Rolle spielen, ist noch weniger verständlich. Immer mehr Studien verwiesen darauf, dass die »fugitive emissions«, also die Methanverluste beim Fracking, bei der Verteilung und bei der Nutzung von Erdgas fürs Klima teilweise noch schädlicher sind als die Verbrennung von Braunkohle.

Bedeutend sicherer wäre die Nutzung eigener Ressourcen – auch für unsere Kraftwerksreserve. Und die gibt es. Biogas beispielsweise ist deutschlandweit etabliert und die Aufgabe der Anlagenbetreiber besteht darin, ihre Anlagen zu flexibilisieren und »Dunkelflauten-ready« zu machen. Das ist viel einfacher und kostengünstiger als Gaskraftwerke von morgen »Wasserstoff-ready« zu machen, wie es das StromVKG zaghaft bis 2045 fordert. Zumal auch die künftige

Versorgung mit Wasserstoff alles andere als sicher ist. Die Bundesnetzagentur forderte in ihrem »Versorgungssicherheitsbericht« vom September 2025 den Zubau von 22,4 bis 35,5 Gigawatt neuer Gaskraftwerke. Diese Leistungen könnten flexibilisierte Biogasanlagen auch bereitstellen.

Und das billiger, schneller und sicherer als fossile Gaskraftwerke. Um Biogas flexibel verstromen zu können, müssen lediglich zusätzliche Motoren und Gasspeicher nachgerüstet werden. Und wenn unsere Biogasanlagen noch mehr ungenutzte Gülle verstromen würden, könnten jährlich bis zu zehn Millionen Tonnen CO2-Äquivalente eingespart werden. Immerhin zieht das neue StromVKG auch die Nutzung biogener Gase für die Kraftwerksreserve in Betracht – und die Nutzung von Biomethan, das nach Aufbereitung von Biogas ins Erdgasnetz eingespeist wird und in Gaskraftwerken genutzt werden könnte.

Besonders versorgungssicher ist unser Strom aus Wind und Photovoltaik. Auch wenn beide bekanntermaßen hin und wieder pausieren, ist jede Dunkelflaute leichter beherrsch- und vorhersagbar als jede Putin- oder Trumpflaute am Gasmarkt. Und genau in der Volatilität liegen auch Chancen. Immer dann, wenn Wind und Photovoltaik im Überschuss produzieren, profitieren deutsche Verbrauchende von den günstigsten Strompreisen Europas. Nun gilt es, diese günstigen Strompreise mit Batteriespeichern auch in die Dunkelflaute zu retten. Oder die Produktion an die Strompreise anzupassen. Energieintensive Prozesse, die 24/7 fossiles Gas nutzen, könnten in Zeiten niedriger oder negativer Strompreise auf Strom umschalten. In vielen Fällen ist das mit

erstaunlich geringem Aufwand realisierbar. Die Flexibilisierung der Produktionsprozesse selbst ist sicher anspruchsvoller, aber im KI-Zeitalter eine willkommene Aufgabenstellung ganz vieler junger KI-affiner Absolventinnen und Absolventen unserer Hochschulen und Universitäten.

Und genau hier liegt die große Chance für Deutschland. Die Energiewende bietet eine hervorragende Plattform für Innovation. Für disruptive Innovationen. Eine Plattform für neue Prozesse und neue Ideen, die in einer unausweichlich veränderten Energiezukunft zum Wettbewerbsvorteil und zum Zukunftsmarkt für deutsche Technologien werden können. Die Energiewirtschaft wendet sich weltweit. Die rückwärtsgewandte TrumpÄra in den USA verschafft uns die Zeit, in den energieintensiven Schlüsselmärkten für Chemie-, Maschinen- und Anlagenbau durch die Flexibilisierung und Nutzung erneuerbarer Energien Alleinstellungsmerkmale und Exportmärkte zu sichern. Und die Chance, damit auch die Abkehr von fossilen Emissionen endlich zu beschleunigen.

Denn was bei allen Diskussionen um hohe Energiepreise nicht vergessen werden darf: Auch die Generation Z – die Generation unserer Kinder und Enkel – hat ein Recht auf eine lebenswerte Zukunft. Die jüngsten Flutkatastrophen bei uns, in Spanien, Italien und weltweit sind von vielen schon wieder vergessen.

Die Hitzewelle vom Juni ist den meisten noch präsent. Einige sagen, »früher nannte man das Sommer«, andere beschleicht bei Hitzerekorden über 40 °C ein ungutes Gefühl. Und der Gedanke an die Zukunft unserer Kinder macht klar: Die Energiewende und die Abkehr von fossilen Energien sind alternativlos. Und klar ist auch: Der Klimawandel geht gerade erst los …

Text Prof. Dr.-Ing. Jürgen Karl, Lehrstuhlinhaber Energieverfahrens­ technik am Department Chemieund Bioingenieurwesen (CBI), Friedrich-­Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Brandreport • DLG e. V.

Biogas: heimische Energie für mehr Versorgungssicherheit

B

esonders Biogas kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Anders als wetterabhängige erneuerbare Energien kann es bedarfsgerecht eingesetzt werden und so zur Versorgungssicherheit beitragen.

Die aktuelle FAU-Metastudie »Hochflexible Biogas-Speicherkraftwerke – Volkswirtschaftliche und ökologische Bewertung biogasbasierter Speicherkraftwerke im künftigen Energiesystem« zeigt, dass bis 2030 rund 12,6 Gigawatt gesicherte erneuerbare Reserveleistung auf Basis bestehender Biogasanlagen bereitstehen könnten. Damit wäre ohne den Neubau großer Kraftwerke bereits eine verlässliche Kapazität zur Stabilisierung des Stromsystems verfügbar.

Auch volkswirtschaftlich ist das Potenzial erheblich: Die Studie beziffert den jährlichen Nutzen auf mindestens 7,8 Milliarden Euro.

Dem stehen Kosten von maximal 5,3 Milliarden

Euro pro Jahr gegenüber. Die wirtschaftlichen Schäden durch die fossile Erdgasabhängigkeit werden für die Krisenjahre 2022 bis 2025 auf 75 bis 235 Milliarden Euro geschätzt.

und Livestock-Management, statt. Gemeinsam mit der DLG und dem Fachverband Biogas bringt sie Unternehmen, Landwirtschaft, Wissenschaft und Politik zusammen.

Die Ergebnisse unterstreichen: Heimische Energieressourcen sind nicht nur ein klimapolitischer, sondern auch ein strategischer Wettbewerbsfaktor für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Biogas kann zur Versorgungssicherheit beitragen und zugleich die Resilienz des deutschen Energiesystems gegenüber geopolitischen Krisen und volatilen Energiemärkten stärken.

Im Mittelpunkt stehen Innovationen rund um Biogas und Biomethan, Speichertechnologien, BHKW, Power-to-Gas und Photovoltaik. Auf der DLG-Expert-Stage »EnergyDecentral« werden aktuelle Entwicklungen, politische Rahmenbedingungen und technologische Lösungen diskutiert.

Ergänzt wird das Angebot durch die enge Einbindung des Fachverbandes Biogas und dessen Branchenexpertise. Die EnergyDecentral zeigt, wie heimische Energieressourcen zur Grundlage einer sicheren, wettbewerbsfähigen und nachhaltigen Energieversorgung werden können.

Wie diese Potenziale in der Praxis erschlossen werden können, zeigt die EnergyDecentral vom 10. bis 13. November 2026 in Hannover.

Die internationale Leitmesse für dezentrale Energieversorgung findet parallel zur EuroTier, der Weltleitmesse für professionelle Tierhaltung

Weitere Informationen unter: DLG.org

© DLG

Steigende Energiepreise, geopolitische Unsicherheiten und der Wunsch nach verlässlichen Investitionsbedingungen stellen Wirtschaft und Gesellschaft vor große Herausforderungen.

Gleichzeitig zeigt die Energiewende, dass Deutschland über erhebliche eigene Ressourcen verfügt, um seine Energieversorgung unabhängiger, resilienter und wirtschaftlich erfolgreicher zu gestalten. Statt weiterhin auf fossile Energieimporte angewiesen zu sein, gilt es, die Potenziale von Biogas, Wind- und Solarenergie konsequent zu nutzen.

energy-decentral.com

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450connect GmbH • Brandreport

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»Um wirklich digital souverän zu sein, brauchen wir ein ausfallsicheres Mobilfunknetz«

Ein strombasiertes Energiesystem braucht für den Störungsfall geschlossene und sichere Kommunikationskanäle. Dr. Frederik Giessing, Mitglied der Geschäftsleitung des Joint Ventures 450connect, über den Aufbau und Betrieb einer ausfallsicheren, bundesweiten Kommunikationsinfrastruktur für Betreiber kritischer Infrastrukturen mittels eines dedizierten Mobilfunknetzes.

Dr. Frederik Giessing Mitglied der Geschäftsleitung Herr Dr. Giessing, wie lässt sich unser zunehmend strombasiertes und dezentrales Energiesystem am besten schützen?

Nur mit moderner Technik und einer entsprechend verlässlichen Notfallkommunikation.

Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg der Energiewende und zur umfassenden Umsetzung einer dezentralen Energieversorgung. Dafür ist es zwingend erforderlich, dass diese Kommunikation auch in Krisenfällen verfügbar ist. Eine Kommunikation, die auch bei Blackouts funktioniert, kann Ausfälle oder Angriffe nicht verhindern, aber sie kann die Auswirkungen minimieren und dafür sorgen, dass die entsprechenden Reparaturmaßnahmen schneller getroffen werden können.

Das heißt, im Störungsfall geht es darum, viele verschiedene Akteure zu koordinieren?

Richtig. Allerdings ist die Kommunikation nicht nur im Krisenfall nötig, wenn ich beispielsweise im Schwarzwald einen Blackout habe und das Stromsystem wieder aufbauen muss. Die Kommunikation ist auch im normalen regulären Betrieb notwendig, da wir bei einer dezentralen Stromversorgung immer mehr Stromerzeuger oder Speicher haben und Abstimmungen im Stromnetzbetrieb zum Tagesgeschäft gehören.

Unternehmen müssen jederzeit ihre verschiedenen Assets ansteuern und mit ihnen kommunizieren können. Die Energiewende ist auch eine Wende hin zu einem aktiven Energiemanagement.

Wieso sind die Mittel- und Niederspannung besonders betroffen und derzeit nicht ausreichend geschützt?

Die Mittel- und Niederspannungsnetze sind von Ausfällen nicht mehr betroffen als die Hochspannung, aber sie stehen im Fokus der Energiewende. Die gesamten Energiewendeanlagen, Photovoltaik, Wind, Batteriespeicher, Ladeinfrastrukturen werden alle an die Nieder- und Mittelspannung angeschlossen.

Das bedeutet, wir haben Hunderttausende und demnächst Millionen von unterschiedlichen dezentralen Energiewendeanlagen, die gesteuert werden müssen, um die Versorgungssicherheit und vor allem die Netzspannung 50 Hz weiterhin aufrechtzuerhalten. Diese Steuerung ist zwingend – und führt zu der Frage: Sollte es dafür nicht eine Kommunikationslösung geben, die die gleichen Anforderungen erfüllt, wie ich sie als Betreiber an die Stromsysteme stelle?

Das Stromsystem steht unter »Dauerbeschuss« von mehreren Seiten.

Was bedeutet das für Krisenfälle?

In Krisenfällen ist die Kommunikation das Allesentscheidende. Menschen müssen miteinander sprechen, um der Situation Herr zu

Wir brauchen ein dediziertes Mobilfunknetz, das garantiert funktioniert: im Normalbetrieb als Überwachungssteuerung und im Krisenfall mit 72 Stunden Notstromversorgung als Wiederanlauf-Steuerung.

– Dr. Frederik Giessing, Mitglied der Geschäftsleitung

werden. Das kann aber nur geschehen, wenn die Kommunikation auch im Krisenfall zur Verfügung steht. Sie muss allerdings auch im Normalbetrieb sicher funktionieren, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und Krisenfälle abzuwehren.

Sie müssen nur daran denken, was passiert, wenn plötzlich das öffentliche Mobilfunknetz ausfällt.

Die Mobilfunkanbieter haben den Auftrag, Endkonsumentinnen und -konsumenten mit Apps, Videostreaming, Social Media zu versorgen – oder Geschäftskunden mit Hotspots, an denen sie sich einwählen können. Auf der anderen Seite haben sie das digitale BOS-Netz für die Polizei und Rettungsdienste. Das ist aber nur für einen kleinen Teilnehmerkreis bestimmt.

Dazwischen haben wir aber zahlreiche kritische Infrastrukturen, von der Energie- über die Wasserversorgung, Gesundheitseinrichtungen, staatliche Verwaltungen, Rundfunk oder die Lebensmittelversorgung. De facto gibt es bei diesen Einrichtungen keine richtige, ausfallsichere Kommunikationslösung. Einige arbeiten mit Betriebsfunknetzen oder ausländisch verwalteter Satellitentelefonie. Das ist aber keine autarke, bundesweite und verlässliche Lösung.

Deshalb haben Sie 450connect aufgebaut?

Um wirklich digital souverän sein zu können, haben die kritischen Infrastrukturen in

Deutschland und vor allem die Energiewirtschaft gesagt: Wir brauchen ein dediziertes Mobilfunknetz, das garantiert funktioniert: im Normalbetrieb als Überwachungssteuerung und im Krisenfall mit 72 Stunden Notstromversorgung als Wiederanlauf-Steuerung.

Genau das haben wir mit 450connect gemacht und dieses 450-MHz-Funknetz steht jetzt flächendeckend zur Verfügung. Gerade im Krisenfall, also bei einem Blackout, ist es wichtig, mit einem Smart Start die Systeme wieder intelligent hochzufahren. Wenn künftig Millionen von Energiewendeanlagen im Einsatz sind, müssen diese bei einem Stromausfall entsprechend angesteuert werden können, um beispielsweise zu wissen, wie viel Energie sie für den Netzwiederaufbau bereitstellen können.

Die ausfallsichere Kommunikation ist nicht nur für KRITISBetreiber interessant?

Es gibt mittlerweile viele Unternehmen, auch außerhalb des KRITIS-Bereichs, die sich fragen, wie ein Ausfall ihres Telekommunikationsanbieters kompensiert werden kann. Wie stelle ich als Unternehmen die Kommunikation sicher, wenn plötzlich nichts mehr geht? Immer mehr Unternehmen haben mit Cyberangriffen zu kämpfen. Eine absolut verlässliche Kommunikationsmöglichkeit

Anschläge auf Strommasten, wie es sie auch in den letzten Wochen gab, zeigen aber, dass wir ein besseres Krisenmanagement im Energiebereich brauchen.

– Dr. Frederik Giessing, Mitglied der Geschäftsleitung

kann Sicherheit herstellen – auch unter den Mitarbeitenden, die wissen, dass sie sich im Notfall verständigen und aktiv über eine Wiederherstellung des Betriebs sprechen können. Bei Cyberangriffen kann das heißen: Ich habe weiterhin Macht von innen, statt in eine von außen gewünschte oder herbeigeführte Ohnmacht zu verfallen. Letztlich wollen wir mit 450connect das Vertrauen in dezentrale Netze und damit auch in eine dezentrale Energieversorgung herstellen.

Es geht dabei auch um digitale Souveränität?

Derzeit sprechen wir viel von digitaler Souveränität in Form von Hyperscalern, Cloud-Lösungen und Rechenzentren.

De facto brauchen wir aber eine zweite Ebene, die garantiert funktioniert. Das von 70 Energieversorgern ins Leben gerufene System 450connect ist so eine zweite Ebene: eine digitale, souveräne Lösung.

Welche verschiedenen Kommunikationsanwendungen und Prioritätsstufen gibt es?

Die sogenannte Krisenkommunikation hat in unserem Netz ganz klar die höchste Priorität. Dazu können wir den unterschiedlichen Mobilfunkdiensten unterschiedliche Prioritäten zuweisen. Der Kunde entscheidet selbst, welchen unserer Dienste er für seine Anwendung braucht. Er fragt sich: Wie kritisch ist meine Anwendung und welchen Dienst nehme ich dafür?

Für die schwarzfallfeste Kommunikation mahnen Sie weitere regulatorische Entscheidungen an. Welche?

Wir mahnen weniger regulatorische Entscheidungen, sondern ein anderes Bewusstsein an.

Hierzulande fehlt einmal das Bewusstsein für Kommunikation, die dringend notwendig ist, um die dezentrale Energiewende zum Erfolg zu führen. Anschläge auf Strommasten, wie es sie auch in den letzten Wochen gab, zeigen aber, dass wir ein besseres Krisenmanagement im Energiebereich brauchen. Die Finanzierung ist das zweite Problem. Viele Unternehmen räumen einer krisensicheren Kommunikation noch nicht die oberste Priorität ein – oder warten erst einmal Schadensfälle ab. Dabei zeigen viele Beispiele, auch schon bei lokalen Stromausfällen, wie schnell sich durch schnelle Kommunikation und entsprechende Umschaltungen Probleme beheben lassen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen Weitere Informationen unter: 450connect.de

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Digitalisierung

fokus.swiss

Die nächste Evolutionsstufe der Softwareentwicklung Deutsche Mittelstandsunternehmen stehen vor der Frage, wie sie mithilfe intelligenter Softwareentwicklung ihre Prozesse effizienter digitalisieren, Kosten senken oder neue Geschäftsmodelle erfolgreich zur Marktreife bringen können. Reicht dafür der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) in der B2B-Softwareentwicklung aus oder braucht es darüber hinaus weitere Werkzeuge und Technologien?

E

in Blick auf vier aktuelle Ansätze der Softwareentwicklung zeigt, wie unterschiedlich Unternehmen heute Software entwickeln – und wo ihre jeweiligen Stärken und Grenzen liegen. Bei der klassischen Softwareentwicklung programmieren Entwickler:innen eine Anwendung von Grund auf, indem sie Quellcode schreiben. Die fachlichen Anforderungen werden zuvor von den jeweiligen Stakeholdern definiert. Bei der KI-unterstützten Programmierung unterstützt die KI die Entwickler:innen unter anderem mit Quellcodevorschlägen und Chat-Funktionen.

Die Verantwortung für den Code verbleibt jedoch weiterhin bei der Programmiererin oder beim Programmierer, die oder der ihn auf Basis fachlicher Vorgaben selbst erstellt.

Vier Ansätze – ein gemeinsames Prinzip Beim Vibe-Coding als nächster Entwicklungsstufe beschreiben die Anwendenden die gewünschte Funktionalität in natürlicher Sprache. KI-gestützte Dialogplattformen erzeugen daraus den Quellcode. Die Programmierer:innen schreiben somit keinen Code mehr selbst. Gerade bei größeren

Anwendungen müssen sie den erzeugten Code jedoch weiterhin orchestrieren, die Qualität sichern und die einzelnen Komponenten zusammenführen. Dabei entsteht – ebenso wie bei den übrigen Ansätzen – neuer Quellcode.

Auch Low-Code-Plattformen ermöglichen durch vorkonfigurierte Bausteine und zahlreiche Unterstützungsfunktionen eine deutlich schnellere Entwicklung von Softwarelösungen. Dennoch wird auch hier für jede neue Anwendung neuer Quellcode erzeugt.

Trotz ihrer Unterschiede haben alle vier Ansätze wesentliche Gemeinsamkeiten: In jedem Softwareprojekt entsteht neuer Quellcode, der qualitätsgesichert, getestet und installiert werden muss. Zudem ist in der Regel Programmier-Know-how erforderlich.

Die fachlichen Anforderungen stammen weiterhin von den jeweiligen Stakeholdern.

Generische Plattformen als nächster Entwicklungsschritt Wäre es daher nicht der nächste logische und zugleich bahnbrechende Innovationsschritt, fast jede Softwarelösung auf Basis einer einzigen Quellcodebasis konfigurieren zu können

Bild iStockphoto/Vertigo3d

– inklusive einer integrierten Runtime beziehungsweise Ausführungsumgebung und ganz ohne klassisches Programmier-Know-how?

Christof Langer, Co-Sprecher der Arbeitsgruppe »Digitalisierung beschleunigen« der Initiative »Made for Germany«, beschreibt diese Entwicklung so: »Die Softwareentwicklung wird sich künftig hin zu sogenannten generischen Code-Plattformen (GPC) entwickeln.

Diese integrieren KI-Assistenten sinnvoll, sodass auf Basis einer einzigen Quellcodebasis,

PUBLIREPORTAGE

Schneller digitalisieren mit GCP und KI Warum Künstliche Intelligenz allein keine Lösung für die Digitalisierung ist Unternehmen und öffentliche Verwaltungen müssen ihre Prozesse digitalisieren, um effizienter zu werden, flexibler auf Veränderungen reagieren zu können und dem Fachkräftemangel zu begegnen. Doch wie kann man robuste Softwarelösungen mit möglichst wenig Aufwand erstellen, in Betrieb nehmen und pflegen? Die Antwort lautet: Mit einer smarten Kombination aus Generischer Code Plattform (GCP) und Künstlicher Intelligenz (KI).

Die KI trägt maßgeblich dazu bei, die Software-Entwicklung zu beschleunigen, aber der erzeugte Code muss qualitätsgesichert, angepasst, dokumentiert und über Jahre gepflegt werden. Das führt bei wachsender Zahl der Anwendungen zu einem erheblichen Wartungsaufwand. Effizienter wäre es deshalb, nicht für jede Anwendung neuen Code erzeugen zu müssen.

Das genau ist das Konzept der GCP-Plattform, durch das sie sich auch von herkömmlichen Low-Code-Plattformen unterscheidet: Anwendungen werden nicht mehr programmiert, sondern entstehen durch die Konfiguration von Prozessen, Regeln und Datenstrukturen. Dadurch basieren alle Anwendungen auf demselben Softwarekern.

Eine der ersten Firmen, die eine solche Plattform entwickelt hat, ist die Allisa Software GmbH. Mit Allisa GCP lassen sich beliebig komplexe administrative Abläufe oder industrielle Prozesse einschließlich aller Varianten durch die Kombination von nur vier Elementen – Aktionen, Aktionsregeln, Status und Statusregeln – direkt in ausführbare Anwendungen umsetzen. Dass das Konzept funktioniert, beweist der Einsatz bei zahlreichen Kunden in der Industrie und in öffentlichen Verwaltungen.

Brauchen wir also keine KI mehr? Doch, der Clou ist gerade die Kombination von Allisa GCP mit Cloude KI. Dadurch lässt sich die Grundkonfiguration eines Prozesses in wenigen Minuten erzeugen. Eine Innovation „Made in Germany“, die Sie sofort einsetzen können. Probieren Sie es hier einfach aus!

Unser Angebot an Sie als Leser Für KMU mit bis zu 500 Mitarbeitern haben wir ein exklusives Angebot, das zwei Wochen gültig ist: Die ersten zehn Besteller erhalten eine Unternehmenslizenz für einen Euro. Es gelten die Teilnahmebedingungen.

die höchsten Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen genügt, nahezu jede Lösung frei konfiguriert und dauerhaft effizient gewartet werden kann. Erste deutsche Softwarehersteller haben dieses Konzept bereits aufgegriffen.

Gerade im Bereich der B2B-Anwendungen könnte Deutschland damit weltweit eine führende Rolle bei der Vermarktung solcher innovativen Plattformen einnehmen.« Text SMA

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#smartdeutschewerte2.0

Rewion • Brandreport 7

Der wirtschaftliche Wert von Computer Vision: Vom Pixel zur Marge Ein Kratzer im Lack, ein fehlendes Bauteil, ein schief sitzendes Etikett: Für eine Kamera sind das zunächst nur Pixel. Zu einer brauchbaren Prüfung wird das Bild erst, wenn feststeht, wonach gesucht wird und was mit dem Fund geschieht.

A

nfragen an Rewion beginnen häufig mit einem einfachen Satz: »Wir möchten das automatisch am Band prüfen.« Dahinter stecken sehr verschiedene Aufgaben. Ist eine Verpackung vollständig, weicht ein Werkstück von der vorgesehenen Form ab oder ist eine Beschriftung lesbar?

Manchmal genügt klassische Bildverarbeitung, bei schwer beschreibbaren Fehlerbildern helfen lernende Verfahren. Für Aufdrucke ist oft OCR das passende Werkzeug.

Mit der Wahl des Verfahrens ist noch wenig gewonnen. Ein spiegelnder Deckel kann einen korrekten Aufdruck wie einen Fehler aussehen lassen, eine leichte Erschütterung macht aus klaren Konturen unscharfe Kanten.

Auch die Anlage spielt eine Rolle. Sie muss der Kamera mitteilen, wann ein Produkt eintrifft und wohin das Ergebnis gehört.

Rewion plant deshalb vom Band aus. Wir sehen uns den Ablauf an, sprechen mit den Leuten vor Ort und prüfen echte Bilder. Erst danach werden Kamera, Beleuchtung und Software festgelegt. Neue Varianten, Verschmutzung oder verändertes Licht gehören zum Produktionsalltag und damit schon ins Konzept.

Nicht immer reicht ein zweidimensionales Bild. Bei einem Backwarenhersteller

Stahlbau war für die Erkennung wichtiger als manche Änderung am Algorithmus.

Die wichtigste Kennzahl einer Computer-Vision-Lösung ist jedoch nicht die Erkennungsrate, sondern ihr Beitrag zum Betriebsergebnis. werden Croissants deshalb direkt am Band dreidimensional gescannt, um Formabweichungen messbar zu machen.

Der Fall mit dem Mindesthaltbarkeitsdatum Bei einem anderen Lebensmittelhersteller ging es um einen kleinen Aufdruck auf Bechern. Das Mindesthaltbarkeitsdatum sollte in der laufenden Produktion auf Lesbarkeit und Vollständigkeit geprüft werden. Ein schlecht bedrucktes Tray verursacht Nacharbeit oder muss zurückgehalten werden.

Auf dem Papier sah die Aufgabe nach einem überschaubaren OCR-Projekt aus. Am Band wurde sie anspruchsvoller. Auf einem Tray

konnten verschiedene Produkttypen stehen; der Aufdruck befand sich deshalb nicht immer an derselben Stelle. Die Becher bewegten sich, Folien spiegelten und die optischen Verhältnisse änderten sich regelmäßig.

Eine Lichtschranke löst die Aufnahme aus. Abgestimmtes Licht reduziert Reflexionen, anschließend lokalisiert und bewertet die Software den Aufdruck.

Während des Aufbaus zeigte sich, wie handfest Computer Vision sein kann. Vibrationen drohten die Bilder zu verwischen. Die Kamera bekam deshalb eine eigene, mechanisch entkoppelte Säule. Das Bedienterminal steht auf einer zweiten. Dieses Detail aus dem

Auffällige Trays erscheinen auf einem Touchdisplay. Der Bediener bestätigt den Fehler oder widerspricht. Er behält das letzte Wort, seine Rückmeldungen helfen bei schwierigen Fällen. Die Bildverarbeitung läuft auf der lokalen Infrastruktur des Werks; das Terminal dient nur zur Anzeige und Bedienung.

Heute erkennt das System fehlerhafte Aufdrucke im Produktionstakt und fügt sich in den Arbeitsablauf ein. Genau dort zeigt sich der Wert von Computer Vision: nicht auf ausgewählten Testbildern, sondern am Band, Tray für Tray.

Die wichtigste Kennzahl einer Computer-Vision-Lösung ist jedoch nicht die Erkennungsrate, sondern ihr Beitrag zum Betriebsergebnis. Jede vermiedene Reklamation, jedes früh aussortierte Fehlteil und jede eingesparte Stunde Nacharbeit wirkt unmittelbar auf Kostenstruktur und Marge. Deshalb werden Kameras in der Produktion zunehmend nicht als Qualitätstechnik betrachtet, sondern als Investition in Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

Text Luca Mayer

Industrie 5.0: »Es gibt keinen Weg mehr zurück« Viele Projekte der Industrie 4.0 kamen über einen Piloten nicht hinaus. York-Alexander Florin, Leiter des Bereichs »AI, Intelligent Automation & Data Solutions« bei Rewion, spricht über die neue Dynamik von Industrie 5.0 und den Weg in den produktiven Betrieb.

York-Alexander Florin Bereichsleiter KI, Automation & Data Solutions Sie vertreten die These, dass sich Industrie 4.0 faktisch nie durchgesetzt hat. Woran machen Sie das fest?

Industrie 4.0 ist unter anderem an der eigenen Erwartungshaltung gescheitert. Man hat den damaligen Technologien mehr zugetraut, als sie leisten konnten. Manche Piloten funktionierten nicht, andere wurden trotz Erfolg nie produktiv eingesetzt. Sie blieben Insellösungen, weil IT, Fachbereich und Management nicht an einem Strang zogen. Viele Unternehmen hatten keinen gemeinsamen Weg vom Versuch zur produktiven Anwendung.

Warum sind die Voraussetzungen bei Industrie 5.0 heute besser?

Seit 2022 erleben wir den iPhone-Moment der KI. Machine Learning und generative KI sind inzwischen alltagstauglich und liefern sichtbare Ergebnisse. Gleichzeitig hat die Industrie begriffen, dass sie handeln muss. Wer das Thema liegen lässt, weiß

Entscheidend sind nicht Modellkennzahlen, sondern vermiedener Ausschuss, weniger Nacharbeit und effizientere Abläufe. genau, dass ein Wettbewerber es aufgreifen wird. Es gibt keinen Weg mehr zurück.

Ein Kerngedanke von Industrie 5.0 ist, den Menschen stärker in den Mittelpunkt zu rücken. Wie passt das zu dem Ziel, immer mehr Abläufe zu automatisieren?

Für mich ist das kein Widerspruch. Maschinen werden systematische, gleichbleibende Aufgaben übernehmen. Der Mensch erhält bessere Informationen und übernimmt zunehmend die Rolle des Entscheiders. Er prüft weniger Einzelfälle und bewertet stärker die Ergebnisse der Systeme. Vollständig allein entscheiden können und sollen Maschinen derzeit nicht.

Warum führt Rewion inzwischen fast jedes Produktionsprojekt in Richtung Industrie 5.0?

Weil sich ein einzelnes Optimierungsprojekt

häufig zu einem größeren Hebel für Produktivität und Wertschöpfung entwickelt. Oft beginnen wir mit einer Qualitätsprüfung am Band, um Fehler früher zu erkennen und Kosten zu vermeiden. Sobald der Nutzen sichtbar wird, folgen weitere Automatisierungsund KI-Anwendungen. So wird aus einem Industrie-4.0-Projekt schnell ein Industrie5.0-Projekt. Entscheidend sind nicht Modellkennzahlen, sondern vermiedener Ausschuss, weniger Nacharbeit und effizientere Abläufe.

Genau dort entsteht der nachhaltige Mehrwert.

Für welche Unternehmen lohnt sich Industrie 5.0 und wie wird daraus eine skalierbare Lösung?

Im Grunde für jedes produzierende Unternehmen. Besonders schnell wird der Nutzen bei gleichbleibenden Tätigkeiten sichtbar. Das kann Computer Vision in der Qualitätskontrolle sein, aber auch Predictive Maintenance

bei älteren Maschinen. Selbst stark automatisierte Werke bieten Raum für weitere algorithmische Lösungen. Bei sehr kreativen Tätigkeiten sind die Hürden zunächst höher, doch auch hier zeigt sie deutliche Wirkung.

Der entscheidende Maßstab ist am Ende nicht die Anzahl der Algorithmen, sondern das Betriebsergebnis. Wenn Fehler früher erkannt, Anlagen effizienter genutzt und Ausfallzeiten reduziert werden, summieren sich selbst kleine Verbesserungen über hohe Stückzahlen zu einem spürbaren finanziellen Mehrwert. Genau deshalb entwickelt sich Industrie 5.0 zunehmend von einem Technologieprojekt zu einem wirtschaftlichen Hebel.

Interview Sarah Neubauer Weitere Informationen unter: rewion.com

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Brandreport • BITMARCK

Bild Unsplash+/Getty Images

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#smartdeutschewerte2.0

»Wir müssen unabhängig und selbstbestimmt handeln können«

In international unruhigen Zeiten ist digitale Souveränität wichtiger denn je. Warum sie zugleich ein Werkzeug ist, um Innovationen voranzutreiben – etwa durch Kooperationen mit europäischen Partnerinnen und Partnern – erläutert Klaus Büttgen, Chief Digital & Technology Officer bei BITMARCK, im Interview.

Klaus Büttgen Chief Digital & Technology Officer bei BITMARCK Herr Büttgen, digitale Souveränität ist aktuell ein sehr präsentes Thema, besonders vor dem Hintergrund geopolitischer Spannungen wie dem Ukraine-Krieg oder Bedrohungen durch Hackerangriffe. Wie wichtig ist dieses Thema für das deutsche Gesundheitswesen?

Das Thema der digitalen Souveränität ist essenziell für das Gesundheitswesen, denn wir betreiben hier kritische Infrastruktur. Wir verwalten hochsensible Gesundheitsdaten und stellen Systeme für Krankenkassen bereit, die damit täglich mehr als 30 Millionen Versicherten betreuen. Angesichts geopolitischer Spannungen, technologischer Konkurrenz und zunehmender Bedrohungen müssen wir sicherstellen, dass wir bei zentralen Technologien unabhängig und selbstbestimmt handeln können. Es geht darum, dass die Gesellschaft und unsere Infrastruktur handlungsfähig bleiben.

Was bedeutet digitale Souveränität und mit welchen Institutionen arbeiten Sie diesbezüglich zusammen?

Digitale Souveränität bedeutet für uns die Freiheit, selbst entscheiden zu können: Welche Technologien setzen wir ein? Mit welchen Partnerinnen und Partnern arbeiten wir zusammen? Und wo werden unsere Daten verarbeitet? Diese Entscheidungsfreiheit ist die Basis für Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und vor allem für das Vertrauen der Nutzenden. Wir wollen auf Augenhöhe kooperieren und technologische Kompetenzen in Europa weiter aufbauen.

Konkret fördern wir digitale Souveränität durch Innovationsprojekte und Kooperationen im öffentlichen Sektor, etwa mit der govdigital eG oder dem GovTech Campus Deutschland. Ein wichtiger Faktor für uns ist auch der ständige Abgleich in der SGB (Sozialgesetzbuch) Cloud Alliance e. V., wo wir uns mit weiteren Akteurinnen und Akteuren

Sicherheit ist kein statischer Zustand, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. der Sozialversicherung eng und gemeinschaftlich abstimmen. Ein wichtiges Ziel ist es beispielsweise, »Vendor-Lock-in«-Effekte zu vermeiden. Deshalb setzen wir auf »Infrastructure as a Service« (IaaS) und »Platform as a Service« (PaaS) – vermeiden aber »Software as a Service« (SaaS) bei proprietären Anbietern, um nicht in Abhängigkeiten gefangen zu sein.

Wie bewerten Sie den Einfluss von US-amerikanischen Cloud-Anbietern?

Wir müssen uns diese Thematik im Gesundheitswesen in der Tat sehr genau anschauen. Es geht dabei weniger darum, wo Daten physisch gespeichert sind, sondern welchem Rechtsraum sie unterliegen – und wer im Zweifel Zugriff darauf hat. Der US-Cloud-Act ist hier ein wichtiges Thema. Wir legen großen Wert darauf, sensible Daten in Deutschland zu speichern und zu verarbeiten. Ein Beispiel ist die elektronische Patientenakte (ePA): Die Speicherung auf Servern in Deutschland stellt sicher, dass wir den hohen Anforderungen des deutschen und europäischen Datenschutzrechts unterliegen und nicht durch ausländische Gesetze unter Druck gesetzt werden können.

Das schafft Vertrauen bei den Versicherten.

Bremsen strenge Souveränitätsvorgaben die Wettbewerbsfähigkeit?

Ich glaube, diese beiden Aspekte schließen sich nicht aus, sondern bedingen einander. Wer die Kontrolle über seine Daten und Technologien behält, schafft die Grundlage für nachhaltige Innovation. Unser Vorteil ist, dass wir die spezifischen regulatorischen Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens und die Bedürfnisse der Krankenkassen genau kennen.

So können wir passgenaue Lösungen entwickeln, die auch im Vergleich zu großen USAnbietern absolut wettbewerbsfähig sind. Souveränität ist hier ein Werkzeug, das wir nutzen, um Innovationen voranzutreiben, etwa durch Kooperationen mit europäischen Partnern wie dem österreichischen Unternehmen RISE.

Neben der Souveränität ist die Datensicherheit ein zentraler Pfeiler. Was sind hier die größten Herausforderungen?

Gesundheitsdaten gehören zu den sensibelsten Daten überhaupt, weshalb ihre Sicherheit natürlich oberste Priorität haben muss. Die ePA basiert zum Beispiel auf speziell entwickelten Sicherheitsstrukturen mit höchster Verschlüsselung und klaren Berechtigungskonzepten. Aber man muss ehrlich sein: Eine absolute Sicherheit gibt es aus IT-Sicht nicht. Cyberbedrohungen entwickeln sich ständig weiter.

Sicherheit ist kein statischer Zustand, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Wir müssen Systeme permanent überwachen, Sicherheitslücken sofort schließen und Schutzmechanismen wie Penetrationstests und Red Teaming einsetzen, um Angreifenden einen Schritt voraus zu sein. Ein weiterer bedeutender Aspekt ist auch der Faktor Mensch: Hier braucht es eine permanente Sensibilisierung der Mitarbeitenden, beispielsweise durch Schulungen und realitätsnahe Simulationen.

BITMARCK hat in der Vergangenheit immer wieder gefordert, dass große IT-Dienstleister im Gesundheitswesen offiziell als systemrelevante kritische Infrastruktur (KRITIS) eingestuft werden. Was ist der Hintergrund dieser Forderung?

Die regulatorische Einordnung von uns als führendem IT-Dienstleister der gesetzlichen Krankenkassen muss zwingend auch die tatsächliche Bedeutung für die Versorgung von Millionen Versicherten widerspiegeln.

Ein Ausfall hätte weitreichende Folgen für die Arbeitsfähigkeit der Krankenkassen und die gesamte Versorgungskette.

Ziel ist nicht mehr Regulierung um der Regulierung willen, sondern eine konstante Ausrichtung an Resilienzanforderungen.

Nur so kann die Widerstandsfähigkeit des gesamten digitalen Gesundheitswesens nachhaltig gestärkt werden.

In diesem Zusammenhang wird oft die EU-Richtlinie NIS2 genannt.

Begrüßen Sie diese neuen regulatorischen Vorgaben?

Definitiv. Anforderungen wie NIS2 oder das IT-Sicherheitsgesetz schaffen den richtigen Rahmen, um Cybersecurity auf Management-Ebene zu verankern. Es geht dabei um Transparenz, das Bewusstwerden von Risiken und die Stärkung von Governance-Strukturen. Wichtig ist allerdings, dass die Umsetzung pragmatisch und effizient bleibt. Regulierung und Innovation stehen nicht im Gegensatz, im Gegenteil: klare Rahmenbedingungen schaffen das Vertrauen und die Verlässlichkeit, die man braucht, um Innovationen nachhaltig umzusetzen.

Die Einführung bundesweiter Anwendungen wie der ePA ist ein komplexes Geflecht aus Gematik-Vorgaben, DSGVOAuflagen und technischer Praxis.

Wie können daraus wegweisende (digitale) Lösungen entstehen?

Die Herausforderung besteht darin, die vielen unterschiedlichen Akteure und Verantwortlichkeiten in einem hochvernetzten und komplexen System abzustimmen.

Entscheidend sind klare Governance-Strukturen und eine enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe von Anfang an. Wenn wir Datenschutz, Informationssicherheit und technische Realisierung frühzeitig gemeinsam denken, entstehen Lösungen, die sowohl sicher als auch im Versorgungsalltag praktikabel sind und die Versorgung der Versicherten auf das nächste Level heben. Wir haben in Deutschland und Europa viele exzellente Akteurinnen und Akteure – aber nur gemeinschaftlich können wir diese Herausforderungen meistern.

Weitere Informationen unter: bitmarck.de

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HE-S Digital Management GmbH • Brandreport

Auch in Zukunft alle SAPDokumente griffbereit?

Die Welt von SAP ändert sich in den letzten Jahren mit Begriffen wie Rise with SAP oder Grow with SAP enorm. Neue Versionen, neue Technologien und viele andere Rahmenbedingungen führen dazu, dass Kunden Wege gehen müssen, damit der Wechsel in diese moderne Welt funktioniert. Dieser Wechsel ist betriebswirtschaftlich sehr kostenintensiv. Beide Wege der SAP migrieren die Daten und vor allen Dingen die Prozesse des ERP-Systems. Das sind im Regelfall Großprojekte, die auch einiges an organisatorischen Herausforderungen beinhalten. Diese Menge an Veränderungen verunsichert enorm.

Zur Person Rinaldo Heck ist Gründer und Geschäftsführer der HE-S Digital Management GmbH, M.Sc. in Informatik, und seit über 25 Jahren Experte. Als stellvertretender DSAGSprecher für dokumentenbasierte Prozesse, Autor von SAP-Press-Fach­ büchern, Trainer und Lehrbeauf­ tragter verbindet er Erfahrung aus über 470 Projekten mit Expertise in SAP-Dokumentenmanagement, PLM, HCM, Workflow und Document AI. Kontakt: Beratung@HE-S.com Alte und neue SAP-Dokumente überall verfügbar haben!

Orientierung in der SAP-Dokumentenwelt – .com mit Sicherheit von HE-S.

Rinaldo Heck Gründer und Geschäftsführer Dokumente ablegen!

Die Ablage von Dokumenten ist dort auch möglich. Doch was ist mit bestehenden Dokumenten, die noch benötigt werden? Oft denkt man bei Dokumenten an Rechnungen, die zehn Jahre aufgehoben werden.

Allerdings sind Dokumente für den Service von Flugzeugen, Konstruktionszeichnungen für Maschinenbauteile, Patentanmeldungen etc. meist für mehrere Jahrzehnte relevant.

Gesetze sind einzuhalten!

Die gesetzlichen ­Aufbewahrungsfristen für Gewährleistung oder im Rahmen der Zusammenarbeit mit Militär, Raumfahrt oder Luftfahrt gelten länger als manche SAP-Version.

Gesetzliche Rahmen wie VS-NfD (Verschlusssache – nur für den Dienstgebrauch), Speicherung von Originaldokumenten nur im Ursprungsland, Handelsgesetzbuch, Abgabenordnung, Umsatzsteuergesetz, Luftverkehrsgesetz etc. sind ebenso zu beachten.

Die Gefahren sind groß und die Risiken für das Unternehmen enorm.

Produktionsstätten, wo teilweise Kleinteile selbst konstruiert werden.

– Verlust von Dokumenten,

Für den Hauptstandort nutzt man schon Jahrzehnte SAP R/3 und ist nun auf S/4HANA migriert. Mittels Zugriffen auf das SAP-System wurden in der Vergangenheit die Standorte angebunden.

– Verlust der regulatorischen Compliance, – Verlust von Nachweispflichten in Schadens- oder Reklamationsfällen, – Verlust von Transparenz, – Verlust von Akzeptanz im Unternehmen, – Verlust von Einfachheit, – Verlust von Kontrolle bezogen auf Industriespionage etc.

Und als ob dies nicht genug ist, kommen noch die Herausforderungen der Geopolitik. Die Unabhängigkeit von Europa mit eigenen datensouveränen Produkten ist enorm wichtig.

Die Erfahrung zeigt, dass in diesen Projekten die Dokumente erst am Ende der Projekte gesehen werden, da die Prozesse und Daten zuerst in Griff bekommen werden müssen.

Lücken, die schmerzen!

Genau hier entstehen enorme Lücken!

Veränderungen der fachlichen P ­ rozesse wie auch der zugrunde liegenden Techno­logie sind einfach vorhanden.

Diese Erfahrung wird, in der sich sehr schnell wandelnden Welt der SAP-Produkte, die nicht mehr nur aus dem bekannten S/4HANA bestehen, zu einer Bedrohung. Diese Bedrohung gilt vor allem für Dokumente, die in den alten SAP-R/3-Welten abgelegt wurden und auch zukünftig in der hybriden oder reinen SAP-Cloud-Welt benötigt werden.

Entsprechend entstehen technische Inkompatibilitäten wie auch bei ­falscher Konfiguration eine Vielzahl von unkontrollierten Speicherorten.

Ein Beispiel!

Ein Maschinenbauunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland hat in Asien, Indien und USA

Die neue SAP-Cloud-Welt erlaubt jetzt den Einsatz der SAP Public Cloud für Asien, Indien und die USA.

Datensouveränität in Deutschland/ EU! HE-S macht es!

Deutschland steht an einem Wende­ punkt. HE-S begleitet dies im Be­reich der SAP-Dokumente, sodass auch zukünftige Schritte ­reibungslos gegangen werden können. Ein Wert, der es in sich hat!

Dabei legt HE-S besonderen Wert darauf, einen vollständigen Weg für Unternehmen anzubieten.

Daraus entstehen jetzt die zuvor beschriebenen Probleme. Dokumente müssen in der Cloud mit den richtigen Berechtigungen bereitgestellt werden. Dokumente, die in der Cloud abgelegt werden, sollen auch in S/4HANA verfügbar sein. Dabei sind technische Hürden zu überwinden. Hier setzen die Lösungen der HE-S an.

Ein deutscher Wert 2.0!

Kontakt HE-S Digital Management GmbH Marienstraße 7 63867 Johannesberg beratung@HE-S.com +49 60 21 - 45 1 24 62 www.HE-S.com

Von der Ablage von Dokumenten in einer Software – 100 Prozent made in Germany! Der Möglichkeit, diese Ablage in einer souveränen deutschen Cloud ohne Azure von Microsoft oder AWS von Amazon zu gestalten, über die revisionssichere Migration aller Dokumente inkl. vollständiger Protokollierung.

Hin zur Unterstützung aller relevan­ ten technischen Schnittstellen, damit eine nahtlose Integration in die alte und neue SAP-Welt möglich wird.

Die sichere Zukunft: Zugriff auf dasselbe Dokument – von überall!

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SAP-Dokumentenwelt.HE-S.com

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Interview • Tina Müller

fokus.swiss

Tina Müller

»Wir brauchen ein neues Selbstbewusstsein« Henkel, Opel, Douglas: Tina Müller hat einen großen Teil ihrer Karriere damit verbracht, deutsche Traditionsmarken zurück in die Spur zu bringen. Seit 2023 führt sie den Naturkosmetikhersteller Weleda, den sie zum Rekordumsatz gebracht hat. Auf den Wirtschaftsstandort Deutschland blickt sie deshalb wie auf eine Marke mit ungenutztem Potenzial: Die Substanz sei da, sagt Müller, verloren gegangen seien Tempo und Stolz. Ein Gespräch über Mut, Geschwindigkeit – und darüber, warum es noch längst nicht zu spät ist.

Interview SMA

Bild zVg verlieren. Ist die Sorge berechtigt?

Die Sorge ist verständlich. Aber die entscheidende Frage lautet: Möchte man das Feuer der Gründerinnen und Gründer weitergeben – oder die Asche anbeten? Das klingt provokant, trifft aber einen Punkt: Man vergisst leicht, dass die Gründerinnen und Gründer in ihrer Zeit Pioniere waren und Großartiges geleistet haben. Genau diesen Spirit gilt es im Unternehmen zu erhalten. Was macht die Identität eines Unternehmens wirklich aus? Es sind die Werte und Überzeugungen.

Bei Weleda war von Anfang an klar, dass wir die Marke modernisieren, ohne unseren ganzheitlichen Ansatz, unsere Verantwortung für Mensch und Natur und unseren hohen Qualitätsanspruch infrage zu stellen.

Frau Müller, Deutschland diskutiert vor allem über seine Schwächen. Zu Recht?

Wir müssen über unsere Schwächen reden, wenn wir stärker werden wollen – das gilt für den Standort wie für Unternehmen.

Entscheidend ist, dass wir nicht in der Analyse stecken bleiben, sondern schnell in den Lösungsmodus kommen. Ständiges Lamentieren bringt uns nicht weiter.

Deutschland braucht rasch die konkrete Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen und einen Mentalitätswechsel, sonst verlieren wir international den Anschluss. In Unternehmen sagt man: Erfolg besteht zu fünf Prozent aus Strategie und zu 95 Prozent aus Exekution.

Für einen Standort gilt das genauso.

Warum tun wir uns damit gefühlt so schwer?

Weil wir notwendige Veränderungen viel zu lange aufgeschoben haben – schlicht, weil es uns in den vergangenen Jahrzehnten sehr gut ging. Jetzt müssen wir in kurzer Zeit nachholen, was längst fällig war: Reformen der Sozialsysteme, ein flexiblerer Arbeitsmarkt, ein einfacheres Steuersystem, Bürokratieabbau, mehr Digitalisierung … … ganz schön viel Veränderung auf einmal …

Ja, und das verlangt uns allen viel ab. Politik, Wirtschaft, jeder Einzelne muss sich bewegen.

Veränderung ist alternativlos. Für Unternehmen und Marken sage ich immer: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Sie haben mit Opel und Douglas zwei bekannte deutsche Marken in Krisenzeiten geführt. Worauf kam es dabei besonders an?

Gerade in Krisenzeiten muss man an der Spitze eine klare Richtung vorgeben und erklären, wohin die Reise geht. Wenn Menschen verstehen, warum etwas gemacht wird, ziehen sie mit. Nur mit klarer Kommunikation funktioniert Transformation. Bei Opel galt die Marke als uncool; mit »Umparken im Kopf« haben wir ihr ein neues Image gegeben. Bei Douglas haben wir das Geschäft konsequent digitalisiert und neues Wachstum geschaffen.

Das klingt im Rückblick einfacher, als es war.

Aber man darf nie unterschätzen, wie viel Stolz erfolgreiche Veränderung auslösen kann: Menschen wollen Teil eines Unternehmens sein, das sich bewegt und wieder gewinnt. Auch bei Weleda erlebe ich das gerade sehr stark.

Deutschland gilt als Land der Ingenieure und Hidden Champions.

Welche Stärke wird unterschätzt?

Wir unterschätzen unsere Fähigkeit, starke Marken zu bauen und zu führen. In meiner Branche, der Kosmetikindustrie, haben französische und amerikanische Konzerne vorgemacht, wie man mit kluger Marketingpolitik Weltmarktführer aufbaut – dabei haben auch wir in Deutschland großartige Marken, die im Ausland für exzellente Qualität stehen. Es ist nicht zu spät. Mit Weleda zeigen wir gerade, dass man stärker wachsen kann als die Big Player. Ich wünsche mir mehr Mut und mehr Kreativität in der deutschen Wirtschaft. Wir wissen, zu welchen Leistungen wir imstande sind. Und deshalb dürfen wir uns auch heute etwas zutrauen.

In Unternehmen besteht Erfolg zu fünf Prozent aus Strategie und zu 95 Prozent aus Exekution. Für einen Standort gilt das genauso.

– Tina Müller, CEO Weleda

Was müsste sich ändern, damit aus diesen Fähigkeiten wieder Wachstum wird?

Deutschland hat nach wie vor große Stärken: hervorragend ausgebildete Menschen, hohen Qualitätsanspruch, Innovationskraft und langfristiges Unternehmertum. Unsere vielen mittelständischen Weltmarktführer sind die besten Beispiele. Leider haben wir aufgehört, darauf stolz zu sein. Vielleicht brauchen wir – neben den notwendigen Reformen – vor allem ein neues Selbstbewusstsein und eine Idee für unser Land, hinter der wir alle stehen können.

Sie haben Weleda aus den roten Zahlen zum Rekordumsatz geführt. Was davon lässt sich auf Deutschland übertragen?

Als ich zu Weleda kam, habe ich ein Unternehmen mit großer Tradition und enormer Substanz vorgefunden – aber eine Marke, die in die Jahre gekommen war, und mit ihr die Kundschaft. Wir mussten Weleda von Grund auf modernisieren, verjüngen und für neue Zielgruppen öffnen: neues Marketing, mehr Social Media, mehr Digitalisierung, neue Vertriebswege, eine stärkere Position im Premiumsegment. Viele Menschen, die diese Transformation getragen haben, waren längst im Unternehmen. Sie alle versammeln sich

hinter einem Leitgedanken: Wachstum mit Verantwortung. Auf Deutschland blicke ich ganz ähnlich. Wir haben enorm viel Substanz, wir müssen nicht alles neu erfinden. Wir müssen an den richtigen Stellschrauben drehen, erklären, warum Veränderung notwendig ist, das übergeordnete Ziel definieren und dann konsequent ins Machen kommen.

Innovation wird heute häufig vor allem technologisch gedacht. Ist unser Innovationsbegriff zu eng?

Innovation ist viel mehr als Technologie.

Sie entsteht dort, wo man vorhandene Stärken mit neuem Wissen verbindet und daraus etwas schafft, das es vorher nicht gab. Bei Weleda verbinden wir über 100 Jahre Wissen über die Natur mit aktueller Forschung. Daraus entstehen zeitgemäße Produkte, die beweisen, dass Naturkosmetik mit rein natürlichen Inhaltsstoffen genauso wirksam ist wie herkömmliche. Entscheidend ist die Haltung dahinter: bereit zu sein, das, was man besonders gut kann, immer wieder neu zu denken. Das gilt für ein Unternehmen genauso wie für ein Land.

Traditionsunternehmen fürchten, bei zu viel Wandel ihre Identität zu

Wenn Sie zehn Jahre nach vorne blicken: Was verändert Wirtschaft und Arbeitswelt am stärksten?

Keine Frage, Künstliche Intelligenz ändert alles, wir stehen da noch ganz am Anfang. Ganze Branchen und Berufsfelder werden sich verändern, manche verschwinden, neue entstehen.

Wir sollten diese Werkzeuge mit Erfahrung und Urteilskraft einsetzen – nicht unkritisch, aber auch nicht ängstlich. KI ist eine Chance.

Bei Weleda nutzen wir sie vor allem für interne Prozesse, ziehen aber klare Grenzen: Künstlich generierte Gesichter und Models passen nicht zu einer Marke, die für Natürlichkeit steht.

Genau darum wird es gehen – die Möglichkeiten konsequent zu nutzen und zugleich bewusst zu entscheiden, wo man sie nicht einsetzt.

Unternehmen konkurrieren nicht nur um Marktanteile, sondern um Talente.

Was erwartet die nächste Generation?

Sinn – aber echten, keinen aufgesetzten. Junge Menschen merken in der ersten Woche, ob ein Unternehmen seine Werte lebt oder ob alles nur schöner Schein ist. Und sie wollen gestalten und Einfluss nehmen. Das ist eine unterschätzte Standortfrage: Die besten Köpfe gehen dorthin, wo sie Verantwortung übernehmen dürfen und wo etwas vorangeht. Ein Land, das über sich selbst nur klagt, ist für Talente nicht attraktiv.

Zuversicht ist auch ein Rekrutierungsargument.

Welchen Rat geben Sie einer jungen Unternehmerin, die hier gründen will?

Setzt auf die eigenen Stärken, statt zu viel Zeit an vermeintlichen Schwächen zu arbeiten. Und wenn sich eine Chance bietet und ein wirklich relevantes, innovatives Konzept vorliegt: »Hier!« rufen und zugreifen. Gerade Frauen fragen sich häufig zu lange, ob sie schon alle Voraussetzungen erfüllen. Mein Rat: Traut euch, wartet nicht auf die Erlaubnis anderer, und nutzt die Chancen, wenn sie sich bieten.

Was macht Sie am Ende optimistisch?

Die Kraft der Veränderung. Ich habe in meinem Berufsleben immer wieder erlebt, welche Energie sie freisetzen kann. Weleda – ein Schweizer Traditionsunternehmen mit dem größten Standort in Deutschland – ist dafür ein tolles Beispiel. Die Transformation, die wir hier durchlaufen, macht mich auch für Deutschland optimistisch.

Mit Mut, Zuversicht und Vertrauen in die eigenen Stärken die Zukunft gestalten: Das ist unsere Haltung bei Weleda. Und damit wird man auch als Land wieder erfolgreich.

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#smartdeutschewerte2.0

Ben Schulz & Partner AG • Brandreport

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Bild zVg

Führung beginnt, wo Ausreden enden Der Mittelstand braucht keine Führungskosmetik. Er braucht Führungskräfte, die sich nicht länger hinter Umständen verstecken.

Ben Schulz Consultant, Bestsellerautor

Geschäftsführende kennen alle folgende Situation: Sie wissen genau, was sie tun müssten, aber sie tun es nicht. Das Gespräch mit dem Produktionsleiter führen, der die richtigen Ergebnisse liefert, aber dabei sein Team verheizt. Dieser einen Mitarbeiterin, die immer zu spät ist und einen damit in den Wahnsinn treibt, sagen, dass man das nicht weiter duldet. Oder sich dem Konflikt im Team zu widmen, der dieses schon seit Wochen lähmt.

Wer will schon ständig unangenehme Gespräche führen? Schon klar. Doch während der Produktionsleiter Termine und Kennzahlen stabil hält, wird sein Ton härter. Gute Mitarbeitende ziehen sich zurück, sagen weniger.

Andere sichern sich stärker ab. Aber der Produktionsleiter besitzt wichtiges Erfahrungswissen und Ersatz wird schwer zu finden. Sein Ausfall könnte die Produktion gefährden.

Solche Umstände wie geschildert sind real.

Doch sie erklären längst nicht mehr nur das Problem, sie schützen davor, endlich zu handeln.

Gute Zahlen sind keine Führungsamnestie Jede Vertagung des nötigen Gesprächs mit dem Produktionsleiter erhöht die Abhängigkeit von ihm. Potenzielle Nachfolger erhalten kaum Raum. Das Team lernt eine gefährliche Regel: Leistung entschuldigt anscheinend jedes Verhalten. Kurzfristig stabilisiert die Inkonsequenz der Geschäftsführung die Produktion, langfristig schädigt sie die Zukunftsfähigkeit des Teams. »Wer den vermeintlich Unersetzlichen schützt, verliert häufig zuerst die Guten«, weiß Ben Schulz. Er berät mittelständische Geschäftsführungen und Führungsteams.

Ergebnis- und Führungsverantwortung gehören für ihn zusammen. »Gute Zahlen sind keine Führungsamnestie. Sie schützen nicht vor den harten Konsequenzen, die eine aufgeschobene Handlung mit sich bringt.« Das Problem beginnt selten beim fehlenden Wissen. Führungskräfte erkennen die fällige

Entscheidung oft früh. Sie vertagen jedoch die Konsequenz. Gründe finden sie schnell: Der Markt bleibt angespannt. Fachkräfte fehlen. Kunden erwarten mehr Tempo. Die operative Belastung wächst. Diese Faktoren verlangen ernsthafte Antworten. Doch sie dürfen das eigene Ausweichen nicht adeln.

Im Mittelstand wirkt Führung direkt. Mitarbeitende erleben Entscheidungen, Sprache und Verhalten täglich. Vertagte Gespräche erzeugen deshalb eine stille Ankündigungsschuld. Das Problem wurde erkannt. Es wurde benannt und besprochen. Jeder Aufschub kostet Glaubwürdigkeit. Zugleich verteilt er die Folgen auf das Team. Selbst Schweigen ist eine Entscheidung. Nur schützt Schweigen selten das Unternehmen. Es schützt einen selbst vor einem unbequemen Moment.

Selbst wenn man genau weiß, dass man um das Gespräch nicht herumkommt, hält einen etwas innerlich zurück. »Oft liegt es daran, dass Geschäftsführende nicht wissen, wie sie so ein Gespräch aufbauen können, um so viel Konflikt- und Eskalationspotenzial wie möglich zu vermeiden«, weiß Schulz.

Die KI klärt das Ziel Für genau diese Momente hat Schulz das Instrument Leadership Partner AI mit seinem Team entwickelt. Es fragt nach Ziel, Rolle, Verantwortung, Kontext und Wirkung.

Danach liefert es Gesprächsstrukturen, Formulierungen und nächste Schritte. Die Verantwortung bleibt bei der Führungskraft.

Ein Beispiel: »Ich verschiebe seit Wochen ein Gespräch mit meinem Produktionsleiter«, könnte die Geschäftsführung dem KI-Instrument schildern. Der Mann liefere gute Ergebnisse. Gleichzeitig kontrolliere er jedes Detail. Sein Ton werde härter. Mitarbeitende zögen sich zurück. Ohne ihn drohten operative Probleme. Ersatz sei derzeit kaum verfügbar. »Die Antwort ordnet zuerst das Dilemma ein«, so Schulz. Fachliche Leistung stabilisiere den Betrieb. Das Führungsverhalten beschädige zugleich die Zusammenarbeit.

Dann stellt die KI Fragen, zum Beispiel: »Willst du, dass er sein Verhalten ändert?

Oder willst du zuerst herausfinden, warum er gerade so führt?« Der Geschäftsführer tippt zwei Worte: »Verhalten verändern.« Erst dann strukturiert die KI das

Gespräch. Sie empfiehlt drei Schritte.

1.

Zuerst würdigt der Geschäftsführer die Leistung des Produktionsleiters.

2.

Danach beschreibt er beobachtbares Verhalten und dessen Wirkung. Es ist wichtig, nicht persönlich zu urteilen.

3.

Abschließend formuliert er eine klare Erwartung. Der Produktionsleiter erhält damit eine echte Entwicklungschance. Bleibt die Veränderung aus, verliert er seine Führungsverantwortung.

Auch eine Trennung ist möglich.

Führung zeigt sich im Tun. Handlungsfähigkeit entsteht durch sichtbare Entscheidungen.

Workshops, Leitbilder und KI bleiben Instrumente. Ihre Wirkung entsteht erst, wenn sich Verhalten ändert. Ein digitaler Sparringspartner kann Klarheit beschleunigen. Es wirklich machen muss der Mensch immer noch selbst.

Also: Welche Ausrede endet heute?

Weitere Informationen unter: benschulz-partner.de

Zuletzt fordert die KI zur Handlung auf: »Plane das Gespräch heute konkret ein.« Die Kernbotschaft für das Gespräch lautet: »Ich sichere Ergebnisse und Zusammenarbeit gleichzeitig.« Selbstführung entscheidet zuerst Auch KI kann zur Führungskosmetik werden.

Wer weiter vertagt, digitalisiert lediglich seine Ausrede. »Die KI führt das Gespräch nicht. Sie beendet allein das Ausweichen davor«, sagt Schulz. Der Fall zeigt den Ausgangspunkt wirksamer Führung: Sie beginnt bei der eigenen Handlung.

Unter Druck kontrollieren die einen Führungskräfte stärker, andere verschieben Gespräche, wieder andere flüchten in operative Hektik. Äußere Umstände verstärken diese Muster. Sie heben die eigene Verantwortung jedoch niemals auf.

Der Mittelstand braucht Führungskräfte mit einer klaren inneren Position. Bevor sie Veränderung von anderen verlangen, müssen sie ihre eigenen Ausreden prüfen. Selbstführung heißt deshalb, den eigenen Anteil ehrlich zu hinterfragen.

Was schütze ich durch die Vertagung?

Welches Risiko wächst durch mein Schweigen? Welche Veränderung erwarte ich konkret? Welche Konsequenz folgt ohne erkennbare Entwicklung?

Konsequenz macht glaubwürdig Wirksame Führung beginnt mit einem klaren Satz: »Ich akzeptiere nicht mehr, dass …« Dieser Satz braucht sichtbare Konsequenz, und zwar innerhalb von 24 Stunden. Ein Gespräch.

Eine Entscheidung. Eine klare Grenze.

Leadership Partner AI Leadership Partner AI unterstützt Führungskräfte in konkreten Alltagssituationen. Es klärt Ziel, Rolle, Verantwortung, Kontext und Wirkung. Danach liefert er Gesprächsstrukturen und nächste Schritte. Die Verantwortung bleibt beim Menschen.

Auszeichnung: »Innovator des Jahres 2026«. (Ben Schulz & Partner)

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Mut

fokus.swiss

Mut: Eine Währung für Transformation?

Die Transformation der deutschen Wirtschaft kostet Milliarden. Investitionen in Digitalisierung, Klimaschutz oder Künstliche Intelligenz sind Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit. Doch Kapital allein entscheidet nicht über den Erfolg.

D

er Umbau der Wirtschaft wird häufig als technologische Herausforderung beschrieben; tatsächlich tritt die erste Hürde jedoch oft früher auf: bei der Finanzierung. Neue Produktionsanlagen, digitale Infrastruktur, klimafreundliche Technologien oder KI-Anwendungen verlangen erhebliche Investitionen.

Welche Finanzierung passt?

Eine zentrale Rolle übernehmen Förderbanken. Mit speziellen Programmen für Digitalisierung, Innovation oder klimafreundliche Investitionen senken sie Finanzierungshürden und schaffen Anreize für Zukunftsprojekte; häufig wird so die gesamte Investitionssumme auf einmal finanziert. Leasing- und Mietkaufgesellschaften hingegen verfolgen einen anderen Ansatz. Unternehmen können moderne Maschinen, Fahrzeuge oder digitale Infrastruktur nutzen, ohne viel Eigenkapital zu binden. Rund ein Drittel aller Ausrüstungsinvestitionen in Deutschland wird inzwischen über Leasing finanziert – ein Hinweis darauf, welche Bedeutung dieses Instrument für den Investitionsstandort Deutschland gewonnen hat.

Beim Pay-per-Use wiederum orientieren sich die Finanzierungskosten an der tatsächlichen Nutzung. Dieses Modell erleichtert insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen den Zugang zu neuen Technologien; Transformation wird für sie so wirtschaftlich leichter planbar.

Kapital für Ideen mit hohem Risiko Venture-Capital-Investoren wiederum finanzieren dort, wo klassische Kreditmodelle an Grenzen stoßen: bei jungen, innovativen Unternehmen. Deren Geschäftsideen versprechen häufig großes Wachstum, der wirtschaftliche Erfolg ist aber längst noch nicht gesichert. Gerade technologieorientierte Start-ups benötigen häufig erhebliche Mittel, lange bevor erste Gewinne erzielt werden.

Auch öffentliche Förderprogramme für technologieorientierte Wachstumsunternehmen setzen an dieser Stelle an. Gemeinsam mit privaten Kapitalgebern helfen sie dabei, die Finanzierung junger Technologieunternehmen zu sichern und zusätzliches privates Kapital für Zukunftstechnologien zu mobilisieren.

Finanzieller Spielraum in den eigenen Reihen Ein weiterer Hebel, mehr finanziellen Spielraum zu erlangen, ist das Working Capital Management. Forderungen schneller einziehen, Lagerbestände bedarfsgerechter steuern oder Zahlungsziele mit Lieferanten sinnvoller gestalten… Was auf den ersten Blick nach einer Aufgabe für das Rechnungswesen klingt, entscheidet tatsächlich oft, ob Geld für die nächste Maschine, eine KIAnwendung oder ein neues Geschäftsmodell überhaupt verfügbar ist. Wer an diesen Stellschrauben dreht, kann oft erhebliche Mittel freisetzen, sodass möglicherweise gar kein Fremdkapital aufgenommen werden muss.

So unterschiedlich diese Maßnahmen sind – sie alle verfolgen das Ziel, die wirtschaftlichen Voraussetzungen für Transformation und Innovation zu schaffen.

Ob daraus tatsächlich ein wirtschaftlicher Vorteil entsteht, entscheidet sich jedoch an einer anderen Stelle, denn selbst ausreichend Kapital garantiert noch keine neuen Produkte, bessere Prozesse oder erfolgreichere Geschäftsmodelle. Es braucht etwas, das sich weder bilanzieren noch beantragen lässt: die Bereitschaft der Beteiligten, Gewohntes infrage zu stellen und unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.

Gute Führung für Innovation Ob sich unternehmerisches Wirken entfalten kann, hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. Führungskräfte schaffen den Rahmen für Innovation. Klare Ziele sind dafür ebenso wichtig wie Entscheidungsspielräume, wirtschaftliche Transparenz und auch die Bereitschaft, Verantwortung bewusst in die Teams zu geben. Was es außerdem braucht, ist psychologische Sicherheit. Viele Mitarbeitende bringen neue Ideen nur dann proaktiv ein, wenn sie keine negativen Konsequenzen befürchten müssen, sobald ein Experiment nicht den gewünschten Erfolg bringt.

Wettbewerbsfaktor Mut Innovation beginnt dort, wo Unternehmen bekannte Wege verlassen. Doch genau das fällt Organisationen häufig schwer. Neue Ideen stellen Routinen infrage und bergen das Risiko des Scheiterns. Sie verlangen Entscheidungen unter Unsicherheit. Dafür braucht es Mut – nicht als Leichtsinn, sondern zur Verantwortung. Unternehmerischer Mut zeigt sich darin, auch dann zu handeln, wenn noch nicht alle Informationen vorliegen. Gefragt sind hier insbesondere auch Mitarbeitende, die Chancen erkennen, Marktveränderungen früh wahrnehmen und Ideen eigeninitiativ vorantreiben.

Wirtschaftlicher Erfolg entsteht dort, wo Menschen nicht auf perfekte Bedingungen oder Entscheidungen „von oben“ warten, sondern Lösungen entwickeln und die dafür notwendigen Ressourcen mobilisieren.

Aus Fehlern wird Fortschritt?

Fehler werden nicht als Makel, sondern als strukturierte Lernquelle gesehen; die gewonnenen Erkenntnisse fließen konsequent in zukünftige Entscheidungen ein. Eine gute Fehlerkultur romantisiert Misserfolge nicht.

Doch Fehler können zum Wettbewerbsvorteil werden, wenn Unternehmen ihre Ursachen systematisch analysieren und die gewonnenen Erkenntnisse konsequent in bessere Prozesse und Entscheidungen übersetzen.

Letztlich zeigt sich hier der Zusammenhang zwischen Finanzierung und Innovationskultur: Transformation beginnt mit Kapital, gelingt aber erst, wenn Unternehmen den Mut haben, daraus neue Ideen, bessere Entscheidungen und nachhaltige Innovationen entstehen zu lassen.

Text Miriam Rauh

Brandreport • Regis24 GmbH

Vertrauen als Wachstumsfaktor Als Gaby Kabbert in die Geschäftsführung von Regis24 wechselte, stand der Spezialist für Bonitätsprüfung und Identitätsverifikation unter Druck: Hohe Investitionen, ein noch unreifer Markt und Stellenabbau bestimmten die Situation. Heute arbeitet das Unternehmen schlanker, digitaler und ortsunabhängiger. Im Gespräch erläutert Kabbert, wie dieser Wandel gelang und warum Glaubwürdigkeit und Unternehmenskultur für sie zentrale Wettbewerbsfaktoren sind.

Gaby Kabbert Geschäftsführerin Frau Kabbert, welche Erfahrungen aus Ihrer DDR-Kindheit prägen Ihr Führungsverständnis bis heute?

Ich bin mit einer Mutter groß geworden, für die Erwerbsarbeit selbstverständlich war.

Die Kinderbetreuung war organisiert, die berufliche Entwicklung wurde nicht infrage gestellt. Daher entstand bei mir schon früh der Wunsch, unabhängig zu sein und Entscheidungen eigenständig treffen zu können. Diese Haltung wirkt bis heute nach: Führung bedeutet für mich nicht, Menschen kleinzuhalten, sondern ihnen Handlungsspielraum zu geben.

Wie zeigt sich das in Ihrer Organisation?

Menschen verbringen einen großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit. Wenn Werte nicht übereinstimmen, entstehen Reibungsverluste. Das kostet Energie und mindert die Ergebnisqualität.

Deshalb achten wir stärker auf Teamfit als auf reine Vita. In der schwierigen Phase waren es bei uns vor allem die Frauen, die Verantwortung übernommen und Kontinuität gesichert haben.

Digitales Vertrauen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor – wer Identitäten sicher prüfen und Betrug wirksam erkennen kann, gewinnt.

– Gaby Kabbert, Geschäftsführerin

Das führte dazu, dass wir heute eine Führungsstruktur haben, die aus echten Bewährungsproben entstanden ist – nicht aus Organigrammen.

Sie verantworteten bei Regis24 zeitgleich die Bereiche Sales und Marketing. Warum funktioniert diese Verbindung so gut?

Weil Wachstum und Markenwirkung zwei Seiten derselben Medaille sind. Unsere Vertriebsmitarbeitenden sind zugleich Markenbotschafter. Diese Nähe erhöht Geschwindigkeit und Konsistenz. Zudem haben wir unsere wirtschaftlichen Kennzahlen offengelegt. Die Mitarbeitenden kennen die Liquidität und die Perspektiven. Diese Transparenz schafft Vertrauen – was wiederum das Verantwortungsgefühl stärkt.

Gerade in Krisen brauchen Teams Klarheit.

Ihr Unternehmen arbeitet heute weitgehend virtuell. Was heißt das konkret?

Wir haben unsere Bürofläche deutlich reduziert. Präsenz ist nur an wenigen Tagen im Monat erforderlich, unsere Mitarbeitenden können zeitweise auch aus dem Ausland arbeiten. Diese Flexibilität erleichtert Vollzeitkarrieren, gerade für Eltern. Gleichzeitig steigert sie die Effizienz und spart Kosten.

Ich finde: Führung sollte sich auf Ergebnisse konzentrieren. Micromanagement bindet Ressourcen, dafür habe ich schlicht keine Zeit.

Wo investiert Regis24 strategisch?

Digitales Vertrauen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor – wer Identitäten sicher prüfen und Betrug wirksam erkennen kann, gewinnt. Wir investieren deshalb gezielt in

KI-basierte Lösungen zur Identitätsprüfung.

Dieser wirtschaftliche Fokus und gesellschaftliche Verantwortung schließen sich für uns nicht aus: Wir fördern Bildungsprojekte im direkten Umfeld, engagieren uns für Umweltinitiativen und haben während der UkraineFluchtbewegung Schulklassen temporär Arbeitsflächen zur Verfügung gestellt. Verantwortung endet für uns nicht am Werkstor.

Weitere Informationen unter: regis24.de

Zur Person Gaby Kabbert, Geschäftsführerin von Regis24. Das Berliner Unter­ nehmen unterstützt Firmen dabei, Risiken im digitalen Geschäftsver­ kehr besser zu steuern.

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#smartdeutschewerte2.0

MLF Mercator Leasing GmbH • Brandreport

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Vertrauen macht Unternehmen stark Krisen verändern Märkte. Sie sollten aber nicht die Werte verändern, nach denen Unternehmen handeln – davon ist Dr. Norman Hoppen, Geschäftsführer von MLF Mercator Leasing, überzeugt. Ein Gespräch über Vertrauen, gute Führung und weshalb Deutschland lernen muss, mutiger zu entscheiden.

Dr. Norman Hoppen Geschäftsführer

Vertrauen ist schnell verspielt und nur schwer wieder aufzubauen.

Bild Samuel Becker

Herr Dr. Hoppen, welche Werte brauchen Unternehmen heute, um in einem Umfeld aus Krisen, Transformation und Volatilität erfolgreich zu sein?

Ich würde die Frage zunächst anders stellen: Ändern die aktuellen geopolitischen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen überhaupt etwas an den Werten, nach denen ein Unternehmen handeln sollte? Ich glaube: Nein. Ein Wertegerüst sollte nicht von der jeweiligen Krise abhängen. Gerade dann zeigt sich, wie tragfähig Werte wirklich sind.

Für mich beginnt unternehmerisches Handeln mit Verantwortungsbewusstsein, gegenüber Mitarbeitenden ebenso wie Kunden und Geschäftspartnern. Das bedeutet auch, nicht nur in Quartalen zu denken. Wer Unternehmen langfristig erfolgreich führen will, braucht einen längeren Horizont.

Ebenso wichtig ist Vertrauen. Es reduziert Komplexität; das ist einer der größten wirtschaftlichen Vorteile überhaupt. Dafür muss ich liefern, was ich verspreche. Vertrauen ist schnell verspielt und nur schwer wieder aufzubauen. Als drittes braucht es den Mut, Entscheidungen zu treffen, und zwar auch dann, wenn man noch nicht alle Antworten kennt. Und schließlich braucht es Anpassungsfähigkeit. Anpassungsfähigkeit bedeutet heute, nicht jede Entwicklung vorhersehen zu müssen, sondern flexibel, lernbereit und offen für Veränderungen zu bleiben.

Was bedeutet das für Führung?

Früher bestand Führung häufig aus Ansagen.

Heute geht es darum, Menschen für Veränderungen zu gewinnen. Wer den Sinn einer Entscheidung versteht, übernimmt Verantwortung.

Wer lediglich Anweisungen erhält, wird selten dieselbe Motivation entwickeln. Natürlich braucht jedes Unternehmen Hierarchien und Entscheidungen; am Ende trägt die Organisation Verantwortung für ihren wirtschaftlichen Erfolg. Aber Führung beginnt für mich mit Überzeugung, nicht mit Anordnung.

Glaubwürdigkeit ist dabei einer der wichtigsten Faktoren. Führungskräfte müssen Orientierung geben, Wertschätzung aussprechen und zugleich klar benennen, wenn etwas nicht

funktioniert. Und wenn ich von anderen Leistung erwarte, muss ich ihnen gleichzeitig zutrauen, Verantwortung zu übernehmen.

Natürlich gehört auch Kritik dazu. Genauso wichtig ist jedoch Anerkennung. Ein ehrliches Dankeschön wird häufig unterschätzt.

Ich unterscheide deshalb sehr bewusst zwischen Irrtum und Fehler. Irrtümer entstehen häufig, weil man unter Unsicherheit entscheiden muss. Führungskräfte werden schließlich dafür bezahlt, Entscheidungen zu treffen, obwohl sie nicht alle Informationen besitzen.

Sie beschreiben auch Digitalisierung als Führungsaufgabe, nicht als Technologieprojekt. Warum?

Technologie allein bewirkt keine Veränderung.

Entscheidend ist, dass Menschen verstehen, warum sie sinnvoll ist. Ich veranschauliche das gerne mit folgendem Beispiel: Wenn ich einem Förster nicht erkläre, warum eine Motorsäge in einer bestimmten Situation besser ist als eine Handsäge, wird er sie möglicherweise nicht nutzen; vielleicht sagt er sogar: »Früher war das auch ohne möglich.« Wer neue Systeme einführt, ohne die Mitarbeitenden mitzunehmen, stößt auf Widerstand.

Ein Fehler hingegen liegt dann vor, wenn bekannt war, wie etwas richtig gemacht werden müsste, man es aber trotzdem anders gemacht hat. Ich halte nichts davon, jede Fehlentscheidung zu sanktionieren. Wenn ein einzelner Irrtum existenzielle Folgen für ein Unternehmen hat, sollte man eher die Organisation hinterfragen als die handelnde Person.

Digitalisierung muss Mitarbeitenden und Kunden einen konkreten Nutzen bringen, sonst bleibt sie Selbstzweck: schnellere Prozesse, weniger Fehler, mehr Zeit für Beratung und bessere Entscheidungen.

Durch automatisierte Routineaufgaben gewinnen Menschen Freiräume für die Aufgaben, bei denen Erfahrung, Kreativität und Urteilsvermögen besonders gefragt sind.

Gibt es weitere Eigenschaften, die immer wichtiger für Führungskräfte werden?

Ja, Empathie. Ich verwende gern das Bild einer Rose: Jedes Blütenblatt steht für eine Eigenschaft; Empathie würde ich niemals streichen. Wenn ich nicht weiß, warum ein Mensch gerade nicht seine beste Leistung bringt, wie soll ich ihn dann unterstützen?

Führung besteht eben nicht nur aus Analyse, sondern auch daraus, sich in andere hineinzuversetzen und zu verstehen, was sie bewegt.

Wie entsteht aus dieser Haltung Innovation?

Innovation beginnt mit Menschen. Menschen brauchen dafür Vertrauen und Freiräume. Wer möchte, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und neue Wege ausprobieren, muss ihnen auch zugestehen, dass nicht jeder Versuch zum gewünschten Ergebnis führt. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen damit umgeht.

Innovation braucht nicht nur Ideen, sondern auch Investitionen. Welche Rolle kann Leasing dabei spielen?

Mithilfe von Leasing können Unternehmen notwendige Investitionen umsetzen und erhalten gleichzeitig ihre Liquidität. Gerade in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten ist das ein wichtiger Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit. Hinzu kommt, dass technologische Entwicklungen heute deutlich schneller verlaufen. Leasing ermöglicht Unternehmen, neue Technologien einzusetzen, ohne Kapital langfristig in Vermögensgegenständen zu binden, deren technologischer Werteverlust deutlich schneller eintreten kann.

oder, modern formuliert, in Kategorien eines Minimum Viable Product. Nicht Perfektion sollte unser Ziel sein, sondern Fortschritt.

Außerdem sollten wir Investitionen nicht als Kosten, sondern als Voraussetzung für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit verstehen.

Die »Geiz ist geil«-Mentalität hat uns letztlich mehr gekostet als sie gespart hat.

Was wünschen Sie sich für den Wirtschaftsstandort Deutschland?

Deutschland hat alle Voraussetzungen, erfolgreich zu sein. Mein Wunsch ist deshalb, dass wir uns wieder stärker als Gesellschaft des Ermöglichens statt des Verhinderns verstehen. Zukunft entsteht nicht durch das Bewahren des Bestehenden, sondern durch den Mut, Neues zu gestalten.

Ich wünsche mir außerdem mehr Augenmaß bei der Regulierung. Nicht jedes Geschäftsmodell braucht denselben regulatorischen Rahmen. Gerade kleinere Finanzierungen könnten mit mehr Proportionalität deutlich schneller umgesetzt werden.

Am Ende bleibt für mich aber der wichtigste Gedanke derselbe wie zu Beginn unseres Gesprächs: Werte sind keine Schönwetterveranstaltung. Verantwortungsbewusstsein, Vertrauen und Mut sind nicht nur moralische Kategorien. Sie sind die Grundlage wirtschaftlichen Erfolgs.

Weitere Informationen unter: mercator-leasing.de

Wir betrachten dabei die Bonität und das Investitionsobjekt: seinen Lebenszyklus, seine Nutzung und seine Verwertungsmöglichkeiten. Auf diese Weise können Finanzierungslösungen entstehen, die sich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Unternehmen orientieren. Im Kern geht es darum, den Weg für Investitionen zu ebnen.

Deutschland steht wirtschaftlich und technologisch vor Herausforderungen.

Sind Sie optimistisch, dass das gelingt?

Ja, die Herausforderungen sind gestaltbar.

Deutschland verfügt über enorme Stärken: hervorragend ausgebildete Fachkräfte, starke Universitäten und einen leistungsfähigen Mittelstand. Was uns häufig bremst, ist Perfektionismus. Oft warten wir auf die hundertprozentige Lösung. In einer Welt, die sich immer schneller verändert, kann das zum Wettbewerbsnachteil werden. Wir sollten stärker in Richtung Pareto denken

Zur Person Dr. Norman Hoppen ist Geschäfts­ führer der MLF Mercator Leasing GmbH. Das Finanzunterneh­ men entwickelt Leasing-, Miet- und Mietkaufkonzepte für den Mittel­ stand und finanziert Investitionen in mobile Wirtschaftsgüter.

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Brandreport • Kobil GmbH

fokus.swiss

Deutschland 2.0 braucht den Mittelstand Warum eine vertrauenswürdige Deutschland-App die regionale Wirtschaft neu beleben kann – und warum vorhandene mittelständische Technologien bei öffentlichen Digitalprojekten fair geprüft werden müssen. und sicher anbieten – das gilt für Eltern, ältere Menschen, Studierende oder Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrer.

Ismet Koyun Gründer und CEO

W

enn wir über Deutschland 2.0 sprechen, dürfen wir nicht nur über künstliche Intelligenz, Rechenzentren, digitale Formulare oder schnellere Behörden sprechen.

Digitalisierung ist erst dann erfolgreich, wenn sie im täglichen Leben der Menschen ankommt: dort, wo sie wohnen, arbeiten, einkaufen, Dienstleistungen anbieten und miteinander kommunizieren. Sie muss das Leben einfacher machen, Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen, Kommunen entlasten – und Menschen helfen, ihre Fähigkeiten, ihre Zeit und ihr Wissen besser einzusetzen.

Meine Vision von Deutschland 2.0 ist deshalb konkret: Wir müssen Menschen, Unternehmen, Kommunen und regionale Angebote in einer gemeinsamen, sicheren digitalen Umgebung zusammenbringen. So können wir die regionale Wirtschaft wieder lebendiger machen, vorhandene Fähigkeiten aktivieren und dem deutschen Mittelstand neue digitale Möglichkeiten eröffnen.

Genau dafür baut Kobil die Deutschland-App. Der Mittelstand ist mehr als das Rückgrat unserer Wirtschaft Deutschland verdankt einen großen Teil seines Wohlstands dem Mittelstand: Handwerksbetriebe, Händler, Familienunternehmen, Restaurants, Dienstleister und mittelständische Industriebetriebe, die Arbeitsplätze schaffen, junge Menschen ausbilden und ihre Regionen zusammenhalten.

Doch viele dieser Unternehmen sind in der digitalen Welt nicht ausreichend sichtbar. Große internationale Plattformen verfügen über enorme Reichweite, Daten und Kapital. Der lokale Händler, der Handwerksbetrieb oder das Restaurant um die Ecke kann damit kaum konkurrieren.

Dabei ist das Problem nicht, dass es in unseren Regionen zu wenige Angebote gibt. Das Problem ist häufig, dass Angebot und Nachfrage digital nicht zusammenfinden: Menschen bestellen bei weit entfernten Anbietern, obwohl das passende Geschäft in der eigenen Fußgängerzone den Artikel auf Lager hat. Sie suchen über große Portale nach einem Handwerker, obwohl ein regionaler Betrieb kurzfristig einen Termin frei hätte. Genau das will Kobil ändern.

Eine Deutschland-App für Menschen, Unternehmen und Regionen Die Deutschland-App soll keine weitere App unter Hunderten sein, für die Menschen erneut ein Konto anlegen und sich ein weiteres Passwort merken müssen. Sie soll eine gemeinsame, vertrauenswürdige Plattform werden, auf der Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen, Dienstleister, Kommunen und Entwickler sicher miteinander verbunden sind – vom Handwerksbetrieb über das Restaurant bis zum mittelständischen Maschinenbauer.

Die Plattform soll aber auch einzelnen Menschen offenstehen. Viele verfügen über Fähigkeiten, Erfahrungen und freie Zeit, können diese heute jedoch nur schwer sichtbar machen

Eine Studentin könnte als Babysitterin arbeiten oder Nachhilfe anbieten. Ein pensionierter Handwerker könnte kleinere Reparaturen übernehmen.

Eine erfahrene Buchhalterin könnte regionale Unternehmen stundenweise unterstützen. So entstehen neue Arbeits-, Verdienst- und Gründungsmöglichkeiten – nicht abstrakt und nicht irgendwann, sondern direkt in den Regionen.

Regional denken, digital handeln Was ich dort benötige, wo ich lebe, sollte ich möglichst auch dort finden können. Ein Restaurant hat am Abend noch freie Tische. Ein Supermarkt verfügt über Lebensmittel, deren Haltbarkeit bald endet. Ein Geschäft in der Fußgängerzone hat einen gesuchten Artikel neu auf Lager. All das könnte über die DeutschlandApp kurzfristig, gezielt und regional sichtbar gemacht werden – die Bürgerin oder der Bürger sieht, was in seiner Umgebung verfügbar ist, das Unternehmen gewinnt neue Kundschaft, und die Wertschöpfung bleibt in der Region.

Auch private Ressourcen könnten besser genutzt werden. Eine Familie, die im Garten mehr geerntet hat, als sie selbst verbrauchen kann, könnte den Überschuss in der Nachbarschaft anbieten.

Ein Kinderwagen oder ein Fahrrad, das sonst auf dem Sperrmüll landet, findet vielleicht schon in der nächsten Straße eine neue Familie. Und wer Hilfe beim Einkaufen braucht oder kurzfristig eine geprüfte Betreuung für die Kinder sucht, findet sie in der eigenen Nachbarschaft, statt auf Zufall oder Mundpropaganda angewiesen zu sein.

Das ist für mich die eigentliche Bedeutung von Digitalisierung: Technologie darf nicht nur bestehende Prozesse automatisieren. Sie muss neues wirtschaftliches und gesellschaftliches Leben ermöglichen.

Die digitale Verbindung zur Kommune Auch kommunale Dienstleistungen sollen Teil dieser Plattform sein. Über eine sichere digitale Identität könnten Bürgerinnen und Bürger Termine vereinbaren, Anträge stellen, Gebühren bezahlen oder ihre Adresse ändern – ohne für jede Dienstleistung ein neues Portal und ein weiteres Passwort zu benötigen. Auch Vereine, Schulen und lokale Veranstaltungen könnten integriert werden. So wird die Deutschland-App zur digitalen Verbindung zwischen Bürgerinnen und Bürgern, Wirtschaft und Kommune – sie bildet das tatsächliche Leben einer Region ab, statt eine künstliche Parallelwelt zu schaffen.

Eine offene Plattform statt eines geschlossenen Systems Die Deutschland-App soll kein geschlossenes System sein, in dem ein einzelnes Unternehmen alle Anwendungen selbst entwickelt. Unternehmen, Kommunen, Start-ups, Hochschulen und unabhängige Entwickler sollen eigene Anwendungen und MiniApps erstellen und integrieren können. Deutschland verfügt über hervorragende Unternehmen, Entwickler, Hochschulen und Fachkräfte. Was häufig fehlt, ist eine gemeinsame, sichere und skalierbare Infrastruktur, auf der diese Fähigkeiten zusammengebracht werden können.

Diese Infrastruktur wollen wir bereitstellen.

Vertrauen ist keine Zusatzfunktion Eine solche Plattform kann nur funktionieren, wenn Menschen und Unternehmen ihr vertrauen. Wer einen Babysitter sucht, muss wissen, mit wem er es zu tun hat.

Wer einen Handwerker beauftragt, muss

erkennen können, ob der Anbieter tatsächlich derjenige ist, für den er sich ausgibt.

Deshalb sind sichere digitale Identitäten, verbindliche Kommunikation, geschützte Zahlungen, digitale Signaturen und nachvollziehbare Transaktionen keine zusätzlichen Funktionen. Sie sind die Grundlage des gesamten Modells. Deshalb spricht Kobil nicht einfach von einer SuperApp, sondern von einer Trusted SuperApp. Kobil schafft dafür die technologische Vertrauensbasis – auf Grundlage von 40 Jahren Erfahrung in digitaler Identität, Sicherheit und verbindlichen digitalen Prozessen.

Mit Istanbul Senin haben wir erlebt, welches Potenzial entsteht, wenn kommunale Dienstleistungen, Mobilität und regionale Angebote in einer gemeinsamen digitalen Umgebung zusammengeführt werden – die Plattform wird von mehr als fünf Millionen Menschen genutzt. Deutschland ist nicht Istanbul. Doch das Prinzip gilt überall: Digitale Angebote müssen dort entstehen, wo Menschen leben, und sich an ihrem tatsächlichen Alltag orientieren.

Technologien ernsthaft geprüft werden. Wir erwarten keine Sonderbehandlung. Wir erwarten faire Chancen. Deshalb bauen wir unsere Deutschland-App weiter und werden uns an der angekündigten offenen Ausschreibung beteiligen, sofern sie tatsächlich Unternehmen aller Größen offensteht.

Ohne Mittelstand kein Deutschland 2.0 Deutschland 2.0 entsteht nicht allein in Berlin. Es entsteht in Worms, Mainz, München, Hamburg, Köln und Leipzig, in Landkreisen, Gemeinden, Städten und Dörfern – bei Handwerkern, Händlern, Entwicklern, Start-ups und mittelständischen Betrieben, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und Neues zu schaffen.

Die Aufgabe der Deutschland-App ist es, diese Kräfte miteinander zu verbinden: die Geschäfte in unseren Fußgängerzonen sichtbarer zu machen, Restaurants und Handwerksbetrieben neue Kundschaft zu bringen, Menschen zu ermöglichen, ihre Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen, Lebensmittel zu retten und Verwaltung zu vereinfachen.

Meine Vision ist eine digitale Heimat für Menschen, Unternehmen und Kommunen: eine Plattform, die unsere regionale Wirtschaft wieder lebendiger macht, dem Mittelstand neue Kundschaft und neue Chancen eröffnet – und die nicht gegen unsere Städte und Regionen arbeitet, sondern für sie.

Meine Vision ist eine digitale Heimat für Menschen, Vor allem aber: eine Plattform, der die Unternehmen und Menschen vertrauen können. Denn ohne einen starken und lebendigen Mittelstand Kommunen. wird es kein starkes Deutschland 2.0 geben.

Mittelstandsförderung muss sich in Entscheidungen zeigen Deutschland spricht viel über den Mittelstand. Er wird regelmäßig als Rückgrat unserer Wirtschaft bezeichnet. Doch politische Aussagen müssen sich auch in konkreten Entscheidungen widerspiegeln.

Ende März 2026 hat der Bund einen Implementierungsauftrag für den Prototyp einer Bürger- beziehungsweise Deutschland-App an SAP und die Telekom-Tochter T-Systems vergeben. SAP soll die Softwareplattform bereitstellen, T-Systems die Infrastruktur. Die Beauftragung erfolgte zunächst über bestehende Rahmenverträge, eine offene Ausschreibung für die weitere Umsetzung soll folgen.

Das ist keine Kritik an SAP oder der Telekom – beide sind renommierte und leistungsfähige Anbieter. Doch Kobil verfügte zu diesem Zeitpunkt bereits über eine einsatzbereite Plattform mit vergleichbaren Kernfunktionen, produktiv im Einsatz in Istanbul und Worms, und stand mit dem zuständigen Ministerium im Austausch. Nach einem ersten Gespräch kam es jedoch zu keiner vertieften technischen Evaluierung der vorhandenen Lösung.

Gerade bei strategischen Zukunftsprojekten sollte systematisch geprüft werden, welche Technologien in Deutschland bereits verfügbar sind. Wenn mittelständische Anbieter dabei nicht frühzeitig und fair einbezogen werden, bleiben wertvolle Innovationspotenziale ungenutzt.

Echte Mittelstandsförderung bedeutet nicht, dass mittelständische Unternehmen bevorzugt werden. Sie bedeutet, dass ihre

Weitere Informationen unter: kobil.com

Kobil auf einen Blick Gegründet: 1986 in Worms von Ismet Koyun Mitarbeitende: mehr als 500 Kunden: mehr als 1000 EnterpriseKunden, darunter Airbus, Siemens und Commerzbank Referenzprojekt: Istanbul Senin – kommunale SuperApp mit mehr als fünf Millionen Nutzenden; weitere produktive Einsatzfelder unter anderem in Worms Markteinordnung: Kobil wurde 2026 im dritten Jahr in Folge in einem Gart­ ner Hype Cycle im Bereich Superapps als Sample Vendor genannt Zum Autor Ismet Koyun ist Gründer und CEO der Kobil Gruppe – The Trusted Super­ App Company. Das 1986 in Worms gegründete Unternehmen entwickelt Technologien für digitale Identität, mobile Sicherheit und vertrauens­ würdige SuperApp-Plattformen.

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Ideacon • Brandreport

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»Viele Unternehmen müssen sich neu aufstellen« Klassische Qualitätsversprechen werden schwieriger, weil Produkte und ihre Wirkketten immer komplexer werden.

Der deutschen Industrie fällt es schwer, sich darauf einzustellen. Dennoch ist ihr Abgesang verfrüht.

Patrick Ramos Gründer und Geschäftsführer der Münchner Managementberatung Ideacon

Die Komplexität verschwindet nicht, sie wandert: in die Zellchemie, die Leistungselektronik, die Software. Dort fehlt die jahrzehntelange Erfahrung.

Früher galt deutsche Ingenieurskunst weltweit als ein klares Synonym für höchste Qualität – als unverwüstliches Gütesiegel »Made in Germany«. Inzwischen werden Unkenrufe, dass die deutsche Wirtschaft diesen Ruf immer mehr verspielt, lauter.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in der E/E-Entwicklung?

Eine gewaltige Rolle: Ohne KI ist das Tempo nicht mehr zu halten. Sie wirkt als Beschleuniger in der Softwareentwicklung, bei der Handhabung der Variantenvielfalt und vor allem beim Testen. Genau die Wirkketten, von denen ich sprach, die vernetzten Steuergeräte in ihrem Zusammenspiel, lassen sich heute in einer Geschwindigkeit durchspielen und absichern, die für Menschen gar nicht mehr erreichbar ist.

Die Außenwahrnehmung von »Made in Germany« besitzt aber nach wie vor einen enormen Wert, Qualität ist weiterhin eine zentrale deutsche Stärke und Tugend. Die Herausforderung liegt an anderer Stelle. Die entscheidende Frage der Gegenwart lautet: Wie gut schaffen deutsche Unternehmen es, diesen traditionellen Qualitätsanspruch von reinem Blech – also von der klassischen Mechanik – auf hochkomplexe Produkte und Vernetzungen zu übertragen?

Genau an diesem Punkt steht die hiesige Wirtschaft gerade vor einer großen Herausforderung. »Wir bewegen uns heute bei sehr komplexen Produkten und Funktionen. Dort einen Qualitätsanspruch aufrechtzuerhalten, den die deutsche Industrie in der Vergangenheit gewohnt war, gelingt an manchen Stellen nicht mehr zuverlässig«, mahnt Patrick Ramos, Gründer und Geschäftsführer der Münchner Managementberatung Ideacon.

Herr Ramos, reden wir hier im Prinzip vom Übergang von der reinen Mechanik zur Elektronik und Software?

Elektronik allein ist nicht der Punkt. Schon der Verbrennungsmotor war zuletzt ein mechatronisches System. Neu ist die Vernetzung: Funktionen entstehen heute erst im Zusammenspiel von Dutzenden Komponenten, das sind deutlich längere Wirkketten und komplexere Gesamtsysteme, als man sie früher hatte. Nehmen wir die Automobilindustrie: Über mehr als 100 Jahre hat man ein hochkomplexes System wie den Verbrennungsmotor perfektioniert, Schritt für Schritt, in einer Domäne, mit klarer Verantwortung.

Heute erleben wir Qualitätsmängel ausgerechnet beim Elektroantrieb. Dabei ist der mechanisch tatsächlich viel einfacher. Aber die Komplexität verschwindet nicht, sie wandert: in die Zellchemie, die Leistungselektronik, die Software. Dort fehlt die jahrzehntelange Erfahrung. Und Wirkketten gab es beim Verbrenner natürlich auch. Nur waren die nach hundert Jahren eingespielt und lagen in einer Domäne. Die neuen laufen quer: durch Disziplinen, Abteilungen und Zulieferer.

Können Sie das erklären?

Früher war die Verantwortung für eine Komponente klar zuzuordnen: Wenn etwas nicht passte, wusste man, wo. Heute hat ein Bereichsleiter vielleicht 40 Unterschriften von 40 vernetzten Steuergeräten auf dem Tisch. Jedes Modul für sich funktioniert einwandfrei. Doch in der Gesamtwirkkette versagt plötzlich das Zusammenspiel.

vertikal zu integrieren und alles im eigenen Konzern zu entwickeln.

Ist das der Königsweg?

Das halte ich keineswegs für die allgemeingültige Lösung. Damit verlagert man das Problem oft nur nach innen, als könne ein Konzern über Nacht zum besten Softwareentwickler werden.

Daran sind schon große Konzerninitiativen gescheitert. Die Vielzahl an Zulieferern war ja schließlich auch beim Verbrenner kein Hindernis. Entscheidend ist die enge Verzahnung der Komponenten untereinander, nicht die Anzahl der Lieferanten. Die Verantwortung liegt beim Systemintegrator, also beim Hersteller.

Bleiben wir beim Beispiel Auto: Neue Wettbewerber wie Tesla oder aufstrebende chinesische Automobilmarken setzen von Grund auf konsequent auf softwarezentrierte Ansätze. Hat man diese Entwicklung in Deutschland verschlafen?

Das Bild vom verspielten Vorsprung greift zu kurz. Beim Umstieg auf softwarezentrierte Architekturen starteten die etablierten Hersteller nicht mit einem Vorsprung, sondern mit einem strukturellen Nachteil: der Legacy aus über Jahrzehnte gewachsenen Architekturen, Schnittstellen und Lieferstrukturen. Einem neuen Wettbewerber auf der grünen Wiese, der mit ausreichend Kapital ausgestattet ist, fällt der Aufbau bei null leichter als einem etablierten Unternehmen der Umbau im laufenden Betrieb. Im Bereich der Elektrik/ Elektronik-Architektur sind neue Player auf dem Markt entstanden, die wirklich sehr stark sind. Das muss man neidlos anerkennen.

Wie lässt sich dieser Rückstand aufholen?

Die Unternehmen, die aktuell erfolgreich sind, schneiden ihre Verantwortlichkeiten und Aufgaben völlig neu zu. Bleiben wir bei den 40 Steuergeräten: Wenn jeder nur für sein einzelnes Gerät unterschreibt, übernimmt

keiner die Verantwortung für die Kette. Wenn diese Wirkkette nicht funktioniert, führt das zu Verzögerungen, verschobenen Serienanläufen, teuren Rückrufen und enormen Gewährleistungskosten. Als Ökonom verweise ich da gerne auf das bekannte Allmende-Problem: Wenn jeder verantwortlich ist, ist am Ende keiner verantwortlich. Wenn jedem die Wiese gehört, pflegt sie niemand. Bei komplexen Systemen braucht es daher echte Eigentümer für die Gesamtkette – End-to-End, mit echtem Budget und Durchsetzungsrechten. Das ist ein Organisations- und ein Prozessthema.

Wie sieht das konkret aus?

Bei einem Hersteller haben wir für den Anlauf einer neuen Steuergeräte-Generation über zwei Jahre ein Qualitäts-Management-Office betrieben. Zwei Berater für rund 50 Steuergeräte, wo andere ein Zehn-Personen-Team ansetzen.

Entscheidend war, Reifegrad-Transparenz zu schaffen, bevor Defizite in die Integration laufen. Am Ende standen über 200 nachverfolgte Maßnahmen quer durch 40 Abteilungen.

Solche Programme begleiten wir präventiv im Anlauf, und wenn es brennt, als Taskforce. Viele Unternehmen müssen sich neu aufstellen.

Manche verlangen als Konsequenz, möglichst alle Komponenten

Wenn Sie in die Zukunft blicken: Werden deutsche Unternehmen wieder aufholen oder weiter hinterherhinken?

Das entscheidet sich weniger am Standort als in den Unternehmen selbst. Als Standort ist Deutschland derzeit schlecht aufgestellt: Energiekosten, Bürokratie, Infrastruktur sind reale Nachteile, die ich nicht schönrede. Nur erklärt kein Energiepreis einen Rückruf und keine Bürokratie einen verschobenen Serienanlauf. Das sind hausgemachte, organisatorische Probleme, und damit lösbar. Wer mit höheren Standortkosten antritt, kann sich solche Reibungsverluste zudem am wenigsten leisten.

Die Standortdebatte darf deshalb nicht zum nächsten Parkplatz für Verantwortung werden.

Was mich zuversichtlich stimmt: In vielen Häusern sehe ich gerade die Rückbesinnung auf das Wesentliche, auf Prozessdisziplin, Grundlagenarbeit, klare Zuständigkeiten. Das sind im Kern die alten deutschen Tugenden. Sie sehen heute nur anders aus: Gründlichkeit heißt jetzt Transparenz über die gesamte Wirkkette, Verlässlichkeit heißt eindeutige Verantwortung, End-toEnd. Deshalb teile ich den Abgesang auf die deutsche Industrie nicht: Die Unternehmen, die jetzt ihre Hausaufgaben machen, bestehen auch von einem schwierigen Standort aus.

Gilt das nur für die Autoindustrie oder lässt sich das verallgemeinern?

Diese Herausforderung betrifft alle Branchen, in denen vernetzte, softwaregeprägte Systeme unter Nachweispflicht entstehen, vom Maschinenbau bis zur Wehrtechnik. Also überall dort, wo viele Komponenten zusammenspielen und am Ende ein Mensch mit seiner Unterschrift für das Ganze geradesteht.

Weitere Informationen unter: ideacon.de

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Industrie

Bild Unsplash/Patrick Keller

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Starke Infrastruktur, starke Industrie

Die Industrie steht vor einer historischen Doppelaufgabe: Sie muss klimaneutraler werden und gleichzeitig ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit behaupten. Der Schlüssel liegt nicht in einzelnen Technologien, sondern im Zusammenspiel von Digitalisierung, moderner Infrastruktur und innovationsfreundlichen Rahmenbedingungen.

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och immer verfügt Deutschland über einen starken industriellen Kern.

Doch der internationale Wettbewerb hat sich verändert. Länder wie China, Südkorea oder die USA investieren ebenso wie zahlreiche europäische Staaten massiv in Forschung und Digitalisierung, während Deutschland in mehreren Innovationsfeldern an Dynamik verliert. Sinkende Patentanmeldungen und Rückstände bei Zukunftstechnologien wie Künstlicher Intelligenz oder modernen Kommunikationstechnologien zeigen, dass sich der Wettbewerb zunehmend über Geschwindigkeit entscheidet. Gleichzeitig bleibt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ein Bereich mit internationaler Stärke. Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands wird sein, diese technologische Basis schneller in marktfähige Innovationen zu übersetzen.

Digitalisierung als Hebel der Dekarbonisierung Die industrielle Transformation wird häufig als Zielkonflikt zwischen Klimaschutz und Wettbewerbsfähigkeit beschrieben. Tatsächlich setzen viele Unternehmen auf eine Verbindung beider Aspekte: die sogenannte Twin Transformation. Digitalisierung wird dabei zum Werkzeug, um Ressourcen effizienter einzusetzen und Emissionen zu reduzieren.

Künstliche Intelligenz und vernetzte Produktionsanlagen können helfen, Material- und Energieverbräuche zu optimieren, Wartung

vorausschauend zu planen und Produktionsausfälle zu vermeiden. Digitale Systeme erleichtern das CO₂-Tracking entlang der Wertschöpfungskette und unterstützen Unternehmen bei steigenden Anforderungen an Nachhaltigkeitsberichte. Smarte Netze helfen, erneuerbare Stromerzeugung und industriellen Verbrauch besser aufeinander abzustimmen.

Dies allein garantiert jedoch noch keinen Klimavorteil. Digitale Infrastrukturen benötigen selbst Ressourcen; Effizienzgewinne können teilweise durch zusätzliche Nachfrage wieder aufgehoben werden.

Entscheidend ist deshalb, die Digitalisierung mit erneuerbarer Energie und einer konsequenten Ressourcenstrategie zu verbinden.

Standortfaktor Infrastruktur Wettbewerbsfähige Industrie braucht leistungsfähige Infrastruktur. Jahrzehntelang aufgeschobene Investitionen haben hierzulande in vielen Bereichen Spuren hinterlassen – von sanierungsbedürftigen Brücken über veraltete Bahnstrecken bis zu Lücken beim Glasfaser- und Mobilfunknetz.

Mit dem Sondervermögen für Infrastruktur und Klimaneutralität stellt der Bund zwar erhebliche Mittel für Bahn, Straßen, Digitalisierung, Forschung sowie Länder und Kommunen bereit, gleichzeitig bleibt der Investitionsbedarf hoch. Besonders der Ausbau der Strom- und Wasserstoffinfrastruktur ebenso

wie moderner Verkehrs- und Wärmenetze kann darüber entscheiden, wie schnell Unternehmen ihre Produktion zukunftsfähig umstellen können. Und davon profitiert die Industrie unmittelbar: Gut ausgebaute Verkehrswege stabilisieren Lieferketten, leistungsstarke digitale Netze ermöglichen vernetzte Produktion und eine sichere Energieversorgung schafft Planungssicherheit – auch für Investitionen.

Es braucht verlässliche Spielregeln Wenn Planungssicherheit fehlt, hat das weitreichende Folgen. Viele Unternehmen haben zwar innovative Ideen, stoßen bei deren Umsetzung aber auf Hürden. Hohe Energiepreise, langwierige Genehmigungsverfahren, regulatorische Unsicherheit, Fachkräftemangel und komplexe Förderstrukturen bremsen Investitionen.

Eine Schlüsselrolle kommt dem Mittelstand zu. Viele kleine und mittlere Unternehmen verfügen über technologische Kompetenz.

Was ihnen oft fehlt, sind einfache Zugänge zu Förderungen, Planungssicherheit und verlässliche Rahmenbedingungen. Erst das Zusammenspiel von Forschung, Wirtschaft, Kapitalgebern und öffentlicher Hand schafft ein starkes Innovationsökosystem.Gerade bei Zukunftstechnologien entscheidet das Tempo.

Nicht allein die Qualität neuer Technologien ist ein Wettbewerbsfaktor, sondern auch die Fähigkeit, sie frühzeitig unter realen Bedingungen zu erproben und in marktfähige Anwendungen zu überführen. Unternehmen

müssen neue Lösungen schneller unter realen Bedingungen testen können. Was es dafür braucht, sind beschleunigte Verfahren, technologieoffene Regulierung und mehr Möglichkeiten für Experimentierräume.

Chancen der kommenden Jahre Trotz der Herausforderungen gibt es allen Grund für Optimismus: Deutschland verfügt über wichtige Standortvorteile – starke Forschungseinrichtungen, qualifizierte Fachkräfte und einen innovationsstarken Mittelstand.

Große Chancen liegen auch in der Verbindung traditioneller industrieller Stärken mit neuen Technologien. Der Maschinen- und Anlagenbau kann seine Position durch KI-gestützte Produktion, digitale Zwillinge und softwarebasierte Dienstleistungen weiterentwickeln.

Wachstumspotenziale entstehen zudem bei Wasserstofftechnologien, klimaneutralen Produktionsverfahren, Kreislaufwirtschaft und resilienten Lieferketten, etwa durch Investitionen in Halbleiter- und Batterietechnologien.In den kommenden Jahren wird sich zeigen, wie konsequent Deutschland seine technologischen Stärken mit moderner Infrastruktur und innovationsfreundlichen Rahmenbedingungen verbinden kann. Gelingt dieses Zusammenspiel, wird Transformation vom Anpassungsprozess zum Wettbewerbsvorteil – und die industrielle Erfolgsgeschichte Deutschlands kann unter neuen Vorzeichen fortgeschrieben werden.

Text Miriam Rauh

Brandreport • Hochschule Neubrandenburg

Gute Entscheidungen beginnen mit dem richtigen Ort Wo wird es in einer Stadt im Sommer besonders heiß? Welche Straßen sind nach Starkregen gefährdet? Wo entstehen neue Wohngebiete oder Verkehrsverbindungen? Viele Zukunftsfragen beginnen mit einer einfachen Frage: Wo?

Prof. Dr. Ralf Löwner Studiengangssprecher Geoinformatik

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er überwiegende Teil der Daten besitzt einen räumlichen Bezug. Geoinformationssysteme (GIS) machen diese Informationen nutzbar: Sie verknüpfen Daten aus Vermessung, Fernerkundung, Satelliten, Drohnen und Sensoren, analysieren räumliche Zusammenhänge und schaffen die Grundlage für fundierte Entscheidungen in Stadtentwicklung, Klimaanpassung, Katastrophenschutz und Infrastrukturplanung. Damit gehören GIS zu den Schlüsseltechnologien der digitalen

Transformation. Die Hochschule Neubrandenburg verfügt über ein deutschlandweit etabliertes Studienangebot in Geodäsie, Geoinformatik und Geomatik. Gemeinsam bilden sie den gesamten Lebenszyklus räumlicher Informationen ab, von der Erfassung bis zur Entwicklung digitaler Anwendungen.

Der Bachelorstudiengang Geodäsie und Messtechnik vermittelt mehr als moderne Vermessungstechnologien.

Studierende lernen, räumliche Daten präzise zu erfassen, in Koordinatensysteme einzuordnen und damit die Grundlage für Geoinformationssysteme, Planungsprozesse und das Liegenschaftskataster zu schaffen. Zum Studium gehören GNSS, 3D-Laserscanning und Photogrammetrie.

Im Bachelor Geoinformatik werden diese Daten verknüpft und ausgewertet.

Studierende entwickeln GIS-Anwendungen

und analysieren räumliche Fragestellungen für Frühwarnsysteme, Stadtplanung oder Umweltgefahren. Satellitengestützte Fernerkundung, Geländebegehungen sowie Künstliche Intelligenz und digitale Zwillinge spielen dabei eine zentrale Rolle. Der Master Geomatik verbindet die Kompetenzen aus Geodäsie, Messtechnik und Geoinformatik und erweitert sie. Ziel ist es, komplexe räumliche Fragestellungen zu bearbeiten und innovative Lösungen für Wissenschaft, Wirtschaft und Verwaltung zu entwickeln. Darauf baut der berufsbegleitende Masterstudiengang Angewandte Digitalisierung auf. Er richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die digitale Transformationsprozesse gestalten möchten. GIS, Datenmanagement und digitale Werkzeuge zeigen, wie aus Daten belastbare Entscheidungsgrundlagen entstehen. Der Studiengang befähigt, Veränderungen aktiv zu gestalten.

»Geoinformationssysteme machen räumliche Zusammenhänge sichtbar und schaffen die Grundlage für bessere Entscheidungen – in Kommunen, Unternehmen und der Forschung. Die entscheidende Frage der Digitalisierung ist nicht nur, welche Daten wir besitzen, sondern wie wir sie intelligent nutzen. Genau diese Fähigkeit vermitteln wir unseren Studierenden«, sagt Prof. Dr. Ralf Löwner, Studiengangsprecher Geoinformatik an der Hochschule Neubrandenburg.

Weitere Informationen unter: hs-nb.de

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I Squared Capital • Brandreport

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Aufbruch beginnt mit Infrastruktur

Deutschland braucht Milliardeninvestitionen in Energie, Digitalisierung und Verkehr. I Squared Capital gehört zu den größten Infrastrukturinvestoren weltweit und baut seine Präsenz in Deutschland aus. Fund Partner Yves Meyer-Bülow erläutert, warum privates Kapital entscheidend ist, um den Wirtschaftsstandort langfristig wettbewerbsfähig zu halten. muss schneller planen, genehmigen und umsetzen. Öffentliche Investitionen allein reichen angesichts des enormen Finanzierungsbedarfs nicht aus. Private Investoren bringen zusätzlich Kapital, internationale Erfahrung und Umsetzungskompetenz ein und können Projekte deutlich beschleunigen.

Yves Meyer-Bülow Fund Partner Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit hängt entscheidend von einer leistungsfähigen Infrastruktur ab. Warum ist dieses Thema heute so wichtig?

Deutschland hat sich über viele Jahre einen Investitionsurlaub geleistet. Infrastruktur ist dadurch vom Wettbewerbsvorteil zum Wettbewerbsnachteil geworden. Gleichzeitig erleben wir einen weltweiten Infrastruktur-Superzyklus. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und geopolitische Entwicklungen treiben den Investitionsbedarf zusätzlich. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss jetzt konsequent investieren.

KI treibt die Nachfrage nach digitaler Infrastruktur massiv. Wo liegen die größten Chancen für Deutschland?

Unser Land verfügt über enorme Datenbestände in Industrie und Fertigung. Das wiederum eröffnet große Chancen bei der Anwendung von KI. Dafür benötigen wir

moderne Rechenzentren, leistungsfähige Glasfasernetze und ausreichend Energie. Energie- und Digitalinfrastruktur müssen deshalb gemeinsam gedacht werden. I Squared Capital investiert gezielt in diese Bereiche und sieht dort erhebliches Wachstumspotenzial.

Sie bauen die Präsenz von I Squared Capital in Deutschland auf. Was macht den Standort trotz aller Herausforderungen attraktiv?

Eine starke industrielle Basis, zahlreiche Hidden Champions und ein hohes Innovationspotenzial machen Deutschland weiterhin zu einem attraktiven Investitionsstandort. Gleichzeitig besteht in nahezu allen

Infrastruktursegmenten erheblicher Investitionsbedarf. Infrastruktur ist heute ein strategisches Instrument wirtschaftlicher Souveränität und Wettbewerbsfähigkeit. Unser Ansatz geht dabei über die Finanzierung hinaus: Wir bauen Infrastrukturunternehmen von Grund auf oder entwickeln bestehende Plattformen gezielt weiter und schaffen so langfristige Werte.

Wie blicken Sie auf die kommenden Jahre?

Wir sollten uns nicht kleiner machen, als wir sind. Deutschland ist die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt und verfügt über eine starke industrielle Basis. Viele der heutigen Probleme sind hausgemacht. Genau deshalb können wir sie auch selbst lösen. Gelingt es, Investitionen konsequent zu beschleunigen, kann Infrastruktur wieder zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil Deutschlands werden.

Weitere Informationen unter: isquaredcapital.com

I Squared Capital engagiert sich in der Initiative „Made for Germany“.

Was muss sich jetzt verändern?

Das Reformtempo sollte deutlich steigen.

Kapital ist vorhanden. Was fehlt, sind schnellere Genehmigungen und verlässliche Rahmenbedingungen. Deutschland

Landesmesse Stuttgart • Brandreport

Stuttgart wird im Herbst 2026 Innovationshotspot Die Industrie sucht Antworten – auf Fertigungspräzision, digitale Vernetzung, neue Produktionsprozesse und Zukunftstechnologien. Im Herbst 2026 bündelt die Messe Stuttgart mit einer Reihe internationaler Fachmessen von September bis Oktober Lösungen dafür. Von der Metallbearbeitung bis zur Quantentechnologie findet jede Branche ihren Pflichttermin.

Vielfältige Branchen-Lösungen für eine starke Industrie Den Auftakt macht die AMB – Internationale Ausstellung für Metallbearbeitung (15.–19. September 2026). In allen zehn Hallen zeigt sie die komplette Prozesskette der zerspanenden Metallbearbeitung und gilt als eine der führenden Fachmessen weltweit in diesem Segment.

Die Quantum Effects (6.–8. Oktober 2026) widmet sich als Fachmesse und Konferenz den Quantentechnologien.

Sie bringt Wissenschaft, Start-ups und Industrie zusammen und macht Anwendungen in den Bereichen Computing, Sensorik und Kommunikation erlebbar – ein wichtiger Baustein für ein europäisches Quantenökosystem.

Im Oktober folgt die VISION – Weltleitmesse für Bildverarbeitung (6.–8. Oktober 2026). Globale Key Player, innovative Mittelständler und Start-ups präsentieren das gesamte Spektrum der industriellen Bildverarbeitung – von Kameras und Sensoren über Software bis zu kompletten Systemen.

Stuttgart: Ein Standort, die komplette Bandbreite Die Vielfalt dieser Leitveranstaltungen macht Stuttgart im Herbst 2026 zum internationalen Hotspot für Industrieund Zukunftstechnologien. Die Region Stuttgart in Baden-Württemberg stärkt so ihre Rolle als Innovationsstandort im europäischen Wettbewerb.

Parallel zur VISION laufen die Fachmessen Motek/Bondexpo (6.–8. Oktober 2026).

Motek fokussiert Produktions- und Montageautomatisierung, Bondexpo das Fügen und Verbinden durch Klebtechnologie.

Gemeinsam bilden sie die komplette Prozesskette moderner Fertigung ab – von der Komponente bis zur schlüsselfertigen Linie.

Premiere für die Elektronikfertigung und Zukunft für Quantentechnologie Mit der Premiere der EFX – Expo for Electronics Manufacturing (6.–8. Oktober 2026) rückt die Elektronikfertigung in den Mittelpunkt. Sie zeigt Trends und Technologien rund um die Produktion elektronischer Baugruppen und Systeme.

Weitere Informationen unter: messe-stuttgart.de

Die Vielfalt dieser Leitveranstaltungen macht Stuttgart im Herbst 2026 zum internationalen Hotspot für Industrieund Zukunftstechnologien.

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Menschen

Bild Unsplash+/Getty Images

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fokus.swiss

Wirtschaftsfaktor Mensch

Unternehmen investieren seit Jahren in Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und automatisierte Produktion. Gleichzeitig klagt die Wirtschaft über Fachkräftemangel und die Schwierigkeit, technologisches Potenzial tatsächlich auszuschöpfen.

D

ieser Widerspruch wirkt zunächst erstaunlich – aber nur auf den ersten Blick. Denn immer deutlicher zeigt sich, dass technologische Transformation nicht in erster Linie an der verfügbaren Technik scheitert. Die größere Herausforderung liegt darin, Menschen zu befähigen und zu gewinnen, mit ihr zu arbeiten.

Lange galt technischer Fortschritt vor allem als Frage der Investition. Wer moderne Maschinen, leistungsfähigere Software oder neue IT-Systeme anschaffte, erhielt dadurch einen Wettbewerbsvorteil. Diese Logik verliert zwar nicht ihre Gültigkeit, sie reicht jedoch immer seltener aus. Technologien lassen sich kaufen. Die Fähigkeit der Mitarbeitenden, sie sinnvoll einzusetzen, lässt sich dagegen nicht einfach beschaffen, sie muss entwickelt werden. Und das mit jedem Entwicklungsschritt immer wieder neu.

Diese Entwicklung zeigt sich längst in vielen Branchen. Ob Automobilindustrie, Maschinenbau oder Gesundheitswesen – neue Software oder KI-Anwendungen können ihre Wirkung erst dann entfalten, wenn Beschäftigte über das erforderliche Know-how verfügen, um sie sicher und sinnvoll einzusetzen. Entscheidend ist deshalb nicht allein, welche Technologien Unternehmen nutzen, sondern wie gut sie diese in ihre Prozesse und Arbeitsabläufe integrieren.

Arbeit verändert sich Digitalisierung beeinflusst längst nicht nur einzelne Arbeitsschritte. Sie verschiebt, wie Unternehmen Entscheidungen treffen, Wissen

teilen und Wertschöpfung organisieren. Daten werden immer öfter zur Grundlage betrieblicher Beschlüsse, Künstliche Intelligenz übernimmt Routineaufgaben, Teams arbeiten bereichsübergreifend zusammen und Geschäftsmodelle entwickeln sich in immer kürzeren Zyklen weiter. Dadurch verändert sich nahezu jede Organisation. Dabei verliert Fachwissen keinesfalls an Bedeutung. Im Gegenteil.

Ingenieurinnen, Entwickler, Kaufleute, Produktionsfachkräfte oder Pflegekräfte werden auch künftig vor allem wegen ihrer Expertise gebraucht. Neu ist vielmehr, dass diese Expertise allein häufig nicht mehr ausreicht.Wer heute mit KI-gestützten Assistenzsystemen arbeitet oder komplexe Projekte steuert, benötigt digitale Kenntnisse, analytisches Denken und die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Disziplinen zu kooperieren. Auch Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen, werden zur unerlässlichen Kernkompetenz.

Der neue Engpass Wie groß die Transformation von Arbeit und Leistungskultur ausfallen könnte, zeigt auch das Ende 2025 veröffentlichte »Future Skills Framework«, das der Stifterverband gemeinsam mit der Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey erarbeitet hat. Laut Studie könnte der Bedarf an Menschen mit technologischen Fähigkeiten in Deutschland bis 2030 – je nach Szenario – um rund 700.000 steigen.

Besonders stark wachsen soll die Nachfrage nach Fähigkeiten im Umgang mit Daten, da diese längst nicht mehr ausschließlich in IT-Abteilungen benötigt werden, sondern in fast allen Bereichen, beispielsweise in Produktion,

Vertrieb, Forschung oder Verwaltung. Die Folge: Der Arbeitsmarkt orientiert sich zunehmend weniger an klassischen Berufsprofilen und stärker an übertragbaren Qualifikationen.

Weiterbildung wird Voraussetzung Über Jahrzehnte funktionierte Personalentwicklung häufig nach einem einfachen Prinzip: Beschäftigte absolvierten einzelne Schulungen, wenn neue Software eingeführt oder Prozesse an gesetzliche Vorgaben angepasst wurden.

Heute gerät dieses Modell an seine Grenzen.

Aktuelle technische Entwicklungen verlaufen schneller, als klassische Weiterbildungszyklen Schritt halten können. Gleichzeitig erschweren demografischer Wandel und Fachkräftemangel die Rekrutierung zusätzlicher Beschäftigter.

Unternehmen stehen vor der Frage, welche Kenntnisse bereits vorhanden sind und wie sich diese kontinuierlich weiterentwickeln lassen.

Weiterbildung wird zu einer strategischen Investition in die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Allein der Ausbau von Wissen genügt jedoch nicht. Neue Fähigkeiten entfalten ihren Wert nur dort, wo Beschäftigte sie tatsächlich anwenden können – und wollen. Und damit verschiebt sich der Blick von der einzelnen Person auf die Organisation als Ganzes.

Kompetenzaufbau braucht Vertrauen Je wissensintensiver Arbeit wird, desto weniger lässt sie sich über detaillierte Vorgaben und engmaschige Kontrolle steuern. Das definiert die Rolle von Führung neu: Sie muss Orientierung geben, Erwartungen klären und Rahmenbedingungen schaffen, in denen Teams eigenverantwortlich arbeiten können; unabhängig

davon, ob Zusammenarbeit vor Ort, remote oder hybrid stattfindet. Moderne Arbeitswelten definieren neu, wie Leistung entsteht: Was zählt, ist weniger die reine Anwesenheit als vielmehr der konkrete Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dafür braucht es klare Ziele, gegenseitiges Vertrauen, eine Führungskultur, die Verantwortung ermöglicht – und Motivation.

Aktuelle Forschung zu Organisationsentwicklung und Innovationskultur zeigt, dass Unternehmen häufiger neue Lösungen hervorbringen, wenn Beschäftigte Ideen einbringen, Wissen teilen und auch Probleme oder Fehler offen ansprechen können. Psychologische Sicherheit schafft den Rahmen dafür, dass Lernen und Innovation nicht durch Angst vor Konsequenzen ausgebremst werden. Sie wird zur Bedingung dafür, dass Organisationen lernfähig bleiben.

Und damit schließt sich der Kreis. Innovation und Transformation beginnen zwar häufig mit einer Investitionsentscheidung. Ob daraus jedoch tatsächlich gesteigerte Produktivität oder mehr Wettbewerbsfähigkeit entstehen, entscheidet sich innerhalb des Unternehmens.

Es bleibt die wichtige Erkenntnis: Für industrielle Leistungsfähigkeit braucht es in den kommenden Jahren vor allem Mitarbeitende, die Herausforderungen verstehen, Lösungen weiterentwickeln und neue Technologien verantwortungsvoll einsetzen können. Der wichtigste Faktor ist deshalb weiterhin der Mensch, mit seiner Erfahrung, seiner Lernfähigkeit und seinem Mut zur Veränderung.

Text Miriam Rauh

Brandreport • Hochschule Karlsruhe

Wie Hochschulen Fachkräfte für die Wirtschaft von morgen vorbereiten Der stetige Wandel der Arbeitswelt ist längst keine abstrakte Zukunftsvision mehr, sondern greifbare Realität in den Werkshallen, Entwicklungsabteilungen und Büros.

Die Transformation von Arbeitsfeldern auch in früheren Schlüsselbranchen wie der Automobilindustrie zwingt Unternehmen und Beschäftigte zum Handeln.

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as Institut für Wissenschaftliche Weiterbildung (IWW) der Hochschule Karlsruhe (HKA) setzt auf flexible Bildungsangebote, die Praxisrelevanz und akademisches Fachwissen verbinden. Die berufsbegleitenden Zertifikatskurse werden in enger Abstimmung mit der Wirtschaft entwickelt. Sie sollen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern aufbauend auf der vorhandenen Expertise eine Karriere in zukunftsträchtigen Feldern ermöglichen.

Brücken bauen für den Branchenwechsel Wie eine solche Weiterbildung in der Praxis aussieht, zeigt beispielhaft der Zertifikatskurs Aerospace Engineering. Die Luft- und Raumfahrtbranche verzeichnet anhaltenden Bedarf an qualifizierten Ingenieurinnen und Ingenieuren. Gleichzeitig suchen Fachkräfte aus der

Automobilbranche nach neuen Perspektiven.

Der Lehrgang schlägt eine Brücke zwischen beiden Branchen. In der Raumfahrt braucht es zum Beispiel neben klassischer Flugzeugtechnik und Systemarchitektur spezifische Kenntnisse in Radartechnik, Signalverarbeitung und luftfahrtspezifischen Normen.

Hinzu kommen zentrale Elemente einer Raumfahrtmission – und die Mitarbeitenden sind bereit für den nächsten Karriereschritt.

Datenkompetenz ganz konkret Ein weiterer aktueller Schwerpunkt des Weiterbildungsinstituts liegt auf der Digitalisierung. Wachsende Datenmengen stellen Einkauf, Finance, Marketing und Management vor die Frage, wie man die Datenmengen sinnvoll nutzen kann. Antworten darauf hat das zweistufige Angebot Data Professional Basics und Advanced, in das man ohne Vorkenntnisse

einsteigen kann. Man lernt die Strukturierung, Analyse und Visualisierung von Daten und statistischen Modellen sowie die Verarbeitung von Daten im Berufsalltag. Der Advanced-Kurs vertieft Datenverwaltung, Prozessoptimierung und die Einbindung moderner KI-Werkzeuge in bestehende Unternehmensabläufe.

Intelligentes Energiemanagement und digitaler Gebäudezwilling sind weitere Zukunftsthemen, die sich mit digitalen Prozessen befassen, mit denen Unternehmen neben Ressourcen auch Kosten sparen können.

Wissenschaft im Dienst der Praxis Die Stärke beruflicher Weiterbildung an Hochschulen für angewandte Wissenschaften liegt in der Kombination aus aktueller Forschung und direkter Anwendbarkeit im Beruf. Unternehmen haben den Vorteil, ihre Mitarbeitenden

zielgerichtet und nachhaltig für die Aufgaben der Zukunft weiterzubilden. Aktuell werden ausgewählte Kurse durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) bis zu 75 % gefördert.

Weitere Informationen unter: www.h-ka.de/iww/weiterbildung

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Technische Hochschule Brandenburg • Brandreport

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Wie Microlearning Cybersecurity schafft An der Technischen Hochschule Brandenburg forschen Informatiker Prof. Dr. Michael Pilgermann, Mathematiker Prof. Dr. Georg Merz sowie Dr. Carmen Winkel und ihre Teams im Rahmen des Projekts »SCALE-C« gemeinsam mit Praxispartnern daran, wie Microlearning die Cybersicherheit erhöhen kann. Im Interview berichten die Wissenschaftler, worauf es ankommt, um Mitarbeitende für Gefahren zu sensibilisieren.

Prof. Dr. Michael Pilgermann Informatiker Bild THB © Oliver Karaschewski

Prof. Dr. Georg Merz Mathematiker Bild THB © Oliver Karaschewski

Dr. Carmen Winkel Akademische Mitarbeiterin Bild zVg

Warum ist Cybersicherheit im Moment so ein großes Thema?

Pilgermann: Seit fünf bis sechs Jahren ist Ransomware die größte Bedrohung im Internet. Das ist Verschlüsselungssoftware, bei der die Schlüssel in den Händen der Angreifer liegen. Betraf dies in den ersten Jahren vor allem Großunternehmen, sind mittlerweile auch kleine und mittlere Unternehmen, Verwaltungen und Hochschulen bedroht.

Wofür steht das Projekt »SCALE-C«?

Winkel: »SCALE-C« steht für Secure Model for Automated E-Learning Content in Cybersecurity. Es geht darum, eine innovative Lösung zur teilautomatisierten Erstellung von Microlearning-Inhalten im Bereich Cybersicherheit zu entwickeln – unter Rückgriff auf Künstliche Intelligenz.

Was macht das Thema so interessant für eine Hochschule?

Merz: Die größte Herausforderung besteht darin, fachlich korrekte und didaktisch wirksame Inhalte zu erzeugen. Wir wollen Lösungen schaffen, die verlässlich mit Open-Source-Modellen funktionieren, damit Unternehmen ihre Daten unter eigener Kontrolle behalten können.

Was kann man mit Microlearning erreichen?

Winkel: Microlearning bezeichnet kurze

Lernhappen von etwa zwei bis sieben Minuten.

Die Idee dahinter: Menschen, die am Arbeitsplatz – beispielsweise in Krankenhäusern – wenig Zeit haben, können komplexe Themen schnell erfassen und sich gezielt weiterbilden.

Für welche Unternehmen ist das relevant?

Pilgermann: Der Faktor Mensch als Einfallstor für Cyberangriffe ist hoch relevant und betrifft alle Organisationen. Von den Praxispartnern wissen wir, dass der Bedarf erheblich ist.

Wie bringt Ihre Forschung Unternehmen weiter?

Merz: Auch wenn wir naturgemäß Machbarkeit untersuchen und kein Produkt entwickeln, entstehen lauffähiger Code und eine technische Pipeline für die Erstellung der Lerneinheiten. Damit entwickeln wir substanzielle Assets, auf denen nach Projektende aufgebaut werden kann.

Unternehmen und deren Mitarbeitende lernen, ihre Aufgaben zu abstrahieren und algorithmisch zu beschreiben.

Und welche Rolle nehmen die Mitarbeitenden ein?

Pilgermann: Für die IT-Sicherheit gilt ganz pragmatisch: Nicht vorschnell auf verdächtige E-Mails klicken! Schalten Sie den gesunden Menschenverstand bei der IT-Nutzung ein und nehmen Sie Schulungsangebote ernst.

Winkel: Besinnen Sie sich auf typisch menschliche Stärken: kritisches Hinterfragen, Empathie, Kreativität und Reflexionsfähigkeit. Setzen Sie auf lebenslanges Lernen, bleiben Sie neugierig auf neue Technologien und verstehen Sie deren Grenzen. Dann bleibt der menschliche Beitrag unersetzlich.

Weitere Informationen unter: th-brandenburg.de

Was raten Sie Unternehmen?

Merz: Zunächst müssen Unternehmen ihren Beschäftigten einen sicheren, kontrollierten Zugang zu hochwertigen LLMs ermöglichen. Wenn Firmen das nicht bereitstellen, nutzen Mitarbeitende private Accounts und teilen ungewollt Unternehmensgeheimnisse.

Zudem braucht es eine Strategie: KI kann potenziell die Produktivität enorm steigern.

Um diese Potenziale zu entfalten, müssen

CleverMatch • Brandreport

Wie KI die Anforderungen an Geschäftsführer verändert Der Mittelstand investiert in Künstliche Intelligenz. Ausgewählt werden Geschäftsführer aber oft noch nach Profilen von gestern. Gabriela Jaecker, Geschäftsführerin und Mitgründerin von CleverMatch, erklärt, warum KI-Verständnis eine eigenständige Führungsdimension ist.

Gabriela Jaecker Geschäftsführerin und Mitgründerin von CleverMatch Frau Jaecker, viele Unternehmen betrachten KI noch als IT-Thema. Ein Fehler?

Ja. KI verändert nicht mehr nur Prozesse, sondern Geschäftsmodelle, Entscheidungswege und Zusammenarbeit. Damit wird sie zur Führungsaufgabe. Die Frage ist nicht mehr, ob sich ein Geschäftsführer mit KI beschäftigt, sondern ob er ihre wirtschaftlichen Auswirkungen beurteilen kann.

Was heißt das für die Auswahl von Geschäftsführern und Nachfolgern?

Es geht nicht darum, ob jemand ChatGPT bedienen oder eine KI-Anwendung programmieren kann. Entscheidend ist, ob eine Führungskraft erkennt, wo KI wirtschaftlichen Nutzen schafft, welche Risiken entstehen, welche Investitionen sinnvoll sind und wie sie Mitarbeiter durch diesen Wandel führt.

Klassische Kompetenzen wie Veränderungsfähigkeit, analytisches Urteilsvermögen und strategisches Denken gewinnen dadurch an Gewicht. Neu hinzu kommt, was wir als KIVerständnis und Einsatzurteil bezeichnen: die

Die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der Technologie, sondern in der Führung.

Fähigkeit, Chancen, Grenzen und wirtschaftliche Folgen von KI realistisch einzuschätzen.

Lässt sich eine solche Kompetenz seriös diagnostizieren?

Ja. Persönlichkeit und analytische Fähigkeiten erfassen wir mit wissenschaftlich validierten psychometrischen Verfahren. Ergänzend prüfen wir in strukturierten Interviews, wie Kandidaten konkrete KI-Anwendungsfälle bewerten: Wie entscheiden sie? Welche wirtschaftlichen Folgen sehen sie? Wo erkennen sie Risiken? Bewertet wird anhand klar definierter Verhaltensanker. Bei der Besetzung von Geschäftsführungs- und Nachfolgepositionen integrieren wir diese Dimension deshalb systematisch in Anforderungsprofil, Interview und Eignungsbeurteilung.

Wie verändert KI Ihre eigene Arbeit?

Wir setzen inzwischen mehr als 30 spezialisierte KI-Agenten und KI-gestützte Workflows ein, etwa im Marketing, in der Recherche und in der Administration.

Schrittweise entsteht ein hybrides Organigramm, in dem Menschen und Agenten zusammenarbeiten. Unsere Erfahrung: Ein

Agent liefert nur gute Ergebnisse, wenn Auftrag, Wissensbasis und Verantwortlichkeiten sauber definiert sind. Führung wird dadurch nicht weniger wichtig, sondern wichtiger.

Kann KI künftig die Personalauswahl übernehmen?

Nein. KI kann Informationen schneller analysieren und Entscheidungsgrundlagen vorbereiten; die Eignungsbeurteilung gehört in menschliche Hände. Nicht ohne Grund ordnet der europäische AI Act bestimmte KI-Systeme für Auswahl und Bewertung von Bewerbern als Hochrisiko-KI-Systeme ein. Wer hier vorschnell automatisiert, riskiert Fehlbesetzungen, rechtliche Probleme und Vertrauensverlust.

Was empfehlen Sie mittelständischen Unternehmen?

Am Anfang steht nicht die Frage, welche Software eingeführt wird, sondern welche Rolle KI im Unternehmen spielen soll.

Daraus ergibt sich, welche Führungsaufgaben sich verändern und welches Maß an KI-Verständnis eine Geschäftsführung tatsächlich braucht. Nicht jede Rolle

erfordert dieselbe Ausprägung, entscheidend ist der strategische Kontext.

Wo sehen Sie die größte Gefahr für den Mittelstand?

Viele Unternehmen investieren in KI, ohne ihre Anforderungsprofile anzupassen. Laut aktueller Bitkom-Studie nutzen inzwischen 41 Prozent der Unternehmen in Deutschland Künstliche Intelligenz – zugleich sehen sich 62 Prozent der KI-Nutzer selbst noch als Nachzügler.* Die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der Technologie, sondern in der Führung. Wer eine Geschäftsführung ausschließlich nach den Anforderungen der Vergangenheit auswählt, schafft ein Risiko für die Zukunft. Genau daran werden Wettbewerbsfähigkeit und erfolgreiche Nachfolge vieler Mittelständler künftig hängen. * Quelle: Bitkom, Künstliche Intelligenz in Deutschland, Studienbericht 2026 Erfahren Sie, wie sich KI-Kompetenz in Geschäftsführungs- und Nachfolgeprofi­ len systematisch beurteilen lässt: clevermatch.com

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20 Brandreport • Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

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»Ingolstadt ist ein Brennglas globaler Krisen« – KU EichstättIngolstadt veranstaltet 1. Ingolstädter Transformationsgespräche Wie werden die Menschen in und um Ingolstadt in Zukunft leben, arbeiten und wirtschaften? Kaum eine Region steht angesichts des tiefgreifenden Wandels in der Automobilindustrie und der globalen Umbrüche vor so weitreichenden Fragen. Immerhin ist Audi mit rund 40.000 Arbeitnehmern der größte Arbeitgeber vor Ort. Mit den 1. Ingolstädter Transformationsgesprächen hat sich Prof. Dr. Harald Pechlaner, Founding Chair der School of Transformation and Sustainability der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt (KU), zum Ziel gesetzt, Wissenschaft, Wirtschaft sowie Stadtgesellschaft miteinander ins Gespräch über Ingolstadts Zukunft zu bringen. Wie das gelungen ist, warum Transformation weit mehr bedeutet als den Wandel einer Branche, und weshalb Ingolstadt das Potenzial hat, zu einem Zukunftslabor für neue Ideen zu werden, erklärt Pechlaner im Interview.

Raum für den Austausch unterschiedlicher Interessen bieten. Mit unseren Studiengängen bilden wir zudem Menschen aus, die technologische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Fragen zusammendenken können.

Studierende können im Rahmen von Forschungs- und Praxisprojekten unmittelbar an Fragestellungen der Region arbeiten und neue Perspektiven eröffnen. So können konkrete Impulse für ein krisenfestes und zukunftsfähiges regionales Ökosystem entstehen.

Transformation ist als Schlagwort gefühlt in aller Munde. Was meint dieser Begriff?

Transformation bedeutet grundsätzlich Veränderung. In den Transformationswissenschaften geht es um vielfältige Herausforderungen: Die Art und Weise, wie wir Transformation bewusst machen, wie Partizipation aussehen kann und welche Erzählung, welche Narrative genutzt werden. Transformation umfasst Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur. Die Sphären sind interdependent, sie hängen zusammen – eine Herausforderung lässt sich kaum von den anderen trennen. Das macht Transformation so komplex. Die Gefahr ist groß, dass durch Veränderungen Unsicherheiten und daraus auf gesellschaftlicher Ebene Angst entsteht. Viel nützlicher wäre es aber, Resilienz aufzubauen, die Menschen also risikobewusster, widerstandsfähiger und zukunftsbereiter zu machen.

Ein konstruktiver Umgang mit Transformation bedeutet, die Zukunft in den Veränderungen zu sehen und weniger die negativen Konsequenzen, ohne diese allerdings einfach wegzureden.

Warum eignet sich Ingolstadt besonders gut, um über Transformation zu diskutieren?

Was macht die Stadt zu einem so spannenden Fall?

Ich arbeite seit über 20 Jahren hier in der Regionalentwicklung und für mich war die ganze Region 10 immer eine spannende Fallstudie für die Entwicklungen unserer Zeit. Ingolstadt ist ein Brennglas globaler Krisen. Geopolitische Veränderungen und Veränderungen im Weltwirtschaftsgefüge beeinflussen den Stellenwert bestimmter Schlüsselindustrien. In Deutschland ist eine der Schlüsselindustrien der Automotive-Bereich, der mit vielschichtigen Herausforderungen befasst ist. Zum einen ist da die Transformation von den traditionellen Antrieben hin zur Elektromobilität, zum anderen der Aufstieg Chinas zu einer wirtschaftlichen Weltmacht mit anderen Geschäftsmodellen.

Europa steht vor enormen Herausforderungen und muss konsequent Bestehendes infrage stellen – dazu gehören auch traditionelle Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie.

Das bedeutet am Ende aber, und das ist mir wichtig zu betonen, dass es bei dieser Transformation nicht nur um die Automobilindustrie geht, sondern um die Standorte. In diesen Regionen leben Menschen, die manche mehr, manche weniger von dieser Industrie abhängig sind. Ich plädiere für eine umfassende Diskussion der Transformation, denn dann wird es auch weniger herausfordernd, diese Transformation gemeinsam zu bewältigen.

Es geht also im Kern um die Automobilindustrie, aber nicht nur. Welche Veränderungen sind

Bild Felix Hiemeyer

Prof. Dr. Harald Pechlaner Founding Chair der School of Transformation and Sustainability

in der Region noch spürbar?

Einmal die demografische Entwicklung, die wiederum Auswirkungen hat auf die industrielle Entwicklung, denn es geht unter anderem um die Frage, woher die Menschen kommen, die morgen in diesen Industrien arbeiten sollen.

Zudem die veränderte wirtschaftliche Entwicklung, denn die Finanzierung des Lebensraums Ingolstadt hing in den vergangenen Jahrzehnten stark am Gewerbesteueraufkommen.

Wichtig ist hier zu realisieren, dass eine rein technologische Transformation am Ende nicht reicht. E-Mobilität, Digitalisierung und Automatisierung sind natürlich wichtig, lösen aber nicht automatisch Fragen sozialer, ökologischer oder räumlicher Natur. An dieser Stelle möchte ich einmal mehr den ganzheitlichen Ansatz betonen, den es braucht. Wir sind nun mal eingebettet in globale und regionale Lieferketten und abhängig von verschiedenen Regulierungen sowie dem wirtschaftlichen Dualismus zwischen China und den USA. Umso wichtiger ist es, dass wir uns auf eine lokale Gestaltungsmacht besinnen und ein Stück weit unser Schicksal selbst in die Hand nehmen. Das kann gelingen. Wie, das wollen wir bei den Transformationsgesprächen mit Blick auf andere Automobil-Standorte näher fassen.

Studierende des Masterstudiengangs »Transformation und nachhaltige Lebensraumentwicklung« an der KU haben sich im Vorfeld intensiv mit internationalen Automotive-Standorten beschäftigt. Was kann Ingolstadt aus diesen Beispielen lernen?

Es gibt einige Aspekte, die auch für die hiesige Region wichtig sind. Ein wichtiger Aspekt ist, wie es gelingt, industrielles Wissen in neue Zukunftsfelder zu übersetzen. Und das sollte sich auch in der Wertschöpfungsstruktur der Stadt widerspiegeln. Der zweite Aspekt ist, sich nicht auf die Resilienz eines einzelnen starken Akteurs zu fokussieren, sondern auf die Resilienz eines Ökosystems. All die Mittelständler und kleineren Unternehmen in der Region Ingolstadt als Ökosystem zu verstehen, wäre enorm hilfreich, um Vielfalt statt Monostruktur zu zelebrieren. Der dritte Aspekt, den man lernen kann, ist, dass sich auch die Zukunft einer Autostadt nicht allein im Werk entscheidet, sondern im Zusammenspiel zwischen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Dahingehend gilt es noch viel konsequenter zu handeln und strategischer zu agieren. Dafür wäre es zudem hilfreich,

Mit einem Studium an der KU Eichstätt-Ingolstadt Transformationsprozesse und eine lebenswerte Zukunft gestalten eine neue Erzählung zu entwickeln. Allein darauf zu hoffen, dass es dem Automobilunternehmen vor Ort bzw. dem Mutterkonzern bald wieder gut geht, ist da viel zu wenig. Ein Zurück wird es nicht mehr geben. Es braucht einen Blick nach vorn, eine echte Zukunftsorientierung, die nicht nur am Bestehenden festhält. Die müssen wir uns gemeinsam erarbeiten – wir Wissenschaftler, aber ebenso die Stadtbevölkerung und die Politik.

Sie sprechen von Ingolstadt in einem positiven Sinn als potenzielles »Zukunftslabor«. Was muss passieren, damit das funktioniert?

Ich bin mir sicher, dass Ingolstadt ein Zukunftslabor sein kann, wenn die Akteurinnen und Akteure in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft mitziehen. Das betrifft nicht nur die kreisfreie Stadt, sondern auch das Umland: Ingolstadt ist keine Stadt, sondern eine Region. Es geht darum, die Mobilitätswende und diese technologische Herausforderung einzubetten in Stadtraumqualität, in Diversifizierung, in Beteiligung, auch in regionale Verantwortung und die kulturelle wie auch touristische Entwicklung. In der Analyse ähnlicher Standorte ist uns aufgefallen, dass viele ihr Heil im Tourismus suchen. Es muss aber klar sein: Tourismus kann nie ein Ersatz für die industrielle Kompetenz einer Region sein. Tourismus kann nur eine Ergänzung sein, eine Hilfe, Stadtraumqualität zu schaffen. Das große Ziel muss vielmehr sein, die Industriekompetenz der Region einzubetten in ein größeres unternehmerisches Ökosystem.

Inwiefern können die Ingolstädter Transformationsgespräche und die KU zu diesem Ziel beitragen?

Die 1. Ingolstädter Transformationsgespräche haben vor allem eines gezeigt: Es gibt einen großen Bedarf, über die Zukunft dieser Region zu sprechen, und zwar über die Grenzen der eigenen Institution hinaus. Entscheidend ist es, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen: aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft. Transformation gelingt nicht durch einzelne Maßnahmen oder Akteure, sondern nur dann, wenn ein gemeinsames Verständnis der Herausforderungen entsteht und daraus konkrete Handlungsoptionen entwickelt werden. Die KU kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten. Als Universität können wir Entwicklungen wissenschaftlich analysieren, internationale Erfahrungen einbringen und zugleich einen neutralen

In einer Zeit globaler Heraus­ forderungen wie der Klimakrise und sozialer Umbrüche bietet die Katholische Universität EichstättIngolstadt (KU) Studierenden zwei innovative Studiengänge, die gezielt auf die Anforderungen einer sich wandelnden Welt vorbereiten. An der KU finden die Studierenden eine Umgebung, in der nicht nur akademisches Fachwissen, sondern auch Persönlichkeitsentwicklung im Mittelpunkt steht.

Mit dem Bachelor-Studiengang Transformation – Nachhaltigkeit – Ethik und dem Master-Studiengang Transformation und nachhaltige Lebensraumentwicklung – Tourismus neu gestalten erwerben Studierende das Wissen und die Kompetenzen, um Veränderungen zu verstehen, aktiv mitzugestalten und ethisch reflektierte Lösungen für zentrale Zukunftsfragen zu entwickeln.

Der Bachelor-Studiengang vermittelt interdisziplinäre Kenntnisse an der Schnittstelle von Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Im Master-Studiengang vertiefen die Studierenden ihre Kenntnisse im Bereich nachhaltiger Transformationsprozesse. Im Fokus steht die Entwicklung nachhaltiger Lebensräume sowie die aktive Mitgestaltung von Veränderungsprozessen in Städten, Regionen und ländlichen Räumen.

Weitere Informationen zu den Studien­ gängen unter: ku.de