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Finance 360

U N S U P P LÉM EN T T H ÉM AT I Q U E D E S M A R T M ED I A

Septembre ’26

Beat Röthlisberger

Le CEO de PostFinance, revient sur la stratégie de la banque et les nouvelles opportunités de croissance en Suisse romande.

Raccrochez avec les outils du passé. C'est l'ERP qui change la donne des PME. bangr-squad.com

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2 Éditorial

Contenu.

Gabriel Bourquin

Finance suisse : transformer les incertitudes en opportunités

omme la pluie après un été chaud et sec, la finance révèle toute son importance lorsque les ressources se font rares. On ne l’aime pas toujours, on la critique facilement, mais dès qu’elle manque, chacun mesure combien elle est indispensable à l’économie réelle. Sans capitaux disponibles, pas d’investissements, pas d’innovation, pas de logements, pas d’infrastructures ni de projets pour l’avenir. La finance n’est pas un monde à part, mais une infrastructure essentielle dont chacun bénéficie. Rappelons-le : la place financière suisse constitue l’un des piliers de la prospérité de notre pays. Nous vivons une période de profondes transformations. Les tensions géopolitiques rebattent les cartes du commerce mondial, l’intelligence artificielle bouleverse les modèles d’affaires et le vieillissement démographique met nos systèmes de prévoyance sous pression. Dans le même temps, la transition énergétique exige des investissements considérables, tandis que la concurrence entre places financières s’intensifie. Face à ces évolutions, l’incertitude est devenue une donnée permanente. Mais elle ne doit pas conduire à l’immobilisme. Elle doit nous inciter à agir, à innover et à préparer l’avenir avec confiance. Mettre la finance au service de l’économie réelle La finance n’est pas une fin en soi. Elle remplit une fonction essentielle pour l’ensemble de la société : elle transforme l’épargne en investissements, permet aux entreprises de financer leur croissance, accompagne les ménages dans leurs projets et contribue au développement des infrastructures dont notre pays a besoin. Derrière un crédit, une levée de capitaux ou une solution de prévoyance se trouvent souvent des emplois, une innovation ou un projet entrepreneurial. Cette contribution est particulièrement importante pour les PME, épine dorsale de notre économie. Elles ont besoin de partenaires financiers capables de comprendre leur modèle d’affaires et d’accompagner leur développement. Une place financière performante se mesure aussi à sa capacité à soutenir durablement l’économie réelle dans toutes les régions du pays. Saisir les opportunités de l’intelligence artificielle L’intelligence artificielle ouvre des perspectives considérables pour le secteur financier. Elle améliore la détection des fraudes, la gestion des risques et la personnalisation des services, tout en libérant du temps pour le dialogue avec la clientèle. Utilisée intelligemment, elle rend les services financiers plus efficaces et plus sûrs.

Pour de nombreux ménages, laisser durablement leur épargne sans perspective de rendement peut aussi représenter un risque. Investir suppose certes d’accepter des fluctuations, mais permet aussi de participer à la création de valeur et de financer les entreprises innovantes. L’enjeu n’est pas d’encourager la spéculation, mais de permettre au plus grand nombre d’investir de façon informée, diversifiée et responsable. La sécurité financière de demain se prépare aujourd’hui. Rester ouverts et compétitifs La transition vers une économie plus durable nécessitera d’importants capitaux privés. Les banques et les investisseurs ont un rôle essentiel à jouer en orientant les ressources vers les projets et entreprises capables d’accompagner cette transformation.

La sécurité financière de demain se prépare aujourd’hui. Mais l’enthousiasme technologique ne doit pas faire oublier les exigences fondamentales de notre secteur. L’utilisation de l’intelligence artificielle doit reposer sur une gouvernance claire, des données de qualité, une protection élevée de la sphère privée et des responsabilités clairement définies. Les résultats générés par une machine doivent rester compréhensibles et pouvoir être examinés de manière critique. La confiance demeurera la ressource la plus précieuse à l’ère de l’intelligence artificielle. La Suisse peut se distinguer en combinant innovation et responsabilité. Pour y parvenir, elle doit favoriser l’expérimentation sans multiplier trop tôt les obstacles, tout en fixant des principes clairs lorsque les risques l’exigent. Une réglementation proportionnée, fondée sur les risques et alignée sur le niveau international sera plus efficace qu’une accumulation de règles vite dépassées par les technologies qu’elles cherchent à encadrer. Préparer la sécurité financière de demain L’allongement de la durée de vie est une réussite remarquable, mais il nous oblige à repenser la manière dont nous constituons et préservons notre sécurité financière. Dans une société vieillissante, l’épargne à long terme et la responsabilité individuelle gagnent encore en importance. La solidité des trois piliers reste essentielle, tout comme la contribution des avoirs de prévoyance au financement de l’économie.

Dans le même temps, la place financière suisse évolue dans un environnement international toujours plus concurrentiel. L’économie suisse dépend d’investissements et de talents internationaux. L’ouverture n’est donc pas une option. Elle constitue l’un des fondamentaux de notre modèle de réussite. Cette position ne peut être considérée comme acquise. D’autres centres financiers investissent massivement dans la technologie et cherchent à attirer entreprises et talents. La Suisse doit préserver sa sécurité juridique, sa stabilité et la qualité de sa surveillance, tout en veillant à ne pas créer de coûts disproportionnés. Chaque nouvelle règle doit être évaluée à l’aune de son efficacité, de sa compatibilité internationale et de son impact sur la clientèle et la compétitivité. Construire l’avenir avec confiance Les prochaines années apporteront leur lot de défis, mais aussi de grandes possibilités à celles et ceux qui sauront les anticiper. La Suisse a tout pour rester une place financière de premier plan : des institutions solides, une économie diversifiée, une tradition d’innovation et une culture de la responsabilité. Mais ces qualités doivent être entretenues et adaptées aux nouvelles réalités.

08 Immobilier

& investissement

10 Interview :

Beat Röthlisberger

14 Le viager Focus Finance 360. Cheffe de projet Mathilde Guthleben Directeur d’agence Cyrille Daverdisse Directeur des ventes Thibaut Mochel

Directrice du contenu Romandie Marie Geyer Graphistes Morgane Pedroletti, Marie Geyer Journalistes Océane Kasonia, Léa Stocky, Maévane Mas, SMA Image de couverture màd Canal de distribution Tribune de Genève et 24Heures Imprimerie DZB Druckzentrum Bern

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redactionFR@smartmediaagency.ch focus.swiss

Notre ambition doit être claire : mettre la finance au service des personnes, des entreprises et de la prospérité du pays. Cela exige de l’innovation, mais aussi de la confiance ; de l’ouverture, mais aussi de la responsabilité ; de la stabilité, mais aussi le courage de changer. Si nous parvenons à maintenir cet équilibre, la place financière suisse ne se contentera pas de résister aux transformations. Elle contribuera activement à façonner l’avenir. Texte Gabriel Bourquin, Responsable Romandie, Association suisse des banquiers

Bonne lecture ! Mathilde Guthleben Project Manager

Brandreport • Haute Ecole de Gestion de Genève

Investir demain : quand les frontières traditionnelles s’effacent Jamais encore, de mémoire d’humanité, celle-ci n’a dû faire face à autant de points d’inflexion majeurs, aussi nombreux et aigus, avec une célérité par ailleurs sans précédent. À l’ombre de ces nouveaux paradigmes qui ne semblent épargner aucune facette de notre société, un observateur serait pardonné de ne pas avoir prêté une attention particulière au monde de la finance. Et pourtant…

Frédéric Ruiz Maître d'enseignement HES

ans les années 1990, un économiste avait souligné la complexité croissante du métier de banquier, affirmant qu’un gérant devait traiter en une journée davantage d’informations qu’un roi du XVIIIe siècle durant tout son règne. Une remarque qui se voulait dystopique à l’époque, mais qui prête aujourd’hui à sourire tant la densification s’est encore accélérée.

Formation continue | HEG-Genève

Parmi ses nombreux effets, la globalisation a donné une dimension transfrontalière aux problématiques des clients : multiples passeports et domiciles, actifs situés dans plusieurs juridictions, etc. La fiscalité, la prévoyance ou encore les aspects successoraux migrent ainsi de la périphérie vers le cœur de l’investissement, et le client attend de sa banque qu’elle prenne en compte, voire qu’elle prenne en charge, ces différents éléments patrimoniaux. Le développement important de l’entrepreneuriat amène aussi une nouvelle dimension au conseil : capacité à prendre en compte des profils atypiques (risque, structure de la fortune, besoins de liquidités, etc.) ou à proposer des solutions de financement complexes. En termes économiques, les anciennes lois sont bouleversées et leur lecture devient parfois opaque : pricing dynamique ; biens qui prennent de la valeur non pas en raison de leur rareté, mais de leur abondance ; taux

négatifs ; longues périodes sans inflation suivies de pics violents, autant de situations nouvelles qui questionnent notre compréhension des fondements de l’économie. Le domaine de l’investissement n’est pas en reste et on observe, depuis un certain nombre d’années, un univers en expansion rapide : actifs institutionnels (marchés privés, actifs réels, ETF complexes) ; véhicules d’investissement hybrides ou thématiques nés de la numérisation, pour ne citer que quelquesunes des pistes menant aux nouvelles frontières. Face à cet accroissement sans précédent de la vitesse, de la quantité et de la complexité, les clients ont aujourd’hui besoin de banquiers capables de les aider à naviguer à travers ces nouveaux courants avec expérience, bon sens et expertise : une mission ardue, mais passionnante, qui redonne toute sa dimension au rôle de conseiller.

Des compétences d’avenir pour la finance !

finance

La formation continue, qu’elle soit autonome ou organisée, reste aujourd’hui la meilleure ressource pour affronter ces défis. Avec, à la clé, la promesse de la fontaine de jouvence éternelle : le grand visionnaire Henry Ford vécut une vie pleine en suivant ce principe qu’il aimait à citer : « Celui qui cesse d’apprendre devient vieux, qu’il ait 20 ou 80 ans. Celui qui apprend restera toujours jeune.» HEG-Genève Campus Battelle Rue de la Tambourine 17, 1227 Carouge +41 22 558 60 40 fc.heg@hesge.ch Découvrez nos programmes : heg.hesge.ch/fc

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Homsy Legal • Brandreport 3

Quand la FINMA élargit ses pouvoirs À la suite de la crise de Credit Suisse, la Suisse s’apprête à revoir en profondeur son dispositif de surveillance financière. Extension des pouvoirs de la FINMA, responsabilité individuelle des dirigeants, nouvelles règles en matière d’audit : cette réforme pourrait transformer durablement le paysage réglementaire helvétique. Me Biba Homsy, Partner Attorney at Law, décrypte les principaux enjeux de cette évolution et ses conséquences pour les établissements financiers. établissements qui relèvent de sa surveillance.

précise des fonctions et des responsabilités.

Le sujet n’est pas seulement : « Comment éviter une nouvelle crise bancaire ? » Le sujet est aussi : « Avec quels outils le régulateur va-t-il exercer sa mission demain ? »

Pour les établissements concernés, l’idée est de pouvoir identifier clairement qui est responsable de quoi, peu importe la fonction. C’est une évolution importante par rapport à une approche dans laquelle la responsabilité est principalement appréhendée à travers les organes dirigeants.

Et c’est une question qui concerne directement tous les établissements assujettis. Pouvez-vous nous donner un exemple concret de ces nouveaux instruments ? Oui. L’un des exemples les plus importants concerne le renforcement des pouvoirs d’enforcement de la FINMA. Le projet prévoit notamment de donner à la FINMA une compétence en matière de sanction, ainsi que de nouveaux instruments permettant une intervention plus précoce et plus directe.

Me Biba Homsy, Partner Attorney at Law

Me Biba Homsy, vous avez un parcours assez détonnant : vous avez travaillé auprès du régulateur la FINMA, vous exercez avec votre étude en Suisse et au Luxembourg et vous siégez également dans des conseils d’administration de banques. Selon vous, quel est aujourd’hui l’état de notre réglementation en Suisse ? Votre question tombe à pic ! Le 12 août dernier, le Conseil fédéral a ouvert une procédure de consultation portant notamment sur une modification de la loi sur les banques et de l’ordonnance sur les liquidités. Cette consultation court jusqu’au 19 novembre 2026. On parle évidemment de prévention des risques, de gouvernance, de liquidité et de préparation aux crises. Mais le projet va beaucoup plus loin, et c’est précisément ce qui est intéressant. Il touche à la fois aux pouvoirs du régulateur, à la responsabilité des dirigeants, à l’audit, à la gouvernance et aux mécanismes d’intervention en cas de crise. Le Conseil fédéral présente d’ailleurs ce paquet comme une étape importante du renforcement du dispositif « too big to fail », à la suite notamment des enseignements de la crise de Credit Suisse. Mais en réalité, c’est une réforme beaucoup plus large qu’elle ne le laisse entendre… Pouvez-vous nous donner le contexte de cette réforme ? Tout a évidemment commencé avec la crise de Credit Suisse en 2023. À la suite de cet événement, le Conseil fédéral a engagé une réflexion approfondie sur la stabilité bancaire. Nous avons ensuite eu le rapport du Conseil fédéral sur le dispositif « too big to fail », le rapport de la Commission d’enquête parlementaire sur la crise de Credit Suisse et toute une série de réflexions et de mesures réglementaires. Mais le véritable changement structurel se joue aujourd’hui avec cette réforme législative. Et ce qui est particulièrement important, c’est que certaines mesures ne concernent pas uniquement les banques. Plusieurs nouveaux instruments de la FINMA ont une portée plus large et peuvent viser les établissements assujettis à sa surveillance. Si le projet entre en vigueur, nous aurons une modification profonde du paysage réglementaire suisse, avec des périodes transitoires différentes selon les mesures concernées (1, 2, voire 14 ans…). Mais si l’on parle d’une révision de la loi sur les banques, pourquoi cette place aussi importante donnée à la FINMA ? C’est précisément l’un des aspects les plus intéressants du projet. Le texte modifie la loi sur les banques, mais il modifie aussi directement la loi sur la surveillance des marchés financiers (LFINMA). Il ne faut donc pas lire cette réforme uniquement comme une réforme bancaire. C’est un point essentiel, parce que nous ne sommes donc pas simplement en train de modifier des ratios de liquidité ou quelques exigences applicables aux grandes banques. On touche également à la manière dont le régulateur va pouvoir intervenir, contrôler et sanctionner les

Le projet introduit un nouvel outil permettant à la FINMA de sanctionner une violation grave du droit de la surveillance. Le montant pourra aller jusqu’à 10 % du produit d’exploitation annuel brut moyen calculé sur les trois derniers exercices. Il y a aussi les astreintes. Lorsqu’un établissement ne met pas en œuvre une décision exécutoire de la FINMA, celle-ci pourra lui imposer une somme par jour de retard. Le plafond est de 5 % du produit d’exploitation journalier moyen, pour une durée maximale de six mois. On introduit également l’accord amiable, ou settlement, dans la procédure de sanction administrative. À cela s’ajoutent le renforcement de l’interdiction d’exercer et l’extension de la confiscation. Et puis, il y a toute la question de la publication des décisions. C’est un sujet extrêmement sensible. Lorsqu’un établissement est identifié publiquement dans le cadre d’une procédure d’enforcement, les conséquences peuvent dépasser très largement la sanction juridique elle-même. Même lorsqu’une entité a coopéré avec le régulateur, reconnu certains problèmes et mis en place des mesures correctrices ou amélioré sa gouvernance, la publicité d’une procédure peut avoir un impact réputationnel important. Dans la finance, la réputation est un actif. Une décision publique peut donc continuer à produire ses effets longtemps après la clôture juridique du dossier. Vous soulevez donc une question de proportionnalité ? Absolument. C’est même, à mes yeux, l’une des questions fondamentales de cette réforme. On donne à la FINMA des pouvoirs nouveaux et considérables : des pouvoirs d’amende, de nouveaux instruments d’intervention, des possibilités renforcées en matière d’enforcement et de communication, ainsi que différentes mesures pouvant viser les personnes responsables. Pris séparément, chacun de ces instruments peut naturellement répondre à un objectif légitime de surveillance. Mais lorsqu’on les additionne, on change véritablement l’équilibre du système. Il y a notamment une tension intéressante entre l’incitation à coopérer avec le régulateur et la question de la publicité des procédures. On demande aux assujettis de coopérer, de corriger rapidement leurs problèmes et de renforcer leur gouvernance. Mais il faut ensuite se demander quelles seront les conséquences concrètes de cette coopération si une procédure aboutit malgré tout à une communication publique. La FINMA considère, de son côté, que les instruments proposés sont proportionnés et qu’ils permettront d’améliorer la prévention des risques. C’est donc précisément sur ce point que le débat doit avoir lieu pendant la consultation.

Demain, il faudra pouvoir démontrer qui avait quelle responsabilité, qui prenait quelle décision et quelles mesures cette personne devait prendre. Cela change la culture de gouvernance. La question ne sera plus simplement : « Qui est le conseil d’administration ? » ou « Qui est la direction ? ». Elle deviendra beaucoup plus précise : « Qui était responsable de cette fonction ? », « Quelles étaient ses obligations ? », « Avait-il les moyens d’agir ? » et « A-t-il effectivement assumé sa responsabilité ? » À cela s’ajoutent des mécanismes en matière de rémunération, notamment les fameux clawbacks, c’est-à-dire la possibilité de récupérer certaines composantes variables de la rémunération dans des circonstances déterminées. On entre donc dans une logique beaucoup plus individualisée de l’accountability. Est-ce que cela signifie que la responsabilité va désormais dépasser le seul conseil d’administration ? Oui. C’est précisément l’un des changements les plus importants. Dans notre droit actuel, le conseil d’administration et la direction générale occupent évidemment une place centrale dans la gouvernance. Avec ce nouveau régime, on va beaucoup plus loin dans l’identification des responsabilités individuelles au sein de l’organisation. C’est une évolution sérieuse, parce qu’elle implique que les établissements devront documenter beaucoup plus précisément leur organisation interne, les fonctions de chacun et la répartition des responsabilités. On va donc vers une véritable culture de l’accountability à tous les niveaux. Vous avez également évoqué les sociétés d’audit. Que va changer la réforme sur ce point ? C’est un autre volet sensible et parfois moins visible du projet. Aujourd’hui, la FINMA s’appuie largement sur les sociétés d’audit prudentiel dans l’exercice de sa surveillance. Le projet prévoit notamment de renforcer la possibilité pour la FINMA de conduire elle-même des contrôles sur place à n’importe quel moment. Cela signifie que le régulateur pourra intervenir plus directement auprès des établissements, sans nécessairement passer par le même dispositif d’audit prudentiel qu’auparavant. Pour les sociétés d’audit, le changement est également capital en matière d’indépendance. Le projet renforce la séparation entre les activités d’audit et certaines activités de conseil. La question des prestations d’advisory devient donc beaucoup plus sensible lorsqu’une société intervient parallèlement comme auditeur du même établissement. Cela peut avoir un véritable impact sur le modèle économique des grandes sociétés d’audit, parce que l’activité de conseil constitue souvent une source de revenus complémentaire. Il y a enfin la question de la rotation des mandats. Le projet prévoit une durée maximale pour certains mandats d’audit, avec des dispositions transitoires pouvant aller jusqu’à 14 ans dans certains cas.

Mais il n’y a pas que les pouvoirs de la FINMA. Qu’est-ce qui change encore ? C’est justement cela qui est surprenant : il ne s’agit pas seulement de renforcer la FINMA. On va également modifier en profondeur la manière dont la responsabilité est organisée au sein des établissements.

L’objectif est notamment d’éviter qu’une même société d’audit reste en place indéfiniment et de renforcer l’indépendance du contrôle. Beaucoup d’établissements ont déjà prévu des mécanismes de rotation dans leurs politiques internes. Mais ce qui était parfois une pratique interne deviendrait alors une obligation réglementaire.

On parle beaucoup de « senior management regime », mais le projet va en réalité vers quelque chose de plus large : un véritable régime d’accountability, avec une définition plus

Si vous deviez résumer toute cette réforme en une « big picture », quelle serait-elle ? La big picture, c’est que nous ne sommes pas simplement en train de modifier quelques articles

de la loi sur les banques. Nous sommes en train de revoir assez profondément l’architecture de la supervision financière en Suisse. Finalement, on change la philosophie du système. On ne demande plus seulement aux établissements de respecter un certain nombre de règles prudentielles. On renforce simultanément les moyens du régulateur pour intervenir, contrôler, sanctionner et agir lorsqu’un risque apparaît. La question fondamentale devient donc celle de l’équilibre entre surveillance et liberté d’entreprendre. Vous travaillez également depuis une dizaine d’années dans le domaine des crypto-actifs et des paiements. Est-ce que cette transformation réglementaire concerne aussi cet univers ? Depuis près de dix ans, je travaille également sur les crypto-actifs, les fintech et les nouveaux modèles de paiement. J’accompagne aussi bien des banques et des acteurs traditionnels que des entreprises actives dans ces nouveaux secteurs. Là aussi, le cadre évolue rapidement. La Suisse travaille notamment à une nouvelle architecture pour les fintech, les établissements de paiement, les stablecoins et les services sur crypto-actifs. Le projet présenté en 2025 prévoit de remplacer l’actuelle autorisation fintech par une nouvelle catégorie d’établissement de moyens de paiement et de créer une catégorie spécifique pour les établissements de services avec crypto-actifs. Les définitions évoluent elles aussi. Stablecoins, crypto-actifs, instruments de paiement : les frontières deviennent plus précises, mais aussi plus techniques. Et ces acteurs ne sont pas isolés du reste de la réglementation. Ils sont directement concernés par l’évolution générale du cadre financier suisse, notamment par les travaux menés par le Département fédéral des finances et le Secrétariat d’État aux questions financières internationales. Il y a donc beaucoup de travail à venir. Pour les acteurs traditionnels comme pour les nouveaux entrants. Finalement, quel message souhaitez-vous adresser aux établissements financiers et aux entreprises qui doivent se préparer à ces changements ? La compliance et la réglementation ne sont pas des sujets que l’on peut prendre à la légère, ni traiter à la dernière minute. Dans un environnement qui change aussi vite, il faut anticiper. C’est probablement là le principal enseignement que je tire de toutes ces évolutions : la réglementation ne doit pas être une réaction à une crise. Elle doit faire partie de la stratégie avant même que la crise n’arrive. Homsy Legal - Geneva Office Route de Malagnou 21 CH-1208 Geneva +41 22 552 41 44 info@homsylegal.com www.homsylegal.com

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Brandreport • RSM Switzerland SA

La finance ne suffit plus : piloter l'entreprise dans un monde interconnecté Pendant longtemps, on jugeait la pérennité d’une entreprise à sa performance financière. Si la finance revêt aujourd’hui plus encore une importance cruciale, les dirigeants de PME doivent intégrer de nombreux autres paramètres : marchés en constante transformation, technologies disruptives, clientèle volage et complexités administratives. Pour Deborah Joye-Ebener, associée chez RSM Switzerland, la pérennité est désormais un savant arbitrage entre de nombreuses variables. l'accélération des cycles économiques, la multiplication des sources d'information et l'émergence de l'intelligence artificielle, il devient plus difficile de distinguer ce qui est réellement pertinent.

Deborah Joye-Ebener Associée, Tax & Legal, RSM Switzerland

ans un contexte économique plus exigeant et face à l'évolution du paysage bancaire, la solidité financière demeure fondamentale. La capacité à gérer ses liquidités, à anticiper ses investissements ou à absorber un événement imprévu reste un facteur déterminant de pérennité. Les PME doivent disposer d'une vision claire et en temps réel de leur situation financière actuelle et future afin d'intégrer ces éléments dans leurs décisions stratégiques. L'accès au financement devient plus sélectif et les entreprises doivent démontrer leur capacité à planifier, à s'adapter et à piloter leur croissance avec rigueur. Pour autant, la finance n'est plus une fin en soi. Elle constitue la base qui permet à l'entreprise d'investir, d'innover, de recruter et de préparer son avenir. Elle demeure indispensable, mais elle ne suffit plus à garantir le succès à long terme. Des décisions au-delà des chiffres Aujourd'hui, il est devenu rare qu'une décision ne dépende que d'un seul facteur. Tout est interconnecté. Une décision financière peut entraîner des conséquences sur les collaborateurs, les clients, les actionnaires, les partenaires financiers ou encore l'organisation elle-même. Les dirigeants disposent d'une quantité d'informations sans précédent. Pourtant, cette abondance ne simplifie pas toujours la prise de décision. Entre

Cette réalité impose une approche plus globale. Lorsqu'un entrepreneur consulte un spécialiste sur une question financière ou fiscale, le véritable enjeu se situe souvent ailleurs : quels sont les objectifs à long terme ? Quel projet souhaite-t-il construire ? Comment envisage-t-il son développement ? La réponse n'est plus uniquement technique. Elle doit prendre en compte l'ensemble du projet entrepreneurial. Par ailleurs, ce qui constitue une bonne décision aujourd'hui devra parfois être adapté dans quelques mois seulement. Les entreprises doivent apprendre à évoluer dans un environnement où l'incertitude est devenue permanente. L'intelligence collective comme avantage concurrentiel Face à cette complexité croissante, la gouvernance prend une importance nouvelle. Longtemps perçue comme un concept réservé aux grandes entreprises, elle apparaît aujourd'hui comme un véritable levier de performance pour les PME. L'image de l'entrepreneur capable de tout décider seul laisse progressivement place à une logique plus collaborative. Conseils d'administration, comités consultatifs, experts externes ou équipes de direction renforcées permettent d'enrichir la réflexion et de mieux appréhender les enjeux. Cette évolution correspond également aux pratiques de la nouvelle génération d'entrepreneurs. Les projets se construisent davantage en équipe et s'appuient sur des compétences complémentaires. L'intelligence collective devient un moyen de mieux gérer les risques tout en identifiant de nouvelles opportunités.

Préparer l'avenir plutôt que le subir Cette évolution se retrouve également dans les réflexions autour de la gouvernance et de la transmission. Les dirigeants cherchent davantage à s'entourer et à mobiliser des compétences complémentaires afin de prendre de meilleures décisions.

L'enjeu consiste moins à choisir entre l'humain et la technologie qu'à les faire travailler ensemble. Les outils numériques permettent de gagner en rapidité et en efficacité, tandis que les dirigeants conservent la responsabilité d'apporter la vision, les valeurs et le sens nécessaires aux décisions stratégiques.

La transmission n'est plus simplement une question d'héritier ou de repreneur. Elle consiste à préserver un savoir-faire, des équipes, une culture d'entreprise et les conditions de la réussite future. Les considérations humaines occupent désormais une place centrale.

Dans un monde toujours plus numérique, le facteur humain demeure ainsi un élément différenciateur majeur. Écouter, comprendre, accompagner et construire une relation de confiance restent des dimensions essentielles de toute entreprise qui souhaite s'inscrire dans la durée.

Les modèles traditionnels de succession évoluent également. Les reprises impliquent de plus en plus souvent plusieurs personnes, qu'il s'agisse de membres de la famille, de cadres dirigeants ou d'investisseurs. Cette approche permet d'élargir les compétences disponibles, de partager les responsabilités et de sécuriser davantage l'avenir de l'entreprise. Au-delà de la transmission, la capacité à se remettre en question devient un facteur clé de pérennité. Ce qui a fait le succès d'une entreprise hier n'est pas nécessairement ce qui garantira celui de demain. Les organisations les plus résilientes sont souvent celles qui savent évoluer sans renier leurs valeurs fondamentales.

À propos de RSM Switzerland RSM Switzerland accompagne les PME, les entreprises du middle market et les organisations internationales grâce à ses services d'audit, de fiscalité et de conseil. Présent à Genève, Zurich, Lausanne et Sion, le cabinet s'appuie sur l'expertise du réseau RSM International, présent dans plus de 120 pays. Plus d'informations sur www.rsm.global/switzerland/fr

Technologie et humain : trouver le bon équilibre L'intelligence artificielle s'impose progressivement dans tous les secteurs d'activité. Les PME peuvent désormais accéder à des outils puissants capables d'automatiser certaines tâches, d'analyser d'importants volumes de données ou d'améliorer leur efficacité opérationnelle. Pour autant, la technologie ne remplace pas le discernement. La qualité des données, le contexte, le jugement et la compréhension des enjeux humains restent essentiels dans la prise de décision.

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Quel est mon destin ? Quel est mon choix

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Personne ne sait ce que l’avenir nous réserve. Mais vous pouvez décider ce que vous laissez derrière vous. Par exemple, en rédigeant un testament en faveur des personnes en situation de handicap. proinfirmis.ch/guide ou tél. 058 775 26 88

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Vischer • Brandreport 5

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La vendor due diligence est un véritable outil de négociation Céder son entreprise marque souvent l'aboutissement de plusieurs années, voire d'une carrière. L'audit préalable (la due diligence) reste pourtant souvent perçu comme l'affaire de l'acheteur. Damien Conus, associé chez Vischer, explique pourquoi l'entrepreneur a tout intérêt à en prendre l'initiative.

Damien Conus Associé M&A, Vischer

Qu'est-ce qu'une vendor due diligence, concrètement ? La vendor due diligence (VDD) consiste, pour le vendeur, à faire réaliser, avant même de mettre son entreprise sur le marché, un audit juridique, fiscal, financier et parfois opérationnel de sa société, selon la même méthodologie qu'utiliserait un acquéreur. Ce rapport est ensuite mis à la disposition des candidats, généralement assorti de lettres de confort qui leur permettent de s'y fier directement. On pourrait penser que c'est à l'acheteur de vérifier ce qu'il achète. Pourquoi le vendeur devrait-il prendre les devants ? Parce que le premier bénéfice, c'est la rapidité. Dans un processus de vente classique, il arrive souvent que plusieurs candidats mènent, chacun de leur côté, leur propre due diligence, avec les mêmes questions, les mêmes demandes de documents et la même mobilisation du management pendant des semaines. Une VDD bien préparée réduit considérablement cette charge : les candidats disposent d'emblée d'une base d'analyse solide, ce qui raccourcit le calendrier et limite les distractions par rapport à la gestion opérationnelle de l'entreprise.

Image iStockphoto/miniseries

Quels sont les autres avantages pour l'entrepreneur qui cède son entreprise ? La VDD lui permet d'identifier lui-même, en amont, les points faibles de son dossier : un contrat mal formalisé, une situation fiscale ambiguë, une dépendance excessive à un client clé, et d'y remédier ou d'en préparer l'explication avant que les candidats ne les découvrent au pire moment, en pleine négociation. Une faiblesse anticipée et maîtrisée pèse beaucoup moins sur le prix qu'une découverte de dernière minute qui offre à l'acheteur un levier pour renégocier, voire pour se retirer du processus. Et quand un vendeur présente un dossier structuré et audité, il envoie un signal fort de sérieux et de transparence, ce qui peut faire toute la différence dans un processus concurrentiel.

précisément sur la qualité de la VDD pour évaluer le risque. Une VDD solide facilite donc l'accès à une couverture et à de meilleures conditions.

On évoque souvent l'assurance de garanties et indemnités dans ce contexte. Quel est le lien avec la VDD ? Cette assurance, la « W&I insurance », est de plus en plus utilisée en Suisse. Elle permet à l'entrepreneur de limiter financièrement son exposition personnelle après la vente, les assureurs s'appuyant

Un dernier conseil pour les entrepreneurs qui envisagent de céder leur entreprise ? Il ne faut pas la voir comme une simple formalité technique. C'est un véritable outil de négociation, qui permet à l'entrepreneur de garder la main sur le calendrier, sur le processus et, in fine, sur la valeur de son entreprise.

À quel moment faut-il lancer une VDD, et quel est son coût ? Elle doit être menée suffisamment tôt, idéalement plusieurs semaines avant le lancement du processus, par des conseillers indépendants capables d'anticiper le regard critique d'un acquéreur. Son coût, généralement modeste au regard de la valeur de la transaction, se révèle presque toujours rentable : gain de temps, préservation du prix négocié et sérénité dans la conduite du processus.

Damien Conus, associé chez Vischer Damien Conus est associé M&A au sein de l'étude Vischer implantée à Genève, Bâle et Zurich. Il conseille des entrepreneurs, dirigeants et investisseurs dans les opérations de fusions-acquisitions, de financements et de restructurations, avec une expertise particulière en capital-risque/private equity et en due diligence transactionnelle. Il travaille en français et en anglais, notamment sur des dossiers transfrontaliers entre la Suisse et la France. Il intervient aux côtés d'une quarantaine d'associés et de plus de 100 juristes, au service d'entreprises actives en Suisse et à l'international.

Plus d'informations sur www.vischer.com

EHL Hospitality Business School • Brandreport

L’humain au cœur de la performance Dans un monde où l’intelligence artificielle, les données et l’automatisation font de plus en plus partie du quotidien, seule la relation humaine permet aujourd’hui de se différencier et d’apporter une réelle valeur ajoutée. C’est justement ce qui est enseigné à l’EHL Hospitality Business School : les étudiants sont amenés à maîtriser les outils financiers, tout en développant leurs capacités à créer des expériences clients uniques.

Enfin, nous accordons une grande importance aux formations continues, qui ne sont plus un luxe, mais une nécessité stratégique. Elles permettent notamment de mettre à jour ses compétences, de prendre du recul et de revoir sa vision des choses. Catherine Rey Head of Business Development and Sales, EHL Hospitality Business School

ans cet entretien, Catherine Rey, Head of Business Development and Sales au sein de l’EHL, présente comment les étudiants et les participants des programmes de l’EHL sont formés à devenir de véritables chefs d’entreprise aux compétences multiples. Catherine Rey, la finance et le secteur de l’hospitality sont de plus en plus étroitement liés. Pourquoi est-il aujourd’hui essentiel de former les futurs dirigeants de l’hôtellerie aux enjeux financiers ? L’hospitalité est un secteur d’investissements mondial. Derrière chaque hôtel ou propriété, il y a des fonds et des décisions financières complexes. Il est essentiel que les dirigeants de demain comprennent comment créer une expérience exceptionnelle pour leurs clients, tout en gérant ce retour sur investissement de manière durable. Les écosystèmes sont également de plus en plus sophistiqués. Les revenus proviennent aujourd’hui de multiples sources : restauration, centres de spa, résidences de marques, abonnements, événements, plateformes digitales… Les managers doivent donc être capables d’analyser ces nouveaux modèles économiques complexes, de faire évoluer les modèles d’affaires, de piloter des actifs diversifiés et d’anticiper les risques dans un environnement en constante évolution.

Quelles compétences permettront aux leaders de créer de la valeur dans un environnement marqué par l’IA et l’automatisation ? Les hard skills sont essentielles. Mais ce qui fait la différence, c’est le capital humain. C’est pourquoi, à l’EHL, l’enseignement intègre à la fois les dimensions financières, opérationnelles et humaines. La fonction de manager a profondément évolué. Aujourd’hui, un bon leader ne se mesure plus uniquement à son efficacité, mais aussi à la manière dont il obtient ses résultats et à l’impact qu’il a sur les personnes qui l’entourent. Le leader d’aujourd’hui doit pouvoir gérer et analyser les données, mais aussi savoir les interpréter et prendre les bonnes décisions. L’avantage concurrentiel naît de cette capacité des managers à combiner la maîtrise des outils financiers et la création d’une relation client humaine et unique, basée sur la confiance et l’excellence. C’est à ce moment-là que l’expérience remarquable se transforme en performance durable. Créer de la performance passe aussi par la reconnaissance des employés. Les collaborateurs

ont besoin de sens, d’autonomie et des compétences nécessaires pour réussir. La création de valeur repose donc également sur la capacité de l’entreprise à construire une culture où chaque interaction renforce la confiance, la fidélité et l’engagement. Comment l’EHL prépare-t-elle ses étudiants à comprendre des sujets tels que l’investissement hôtelier, le financement, la rentabilité ou la gestion des actifs ? Lire les données ne suffit plus. C’est pourquoi nous développons nos programmes autour d’une solide base de savoir-faire, à laquelle s’ajoutent les compétences que nous considérons fondamentales pour l’avenir : l’esprit critique, la résilience, l’adaptabilité, l’intelligence émotionnelle… Nos formations sont basées sur la pratique. Ce que nous voulons avant tout, c’est générer des échanges entre les étudiants, les participants et les professeurs, afin de les faire grandir et gagner en confiance. Nous restons également très proches de la réalité, en combinant l’expérience académique et une très forte proximité avec le business. Les entreprises sont directement intégrées à l’enseignement. Nos étudiants ou participants sont ainsi confrontés à leurs défis réels et peuvent interagir avec les acteurs de différents secteurs, à tous les niveaux.

Quelle est, selon vous, la valeur ajoutée d’un diplômé EHL lorsqu’il rejoint un acteur financier spécialisé dans l’hospitality ? La valeur ajoutée d’un diplôme EHL réside dans cette dimension humaine qui accompagne la dimension financière. C’est cette complémentarité qui crée le véritable avantage concurrentiel. Les institutions financières l’ont bien compris, c’est pourquoi elles sont nombreuses à recruter nos étudiants ou à faire appel à nous dans le cadre de collaborations. Nous le remarquons lors de nos forums des métiers, qui accueillent de plus en plus d’acteurs du luxe, des banques, de la finance et des milieux médicaux. Cette forte exposition de nos étudiants et participants au monde de l’entreprise, dans un écosystème à part entière proche du monde du travail, constitue en effet un véritable atout pour leurs équipes. Nous accueillons même des banques et les entreprises de consulting financier dans le cadre de formations continues à l’EHL, car elles souhaitent transmettre à leurs employés l’état d’esprit que nous défendons. Interview Léa Stocky EHL Hospitality Business School +41 21 785 11 11 info.execed@ehl.ch gs.ehl.edu/

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6 Brandreport • Twelve Securis

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Cat Bonds : quand diversification rime avec risque de catastrophe naturelle

es obligations catastrophe (Catastrophe bonds) sont passées du statut d’investissement de niche à celui de classe d’actifs institutionnelle établie. Elles permettent aux investisseurs de s’exposer au risque d’assurance et, ce faisant, à une source de rendement largement indépendante des facteurs qui influencent traditionnellement les marchés financiers. Dans un environnement marqué par les incertitudes géopolitiques, l’évolution des taux d’intérêt et la volatilité des marchés actions, cette caractéristique peut faire des Cat Bonds une source précieuse de diversification des portefeuilles. Quand le risque d’assurance rencontre les marchés de capitaux Les obligations catastrophe, ou Cat Bonds, font partie du marché plus large des Insurance-Linked Securities (ILS). Leur origine remonte aux années 1990, lorsque les assureurs et réassureurs ont commencé à rechercher des moyens supplémentaires de transférer aux marchés de capitaux les risques liés aux catastrophes naturelles de grande ampleur. Le principe de base est simple. Un assureur, un réassureur ou une autre institution, appelé sponsor, cherche à se protéger contre un risque défini, tel qu’un ouragan aux États-Unis ou un tremblement de terre. Dans le cadre d’une transaction Cat Bond, une partie de ce risque est transférée aux investisseurs. Ceux-ci mettent du capital à disposition pour une période déterminée et reçoivent, en contrepartie, une prime de risque d’assurance en plus du rendement généré par le collatéral. Si aucun événement répondant aux critères définis ne se produit, les investisseurs récupèrent leur capital à l’échéance. En revanche, si une catastrophe survient et remplit les conditions de déclenchement prévues contractuellement, une partie ou la totalité du capital investi peut être utilisée pour couvrir les pertes assurées. Les rendements sont donc directement liés au risque d’assurance. Le fait qu’un ouragan touche la Floride ou qu’un tremblement de terre se produise en Californie est fondamentalement indépendant d’une baisse des taux d’intérêt par les banques centrales, d’une hausse des bénéfices des entreprises ou d’une correction des marchés actions. Une source de risque et de rendement différente Pour les investisseurs institutionnels, l’attrait stratégique des Cat Bonds réside notamment dans leur potentiel de diversification. Les portefeuilles traditionnels sont souvent exposés à des facteurs de risque économiques communs : bénéfices des entreprises, perspectives économiques, risque de crédit, inflation ou taux d’intérêt. Les Cat Bonds introduisent un facteur de risque fondamentalement différent : les catastrophes naturelles. Cela ne signifie pas qu’ils soient totalement isolés des marchés financiers. Le marché est influencé par l’offre et la demande, les flux de capitaux et l’appétit des investisseurs pour le risque. Toutefois, le risque économique fondamental sous-jacent à une transaction reste l’événement assuré. Les Cat Bonds peuvent ainsi compléter les actifs traditionnels au sein d’un portefeuille diversifié. Ce qui importe n’est pas uniquement leur rendement pris isolément, mais également leur contribution au profil risque-rendement de l’ensemble du portefeuille. Leur maturité généralement courte et leur structure à taux variable limitent également leur sensibilité aux taux d’intérêt par rapport à de nombreuses obligations conventionnelles à taux fixe. Diversification ne signifie pas faible risque Une faible corrélation fondamentale avec les marchés financiers traditionnels ne doit pas être confondue avec un faible risque d’investissement. La prime offerte par un Cat Bond existe précisément parce que les investisseurs assument un risque de catastrophe clairement défini. Cette dernière varie historiquement dans une fourchette de 4 à 7 % au-dessus du taux sans risque, sans tenir compte de courtes périodes d’excès. Les principaux risques couverts comprennent les ouragans aux États-Unis, les tremblements de terre, les tempêtes européennes, les typhons et les incendies

donnant accès à une source distincte de risque et de rendement.Leur caractéristique déterminante reste leur faible dépendance fondamentale à l’égard des risques traditionnels des marchés de capitaux. Dans des portefeuilles dont la performance est fortement influencée par les taux d’intérêt, la croissance économique et les bénéfices des entreprises, l’ajout du risque de catastrophe naturelle peut donc constituer une source supplémentaire de diversification.

Des rendements attractifs et une faible corrélation avec les autres marchés financiers Depuis 2003, les Cat Bonds ont généré des rendements solides et stables de plus de 7 % par an, avec une volatilité inférieure à 5 % Source : Twelve Securis, Bloomberg. Données au 31 juillet 2026. Les performances passées ne garantissent pas les résultats futurs. La valeur du capital investi peut augmenter comme diminuer.

de forêt. Il est donc essentiel de comprendre le risque sous-jacent, la probabilité d’un événement générateur de pertes et sa gravité potentielle. Cela nécessite une expertise spécialisée en matière de modélisation des catastrophes et d’assurance. La qualité du portefeuille d’assurance sous-jacent, la structure de la transaction et le mécanisme de déclenchement sont tout aussi importants. Deux Cat Bonds offrant des rendements attendus similaires peuvent présenter des profils de risque très différents. Saison des ouragans : un test de résistance annuel Cela devient particulièrement évident pendant la saison des ouragans dans l’Atlantique, qui s’étend de juin à novembre et revêt une grande importance pour le marché mondial des ILS. Une part significative du marché est directement ou indirectement exposée au risque d’ouragan aux États-Unis. Pour 2026, les prévisions saisonnières indiquent un environnement globalement plus favorable. L’évolution d’El Niño est au cœur des perspectives. Historiquement, El Niño tend à réduire l’activité cyclonique dans l’Atlantique, notamment en renforçant la variation verticale du vent, ce qui peut rendre plus difficile la formation et l’intensification des cyclones tropicaux. En conséquence, les principaux centres de prévision ont anticipé une activité cyclonique inférieure à la moyenne dans l’Atlantique en 2026. Pour les investisseurs en ILS, cette situation est a priori encourageante : un nombre plus faible d’ouragans signifie généralement moins d’occasions de subir des pertes. Moins d’ouragans ne signifie pas nécessairement moins de pertes Pour les assureurs et les investisseurs en Cat Bonds, le nombre de tempêtes qui se forment dans l’Atlantique n’est finalement pas le facteur le plus important. Ce qui compte, c’est leur trajectoire, leur intensité et la valeur des biens assurés qui se trouvent sur leur passage. Un puissant ouragan qui reste au-dessus de l’Atlantique peut n’avoir pratiquement aucune incidence du point de vue de l’assurance. À l’inverse, un seul ouragan majeur touchant une région côtière densément peuplée et fortement assurée peut générer des milliards de dollars de pertes et dominer une saison par ailleurs calme. Les prévisions d’activité saisonnière doivent donc être distinguées des estimations de pertes assurées. Des indicateurs tels que l’Accumulated Cyclone Energy (ACE) mesurent l’intensité et la durée de l’activité cyclonique tropicale, mais ne donnent qu’une indication limitée des pertes assurées qui en résulteront. Cette distinction est particulièrement pertinente en 2026. Si El Niño laisse présager une activité globale plus faible dans l’Atlantique, les températures de surface de la mer dans le golfe du Mexique et le long de certaines parties de la côte Est des États-Unis restent supérieures à la moyenne. Ces régions abritent également certaines des plus fortes concentrations de valeurs assurées au monde. Les eaux océaniques chaudes peuvent fournir une énergie supplémentaire aux cyclones tropicaux et, lorsque les conditions atmosphériques sont favorables, contribuer à leur intensification rapide. Une tempête atteignant l’une de ces régions peut donc encore présenter un potentiel de pertes considérable.

Les modèles de risque intégrant les conditions climatiques offrent ainsi une vision plus nuancée : les pertes assurées attendues peuvent diminuer parallèlement à la baisse de l’activité cyclonique, mais pas nécessairement dans les mêmes proportions. Le risque associé aux événements rares mais très sévères reste pertinent.

Pour les investisseurs à long terme, l’attrait fondamental des Cat Bonds ne réside donc pas dans la capacité à prédire une saison cyclonique calme. Il réside dans l’introduction délibérée d’un type de risque différent au sein d’un portefeuille et dans l’accès à une source de rendement dont les moteurs fondamentaux diffèrent de ceux des marchés traditionnels d’actions et d’obligations.

Tous les risques de catastrophe ne sont pas identiques Une construction de portefeuille professionnelle est donc essentielle. Les risques peuvent être répartis entre différentes zones géographiques, différents périls, sponsors, échéances et différentes tranches de programmes d’assurance. Dans le même temps, les risques de catastrophe ne sont pas statiques. Des phénomènes climatiques tels qu’El Niño montrent que le risque peut se déplacer plutôt que simplement disparaître. Alors qu’El Niño tend à réduire l’activité cyclonique dans l’Atlantique, les conditions peuvent évoluer différemment dans d’autres régions. Les inondations, les incendies de forêt et d’autres périls doivent également être pris en compte. Les évolutions à plus long terme liées au changement climatique doivent également être intégrées dans la modélisation des risques naturels. Les données historiques sur les pertes ne suffisent pas à elles seules pour évaluer les risques futurs. Les changements climatiques et l’évolution des phénomènes météorologiques extrêmes doivent être considérés parallèlement à l’évolution des valeurs assurées dans les régions exposées. Ce dernier facteur est parfois sous-estimé. L’augmentation des pertes liées aux catastrophes ne résulte pas exclusivement de changements dans l’aléa sous-jacent. La croissance démographique, la hausse de la valeur des biens et la concentration des actifs économiques dans les régions exposées peuvent faire qu’un événement naturel comparable génère aujourd’hui des pertes nettement supérieures à celles d’il y a plusieurs décennies. Au-delà des Cat Bonds Les Cat Bonds représentent le segment liquide et titrisé d’un marché ILS beaucoup plus vaste. Au-delà de ceux-ci existe un univers important de transactions de réassurance et de rétrocession négociées de gré à gré, ainsi que de structures paramétriques. Ces marchés peuvent donner accès à des risques et à des structures qui ne sont pas disponibles par le biais des Cat Bonds, mais avec une liquidité plus faible. Toutefois, contrairement aux autres classes d’actifs privés, les transactions d’ILS privés ont généralement une maturité très courte, de l’ordre de six à douze mois, ce qui les rend particulièrement adaptées aux portefeuilles de type Evergreen. Elles peuvent également offrir différentes opportunités de valeur relative, car la dynamique de l’offre et de la demande sur les marchés des Cat Bonds et de la réassurance privée n’évolue pas toujours en parallèle. Pour les investisseurs en mesure d’accéder aux deux segments, une approche intégrée peut donc élargir l’univers d’investissement et permettre d’allouer le capital vers les opportunités offrant le meilleur équilibre entre rendement attendu et risque. Cela nécessite des capacités spécialisées en matière d’analyse, de souscription et d’origination.Un rôle distinct dans les portefeuilles institutionnels. Les Cat Bonds ont considérablement évolué au cours des trois dernières décennies. Ce qui était à l’origine un instrument spécialisé destiné à accroître la capacité de réassurance est devenu une classe d’actifs institutionnelle

Primes Cat Bonds vs US High Yield et US Investment Grade Corporate Debt Sources : Chart 1 : Bloomberg, Twelve Securis. As at 31 August 2026. *Twelve Securis Cat Bond Market Portfolio. **Bloomberg Global High Yield Total Return Index Value Hedged USD. ***Bloomberg Global Aggregate Corporate Total Return Index Hedged USD. Past Performance is not indicative for future returns. Capital invested may increase or decrease in value Chart 2 : Source : Bloomberg, Twelve Securis. As at 31 July 2026. *Twelve Securis Cat Bond Market Portfolio. **Bloomberg Global High Yield Total Return Index Value Hedged USD. ***Bloomberg Global Aggregate Corporate Total Return Index Hedged USD.

À propos de Twelve Securis Twelve Securis est une société de gestion de premier plan, dirigée par ses fondateurs, et compte parmi les leaders en investissement spécialisés dans l’assurance (ILS). Spécialisées dans les Cat Bonds et les ILS privés, nos stratégies offrent une exposition à des primes de risque alternatives, avec une corrélation limitée aux marchés traditionnels. Notre approche indépendante garantit un alignement des intérêts avec notre base diversifiée d’investisseurs institutionnels. Forte d’une expertise couvrant les marchés de capitaux, la modélisation des risques de catastrophe et la souscription en réassurance, notre équipe d’investissement propose une gamme de fonds fondée sur la recherche ainsi que des solutions sur mesure conçues pour répondre aux objectifs spécifiques de chaque client. Grâce à son engagement en faveur de la transparence, de l’innovation et de la collaboration, Twelve Securis contribue à façonner l’avenir des investissements liés à l’assurance, en offrant à ses clients diversification et rendements ajustés au risque attractifs. Ce document est fourni à titre informatif uniquement et ne constitue ni un conseil en investissement, ni une sollicitation ou une offre d’achat ou de vente d’un instrument financier.

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L3M Partners • Brandreport 7

Immobilier de rendement à Genève : un marché très dynamique

Genève, un marché stratégique pour L3M Partners C'est dans ce contexte que L3M Partners a choisi d'ouvrir un nouveau bureau au cœur de Genève, trois ans après sa création à Nyon. « Genève est le principal marché de l'immobilier de rendement en Suisse romande. L'un de mes associés et moi-même sommes diplômés de l'Institut d'études immobilières de Genève, nous y avions déjà une solide expérience et un réseau bien établi », rappelle Jean-Baptiste Rogasik. L'obtention de nouveaux mandats de vente dans le canton a fini de convaincre l'équipe de franchir le pas.

Jean-Baptiste Rogasik Cofondateur, L3M Partners SA

vec CHF 1436 millions investis au premier semestre 2026, le marché genevois de l'immobilier de rendement enregistre sa meilleure performance depuis 2022. Une dynamique que Jean-Baptiste Rogasik, cofondateur de L3M Partners, analyse au moment même où la société ouvre un nouveau bureau au cœur de Genève. Un marché qui retrouve son souffle CHF 1436 millions ont été investis dans l'immobilier de rendement genevois au premier semestre 2026, soit une hausse de 74 % par rapport à 2025. Il faut remonter à 2022 pour retrouver un semestre aussi actif. « 2022 avait été la dernière très bonne année pour l'immobilier d'investissement à Genève, avant que la hausse du taux directeur de la BNS ne vienne freiner les investisseurs, explique Jean-Baptiste Rogasik, cofondateur de L3M Partners. Depuis 2024, ce taux a rebaissé, le marché est reparti progressivement, et en 2026 il a nettement accéléré. » En cause, une liquidité abondante chez les investisseurs institutionnels, qui affichent un appétit marqué pour les immeubles de rendement genevois. Pourquoi les institutionnels raflent la mise Autre enseignement de l'étude : les institutionnels et sociétés immobilières (assurances, fonds de placement, caisses de pension) représentent 91 % du

Pour les clients genevois de L3M Partners, ce nouveau bureau se traduit avant tout par davantage de proximité : une équipe locale, capable de mobiliser sa connaissance fine des pratiques et de la réglementation genevoises.

Image iStockphoto/SHansche

volume acheté au premier semestre. Un chiffre que Jean-Baptiste Rogasik illustre simplement : « Sur les transactions de plus de cinq millions de francs, dans neuf cas sur dix, c'est un institutionnel qui achète » Ce basculement n'a rien de nouveau. Il traduit une professionnalisation du secteur amorcée il y a une quinzaine d'années. « Historiquement, les immeubles genevois appartenaient surtout à des propriétaires privés. Depuis vingt ans, le marché change progressivement de mains », résume l'expert. Concrètement, pour un propriétaire qui souhaite vendre son immeuble, c'est une excellente fenêtre de tir. La forte demande institutionnelle, combinée à la rareté des biens disponibles, tire les prix vers le haut. « C'est un très bon moment pour vendre, d'autant que beaucoup de ces biens ont été acquis à des prix bien inférieurs à leur valeur actuelle.» Résidentiel, bureaux, industriel : où se trouvent les opportunités ? Le résidentiel, malgré son dynamisme, reste un

marché sous tension. Les rendements bruts y sont aujourd'hui sous la barre des 3 %, sur un segment très concurrentiel où tous les acteurs cherchent le même type de bien, à savoir des immeubles résidentiels bien entretenus, avec idéalement une bonne réserve locative. Un constat qui ne se limite d'ailleurs pas à Genève. Le résidentiel reste une valeur refuge dans toute la Suisse, donc partout très disputé. D'autres segments offrent en revanche davantage de marge de manœuvre, notamment les bureaux et l'immobilier industriel ou artisanal. « Ce sont des marchés que les investisseurs institutionnels délaissent un peu, par crainte d'un risque parfois décorrélé de la réalité, observe Jean-Baptiste Rogasik. Pour qui maîtrise ces segments, il y a encore de belles opportunités et des rendements intéressants à aller chercher. »

À l'heure où le marché genevois accélère, L3M Partners entend bien continuer à accompagner les propriétaires privés et institutionnels dans la réussite de leur processus de vente. Texte Maévane Mas Plus d'informations sur www.l3m-partners.ch

Un positionnement que L3M Partners entend justement occuper, fort d'une connaissance du marché genevois désormais renforcée par l'ouverture de son nouveau bureau dans le canton. ANNONCE

LA BANQUE DES ÉMIRATS ARABES UNIS LA CONFIANCE VA AU-DELÀ DES FRONTIÈRES

FAB PRIVATE BANK (SUISSE) SA : L’EXCELLENCE SUISSE AU SERVICE D’UNE CLIENTÈLE PATRIMONIALE MONDIALE La banque privée traverse une mutation profonde. Entrepreneurs, familles et investisseurs internationaux n’attendent plus seulement la préservation de leur patrimoine : ils recherchent un véritable partenaire capable de les accompagner dans la gestion de situations complexes et transfrontalières, de leur ouvrir l’accès à des opportunités mondiales et de les aider à structurer une stratégie de long terme pensée sur plusieurs générations. Dans ce contexte, la Suisse s’impose plus que jamais comme l’une des principales places mondiales de gestion de fortune. Stabilité politique et économique, excellence réglementaire, sécurité juridique et profondeur de l’écosystème financier : autant d’atouts qui en font une plateforme de référence pour les familles et investisseurs disposant d’intérêts dans plusieurs juridictions. S’implanter en Suisse permet ainsi de centraliser et de coordonner efficacement la gestion d’un patrimoine international. Fondée à Genève en 2007 et soumise à la supervision de la FINMA, FAB Private Bank (Suisse) SA allie les standards d’excellence de la banque privée suisse à la dimension internationale et à l’expertise régionale du groupe First Abu Dhabi Bank. Depuis Genève, la banque propose une offre complète de services comprenant le conseil en investissement, la gestion discrétionnaire, les solutions de financement, les investissements structurés, l’exécution de marchés ainsi que l’accompagnement de projets immobiliers. Cette proposition de valeur trouve une résonance particulière auprès des clients du Conseil de Coopération du Golfe (CCG) et, plus largement, de la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA), où la création de richesse se poursuit à un rythme soutenu et où les ambitions des investisseurs s’inscrivent dans une perspective toujours plus internationale. Membre du groupe FAB, FAB Private Bank (Suisse) SA constitue une passerelle naturelle entre l’expertise reconnue de la gestion de fortune suisse et le dynamisme économique du Moyen-Orient. Sa capacité à relier les grandes places financières mondiales, notamment les Émirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite, Londres, Paris et Singapour, permet d’offrir à chaque client une approche cohérente et coordonnée, à la mesure de la dimension internationale de ses activités et de ses intérêts patrimoniaux. Les technologies de pointe viennent renforcer cette proposition en offrant davantage de transparence, d’analyses, de suivi des risques et d’accès à l’information. Toutefois, dans un monde financier de plus en plus digitalisé, une conviction demeure : la confiance reste la pierre angulaire de toute relation bancaire. En associant expertise suisse, présence internationale, proximité régionale, innovation technologique et conseil personnalisé, FAB Private Bank (Suisse) SA est idéalement positionnée pour accompagner familles, entrepreneurs et investisseurs internationaux dans la réalisation de leurs ambitions patrimoniales à long terme.

Pour plus d’informations, veuillez consulter www.fabsuisse.ch

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Immobilier & investissement

focus.swiss

Quand l’immobilier suisse devient un actif à piloter

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Emanuel von Graffenried MRICS Expert immobilier et associé BN Conseils

endant des décennies, posséder un bien immobilier en Suisse suffisait souvent à créer de la valeur. Aujourd’hui, la hausse des exigences réglementaires, énergétiques, fiscales et financières transforme profondément le rôle du propriétaire. L’immobilier reste un pilier du patrimoine suisse, mais il exige désormais une gestion active, intégrée et stratégique L’immobilier suisse : d’actif refuge à actif de pilotage Pendant longtemps, l’immobilier suisse a ressemblé à ces vieux chênes que l’on admire sans vraiment les regarder pousser. Solide, prévisible, résistant aux crises, il suffisait souvent de détenir un bien de qualité et de laisser le temps faire son œuvre. Cette époque n’est pas totalement révolue. La pierre demeure l’un des actifs préférés des Suisses et continue d’offrir une stabilité que peu de placements financiers peuvent revendiquer. Pourtant, quelque chose a changé. De nouveaux paramètres redessinent progressivement la hiérarchie des patrimoines : performance énergétique, évolutions fiscales, contraintes réglementaires, accès au financement et qualité de la gouvernance immobilière. Dans ce contexte, l’immobilier n’est plus seulement un actif que l’on possède. Il devient un actif que l’on pilote.

La fin de la gestion passive Le modèle traditionnel du propriétaire consistait à administrer son patrimoine avec prudence et à procéder à quelques rénovations lorsque cela devenait nécessaire. Aujourd’hui, les décisions sont plus complexes et les arbitrages, plus lourds de conséquences. Faut-il rénover maintenant ou attendre ? Remplacer un chauffage ou engager une rénovation globale ? Conserver un immeuble vieillissant ou le repositionner en profondeur ?

plus coûteuse. Des évolutions réglementaires peuvent modifier l’équilibre économique d’un projet. Des attentes croissantes en matière de durabilité influencent déjà les critères de sélection des investisseurs institutionnels et des banques.

Prenons un exemple concret : un propriétaire détenant un immeuble de rendement des années 1980 se retrouve souvent face à un triple défi simultané : mise aux normes énergétiques, refinancement à des conditions nouvelles et anticipation de la transmission familiale. Chacune de ces décisions, prise isolément, peut sembler gérable. Leur interaction crée en revanche une complexité qui appelle une vision d’ensemble et une coordination rigoureuse entre les différentes dimensions du patrimoine.

Quand finance et immobilier convergent Cette transformation fait émerger une réalité souvent sous-estimée : le rapprochement de la gestion immobilière et de la gestion patrimoniale.

Pour de nombreux propriétaires, la véritable difficulté ne réside plus dans la détention d’un immeuble, mais dans la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment et à les articuler de manière cohérente avec l’ensemble de leur situation financière et, bien sûr, successorale.

Une rénovation énergétique peut influencer la fiscalité future. Une restructuration de dette peut modifier le rendement global du patrimoine. Une stratégie de transmission peut conduire à anticiper certains investissements immobiliers bien avant l’heure.

Une nouvelle génération de risques Le risque immobilier a lui aussi changé de nature. Durant plusieurs décennies, les préoccupations principales concernaient les taux d’intérêt, les vacances locatives ou les cycles économiques. Ces risques demeurent. Mais ils sont désormais accompagnés d’enjeux plus structurels. Un bâtiment énergivore risque progressivement de perdre en attractivité locative et en valeur vénale. Une rénovation reportée peut devenir

La notion même de valeur immobilière évolue. Un immeuble ne vaut plus uniquement ce qu’il génère aujourd’hui, mais aussi ce qu’il sera capable de générer demain dans un environnement plus exigeant.

Le patrimoine d’un entrepreneur, d’une famille ou d’un investisseur n’est plus constitué d’actifs isolés. Il forme un écosystème dans lequel immobilier, placements financiers, fiscalité, prévoyance et transmission interagissent en permanence.

C’est précisément cette convergence qui a conduit BN Conseils à développer une approche intégrée, mêlant expertise immobilière indépendante, analyse financière et conseil patrimonial global. Plutôt que de traiter chaque décision en silo, l’enjeu est d’en mesurer l’impact sur l’ensemble du patrimoine afin d’agir avec cohérence et anticipation. Une opportunité pour ceux qui anticipent Face à ces évolutions, certains propriétaires voient surtout une accumulation de contraintes. L’expérience du terrain montre pourtant une réalité plus nuancée.

Les patrimoines qui conservent le mieux leur valeur sont généralement ceux qui anticipent les transformations plutôt que ceux qui les subissent. Les investisseurs qui identifient suffisamment tôt les besoins de rénovation, les évolutions des usages ou les attentes des locataires disposent souvent d’un avantage concurrentiel significatif. L’immobilier suisse présente par ailleurs des fondamentaux remarquablement solides : croissance démographique, rareté foncière, stabilité institutionnelle et attractivité économique du pays. Ces éléments continuent de soutenir durablement le marché. La question n’est donc pas de savoir si l’immobilier demeure un actif pertinent. La véritable question est de savoir comment en exploiter pleinement le potentiel dans un environnement devenu plus complexe. Une affaire de vision L’une des grandes forces de l’immobilier réside dans sa capacité à traverser les générations. Dans un monde dominé par l’immédiateté, les fluctuations des marchés financiers et l’accélération technologique, il rappelle une vérité fondamentale : la création de valeur durable s’inscrit rarement dans le court terme. C’est précisément pour cela qu’il mérite une attention soutenue, une lecture globale et une gestion à la hauteur de ce qu’il représente dans un patrimoine. Mais le temps seul ne suffit plus. Comme un capitaine adapte sa route aux courants plutôt que de s’y abandonner, le propriétaire moderne doit apprendre à piloter son patrimoine avec méthode, vision et anticipation. La pierre reste certes un refuge, mais elle demande davantage de stratégie que par le passé. Texte SMA

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Les bonnes décisions commencent par une vision à 360° Créer son entreprise, acheter une maison, préparer une retraite active ou aider ses enfants à réaliser leurs projets : la bonne gestion du patrimoine ouvre des possibilités. Pour Matthieu de Wolff, fondateur de WOLFFinance, une vision à 360° permet de les explorer et de prendre des décisions cohérentes avec la vie que l’on souhaite mener.

Matthieu de Wolff Fondateur, WOLFFinance

Pourrais-je réduire mon activité pour me consacrer à un nouveau projet ? » La question est financière, mais elle parle surtout d’envies et de liberté. Pour y répondre, il faut regarder les revenus, l’épargne, la prévoyance, les engagements familiaux et les ambitions pour les années à venir. La personne avant les solutions Après plus de trente ans dans la finance, Matthieu de Wolff commence par une question : qu’est-ce qui compte pour vous ? Pour certains, ce sera développer une activité. Pour d’autres, acquérir un bien, voyager davantage à la retraite ou accompagner leurs enfants dans leurs premiers projets.

Son approche à 360° relie revenus, placements, immobilier, prévoyance et protection de la famille. Plus le patrimoine se développe et se diversifie, plus les décisions deviennent interdépendantes : un choix de placement peut influencer un projet immobilier, la préparation de la retraite ou la transmission aux enfants. Dans l’esprit d’un family office, WOLFFinance apporte cette vision d’ensemble pour que chaque décision reste cohérente avec les autres et avec les projets de la personne. L'analyse commence par l'échange. Un état des lieux met en lumière les ressources, les engagements et les possibilités. Les priorités sont définies avec le client, puis traduites en un plan d’action : les décisions à prendre maintenant et celles à préparer pour demain. Des projets à regarder sous tous les angles Se lancer à son compte invite à réfléchir au financement de l’activité, mais aussi au budget personnel, à la prévoyance et aux assurances. Comprendre ces liens permet de préparer son lancement sur des bases solides. Un achat immobilier engage bien davantage qu’un apport et une hypothèque. Il faut aussi savoir quelle épargne garder disponible et comment préserver les moyens de réaliser ses autres projets.

À la retraite, le choix entre rente, capital ou combinaison des deux s’inscrit dans une réflexion sur le mode de vie souhaité. Quels revenus réguliers prévoir ? Quel capital garder disponible ? Comment tenir compte du conjoint, des risques que l’on accepte et de ce que l’on souhaite transmettre ? La vision globale permet d’examiner les options en fonction de ses priorités.

toutefois être vérifiées et replacées dans la situation personnelle. Le dialogue permet de faire émerger une ambition encore hésitante, une priorité familiale ou un souhait que les chiffres seuls ne révèlent pas.

Transmettre pour donner un élan Aider un enfant à acquérir son logement ou à créer son entreprise, c’est pouvoir participer à un projet et en voir les effets. Préparer une donation ou sa succession demande de mettre en regard cette envie de transmettre avec ses propres besoins et projets.

Un achat immobilier, un changement professionnel ou un mariage ne se résument jamais qu'à une questions d'argent. Lorsque les enjeux financiers sont clarifiés et anticipés, on peut se consacrer plus sereinement à ses projets, à ses proches et à cette nouvelle étape de sa vie.

Avec l’avancée en âge, l’accompagnement vise aussi à simplifier l’organisation du patrimoine et à préserver l’autonomie de décision. Il se construit au rythme de la personne, dans le respect de ses souhaits, avec ses proches si elle le désire. L’information prend du sens dans le dialogue L’intelligence artificielle peut aider à explorer des pistes et à préparer des questions. Ses réponses doivent

WOLFFinance relie ces attentes à l’ensemble du patrimoine pour éclairer les décisions, avec l’appui de spécialistes lorsque cela est nécessaire.

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Etude Sulc et Avocat.e.s • Brandreport 9

Une équipe d’avocat.e.s intervenant en Suisse romande dans les projets et conflits liés à l’immobilier et à la construction L’Étude Sulc et Avocat.e.s est un cabinet spécialisé dans le droit de l’immobilier et de la construction, ainsi que dans le droit des affaires. Timo Sulc, associé et fondateur de l’Étude, nous explique comment son équipe, composée de quatre avocat.e.s, conseille et défend ses clients locaux et internationaux dans leurs projets. Êtes-vous actifs dans le domaine de la copropriété et de la PPE ? Oui, nous conseillons régulièrement des copropriétaires et des propriétaires d’étage pour tout type de problématique concernant leur bien. Nous accompagnons notamment des copropriétés après la construction de leur immeuble pour les aider à faire valoir leurs droits en cas de défauts de construction. Si le bien est déjà construit, nous conseillons des administrateurs de copropriété, des groupes de copropriétaires ou encore un propriétaire d’étage individuel pour toute situation ayant trait au fonctionnement de la PPE, en participant notamment aux assemblées générales de copropriété.

Timo Sulc, associé et fondateur de l’Étude

Timo Sulc, à quels clients s’adressent les services proposés par Sulc et Avocat.e.s ? Nous conseillons des clients privés, commerciaux et institutionnels lors de la négociation et de la mise en place de leurs projets, ainsi qu’en cas de litiges et d’arbitrages dans toute la Suisse romande. Notre équipe, composée de Me Sébastien Fürst, Me Kim Bertagna, Me Dylon Blanc et Me Valentine Schöni, accompagne également nos clients dans la conduite de transactions immobilières et commerciales, ainsi que dans le domaine du droit de la santé. Comment les transactions immobilières et les processus de due diligence sont-ils traités au sein de l’Étude ? Nous accompagnons nos clients dans des processus d’acquisition ou de vente d’actifs immobiliers et de sociétés immobilières en Suisse romande et à l’étranger, en nous appuyant sur un réseau externe de professionnels. L’expertise de l’Étude, acquise depuis plus de vingt ans dans les différents secteurs de l’immobilier et de la construction, permet à notre équipe d’analyser et de prendre en charge tout type de situation ayant trait à ces domaines. Lorsque des aspects fiscaux et comptables sont concernés par la transaction, nous travaillons en partenariat avec des fiscalistes, des experts-comptables et des réviseurs afin de fournir à nos clients une analyse pluridisciplinaire. De quelle manière Sulc et Avocat.e.s conseille-t-elle ses clients en matière de planification de patrimoine immobilier ? Nous aidons nos clients à planifier leur patrimoine immobilier, le plus souvent au sein d’une structure familiale, en mettant en place avec eux des solutions leur permettant de régler à l’avance une situation pouvant devenir très compliquée à gérer en cas de décès ou de changements importants au sein de la famille. Notre équipe s’appuie sur les compétences d’experts en évaluation immobilière et technique pour, tout d’abord, évaluer les différents actifs composant le patrimoine et définir ensuite la meilleure répartition possible au sein de la famille, en collaboration avec des notaires. Pour les biens situés en zone agricole ou assujettis au droit foncier rural, nous accompagnons nos clients dans les démarches de division parcellaire et de désassujettissement auprès des autorités compétentes. Lorsque la situation entre les membres d’une famille est tendue, nous tentons autant que possible de trouver des solutions en recourant à la médiation.

Est-ce que votre Étude se charge des problématiques de voisinage ou du respect des servitudes ? Nous sommes souvent sollicités par des propriétaires dans des cas où des servitudes ne sont pas respectées ou lorsqu’elles doivent être créées pour assurer de meilleurs rapports entre voisins. Cela peut concerner tant des problématiques de passage à pied et en véhicule, de hauteur de haies ou d’arbres, de droit de superficie que de respect des limites de propriété. Intervenez-vous également dans le domaine du courtage immobilier ? Nous conseillons les vendeurs lors de processus de vente, en les aidant en amont dans le choix du type de contrat de courtage et en négociant les clauses les plus adaptées à leur transaction. Notre équipe est également sollicitée par des courtiers qui se voient refuser le paiement de leur commission par un vendeur ou un acquéreur. Pouvez-vous nous indiquer de quelle manière Sulc et Avocat.e.s intervient en matière d’aménagement du territoire ? Notre champ d’expertise couvre tant l’élaboration d’une autorisation de construire pour nos clients, avec l’aide d’architectes, d’ingénieurs, de géomètres, d’assistants à maîtrise d’ouvrage et de pilotes de projets, que l’analyse et l’opposition à un projet de construction. Notre équipe prend également en charge les clients en Suisse romande pour des procédures d’expropriation ou d’enquête publique relative à un plan directeur cantonal, à un plan d’aménagement communal ou à un plan de quartier. Nous sommes régulièrement sollicités pour des problématiques liées à des sites protégés ou à des bâtiments classés. La protection de l’environnement fait aussi partie de notre domaine de compétences, par exemple lors de projets d’implantation d’une gravière sur un site sensible ou d’installations techniques provoquant des nuisances sonores.

De quels types de contrats traitez-vous plus particulièrement dans le domaine de la construction ? Nous conseillons des maîtres d’ouvrage privés et commerciaux lors de la négociation de contrats d’entreprise, d’entreprise générale et d’entreprise totale. Si le contrat a déjà été signé, nous aidons nos clients à nous assurer, durant la phase de chantier, que leurs droits sont respectés, en recourant, lorsque cela est nécessaire, à des experts. Nous conseillons également des architectes et des ingénieurs en amont ou durant les projets qui leur sont confiés. Notre équipe accompagne des promoteurs, des consortiums immobiliers, des pilotes de projets et des assistants à maîtrise d’ouvrage (AMO) dans l’élaboration des contrats avec leurs partenaires et durant les différentes phases de leurs projets. Notre Étude est régulièrement sollicitée pour des cas d’inscription d’hypothèque légale des artisans et entrepreneurs, que ce soit pour des clients qui souhaitent obtenir la radiation d’une hypothèque sur leur bien-fonds ou pour des entreprises et soustraitants qui doivent préserver leurs droits en obtenant en urgence l’inscription d’une telle hypothèque. Est-ce que votre cabinet est actif dans les domaines de la Lex Koller et de la Lex Weber ? Oui, nous conseillons régulièrement des clients étrangers souhaitant acquérir un bien en Suisse afin de s’assurer que leur projet est possible sous l’angle de la Lex Koller (LFAIE) et de la Lex Weber (LRS) lorsqu’il s’agit d’une résidence secondaire. L’Étude apporte également son expertise à des opérateurs immobiliers dans la vérification de la faisabilité de leur projet et dans leurs échanges avec les autorités communales, cantonales et fédérales, en procédant notamment à l’élaboration de rulings. Quel type de clients conseillez-vous dans le domaine du droit du bail ? Nous sommes consultés aussi bien par des locataires résidentiels ou commerciaux que par des bailleurs privés ou institutionnels, en direct ou par l’intermédiaire d’une régie, afin de les conseiller sur leurs droits lors de la négociation du contrat de bail et de les défendre en cas de litiges. En quoi consiste votre expertise en matière de fraude immobilière et de fraude dans la construction ? L’expertise de Sulc et Avocat.e.s consiste à accompagner nos clients dans leurs projets immobiliers grâce à une analyse juridique, technique et financière, appuyée par un réseau d’experts reconnus. Le travail de notre équipe vise

à sécuriser leur projet et leur investissement en amont, à détecter les risques invisibles pour les non-professionnels, à gérer les situations de crise et à défendre et assister nos clients en cas de litige devant les tribunaux civils, administratifs ou pénaux, ainsi que devant les tribunaux arbitraux. Nous sommes spécialisés dans la mise en place, pour nos clients, de processus d’expertise lors de la découverte de vices de construction, en procédant par la voie de l’expertise privée ou de l’expertise judiciaire, notamment par requête de preuve à futur, selon le degré d’urgence et la gravité des défauts constatés. Quelles compétences Sulc et Avocat.e.s a-t-elle acquises dans le domaine des fondations immobilières et de la Genève Internationale ? Grâce à l’expérience acquise par Timo Sulc depuis plus de dix ans au sein du conseil d’une fondation immobilière offrant des solutions de logement en priorité aux employés des organisations internationales, la Fondation Terra et Casa, qu’il préside depuis 2025, ainsi qu’à ses mandats d’administrateur auprès de sociétés immobilières, l’Étude apporte son expertise en matière de stratégie immobilière à des acteurs de la Genève Internationale, tels que des organisations internationales, des organisations non gouvernementales ou des associations. Nous accompagnons également des personnes venant travailler pour la Genève Internationale ou devant quitter le territoire suisse dans leurs projets d’implantation en Suisse, par exemple en les conseillant sur un achat immobilier ou la conclusion d’un bail. De quelle manière l’Étude s’assuret-elle de la formation continue de son équipe dans les domaines de l’immobilier et de la construction ? La formation continue dans les divers domaines de l’immobilier et de la construction est assurée au sein de l’Étude du fait de la qualité de membre du RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors) de Timo Sulc, qualifié depuis 2014 en tant que Chartered Management Consultancy Surveyor. Les exigences strictes du RICS en termes de respect de la déontologie et de l’éthique font partie de la culture de travail des avocat.e.s de l’Étude, en complément des règles déontologiques propres à la profession d’avocat. Les clients de l’Étude bénéficient également de l’expertise pluridisciplinaire apportée au sein de l’équipe par Me Dylon Blanc, qui achève bientôt un Master en immobilier qu’il suit actuellement auprès de l’Institut d’Études Immobilières (IEI) à Genève. Sulc et Avocat.e.s Rue Jean-Jaquet 10, 1201 Genève +41 22 311 55 00 contact@sulcavocats.ch www.sulcavocats.ch

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focus.swiss

10 Interview • Beat Röthlisberger

Beat Röthlisberger

« La Suisse romande offre encore un potentiel de croissance important » Du projet pilote « PostFinance-Corner » aux solutions d’investissement numériques, PostFinance souhaite se rapprocher de sa clientèle, tant sur le plan numérique que physiquement sur le terrain. Beat Röthlisberger, CEO de PostFinance, dresse dans cette interview un bilan intermédiaire de la stratégie actuelle et souligne l’importance de la Suisse romande pour PostFinance. Interview SMA Image màd Monsieur Röthlisberger, PostFinance arrive à mi-parcours de sa période stratégique. Qu’avez-vous réalisé jusqu’à présent et sur quels points devez-vous encore vous améliorer ? Nous avons franchi des étapes importantes. Nous avons davantage orienté notre organisation vers notre clientèle, réduit nos coûts et investi dans l’amélioration de notre service. Nous avons notamment enregistré une croissance dans le domaine des placements. Notre clientèle a nettement augmenté ses avoirs ne dépendant pas des taux d’intérêt. Dans le trafic des paiements, nous maintenons notre position forte et les solutions numériques sont de plus en plus utilisées. Mais nous n’avons pas encore atteint notre objectif. Nos produits et nos processus doivent encore être simplifiés et nous voulons continuer à améliorer la qualité de nos prestations.

Où PostFinance doit-elle se situer à l’avenir et quelles décisions prenez-vous aujourd’hui pour y parvenir ? PostFinance doit être perçue comme la banque de la Suisse : une banque économiquement saine, appréciée et digne de confiance, qui est là pour les personnes et les entreprises de notre pays.

Vous placez les besoins de votre clientèle au centre de votre stratégie. Dans quelle mesure cette ambition se fait-elle sentir au quotidien ? L’orientation client se manifeste dans le fait que nous développons des solutions qui apportent une réelle valeur ajoutée à notre clientèle. Un exemple est notre gestion de fortune électronique, plusieurs fois récompensée, qui permet d’accéder simplement et de manière numérique à une gestion de fortune professionnelle. Des offres telles que le Fractional Trading facilitent également l’accès aux placements, puisqu’il est possible d’investir même de petits montants. L’utilisation croissante de nos solutions de placement et de prévoyance montre que nous répondons ainsi à un véritable besoin.

PostFinance est une filiale de la Poste. Quelle importance cette appartenance revêt-elle pour vous ? Nous sommes très fiers d’appartenir à la Poste. PostFinance est et restera une banque forte et indépendante, tout en étant une composante importante de la Poste. Cette appartenance est synonyme de confiance et de stabilité.

Pour cela, nous devons devenir plus simples et plus efficaces. Avec notre stratégie, nous orientons davantage nos produits et nos processus en fonction des besoins de notre clientèle, créant ainsi la marge de manœuvre nécessaire pour investir dans un meilleur service et dans des offres numériques. Nous ne ferons pour autant aucun compromis sur la qualité.

Je suis convaincu que nous sommes plus forts en tant que groupe. PostFinance apporte son expertise financière, tandis que la Poste apporte sa présence dans toute la Suisse et sa proximité avec la population. Notre mission consiste à réunir ces forces et à rendre nos services plus facilement accessibles. Cette organisation constitue donc la base de notre stratégie.

Comment évaluez-vous le résultat semestriel 2026 dans le contexte actuel du marché et des taux d’intérêt ? Nous sommes globalement satisfaits, car nous constatons que notre stratégie porte ses fruits, même dans un contexte de marché et de taux d’intérêt qui reste exigeant. Les avoirs de la clientèle progressent, l’utilisation des solutions de placement et de prévoyance augmente et la diversification de notre base de revenus se poursuit. Nous faisons également preuve de discipline en matière de coûts. Au premier semestre 2026, nous avons réalisé un bénéfice de 103 millions de francs. Les avoirs de la clientèle ont augmenté de 3,7 milliards de francs par rapport à fin 2025, pour atteindre 117,5 milliards de francs. Le domaine des placements a connu une évolution particulièrement dynamique : les avoirs de la clientèle ne dépendant pas des taux d’intérêt ont progressé de 2,1 milliards de francs, pour atteindre 25,3 milliards de francs. Les apports nets de nouveaux capitaux dans les produits de placement ont doublé par rapport à l’année précédente, pour atteindre 0,5 milliard de francs. Quelles évolutions organisationnelles PostFinance a-t-elle récemment traversées et que signifient ces transformations pour l’avenir ? Nous avons réorganisé notre activité clientèle l’année dernière et clarifié la responsabilité à l’égard des clients privés et des entreprises. Nous avons également mis en place une gestion centralisée fondée sur les données. Cela peut sembler quelque peu technique, mais l’objectif est très clair : nous voulons mieux comprendre l’évolution des besoins des différents groupes de clientèle et les canaux par lesquels nous pouvons les atteindre. Nous pouvons ainsi mieux adapter nos offres, nos conseils et notre distribution à ces besoins et utiliser nos ressources là où elles ont le plus d’impact. Nous renforçons également nos fonctions de gestion des risques et de contrôle. Dès le premier trimestre 2027, les responsabilités de Risk, Compliance et Legal seront réorientées et ancrées dans deux unités autonomes au niveau de la direction générale. Nous voulons ainsi être plus proches du marché et de notre clientèle, tout en restant stables et fiables. Quel rôle jouent des innovations telles que les cryptomonnaies, le Fractional Trading ou les nouvelles solutions de placement numériques dans le développement de PostFinance ? Les innovations jouent un rôle très important dans le développement de PostFinance. Une nouvelle solution doit résoudre un problème concret de nos clientes et clients ou répondre à un besoin. La technologie ne doit pas être le point de départ,

Vous testez actuellement, notamment dans la filiale de la Poste à Genève et sur d’autres sites, un modèle permettant de proposer des services postaux et financiers au même endroit. De quoi s’agit-il et quel potentiel y voyez-vous ? Le « PostFinance-Corner » est un espace propre à PostFinance, clairement identifiable au sein d’une filiale de la Poste, dans lequel les clientes et clients peuvent discuter de leurs questions financières et bénéficier de conseils personnalisés.

PostFinance doit être perçue comme la banque de la Suisse : une banque économiquement saine, appréciée et digne de confiance, qui est là pour les personnes et les entreprises de notre pays.

– Beat Röthlisberger, CEO de PostFinance

mais doit être au service de la solution. C’est sur cette base que nous développons notre offre. Cela comprend notamment le négoce et la conservation de cryptomonnaies, le Fractional Trading, notre gestion de fortune électronique ainsi que le développement continu de l’E-Trading.

Il faudrait toutefois pour cela adapter la loi sur l’organisation de la Poste, ce qui relève à son tour de la responsabilité des acteurs politiques. La Commission de l’économie et des redevances du Conseil national (CERN) devrait vraisemblablement discuter de ce sujet lors de sa prochaine séance.

À ce jour, PostFinance n’est pas autorisée à accorder elle-même des crédits aux entreprises. Vous avez proposé des exceptions ciblées à l’interdiction légale de crédit comme solution possible. Que faut-il pour les mettre en œuvre? Nous avons à plusieurs reprises indiqué que nous étions disposés à contribuer à des solutions permettant de financer durablement le tissu économique suisse. PostFinance dispose des compétences et des moyens nécessaires pour combler relativement rapidement, dans le financement des entreprises, le vide laissé par Credit Suisse sur le marché suisse.

Et concrètement, à quoi cela ressemblerait-il pour PostFinance ? Concrètement, cela pourrait d’une part nous permettre d’accorder des crédits en compte courant aux entreprises clientes. D’autre part, PostFinance pourrait participer à des crédits syndiqués en tant que partenaire, sans en assurer le rôle de chef de file. Ces deux exceptions seraient clairement définies, contrôlables sur le plan opérationnel et délimitées sans ambiguïté sur le plan réglementaire. Nous ne visons pas l’octroi direct d’hypothèques aux particuliers ; nous resterons dans le domaine de l’intermédiation.

Les opérations bancaires sont de plus en plus numériques. Le contact personnel n’en reste que plus important, notamment lorsqu’il s’agit de questions financières. Avec les « PostFinance-Corners », nous combinons la présence locale des filiales de la Poste avec l’expertise financière de PostFinance. Nous facilitons ainsi l’accès à nos services et pouvons être personnellement présents pour notre clientèle sur davantage de sites. Je considère cela comme un complément prometteur à nos canaux numériques existants. Quelle importance la Suisse romande revêt-elle pour PostFinance et comment évolue l’activité de placement en Romandie ? La région lémanique fait partie de nos régions les plus importantes dans le domaine des placements, notamment en termes de volume des avoirs investis. Genève joue à cet égard un rôle particulier en tant que place bancaire et financière. Dans le domaine des placements, nous connaissons une évolution réjouissante en Suisse romande et enregistrons depuis un certain temps déjà des apports réguliers, notamment dans la gestion de fortune. Où voyez-vous encore un potentiel de croissance pour PostFinance en Suisse romande ? Notamment dans le domaine des placements. De nombreux clients et clientes en Suisse romande recherchent des conseils personnalisés et globaux, tout en souhaitant décider eux-mêmes de la manière dont ils effectuent leurs opérations bancaires. C’est précisément dans ce domaine que nous souhaitons les accompagner de manière plus complète et rendre notre expertise en matière de placements davantage visible dans la région.

Déco uv poss rir les ibili d’inv estis tés dès m semen t ainte nant

Dormez bien, car votre argent lui ne dort pas Savoir ce qui compte

PUBLIREPORTAGE

Ce que les PME négligent souvent en matière de travail à temps partiel et temporaire Entretien avec Alain Grand, responsable Prévoyance chez Tellco Banque SA Le travail à temps partiel et le travail temporaire sont en forte progression en Suisse. Quels défis cette évolution pose-t-elle en matière de prévoyance professionnelle ? Alain Grand: La prévoyance professionnelle repose encore essentiellement sur un modèle d’emploi continu à temps plein auprès d’un seul employeur. Or, ce modèle correspond de moins en moins à la réalité. De plus en plus de personnes actives travaillent à temps partiel ou ont plusieurs employeurs simultanément. Il en résulte des lacunes inhérentes au système, car le seuil d’entrée et la déduction de coordination fixe ne sont pas adaptés à ces formes de travail. Une partie du revenu n’est ainsi pas assurée, ou seulement de manière insuffisante.

La réalité du travail en Suisse 38,7% de toutes les personnes actives travaillent à temps partiel, et la tendance est à la hausse 377’000 personnes occupent plusieurs emplois 1,9% des personnes actives travaillent à un taux d’occupation inférieur à 90 %

Dans quels cas ces effets sont-ils particulièrement marqués ? Alain Grand: La problématique est particulièrement prononcée en cas d’emplois multiples. Les différents revenus sont considérés séparément, ce qui entraîne l’application répétée de la déduction de coordination. En conséquence, le salaire effectivement assuré reste très faible, alors que le revenu total permettrait en réalité une couverture nettement plus élevée.

Quel rôle le travail à temps partiel joue-t-il dans ce contexte ? Alain Grand: Le travail à temps partiel accentue encore cet effet. La déduction de coordination fixe a un impact disproportionné sur les revenus plus faibles, puisqu’elle reste identique quel que soit le taux d’occupation. Le salaire assuré est donc proportionnellement nettement inférieur. Sur l’ensemble d’une vie professionnelle, cela peut entraîner des écarts considérables au niveau de l’avoir de vieillesse.

Quelle est l’ampleur de l’écart entre les attentes et la réalité pour les assurés ? Alain Grand: L’écart est considérable. Beaucoup partent du principe qu’ils pourront maintenir leur niveau de vie à la retraite. En réalité, les avoirs de vieillesse constitués sont souvent nettement inférieurs à ce qui serait nécessaire. Cette lacune se creuse progressivement et ne devient souvent visible que peu avant le départ à la retraite.

« Notre ambition est de concevoir la prévoyance professionnelle de manière à ce qu’elle corresponde à la réalité du monde du travail – et non l’inverse. » Alain Grand

De quelles possibilités les employeurs, et notamment les PME, disposent-ils pour y remédier ? Alain Grand: Les employeurs disposent bel et bien d’une marge de manœuvre dans le cadre du système actuel. L’un des principaux leviers est la déduction de coordination, qui peut être définie en pourcentage du salaire effectif plutôt que sous la forme d’un montant fixe. Le seuil d’entrée et le salaire assuré peuvent également être adaptés. En complément, des modèles d’épargne flexibles permettent de mieux tenir compte des différents parcours professionnels. Ces mesures permettent de réduire considérablement les distorsions inhérentes au système.

Quelle importance revêtent les solutions de prévoyance flexibles pour les rapports de travail temporaires et à temps partiel ? Alain Grand: Elles sont essentielles pour représenter correctement la prévoyance professionnelle, même en cas de missions changeantes et de taux d’occupation fluctuants. Les modèles classiques atteignent ici leurs limites, car ils reposent sur des salaires annuels stables. Les solutions permettant de décompter les cotisations sur la base du salaire horaire permettent en revanche d’assurer avec précision le salaire effectivement perçu. Les cotisations sont calculées directement sur la base du travail réellement effectué. Cela simplifie l’administration pour les employeurs et améliore la transparence pour les collaborateurs. Les fondations collectives semi-autonomes telles que Tellco pk proposent précisément ce type de solutions de prévoyance flexibles, spécifiquement conçues pour répondre aux exigences des formes de travail modernes.

Comment Tellco pk repense la prévoyance —

Des solutions de prévoyance flexibles plutôt que des solutions standard

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Assurance du revenu effectif

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Solutions pour le travail à temps partiel et temporaire

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Réduction de la complexité administrative

Tellco pk, une partenaire solide —

Plus de 10’000 entreprises affiliées

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Environ 100’000 assurés

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Siège de la fondation à Schwytz

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Une longue expérience dans le domaine de la prévoyance professionnelle

En savoir plus https://tellco.ch/fr-ch/pk

Alain Grand Responsable technique prévoyance chez Tellco Banque SA Alain Grand dispose de plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de la prévoyance professionnelle. Grâce à son expertise et à son vaste réseau, il contribue chez Tellco à façonner des solutions de prévoyance tournées vers l’avenir.

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AMAS - Asset Management Association Switzerland • Brandreport 13

Le capital doit aller là où se construit l’avenir La croissance a besoin de capitaux. Mais leur volume ne suffit pas : ce qui compte, c’est leur allocation. Orienter l’épargne vers les entreprises, les infrastructures et l’innovation est l’une des fonctions essentielles de l’asset management et sa capacité à remplir cette mission sera déterminante pour l’avenir économique de la Suisse. de capital disponible qui compte. La qualité de son allocation a elle aussi une dimension macroéconomique.

André Müller-Wegner Président, AMAS

ujourd’hui, les entreprises font face à des choix difficiles. Elles doivent investir pour accroître leur productivité, intégrer de nouvelles technologies et faire évoluer leurs modèles d’affaires, tout en répondant aux bouleversements géopolitiques. Croissance, résilience et transformation se disputent les mêmes ressources. La qualité des décisions d’investissement devient donc un facteur de succès déterminant. Il en va de même de l’autre côté du marché des capitaux. Tandis que les entreprises décident où investir leurs ressources, les asset managers et les investisseurs institutionnels décident à qui confier les capitaux dont ils ont la responsabilité. Ils évaluent les modèles d’affaires, les perspectives de croissance, les risques et la capacité d’innovation. Au fond, les deux côtés répondent à la même question : où le capital peut-il être utilisé de la manière la plus productive ? Cette fonction économique est parfois sous-estimée. Une étude récente de l’Asset Management Association Switzerland (AMAS) montre que la gestion active contribue à orienter les capitaux vers des entreprises présentant des fondamentaux solides et un potentiel élevé de productivité et d’innovation. Pour la Suisse, elle estime à 0,43 point de pourcentage la contribution annuelle à la croissance réelle du PIB par rapport à une économie hypothétique sans investisseurs institutionnels actifs. Le message est clair : ce n’est pas seulement la quantité

Le capital à long terme crée des marges de manœuvre Les investisseurs institutionnels jouent ici un rôle particulier. Caisses de pension, assurances et autres investisseurs à long terme peuvent engager des capitaux sur plusieurs années, voire plusieurs décennies, et financer ainsi des projets dont les bénéfices économiques ne se matérialisent que progressivement. La prévoyance suisse en donne une bonne illustration. En 2025, les caisses de pension ont généré quelque 80 milliards de francs de rendement pour leurs assurés, davantage que les cotisations ordinaires versées la même année par les salariés et les employeurs. Les investissements financent ainsi l’économie tout en contribuant directement à la solidité de notre prévoyance professionnelle. Ce rôle va gagner en importance. La numérisation, l’approvisionnement énergétique, les infrastructures, les successions d’entreprises ou encore la transformation des modèles d’affaires nécessitent des investissements considérables. Tout ne peut être financé par les marchés cotés ou le crédit bancaire. C’est ici que les marchés privés prennent une importance croissante. Le private equity apporte des fonds propres pour financer la croissance et la transformation, le private credit élargit les possibilités de financement au-delà du crédit bancaire et les investissements en infrastructures permettent de mobiliser des capitaux institutionnels à long terme. Les marchés privés complètent ainsi les marchés publics et constituent également une opportunité de croissance importante pour l’asset management suisse. Investir dans la transformation La transformation technologique pose un autre défi. L’intelligence artificielle modifie

déjà les modèles d’affaires, la productivité et les positions concurrentielles de secteurs entiers. Pour les investisseurs, il s’agit de distinguer les technologies capables de générer des gains de productivité durables de celles dont les attentes dépassent encore la réalité économique. Mais la technologie transforme aussi l’asset management lui-même. L’IA ouvre de nouvelles possibilités dans l’analyse, l’évaluation des risques et la gestion des portefeuilles. La numérisation et la tokenisation peuvent rendre l’infrastructure des marchés de capitaux plus efficace et permettre de nouvelles formes d’investissement. La question essentielle n’est toutefois pas de savoir quelle technologie s’imposera, mais si elle permettra de prendre de meilleures décisions d’investissement et de rendre les marchés plus performants. Cette exigence vaut aussi pour la transition durable. Les capitaux doivent pouvoir agir là où les entreprises réalisent des transformations économiquement viables et créent de la valeur à long terme. La mission fondamentale de l’asset management reste la même : investir le capital d’aujourd’hui dans une perspective de long terme, pour la prévoyance, la croissance et la création de valeur future. La compétitivité est une condition La Suisse part d’une position solide. Avec quelque 3800 milliards de francs d’actifs sous gestion, elle est le troisième centre européen de l’asset management. Le secteur emploie directement plus de 10 000 spécialistes et soutient environ 60 000 emplois sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Il constitue ainsi l’un des piliers de la place financière suisse et une industrie d’exportation hautement productive. Mais cette position n’est pas acquise.

Suisse doit donc rester attractive à la fois comme lieu de production et de distribution de solutions d’investissement. Cela exige une réglementation qui assure stabilité et confiance sans freiner l’innovation par une complexité inutile. Mais la réglementation ne suffit pas. Il faut investir dans la technologie et les infrastructures, garantir l’accès aux marchés internationaux, disposer de spécialistes hautement qualifiés et développer de nouvelles compétences au sein de la branche. La compétitivité ne se décrète pas : elle se construit. L’AMAS considère qu’il est de sa responsabilité de contribuer à créer ces conditions. Car la compétitivité de l’asset management dépasse largement les intérêts de notre seule industrie. Elle renforce la capacité de la Suisse à mobiliser des capitaux, à financer la croissance et la transformation de ses entreprises et à générer des rendements à long terme pour les investisseurs et les institutions de prévoyance. La prochaine phase de croissance de l’économie suisse sera aussi une question d’allocation du capital. Le capital est disponible. L’enjeu est de faire en sorte qu’il parvienne là où il peut générer innovation, productivité et création de valeur à long terme ? Plus d'informations sur www.am-switzerland.ch

Les capitaux, les entreprises et les talents sont mobiles. D’autres places financières investissent dans de nouvelles infrastructures de marché, créent des conditions attractives pour les marchés privés et adaptent leur réglementation pour renforcer leur compétitivité internationale. La

Liquide Finance • Brandreport

Commodity Trade Finance : ouvrir aux investisseurs un marché longtemps réservé aux initiés Alors que le financement du commerce international évolue sous l’effet du retrait des banques et de la digitalisation, David Wigger, CEO & Co-Founder de Liquide Finance, revient sur les nouveaux enjeux du Commodity Trade Finance et sur le rôle de la donnée pour rendre ce marché plus transparent et mieux maîtrisé.

David Wigger CEO & Co-Founder, Liquide Finance

Quel rôle les investisseurs institutionnels et privés peuvent-ils jouer pour y répondre, et dans quelles conditions ? Ils peuvent devenir un complément structurel aux banques, et non un simple relais ponctuel. D’abord, une vraie compréhension du sous-jacent : on finance une marchandise, un flux logistique et une contrepartie, pas seulement un emprunteur. Le Commodity Trade Finance repose sur des transactions adossées à des actifs physiques, avec des maturités souvent courtes. En quoi ces caractéristiques changent-elles la manière dont un investisseur appréhende le risque ? Il dépend moins des fluctuations des marchés financiers que de la qualité d’exécution : la marchandise existe-t-elle, est-elle bien contrôlée, la contrepartie honore-t-elle ses engagements ? C’est un risque différent, qui se maîtrise par la rigueur opérationnelle plutôt que par la prévision des marchés.

Quelles sont aujourd’hui les principales barrières qui freinent l’arrivée de capitaux institutionnels dans ce marché, et laquelle est selon vous la plus sous-estimée ? Les barrières classiques sont connues : le manque de standardisation, la difficulté d’accès aux transactions et l’absence de données historiques comparables. La plus sous-estimée est le coût du suivi. La suivre au quotidien, documents, collatéral, contreparties, jusqu’au remboursement, demande des ressources que peu d’institutions veulent mobiliser. Au-delà des effets d’annonce, quelles évolutions technologiques changent réellement le fonctionnement du trade finance, et lesquelles relèvent encore de la promesse ? La digitalisation des documents commerciaux, désormais reconnue juridiquement dans plusieurs juridictions, change réellement le fonctionnement du trade finance. La centralisation des données de transaction et l’automatisation des contrôles réduisent les erreurs et les risques de fraude. Le vrai défi est moins technique qu’humain. Avec MatterSphere, Liquide Finance a développé une infrastructure de suivi des transactions, des collatéraux et des contreparties. Comment cela permet-il concrètement de mieux maîtriser les risques et d’apporter davantage de transparence ? MatterSphere offre une vision complète de

chaque transaction : documents, collatéral, contreparties et étapes du cycle de vie. La plateforme agrège les données de nos partenaires financeurs et déclenche des alertes automatiques en cas d’écart par rapport aux règles de risque et de conformité. La transparence n’est pas un discours, c’est un accès direct à l’information. Pouvez-vous illustrer concrètement comment la donnée peut faire la différence sur une transaction ? Prenons un scénario que nous avons modélisé. Un incident géopolitique bloque le détroit d’Ormuz. Nous interrogeons immédiatement MatterSphere pour identifier toutes les transactions liées au Golfe. La plateforme fait ressortir une concentration d’opérations destinées à des acheteurs aux Émirats, dont une cargaison de 5000 tonnes de coton d’Asie centrale, financée par lettre de crédit et attendue par une filature de Dubaï. La cargaison est livrée à Chittagong avec une quinzaine de jours de retard, et le prêteur est intégralement remboursé. C’est précisément pour cela que nous avons conçu MatterSphere : passer de l’information à la décision en quelques heures, et non en quelques semaines. Quelle erreur financière voyezvous encore trop souvent chez les entrepreneurs, et chez les négociants, lorsqu’ils cherchent à se développer ? Confondre croissance et liquidité. Une entreprise peut être rentable sur le papier et manquer de

trésorerie parce que ses besoins en fonds de roulement augmentent plus vite que ses ressources. La seconde erreur, très fréquente chez les négociants, est de dépendre d’une seule source de financement. Diversifier ses financeurs, c’est comme diversifier ses fournisseurs : une question de résilience, pas de confort. Dans un marché où l’information a longtemps été asymétrique, quelle place accordez-vous à l’intuition face aux données dans vos décisions ? L’intuition me sert à poser les bonnes questions, les données à y répondre. L’expérience permet de sentir qu’un dossier « ne colle pas », mais une intuition seule ne justifie jamais une décision de financement. Les meilleures décisions naissent de la confrontation des deux : un doute qui déclenche une vérification, ou une analyse qui invite à regarder plus loin. Sur les dix prochaines années, comment le financement des échanges de matières premières, et plus largement de l’économie réelle, pourrait-il se transformer ? Je vois trois évolutions majeures. D’abord, une diversification des sources de financement : banques, investisseurs institutionnels et privés financeront côte à côte, chacun selon son profil de risque. Ensuite, une standardisation progressive des données et des documents, qui rendra les transactions plus comparables et plus faciles à suivre. Enfin, des exigences croissantes de traçabilité et de durabilité, qui feront de la donnée un prérequis plutôt qu’un avantage. Plus d'informations sur www.liquide.finance.com

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Le Viager

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Le viager, une nouvelle approche de la gestion patrimoniale

ongtemps associé à une transaction immobilière atypique, le viager revient dans les réflexions patrimoniales. Pour un propriétaire à la retraite, il peut permettre de transformer une partie de la valeur de son logement en revenus, tout en continuant à y vivre. Pour l’acquéreur, il constitue une manière différente d’investir dans la pierre, avec un prix et une durée de paiement qui dépendent notamment de la durée de vie du vendeur. Transformer son logement en revenu Le principe est simple : le propriétaire vend son bien, mais le prix n’est pas nécessairement payé intégralement au moment de la vente. Une partie peut être versée immédiatement, sous la forme d’un « bouquet », tandis que le solde est payé sous forme d’une rente viagère. Le vendeur, appelé crédirentier, perçoit cette rente jusqu’à son décès. L’acheteur, le débirentier, s’engage à la verser. Dans de nombreux montages, le vendeur conserve parallèlement un droit d’habitation ou un usufruit. Il peut ainsi rester dans son logement tout en ayant transformé une partie de son patrimoine immobilier en liquidités et en revenu régulier. L’intérêt patrimonial est évident : au lieu de conserver la totalité de son patrimoine sous forme d’un bien immobilier peu liquide, un propriétaire peut en mobiliser une partie pour compléter ses revenus à la retraite, financer des projets ou réorganiser son patrimoine. Le viager ne constitue toutefois pas un placement standardisé. Le montant du bouquet, celui

de la rente, la valeur du droit d’habitation, l’âge du vendeur, l’état du bien et les conditions contractuelles influencent directement l’équilibre de l’opération.

du logement constate en 2026 une offre restreinte et des niveaux de prix élevés, tandis que le taux de propriété du logement s’élevait à 35,7 % en 2024.

notamment du rendement des obligations de la Confédération. Pour l’année fiscale 2025, l’AFC a fixé cette part à 7 % pour les contrats concernés.

Un outil qui oblige à repenser la transmission Le viager peut également s’inscrire dans une stratégie de transmission. Vendre son logement de son vivant modifie en effet la composition du patrimoine transmis aux héritiers : à terme, ceux-ci ne récupéreront pas nécessairement l’immeuble, mais le patrimoine restant après le décès du vendeur.

Ce contexte ne suffit pas, à lui seul, à faire du viager une solution d’avenir. Il contribue néanmoins à replacer la question de la valorisation du patrimoine immobilier au cœur des stratégies de retraite. Pour certains propriétaires, la résidence principale représente en effet l’un des principaux actifs disponibles au moment de la cessation d’activité.

Le traitement fiscal précis d’un viager immobilier dépend toutefois du montage retenu et du canton. Il doit donc être vérifié avant la signature avec un notaire et, lorsque les montants sont importants, avec un conseiller fiscal.

Ce point mérite une attention particulière lorsque le logement familial constitue l’essentiel du patrimoine. La question n’est donc pas seulement : « combien vaut mon bien ? », mais aussi « quel patrimoine est-ce que je souhaite conserver, consommer ou transmettre ? ».

Le vieillissement démographique et la nécessité, pour certains ménages, de compléter leurs revenus peuvent également favoriser l’intérêt pour des mécanismes permettant de transformer progressivement le patrimoine immobilier en ressources financières.

Le droit d’habitation et l’usufruit permettent par ailleurs de dissocier propriété et usage. En Suisse, ces droits peuvent être inscrits au registre foncier et leur constitution doit respecter la forme authentique. Le droit d’habitation est toutefois plus limité que l’usufruit : il permet essentiellement d’occuper le logement et ne donne pas les mêmes possibilités d’exploitation du bien.

Une fiscalité à examiner de près La fiscalité constitue l’un des points à analyser avant toute opération. En Suisse, le traitement des gains immobiliers relève largement des cantons et dépend notamment du canton concerné et de la nature du bien. L’Administration fédérale des contributions rappelle que les règles d’imposition des gains immobiliers diffèrent d’un canton à l’autre.

Un marché suisse encore confidentiel En Suisse, le viager reste un segment de niche du marché immobilier, mais plusieurs acteurs cherchent à le structurer. Son développement intervient dans un contexte où le logement est devenu particulièrement difficile d’accès : l’Office fédéral

La fiscalité des rentes viagères a par ailleurs évolué depuis le 1er janvier 2025. La part de rendement imposable des rentes viagères privées et de certains contrats d’entretien viager n’est plus fixée uniformément à 40 % : elle est désormais déterminée selon une formule tenant compte

Un outil patrimonial, pas une recette universelle Le viager change ainsi progressivement de visage. Il ne s’agit plus seulement de vendre un logement contre une rente : l’opération peut s’inscrire dans une réflexion plus large sur le financement de la retraite, la liquidité du patrimoine, le maintien dans son logement et la transmission. Pour le vendeur, l'enjeu consiste à trouver le bon équilibre entre capital disponible immédiatement, revenu futur et sécurité résidentielle. Pour l’acquéreur, le calcul repose notamment sur le prix du bien, la rente à verser, la durée potentielle du contrat et les conditions d’occupation. Autrement dit, le viager ne permet pas de supprimer le risque : il le répartit différemment entre vendeur et acheteur. C’est précisément ce qui en fait un instrument patrimonial particulier, et qui justifie une analyse au cas par cas plutôt qu’une approche fondée uniquement sur le prix affiché du bien. Texte SMA

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IMMO-VIE-AGEE DÉVELOPPE LES INVESTISSEMENTS EN VIAGER DEPUIS PLUS DE 13 ANS !

Juriste et passionnée d’immobilier, Sabrina Reynier a créé, avec le soutien de ses notaires, la société IMMO-VIE-AGÉE en 2013 à Rolle, avec l’objectif de remettre la vente en viager au goût du jour. C’est aujourd’hui un des meilleurs investissements, car l’immobilier est une valeur refuge et l’acheteur paie beaucoup moins cher un bien qui prendra encore de la valeur avec le temps.

Le principe de l’investissement en viager est simple : acheter une maison (ou un appartement) encore occupée à vie par la personne âgée qui la lui a vendue. Il y a par la suite une répartition des charges de copropriété, mais la valeur locative incombe encore au bénéficiaire du droit d’habitation. L’acheteur peut acheter à son nom ou créer une société pour faire cette acquisition. Cela lui permet de créer ou d’augmenter un patrimoine pour lui ou ses enfants. Le prix est constitué d’un capital appelé bouquet, parfois complété par une rente mensuelle viagère. Il y a aussi un caractère social à cette forme de vente, car le vendeur peut rester vivre chez lui sans changer ses habitudes grâce à l’acheteur. Pour exemple : cette superbe propriété de plus de 600 m² habitables à Satigny, occupée par un homme de 80 ans, ou cette maison à Lausanne en viager semi-occupé, composée de 2 appartements, dont un à rénover puis à

louer, à 1’490’000 CHF à la place de 1’900’000 CHF, en faveur d’une femme de 80 ans. Ou ce superbe appartement avec vue sur le lac et piscine à Genève (Budé), occupé par une femme de 85 ans, au prix de 1’300’000 CHF au lieu de 1’600’000 CHF. Il y a aussi cette villa à La Rippe (Nyon), avec piscine et superbe vue sur le lac, à 1’400’000 CHF à la place de 2’400’000 CHF, occupée par une femme de 77 ans, ou encore ce chalet à St-Prex à 1’070’000 CHF à la place de 1’600’000 CHF, en faveur d’un homme de 73 ans, ou cette grande villa à Gollion, à 10 min de Morges, avec piscine et jardin, occupée par une femme de 88 ans, pour le prix de 1’160’000 CHF à la place de 1’550’000 CHF, ou enfin cet appartement à Lausanne-Chailly à 890’000 CHF au lieu de 1’390’000 CHF, occupé par un homme de 91 ans et une femme de 80 ans ! Sabrina Reynier s’occupe de tout le processus, de la demande initiale de renseignements à la finalisation de la vente chez le notaire.

IMMO-VIE-AGEE Avenue Général Guisan, 9 1180 Rolle

Tél. 078 635 58 57 contact@immo-vie-agee.ch www.immo-vie-agee.ch

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Laka Capital • Brandreport 15

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« La confiance durable ne se décrète pas, elle se prouve dans le temps » Dans un marché des produits structurés en pleine évolution, Laka Capital entend se distinguer par une expertise technique pointue et une approche sur mesure. Pour ce faire, la boutique genevoise mise sur une équipe aux parcours complémentaires, réunie autour d’une même ambition : proposer des solutions d’ingénierie financière adaptées aux besoins de ses clients et construire avec eux des relations durables. Rencontre avec Milad Abi Dib, Raul Bastos et Sandro Jaber, les trois cofondateurs de Laka Capital.

ous avons fondé Laka Capital pour combler un vide sur la place financière suisse : offrir à nos clients un accès à une expertise en produits structurés et en ingénierie financière habituellement réservée aux grandes banques.

Le deuxième défi concerne le coût et l’accès aux financements. La hausse des taux, tout comme l’endettement massif de certains pays, complexifie aujourd’hui les conditions d’accès au capital. Mais le défi qui nous paraît sans doute le plus important est celui de l’accélération technologique, portée notamment par la révolution de l’intelligence artificielle. La question n’est plus de savoir si cette révolution va arriver : nous sommes déjà en plein dedans. Le véritable enjeu est de savoir à quelle vitesse nous serons capables de nous adapter, de l’intégrer dans nos métiers et, surtout, d’en tirer parti.

Le marché des produits structurés est aujourd'hui très banalisé, avec de nombreux acteurs de tailles et de profils très divers. Dans cet environnement, nous avons choisi de nous différencier avant tout par la qualité du service, ce qui a d'abord signifié constituer une équipe très qualifiée, partageant les mêmes valeurs et la même exigence. Cette conviction se traduit de deux façons : par la qualité de la relation avec chaque client, et par une organisation où chaque collaborateur, expert dans son domaine, peut pleinement s'impliquer et évoluer. C'est cette complémentarité des compétences qui nous permet, collectivement, d'apporter davantage de valeur à nos clients. Que signifie le nom Laka Capital et quelles valeurs souhaitez-vous associer à cette marque ? Laka signifie « à toi ». Laka Capital, c'est littéralement « Ton Capital ». Ce nom porte une promesse : celle d'un service entièrement centré sur le client, où chaque solution est pensée et construite autour de ses besoins spécifiques, et non l'inverse. C'est cette philosophie du sur-mesure que nous voulons incarner à travers notre marque. Concrètement, quels services Laka Capital propose-t-elle à ses clients ? Laka Capital conçoit des solutions d'investissement sur mesure pour des professionnels : produits structurés, stratégies de gestion de patrimoine et outils d'ingénierie financière. Nous avons notamment développé, en partenariat avec le fintech singapourienne FinIQ, une plateforme digitale de pricing et de life cycle management, couvrant tout le cycle de vie du produit structuré, de son émission à son suivi post-trade. Nous nous positionnons également comme une véritable « maison d’indices », une dimension importante de notre activité. À ce titre, nous conseillons nos clients dans la structuration de produits ayant pour sousjacents de grands indices mondiaux tels que le S&P 500, l’Euro Stoxx 50 ou le SMI. Quel type de clients accompagnez-vous : entrepreneurs, dirigeants, entreprises, investisseurs, family offices, institutions… ? Nous travaillons principalement avec des family offices, des gérants de fortune indépendants (EAM) et des banques privées principalement en Suisse, en Amérique latine et au Moyen-Orient.

Ces trois évolutions nous obligent à repenser les approches patrimoniales et les stratégies d’investissement traditionnelles. On le constate aujourd’hui : de nombreux investisseurs recherchent des solutions plus flexibles et davantage sur mesure que celles proposées par les produits standardisés traditionnels. C’est précisément là que les produits structurés prennent tout leur sens. Sandro Jaber, Milad Abi Dib et Raul Bastos - Fondateurs, Laka Capital

Quelle relation souhaitez-vous construire avec vos clients et qu’est-ce qui, selon vous, fait une relation de confiance durable ? Nous voulons construire une relation fondée sur l'exigence et la constance : celle qui consiste à faire progresser notre expertise vers l'excellence, en continu. La confiance durable ne se décrète pas, elle se prouve dans le temps, par la rigueur de nos analyses, la qualité de nos conseils et notre capacité à rester à la pointe, technique comme technologique, pour toujours mieux servir nos clients. Cette relation demande du temps, de la confiance, de la précision et de la constance. Notre ambition est donc de construire des relations durables avec nos clients, fondées sur des valeurs communes et une vision de long terme. Quelle est votre véritable valeur ajoutée : expertise, indépendance, réseau, proximité, réactivité… ? Notre différenciation repose sur trois piliers : une expertise pointue en dérivés et produits structurés, une indépendance vis-à-vis des grandes banques émettrices de ces produits, qui nous permet d'agir dans l'intérêt exclusif du client, et une attention particulière portée à l’innovation technologique. Nous sommes en effet le premier acteur non-bancaire en Suisse à nous appuyer sur la plateforme institutionnelle FinIQ, utilisée par des banques comme UBS ou Deutsche Bank. Il est important de revenir sur cette notion d’expertise approfondie. Aujourd’hui, tout le monde peut se présenter comme un expert, mais l’expertise doit se démontrer par les parcours, les compétences et la capacité à répondre à des problématiques

complexes. Chez Laka Capital, nous avons réuni des personnes qui ont plusieurs années d’expérience dans des banques d’investissement et des banques privées, principalement dans des métiers d’ingénierie financière et technique. Le marché est aujourd’hui très orienté vers la vente et les volumes, avec une tendance à proposer des services et des produits standardisés au plus grand nombre. Or, nos clients, qu’il s’agisse de banques privées, de family offices ou de grands asset managers, ont souvent des besoins beaucoup plus spécifiques et techniques. Ils recherchent avant tout des interlocuteurs capables de comprendre leurs problématiques et de construire des solutions adaptées. Cette profondeur de compétences est particulièrement importante au regard de la taille de notre équipe, composée d’une dizaine de collaborateurs : nous avons fait le choix de privilégier la qualité et la spécialisation plutôt que le volume. Comment décririez-vous votre culture d'entreprise en deux mots ? L’excellence, et le collectif. L'excellence dans notre expertise technique et la qualité de nos conseils, le collectif parce que la réussite de Laka repose sur le travail de toute une équipe : financiers, développeurs, opérationnels. Quels sont aujourd'hui les principaux défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs et investisseurs ? Le premier point, c’est l’incertitude géopolitique, alimentée par la fragmentation du monde et la multiplication des conflits.

Comment y répondez-vous ? Par l'agilité et l'adaptabilité, mais aussi par la qualité de nos collaborateurs et leur capacité à intégrer l'intelligence artificielle dans leurs méthodes de travail. En outre, nous investissons dans la digitalisation de nos outils. C'est cette combinaison entre technologie et expertise humaine qui nous permet de nous adapter rapidement aux évolutions du marché et d'accompagner nos clients dans un environnement de plus en plus volatile. Quels sont vos principaux objectifs de développement pour les prochaines années ? Nous voudrions renforcer notre présence sur nos marchés actuels, en Suisse, en Amérique latine et au Moyen-Orient. Nous voulons également continuer à développer notre plateforme technologique, et élargir notre réseau de partenariats stratégiques pour rester à la pointe de l’innovation dans les solutions d’investissement sur mesure. Interview Léa Stocky Laka Capital Rue du Rhône, 57 1204 Genève info@lakacapital.ch www.lakacapital.ch

PUBLIREPORTAGE

Le directeur général de Neho : « Un service de courtage de haute qualité est également possible à un prix fixe ». Eric Corradin, directeur et cofondateur de Neho, une agence immobilière au forfait fixe, nous dévoile les coulisses de cette entreprise et explique comment elle s’est positionnée comme un acteur majeur sur le marché immobilier suisse.

Le marché immobilier actuel semble en meilleure forme en 2026 par rapport à il y a deux ans. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet? Le marché immobilier connaît cette année une recrudescence d’acheteurs à la recherche de biens. Après la hausse des taux hypothécaires au début de 2022, l’incertitude avait conduit de nombreux acheteurs potentiels à se retirer du marché. Aujourd’hui, la stabilisation des taux hypothécaires à un niveau plus bas a entraîné une augmentation de la demande de propriétés résidentielles. Que doivent prendre en compte les propriétaires souhaitant vendre leur bien immobilier en 2026 ? Bien que le marché se soit nettement assoupli en 2024, la vente d’un bien immobilier reste un processus exigeant. Les vendeurs doivent fournir davantage d’efforts qu’il y a trois ou quatre ans pour réussir leur vente. De plus, toutes les régions n’ont pas été impactées de la même manière par les évolutions des deux dernières années, rendant une connaissance approfondie du marché local encore plus cruciale. Monsieur Corradin, merci pour cet entretien. Pour conclure, quels sont les aspects de votre travail ou de votre entreprise dont vous êtes le plus fier ? Je suis particulièrement fier de la satisfaction de nos clients envers notre service de courtage. Nous avons accompagné plus de 10’400 propriétaires dans la vente de leur bien immobilier. Neho affiche une note moyenne de 4,6/5 étoiles sur Trustpilot, ce qui témoigne de la qualité de notre travail.

Monsieur Corradin, vous êtes directeur et l’un des fondateurs de Neho, la première agence immobilière au forfait fixe. En quoi une entreprise comme Neho est-elle nécessaire aujourd’hui ? Le constat est simple : les vendeurs de biens immobiliers ne souhaitent plus dépenser des dizaines de milliers de francs pour un service de courtage. Au cours des deux dernières décennies, les prix de l’immobilier ont plus que doublé, entraînant une augmentation proportionnelle des commissions des courtiers immobiliers. Dans le même temps, la charge de travail des courtiers a diminué, car presque toutes les demandes des acheteurs sont désormais initiées via des portails immobiliers. Si la qualité a un prix, celui-ci ne doit pas dépasser sa valeur réelle. Il était donc essentiel de proposer une alternative équitable. En quoi le forfait fixe de Neho se distinguet-il d’une commission traditionnelle ? Les agents immobiliers conventionnels facturent généralement une commission de 2,5 à 3 % du prix de vente. Le modèle tarifaire plus équitable de Neho nous prouve qu’un service de courtage complet peut également être proposé à un prix fixe. Ainsi, nos clients économisent en moyenne plusieurs dizaines de milliers de francs lors de la vente de leur bien immobilier. Comment Neho accompagne-t-il les propriétaires dans la vente de leur bien immobilier ? Nous accompagnons nos clients de A à Z dans leur vente de leur bien. Nous en faisons l’estimation, conseillons le propriétaire, rédigeons et publions l’annonce, et négocions avec les acheteurs potentiels pour obtenir le meilleur prix. Notre plateforme offre quant à elle un niveau supplémentaire de transparence et de contrôle.

Vous mentionnez la plateforme de Neho. Quel rôle joue-t-elle dans une vente ? Notre plateforme présente deux avantages essentiels pour nos clients : la transparence et l’efficacité. En matière de transparence, chaque vendeur est accompagné de A à Z par une équipe d’experts, et nous gérons l’intégralité du processus si le propriétaire le souhaite. Grâce à l’environnement personnel de vente sur neho.ch, le propriétaire peut suivre chaque action de son courtier, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Et en termes d’efficacité ? Notre plateforme rationalise les aspects administratifs d’une vente immobilière, permettant ainsi à nos courtiers de consacrer davantage de temps à leur mission principale : obtenir le meilleur prix pour le bien de leurs clients. Vous évoquez vos agents locaux. Qui sont les professionnels qui travaillent comme agents immobiliers chez Neho ? Tous les agents de Neho sont responsables d’une zone géographique autour de leur lieu de résidence. Ayant grandi dans leur région respective, ils en ont une connaissance approfondie. Ils comprennent parfaitement le marché local, sont très bien connectés et ont accès à un large réseau de propriétaires et d’acheteurs potentiels dans leur secteur. Comment parvenez-vous à obtenir le meilleur prix de vente pour vos clients ? Le meilleur prix est toujours le fruit d’une stratégie globale. Premièrement, une estimation précise est essentielle pour comprendre les attentes des acheteurs et fixer un prix de vente conforme au marché. Viennent ensuite la mise en vente et la stratégie de diffusion : plus nous atteignons d’acheteurs potentiels, plus nous avons de chances de trouver celui ou celle

qui sera prêt(e) à payer le meilleur prix. Enfin, l’obtention du meilleur prix repose sur des négociations efficaces. En cas d’intérêt suffisant, nous préconisons une procédure d’enchères pour maximiser le prix de vente. Pouvez-vous expliquer pourquoi l’estimation est si déterminante pour le succès de la vente ? Sans une estimation précise et conforme au marché, il est quasiment impossible de fixer le juste prix pour une annonce. Notre expérience démontre que le prix de l’annonce a une influence primordiale sur le résultat de la vente. S’il est trop élevé, les acheteurs potentiels sont découragés dès le départ. S’il est trop bas, on risque de vendre le bien en dessous de sa valeur. Comment détermine-t-on le bon prix ? Sur la base de l’estimation, l’agent local recommande le prix offrant les meilleures perspectives de vente au meilleur prix. Cependant, le dernier mot revient toujours au propriétaire. Comment Neho commercialise-t-il une maison ou un appartement ? Pour assurer une visibilité optimale, nous faisons appel à des photographes professionnels pour créer des visuels de haute qualité, une visite virtuelle et des plans laser précis. L’annonce est ensuite publiée sur plus de 30 portails ainsi qu’à plus de 343’000 acheteurs enregistrés sur le site de Neho. Ainsi, le bien bénéficie d’une visibilité maximale au niveau régional, national et international.

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031 528 05 00 026 588 08 00 022 518 82 82 032 580 04 00 027 588 09 90 021 588 14 14 032 580 04 00

30 portails, cela semble beaucoup... En effet, et c’est un atout majeur de notre service, car cela garantit une visibilité maximale pour le bien, augmentant ainsi les chances de trouver l’acheteur idéal rapidement.

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Avantgarde Investment Solution & Consulting • Brandreport 17

« Je me définis comme un architecte financier » Les bons plans en matière d’investissement ne sont pas uniquement réservés aux plus fortunés. C’est pour cela que Steve Léchaire a fondé Avantgarde Investment Solutions & Consulting, une société de conseil en placements et en gestion patrimoniale qui propose aujourd’hui à ses clients une véritable palette de solutions d’investissement alternatif. Steve Léchaire, quelle ambition se cachait derrière la création d’Avantgarde Investment ? La palette des services que je propose est très large. Elle va de l’immobilier international à l’investissement dans des fûts de whisky, en passant par le financement de films, l’art contemporain, les arbres, les pierres précieuses ou encore les infrastructures maritimes. Steve Léchaire, CEO d’Avantgarde Investment Solution & Consulting

Steve Léchaire, quelle ambition se cachait derrière la création d’Avantgarde Investment ? Je travaille dans la finance depuis plus de 25 ans. Après avoir débuté comme conseiller financier dans le domaine bancassurance, j’ai intégré la plus grande banque de Suisse, où j’ai travaillé comme conseiller à la clientèle privée. J’y ai développé mes compétences en assurance, gestion patrimoniale, prévoyance et financement. Par la suite, j’ai travaillé pour un grand courtier immobilier en tant que spécialiste en hypothèque et prévoyance.

L’idée, c’est de combiner ces investissements alternatifs aux autres solutions plus traditionnelles. Aujourd’hui d’ailleurs, même des établissements de renommée comme JP Morgan estiment qu’une exposition jusqu’à 30 à 40 % dans l’alternatif fait sens dans une stratégie patrimoniale. Finalement, tout dépend de la situation du client, de ses objectifs, de son horizon temps et de sa propension à prendre du risque. La prévoyance et la planification de la retraite restent également importantes dans mon activité. À la retraite, les revenus diminuent généralement de manière significative. Il est donc essentiel d’anticiper cette baisse et de réfléchir à la manière de générer des revenus complémentaires.

Ma passion pour le monde de la finance et de l’investissement me poussait sans cesse à chercher de nouvelles opportunités innovantes et rentables. Cependant, j’étais frustré par l’offre standardisée et pas toujours personnalisée des banques, assurances et autres sociétés financières. J’ai donc voulu offrir une approche différente qui, au-delà des actifs traditionnels, permet aujourd’hui à des clients d’investir dans des opportunités autrefois réservées aux grandes fortunes. Quels services proposez-vous ? Je me définis comme un architecte financier. Je ne gère pas directement les fonds des clients. Mon rôle est de construire une stratégie, puis de faire appel aux spécialistes et partenaires nécessaires à sa mise en œuvre.

transparente et tournée vers des solutions innovantes, le tout en totale indépendance et avec pédagogie. Qui sont les personnes qui font appel à vous ? Les profils de mes clients sont variés. Il peut s’agir de mères et pères de famille qui cherchent à rentabiliser leur épargne dans des actifs réels et tangibles, plutôt que sur les marchés traditionnels. Les retraités désireux d’optimiser leurs revenus et ainsi d’avoir une vie plus sereine représentent aussi une part non négligeable de ma clientèle. Et finalement, j’accompagne toutes les personnes passionnées par la finance et recherchant des solutions auxquelles elles n’ont pas accès auprès de leurs prestataires. Selon vous, quelles sont les principales erreurs que l’on peut faire lorsque l’on souhaite investir ? La première erreur, c’est d’investir sans objectif précis, par exemple dans le bitcoin qu’on a vu monter ou parce qu’un ami nous l’a recommandé. La deuxième est de regarder uniquement le rendement et non le risque, qui peut prendre plusieurs formes : le manque de liquidités, la baisse de valeur, le change si l’on investit dans une autre monnaie, etc.

en ligne et à l’émergence des marchés cryptos. Malgré tout, beaucoup de personnes, notamment celles de plus de 40 ans, hésitent encore à entreprendre des démarches d’optimisation de leur patrimoine. Je souhaite leur montrer qu’il n’est jamais trop tard, et qu’il est préférable de se faire accompagner, plutôt que de se lancer seul. Avez-vous de nouveaux projets ? Je suis toujours à l’écoute des marchés et à la recherche de solutions innovantes, rentables et dont le risque peut être compris ou partiellement maîtrisé. Ma palette de services évolue sans cesse, et c’est ce que j’aime dans mon métier. Je souhaiterais notamment organiser davantage d’événements clients, mais aussi proposer des prestations plus pédagogiques sur le système financier suisse. Car cet univers, encore malheureusement trop méconnu, est porteur de nombreuses opportunités. Interview Léa Stocky Avantgarde Investment Solutions & Consulting +41 79 607 63 50 steve.lechaire@avantgarde-investment.ch www.avantgarde-investment.ch

En outre, il n’est jamais bon de se laisser guider par ses émotions. En finance, il est important de respecter sa stratégie et de diversifier ses actifs si l’on souhaite faire fructifier son capital. Quelles sont les valeurs qui guident votre activité ? Ma mission est d’accompagner chaque client dans la construction d’un patrimoine solide, rentable et durable grâce à une approche personnalisée,

Ces dernières années, avez-vous remarqué une évolution dans les habitudes d’investissement ? Aujourd’hui, l’offre est beaucoup plus large et accessible, notamment grâce aux plateformes

Alporia • Brandreport

Garder l'humain au cœur des décisions financières Une réponse en quelques secondes. Des attentes pour plusieurs décennies. Entre les deux, il manque parfois l’essentiel : le temps de comprendre une personne. Face aux incertitudes économiques et à la diversité des parcours de vie, optimiser ses finances exige bien plus qu’un calcul. Sandrine Zeitler, Expert Financier et Head of Partnerships chez Alporia, revient sur l'importance de garder l'humain au cœur des décisions financières.

Sandrine Zeitler Expert Financier et Head of Partnerships, Alporia

Sandrine Zeitler, quelles sont les questions ou préoccupations qui reviennent le plus souvent chez vos clients en ce moment ? J'entends souvent les mêmes phrases : Comment payer moins d’impôts ? Où placer son épargne ? Comment préparer sa retraite ? Les réseaux sociaux et l'intelligence artificielle rendent l'information accessible en quelques secondes. Mais ils peuvent entretenir l'illusion qu'une réponse rapide suffit pour bâtir une stratégie solide, durable et adaptée. Derrière des situations familiales et professionnelles similaires se cachent des réalités très différentes : conjoint aux revenus variables, projet de départ à l'étranger ou rapport singulier à l'argent et à la sécurité. Sur le terrain, je constate un manque réel de compréhension de ces sujets complexes et de leurs conséquences. En conseil, une réponse pertinente commence souvent par une question que personne n’avait encore posée. Quels éléments de la vie d'un client prenez-vous en compte avant de formuler une recommandation ? J'examine la situation financière sans m'arrêter aux chiffres. La famille, l'activité professionnelle, le patrimoine, les couvertures, les personnes à protéger et les projets envisagés sont tout aussi importants. Études, emploi stable, mariage, enfants, propriété, retraite : ce parcours rectiligne n’est plus la norme.

Certains préservent leur mobilité, fondent une famille sans se marier, alternent salariat et indépendance ou changent de pays. Mon rôle n'est pas de les ramener vers un modèle traditionnel, mais de permettre à chacun de vivre ses choix en connaissant les conséquences.

immédiate peut s’accompagner de lacunes ou d’une fiscalité future. L’optimisation comporte, à mes yeux, trois dimensions indissociables :

Pour moi, optimiser revient d'abord à anticiper, car des vies sur mesure méritent une protection sur mesure.

Demain : quelles conséquences pour les liquidités, la protection, la retraite et la transmission ?

Il est aussi essentiel de confronter les scénarios à l'environnement instable. Mon métier n'est pas de prédire les marchés, mais de poser des questions concrètes : que se passe-t-il si les revenus diminuent, si le capital devient nécessaire plus tôt ou si la situation familiale change ?

La personne : cette décision correspond-elle à ses priorités, à ses inquiétudes et à sa manière de vivre ?

Une stratégie solide ne se reconnaît pas seulement à sa performance lorsque tout se passe comme prévu. Elle se reconnaît aussi aux possibilités qu’elle préserve lorsque ce n’est pas le cas. Pourquoi l'autonomie financière des femmes mérite-t-elle une attention particulière ? Ce sont majoritairement les femmes qui réduisent leur activité pour élever des enfants ou accompagner un proche. Elles supportent alors les conséquences à long terme sur la retraite, la couverture en cas d'incapacité de gain et leurs ressources personnelles si l'équilibre du couple évolue. Ces effets restent parfois méconnus jusqu'à une séparation, un décès ou l'approche de la retraite. La protection des femmes commence aussi par l'information : comprendre ce que prévoit sa caisse de pension, savoir sur quels revenus elle pourra compter, et connaître les démarches nécessaires pour préserver sa sécurité. Le meilleur résultat est-il toujours le plus gros chiffre ? C'est une confusion fréquente. Une économie

Aujourd’hui : quel bénéfice concret pour le budget et la fiscalité ?

Cette troisième dimension, psychologique, est trop souvent absente. Une stratégie n'est pertinente que si la personne se l’approprie et l'assume. Une solution peut être techniquement performante et pourtant devenir mauvaise si elle inquiète, dépasse la tolérance au risque du client ou ne peut pas être maintenue dans la durée. Quelle place occupe le rapport personnel à l'argent dans vos recommandations ? Une place centrale. Je distingue toujours deux éléments : la capacité financière à encaisser une perte et la tolérance émotionnelle face aux fluctuations. Ces capacités varient d'une personne à l'autre. Certaines ont besoin d'une réserve accessible pour se sentir libres. D'autres préfèrent un cadre d'épargne régulier, qui les aide à avancer sur leurs projets. Une proposition doit être soutenable, comprise et compatible avec la façon de vivre de la personne. Comment décririez-vous votre méthode de travail ? Mon parcours international dans l’audit, les fusionsacquisitions et le développement d’entreprises, ainsi que mon engagement humanitaire, constituent les fondements de mon ouverture d’esprit et d’une expertise technique que je continue d’enrichir. Chez Alporia, j'accompagne des particuliers et indépendants, résidents ou frontaliers entre la Suisse et la France. C’est précisément cette dimension globale et

humaine qui me passionne dans mon métier. Un dossier ne se résume jamais à une déclaration fiscale. Il raconte une organisation familiale, des responsabilités, des projets et parfois des fragilités que les chiffres seuls ne révèlent pas. Pour les résidents comme pour les frontaliers, notamment lorsque la situation implique la Suisse et la France, une accumulation de bons conseils isolés ne forme pas nécessairement une bonne stratégie. Nos partenaires non liés permettent de comparer les solutions en toute neutralité. J'ai aussi développé des partenariats avec de grandes organisations afin de rendre ces informations accessibles aux salariés sur leur lieu de travail. Si vous deviez résumer votre philosophie en une phrase ? Garder l'humain au cœur des décisions financières, c'est construire une stratégie à la mesure d'une vie, sans jamais la faire entrer dans un modèle prédéfini. Interview Maévane Mas Alporia accompagne résidents suisses et frontaliers en matière de fiscalité, prévoyance, assurance et placement en Suisse et en France. Pour un premier rendez-vous sans honoraires Plus d’informations sur www.alporia.ch

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18 Brandreport • Bano Entreprises

Remettre la finance au service de l’entrepreneur Et si une fiduciaire pouvait enfin répondre aux questions des entrepreneurs sans leur faire perdre de temps ? C’est le pari de Catherine Banovic, fondatrice de Bano Entreprises. Pour elle, les tâches répétitives ont vocation à être simplifiées par la technologie afin de laisser aux experts ce qu’ils font de mieux : comprendre, anticiper et conseiller.

Pour moi, le vrai bénéfice de la digitalisation est là : rendre l’information disponible au moment où l’entrepreneur en a besoin, et pas uniquement au moment où sa fiduciaire la lui transmet. Certains clients veulent être très autonomes et suivre ce qui se passe régulièrement, d’autres beaucoup moins. Les deux doivent être possibles.

Catherine Banovic Fondatrice de Bano Entreprises

Catherine Banovic, pouvez-vous nous présenter votre parcours, votre rôle au sein de Bano Entreprises et ce qui vous a amenée à créer cette fiduciaire ? J’ai commencé ma carrière dans de grands groupes à Genève, d’abord dans la pharma puis dans le tabac. J’ai toujours eu un attrait naturel pour les chiffres et la finance. En parallèle, j’avais commencé à investir dans l’immobilier, en achetant des biens à rénover puis à louer. Je me suis alors retrouvée dans la position de beaucoup d’entrepreneurs : j’avais envie de comprendre ce que je faisais et de structurer correctement mes investissements, notamment sur le plan fiscal.

Je ne veux pas simplement expliquer à un entrepreneur ce qui s’est passé dans son entreprise l’année précédente. Je veux qu’il comprenne où il en est aujourd’hui pour pouvoir décider de ce qu’il fera demain.

– Catherine Banovic, Fondatrice de Bano Entreprises

J’ai donc commencé à creuser moi-même ces sujets. Au même moment, mes collègues et mon entourage ont commencé à me solliciter sur des questions de finance, de fiscalité ou d’investissement. Et une phrase revenait régulièrement : « Quand tu l’expliques, ça a l’air tellement simple. » C’est là que j’ai compris quelque chose qui est encore au cœur de Bano Entreprises aujourd’hui : ce n’est pas toujours la finance qui est compliquée, c’est parfois simplement la manière dont on l’explique. Après le Covid, j’ai décidé de quitter le monde corporate et de me lancer. Bano Entreprises s’est développée assez naturellement autour d’un besoin que j’avais moi-même rencontré : avoir quelqu’un qui ne se contente pas de donner une réponse, mais qui permet aussi de la comprendre. Qu’est-ce qui vous motive dans l’accompagnement des entrepreneurs et des dirigeants de TPE et PME ? Ce que j’aime chez les entrepreneurs, c’est d’abord leur énergie. Derrière une TPE ou une PME, il y a souvent quelqu’un qui a pris des risques, qui travaille énormément et qui met beaucoup de lui-même dans son entreprise. Pourtant, les petites structures n’ont pas toujours les ressources d’une grande entreprise ou une équipe financière pour les entourer. Côté fiduciaire, l’accompagnement peut parfois rester très centré sur l’exécution : tenir la comptabilité, établir la TVA, préparer les comptes, puis passer au dossier suivant. Or, ce sont justement ces entrepreneurs qui ont parfois le plus besoin qu’on fasse un pas de plus. Poser une question supplémentaire, relever quelque chose d’inhabituel, attirer leur attention sur un risque. J’ai vu de très bons entrepreneurs être freinés simplement parce que toute la partie financière ou administrative n’était pas suffisamment structurée. C’est là que j’aime intervenir : remettre de la clarté et de la structure autour de l’entrepreneur pour qu’il puisse se concentrer sur ce qu’il fait le mieux. Bano Entreprises se présente comme un partenaire financier et administratif plutôt que comme une fiduciaire traditionnelle. Quelle vision souhaitez-vous porter ? Pour moi, la comptabilité est indispensable, mais elle reste un moyen, pas une finalité. Savoir qu’une entreprise réalise un bénéfice est une information. La vraie question est : est-ce que ce résultat permet au dirigeant d’aller là où il veut aller ? Derrière une entreprise, il y a toujours une personne avec des objectifs très concrets : développer son activité, investir, acheter un bien immobilier, préparer sa retraite ou simplement mieux vivre de son travail. L’entreprise doit être un outil qui lui permet d’atteindre ces objectifs. Je ne veux pas simplement expliquer à un entrepreneur ce qui s’est passé dans son entreprise l’année précédente. Je veux qu’il comprenne où il en est aujourd’hui pour pouvoir décider de ce qu’il fera demain. Un dirigeant devrait comprendre ses chiffres suffisamment bien pour pouvoir s’en servir.

Les rappels d’échéances, certaines procédures administratives, la recherche d’une information, l’accès à des modèles ou les questions récurrentes sont autant de choses qui peuvent progressivement être automatisées ou rendues accessibles en libreservice. La technologie ne devrait pas ajouter une couche de complexité à l’entrepreneur. Elle devrait justement lui en enlever. À l’inverse, quelles sont les situations dans lesquelles l’expertise humaine reste indispensable ? Dès qu’il faut sortir de la règle générale pour comprendre une situation particulière, l’humain redevient indispensable. Deux entrepreneurs peuvent avoir exactement le même chiffre d’affaires et pourtant avoir besoin de conseils complètement différents, parce qu’ils n’ont ni la même entreprise, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes objectifs. C’est particulièrement vrai lorsqu’on parle de fiscalité, de choix de structure, de rémunération, d’investissement ou de décisions importantes pour l’avenir de l’entreprise. Un outil peut fournir de l’information. Il ne connaît pas forcément toute l’histoire qui se cache derrière les chiffres.

Quelles sont les principales problématiques financières et administratives auxquelles vous voyez les entrepreneurs confrontés ? Le premier problème que je rencontre est assez simple : beaucoup d’entrepreneurs subissent encore leur administratif au lieu de l’organiser. Les échéances arrivent, on les repousse parce qu’on manque de temps ou parce que le sujet paraît compliqué, puis on finit par travailler dans l’urgence. Le deuxième, c’est le manque de visibilité. Certains dirigeants pilotent encore beaucoup leur entreprise en regardant principalement le solde du compte bancaire. Or, avoir de l’argent sur son compte ne signifie pas nécessairement que l’entreprise va bien. Une partie peut correspondre à de la TVA, à des charges ou à des impôts qui devront être payés plus tard. Enfin, il y a un vrai manque d’anticipation. Le vrai enjeu, selon moi, est de passer d’une gestion dans l’urgence à une gestion dans l’anticipation. Souvent, quelques bons processus, des échéances claires et une information accessible au bon moment changent déjà énormément de choses. Quelles sont les erreurs de gestion que vous rencontrez le plus fréquemment ? L’une des erreurs les plus fréquentes est de considérer la comptabilité comme quelque chose que l’on remet à sa fiduciaire plutôt que comme une source d’information sur son entreprise. On s’en occupe pour la TVA ou pour les comptes annuels, mais pas forcément pour prendre des décisions en cours d’année. Je vois aussi régulièrement des situations où la frontière entre les finances de l’entreprise et celles du dirigeant n’est pas suffisamment claire. Certaines dépenses professionnelles sont payées à titre privé sans être correctement remontées dans la société et, à l’inverse, certaines dépenses privées se retrouvent dans les comptes de l’entreprise. Enfin, beaucoup de décisions sont prises trop tard. On attend la clôture pour parler fiscalité, rémunération ou optimisation alors qu’à ce stade, une partie des possibilités n’existe tout simplement plus. La bonne gestion consiste surtout à avoir des chiffres propres, à les regarder régulièrement et à prendre les bonnes décisions suffisamment tôt. Pourquoi est-il parfois difficile de piloter une entreprise à partir de ses seuls chiffres comptables ? Les chiffres comptables racontent principalement

ce qui s’est déjà passé. Ils sont indispensables, mais piloter une entreprise uniquement avec sa comptabilité, c’est parfois regarder dans le rétroviseur alors qu’on essaie d’avancer. Un bénéfice, par exemple, ne dit pas tout. On peut être bénéficiaire et manquer de trésorerie. Quelques indicateurs sont incontournables : la trésorerie réellement disponible, le chiffre d’affaires et son évolution, la marge, les charges fixes, les créances clients, ainsi que les montants à anticiper pour la TVA, les charges sociales ou les impôts. Mais je pense surtout qu’il faut remettre les chiffres au service d’un objectif. Si un entrepreneur souhaite investir, recruter, réduire son temps de travail ou préparer la vente de son entreprise, ses chiffres doivent lui permettre de savoir aujourd’hui s’il est sur la bonne trajectoire. C’est là que l’on passe réellement de la comptabilité au pilotage. Vous défendez l’idée qu’un entrepreneur ne devrait pas avoir à payer un expert pour obtenir dix fois la même réponse. Qu’est-ce qui vous a amenée à cette réflexion ? C’est venu très simplement de mon quotidien. Je me suis rendu compte que je pouvais répondre plusieurs fois dans la même semaine à des questions quasiment identiques. Le problème, c’est que l’information dont l’entrepreneur a besoin n’est souvent pas accessible simplement au moment où il en a besoin. Cela m’a amenée à remettre en question une partie du modèle traditionnel. Si dix clients me posent la même question, est-ce que la meilleure solution est réellement que chacun paie du temps d’expert pour recevoir dix fois la même réponse ? Je ne le pense pas. Une information standard, une échéance, une procédure ou l’explication d’un mécanisme courant devrait pouvoir être accessible facilement et immédiatement. Le temps d’un expert devrait être consacré à ce qui nécessite réellement son expertise : comprendre une situation particulière, conseiller, anticiper et aider à prendre une décision. Quelles tâches peuvent aujourd’hui être automatisées ou digitalisées efficacement dans une fiduciaire ? Beaucoup de choses peuvent déjà être digitalisées sans chercher à faire quelque chose de révolutionnaire. Je travaille par exemple principalement en ligne : les documents sont centralisés, la comptabilité est tenue au fil de l’année et mes clients peuvent, s’ils le souhaitent, accéder directement à leur environnement comptable.

Parfois, la vraie valeur du conseil ne réside pas dans la réponse à la question posée, mais dans le fait de comprendre qu’il fallait en poser une autre. Je pense donc que la technologie va me permettre de supprimer beaucoup de tâches à faible valeur ajoutée, mais certainement pas le besoin de conseil. Vous parlez de « Fiduciaire 2.0 ». À quoi ressemble, selon vous, la fiduciaire de demain ? Pour moi, la fiduciaire de demain sera beaucoup plus accessible, plus proactive et surtout beaucoup moins dépendante des horaires de son conseiller. Un entrepreneur ne choisit pas forcément de faire son administratif entre 8h et 17h. Certains s’en occupent le soir, le week-end ou simplement au moment où une question leur vient. J’imagine donc une fiduciaire où le client peut, à tout moment, retrouver ses échéances, recevoir des rappels, comprendre une démarche, accéder à un modèle ou être guidé pas à pas lorsqu’il souhaite faire quelque chose lui-même. Il ne devrait pas avoir à envoyer un e-mail et attendre une réponse pour chaque petite question de son quotidien. Mais Fiduciaire 2.0 ne signifie pas pour autant une fiduciaire sans humains. Au contraire. Si une question devient spécifique, si une décision doit être prise ou si le dirigeant a simplement besoin d’être rassuré sur une situation importante, il doit pouvoir accéder facilement à un professionnel. Bano Entreprises Rue de la Cité 1 CH-1204 Genève contact@bano-entreprises.ch +41 22 519 68 49 bano-entreprises.ch

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WIRD Group • Brandreport 19

« L’infrastructure informatique devient un facteur stratégique de réussite » À la tête de WIRD Group depuis plus de vingt ans, Eric Guinchard accompagne les entreprises suisses dans leurs enjeux d’infrastructure informatique, de cybersécurité et de transformation numérique. Avec son approche indépendante et son portefeuille de solutions allant du stockage au cloud souverain, WIRD Group entend jouer un rôle de partenaire technologique au long cours. Pour Eric Guinchard, l’infrastructure informatique est désormais bien plus qu’un support technique : elle constitue un facteur stratégique de réussite. Quelles évolutions préoccupent particulièrement vos clients en ce moment ? Nous observons trois grands thèmes. Premièrement, la complexité croissante des environnements informatiques. Les entreprises exploitent aujourd’hui une combinaison de systèmes sur site, de clouds privés et publics. Et ces plateformes sont de plus en plus spécialisées.

Eric Guinchard PDG de WIRD Group

Eric Guinchard, votre entreprise est présente depuis de nombreuses années sur le marché de l’informatique d’entreprise. Qu’est-ce qui caractérise WIRD Group aujourd’hui ? Nous nous considérons comme le partenaire technologique des grandes entreprises en matière d’infrastructures informatiques critiques pour leur activité. Notre portefeuille couvre les solutions de stockage, de backup, les serveurs et, naturellement, la cybersécurité avec les protections contre les malwares. Nous proposons également des services cloud ainsi qu’un service managé S3 objet hébergé en Suisse et opéré par nos équipes. Ce portefeuille hybride, associé à notre présence dans les trois régions linguistiques, représente un atout considérable. Notre ambition va au-delà de la vente de produits. Nous souhaitons comprendre les besoins de nos clients et leur proposer des solutions innovantes. Les banques représentent-elles une part importante de votre clientèle ? Oui, absolument. Les banques et autres établissements de ce secteur consacrent d’importantes ressources financières à leurs services informatiques. Les risques liés à la cybercriminalité ont encore accru ces investissements. Pour le groupe WIRD, cela représente plus de la moitié de nos revenus annuels. Nous accompagnons ce marché depuis près de 30 ans.

Deuxièmement, les exigences en matière de disponibilité, de performances, de sécurité et de protection des données ne cessent de croître et revêtent aujourd’hui une importance capitale. Troisièmement, l’intelligence artificielle modifie fondamentalement les exigences en matière de puissance de calcul, de stockage, de réseaux et de sécurité. Les entreprises doivent aujourd’hui considérer l’infrastructure informatique de manière plus globale, et tous les composants doivent fonctionner en synergie, tout en répondant à des exigences élevées en matière de conformité. À cela s’ajoute le poids des différentes réglementations, notamment celles de la FINMA, qui concernent particulièrement le secteur financier. L’intelligence artificielle est actuellement le sujet technologique dominant. Où voyez-vous les plus grandes opportunités pour les entreprises ? Nous n’en sommes qu’au début. L’IA est de plus en plus intégrée directement dans les processus métier et les systèmes informatiques. Les « agents IA », qui exécutent des tâches de manière autonome et interagissent avec différents systèmes, seront particulièrement intéressants pour les entreprises. Mais cela soulève également une problématique : les entreprises doivent non seulement savoir quel modèle d’IA elles utilisent, mais aussi à quelles données l’IA est autorisée à accéder, quelles actions elle peut effectuer et comment ces activités sont contrôlées. La gouvernance, la qualité

des données et la sécurité deviennent donc des conditions préalables essentielles à la réussite de l’IA d’entreprise. Cela nous amène au thème de la cybersécurité. Comment l’IA modifie-t-elle le paysage des menaces ? L’IA est une arme à double tranchant. Elle offre aux entreprises d’énormes possibilités, mais elle est en même temps exploitée par les criminels et autres organisations mafieuses. Les cybercriminels utilisent l’IA pour rendre leurs attaques plus ciblées et plus crédibles. Le secteur bancaire est en permanence la cible de ces attaques à but lucratif. Pour les entreprises, cela signifie qu’une vision globale s’impose, de la sécurité des identités et des terminaux à la protection des réseaux et des applications, en passant par la sauvegarde, la reprise après sinistre et la cyber-résilience. Quel rôle joue le marché suisse dans ce contexte ? Un rôle très important. Les entreprises suisses ont des exigences élevées en matière de qualité, de protection des données, de disponibilité et de fiabilité. Parallèlement, de nombreuses entreprises disposent encore d’environnements informatiques hérités du passé, qui ne peuvent pas être remplacés facilement. C’est précisément là que réside notre force : nous intégrons les nouvelles technologies aux systèmes d’entreprise existants et aidons nos clients à faire évoluer leur infrastructure étape par étape.

Notre cloud souverain ainsi que notre service managé S3 nous positionnent idéalement pour l’avenir. Notre portefeuille complet est bien adapté pour répondre aux futures demandes de notre clientèle. Notre objectif est clair : proposer des technologies innovantes à nos clients et mettre en place des infrastructures informatiques performantes, sûres et pérennes. Plus de vingt années à la tête de WIRD Group, c’est une incroyable success story. Où serez-vous dans cinq ans ? Notre indépendance est aujourd’hui un atout et une force indéniable. Elle nous permet d’agir et de prendre très rapidement les bonnes décisions. Ma motivation est intacte et je m’appuie depuis de nombreuses années sur une équipe formidable, avec des employés très fidèles que je souhaite guider vers de nouveaux succès. Les opportunités qui s’offrent à nous sont immenses et j’ai l’habitude de dire que, chez WIRD Group, c’est « no limit ». Alors, rendez-vous dans cinq ans ! Plus d'informations sur www.wirdgroup.com

Comment souhaitez-vous positionner WIRD Group dans les prochaines années ? Nous continuons à renforcer notre image de partenaire informatique d’entreprise indépendant et compétent. Notre proximité avec les clients et, parallèlement, notre accès aux principaux fabricants internationaux sont ici déterminants. Nous voulons identifier très tôt les technologies qui deviendront pertinentes et aider nos clients à les mettre en œuvre.

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Brandreport • Gold Service

L’or physique : protéger, diversifier, transmettre

Tangible, liquide et détenu directement, l’or occupe une place singulière dans un patrimoine diversifié. Face aux incertitudes économiques et géopolitiques, comment l’intégrer intelligemment à sa stratégie patrimoniale ? Yann Bouillonnec, CEO de Gold Service, maison suisse spécialisée dans les métaux précieux depuis 1895, nous répond. à la fortune imposable selon les règles cantonales. C’est donc un environnement attractif, mais qui doit être abordé avec précision et transparence.

Yann Bouillonnec CEO, Gold Service

Pourquoi l’or conserve-t-il une place particulière dans le patrimoine ? L’or ne remplit pas la même fonction que les actions, les obligations ou l’immobilier. Il ne génère ni intérêt ni dividende, mais il apporte autre chose : diversification, protection et indépendance. C’est un actif tangible, reconnu internationalement, que l’on peut détenir directement. Il ne s’agit pas d’opposer l’or aux autres placements, mais de lui donner une juste place dans un patrimoine équilibré. À titre indicatif, UBS rappelle que les spécialistes recommandent généralement une allocation de 5 à 10 % en or dans une logique de diversification. Acheter de l’or signifie rechercher avant tout la sécurité ? Je parlerais plutôt d’équilibre. Une stratégie patrimoniale saine repose sur la diversification. Immobilier, marchés financiers, liquidités et métaux précieux ne remplissent pas les mêmes fonctions. L’or est une valeur que l’on peut détenir physiquement, conserver et transmettre. On imagine pourtant parfois l’or physique comme un actif peu liquide… C’est une idée reçue. L’or est l’un des actifs les plus liquides au monde : en 2025, environ 361 milliards de dollars d’or ont été échangés chaque jour en moyenne sur les principaux marchés. Pour un particulier, le choix des produits est donc essentiel. Pièces, PUBLIREPORTAGE

lingotins ou lingots permettent différents niveaux de fractionnement. Tout dépend du montant investi, de l’objectif recherché, de l’horizon de détention et du besoin éventuel de fractionner son investissement. Les pièces peuvent, par exemple, offrir davantage de modularité, tandis que les lingots répondent à d’autres logiques patrimoniales. La liquidité ne signifie évidemment pas que le prix est garanti : elle signifie que l’on évolue sur un marché mondial profond, avec une capacité importante d’achat et de revente. Pourquoi privilégier l’or physique plutôt qu’un produit financier indexé sur l’or ? Ce sont deux approches différentes. Un ETF permet de s’exposer à l’évolution du cours. Avec une pièce ou un lingot, vous détenez réellement le métal. Il peut être conservé directement ou placé dans une solution de garde sécurisée. Il n’est pas nécessaire qu’il soit une ligne supplémentaire sur un compte-titres. Cette dimension tangible et cette détention directe sont précisément ce que

recherchent certains investisseurs : un actif patrimonial que l’on peut acquérir, préserver et transmettre. Justement, l’or est-il également un actif de transmission ? Absolument, et c’est une dimension parfois sous-estimée. Une pièce ou un lingot peut traverser les générations. L’or associe ainsi valeur économique et dimension patrimoniale. Nous accompagnons régulièrement des familles qui souhaitent organiser, comprendre ou valoriser un patrimoine en métaux précieux. La Suisse offre-t-elle un cadre particulièrement favorable ? Oui. L’or d’investissement qui répond aux critères réglementaires bénéficie d’une exonération de TVA. Pour un particulier agissant dans le cadre de sa fortune privée, les gains en capital sur les actifs mobiliers sont en principe exonérés d’impôt sur le revenu. La valeur détenue reste néanmoins à intégrer

Pourquoi acheter son or auprès de Gold Service plutôt que d’une banque ? Une banque considère naturellement l’or au sein d’un portefeuille composé de multiples classes d’actifs. Chez Gold Service, le métal précieux est notre métier. Nous accompagnons le client sur l’ensemble de son cycle patrimonial : acheter, comprendre ce qu’il possède, faire estimer, vendre, sécuriser, conserver et transmettre. Cette spécialisation permet aussi de répondre à des questions très concrètes : quelle différence entre une pièce et un lingotin ? Comment le produit est-il valorisé ? Comment le conserver ? Pour ceux qui souhaitent sécuriser leur détention, Gold Service propose également un service de garde en coffre permettant de conserver son or physique dans des conditions adaptées, sans avoir à le détenir à domicile. Quel conseil donneriez-vous avant un premier achat ? Commencer par la finalité : pourquoi souhaitez-vous détenir de l’or ? Protéger, diversifier, transmettre ? Ensuite seulement viennent le montant, le rythme d’acquisition et le choix entre pièces, lingotins ou lingots. L’or n’est pas une promesse de rendement. C’est un actif patrimonial. Et notre métier est d’aider chacun à comprendre la place qu’il peut prendre dans son patrimoine. Plus d’informations sur www.gold-service.com

Le deuxième pilier est obligatoire. Le subir ne l'est pas. Acquisition d'un logement, temps partiel, changement d'emploi, rachat, retraite anticipée ou prorogée : la prévoyance est présente à chaque étape de la vie active. Encore faut-il savoir ce que l'on veut en faire. Par Bastien Lorenzini Key Account Manager, Groupe FCT. Spécialiste en caisse de pension BF, Planificateur financier BF

ous savez ce que coûte votre voiture, votre hypothèque et vos vacances. Vous ne savez toutefois probablement pas le montant de votre avoir de vieillesse constitué auprès de votre caisse de pension, ni à quel taux d'intérêt il a été rémunéré ces dernières années. La prévoyance est pourtant, pour la plupart des salariés suisses, la part la plus élevée de leur patrimoine, voire la seule.

Et ce taux d'intérêt, obtenu par le rendement de la fortune, compte. Sur trente ans, les intérêts produisent eux-mêmes des intérêts, et une différence de quelques dixièmes finit par peser des dizaines de milliers de francs sur la durée. Pour l'employeur, la prévoyance est aussi un outil de rémunération et d'attractivité souvent sous-estimé. Enfin, au moment de la retraite, vient un choix déterminant et unique : capital, rente ou mixte ? Autant de questions dont les réponses peuvent faire toute la différence et qu'il vaut la peine d'explorer.

300'000 francs à 45 ans, que peut réellement changer le taux d'intérêt ? Concrètement, sans nouvelle cotisation, 300'000 francs atteindraient environ 366'000 francs vingt ans plus tard avec un taux de 1 % par an, près de 446'000 francs à 2 % et plus de 540'000 francs à 3 %. Soit, entre 1 % et 3 % de taux d'intérêt, près de 175'000 francs d'écart sur l'avoir de vieillesse. Aucun de ces taux n'est garanti. Mais l'exercice rappelle qu'en prévoyance, de petites différences répétées sur une longue durée finissent par peser lourd au fil du temps (voir illustration 1). Le groupe FCT repose sur l'indépendance et la liberté de choisir les partenaires les plus adaptés aux besoins de chaque Caisse de prévoyance (architecture ouverte) : des gestionnaires de fortune externes choisis selon les objectifs poursuivis et des actifs regroupés afin de bénéficier de conditions institutionnelles avantageuses. L'objectif n'est pas de rechercher le rendement maximal à tout prix, mais une performance cohérente avec le risque, les frais et l'horizon de placement.

« Un rendement affiché ne dit pas tout. Ce qui compte pour l'assuré, c'est ce qui peut être attribué sur son avoir de vieillesse, une fois les frais déduits, et le risque qu'il a fallu prendre pour obtenir le rendement. »

Même salaire, même retraite ? Non, pas toujours. Sophie et Nicolas ont 40 ans et gagnent chacun 120'000 francs par année. Sur le papier, même rémunération, et pourtant, dans la réalité, de grandes différences. L'employeur de Sophie finance davantage sa prévoyance, assure une part supérieure de son salaire et lui permet de choisir un niveau d'épargne plus élevé. Nicolas bénéficie d'un plan de prévoyance plus proche des exigences minimales. Sur une durée de vingt-cinq ans, cette différence aura un impact majeur sur le niveau de leur prestation de retraite. Un salaire ne dit pas toujours combien un employeur paye réellement pour son collaborateur. Cotisations d'épargne renforcées, temps partiel mieux couvert, salaire assuré plus élevé : la prévoyance devient une composante de la rémunération globale.

« Un bon plan de prévoyance que personne ne comprend perd une partie de sa valeur pour l'employeur et ses collaborateurs. »

Proche aujourd'hui et demain ? Une affiliation peut durer vingt ou trente ans. Pendant ce temps, l'entreprise grandit, recrute, change de Direction, fait évoluer ses rémunérations et voit progressivement ses collaborateurs préparer leur retraite. La prévoyance doit suivre ces évolutions. Au sein du groupe FCT, des interlocuteurs qualifiés accompagnent les entreprises : le Key Account Manager rencontre régulièrement la Direction et les RH pour faire le point, accompagne les Commissions de gestion, suit l'évolution de la solution de prévoyance et intervient auprès des collaborateurs pour expliquer leur prévoyance.

prévoyance peut prendre la forme d'un logement. À 50 ans, l'éventualité d'un rachat peut s'intégrer dans une réflexion patrimoniale et fiscale. À 58 ans, la question devient très concrète : quand puis-je arrêter de travailler, et sous quelle forme toucher ma prestation ?

Quitter son emploi, est-ce aussi quitter sa prévoyance ? Après quinze ans dans la même entreprise, Thomas, 48 ans, part et s'accorde six mois de réflexion. Son salaire s'arrête, son affiliation aussi, mais quid de son avoir ? Avec Libre Passage UP, le groupe FCT lui permet de garder cet avoir investi, dans un profil adapté à son horizon de placement et à sa tolérance au risque, en acceptant les fluctuations des marchés. Chômage, expatriation, congé parental ou reconversion, le maintien de l'avoir de libre passage n'est pas un temps mort, c'est une étape de prévoyance à part entière.

Le jour du départ : rente, capital ou mixte ?

Un exemple. Une société affiliée à la Fondation à travers sa propre Caisse de prévoyance comptait 80 collaborateurs à son arrivée. Son activité s'est ensuite réduite, ses effectifs aussi. Elle a alors rejoint la Caisse commune de prévoyance Genesia : même Fondation, mêmes interlocuteurs, mais une solution plus adaptée à sa situation. D'autres sociétés ont fait le chemin inverse : arrivées comme start-up dans Genesia, devenues des PME solides, elles ont poursuivi leur affiliation au sein de leur propre Caisse. La solution doit correspondre à l'entreprise d'aujourd'hui, pas à celle qui s'est affiliée.

À l'approche de votre retraite, vous devrez choisir entre le capital, la rente ou un mélange des deux. Chez FCT, six assurés sur dix optent pour la rente, un revenu garanti à vie. Beaucoup hésitent pourtant pour une raison simple : en cas de décès peu après la retraite, une part importante de leur avoir pourrait ne profiter pleinement ni à eux-mêmes ni à leurs proches, en particulier en l'absence de conjoint survivant ou dans une famille recomposée.

« Mon travail de KAM n'est pas de mettre en place une caisse de prévoyance individuelle puis d'attendre le prochain renouvellement de la convention d'affiliation. C'est d'être à la table de la Direction de l'entreprise plusieurs fois par année et de dire : votre entreprise a changé, regardons si votre prévoyance doit évoluer avec elle. »

Dès le 1er janvier 2027, le groupe FCT apporte une solution : la restitution d'un capital-décès résiduel. L'assuré qui prend sa rente pourra choisir, à titre individuel, cette protection. En cas de décès dans les dix premières années suivant la retraite, et au plus tard à 75 ans, la part de l'avoir de vieillesse non encore utilisée serait versée, au choix de l'assuré, au conjoint survivant et/ou aux enfants et/ou aux personnes à charge. Le montant correspondrait, schématiquement, à l'avoir à la retraite, moins les rentes de retraite déjà versées et la valeur actuelle de la rente de conjoint.

De quelle autonomie une entreprise peutelle avoir besoin ? Votre caisse. Vos règles. Notre structure. C'est la promesse du groupe FCT. Une PME de quinze collaborateurs cherche souvent la simplicité : Genesia répond à ce besoin en lui permettant de rejoindre une solution mutualisée. Pour les entreprises dont les rémunérations sont plus élevées, la FCT 1e permet aux assurés concernés de choisir individuellement leur stratégie de placement. Pour les entreprises de plus grande taille, elles peuvent choisir la Solution Entreprise, fer de lance du groupe FCT. L'entreprise dispose ainsi de sa propre Caisse de prévoyance au sein de la Fondation, avec sa Commission de gestion (CG) paritaire. Cette CG garde la main sur les décisions qui comptent. Elle choisit la stratégie de placement, entre quatre profils clés en main, une palette de fonds sélectionnés ou une solution sur mesure. Elle fixe elle-même la rémunération des avoirs de vieillesse et le taux de conversion. Elle dessine le plan de prévoyance, de l'échelle d'épargne aux prestations de risque, jusqu'à la part financée par l'employeur. L'entreprise dispose ainsi de l'autonomie d'une caisse propre, et de la force de négociation d'un groupe derrière.

À chaque étape de vie, une nouvelle question ? À 41 ans, un passage à un taux d'activité de 80 % modifie l'équation. À 45 ans, la

Cette protection est sans charge pour la Caisse et entraîne une réduction du taux de conversion, qui passerait d'environ 5.5 % à 5.32 %. Sur un avoir de retraite de 600'000 francs, cela conduirait à une rente de 31'920 francs au lieu de 33'000, soit environ 90 francs de moins par mois. Un impact modeste, d'autant qu'il permettrait de préserver la distribution de centaines de milliers de francs au(x) bénéficiaire(s) désigné(s) par l'assuré en cas de décès précoce. Après dix-huit ans dans ce métier, une conviction reste : la valeur d'une Caisse de pension se révèle avec le temps, à travers les projets qu'elle permet de réaliser et la sécurité qu'elle apporte. C'est souvent dix ans plus tard que l'on mesure véritablement ce qu'elle a rendu possible. C'est pourquoi le groupe FCT accorde autant d'importance au suivi de ses clients. Chaque entreprise bénéficie d'un interlocuteur qui la connaît, ainsi que d'un pôle de spécialistes en investissement, en prévoyance, en actuariat, en droit et en communication. L'indépendance du groupe FCT et sa proximité avec ses clients lui permettent par ailleurs de sélectionner les solutions les plus adaptées à leurs besoins.

Le deuxième pilier est obligatoire. En revanche, la Caisse de pension, le plan de prévoyance et les interlocuteurs se choisissent. Et ces choix peuvent faire toute la différence.

Bastien Lorenzini Key Account Manager, Groupe FCT Spécialiste en caisse de pension BF · Planificateur financier BF

« La prévoyance devient intéressante lorsqu'on arrête de parler de LPP et qu'on commence à parler de ce que les gens veulent réellement faire. » 300'000 CHF À 45 ANS Valeur illustrative à 65 ans, sans nouvelle cotisation

366'000

446'000

542'000

175'000 CHF d'écart entre 1 % et 3 % de taux d'intérêt

Illustration 1. Projection à titre indicatif, rendements non garantis

L A P R É V O YA N C E A U F I L D ' U N E V I E Âge auquel la question se pose, à titre d'exemple

41 ans

Temps partiel : passage à 80 %

45 ans

Propriété : financer un logement

50 ans

Rachats : réflexion patrimoniale et fiscale

58 ans

Retraite : quand, et comment toucher sa prestation ?

tout âge

Libre passage : une étape à part entière

F C T, C H I F F R E S - C L É S 2 0 2 5

6.08 Mia

21'418

4'475

Fortune

Caisses

Assurés actifs

Rentiers

FCT 1E, CHIFFRES-CLÉS 2025

1.61 Mia

4'304

Fortune

Caisses

Assurés actifs

Rentiers

M O N C E R T I F I C AT D E P R É V O YA N C E

Quels sont les éléments clés pour comprendre ma prévoyance ? 1. Avoir accumulé 2. Épargne annuelle 3. Taux de rémunération de l'avoir 4. Capacité de rachat 5. Prestations projetées à la retraite 6. Prestations de risque invalidité et décès

www.fctpension.swiss Chiffres-clés issus des comptes annuels 2025 de FCT et FCT 1e.

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22 Brandreport • SR & Partners

« Notre grande force réside dans notre connaissance approfondie du marché »

SR & Partners, c’est l’histoire de Sami & Richard, deux anciens collègues qui ont cofondé, en 2019, leur propre agence de recrutement spécialisée dans les domaines bancaire et financier, en accord avec leurs principes et leurs valeurs. Ils y proposent un accompagnement local, flexible et humain, couvrant l’ensemble de la Suisse. Forts de leur succès, ils s’attaquent également aujourd’hui au marché hors bancaire, notamment dans les secteurs du trading, de l’industrie et du luxe. nous avons développé une vision très fine des différentes structures : nous savons dans quelles entreprises la dynamique est favorable, lesquelles connaissent davantage de difficultés, et lesquelles mettent en place des plans de licenciement. Cette connaissance nous permet également d’identifier les profils susceptibles d’être à l’écoute du marché et donc plus ouverts à de nouvelles opportunités. Cette expertise s’est également construite au fil du développement de notre cabinet. Nous avons commencé à deux, avant de faire progressivement grandir l’équipe pour compter aujourd’hui huit collaborateurs. Notre objectif est de poursuivre cette croissance et d’atteindre une équipe de dix personnes d’ici à la fin de l’année prochaine. Contrairement à des entreprises de recrutement plus classiques qui vont se contenter de reposter les mêmes annonces que leurs clients, de récolter les CV et de les trier, nous ne postons jamais d’annonces et travaillons uniquement avec notre réseau ou par approche directe. Nos clients nous voient donc comme un produit de substitution, plutôt qu’un produit de compétition.

Sami Yahiaoui et Richard Bayly, fondateurs de SR & Partners Switzerland

Sami et Richard, quels sont les principaux services proposés par SR & Partners Switzerland ? Le principal service que nous proposons est celui du recrutement permanent de personnes. Nous travaillons notamment avec des banques privées, des asset managers, des family offices, des fiduciaires, des cabinets d’avocats, etc. Nous leur proposons un véritable accompagnement, en amont comme tout au long de leur processus de recrutement. Certains clients sollicitent ainsi notre expertise avant de créer un poste, afin d’identifier le type de profil qu’ils devraient rechercher en fonction de leurs besoins. Une fois ceux-ci clairement définis, nous partons à la recherche, sur le marché, de candidats correspondant à leurs attentes. Les profils que nous recherchons sont très variés et peuvent couvrir une large palette de métiers, du réceptionniste au CEO, en passant par les métiers de l’investissement, de la comptabilité, du risque, de la compliance, ou encore du juridique. Nous travaillons en grande partie avec des structures à taille humaine, dont les besoins peuvent varier d’une année à l’autre. C’est pourquoi nous restons flexibles et faisons régulièrement le point avec elles, de sorte que nous soyons toujours au plus près de leurs exigences. Nous nous occupons aussi, dans un second temps, des recrutements temporaires des entreprises, en particulier lorsqu’elles ont des besoins pour des missions spécifiques. Enfin, notre troisième volet de services concerne le conseil, notamment à travers des études de marché et un soutien dans l’appréhension de leurs évolutions et de leurs transformations. En fin d’année, nous consacrons également une partie de notre activité à l’accompagnement de personnes rencontrant des difficultés dans leur recherche d’emploi. Nous partageons leur profil avec nos clients et mobilisons notre réseau afin de leur donner davantage de visibilité et de favoriser leur recrutement. Il s’agit avant tout d’une démarche bénévole, à laquelle nous attachons une importance particulière. Qu’est-ce qui distingue votre approche et votre expertise sur le marché suisse ? Notre grande force réside avant tout dans notre connaissance approfondie du marché. Au fil des années,

Notre ADN s’est véritablement construit pendant la période du Covid. Nous avons ouvert le cabinet seulement trois mois avant le début de la pandémie. Lorsque celle-ci est arrivée, les entreprises ont massivement gelé leurs recrutements et la plupart des professionnels se sont retrouvés à domicile. Nous avions alors deux options : attendre que la situation se débloque ou profiter de cette période pour nous préparer à la reprise du marché. Nous avons choisi la seconde. Nous savions quels étaient les profils les plus recherchés par nos clients, notamment ceux dans les domaines du risque, de la compliance ou encore de l’assistanat de gestion. Cela nous a permis, même en l’absence de mandats ou de postes ouverts, de prendre l’initiative de contacter des candidats correspondant à ces profils. Nous avons échangé avec eux afin de mieux comprendre leur parcours, leur situation professionnelle, leurs attentes et leurs aspirations. Ainsi, lorsque les entreprises ont progressivement repris leurs activités et leurs recrutements, nous disposions déjà d’un vivier de candidats qualifiés et immédiatement identifiés, que nous pouvions leur présenter. En outre, ce réseau actif de candidats nous permet d’être réactifs. En 24 ou 48 heures, nous sommes généralement capables de proposer à nos clients plusieurs candidats qui répondent à leurs attentes. En tant que cabinet de recrutement, nous bénéficions également d’un accès privilégié aux informations que les entreprises nous communiquent sur leurs besoins. Elles nous donnent souvent davantage de précisions sur le profil recherché, notamment en termes de budget, de niveau d’expérience, de compétences ou encore de qualités personnelles. Ces informations nous permettent ensuite d’affiner considérablement nos recherches, de mieux cibler les candidats et d’effectuer un premier filtrage afin de ne présenter que les profils les plus pertinents. Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux auxquels vos clients sont confrontés sur le marché suisse ? Le contexte géopolitique influence beaucoup les marchés financiers et peut avoir un impact direct sur le développement des structures. Les tensions et conflits internationaux peuvent ainsi entraîner une évolution des besoins en recrutement. La guerre en Iran a par exemple contribué à l’émergence de nouveaux postes. La Suisse étant considérée comme un pays sûr, certaines entreprises ont décidé d’y relocaliser leurs activités ou d’y renforcer leurs équipes.

En Suisse, la qualité occupe également une place centrale. C’est pourquoi certains de nos clients sont naturellement plus prudents dans leur recrutement et privilégient les profils qu’ils connaissent déjà. Or aujourd’hui, les évolutions rapides du marché nous obligent à considérer davantage de profils, y compris des candidats aux parcours plus atypiques ou issus d’autres pays. Lorsque nous ne trouvons pas exactement le candidat recherché par nos clients, c’est à nous de les informer, de les rassurer et de les accompagner dans la nouveauté. Nous constatons également une certaine incertitude sur le marché depuis quatre ou cinq ans. Le renforcement du cadre réglementaire et la baisse des revenus générés ont entraîné davantage de rapprochements entre les structures et une augmentation du nombre de fusions et acquisitions. De plus en plus de petites structures ont ainsi du mal à se pérenniser. Toutes ces évolutions rendent le marché incertain et peuvent effrayer les candidats. Ces derniers osent moins changer de structure car, en cas de restructuration, le dernier arrivé est souvent le premier sorti. Les gens réfléchissent à deux fois, ce qui rend le recrutement direct plus compliqué. Enfin, nous vivons actuellement une période de transition générationnelle, caractérisée par une incompréhension croissante entre les banquiers traditionnels et la nouvelle génération de talents qui arrive sur le marché. Les deux ont du mal à se comprendre. Les premiers restent sur un modèle très rigide, centré sur l’évolution progressive de la carrière et des salaires. Les seconds s’attendent à des évolutions beaucoup plus rapides, de la flexibilité et du télétravail. Pour faciliter les recrutements, éviter ensuite les turnovers et créer un terrain d’entente, il faudrait que chacun fasse un pas vers l’autre. Quels secteurs ou domaines connaissent actuellement les évolutions les plus importantes en Suisse, et quelles opportunités cela peut-il représenter pour les entreprises ? Les métiers de l’IT sont très recherchés, car les entreprises accélèrent les projets de digitalisation et d’intelligence artificielle. Ensuite, en raison du cadre réglementaire plus strict, les métiers du risque et de la compliance sont aussi de plus en plus demandés. Les équipes de compliance de toutes les banques sont en train de grossir à une vitesse folle. Enfin, les banquiers privés restent des profils particulièrement recherchés, car ils jouent un rôle important dans le développement commercial des établissements et dans la génération de revenus, mais aussi les comptables et les fiscalistes, compte tenu de leurs missions essentielles. Comment votre connaissance du marché local vous permet-elle d’accompagner vos clients dans leurs décisions et leurs stratégies ? Comme expliqué précédemment, nous ne publions aucune annonce, car nous privilégions une approche fondée sur la chasse et l’activation de notre réseau. Cette méthode nous permet d’identifier et de présenter aux entreprises des candidats majoritairement « off-market », c’est-à-dire des profils qui ne sont pas nécessairement en recherche active mais qui peuvent être ouverts à une nouvelle opportunité. Cette approche constitue une véritable valeur ajoutée pour nos clients, car elle leur permet d’accéder à un vivier de talents auquel ils n’auraient pas forcément accès par les canaux de recrutement traditionnels.

De plus, nous travaillons avec certaines structures depuis de nombreuses années. Nous pouvons ainsi leur proposer des candidats qui ne répondent peut-être pas forcément à 100 % à ce qu’elles recherchent, mais dont la personnalité, les motivations et le potentiel nous semblent particulièrement adaptés à l’entreprise. Nous avons d’ailleurs souvent de bonnes surprises. Enfin, nos clients apprécient particulièrement notre rayonnement à travers toute la Suisse. En effet, de nombreuses entreprises genevoises disposent de bureaux en Suisse alémanique ou au Tessin, deux régions dans lesquelles elles peuvent parfois rencontrer davantage de difficultés à recruter. Le fait d’avoir une personne dédiée dans chacune des trois grandes villes des régions que nous couvrons nous permet de développer une relation de proximité avec nos clients. Cette proximité favorise des échanges réguliers et nous permet de mieux comprendre leurs besoins, mais aussi de rester constamment informés de l’évolution du marché et des entreprises qui le composent. Chaque année, nous enrichissons ainsi notre connaissance du marché et développons un réseau toujours plus solide. Chaque recrutement est abordé de manière personnalisée, avec l’objectif de construire des relations durables et de proposer des placements qui s’inscrivent dans le temps. Selon vous, comment le marché suisse va-t-il évoluer dans les prochaines années et comment SR & Partners Switzerland se prépare-t-il à accompagner ses clients dans ce contexte? Il est important de se préparer à l’automatisation progressive des tâches, sans pour autant renoncer à l’humain. Dans certains pays comme les États-Unis ou l’Angleterre, les entreprises ont tendance à vouloir aller très vite. En Suisse, elles préfèrent prendre le temps d’évaluer les risques et les opportunités, tout en restant bien au fait de ce qui se passe ailleurs. C’est d’ailleurs pour cela que le marché suisse va très probablement continuer à croître, grâce à la sécurité qui le caractérise et au savoir-faire qui fait sa renommée à l’international. Les structures qui auront mis en place un plan de succession clair seront les grandes gagnantes de ces prochaines années. Nous souhaitons également remercier chaleureusement l’ensemble de nos collaborateurs, sans qui cette aventure et cette réussite ne seraient pas possibles. Interview Léa Stocky SR & Partners Rue de la Fontaine 13, 1204 Genève, Switzerland +41 22 503 36 77 contact@srandpartners.ch www.srandpartners.com

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Firstcaution SA • Brandreport 23

Céline Frey : « Automatiser des process, ça, tout le monde va savoir le faire » À la tête de Firstcaution depuis onze ans, Céline Frey défend un leadership fondé sur la conviction, l’instinct, la proximité et l’incarnation. Alors que les usages évoluent et que la technologie prend une place croissante dans les services, elle mise sur l’innovation et la digitalisation sans renoncer à ce qui fait, selon elle, la différence : l’humain.

Céline Frey CEO de Firstcaution SA

Firstcaution, c’est mon quatrième enfant.» La formule fait sourire Céline Frey. Son entreprise et son troisième fils, Léo, sont en effet nés presque simultanément. Depuis onze ans, la CEO accompagne donc le développement de cette compagnie d’assurance spécialisée dans la garantie de loyer avec un engagement très personnel. « On donne autant de temps, d’émotions, de cœur. Oui, l’entreprise fait partie de la famille », confie-t-elle. Cette implication éclaire sa conception du leadership. Pour Céline Frey, il n’existe pas de recette toute faite pour diriger une équipe. « Je ne pense pas qu’il y ait une méthode de leadership. Je crois qu’il y a des ingrédients. » Parmi eux : la conviction et l’incarnation. « Si je ne suis pas convaincue moi-même de ce que j’essaye de transmettre, je serais absolument incapable d’emmener avec moi des équipes. » Fille d’entrepreneur, elle a grandi auprès d’un père charismatique et autodidacte, à l’origine de l’entreprise familiale dont Firstcaution fait aujourd’hui partie. Un modèle qui l’a inspirée, mais qu’elle a appris à s’approprier. « Je n’essaie pas d’être lui, je ne serais qu’une pâle copie si je m’entêtais.» Son choix : conserver les enseignements reçus tout en les faisant vivre avec sa propre personnalité, son instinct et ses émotions. Ne jamais considérer que le succès est acquis En onze ans, Firstcaution s’est imposée comme un acteur incontournable du marché suisse de la

garantie de loyer. L’entreprise compte aujourd’hui 125 000 clients, 80 collaborateurs et trois bureaux, à Nyon, Zurich et Bellinzone. Une réussite qui ne doit pourtant jamais devenir un motif de relâchement.

rapidité est essentielle. Pour les régies et les professionnels de l’immobilier, il s’agit aussi de faciliter l’émission et la libération des garanties et de s’intégrer au mieux dans leurs outils.

« Nous avons encore de belles perspectives devant nous », insiste Céline Frey. L’expérience, l’expertise et la reconnaissance du marché constituent des bases solides, mais ne dispensent pas de rester curieux et agile. « Rien n’est acquis de manière permanente.» Pour la CEO, le véritable risque d’une entreprise qui grandit serait précisément de se croire arrivée à un seuil de sécurité. « Il y a un vrai enjeu pour Firstcaution de ne pas s’embourgeoiser.»

Cette volonté de flexibilité a également conduit Firstcaution à faire évoluer son produit. Historiquement, le locataire devait choisir entre une garantie d’assurance et un dépôt bancaire. L’entreprise a développé une solution hybride permettant de faire évoluer la garantie pendant la durée du bail. La mensualisation des primes répond à la même logique de personnalisation de la solution, en permettant de lisser les dépenses.

Cette vigilance est d’autant plus importante dans un secteur qui se digitalise rapidement. Pour Céline Frey, la technologie ne doit toutefois pas se substituer à la relation humaine. « Automatiser des process, tout le monde va pouvoir le faire. Enchaîner des clics, tout le monde va pouvoir le faire. » Ce qui différenciera les entreprises sera leur capacité à intervenir lorsque la situation sort du cadre prévu. « On reconnaît la qualité d’un fournisseur de service dans les situations les plus compliquées », estime-t-elle. Téléphone, Teams, WhatsApp ou autres outils : peu importe le canal, l’essentiel est de pouvoir joindre quelqu’un capable de comprendre une situation, de la contextualiser et de trouver une solution. L’intelligence artificielle ne peut, selon elle, reproduire cette capacité d’improvisation et d’empathie. Simplifier la vie des clients Cette philosophie guide les innovations de Firstcaution. Avant de développer une nouvelle fonctionnalité, une question revient systématiquement : est-ce que cela simplifie la vie du client ou du partenaire ? L’objectif est notamment de réduire les points de friction lors de l’accès à une garantie de loyer. Pour le locataire, qui doit déjà effectuer de nombreuses démarches avant de pouvoir emménager, la

Et une nouvelle évolution vient renforcer cette approche : le cashback, qui doit permettre au locataire de récupérer une partie de ses primes à la fin du bail lorsqu’aucun sinistre n’a été enregistré. « On essaye vraiment de moduler notre produit », explique Céline Frey. Car on ne rêve pas de garantie de loyer, on en a besoin, notre offre doit être juste et précise» Oser pousser les portes Cette volonté de faire évoluer les habitudes suppose aussi d’accepter une part de risque. « Il n’y a pas de croissance sans prise de risque », affirme la CEO. Encore faut-il savoir placer le curseur au bon endroit. Elle mise pour cela sur la complémentarité des profils au sein de son équipe : certains poussent l’innovation, d’autres apportent leur regard financier, opérationnel ou réglementaire. Une idée devient une innovation viable lorsqu’elle peut être confrontée à ces différentes perspectives. Son rapport au leadership féminin est tout aussi direct. Céline Frey ne dit pas avoir construit son parcours autour de la question de son genre. Elle reconnaît néanmoins avoir rencontré des comportements misogynes et des personnes ayant cherché à minimiser son parcours. Pour autant, elle refuse d’en faire un obstacle déterminant.

Son conseil aux femmes qui souhaitent accéder à des postes à responsabilité ? Ne pas se mettre elles-mêmes de barrières et oser pousser les portes.« Souvent, nous les femmes, sommes nos propres limites », estime-t-elle. Et lorsque certaines portes refusent de s’ouvrir ? « Si elles n’arrivent pas à les ouvrir de manière douce, il ne faut pas hésiter à les défoncer. » Dans cinq ans, Céline Frey n’imagine pas nécessairement une Firstcaution devenue une entreprise de 200 personnes. Elle veut surtout préserver une taille humaine, synonyme de précision, d’excellence et de proximité avec le marché, tout en continuant à investir dans la technologie et l’innovation. Elle souhaite également rester proche du terrain. « L’épanouissement et le développement d’une entreprise passent par l’épanouissement des collaborateurs et collaboratrices », affirme-t-elle. Une conviction qui résume finalement son approche : avancer et innover, sans jamais perdre le contact avec celles et ceux qui font vivre l’entreprise au quotidien. Texte Océane Kasonia Plus d’informations sur www.firstcaution.ch

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Brandreport • Elite Fondations

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Planifier sa succession à travers sa prévoyance professionnelle en six réflexions En cas de décès, les avoirs liés à la prévoyance professionnelle peuvent être distribués de différentes manières, selon les dispositions de la clause bénéficiaire. Non soumis au droit des successions, ils représentent un intéressant levier pour favoriser un héritier ou un proche. Voici les bonnes questions à se poser pour une planification optimale. tous ces règlements seront applicables. Il faut également souligner que les bénéficiaires de la prévoyance professionnelle ne peuvent pas être désignés par testament ou par pacte successoral.

Luigi Galante Conseiller Financier et fiscal, Fondateur d'Elite Office SA et des Institutions de prévoyance Elite Fondations

ntrée en vigueur le 1er janvier 2023, la révision du droit des successions offre une plus grande liberté dans l’attribution de ses biens après son décès : jusqu’à la moitié de ceux-ci peuvent l’être à des personnes qui ne font pas partie du cercle des héritiers légaux. Mais la prévoyance professionnelle, qui n’est pas concernée par cette révision, offre encore davantage de souplesse en matière de planification successorale. Rappelons un principe fondamental : les avoirs de la prévoyance professionnelle versés sous forme de capital aux bénéficiaires ne viennent pas augmenter la masse de calcul des réserves. Autrement dit, le capital de prévoyance perçu par les bénéficiaires et/ou héritiers (ci-après les bénéficiaires) ne doit pas être partagé avec d’autres héritiers réservataires ou légaux. Cette règle confère à elle seule un avantage quasi unique à la prévoyance professionnelle en matière de planification successorale. Toutefois, il faut garder à l’esprit que les situations liées au décès de l’assuré sont traitées différemment dans chaque institution de prévoyance, certaines institutions de prévoyance étant plus conservatrices que d’autres. Nous débuterons notre analyse par quelques considérations sur l’importance des dispositions du règlement de prévoyance qui définissent la clause bénéficiaire. Nous traiterons ensuite des possibilités qu’offre cette clause au disposant (ci-après l’assuré) pour favoriser son conjoint survivant ou partenaire enregistré survivant (ci-après le conjoint), ses enfants mineurs (moins de 18 ans) ou en formation jusqu’à 25 ans (ci-après orphelins), ses enfants majeurs (de 18 ans révolus et plus en formation), ses parents, ses frères et sœurs et ses autres héritiers légaux, ou encore son concubin. Enfin, nous nous pencherons sur les versements facultatifs (ci-après les rachats d’années) financés durant le mariage et leur impact sur chaque régime matrimonial en cas de divorce ainsi que, pour terminer, sur l’imposition des prestations en capital. Voici, dans l’ordre et en six réflexions, les bonnes questions à se poser. 1. Pourquoi les dispositions du règlement de prévoyance qui définissent la clause bénéficiaire sont-elles primordiales ? La Loi fédérale sur la prévoyance professionnelle vieillesse, survivants et invalidité et ses Ordonnances fixent un cadre pour les prestations en cas de décès en faveur des bénéficiaires. Mais c’est bel et bien le règlement de prévoyance de chaque institution qui définit les contours exacts des prestations qui seront versées. Pour connaître vos droits, une lecture attentive des dispositions régissant la clause bénéficiaire est donc indispensable. Ces dispositions déterminent qui sont les bénéficiaires, ainsi que l’ordre de priorité de chacun d’eux selon un système en cascade, dans lequel les premiers excluent les suivants. Elles définissent si cet ordre peut être modifié (et dans l’affirmative, de quelle manière), le type de prestation (capital ou rente) qui sera versée ainsi que la part de chaque bénéficiaire. Force est de constater qu’il est de plus en plus fréquent qu’un assuré soit affilié auprès de plusieurs institutions de prévoyance. Dans un tel cas, il convient d’analyser chaque règlement puisque

2. À quoi faut-il faire attention si le but est de favoriser son conjoint ? Si le but est de favoriser son conjoint par l’attribution d’un capital décès, alors la clause bénéficiaire la plus restrictive peut y faire obstacle. En effet, dans un grand nombre d’institutions de prévoyance, seule une rente de conjoint est servie (il faut que le conjoint survivant ait des enfants à charge, ou soit âgé de plus de 45 ans et que le mariage ait duré au moins cinq ans). Lorsque la rente est fixée en fonction du salaire de l’assuré, les cotisations épargne ou d’éventuels rachats d’années supplémentaires n’améliorent aucunement la rente du conjoint survivant. Rares sont les institutions de prévoyance qui offrent le choix entre la rente et le capital accumulé au moment du décès. La plupart versent le capital accumulé excédant la rente de conjoint capitalisée. Les moins restrictives ajoutent le capital accumulé grâce aux rachats d’années. Enfin, les plus généreuses permettent le cumul de la rente de conjoint et du capital accumulé au moment du décès. Tout aussi généreuses mais très rares sont celles qui permettent de percevoir la rente de conjoint sous forme de capital (calcul actuariel selon l’espérance de vie du conjoint) additionnée au capital accumulé. En présence d’institutions de prévoyance dont les règlements permettent le versement du capital en lieu et place d’une rente au conjoint, ou prennent en compte les rachats effectués pour fixer la rente versée au conjoint survivant, une manière efficace d’avantager son conjoint serait d’effectuer des rachats d’années importants auprès de son institution de prévoyance, afin d’éviter le partage des sommes avec d’autres héritiers. On rappellera à cet égard que les rachats d’années viennent en déduction du revenu imposable. Un autre avantage de la prévoyance professionnelle réside dans le fait qu’elle permet d’assurer des capitaux supplémentaires à des coûts nettement inférieurs à ceux des assurances privées. 3. Mon conjoint est bien couvert ou est décédé avant moi. Est-il possible de favoriser les orphelins et/ou enfants majeurs ? Il est important ici de distinguer les orphelins des enfants majeurs. En principe, les institutions de prévoyance ne prévoient pas de prestations pour les enfants majeurs. Dans un tel cas, si vous souhaitez favoriser ces derniers, il est inutile d’alimenter votre deuxième pilier. Heureusement, d’autres institutions offrent la possibilité de favoriser les enfants majeurs au même titre que les orphelins, ou même de privilégier les premiers par rapport aux seconds. Cette possibilité n’est offerte que par des institutions de prévoyance offrant une clause bénéficiaire flexible, si l’assuré a soumis une demande écrite de son vivant à l’institution de prévoyance. Sans quoi, très souvent, par défaut, seuls le conjoint et les orphelins seront bénéficiaires. À titre d’exemple, un indépendant qui souhaiterait favoriser son fils majeur travaillant avec lui dans son entreprise pourrait fortement alimenter son avoir de prévoyance. Pour ce faire, il devra modifier la clause bénéficiaire en lui attribuant l’intégralité du capital décès. Cette opération est très intéressante pour le fils au décès de l’assuré, à qui l’entreprise pourra être transmise : ce qui assurera sa pérennité, mais surtout pour l’assuré lui-même, qui peut déduire fiscalement tous les montants versés au titre de rachats d’années.

4. Comment favoriser mes frères et sœurs, mes parents ou autres héritiers légaux (par ex. un petit-fils, un oncle ou une tante) ? Dans les institutions de prévoyance qui offrent la possibilité de favoriser les enfants majeurs et d’exclure le conjoint et les orphelins (voir ci-dessus), il est possible, par analogie, de favoriser les frères et sœurs et/ou parents de l’assuré, à parts égales ou selon une autre répartition. Dans la plupart des cas, ces choix ne sont possibles que si l’assuré en a fait la demande écrite, de son vivant. Sinon, par défaut, le conjoint et les orphelins seront souvent seuls bénéficiaires. Par exemple, un salarié désirant favoriser son frère et son père pourrait alimenter de manière significative son avoir de prévoyance. Pour ce faire, il devra modifier la clause bénéficiaire en leur attribuant, à parts égales, l’intégralité du capital décès. Cette stratégie présente des avantages considérables pour le frère et le père au décès de l’assuré, mais surtout pour l’assuré luimême, qui pourra déduire du revenu imposable tous les montants versés au titre de rachats d’années. À défaut des bénéficiaires mentionnés précédemment, restent les héritiers légaux. Dans certaines institutions de prévoyance, il est même possible de définir de son vivant l’héritier légal de son choix, comme une tante ou un petit-fils. Seule une partie du capital décès leur est réservée. Le solde restant est acquis à l’institution de prévoyance.

communs ou des biens propres, le partage se fera à hauteur de 50 % en faveur de chaque époux. Sous le régime de la séparation des biens, l’intégralité des rachats d’années revient à l’époux qui les a financés. Mais contrairement à ce que l’on pourrait penser, si les rachats ont été financés par des revenus assimilables aux acquêts selon le régime matrimonial de la participation aux acquêts (par exemple, les revenus du travail), le partage se fera à hauteur de 50 % en faveur de chaque époux. En cas de décès, la masse (biens propres ou biens communs) qui a financé les rachats d’années n’importe pas, seule la clause bénéficiaire du règlement de prévoyance ainsi que les éventuelles modifications faites par l’assuré trouvent application. Tous les capitaux provenant de la prévoyance professionnelle en faveur d’un ou plusieurs bénéficiaires sont imposés à raison de 1/5 du taux, défini par l’impôt fédéral direct et le barème cantonal et communal. À titre d’exemple, un capital décès de trois millions de francs versé à un bénéficiaire dans le canton de Vaud sera imposé à hauteur d’environ 270 000 francs, et ce, indépendamment du lien de parenté entre l’assuré et le bénéficiaire. Si ce même montant était versé dans le cadre d’une succession, l’impôt serait d’environ 1 500 000 francs pour un concubin ou encore de 750 000 francs pour des frères et sœurs.

5. À quoi faut-il faire attention dans le règlement de prévoyance si mon but est de favoriser mon concubin ou, au contraire, de l’exclure ? Il est de plus en plus fréquent de rencontrer une situation de concubinage, avec ou sans enfant commun. Lorsque le concubin est placé au même rang que le conjoint dans la cascade des bénéficiaires (première position), alors il sera bénéficiaire de l’intégralité du capital décès, à condition qu’il y ait eu une communauté de vie ininterrompue d’au moins cinq ans avant le décès ou au moins un enfant en commun. Dans ce cas, aucun autre bénéficiaire ne peut être désigné. Force est de constater que le concubin est nettement mieux protégé que le conjoint, les orphelins ou les enfants majeurs (voir ci-dessus). Une situation cocasse lorsqu’on sait qu’aucun droit ne lui est notamment reconnu par le Code civil en matière successorale.

En pratique Il ne peut y avoir une réflexion approfondie sur sa succession sans une analyse pointue du ou des règlements de prévoyance applicables. Il est impératif de ne pas se limiter à la simple lecture de la clause bénéficiaire, mais de tenir compte de toute la latitude que celle-ci confère à l’assuré et des conditions formelles qui y sont exprimées.

Il convient de relever que si le règlement prévoit que l’annonce du concubin bénéficiaire doit être faite du vivant de l’assuré par écrit, aucune prestation en cas de décès ne sera versée si l’institution de prévoyance n’est pas informée du concubinage avant le décès de l’assuré.

En parallèle, des économies fiscales substantielles peuvent être réalisées, tant par l’assuré (de son vivant) que par les bénéficiaires (lors du décès de l’assuré). Il est nécessaire que cette planification soit anticipée, son résultat pouvant être modifié au gré des changements que connaît la vie de l’assuré, aussi bien au niveau patrimonial que relationnel.

Lorsque le règlement de prévoyance prévoit que le concubin se trouve en 3e rang dans la cascade des bénéficiaires (après le conjoint et les orphelins), alors les orphelins pourraient être entièrement favorisés au détriment du concubin. À défaut d’orphelins, le concubin est seul et unique bénéficiaire. C’est un avantage significatif en faveur du concubin, à condition qu’il soit désigné du vivant de l’assuré si le règlement l’exige. 6. Comment les rachats d’années financés durant le mariage sont-ils traités en cas de divorce dans chaque régime matrimonial, et quels sont les impôts dus sur le capital décès ? Sous le régime de la participation aux acquêts et en cas de divorce, si les rachats d’années ont été financés par des acquêts, le partage se fera à hauteur de 50 % en faveur de chaque époux. Si les rachats d’années ont été financés par des biens propres, l’intégralité des rachats d’années revient à l’assuré. Sous le régime de la communauté de biens, que les rachats aient été financés par des biens

Comme exposé plus haut, il est possible de favoriser significativement un bénéficiaire au détriment d’un autre, y compris au détriment des héritiers réservataires ou d’un concubin. L’objectif n’est pas d’encourager les assurés à utiliser leur prévoyance professionnelle pour désavantager leurs héritiers, mais plutôt de tirer parti des outils légaux disponibles pour privilégier certains bénéficiaires.

Chez Elite Fondations, nous apportons des solutions de prévoyance aux particuliers, aux entreprises et aux indépendants, y compris en matière de succession. Avec mon équipe et notre conseil pluridisciplinaire doté de compétences spécialisées, je serais ravi de vous accompagner afin de définir la clause bénéficiaire la plus adaptée à votre situation personnelle et à vos objectifs. Plus d'informations sur www.elitefondations.ch

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#focusfinance360

Anker Capital • Brandreport 27

Du capital à l’accompagnement Jonas Anker, fondateur et Executive Chairman d’Anker Capital, défend une approche du capital-risque fondée sur trois axes : sélectionner des entreprises à fort potentiel, les accompagner dans leur croissance et ouvrir à des investisseurs privés l’accès à des opportunités non cotées. De BE WTR à Smart Bricks, en passant par Sequence et Exentis, il explique sa vision d’un marché en pleine transformation. circulaire : elle filtre l’eau du réseau sur place, puis la met en bouteille dans du verre réutilisable. Les bouteilles peuvent être réutilisées plus de 300 fois. Le modèle réduit les transports et les déchets tout en répondant aux attentes de l’hôtellerie et de la restauration haut de gamme. Jonas Anker Fondateur et Executive Chairman d’Anker Capital

Jonas Anker, quel est votre rôle chez Anker Capital et que fait l’entreprise ? Je suis le fondateur d’Anker Capital, une société d’investissement suisse basée à Zoug. Nous investissons directement dans des start-up technologiques, du pre-seed à la croissance, notamment dans la fintech, la proptech et la mobilité. Nous accompagnons aussi des entrepreneurs avec notre capital, notre réseau et notre expérience. Notre deuxième public est constitué d’investisseurs professionnels et de family offices à la recherche d’opportunités dans des startups et sociétés non cotées. Comment choisissez-vous vos investissements ? Nous cherchons des start-up à fort impact et à fort potentiel, qui résolvent de vrais problèmes. Nous investissons principalement en seed et Series A, avec une vision de long terme. Nous ne nous limitons volontairement pas à un secteur : notre portefeuille va de la fabrication additive avec Exentis à l’IA avec Sequence et Smart Bricks, en passant par la HR tech ou la gestion d’actifs musicaux avec Musicbird. Pourquoi avoir investi dans BE WTR ? BE WTR répond à un problème concret : l’impact environnemental de l’eau en bouteille. L’entreprise propose une alternative locale et

L’économie circulaire prendra-t-elle une place croissante dans vos investissements ? Oui. Nous voulons investir davantage dans des solutions qui ont un impact réel sur la société et l’environnement. Réduire les déchets, raccourcir les chaînes d’approvisionnement et produire au plus près du consommateur peut aussi créer de la valeur sur le long terme. BE WTR montre qu’un modèle circulaire peut être à la fois responsable et rentable. Pourquoi investir dans Smart Bricks aux États-Unis ? Nous ne nous limitons pas à la Suisse : nous cherchons les meilleures opportunités où qu’elles se trouvent. Smart Bricks, basée à San Francisco, utilise l’IA pour automatiser l’analyse d’investissements immobiliers. Sa plateforme exploite plus d’un million de sources de données et automatise un processus qui peut être long et manuel. Nous avons investi aux côtés d’acteurs comme Andreessen Horowitz. Dans quels domaines l’IA peut-elle transformer profondément l’économie ? Nous avons déjà constaté des changements profonds au sein de certaines startups dans lesquelles nous avons investi. Avec SmartBricks, par exemple, l’IA transforme déjà certaines analyses et certains processus dans l’immobilier. Certaines analyses immobilières qui prenaient des mois peuvent être réalisées beaucoup plus rapidement. Nous le voyons aussi avec Sequence, qui modernise le secteur fiduciaire grâce à l’IA. Chez Anker Capital, nous

utilisons également l’IA comme outil d’assistance pour certaines tâches d’analyse ainsi que pour la préparation et l’optimisation de nos communications avec les investisseurs. Quelle valeur ajoutez-vous au-delà du capital ? Sequence illustre bien notre approche. Nous avons accompagné l’entreprise pendant une année, dans un rôle proche de celui d’un incubateur. Nous avons mobilisé notre réseau pour la due diligence et le financement, tout en travaillant avec l’équipe sur son modèle. Pour nous, le capital est un point de départ : l’accompagnement et le réseau sont tout aussi importants. Pourquoi Exentis ? Avec Exentis, nous avons trouvé une technologie de rupture, un modèle économique solide et une traction commerciale. Cette société suisse développe une technologie d’impression 3D destinée à la production industrielle à grande échelle, avec des applications notamment dans la pharma, l’énergie et l’industrie. Sa propriété intellectuelle constitue une barrière importante à l’entrée, avec plus de 7400 revendications de brevets, tandis que son modèle de licences génère des revenus récurrents.

secondaires, nous voulons permettre aux investisseurs de choisir les entreprises, opération par opération. Que faut-il comprendre avant d’investir dans une start-up ? Il faut d’abord analyser l’équipe, le marché, la technologie et les chiffres. Avec l’IA, il faut aussi regarder le « moat », c’est-à-dire l’avantage compétitif durable qui protège l’entreprise. Il peut s’agir de brevets, d’une licence réglementaire, de données propriétaires ou d’une marque forte. S’entourer d’experts permet enfin de mieux évaluer ces éléments. Plus d'informations sur www.anker-capital.ch

Qu’est-ce qui relie vos investissements ? Ils sont dirigés par des entrepreneurs expérimentés, répondent à des problèmes concrets et apportent une réelle valeur à leur marché. Nous ne voulons pas nous limiter à un secteur. Cette diversification est un choix stratégique. Pourquoi l’accès au capital-risque reste-t-il difficile pour les investisseurs privés ? Le principal obstacle est l’accès. Sans réseau spécialisé, il est difficile d’accéder aux meilleures sociétés non cotées, tandis que les fonds traditionnels impliquent souvent de bloquer son capital pendant plusieurs années. Avec les SPV et les transactions

DE GORSKI FINANCE • Brandreport

Acheter son logement : les clés d'un financement réussi Taux, conditions d'octroi, fiscalité, prévoyance : pour Michel de Gorski, fondateur de DE GORSKI FINANCE, société spécialisée dans le financement immobilier et la planification financière, un bon financement se juge bien au-delà du taux obtenu le jour de la signature.

Michel de Gorski Fondateur, DE GORSKI FINANCE

Michel de Gorski, lorsqu'on achète un logement, le taux n'est-il pas le critère principal ? C'est le premier réflexe, et il est légitime. Les acheteurs comparent les offres, guettent le moindre dixième de pourcent et signent avec l'établissement le mieux placé. Mais c'est loin d'être suffisant. Si la durée d'un taux fixe dépasse rarement dix ans, un achat immobilier se pense sur le long terme : l'hypothèque sera renouvelée à plusieurs reprises, et la situation du ménage évoluera entre-temps. La vraie différence se joue sur ce qui se passera dans dix, vingt ou trente ans. Un financement réussi, c'est un logement que l'on peut garder sereinement, quels que soient les aléas de la vie. Obtenir un crédit hypothécaire est-il devenu plus difficile ? Les conditions d'octroi se sont durcies. Depuis l'entrée en vigueur en Suisse du dispositif finalisé de Bâle III, en janvier 2025, le cadre réglementaire s'est renforcé et les établissements accordent moins d'exceptions. Mais les critères d'octroi n'ont jamais été identiques d'un prêteur à l'autre : taux théorique utilisé pour calculer la capacité d'emprunt, prise en compte des bonus ou des revenus d'un indépendant, impact des propriétés additionnelles, situation à la retraite, exigences d'amortissement... Banques, assurances et caisses de pension ont chacune leur propre politique. Un dossier qui ne correspond pas aux critères d'un établissement peut parfaitement répondre à ceux d'un autre. Une réponse négative ne signifie donc pas forcément que le projet est irréalisable. Identifier

Image iStockphoto/coldsnowstorm

le bon partenaire financier, celui dont les critères correspondent au profil de l'acheteur, devient décisif. Un courtier obtient-il vraiment de meilleures conditions ? Le taux affiché n'est qu'un point de départ. Grâce à notre connaissance du marché et aux relations que nous entretenons avec de nombreux établissements, nous obtenons des conditions qu'un particulier seul n'obtient pas toujours. Sur un prêt de plusieurs centaines de milliers de francs, voire de plusieurs millions, quelques dixièmes de pour cent peuvent rapidement représenter des dizaines de milliers de francs sur la durée. Mais notre rôle ne s'arrête pas là. Dans un contexte de taux volatils, où personne ne peut prédire leur évolution, nous présentons les différentes options disponibles : SARON, taux fixe et choix des durées. Je ne recommande pas l'une plutôt que l'autre : j'expose les différences pour que chaque client choisisse en toute connaissance de cause, selon sa situation, ses projets et sa sensibilité au risque. Le temps joue-t-il un rôle dans un achat immobilier ? Un rôle important. Sur un marché où les biens de qualité trouvent rapidement preneur, un acheteur capable de confirmer rapidement son financement rassure le vendeur et le courtier immobilier. Un

dossier complet, bien préparé et présenté aux bons interlocuteurs permet d'obtenir un accord en quelques jours. En direct, on constate souvent qu'il faut compter deux à trois semaines, si tout va bien. Ensuite, le travail continue : nous coordonnons les échanges entre l'établissement financier, le notaire et le courtier immobilier afin de respecter les délais en vue du déblocage des fonds. L'acheteur bénéficie ainsi d'un accompagnement continu, du premier rendez-vous jusqu'à la remise des clés. Quelle place occupe la fiscalité dans ces choix ? Un financement ne se résume pas à un montant et à un taux. Le mode d'amortissement, direct ou indirect, l'utilisation des avoirs des 2e et 3e piliers (retrait ou nantissement) et la structure du financement ont des conséquences fiscales qui se prolongent dans le temps. Le cadre évolue d'ailleurs, avec la suppression annoncée de la valeur locative. Intégrer cette dimension dès le départ permet d'identifier des pistes d'optimisation, plutôt que de les découvrir après coup, lorsque les choix sont déjà figés. Notre rôle est de signaler ces enjeux et de les intégrer dans la réflexion sur le financement. Quel est, selon vous, l'aspect le plus souvent négligé ? La sécurisation du projet sur le long terme.

C'est pourtant ce qui fait la différence entre un financement correct et un financement optimal. Au moment d'acheter, l'attention se porte sur la situation actuelle du ménage. Mais que se passerat-il à la retraite, lorsque les revenus diminueront ? L'hypothèque restera-t-elle supportable ? En cas de décès de l'un des conjoints, le conjoint survivant pourra-t-il conserver seul le logement ? Et en cas d'invalidité, un risque souvent sousestimé, les prestations de l'AI et de la prévoyance professionnelle suffiront-elles ? Ces questions ne sont pas agréables, mais elles sont pourtant essentielles. Nous faisons le point sur la prévoyance existante, 2e et 3e piliers, et confrontons les différents scénarios. Cette projection permet d'identifier les éventuelles lacunes et d'apporter des solutions de couverture adaptées. L'objectif : que le logement reste une source de sérénité, et non d'inquiétude. Quel conseil donneriez-vous à un futur acheteur ? De ne pas se limiter au taux et de faire appel à un professionnel. L'achat d'un logement est souvent l'engagement financier le plus important d'une vie. Un financement réussi, c'est un logement que l'on peut garder toute sa vie, quoi qu'il arrive. Il mérite une analyse globale, qui tient compte du patrimoine, des projets et de la protection du ménage. Prendre le temps de se poser les bonnes questions avant de s'engager, c'est se donner les moyens d'acheter en toute confiance. Plus d'informations sur degorski-finance.ch

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28 Brandreport • VNTR

Les clés de l’innovation financière Lorsque l’on parle d’innovation financière en Suisse, la perspective produit domine souvent les discussions. Pourtant, la question doit être abordée sous un autre angle : comment une institution financière organise-t-elle l’innovation lorsque trois forces se conjuguent : la réglementation, la pression du marché et les avancées technologiques ?

La pression sur les coûts ne va pas diminuer pour les banques, bien au contraire, elle va encore augmenter », explique Mathias Strazza, Head VNTR chez PostFinance. Dans le même temps, la complexité s’accroît : « Davantage de réglementation, davantage d’exigences, davantage de pression. » Innover devient donc plus difficile. Une étude du KOF de l’EPF Zurich met même en garde contre un recul de l’innovation, notamment pour les projets à forte intensité d’investissement et à long terme. Selon Strazza, il faut dès lors faire preuve d’une certaine ambidextrie afin d’innover à la fois dans les activités quotidiennes et en gardant un œil sur l’avenir. « L’essentiel est de parvenir à combiner habilement les deux. Cela ne fonctionne toutefois qu’avec un langage commun de l’innovation et de nouvelles compétences tournées vers l’avenir. » Trouver un langage commun de l’innovation Le premier levier sur lequel PostFinance agit dans ce domaine peut, à première vue, sembler étonnamment peu spectaculaire : il est nécessaire de disposer d’un langage commun de l’innovation, applicable à l’ensemble de l’entreprise. PostFinance a ainsi défini les différents types d’innovation existants ainsi que les responsabilités qui leur sont associées. L’entreprise dispose également d’un processus d’innovation harmonisé à l’échelle de l’organisation. PostFinance classe les différents types d’innovation selon un modèle des horizons adapté. L’Horizon 1 correspond à l’exploitation et au développement continu du cœur de métier, ce que l’on appelle l’« Exploitation ». Les Horizons 2 et 3 sont regroupés sous le terme d’« Exploration » : les innovations proches du cœur de métier (H2) et les sujets d’avenir dont la portée stratégique reste encore incertaine (H3). « Pour rester pertinent à l’avenir, il faut à la fois de l’Exploitation et de l’Exploration. » VNTR, l’initiative de PostFinance dédiée à l’innovation et au venturing, se concentre principalement sur les sujets de l’Horizon 3, c’està-dire sur l’identification, la catégorisation et la validation systématiques de nouvelles technologies, tendances et modèles d’affaires. VNTR travaille ainsi volontairement en dehors des activités quotidiennes, sans pour autant être déconnecté de celles-ci. Processus d’innovation et compétences tournées vers l’avenir Un langage commun ne suffit toutefois pas à lui seul, souligne Strazza : « Il doit être complété par des compétences supplémentaires tournées vers l’avenir, autour du processus d’innovation. » Il s’agit notamment de l’Exploration, du Venture Building, du partenariat avec des start-up et du Corporate Venture Capital. Autant d’approches et de compétences qui ont été mises à profit dans l’exemple de réussite de tilbago.

L’essentiel est de parvenir à combiner habilement les deux. Cela ne fonctionne toutefois qu’avec un langage commun de l’innovation et de nouvelles compétences tournées vers l’avenir.

Exploration H3, Venture Building et Corporate Venture Capital L’Exploration H3 est une capacité qui permet de découvrir et de valider de nouvelles opportunités, souvent dans des domaines que l’entreprise ne peut pas encore ou pas encore clairement catégoriser. Une fois un sujet validé, sa mise en œuvre ne passe pas nécessairement par la création d’un produit en interne. Le Venture Building peut alors permettre de lancer une nouvelle offre sur le marché sous la forme d’une start-up. La compétence en Corporate Venture Capital permet, dans ce cas, de prendre une participation dans une telle start-up sous la forme d’un investissement. tilbago illustre de manière concrète la mise en œuvre de ces différentes compétences. Grâce au savoir-faire développé dans le cadre de l’Exploration H3, des spécialistes du marché du recouvrement ont approché VNTR et ont suivi le processus d’innovation, au cours duquel un premier prototype a été testé sur le marché. Cette démarche a abouti à la création de la start-up tilbago, dans laquelle PostFinance détient une participation. Depuis, VNTR et tilbago collaborent étroitement et utilisent notamment le Start-up Partnering pour développer ensemble de nouvelles solutions. Success story tilbago : de l’Horizon 3 à l’application concrète La solution de tilbago montre comment un sujet d’avenir peut émerger au sein de l’Horizon 3 avant de se rapprocher progressivement du cœur de métier, avec une application concrète pour la clientèle entreprises. tilbago est une plateforme cloud dédiée à la gestion juridique des créances en Suisse, y compris l’eSchKG. Elle permet aux créanciers de gérer euxmêmes, de manière numérique, les procédures de poursuite et le recouvrement juridique. « Nous avons toujours été convaincus qu’il existait un potentiel considérable à proposer une telle solution dans

le cloud, à un niveau permettant aux créanciers de gérer eux-mêmes le recouvrement juridique », explique Oliver Wolf, cofondateur de tilbago. Il poursuit : « Nous avions besoin d’un partenaire qui soit synonyme de stabilité et de sécurité. La Suisse et la protection des données ont été des éléments déterminants. » PostFinance a apporté sa portée et son accès à la clientèle entreprises, tandis que tilbago a contribué par son expertise métier et sa rapidité d’exécution. En 2026, tilbago fête ses dix ans. Aujourd’hui, tilbago mise sur l’analyse des dossiers assistée par l’IA, avec sa solution « Recovery Intelligence », qui fournit des recommandations et des prévisions : quelle mesure dans le processus de recouvrement a la plus forte probabilité de succès ? La monétisation des actes de défaut de biens constitue notamment un axe important. « Ces processus contiennent énormément d’informations non structurées. Grâce aux possibilités offertes aujourd’hui par l’IA, nous sommes en mesure de comprendre et de traiter ces informations », explique Wolf. Pour cela, tilbago a développé un modèle d’IA spécialisé dans son domaine, adapté au droit suisse des poursuites et de la faillite. C’est ainsi que naissent les success stories Pour continuer à innover dans le secteur financier malgré les coûts, les exigences, la réglementation et la pression générale du marché, il faut disposer de bases solides : un langage commun de l’innovation, un processus harmonisé à l’échelle de l’entreprise et des compétences spécifiques tournées vers l’avenir. Ces compétences essentielles telles que l’Exploration, le Venture Building, le Corporate Venture Capital ou encore le Start-up Partnering peuvent donner naissance à de belles success stories, à l’image de celle de tilbago. Au final, ce sont les clientes et les clients qui bénéficient de ces innovations.

Failbook & Successbook Partager les connaissances et donner un aperçu des coulisses. VNTR by PostFinance rend également sa pratique de l’innovation visible au-delà de l’entreprise. Dans deux publications, le « Failbook » et le « Successbook », l’équipe documente les projets d’innovation qui n’ont pas fonctionné, les enseignements qui en ont été tirés ainsi que les principes et méthodes qui ont fait leurs preuves. Les deux ouvrages sont disponibles en ligne et peuvent être commandés via la boutique VNTR. www.vntr.ch/shop À propos de tilbago tilbago permet à ses clients de devenir les plus performants dans le domaine du recouvrement juridique. En tant que pionnier de l’innovation, tilbago révolutionne la gestion des créances en Suisse et construit l’avenir avec ses clients. Sa solution logicielle basée sur l’IA combine des technologies de pointe avec l’expérience acquise dans le traitement de plus de deux millions de procédures de poursuite, ainsi qu’une solide expérience pratique de l’eSchKG depuis 2011. www.tilbago.ch

À propos de VNTR VNTR représente les initiatives de PostFinance dans les domaines de l’innovation et du venturing, dont les activités s’inscrivent au-delà de la période stratégique actuelle. Alors que PostFinance se concentre sur son cœur de métier (Horizon 1) et sur son évolution (Horizon 2), VNTR se consacre aux sujets d’avenir, aux technologies et aux modèles d’affaires qui ne sont pas encore abordés par PostFinance (Horizon d’innovation 3). VNTR identifie, développe et investit également dans de nouveaux modèles d’affaires susceptibles de devenir, pour PostFinance, des activités évolutives et durables. VNTR veille toutefois avant tout à ce qu’aucun sujet pertinent pour l’avenir ne soit laissé de côté. www.vntr.ch

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#focusfinance360

NewOak • Brandreport 29

La gestion de fortune pensée par une famille pour les familles

Fondé à Genève par un frère et une sœur, NewOak porte l’ambition d’une nouvelle génération de multi-family office. Gregory et Amélie Armstrong ont construit une entreprise familiale indépendante, ancrée dans l’écosystème genevois, capable d’accompagner d’autres familles dans leurs enjeux de développement, de transmission et de pérennisation. De cette vision est née NewOak, une société proposant une approche moderne et entrepreneuriale de la gestion de fortune. Très vite, deux éléments se sont imposés comme essentiels : la transparence et l’alignement. Nous constatons d’ailleurs que c’est aussi ce que recherchent de plus en plus de clients aujourd’hui. Ils veulent comprendre comment leur gestionnaire est rémunéré et avoir la certitude que les recommandations qu’ils reçoivent sont totalement objectives.

Gregory Armstrong Co-Fondateur & CEO, NewOak

Gregory Armstrong, vous dirigez NewOak avec votre sœur, Amélie Armstrong. Comment votre histoire familiale a-t-elle façonné l’identité et la philosophie de NewOak ? Notre société, un multifamily office basé à Genève et à Zurich, est en effet gérée par ma sœur et moi-même. Nous avons suivi des parcours diversifiés mais complémentaires. Tous deux formés en Suisse et à l’étranger, j’ai pour ma part développé mon expérience dans le secteur bancaire et l’investissement, tandis qu’Amélie s’est orientée vers le marketing, le management et les fonctions opérationnelles au sein de grandes structures internationales. C’est en réunissant nos compétences et nos expériences respectives que nous avons créé NewOak. Ma sœur et moi avons également deux personnalités différentes, nous ne sommes pas forcément sensibles aux mêmes choses et nous n’avons pas toujours la même façon d’analyser une situation, et c’est ce qui enrichit les échanges. Cette complémentarité est rapidement devenue une force chez NewOak. Aussi, le lien familial est un lien puissant. Bien compris et bien utilisé, il devient un réel moteur qui nous permet d’avancer ensemble. Nous apportons ainsi un double regard sur les décisions importantes, tout en ayant une même vision patrimoniale. Un sujet se résume rarement à sa seule dimension financière. Pouvoir prendre en compte les enjeux familiaux, patrimoniaux et stratégiques permet d'apporter une réflexion plus utile à nos clients. Enfin, le fait d’être nous-même un « family business » nous rapproche naturellement de nos clients. Ce que nous vivons au quotidien, avec les générations qui nous précèdent, nos enfants, notre société, fait écho ce que vivent les familles que nous accompagnons. Nous partageons avec elles une même culture entrepreneuriale, une vision à long terme et une compréhension des interrelations humaines qui interviennent durant la création et la préservation d’un patrimoine. Nous mettons ainsi nos expériences personnelles au service des besoins et des attentes de nos clients. Comment cette approche se traduit- elle dans l’accompagnement des familles entrepreneuriales ? La gestion d’actifs est le socle de notre métier, mais les enjeux d’une famille entrepreneuriale vont bien au-delà d’un portefeuille financier. Une levée de fonds, une acquisition ou un projet de transmission ont des répercussions à la fois sur l’entreprise, le patrimoine personnel et l’avenir de la famille. Notre rôle est d’apporter de la cohérence entre ces différentes décisions.

C’est la raison pour laquelle nous avons fait le choix d’un modèle fondé sur des honoraires fixes, sans produits maison ni rétrocommissions, ce qui reste relativement rare sur la place. Cela nous permet de sélectionner librement les meilleures solutions du marché et de les remettre en question lorsque c’est nécessaire. Les clients savent ainsi précisément ce qu'ils paient et ont l'assurance que nos recommandations servent exclusivement leurs intérêts.

Amélie Armstrong, Gregory Armstrong & Davide Verda

Nous les accompagnons tout au long de leur parcours : que ce soit dans le choix des véhicules de détention, les financements, la gestion des liquidités ou la préparation d'une cession. Après cette étape, l’objectif est souvent de transformer un patrimoine entrepreneurial en patrimoine familial et de les accompagner dans une nouvelle phase de vie souvent tournée vers l’investissement privé, la philanthropie ou de nouveaux projets. J’aimerais également mentionner notre offre liée à la prévoyance, car elle illustre bien notre manière d’accompagner les entrepreneurs. En Suisse, les avoirs de prévoyance des dirigeants sont souvent assez importants par rapport à leur fortune globale. Ces avoirs sont toutefois généralement gérés séparément du reste de la fortune. Or pour nous, la prévoyance doit être intégrée à la réflexion patrimoniale d’ensemble. Lorsqu’un entrepreneur planifie ses besoins de liquidité futurs, notamment pour sa retraite, il doit disposer d’une vision claire de ses avoirs de prévoyance, de leur niveau de liquidité et de la part qu’ils représentent dans son patrimoine global.

Nous croyons aussi très fortement à l’excellence suisse dans notre métier. Nous le constatons chaque jour à travers les familles internationales avec lesquelles nous travaillons, et qui nous permettent de comparer ce qui se fait dans d’autres juridictions. La qualité de l’écosystème suisse reste, selon nous, difficilement égalable. C’est sur cette conviction que nous avons construit NewOak, avec des équipes formées et expérimentées en Suisse, à l’image de notre CIO et associé-gérant Davide Verda, ainsi qu’avec un réseau de partenaires suisses qui comprennent et incarnent ce niveau d’excellence. Mais notre ambition n’est pas seulement de préserver cet héritage. Nous voulons aussi apporter une nouvelle énergie à la place financière genevoise : une approche plus entrepreneuriale, plus créative et plus agile.

C’est dans cette logique que nous avons développé un partenariat avec Swiss Pension Advisors. En combinant notre expertise en gestion de fortune et leur savoir- faire en matière de prévoyance, nous permettons à nos clients d’avoir une vision plus claire de ces avoirs, de mieux comprendre comment ils sont investis et de les gérer avec le même niveau de personnalisation et d’attention que le reste de leur patrimoine.

Nous croyons beaucoup à la diversité des parcours et des sensibilités, car c’est souvent de la confrontation des points de vue que naissent les meilleures idées. Nous attachons également une grande importance à la place des femmes dans notre métier, ainsi qu’à la cohabitation des générations. Aujourd’hui, quatre générations travaillent chez NewOak. Nous aimons également nous entourer de jeunes talents, qui apportent un regard neuf sur notre industrie. Cette diversité, associée à l’utilisation réfléchie des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle, contribue à faire évoluer notre manière d’accompagner les familles.

Vous êtes tous deux genevois. Quelle place cet ancrage local occupe-t-il dans l’identité et l’ambition de NewOak ? Amélie et moi avons grandi à Genève et il nous tenait à cœur d’y construire NewOak. Nous sommes profondément attachés à cette ville et à son écosystème entrepreneurial, dont nous faisons partie intégrante.

Pourquoi avoir choisi de construire NewOak autour d’un modèle indépendant ? Lorsque nous avons créé NewOak, nous nous sommes posé une question très simple : quels sont les services pour lesquels Amélie et moi-même serions réellement prêts à payer, et qu’attendrionsnous de notre gestionnaire en retour ?

Vous insistez sur l’alignement des intérêts avec vos clients. Comment cet alignement se traduit-il concrètement dans vos décisions d’investissement et dans votre accompagnement au quotidien ? Pour nous, l’alignement des intérêts va bien au-delà de la manière dont nous sommes rémunérés. Amélie et moi sommes à la fois fondateurs et gérants de NewOak. Nous travaillons directement avec nos clients au quotidien, nous sommes très accessibles et personnellement engagés dans la réussite de l’entreprise. Cela se traduit également dans notre manière d’investir : nous investissons régulièrement aux côtés de nos clients. Nous partageons ainsi les mêmes convictions, les mêmes opportunités et les mêmes risques. C’est cette communauté d’intérêts qui est au cœur de notre modèle. Comme beaucoup de nos clients, nous construisons nous-mêmes une entreprise sur le long terme. La réputation, le développement et la pérennité de NewOak dépendent directement de la confiance et de la satisfaction des familles que nous accompagnons. Leur réussite et la nôtre sont intimement liées. Interview Léa Stocky NewOak SA Blvd Georges-Favon 28 CH - 1204 Geneva +41 22 577 07 70 contact@newoak.ch www. newoak.ch

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Bensaid Avocats • Brandreport 31

Genève ne taxera pas votre succession. Paris, si. Le pays qui impose votre héritage n'est pas seulement celui où vous vivez. C'est aussi celui où vivent vos enfants. Il s'est installé à Cologny en 2014 et a fait ce qu'il fallait. Sa société est restée à Lyon, sa maison à Cannes, et ses enfants ont grandi. Sa fille vit à Paris, son fils à Lisbonne. À son décès, Genève n'imposera rien. La France réclamera à sa fille jusqu'à 45 % de ce qu'elle recevra, y compris sur les avoirs déposés dans une banque genevoise. Même père, même patrimoine, deux héritiers, deux résultats. Personne ne le lui a dit, parce que chacun de ses conseillers avait raison dans son pays.

Même père, même patrimoine, deux résultats

Droits de succession dus par chaque enfant, selon l'actif reçu du père, résident de Genève

Claire, Paris Jonathan Bensaid Avocat fiscaliste France-Suisse, inscrit aux Barreaux de Paris et de Genève, fondateur de Bensaid Avocats

ppelons-le Pierre. Industriel lyonnais, de nationalité française, soixante ans aujourd'hui, il a quitté la France en 2014 avec son épouse pour s'établir à Cologny. Il n'a pas demandé le forfait fiscal : il dirige encore sa société, ce qui l'aurait exclu de ce régime, et relève de l'imposition ordinaire, ce qui, on le verra, lui rend service. Il a pris un permis, ouvert un compte, acheté une maison. Son conseiller genevois a organisé son arrivée avec soin. Son expertcomptable lyonnais a continué à tenir les comptes de la société. Son notaire cannois a conservé le dossier de la maison. Tout le monde a bien travaillé. Ce que personne n'a expliqué à Pierre, c'est la plus-value latente qu'il a emportée avec lui. La France considère que celui qui transfère son domicile hors de ses frontières en détenant une participation importante, plus de 800 000 euros ou au moins la moitié des droits aux bénéfices, réalise fictivement sa plus-value le jour du départ. C'est le dispositif dit d'exit tax. L'impôt peut être placé en sursis, puis effacé si les titres sont conservés assez longtemps : quinze ans pour un départ intervenu entre 2014 et 2018, deux ans pour les départs postérieurs, ou cinq au-delà de 2,57 millions d'euros de titres. Mais pour un départ vers la Suisse, le sursis ne s'obtient pas de plein droit ; il se demande l'année du départ, avec des garanties, puis se suit chaque année. Son expert-comptable a fait la déclaration, désigné un représentant et constitué les garanties ; Pierre a signé sans mesurer qu'un compteur de quinze ans venait de démarrer. Pour un départ en 2014, il court quinze ans à compter du transfert, soit jusqu'en 2029, et toute cession des titres d'ici là rend exigible l'impôt calculé sur la plus-value constatée au jour du départ, dans la limite du gain réellement réalisé. Il y a plus discret encore. Pierre est domicilié à Genève, la convention fiscale franco-suisse de 1966 le protège, et il le sait. Il ignore que cette protection se mesure à l'aune de critères successifs : foyer d'habitation permanent, centre des intérêts vitaux, séjour habituel que l'administration française examine avec attention lorsque la société, la maison de famille et une partie des enfants sont restés en France. La question n'est jamais « où suis-je domicilié ? », mais « où l'autre État pourrait-il soutenir que je le suis ? ». S'il avait choisi le forfait fiscal, la situation aurait été pire. La convention de 1966 refuse la qualité de résident à celui qui est imposé sur une base forfaitaire calculée d'après la valeur locative de son logement. Un contribuable au forfait qui conserve des intérêts en France se trouve donc, à l'égard de la France, sans la protection du traité. Et Genève, de son côté, retire l'exonération de succession en ligne directe au contribuable imposé d'après la dépense, ou qui l'a été lors de l'une de ses trois dernières taxations. Le forfait est un excellent régime pour certaines situations. Il n'est pas un régime par défaut.

moins de 6 ans en France sur les 10 dernières années

jusqu'à 45 %

Avoirs bancaires à Genève bien situé hors de France

Société à Lyon titres d'une société française

Maison à Cannes immeuble situé en France

Canton de Genève ligne directe exonérée, imposition ordinaire

imposé en France, ligne directe, taux marginal 45 % au-delà de 1,8 M€ par enfant, hors abattements et Dutreil

Cas fictif · art. 750 ter et 777 CGI · art. 6A LDS Genève · Bensaid Avocats

Sur le principe, il a raison : la convention attribue à l'État de résidence du cédant l'imposition des gains sur titres, hors sociétés à prépondérance immobilière, et la Suisse exonère le gain en capital privé. Mais une cession d'entreprise France-Suisse se lit avec le départ qui l'a précédée. Pierre a quitté la France en 2014 avec une plus-value latente placée en sursis. Vendre en 2022, avant le terme des quinze ans, rend cet impôt exigible sur la valeur des titres au jour du départ ; seule la plus-value acquise depuis 2014 échappe, en principe, à la France. Pour un dirigeant français résident en Suisse, la fiscalité des dirigeants et actionnaires ne se lit pas pays par pays. Il fallait poser la question avant le départ, pas deux semaines après l'offre. Pierre décide finalement de conserver la société et de la transmettre à ses enfants. Il découvre alors l'outil que la France a conçu précisément pour cela : le pacte dit Dutreil, qui réduit de 75 % la valeur des titres soumis aux droits de donation ou de succession, à condition qu'un engagement collectif de conservation ait été pris ou soit réputé acquis, qu'un engagement individuel lui succède, et qu'un membre de la famille exerce une fonction de direction pendant plusieurs années. Le pacte Dutreil et les non-résidents font bon ménage : des héritiers établis à Genève ou à Lisbonne en bénéficient comme les autres. Mais, dans la plupart des configurations, ses conditions : seuils de détention, durée, fonction de direction doivent avoir été réunies bien avant la transmission. Attendre la veille ne ferme pas la porte. Cela réduit considérablement les options.

Le pacte Dutreil se prépare des années avant la transmission. Attendre la veille réduit les options.

La succession Voici maintenant la partie que Pierre ne soupçonne pas. Une succession France-Suisse ne relève plus d'aucune convention : depuis le 1er janvier 2015, le traité qui liait les deux pays en matière de successions a cessé de produire effet. La France applique donc ses propres règles, et elles sont larges. Les droits français s'appliquent si le défunt était domicilié en France, si les biens sont situés en France ou si l'héritier a été domicilié en France pendant au moins six des dix années précédant la transmission. Relisons la famille à cette lumière, en l'état du droit, et en supposant que rien ne change d'ici la transmission. Sa fille, Claire, est rentrée à Paris en 2016 pour ses études, y a trouvé un poste et y a fondé une famille. Elle a vécu en France dix années sur dix. Ce qu'elle recevra de son père, la maison de Cannes, sa part de la société lyonnaise, mais aussi sa part des avoirs déposés dans une banque genevoise et des titres de la holding, sera imposé en France, jusqu'à 45 % en ligne directe. Le canton de Genève, lui, n'imposera rien : il exonère la ligne directe depuis 2004 pour les contribuables ordinaires. Ce n'est pas la volonté de Pierre qui déclenche l'impôt. C'est le parcours de sa fille. Son fils, Antoine, s'est installé à Lisbonne en 2019. Le Portugal ne connaît pas de droit de succession en ligne directe, et le régime des résidents non habituels, dont il bénéficie encore, a été remplacé pour les nouveaux arrivants en 2024 par un dispositif réservé à certaines professions qualifiées. Antoine paraît hors d'atteinte. Il ne l'est qu'à moitié. Les biens situés en France, la maison de Cannes, les titres de la société lyonnaise, seront imposés en France, quel que soit le domicile de l'héritier. Seuls les avoirs suisses lui parviendront sans droits. Et s'il rentre un jour en France, chaque année passée y redeviendra une année comptée dans la fenêtre des dix ans. Deux enfants, un même père, un même patrimoine. Claire paiera sur tout. Antoine paiera sur les actifs français, pas sur les avoirs suisses. Aucun des deux n'a été prévenu.

La donation En 2020, Pierre a eu une bonne idée. Puisque Claire a gardé un pied à Lyon, autant lui donner de son vivant l'appartement qu'il y conserve. Son notaire lyonnais l'a reçu, a rédigé l'acte et a liquidé les droits. Pierre a été surpris du montant : il pensait qu'un résident genevois donnant à sa fille bénéficiait de la générosité genevoise. Le notaire lui a expliqué, avec raison, que la donation d'un immeuble situé en France est imposée en France, quel que soit le domicile du donateur. Pierre a payé.

Le domicile de chaque enfant fait partie du patrimoine familial, au même titre qu'un immeuble ou une participation.

quinze ans. Toute transmission ultérieure de Pierre à Claire, donation ou succession, sera calculée en tenant compte de celle-ci, sans que Claire puisse bénéficier à nouveau de l'abattement déjà consommé. Et Antoine, qui n'a rien reçu, s'estimera lésé au jour du partage, à moins qu'une donation-partage, réunissant les deux enfants dans un même acte, n'ait figé les valeurs et réglé la question de l'égalité. Le geste était bon. Il était isolé. Une transmission internationale ne se fait pas par actes successifs pris au gré des occasions. Elle se fait par un plan, où chaque acte connaît le précédent et prépare le suivant.

Il reste la maison de Cannes, l'actif le plus visible et le moins bien tenu. La France y applique l'impôt sur la fortune immobilière aux non-résidents dès 1,3 million d'euros de patrimoine immobilier net, y compris lorsque l'immeuble est détenu par une société. Elle pourra imposer la plus-value en cas de vente, sous réserve des abattements pour durée de détention. Et elle imposera la transmission, au barème progressif, à chacun des deux enfants. Une famille genevoise qui conserverait trois immeubles en France sans les avoir organisés verrait trois biens entrer le même jour dans le champ des droits de succession français, avec autant de liquidations à préparer.

La question n'est jamais « où suis-je domicilié », mais « où l'autre État pourrait-il soutenir Ce que le notaire ne pouvait pas voir, c'est la suite. que je le suis ». Cette donation a ouvert, en France, un compteur de La cession En 2022, à cinquante-six ans, Pierre reçoit une offre pour sa société. Il pense déjà à transmettre et hésite entre vendre et donner. Il consulte, à Lyon, un conseil qui lui explique le régime français : plus-value de cession, abattement pour départ à la retraite, apport à une holding pour différer l'impôt. À Genève, on lui explique que le gain en capital privé est exonéré. Il en conclut qu'en vendant depuis la Suisse, il ne paiera rien.

Antoine, Lisbonne

6 ans ou plus en France sur les 10 dernières années

Ce qu'il aurait fallu écrire Rien de ce qui précède n'est une fatalité. Chaque étape avait sa réponse, à condition d'être prise au bon moment et depuis le bon pays. 01 - Avant le départ. Déclarer l'exit tax et en obtenir le sursis. Structurer la société sous une holding, en France ou ailleurs, selon la localisation future des dirigeants. Décider du sort de la maison de Cannes : vente, société civile ou démembrement, avant de changer de pays. 02 - Avant la cession ou la donation. Réunir les conditions du pacte Dutreil bien avant la transmission. Vérifier, pour chaque enfant, où il aura vécu six des dix dernières années au jour prévisible de la transmission. Échelonner les donations en tenant compte de la position de chacun et du rappel fiscal de quinze ans que la France applique entre deux transmissions. 03 - Avant la succession. Rédiger un testament qui choisit la loi applicable. Sans choix, la succession d'un résident genevois relève du droit suisse, y compris pour la maison de Cannes, et ce sont les règles suisses de réserve qui fixeront la part de chaque enfant. Le règlement européen sur les successions permet à un Français de désigner la loi française pour l'ensemble de ses biens, et le droit international privé suisse admet ce choix pour ses résidents étrangers. Le choix de loi ne supprime pas l'impôt ; il permet de décider quelle part revient à chacun, plutôt que de la subir. 04 - Avant tout le reste. Écrire, en famille, comment on décidera. Qui arbitre lorsque Claire veut vendre et Antoine conserver ? À quelles conditions un gendre entre au capital ? Comment un patrimoine détenu par une holding, une société civile et deux comptes dans deux pays reste lisible pour la génération suivante ? Une charte familiale n'a, en général, pas de valeur contraignante. Elle fixe les principes que les statuts, les pactes et les testaments traduiront ensuite, dans chaque pays, en obligations. C'est le document par lequel commence un dossier international bien conduit. Les familles qui traversent une transmission sans conflit ne sont pas celles qui ont le meilleur montage. Ce sont celles qui ont regardé l'ensemble avant que la question ne se pose, avec un conseil capable de lire les trois droits et de les faire dialoguer. C'est tout l'objet de la structuration patrimoniale franco-suisse et de la transmission internationale. Ce conseil ne remplace ni le banquier, ni le notaire, ni l'expertcomptable. Il les coordonne, il leur pose les questions que chacun ne peut pas se poser seul, et il tient le plan d'ensemble dans la durée, à mesure que les enfants déménagent, que la société change de valeur et que les lois changent de contenu. Pierre a eu trois excellents conseillers. Il n'a jamais eu de conseil. Texte Jonathan Bensaid, avocat fiscaliste France-Suisse, inscrit aux Barreaux de Paris et de Genève, fondateur de Bensaid Avocats. Il intervient notamment en fiscalité franco-suisse, structuration et transmission internationale auprès de dirigeants, de familles et de family offices 3 signaux qu'il est temps de regarder l'ensemble 01 - Un membre de la famille change de pays. Un enfant qui part étudier ou travailler à l'étranger, un conjoint qui rentre en France : chaque déplacement redessine la carte fiscale de la succession. 02 - L'entreprise vaut plus que le reste du patrimoine. À partir de ce point, la transmission de la société commande tout le reste, et les engagements utiles se prennent deux ans avant la cession ou la donation. 03 - Le patrimoine est détenu par plus de deux structures. Holding, société civile, compte à l'étranger, assurance-vie : au-delà de deux véhicules, aucun conseiller national ne voit l'ensemble.

Bensaid Avocats Genève, Paris, Marseille, Cannes, Lisbonne Route des Jeunes 9, 1227 Les Acacias bensaid-avocats.ch www.bensaid-avocats.fr

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