Fokus Zukunft der KMU

Zukunft der KMU

Juli ’26

Silvan Brauen

Der Co-CEO der Rivella Group spricht im Interview darüber, wie Innovation und Führung zusammenhängen.

Fabio Regazzi

Die schwierigste Entscheidung steht noch bevor

Es gibt Entscheidungen im Leben von Unternehmerinnen und Unternehmern, die man mit Zahlen, Analysen und Erfahrung vorbereiten kann. Und dann gibt es jene, bei denen es um weit mehr geht: um Vertrauen, Verantwortung und die Frage, was von einem selbst bleibt. Für mich ist die Nachfolge meines Unternehmens eine solche Entscheidung.

Unternehmertum gehört seit meiner Kindheit zu meinem Leben. Mein Grossvater legte vor 80 Jahren den Grundstein für unser Unternehmen, mein Vater entwickelte es weiter, und ich durfte es während zehn Jahren erst als CEO führen und bis heute als Verwaltungsratspräsident prägen.

Wer ein Familienunternehmen führt, weiss: Es geht nie nur um Bilanzen, Maschinen oder Marktanteile. Es geht um Menschen. Um Mitarbeitende, die über Jahrzehnte ihre Arbeit mit Stolz verrichten. Um Familien, die auf sichere Arbeitsplätze vertrauen. Und um Werte, die von Generation zu Generation weitergegeben werden.

Gerade deshalb ist die Frage der Nachfolge eine der schwierigsten überhaupt.

Mit 64 Jahren stelle ich mir diese Frage intensiver denn je. Wer wird eines Tages die Verantwortung übernehmen? Wer wird die richtigen strategischen Entscheidungen treffen, wenn ich es als Verwaltungsratspräsident nicht mehr tue? Wer wird die Kultur des Unternehmens bewahren und gleichzeitig den Mut haben, neue Wege zu gehen?

Ich habe keine Kinder. Natürlich gibt es in meiner Familie junge Menschen, die talentiert und engagiert sind. Aber Unternehmertum lässt sich nicht verordnen. Verantwortung kann man nicht einfach weiterreichen wie einen Schlüsselbund. Sie muss wachsen. Sie braucht Interesse, Leidenschaft und die Bereitschaft, Risiken zu tragen.

Diese Herausforderung betrifft längst nicht nur mich. Als Vizepräsident des Verbands der Tessiner Familienunternehmen weiss ich, dass viele Unternehmerinnen und Unternehmer vor derselben Frage stehen. Die Zeiten haben sich verändert. Früher war die Nachfolge oft vorgezeichnet. Die nächste Generation übernahm fast selbstverständlich. Heute haben junge Menschen andere Lebensentwürfe, andere Prioritäten und andere Vorstellungen von ihrem Leben.

Das ist weder gut noch schlecht. Es ist eine Realität, die wir akzeptieren müssen.

Gerade deshalb darf die Nachfolge nicht erst dann zum Thema werden, wenn der Zeitpunkt der Übergabe unmittelbar bevorsteht. Sie beginnt Jahre zuvor. Sie beginnt mit Gesprächen, mit Vertrauen und mit der Bereitschaft, Verantwortung schrittweise zu übertragen. Wer glaubt, eine Nachfolge lasse sich mit einem Vertrag oder einem einzigen Entscheid regeln, unterschätzt ihre Komplexität.

Denn am Ende geht es nicht nur darum, wer Eigentümerin oder Eigentümer eines Unternehmens wird. Es geht darum, wer bereit ist, dessen Zukunft zu tragen –wenn es gut läuft, aber auch wenn es nicht so gut läuft.

Ich habe während meines Berufslebens zuerst als junger Anwalt und danach als Geschäftsinhaber und Politiker gelernt, dass erfolgreiche Unternehmen immer bereit sein müssen, sich zu verändern. Als ich die operative Leitung innehatte, waren die Herausforderungen andere als heute. Damals standen Wachstum, Internationalisierung oder neue Produktionsmethoden im Vordergrund. Heute kommen weitere Fragen hinzu: Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Cybersecurity und ein immer komplexeres wirtschaftliches Umfeld.

Diese Entwicklungen verändern auch die Anforderungen an die nächste Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern, wobei eines bleibt: Als Unternehmerin oder Unternehmer musst du Freude haben am Führen, an der Zusammenarbeit mit Menschen, an der Teamführung. Für mich ist und war es immer einer der schönsten Berufe überhaupt. Trotz aller Herausforderungen würde ich diesen Weg jederzeit wieder einschlagen.

Künstliche Intelligenz wird Produktionsprozesse verändern, Planungsabläufe vereinfachen und neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Gleichzeitig entstehen neue Risiken. Cyberangriffe treffen längst nicht mehr nur Grossunternehmen. Gerade KMU sind zunehmend Ziel von Kriminellen, weil sie oft nicht über die Ressourcen grosser Konzerne verfügen. Wer künftig ein Unternehmen führt, muss deshalb nicht nur Märkte und Produkte verstehen, sondern auch digitale Risiken einschätzen und Verantwortung für die Sicherheit von Daten, Prozessen und Mitarbeitenden übernehmen.

Die Unternehmerinnen und Unternehmer von morgen werden andere Fähigkeiten brauchen als jene von gestern. Aber eines wird sich nie ändern: die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Als Präsident des Schweizerischen Gewerbeverbands

begegne ich täglich Unternehmerinnen und Unternehmern, die Grossartiges leisten. Sie investieren, bilden aus, schaffen Arbeitsplätze und engagieren sich für ihre Regionen. Gleichzeitig kämpfen sie mit steigenden Kosten, zunehmender Regulierung und einem Fachkräftemangel, der viele Branchen vor grosse Probleme stellt.

Die Schweiz lebt von ihren KMU. Sie schaffen mehr als 60 Prozent der Arbeitsplätze in unserem Land. Trotzdem werden ihre Anliegen in politischen Debatten manchmal zu wenig gehört. Gerade kleinere Betriebe verfügen nicht über grosse Rechtsabteilungen oder umfangreiche Compliance-Teams. Sie brauchen Freiräume, Planungssicherheit und Rahmenbedingungen, die Unternehmertum ermöglichen statt erschweren.

Die Nachfolge meines Unternehmens beschäftigt mich besonders. Sie ist nicht nur eine persönliche Frage. Sie steht sinnbildlich für eine grössere Herausforderung: Wie gelingt es uns, Werte, Wissen und Verantwortung in eine neue Zeit zu überführen?

Ich kenne die Antwort darauf nicht.

Ich weiss nur, dass sich eine Nachfolge nicht erzwingen lässt. Man muss zuhören. Verschiedene Optionen prüfen. Offenbleiben – auch für Lösungen ausserhalb der Familie. Vor allem aber braucht es Geduld.

Geduld war in meinem Leben immer wichtig. In der Politik. Im Unternehmertum. Und auch privat. Als passionierter Jäger weiss ich, dass es sich lohnt, den richtigen Moment abzuwarten und nicht vorschnell zu handeln. Nicht jede Entscheidung muss sofort getroffen werden. Manche brauchen Zeit, weil sie weitreichende Folgen haben.

Die Nachfolge ist für mich eine solche Entscheidung.

Vielleicht ist sie tatsächlich die schwierigste meines Lebens. Nicht, weil es an Möglichkeiten fehlt.

Sondern weil sie über meine eigene Person hinausgeht. Sie betrifft die Zukunft eines Unternehmens, die Arbeitsplätze vieler Menschen und die Frage, wie ein Lebenswerk weitergeführt werden kann.

Ich gehe diese Aufgabe so an, wie ich es immer getan habe: mit Respekt vor der Verantwortung, mit Offenheit für Neues und mit der Überzeugung, dass die wichtigsten Entscheidungen selten unter Zeitdruck entstehen.

Am Ende ist es vielleicht tatsächlich eine Frage des Timings.

So wie meistens im Leben. In der Politik. Und im Unternehmertum.

Text Fabio Regazzi, Ständerat und Präsident des Schweizerischen Gewerbeverbands

Lesen Sie mehr. 06 Digitale Souveränität 10 Interview: Silvan Brauen 12 Digitalisierung und KI

16 Gastartikel: Rudolf Minsch 18 Strategie und Transformation

20 Interview: Thomas Zellweger

Projektleitung

Diego Muniz

CCO

Carl-Henrik Hagelberg

Produktionsleitung

Kevin Meier

Layout

SMA

Text Pia Soldan, Thomas Soltau, Vanessa Bulliard, Walter Nogueira Titelbild zVg

Distributionskanal Tages-Anzeiger

Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Viel Spass beim Lesen! Diego Muniz Project Manager

Fokus Zukunft der KMU

Schweiz: Überschuldung und Kapitalverlust bei Opting-out – was tun?

Sebastian Repetz

Dipl. Wirtschaftsprüfer

Managing Partner Schweiz

Philipp Oelkuch

Dipl. Wirtschaftsprüfer Partner, Bereichsleiter Wirtschaftsprüfer

Seit Inkrafttreten des neuen Aktienrechts am 1. Januar 2023 gelten strengere Regeln zur Verhinderung von Konkursverschleppung und zum Schutz der Gläubigerinnen und Gläubiger in der Schweiz. Gesellschaften, die auf die eingeschränkte Revision verzichten (Opting-out), müssen seitdem ihre Jahresrechnung dennoch durch eine zugelassene Revisorin oder einen zugelassenen Revisor prüfen lassen, wenn die letzte Jahresrechnung einen Kapitalverlust oder eine Überschuldung ausweist.

Gesetzliche Grundlagen

Liegt ein Kapitalverlust gemäss Art. 725a Abs. 1 OR vor, ist die Jahresrechnung einer eingeschränkten Revision zu unterziehen – auch im Falle eines Opting-out.

Der Verwaltungsrat hat die Revisorin oder den Revisor zu bestimmen. Unterlässt er dies, stellt dies einen Verstoss gegen seine Sorgfaltspflichten gemäss Art. 717 OR dar.

Zeigt die Bilanz eine Überschuldung (Art. 725b OR), muss der Verwaltungsrat unverzüglich handeln: Zunächst ist zu prüfen, ob beispielsweise durch die Aufdeckung stiller Reserven die Situation entschärft werden kann.

Gesellschaften, die auf die eingeschränkte Revision verzichten (Opting-out), müssen seitdem ihre Jahresrechnung dennoch durch eine zugelassene Revisorin oder einen zugelassenen Revisor prüfen lassen, wenn die letzte Jahresrechnung einen Kapitalverlust oder eine Überschuldung ausweist.

Bleibt eine Überschuldung bestehen, ist die Richterin oder der Richter zu benachrichtigen, es sei denn, die Gläubigerin oder der Gläubiger verzichtet in ausreichendem Umfang auf ihre Forderungen.

Massnahmen Das Gesetz verlangt, dass der Verwaltungsrat bei Kapitalverlust Sanierungsmassnahmen ergreift – bis zur vollständigen Beseitigung.

Gelingt dies nicht vor dem Bilanzstichtag, bleibt eine Revision erforderlich. Sanierungsmassnahmen

(z. B. Forderungsverzichte) können auch rückwirkend wirken. Steuerliche Implikationen sind bei allen Arten von Sanierung zu berücksichtigen.

Ist eine Bereinigung nicht möglich, ist frühzeitig ein zugelassener Revisor oder eine Revisionsexpertin zu beauftragen. Aufgrund der hohen Auslastung im ersten Halbjahr empfiehlt sich hierbei eine rechtzeitige Planung.

Die eingeschränkte Revision muss vor der Genehmigung der Jahresrechnung durch die

Eine ordnungsgemässe Revision schützt nicht nur vor rechtlichen und finanziellen Risiken, sondern stärkt auch das Vertrauen von Gläubigerinnen und Gläubigern, Banken und Geschäftspartnern durch Transparenz und Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung.

Generalversammlung stattfinden. Ohne Vorliegen eines entsprechenden Revisionsberichtes sind die Beschlüsse der Generalversammlung zur Genehmigung der Jahresrechnung sowie zur Verwendung des Bilanzgewinns nichtig. Mögliche Folgen bei Unterlassung In der Praxis stellt sich besonders bei kleineren Gesellschaften die Frage, welche Risiken entstehen, wenn die Vorgaben nicht umgesetzt werden. Auch wenn eine kurzfristige Umgehung unproblematisch erscheinen mag, birgt sie erhebliche Nachteile.

Bei Kapitalverlust oder Überschuldung ist primär die Sanierung anzugehen. Lässt sich diese bis zum Bilanzstichtag nicht erreichen, muss die Jahresrechnung rechtzeitig einer Revision unterzogen werden.

Eine ordnungsgemässe Revision schützt nicht nur vor rechtlichen und finanziellen Risiken, sondern stärkt auch das Vertrauen von Gläubigerinnen und Gläubigern, Banken und Geschäftspartnern durch Transparenz und Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung.

Der optimale Ansprechpartner

Das Team von Rödl bietet individuelle und kompetente Unterstützung – persönlich, verlässlich und mit Erfahrung.

Weitere Informationen unter: roedl.ch

Rödl AG Flurstrasse 55 8048 Zürich

+41 44 749 55 55

zuerich@roedl.com

Wenn das Lebenswerk einen neuen Anfang

Eine Firma lässt sich an einem festgelegten Datum übertragen. Vertrauen nicht. Andreas und Marco Kratzer erleben den Generationenwechsel im eigenen Unternehmen – und begleiten KMU bei einer Frage, die viele zu lange vertagen: Wer führt weiter, wenn ich loslasse?

Zwischen Erfahrung und Erneuerung: Andreas Kratzer, Verwaltungsratspräsident, und sein Sohn Marco Kratzer, Group CEO der Across Group. Die schrittweise Übergabe von Verantwortung prägt ihre Zusammenarbeit ebenso wie die Beratung von Unternehmerinnen und Unternehmern.

Across Advisory AG hat per 1.1.2025 die Rinaldo Treuhand AG erworben. Als Franco Rinaldo die Zukunft seiner Treuhandgesellschaft regelte, ging es um mehr als die künftige Eigentümerschaft. Gewachsene Kundenbeziehungen mussten weitergeführt, Wissen musste übertragen und langjährigen Mitarbeitenden eine verlässliche Perspektive gegeben werden.

Die einfache Lösung wäre ein klarer Stichtag gewesen. Doch Aktien lassen sich mit einer Unterschrift übertragen. Das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitenden folgt keinem Vertragsdatum.

Deshalb wurde für die Rinaldo Treuhand AG nach Angaben der Beteiligten eine schrittweise Lösung entwickelt. Bisherige Ansprechpartner begleiteten die Übergabe, Mitarbeitende gaben ihr Wissen an das neue Team weiter, und die Verantwortung wechselte Stück für Stück. Für die Kundschaft blieb Vertrautes erhalten; zugleich erhielt sie Zugang zu zusätzlichen Kompetenzen der Across Group.

Eigentum hat einen Stichtag. Vertrauen braucht eine Übergabe.

Die gefährlichste Illusion: Es bleibt noch genügend Zeit

Die schwierigste Frage eines Unternehmerlebens passt in einen Satz: Was geschieht mit meiner Firma, wenn ich nicht mehr an ihrer Spitze stehe?

Wert ist nicht dasselbe wie Preis

Kaum ein Thema ist emotionaler als die Bewertung des eigenen Unternehmens. Für die Eigentümerschaft trägt die Firma die Erinnerung an lange Arbeitstage, persönliche Risiken und Jahre, in denen der Betrieb Vorrang hatte. Ein Käufer betrachtet dagegen Erträge, Abhängigkeiten, Investitionsbedarf und Zukunftspotenzial.

Beide Perspektiven sind nachvollziehbar. Identisch sind sie nicht.

Eine fundierte Bewertung schafft eine gemeinsame Ausgangslage. Sie zeigt, welche Erträge nachhaltig sind und welche Faktoren den Wert erhöhen oder vermindern. Sie garantiert aber keinen Verkaufspreis. Dieser entsteht in der Verhandlung – und muss finanzierbar bleiben.

Gerade bei KMU kann eine sinnvolle Nachfolge scheitern, wenn Wunschpreis, Eigenmittel und tragbare Finanzierung nicht zusammenpassen. Dann braucht es Lösungen wie gestaffelte Zahlungen, ein Verkäuferdarlehen oder erfolgsabhängige Kaufpreisbestandteile.

Gute Beratung sucht nicht bloss die höchste Zahl. Sie entwickelt eine Struktur, die für beide Seiten wirtschaftlich funktioniert und genügend Sicherheit bietet. Drei Perspektiven auf dieselbe Nachfolge

Die Across Advisory AG verbindet Unternehmensberatung, Treuhand, Steuern, Wirtschaftsprüfung und Corporate Finance. Unter dem Dach der Across Group werden die Kompetenzen der Across Advisory AG und der Rinaldo Treuhand AG gebündelt. Die Gruppe beschäftigt rund 30 Fachpersonen und ist in Baar, Oberrieden und Zürich präsent. Marco Kratzer wird als Group CEO, Andreas Kratzer als Verwaltungsratspräsident ausgewiesen. Across kennt Nachfolgen aus drei Perspektiven. Als Berater beurteilt das Unternehmen Bewertung, Steuern, Finanzierung und Transaktionsstruktur. Als inhabergeführte Gruppe erlebt es selbst, wie Verantwortung zwischen Generationen neu verteilt wird. Und als Integrator der Rinaldo Treuhand AG kennt es die Aufgabe, Kundenbeziehungen, Mitarbeitende und Wissen in eine neue Organisation zu überführen.

Das ist der Kern des Anspruchs «Unternehmer beraten Unternehmer». Es geht nicht nur um ein Modell oder einen Vertrag, sondern um Entscheidungen, deren Folgen die Beteiligten über Jahre tragen.

Andreas Kratzer bringt Erfahrung aus Finanzierungen, Akquisitionen, Wirtschaftsprüfung und Corporate Finance ein. Marco Kratzer verantwortet

die operative Entwicklung der Gruppe. Nach Angaben des Unternehmens wuchs die Organisation unter seiner Führung von einem kleinen Treuhandbetrieb mit zwei Mitarbeitenden zu einer breit aufgestellten Beratungsgruppe.

Ihre Zusammenarbeit steht für eine Realität vieler Familienunternehmen: Eine neue Generation übernimmt nicht einfach einen Titel. Sie muss Entscheidungsfreiheit erhalten. Gleichzeitig dürfen Beziehungen und Erfahrungen nicht verloren gehen.

Nachfolge bedeutet, Rollen neu zu definieren: Wo bleibt die Erfahrung des Vaters wichtig? Wo entscheidet der Sohn allein? Und wann wird aus Unterstützung ein Hindernis für eigenständige Führung?

Kontinuität entsteht nicht von selbst Bei der Rinaldo Treuhand AG war die personelle Situation besonders anspruchsvoll. Sämtliche langjährigen Mitarbeitenden befanden sich nach Angaben von Across kurz vor oder bereits im Pensionsalter. Damit mussten nicht nur Eigentum und Kundenmandate übergeben werden, sondern auch Erfahrungswissen, das sich nicht vollständig dokumentieren lässt.

Bereits vor der Übernahme der Rinaldo Treuhand AG wurde die Nachfolgeregelung sorgfältig vorbereitet. Across Advisory AG gewann mit Nicca Cahenzli frühzeitig einen erfahrenen Treuhandexperten für das Unternehmen. Dadurch konnte die Übergabe nicht erst mit dem Eigentümerwechsel beginnen, sondern über einen Zeitraum strukturiert geplant und umgesetzt werden.

Im Mittelpunkt stand dabei nicht nur die operative Übergabe, sondern vor allem die persönliche Einführung des künftigen Geschäftsführers bei den langjährigen Kundinnen und Kunden. So konnten tragfähige Beziehungen aufgebaut und das Vertrauen in die neue Führung bereits vor der eigentlichen Nachfolge gestärkt werden.

Nach dem erfolgreichen Abschluss der Transaktion übernahm Nicca Cahenzli die Geschäftsführung der Rinaldo Treuhand AG.

Die Mitarbeitenden konnten ihr Wissen weitergeben und Kunden persönlich mit den neuen Ansprechpartnern vertraut machen. Anschliessend schlossen sie ihr Berufsleben geordnet ab. Für die Kundschaft bedeutete dies keinen plötzlichen Bruch. Gleichzeitig erweiterte sich das Angebot – unter anderem um Unternehmensbewertungen, Wirtschaftsprüfung, Corporate Finance, Finanzierung und Nachfolgeplanung.

Viele kennen die Frage. Trotzdem wird sie vertagt. Das Tagesgeschäft drängt, Kunden rufen an, Mitarbeitende brauchen Entscheidungen. Die Nachfolge erscheint wichtig, aber selten dringend – bis ein gesundheitliches Ereignis, ein familiärer Entscheid oder ein unerwartetes Angebot den Zeitplan bestimmt.

«Eine Nachfolge ist kein einzelnes Geschäft, sondern eine Folge von Entscheidungen.»

– Andreas Kratzer

Dann zeigt sich, ob das Unternehmen übertragbar ist. Kann es mehrere Wochen ohne die Inhaberin oder den Inhaber funktionieren? Liegt entscheidendes Wissen nur in einem Kopf? Verlangen wichtige Kunden immer nach derselben Person? Gibt es eine zweite Führungsebene? Sind private und geschäftliche Vermögenswerte getrennt? Und kennt die Familie die Pläne? Eine Nachfolgeregelung ist deshalb kein einzelnes Geschäft, sondern ein strategischer Umbau. Das Unternehmen muss weniger abhängig von einer Person, seine Ertragskraft nachvollziehbar und seine Organisation für eine neue Führung verständlich werden. Wer früh beginnt, schafft Wahlmöglichkeiten. Wer unter Zeitdruck handelt, akzeptiert häufig jene Lösung, die gerade verfügbar ist.

Auch die heutige Struktur macht den Übergang sichtbar: Die Rinaldo Treuhand AG ist weiterhin aktiv, Franco Rinaldo bleibt zeichnungsberechtigt, während Andreas und Marco Kratzer dem Verwaltungsrat angehören.

Der Fall zeigt, was oft unterschätzt wird: Verträge übertragen Eigentum, aber noch kein Vertrauen. Mitarbeitende wollen wissen, wie es weitergeht. Kunden möchten verstehen, wer künftig Verantwortung trägt. Und die abgebende Unternehmerpersönlichkeit muss erleben, dass ihr Werk nicht nur gekauft, sondern verstanden wird.

Fünf Warnsignale, dass Ihr Unternehmen noch nicht bereit ist

1. Wichtige Kunden verlangen ausschliesslich nach Ihnen.

Ein Teil des Unternehmenswerts gehört damit Ihrer Person – nicht der Organisation.

2. Zentrales Wissen ist weder dokumentiert noch verteilt.

Eine Nachfolge wird dadurch schwer kalkulierbar.

3. Der gewünschte Preis basiert vor allem auf persönlicher Erwartung. Ohne Bewertung fehlt die Grundlage für Finanzierung und Verhandlung.

4. Private und betriebliche Vermögenswerte sind eng verflochten. Das erschwert Steuern, Kaufpreis und Transaktionsstruktur.

5. Familie und Geschäftsleitung kennen Ihren Plan nicht. Unausgesprochene Erwartungen werden später zu Konflikten.

Keines dieser Warnsignale bedeutet, dass ein Verkauf bevorstehen muss. Es zeigt, dass Handlungsbedarf besteht. Eine zweite Führungsebene, die Übergabe von Kundenbeziehungen, eine bereinigte Bilanz oder eine familieninterne Lösung brauchen Zeit.

Die Unterschrift ist nicht das Ende Der Erfolg einer Nachfolge zeigt sich nicht am Tag der Vertragsunterzeichnung. Er zeigt sich später: wenn Kunden geblieben sind, Mitarbeitende Orientierung haben, die Finanzierung trägt und die neue Führung entscheiden kann. Und wenn die frühere Eigentümerschaft loslassen kann, ohne das Gefühl zu haben, das Lebenswerk sei verloren gegangen.

Eine gute Nachfolge schützt nicht einfach die Vergangenheit. Sie macht das Unternehmen bereit für eine Zukunft, die nicht mehr von jener Person abhängt, die es aufgebaut hat.

Across verbindet dafür persönliche Zielklärung, Analyse der Nachfolgefähigkeit, Unternehmensbewertung, Steuer- und Strukturplanung, Finanzierung sowie die Begleitung der Umsetzung. Die Gruppe deckt daneben Rechnungswesen, Steuerberatung, Audit und Corporate Finance ab.

Die erste Entscheidung lautet selten: An wen verkaufe ich?

Sie lautet: Was soll von meinem Unternehmen bleiben – und was muss sich verändern, damit es weiterbestehen kann?

Eine überzeugende Nachfolge beginnt nicht mit einem Kaufvertrag. Sie beginnt mit einem offenen Gespräch.

Wo steht Ihr Unternehmen heute?

Der vertrauliche Nachfolge-Check von Across Advisory

In einem persönlichen Erstgespräch werden fünf Punkte eingeordnet: der gewünschte Zeithorizont, mögliche Nachfolgewege, der Unternehmenswert, personelle Abhängigkeiten und die nächsten sinnvollen Schritte.

Vereinbaren Sie ein vertrauliches Gespräch mit Andreas Kratzer, Marco Kratzer oder einem verantwortlichen Partner des Nachfolgeteams.

Unternehmensnachfolge beginnt lange vor der Übergabe

Viele Schweizer KMU befassen sich erst mit ihrer Nachfolge, wenn der Zeitdruck gross ist. Dabei entscheidet nicht allein der Verkaufspreis über den Erfolg einer Übergabe. André Egli, Partner und Leiter Nachfolge bei Balmer-Etienne, erklärt, warum erfolgreiche Nachfolge weit vor der eigentlichen Transaktion beginnt – und weshalb sie manchmal fast einer Paartherapie gleicht. Herr Egli, weshalb wird Unternehmensnachfolge so häufig verdrängt? Nachfolge wird oft mit dem Älterwerden verbunden. Viele sagen sich deshalb: «Ich bin noch nicht so weit.» Gleichzeitig scheuen sie sich davor, eine starke zweite Person aufzubauen oder Verantwortung zu teilen. Wer über Jahre allein entschieden hat, empfindet eine mögliche Nummer zwei schnell als Konkurrenz. Genau deshalb beginnt der Prozess häufig zu spät. Wer früh plant, verschafft sich deutlich mehr Handlungsspielraum.

Sie sagen, die eigentliche Transaktion sei gar nicht die grösste Herausforderung. Was meinen Sie damit?

Viele glauben, der Verkauf oder die Vertragsunterzeichnung sei die Königsdisziplin. Ich sehe das anders. Verträge, Finanzierung und steuerliche Fragen sind wichtig, aber sie kommen eher am Ende. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, ein Unternehmen überhaupt erst fit für die Nachfolge zu machen. Erst wenn ein Unternehmen attraktiv aufgestellt ist,

Verantwortung abzugeben, bedeutet oft auch, Kontrolle loszulassen.

– André Egli, Partner und Leiter Nachfolge

Management bereit? Funktioniert die Familie als Nachfolgerin? Wie sieht die Vorsorge des Unternehmers aus? Langfristig entscheidet vor allem, ob das Unternehmen attraktiv genug ist, um auch ohne die bisherige Inhaberin oder den bisherigen Inhaber erfolgreich weitergeführt zu werden.

Welche Rolle spielt der Generationenwechsel?

lässt es sich nachhaltig übergeben – an die Familie, das Management oder einen externen Käufer.

Wann ist ein Unternehmen tatsächlich übergabereif?

Ich spreche gern von «schlüsselfertig». Der Schlüssel kann übergeben werden und das Unternehmen funktioniert weiter. Das braucht in der Regel drei bis fünf Jahre Vorbereitung. Mitarbeitende müssen Verantwortung übernehmen können, Prozesse müssen funktionieren, das Unternehmen muss strategisch und innovativ gut aufgestellt sein. Auch Kunden und Lieferanten dürfen nicht das Gefühl bekommen, dass mit der bisherigen Inhaberin oder dem bisherigen Inhaber plötzlich die Stabilität verschwindet. Vor allem aber gilt: Die Eignerstrategie steht über allem. Erst wenn die Unternehmerin, der Unternehmer weiss, was sie oder er persönlich will, lässt sich die Unternehmensstrategie ableiten. Viele Nachfolgen scheitern nicht an Zahlen, sondern an Emotionen. Weshalb fällt das Loslassen so schwer? Wer jahrzehntelang Unternehmerin oder Unternehmer war, identifiziert sich stark mit der Firma. Verantwortung abzugeben, bedeutet oft auch, Kontrolle loszulassen. Auf dem Papier klingt das einfach: Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz müssen zusammenpassen. In der Praxis wird vielleicht die Aufgabe delegiert, aber die Kompetenz

bleibt beschnitten. Dann entstehen Spannungen. In Familienunternehmen kommen persönliche Beziehungen, alte Geschichten und Verletzungen hinzu. Das kann emotional ähnlich belastend sein wie eine Scheidung. Ist gute Nachfolgeberatung deshalb manchmal tatsächlich eine Art Paartherapie? Ein Stück weit schon. Diesen Vergleich hatte ich früher selbst nie gezogen, aber er passt erstaunlich gut. Übergeberinnen und Übernehmer, Eltern und Kinder oder Käuferinnen und Verkäufer müssen lernen, die Perspektive des anderen zu verstehen. Deshalb reicht fachliches Know-how allein nicht aus. Eine gute Beraterin oder ein guter Berater muss Menschen lesen können und erkennen, weshalb jemand in einer bestimmten Situation so reagiert. Oft geht es darum, zu übersetzen: Warum hält jemand fest? Warum reagiert die nächste Generation empfindlich? Erst wenn diese menschliche Ebene gelingt, kann auch die Transaktion erfolgreich sein.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer richten den Blick vor allem auf den Verkaufspreis. Worauf kommt es langfristig wirklich an?

Der Preis ist nur ein Baustein. Bei einem externen Verkauf spielt er naturgemäss eine grössere Rolle als bei einer familieninternen Lösung oder einem Management-Buyout. Dort stehen andere Fragen im Vordergrund: Ist das

Die Generationenfrage ist eigentlich nichts Neues. Jede Generation hat vieles anders gemacht als die vorherige. Entscheidend ist, dass beide Seiten offenbleiben. Die ältere Generation sollte Bewährtes weitergeben und gleichzeitig Neues zulassen. Die jüngere sollte respektieren, was aufgebaut wurde, und daraus etwas Eigenes entwickeln. Heute entstehen häufiger Partnerschaften oder Modelle, in denen Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird.

Was machen Unternehmen besser, bei denen die Nachfolge gelingt?

Sie denken strategisch und beginnen früh genug. Sie fragen nicht erst kurz vor Schluss: Wer übernimmt?

Sondern sie machen das Unternehmen attraktiv. Dazu gehören gute Leute, eine starke Marke, klare Prozesse, Innovation, Rentabilität und eine Organisation, die unabhängig von der bisherigen Führung funktioniert. Wer drei bis fünf Jahre vorher anfängt, kann ihr oder sein Unternehmen wirklich fit machen.

Weitere Informationen unter: balmer-etienne.ch

Swiss Brand Experts • Brandreport

Warum eine starke Marke die beste

Nachfolgestrategie

ist

Thomas Harder CEO Swiss Brand Experts

Tausende Schweizer KMU stehen in den kommenden Jahren vor einer Unternehmensnachfolge. Für Thomas Harder, CEO und Inhaber von Swiss Brand Experts, beginnt eine erfolgreiche Übergabe lange vor dem Generationenwechsel – mit einer klaren Markenpositionierung und dem bewussten Nutzen der Swissness. Warum die Herkunft Schweiz dabei für viele Unternehmen ihr grösster Wettbewerbsvorteil ist und wie daraus nachhaltiger Unternehmenserfolg entsteht, erklärt er im Interview. Herr Harder, viele Schweizer Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit ihrer Nachfolge. Warum beginnt eine erfolgreiche Übergabe lange vor dem eigentlichen Generationenwechsel? Wer ein Unternehmen übernimmt, will verstehen, weshalb Kunden bleiben, Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und warum das Unternehmen über Jahre erfolgreich geworden ist. Genau dieses Wissen steckt in der Marke. Unsere Erfahrung zeigt: Je stärker ein Unternehmen Marke ist, desto einfacher gelingt auch die Nachfolgeregelung – ob B-to-B oder B-to-C. Wer seine Marke präzise versteht, kann Vertrauen weitergeben und den Erfolg langfristig sichern. Sie sprechen bewusst von Marke und nicht von Marketing. Warum? Marke verändert alles: die Preisposition, die Marktposition gegenüber Kundschaft sowie Mitarbeitenden, die Effizienz und damit den langfristigen Unternehmenserfolg. Denn nicht die Marke macht die

Differenz, sondern die Differenz macht die Marke. Und diese Unterschiede setzen in der Strategie an, schöpfen aus einer besonderen Unternehmenskultur, anderen Fähigkeiten in Forschung oder Produktentwicklung und realisieren dadurch Überlegenheit in Leistung wie Preis. Wenn alle Bereiche eines Unternehmens dieselbe Richtung verfolgen, entsteht eine Kraft, die weit über das Marketing hinausgeht und die Zukunft eines Unternehmens nachhaltig stärkt.

Welche Voraussetzungen bringen Schweizer Unternehmen dafür bereits mit?

Die Schweiz ist das erfolgreichste Land und die Herkunft mit dem höchsten Vertrauen der Welt. Davon profitiert jedes Schweizer Unternehmen. Swissness ist deshalb weit mehr als ein Herkunftshinweis. Sie ist ein Vertrauensvorschuss und oft die stärkste Marke, die ein Unternehmen überhaupt besitzt.

Viele Unternehmen verbinden Swissness vor allem mit dem Schweizer Kreuz. Sie gehen deutlich weiter. Das Schweizer Kreuz ist «nur» das Logo. Entscheidend sind die dahinterstehenden besonderen Leistungen, Haltungen und Strukturen. Unsere Analysen zeigen 27 konkrete Differenzierungsfaktoren der Schweiz – vom besten Bildungssystem, der hohen Rechtssicherheit und enormen politischen Stabilität bis zu Fleiss und Effizienz, hoher Eigenverantwortung, Freundlichkeit, Innovations- und Integrationskraft. Erst wer sein Unternehmen gezielt mit diesen Stärken und der Premiumposition verbindet, verschafft sich einen echten Wettbewerbsvorteil. Dann verändert Swissness die Wahrnehmung eines Unternehmens, seine Positionierung und letztlich auch seine wirtschaftlichen Möglichkeiten massgeblich.

Wie unterstützen Sie Unternehmen auf dem Weg zur Marke und Nachfolgeplanung?

Wir begleiten Unternehmen seit 20 Jahren dabei, führende und erfolgreichste Marken in ihrem Segment zu werden. Mit unserem Ansatz «Deep Precision Branding» analysieren wir nicht zuerst Logos oder Werbemittel, sondern die Substanz eines Unternehmens.

Wenn alle Bereiche eines Unternehmens dieselbe Richtung verfolgen, entsteht eine Kraft, die weit über das Marketing hinausgeht und die Zukunft eines Unternehmens nachhaltig stärkt.

– Thomas Harder, CEO und Inhaber

Wir untersuchen, weshalb Kundinnen und Kunden immer wieder kaufen, welche Leistungen sie besonders schätzen und welche Haltungen oder Strukturen dauerhaft Vertrauen schaffen. Daraus entwickeln wir eine präzise Positionierung, die als strategischer Kompass für die nächsten Jahre dient. Genau darin liegt der Unterschied zu klassischer Markenberatung.

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen kann eine solche Positionierung haben?

Wer die Differenzierungen seiner Marke und deren Mehrwert genau kennt, entwickelt Angebote zielgerichteter, trifft klarere Entscheidungen, kann Investitionen konsequenter auf die Bedürfnisse der Kundschaft ausrichten und besser kommunizieren. Das schafft nachhaltiges Wachstum und erhöht gleichzeitig den Unternehmenswert sowie die Attraktivität für eine spätere Nachfolge.

Sie begleiten seit vielen Jahren Schweizer Unternehmen. Gibt es ein Beispiel, das diesen Ansatz besonders gut veranschaulicht? Ein gutes Beispiel ist der traditionsreiche Schweizer Hüppenhersteller Gottlieber, dessen Umsatz sich durch unsere Klärungen bezüglich Stärkung und Schärfung der Eigenmarke innerhalb von zehn Jahren versechsfachte. Ein anderes De Martin Hightech Surfaces; auf Basis unserer Analysen und Empfehlungen gelang es dem Unternehmen, sein überlegenes technisches Know-how einerseits wie seine Haltung konsequenter Lösungsorientierung andererseits u. a. durch ein neues Technologiezentrum gezielter zu entwickeln und mittels Premiumpositionierung in Wert zu setzen.

Welche Empfehlungen geben Sie Unternehmerinnen und Unternehmern mit Blick auf die Nachfolge mit?

Je schneller Sie die besonderen Stärken Ihres Unternehmens aus Kundensicht präzise und in ihrer Tiefe verstehen und alles darauf ausrichten, desto besser. Machen Sie das nicht selber. Dieser Schlüssel zur Marke schafft Orientierung für Nachfolgerinnen und Nachfolger und vermittelt Kundschaft sowie Mitarbeitenden Sicherheit. Wer diesen Kern kennt und weiterentwickelt, schafft die besten Voraussetzungen dafür, dass eine Nachfolge nicht nur gelingt, sondern das Unternehmen erfolgreich in die nächste Generation führt.

Marke für Nachfolge-Checkliste sowie weitere Informationen unter: swissbrandexperts.ch

André Egli Partner und Leiter Nachfolge

Sicherheit schafft Handlungsfähigkeit

Am Freitagfrüh lässt sich das ERP nicht mehr öffnen. Aufträge liegen im System, Rechnungen bleiben hängen, der Aussendienst fragt nach

Kundendaten. Für ein KMU ist Cybersicherheit in diesem Moment keine IT-Debatte mehr, sondern die Frage, wie lange der Betrieb weiterläuft. Wer digitale Arbeitsplätze nur unter Produktivität verbucht, übersieht den Kern: Es geht um Kontrolle über Daten, Prozesse und Handlungsfähigkeit.

KMU bilden das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Rund 99 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz zählen zu dieser Kategorie. Gleichzeitig stehen gerade sie verstärkt im Fokus von Cyberkriminellen. In einem Treuhandbüro, einem Produktionsbetrieb oder einem Ingenieurunternehmen liegen oft dieselben sensiblen Daten wie in grossen Konzernen, nur mit kleineren IT-Teams im Hintergrund. Die Bedrohung ist längst im Alltag angekommen. Im zweiten Halbjahr 2025 erhielt das Bundesamt für Cybersicherheit 29 006 freiwillige Meldungen und 145 meldepflichtige Cybervorfälle. Besonders häufig ging es um Betrug, Phishing und Spam; 57 Unternehmen meldeten zudem Ransomware-Fälle. Bei Rechnungsmanipulationen stiegen die Meldungen im zweiten Halbjahr auf 73 Fälle. In einem Fall erbeuteten Kriminelle 1,5 Millionen Franken. Die Vorstellung, Cyberkriminalität treffe vor allem Grossunternehmen, passt immer weniger zur Realität. Wenn Sicherheit zur Chefsache wird Wer einen Cyberangriff erlebt, spricht selten zuerst über Server oder Firewalls. Die ersten Fragen lauten anders: Können Aufträge noch bearbeitet werden? Sind Kundendaten verfügbar? Wer informiert Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende? Genau deshalb ist Cybersicherheit längst mehr als ein technisches Thema. Hinzu kommen Anforderungen rund um Datenschutz und Sorgfaltspflichten. Für Geschäftsleitungen wächst damit die Verantwortung. Dominique Trachsel vom Bundesamt für Cybersicherheit bringt es auf einen einfachen Punkt: «Investieren Sie stattdessen gezielt in Massnahmen, die Ihre grössten Risiken minimieren.» Das klingt nüchtern, ist für KMU aber entscheidend. Nicht jeder Betrieb braucht dieselbe Lösung. Jeder Betrieb muss jedoch wissen, welche Systeme und Daten im Ernstfall zuerst geschützt oder wiederhergestellt werden müssen.

Brandreport • Dinotronic AG

In der Praxis scheitern Digitalisierungsprojekte oft nicht an der Technologie, sondern an gewachsenen Strukturen, fehlenden Prozessen oder unklaren Zuständigkeiten.

Kontrolle über die eigenen Daten Vor einigen Jahren war digitale Souveränität vor allem ein Begriff für Fachkonferenzen. Inzwischen beschäftigt das Thema auch Geschäftsleitungen. Gemeint ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die Kontrolle über Daten, Systeme und digitale Abläufe zu behalten. Gerade in der Schweiz gewinnt dieser Punkt an Gewicht. Kunden und Auftraggeber möchten zunehmend wissen, wo sensible Informationen gespeichert werden und wer darauf zugreifen kann. Für KMU kann die Speicherung und Verwaltung von Daten in der Schweiz deshalb zu einem Vertrauensvorteil werden. Es geht nicht um Abschottung oder den Verzicht auf Cloud-Technologien. Wichtiger ist die bewusste Entscheidung, welche Daten wo liegen und wer sie sehen darf. Souverän ist nicht, wer alles selbst betreibt. Souverän ist, wer seine Abhängigkeiten kennt.

Das Fundament der Digitalisierung Digitale Projekte entstehen selten auf einen Schlag. Häufig kommt zuerst eine neue Kollaborationsplattform, später ein Cloud-Dienst oder eine KI-Anwendung hinzu. Mit der Zeit wächst eine digitale Landschaft, die nicht immer gleichmässig mitwächst. Genau hier gewinnt der sichere digitale Arbeitsplatz an Bedeutung. Er verbindet Geräte, Anwendungen, Identitäten, Zugriffsrechte und Datenflüsse zu einer verlässlichen Arbeitsumgebung. Mitarbeitende finden Informationen schneller und greifen auf dieselben Datenbestände zu. Ebenso wichtig ist sauberes Datenmanagement: Informationen müssen nicht nur geschützt, sondern auffindbar, aktuell und für berechtigte Mitarbeitende verfügbar sein. Der Erfahrungsbericht eines Schweizer Farbenherstellers zeigt, wie konkret das werden kann: Nach einem Ransomware-Angriff mussten die

Server neu aufgebaut und die Daten aus Back-ups wiederhergestellt werden, der Betrieb lief erst nach wenigen Tagen wieder auf einer neuen Plattform. Effizienz entsteht nicht trotz Sicherheit Der Gedanke hält sich hartnäckig: Mehr Sicherheit bedeutet mehr Aufwand. Im Arbeitsalltag zeigt sich oft das Gegenteil. Klare Zugriffsregeln verhindern unnötige Abstimmungen, zentral verfügbare Dokumente verkürzen Suchzeiten, automatisierte Sicherheitsprozesse entlasten interne Teams. Wer Abläufe absichert, reduziert nicht nur Risiken, sondern beseitigt Reibungsverluste, die sich über Jahre eingeschlichen haben. Gerade für KMU macht das einen Unterschied. Fällt ein wichtiger Prozess aus, sind die Folgen unmittelbar spürbar. Ein Maschinenbauer kann nicht liefern, ein Architekturbüro keine Pläne versenden, eine Praxis keine Patientendaten abrufen. Sicherheit wird damit nicht zum Bremsklotz der Digitalisierung, sondern zu einer Voraussetzung für verlässliches Arbeiten.

Die Grundlage für künftige Innovationen Künstliche Intelligenz, Automatisierung und datenbasierte Geschäftsmodelle verändern den Wettbewerb. Ihr Nutzen hängt jedoch davon ab, wie gut Unternehmen ihre Daten im Griff haben. In der Praxis scheitern Digitalisierungsprojekte oft nicht an der Technologie, sondern an gewachsenen Strukturen, fehlenden Prozessen oder unklaren Zuständigkeiten. Ein sicherer digitaler Arbeitsplatz schafft deshalb weit mehr als Schutz vor Cyberangriffen. Er sorgt dafür, dass neue Werkzeuge sinnvoll eingesetzt werden können. Digitale Souveränität bedeutet am Ende nicht, möglichst viele Systeme einzuführen. Sie bedeutet, die Kontrolle über die eigene digitale Wertschöpfung zu behalten. Für Schweizer KMU dürfte genau das in den kommenden Jahren zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.

Text Thomas Soltau

CDie grösste Schwachstelle sitzt vor dem

Dino Fiori CEO

yberangriffe richten sich heute nur noch selten gegen Firewalls oder Netzwerke. Stattdessen geraten Identitäten, Zugriffsrechte und Mitarbeitende ins Visier. Der Schweizer IT- und Cybersecurity-Spezialist Dinotronic begleitet Vermögensverwalter und andere regulierte Unternehmen beim Betrieb sicherer digitaler Arbeitsplätze – von der Identitätsverwaltung über Cybersecurity bis zur Umsetzung regulatorischer Anforderungen. CEO Dino Fiori weiss, weshalb viele Risiken direkt am Arbeitsplatz entstehen.

Herr Fiori, weshalb werden Cyberangriffe trotz hoher Investitionen in Sicherheit erfolgreicher?

Das Spielfeld hat sich verändert. Cyberkriminelle greifen heute viel seltener direkt Netzwerke an. Stattdessen zielen sie auf Menschen und Identitäten. Genau dort entstehen die grössten Risiken.

Am digitalen Arbeitsplatz treffen Mitarbeitende, Geräte, Daten und Zugriffe aufeinander. Viele Unternehmen verfügen über gute Einzellösungen, aber Sicherheit entsteht erst durch konsequenten Betrieb, Überwachung und schnelle Reaktion.

Unternehmen erwarten heute maximale Flexibilität und gleichzeitig höchste Sicherheit. Wie gelingt dieser Spagat? Sicherheit darf nicht zur Bremse werden. Mitarbeitende umgehen Lösungen, die sie im Alltag behindern. Moderne Sicherheitskonzepte arbeiten deshalb weitgehend im Hintergrund. Zugriffe werden kontextabhängig gesteuert, etwa anhand von Gerät, Standort oder Sicherheitsstatus. So können Mitarbeitende mobil arbeiten, ohne dass Sicherheitsstandards leiden. Vermögensverwalter arbeiten heute auch mit Microsoft 365. Weshalb entsteht gerade dort oft ein trügerisches Gefühl von Sicherheit? Viele glauben, mit Microsoft 365 sei das Thema Sicherheit automatisch erledigt. Das stimmt nicht. Microsoft stellt leistungsfähige Werkzeuge bereit, die Verantwortung für Konfiguration, Berechtigungen und Governance bleibt aber beim Unternehmen. Häufig sehen wir Schutzfunktionen, die zwar lizenziert, aber nie aktiviert oder falsch eingerichtet wurden. Besonders bei Berechtigungen herrscht oft ein über Jahre gewachsenes Durcheinander.

Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz dabei?

Die Chancen sind enorm. Werkzeuge wie Microsoft Copilot können Recherchen beschleunigen, Dokumente zusammenfassen oder Sitzungen vorbereiten. Gleichzeitig verstärkt KI bestehende Schwächen. Wenn Berechtigungen nicht sauber geregelt sind, kann KI Informationen sichtbar machen, die Mitarbeitende eigentlich nicht sehen sollten. Deshalb gilt: Governance kommt vor Innovation. Unternehmen müssen zuerst ihre Daten, Berechtigungen und Prozesse in Ordnung bringen.

Dinotronic begleitet Vermögensverwalter beim Aufbau sicherer digitaler Arbeitsplätze. Worauf kommt es heute an, um Cybersecurity, Compliance und Flexibilität unter einen Hut zu bringen?

Viele Institute suchen keine neue Technologie, sondern Verlässlichkeit. Dinotronic versteht sich deshalb nicht als klassischer IT-Dienstleister, sondern als Partner, der regulatorische Anforderungen in sichere und nachvollziehbare Arbeitsumgebungen übersetzt.

Dafür verbindet das Unternehmen Digital Workplace, Cybersecurity und Managed Services in einem integrierten Ansatz. Geräte, Identitäten, Zugriffsschutz, Verschlüsselung, Datensicherung und Dokumentation werden aus einer Hand betreut. Das vereinfacht Audits, reduziert Komplexität und schafft klare Verantwortlichkeiten. Viele Unternehmen wissen zwar, was

PC

sie tun müssten, investieren aber erst nach einem Vorfall oder wenn regulatorischer Druck entsteht. Entscheidend ist deshalb, Sicherheitsanforderungen frühzeitig in praktikable Prozesse zu übersetzen.

Wenn Sie die IT eines Vermögensverwalters erstmals prüfen würden: Wo würden Sie beginnen?

Zuerst bei den Identitäten und Zugriffsrechten. Danach bei den Endgeräten und schliesslich bei den sensiblen Daten. Der grösste Sicherheitsgewinn entsteht meist nicht durch exotische Speziallösungen, sondern durch sauber umgesetzte Grundlagen. Wer Identitäten schützt, Geräte aktuell hält und Mitarbeitende sensibilisiert, schliesst oft genau jene Lücken, die Angreifende heute am häufigsten ausnutzen. Weitere Informationen unter: dinotronic.ch

KI verspricht Unternehmen mehr Produktivität. Doch ohne Ordnung in den eigenen Informationen bleibt ihr Potenzial begrenzt. Wer Wissen nicht findet, kann es auch nicht nutzen. Oder wie Sascha Büchler von der Cent Systems AG sagt: «Ein Haus baut man nicht beim Dach, sondern beim Fundament.» Der CTO und Mitglied der Geschäftsleitung begleitet seit Jahren KMU bei der Digitalisierung von Dokumenten- und Wissensprozessen. Er weiss, weshalb strukturierte Archivierung heute weit mehr ist als eine digitale Ablage – und warum sie zur Grundlage erfolgreicher KI-Projekte wird. Herr Büchler, weshalb ist ein strukturiertes Archiv heute wichtiger als der nächste KI-Assistent? KI kann Prozesse beschleunigen und Mitarbeitende unterstützen. Aber wenn sie auf einer unvollständigen Informationsgrundlage arbeitet, wird nicht besser entschieden, sondern nur schneller falsch. Deshalb braucht es zuerst Ordnung im Unternehmenswissen. In unstrukturierten Dokumenten steckt viel Erfahrung aus der Vergangenheit: Verträge, Korrespondenz, Dossiers, Entscheide. Wenn diese Informationen sauber abgelegt und auffindbar sind, entsteht ein belastbares Wissensfundament. Darauf lassen sich später KI-Agenten sinnvoll aufbauen.

Wo liegen in KMU die grössten Probleme? Oft weiss ein Unternehmen nicht genau, welche Informationen vorhanden sind. Es gibt ein offizielles Archiv, dazu Schattenablagen in Abteilungen, auf Fileservern oder in persönlichen Ordnern. Dann stellt sich schnell die Frage: Welche Version eines Vertrags ist gültig? Liegt sie im Einkauf, bei der Geschäftsführung, in der IT oder noch im Papierarchiv? Ein digitales Archiv schafft einen verbindlichen Ort. Dort liegt die aktuelle, gültige Version und Mitarbeitende können standortunabhängig darauf zugreifen. Das spart Zeit und schafft Sicherheit. Hinzu kommt Compliance: In der Praxis lassen sich die allermeisten Unternehmensdokumente digital archivieren, wenn das Archiv die gesetzlichen Anforderungen erfüllt. Unser Archiv ist ab Nutzung GeBüV-zertifiziert. Archivsysteme galten lange als digitale Ablage. Was verändert sich gerade? Der Anspruch steigt. Unternehmen wollen Dokumente nicht nur speichern, sondern Wissen daraus nutzen. Ein Archiv wird dadurch zur Wissensplattform.

KI braucht ein Fundament

Wer KI produktiv einsetzen will, braucht zuerst eine verlässliche Datenbasis. Ein digitales Archiv, idealerweise verbunden mit einem elektronischen Posteingang, ist dafür ein starker Startpunkt.

– Sascha Büchler, CTO und Mitglied der Geschäftsleitung

eigentliche Datenwahrheit liegt häufig im Dokument: in der Rechnung, im Lieferschein, im Vertrag. Wenn das Archiv mit ERP- oder CRM-Systemen verbunden ist, kann man direkt aus dem Datensatz auf das rechtskonform archivierte Dokument zugreifen. Ähnlich ist es bei digitalen Signaturen: Sinnvoll ist, die Signatur direkt aus dem Archiv zu starten und das unterschriebene Dokument danach rechtskonform zu archivieren. Viele KMU scheuen grosse Digitalisierungsprojekte. Wie gelingt der Einstieg?

Man kann mit einem Vertrag arbeiten, statt ihn mühsam Seite für Seite zu lesen. Wenn etwa ein Service-Level-Agreement verletzt wurde, kann eine Mitarbeiterin direkt im Dokument nachfragen, welche Regelung gilt. Ähnlich funktioniert es bei ganzen Dossiers: Verträge vergleichen, Kundendossiers auf Vollständigkeit prüfen oder im HRBereich ablaufende Zertifikate erkennen. KI ersetzt dabei nicht den Sachbearbeiter, sie befähigt ihn.

Wie wichtig ist Datensouveränität? Sehr wichtig. Unternehmenswissen soll nicht unkontrolliert in globale Systeme abfliessen. Gerade

KMU brauchen Lösungen, bei denen klar bleibt, wo Daten liegen, wer darauf zugreift und wie Mandanten getrennt sind. Bei uns findet die Softwareentwicklung in der Schweiz statt, der Datenstandort ist ebenfalls in der Schweiz. Swiss Digital Services und SwissMade-Software sind für uns deshalb nicht nur Labels, sondern ein Signal für Vertrauen und Souveränität.

Cent Systems verbindet Archivierung auch mit ERP-Systemen und digitalen Signaturen. Warum ist Integration so entscheidend?

Weil Insellösungen den digitalen Arbeitsplatz ausbremsen. Ein ERP enthält strukturierte Daten, aber die

Nicht jedes Unternehmen braucht den Big Bang. Wir arbeiten mit Templates für typische KMUDokumente und Aufbewahrungsfristen. Nach einem Initialisierungsworkshop kann eine erste Bereitstellung in kurzer Zeit erfolgen. Häufig startet man in der Finanzbuchhaltung, weil dort Dokumenttypen und Fristen klar geregelt sind. Danach wächst die Lösung Schritt für Schritt in weitere Bereiche. Wichtig ist das Gesamtbild, aber der Start muss überschaubar bleiben. Was muss eine moderne Archivlösung mitbringen, damit sie zur Grundlage für KI wird?

Sie muss offen, integrierbar und sicher sein. Offen, damit andere Systeme oder spätere KI-Anwendungen auf das Wissen zugreifen können. Sicher, damit Unternehmenswissen geschützt bleibt. Eine Lösung muss unterschiedliche Suchgewohnheiten abholen: Attributsuche, Volltextsuche, Kontext im Dokument und für manche Nutzende auch eine vertraute Ordnerstruktur. Erst wenn Mitarbeitende die Lösung wirklich nutzen, entsteht der Mehrwert.

Was raten Sie Geschäftsleitungen, die nicht wissen, wo sie anfangen sollen?

Ein Haus baut man nicht beim Dach, sondern beim Fundament. Für die digitale Transformation gilt dasselbe. Wer KI produktiv einsetzen will, braucht zuerst eine verlässliche Datenbasis. Ein digitales Archiv, idealerweise verbunden mit einem elektronischen Posteingang, ist dafür ein starker Startpunkt. Es schafft Ordnung, macht vorhandenes Wissen sichtbar und legt die Grundlage dafür, dass KI praktisch nutzbar wird. Weitere Informationen unter: cent-systems.ch

Sascha Büchler

CTO und Mitglied der Geschäftsleitung

Mikrodigitalisierung: Wie sich mit KI die «Schatten-IT» ausleuchten lässt

Unternehmen haben ihre Kernprozesse digitalisiert und Software für die geschäftskritischen Prozesse im Einsatz. Doch «rings um diese Sonnensysteme gibt es kleine, schattige Planeten, die in Excel-Applikationen oder alten Datenbanken leben», weiss Rafael Perez aus seinem täglichen Kundenkontakt. Als Verwaltungsratspräsident und Mitglied der Geschäftsleitung schafft er zusammen mit dem rund 20-köpfigen Team der Bitforge AG Softwarelösungen. Mit der steigenden Qualität von KI-unterstützter Softwareentwicklung bildet sich an der Zürcher Zeughausstrasse aktuell ein neuer Geschäftszweig heraus: die Mikrodigitalisierung der «Schatten-IT».

«Unser Geschäftsmodell ist eigentlich Hirnstunden mal Franken», fasst Rafael Perez zusammen, wie die Bitforge AG in der Regel ihre Offerten entwickelt, sofern sie mit der Kundschaft keinen Fixpreis vereinbart. Noch bis vor einem Jahr galten Mikrodigitalisierungsprojekte als unwirtschaftlich und verschwanden in der Schublade. Auch wenn die Fehleranfälligkeit hoch und die Arbeitsschritte mühsam waren, blieben Unternehmen bei ihren «Excel-Prozessen», weil die mit einer «echten Digitalisierung» erzielbare Wertschöpfung in keinem Verhältnis zu den Kosten für all die «Hirnzeit» standen. «Und jetzt haben wir die Möglichkeit, kleine isolierte Prozesse im Nu zu digitalisieren», so Perez. Erwachsen ist diese daraus, dass Large Language Models (LLM) und KI-unterstützte Softwareentwicklung die benötigte Arbeitszeit erheblich reduzieren können.

Pilotprojekt: Der B2B-UnderwritingProzess einer Krankenversicherung Als die Bitforge AG die Chancen erkannte, die in der Mikrodigitalisierung mit KI liegen, wandte sich Rafael Perez unter anderem an eine grössere Krankenversicherung, um gegebenenfalls mit ihr zusammen die Idee zu testen. Mit Firmenkunden schliesst diese zum Beispiel Krankentaggeld- und Unfallversicherungen ab. Im Rahmen dieses B2B-Underwriting-Prozesses berechneten Sachbearbeitende anhand von Jahresprognosen und Risikobetrachtungen die anzusetzenden Prämien in einer Excel-Tabelle mit vielen Tabs. Anschliessend überprüfte die oder der Vorgesetzte die Tabelle, regte Anpassungen an, die man wiederum in Excel umsetzte. Mit der Geschäftsleitung wiederholte sich dieser Vorgang je nach Kunde.

«Am Schluss nimmt die Geschäftsleitung diese ExcelTabelle und baut sozusagen von Hand eine Offerte daraus», erläutert Rafael Perez. «Mit dieser Offerte wird dann beim Kunden die effektive Prämie schliesslich verhandelt.» Anschliessend muss die Prämie für die Rechnungserstellung manuell ins CRM übertragen werden, alles in allem ein ziemlich fehleranfälliger, undokumentierter und nicht nachvollziehbarer Prozess.

«Und ein Jahr später beginnt das Rösslispiel von neuem. Dann fragt man sich, welche der Versionen der alten Excel-Tabelle, die vielleicht ‹.final› oder ‹.finalfinal› heissen, eigentlich die richtige ist: ein

Riesendurcheinander.» Sollten Änderungen an der Kalkulation vorgenommen werden, war die Firma auf die Person angewiesen, die die ursprünglichen Berechnungen erstellt hatte, weil die Formeln inzwischen so durcheinandergeraten waren, «dass das kein Mensch mehr durchschaute». Für den Prozess bedeutete das: Verliess die Person, die die Berechnungen erstellt hatte, das Unternehmen, liess er sich nicht mehr rekonstruieren.

Die Versicherung durchläuft dieses Verfahren jedes Jahr für mehrere Tausend grosse Bestands- und zusätzlich Neukunden. Um hier zu unterstützen, liessen Rafael Perez und sein Team sich den Prozess innerhalb einer Stunde genau erläutern. Innerhalb von fünf Tagen bauten die Entwickler:innen eine WebApplikation, die den gesamten Workflow abbildet und in die Umsysteme integriert ist. Noch befindet er sich in der Testphase und ist noch nicht in die unternehmensinterne IT implementiert, wie Perez erklärt: «Im Moment läuft das als Piratenschiff. Zusammen mit der Geschäftsleitung des Kunden haben wir jetzt einen Plan aufgebaut, wie wir aus dem Piratenschiff bald einen Passagiertransport machen können.»

Selbst eine grosse Versicherung konnte sich nur für eine solche Mikrodigitalisierung entscheiden, weil KI die Entwicklungsarbeit erheblich beschleunigt hat. Doch noch ganz andere Benefits erkennt Rafael Perez in dieser Form der Entwicklung für kleine und mittlere Unternehmen, wie er im Interview verrät.

Herr Perez, welche Chancen sehen Sie für KMU in der Mikrodigitalisierung mithilfe von KI?

Dass wir in wenigen Stunden mehr Output schaffen als bisher, ermöglicht uns Geschäftsmodelle nach einem «Value-based» Ansatz. Führt unsere Software beim Kunden also zu einem Effizienzgewinn von beispielsweise 40 000 Franken im Jahr, können wir uns diesen «Gewinn» teilen und jährlich 20 000 Franken verrechnen, also eine Summe, die auch ein kleines Unternehmen stemmen kann. Zuvor hatten KMU nie die Möglichkeit, sich echte Digitalisierung ins Haus zu holen. Gleichzeitig sind grosse Softwareunternehmen häufig zu starr in ihren Prozessen, um mit KI so zu experimentieren und Aufträge in fünfstelliger Höhe lohnen sich für sie nicht. Was wir bieten, ist also Power from SME to SME.

Auch ist die IT in kleinen Unternehmen häufig flexibler. Typischerweise mag die IT in Grossunternehmen keine neuen Dinge, weil sie mit Zusatzaufwand verbunden sind. Wichtig ist aber, dass unsere Software am Schluss unter der Kontrolle des Kunden läuft und kein zusätzliches System ist.

KI-Anwendungen sind keine unumstrittenen Tools. Wie stehen Sie zu der omnipräsenten Skepsis. Etwas, das KI wirklich nicht kann, ist zu sagen, dass

sie etwas nicht kann. Und das ist das grösste Problem: Sie macht immer etwas und hat kein Gewissen.

Ich bin ein grosser KI-Kritiker. In meinem Berufsalltag werde ich mit vielen KI-geschriebenen Verkaufsanfragen und auch mit «KI Slop», mit dieser Schludrigkeit, konfrontiert. Wenn du einen Prompt schreibst, wird zuerst ein Zufallswert als Kondensationskern gebildet und um diesen herum wird aufgrund der Wahrscheinlichkeiten etwas grammatikalisch Sinnvolles gemacht.

Der deutsche Text ist dann grammatikalisch korrekt. Das Komma steht an der richtigen Stelle und die Grossschreibung ist richtig, weil die Trainingsdaten gut genug waren. Aber der semantische Output ist grottenschlecht. Wenn man aber keinen Text auf Deutsch produzieren lässt, sondern in einer Programmiersprache, geht es nicht darum, dass er semantisch wunderschön ist, sondern dass er grammatikalisch korrekt ist und die Software kompiliert, und das tut sie eben.

Kann ein Unternehmen die benötigte Software mithilfe von KI dann nicht selbst schreiben?

Um zu kontrollieren, ob die erstellte Software genau das tut, was man tatsächlich wollte, braucht es immer noch viel Know-how in Software-Entwicklung und -Architekturen, also eine Softwareentwicklerin oder einen Softwareentwickler. Deshalb ist es für die Kunden nicht so einfach möglich, für 100 Franken im Monat eine Claude-Lizenz zu kaufen und die eigene Schatten-IT selbst zu digitalisieren. Das endet ziemlich schnell, weil die Kompetenz fehlt, den Algorithmus zu überprüfen und auch die richtigen Prompts und Einstellungen vorzunehmen.

Anschliessend muss man die Software zum Leben erwecken. Sie muss nicht nur auf dem Laptop funktionieren, auf dem sie entwickelt wurde, sondern unternehmensweit. Dafür muss man sie zum Beispiel auf einen Server übertragen, also auf ein Backend-System. Die KI-Skepsis bezieht sich nicht nur auf die Qualität des Outputs. Wie gehen Sie mit Unternehmen um, die die Entwicklung mit KI ablehnen? Es gibt viele Gründe, auf KI zu verzichten, insbesondere im Bereich der Regulatorik. Nicht jeder Kunde möchte, dass sein Geschäftsgeheimnis – wenn man so will – irgendwo in den USA in einem LLM-Datencenter endet. Diese Technologie lässt sich nicht immer anwenden und das ist ein wichtiger Punkt. Teilweise lassen sich die Daten anonymisieren, indem man etwa den Elefanten in Stücke aufteilt, die so klein sind, dass sie keinem Elefanten mehr zugeordnet werden können. Möchte ein Kunde eine reine Bio-Entwicklung, bei der ein Developmentteam ohne Agentic Development sein Hirn ganz allein in die Tasten haut, bieten wir das als klassische Dienstleistung natürlich weiterhin an. In der Regel wird heute einfach hybrid entwickelt: KI unterstützt und verschnellert

die Entwicklung. Ich gehe davon aus, dass dieses Geschäftsmodell auch weiterhin bestehen bleibt. Welche Tools verwenden Sie als Bitforge für Ihre Entwicklungen? Wir verwenden bei Bitforge für die Softwareentwicklung hauptsächlich «Claude» von Anthropic, eine Firma, die LLMs entwickelt. Das erste Modell, das fragwürdige Bekanntheit erlangte, war «Mythos». Es kann Sicherheitsschwachstellen erkennen und angreifen und wurde deshalb von der US-Regierung als Gefährdung blockiert. Lediglich Unternehmen wie Microsoft durften Mythos ausprobieren, um die eigenen Schwachstellen zu finden. Einige Monate später hat Anthropic «Fable 5» veröffentlicht. Spannend war, dass wir das hier im Büro am eigenen Leib erlebt haben. Als es herauskam, haben wir festgestellt, dass diese Entwicklung auf einem neuen Level stattfand, weil sie noch mehr noch besser konnte als andere KI-Tools. Kurz darauf hat die amerikanische Regierung auch dieses Modell mit einer Exportkontrolle verboten. Seit einigen Tagen ist es nun aber wieder erhältlich.

Wir verwenden aber auch weitere KI-Tools für anderes als die Softwareentwicklung, z. B. Gemini von Google oder Firebase Studio, Canva Magic Design und Fine für Designs. Ich habe beispielsweise mit Claude eine Messenger-App entwickelt, inklusive dem UI. Damit kann ich Videos, Bilder und Texte übermitteln, ohne dass die Daten gefährdet sind. Alles liegt auf einem eigenen Server. Das können wir als Firma jetzt verkaufen. Wie stellen Sie sich die nähere Zukunft in Bezug auf Mikrodigitalisierung vor? Was ich erreichen möchte, ist, dass sich jetzt auch kleine und mittlere pilotwillige Unternehmen trauen, mich anzurufen und zu sagen: «Hey, ich hätte da einen Mikroprozess, der mühsam und fehleranfällig ist. Könnt ihr mir helfen?» All die grossen Workflows sind ausgeleuchtet. Daneben gibt es viele schattige und verstaubte Uraltsysteme. Die können wir jetzt neu ausleuchten und ihnen ein modernes digitales Leben einhauchen.

Text und Interview Pia Soldan

Weitere Informationen unter: bitforge.ch/kmu-ai

Rafael Perez Süess Verwaltungsratspräsident

«Digitale Souveränität ist eine Frage der Governance»

Wie können KMU ihre Daten und Geschäfte absichern? Wie hängen Souveränität, Erfolg und «Purpose» zusammen?

Cuno Vuillemin über die Bedeutung von Klarheit – für Unternehmen und die Menschen, die für sie arbeiten.

Herr Vuillemin, das Schlagwort «Digitale Souveränität» gewinnt in der Politik wie auch in Unternehmen an Bedeutung. Wie lässt sich eine solche Souveränität herstellen? Digitale Souveränität ist keine Frage eines Tools oder eines Datenstandorts. Unternehmen müssen sich stattdessen fragen: Was ist unsere Strategie? Was ist unsere Governance? Haben wir überhaupt eine? Wie sieht unsere digitale Landschaft aus? Daraus resultieren Folgefragen zu den Geschäftsapplikationen, der Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet, und den Datenklassifizierungen. Welche Daten unseres Unternehmens sind kritisch, welche sind besonders schützenswert?

Der erste Schritt zur Souveränität lässt sich mit einer Auslegeordnung herstellen. Ziel ist herauszufinden, wo aktuell Daten gespeichert sind: lokal im Unternehmen oder in einer Cloud, wenn ja, in welcher Cloud. Wo sind die Daten geografisch abgespeichert, welcher Rechtsprechung unterliegt der Provider?

Parallel dazu lohnt sich der Blick auf die Geschäftsapplikationen. Die einfache Frage lautet: Was geschieht, wenn eine Anwendung oder ein Server ausfällt? Wie lange bleibt mein

Governance bildet den Führungs- und Entscheidungsrahmen eines Unternehmens.

– Cuno Vuillemin, Geschäftsführer

Prozesse? Sobald ein Unternehmen hier Klarheit hat, kann es beginnen, zu steuern und zu gestalten. Dann erst lässt sich beispielsweise prüfen, ob für besonders kritische Unternehmensdaten eine Alternative zu einer Hyperscaler-Cloud sinnvoll wäre, etwa eine Open-Source-Lösung, betrieben durch einen lokalen Managed Service-Provider.

Sie sind auch als Lifecoach tätig. Wie sehr wirkt die eigene Persönlichkeit in unser berufliches Tun – oder wie sehr sollte sie wirken?

Kerngeschäft funktionsfähig, wenn der Zugriff auf zentrale Systeme unterbrochen ist?

Anschliessend erst kann ich im Unternehmen überlegen, wie ich die IT-Landschaft gestalte, sodass ich mein Kerngeschäft in Abwägung zum Risiko und den finanziellen Folgen weiterführen kann.

Verstehen Unternehmen denn, dass Souveränität und Erfolg zusammenhängen?

Viele Unternehmen unterschätzen den Zusammenhang zwischen Souveränität und Erfolg. Solange der Betrieb rundläuft, neigt man dazu, Risiken auszublenden. Ähnlich wie ein gesunder Mensch, der seine Krankenkassenleistungen auf ein Minimum reduziert, weil er sie gerade nicht braucht. Komfort verleitet zur Sorglosigkeit, es ist ja auch bequemer, als sich mit unangenehmen Fragen zu beschäftigen. Doch die zunehmenden geopolitischen Unsicherheiten führen dazu, dass immer mehr Unternehmen innehalten und ihre Unkenntnis und Verwundbarkeit erkennen. Das Bewusstsein wächst und damit auch die Einsicht, dass externe Expertise hilfreich sein kann, um Arbeitsprozesse zu analysieren

AGON GRUPPE | LEGAL INTELLIGENCE

KI für Entscheidungen mit Verantwortung.

und eine fundierte Auslegeordnung zu erstellen. Schritt für Schritt lässt sich so die IT-Landschaft vom Ist- zum Sollzustand entwickeln. Erst diese Transparenz ermöglicht es, Risiken zu identifizieren, zu steuern oder ganz auszuräumen. Und genau diese Fähigkeit, auch in Krisen handlungsfähig zu bleiben, ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Haben KMU in der Schweiz denn bereits die Hoheit über ihre Daten und Prozesse? In einigen Fällen ja. Doch nach meiner Erfahrung werden die unbequemen Fragen häufig noch verdrängt und der Klärungsbedarf bleibt beträchtlich. Konkrete Schritte gehen im Tagesgeschäft oft unter, obwohl es entscheidend wäre, zuerst die Governance zu klären. Governance bildet den Führungs- und Entscheidungsrahmen eines Unternehmens: Sie definiert, wie IT-Investitionen, Prozesse und Risiken gesteuert und auf die Geschäftsziele ausgerichtet werden. Dazu gehören grundlegende Fragen wie: Wo bin ich gebunden, wo bin ich frei? Welche Geschäftsprozesse sind untrennbar mit einer bestimmten Plattform oder Cloud verknüpft? Welche Kosten und welchen Nutzen hätte eine Neuordnung dieser

Das Wichtigste ist, zu begreifen, dass jede und jeder von uns eine Person, ein Individuum ist (lat. indivisibilis = unteilbar). Somit kann ich mich, das heisst, mein Leben, nicht aufteilen in Privat- und Geschäftsleben. Aus dieser Sichtweise gibt es auch keine «Work-LifeBalance». Es gibt nur «Life»: Ich verbringe etwa ein Drittel meines Lebens mit meiner Arbeit. Was will ich da noch unterteilen? Jeder sollte also seinen persönlichen Sinn im Leben oder Daseinszweck finden, den Purpose. Unternehmen brauchen diesen Purpose ebenfalls. Wenn ich als Mensch einen Beruf gefunden habe, den ich gerne ausübe, meine Berufung also, dann sehe ich mein Tun nicht unbedingt als Arbeit an und bin meistens gut in der Umsetzung. Ziel ist herauszufinden, ob die Rolle, die ich ausübe, eben auch meiner Berufung entspricht. Geschäftlicher Erfolg ist immer in Abhängigkeit vom persönlichen Erfolg.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Vier Schweizer KI-Lösungen, die Risiken früh sichtbar machen, Handlungsoptionen priorisieren und Entscheide nachvollziehbar absichern.

KI & SUPPLY CHAIN

Risiken erkennen, bevor sie Geschä und Reputation belasten

Die AGON-KI «Catenae» validiert mit Lieferanten, bündelt Sanktions-, ESGund Reputationssignale und dokumentiert Sorgfaltsp ichten. Kritische Au älligkeiten, Fristen und Nachweise werden priorisiert - als belastbare Grundlage für Freigaben, Eskalationen, Reporting und Ha ungsfragen.

Finanzielle, rechtliche, operative und reputative Auswirkungen im Blick.

KI & PUBLIC AFFAIRS

Politische Signale früh in strategische Optionen übersetzen

Die AGON-KI «Publica Negotia» verdichtet parlamentarische Geschä e, Vernehmlassungen sowie Behörden- und Mediensignale zu priorisierten Themen, Akteuren, Fristen und Handlungsoptionen. Daraus entstehen kompakte Entscheidungsgrundlagen für Positionierung, Kommunikation und das richtige Timing.

KI & LITIGATION PR

30 % Recht. 70 % blinder Fleck. Was prägt den Entscheid?

Das KI-Tool von AGON «Cognitio Forensis» wird in Verfahren vor Schweizer und deutschen Behörden eingesetzt. Es macht Begründungs-, Beweis- und Entscheidungsmuster, Normbezüge und Präzedenzfälle sichtbar. AGON verbindet die Erkenntnisse mit rechtlicher Strategie und Litigation PR - für konsistente Botscha en, adressatengerechte Schrisätze, Medienarbeit und Plädoyer.

KI & DUE DILIGENCE

Schneller vom Datenraum zur belastbaren Transaktionsentscheidung

Die AGON-KI «Risk Tracker» strukturiert Verträge und Datenräume, vergleicht Klauseln und priorisiert Red Flags. Rollenbasierte Zugri e, Need-to-know, CleanTeam-Logik und Protokollierung scha en Kontrolle - für Bewertung, Kaufpreis, Garantien und einen sicheren Transaktionsprozess.

SWISS QUALITY

Schweizer Daten- und Betriebsmodelle Sicherheit, Nachvollziehbarkeit und domänenspezi sches Know-how.

DIGITALE SOUVERÄNITÄT

Kontrollierbar statt Blackbox

Zugri skontrolle, Verschlüsselung, Audit Trail und klar de nierte Betriebsoptionen.

ENTSCHEIDUNGSREIF

Von der Analyse zum Entscheid Priorisierte Risiken, wirtscha liche Auswirkungen und dokumentierbare Entscheidungsgrundlagen.

Cuno Vuillemin Geschäftsführer

Silvan Brauen

«Tradition schliesst Innovation nicht aus»

Zwischen Tradition und einer Arbeitswelt im Wandel zeigt Rivella, dass Innovation nicht nur im Sortiment stattfindet. Co-CEO Silvan Brauen erklärt, wie Führung beweglicher wird, welche Rolle Vertrauen spielt und warum Zukunftsfähigkeit vor allem dort entsteht, wo Menschen Verantwortung übernehmen können.

Interview Walter Nogueira Bild zVg

Herr Brauen, vor Ihrer heutigen Führungsrolle haben Sie Ihr Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven kennengelernt. Welche Erfahrungen prägen Ihr Führungsverständnis bis heute?

Ich durfte auf dem Weg zum Co-CEO der Rivella Group das Unternehmen bereits in sechs verschiedenen Funktionen mitgestalten. Diese diversen Erfahrungen – vom Innovationsmanager zum Inhouse-Start-up-Rebellen bis zur Geschäftsleitungsfunktion – haben mein Führungsverständnis entscheidend geprägt. Primär helfen unterschiedliche Rollen und Perspektiven enorm, das Gesamtunternehmen, dessen Kultur, Prozesse, Strukturen und vor allem die Menschen besser zu verstehen. Ich habe gelernt, dass es sich besser gemeinsam arbeiten lässt, wenn man auch wirklich versteht, was das Gegenüber tut und bewegt. Und dass Führung dann am besten gelingt, wenn zwar übergeordnete strategische Rahmenbedingungen bestehen, die konkrete Umsetzung der Zielerreichung aber voll in der Kompetenz und im Gestaltungsfreiraum der Mitarbeitenden liegt.

Rivella ist tief in der Schweiz verwurzelt und gleichzeitig Teil eines Marktes, der sich stark verändert. Wie gelingt es, eine Traditionsmarke weiterzuentwickeln, ohne ihre Herkunft zu verwässern? Viele Menschen in der Schweiz bezeichnen Rivella als das inoffizielle Nationalgetränk. Nächstes Jahr feiern wir das 75-Jahre-Jubiläum von Rivella und dürfen uns als echte Traditionsmarke bezeichnen. Diese Tradition schliesst Innovation nicht aus – ganz im Gegenteil. Eine Marke muss sich kontinuierlich weiterentwickeln und neu erfinden, ohne dabei ihre traditionellen Wurzeln zu vergessen oder zu negieren. Dieses spannende Zusammenspiel zwischen Tradition und Innovation reizt mich jeden Tag. Gerade in einer Führungsfunktion ist man primär für die Zukunft verantwortlich und sollte sich auf keinen Fall auf den Lorbeeren vergangener Erfolge ausruhen. Man muss zwar gewissen Kernwerten der Marke treu bleiben, sich dabei aber immer an die neuesten Veränderungen der Konsumentenbedürfnisse und Marktdynamiken anpassen – sonst verliert man schnell an Relevanz. Wie wird dieser Anspruch im Sortiment greifbar, gerade mit Blick auf neue Produkte wie Rivella Original und Rivella Peach Zero in der Dose?

Einerseits sind Rivella Rot und Rivella Blau unsere beiden Klassiker – und immer noch die beiden wichtigsten Geschmacksrichtungen im ganzen Portfolio. Andererseits sind gerade Innovationen entscheidende Treiber für die Dynamisierung der Marke und als neue Wachstumstreiber für das Unternehmen. So gehört seit 2019 auch die Vitaminwasser-Marke Focuswater zu unserem Unternehmen und reitet seither auf einer regelrechten Erfolgswelle. Der Grundauftrag unserer Firma ist, das traditionelle Kernsortiment kontinuierlich zu pflegen und weiterzuentwickeln, gerade auch mit neuen Verpackungsinnovationen wie der Rivella-Rot-Dose. Dazu braucht es aber unbedingt auch viele Produktinnovationen wie die Rivella Peach Zero in der Dose oder neue Focuswater-Geschmacksrichtungen, um neue Konsument:innen und Konsumgelegenheiten bedienen zu können. Unsere Innovationspipeline auf Rivella und Focuswater ist prall gefüllt für die nächsten Jahre. Innovation findet nicht nur in Produkten oder Technologien statt, sondern auch im Management. Was bedeutet Innovation für Sie in der Führung? Auch Führung muss mit der Zeit gehen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen und Bedürfnisse anpassen. Man kann in diesem Kontext durchaus von Leadership-Innovationen sprechen, also neuen Ansätzen, Methoden und Prinzipien, wie man Teams führen und organisieren kann. Wir haben in der Rivella Group konkrete Führungsgrundsätze, ein sogenanntes Erfolgsrezept für Führung, das wir immer wieder auf den Prüfstand stellen und weiterentwickeln. Wir machen Führungsschulungen und Workshops und fördern den Austausch zwischen Führungskräften innerhalb und ausserhalb der Firma. In diesem kontinuierlichen Austausch entstehen die besten neuen Innovationen in der Führung. Ein grosses Ziel dieser Bestrebungen ist es, über die Führung die Anpassungsfähigkeit und Kreativität der Mitarbeitenden bestmöglich zu entfalten und unsere Teams für die immer komplexeren Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu befähigen.

Der Mensch muss konsequent in den Mittelpunkt gestellt werden und die gesamte Organisation muss wissen und akzeptieren, dass der ständige Wandel ein Dauerzustand sein wird. – Silvan Brauen, Co-CEO Rivella Group

Sie führen Rivella im Co-CEO-Modell. Was hat Sie diese Form der geteilten Verantwortung über Vertrauen, Entscheidungsfindung und moderne Führung gelehrt? Meine allerwichtigste Erkenntnis zum Co-CEOModell ist, dass verschiedene Sichtweisen und Perspektiven bei immer komplexer werdenden Fragestellungen meist zu besseren, ausgewogeneren Lösungen führen. Das Co-CEO-Modell ist eine Zusammenarbeitsform, die auf kontinuierliches, gegenseitiges Herausfordern von individuellen Glaubenssätzen und Denkmustern setzt. Dies immer mit dem Ziel, gemeinsam die besten Entscheidungen für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu treffen. In einer erfolgreichen Co-CEO-Konstellation vertraut man dem Gegenüber, schätzt die andere Perspektive und hat eine transparente, ambitionierte Kultur der gemeinsamen Entscheidungsfindung. Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Faktor ist, dass es in einem Co-CEO-Modell an der Spitze auch nicht mehr einsam ist. Gemeinsam geht es nicht nur besser, es macht auch schlicht und einfach mehr Spass.

Führung wird oft mit Klarheit und Richtung verbunden. Gleichzeitig müssen Führungskräfte heute Unsicherheit aushalten können. Wie gelingt es als CEO, Orientierung zu geben und zugleich offen für neue Wege zu bleiben?

Alles beginnt mit einer klaren Vision und den strategischen Zielen, Stossrichtungen und Rahmenbedingungen des Gesamtunternehmens. Bei diesen Themen kann man nicht präzise genug sein. Wie

man aber diese Visionen und Ziele konkret erreicht, das weiss nicht der CEO am besten, sondern die Mitarbeitenden mit ihrem vertieften Know-how und ihrem täglichen Einsatz. Unsicherheit und Ambivalenz gehören zum Unternehmensalltag, das ist der Normalfall. Die Führung eines Unternehmens ist keine exakte Naturwissenschaft. Ein Unternehmen ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam etwas schaffen und erreichen wollen. Genau deshalb braucht es kompetente und motivierte Mitarbeitende, die selbstwirksam und mit grösstmöglichem Gestaltungsfreiraum die besten Lösungen zur Zielerreichung und zur nachhaltigen Weiterentwicklung der Firma finden können. Rivella Group wurde 2026 erneut als die beste Arbeitgeberin der Schweiz ausgezeichnet. Welche Kultur und Führung braucht es, damit Mitarbeitende nicht nur gerne arbeiten, sondern im Alltag Neues ausprobieren, Verantwortung übernehmen und sich weiterentwickeln können?

Wir freuen uns enorm über solche Auszeichnungen wie die zur besten Arbeitgeberin der Schweiz. Es bestätigt die überaus hohe Attraktivität unseres Unternehmens für Arbeitnehmende und hilft natürlich in der Positionierung unserer Firma im Arbeitsmarkt – dem sogenannten Employer-Branding. Noch viel wichtiger ist mir aber, was unsere Mitarbeitenden selber zur Unternehmenskultur bei der Rivella Group sagen. Seit vielen Jahren messen wir unsere Unternehmenskultur systematisch im Rahmen von Mitarbeitendenbefragungen. Auch hier erzielen wir gerade Rekordwerte, was mich enorm freut. Unsere Führungskultur ist

geprägt von Respekt, gegenseitigem Vertrauen und partizipativer Zusammenarbeit. Führungskräfte in einer wertschätzenden Unternehmenskultur handeln vorbildlich, vertrauen dem Team, sind mutig, sehen den Menschen und schätzen verschiedene Perspektiven. Ich erachte es zudem als zentrale Führungsaufgabe, Mitarbeitende in ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung zu begleiten und zu fördern. Welche Fähigkeiten werden Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren besonders entscheidend sein, nicht nur für Führungskräfte, sondern für Mitarbeitende auf allen Ebenen eines Unternehmens? Ich würde hier eine Kombination aus Anpassungsfähigkeit und Werteorientierung nennen. Dies führt zurück zur Diskussion um Innovation und Tradition. Die Welt verändert sich und dies immer schneller. Daher müssen sich Führungskräfte und Mitarbeitende ebenfalls verändern: Neues lernen, neue Wege gehen, sich weiterbilden und weiterentwickeln. Aber trotz all dieser Veränderung darf man nie vergessen, wohin man als Unternehmen streben will und welche Werte einen auf diesem Weg begleiten sollen. Im Zentrum steht das «Warum» man etwas tut, noch vor dem «Was» und «Wie». Führungskräfte und Mitarbeitende, denen es gelingt, sich an Neues anzupassen, dabei aber ihren eigenen Wertekompass und denjenigen des Unternehmens nicht verlieren, sind meines Erachtens in den nächsten Jahren besonders im Vorteil. Wenn Sie an die Arbeitswelt von morgen denken: Was sollten Unternehmen heute lernen, um auch künftig erfolgreich und attraktiv zu bleiben? Damit ein Unternehmen wie die Rivella Group auch in der Arbeitswelt von morgen noch so erfolgreich und attraktiv wie heute bleiben kann, braucht es vor allem eines: Der Mensch muss konsequent in den Mittelpunkt gestellt werden und die gesamte Organisation muss wissen und akzeptieren, dass der ständige Wandel ein Dauerzustand sein wird. Erfolgsfaktoren sind die Förderung von Kreativität, Agilität und die Offenheit gegenüber Neuem, sei dies in technologischen, kulturellen, kommerziellen oder anderweitigen Themen. Lebenslanges Lernen und Transformieren – als Individuum, als Team, aber auch als Gesamtorganisation – ist dabei entscheidend.

Silvan Brauen (rechts) feiert mit dem Rivella-Team die Auszeichnung «Bester Arbeitgeber».

Ohne Chef und CEO – echte Verantwortung schlägt Hierarchie

Kein Chef, der Ideen absegnet. Keine Geschäftsleitung, die entscheidet. Stattdessen: echte Verantwortung vom ersten Tag an. Bei Nexplore ist das kein Versprechen im Bewerbungsgespräch, sondern Organisationsprinzip.

Wer bei Nexplore eine Verbesserung erkennt, wartet nicht auf Erlaubnis. Die Idee kommt in der nächsten Sitzung auf den Tisch – strukturiert, verbindlich. Und sie wird noch in derselben Stunde entschieden. Das ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis einer Organisationsform, die seit 2019 konsequent gelebt wird: Holakratie. In einer Holakratie sind nicht Menschen hierarchisch angeordnet, sondern Aufgaben und Rollen. Eine Person kann mehrere Rollen in verschiedenen Kreisen übernehmen. Dabei definiert die Rolle die Autorität, nicht der Titel. Kein CEO, keine Geschäftsleitung. Bei Nexplore gilt das seit 2019. Nexplore als Digitalisierungs- und Transformationspartner aus Thun, Bern, Basel und Zürich unterstützt Schweizer Organisationen mit Modern-Work-Lösungen, Business-Applications und Employee-Experience-Design. Rund 160 Mitarbeitende arbeiten täglich daran, dass Technologie im Alltag von Menschen wirklich wirkt.

Ideen versanden nicht, sie werden ausprobiert

In klassischen Organisationen scheitern viele Ideen nicht an ihrer Qualität, sondern an Entscheidungswegen. Komiteesitzungen, Budgetrunden, Freigabeprozesse. Bei Nexplore gilt ein anderes Prinzip: «Safe enough to try.» Ein Vorschlag muss nicht perfekt sein und auch nicht alle überzeugen. Er muss nur sicher genug sein, um ausprobiert zu werden. Wer eine Lücke erkennt, ob in einem Prozess, einer Rolle oder einer Zusammenarbeit, kann sie benennen und angehen. Ohne Bewilligung. Ohne Konsens aller Beteiligten. Das senkt die Schwelle für Innovation erheblich. Und es verändert, wie sich Arbeit anfühlt: nicht als Ausführung von Anweisungen, sondern als aktive Mitgestaltung.

Struktur, die Freiheit schafft Selbstorganisation bedeutet nicht, dass bei Nexplore alle machen, was sie wollen. Im Gegenteil: Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar definiert. Wer eine Rolle übernimmt, weiss genau, was dazugehört, und hat die Mittel, sie auszufüllen. Meetings folgen einer strengen Struktur. Operative Arbeit und Organisationsentwicklung sind bewusst getrennt. Ein Facilitator sorgt dafür, dass Themen effizient abgearbeitet werden, ohne ausufernde Diskussionen, ohne Abschweifen. Was in vielen Unternehmen in stundenlangen Sitzungen versinkt, wird bei Nexplore in einer Stunde entschieden. Ein Beispiel: Wer

Nicht Perfektion entscheidet, sondern: Ist es sicher genug, um es zu versuchen?

– Michael Schläppi, Lead Link People-Kreis, Nexplore AG

in einem Projekt merkt, dass eine Abstimmung fehlt oder eine Aufgabe hängt, bringt das als Spannung ins Tactical Meeting. Wer die Rolle hat, entscheidet – direkt und verbindlich. Eine Führungsebene, die es absegnen müsste, gibt es nicht. Was Mitarbeitende täglich erleben Employee-Experience ist die Summe aller Momente im Arbeitsalltag: Werde ich gehört? Kann ich etwas bewegen? Stimmt das, was das

Unternehmen nach aussen kommuniziert, mit dem überein, was ich innen erlebe? Bei Nexplore ist Employee-Experience kein HR-Projekt. Sie ist das Ergebnis einer Organisationsform, die Selbstverantwortung strukturell verankert. Das fordert: Wer Orientierung durch Hierarchie gewohnt ist, muss umdenken. Wer den Antrieb mitbringt, Dinge selbst zu kreieren, trifft auf echte Gestaltungsfreiheit. Wer neu einsteigt, übernimmt von Beginn an echte Aufgaben mit echter Wirkung. Die Einführung in die Holakratie ist begleitet und strukturiert, mit dem Ziel, von Beginn an mitzugestalten. Eine Organisation lernt nur dann, wenn sie kontinuierlich reflektiert, was funktioniert und was nicht. Bei Nexplore geschieht das nicht einmal jährlich im Strategieprozess, sondern wöchentlich, in jedem Meeting. Das zeigt sich in Zahlen: 2025 hat Kununu Nexplore auf Platz 6 der besten Arbeitgeber der Schweiz gewählt, von über 600 000 bewerteten Unternehmen. Das «Top Company»Label tragen sie zum vierten Mal in Folge seit 2022. Solche Auszeichnungen entstehen nicht durch Kampagnen. Sie entstehen, weil Mitarbeitende das, was sie erleben, auch weitererzählen.

Organisationen, die das ernst nehmen, gewinnen nicht nur Fachkräfte. Sie behalten sie. Fachkräftemangel ist eine Entscheidung. Gelebte Employee-Experience auch.

Erfolgreiche Unternehmen verändern sich, bevor sie müssen

Neue Technologien einzuführen, gelingt heute einfacher denn je. Entscheidend ist jedoch, Unternehmen so weiterzuentwickeln, dass sie auch künftig erfolgreich bleiben. Genau dabei begleitet Nexplore KMU und grössere Organisationen: von moderner Zusammenarbeit über Employee-Experience bis zu Data & AI. Unter dem Leitgedanken «Digitale Zukunft, menschlich gestaltet.» verbindet Nexplore technologische Kompetenz mit Organisationsentwicklung und einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Adrian Herzog, Business Transformation Consultant bei Nexplore, weiss, weshalb digitale Transformation weit mehr ist als die Einführung neuer Technologien.

Herr Herzog, viele Unternehmen investieren derzeit stark in Digitalisierung. Reicht das aus, um für die Zukunft gerüstet zu sein? Digitalisierung und digitale Transformation werden häufig gleichgesetzt, beschreiben aber unterschiedliche Entwicklungen. Digitalisierung verbessert bestehende Abläufe mithilfe neuer Technologien. Digitale Transformation geht weiter: Sie verändert, wie Unternehmen zusammenarbeiten, entscheiden und Wert für Kunden schaffen. Technologie ist dafür wichtig, aber nur Mittel zum Zweck. Unser Anspruch bei Nexplore ist es deshalb, digitale Zukunft gemeinsam mit unseren Kunden menschlich zu gestalten. Haltung und die gemeinsame Entwicklung von Lösungen bilden die Grundlage nachhaltiger Veränderung. Viele Unternehmen kommen mit einer konkreten technischen Fragestellung auf Sie zu. Wie gelingt es, den Blick auf das grössere Ganze zu lenken? Unsere Kunden wissen meist genau, was sie technisch erreichen möchten. Nexplore selbst hat ihre Wurzeln als klassische IT-Dienstleisterin und kennt diese Perspektive. Im Gespräch zeigt sich jedoch häufig, dass hinter der technischen Fragestellung organisatorische Themen stehen. Wie werden Mitarbeitende eingebunden? Welche Verantwortung übernehmen Teams? Welche Veränderungen braucht es, damit neue Technologien ihren Nutzen entfalten? Der Wille zur Veränderung ist meist vorhanden. Unterschätzt wird jedoch oft, wie intensiv Mitarbeitende auf diesem Weg begleitet werden müssen. Klassische Schulungen allein reichen heute nicht mehr aus. Woran erkennen Sie, dass ein Unternehmen Transformation wirklich ganzheitlich denkt? Als gutes Zeichen gilt, wenn früh über Führung, Zusammenarbeit und die Zukunft des Unternehmens gesprochen wird – nicht nur über technische

Der Wunsch, KI schnell einzusetzen, ist verständlich. Doch ohne solide Datenbasis und klare Governance entsteht kein echter Mehrwert.

– Adrian Herzog, Business Transformation Consultant

Rund um künstliche Intelligenz beobachten viele Unternehmen derzeit einen enormen Handlungsdruck. Was erleben Sie in der Praxis?

Der Wunsch, KI schnell einzusetzen, ist verständlich. Gleichzeitig erleben wir ähnliche Entwicklungen wie bei der Einführung von Microsoft Teams: Viele Unternehmen haben die Plattform rasch eingeführt, nutzen ihr Potenzial aber bis heute nur teilweise. Bei KI besteht dieselbe Gefahr. Entscheidend sind deshalb eine solide Datenbasis, klare Governance, eine passende Strategie und Mitarbeitende, die diese Technologien sinnvoll einsetzen können. Erst dann entsteht echter Mehrwert.

Anforderungen. Positiv ist auch, wenn Human Resources oder die Organisationsentwicklung strategisch eingebunden sind. Das ist keine Garantie für erfolgreiche Transformation, aber ein wichtiges Indiz. Entscheidend ist die Haltung: Wer sein Unternehmen heute weiterentwickelt, damit es auch in fünf oder zehn Jahren wettbewerbsfähig bleibt, hat den Kern von Transformation verstanden.

Nexplore spricht häufig von «Employee-Experience». Weshalb ist dieses Thema so wichtig? Wir betrachten Unternehmen konsequent aus Sicht der Mitarbeitenden. Wo entstehen Reibungsverluste? Welche Prozesse erleichtern den Arbeitsalltag? Employee-Experience bedeutet weit mehr als Benefits. Es geht darum, Menschen echten

Handlungsspielraum zu bieten, in dem sie Verantwortung übernehmen können. Die Wirkung zeigt sich oft erst mit der Zeit, lässt sich aber über Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Rekrutierungserfolge oder Produktivität durchaus messen. Welche Veränderung entfaltet dabei häufig eine grössere Wirkung als erwartet? Eine gelebte Feedbackkultur. Viele Unternehmen behandeln Feedback noch immer als formellen Termin. Dabei macht es gerade in selbst organisierten Teams einen grossen Unterschied, ob Mitarbeitende aktiv um Rückmeldungen bitten müssen oder Kolleginnen und Kollegen diese von sich aus geben. Solche Momente schaffen Vertrauen, Orientierung und Eigenverantwortung – oft nachhaltiger als die Einführung einer weiteren Software.

Wo sehen Sie den wichtigsten Erfolgsfaktor für Schweizer Unternehmen in den kommenden Jahren?

Transformation ist kein Projekt mit Enddatum. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln – auch dann, wenn das Geschäft erfolgreich läuft. Wer erst handelt, wenn der Druck von aussen steigt, verliert wertvolle Zeit. Erfolgreiche Transformation beginnt in dem Moment, in dem ein Unternehmen erkennt: Wir entwickeln uns heute weiter, damit wir auch morgen wettbewerbsfähig bleiben.

Über Nexplore AG

Seit über 25 Jahren begleitet die Nexplore AG Schweizer Organisationen in ihrer digitalen Weiterentwicklung. Gegründet 1999 in Thun. Standorte: Thun, Bern, Basel, Zürich. Schwerpunkte: Modern Work, Business-Applications, Cloud- und Employee-Experience-Design. Platz 6, Top-Arbeitgeber Schweiz 2025 (kununu).

Weitere Informationen unter: nexplore.ch

Michael Schläppi

Lead Link Kreis «People» und Holacracy Coach

Adrian Herzog Business Transformation Consultant

Der wichtigste Algorithmus bleibt der Mensch

In Schweizer Onlineshops ist künstliche Intelligenz längst mehr als ein Experiment. Sie schreibt Produkttexte, übersetzt Inhalte, hilft bei Bildern und unterstützt erste Formen des Kundenservice. Die Onlinehändlerbefragung 2025 von FHNW, Handelsverband.swiss, Datatrans und der Schweizerischen Post zeigt, wie schnell sich das verändert hat: 83 Prozent der befragten Händler nutzen KI bereits für Text- und Übersetzungsaufgaben. Was nach Effizienz klingt, berührt inzwischen den Kern vieler KMU: Wie arbeiten Menschen, wenn Maschinen immer mehr Vorarbeit übernehmen?

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben KI zunächst dort eingesetzt, wo der Nutzen sofort sichtbar war. Ein logischer Schritt, denn der Text muss schneller fertig werden oder eine Produktbeschreibung fehlt. Solche Aufgaben lassen sich heute mit wenigen Klicks erledigen. Doch aus einzelnen Hilfsmitteln entsteht noch längst keine Transformation. Wer KI lediglich für schnellere Ergebnisse nutzt, kratzt oft nur an der Oberfläche und blendet andere Möglichkeiten aus. Interessant wird es erst, wenn Unternehmen ihre Abläufe neu denken und sich fragen, wie Mitarbeitende künftig arbeiten sollen. Die Schweiz ist weiter, als viele denken Künstliche Intelligenz ist längst kein Thema mehr für einige wenige Vorreiter. Die HWZ und Swisscom kommen in ihrer Marktstudie 2025 zum Schluss, dass 38 Prozent der befragten Schweizer KMU generative KI bereits eingeführt haben oder deren Einsatz aktiv prüfen. Datenanalyse folgt mit 35 Prozent. Besonders gefragt sind Anwendungen für Marketing, Content-Erstellung und Prozessautomatisierung. Das zeigt, wie rasch die Technologie in den Arbeitsalltag vorgedrungen ist. Es wird aber auch deutlich, dass viele Unternehmen noch nach einem Weg suchen, daraus einen dauerhaften Vorteil zu machen.

Die Angst vor dem Ersatz greift zu kurz

Die Sorge, künstliche Intelligenz könnte Arbeitsplätze verdrängen, begleitet die Debatte seit Jahren. In der Praxis ergibt sich bislang ein differenzierteres Bild. Das KMU-Portal des Bundes verweist auf die Axa-KMU-Arbeitsmarktstudie 2025: 57 Prozent der KI nutzenden Schweizer KMU berichten von messbaren Zeitgewinnen durch den Einsatz von KI. Nur zwei Prozent geben an, wegen Produktivitätsgewinnen Stellen abgebaut zu haben. Zehn Prozent berichten dagegen, dass durch KI neue Arbeitsplätze entstanden sind. Diese Zahlen passen zu vielen

Brandreport • HR Campus AG

Erfahrungen aus dem Unternehmensalltag. Die Arbeit verschwindet nicht einfach – sie verändert sich. Standardaufgaben werden schneller erledigt, während anspruchsvollere Tätigkeiten an Bedeutung gewinnen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sehen viele Unternehmen darin eine Chance.

Weshalb Schulungen wichtiger werden als Software Viele Betriebe investieren zunächst in neue Anwendungen. Das ist nachvollziehbar, löst aber nur einen Teil der Aufgabe. Entscheidend wird, ob Mitarbeitende lernen, die neuen Möglichkeiten sinnvoll zu nutzen. Wer mit KI arbeitet, muss Ergebnisse einordnen, Fehler erkennen und Quellen prüfen können. Solche Fähigkeiten entstehen nicht automatisch durch den Kauf einer Lizenz. Sie müssen aufgebaut werden. Der Microsoft Work Trend Index 2024 zeigt, dass bereits 75 Prozent

der Wissensarbeitenden weltweit generative KI im Arbeitsalltag einsetzen. Gleichzeitig wünschen sich viele Beschäftigte mehr Orientierung und Weiterbildung. Die Nachfrage nach Wissen wächst deshalb fast ebenso schnell wie die Technologie selbst. Der Vertrieb lernt schneller Besonders deutlich zeigt sich der Wandel bei der Marktbearbeitung. Viele Entscheidungen im Vertrieb basierten lange auf Erfahrung, persönlichem Austausch und vorhandenen Kundendaten. Diese Grundlagen bleiben wichtig. Neu ist, dass KI zusätzliche Erkenntnisse liefert und Zusammenhänge sichtbar macht, die früher oft verborgen blieben. Dadurch lassen sich Zielgruppen genauer ansprechen und Kampagnen schneller anpassen. Unternehmen erkennen früher, welche Botschaften funktionieren und wo Potenzial ungenutzt bleibt. Gerade KMU profitieren davon. Sie verfügen zwar meist nicht

über riesige Marketingbudgets, können neue Ideen aber oft schneller testen als grosse Organisationen.

E-Commerce wird persönlicher Im Onlinehandel sind die Veränderungen bereits sichtbar. Die Onlinehändlerbefragung 2025 nennt neben den 83 Prozent für Text- und Übersetzungsaufgaben auch etwa 65 Prozent für Produkttexte. Fast die Hälfte der Händler erstellt Produktbilder inzwischen mit KI. Zusätzlich gewinnen KI-gestützte Assistenten im Verkauf und Kundenservice an Bedeutung. Für Kundinnen und Kunden macht das einen Unterschied. Sie erhalten passendere Empfehlungen, finden Produkte schneller und bekommen rascher Antworten auf ihre Fragen. Für Unternehmen entsteht daraus die Möglichkeit, ihre Angebote genauer auf Bedürfnisse auszurichten. Personalisierung entwickelt sich damit zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor.

Der Mensch bleibt der Bezugspunkt Bei aller Dynamik lohnt sich ein nüchterner Blick auf die eigentliche Entwicklung. Unternehmen werden künftig nicht erfolgreicher sein, weil sie Zugang zu denselben Programmen haben wie ihre Konkurrenz. Erfolgreich werden jene sein, die ihre Mitarbeitenden in die Lage versetzen, diese Werkzeuge sinnvoll einzusetzen. Die nächste Phase der Digitalisierung beginnt deshalb nicht mit einer neuen Softwaregeneration – sie beginnt dort, wo Menschen lernen, mit neuen Möglichkeiten verantwortungsvoll umzugehen. Für Schweizer KMU liegt genau darin eine grosse Chance. Wer künstliche Intelligenz als Teil seiner Unternehmensstrategie versteht, verbessert nicht nur Prozesse. Er schafft die Voraussetzungen dafür, klüger zu entscheiden und sich an Veränderungen anzupassen.

Text Thomas Soltau

«Nicht der Lebenslauf entscheidet, sondern die

Fähigkeiten»

Marek Dutkiewicz

Mitgründer und Verwaltungsratspräsident

Marek Dutkiewicz, Mitgründer und Verwaltungsratspräsident von HR Campus, über den KI-Wandel der Arbeitswelt, Skill-Management und weshalb KMU ihre Mitarbeitenden neu kennenlernen müssen.

Herr Dutkiewicz, HR Campus begleitet Unternehmen seit über 25 Jahren im HR. Was hat sich in dieser Zeit am stärksten verändert? Als wir HR Campus gegründet haben, stand vor allem die Digitalisierung administrativer Prozesse im Fokus. Damals haben wir Unternehmen bei der Transformation von der analogen in die digitale Welt begleitet. Heute befinden wir uns mitten in der Transformation von der digitalen Welt in den KI-Kosmos. KI zwingt uns, viele HR-Prozesse komplett neu zu gestalten. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie möglichst rasch KI-Kompetenzen aufbauen müssen. Vor allem müssen sie ihre Mitarbeitenden besser kennen.

Wo sehen Sie aktuell die grössten Herausforderungen für KMU?

Viele Unternehmen verfügen über ausgezeichnete Personaldaten. Wir kennen Adressen, Geburtsdaten, Ausbildungsabschlüsse oder Zertifikate. Was wir aber kaum wissen, sind die tatsächlichen Kompetenzen unserer Mitarbeitenden – fachlich ebenso wie sozial. Wer kann komplexe Kundenprojekte führen? Wer eignet sich für eine Führungsposition? Wer arbeitet besonders erfolgreich mit KI? Das Wissen über die eigenen Mitarbeitenden fehlt beinahe bei allen Unternehmen. Der Grund ist einfach: Bisher gab es weder geeignete

Wer Mitarbeitende gezielt einsetzen möchte, muss wissen, welche Fähigkeiten tatsächlich vorhanden sind und welche künftig benötigt werden.

– Marek Dutkiewicz, Mitgründer und Verwaltungsratspräsident, HR Campus

Welche Rolle spielt KI dabei? KI wird in Kürze das gesamte HR revolutionieren. HR-Prozesse werden kürzer, logischer und sinnvoller. Die HR-Welt ist selbstkritisch und weiss, dass viele Themen wie Recruiting, MbO, Personalentwicklung, Lohn oder Arbeitszeugnisse in ihrer heutigen Form überholt sind. KI wird zum alltäglichen Werkzeug, ähnlich wie E-Mail oder das Smartphone. Entscheidend ist deshalb nicht, ob Mitarbeitende KI einsetzen, sondern wie gut sie es tun. Der kompetente Umgang mit KI entwickelt sich selbst zu einer wichtigen Fähigkeit. Unternehmen müssen künftig nicht nur neue Technologien einführen, sondern auch neue Kompetenzen fördern. Wer weiss, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und welche aufgebaut werden müssen, kann Veränderungen deutlich schneller und erfolgreicher gestalten.

Technologien noch etablierte Prozesse. Zudem war der unmittelbare Nutzen oft zu wenig sichtbar. Deshalb wurden viele Skill-Management-Projekte zwar gestartet, sind aber an der Pflege der Daten gescheitert.

Warum wird das jetzt zum entscheidenden Thema?

Das mag paradox klingen, aber KI macht genau das notwendig. Für viele neue Prozesse brauchen wir Daten, die wir heute schlicht noch nicht haben. Wer Mitarbeitende gezielt einsetzen möchte, muss wissen, welche Fähigkeiten tatsächlich vorhanden sind und welche künftig benötigt werden. Die KI-Transformation betrifft den gesamten Employee-Lifecycle im HR.

Skill-Management schafft diese Transparenz. Es hilft Unternehmen, die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen, optimiert Onboarding-Prozesse und sorgt für eine faire Entlöhnung. Gleichzeitig entsteht eine fundierte Basis für Personalentwicklung, Personal- und Nachfolgeplanung und Weiterbildung.

Reicht ein Skill-ManagementSystem dafür aus?

Es ist ein wichtiger erster Schritt. Skill-Management macht vorhandene Fähigkeiten sichtbar. Besonders

spannend wird es aber, wenn wir den Blick von Stellenprofilen auf konkrete Tätigkeiten richten. Hier kommen sogenannte «Entrustable Professional Activities» (EPA) ins Spiel. EPA zeigen, welche konkreten Tätigkeiten Mitarbeitende bereits selbstständig und zuverlässig ausführen können.

Ein gutes Beispiel für den Einsatz von EPA liefert das Gesundheitswesen. Stellen wir uns eine Pflegefachfrau vor, die zum ersten Mal auf einer neuen Station arbeitet. Sie weiss, welche Tätigkeiten sie sicher beherrscht. Die Stationsverantwortliche kennt sie jedoch noch nicht und kann ihre Fähigkeiten ohne EPA kaum einschätzen. Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von Ärztinnen und Ärzten innerhalb eines Spitalverbunds. Ohne EPA ist ein gezielter Einsatz kaum möglich. Mit EPA werden konkrete Tätigkeiten laufend dokumentiert – durch die Mitarbeitenden selbst und durch das Team bestätigt (Selbst- und Fremdbeurteilung). So entsteht ein nachvollziehbares Bild darüber, welche Aufgaben jemand bereits selbstständig übernehmen kann und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Dieses Prinzip lässt sich auch ausserhalb des Gesundheitswesens auf viele Berufsbilder in KMU übertragen.

HR für KMU – bei HR Campus alles aus einer Hand Viele KMU stehen vor denselben Fragen: Wie entwickeln wir unser HR weiter? Welche Software passt zu unserem Unternehmen? Welche Prozesse können wir digitalisieren oder auslagern?

Mit «HR für KMU» begleitet HR Campus Unternehmen entlang der gesamten HR-Reise – von der Strategieberatung über die Einführung passender HR-Software bis hin zu OutsourcingLösungen und Interim-Management. So erhalten KMU genau die Unterstützung, die sie benötigen, um ihre HR-Organisation zukunftsfähig aufzustellen. Pragmatisch, skalierbar und aus einer Hand.

KI braucht Führung, nicht Aktionismus

Kaum ein Thema beschäftigt Führungskräfte derzeit stärker als künstliche Intelligenz. Während die Technologie immer leistungsfähiger wird, stehen viele Unternehmen vor einer ganz anderen Herausforderung: Wie gelingt der Einstieg, ohne Ressourcen zu vergeuden, Mitarbeitende zu überfordern oder falsche Erwartungen zu wecken? Im Gespräch erklärt Bianca Scheffler, weshalb erfolgreiche KI-Projekte weit mehr mit Kultur, Daten und Führung zu tun haben als mit Software – und warum menschliche Fähigkeiten gerade jetzt an Bedeutung gewinnen. Bianca Scheffler leitet den Bereich AI Technology & Solutions bei KPMG Schweiz. Die Informatikerin und KI-Expertin verantwortet strategische Technologie- und Dateninitiativen. Dabei engagiert sie sich gezielt dafür, Technologie für positiven Fortschritt einzusetzen und die dafür nötigen menschlichen Fähigkeiten in den Mittelpunkt zu stellen. Seit vielen Jahren beschäftigt sie sich mit der Frage, wie Unternehmen künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und gewinnbringend einsetzen können. Frau Scheffler, der Druck, bei KI schnell handeln zu müssen, ist gross. Warum kann gerade das für KMU problematisch werden? Der Druck kommt häufig von aussen. Wer Nachrichten verfolgt oder Branchenveranstaltungen besucht, gewinnt schnell den Eindruck, dass alle bereits mitten in der KI-Transformation stecken. Daraus entsteht die Sorge, den Anschluss zu verlieren, und genau das halte ich für gefährlich. Der richtige Zeitpunkt für den Einstieg sollte nicht von diesem Druck bestimmt werden, sondern von der Frage, ob die Organisation tatsächlich bereit ist. Unternehmen sollten prüfen, wo KI einen konkreten Mehrwert schafft und ob die nötigen Ressourcen vorhanden sind. Dazu zählen finanzielle Mittel, Fachwissen und die Fähigkeit, neue Technologien verantwortungsvoll einzuführen. KI ist kein Werkzeug, das man einfach installiert und laufen lässt. Mit jeder Einführung entstehen neue Anforderungen an Governance, Verantwortung und Risikomanagement. Wer diese Fragen nicht beantwortet, startet oft nicht zu spät, sondern zu früh. Warum wird KI noch immer als Technologieprojekt verstanden, obwohl die eigentlichen Herausforderungen ganz woanders liegen?

Technologie ist sichtbarer als Kultur oder Organisation. Die Diskussionen konzentrieren sich auf Modelle,

Wer Innovation erwartet, muss auch zulassen, dass nicht jeder Versuch sofort zum Erfolg führt.

Plattformen und Werkzeuge, während oft unterschätzt wird, dass der Erfolg von anderen Faktoren abhängt. Unternehmen müssen zunächst verstehen, welches Problem sie überhaupt lösen wollen. Erst danach sollte die Frage folgen, welche Technologie dafür geeignet ist. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende, Prozesse und Führung von den Veränderungen unmittelbar betroffen sind. Wer ausschliesslich in Technologie investiert, die Organisation aber nicht mitnimmt, schafft häufig neue Probleme. Deshalb spreche ich lieber von einem Transformationsprojekt als von einem Technologieprojekt. Die Technik ist nur ein Teil davon, der schwierigere Teil liegt darin, Menschen auf diesem Weg mitzunehmen und Orientierung zu geben. Wo sollten Unternehmen also ansetzen, damit KI-Initiativen tatsächlich Wirkung entfalten? Viele Organisationen erwarten noch immer, dass die IT-Abteilung die Einführung von KI weitgehend allein steuert. Das greift zu kurz. Die entscheidenden Fragen betreffen oft gar nicht die Technologie selbst, sondern die Organisation: Welche Risiken wollen wir eingehen? Welche Daten dürfen genutzt werden? Welche Erwartungen haben Kunden und Mitarbeitende? Und welche Regeln gelten künftig für den Einsatz von KI? Solche Entscheidungen lassen sich nicht an eine Fachabteilung delegieren, sondern gehören auf die Ebene der Geschäftsleitung. Dort muss festgelegt werden, welchen Rahmen die Organisation setzt und welche Verantwortung sie übernehmen will.

Transformationsprojekte scheitern selten an der Technik. Was erleben Sie in der Praxis als die grössten Stolpersteine?

Ein zentraler Punkt ist der Umgang mit Unsicherheit. Führungskräfte müssen heute Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Antworten vorliegen. Das fällt vielen Organisationen schwer. Hinzu kommt, dass KI anders funktioniert als klassische Software: Sie liefert nicht immer identische Ergebnisse und erfordert deshalb neue Formen von Kontrolle und Verantwortung. Gleichzeitig beobachten wir oft, dass sich Fachbereiche, IT, Personalverantwortliche und Management zu spät miteinander abstimmen,

während erfolgreiche Projekte diese Gruppen frühzeitig einbinden. Ebenso wichtig ist eine Kultur, in der man offen mit Fehlern umgeht. Wenn Mitarbeitende befürchten, für Fehleinschätzungen kritisiert zu werden, werden Probleme häufig zu spät sichtbar. Gerade bei KI braucht es einen sicheren Rahmen, in dem experimentiert, gelernt und auch korrigiert werden darf. Wer Innovation erwartet, muss auch zulassen, dass nicht jeder Versuch sofort zum Erfolg führt.

Spätestens beim Einsatz generativer KI rückt das Thema Daten ins Zentrum. Weshalb ist Datenqualität so entscheidend?

KI macht bestehende Schwächen sichtbar. Manche Unternehmen hoffen, dass KI Probleme bei Datenqualität oder Dokumentation automatisch löst. In der Praxis passiert oft das Gegenteil: Generative KI räumt ungenügende Daten nicht auf – sie legt deren Schwächen häufig erst offen. Schlechte Daten führen zu schlechten Ergebnissen. Deshalb sollte jedes Unternehmen zunächst verstehen, welche Daten vorhanden sind, wie sie verwaltet werden und wie verlässlich sie sind. Datenmanagement wirkt auf viele Menschen technisch, ist aber in Wirklichkeit eine zentrale Geschäftsaufgabe. Wer seine Daten nicht kennt, kann auch keine vertrauenswürdigen KI-Anwendungen aufbauen. Wenn über KI gesprochen wird, fällt fast immer das Stichwort Effizienz. Welche Chancen geraten dadurch aus dem Blick? Effizienz ist wichtig, aber sie ist nur ein Teil der Geschichte. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, Prozesse schneller oder günstiger zu machen, wobei häufig übersehen wird, dass KI ganze Märkte verändern kann. Geschäftsmodelle entwickeln sich weiter, neue Wettbewerber entstehen und Kundenbedürfnisse verändern sich. Deshalb sollte der Blick nicht nur auf einzelne Prozesse, sondern auf das gesamte Umfeld gerichtet werden: Welche Auswirkungen hat KI auf Lieferanten, Kundinnen, Kunden oder Partnerinnen und Partner? Welche neuen Dienstleistungen werden möglich? Welche Angebote verlieren an Bedeutung? Diese systemische Perspektive fehlt oft. Wer KI ausschliesslich als Werkzeug zur Produktivitätssteigerung

versteht, übersieht möglicherweise die grössten Chancen. Gerade für KMU kann darin ein Wettbewerbsvorteil liegen, weil sie Veränderungen oft schneller umsetzen können als grosse Organisationen. Welche Fähigkeiten werden in einer Arbeitswelt wichtiger, in der KI immer mehr Aufgaben übernehmen kann? Gefragt sind vor allem Fähigkeiten, die sich nicht automatisieren lassen, wie kritisches Denken, Lernbereitschaft, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, Zusammenhänge einzuordnen. Menschen müssen lernen, Ergebnisse von KI zu bewerten, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Viele unterschätzen, dass auch die Zusammenarbeit mit KI eine Kompetenz ist, die entwickelt werden muss. Es reicht nicht, ein Werkzeug bedienen zu können. Entscheidend ist, zu verstehen, wann man ihm vertrauen kann und wann nicht. Gleichzeitig wird lebenslanges Lernen wichtiger, da sich die Entwicklung weiter beschleunigt. Deshalb wird die Fähigkeit, sich kontinuierlich neues Wissen anzueignen, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Einzelpersonen sowie Unternehmen.

Welche Entwicklung wird von Führungskräften derzeit am häufigsten falsch eingeschätzt? Nicht wenige unterschätzen die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte und Geschäftsmodelle verändern, und überschätzen gleichzeitig die Technologie selbst. Einerseits entstehen durch KI in kurzer Zeit neue Produkte, Dienstleistungen und Wettbewerber, andererseits erwarten manche Unternehmen, dass sich diese Potenziale praktisch von selbst erschliessen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass zwischen einer überzeugenden Demonstration und einer belastbaren Anwendung im Alltag ein erheblicher Unterschied liegt. Erfolgreiche Projekte benötigen Zeit, Verantwortlichkeiten und ein klares Verständnis des jeweiligen Geschäftsproblems. Wer glaubt, dass Technologie allein diese Arbeit übernimmt, wird zwangsläufig enttäuscht. KI kann sehr viel leisten, doch der entscheidende Unterschied entsteht in der Organisation selbst – und die Fähigkeit ihrer Führungskräfte, Orientierung zu geben, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Menschen durch Veränderungsprozesse zu begleiten. Weitere Informationen unter: kpmg.com/ch/de/themen/ kuenstliche-intelligenz

– Bianca Scheffler, Leitung AI Technology & Solutions

Bianca Scheffler

Leitung AI Technology & Solutions

Die knappe Ressource heisst nicht mehr Technologie

Künstliche Intelligenz schreibt heute Software, erstellt Analysen und führt ganze Projekte aus. Je mehr Maschinen bauen können, desto lauter wird eine unbequeme Frage. Sie entscheidet darüber, welche Unternehmen in den kommenden Jahren vorne liegen.

Die Maschine fragt: Was soll ich bauen? Innerhalb weniger Wochen brachten gleich mehrere Labore Systeme auf den Markt, die nicht mehr nur antworten, sondern bauen und ausführen. Claude Fable 5, die neue GPT-Generation samt dem Arbeitsagenten ChatGPT Work sowie das chinesische Modell Kimi K3 traten mit derselben Botschaft an: Künstliche Intelligenz beantwortet nicht länger bloss Fragen. Sie erstellt Software, erledigt komplexe Aufgaben und verwandelt ein Ziel in ein fertiges Ergebnis.

Die erste Reaktion war Begeisterung. Ein derart mächtiges Werkzeug für E-Mails oder simple Zusammenfassungen einzusetzen, erschien vielen als Verschwendung – damit liesse sich eine Anwendung bauen, ein Produkt erschaffen, etwas Ambitioniertes umsetzen. Auf die Begeisterung folgte jedoch eine überraschend aufschlussreiche Frage: Was genau soll die Maschine bauen?

Jahrelang sagten Unternehmerinnen und Unternehmer, sie hätten wertvolle Ideen, doch es fehle an technischem Können, an Fachkräften oder am Budget, um diese umzusetzen. Nun dreht sich das Verhältnis um. Zunehmend sagt die Maschine: «Ich kann das bauen.» Und plötzlich suchen viele nach der Idee, die dieses Können verdient. Die Umkehr erinnert an die alte Geschichte von der Wunderlampe. Über Jahrhunderte lag die Macht beim Geist, der jeden Wunsch erfüllen konnte, während der Mensch nur zu wünschen brauchte. Heute steht der Geist bereit – und die eigentliche Kunst besteht darin, den richtigen Wunsch zu kennen. Nicht das Erfüllen ist knapp geworden, sondern das Wünschen.

Umsetzung war teuer – jetzt ist sie es nicht mehr

Diese Ironie legt eine grundlegende Verschiebung des Wettbewerbsvorteils offen. Über weite Strecken der Wirtschaftsgeschichte war Umsetzung schlicht teuer. Software verlangte Entwicklerinnen und Entwickler,

Nicht das Erfüllen ist knapp geworden, sondern das Wünschen.

– Vittoria Gambirasi, Managing Director

die Analyse von Märkten erforderte Spezialistinnen und Spezialisten und Kampagnen brauchten Agenturen, Teams und Zeit. Grosse Organisationen gewannen nicht zuletzt deshalb, weil sie sich Fähigkeiten leisten konnten, die kleineren Wettbewerbern verwehrt blieben.

Künstliche Intelligenz baut genau diesen Vorteil Schritt für Schritt ab. Sobald Umsetzung schneller, günstiger und breiter verfügbar wird, verschiebt sich die entscheidende Frage. Sie lautet nicht mehr «Lässt sich das bauen?», sondern «Lohnt es sich, das zu bauen?» Der Engpass wandert von der Ausführung zur Auswahl – von der Fähigkeit, etwas zu tun, zur Urteilskraft, das Richtige zu tun.

Für Unternehmen verschiebt das die Logik des Wettbewerbs. Wer früher schneller oder günstiger produzierte, verschaffte sich einen Vorsprung. Wenn jedoch nahezu jede Organisation in kurzer Zeit ein brauchbares Ergebnis erzeugen kann, zählt nicht mehr das Tempo der Ausführung, sondern die Qualität der Entscheidung, die ihr vorausgeht.

Grösse verliert einen Teil ihres Schutzes Lange kontrollierten grosse Unternehmen den Zugang zu Fachwissen, Infrastruktur und Distribution. Diese drei Hebel machten Marktmacht über Jahrzehnte berechenbar. Künstliche Intelligenz öffnet anspruchsvolle Umsetzung nun auch für kleinere Firmen und damit verliert schiere Grösse einen Teil ihrer schützenden Wirkung.

Zugleich verändert der neue Überfluss, was überhaupt wertvoll ist. Wenn jedes Unternehmen Inhalte, Code, Analysen und Kampagnen auf Knopfdruck erzeugen kann, wird blosses «mehr» rasch bedeutungslos. Aus mehr Output entsteht nicht automatisch mehr Wirkung, sondern häufig zusätzliche Gleichförmigkeit und zusätzlicher Lärm. Sichtbarkeit, die früher aus Produktionskraft entstand, muss künftig anders verdient werden.

Auch die Distribution folgt dieser Logik. Reichweite entsteht nicht mehr allein aus grossen Budgets, sondern aus Relevanz – aus Inhalten, die für eine klar umrissene Zielgruppe tatsächlich zählen. In einem

Umfeld, in dem alle mehr produzieren, wird Aufmerksamkeit zur eigentlich knappen Ressource. Strategie wird wichtiger, nicht unwichtiger Je selbstverständlicher die Ausführung wird, desto seltener und wertvoller werden die eigentlich entscheidenden Fähigkeiten. Knapp bleibt, wer ein echtes Problem erkennt, die Kundschaft wirklich versteht, das richtige Spielfeld wählt, eine unterscheidbare Idee entwickelt, Vertrauen aufbaut und den Markt tatsächlich erreicht. Diese Fähigkeiten lassen sich nicht per Klick erzeugen. Technologie wird damit zur Voraussetzung, nicht länger zum Unterschied.

Für Führungskräfte bedeutet das eine unbequeme Verschiebung. Die relevante Frage ist nicht mehr, welches Modell ein Unternehmen einsetzt, sondern welche Probleme es damit löst und welche Wette es auf die Zukunft eingeht. Wer diese Wahl anderen überlässt – dem Zufall, dem Wettbewerb oder dem Werkzeug selbst –, gibt genau jene Entscheidung aus der Hand, die künftig zählt.

Die strukturelle Chance der KMU Kleine und mittlere Unternehmen befinden sich in einer überraschend guten Ausgangsposition. Sie können ihre Abläufe konsequent um künstliche Intelligenz herum gestalten, ohne zuvor jahrzehntelang gewachsene Hierarchien, Systeme und Anreize abtragen zu müssen. Wo Konzerne gegen ihre eigene Trägheit ankämpfen, können KMU direkt beginnen.

Ein Grosskonzern muss KI-Initiativen durch Gremien, Freigaben und gewachsene Zuständigkeiten schleusen. Ein KMU kann eine Idee am Morgen prüfen und am Nachmittag umsetzen. In einer Phase, in der sich die Werkzeuge im Wochentakt verändern, ist diese Beweglichkeit ein unterschätzter Vorteil.

Der häufigste Fehler besteht jedoch darin, künstliche Intelligenz einfach auf bestehende Prozesse zu legen. Wer die Werkzeuge von morgen auf die Abläufe von gestern setzt, automatisiert bloss die Annahmen von gestern – und verfestigt sie. Der eigentliche Gewinn entsteht erst, wenn Unternehmen ihre Arbeit neu denken und die Technologie am Bedarf ausrichten, nicht umgekehrt.

Genau hier setzt BrandHack.ai an. Das Unternehmen stellt nicht das Werkzeug in den Mittelpunkt, sondern den geschäftlichen Bedarf. Für den Pharmahersteller Galenika begleitete BrandHack.ai die Lancierung von Oli, einer Produktlinie für Patientinnen und Patienten in einer GLP-1-Gewichtstherapie. Der Auftrag lautete nicht «Fügt KI hinzu», sondern «Haltet die Menschen auf ihrem Weg». Statt über das Aussehen zu sprechen, stellte die Strategie das Wohlbefinden in den Mittelpunkt und verband die Beratung in der Apotheke, den Verkaufspunkt sowie einen rund um die Uhr verfügbaren KI-Begleiter zu einem durchgängigen Ökosystem. Entscheidend war nicht das Werkzeug, sondern die konsequente Ausrichtung der Technologie am tatsächlichen Bedarf: künstliche Intelligenz nicht zur blossen Automatisierung, sondern zur Neuerfindung.

Die Lücke zwischen Können und Brauchen Am Ende steht eine einfache Erkenntnis. Vorne liegen nicht die Organisationen mit dem meisten Zugang zu Technologie, denn dieser Zugang steht zunehmend allen offen. Vorne liegen jene, die verstehen, was ihr Geschäft wirklich braucht, die Organisation danach ausrichten und handeln, bevor die Chance für alle sichtbar wird.

BrandHack.ai schliesst die Lücke zwischen dem, was künstliche Intelligenz kann, und dem, was das Geschäft braucht. Ausgangspunkt ist stets die Geschäftsstrategie; das Ziel besteht darin, technologische Möglichkeiten in messbaren Wert zu übersetzen. Denn die Zukunft gehört nicht jenen, die am meisten bauen können, sondern jenen, die wissen, was sich zu bauen lohnt.

Zehn «Executive AI Opportunity Scans» BrandHack.ai wählt zehn Schweizer KMU für eine kostenlose Strategie-Session aus. Darin identifiziert das Unternehmen hochwertige KI-Chancen sowie die Hürden, die ihrer Umsetzung im Weg stehen. Interessierte Firmen bewerben sich über den QR-Code.

Weitere Informationen unter: brandhack.ai/fokus-kmu

Vittoria Gambirasi Managing Director

Warum die meisten KMU gerade in die falsche Richtung investieren

Digitalisierung und KI gelten als Schlüssel für die Zukunft der KMU. Doch Sanche Baskaren, CEO und Partner bei Epic Fusion, hält den Fokus vieler Unternehmen für falsch. Im Interview erklärt er, weshalb echte Transformation weit über neue Tools hinausgeht und warum Nichtstun heute oft das grössere Risiko ist.

Herr Baskaren, viele KMU investieren derzeit in Digitalisierung und KI. Reicht das aus? Nein, und ich sage das bewusst direkt. Ich glaube, viele Unternehmen führen gerade die falsche Diskussion. Seit Jahren digitalisieren KMU bestehende Prozesse. Das ist sinnvoll. Aber Digitalisierung allein schafft noch keinen Wettbewerbsvorteil. Wer analoge Strukturen digital abbildet, arbeitet zwar moderner, aber nicht zwingend besser. Er digitalisiert lediglich den Status quo. Wer KI einfach auf bestehende Strukturen setzt, automatisiert bestenfalls Ineffizienz. Die eigentliche Herausforderung liegt tiefer. Unternehmen müssen ihre Organisation, Entscheidungswege und Zusammenarbeit neu denken. Das ist Transformation. Das ist etwas fundamental anderes als Digitalisierung. Und genau diese Unterscheidung fehlt in den meisten Gesprächen.

Auch internationale Studien von McKinsey oder Microsoft zeigen, dass Unternehmen den grössten Nutzen nicht durch einzelne KI-Anwendungen erzielen, sondern dann, wenn sie ihre Arbeitsweise, Entscheidungsprozesse und Organisation konsequent an die neuen technologischen Möglichkeiten anpassen. Epic Fusion wurde 2024 als Global Microsoft Partner of the Year ausgezeichnet.

Gleichzeitig bezeichnen Sie sich selbst als Frontier Firm. Was steckt dahinter?

Die Auszeichnung freut uns natürlich sehr. Sie bestätigt, dass wir technologisch an der Spitze mitspielen. Aber sie ist nicht das, worauf wir am meisten stolz sind. Viel wichtiger ist, dass wir den Mut hatten, unser eigenes Unternehmen komplett neu zu denken. Vor gut einem Jahr haben wir eine Entscheidung getroffen, die viele für verrückt hielten. Wir haben unser gesamtes Unternehmen neu gedacht. Wir haben nicht einfach KI eingeführt, sondern Epic Fusion konsequent zu einer Frontier Firm transformiert. Jeder Workflow, jede Wissensstruktur und jeder Entscheidungsprozess wurde hinterfragt. Wir haben uns selbst als «Customer Zero» behandelt. Und wir haben festgestellt, dass rund 30 Prozent unserer Arbeitszeit in Suchen, Abstimmen und Koordinieren verloren ging. Strategische Entscheidungen verzögerten sich um Stunden, weil die richtigen Informationen nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort waren. Das Problem haben die meisten Unternehmen.

Und ja, es hat wehgetan. Ganz offen gesagt: Diese Transformation war und ist kein Spaziergang. Sie hat etablierte Rollen verändert, Prozesse infrage gestellt und verlangt, Gewohntes loszulassen. Und alles gleichzeitig, während wir noch das Tagesgeschäft und die Kundenprojekte am Laufen hielten. Aber genau dadurch wissen wir heute aus eigener Erfahrung, wie Transformation tatsächlich funktioniert.

Sie als KMU sprechen von Frontier Transformation. Was unterscheidet diese Transformation von einer klassischen Digitalisierung? Digitalisierung verbessert bestehende Prozesse. Eine Frontier Transformation beginnt dort, wo Unternehmen aufhören, KI als Werkzeug zu betrachten. KI wird zum Fundament, auf dem ein Unternehmen arbeitet. Das sind zwei völlig unterschiedliche Denkweisen. Über Jahrzehnte war Technologie unterstützend, heute wird sie zum Betriebssystem eines Unternehmens. Das verändert alles. Sie vernetzt Wissen, unterstützt Entscheidungen, automatisiert Abläufe und schafft eine völlig neue Geschwindigkeit. Unternehmen, die das nicht erkennen, werden digital aussehen – aber oftmals weiterhin analog funktionieren. Internationale Studien zeigen bereits heute enorme Produktivitätsunterschiede zwischen Unternehmen, die KI konsequent integrieren, und jenen, die lediglich einzelne Tools testen. Der Abstand wird in den nächsten Jahren grösser werden. Das bedeutet aber nicht, dass Menschen weniger wichtig werden. Im Gegenteil. Ihre Rolle verändert sich jedoch und wird sogar wertvoller. Menschen sollten keine Aufgaben mehr erledigen,

Die Schweiz verfügt über hervorragende Unternehmen. Das hat unseren Wohlstand geprägt. Doch Optimierung allein reicht in einer exponentiellen Technologiewelt nicht mehr aus.

– Sanche Baskaren, CEO und Partner

die Maschinen schneller und effizienter erledigen. Je leistungsfähiger Technologie wird, desto wertvoller werden menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Kreativität und unternehmerisches Denken. Unsere Aufgabe ist es, Menschen von dieser Arbeit zu befreien, nicht ihnen Arbeit zu geben.

Epic Fusion positioniert sich als Transformationspartner. Was unterscheidet Sie von anderen Beratungs- und Softwareanbietern? Wir verkaufen keine Transformation, die wir nicht selbst erlebt haben. Epic Fusion war nicht immer das Unternehmen, das es heute ist. Wir verändern uns gefühlt jedes halbe Jahr! Wir mussten und müssen noch laufend unsere eigene Organisation radikal hinterfragen. Prozesse neu denken und unsere Arbeitsweisen konsequent auf Automatisierung und KI ausrichten. Quasi KI in unseren Alltag integrieren. Wir haben Entscheidungen getroffen, die unbequem waren. Das war weder einfach noch risikolos. Es bedeutet, Gewohntes infrage zu stellen und Entscheidungen zu treffen, deren Erfolg wir nicht garantieren können.

Gerade deshalb verstehen wir die Realität unserer Kunden. Und wissen genau, dass solche Erfahrungen

auch schmerzhaft sind – das war bei uns nicht anders. Viele Beratungen begleiten Transformation auf PowerPoint-Präsentationen oder in Workshops. Wir kennen Transformation aus dem operativen Alltag. Wir wissen, wie sich Widerstand anfühlt, wie Unsicherheit entsteht und wie man Mitarbeitende auf diesem Weg mitnimmt. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Aus dieser Erfahrung heraus entstand Frontier Engine. Warum haben Sie sie entwickelt?

Wir stellten fest, dass bestehende Lösungen die eigentlichen Probleme von uns und vieler unserer Kunden nicht lösten. Die meisten Softwarelösungen oder KI-Lösungen optimieren einzelne Aufgaben, verändern Unternehmen jedoch als Ganzes kaum. Wissen bleibt verteilt, Prozesse sind voneinander getrennt und Mitarbeitende wechseln täglich zwischen unzähligen Anwendungen. Was wir brauchten, war ein System, welches das ganze Unternehmenswissen und alle Tools verbindet, Entscheidungen vorbereitet, Prozesse ausführt und als Ganzes funktioniert. Also haben wir es gebaut. Für uns. Erst nachdem Frontier Engine unseren eigenen Alltag messbar verändert hat, haben wir es Kunden zugänglich gemacht. Frontier Engine ist das Ergebnis von echtem Schmerz und echter Lösung.

Technologie entfaltet ihren Nutzen erst dann, wenn Unternehmen bereit sind, Verantwortung neu zu verteilen, Entscheidungen zu beschleunigen und bestehende Strukturen konsequent zu hinterfragen.

– Sanche Baskaren, CEO und Partner

Was macht die Frontier Engine anders? Stellen Sie sich vor, alle Mitarbeitenden hätten ein Team aus KI-Agenten zur Seite. Keine generischen Chatbots, die allgemeine Antworten liefern. Sondern spezialisierte KI-Agenten, die den Kontext des Unternehmens kennen. Die Projekte verstehen, Entscheidungen vorbereiten, Prozesse ausführen und bereits gearbeitet und gehandelt haben, bevor Mitarbeitende zur Arbeit kommen. Für ein KMU mit 30 Mitarbeitenden – wie wir es sind – bedeutet das plötzlich die operative Schlagkraft eines deutlich grösseren Unternehmens. Ganz ohne die Komplexität eines Grossunternehmens. Viele KMU wünschen sich mehr digitale Souveränität. Was bedeutet das konkret? Digitale Souveränität bedeutet, die Kontrolle über die eigenen Daten, Prozesse und Entscheidungen zu behalten. Gerade europäische Unternehmen müssen sich fragen, wie abhängig sie von einzelnen Plattformen oder internationalen Anbietern werden möchten. KI macht diese Frage noch relevanter. Viele KMU merken erst dann, dass sie keine digitale Souveränität haben, wenn es zu spät ist. Wenn beispielsweise Mitarbeitende mit dem gesamten Wissen das Unternehmen verlassen oder wenn niemand mehr weiss, in welchem System welche Informationen überhaupt liegen. Wer seine Daten nicht im Griff hat, wird langfristig auch seine Wertschöpfung nicht kontrollieren. Gleichzeitig verstehe ich, dass viele Unternehmen gelähmt sind. Gefühlt jede Woche erscheint ein neues KI-Tool oder Large Language Model. Jeder Anbieter verspricht Transformation. Die Folge ist nicht Innovation, sondern Orientierungslosigkeit. Zu viele Berater und Softwareanbieter verkaufen KI-Piloten. Was Unternehmen brauchen, sind keine weiteren Tools. Sie brauchen ein Betriebsmodell, das funktioniert. Und jemanden, der ihnen zeigt, wie das aussieht – nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Deshalb haben wir eine Plattform entwickelt, die Wissen, Prozesse, Automatisierung und KI verbindet. Frontier Engine ist das Ergebnis dessen, was wir selbst gebraucht haben. Viele Unternehmen zögern trotzdem. Ist Vorsicht nicht verständlich? Natürlich. Aber Nichtstun ist heute oft das grössere Risiko. Wir erleben häufig Projekte, die monatelang analysiert werden, bevor überhaupt etwas umgesetzt wird. Gleichzeitig verändert sich der Markt in einer Geschwindigkeit, die klassische Projektlogiken längst überholt hat. Transformation ist kein Projekt mehr. Sie wird zur dauerhaften Führungsaufgabe. Sie sprechen oft davon, dass KMU mutiger werden müssen. Was wünschen Sie sich für die Zukunft der Schweizer KMU? Mehr Mut. Die Schweiz verfügt über hervorragende Unternehmen. Das hat unseren Wohlstand geprägt. Doch Optimierung allein reicht in einer exponentiellen Technologiewelt nicht mehr aus. Viele Unternehmen investieren Millionen in neue Software, ohne ihre Organisation zu verändern. Das ist teuer und resultiert oft in Enttäuschung. Denn bestehende Prozesse werden lediglich digitalisiert – inklusive aller ineffizienten. Was uns häufig bremst, ist nicht fehlende Innovationskraft, sondern die Kultur des Abwartens. Technologie entfaltet ihren Nutzen erst dann, wenn Unternehmen bereit sind, Verantwortung neu zu verteilen, Entscheidungen zu beschleunigen und bestehende Strukturen konsequent zu hinterfragen. Transformation scheitert selten an der Technologie. Sie scheitert an der Bereitschaft, sich selbst zu verändern. Die nächste Generation erfolgreicher KMU wird diejenige sein, die den Mut hat, ihre Organisation konsequent zu denken. Wir haben diesen Schritt gemacht. Wir wissen, wie er sich anfühlt. Weitere Informationen unter: epicfusion.com

Sanche Baskaren CEO und Partner

Geopolitische Turbulenzen –Was können KMU tun?

Die Phase einer offenen, regelbasierten Weltwirtschaft neigt sich erkennbar dem Ende zu. Immer mehr Länder greifen zu protektionistischen Massnahmen. Zölle, Subventionen und regulatorische Hürden nehmen zu. Geopolitische Spannungen, Handelskonflikte und staatliche Industriepolitik führen zu einer schrittweisen Fragmentierung der Märkte. Für KMU bedeutet das: Das Umfeld wird anspruchsvoller und selektiver. Wer seine Stärken konsequent nutzt, kann sich darin behaupten.

Stärken gezielt ausspielen KMU verfügen über Eigenschaften, die in Zeiten erhöhter Unsicherheit besonders wertvoll sind. Die Nähe zu Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten ist ein oft unterschätzter Stabilitätsfaktor. Die meisten KMU setzen auf die duale Berufsausbildung. Sie können darauf bauen, dass ein Teil ihrer Lernenden nach der Ausbildung im Unternehmen verbleibt. Mitarbeitende arbeiten oft über viele Jahre in einem KMU. Während grosse Konzerne Strukturen schneller anpassen, setzen KMU häufig auf Kontinuität. Diese Loyalität zahlt sich aus: Kundenbeziehungen bleiben stabiler, Lieferanten kooperativer und Mitarbeitende stehen in schwierigeren Phasen hinter dem Unternehmen.

Bei KMUs ermöglichen kurze Entscheidungswege und flache Hierarchien schnelle Reaktionen. Sie können Produktionsprozesse anpassen, alternative Beschaffungsquellen erschliessen oder neue Angebote testen – oft deutlich schneller als grössere Wettbewerber. Gerade in einem Umfeld mit rasch wechselnden Rahmenbedingungen ist diese Flexibilität ein Vorteil.

Innovationsfähigkeit unter Druck

Viele KMU sind lokal verankert und gleichzeitig mit hoch spezialisierten Produkten und Dienstleistungen international erfolgreich. Die Spezialisierung ermöglicht es, in globalen Nischenmärkten ein unverzichtbarer Teil der Wertschöpfungsketten zu sein. Dies stärkt die Position der KMU bei Frankenaufwertungen oder protektionistischen

Der Aufbau eines zweiten Standbeins –sei es in neuen Märkten oder zusätzlichen Geschäftsfeldern – erhöht die Resilienz .

Massnahmen. Solche «Hidden Champions» sind auch in einer fragmentierten Welt gut positioniert.

So zentral diese Stärken sind, so offensichtlich bleiben strukturelle Schwächen. Innovation ist unerlässlich, wird aber immer ressourcenintensiver. Forschung, Digitalisierung, Automatisierung und neue Technologien verlangen hohe Investitionen. KMU stehen vor einem Zielkonflikt: Sie müssen innovativ bleiben, verfügen jedoch über begrenzte Mittel. In unsicheren Zeiten wächst die Versuchung, Innovation an andere Standorte zu verschieben. Dies geht aber zulasten der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit.

Verlässliche Rahmenbedingungen bleiben zentral Die Fragmentierung der Weltwirtschaft schreitet voran und verändert die Rahmenbedingungen nachhaltig. Für KMU bedeutet das mehr Unsicherheit, höhere Kosten, aber auch neue Differenzierungschancen. Nähe, Flexibilität und Spezialisierung bleiben starke Trümpfe.

Begrenzte finanzielle Reserven erhöhen die Anfälligkeit gegenüber externen Schocks. Zölle, Lieferkettenstörungen oder Währungsschwankungen können schnell zu Liquiditätsengpässen führen. Umso wichtiger sind verlässliche Rahmenbedingungen, schlanke Verfahren und funktionierende Finanzierungszugänge im Inland. Der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bleibt strukturell. KMU stehen in direkter Konkurrenz zu grossen Unternehmen und staatlichen Institutionen und haben oft weniger Mittel für Rekrutierung und Bindung. Die demografische Entwicklung wird die Problematik künftig noch verschärfen. Das duale Bildungssystem kann diese immerhin abdämpfen.

Strategische Antworten finden Die veränderte Lage erfordert klare Prioritäten. In vielen KMU ist die Geschäftsleitung stark operativ eingebunden. In einem komplexeren Umfeld wird dies zum Engpass. Wer Innovation und strategische Entwicklung vorantreiben will, muss sich bewusst entlasten. Delegation,

Wer als Unternehmen konsequent handelt und auf ein verlässliches politisches Umfeld zählen kann, hat gute Chancen, nicht nur zu bestehen, sondern gestärkt aus der aktuellen Phase hervorzugehen.

klare Verantwortlichkeiten und tragfähige Führungsteams sind dafür entscheidend.

Künstliche Intelligenz bietet konkrete Hebel. Automatisierung administrativer Abläufe, datenbasierte Entscheidungen oder gezielte Kundenansprache können Effizienz und Nutzen erhöhen. Entscheidend ist ein nüchterner Zugang: Der Einsatz ist dort sinnvoll, wo messbarer Mehrwert entsteht.

Gleichzeitig werden einseitige Abhängigkeiten zunehmend riskant. Der Aufbau eines zweiten Standbeins – sei es in neuen Märkten oder zusätzlichen Geschäftsfeldern – erhöht die Resilienz. Kooperationen und Partnerschaften können helfen, diesen Schritt mit überschaubarem Risiko zu gehen.

Bürokratie als Wachstumsbremse Doch unternehmerische Anpassung allein genügt nicht. Regulatorische Anforderungen nehmen auch in der Schweiz stetig zu. Normen, Vorschriften, Berichtspflichten und komplexe Verfahren binden Kapazitäten. Für KMU ist dies besonders belastend, weil spezialisierte Strukturen fehlen. Bürokratie wird so zu einem direkten Hemmnis für Wachstum und schwächt den Wirtschaftsstandort Schweiz. Gefordert ist daher auch die Politik: Bürokratie muss konsequent abgebaut werden. Die Digitalisierung der Behördengänge ist immer noch Flickwerk, die Vorschriften kompliziert, detailliert und in der Praxis schwer oder nur mit hohen Kosten umzusetzen. Das Forschungsinstitut BSS schätzt, dass in der Schweiz pro Jahr rund 30 Milliarden Franken eingespart werden können, wenn die Regulierung effizient ausgestaltet wäre. Unnötige Regulierungskosten belaufen sich somit auf eine stattliche Summe von rund 3500 Franken pro Einwohner:in in der Schweiz. Ebenso zentral sind ein flexibler Arbeitsmarkt und Investitionen in Bildung, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Es dürfen auch keine weiteren Belastungen eingeführt werden und die Finanzierung darf sich nicht verteuern. Nur wenn die Rahmenbedingungen stimmen, können KMU ihre Stärken voll ausspielen. Wer als Unternehmen konsequent handelt und auf ein verlässliches politisches Umfeld zählen kann, hat gute Chancen, nicht nur zu bestehen, sondern gestärkt aus der aktuellen Phase hervorzugehen.

Text Rudolf Minsch, Chefökonom von economiesuisse

Prof. Dr. Rudolf Minsch Chefökonom economiesuisse

Wer wachsen will, muss zuerst wissen, wer er ist

Schweizer KMU werden wieder häufiger gekauft, verkauft oder zusammengeführt. 2025 zählte Deloitte 208 Fusionen und Übernahmen mit Schweizer KMU, 16 Prozent mehr als im Vorjahr. Parallel stieg die Zahl der Inbound-Transaktionen auf einen Rekordwert. Wachstum beginnt heute deshalb oft nicht mehr mit einer neuen Filiale oder zusätzlichen Mitarbeitenden, sondern mit einer Unterschrift unter einem Kaufvertrag. Dann zeigt sich, wie klar ein Unternehmen weiss, wofür es steht.

In vielen KMU klingt Transformation zunächst sehr praktisch. Ein neues ERP-System soll eingeführt werden. Der Vertrieb soll digitaler arbeiten – oder eine Firma aus der Region steht zum Verkauf. Dann werden Zahlen geprüft, Verträge vorbereitet, Prozesse verglichen. Alles wirkt vernünftig. Und doch wird eine Frage oft zu spät gestellt: Passt das überhaupt zu uns? Diese Frage ist unbequem, weil sie weniger mit Tabellen als mit Selbstverständnis zu tun hat. Wer ein Unternehmen führt, kennt Umsatz und Auslastung meist genau. Schwieriger wird es bei den weicheren, aber entscheidenden Punkten. Warum gibt es dieses Unternehmen? Wo soll es in fünf oder zehn Jahren stehen? Solange diese Antworten unscharf bleiben, bleibt auch die Strategie schwammig.

Klarheit ist keine Dekoration Vision, Mission, Werte und das Warum werden in manchen Unternehmen noch immer behandelt wie Begriffe für eine Website-Rubrik. In kleineren und mittleren Unternehmen ist Kultur oft nicht schriftlich festgelegt, sondern in Personen gespeichert. Angestellte kennen den Ton im Betrieb. Man spürt, ob Kundennähe ein Satz aus der Broschüre ist oder im Alltag wirklich zählt. Sobald ein Unternehmen wächst, wird diese stillschweigende Ordnung brüchiger. Neue Mitarbeitende kommen hinzu, Standorte werden integriert, Führung wird indirekter. Aus dem Zuruf entwickelt sich ein Prozess, aus Nähe wird Struktur. Wer dann keine gemeinsame Sprache hat, verliert Tempo. Vision und Mission machen sichtbar, was ein Unternehmen antreibt und woran Entscheidungen gemessen werden.

Strategie ist die Kunst des Verzichts Strategiepapiere scheitern nicht, weil sie zu wenig

Erst wenn ein Unternehmen

weiss, wer es ist, warum es existiert und wohin es will, kann Strategie mehr sein als Planung.

ambitioniert sind. Sie scheitern, weil sie zu viel wollen. Ein KMU soll gleichzeitig wachsen, digitalisieren, neue Märkte erschliessen, Mitarbeitende binden und vielleicht noch eine Übernahme stemmen. Alles ist wichtig, nichts hat Vorrang. Am Ende entsteht keine Strategie, sondern eine Wunschliste. Eine tragfähige Strategie verbindet das heutige Unternehmen mit einem glaubwürdigen Zukunftsbild. Dazu gehört auch die Entscheidung, was man nicht macht. Nicht jeder neue Markt passt zur eigenen Stärke. Nicht jede Übernahme macht das Unternehmen besser und nicht jede technische Lösung bringt mehr Wirkung als ein klarerer Prozess. Gerade mittelständische Unternehmen können sich Verzettelung kaum leisten. Der wichtigste Test lautet deshalb: Kann die Strategie im Betrieb verstanden werden? Nicht nur im Verwaltungsrat, sondern wirklich in allen Abteilungen. Wenn Mitarbeitende nicht erklären können, wohin die Reise geht, ist die Strategie noch nicht fertig.

Menschen folgen keiner PowerPoint-Präsentation Veränderung ist häufig als Projekt organisiert. Es gibt

Brandreport • Del Degan und Partners

Wie gross wird der

VMeilensteine sowie Budgets. Das ist notwendig, aber nicht ausreichend. Denn Menschen folgen keiner Excel-Tabelle und keiner Präsentation. Sie folgen einer Erzählung, die für sie Sinn ergibt. Warum ändern wir etwas? Was wird von mir erwartet? Gerade in KMU ist diese Kommunikation entscheidend, weil Nähe Fluch und Vorteil zugleich ist. Mitarbeitende merken schnell, ob die Führung wirklich überzeugt ist. Sie hören Zwischentöne, sie kennen alte Versprechen und erinnern sich an Projekte, die versandet sind. Wer Transformation nur ankündigt, erzeugt Skepsis. Wer sie hingegen erklärt und immer wieder mit dem Zweck des Unternehmens verbindet, schafft Beteiligung.

M&A sind ein Stresstest für Identität Bei Übernahmen zeigt sich die Bedeutung strategischer Klarheit besonders deutlich. Der Schweizer KMU-Markt hat 2025 wieder Fahrt aufgenommen. Laut Deloitte stieg die Zahl der sogenannten Inbound-Transaktionen auf 104 und erreichte damit einen Rekordwert. Gleichzeitig führt die Branchenkonsolidierung in vielen Bereichen dazu, dass kleinere Anbieter verschwinden, sich

spezialisieren oder Teil grösserer Unternehmensgruppen werden. Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer eröffnet das Chancen auf Wachstum, Nachfolgelösungen und neue Märkte.

Die richtigen Fragen stellen Doch M&A verstärken nicht nur Stärken – sie legen auch Schwächen offen: Wer schon vor dem Zukauf unklare Rollen, widersprüchliche Werte oder eine diffuse Strategie hat, übernimmt diese Probleme nicht weg. Er multipliziert sie. Dann prallen Führungskulturen aufeinander, Kundenversprechen werden uneinheitlich, gute Leute gehen, weil sie nicht mehr erkennen, wozu das Ganze dient. Darum beginnt eine gute Akquisitionsstrategie nicht mit der Frage, welches Unternehmen verfügbar ist. Sie beginnt mit der Frage, welches Unternehmen zur eigenen Zukunft passt. Ergänzt die Firma Fähigkeiten, die wirklich gebraucht werden? Passen Kunden, Kultur und Tempo zusammen?

Die Zukunft gehört den Klaren

Die Zukunft der Schweizer KMU entscheidet sich nicht allein daran, wer am schnellsten ein neues Tool einführt oder den nächsten Deal abschliesst. Entscheidend ist, wer Orientierung geben kann, während sich Märkte, Nachfolgen und Branchenstrukturen verschieben. Transformation beginnt deshalb nicht mit Veränderung. Sie beginnt mit Klarheit. Erst wenn ein Unternehmen weiss, wer es ist, warum es existiert und wohin es will, kann Strategie mehr sein als Planung. Dann wird sie zum Kompass für die nächsten Entscheidungen und zur eigenen DNA. Und erst dann gehen Menschen die Reise mit, statt sie nur zu erdulden.

Text Thomas Soltau

Einfluss von KI auf Schweizer KMU sein?

Als ich vor 30 Jahren im B2B-Marketing begann, gab es weder E-Mail noch Internet oder PDF. Wir schrieben Memos, verteilt von der internen Poststelle. Einladungen wurden gedruckt, kuvertiert und frankiert. Das Gut zum Druck für Broschüren brachte ein Velokurier.

iele dieser Aufgaben sind verschwunden, die Arbeit jedoch nicht. Menschen wechselten in neue Funktionen, während Technologie Unternehmen schneller und produktiver machte. Der Velokurier liefert heute vielleicht Essen aus, das per App bestellt wurde.

Für Marketingfachleute brachte jedes neue Werkzeug mehr Effizienz, aber auch Komplexität. Heute muss selbst ein kleines Team soziale Medien, digitale Werbung, Website-Analysen, CRMSysteme und Spezialsoftware verstehen.

Ich sehe KI als Chance, einen Teil dieser Komplexität wieder zu reduzieren.

Seit 2024 bin ich in Start-ups tätig und arbeite häufig ohne grosses Team. KI dient mir als Sparringspartnerin, um Ideen zu hinterfragen, Thesen zu entwickeln, Präsentationen zu strukturieren oder Texte zu korrigieren. Denken und Erfahrung bringe ich ein; KI hilft mir, die Arbeit zu prüfen und zu beschleunigen. Heisst das, dass nun alle Marketing können? Nein. So wie Excel niemanden zum CFO macht, macht ChatGPT niemanden zum Marketingprofi. Die Qualität hängt von den Gedanken, Anweisungen und der Erfahrung dahinter ab.

KI ersetzt Fachwissen nicht. Sie verstärkt es. Gute Führung schafft Kontext, Leitplanken, Erwartungen und Feedback. KI verlangt dieselbe Disziplin.

Bessere Fragen, klare Anweisungen und gute Beispiele führen zu besseren Ergebnissen. Richtig konfigurierte Werkzeuge lernen zudem, wie ein Unternehmen arbeitet.

Warum das für Schweizer KMU wichtig ist Schweizer KMU sind oft hoch spezialisiert, qualitätsorientiert und mit schlanken Teams organisiert. Hohe Personalkosten und wenig Kapazität für grosse Transformationsprogramme machen die KI-Chance konkret: repetitive Administration reduzieren, ohne Systeme zu ersetzen oder den Betrieb zu stören.

Der Nutzen liegt darin, dass erfahrene Mitarbeitende weniger Zeit verbringen mit der Übertragung von Daten aus verschiedenen Dokumenten, E-Mails und WhatsApp-Nachrichten in Software und somit mehr Zeit für Wertschöpfung und vor allem für ihre Kunden haben.

Genau solche Probleme löst Revylr.

Als Mitgründerin von Revylr begleite ich derzeit die Einführung bei unseren ersten Kunden. Revylr entwickelt die Lösung anhand realer KMU-Abläufe, nicht theoretischer Anwendungsfälle. Gemeinsam mit dem Kunden erkennt Revylr, wo Automatisierung messbaren Nutzen schafft, passt sich an bestehende Systeme und Freigaben an und erweitert erst, wenn der erste Ablauf zuverlässig funktioniert.

Ein praktisches Beispiel: vom Einsatz zur Rechnung Nehmen wir einen Elektriker, der nach einem Einsatz Arbeiten, Material und Kilometer erfasst. Der Kunde hat den Preis vielleicht per E-Mail oder WhatsApp bestätigt. Im Büro treffen handschriftliche Notizen, Fotos, Nachrichten und Formulare irgendwie ein.

Jemand muss alles sammeln, interpretieren und in die Buchhaltungssoftware übertragen. Dadurch entstehen Rückstände, Fehler und verspätete Rechnungen, obwohl die Arbeit längst erledigt ist.

Revylr liest Dokumente, E-Mails, Nachrichten und Bilder, extrahiert relevante Daten und

überträgt sie in die bestehende Systeme wie zum Beispiel Bexio oder QuickBooks. Ein agentischer Ablauf kann die Rechnung gemäss den Freigaberegeln sofort vorbereiten oder sogar auslösen.

Revylr legt sich als zusätzliche Schicht über bestehende Systeme. Ein KMU muss weder seine Software ersetzen noch eine grosse IT-Transformation starten. In diesem konkreten Beispiel beseitigt Revylr einen Engpass und hilft somit, schneller bezahlt zu werden.

Der Ansatz eignet sich zum Beispiel auch für Importund Exportdokumente, Lagerbewirtschaftung und weitere dokumentenintensive Prozesse. Täglich werden weitere Anwendungsbereiche an Revylr herangetragen.

KI ist für KMU nicht primär eine technologische, sondern eine Produktivitätsrevolution. Die Chance für KMU liegt nicht darin, Menschen durch KI zu ersetzen. Sie liegt darin, Mitarbeitenden einen digitalen Assistenten zur Seite zu stellen, der repetitive und langweilige Arbeit übernimmt, Entscheidungen beschleunigt und mehr Raum schafft für Kreativität, Urteilsvermögen und vor allem Kundenbeziehungen.

Text Juliska Del Degan, Co-Founder von Revylr

Dieser Artikel wurde tatsächlich von der Autorin geschrieben, von zwei Kollegen kritisch hinterfragt und erst dann nochmals feingeschliffen von ChatGPT.

Praktische erste Schritte

– KI als Sparringspartnerin nutzen. Eine Idee hinterfragen, eine Entscheidung strukturieren oder Lücken aufzeigen lassen. Das geht sogar auf dem Weg ins Büro, indem man die Sprachfunktion nutzt.

– Praktische Arbeitsmittel erstellen. Einfach die benötigte Exceltabelle oder Checkliste erstellen

– KI für einen repetitiven Prozess mit klaren Angaben, Regeln und messbaren Ergebnissen nutzen. Es gilt: zuerst den Nutzen zeigen und erst nachher Schritt für Schritt skalieren.

– Den Menschen in der Verantwortung behalten. Definieren, wo KI handeln darf, wo eine Freigabe nötig ist und wer verantwortlich bleibt.

Aber Achtung!

– Keine vertraulichen Informationen ohne Freigaben und Schutzmassnahmen in öffentlich zugängliche KI-Werkzeuge laden. Dazu gehören Code, Kundendaten und sensible Geschäftsinformationen. Nur freigegebene Unternehmenslösungen nutzen und nur vorher anonymisierte Daten hochladen

– Ebenfalls ist bei der Content-Erstellung Vorsicht geboten. Wenn KI alles von Grund auf schreibt, tönen Websites und LinkedIn-Posts schnell gleich. Ideen, Meinungen, Blickwinkel und Urteilsvermögen sollten immer von Menschen kommen. KI beschleunigt das Probelesen oder Strukturieren von Content.

Mein erster Prompt lautet:

«Sei nicht mein Freund und lobe mich nicht. Handle als mein Berater, Projektleiter oder Mitbewerber. Hinterfrage meine Annahmen und sage mir, was ich möglicherweise übersehe.»

Juliska Del Degan Co-Founder von Revylr

Schluss mit dem KI-Wildwuchs: Wie Schweizer KMU Kosten, Daten und Zeit harmonisieren können

Zu viele Tools, unklare Kosten, sensible Daten in öffentlichen Modellen und keine gemeinsame Steuerung: In vielen Schweizer KMU ist KI längst im Einsatz, aber noch keine verlässliche Unternehmensfähigkeit. Enterprise AI von Axians bündelt Modelle, Unternehmenswissen, Workflows und KI-Agenten auf einer zentralen Plattform, mit transparenten Kosten und klaren Sicherheitsleitplanken.

Beim Quartalsabschluss eines Unternehmens liegen der Finanzleitung oft mehrere Rechnungen für KI-Abonnements auf dem Tisch. Die Kosten steigen. Doch ob das auch für den Nutzen gilt, ist unklar oder gar zweifelhaft.

Der Vertrieb nutzt einen Chatbot für Offerten, das Backoffice ein anderes Tool für Dokumente, und wiederum andere nutzen frei verfügbare KI-Dienste. Die IT weiss dabei oft nicht, welche Modelle verwendet, welche Informationen eingegeben und wo diese verarbeitet werden. Unternehmen zahlen nicht selten doppelt: für einen kaum steuerbaren Tool-Wildwuchs aus zahlreichen Einzellösungen und für den Aufwand, später wieder Transparenz und einheitliche Regeln herzustellen.

Planbare Kosten statt KI auf Zuruf Öffentliche KI-Dienste ermöglichen einen schnellen Einstieg, erschweren bei wachsender Nutzung jedoch häufig die Kostenplanung. Lokale Sprachmodelle, wie sie auf der Enterprise-AI-Plattform von Axians angeboten werden, schaffen mehr Berechenbarkeit. Sie laufen innerhalb einer definierten Infrastruktur und erlauben es, Nutzung, Kapazitäten und Kosten gezielter zu steuern.

Je nach Schutzbedarf lassen sich sensible Anwendungsfälle lokal, auf exklusiv dafür vorgesehener

Unser Anspruch ist es, Unternehmen nicht einfach eine KI-Plattform anzubieten, sondern gemeinsam eine Lösung zu entwickeln,

die Mitarbeitende entlastet, Prozesse verbessert und wirtschaftlich überzeugt.

– Gabriel Makowski, Sales Manager SaaS Lösungen, Axians Amanox

hilft dabei, Verträge zusammenzufassen, Richtlinien zu durchsuchen oder Informationen aus mehreren Systemen zusammenzuführen.

Von der Einzelantwort zum automatisierten Prozess

Der grösste Hebel besteht dort, wo KI nicht nur Fragen beantwortet, sondern wiederkehrende Aufgaben und Abläufe unterstützt oder gar übernimmt. Über ein integriertes WorkflowManagement lassen sich Prozesse unterschiedlicher Komplexität abbilden. Einfache Aufgaben wie Zusammenfassungen, Datenextraktion oder standardisierte Antworten können automatisiert werden. Bei komplexeren Abläufen greifen KI-Agenten innerhalb definierter Berechtigungen auf CRM, Wissensdatenbanken oder Fachsysteme zu, führen Informationen zusammen und bereiten den nächsten Prozessschritt vor. Entscheidend ist dabei nicht die zwingende, maximale Automatisierung: Standardfälle werden beschleunigt, wohingegen sensible oder geschäftskritische Entscheidungen bei den zuständigen Mitarbeitenden bleiben.

Infrastruktur oder in einer Schweizer Betriebsumgebung umsetzen, mit klar festgelegter Datenverarbeitung und Zugriffsrechten.

Eine Oberfläche, unterschiedliche Modelle Es ist nicht das zusätzliche KI-Tool, das Mehrwert schafft, sondern Mitarbeitende, die über eine zentrale, moderne und einfach bedienbare Oberfläche auf unterschiedliche Modelle und Funktionen zugreifen können.

Je nach Aufgabe lässt sich das passende Modell wählen. Beispielsweise ein effizientes Modell für kurze Texte, ein lokales für sensible Inhalte oder ein leistungsfähigeres für komplexe Analysen. Nicht jedes Unternehmen benötigt dabei dieselbe Architektur. Manche starten mit wenigen Nutzenden und klaren Anwendungsfällen, andere setzen

bei Bedarf auf ein Modell mit exklusiv dafür bereitgestellter Infrastruktur.

Die Komplexität für die IT sinkt, weil Modelle, Berechtigungen, Integrationen, Governance und das Preismodell auf einer zentralen Plattform gebündelt werden. Die Preisstruktur richtet sich dabei nach der Nutzerzahl, der Betriebsform und den tatsächlichen Anforderungen. Unternehmenswissen wird zum Produktivitätsfaktor Viele KMU verfügen über wertvolles Wissen, das in Dateiablagen, E-Mails und Fachanwendungen verteilt ist. Die Herausforderung liegt meist nicht im Fehlen von Informationen, sondern darin, sie im richtigen Moment zu finden. Auf Basis bestehender Rollen und Zugriffsrechte erschliesst unsere KI-Plattform Informationen aus verschiedenen Quellen und

Vom KI-Pilot zur messbaren Wirkung Der Einstieg beginnt also nicht mit einer Technologiediskussion, sondern mit einer geschäftlichen Frage: Wo verlieren Mitarbeitende heute Zeit, wo entstehen unnötige Kosten und welcher Anwendungsfall liefert den schnellsten, nachvollziehbaren Mehrwert?

Der Discovery-Workshop von Axians liefert Antworten auf diese Fragen und hilft dabei, den KI-Wildwuchs zu umgehen sowie eine rentable und steuerbare Lösung zu finden.

Mit ihrem ganzheitlichen 360°-ICT-Portfolio unterstützt Axians Unternehmen, Netzbetreiber, Serviceprovider sowie öffentliche Institutionen bei der Planung, Umsetzung und dem Betrieb zukunftssicherer digitaler Infrastrukturen und Geschäftsanwendungen.

Als Teil des globalen ICT-Markennetzwerks von Vinci Energies mit rund 16 000 Mitarbeitenden verbinden sie internationale Expertise mit starker lokaler Präsenz. Von 32 Standorten in der Schweiz begleiten sie ihre Kund:innen bei der Modernisierung ihrer IT- und Kommunikationslösungen.

In den Geschäftsbereichen IT & Managed Services sowie Telecom Infrastructures realisieren sie leistungsfähige und sichere ICT-Umgebungen. Ihr Angebot umfasst Cloud- und Datacenter-Infrastrukturen, Cybersicherheit, Unternehmens- und Breitbandnetze, digitale Arbeitsplätze, Managed Services, KI-Lösungen und individuelle Softwareentwicklung. Orientierung für den Aufbau souveräner Cloud- und Hybrid-Infrastrukturen bietet zudem ihr Praxisleitfaden «Souveräne Cloud», der konkrete Leitprinzipien, Entscheidungsfragen und ein bewährtes Vorgehensmodell für Schweizer Unternehmen aufzeigt.

So schaffen sie mit fundierter Expertise und Leidenschaft nachhaltige, massgeschneiderte ICT-Lösungen für die digitale Transformation unterschiedlichster Branchen.

Jetzt den Praxisleitfaden herunterladen:

Gabriel Makowski Sales Manager SaaS Lösungen Axians Amanox

Die Schweiz braucht ein attraktives KMU-Ökosystem

Prof. Dr. Thomas Zellweger Wirtschaftswissenschaftler

Aus Prof. Dr. Thomas Zellwegers Perspektive bilden kleine und mittlere Unternehmen einen zentralen Wirtschaftsfaktor in der Schweiz, der zu guten Arbeitsplätzen und Wohlstand führt. Umgekehrt bedeutet das für den Wirtschaftswissenschaftler der Universität St. Gallen, dass Politik, Verwaltung und Gesellschaft KMU den Boden bereiten sollten, auf dem sie optimal florieren. Herr Prof. Dr. Zellweger, Sie befassen sich mit KMU und prägen den Begriff des KMUÖkosystems. Warum legen Sie Wert darauf, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen? Ich beobachte, dass die Schweiz ein KMU-Land ist, ein Land der kleinen und mittleren Unternehmen, der Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden, die zwei Drittel aller Arbeitsplätze stemmen, aber etwa 99,7 Prozent aller Unternehmen ausmachen. Wir müssen uns in Anbetracht des Wettbewerbs auch von ausserhalb der Schweiz Gedanken machen, wie wir diese Firmen fördern und ihnen ein Umfeld geben, in dem sie prosperieren können. Es geht darum, Firmen in ihrem Erfolg zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln, innovativ zu bleiben und zu wachsen, um weiterhin Arbeitsplätze dezentral, lokal, nicht zuletzt auch auf dem Land bereitzustellen.

Was brauchen KMU, um erfolgreich zu agieren? Wir dürfen Unternehmenseigentümer:innen

möglichst nicht durch Steuern belasten, in den Firmen, aber auch privat. Das bezieht sich auf Steuern bei Unternehmensübergaben, Steuererleichterung bei Dividenden oder Steuerprivilegien auf Holdings. Das zweite Standbein sind flexible Arbeitsmärkte. Das heisst, Kündigungsschutz nicht so extrem auszubauen, die Arbeitsdauer pro Woche flexibel zu gestalten und nicht zu stark bürokratisch einzugreifen.

Das dritte Standbein ist, dass wir bei einem starken Bildungsstandard bleiben. Damit meine ich insbesondere den dualen Bildungsweg. Die Durchlässigkeit zwischen einem eher praktischen Weg mit Berufslehre und einem akademischen Weg über Fachhochschulen und Universitäten sollten wir weiter pflegen. Der vierte Punkt ist, Bürokratie schlank und Bewilligungsverfahren kurz zu halten. Auch die Möglichkeit zur Kurzarbeit sollten wir weiterhin pflegen.

Wichtig ist gerade für KMU die nachwachsende Generation. Welche Bedarfe haben die jungen Menschen vor dem Hintergrund der Weiterführung bestehender Unternehmen?

Wir haben eine Generation vor uns, die zwar an Unternehmertum interessiert ist, aber nicht ins Handeln kommt. Ich glaube, das ist eine interessante Lücke, die sich auftut, zwischen Interesse und Bereitschaft, ins Risiko zu gehen.

Wir müssen uns Gedanken machen, wie man diese Lücke wieder schliessen kann. Wir denken hier insbesondere an Rollenvorbilder. Ein realistisches Unternehmertum heisst, dass es möglich ist, Spass daran zu haben, sein eigenes Ding zu tun; dass es erfolgreich sein kann. Wir brauchen eine motivierende Kultur, mit der wir Leute bewegen, unternehmerisch tätig sein zu wollen.

Beschreiben Sie doch bitte einmal die zentralen Stärken und Schwächen von KMU. Zunächst möchte ich auf die Innovationskraft

Cyber Security ist Führungsaufgabe

Starten Sie am 10. August

Cyberangriffe sind längst kein IT-Thema mehr. Führungskräfte müssen Risiken erkennen, fundierte Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen.

Cyber Security für Führungskräfte (CSF HSG)

• 5-tägiges Weiterbildungsmodul

• berufsbegleitend

• auch Einstieg in den CAS möglich

lam.unisg.ch/csf

hinweisen. Die zweite grosse Stärke ist, dass Sie einen Anreiz zum Erfolg haben, wenn die Firma Ihnen gehört. Wenn Sie etwas Tolles gefunden haben und damit Geld verdienen, ist das unglaublich motivierend.

Die dritte Stärke ist die Identifikation: dass es meine Firma ist, meine Story. Das bietet auch die Möglichkeit, persönliche Beziehungen einzugehen und nicht einfach nur über Verträge mit Menschen zu arbeiten. Diese drei Vorteile haben jedoch auch Kehrseiten. Die Kehrseite der Innovationskraft ist die Unverlässlichkeit. Ich kann als Unternehmer frei entscheiden und damit meine Meinung jederzeit ändern. Was ist nun aber genau die Idee? Was will die oder der Unternehmer:in genau? Das ist nicht immer einfach für Mitarbeitende, denn sie sind bis zu einem gewissen Grad den Launen und Ideen des Unternehmers ausgeliefert. Der zweite grosse Nachteil ist, dass Eigentümer:innen manchmal zu Control-Freaks und Mikromanager:innen werden und andere nicht teilhaben lassen. Sie haben das Gefühl: Es ist ja meine Firma. Der dritte Nachteil ist die Nachfolgethematik: Es kommt vor, dass man zu lange an einer Firma festhält, sodass man als Unternehmer:in für die Firma zum Problem wird. Häufig handelt es sich um Familienbetriebe. Welche Rolle spielen dabei emotionale Verwicklungen?

An der Spitze dieser Firmen stehen Personen. Sie stehen in Beziehung mit anderen Personen, die mit am Tisch sitzen, und wenn familiäre Beziehungen hier hineinkommen, dann verändert sich die Dynamik.

Die Natur dieser Beziehungen hat zum Beispiel einen wesentlichen Einfluss auf die Interessengleichheit der Personen. Das Wohlwollen, das Vertrauen, die Nähe der Personen, die Bereitschaft, offen über Probleme zu sprechen, sich zu

unterstützen, sind wesentliche Faktoren, ob man im Unternehmertum erfolgreich ist oder nicht.

Im besten Fall kommen die Vorteile in engen Beziehungen zum Tragen. Dann kann ich mich voll auf die andere Person verlassen. Aber diese Nähe macht eine Firma auch abhängig von der Beziehungsqualität. Stellen Sie sich vor, zwei Geschwister sind beteiligt, die nicht miteinander auskommen. Es entwickelt sich Streit. Dann schwappt das über auf die Firma. Typischerweise sind Firmen dann nicht mehr handlungsfähig, weil man wesentliche Entscheidungen nicht mehr treffen kann. Das ist lähmend für Firmen.

Welche Möglichkeiten haben KMU denn in Bezug auf die Suche nach Auszubildenden und Fachkräften ausserhalb der Familie?

Ich war heute Morgen bei einem Event, an dem wir uns drei KMU angeschaut haben, die extrem viel machen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Dazu gehören moderne Arbeitsplätze, Ausbildungsmöglichkeiten, Team-Events, echter Einbezug in die Gestaltung der Firma, nicht zuletzt auch Teilhabe am Erfolg, gar Miteigentum an der Firma. Man muss als KMU kreativ sein, insbesondere in ländlichen Regionen, aber ich sehe tolle Beispiele, wie man attraktive Arbeitsplätze schaffen kann.

Haben Sie noch eine Message, die Sie übermitteln wollen? Wir müssen uns in der Schweiz über die Stärkung des KMU-Ökosystems Gedanken machen. Von der Politik, von der Verwaltung und den Verbänden wünsche ich mir mehr Aufmerksamkeit für dieses Thema. In den vier Bereichen, die ich erwähnt habe – Steuern, Arbeitsmarkt, Bildung und Bürokratie – sollten wir weiterhin attraktiv bleiben.

Interview Pia Soldan

Kursstart 10. Aug. 2026

MGewerbespeicher werden zum zentralen Baustein des Schweizer Energiesystems

it dem steigenden Ausbau der Photovoltaik wächst auch der Bedarf an Speicherlösungen. Es zeigt sich klar, dass

Batteriespeicher in der Schweiz zunehmend an Bedeutung gewinnen. Sie ermöglichen es, Solarstrom dann zu nutzen, wenn er gebraucht wird, entlasten das Stromnetz und verbessern die Wirtschaftlichkeit von Photovoltaikanlagen. Besonders im Gewerbe- und Industriebereich nimmt die Nachfrage nach Speicherlösungen deutlich zu.

Wachstum verlagert sich in Richtung Gewerbe und Industrie

Während Batteriespeicher lange vor allem im Einfamilienhausbereich eingesetzt wurden, verlagert sich das Marktwachstum zunehmend in Richtung Gewerbe, Industrie und Landwirtschaft. Bereits 2025 waren in der Schweiz rund 1500 MWh Batteriespeicher hinter dem Netz installiert. Sinkende Investitionskosten sowie steigende Leistungstarife und neue Tarifmodelle machen Speicherlösungen für Unternehmen immer attraktiver. Sie helfen, Solarstromüberschüsse zwischenzuspeichern, den Eigenverbrauch zu erhöhen und die Abhängigkeit vom Stromnetz zu reduzieren. Warum Unternehmen auf Gewerbespeicher setzen

Für viele Betriebe steht die Optimierung des Eigenverbrauchs im Vordergrund. Statt überschüssigen Solarstrom zu tiefen Einspeisetarifen ins Netz abzugeben, wird dieser gespeichert und später genutzt. Gleichzeitig reduzieren Gewerbespeicher Lastspitzen und senken dadurch die Netzkosten. Darüber hinaus schaffen sie die Grundlage für Anwendungen wie Elektromobilität oder dynamische Stromtarife.

Praxisbeispiel: mehr Eigenverbrauch auf dem Sagihof Wie Gewerbespeicher in der Praxis eingesetzt werden, zeigt der Sagihof in Dagmersellen. Der Landwirtschaftsbetrieb ergänzte seine 900 kWp starke Photovoltaikanlage 2025 mit einem Gewerbespeicher von Huawei mit rund 400 kWh Kapazität. Ziel ist es, möglichst viel des selbst produzierten Solarstroms selbst zu nutzen. «Uns hat überzeugt, mehr von unserem eigenen Strom zu verbrauchen und ihn nicht auf dem Markt zu verschenken», erklärt Betriebsleiter Urs Steiner. Der Speicher verschiebt Solarstromüberschüsse gezielt in die Nacht und in die verbrauchsintensiven Morgenstunden. So kann ein deutlich grösserer Anteil des selbst produzierten Solarstroms direkt auf dem Betrieb genutzt werden. Selbst in den Wintermonaten

Früher mussten wir hohe Netzkosten für kurze Leistungsspitzen bezahlen. Der Speicher gibt uns jetzt die nötige Flexibilität – und spart bares Geld

.

– Stefan Inderbitzin, Gründer und Geschäftsführer Inderbitzin AG

konnten dank des Speichers zahlreiche Nächte ohne zusätzlichen Netzbezug überbrückt werden.

Praxisbeispiel: effiziente

Energienutzung auf der Biofarm

Dass Gewerbespeicher längst nicht nur für Landwirtschaftsbetriebe, sondern auch für produzierende KMU wirtschaftliche Vorteile bieten, zeigt die Biofarm Genossenschaft in Huttwil. Das Unternehmen mit grossem Kühl- und Warmwasserspeicher kombiniert eine 310-kWp-Photovoltaikanlage

mit einem 215 kWh grossen Gewerbespeicher. Dadurch steigt der Eigenverbrauch im Sommer auf bis zu 95 Prozent. Gleichzeitig werden jährlich rund 9000 CHF Energiekosten eingespart.

«Die Kombination aus PV-Anlage und Speicher ist für uns ein voller Erfolg – vor allem dank der flexiblen Steuerung und der sorgfältigen Planung», sagt Hans-Ulrich Held, Präsident der Biofarm Genossenschaft und Vorsitzender der Geschäftsleitung.

Praxisbeispiel: Lastspitzen im Griff bei der Inderbitzin AG Auch in Industrie- und Gewerbebetrieben helfen Speicher, hohe Leistungsspitzen abzufedern. Bei der Inderbitzin AG in Muotathal puffert der Gewerbespeicher die Lastspitzen beim gleichzeitigen Start mehrerer Maschinen und Öfen zuverlässig ab. Dadurch sinken die verrechnete Spitzenlast und die Netzkosten deutlich.

«Früher mussten wir hohe Netzkosten für kurze Leistungsspitzen bezahlen. Der Speicher gibt uns jetzt die nötige Flexibilität – und spart bares Geld», erklärt Stefan Inderbitzin, Gründer und Geschäftsführer der Inderbitzin AG.

Speicher werden zum festen Bestandteil moderner Energieprojekte

Mit dem weiteren Ausbau der Photovoltaik und der zunehmenden Elektrifizierung von Mobilität, Wärme und Industrie wächst die Bedeutung von Batteriespeichern kontinuierlich. Sie erhöhen den Eigenverbrauch, senken Energiekosten und stärken die Versorgungssicherheit. Damit entwickeln sich Gewerbespeicher zunehmend zu einem festen Bestandteil moderner Energiesysteme.

Weitere Informationen unter: solarmarkt.ch

Urs

Das Bauernhaus auf dem Sagihof in Dagmersellen.

Multiple Banking Solutions.