Fokus Future in Motion

Future in Motion

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Gustav Baldinger Der CEO von PwC Schweiz blickt auf sein erstes Jahr an der Spitze zurück und wirft einen Blick auf den KI-Wandel.

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Editorial

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Andy Fitze

KI: Die Schweiz kann mehr, als sie sich zutraut

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ährend sich andere Länder um die Poleposition im Bereich der KI streiten, zählt die Schweiz nicht Modelle, sondern Wirkung. Unsere Wirtschaft und Politik sind kein chaotischer Haufen erratischer Interessen, sondern eine fein abgestimmte Mechanik. Ein Beispiel gefällig?

Jeden Mittwoch werden Bundesratskonsenzentscheidungen auf höchster Ebene im Minutentakt gefällt.

Während anderswo die nächste Buzzword-Welle geritten wird, arbeitet die Schweiz still und leise daran, KI wirklich nutzbar zu machen.

In der ersten Industrialisierung wurden nicht einfach Maschinen importiert, sondern Täler umgebaut, Lebensläufe neu geschrieben und aus Heimarbeit ernst zu nehmende Branchen aufgebaut. Später sprach niemand mehr von «Disruption». Es wurde einfach gebaut, erfunden und exportiert. Genau dort liegt die Parallele zu heute: Wer KI nur wie ein neues Spielzeug behandelt, verliert.

Wer sie jedoch nutzt, um Wertschöpfung, Zusammenarbeit und Bildung grundlegend neu zu denken, knüpft an die erfolgreichsten Kapitel der Schweizer Wirtschaftsgeschichte an.

Während der Rest der Welt stolz seine Riesenrechenzentren, LLM-Milliardeninvestitionen und KI-Hyperregulierungen präsentiert, lebt die Schweiz von etwas weniger Spektakulärem, dafür aber deutlich Soliderem: Präzision, Verantwortung

und Langfristigkeit. Applied AI bedeutet hier: KI, die Prozesse wirklich verbessert, Mitarbeitende stärkt statt ersetzt, Kundenerlebnisse optimiert und Nachhaltigkeitsziele messbar erreicht, quer durch alle Branchen, vom Finanzplatz bis zur Gesundheitsversorgung. Es gewinnt nicht die größte, lauteste oder «komplizierteste» Lösung, sondern jene, die im Alltag funktioniert.

Applied AI bedeutet eben nicht nur: «Wir haben auch ein Modell.» Es bedeutet, Märkte neu zu erfinden, Materialien neu zu entdecken, Moleküle besser zu verstehen, Organisationen und Wertschöpfungsketten neu zu definieren, Ausbildung und Weiterbildung konsequent weiterzudenken und damit den gesellschaftlichen Zusammenhang einer Wissensgesellschaft neu zu prägen. «Future in Motion» ist keine leere Floskel, sondern ein Stresstest: Wer bleibt im alten Modus stecken und wer traut sich, KI zum festen Bestandteil der eigenen Identität als Unternehmen, Branche und Standort zu machen?

Führungsstärke im Geist von KI made in Switzerland bedeutet deshalb: weniger Ausreden, mehr Entscheidungen. Die Schweiz war schon einmal Weltmeisterin darin, ihre Rolle in der Welt mit neuer Technologie neu zu definieren. «Future in Motion» ist die Einladung, diese Disziplin wieder aufzunehmen und zu zeigen, dass angewandte KI unsere Welt nicht nur verändert, sondern auch spürbar verbessert.

Die Schweiz startet dabei nicht bei null: Es gibt keine maroden Brücken als Dauerbaustellen, keine flächendeckend kollabierende Infrastruktur und keine politisch völlig dysfunktionalen Verhältnisse, die den Fortschritt blockieren. Stattdessen trifft man auf vergleichsweise stabile Institutionen, eine solide Verwaltung, wenig Korruption und eine Wirtschaft, die trotz globaler Unsicherheiten widerstandsfähig bleibt. Es ist klug, nicht in der Krise panisch zu reagieren, sondern in guten Zeiten mutig voranzugehen.

«In der Mitte von Schwierigkeiten liegen die Möglichkeiten.», sagte mal Albert Einstein. Genau dort setzt die Schweiz an: Wir machen aus Möglichkeiten Machbarkeit, ohne Spektakel, ohne Hype. Klein, präzise, verlässlich. Und gerade deshalb Schritt für Schritt wirkungsvoll.

Text Andy Fitze, Co-Founder SwissCognitive und High Latitude Explorer

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06 KI als Key 08 Gastartikel: Digitale Transformation 10 Interview: Gustav Baldinger 16 Cybersecurity 20 Gastartikel: KI-Strategie Fokus Future in Motion.

Projektleitung Jeton Radi Country Manager Pascal Buck Produktionsleitung Matthias Mehl Layout Mathias Manner Text Laurent Decrue, Marc Vontobel, Miriam Rauh, SMA Titelbild zVg Distributionskanal Bilanz Druckerei Druckhaus Kaufmann GmbH

Smart Media Agency.

Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Viel Spass beim Lesen!

Jeton Radi Project Manager

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Migros Bank • Brandreport

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Die Zukunft des Bankings ist hybrid – und überraschend menschlich

Banking ist heute digitaler denn je – und dennoch bleibt der Mensch der entscheidende Faktor. Während Apps, Algorithmen und Self-Service-Angebote den Alltag prägen, hat bei Finanzfragen das persönliche Gespräch nach wie vor grosse Bedeutung. Die Migros Bank setzt genau dort an: Digitale Systeme beschleunigen und vereinfachen Prozesse, doch echte Differenzierung entsteht durch persönliche Beratung und gelebte Gastfreundschaft. und vertiefen.» Das Banking richtet sich nach den Bedürfnissen der Menschen – nicht umgekehrt.

«Damit die Migros Bank den Menschen möglichst umfassend unterstützen kann, setzt sie auf eine ganzheitliche Finanzberatung», erklärt Kofler. «Diese stellt nicht einzelne Produkte in den Mittelpunkt, sondern richtet sich konsequent nach den individuellen Bedürfnissen der Kunden und ihrer aktuellen Lebenssituation.»

Thomas Kofler Programmleiter physischer Vertriebskanal (Partnerbank)

Christine Schauer Ausbildungsverantwortliche der Welcome Manager im Training Lab der Migros Bank

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er eine der neu gestalteten Niederlassungen der Migros Bank betritt, findet sich nicht in einer traditionellen Schalterhalle wieder, sondern in einem einladenden Ambiente, das an die gemütliche Atmosphäre einer modernen Hotellobby erinnert. Warme Materialien, grosszügige Räume, klare Linien und ein Welcome Manager, der aktiv auf Kundinnen und Kunden zugeht, statt Ticketautomaten und Warteschlangen. Dieser erste Eindruck ist kein blosses Dekoelement, sondern Ausdruck einer strategischen Neuausrichtung: Statt ein Ort des Abwickelns zu sein, wird die Filiale zum Ort des Erlebens.

Digital im Alltag, persönlich im Moment der Entscheidung Die aktuelle IFZ Retail-BankingStudie der Hochschule Luzern zeigt eindrücklich, wie stark Banking im Alltag verankert ist. Rund dreimal pro Woche interagieren Kundinnen und Kunden mit ihrer Bank, meist über Mobile- oder Desktop-Banking. Gleichzeitig besuchen sie die Filiale durchschnittlich viermal im Jahr und vielfach in Situationen, die für ihre finanzielle Zukunft entscheidend sind; es geht um Themen wie Vorsorge, Hypotheken oder Anlageentscheide. In

solchen Momenten reicht digitale Convenience allein oft nicht aus.

Hier schafft persönliche Beratung Klarheit und Verbindlichkeit.

Diese Erkenntnis hat die Migros Bank konsequent umgesetzt und die Filiale als Drehpunkt eines Omnikanal-Erlebnisses neu positioniert. Die Kundschaft soll frei wählen können, ob sie ein Bankgeschäft etwa digital startet, vor Ort weiterführt oder online abschliesst – und das ohne Medienbrüche und ohne Kanalgrenzen.

Der Welcome Manager: Gastgeber und konsequenter Taktgeber Symbol dieses Wandels ist der Welcome Manager. Mit diesem Mitarbeitenden steht eine speziell geschulte Fachperson bereit, die direkt beim Kundenempfang Anliegen erkennt, einordnet und zur passenden Lösung führt. Christine Schauer, verantwortlich für die Ausbildung der Welcome Manager bei der Migros Bank, bringt die Logik dahinter auf den Punkt: «Nachdem unser Welcome Manager die Kundin oder den Kunden begrüsst und so eine gute Basis geschaffen hat, erfasst er Kundenprofil und Anliegen innert Sekunden und gleicht sie mit den verfügbaren Kapazitäten in der Niederlassung ab. So können viele Anliegen bereits beim ersten Besuch gelöst werden. Ein neues Empfangstool hilft dem Welcome Manager bei der Zuordnung, macht den Kundenstatus und die Historie direkt sichtbar und verbessert so die Betreuung über alle Kanäle hinweg.»

Diese Triage ist dabei weit mehr als ein freundliches «Willkommenheissen»: Sie steigert die Effizienz und verändert das Kundenerlebnis fundamental. Thomas Kofler, Programmleiter physischer Vertriebskanal (Partnerbank), verweist auf den messbaren Effekt: «Die Wartezeiten lassen sich selbst bei hohem Andrang auf deutlich weniger als die Hälfte reduzieren oder sogar ganz vermeiden.»

Videoberatung auf Knopfdruck: Die Filiale als Portal Besonders sichtbar wird die Hybridstrategie in den sogenannten Service-Stationen. Für einfache Anliegen, etwa Fragen zu E-Banking, Konten oder Zahlungen, führt der Welcome Manager Kundinnen und Kunden in einen Beratungsraum, in dem per Knopfdruck eine direkte Verbindung zum zentralen Kundencenter hergestellt wird. So können einfache Anliegen rascher gelöst und im Rahmen des Niederlassungsbesuchs abgeschlossen werden, während sich die Filiale auf das Wesentliche konzentriert: umfassende und lebensnahe Beratungen bei komplexen Themen.

«Kundenberaterinnen und -berater erhalten mehr Zeit für komplexe Beratungen und können so umfassender beraten», erläutert Christine Schauer, was diese neue Arbeitsteilung konkret bewirkt.

«Dadurch lassen sich Kundenbedürfnisse noch breiter abdecken und die Kundenbeziehung stärken

Der Mensch und sein Vertrauen als Grundlage für nachhaltigen Erfolg Während andere Banken ihre Standorte reduzieren oder Filialen primär als Kostenblock betrachten, verfolgt die Migros Bank einen anderen Weg: Sie nutzt den physischen Kontakt als strategischen Werttreiber. Die Filiale wird nicht abgeschafft, sondern weiterentwickelt von einem Transaktionsraum zu einem Vertrauensraum. Auch zu einem Ort, wo persönlicher Kontakt und fachliche Unterstützung durch Veranstaltungen und Events ermöglicht werden.

Die Botschaft ist eindeutig: Die Zukunft des Bankings hängt nicht allein von Technologie ab, sondern davon, wie sie eingesetzt wird, um Menschen bestmöglich zu unterstützen. Banking bleibt ein hybrider Prozess – digital für den Alltag, persönlich in entscheidenden Momenten – und wird zunehmend von sinnvollen Interaktionen geprägt.

Wer das meistert, gewinnt nicht nur Marktanteile, sondern auch an Bedeutung und Kundenvertrauen.

Weitere Informationen unter: migrosbank.ch

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Brandreport • The Hashgraph Group

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«Wir stärken Unternehmen in der globalen Web3-Ökonomie»

Die Zeit des Ausprobierens und der Zögerlichkeit ist vorbei: «Web3» ist hier! Stefan Deiss, Mitbegründer und CEO der Hashgraph Group (THG), erklärt, welche Chancen «Web3» bietet und warum Firmen und Behörden den technologischen Quantensprung vollziehen sollten.

Stefan Deiss Mitbegründer und CEO

Herr Deiss, wenn wir über die nächste Generation von Finanztechnologien sprechen, ist schnell von Web3 die Rede.

Was verbirgt sich dahinter?

Web3 ist die nächste Generation des Internets, die auf dezentralen Technologien wie Hedera Hashgraph basiert, um Benutzerinnen und Benutzern mehr Kontrolle über ihre Daten und digitalen Vermögenswerte zu geben.

Die Web3-Ökonomie steht auch im Kern für die Konvergenz verschiedener Schlüsseltechnologien – wir nennen sie «Deep Tech». Dazu gehören etwa KI, Blockchain, IoT, Robotik und Quantencomputing. Bis vor Kurzem haben Unternehmen vor allem das Terrain sondiert, experimentiert und getestet. Doch dies ändert sich nun, denn jetzt sehen wir echte Transaktionen. Unternehmen implementieren und integrieren Web3 heute mit einer spürbaren Dringlichkeit. Genau hier kommen wir als Technologiepartner ins Spiel, um Orientierung, Unterstützung, Entwicklung sowie konkrete Lösungen zu bieten.

Woher kommt diese Dringlichkeit bei der Adaption von Web3-Prinzipien?

Weil es sich um eine sichere und neue Technologie handelt, die spannende Chancen eröffnet. Wir erleben daher eine massive institutionelle Adoption und Umsetzung. Grosse globale Player, insbesondere Finanzinstitute, die hinsichtlich Web3 lange skeptisch waren, drängen nun in die Krypto- und Web3-Ökosysteme.

Sie beschleunigen unter anderem die Entwicklung neuer Finanzprodukte wie ETFs und ETPs, um ihren Bestandskunden den Zugang zu digitalen Assets zu ermöglichen.

Welche Rolle spielt dabei der Standort Schweiz?

Die Schweiz ist eine echte Pionierin

im Bereich Web3, vor allem wenn es um digitale Assets und Kryptowährungen geht. Während andere Jurisdiktionen versuchen aufzuholen, haben wir hier bereits etablierte rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen, die die notwendige Rechtssicherheit im Umgang mit digitalen Vermögenswerten bieten. Aber die Schweiz muss ihren Wettbewerbsvorsprung halten, da die Konkurrenz aufholt.

Die Hashgraph Group arbeitet exklusiv im «Hedera-Öko­ system». Was macht dieses Netzwerk so besonders?

Die Hedera-Technologie ist einzigartig, da sie anstelle von Blöcken auf einer Blockchain den HashgraphKonsensalgorithmus verwendet, der gegenüber herkömmlichen Blockchains mehrere Vorteile aufweist – darunter höhere Skalierbarkeit, Geschwindigkeit sowie Sicherheit bei niedrigen Kosten und geringem Energieverbrauch. Der zentrale Unterschied zwischen Hedera und anderen Blockchains liegt in der Ausrichtung auf «Enterprise-Grade»-Anforderungen sowie auf seriöse Governance des Hedera-Netzwerks («Hedera Council»). Der Hedera Council besteht heute aus 32 der weltweit führenden Konzerne wie Dell, Deutsche Telekom, Google, IBM, Mondelez oder Standard Bank, die das Protokoll verwalten. Das schafft Sicherheit und Vertrauen. Darüber hinaus ist Hedera auch das umweltfreundlichste Blockchain/DLT-Netzwerk der Welt, verglichen mit den traditionellen Kreditkartentransaktionen von Visa, die bis zu eintausendmal mehr Energie verbrauchen.

Wie lautet die übergeordnete Vision der Hashgraph Group in diesem Umfeld?

Unser exklusiver Fokus auf das Hedera-Ökosystem ist kein Zufall: Unsere Vision und Mission bestehen darin, Unternehmen den Bau von «Web3 Business without barriers» auf Basis dieser Technologie zu ermöglichen. Mit einem global wachsenden Team von hoch qualifizierten und Hedera-zertifizierten Ingenieuren eröffnen wir Unternehmen neue Wachstumschancen in der Web3-Wirtschaft.

Wie darf man sich Ihre Lösungen konkret vorstellen?

Stellen Sie sich das Hedera-Netzwerk als eine Autobahn vor. Sie ist die Infrastruktur. Die Hashgraph Group wiederum ist die Fahrzeugherstellerin: Wir bauen die «Supercars», die auf dieser Autobahn fahren.

Unsere Mission ist es also, hochwertige, sichere und gesetzeskonforme Fahrzeuge zu konstruieren, die auf dem Hedera-Highway mit Höchstgeschwindigkeit, aber mit absoluter Sicherheit nachhaltig unterwegs sind. Wir sehen dabei aktuell eine Verschiebung hin zu autonomen Geschäftsmodellen. Unternehmen suchen nicht mehr nur nach einer isolierten Blockchain-Technologie, sondern nach der Konvergenz von KI, IoT und Quantencomputing.

Wir bewegen uns dementsprechend auf eine Ära zu, in der «Agentic AI» Prozesse orchestriert und menschliche Eingriffe minimiert. Der Mensch wird künftig quasi im Cockpit sitzen und digitale Arbeitskräfte steuern, welche die anfallenden Aufgaben schneller, effizienter und fehlerfreier erledigen.

Wir entwickeln und kommerzialisieren KI-gesteuerte Web3-Produkte auf Hedera, dies ermöglicht unseren Kunden einen deutlich schnelleren Go-to-Market, autonome Geschäftsmodelle sowie einen stärkeren Fokus auf ihre strategische Wertschöpfung.

Lassen Sie uns konkret werden. Welche Produkte hat die Hashgraph Group im Portfolio?

Wir decken mit unseren Lösungen die kritischen Bereiche der digitalen Ökonomie ab. Mit «IDTrust» definieren wir digitales Vertrauen neu. Es ermöglicht eine sichere, verifizierbare Authentifizierung (Self-Sovereign Identity), bei der die Nutzerinnen und Nutzer die Hoheit über ihre Daten behalten, anstatt dass Grosskonzerne diese besitzen und verkaufen. «TransAct» wiederum abstrahiert die Komplexität von Kryptotransaktionen. Unternehmen müssen oft Kryptowährungen halten, um Netzwerkgebühren zu bezahlen.

TransAct eliminiert die Notwendigkeit, Wallets zu verwalten oder Krypto in der Bilanz zu halten, und macht die Nutzung der Blockchain nahtlos.

Was umfasst «AssetGuard»?

Dabei handelt es sich um eine «Enterprise-Grade»-Digital-Wallet für Finanzinstitutionen. Sie bietet Unternehmen erweiterte Sicherheit, Governance-Funktionen sowie dezentrale Wiederherstellungsmechanismen für ihre digitalen Assets. Mit «TrackTrace» haben wir eine Antwort auf den digitalen Produktpass (DPP) der EU lanciert, in Zusammenarbeit mit PwC. Damit können Unternehmen Lieferketten lückenlos nachverfolgen und Compliance-Vorgaben sicherstellen.

Sie erwähnten Nachhaltig­ keit. Haben Sie hierfür eine spezifische Lösung?

Ja, «EcoGuard». Der Markt für CO2Zertifikate leidet heute stark unter Greenwashing. EcoGuard bietet eine digitale Plattform, um Transaktionen von CO2-Gutschriften von der Ausstellung bis zur Stilllegung transparent und unveränderbar zu verifizieren. Das hilft Unternehmen, ihre ESG-Ziele glaubwürdig zu belegen. Derzeit bauen wir die weltweit erste staatliche «Carbon Emissionsbank» für die Regierung von Maharashtra in Indien.

Bei all diesen Technologien: Wer kümmert sich, wenn es Probleme gibt?

Das ist ein entscheidender Punkt.

Viele Unternehmen bauen Lösungen auf KI oder Blockchain auf, haben aber nicht die Ressourcen für Wartung und Troubleshooting. Deshalb haben wir «HashCare» eingeführt. Das ist ein professioneller, kundenzentrierter globaler 24/7-Support-Helpdesk, der durch «Agentic AI» unterstützt wird, um das Management all dieser Hedera-Produkte sicherzustellen sowie technisch zu unterstützen.

Weitere Informationen unter: hashgraph-group.com

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KI als Key

Bild iStockphoto/Prae_Studio

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So können KMU die Vorteile von KI wirklich nutzen Künstliche Intelligenz ist kein Zukunftsthema mehr – sie verändert bereits heute Geschäftsmodelle, Prozesse und Kundenbedürfnisse. Genau hier setzt der Fachkurs AI Essentials for SMEs an.

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ntwickelt wurde der Kurs in Zusammenarbeit mit der ALSO Schweiz AG. Er bietet kleinen und mittleren Unternehmen einen praxisnahen, verständlichen und direkt nutzbaren Einstieg in die Welt der künstlichen Intelligenz. In fünf kompakten Kurstagen erhalten Teilnehmende das Rüstzeug, um KI-Potenziale in ihrem Unternehmen zu erkennen, zu bewerten und gezielt umzusetzen.

Sie starten mit einer klar verständlichen Einführung in die Grundlagen moderner KI: Was kann künstliche Intelligenz? Wie funktioniert Machine Learning? Und weshalb ist Datenqualität entscheidend für den Erfolg von Projekten?

Im nächsten Schritt lernen die Teilnehmenden das Konzept des «AI Thinking» kennen – eine Methode, die es ihnen ermöglicht, echte Mehrwerte für ihre ANZEIGE

erstellen – ganz ohne tiefes technisches Vorwissen.

In fünf kompakten Kurstagen erhalten

Teilnehmende das Rüstzeug, um KI-Potenziale in ihrem Unternehmen zu erkennen, zu bewerten und gezielt umzusetzen.

Unternehmen zu identifizieren. Sie analysieren realistische Use Cases, entwickeln erste Projektskizzen und erfahren, welche Anwendungen für KMUs wirklich rentabel sind. Ergänzend dazu erhalten sie einen strukturierten Überblick, wie eine moderne, sichere und kosteneffiziente Infrastruktur für KI-Projekte aussehen muss, inklusive Datenschutz, Performance und Budgetplanung.

Die Sprachmodelle richtig einsetzen Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf grossen Sprachmodellen wie ChatGPT und der Entwicklung eigener KI-Lösungen mittels Retrieval Augmented Generation (RAG). Die Kursbesucherinnen und -besucher entdecken, wie sie sichere, personalisierte Wissensbots für interne Prozesse oder den Kundensupport

Zum Abschluss arbeiten sie in Teams an einem eigenen KI-Projekt: vom Use Case über die Datenbasis bis hin zu einem möglichen ROI. Optional können erste Prototypen mit No-Code-Tools wie KNIME oder ChatGPT-Plugins erstellt werden.

Die Ergebnisse werden am letzten Kurstag präsentiert. Der Kurs bietet KMU direkten Mehrwert für ihren Arbeitsalltag, fördert zukunftssichere Fähigkeiten und schafft wertvolle Kontakte zu Fach- und Führungskräften aus verschiedenen Branchen. Damit richtet sich der Kurs an alle KMU, die nicht warten wollen, bis sich ihre Branche verändert – sondern diese Veränderung aktiv gestalten möchten.

Text SMA

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ALSO Schweiz AG • Brandreport

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«Gemeinsam können wir fast alles erreichen»

Vom Distributor zum Technology Provider und AI-Enabler: Driton Deda erklärt, wie die ALSO Schweiz AG ihren Partnern dabei hilft, erfolgreich durch den KI-Dschungel zu navigieren, warum Alleingänge keine Zukunft haben – und wie der Ökosystem-Ansatz technische Hürden und Lieferengpässe überwindet.

Driton Deda CCO, ALSO Schweiz AG

Herr Deda, Ihr Unternehmen ist in einem hochkompetitiven Umfeld tätig. Wie würden Sie die Kernaufgabe der ALSO Schweiz AG beschreiben?

Im Wesentlichen geht es uns darum, unsere Partner zu befähigen, Cloud, Cybersecurity sowie künstliche Intelligenz gewinnbringend einzusetzen. Als Distributor, der AI («Artificial Intelligence», sprich KI) nicht nur versteht, sondern aktiv demokratisiert, können wir eine zentrale Kraft in der digitalen Weiterentwicklung der Schweiz sein.

Wie aber stellen Sie sicher, dass Ihr AI-Portfolio nicht nur Buzzwords enthält, sondern echten Nutzen für Ihre Zielgruppen schafft?

Wenn es um das Thema «AI» geht, dann denken viele nur an das AI-Model – und vergessen dabei oft, dass es für eine erfolgreiche AI-Strategie ein ganzes Ökosystem braucht. Dieses umfasst die notwendige Infrastruktur sowie Computing- und Data-Aspekte, und deckt auch Plattform-, Networking- und Governance-Fragen ab. Weltweit buhlen mittlerweile unzählige Anbieter in diesen Kategorien um die Gunst der Kundschaft. Da kann es schwierig sein, den Wald vor lauter Bäumen nicht aus den Augen zu verlieren. Mit unserer Erfahrung und in enger Zusammenarbeit mit Branchen- und Marktleadern ergänzen wir unser Ökosystem unter der Anwendung strenger Kriterien wie Nutzen für die Userinnen und User, Compliance, rechtliche Sicherheit sowie Support.

Sie haben in der Vergangenheit betont, dass Beratung und Enablement heute oftmals wichtiger sind

als Margen. Wie sieht dieses «Befähigen» konkret aus?

Eine wichtige Rolle spielen in diesem Kontext unsere Schulungen, welche die Teams unserer Kundenunternehmen in die Lage versetzen, ihren Zielgruppen AI-Lösungen zu verkaufen und diese in den Betrieben erfolgreich zu implementieren. Dafür setzen wir auf ein mehrstufiges Trainingsprogramm: Auf der einen Seite unterscheiden wir nach «Skill Level» – sprich, wir bieten für Einsteigerinnen und Einsteiger, die sich neue Expertise aneignen wollen, die passenden Inhalte. Parallel dazu holen wir auch Expertinnen und Experten ab, die auf dem neusten Stand bleiben möchten.

Auf der anderen Seite unterscheiden wir zwischen «Vendor-Agnostik» und «Single-Vendor Wissen».

Entlang beider Achsen bieten wir eine breite Auswahl an Trainings und Ausbildungen an, um unsere Partner zielgerichtet auszubilden.

Welche Ressourcen stellen Sie Partnern im Pre-Sales für AI-Projekte konkret zur Verfügung?

Hier spielen wir unsere Stärke als Ökosystem-Anbieter voll aus. Die Antwort ist dementsprechend simpel: Wir stellen so viele Ressourcen bereit, wie das jeweilige Projekt erfordert (lacht). Sollte der Bedarf die lokalen Kapazitäten übersteigen, greifen wir auf das geballte Know-how unserer Gruppe zurück, die in 31 Ländern tätig ist. Zudem orchestrieren wir bei Bedarf Ressourcen direkt von Herstellern oder anderen Resellern.

Allianzen zu schmieden und auf diese Weise ein Ökosystem zu schaffen, in dem man sich gegenseitig stützt, gehört zu unserer DNA. Wie unterstützen Sie bei Architektur-Designs, Compliance-Fragen und der Integration in bestehende IT-Landschaften?

Unsere «Superkraft» liegt darin, unterschiedliche Akteure zusammenzubringen. Da wir genau an der Schnittstelle zwischen Vendoren und Resellern agieren, haben wir einen unverstellten «Panoramablick» auf die gesamte IT-Landschaft. Wir

beraten daher nicht nur innerhalb der Projekte, sondern helfen aktiv dabei, identifizierte Skill-Gaps durch die Vernetzung mit passenden Partnern zu schliessen. Dabei verfolgen wir den Grundsatz: Alleine stösst jeder irgendwann an Grenzen, gemeinsam ist fast alles möglich.

Gibt es standardisierte SecurityAssessments oder CRQ-Tools, die Reseller mit ihren Kunden nutzen können? Absolut, denn der Markt rüstet kräftig auf. Das Problem ist heute weniger das Budget, sondern der effektive Einsatz der Investitionen. Viele herkömmliche CRQ-Tools zeigen zwar Risiken auf, vernachlässigen aber den finanziellen Impact – genau hier fehlt Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern oft die Orientierung. Wir setzen daher auf fortgeschrittene Lösungen wie Hyver und Solvo von CYE. Diese gehören in jede moderne Cybersecurity-Strategie, da sie Risiko und wirtschaftliche Auswirkung verknüpfen.

Ein Nadelöhr ist oft die Hardware. Wie stellen Sie sicher, dass AI-Hardware wie GPUs oder EdgeServer lieferbar bleibt?

Wir legen einen enormen Fokus auf das Supply Chain Management und pflegen eine enge Zusammenarbeit mit den führenden Anbietern auf allen Ebenen. Es liegt im Interesse aller Beteiligten, lieferfähig zu bleiben. Als zentrale Drehscheibe koordinieren wir den Bedarf von der Endkundschaft bis hinauf zu den Produzenten, um den Fluss der Hardware sicherzustellen.

Bieten Sie auch Leasingoder Mietmodelle für diese GPU-Infrastrukturen an?

Selbstverständlich beraten wir unsere Partner zu den besten Finanzierungsmöglichkeiten und entscheiden auf Deal-Ebene, ob ein OPEX- oder CAPEX-Modell besser passt. In der Zusammenarbeit mit unseren Partnern ist die strategische Ebene jedoch fast noch wichtiger: Der Dialog dreht sich zunehmend um zukünftige Geschäftsmodelle sowie die Transformation vom transaktionalen Geschäft

hin zu verbrauchsbasierten Modellen («Consumptional Business Model»).

Wir haben in den letzten Jahren viele Partner auf diesem Weg begleitet und gestalten diesen Wandel aktiv mit.

Zu guter Letzt: Wie entwickeln Sie Ihre eigenen AI-Services weiter, ohne dabei Ihre Reseller zu kannibalisieren?

Unsere Positionierung ist glasklar und wir treten niemals in Konkurrenz zu unseren Partnern. Die Formel ist einfach: Wir verkaufen an Reseller, Reseller verkaufen an Endkunden. Punkt. Unsere Services werden strikt nach diesem Grundsatz entwickelt. Die zentrale Frage lautet immer: Wie können wir unsere Reseller befähigen, besser, schneller und günstiger zu werden?

Dank unserer Skalierungseffekte sind wir in der Lage, Produkte und Services anzubieten, die für einen einzelnen Reseller kaum realisierbar wären. So ermöglichen wir unseren Partnern, Projekte zu stemmen, die sonst zu gross oder zu kostenintensiv für sie wären.

Weitere Informationen unter: also.com

Über ALSO Schweiz AG ALSO Schweiz AG ist Teil ALSO Holding AG. ALSO ist Europas grösster Technology Provider im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Mit seinem umfassenden Ökosystem bietet das Schweizer Unternehmen Hardware, Software, Cloud-basierte digitale Plattformen sowie weitere IT-Services und Lösungen.

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Gastartikel • Digitale Transformation

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Wettbewerbsfähigkeit im KI-Zeitalter beginnt mit menschlicher Expertise

Die Schweiz startet in ein neues technologisches Jahrzehnt. KI beschleunigt Prozesse und Entscheidungen in allen Branchen. Viele Führungskräfte spüren den Druck, schnell handeln zu müssen. Doch Geschwindigkeit ohne Verständnis war nie der Schweizer Weg. Unsere Stärke basiert auf etwas Tieferem: auf Expertise, Präzision und Vertrauen. Genau diese Grundlagen geraten heute unter Druck.

Marc Vontobel CEO, Starmind

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er eigentliche Punkt ist nicht, ob KI Menschen ersetzt. Der Punkt ist, dass KI in vielen Bereichen das Tempo massiv erhöht. Bei gut dokumentiertem, allgemeinem Wissen ist sie uns längst überlegen. Doch innerhalb eines Unternehmens sieht die Realität ganz anders aus. Dort fehlt der KI fast alles, was wirklich zählt.

Internes Wissen ist verteilt, selten dokumentiert und oft nur über Erfahrung zugänglich. Wichtige Zusammenhänge leben in Köpfen, in Entscheidungen, in gelebter Praxis. Eine KI kann darauf nicht zugreifen und deshalb auch nicht sinnvoll darauf aufbauen.

Gleichzeitig wird es in gewissen Bereichen enorme Fortschritte geben. Hoch spezialisierte GenAI-Anwendungen in komplexen Wissensfeldern,

zum Beispiel in der Medikamentenentwicklung, in der Materialforschung oder in der Qualitätsprüfung in der Industrie, werden Quantensprünge ermöglichen. Das Potenzial ist riesig. Aber aus diesen Erfolgen abzuleiten, dass alle Bereiche eines Unternehmens im gleichen Tempo transformiert werden müssen, wäre falsch und naiv.

Die Dynamik ist sehr unterschiedlich. Dort, wo Wissen gut strukturiert und tief dokumentiert ist, kann KI wirken.

Dort, wo Wissen in Menschen verankert ist, braucht es zuerst Zugriff auf dieses Know-how.

Genau an diesem Punkt scheitern viele KI-Initiativen. Nicht an der Technologie, sondern an den Erwartungen. Unternehmen überschätzen die Qualität ihrer Daten und unterschätzen, wie fragmentiert ihr Wissen tatsächlich ist. GenAI nutzt nur, was dokumentiert ist. Das Entscheidende, das implizite Know-how, fehlt ihr. Wenn KI schneller wird, das Wissen aber nicht mitkommt, beschleunigt ein Unternehmen am Ende oft in die falsche Richtung.

Für die Schweiz ist das ein

strategisches Thema. Unsere Wirtschaft lebt von hoch qualifizierten Bereichen wie Life-Sciences, Industrie, Finanzwesen, Engineering und Beratung. Hier gewinnt man nicht über Masse oder tiefe Kosten, sondern über Qualität, Urteilskraft und Zuverlässigkeit. Über Fähigkeiten, die über Jahre aufgebaut werden. Doch dieses Wissen verteilt sich zunehmend über Teams, Tools und Standorte.

Im Hype um Automatisierung fällt das schnell unter den Tisch.

KI kann unterstützen, aber keine Erfahrung ersetzen. Sie versteht keine Kultur der Präzision und keine Intuition, die man nur durch Praxis entwickelt.

Unsere Chance liegt nicht darin, menschliche Expertise zu ersetzen, sondern sie zugänglich und skalierbar zu machen.

Wenn die Schweiz wettbewerbsfähig bleiben will, muss sie genau hier ansetzen. Technologie skaliert rasant, doch der Zugang zu Wissen im Unternehmen hat kaum mitgehalten. Mitarbeitende müssen sofort die richtige Person, die richtige Antwort oder den richtigen

Kontext finden können, egal wo sie im Unternehmen arbeiten.

Dafür braucht es eine «Human Intelligence Layer». Ein praktisches Fundament, das sichtbar macht, wer was weiss, kritisches Know-how sichert und echte Expertise in die Systeme bringt, die Menschen jeden Tag nutzen.

Ohne dieses Fundament verlangsamen sich Entscheidungen, Wissenslücken wachsen und selbst die beste KI liefert selbstbewusste Antworten auf unsicherer Basis.

Führung bedeutet heute, Technologie mit Verantwortung zu verbinden und den Menschen ins Zentrum zu stellen. Nicht jedem Trend hinterherlaufen, sondern den Weg bewusst gestalten.

Die Schweiz kann die nächste digitale Dekade auf ihre Art und Weise gewinnen. Nicht, indem wir immer schneller werden, sondern indem wir unsere Stärken konsequent nutzen: Innovation mit Sorgfalt, Technologie mit Verständnis und KI als Verstärker menschlicher Expertise.

Text Marc Vontobel, CEO Starmind

Brandreport • Genesys

Wie führende Unternehmen das Kundenerlebnis im KI-Zeitalter neu definieren

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David Marcès Managing Director Genesys Alps und Co-Gastgeber des Future of CX Events am 21.1.2026 in Zürich

enesys und Swisscom laden am 21. Januar 2026 zum «Customer Experience Kickoff 2026» in Zürich. Im Mittelpunkt der Veranstaltung steht die Zukunft des KundenerlebnisManagements im Zeitalter der KI. Höhepunkte des Events: eine exklusive Vorschau auf den «CX-Trendradar 2026», präsentiert von Prof. Dr. Nils

Hafner (HSLU), KI-Updates für Business Leader im Customer-ExperienceUmfeld, Innovationen rund um KI und Erlebnis-Orchestrierung sowie Praxisberichte aus erster Hand: Nespresso und Swisscom teilen ihre Erfahrungen und zeigen, wie führende Unternehmen Customer Experience im Zeitalter der KI neu definieren.

Weitere Informationen und Anmeldung unter: genesys.com/de-de/events/ future-of-cx-zurich

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Dentsu Switzerland AG • Brandreport

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Künstliche Identitäten, echte Entscheidungen: KI-Personas verändern das Marketing

Dr. Thomas Walter CSO

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ie nächste Marketingrevolution entsteht nicht durch neue Tools, sondern durch neue Einsichten. KI macht Konsumentenwissen so zugänglich wie nie zuvor und zwingt Unternehmen, ihre Zielgruppen nicht nur zu adressieren, sondern zu verstehen. Die Botschaft dahinter ist einfach – und unbequem: Wer den Konsumenten nicht fragt, verliert ihn. Und wer ihn simuliert, ohne ihn zu kennen, verliert sich selbst.

Herr Dr. Walter, Sie sprechen von einer «Renaissance der Konsumentenforschung».

Warum erleben wir gerade jetzt diesen Wendepunkt?

Wir erleben ihn, weil generative KI plötzlich etwas kann, was bislang unmöglich schien: Erkenntnisse aus Daten in menschliche Sprache übersetzen. Forschung war schon immer reich an Zahlen, aber arm an Zugänglichkeit. Zwischen Datenspezialisten und jenen, die operative Entscheidungen treffen, gab es eine systemische Lücke. KI hat diese Lücke geschlossen. Mithilfe von KI-Personas, digitalen Stellvertretern echter Zielgruppen, kann heute vom Produktmanager bis zum Kreativteam jeder direkt mit der Zielgruppe sprechen, ohne erst ein Team von Analysten einzuschalten. Das ist eine Revolution der Verständlichkeit.

KI-Personas wirken meist verblüffend überzeugend, dabei entspricht der Inhalt aber oft nicht der Realität. Woran liegt das?

Das Risiko liegt im Kern der generativen KI: Sie erzeugt Sprache, keine Wahrheit. Wenn Modelle ohne reale Datenbasis trainiert sind, produzieren sie Antworten, die zwar plausibel klingen, aber rein stereotypisch sind.

Sie simulieren Meinungen, die es so gar nicht gibt. Menschen sind widersprüchlich: Sie predigen Nachhaltigkeit und kaufen trotzdem Fast Fashion.

Sie wollen sparen, investieren aber

impulsiv in Premium-Lifestyle. Genau diese Spannungen fehlen generischen KI-Modellen. Wer darauf eine Kampagne, Preisstrategie oder Produktlinie aufbaut, trifft Entscheidungen, die zwar logisch klingen, aber voraussichtlich im Markt scheitern werden. »Sprache kann täuschen – Verhalten nicht. Darum brauchen KI-Personas eine Basis aus echten Daten.« Dentsu baut KI-Personas auf einem der weltweit grössten Datensätze zum Konsumentenverhalten auf. Wie verändert das die Qualität im Marketing?

Radikal. Wir treiben diese Entwicklung mit einem Ansatz voran, der Konsumentenwissen nicht länger als statistische Fussnote, sondern als strategischen Rohstoff begreift. Unser Consumer Connection System erfasst jährlich über 450 000 Menschen in 70 Märkten, mit bis zu 10 500 Merkmalen pro Segment. Das ist ein statistisch belastbares Modell.

Erst wenn KI-Personas mit validen Datensätzen angereichert werden, etwa aus Panels, CRM-Systemen oder Marktforschungsstudien, entsteht ein Instrument, das Marketingstrategien präziser macht. Solche «grounded Personas» können Emotionen, Widersprüche und Entscheidungslogiken realer Menschen abbilden und liefern damit einen Mehrwert, der über reine Textgenerierung hinausgeht.

Wir geben den Segmenten durch «Retrieval Augmented Generation» eine Stimme: Die KI darf nur sagen, was im Datensatz steckt. Das verändert Entscheidungsprozesse. CMOs diskutieren dann nicht länger über ein Bauchgefühl; stattdessen treten sie in einen Dialog mit synthetischen Konsumenten, die verlässlich sagen, was ihnen wichtig ist und warum.

«Die Zukunft des Marketings ist nicht Intuition, sondern Verstehen.»

Was war für Sie die überraschendste Erkenntnis aus den Tests mit datengestützten und generischen KI-Personas?

Ein Beispiel aus dem Schmuckbereich: Die Marketingteams gingen davon aus, dass Schmuck vor allem für besondere Anlässe relevant sei. Unsere

synthetische Persona widersprach, und zwar vehement: «Ich trage Schmuck jeden Tag. Damit drücke ich meine Persönlichkeit aus.» Dieser Perspektivwechsel konnte Millionen falscher Mediaspendings verhindern. Ähnliches bei einer Versicherung: Die Zielgruppe «junge Prekäre» reagierte nicht wie im Vorfeld vermutet auf «Fussball», «Autos» und klassische Produktlogik. Stattdessen standen die Themen «Lebensangst», «Orientierungslosigkeit» und «Sicherheit» für diese Zielgruppe im Vordergrund.

Das veränderte Positionierung, Claims und sogar Produktreihenfolgen. Dieser Erkenntnisgewinn wäre ohne AI-Persona weder sichtbar noch im Rahmen des vorgegebenen Budgets möglich gewesen.

darf das keinen Einfluss auf eine Millionenentscheidung haben.

Viele Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Daten, sondern an fehlender Data Literacy, also der Fähigkeit, Daten auf kritische Art und Weise zu sammeln, zu managen, zu bewerten und anzuwenden.

Wie hilft Ihre Lösung «The Consumer in Your Pocket» (CoPo), diese interne Wissensbarriere zu überwinden?

Indem wir den Endkunden ins Team holen. Bei unseren Personas handelt es sich um virtuelle Teammitglieder. Der Persona-Fahrer eines skandinavischen Nutzfahrzeugherstellers beispielsweise ist per Chat erreichbar. Bevor eine Kampagnenmail verschickt wird, «liest» er den Text gegen und kommentiert ihn aus Sicht der Zielgruppe.

Das ist kein Lektorat, vielmehr handelt es sich um einen Realitätsabgleich.

«Research» wird auf diese Weise zur permanenten Entscheidungshilfe, die vor Fehlinvestitionen schützt.

«Ohne empirische Grundlage wird KI zur Echokammer ihrer eigenen Fiktionen»

Wie steht es mit Datenschutz und Transparenz?

KI-Lösungen sind oft Blackboxes; das ist der grösste blinde Fleck der Branche. Viele Tools lassen ihre KI selbst clustern und damit entscheiden, wer eigentlich Zielgruppe ist. Das ist fahrlässig. Bei Dentsu trennen wir strikt: Segmentierung bleibt in den Händen der Statistik, nicht der KI. Die KI darf nur interpretieren, nie definieren. Und sie muss erklären, auf welchen Daten eine Antwort basiert. Wenn ein System nicht sagen kann, warum es ein bestimmtes Ergebnis liefert,

Was ist Ihre Prognose – wird die KI klassische Marktforschung ersetzen?

Ganz klar: nein. Wir dürfen Marktforschung nicht als Kostenblock verstehen; sie ist vielmehr ein «Fehlentscheidungs-Airbag». KI verstärkt die Marktforschung. Allerdings verlernt KI ohne echte Daten, was Menschlichkeit ist. Wenn Modelle mit synthetischen Daten gefüttert werden, entsteht eine Echokammer des Plausiblen, aber nicht des Realen.

Die Zukunft gehört hybriden Systemen: KI für Geschwindigkeit und Demokratisierung, Menschen für Validierung, Empirie und Kontext.

Welche Rolle werden KI-Personas in Zukunft spielen?

KI-Personas werden das «Betriebssystem» des Marketings. Markenbriefings, Kreativideen, Tarifmodelle, Sortimente – alles wird künftig von validen Konsumentenstimmen geprüft, bevor Geld investiert wird.

Research wird nicht abgeschafft, es wird zur Komfortfunktion. Und irgendwann wird eine Marketingabteilung ohne synthetische Konsumentenstimme so wirken wie ein Auto ohne ABS: fahrbar, aber voller Risiken.

Weitere Informationen unter: dentsu.ch

Das Dentsu-Netzwerk Dentsu, 1901 in Tokio gegründet und heute in über 145 Ländern aktiv, gilt als einer der globalen Innovationsführer im Marketing.

Das Unternehmen bündelt Daten-, Media- und CXKompetenz und entwickelt ganzheitliche Transformations- und Wachstumsstrategien für Unternehmen aus einer Hand.

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Interview • Gustav Baldinger

fokus.swiss

Gustav Baldinger

«Wir müssen uns auf unsere Stärken besinnen» PwC-Schweiz-CEO Gustav Baldinger spricht über das Ende des KI-Hypes, neue Ökosysteme und den Wandel vom Steuer- zum Techberater.

Interview SMA Herr Baldinger, Sie haben 2024 das Steuer von PwC Schweiz übernommen. Es ist eine Zeit des Umbruchs für die Prüfungsund Beratungsbranche.

Wie haben Sie Ihr erstes Jahr an der Spitze erlebt?

Es war intensiv und fokussiert. Wir haben uns im ersten Jahr meiner vierjährigen Amtszeit bewusst auf drei strategische Prioritäten konzentriert.

Erstens: Wir wollen in einem Markt weiterwachsen, der sich derzeit äusserst volatil zeigt. Man hat es an den Ergebnissen unserer Wettbewerber gesehen – der Rückgang im Segment der Professional Services war spürbar.

Zweitens stand die Transformation im Zentrum. Die Beratungsbranche gilt oft als veränderungsresistent, doch wir haben uns gefragt, was wir anders machen können.

Und drittens?

Wir arbeiten intensiv an unserem Mindset und der Kultur, um uns künftig agiler zu bewegen. Das ist das Fundament für die kommenden Jahre.

Kein Thema dominiert die Agenda derzeit so sehr wie künstliche Intelligenz (KI).

Wie helfen Sie Ihren Kunden dabei, den Hype von echtem Mehrwert zu trennen?

Wir befinden uns gerade an einem spannenden Wendepunkt, denn wir wechseln vom Hype in eine realistische Wachstumsphase. Entscheidend ist für uns die Skalierbarkeit. Viele Lösungen am Markt bieten genau das nicht. Wir bewegen uns langsam aus der «Trial and Error»-Phase hin zu fokussierten Anwendungen.

Es geht also darum, Governance zu stärken, Strukturen zu schaffen und «Trust in AI» zu fördern. Wir selbst investieren unsererseits viel, um die Adoption von KI für uns und unsere Kunden nutzbar zu machen.

Die Kernfrage lautet: Was macht der Mensch – und was übernimmt in Zukunft die Maschine? Wir lernen gemeinsam mit den Kunden die Facetten dieses Themas immer besser kennen, dadurch entsteht eine völlig neue Art der Beratung.

Wie binden Sie Ihre Mitarbei­ tenden in diesen Prozess ein?

Wir verfolgen einen «Citizen-led»-­

Bild PwC einen Seite sehen wir eine starke Spezialisierung auf Nischenthemen.

Auf der anderen Seite – und da sehen wir uns vor allem – steht die transformative Beratung. Wir decken die Wertschöpfungskette «End-to-End» ab, inklusive Change-Management. Unsere Stärke liegt darin, diese Breite zu bieten, aber auch in bestimmten Themenfeldern wie Audit oder Cybersicherheit die notwendige Spezialisierung mitzubringen.

Wir arbeiten intensiv an unserem Mindset und der Kultur, um uns künftig agiler zu bewegen.

– Gustav Baldinger, PwC-Schweiz-CEO Ansatz, bei dem Impulse direkt aus der Belegschaft kommen, ohne dass wir die strategische Ausrichtung aus den Augen verlieren. Um die Lust am Neuen mit Effizienz zu verbinden, setzen wir auf sogenannte «Pizza-Teams». Das Prinzip ist simpel: Ein Team sollte nie grösser sein als die Anzahl Personen, die man mit einer grossen Pizza sattbekommt.

So bearbeiten wir Themen mit der nötigen Tiefe und Geschwindigkeit.

Ein weiteres Schlagwort ist die «Sektorkonvergenz».

Warum wird die branchen­ übergreifende Zusammen­ arbeit künftig zum entschei­ denden Erfolgsfaktor?

Weil wir feststellen, dass einzelne Sektoren in ihren Silos nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Der Begriff «Ökosystem» ist zwar nicht neu, aber er erhält nun mehr verdiente Aufmerksamkeit. Nehmen wir das Beispiel Pharma- und Automobilbranche: Ein modernes Auto ist im Grunde ein Computer auf vier Rädern, der Vitaldaten der Mitfahrenden aufzeichnen kann. Hier könnten Krankheiten frühzeitig detektiert werden. Wenn wir dann die Services von

Medizindienstleistern entsprechend integrieren, die diese Daten auswerten, entsteht ein völlig neuer Mehrwert für die Gesundheit der Kundinnen und Kunden. Solche Verbindungen sind intuitiv nicht immer sofort ersichtlich, bergen aber enormes Potenzial. Hier helfen wir, solche Synergien zu finden.

Welche klassischen Schweizer Branchen stehen unter dem grössten Transformationsdruck?

Ganz klar die grossen Player: Pharma, Finanzdienstleister und Konsumgüter.

Diese Branchen müssen sich aufgrund geopolitischer Faktoren, Zöllen und Regulierungen – sowohl in der Schweiz als auch in Europa – extrem anpassen. Aber auch die Kundenerwartungen zwingen zur Neuaufstellung. Die Schweizer Wirtschaft ist gut positioniert und hiesige Unternehmen haben gute Chancen, mit ihrer Innovationskraft – auch in Nischen – auf dem globalen Markt mitzuspielen.

Wie definiert sich in diesem dynamischen Umfeld die Rolle von PwC? Wir beobachten eine Zweiteilung im Beratungsmarkt. Auf der

KI beantwortet heute schon viele Fragen, für die man früher Expertinnen und Experten brauchte.

Wie verändert das Ihr eigenes Geschäftsmodell und Ihre Belegschaft?

Wir spüren, dass kleinere, standardisierte Anfragen im Steuer- und Beratungsbereich wegen KI wegfallen. Darauf reagieren wir nicht reaktiv, sondern proaktiv, indem wir unsere Belegschaft neu ausrichten und in Upskilling investieren. Das Berufsbild wandelt sich radikal: Ein Steuerberater mit Technologiekompetenz wird künftig eher zu einem Technologieberater mit Steuerkompetenz. Das ist eine massive Transformation. Wir werden in Zukunft vielleicht weniger Leute brauchen, aber dafür die absolut Besten in ihrem Fachgebiet.

Ein Blick in die Kristallkugel zum Abschluss: Was ist ent­ scheidend für die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz?

Wir müssen uns auf unsere Stärken besinnen. Es ist essenziell, dass wir die Branchen, die unser Wirtschaftsmotor sind – wie Pharma und Finanzen – wertschätzen und hochhalten, auch wenn die Wahrnehmung dieser Firmen oft emotional aufgeladen ist. Sie sind das Rückgrat unserer Wirtschaft. Zudem sind wir Weltmeister in Innovation sowie Forschung und Entwicklung.

Diesen Vorteil müssen wir nutzen und attraktiv bleiben, damit die besten Talente nicht abwandern.

Wir dürfen uns nicht selbst im Weg stehen. Das bedeutet: Wir müssen massiv in den Ausbildungsstandort investieren statt Bildungs- und Forschungsbudgets zu kürzen.

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Cognizant Technology Solutions AG • Brandreport

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Das Zeitalter der agentischen KI ist angebrochen – was verändert sich?

Die IT-Branche ist im Wandel, angetrieben durch den Fortschritt der künstlichen Intelligenz. Um Firmen in ihrer KI-Transformation zu begleiten, entwickelt sich IT-Dienstleister Cognizant vom Systemintegrator zum «AI-Builder». Andreas Golze von Cognizant erklärt, wie «Agentic AI» starre Workflows durch dynamische Prozesse ersetzt und warum eine hybride Belegschaft aus Mensch und Agent die Zukunft der Wertschöpfung ist.

Andreas Golze Managing Director DACH

Herr Golze, das Modell der IT-Dienstleistungen entwickelt sich weiter. Wie verändert KI – insbesondere agentische KI – die Art und Weise, wie IT-Unternehmen heute ihren Kunden Mehrwert liefern?

Drei Jahrzehnte lang haben IT-Dienstleister globale Branchen durch den Aufbau grundlegender Systeme unterstützt. Mit der Zeit verlagerte sich diese Rolle immer stärker hin zu Integration und Wartung. Heute wird dieses Modell neu geschrieben. Künstliche Intelligenz – insbesondere agentische KI – komprimiert Zeit, Kosten und Komplexität und definiert damit neu, wie Wert geschaffen und geliefert wird.

Können Sie erläutern, was die agentische KI grundlegend von anderen Technologien unterscheidet?

Agentische KI steht für einen tiefgreifenden Wandel. Anders als klassische Automatisierungssysteme können diese Lösungen argumentieren, sich anpassen und zusammenarbeiten. Sie ermöglichen Unternehmen damit den Übergang von deterministischen Workflows zu dynamischen, ergebnisorientierten Prozessen. Dies ist keine marginale Verbesserung, sondern eine strukturelle Transformation, die die digitale Oberfläche des Unternehmens erweitert und neue Formen digitaler Arbeit erschliesst.

Welche konkreten Chancen eröffnet die KI-Transformation den Unternehmen?

KI ist längst nicht mehr experimentell – sie bildet heute das Fundament für Wettbewerbsfähigkeit. Analysten prognostizieren weltweit Produktivitätsgewinne in Billionenhöhe innerhalb des nächsten Jahrzehnts,

wobei generative und agentische KI Branchen vom Gesundheitswesen bis zu Finanzdienstleistungen neu gestalten. Gewinner dieses Prozesses werden diejenigen sein, die KI in Arbeitsbereiche integrieren, die klassische Software kaum erreicht hat – indem sie Arbeitsprozesse neu denken und exponentiellen Wert schaffen.

Aufgrund dieser tiefgreifenden Neugestaltung werden Unternehmen Unterstützung brauchen, um diese Kompetenzen aufzubauen.

Genau darum ist ein neuer Typ Partner notwendig: einer, der Ingenieurstradition mit Plattforminnovation, Branchenexpertise und interdisziplinärem Talent verbindet.

Cognizant beantwortet diesen Ruf, indem das Unternehmen sich vom Systemintegrator zum KI-Builder entwickelt – zu einem Unternehmen, das agentische KI entwirft, implementiert und im gesamten Unternehmen skaliert. Wir setzen hierfür auf unsere KI-BuilderStrategie, die auf drei wesentlichen Vektoren basiert. Der erste Vektor ist die KI-gestützte Produktivität.

Was bedeutet KI-gestützte Produktivität für Organisationen?

Hierbei handelt es sich quasi um einen Finanzierungsmotor für die Transformation. Durch beschleunigte Softwareentwicklung, niedrigere Bereitstellungskosten und die Reduzierung technischer Schulden – die Unternehmen jährlich Hunderte Milliarden kosten – schafft KI-gestützte Produktivität Ressourcen für Innovation. Unsere Plattform «Flowsource» verkörpert diesen Ansatz. Sie integriert generative und agentische KI über den gesamten Softwareentwicklungszyklus und ermöglicht Ingenieuren, unternehmensgerechte, KI-angereicherte Anwendungen in nie dagewesener Geschwindigkeit und Skalierung bereitzustellen. Dies ermöglicht die Finanzierung der weiteren Vektoren. Der zweite Vektor ist die Industrialisierung von KI.

Wie sieht die Industrialisierung von KI in der Praxis aus?

Sie konzentriert sich auf Skalierbarkeit, also den Übergang von Experimenten zu unternehmensweiten KI-Systemen. Dazu gehören der Aufbau KI-fähiger Infrastrukturen, die Integration kontextbezogener Daten sowie die verantwortungsvolle Operationalisierung von KI. Cognizants Consulting-Framework unterstützt Kunden dabei, Geschäftsprozesse für eine KI-first-Welt neu zu denken, während die Agent Foundry eine Bibliothek branchenspezifischer Agenten bereitstellt, um agentische KI in grossem Massstab zu ermöglichen. Ein entscheidendes neues Fachgebiet ist das «Context Engineering»: Es erfasst Unternehmens-Workflows, Fachwissen und Ausführungsmuster und bildet das Bindeglied zwischen Modellen und Ergebnissen. Cognizant setzt Context Engineers ein, um massgeschneiderte Grundlagen für die KI-Einführung zu schaffen. Durch unsere firmeneigenen KI-Plattformen wie «Cognizant Neuro AI», welche Interoperabilität und Integration mit Third-Party-Frameworks und Infrastruktur ermöglichen, helfen wir Unternehmen beim sicheren Übergang von Pilotprojekten in die produktive Nutzung von agentischer KI. Diese Fähigkeiten sind praxisbewährt: Cognizant hat in Partnerschaft mit Kunden über 1500 Agenten für verschiedene Branchen entwickelt und hat bereits 400 Plattform-Deployments in Bewegung, um Kernsysteme zu modernisieren, Time-to-Market zu beschleunigen und Erfahrungen zu verbessern. Dies führt uns zum dritten Vektor: die Agentifizierung des Unternehmens.

hybride Belegschaft erweitert die Kapazität und ermöglicht neue Betriebsmodelle. Der Agentic Development Lifecycle (ADLC) unterscheidet sich grundlegend vom traditionellen SDLC. Er ist adaptiv und ergebnisorientiert, ausgelegt auf Verhalten statt deterministische Logik. Cognizant treibt diesen Wandel mit Lösungen wie Agentforce und Partnerschaften mit Plattformen wie Google Gemini Enterprise voran, die Unternehmensdaten, Tools und Workflows verbinden, um sichere, einheitliche KI-Fähigkeiten bereitzustellen.

Warum ist die Agentifizierung von Unternehmen so transformativ?

Dieser Vektor erschliesst potenziell exponentielles agentisches Kapital.

Historisch wurde Software für Menschen entwickelt. Mit agentischer KI werden Prozesse vollständig neu gedacht: Agenten arbeiten mit Menschen im Loop zusammen, um Ergebnisse zu liefern. Diese

Weitere Informationen unter: cognizant.com

Kundenbeispiele aus dem globalen Markt verdeutlichen das Potenzial: Reduzierung der Auftragsbearbeitungszeit von fünf Tagen auf 90 Sekunden durch digitale Verkaufsagenten für einen Lebensmittelhändler; Neugestaltung der Patientenaufklärung und des Onboardings für einen Diagnostikanbieter; sowie der Einsatz von Multi-Agent-Workflows im Gesundheitswesen zur Optimierung von Kundeninteraktionen.

Warum ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, um auf agentische KI zu setzen?

Die Dringlichkeit ist offensichtlich: KI ist kein Zukunftstrend, sondern eine aktuelle Notwendigkeit. Unternehmen, die zögern, riskieren, in einem Markt zurückzufallen, in dem Geschwindigkeit, Präzision und Vertrauen den Erfolg bestimmen. Cognizants Strategie – verankert in Ingenieurstradition, Plattforminnovation und interdisziplinärem Talent – bietet eine Roadmap für die Navigation durch diese Transformation.

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Brandreport • Cyberfy Consulting AG

#fokusfutureinmotion

«Navigieren in Zeiten schnell fortschreitenden digitalen Wandels» Innovation braucht eine verlässliche Grundlage. Im Interview beleuchten Sascha Sandragesan (Co-CEO) und Kilian Dietrich (Senior Expert Cybersecurity), warum digitale Souveränität primär eine Frage der Strategie und der zugrunde liegenden Architekturen ist – und wie man unvermeidbare Abhängigkeiten in Wettbewerbsvorteile verwandelt. und gleichzeitig die Stabilität des operativen Geschäfts sichern.

Sascha Sandragesan Co-CEO

Kilian Dietrich Senior Expert Cybersecurity

Herr Sandragesan, Herr Dietrich, das Stichwort «Digitale Souveränität» fällt oft, bleibt aber meist abstrakt.

Was bedeutet es konkret für ein Unternehmen im Jahr 2025?

Sascha Sandragesan: Digitale Souveränität wird häufig mit «alles selbst machen» gleichgesetzt, doch dies ist weder wirtschaftlich noch zielführend.

Für uns bedeutet digitale Souveränität im Kontext von Unternehmen Entscheidungs- und Handlungsfreiheit: die Freiheit zu bestimmen, wo meine Daten liegen, wer sie wie verarbeitet und wie sie schliesslich genutzt werden. In einer zunehmend von grossen Cloud- und SaaS-Anbietern geprägten Welt bedeutet digitale Souveränität, diese Abhängigkeiten gezielt zu steuern und daraus messbaren Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Die technologische Entwicklung beschleunigt sich exponentiell. Was müssen Unternehmen mitbringen, um nicht die Kontrolle zu verlieren?

Sascha Sandragesan: Bevor man neuen Technologien oder Trends folgt, ist ein präzises Verständnis der eigenen Strukturen entscheidend. Das erfordert Transparenz über die bestehende IT-Landschaft. Nur wenn nachvollziehbar ist, wie Systeme und Datenflüsse ineinandergreifen, lassen sich die richtigen Prioritäten setzen, Innovationen zielgerichtet integrieren

Kilian Dietrich: Das ist zudem die Grundlage für echte Resilienz, einem weiteren entscheidenden Faktor. In einer zunehmend vernetzten Welt geht es nicht mehr darum, Systeme zu entwickeln, die niemals ausfallen – das ist kaum realisierbar. Stattdessen müssen IT- und Sicherheits-Architekturen geschaffen werden, die Veränderungen und Ausfällen standhalten und sich flexibel weiterentwickeln lassen.

Wie steht es um die digitale Reife der Unternehmen hierzulande? Wo liegen die grössten Baustellen?

Sascha Sandragesan: Die digitale Reife ist sehr heterogen. In den vergangenen Jahren wurde zwar massiv in Digitalisierung investiert, häufig jedoch isoliert in einzelnen Bereichen. Unternehmen, die ihre Daten und IT-architektonische Basis nicht grundlegend bereinigt haben, werden Schwierigkeiten haben, neue Technologien effizient, sicher und nachhaltig zu nutzen.

Wie verwandelt man eine Abhängigkeit in einen Vorteil?

Kilian Dietrich: Digitale Souveränität entsteht, indem Abhängigkeiten in Wahlmöglichkeiten verwandelt werden. Mit klar definierten Schnittstellen und transparenten Datenflüssen können Unternehmen stets die besten Services am Markt nutzen, die den eigenen Anforderungen an Handlungsspielraum entsprechen – sei es im Bereich KI, Datenbanken oder bei anderen Technologien. Ändern sich Marktbedingungen oder Preismodelle, lässt sich eine Komponente austauschen, ohne das gesamte System neu aufbauen zu müssen. So lassen sich Hersteller oder Technologien wechseln, ohne dass das gesamte System oder die Business-Lösung neu gebaut werden muss. Aus dem Risiko der Abhängigkeit wird so die Freiheit, flexibel bei Bedarf die optimale Lösung zu wählen.

Können Sie hierzu ein konkretes Beispiel aus der Praxis geben?

Kilian Dietrich: Ein aktuelles Beispiel ist die Integration generativer KI in

sensiblen Unternehmensbereichen wie etwa der Forschung. Viele Unternehmen zögern, weil sie ihr geistiges Eigentum schützen müssen, wenn Daten an externe KI-Modelle übermittelt werden. Die Lösung liegt nicht im Verzicht, sondern in einer durchdachten IT-Architektur: Dabei wird ein Abstraktions-Layer implementiert – eine technische Zwischenschicht – zwischen den Anwendungen und den KI-Modellen. So verlassen sensible Daten niemals ungeschützt den Hoheitsbereich des Unternehmens. Die KI erhält lediglich anonymisierte Datenfragmente.

Richten wir den Blick nach vorne: Welche Themen werden Unternehmen künftig bewegen?

Sascha Sandragesan: Neben der fortlaufenden Weiterentwicklung von KI, dem Fokus auf Plattformen statt einzelnen Lösungen, und dem Bestreben nach digitaler Souveränität, gewinnt die Post-Quantum-Kryptografie zunehmend an Bedeutung – insbesondere für regulierte Industrien.

Unternehmen sollten sich frühzeitig darauf einstellen, dass heutige Verschlüsselungsstandards künftig nicht mehr ausreichen werden.

Kilian Dietrich: Ergänzend zur Sicherheit der Infrastruktur wird die Verlässlichkeit der Ergebnisse entscheidend sein. Hier kommt das Thema vertrauenswürdige KI ins Spiel. Es reicht nicht aus, dass ein Algorithmus Ergebnisse liefert.

Unternehmen müssen nachweisen können, dass diese Ergebnisse fair, unverfälscht und datenschutzkonform zustande kommen. Unternehmen, die transparente Prozesse etablieren, sichern sich das Vertrauen der Kunden als zentrale Währung der Zukunft.

Wie unterstützt Cyberfy dabei? Lässt sich Ihre Rolle kurz auf den Punkt bringen?

Sascha Sandragesan: Wir verstehen uns als echten Partner, der mit Fachexpertise gezielt unterstützt und dabei hilft, die Herausforderungen lösungsorientiert umzusetzen. Von der Strategie, über die Konzeption bis zur erfolgreichen Umsetzung. Vielfach

scheitern Strategien an der operativen Realisierung. Als Technologieberatung mit Managementkompetenz bringen wir genau hier unsere Expertise ein.

Wir entwickeln Lösungen nicht nur konzeptionell, sondern begleiten die Implementierung bis ins Detail – ob in Cloud-Transformationsprojekten, Sicherheitsarchitekturen oder anderen technologischen Kerninitiativen.

Kilian Dietrich: Unser Handeln ist von einem starken Verantwortungsbewusstsein geprägt. Wir sehen uns nicht als externe Zuschauer, sondern agieren mit unternehmerischem Denken im Sinne des Kunden.

Entscheidend ist, dass die Lösung am Ende wirklich funktioniert und einen echten Mehrwert bietet. Wir befähigen die internen Teams, nachhaltige Ergebnisse eigenständig weiterzuführen. Unser Anspruch ist es, durch technologische Exzellenz langfristige Handlungsfähigkeit zu schaffen.

Für alle Unternehmen, die jetzt realisieren, dass sie hinsichtlich ihrer digitalen Souveränität nachjustieren müssen – wie erreicht man Cyberfy am schnellsten?

Kilian Dietrich: Unser Ansatz ist unkompliziert. Ob über unsere Website, LinkedIn oder klassisch per Telefon – wir bieten ein unverbindliches Erstgespräch. Dabei hören wir zunächst genau zu, um die konkreten Herausforderungen zu verstehen, bevor wir gemeinsam mögliche Lösungswege entwickeln.

Dies ist nur ein Auszug des gesamten Interviews. Das Gespräch in voller Länge sowie weitere Informationen unter: cyberfy.ch Linkedin: /cyberfy-consulting

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Robeco • Brandreport 13

Stromnachfrage explodiert: Wer profitiert vom neuen Elektrifizierungs-Superzyklus?

– Erzeuger erneuerbarer Energien (Solar, Wind)

ach zwei Jahrzehnten nahezu stagnierender Stromnachfrage steht die Welt – allen voran die USA – vor einem historischen Wendepunkt: einem Elektrifizierungs-Superzyklus. Getrieben von Digitalisierung, Elektrifizierung und Dekarbonisierung steigt der Strombedarf rasant. Diese Entwicklung verändert nicht nur die Energieversorgung, sondern eröffnet auch enorme Chancen für Investoren.

Die Treiber des Nachfragebooms Die Gründe für den sprunghaften Anstieg sind vielfältig, aber drei Faktoren stechen hervor: 1. Datenzentren und künstliche Intelligenz (KI) KI-Anwendungen und CloudDienste benötigen enorme Rechenleistung – und damit Strom. Laut Prognosen wird der Energieverbrauch von Datenzentren bis 2035 jährlich um rund 15 Prozent wachsen. Schon heute machen sie etwa 3 Prozent des US-Strombedarfs aus; bis 2035 könnten es 10 Prozent sein.

2. Elektrifizierung von Gebäuden Die Umstellung von fossilen Brennstoffen auf elektrische Lösungen in Heizung und

Der Elektrizitäts-Superzyklus ist mehr als ein Trend – er ist eine strukturelle

Veränderung mit weitreichenden Folgen für Wirtschaft, Politik und Kapitalmärkte.

Kühlung beschleunigt sich.

Strom wird Gas als dominierende Energiequelle für Raumwärme ablösen. Die Wachstumsrate liegt künftig bei über 1 Prozent pro Jahr – deutlich mehr als in den letzten Jahrzehnten.

3. Industrielle Elektrifizierung Die US-amerikanische Fertigungsindustrie wächst – angetrieben durch Zölle und den Trend zur Rückverlagerung – und integriert KI-gesteuerte Automatisierung sowie Robotik. Wir erwarten, dass die industrielle Elektrifizierung bis 2035 mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 1,9 Prozent zunimmt, deutlich über dem historischen Durchschnitt von 0,6 Prozent.

Stromnachfrage in den USA (TWh)

4. Transport und Elektro­ mobilität Auch wenn die Verkäufe von Elektroautos zuletzt hinter den Erwartungen zurückblieben, steigt ihre Zahl kontinuierlich.

Bis 2035 könnten E-Autos fast 10 Prozent des gesamten Stromverbrauchs ausmachen.

Die Dimension des Wachstums Die Zahlen sind beeindruckend: Der US-Stromverbrauch soll von 4100 Terawattstunden (TWh) im Jahr 2024 auf 5300 TWh im Jahr 2035 steigen – ein Plus von rund 30 Prozent. Das entspricht dem gesamten jährlichen Verbrauch von Frankreich, Deutschland und Italien zusammen.

Herausforderung: marode Netze Während die Nachfrage explodiert, sind die Stromnetze vieler Länder veraltet. In den USA sind die meisten Leitungen über 20 Jahre alt. Um die wachsenden Lasten zu bewältigen, muss in den nächsten zehn Jahren so viel neue Übertragungskapazität gebaut werden wie in den vergangenen 60 Jahren zusammen.

Der Superzyklus bedeutet einen Investitionsschub in Milliardenhöhe. Allein die Netzinfrastruktur wird bis 2030 jährliche Ausgaben von über 100 Milliarden US-Dollar erfordern. Davon profitieren:

Quelle: NextEra Energy, September 2025

– Hersteller von Netztechnik und Smart-Grid-Komponenten

– Anbieter von Energiespeicherlösungen – Spezialisten für energieeffiziente Datenzentren und Halbleiter Auch ausserhalb der USA wächst der Druck. In Europa und Asien treiben ähnliche Entwicklungen den Strombedarf nach oben.

Länder wie Malaysia planen eine Verzehnfachung ihrer Rechenzentrenkapazitäten bis 2026 – mit entsprechenden Auswirkungen auf den Energieverbrauch.

Vom ElektrizitätsSuperzyklus profitieren Der Elektrizitäts-Superzyklus ist mehr als ein Trend – er ist eine strukturelle Veränderung mit weitreichenden Folgen für Wirtschaft, Politik und Kapitalmärkte. Die Stromnachfrage wird laut Prognosen bis 2035 sechsmal schneller wachsen als die gesamte Energienachfrage.

Robeco Smart Energy nutzt die Wachstumschancen, die sich aus den hohen globalen Investitionen in diesen Elektrifizierungszyklus ergeben, indem es in Lösungen zur Elektrifizierung und Dekarbonisierung der gesamten Energiewertschöpfungskette investiert. Eine Investition in den Smart Energy Fonds ist eine Investition in den transformativen Wandel, der durch erneuerbare Stromerzeugung, intelligente Netze und Energieeffizienz vorangetrieben wird.

Weitere Informationen unter: robeco.com

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Brandreport • DFINITY

#fokusfutureinmotion

Komplexe Apps einfach per Chat erstellen – dank KI kein Problem

Worum geht es bei Caffeine.ai genau?

In den vergangenen Jahrzehnten wurden unsere Apps und Websites von Entwicklern erstellt, die ihren Code von Hand geschrieben haben, oft als «Craft Coders» bezeichnet.

Vor etwa zwei Jahren entstand eine neue Arbeitsweise: Sogenannte «Vibe Coders» arbeiten eng mit KI zusammen, die Teile des Codings für sie übernimmt und sie dadurch deutlich produktiver macht.

E

ine neue Blockchain-Revolution steht bevor, sagt Dominic Williams, Gründer und Chief Scientist bei DFINITY. Dieser technologische Paradigmenwechsel schafft Anwendungsmöglichkeiten, die bisher reine Science-Fiction waren. Ein perfektes Beispiel dafür ist «Caffeine.ai».

Herr Williams, was verändert sich gerade in der Blockchain-Welt?

Blockchain entwickelt sich in spannenden Richtungen weiter und übernimmt zunehmend Aufgaben, die man bisher nur aus der klassischen Cloud kannte. Frühe Systeme wie Bitcoin und Ethereum waren vor allem darauf ausgelegt, digitale Werte und erste Anwendungen zu hosten.

Der Internet Computer geht heute einen Schritt weiter: Auf Basis eines umfangreichen Forschungs- und Entwicklungsprogramms kann er sichere und belastbare Anwendungen, Websites, Dienste und sogar Unternehmenssysteme direkt on-chain betreiben und damit wie eine Internet-Cloud agieren. Diese Umgebung eignet sich besonders für KI, die komplette Funktionen und Abläufe von Online-Diensten auf Abruf erstellen und aktualisieren kann.

Sie bildet zugleich die Grundlage für eine neue Generation selbstschreibender Cloud-Dienste wie «Caffeine».

Welche Veränderungen bringt das für User mit sich?

Mit der selbstschreibenden Cloud

wird folgender Ansatz immer beliebter werden: Nicht-technischen Menschen wird es ermöglicht, digitale Funktionen und Abläufe zu erstellen, indem sie in ihrer natürlichen Sprache mit der KI sprechen und bei Bedarf Dokumente bereitstellen, die ihre Wünsche näher beschreiben. Für viele übernimmt die KI dabei die Rolle einer Art «Wunschmaschine», die genau die Funktionen bereitstellt, die sie brauchen, erreichbar über eine ganz normale URL. Das Einsatzspektrum ist sehr breit: Ein Nutzer kann etwa ein eigenes soziales Netzwerk für die erweiterte Familie erstellen – exklusiv für sie, mit speziellen Funktionen und ohne Werbung. Ein Entrepreneur kann schnell einen innovativen neuen Online-Dienst starten, ohne Kapital für Entwickler aufbringen zu müssen.

Ein KMU kann seinen Kunden ein attraktiveres E-Commerce-Erlebnis bieten, während ein Grossunternehmen ein massgeschneidertes CRM-System realisieren kann.

Das klingt unglaublich spannend. Welche Veränderungen erwarten Sie für Unternehmen?

Eine selbstschreibende Cloud wird Unternehmen ermöglichen, digitale Funktionen und Abläufe sehr schnell und exakt nach ihren eigenen Bedürfnissen zu gestalten und das zu einem Bruchteil der üblichen IT-Kosten. Zudem unterstützt eine solche Internet-Cloud Unternehmen dabei, zentrale Anforderungen wie

Sicherheit, Resilienz und digitale Souveränität zu erfüllen, etwa indem sie die Kontrolle über Datenstandorte ermöglicht und Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern verhindert.

Wie macht DFINITY diese Innovationen konkret nutzbar?

Wir machen diese Innovationen nutzbar, indem wir seit vielen Jahren intensiv in die Entwicklung des Internet Computers investieren.

DFINITY hat mehrere hundert Millionen Dollar eingesetzt, um die Technologie hinter ICP zu schaffen. Das Netzwerk hostet inzwischen bereits Tausende von Apps, Websites und Services.

Gleichzeitig beginnt nun erst die Phase der breiten Nutzung, vorangetrieben durch neue Initiativen wie Caffeine, welche die Technologie in konkrete Produkte übersetzen.

Caffeine geht noch einen Schritt weiter und setzt auf einen selbstschreibenden Ansatz. Das bedeutet, dass Entwickler nicht zwingend erforderlich sind, weil die KI alle technischen Aufgaben selbst ausführt. Sie schreibt Backend-Code, gestaltet die Nutzererfahrung und installiert oder aktualisiert alles, was geschaffen wurde.

Im Grunde übernimmt sie die Rolle eines automatisierten Tech-Teams.

Können Sie erklären, wie die ersten Gehversuche aussehen, wenn man zum ersten Mal Caffeine.ai nutzt?

Caffeine ist sehr einfach zu bedienen.

Die Anwendung funktioniert wie ein Chat und lässt sich direkt im Browser über caffeine.ai öffnen. Jeder Chat bildet eine eigene App, die im Dialog mit der KI entsteht. Nutzer entwickeln zuerst einen Entwurf und können dessen Funktionen jederzeit als Live-Version veröffentlichen.

Und wie steht es um die Sicherheit der mit Caffeine. ai erstellten Apps?

Die Anwendungen laufen auf dem Internet Computer und profitieren von einer Umgebung, die automatisch manipulationssicher und immun gegen klassische Cyberangriffe ist. Entwickelt werden sie in Motoko, einer von DFINITY für KI entworfenen Programmiersprache, deren Architektur sicherstellt, dass Fehler bei Codeanpassungen nicht zu Datenverlust führen.

Weitere Informationen unter: caffeine.ai

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Crypto Finance Group • Brandreport 15

«Wir agieren als Drehscheibe zwischen dem Finanzsektor und der Welt der digitalen Assets» Während manche Akteure Kryptowährungen und Blockchain noch als unseriöse Trends abtun, wissen Fachleute, dass diese Entwicklungen derzeit den gesamten Finanzmarkt revolutionieren. Die Crypto Finance Group ist hier an vorderster Front tätig.

Stijn Vander Straeten CEO

Herr Vander Straeten, was ist ein gängiges Klischee zu Kryptowährungen, das Sie regelmässig zu hören bekommen?

Zu den hartnäckigsten Klischees gehört sicherlich die Ansicht, dass Kryptowährungen «reines Casino» sind. Hier wird primär die Volatilität des Marktes angeführt und die Behauptung gemacht, dass der Handel mit Bitcoin und Co. reine Spekulation sei. Zwar ist Volatilität ein Merkmal junger Märkte, doch mit zunehmender institutioneller Beteiligung und klaren regulatorischen Rahmenbedingungen nimmt sie spürbar ab.

Welche spezifischen Trans­ formationspotenziale bringt die Blockchain-Technologie tatsächlich mit sich?

Die Technologie eignet sich etwa hervorragend für die fälschungssichere Abbildung von Vermögenswerten – man denke an die Tokenisierung. Dies eröffnet neue Möglichkeiten für die digitale Verbriefung und Handelbarkeit von Assets. Sie ermöglicht zudem die Programmierbarkeit von Finanzflüssen und wird wesentlich dazu beitragen, den gesamten Finanzsektor hin zur Rund-um-die-Uhr-Abwicklung (Instant Settling) zu bewegen.

Wie verändern Blockchain und Kryptowährungen insgesamt den Status Quo des Finanz- und Anlagesektors?

Der Wandel vollzieht sich auf zwei Ebenen: bei den Assets selbst sowie bei der zugrundeliegenden Technologie. Auf der Asset-Seite etabliert sich der Bitcoin als eine Form der Werterhaltung und bietet eine attraktive Alternative, etwa zu Gold.

Ferner ist er ein ideales Element für die strategische Portfoliobeimischung oder eben als Substitut zu Gold.

Auf der Blockchain-Seite sind die Benefits der Technologie mannigfaltig. Der Wandel hin zum Instant Settling wird massive Auswirkungen auf das Collateral Management haben und neue Möglichkeiten in der Risikosteuerung eröffnen. Agilere Prozesse bedeuten besseres Kapitalmanagement und im Back-Office der Banken wird die Blockchain die Automatisierung massiv befeuern. Überspitzt formuliert: Wir bewegen uns vom Papierkram hin zur Programmierung. Der Fax wird im Finanzwesen hoffentlich bald endgültig ausgedient haben.

Wir müssen auf den Kunden individuell eingehen und vor

allem ehrlich sein.

– Stijn Vander Straeten, CEO Angesichts dieser Vorteile: Welche Rolle spielt die Crypto Finance Group in diesem Kontext?

Wir agieren als zentrale Drehscheibe zwischen dem traditionellen Finanzsystem und der Welt der Digital Assets. Unsere Klientel besteht primär aus Banken, Asset Managern und Hedgefonds. Als FINMA-reguliertes Schweizer Wertpapierhaus und Teil der Deutsche Börse Gruppe sprechen wir die Sprache der Banken, sowohl fachlich als auch regulatorisch. Zusätzlich verfügen wir über eine deutsche Einheit, die von der BaFin reguliert wird, was uns ermöglicht, Kunden in Europa unter klaren gesetzlichen Rahmenbedingungen zu bedienen. Wir bieten die notwendige Seriosität und Skalierbarkeit für den Mainstream, haben gleichzeitig aber

auch die «Krypto-Nerds» im Haus – Mitarbeiter, die mit enormer Leidenschaft und tiefem technischem Verständnis agieren. Wir verbinden diese beiden Welten im Interesse unserer Kunden und deren Endkundschaft.

Welche sind Ihre wichtigsten Services und wie implementieren Sie diese Lösungen bei Ihren Kunden?

Zu unseren zentralen Services zählen die Verwahrung (Custody) digitaler Assets, Sub-Custody sowie das Brokerage und die Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur. Wir machen es Banken dadurch extrem einfach, in diese neue Asset-Klasse einzusteigen. Zudem gewinnen Zahlungssysteme, insbesondere dank Stablecoins, zunehmend an Gewicht. Im Grunde sind wir ein Mediator zwischen Banken, Endkunden und dem Kryptomarkt.

Was ist Ihnen im direkten Kundenumgang wichtig?

Wir müssen auf den Kunden individuell eingehen und vor allem ehrlich sein. Wenn ein geplantes Vorhaben aus unserer Sicht keinen Sinn ergibt, dann sprechen wir das offen an. Wir fordern den Kunden auch einmal auf: Machen Sie bitte erst Ihre Hausaufgaben, dann können wir mögliche Projekte besprechen.

Transparenz ist dabei zentral – nicht nur in der Kommunikation, sondern auch in der Darstellung von Chancen und Risiken. Dazu gehört auch, komplexe Sachverhalte nachvollziehbar zu erläutern. Unser Credo lautet: Substanz statt Schlagworte.

Welche wichtigen Trends sehen Sie im Feld der Kryptowährungen?

Die Entwicklungen sind hochspannend, gerade nach der jüngsten Kurskorrektur. Wir verfolgen eine Langzeitperspektive. Was die Trends angeht: Zum einen erwarte ich, dass die USA Vollgas geben werden. Alle Schleusen scheinen geöffnet, die Dynamik in New York ist förmlich spürbar. Wir müssen uns also auf eine starke Offensive

aus dem US-Raum einstellen.

Allgemein ist noch mehr Klarheit in der Regulierung notwendig.

Wir werden zudem sehen, dass weitaus mehr Banken in den Markt eintreten, wir selbst begleiten derzeit viele Häuser im Onboarding-Prozess. Die Technologie verschwindet vermehrt in der bestehenden Infrastruktur, und genau dadurch wird der Finanzmarkt transformiert. Und wir haben vor, diesen Wandel gemeinsam mit unseren Kunden aktiv voranzutreiben. Über die Crypto Finance Group Die Crypto Finance Group, Teil der Deutschen Börse Group, bietet professionelle Lösungen für digitale Vermögenswerte für institutionelle Kunden. Die Gruppe umfasst die Crypto Finance AG, reguliert durch die FINMA in der Schweiz, die Handels-, Verwahr- und Wallet-Dienstleistungen anbietet, sowie die Crypto Finance (Deutschland) GmbH, reguliert durch die BaFin in Deutschland, die Handels- und VerwahrDienstleistungen bereitstellt.

Seit dem 25. Januar 2025 verfügt Crypto Finance über eine MiCAR-Lizenz für den europäischen Markt und gehört damit zu den ersten Anbietern in der EU. Die Crypto Finance AG ist ein von SIX zugelassener Krypto-Verwahrer für ETP-Emittenten.

Weitere Informationen unter: crypto-finance.com

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Cybersecurity

fokus.swiss

Wirtschaftsfaktor Cybersicherheit: Neue Rahmenbedingungen, steigender Handlungsdruck Für viele kleine und mittlere Unternehmen ist Cybersicherheit nach wie vor ein heikler Punkt. Zwar hat das Bewusstsein für digitale Risiken zugenommen, doch in der Praxis bleiben Lücken bestehen. Gleichzeitig wächst der Druck: Politische Weichenstellungen und die öffentliche Debatte rücken die digitale Sicherheit zunehmend ins Zentrum wirtschaftlicher Verantwortung.

D

ie digitale Transformation verändert nicht nur Prozesse und Geschäftsmodelle. Sie zwingt Unternehmen auch zur Auseinandersetzung mit einer Kernfrage der vernetzten Ökonomie: Wem vertraue ich meine sensibelsten Daten an und welche Folgen hat eine Fehlentscheidung?

Am 26. November 2025 hat der Bundesrat den Bericht «Digitale Souveränität der Schweiz» verabschiedet und damit einen Meilenstein gesetzt.

Er definiert digitale Souveränität als staatliche Fähigkeit, im digitalen Raum handlungsfähig zu bleiben.

Diese Perspektive verleiht Themen wie Datensicherheit, Infrastrukturkontrolle und technologischer Unabhängigkeit eine neue Bedeutung. Für Unternehmen, insbesondere KMU, heisst das: Cybersicherheit ist nicht länger eine reine IT-Frage, sondern Teil

eines nationalen Verständnisses von Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit.

Warum gerade KMU verletzlich sind Kleine und mittlere Unternehmen geraten häufiger ins Visier von Angreifenden. Nicht, weil sie besonders lohnende Ziele wären, sondern weil ihre organisatorischen und technischen Grundlagen oft Lücken aufweisen.

In der Praxis zeigt sich, dass Sicherheitsmechanismen wie MehrfaktorAuthentifizierung, klare Berechtigungsstrukturen oder gesicherte E-Mail-Systeme nicht überall etabliert sind. Der «Faktor Mensch» verschärft das Problem: Ohne Sensibilisierung der Mitarbeitenden werden selbst einfache Täuschungsmanöver wie Phishing zur Gefahr. Diese Schwachstellen lassen sich jedoch meist mit überschaubarem Aufwand reduzieren.

Ein neuer strategischer Rahmen Die nationale Strategie zur digitalen Souveränität setzt genau an diesem Punkt an. Sie fordert, digitale Abhängigkeiten kritisch zu prüfen und Technologien einzusetzen, deren Funktionsweise nachvollziehbar bleibt. Dazu gehören die Förderung von Open-Source-Lösungen, hybride Multi-Cloud-Ansätze sowie der Aufbau vertrauenswürdiger digitaler Infrastrukturen, etwa für elektronische Identitäten oder sichere Datenaustauschplattformen. Im Kern geht es darum, die Kontrolle über die eigenen Systeme zu behalten.

Für Betriebe, die sich von der Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen überfordert fühlen, bietet sich ein gestuftes Vorgehen

an: Zuerst Risiken analysieren, dann neue Lösungen in Pilotprojekten testen und schliesslich schrittweise ausrollen. Entscheidend ist, die Mitarbeitenden mitzunehmen.

Erst wenn sie verstehen, warum Sicherheitsmassnahmen nötig sind, entsteht Akzeptanz und mit ihr eine Sicherheitskultur.

Cybersicherheit wird damit zu einer Voraussetzung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit.

Sie ist kein Zusatz, den man je nach Budget aktiviert, sondern eine Investition in Integrität, Verlässlichkeit und Resilienz. Wer heute an diesen Grundlagen arbeitet, stärkt nicht nur sich selbst, sondern trägt dazu bei, dass die Schweiz auch im digitalen Raum souverän bleibt.

Text Miriam Rauh

Brandreport • alldesk AG

K

Mit kleinen Massnahmen zu grossem digitalem Vertrauen

leine, gezielt eingesetzte Massnahmen und ein geschärftes Bewusstsein im Unternehmen können enorme Wirkung für die Sicherheit entfalten.

Wer bereit ist, Risiken zu bewerten und Verantwortung zu übernehmen, kann seine Cyberresilienz mit erstaunlich wenig Aufwand erhöhen.

Herr Dörig, was bedeutet «digitale Vertrauens­ würdigkeit» für die alldesk AG? Unsere Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass Daten, Identitäten und Systeme unverändert und nachvollziehbar bleiben. Dafür braucht es eindeutig verifizierbare Zugriffe, geschützte Kommunikationswege und die Möglichkeit, jede digitale Interaktion im Nachhinein zu überprüfen. Erst das Zusammenspiel von Identitätssicherheit, kommunikativer Integrität und Transparenz schafft echtes Vertrauen.

Viele KMU kämpfen mit ihrer IT-Sicherheit. Wo liegen die grössten Vertrauenslücken?

Es sind selten besonders raffinierte

Angriffe, die Probleme verursachen, sondern grundlegende Versäumnisse: schwache Passwörter, fehlende Multifaktor-Authentifizierung, unsichere E-Mail-Systeme oder unklare Zuständigkeiten. Ohne geschulte Mitarbeitende bleibt jede Technologie wirkungslos.

Wir unterstützen Unternehmen mit pragmatischen, bezahlbaren Massnahmen und legen grossen Wert auf sauber dokumentierte Prozesse. Nur so wird Sicherheit nachvollziehbar und reproduzierbar.

Wie stellen Sie als CTO sicher, dass Ihre Managed Services in kritischen Momenten transparent bleiben?

Wir arbeiten nach dem Prinzip des minimalen Zugriffs. Änderungen und Zugriffe werden lückenlos protokolliert und sind für Kunden jederzeit einsehbar. Wir kommunizieren Vorfälle offen und übernehmen Verantwortung.

Transparenz ist für uns kein Zusatz, sondern ein Grundprinzip, das wir intern genauso leben wie bei unseren Kunden.

Gibt es Technologien, die Sie bewusst nicht einsetzen?

Ja. Systeme, deren Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind, etwa Black-Box-Ansätze oder KI ohne erklärbare Logik, kommen für uns nicht infrage. Vertrauen entsteht nur, wenn klar ist, warum eine Entscheidung getroffen wurde.

Deshalb setzen wir auf Technologien etablierter Hersteller, die Revisionssicherheit bieten, ohne die Integrität bestehender Systeme aufs Spiel zu setzen, und Kunden den Anbieterwechsel ermöglichen.

Wie begleiten Sie Unternehmen, die von technologischen Entwicklungen überfordert sind?

Wir testen neue Technologien zunächst intern, bewerten Risiken und entwickeln erst dann konkrete Empfehlungen. Entscheidend ist, dass Entscheidungsträger den Nutzen verstehen. Sicherheit entsteht durch Einsicht, nicht durch Zwang. Wir begleiten Kunden durch Pilotierungen, Roll-outs und

Schulungen, oft auch mehrfach.

So wird Digitalisierung nicht zur Bedrohung, sondern zur Chance.

Woran erkennen Sie, dass Ihre Massnahmen wirken?

Technische Kennzahlen wie reduzierte Angriffsversuche oder eine höhere Nutzung sicherer Anmeldeverfahren liefern harte Fakten. Ebenso wichtig ist das Feedback unserer Kunden. Wenn Schulungen Wirkung zeigen, Empfehlungen angenommen werden und Sicherheitsvorfälle zurückgehen, wissen wir: Vertrauen ist nicht nur spürbar, es lässt sich messen.

Weitere Informationen unter: alldesk.ch

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S-PRO AG • Brandreport

#fokusfutureinmotion

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«Wir bieten das Beste aus zwei Welten» Innovationskraft und Schnelligkeit sind Schlüsselfaktoren für Unternehmen, wenn sie die KI-Transformation erfolgreich und gewinnbringend durchlaufen möchten. Doch diese beiden Aspekte lassen sich in der Praxis nur schwer zusammenbringen. Die S-PRO AG ermöglicht genau das – mit einem hybriden Ansatz. der Organisation, alte Denkmuster loszulassen und den Sprung vom Proof-of-Concept (PoC) zur realen, professionellen Produktion zu wagen.

Igor Izraylevych CEO und Gründer

Herr Izraylevych, wo liegen Ihrer Meinung nach die Missverständnisse, wenn es um KI-Implementierung geht?

Eine zentrale Fehlannahme liegt oft in der Prioritätensetzung. Viele Schweizer Firmen erachten die KI-Implementierung vor allem als technologisches Upgrade. Aber in Wahrheit bedeutet dieser Prozess auch eine kulturelle und strategische Neuausrichtung. Der eigentliche Flaschenhals ist daher nicht die Technologie, sondern die Fähigkeit

Wie kann der «hybride Ansatz» von S-PRO hier helfen?

Mit unserem Ansatz kombinieren wir Swiss Leadership und «Nearshoring Engineering». Damit bieten wir unseren Kunden das Beste aus zwei Welten: Geschwindigkeit und Vertrauenswürdigkeit.

Unser Modell bietet beides.

Wie gelingt Ihnen das?

Indem wir die Quelle dieser Ideen, sprich, das Fundament der strategischen Ausrichtung, des Risikomanagements und der Compliance, vor Ort gemeinsam mit den Kunden entwickeln. Die technische Umsetzung wird dann durch unsere Nearshore-Hubs in

Polen und der Ukraine erbracht, die ein hohes technisches Talentniveau in ML (Machine Learning) und Data Science aufweisen. Kurzum: Wir von S-PRO orchestrieren alle notwendigen Kompetenzen, damit ein KI-Projekt zum Erfolg führt. Dieser Ansatz unterscheidet sich fundamental von einem simplen Outsourcing.

Doch wie stellen Sie Schweizer Qualität sicher, obschon die EngineeringTeams verteilt arbeiten?

Alles beginnt mit dem zwischenmenschlichen Kontakt: Wir sind eine Schweizer Firma, die ihr Büro im Herzen der Stadt Zürich hat und von hier aus ihre On-Site-Beratung durchführt. Die Produktverantwortlichen in der Schweiz definieren die Architektur der Lösung und überwachen die Einhaltung der MLOpsGovernance. Diese Mechanismen

und unsere strikten Kontrollmechanismen garantieren, dass unser verteiltes Team nicht nur äusserst agil arbeiten kann, sondern auch jederzeit «Swiss-grade»-Qualität abliefert.

Dieses Interview ist nur ein Auszug des gesamten Gesprächs, welche noch viele weitere wichtige Punkte beleuchtet. Sie finden dieses kostenlos unser: s-pro.ch/blog

Global Strategic Capital AG • Brandreport

«Wir ermöglichen das Investieren in echte Gamechanger»

Die Digitalisierung schreibt die Spielregeln ganzer Branchen neu. Genau dieses Momentum macht Global Strategic Capital für Anlegerinnen und Anleger direkt nutzbar: Die spezialisierte Research-Boutique identifiziert die Innovationstreiber und bündelt sie in leistungsstarke und zukunftsorientierte Portfolios.

Daniel Brühwiler Gründer und CEO

Herr Brühwiler, Global Strategic Capital ermöglicht das Anlegen in innovative Unternehmen.

Welche Firmen sind aktuell diejenigen, die den Markt verändern?

Eine spannende Kategorie bilden Unternehmen, die ich als «Enabler» bezeichne. Diese Firmen entwickeln und bieten Technologien an, welche die Digitalisierung ganzer Branchen und Industriezweige ermöglichen. Dazu zählt zum Beispiel Micron Technologies: Das Unternehmen stellt Speicherchips her, die ein zentrales

Fundament für technologische Disruption bilden. Auf dieser Grundlage können dann andere Gamechanger wie die Firma Lemonade aktiv werden: Das 2015 in New York gegründete Unternehmen hat bereits eine Marktkapitalisierung von fünf Milliarden Dollar, fordert mit seinem KI-basierten Ansatz die grossen Versicherungen in den USA heraus und gewinnt laufend Marktanteile.

Und warum ist Ihres Erachtens nun der richtige Moment, um in solche «Future Technologies» zu investieren?

Weil Technologie keine Branchennische mehr darstellt, sondern quasi das Betriebssystem unserer gesamten Wirtschaft bildet. Innovationen wie KI, leistungsfähigere Halbleiter, Applikations- und Systemsoftware oder Quantencomputing sind echte Gamechanger, die Geschäftsmodelle radikal

neu definieren. Für Investorinnen und Investoren bietet diese Dynamik die Chance auf eine signifikante Outperformance.

Wie würden Sie die Rolle Ihres Unternehmens, der Global Strategic Capital AG, in diesem Zusammenhang beschreiben?

Wir sind die strategische Schnittstelle zwischen Kapital und Disruption: Während Tech-Firmen die Innovationen von morgen entwickeln, übersetzen wir sie in performante Investment-Cases.

Auf diese Weise öffnen wir Anlegerinnen und Anlegern die Tür zu den Profiteuren der digitalen Transformation – mit attraktiven Portfolios, die kompromisslos auf Future Tech setzen. Neben dem bereits erwähnten «NextGenTec Portfolio» bieten wir ein «Innovation Portfolio», ein «Quantum Computing Portfolio» sowie ein «Green Tech Portfolio» an.

Wie kann man konkret in diese Innovationsthemen investieren?

Wir demokratisieren mit unserem Angebot das Investment-Universum: Über digitale Plattformen und starke Finanzpartner machen wir den Zugang barrierefrei. Das Entry-Ticket in unsere Portfolios startet bereits bei 2000 bis 3000 Franken. Wir setzen dabei auf maximale Transparenz und Geschwindigkeit: Unser Ansatz bietet volle Agilität – bis hin zur Möglichkeit, Produkte «intraday» zu handeln.

Weitere Informationen unter: globalstrategic.ch

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Brandreport • Horváth & Partner AG

#fokusfutureinmotion

«EBIT steigern, Zukunft sichern – die zentrale Rolle der Beratung» Der wirtschaftliche Druck auf Schweizer Unternehmen steigt. Die Frage nach der Profitabilität rückt daher in allen Branchen in den Fokus. Mit einer EBIT-Optimierung unterstützt Horváth Firmen dabei, nachhaltig resilient zu werden und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. «Fokus» wollte wissen, wie das funktioniert.

Dr. Andreas Kollmer Experte Manufacturing Industries

Karsten Klaus Experte Strategie & Transformation

Herr Kollmer, Herr Klaus, welche sind die häufigsten Gründe, aus denen Unternehmen eine Managementberatung in Anspruch nehmen?

Andreas Kollmer: Das Spektrum an Unternehmen, die unsere Unterstützung suchen, ist breit gefächert. Es reicht von sehr leistungsfähigen Firmen, die ihre Resilienz weiter steigern und sich von «Good to Great» entwickeln möchten, bis hin zu Betrieben in kritischen Situationen.

In meiner Rolle habe ich hauptsächlich mit Unternehmen aus dem industriellen Sektor zu tun. Und obschon viele Schweizer Betriebe gut dastehen, ist der Handlungsdruck auch hier merklich gestiegen.

Karsten Klaus: Unabhängig von Branche oder Unternehmensgrösse haben Erhalt und Steigerung von Profitabilität und Margen oberste Priorität. Horvath kommt aus dem Performance Management; die Unterstützung von Unternehmen beim nachhaltigen EBIT-Improvement ist eine unserer zentralen Dienstleistungen.

Sie betonen, dass die EBITOptimierung für Unternehmen aller Branchen relevant ist. Doch der jeweilige Tätigkeitsbereich hat sicherlich

Auswirkungen auf die Festlegung der Massnahmen?

Karsten Klaus: Selbstverständlich berücksichtigen wir den Kontext jedes Kunden. Bei Horváth Schweiz sind wir auf Unternehmen der produzierenden Industrie und Dienstleister, Chemie und Pharma, Banken und Versicherungen sowie den Versorgungssektor spezialisiert.

Bei uns arbeiten Branchen- und Fachexperten eng zusammen, um bei unseren Kunden maximalen Mehrwert zu schaffen. So können wir deren aktuelle Performance einordnen, realistische Lösungswege aufzeigen und wirksame Massnahmen entwickeln. Benchmarks dienen uns dabei immer als Startpunkt, nie als das finale Ziel.

Wie sehen jeweils die ersten konkreten Schritte in Richtung EBITVerbesserung aus?

Andreas Kollmer: Zu Beginn eines Projekts setzen wir den Fokus bewusst so, dass wir die zentralen Handlungsfelder sowohl kosten- als auch umsatzseitig identifizieren können. Der erste Blick soll die wesentlichen Potenziale aufzeigen.

Kennzahlen wie Wachstumsraten, Deckungsbeiträge und Umsätze – aufgeschlüsselt nach Kunden, Produkten und Leistungen sowie Regionen – sind hierfür entscheidend, um ein umfassendes Bild zu erhalten.

Wie einfach ist es in der Praxis, an diese Daten zu gelangen?

Andreas Kollmer: Die Qualität der Daten erfordert oft eine gewisse Aufbereitung von unserer Seite – KI ist hier bereits heute ein wichtiges und effektives Instrument in unserer Praxis geworden, um eine gemeinsame Absprungbasis zu legen. Entscheidend für die weitere Arbeit sind eine gemeinsame Einschätzung und Verständnis für das sich ergebende Bild.

Sobald Sie dann die Daten analysiert haben – wie leiten Sie daraus konkrete Massnahmen zur EBITSteigerung ab?

Karsten Klaus: Es ist uns ein grosses Anliegen, die Antworten entlang

von Suchfeldern gemeinsam mit den Kunden zu entwickeln.

Schliesslich kennen sie ihre Branche und Situation am besten.

Wir selbst bringen ein klares Bild für eine tragfähige Lösung mit an den Tisch. Gemeinsam gelangen wir zum Kern der Sache und definieren die optimalen Massnahmen. Die Dynamik des Umfelds erfordert es dabei, in Szenarien für die Umsetzung zu planen.

Können Sie uns konkrete Beispiele nennen?

Karsten Klaus: Generell definieren wir Massnahmenpakete in den Feldern Produkt- und Leistungsportfolios, Pricing, Operations & Supply Chain, Einkauf und Organisation & Overhead. Konkrete Massnahmen können beispielsweise den Stopp von margenschwachen Produkten umfassen, das Initiieren von Wachstum und Preiserhöhungen bei starken Produkten, die Konsolidierung von Produktionsstandorten und -netzwerken oder Produktivitätssteigerungen mit Re-Design der Organisation und Digitalisierung.

Neben betriebswirtschaftlicher Expertise sind sicherlich auch Soft Skills gefragt, um diesen Prozess zu begleiten.

Andreas Kollmer: Absolut, die Kommunikation ist das A und O. Wir behandeln sie daher als integralen Bestandteil, der von Anfang an zusammen mit unseren Spezialisten sorgfältig geplant wird.

Wir unterstützen das Management des Kunden, die richtigen Nachrichten zur richtigen Zeit zu vermitteln und wichtige Stakeholder, v. a. auch die Mitarbeitenden für die Sache zu gewinnen.

Um Unternehmen bei der EBIT-Steigerung nachhaltig unterstützen zu können, müssen Sie Entwicklungen und Trends antizipieren.

Welche Themen stehen aktuell auf Ihrem Radar?

Andreas Kollmer: Die Resilienz bleibt entscheidend, insbesondere, solange wir uns in einer verhältnismässig dynamischen Lage

befinden. In diesem Zusammenhang sind KI und Digitalisierung wichtig, wobei wir uns auf Anwendungsfälle konzentrieren, die echte Produktivitätssteigerungen ermöglichen. Das «Predictive Performance Management», also das Antizipieren und Steuern von Leistung in Echtzeit, ist in diesem Zusammenhang besonders spannend: Sie ermöglicht die Simulationen von Szenarien, was die Planungsgenauigkeit und damit auch die Effizienz signifikant steigern kann.

Karsten Klaus: Einen Schritt weiter gedacht erweitert ein EBIT Improvement auch die strategischen Handlungsspielräume unserer Kunden – zum Beispiel für Investitionen in eine fokussierte Wettbewerbsstrategie, um der direkten Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und um weiteren Handlungsspielraum zu gewinnen.

Weitere Informationen unter: horvath-partners.com

Über Horváth Als unabhängige Unternehmensberatung mit über 1400 weltweit tätigen Mitarbeiter:innen ist Horváth ein starker Lösungspartner für Unternehmenssteuerung und Transformation und seit 1999 in der Schweiz präsent. Mit über 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berät Horváth Schweizer Grossunternehmen sowie grosse Mittelständler und öffentliche Organisationen rundum kompetent in den Schweizer Landessprachen.

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fokus.swiss

KI-Strategie • Gastartikel 19

KI-Strategie – Ja oder Nein?

Brauchen Schweizer KMU wirklich eine KI-Strategie? Diese Frage beschäftigt mich im aktuellen KI-Hype tagtäglich.

Ich bin überzeugt, wer als KMU heute noch keine KI-Strategie hat, braucht sich keine Sorgen zu machen. Denn die meisten KMU, die heute über eine «KI-Strategie» nachdenken, fokussieren auf die falschen Dinge.

Teil davon schlussendlich eben nicht KI, sondern schlicht eine schlanke Strategie sein wird.

Laurent Decure Co-CEO, Holycode AG

D

ie ganze Welt spricht über KI, als gäbe es kaum noch etwas anderes. Bald sollen wir angeblich keine Jobs mehr haben wegen KI, weil alles schneller, besser, effizienter geht.

Das ist Wunschdenken, aber ein Thema für ein andermal.

Heute fragen mich Kunden oft: «Wie sollen wir KI einsetzen?» «Wo können wir KI nutzen?» Ich frage zurück: «Warum? Was wollt ihr erreichen?»

Die Antwort ist meistens: – effizienter werden – mit weniger mehr erreichen – Prozesse automatisieren Das ist keine KI-Strategie.

Das ist eine Effizienzstrategie und genau das braucht es heute oft am dringendsten!

Warum dieser Unterschied wichtig ist In Zeiten von Unsicherheit und drohender Rezession können sich

Stoppt die Suche nach der KI-Strategie. Startet oder intensiviert die Effizienzstrategie.

– Laurent Decure

viele keine Experimente leisten, bei denen wir viel Geld in eine Technologie stecken, die wir noch nicht vollständig verstehen.

KI kann dabei eine Rolle spielen.

Aber es sollte nicht der Ausgangspunkt sein. Sonst sitzt man am Schluss oft auf teuren Proof of Concepts, die deutlich hinter den Erwartungen zurückbleiben.

Ein aktuelles Beispiel Unser Kunde kam zu uns und sagte: «Wir brauchen KI für unsere Prozesse.» Im Gespräch stellt sich heraus, was sie wirklich brauchen, ist ein effizientes System zur Verwaltung Tausender Mietverträge.

Hätten wir gerne KI verwendet? Ja! War es notwendig? Nein.

Ergebnis: Zwei Monate Arbeit von vier Mitarbeitenden komplett

automatisiert. Noch ohne KI. Damit eine Sache nicht missverstanden wird: Ich bin nicht gegen KI – im Gegenteil!

Aber «KI-First» ist gut, um genau zu wissen, wann KI die richtige Lösung ist – und wann nicht. Über KI nachzudenken, macht durchaus Sinn. Ein befreundeter Unternehmer meinte, KMU schauen sich die komplette Prozesslandschaft nur dann nochmals an, wenn man einen Aufhänger wie «KI-Strategie» dafür hat. Okay, gut. Wenn man das als KMU nutzt, um die Prozesse wirklich nochmals zu überdenken, Altlasten loszuwerden und sich neu aufzustellen, dann nennen wir es eben «KI-Strategie».

Das ist okay, solange wir uns alle dabei bewusst sind, dass der grösste

Darum mein Rat an KMU Stoppt die Suche nach der KI-Strategie. Startet oder intensiviert die Effizienzstrategie.

Fragt nicht «Wo können wir KI nutzen?» Fragt: «Was müssen wir erreichen und welche Technologie bringt uns am schnellsten dorthin?»

Manchmal ist das KI. Oft ist es das (noch) nicht. Und das ist vollkommen okay.

KI wird die Welt verändern, aber nicht von heute auf morgen.

Also «All in» bei KI, einfach nur da, wo es Sinn macht.

Zum Autor Laurent Decrue, Co-CEO Holycode AG Digital-Unternehmer seit 20 Jahren und professioneller Verwaltungsrat. Als Unternehmer war er bei Firmen wie Deindeal, Movu, Bexio und nun Holycode involviert.

Firmenstrategie, Digitalisierung und KI sind seine Hauptgebiete.

Lucy Security AG • Brandreport

K

Sind Teams ausreichend auf KI-Vishing- und WhatsApp-Angriffe vorbereitet?

I-gestützte, interaktive Vishing-Anrufe und manipulierte WhatsApp-Nachrichten werden rasant zu den erfolgreichsten mobilen Angriffsvektoren. DeepfakeStimmen imitieren Kolleginnen, Supportteams oder Führungskräfte täuschend echt, stellen gezielte Rückfragen und erzeugen sofortigen Druck. Mitarbeitende reagieren unterwegs, schnell und

oft abgelenkt – ideal für Angreifer, die Vertrauen ausnutzen, bevor Misstrauen entsteht.

Auch WhatsApp wird verstärkt missbraucht: kopierte Profilbilder, imitierte Schreibstile und kurze «Kannst du mir mal schnell helfen?»-Nachrichten wirken persönlich und umgehen gewohnte Barrieren. Da SmartphoneKommunikation spontan und

informell ist, sinkt die Aufmerksamkeit für Risiken deutlich.

Ein modernes Human-RiskManagement braucht deshalb einen Mobile-first-Approach: realistische KI-Vishing- und WhatsApp-Simulationen, die Alltagssituationen abbilden und intuitive Skepsis stärken. Unternehmen, die früh handeln, verhindern die Angriffe von morgen.

Weitere Informationen unter: lucysecurity.com

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Brandreport • AIM Ad Interim Management AG

#fokusfutureinmotion

«Transformation in Unternehmen – Future Leadership dank unseren Interim Managern»

Firmen aller Branchen und Grössen müssen sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Das kann zu Reibung, Fehlentscheidungen und Personalengpässen führen. Die AIM AG hat es sich daher zur Mission gemacht, Fach- und Führungskräfte zu finden, die sowohl in ihrer Expertise als auch in der Leadership-Rolle überzeugen – und diese an Unternehmen zu vermitteln, die rasch Unterstützung benötigen.

Dr. Stefan Holenstein Chairman

Markus Lüscher Managing Director

Herr Holenstein, der Titel dieser Ausgabe spielt auf die sich ständig ändernden Anforderungen an, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind. Die AIM AG liefert ja Unternehmen in genau diesem Setting Schützenhilfe.

Da liegen Sie richtig. Denn tatsächlich besteht das fundamentale Ziel unserer Arbeit darin, Unternehmen aller Branchen rasch zu unterstützen, die aus verschiedenen Gründen auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Wandel oder eine Transformation erfolgreich durchzuführen. Wir tun dies, indem wir diesen Firmen erstklassige Fachund Führungspersönlichkeiten zur Seite stellen, die ihnen dabei helfen, die gewünschte Veränderung im Betrieb anzuregen und umzusetzen.

Damit verändern wir mit jedem Mandat nicht nur die Dynamik in Unternehmen, sondern tragen je nach Ausgangslage sogar dazu bei, dass sich eine Organisation komplett neu aufstellt und neue Wettbewerbschancen gewinnen kann.

Welche Art von Führungskräften ist derzeit besonders gefragt?

Lange Zeit ging es vornehmlich darum, Vakanzen auf C-Level

möglichst schnell und passgenau zu ersetzen. In derartigen Fällen hiess es, einen Interim-Geschäftsführer oder -Finanzchef sofort im Unternehmen zu platzieren, der einen reibungslosen Betrieb gewährleistet und/oder die notwendigen strategischen Inputs liefert, um die Firma zu transformieren. Nun hat sich aber immer mehr gezeigt, dass nebst Führungspersönlichkeiten in der Linie vermehrt auch Projektleiter für komplexe, strategische Projekte gefragt sind.

Dementsprechend haben wir unseren Talentpool auf diese neuen Gegebenheiten ausgerichtet und sind in beiden Segmenten schweizweit führend. Mit ein Grund dafür ist die Tatsache, dass wir Personen vermitteln, die direkt von Tag eins an im Kundenbetrieb anpacken und ohne Umschweife gleich loslegen.

Sie setzen also auf eine «Hands-on-Maxime»?

Genau das ist unser Anspruch: Wir bringen Leute in die Betriebe, die proaktiv übernehmen und umsetzen.

Die durch uns vermittelten Manager und Projektleiter, krempeln im übertragenen Sinn «die Ärmel hoch» und packen selbst an. Wenn wir beispielsweise eine erfahrene Finanzchefin vermitteln, nimmt diese ebenfalls Buchungen vor und wird damit zu einer essenziellen Unterstützung im Daily Business. Weil hierfür oftmals die Kombination aus Fachexpertise und Führungserfahrung unabdingbar ist, schicken wir keine «Newbies» ins Rennen. Bei AIM vermitteln wir ausschliesslich ausgewiesene, seniore und erfolgreiche Fachexpertinnen und -experten, die quasi «von heute auf morgen» im jeweiligen Kundenunternehmen starten und sofort Wirkung erzielen.

Wie finden Sie die erfahrenen Führungs- und Fachkräfte, die Sie an Unternehmen vermitteln?

Hierfür bildet unser exquisites Netzwerk die Grundlage. Dieses ist das Ergebnis von über 25 Jahren Aufbauarbeit und umfasst heute

rund 800 handverlesene Führungskräfte und Fachpersonen sowie Projektleiter. Sie stellen unser grösstes Kapital dar. Es handelt sich bei allen um erfahrene und teilweise bekannte Persönlichkeiten, von denen die allermeisten selbstständig tätig sind. Jede und jeder Einzelne von ihnen bringt Führungserfahrung in verschiedenen Betrieben, Branchen und Funktionen mit und muss gegenüber AIM belegen können, dass ihre letzten Managementeinsätze noch nicht weit zurückliegen.

Zudem setzen wir eine umfassende Projektliste voraus, die uns detailliert aufzeigt, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen sie verfügen. Und was die Akquise betrifft: Rund zwei Drittel unserer Interimsmanager kommen von sich aus auf uns zu. Das restliche Drittel sprechen wir aktiv an.

Wie stellen Sie sicher, dass die vermittelte Person nicht nur fachlich, sondern auch kulturell zum Unternehmen passt?

Dies ist ein essenzieller Aspekt: Fachexpertise muss natürlich gegeben sein und wir setzen darüber hinaus exzellente Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools und der digitalen Transformation voraus.

Gleichzeitig ist auch der menschliche Faktor wichtig, wenn nicht sogar entscheidender. Darum macht in der Praxis nicht immer der Kandidat das Rennen, der auf dem Papier am passendsten erscheint, sondern derjenige, der wirklich kulturell mit dem Unternehmen kompatibel ist.

Integrität und Führungsstärke sind hierfür entscheidend. Unsere Interim-Managerinnen und -Manager müssen in der Lage sein, Teams mitzureissen, rasch Akzeptanz zu gewinnen und vorauszudenken.

Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass Leadership, Future Leadership eben, das heisst die Kombination von Technologie, Geschwindigkeit und Veränderung, eine komplexe Aufgabe darstellt, daher legen wir auch grossen Wert auf eine

hohe Sozialkompetenz. Dies ist in einer Zeit, in der das Tempo stetig zunimmt, wichtiger denn je.

Wie sieht der Prozess im Detail aus, wenn ein Unternehmen die AIM AG kontaktiert und um die Vermittlung einer externen Führungs- oder Fachperson bittet?

Sobald eine Kundenanfrage bei uns eingeht, herrscht bei uns sozusagen «Alarmstufe Rot», denn meistens ist – nebst hoher Sorgfalt – vor allem Schnelligkeit gefragt. Wir starten mit einem gezielten Dialog mit dem VRP oder CEO bzw. dem Linienverantwortlichen, um deren Situation zu verstehen und das Profil exakt zu definieren. Unser Fokus liegt dabei ebenso auf fachlicher Exzellenz wie auf dem kulturellen und führungstechnischen «Fit». Ob Abteilungsleitung im Konzern, Projektleitung im KMU oder Geschäftsführung im Familienunternehmen – wir greifen auf unser erstklassiges Netzwerk zurück, in dem wir jede Kandidatin und jeden Kandidaten persönlich kennen und evaluiert haben. Das ermöglicht uns Schnelligkeit und Präzision: Meist erhalten Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden drei handverlesene Profile von uns. Wir schaffen damit bewusst auch etwas die «Qual der Wahl» – denn wir liefern keine Alibi-Vorschläge, sondern nur substanzielle Optionen. Transparente Dossiers mit klaren Einschätzungen zu Stärken und Potenzialen runden unser Angebot ab.

Weitere Informationen unter: aim.ch

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#fokusfutureinmotion

Deep Tech Nation Switzerland • Brandreport 21

Schweizer Innovationslücke: Finanzierung darf Wachstum nicht bremsen Die Schweiz ist Innovationsweltmeisterin. Doch Joanne Sieber, CEO der Stiftung Deep Tech Nation Switzerland, warnt vor Selbstzufriedenheit. Im Interview erklärt sie, warum hiesigen Start-ups in der entscheidenden Phase oft die Luft ausgeht und weshalb wir dringend Schweizer Kapital mobilisieren müssen.

Joanne Sieber CEO

Frau Sieber, die Schweiz gilt als Innovations-Mekka. Ist dieser Ruf gerechtfertigt?

Wir sind hinsichtlich Innovation tatsächlich weltweit führend, das ist keine Erfindung. Den ersten Platz im «Global Innovation Index» belegen wir bereits zum 15.

Mal in Folge. Doch Innovation ist kein Selbstläufer; man muss sie hegen und pflegen. Die Basis dafür ist hierzulande exzellent: Wir haben Hochschulen auf absolutem Top-Niveau, die ETH und die EPFL gehören weltweit zu den Top-Bildungsstätten. Dazu kommen eine starke industrielle Verankerung sowie eine enorm hohe Spin-out-Quote: Die ETH Zürich ist europaweit hinsichtlich Spin-Out-Wertschöpfung im Deep-Tech- und Life-Sciences-Bereich die Nummer drei in absoluten Zahlen, direkt hinter den Universitäten Oxford und Cambridge.

Das klingt nach optimalen Zuständen.

Im ersten Moment durchaus, doch leider haben wir in der Schweiz auch ein zentrales Problem: Der Weg vom Labor bis zum skalierbaren Business Case ist steinig. Wenn man Gründerinnen und Gründer fragt, sagen fast alle dasselbe: Die Wachstumsfinanzierung stellt hierzulande eine grosse Knacknuss dar. In der frühen Phase funktioniert unser Ökosystem sehr gut: Es gibt Venture-Capital-Fonds, Business Angels und ausreichend staatliche Unterstützung, sowohl auf kantonaler als auch nationaler Ebene. Doch sobald es in die Scale-up-Phase geht, wird die Luft dünn. Einen Schweizer Lead-Investor für grosse Finanzierungsrunden zu finden, ist beinahe unmöglich.

Warum tun wir uns gerade in dieser Phase so schwer?

Das hat mehrere Gründe. Ein kritischer Punkt ist das Fehlen von einheimischem Wachstumskapital. Unser VC-Markt ist noch jung und nicht so fortgeschritten wie etwa in den USA. Schweizer Investoren sind oft zögerlich bei der Finanzierung grosser Runden.

Dazu kommt, dass Start-ups durch den kleinen Heimatmarkt schnell global expandieren müssen, was grosse Kapitalsummen und Mut erfordert. Wir sind also doppelt gefordert: Wir brauchen dringend Fonds, die bereit sind, 50 Millionen Franken und mehr zu investieren, um unsere Unternehmen im Land zu halten. Hinzu kommen Herausforderungen wie die steuerliche Komplexität der Mitarbeiterbeteiligung und Restriktionen beim Zuzug internationaler Talente, gerade aus Drittstaaten. Ein Deep-Tech-Start-up braucht aber genau dieses spezifische Know-how, um global mithalten zu können.

Was bedeutet das konkret für die Besitzverhältnisse?

Die Realität ist, dass im DeepTech-Bereich über 85 Prozent des Kapitals in der Wachstumsphase aus dem Ausland stammen. Das ist an sich nicht falsch; wir sind auf ausländische Investoren angewiesen, um das nötige Kapitalvolumen zu erreichen. Aber aus Schweizer Sicht ist die Dynamik riskant: Wir investieren hierzulande Steuergelder in Bildung und Forschung, womit wir quasi die Wurzeln der Innovation nähren. Doch die grossen wirtschaftlichen Früchte – und damit die Wertschöpfung, die Exits und die Arbeitsplätze der Zukunft – ernten am Ende ausländische Investoren. Im Hinblick auf die technologische Souveränität ist dies ebenfalls problematisch.

Die Stiftung Deep Tech Nation Switzerland will hier als Katalysator wirken. Wie gehen Sie hierfür vor?

Indem wir am System, nicht im System arbeiten. Wir verteilen keine Grants an einzelne

Start-ups, sondern suchen nach strukturellen Lücken. Es darf nicht sein, dass wir für die wichtige Wachstumsphase keine Schweizer Lead-Investoren finden. Denn paradoxerweise wäre das Geld durchaus vorhanden. Institutionelle Anleger wie Pensionskassen oder Versicherungen verfügen über die notwendigen Mittel.

Regulatorisch dürften Pensionskassen bis zu fünf Prozent ihrer Assets in alternative Anlagen wie Venture Capital investieren, faktisch liegt die Quote aber bei unter einem halben Prozent. Wir wollen daher verstehen, wo die Blockaden sind – und diese lösen.

Und wie lösen Sie diesen Knoten konkret?

Wir benötigen einen dedizierten Wachstumsfonds. Wir bieten diesen nicht selbst an, sondern agieren als Brückenbauer. Gemeinsam mit der Anlagestiftung Winterthur haben wir den «AWI Deep Tech Fund» ins Leben gerufen. Dieser wird 2026 lanciert und ermöglicht es institutionellen Anlegern wie Pensionskassen effizient, in den Schweizer Deep-Tech-Sektor zu investieren. Die AWI bietet Pensionskassen dabei ein regulierungskonformes, transparentes und vertrautes Anlagevehikel für Investitionen in den privaten Markt. Gleichzeitig vermeidet sie die Hürden ausländischer Strukturen und gewährleistet eine Governance, ein Risikomanagement und ein Reporting, die den Standards von Pensionskassen entsprechen. Gerade für Pensionskassen ist ein Engagement in Deep Tech sinnvoll, da es langfristige Renditechancen mit einer geringen Korrelation zu den öffentlichen Märkten verbindet und gleichzeitig die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Schweiz stärkt. Das ist ein erster wichtiger Schritt, der als Vorbild dienen und sich multiplizieren soll.

Parallel dazu haben wir mit der Universität Basel und SECA die «Swiss Venture-Capital-RenditeStudie» lanciert und starten nächstes

Jahr Bildungsprogramme für institutionelle Entscheider – damit sorgen wir für mehr Transparenz, Wissen und Daten. Wir wollen und müssen zeigen, dass diese Asset-Klasse nachhaltige und wettbewerbsfähige Renditen erzielt – als Grundlage für Vertrauen und langfristiges Engagement.

Welches Ziel haben Sie sich für die Deep Tech Nation Switzerland Foundation langfristig gesetzt?

Unsere Ambition ist klar: Wir wollen das investierte Venture Capital in der Schweiz bis 2033 verdoppeln – von heute rund 2,5 bis drei Milliarden Franken auf mindestens fünf Milliarden. Wir können uns nicht länger ausruhen – es ist an der Zeit für die Schweiz, nicht mehr nur die Wurzeln zu giessen, sondern endlich auch die Ernte einzufahren.

Weitere Informationen unter: deeptechnation.ch/foundation

Über Deep Tech Nation Switzerland Die Stiftung fungiert als Katalysator für das Schweizer Innovationsökosystem.

Sie setzt sich aktiv für die Optimierung der Rahmenbedingungen für Schweizer Start-ups, Scale-ups und Investoren im Deep-Tech-Sektor ein. Ihr übergeordnetes Ziel ist es, die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz langfristig zu stärken.

Die Stiftung ist eine private, gemeinnützige Initiative, die von führenden Unternehmen, Stiftungen, Verbänden und Universitäten unterstützt wird.

EI N E P U B LI K AT I O N VO N S M A R T M ED I A

22 Brandreport • BIM Bauplanung GmbH

#fokusfutureinmotion

Modernes und papierloses Bauen Baufirmen und Ingenieurbüros suchen seit jeher nach Möglichkeiten, die Planungs- und Bauprozesse effizienter, einfacher und günstiger zu gestalten. Die Lösung: Building Information Modeling (BIM). So werden Planung, Bau und Bewirtschaftung vernetzt und kombiniert. ihrer Partner ergänzt, entstehen viele Synergien. Diese werden durch den Einsatz der BIMMethodik nur vervielfacht.

Irfan Aziri Geschäftsführer und Inhaber

D

ie Gründung der eigenen Firma hatte für Geschäftsleiter Irfan Aziri einen persönlichen Aspekt: «Mein Vater hat im Tunnelbau gearbeitet. Er kam meistens sehr spät nach Hause, weil es immer wieder kurzfristige Änderungen im Bauplan gab, die nicht bis zur Baustelle kommuniziert wurden.» Die BIM-Methodik löst dieses Problem.

Durch eine einfach zugängliche Darstellung des Bauprojekts und den konstanten Informationsaustausch sind alle Beteiligten auf dem gleichen Stand und es entstehen keine Ungereimtheiten.

Vernetztes und kundschaft­ orientiertes Bauen Mit einer klar verständlichen Modellierung und Präsentation stellt die BIM Bauplanung GmbH der Kundschaft das Projekt visuell vor und kann es auf einzelne Details und Ebenen herunterbrechen. Mit dem Einsatz von VR-Brillen erlaubt das Unternehmen sogar die virtuelle Teleportation in das Gebäude.

«Durch den Einsatz von VRBrillen tauchen wir gemeinsam in das Modell ein, erkennen Kollisionen frühzeitig und lösen Konflikte effizient mit allen Fachplanern», erläutert Irfan Aziri.

Die auf Deutsch bekannte Bauwerkinformationsmodellierung bietet sich aber nicht nur für die Planung an. Die Variante BIM-2-Field ist spezifisch auf die Baustelle ausgerichtet. So erhalten Bauarbeiter:innen einen detaillierten Einblick in die Geometrie sowie alle relevanten Informationen wie Materialisierung, Etappen und weitere Metadaten. Zudem lassen sich komplexe Abläufe visuell darstellen, wodurch unnötige Schritte erkannt und effizient eingespart werden können.

Bei technologischen Innovationen gibt es immer unsichere oder kritische Stimmen, die sich lieber eine klassische, papierbasierte Planung wünschen. Diese holt die BIM Bauplanung GmbH gekonnt ab, indem sie die Planung durch Visualisierungen zugänglicher macht und die erhöhte Flexibilität betont. Zudem werden bei einer BIM-gestützten Planung circa 20 bis 30 Prozent der gesamten Planungskosten gespart – und auch nur dann, wenn alle Fachplaner aktiv in den Prozess eingebunden sind. Andernfalls betrifft die Optimierung ausschliesslich die Planung im Bereich Ingenieurbau.

Die Zukunft des intelligenten Bauens Trotz aller Vorteile gibt es ausbaufähige Bereiche der BIM-Methodik. Die Lernenden der BIM Bauplanung GmbH werden zum Beispiel schon auf die Methodik geschult, aber sie ist noch nicht Teil des allgemeinen Lehrplans.

Dies soll sich ändern, denn auch die Baubranche ist von der zunehmenden Digitalisierung betroffen.

Wer sich dagegen sträubt, läuft Gefahr, nicht mehr mit der Konkurrenz mithalten zu können.

KI und Automation haben ebenso ihre Spuren hinterlassen. Aber ersetzt werden die Mitarbeitenden in der nahen Zukunft nicht. Es braucht immer noch geschulte Fachkräfte, die die Parameter in den 3D-Modellen einstellen und

anpassen können. Denn die Qualität dieser automatisierten Prozesse hängt stark von den Daten ab, mit denen die Software beliefert wird.

«Es dauert noch sehr lange, bis in Planungsphasen von Bauprojekten der Mensch komplett durch die Maschine ersetzt werden kann», sagt Irfan Aziri.

Das Baumaterial der Zukunft?

Ein Beton-Holz-Hybrid. Die BIM Bauplanung GmbH widmet sich dem bereits und richtet ihre Projekte vermehrt auf den nachhaltigen Bau aus. Irfan Aziri betont: «Wir werden uns künftig intensiver mit der Holzbauplanung befassen, da Beton-HolzHybrid-Projekte zunehmend an Bedeutung gewinnen.» Beim Holzbau kann die BIM-Methodik umso stärkere Vorteile bieten, da die Fabrikation der einzelnen Teile weniger flexibel ist. Darum ist eine gute und anpassungsfähige Planung von zentraler Bedeutung.

Miteinander statt gegeneinander Die Arbeitsweise der BIM Bauplanung GmbH hat in der eigenen Branche enorm hohen Anklang gefunden. Das Unternehmen kann sich mit andauernden Partnerschaften mit namhaften Architekturund Ingenieurbüros auszeichnen und wirkt bei grossen Projekten mit. Da sich die Planungsfähigkeit der BIM Bauplanung GmbH mit den statischen Berechnungen

Die grossen Player in der Baubranche wie Implenia, Marti oder Erne sind bereits mit der Arbeit der BIM Bauplanung GmbH vertraut. Geschäftsführer Irfan Aziri organisiert auch gerne Events, wo die BIM-Methodik vorgestellt und nähergebracht wird. Die Zusammenarbeit in der Branche ist auch – Wortspiel unbeabsichtigt – eine Baustelle, an der das Unternehmen arbeitet.

Grosse Projekte können nur bewerkstelligt werden, wenn alle Beteiligten gemeinsam anpacken und sich regelmässig austauschen.

Building Information Modeling bezieht sich auf das Generieren und Verwalten von digitalen Modellen bei Bauprojekten. Diese Modelle können einfach und nahtlos angepasst, verändert und vernetzt werden. Die BIM-Methodik erweitert die traditionellen zweidimensionalen Zeichnungen in klar verständliche 3D-Modelle und bietet zusätzliche Informationen zur Bauzeit, Kosten, Verwaltung, Nachhaltigkeit und vieles mehr.

Auf diese Daten haben alle Beteiligten von der Planung bis zur Baustelle Zugriff, was einen reibungslosen Austausch unterstützt und die Gesamteffizienz des Projekts erhöht.

Weitere Informationen unter: bimbauplanung.ch

routet in Switzerland

driven for you

Automatisiertes Fahren im Furttal: UMB sorgt für die perfekte Verbindung in die AWS Cloud.

Im Furttal bei Zürich startet ein zukunftsweisendes Mobilitätsprojekt: Das Swiss Transit Lab (STL) bringt im Auftrag der SBB sowie den Kantonen Zürich und Aargau das Pilotprojekt «iamo – intelligente automatisierte Mobilität» wortwörtlich auf die Strasse. Die selbstfahrenden Fahrzeuge produzieren in der AWS Cloud grosse Datenmengen.

Die Experten von UMB haben die Cloud dafür sicher eingerichtet und überwachen die AWS Cloud Services im laufenden Betrieb. Wir sind stolz, für dieses schweizweit wegweisende Mobilitätsprojekt die digitale Infrastruktur im Hintergrund zu schaffen.

Um die gefahrenen Kilometer weiter zu steigern, suchen wir zusätzliche Sponsoren und Perimeter.

Mehr Swiss routed – mehr creating time für alle.

Data ownership has never been easier.

IDTrust: The business solution for secure digital identity verification and authentication. hashgraph-group.com/idtrust