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Femmes Leaders

U N S U P P LÉM EN T T H ÉM AT I Q U E D E S M A R T M ED I A

Octobre ’26

Aurore Müller-Gaudard

Entre transmission familiale, entrepreneuriat et engagement, elle partage sa vision d’un leadership fondé sur l’humain, l’adaptabilité et l’envie de faire évoluer les choses.

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Éditorial

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Contenu.

Laurence Jobin

É

Être une femme leader aujourd’hui : entre force, questionnement et authenticité

crire un édito sur la femme leader aujourd’hui peut paraître redondant tant c’est un sujet qui occupe articles et débats depuis quelques années.

Le leadership engagé, authentique et solidaire est encouragé au sein de notre association. Nous sommes convaincues que le rôle des femmes à la tête des entreprises se joue avec les atouts qui sont les leurs et qui apportent une valeur ajoutée aux PME qu’elles dirigent à leur manière, en mettant à profit leurs nombreuses compétences.

… et pourtant, le thème est inépuisable quand on regarde de plus près le parcours de ces nombreuses femmes brillantes, résilientes, pugnaces qui se retrouvent à la tête d’entreprises et qui inspirent autour d’elles par leur simplicité, leur humilité et leur force. La femme « leader » d’aujourd’hui est une femme qui joue sa propre partition, influencée par son histoire et les nombreuses expériences, plus ou moins faciles, de sa vie. Elle utilise son parcours, rarement rectiligne, comme un levier dans son secteur d’influence. Elle est ancrée et authentique. La fragilité du syndrome de l’imposteur plane encore parfois sur elle, mais elle avance dans ses projets, elle ose franchir les obstacles. Elle apprend à prendre sa place et, surtout, à en définir les contours elle-même.

Le leadership féminin

La femme « leader » d’aujourd’hui n’est pas une femme qui sait tout, qui ne doute jamais ou qui avance seule. C’est une femme qui accepte de continuer à apprendre, à évoluer et à se remettre en question. Une femme qui comprend que sa légitimité ne repose pas sur la perfection, mais sur sa capacité à progresser, à transmettre et à contribuer.

ne se décrète pas : il se construit, se questionne

et se nourrit tout

au long d’une vie. – Laurence Jobin, Présidente Femmes PME Suisse romande

Néanmoins, il est essentiel de toujours mieux comprendre son environnement, de développer sa confiance, d’affiner sa posture et de faire évoluer son regard sur soi-même et sur les autres. C’est notamment ce que permet le brevet fédéral de spécialiste en gestion de PME par validation des acquis de l’expérience. Cette formation, destinée aux femmes entrepreneures ayant une longue expérience, offre un espace précieux pour prendre du recul sur soi et son entreprise, confronter ses idées, découvrir d’autres parcours et valoriser ses compétences acquises sur le terrain.

02 06 10

Éditorial Entreprendre dans l’incertitude Interview: Aurore Müller-Gaudard

Focus Femmes Leaders. Chef de projet Ozan Yalcin Responsable national Carl-Henrik Hagelberg Rédactrice en chef Romandie Marie Geyer Graphistes Morgane Pedroletti, Marie Geyer Journalistes Océane Kasonia, Léa Stocky, Marc-Antoine Guet, SMA Image de couverture màd Canal de distribution PME Impression Walstead

Smart Media Agency SA. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Suisse Tél +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redactionFR@smartmediaagency.ch focus.swiss

Car le leadership féminin ne se décrète pas : il se construit, se questionne et se nourrit tout au long d’une vie. Bonne lecture ! Texte Laurence Jobin, Présidente Femmes PME Suisse romande

Bonne lecture ! Ozan Yalcin Team Leader

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Carla-Marie Brunel • Brandreport 3

Entre Excel et carnets Moleskine

Fédératrice, curieuse et solaire, Carla-Marie Brunel articule sa vie autour de deux piliers fondamentaux : la rigueur du monde financier et la liberté de création. Elle cumule en effet plusieurs casquettes, celles de responsable de solutions d’investissements en Private Equity, d’auteure et de créatrice de contenu. Son parcours atypique résonne comme un message adressé aux femmes : s’écouter, oser se lancer et comprendre qu’elles ne sont pas seules. parfois conduire à des méningiomes, ou du fait d’ignorer les petits signaux de son corps jusqu’à laisser s’installer des maladies chroniques comme le SIBO, la fibromyalgie ou la résistance à l’insuline. J’ai compris que pour être la meilleure version de soi-même sur le plan professionnel, il faut d’abord l’être dans son corps et dans son esprit. La santé physique et mentale, ce sont comme les racines invisibles sur lesquelles on construit tout le reste. Carla-Marie Brunel ©Michael Guichard

Carla-Marie Brunel, quel a été le fil rouge de votre parcours professionnel, et quels moments ont véritablement marqué votre trajectoire ? Mon parcours dans la finance a été profondément marqué par des rencontres avec des femmes. J’éprouve une gratitude infinie envers celles qui ont été de véritables mentors dans les trois banques dans lesquelles j’ai évolué. Pour réussir dans cette industrie en tant que femme, il est essentiel de s’entourer de bienveillance et de rester constamment ouverte à l’échange. Je suis convaincue qu’on ne comprend pleinement cette réalité que lorsqu’on l’a soi-même vécue. Un moment m’a particulièrement marquée : en 2015, à Genève, ma toute première responsable m’a dit une phrase que je n’ai jamais oubliée : « Tu verras plus tard, certaines personnes tenteront de minimiser ou de s’accaparer ton travail. Il est primordial que tu leur tiennes tête, de la manière la plus charmante et bienveillante possible, et tu seras inarrêtable. » Y a-t-il eu un moment clé qui a changé votre façon de voir votre carrière ? Oui, la confrontation avec une santé fragile. En tant que femme, il y a tellement de sujets invisibles pour l’entourage, et plus particulièrement pour les collègues : qu’il s’agisse des effets secondaires de la pilule, pouvant

Comment définiriez-vous votre style de leadership aujourd’hui ? Aujourd’hui, je définirais mon style de leadership comme un leadership basé sur l’écoute active et, avant tout, « validante ». Avec l’expérience, mon leadership a évolué vers cette posture d’empathie structurée. J’ai compris qu’on n’amène pas les gens là où l’on souhaite qu’ils aillent en imposant des idées, mais en s’assurant d’abord qu’ils se sentent pleinement entendus et pris en compte. Vous avez écrit un livre. Comment êtes-vous passée du monde de la finance à l’écriture et à la création de contenu ? Le monde de la finance est extrêmement codifié, régi par des procédures pour absolument tout. Cependant, j’ai toujours refusé que mon métier devienne ma personnalité. De nature très créative, l’écriture fait partie de moi depuis l’âge de huit ans. J’ai accumulé plus d’une centaine de carnets Moleskine où je consignais tout : ce sont de véritables carnets de vie. Le passage à l’acte s’est fait avec l’écriture de mon roman, Après lui, tous les autres. J’ai voulu y lever le voile sur les blessures psychiques invisibles générées par les codes du « dating » moderne. Les archétypes masculins que j’y dépeins, sous une apparence parfois humoristique, interrogent la réalité d’un amour moderne devenu transactionnel et ses impacts sur la psyché de millions de personnes.

Il m’importait avant tout de transmettre ce message aux femmes : elles ne sont pas seules, elles ne sont pas « folles », et elles n’ont pas à minimiser la souffrance causée par une énième déception amoureuse. Pour prolonger cet échange directement avec mon auditoire, j’ai créé début juin ma chaîne TikTok @amourmoderne. La réponse a été fulgurante : plus de 3,8 millions de vues, plus de 110 000 likes et un flux quotidien de messages me remerciant pour ce contenu perçu comme étant d’utilité publique. Pouvoir apporter cette aide et cette résonance aux autres m’emplit d’une gratitude infinie. Qu’est-ce que l’écriture vous a permis d’exprimer ou de transmettre que vous ne pouviez pas forcément partager dans votre vie professionnelle ? Dans la finance, les échanges sont extrêmement transactionnels. L’écriture est pour moi un espace apaisant où toutes mes émotions, jusqu’alors bridées derrière des tableaux Excel et des slides, peuvent prendre vie. Comme je vous le confiais, l’écriture est un besoin profond qui m’a toujours accompagnée. Là où la finance rationalise, l’écriture me permet d’explorer l’humain, l’émotion et l’invisible, en toute liberté et sans grille d’évaluation. Quelle place accordez-vous à l’ambition, à la prise de risque et à l’échec dans votre parcours ? L’ambition, selon moi, c’est le carburant. Dès lors que l’on sait précisément où l’on veut aller, chaque petite action du quotidien doit être orientée vers ce but. La prise de risque, quant à elle, gagne à être totalement dédramatisée. Une fois que l’on ose sauter le pas, on réalise que le monde ne s’est pas effondré et que, finalement, peu de choses ont changé, si ce n’est la fierté d’avoir agi. C’est d’ailleurs pour cela que j’encourage toujours les femmes à se lancer. Quant à l’échec, il n’est qu’une étape de cet ajustement.

Avez-vous de nouveaux projets ? Oui, tout à fait ! Côté finance, je travaille désormais dans le Private Equity, et c’est un univers qui me passionne. Il me permet de conjuguer la rigueur financière acquise au fil de mes années d’expérience avec une vraie dimension créative, car je suis au contact direct des entreprises qui façonnent le monde de demain. Côté écriture et création de contenu, je prépare actuellement un projet encore secret pour ma communauté. Sans dévoiler tous les détails, le cœur de ce projet reste fidèle à ce qui m’anime depuis le début : rappeler aux femmes qu’elles ne sont pas seules à porter toutes ces blessures invisibles que les relations amoureuses modernes peuvent laisser en elles. Interview Léa Stocky Livre disponible ici

Tiktok www.tiktok.com/@amourmoderne Pour en savoir plus hellocarlamarie.com

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4 Brandreport • JobSelect

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Diriger sans renoncer à sa propre identité Depuis toujours, Lara Luca a une âme d’entrepreneuse et une soif d’expériences. Après une formation commerciale, puis une spécialisation dans les ressources humaines, son parcours l’a conduite vers différents univers professionnels et entrepreneuriaux. les qualités, les compétences et le potentiel des personnes que nous accompagnons. Cependant, lorsque nous avons l’opportunité de présenter une femme qui possède les compétences nécessaires pour accéder à un poste à responsabilités, nous n’hésitons pas à le faire.

Lara Luca, fondatrice JobSelect

L

ara Luca s’est notamment lancée dans la bijouterie avant de se former à l’esthétique à Milan et d’ouvrir l’Institut Leatam à Lausanne, toujours actif aujourd’hui. Elle fonde ensuite JobSelect, agence de recrutement avec laquelle elle revient à l’univers des ressources humaines, cette fois en tant qu’entrepreneuse. Avec JobSelect, elle défend une approche du recrutement fondée sur la proximité et l’humain. Cet entretien est l’occasion de revenir sur son parcours, sa vision de l’entrepreneuriat et sa définition du leadership. Lara Luca, qu’est-ce qui vous a amenée à fonder JobSelect ? Au départ, il s’agissait pour moi d’un véritable challenge : celui de créer une entreprise qui corresponde à ma manière de voir le recrutement et de démontrer que je pouvais développer ma propre vision. Ma volonté avec JobSelect n’était pas uniquement de créer et de diriger une nouvelle société. Je voulais surtout exercer ce métier différemment, avec une approche plus humaine et une véritable proximité avec les candidats comme avec les entreprises. Dans cette aventure, j’ai été épaulée par un ami qui a cru en moi et qui m’a soutenue. Je le remercie encore aujourd’hui ! Comment votre entreprise contribue-t-elle à promouvoir l’égalité professionnelle et le leadership féminin ? Nous ne favorisons pas les femmes plus que les hommes. Nous privilégions avant tout

Nous parvenons d’ailleurs régulièrement à accompagner des femmes vers des postes de cadre. Pour ces fonctions, nous travaillons sur des profils et des compétences très spécifiques, ce qui nous permet d’aller au-delà d’une lecture standard du CV et d’identifier précisément les personnes capables d’occuper le poste. Pour moi, l’égalité professionnelle ne consiste pas à favoriser une femme parce qu’elle est une femme, mais à faire en sorte qu’elle dispose des mêmes opportunités et que ses compétences soient reconnues de la même manière. Selon vous, quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels les femmes leaders font face dans le monde professionnel ? En tant que femmes, nous devons encore parfois davantage prouver notre légitimité. À compétences égales et pour un même poste, nous pouvons avoir le sentiment de devoir faire deux fois plus d’efforts pour démontrer que nous sommes capables d’assumer les mêmes responsabilités. Je pense également que certaines femmes ont tendance à attendre d’être totalement prêtes avant d’oser prendre leur place ou d’accepter davantage de responsabilités. Il faut aussi apprendre à se faire confiance et à ne pas s’imposer soi-même des limites. Avez-vous rencontré des obstacles dans votre parcours d’entrepreneuse et, si oui, comment les avez-vous surmontés ? Mon principal obstacle a été d’être une femme. J’ai dû me battre pour m’imposer et faire entendre ma vision.

Ma philosophie est que l’on ne se définit pas uniquement par sa capacité à réussir lorsque tout va bien. C’est surtout quand les choses deviennent difficiles que l’on découvre son véritable potentiel. Pour surmonter les épreuves qui se sont dressées sur mon parcours, j’ai toujours procédé de la même façon : garder la tête froide, analyser la situation, chercher une solution et prendre une décision rapidement. Il ne faut pas avoir peur de tomber. Et si l’on tombe, il faut toujours se relever. Quels conseils donneriezvous aux jeunes femmes qui aspirent à des postes de direction, mais qui hésitent encore à franchir le pas ? Lancez-vous, essayez, d’autant plus si vous êtes jeunes et soutenues par votre entourage. C’est souvent à ce moment-là que l’on dispose de la plus grande liberté pour essayer, se tromper, recommencer et trouver sa voie. J’aurais aussi envie de leur dire de ne pas reproduire des modèles de leadership qui ne leur correspondent pas. Il faut que les femmes réussissent à garder leur propre identité, car on ne peut pas diriger correctement lorsqu’on n’est pas soi-même. Enfin, mon dernier conseil est de ne pas confondre confiance en soi et absence de doutes. On peut avoir des doutes et quand même avancer. Quelles sont les qualités que vous estimez essentielles pour une dirigeante en 2026 ? Une bonne dirigeante doit avant tout avoir du courage. Elle doit savoir prendre des décisions, écouter et faire preuve de résilience. Il est aussi essentiel de bien s’entourer, de poser les bonnes questions et de savoir déléguer aux bonnes personnes. Enfin, l’expérience joue évidemment un rôle important. Comment voyez-vous l’évolution du leadership féminin dans les prochaines années ? J’espère que l’on parlera de plus en plus de leadership, et non plus de

leadership féminin. J’espère aussi que la présence des femmes à des fonctions de direction deviendra de plus en plus normale et qu’elles n’auront plus constamment besoin de défendre leurs compétences pour accéder à de tels postes. Le jour où nous n’aurons plus besoin de préciser qu’une entreprise est dirigée par une femme, nous aurons probablement fait un grand pas. Avez-vous de nouveaux projets pour l’avenir ? Je ne souhaite pas nécessairement agrandir davantage JobSelect, car grandir pour grandir ne m’intéresse pas. Je souhaite avant tout renforcer la réputation et la crédibilité de l’entreprise, tout en continuant à travailler avec une équipe soudée et compétente. Nous allons également poursuivre la modernisation de nos outils et intégrer intelligemment les nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle. L’IA va nous permettre d’automatiser certaines tâches et de travailler plus efficacement, mais je ne pense pas qu’elle remplacera la dimension humaine du recrutement. Au contraire, si nous l’utilisons correctement, elle doit nous permettre de consacrer davantage de temps à ce qui constitue réellement notre métier : comprendre une personne, comprendre les besoins d’une entreprise et créer la bonne rencontre entre les deux. Et tout cela doit se faire sans perdre ce qui fait l’identité de JobSelect depuis le début : la proximité et l’humain. Interview Léa Stocky Plus d’informations sur www.jobselect.ch

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HEG - Genève • Brandreport 5

Faire évoluer son leadership pour mieux diriger grâce à l’EMBA Camille Despland

Responsable Unité Développement Innovation et Recherche, CMS Vaudois, AVASAD - Participante à l’EMBA de la HEG-Genève Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre l’EMBA de l’HEG Genève ? Mon parcours professionnel et universitaire m’a amenée à évoluer dans différents champs de la santé, me permettant d’en développer une vision globale et systémique. Depuis plusieurs années, j’ai la conviction que lorsque nos responsabilités évoluent, il est essentiel d’élargir nos compétences au-delà de notre expertise métier. Dans un environnement en profonde transformation, s’appuyer sur des outils de stratégie, de gouvernance et de finance permet de mieux anticiper, arbitrer et agir. Continuer d’évoluer fait partie de la responsabilité d’un leader. C’est ce qui m’a conduite à l’EMBA, en plus de l’occasion de confronter mes réflexions à d’autres secteurs. Dans quelle mesure cette formation a-t-elle renforcé votre confiance en vos

capacités de leadership ? L’EMBA m’a fait comprendre que le leadership commence par une bonne connaissance de soi. Mieux identifier mes valeurs, mes forces et ma manière d’interagir permet d’incarner un leadership qui me ressemble et qui mobilise. La richesse des apports, portés par des experts et les échanges avec des participants d’autres secteurs, m’ont amenée à questionner mes pratiques. J’ai appris à faire davantage confiance à mes intuitions, tout en les confrontant à d’autres grilles de lecture. Aujourd’hui, je me sens plus solide dans ma posture, consciente de mes forces comme de ma responsabilité de créer les conditions pour que chacun contribue et avance.

Sylvie Ondaye

Dirigeante et Associée chez Geoworks Participante à l’EMBA de la HEG-Genève

En quoi l’EMBA a-t-il enrichi votre expérience de cheffe d’entreprise ? Après dix années à la tête d’une société de logistique en Afrique, j’avais déjà acquis une solide expérience de dirigeante et développé

un management participatif. L’EMBA m’a permis d’aller plus loin en m’apportant des outils concrets pour mieux structurer l’organisation, clarifier les responsabilités et repenser certains services. Les coachings ont aussi été essentiels : ils m’ont aidée à prendre davantage de recul et à créer encore plus d’espace pour que mes équipes puissent réfléchir, proposer, agir et grandir.

Votre manière de diriger a-t-elle évolué ? L’EMBA m’a surtout confortée dans mes choix tout en me permettant de les approfondir. Mon management était déjà participatif, mais la formation m’a amenée à mieux comprendre mon propre leadership, mes forces, mais aussi les dimensions sur lesquelles je pouvais encore progresser. J’accorde aujourd’hui encore plus de place à l’écoute, à la réflexion collective et à la responsabilisation. Les coachings m’ont notamment appris à ne pas toujours apporter moi-même la solution, mais à questionner davantage mes collaborateurs pour leur permettre de faire émerger leurs propres réponses. C’est une autre façon de déléguer : non seulement confier des responsabilités, mais aussi laisser de la place à la réflexion et à la décision. J’ai ainsi renforcé une conviction : le rôle d’une dirigeante est de donner une vision et un cap clairs, puis de

Executive MBA | HEG-Genève

créer les conditions permettant à chacun de prendre des initiatives et de développer ses propres solutions. Pour moi, faire grandir ses équipes, c’est faire grandir l’entreprise : c’est cela, réussir ensemble. Interview Léa Stocky « Le programme, qui a une dizaine d’années, regroupe plus de 300 alumni, parmi lesquel·le·s des responsables politiques, des dirigeant·e·s dans l’industrie énergétique, dans la santé, la finance, etc. Originellement pensée pour les femmes, la formation accompagne les dirigeant·e·s qui souhaitent faire évoluer leurs carrières, en les aidant à développer leurs compétences en management plurifonctionnel, en prise de décision stratégique et en leadership personnel et professionnel. À l’issue du programme, 100 % des participant·e·s disent avoir gagné en confiance dans leur capacité de leader et se sentent prêt·e·s à prendre de plus grandes responsabilités. » Astrid Dauverné Co-directrice de l’Executive MBA à la HEG-Genève et maître d’enseignement

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Entreprendre dans l’incertitude

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Entreprendre dans l’incertitude, construire dans la durée En pleine crise des subprimes, alors que l’économie traverse une période particulièrement incertaine, Nathalie Brodard décide de créer son propre cabinet de recrutement. Nous sommes fin 2009. Après plusieurs années dans le recrutement en Suisse et à l’étranger, elle aspire à davantage d’indépendance et surtout à proposer une approche différente.

Nathalie Brodard Fondatrice de Brodard Executive Search, de Brodiance et membre du comité du CSDA

«

Je me suis dit que la crise n’était pas forcément un mauvais moment pour commencer. Je l’ai vue plus comme une opportunité que comme un risque. »

à avancer malgré l’incertitude reste au cœur de sa manière d’entreprendre. Pour Nathalie Brodard, la clé réside aussi dans la capacité à ne pas s’accrocher à un modèle devenu obsolète. « On ne peut pas construire une entreprise sur la durée si on s’accroche à des vieux modèles. » Les valeurs, elles, restent stables ; la manière de les faire vivre doit pouvoir évoluer.

À l’époque, pas de grande structure ni de réseau entrepreneurial déjà établi. « J’ai dit : je sais ce que j’ai envie de faire et je vais prendre mon téléphone et contacter les entreprises pour voir comment je peux les aider. » Les débuts sont faits de prospection, de refus et de beaucoup de travail. Une école de l’humilité et de la résilience. « Même s’il y a 20 portes qui se ferment et une qui s’ouvre, celle qui s’ouvre, elle, va être importante. »

C’est dans cette logique qu’elle crée en 2015 Brodiance, une activité dédiée à l’accompagnement au changement, par des formations, du conseil, du coaching et de l’outplacement. Puis vient « Hire Me, I’m Fabulous », une initiative associative destinée aux personnes sans emploi ou en recherche d’une nouvelle opportunité. L’objectif : rompre l’isolement, redonner confiance et mettre son réseau au service de ceux qui en ont besoin. « C’est mon initiative de cœur », confie-t-elle. « Le fait de donner du peps, de la joie, ça fait une très, très grosse différence. »

Faire évoluer le modèle sans perdre ses valeurs 16 ans plus tard, cette capacité

Cette évolution illustre sa conception de l’entrepreneuriat : rester fidèle à une vision tout en

acceptant de changer de trajectoire. Avec l’expérience, elle dit avoir appris à écouter davantage son intuition. « À chaque fois que je me suis obstinée sur un chemin, ce n’était pas la bonne voie. J’ai aussi appris qu’il y a une différence entre persévérer et s’obstiner. Un dirigeant doit savoir tenir son cap, mais aussi reconnaître lorsque le chemin pour y arriver doit changer. ». Pour elle, savoir s’entourer est tout aussi essentiel : la décision finale appartient au dirigeant, mais les bonnes personnes permettent de prendre du recul. Son parcours de femme entrepreneure s’inscrit aussi dans cette recherche d’une manière personnelle de diriger. Elle n’a pas le sentiment d’avoir dû se transformer pour évoluer dans un univers professionnel encore largement masculin. « Je n’ai pas dû me transformer pour pouvoir réussir en tant que femme entrepreneure. » Elle regrette toutefois d’avoir manqué de modèles féminins auxquels se référer dans les moments de doute. La nouvelle génération de femmes me semble moins disposée à entrer dans un modèle préexistant.

Elle ose davantage prendre sa place avec ses propres codes. Aujourd’hui, sa définition de la réussite a d’ailleurs peu à voir avec la seule croissance. « La réussite aujourd’hui, c’est de pouvoir choisir avec qui on a envie de travailler, les mandats sur lesquels on veut travailler, et puis d’avoir cette liberté qui est énorme. » Une liberté qu’elle entend préserver dans la suite de son parcours. Car Nathalie Brodard ne semble pas prête à ralentir. Entre recrutement, accompagnement au changement et engagement associatif, elle a construit un écosystème qui lui permet de mobiliser différentes facettes de sa personnalité. « Le recrutement, c’est l’humain. Brodiance, c’est l’intellect. Et Hire Me, I’m Fabulous, c’est le cœur. Mais dans les faits, les trois se mélangent en permanence. Ces différentes activités ne sont pas nées d’un plan établi à l’avance. Elles se sont construites progressivement autour d’un même fil rouge : accompagner les personnes et les organisations dans leurs moments de transition. ». Texte SMA

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Sulc et Avocat.e.s • Brandreport 7

« La culture du travail en équipe pour trouver les solutions juridiques les plus adaptées aux intérêts de nos clients » Valentine Schöni exerce comme avocate-collaboratrice au sein de l’Étude Sulc et Avocat.e.s, active en Suisse romande et spécialisée dans les domaines du droit immobilier et de la construction ainsi que du droit des affaires. Au sein de ce cabinet à taille humaine, elle conseille et défend ses clients dans le cadre de leurs projets, en s’appuyant sur l’expertise et la complémentarité d’une équipe d’avocat.e.s qui privilégie une approche collective et créative dans la recherche de solutions adaptées à chaque situation.

Ce qui fait la différence pour nous

n’est pas seulement d’avoir une représentation féminine au sein de l’Étude, mais avant tout

de permettre à chacun d’entre nous de prendre véritablement sa place dans la profession.

Me Valentine Schöni

Valentine Schöni, pourquoi avez-vous choisi de rejoindre l’équipe de Sulc et Avocat.e.s ? J’ai été convaincue par l’ouverture d’esprit de l’Étude et la rigueur appliquée dans la protection des intérêts de nos clients. Nous sommes actuellement quatre collaborateur·trice·s aux côtés de Me Timo Sulc, associé fondateur, ce qui permet de croiser nos regards et nos expertises sur les situations confiées par nos clients et de les résoudre le plus efficacement possible. Votre pratique à l’Étude couvre des domaines du droit différents, mais complémentaires. Y a-t-il un point commun entre ces domaines? Tous les domaines pour lesquels les clients de l’Étude viennent nous consulter ont un point commun : ils touchent directement à des enjeux importants pour eux, qu’il s’agisse de leur patrimoine, de leur entreprise ou de leur situation personnelle. Aux côtés de l’équipe formée de Me Kim Bertagna, Me Sébastien Fürst et Me Dylon Blanc, je pratique en droit immobilier, en droit de la construction et en droit du bail, qui sont les principaux domaines d’expertise de l’Étude. Je conseille et défends également nos clients en matière de droit des poursuites et faillites, de droit pénal et de droit de la protection de l’adulte et de l’enfant. Notre priorité est de comprendre rapidement les enjeux d’une situation et d’établir avec le client une stratégie qui corresponde le mieux à ses intérêts.

La fraude immobilière constitue un axe important de votre pratique à l’Étude. Comment prenez-vous en charge les clients victimes de fraude ? Lorsqu’un cas de fraude immobilière est détecté par le client ou à la suite de notre analyse de la situation, que cela concerne l’achat d’un bien immobilier ou sa construction par un particulier ou une entreprise, ou encore la mise en place d’un projet immobilier et l’évaluation de sa faisabilité financière et technique, notre équipe doit être capable d’identifier rapidement les causes afin de mettre en œuvre les moyens d’y remédier. Il ne suffit pas d’identifier un problème juridique isolé : il faut comprendre les mécanismes de la fraude dans leur ensemble et déterminer quelles actions juridiques, techniques et économiques peuvent être entreprises, avec la collaboration de mandataires externes spécialisés lorsque cela est nécessaire, afin de protéger efficacement les intérêts de nos clients. Sur quelles compétences spécifiques vous appuyez-vous pour traiter ces cas ? Ces cas sont particulièrement complexes, car ils mélangent souvent plusieurs domaines du droit (civil, administratif, pénal) et nécessitent une très bonne compréhension et une bonne

gestion des aspects techniques et financiers, ainsi qu’une maîtrise des outils liés à l’intelligence artificielle. C’est précisément dans ce type de dossiers que le travail en équipe pratiqué chez Sulc et Avocat.e.s prend tout son sens pour protéger nos clients. De quelle manière l’équipe de Sulc et Avocat.e.s prend-elle en charge ses clients et quelle est la place des avocates au sein de l’Étude ? Pour chaque situation confiée par un client à l’Étude, l’avocat.e ayant le profil le plus adapté prend en charge la défense des intérêts du client. L’ensemble de l’équipe est impliqué dans les dossiers, sans égard à leur complexité ou à leur enjeu. Avec ma collègue, Me Kim Bertagna, nous sommes en contact direct avec les clients, leurs partenaires d’affaires et leurs parties adverses. Nous participons à l’élaboration des stratégies, négocions, plaidons et développons nos propres domaines d’expertise en complément de ceux de l’Étude. Ce qui fait la différence pour nous n’est pas seulement d’avoir une représentation féminine au sein de l’Étude, mais cela se concrétise par une égalité des opportunités, notamment dans l’accès aux dossiers à responsabilité, à la visibilité auprès des clients et au développement de sa propre expertise. L’Etude nous permet de prendre véritablement notre place dans la profession et au sein de l’équipe.

Qu’est-ce qui distingue, selon vous, la manière de Sulc et Avocat.e.s de conseiller et de défendre ses clients ? La créativité des solutions que nous proposons à nos clients, grâce à l’expérience et à l’expertise de Me Timo Sulc ainsi qu’aux compétences complémentaires et au travail d’équipe que nous cultivons au sein de l’Étude. Cette manière de travailler pour les clients nous permet de confronter, tout au long d’un dossier, nos avis et nos regards afin de déterminer ensemble les meilleures options à leur conseiller. Auriez-vous un conseil à donner à vos futurs clients ? Je recommanderais à nos clients de venir nous consulter le plus tôt possible, en amont de leur projet. Lorsque nos conseils juridiques sont donnés à temps, soit idéalement avant la signature d’un achat immobilier, d’un contrat d’entreprise ou d’une transaction, nous pouvons préserver au mieux les intérêts de nos clients et, si possible, leur éviter de longues procédures judiciaires, avec les frais qui en découlent et l’impact que cela peut avoir sur leur activité ou leur vie personnelle. Sulc et Avocat.e.s Rue Jean-Jaquet 10, 1201 Genève +41 22 311 55 00 contact@sulcavocats.ch www.sulcavocats.ch

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Brandreport • ITALENT SA

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Diriger, c’est faire tenir ses décisions

Depuis vingt-cinq ans, Isabelle Gagnon observe ce qui fait la différence entre une décision prise autour d’une table et une décision réellement suivie d’effets. À la tête d’ITalent SA, cofondatrice d’Exeqia, membre de plusieurs advisory boards et business angel, elle accompagne dirigeants et conseils d’administration en Europe comme en Amérique. Une même exigence guide ce parcours : une décision n’a de valeur que si quelqu’un la porte, qu’elle est datée et qu’elle produit un effet mesurable. Son credo : une gouvernance efficace ne se mesure pas à la qualité des intentions, mais à la capacité d’une organisation à les transformer en actes. Portrait d’une dirigeante qui applique à la gouvernance la rigueur apprise en laboratoire.

La preuve avant la promesse : l’autorité

ne vient pas de la certitude affichée, mais

de ce que l’on accepte de mettre à l’épreuve. revenir chercher un arbitrage. « Mes équipes n’ont pas besoin de mon accord pour agir, mais de savoir ce que nous avons décidé ensemble. Une équipe qui peut objecter avant la décision est plus solide pour la porter », poursuit-elle.

Une recherche structurée élargit le terrain : elle fait apparaître des personnes que le conseil n’aurait pas croisées et leur applique les mêmes critères qu’aux candidats connus. La composition des candidatures s’en trouve modifiée sans aucun quota.

ngénieure de formation, Isabelle Gagnon a commencé sa carrière dans un univers où une intuition ne vaut que si elle résiste à l’épreuve des faits. « En laboratoire, personne ne vous demande si vous pensez que la réaction a fonctionné. On ouvre votre cahier de laboratoire et on regarde les résultats », explique-t-elle.

Sur son parcours de femme à la tête de deux entreprises, elle refuse le registre du combat. Souvent seule femme autour de la table, elle en a tiré une méthode plutôt qu’une amertume : arriver avec des faits, nommer l’écart que personne n’ose formuler, ne pas confondre accord poli et adhésion.

Avant de fonder son cabinet, elle a dirigé des entreprises et siégé en comité de direction. Le réflexe ne l’a pas quittée lorsqu’elle a changé de côté de la table : ITalent SA intervient dans des organisations très différentes; industrie, technologies, pharma et médical, horlogerie, sans que cela ne change le travail : comprendre un problème de gouvernance avant de chercher la personne capable d’y répondre.

Choisir Le résultat d’une recherche se décide avant le premier entretien, quand le conseil formule le mandat et arrête ses critères. Cette étape mérite du temps. Décrire le prochain titulaire à partir du précédent est rassurant, mais referme le champ. Avant toute liste de candidats, elle pose une question au conseil : Qu’est-ce que cette entreprise devra savoir faire dans trois ans, qu’elle ne sait pas faire aujourd’hui ?

« Les qualités que recherche un conseil ne se répartissent pas selon le genre. Ce qui se répartit inégalement, c’est la probabilité qu’un nom vienne immédiatement à l’esprit. Ce n’est pas un procès d’intention, c’est une limite de la mémoire et des réseaux ; c’est ce qu’une recherche doit corriger », observe-t-elle.

Isabelle Gagnon, ITalent SA, cofondatrice d’Exeqia, membre de plusieurs advisory boards et business angel ©Kire Ivanov

I

Diriger Entre ITalent SA, Exeqia et les conseils qu’elle accompagne, ses semaines se passent en séances où se jouent des carrières et s’engagent des capitaux. Elle en tire une conviction longue à s’imposer. « J’ai longtemps cru qu’il fallait arriver avec la réponse. La personne la plus utile en séance est celle qui pose la question que les autres évitent. Cela demande plus d’assurance, pas moins », déclare la dirigeante. D’où sa manière de conduire ses comités : ce qui est décidé est écrit, porté par une personne et daté, afin que chacun avance sans

Les meilleures recherches sont celles où le président accepte de ne pas sélectionner trop tôt : une liste ouverte contient des profils moins familiers. « Élargir une liste n’abaisse pas les critères. Cela revient à en appliquer de plus rigoureux à un terrain plus vaste », souligne-t-elle. Ouvrir le champ Les femmes occupent près de 38 % des postes de direction en Suisse, une proportion qui progresse de manière inégale. C’est de mécanique et non de conviction qu’Isabelle Gagnon parle lorsqu’on l’interroge sur leur présence dans les conseils.

Le raisonnement vaut au-delà du genre : il s’applique à tout profil qu’un conseil ne croise pas spontanément. Tenir Placer la bonne personne ne suffit pas : elle hérite d’une stratégie qu’il faudra faire tenir. C’est la seconde moitié du problème et son métier lui en donne une vue rare : elle ne rencontre pas les dirigeants à leur seule nomination, elle les retrouve des années après. Sept stratégies excellentes sur dix échouent à l’exécution, non à la conception. Ce qui s’efface, ce sont rarement les orientations : ce sont leurs conséquences. Une priorité votée au printemps pèse moins à l’automne sans qu’aucun arbitrage ait paru décisif. Chez Exeqia, le cabinet de conseil suisse qu’elle a cofondé et qui édite sa propre plateforme, cet écart porte un nom : le drift. Invisible, permanent, mais mesurable et donc corrigeable. Le logiciel est

une plateforme web qui relie priorités, projets, décisions, échéances et équipes, se connecte aux outils en place et signale chaque dérive avec un fait auditable ; les consultants réduisent l’écart, puis transmettent la méthode. Le point d’entrée reste léger : un diagnostic d’un mois, quelques heures d’agenda, des écarts chiffrés. « Une stratégie ne vaut que par les décisions qu’elle déclenche réellement », résume-t-elle. Ce qu’elle transmet Elle transmet à chacun la même méthode : écrire ce qui est décidé, nommer qui en répond, regarder l’écart entre l’intention et le résultat pour le corriger à temps. Isabelle Gagnon s’est formée à diriger avec la data et l’intelligence artificielle dans des programmes exécutifs en Europe comme en Amérique du Nord, sans rien attendre d’autre de ces outils que de voir les dérives plus tôt. Elle ne rend pas les décisions plus faciles, seulement plus tenables. Aucun outil ne décidera à la place du dirigeant, et c’est ainsi qu’une organisation tient : parce que quelqu’un répond de ses choix devant les autres. « Un algorithme aide à voir ce qui bouge. Décider de ce qui compte reste une responsabilité humaine », conclut-elle. ITalent SA Executive Search & Leadership Advisory www.i-talent.com

Exeqia De l’intention à l’impact www.exeqia.com

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#focusfemmesleaders

RSM Switzerland SA • Brandreport 9

Diriger dans la complexité sans perdre sa liberté d’entreprendre Récemment arrivée chez RSM Switzerland en tant qu’Associée, Deborah Joye-Ebener accompagne depuis plus de vingt ans des entrepreneurs, des familles dirigeantes et des PME dans leurs enjeux de croissance, de gouvernance et de transmission. Dans un environnement où les décisions se complexifient et où les cycles d’évolution s’accélèrent, elle partage sa vision du leadership, de l’intelligence collective et de la préparation de l’avenir.

Deborah Joye-Ebener Associée, Tax & Legal RSM Switzerland

Deborah Joye-Ebener, après plus de vingt ans à accompagner des entrepreneurs et des PME, comment la prise de décision des dirigeants a-t-elle évolué ces dernières années ? Il n’est presque plus possible de prendre une décision qui ne dépende que d’un seul facteur ou qui n’ait de retombées que sur un seul élément. Tout est connecté, interconnecté même. Ce qui était hier une décision claire est devenu un défi d’arbitrage. Il faut considérer l’impact sur les clients, les collaborateurs, les actionnaires, les banquiers ou l’environnement, à une vitesse qui s’accélère chaque jour. Nous avons davantage d’informations, sans qu’elles nous aident toujours à mieux décider. Il faut aussi accepter qu’une bonne décision doive être revue six mois plus tard. Lorsqu’un client vient parler de fiscalité, la vraie question est souvent ailleurs : où veut-il aller ? Une réponse purement technique ne suffit plus. Pourquoi la gouvernance est-elle aujourd’hui plus importante que jamais pour les PME ? Au-delà de l’effet de mode, elle répond à cette complexité. Lorsque tout est lié et qu’il faut décider vite à partir d’informations de qualité variable, pourquoi vouloir rester seul ? Nous gardons l’image du « self-made man » qui sait tout et a toujours eu le nez pour réussir. Pourtant, nous devons compter davantage sur l’intelligence collective.

Les entrepreneurs les plus performants ne sont plus ceux qui décident seuls, mais ceux qui savent s’entourer.

Plus qu’une contrainte administrative, c’est un changement d’état d’esprit. Les start-up et entreprises innovantes se lancent souvent à plusieurs. On construit ensemble, en s’appuyant sur les compétences de chacun. Comment la notion de transmission a-t-elle évolué ces dernières années ? L’époque où il semblait évident que le fils succéderait à son père est quelque peu révolue, mais pas l’envie de voir son héritage se perpétuer. Transmettre ou reprendre une entreprise n’est plus un geste individuel, en marge de la vie de l’entreprise ou de la famille. On réfléchit à ce qui est bon pour l’entreprise, à l’équité, aux compétences nécessaires et aux conditions du succès. Le facteur humain prend une place croissante. Les transmissions s’éloignent aussi du modèle « un vendeur pour un repreneur ». On élargit les compétences et on partage le risque, mais surtout l’aventure entrepreneuriale. On associe souvent la pérennité d’une entreprise à sa solidité financière. Mais ce qui fait réellement sa valeur et sa capacité à durer ne se trouve-t-il pas aussi ailleurs ? La gestion financière reste essentielle : liquidités, investissements et capacité à

absorber les imprévus seront décisifs. Mais la finance ne fait pas tout : il faut savoir s’entourer et chercher conseil au bon endroit. La force d’une entreprise réside généralement dans les personnes qui la composent. Comment garder les personnes essentielles, développer le savoir-faire et introduire les changements nécessaires sans rejeter la culture et les valeurs qui l’ont construite ? Ce qui a fait le succès d’hier n’est pas forcément ce qui fera celui de demain. Savoir se remettre en question est essentiel. Comment les PME peuvent-elles tirer parti de l’intelligence artificielle sans perdre leur capacité de jugement ? Il est difficile de passer à côté de l’IA. La technologie avance plus vite que les sociétés, les collaborateurs et les clients ne peuvent l’absorber, mais le changement est là. L’IA offre une capacité incroyable à rassembler et à traiter l’information. Certaines recherches ou analyses peuvent être réalisées en quelques minutes. Mais le contexte, l’esprit critique, les valeurs et les motivations, l’humain donc, restent inatteignables. Pour les sujets qui touchent à la famille, à l’entreprise ou à l’individu, le contact humain demeure essentiel. L’IA doit nous aider là où elle a du sens.

Vous rejoignez aujourd’hui le cabinet RSM, après plus de vingt ans de carrière et des responsabilités de direction. Que signifie pour vous être une femme leader aujourd’hui ? Je n’ai jamais eu le sentiment que le fait d’être une femme constituait un problème pour ma carrière. J’ai toujours su ce que je voulais faire et je me suis donné les moyens d’y arriver. J’ai osé m’imposer là où, peut-être, d’autres femmes auraient été moins enclines à le faire. Évidemment, la maternité a chamboulé certaines choses et tout n’a pas été simple lorsqu’il a fallu trouver un équilibre entre la maman et la femme active. Mais, au fil de mon parcours, je me suis également rendue compte que certaines opportunités n’étaient pas toujours aussi accessibles à toutes les femmes. Je suis convaincue de l’importance des modèles. Des femmes aux parcours remarquables montrent qu’il existe différents chemins vers la réussite et donnent envie à d’autres de se lancer à leur tour. Aujourd’hui, je me réjouis de pouvoir encourager les jeunes femmes à avoir de l’ambition et à la concrétiser. Si je peux contribuer, à travers mon expérience, à ce qu’elles trouvent leur place, quels que soient les métiers ou les responsabilités qu’elles choisissent, alors j’en serai très heureuse. Plus d’informations sur www.rsm.global/switzerland

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10 Interview • Aurore Müller-Gaudard

focus.swiss

Aurore Müller-Gaudard

Un leadership sans étiquette

À la tête de Gaudard Énergies, entreprise familiale spécialisée dans l’électricité et les énergies renouvelables, et fondatrice de Queenager, Aurore Müller-Gaudard évolue entre deux univers en apparence très différents. Avec un même fil rouge : faire évoluer les choses et placer l’humain au cœur de ses projets. Elle revient sur son parcours, sa vision du leadership et les réalités de l’entrepreneuriat. Interview Océane Kasonia Image màd Aurore Müller-Gaudard, vous dirigez une entreprise familiale dans un secteur encore très masculin. Quel regard portez-vous sur votre place de femme dirigeante ? Pour moi, ce n’est pas vraiment une question de genre. C’est avant tout une question de leadership, de gestion humaine, de communication et de contact avec ses employés comme avec sa clientèle. Je n’ai jamais eu le sentiment que le fait d’être une femme posait problème. Je pense que cela tient davantage à la façon dont on gère l’entreprise et dont on communique. Vous n’êtes pas issue du métier de l’électricité. Est-ce un obstacle ? Mon rôle est de m’entourer des personnes qui disposent des expertises techniques nécessaires. Cela me permet aussi de garder un regard extérieur et d’apporter une autre perspective, notamment sur les questions de stratégie et de développement. Sur un chantier, un expert technique aura évidemment une connaissance très pointue du terrain. De mon côté, je veille à poser les bonnes questions et à réunir les compétences adéquates autour de moi. C’est cette complémentarité qui permet d’avancer et qui fait la force d’une équipe. Vous avez passé douze ans chez Nestlé avant de rejoindre la PME familiale. Qu’est-ce qui vous a le plus surprise ? L’importance de chaque collaborateur. Dans une PME, chaque personne a un rôle et une importance capitale. Dès qu’une personne est absente, on ressent immédiatement son impact. Dans une multinationale, il y a davantage de personnes pour absorber une partie de la charge. Dans une PME, on travaille davantage en flux tendu : chacun a donc une responsabilité très forte dans le bon fonctionnement de l’entreprise.

Concrètement, que propose Queenager ? Nous essayons avant tout de sensibiliser et de briser les tabous, auprès des femmes comme des entreprises. Nous proposons notamment des conférences pour les cadres, des formations, des groupes de travail et un accompagnement sur les politiques RH et de communication. Pour les femmes, nous avons une plateforme de contenus avec des experts sur le sommeil, le sport, la nutrition ou encore la gestion des émotions, ainsi que des masterclass et des événements communautaires.

L’entrepreneuriat n’est pas forcément un long fleuve tranquille.

Vous avez repris l’entreprise de votre père. Comment trouver sa place sans rester « sa fille » ? Mon père a fondé cette entreprise et l’a fait grandir pendant des années, avant que je la reprenne. Trouver ma place impliquait donc non pas de partir d’une page blanche, mais de m’inscrire dans une continuité tout en y apportant ma propre empreinte. Il a fallu du temps pour que cette transition s’opère naturellement et que je puisse pleinement trouver ma place dans la poursuite de ce qu’il avait construit.

qualité du travail. L’enjeu est de faire vivre ces valeurs, car elles constituent une partie de la force de l’entreprise.

Quelle est votre définition du leadership ? Je ne pense pas qu’il existe nécessairement un leadership féminin ou masculin. Pour moi, le leadership consiste à avoir une vision, des objectifs clairs et à réussir à embarquer les équipes. Il faut communiquer au maximum, rester dans la bienveillance et faire vivre les valeurs de l’entreprise dans son management.

Les femmes traversent souvent cette période entre 40 et 60 ans, à un moment où elles ont beaucoup de compétences et occupent parfois des responsabilités importantes. Pour certaines, la transition hormonale peut être compliquée. Elles peuvent alors réduire leur temps de travail, refuser une promotion ou diminuer leurs responsabilités.

Chez nous, l’égalité des chances est notamment une valeur importante, tout comme l’anticipation et la

Avec Queenager, vous abordez un tout autre sujet : la périménopause et la ménopause. Pourquoi vous être lancée ? C’est d’abord venu d’un constat personnel. À 40 ans, j’ai eu passablement de symptômes et je me suis rendu compte qu’il existait un énorme vide sur le sujet, notamment dans les entreprises.

Je pense donc que l’employeur a une carte à jouer : il s’agit de garder ces talents et de travailler sur la longévité des carrières féminines.

Vous dirigez une PME et entreprenez en parallèle. Comment gérez-vous la pression ? En étant bien entourée. J’ai la chance d’avoir un mari, une famille et des amis qui me soutiennent. Il y a des phases de doute où l’on se demande si l’on est sur le bon chemin. Il faut alors travailler sur soi, garder le cap et savoir ajuster les choses. J’essaie aussi de garder une certaine discipline autour du sport, du sommeil et de la nutrition. Et lorsque je sens qu’il y a trop de choses, je me demande surtout ce que je peux enlever : où dois-je vraiment mettre mon énergie ? Prioriser et éliminer le superflu est essentiel. Quel conseil donneriez-vous à une femme qui souhaite entreprendre ou reprendre une PME ? La clé, c’est d’être accompagnée et entourée. Un projet entrepreneurial aura un impact sur la vie professionnelle, mais aussi sur la vie privée. Il faut en être consciente. Il faut aussi avoir un objectif et un plan, tout en sachant que ce que l’on a imaginé ne va pas forcément se réaliser comme prévu. Il faut être adaptable, flexible et apprendre à naviguer avec les imprévus. Parce que l’entrepreneuriat n’est pas forcément un long fleuve tranquille.

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Firstcaution SA • Brandreport 11

Céline Frey : « Automatiser des process, ça, tout le monde va savoir le faire » À la tête de Firstcaution depuis onze ans, Céline Frey défend un leadership fondé sur la conviction, l’instinct, la proximité et l’incarnation. Alors que les usages évoluent et que la technologie prend une place croissante dans les services, elle mise sur l’innovation et la digitalisation sans renoncer à ce qui fait, selon elle, la différence : l’humain.

Céline Frey, CEO de Firstcaution SA

«

Firstcaution, c’est mon quatrième enfant. » La formule fait sourire Céline Frey. Son entreprise et son troisième fils, Léo, sont en effet nés presque simultanément. Depuis onze ans, la CEO accompagne donc le développement de cette compagnie d’assurance spécialisée dans la garantie de loyer avec un engagement très personnel. « On donne autant de temps, d’émotions, de cœur. Oui, l’entreprise fait partie de la famille », confie-t-elle. Cette implication éclaire sa conception du leadership. Pour Céline Frey, il n’existe pas de recette toute faite pour diriger une équipe. « Je ne pense pas qu’il y ait une méthode de leadership. Je crois qu’il y a des ingrédients. » Parmi eux : la conviction et l’incarnation. « Si je ne suis pas convaincue moi-même de ce que j’essaye de transmettre, je serais absolument incapable d’emmener avec moi des équipes. » Fille d’entrepreneur, elle a grandi auprès d’un père charismatique et autodidacte, à l’origine de l’entreprise familiale dont Firstcaution fait aujourd’hui partie. Un modèle qui l’a inspirée, mais qu’elle a appris à s’approprier. « Je n’essaie pas d’être lui, je ne serais qu’une pâle copie si je m’entêtais.» Son choix : conserver les enseignements reçus tout en les faisant vivre avec sa propre personnalité, son instinct et ses émotions.

Ne jamais considérer que le succès est acquis En onze ans, Firstcaution s’est imposée comme un acteur incontournable du marché suisse de la garantie de loyer. L’entreprise compte aujourd’hui 125 000 clients, 80 collaborateurs et trois bureaux, à Nyon, Zurich et Bellinzone. Une réussite qui ne doit pourtant jamais devenir un motif de relâchement.

L’objectif est notamment de réduire les points de friction lors de l’accès à une garantie de loyer. Pour le locataire, qui doit déjà effectuer de nombreuses démarches avant de pouvoir emménager, la rapidité est essentielle. Pour les régies et les professionnels de l’immobilier, il s’agit aussi de faciliter l’émission et la libération des garanties et de s’intégrer au mieux dans leurs outils.

« Nous avons encore de belles perspectives devant nous », insiste Céline Frey. L’expérience, l’expertise et la reconnaissance du marché constituent des bases solides, mais ne dispensent pas de rester curieux et agile. « Rien n’est acquis de manière permanente. » Pour la CEO, le véritable risque d’une entreprise qui grandit serait précisément de se croire arrivée à un seuil de sécurité. « Il y a un vrai enjeu pour Firstcaution de ne pas s’embourgeoiser. »

Cette volonté de flexibilité a également conduit Firstcaution à faire évoluer son produit. Historiquement, le locataire devait choisir entre une garantie d’assurance et un dépôt bancaire. L’entreprise a développé une solution hybride permettant de faire évoluer la garantie pendant la durée du bail. La mensualisation des primes répond à la même logique de personnalisation de la solution, en permettant de lisser les dépenses.

Cette vigilance est d’autant plus importante dans un secteur qui se digitalise rapidement. Pour Céline Frey, la technologie ne doit toutefois pas se substituer à la relation humaine. « Automatiser des process, tout le monde va pouvoir le faire. Enchaîner des clics, tout le monde va pouvoir le faire. » Ce qui différenciera les entreprises sera leur capacité à intervenir lorsque la situation sort du cadre prévu. « On reconnaît la qualité d’un fournisseur de service dans les situations les plus compliquées », estime-t-elle. Téléphone, Teams, WhatsApp ou autres outils : peu importe le canal, l’essentiel est de pouvoir joindre quelqu’un capable de comprendre une situation, de la contextualiser et de trouver une solution. L’intelligence artificielle ne peut, selon elle, reproduire cette capacité d’improvisation et d’empathie. Simplifier la vie des clients Cette philosophie guide les innovations de Firstcaution. Avant de développer une nouvelle fonctionnalité, une question revient systématiquement : est-ce que cela simplifie la vie du client ou du partenaire ?

Et une nouvelle évolution vient renforcer cette approche : le cashback, qui doit permettre au locataire de récupérer une partie de ses primes à la fin du bail lorsqu’aucun sinistre n’a été enregistré. « On essaye vraiment de moduler notre produit », explique Céline Frey. Car on ne rêve pas de garantie de loyer, on en a besoin, notre offre doit être juste et précise» Oser pousser les portes Cette volonté de faire évoluer les habitudes suppose aussi d’accepter une part de risque. « Il n’y a pas de croissance sans prise de risque », affirme la CEO. Encore faut-il savoir placer le curseur au bon endroit. Elle mise pour cela sur la complémentarité des profils au sein de son équipe : certains poussent l’innovation, d’autres apportent leur regard financier, opérationnel ou réglementaire. Une idée devient une innovation viable lorsqu’elle peut être confrontée à ces différentes perspectives. Son rapport au leadership féminin est tout aussi direct. Céline Frey ne dit pas avoir construit son parcours autour de la question de son genre. Elle reconnaît néanmoins avoir

rencontré des comportements misogynes et des personnes ayant cherché à minimiser son parcours. Pour autant, elle refuse d’en faire un obstacle déterminant. Son conseil aux femmes qui souhaitent accéder à des postes à responsabilité ? Ne pas se mettre elles-mêmes de barrières et oser pousser les portes.« Souvent, nous les femmes, sommes nos propres limites », estime-t-elle. Et lorsque certaines portes refusent de s’ouvrir ? « Si elles n’arrivent pas à les ouvrir de manière douce, il ne faut pas hésiter à les défoncer. » Dans cinq ans, Céline Frey n’imagine pas nécessairement une Firstcaution devenue une entreprise de 200 personnes. Elle veut surtout préserver une taille humaine, synonyme de précision, d’excellence et de proximité avec le marché, tout en continuant à investir dans la technologie et l’innovation. Elle souhaite également rester proche du terrain. « L’épanouissement et le développement d’une entreprise passent par l’épanouissement des collaborateurs et collaboratrices », affirme-t-elle. Une conviction qui résume finalement son approche : avancer et innover, sans jamais perdre le contact avec celles et ceux qui font vivre l’entreprise au quotidien. Texte Océane Kasonia Plus d’informations sur www.firstcaution.ch

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12 Brandreport • Declic Marketing Sàrl

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« Le marketing est un prétexte. Le vrai travail, c’est de prendre sa place » Cette année, Liliane Maibach fête les dix ans de Declic Marketing. Après dix ans comme responsable marketing dans différentes structures, elle crée son entreprise en 2016. Ses vingt années d’expérience en stratégie marketing lui permettent aujourd’hui de conseiller des PME romandes et d’accompagner des entrepreneures avancées dans la simplification et l’alignement de leur marketing. Vaudoise d’origine congolaise, elle défend une conviction : créer de la valeur sans se perdre compte autant que le chiffre d’affaires.

J’ai retrouvé le fil conducteur de tout

mon marketing, une image plus cohérente

avec ce que je voulais dégager et des étapes à franchir pour atteindre mes objectifs.

– Témoignage d’une cliente

Liliane Maibach, fondatrice de Declic Marketing Sàrl ©Guillaume Mégevand

Liliane Maibach, quel a été le déclic qui vous a donné envie de créer et de développer Declic Marketing ? Après dix ans en entreprise, j’ai voulu construire un modèle professionnel selon mes propres conditions. J’ai créé Declic Marketing en 2016 avec une conviction : le marketing doit aider à décider et à grandir, pas devenir une usine à gaz. Aujourd’hui, je conseille stratégiquement des PME romandes et j’accompagne des entrepreneures avancées qui souhaitent faire évoluer leur activité sans repartir de zéro. Mon travail consiste à remettre les fondamentaux à leur juste place, à simplifier ce qui s’est complexifié et à construire un marketing capable de soutenir la prochaine étape de leur développement. Comment Declic Marketing accompagne-t-elle concrètement les femmes dans leur évolution professionnelle, leur prise de responsabilités et le développement de leur leadership ? J’ai créé Marketing Reset, un accompagnement de consulting marketing et de mentoring. Dans une première phase, j’optimise, je simplifie et j’aligne un écosystème souvent déjà dense, mais qui ne correspond plus vraiment à l’entrepreneure, à son offre ou à ses objectifs. J’aligne le marché, la personne, ses moyens et la direction qu’elle souhaite prendre. Il ne s’agit pas de copier les tendances, mais de construire une stratégie que l’entrepreneure pourra réellement porter.

La deuxième phase est entièrement opérationnelle. En 24 heures, je peux revoir jusqu’à 20 livrables : une grille tarifaire, une page LinkedIn, la structure d’un site, des communiqués de presse, des prompts ou des automatisations. La cliente repart avec un écosystème cohérent et beaucoup moins de questions à se poser. Les quatre mois suivants servent à prendre cet écosystème en main et à se sentir solide dans ses décisions. Le marketing est un prétexte. Le travail porte aussi sur la posture, la légitimité et la capacité à assumer pleinement son rôle d’entrepreneure. En tant que femme entrepreneure et dirigeante, quels ont été les principaux défis que vous avez rencontrés au cours de votre parcours ? Le défi principal reste la légitimité. En Suisse, la crédibilité est encore associée à des codes traditionnels : un titre, des collaborateurs, une grande structure, une manière précise de se présenter. Quand une femme sort de ces cases, elle doit souvent démontrer davantage sa compétence. J’ai appris à ne plus gommer ma singularité et à définir mes propres critères de réussite. Y a-t-il une femme qui a joué un rôle important dans votre parcours professionnel ou personnel, et qu’avez-vous appris d’elle ? Une ministre avec laquelle j’ai eu l’opportunité de collaborer a compté dans mon parcours. Elle m’a fait confiance, donné de la visibilité et permis d’aborder des sujets nouveaux. J’ai compris que le leadership consiste aussi à ouvrir une porte et à faire grandir les personnes qui passent derrière.

Quelle définition donnez-vous aujourd’hui au leadership, et comment votre vision a-t-elle évolué au fil de votre expérience ? Je définis le leadership comme la capacité à décider avec une vision claire et à créer les conditions pour que les autres avancent. Au début, je cherchais surtout à prouver mes compétences. Aujourd’hui, je cherche davantage l’alignement. Car finalement, créer de la valeur sans se perdre compte autant que le chiffre d’affaires. C’est aussi ce que je retiens d’Emma Grede dans son livre Start With Yourself : avant de construire plus grand, il faut commencer par soi, sa vision et les choix que l’on est prête à assumer. Quelles qualités ou forces, souvent associées au leadership féminin, considérez-vous comme particulièrement précieuses dans le monde professionnel actuel ? La lucidité, l’écoute, l’intuition, la coopération et la résilience sont précieuses. Elles ne s’opposent ni à l’ambition ni à l’autorité. Le leadership féminin peut être chaleureux, exigeant et direct, sans imiter les anciens codes du pouvoir. Quel conseil donneriez-vous à une jeune femme qui souhaite se lancer dans l’entrepreneuriat ou prendre davantage de responsabilités, mais qui doute encore de sa légitimité ? N’attends pas de te sentir totalement légitime. Clarifie ce que tu veux défendre, pour qui et avec quels moyens. Puis prends une décision concrète. La confiance se construit en avançant et en arrêtant de vouloir tout prouver.

Si vous pouviez changer une chose dans la manière dont les femmes sont perçues et accompagnées dans le monde professionnel, quelle serait-elle ? J’aimerais que cesse l’injonction faite aux femmes de se conformer à des modèles pensés pour d’autres parcours. En Suisse romande, il faut accompagner la suite : croissance, visibilité et leadership. Les femmes ont besoin d’un marketing qui reflète leur activité et leur permette de prendre leur place avec leurs propres codes. Pouvez-vous nous parler de FutureProof Women et de ce que vous souhaitez transmettre aux femmes entrepreneures qui participeront à cette journée ? Le 7 novembre, j’organise FutureProof Women à l’Opéra de Lausanne : une journée pour 100 femmes entrepreneures de Suisse romande qui veulent préparer la suite. Nous travaillerons la vision, le leadership et l’agilité nécessaires pour avancer dans un monde qui change vite. L’objectif est de repartir prête à affronter un futur incertain, avec un mix stratégique qui résiste aux changements et ne repose pas sur des hacks fragiles. Il s’agit d’arrêter de courir après chaque nouvelle méthode et d’apprendre à voir les changements venir pour mieux s’y préparer. Declic Marketing Sàrl Rue de l’Oyonne 1 1800 Vevey www.lilianemaibach.ch

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MedXPerformance • Brandreport 13

Diriger, entreprendre, décider : et si tout commençait par la santé ? Les femmes ont énormément de choses à porter. Le Dr Hélène Heuninckx, médecin généraliste spécialisée en médecine du mode de vie, a créé MedXPerformance pour leur offrir un espace où elles peuvent déposer une partie de ce poids et penser à leur santé.

Dr Hélène Heuninckx Médecin généraliste spécialisée en médecine du mode de vie Fondatrice, MedXPerformance

Hélène Heuninckx, pourquoi avoir créé MedXPerformance pour les femmes ? Depuis toute petite, j’ai été touchée par le sort des femmes à travers le monde. J’ai compris que pour améliorer leur quotidien, il me fallait des outils. J’ai donc étudié la médecine dans ce sens. Et j’ai constaté que la santé des femmes n’était pas toujours prise autant au sérieux que celle des hommes. Pour certaines pathologies, des retards diagnostiques de plus de deux ans ont été rapportés !

Et puis il y a cette période où tout se cumule : un business, des enfants adolescents, des parents qui vieillissent, une vie de couple à préserver et la périménopause à gérer. Avec MedX, je voulais qu’elles aient enfin un espace où elles se sentent « portées ». Je les ai écoutées. Elles ne me demandaient pas seulement des conseils médicaux de pointe, mais un accompagnement global : nutrition, clarté mentale, activité physique, sommeil, gestion du stress. Mais surtout, je voulais qu’elles ne perdent plus de temps à relier seules tous les points. Qu’une équipe puisse les accompagner pour leur permettre de profiter longtemps de ce qu’elles ont mis des années à construire. La transformation est intérieure, avec un plan d’action santé à garder, mais elle se voit aussi de l’extérieur :

moins de fatigue, un corps plus tonique, un poids maîtrisé et un style optimisé grâce à notre conseillère en image qui met la « touche finale ». Et j’ai vu sur le terrain ce que cela change. Quand l’énergie revient, les femmes prennent de meilleures décisions, osent davantage, signent des contrats inattendus, obtiennent des promotions. C’est ce qui me motive : pouvoir contribuer à leur croissance et à leur indépendance financière par ce que je peux leur apporter de plus précieux : une meilleure santé sur le long terme. Pourquoi est-il essentiel, pour une femme entrepreneure ou dirigeante, de prendre soin de sa santé physique et mentale ? Je vois de plus en plus de femmes managers craquer. Salaires plus bas, accès limité aux promotions, charge mentale, responsabilités familiales : prises entre la pression

professionnelle et les exigences du quotidien, beaucoup finissent par s’épuiser ou même quitter leur poste. Le rapport Women in the Workplace 2022 de McKinsey et LeanIn l’a documenté. En prenant en main avec elles tous les domaines qui font bouclier contre le burn-out, je leur permets d’éviter cette chute qui ne touche jamais seulement la femme, mais aussi ses équipes, sa famille et tout ce qu’elle a construit. Interview Léa Stocky Plus d’informations sur medxperformance.com

Suissedigital • Brandreport

Des offres attractives pour les PME

Les quelque 170 membres de Suissedigital s’adressent de plus en plus aux PME avec leurs offres. L’accent est mis sur les services dans les domaines de la connectivité, de la communication et des centres de données.

G

râce à la numérisation, les PME peuvent optimiser l’efficacité de leurs processus et atteindre plus facilement leurs clients potentiels. Pour cela, elles ont besoin d’une connexion Internet performante, de solutions de communication intelligentes, d’une mise en réseau sécurisée de leurs différents sites et d’un service client fiable. Les quelque 170 membres de Suissedigital, actifs au niveau local, proposent toutes ces solutions. Des centres de données sur place Certains membres de Suissedigital proposent en outre des services dans les domaines de la colocation et des centres de données, dont les PME peuvent tirer profit. Grâce à une connexion par fibre optique et à des mesures de sécurité de premier ordre, telles que la protection contre les incendies, la vidéosurveillance,

le contrôle d’accès, les systèmes d’alimentation de secours et les racks verrouillables, ces centres de données sont adaptés au stockage de données sensibles. Test en ligne de sensibilisation à la cybersécurité Avec la numérisation croissante, le risque pour les PME d’être victimes de cybercriminalité augmente. C’est pourquoi Suissedigital a lancé, sur www.suissedigital.ch, un test en ligne destiné à sensibiliser les PME à la cybersécurité. Ce test permet de procéder à une autoévaluation et, au fil du temps, de se comparer à d’autres PME.

Pour plus d’informations et pour vous inscrire : info@suissedigital.ch ou par téléphone au +41 31 328 27 28 www.suissedigital.ch

Informations et réseautage lors du Suissedigital-Day 2026 Vous souhaitez en savoir plus sur les offres destinées aux PME proposées par les membres de Suissedigital ? Renseignez-vous auprès de votre entreprise de communication locale sur www.suissedigital.ch/pme ou participez au Suissedigital-Day, qui se tiendra le 19 novembre 2026 au Kursaal de Berne. Lors de cet événement, environ 400 représentants d’entreprises de télécommunications et d’informatique rencontreront des PME pour nouer des contacts et échanger. Au programme : des conférences passionnantes sur des thèmes d’actualité liés à la numérisation.

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Smart Perspective • Brandreport 15

« Le problème n’est pas le leadership des femmes. C’est notre définition du pouvoir » Audrey Daumain, fondatrice de Smart Perspective, accompagne dirigeants et organisations là où le leadership, le pouvoir, la gouvernance et la performance se rencontrent. Son constat : lorsque les entreprises veulent faire progresser les femmes, elles regardent trop souvent ce qu’il faudrait changer chez elles, plutôt que les mécanismes qui influencent les décisions.

Les mots ne décrivent pas la réalité, ils la fabriquent.

Audrey Daumain, fondatrice de Smart Perspective ©EMO Photo

Audrey Daumain, quelle femme se dessine derrière l’entrepreneure ? Mes amis, qui sont très importants pour moi, me décrivent comme une tornade au grand cœur, quelqu’un sur qui l’on peut compter dans les bons moments comme dans les plus difficiles, maman de deux filles et, je l’avoue, une inconditionnelle du (bon) champagne. Sur le plan professionnel, j’ai passé plus de vingt ans dans la finance internationale, à Londres puis à Genève, au cœur de grandes organisations, de leur gouvernance et de leurs transformations. J’ai fondé Smart Perspective pour accompagner dirigeants et équipes sur ce qui décide réellement de la performance : la qualité de leurs décisions, de leur gouvernance et de leur communication stratégique. Je travaille avec des groupes du luxe et de la finance comme avec des dirigeants à titre individuel, et j’enseigne la communication interne et interpersonnelle à l’International Management School Geneva et le Leadership à l’Académie du Leadership Féminin du CLAFG. Le leadership des femmes n’est donc pas mon métier : c’est l’un des terrains où j’applique cette lecture du pouvoir et des systèmes. Mon fil rouge reste le même partout : la réussite durable passe par la qualité des relations et par le courage de repenser les systèmes dont on a hérité.

On vous présente souvent comme accompagnant des femmes leaders. Mais vous dites que ce n’est pas le bon sujet. Pourquoi ? Parce qu’on pose la mauvaise question depuis trop longtemps. On demande aux femmes d’oser davantage, de prendre confiance, de mieux s’affirmer. Comme si le problème était en elles. Ce n’est pas ce que j’observe. Les femmes avec lesquelles je travaille ne manquent ni de compétence, ni d’ambition, ni de capacité à décider. Elles se heurtent à des systèmes qui reconnaissent encore un modèle très étroit du leadership : celui qui parle le plus fort, maîtrise les codes informels, est disponible sans limite et dont l’autorité paraît immédiatement naturelle. Mon travail de fond n’est pas de « réparer » les femmes pour les rendre compatibles avec un modèle ancien. Il consiste à interroger les règles qui déterminent qui est écouté, qui est promu, à qui l’on confie le pouvoir réel. C’est une question de gouvernance. Qu’entendez-vous par « pouvoir réel » ? Un titre ne suffit pas. Le pouvoir réel, c’est la capacité d’influencer les décisions, d’accéder aux informations stratégiques, de mobiliser des ressources, et d’être soutenu lorsque les arbitrages se font hors de la salle. Je vais être honnête : dans ma carrière en finance, mes sponsors les plus décisifs étaient des hommes, non pas par hasard, mais parce qu’ils étaient aux postes où se concentraient les réseaux et le pouvoir de nomination. Tant qu’on parle uniquement de confiance en soi aux femmes, au lieu de parler d’accès au pouvoir, on rate la cible. Le pouvoir est important, et pourtant il a systématiquement mauvaise presse parce que le mot

nous ramène aux systèmes patriarcaux que nous avons tant combattus. La bonne nouvelle, c’est que cette dynamique bascule : de plus en plus de femmes accèdent à ces positions et peuvent, à leur tour, sponsoriser. Vous critiquez les systèmes de performance. Faut-il arrêter d’évaluer ? Non. Une entreprise a besoin d’exigence, de clarté et de responsabilité. Mais elle doit cesser de confondre ce qui est visible avec ce qui crée réellement de la valeur. Quand les systèmes valorisent d’abord la présence, la rapidité et l’autopromotion, ils confondent agitation et impact, assurance et jugement, visibilité et influence. Et cela n’a rien d’une question de genre : ces angles morts pénalisent quiconque crée de la valeur autrement que par ce qui est reconnu formellement comme tel. Et sous cette grille, il y a une couche qu’on ne touche presque jamais : la culture, et le langage qui la porte. On félicite encore une petite fille en disant que c’est « un vrai garçon manqué ». On encourage une dirigeante à « avoir des c* ». On dira d’un homme qu’il a de l’autorité, d’une femme qu’elle est « difficile ». Regardez ce que cela dit : pour réussir, il faudrait emprunter les attributs de l’autre, comme si la compétence avait un genre. Nous avons déjà tout ce qu’il faut, merci. Les mots ne décrivent pas la réalité, ils la fabriquent. Tant que la réussite d’une femme se dit avec le vocabulaire de l’homme, aucune grille installée par-dessus ne réglera le fond. Concrètement, que devraient faire les PME ? Elles ont un avantage considérable : elles peuvent faire évoluer leurs règles vite, sans dix strates de validation. Elles peuvent rendre explicites leurs critères de promotion, examiner qui participe

réellement aux décisions, organiser un sponsorship actif des talents, et observer ce qui est récompensé au quotidien. Valorise-t-on la disponibilité permanente ou la qualité des arbitrages ? La parole dominante ou la capacité à faire réussir les autres ? La conformité aux codes historiques ou la capacité à comprendre un environnement devenu plus complexe ? Ce ne sont pas des sujets périphériques de ressources humaines. Ce sont des questions de compétitivité. Une entreprise qui s’en remet toujours aux mêmes profils et aux mêmes cercles de confiance réduit sa capacité à voir les risques, à innover et à s’adapter. Si vous pouviez faire évoluer une seule chose, quelle serait-elle ? Je cesserais de demander aux femmes de prendre davantage leur place. Je demanderais plutôt aux organisations de regarder comment le pouvoir circule réellement chez elles. Les femmes que j’accompagne savent déjà gérer un compte de résultat, des équipes, des transformations, des risques, des environnements complexes. Leur demander encore de « prendre confiance » passe à côté du sujet. La vraie question est ailleurs : votre organisation sait-elle reconnaître toute la valeur qu’elles créent, y compris celle qui est moins visible ? Le jour où elle le saura, elle n’aura plus besoin de « faire une place » aux femmes. Leur place existe déjà. Plus d’informations sur audrey@smartperspective.ch www.audreydaumain.com

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16 Brandreport • SBG consulting

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Réconcilier performance, humain et durabilité

Consultante et formatrice, Stéphanie Borloz accompagne les entreprises dans leur transformation et leur performance commerciale, avec une expertise particulière en retail, expérience client et développement des compétences. Active dans toute la Suisse, elle intervient auprès d’entreprises et de leurs équipes pour faire le lien entre stratégie, terrain et performance. Après dix ans d’entrepreneuriat, son expertise s’est élargie et son leadership s’est affirmé.

Stéphanie Borloz Consultante et formatrice Fondatrice, SBG Consulting

Stéphanie Borloz, après dix ans d’entrepreneuriat, comment définissez-vous aujourd’hui votre rôle ? Je me positionne comme une experte de la transformation de la performance, à l’intersection de la stratégie, du terrain et de la transmission. Mon expertise s’est élargie et mon leadership entrepreneurial s’est affirmé. Je mesure désormais mon succès à l’impact sur les équipes et les dirigeants.

Comment l’expérience client devient-elle un levier de performance ? Le rôle du vendeur évolue : il ne s’agit plus seulement de présenter un produit, mais d’accompagner une décision d’achat. Cette évolution a des conséquences concrètes sur les compétences, la posture des équipes et la performance du point de vente. Comprendre les besoins et créer la confiance sont essentiels. Quelle place le terrain occupe-t-il dans votre approche ? Essentielle. Je retourne régulièrement sur le terrain, comme professionnelle et comme cliente, pour observer les évolutions. Nous suivons notamment le NPS, la conversion et les feedbacks. Quelques ajustements de posture peuvent avoir des effets concrets : meilleure conversion,

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panier moyen plus élevé, fidélisation accrue ou amélioration du NPS. L’objectif est de faire progresser les équipes, par la gamification. Comment concilier performance et durabilité ? Pour moi, les deux vont ensemble. Si l’on agit avec responsabilité et conscience, on ira peut-être un peu moins vite, mais plus loin. Il faut mesurer satisfaction, fidélité et conversion, tout en intégrant l’environnement. Une entreprise performante doit aussi savoir adapter son modèle et rester curieuse. Quel est votre prochain horizon? Je vais prochainement en Chine pour observer les évolutions du retail, du digital et de l’expérience client. L’objectif n’est pas de reproduire des modèles étrangers, mais de comprendre ce qui peut être transposé, ou non,

à la réalité des entreprises suisses. Je souhaite accompagner les entreprises dans toute la Suisse et développer une dimension internationale. Après dix ans d’entrepreneuriat, j’ai envie de continuer à démontrer qu’exigence, performance, humain et convictions ne sont pas contradictoires. C’est précisément cette combinaison qui guide aujourd’hui mon approche. Plus d’informations sur www.sbgconsulting.ch

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SoMICE Sàrl • Brandreport 17

Nous ne travaillons pas dans un monde de Bisounours, et pourtant… ! Le monde professionnel n’est pas parfait. L’événementiel est un métier exigeant, rythmé par des délais serrés, des imprévus, des budgets à tenir et une responsabilité très concrète envers les clients. Pourtant, il est possible de choisir la manière dont le travail est organisé et dont les équipes collaborent. Il est possible de mettre en place un cadre qui rende la vie professionnelle plus douce, plus respectueuse et plus compatible avec une vie personnelle riche. C’est dans cette direction que SoMICE Sàrl souhaite investir son énergie et sa volonté.

Sandra Keckeis Fondatrice, SoMICE Sàrl

C

hez SoMICE Sàrl, le management repose sur la confiance, la souplesse et la responsabilité. Cela passe notamment par des taux d’activité réduits, choisis en fonction des besoins et des réalités de chacune et chacun, ainsi que par une grande liberté dans l’organisation du travail : le home office et les horaires libres font partie intégrante du fonctionnement de l’agence. Cette flexibilité n’est pas un privilège accordé de manière exceptionnelle ; elle reflète la conviction qu’une personne qui peut organiser son travail de façon cohérente avec sa vie est plus sereine, plus engagée et plus disponible intellectuellement. Ce modèle offre notamment à plusieurs mamans la possibilité d’exercer un métier qu’elles aiment, de préserver et de développer leurs compétences, tout en restant présentes pour leurs enfants. Plus largement, il répond à une conviction : une activité professionnelle doit aussi soutenir l’épanouissement, l’autonomie et l’équilibre de vie de chaque personne.

Cette liberté repose sur une confiance réciproque. En retour de la souplesse accordée, l’équipe fait preuve d’une grande fiabilité, d’engagement et de responsabilité. Chez SoMICE, les résultats de ce modèle sont visibles au quotidien. Les collaboratrices et collaborateurs restent durablement au sein de l’agence, ce qui permet de consolider les compétences, de renforcer les connaissances et de maintenir une qualité de prestation élevée pour les clients.

SoMICE Sàrl accompagne ses clients dans l’organisation de congrès, d’événements et de séminaires. Issue de l’univers médical et pharmaceutique, l’agence a développé une rigueur particulièrement élevée en matière de réglementation, de conformité, de maîtrise budgétaire et de précision opérationnelle. Cette expertise lui permet aujourd’hui d’intervenir dans tous les secteurs d’activité, pour des événements présentiels, virtuels ou hybrides.

Cette stabilité nourrit également une belle dynamique d’équipe. Ici, il ne s’agit pas de se battre pour une place, mais de faire un travail de qualité, de progresser, de s’entraider tout en préservant une vie qui a du sens. Les Team Meetings sont ainsi de véritables moments de partage, de joie et de reconnaissance mutuelle.

Son rôle est de décharger ses clients de la complexité organisationnelle afin qu’ils puissent se concentrer sur leurs décisions stratégiques, leurs invités et leurs objectifs. De la logistique à la gestion administrative et contractuelle, l’équipe anticipe les détails, apporte des solutions proactives et travaille dans la transparence. La promesse de SoMICE, « Relax, your event works ! », traduit cette volonté : être un partenaire fiable, à l’écoute et présent, qui transforme une organisation exigeante en une expérience fluide et sereine.

Cette qualité de lien se ressent naturellement dans la relation avec les clients. Une équipe stable, heureuse et en confiance a l’esprit plus libre pour être attentive, proactive et créative. Elle sait écouter, anticiper, communiquer avec finesse et garder le sourire, même lorsque la pression monte. Le bien-être interne n’est donc pas opposé à la performance : il en est l’une des conditions essentielles. SoMICE : transformer la complexité en sérénité Fondée à Lausanne en 2010,

Derrière chaque événement réussi, il y a de la précision, mais aussi des relations humaines. C’est cette alliance entre exigence et bienveillance qui constitue l’ADN de SoMICE auprès de ses clients comme au sein de son équipe.

Nos valeurs, moteur de croissance On peut choisir une position plus agressive, centrée exclusivement sur le business et sur la recherche de bénéfices immédiats. C’est un choix. Chez SoMICE, le choix a été différent : celui de croire que la droiture, la confiance mutuelle et l’humanité peuvent aussi être de véritables forces entrepreneuriales. Une approche qui se veut plus pérenne. Au fil des années, cette approche a démontré ses effets. Elle permet aux collaboratrices et collaborateurs de s’investir avec motivation, responsabilité et fidélité. Elle offre aux clients le soutien d’une équipe compétente, engagée et disponible. Et elle permet à SoMICE de poursuivre sa croissance, année après année, en attirant ; à la grande reconnaissance de l’agence ; des clients qui partagent cette vision de la collaboration. Alors pourquoi ne pas suivre cette voie ? Texte Sandra Keckeis Plus d’informations sur www.somice.ch

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Nous devons parfois lâcher prise. Mais nous pouvons transmettre nos valeurs. Par exemple, en rédigeant un testament en faveur des personnes en situation de handicap. proinfirmis.ch/guide ou tél. 058 775 26 88

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Azur Prévoyance Funéraire SA • Brandreport

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« J’ai maintenant la sensation d’être vraiment utile » Humaine, attentive, organisée et parfois exigeante, Sophie Bedoian est fière de diriger les Pompes Funèbres Générales de Genève. Aînée de trois filles et mère d’une adolescente, elle a grandi dans une famille soudée. Un ancrage qui nourrit chaque jour son engagement professionnel. Administrative. Pour ma part, je me suis lancée en 2006, après mes études, pour aider ceux qui en ont besoin. L’aspect humain de notre métier en fait une véritable vocation, et j’ai désormais la sensation d’être vraiment utile.

Sophie Bedoian, Directrice des PFG de Genève

Sophie Bedoian, quel est votre parcours professionnel ? Après le parcours scolaire classique, je ne savais pas quelle voie suivre. Ma passion pour la gastronomie m’a naturellement menée à l’école hôtelière de Paul Bocuse à Lyon, où j’ai appris l’accueil, le service, l’écoute, ainsi que la polyvalence et l’efficacité. Une formation très complète. Pourquoi avez-vous choisi de travailler dans le secteur des pompes funèbres ? C’est une histoire de famille. Mon père a commencé comme assistant funéraire en 1987 et est aujourd’hui Directeur Général. Ma mère l’a rejoint en 2001 comme Directrice

Qu’aimez-vous le plus dans votre travail ? C’est vraiment ce côté humain que j’aime le plus. Lorsque la famille vous serre dans ses bras pour vous remercier d’avoir été son pilier durant cette courte et intense période d’organisation de funérailles. J’aime aussi le côté organisation très carrée. Je vous ai dit que j’étais exigeante… ? Décrivez-nous une journée type. La mort ne prévient pas, elle n’a pas de planning : nous devons constamment nous adapter. De mon côté, je jongle aussi avec les tâches administratives, la gestion du personnel, la gestion des agences… Cela peut être un peu sportif, mais je sais que je peux compter sur mes équipes et sur mes parents que j’appelle parfois à la rescousse pour prendre le relai administrativement. Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie privée ? Je suis là de bonne heure le matin, mais je pars un peu plus tôt le soir pour être présente pour ma

fille. C’est important pour moi d’être là pour elle, surtout à son âge. Mon métier rappelle la fragilité de la vie, alors pendant les jours de congé, on croque la vie à pleines dents… on vit ! Être femme dans le funéraire, un défi ? Je n’ai pas l’impression que ce soit difficile, en tout cas pas chez nous aux PFG à Carouge. Au contraire, mes collaborateurs font tous preuve de bienveillance. Je n’ai eu aucune difficulté pour être acceptée dans l’entreprise, ni par mes confrères. Ce qui amuse, c’est que certaines familles pensent que mon collègue masculin est mon directeur… je laisse faire, ça n’a pas vraiment d’importance ! (rires) Face aux clichés, comment restez-vous positive et motivée dans votre travail ? Ah, les clichés ! Ils ont la vie dure ! On imagine souvent le funéraire comme un monde d’hommes en noir, austères, avec un corbeau qui plane (rires) ! Mais les temps changent., nous accueillons les familles avec le sourire ! On pense aussi que nous vivons dans la tristesse en permanence. C’est faux : il y a certes du chagrin, mais aussi de très beaux moments, des familles qui se retrouvent, des échanges d’anecdotes touchants ou drôles. La reconnaissance des familles,

c’est notre plus belle motivation, celle qui nous permet de rester positifs malgré la tristesse. Comment surmontezvous les moments les plus durs de votre travail ? Nous devons rester professionnels, même quand l’émotion nous submerge. Certains décès sont particulièrement difficiles, et la peine des familles nous touche toujours. Dans ces moments-là, la solidarité de l’équipe est essentielle : nous comptons les uns sur les autres, partageons notre expérience, notre écoute et notre soutien. C’est cette cohésion qui nous permet d’affronter les situations les plus éprouvantes. Parler de la mort, pourquoi est-ce essentiel ? La mort est une fatalité, même si on ignore quand et comment. Trop de familles découvrent trop tard que leur proche n’a jamais exprimé ses volontés, rendant le deuil plus difficile. Parler de la mort et prévoir ses obsèques ne fait pas mourir, mais rassure ses proches, sur l’organisation comme sur le plan financier. Un contrat de prévoyance peut aussi les soulager économiquement, un point crucial aujourd’hui. Parce que faire un contrat de prévoyance, c’est aussi soulager financièrement ses proches. Et à l’heure actuelle, ce n’est pas rien.

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Stormatic • Brandreport 21

La protection solaire au service de la performance énergétique Depuis plus de 60 ans, l’entreprise familiale Stormatic accompagne particuliers, architectes et régies immobilières dans leurs projets de protection solaire en Suisse romande. À sa tête depuis 2019, Audrey Normand évoque l’évolution d’un métier devenu plus technique et les enjeux énergétiques qui transforment le secteur.

garantir une installation conforme aux contraintes techniques et structurelles, quel que soit le type de client ou de chantier. Les attentes ont-elles évolué ? Oui, les clients sont plus exigeants, notamment en matière de design, avec une forte demande d’intégration discrète dans l’architecture.

Audrey Normand Directrice, Stormatic

Qu’est-ce qui n’a jamais changé dans l’ADN de Stormatic ? La proximité avec nos clients reste essentielle. Entreprise familiale à taille humaine, nous travaillons principalement sur Genève et Vaud et entretenons des relations durables. L’indépendance est aussi une valeur forte : nous sélectionnons les produits selon les besoins des projets, tout en conservant une part de fabrication dans nos ateliers à Meyrin, ce qui nous permet d’être réactifs. Depuis votre reprise de la direction en 2019, en quoi la transition générationnelle a-t-elle influencé la vision et la stratégie de Stormatic ? Notre stratégie est aujourd’hui tournée vers les nouvelles technologies et l’innovation. L’expérience et l’expertise acquises au fil des années nous permettent d’intégrer rapidement de nouveaux produits dès leur arrivée sur le marché, comme les moteurs solaires. En parallèle, nous digitalisons progressivement certains de nos processus afin de moderniser notre fonctionnement. Que signifie l’exigence suisse dans votre métier ? Elle repose sur la qualité des produits, souvent suisses, et sur la formation continue de nos équipes. La qualité se joue autant dans le produit que dans le suivi et le service après-vente. Quelle place prend la domotique ? Elle améliore le confort avec des scénarios personnalisés, mais

aussi la performance énergétique, en optimisant et automatisant la gestion de la chaleur et du froid. Quel rôle jouent les protections solaires dans la performance énergétique des bâtiments ? Elles sont essentielles. Une protection extérieure en toile ou en aluminium permet de gagner deux à trois degrés en été et de limiter les pertes de chaleur en hiver.

Suite à la votation sur la valeur locative et à la suppression annoncée des déductions fiscales en 2028, comment anticiper ? Nous prévoyons une hausse de la demande dès 2026. Les délais pouvant s’allonger, il est conseillé d’anticiper les travaux afin qu’ils soient réalisés avant 2028. Il faut compter de deux semaines à deux mois entre le premier contact et l’installation.

Comment se forme-t-on ? Le CFC de storiste allie théorie et pratique. L’apprentissage sur le terrain et la transmission interne sont essentiels.

Quels types de projets et de produits proposez-vous ? Nous intervenons sur tous types de projets, du dépannage aux installations complexes, notamment pour des villas de luxe. Nos activités couvrent la réparation, le service aprèsvente et les installations neuves, auprès de particuliers, régies, et architectes. Nous proposons une large gamme de produits, tels que stores intérieurs et extérieurs, tentes solaires, moustiquaires, pergolas ou encore volets.

Trois mots pour définir Stormatic ? Proximité, réactivité, qualité. Cela résume à la fois nos valeurs et nos engagements.

Votre approche varie-t-elle selon les clients ? Globalement, notre approche reste la même pour tous : construire une relation de confiance et proposer des solutions adaptées et réalisables. Nos techniciens jouent un rôle clé en analysant chaque projet, les produits et les méthodes de fixation afin de

Le showroom de 150 m2 reste-t-il important ? Oui, il permet de voir et tester les produits, ce qui reste indispensable pour du sur-mesure.

Interview Marc-Antoine Guet Stormatic info@stormatic.ch +41 22 727 05 00 www.stormatic.ch

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Image iStockphoto/Xxxx

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Gatto SA • Brandreport 23

40 années de savoir-faire Fondée en 1985 par Giuseppe Gatto, la société Gatto SA s’est imposée au fil des décennies comme une référence incontournable du carrelage, de la mosaïque, de la pierre naturelle et des revêtements à Genève et en Suisse romande. De la gestion de projet à la pose, l’entreprise maîtrise chaque étape avec rigueur. Installée depuis 2022 dans des locaux ultramodernes à Satigny, elle poursuit son développement sans jamais perdre de vue ses valeurs fondatrices : sérieux, stabilité et confiance.

D

ès ses débuts, Giuseppe Gatto pose les bases d’un modèle reposant sur la maîtrise du travail, la précision et l’exigence de qualité. Arrivé en Suisse dans les années 1970, il débute comme ouvrier maçon avant de fonder sa propre entreprise en 1985. Son ambition est claire : contrôler l’ensemble de la chaîne, de l’approvisionnement à la pose, afin de garantir une qualité irréprochable sur chaque chantier. Cette vision façonne durablement l’ADN de Gatto SA.

Depuis plus de dix ans au sein de l’entreprise, son gendre Xavier Dunand et Bruno Arbeni en assurent désormais la direction. Ils poursuivent le développement de Gatto SA dans la continuité du projet familial, avec les mêmes standards de qualité et une vision tournée vers l’avenir. Affiliée aux principales associations professionnelles, la société confirme sa solidité et son ancrage régional. Quarante ans après sa création, Gatto SA reste une signature forte du carrelage genevois, portée par un héritage, une équipe soudée et une exigence intacte.

Aujourd’hui forte de plus de 70 collaborateurs, l’entreprise intervient sur des chantiers publics et privés d’envergure : logements, écoles, hôpitaux, équipements sportifs. Chaque projet est piloté de manière globale, garantissant coordination, suivi précis et résultats durables. Une entreprise en mouvement Le déménagement à Satigny marque un tournant stratégique. Sur 600 m², l’entreprise a regroupé l’ensemble de ses services, complétés par un showroom de 100 m². Véritable vitrine du savoirfaire, il permet aux clients, architectes et partenaires de découvrir les matériaux, d’élaborer les projets et d’affiner chaque détail. Gatto SA propose également un service 360°, allant de l’entretien à la rénovation, avec des équipes dédiées et une flotte de véhicules permettant une grande réactivité. L’excellence des matériaux et des techniques Gatto SA collabore avec plus de 30 marques reconnues et propose une palette complète de matériaux haut de gamme. Le Kerlite®, la pierre naturelle, le terrazzo ou encore les plaques en Dekton s’imposent dans les projets contemporains, tant pour

l’esthétique que pour la durabilité. Ces innovations offrent une liberté créative nouvelle et permettent de répondre aussi bien aux exigences de la construction neuve qu’aux rénovations les plus ambitieuses. Transmettre et former Entreprise formatrice, Gatto SA accueille chaque année des apprentis. Ils sont actuellement six en cours de formation, encadrés par trois formateurs internes qui accompagnent les jeunes au quotidien. Active lors de la Cité des Métiers pour l’édition

2025 et sur les réseaux sociaux, l’entreprise s’engage pour valoriser ces professions dont les conditions de travail ont profondément évolué grâce aux avancées techniques. Un hommage au fondateur Giuseppe Gatto s’est éteint en novembre 2024 à l’âge de 78 ans. Homme de convictions, il a su transmettre bien plus qu’un métier : une éthique du travail, un respect profond des équipes et un attachement sincère à la transmission. Son exigence continue aujourd’hui d’inspirer l’ensemble des collaborateurs.

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