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Future of Industry

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Michael Neracher, Country Manager Switzerland bei Cognizant, erklärt im Interview, was Unternehmen beachten müssen, damit ihre KIInvestitionen langfristig Wert generieren.

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Michael Neracher

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Editorial

#fokusfutureofindustry

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Rudolf Minsch

Schweizer Industrie ist gefordert

Zentral bleibt die Steigerung der Produktivität durch Digitalisierung, Automatisierung und den Einsatz künstlicher Intelligenz.

risen in kurzen Abständen haben Unternehmen in den letzten Jahren immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. Die Schweizer Industrie hat dabei eine aussergewöhnliche Anpassungsfähigkeit bewiesen. Die Industrie erwirtschaftet weiterhin knapp einen Fünftel der Wertschöpfung der Schweiz. Dies ist bemerkenswert: Während der Industrieanteil in vielen europäischen Ländern in den letzten Jahrzehnten deutlich zurückging, blieb er in der Schweiz weitgehend stabil. Die Rahmenbedingungen haben sich jedoch verändert. Das wirtschaftliche Umfeld ist deutlich anspruchsvoller geworden: Eine erste Herausforderung ist die zunehmende Fragmentierung der Weltwirtschaft. Handelspolitische Spannungen, Zölle, industriepolitische Programme und geopolitische Risiken beeinflussen Investitionsund Standortentscheide stark. Auch die Schweiz bleibt von diesen Entwicklungen nicht verschont. Als kleine, offene Volkswirtschaft mit einem begrenzten Binnenmarkt ist die Schweiz darauf angewiesen, ihre Marktzugänge durch Freihandelsabkommen oder mit einer Stabilisierung der Beziehungen zur EU im Rahmen der Bilateralen III abzusichern. Verlässliche internationale Wirtschaftsbeziehungen

Ebenso entscheidend ist die Innovationsfähigkeit. In einem Hochkostenland wie der Schweiz können Unternehmen langfristig nur über Innovation und hohe Wertschöpfung erfolgreich sein. sind für die Schweiz von herausragender Bedeutung. Zweitens hat die regulatorische Dichte in vielen Bereichen zugenommen. Regulierungen sind nötig. Doch viele davon könnten schlanker und kostensparender umgesetzt werden. Schätzungen zufolge könnten jährlich 30 Milliarden Franken eingespart werden, wenn die Behörden ihre Prozesse effizienter und digitaler ausgestalten würden. Es braucht daher eine Trendumkehr: weniger, aber wirksamere Regulierungen, die Unternehmen entlasten und Innovation ermöglichen. Drittens ist die langfristige Versorgungssicherheit im Energiebereich keine Selbstverständlichkeit mehr. Um den zukünftigen Strombedarf zu decken, wird die Schweiz auf alle verfügbaren CO₂-armen Energieträger angewiesen sein – dazu gehört auch die Kernkraft. Für die Schweizer Industrie ergeben sich mehrere strategische Prioritäten.

Forschung, Entwicklung sowie die enge Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Hochschulen und Fachkräften bleiben deshalb zentrale Erfolgsfaktoren. An Bedeutung gewinnt zudem die Diversifikation. Neue Absatzmärkte, zusätzliche Standorte und ergänzende Geschäftsfelder helfen, Risiken zu begrenzen und die Widerstandsfähigkeit zu stärken. Die Schweiz verfügt über wichtige Standortvorteile: eine gut ausgebildete Erwerbsbevölkerung, das duale Bildungssystem, starke Hochschulen und innovative Unternehmen. Ob diese Stärken auch künftig ihre Wirkung entfalten, hängt davon ab, wie erfolgreich Unternehmen und Politik auf die veränderten globalen Rahmenbedingungen reagieren.

Text Rudolf Minsch, Chefökonom von economiesuisse

Industrial

Innovation

Interview:

Michael Neracher

Industrial

Competitiveness Fokus Future of Industry. Projektleitung Egzon Alili CEO Carl-Henrik Hagelberg Creative Director DACH Franziska Bredehorn Text Thomas Soltau, Britta Vodicka, SMA Titelbild zVg Distributionskanal Bilanz Druckerei Druckhaus Kaufmann GmbH

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Viel Spass beim Lesen! Egzon Alili Project Manager

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Lufttechnik AG Wädenswil • Brandreport 3

«Effizienz muss sich im Betrieb beweisen»

Nachhaltigkeit und Innovation versprechen viele. Doch woran erkennt man, ob eine Lüftungslösung wirklich hält, was sie verspricht?

Roger Kälin Inhaber von Lufttechnik AG Wädenswil

in Gespräch mit Roger Kälin von Lufttechnik AG Wädenswil über Einsparungspotenziale, versteckte Kosten und die Vorteile von Modernisieren versus Ersetzen. Woran erkennen Kund:innen, ob hinter einem Versprechen echte Qualität steckt? Als Unternehmen müssen wir innovativ bleiben, aber das allein reicht nicht: Entscheidend ist, ob die geplanten Massnahmen im Betrieb messbar sind. Wir vergleichen deshalb die Einsparungen, die wir in der Planung prognostizieren, mit den Werten nach der Installation. Bei mehr als 400 umgerüsteten Anlagen haben wir die prognostizierten Einsparungen in den Messungen erreicht. Für uns zeigt sich technische Qualität nicht darin, welche Zukunftsversprechen ein Unternehmen macht, sondern darin, ob seine Lösungen diese Versprechen langfristig erfüllen. Was geht bei Entscheidungen für Gebäudetechnik häufig vergessen oder wird unterschätzt? Viele Kund:innen schauen zuerst auf den Anschaffungspreis oder auf kurzfristige Einsparungen. Die langfristigen Betriebs- und Unterhaltskosten geraten dabei aus dem Blick. Bei ineffizienten Anlagen können diese versteckten Kosten

hoch sein. Wenn Wartungspersonal ohnehin vor Ort ist, wird die dafür benötigte Zeit nicht immer als Aufwand der Anlage wahrgenommen. Dabei sollte ein effizientes System möglichst autonom laufen. Oft werden die prognostizierten Betriebskosten auch falsch beziffert oder unterschätzt. Dazu gibt es einen bekannten Zielkonflikt: Die Investition bezahlen oft die Immobilieneigentümer:innen, während die Mieter:innen die laufenden Energiekosten tragen. Eine effizientere Anlage kann sich in wenigen Jahren amortisieren – aber derjenige, der über die Investition entscheidet, profitiert nicht unbedingt direkt von der Einsparung. Wie finden Sie die passende Balance zwischen Energieeffizienz, Komfort und Betriebssicherheit? Das erreichen wir mit individueller Planung. Als Erstes müssen wir die Bedürfnisse der Kund:innen verstehen. Was ist am wichtigsten: ein möglichst hoher Wirkungsgrad oder die Sicherheit, dass der Betrieb auch bei einem Ausfall weiterläuft? Wenn die Produktions- oder Betriebssicherheit Vorrang hat, schlagen wir eine Redundanz vor: Eine zusätzliche Einheit wird im Alltag nicht gebraucht, kann aber einspringen, falls eine andere ausfällt. Dafür nehmen wir gegebenenfalls einen um drei bis vier Prozentpunkte geringeren Systemwirkungsgrad in Kauf. Die Kund:innen können so mit einem etwas weniger effizienten System eine höhere Sicherheit in der Produktion erreichen. Wir erläutern die Zusammenhänge und geben auf Wunsch eine Empfehlung ab. Entscheiden

müssen die Kund:innen, denn jede Lösung hängt davon ab, was ihnen am wichtigsten ist. Wichtig ist, die Prioritäten nicht erst nach der Installation zu klären. Muss eine alte Lüftungsanlage immer komplett ersetzt werden, um sie fit für die Zukunft zu machen? Nein, oft kann man am bestehenden System viel optimieren. Bei einem Systemwechsel lässt sich zum Beispiel die Hygiene verbessern, indem man eine zusätzliche Filterstufe einbaut. Auch eine Kühleinheit oder ein Befeuchter kann nachgerüstet werden, wenn sich Anforderungen ändern – etwa bei heissen Sommern, höherem Bedarf an Luftqualität oder zu trockener Raumluft. Ein Vorteil unseres Systems ist, dass Ventilator und Motor heute weit weniger Platz als die Hälfte der alten Anlage beanspruchen. Dadurch wird Platz frei, der für eine zusätzliche Einheit genutzt werden kann. Wir gehen nach der Modernisierung von einer neuen Lebensdauer von rund 15 Jahren aus. Das ist mit einer Neuanlage vergleichbar. Sicherungen und Steuerung werden dabei in der Regel aktualisiert. Die Herausforderung ist, Kund:innen davon zu überzeugen, dass nicht immer alles ersetzt werden muss. Eine gezielte Modernisierung kann die bestehende Anlage verbessern und für künftige Anforderungen öffnen. Was sollten Bauverantwortliche und Betreibende sich vor einer Entscheidung fragen? Sie sollten klären, welche Raumluftqualität sie brauchen und wie viel Betriebssicherheit erforderlich ist. Ein gutes Raumklima soll Menschen und Maschinen ermöglichen,

dauerhaft Leistung zu erbringen und Reklamationen oder Ausfälle zu vermeiden. Das kostet Geld. Aber man muss es mit den möglichen Folgen schlechter Bedingungen vergleichen. Wenn an einem heissen Nachmittag 50 Mitarbeitende nur noch 75 Prozent ihrer Leistung erbringen, und dies womöglich über mehrere Tage oder Wochen, entsteht eine erhebliche Leistungsreduktion. Eine zusätzliche Kühlung kann sich vor diesem Hintergrund schnell rechnen. Unsere Verantwortung endet nicht mit der Übergabe. Wir prüfen jedes Projekt intern nach dem Vieraugenprinzip: Eine mitarbeitende Person, die nicht daran beteiligt war, hinterfragt die Planung und fordert von der Projektleitung Begründungen. So erkennen wir, wo noch nachgeschärft werden muss. Planung ist das A und O. Jede Phase – von der Arbeitsvorbereitung über die Installation bis zur Inbetriebnahme – muss sorgfältig vorbereitet, umgesetzt und protokolliert sein. Mit der Übergabebescheinigung werden die vereinbarten Werte bestätigt und die Anlage geht in die Verantwortung der Kund:innen. Für unsere Kund:innen sind wir gestern, heute und morgen da. Weitere Informationen unter: lufttechnik.ch

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Industrial Innovation

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Der Wert des nächsten Schritts

Nicht jede bahnbrechende Idee wird zum Geschäftserfolg. Oft bringen erst gezielte Verbesserungen bestehender Technologien den entscheidenden Vorsprung. Für die Schweizer Industrie stellt sich deshalb die Frage, wie viel Erneuerung nötig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Besonders kleinere Betriebe können durch die Zusammenarbeit mit Hochschulen Zugang zu Wissen erhalten, das sie allein kaum aufbauen könnten. Doch Forschung und Entwicklung müssen sich an konkreten Kundenbedürfnissen orientieren. Nicht jede technische Möglichkeit rechtfertigt eine Investition.

arum Bewährtes aufgeben, solange es sich erfolgreich verkauft? Diese Überlegung prägt viele Industriebetriebe. Neue Werkstoffe oder effizientere Fertigungsverfahren eröffnen zusätzliche Anwendungen und helfen, Produktionskosten zu senken. Gerade für Schweizer Unternehmen, die auf internationalen Märkten mit günstigeren Anbietern konkurrieren, ist das ein wichtiger Hebel. Doch die Konzentration auf Bewährtes hat ihre Grenzen. Wenn Bewährtes nicht mehr genügt Eine 2026 veröffentlichte Studie im Auftrag des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) zeigt, dass im Maschinen-, Elektro- und Metallsektor bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen schrittweise Verbesserungen dominieren. Grundlegende Neuerungen sind seltener. Das muss kein

Nachteil sein, solange Kund:innen davon profitieren. Problematisch wird es, wenn Unternehmen an erfolgreichen Technologien festhalten, obwohl sich neue Märkte entwickeln. Dann kann aus einer einstigen Stärke eine Bremse werden. Ideen brauchen einen Markt An Interesse an neuen Entwick-

lungen mangelt es nicht. Bei der Innovationsförderagentur Innosuisse gingen 2025 rund 1100 Gesuche für nationale Innovationsprojekte ein, 35 Prozent mehr als im Vorjahr. Allerdings ist die Nachfrage nach Fördergeldern noch kein Beleg für erfolgreiche Produkte. Entscheidend bleibt die Umsetzung.

Darin liegt die eigentliche Aufgabe industrieller Innovation: vorhandene Lösungen wirtschaftlich besser zu machen und gleichzeitig Raum für neue Technologien zu schaffen. Wer beides beherrscht, kann seine Marktposition ausbauen, statt sie nur zu verteidigen. Der entscheidende Vorsprung entsteht nicht immer durch eine neue Erfindung. Manchmal genügt es, eine bekannte Technologie besser zu nutzen als die Konkurrenz. Text Thomas Soltau

Brandreport • ZHAW

Die dritte Kraft am Planungstisch

Nachhaltiges Bauen verlangt mehr als gute Architektur und solide Konstruktion. Zugleich fehlen Fachleute, die Energie, Materialien und Nachhaltigkeit früh in der Planung zusammendenken. Genau hier setzt der neue MSc Integrierte Bau- und Energiesysteme der ZHAW an. Prof. Dr. Luca Baldini leitet das Institut für Bautechnologie und Prozesse (IBP) der ZHAW und ist Co-Leiter des Studiengangs. Projektphase mit Architektinnen und Bauingenieuren am Tisch sitzen. Dort werden entscheidende Weichen gestellt und Synergien lassen sich am besten nutzen. Prof. Dr. Luca Baldini Leitung des Instituts für Bautechnologie und Prozesse (IBP), ZHAW

Herr Baldini, Sie sprechen von einer «dritten Kraft» neben Architektur und Bauingenieurwesen. Was fehlt heute? Die Anforderungen an Gebäude sind komplexer geworden. Energie, Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit müssen von Anfang an in die Planung einfliessen. Wir wollen Fachleute ausbilden, die bereits in der frühen

Was unterscheidet diese Fachleute von klassischen Architekt:innen oder Ingenieur:innen? Wir bauen in unserem Master bewusst auf vorhandenen Kompetenzen auf. Architekt:innen bringen viel Wissen über das Bauen mit und erhalten Werkzeuge, um etwa Energie- und Nachhaltigkeitsfragen quantitativ zu bewerten. Ingenieur:innen und Naturwissenschaftler:innen bringen ihre analytischen Fähigkeiten mit und lernen, diese auf Gebäude und Planungsprozesse anzuwenden. Entscheidend ist zusätzliche Tiefe an den Schnittstellen.

Der Master steht deshalb auch Absolvent:innen aus Naturwissenschaften offen? Ja. Gerade diese breite Zulassung ist wichtig. Der Bausektor braucht zusätzliche Fachkräfte. Wir können Menschen mit einem zunächst «baufernen» Hintergrund für die Planungsbranche qualifizieren. Umgekehrt können sich Architekt:innen und Ingenieur:innen gezielt im nachhaltigen und energieeffizienten Bauen vertiefen. So entstehen unterschiedliche Profile für interdisziplinäre Teams. Wie praxisnah ist das Studium und wo sehen Sie die Einsatzfelder? Das Teilzeitmodell erlaubt, parallel mit einem Pensum von etwa 50 bis 60 Prozent zu arbeiten. Was im Studium gelernt wird, kann unmittelbar im Büro angewendet

werden, und Fragen aus der Praxis fliessen zurück ins Studium. Wir arbeiten zudem projektbasiert an realen Aufgaben. Einsatzmöglichkeiten sehen wir in Architektur- und Planungsbüros, aber auch in Verwaltungen oder im Wettbewerbswesen. Je mehr Kompetenz am Anfang eines Projekts vorhanden ist, desto besser lassen sich spätere Änderungen und damit verbundene Kostenrisiken begrenzen. Weitere Informationen unter: zhaw.ch/archbau

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Bild Schweiz Wettbewerb

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AMAS • Brandreport

«Erfolg ist keine Garantie für die Zukunft»

Die Schweiz gehört zu Europas führenden Standorten für Asset Management. Doch Grösse allein sichert keine Zukunft. André Müller-Wegner, seit Juni 2026 Präsident der Asset Management Association Switzerland (AMAS), des Branchenverbands der Schweizer Asset Manager, über die Bedeutung der Branche für die Altersvorsorge und darüber, was sich ändern muss, damit Schweizer Anbieter:innen international bestehen.

André Müller-Wegner Präsident der Asset Management Association Switzerland (AMAS)

Herr Müller-Wegner, Asset Management steht häufig im Schatten der Banken. Warum wird seine Bedeutung unterschätzt? Weil unsere Arbeit für die meisten Menschen unsichtbar bleibt. Dabei investieren Asset Manager das Geld von heute für die Generationen von morgen. Zum Beispiel in der beruflichen Vorsorge (BVG). Über 40 Prozent des Vermögens der Schweizer Pensionskassen stammen aus Kapitalmarkterträgen, dem sogenannten dritten Beitragszahler. Dies geschieht dank Services von Asset Managern. Asset Manager sind auch elementar für unsere Wirtschaft: Sie lenken Kapital zu Unternehmen, die damit wachsen können, Jobs und Innovation schaffen. Unsere Branche ist deshalb weit mehr als ein Teil des Finanzsektors. Die verwalteten Vermögen wachsen deutlich. Wie belastbar ist der Erfolg der Schweizer Asset Manager? Wir sind erfolgreich, aber das ist keine Garantie für die Zukunft. Mit fast 3,8 Billionen Franken verwalteten Vermögen ist die Schweiz Europas Asset-Management-Standort Nummer drei. Wir haben Deutschland überholt. Die Anlagekompetenz ist hoch, unsere Institutionen sind stabil. Anspruchsvolle Pensionskassen und Privatbanken fördern zudem die Qualität. Aber das Wachstum der Vermögen sagt noch nicht genug darüber aus,

Wer sich auf den heutigen Zahlen ausruht, riskiert den Anschluss. wie viel neues Geschäft wir gewinnen. Unser Heimmarkt ist weitgehend gesättigt. Deshalb müssen wir im Ausland wachsen können, den technologischen Wandel mitgestalten und neue Anlageklassen wie Private Markets erschliessen. Wer sich auf den heutigen Zahlen ausruht, riskiert den Anschluss. Grosse Anbieter gewinnen Marktanteile, die Margen sinken. Wer gerät besonders unter Druck? Die grössten Schwierigkeiten bekommt die Mitte. Die zehn grössten Anbieter:innen haben ihren Marktanteil seit 2021 von 37 auf 43 Prozent gesteigert. Grosse Häuser können ihre Produkte mit vergleichsweise wenig Mehraufwand an sehr viel mehr Kund:innen verkaufen. Kleine Spezialist:innen behaupten sich dagegen mit Angeboten, die nicht jeder hat. Wer weder skalieren noch sich klar positionieren kann, gerät unter Druck.

beim Marktzugang ändern? Internationale Anbindung ist keine Zusatzoption, sondern Voraussetzung für weiteres Wachstum. Der Asset-Management-Standort Schweiz braucht eine Regulierung, die international anschlussfähig und verhältnismässig ist. Das Finanzdienstleistungsabkommen mit Grossbritannien zeigt, wie gegenseitige Anerkennung von Produkt- und Vertriebsstandards funktionieren kann. Das wäre auch mit Blick auf die EU ein interessanter Weg. Anlegerschutz steht ausser Frage. Aber Regulierung muss Risiken begrenzen, ohne das Geschäft praktisch unmöglich zu machen. Kapital und Fachkräfte sind mobil. Stimmen die Bedingungen nicht mehr, wird aus einer Wettbewerbsfrage schnell eine Standortfrage.

Die Konsolidierung dürfte weitergehen. Kooperationen und gemeinsam genutzte Infrastruktur können helfen. Gleichzeitig darf Regulierung kleinere Häuser nicht mit Fixkosten belasten, die für globale Anbieter:innen leichter zu tragen sind. Die Vielfalt der Branche muss erhalten bleiben.

Künstliche Intelligenz und Tokenisierung gelten als Zukunftstechnologien. Wo liegt ihr konkreter Nutzen? KI kann Analysen verbessern und Risiken präziser bewerten. Automatisierung entlastet die Fondsadministration und hilft angesichts sinkender Margen, Kosten zu senken. Noch grundlegender könnte die Tokenisierung wirken: Werden Anlagen digital abgebildet, lassen sie sich kleinteiliger handeln.

Rund ein Drittel der verwalteten Vermögen stammt von ausländischen Kund:innen. Was muss sich

So könnten auch Private Markets für mehr Anleger:innen zugänglich werden. Doch eine neue Technologie allein schafft noch keinen

Kundennutzen. Dafür muss die Infrastruktur entlang der gesamten Wertschöpfungskette funktionieren. Die Schweiz hat mit ihren Banken, Börsen und Fintech-Unternehmen gute Voraussetzungen. Entscheidend bleibt die Verbindung von Technologie mit menschlicher Anlagekompetenz und Verantwortung. Sie haben im Juni das AMAS-Präsidium übernommen. Was wollen Sie persönlich bewegen? Wir müssen viel deutlicher machen, was diese Branche für die Schweiz leistet. Sie ist eine Schlüsselbranche für die Vorsorge und für die Finanzierung von Wachstum. Die AMAS vertritt dabei die Interessen aller Schweizer Asset Manager. Wir wollen der gesamten Industrie eine Stimme geben, auch den spezialisierten Häusern und neuen Geschäftsmodellen. Dazu gehört, den Dialog mit der Politik zu intensivieren und für Rahmenbedingungen einzutreten, die Innovation ermöglichen. Bei der Nachhaltigkeit zählt für mich nicht das Versprechen, sondern die tatsächliche Wirkung, etwa durch den Dialog mit Unternehmen. Unsere Ausgangslage ist stark. Wir haben allen Grund, optimistisch zu sein. Aber wir dürfen uns nicht auf unseren Erfolgen ausruhen. Weitere Informationen unter: am-switzerland.ch

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Brandreport • Energie-Agentur der Wirtschaft

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Dekarbonisierung und Effizienzsteigerung leicht gemacht

Produktionsabläufe im eigenen Unternehmen effizienter zu gestalten und Treibhausgasemissionen zu reduzieren, bedeutet primär, Kosten zu sparen. Doch manche Betriebe wissen nicht, wo und vor allem wie sie diesen Prozess beginnen sollen. Für sie hat die Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) pragmatische Lösungen erarbeitet, die den Aufwand für das Unternehmen auf ein Minimum senken.

infach, schnell und eben pragmatisch – so sollten Unternehmen ihre Produktionsprozesse dekarbonisieren und ihre Energieeffizienz steigern können. Eigentlich. Oft aber verschlingen solche Pläne viele personelle und finanzielle Ressourcen, sodass sich Unternehmen davor scheuen, entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Deshalb hat sich die EnAW zum Ziel gesetzt, genau für solche Firmen einfach umsetzbare Lösungen anzubieten. Die einfachste davon ist der Energie Schnell-Check. Über dieses Online-Tool, das mittels Künstlicher Intelligenz auf einen grossen “Datenschatz der EnAW” zurückgreift, können Unternehmen jeglicher Grösse ihre Energierechnungen kostenlos auswerten und sich erste Handelsempfehlungen anzeigen lassen. Zwar nicht online, aber ebenso speditiv funktioniert der

Material Schnell-Check. Bei diesem analysiert die EnAW-Beraterin oder der EnAW-Berater vor Ort die zentralen Materialflüsse des Unternehmens und quantifiziert Einsparpotenziale. Auch beim Material Schnell-Check erhält das Unternehmen einfach umsetzbare Handlungsempfehlungen. Unternehmen mit einer Verminderungsverpflichtung müssen auch von Gesetzes wegen die Dekarbonisierung im eigenen Betrieb vorantreiben. Etwa aufgrund des CO2-Gesetzes, das für die Verpflichtungsperiode 2025 bis 2040 einen Dekarbonisierungsplan zwingend vorschreibt. Hierzu bietet die EnAW neben einer pragmatischen auch eine umfassende Variante an: die Roadmap zur Dekarbonisierung, bei der es sich um eine detaillierte Strategie handelt, um das Unternehmen erfolgreich zu dekarbonisieren

Von der Von der irtschaft. Wirtschaft. Für die Für die irtschaft. Wirtschaft.

und dieses von der CO2-Abgabe zu befreien. Besonders attraktiv sind aber jene Massnahmen, die schon umgesetzt worden sind und für die ein Unternehmen finanzielle Unterstützung beantragen kann. Dies basierend auf dem seit Januar 2025 in Kraft getretenen Stromgesetz (Mantelerlass) zur Effizienzsteigerungen durch Elektrizitätslieferanten (EffEl). Das Ziel von EffEl ist es, bis 2035 zwei Terrawattstunden Strom einzusparen. Diese sollen durch Effizienzmassnahmen unter anderem bei Unternehmen und Privathaushalten in der Schweiz erreicht werden. Hat ein Unternehmen nun Strom eingespart, vermittelt die EnAW diese Einsparungen beim Stromlieferanten. Im Gegenzug erhält das Unternehmen eine finanzielle Unterstützung.

eine Lösung. Am besten informiert man sich auf der Website über die Angebote der EnAW, vereinbart telefonisch einen Beratungstermin oder wendet sich direkt an seinen EnAW-Beratenden.

Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) Hegibachstrasse 47 8032 Zürich Telefon 044 388 24 24 info@enaw.ch | www.enaw.ch

Ob Stromeinsparung, Dekarbonisierung oder Materialverbrauch: Die EnAW bietet also für alles

DEKARBONISIERUNGSPLAN Neu für alle Branchen: DEKARBONISIERUNGSPLAN Befreiung von der CO2 -Abgabe Neu für alle Branchen: mit Dekarbonisierungsplan Befreiung von der CO2 -Abgabe innert drei Jahren. Wir erstellen mit Dekarbonisierungsplan GLHVHQ mit innertIhnen. drei Jahren. Wir erstellen GLHVHQ mit Ihnen.

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Streuli • Brandreport

Wer in der Schweiz produziert, sichert die Zukunft

Wenn Medikamente knapp werden, zeigt sich, wie wertvoll eigene Produktionskapazitäten sind. Das Schweizer Familienunternehmen Streuli Pharma entwickelt und produziert seit Generationen Arzneimittel in Uznach SG und hält trotz wirtschaftlichem Druck am Standort fest. Für die exekutive Verwaltungsratspräsidentin Claudia Streuli ist klar: Versorgungssicherheit braucht Hersteller:innen, die im Land bleiben. Doch ohne tragfähige Preise droht der Schweiz genau das Wissen verloren zu gehen, das sie in Krisenzeiten dringend benötigt.

Claudia Streuli Exekutive Verwaltungsratspräsidentin bei Streuli

Wie viel darf Versorgungssicherheit kosten, wenn die Produktion in der Schweiz teurer ist als anderswo? Wir müssen zunächst hinterfragen, ob die Produktion in der Schweiz tatsächlich so viel teurer ist, wie oft angenommen wird. Neben den Herstellkosten beeinflussen auch Produktivität, Automatisierung, Auslastung, regulatorische Kosten und Qualitätssicherung den Preis. Eine Herstellung in der Schweiz bedeutet deshalb nicht automatisch signifikant höhere Herstellpreise. Wie Intergenerika am Beispiel von Ibuprofen 400 mg aufzeigt, liegen die Herstellkosten in der Schweiz mit CHF 1.50 nur CHF 0.31 über jenen in Frankreich (CHF 1.19). Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass das höhere Schweizer Lohnniveau gewisse Kostenunterschiede rechtfertigt. Streuli entwickelt und produziert weiterhin in Uznach. Warum halten Sie am Standort Schweiz fest? Als Schweizer Familienunternehmen, das 1867 als Apotheke begann, denken wir langfristig und wollen auch künftig zur Versorgung der Schweizer Bevölkerung beitragen. Der Standort ermöglicht kurze Entscheidungs- und Distributionswege sowie direkte Kontrolle über Herstellprozesse und Qualität. Wir sind überzeugt, dass es richtig ist, Arzneimittel weiterhin nach hohen Qualitätsstandards in der Schweiz herzustellen.

Uns muss bewusst sein, dass tiefste Medikamentenpreise und eine einheimische Produktion langfristig nicht miteinander vereinbar sind. Globale Arbeitsteilung macht die Pharmaindustrie effizienter. Wann wird daraus eine riskante Abhängigkeit? Internationale Arbeitsteilung ist sinnvoll und bleibt notwendig. Auch wir sind auf internationale Lieferketten angewiesen. Riskant wird es, wenn sich die Produktion essenzieller Bestandteile auf einzelne Hersteller:innen konzentriert. Fällt ein Standort aus oder stören geopolitische Spannungen den Warenverkehr, können schnell ganze Märkte betroffen sein. Entscheidend ist, ob es im Ernstfall realistische Alternativen gibt. Ein zweiter Lieferbetrieb auf dem Papier hilft wenig, wenn er vom selben produzierenden Unternehmen abhängt oder bereits ausgelastet ist. Welche Kompetenzen will Streuli unbedingt im eigenen Haus erhalten? Wir wollen ein produzierendes Unternehmen bleiben und nicht bloss distribuieren. Deshalb erhalten wir möglichst viele Kompetenzen von der Entwicklung über Herstellung und Qualitätssicherung bis zum regulatorischen Know-how. Zudem produzieren wir weiterhin ein breites Spektrum galenischer Formen,

einschliesslich Sterilia. Als eines der letzten Unternehmen in diesem Bereich sehen wir uns trotz Preisdruck in der Verantwortung. Der strategische Wert liegt in Qualität, Flexibilität und Handlungsfähigkeit. Wo sollte die Schweiz eigene Herstellungskapazitäten sichern, und wo bleibt internationale Beschaffung sinnvoll? Die Schweiz sollte Herstellungskapazitäten dort sichern, wo Know-how und Infrastruktur noch vorhanden sind. Die Schliessung von Bichsel zeigt, wie schnell solche Kapazitäten verloren gehen. Wirkstoffe, Rohstoffe und Packmittel können weiterhin international beschafft werden, sofern die Lieferketten diversifiziert sind. Die Herstellung und das Wissen müssen aber im Land bleiben. Die Corona-Zeit machte deutlich, dass in Krisen jedes Land zuerst die eigene Bevölkerung versorgt. Mehr Versorgungssicherheit kostet Geld. Wer sollte dafür aufkommen? Versorgungssicherheit kostet Geld, doch wie das Ibuprofen-Beispiel zeigt, entstehen die Mehrkosten

nicht nur bei der Herstellung. Entscheidend ist ein funktionierender Markt. Bei zu starkem Preisdruck ziehen sich Hersteller:innen zurück, und mit ihnen verschwinden Kapazitäten und Know-how. Dadurch ausgelöste Lieferengpässe verursachen Kosten, die bei günstigen Medikamenten oft in keinem Verhältnis zum Einsparpotenzial stehen. Statt Kapazitäten nachträglich staatlich zu finanzieren, brauchen wir angemessene Preise und weniger Bürokratie. Was braucht der Standort Schweiz, damit hier auch in zehn Jahren Medikamente produziert werden? Wir brauchen verlässliche, wirtschaftlich tragfähige Rahmenbedingungen, damit sich Investitionen über Jahre lohnen. Besonders bei günstigen Arzneimitteln geraten die Preise unter Druck, während Kosten und Anforderungen steigen. So gehen Produkte, Arbeitsplätze und Fachwissen verloren. Uns muss bewusst sein, dass tiefste Medikamentenpreise und eine einheimische Produktion langfristig nicht miteinander vereinbar sind. Wenn wir Arzneimittel in der Schweiz herstellen und die damit verbundenen Vorteile erhalten wollen, müssen wir auch bereit sein, wirtschaftlich tragfähige Preise zu akzeptieren. Weitere Informationen unter: streuli-pharma.ch

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Brandreport • Gurit

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Mehr als Wind

Bewährtes Know-how in neue Märkte zu übertragen, ohne die eigenen Stärken aus dem Blick zu verlieren, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Gurit entwickelt Hochleistungs-Verbundwerkstoffe und Kernmaterialien und unterstützt Kund:innen mit EngineeringKompetenz. Über Jahrzehnte hat sich das Schweizer Unternehmen vor allem in der Wind- und Marineindustrie einen Namen gemacht. Nun nutzt es dieses Know-how, um weitere Märkte zu erschliessen – von Subsea-Anwendungen bis zu Möbeln und Reisemobilen.

Lance Hill General Manager Marine & Industrial, Gurit

ie Transformation läuft bereits seit mehreren Jahren und baut bewusst auf der eigenen Tradition auf. Lance Hill, General Manager Marine & Industrial bei Gurit, über neue Märkte, bewährte Kompetenzen und PET als Alternative zu Holz in Leichtbauanwendungen. Gurit ist seit Jahrzehnten eng mit der Windindustrie verbunden. Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, das Unternehmen breiter aufzustellen? Der Prozess läuft seit vier oder fünf Jahren. Gurit ist seit jeher ein Spezialist für Verbundwerkstoffe und hat über viele Jahre eine starke Position in der Windindustrie aufgebaut. Dort liefern wir unter anderem Kernmaterialien, Schäume, Harze und Klebstoffe. In den vergangenen Jahren waren die Windmärkte von einer erhöhten Volatilität geprägt. Deshalb haben wir früh begonnen, neue Märkte aufzubauen. So etwas braucht Zeit: Produkte müssen weiterentwickelt, Vertriebsstrukturen geschaffen und erste Kund:innen gewonnen werden.

Wir verbinden Erfahrung mit einer breiten Palette an Verbundwerkstoffen und Engineering-Kompetenz. Bei einem neuen Produkt für einen neuen Markt kann der Verkaufszyklus drei bis fünf Jahre dauern. Jetzt sehen wir zunehmend die Ergebnisse dieser Diversifizierung. Gleichzeitig steigt die Nachfrage nach leichteren und nachhaltigeren Lösungen. Weniger Gewicht kann den Energieverbrauch reduzieren, und auch die Kreislauffähigkeit von Materialien gewinnt an Bedeutung.

und unseres bestehenden Geschäfts. Wir beliefern nicht nur Megaund Superyachten, sondern auch Hersteller von Serienbooten. Diese langjährige Präsenz schafft Vertrauen in die Marke. Wenn wir heute weitere Märkte erschliessen, beginnen wir deshalb nicht bei null. Wir verbinden Erfahrung mit einer breiten Palette an Verbundwerkstoffen und Engineering-Kompetenz.

Welche Erfahrungen aus der Windindustrie lassen sich auf Marine übertragen, und wo braucht der Schiffbau eigene Lösungen? Vor allem unsere Erfahrung im Engineering grosser Verbundstrukturen. Rotorblätter waren vor zehn Jahren vielleicht 40 oder 45 Meter lang, heute können sie rund 100 Meter erreichen. Dieses Wissen hilft uns dabei, auch grosse Schiffsstrukturen leicht und stabil zu konstruieren. Gleichzeitig stellt der Schiffbau eigene Anforderungen an Haltbarkeit, Design und den Einsatz auf See.

Gurit ist im Marinegeschäft in unterschiedlichen Bereichen aktiv. Wo können Leichtbau und moderne Materialien heute einen besonderen Unterschied machen? Ein wichtiger Ansatzpunkt ist das Gewicht oberhalb der Wasserlinie, etwa bei Aufbauten und Inneneinrichtungen. Dort können moderne Verbundkonstruktionen mit PET-Kernmaterialien Vorteile gegenüber traditionellen Materialien wie Holz bieten. PET ist deutlich leichter und verrottet nicht. Das Prinzip funktioniert aber weit über den Schiffbau hinaus. Denken Sie an einen grossen Konferenztisch: Besteht er aus massivem Holz, braucht es vielleicht zehn Personen, um ihn zu bewegen. Mit einem

Marine ist für Gurit allerdings kein neuer Markt, sondern ein wichtiger Teil unserer Geschichte

PET-Kern und einer entsprechenden Oberfläche kann das Gewicht erheblich sinken. Dann lässt sich derselbe Tisch möglicherweise mit vier Personen bewegen. Solche Beispiele zeigen, dass Leichtbau nicht nur bei Fahrzeugen oder Schiffen relevant ist. Er kann auch Handling, Konstruktion und Materialeinsatz verändern. Genau diese Erfahrungen wollen wir auf weitere industrielle Anwendungen übertragen. Weniger Gewicht kann den Energiebedarf eines Schiffes senken. Wie gross ist dieser Effekt in der Praxis? Ein gutes Beispiel ist eine elektrische Fähre in Neuseeland, an deren Entwicklung wir beteiligt waren. Sie wurde von Beginn an als leichte Struktur mit modernen Verbundwerkstoffen konzipiert und nicht konventionell aus Stahl. Bei einem elektrischen Schiff bringen allein die Batterien erhebliches zusätzliches Gewicht mit. In diesem Fall waren es mehr als sechs Tonnen. Durch die Leichtbaukonstruktion konnten wir dieses zusätzliche Gewicht weitgehend kompensieren. Das macht einen erheblichen Unterschied beim Energiebedarf. Für mich zeigt das vor allem, wie wichtig es ist, Material und Konstruktion nicht getrennt zu betrachten. Wenn das Engineering von Beginn an einbezogen wird, kann die gesamte Struktur auf die Anforderungen ausgerichtet werden, anstatt später lediglich einzelne Komponenten durch leichtere Alternativen zu ersetzen.

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Gurit • Brandreport 9

Bild Gurit Yacht Majesty

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Gurit liefert längst nicht mehr nur Materialien, sondern unterstützt Kund:innen auch im Engineering. Wie verändert das Ihre Rolle? Wir kommen dadurch viel früher in ein Projekt. Wenn Kund:innen unsere Engineering-Kompetenz oder neue Materialien benötigen, sind wir möglicherweise am ersten Tag dabei und nicht erst viel später, wenn es nur noch darum geht, Material zu bestellen. Diese Nähe ermöglicht es, Konstruktion und Werkstoffe von Anfang an aufeinander abzustimmen. Zugleich schafft sie Vertrauen. Gerade bei grossen und anspruchsvollen Verbundstrukturen müssen sich Kund:innen darauf verlassen können, dass Materialien und Engineering zuverlässig funktionieren. Unsere Produkte sind nicht immer die günstigsten, aber sie stehen für technische Unterstützung und Verlässlichkeit. Wer sich bei einem Projekt bewährt, wird häufig auch beim nächsten Vorhaben frühzeitig einbezogen. Unsere Rolle geht damit über die eines reinen Materiallieferanten hinaus. Mit Corecell S erschliesst Gurit den Subsea-Markt. Was macht Anwendungen unter Wasser technologisch so anspruchsvoll, und warum eignet sich das Material dafür? Bei Corecell S sprechen wir unter anderem über Anwendungen in Tiefen von rund 400 Metern. Dieser Bereich wird im Ozean als «Twilight Zone» bezeichnet: Natürliches Licht dringt dort praktisch nicht mehr hin, gleichzeitig wirken auf Strukturen ungefähr 40 Atmosphären Druck. Das Material muss über lange Zeit funktionieren, ohne sich zu verformen oder Wasser aufzunehmen. Corecell S ist für solche Bedingungen ausgelegt und lässt sich zudem gut bearbeiten und in unterschiedliche Formen bringen. Bei autonomen Unterwasserfahrzeugen kann das Material beispielsweise aussen an

der Struktur angebracht werden und als Auftriebskörper dienen. Über Dichte und Materialmenge lässt sich gezielt beeinflussen, in welcher Tiefe das Fahrzeug neutralen Auftrieb erreicht. Wichtig ist die Abgrenzung: Wir sprechen hier nicht über Öl- und Gas-Anwendungen in Tiefen von beispielsweise 1200 Metern. Dort gelten andere Anforderungen. Corecell S hat eine DNVZertifizierung für Underwater Technology erhalten. Welche Möglichkeiten eröffnet das? Eine unabhängige Zertifizierung schafft zusätzliche Sicherheit und Vertrauen. Ich würde sagen: Das Produkt bekommt damit einen weiteren Stempel in seinem Pass. DNV bestätigt, dass Corecell S unter definierten Bedingungen bestimmte technische Eigenschaften erfüllt. Gerade wenn man mit einem Produkt neue Anwendungen erschliesst, ist eine solche externe Validierung wichtig. Kund:innen müssen sich darauf verlassen können, dass ein Material bei bestimmten Tiefen, mechanischen Belastungen und über längere Zeit zuverlässig funktioniert. Es reicht nicht, wenn nur der Hersteller selbst dies bestätigt. Eine unabhängige Zertifizierung stärkt deshalb die Glaubwürdigkeit des Produkts und kann den Zugang zu neuen Kund:innen und weiteren Anwendungen im Subsea-Markt erleichtern. Parallel bringt Gurit recycelte PET-Kernmaterialien in neue industrielle Anwendungen. Was muss ein Material bieten, damit Unternehmen etablierte Werkstoffe wie Holz tatsächlich ersetzen? Es braucht einen klaren Vorteil, denn Holz ist ein hervorragender und seit Jahrhunderten etablierter Werkstoff. Unser PET wird aus recycelten Flaschen beziehungsweise anderen recycelten PET-Materialien hergestellt. Im Marinegeschäft haben wir dafür einmal den Ausdruck «bottle to boat» verwendet.

Nun übertragen wir diese Idee auf weitere Märkte. PET nimmt kaum Feuchtigkeit auf und verrottet nicht. Gleichzeitig wollen wir langfristig einen Kreislauf schaffen, in dem das Material am Ende seiner Nutzung wiederverwertet werden kann. Hinzu kommt der vielleicht unmittelbarste Vorteil: das Gewicht. Im direkten Vergleich kann PET mehr als 50 Prozent leichter sein als Holz. Das eröffnet Einsatzmöglichkeiten bei Büromöbeln, Schränken, Arbeitsplatten, Innenausbauten von Reisemobilen oder Anhängerböden. Trotzdem braucht die Umstellung Zeit. Unternehmen verändern etablierte Produktionsweisen nicht nur, weil ein neuer Werkstoff verfügbar ist. Er muss einen überzeugenden Mehrwert bieten. Geringeres Gewicht und Recyclinganteil sprechen für PET. Wann entsteht daraus auch ein wirtschaftlicher Vorteil für die Kund:innen? Wenn man ausschliesslich den Materialpreis vergleicht, ist PET etwas teurer als Holz. Es handelt sich um ein technisch entwickeltes Produkt. Entscheidend ist deshalb der gesamte Wert einer Lösung. Bei einem grossen Reisemobil kann der Austausch von Holz durch PET nach unserer Erfahrung erhebliche Gewichtseinsparungen ermöglichen. Das kann sich auf Energie- beziehungsweise Kraftstoffverbrauch auswirken. Gleichzeitig gibt es keine Probleme mit verrottendem Holz, was Wartung und Lebensdauer beeinflussen kann. Ein anderes Beispiel sind Bürotrennwände. Mit einer PET-Lösung lassen sich nicht nur leichtere Bauteile herstellen, sondern auch Produktionsprozesse verändern und Fragen der späteren Entsorgung vereinfachen. Rechnet man all diese Faktoren zusammen, können die Gesamtkosten neutral oder niedriger ausfallen. Ein neues Material muss am Ende einen

nachvollziehbaren technischen und wirtschaftlichen Mehrwert bieten. Marine, Subsea und neue industrielle Anwendungen erweitern das Geschäft jenseits der Windindustrie. Welche Rolle soll diese Diversifizierung künftig für Gurit spielen? Eine sehr wichtige. Unser Geschäft ausserhalb von Wind wächst, und langfristig wollen wir ein besseres Gleichgewicht schaffen. Das Windgeschäft konzentriert sich auf relativ wenige grosse Kund:innen und unterliegt entsprechenden Marktzyklen. In Marine und den neuen industriellen Anwendungen arbeiten wir dagegen mit sehr viel mehr Kund:innen. Das hilft uns, unterschiedliche Marktzyklen besser auszugleichen und eine ausgewogene Balance zwischen unseren Geschäftsbereichen zu schaffen. Dabei geht es nicht darum, unsere Herkunft hinter uns zu lassen. Im Gegenteil: Wir nutzen genau die Kompetenzen, Materialien und Erfahrungen, die Gurit über Jahrzehnte in Wind und Marine aufgebaut hat, und übertragen sie auf weitere Märkte. Unser Ziel ist eine bessere Balance zwischen Wind und Nicht-Wind. Beide Bereiche sind für die zukünftige Entwicklung von Gurit strategisch gleich wichtig. Die Transformation bedeutet für uns deshalb nicht, Gurit neu zu erfinden, sondern aus vorhandenen Stärken zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten zu entwickeln. Weitere Informationen unter: gurit.com

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Brandreport • scienceindustries

#fokusfutureofindustry

Wie viel Schweiz braucht eine Industrie, die längst global ist? Dr. Stephan Mumenthaler, Direktor scienceindustries

Dr. Stephan Mumenthaler Direktor scienceindustries

ie provokante Antwort lautet: Im Extremfall keine.

Unternehmen der Chemie-, Pharma- und Life-Sciences-Industrie forschen, produzieren und verkaufen weltweit. Sie investieren dort, wo die Voraussetzungen stimmen, Talente verfügbar sind, Verfahren funktionieren und sich Innovation lohnt. Die Schweiz ist ein wichtiger Standort; aber nicht der einzig mögliche. Damit könnte ich diesen Beitrag auch wieder beenden. Zum Glück ist die Realität vielschichtiger. Die entscheidende Gegenfrage Drehen wir die Frage um: Wie viel Industrie braucht eine Schweiz, die ihren Wohlstand sichern und international wettbewerbsfähig bleiben will? Industrie schafft hochqualifizierte Arbeitsplätze, investiert in Forschung und Entwicklung, bildet Fachkräfte aus und trägt wesentlich zu Exporten und Steuereinnahmen bei. Die Schweiz hat deshalb ein erhebliches Interesse daran, auch künftig ein attraktiver Standort für industrielle Wertschöpfung zu sein. Gerade die globale Aufstellung der Unternehmen macht die Qualität des Standorts nicht weniger, sondern mehr relevant. Investitionsentscheide fallen im internationalen Vergleich. Und Standortqualität entsteht nicht durch den einen grossen politischen Entscheid. Sie ist die Summe einzelner Rahmenbedingungen.

Die Industrie hat Alternativen. Die Schweiz ebenfalls. Aber beide haben einen Preis. Die Summe der Einzelentscheide zählt Genau dort wächst meine Sorge. Denn die Beispiele, die in die falsche Richtung gehen, sind zahlreich. Wenn Unternehmen aufgrund von Gewässerschutzgrenzwerten Abwasser verbrennen müssen, ist das nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch ökologisch fragwürdig. Auch der Gegenvorschlag zur Konzernverantwortungsinitiative 2.0 zeigt, wie schnell gute Absichten zum Standortnachteil werden können. Verantwortung für Menschenrechte und Umwelt ist selbstverständlich. Ein Schweizer Sonderweg mit zusätzlichen Haftungs-, Sorgfaltsund Berichtspflichten schafft aber nicht mehr Wirkung, sehr wohl jedoch Aufwand, Unsicherheit und Kosten. Und letztlich ist auch Infrastrukturpolitik Standortpolitik. Wenn SBB Cargo Bedienpunkte

im Einzelwagenladungsverkehr streicht, geraten langfristig geplante Produktions- und Logistikketten ins Wanken. Im ungünstigsten Fall können Güter nicht mehr wirtschaftlich transportiert und damit nicht mehr am bisherigen Standort produziert werden oder Transporte wandern von der Schiene auf die Strasse. Für Pharma und Life Sciences stellt sich – getrieben durch das US-Einfordern des MFN-Prinzips bei Medikamentenpreisen – die Frage, welchen Preis den Schweizerinnen und Schweizern künftig der Zugang für innovative Medikamente wert ist und wie die Attraktivität des Forschungs- und Produktionsstandorts künftig sichergestellt werden kann. Die vom Bundesrat eingesetzte Arbeitsgruppe Life-SciencesStandort sucht hier gemeinsam mit der Industrie nach Lösungen.

Es geht nicht darum, der Politik Entscheidungen abzunehmen. Politische Entscheide müssen unterschiedliche Interessen und Zielkonflikte gegeneinander abwägen.

Klartext ist keine Drohung Keines dieser Themen entscheidet allein über die Zukunft des Industriestandorts. Das entstehende Gesamtbild entscheidet aber mit darüber, wo Unternehmen künftig investieren. Spricht die Industrie diese Zusammenhänge offen an, wird das gerne als Drohung ausgelegt. Das greift für mich deutlich zu kurz. Es geht nicht darum, der Politik Entscheidungen abzunehmen. Politische Entscheide müssen unterschiedliche Interessen und Zielkonflikte gegeneinander abwägen. Gerade deshalb braucht es Transparenz darüber, welche Folgen eine Regulierung, ein Grenzwert oder eine neue Vorgabe in komplexen wirtschaftlichen Systemen haben kann. Unternehmen tragen die Verantwortung, diese Konsequenzen klar zu benennen. Die Politik trägt die Verantwortung, sie einzuordnen und danach nach bestem Wissen und Gewissen zu entscheiden. Entscheidungsfreiheit und Klartext sind keine Gegensätze. Wie viel Schweiz braucht also eine globale Industrie? Vielleicht weniger, als uns lieb sein kann. Wie viel Industrie braucht die Schweiz? Vermutlich mehr, als wir manchmal wahrhaben wollen. Die Industrie hat Alternativen. Die Schweiz ebenfalls. Aber beide haben einen Preis. Umso wichtiger ist es, diesen Preis zu kennen, bevor Entscheidungen fallen. Weitere Informationen unter: scienceindustries.ch

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Ringele AG • Brandreport

«Unabhängig ist, wer im entscheidenden Moment selbst kann» Viele Industrieunternehmen haben Fertigung über Jahre ausgelagert. Jetzt holen sie Wertschöpfung zurück. Die Ringele AG in Pratteln erbringt über 72 Prozent ihrer Wertschöpfung selbst und beherrscht 30 Fertigungsprozesse im eigenen Haus.

Sebastian Strahm CEO Ringele AG

ebastian Strahm erklärt, warum das eine Frage der Qualität und der Zuverlässigkeit ist und keine der Kosten. Herr Strahm, was macht die Ringele AG, und was macht sie aus? Ringele erarbeitet «Lösungen in Blech» für anspruchsvollste Anwendungen. Wir begleiten unsere Kunden von der Entwicklung bis zur fertigen Lösung: Wir entwickeln mit, fertigen und montieren, vom einzelnen Teil über die Serie bis zum kompletten System. Unsere Kunden kommen aus der Medizintechnik, der Halbleiterindustrie, der Automation, der Mess- und Regeltechnik sowie aus Bahn und Defence. Knapp 200 Mitarbeitende arbeiten dafür auf rund 13 000 Quadratmetern an einem einzigen Standort. Damit sind wir ein echter One-Stop-Shop und nicht nur ein Single Point of Contact. Wie viel Wertschöpfung muss ein Industrieunternehmen wieder selbst beherrschen? So viel, dass es im entscheidenden Moment selbst handeln kann. Für uns steht dabei die Qualität im Vordergrund, am Produkt und im Prozess. Qualität und Zeit gehen selten in einem einzelnen Arbeitsgang verloren. Sie gehen zwischen den Arbeitsgängen verloren: beim Transport, bei der Übergabe, bei der zweiten Prüfung. Wer diese Schnittstellen nicht kontrolliert, ist abhängig, auch wenn auf dem Papier alles bestens organisiert ist.

Der Finger zeigt immer auf uns selbst. Ich bin überzeugt, dass genau diese Haltung auf lange Sicht zu Exzellenz führt. Wann hat Ringele diesen Weg eingeschlagen? Vor Jahren schon, noch vor meiner Zeit. Ringele ist ein produzierender Dienstleister. Wir fertigen im Auftrag und haben keine eigenen Produkte. Die vertikale Integration war ein bewusster strategischer Schritt und keine Kostenoptimierung. Sie war eine Notwendigkeit, um die Qualität über die ganze Kette zu beherrschen. Wer Teile für einen Operationssaal oder eine Chipfabrik fertigt, kann sich nicht darauf verlassen, dass irgendwo in der Kette schon alles gut gehen wird. Wie sieht das heute konkret aus? Über 72 Prozent unserer Wertschöpfung entstehen im eigenen Haus. 30 Fertigungsprozesse beherrschen wir selbst und optimieren sie laufend: vom Laserschneiden über das Tiefziehen mit eigenem Werkzeugbau, das Schweissen, Elektropolieren und Pulverbeschichten bis zur montierten Baugruppe. Nur für wenige Spezialprozesse und bei ausserordentlichen Spitzen setzen wir auf eine Handvoll spezialisierter Partner, nicht auf ein Netz aus Dutzenden Lieferanten. Läuft damit alles rund? Nein, und das zu behaupten wäre nicht glaubwürdig. Auch bei uns gibt es Qualitätsabweichungen und verpasste Liefertermine. Gerade hier zeigt sich der Vorteil der Tiefe. Weil die Prozesskette bei uns liegt, können wir nicht auf andere zeigen.

Der Finger zeigt immer auf uns selbst. Das ist unbequem, aber eine Stärke: Wer ehrlich zu sich selbst ist, findet die richtigen Stellschrauben und setzt direkt an der Ursache an, statt erst über mehrere Lieferanten zu klären, wo ein Fehler entstanden ist. Mit Ausreden geben wir uns nicht zufrieden. Ich bin überzeugt, dass genau diese Haltung auf lange Sicht zu Exzellenz führt. Manche Kunden holen selbst wieder Fertigungsschritte ins Haus. Ist das eine Bedrohung? Es ist eine verständliche Reaktion auf unsichere Lieferketten. Eine massive Bedrohung sehen wir darin nicht. Ohne eigenes Produkt und ohne eigenes geistiges Eigentum, auf dem wir uns ausruhen könnten, sind wir gezwungen, jeden Tag besser zu werden und unsere Prozesse zu optimieren. Wer einen einzelnen Schritt zurückholt, merkt rasch, wie anspruchsvoll das ist. Ein einzelner Prozess ist noch keine Wertschöpfungskette. Was haben Ihre Kunden konkret davon? Unter anderem eine kurze Timeto-Market. Prototypen entstehen bei uns auf denselben Anlagen wie später die Serie. Der erste Prototyp ist damit bereits ein Serienteil, eine zweite Validierung entfällt. Ändern Kunden etwas, reagieren wir rasch, weil wir uns intern eng abstimmen. Interne Schnittstellen optimieren wir laufend oder eliminieren sie ganz.

Wie sehen Sie die Zukunft der Schweizer Industrie? Nüchtern, aber zuversichtlich. Über den Preis gewinnt die Schweiz nicht. Wir haben andere Vorzüge: das duale Bildungssystem, einen sehr hohen Berufsstolz, den Anspruch, auf dem neusten Stand der Technik zu arbeiten, und eine konsequente Dienstleistungsorientierung. Der starke Franken hat uns zudem gezwungen, uns stetig zu verbessern. Die Industrie in der Schweiz wird kleiner in der Breite und stärker in der Tiefe. Was braucht es dafür? Vor allem Menschen, die Verantwortung für das Ganze übernehmen. Seit 1996 arbeiten wir nach Lean-Prinzipien und verstehen jeden ehrlich gemeldeten Fehler als Chance, besser zu werden. Digitalisierung und Automatisierung bauen wir gezielt aus, damit Menschen dort wirken, wo sie den Unterschied machen. Am Ende entscheidet die Haltung. Fachwissen lässt sich aufbauen, Haltung kaum. Weitere Informationen unter: ringele.ch Über die Ringele AG Die Ringele AG in Pratteln (BL) ist seit 1927 auf Lösungen aus Blech spezialisiert und gehört seit 2022 zur Obermark Gruppe.

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Interview • Michael Neracher

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Michael Neracher

Das Zusammenspiel aus Mensch und KI als entscheidender Faktor in der Wettbewerbsstrategie KI kann heute weit mehr als die meisten Unternehmen daraus machen. Wer das Potenzial von KI für seine Strategie nutzt und diese Lücke schliesst, bleibt wettbewerbsfähig: indem er oder sie Prozesse so gestaltet, dass Agenten und Menschen zusammenarbeiten, und die Mitarbeitenden auf neue Aufgaben vorbereitet. Michael Neracher, Country Manager Switzerland bei Cognizant, erklärt im Interview, was Unternehmen beachten müssen, damit ihre KI-Investitionen langfristig Wert generieren. Text Britta Vodicka Bild zVg Wenn Sie auf die nächsten fünf bis zehn Jahre blicken: Was wird darüber entscheiden, ob ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt? In den letzten Jahren haben Unternehmen viel mit KI experimentiert, wenige haben aber bisher echten Wert daraus geschöpft. Wir beobachten eine Lücke zwischen dem Investment in KI und dem Wert, der daraus generiert wird. Ein echter, langanhaltender Wettbewerbsvorteil entsteht erst, wenn KI skaliert integriert wird und damit nicht nur vereinzelt Produktivität verstärkt, sondern ganze Prozesse neu denkt. Entscheidend wird dabei sein, dass ein Unternehmen sein Prozesswissen in KI umsetzen kann. Noch klafft eine grosse Lücke zwischen dem, was künstliche Intelligenz leisten kann, und dem, wie sie heute genutzt wird. Wer diese schliesst, bleibt wettbewerbsfähig. Technologie automatisiert heute nicht mehr nur einzelne Arbeitsschritte. KI-Agenten können auch Entscheidungen vorbereiten oder selbst treffen. Was verändert sich dadurch grundlegend in Unternehmen? Entscheidend wird, wie gut ein Unternehmen die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI gestaltet. Einfach KI-Agenten einzusetzen und diese voreilig Prozesse automatisieren zu lassen ist der falsche Ansatz. Man muss gezielt verstehen, wo KI tatsächlich Mehrwert schaffen kann, und wo menschliche Fähigkeiten unverzichtbar bleiben. Alles end-to-end zu automatisieren, ist nicht plausibel und zudem riskant – gerade in Branchen wie Banken, Versicherungen und Pharma schon aus regulatorischen und sicherheitsbedingten Gründen. Übernimmt dagegen der Agent automatisierbare Arbeit und prüft der Mensch sie, ist man effizienter und stellt zugleich sicher, dass kritische Entscheidungen bei einem Menschen bleiben.

wir uns intensiv damit, wie wir die Arbeitskräfte von A nach B bringen, und wie sich Rollen auf kurze und lange Zeit durch KI weiterentwickeln können und müssen.

Was müssen Unternehmen an ihren Prozessen, ihrer Organisation oder ihrer Führung verändern, damit neue Technologien tatsächlich Wirkung entfalten? KI darf nicht als weiteres Technologieprojekt behandelt werden, wie es heute noch vielerorts geschieht. Unternehmen müssen Prozesse im Zusammenspiel von KI und Unternehmenskultur aufbauen, mit dem Ziel, messbare Resultate bei Ertrag oder Kosten zu erreichen. Heute kann zwar jeder KI bei seiner persönlichen Arbeit einsetzen, grosse Einsparungen bringt das aber nicht unbedingt. Im Gegenteil: Viele Unternehmen erleben aktuell höhere Ausgaben, weil sie die KI-Systeme bezahlen müssen und KI-Adoption oft isoliert geschieht. Erste gute Resultate sieht man im Bereich Business und IT Operations, in dem sich Prozesse gut standardisieren und verbinden lassen. Der echte Wettbewerbsvorteil liegt aber nicht allein in der Kostenoptimierung, sondern im Wachstum am Markt. Dort stehen viele Unternehmen noch am Anfang. Wie kreiert KI bereits heute Vorteile? Sehr erfolgreich eingesetzt wird zum Beispiel bereits

Digital-Twin-Technologie, welche ein dynamisches, virtuelles Abbild eines neu entwickelten Produkts, Systems oder Prozesses ermöglicht. Ein Teil der physischen Tests kann durch digitale Tests am Zwilling ersetzt werden. Testbedingungen lassen sich so realitätsnah simulieren, dass die Resultate aussagekräftig sind und die Entwicklungszeit dramatisch sinkt. Das ist ein echter Wettbewerbsvorteil. KI ist ein Gamechanger: Sie gleicht den technischen Wissensvorsprung – bis vor kurzem einer der wichtigsten Marktvorteile – zunehmend aus. So kann man zum Beispiel auch als Nicht-Techniker:in vermehrt damit beachtliche Ergebnisse erzielen, ohne tiefgreifendes Fachwissen besitzen zu müssen. Wichtig ist, die eigene Kernkompetenz – also das, was am Unternehmen einzigartig ist – zu kontextualisieren und in die KI einzubringen. Dabei unterstützt Cognizant, von der Implementierung bis zum Betrieb. Der Schlüssel im Wettbewerb ist das Verständnis, was KI kann und wie ich sie in meiner Firma einsetze. Daraus lassen sich Wettbewerbsstrategie und Operationen ableiten, ebenso die Skills, welche die Mitarbeitenden künftig brauchen. Bei Cognizant befassen

Wie verändern sich Aufgaben und Berufsbilder, wenn KI zunehmend Analysen erstellt und Entscheidungen vorbereitet? Welche Fähigkeiten werden dadurch wichtiger? Wie verändert sich der Berufseinstieg? Mit der Pensionierung der Babyboomer werden wir weniger Arbeitskräfte haben, hier kann KI der Knappheit entgegenwirken. Ich teile nicht die Sorge, dass KI uns längerfristig Jobs kostet. Viele Berufsbilder werden sich in den nächsten ein bis drei und dann drei bis fünf Jahren in der Tat aber verändern. Durch die Expertise, die KI bietet, verschiebt sie Berufsfelder, und das Kontextualisieren wird wichtiger. Vernetztes Denken und interdisziplinäre Skills rücken ins Zentrum. Die Ausbildung muss diese Kompetenzen vermitteln, die man bisher vor allem durch Arbeitserfahrung aufgebaut hat. Zusätzlich müssen Arbeitnehmer:innen lernen zu beurteilen, ob ein Output korrekt und hochqualitativ ist, und wie man KI effektiv orchestriert. Die Geschichte zeigt, dass die Nachfrage nicht sinkt, wenn etwas zugänglicher wird: Beim Übergang vom Fliessband zu Robotern in der Autoproduktion fürchtete man Massenarbeitslosigkeit. Das Gegenteil trat ein, man konnte mehr produzieren, die Kosten sanken, es wurden mehr Autos verkauft. Nur der Job hat sich verändert: Die Leute stehen nicht mehr am Fliessband, sondern überprüfen die Arbeit der Roboter. Cognizant unterstützt Firmen dabei, ihre Systeme und Arbeitskräfte mit Fokus auf KI und die dazu benötigten Skills auszurichten, ihre Kreativität mit KI zu fördern und Ideen umzusetzen, bis hin zum Betrieb der Systeme, um die Lücke zwischen Potenzial und messbarem Resultat zu schliessen.

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Novavest Real Estate AG • Brandreport

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Wie Immobilien in der VUKAWelt wertvoll bleiben Volatilität. Unsicherheit. Komplexität. Ambiguität. Das sind die Herausforderungen einer dynamischen, sich schnell verändernden Welt. Immobilien galten einst als langfristiger Vermögenswert, der im Idealfall über Jahrzehnte unverändert im Portfolio von langfristigen Investor:innen liegt.

Dieter Kräuchi CEO der Immobiliengesellschaft Novavest Real Estate AG

och heute verändert sich das Umfeld immer schneller. Wohnbedürfnisse verändern sich, Unternehmen benötigen andere Flächen, energetische Anforderungen steigen und wirtschaftliche sowie regulatorische Rahmenbedingungen entwickeln sich weiter. Der zentrale Widerspruch: Je länger man eine Immobilie halten möchte, desto häufiger muss man sie möglicherweise verändern. Wie langfristiges Investieren und permanente Anpassungsfähigkeit in der Praxis zusammenpassen, erklärt Dieter Kräuchi, CEO der Immobiliengesellschaft Novavest Real Estate AG. Was bedeutet langfristiges Investieren in Immobilien? Auch wer eine Immobilie langfristig – im Sinne von «ewig» – halten möchte, kommt nicht darum herum, periodisch und bei Bedarf zusätzlich zu investieren. Das geschieht bei Immobilien in Zyklen oder aufgrund konkreter Ereignisse. Die Zyklen richten sich nach der technischen und wirtschaftlichen Nutzungsdauer. Konkrete Ereignisse sind zum Beispiel das Auslaufen eines Mietvertrags oder veränderte Rahmenbedingungen wie eine Revision der Bau- und Zonenordnung. Welche Veränderungen beschäftigen Immobilieninvestor:innen besonders? Am meisten beschäftigen

Immobilieninvestor:innen zurzeit Veränderungen, die wenig mit dem Markt zu tun haben – besonders Veränderungen der regulatorischen und politischen Rahmenbedingungen. Zudem kommt vermehrt die Vermutung auf, dass es bei vielen Dingen auch um Klientelbewirtschaftung und Ideologie geht und nicht zur Hauptsache um Problemlösung. Entscheidend sind verlässliche Rahmenbedingungen, eindeutige Prioritäten und ausreichend unternehmerischer Handlungsspielraum. Wie erkennt man frühzeitig, dass eine Immobilie weiterentwickelt werden muss? Die Antwort liegt im Kern in einem ausgezeichneten Zusammenspiel von Portfolio- und Asset Management sowie der Bewirtschaftung. Darauf legen wir bei der Novavest Real Estate AG und in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern grössten Wert. Denn selten ist es ein einzelner Faktor, der die Weiterentwicklung einer Immobilie bestimmt. Besonders wichtig ist der lokale Bezug. Wer Lage und Umfeld, wirtschaftliche Entwicklung, baulichen Zustand, Ertragskraft, Nutzerbedürfnisse und weitere relevante Faktoren laufend beobachtet und über die Zeit vergleicht, erkennt Handlungsbedarf frühzeitig. Ob eine Sanierung genügt oder eine grundlegendere Weiterentwicklung sinnvoll ist, ergibt sich aus der strategischen Gesamtbeurteilung. Wie wichtig wird die Flexibilität einer Immobilie? Flexibilität ist im Grundsatz sehr wichtig. Absolute Flexibilität gibt es allerdings kaum: Konstruktive und nutzungsspezifische Eigenschaften – etwa Gebäudetiefen, Tragstruktur oder Erschliessung – setzen Grenzen. Wie wichtig Flexibilität

ist, hängt auch vom Nutzungshorizont ab. Wichtig sind flexible baurechtliche Rahmenbedingungen. Und letztlich ist unsere eigene Anpassungsfähigkeit entscheidend: Wenn sich das Umfeld schneller verändert, als wir Entscheidungen treffen und unsere Immobilien sowie das Portfolio weiterentwickeln können, wird nachhaltiger Werterhalt zunehmend anspruchsvoll. Welche Rolle spielen energetische und regulatorische Anforderungen? Sie sind integraler Bestandteil jeder Investitionsentscheidung – ebenso wie Markt, Lage, Nutzung, Ertragspotenzial, Finanzierung und baulicher Zustand. Energetische Anforderungen beeinflussen Investitionsbedarf, Betriebskosten, Vermietbarkeit und langfristige Wettbewerbsfähigkeit; regulatorische Vorgaben können Handlungsspielräume und Wirtschaftlichkeit verändern. Entscheidend ist ein belastbares Gesamtbild. Wann kann ein Verkauf die bessere Entscheidung sein als weiteres Halten? Entscheidend ist zunächst, ob Eigentümer:innen über die fachlichen und finanziellen Voraussetzungen verfügen, um mit der Immobilie künftig weiteren Mehrwert zu schaffen – also ob sie für dieses Objekt die «Best Owner» sind. Daneben kann ein Verkauf auch aus Portfolioüberlegungen sinnvoll sein, etwa wenn Kapital in einer anderen Anlage risikoadjustiert, attraktiver eingesetzt werden kann. Halten ist damit kein Selbstzweck: Massgebend ist, wo das eingesetzte Kapital langfristig den besten Beitrag zu Rendite, Risiko und Portfolioqualität leisten kann. Können Investor:innen überhaupt beurteilen,

welche Nutzungen in 20 oder 30 Jahren gefragt sein werden? Wir können keine belastbare Prognose für einzelne Nutzungen über 20 oder 30 Jahre abgeben. Wir können aber Szenarien entwickeln, Annahmen formulieren und daraus robuste Entscheidungen ableiten. Entscheidend ist deshalb weniger, die Zukunft exakt vorherzusagen, als Immobilien und Portfolios so aufzustellen, dass sie auf unterschiedliche Entwicklungen reagieren können. Wird aktives Portfoliomanagement künftig wichtiger als der einzelne Immobilienkauf? Davon bin ich aus Erfahrung überzeugt. Nachhaltiger Mehrwert und wirksames Risikomanagement entstehen vor allem durch die kontinuierliche und geduldige Arbeit an den Immobilien und am Portfolio. Wertzuwachs, der primär auf Zinssenkungen und daraus resultierender Renditekompression beruht, kann sich ebenso schnell wieder auflösen. In einer VUKA-Welt ist aktives Portfoliomanagement deshalb keine Kür mehr, sondern Voraussetzung für nachhaltigen Werterhalt und Wertschöpfung. Weitere Informationen unter: novavest.ch

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Industrial Competitiveness

#fokusfutureofindustry

Der Standort muss liefern

Hohe Löhne sind nicht das grösste Problem der Schweizer Industrie. Schwieriger wird es, wenn teure Produktion auf unnötige Hindernisse trifft. Im Wettbewerb um Investitionen und Fachkräfte muss der Wirtschaftsstandort seine Stärken neu beweisen.

in guter Ruf allein bringt noch keine neue Fabrik ins Land. Wer einen Produktionsstandort plant, kalkuliert über Jahrzehnte. Dabei zählen nicht nur die Arbeitskosten, sondern auch eine sichere Energieversorgung und der Zugang zu internationalen Märkten. Die Schweiz punktet mit politischer Stabilität und qualifizierten Fachkräften. Doch ihre hohen Kosten verlangen eine entsprechend hohe Produktivität. Genau hier sieht die OECD Handlungsbedarf. Die Bremsen im eigenen Land Im Wirtschaftsbericht vom September 2026 stellt die OECD fest, dass sich das Produktivitätswachstum stark auf einzelne Branchen wie die Pharmaindustrie und die Präzisionsfertigung stützt. Um die Wirtschaft breiter voranzubringen, empfiehlt sie mehr Wettbewerb, insbesondere im Energiesektor, sowie weniger administrative Hürden. Auch sechs Studien

des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) vom Januar 2026 untersuchen die Wettbewerbsbedingungen. Ihr Befund: Insgesamt funktioniert der Wettbewerb gut, doch in einzelnen regulierten Märkten bestehen Schwächen. Für Industriebetriebe beeinflusst dies die Kosten und damit den Spielraum für Investitionen. Wer investiert, braucht Sicherheit Neben Energie und Kapital entscheidet die Verfügbarkeit von Fachkräften darüber, ob Unternehmen wachsen können. Ebenso wichtig sind leistungsfähige Verkehrswege und belastbare Lieferketten. Exportbetriebe müssen sich darauf verlassen können, dass Vorprodukte rechtzeitig eintreffen und ihre Waren internationale Kundinnen und Kunden erreichen. Unsichere Handelsbeziehungen oder langwierige Bewilligungsverfahren erschweren langfristige

Bild Unsplash / Jonah Townsley

Entscheidungen. Deshalb reicht es nicht, bestehende Standortvorteile zu verwalten. Die Schweiz muss Hindernisse abbauen und den Zugang zu wichtigen Absatzmärkten sichern. Dabei geht es nicht darum, jede Produktion um jeden Preis im Land zu halten. Entscheidend ist, dass Unternehmen hier auch künftig

aus eigener Kraft wettbewerbsfähig arbeiten können. Ob neue Anlagen entstehen oder bestehende Werke ausgebaut werden, hängt von einer nüchternen Rechnung ab. Je mehr unnötige Kosten und Unsicherheiten der Standort verursacht, desto schwerer fällt sie zugunsten der Schweiz aus. Text Thomas Soltau

Gastbeitrag • Paul Scherrer Institut

Wenn Forschung die Industrie voranbringt

Die Schweiz gehört zu den innovationsstärksten Ländern der Welt. Doch wissenschaftliche Exzellenz allein sichert noch keine Wettbewerbsfähigkeit. Entscheidend ist, ob es gelingt, neue Erkenntnisse in Technologien, Produkte und konkrete industrielle Anwendungen zu überführen.

über eine Ausgründung den Weg in die kommerzielle Anwendung finden können. Gleichzeitig bringt das Technologietransferzentrum ANAXAM die Möglichkeiten der PSI-Grossforschungsanlagen direkt zu Schweizer Unternehmen.

m Paul Scherrer Institut PSI verstehen wir den Transfer in die Wirtschaft deshalb als zentrale Aufgabe. Dafür gibt es verschiedene Wege: von Industriekooperationen und Lizenzen über Spin-offs bis zum direkten Zugang zu unseren Grossforschungsanlagen. Wie vielfältig diese Wege aussehen können, zeigen konkrete Beispiele: Gemeinsam entwickeln PSI und das Zürcher Start-up Metafuels die «aerobrew»-Technologie zur Herstellung von nachhaltigem Flugtreibstoff. Die Technologie wird heute in einer skalierbaren Demonstrationsanlage am PSI u. a. mit dem Ziel der Zertifizierung als Flugtreibstoff erprobt.

Eine weitere Form des Technologietransfers führt über Spin-offs. Araris Biotech entstand aus der Forschung am PSI und entwickelt eine Technologie für neuartige Krebstherapien. Das Beispiel zeigt, wie wissenschaftliche Erkenntnisse

Auch KMU erhalten so Zugang zu hochmodernen Analysemethoden, um Materialien zu untersuchen, Prozesse zu optimieren und Entwicklungszyklen zu verkürzen. Wenn die Schweiz ihre industrielle Wettbewerbsfähigkeit sichern will, muss sie deshalb nicht nur in Forschung investieren, sondern auch in Strukturen und Partnerschaften, die den Transfer von der Erkenntnis zur industriellen Umsetzung beschleunigen. Spitzenforschung allein schafft noch keine Innovation. Innovation entsteht dort, wo aus Wissen Anwendung wird. Bild zVg

Text Paul Scherrer Institut PSI

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#fokusfutureofindustry

iosys • Brandreport

KI ist kein Allheilmittel KI soll plötzlich richten, was Unternehmen über Jahre bei Prozessen, Daten und IT-Strukturen versäumt haben. Chris Ryan hält davon wenig. Der Gründer und CEO von iosys verbindet mit seinem Unternehmen ERP, MES, Maschinen und Daten in Fabriken und automatisiert die Prozesse dazwischen. Sein Appell an KMU: weniger KI-Hype, mehr Klarheit – und endlich anfangen.

Kennungen oder veraltete Angaben können sich sogar schneller verbreiten. Unternehmen müssen zuerst ihre Prozesse verstehen und wissen, welche Daten verlässlich sind. Chris Ryan Gründer und CEO von iosys

Herr Ryan, Sie sagen, in vielen Fabriken sei der Mensch zum «manuellen DatenWasserträger» geworden. Was läuft dort schief? Über Jahre wurden immer neue Systeme eingeführt. Hersteller:innen kamen mit eigenen Lösungen, aber kaum jemand fragte, wie System A mit System B sprechen soll. Also helfen sich Mitarbeitende selbst: Daten werden kopiert, in Excel bearbeitet und wieder importiert. Viel Wissen steckt nur in einzelnen Köpfen. Kritisch wird es, wenn die Geschäftsleitung den Bezug zum Shopfloor verliert und sich vom nächsten grossen Versprechen begeistern lässt. Technologie löst dieses Problem nicht. Nun wird KI vielerorts genau als dieses nächste grosse Versprechen verkauft. Wird da zu viel versprochen? Ja. Die Marketingindustrie hat gute Vorarbeit geleistet: Hirn raus, KI rein – und dann läuft alles. Das halte ich für gefährlich. KI ist ein Sammelbegriff für unterschiedliche Technologien. Vieles, was heute als KI verkauft wird, ist klassische Prozessautomatisierung. Und schlechte Daten werden durch KI nicht plötzlich gut. Im Gegenteil: Falsche

Bei einer KI-Transformation kommt bei iosys ausgerechnet die KI zuletzt. Ist das nicht ein Widerspruch? Vielleicht, aber es ist der richtige Weg. Wir beginnen nicht mit der Software, sondern mit einem konkreten Ablauf: Wo wird gewartet? Wo geht Zeit verloren? Wo werden Daten übertragen, korrigiert oder nachgefragt? Erst dann geht es um Datenfundament, Schnittstellen und Automatisierung – und danach um Intelligenz. Wie soll ein Agent einen Prozess steuern, wenn schon die Menschen nicht genau wissen, wie dieser Prozess funktioniert? Viele KMU denken bei «Transformation» trotzdem an hohe Kosten und einen kompletten IT-Neustart. Genau das muss nicht passieren. Wir wollen bestehende ERP- oder MES-Systeme nicht herausreissen. Wenn sie funktionieren, bleiben sie führend. iosys verbindet vorhandene Systeme über Schnittstellen und schafft eine Architektur, auf der Anwendungen auf Daten zugreifen können. Wir setzen möglichst auf offene Standards und Open Source. Wichtig ist uns, Unternehmen strategisch zu begleiten. Man beginnt mit einem konkreten Problem, lernt daraus und entwickelt die Architektur Schritt für Schritt weiter. Eben das Gegenteil von: alles wegwerfen und erst einmal

fünf Millionen investieren. Wann darf eine KI dann tatsächlich Entscheidungen treffen? Sie muss sich ihren Platz verdienen. Ich halte das Prinzip der progressiven Autonomie für sinnvoll. Am Anfang darf ein Agent beispielsweise nur lesen und Vorschläge machen, während der Mensch entscheidet. Erst wenn das System wiederholt gezeigt hat, dass seine Entscheidungen funktionieren, erhält es weitere Rechte. Es braucht Governance und Kontrolle. Bei Sprachmodellen reden wir über Wahrscheinlichkeiten, nicht über absolute Gewissheiten. Deshalb muss klar sein, welches Risiko ein Unternehmen akzeptieren kann und wo der Mensch die letzte Entscheidung trifft. Es geht nicht darum, den Menschen aus dem Prozess zu drängen. Er soll dort entscheiden, wo Urteilskraft und Verantwortung gefragt sind. Sie sprechen von den «Kosten des Nichtstuns». Ist Abwarten inzwischen gefährlicher als ein möglicher Fehler bei der Transformation? Der grösste Fehler ist, sich mit diesen Technologien gar nicht zu beschäftigen. Fachkräfte gehen in Pension und Wissen verschwindet, wenn Abläufe und Entscheidungen nicht dokumentiert sind. Gleichzeitig wird Ineffizienz immer teurer. Wettbewerber:innen, die ihre Daten, Abläufe und Produktion besser verzahnen, können schneller und günstiger anbieten und dabei womöglich höhere Margen erzielen.

Wir werden in Europa nicht über tiefere Lohnkosten gewinnen. Wir müssen schneller reagieren, Fehler reduzieren und unser enormes Industriewissen besser nutzen. Die Schweizer Industrie gilt als vorsichtig. Muss sie sich angesichts des internationalen Wettbewerbs mehr Experimentierfreude leisten? Die Industrie ist beständig und träge – und sie muss auch nicht jeden Hype mitmachen. Aber wenn der Druck steigt, besser, schneller und günstiger zu werden, reicht die Faust im Sack nicht. Wir können beklagen, dass die Amerikaner:innen schneller und die Chines:innen günstiger sind. Oder wir machen etwas dagegen. Ich würde jedem Unternehmen raten, klein anzufangen und Anbieter zu prüfen: Was macht das System? Was automatisiert es? Was kostet es? Da trennt sich die Spreu vom Weizen ziemlich schnell. Man muss nicht jedem gefallen. Wenn wir die Leute zum Nachdenken bringen, haben wir schon etwas erreicht. Weitere Informationen unter: iosys.swiss

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Brandreport • AIM Ad Interim Management AG

#fokusfutureofindustry

«Transformation in Unternehmen – Future Leadership dank unseren Interim Managern»

Firmen aller Branchen und Grössen müssen sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Das kann zu Reibung, Fehlentscheidungen und Personalengpässen führen. Die AIM AG hat es sich daher zur Mission gemacht, Fach- und Führungskräfte zu finden, die sowohl in ihrer Expertise als auch in der Leadership-Rolle überzeugen – und diese an Unternehmen zu vermitteln, die rasch Unterstützung benötigen.

Dr. Stefan Holenstein Chairman

Markus Lüscher Managing Director

Herr Holenstein, der Titel dieser Ausgabe spielt auf die sich ständig ändernden Anforderungen an, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind. Die AIM AG liefert ja Unternehmen in genau diesem Setting Schützenhilfe. Da liegen Sie richtig. Denn tatsächlich besteht das fundamentale Ziel unserer Arbeit darin, Unternehmen aller Branchen rasch zu unterstützen, die aus verschiedenen Gründen auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Wandel oder eine Transformation erfolgreich durchzuführen. Wir tun dies, indem wir diesen Firmen erstklassige Fachund Führungspersönlichkeiten zur Seite stellen, die ihnen dabei helfen, die gewünschte Veränderung im Betrieb anzuregen und umzusetzen. Damit verändern wir mit jedem Mandat nicht nur die Dynamik in Unternehmen, sondern tragen je nach Ausgangslage sogar dazu bei, dass sich eine Organisation komplett neu aufstellt und neue Wettbewerbschancen gewinnen kann. Welche Art von Führungskräften ist derzeit besonders gefragt? Lange Zeit ging es vornehmlich darum, Vakanzen auf C-Level

möglichst schnell und passgenau zu ersetzen. In derartigen Fällen hiess es, einen Interim-Geschäftsführer oder -Finanzchef sofort im Unternehmen zu platzieren, der einen reibungslosen Betrieb gewährleistet und/oder die notwendigen strategischen Inputs liefert, um die Firma zu transformieren. Nun hat sich aber immer mehr gezeigt, dass nebst Führungspersönlichkeiten in der Linie vermehrt auch Projektleiter für komplexe, strategische Projekte gefragt sind. Dementsprechend haben wir unseren Talentpool auf diese neuen Gegebenheiten ausgerichtet und sind in beiden Segmenten schweizweit führend. Mit ein Grund dafür ist die Tatsache, dass wir Personen vermitteln, die direkt von Tag eins an im Kundenbetrieb anpacken und ohne Umschweife gleich loslegen. Sie setzen also auf eine «Hands-on-Maxime»? Genau das ist unser Anspruch: Wir bringen Leute in die Betriebe, die proaktiv übernehmen und umsetzen. Die durch uns vermittelten Manager und Projektleiter, krempeln im übertragenen Sinn «die Ärmel hoch» und packen selbst an. Wenn wir beispielsweise eine erfahrene Finanzchefin vermitteln, nimmt diese ebenfalls Buchungen vor und wird damit zu einer essenziellen Unterstützung im Daily Business. Weil hierfür oftmals die Kombination aus Fachexpertise und Führungserfahrung unabdingbar ist, schicken wir keine «Newbies» ins Rennen. Bei AIM vermitteln wir ausschliesslich ausgewiesene, seniore und erfolgreiche Fachexpertinnen und -experten, die quasi «von heute auf morgen» im jeweiligen Kundenunternehmen starten und sofort Wirkung erzielen. Wie finden Sie die erfahrenen Führungs- und Fachkräfte, die Sie an Unternehmen vermitteln? Hierfür bildet unser exquisites Netzwerk die Grundlage. Dieses ist das Ergebnis von über 25 Jahren Aufbauarbeit und umfasst heute

rund 800 handverlesene Führungskräfte und Fachpersonen sowie Projektleiter. Sie stellen unser grösstes Kapital dar. Es handelt sich bei allen um erfahrene und teilweise bekannte Persönlichkeiten, von denen die allermeisten selbstständig tätig sind. Jede und jeder Einzelne von ihnen bringt Führungserfahrung in verschiedenen Betrieben, Branchen und Funktionen mit und muss gegenüber AIM belegen können, dass ihre letzten Managementeinsätze noch nicht weit zurückliegen. Zudem setzen wir eine umfassende Projektliste voraus, die uns detailliert aufzeigt, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen sie verfügen. Und was die Akquise betrifft: Rund zwei Drittel unserer Interimsmanager kommen von sich aus auf uns zu. Das restliche Drittel sprechen wir aktiv an. Wie stellen Sie sicher, dass die vermittelte Person nicht nur fachlich, sondern auch kulturell zum Unternehmen passt? Dies ist ein essenzieller Aspekt: Fachexpertise muss natürlich gegeben sein und wir setzen darüber hinaus exzellente Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools und der digitalen Transformation voraus. Gleichzeitig ist auch der menschliche Faktor wichtig, wenn nicht sogar entscheidender. Darum macht in der Praxis nicht immer der Kandidat das Rennen, der auf dem Papier am passendsten erscheint, sondern derjenige, der wirklich kulturell mit dem Unternehmen kompatibel ist. Integrität und Führungsstärke sind hierfür entscheidend. Unsere Interim-Managerinnen und -Manager müssen in der Lage sein, Teams mitzureissen, rasch Akzeptanz zu gewinnen und vorauszudenken. Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass Leadership, Future Leadership eben, das heisst die Kombination von Technologie, Geschwindigkeit und Veränderung, eine komplexe Aufgabe darstellt, daher legen wir auch grossen Wert auf eine

hohe Sozialkompetenz. Dies ist in einer Zeit, in der das Tempo stetig zunimmt, wichtiger denn je. Wie sieht der Prozess im Detail aus, wenn ein Unternehmen die AIM AG kontaktiert und um die Vermittlung einer externen Führungs- oder Fachperson bittet? Sobald eine Kundenanfrage bei uns eingeht, herrscht bei uns sozusagen «Alarmstufe Rot», denn meistens ist – nebst hoher Sorgfalt – vor allem Schnelligkeit gefragt. Wir starten mit einem gezielten Dialog mit dem VRP oder CEO bzw. dem Linienverantwortlichen, um deren Situation zu verstehen und das Profil exakt zu definieren. Unser Fokus liegt dabei ebenso auf fachlicher Exzellenz wie auf dem kulturellen und führungstechnischen «Fit». Ob Abteilungsleitung im Konzern, Projektleitung im KMU oder Geschäftsführung im Familienunternehmen – wir greifen auf unser erstklassiges Netzwerk zurück, in dem wir jede Kandidatin und jeden Kandidaten persönlich kennen und evaluiert haben. Das ermöglicht uns Schnelligkeit und Präzision: Meist erhalten Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden drei handverlesene Profile von uns. Wir schaffen damit bewusst auch etwas die «Qual der Wahl» – denn wir liefern keine Alibi-Vorschläge, sondern nur substanzielle Optionen. Transparente Dossiers mit klaren Einschätzungen zu Stärken und Potenzialen runden unser Angebot ab. Weitere Informationen unter: aim.ch

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#fokusfutureofindustry

cablex • Brandreport

«Einfach eine Solaranlage zu bauen, genügt nicht»

Sie setzte als eines der ersten Schweizer Unternehmen vollständig auf Elektromobilität und eigene Energieproduktion. Nun begleitet cablex selbst andere Firmen und Immobilieninvestoren auf dem Weg in die Energiezukunft. CEO Roger Keller sieht darin grosses Potenzial, warnt jedoch vor Fehlplanungen.

Roger Keller CEO

Roger Keller, während wir hier sitzen, verlassen laufend Elektroautos das Gebäude. Wie viele haben Sie davon? Rund 1000, über die ganze Schweiz verteilt. Wir sind im ganzen Land und in allen Sprachregionen präsent. Diese Autos nutzen wir beispielsweise für den Service bei unseren eigenen Kunden und für Serviceleistungen, die wir im Namen unserer Kundschaft erbringen. cablex kennt man als Swisscom-Tochter, die Antennen und Glasfasernetze baut. Da kommen wir her. Doch wir machen inzwischen weit mehr. Wir sind schon länger auch in den Bereichen rund um die Energie aktiv. Vereinfacht gesagt begleiten wir dabei grössere Kunden, die ihre Unternehmen oder Immobilien für die Energiezukunft fit machen. Wir übernehmen dabei die komplette Planung, Umsetzung und anschliessende Wartung von der Photovoltaik auf dem Dach bis zur Ladestation auf dem Parkplatz. Das lohnt sich für die Kunden? Ja, definitiv. Wir können bei den Projekten berechnen, wann der Return-on-Invest erreicht ist. Oder anders gesagt: Erneuerbare Energie ist heute auch ein Investment, die Energiekosten reduziert und sich mittelfristig selbst amortisiert und dann Gewinn abwirft. Von der Versorgungssicherheit ganz abgesehen. Sie haben hier ja auch selbst eine Pionierrolle eingenommen und sind als eines der ersten grossen Schweizer Unternehmen auf Elektromobilität umgestiegen. Wie ist die Bilanz? Dazu gebe ich Ihnen zwei Zahlen: Wir haben 1000 Pkw, die jährlich 50 Millionen Kilometer weit fahren. Und noch nie blieb eines stehen, weil es unterwegs nicht

laden konnte. Dazu muss man wissen, dass wir mitnichten einfach in urbanen Räumen unterwegs sind. Wir erbringen beispielsweise Dienstleistungen für grosse und kleine Elektrizitätswerke, für die wir auch im Jura, im Berner Oberland oder in Graubünden unterwegs sind. Man kann also sagen, dass die Alltagstauglichkeit erwiesen ist. Und Sie produzieren ihren eigenen Treibstoff. Unser Mutterhaus Swisscom betreibt als nachhaltigste Telco schweizweit über 100 Solaranlagen, viele davon hat cablex erstellt und auch mit Ladestationen ausgestattet. Die Kombination von Photovoltaik und E-Mobilität spart nicht nur massiv an Treibstoffkosten, es schafft auch Sicherheit. Bei der derzeitigen Lage am Energiemarkt ist das für ein Unternehmen zunehmend auch ein Thema: Die eigene Energie schafft einerseits die Sicherheit bei der Verfügbarkeit, andererseits lassen sich mit ihr die Kosten langfristig besser kalkulieren. Man ist weniger den Launen des Energiemarktes ausgesetzt. Dann schauen wir uns doch diese Lösung einmal im Detail an. Nehmen wir an, ich bin Unternehmer und habe einen gewissen Eigenbedarf an Strom, dazu Pkw und Lkw. Was kann ich tun? Einfach eine Solaranlage zu bauen, genügt heutzutage nicht mehr. Um optimal profitieren zu können, verfügt eine Energielösung unter anderem über einen Batteriespeicher. Das erhöht den Grad der Eigenversorgung massiv. Nicht nur für die Zeit, wenn die Sonne untergegangen ist. Eine einzige vorbeiziehende Wolke kann die Produktion um das Fünffache reduzieren – wenn auch nur für einen Augenblick. Doch wenn genau in diesem Moment das Unternehmen viel Strom bezieht, kann das teuer werden, da Firmenkunden für Lastspitzen mehr bezahlen. Ein Batteriespeicher wirkt da bereits wie ein Puffer und glättet die Verfügbarkeit von Solarstrom. Weiter wird auch eine intelligente Steuerung benötigt, die den Verbrauch und die Produktion aufeinander abstimmt. Wie funktioniert diese Steuerung von

Solaranlagen im Detail? Das ist ein intelligentes System, das alles im Blick hat. Es weiss zu jeder Zeit, welches Gerät wie viel Strom benötigt oder welche Geräte für einen kurzen Moment ausgeschaltet oder reduziert werden können. Je nach Ausführung fliessen auch das aktuelle Wetter und die aktuellen Energiepreise in die Betrachtungen ein und das System weiss dadurch, wann mit mehr Solarstrom oder höheren Erträgen bei einer Rückspeisung zu rechnen ist. Der letzte Punkt ist sehr wichtig für die Zukunft, da für Besitzer von grossen Solaranlagen ab 2027 der Rückspeisetarif direkt an den aktuellen Kurs der Strombörse gekoppelt wird. Dieser Kurs kann von einem Moment auf den anderen sehr hoch sein oder ins Minus fallen. Wer in jenem Moment Energie ins Netz zurückspeist, erhält kein Geld mehr, sondern zahlt. Das verschiebt den erwähnten Return-on-Invest massiv. Habe ich das richtig verstanden: Man bezahlt dafür, Strom zu verkaufen? Genau, Strom hat diese Eigenschaft, dass er an den Märkten stark schwankt. Weil Strom nicht einfach gestaut werden kann, ist es möglich, dass der Preis bei einem massiven Überangebot auch einmal ins Minus drehen kann. Ich will jedoch niemandem Angst machen, solche Situationen sind selten. Was bedeutet das nun für Besitzer von Solaranlagen, die noch kein Energiemanagement und noch keine Speicherlösung haben? Besitzer von kleinen Anlagen unter 150 kW sind von dieser neuen Energieverordnung vorerst nicht betroffen. Sie müssen lediglich mittelfristig damit rechnen, dass ihre Anlagen bei einem Überangebot vom Netzbetreiber für kurze Zeit vom Netz abgeregelt werden und die produzierte Energie in diesem Moment verloren geht, wenn sie nicht gespeichert werden kann. Wer jedoch handeln muss, sind Besitzer von älteren grossen Anlagen. Diese sollten in den nächsten Monaten mindestens mit einem Energiemanagement-System (EMS), besser gleich auch noch mit einer Speicherlösung aufgerüstet werden.

So dreht man den drohenden Nachteil zu einem Vorteil. Das klingt nach komplexer Planung, die nötig ist. (lacht) Das finden wir auch, darum nehmen wir diese Aufgabe den Kunden ab und stellen die Investitions- und Betriebskosten den zu erwartenden Ersparnissen gegenüber. Die Kunden können so zahlenbasiert entscheiden. Ganz generell fällt auf: Der Strom der Zukunft ist immer auch verbunden mit IT-ähnlichen Lösungen, wie Vernetzung oder Intelligenz. Genau, diese Disziplinen verbinden sich. Mit Kommunikations- und ITTechnologien wird in Zukunft der Stromfluss geregelt. Die Stromnetze befinden sich in einem ähnlichen Wandel wie die Kommunikationsnetze vor 25 Jahren. Wir sehen das auch in der Zusammenarbeit mit den Elektrizitätsversorgungsunternehmen. Schon länger kooperieren wir in vielen Gemeinden beim Aufbau von Glasfasernetzen. Wir installieren in Haushalten und Gebäuden die Smart Meter für die Messung des Stromverbrauchs, die eine wichtige Komponente für die Energiezukunft darstellen. Und wir bauen die mittleren und tiefen Netzebenen bei den Stromnetzen aus, die massiv beansprucht werden durch die Veränderungen. Neue Energie hat also Zukunft? Neue Energie ist die Basis für unsere Zukunft. Strom wird immer wichtiger für künstliche Intelligenz, Robotik, E-Mobilität, Datencenter, aber auch weiterhin für Essen, Licht, Wärme oder Kälte. Neue Energie ist das Fundament jeder Entwicklung. Weitere Informationen unter: cablex.ch

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Brandreport • Aurovis AG

Bild zVg

#fokusfutureofindustry

Automation muss den Prozess verstehen

KI, Bildverarbeitung und Robotik erweitern die Möglichkeiten industrieller Automation. Doch je flexibler Maschinen werden, desto wichtiger sind klare Prozesse und menschliche Erfahrung.

Roger Schelbert Inhaber und CEO, Aurovis AG

oger Schelbert, Inhaber und CEO des Schweizer Automatisierungsspezialisten Aurovis AG, erklärt, wie Aurovis Technologien verbindet, wo ihre Grenzen liegen und welche Rolle der Mensch in der Fabrik der Zukunft spielt. Herr Schelbert, Industrieunternehmen produzieren kleinere Serien und mehr Varianten. Warum gerät die klassische Automation dabei zunehmend an ihre Grenzen? Die Erwartungen steigen, weil KI heute Möglichkeiten eröffnet, die wir früher nicht hatten. Wir beschäftigen uns bei Aurovis seit 2008 mit künstlicher Intelligenz und setzen sie seit 2010 in bildbasierten Lösungen ein. Ein Beispiel ist die Qualitätskontrolle: In der Uhrenindustrie lässt sich prüfen, ob ein Zifferblatt Kratzer oder Flecken aufweist. Die Schwierigkeit: Menschen beurteilen Grenzfälle nicht immer gleich. Was der eine noch akzeptiert, lehnt der andere bereits ab. Ein System braucht dagegen klare Kriterien. Kann KI damit auch die Produktionsqualität verbessern? Ja. Solche Systeme machen sichtbar, wenn Prozesse weniger stabil sind als angenommen. Dabei zeigt sich mitunter, dass nicht die Qualitätskontrolle, sondern der Produktionsprozess die Ursache für Ausschuss ist. Bildverarbeitung und KI helfen deshalb nicht nur, Fehler

Automatisierung beginnt nicht bei einem einzelnen Roboter, sondern bei der Frage, wie der gesamte Prozess künftig funktionieren soll. zu entdecken, sondern Prozesse zu verbessern. Bei einer Werkzeugmaschine lässt sich etwa erkennen, wann ein Werkzeug gewechselt werden sollte, bevor Ausschuss entsteht. Ab wann wird ein Prozess so variabel, dass sich Automatisierung wirtschaftlich kaum noch lohnt? Die Extremform ist das Unikat. Wenn ich etwas genau einmal herstelle und danach ein völlig anderes Teil kommt, muss ich prüfen, ob Automatisierung sinnvoll ist. Ein Beispiel ist ein mechanisches Uhrwerk in einer Manufaktur. Wenn nichts standardisiert ist und sich nichts vergleichen lässt, stösst die Automatisierung an ihre Grenzen. Maschinen können ihre Umgebung zunehmend selbst erkennen. Was verändert das? Sehr viel, etwa in der Intralogistik. Mitarbeitende transportieren Teile von einer Maschine zur nächsten oder zur Qualitätskontrolle. Mobile Roboter können solche Aufgaben übernehmen, wenn sie Teile erkennen und wissen, welcher Prozessschritt folgt. Automation muss damit nicht mehr nur einem starr programmierten Ablauf folgen. Aurovis verbindet Bildverarbeitung mit Greiftechnik, Robotik und KI. Was wird dadurch möglich? Bildverarbeitung gibt Maschinen gewissermassen Augen. Ein

Roboter muss ein Objekt erkennen und korrekt greifen können. Bei einfachen Formen funktioniert das gut, bei komplexen wird es schwieriger. Deshalb sollten wir nicht versuchen, jede menschliche Bewegung exakt nachzubauen. Sinnvoller kann es sein, Werkzeuge oder Prozesse für die Automatisierung anzupassen. Wenn Greiftechnik, Bildverarbeitung, Robotik und KI zusammenspielen, kommen wir einen grossen Schritt weiter. Die Entwicklung bei KI verläuft enorm schnell. Wie entscheidet Aurovis, welche Technologie sinnvoll ist? Zuerst muss man klassisch analysieren: Wo liegt der Flaschenhals? Was soll verbessert werden? Wir sprechen mit den Kund:innen, die den Prozess kennen, und identifizieren die Potenziale. KI kann helfen, Probleme zu erkennen, aber sie sagt einem nicht automatisch, wie ein Produktionsprozess gestaltet werden muss. Dafür braucht es das Wissen der Menschen vor Ort. Bleibt der Mensch damit ein entscheidender Faktor? Unbedingt. Erfahrene Produktionsmitarbeitende hören teilweise schon am Geräusch, dass eine Maschine nicht richtig läuft. Dieses Wissen darf nicht verschwinden, wenn Personen pensioniert werden. Wir müssen überlegen, wie wir solche Erfahrungen in Systeme übertragen. Gleichzeitig entstehen

neue Aufgaben: Menschen werden Systeme trainieren, überwachen und am Laufen halten. Ich glaube auch, dass wir Robotern künftig viel intuitiver zeigen können, was sie tun sollen, statt sie aufwendig zu programmieren. Was bedeutet das für die Fabrik der Zukunft? Unternehmen sollten Automatisierung nicht als Ansammlung einzelner Inseln betrachten, sondern den Prozess zu Ende denken. Was passiert etwa, wenn am Abend niemand mehr in der Halle ist, die Produktion aber weiterlaufen soll? Die Architektur muss als Ganzes gedacht werden. Automatisierung beginnt nicht bei einem einzelnen Roboter, sondern bei der Frage, wie der gesamte Prozess künftig funktionieren soll. Und wo liegen trotz KI und Robotik weiterhin Grenzen? Wir dürfen nicht glauben, dass humanoide Roboter heute schon sämtliche Automationsprobleme lösen. Systeme können für bestimmte Aufgaben gut trainiert sein und ausserhalb dieses Bereichs schnell an Grenzen kommen. Deshalb müssen wir konkrete industrielle Prozesse betrachten und entscheiden, welche Technologie wirklich weiterhilft. KI entwickelt sich zudem sehr schnell, regulatorische Vorgaben deutlich langsamer. Technologie nimmt uns die Verantwortung nicht ab. Die Aurovis AG unterstützt Unternehmen dabei, konkrete KI-Potenziale zu erkennen und deren Einsatzmöglichkeiten im eigenen Betrieb zu prüfen. Weitere Informationen unter: aurovis.ch

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fokus.swiss

fairsicherungsberatung ag • Brandreport

Versichert und trotzdem gefährdet

Steigende Prämien und längere Krankheitsausfälle können gerade kleinere Unternehmen in Bedrängnis bringen. René Grünig, Mandatsleiter und Geschäftsführer der unabhängigen Versicherungsbrokerin fairsicherungsberatung ag in Bern, zeigt, wo KMU besonders gefährdet sind und weshalb die günstigste Police nicht immer die beste Wahl ist.

René Grünig Mandatsleiter und Geschäftsführer, fairsicherungsberatung ag

Herr Grünig, in grossen Unternehmen lässt sich der Ausfall einzelner Mitarbeitender meist auffangen. Wann wird eine längere Erkrankung für einen kleinen Betrieb existenzbedrohend? Bei einem kleinen Betrieb kann bereits der längere Ausfall einer Schlüsselperson gravierende Folgen haben. Wissen und Kundenbeziehungen lassen sich kaum ersetzen. Gleichzeitig laufen Löhne und andere Fixkosten weiter, während der Umsatz wegfällt oder Stellvertretungen Geld kosten. Kritisch wird es, wenn Personalausfall, sinkende Einnahmen und fehlende Liquiditätsreserven zusammenkommen. Sie haben Probleme bei Krankentaggeldversicherungen kritisiert. Was droht Unternehmen, wenn sich Krankheitsfälle häufen und Versicherer die Verträge neu beurteilen? Das erleben wir aktuell sehr konkret. Häufen sich Krankheitsfälle oder dauern diese länger, können bei der nächsten Vertragsbeurteilung deutliche Prämienerhöhungen, veränderte Konditionen oder eine Kündigung folgen. Ein Versichererwechsel wird gerade bei laufenden Krankheitsfällen schwierig. In unserer Beratungspraxis haben wir aktuell einen Fall mit einer Prämienerhöhung von rund 218 Prozent. Ein Versicherer begründet höhere Prämien mit längeren Absenzen und mehr psychisch bedingten

Versicherungsschutz muss deshalb nicht maximal, sondern gezielt sein. Krankheitsfällen. Das Schwierige daran ist: Versicherungsschutz ist am einfachsten erhältlich, solange man ihn noch nicht dringend braucht oder bereits oft beansprucht hat. Gerade bei wachsenden Risiken wird Schutz teurer. Können sich kleinere Unternehmen eine ausreichende Absicherung überhaupt noch leisten? Ja, aber sie müssen stärker priorisieren. Eine gute Absicherung bedeutet nicht, jedes denkbare Risiko zu versichern. Kleinere Schäden, die ein Unternehmen finanziell verkraften kann, können selbst getragen werden. Bei existenzbedrohenden Risiken sollte man hingegen nicht am falschen Ort sparen. Auch Selbstbehalte oder Wartefristen können helfen, die Prämie zu steuern. Bei längeren Wartefristen trägt der Arbeitgeber die Lohnkosten zunächst selbst. Versicherungsschutz muss deshalb nicht maximal, sondern gezielt sein. Mit fairsicherung beraten Sie KMU und Selbständigerwerbende. Wo setzen Sie an, wenn Unternehmen ihre Gefährdung bislang unterschätzt haben? Wir beginnen nicht bei der Versicherungspolice, sondern beim Unternehmen. Wir wollen zuerst verstehen, wie der Betrieb funktioniert: Welche Personen, Anlagen und Systeme sind unverzichtbar? Wo entstehen die Einnahmen? Welche Verpflichtungen laufen weiter, wenn der Betrieb stillsteht? Erst danach beurteilen wir,

welche Risiken das Unternehmen selbst tragen kann und wo Versicherungsschutz notwendig ist. Danach vergleichen wir Optionen und begleiten die Umsetzung. Als Unternehmer interessiert mich zuerst das Risiko und erst danach das Versicherungsprodukt. Viele Unternehmer:innen handeln erst nach einem Schaden. Welche Entscheidungen sollten sie unbedingt vorher treffen? Die wichtigste Frage lautet: Was darf in meinem Unternehmen auf keinen Fall passieren, ohne dass ich darauf vorbereitet bin? Unternehmer:innen sollten wissen, wie lange ihre Liquidität bei einem grösseren Ausfall reicht, welche Personen oder Systeme unverzichtbar sind und wer einspringt, wenn eine Schlüsselperson ausfällt. Sie müssen entscheiden, welche Risiken sie selbst tragen und welche sie versichern. Eine Versicherung kann die finanziellen Folgen eines Ereignisses auffangen. Sie ersetzt aber keine Vorbereitung auf den Ernstfall. Unwetter können Betriebe lange lahmlegen. Welche finanziellen Folgen solcher Betriebsunterbrüche werden beim Versicherungsschutz häufig übersehen? Viele denken zuerst an den sichtbaren Sachschaden, etwa an beschädigte Gebäude oder Maschinen. Häufig problematischer sind die Folgen danach: Der Umsatz fällt weg, während Fixkosten wie Löhne

oder Mieten weiterlaufen. Zusätzlich können Mehrkosten entstehen, damit der Betrieb weitergeführt werden kann. Je nach Versicherungslösung können neben Ertragsausfällen und Mehrkosten auch Rückwirkungsschäden versichert sein, wenn beispielsweise ein direkt zuliefernder oder abnehmender Betrieb von einem versicherten Schaden betroffen ist. Der Sachschaden ist sichtbar. Existenzbedrohend kann aber die Zeit werden, in der das Unternehmen danach nicht richtig arbeiten kann. Unternehmer:innen müssen Risiken genauer abwägen. Wie hilft fairsicherung dabei, einen bezahlbaren Schutz zu finden, der im Ernstfall tatsächlich greift? Wir sehen uns auf der Seite der Unternehmer:innen. Dieser muss verstehen, was er einkauft, wo die Grenzen einer Versicherung liegen und welche Konsequenzen ein Schaden für seinen Betrieb haben kann. Deshalb vergleichen wir nicht einfach Prämien, sondern schauen auf Leistungen, Bedingungen und mögliche Deckungslücken. Als unabhängiger Broker können wir auch sagen: Diese Deckung braucht es nicht oder hier lohnt es sich, für einen besseren Schutz etwas mehr zu bezahlen. Diese Unabhängigkeit ist für uns zentral. Die günstigste oder teuerste Police ist nicht automatisch die beste. Entscheidend ist, dass sie dort greift, wo das Unternehmen das Risiko nicht mehr selbst tragen kann. Weitere Informationen unter: fairsicherung.ch

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20 Brandreport • Horváth

#fokusfutureofindustry

Der Kauf von KI ist noch keine KI-Strategie Copiloten und Chatbots haben Einzug in die Schweizer Vorstandsetagen gehalten – ein Wettbewerbsvorteil ist jedoch oft noch nicht entstanden. Thomas Vangendt und Marc-Antoine Grepper leiten gemeinsam die Expansion der Unternehmensberatung Horváth in der französischsprachigen Schweiz und erklären, warum das Steuerungsmodell im Zeitalter der KI wichtiger denn je ist, warum Führungskräfte KI auf ihre eigenen Prozesse ausrichten sollten, warum kleine Modelle und Datenhoheit immer mehr an Bedeutung gewinnen und warum Unternehmen eher einen Sparringspartner oder eine Sparringspartnerin als weitere Anbieter:innen brauchen.

Thomas Vangendt Experte für KI-Implementierung ETH Zürich (2026), HEC Paris (2012), Co-Leiter der französisch-sprachigen Schweiz, Büro Genf, Horváth

Marc-Antoine Grepper Experte für Steuerungsmodelle & Leistungsmanagement EPFL (1997), MIT (2025) Co-Leiter der französisch-sprachigen Schweiz, Büro Genf, Horváth

Horváth hat gerade eine Niederlassung in Genf eröffnet. Warum gerade jetzt eine Expansion in die Schweiz – und ist Strategieberatung im Zeitalter der KI überhaupt noch relevant? Vangendt: Mehr denn je, denn KI macht den ältesten Teil unseres Handwerks nicht weniger, sondern sogar noch relevanter. Horváth wurde 1981 in Stuttgart von Prof. Dr. Péter Horváth, einem Pionier des Controllings im deutschsprachigen Raum, gegründet. Unser Kerngeschäft war schon immer die Steuerung: das Steuerungsmodell, das Leistungsmanagementsystem und die KPIs, mit denen ein Vorstand ein Unternehmen tatsächlich führt.

Da leistungsstarke KI-Tools mittlerweile für jede Person verfügbar sind, ist dieser Kern wichtiger denn je. Ein KI-Agent kann innerhalb von Minuten eine Prognose, eine Abweichungsanalyse oder ein Verhandlungsdossier erstellen. Aber nur das Steuerungsmodell entscheidet, welche Zahlen zählen, wer darauf reagiert und wie ein gutes Ergebnis aussieht. Unternehmen, die ihr Steuerungsmodell jetzt, während der Markt im Umbruch ist, neu gestalten, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil, den Nachzügler:innen nur schwer aufholen können. Auf dieser robusten Struktur können sie dann auch die Potenziale von KI gezielt nutzen. Grepper: Deshalb wachsen wir hier weiter, wobei Genf nun zu Zürich und Basel hinzukommt. Wir bringen die DNA deutscher Exzellenz mit: Prozessingenieur:innen, die sich mit Rechnungswesen auskennen und die Sprache des Vorstands und der Führungsetage sprechen. Diese Kombination mindert die Risiken von KI-Programmen und verwandelt sie in zukunftssichere Transformationsstrategien – und in widerstandsfähige Schweizer Unternehmen. Fast jedes grosse Unternehmen hat inzwischen einen Copiloten eingeführt. Warum sagen Sie, dass das noch keine KI-Strategie ist? Grepper: Weil Ihr Konkurrent genau dasselbe Tool gekauft hat. Copilots helfen Mitarbeitenden dabei, E-Mails schneller zu verfassen und Besprechungen zusammenzufassen. Das ist nützlich, verändert aber weder die Prozesse noch

die Kostenbasis – und was auch immer man kaufen kann, verschafft keinen Vorteil. Die Angebote der grossen Anbieter:innen sind gute Produkte und gehören in den Werkzeugkasten. Aber sie sind für das durchschnittliche Unternehmen konzipiert und werden pro Lizenz verkauft. Das Interesse der Anbieter:innen gilt der Einführung ihrer Produkte, nicht Ihrem EBIT.

Welche Technologie sollte dahinterstehen – und wie stark spielen Souveränität und Geopolitik bei dieser Entscheidung eine Rolle? Vangendt: Jedes Quartal mehr. Zwei Jahre lang war es üblich, alles an das grösste verfügbare Modell in der Cloud eines US-Hyperscalers zu senden. Das ändert sich nun aus drei Gründen.

Vangendt: Eine agentische Strategie beginnt am anderen Ende: Welche Prozesse schaffen Wert, welche Entscheidungen sollten verbessert werden und wer ist für das Ergebnis verantwortlich? Die Antwort, die wir gemeinsam mit unseren Kund:innen entwickeln, ist oft ihre eigene «agentische Fabrik». Dabei handelt es sich um eine Plattform, auf der KI-Agenten konkrete Prozessschritte von Anfang bis Ende übernehmen – basierend auf den unternehmenseigenen Daten, Regeln und Genehmigungslogiken.

Der erste Grund ist die Eignung. Grosse Sprachmodelle (Large language models – LLMs) sind unschlagbar, wenn es um offenes Schlussfolgern und komplexe Texte geht. Doch die meisten Prozessschritte im Finanz- und Beschaffungswesen sind eng gefasst und repetitiv: eine Rechnung klassifizieren, eine Klausel prüfen, eine Zahlung zuordnen. Kleine Sprachmodelle (small language models – SLMs), die für eine bestimmte Aufgabe trainiert oder feinabgestimmt wurden, erledigen dies oft genauso gut, schneller und zu einem Bruchteil der Kosten – und sie können auf der unternehmenseigenen Infrastruktur betrieben werden. Die richtige Architektur kombiniert in der Regel beides: einige wenige grosse Modelle dort, wo Urteilsvermögen gefragt ist, und viele kleine dort, wo es auf das Volumen und die Routine ankommt.

Finanzen und Beschaffung sind unsere Ausgangspunkte, da die Arbeit dort regelbasiert, datenreich und messbar ist. Beim Monatsabschluss erstellt ein Agent Abstimmungen, erläutert Abweichungen und entwirft die Kommentare für das Management-Reporting. Vor einer Lieferantenverhandlung fasst ein Agent Ausgaben, Vertragsbedingungen und Marktpreise zusammen und schlägt eine Verhandlungslinie vor. Das Prinzip bleibt dasselbe: Der Agent bereitet vor, der Mensch entscheidet. Und jeder Anwendungsfall erhält wie jede andere Investition einen Business Case mit Kosten, Nutzen, Risiken und einem Amortisationszeitpunkt.

Der zweite Punkt ist die Datenhoheit. Die Daten eines Finanzvorstands – Margen, Gehälter, Lieferantenbedingungen, Prognosen – gehören zu den sensibelsten, über die ein Unternehmen verfügt. Angesichts des überarbeiteten Schweizer Datenschutzgesetzes, des EU-KI-Gesetzes für alle, die in die EU verkaufen, und von Gesetzen

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#fokusfutureofindustry wie dem US-Cloud-Act ist es kein technisches Detail mehr, wo diese Daten verarbeitet werden und welcher Gerichtsbarkeit sie unterliegen. Es ist eine Frage für den Vorstand. Der dritte Aspekt ist die Geopolitik. Die KI-Lieferkette ist konzentriert: Pioniermodelle und Cloud-Kapazitäten befinden sich grösstenteils in den Vereinigten Staaten, ein wachsender Anteil offener Modelle und Hardware ist an China gebunden, und Exportkontrollen sowie Zölle verschieben sich auf beiden Seiten. Unternehmen, die von Anbieter:innen bestimmter Rechtsordnungen abhängig sind, gehen ein strategisches Risiko ein – ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Grepper: Deshalb beobachten wir eine selektive «Decloudisierung». Das bedeutet nicht, die Cloud ganz zu verlassen. Es bedeutet vielmehr, die sensibelsten Workloads und Modelle zurück in eine in der Schweiz gehostete oder lokale Infrastruktur zu verlagern und die Public Cloud dort beizubehalten, wo es sinnvoll ist. Die Lösung ist eine modellunabhängige Architektur, die Kund:innen ermöglicht, das Modell an den jeweiligen Prozess anzupassen – und es zu wechseln, wenn sich der Markt verändert, was alle paar Monate der Fall ist. Wo also passt ein Beratungsunternehmen wie Horváth zwischen den Kund:innen und den Technologieanbieter:innen hinein? Grepper: Genau dazwischen. Unsere Rolle ist die eines funktionalen Sparringspartners: für die Führungskräfte, die die Ziele festlegen, und für die Projektmanager:innen, die diese umsetzen müssen. Wir sprechen die Sprache des CFO und des CPO und verstehen die Technologie gut genug, um sie kritisch zu hinterfragen. Das macht uns zur Brücke zwischen einem geschäftlichen Bedarf und der richtigen technologischen Lösung – die nicht immer die ist, die die nächstgelegenen Anbieter:innen bieten. In der Praxis helfen wir dabei, das Portfolio der Anwendungsfälle zu priorisieren, über «Make or Buy» zu entscheiden, das Modell und die Hosting-Konfiguration für jeden Prozess auszuwählen, die Governance zu definieren und die Auswirkungen anhand der entscheidenden KPIs nachzuweisen: Durchlaufzeiten, Betriebskapital, Einsparungen. Wir sind unabhängig

Horváth • Brandreport

Was auch immer man kaufen kann, verschafft keinen Vorteil.

– Thomas Vangendt, Co-Leiter der französischsprachigen Schweiz bei Horváth

von Technologieanbietern; wir verkaufen keine Lizenzen. Und wir arbeiten gemeinsam mit den Teams der Kund:innen, damit die Kompetenz im Unternehmen verbleibt und nicht bei den Berater:innen. Vangendt: Ja, und die Reihenfolge ist entscheidend. Wir entwickeln zunächst die Strategie, dann ein massgeschneidertes Projekt und wählen erst danach die Technologiepartner:innen aus – für oder gemeinsam mit den Kund:innen. Diese Auswahl erfolgt vollkommen unabhängig: Die Kund:innen erhalten eine neutrale, modellunabhängige Auswahlliste mit einer Begründung für jeden darauf aufgeführten Namen. Integrator:innen werden anhand von Grösse, Projekttauglichkeit, Unternehmenskultur, Standort, rechtlichen Anforderungen und Servicelevels bewertet. Technologieanbieter:innen – oder unabhängige Entwickler:innen, wenn die Lösung von Grund auf neu entwickelt wird – werden

anhand derselben Kriterien sowie des Lizenzmodells, der technischen Spezifikationen und des Hostings bewertet. Die Partner:innen reichen von kleineren Anbieter:innen, die gemeinsam mit den Kund:innen entwickeln und ihnen ein sehr hohes Mass an Eigenverantwortung überlassen, bis hin zu den grössten Technologieunternehmen der Welt. Das Ziel ist es, die Lösung auf den Reifegrad und die Ambitionen der Kund:innen zuzuschneiden. Zwei Dinge bringen wir immer mit: einen Token-Zähler und eine Modellzuordnung. Der TokenZähler zeigt, was die Ausführung jedes Anwendungsfalls tatsächlich kostet, verglichen mit dem Business Case, den wir dafür erstellt haben. Die Modellzuordnung ermöglicht es Kund:innen, auf diese Zahl zu reagieren: Sie ordnet jede Aufgabe dem passenden Modell zu, egal ob gross oder klein, in der Cloud oder vor Ort. Auf diese Weise behalten Kund:innen die

David Statna Managing Director Horváth Schweiz

Vorstände fragen uns nicht mehr, ob KI funktioniert. Sie fragen, ob sie sich auszahlt, wer die Daten kontrolliert und was passiert, wenn Lieferant:innen ausfallen oder eine Grenze geschlossen wird. Eine glaubwürdige KI-Strategie beantwortet alle drei Fragen in einem einzigen Business Case – das ist der Massstab, an den wir uns bei allen Kund:innen halten.

Kontrolle über ihre KI-Strategie und deren tatsächlichen Kosten. Zudem können sie die Strategie an sich ändernde Bedürfnisse und Marktentwicklungen anpassen. Das haben wir zunächst bei uns selbst umgesetzt. Horváth AI war unser eigenes «Projekt 0»: Bevor wir Kund:innen beraten haben, haben wir unser Geschäftsmodell überdacht, um ein KI-natives Unternehmen zu werden. Was wir empfehlen, haben wir bereits an unseren eigenen Prozessen getestet. Mein Rat an eine Führungsmannschaft, die heute damit beginnt: Wählt zwei oder drei Prozesse aus, die für eure Ergebnisse wirklich entscheidend sind, und entwickelt dort Lösungen, die genau auf euer Unternehmen zugeschnitten sind. Standardtools machen euch produktiver. Eure eigenen Lösungen heben euch von der Konkurrenz ab.

Über Horváth Horváth ist eine unabhängige internationale Unternehmensberatung, die 1981 gegründet wurde und ihren Hauptsitz in Stuttgart hat. Weltweit beschäftigt das Unternehmen rund 1300 Mitarbeitende. Zu den Schwerpunkten zählen Unternehmensleistungsmanagement, Finanzen, Beschaffung sowie Digitalisierung und KI. In der Schweiz sind mehr als 100 Mitarbeitende in Zürich, Basel und der neu eröffneten Niederlassung in Genf tätig. Weitere Informationen: horvath-partners.com

Kontakt: Thomas Vangendt, Geneva +41 78 879 07 65 – tvangendt@ horvath-partners.com Marc-Antoine Grepper, Zurich – +41 79 557 26 37 – magrepper@ horvath-partners.com David Statna, Managing Director – dstatna@horvath-partners.com

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der Es 360-Grad-Bühne. ist ideal mit dem ÖV erschloseineStadt. nahtlose In Kombinasen testelle «Paradeplatz» ist zwei tion (Tramhal mit einem 3D-Surround-Sound-System Gehminuten entfernt) auch dem ConAuto lassen animierte Weltenund oder Ihrmit eigener gut zu erreichen (Parkhaus nur 100 Meter entfernt). Projektionstechnik: Grenzenlose Kreativität für Ihren Anlass: Über 400 m² Projektionsfläche und 8 Hochleistungsprojektoren bieten eine nahtlose 360-Grad-Bühne. In Kombination mit einem 3D-Surround-Sound-System lassen animierte Welten oder Ihr eigener Con-

nach Bestuhlung Angebot Platz fürfür 80Essen bis 500 Ein reichhaltiges undPersoTrinnen (invor Kombination mit der Barund & Smoker’s ken ist handen. Separate BarSmokerLounge sogar sind für 650). Der Saal kann für diLounge-Area zusätzlich buchbar. verse Veranstaltungstypen hergerichtet werden, wie z.B. Cocktail-Partys, Gala Dinners, Produktlancierungen oder Award Shows.

Kulinarik: Die Gäste im Eventsaal werden aus der Eventküche vor Ort frisch verköstigt. Ein reichhaltiges Angebot für Essen und Trinken ist vorhanden. Separate Bar- und SmokerLounge-Area sind zusätzlich buchbar.

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