Veščine vodenja, priročnik za mladinske voditelje, WAGGGS

VEŠČINE VODENJA PRIROČNIK ZA MLADINSKE VODITELJE

VEŠČINE VODENJA Priročnik za mladinske voditelje WAGGGS - World Association of Girl Guides and Girl Scouts (januar 2009) Prevod: Korana Kovačević Uredili: Katarina Novak in Klara Štor Pregled in lektoriranje: Sanja Berend Oblikovanje in prelom: Aljaž Munda Izdalo: Združenje slovenskih katoliških skavtinj in skavtov Gradivo izšlo v okviru projekta Vzgoja za poklic Naložbo sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.

Ljubljana, 2018

Kazalo 1 MENEDŽERSKE VEŠČINE – UVOD 5 2 RAZLIKA MED VODENJEM IN MENEDŽMENTOM 8 2.1 V kolikšni meri vodite ali upravljate ������������������������������������������������������������������������������������������������� 11

3 MENEDŽMENT ODNOSOV 12 3.1 Pozitivno razmišljanje........................................................................................................................... 13 3.2 Odobravajoče vodenje (Appreciative leadership) ������������������������������������������������������������������������ 14 3.3 Menedžment uspešnosti..................................................................................................................... 15

4 UPORABA NAČRTOVANJA ZA DOSEGANJE REZULTATOV 25 4.1 Model načrtovanja »Pentagon« ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26 4.2 Vizija in poslanstvo organizacije ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28 4.3 Koraki v načrtovanju ............................................................................................................................. 30 4.4 Mreženje in izmenjava znanja............................................................................................................. 31

5 MENEDŽMENT Z VEČ PRIORITETAMI 32 5.1 Ohranjanje osredotočenosti na cilj ������������������������������������������������������������������������������������������������� 34 5.2 Najdite čas, da se osredotočite na ključne prioritete ������������������������������������������������������������������� 36

6 VEŠČINE USPEŠNEGA SESTANKOVANJA 37 6.1 Kaj je sestanek ....................................................................................................................................... 37 6.2 Zakaj sklicati sestanek........................................................................................................................... 38 6.3 Kakšne vrste sestanek?......................................................................................................................... 39 6.4 Terminologija sestankov....................................................................................................................... 41 6.5 Priprava na sestanek............................................................................................................................. 42 6.6 Uspešno sodelovanje na sestanku ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 44 6.7 Odločanje na sestankih......................................................................................................................... 48 6.8 Veščine uspešne predstavitve ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 50 6.9 Spremljanje po sestanku ..................................................................................................................... 53 6.10 Kontrolni seznam za zelo uspešen sestanek �������������������������������������������������������������������������������� 55 6.11 Druge pomembne zadeve o sestankih ������������������������������������������������������������������������������������������ 56

3

7 MENEDŽMENT PROJEKTOV 58 7.1 Kaj je projekt.......................................................................................................................................... 58 7.2 Vloga projektnega vodje .................................................................................................................... 59 7.3 Stopnje projekta .................................................................................................................................. 63 7.4 Deležniki v projektu ............................................................................................................................ 65 7.5 Orodja za menedžment projektov ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 68 7.6 Spremljanje procesa projekta............................................................................................................ 74 7.7 Vrednotenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

8 UPRAVLJANJE TVEGANJA IN NAČRTOVANJE UKREPOV 77 8.1 Ocena tveganja in načrtovanje upravljanje s tveganji ����������������������������������������������������������������� 78

9 USTVARJALNE REŠITVE PROBLEMOV, NALOG IN IZZIVOV 79 9.1 Kaj je problem........................................................................................................................................ 79 9.2 Vzroki in značilnosti problemov ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81 9.3 Uporaba naših možganov za reševanje problemov ��������������������������������������������������������������������� 81 9.4 Orodja za reševanje problemov ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 85 9.5 Veščine komuniciranja in reševanje problemov ��������������������������������������������������������������������������� 88 9.6 Razmišljujoči pristop k reševanju problemov ��������������������������������������������������������������������������������� 91 9.7 Samozavestno odločanje.................................................................................................................... 93

DODATEK 1 INDIVIDUALNE VAJE 94 DODATEK 2 SKUPINSKE VAJE 115 VIRI 130

4

1 MENEDŽERSKE veščine – UVOD 1 Menedžerske veščine je mogoče opisati z uporabo prispodobe o umetnosti priprave čaja, ki ga lahko hitro pripravite: skuhajte vodo, čajno vrečko položite v skodelico in jo prelijte z vodo. Pustite stati nekaj minut, nato po želji dodajte sladkor, limono ali mleko. Iz skodelice odstranite čajno vrečko in ga spijte.

To lahko storite tudi z več napora – namesto čajne vrečke uporabite čajne lističe in cedilo za čaj. Zatem morate očistiti tako čajnik kot cedilo za čaj.

Uspeh obeh metod je odvisen od vaše potrpežljivosti in tega, kako dolgo boste pustili čaj, da izpusti svoje arome. Če ne počakate dovolj (ali na čaj pozabite), boste dobili nekaj podobnega čaju; ta pijača morda ne bo ravno okusna. Če pa se odločite narediti »najboljši čaj na svetu«, boste uporabili čajnik, ne glede na to, kakšen je in od kod prihaja. Pomembna je notranjost čajnika in ne njegova zunanjost. Zatorej čajnik odprite in si oglejte njegovo notranjost.

Očistite čajne lističe, ki so morda ostali v čajniku. Poskrbite, da čajnik ne vsebuje starega in hladnega čaja, ki bo vplival na vašo čajno izkušnjo. Razkužite ga z vrelo vodo tako, da jo pustite stati v čajniku nekaj minut, dokler se ne bo segrela. Čajnik je kljub temu le orodje; kakovost vašega čaja izhaja iz izbire kakovostnih in dobro aromatiziranih čajnih lističev glede na vaš osebni okus.

V čajnik postavite čajne lističe in čeznje prelijte vrelo vodo, ki naj črpa okus čaja toliko časa, kot vam je priporočil trgovec, ki ima veliko izkušenj pri delu s čaji.

V čisto skodelico nalijte čaj in uživajte!

Povzetek: Prizadevanja, da bi ustvarili dober čaj, so odvisna od vaše potrpežljivosti, izbire čaja, sposobnosti zapuščanja preteklosti in seveda okusa.

Menedžerske veščine lahko primerjamo z načinom in umetnostjo priprave čaja. Kot vodja pogosto potrebujete način dela, kako boste nekaj dosegli na učinkovit in pravilen način, vendar zgolj zaradi védenja o tem še niste dober vodja.

Vaše odločitve – podobno kot pri pripravi čaja – tudi drugje vplivajo na vaše rezultate, a niso edine – velik vpliv imajo tudi vaša osebnost, potrpljenje in koliko vam je mar za rezultat.

Menedžerske veščine so orodja, ki jih uporabljate pri svojem vodenju. Kljub temu morate kot vodja izbrati ustrezno orodje in ga uporabiti glede na namen in lastno presojo potreb. Tudi vaš način uporabe orodja vpliva na rezultat.

V podjetniškem poslovanju zajema vloga vodje vsaj tri ključne elemente, ki vodijo k opredelitvi prekrivajočih se vprašanj v vodenju. Ti elementi so: • naloga skupine; • vodenje ljudi in • administracija.

5

NALOGA

ADMINISTRACIJA

1

ZASTOPANJE

LJUDJE »Vodstvo v WAGGGS-u« najpogosteje predstavljajo izbrane pristojne deklice in mlade ženske znotraj organizacije ter matere in prejšnje članice organizacije. Te so navadno zainteresirane za razvoj dekliškega potenciala in celotne organizacije ali jim enostavno želijo ponuditi kakovostne dejavnosti. Velikokrat potrebujejo za uresničitev teh ciljev tudi administrativne sposobnosti.

Vodstvo izvaja na vseh ravneh organizacije različne naloge – tako poznamo pet področij vodenja: • vodenje naloge ali namen skupine; • vodenje ljudi oziroma menedžment s človeškimi viri v skupini; • menedžment, tj. načrtovanje, dokumentiranje, spremljanje in poročanje; • zastopanje kot povezava med skupino in naslednjo stopnjo v hierarhiji, pri čemer gre za obveščanje skupine od zgoraj in iz skupine navzgor; • vodenje samega sebe oziroma samodisciplina, administrativne kompetence, viri in lasten čas.

Ta priročnik se ukvarja predvsem z upravljanjem časa, nalog in administracije. Osebni menedžment je povezan z WAGGGS-ovim priročnikom Osebni razvoj, menedžment in vodenje ljudi pa sta kot procesa temeljiteje obdelana v drugih dveh priročnikih z naslovoma Razumevanje vodenja in Vodenje timov.

Pričujoči priročnik bo večini voditeljev WAGGGS-a ponudil različna orodja za izvajanje administrativnih in vsakodnevnih nalog znotraj njihove vloge vodje. Urejen je na način, ki omogoča razpravo in vajo, da se bralec lahko zaveda svoje izbire uporabljanih orodij.

V primerjavi z drugimi WAGGGS-ovimi priročniki WLDP (WAGGGS Leadership Development Programme) v tem ni veliko individualnih in skupinskih vaj. Menimo, da so že ponujena orodja uporabnikom dovolj velika motivacija, da jih preizkusijo na lastnih nalogah in projektih.

Morda se boste spraševali, zakaj ta priročnik ne vsebuje poglavja o menedžmentu sprememb.

Ta tema sodi v okvir razumevanja vodenja in smo jo obdelali v priročniku Razumevanje vodenja.

6

razprava

ODLIČNO VODSTVO

1

Razpravljajte o razlikah med izrazi vodenje, menedžment, administracija in upravljanje.

Vključite svoja mnenja o tem, kaj mislite, kakšen bi naj bil odličen vodja v skladu s spodaj navedenimi izjavami.

Uspešen vodja: • razume razliko med vodenjem in menedžmentom; • načrtuje doseganje rezultatov; • administrira in vodi sestanke; • upravlja in ocenjuje projekte; • upravlja z uspešnostjo; • upravlja s prednostnimi nalogami (prioritetami) in • upravlja s tveganji.

Na seznam lahko dodate tudi druge naloge menedžmenta.

Vaša pričakovanja za delo s tem priročnikom:

7

2 RAZLIKA MED VODENJEM IN MENEDŽMENTOM Kot smo že omenili, WAGGGS-ov priročnik Razumevanje vodenja tako zgodovinsko kot teoretično obravnava različne izraze in pristope v vodenju.

Preden nadaljujemo s predstavitvijo nekaterih menedžerskih veščin, bomo opredelili razvoj menedžmenta kot disciplino vodenja.

2

Z razvojem raziskav o vodenju se je osredotočenost vodje na naloge in rezultate preusmerila na osredotočenost na proces, tehnologijo in metode; v zadnjih letih se veliko vodij osredotoča na ljudi in njihovo motivacijo. To ne pomeni, da ena oblika vodenja izloči drugo, ampak se oblike vodenja dopolnjujejo in izzivajo vodjo, da določa prednosti in izbira glede na potrebe trenutnega položaja.

Pristopi v vodenju Vodja nalog:

Vodja procesov:

Vodja tima in ljudi:

• osredotoča se na »ukaz in nadzor«; • zastavlja cilje; • spremlja rezultate; • osredotoča se na učinkovitost; • podaja uporabne veščine; • govori, kaj in kako je treba nekaj narediti; • poskuša se izogniti napakam in ljudi odvrača od tveganja; • pozna »odgovor«.

• osredotoča se na »metodologijo in menedžment«; • uvaja način, kako nekaj narediti; • spremlja in nadzira; • pozna statistične podatke in podprograme; • pokaže, kako se nekaj naredi; • rad ima standarde, predloge in norme; • kategorizira odgovore.

• osredotoča se na »coaching in opolnomočenje«; • deli vizijo ali spodbuja zastavljanje ciljev; • navdihuje in navdušuje; • usmerja se na uspešnost; • gradi sposobnost učenja; • sprašuje in zagotavlja smer; • upravlja tveganje za optimizacijo učenja; • najti želi najboljši odgovor.

razprava

WAGGGS – VODENJE ALI MENEDŽMENT? Iz svojega skavtskega ali zasebnega življenja poiščite primere vsakega od treh pristopov k vodenju.

Razpravljajte o tem, kako bi se nekateri od teh primerov spremenili, če bi spremenili pristop vodje ali določanja prioritet.

Vse organizacije za preživetje potrebujejo vodje in menedžerje. Vendar pa, kot je razvidno iz prejšnje tabele, današnji vodja, ki gleda v prihodnost, deluje precej drugače od tradicionalnega vodje.

8

Če se spomnimo na opredelitev vodenja kot »pridobiti srca in misli ljudi«, potem bodo načini, na katere vodja izrazi učinkovite menedžerske veščine, zmagali v pridobivanju misli ljudi. Po navadi zaupamo ljudem, ki dokazujejo svojo sposobnost v ključnih menedžerske veščinah, kot so: • načrtovanje; • organiziranje; • spremljanje napredka in • ocenjevanje rezultatov.

2

Ta del vam bo pomagal oceniti, v kolikšni meri ste sposobni izražati vodstvene lastnosti v svoji vlogi menedžerja in razlikovati med vodenjem ter menedžmentom.

John P. Kotter 1 (1996) razlikuje vodenje in menedžment na naslednji način: »Menedžment je niz procesov, ki lahko ohranjajo nemoten tok zapletenih sistemov ljudi in tehnologije.« »Vodenje je nabor procesov, ki jih na prvem mestu ustvarjajo organizacije ali jih prilagajajo bistveno spreminjajočim se okoliščinam. Vodenje opredeljuje, kakšna naj bi bila prihodnost, ljudi usklajuje s to vizijo in jih navdihuje, da se to zgodi.« John Kotter, Leading Change (Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996), 25

Kotter trdi tudi, da je v uspešnem preoblikovanju 70 do 90 odstotkov vodenja in le 10 do 30 odstotkov menedžmenta.

V posebnem kontekstu WAGGGS-a s svojimi edinstvenimi značilnostmi in zanašanjem na prostovoljstvo in zavezanost se lahko te opredelitve spremenijo tako, da odražajo potrebe in interese WAGGGS-a tako z vidika celotne organizacije kot tudi njenih posameznih članov. Prav tako je treba upoštevati strukturno sestavo organizacije.

Tako bi bilo menedžment mogoče razumeti kot »niz procesov, ki lahko vodijo večplastno in v veliki meri prostovoljno organizacijo ter širok in raznolik sistem ljudi, ki teče gladko in učinkovito«.

Vodenje se lahko obravnava kot »niz procesov, ki vodijo k ustanavljanju novih organizacij članic in pomaga pri prilagajanju občutno in hitro spreminjajočim se okoliščinam na nacionalni, regionalni ali globalni ravni. Vodstvo opredeljuje, kakšna naj bo prihodnost, pomaga ljudem, da se poistovetijo ali prilagajajo viziji; ta jih navdihuje, da jo uresničijo tako, da aktivno vodijo in so s tem drugim zgled«.

WAGGGS-ova vizija pomaga usmerjati, usklajevati in navdihovati dejanja svojih članov in osebja tako na ravni posameznika kot tudi celotnega kolektiva.

V prostovoljskem okolju, kot je WAGGGS, je morda celo pomembnejše kot v poslovnih dejavnostih upoštevati stil vodenja, saj so podpora, občutek vrednosti in motivacija edina plača za opravljeno delo. Po drugi strani pa je treba vodjam zagotoviti učinkovita orodja za menedžment oz. izvajanje svojih vodstvenih nalog ter za ohranjanje motivacije in strasti prostovoljcev.

9

Veščine vodenja so pomembne pri zagotavljanju, da so določene sposobnosti in močne točke osebja (prostovoljnega ali plačanega) in posameznih članov WAGGGS-a razvite v skladu z njihovimi najboljšimi zmožnostmi. Glede na to, da prostovoljci predstavljajo WAGGGSov glavni steber ali hrbtenico organizacije, je torej pomen menedžerskih veščin povezan z institucionalnim in individualnim razvojem.

Izpolnitev nalog in doseganje ciljev sta olajšana in uspešnejša, ker se naloga načrtuje in »upravlja« že od samega začetka; to je nujen predpogoj glede na velikost organizacije.

2

Toda vključevanje veščin vodenja predstavlja določene izzive. Glede na razširjenost organizacije in njeno raznolikost se lahko pojavijo različna mnenja o pomenu vodenja in menedžment, s tem posledično pa tudi glede vključevanja in uporabe veščin vodenja.

V nadaljevanju bomo nekoliko podrobneje raziskali razlike med vodenjem in menedžmentom.

pojdi na skupinsko vajo 2A

MENEDŽERJI ALI VODJE: V ČEM JE RAZLIKA?

IN/ALI

pojdi na skupinsko vajo 2B

VODJA ALI MENEDŽER?

razprava

VODENJE ALI MENEDŽMENT Razmislite o tem, kje se nahajate na kontinuumu med vodenjem in menedžmentom.

Verjetno boste ugotovili, da se boste v nekaterih situacijah vedli bolj kot vodja, v drugih pa bolj kot menedžer. To bo v veliki meri odvisno od lastnih izkušenj in zaupanja vase ob prevzemu neke vodilne vloge.

Biti menedžer je vedno varnejša možnost, ker se predpostavlja, da se nekdo drug nahaja na višjem položaju od vašega in ta mora prevzeti končno odgovornost za odločitve o spremembah in njihove posledice.

Zdaj boste lahko na podlagi lastne ocene svojih vodstvenih sposobnosti in področij razvoja ustvarili osebni »razvojni načrt vodje« tako, da boste uporabili priložnosti, ki izhajajo iz vaše vloge vodje v skavtstvu.

10

2.1 V kolikšni meri vodite ali upravljate To podpoglavje vam ponuja vrsto načinov samoocenjevanja, ki vam bodo pomagali bolje razumeti razlike med vodenjem in menedžmentom. Razvil jih je Warren Bennis, ki poudarja da obstajajo: • značajske razlike med vodenjem in menedžmentom; • funkcionalne razlike med vodenjem in menedžmentom; • filozofske razlike med vodenjem in menedžmentom ter • pričakovani rezultati vodenja in menedžmenta.

2

Vsaka vaja je zgrajena na enak način – vsebuje lestvico, s katero lahko sami ocenite, kje na spektru se nahajate med menedžmentom in vodenjem. Ni »pravilnih« odgovorov; vaje so zasnovane tako, da lahko ocenite svoje vodstvene sposobnosti in določite področja za razvoj. Čeprav je vaja namenjena samoocenjevanju ljudi v profesionalnih vlogah, je koristna tudi za prostovoljce – voditelje in menedžerje. Z njeno pomočjo lahko izmerijo, v kolikšni meri se osredotočajo na vodenje ali menedžment.

pojdi na individualno vajo 2.1

SEZNAM VODSTVENIH SPOSOBNOSTI Po končanih vajah boste lažje ocenili, kje se trenutno nahajate na kontinuumu med vodenjem in menedžmentom. Verjetno boste ugotovili, da se v nekaterih situacijah ravnate bolj kot menedžer in ne toliko kot vodja. Slednje bo v veliki meri odvisno od lastnih izkušenj in zaupanja v vašo vlogo vodje.

Iz lastne ocene vaših vodilnih moči in razvojnih področij boste zdaj lahko ustvarili svoj osebni »razvojni načrt vodje«, v katerem boste uporabili priložnosti, ki izhajajo iz vaše vloge vodje skavtstvu.

Učni dnevnik:

11

3 MENEDŽMENT ODNOSOV Najpomembnejši osebi v skavtstvu sta fant in dekle – dekle ali fant v vas samih ter dekle in fant, ki ju vodite in nanju neposredno ali posredno vplivate.

Pri tem je treba upoštevati rek: »Upravljajte sami s seboj in vodite druge.« Ko vodite ljudi, je odnos z ljudmi v vaši mreži vaše delovno okolje.

3

WAGGGS Leadership Development Programme (WLDP) temelji na vrednotah, vključno s celovitim in pozitivnim razmišljanjem, da bi oblikovali svet dejavnosti, ki vsem članom pomagajo odkriti svoj potencial in ga izkoristiti za svoje dobro ter dobro svoje mreže ljudi.

Teoretična podlaga celostnega načina razmišljanja, ki mu pravimo tudi sistemsko razmišljanje, je podrobneje opisana v priročniku Razumevanje vodenja.

Za prehod k opisom menedžerskih veščin kot uporabnim orodjem pri vašem vodenju bomo kmalu podali razmišljanje v ozadju. Lahko vam služi za boljše razumevanje ozadja uporabe orodij.

Človek je prišel spoznat modrega moža.

Pritožil se je, da je bil nadarjen z veliko talenti, vendar ni bil zelo uspešen. Prosil je modreca, naj mu pomaga in ga nauči, kako najbolje izkoristiti svoje talente.

Ta modrec je vzel čajnik in vprašal svojega obiskovalca, ali želi skodelico čaja.

Ko je gost pritrdil, je začel modrec čaj takoj zlivat na tla. »Stop, stop!« je vzkliknil gost. »Pozabil si mi ponuditi skodelico!« Ampak modrec je pojasnil: »Čaj predstavlja vaše talente, vendar jih izgubljate, če nimate skodelice.

Skodelico sestavljajo vaša prizadevanja, njihova stalna uporaba in vaša disciplina.« Pojdite in oblikujte svojo skodelico, potem bodo vaši talenti zadovoljili vas in druge.

12

3.1 Pozitivno razmišljanje Danes Danes je poseben dan – tvoj je!

Včeraj ti je zdrsnil iz rok.

Včeraj ne more sprejeti več od tistega, kar si že dal.

Jutri ti še ni obljubljen.

Imaš danes.

To je edina stvar, v katero si lahko prepričan.

Lahko ga napolniš z vsem, s čimer hočeš! Uporabi ga!

Danes lahko nekoga osrečiš.

Danes lahko nekomu pomagaš.

Danes lahko živiš tako, da se ti bo nocoj nekdo zahvalil za to, da si.

Danes je pomemben dan – tvoj je!

3

(danska misel)

razprava

ODLOČI SE, KAKŠNE MISLI BOŠ MISLIL! Hodiš po ulici, okoli je asfaltirana cesta, ki ni gladka, in bojiš se, da se boš spotaknil.

V tvojih mislih je včerajšnji dan.

Nenadoma se ustaviš. Pred teboj je počen pločnik, iz razpoke kuka rumena roža, ki te prihaja pozdravit.

Kako se odzoveš?

Ali meniš, da je to še en znak, ki kaže, kako slabo vzdrževana je ulica – celo plevel je imel čas, da zraste in zmaga čez ulico, ki jo je zgradil človek.

Ali meniš, da je to še en znak, kako mogočna je narava? – tudi mehka rastlina je močnejša od asfalta in kamnov.

Razpravljajte o tem, kako lahko negativne misli spremenite v ustvarjalno pozitivno razmišljanje.

Če preden odločitvijo o naslednjem dejanju stvari pogledamo z drugačnega, pozitivnejšega zornega kota, nam to lahko pomaga spodbuditi druge, da se nam pridružijo pri našem namenu. Če razmišljamo pozitivno, lahko postanemo uspešnejši in uporabljajmo pozitivne besede. Lahko začnemo že s tem, da »ampak« nadomestimo z »in«.

Vsakič ko se srečamo z nečim, kar ni pozitivno, se iz tega lahko učimo.

Nismo svobodni v izbiri svoje usode, svobodni smo pa v izbiri svojega odnosa do usode.

Fernando Savater

13

3.2 Odobravajoče vodenje (Appreciative leadership) V priročniku Komunikacija je »odobravajoče poizvedovanje« ali po angleško Appreciative Inquiry predstavljeno kot orodje ali metoda za pozitivno komunikacijo med ljudmi, ki se lahko naprej razvije v način obnašanja. Tako dobimo »odobravajoče vodenje«.

Vsako dejanje je v natančno določeni situaciji izvedeno z optimalnim namenom, če gledamo z vidika logike in predpostavk udeleženega.

3

Načela odobravajočega vodenja

To načelo pomeni, da je vaša naloga v vlogi vodje motivirati z odobravanjem in spoštovanjem ter iskati namen za dejanja in obnašanja, s katerimi se takoj ne strinjate. Razpravljanje o namenih zelo pogosto olajša razmerje in vam omogoči videti osebnost, ki je za določenim vedenjem.

Odobravajoče vodenje zahteva, da uporabite ušesa, oči in sočutje bolj kakor usta. Biti morate tudi dovolj radovedni, da poiščete osebnosti in namere ljudi, ki jih vodite.

Z usti, polnimi besed, ne moreš poslušati!

Biti spoštljiv in odobravajoč do ljudi slednje motivira, da najdejo pozitivne vidike odnosov in razvijejo samospoštovanje.

Urjenje vašega sistemskega razmišljanja (glejte priročnik Razumevanje vodenja), pozornosti in veščin komunikacije vam lahko pomaga, da razvijete spoštljiv in odobravajoč odnos.

razprava

ODOBRAVAJOČI MENEDŽER Na kakšen način lahko opravljate administrativne naloge v vlogi vodje, ne da bi vaši skupini dajali vtis, da ste nadzorni menedžer?

Ali se je mogoče pozitivnega in odobravajočega vedenja naučiti in ga sistematično uporabljati, da je pri tem še vedno videti naravno?

14

3.3 Menedžment uspešnosti Menedžment uspešnosti je proces ocenjevanja napredka pri doseganju vnaprej določenih ciljev.

Vključuje gradnjo procesa z dodatkom ustrezne komunikacije in ukrepanje glede napredka doseganja vnaprej določenih ciljev.

Menedžment uspešnosti organizacijam pomaga doseči svoje strateške cilje.

Glavni namen menedžmenta uspešnosti je povezati posamezne cilje z organizacijskimi cilji ter zagotoviti, da so posamezniki usklajeni s strateškimi usmeritvami organizacije.

3

Poleg tega menedžment uspešnosti poskuša razvijati sposobnosti ljudi, da izpolnijo svoje ambicije. Menedžment uspešnosti se lahko uporabi kot orodje za razvoj potenciala posameznika ob hkratnem delu na doseganju ciljev organizacije in usklajevanju ukrepov, ki delujejo v smeri doseganja obeh namenov.

Za nadaljnje branje je priporočljivo preučiti naslednje WLDP priročnike: Določanje smeri, ki obravnava temo postavljanja ciljev; Osebni razvoj, ki nudi načine načrtovanja osebnega razvojnega procesa; ter priročnik Vodenje timov, ki nam ponuja nekaj načinov, kako lahko motiviramo ljudi, da delujejo k doseganju skupne vizije.

3.1.1 Opredelitev Michael Armstrong in Angela Baron v svojem delu s področja uspešnega menedžmenta učinkovitosti, imenovanem The New Realities1, opredeljujeta menedžment uspešnosti kot »strateški in celostni pristop k povečevanju učinkovitosti organizacij z izboljšanjem uspešnosti ljudi, ki delajo v njih, in z razvijanjem zmogljivosti timov in posameznih sodelujočih«. Čeprav se načini menedžmenta razlikujejo med organizacijami, ta opredelitev kaže, da je menedžment uspešnosti obravnavano kot proces in ne enkratni dogodek. Deluje na vseh ravneh organizacije in vključuje tako individualno kot timsko vodenje. To pomeni, da obstajajo načrti, ki bodo izvedeni, pregledani, spremenjeni in ovrednoteni na vseh ravneh organizacije.

Splošni strateški načrt organizacije je izhodišče katerega koli sistema menedžmenta uspešnosti.

Iz njega izhajajo vsi drugi načrti. Neizogibno prihaja do dela izgube prekrivanja, ko se načrti izvajajo navzdol po organizacijski hierarhiji. Postopek je precej podoben temu:

NAČRT NAČRT

OCENITI

Poslovni načrt organizacije Načrt enote ali tima Individualni načrt

IMPLEMENTIRATI

PREGLEDATI Michael Armonstrong and Angela Baron, Performance Management: The New Realities (London, Institute of Personnel and Development, 1998), 7.

1

15

3.3.2 Kaj so izzivi in prednosti sistema menedžmenta uspešnosti Koristi Prednosti sistema menedžment uspešnosti so naslednje: • Povratne informacije o uspešnosti posameznika, ki ob pravilni uporabi pomagajo motivirati in razvijati ljudi.

• Izboljšanje učinkovitosti na delovnem mestu in s tem pomoč k uspešnosti tima in organizacije.

• Določanje ciljev za prihodnje obdobje tako, da je posamezniku jasno, kaj je treba storiti in do kdaj.

• Prepoznavanje tako splošnih kot individualnih razvojnih potreb, ki pripomorejo k motiviranju in razvijanju veščin posameznika, tima in organizacije.

• Izboljšanje komunikacije na podlagi rednega pogovora s člani tima o tem, kaj je bilo doseženo in kakšna je usmeritev tima v prihodnje.

• Opredelitev uspeha tima, saj je zadovoljivo izpolnjevanje timskih načrtov eden od pokazateljev njegove uspešnosti.

• Prepoznavanje potencialov za napredovanje, ki organizaciji omogoča načrtovanje prihodnjih zapolnitev delovnih mest.

• Merjenje zadovoljstva uporabnikov prek povratnih informacij o uspešnosti posameznikov in timov.

• Pomoč pri odločanju o zaposlovanju, saj lahko na ta način posameznik in vodja ugotovita, na katero naslednje delovno mesto lahko posameznik preide, ali naredita revizijo obstoječega mesta.

• Oddaja povratne informacije menedžerju po sistemu od spodaj navzgor. Možnost takšnega sistema je prisotna, vendar je menedžmerji vedno ne zahtevajo oz. ne želijo (sistem 360°).

3

In izzivi?

• Gre za več namenov, kako je mogoče uporabiti menedžment uspešnosti. Na primer: preučite, ali je priporočljivo, da povežete uspešnost s sistemom nagrajevanja (denarno ali drugače). Večina težav se pojavi, ko potekata ocena uspešnosti in razprava o plači na enem sestanku, zato ločite ta dva sestanka.

• Hitro spreminjajoče se okolje lahko povzroči, da postanejo cilji odveč in v novem okolju tudi neustrezni.

• Čas za menedžment uspešnosti je potreben čas vseh, ki jih to zadeva – vključuje: čas za dogovor o ciljih, čas za preverjanje, čas za pisno povzemanje in čas za dajanje povratnih informacij.

• Birokracija – nekateri podatki, ki so potrebni za učinkovit sistem menedžmenta uspešnosti, se lahko zdijo birokratski.

• Dajanje povratnih informacij – mnogim menedžerjem je težko podati konstruktivno kritiko in včasih tudi pohvaliti ljudi.

• Subjektivno mnenje ne glede na strogost sistema, mnenja o kakovosti (ali druga mnenja o uspešnosti) se lahko razlikujejo, kar lahko povzroči napetosti.

• Ciljev ni enostavno postaviti; postanejo lahko tudi premalo izzivni. Če so dogovorjeni cilji nejasni, se lahko mnenja zelo razlikujejo glede tega, ali so bili uspešno doseženi.

• Osebni odzivi – pri njih imamo opraviti s čustvi tako menedžerjev kot posameznikov.

Posamezniki se različno odzivajo na zastavljene cilje, povratne informacije in ocene, zato menedžer včasih težko ravna z njimi.

16

• Pokritost – ali je sistem razširjen vse do vrha organizacije ali je to nekaj, k čemu vodilni menedžerji spodbujajo druge, da delajo, sami pa tega ne naredijo?

• Shranjevanje in uporaba – pri kom se načrti nahajajo in kako poteka sprotno ocenjevanje? Če posamezniki vidijo le zapisane dokumente, ki se potem shranijo in učinkovito ne uporabijo, sistem izgubi verodostojnost.

• Lastništvo – v nekaterih organizacijah se sistem menedžmenta z uspešnostjo dojema kot pristojnost in nadzor kadrovske službe in ne posameznika.

• Pomanjkanje ustvarjalnosti, skušnjava za ostajanje v coni udobja pri določanju in doseganju ciljev uspešnosti lahko zmanjša ustvarjalnost.

3

pojdi na individualno vajo 3.1 MENEDŽMENT USPEŠNOSTI V MOJI ORGANIZACIJI

3.3.3. Nedavne spremembe pristopov k menedžmentu uspešnosti Nekatere zgoraj navedene težave ali izzivi so pri številnih organizacijah privedle do sprememb v načinu pristopa k menedžmentu uspešnosti. Tradicionalno je menedžment uspešnosti dejavnost, ki poteka od zgoraj navzdol; tako je bila ocenjena pretekla uspešnost posameznikov, ki je tvorila podlago za ustrezne nagrade (ali pa tudi ne!).

Vendar opažamo vedno večji poudarek na prihodnosti in preteklosti, ki skrbita za razvoj kot tudi za oceno. Tako večina organizacij uporablja načrte za osebni razvoj posameznika poleg načrtov znotraj njegovega delovnega mesta. Mnoga podjetja skušajo uporabiti oceno posameznika glede na dogovorjeni niz kompetenc za določeno delovno mesto ali razred dela.

Trenutno je plačilo še vedno povezano z uspešnostjo na delovnem mestu, poteka pa iskanje boljših načinov nagrajevanja uspešnosti. Ta točka je še posebej pomembna za nepridobitni sektor, kjer mnogi ljudje delajo brez plačila.

17

Hitro spreminjajoča se okolja in potreba po domiselnih odzivih pomenita, da uspešne organizacije dajejo poudarek temu, kako daleč posameznik podpira celotno usmeritev organizacije z dejanskimi dosežki in na prožen način. Bistvo menedžmenta uspešnosti pozna odgovor na naslednja vprašanja: • Kaj se od mene pričakuje?

• Kako delam?

• Kako dobim priznanje za delo, ki ga opravljam v skavtstvu?

• Kako prispevam k doseganju vizije in poslanstva WAGGGS-a?

• Kako vplivam na življenja mladih deklet in fantov okoli sebe?

3

PROCES MENEDŽMENTA USPEŠNOSTI NAGRADA IN RAZVOJ POSAMEZNIKOV

DOLOČITE ŽELENE REZULTATE

Delo osredotočite na rezultate

Omogočite priložnosti in razvijajte potencial

Določite cilje

Nagradite uspešnost po rezultatih

POSAMEZNIKI KAKO DELAJO

Motivirajte posameznike

Preverite uspešnost posameznikov

OMOGOČITE POTREBNE VIRE IN PRILOŽNOSTI

3.3.4 Opisi vloge ali delovnega mesta Z opisi vlog ali delovnih mest dejansko opisujemo naloge, ki se redno izvajajo znotraj določenega delovnega mesta. Vloga ali opis delovnega mesta ni »vsezajemajoč« dokument, ampak izraža redne dolžnosti. Pogosto vsebuje osebno specifikacijo, ki opredeljuje izkušnje, veščine in znanja, potrebna za opravljanje neke dolžnosti. Zato je opis vloge ali delovnega mesta dragoceno orodje v procesu zaposlovanja. Vendar pa je enako pomembno pri menedžmentu uspešnosti, saj izraža, katere naloge je mogoče pričakovati, da se izvajajo redno, pogosto pa so navedeni tudi za to zahtevani standardi.

18

razprava

OPIS VLOGE ALI DELOVNEGA MESTA ZA PROSTOVOLJCE Pogovorite se o tem, ali so za voditelje prostovoljce v vaši organizaciji opisi vlog ali delovnih mest primerni in uporabni. Če je odgovor pritrdilen, kako naj se ti uporabijo in kakšne informacije bi naj bile v opisih?

3

Kako bi opisali sistem vodov v hierarhiji organizacije?

Zaradi hitrih sprememb v številnih organizacijah in na splošno v svetu postajajo vloge ali opisi delovnih mest vedno bolj spremenljivi. Lahko se razlikujejo od na primer natančno opisane vloge pa vse do le ohlapnega opisa možnih področij dela. Včasih so opisi vlog in delovnih mest opuščeni, saj postajajo vse bolj ohlapni in spremenljivi zaradi spremembe narave dela (projektno delo, virtualno delo, delo od doma itd.)

Poudarek je na mrežah in ne na piramidah, zato je uspeh sedaj odvisen od tega, ali so vsi ustvarjalni in inovativni.

Lawrence Lyons, direktor raziskovalnega Future Work Foruma

pojdi na individualno vajo 3.1

ALI JE OPIS MOJE VLOGE ALI DELOVNEGA MESTA SODOBEN IN ŠE PRIMEREN 3.3.5 Osebni razvojni načrt Bistven in vse pomembnejši del menedžmenta uspešnosti je zagotavljanje stalnega razvoja ljudi (prostovoljcev in plačanega osebja). To ne pomaga le posameznikom, da dobijo občutek motivacije, temveč jim tudi zagotavlja zaupanje in pripravljenost za prevzem novih odgovornosti. Pomaga pa tudi organizaciji kot celoti, da raste in uspeva.

Glavno orodje v tem je osebni razvojni načrt, kar posamezniku zopet na podlagi ciljev omogoča, da v pogovoru z drugimi voditelji, člani tima, mentorjem ali coachem določi, kaj želi ali mora storiti v smislu razvoja v določenem časovnem okviru. Tovrsten načrt bo verjetno izhajal iz opisa dolžnosti (in s tem je verjetno, da bodo o ciljih načrta uspešnosti hkrati razpravljali ob pregledu uspešnosti). To se vedno bolj povezuje z okviri kompetenc.

Upoštevajte tudi, da ima dober vodja pogosto razvojni načrt tima, ki upošteva skupne razvojne potrebe celotnega tima.

Več o načrtovanju osebnega razvoja si lahko preberete v priročniku Osebni razvoj.

19

3.3.6 Strinjanje glede ciljev Pri odločanju o vzajemnem ali osebnem načrtu bi si morali vsi, ki so neposredno vključeni (torej vaši deležniki oz. zainteresirane strani), prizadevati, da sprejmejo ta načrt in se z njim strinjajo.

3.3.6.1 Utrjevanje zmogljivosti v enoti Za pomoč posameznikom in timom pri razumevanju ciljev uspešnosti mora vodja pojasniti naslednje: Cilji tima / enote:

Kaj poskušamo doseči?

Kako bodo cilji tima prispevali k ciljem organizacije?

Kako bodo cilji posameznika prispevali k ciljem tima?

Odgovornosti: (opis vloge)

Kaj naj bi počel menedžer?

Katere naloge naj bi počeli člani tima?

Kako bodo naloge razdeljene v timu?

Katere dejavnosti morajo posamezni člani tima upoštevati glede na njihove močne točke in razvojne potrebe?

Področja ključnih rezultatov:

Katera področja so ključnega pomena za uspeh tima?

Na katera področja naj se osredotočata menedžer in tim?

Standardi uspešnosti:

Kaj je razumen standard uspešnosti, ki ga lahko pričakujete od vsake osebe pri nalogah, ki opisujejo njihovo vlogo/delovno mesto?

Kako bo videti, ko bo vse delovalo dobro?

Merjenje standardov:

Za merjenje standardov bodisi v opisih vlog bodisi v načrtih tima ali posameznikov lahko uporabljamo štiri dejavnike:

3

• količino, • kakovost, • ceno • in čas.

3.3.6.2 Ključna področja rezultatov Področja ključnih rezultatov (PKR; v ang. Key Result Areas ali KRA) so lahko v organizacijah znana pod drugimi imeni, kot so na primer ključni kazalniki uspešnosti ali ključni dejavniki uspeha. Namen vseh je pokazati uspešnosti na ključnih področjih organizacije.

To so ključna področja, v katerih mora organizacija (ali oddelek ali skupina) zagotoviti uspeh. Če napišete svoje PKR-je, naj ne bi zajemali več kot šest področij.

razprava

OPREDELITEV VAŠIH KLJUČNIH PODROČIJ USPEŠNOST Katera so po vašem mnenju ključna področja uspešnosti na vašem delovnem področju?

Zapišite jih posamezno.

S svojim timom preverite, ali se strinja, da so ravno ta ključna področja uspešnosti.

20

Preden ustvarite načrt uspešnosti s posameznimi cilji uspešnosti, morate kot vodja: • zagotoviti, da se vsi zavedajo ključnih področij rezultatov za tim; • dobro komunicirati o načrtu tima/enote, da ljudem zagotovite jasnost, v katero smer gre tim; • preveriti, ali imajo posamezniki opis svojih vlog.

V skavtstvu uporabljamo metodo opisovanja ključnih rezultatov pri načrtovanju vzgojnoizobraževalnih programov za posamezne skavtske enote s ciljem zagotoviti uspeh pri izvajanju aktivnosti.

3

3.3.6.3 Dogovori o usklajevanju in merjenju Vsi cilji morajo biti merljivi v smislu: • količine; • kakovosti; • stroškov in • časa.

Ko s svojim timom razpravljate o možnih ciljih, morate upoštevati različne ravni sposobnosti ter prednosti in šibke točke posameznikov.

Dobro znan, vendar učinkovit način za preverjanje, kako dobro so cilji oblikovani v katerem koli delovnem načrtu (in tudi na drugih področjih menedžmenta), je uporaba SMART-metode, ki je opisana v priročniku Osebni razvoj.

3.3.6.4 Standardi uspešnosti Standardi uspešnosti so pisne izjave, ki opisujejo, kako dobro je treba opraviti delo. Standardi uspešnosti se razvijajo, če je le mogoče na sodelovalen način. Novozaposlenim jih je treba razložiti čim prej in vsekakor v prvem mesecu na novem delovnem mestu ali položaju vodje, in sicer kot del procesa uvajanja.

Standardi uspešnosti zagotavljajo merilo, na podlagi katerega lahko ocenimo delovno uspešnost. Medtem ko opis vloge opisuje bistvene funkcije in naloge, ki jih je treba opraviti, standardi uspešnosti določajo, kako dobro je treba opraviti vsako funkcijo ali nalogo, da bi izpolnili ali presegli pričakovanja.

Če povzamemo: standardi uspešnosti odgovarjajo na vprašanje: »Kako bo posameznik in menedžer uspešnosti vedel, kdaj posameznik dosega ali presega pričakovanja za svoj položaj?« Pogosto so standardi uspešnosti opisani kot »kompetence«. Za podrobnejšo razlago kompetenc glejte priročnik Osebni razvoj.

21

Kompetenca je sposobnost uporabe spretnosti, znanj, razumevanja in vedenja pri doslednem izvajanju nalog, ki dosegajo določen standard, ki ga zahteva delovno mesto, vključno z reševanjem problemov in izpolnjevanjem spreminjajočih se zahtev.

KOMPETENCE

KAJ?

3 VEŠČINE

ZNANJE

VEDENJE

ZAKAJ?

KAKO?

Vrednote niso vključene v ta graf kompetenc. Lahko bi rekli, da so vrednote platforma ali osnova vaših kompetenc, saj vplivajo na vašo motivacijo za uporabo veščin, znanj in izbire svojega vedenja. V priročniku Razumevanje vodenja in priročniku Postavljanje smeri najdete več o vodenju, ki temelji na vrednotah.

razprava

RAZMIŠLJANJE O VREDNOTAH Razpravljajte o tem, kako bi se vrednote odražale v procesu oblikovanja standardov uspešnosti, ki upoštevajo veščine znanja in vedenja (obnašanja).

Navedite primere iz vašega skavtskega življenja.

Posebej pomembno je priznati, da so vedenja (obnašanja) sestavni del kompetenc na delovnem mestu. Ni dovolj samo da izvršite zastavljene naloge, ampak da jih izvedete na način, ki odraža ne le lastnih vrednot in odnosov, temveč tudi vrednote organizacije. Spodaj prikazana »ledena gora vrednot« nam kaže, da se nagibamo k obnašanju v skladu s tem, kakšen verjamemo, da je svet okoli nas.

22

Ledena gora vedenja – razumevanje koncepta kulture kot ledene gore

Teorija ledene gore – prikaz koncepta kulture

Zavedno

Likovna umetnost, dramatika, klasična glasba, popularna glasba, ljudski plesi, ljudske igre, narodne noše, kulinarika.

3

Pojmovanje skromnosti, pojmovanje lepote, načini vzgoje otrok, pravila dedovanja, pojmovanje kozmologije, Nezavedno odnos do živali, nadrejenost in podrejenost, opredelitev greha, sodne prakse, pojmovanje pravičnosti, spodbuda pri delu, pojmovanje vodenja, ritem dela, vzorci skupinskega odločanja, pojmovanje čistoče, odnos do odvisnikov, odnos do bolezni, pristop k reševanju problemov, pojmovanje možnosti spremembe posameznikovega statusa,posameznikova vloga glede na starost, status, spol, poklic in sorodstvene vezi, opredelitev norosti, pojmovanje prijateljstva, pojmovanje jaza, vzorci vizualnega zaznavanja, telesna govorica, obrazna mimika, očesna mimika, pojmovanje logike in veljavnosti, vzorci ravnanja s čustvi, komunikacijski vzorci v različnih družbenih kontekstih, pojmovanje preteklosti in prihodnosti, upravljanje s časom, tekmovalnost ali sodelovanje, stopnja interakcije med posamezniki, pojmovanje adolescence, pojmovanje osebnega prostora.

Veščine + znanje + odnos = vidno vedenje Vidno vedenje = ocena uspešnosti V tem kontekstu so ocene uspešnosti meritve določenega obsega veščin, znanj in odnosov glede na objektivne standarde. Ocene temeljijo na neposrednih opazovanjih ali izkušnjah, ki jih je mogoče preveriti. Čeprav včasih sprejemamo odločitve, ki temeljijo na naših osebnih občutkih ali instinktih, mora ocenjevanje uspešnosti temeljiti na tem, kako dobro je oseba opravila nekaj v primerjavi z določenim standardom.

Cilj ocenjevanja uspešnosti je posameznikom pomagati izboljšati njegovo uspešnost, da lahko organizacija pravočasno in stroškovno učinkovito doseže sedanje in prihodnje cilje.

Ocene uspešnosti je treba uporabiti za spodbujanje odlične uspešnosti in ustvarjanje ciljev za izboljšanje šibkih kompetenc.

Uporaba kompetenc kot osnove za ocenjevanje uspešnosti zagotavlja jasnost in objektivnost glede narave povratnih informacij. Kompetence omogočajo menedžerju in članu tima, da se osredotočita na naslednja vprašanja, s katerimi nato določita področja za razvoj.

• Veščine – na katerih področjih se moram še usposabljati?

• Znanje – o katerih področjih se moram več naučiti?

• Odnos – ali se moj notranji vzgon ujema z organizacijskimi cilji?

• Nagrade – kaj delam prav, da lahko tako ravnam še večkrat? (Vsi si želimo biti pohvaljeni!

23

razprava

RAZMISLIMO O VZGOJNEM NAČRTU NAŠEGA ZDRUŽENJA Preverite vzgojni načrt vašega združenja in ugotovite, ali uporabljate terminologijo in metode ocenjevanja uspešnosti.

3

Učni dnevnik:

24

4 UPORABA NAČRTOVANJA ZA DOSEGANJE REZULTATOV Vodstvo je osredotočeno na doseganje rezultatov. To se ne zgodi naključno; prvi korak k doseganju ciljev je načrtovanje. Načrtovanje je proaktivno razmišljanje, ki se mora zgoditi pred kakršnim koli dejanjem. Načrtovanje se ukvarja z ustvarjanjem in doseganjem soglasja o ciljih organizacije ter ustvarjanjem posebnih načrtov in časovnih razporedov, da se zagotovi njihovo doseganje. Poglavje o vodenju projektov bo dodatno poglobilo to temo.

4 Nenačrtovanje je načrtovanje neuspeha.

Načrtovanje uporablja svoj jezik; obstaja hierarhija ali »družina« načrtov, ki je nekoliko podobna tej sliki:

Simbol lutke Matryoshke nam služi kot opomnik, da morajo biti vsi načrti (strateški, operativni, timski ali posameznikovi) prepoznavni kot podporni deli iste vizije in poslanstva organizacije.

Zatorej mora biti vodja, ko določi cilje na ravni posameznika, sposoben upravičiti, kako ti podpirajo doseganje ciljev tima in kako cilji tima podpirajo operativne cilje itd.

Posameznik bo nato preprosto razumel pomen in vrednost njegovega prispevka k skupnemu cilju.

Obisk predsednika Kennedyja v Cape Canaveralu Preminuli ameriški predsednik Kennedy je obiskal center Cape Canaveral; ob prihodu je pred ogledom centra obiskal kopalnico.

Med umivanjem rok je nagovoril moškega, ki je bil od glave do pet oblečen v snežno belo oblačilo in je stal ob sosednjem umivalniku. Ob predpostavki, da je ta moški znanstvenik, ga je predsednik vprašal, kakšno delo opravlja v centru. Moški je je odgovoril, da dela v Cape Canaveralu in da bo v roku desetih let pomagal človeka poslati na Luno in ga varno vrniti nazaj.

Močno impresioniran se je predsednik Kennedy vrnil k svojim gostiteljem, ki jim je omenil, da je ravnokar spoznal enega od verjetno glavnih ljudi v centru, in jih začel spraševati, kdo je bil ta moški.

Na njegovo presenečenje so mu povedali, da je človek, s katerim je govoril v resnici hišnik, čigar glavna naloga je skrb za čistočo sanitarij.

Zgodba prikazuje, kako je mogoče tudi na videz najmanj pomembno nalogo upravičiti kot močan in spodbuden prispevek k doseganju poslanstva organizacije.

25

4.1 Model načrtovanja »Pentagon« POVEZAVA – ozadje, pogoji

EVALVACIJA – spremljanje, registriranje, presojanje

DEJAVNOST – dejavnosti

CILJ – kaj želiš doseči

4

ZNAKI – načini dokazovanja, da gremo v pravo smer

Povezovanje menedžmenta s sistemskim razmišljanjem (proces razumevanja, kako stvari vplivajo druga na drugo znotraj celote) in model načrtovanja v obliki pentagona sta dobra načina za vizualno predstavljanje, kako so različne stopnje ali faze načrtovanja med seboj povezane, in s tem tudi ocenjevanje načrtov.

Diagram kaže, da so vsi elementi medsebojno povezani in da je treba upoštevati vsak kotiček z vidika vseh drugih vogalov.

razprava

NAČIN NAČRTOVANJA PO MODELU »PENTAGON« Pomislite na dogodek ali program, ki ga boste kmalu naredili. Ta model uporabite za začetno načrtovanje.

Pomislite na dogodek ali program, ki ste ga pred kratkim načrtovali in zaključili. Model uporabite za vrednotenje programa.

Razpravljajte o uporabi modela za načrtovanje, spremljanje in vrednotenje programov.

Model se sicer lahko uporabi tudi za oblikovanje kontrolnega seznama elementov načrtovanja, ki se jih mora vodja zavedati. Vprašanja lahko prilagodite potrebam vašega dejanskega procesa.

Nekatera pogostejša orodja za načrtovanje so: SWOT-analiza, PESTO-analiza in SMART-metoda za določanje ciljev. Ta orodja so podrobneje opisana v WAGGGS-ovih priročnikih Razumevanje vodenja in Osebni razvoj.

26

Tema

Načrtovanje

Vrednotene (evalvacija)

Povezava

• Kakšna so ozadja in pogoji za načrte, ki jih želimo narediti?

• Kaj je izhodišče in kakšni so okvirji (človeški viri, čas, denar, materiali)?

• Katera so možna dejanja?

• Ali je bil zastavljeni cilj ustrezen za proces, realen in pomemben glede na sedanje stanje in razmere?

• Kaj je zares predstavljajo izhodišče in okvir?

• Katere možnosti smo resnično imeli?

Cilj

• Kako bi lahko opisali končni rezultat?

• Kaj želimo doseči?

• Kaj pričakujemo, da bi lahko storili ljudje?

• Kateri cilji so med seboj povezani?

• Kakšen je rezultat?

• Kaj smo si resnično želeli doseči?

• Kaj naj bi bilo potrebno v načrtovalnem obdobju?

• Kaj smo pričakovali drug od drugega in naše potrebe v času načrtovanja?

Znaki

• Če uporabimo naše čute; kaj naj bi čutili, ko se približujemo cilju?

• Kakšni morajo biti vtisi in dojemanje doseganja cilja?

• Kaj naj bi opazovali, da bi lahko začutili, da se približujemo cilju?

• Kaj moramo opazovati na poti in ko dosežemo cilj?

Dejavnost

• Kaj bi naj naredilo razliko?

• Kaj bi moral biti prvi korak k cilju?

• Kaj se pričakuje od mene?

• Kdo je odgovoren za kaj in kdaj?

• Kaj je dejansko naredilo razliko?

• Kako smo se začeli premikati proti cilju?

• Kaj je bilo potrebno od vsakega vključenega?

• Kdo je imel oz. je prevzel odgovornost – za kaj in kdaj?

Vrednotenje

• Kako lahko spremljamo in vrednotimo različne cilje?

• Katera orodja bodo učinkovita pri vrednotenju ciljev?

• Kdo naj vrednoti?

• Kaj se bo ocenjevalo (pred, med, na koncu, po določenem času)?

• Čemu je potrebno vrednotenje?

• Kdo naj oblikuje vrednotenje? Kako naj to stori?

• Kako so bili spremljani in vrednoteni različni cilji?

• Katera orodja so bila učinkovita pri vrednotenju različnih ciljev?

• Kdo naj vrednoti?

• Kdaj je bilo primerno vrednotiti (pred, med, na koncu, po določenem času)?

• Čemu je mogoče uporabiti vrednotenje?

• Kako in kdo mora oblikovati vrednotenje?

4

27

4.2 Vizija in poslanstvo organizacije Vse organizacije morajo za zagotovitev uspeha vzpostaviti okvir strateškega načrtovanja, ki zajema: • vizijo prihodnosti; • poslanstvo, ki opredeljuje, kaj organizacija počne (namen organizacije); • vrednote ki oblikujejo delovanje organizacije; • strategije ki se osredotočajo na ključne pristope; • cilje in akcijske načrte za opredelitev in izvedbo kratkoročnih ukrepov.

Nato mora organizacija svojim članom omogočiti, da razumejo in razpravljajo o poslanstvu in viziji v razmerju glede na lastna poslanstva in osebne vizije. Na ta način se člani počutijo kot del organizacije in lahko svoje osebne vizije povezujejo z organizacijskimi.

4

Tretje poglavje v priročniku Razumevanje vodenja govori o komuniciranju in viziji organizacije. Če ima vaša organizacija jasno vizijo o tem, kaj želi doseči, in poslanstvo, s katerim razglaša svoj edinstveni namen in obseg delovanja, mora biti sposobna razviti skladno hierarhijo strateških in operativnih načrtov, ki bodo podprli uresničitev vizije in poslanstva.

pojdi na individualno vajo 4.1

VIZIJA IN POSLANSTVO SKAVTSTVA (razumevanje med vizijo in poslanstvom) »Vizija« opisuje splošni namen z dolgoročne perspektive, torej naše sanje.

Zaradi naslednjih razlogov je ključnega pomena imeti tako vizijo kot poslanstvo, saj: • zagotavljata ključno referenčno točko, na podlagi katere lahko sprejemamo odločitve (na primer, kako in kje vlagati sredstva organizacije); • zmanjšujeta možnost različnih interpretacij temeljnega namena organizacije in • sporočata jasno sliko organizacije javnosti.

Vse organizacije ne razlikujejo vizije od poslanstva; mnogim koncept poslanstva združuje razlog za njen obstoj in tudi vrednote. V tem smislu lahko poslanstvo povežemo z zmago nad srci in mislimi ljudi. To je ključna vloga uspešnega vodje. Osnovne vrednote organizacije izhajajo iz srca, medtem ko razlog za obstoj izhaja iz uma (misli).

Prav tako je pomembno upoštevati razliko med »poslanstvom« in »izjavo o poslanstvu«; slednja je niz besed, s katerimi zajemamo nekatere elemente poslanstva. Izjava o poslanstvu pogosto navaja želje posameznikov, kaj naj bi organizacija bila, in tako postane seznam dobrih namenov in teženj.

Izjave o poslanstvu imajo vlogo pri načrtovanju, na primer pri analizi prihodnje strategije. Treba jih je zapisati in se z njimi strinjati, vendar ni smotrno precenjevati njihove moči kot orodja za menedžment.

28

pojdi na skupinsko vajo 4A

VIZIJA IN POSLANSTVO IZ ŠIRŠE PERSPEKTIVE

Delo na poslanstvu organizacije je lahko pomemben vzvod za povečanje splošne uspešnosti in verodostojnosti organizacije. To vključuje načrtovanje ukrepov, potrebnih za združevanje temeljnih vrednot z jasno strategijo izvedbe.

4

Štiri sestavine »poslanstva« Namen Zakaj organizacija obstaja

Strategija Širši operativni načrt

Vrednote Moralna načela in prepričanja organizacije

Standardi in vedenja Vzorci obnašanja, ki podpirajo vrednote (Ashridge Managment centre)

pojdi na individualno vajo 4.2 OPREDELITEV POSLANSTVA IN VIZIJE SKAVTSTVA

Pri razmišljanju glede izjave o poslanstvu je koristno upoštevati naslednje štiri glavne sestavine: 1.

UPORABNIKI

komu organizacija služi.

2.

STORITVE

kaj organizacija ponuja.

3.

FILOZOFIJA

vrednote in prepričanja organizacije.

4.

LOKACIJA

območje delovanja organizacije.

29

Naposled se spomnite treh bistvenih značilnosti vseh izjav o poslanstvu, ki morajo biti: • kratke in enostavne za razumevanje; • fleksibilne, tako da poslanstvo traja dolgo časa; • posebne, da se poslanstvo razlikuje od drugih organizacij.

pojdi na skupinsko vajo 4B

VIZIJA IN POSLANSTVO

4

4.3 Koraki v načrtovanju Potem ko smo razumeli ključne gradnike načrtovanja – vizijo in poslanstvo organizacije, lahko nadaljujemo z natančnejšim pogledom načrtovanja. Načrtovanje je pravzaprav iskanje odgovorov na naslednja vprašanja: • Kaj je treba storiti?

• Kako bomo to storili?

• Kdo bo to storil?

• Kje naj se to naredi?

• Zakaj je treba to storiti?

• Kakšen je videti rezultat?

• Kakšne so dolgoročne in kratkoročne posledice?

razprava

ZAKAJ NAČRTOVATI? Katere so po vašem mnenju prednosti načrtovanja?

Kako načrtovanje vpliva na stroške?

Koristi načrtovanja, ki ste jih morda našli, so naslednje: • omogoča, da se osredotočimo na ključne prednostne naloge (prioritete); • omogoča, da določimo in sporočamo jasne cilje; • pomaga pri odločanju; • pomaga odpraviti negotovost; • omogoča ohranjanje nadzora nad napredkom; • spodbuja uspešne, učinkovite in varčne poteze; • omogoča, da se prilagajamo potrebam; • omogoča, da vsem vključenim sporočamo, kaj je treba narediti; • spodbuja polno udeležbo vseh vključenih.

30

V osnovi poznamo dve vrsti načrtov: 1. Širši strateški načrti imajo srednjeročni do dolgoročni časovni okvir, običajno sestavljen iz treh do petih let. Strateški načrti se ukvarjajo s smerjo organizacije kot celote in z dodeljevanjem sredstev različnim storitvam in dejavnostim.

2. Ožji kratkoročni načrti pa se ukvarjajo s sedanjimi dejavnostmi. Ti se po navadi imenujejo operativni načrti ali včasih preprosto cilji.

V priročniku Določanje smeri najdete več podrobnosti o strateškem načrtovanju za doseganje svoje vizije in ciljev.

4

4.4 Mreženje in izmenjava znanja Pri načrtovanju katerega koli dogodka ali projekta je dobro, da se posvetujete z drugimi voditelji, ki imajo s tem izkušnje. To raziskavo znanja in izkušenj lahko opravite znotraj svojih najbližjih mrež ljudi, z iskanjem po internetu ali vstopom v določene namenske in interesne mreže ter skupine.

WAGGGS vam ponuja posebno varno območje za povezovanje z drugimi. Tukaj lahko delite in si izmenjujete izkušnje, dobre prakse, aktivnosti, informacije o projektih, dogodkih in taborih.

Imate tudi možnost ustvarjanja partnerstev za posebne projekte, in sicer prek meja in organizacij. Za več informacij glejte WAGGGS-ovo spletno stran www.wagggs.org

Učni dnevnik:

31

5 MENEDŽMENT Z VEČ PRIORITETAMI Nekega dne je bil star profesor šole menedžmenta naprošen, naj izvede predavanje o upravljanju s časom.

To usposabljanje je bilo zasnovano za skupino menedžerjev petnajstih vodilnih ameriških podjetij. Ker je bila predavanju namenjena le ena petina srečanja, je imel profesor eno uro časa, da bi podal svoje znanje o tej temi. Stal je pred to skupino elitnih menedžerjev, ki so si bili pripravljeni zapisati vse, kar bo profesor povedal. Počasi je pogledal od enega do drugega in rekel. »Začeli bomo z eksperimentom.« Vzel je velik kozarec in ga položil na mizo. Potem ga je skrbno napolnil s kamni. Kozarec je bil poln in vanj ni bilo mogoče dodati več niti enega kamna.

5

Pogledal je svoje občinstvo in ga vprašal. »Ali je ta kozarec poln?« In občinstvo je pritrdilo.

Počakal je nekaj sekund in nato vprašal: »Ali ste prepričani?« Potem je vzel skledo, polno kamenčkov in jih stresel čez kamne v kozarcu. Malo ga je potresel, da so kamenčki padli vse do dna kozarca.

Sedaj je spet pogledal na svoje občinstvo in ponovno vprašal: »Ali je ta kozarec poln?« Eden od udeležencev, ki je razumel, je dejal: »Verjetno ne.« Profesor je nato vzel še pesek in ga stresel v kozarec s kamni. Nato je v isti kozarec vlil še vodo.

Potem je vprašal svoje občinstvo: »Česa se lahko iz tega naučimo?« Nekdo je odgovoril: »To dokazuje, da razpored ni nikoli preveč poln in vedno obstaja možnost spoprijeti se z vsemi zadevami, ki se pojavijo.« »Ne,« je rekel profesor, »nisem tega želel pokazati. Kar sem hotel pokazati je to, da morate v svoj kozarec najprej položiti velike kamne ter šele nato dodajati kamenčke in pesek. Če to storite v obratnem vrstnem redu, v vašem kozarcu nikoli ne bo prostora za vaše velike kamne.« Udeleženci so molčali. Profesor jih je vprašal: »In kaj so ti veliki kamni v vašem življenju?« • ZDRAVJE • DRUŽINA • PRIJATELJI • VIZIJE • UČENJE • DELATI TO, KAR IMATE RADI • SPROŠČANJE • VZETI SI ČAS • ... NEKAJ POPOLNOMA DRUGEGA! Vedno morate imeti jasno sliko o tem, kateri so veliki kamni v vašem življenju. Če njih najprej ne postavite v kozarec, tvegate, da se boste sprva ukvarjali z manj nujnimi stvarmi in zgrešili pomembne.

Torej, ne pozabite se vprašati: »Kateri so veliki kamni v mojem življenju?« in jih nato prve postavite v kozarec.

Učitelj je s prijaznim pozdravom zapustil občinstvo in počasi odšel iz sobe.

32

Če bomo uspešen menedžment opredelili kot »zmožnost čim bolje izkoristiti vse vire organizacije, da bi dosegli svoje cilje«, potem lahko v nadaljevanju vire opredelimo kot: • ljudi; • znanje in izkušnje; • sredstva; • častnosti in • čas.

Na tem seznamu sta najpomembnejša vira človek in čas. Ljudje lahko zaradi svojega potenciala dosežejo odlične rezultate. Pod vašim navdihujočim vodstvom se morda razvijejo in rastejo in tako naredijo več, kot je bilo od njih pričakovano. Tudi čas je pomemben, ker je neobnovljiv vir – ko ga uporabimo, ga ne bomo nikoli več dobili nazaj.

5

Zelo pogosto se zgodi, da morate opraviti več nalog, kot vam dovoljujejo viri. Tako boste morali določiti prednostne naloge ali prioritete in izbrati, kaj je najpomembnejše, kaj porabi najmanj virov ali je najbolj pošteno narediti.

Nekateri pravijo, da je neurejena miza znak neurejene glave, zato se sprašujem, kaj je znak čiste in prazne mize?

Nekateri pravijo, da je neurejena miza znak neurejene glave, zato se sprašujem, kaj je znak čiste in prazne mize?

Kako lahko učinkovito organizirate svoje prednostne naloge, da boste čim bolje izkoristili svoj čas?

pojdi na individualno vajo 5.1 MENEDŽMENT S PREDNOSTNIMI NALOGAMI

pojdi na skupinsko vajo 5A

DNEVNI RED

Ko sem tukaj, si želim biti tam.

Ko sem tam, si želim biti tukaj.

Dovoli mi, da se osredotočim biti tukaj, ko sem tukaj, da sem lahko še bolj tam, ko pridem tja.

33

5.1 Ohranjanje osredotočenosti na cilj Kaj je glavni namen vašega dela? Razmislite, kaj je osnovna naloga, kdo so deležniki (zainteresirane strani) in kaj predstavlja okvir naloge. Prvi koristen korak k uspešnosti bo ponovno poudarjanje glavnega namena vašega dela.

Upoštevajte naslednja vprašanja: • Kakšen je osnovni namen, ki ga želite doseči vi in vaš tim?

• Kako osebno prinašate vrednost vaši organizaciji?

• Ali si prizadevate doseči dogovorjene, konkretne in opredeljene rezultate?

Včasih je to opisano kot:

5

• ključna področja rezultatov; • kritični dejavniki uspeha in ključni kazalniki uspešnosti.

5.1.1 Prednostne naloge (prioritete)

Pomembno nalogo je le redko treba narediti danes ali celo v tem tednu.

Nujna naloga zahteva takojšnje ukrepanje. Trenutek privlačnosti teh nalog se zdi neustavljiv in pomemben ter požira našo energijo.

Toda v luči časovne perspektive bledi njihova zavajajoča narava. Z občutkom izgube se spomnimo bistvene naloge, ki smo jo potisnili na stran.

Zavedamo se, da smo postali sužnji tiranije nujnosti.

Charles Hummel

Naslednja matrika vam bo pomagala oceniti lastne prednostne naloge: VISOKA

NUJNOST

NIZKA

B

A

Dejavnosti, ki so nujne, vendar manj pomembne

Dejavnosti, ki so poembne in nujne

D

C

Dejavnosti, ki so manj pomembne in niso nujne

Dejavnoti, ki so pomembne, toda (še) niso nujne

NIZKA

POMEMBNOST

VISOKA

34

V tej matriki lahko dejavnosti razvrstimo glede na njihovo relativno nujnost (aktivnosti z izvršnimi roki, ki jih pogosto nalagajo drugi ljudje) in njihov pomen (ali vrednost). Pomembnost pomeni, v kakšnem obsegu pomagajo doseči vaše določene cilje.

Naloge in dejavnosti se lahko razvrstijo v okvir. Nekateri primeri bi lahko bili: B

A

Odgovarjanje drugim

Odzivanje na resnične nujnosti oz. krize

Zagotavljanje rednih poročil Zahteve drugih za pomoč Rutinski sestanki Obvladovanje priložnostnih klicev Veliko e-poštnih sporočil

Obravnava pritožb Obravnavanje pričakovanega zloma Zahteva za posredovanje v krizi Reševanje večjih konfliktov v timu Nekatera e-poštna sporočila

D

C

Rutinsko in podrobno

Načrtovanje in preverjanje

Prekomerno brezpredmetno obrekovanje Branje nezaželenih sporočil Gospodinjenje na vašem računalniku Arhiviranje dokumentov Zelo veliko e-pošte Neproduktivni sestanki Igranje video igric

Strateško načrtovanje Kratka predstavitev timu Coaching posameznikov Delegiranje Izbira kandidatov in zaposlovanje Pregled napredka Ocena uspešnosti Osebno razmišljanje (refleksija)

VISOKA

NUJNOST

NIZKA

NIZKA

POMEMBNOST

5

VISOKA

Naloge v kvadrantih A in C prispevajo k vašemu osebnemu namenu in ključnim ciljem. Delo v kvadrantu B večinoma pomaga drugim ljudem. Kvadrant kategorije D se včasih imenuje kvadrant odpadkov, saj s tem ravnanjem ne žanjemo dosežkov in uspeha niti zase niti za druge.

Kvadrant C se pogosto imenuje kvadrant vodenja, prikazuje vaše vodstvene sposobnosti pri menedžmentu svojih nalog in prioritet.

pojdi na individualno vajo 5.2 UPRAVLJANJE S ČASOM

To vajo lahko kombiniramo s

pojdi na individualno vajo 5.3 MOJ ČASOVNI DNEVNIK

35

5.2 Najdite čas, da se osredotočite na ključne prioritete razprava

KAKO KAR NAJBOLJE IZKORISTIMO ČAS ZA SVOJE PRIORITETE Katere od teh možnosti vam bodo pomagale doseči cilj?

• Pogosteje reči NE. • Prenehanje z odlašanjem.

• Dodeliti čas za izvedbo določenih nalog in spremljati napredek.

• Ljudi, ki me želijo videti spodbuditi, da se dogovorimo za točen čas obiska.

• Ohranjati svojo pisarno ali delovno mizo urejeno, kolikor je le mogoče.

• Več delegirati.

• Na začetku in koncu vsakega dneva nekaj časa nameniti načrtovanju in pregledovanju.

• Razviti disciplino z urejanjem dokumentov.

• Zagotoviti, da imajo vsi sestanki dnevni red ter seznam nalog, ki jih bo treba spremljati.

• Zagotovite kulturo sistema »ne moti«, ko morate delati samostojno na neki nalogi.

• Upravljati svojo e-pošto in se odzivati samo na tista sporočila, kjer je to potrebno.

5

Učni dnevnik:

36

6 VEŠČINE USPEŠNEGA SESTANKOVANJA Eden od osnovnih načinov vodenja skupin, dejavnosti, projektov in organizacij znotraj skavtstva je srečevanje v manjših skupinah. Srečanja, seje ali sestanki so lahko dolgotrajni in ker večina udeležencev sestanka prostovoljno vlaga svoj čas v organizacijo, pričakujemo, da bodo ti sestanki enako ali še učinkovitejši kot sestanki na delovnem mestu ali v našem izobraževalnem okolju.

6.1 Kaj je sestanek Sestanek lahko opredelimo kot zbiranje dveh ali več ljudi, ki se sestanejo z namenom, da preučijo določena vprašanja in sprejmejo neke odločitve, ki so pomembne za ta vprašanja.

razprava

6

KAJ NAREDI SESTANEK USPEŠEN? Razmislite o sestanku, v katerem ste bili udeleženec.

Razmislite o dejavnikih, ki so omogočili, da je bil sestanek uspešen ali neuspešen.

Zapišite svoje odgovore v obliki SWOT-analize (prednosti/slabosti/priložnosti/nevarnosti).

Določili ste številne dejavnike, ki spodbujajo ali preprečijo uspešnost sestanka. Naslednje poglavje vam omogoča, da preverite tiste dejavnike, ki ste jih že prepoznali, predlaga pa tudi nekatere druge.

Povzetek uspešnega sestanka Uspešen sestanek je tisti, ki doseže svoje cilje v dogovorjenem časovnem okviru in zadovoljstvo vseh udeležencev.

Z drugimi besedami: uspešen sestanek bo naredil razliko, omogočil napredek in pripeljal do dogovorjenih nadaljnjih ukrepov.

pojdi na individualno vajo 6.1 KAJ NAREDI SESTANEK USPEŠEN?

37

6.2 Zakaj sklicati sestanek Obstaja veliko razlogov, zakaj sklicati sestanek, med njimi so: • sprejemanje odločitve ali odločanje o akcijskem načrtu kot skupina; • pomoč pri sprejemanju odločitve; • zagotavljanje in izmenjava informacij; • pridobivanje ali združevanje informacij; • reševanje izziva ali problema; • povedati, kaj nas moti; • razpravljati o novih idejah ali jih ustvarjati.

Pred odločitvijo o sestanku se je dobro vprašati: • Ali je sestanek res potreben?

6

• Kaj želimo doseči na tem sestanku?

• Kaj bi se zgodilo, če ga ne bi izvedli?

• Kako bomo po sestanku vedeli, ali je bil uspešen?

• Koliko virov (ljudje, čas, denar, prevoz) naj bi vložili v sestanek?

Sestanki, ki prinesejo spremembe, se ne zgodijo nenačrtovano. Če želite biti uspešni: • Mora imeti sestanek jasne cilje, ki so realni, osredotočeni in merljivi.

• Uporabite pozitiven in dinamičen jezik, ki je za udeležence sprejemljiv. To pomeni osredotočenost na specifične besede, kot so »odločitev«, »razvoj«, »priporočilo« itd., ne pa na nejasnosti, kot so »razprava«, »raziskovanje« itd.

• Imeti učinkovitega fasilitatorja (običajno je to vodja ali predsedujoči).

• Poteka v primernem okolju; če gre za fizično srečanje.

• Se pravočasno začne in pravočasno konča.

• Upoštevajte dogovorjeni dnevni red in se ne oddaljujte od zastavljenega.

• Vključiti ustrezno raven sodelovanja vseh prisotnih.

• Ustrezno uporabiti spretnosti, izkušnje in znanje vseh prisotnih.

• Vzdrževati ravnovesje med nalogo (iti skozi dnevni red) in procesom (»orkestriranje« pozitivnega ozračja, v katerem se ljudje veselijo sodelovanja).

• Odločitev o ukrepih, ki jih je treba izpeljati, strinjanje in dodelitev nalog s časovnim okvirjem za izvedbo.

razprava

IZKUŠNJE S SESTANKI Razmislite o sestankih, na katerih ste sodelovali. Kaj je bilo ključnega za zagotovitev, da ste lahko vi in drugi uspešno sodelovali?

38

6.3 Kakšne vrste sestanek?

Danes vse več sestankov fizično več ne poteka na istem mestu. Namesto tega z uporabo elektronske opreme, kot so telefoni, tableti in računalniki, obstaja veliko drugih načinov, kako se lahko srečujemo z namenom sprejemanja odločitev.

WAGGGS je globalna organizacija in uporablja možnosti, ki jih ponuja tehnologija za virtualna srečanja in sestanke (Skype, Go to meeting, Zoom, Facetime itd). Fizični sestanki terjajo čas in veliko finančnih sredstev. Priporočljivo je, da se prvo srečanje odbora ali delovne skupine izvede iz oči v oči s ciljem oblikovanja odnosov med udeleženci.

Poznamo različne vrste sestankov – lahko so formalni ali neformalni, strukturirani ali nestrukturirani; to je odvisno od vrste sestanka in cilja, za katerega je bil sklican.

Neformalni sestanek je običajno namenjen pridobivanju informacij, spodbujanju razprave ali zbiranju idej. Lahko ga skličete kadar koli in je običajno manj strukturiran od formalnega sestanka.

Neformalni sestanki:

6

• so zasnovani tako, da fasilitirajo pretok informacij; • so pogosto sklicani na hitro ali »ad hoc« (za obravnavo samo enega vprašanja); • pogosto nimajo formalnega dnevnega reda; • so zgodijo na priročnem mestu, pogosto pri kosilu ali večerji; • nimajo nujno uradnega vodje sestanka; • omogočajo udeležencem, da govorijo neformalno; • nimajo formalne evidence o postopku in sklepih, udeleženci si delajo lastne beležke; • podpirajo mreženje in grajenje odnosov med udeleženci.

Na uradnem sestanku: • udeleženci prejmejo predhodno povabilo; • so elementi dnevnega reda razposlani, da se udeleženci lahko pripravijo na sestanek; • se uporablja vnaprej določeno mesto sestanka; • predsedujoči vodi in usmerja razpravo; • ko želijo udeleženci govoriti, morajo izreči zahtevo za dovoljenje, da lahko govorijo; • se uporabljajo pravila za razpravljanje; • so predlogi predlagani in argumentirani za in proti; • glasovanje poteka na formalen način; • natančen zapisnik dogajanja in odločitev se posreduje posameznikom na dogovorjenem seznamu (to pogosto vključuje osebe, ki na sestanku niso bile neposredno vključene).

razprava

KAKŠNE VRSTE SESTANEK? Pogovorite se o različnih vrstah sestankov, ki ste se jih udeležili, in poskušajte določiti razlike med njimi.

Navedite primere uspešnih neformalnih in formalnih sestankov.

Katere so značilnosti vsake vrste?

Zaradi katerih prispevkov in dejavnosti so ti sestanki uspešni?

39

V skavtstvu so tedenska srečanja in sestanki najpogostejši način srečevanja. Tega v tem poglavju ne bomo podrobneje obravnavali, ker je bilo že zajeto v priročniku Vodenje timov.

Kot voditelji na kateri koli ravni se morate pogosto udeleževati ali voditi različna srečanja in sestanke, to so običajno: • načrtovalni sestanki (dolgoročno ali kratkoročno načrtovanje, načrtovanje prihodnjih dejavnosti ali letnega programa); • svet združenja oz. formalna srečanja, zapisana v statutu; • ustanovne seje, pri čemer gre običajno za enkratno srečanje; • sestanki izvršnega odbora oz. sestanki z imenovanimi ali izvoljenimi posamezniki, ki služijo za sprejemanje odločitev, razpravljanje o skupnih vprašanjih, izmenjavo informacij itd.

To so lahko: • Izvršni odbor, običajno upravni odbor ali vodilni delavci.

• Sestanki pododborov, ki jih imenuje glavni odbor z namenom raziskovanja določenega

vprašanja in poročanja ter dajanja priporočil. To ni organ odločanja.

• Sestanki »ad hoc« odborov, imenovanih za poseben namen, ki so razpuščeni, ko se dosežejo zadani cilji.

• Sestanki svetovalnega odbora, ustanovljeni za raziskovanje in usklajevanje ugotovitev; ti odbori poročajo in dajejo priporočila »višjemu« odboru.

• Stalni sestanki odbora, ki so na dogovorjenih področjih ustanovljeni za tekoče delo.

• Sestanki delovnih skupin, ki jih sestavljajo posamezniki z različnimi strokovnimi znanji in so ustanovljeni z namenom načrtovanja nekega dogodka, raziskave problema ali iskanja odgovorov na vprašanja.

6

• Konferenca – njen namen je posvetovanje, zbiranje idej, reševanje problemov, spreminjanje stališč ali širitev raven strokovnega znanja udeležencev.

• Seminar – je srečanje strokovnjakov z namenom razpravljanja o nekih temah ali srečanje s študijskim in raziskovalnim namenom.

• Panelna razprava – strokovnjaki razpravljajo o specifičnih problemih ali vprašanjih z različnih vidikov (običajno poteka pred občinstvom, ki se ne udeležuje razprave, lahko pa zastavi vprašanja, ko je za to določen čas).

• Simpozij – je srečanje, na katerem vsaka prisotna oseba izvede pripravljen govor o temi ali vprašanju.

• Forum – je bolj interaktiven kot simpozij, saj lahko udeleženci govornikom zastavljajo vprašanja.

• Kolokvij – uradni pogovor med majhno skupino strokovnjakov in laiki.

• Možganska nevihta (brainstorm) – je neformalni sestanek, na katerem udeleženci ponujajo ideje ne glede na njihovo veljavnost. Te ideje potem lahko uporabimo v različne namene.

• Možganski trust (think-tank) – pomaga nam začeti intenzivno študijo ali raziskovanje na določenem področju.

40

6.4 Terminologija sestankov Na sestankih boste lahko bolje sodelovali, če poznate in razumete poseben jezik, ki se na njih uporablja. Tukaj je nekaj najpogosteje uporabljenih izrazov: Vzdržanost:

umik od glasovanja za ali proti predlogu.

Ad hoc:

nekaj, kar je določeno ali sklicano na hitro z določenim namenom.

Prekinitev:

odlog sestanka ali razprave o določeni temi.

Dnevni red:

seznam tem, o katerih se razpravlja na sestanku.

Sprememba:

dodatek ali sprememba predloga.

Oprostitev:

obvestilo povabljenih udeležencev o nezmožnosti udeležbe na sestanku.

Odločilni glas:

v primeru enakega števila glasov za in proti, če pravilnik to dovoljuje, ima ena oseba odločilni glas. pisni dokument, v katerem so navedena osnovna pravila, po katerih deluje neka organizacija. vsi naenkrat (vse skupaj ob istem času).

Statut: En bloc: Ex officio: Častna naloga:

nosilec funkcije; funkcija osebi omogoči, da samodejno postane član pododbora. izvajanje določenih nalog brez plačila.

Zapisnik:

dejanski prikaz tega, kar se dogaja na sestanku.

Predlog:

formalni predlog, o katerem se razpravlja in glasuje na sestanku.

Nem con:

brez glasov proti predlogu.

Red:

zagotavljanje, da imajo vsi zagovorniki priložnosti biti slišani.

Nered:

ko se vodja sestanka odloči, da se govornik ne drži obravnavane teme ali je to, kar govori, nesprejemljivo. ko člani izrazijo poizvedbo v zvezi z nepravilnim postopkom sestanka ali morebitne kršitve statuta. pooblaščenec; oseba, pooblaščena, da glasuje v imenu drugega.

Točka reda: Proxy: Sklepčnost:

Resolucija: Rider:

6

število članov, ki morajo biti prisotni, preden se lahko začne sestanek ali glasovanje, kar je določeno s pravili (za sklepčnost se uporablja tudi beseda quorum). predlog, ki je bil sprejet.

Smernice:

dodatna klavzula k resoluciji, potem ko je bila predlagana, podprta in se je o njej glasovalo. smernice in omejitve za delo odbora.

Soglasno:

ko vsi prisotni glasujejo »za« predlog.

Dobesedno:

snemanje tistega, kar je bilo rečeno, dobesedna transkripcija (verbatim).

Glasovanje:

izjavljanje »za« ali »proti« predlogu ali spremembi.

41

6.5 Priprava na sestanek Priprava je bistvena za zagotavljanje uspešnosti sestanka. Spodaj se nahaja kontrolni seznam, ki lahko pomaga pokriti vse pomembne točke priprave: 1. Namen sestanka. Katere ključne rezultate želite doseči?

2. Čas. Kako dolgo naj traja sestanek? Kdaj je najboljši čas za sestanek?

3. Udeleženci. Kdo naj bi se sestanka udeležil? Prepričajte se, da ste vključili udeležence ki imajo pooblastila za odločanje, udeležence, ki so zavezani k izvršitvi neke naloge, in udeležence, ki morajo vedeti, kaj se dogaja. Vključite tudi vse, ki morajo biti o sestanku obveščeni, a se ga ne rabijo tudi udeležiti.

4. Dnevni red. Katere točke je treba obravnavati? Kdo je odgovoren za pripravo dnevnega reda? Kako bodo udeleženci prispevali k sestavljanju dnevnega reda?

5. Dogovori o fizičnih stvareh. Katere naprave in kakšno opremo potrebujete? Kaj pa prigrizki in pijača?

6

6. Kako naj bo organizira sejna soba?

7. Določanje vlog. Katere vloge je treba določiti? Na primer: predsedujoči, moderator, predsednik, zapisnikar, administrator, kdo bo pazil na čas itd.

V pripravi na sestanek je dnevni red ključno orodje za: • načrtovanje sestanka; • motiviranje udeležencev, da razmišljajo in pripravijo svoje prispevke k različnim omenjenim vprašanjem; • ohranjanje objektivnega nadzora nad napredkom sestanka in • merjenje uspešnosti sestanka.

Tukaj je predlagani načrt za pomoč pri sestavljanju dnevnega reda: • Vedno zapišite točke dnevnega reda kot oprijemljive cilje, na primer: odločiti se, strinjati se, rešiti, preveriti, obvestiti, pregledati, načrtovati, zastaviti, identificirati, opredeliti, spremeniti, razviti, praznovati, oceniti itd.

• Nikoli ne zapišite točk dnevnega reda z: razpravljati ali pogovoriti se o …

• Navedite predlagatelja točke dnevnega reda (tistega, ki je zahteval vključitev točke v dnevni red).

• Dodelite primeren čas za razpravo o posameznih točkah dnevnega reda.

• Na začetku sestanka obravnavajte najnujnejše in pomembnejše točke (v smislu potrebnih rezultatov).

• Na koncu sestanka vedno vključite točko za pregled učinkovitosti postopka sestanka (npr. skupinsko vajo 6A).

• Vsebina dnevnega reda naj vključuje: • naziv sestanka; • glavni namen sestanka; • datum, uro in kraj ter • pregled glavnih ukrepov, ki izhajajo iz prejšnjega sestanka.

42

Obstajajo različni modeli za sestavljanje dnevnega reda • Odprt dnevni red: okvirno navaja teme sestanka in eno ključno točko. To lahko dovoli razmišljanje in odprta pričakovanja vseh udeležencev, ki so v tem primeru na isti ravni.

Takšna srečanja udeležencem omogočajo, da oblikujejo skupno sliko ključne točke sestanka, saj dogovor temelji na sodelovanju in odnosih, ki se zgodijo med sestankom.

• Podroben dnevni red: vsebuje vprašanja s pripombami, morda že tudi priložene predloge, poročila in vprašanja za razpravo.

Podroben dnevni red izraža pričakovanja od udeležencev, ki naj pridejo na sestanek pripravljeni; to omogoči obravnavo številnih vprašanj v relativno kratkem času. Podroben dnevni red tudi med udeleženci delegira odgovornost za uspeh sestanka.

Pri načrtovanju dnevnega reda poskrbite, da boste vsaki točki dodelili dovolj časa za razpravo.

Točkam dnevnega reda lahko določite tudi čas trajanja, kar omogoči udeležencem, da se udeležijo le delov sestanka, ki so zanje pomembni.

6

Priporočljivo je, da postavimo težje teme za obravnavo sredi sestanka, ko so udeleženci že sproščeni in imajo še vedno dovolj energije.

Nekateri dnevni redi so že vnaprej pripravljeni za udeležence in ti samo dodajo svoje komentarje.

Točka dnevnega reda

Tema

Odgovoren

1 (14.00)

Glasovanje o zapisniku zadnjega sestanka

Načelnik

2 (14.15)

Proračun – za potrditev

Blagajnik

3 (14.40)

Nove naloge – predlog za razpravo

Ni določeno

4 (15.15)

Povratne informacije o tekočih projektih – pisno poročilo XX YY ZZ

Naslednji sestanek

Načelnik

Opombe med sestankom

POMEMBNOST

5 (15.55)

Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Opombe pred sestankom

ČAS Zgornji graf prikazuje potek točk sestanka glede na njihovo pomembnost in vključenost sestankujočih.

43

6.6 Uspešno sodelovanje na sestanku Sestanki se, da bi dosegli svoje cilje, skoraj v celoti zanašajo na izgovorjene besede. Kljub temu v skavtskem okolju zelo pogosto začnemo sestanek z igro ali pesmijo. Včasih to celo vstavimo v dnevni red. To osvežuje tako odnose kot tudi možgane, saj pri smehu in petju dihamo globlje in tako zajamemo več kisika.

Bog me spoštuje, ko delam in me ljubi, ko pojem.

Angleški priročnik za skavtinje in vodnice, 1980

Energična razprava je bistvena sestavina v procesu uspešnega sestankovanja.

Spodbujanje in usmerjanje razprave o temi na način, ki udeležence opogumlja k udeležbi, ostajanje na pravi poti pri obravnavi teme, (kar posledično vodi k samozavestnemu odločanju in želenemu rezultatu) je za vsakega vodjo ključna komunikacijska spretnost.

6

V tem procesu poznamo tri stopnje: • spretno razpravo; • spretno spraševanje in • aktivno poslušanje.

6.6.1 Spretna razprava Spretna razprava na komunikacijskem kontinuumu leži med surovo razpravo ali argumentiranjem in raziskovalnim dialogom (glejte priročnik Komunikacija).

Namen spretne razprave je pripeljati udeležence do zaključkov ali sklepov, kar pomeni, da se odločijo, dosežejo dogovor, načrtujejo nekaj konkretnih ukrepov ali opredelijo prednostne naloge.

Na srečanju se tehnika spretne razprave osredotoča na nalogo, kot je opredeljena na dnevnem redu. Spretna razprava uporablja procese, ki omogočajo, da razmišljanja pridejo na površje, da se preverijo in izpodbijajo predpostavke ter preučijo področja nesoglasij. Ti procesi povečujejo kakovost kolektivnega razmišljanja in interakcij skupine.

6.6.1.1 Navodila za uporabo spretne razprave na sestankih 1. Bodite pozorni na svoje namere: • Kaj želim oz. potrebujem iz te razprave?

• Kako sem pripravljen na vplive drugih?

2. Stremite k ravnovesju med zagovorništvom in poizvedbo: • Kaj me vodi, da predlagam to možnost?

• Kaj misliš z/s ...?

3. Ustvarite skupni pomen: • Ko rečemo ..., kaj želimo pravzaprav povedati?

44

4. Samozavedanje uporabite kot vir: • Kaj razmišljam?

• Kaj čutim? Kaj občutim?

• Kaj trenutno želim oz. potrebujem?

5. Raziščite mrtve točke ali zastarele situacije: • V čem se strinjamo in v čem se ne strinjamo?

6.2.2 Spretno spraševanje Spretna vprašanja vam bodo omogočila, da postanete aktiven udeleženec v procesu spretne razprave. Tukaj je nekaj primerov vprašanj, ki jih lahko uporabljate za zagotovitev najproduktivnejše razprave med sestankom.

1.

Vprašajte po čustvih in mnenjih Uporabite vprašanja, ki bodo ljudem pomagala izraziti njihove ideje in jih spodbudila, da se odprejo. Na primer: • • • • • •

2.

6

Kakšen je vaš odziv na ...?

Kako se počutite ...?

Kakšni so drugi načini, kako priti do ...?

Kaj je spodbudilo vašo odločitev k ...?

Kako se je to zgodilo?

Kako ste se počutili, ko ste ugotovili, da ...?

Povzemajte (parafrazirajte) To je lahko način, s katerim ljudem pomagamo pri medsebojnem razumevanju. Na primer: • • • • •

3.

Ali me prosiš, da ...?

Naj preverim, če razumem tvoj položaj. Ali praviš, da ...?

Nisem prepričan, da te razumem. Ali praviš, da ...?

Preden nadaljujemo, mi dovolite, da povzamem tisto, kar mislim, da predlagate.

Kar slišim je ... Je to prav?

Spodbujajte sodelovanje Včasih so ljudje na sestankih zadržani glede sodelovanja, čeprav imajo koristno mnenje, ki bi ga lahko izrazili. Naslednja vprašanja vam bodo pomagala, da jih boste spodbudili in pozvali k sodelovanju: • • • •

4.

Ana, kako se počutiš glede tega?

Marko, kako bi odgovoril na Klarino vprašanje?

Preden nadaljujemo bi rad slišal, kaj o tem pravi Jaka.

Slišali smo mnenja vseh, razen Janinega. Kakšen je tvoj občutek in mnenje o tem?

Povprašajte za povzetek • Predstavljenih je bilo veliko dobrih predlogov. Ali bi kdo, prosim, povzel glavne točke, preden gremo naprej?

• Jasno je, da se Kristina ne strinja. Ali lahko, prosim, povzameš svoje glavne ugovore?

45

5.

Prosite za pojasnilo • Nisem razumel tega zadnjega komentarja. Kaj bi storil, če ...?

• Še vedno mi ni jasno. Kaj naj storim, ko ...?

6.

Vprašajte za primere • Ali lahko pojasniš na širše? Nisem prepričan, da razumem.

• Dajte nam nekaj primerov, kaj s tem mislite.

7.

Želite začeti z akcijo • Kako mislite, da bi morali ...?

• Rad bi nekaj predlogov o možnih načinih, kako bi lahko začeli.

8.

Izvedite hiter pregled • Prosim za dvig roke – koliko vas podpira ta predlog?

• Kako se vsi počutimo ob tem? Začnimo s Patrikom.

9.

Kaj mislite o tem, kako se nekdo počuti

6

• Tilen, dobil sem vtis, da nisi zadovoljen s tem. Imam prav?

10. Podpirajte • Dajte Vasji priložnost, da nam pove, kako vidi problem.

11. Preverite cilje ali smer • Ali postavljamo pravo vprašanje?

• Ali so to najpomembnejše prioritete?

• Ali je to edini način, kako to narediti?

12. Glejte v prihodnost • Če bi to storili na ta način, kaj je najhujša stvar, ki bi se lahko zgodila?

• Kaj bi lahko izgubili, če ne bi delovalo?

Skratka, katera spretna vprašanja bomo izbrali, je odvisno od našega zavedanja, kdaj zastaviti ODPRTO ali ZAPRTO vprašanje. Več o tem si preberite v WAGGGS-ovem priročniku Komunikacija.

6.6.3 Aktivno poslušanje Aktivno poslušanje je naravni partner spretnega spraševanja.

Oblikovanje spretnih vprašanj ni pretirano smiselno, če nismo sposobni aktivnega poslušanja odgovorov na zastavljena vprašanja. Čeprav smo že govorili aktivnem poslušanju kot o eni od najpomembnejših komunikacijskih veščin, bomo tukaj vseeno podali kontrolni seznam, ki povzema bistvene točke aktivnega poslušanja.

To je morda tudi primerna priložnost za pregled vašega načrta za izboljšanje veščine aktivnega poslušanja, ki ste ga naredili prej.

Z usti, polnimi besed, ne moreš poslušati!

46

1. Prenehajte govoriti. Če govorite, ne morete poslušati.

2. Predstavljajte si stališče drugega. Predstavljajte si sebe v njegovem položaju; govorite njegov jezik, nosite njegova bremena in živite po njegovih vrednotah.

3. Glejte, ukrepajte in bodite zainteresirani.

4. Opazujte nebesedno govorico (ton glasu in telesno govorico), da pridobite globlji vpogled v to, kar je rečeno; iščite pomen, ki presega besede.

5. Ne prekinjajte. Sedite mirno, četudi to presega vašo cono udobja.

6. Poslušajte »med vrsticami«, da dojamete pomen neizrečenega in povedanega.

Osredotočite se na stvari, ki jih je sogovornik opustil in jih ni izrekel, čutite pa, da so logično prisotne. Uporabite smernice za spretno spraševanje, da izveste več.

7. Govorite pritrdilno, uprite se skušnjavi, da bi vskočili s kritičnim ali osupljivim komentarjem v trenutku, ko je izraženo mnenje, ki je v nasprotju z vašim.

8. Da zagotovite razumevanje, povzemajte, kaj vam drugi govori.

6

razprava

ORODJA ZA UČINKOVITOST SESTANKA Sklicujoč se na vašo razpravo v podpoglavju 6.2, si zdaj oglejte različne sestanke, ki ste jih uporabili kot primere.

Katere prej omenjene veščine spretne razprave, spretnega spraševanja in aktivnega poslušanja so bile uporabljene – ali bi lahko bile koristne v danih situacijah?

Preverite, kaj ste napisali v primerjavi s spodaj navedenimi točkami.

Učinkovit sestanek je odvisen od njegovih udeležencev. Učinkovit udeleženec: • se pripravi na sestanek; • prispeva k razpravi; • posluša stališča in mnenja drugih; • vprašanja obravnava objektivno; • si zabeleži kratke opombe o ključnih točkah; • prispeva k urejenemu vodenju sestanka; • vodji sestanka/predsedujočemu zagotavlja povratne informacije in • izvede dogovorjene naloge.

Učinkovit udeleženec bo prispel pravočasno, ne bo se zapletal v stranske pogovore, postavil bo ustrezna vprašanja, prisluhnil bo in ostal vključen ter prisoten do konca sestanka.

47

6.7 Odločanje na sestankih Poznamo pet priznanih načinov sprejemanja odločitev na sestankih. Ti so: • preprost dvig rok (večinsko glasovanje); • tajno glasovanje (pogosto se uporablja, kadar je vprašanje, o katerem je treba glasovati, posebej občutljivo ali vključuje določene posameznike na sestanku); • omogoči predsedujočemu, da »oceni razpoloženje« prisotnih oseb; • dovoliti predsedujočemu, da molk udeleženca izraža njegovo strinjanje s predlaganim; • splošno izraženo »soglasje ali konsenz« stališč.

Metoda sprejemanja odločitev s pristnim soglasjem ali konsenzom ima jasne prednosti pred drugimi metodami, saj: • spodbuja vsakogar, da prispeva k procesu; • omogoča, da se predstavijo vsi pogledi na temo; • zagotavlja, da bodo člani verjetneje podprli odločitev, ki predvideva izvedbo dogovorjenega.

6

Pri prizadevanju za doseganje soglasja poznamo štiri jasne korake: 1. Zagotoviti temeljito razpravo o vprašanju ali temi.

2. Omogočiti vsakomur, ki želi prispevati s svojim mnenjem, da to stori, in mu zagotoviti, da je resnično slišan.

3. Preveriti, ali se vsi strinjajo, da je treba sprejeti odločitev, zatem pa jo tudi sprejeti.

4. Vsakdo ki je bil vključen v proces sprejemanja odločitve, se po sestanku obnaša, kakor da bi bila skupna odločitev njegova najljubša možnost.

pojdi na skupinsko vajo 6A

PREVERJANJE VEŠČIN ZA ODLOČANJE S KONSENZOM (SOGLASJEM)

6.7.1 Veščine odločanja Tukaj je povzetek spretnosti najboljših praks za sprejemanje odločitev na sestankih: • Dnevni red je poslan vnaprej.

• Nihče ne sme nadvladovati razpravi.

• Vsi sodelujejo.

• Sestanek poteka po predvidenem času.

• Uporabljajo se tehnike spretnega razpravljanja.

• Vodja sestanka ima nad njim nadzor.

• Ljudje postavljajo odprta vprašanja in uporabljajo veščine aktivnega poslušanja.

• Vsi so se dobro pripravili na sestanek.

• Razprava ostaja pri določeni temi.

• Odločitve se sprejemajo in zabeležijo.

• Vsak ve zase, kakšni so njegovi naslednji koraki.

• Zapisnik je objavljen ali poslan kmalu po sestanku.

48

Vsi omenjeni dejavniki so pomembni za uspeh sestanka. Toda najpomembnejši dejavnik, ki zagotavlja učinkovitost sestanka, je naslednji:

Vodja sestanka ali predsedujoči ima nadzor nad sestankom.

Spretnost doseganja soglasja ali konsenza lahko vadite vsakič, ko je potrebno, da se vsi udeleženi strinjajo in ponotranjijo odločitev za doseganje skupnih ciljev sestanka.

Na ta način bodo ljudje podprli izvajanje odločitve in zagotovili pozitivne rezultate.

Tukaj je kontrolni seznam, ki vam bo v pomoč pri razvijanju veščin sprejemanja odločitve s soglasjem na sestankih:

6

Vsakega posameznika vprašajte, kaj čuti do predlagane teme in zakaj.

Povprašajte po dejstvih, opredelitvah ali pojasnilih in poskusite odkriti, kaj različne misli ali besede pomenijo drugim članom skupine.

Z uporabo dejstev pojasnite razlike med mnenji (če so dejstva znana).

Prilagodite lastne poglede, ko se srečate s prepričljivimi dejstvi in mnenji.

Ugotovite podobnosti in razlike med mnenji v skupini.

Okrepite odprtost, pripravljenost za aktivno poslušanje drugih mnenj in potrebo po sodelovanju.

Uprite se obrambni drži, če vas kdo izzove, in izognite se čustvenemu odzivanju.

Navedite pozitivne in negativne vidike in posledice vsakega mnenja.

Spodbujajte udeležbo vseh na sestanku. Ustvarite in prispevajte k ozračju sodelovanja in podobnemu razmišljanju skupine.

Razpravljajte in določite stopnjo »tveganja«, povezanega z odločitvijo, in razvijte ukrepe, ki bodo vsem omogočili ustrezno obvladovanje tveganja.

razprava

IZKUŠNJE Z DOSEGANJEM SOGLASJA Glejte ali poslušajte razpravo na televiziji ali radiu in poskusite razlikovati, kaj voditelj razprave počne, da doseže soglasje, in s čim obenem zmoti udeležence, če prehitro pridejo do soglasja. Če razmišljate sistemsko – katere veščine in spretnosti so potrebne za vodenje razprave, ki bo zajela čim več različnih pogledov in mnenj?

49

6.8 Veščine uspešne predstavitve Med sestankom morate udeležencem pogosto predstaviti stanje, nove zamisli ali rezultate projekta.

Te predstavitve so vam kot vodji v izziv, pri tem so vam lahko v pomoč izkušnje, ki ste jih pridobili kot skavtski voditelj. Predstavitve, podprte z vizualnimi pripomočki in aktivnostmi, so dobrodošla sprememba na sestankih.

6.8.1 Elementi učinkovite predstavitve • Privabite in osredotočite pozornost občinstva: • predstavite nekaj zanimivih paradoksnih dejstev, ki jih boste vključili v predstavitev; • povejte osebno zgodbo, da ponazorite koncept predstavitve; • začnite z zanimivim in enostavnim citatom.

6

• Poudarite namen in cilje predstavitve: • skozi teme, ki jih boste predstavili; • s hitrim pregledom predstavitve, ki jo lahko podprete tudi z izročki za občinstvo.

• Osredotočite se na pomembne elemente: • omejite se na največ sedem ključnih točk ali skupin informacij; • ne pozabite na ton glasu, hitrost govora

in vizualni vtis ter • namesto dolgih povedi uporabite ključne besede.

• Povečajte aktivno udeležbo: • uporabite splošno ali dobro znano situacijo kot povezovalno izhodišče (na primer kratko

aktivnost, icebreaker, pesem ali bans); • sprašujte; • dovolite čas za razmislek; • prosite občinstvo, naj ponudi predloge oz. rešitve nekega problema; • dovolite občinstvu, da preveri podana dejstva; • udeležencem dajte izroček z manjkajočimi besedami ali dejstvi, ki ga lahko dopolnijo med predstavitvijo (glejte primer na naslednji strani).

• Povzemite predstavitev: • dovolite čas za dodatna vprašanja.

Če želite biti uspešni pri predstavljanju želenega sporočila, se osredotočite tako na vsebino sporočila kot tudi na način, kako vključiti občinstvo in ga spodbuditi, da sprejme vaše sporočilo.

Ta vključenost pomaga tudi vašemu vplivanju in izvedbi. Zato razmišljajte o: • vrstnem redu vsebine; • spraševanju kot načinu sporočanja in pridobivanju povratne informacije o stopnji razumevanja in sprejemanja ideje s strani občinstva; • učinkovitosti predstavitve; • povezavah med temami; • vizualni podpori (uporabi vizualnih pripomočkov); • usklajevanju izvedbe predstavitve s potrebami občinstva.

50

Primer izročka z manjkajočimi ključnimi besedami. Čemu se je treba izogniti pri pripravi predstavitvenega gradiva?

1. ____________________________________ navodila 2. Neuporaba_______________________________.

3. Predstavitev se ne sklicuje na izročke.

4. Strani brez _________________________.

5. Različne postavitve, __________________ in napačno črkovanje.

6. _________________, zastarelo gradivo in informacije.

7. Slaba kakovost tiska. (neurejena, ilustracij, oštevilčenih strani, raznolika tipografija, staromodno)

6

Dodatni učinki k vaši predstavitvi so: • vaje, animacija in fizični premiki; • enakost; • navdušenje; • nazorni prikazi; • citati; • zgodbe; • vizualni pripomočki in učinki, simboli, barve; • humor; • spraševanje; • spremembe tona glasu in hitrosti govora ter • telesna govorica in obrazna mimika.

51

6.8.2 Vrstni red vsebine Obstaja več načinov za ustvarjanje naravnega toka in urejanja vsebine.

Vrsta ureditve

Namen

Metoda

Kronološka

Povezati se z evolucijsko zgodbo.

Povedati zgodbo in dogodke v vrstnem redu dogajanja: od prvega dogodka do sedaj ali od sedaj do prvega dogodka.

Sledi postopku

Opisati, kako nekaj narediti.

Korak za korakom.

Glede na pomembnost

Obvestiti ali posodobiti poznavanje problema.

Najprej predstavite najpomembnejše vprašanje, nato pa glede na pomembnost.

Glede na predmet

Delati z ločenimi, vendar sorodnimi idejami.

Kategorizirati jih v naravne teme ali skupine.

Podobnosti in razlike

Da bi pokazali, kako so si problemi podobni ali različni.

Prvo predstaviti podobnosti, šele nato razlike, in poudariti značilnosti obeh ter priložnosti.

Vzroki in učinki

Pojasniti problem in pokazati različne rešitve.

Pojasniti več kot eno rešitev.

Navesti posebej neželene rezultate.

6

6.8.3 Spraševanje z namenom vključevanja občinstva Če želite občinstvo »opolnomočiti« in oceniti njegovo znanje, lahko sprašujete tako refleksivna kot retorična vprašanja.

Vprašanja so najpogosteje kategorizirana v štiri tipe: • Odprta, ki omogočajo, da je odgovor podan v obliki zgodbe, razlage ali opisa.

• Zaprta, ki povabijo občinstvo, da odgovori z »da«, »ne« ali »mogoče«.

• Zrcaljenje – povabiti občinstvo, da podeli svojo sliko ali dojemanje vprašanja.

• Vodenje pa je tisto, ki občinstvu že skorajda ponudi odgovor.

Več o uspešnem spraševanju si preberite v WAGGGS-ovem priročniku Komunikacija.

Pri spraševanju lahko: • vključite svoje občinstvo; • usmerite misli in odzive občinstva; • skrbite za komunikacijo in jo nadzorujete; • upravljate s predstavitvijo.

52

6.8.4 Povezanost med temami Da bi vaša vprašanja in prispevek prišli do izraza, ko neko temo predstavlja več ljudi, lahko prispevke različnih posameznikov, ki predstavljajo, povezujete tako, da: • predstavite naslednje vprašanje oz. temo in izvajalca predstavitve; • imate zunanjega sodelavca (predsedujoči ali voditelj), ki predstavi naslednjo temo ali vprašanje; • predstavitev začnite s pregledom tem ali vprašanj (na primer na plakatu) in pokažete, kdaj se zaključi vsaka tema.

6.8.5 Vizualni učinki Uporaba metafor, barv ali simbolov za pomembne dele predstavitve omogoči, da si občinstvo lažje zapomni povedano.

Svojo predstavitev začnite z uvajanjem simbolov ali barv, ki jih boste uporabljali. Prepričajte se, da jih dejansko uporabljate in da niso preveč abstraktne za razumevanje vašega občinstva.

Na internetu boste našli veliko uporabnik slik in simbolov. Prepričajte se tudi, da so simboli in barve prilagojeni raznolikosti občinstva (na primer v medkulturnem okolju).

6

WAGGGS leadership development programme Simbol programa vsebuje štiri podsimbole, ki predstavljajo med seboj povezane osebe.

Te osebe označujejo štiri glavna načela raznolikosti programa.

POVEŽI – RAZŠIRI – IZZOVI – DELUJ. Obenem pa logotip simbolizira tudi štiri udeležence, ki so med seboj povezani prek štirih elementov WLDP programa: medkulturnost, medgeneracijski pristop, têmelji na vrednotah in učenje skozi dejanje.

6.9 Spremljanje po sestanku Na začetku pričujočega poglavja smo opredelili, da je glavni namen sestankov sprejemanje odločitev, ki bodo vključevala dejavnost in ukrepanje različnih posameznikov ali skupin, prisotnih na sestanku.

Zapisnikar mora biti o svoji vlogi obveščen še pred sestankom. Morda bo želel pripraviti osnutek ali celo že vpisal formalni del zapisnika pred sestankom.

Sodoben način izdelave zapisnika predstavlja povezava računalnika s projektorjem tako, da udeleženci sproti vidijo vse zapisane odločitve in se o njih po potrebi takoj pogovorijo.

6.9.1 Zapisnik, seznam naslednjih korakov in prikaz odločitev Vse odločitve, sprejete na sestankih, so vsebovane v zapisniku (uradni zapis sestanka). Odvisno od vrste sestanka in načina vodenja (formalen ali neformalen, strukturiran ali nestrukturiran) je zapisnik lahko: • poln podrobnosti – poroča kdo je kaj rekel ali mislil (dober način za vse, ki se niso udeležili sestanka); • manj podroben – povzema proces sestanka (želimo si zapomniti in dokumentirati postopek); • poročilo o odločitvah, ki naj bo v taki obliki, da je jasno in se enostavno naveže na druge dokumente v poznejši rabi; • kontrolni seznam ukrepov, ki označuje, kdo naj naredi kaj, kako in do kdaj.

53

Ne gleda na to, kako je zapisnik zapisan, je pomembno, da ga vsi člani sprejmejo kot natančen zapis dogajanja, preden ga lahko potrdi predsedujoči ali načelnik.

Vsi zapisniki morajo jasno navajati: • datum in kraj seje; • imena prisotnih in tistih, ki so se opravičili svojo odsotnost; • sprejete odločitve; • kdo je predlagal in podprl predloge, o katerih se je odločalo; • kaj se je glasovalo (v nasprotju z doseganjem soglasja), kako so bili glasovi oddani (število glasov za, proti in vzdržanih); • dogovorjene prihodnje ukrepe in naloge; • kdo jih bo izvedel in • teme prihodnjega sestanka.

6

Prav tako je koristno vključiti (čim krajši) povzetek glavnih mnenj, izraženih med razpravo, in povzetek razlogov, zakaj je bila na sestanku sprejeta določena odločitev. Če povzamemo: dober zapisnik mora biti točen, kratek in jasen. Pred sestankom se uskladite z vsemi zainteresiranimi stranmi (deležniki) in vsemi, ki so povezani z obravnavanimi temami, ne pa tudi udeleženci sestanka, na kakšen način jim boste posredovali informacije o sprejetih odločitvah po sestanku.

Prepričajte se, da je zapisnik vsem ki ga prejmejo, berljiv. Pojasniti je treba začetnice (na primer KK, JB) in okrajšave. Zapisnik naj sledi istemu vrstnemu redu kot dnevni red in naj bodo dogovorjeni ukrepi in dejavnosti, ki jih morajo posamezniki izvesti, jasno in hitro razvidni.

Nekateri zapisniki majo ločen stolpec z nalogami, ukrepi in imeni posameznikov, drugi pa povzemajo vprašanja in naloge na koncu dokumenta. Zapisnik enega sestanka lahko uporabite kot izhodišče za dnevni red naslednjega.

razprava

PISANJE ZAPISNIKA – IZMENJAVA ZNANJ Uporabite možgansko nevihto in zberite različne vrste zapisnikov, ki ste jih videli pred kratkim.

Pogovorite se o namenih, priložnostih in pomanjkljivostih različnih vrst zapisnikov in naredite seznam vrst zapisnikov z vašimi komentarji.

54

6.10 Kontrolni seznam za zelo uspešen sestanek Vzemi si čas, da bi preverili in ocenili svoje sestanke, je najboljši način, da jih izboljšate.

pojdi na skupinsko vajo 6B

USPEŠNOST SESTANKA IN TIMA

Čas za razmislek in refleksijo glede vrste, pogostosti in še posebej razloga za sestanke je lahko vam in sodelavcem v veliko pomoč. Tako boste lažje določali prednostne naloge glede na razpoložljiv čas in vsebino.

6 razprava

SESTANKI – ZAKAJ, KDAJ, KAJ IN KAKO? Pomislite na sestanke in projekte, v katere ste bili vključeni: • Ali so bili sestanki potrebni?

• Ali ste dobili dnevni red pravočasno? Kaj vam pomeni »pravočasno«?

• Ali je bil namen sestanka jasen? Je bilo vsem dokumentom enostavno slediti?

• Ali so bili vsi pripravljeni na sestanek?

• Ali se je sestanek začel in končal pravočasno?

• Ali je sestanek sledil dnevnemu redu?

• Ali so bile vse teme jasno predstavljene?

• Ali smo vsi imeli informacije, potrebne za odločitev?

• Ali so se razprave vedno držale teme na dnevnem redu?

• Je bil sestanek samo en ali jih je bilo več?

• So bili vsi spodbujani, da prispevajo?

• Ali je predsedujoči učinkovito vodil sestanek?

• Ali smo vsi aktivno poslušali?

• Je bila razprava spretna?

• Je bil sestanek zanimiv?

• Je bil postopek odločanja jasen in pošten?

• Ste bili jasni glede ukrepov in nalog, okoli katerih ste se strinjali?

Ste bili jasni glede izvedbe (do kdaj in kdo bo to storil)?

• Ali zapisnik predstavlja kratek in natančen povzetek sestanka z jasnim poudarkom na tem, kaj bodo naslednji koraki?

• Je bil sestanek vreden vašega vloženega časa?

55

6.11 Druge pomembne zadeve o sestankih Pri načrtovanju uspešnega sestanka je dobro upoštevati še nekaj drugih praktičnih in psiholoških vprašanj.

6.11.1 Določanje časa sestanka Kot smo že omenili, je čas pri organiziranju sestankov lahko v pomoč ali pa predstavlja izziv.

Pri izbiri datuma in kraja upoštevajte čas potovanja za vse udeležence. Če je primerno, omogočite udeležencem možnost, da organizirajo druge sestanke v istem kraju, da bi povečali učinkovitost in izkoristek razpoložljivih virov.

Pri sestavljanju dnevnega reda (kot je omenjeno v podpoglavju 6.5) poskusite opredeliti čas, ki je potreben za vsako temo. Začnite s kratkimi in enostavnimi vprašanji, saj tako motivirate udeležence. Nato več časa in energije porabite za osrednje teme sestanka in sestanek zaključite s krajšimi vprašanji.

6

Če na vas pritiska čas, razmislite, katere teme je mogoče odložiti in katere so nujne za obravnavo, nato postavite nujne zadeve pred glavno temo. Če je mogoče, določite datume naslednjih srečanj, ko je še večina udeležencev skupaj.

6.11.2 Urejanje sobe za sestanek Obstaja več načinov za postavitev sejne sobe. Prepričajte se, da večina udeležencev sedi tako, da jasno vidi predsedujočega ali del, kjer poteka prikaz (na primer projektorsko platno).

Sedite lahko na več načinov: • okrog ovalne ali okrogle mize, predsedujoči pa naj sedi tako, da je viden vsem udeležencem; • za pravokotno mizo, ki je dovolj široka, da vsi vidijo vsakogar; • v razrednem slogu oz. z mizami, razporejenimi v obliki črke U, ki kaže proti zaslonu in predsedujočem; • za mizami v vrstah, kjer za vsako mizo sedijo 2–3 osebe, pri čemer so mize postavljene v polkrogu, tako da vsi gledajo proti sredini polkroga; • avditorij z več polkrogi na različnih ravneh, pri čemer so vsi obrnjeni proti središču polkroga; • kot ribja kost, pri čemer so mize deloma obrnjene drug proti drugi.

Oseba, ki piše zapisnik, mora biti postavljena tako, da lahko sliši vsakogar in vidi predsedujočega, da se prepriča, ali pravilno zapisuje.

56

6.11.3 Energizerji V dnevni red vključite nekaj različnosti, s čimer spodbudite tiste, ki niso vajeni sedeti dolgo časa. Običajno so se ljudje zmožni osredotočiti (ne da bi počeli kar koli drugega) na poslušanje približno 25 minut.

Igre, pesmi, bansi, zgodbe, icebreakerji, energizerji in vizualni učinki lahko ustvarijo zanimanje za sestanek, ki bo poln živahnih besed in odločitev.

Učni dnevnik:

6

57

7 MENEDŽMENT PROJEKTOV Menedžment projektov, ki je v slovenskem jeziku znano tudi kot vodenje projektov, je naloga vsakega organizacijskega vodje. Obstaja veliko orodij, ki so mu pri tem v pomoč. Med njimi so smernice WAGGGS-a za vodenje projektov (WAGGGS Project Management Guidelines), ki jih je izdelala evropska regija. Imamo tudi WAGGGS-ov Komplet za usposabljanje številka 3: Vodenje projektov (Training Kit 3: Project Management). Publikacija je prevedena v 11 jezikov, izdal jo je WAGGGS v partnerstvu z European Organization Youth Partnership.

Orodja, predstavljena v tem poglavju, so primerna za enostavno uporabo pri izvajanju projektov v svojem stegu ali na ravni združenja, če ste v vlogi v vodje ali člana projektnega tima.

7.1 Kaj je projekt Poznamo projekte vseh oblik in velikost. Lahko so zelo zapleteni ali relativno enostavni; lahko vključujejo eno enoto znotraj organizacije ali eno in več organizacij v sodelovanju. Lahko se raztezajo prek nacionalnih in mednarodnih meja ali se izvajajo v majhni vaški skupnosti ali skavtskem vodu.

Vendar ne glede na njihov obseg in cilje imajo vsi projekti nekatere osnovne značilnosti:

7

• Projekti so začasni. Imajo omejeno življenjsko dobo, ki preneha z dosegom ciljev.

• Projekti so oblikovani za doseganje določenih rezultatov. V »trdem« projektu je rezultat nekaj, kar je fizično prisotno, kot je gradnja mostu ali novega proizvoda. »Mehki« projekt je namenjen doseganju manj oprijemljivih rezultatov, kot je vpeljava novega procesa ali organizacijske spremembe. Ne glede na naravo projekta se pričakovani rezultati določijo na začetku.

• Projekti vedno prinašajo neke vrste spremembo, ki je lahko sorazmerno nepomembna in jo vključeni z lahkoto sprejmejo, lahko pa ima tudi znatne posledice.

• Vsak projekt je edinstven. Morda je podoben drugim podobnim projektom, vendar zagotovo vsebuje nekaj, po čem se bo razlikoval od vseh drugih projektov. Ta edinstvenost pomeni, da mora biti projektni vodja vešč v iskanju inovativnih rešitev za nove probleme.

• Projekti so časovno, stroškovno in kakovostno omejeni, kar je v središču projektnega vodenja. Naloga menedžerja je doseči potrebne rezultate v vnaprej določenem časovnem razporedu in proračunu, hkrati pa ohranjati standarde kakovosti. Pri načrtovanju projekta in med njegovim izvajanjem je treba te tri elemente ohranjati v ravnovesju.

• Rezultat projekta je mogoče doseči le z izvedbo posameznih, vendar medsebojno povezanih dejavnosti.

• Projekt potrebuje vodstvo. Za doseganje rezultata vodja vključuje in usklajuje različne vire. Vodja projekta mora ohraniti splošno vizijo končnega cilja in dobro razumeti korake, potrebne za njegovo doseganje.

razprava

OPREDELITEV PROJEKTA Skavtska organizacija izvaja vrsto aktivnosti na lokalni, nacionalni, regionalni in mednarodni ravni. Razmislite o osebnem znanju in izkušnji ene od aktivnosti, v katero ste bili vključeni, in ugotovite, kaj je to aktivnost opredelilo kot projekt.

Ključne značilnosti, ki ste jih opisali, uporabite kot vaš okvir.

58

Razvoj nacionalne sheme usposabljanja prikazan kot projekt.

Druga stopnja: Prva stopnja: Razvijanje opisa in gradiv

Pilotni preizkus programa Fasilitiraje in vaja 6 mesecev

3 mesece

Tretja Stopnja: Urejanje programa usposabljanja Prijava za akreditacijo 2 meseca

Četrta stopnja: Uporaba in stalna revizija programa Preverjanje vsaka 3 leta

Projekti V WAGGGS-U WAGGGS in njene članice so razvile in izvedle številne odlične projekte; nekatere v partnerstvu z dvema ali več organizacijami članicami, pa tudi regionalne in globalne projekte.

7

Primeri teh projektov so na voljo na spletnih straneh WAGGGS-a: wagggs.org.

Obiščite spletno stran in morda boste našli projekte, v katerih bi radi sodelovali, lahko pa so vam tudi v navdih pri vašem delu.

7.2 Vloga projektnega vodje Vodja projekta bo uporabil vrsto orodij za: • organizacijo sestavnih nalog projekta v najbolj logičnem vrstnem redu; • načrtovanje najbolj smotrne uporabe virov in • izdelavo časovnih razporedov ter drugih sistemov za spremljanje napredka projekta.

Menedžment projektov se bistveno razlikuje od vsakodnevnega operativnega menedžmenta, ki se ukvarja s tekočim poslovanjem podjetja ali organizacije. Cilj vodenja projektov je doseči določen sklop ciljev v dogovorjenem času in v okviru dogovorjenega proračuna.

Vodenje projektov zahteva: • visoko razvite sposobnosti načrtovanja; • vodstvene lastnosti in veščine; • razumevanje prednostnih nalog in skrbi tima; • občutljivost do kulture delovnega okolja; • sposobnost vedeti, kdaj sprejeti tveganje; • visoko stopnjo osebne zavezanosti projektu.

V osnovi mora vodja projekta izpolnjevati štiri vloge in biti: • načrtovalec; • nadzornik; • vodja in • komunikator.

59

7.2.1 Načrtovalec Učinkovit projektni vodja bo izdelal načrte, ki bodo omogočili vse potrebne dejavnosti v ustreznem vrstnem redu, skladno z ustreznimi stroški in po sprejemljivih standardih.

Prvi načrti so izdelani na širši strateški ravni. Tudi če ni vključen v njihovo pripravo, jih mora biti sposoben razumeti in sprejeti.

Med projektom bo imel pomembno vlogo pri izdelavi podrobnih načrtov projekta. To zahteva razumevanje orodij načrtovanja, kot so tehnike ocenjevanja tveganja in mrežni diagrami. Čeprav ni nujno, da je vodja projekta strokovnjak na tem področju, mora dovolj vedeti o vrsti dela, ki ga projektno vodenje vključuje, da lahko učinkovito komunicira z vsemi vključenimi.

Projektni vodja mora biti sposoben posvetiti pozornost podrobnostim in tudi ohranjati širši pogled. Zavedati se mora tudi kulture skupine ali organizacije, znotraj katere se projekt izvaja, ter vlog in vpliva ključnih ljudi. Če povzamemo, načrtovanje projekta zahteva: • poznavanje tehnik vodenja projektov; • nekaj strokovnih znanj s področja dela na projektih;

7

• sposobnost širšega pogleda; • pozornost do podrobnosti in • razumevanje kulturnih vprašanj ter virov moči in vpliva.

7.2.2 Nadzornik Ko projekt poteka, je treba spremljati napredek in ga primerjati z načrti. Obstajajo štiri ključna vprašanja, na katera mora znati vodja projekta vedno odgovoriti: • Koliko daleč smo glede na načrt?

• Koliko denarja smo porabili?

• Koliko smo že naredili?

• Kako dobro smo to naredili?

Da bi odgovoril na ta vprašanja, mora vodja projekta spremljati: • odhodke v primerjavi s proračunom; • dokončanje posameznih nalog glede na časovni razpored in • kakovost glede vnaprej določene specifikacije.

Ko se projekt že izvaja, priteka velika količina informacij do vodje, zatorej mora ta imeti dobre organizacijske sposobnosti in menedžerske veščine z informacijami, da lahko učinkovito spremlja tok informacij in jih obravnava.

Zgodi se, da vodja zgreši pomembno informacijo in s tem zadržuje napredek, medtem ko poskuša nadzorovati, kaj se dogaja.

V vsakem projektu prav vse verjetno ne bo šlo po načrtu; med potekom dela je treba včasih popravljati in posodabljati časovne razporede in proračun. Če želite to narediti, je treba ohraniti strateški pogled, obenem pa pozorno spremljati podrobnosti. V tej nadzorni vlogi mora biti vodja projekta fleksibilen in sposoben najti kreativne rešitve problemov.

60

Če povzamemo – nadzor nad projektom zahteva: • poznavanje tehnik vodenja projektov; • nekaj strokovnih znanj s področja dela na projektih; • dostop do specialističnega in strokovnega znanja; • veščine organizacije in menedžmenta z informacijami; • sposobnost širšega pregleda; • komunikacijske sposobnosti, s katerimi prikažemo napredek na ustvarjalen in slikovit način; • pozornost do podrobnosti; • prilagodljivost in • sposobnost iskanja kreativnih rešitev problemov.

7.2.3 Vodja Kot smo raziskali v WAGGGS-ovem priročniku Razumevanje vodenja, je mogoče sprejemati številne stile vodenja. Izbira je odvisna od: • naravnih preferenc ali osebnosti vodje;

7

• kulture organizacije; • situacije; • časovnih omejitev in • kompetenc, zaupanja ter motivacije tima.

Projektni vodje ugotavljajo, da morajo glede na položaj spreminjati in prilagajati svoje stile vodenja in pri tem prevzemati različne vloge. Včasih mora vodja delati skupaj s timom, mu zagotoviti sredstva in ga motivirati za doseganje skupnih ciljev.

Včasih mora morda postaviti interese projekta pred neposredne skrbi tima ali posameznikov v njem. Vodja projekta mora včasih delovati kot posrednik med člani tima, ki so v konfliktu. V drugih primerih mora vodja projekta zagovarjati projekt in se boriti za zagotovitev potrebnih virov. Včasih se zgodi, da mora vodja projekta sprejeti in izvesti težko ali nepriljubljeno odločitev. Če povzamemo – vodenje projekta zahteva: • sposobnost sprejemanja različnih stilov vodenja; • zmožnost izbire najprimernejšega načina vodenja v vsaki situaciji in • pogum pri sprejemanju odločitev, ki niso vedno preproste ali priljubljene.

61

7.2.4 Komunikator Vodja projekta mora komunicirati s: • projektnim timom; • sponzorji, donatorji in vlagatelji; • deležniki oz. zainteresiranimi stranmi (notranjimi in zunanjimi); • vsemi, na katere projekt vpliva.

Tukaj je nekaj ključnih vprašanj, ki jih morate upoštevati v zvezi z vlogo vodje projekta: • Kaj želim, da bi se zgodilo zaradi tega sporočila?

• S kom komuniciram?

• Kateri je najučinkovitejši način komuniciranja v tej situaciji?

• Kako naj prilagodim sporočilo potrebam svojega občinstva?

• Kako bom vedel, da je bilo moje sporočilo prejeto in razumljeno?

Pravilo za uspešno komuniciranje

7

Naj bo kratko in enostavno.

(KISS pravilo – Keep It Short and Simple)

Vodja projekta mora imeti dobro razvite različne veščine komuniciranja in predstavljanja, da lahko izbere ustrezen način sporočanja ciljnemu občinstvu. Mora znati oblikovati in izvajati predstavitve, pisati uradna poročila in poročila o napredku projekta.

Mora se tudi odločati, katere informacije je mogoče ali treba posredovati po elektronski pošti in kaj je treba obravnavati osebno. Če povzamemo – komuniciranje v projektih zahteva: • kompetence iz različnih slogov in načinov komuniciranja; • razumevanje osnovnih načel komuniciranja ter • sposobnost spreminjanja načina, sloga in vsebine vaše komunikacije za potrebe določenega občinstva.

razprava

BITI PROJEKTNI VODJA Z VEČ VLOGAMI Sklicujoč se na projekt v prejšnji razpravi se pogovorite o tem, katere med omenjenimi vlogami projektnega vodje so bile v projektu potrebne in katere ste dejansko prepoznali, da so se izvajale.

pojdi na individualno vajo 7.1 MOJA VLOGA VODJE PROJEKTA 62

7.3 Stopnje projekta Projekti so razdeljeni na več ločenih stopenj ali faz, ki se kombinirajo z namenom oblikovanja življenjske dobe projekta.

Stopnje so: • opredeljevanje in začetek; • načrtovanje in organiziranje; • izvajanje ali implementacija; • zaključek in ovrednotenje.

7.3.1 Opredeljevanje in začetek To je stopnja, na kateri se pojavi ideja o projektu in kjer se njegova izvedljivost šele ocenjuje. Tu se določijo splošni parametri projekta. Na tej stopnji je treba odgovoriti na naslednja vprašanja: • Vloga projekta: • Komu je projekt namenjen?

7

• Zakaj ga potrebujejo?

• Kako bo projekt bistveno spremenil nespremenjeno stanje (status quo)?

• Nameni in cilji projekta: • Kaj se pričakuje, da naj bi projekt dosegel?

• Do kdaj?

• Po kakšnem standardu?

• S kakšnim proračunom?

• Široka zamisel o časovnem razporedu in virih: • Približno koliko časa bo projekt trajal?

• Kdo bo mogoče vključen v projekt?

• Od kod lahko pridejo denar in drugi viri?

• Znotraj katerih omejitev bo moral delovati vodja projekta?

• Verjetni rezultati projekta: • Kakšni bodo konkretni (oprijemljivi) rezultati projekta?

• Ali bo obstajal »prototip« (pilotni ali poskusni projekt) ali končni izdelek?

• Ali bo potrebno končno poročilo?

• Ali bi lahko projekt prinesel znatne spremembe v organizaciji ali skupnosti?

7.3.2 Načrtovanje in organiziranje Načrtovanje vključuje številne dejavnosti, te pa vključujejo razčlenitev vseh vključenih nalog, časovni razpored in proračun.

Izdelan projektni načrt zajema ključne informacije, ki bodo odločevalnim organom omogočile odločitev, ali naj projekt preide v naslednjo izvedbeno stopnjo.

63

Vsaka od spodnjih dejavnosti je podrobneje opisana v nadaljevanju: • določitev ključnih mejnikov – pomembni dogodki med projektom; • določanje dejavnosti – kaj se bo zgodilo v vsaki stopnji projekta; • opredelitev tveganj in nepredvidenih dogodkov ter načinov menedžmenta z njimi; • določanje časovnega trajanja vsake dejavnosti; • opredelitev odvisnosti – katere dejavnosti so odvisne od drugih dejavnosti; • določanje virov in materialov; • razporeditev proračunskih sredstev in • določanje vlog in odgovornosti – prenos nalog na določene člane projektne skupine.

7.3.3 Izvajanje ali implementacija To je stopnja, na kateri vodja projekta prestavi načrte v delovanje in čas največje dejavnosti menedžmenta, ki zajema: • spremljanje projektnega načrta; • spremljanje uporabe virov; • vodenje in menedžment projektne skupine in • menedžment deležnikov (zainteresiranih strani).

7

Ta faza se zaključi s predajo projekta sponzorskemu organu (glavnemu vlagatelju) ali skupini, ki je projekt naročila.

7.3.4 Zaključevanje in ovrednotenje Na tej točki se šteje, da je projekt zaključen. Vendar je treba opraviti še nekatere pomembne dejavnosti, s katerimi zagotovimo, da se bodo vsi vključeni lahko premaknili v naslednjo fazo, projekt ali nalogo v svojem življenju. Obenem pa imajo jasno sliko o doseženih rezultatih in zapustijo projekt z občutkom dobro opravljenega dala.

Vodja projekta bo zato moral upoštevati naslednja dejanja: • Predajanje naprej – kako bo informiral in podpiral tiste, ki bodo nadaljevali delo ali uporabili rezultate projekta?

• Ugašanje projekta in razpustitev projektne skupine – pomembno je, da sodelujoči vedo, kdaj je projekt zaključen, vodja jim lahko pomagati oceniti, česa so se naučili in kakšne izkušnje so pridobili. Vodja naj poišče načine za timsko praznovanje zaključka projekta.

• Ocenjevanje projekta • Kako bodo vodja projekta in deležniki izmerili doseganje ciljev in namenov?

• Ali predstavlja projekt dobro porabljen denar?

• Ali bi bilo mogoče doseči več?

• Kakšni so bili nepričakovani rezultati?

• Učenje iz uspeha in neuspeha • Kateri vidiki projekta bi se lahko ali morali ponoviti drugje?

• Kaj naj drugič naredimo drugače?

• Širjenje uspeha • Kako bo vodja projekta zagotovil prispevek izkušenj iz tega projekta k projektom v

prihodnosti?

• Kako bo vodja zagotovil, da uspeh projekta ne bo pozabljen?

64

Stopnje ali faze projekta Prva stopnja: Opredeljevanje Začetek

Druga stopnja:

Tretja Stopnja:

Četrta stopnja:

Načrtovanje

Izvedba ali implementacija

Zaključevanje in ovrednotenje

Organiziranje

7.4 Deležniki v projektu Zainteresirana stran ali deležnik v projektu je opredeljen kot vsak posameznik ali skupina, ki ima interes v izidu projekta. Čeprav običajno mislimo, da je interes usklajen z uspehom projekta, obstajajo včasih zainteresirane strani, katerih glavni interes je, da projekt ne uspe.

7

Zainteresirane strani vključujejo: • Sponzorje projekta. To so tisti, ki so v projekt vložili čas in sredstva in morajo doseči rezultate. Morda so pritegnili sredstva iz zunanjih virov, da bi podprli projekt, za kar zastavijo svoje dobro ime.

• Ključni posamezniki so v enoti, stegu, organizaciji ali skupnosti. To so ljudje ki želijo, da bi projekt dosegel svoje cilje, saj jim bo prinesel veliko koristi, ob neuspehu projekta pa lahko veliko izgubijo.

• Končni uporabniki projekta. Pomembno je spodbujati njihovo vključevanje in poudariti koristi, ki jih predvideva projekt. Vendar je prav tako pomembno zagotoviti, da so pričakovanja tistih, ki bodo imeli od projekta koristi, realna.

• Ljudje, na katere bodo vplivali rezultati projekta. Projekti prinašajo spremembe, zato se bo veliko posameznikov in skupin zanimalo za doseganje ciljev projekta. Nekateri projekti bodo imeli tekmece, katerih cilj je neuspeh projekta.

• Projektna skupina. Rezultati projekta lahko vplivajo na prihodnje poklicne odločitve in priložnosti članov projektne skupine. Na individualni ravni se več članov skupine poistoveti s cilji projekta, posledično je večja stopnja zavezanosti.

• Zunanji sodelavci, kot so dobavitelji, izvajalci, lokalne skupine, ki lahko izvajajo pritisk itd. To vključuje vsakogar (posamezno ali kot del skupine), ki misli, kaj lahko s projektom pridobijo (imajo koristi) ali izgubijo. Te osebe je treba zgodaj prepoznati, zlasti če imajo vpliv, da bi podprle (ali ovirale) prizadevanja vodje projekta.

65

razprava

MNOGE STOPNJE IN OBRAZI PROJEKTA Razmislite o dobro poznanem projektu v skavtski organizaciji ali stegu, pogovorite se o tem, koliko so razvidne in prepoznavne posamezne stopnje projekta in ljudi, ki skrbijo za posamezne naloge.

Nato se pogovorite, kdo so po vašem mnenju primarni in sekundarni deležniki v projektu.

Vizualizirajte načrtovanje in stopnje vašega naslednjega projekta v vlogi projektnega vodje.

Zgoraj navedene skupine nimajo niti enakega zanimanja za projekt niti enakih zmogljivosti, moči in stopnje vpliva na napredek projekta.

Spodaj prikazan matrični diagram prikazuje, kako je mogoče deležnike postaviti glede na njihovo raven zanimanja za projekt ter obseg njihove moči in vpliva (pozitivnega ali negativnega) na rezultate projekta.

VISOKO

MOČ / VPLIVANJE

NIZKO

1

4

3

2

INTERES

7

VISOKO

V matriki je mogoče razvrstiti štiri ravni vključenosti deležnikov: • (1) Osebe z visoko stopnjo moči ali visokim statusom, vendar z malo zanimanja za potek projekta. Večino bodo zanimali končni rezultati, vendar jih je treba med izvajanjem projekta še naprej obveščati v ključnih fazah. Običajno so zadovoljni s prejemanjem rednih poročil.

• (2) Osebe z nizko stopnjo moči, vendar z velikim zanimanjem za napredek projekta in rezultat.

• Ti ljudje želijo biti redno obveščeni o napredku in bodo navadno zelo zavezani k zagotavljanju uspeha projekta. Njih je treba negovati, saj se lahko premaknejo na položaje z večjo močjo vpliva.

• (3) Osebe z nizko stopnjo moči in majhnim zanimanjem za projekt. Običajno bodo zadovoljne s sprotnim poročanjem (na primer novičke), ne zahtevajo veliko več kot le povabila na javne prireditve in javna priznanja njihove vključenosti v projekt.

• (4) Osebe z visoko stopnjo moči in velikim zanimanjem za projekt. Te so ključni deležniki, ki so zelo pomembni za projekt. Zato je nujno, da vodja projekta vlaga čas in vire ter tako zagotovi odprto, natančno in pravočasno (ponudi nove informacije) komunikacijo s ključnimi deležniki. Prav tako je dobro, da vodja poišče in zagotovi načine aktivnega vključevanja teh deležnikov v projekt.

66

Z določitvijo deležnikov v projektu in ocenjevanjem obsega njihove moči in vpliva ter ravni njihovega interesa lahko vodja projekta glede na interesno skupino načrtuje raven lastnega vložka v gradnjo in vzdrževanje dobrih odnosov.

V osmem poglavju o menedžmentu sprememb v WAGGGS-ovem priročniku Razumevanje vodenja lahko najdete druga orodja za prepoznavanje vlog deležnikov.

pojdi na individualno vajo 7.2 DOLOČANJE DELEŽNIKOV

7.4.1 Ravnanje s tveganjem Sponzorji in donatorji projekta bodo seveda morali poznati raven tveganja, ki jo sprejemajo pri odločanju o obsegu njihove udeležbe v projektu. V vsakem podjetju in projektu vedno obstajajo tveganja in specifična vrsta podjetja ali organizacije pri tem ni nobena izjema. Treba je opozoriti, da poznamo različne vrste tveganj, na primer družbena, finančna in okoljska tveganja.

7

Vendar obstajajo tudi načini ravnanja s tveganjem. V okviru projekta je pomembno, da se v zgodnjih fazah in še pred sprejetjem proračuna tveganja opredelijo, preučijo in finančno ovrednotijo.

Na ta način lahko vodja projekta: • ukrepa, da se popolnoma izogne tveganju; • ukrepa, da bi ublažil učinke tveganja; • počaka, da se težava pojavi, in šele nato ukrepa, da ublaži njen učinek.

Pred začetkom aktivnosti obvladovanja tveganj projekta morate upoštevati: • resnost tveganja, če se nekaj dejansko zgodi; • verjetnost: kolikšna je verjetnost, da se nekaj določenega zgodilo.

Pomembno je vedeti, da je večina načinov obvladovanja tveganja povezana s stroški, ki morajo biti predvideni že na začetku projekta. Vedno je smotrno imeti določena sredstva na voljo za kritje nepredvidenih dogodkov, ki se bodo skoraj zagotovo pojavili med projektom.

V osmem poglavju pričujočega priročnika vam bomo predstavili več metod in orodij za pomoč pri upravljanju tveganj v vaših projektih.

67

7.5 Orodja za menedžment projektov Veliko dela projektnega vodje se nanaša na izdelavo načrtov in uporabo posebnih orodij in metod za pomoč v projektnem procesu. Danes poznamo veliko orodij za pomoč vodji pri teh nalogah, vključno s specializiranimi računalniškimi programi.

V tem podpoglavju si bomo pogledali nekatera pogosto uporabljena orodja za menedžment projektov, kot so: • mejniki; • struktura razčlenitve dela (SRD); • diagrami poteka; • Ganttov diagram; • odvisnosti; • omrežja; • proračuni in • ocene.

7.5.1 Mejniki

7

So pomembni datumi v časovnem razporedu projekta. Pojavljajo se na koncu vsake stopnje in na drugih točkah ob zaključku pomembnih pričakovanih rezultatov projekta. Mejniki lahko označijo odhod določenih članov projektnega tima, začetek nove vrste dejavnosti ali čas, v katerem se izvedejo nekatera vmesna plačila.

Mejniki ponujajo priložnost za razmislek in ponovno oceno stanja projekta. Vodji in njegovemu timu omogočajo razmislek o doseženem in preverbo, ali so še vedno na pravi poti, po kateri bodo dosegli načrtovano končno točko. Mejnik je tudi točka, v kateri je smiselno narediti potrebne prilagoditve in spremembe. Mejniki imajo pomembno psihološko funkcijo, kar velja zlasti, če gre za dolg in zapleten projekt. Mejniki lahko: • zagotovijo vmesne roke, s katerimi spodbujajo tim k delu in prizadevanju; • timu nudijo priložnost, da označi dosedanji uspeh s praznovanjem in ga motivira za naslednjo stopnjo projekta.

7.5.2 Struktura razčlenitve dela – SRD-metoda (Work Breakdown Structure) Struktura razčlenitve dela (SRD) je način razčlenitve projekta na posamezne elemente. Ti se potem lahko vnesejo v časovni razpored in opredelijo v obliki stroškov.

V začetnih stopnjah načrtovanja projekta je nizka verjetnost, da bo vodja projekta poznal vse podrobnosti o tem, kaj je treba storiti znotraj projekta, saj so projekti po opredelitvi edinstveni. Čeprav lahko projekt vključuje vrsto dejavnosti, ki bile že drugje ponovljene, se bodo pojavile tudi povsem nove in drugačne značilnosti. Dejavnosti se lahko zgodijo v drugem zaporedju ali pa jih bomo podprli z drugimi viri. SRD je metoda razdelitve projekta na manjše dele, pri katerih je mogoče predvideti, katere vire bomo potrebovali za njihovo uresničitev, in prav tako jih je mogoče postaviti v časovni razpored.

Koraki pri gradnji SRD so: 1. Opredeliti glavne stopnje projekta na podlagi modela stopnje projekta: • opredeliti; • načrtovati; • izvesti in • ovrednotiti.

68

2. Vsako stopnjo razdelite na manjše elemente. Te je mogoče opisati v smislu različnih področij projekta, npr. komuniciranje, načrt komuniciranja, natančneje določiti izide itd.

3. Elemente razdelite v ločene dejavnosti ali naloge. Te dejavnosti morajo izpolnjevati nekatera merila: • biti merljiva v smislu virov in časa, stroškov in vloženega dela; • rezultat je en sam končni izdelek, ki ga je mogoče preveriti in bo vsem udeležencem omogočil vedeti, kdaj je bila dejavnost zaključena; • dejavnost je odgovornost enega posameznika, čeprav bi lahko bil vključen tudi manjši tim.

razprava

IZDELAVA STRUKTURE RAZČLENITVE DELA (SRD) VAŠEGA PROJEKTA Vrnite se k načrtovanju skavtskega projekta, ki ste ga predhodno določili, in izdelajte SRD. To vam bo omogočilo razčlenitev vašega projekta na manjše dele.

7

7.5.2 Diagrami poteka (flowcharts) Diagram poteka je diagram, ki prikazuje zaporedje medsebojno odvisnih dejavnosti. Uporablja se za preverjanje in upravljanje procesov ter oblikovanje splošne oblike vsega, kar je treba storiti.

V bistvu je diagram poteka niz polj, ki so poveza s puščicami. Smer puščic prikazuje kronološki vrstni red, v katerem morajo biti aktivnosti zaključene. Oblika polja je prav tako pomembna.

Spodaj so osnovne in najpogosteje uporabljene oblike (preprosto jih je najti v računalniških programih):

ZAČETEK

POTEK

ODLOČITEV

ZAKLJUČEK

pojdi na individualno vajo 7.3 UPORABA DIAGRAMOV POTEKA ZA NAČRTOVANJE IN SPREMLJANJE PROJEKTOV

69

Z uporabo diagrama poteka pri načrtovanju projekta boste prišli do naslednjih spoznanj: • Diagrami poteka vam pomagajo ugotoviti, ali počnete stvari na najbolj logičen način.

• Diagrami poteka so zelo dober način za pojasnitev, katere dejavnosti se ne morejo začeti, dokler se druge ne zaključijo.

• Diagrami poteka lahko razkrijejo odvisnosti, o katerih prej niste razmišljali.

• Diagrami poteka so v pomoč pri širšem dojemanju projekta. Poudarjajo področja, na katerih je vaše poznavanje morda neustrezno, ali področja, na katerih niste razmišljali o vseh posledicah vašega načrta.

Torej so diagrami poteka koristno orodje za načrtovanje projektov v začetni stopnji. Vendar pa ne zagotavljajo podrobnejšega načrtovanja in vam ne nudijo možnosti pri načrtovanju časovnega razporeda in potrebnih virov. Za slednje uporabljamo druga orodja, kot npr. strukturo delovnih razčlenitev in mrežne diagrame.

razprava

DIAGRAMI POTEKA V SKAVTSTVU

7

Razmislite, kako lahko uporabite diagrame poteka za spremljanje aktivnosti ali procesa kuhanja na skupnem skavtskem dogodku. Kaj je treba upoštevati in katere besede bi uporabili za razlago poteka aktivnosti?

7.5.4 Ganttov diagram Ganttov diagram je preprost, vendar učinkovit način predstavitve projektnega načrta. Lahko je narejen zelo vizualno in fizično kot stenski diagram z magnetnimi ali lepilnimi trakovi ali pa je povsem preprosto narejen v računalniškem programu. Sicer je lahko narejen tudi iz lego kock.

Osnovni okvir je diagram, v katerem se čas na lestvici meri v horizontalni smeri, dejavnosti pa so navedene navpično.

razprava

GANTTOV DIAGRAM KOT ORODJE ZA NAČRTOVANJE Vrnite se nazaj k načrtovanju skavtskega projekta in uporabite Ganttov diagram za določitev dejavnosti, odnos med njimi in ustrezen časovni okvir.

Pogovorite se tudi o tem, kako lahko uporabljate Ganttov diagram za načrtovanje aktivnosti v stegu ali na ravni združenja.

70

1

2

3

4

5

6

7

8

NALOGA A NALOGA B NALOGA C NALOGA D NALOGA E NALOGA F Ta diagram prikazuje preprost projekt, ki naj bi trajal osem tednov, mesecev ali dni. Vključuje naloge od A do F, ki si morajo zaporedno slediti. Senčeni deli v razporedu označujejo trajanje nalog in trenutek, v katerem naj bi se zgodile. Uporabite lahko različne barve ali senčenja; tako nakažete drugačno razlikovanje med dejavnostmi (napredek, odgovornost skupine itd.).

Za sorazmerno preprost projekt je Ganttov diagram odličen način prikaza še prostega časa v razporedu. Prav tako je mogoče prikazati različne povezave med dejavnostmi, od katerih se lahko nekatere zgodijo zaporedno, medtem ko imajo druge skupen začetek ali konec.

7

Če je projekt zapletenejši, postanejo razmerja med dejavnostmi pri uporabi Ganttovega diagrama manj jasna. V tem primeru je treba povezati diagram s podrobnejšim mrežnim diagramom.

7.5.5 Odvisnosti Odvisnost je dejavnost, ki je povezana z drugimi dejavnostmi.

V vsakem projektu bo nekaj dejavnosti, ki se ne morejo zgoditi, dokler se druge ne zaključijo ali vsaj prekrivajo. Odvisnosti, vključene v projektni načrt, so lahko: • Notranje: vse dejavnosti katere so pod nadzorom vodje projekta.

• Zunanje: dejavnosti projekta so odvisne od zunanjih dejavnikov.

• Obvezanosti: naloge, ki morajo biti zaključene pred začetkom naslednje naloge. Pomembno je imeti konstruktiven in ustvarjalen odnos do obvezujočih odvisnosti.

• Diskrecijske odvisnosti, so tiste odvisnosti, ki jih ima pravico določiti vodja projekta. Slednji se lahko odloči za drugačen ukrep, če obstajajo posebni razlogi za to. Pomembno je, da projektni vodja vodi evidenco teh odločitev, če uveljavlja diskrecijsko odvisnost. Ta mu bo pomagala pri priklicu spomina, da je že lahko izbiral in si v spremenjenih okoliščinah sme premisliti.

V skavtstvu so voditelji velikokrat sposobni iskanja kreativnih in nepričakovanih rešitev izzivov; to je sposobnost, ki je lahko zelo koristna pri ravnanju z odvisnostmi.

Pogosto je lažje določiti odvisnosti, če delamo od zadaj naprej. Z razmišljanjem o končnem rezultatu ki ga želi doseči, lahko vodja projekta ugotovi kaj je treba storiti še preden se to lahko zgodi. To je tudi način za izogibanje in obvladovanje tveganj.

71

Poznamo štiri vrste odvisnosti: 1. Od konca do začetka – pri tej se lahko druga dejavnost začne takoj, ko je prva končana, ali se začne po predvidenem časovnem presledku.

2. Od začetka do konca – pri njej se ena dejavnost ne more končati, preden se druga začne, ali pa je znano razmerje med začetkom ene in zaključkom druge aktivnosti.

3. Od konca do konca, pri kateri se morajo aktivnosti zaključiti hkrati ali pa je znano razmerje med zaključkoma obeh aktivnostih.

4. Od začetka do začetka, pri kateri se morajo dejavnosti začeti hkrati ali pa obstaja znano razmerje med začetki aktivnosti.

7.5.6 Mreže Mreža je diagram, ki prikazuje odvisnosti med aktivnostmi v projektu. Uporablja se za razporejanje teh dejavnosti v časovni razpored in načrtovanje najboljše uporabe virov. Tako kot diagram potêka (flowchart) prikazuje mrežni diagram odvisnosti med dejavnostmi v projektu.

Mrežni diagrami dajejo tudi informacije o času trajanja posamezne dejavnosti.

Slednje omogoča:

7

• urediti aktivnosti tako, da je projekt mogoče zaključiti v najkrajšem času; • najbolje izkoristiti vire; • napovedati, kako dolgo bo projekt trajal; • ustvariti podroben časovni razpored.

Vsa omrežja so sestavljena iz vozlišč, povezanih s puščicami, ki prikazujejo časovno smer:

1

A 10 DNI

2

Vozlišča dogodkov s koncema puščice označujejo začetek in konec dejavnosti: Zgornja slika kaže, da dogodek 1 (začetek dejavnosti A) in dogodek 2 (zaključek dejavnosti A) ločuje 10 dni. Vozlišče, ki označuje zaključek ene dejavnost, lahko označuje tudi začetek druge dejavnosti.

Z uporabo vozlišč in puščic, kot je ta, je mogoče ustvariti omrežje, ki prikazuje odvisnosti med različnimi dejavnostmi.

Pri sestavljanju mrežnih diagramov so ključna vprašanja: • Kaj se mora zgoditi, preden se lahko zgodi ta dejavnost?

• Kaj še se lahko zgodi, potem ko se je to zgodilo?

To omogoča vodji projekta ustvariti diagram, ki pokaže logične odnose med različnimi dejavnostmi in zanje potrebnim časom.

In glede na čas se je pomembno spomniti, da: • Bo za nekatere dejavnosti na voljo nekaj dodatnega časa. Ta je znan kot »ohlapen« ali »plavalni čas« in je koristen za prostovoljce, za katere je časovna omejitev fleksibilnejša.

• Bo za druge dejavnosti časovna omejitev enaka kot to zahteva aktivnost. Gre za »kritične dejavnosti«, ker bo zamuda pri njih pomenila zamudo pri zaključku celotnega projekta.

72

razprava

KRITIČNE IN MANJ POMEMBNE DEJAVNOSTI Na primeru skavtskega projekta, ki ste ga že uporabili kot primer (glejte podpoglavje 7.5.2), se pogovorite in ugotovite, katere dejavnosti vašem projektu so kritične in nujne in katere so manj pomembne.

7.5.7 Proračun Proračun je seznam vseh stroškov projekta. Obstaja nekaj zelo različnih vrst stroškov, ki jih je treba upoštevati: • stroški dela – plače in honorarji ter drugi stroški, plačani ljudem, ki delajo na projektu; • materialni stroški – zaloge, porabljene med projektom, ki zajemajo vse od pisarniškega materiala do hrane; • stroški opreme – stroški nakupa, zakupa ali najema opreme, potrebne za projekt;

7

• drugi stroški – postavke, kot so zavarovanje in plačljive licence.

Pri projektih, ki jih izvajajo prostovoljci, lahko rečemo, da so stroški človekovega dela še dragocenejši, zato se vprašajmo: • Koliko ljudi potrebujemo za ta projekt?

• Za koliko časa naj se vsak zaveže projektu?

• Ali naj uporabljamo prostovoljce ali plačano osebje?

Upoštevati je treba tudi druge naložbe ali stroške ter jih prednostno obravnavati: • naravno okolje: vpliv na naravno okolje, uporaba virov, kemikalij itd.; • viri fotografskega in video materiala ter dvig ugleda v medijih in skupnosti.

Vsi stroški projekta, ne glede na to, ali izhajajo iz dela, materialov, opreme ali česa drugega, se lahko razvrstijo kot: • fiksni stroški, ki jih predstavljajo zneski, določeni na začetku projekta, in se ne spreminjajo (npr. nakup računalnika); • spremenljivi stroški, ki se spreminjajo glede na količino (npr. papir za računalnik, potrošnja goriva, dodatno honorarno delo itd.).

Pomembno je spremljati variabilne stroške v projektu, saj ti lahko uidejo nadzoru, na primer če nakupimo preveč določenega materiala ali če projekt traja dlje od načrtovanega.

Da bi ohranili nadzor nad projektom, čim bolj natančno in varno načrtujte proračun projekta.

73

7.5.8 Ocene Pri ocenjevanju časa, potrebnega za zaključevanje posameznih projektnih dejavnosti, je pomembno upoštevati naslednje točke: • hitrost učenja in sprejemanja novih znanj posameznikov; • zavedanje, da posamezniki le redko delajo s polno zmogljivostjo; • zavedanje, da bodo nekateri ljudje precenili svojo usposobljenost, drugi pa jo bodo podcenjevali.

Formula za ocenjevanje časa Tukaj je koristna formula, ki upošteva zgornje dejavnike in za katero je bilo dokazano, da zagotavlja precej natančno metodo ocenjevanja časa: Pričakovani čas =

A + 4M + B 6

A: optimistična časovna ocena

7

B: pesimistična časovna ocena M: najverjetnejša časovna ocena Upoštevajte, da so ljudje tisti, ki določajo potreben čas. Te ocene so lahko v spreminjajočih se časih tako pesimistične kot optimistične.

7.6 Spremljanje procesa projekta Projekte moramo spremljati na naslednjih štirih glavnih področjih: • čas; • stroški; • kakovost in • rezultati oz. uspešnost.

Projektni načrt, ki je bil pripravljen ob zaključku stopnje načrtovanja, bi moral zagotoviti okvir za merjenje vsakega od teh elementov.

SRD razstavi projekt na dejavnosti, katerim smo v procesu zabeležili: • pričakovani datum zaključka; • stroške; • specifikacije kakovosti in • znake ali dokaze stopnje uspeha.

Ko je vsaka naloga zaključena, jo je mogoče odkljukati in nato izračunati morebitna odstopanja (variance) časa, stroškov in kakovosti. Posledice odstopanj je treba nato zabeležiti v procesnem načrtu, Ganttovem diagramu in časovnem razporedu.

Razlika je odstopanje med pričakovanimi in dejanskimi meritvami. Nekatere razlike so sprejemljivi stopnji odstopanja; druge so lahko resnejše in imajo za posledico spremembo projektnega načrta.

74

Če ena dejavnost stane več, kot je bilo predvideno, bo morda treba zmanjšati stroške nekje drugje na projektu. Če ena dejavnost traja dlje, kot je pričakovano, lahko to vpliva na koordinacijo drugih dejavnosti, ki se ne morejo začeti, dokler se prva dejavnost ne zaključi.

Sistem za spremljanje projekta mora: • zagotoviti najnovejšo in natančno sliko o napredku; • omogočiti vodji projekta, da upošteva učinek sprememb stroškov, časa in kakovosti na druge dele projekta; • zagotoviti evidenco projekta, ki se lahko uporablja za revizijo in vrednotenje.

Sistem spremljanja projekta mora zagotoviti informacije o napredku, ki morajo imeti določene značilnosti. Tako morajo: • biti ustrezne; • biti jih mora dovolj; • odražati sedanje stanje in • biti zanesljive.

7

Ne glede na to, za kateri sistem spremljanja se odločite, morate poskrbeti, da bo: • tekel gladko in učinkovito z najmanj truda in stroški in • omogočil, da vidite splošne posledice dogodka.

Ob tem: • takoj poudarite pomembne dogodke; • sprostite svoj čas tako, da lahko svoje napore osredotočite na področja projekta, ki resnično potrebujejo vašo pozornost.

razprava

SPREMLJANJE PROJEKTA Še vedno načrtujete skavtski projekt.

Katere informacije boste morali imeti, da lahko zagotovite nemoten potek projekta?

Kako se lahko prepričate, da bodo prejete informacije: • ustrezne; • da jih bo dovolj; • da bodo odražale trenutno stanje in • bodo zanesljive?

75

7.7 Vrednotenje Po koncu projekta se vsi vpleteni – od sponzorjev do končnega uporabnika – nečesa naučijo.

Na koncu tega poglavja bomo na kratko pogledali pomembna vprašanja, ki jih bo projektni vodja moral obravnavati. Tako se bo lahko naučili iz lastnih izkušenj in posledično povečal svojo uspešnost ter učinkovitost v prihodnjih projektih.

Tukaj je nekaj koristnih vprašanj za ocenjevanje projektov: 1. Kakšne spremembe smo naredili na projektnem načrtu in zakaj so bile narejene?

2. Kakšne so bile prednosti in pomanjkljivosti projektnega tima, dobaviteljev in podizvajalcev?

3. Kako učinkovita je bila komunikacija?

4. Katera orodja za načrtovanje so bila uporabljena in kako uspešna so bila?

5. Kateri vidiki projekta bi lahko bili boljši? Kako?

6. Kako učinkoviti so bili sistemi spremljanja in nadzora?

7. Kako natančno so bili ocenjeni potrebni viri?

7

8. Kakšne napake so bile storjene in kako se jim lahko izognemo v prihodnje?

9. Kaj bi naredili drugače, če bi sedaj začenjali nov projekt in uporabili nove izkušnje in spoznanja?

10. Kaj je najpomembnejše, česar ste se naučili in lahko prenesete v nov projekt?

Projektni vodja bo našel nekaj odgovorov na ta vprašanja v zapiskih, ki jih je delal med projektom. Potreboval bo tudi čas za globlji razmislek o izkušnji in na novo naučenih stvareh, kar mu bo omogočilo nova spoznanja in uvide ter zagotovilo izboljšanje sposobnosti pri vodenju prihodnjih projektov.

Učni dnevnik:

76

8 UPRAVLJANJE TVEGANJA IN NAČRTOVANJE UKREPOV Tveganje je eden najzahtevnejših vidikov menedžmenta organizacije, ljudi ali dejavnosti. To je še posebej pomembno v vsakem novem ali še nepreizkušenem pristopu.

Drzniti si pomeni za trenutek izgubiti oprijem.

Ne drzniti si pomeni izgubiti življenje.

Soren Kierkegaard

Vsak program ali projekt, ki vključuje spremembe, nosi tveganje. V osnovi poznamo štiri načine ravnanja s tveganji, ki jih je treba upoštevati v zgodnjih stopnjah programa ali projekta.

S tem zagotovimo, da so vsi seznanjeni s tveganji in da je bil narejen načrt za ravnanje z nepričakovanimi dogodki. Štirje načini obvladovanja tveganj so: • ukrepati vnaprej, da bi se izognili tveganju; • ukrepati vnaprej, da bi zmanjšali učinke tveganja: • počakati, da se pojavi problem, in nato ukrepati, da bi zmanjšali njegove učinke; • prenesti tveganje (in odgovornost zanj) na drugega (na primer sponzorja, ki je zavaroval vaš program ali projekt).

8

razprava

KATEGORIJE TVEGANJA Izmenjajte si izkušnje iz vsakodnevnega ali skavtskega življenja za vsako od štirih vrst načinov obvladovanja tveganja, ki so navedeni zgoraj. Pogovorite se o načinih obvladovanja tveganj.

Skoraj vsi načini obvladovanja tveganja nosijo s seboj stroške, zato je treba določiti pričakovane stroške obvladovanja tveganja v načrt že preden začnemo z izvajanjem programa ali projekta.

Naslednja naloga je zasnovana tako, da vam omogoča določiti nekaj tveganj, povezanih z uvajanjem novih pobud in sprememb, ter razmislek o načinih ravnanja z njimi.

pojdi na individualno vajo 8.1 DOLOČANJE TVEGANJ IN UPRAVLJANJE Z NJIMI

Če si boste vzeli čas za razmislek o morebitnih tveganjih za razvoj vašega novega podjetniškega podviga, boste s tem tudi določili posledice in načine ravnanja s tveganji, da bi zmanjšali njihov vpliv na doseganje vašega cilja.

Prav tako morate odkriti načine uravnoteženja potencialnih pridobitev s tveganji. Slednje vam bo omogočilo sprejemanje odločitev na podlagi informiranih možnosti.

77

8.1 Ocena tveganja in načrtovanje upravljanje s tveganji Da bi bili pripravljeni na vse izredne razmere in optimalno ravnanje z njimi, je koristno razmisliti o različnih tveganjih, ki se lahko pojavijo. Slednje vključuje razmišljanje o: • Verjetnosti – kolikšna je verjetnost, da se nekaj zgodi?

• Stopnji tveganja – kako slaba je situacija, če se to zgodi, in kako velika je lahko škoda?

• Posledicah – katere druge stvari lahko povzročijo tveganje?

• Preprečevanju – kaj je mogoče storiti, da bi tveganje preprečili?

• Načrtu za nujne primere – kaj je treba storiti, če se zgodi najhuje?

Del načrta ocene tveganja na taboru bi lahko izgledal takole (N: nizka, S: srednja: V: visoka): TVEGANJA GLAVNO PODROČJE

PREVERJANJE

PODROČJE TVEGANJA

OCENA TVEGANJA VERJETNOST

Glavna stavba

Dejavnost

PREPREČEVANJE

NAČRT NUJNIH UKREPOV

RAVEN TVEGANJA

Požar

S suho obdobje

V

Kamena stavba Prva varna cona

Požarna odeja Gasilni aparat Telefon

Potres

N

S

Trdni temelji

Reševalna pot in smerokazi na steni

Sekanje drv

V

V

Varna cona Pogost pregled sekir

Prva pomoč v glavni stavbi

8

V organizaciji, kakršna je WAGGGS, obstajajo načrti upravljanja s tveganji za svetovne centre in svetovno pisarno.

Pogosto se ocenjujejo in po potrebi spreminjajo.

Učni dnevnik:

78

9 USTVARJALNE REŠITVE PROBLEMOV, NALOG IN IZZIVOV 9.1 Kaj je problem Problem je lahko opredeljen kot težava ali nekaj, kar je težko razumeti ali rešiti. Skoraj vedno obstaja več načinov reševanja problema. Tako je mogoče: • problem prezreti ali se izogniti ukvarjanju z njim; • namerno ne ukrepati; • ukrepati brez razmišljanja; • ukrepati potem, ko ste zbrali nekaj informacij in o zadevi razmislili.

Druga opredelitev problema je »odstopanje med tem, kaj naj bi se dogajalo, in tem, kar se dejansko dogaja«. To je uporabna opredelitev, ker vodi do naslednjih vprašanj: • Kaj naj bi se dogajalo?

• Kaj se dejansko dogaja?

Tretja opredelitev problema je, da gre za »dilemo brez očitnega izhoda«.

To je mogoče prikazati kot: Ideja,

ki ji nasprotuje

(anti)ideja.

Sile,

ki jim nasprotujejo

nasprotne sile.

Cilj,

ki mu nasprotuje

nasprotni cilj.

9

Na ilustraciji spodaj vidimo, da je uravnoteženo nasprotovanje situaciji tisto, ki ustvarja zmedo.

Obstajajo premišljeni ali nepremišljeni pristopi k problemu.

Sorazmerna pomembnost in nujnost problema nam pomaga določiti, kako bi se morali nanje odzvati.

Nujen problem oz. težava zahteva takojšnje ukrepanje. Pomembna težava je tista, ki si zasluži skrbno preučitev.

Problemi so lahko: • nujni, vendar nepomembni; • nujni in pomembni; • niso nujni, vendar so pomembni; • niti nujni niti pomembni.

79

Visoka nujnost Problemi, ki so nujni, vendar niso pomembni: Pomembni in nujni: Potrebna je hitra odločitev?

Problemi, ki so pomembni in nujni: Ali je to krizna situacija?

Nizka pomembnost

Visoka pomembnost Problemi, ki niso niti pomembni niti nujni, ampak lahko postanejo nujnejši.

Problemi, ki so pomembni, vendar ne nujni: Ali je to krizna situacija? Čas za načrtovanje

Nizka nujnost

pojdi na individualno vajo 9.1 KAKŠNE VRSTE PROBLEM?

9 Med razmišljanjem o problemu ste morda odkrili, da: 1. Ko je čas mineval, je problem postajal nujnejši, vendar ne pomembnejši.

2. Ste se znašli v krizi, kjer ni bilo prostora za napake ali časa za razmislek o drugih rešitvah.

3. Ste ignorirali problem in mislili, da bo izginil, nato pa ste ugotovili, da se ukvarjate s krizo.

4. Se sčasoma nekateri problemi dejansko razrešijo sami.

80

9.2 Vzroki in značilnosti problemov Problemi so posledica različnih razlogov. Kakor koli in kjer koli se pojavijo, imajo določene značilnosti.

pojdi na individualno vajo 9.2 ZNAČILNOSTI PROBLEMA

V zgoraj opisani vaji ste morda ugotovili enega od naslednjih vzrokov svojega problema: • Nepopolne informacije: niste imeli vseh dejstev, ki ste jih potrebovali.

• Neznano: ključne informacije niso bile znane nobenemu od udeležencev.

• Netočne informacije: imeli ste napačne, zavajajoče, nepomembne ali zastarele informacije.

• Zmedenost: zaradi pomanjkanja jasnih informacij o položaju ste bili negotovi glede tega, kaj se je dogajalo ali kaj naj bi počeli.

• Skrita čustva in občutki: vi oz. drugi vpleteni niso zmogli podeliti, kar so v resnici razmišljali glede položaja ali kako so se počutili.

• Različne perspektive: različni ljudje, vključeni v situacijo, so imeli različne zamisli o pomenu problema ali kaj bi bilo treba storiti, da bi ga rešili.

9

• Spreminjanje zornih kotov in vtisov: vi ali drugi vpleteni so spreminjali svoje mnenje o najboljšem načinu reševanja problema.

• Uravnotežena dilema: težko vam je bilo sprejeti odločitev, ker so se različne predlagane rešitve zdele enako dobre.

• Obstojnost: čeprav ste poskušali, problem ni izginil.

9.3 Uporaba naših možganov za reševanje problemov Razmišljanje je ključ do reševanja problemov in odločanja. Vendar pa obstajajo številne ovire za jasno razmišljanje, med katere sodijo: • čustvena vpletenost; • razmišljanje in govorjenje v žargonu; • problemu ste preblizu; • premalo časa in • neučinkovita uporaba možganov.

Ko pristopamo različnim vidikom našega vsakdana, ljudje običajno uporabljamo eno stran naših možganov bolj kot drugo. To vključuje naš odnos do rutine, kako se učimo novi novih stvari, ravnanje v nepričakovanih situacijah in sprejemanje odločitev. Možgani so izjemno zapleten organ, vendar moramo vedeti, kar je navedeno spodaj.

81

LEVA STRAN Leva stran možganov je odgovorna za to, da smo pri našem pristopu logični in metodični.

Ta stran se ukvarja z logiko, racionalnostjo in redom.

DESNA STRAN Desna stran možganov je odgovorna za to, da smo v našem pristopu ustvarjalni in domiselni.

Ukvarja se z navidezno nepovezanim, nedosegljivim, neobičajnim in ekscentričnim.

Desna stran možganov nam pomaga sanjariti, Leva stran možganov nam pomaga sestaviti sezname, določiti prednostne naloge, prebrati si predstavljati prihodnost, uporabljati simbole in slike ter postati inovativni. navodila in razumeti urnike in razporede.

Sklicujoč se na poglavje 4.8 o sistemskem razmišljanju v priporočniku Razumevanje vodenja je leva stran možganov dobra pri analitičnem razmišljanju.

Ljudje, pri katerih prevladuje leva stran možganov, so konvergentni misleci in najpogosteje razmišljajo v kronološkem redu.

V sistemskem razmišljanju bodo verjetno ljudje, pri katerih prevladuje desna stran, razmišljali sintetično in lateralno. To so divergentni misleci in najpogosteje ponujajo problemom alternativne perspektive in rešitve.

Večina med nami daje prednost eni strani možganov pred drugo. Slednje bo v veliki meri določilo, kako se bomo približali problemom. Večina ljudi (pogosto je to posledica vzgoje, ki jim je narekovala, naj bodo razumni) uporablja levo stran možganov, kar pomeni, da se včasih omejijo v iskanju kreativnih rešitev. Da bi bili uspešni reševalci problemov, moramo biti resnično zmožni uporabljati obe polovici.

9

pojdi na individualno vajo 9.3 ALI BOLJ UPORABLJAŠ LEVO ALI DESNO STRAN MOŽGANOV?

Naši možgani delujejo na treh glavnih področjih: • analiza; • sintetiziranje in predstavljanje; • vrednotenje.

Analiziranje je tesno povezano z logičnim postopkom ali načinom »korak za korakom«.

Poznamo dva vidika: • dedukcijo (sklepanje iz znanega ali predpostavljenega) in • indukcijo (preverjanje načela z opazovanjem nekega določenega primera).

Sintetiziranje in predstavljanje pomenita sestavljanje stvari z namenom ustvarjanja celote v mislih. Naša domišljija pogosto deluje s pomočjo slik; slika je celota, ki je več kot vsota njenih delov. Če si torej predstavljate svojo hišo, boste zagotovo v mislih videli celotno sliko hiše in ne samo njenih delov (opeke, dimnika itd.).

Vrednotenje se nanaša na določitev meril uspeha, ocenjevanje in presojanje stvari. Pri vrednotenju obstajata dva elementa – objektivni in subjektivni. Vsi smo rojeni z zmožnostjo vrednotenja in naše vrednote so v veliki meri odvisne od našega okolja in kulture.

Preklapljanje med obema deloma možganov lahko poteka počasi; pri reševanju problemov boste še naprej uporabljali isto stran, razen če zavestno ne zaprete enega dela in odprete drugega (ali preklopite).

82

Vsi smo rojeni s fantastičnimi možgani in smo sposobni uporabljati vse njegove dele. Da jih obdržimo v dobri formi, moramo z njimi telovaditi skozi vse življenje, ravno tako kakor z ostalimi mišicami v našem telesu.

Telovadba možganov pomeni treniranje z obema možganskima stranema, logično in ustvarjalno stranjo, in zavestno preklapljanje med njima.

Prav tako se je pomembno zavedati, da misli delujejo na nezavedni in podzavesti ravni. Ta vidik našega razmišljanja, včasih imenovanega »globinski um«, ima lahko veliko vlogo pri ustvarjalnem reševanju problemov. Prav tako je vir našega dragocenega šestega čuta ali naše intuicije.

pojdi na skupinsko vajo 9A

VAJE ZA MOŽGANE

9.3.1 Vertikalno (logično) in lateralno (ustvarjalno) razmišljanje V pristopu k reševanju problemov bo posameznik s prevladujočo levo stranjo vertikalni mislec.

Za posameznika s prevladujočo desno stranjo možganov je bolj verjetno, da bo lateralni mislec.

VERTIKALNO RAZMIŠLJANJE (LEVA STRAN) • Izbere • Išče, kaj je prav • Ena stvar mora neposredno slediti drugi • Osredotoča se na ustreznost • Premika se v najverjetnejši smeri

9

LATERALNO RAZMIŠLJANJE (DESNA STRAN) • Spreminja • Išče drugačnost • Namerno preskakuje • Sprejme naključne vdore v misli • Raziskuje najmanj verjetno

pojdi na individualno vajo 9.4 VAJA VERTIKALNEGA (LOGIČNEGA) RAZMIŠLJANJA: KDO JE ZEBRIN LASTNIK?

Lateralno razmišljanje pogosto vodi k spremembi tega, kar se zdi naravno ali logično. Pri iskanju rešitev problemov je takšen način razmišljanja zelo pomemben, kajti potencialna rešitev se mogoče nahaja izven okvirjev že predvidenega.

pojdi na individualno vajo 9.5 VAJA LATERALNEGA (USTVARJALNEGA) RAZMIŠLJANJA

83

9.3.2 Šest razmišljujočih klobukov Edward de Bono je ustvaril tehniko šestih razmišljujočih klobukov z namenom preklapljanja med dvema možganskima stranema za iskanje rešitev problemov.

Razmišljanje belega klobuka zajema dejstva, številke, potrebe po informacijah in vrzeli. »Mislim, da v tem trenutku potrebujemo nekaj razmišljanja belega klobuka ...« pomeni »Izpustimo argumente in predloge ter si poglejmo bazo podatkov«.

Razmišljanje rdečega klobuka zajema intuicijo, občutenja in čustva.

Rdeči klobuk omogoča mislecu, da razmišlja intuitivno, ne da bi to moral utemeljevati. »Razmišljam s svojim rdečim klobukom … Mislim, da je to grozen predlog.« Razmišljanje črnega klobuka – to je klobuk sodbe in previdnosti ter obenem najdragocenejši klobuk. V nobenem smislu ni slabši ali negativen klobuk. Črn klobuk se uporablja za opozarjanje, zakaj predlog ne ustreza dejstvom, razpoložljivim izkušnjam, sistemu v uporabi ali politiki, ki ji sledimo. Črni klobuk mora biti vedno logičen.

Razmišljanje rumenega klobuka – to je klobuk pozitivne logike, torej zakaj bo nekaj delovalo in zakaj bo prineslo koristi. Uporablja se lahko za pričakovanje rezultatov nekaterih predlaganih ukrepov, lahko se uporabi tudi za iskanje vrednosti v nečem, kar se je že zgodilo.

9

Razmišljanje zelenega klobuka – to je klobuk ustvarjalnosti, alternativ, predlogov, zanimivega, provokacije in spremembe.

Razmišljanje modrega klobuka – ta klobuk nudi pregled in nadzor nad procesom. Ne ukvarja se s temo, ampak z načinom razmišljanja o njej. »Z mojim modrim klobukom mislim, da bi na tej točki moral vključiti še malo razmišljanja zelenega klobuka.« V tehničnem smislu se modri klobuk ukvarja z razmišljanjem o razmišljanju. Šest klobukov predstavlja šest načinov mišljenja in nudi smeri razmišljanja in ne označitve, kako nekdo razmišlja.

To pomeni, da so klobuki uporabljeni proaktivno in ne odzivno. Metoda spodbuja polnejši doprinos več ljudi. Ljudje lahko prispevajo pod katerim koli klobukom, čeprav v osnovi podpirajo nasprotni pogled.

84

razprava

RAZPRAVA Z UPORABO ŠESTIH RAZMIŠLJUJOČIH KLOBUKOV Pri načrtovanju naslednje skavtske aktivnosti ali srečanja kot okvir za razmišljanje uporabite metodo de Bonovih šestih razmišljujočih klobukov.

Lahko celo izdelate papirnate klobuke v določenih barvah in jih nosite med razpravo.

9.4 Orodja za reševanje problemov Ta del vam bo pomagal izbirati in uporabljati orodja, s katerimi boste lahko: • opredelili vzrok problema; • se odločili, kako rešiti problem.

To je razvidno iz spodnje tabele za reševanje problemov in odločanje.

Postopek opredelitve problema Prepoznavanje problema Pogovorite se in zabeležite posamezne poglede, dokazana dejstva in ustrezne simptome, dokler vsi vpleteni ne sprejmejo, da problem obstaja.

Rezultat Sporazum, da je treba poiskati rešitev problema.

9

Uporabite vprašalne zaimke KAJ, KDAJ, KDO, KJE o sedanjih ali prejšnjih DEJSTVIH. Označba Jasno zabeležite obe strani problema, ki ga želite rešiti.

Dogovor o tem, kaj je dejansko problem (v nasprotju z enim ali več simptomi).

Uporabite vprašanja KAKO in KAJ, KDAJ, KDO, da pojasnite različne zorne kote in OBČUTKE. Analiza Poiščite in se strinjajte glede enega, najpomembnejšega vira problema.

Soglasna določitev osnovnega vzroka, ki ga je treba popraviti.

Problem razdelite na čim več elementov.

Možnosti

Popoln seznam možnih rešitev.

Navedite vse možne strategije s tudi najmanjšo možnostjo rešitve problema in njegovega osnovnega vzroka.

Odločanje

Trdna odločitev o izbrani rešitvi.

Izberite najboljšo rešitev na seznamu z objektivno oceno možnih strategij.

85

Akcijski načrt Organizirajte sistematične korake nalog, upoštevajte čas in vse vire, potrebne za izvedbo odločitve v praksi.

Celovit načrt po principu »korak za korakom« za prenos odločitve v resničnost.

Zapišite KDO naj naredi KAJ in do KDAJ.

pojdi na skupinsko vajo 9B

UPORABA MODELA ZA REŠEVANJE PROBLEMOV IN ODLOČANJE

9.4.1 Nevihta možganov Vedno, ko se boste želeli premakniti na naslednjo stopnjo (glejte prejšnjo razpredelnico), bo treba zbrati informacije. Metoda nevihte možganov je učinkovito orodje za to. Ta metoda bo najbolje izkoristila divergentne mislece (ti razmišljajo bolj z desno stranjo možganov), ki bodo ustvarili širok razpon možnosti. V nadaljevanju sledi nekaj smernic za učinkovito nevihto možganov.

Domišljiji dajte zeleno luč, tako se vzdržite presojanja in kritik do Ustavite presojanje poznejšega trenutka. Pri nevihti možganov je treba brez presojanja sprejeti vse ideje.

Ne zavirajte razmišljanja in se prepustite toku idej. Bolj kot je ideja Dovolite nenavadna, nora ali »odbita«, tem bolje je. Pozneje ni težko idejo »prosto vožnjo« poenostaviti.

Prizadevajte si za Večje kot je število idej, bolj verjetno je, da boste našli nekaj količino resničnih možnosti, ki vas bodo premaknile naprej.

Poslušajte ideje drugih in preverite, ali lahko na njih gradite.

Združujte in izboljšujte Nekatere »nore« ideje drugih lahko spodbujajo vaše lastne ustvarjalne misli in vašo intuicijo.

Ideje ne bi smele biti dodelane ali spremenjene, temveč le hitro Ne urejajte idej navedene in zabeležene.

9

pojdi na skupinsko vajo 9C

UPORABA NEVIHTE MOŽGANOV Nevihta možganov najbolje izkorišča možganske funkcije pri sintetiziranju in ustvarjanju zamisli, kar je precej drugače od analiziranja in vrednotenja. Metoda je dragocena kot uvod v druge kreativne načine pristopanja k reševanju problemov.

9.4.2. Uporaba modela »Metanačrt« kot orodja za reševanje težav Metanačrt je specializirano orodje za izvajanje nevihte možganov, ki omogoča ponovno urediti podobne in nasprotujoče si ideje tako, da jih fizično premikate po velikem listu papirja z uporabo kartic različnih barv, oblik in velikosti. Ključne točke se nato poudarijo z barvnimi svinčniki, majhnimi barvnimi pikami, zvezdami itd. Pomaga majhnim skupinam, da se osredotočijo na določen vidik problema in nato prispevajo k širši razpravi.

86

9.4.3 »PMI« Druga metoda za izvedbo nevihte možganov je tako imenovano orodje »PMI«, ki ga je razvil Edward de Bono. Vključuje pogled na plus, minus in interesantne (zanimive) točke v ideje ter predloge za reševanje problemov.

Orodje PMI spodbuja ljudi, da odložijo presojo in raziskujejo ideje ali predloge in skačejo k zaključkom. Prav tako spodbuja skupnost.

Deluje preprosto tako, da vsi vključeni naštejejo čim več idej pod naslovom: • plus (pozitivne točke); • minus (negativne točke) in • interesantno (zanimive točke, ki bi jim bilo vredno slediti in jih naprej raziskati).

Ko je vsakdo končal svoj PMI, ga podeli s skupino, kar spodbudi odločanje.

9.4.4 Analiza polja sil Na vsak problem delujejo sile, ki ga povečujejo ali zmanjšujejo – so sile, ki delujejo na poslabšanje ali izboljšanje problema. Metoda analize polja sil omogoča, da prepoznate in izolirate te sile, tako lahko ustvarite strategije za povečanje ali krepitev pozitivnih sil ter zmanjšanje ali odstranitev negativnih. Analiza vam omogoča, da razdelate kateri koli problem in ga rešujete po korakih.

To neizogibno vodi v konkretnejše in celovitejše rešitve, ki se pojavijo, ko se lotite celotnega problema.

9

Analiza sil je eno od najmočnejših orodij za reševanje problemov. Pomaga pri ustvarjanju več kreativnih, visokokakovostnih strategij za reševanje problema.

Postopek analize polja sil je naslednji: 1. Vprašanje jasno opredelite v pisni obliki.

2. Določite, kakšna je trenutna situacija.

3. Določite, kaj bi radi videli z rešitvijo problema (želena sprememba).

4. Opredelite, kaj bi lahko bila neželena sprememba.

5. Navedite sile, ki delujejo proti želeni spremembi.

6. Navedite sile, ki delujejo za želeno spremembo.

7. Ti seznami naj bodo čim bolj natančni. Navedite tudi nevtralne sile, ki morda pozneje postanejo aktivne bodisi kot pozitivne bodisi kot negativne sile.

8. Preglejte vsako silo in ugotovite: • Kako jasno je sila navedena?

• Kako pomembna ali močna je sila?

• Kako spremenljiva je sila – ali bi jo bilo enostavno, zmerno težko ali zelo težko

spremeniti?

Gonilne sile

Zaviralne sile

Nevtralne sile 87

razprava

PRIVABLJANJE VODITELJEV Uporabite analizo polja sil kot orodje za razpravo o tem, kako povabiti in privabiti nove voditelje v skavtsko organizacijo.

Nato ocenite model in se pogovorite o tem, za rešitev kakšnega problema je to orodje koristno.

9.5 Veščine komuniciranja in reševanje problemov V procesu reševanja problemov se srečujemo z velikim številom informacij: • nekatere bodo usmerjene v problem in • druge bodo usmerjene v rešitev.

Te informacije so začetek procesa reševanja problemov in zahtevajo, da uporabimo naslednjih pet bistvenih komunikacijskih veščin: • poizvedovanje; • diagnosticiranje;

9

• povzemanje; • predlaganje in • usmerjanje.

Poizvedovanje vključuje postavljanje pomembnih vprašanj o dejstvih in poslušanje na način, ki spodbuja druge, da povedo, kaj želijo komunicirati o kontekstu.

Diagnosticiranje je veščina, ki jo uporabljamo pri ugotavljanju vzrokov in razlogov, povezanih s težavami, ter pojasnjevanje, katera so pomembna vprašanja. Dobra diagnoza temelji na trdnih dejstvih, opazovanju simptomov in logični interpretaciji.

Povzemanje je veščina, ki se uporablja pri zbiranju glavnih mnenj, ki jih je treba upoštevati in jih potem komunicirati nazaj, da bi potrdili razumevanje ali olajšali nadaljnjo razpravo. To je ključna veščina, ko se premikamo od osredotočenosti na problem proti osredotočenosti na rešitev.

Povzemanje lahko pomeni tudi »vračanje«, ki dobesedno ponavlja, kar je bilo izrečeno, brez prevajanja v lastno razumevanje izrečenega. Včasih je to vračanje zelo učinkovit način za zahtevo več podrobnosti o nečem.

Predlaganje je predstavljanje učinkovitih predlogov za iskanje rešitve. Vključuje predloge, priporočila in predstavitve. Predlaganje mora vključevati druge ljudi, zato da ti predloge lahko razumejo, pa tudi da se mi lahko posvetujemo s temi ljudmi. Prepričajte se, da pri izražanju predlogov niste preveč prepričljivi; v postopku odločanja je treba sprejeti vse poglede in različna mnenja.

Usmerjanje vključuje dajanje drugim vedeti, kaj vi pričakujete in kaj je potrebno. To je veščina, ki se osredotoča na rešitev. Usmerjanje drugih pomeni, da imate vi izvedljivo rešitev problema.

88

razprava

UPORABA ORODIJ ZA REŠEVANJE PROBLEMOV Določite trenutni problem, s katerim se soočate. Problem naj bo dovolj kompleksen. Za rešitev tega problema naj obstaja več različnih pogledov in idej o načinih reševanja.

Delajte s skupino kolegov, prijateljev ali sovoditeljev ki so vključeni v problem, in izberite eno ali več orodij, ki smo jih predstavili v prejšnjem poglavju. To vam bo v pomoč pri iskanju rešitev vašega problema.

Metoda SOLVE (IONVU) za reševanje problemov iz A. A. Milnesove znamenite knjige o Jakobu in Winnie-the-Poohu, Allena in Allena, opisuje metodo za reševanje problemov, sestavljeno iz petih korakov: 1. SELECT Izberite težavo ali situacijo: navedite problem ali situacijo čim bolj jasno in preprosto.

2. OBSERVE Opazujete, organizirajte in opredelite težavo ali situacijo: začetno mesto, cilj in omejitve.

9

3. LEARN Naučite se spraševati o vseh delih problema: kje, kdaj, kaj, kdo in zakaj.

4. VISUALISE Vizualizirajte možne rešitve, izberite eno in jo izpopolnite: izkušnje, pristop, zberite ideje, izberite najboljšo, dodelajte in izboljšajte jo.

5. USE Uporabite rešitve in spremljajte rezultate: akcijski načrt, mali test, zaposlite idejo in jo spremljajte.

(Allen & Allen: Winnie-the-Pooh o reševanju težav, v katerem Pu, Pujsek in prijatelji raziskujejo, kako rešiti težave, kar pomeni, da jo lahko rešite tudi vi).

89

9.5.1 Postavljanje pravih vprašanj Učenje postavljanja pravih vprašanj je ključno orodje za njihovo reševanje. Vprašanja delujejo kot ključi, ki lahko odklenejo um. Kot smo že omenili v prejšnjem poglavju, obstajajo različna vprašanja, ki se nanašajo na različne vrste potrebnih informacij.

V WAGGGS-ovem priročniku Komunikacija je natančnejše opisano postavljanje vprašanj v zvezi z odobravajočim poizvedovanjem (Appreciative inquiry) kot enim od orodij za komuniciranje.

Najbolj uporabna vprašanja so tista, ki so odprta in omogočajo raziskovanje. Postavljanja takšnih vprašanj se lahko naučimo, če se spomnimo znane pesmice Rudyarda Kiplinga:

Imam šest častnih moških, ki so me naučili vsega, kar znam: njihova imena so Kaj in Zakaj, Kdaj in Kako, Kje in Kdo. Rudyard Kipling

Tukaj je nekaj primerov vprašanj, ki jih je dobro spraševati v procesu reševanja problemov: Kdo? Kaj? Kdaj?

Kje? Kako?

Zakaj?

Koga se stvar tiče? Kdo je vpleten v zadevo? Kdo lahko pomaga pri rešitvi?

Kaj že vemo? Česa ne vemo?

Kdaj se je pojavil problem? Kdaj ga je treba rešiti?

Kje se je pojavil problem? Kje je prizadeto območje? Kje je cilj?

Kako se lahko ugotovijo pomembni podatki? Kako jih lahko pridobimo?

Zakaj se je pojavil problem? Zakaj moramo najti rešitev?

Opomba: Zakaj uporabljajte samo, ko potrebujete pojasnilo, osebno dojemanje ali perspektivo o primeru – v drugih primerih uporabite druge vprašalne zaimke in vprašanj, da se seznanite z dejstvi in okoliščinami.)

9

Morda boste opazili, da se prva štiri vprašanja nanašajo na dejstva, drugi dve pa sta bolj odprti in ponudita daljša pojasnila, odgovore in ideje. Lahko dodate nekaj odprtih vprašanj, ki so pomembna za vašo situacijo in problem, s katerim se ukvarjate.

90

9.6 Razmišljujoči pristop k reševanju problemov Za razvoj razmišljujočega pristopa k reševanju problemov je treba: • Opredeliti splošne cilje: •

vedeti, kaj želite doseči;

•

splošni cilji so tisti, s katerimi veste, kaj želite dolgoročno doseči;

•

takojšnji cilji so tisti, kar želite doseči z reševanjem nekega določenega problema.

Cilji lahko tudi: • pomagajo pri postavljanju problemov v perspektivo: • pomagajo nadaljevati v pravi smeri in • preprečijo, da skrenete s poti.

• Opredelite problem in ga postavite v središče: Problem opredelite tako, da ga zapišete, pri čemer boste morda ugotovili, da: • sploh nimate problema; • ste problem napačno razumeli; • takoj lahko vidite rešitev.

• Razmislite o razpoložljivih informacijah, ki se nanašajo na problem:

9

• postavljajte odprta vprašanja; • sprejmite, da zbiranje in razmislek o informacijah zahtevata čas in denar; • upoštevajte razliko med razpoložljivimi in pomembnimi informacijami; • zapomnite si razliko med informacijami, ki so osredotočene na probleme, in tistimi, ki so

osredotočene na rešitve.

• Ugotovite, katere možnosti imate odprte: To vključuje navedbo možnih smeri ukrepanja in tehtanje prednosti in slabosti vsakega.

• Nikoli ne domnevajte da so možnosti, ki ste jih navedli, vse možnosti.

• Ne predpostavljajte, da je treba najti popolnoma vse možne rešitve problema.

• Poiščite možnosti, ki jih je mogoče doseči z razpoložljivimi viri.

• Preizkusite omejitve, na primer časovne omejitve.

• Uporabite domišljijo da poiščete več možnih rešitev.

• Preverite ali oblikujete nepotrebne predpostavke.

• Ne postanite ujetniki nespremenljivih idej.

• Izdelajte in izvedite odločitev: Vzpostavite merila za izbor: • MORATI (bistvene zahteve); • LAHKO BI (želene zahteve) in • MOGOČE (prijetni dodatki).

91

• Ocenite tveganja.

• Ocenite posledice.

• Zapomnite si, da imajo vse odločitve določene posledice (namerne ali nenamerne).

• Spremljajte izide.

• Prav tako morate: • ugotoviti morebitne nepredvidene posledice; • izvesti vse potrebne spremembe in prilagoditve; • se učiti iz napak in uspehov procesa.

9.6.1 Okno posledic POZITIVNO

NEGATIVNO

VI

DRUGI

9

razprava

OCENJEVANJE POSLEDIC ODLOČITEV Razmislite o nedavnem problemu, v katerega ste bili vpleteni in čigar rešitev je bila sprejeta z odločitvijo.

Kaj je bil problem?

Katere odločitve so bile sprejete za rešitev problema?

Uporabite okence »posledice«, da bi utemeljili posledice odločitev, sprejetih za rešitev problema. Katere posledice so bile pričakovane in katere so bile nepričakovane?

Pri tem pristopu za ocenjevanje posledic odločitev, ki jih sprejemamo za reševanje problemov, boste ugotovili, da se posledice pojavljajo v dveh oblikah: Manifestirane: Latentne:

tiste, ki jih lahko predvidite, ko se odločate. posledice, ki niso bile očitne ali vidne, ko so bile odločitve sprejete. Zelo pogosto lahko nastanek latentnih posledic ustvari novo vrsto problemov.

92

9.6.2 Obrnjena nevihta možganov Različica nevihte možganov kot metode za iskanje idej izkorišča dejstvo, da je včasih zabavnejše razmišljati v nasprotju z običajnim razmišljanjem. Ta model se imenuje »obrnjena nevihta možganov«.

Na primer: morali bi poiskati čim več idej za dogodek ob dnevu spomina, čigar cilj je »zabavati in učiti se skozi dejavnosti, ki prikazujejo kulture vseh držav, v katerih živijo naši sorodniki ali skupni prijatelji«.

Sprva »obrnemo cilj«: želimo ideje čim večjega števila dolgočasnih in nam znanih aktivnosti, ki jih bodo izvedli drugi skavti po svetu.

Tako bi lahko prišle ideje, kot so: gledati televizijo, piti kokakolo, iti v šolo, praznovati poroke itd.

Nazadnje lahko seznam teh idej ponovno obrnemo na pozitivne ideje in pridemo do prvotnega cilja: • praznovati poroko v 10 različnih državah; • poiskati televizijske programe po vsem svetu, ki govorijo o naši državi; • poiskati televizijske programe o Baden-Powellu.

9.6.3 Perspektivne vloge

9

Če želite poiskati rešitve, ki bodo ustrezale čim večjemu številu različnih ljudi in skupin, lahko pri iskanju rešitev v težavo vključite nekaj perspektivnih »nenavadnih vlog«.

Na primer: želite oglaševati skavtske dejavnosti v lokalnem časopisu in povečati prepoznavnost vašega stega. Torej, kako bi »nenavadne vloge« videle vaše dejavnosti: policist, sneženi mož, akrobat, pilot, zavarovalni svetovalec, vaš pes ...?

Skozi oči perspektivnih vlog lahko poiščete kreativnejše rešitve, kot bi vam jih ponudilo le strateško razmišljanje.

9.7 Samozavestno odločanje Ne glede na to, katero orodje ali metodo izberete za rešitev problema, vsako orodje oz. metoda vodi do točke, na kateri boste morali sprejeti odločitev. Če ste delali z različnimi metodami, bi morali biti sposobni odločiti se z visoko stopnjo samozaupanja. Ocenili in primerjali ste različne možnosti in njihovo potencialno tveganje. Ocenili ste tudi možne posledice odločitev, ki jih boste izbrali.

V nadaljevanju je kontrolni seznam, ki vam bo pomagal testirati izvedljivost vaše odločitve.

Tukaj se boste morali zanašati na vaš pragmatični učni stil (praktičen, logičen in z uporabnimi pojmi, ki se lahko neposredno prenesejo na nalogo s takojšnjimi, očitnimi koristmi).

Morda ne bo mogoče izbrati idealne rešitve, zato boste morali izbrati odločitev, ki bo najverjetneje delovala.

93

• Ali odločitev rešuje problem in vzrok?

D/N

• Ali izpolnjuje vsa dogovorjena merila?

D/N

• Ali zadovoljuje vse vpletene in vse, ki se jih dotika?

D/N

• Ali lahko razvijete izvedljive akcijske načrte za izvedbo vaše odločitve?

D/N

• Ali imate informacije, čas, denar in ljudi, da bo načrt deloval?

D/N

• Ali bo izvajanje vaše odločitve zagotovilo, da se problem ne bo ponovil?

D/N

• Ali ste upoštevali vsa tveganja, pomanjkljivosti in posledice odločitve (manifestirane in latentne), ki jo želite sprejeti?

D/N

Ali ste izbrali najboljšo rešitev v smislu: • Prednosti za vse vključene

D/N

• Stroškov

D/N

• Tveganja

D/N

• Zavezanosti

D/N

• Izvedljivosti

D/N

Učni dnevnik:

9

94

Dodatek 1 INDIVIDUALNE VAJE

I

95

individualna vaja 2.1

SEZNAM VODSTVENIH SPOSOBNOSTI POSTOPEK: Izpolnite spodnji seznam in sami sebe ocenite, kako delujete na štirih spodaj navedenih področjih.

Pri izpolnjevanju razmišljajte predvsem o enem izmed vaših okolij, kjer nastopate v vlogi vodje, in sicer v: • vašem skavtskem okolju; • vašem izobraževalnem ali poklicnem življenju; • vašem družinskem življenju. Sedaj primerjajte razlike in jih natančno opišite.

I

96

NALOGA 1: Osebnostne razlike med vodenjem in menedžmentom Menedžment

Samoocena

Vodenje

Išče situacije:

stabilnosti, blaginje

1

2

3

4

5

sprememb, negotovosti

Osredotoča se na naslednje cilje:

nadaljevanja, ustrezne uporabe virov

1

2

3

4

5

izboljšanja, inovacije

Moč temelji na:

položaju avtoritete

1

2

3

4

5

osebnem vplivu

Izraža spretnosti v:

tehnični usposobljenosti, nadzoru, administraciji, komunikaciji

1

2

3

4

5

diagnosticiranju, konceptualizaciji, prepričevanju, ravnanju z nejasnostjo

Deluje k izidu:

sledi v skladu s pravili

1

2

3

4

5

sledi z zavezanostjo

NALOGA 2: Funkcionalne razlike med vodenjem in menedžmentom Menedžment

Samoocena

Vodenje

Moč načrtovanja

Taktika Logika Fokus

1

2

3

4

5

Pristop v kadrovanju

Izbira na podlagi kvalifikacij / izkušenj

1

2

3

4

5

Metode usmerjanja

Pojasnitev ciljev Koordinacija Opredelitev sistemov nagrajevanja Standardi delovanja Spremljanje

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Nagrade Discipliniranje Analitičen Izogiba se tveganju Racionalen Transakcijski Izmenjava Povratni

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Metode nadziranja

Metode ocenjevanja uspešnosti Lastnosti odločanja

Stil komuniciranja

Strategija Preoblikovanje politik Videti širšo sliko Izbira na podlagi potenciala Osebna poznanstva Razvijanje skupnih vrednot Coaching Vzorništvo Navdihovanje

I

Motivacija Samoupravljanje Ustvarjanje politik Podpora Razvoj Intuitiven Sprejema tveganje Nejasen Transformacijski Spodbuja ljudi k dejanjem Prepričljiv

97

NALOGA 3: Filozofske razlike med vodenjem in menedžmentom Menedžment

Samoocena

Vodenje

Usmerjenost v:

programe in postopke

1

2

3

4

5

ljudi in koncepte

Vrednost virov:

fizična

1

2

3

4

5

ljudje, informacije

Informacije temeljijo na:

podatkih in dejstvih

1

2

3

4

5

občutkih, čustvih in idejah

Upravljanje s človeškimi viri:

oceni trenutne potrebe v organizaciji

1

2

3

4

5

korporativni viri za sedaj in prihodnost

Odnos do sprememb:

spremembe uvaja kot odgovor na vizijo

1

2

3

4

5

spremembo vidi kot razlog za obstoj

NALOGA 4: Pričakovani rezultati vodenja in menedžmenta Menedžment Opredelitev uspeha

Vzdrževanje kakovosti Stabilnost in konsistenca Učinkovitost

Samoocena 1

2

3

4

Vodenje 5

Zavezanost tistih, ki mu sledijo Medosebni odnosi Zaupanje Uspešnost

Ne želi izkusiti

Anarhija Dezorientacija tistih, ki mu sledijo Presenečenje

1

2

3

4

5

Inertnost Pomanjkanje motivacije Dolgčas

Neuspeh iz izkušanja

Odmik od avtoritete Upiranje tistih, ki mu sledijo Nizka učinkovitost

1

2

3

4

5

Posledice izbire napačne smeri/vizije Neuspeh v komuniciranju vizije Premalo ljudi »kupi« njegovo zgodbo/idejo

I

98

individualna vaja 3.1

MENEDŽMENT USPEŠNOSTI V MOJI ORGANIZACIJI POSTOPEK: Oglejte si seznam težav, navedenih v podpoglavju 3.3, in izberite vse, za katere menite, da veljajo za sistem menedžmenta uspešnosti, ki trenutno deluje v vaši organizaciji (za prostovoljce in plačano osebje).

Upoštevajte predloge, ki jih imate za premagovanje ovir.

I individualna vaja 3.2

ALI JE OPIS MOJE VLOGE ALI DELOVNEGA MESTA SODOBEN IN ŠE PRIMEREN? POSTOPEK: Razmislite o svojem opisu svoje vloge ali delovnega mesta. Lahko vzamete primer svoje vloge v skavtstvu, če zanjo obstaja opis. O vlogi razmislite v luči spodnjih vprašanj.

Kako točen in natančen je opis vloge?

Kdaj je bil nazadnje spremenjen?

Kdaj sem se nazadnje pogovarjal s svojim mentorjem ali voditeljem o svoji vlogi?

Zapomnite si svoja razmišljanja in napišite opis delovnega mesta, kot si želite, da bi bilo.

99

individualna vaja 4.1

VIZIJA IN POSLANSTVO SKAVTSTVA POSTOPEK: Poiščite in primerjajte viziji in poslanstvi svetovne organizacije WAGGGS in vašega skavtskega združenja.

Primerjajte obe viziji in poslanstvi, nato razpravljajte, v čem sta povezani oz. podobni in glede česa se razlikujeta.

Pogovorite se tudi o tem, kako mislite in čutite da se vaše »vsakodnevno skavtsko delo« izvaja v skladu s tema vizijama in poslanstvoma.

DOPOLNITE: WAGGGS-ova vizija je:

I

WAGGGS-ovo poslanstvo je:

Moje skavtsko združenje želi v svetu … (VIZIJA)

Moje skavtsko združenje obstaja, da … (POSLANSTVO)

100

individualna vaja 4.1

VIZIJA IN POSLANSTVO SKAVTSTVA POSTOPEK: 1. Za opredelitev poslanstva skavtstva uporabite Ashridge model.

Namen

Strategija

Vrednote

I Standardi in vedenja (obnaĹĄanja) 2. Svojo opredelitev preverite z drugimi kolegi, da ugotovite, v kolikĹĄni meri ga razumejo podobno kot vi in se strinjajo z vami.

101

individualna vaja 5.1

MENEDŽMENT S PREDNOSTNIMI NALOGAMI POSTOPEK: Na spodnjem seznamu s kljukico iskreno označite, katere izjave vas najbolje opisujejo.

1. Pogovori z drugimi pogosto trajajo dolgo.

DA

NE

2. Delam dlje kot člani mojega tima.

3. Ugotavljam, da pogosto delam na prednostnih nalogih (prioritetah) drugih.

4. Pogosto čutim, da nimam nadzora nad svojim časom.

5. Prioritet si ne postavljam zavestno.

6. Tako sem zaposlen z nalogami, da nimam časa stopiti nazaj in razmisliti o tem, kako uspešen sem.

7. Ko dodelim naloge članom tima, njihova izpeljava ne doseže standardov, ki jih pričakujem.

8. Nimam časa za podajanje povratnih informacij, coaching in razvijanje članov svojega tima.

I

9. Veliko časa porabim za »gašenje požarov«.

10. Malo ali skoraj nič časa ne namenjam preverjanju tistega, kar mi je v življenju resnično pomembno.

Več kot imate pritrdilnih (DA) odgovorov, bolj verjetno je, se včasih počutite brez nadzora nad časom in lastnimi prioritetami.

Razmislek o odgovorih vam bo pomagal prepoznati težave na posameznih področjih osebnega upravljanja s časom in prioritetami.

Tako boste lahko določili, na katerih področjih želite delati in izboljšati upravljanje s časom in prioritetami.

Zapišite svoje misli ali jih podelite z drugim voditeljem ali prijateljem.

102

individualna vaja 5.2

UPRAVLJANJE S ČASOM NAMEN: • Povečati zavedanje o prioritetah in upravljanju s časom.

POSTOPEK: 1. S pomočjo časovnega dnevnika (npr. individualne vaje 5.3) vodite evidenco svojih dejavnosti in nalog v trajanju enega tedna.

2. Zdaj postavite naloge in dejavnosti v ustrezen kvadrant matrike prednostnih nalog (spodaj).

3. Razmislite o tem, kam trenutno osredotočate večino vaše energije in časa na delovnem mestu.

Ali je to ravnovesje dobro in pravilno? Katere dejavnosti ne prinašajo rezultatov?

4. Ne pozabite, da bi morali kot vodja večino svojega časa porabiti za tiste dejavnosti, ki spadajo v kvadrant C (to se včasih imenuje kvadrant vodstva). Čeprav dejavnosti kvadranta A nikoli ne boste mogli popolnoma odpraviti, lahko zmanjšate število kriz tako, da porabite več časa v kvadrantu C.

I

5. Oglejte si dejavnosti iz kvadranta B. Koliko od teh morate narediti sami? Kaj pa če bi delegirali (prenesli) nekatere od teh dejavnosti drugim?

6. Sedaj poglejte še kvadrant D – koliko teh nalog in dejavnosti je mogoče odpraviti?

VISOKA B

A

D

C

NUJNOST

NIZKA NIZKA

POMEMBNOST

VISOKA

103

individualna vaja 5.3

MOJ ČASOVNI DNEVNIK NAMEN: • Povečati zavest o tem, kako je čas v določenem časovnem obdobju porabljen in upravljan.

POSTOPEK: Določite čas trajanja vodenja osebnega časovnega dnevnika – trije dnevi, en teden, dva tedna itd.

Preglejte, koliko časa v povprečju porabite za: • delo; • spanje; • dnevno higieno in gospodinjstvo; • prijatelje in • prostočasne dejavnosti.

Osebni časovni dnevnik ČAS 00.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00

NALOGA

MOTNJE/PREKINITVE

OPAZKE

I

104

individualna vaja 6.1

ZARADI ČESA JE SESTANEK USPEŠEN? NAMEN: • Razmišljati o svojih izkušnjah različnih sestankov.

POSTOPEK: Uporabite katero koli orodje za menedžment, ki se vam zdi učinkovito za ta razmislek.

To so lahko: SWOT-analiza, PESTO-analiza, model Pentagon, preverjanje postopkov s primerjavo itd.

I

105

individualna vaja 7.1

MOJA VLOGA VODJE PROJEKTA NAMEN: • Razmisliti o svojih kompetencah vodje projekta.

POSTOPEK: Ugotovili smo, da morajo vodje projektov delovati kot načrtovalci, nadzorniki, vodje in komunikatorji.

Upoštevajte spodnje izjave in se ocenite glede na vaše prepričanje, kako dobro sedaj delate na nekaterih ključnih področjih.

1 pomeni »sploh ne«, 5 pa pomeni »delam z visoko stopnjo kompetentnosti«.

Poznam in lahko uporabim različna orodja za vodenje projektov.

1 2 3 4 5

Zmorem gledati strateško.

1 2 3 4 5

Razumem, kako pomembno je izpolnjevanje rokov.

1 2 3 4 5

Imam »dobro oko« za podrobnosti.

1 2 3 4 5

Učinkovito lahko obdelujem in procesiram informacije.

1 2 3 4 5

Običajno lahko najdem kreativno rešitev problema.

1 2 3 4 5

Imam prilagodljiv odnos do svojega dela

1 2 3 4 5

Sposoben sem sprejeti vrsto različnih stilov vodenja.

1 2 3 4 5

Če je potrebno, lahko sprejmem težko ali nepriljubljeno odločitev.

1 2 3 4 5

Pri posredovanju v konfliktnih situacijah sem uspešen.

1 2 3 4 5

Moje spretnosti dajanja povratnih informacij so dobre.

1 2 3 4 5

Sposoben sem prepričljivo predstaviti zadevo.

1 2 3 4 5

Znam dobro pisno komunicirati.

1 2 3 4 5

Vem, kdaj uporabiti elektronsko pošto.

1 2 3 4 5

I

Zgornje izjave se lahko uporabijo na začetku in koncu vodenja projekta kot del procesa samovrednotenja.

Naredite akcijski načrt, ki bo podprl vaš razvoj v vlogi vodje projekta (lahko uporabite orodja v WAGGGS-ovem priročniku Osebni razvoj).

106

individualna vaja 7.2

DOLOČANJE DELEŽNIKOV NAMEN: • Razmisliti o raznolikost vlog in odnosov različnih deležnikov (zainteresiranih strani) do projekta.

POSTOPEK: Najprej morate določiti projekt, v katerega ste vključeni na kateri koli način. Ni nujno, da ste vodja projekta, vendar naj bi bili tesno vključeni. Lahko bi na primer uporabili skavtski dogodek, kot je tabor, mednarodni seminar ali projekt v skupnosti.

1. Opredelite deležnike projekta in jih postavite v enega od kvadrantov matrike.

2. Ugotovite pričakovanja deležnikov; kaj potrebujejo, česa si želijo in kaj pričakujejo od projekta?

3. Kakšne so morebitne grožnje, ki jih deležniki predstavljajo?

4. Na kakšen način bi lahko deležniki podprli projekt?

I

5. Na kakšen način bi deležniki želeli vplivati na vas?

6. Na kakšen način lahko vi vplivate na ključne deležnike?

7. Katere informacije morate upoštevati od vaših deležnikov?

107

individualna vaja 7.3

UPORABA DIAGRAMOV POTEKA ZA NAČRTOVANJE IN SPREMLJANJE PROJEKTOV NAMEN: • Razmišljati in preizkusiti različne načine prikazovanja procesa.

POSTOPEK: Izberite skavtski projekt, v katerega ste sedaj vključeni ali ste bili v preteklosti aktivno vključeni na vseh stopnjah – od idejne zasnove do izvedbe in vrednotenja.

Uporabite diagrame poteka za določanje dejavnosti, ki jih boste morali zaporedoma izpolniti, da zagotovite uspeh projekta.

Kako lahko uporabite diagrame poteka za spremljanje in ocenjevanje napredka in uspehov na posameznih stopnjah projekta?

MATERIAL: • Kartonska predloga, ki jo lahko sami izdelate je lahko zelo uporabna. Lahko uporabite tudi tablo ali plakate.

I

• Uporabite lahko tudi računalnik, saj ima večina računalniških programov veliko oblik in puščic za preprosto uporabo pri načrtovanju diagrama poteka.

108

individualna vaja 8.1

DOLOČANJE TVEGANJ IN UPRAVLJANJE Z NJIMI POSTOPEK: Izberite nekaj, kar želite spremeniti v svojem življenju. To je lahko kar koli – od preselitve v novo stanovanje (ali drugo državo), novih poznanstev in ustvarjanja partnerstev do spremembe poklicne poti ali položaja v združenju.

Sedaj ugotovite tveganja, povezana s spremembami, ki jih delate ali nameravate narediti.

• Kakšna so tveganja? Kašne bi lahko bile posledice teh tveganj?

• Kako bi lahko obvladovali ta tveganja?

I

• Kakšne bodo posledice za vas, če ne boste ukrepali in obvladovali tveganj, ki ste jih opredelili?

109

individualna vaja 9.1

KAKŠNE VRSTE PROBLEM? NAMEN: • Razlikovati med različnimi vrstami problemov in jih prepoznati.

• Identificirati probleme.

POSTOPEK: Določite nedavni problem, ki vam je prinesel posebne izzive. Odločite se, kakšne vrste problem je bil in ga postavite v ustrezni kvadrant matrike v podpoglavju 9.1 (visoka/nizka nujnost in visok/nizek pomen).

Problem:

Na kakšen način ste se ukvarjali z njim?

I

Kaj se je zgodilo zaradi dejanj, ki ste jih izvedli, da bi rešili problem?

110

individualna vaja 9.2

KAKŠNE VRSTE PROBLEM? NAMEN: • Razlikovati med različnimi vrstami problemov in rešitvami, ki jih povezujejo.

POSTOPEK: Vrnite se na težavo, ki ste jo določili v prejšnji vaji 9.1. Kaj je povzročilo, da se je to zgodilo?

Analizirajte dejavnike, ki so povzročili težavo, in nato primerjate svoje ugotovitve s spodnjim seznamom.

V zgoraj opisani vaji ste morda ugotovili enega od naslednjih vzrokov za nastanek vašega problema: • Nepopolne informacije: niste imeli vseh dejstev, ki ste jih potrebovali.

• Neznano: ključne informacije niso bile znane nobenemu od udeležencev.

• Netočne informacije: imeli ste napačne, zavajajoče, nepomembne ali zastarele informacije.

I

• Zmedenost: zaradi pomanjkanja jasnih informacij o položaju ste bili negotovi glede tega, kaj se je dogajalo ali kaj naj bi počeli.

• Skrita čustva in občutki: vi ali drugi vpleteni niste zmogli podeliti, kar ste v resnici razmišljali glede položaja ali kako ste se počutili.

• Različne perspektive: različni ljudje, vključeni v situacijo, so imeli različne zamisli o pomenu problema ali kaj bi bilo treba storiti, da bi ga rešili.

• Spreminjanje zornih kotov in vtisov: vi ste oz. drugi vpleteni so spreminjali svoje mnenje o najboljšem načinu reševanja problema.

• Uravnotežena dilema: težko vam je bilo sprejeti odločitev, ker so se različne predlagane rešitve zdele enako dobre.

• Obstojnost: čeprav ste poskušali, problem ni izginil.

111

individualna vaja 9.3

ALI BOLJ UPORABLJAŠ LEVO ALI DESNO STRAN MOŽGANOV? NAMEN: • Biti pozoren na to, katero stran možganov pogosteje uporabljamo.

• Razumeti, kako različne preference v razmišljanju vplivajo na vedenje in kompetence.

POSTOPEK: Ta test vam bo pomagal razumeti, kakšen je vaš prevladujoči način razmišljanja – ali razmišljate bolj z desno ali levo stranjo možganov.

Odgovorite na vprašanja in na koncu seštejte rezultat v skladu z navodili.

1.

Z veseljem prevzemate tveganja.

a) Da

b) Ne

2.

Če bi lahko izbirali, bi si pogosteje preuredili dom, veliko potovali in imeli veliko različnih oblačil.

a) Da

b) Ne

3.

Imate »fotografski« spomin za obraze.

a) Da

b) Ne

4.

Nalogo raje opravite sami kot pa v skupini.

a) Da

b) Ne

5.

Uživate ob rabi besed, kot so: govorjenje, pisanje ali splošno izražanje.

a) Da

b) Ne

6.

Ste zelo organizirani, predmete držite urejene in na svojem mestu ter imate dober sistem za opravljanje stvari.

a) Da

b) Ne

7.

Ko ste bili v šoli, ste imeli računanje raje od geometrije.

a) Da

b) Ne

8.

Vzemite si trenutek, da se sprostite po tem vprašalniku. Udobno se usedite, zaprite oči in položite roke v naročje, eno povrh druge. Katero roko imate na vrhu? a) Desno roko b) Levo roko c) Nobene, ker sta vzporedni.

I

9.

Po vašem mnenju je sanjarjenje: a) Izguba časa b) Zabaven način sprostitve c) Pomoč pri reševanju problemov in d) Dober način za načrtovanje prihodnosti kreativno razmišljanje 10. Kakšen je vaš odnos do nečesa, kar slutite? a) Vaše slutnje so močne in jim sledite. b) Ne zavedate se jih, sledite morebitnim slutnjam. c) Imate slutnje, vendar jim ne zaupate. d) Morali bi biti nori, da bi se odločali na podlagi svojih slutenj.

112

individualna vaja 9.3

ALI BOLJ UPORABLJAŠ LEVO ALI DESNO STRAN MOŽGANOV? (nadaljevanje) Ocenite svoje odgovore: 1. (a) = 7; (b) = 3 2. (a) = 9; (b) = 1 3. (a) = 7; (b) = 1 4. (a) = 3; (b) = 7 5. (a) = 1; (b) = 7 6. (a) = 1; (b) = 9 7. (a) = 1; (b) = 9 8. (a) = 1; (b) = 9; (c) = 5 9. (a) =1; (b) = 5; (c) = 7; (d) = 9 10. (a) = 9; (b) = 7; (c) = 3; (d) = 1 Seštejte vse točke in jih delite s 15; rezultat vam bo povedal, katera je vaša dominantna stran možganov.

I

Nižji kot je rezultat, bolj razmišljate z LEVO stranjo možganov, višji rezultat pa pomeni, da bolj razmišljate z DESNO stranjo možganov. Če je vaš seštevek 8, izjemno močno razmišljate z desno polovico. Če pa je rezultat 1 , razmišljate izjemno močno z levo polovico. Če je rezultat številka 5, razmišljate zelo uravnovešeno z levo in desno stranjo možganov.

113

individualna vaja 9.4

VAJA VERTIKALNEGA (LOGIČNEGA) RAZMIŠLJANJA: KDO JE ZEBRIN LASTNIK? NAMEN: • Rešiti problem z analitičnim in logičnim razmišljanjem (deduktivno logiko).

POSTOPEK: Na podlagi spodnjih informacij skušajte ugotoviti, kdo je zebrin lastnik.

1. Obstaja pet hiš, vsaka je s prednjimi vrati drugačne barve in naseljena z ljudmi različnih narodnosti, ki imajo različne hišne ljubljenčke in pijače. Vsaka oseba jé drugo vrsto hrane.

2. Avstralec živi v hiši z rdečimi vrati.

3. Italijan je lastnik psa.

4. Kavo pijejo v hiši z zelenimi vrati.

5. Ukrajinec pije čaj.

6. Hiša z zelenimi vrati je takoj na desni strani (tvoji desni) hiše s slonokoščenimi vrati.

7. Tisti, ki jé gobe, je lastnik polžev.

8. Jabolka jedo v hiši z rumenimi vrati.

I

9. Mleko pijejo v srednji hiši.

10. Valižan živi v prvi hiši na levi.

11. Oseba, ki jé čebulo, živi v hiši poleg osebe z lisico.

12. Jabolka jedo v hiši poleg hiše, v kateri imajo konja.

13. Tisti, ki jé torto, pije pomarančni sok.

14. Japonci jedo banane.

15. Valižan živi zraven hiše z modrimi vrati.

Sedaj ugotovite, kdo pije vodo in kdo je zebrin lastnik?

ČAS: Da bi prišli do rešitve, ne boste potrebovali več kot 30 minut.

114

individualna vaja 9.4

VAJA VERTIKALNEGA (LOGIČNEGA) RAZMIŠLJANJA: KDO JE ZEBRIN LASTNIK? NAMEN: • Preveriti veščine ustvarjalnega razmišljanja.

POSTOPEK: Problem 1: Devet pik

Zgoraj vidite 9 pik v vzorcu. Vaša naloga je povezati pike s štirimi zaporednimi črtami. Pisala med tem ne smete umakniti s papirja.

Problem 2: Šest vžigalic

I

Na ravno površino postavite šest lesenih vžigalic.

Sedaj poskusite postaviti vžigalice tako, da ustvarite štiri enakostranične trikotnike.

Edino pravilo je, da vžigalic ne smete prelomiti.

Obstajata dve rešitvi tega problema. Poiščite ju.

Rešitev se nahaja za navedenimi viri na koncu priročnika.

MATERIAL: • 6 vžigalic za vsakega udeleženca • pisala, papir. ČAS: 3 minute za vsak problem.

115

Dodatek 2 SKUPINSKE VAJE

S

116

S

117

skupinska vaja 2A

MENEDŽER ALI VODJA: V ČEM JE RAZLIKA? POSTOPEK: Preučite spodnje izjave in si zabeležite odgovore: • Izjave, s katerimi se strinjate (A), • Izjave, ki bi jih izpodbijali ali spremenili (C).

Sami dodajte še kakršne koli druge razlike med vlogo menedžerja in vodje, ki niso vključene tukaj.

SEZNAM RAZLIK MED MENEDŽERJEM IN VODJO • Menedžer upravlja, vodja inovira.

• Menedžer je kopija, vodja je izvirnik.

• Menedžer vzdržuje, vodja razvija.

• Menedžer sprejema resničnost, vodja jo raziskuje.

• Menedžer se osredotoča na sisteme in strukturo, vodja se osredotoča na ljudi.

• Menedžer se opira na nadzor, vodja navdihuje zaupanje.

• Menedžer ima kratek pogled, vodja ima dolgoročno perspektivo.

• Menedžer vpraša »kako in kdaj«, vodja vpraša »kaj in zakaj«.

S

• Menedžer ima svoje oči uprte na izhod poslovanja, vodja ima oči uprte na obzorje.

• Menedžer posnema, vodja izumlja.

• Menedžer sprejme status quo (nespreminjajoče se stanje), vodja ga izziva.

• Menedžer je klasični »dober vojak«, vodja je samosvoja oseba.

• Menedžer dela stvari pravilno, vodja naredi pravo stvar.

Razpravljajte o tem, kako lahko aktivno uporabljate opredelitve menedžerja in vodje v svojih skavtskih strukturah, družinskem življenju, poklicnem ali izobraževalnem življenju.

118

skupinska vaja 2B

MENEDŽER ALI VODJA? NAMEN: • Omogočiti udeležencem, da se zavedajo sporočil, ki jih izražajo z oblačili in vedenjem.

POSTOPEK: 1. Udeležence razdelite v manjše dve do štiri skupine, odvisno od števila udeležencev.

2. Vsaki skupini dajte eno vrečo z oblekami in modnimi dodatki ter drugo vrečo z različnimi lastnostmi in sposobnostmi. (Modni dodatki predstavljajo vrednote organizacije.)

3. Udeležencem povejte, da bodo sodelovali na modni reviji. Vsaka skupina mora predstaviti svoj model na najboljši možni način, ki se bo nato sprehodil po modni pisti.

4. Model ni le model. Vsaka skupina bo morala obleči svojega menedžerja ali vodjo v obleko, ki jo bo skupina oblikovala posebej zanj.

5. Vsako oblačilo v tej kolekciji bo zelo specifično, saj predstavlja lastnosti ali sposobnost, ki jo ima ta oseba.

6. Vsaka skupina ima deset minut, da izbere oblačilo za svoj model. Ko bo ta hodil po pisti, ga bo skupina morala opisati (s sklicevanjem na lastnosti in sposobnosti) in drugim udeležencem pojasniti, v katerih priložnostih bodo oblačila nosili. Z drugimi besedami: v katerih okoliščinah bi delovali kot menedžer in v katerih kot vodja.

7. Oblačilom je pomembno dodati tudi različne dodatke, kot so čevlji, klobuki, torbica itd.

Ti bodo predstavljali vrednote organizacije.

S

8. Vsaka skupina nato predstavi svoj model na modni reviji.

MATERIAL: • vreče z različnimi oblačili in modnimi dodatki • vreče z lastnostmi in sposobnostmi. ČAS: 30 minut.

119

skupinska vaja 4A

VIZIJA IN POSLANSTVO IZ ŠIRŠE PERSPEKTIVE NAMEN: • Pogledati na vizijo in poslanstvo organizacije iz daljave in znotraj konteksta.

• Spodbuditi udeležence na razmišljanje o dojemanju osnovnih elementov organizacije.

POSTOPEK: 1. Dokumente z vizijo in poslanstvom organizacije obesite na hišna vrata, drevo ali leseno ograjo približno 20 m od prostora, kjer se nahajajo udeleženci. Besedilo mora biti precej veliko in lahko berljivo.

2. Prosite skupine, da si ogledajo dokumente z daljnogledom in razpravljajo o tem, kaj je zanje pomembno pri viziji in poslanstvu.

3. Brez daljnogleda – prosite skupine, da opišejo okolico, v kateri se nahajata poslanstvo in vizija.

4. Skupina naj sedaj naredi ustrezno fotografijo poslanstva in vizije z digitalnim fotoaparatom.

5. Skupine prosite, naj naredijo miselne povezave med dokumentom in njegovo okolico ter vizijo in poslanstvom organizacije v okolju, v katerem deluje (kakšno je to okolje, kakšna je dostopnost vizije in poslanstva itd.).

Udeleženci naj uporabijo plakat ali papir, da zabeležijo, česa so se naučili s pomočjo vaje.

S

MATERIAL: • papir z napisano vizijo in poslanstvom; • daljnogled; • prazni plakati ali večji prazen papir in • digitalni fotoaparat. ČAS: 20–30 minut.

120

skupinska vaja 4B

VIZIJA IN POSLANSTVO NAMEN: • Uporabiti domišljijo udeležencev za vizualizacijo in opis vizije.

POSTOPEK: To je domišljijska igra, ki ima dve pravili.

1. V domišljijski igri je vse dovoljeno. Lahko letite, postanete predmet in/ali preskočite zgradbo.

2. Če vas prosimo, da si predstavljate nekaj, česar ne zmorete, se v to ne silite.

Za začetek vas prosimo, da se udobno namestite.

Zaprite oči in globoko vdihnite skozi nos. Ko vdihnete, se vaš trebuh napihne, in ko izdihnete, se počasi izpihuje.

Sedaj si predstavljajte zaslon, ki bo prikazoval vašo vizijo. Na zaslonu lahko vidite prelepo in prostrano pokrajino.

Bodite pozorni in poiščite obzorje v pokrajini. Predstavljajte si, da rišete pot med obzorjem in seboj.

Poglejte točko, na kateri pot izgine na obzorju. Kako daleč je? 1 meter, 100 metrov, 1 kilometer ali 10 kilometrov?

S

Sedaj si predstavljajte, da podaljšujete svojo pot. Podaljšajte jo, kolikor je le mogoče; v pomoč vam bo, če si predstavljate, da se obzorje pomika navzdol. Medtem ko gledate svojo pot, iztegnite hrbtenico in nekoliko dvignite glavo, da boste lahko videli še dlje.

Sedaj poglejte, kako se sonce dviga nad obzorjem. Uživajte v izkušnji rojevanja novega dne.

Naj pozitivna čustva objamejo vašo samozavest, upanje in pričakovanja.

Sedaj se vprašajte: »Kako prispevam k ljudem, ki živijo z menoj, delajo z menoj in me obkrožajo v skupnosti in svetu?« Poiščite nekaj, kar lahko storite.

Vzemite si čas. Naj vam čustva in jutranja svetloba pomagata ustvariti jasno sliko. Zastavite si še naslednja vprašanja: »Kako jaz prispevam k drugim? Kakšna je moja naloga na tem svetu? Kako bo moj prispevek koristil ljudem? Kakšna bo prihodnost, če dosežem svoje poslanstvo?« Ko začutite, da je slika čista, odprite oči in jo na svoj način narišite na papir. Pomembno je samo, da je to, kar ste narisali, tisto, kar ste si predstavljali. ČAS: 20–30 minut.

121

skupinska vaja 5A

DNEVNI RED NAMEN: • Oceniti učinek menedžmenta prednostnih nalog.

POSTOPEK: Preverite, ali so vsa navodila (glej spodaj) razumljiva.

Razdelite navodila in začnite igro z GREMO! Po treh minutah izvedite zvok (telefonski klic).

Po štirih minutah izvedite zvok (sms).

Po petih minutah ustavite igro.

Tisti, ki so opravili vse naloge, dobijo nagrado!

Tisti, ki so frustrirani, v stresu ali jezni, naj se znebijo vseh negativnih čustev tako, da odplešejo balonji ples (na primer če vas je ujezilo srečanje s šefom).

Razprava (glejte spodaj).

MATERIAL: • 4 mize, • navodila za vsakega udeleženca (naslednja stran), • tabla in flomastri, • flavta ali telefon (za zvoke), • piškoti, • elastike.

S

V kupčke ali škatle pripravite: • A5-papir, svinčnike, pisala, igle, karte, barvne nalepke, nalepke z motivi, elastični trakove, baloni, bomboni, zaviti v papirčke, slamice.

Postavitev miz: Miza 1: papir, barvne nalepke, bomboni Miza 2: igle, piškoti Miza 3: svinčniki, elastika, nalepke z motivi Miza 4: karte, baloni, slamice Vsak udeleženec sedi na stolu, ki je od miz oddaljen 3–5 metrov. ČAS: 30 minut.

122

skupinska vaja 5A

DNEVNI RED - navodila za udeležence, prvi del NAVODILA: • Sedaj boste doživeli en delovni dan.

• Vaš stol je vaša pisarna; naloge boste opravljali na njem.

• V nekem trenutku boste dobili nekaj navodil, ki jih je treba izvesti v petih minutah.

• Vseh stvari ki jih boste potrebovali, se nahajajo na štirih mizah. Če in ko slišite zvok, nehajte in preštevajte do 15, preden ponovno začnete z delom.

RAZPRAVA: Na voljo imate veliko opravil in materiala. Kaj so predstavljali materiali in kaj naloge?

(Udeleženci naj svoje ideje delijo z vami.)

MATERIALI: • papir; • igle; • karte; • nalepke; • nalepke z motivi; • elastike; • piškoti; • baloni; • zvoki; • premik; • drugačna postavitev.

NALOGE: • delo s papirji; • ustvarjalnost; • arhiviranje; • izbire, odločitve, urejanje; • izbire, odločitve, nejasna navodila; • fleksibilnost, stres; • odmori, obroki; • podaljšek, pretiravanje; • prekinitve – telefon, sms, e-pošta; • potreba po sistemu; • nered drugih; • slab sistem arhiviranja, sporočila od drugih in • prekinitve, nepotrebne stvari

S

Kaj se je zgodilo?

Kdo je sledil številom, in sicer enemu za drugim?

Kdo je začel z branjem navodil? Česa se lahko naučimo iz tega?

Kdo je začel z zbiranjem materialov in nato opravljal naloge?

Katera je bila najpomembnejša naloga?

Kdo je jedel piškote in potem poskušal napihniti balon?

Kako ste se počutili med igro?

Kdo ni jedel kosila?

Kdo se je vrnil v pisarno?

Kdo je klepetal z drugimi med igro?

Kaj vam je bilo všeč?

Kaj vas je frustriralo ali dražilo?

Kaj bi vam bilo všeč, če bi imeli več časa?

Je kdo komu pomagal?

123

skupinska vaja 5A

DNEVNI RED - navodila za udeležence, drugi del Pri določanju prednostnih nalog moramo pogledati tako POMEMBNOST kot ČASOVNI PRITISK. Postavite izvedene naloge v spodnjo tabelo:

ČASOVNI PRITISK

VISOKO

NIZKO

POMEMBNOST

VISOKO

DNEVNI RED – NAVODILA:

S

V petih minutah morate opraviti naslednje naloge: 1. Vzemite kos papirja (tabela 1).

2. S svinčnikom naredite risbo svojega najljubšega obroka (tabela 2).

3. Vzemite iglo (tabela 2).

4. Karto (tabela 4) postavite na papir.

5. Zberite pet različnih barvnih nalepk (tabela 1) in jih postavite na karto.

6. Vzemite elastiko (tabela 3) in jo postavite na levo zapestje.

7. Izberite pet nalepk z motivi (tabela 3) in postavite eno na vsako svojo barvno nalepko.

8. Pojejte dva piškotka (tabela 2).

9. Napihnite balon in ga zvežite.

10. Pritrdite balon na kos elastike in ga pritrdite na levi gleženj, pripravljeni na srečanje šefa čez pol ure.

Vaš stol je vaša pisarna – tukaj opravljate delo. Če zaslišite zvok, se ustavite z delom in pred nadaljevanjem preštejte do 15.

124

skupinska vaja 6A

PREVERJANJE VEŠČIN ZA ODLOČANJE S KONSENZOM (SOGLASJEM) NAMEN: • Odkriti dejavnike za sprejemanje uspešnih odločitev na srečanjih in vaš osebni pristop k temu.

POSTOPEK: Delajte v skupinah, ki so sestavljene iz najmanj šestih udeležencev.

Spodaj je seznam značilnosti uspešnega sestanka (stolpec 1). Seznam temelji na nekaterih točkah, ki smo jih zajeli v tem priročniku.

Vaše naloge so: 1. Preberite izjave s seznama in jih razvrstite glede na njihov pomen. To naredite posamezno in zabeležite svojo razvrstitev v stolpcu.

2. Ko ste vsi končali svoje uvrstitve, uporabite metodo doseganja soglasja, da dosežete strinjanje stopenj pomembnosti za celotno skupino (za to uporabite stolpec 3).

Vsi omenjeni dejavniki so pomembni za uspešen sestanek.

DEJAVNIKI USPEŠNEGA SESTANKA Dnevni red je razposlan že vnaprej.

2

3

S

Nihče ne sme prevladovati nad razpravo. Vsi sodelujejo.

Sestanek traja toliko časa, kolikor je bilo dogovorjeno.

Uporabljajo se tehnike spretnega razpravljanja.

Predsedujoči vodi sestanek in ima nad njim nadzor.

Ljudje uporabljajo odprta vprašanja in aktivno poslušajo.

Vsi so se dobro pripravili na sestanek.

Razprava se drži teme.

Odločitve so sprejete in zabeležene.

Vsak ve, kakšni bodo njegovi naslednji koraki.

Zapisnik je razposlan takoj po sestanku.

125

skupinska vaja 6B

USPEŠNOST SESTANKA IN TIMA POSTOPEK: Na koncu sestanka na projekcijskem platnu izročimo ali prikažemo spodnji obrazec in prosimo vsakega udeleženca, naj izrazi svoje mnenje z oceno na lestvici od 1 do 10.

V timu tako lahko ugotovimo povprečno oceno za vsako od izjav. Nato lahko tim razpravlja o možnih izboljšavah in ukrepih.

Težko se je bilo držati teme/ dnevnega reda.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Brez odstopanj smo sledili temam/dnevnemu redu.

DRŽI SE TEME Nekaj prispevkov ​​ in ti premajhni, da bi jih lahko podprli

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vsakdo je prispeval z namenom podpore tima.

SODELOVANJE Govorilo je več oseb hkrati, tudi o zasebnih zadevah.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Govoril je le en govorec, drugi pa so mu sledili

POSLUŠANJE Ni bilo nobenega poskusa, da bi ponovno združili tim.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ko je bilo treba, se je nekaj ​​ ljudi odzvalo in pokazalo odgovornost.

S

VODENJE Odločitve tima so šibkejše od odločitev posameznika.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Skupinske odločitve so kakovostnejše od individualnih.

SKLEPI

126

skupinska vaja 9A

VAJE ZA MOŽGANE NAMEN: • Zavedati se, katero stran možganov uporabljate pri razmišljanju o različnih temah.

• Vaditi uporabo obeh strani možganov in preklapljanje med njima.

POSTOPEK: Delajte v parih.

Vaja A: Kateri prst?

Ena oseba raztegne roke pred sabo, jih prekriža in se prime za dlani.

Nato pokrči prekrižane roke in jih potegne proti telesu ter obrne. Palci sedaj kažejo stran od telesa.

Druga oseba pokaže na prst, ki ga naj prva oseba dvigne. Druga oseba lahko tudi prvi ukaže, kateri prst naj dvigne.

Kako to deluje?

Oba naj poskusita.

Vaja B: Zrcalo

S

Osebi stopita ena nasproti druge. Vsaka skuša posnemati gibe druge osebe.

127

skupinska vaja 9B

UPORABA MODELA ZA REŠEVANJE PROBLEMOV IN ODLOČANJE NAMEN: • Odločati se o različnih metodah dela in jih uporabiti pri reševanju problemov.

POSTOPEK: V tej vaji uporabite model za reševanje problemov in odločanje.

1. Določite trenutni problem, ki se tiče ene od vaših skavtskih vlog.

2. Delajte s skupino kolegov/sovoditeljev/prijateljev, na katere vpliva isti problem.

3. Da dosežete rešitev, za katero vsi mislijo, da bo učinkovita, uporabite model za reševanje problemov in odločanje.

4. Sprejete ukrepe preverite glede na predvidene rezultate, kot so v modelu opredeljeni v stolpcu »rezultat«.

5. Organizirajte vse gradivo, ki ste ga uporabili za to nalogo, in ga vključite v svoj portfelj dokaznega gradiva.

Za reševanje problema lahko uporabite tudi metodo »šestih razmišljujočih klobukov«.

128

skupinska vaja 9C

UPORABA NEVIHTE MOŽGANOV NAMEN: • Razvijati veščino metode nevihte možganov.

POSTOPEK: V tej vaji boste morali delati s skupino.

1. Opredelite primerno vprašanje, ki naj bo za vas pomembno in zanimivo. Dobro je, da vsem, ki so vključeni v skupino, prestavlja določen problem ali dilemo.

2. Da bi poiskali možne rešitve vašega problema, uporabite smernice o učinkoviti nevihti možganov (glejte podpoglavje 9.4.1).

3. Ko opravite nalogo, povabite enega ali dva člana skupine, da ocenita vašo učinkovitost (smernice naj uporabita kot podlago za oceno vaše uspešnosti).

129

VIRI Allen, Roger E. & Stephen D. Allen (1997): Winnie-the-Pooh on Problem Solving. In which Pooh, Piglet and friends explore How to Solve Problems so you can too.

Methuen.

Bennis, Warren (1997): Managing People Is Like Herding Cats: Warren Bennis on Leadership (ISBN 096349175X) De Bono, Edward (1999): Six Thinking Hats Penguin Giving Presentations.

Expert Solutions to Every Day Challenges (2007) Hudson, Mike (2009): Managing without Profit: The Art of Managing Thirdsector Organizations.

Penguin Kotter, John P. (1997): Leading Change Harvard Business School Press WAGGGS Guidelines on Structure and Management (1998) WAGGGS Project Management Guidelines

POVEZAVE SWOT Analiza.

Discover new opportunities. Manage and eliminate threats. www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm T-Kit 1: Organizational Management. European Youth Forum (10 languages) www.euromedyouth.net/IMG/pdf/tkit1.pdf T-Kit 3: Project Management (in 11 languages) pjp-eu.coe.int/en/web/youth-partnership/t-kit-3-project-management

ReĹĄitev individualne vaje 9.5.

130