Fokus Innovation

Andreas Schierenbeck

Stefano Brusoni

Neue Wege zu den Talenten, die die Schweiz braucht

Im Star-Trek-Universum ist der KobayashiMaru-Test eine Trainingssimulation, die nicht gewonnen werden kann: ein havariertes Schiff, eine unmögliche Rettung, keine guten Optionen. Die Übung ist nicht dafür gemacht, gelöst zu werden. Sie soll zeigen, wie Kommandierende handeln, wenn es keinen sauberen Ausweg gibt. James Kirk akzeptierte diese Ausgangslage bekanntlich nicht. Er programmierte die Simulation um und veränderte damit die Bedingungen des Tests selbst. Viele unternehmerische Entscheidungen folgen einer ähnlichen Logik. Gewinn oder Nachhaltigkeit. Geschwindigkeit oder Qualität. Standardisierung oder Individualisierung. Eines ist möglich, nie beides zugleich. Eröffnet künstliche Intelligenz nun die Chance auf einen solchen James-Kirk-Moment?

Vielleicht. Aber nur dann, wenn KI nicht bloss als schnellerer Computer verstanden wird. Ihr eigentliches Potenzial liegt darin, Ziele neu miteinander zu verbinden, die lange als unvereinbar galten. Dafür braucht es etwas, das kein KI-System allein leisten kann: Menschen, die fundierte technische Kenntnisse mit der Fähigkeit verbinden, kritisch zu denken und Fragen zu stellen, die das System nicht selbst formuliert. In dieser Verbindung liegt die Herausforderung der Talentfrage und genau hier bleiben derzeit viele Unternehmen und Hochschulen hinter ihren Möglichkeiten zurück. Doch was bedeutet das für die Weiterbildung? Das Talent, das KI nicht ersetzen kann Die Forschung zur Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI zeigt etwas, das leicht übersehen wird. KI ist ausserordentlich gut darin, Muster in grossen Datenmengen zu erkennen und daraus verwertbare Ergebnisse abzuleiten. Was sie nicht ersetzen kann, ist jene Form von Wissen, die aus Erfahrung entsteht: die Intuition einer erfahrenen technischen Fachperson, die über Jahre komplexe Systeme analysiert und Störungen behoben hat. Dieses Wissen liegt in keinem Datensatz. Es lebt im Menschen. Und bleibt, zumindest vorerst, unersetzlich.

Diese Grenze wird sich mit der Leistungsfähigkeit der Modelle verschieben. Was KI heute nicht kann, wird sie morgen vielleicht können. Doch die Grenze selbst verschwindet nicht; sie wandert. Wenn KI in einem Bereich kompetenter wird, verlagert sich menschliches Fachwissen ganz natürlich auf das, was KI noch nicht beherrscht. Es gibt, wie die StarTrek-Crew nur zu gut wusste, immer eine nächste Grenze. Talententwicklung wird dadurch nicht zu einer einmaligen Investition, sondern zu einem kontinuierlichen Anpassungsprozess. Es ist genau diese Unterscheidung, die die künftige Zusammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen prägen wird.

Vom Zielkonflikt zur Integration Seit Jahrzehnten haben die Wirtschaft und Hochschulen Lehrpläne, Beratungsbranchen und Strategiemodelle auf der Logik von Zielkonflikten aufgebaut. KI verändert diese Logik: Wenn sich die finanziellen und ökologischen Auswirkungen einer Lieferkettenentscheidung gleichzeitig und in Echtzeit modellieren lassen, könnte sich der Zielkonflikt auflösen. Geschwindigkeit, Kosten und Qualität: Könnten wir alle drei Aspekte miteinander in Einklang bringen? KI bietet hier die strukturelle Chance, neu zu definieren, was gute Entscheidungsfindung bedeutet. Damit dieser Wandel gelingt, braucht es mehr als technische Gewandtheit. Werkzeuge sind entscheidend, aber ebenso wichtig ist die Fähigkeit, Komplexität auszuhalten, widersprüchliche Perspektiven zusammenzuführen und Fragen zu stellen, die ein System nicht stellen kann. Erst aus dieser Verbindung entsteht ein neuer Lösungsraum: Technologische Kompetenzen und kognitive Fähigkeiten müssen gemeinsam entwickelt werden, nicht nacheinander. Vom Hörsaal in die Arbeitswelt

Die Entwicklung dieser integrativen Fähigkeit verlangt ein neues Verständnis von Lernen. Das Kernproblem ist strukturell: Viele bestehende Formate trennen technische und unternehmerische Entwicklung voneinander. Sie laufen nacheinander oder parallel, greifen aber selten ineinander. Starre Curricula und lange Studienzyklen verschärfen diese Lücke und halten mit dem Tempo technologischer Veränderung kaum Schritt. Der eigentliche Massstab für Weiterbildung sollte deshalb nicht sein, ob Teilnehmende ein Programm abschliessen. Entscheidend ist nämlich vielmehr, ob das, was sie am Montag lernen, bereits am Freitag ihre Arbeit verändert.

Auch unternehmensinterne Programme lösen dieses Problem nur teilweise. Sie sind zwar praxisnäher und werden immer häufiger eingesetzt, stehen KMU jedoch nur begrenzt zur Verfügung. Sie reproduzieren dabei oft dieselbe Trennung: technische Inhalte von einem

Anbieter, Führungskompetenzen von einem anderen und dazwischen wenig, das beides bewusst verbindet. Die Breite ist vorhanden. Was häufig fehlt, ist jene Tiefe und Integration, die Lernen wirklich wirksam macht.

Neue Lernformate sind gefragt

Erste Formate zeigen, wie neue Wege aussehen können. Statt technische und kognitive Entwicklung voneinander zu trennen, verbinden sie beides entlang realer Probleme. Projektbasierte Umgebungen, in denen Studierende, Berufsleute und Lernende gemeinsam an konkreten Herausforderungen arbeiten, ersetzen die klassische Abfolge von Hörsaal und Prüfung durch etwas, das der Arbeitswelt deutlich näherkommt.

Gemeinsam konzipierte Lernwege, die auf die spezifischen Bedürfnisse einer Organisation zugeschnitten sind, bieten dabei etwas noch Wertvolleres, und dasselbe gilt für Programme, die Führung und technologische Kompetenz in einem Lernpfad zusammenführen.

Beispiele für diesen Wandel finden sich bereits in der Schweizer Hochschullandschaft. Die ETH Learning Factory in Zug, die gemeinsam mit kantonalen Behörden und der lokalen Industrie entwickelt wird, bringt Studierende und Führungskräfte aus Unternehmen in gemeinsamen Projekten zusammen. Der CAS Advanced Materials verbindet Forschung und Weiterbildung in einem Programm, das von Teilnehmenden, ihren Arbeitgebern und universitären Laboren gemeinsam gestaltet wird.

EMBA X, das gemeinsame Programm der ETH Zürich und der Universität St. Gallen, kombiniert Leadership und Technologie für erfahrene Fach- und Führungskräfte, die beides gleichzeitig benötigen.

Allen diesen Formaten ist eines gemeinsam: Sie beruhen auf Komplementarität. Die Wirtschaft bringt reale Probleme, Dringlichkeit und praktische Konsequenzen. Hochschulen bringen Forschung, methodische Tiefe und strukturierte Reflexion. Keine Seite kann die Aufgabe der anderen übernehmen und keine weiss, wie das beste Format der Zukunft aussehen wird. Diese Unsicherheit ist kein Hindernis, sondern der Ausgangspunkt für eine Partnerschaft, die sich lohnt.

Die USS Enterprise erreichte die letzte Grenze nicht mit einer Crew identischer Spezialisten. Sie erreichte sie, weil Spock und McCoy miteinander rangen, weil Scotty improvisierte, weil Kirk unter Druck alles zusammenführte – und weil Uhura die Frequenzen offenhielt. Genau darin liegt das eigentliche Modell: unterschiedliche Fähigkeiten, unterschiedliche Denkweisen, ein gemeinsames Problem. Zukünftige Partnerschaften zwischen Hochschulen und Unternehmen müssen genau diese produktive Art der Zusammenarbeit ermöglichen.

Text Stefano Brusoni, Vizerektor für Weiterbildung, ETH Zürich

Lesen Sie mehr. 04 Gastartikel: Catrin Hinkel

08 Nachhaltigkeit

10 Gastartikel: Mathias Strazza

12 Interview: Maurus Schreyvogel 13 Gastartikel: Nicolas Torrent 14 Legaltech in der Praxis 16 Expertenpanel 18 Zukunft des Anwaltsberufes 27 Future of Mobility

Fokus Innovation.

Projektleitung

Pavel Ray & Nicole Hardegger

CCO

Carl-Henrik Hagelberg

Produktionsleitung

Kevin Meier

Layout SMA

Text Catrin Hinkel, Sarah Steiner, SMA, Vanessa Bulliard, Walter Nogueira

Titelbild zVg

Distributionskanal

Finanz und Wirtschaft

Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Smart Media Agency

Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Viel Spass beim Lesen!

Pavel Ray & Nicole Hardegger Project Manager

«Künstliche Intelligenz schafft Einstiegsrollen

nicht ab – sie verändert sie»

Der Arbeitsmarkt hat spürbar an Schwung verloren. Seit Ende 2022 schreiben Unternehmen nur noch rund halb so viele Stellen aus; laut einer Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft planen nur 18 Prozent, 2026 neue Stellen zu schaffen. Besonders stark trifft diese Zurückhaltung den Nachwuchs: Laut einer Studie des ifo-Instituts wollen 40 Prozent der deutschen Unternehmen in den nächsten drei Jahren Einsteigertätigkeiten durch künstliche Intelligenz ersetzen – bei Grossunternehmen sind es sogar 63 Prozent.

Genau an dieser Bruchstelle zwischen Konjunktur und KI setzt unser Gespräch mit Andreas Golze, Managing Director DACH bei Cognizant, an. Eine aktuelle Untersuchung von Cognizant zeigt, wie weitreichend KI die Arbeitswelt bereits verändert, und dass sie dies schneller tut als angenommen. Andreas Golze erklärt, warum der Wandel an Tempo gewinnt, weshalb es ein strategischer Fehler wäre, jetzt an der Nachwuchsförderung zu sparen, und was Führungskräfte heute konkret tun sollten. Herr Golze, Cognizant kommt in der Studie «New Work, New World 2026» zum Ergebnis, dass bereits 93 Prozent aller Berufe in irgendeiner Form von KI betroffen sind – sechs Jahre früher als Ihre eigene Prognose. Was hat Sie an den neuen Zahlen am meisten überrascht? Vor allem die Geschwindigkeit. Vor drei Jahren prognostizierten wir, dass rund 90 Prozent der Tätigkeiten erst Anfang der 2030er-Jahre betroffen sein würden. Dieses Bild sehen wir bereits heute. Die durchschnittliche «Exposure» – also der Grad, zu dem ein Beruf von KI beeinflusst werden kann – liegt 30 Prozent höher als für 2032 erwartet. Statt der ursprünglich angenommenen jährlichen Zunahme von 2 Prozent messen wir mittlerweile 9 Prozent. Allein für die USA entspricht diese Arbeitswertverschiebung von Menschen zu KI etwa 4,5 Billionen Dollar. Besonders bemerkenswert ist die Tiefe dieser Verschiebung: Der Anteil der Berufe, die einem existenziellen Wandel gegenüberstehen, hat sich von 15 auf 30 Prozent verdoppelt – selbst Rollen, die bisher als «sicher» galten. Körperliche Arbeit ist nicht mehr ausgenommen: In der Baubranche, deren Exposure 2023 noch bei 4 Prozent lag, sind es heute 12 Prozent. Bei Juristen ist sie von 9 auf 63 Prozent gestiegen. Selbst im Management: Für CEOs lag der prognostizierte Wert einst bei 25 Prozent für 2032 – heute übersteigt er 60 Prozent. Es geht nun längst nicht mehr um die Frage, ob KI die Arbeit verändert, sondern wie schnell Organisationen mithalten können. Vor drei Jahren rechnete kaum jemand damit, dass körperliche oder leitende Tätigkeiten automatisierbar werden würden. Was hat sich verändert? Drei Entwicklungssprünge sind in kurzer Zeit passiert. Erstens die Multimodalität: KI kann heute Bilder, Diagramme und Videos interpretieren und räumliche Zusammenhänge erkennen. Damit erhält sie gewissermassen Augen und Ohren. Zweitens das Schlussfolgern: Moderne Modelle zerlegen mehrstufige Probleme, prüfen Hypothesen und begründen Empfehlungen. Und drittens – das ist der entscheidende Punkt – die agentische KI: Systeme generieren nicht mehr nur Inhalte, sie handeln. Sie greifen auf LiveDaten zu, führen Befehle in Geschäftsanwendungen aus und steuern ganze Arbeitsabläufe. Zusammengenommen verstärken sich diese Fähigkeiten gegenseitig. Eine der emotionalsten Debatten dreht sich derzeit um Einstiegsstellen. Ist der Einbruch bei den Junior-Rollen wirklich der KI zuzuschreiben – oder der schwachen Konjunktur? Und schliesst KI Berufseinsteigerinnen und -einsteigern die Tür? Beides wirkt zusammen und man sollte beide Kräfte ernst nehmen. Eine Auswertung von Robert Walters zeigt, dass die Stellenausschreibungen im Bereich Softwareentwicklung in Deutschland im Januar 2026 23 Prozent unter dem Vorjahreswert lagen. Während die Gesamtzahl der Entwicklerstellen zurückgeht, steigt gleichzeitig der Anteil der KI- und Automatisierungsrollen deutlich. Der Grund liegt auf der Hand: KI übernimmt heute genau jene Aufgaben, die wir traditionell dem Nachwuchs anvertraut haben – Standardcode schreiben, einfache Fehler beheben, für eine Präsentation recherchieren; während Fachleute mit KI-Know-how gefragter sind denn je.

Wir wollen unseren Kunden helfen, die Lücke zwischen dem, was KI leisten kann, und dem Wert, den Unternehmen durch KI-Investitionen realisieren, zu schliessen.

– Andreas Golze, Managing Director DACH

Die Schlussfolgerung, KI eliminiere Einstiegsstellen, greift aber zu kurz. Sie verändert diese Rollen, statt sie abzuschaffen. Wenn Routinearbeit automatisiert wird, kommen junge Mitarbeitende früher mit anspruchsvolleren Aufgaben in Berührung – das beschleunigt Lernen und Anerkennung. KI kann dabei selbst als eine Art Echtzeitmentor wirken, der durch unbekannte Systeme und Situationen führt. Berufseinsteigerinnen und -einsteiger sind oft die anpassungsfähigsten Mitglieder einer Belegschaft. Wer ihnen früh Zugang zu fortgeschrittenen Werkzeugen und echter Verantwortung gibt, entwickelt schneller die Fachleute von morgen.

Sie sagen also, Einstiegsstellen nicht zu besetzen, um Kosten zu sparen, ist ein strategischer Fehler? Warum? Weil hier zwei Ziele kollidieren: kurzfristige Effizienz und langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die Effizienzgewinne durch KI sind real und aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es völlig richtig, sie zu prüfen und zu nutzen. Doch deswegen Juniorstellen schlicht nicht mehr zu besetzen, ist der falsche Ansatz. Denn wer heute nicht mehr ausbildet, hat morgen keine erfahrenen Fachleute. Unternehmen brauchen Menschen, die verstehen, wie die Dinge «unter der Haube» wirklich funktionieren. Dieses Urteilsvermögen entsteht durch Praxis und lässt sich von KI nur schwer ersetzen; erfahrene Kräfte bleiben unverzichtbar für Urteil, Aufsicht und strategische Richtung. Hinzu kommt der wachsende digitale Fachkräftemangel: Die Nachfrage nach Menschen, die KI, Daten und neue Technologien beherrschen, steigt rasant. Wer jetzt die Nachwuchsbasis abbaut, schwächt genau die Pipeline, die er in wenigen Jahren dringend brauchen wird, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Wenn die klassische Karriereleiter –das Erlernen des Handwerks über Routineaufgaben – erodiert, wie bauen Unternehmen dann überhaupt noch Expertise auf? Indem sie Einstieg und Laufbahn neugestalten. Drei Ansätze sind hier wichtig. Erstens Mentoring:

Erfahrene Mitarbeitende geben ihr implizites Wissen, ihr Gespür, gezielt an den Nachwuchs weiter – genau das, was Maschinen nicht abbilden können. Zweitens Rotationsprogramme: Sie vermitteln Einblicke in verschiedene Unternehmensbereiche und kompensieren den Wegfall des Lernens durch viele kleine, repetitive Aufgaben. Und drittens müssen wir akzeptieren, dass die alte Karriereleiter so nicht mehr trägt. Der Fokus verschiebt sich – weg vom Abarbeiten von Routinetickets, hin zu einer Lernumgebung, in der junge Menschen früh Verantwortung übernehmen und ihr Urteilsvermögen im direkten Austausch mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen schärfen.

Gibt es in all diesem Wandel auch eine Chance, die Führungskräfte übersehen? Durchaus. KI senkt die Eintrittsbarrieren, die früher spezielle Ausbildung oder Qualifikation voraussetzten. Indem die Technologie Fachwissen praktisch auf Knopfdruck verfügbar macht, demokratisiert sie Expertise und gibt Einsteigerinnen und Einsteigern Zugang zu komplexen Werkzeugen, ohne dass sie jedes Detail von Beginn an beherrschen müssten, und ermöglicht Unternehmen auch ausserhalb des klassischen Talentpools zu rekrutieren. Eine interne Untersuchung von Cognizant zeigt, dass gerade Juniorrollen überproportional von KI profitieren: Die unteren 50 Prozent der Mitarbeitenden verzeichneten Produktivitätsgewinne von 36 Prozent – gegenüber 17 Prozent in der oberen Hälfte. Die agentische KI beschleunigt diese Verschiebung zusätzlich, da sich viele einfachere Verwaltungs- und Projektmanagementaufgaben heute autonom erledigen lassen; das verschafft den Mitarbeitenden Raum, sich auf Urteilsvermögen, Kreativität und strategische Beiträge zu konzentrieren. Für uns bei Cognizant ist das kein abstrakter Befund: Wir bauen unsere Einstellungen auf Einstiegsebene gezielt aus und öffnen sie bewusst auch für Talente ohne klassischen MINT-Hintergrund. KI kann die Talentpipeline verbreitern und die Arbeit von Berufseinsteigerinnen und -einsteigern früh aufwerten. Genau diesen Blickwinkel sollten Führungskräfte einnehmen.

Cognizant hat soeben zwei völlig neue Berufsbilder geschaffen – «Frontier Certified Engineer» und «Frontier Business Operator». Welches Problem sollen sie lösen? Wir wollen unseren Kunden helfen, die Lücke zwischen dem, was KI leisten kann, und dem Wert, den Unternehmen durch KI-Investitionen realisieren, zu schliessen. Diese Lücke entsteht nicht durch mangelnde Technologie, sondern durch fehlende Menschen und Prozesse, die KI sinnvoll einsetzen. Dabei helfen die neuen Rollen. Der «Frontier Certified Engineer» denkt Geschäftsprozesse für eine KI-Umgebung neu: Er erkennt, wo KI Abläufe umgestalten, Reibung beseitigen und dauerhafte Vorteile schaffen kann. Der «Frontier Business Operator» wiederum übernimmt die Verantwortung für operative Ergebnisse und steuert eine gemischte Belegschaft aus Menschen und digitaler Arbeitskraft – so harmonisieren KI-Agenten, Automatisierung und menschliches Urteil. Kurz gesagt: Sie kombinieren technische Fähigkeiten wie KI-Kompetenz, Prozessdesign und Dateninterpretation mit strategischer Souveränität und operativer Führung. Um KI im grossen Umfang erfolgreich zu implementieren, werden diese Rollen in Zukunft unverzichtbar sein. Was sollten Führungskräfte nun konkret tun? Welchen Rat würden Sie CEOs geben? Handeln Sie jetzt – denn die nächsten drei Jahre dürften noch grössere Veränderungen bringen als die vergangenen drei. In Europa nutzen bislang nur rund 13,5 Prozent der Unternehmen KI aktiv; der Nachholbedarf ist enorm. Drei Dinge sind aus meiner Sicht entscheidend. Erstens ein anpassungsfähigeres Betriebsmodell: Modulare Systeme, flexible Steuerung und bewegliche Budgets, damit ein neuer Technologiesprung zur Routineaktualisierung wird und nicht zur strategischen Krise. Zweitens: Weiterbildung als Echtzeitinfrastruktur. Sobald eine neue Fähigkeit verfügbar ist, muss die Qualifizierung unmittelbar die Lücke zwischen Potenzial und Praxis schliessen – weg von breiten Zertifizierungen, hin zu präzisen, aufgabenbezogenen Anpassungen. Drittens, und das ist der entscheidende Punkt: Die unternehmerische Aufgabe besteht darin, die richtige Balance zu finden – zwischen der Nutzung von KI-generierter Effizienz und der Investition in die Ausbildung junger Talente, um die Expertinnen und Experten von morgen aufzubauen. Für mich ist das der einzige nachhaltige Weg. Weitere Informationen unter: cognizant.com

Andreas Golze Managing Director DACH

Von KI-Adoption zu Wirkung: So gelingt Skalierung

Für Unternehmen stellt sich heute nicht mehr die Frage, ob sie KI einsetzen, sondern wie sie daraus echten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wert erzeugen können.

Die Schweiz hat in den letzten Jahren bewiesen, dass sie dafür eine starke Ausgangsbasis hat. Unternehmen – etwa aus dem Finanzwesen, dem Gesundheitswesen, der Industrie und dem öffentlichen Sektor – haben früh investiert, erste Anwendungen umgesetzt und wertvolle Erfahrungen gesammelt. Die nächste Phase wird nun entscheiden, wer diese Dynamik tatsächlich in nachhaltige Wertschöpfung übersetzt.

Von ersten Erfolgen zur nachhaltigen Transformation

Der Übergang von ersten Pilotprojekten zu unternehmensweiter Wirkung ist die eigentliche Bewährungsprobe der KI-Transformation. Dabei stehen Organisationen vor Fragen, die weit über Technologie hinausgehen: Wie wird KI in zentrale Prozesse und Entscheidungsabläufe integriert? Wie werden Mitarbeitende befähigt, neue Möglichkeiten produktiv zu nutzen? Und wie lassen sich Transparenz, Verantwortung und Kontrolle so gestalten, dass Vertrauen entsteht?

Die Antworten auf diese Fragen sind strategisch. Sie unterscheiden Unternehmen, für die KI ein isoliertes Werkzeug bleibt, von jenen, die sie zu einem Treiber von Innovation und Wertschöpfung machen.

Erfolgreiche Unternehmen verankern KI in Prozessen, Kultur und Führung und schaffen so die Voraussetzungen dafür, dass Innovation nachhaltigen Mehrwert entfaltet – technologisch unterstützt, aber von Menschen geführt.

KI in der Praxis: Wirkung wird konkret Diese Entwicklung ist auch in der Schweiz sichtbar. Sie entsteht nicht isoliert, sondern im engen Zusammenspiel von Unternehmen, Technologieanbietern, Forschung und Partnern.

In der Industrie werden Produktions- und Betriebsdaten mithilfe generativer KI in Echtzeit analysiert und in konkrete Handlungsempfehlungen übersetzt – direkt

Brandreport • Equant AG

KI entfaltet ihren vollen Mehrwert nur dort, wo Mitarbeitende befähigt werden, sie verantwortungsvoll und produktiv einzusetzen.

für jene, die vor Ort Entscheidungen treffen. Das führt zu schnelleren Reaktionszeiten, effizienteren Abläufen und einer besseren Nutzung von Fachwissen.

Im Energiesektor nutzt Urbasolar KI, um grosse Mengen an Umwelt- und Biodiversitätsdaten in Sekunden auszuwerten und so fundierte Entscheidungen, die früher lange Analysen erforderten, schneller zu treffen.

Und in stark regulierten Branchen wie dem Versicherungswesen zeigt sich am Beispiel von Vaudoise, dass Cloud und KI sich auch unter strengen Anforderungen skalieren lassen, wenn Sicherheit, Compliance und klare Leitplanken von Anfang an mitgedacht werden.

Was all diese Beispiele verbindet, ist nicht allein die Technologie. Es ist Vertrauen. Innovation entsteht dort, wo Technologie verantwortungsvoll eingesetzt wird und Menschen die Sicherheit haben, sie produktiv zu nutzen.

Vertrauen, Souveränität und die Stärke der Schweiz Gerade hier besitzt die Schweiz eine besondere Ausgangslage. Als Land mit einer langen Tradition von Verlässlichkeit, Sicherheit und institutionellem Vertrauen kann sie zeigen, dass Datenschutz und Innovationskraft einander nicht ausschliessen, sondern verstärken.

Digitale Souveränität bedeutet dabei nicht Isolation, sondern Handlungsfähigkeit. Es geht darum, Technologien bewusst zu nutzen, Kontrolle zu behalten und gleichzeitig von globaler Innovation zu profitieren.

Diese Kombination aus Vertrauen, technologischer Kompetenz und einem starken Ökosystem ist ein klarer Standortvorteil. Entscheidend ist nun, wie Unternehmen diesen Vorteil nutzen. Denn nachhaltige Wertschöpfung entsteht nicht allein durch den

Rastad Askari Managing Partner

GZugang zu Technologie, sondern durch die Fähigkeit, sie strategisch und organisationsweit zu verankern.

«Frontier Firms» und was sie anders machen «Frontier Firms» sind Unternehmen, die KI nicht nur punktuell einsetzen, sondern sie strategisch in ihre Wertschöpfung integrieren. Auch in der Schweiz bestehen zunehmend Unternehmen, die diesen Anspruch in die Praxis umsetzen.

Eine Frontier Firm ist keine Frage von Branche oder Unternehmensgrösse, sondern von Haltung. Sie integriert KI konsequent in ihre Arbeitsabläufe, Entscheidungsprozesse und Geschäftsmodelle. Sie befähigt dadurch Mitarbeitende, digitale Assistenten und Agenten gezielt einzusetzen, Aufgaben effizienter zu koordinieren und fundiertere Entscheidungen zu treffen. So entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, die Produktivität, Innovation und Wertschöpfung nachhaltig stärkt.

Studien1 zeigen, dass solche Unternehmen messbare Ergebnisse erzielen: Sie schaffen mehr Freiraum für strategische Aufgaben und erzielen nachweisbare Verbesserungen ihrer Geschäftsergebnisse. Diese Wirkung entsteht jedoch nicht durch Technologie allein. Sie entsteht, weil Technologie, Menschen und Prozesse zusammenspielen. Mitarbeitende arbeiten wirkungsvoller, Kundeninteraktionen gewinnen an Qualität, Prozesse werden neu gedacht und Innovation wird zum strukturellen Treiber von Wettbewerbsvorteilen.

Drei Hebel für die nächste Phase

Die nächste Phase der Transformation wird nicht durch Technologie definiert, sondern durch Entscheidungen. Führung im KI-Zeitalter bedeutet, in einem Umfeld schnellen Wandels Orientierung zu geben und gezielt Prioritäten zu setzen.

Drei Hebel sind dabei zentral:

– In Menschen investieren. Laut Weltwirtschaftsforum benötigen bis 2030 fast sechs von zehn Beschäftigten weltweit neue Kompetenzen2. Unternehmen, die heute in die KI-Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden investieren, schaffen die Grundlage für langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

– Infrastruktur strategisch denken. Wer KI in Kernprozesse integriert, braucht eine Grundlage, die das trägt: sicher, skalierbar und regulatorisch konform. Lokale Rechenzentren und souveräne Cloud-Lösungen ermöglichen es auch Branchen mit erhöhten Sicherheits- und Governance-Anforderungen, KI mit Vertrauen einzusetzen und schaffen gleichzeitig Zugang zu Spitzentechnologie für KMU.

– Governance als Grundlage verstehen. Klare Leitplanken für den Einsatz von KI sind keine Einschränkung, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Technologie nachhaltig genutzt werden kann. Sie schaffen Vertrauen in die Technologie, das Mitarbeitende benötigen, um KI sicher einzusetzen und ihr Innovationspotenzial auszuschöpfen.

Die Schweiz ist gut positioniert

Die Schweiz verfügt über eine aussergewöhnliche Ausgangslage: ein starkes Bildungssystem, politische Stabilität, eine gelebte Innovationskultur und ein enges Zusammenspiel zwischen Forschung und Wirtschaft. Mit einer KI-Adoptionsrate von rund 35 Prozent3 liegt sie bereits heute über dem globalen Durchschnitt. Der Übergang von der Experimentierphase in den operativen Einsatz erfordert klare Entscheidungen über Prioritäten, Kompetenzen und den Aufbau vertrauenswürdiger Strukturen. Unternehmen, die diesen Schritt gehen, sichern nicht nur ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit. Sie zeigen, wie sich Innovation und Verantwortung im KI-Zeitalter wirtschaftlich wirksam verbinden lassen.

Entscheidend ist dabei der Mensch: KI entfaltet ihren vollen Mehrwert nur dort, wo Mitarbeitende befähigt werden, sie verantwortungsvoll und produktiv einzusetzen. Es geht nicht um Perfektion, sondern um klare strategische Orientierung, konsequente Führung und den Mut, den Wandel aktiv zu gestalten.

Text Catrin Hinkel, CEO Microsoft Schweiz

Technologie, die kritische Prozesse trägt

Kernprozesse stärken und weiterentwickeln, ohne Sicherheit oder Betrieb zu riskieren. Fehler gefährden Reputation, Kundenzufriedenheit und Betrieb. Lösungen müssen deshalb früh Sicherheit, Skalierbarkeit und regulatorische Anforderungen erfüllen. Digitalisierung wird dort zum Vorteil, wo sie Unternehmen nicht nur effizienter, sondern widerstandsfähig und agil macht.

KI verändert nahezu alle Branchen. Wo schafft sie Mehrwert für kritische Geschäftsprozesse und wo braucht es weiterhin den Menschen?

eschäftskritische Prozesse müssen heute nicht nur effizient, sondern verfügbar, sicher und anpassungsfähig sein. Rastad Askari, Managing Partner und CTO der Equant AG, erklärt, wie technologische Innovation durch verlässliche Umsetzung Wirkung entfaltet und wie Equant Unternehmen in anspruchsvollen Branchen begleitet.

Herr Askari, warum entscheidet sich gerade bei geschäftskritischen Anwendungen, ob Digitalisierung zum Wettbewerbsvorteil oder zum Risiko wird? Digitalisierung schafft dann einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn Technologie konsequent an den geschäftlichen Anforderungen ausgerichtet ist. In Branchen wie Finance, Healthcare, Energie und Transport stehen Verlässlichkeit und Qualität an erster Stelle.

Entscheidend ist die Umsetzungskompetenz: Technologien müssen so integriert werden, dass sie

KI entfaltet ihren grössten Nutzen bei der Verarbeitung grosser Datenmengen, Mustererkennung und Automatisierung wiederkehrender Entscheidungen. Im Fintech-Umfeld ermöglicht sie etwa, Transaktionsströme und Risiken schneller zu analysieren. Der grösste Mehrwert entsteht aber im Zusammenspiel von Mensch und Maschine. KI bringt Datenverarbeitung und digitales Gedächtnis, der Mensch Erfahrung, Intuition, Empathie und Verantwortung. Gerade bei kritischen Entscheidungen bleiben Kontextverständnis und Verantwortungsübernahme zentral. Erfolgreich sind Unternehmen, die KI als Verstärkung verstehen und gezielt in ihre Prozesse integrieren.

Wie gelingt die Einführung neuer Technologien, ohne Stabilität, Compliance oder Vertrauen zu gefährden?

Innovation muss von Beginn an mit Sicherheit und

Governance verbunden werden. Equant setzt auf iterative Entwicklungsprozesse und kontinuierliche, integrative Tests. Das Prinzip «Erst entwickeln, später absichern» greift zu kurz. Risiken müssen erkannt werden, bevor sie die Produktivumgebung erreichen.

Dafür braucht es klare Architekturprinzipien, ein konsequentes Sicherheitsverständnis und Prozesse, die Compliance früh berücksichtigen. Professionelles Release- und Change-Management schützt die Stabilität des Gesamtsystems. Cloud, KI und Automatisierung bieten grosse Chancen, wenn sie kontrolliert, transparent und mit klaren Verantwortlichkeiten eingesetzt werden. Entscheidend ist nicht, Innovation zu bremsen, sondern sie professionell zu steuern.

Was wird der entscheidende Erfolgsfaktor sein, damit Unternehmen resilient und wettbewerbsfähig bleiben – und wie trägt Equant dazu bei?

Unternehmen müssen Veränderungen schnell aufnehmen und zugleich Stabilität sichern können. Resilienz wird mit Effizienz zur zentralen Erfolgsdimension, um Cyberrisiken, dynamischen Märkten und regulatorischen Anforderungen zu begegnen.

Equant begleitet Unternehmen von Strategie und Planung über Entwicklung und Umsetzung bis zum sicheren Betrieb. Das Leistungsspektrum reicht von IT-Beratung und individueller Entwicklung bis zu modernen Netzwerk- und Sicherheitslösungen.

Dabei verbinden wir intelligente Vernetzung durch Software-defined Networking- und SASE-Lösungen mit integrierten Sicherheitsmechanismen wie Microsegmentierung. Komplexe IT-, OT- und IoT-Umgebungen werden durch automatisierte Konfiguration sicherer, effektiver und transparenter gestaltet.

Besonders im Bankenumfeld und im Gesundheitswesen haben wir unsere Lösungen erfolgreich etabliert. Mit Schweizer Fokus, einem schweizweiten Netzwerk und über 25 Jahren Erfahrung verfügen wir über die technologischen und branchenspezifischen Kompetenzen, um geschäftskritische Herausforderungen gezielt zu lösen. Unser Anspruch: Technologie so einzusetzen, dass sie messbaren Mehrwert schafft – durch mehr Sicherheit, höhere Effizienz und stärkere Resilienz.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: equant.ch

Catrin Hinkel CEO Microsoft Schweiz

Der Wettbewerb um KI entscheidet sich auch im Stromnetz

Andreas Schierenbeck, CEO von Hitachi Energy, über den grössten Infrastrukturumbau seit Generationen, den Stromhunger der künstlichen Intelligenz und die Rolle Europas im Zeitalter der Elektrifizierung.

Herr Schierenbeck, Europa steht vor tiefgreifenden wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen. Wird der Kontinent in 25 Jahren noch zu den führenden Industrieregionen der Welt gehören?

Ja, doch das ist kein Selbstläufer. Europa verfügt über hervorragende Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Ingenieurkompetenz. Gleichzeitig beobachten wir weltweit einen intensiven Wettbewerb um Investitionen, Technologien und industrielle Wertschöpfung. Ob Europa seine Position behaupten kann, wird wesentlich davon abhängen, wie schnell wir unsere Energieinfrastruktur modernisieren und ausbauen. Die entscheidende Frage lautet: Sind wir schnell genug?

Warum ist das so dringend?

Weil die Nachfrage nach Strom in den kommenden Jahrzehnten massiv steigen wird. Wir elektrifizieren Verkehr, Gebäude und industrielle Prozesse. Gleichzeitig entstehen neue Verbraucher, die es in dieser Grössenordnung bislang nicht gab: Künstliche Intelligenz, Rechenzentren und digitale Infrastruktur benötigen enorme Mengen an Energie. Die Internationale Energieagentur erwartet einen deutlichen Anstieg des weltweiten Strombedarfs in den kommenden Jahren. Diese Entwicklung wird vielerorts noch unterschätzt.

Ist KI tatsächlich ein so grosser Energiefaktor?

Absolut. Viele Menschen denken bei künstlicher Intelligenz zuerst an Software oder Chips. Tatsächlich beginnt KI bei der Energieversorgung. Moderne Rechenzentren benötigen gewaltige Mengen an Strom. Einige Anlagen verbrauchen inzwischen so viel Energie wie mittelgrosse Städte. Deshalb sage ich oft: Ohne leistungsfähige Stromnetze gibt es keine KI.

Gleichzeitig wird KI längst nicht mehr nur in Rechenzentren eingesetzt. Wir sehen ihren Einsatz zunehmend in industriellen Anwendungen – etwa im Maschinenbau, in der Fertigung, in der Logistik oder bei der Steuerung komplexer Produktionsprozesse. KI hilft dabei, Anlagen effizienter zu betreiben, Wartungszyklen vorherzusagen oder Energieverbräuche zu optimieren. Dadurch wird sie zu einem wichtigen Treiber der industriellen Transformation. Der globale Wettbewerb um künstliche Intelligenz wird deshalb nicht allein in Forschungslaboren entschieden. Er entscheidet sich ebenso in Fabriken, Produktionshallen und letztlich beim Ausbau der Energieinfrastruktur, die all das ermöglicht.

Wer Versorgungssicherheit, Wettbewerbsfähigkeit und Klimaschutz gleichzeitig erreichen will, braucht einen langen Atem und verlässliche Rahmenbedingungen. Ein enger Austausch zwischen Politik und Wirtschaft ist dabei entscheidend

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– Andreas Schierenbeck, CEO Hitachi Energy

Technologien, die unsere moderne Energiewirtschaft geprägt haben, wurden hier entwickelt.

Mit dem neuen Campus investieren wir gezielt in die Zukunft: Forschung, Entwicklung und Produktion werden künftig noch enger zusammenarbeiten. Dies wird Innovationen beschleunigen und unsere Fähigkeit stärken, Kunden in Europa und weltweit bei der Modernisierung ihrer Energiesysteme noch besser zu unterstützen.

Der Campus ist deshalb weit mehr als ein neues Gebäude. Er ist ein klares Bekenntnis zum Standort Schweiz und zur nächsten Phase der globalen Elektrifizierung.

Wie sieht die Energieversorgung Europas in 25 Jahren aus?

Europa diskutiert derzeit vielerorts über neue Rechenzentren. Was sagen Sie dazu, dass sich mancherorts Widerstand regt? Das ist verständlich. Menschen sehen den steigenden Energieverbrauch und fragen sich, ob unsere Infrastruktur dafür ausreicht. Hinzu kommen Fragen des Ressourcenverbrauchs, beispielsweise beim Wasserbedarf für Kühlungssysteme. Solche Fragen müssen ernst genommen werden.

Unsere Antwort kann aber nicht sein, Innovation zu verhindern. Vielmehr müssen wir Infrastruktur und Nachhaltigkeit gemeinsam denken. Wenn Europa die Voraussetzungen nicht schafft, werden Investitionen künftig verstärkt in Regionen fliessen, die ihre Energie- und Netzkapazitäten konsequenter ausbauen. China, Indien und Teile der USA investieren bereits heute mit hohem Tempo.

Droht Europa wirtschaftlich zurückzufallen? Ja, diese Gefahr besteht. Wer heute keine ausreichenden Energie- und Netzkapazitäten schafft, wird morgen keine neuen Industrien anziehen. Das betrifft KI ebenso wie Batteriefabriken, Rechenzentren oder Wasserstoffprojekte. Europa hat hervorragende Unternehmen und eine starke industrielle Basis. Entscheidend ist aber, ob daraus Investitionen entstehen. Unternehmen investieren dort, wo Energie verfügbar, bezahlbar und verlässlich ist. Energiepolitik entscheidet heute über technologische Führungsfähigkeit, Investitionen, Arbeitsplätze und Wohlstand. Wer diese Grundlagen stärkt, schafft die Voraussetzungen für Wachstum. Wer zu lange wartet, verliert an Attraktivität. Viele Menschen verbinden Energiewende vor allem mit Windrädern und Solaranlagen. Reicht das?

Nein. Die Erzeugung von Energie ist nur die eine Seite. Strom muss auch transportiert, verteilt und gespeichert werden. Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Ein modernes Energiesystem benötigt leistungsfähige Netze, intelligente Steuerung und neue Speicherlösungen. Der Ausbau der Netzinfrastruktur – auch um die Stromversorgung resilienter zu machen –wird in den kommenden Jahren mindestens so wichtig sein wie der Ausbau der erneuerbaren Energien selbst.

Wie gross ist dieser Umbau? Historisch betrachtet ist er enorm. Unsere Stromnetze wurden ursprünglich für eine Welt gebaut, in der Strom überwiegend zentral erzeugt und anschliessend verteilt wurde. Heute wird Energie dezentral erzeugt, beispielsweise durch Wind- und Solaranlagen. Gleichzeitig entstehen neue Lastzentren durch Elektromobilität, grosse Rechenzentren oder Wärmepumpen.

Dadurch werden die Systeme deutlich komplexer. Wir sprechen über Millionen zusätzlicher Datenpunkte, neue Stromflüsse und eine wesentlich höhere Dynamik im Netz. Es ist einer der grössten Infrastrukturumbauten unserer Zeit.

Was bedeutet das konkret für Unternehmen wie Hitachi Energy?

Unsere Aufgabe besteht darin, die Infrastruktur bereitzustellen, die diese Transformation ermöglicht. Dazu zählen Transformatoren, Schaltanlagen, Hochspannungs-GleichstromÜbertragungs-Systeme, digitale Netzsteuerung, Batteriespeicher und viele weitere Technologien.

Vereinfacht gesagt: Wir bauen die Verbindungen zwischen der Energieerzeugung der Zukunft und den Verbrauchern von morgen. Infrastrukturprojekte gelten vielerorts als langwierig. Wird Europa schnell genug sein?

Europa hat erkannt, dass Geschwindigkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden ist. Dennoch dauern Genehmigungs- und Planungsverfahren häufig noch zu lange. Während wir diskutieren, bauen andere Regionen bereits.

Für die Energiewende ist Zeit inzwischen eine ebenso wichtige Ressource wie Kapital. Infrastruktur muss heute für den Bedarf von morgen geplant werden und nicht für den Bedarf von gestern.

Hitachi Energy hat kürzlich den Standort für einen neuen Campus in der Schweiz bekannt gegeben. Warum ist dieses Projekt für das Unternehmen so wichtig?

Die Schweiz ist seit mehr als 130 Jahren ein zentraler Innovationsstandort für unser Unternehmen. Viele

Sie wird deutlich elektrischer, digitaler und stärker vernetzt sein. Erneuerbare Energien werden eine noch grössere Rolle spielen. Gleichzeitig werden grenzüberschreitende Stromverbindungen wichtiger werden.

Denn: Energie wird dort erzeugt, wo sie besonders effizient produziert werden kann, und dorthin transportiert, wo sie benötigt wird. Dafür braucht es intelligente Netze, moderne Übertragungstechnologien und eine Infrastruktur, die über nationale Grenzen hinausdenkt. Wenn Sie einen Wunsch an die Politik frei hätten – welcher wäre das? Planbarkeit. Energieinfrastruktur entsteht nicht in Wahlperioden, sondern über Jahrzehnte. Unternehmen investieren Milliardenbeträge auf Basis langfristiger Entscheidungen.

Wer Versorgungssicherheit, Wettbewerbsfähigkeit und Klimaschutz gleichzeitig erreichen will, braucht einen langen Atem und verlässliche Rahmenbedingungen. Ein enger Austausch zwischen Politik und Wirtschaft ist dabei entscheidend.

Zum Schluss: Sind Sie optimistisch?

Ja. Die gute Nachricht lautet: Die Technologien existieren bereits. Wir wissen, wie klimafreundliche Energie erzeugt, transportiert und intelligent genutzt werden kann.

Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Geschwindigkeit zu gewinnen. Wenn Europa diese Herausforderung annimmt, können wir zu den Gewinnern dieses Jahrhunderts gehören. Wenn nicht, werden andere Regionen die industrielle und digitale Zukunft prägen. Aber – Sie haben mich ja gefragt: Ich bin und bleibe Optimist!

Weitere Informationen unter: hitachienergy.com

Andreas Schierenbeck CEO Hitachi Energy

Ohne Rohstoffe, keine Digitalisierung – wie Investoren von der physischen KI profitieren

David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz, spricht im Interview über die derzeitigen geopolitischen Herausforderungen und die damit verbundenen Chancen, die sich aktiven Investoren bieten.

Herr Hrdina, der Energiebedarf von KI-Datenzentren steigt rasant. Wie verändert diese Entwicklung die Investmentlandschaft?

Der technologische Fortschritt im Bereich künstliche Intelligenz macht sichtbar, was vielen lange nicht bewusst war: KI ist nicht nur Software – KI ist physisch!

Rechenzentren benötigen enorme Mengen an Strom, Kupfer, Kühlung, Verkabelung und spezialisierter Hardware. Damit entsteht ein struktureller, langfristiger Nachfrageimpuls, der weit über die grossen Tech-Konzerne hinausreicht.

Für uns als führenden Anbieter im Bereich von Thematic Investing heisst das: Wir schauen nicht nur auf die digitalen Gewinner, sondern auf die Zulieferer der digitalen Welt – Energieinfrastruktur, HalbleiterEquipment, Hochleistungsmaterialien und Automationssysteme. Die vermeintlich abstrakte Technologie «KI» übersetzt sich damit in sehr greifbare Investitionschancen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Ein weiterer Treiber sind Metalle und seltene Erden, die für EVs, Robotik und Halbleiter unverzichtbar sind. Wie bewerten Sie dieses Spannungsfeld zwischen Nachfrageschub und Angebotsengpässen? Wir befinden uns in einem globalen Rohstoff-Superzyklus, der nicht durch spekulative Nachfrage, sondern durch reale industrielle Transformation entsteht. Ob Elektrofahrzeuge oder humanoide Robotik mit den damit verbundenen Magnetsystemen – sie alle benötigen Rohstoffe wie Kupfer, Lithium, Nickel, Graphit oder seltene Erden. Gleichzeitig dauert es 15 bis 25 Jahre, um neue Minen in wirtschaftlich relevanter Grössenordnung zu entwickeln. Dieses Missverhältnis führt zu einer strukturellen Knappheit, von der wir als aktive Investoren gezielt profitieren können. Besonders spannend ist: Viele Unternehmen der Material- und Industrietechnologiebranche werden noch immer wie zyklische Old Economy bewertet, obwohl sie heute zentrale Enabler der Digitalisierung und Dekarbonisierung sind. Welche Rolle spielen geopolitische Faktoren –Stichworte: Iran, Venezuela und besonders das strategische Interesse an Grönland? Geopolitik ist zurück im Zentrum der Kapitalmärkte. Während früher Öl die dominierende Ressource war,

Wir wollen der Innovationspartner für Schweizer Anleger sein – von Long-Term-Megatrends, ETFs bis zu hochliquiden quantitativen Lösungen.

– David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz

Die Schweiz zählt heute zu den grössten AssetManagement-Hubs Europas und wir sehen weiter starkes Wachstumspotenzial. Mit rund 100 Mitarbeitenden in Zürich und einem zusätzlichen Standort in Genf sind wir sehr nah an unseren Kunden: institutionelle Investoren, Pensionskassen, Family-Offices, Banken und unabhängige Vermögensverwalter.

geht es heute zunehmend um kritische Mineralien. In Venezuela und Iran gehts selbstverständlich weiterhin primär um Öl. Aber Grönland ist ein gutes Beispiel für die veränderte Weltwirtschaftslage, in der wir uns befinden: Es zählt zu den rohstoffreichsten Regionen für seltene Erden weltweit. Dass die USA wieder Interesse an Einfluss in dieser Region zeigen, mag skurril klingen – aber der Hintergrund ist ernst: Wer Zugang zu strategischen Metallen kontrolliert, kontrolliert das Tempo der technologischen Entwicklung. Für Investoren bedeutet das: Die Verbindung aus Rohstoffsicherheit, Technologiepolitik und nationalen Industrieprogrammen wird zum entscheidenden Rahmen für langfristiges Wachstum.

Wie reagieren Sie als thematischer Investor auf diese Unsicherheiten und gleichzeitig entstehenden Chancen? Unsere Aufgabe ist es, nicht kurzfristige Schlagzeilen zu verfolgen, sondern die Strukturtrends hinter der Volatilität zu erkennen. Dazu gehören:

– Elektrifizierung sämtlicher Wirtschaftszweige

– Die physische Expansion von KI (Hardware, Energie, Automatisierung)

– Reshoring-Initiativen in den USA und Europa

– Kreislaufwirtschaft und Recycling als neue Rohstoffquelle

Gerade das Beispiel humanoider Robotik zeigt, wie greifbar dieser Wandel wird: Ein humanoider Roboter besteht u. a. aus mehreren Kilogramm Kupfer, Graphit, Nickel und seltenen Erden – Technologiebedarf wird plötzlich messbar. Genau solche «Material-Bottlenecks» identifizieren wir in unseren Strategien frühzeitig.

Robeco hat in der Schweiz eine lange Tradition. Wie positionieren Sie sich heute im hiesigen Markt?

Robeco ist seit den 1970er-Jahren aktiv in der Schweiz – nicht nur mit Vertrieb, sondern mit eigener lokaler Investment- und Research-Expertise. Das unterscheidet uns von vielen internationalen Anbietern.

Mit neuen Fixed-Income- und AktienETFs sowie starken Kompetenzen in Credits und Thematic Investing bieten wir eines der umfassendsten Plattformangebote am Schweizer Markt.

– David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz

Ihr Produktangebot ist enorm breit – von thematischen Fonds und quantitativen Strategien über Fixed Income, EM Equities bis hin zu ETFs. Wo sehen Sie die Zukunft von Robeco in der Schweiz? Wir glauben an eine Zukunft, in der Innovationskraft und Angebotsbreite Hand in Hand gehen. Als Pionier im quantitativen Investieren mit über 25 Jahren Erfahrung und mehr als EUR 100 Mrd. AUM bieten wir robuste, wissenschaftlich fundierte Lösungen. Im Bereich Emerging Markets verfügen wir ebenfalls über eine beeindruckende Historie – wir haben beispielsweise bereits im Jahr 1930 in Peru investiert.

Gleichzeitig bauen wir unser ETF-Angebot konsequent aus, darunter aktive ETFs und Produkte, die Natural Language Processing für Trendidentifikation nutzen. Mit neuen Fixed-Income- und Aktien-ETFs sowie starken Kompetenzen in Credits und Thematic Investing bieten wir eines der umfassendsten Plattformangebote am Schweizer Markt.

Weitere Informationen unter: robeco.com

Zur Person

David Hrdina ist General Manager und Vorsitzender des Executive Committee von Robeco Schweiz. Seit 2016 im Unternehmen, war er zuvor Leiter Corporate Services und Finanzen. Davor war er CEO/CFO bei Man Fund Management sowie bei Credit Suisse und KPMG tätig. Er hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft (Winterthur) und einen Executive MBA in Controlling (Zürich). Robeco verfügt per Ende 2025 insgesamt über EUR 337 Milliarden an Client-Assets.

David Hrdina

General Manager von Robeco Schweiz

Wenn KI übernimmt, wird Denken wichtiger

Künstliche Intelligenz verändert nicht nur einzelne Aufgaben, sondern auch die Verantwortung von Fachkräften. Gefragt sind kritisches Urteilsvermögen, vernetztes Denken und die Fähigkeit, digitale Lösungen sinnvoll in Organisationen einzubetten. Genau hier zeigt sich, weshalb praxisnahe Weiterbildung in Informatik und Wirtschaftsinformatik an Bedeutung gewinnt.

KI unterstützt bereits heute Entwicklung, Datenanalyse, Prozessoptimierung und Serviceprozesse. Mit KI-Agenten geht diese Entwicklung weiter: Sie können Aufgabenketten vorbereiten, Informationen verknüpfen und Prozesse anstossen. Das macht Fachkräfte nicht überflüssig. Ihre Rolle verändert sich hin zu Steuerung, Kontrolle, Bewertung und Optimierung. Menschen entscheiden, welche Aufgaben automatisiert werden und wie sich KI-Lösungen sicher, wirtschaftlich und verantwortungsvoll integrieren lassen.

Genau dort beginnt der Wert fundierter Bildung: Future Skills bedeuten, Technologie zu verstehen, Zusammenhänge zu erkennen, Risiken einzuordnen und daraus wirksame Lösungen für den Berufsalltag zu entwickeln. Wenn Technologie Orientierung braucht Der technologische Wandel hat viele Unternehmen in Bewegung gebracht. Doch entscheidend ist nicht, was technisch möglich ist, sondern was sinnvoll, sicher, wirtschaftlich und nachhaltig ist.

Dafür braucht es Fachkräfte, die Technologie und Kontext zusammenbringen. In der Informatik bedeutet dies, Systeme, Anwendungen, Infrastrukturen und Sicherheit professionell zu verstehen. In der Wirtschaftsinformatik bedeutet es, digitale Möglichkeiten mit Geschäftsprozessen, Kundenerwartungen, Organisation und Strategie zu verbinden. In Bereichen wie Cybersecurity, ITRisk-Management oder AI-Business kommen weitere Kompetenzen hinzu: Risiken einschätzen, geeignete Lösungen evaluieren, Strategien entwickeln und den Transfer in den Unternehmensalltag ermöglichen.

Diese Verbindung von Fachwissen, Reflexion und Anwendung prägt das Bildungsverständnis der WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien. Als Bildungspartnerin für den beruflichen Ein- und Aufstieg steht nicht ein einzelner Titel im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Kompetenzen eine Person für ihren nächsten Entwicklungsschritt benötigt.

Informatik: Verantwortung statt Toolgläubigkeit Besonders sichtbar wird der Wandel in der Informatik. KI kann bei der Softwareentwicklung unterstützen, Fehler erklären oder Tests vorbereiten. Doch schneller erzeugte Ergebnisse sind noch keine professionelle Informatiklösung. Anwendungen müssen Anforderungen erfüllen, sicher, wartbar, dokumentiert und teamfähig sein. Wer KI-generierte Vorschläge beurteilen will, braucht Verständnis für Architektur, Datenmodelle, Schnittstellen, Security, Testing und Betrieb. Fundierte Informatikkompetenzen ermöglichen digitale Souveränität und schaffen die Grundlage, technologische Entwicklungen kritisch zu prüfen und produktiv einzusetzen.

Die WISS greift diese Entwicklung mit fokussierten Vertiefungen auf. Die PRO-Module «Mit Vibe Coding eine Applikation professionell entwickeln» sowie «Netzwerkservices mit Docker und KI bereitstellen» zeigen, wie aktuelle Themen in praxisnahe Kompetenzentwicklung übersetzt werden. Entscheidend sind Anforderungen, Architektur, Code-Review, Testing, Security-Basics, Dokumentation und Zusammenarbeit. Wirtschaftsinformatik als Übersetzungsleistung

Während Informatik das technische Fundament legt, rückt Wirtschaftsinformatik an die Schnittstelle zwischen Technologie, Prozessen und Management. Unternehmen fragen sich, wo KI sinnvoll ist, welche Daten nötig sind, welche Prozesse angepasst werden müssen und wie sich der Nutzen messen lässt.

Dafür braucht es Fachkräfte, die beide Sprachen sprechen: die Sprache der IT und die Sprache des Business. Wirtschaftsinformatiker:innen analysieren Geschäftsprozesse, strukturieren Anforderungen, begleiten Digitalisierungsprojekte und übersetzen technologische Möglichkeiten in unternehmerische Wirkung. Sie erkennen, wo Automatisierung Mehrwert schafft und wo zuerst Prozesse, Datenqualität oder Verantwortlichkeiten geklärt werden müssen.

Ein Beispiel aus dem Alltag: Ein Unternehmen möchte KI im Kundendienst, in der Prozessautomatisierung oder in der Datenanalyse einsetzen. Entscheidend ist, welche Lösung zum Bedarf, zu den Erwartungen der Anspruchsgruppen und zu den vorhandenen Daten passt. Dafür braucht es Fachkräfte, die geeignete KI-Lösungen evaluieren, Nutzen und Risiken abwägen, Massnahmen erarbeiten und ein Projekt von der Idee bis zur Einführung begleiten können.

Kompetenzen müssen sichtbar und anwendbar werden. Lernende und Studierende müssen Ergebnisse prüfen, Zusammenhänge erkennen, Annahmen offenlegen und Entscheidungen nachvollziehbar begründen können.

Solche Fragen zeigen, weshalb Wirtschaftsinformatik und AI-Business-Kompetenzen an Bedeutung gewinnen. Es reicht nicht, ein Tool zu kennen. Entscheidend ist die Fähigkeit, Business-Ziele, Prozesse, Datenqualität, Technologie, Datenschutz, Akzeptanz und Umsetzung zusammenzudenken.

Cybersecurity wird zur Zukunftskompetenz Auch im Bereich Cybersecurity verschiebt KI die Anforderungen. Je leistungsfähiger digitale Werkzeuge werden, desto ausgefeilter werden die Angriffe. Phishingmails wirken persönlicher, Deepfakes erschweren die Erkennung von Manipulation, automatisierte Angriffe werden schneller und Social Engineering wird professioneller. Damit gewinnt ITund Cybersecurity-Kompetenz weiter an Bedeutung.

Unternehmen brauchen Fachkräfte, die Risiken früh erkennen, Sicherheitsmassnahmen beurteilen und im Ernstfall richtig reagieren können. Externe IT-Dienstleister bleiben wichtig. Interne Kompetenz schafft zusätzliche Handlungsfähigkeit, weil eigene Systeme, Daten und Abläufe besser eingeordnet werden können.

Lernen endet nicht mit einem Abschluss Je stärker KI-Systeme und KI-Agenten in Arbeitsprozesse eingebunden werden, desto wichtiger wird kritisches Urteilsvermögen. KI kann Analysen vorbereiten, Inhalte strukturieren, Varianten vorschlagen oder operative Schritte ausführen. Sie kann jedoch nicht zuverlässig beurteilen, ob Annahmen stimmen, Daten vollständig sind oder Entscheidungen fachlich, rechtlich und ethisch tragfähig sind.

Für die Aus- und Weiterbildung bedeutet das einen Perspektivenwechsel: Kompetenzen müssen sichtbar und anwendbar werden. Lernende und Studierende müssen Ergebnisse prüfen, Zusammenhänge erkennen, Annahmen offenlegen und Entscheidungen nachvollziehbar begründen können.

In einer Arbeitswelt, in der Technologien schneller reifen als klassische Berufsprofile, wird lebenslanges Lernen zur Voraussetzung beruflicher Handlungsfähigkeit. Entscheidend ist die Fähigkeit, die eigene Kompetenz regelmässig zu prüfen, gezielt zu erweitern und mit

den Anforderungen des Arbeitsmarkts abzugleichen.

Genau hier setzt das Bildungsverständnis der WISS an. Bildung wird nicht als einmalige Etappe verstanden, sondern als kontinuierlicher Entwicklungsweg. Methodisch-didaktisch fundierte Lernumgebungen, Dozierende aus der Wirtschaft, realitätsnahe Aufgabenstellungen und persönliche Begleitung sorgen dafür, dass neues Wissen im beruflichen Alltag angewendet, reflektiert und weiterentwickelt werden kann.

Berufspraxis mit Bachelor-FHAnschluss verbinden

Besonders stark wird dieses Bildungsverständnis dort, wo berufspraktische und akademische Perspektiven zusammenfinden. Durch die enge Zusammenarbeit mit der Kalaidos Fachhochschule lassen sich passende Bildungswege so planen, dass ein HF- und Bachelor-FH-Abschluss in vier statt fünf Jahren angestrebt werden kann.

Damit verbindet sich die Stärke der höheren Berufsbildung mit zusätzlicher akademischer Anschlussfähigkeit. CAS-FH-Angebote können ergänzend eine Rolle spielen, wenn einzelne Kompetenzfelder gezielt vertieft werden sollen.

Ab 1. Oktober 2026 erhält die höhere Berufsbildung zusätzliche Sichtbarkeit: Mit dem neuen Titelzusatz «Professional Bachelor» werden Abschlüsse wie eidgenössische Fachausweise und HF-Diplomstudiengänge klarer positioniert. Für Berufsleute in Informatik, Wirtschaftsinformatik, Cybersecurity oder AI-Business stärkt dies die internationale Verständlichkeit eines Bildungswegs, der für Praxisnähe, Arbeitsmarktorientierung und unmittelbare Anwendbarkeit steht.

Bildung als strategische Antwort Die Diskussion um KI wird oft technisch geführt. Dabei ist sie längst eine Bildungsfrage. Unternehmen, die Mitarbeitende gezielt entwickeln, schaffen interne Handlungsfähigkeit und können neue Technologien schneller in sinnvolle Anwendungen übersetzen. Für Fachkräfte bedeutet Weiterbildung mehr als berufliche Absicherung. Sie schafft Orientierung in

einer Arbeitswelt, in der sich Rollen verändern und Anforderungen verschieben. Wer Informatik versteht, kann digitale Systeme mitgestalten. Wer Wirtschaftsinformatik beherrscht, kann Technologie in Wirkung übersetzen. Wer Cybersecurity, IT-Risk-Management oder AI-Business vertieft, übernimmt Verantwortung für Sicherheit, Steuerung und Zukunftsfähigkeit.

Die WISS versteht Bildung deshalb als Wegbegleitung. Sie schafft Lernumgebungen, in denen Menschen ihr Potenzial entfalten, eigenverantwortlich handeln und ihre Kompetenzen im Berufsfeld wirksam einsetzen können. Erfahrung, Praxisbezug, Betreuung und Transparenz bilden dabei die Grundlage.

Denn KI macht Bildung nicht weniger wichtig. Sie macht gute Bildung dringlicher. Nicht die Technologie allein entscheidet über Zukunftsfähigkeit, sondern die Kompetenz der Menschen, die sie verstehen, kritisch hinterfragen, steuern und verantwortungsvoll einsetzen.

Bildungswege für die digitale Arbeitswelt

Informatik

Für Fachkräfte, die digitale Systeme, Anwendungen, Plattformen, IT-Security und moderne Infrastrukturen professionell entwickeln, betreiben und absichern möchten.

Übersicht: Wirtschaftsinformatik

Für Berufsleute, die Business, IT, Prozesse, Daten und digitale Transformation verbinden möchten – von der Analyse über die Strategie bis zur Umsetzung.

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Mit Innovation gegen den Klimawandel

Die Schweiz beschwört gerne das Bild des grünen Alpenlandes, das sich einer intakten Natur erfreut und umsichtig mit Ressourcen umgeht. Leider hält dieses Selbstbild einer genaueren Betrachtung nicht stand. Doch als Innovationshub verfügt die Schweiz über ein enormes Potenzial, mithilfe zündender Ideen Nachhaltigkeit in essenziellen Sektoren zu fördern.

Bescheidenheit ist eine Tugend, die in der Schweiz einen hohen Stellenwert geniesst. Wenn es allerdings um den sogenannten TreibhausgasFussabdruck geht, war es das mit Schweizer Bescheidenheit: Denn wie Zahlen des Bundesamtes für Umwelt belegen, liegt der hiesige CO2-Fussabdruck mit 13 bis 14 Tonnen CO2-Äquivalenten pro Kopf deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von circa sechs Tonnen. Besonders bedenklich: Der von der planetaren Belastbarkeitsgrenze ableitbare «Schwellenwert» liegt bei unter 0,6 Tonnen pro Kopf und Jahr. Diese Faktenlage macht deutlich, dass die Bekämpfung des Klimawandels zu den drängendsten Herausforderungen unserer Zeit gehört –und die Schweiz steht dabei vor erheblichen Aufgaben.

Das offizielle Ziel des Bundes sieht eine drastische Reduktion der Treibhausgasemissionen vor, doch die Realität hinkt diesem Ziel noch merklich hinterher. Insbesondere der hohe Konsum in der Schweiz führt zu erheblichen Emissionen, die nicht nur durch die direkte Produktion vor Ort, sondern auch durch die Nutzung und den Import von Waren und Dienstleistungen aus dem Ausland entstehen. Die Importabhängigkeit – vor allem von Energie aus Europa, die oft aus fossilen Quellen stammt – untergräbt die Vorstellung der Schweiz als «grünes» Land. Die Zielsetzung von Netto-Null bis 2050 erscheint angesichts dieser Ausgangslage als Wunschdenken.

Schlüsselsektoren und Innovationspotenzial Zu den Hauptquellen der CO2-Emissionen in der Schweiz zählen der Verkehr, der Gebäudesektor, die Industrie sowie die Landwirtschaft. Die gute Nachricht: In all diesen Bereichen gibt es technologische Ansätze und kreative Lösungen, die das Potenzial haben, Emissionen signifikant zu senken. Und gerade die Schweiz, die berechtigterweise als Innovations-Hotspot dient, kann hier ein enormes Potenzial ausschöpfen. Schon heute gibt es dafür

Automatisierung und intelligente Steuerungssysteme ermöglichen es zum Beispiel, Energie und Rohstoffe besser zu nutzen, Abfälle zu minimieren sowie Emissionen zu senken.

diverse Praxisbeispiele. So besteht etwa im Handlungsfeld «Verkehr» die Möglichkeit, Firmenflotten zunehmend auf Elektrofahrzeuge umzustellen. Solche Fahrzeuge bieten nicht nur eine lokal emissionsfreie Mobilität, sondern sie können auch in ein intelligentes Energienetz eingebunden werden, um überschüssige Energie zurückzuspeisen und so das Gesamtsystem zu stabilisieren. Der Siegeszug bidirektionaler Ladesysteme stellt hierfür ein Schlüsselelement dar. Und da die Abdeckung mit Ladeinfrastrukturen immer engmaschiger wird, ist der Einsatz der E-Mobilität auch im gewerblichen Kontext zunehmend praktikabel. Insbesondere der hohe Konsum in der Schweiz führt zu erheblichen Emissionen, die nicht nur durch die direkte Produktion vor Ort, sondern auch durch die Nutzung und den Import von Waren und Dienstleistungen aus dem Ausland entstehen.

Im Gebäudesektor wiederum ist vor allem die steigende Nutzung von Wärmepumpen bemerkenswert;

Brandreport • Förderinstrument Technologiefonds

doch auch smarte Gebäudesteuerungen sowie energieeffiziente Dämmungen bieten enorme Chancen für eine Reduktion der Emissionen. Spannend sind ferner moderne Solarpanels, die mittlerweile nicht nur effizient Strom erzeugen, sondern auch ästhetisch ansprechend sind. Die Kombination aus nachhaltiger Energiegewinnung und ressourcenschonendem Heizen kann die Umweltbilanz von Gebäuden massiv verbessern. Hinzu kommen Technologien wie digitale Zähler sowie vernetzte Thermostate, die den Energieverbrauch optimieren und dadurch unnötige Emissionen vermeiden.

Künstliche Intelligenz macht die Industrie smart Der Industriesektor wiederum dürfte laut Fachleuten in den kommenden Jahren dank des Einsatzes von künstlicher Intelligenz (KI) ganz neue Wege einschlagen. Produktionsprozesse effizienter zu gestalten und Ressourcen gezielter einzusetzen, lauten hier die zentralen Ziele. Automatisierung

und intelligente Steuerungssysteme ermöglichen es zum Beispiel, Energie und Rohstoffe besser zu nutzen, Abfälle zu minimieren sowie Emissionen zu senken. Und auch in der Landwirtschaft bietet der technologische Fortschritt spannende Lösungen, um den ökologischen Fussabdruck zu verkleinern: Mithilfe von Datenanalysen kann etwa die Fruchtfolge optimiert werden, wodurch der Boden gesünder bleibt. Bestimmte Pflanzenarten verfügen zudem über die Fähigkeit, Kohlenstoff langfristig im Boden zu binden, was ein weiteres Instrument zur Emissionsreduktion erschliesst. Kleines Puzzleteil mit grosser Wirkung Derartige Innovationsbemühungen werden allerdings in der Schweiz häufig mit dem Argument abgetan, dass umfangreiche Klimaschutzmassnahmen in kleineren Ländern verpuffen, weil die «Grossen» sich nicht ebenfalls für mehr Nachhaltigkeit starkmachen. Doch diese Perspektive greift zu kurz, wie Fachleute betonen. Denn jeder Beitrag zählt, und nur wenn alle Länder – unabhängig von ihrer Grösse – ihre Emissionen reduzieren, kann eine globale Wende erreicht werden. Hinzu kommt, dass Innovationen, die in einem Land entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden, als Modell für andere Regionen weltweit dienen können. Die Schweiz kann hier eine Vorbildrolle einnehmen und mit ihren Entwicklungen und Innovationen zum Multiplikator werden. Zudem haben Länder wie China, die oft als Klimasünder angeprangert werden, in den letzten Jahren massiv in erneuerbare Energien investiert und gehören inzwischen zu den grössten Herstellern von Solartechnologien. Dieser Ansatz zeigt, dass technologische Fortschritte und Umweltschutz keine Gegensätze darstellen, sondern vielmehr Hand in Hand gehen können und sollten.

Text SMA

Rückenwind für Schweizer Cleantech-Innovationen in der Wachstumsphase

Simone Riedel Riley Leiterin Geschäftsstelle Technologiefonds & Partner Emerald Technology Ventures AG

Die Senkung der Treibhausgasemissionen gehört zu den wichtigsten Aufgaben unserer Zeit. Doch die dafür notwendigen Innovationen lassen sich angesichts der angespannten Wirtschaftslage nur schwierig umsetzen. Bei der Entschärfung dieser schwierigen Ausgangslage spielt der Technologiefonds des Bundes eine Schlüsselrolle.

Ein schwelender interkontinentaler Handelskrieg, steigende Konsumentenpreise sowie eine schwierige Sicherheitslage – das derzeitige Marktumfeld ist nicht gerade ideal, um nachhaltige Innovationen voranzutreiben. Doch genau auf diese sind wir zunehmend angewiesen, denn der Klimawandel wartet nicht auf eine optimistischere Wirtschaftsstimmung. Gerade in diesem Kontext stellt der Technologiefonds des Bundes

eine Chance dar, da er eine zentrale Unterstützung für Unternehmen bietet, die mit ihren Entwicklungen einen Beitrag zur nachhaltigen Transformation leisten. Wie funktioniert das im Detail? Beim Technologiefonds handelt es sich um ein klimapolitisches Instrument des Bundes; die strategische Verantwortung für die Umsetzung liegt beim Bundesamt für Umwelt Bafu, wobei die operative Umsetzung an eine externe Geschäftsstelle ausgelagert ist. Der Technologiefonds vergibt Bürgschaften für Darlehen an Schweizer Unternehmen, deren neuartige Produkte und Verfahren eine signifikante und nachhaltige Reduktion von Treibhausgasemissionen ermöglichen. Dies umfasst nicht nur direkte Emissionsminderungen, sondern auch Technologien zur effizienten Nutzung elektrischer Energie, zur Förderung erneuerbarer Energien sowie zur Schonung natürlicher Ressourcen. Der Fokus liegt dabei auf innovativen Produkten oder Verfahren, die gute Aussichten haben, sich erfolgreich am Markt zu etablieren. Neben dem Innovationsgrad und dem Umweltnutzen sind die Kreditwürdigkeit des Unternehmens sowie ein Schweizer Sitz entscheidend für eine Förderzusage. Der Technologiefonds richtet sich somit nicht ausschliesslich an Start-ups, sondern bietet auch etablierten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit einem zukunftsweisenden Ansatz eine attraktive Finanzierungsmöglichkeit.

Die vielen Vorteile der Bürgschaften

Die Darlehensbürgschaften des Technologiefonds bieten entscheidende Benefits für Unternehmen. Sie ermöglichen den Zugang zu günstigem Fremdkapital, indem sie die Risiken für den Darlehensgeber erheblich reduzieren. Dies ist besonders wertvoll in Phasen, in denen der Übergang von der Eigenkapitalfinanzierung zu regulären Firmenkrediten schwierig sein kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt, gerade für Jungunternehmen, besteht darin, dass diese Unterstützung ohne eine Verwässerung der Besitzverhältnisse des Unternehmens erfolgt.

Die positive Wirkung des Förderinstruments zeigt sich auch in den jüngsten Erfolgen: Allein 2025 konnten 56 durch den Technologiefonds unterstützte Unternehmen zusätzliches Kapital für ihre Projekte akquirieren. Über die letzten zehn Jahre summiert sich dies zu einer beeindruckenden Mittelbeschaffung, die das 5,3-Fache der gesamten gewährten Bürgschaftssumme beträgt. Dies unterstreicht die positive Hebelwirkung der Bürgschaften und die Fähigkeit der geförderten Unternehmen, weitere Investitionen anzuziehen.

Wer kann von einer Förderung profitieren? Um eine Bürgschaft des Technologiefonds zu erhalten, müssen bestimmte Konditionen erfüllt sein: So darf die Bürgschaft höchstens drei Millionen Franken

betragen und die maximale Laufzeit ist auf zehn Jahre begrenzt. Zudem gilt es zu beachten, dass jedes geförderte Vorhaben zu mindestens 40 Prozent mit anderen Mitteln finanziert werden muss. Mit diesem Ansatz fungiert der Technologiefonds des Bundes als wertvoller Enabler: Er unterstützt Schweizer Unternehmen dabei, innovative und nachhaltige Technologien erfolgreich auf dem Markt zu etablieren sowie im In- und Ausland zu wachsen. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit kann der Fonds ein entscheidender Faktor sein, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken – und die grüne Transformation trotz ökonomischer Widrigkeiten voranzutreiben.

Weitere Informationen unter: technologiefonds.ch

Angel-Investor:innen sehen die Zukunft schon heute

Wie das Investieren in Schweizer Start-ups neue Innovationskräfte freisetzt und warum das BusinessAngel-Netzwerk Sictic die treibende Kraft hinter dieser Entwicklung ist.

Die stille Revolution vor der Haustür Wer an bahnbrechende Technologien und disruptive Start-ups denkt, blickt oft ins Silicon Valley. Doch inzwischen hat sich die Schweiz zu einem weltweit attraktiven Standort für Technologie-Start-ups entwickelt und verfügt laut der Stanford University über die höchste Dichte an KI-Fachleuten weltweit. Ein wesentlicher Treiber dieses Erfolgs sind Angel-Investor:innen. Ihr grösstes und einflussreichstes Netzwerk im Land ist Sictic.

Was ist eigentlich eine Angel-Investition?

Für Personen, die noch nie mit der Start-up-Welt in Berührung gekommen sind, klingen die Begriffe «Angel-Investor:in» oder «Business-Angel» fast ein wenig mystisch. Tatsächlich steckt dahinter ein sehr greifbares Prinzip. Wenn Menschen ein Unternehmen gründen, stehen sie am Anfang vor einem grossen Problem: Sie haben eine hervorragende Idee und oft auch schon einen ersten Prototypen, aber es fehlt ihnen das Geld, um Mitarbeitende einzustellen, sowie das Business-Netzwerk zu den ersten Kunden. Hier kommen Business-Angels ins Spiel. Es handelt sich um Privatpersonen – oft tätig als Führungskräfte, Unternehmende oder Verwaltungsräte –, die ihr eigenes Geld in einer sehr frühen Phase in diesen jungen Firmen einbringen. Als Gegenleistung erhalten sie Anteile am Unternehmen.

Um Business-Angel zu werden, muss man kein:e Multimillionär:in sein – entscheidend sind neben dem Kapital vor allem unternehmerische Erfahrung, ein gutes Netzwerk und die Bereitschaft, Start-ups aktiv zu begleiten. In der Fachwelt spricht man in diesem Zusammenhang von «Smart Money» – zu Deutsch: kluges Geld. Sie helfen den Gründenden, den «Product-Market-Fit» schneller zu finden, sprich ein Produkt zu entwickeln, das für möglichst viele Kunden ein geschäftskritisches Problem löst. In der Schweiz darf jede erwachsene Person direkt in ein Start-up investieren, man muss nicht qualifiziert sein, wie etwa in den USA oder in England. Bei Sictic beträgt die Mindestinvestitionssumme pro Person und Start-up 20 000 Schweizer Franken.

Der Wandel der Schweiz: vom Biotech-Land zum Tech-Mekka Noch vor gut zehn Jahren floss Risikokapital in der Schweiz primär in Biotech und Medizintechnik. Für Software- und Internet-Start-ups (ICT) gab es kaum Mittel – im Jahr 2013 waren es magere 96,6 Millionen Franken. Im Herbst 2014 wurde Sictic als gemeinnütziger Verein ins Leben gerufen. Das Ziel der Gründungsmitglieder rund um den heutigen Präsidenten Dr. Thomas Dübendorfer mit Silicon-Valley-Arbeitserfahrung und Doktorat der ETH war es, das enorme technologische Potenzial der Schweiz zu entfesseln. Absolvent:innen der Spitzenuniversitäten wie der ETH Zürich oder der EPFL sollten ihre Forschungsergebnisse nicht länger in der Schublade verstauben lassen, sondern sie erfolgreich aus der Schweiz heraus kommerzialisieren können. Die Entwicklung seither ist atemberaubend: Im Rekordjahr 2022 erreichten die Gesamtinvestitionen in Schweizer ICT-, HealthcareIT- und Fintech-Start-ups stolze 2,26 Milliarden Franken – eine Steigerung um mehr als das Dreiundzwanzigfache in weniger als einem Jahrzehnt! Es ist absehbar, dass dies erst der Anfang ist, denn in den Bereichen physische KI (Robotics), sichere KI-Agenten, Quantum-Computing, Photonic Computing, Augmented Reality, Energiespeicherung, personalisierte Medizin sowie Weltraumtechnologie werden in den nächsten Jahren grosse Fortschritte erwartet und überall sind Schweizer Start-ups mit dabei. Sictic selbst wuchs binnen drei Jahren zum grössten Angel-Netzwerk des Landes und zählt heute über 500 aktive Investor:innen im In- und Ausland. Gemäss der «Venture Capital Return»-Studie der Uni Basel haben Investor:innen in Schweizer Venture-Capital-Fonds von 2014 bis 2020 im Schnitt satte 14 Prozent Rendite jährlich mit Start-ups erwirtschaftet, mehr als in Europa und den USA.

Um Business-Angel zu werden, muss man kein:e Multimillionär:in sein – entscheidend sind neben dem Kapital vor allem unternehmerische Erfahrung, ein gutes Netzwerk und die Bereitschaft, Start-ups aktiv zu begleiten.

Drei Schweizer Erfolgsgeschichten: von der Idee zum globalen Champion Drei Beispiele zeigen, wie die Kooperation von klugen Köpfen und Sictic-Geldgeber:innen globale Champions hervorbringt:

1. Frontify: Konsistenz für weltbekannte Marken

Das St. Galler Unternehmen Frontify ist heute eine weltweit führende Plattform für Markenmanagement. Mit über 300 Mitarbeitenden unterstützt das Start-up namhafte Kunden wie Microsoft, OpenAI, Visa, Lufthansa, FC Bayern München und die Nasdaq, ihr Markenbild über alle digitalen Kanäle hinweg einheitlich zu halten. Der Anfang war steinig. Ursprünglich als Werkzeug für Webentwickler:innen gestartet, ging Frontify nach zwei Jahren fast das Geld aus. Die damalige Zielgruppe war nicht bereit, für das Produkt zu bezahlen. Einige Geldgebende gaben frustriert auf, andere glaubten an das Potenzial und halfen beim entscheidenden Strategiewechsel zum Product-Market-Fit: Heute erfüllt das Produkt die komplexen Bedürfnisse grosser Marketingabteilungen. Mit Lufthansa als erster grosser Kundin gelang der internationale Durchbruch. Im nächsten Jahr wird ein Umsatz von über CHF 100 Millionen erreicht.

2. Beekeeper: die Stimme für die Arbeitnehmenden ohne Schreibtisch Wie erreicht man Mitarbeitende, die keinen festen PC-Arbeitsplatz oder keine geschäftliche E-MailAdresse besitzen? Dieses Problem kennen alle grossen Unternehmen in der Produktion, im Hotelgewerbe oder im Detailhandel. Beekeeper fand die Lösung. Die Gründer starteten ursprünglich mit einer App für Studierende – eine Zielgruppe, die kein Geld hat. Nach diesem Hinweis aus dem Sictic-Netzwerk wurde hin zu einer mobilen Kommunikationsplattform für Unternehmen pivotiert. Nun stiegen Sictic-Angel-Investor:innen ein. Im Sommer 2025 fusionierte Beekeeper mit der französischen Plattform LumApps und bedient heute bei einer Firmenbewertung von über einer Milliarde US-Dollar mehr als sieben Millionen Endnutzende weltweit.

3. DeepJudge: künstliche Intelligenz für die Rechtswelt Das Zürcher Start-up DeepJudge zeigt, wie eng die Schweizer Spitzenforschung mit der Wirtschaft verzahnt ist. Gegründet 2021 von ehemaligen GoogleMitarbeitenden mit Doktortiteln der ETH Zürich im Bereich der künstlichen Intelligenz, hat DeepJudge

eine semantische Suchmaschine für juristische Dokumente entwickelt. Diese ermöglicht es Rechtsabteilungen und Kanzleien, komplexe Dokumente in Sekundenschnelle präzise zu durchsuchen und zu analysieren. Eine erste, von Sictic organisierte Finanzierungsrunde legte das Fundament für ein atemberaubendes Wachstum. Letztes Jahr sammelte das junge Unternehmen in einer dritten Finanzierungsrunde über 41 Millionen US-Dollar von führenden internationalen Risikokapitalgebenden bei einer Bewertung von 300 Millionen ein und wächst seither rasant in Europa und den USA.

Das Sictic-Erfolgsrezept: Offenheit statt Geheimniskrämerei

Der durchschlagende Erfolg von Sictic als Netzwerk basiert auf einer fundamentalen Neuerung in der Schweizer Investment-Kultur. Vor der Gründung von Sictic agierten viele traditionelle Investment-Clubs im Geheimen. Man musste persönlich empfohlen werden, um überhaupt Zutritt zu erhalten, und die getätigten Investitionen wurden selten öffentlich gemacht.

Sictic brach mit diesen Traditionen und setzte auf radikale Transparenz und Kooperation:

– Die Start-up-Pitches sind öffentlich: Startup-Pitch-Veranstaltungen sind via LiveStream für alle Interessierten verfügbar.

– Wissensvermittlung für alle: Mit dem kostenlos herausgegebenen «Swiss Angel Investor Handbook» schuf das Netzwerk ein Standardwerk für Start-upInvestitionen in der Schweiz. Ergänzend bietet die «Sictic Academy» regelmässig Veranstaltungen und Masterclasses zu ausgewählten Themen des AngelInvestings an. Erfahrene Investorinnen und Investoren tauschen sich so mit neuen Mitgliedern der Investor-Community aus, teilen ihr Praxiswissen und entwickeln ihre Kompetenzen gemeinsam weiter. So fördert Sictic den Wissenstransfer, das Peer-to-PeerLernen und die kontinuierliche Professionalisierung des Angel-Investing-Ökosystems in der Schweiz.

– Keine Konkurrenz, sondern Partnerschaft: Bei Sictic sind auch Venture-Capital-Fonds und Family-Offices Mitglied, welche in der Wachstumsphase der Start-ups entscheidend sind.

– Fokus und hohe Standards: Um die Qualität der Investitionen zu sichern, durchlaufen alle Start-ups vor einem Auftritt ein strenges, standardisiertes Auswahlverfahren durch eine Fachjury.

– Vielfalt als Schlüssel zur Innovation: Ein zentrales Anliegen von Sictic ist es, die Diversität unter den Investor:innen zu fördern. Historisch gesehen ist die Welt der Finanzanlagen und des Risikokapitals stark männlich geprägt. Durch gezielte Initiativen, Erfahrungsaustausche und Schulungsprogramme für Einsteigerinnen konnte Sictic den Frauenanteil unter den Angel-Investor:innen im Netzwerk auf über 20 Prozent steigern und profitiert so von frischen Perspektiven auf die Bewertung von Geschäftsideen. Gemeinsam in die Zukunft investieren Trotz der geschilderten Erfolge steht die Schweiz vor Herausforderungen. Während die Finanzierung in der Frühphase dank Netzwerken wie Sictic gut funktioniert, fehlt es im Land oft an grossen Summen für das spätere internationale Wachstum. Fast 85 Prozent des Kapitals für diese Wachstumsphasen stammen aktuell von ausländischen Geldgebenden. Zudem neigen Schweizer Gründer:innen und Investierende aufgrund ihrer Kultur dazu, sehr bescheiden zu sein und ihre Erfolge nicht lautstark in die Welt hinauszuposaunen. Dadurch bleibt die enorme Innovationskraft der Schweiz in globalen Rankings oft unter dem Radar. Natürlich entwickeln sich nicht alle Start-ups erfolgreich. Angel-Investing ist eine langfristige Anlageform mit hohem Risiko. Gleichzeitig bietet sie die Chance auf attraktive Renditen und ermöglicht es Investor:innen, Innovationen aktiv mitzugestalten und die nächste Generation erfolgreicher Schweizer Unternehmen zu unterstützen. Die besondere Stärke des Schweizer Start-up-Ökosystems liegt in der engen Zusammenarbeit von Hochschulen, Gründer:innen und erfahrenen Angel-Investor:innen. So wird gemeinsam die Grundlage dafür geschaffen, dass aus vielversprechenden Ideen internationale Erfolgsgeschichten entstehen. Business-Angels beteiligen sich deshalb nicht nur an einzelnen Unternehmen, sondern leisten auch einen Beitrag zur Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz.

Sictic-Mitgliedern ist zudem ein Gewinn garantiert: Wer regelmässig Start-up-Pitches besucht, mit Gründerinnen und Gründern diskutiert und andere Investor:innen trifft, verlässt die eigene Bubble. Man begegnet neuen Technologien, Geschäftsmodellen und Denkweisen oft Jahre, bevor diese den Massenmarkt erreichen. Gerade für Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder ist das ein enormer Mehrwert. Mit dem QR-Code kann man sich beim kostenlosen Webinar einschreiben und erhält damit auch das «Swiss Angel Investor Handbook» zum Einlesen.

Wer die Zukunft sehen will, kann bei Sictic mit Menschen sprechen, die sie gerade bauen.

Dr. Thomas Dübendorfer Präsident, Sictic

«Alles ist möglich» – auch im Tagesgeschäft

Innovation kostet Geld. Mathias Strazza ist dennoch davon überzeugt, dass Unternehmen sich ins eigene Fleisch schneiden, wenn sie nur auf das schnelle Geld schauen. Mathias Strazza, Leiter Innovation & Venturing (VNTR) bei PostFinance erklärt, wie das Unternehmen Tagesgeschäft und Zukunftsfähigkeit zusammenbringt.

Herr Strazza, im Februar 2025 waren Sie schon einmal mit «Fokus Innovation» im Gespräch. Was hat sich seitdem in der Schweizer Innovationswelt getan?

Ich hätte gerne gesagt, dass sich die Situation deutlich verbessert hat. Bereits um 2023 gab es jedoch vermehrt Signale von Unternehmen, die sich stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und entsprechend Innovationsaktivitäten zurückfahren mussten.

Zwischenzeitlich entstand der Eindruck, dass sich dieser Trend etwas abschwächt. Aktuell zeigt sich jedoch, dass er in Teilen weiterhin besteht. Umso wichtiger ist es aus unserer Sicht, aufzuzeigen, dass Innovation auch in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten möglich und notwendig bleibt.

Und wie sieht es bei PostFinance aus? Ende 2025 sind wir bei PostFinance mit unserer neuen Strategie gestartet. Wir haben im Rahmen der Umsetzung auch die Aufbau- und Ablauforganisation angepasst, sodass alle Bereiche im Unternehmen sich optimal ausrichten. Nach knapp sechs Monaten sind wir im Flow. Ich bin sehr froh, dass wir bei PostFinance gesehen haben: Wir müssen der Innovation eine Wichtigkeit geben und dieses Vorhaben auch strategisch verankern. Uns ist bewusst, dass Innovation etwas kostet, und trotzdem tun wir es, damit wir zukunftsfähig bleiben.

Bei PostFinance haben wir eine Innovationsphilosophie, an die ich glaube, weil sie zukunftsfähig ist. Davon wollen wir erzählen, um bei anderen Firmen etwas Ähnliches auszulösen.

Was ist die Aufgabe von VNTR? Wir stellen uns zentrale Fragen: Welche Themen haben wir noch nicht auf dem Radar und warum? Wo entstehen Entwicklungen, die intern noch nicht adressiert werden? Was passiert im Markt, in anderen Ländern und im Start-up-Ökosystem? Und welche neuen Lösungen zeichnen sich ab?

Solche Themen landen bei uns in den Innovations- und Venturing-Teams von VNTR. Uns ist bewusst, dass wir nicht alles wissen und auch nicht alles tun müssen. Aber wir müssen wissen, was wir nicht tun und warum wir es nicht tun. Und wir müssen vor allem sicherstellen, dass wir als PostFinance keine wichtigen Themen verpassen.

Innovation ist ein Thema, das auf die Zukunft ausgerichtet ist. Wo sehen Sie das Tätigkeitsfeld von VNTR auf der Zeitachse?

Innovation richtet sich auf die Zukunft. Es

reicht nicht, nur aktuelle Probleme zu lösen – wir müssen auch verstehen, was Kund:innen künftig wollen und uns darauf vorbereiten.

Heute muss man alles optimieren, Kosten einsparen, besser und schneller werden. Tut man das im Innovationsbereich, kommen nur Kerninnovationen heraus. Die sind zwar einfacher umzusetzen, aber langfristige Horizonte und Innovationen fallen weg. Das merkt man nicht sofort und auch nicht morgen – das merkt man leider erst übermorgen. Aus diesem Grund nutzen wir das Drei-HorizonteModell der Innovation. Auf der x-Achse verläuft die Zeit, auf der y-Achse der Innovationsgrad. VNTR deckt dort den dritten, obersten Horizont ab.

Welche Bereiche umfassen die drei Horizonte? Was wir heute tun, ist unser Kerngeschäft. Es ist sehr wichtig, dieses weiterzuentwickeln – das nennt man «Horizont 1». Ein Beispiel bei uns wäre die nächste Generation der PostFinance-Karte.

«Horizont 2» umfasst Innovationen, die auf unserem Kerngeschäft aufbauen. Sie erweitern oder verändern es. Bei uns dreht sich das um Banking und Zahlungsverkehr. Innovation entsteht hier, wenn wir merken, dass etwas Zusätzliches gebraucht wird.

Dann gibt es noch «Horizont 3». Das ist der Bereich, den wir mit VNTR erkunden. Hier geht es um alles, was wir heute noch nicht kennen. Wir versuchen herauszufinden, welche neuen Themen oder Möglichkeiten es gibt, die bisher nicht auf unserem Radar sind. Dabei lernen wir viel und bauen Wissen auf.

Das Ergebnis kann ganz unterschiedlich sein: vielleicht etwas wirklich Neues und Umwälzendes, vielleicht ein ganzes neues Themenfeld mit Spezialist:innen oder auch nur eine einzelne Idee. Alles ist möglich.

Das klingt sehr nach der Kür. Wäre es vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Situation nicht zielführender, sich erst einmal auf die Pflicht zu fokussieren? Nein, um langfristig erfolgreich zu sein, braucht es alle drei Horizonte. Wir erledigen jetzt das Tagesgeschäft und bereiten gleichzeitig die Zukunft vor. Zusammenfassen lässt sich diese Herangehensweise unter einem Begriff aus der Organisationsentwicklung: Ambidextrie, also Beidhändigkeit. Die eine Hand ist das Tagesgeschäft, die andere die Zukunft.

Unternehmen argumentieren, dass sie Innovationsbereiche abbauen, weil sie sich auf den Kern fokussieren müssen. Faktisch folgt daraus, dass sie nur noch im Tagesgeschäft innovieren. Vordenker wie Alexander Osterwalder unterscheiden zwischen den Begriffen «Exploit» und «Explore». Die meisten streichen «Explore». Aber wenn man nicht explizit exploriert, kommt nur mehr von dem heraus, was man schon hat. Es braucht aber beide Disziplinen. Was sagen Sie Unternehmen, die mit klammen Kassen argumentieren?

Viele stecken im Tagesgeschäft fest und sagen: «Wir haben keine Zeit für Zukunft.» Dabei ist das wie ein Wagen mit eckigen Rädern – man kämpft, statt ihn zu verbessern.

Auch kleine Schritte im Kerngeschäft reichen nicht. Unternehmen brauchen alle drei

Innovationsarten. Wer nur auf kurzfristige Rendite schaut, gefährdet langfristig seine Zukunft.

Wie stellen Sie sicher, dass «Exploit» und «Explore» zusammenwirken?

In der Vergangenheit gab es viele losgelöste Innovation-Labs als Raum für den «Explore»-Bereich. Alles andere wurde dem «Exploit»-Bereich zugeordnet. So ist eine unnatürliche Grenze entstanden. Auf der einen Seite waren sie besonders wild. Sie haben gute Arbeit gemacht, die aber so weit vom Kern entfernt war, dass der Kern nicht begriffen hat, was das soll.

Die Magie ist, dass wir uns über den Namen VNTR loskoppeln, gleichzeitig aber ein ganz normaler Fachbereich sind. Als solcher arbeiten wir mit anderen Fachbereichen zusammen.

Wie findet man Dinge, von denen man nicht weiss, dass man sie sucht?

Bei PostFinance haben wir schon 2013 einen Innovationsprozess für Mitarbeitende aufgesetzt, die eine Idee hatten, die nirgends hineinpasste. Aber das reichte nicht. Etwa zwei Jahre später haben wir den Prozess für die Aussenwelt geöffnet und diese aufgefordert: «Wenn ihr was habt, von dem ihr denkt, dass es für uns interessant sein könnte und das es in der Schweiz noch nicht gibt, dann sagt es uns!» So haben wir den Prozess für Start-ups, andere Firmen und Universitäten geöffnet. Damals haben wir sogar angefangen, Ideen von Privatpersonen entgegenzunehmen, aber das war für beide Seiten nicht zielführend.

Hilfreich ist es, wenn sich jemand an uns wendet, die oder der Wissen hat, das wir nicht haben.

Einen Mehrwert hat die Zusammenarbeit, wenn wir Wissen bieten können, das die Gegenseite nicht hat. Konkret bedeutet das, unser Gegenüber benötigt Kompetenz aus dem Finanzbereich und bringt Kompetenz aus einem anderen Bereich mit.

Dann haben wir gemerkt, dass wir auch Innovationen nutzen können, die ohne uns entstehen. Im Rahmen des Venture-Clienting identifizieren wir Start-ups, die eine Lösung für ein Problem haben, das wir für uns definiert haben. Mit ihnen zusammen machen wir den Proof of Concept, das heisst, einen Machbarkeitsversuch.

Ein weiteres Element, das wir nutzen, ist Venture-Building. Dabei können wir allein etwas bauen oder mit einem Start-up als Partner gemeinsam etwas entwickeln.

Es kann sein, dass wir noch nicht wissen, ob eine Idee, ein Produkt für uns nutzbar ist. Um zu zeigen, dass wir mit Commitment gegenüberstehen, nutzen wir das Corporate-Venture-Capital und investieren als Firma in das jeweilige Start-up. Wir tun das sehr klein und bescheiden. Wir haben immer Minderheitsbeteiligungen. Dadurch erhalten wir einen Einblick und Zugang. Wir sehen, was in dieser Industrie geschieht, welche Start-ups anfangen, sich dort zu etablieren, und welche Technologien oder Geschäftsmodelle aufkommen, die wir noch nicht kennen.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie ein potenzielles Innovationsfeld identifiziert haben?

Wir erkennen ein Innovationsfeld durch die Bündelung ähnlicher Signale und Trends und erkunden es gezielt. Diese sogenannte Exploration H3 kann man sich wie einen Garten vorstellen. In diesem graben wir, suchen

nach Schätzen, analysieren den Boden und stecken kleinere Beete, also Opportunitäten, ab. Wir können auch verschiedene Bohnen setzen und schauen, was wir dort zum Wachsen bringen. Wir analysieren Chancen, definieren konkrete Anwendungsfälle und prüfen diese einzeln.

Dabei gilt: möglichst nichts neu bauen, wenn es bereits Lösungen gibt. Stattdessen arbeiten wir mit Start-ups zusammen. Gleichzeitig holen wir früh Feedback von Kund:innen ein und versuchen auch zu verstehen, was sie selbst noch nicht klar formulieren können.

Wie sprechen Sie mit der Öffentlichkeit über potenzielle Innovationen?

Wir kommunizieren mit VNTR offen, wenn wir etwas Neues testen, auch wenn es noch nicht ausgereift ist und unklar bleibt, ob es eingeführt wird. Damit zeigen wir bewusst: Hier entsteht etwas, das man so von PostFinance vielleicht nicht erwartet.

Gleichzeitig geben wir Einblick in unseren Innovationsprozess und teilen, was wir lernen. Wir glauben, dass dieses Wissen nicht geheim bleiben sollte, sondern für alle einen Mehrwert schaffen kann.

Diese Offenheit zahlt sich aus: Andere Unternehmen kommen auf uns zu, suchen den Austausch oder wollen von unseren Erfahrungen profitieren. So entsteht ein gegenseitiger Lerneffekt und am Ende stärken wir damit gemeinsam den Innovationsstandort.

Wie stellen Sie fest, ob eine Innovation zielführend ist?

Wir haben unsere Strategie in Wirkungsfelder übersetzt. Wenn wir ein Projekt durchführen, stellen wir uns die Frage, welche Hauptwirkung dieses Projekt liefert. Und diese Hauptwirkung muss sich mit einem Wirkungsfeld verknüpfen lassen, das wir strategisch erreichen wollen. Gleichzeitig ist es wichtig, Wissen aufzubauen und uns auf Themen vorzubereiten, die heute noch nicht Teil unseres Geschäfts sind. Beides muss parallel passieren. Wer das vernachlässigt, verliert langfristig an Zukunftsfähigkeit – ähnlich wie ein Strauch, der vertrocknet, weil sich die Bedingungen verändern und er keine neue Quelle findet.

Über VNTR

VNTR repräsentiert die Innovations- und Venturing-Initiativen von PostFinance, deren Aktivitäten über die aktuelle Strategieperiode hinausreichen. Während sich PostFinance dem Kerngeschäft (Horizont 1) und der Veränderung des Kerns (Horizont 2) widmet, beschäftigt sich VNTR mit Zukunftsthemen, Technologien und Geschäftsmodellen, die bei PostFinance noch nicht adressiert sind (Innovationshorizont 3). Dabei identifiziert, baut und investiert VNTR auch in neue Geschäftsmodelle, die zu skalierbaren und nachhaltigen Geschäften für PostFinance werden können. Insbesondere stellt VNTR jedoch sicher, dass keine relevanten Themen verpasst werden.

Weitere Informationen unter: vntr.ch

Interview SMA

Mathias Strazza Leiter Innovation & Venturing, PostFinance

Multiple Banking Solutions.

«Die

Maurus Schreyvogel

eigentliche Revolution

beginnt nicht mit KI, sondern mit der Art,

wie Jurist:innen arbeiten»

Software allein verändert keine Rechtsabteilung. Für Maurus Schreyvogel von EY Law* greift der aktuelle Fokus auf KI zu kurz, solange Kanzleien und Unternehmen an veralteten Strukturen festhalten. Im Interview erklärt der Spezialist für Legal Operations, warum IT-Projekte ohne neue Prozesse scheitern, wie sich die Rolle der Jurist:innen verändert und weshalb das traditionelle Statusdenken an Bedeutung verliert.

Interview Sarah Steiner Bild zVg

Herr Schreyvogel, Ihr Leitsatz lautet: «Tools are not the revolution.» Weshalb messen Sie der Technologie trotz des KI-Hypes nur eine Nebenrolle bei? Weil wir Gefahr laufen, das eigentliche Problem zu übersehen. Wir sprechen zu viel über Software und zu wenig darüber, wie wir arbeiten. Wenn wir das Potenzial der Technologien ausschöpfen wollen, müssen wir unsere Arbeitsweise verändern. Die Juristerei ist auf individuelle Exzellenz ausgerichtet. Das funktioniert hervorragend, solange einzelne Menschen einzelne Fälle lösen. Es lässt sich aber schlicht nicht skalieren. Was bedeutet das konkret für die Praxis? Wir müssen konsequenter von den Bedürfnissen der Mandanten ausgehen. Wenn ein Unternehmen mit einem Lieferanten einen Vertrag abschliesst, will es nicht jedes Mal das Rad neu erfinden. Viele Bestandteile solcher Transaktionen wiederholen sich systematisch. Genau dort liegt das Potenzial: in der Standardisierung und Modularisierung. Die juristische Qualität entsteht künftig nicht mehr primär im handverlesenen Einzelvertrag, sondern im System dahinter. Wer Standardisierungen intelligent aufbaut, schafft bessere Qualität, höhere Geschwindigkeit und mehr Konsistenz. Die eigentliche Innovation liegt in der Summe aller Transaktionen.

Viele Legal-Tech-Anbieter versprechen genau diese Effizienz. Weshalb reicht Software nicht aus?

Weil gute Software schlechte Prozesse nicht automatisch besser macht. Viele Lösungen auf dem Markt sind technisch herausragend. Trotzdem scheitern Implementierungsprojekte in den Unternehmen. Nicht wegen der Software, sondern weil die Organisation ihre analogen Abläufe eins zu eins digitalisiert. Erst wenn Unternehmen den Mut aufbringen, Prozesse vorab radikal zu vereinfachen, entfalten die Tools ihren eigentlichen Wert. Die Juristerei gilt traditionell als veränderungsscheu. Wie bricht man dieses Mindset auf? Das hat viel mit unserer Ausbildung und Sozialisation zu tun. Wir lernen von Beginn an, Risiken zu erkennen, Präzedenzfälle zu analysieren und Fehler um jeden Preis zu vermeiden. Nach dem Abschluss orientieren wir uns an den etablierten Mustern der Generationen über uns. Das schafft Stabilität, limitiert aber die kognitive Diversität in klassischen Teams. Die meisten bringen hervorragendes juristisches Wissen mit, aber eben alle dieselbe Denkweise. Genau deshalb ist die aktuelle Entwicklung so spannend: Neue Rollen wie Legal Operations oder Legal Engineering bringen endlich andere Perspektiven und Skillsets in die Rechtsfunktion und brechen das alte System langsam auf. Sie sagen, es gebe de facto gar keine juristischen Probleme. Was meinen Sie damit? Ein Unternehmen hat niemals ein isoliertes juristisches Problem. Es hat ein geschäftliches oder operatives Problem, das eine juristische Komponente beinhaltet. Wenn eine Rechtsabteilung nur diesen rein rechtlichen Teil betrachtet, bleibt sie am Rand des Geschehens. Sie wird zur internen Prüfstelle, die am Ende Verträge absegnet oder Risiken aufzählt. Das ist auf Dauer weder für das Unternehmen nützlich, noch ist es eine attraktive Rolle für die Jurist:innen. Wirklich relevant wird eine Rechtsfunktion erst dann, wenn sie den geschäftlichen Kern und den unternehmerischen Purpose versteht.

Trotz KI-Experimenten gelingt nur wenigen Unternehmen der Schritt zur nachhaltigen Veränderung. Warum? Um eine flächendeckende Wirkung zu erzielen, muss die Technologie tief in die Wertschöpfungskette eingebettet werden. Es geht ja nicht darum, von einem gedruckten Buch zu einem E-Reader zu wechseln – das ist das exakt gleiche Produkt in digitaler Form. Wir müssen uns grundlegend überlegen: Welche Ressource kommt wo zum Zug?

Das alte Denken besagt ja: Der einzig wahre Erfolg ist der Partnerstatus. Von diesem Denken müssen wir uns verabschieden.

– Maurus Schreyvogel

prinzipiell aber nur rückwärts. Uns Menschen bleibt die Kreativität, strategisch nach vorne zu schauen. Wo genau verläuft für Sie die rote Linie zwischen Mensch und Maschine?

Die Verantwortung und das Ownership bleiben immer vollumfänglich beim Menschen. Daran rüttelt die Technologie nicht. KI kann hervorragend recherchieren, Entwürfe generieren oder Muster erkennen. Aber sie kennt weder die Kultur eines Unternehmens noch dessen Werte oder seine Geschichte. Gute Jurist:innen entscheiden nie ausschliesslich anhand des nackten Gesetzestextes. Sie wissen aus Erfahrung und Gespür für Menschen, wann eine harte Verhandlungsposition angebracht ist und wann strategische Kulanz eine Geschäftsbeziehung langfristig rettet. Wir sind keine Roboter, es geht im Wirtschaftsleben um die Zusammenarbeit zwischen Menschen.

Wo steht die Schweiz bei dieser Transformation im internationalen Vergleich? Die Schweiz verfügt über einen verlässlichen Rechtsstaat und eine sehr hohe Beratungsqualität. Das ist ein Standortvorteil. Gleichzeitig sind wir im globalen Vergleich ein kleiner Markt. Ein grosser Anbieter wie Westlaw investiert seine Entwicklungsgelder verständlicherweise zuerst in Grossmärkte. Gewisse Technologiewellen erreichen uns daher etwas verzögert. Auf der anderen Seite bietet unser Markt eine hervorragende Nährbasis für hochinnovative Nischenanbieter, die sich spezialisieren. Welche Chancen bietet die Technologisierung für kleinere und mittlere Unternehmen?

Das ist eine der grössten Chancen der kommenden Jahre. Durch die technologischen Erkenntnisse und Standards wird qualifizierter Rechtsrat im Markt massiv erschwinglicher und effektiver. Das ermöglicht es Rechtsdienstleistern, die sich auf KMU fokussieren, massgeschneiderte und kostengünstige Lösungen anzubieten. Wenn wir Rechtsrat direkt in die Workflows und die Kultur eines KMU einbetten, können wir Streitigkeiten proaktiv reduzieren, bevor sie überhaupt entstehen. Wie verändert sich das Berufsbild der Jurist:innen in den nächsten Jahren?

Welche Aufgaben erledigt die Maschine, welche der Mensch und wer trägt wann die Verantwortung?

Erst wenn man diese Fragen im Rahmen der Organisationsentwicklung klärt, erzielt man einen echten Bottom-Line-Impact, der sich auch finanziell auszahlt.

Sind Schweizer Unternehmen überhaupt bereit, Budgets für die Rechtsfunktion bereitzustellen?

Das Management ist bereit zu investieren – sofern der Business-Case stimmt. Die Rechtsabteilungen befinden sich hier in einer historisch ungewohnten Rolle. Seit Jahrzehnten haben sie kaum je nach signifikanten Budgets für Technologie oder Prozessdesign gefragt. Nun müssen sie plötzlich wie die Finanz- oder Personalabteilungen auftreten und sagen: «Wir brauchen Investments, um das Geschäft besser zu unterstützen.» Da fragt manche Geschäftsleitung erst einmal ungläubig nach. Die Jurist:innen müssen lernen, die Ellbogen auszufahren. Wie lässt sich der Erfolg solcher Investitionen konkret messen?

Die Messbarkeit muss am Anfang des Projekts stehen. Wenn kein klarer Mehrwert für das Geschäft

nachgewiesen werden kann, sollte das Projekt gar nicht erst beginnen. Während meiner Zeit bei Novartis haben wir beispielsweise für den Abschluss von Verträgen bei klinischen Studien im Schnitt drei Monate gebraucht. Unser Ziel war es, diese Zykluszeit auf unter drei Wochen zu senken. Dadurch kommt ein neues Medikament zwei Monate früher auf den Markt und damit zur Patientin oder zum Patienten. Das ist ein brutaler, unternehmerischer Motivator, den auch alle CFOs verstehen. Verstehen Sie, dass diese technologische Verschiebung vielen Jurist:innen auch existenzielle Sorgen bereitet? Ja, das ist nachvollziehbar. Unser Berufsstand hat sich seit zweitausend Jahren im Kern kaum verändert. Natürlich kamen technische Neuerungen hinzu, aber die juristische Methodik blieb dieselbe. Jetzt wird diese Methodenlehre erstmals grundlegend neu geschrieben. Wenn wir typische Aktivitäten in Unternehmen analysieren, stellen wir fest, dass rund 40 Prozent der Tätigkeiten repetitive Aufgaben sind. Diese werden künftig als erste wegfallen, weil die Maschine hier schlicht schneller und fehlerfreier ist. Die Maschine blickt

Das muss bereits an den Universitäten anfangen. Wir müssen junge Jurist:innen darauf sensibilisieren, dass sie reale Probleme lösen müssen und nicht nur theoretische Rechtsfragen beantworten. Der klassische Weg – nach dem Studium direkt in eine Kanzlei, um dort via Fleissarbeit das Handwerk zu lernen – wird sich verändern. Die typischen Einstiegsaufgaben von Juniors können heute in Sekundenschnelle von der KI erledigt werden. Für Kanzleien wird es damit schwieriger, den traditionellen Ausbildungsbeitrag zu leisten. Für Absolvent:innen wird es folglich immer attraktiver, direkt in Unternehmen zu gehen und dort in modernen Legal Service Centern zu starten, wo Prozesse harmonisiert und automatisiert werden. Die Vielfalt der Karrierepfade wird zunehmen.

Zum Abschluss eine persönliche Frage: Was ist die wichtigste Lektion, die Sie aus über zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Branche gelernt haben?

Ich war zu Beginn meiner Karriere selbst komplett gefangen in diesem sehr statusgetriebenen, traditionellen Bild unseres Berufsstands. Das alte Denken besagt ja: Der einzig wahre Erfolg ist der Partnerstatus. Von diesem Denken müssen wir uns verabschieden. Das sind vielleicht schlechte Nachrichten für das persönliche Ego und den Prunk, aber es sind grossartige Nachrichten für die Sinnhaftigkeit unserer Arbeit. Die Technologie ermöglicht uns, den Beruf komplett neu zu denken. Wir verlieren dadurch ein Stück weit den alten, elitären Nimbus, aber wir gewinnen im Gegenzug etwas viel Wertvolleres: Freiheit, echte unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten und am Ende schlicht mehr Sinnhaftigkeit in unserer täglichen Arbeit. Und genau das ist für mich die eigentliche Revolution.

Wenn Automatisierung auf Arbeitsrecht trifft

Innovationen verändern Märkte schneller, als das Recht ihnen folgen kann. Künstliche Intelligenz eröffnet Unternehmen neue Effizienzpotenziale und stellt zugleich zentrale Grundsätze des Arbeitsrechts auf die Probe. Chinesische Arbeitsstreitorgane haben nun bestehendes Recht gegen KI-bedingte Entlassungen angewandt. Der Mechanismus, auf den sie sich stützen, ist auch in Europa angelegt.

Im April 2026 bestätigte das Mittlere Volksgericht Hangzhou in einem Musterfall, dass ein Technologieunternehmen eine Fachkraft in der Qualitätssicherung unrechtmässig entlassen hatte, nachdem deren Funktion von einem grossen Sprachmodell übernommen worden war. Die betroffene Person hatte zuvor eine Versetzung mit einer Gehaltskürzung von 40 Prozent abgelehnt. Ein vergleichbarer Fall aus Peking erschien im Dezember 2025 als Musterschiedsspruch. Zusammen zeichnen die Fälle eine Linie, deren Tragweite über das Arbeitsrecht hinausreicht. Die Entscheidung von Hangzhou Nach Art. 40 Abs. 3 des chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes darf ein Unternehmen einen Vertrag einseitig nur dann kündigen, wenn eine «wesentliche Veränderung der objektiven Umstände» die Vertragserfüllung verunmöglicht. Das Gericht entschied, dass die Einführung von KI diese Schwelle nicht erreicht: KI-Einsatz ist eine strategische Entscheidung, deren Kosten nicht auf die Beschäftigten abgewälzt werden dürfen. Der Schiedsspruch aus Peking kam zum selben Schluss: Wer eine Kündigung allein mit technologischer Substitution begründet, verlagert das Risiko der gewöhnlichen Geschäftsentwicklung auf die Arbeitnehmenden.

Bedeutsamer ist meines Erachtens der amtliche Kommentar zu beiden Fällen. Vor einer Kündigung soll ein Unternehmen zuerst zumutbare Alternativen

prüfen – Vertragsanpassung, Umschulung oder interne Versetzung. Diese Erwartung ist dem europäischen Recht nicht fremd – man denke an die französische «obligation de reclassement» oder die deutsche «ultima ratio» bei betriebsbedingten Kündigungen.

Der Schweizer Ansatz

Das Schweizer Arbeitsrecht verfolgt den entgegengesetzten Ansatz. Nach Art. 335 ff. OR kann ein Unternehmen einen unbefristeten Vertrag jederzeit unter Einhaltung der Frist kündigen, sofern die Kündigung nicht missbräuchlich nach Art. 336 OR ist – und Automatisierung ist es in der Regel nicht. Ein Schweizer Unternehmen darf daher allein damit kündigen, dass eine KI die Funktion übernommen hat. Ein Pendant zum Grundsatz «Versetzung vor Kündigung» fehlt.

Diese Flexibilität ist ein bewusstes Element des Systems und stützt die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz, die bereits durch die Frankenstärke unter Druck steht. Ob sie für einen durch KI umgestalteten Arbeitsmarkt geeignet bleibt, sollte der Gesetzgeber jedoch frühzeitig prüfen.

Weshalb das Risiko beispiellos ist Ob KI die erwarteten Einsparungen liefert, ist umstritten. Angesichts der investierten Mittel und des Entwicklungstempos ist die breite Ersetzbarkeit jedoch eine Frage des «Wann», nicht des «Ob».

Das Risiko lässt sich so beschreiben: Ein Unternehmen ersetzt eine Arbeitskraft durch eine KI, um seine Marge zu verbessern. Die betroffene Person verliert Einkommen und konsumiert weniger. Andere Unternehmen geraten dadurch ebenfalls unter Margendruck und erhalten denselben Anreiz zu automatisieren. Jede Runde bringt einen kurzfristigen Gewinn, doch die Kosten – eine schrumpfende Basis zahlender Kundschaft – treffen den Markt insgesamt. Der Mechanismus verstärkt sich selbst: Kein Unternehmen kann aussteigen, ohne von den anderen verdrängt zu werden.

Brett Hemenway Falk und Gerry Tsoukalas (University of Pennsylvania und Boston University, März 2026) haben dies mathematisch formalisiert. Die gängigen Antworten – Grundeinkommen, Steuern – lösen das Problem nicht. Der Grund ist zeitlicher Natur: Umschulung dauert Jahre, Automatisierung Monate. Selbst wo neue Stellen entstehen, entstehen sie zu langsam. Nur eine Regulierung, die an der Geschwindigkeit der Verdrängung ansetzt, kann den Versatz ausgleichen.

Hier zählt die besondere Lage der Schweiz. Als exportorientierte Volkswirtschaft ist sie einer Nachfragekontraktion in ihren Handelspartnern stark ausgesetzt, die der starke Franken zusätzlich verschärfen würde.

Die regulatorische Antwort Eine vorausschauende Antwort stützt sich meines Erachtens auf vier Hebel, von denen mehrere in Europa bereits bestehen, aber nicht genutzt werden.

Der erste ist eine am Umsatz indexierte Obergrenze für automatisierungsbedingte Kündigungen. Strukturell ähnliche Rahmen bestehen in Kontinentaleuropa: Frankreich verlangt eine «cause réelle et sérieuse», Deutschland eine betriebliche Rechtfertigung nach dem Kündigungsschutzgesetz, Spanien und Italien sachlich belegte Gründe. Jede dieser Ordnungen könnte unter geltendem Recht zum selben Ergebnis gelangen wie die chinesischen Organe.

Der zweite ist eine Schranke gegen Preiserhöhungen marktbeherrschender Unternehmen. Das Verbot unfairer Preisgestaltung ist im europäischen Wettbewerbsrecht etabliert, wird gegen hohe Preise als solche aber selten durchgesetzt.

Der dritte ist eine Begrenzung des Financial Engineering – Aktienrückkäufe, Verschuldung, bilanzielle Gestaltung –, das Wachstum vortäuscht, wo keines besteht. Der Anreiz zur Wachstumsdarstellung hat mehrere Ökonom:innen warnen

lassen, dass Bewertungen nicht mehr dem tatsächlichen Unternehmenswert entsprechen.

Der vierte ist eine Revision des Unternehmensmandats, damit die Maximierung des Shareholder-Value nicht länger der primäre Massstab der Führung ist. Frankreich ging diesen Weg 2019 mit dem Pacte-Gesetz; der UK Companies Act 2006 enthält in Section 172 eine vergleichbare Bestimmung. Das Schweizer Recht verpflichtet den Verwaltungsrat nach Art. 717 OR bereits, im Interesse der Gesellschaft zu handeln – ein Begriff, den die Rechtsprechung nie auf den Shareholder-Value allein verengt hat. Die Praxis des Bundesgerichts dazu ist aufmerksam zu verfolgen. Diese Regeln wurden für einen langsam reagierenden Arbeitsmarkt geschrieben, nicht für das Tempo, in dem KI Arbeit verdrängt – ein Tempo, das angesichts des gebundenen Kapitals rasch zunehmen dürfte.

Ausblick

Der Schweizer Rahmen ist nicht darauf ausgelegt, KI-bedingte Verdrängung zu bremsen – eine vertretbare Entscheidung, getroffen lange bevor diese Dynamik modelliert war. Sie dürfte zu überdenken sein, zumal zwei der vier Hebel, das Unternehmensmandat und die wettbewerbsrechtlichen Instrumente, bereits im Schweizer Recht angelegt sind.

Die Frage ist nicht, ob Schweizer Unternehmen automatisieren werden. Sie werden es und nach geltendem Recht dürfen sie es. Die Frage ist, wie die Gesetzgebung Marktgesundheit und Automatisierungsanreize ins Gleichgewicht bringt. Das Beispiel der sozialen Netzwerke hat gezeigt, dass Regulierung die Wirkungen umwälzender Technologien antizipieren muss. Bei der KI sind Vorbereitung und Antizipation erst am Anfang.

Text Nicolas Torrent, Inhaber des Genfer Anwaltspatents und Co-Präsident der Swiss LegalTech Association

School of Management and Law

Nicolas Torrent

Inhaber des Genfer Anwaltspatents und Co-Präsident der Swiss LegalTech Association

IWarum KI wenig bringt, wenn der Kanzlei das digitale Rückgrat fehlt

Künstliche Intelligenz kann vieles: Texte entwerfen, Dokumente auswerten, Recherchen beschleunigen und juristische Routinearbeiten unterstützen. Doch sie ersetzt keine saubere Kanzleiorganisation. Je stärker der Rechtsmarkt über neue Anwendungen spricht, desto wichtiger wird eine nüchterne Frage: Was nützt die beste Technologie, wenn die operative Grundlage fehlt?

n vielen Kanzleien ist der Alltag längst digital, aber nicht zwingend durchgängig organisiert. Dokumente liegen in verschiedenen Ablagen, E-Mails bleiben in persönlichen Postfächern, Fristen werden separat kontrolliert, Leistungen nachträglich erfasst und Rechnungen in einem weiteren System erstellt. Alles ist digital vorhanden, doch die Informationen hängen nicht zusammen. Der Hype verdeckt die Basis Die Legaltech-Debatte konzentriert sich oft auf das Sichtbare: KI-Assistenten, automatisierte Vertragsanalysen, intelligente Suchfunktionen oder neue Plattformen. Diese Anwendungen lassen sich leichter erklären als Dossierstrukturen, Datenqualität und Prozessdisziplin. Für den Kanzleialltag sind jedoch genau diese Grundlagen entscheidend. Denn eine Kanzlei arbeitet nicht in einzelnen Tools, sondern entlang von Dossiers.

Ein Dossier besteht aus Dokumenten, E-Mails, Fristen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Leistungen, Rechnungen, Reportings und Schnittstellen. Wenn diese Elemente losgelöst voneinander existieren, entstehen Reibungsverluste. Informationen müssen gesucht, doppelt erfasst oder manuell übertragen werden. Je komplexer ein Fall wird, desto deutlicher zeigt sich, ob eine Kanzlei wirklich digital organisiert ist – oder ob sie analoge Abläufe lediglich mit digitalen Hilfsmitteln ergänzt hat. Wer auf gewachsene, unverbundene Strukturen ein neues KI-Tool setzt, löst das Grundproblem nicht. Im besten Fall wird ein Arbeitsschritt schneller.

Brandreport • Lexian AG

Im schlechtesten Fall wird bestehende Unordnung gesteigert. Denn KI ist nur so stark wie der Kontext, auf den sie zugreifen kann. Wenn Dossiers, Dokumente, E-Mails und Fristen nicht zusammenhängen, bleibt auch die beste Technologie ein Stückwerk.

Die digitale Akte als Arbeitszentrum Im Zentrum steht die digitale Akte. Sie ist mehr als ein elektronischer Ordner. Richtig verstanden bildet sie einen Arbeitsraum, in dem Kommunikation, Aufgaben, Fristen, Dokumente, Leistungen, Rechnungen und Mandatssteuerung zusammenlaufen. Damit wird die digitale Akte zu einer Führungsfrage. Kanzleien müssen festlegen, wie Wissen abgelegt wird, wer Zugriff hat, wie Fristen kontrolliert werden und wie E-Mails mandatsbezogen dokumentiert sind. Ohne solche Regeln bleibt Digitalisierung abhängig von individuellen Arbeitsweisen. Mit ihnen wird sie Teil der Organisation. Gerade im Rechtsmarkt ist diese Verlässlichkeit zentral: Mandate sind vertraulich, oft zeitkritisch und wirtschaftlich relevant. Unklare Ablagen, Medienbrüche oder fehlende Zuständigkeiten erhöhen Risiken.

Justitia 4.0 als Organisationstest Mit Justitia 4.0 erhält diese Frage zusätzliche Dringlichkeit. Der elektronische Rechtsverkehr und die elektronische Akteneinsicht sollen künftig über die zentrale Plattform justitia.swiss erfolgen. Das Bundesamt für Justiz plant die vollständige Inkraftsetzung des BEKJ und der dazugehörigen Verordnung für den 1. Juli 2027. Betroffen sind rund 30 000 Justizmitarbeitende sowie Anwältinnen und Anwälte.

Damit wird digitale Justiz nicht nur zu einem Projekt der Behörden. Sie wird zu einem Stresstest für Kanzleien. Eingaben, Zustellungen, Akteneinsicht und digitale Kommunikation mit Gerichten müssen künftig nicht nur technisch möglich sein. Sie müssen nachvollziehbar, sicher und organisatorisch sauber in den Kanzleialltag eingebettet werden. Besonders deutlich wird dies bei Schnittstellen. Justitia.swiss kann über den Browser genutzt oder über eine API an Anwaltssoftware angebunden werden. Ob eine solche Anbindung korrekt und sicher erfolgt, prüft das Projekt Justitia 4.0 jedoch nicht. Datenschutz und Informationssicherheit bleiben in der Verantwortung der Anwaltschaft. Entscheidend ist nicht nur der Zugang zur Plattform, sondern auch, ob die eigene Software- und Prozesslandschaft belastbar genug ist. Wenn ein digitales Gerichtsdokument empfangen, danach aber manuell verschoben, separat gespeichert und in einem weiteren System erneut erfasst wird, entsteht kein Fortschritt. Es entsteht ein neuer Medienbruch. Transparenz wird zur Erwartung Digitalisierung ist nicht nur ein internes Effizienzthema. Die Klientel erwartet heute Reaktionsgeschwindigkeit und Transparenz. Sie will wissen, wo ein Dossier steht, welche Schritte offen sind und weshalb ein Prozess Zeit braucht oder Kosten verursacht. Wer darauf keine schnelle, verlässliche Antwort geben kann, verliert nicht nur Tempo und Geld, sondern Vertrauen.

Auch wirtschaftlich wird dieses Thema wichtiger. Steigender Margendruck zwingt Kanzleien, die administrative Arbeit zu reduzieren. Wenn Routinen ineffizient bleiben, wird Technologie schnell zu einer weiteren Belastung. Digitalisierung sollte aber nicht zusätzliche Arbeit erzeugen, sondern vorhandene Arbeit besser organisieren.

Die Kanzlei als System denken

Die nächste Digitalisierungswelle im Schweizer Rechtsmarkt wird nicht allein durch KI entschieden. Sie wird durch Kanzleien geprägt, die ihre operative Grundlage im Griff haben, nicht in Einzellösungen denken und Compliance, Profitabilität sowie Servicequalität nicht getrennt von der eigenen Informationsarchitektur betrachten.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Welche Anwendung kommt als Nächstes? Sie lautet: Wie muss eine Kanzlei heute organisiert sein, damit digitale Justiz, KI und steigende Erwartungen morgen zusammen funktionieren?

Diese Frage betrifft Strategie, Führung, Arbeitskultur und Prozessdesign. Ein digitales Rückgrat verändert, wie eine Kanzlei arbeitet. Denn erst wenn die digitale Akte stimmt, können KI, Justitia 4.0 und effiziente Zusammenarbeit ihr Potenzial entfalten. Quellen: – https://www.bj.admin.ch/de/ elektronische-kommunikation-mit-gerichten-und-behoerden – https://fedlex.data.admin.ch/eli/cc/2025/583

https://www.justitia40.ch/de/faq

https://www.justitia40.ch/downloads/merkblaetter/de/ j40_merkblatt_anbindung_anwaltssoftware_an_plattform_v1.0.pdf – https://www.justitia40.ch/de

Text Walter Nogueira

Das digitale Rückgrat der modernen Schweizer Kanzlei

Kanzleien stehen heute vor einer grundlegenden Entscheidung: Soll Digitalisierung weiterhin über einzelne Programme und gewachsene Ablagen organisiert werden – oder braucht es eine durchgängige Arbeitsgrundlage, auf der Dossiers, Teams und Prozesse zusammenlaufen? Das Softwareunternehmen Lexian AG beantwortet diese Frage mit einer Schweizer All-in-one-Kanzleimanagementplattform, die den Kanzleialltag nicht nur ergänzt, sondern als digitales Rückgrat strukturiert.

Lexian wurde in der Schweiz aus der Praxis heraus entwickelt und richtet sich spezifisch an die Anforderungen des Schweizer Rechtsmarkts. Über 25 Jahre Branchenerfahrung prägen eine Plattform, die Kanzleimanagement nicht als weiteres Tool neben bestehenden Abläufen versteht, sondern als eine durchgängige Grundlage, auf der Dossiers, Teams und Prozesse klarer organisiert werden können.

Das Dossier als Ausgangspunkt Im Zentrum steht das Dossier. Dort laufen jene Informationen zusammen, die für die tägliche Arbeit entscheidend sind: Kontakte, Dokumente, Fristen, Aufgaben, Leistungen und Finanzen. Statt diese Elemente über verschiedene Systeme zu verteilen, werden sie in der Akte gebündelt. So wird das Dossier zur verbindenden Achse der Kanzlei. Das schafft Übersicht und Nachvollziehbarkeit. Dokumente können erstellt, bearbeitet, zugeordnet und versioniert werden. E-Mails lassen sich im jeweiligen Dossier ablegen, Aufgaben und Fristen im richtigen Kontext koordinieren. Die Volltextsuche unterstützt dabei, relevante Informationen schnell

wiederzufinden – nicht nur in einzelnen Ordnern, sondern über die gesamte Kanzleilandschaft hinweg.

Für Kanzleien entsteht so eine Arbeitsweise, in der Informationen nicht repetitiv gesucht, abgeglichen und manuell übertragen werden müssen. Gerade in Teams, bei mehreren Standorten oder komplexeren Dossiers wird diese Verbindlichkeit zum praktischen Vorteil.

Von der Arbeit zur Steuerung Eine moderne Kanzlei muss nicht nur präzise arbeiten, sondern auch betriebswirtschaftlich steuerbar bleiben. Lexian verbindet deshalb die tägliche Dossierarbeit mit Zeit- und Leistungserfassung, Rechnungsstellung, Zahlungen und Reporting. Leistungen können direkt dem richtigen Dossier zugeordnet werden, individuelle Honoraransätze lassen sich berücksichtigen und finanzielle Entwicklungen werden transparenter.

Kanzleileitungen erhalten so eine bessere Grundlage, um Auslastung, offene Leistungen, Aktenentwicklungen und Profitabilität einzuschätzen. Mitarbeitende profitieren gleichzeitig von klareren Abläufen und weniger administrativer Nacharbeit. Diese Verbindung von Facharbeit und Steuerung ist besonders wichtig,

denn Kanzleien stehen heute unter steigenden Erwartungen. Die Klientel erwartet rasche Antworten, klare Zuständigkeiten und eine nachvollziehbare Bearbeitung ihrer Anliegen. Dafür braucht es Systeme, die Orientierung bieten. Lexian wirkt damit nicht nur auf der Ebene einzelner Arbeitsschritte, sondern als Rückgrat auf die Steuerbarkeit der gesamten Kanzlei. Bereit für neue Schnittstellen

Die digitale Kanzlei muss zunehmend mit externen Systemen und Standards zusammenspielen. Lexian verfügt dafür über integrierte Schnittstellen zu Justitia 4.0, digitaler Signatur und dem Beweismittelverzeichnisersteller Octoiur. So lassen sich externe digitale Anforderungen direkter mit Dossierführung, Dokumentenmanagement und internen Abläufen verbinden.

Grundlage für den sinnvollen KI-Einsatz

Auch künstliche Intelligenz wird für Kanzleien nur dort wirksam, wo Daten, Dokumente und Kontext geordnet verfügbar sind. Lexian schafft diese Voraussetzung nicht als abstraktes Zukunftsversprechen, sondern als Teil des gelebten Kanzleialltags. Die Plattform führt Informationen so zusammen, dass neue Technologien auf einer verlässlichen Struktur aufsetzen können.

Damit positioniert sich Lexian als digitales Rückgrat der modernen Schweizer Kanzlei: nicht als isoliertes Tool, sondern als Arbeitsgrundlage, die Dossiers, Dokumente, Kommunikation, Aufgaben, Finanzen und Steuerung miteinander verbindet. Für Kanzleien, die Digitalisierung nicht nur punktuell nutzen, sondern strategisch verankern wollen, entsteht so eine Grundlage für effizientere, sicherere und profitablere Arbeit. Text Walter Nogueira Lexian kennenlernen unter: lexian.ch

Die Einführung von Justitia 4.0 – Interoperabilität als Schlüssel zur digitalen Justiz

Die Schweizer Justiz steht vor ihrer grössten technischen Transformation. Entsprechend erweist sich die Umsetzung in der Praxis als komplex. Während die Fristen zur Umsetzung näher rücken, sehen sich Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen mit einem kantonalen und teilweise sogar interkantonalen Flickenteppich und mit rechtlichen Unsicherheiten konfrontiert. Wer in dieser Übergangsphase die operative Kontinuität sichert, minimiert geschäftskritische Risiken.

Das Bundesgesetz über die Plattformen für die elektronische Übermittlung in der Justiz (BEKJ) nimmt professionelle Rechtsanwender:innen in die Pflicht: Deren Eingaben an Gerichte und Behörden müssen bald zwingend elektronisch erfolgen. Obschon das Vorhaben auf gesamtschweizerischer Ebene angedacht ist und koordiniert wird, zeichnet sich in der Praxis eine eigentliche Deharmonisierung ab. Das abschliessende Inkrafttreten des BEKJ ist für Mitte 2027 geplant. Die Kantone müssen ab diesem Zeitpunkt elektronischen Eingaben via die Plattform justitia.swiss entgegennehmen. Die Termine für das Obligatorium elektronischer Eingaben in Zivil- und Strafverfahren für die professionellen Rechtsanwender können die Kantone während einer vierjährigen Zeitperiode selbst festlegen und gegebenenfalls pro Verfahrensart staffeln. Zusätzlich werden in den Kantonen für die elektronische Verwaltungsrechtspflege weitere Lösungen zu nochmals anderen Zeitpunkten realisiert.

Dazu revidieren zahlreiche Kantone ihre Verwaltungsrechtspflegegesetze: Behörden werden verpflichtet, digitale Kanäle für Eingaben anzubieten und Zustellungen in gewissen Fällen auch elektronisch vorzunehmen, wie zum Beispiel im Kanton Zürich mit dem Projekt Digilex. Die aktuellen Verwaltungsrechtspflegegesetze verweisen fast durchgehend auf die bisher anerkannten Plattformen. Deren Anerkennung durch das Bundesamt für Justiz soll mit dem Inkrafttreten des BEKJ zeitnah aufgehoben werden, was für weitere Verunsicherung sorgt.

Das Schnittstellenproblem

Diese Systemwechsel werden nicht an einem einzigen Stichtag vollzogen. In der mehrjährigen Übergangszeit laufen die analoge Übermittlung und mehrere digitale Übermittlungswege parallel – insbesondere die bisherigen anerkannten Zustellplattformen und neu die Plattform justitia.swiss. Laufende Verfahren müssen in dem System zu Ende geführt werden, in dem sie begonnen wurden.

Dies hat zur Folge, dass professionelle Rechtsanwender:innen, Behörden und Gerichte über Jahre hinweg mehrgleisig fahren. Gleichzeitig ist eine eigentliche «Plattformitis» zu beobachten, die auch nach der Übergangszeit Bestand haben wird. Berichte der Digitalen Verwaltung Schweiz (DVS) zeigen, dass die Zahl isolierter kantonaler Serviceportale zunimmt. Dieser Flickenteppich erschwert unter anderem das Fristenmanagement und löst Mehraufwand aus. Wer den Überblick über die zahlreichen Übermittlungskanäle verliert, eine Benachrichtigung übersieht und deshalb eine Frist verpasst, hat erhebliche Rechtsnachteile zu befürchten.

Die Praxis teilt diese Bedenken. «Die Bewirtschaftung zahlreicher Plattformen und Übermittlungswege ist bereits heute sehr aufwendig und droht noch aufwendiger zu werden», sagt Claudia Schreiber, Rechtsanwältin in Bern. «Ein vorgelagertes Drittsystem könnte neben einer Hubfunktion auch in weiteren spezifischen Situationen hilfreich sein. Zum Beispiel könnte das Drittsystem Quittungen über versendete Dateien erstellen, wenn eine Plattform nicht erreichbar ist, was die Beweisführung zur Fristwahrung erleichtern würde. Zudem könnte ein Drittsystem den gleichzeitigen vertraulichen Versand von elektronischen Eingaben an weitere Adressaten ermöglichen, was mit der Plattform justitia.swiss beispielsweise nicht möglich ist.»

Ein zentraler Kanal für alle Systeme Das BEKJ sieht in den Artikeln 19 und 22 explizit vor, dass die Plattformen nach BEKJ, darunter auch

justitia.swiss, Schnittstellen zur Anbindung von Drittapplikationen anbieten müssen. Hier setzt das Zürcher Unternehmen PrivaSphere an, das seit über 20 Jahren im Bereich des elektronischen Rechtsverkehrs und der digitalen Behördenkommunikation tätig ist. Statt dass Rechtsanwender:innen viele Kanäle und Übermittlungswege einzeln bewirtschaften, bindet sich das System direkt an die neue Justitia-Plattform sowie weitere Kanäle an und übernimmt als zentraler «Hub» die Verteilung an die Empfänger gemäss deren technischer Anbindung und Benutzerpräferenz.

«Die Einführung von Justitia 4.0 wird in Anwaltskanzleien und weiteren Unternehmen ohnehin punktuell zu Mehraufwand führen», erklärt Markus Rommel, Mitglied der Geschäftsleitung bei PrivaSphere. Unser Ziel ist es deshalb, dass unsere Anwender über einen One-Stop-Shop für mehrere Übermittlungswege verfügen, der ihnen zahlreiche Aufgaben abnimmt: «Professionelle Rechtsanwender benötigen in der Übergangsphase und danach eine Lösung, die sich problemlos in den gewohnten Alltag integriert. Unsere Anwender versenden ihre Nachrichten weiterhin aus ihrer Outlook-Umgebung – den Rest erledigt unser System im Hintergrund.» Für die Rechtsanwender:innen verändert sich damit der Arbeitsablauf im elektronischen Rechtsverkehr kaum: Das System leitet die Dateien automatisch und manipulationssicher weiter – egal ob Straf-, Zivil- oder Verwaltungsverfahren.

Investitionsschutz über 2027 hinaus Obwohl sich der elektronische Rechtsverkehr in Straf- und Zivilverfahren soweit derzeit ersichtlich auf die zentrale justitia.swiss-Plattform ausrichtet, gibt es Spielraum für die anerkannten Zustellplattformen: Gemäss Art. 6a Abs. 4 VwVG (indirekte Änderung des BEKJ) können Behörden unter gewissen Umständen mit Einwilligung der Partei auch eine andere Art der elektronischen Übermittlung als über die justitia.swiss-Plattform verwenden. Und gemäss Art. 128b ZPO, 103b StPO und 8c OHG können unter

gewissen Bedingungen für die Weitergabe innerhalb eines Kantons ebenfalls andere technisch geeignete Lösungen eingesetzt werden. Solche tief integrierten und automatisierten Verarbeitungen sind eine Spezialisierung der PrivaSphere. Sie dienen der medienbruchfreien Verarbeitung von Dateien und Daten in ihrer spezifischen Ausprägung zwischen Gesuchstellern und Behörden bzw. zwischen Behörden untereinander und erlauben es, elektronische Übermittlungen voll automatisiert in die Geschäftsverwaltungssysteme zu integrieren – ein zentrales Anliegen der Verwaltungen.

Bündeln statt Abwarten

Die Digitalisierung der Schweizer Rechtslandschaft wird dank dem BEKJ beschleunigt und ist unumkehrbar. Sie wird sich aber über Jahre hinwegziehen. Wer jetzt abwartet, bis alle Unklarheiten beseitigt sind, verliert wertvolle Zeit und riskiert Fehler im Alltag. Die Herausforderung besteht darin, die Übergangsphase möglichst einfach und sicher zu bewältigen.

Markus Rommel empfiehlt ein pragmatisches Vorgehen: «Mitte 2027 wird keineswegs von heute auf morgen alles digital laufen. Gerade deshalb lohnt es sich, bestehende Prozesse frühzeitig so aufzustellen, dass sie sowohl heutige als auch künftige Anforderungen erfüllen. Plattformen mit offenen, gut dokumentierten und sicheren Schnittstellen helfen dabei, den elektronischen Rechtsverkehr praxistauglich abzuwickeln.»

Text Sarah Steiner

Weitere Informationen unter: privasphere.com

Hoop Corporate Services SA • Brandreport

Legaltech für die digitale Corporate Administration

Hoop ist eine Legaltech-Plattform, die Unternehmensgründungen, Handelsregister-Mutationen und die Führung von Aktienregistern in der Schweiz konsequent digitalisiert. Als Spin-off des ERP-Herstellers Abacus verbindet Hoop rechtliche Präzision mit moderner Software-Architektur und schafft eine digitale Infrastruktur für Corporate Services, die bislang oft von manuellen Abläufen, Medienbrüchen und hohem Koordinationsaufwand geprägt waren. Damit positioniert sich Hoop an der Schnittstelle von Gesellschaftsrecht, Prozessautomatisierung und moderner Unternehmensadministration.

Im Zentrum stehen digitale Prozesse für Firmengründungen und Firmenänderungen. Von der strukturierten Erfassung der Unternehmensdaten über die automatische Erstellung der Gründungs- und Mutationsdokumente bis hin zum elektronischen Signaturprozess und zur digitalen Einreichung beim zuständigen Handelsregister werden alle Schritte in einer einzigen Plattform gebündelt. Integraler Bestandteil des Gründungsworkflows ist auch die vollständig digitale Eröffnung des Kapitaleinzahlungskontos (KEK), sodass Kapitaleinzahlung und Gründungsdokumentation medienbruchfrei in einem durchgängigen End-to-End-Prozess zusammenlaufen. Gerade bei standardisierbaren, aber rechtlich sensiblen Abläufen zeigt sich, wie Legaltech administrative Komplexität reduzieren und gleichzeitig die Verlässlichkeit der Prozesse erhöhen kann.

Damit lassen sich Gründungen und Mutationen deutlich schneller und schlanker abwickeln als in herkömmlichen Prozessen. Für professionelle Dienstleister und Unternehmen bedeutet das weniger Abstimmungsaufwand, mehr Transparenz im Verfahrensstand und eine digitale Arbeitsweise, die sich besser in bestehende interne Abläufe integrieren lässt. Wo früher einzelne Schritte über

verschiedene Systeme, Dokumentenversionen und Kommunikationskanäle koordiniert werden mussten, entsteht so ein konsistenter digitaler Workflow mit klaren Zuständigkeiten und höherer Datenqualität.

Aktienregister und Transparenz Mit Blick auf das neue Transparenzregister gewinnt auch die professionelle Führung des Aktienregisters stark an Bedeutung. Das Aktienregister bildet für viele Unternehmen die zentrale Grundlage, um Aktionärinnen und Aktionäre, Beteiligungsverhältnisse und wirtschaftlich berechtigte Personen strukturiert zu erfassen, laufend zu aktualisieren und nachvollziehbar zu dokumentieren. Genau diese Datenbasis ist entscheidend, um die erforderlichen Meldungen an

das Transparenzregister sauber vorzubereiten, die ab Herbst 2026 und damit für viele Unternehmen noch in diesem Jahr operativ relevant werden. Hoop digitalisiert auch diesen Teil der Corporate Administration. Die Plattform unterstützt die strukturierte Führung des Aktienregisters und schafft damit die Voraussetzung für eine rechtssichere und nachvollziehbare Registerpraxis. Perspektivisch soll die Lösung zusätzlich auch eine digitale Möglichkeit für die Übermittlung an das Transparenzregister bieten, damit der Prozess von der Datenerfassung über die Registerführung bis zur Meldung durchgängig digital abgebildet werden kann. Damit wird das Aktienregister nicht nur als internes Gesellschaftsdokument

verstanden, sondern als operative Grundlage für künftige Transparenz- und Compliance-Pflichten.

Hoop adressiert damit eine breite Zielgruppe im Umfeld der Corporate Administration: Treuhandunternehmen, Anwaltskanzleien und Notariate ebenso wie Rechtsabteilungen und Unternehmerinnen und Unternehmer, die Gründungs-, Mutations- und Registerprozesse effizient, nachvollziehbar und digital organisieren wollen. So wird Legaltech «made in Switzerland» zu einem konkreten Hebel, um administrative Komplexität zu reduzieren, regulatorische Anforderungen mit moderner Technologie zu verbinden und die Corporate Governance im Alltag spürbar zu vereinfachen.

Weitere Informationen unter: hoop.swiss

Hoop Corporate Services SA wurde 2022 gegründet und hat ihren Sitz in St. Gallen. Hoop ist ein Spin-off von Abacus und hat sich zum Ziel gesetzt, die Prozesse rund um die Unternehmensadministration – beispielsweise Firmengründung, Mutation und Aktienregister – in der Schweiz komplett digital und effizient zu gestalten.

Welche Chancen und Herausforderungen beschäftigen die Rechtsbranche aktuell besonders?

Die grösste Herausforderung der Rechtsbranche ist nicht die Technologie, sondern die Unsicherheit im Umgang mit ihr. Ein unübersichtlicher Anbietermarkt und fehlende Messgrössen erschweren fundierte Entscheidungen. Dazu kommt eine Angstdebatte, die mehr lähmt als orientiert.

Der Markt für Legaltech ist jung und zerklüftet. Laufend drängen neue Anbieter mit ähnlichen Versprechen in den Markt, von der Vertragsanalyse über die Recherche bis zur Dokumentenautomatisierung. Für Kanzleien und Rechtsabteilungen wird die Auswahl damit zur eigentlichen Hürde. Welches Werkzeug hält, was es verspricht? Welche Lösung passt zu den eigenen Abläufen, zum Berufsgeheimnis und zu den Anforderungen des Datenschutzes? Diese Fragen lassen sich heute selten verlässlich beantworten, weil unabhängige Vergleichsmassstäbe weitgehend fehlen. Hinzu kommt, dass viele Werkzeuge nebeneinander

Die grösste Chance und zugleich die grösste Herausforderung der Rechtsbranche liegt meines Erachtens in der Integration von KI-Tools in den Arbeitsalltag der Anwältinnen und Anwälte. Kanzleien müssen ihre bestehenden Arbeitsabläufe neu denken, ihr Wissens- und Datenmanagement modernisieren und neue KI-gestützte Dienstleistungen und Produkte entwickeln, ohne dabei die Letztverantwortung der Anwältin oder des Anwalts aus der Hand zu geben. Wer lediglich einige Lizenzen für Legaltech-Tools beschafft, wird deren Potenzial kaum ausschöpfen. Wer hingegen bereit ist, bestehende Arbeitsweisen zu hinterfragen, zu experimentieren und kontinuierlich zu lernen, wird sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Kanzleien sollten ihren Mitarbeitenden deshalb bewusst Zeit einräumen, um ausserhalb der laufenden Mandatsarbeit KI-Tools auszuprobieren, neue Anwendungsfälle

KI für Entscheidungen mit Verantwortung.

laufen, ohne ineinanderzugreifen. Effizienz geht oft weniger an der einzelnen Funktion verloren als an den Übergängen zwischen den Systemen.

Damit verbunden ist ein zweites, oft unterschätztes Problem: Effizienz- und Produktivitätsgewinne werden kaum sauber gemessen. Viele Kanzleien und Rechtsabteilungen investieren in Lizenzen und Schulungen, ohne vorher zu definieren, woran sich der Erfolg überhaupt zeigen soll. So bleibt unklar, was KI konkret bringt. Erschwerend kommt hinzu, dass nicht jeder Wert juristischer Arbeit in einer Tabelle abbildbar ist. Das vermiedene Risiko, die früh erkannte Vertragslücke, die bessere Verhandlungsposition entziehen sich der einfachen Kennzahl. Wer KI allein an Stundenersparnis misst, übersieht genau jenen Mehrwert, der eine gute Beratung ausmacht. Studien zeigen zudem, dass ungeprüfte KI-Ergebnisse Nacharbeit erzeugen und versprochene Gewinne wieder aufzehren können.

zu testen, Erfahrungen auszutauschen und bestehende Prozesse laufend zu verbessern. Mit anderen Worten: Anwältinnen und Anwälte sollten den Mut haben, mehr zu experimentieren. Dafür braucht es auch eine kontinuierliche Weiterbildung in einem Technologiebereich, der sich rasant entwickelt. Aus meiner Sicht haben sich dabei einige Grundsätze bewährt. Einmalige Webinare oder generische Tool-Schulungen sind oft nicht zielführend. Erfolgreicher sind Schulungen, die auf Seniorität, Fachgebiet und Kompetenzniveau abgestimmt sind und unmittelbar an der täglichen Praxis ansetzen. Ebenso sinnvoll ist es, die KI-Nutzung zum festen Bestandteil jeder Praxisgruppensitzung zu machen. Dazu gehört beispielsweise ein kurzes Traktandum «Show and Tell» über gelungene und, vielleicht noch wichtiger, gescheiterte Anwendungsfälle, eine Sammlung

Besonders unproduktiv wirkt die verbreitete Untergangsstimmung rund um Einstiegsstellen. Die These, KI mache Berufseinsteigende überflüssig, weil sie Rechercheaufgaben und erste Entwürfe übernimmt, greift zu kurz. Gerade junge Juristinnen und Juristen lernen den Beruf, indem sie KI-Ergebnisse kritisch prüfen, einordnen und verantworten. Angstrhetorik verstellt den Blick auf die eigentliche Aufgabe: Nachwuchs für eine Arbeitswelt auszubilden, in der KI-Kompetenz und juristisches Urteilsvermögen zusammengehören.

Die Branche braucht deshalb weniger Hype und weniger Furcht, dafür mehr Klarheit. Transparente Wirksamkeitsnachweise, ehrliche Auswahlkriterien und eine Ausbildung, die Souveränität im Umgang mit KI vermittelt, schaffen Vertrauen. Der Schweizer Rechtsmarkt ist klein genug, um hier mit pragmatischen Standards rasch voranzugehen. Genau darin liegt die eigentliche Chance.

bewährter Prompts und Use-Cases sowie das gemeinsame Lösen oder Brainstormen über konkrete Aufgaben mit KI. Ergänzend dazu können innovative Weiterbildungsformate, die Wissensvermittlung mit geselligem Austausch verbinden (z. B. Prompting-Partys oder Vibecoding-Abende), die Hemmschwelle gegenüber der neuen Technologie weiter senken und eine experimentierfreudige Kultur fördern. Gerade das gemeinsame Ausprobieren in lockerer Atmosphäre schafft Raum für Fragen, Erfahrungsaustausch und gegenseitige Inspiration.

Die Einführung von KI ist kein IT-Projekt, sondern ein Change-Prozess. Kanzleien, die diesen Kulturwandel frühzeitig und konsequent gestalten, werden nicht nur effizienter arbeiten. Sie werden ihren Mandantinnen und Mandanten künftig auch bessere, schnellere und innovativere Dienstleistungen anbieten können.

Vier Schweizer KI-Lösungen, die Risiken früh sichtbar machen, Handlungsoptionen priorisieren und Entscheide nachvollziehbar absichern.

KI & SUPPLY CHAIN

Risiken erkennen, bevor sie Geschä und Reputation belasten

Die AGON-KI «Catenae» validiert mit Lieferanten, bündelt Sanktions-, ESGund Reputationssignale und dokumentiert Sorgfaltsp ichten. Kritische Au älligkeiten, Fristen und Nachweise werden priorisiert - als belastbare Grundlage für Freigaben, Eskalationen, Reporting und Ha ungsfragen.

· Compliance · Public A airs · Innovation

RISIKO GOVERNANCE Finanzielle, rechtliche, operative und reputative Auswirkungen im Blick.

KI & PUBLIC AFFAIRS

Politische Signale früh in strategische Optionen übersetzen

Die AGON-KI «Publica Negotia» verdichtet parlamentarische Geschä e, Vernehmlassungen sowie Behörden- und Mediensignale zu priorisierten Themen, Akteuren, Fristen und Handlungsoptionen. Daraus entstehen kompakte Entscheidungsgrundlagen für Positionierung, Kommunikation und das richtige Timing.

SWISS QUALITY

Schweizer Daten- und Betriebsmodelle Sicherheit, Nachvollziehbarkeit und domänenspezi sches Know-how.

KI & LITIGATION PR

30 % Recht. 70 % blinder Fleck. Was prägt den Entscheid?

Das KI-Tool von AGON «Cognitio Forensis» wird in Verfahren vor Schweizer und deutschen Behörden eingesetzt. Es macht Begründungs-, Beweis- und Entscheidungsmuster, Normbezüge und Präzedenzfälle sichtbar. AGON verbindet die Erkenntnisse mit rechtlicher Strategie und Litigation PR - für konsistente Botscha en, adressatengerechte Schrisätze, Medienarbeit und Plädoyer.

DIGITALE SOUVERÄNITÄT

Kontrollierbar statt Blackbox Zugri skontrolle, Verschlüsselung, Audit Trail und klar de nierte Betriebsoptionen.

KI & DUE DILIGENCE

Schneller vom Datenraum zur belastbaren Transaktionsentscheidung

Die AGON-KI «Risk Tracker» strukturiert Verträge und Datenräume, vergleicht Klauseln und priorisiert Red Flags. Rollenbasierte Zugri e, Need-to-know, CleanTeam-Logik und Protokollierung scha en Kontrolle - für Bewertung, Kaufpreis, Garantien und einen sicheren Transaktionsprozess.

ENTSCHEIDUNGSREIF

Von der Analyse zum Entscheid Priorisierte Risiken, wirtscha liche Auswirkungen und dokumentierbare Entscheidungsgrundlagen.

#fokusinnovation

«In der Produktdemo überzeugt fast jedes Tool.

Im Alltag zeigt sich,

was es wirklich kann»

Der Markt für juristische KI-Recherchetools wächst rasant. Neue Anbieter treten auf, etablierte Verlage bauen ihre Plattformen aus. Für Kanzleien, Rechtsdienste und Gerichte wird die Wahl des passenden Werkzeugs zur Herausforderung. Rechtsanwalt Dr. iur. David Schneeberger erklärt im Interview, weshalb Produktdemos und Testzugänge oft nicht genügen und wie sich eine sonst langwierige Evaluation auf einen konzentrierten Arbeitstag verdichten lässt.

Herr Dr. iur. Schneeberger, fast wöchentlich kommen neue KI-Lösungen auf den Markt. Weshalb steht ausgerechnet die juristische Recherche im Fokus?

Weil sie das Fundament jeder juristischen Arbeit ist. Die Recherche ist für uns Juristen ja kein Nebenschauplatz, sondern die Grundlage einer rechtlichen Beurteilung. Gleichzeitig zählt sie zu den ressourcenintensivsten Tätigkeiten im Alltag. KI ersetzt die juristische Bewertung nicht, kann aber den Weg zu relevanten Quellen stark verkürzen.

Wie stark hat sich der Markt verändert?

Sehr stark. Spezialisierte Legal-AI-Anbieter konkurrieren heute mit etablierten Verlagen, die ihrerseits aufrüsten. Die Auswahl ist so gross wie nie.

Bei dieser Auswahl liegt es nahe, sich Produkte zeigen zu lassen und anschliessend per Testzugang zu prüfen. Warum reicht das oft nicht aus?

Eine Produktdemo ist sinnvoll. Der Anbieter zeigt, was sein Tool kann und wo es Mehrwert schafft. Das gibt eine erste Orientierung. Danach erhält die Organisation für ein oder zwei Wochen einen Testzugang. Genau dort beginnt das Problem: Der Test läuft neben dem Tagesgeschäft. Es fehlt an

Zeit, klaren Anwendungsfällen und gemeinsamen Kriterien. Jede Person probiert etwas anderes aus oder bleibt bei den gezeigten Funktionen. Häufig kratzt man nur an der Oberfläche. Dann folgt das nächste Tool. Am Ende hat man viel gesehen, aber wenig systematisch verglichen.

Sie haben deshalb einen Evaluationsworkshop entwickelt. Was läuft dort anders?

Wir nehmen uns bewusst einen Tag Zeit. Wir beginnen nicht mit der Software, sondern mit der Organisation. Zuerst klären wir die relevanten Anwendungsfälle, Anforderungen und Bewertungskriterien. Danach testen die Anwender:innen die Tools selbst anhand identischer oder vergleichbarer Praxisfälle. Die Zugänge sind vorbereitet, die Beobachtungen werden laufend festgehalten und am Schluss gemeinsam ausgewertet. So verdichten wir eine sonst oft wochen- oder monatelange Evaluation auf einen konzentrierten Arbeitstag.

Wie breit ist dieser Marktvergleich?

Wir betrachten die wesentlichen Lösungen für die juristische Recherche im Schweizer Markt, etwa Swisslex, Swiss-Noxtua, Omnilex, Silex, Jurata oder Libra. Es ist eine Art Tour de Suisse der KI-Recherche. Am Ende soll niemand befürchten müssen, eine wesentliche Alternative übersehen zu haben.

Sie verstehen sich also als unabhängiger Begleiter?

Genau. Ich kenne den Markt und arbeite regelmässig mit unterschiedlichen Recherchetools. Meine Aufgabe ist es, den Vergleich zu strukturieren, die richtigen Fragen zu stellen und die Resultate einzuordnen. Entscheidend ist nicht meine persönliche Präferenz, sondern die Bewertung anhand

gemeinsamer Kriterien und der Erfahrung des Teams. Am Ende kann eine klare Entscheidung für ein Tool stehen. Ebenso möglich ist eine Shortlist von zwei oder drei Lösungen für eine gezielte Pilotphase. Nutzt eine Organisation bereits ein Recherchetool, kann der Workshop auch dieses nachhaltig einordnen. Das Tool-Hopping endet und die Organisation kennt den nächsten Schritt.

Nach welchen Kriterien sollten die Tools beurteilt werden?

Das hängt von der Organisation ab. Zentral sind Qualität und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse, die Abdeckung relevanter Rechtsquellen, die Einbindung in eigene Arbeitsprozesse und IT-Architektur, Datenschutz, Amts- und Berufsgeheimnis sowie die Kostenmodelle. Hinzu kommen Zusatzfunktionen wie Dokumentenanalyse oder Drafting, soweit sie die Kaufentscheidung beeinflussen. Wir starten mit einem belastbaren Kriterienraster und schärfen es während der Tests.

Das heisst, die Suche nach dem «besten» Recherchetool führt eigentlich in die Irre? Ja. Die richtige Frage lautet: Welches Tool passt am besten zu uns? Diese Antwort liefert keine einzelne Produktdemo. Die Organisation muss sie anhand eigener Anwendungsfälle erarbeiten, aber nicht ungeführt und nicht durch zufälliges Ausprobieren. Wer mit klaren Anforderungen und einem vergleichbaren Testaufbau beginnt, behält die Kontrolle über den Investitionsentscheid. Viele Anwendungen können heute weit mehr als recherchieren. Das stimmt. Recherchetools entwickeln sich zu Arbeitsplattformen. Dokumentenanalyse, Drafting und Wissensmanagement wachsen zusammen.

Der Fokus des Workshops bleibt die juristische Recherche, weil sie eine Kerntätigkeit fast jeder juristischen Organisation ist. Zusatzfunktionen werden berücksichtigt, soweit sie die Kaufentscheidung beeinflussen. Ein Tool kann bei der Recherche ähnlich gut abschneiden wie ein anderes, aber durch bessere Integration, Analysefunktionen oder ein passenderes Preismodell insgesamt überzeugen.

Wird KI die juristische Recherche irgendwann vollständig übernehmen? Nein. KI wird die Recherche weiter beschleunigen und verbessern. Die juristische Arbeit bleibt die Einordnung, Bewertung und das Treffen fundierter Entscheidungen. Die Technologie verändert die Werkzeuge, nicht die professionelle Verantwortung.

Recherchetool-Evaluationsworkshop

Alle relevanten Lösungen. Ein Tag. Eine fundierte Entscheidung. Jetzt mehr erfahren: schneeberger.legal/recherche

Schulthess Juristische Medien AG • Brandreport

Effizienz auf Knopfdruck: Wie Legaltech die juristische Recherche revolutioniert

Präzision, Aktualität und Zeitdruck prägen den juristischen Arbeitsalltag. Mit «Schulthess Digital» stellt die Schulthess Juristische Medien AG eine digitale Plattform bereit, die Fachliteratur, Rechtsprechung und intelligente Suchfunktionen in einer einzigen Arbeitsumgebung vereint.

Zwischen Kommentaren, Fachzeitschriften, Gerichtsurteilen und gesetzlichen Entwicklungen wird es zunehmend anspruchsvoller, den Überblick zu behalten. Traditionelle Recherchemethoden stossen dabei immer häufiger an ihre Grenzen. Wer heute im juristischen Umfeld fundiert argumentieren will, darf wertvolle Zeit nicht mit der Suche nach relevanten Quellen verlieren. Genau hier setzt die neue Plattform «Schulthess Digital» an: Sie überführt kuratierte Fachinhalte in eine sofort nutzbare, browserbasierte Arbeitsumgebung – flexibel am Desktop oder von unterwegs einsetzbar. Das massgeschneiderte digitale Bücherregal Die Plattform zeichnet sich durch eine konsequente Ausrichtung auf das individuelle Kundenbedürfnis aus. Und dies getragen von einem flexiblen, zeitgemässen Lizenzmodell. Kunden können jedes einzelne Fachbuch und jede einzelne Fachzeitschrift des Verlags gezielt digital beziehen, in der bereitgestellten persönlichen Bibliothek nutzen und ihre hauseigene Wissenssammlung so schrittweise zu einer professionellen Online-Bibliothek entwickeln. Dieses Konzept erweist sich in der Praxis als maximal budgetschonend: Kanzleien und Rechtsdienste beziehen ausschliesslich das, was sie für ihre spezifischen Fachgebiete wirklich benötigen. Nach dem Kauf werden die entsprechenden Titel im persönlichen Bereich freigeschaltet, der sich wie ein digitales Bücherregal verhält. Das Modell ermöglicht es selbst kleineren Einheiten, mit minimalem Budget eine erstklassige, massgeschneiderte Datenbank aufzubauen. Die Investition wächst dabei proportional zum Erfolg und den expandierenden Fachgebieten des Unternehmens. Da der Kunde selbst bestimmt, wann er welches Werk beziehen möchte, behält er zu jedem Zeitpunkt die volle Kontrolle über sein Budget.

Traditionelle Recherchemethoden stossen dabei immer häufiger an ihre Grenzen.

Besonders attraktiv für spezialisierte Juristinnen und Juristen sind die sogenannten SD-Fachmodule. Sie bündeln Kommentare, Handbücher und Fachzeitschriften eines Rechtsgebiets in einem einzigen Informationspaket. Neuauflagen und aktuelle Ausgaben werden laufend integriert, sodass Nutzerinnen und Nutzer jederzeit auf einen aktuellen und thematisch abgestimmten Wissensbestand zugreifen können.

Zwei Welten mit einem einzigen Klick verbunden Obwohl gedruckte Werke im Rechtsmarkt sicherlich auch künftig stark nachgefragt werden, etwa um sich vertieft in eine neue Thematik einzuarbeiten, bietet Schulthess Digital eine massive Zeitersparnis beim Suchen und Finden relevanter Fundstellen. Die Kombination aus ortsunabhängigem Sofortzugriff, einer intelligenten Volltextsuche und der Möglichkeit zur direkten digitalen Weiterverarbeitung unterstützt den juristischen Arbeitsprozess nachhaltig und eliminiert unproduktive Suchzeiten.

Weil die täglichen Nutzungsgewohnheiten von Juristinnen und Juristen je nach Aufgabe sehr unterschiedlich sind, verbindet der nahtlose Wechsel zwischen der Web- und der Printansicht diese beiden Welten barrierefrei. Dies bietet nicht nur maximalen Lesekomfort je nach Arbeitssituation, sondern erfüllt vor allem eine zentrale Anforderung

an jede juristische Arbeit: die absolute Zitierfähigkeit. Durch die Beibehaltung des exakten Original-Layouts und der identischen Seitenzahlen der gedruckten Ausgabe bleiben alle Fundstellen für Rechtsschriften, Gutachten und wissenschaftliche Analysen eindeutig referenzierbar.

Vom Suchen zum Analysieren Bei komplexen juristischen Fragestellungen mussten in der Praxis bisher oft mehrere Kommentare mühsam nacheinander konsultiert werden. Auch hier schafft Schulthess Digital Abhilfe. Es durchsucht die gesamte persönliche Bibliothek gleichzeitig und zeigt auf einen Blick, welche Autorinnen und Autoren sich zu einem bestimmten Artikel, Gesetzestext oder Thema geäussert haben. Zudem lassen sich verknüpfte Primärdaten wie einschlägige Bundesgerichtsurteile parallel einsehen. Dieser schnelle Wechsel verkürzt den Weg von der initialen Suchanfrage bis zum verwendbaren Zitat oder Textbaustein erheblich.

Neue Rechtsprechung, gesetzliche Entwicklungen und vertiefende Kommentierungen werden rasch in einen logischen Zusammenhang gebracht. Die juristische Recherche wandelt sich damit von einer zeitintensiven Arbeit zu einer analytischen Aufgabe. Gleichzeitig reduziert die intelligente Suche das Risiko, relevante Fundstellen, abweichende Lehrmeinungen oder entscheidende Details zu übersehen.

Das erhöht die Verlässlichkeit der Recherche und schafft mehr Raum für die eigentliche juristische Beurteilung und strategische Argumentation.

Fokus auf Transparenz und Qualität Mit Blick auf die Zukunft von Legaltech zeichnen sich in der Schweiz drei zentrale Entwicklungen ab: Erstens gewinnt die intelligente, kontextbezogene Recherche weiter an Bedeutung. Zweitens wird künstliche Intelligenz zunehmend in bestehende juristische Arbeitsprozesse einbezogen – etwa für Analysen, Zusammenfassungen oder erste Entwürfe. Drittens steigen die Anforderungen an Transparenz, lückenlosen Quellenbezug und datenschutzkonforme Lösungen gerade in einem sensiblen juristischen Umfeld kontinuierlich an.

Schulthess Digital positioniert sich vor diesem Hintergrund bewusst als Rechercheumgebung auf Basis hochwertiger, von Experten kuratierter Inhalte. Das erklärte Ziel ist es, Fachliteratur, Rechtsprechung und aktuelle Informationen so mit der intelligenten Suche und künftigen KI-gestützten Funktionen zu verbinden, dass die juristische Arbeit spürbar effizienter wird, ohne an fachlicher Verlässlichkeit zu verlieren. Das entscheidende Kriterium bleibt dabei stets die klare Rückbindung an belastbare, zitierfähige Quellen.

Weitere Informationen unter: schulthessdigital.info

Dr. iur. David Schneeberger Rechtsanwalt und Partner

Wo Recht auf neue Wirklichkeit trifft

Der Anwaltsberuf war nie statisch. Doch die aktuelle Verschiebung reicht tiefer als frühere Modernisierungsschritte. Im Kern verändert sich, was Mandantinnen und Mandanten von rechtlicher Beratung erwarten und welche Rolle Juristinnen und Juristen in einem Umfeld einnehmen, das vermehrt technologischer, regulierter und unübersichtlicher wird.

Geschäftsmodelle entstehen schneller, Datenströme werden dichter, regulatorische Anforderungen internationaler. Gleichzeitig rückt die elektronische Kommunikation der Justiz in der Schweiz näher an den Alltag der Anwaltschaft heran. Für Kanzleien bedeutet das: Rechtswissen bleibt die Grundlage, genügt allein aber nicht mehr. Gefragt ist die Fähigkeit, Recht, Technologie und menschliche Interessen zusammenzudenken.

Vom Gutachten zur Orientierung Lange wurde anwaltliche Leistung über Expertise definiert: Wer das Recht kannte, konnte einordnen, argumentieren und vertreten. Diese Kompetenz bleibt zentral. Verändert hat sich jedoch der Kontext. Unternehmen suchen heute nicht nur Antworten auf einzelne Rechtsfragen, sondern Orientierung in einem Geflecht aus Risiken, Zeitdruck und strategischen Entscheidungen. Beratung soll früh erkennen, wo rechtliche, operative und reputative Fragen zusammenlaufen.

Bereits der in der Anwaltsrevue erschienene Beitrag «Zukunft des Anwaltsberufs» beschrieb, wie alternative Anbieter, IT-basierte Anwendungen und Effizienzdruck anwaltliche Tätigkeiten zerlegen können. Was damals als Disaggregation erschien, ist heute breiter zu verstehen: Standardisierbare Arbeitsschritte werden automatisiert, ausgelagert oder in Plattformen überführt. Daraus folgt nicht das Ende juristischer Arbeit, sondern eine Verschiebung ihres Schwerpunkts.

Wichtiger als die Durchführung einzelner Routineprozesse wird die Fähigkeit, Ergebnisse zu prüfen, einzuordnen und gegenüber Mandantschaft, Gegenpartei oder Behörde verantwortbar zu machen. Der Anwalt der Zukunft ist deshalb nicht nur Spezialist, sondern auch Übersetzer, Risikomanager und Qualitätsinstanz.

Brandreport • Flex Suisse AG

Je

mehr Routinearbeit durch Tools unterstützt wird, desto sichtbarer wird der menschliche Kern des Berufs.

Technologie als Werkzeug, nicht als Ersatz Die Diskussion um künstliche Intelligenz hat diese Entwicklung beschleunigt. Generative Systeme können Entwürfe vorbereiten, Dokumente strukturieren, grosse Datenmengen sichten und erste Rechercheschritte unterstützen. Branchenanalysen wie der Future of Professionals Report 2025 zeigen, dass juristische und verwandte Berufsfelder Effizienzgewinne erwarten. Gleichzeitig wird sichtbar, was Technologie nicht leisten kann.

Eine KI kann Muster erkennen, Text erzeugen und Varianten vorschlagen. Sie trägt aber keine Verantwortung für eine Empfehlung, versteht keine unternehmerische Kultur und spürt nicht, wann ein Konflikt rechtlich lösbar, aber strategisch schlecht geführt ist.

In der Beratung entscheidet nicht allein, was rechtlich möglich ist. Entscheidend ist, was im konkreten Verhältnis tragfähig und langfristig sinnvoll bleibt.

Genau deshalb verändert sich das Kompetenzprofil. Neben juristischer Präzision werden technologische Grundkenntnisse wichtiger: Anwältinnen und Anwälte müssen verstehen, was digitale Werkzeuge leisten, wo ihre Grenzen liegen und welche Risiken bei Datenschutz, Berufsgeheimnis oder Nachvollziehbarkeit entstehen.

Der CCBE-Leitfaden zum Einsatz von KI-Tools betont,

dass technische Grundkompetenz Teil verantwortungsvoller Berufsausübung wird. Man muss Technologie nicht programmieren, aber kritisch führen können. Regulierung als Dauerzustand Parallel dazu steigt die Geschwindigkeit regulatorischer Veränderungen. Datenschutz, Cybersecurity, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Finanzmarktregulierung, KI, Lieferketten, Arbeitswelt: Viele Themen entwickeln sich nicht mehr linear, sondern überlappen sich. Für die Anwaltschaft bedeutet das, dass Rechtsberatung stärker interdisziplinär wird. Sie muss Gesetze lesen, aber auch Geschäftsprozesse, Datenflüsse und Governance-Strukturen verstehen.

Der Regulierungsansatz für künstliche Intelligenz zeigt, wie die Schweiz auf bestehendes Recht und sektorbezogene Anpassungen setzt. Gleichzeitig bildet der EU AI Act für international tätige Unternehmen einen Referenzrahmen. Für Kanzleien entsteht damit ein Beratungsfeld, in dem nationale Perspektiven allein oft nicht mehr ausreichen.

Juristische Qualität misst sich in diesem Umfeld nicht nur an der richtigen Norm. Sie zeigt sich daran, ob eine Beratung an Compliance, IT, Management,

Kommunikation und operative Umsetzung anschlussfähig ist. Wer Mandantinnen und Mandanten begleiten will, muss rechtliche Risiken in eine Sprache übersetzen, die im Verwaltungsrat, in der Geschäftsleitung oder in der Fachabteilung verstanden wird. Der menschliche Faktor rückt nach vorn Je mehr Routinearbeit durch Tools unterstützt wird, desto sichtbarer wird der menschliche Kern des Berufs. Urteilsvermögen, strategisches Denken, Empathie und Integrität werden nicht weniger wichtig, sondern gewinnen an Gewicht. Sie sind die Fähigkeiten, die aus Information Beratung machen. Mandantinnen und Mandanten brauchen nicht nur eine Einschätzung der Rechtslage. Sie brauchen jemanden, der zuhört, priorisiert, Widersprüche erkennt und Verantwortung übernimmt. In komplexen Verfahren zeigt sich der Wert anwaltlicher Arbeit darin, Interessen zu ordnen, Optionen abzuwägen und Grenzen klar zu benennen. Die Zukunft des Anwaltsberufs liegt deshalb weder in der Abwehr von Technologie noch in ihrer unkritischen Übernahme. Sie liegt in einer neuen Professionalität: rechtlich präzise, technologisch mündig, organisatorisch anschlussfähig und menschlich präsent. Wer diese Fähigkeiten verbindet, wird durch digitale Werkzeuge entlastet und kann gerade dort Orientierung geben, wo rechtliche Komplexität menschliches Urteil verlangt. Quellen: https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/regulatory-framework-ai https://www.bakom.admin.ch/de/kuenstliche-intelligenz https://www.ccbe.eu/fileadmin/speciality_distribution/public/documents/ IT_LAW/ITL_Guides_recommendations/EN_ITL_20260327_CCBE-technical-guide-on-the-use-of-AI-tools-and-models-by-lawyers.pdf https://www.thomsonreuters.com/content/dam/ewp-m/documents/thomsonreuters/en/pdf/reports/future-of-professionals-report-2025.pdf https://www.sav-fsa.ch/documents/672183/2070367/03arv0915. pdf/3181e7b7-2f40-40c3-450d-5503eaca89af?t=1645180416387 https://www.justitia.swiss/de/ueber_uns

Text Walter Nogueira

Die flexible Rechtsabteilung – ein Modell mit Zukunft

Legal- und Compliance-Abteilungen stehen unter Druck: mehr Regulierung, mehr Tempo, mehr Komplexität – aber selten mehr Ressourcen.

Carlo Schmid, Chief Operating Officer von Flex Suisse AG, sieht darin einen strukturellen Wandel. Im Gespräch erklärt er, weshalb flexible Legal- und Compliance-Ressourcen an Bedeutung gewinnen und wie Flex Suisse Unternehmen mit passenden Fachpersonen verbindet.

Carlo Schmid Chief Operating Officer

Herr Schmid, wo sehen Sie derzeit die grössten Verschiebungen in der juristischen Arbeitswelt? Legal und Compliance ist von einer unterstützenden zu einer strategischen Funktion geworden. Die regulatorische Dichte nimmt laufend zu: In der Finanzbranche beispielsweise reicht das Spektrum von verschärften Finma-Anforderungen über die GwG-Revision mit Transparenzregister und laufend angepasste Sanktionsregime bis hin zu EURegularien wie DORA oder MiCA. Gleichzeitig wächst der Kostendruck: Teams sollen mehr abdecken, ohne dass der Headcount mitwächst. KI übernimmt zunehmend Routineaufgaben, während Beurteilung und Graubereiche beim Menschen bleiben. Die alte Logik, fest anstellen oder eine Kanzlei mandatieren, greift zu kurz. Gefragt ist ein stabiles Kernteam plus flexibel zuschaltbare Expertise.

In welchen Situationen zeigt sich besonders deutlich, dass flexible Legal- und Compliance-Unterstützung einen Mehrwert bietet?

Am deutlichsten zeigt sich der Mehrwert, wenn Zeitdruck auf knappe Ressourcen oder fehlendes internes Know-how trifft. Typisch sind Belastungsspitzen mit klarem Anfang und Ende, etwa ein Regulierungsprojekt oder die Aufarbeitung eines Backlogs – für solche Aufgaben lohnt sich selten eine feste Stelle. Ähnlich bei Nischenwissen auf Zeit, etwa für Sanktionen, Datenschutz oder Krypto-Compliance. Dazu kommen Kontinuitätsfälle wie Mutterschaft, Krankheit, Abgänge oder die Überbrückung einer laufenden Suche. Der Unterschied bei Flex Suisse liegt in Geschwindigkeit und Kosten: Aus unserem Pool von über 12 000 Fachpersonen präsentieren wir in der Regel innerhalb von 72 Stunden eine passgenaue Shortlist. Zudem sind unsere Tarife deutlich günstiger als die einer Kanzlei oder einer Big Four.

Flex Suisse verbindet Unternehmen mit juristischen Fachpersonen auf Mandatsbasis. Worauf kommt es an, damit diese Unterstützung wirklich passt?

Die fachliche Passung ist die Pflicht; ob ein Mandat trägt, entscheidet sich aber bei der Integration ins

Team. Eine interimistische Fachperson kommt von aussen, muss sich rasch zurechtfinden und ohne lange Einarbeitung produktiv werden. Das verlangt einen bestimmten Typ: anpassungsfähig, pragmatisch, teamorientiert und frei von Statusdenken. Wichtig sind zudem die richtige Seniorität und ein klares Mandat mit definierten Zielen und Berichtslinien. Als lizenzierter Personalverleiher gehen wir über den Lebenslauf hinaus: Bei Flex Suisse rekrutieren Jurist:innen selbst und kennen die Rollen aus der Praxis. Wir prüfen Persönlichkeit, Selbstständigkeit und Cultural Fit so sorgfältig wie die Qualifikation und bleiben während des Mandats Ansprechpartner für beide Seiten.

Das Modell von Flex Suisse schafft Vorteile für Unternehmen und Jurist:innen. Was macht diesen Ansatz zukunftsfähig? Zukunftsfähig ist der Ansatz, weil er einer doppelten Entwicklung entspricht. Unternehmen bewegen sich weg von starren Strukturen hin zu skalierbarer Rechtskapazität: Das «Leihen» von Expertise tritt gleichwertig neben das «Aufbauen» eigener Teams und das «Einkaufen» bei Kanzleien. Passen Person und Rolle, kann aus einem temporären Mandat eine Festanstellung werden

(Temp-to-Perm). Gleichzeitig verändert sich das Berufsbild. Die klassische Laufbahn über Kanzlei und Partner-Track oder eine Inhouse-Karriere ist nicht mehr der einzige Weg; viele suchen Autonomie und Abwechslung. Wer in verschiedenen Branchen und Unternehmen arbeitet, gewinnt eine Erfahrungsbreite, die eine Festanstellung kaum bietet. So wird flexible juristische Arbeit zur bewussten Laufbahnwahl, nicht zur Notlösung.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter flexsuisse.com

Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte im Zeitalter der künstlichen Intelligenz

«Der erste Konkurrent ist heute der eigene Kunde.»

Die KI entwickelt sich rasant und verändert die juristische Praxis grundlegend. Alle Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte müssen sich anpassen und ihre Rolle neu definieren. Es genügt nicht mehr, Wissen weiterzugeben, das früher eifersüchtig gehütet wurde. Heute müssen sie ihrer Kundschaft einen echten Mehrwert bieten.

KI-Systeme werden immer mehr verwendet, um rechtliche Informationen oder sogar fertige Muster zu praktisch allen Rechtsgebieten zu erhalten. Der Ansatz ist umso «naheliegender», als Suchmaschinen bereits den Einsatz von KI anbieten, bevor sie bezahlte Suchergebnisse (Google Ads) oder klassische Websites präsentieren.

Es ist unbestritten, dass KI laufend leistungsfähiger wird. Nutzerinnen und Nutzer werden kompetenter, zahlreiche Arbeitsschritte lassen sich automatisieren, Recherchen sind häufig relevant und Antworten stehen sofort zur Verfügung. Der erste Konkurrent einer Anwältin oder eines Anwalts ist heute sein eigener Kunde.

Wer ehrlich abrechnet, kann kaum noch stundenlange «juristische Recherchen» in Rechnung stellen. Die Maschine erledigt diese Aufgabe deutlich

schneller und oft sogar besser als eine Rechtsanwältin oder ein Rechtsanwalt. Die eigentliche Stärke der spezialisierten Anwaltschaft liegt heute darin, die von der KI gelieferten Ergebnisse kritisch zu analysieren, Halluzinationen oder Fehler zu erkennen und einzuschätzen, ob die bestehende Rechtsprechung weiterentwickelt oder geändert werden könnte. Genau darin liegt der eigentliche Mehrwert für die Kundschaft. Hinzu kommt, dass KI weder Empathie besitzt noch eine echte Strategie entwickeln kann. Sie beantwortet lediglich mehr oder weniger präzise formulierte Fragen, ohne den gesamten Kontext und das Umfeld angemessen zu berücksichtigen.

Gerade im Familienrecht ist Empathie von zentraler Bedeutung, da Trennung und Scheidung zwangsläufig mit starken Emotionen verbunden sind. Zudem werden zahlreiche wichtige Randaspekte häufig vernachlässigt – sowohl von KI-Systemen als auch von manchen Anwältinnen, Anwälten oder Notarinnen und Notaren. Dies betrifft insbesondere das internationale Privatrecht, steuerliche Fragestellungen oder auch sozialrechtliche Unterstützungsmöglichkeiten für Haushalte mit bescheidenen finanziellen Verhältnissen.

Onlinescheidung.ch bietet mehr als 300 Seiten kostenlose Informationen zu sämtlichen Aspekten von Trennung und Scheidung – einschliesslich steuerlicher und internationaler Fragestellungen, des Verfahrensrechts, der beruflichen Vorsorge, alternativer Konfliktlösungen sowie sogar strafrechtlicher Themen. Alle Informationen sind dank eines übersichtlichen Indexes («FAQ») leicht zugänglich. Die Inhalte werden monatlich aktualisiert. Jede leicht

verständlich formulierte Aussage wird durch eine Quellenangabe ergänzt, die direkt aufgerufen werden kann. Dadurch können Kundinnen und Kunden jederzeit überprüfen, dass sämtliche kostenlosen Informationen den neuesten Entscheiden des Bundesgerichts entsprechen. Im Übrigen greifen zahlreiche Anwältinnen und Anwälte kostenlos auf die Website zu, übernehmen die monatlich aktualisierte Rechtsprechung und stellen ihren Kundinnen und Kunden anschliessend angebliche «juristische Recherchen» in Rechnung …! Onlinescheidung.ch verfügt zudem über eine eigene KI-gestützte Chatfunktion. Dadurch ist eine permanente Verfügbarkeit gewährleistet und die Qualität der Antworten bleibt hoch, da die KI ausschliesslich auf die mehreren Hundert Seiten der auf der Website verfügbaren Informationen zugreift. So wird verhindert, dass die KI falsche Antworten gibt, indem sie sich an ausländischem Recht und nicht an dem anwendbaren schweizerischen Recht orientiert. Darüber hinaus werden sämtliche Dossiers, welche die Kundinnen und Kunden über die Plattform vorbereiten, systematisch von spezialisierten Anwältinnen und Anwälten überprüft, korrigiert und kommentiert. Sie verfügen über umfassende Kenntnisse auch in angrenzenden Fachgebieten wie dem Steuerrecht oder internationalen Sachverhalten.

Seit über zehn Jahren bietet onlinescheidung.ch persönliche und kostengünstige Beratungen an, damit sämtliche rechtlichen, aber auch praktischen Fragestellungen gemeinsam mit den Kundinnen und Kunden besprochen werden können. Die persönliche Beratung erfolgt telefonisch oder per Videokonferenz durch Expertinnen und Experten

Zeit für den Rechtsfall

– zum vom Kunden gewünschten Zeitpunkt. Anfahrtswege entfallen, ohne dass auf eine umfassende persönliche Beratung verzichtet werden muss.

Schliesslich wird in den kommenden Wochen die Website ein neues Premium-Angebot lancieren. Dabei begleiten Anwältinnen, Anwälte sowie Expertinnen und Experten die Kundinnen und Kunden live bei der Erstellung ihres Scheidungsdossiers. Nach nur 45 Minuten (ohne Kinder) beziehungsweise 90 Minuten (mit Kindern) kann das vollständige Dossier direkt beim Gericht eingereicht werden.

FAQ Persönliche Beratung

Marktführer in der Schweiz 100% Erfolg seit 2007

Coop Rechtsschutz AG • Brandreport

Martin Sprenger, CFO und Mitglied der Geschäftsleitung von Coop Rechtsschutz, spricht über die KI-Assistentin Cora, steigende Fallzahlen und die Frage, wie digitale Unterstützung den Betriebsrechtsschutz schneller, präziser und persönlicher machen kann.

Martin Sprenger CFO und Mitglied der Geschäftsleitung

Herr Sprenger, Rechtsfragen sind längst kein Randthema mehr und können gerade kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) stark belasten. Wo sehen Sie heute den grössten Bedarf nach schneller und verlässlicher Rechtsunterstützung? Bei KMU steht meist das Vertragsrecht im Vordergrund. Ob Kauf-, Miet- oder Arbeitsverträge – sie bilden das Fundament des täglichen Geschäftslebens. Entsprechend hoch ist die Nachfrage nach professionellen Vertragsprüfungen und -gestaltungen, um Risiken zu minimieren oder Unterstützung in Streitigkeiten zu erhalten. Gleichzeitig beobachten wir, dass die regulatorische Dichte stetig zunimmt. Der Gesetzgeber neigt dazu, immer mehr Aspekte des Wirtschaftslebens detailliert zu regeln. Für KMU, die oft keine eigene Rechtsabteilung haben, wird es zunehmend anspruchsvoller, diesen Anforderungen gerecht zu werden und den Überblick zu behalten. Genau hier entsteht ein grosser Bedarf an schneller und verlässlicher externer Rechtsunterstützung.

Coop Rechtsschutz hat mit Cora eine eigene KI-Lösung entwickelt und dafür den Swiss Insurance Innovation Award erhalten. Was war der zentrale Gedanke hinter Cora und welches Problem sollte damit gelöst werden? Der zentrale Gedanke war die Ressourcenallokation, um unsere Dienstleistungen noch

professioneller und effizienter zu gestalten. Die Zahl der Fachpersonen ist begrenzt, während Kundinnen und Kunden gleichzeitig viele Fragen haben. In der Juristerei fliesst viel Zeit in Schreiben, Recherchieren und ähnliche Arbeiten. Unser Ziel war es, dass Fachpersonen mehr Zeit für die Kundschaft haben: für die Kommunikation, für das Abholen und Klären von Problemen und für die persönliche Betreuung. Recherchen und Vorarbeiten sollen dort, wo es sinnvoll ist, durch eine KI-Lösung unterstützt werden. Gleichzeitig geht es um Geschwindigkeit. Wenn eine Antwort schneller und zielführender kommt, ist damit auch den Kundinnen und Kunden geholfen. Das alles steigert nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Qualität unserer Beratung, was letztlich direkt unseren Kundinnen und Kunden zugutekommt.

Ein zweiter wichtiger Punkt ist der Datenschutz und die Wahrung des Berufsgeheimnisses. Diese stehen bei uns über allem: Wo wir KI einsetzen, gewährleisten wir beide Elemente – auch durch technische Massnahmen. So ist Cora auch aufgebaut.

Cora unterstützt juristische Fachpersonen. Was bedeutet das konkret für die Bearbeitung eines Rechtsfalls und wo spürt man diesen Nutzen am deutlichsten? Unternehmen merken den Nutzen vor allem daran, dass sie Antworten schneller erhalten. Juristinnen und Juristen brauchen weniger Zeit für Recherche- und Vorbereitungsarbeiten und können sich stärker der Kundschaft widmen. Im Rechtsschutz erzählen Kundinnen und Kunden oft ihre Geschichte. Die Aufgabe besteht darin, daraus die eigentliche Rechtsfrage herauszuarbeiten. Das ist kommunikativ anspruchsvoll und braucht Zeit. Wenn Fachpersonen weniger stark durch Routinearbeiten gebunden sind, können sie sich stärker auf die Kundensituation einlassen, das Problem sauber einordnen und die passende Antwort vorbereiten. Schliesslich

ist Zeit, zusammen mit Qualität und Preis, ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Im Recht reicht Schnelligkeit allein nicht aus; entscheidend sind auch Präzision, Nachvollziehbarkeit und Verantwortung. Wie stellen Sie sicher, dass Cora Fachpersonen entlastet, ohne dass Qualität und Kontrolle verloren gehen?

Bei Coop Rechtsschutz gilt der Ansatz «Human in the Loop». Wichtig ist, dass Kundinnen und Kunden keine automatisierten Antworten bekommen. Cora unterstützt im Hintergrund, etwa bei Recherchen, bei der Präzisierung von Schreiben oder bei Vertragsüberprüfungen. Die KI bereitet vor, ordnet ein und entlastet, trifft aber keine abschliessende juristische Beurteilung. Die Prüfung der Inhalte liegt immer bei den Juristinnen und Juristen. So bleibt jeder Fall fachlich eingebettet und wird nicht allein einer technischen Lösung überlassen. Automatisierte Rechtsfallbearbeitung ist nicht das Ziel. Die Verantwortung soll beim Menschen bleiben. Der Human-in-the-Loop-Ansatz wird dadurch auch ein Qualitätssicherungsinstrument.

Welche Rolle kann eine Lösung wie Cora spielen, um bei steigenden Fallzahlen trotzdem persönlich, effizient und fallbezogen beraten zu können?

Bei Coop Rechtsschutz waren es 2025 rund 50 000 neue Rechtsfälle; zusammen mit der von uns betreuten Helsana Rechtsschutz AG liegt die Zahl noch höher. Diese Zahl verteilt sich auf etwa 100 Juristinnen und Juristen. Jede Fachperson betreut damit mehrere Hundert Fälle jährlich. Damit diese Fälle in vernünftiger Zeit und mit hoher Qualität bearbeitet werden können, braucht es die richtigen Instrumente. Ohne solche Instrumente würde sich die Bearbeitung spürbar verzögern. Cora kann hier einen Beitrag leisten, indem ähnliche Anfragen schneller eingeordnet und Antworten effizienter

vorbereitet werden. So bleibt mehr Zeit für die persönliche Einordnung des einzelnen Falls.

Coop Rechtsschutz baut den Betriebsrechtsschutz unter anderem mit Blick auf KMU aus. Wie wird KI den Rechtsschutz für Unternehmen in den nächsten Jahren verändern und welche Rolle soll Cora dabei übernehmen? Cora soll vor allem entlasten. Damit ermöglichen wir, dass mehr Zeit in die Betreuung investiert werden kann. Natürlich können Unternehmen auch frei zugängliche KI-Modelle nutzen. Das Problem ist jedoch, dass nebst der Datenschutzproblematik solche Modelle halluzinieren können: Antworten sind teilweise unpräzise oder schlicht falsch. Hier bietet Coop Rechtsschutz mit Cora einen Mehrwert, weil das System auf den juristischen Kontext ausgerichtet ist. Cora arbeitet mit spezialisierten Agenten je nach Rechtsgebiet und kann dadurch präzisere, verständliche und angemessen formulierte Antworten vorbereiten. Wichtig bleibt dabei: Eine Juristin oder ein Jurist prüft und finalisiert die Inhalte und übersetzt sie in eine Form, die für die Kundschaft verständlich und rechtlich belastbar ist.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: cooprecht.ch

RA Douglas Hornung Gründer von onlinescheidung.ch

Wenn Geschwindigkeit zum entscheidenden Faktor gegen Cyberangriffe wird

Wo neue Technologie Chancen schafft, entstehen auch neue Risiken. Im Bereich der KI zeigt sich das besonders deutlich.

Christian Grob, Co-CEO und Head of Security Services bei Avantec, erklärt, weshalb Geschwindigkeit zum entscheidenden Faktor wird und wie Unternehmen ihre Cyberabwehr und Krisenfähigkeit darauf ausrichten können.

KI beschleunigt vor allem bekannte Angriffsmethoden. Social Engineering wird professioneller, Schwachstellen lassen sich schneller identifizieren und ausnutzen, Angriffe besser skalieren. Für Geschäftsleitungen bedeutet das: Entscheidend ist nicht nur, wie zuverlässig ein Angriff erkannt wird, sondern wie rasch das Unternehmen darauf reagiert und diesen eindämmt, bevor grössere Schäden entstehen. Moderne «Security Operations Center» (SOC) überwachen Unternehmensumgebungen rund um die Uhr und leiten bei verdächtigen Aktivitäten innert Minuten erste Massnahmen ein. Denn entscheidend ist zunehmend nicht nur die Erkennung selbst, sondern die Zeitspanne bis zur wirksamen Reaktion.

Herr Grob, wenn KI nicht «autonom hackt»: Was ist dann die eigentliche Gefahr? Stand heute sehen wir vor allem eine Professionalisierung, Automatisierung und Häufung bestehender Angriffsmethoden. KI optimiert bewährte Mittel, die von Angreifenden bereits erfolgreich eingesetzt werden. Informationen lassen sich schneller beschaffen, Zielpersonen präziser auswählen und Angriffskampagnen rascher entwickeln. Tätigkeiten, die früher Stunden oder Tage beanspruchten, können teilweise in wenigen Minuten vorbereitet werden. Ein Phishing-E-Mail lässt sich beispielsweise innert Sekunden perfekt formulieren. Die Schreibfehler von früher, auf die in Awareness-Kampagnen sensibilisiert wurde, sind damit Geschichte. Das klingt weniger spektakulär als die Vorstellung einer Hacker-KI – für Unternehmen aber wohl konkreter. Absolut. Die meisten erfolgreichen Angriffe beruhen weiterhin auf bekannten Mustern: Phishing, kompromittierte Zugangsdaten, die Ausnutzung von Fehlkonfigurationen oder ungepatchte Schwachstellen. KI industrialisiert diese Methoden. Sie senkt die Eintrittshürden und erhöht Reichweite und Qualität. Gewisse Teilschritte eines Angriffs laufen jedoch heute schon autonom ab und diese Entwicklung dürfte auch in naher Zukunft weiter zunehmen.

Wo zeigt sich diese Beschleunigung im Alltag besonders?

Sie zeigt sich vor allem beim Social Engineering. Sprachmodelle erzeugen professionelle Nachrichten in nahezu beliebigen Sprachen und können Informationen zu Projekten, Rollen oder Geschäftspartnern direkt einbauen. Für Schweizer Unternehmen ist das besonders relevant, weil die Mehrsprachigkeit internationale Angreifende bisher teilweise ausgebremst hat. Diese sprachliche Hürde fällt weg. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass bekannt gewordene Schwachstellen immer schneller ausgenutzt werden. Die Reaktionszeit muss deshalb massiv kürzer werden, als sie es bis heute in vielen Unternehmen noch ist.

Und es bleibt nicht bei E-Mails, korrekt? Richtig. Stellen Sie sich vor, Sie sind CFO in einem mittelständischen Unternehmen und kennen den CEO gut. Viele der Tätigkeiten und Freigaben erfolgen pragmatisch mündlich auf Vertrauensbasis. Wenn der vermeintliche CEO dann anruft und die Priorisierung einer eingegangenen Rechnung wünscht, wirkt das zunächst wenig alarmierend. Voice-Cloning und andere synthetische Medien sind nämlich längst keine reine Zukunftsvision mehr. Bereits wenige Sekunden Referenzmaterial können genügen, um Stimmen in kurzen Gesprächen glaubwürdig nachzubilden. In Verbindung mit Informationen über interne Rollen oder Freigabeprozesse entstehen Szenarien, die auf Autorität, Dringlichkeit und Vertrautheit setzen. Das Ziel ist häufig nicht, ein technisches System zu überwinden, sondern eine Person zu einer Handlung, wie das Ausführen einer Zahlung, zu bewegen.

Was bedeutet das für klassische Awareness-Programme? Sie müssen näher an reale Entscheidungssituationen rücken. Der Hinweis, auf Rechtschreibfehler oder auffällige Formulierungen zu achten, reicht nicht mehr aus. Mitarbeitende sollten verstehen, wie moderne Angriffe aufgebaut sind

Entscheidend ist, ob ein System exponiert ist, wovon kritische Geschäftsprozesse abhängen und wie realistisch ein Angriffspfad ist.

– Christian Grob, Co-CEO und Head of Security Services

eine fokussierte Standortbestimmung kann in kurzer Zeit klare Handlungsfelder aufzeigen.

Und was folgt danach?

Die Prioritäten sollten konsequent am Geschäftsrisiko ausgerichtet werden. Nicht jede technische Schwachstelle ist gleich kritisch. Entscheidend ist, ob ein System exponiert ist, wovon kritische Geschäftsprozesse abhängen und wie realistisch ein Angriffspfad ist. Hier helfen branchenübergreifende Erfahrungswerte aus der Praxis. Auf dieser Basis lassen sich Ressourcen gezielter einsetzen. Gleichzeitig braucht es klare Zuständigkeiten und natürlich auch finanzielle und personelle Mittel, um die Massnahmen konsequent umzusetzen.

Woher weiss man, ob die Abläufe im Ernstfall funktionieren?

Durch regelmässige, realitätsnahe Simulationen. Viele Organisationen verfügen auf dem Papier über Cyberkrisen- und Incident-ResponseProzesse. Unter realem Zeitdruck zeigen sich jedoch häufig Unklarheiten: Wer entscheidet im Ernstfall über einschränkende Massnahmen? Wer informiert die Geschäftsleitung oder gar den Verwaltungsrat? Wie und mit wem wird extern sowie intern kommuniziert? Tabletop-Übungen und Simulationen machen solche Lücken sichtbar, bevor ein echter Vorfall eintritt. Es ist erstaunlich, wie echt sich der Druck in simulierten Übungen anfühlt.

Wird Cybersecurity damit zu einer Führungsaufgabe?

Cybersecurity ist eine Führungsaufgabe. Spätestens wenn mehrere Systeme, Identitäten oder Kommunikationskanäle betroffen sind, geht es nicht mehr nur um Technik. Dann stehen Geschäftstätigkeit, Reputation, regulatorische Pflichten, Vertrauen und schlussendlich auch die Unternehmensexistenz auf dem Spiel. Cyberresilienz bedeutet deshalb, auch unter Druck entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben. Welche Leitfrage sollte ein CEO oder Verwaltungsrat aus diesem Gespräch mitnehmen?

Es ist nicht die Frage, ob, sondern wann ein Unternehmen mit einem Angriff konfrontiert wird. Entsprechend sollten CEOs hinterfragen, ob die bestehenden Strukturen, Prozesse und eingesetzten Technologien der beschleunigten Bedrohungslage standhalten. Diese Verantwortung ist auf der obersten Führungsebene wahrzunehmen, denn letztlich trägt sie das verbleibende Risiko.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: avantec.ch

und welche internen Kontrollmechanismen auch unter Zeitdruck gelten. Regelmässige Kampagnen und Übungen helfen, dieses Verhalten zu verankern. Awareness ist keine einmalige Schulung, sondern ein laufender Prozess. Viele Unternehmen investieren seit Jahren in Prävention. Reicht das nicht? Prävention bleibt definitiv unverzichtbar, kann aber nicht jeden Angriff verhindern. Unter KI-beschleunigten Bedingungen ist es zentral, auffälliges Verhalten auf Systemen und Benutzerkonten so früh wie möglich in der Angriffskette zu erkennen. Wird eine Bedrohung erkannt, muss umgehend reagiert werden, eine Reaktionszeit von unter 15 Minuten konnte in vielen unserer Fälle Schlimmeres verhindern. Unternehmen müssen deshalb laufende Angriffe schnell sichtbar machen, einordnen und eindämmen können. Detection- und Response-Fähigkeiten werden damit zu einer strategisch wichtigen Disziplin.

Wo liegt in der Praxis der Engpass?

Oft liegt es nicht an der Menge der verfügbaren Informationen, sondern an ihrer Bearbeitung. Security-Teams erhalten täglich zahlreiche Meldungen aus Endpoints, Netzwerken und Cloud-Plattformen. Entscheidend ist: Was davon ist wirklich relevant? KI kann dabei unterstützen, Ereignisse vorzuqualifizieren, Muster zu erkennen und Zusammenhänge herzustellen. Sie entlastet Fachpersonen, ersetzt aber nicht deren Erfahrung. Verantwortung und Entscheidung bleiben –zumindest derzeit noch – beim Menschen.

Was sollte eine Geschäftsleitung denn konkret als Erstes tun?

Ein kompaktes Cybersecurity-Assessment ist oft der sinnvollste Einstieg. Es schafft Transparenz darüber, wo die grössten Expositionen und Schwachstellen liegen und welche Fähigkeiten in Erkennung und Reaktion fehlen. Bereits

Avantec steht seit über 31 Jahren für höchste IT-Security-Kompetenz. Mit über 60 Mitarbeitenden in Zürich bietet Avantec Best-of-Breed-Sicherheitslösungen sowie 24/7 alle Phasen der Cyberdefense als Service an. In einem kostenlosen Erstgespräch mit ihren top-zertifizierten Expertinnen und Experten zeigen sie schnell und unkompliziert konkrete Handlungsfelder auf: avantec.ch/cyber-defense-center/

DInnovationsführerschaft der Schweiz: Ursachen eines

15-jährigen Spitzenplatzes

Die Schweiz belegt im Global Innovation Index (GII) 2025 der Weltorganisation für geistiges Eigentum (Wipo) zum 15. Mal in Folge

Platz 1 unter fast 140 Ländern. Der Index misst Innovationskraft anhand von rund 80 Indikatoren wie Forschungsausgaben, Patente und Hightech-Exporte. Was macht die Schweiz so erfolgreich und welche Rolle spielen die Hochschulen dabei? Eine Spurensuche. Fachhochschule

ie Schweiz hat keine natürlichen Ressourcen. Ihre Innovationsstärke beruht deshalb unter anderem auf drei Faktoren: gut ausgebildete und motivierte Fachkräfte, ein Bildungssystem mit trennscharfen Profilen bei gleichzeitig hoher Durchlässigkeit und gezielte Förderung von Forschung, Entwicklung und Innovation. Entsprechend misst auch der Bundesrat der Innovationskraft des Landes ein hohes Gewicht bei: In seiner Legislaturplanung 2023–2027 hält er unter Leitlinie 1 gleich dreimal fest, dass Innovation zentral ist – als allgemeines Standortziel (Ziel 1), als Ziel, führend in Bildung, Forschung und Innovation zu bleiben (Ziel 4), und im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz (Ziel 5). Bildungssystem: trennscharfe Profile bei gleichzeitig hoher Durchlässigkeit Das Schweizer Bildungssystem zeichnet sich insbesondere auf der Tertiärstufe durch trennscharfe Profile und eine hohe Durchlässigkeit aus. Nach der obligatorischen Schule ist es für junge Menschen in der Schweiz möglich, eine Berufslehre zu absolvieren, ohne sich damit den Weg an eine Hochschule zu verbauen. Über die Berufsmaturität steht Berufsleuten der Zugang zu einer Fachhochschule und ferner auch zu den universitären Hochschulen offen, wobei die hohe Durchlässigkeit auf allen Stufen die Erfüllung der Anforderungen voraussetzt.

Altbundesrat Jean-Pascal Delamuraz verglich das Schweizer Bildungssystem mit den beiden genannten Charakteristika bildhaft mit dem Bahnnetz der Schweiz, welches aus Schnellzügen und Regionalzügen auf demselben Netz bestehe. Einige Verbindungen führen schneller zum Ziel als andere. An grösseren Bahnhöfen bestehe zudem die Möglichkeit, von einem Regionalzug auf einen Schnellzug umzusteigen. Genauso gebe es im Bildungssystem direkte und schnelle Wege sowie langsamere Verbindungen und auch Umwege.

In Bezug auf die Innovationsstärke der Schweiz sind mitunter auch die Fachhochschulen von zentraler Bedeutung. Die Fachhochschulen entstanden 1997 aus den früheren Höheren Fachschulen, etwa den Höheren Technischen Lehranstalten (HTL). Ausgelöst wurde die Reform unter anderem durch einen OECD-Bericht Ende der 1980er-Jahre, der zeigte, wie unübersichtlich das damalige Schweizer Bildungssystem im internationalen Vergleich war. Das rückläufige Wirtschaftswachstum, die defizitären Bundesfinanzen und der Mangel an hoch qualifizierten Fachkräften in den 1990er-Jahren waren weitere Treiber dieser Reform. Mit der Inkraftsetzung des Fachhochschulgesetzes im Jahr 1996 fiel der Startschuss zur Gründung dieses neuen Hochschultypus. Im Unterschied zu den Höheren Fachschulen waren Fachhochschulen nicht ausschliesslich Lehranstalten, sondern zudem auch für angewandte Forschung und Entwicklung sowie den Wissens- und Technologietransfer zuständig. Die ebenfalls 1996 gegründete KTI (Kommission für Technologie und Innovation) erhielt den Auftrag, wissenschaftsbasierte Innovationen rasch in neue oder bestehende Produkte und Dienstleistungen einfliessen zu lassen und anschliessend auf den Markt zu bringen. Zudem erhielten sie den Auftrag, die künftigen Fachhochschulen beim Aufbau von angewandter Forschung und Entwicklung sowie beim Wissens- und Technologietransfer mit bestehenden sowie neuen Instrumenten zu unterstützen. Derweil bereiten die Studiengänge an den Fachhochschulen die Studierenden durch praxisorientierte Studien und durch anwendungsorientierte Forschung und Entwicklung auf berufliche Tätigkeiten vor, welche die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden und Fähigkeiten erfordern. Fachhochschulen bilden eine Brücke zwischen Berufsbildung und Hochschulen oder anders formuliert: Fachhochschulen sind die akademisch verortete Spitze der Berufsbildung.

Das Schweizer Bildungssystem zeichnet sich insbesondere auf der Tertiärstufe durch trennscharfe Profile und eine hohe Durchlässigkeit aus.

Warum die Fachhochschulen für die Innovationskraft relevant sind

Die Aufgabe der Hochschulen im Allgemeinen und der Fachhochschulen im Speziellen ist es folglich, aus Forschung Erkenntnisse zu generieren, daraus Wissen zu schaffen, dieses Wissen in Lehre und Weiterbildung zirkulieren zu lassen und damit Menschen zu befähigen, anwendungsorientierte Lösungen für gegenwärtige und künftige Herausforderungen der Wirtschaft und Gesellschaft zu entwickeln. Damit tragen sie wesentlich zur Schweizer Innovationsleistung bei.

Vier Gründe stechen hervor:

– Sie erreichen den Mittelstand der Wirtschaft: Über 99 Prozent der Schweizer Unternehmen sind KMU, die meisten davon ohne eigene Forschungsabteilung. Fachhochschulen sind regional verankert und arbeiten eng mit diesen Betrieben zusammen. Der Forschungsauftrag der Fachhochschulen richtet sich damit nicht primär auf Grundlagenforschung, sondern auf konkrete, anwendungsnahe Probleme, wie sie in KMU tatsächlich anfallen, und schliesst so eine Lücke, die Universitäten allein nicht abdecken.

– Sie übersetzen Wissenschaft in Anwendung: Weil Fachhochschulen wissenschaftliche Methoden lehren, diese allerdings konsequent auf praktische Aufgaben ausrichten, bilden sie Fachkräfte aus, die als Bindeglied zwischen Forschung und Betrieb wirken können. Diese Übersetzungsleistung ist es, die neues Wissen tatsächlich in marktfähige Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen überführt.

– Ihre Absolventinnen und Absolventen bleiben in der Regel in der Wirtschaft: Anders als viele universitäre Forschende, die in der Wissenschaft

verbleiben, arbeiten Fachhochschulabgängerinnen und -abgänger mehrheitlich direkt in Unternehmen. Damit wandert das an der Fachhochschule erarbeitete Wissen unmittelbar in die Praxis.

– Sie sind beitragsberechtigt für Innosuisse-Förderung: Nur weil Fachhochschulen einen expliziten Forschungsauftrag haben, können sie überhaupt als gleichberechtigte Partnerinnen an Innosuisse-Projekten mit Unternehmen mitwirken. Ohne diesen Auftrag gäbe es die enge Verzahnung von Bildung, Forschung und Wirtschaftsförderung, wie sie die Innosuisse-Projekte weiter unten zeigen, in dieser Form nicht.

Die Fachhochschulen sind damit kein zusätzlicher, sondern ein struktureller Baustein der Schweizer Innovationsfähigkeit: Sie bringen wissenschaftliche Methoden dorthin, wo der grösste Teil der Schweizer Wirtschaft tatsächlich operiert. Innosuisse: Forschung wird zu Produkten Mit der Innosuisse fördert der Bund die wissenschaftsbasierte Innovation von Wirtschaft und Gesellschaft. Wissensbasierte Innovation umfasst die Entwicklung neuer Produkte, Verfahren, Prozesse und Dienstleistungen für Wirtschaft und Gesellschaft durch anwendungsorientierte Forschung und die Verwertung ihrer Resultate. Die Umsetzung von Projekten, welche durch die Innosuisse gefördert werden, erfordert in der Regel einen Umsetzungspartner aus der Wirtschaft bzw. Gesellschaft. Gleichzeitig tragen die Projekte zur praxisorientierten Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses bei. Vier Beispiele zeigen die Bandbreite:

– KI-Algorithmen für industrielle Montagewerkzeuge: Die ZHAW – Zürcher Hochschule

Die Fachhochschulen sind damit kein zusätzlicher, sondern ein

struktureller Baustein der Schweizer

Innovationsfähigkeit.

für Angewandte Wissenschaften entwickelt zusammen mit Oetiker Schweiz KI-Algorithmen für industrielle Montagewerkzeuge. Sie ermöglichen eine automatisierte Qualitätsüberwachung, Fehlererkennung und Vorhersage der Restlebensdauer von Maschinenkomponenten.

– Renowave: Die OST – Ostschweizer Fachhochschule leitet zusammen mit der Universität Genf das Flagship-Projekt Renowave, ein rund 7,5 Millionen Franken umfassendes Vorhaben mit 16 Forschungs- und 46 Umsetzungspartnern, das eine Renovationswelle für energetische Gebäudesanierungen in der Schweiz auslösen soll.

– CC.buzz.Score: Die Hochschule Luzern entwickelt mit einem Unternehmenspartner das Projekt CC.buzz.Score, ein KI-gestütztes Verfahren, das Online-Kundenkommentare automatisch auswertet und so die Kundenzentrierung von Unternehmen messbar macht.

– Future of Work: Die FH Graubünden entwickelt zusammen mit den Unternehmen jobchannel und Scrambl. ein KI-gestütztes Vorhersagesystem, das zeigt, welche Tätigkeiten künftig in der Schweiz von Menschen ausgeübt werden. Das Projekt hilft Unternehmen und Arbeitnehmenden, sich gezielt auf den Wandel der Arbeitswelt vorzubereiten.

Die Zahlen des GII 2025 Die Schweiz erreicht 2025 einen Indexwert von 66,0 Punkten, 1,5 Punkte weniger als im Vorjahr. Sie liegt weltweit auf Platz 2 bei den Rahmenbedingungen für Innovation, auf Platz 1 bei kreativen Innovationsergebnissen, auf Platz 4 bei Forschungsausgaben und auf Platz 6 – ihrem schwächsten Wert – beim Humankapital. Aus diesen Zahlen lassen sich drei Handlungsfelder ableiten.

– Erstens: Die sinkende Punktzahl zeigt, dass der Spitzenplatz nicht von selbst bestehen bleibt. Wirtschaft, Gesellschaft und Hochschulen müssen weiter in Forschung investieren, auch wenn es wirtschaftlich schwieriger wird.

– Zweitens: Weil Humankapital der schwächste Bereich ist, braucht es mehr Investitionen in Ausbildung und Nachwuchsförderung. Eine stabile Grundfinanzierung der Hochschulen sowie eine adäquate Finanzierung der Innovationsförderung sind entsprechend notwendige, wenn auch nicht hinreichende Voraussetzungen hierfür.

– Drittens: Der internationale Wettbewerb wächst. Deshalb muss die Schweiz sowohl ihre nationale als auch ihre internationale Zusammenarbeit in Bildung, Forschung und Innovation weiter ausbauen.

Fazit

Die Innovationsführerschaft der Schweiz beruht unter anderem auf dem Zusammenspiel von gut ausgebildeten und motivierten Fachkräften, einem Bildungssystem mit trennscharfen Profilen bei gleichzeitig hoher Durchlässigkeit und gezielter Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsförderung. Keiner dieser Faktoren würde allein ausreichen. Die Zahlen des GII 2025 bestätigen diese Stärke – zeigen aber auch, dass sie aktiv gepflegt werden muss: durch stabile Investitionen, mehr Förderung des Nachwuchses und stärkere internationale Zusammenarbeit.

Text Prof. Dr. Gian-Paolo Curcio Weitere Informationen unter: fhgr.ch

Prof. Dr. Gian-Paolo Curcio Rektor, FH Graubünden

EProjektentwicklung im Wandel: zwischen ESG, Risiko und langfristiger Tragfähigkeit

Lange Zeit galt Projektentwicklung vor allem als Disziplin des Wachstums: Grundstück sichern, Nutzung definieren, Finanzierung strukturieren, bauen. Der Markt war dynamisch, Kapital vergleichsweise günstig verfügbar und viele Projekte schienen allein durch steigende Nachfrage wirtschaftlich tragfähig zu werden. Heute zeigt sich ein etwas anderes Bild: Steigende Baukosten, volatile Zinsen, komplexere Genehmigungsverfahren und wachsende regulatorische Anforderungen haben die Branche in eine Phase geführt, in der nicht mehr jede gute Idee automatisch realisierbar ist.

rfolgreiche Projekte entstehen längst nicht mehr nur aus architektonischer Qualität und attraktiven Lagen. Entscheidend ist vielmehr, wirtschaftliche, technische, gesellschaftliche und regulatorische Anforderungen frühzeitig zusammenzudenken und in die Projektentwicklung zu integrieren. Viele Projekte scheitern inzwischen nicht an fehlender Nachfrage, sondern an mangelnder Realisierbarkeit. Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr ausschliesslich: «Was kann gebaut werden?», sondern zunehmend: «Was lässt sich unter realen Bedingungen dauerhaft wirtschaftlich, gesellschaftlich und organisatorisch tragen?» Diese Verschiebung beeinflusst die Logik der Projektentwicklung wesentlich. Wer heute entwickelt, muss Risiken wesentlich früher erkennen, Nutzungskonzepte präziser hinterfragen und Entscheidungsprozesse deutlich integrativer organisieren. Genau hier gewinnt Governance an Bedeutung: klare Verantwortlichkeiten, transparente Entscheidungswege und die Fähigkeit, komplexe Projekte trotz unterschiedlicher Interessen steuerbar zu halten. Steigende Baukosten, veränderte Finanzierungsbedingungen oder neue regulatorische Anforderungen können ursprünglich tragfähige Kalkulationen innerhalb kurzer Zeit infrage stellen. Ohne klare Zuständigkeiten und abgestimmte Entscheidungsprozesse entstehen dabei häufig Verzögerungen, Zielkonflikte und zusätzliche wirtschaftliche Risiken. Projekte scheitern selten an einzelnen Fehlern, sondern häufig daran, dass Risiken zu spät erkannt, Verantwortlichkeiten unklar oder notwendige Entscheidungen zu lange vertagt werden. Hinzu kommt, dass sich die Anforderungen an Immobilien selbst verändern. Klassische Nutzungsmodelle funktionieren vielerorts nicht mehr automatisch.

Brandreport • Minergie Schweiz

Wirtschaftlicher Erfolg entsteht zunehmend dort, wo Planung, Finanzierung, Nutzung und gesellschaftliche Anforderungen nicht getrennt voneinander betrachtet werden.

Büroflächen müssen sich an hybride Arbeitsmodelle anpassen, Innenstädte stehen unter Transformationsdruck und Wohnraum bleibt in vielen Regionen knapp und gleichzeitig kaum bezahlbar. Dadurch gewinnen flexible Nutzungskonzepte und Mixed-Use-Ansätze an Bedeutung. Immobilien werden heute zunehmend als Teil urbaner Infrastruktur verstanden und nicht mehr ausschliesslich als isolierte Anlageobjekte. Genau darin liegt ein wesentlicher Perspektivwechsel der Branche. Die Bedeutung des «S» der ESG-Kriterien Gleichzeitig wächst die Bedeutung von ESG-Kriterien. Während ökologische Aspekte wie Energieeffizienz oder CO2-Reduktion inzwischen selbstverständlich erscheinen, wird insbesondere die soziale Dimension häufig unterschätzt. Das «S» in ESG betrifft nicht nur Arbeitsbedingungen oder Baustellensicherheit, sondern auch die Frage, welchen Beitrag Projekte zur Lebensqualität und zur langfristigen Stadtentwicklung leisten. Wie entstehen Quartiere, die sozial funktionieren? Welche Nutzungen bleiben langfristig tragfähig? Und welche Projekte erzeugen gesellschaftliche Akzeptanz statt zusätzlicher Konflikte?

Gerade die soziale Komponente wird künftig stärker darüber entscheiden, welche Projekte finanzierbar und politisch durchsetzbar bleiben. Investor:innen, Banken und öffentliche Akteure achten zunehmend darauf, ob Projekte nicht nur wirtschaftlich rentabel, sondern auch gesellschaftlich anschlussfähig sind. Ein Beispiel dafür sind grössere Wohnbauprojekte, bei denen fehlende soziale Infrastruktur oder mangelnde Einbindung der Öffentlichkeit inzwischen regelmässig zu Widerständen und erheblichen Verzögerungen führen. Immobilien verlieren ihren Wert nicht allein durch schlechte Bauqualität, sondern oft durch mangelnde Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen. Ein Gebäude kann technisch hochwertig sein und trotzdem langfristig scheitern, wenn Nutzungskonzepte am tatsächlichen Bedarf vorbeigehen.

Hinzu kommt die Digitalisierung, die die Projektentwicklung tiefgreifend verändert. Instrumente wie BIM, datenbasierte Standortanalysen oder digitale Projektsteuerung ermöglichen heute deutlich präzisere Entscheidungen in frühen Entwicklungsphasen.

Dadurch steigt die Transparenz, gleichzeitig aber auch der Anspruch an die Qualität von Entscheidungen. Daten ersetzen allerdings keine Haltung. Auch die beste Simulation beantwortet nicht die grundlegende Frage, welche Art von Stadt oder Arbeitswelt künftig entstehen soll. Projektentwicklung bleibt deshalb trotz technologischer Fortschritte immer auch eine strategische und gesellschaftliche Disziplin. Langfristig funktionierende Räume vor maximaler Flächeneffizienz Auffällig ist zudem, dass sich wirtschaftliche Bewertungskriterien verändern. Lange stand vor allem die maximale Flächeneffizienz im Vordergrund. Heute gewinnen Resilienz, Drittverwendungsfähigkeit und langfristige Anpassbarkeit an Bedeutung. Projekte müssen nicht nur unter aktuellen Marktbedingungen funktionieren, sondern auch zukünftige Veränderungen aushalten können. Diese Perspektive verlangt ein deutlich langfristigeres Denken als in vielen Marktphasen der vergangenen Jahrzehnte üblich war.

Die Branche steht damit an einem interessanten Punkt. Einerseits steigen Komplexität und regulatorischer Druck kontinuierlich. Andererseits eröffnet genau diese Entwicklung Raum für qualitativ bessere Projekte. Denn wirtschaftlicher Erfolg entsteht zunehmend dort, wo Planung, Finanzierung, Nutzung und gesellschaftliche Anforderungen nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Erfolgreiche Projektentwicklung bedeutet heute weniger, möglichst schnell zu bauen, sondern tragfähige Strukturen für langfristig funktionierende Räume zu schaffen. Genau darin liegt vermutlich die eigentliche Zukunftsfähigkeit der Branche. Text Britta Vodicka

Wirtschaftliche Vorteile, wissenschaftlich belegt

Gemäss einer Studie der HSLU Luzern führen einzelne nachhaltige Baumassnahmen allein nicht zu höheren Nettoanfangsmieten. Gesamtheitlich betrachtet und nach Minergie zertifiziert entstehen jedoch finanzielle Vorteile.

Durch klimafreundliche Baumassnahmen wie Fernwärme, Wärmepumpen und Dachbegrünungen werden Baukosten erhöht. MinergieBauten fassen mehrere solche Baumassnahmen in einem Standard zusammen. Die Ergebnisse der Studie von Dr. Constantin Kempf zeigen für die Periode von 2010 bis 2020 Baukostenaufschläge von 1,6 bis 5,1 Prozent für Minergie-zertifizierte Mehrfamilienhäuser. Diese Kostenprämien führen gemäss Constantin Kempf, Dozent an der Hochschule Luzern, bei einer Minergie-Zertifizierung anschliessend zu höheren Nettoanfangsmieten von 2,6 bis 6,6 Prozent. Die Umsetzung einzelner Massnahmen wie Fernwärme, Wärmepumpen, Solarenergie erhöhen die Kostenprämien zwar ebenfalls. Allerdings lassen sich die Nettoanfangsmieten gemäss der Studie von Constantin Kempf ohne Minergie-Zertifikat nicht erhöhen. Wichtig ist auch zu erwähnen: Minergie ist nur, was auch als Minergie angeschrieben ist. Im Zweifel kann auf der Gebäudeliste von minergie.ch nachgeschaut oder auch bei Minergie angefragt werden, ob ein Gebäude tatsächlich Minergie-zertifiziert ist. Über 61 000 Gebäude Minergie-zertifiziert Für Minergie-Geschäftsleiter Andreas Meyer Primavesi ist das Resultat erfreulich. «Die Studie zeigt eindeutige

finanzielle Vorteile von Minergie für Investierende auf, auch wenn die Rendite nicht der einzige Grund ist, klimafreundlich zu bauen», sagt der Geschäftsleiter. Nach Minergie zu zertifizieren, steigert ausserdem den Wert des Gebäudes, erlaubt oft eine erhöhte Ausnutzung der Bauparzellen und führt zu tieferen Hypothekarzinsen. Nicht zu vergessen sind die Leistungen

für die Schweizer Energie- und Klimapolitik. Darüber hinaus wird die Minergie-Zertifizierung auch international anerkannt und kann im Rahmen von GRESB (Global Real Estate Sustainability Benchmark) positiv berücksichtigt werden. Dies erhöht die Transparenz gegenüber Investoren und stärkt die Position von Immobilienportfolios im Nachhaltigkeitsvergleich.

Nebenkosten sind tiefer Aber ist die Studie auch eine gute Nachricht für Mietende, wenn die Zinsen mit einem Zertifikat höher angesetzt werden können? «Gemäss der Studie ist der Nettomietzins in Minergie-Wohnungen etwas höher, die Nebenkosten sind dafür deutlich geringer als bei einem Gebäude, das den gesetzlichen Mindeststandards entspricht. Zusätzlich geniessen die Mietenden einen höheren Komfort, vor allem dank des automatisierten Luftwechsels und des erhöhten Hitzeschutzes», sagt Andreas Meyer Primavesi. «Minergie-Gebäude sind sowohl für Vermietende als auch für Mietende attraktiv.»

Weitere Informationen unter minergie.ch

Attraktive Angebote für KMU

Die rund 170 Mitglieder von Suissedigital adressieren mit ihren Angeboten zunehmend auch KMU. Im Vordergrund stehen dabei Dienstleistungen in den Bereichen Konnektivität, Kommunikation und Rechenzentren.

Dank der Digitalisierung können KMU ihre Prozesse effizienter gestalten und potenzielle Kunden leichter erreichen. Voraussetzungen dafür sind eine leistungsfähige Anbindung ans Internet, intelligente Kommunikationslösungen, eine sichere Vernetzung von verschiedenen Unternehmensstandorten und ein

zuverlässiger Kundendienst. All dies bieten die rund 170 lokal tätigen Suissedigital-Mitglieder.

Eigene Rechenzentren vor Ort Einzelne Suissedigital-Mitglieder bieten zudem Dienstleistungen in den Bereichen Colocation und Rechenzentren, von denen KMU profitieren können. Dank Glasfaseranbindung und erstklassigen Sicherheitsmassnahmen wie Brandschutz, Videoüberwachung, Zutrittskontrolle, Notstromanlagen und abschliessbaren Racks eignen sich diese Rechenzentren zur Speicherung sensibler Daten.

Onlinetest zur Sensibilisierung für Cybersecurity Mit zunehmender Digitalisierung steigt für die KMU das Risiko, Opfer von Cyberkriminalität zu werden. Aus diesem Grund hat Suissedigital unter www.suissedigital.ch einen Onlinetest lanciert, der KMU für das Thema Cybersecurity sensibilisiert.

Mit

zunehmender

Digitalisierung

steigt das Risiko, Opfer von Cyberkriminalität zu werden.

Der Test ermöglicht eine Selbsteinstufung und im Laufe der Zeit einen Vergleich mit anderen KMU.

Informationen und Vernetzung am Suissedigital-Day 2026

Möchten Sie mehr wissen zu den KMU-Angeboten der Suissedigital-Mitglieder? Informieren Sie sich bei Ihrem lokalen Kommunikationsunternehmen unter www.suissedigital.ch/kmu oder besuchen Sie den Suissedigital-Day 2026, der am 19. November 2026 im Kursaal in Bern stattfindet. An diesem Anlass treffen sich rund 400 Vertreterinnen und Vertreter von Telekommunikations- und IT-Unternehmen mit KMU zu Networking und Austausch. Auf dem Programm stehen spannende Referate zu aktuellen Digitalisierungsthemen.

Weitere Informationen und Anmeldung: info@suissedigital.ch oder Tel. +41 31 328 27 28.

Digitale Methoden schaffen Transparenz, steigern die Effizienz und machen Bauprojekte nachhaltiger. Building Information Modeling (BIM) entwickelt sich dabei zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor für die Planung und Realisierung moderner Bauwerke.

Die Zukunft des Bauens entsteht dort, wo Innovation auf Zusammenarbeit trifft. Angesichts immer komplexerer Projekte, wachsender Datenmengen und steigender Anforderungen an Qualität, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit wird Building Information Modeling (BIM) zum entscheidenden Erfolgsfaktor. BIM vernetzt alle Projektbeteiligten auf einer gemeinsamen, digitale Datenbasis und schafft Transparenz über den gesamten Lebenszyklus eines Bauwerks. Informationen stehen jederzeit auf einer zentralen, digitalen Plattform zur Verfügung, Entscheidungen werden fundierter getroffen und potenzielle Konflikte bereits in frühen Projektphasen erkannt. Das reduziert Fehler, vermeidet Mehrkosten und stärkt die Effizienz.

Die Vorteile sind vielfältig: optimierte Abläufe, bessere Steuerung von Kosten, Terminen und Qualität sowie ein verantwortungsvollerer Umgang mit Ressourcen. Weniger Nacharbeiten und eine präzisere Planung leisten zudem einen wichtigen Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit im Bauwesen. Dabei verändert die Digitalisierung nicht die Grundlagen des Bauens, sondern die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Der erfolgreiche Einsatz von BIM erfordert deshalb neben moderner Technologie auch Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, neue Wege gemeinsam zu gestalten. So entsteht die Grundlage für effiziente, transparente und zukunftsfähige Bauprojekte.

Building Information Modeling ist ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation im Bauwesen. Die Methode verbindet Menschen, Prozesse und Informationen in einer gemeinsamen digitalen Umgebung. Unternehmen, die BIM konsequent einsetzen, sichern sich nicht nur einen technologischen Vorsprung, sondern schaffen auch die Grundlage für den langfristigen Erfolg in einer zunehmend anspruchsvollen Bauwelt. Wir unterstützen Sie bei dieser Transformation und schaffen für sie die Voraussetzungen für effizientere, transparentere und nachhaltigere Bauprojekte.

Weitere Informationen unter: kzag.ch

MGewerbespeicher werden zum zentralen Baustein des Schweizer Energiesystems

it dem steigenden Ausbau der Photovoltaik wächst auch der Bedarf an Speicherlösungen. Es zeigt sich klar, dass Batteriespeicher in der Schweiz zunehmend an Bedeutung gewinnen. Sie ermöglichen es, Solarstrom dann zu nutzen, wenn er gebraucht wird, entlasten das Stromnetz und verbessern die Wirtschaftlichkeit von Photovoltaikanlagen. Besonders im Gewerbe- und Industriebereich nimmt die Nachfrage nach Speicherlösungen deutlich zu.

Wachstum verlagert sich in Richtung Gewerbe und Industrie

Während Batteriespeicher lange vor allem im Einfamilienhausbereich eingesetzt wurden, verlagert sich das Marktwachstum zunehmend in Richtung Gewerbe, Industrie und Landwirtschaft. Bereits 2025 waren in der Schweiz rund 1500 MWh Batteriespeicher hinter dem Netz installiert. Sinkende Investitionskosten sowie steigende Leistungstarife und neue Tarifmodelle machen Speicherlösungen für Unternehmen immer attraktiver. Sie helfen, Solarstromüberschüsse zwischenzuspeichern, den Eigenverbrauch zu erhöhen und die Abhängigkeit vom Stromnetz zu reduzieren.

Warum Unternehmen auf Gewerbespeicher setzen

Für viele Betriebe steht die Optimierung des Eigenverbrauchs im Vordergrund. Statt überschüssigen Solarstrom zu tiefen Einspeisetarifen ins Netz abzugeben, wird dieser gespeichert und später genutzt. Gleichzeitig reduzieren Gewerbespeicher Lastspitzen und senken dadurch die Netzkosten. Darüber hinaus schaffen sie die Grundlage für Anwendungen wie Elektromobilität oder dynamische Stromtarife.

Praxisbeispiel: mehr Eigenverbrauch auf dem Sagihof Wie Gewerbespeicher in der Praxis eingesetzt werden, zeigt der Sagihof in Dagmersellen. Der Landwirtschaftsbetrieb ergänzte seine 900 kWp starke Photovoltaikanlage 2025 mit einem Gewerbespeicher von Huawei mit rund 400 kWh Kapazität. Ziel ist es, möglichst viel des selbst produzierten Solarstroms selbst zu nutzen. «Uns hat überzeugt, mehr von unserem eigenen Strom zu verbrauchen und ihn nicht auf dem Markt zu verschenken», erklärt Betriebsleiter Urs Steiner. Der Speicher verschiebt Solarstromüberschüsse gezielt in die Nacht und in die verbrauchsintensiven Morgenstunden. So kann ein deutlich grösserer Anteil des selbst produzierten Solarstroms direkt auf dem Betrieb genutzt werden. Selbst in den Wintermonaten

Früher mussten wir hohe Netzkosten für kurze Leistungsspitzen bezahlen. Der Speicher gibt uns jetzt die nötige Flexibilität – und spart bares Geld.

– Stefan Inderbitzin, Gründer und Geschäftsführer Inderbitzin AG

konnten dank des Speichers zahlreiche Nächte ohne zusätzlichen Netzbezug überbrückt werden.

Praxisbeispiel: effiziente

Energienutzung bei der Biofarm Dass Gewerbespeicher längst nicht nur für Landwirtschaftsbetriebe, sondern auch für produzierende KMU wirtschaftliche Vorteile bieten, zeigt die Biofarm Genossenschaft in Huttwil. Das Unternehmen mit grossem Kühl- und Warmwasserspeicher kombiniert eine 310-kWp-Photovoltaikanlage

mit einem 215 kWh grossen Gewerbespeicher. Dadurch steigt der Eigenverbrauch im Sommer auf bis zu 95 Prozent. Gleichzeitig werden jährlich rund 9000 CHF Energiekosten eingespart.

«Die Kombination aus PV-Anlage und Speicher ist für uns ein voller Erfolg – vor allem dank der flexiblen Steuerung und der sorgfältigen Planung», sagt Hans-Ulrich Held, Präsident der Biofarm Genossenschaft und Vorsitzender der Geschäftsleitung.

Praxisbeispiel: Lastspitzen im Griff bei der Inderbitzin AG Auch in Industrie- und Gewerbebetrieben helfen Speicher, hohe Leistungsspitzen abzufedern. Bei der Inderbitzin AG in Muotathal puffert der Gewerbespeicher die Lastspitzen beim gleichzeitigen Start mehrerer Maschinen und Öfen zuverlässig ab. Dadurch sinken die verrechnete Spitzenlast und die Netzkosten deutlich.

«Früher mussten wir hohe Netzkosten für kurze Leistungsspitzen bezahlen. Der Speicher gibt uns jetzt die nötige Flexibilität – und spart bares Geld», erklärt Stefan Inderbitzin, Gründer und Geschäftsführer der Inderbitzin AG.

Speicher werden zum festen Bestandteil moderner Energieprojekte Mit dem weiteren Ausbau der Photovoltaik und der zunehmenden Elektrifizierung von Mobilität, Wärme und Industrie wächst die Bedeutung von Batteriespeichern kontinuierlich. Sie erhöhen den Eigenverbrauch, senken Energiekosten und stärken die Versorgungssicherheit. Damit entwickeln sich Gewerbespeicher zunehmend zu einem festen Bestandteil moderner Energiesysteme.

Weitere Informationen unter: solarmarkt.ch

Das Bauernhaus auf dem Sagihof in Dagmersellen.

«Energiemanagement wird zum Wettbewerbsfaktor»

Die Energiewende entscheidet sich nicht nur auf den Dächern, sondern auch in der Steuerung dahinter. Mit jeder zusätzlichen

Photovoltaikanlage, Wärmepumpe, Batterie und Ladestation steigt die Komplexität der Energieflüsse. Was früher eine einfache Versorgungskette war, entwickelt sich zu einem dynamischen System aus Erzeugern, Verbrauchern und Speichern.

Markus Reich, Geschäftsführer von Energy Control, erklärt, weshalb standardisierte Energiemanagementsysteme bei komplexeren Anwendungen zunehmend an ihre Grenzen stossen und warum flexibel anpassbare Lösungen für grössere Liegenschaften und Industrieunternehmen zum Wettbewerbsfaktor werden.

Herr Reich, der Markt für Energiemanagementsysteme wächst rasant. Weshalb gerade jetzt?

Die Energieversorgung verändert sich strukturell. Früher floss Strom in eine Richtung – vom Kraftwerk zum Verbraucher. Heute produzieren immer mehr Gebäude ihren eigenen Strom, speichern ihn in Batterien, laden Elektrofahrzeuge oder betreiben damit Wärmepumpen. Gleichzeitig entstehen dynamische Strompreise und neue Vermarktungsmöglichkeiten. Diese Entwicklung erhöht die Komplexität erheblich. Genau deshalb wird Energiemanagement zu einer Schlüsseltechnologie.

Was bedeutet das konkret für Eigentümerinnen und Eigentümer von Immobilien oder Industrieunternehmen?

Photovoltaik allein reicht heute nicht mehr aus. Der wirtschaftliche Nutzen entsteht erst dann, wenn Erzeugung, Speicherung, Verbraucher und Strombezug intelligent aufeinander abgestimmt werden. Wer beispielsweise mehrere Wärmepumpen, Batteriespeicher und eine Ladeinfrastruktur betreibt, muss diese Systeme koordinieren. Andernfalls entstehen unnötige Leistungsspitzen oder vermeidbare Kosten durch ineffizienten Netzbezug.

Wo liegen heute die grössten wirtschaftlichen Potenziale?

Im Vordergrund stehen grundsätzlich immer ähnliche Themen, allerdings je nach Anwendungsfall mit unterschiedlicher Gewichtung: die Optimierung des Eigenverbrauchs, Lastmanagement, die Vermeidung von Leistungsspitzen, Systemdienstleistung SDL sowie die Vermarktung innerhalb von vZEV oder LEG. Welche Funktion den grössten wirtschaftlichen Nutzen bringt, hängt stark von der jeweiligen Anlage ab – sowohl von der vorhandenen Infrastruktur als auch von den regulatorischen Rahmenbedingungen.

Wir möchten eine Plattform schaffen, welche Steuerung, Prognosen, Abrechnung und Visualisierung integriert und sich gleichzeitig flexibel an Kundenanforderungen sowie neue Technologien anpassen lässt.

– Markus Reich, Geschäftsführer

Sie arbeiten künftig mit Unternehmen aus Wien und Romanshorn zusammen. Weshalb haben Sie sich für diesen Weg entschieden?

Die Anforderungen an moderne Energiemanagementsysteme sind inzwischen so vielfältig, dass kaum ein Unternehmen sämtliche Kompetenzen allein aufbauen kann.

Wir bringen unsere Erfahrung in Steuerungs- und Automatisierungstechnik ein. Optivice.energy ergänzt die Lösung mit KI-gestützten Prognosemodellen und Funktionen zur Verwaltung von Energiegemeinschaften. Eponet steuert die Abrechnungslösung für die Ladeinfrastruktur sowie eine App mit umfangreichen Bedien- und Visualisierungsmöglichkeiten bei.

Mit diesem gemeinsamen Ansatz sehen wir deutlich bessere Marktchancen, als wenn jede Firma ihre Kernkompetenzen eigenständig vermarktet.

Mit der Einführung dynamischer Stromtarife für Bezug und Einspeisung gewinnen zudem zeitlich optimierte Energieflüsse zunehmend an Bedeutung. Hier wird intelligentes, KI-basiertes Batteriemanagement künftig eine zentrale Rolle spielen.

Sie sprechen häufig von Flexibilität. Weshalb ist sie so wichtig?

Im Bereich der Einfamilienhäuser und kleineren Mehrfamilienhäuser ist Standardisierung entscheidend, um Investitionskosten tief zu halten.

Bei komplexeren Anwendungen, wie sie in grösseren Überbauungen und Industrieanlagen vorkommen, stossen Standardlösungen jedoch rasch an Grenzen. Bei diesen Anlagen geht es vielmehr darum, ein integrales System bereitzustellen, das unterschiedliche Anforderungen und Technologien miteinander verbindet.

Unser Ansatz besteht deshalb darin, eine offene Plattform anzubieten, die sich flexibel an individuelle Anforderungen anpassen und bestehende Systeme integrieren lässt.

Der Markt ist inzwischen stark umkämpft. Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?

Viele Anbieter decken einzelne Bereiche sehr gut ab, etwa das Lastmanagement oder die Eigenverbrauchsoptimierung. In der Praxis führt dies jedoch häufig dazu, dass in einem Gebäude mehrere unterschiedliche Systeme parallel eingesetzt werden müssen. Es besteht das Risiko, dass die einzelnen Systeme nicht aufeinander abgestimmt sind.

Wir verfolgen deshalb einen integrierten Ansatz: Ziel ist es, sämtliche relevanten Funktionen über eine einzige Plattform

abzudecken und die Energieflüsse im Gesamtsystem optimal und transparent zu steuern.

Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz? Prognosemodelle können beispielsweise Wetterdaten, Verbrauchsmuster und Strompreise miteinander kombinieren. Dadurch lässt sich Tage im Voraus abschätzen, wann wie viel Energie gespeichert, genutzt oder eingekauft werden sollte.

Mit diesen Informationen kann die Wirtschaftlichkeit von Batteriespeichern deutlich verbessert werden. Gleichzeitig ermöglichen Prognosen unseren Kunden fundiertere Entscheidungen beim Energieeinkauf.

Welche Bedeutung haben regulatorische Entwicklungen wie ZEV, vZEV oder lokale Elektrizitätsgemeinschaften?

Sie verändern den Markt, allerdings noch nicht in dem Ausmass, das möglich wäre. Die lokale Nutzung und gemeinsame Vermarktung von Solarstrom wird zwar wirtschaftlich attraktiver. Die regulatorischen Rahmenbedingungen schränken die Möglichkeiten jedoch weiterhin ein. Beispielsweise kann Strom heute nur innerhalb derselben Gemeinde vermarktet werden.

Solche Einschränkungen sollten aus unserer Sicht reduziert werden, damit lokale Energieproduktion und -nutzung ihr Potenzial besser entfalten können.

Mit der Anwendung von ZEV, vZEV und LEG steigen gleichzeitig die Anforderungen an Messung, Abrechnung und Steuerung. Genau hier gewinnen integrierte Plattformen wie Energy Control an Bedeutung. Künftig wird die Eigenverbrauchsoptimierung nicht mehr nur innerhalb eines einzelnen Gebäudes stattfinden, sondern zunehmend innerhalb ganzer Energiegemeinschaften.

Wie wird sich der Markt in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Ich gehe davon aus, dass Energiemanagementsysteme zu einem selbstverständlichen Bestandteil grösserer Gebäude und industrieller Anlagen werden. Mit der weiteren Elektrifizierung, dem Ausbau von Batteriespeichern und der zunehmenden Verbreitung flexibler Stromtarife wird der Bedarf an intelligenter Steuerung kontinuierlich steigen.

Der Wettbewerb wird sich deshalb weniger über einzelne Funktionen entscheiden, sondern über die Fähigkeit, unterschiedliche Technologien zuverlässig in einer Plattform zusammenzuführen.

Welche Rolle möchte Energy Control dabei spielen?

Wir möchten eine Plattform schaffen, welche Steuerung, Prognosen, Abrechnung und Visualisierung integriert und sich gleichzeitig flexibel an Kundenanforderungen sowie neue Technologien anpassen lässt. Darin sehen wir den grössten Mehrwert für unsere Kunden.

Weitere Informationen unter: energy-control.ch

Markus Reich Geschäftsführer

«Lernend

in die Energiezukunft»: Der Mensch bei Infrastrukturprojekten im Fokus

Für diejenigen, die regelmässig mit dem Zug zwischen Luterbach und Solothurn unterwegs sind, hat sich der Blick aus dem Fenster während der vergangenen Jahre verändert. 2020 begannen die Bauarbeiten an kenova, einer neuen energieoptimierten Kehrichtverwertungsanlage, die die bestehende ersetzt. Nun ist sie fertig. Doch wie jedes Infrastrukturprojekt ist auch dieser Neubau kein Selbstzweck: Er dient den Menschen und zeigt, wie die Energiezukunft der Schweiz konkret gestaltet werden kann. Diesen Gedanken ins Zentrum zu stellen, ist für das Planungsunternehmen TBF + Partner Grundlage seiner Arbeit.

Dort, wo Emme und Aare zusammenfliessen, werden seit 50 Jahren jährlich gut 220 000 Tonnen Abfall aus 176 Gemeinden verwertet. Dabei entstehen Elektrizität und Fernwärme für die Region. Mit kenova wird diese Geschichte weitergeschrieben –nicht nur als technische Erneuerung, sondern als Investition in kommende Generationen. Für die Gesamtplaner von TBF + Partner, welche die Anlage seit 2015 für und mit dem Kunden kenova geplant und realisiert haben, stehen deshalb die Menschen im Mittelpunkt, die von solchen Anlagen profitieren und sie gleichzeitig planen, bauen, betreiben und weiterentwickeln. Nicht von ungefähr sind Eröffnungstage geplant, an denen die Bevölkerung die neue Anlage begehen und ihre Funktionsweise unmittelbar erleben kann. Für Andreas Sägesser sind solche Begegnungen weit mehr als Informationsveranstaltungen. Sie schaffen einen niederschwelligen Dialog und machen sichtbar, dass Energieund Kreislaufwirtschaft Teil des Alltags sind. Infrastruktur soll nicht hinter Zäunen verschwinden, sondern für die Gesellschaft verständlich und erlebbar werden.

Diese Haltung gehört zur Philosophie von TBF + Partner. Gleichzeitig ist sie eine Notwendigkeit. Öffentliche Infrastrukturprojekte werden grösstenteils von der Gesellschaft finanziert und dienen ihr über Jahrzehnte hinweg. «Wenn man all diese notwendigen Investitionen für die Energiewende zusammenzählt, dann ergeben sie enorme Summen», erklärt Joachim Rutz. kenova umfasst beispielsweise ein Investitionsvolumen von über einer halben Milliarde Franken. Solche Projekte entstehen dort erfolgreich, wo Menschen ihre Bedeutung verstehen und gemeinsam Verantwortung für die Zukunft übernehmen.

Energieinfrastrukturprojekte als gemeinsame Gestaltungsaufgabe

Die Energiewende ist weit mehr als eine technische Aufgabe. Sie bietet die Chance, Gesellschaft, Politik und Fachwissen zusammenzubringen und gemeinsam Lösungen für kommende Generationen zu entwickeln. Für Joachim Rutz ist entscheidend, den Sinn eines Projekts immer wieder sichtbar zu machen. «Es ist ein Erfolgsfaktor, wenn man nicht nur informiert, sondern kommuniziert und sich frühzeitig über Partizipation Gedanken macht.» Der Dialog mit Bevölkerung, Behörden und politischen Gremien schafft dabei nicht nur Akzeptanz, sondern verbessert häufig auch die Projekte selbst. Unterschiedliche Perspektiven helfen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Gerade Entscheidungs- und Verantwortungsträger:innen übernehmen dabei eine anspruchsvolle Aufgabe. Im Schweizer Milizsystem engagieren sich viele Menschen für ihre Gemeinden und Regionen. TBF versteht einen Teil seiner Aufgabe darin, diese Menschen kompetent zu begleiten und zu stärken. Neben technischer Expertise braucht es kommunikative Fähigkeiten, Resilienz und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Denn die Energiezukunft entsteht dort, wo Menschen den Wandel aktiv mitgestalten.

Grosse Projekte für viele Schultern Zum Verständnis des «Erfolgsfaktors Mensch» gehört auch, Verantwortung bewusst zu teilen. Komplexe Infrastrukturprojekte gewinnen an Qualität, wenn Wissen, Erfahrung und Entscheidungen auf mehrere Schultern verteilt werden.

Im Fall von kenova gelang dies auf beispielhafte Weise. Dem Direktor der Kehrichtverwertungsanlage, der gleichzeitig das Generationenprojekt leitete, stand ein Bauausschuss aus drei Mitgliedern des Verwaltungsrats zur Seite. Dieser begleitete sämtliche Bauherrensitzungen und bereitete die wesentlichen Geschäfte gemeinsam vor.

Für den bauherrenseitigen Projektleiter entstand daraus ein grosser Mehrwert. Fragen konnten früh diskutiert, unterschiedliche Perspektiven eingebracht und Entscheide gemeinsam vorbereitet werden. Gleichzeitig war der Bauausschuss Bindeglied zum politisch zusammengesetzten Verwaltungsrat.

«Das ist ein klassisches Beispiel einer organisatorischen Massnahme, die sehr viel Ruhe in das Projekt hineingebracht und das Verständnis des Verwaltungsrats erhöht hat», sagt Joachim Rutz. Komplexität wird dabei nicht als Hindernis verstanden, sondern als Chance, unterschiedliche Kompetenzen zusammenzuführen. Gute Governance entlastet Einzelpersonen und schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

Vor über 20 Jahren hat es mich gepackt – das Thema Lernen und Entwicklung. Seither lässt es mich nicht mehr los – dieses Phänomen, dieses Wunder, wenn Menschen und Organisationen plötzlich neuartige Lösungen in herausfordernden Situationen entwickeln.

– Andreas Sägesser

Eine wichtige Rolle spielen dabei digitale Werkzeuge. Building Information Modeling ermöglicht die Zusammenarbeit aller Beteiligten und macht komplexe Bauwerke sichtbar. Gleichzeitig eröffnet es neue Möglichkeiten, Infrastruktur gegenüber Politik und Bevölkerung verständlich zu machen. Für Andreas Sägesser liegt darin eine grosse Chance: Geschichten und Visualisierungen helfen, den Nutzen eines Projekts sichtbar zu machen. Im Fall von kenova wird deutlich: «Das ist nicht nur Abfallverwertung, das ist Energieerzeugung.»

Wie verlässliche Rahmenbedingungen Innovation ermöglichen Viele technische Lösungen für die Energie- und Klimazukunft sind bereits vorhanden. TBF engagiert sich in verschiedenen Projekten zur Schliessung von Stoffkreisläufen und bereitet auch bei kenova die Einführung von Carbon-Capture vor.

Damit solche Innovationen ihre Wirkung entfalten können, braucht es langfristige und verlässliche Rahmenbedingungen. Sie schaffen Investitionssicherheit und ermöglichen es, neue Technologien breit einzusetzen. Sind diese Voraussetzungen gegeben, können bestehende Lösungen einen wichtigen Beitrag zum Klimaschutz leisten.

Eine neue Kehrichtverwertungsanlage für den Klimaschutz kenova zeigt, wie eine solche Zukunft bereits heute Gestalt annimmt. Als eines der grössten thermischen Kraftwerke für erneuerbare Energie der Schweiz verbindet die Anlage Energieproduktion, Kreislaufwirtschaft und Klimaschutz. Die Photovoltaikfassade liefert zusätzliche Solarenergie, Wertstoffe werden zurückgewonnen und Stoffkreisläufe geschlossen. Gleichzeitig ist die Anlage bereits für Carbon-Capture vorbereitet.

Die «lernende Organisation»

Die grossen Herausforderungen der Energiezukunft verlangen die Bereitschaft, gemeinsam zu lernen. «Selbst die bestausgebildeten Wissenschaftler:innen und Ingenieur:innen lernen entlang der Projekte, Lösungen für die Zukunft zu entwickeln», sagt Joachim Rutz. «Es geht darum, sich als Mensch und als Organisation weiterzuentwickeln.»

«Wir könnten wahrscheinlich noch einige Jahrzehnte warten, bis Menschen da wären, die all das bereits können, was wir für die Zukunft brauchen», ergänzt Andreas Sägesser. Deshalb versteht sich TBF als lernende Organisation. Statt auf perfekte Voraussetzungen zu warten, schafft das Unternehmen Räume, in denen Menschen Verantwortung übernehmen und gemeinsam wachsen können.

Wie dieser Ansatz in der Praxis aussieht, zeigt Joel Haas. Während der Realisierung von kenova stiess er direkt im Anschluss an sein Studium zum Projektteam und begleitete die Entwicklung der neuen Anlage über mehrere Jahre hinweg. Heute bringt er seine Erfahrungen als Projektingenieur ein und erlebt mit, wie aus Ideen und Planungen gebaute Realität wird. Seine Entwicklung steht sinnbildlich für die Überzeugung, dass bei TBF nicht nur Infrastruktur entsteht, sondern auch die Menschen, die die Energiezukunft gestalten.

Ich interessiere mich für das gemeinsame Begehen neuer Wege. Stolz bin ich darauf, dass viele meiner Projekte erfolgreich realisiert wurden und für Generationen in der Gesellschaft Mehrwert schaffen.

– Joachim Rutz

Erfahrene Projektleiter:innen und Ingenieur:innen arbeiten eng mit jungen Mitarbeitenden, Praktikant:innen und Werkstudierenden zusammen. Joachim Rutz selbst hat seine Karriere 1997 als Praktikant begonnen. Zwischen Erfahrung und neuen Perspektiven entsteht ein kontinuierlicher Austausch, der Innovationen fördert und die Fähigkeit stärkt, mit komplexen Herausforderungen lösungsorientiert umzugehen.

Flexibel und digital Wie wertvoll unterschiedliche Perspektiven sind, zeigte sich auch bei kenova. Während der Projektlaufzeit änderten sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Flusswasserkühlung. Gemeinsam entwickelte das Projektteam eine neue Lösung.

Solche Veränderungen verlangen Offenheit und Flexibilität. Junge Mitarbeitende bringen neue Ideen und digitale Kompetenzen ein, erfahrene Fachpersonen ihr Wissen und ihre Erfahrung. «Die Mischung und der Diskurs in interdisziplinären sowie alters- und geschlechtsdivers zusammengesetzten Teams bringt meist sehr gute Lösungen hervor», sagt Joachim Rutz.

«Wir wollen einen Beitrag leisten, um die grossen Fragen der Gesellschaft in der Zukunft lösen zu können», sagt Andreas Sägesser. kenova zeigt, dass die Zukunft der Energie und Kreislaufwirtschaft keine ferne Vision ist. Sie entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, voneinander zu lernen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Die Zukunft passiert nicht einfach – sie wird gemeinsam lernend gestaltet.

energiezentrale-kenova Weitere Informationen unter: tbf.ch

Einen Blick hinter die Kulissen von kenova bietet das «espazium magazin»-Sonderheft «Energiezentrale kenova»: espazium.ch/de/aktuelles/

Joel Haas beim Kontrollblick in den Verbrennungsofen. © Federico Farinatti

Joel Haas während der Inbetriebnahme im Kontrollraum. © Federico Farinatti

Warum E-Mobilität flexiblen Parkraum in der Tiefgarage braucht

Elektromobilität spielt eine wichtige Rolle in der Reduktion der CO2-Emissionen im Verkehr. Doch die politisch angestrebte Elektrifizierung des Verkehrs sieht in Schweizer Tiefgaragen in der Realität anders aus. Elektroladeinfrastrukturen allein lösen das Problem nicht – es braucht eine intelligente Steuerung der dazugehörigen Fläche.

Bis 2050 soll der Verkehr in der Schweiz unter dem Strich keine Treibhausgase mehr ausstossen. Schweizweit existieren für die Erreichung des Netto-Null-Ziels bereits über 14 000 Ladestationen für Elektroautos. Auch in den Tiefgaragen laden Elektroautos ihre Batterie auf. An einer öffentlichen Ladesäule braucht ein Auto zwei bis vier Stunden zum Vollladen.

Jedoch stehen die E-Autos auch mit geladener Batterie oftmals mehr als zwölf Stunden auf dem Ladeparkplatz. Die teure Infrastruktur wird so ineffizient genutzt.

Mehr Ladestationen lösen das Problem nicht

Die Anzahl der Elektroautos steigt. Wenn man nun jedoch einfach an jeden Parkplatz eine Ladestation bauen möchte, stösst man schnell auf ein Problem. Die Anschlusskapazität des Gebäudes ist begrenzt. Auch mit einem intelligenten Stromsteuerungssystem lässt sich das Problem nur teils lösen. Ein flexibles Lastmanagement, das die Verteilung des Stroms laufend an den aktuellen Bedarf anpasst, ist kostspielig. Die Lösung liegt daher nicht in der Menge der Ladekabel, sondern in mehr Bewegung auf den Parkplätzen.

Die Symbiose aus «Charging» und «Sharing» Parkplatzmanagement ist hier das Stichwort. Der Parkplatz gehört nicht mehr exklusiv dem Mietenden,

egal ob das Auto dort steht oder nicht. Der Ladeplatz wird temporär für ein bestimmtes Zeitfenster gemietet, das exakt auf die Ladezeit abgestimmt ist. Buchungssysteme erfassen das Auto digital. Algorithmen steuern den gesamten Prozess im Hintergrund – sobald der Ladevorgang beendet ist, fordert das System den Nutzenden zum Umparken auf. So stellt das Buchungsprogramm sicher, dass Ladeparkplätze effektiv nur zu ihrem wahren Zweck gebraucht werden. Ein Parkplatz kann so täglich zur Ladestation von mehreren Fahrzeugen werden.

Wirtschaftlichkeit für den Eigentümer

Die Installation von Ladesäulen gilt in der Immobilienwirtschaft oft als teure Pflichtübung, die erhebliche Investitionskosten mit sich bringt. Werden die Ladesäulen auch noch starr vermietet, amortisiert sich die Anlage kaum. Verknüpfen Immobilienbesitzende dieses Problem mit einer dynamischen Bewirtschaftung, brechen sie das unrentable Muster auf. Vergeben sie Ladeplätze an mehrere Nutzende wie Pendelnde, Lieferdienste und Anwohnende, steigt die Nutzung der Fläche massiv. Automatisierte Blockierungsgebühren nach Ende des Ladevorgangs und die Öffnung für Drittnutzende in Randzeiten wandeln die Tiefgarage von der Kostenstelle zum Profitzentrum um.

Sharing-Modell als Streitschlichter Der regulatorische Druck auf Immobilienbesitzende steigt. Die Kantone verschärfen ihre Energiegesetze und auf politischer Ebene gewinnt das «Recht auf Laden» an Fahrt. Immobilienbesitzende müssen also handeln. Doch der Bau von Ladestationen sorgt gerade bei Stockwerkeigentümerschaften für Streit: Wer bezahlt den Ausbau, wenn nicht alle ein E-Auto besitzen? Wer darf wann an die Steckdose? Ein dynamisches Sharing-Modell löst diese Probleme noch vor ihrer Entstehung. Die Hausgemeinschaft nutzt flexible, gemeinsame Ladeplätze. Eine App regelt dabei den Zugang und rechnet den Strom sowie die Parkzeit für alle Nutzenden automatisch und fair ab. Diese Lösung entschärft nicht nur soziale Konflikte, sondern entlastet auch die Verwaltungen, indem das SharingModell administrativen Mehraufwand übernimmt.

ESG-Reporting und Dekarbonisierung Nachhaltigkeit ist in der Immobilienwirtschaft längst kein Trendwort mehr, sondern Pflichtprogramm. Investierende müssen genau nachweisen können, wie umweltfreundlich ihre Gebäude sind. Dabei verschafft ein intelligenter E-Mobilitätshub in der Tiefgarage Abhilfe. Dank der digitalen Steuerung fliessen Daten zu Ladevorgängen und CO2-Einsparungen

automatisch zusammen. Für die Eigentümerinnen und Eigentümer entsteht so auf Knopfdruck eine Übersicht mit den exakten Zahlen für ihren Nachhaltigkeitsbericht. Zusätzlich werden durch das Sharing-Prinzip die Parkplätze optimal ausgelastet, was den Bau von mehr Parkplätzen verhindert. Die Umwelt wird so geschützt, die Liegenschaft bleibt für grüne Fonds attraktiv und kann ihren Marktwert langfristig sichern. Die Tiefgarage als urbanes Kraftwerk Die Mobilitätswende geschieht nicht nur auf den Strassen, sondern auch im Untergeschoss. Allein die Existenz von physischen Ladesäulen in den Tiefgaragen reicht nicht aus – sie brauchen ein digitales Gehirn. Erst die Verknüpfung von Energie und flexiblem Parkraum macht den Umstieg auf die E-Mobilität für die Eigentümerschaft bezahlbar und für Verwaltungen simpel. Ungenutzte Flächen werden durch schlaue Software zu lebendigen Lade-Hubs und hinterlassen so lauter Gewinnerinnen und Gewinner: Investierende sichern ihre Rendite, Autofahrende laden flexibel ihre Autos auf und Städte gewinnen wertvollen Lebensraum an der Oberfläche. Die Zukunft des Parkierens ist digital, gemeinschaftlich und elektrisch.

Text Vanessa Bulliard

Parcandi • Brandreport

Wie dynamische Parkraumbewirtschaftung neue Potenziale erschliesst

Das Verkehrsverhalten im urbanen Raum ist – wie die gesamte Gesellschaft – im stetigen Wandel. Stärkere Spitzenzeiten, wechselnde Nutzungsprofile und kurzfristige Mobilitätsbedürfnisse prägen den Alltag. Hier kommt Parcandi ins Spiel.

Die heutigen Lebens- und Arbeitswelten werden flexibler, mobiler und digitaler. Diese Entwicklung hat direkte Auswirkungen auf Städte, Unternehmen und Immobilieneigentümerschaften: Der Verkehr nimmt nicht nur zu, sondern wird auch unberechenbarer. Gleichzeitig stösst der urbane Raum an seine Grenzen. Flächen sind knapp –sowohl im öffentlichen als auch im privaten Bereich. Strassen, Plätze und Parkierungsanlagen müssen den vorhandenen Raum so effizient wie möglich nutzen. Doch klassische, statische Parkraumkonzepte werden der neuen Realität immer weniger gerecht. Parcandi löst dieses Dilemma – mit einem Ansatz der dynamischen Parkraumbewirtschaftung bietet das Unternehmen Eigentümerschaften, Verwaltungen, Firmen und Städten ein Instrument, um auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren sowie daraus konkrete Vorteile zu ziehen. Mehrfachnutzung statt Leerstand Ein zentrales Element ist die intelligente Mehrfachnutzung von Parkflächen. Starre Zuteilungen sollen einer dynamischen Nutzung weichen. Parkplätze, die tagsüber Büroangestellte nutzen, stehen abends häufig leer. Gleichzeitig suchen Anwohnerinnen und Anwohner im Quartier nach Parkmöglichkeiten. Durch eine flexible, digitale Bewirtschaftung kann derselbe Parkplatz tagsüber als Firmenparkplatz und abends als Quartierparking dienen. So wird die bestehende Infrastruktur besser ausgelastet, ohne zusätzlichen Raum zu beanspruchen. Dieses Parkplatz-Sharing bedient die Bedürfnisse moderner, hybrider Arbeitswelten, in denen feste Parkplätze oft tagelang leer stehen.

Disruption durch «Radical Simplicity» Damit dieses Sharing im Alltag funktioniert, setzt Parcandi für die Endnutzerinnen und Endnutzer auf Convenience. Die Prämisse lautet: in drei Klicks zum

Parkplatz. «Wir verlangen keinerlei unnötige Daten von den Leuten, Kennzeichen und Telefonnummer genügen bereits», betont Parcandi-CEO Corsin Sulser. Diese datenschutzfreundliche Einfachheit senkt die Hürde massiv. Autofahrende navigieren per App direkt zum Ziel, öffnen via Smartphone das Tor und parken sicher. Das bedeutet: weniger Suchverkehr, spürbar sinkender CO2-Ausstoss und weniger Stress. «Genau diese Winwin-Situation streben wir an», unterstreicht Parcandi-CoFounderin und Marketingverantwortliche, Olga Pieritz.

Besucherparkplätze als Entlastung für den öffentlichen Raum Durch diese radikale Einfachheit schlummert auch bei Besucherparkplätzen erhebliches Potenzial. Viele private Parkflächen bleiben über längere Zeit ungenutzt. Werden sie für kurzfristige Nutzungen geöffnet, kann der Parkdruck gezielt vom öffentlichen in den privaten Raum verlagert werden. Das entlastet Strassen und Quartiere, reduziert den Suchverkehr und erhöht die Aufenthaltsqualität im öffentlichen Raum.

Wirtschaftlicher Mehrwert für Eigentümerschaften und Unternehmen Für Eigentümerinnen und Eigentümer sowie für Verwaltungen eröffnet die dynamische Bewirtschaftung neue Einnahmequellen. In einer Zeit, in der der Renditedruck auf Immobilienportfolios stetig steigt, rücken Nebenflächen wie Parkplätze plötzlich in den Fokus. «Die Eigentümerschaften wissen oft gar nicht, welcher Wert in ihren Tiefgaragen verpufft», erklärt Sulser. «Wir analysieren daher präzise: Was ist wo realistisch? Welches Umsatzpotenzial liegt brach?» Anstatt Parkflächen nur einer fixen Nutzergruppe vorzubehalten, lassen sich durch eine flexible Vergabe zusätzliche Erträge generieren. Unternehmen profitieren zudem von einer effizienteren Nutzung ihrer Infrastruktur und können ihren Mitarbeitenden sowie Besuchenden bedarfsgerechte Lösungen anbieten.

Gewinn für Städte und Gesellschaft

Auch Städte stehen vor der Herausforderung, knappen Raum gerecht und nachhaltig zu verteilen.

Wenn bestehende private Kapazitäten besser genutzt werden, entsteht im öffentlichen Raum Freiraum – für Grünflächen, Begegnungszonen oder alternative Mobilitätsformen. Die Stadtgesellschaft profitiert von weniger Suchverkehr, geringeren Emissionen und einer höheren Lebensqualität.

Die Mobilität der Zukunft verlangt nach flexiblen, digitalen und integrativen Lösungen. Die dynamische Parkraumbewirtschaftung von Parcandi zeigt, wie vorhandene Ressourcen intelligenter eingesetzt werden können – zum Vorteil von Eigentümerschaften, Unternehmen und Städten gleichermassen.

Weitere Informationen unter: info.parcandi.com

Parcandi Parcandi wurde mit einem Ziel gegründet: Parken neu denken. In vielen Städten bleiben private Parkflächen leer, während Menschen im Kreis fahren – verzweifelt auf der Suche nach einem freien Platz. Mit seiner Plattform vernetzt Parcandi diese zwei Gruppen – unkompliziert, digital und fair. Was entsteht, ist weit mehr als die Summe seiner Teile: mehr freie Plätze, weniger Suchverkehr und smartere Städte.

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*Quelle: SRF, Tagesschau, 22.10.2024

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