A Gestão na Restauração

A Gestão na Restauração Práticas de F&B

Edição: Ex-Libris ® (chancela Sítio do Livro) Título: A Gestão na Restauração – Práticas de F&B Autor: José Ribeiro

Capa: Patrícia Andrade Paginação: Sítio do Livro

1.ª Edição Lisboa, junho de 2015

ISBN: 978-989-8714-38-1 Depósito legal: 393894/15

© José Ribeiro

PUBLICAÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO:

Rua da Assunção, n.º 42, 5.º Piso, Sala 35 1100-044 Lisboa www.sitiodolivro.pt

José Ribeiro

A Gestão na Restauração Práticas de F&B

Índice

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Sobre o livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 A gestão operacional da restauração . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. Evolução histórica da restauração . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 . Restauração e turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Peso da restauração na atividade turística . . . . . . . . . . . . .

1.4. Fatores a ter em conta na abertura de um restaurante . . . . . . .

1.5. Papel do gestor de alimentação e bebidas . . . . . . . . . . . . .

1.6. O restaurante visto como um produto global . . . . . . . . . . .

19 19 22 23 26 38 40

2. Serviço de restauração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Organização do restaurante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Organograma-base das unidades de restauração . . . . . . . . . .

2.3. Regras gerais de realização de um serviço . . . . . . . . . . . . .

2.4. Normas protocolares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 47 55 58 68

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3. Normas de higiene e segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.1. Evolução histórica dos processos de confeção . . . . . . . . . . . 85 3.2. HACCP (análise de riscos e pontos críticos de controlo) . . . . . 86 3.3. Determinação dos pontos críticos de controlo (PCC) . . . . . . 108 3.4. Implementação do plano HACCP . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.5. Auditorias HACCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.6. Importância da sua aplicação na rentabilidade de uma unidade de restauração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.7. Gestão da qualidade na restauração . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4. Ciclo operacional de F&B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. Caracterização do conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. Gestão do aprovisionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. Gestão de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. Especificação das quantidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5. Gestão administrativa de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6. Política de compras e seleção de fornecedores . . . . . . . . . . .

4.7. Fases do processo da compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.8. Fichas técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.9. Método ABC (activity based costing) . . . . . . . . . . . . . . . .

4.10. Receção de mercadorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.11. Armazenagem e inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121 121 122 123 126 127 132 135 137 140 144 147

5. Ciclo produtivo de F&B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Histórico das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. Método de formação de preços de venda . . . . . . . . . . . . .

5.4. Previsão das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5. Mix de vendas por família . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6. Mapa de análise de consumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.7. Teste do cortador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.8. Padrões de rendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153 153 155 158 161 163 164 165 170

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6. Planeamento e análise do lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.1. Gestão e rentabilidade do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.2. Análise custo, volume e lucro (CVL) . . . . . . . . . . . . . . . 183 7. Rentabilidade do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2. Fatores-chave para o funcionamento de um restaurante . . . . .

7.3. Determinação do preço na restauração . . . . . . . . . . . . . .

7.4. Estrutura da ementa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.5. Gestão dos preços de venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.6. Yield management (YM) ou revenue management (RM) . . . . . .

7.7. Maximização das receitas na restauração . . . . . . . . . . . . .

7.8. Engenharia de ementas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.9. Análise rácio rentabilidade por prato (RRP) . . . . . . . . . . .

7.10. Análise comparativa entre o menu engineering e o rácio rentabilidade por prato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205 205 206 209 213 221 226 228 241 249 252

Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Índice de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Índice de tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Índice de apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

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Agradecimentos

Esta obra só foi possível com a imprescindível colaboração de alguns familiares e amigos, designadamente a minha esposa Célia e as minhas filhas Bárbara e Natacha, e em especial o meu amigo Avelino Martins, já que, sem o apoio que me proporcionou, esta obra não seria publicada nesta altura.

Um sincero agradecimento é devido às edições Sítio do Livro, por me terem possibilitado a publicação desta obra. Agradeço ainda aos revisores de texto e a todos os que contribuíram para a sua publicação.

Obrigado ainda ao amigo e técnico de Turismo Manuel Gascão, bem como à Carla Guimarães, pela importante participação que tiveram na elaboração de algumas das imagens que o livro apresenta.

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Sobre o livro

A restauração é uma atividade em constante transformação que tem atravessado grandes dificuldades, deparando-se com cada vez mais desafios, como a necessidade de melhor e mais informação. A pensar nessa problemática, A Gestão na Restauração foi desenvolvida no sentido de se tornar numa ferramenta de trabalho que ajude a enfrentar os desafios que se impõem nas práticas de food & beverage (F&B), também aqui designadas por «alimentos e bebidas» (A&B), sendo de realçar o tratamento que é dado à vertente prática da gestão, mediante a apresentação e a resolução de exemplos práticos.

Este livro é direcionado a todos os profissionais do setor, bem como a elementos do universo académico ligado às disciplinas relacionadas com a restauração, que terão nele a ajuda necessária para iniciar um caminho que, no futuro, os possa levar a assumir responsabilidades na gestão de unidades de restauração.

A gestão de alimentos e bebidas é muito mais do que um simples controlo de produtos; o principal objetivo da gestão de F&B é planear, organizar, coordenar, dirigir e avaliar todas as operações e todos os recursos envolvidos: pessoal, produtos alimentares, tempo, energia, equipamentos, utensílios, fornecedores, preparação, confeção, venda, distribuição e avaliação dos serviços prestados.

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A gestão da restauração é uma tarefa complexa e difícil, pois os desafios que vão surgindo são mutáveis e variados. Cabe ao gestor garantir o bom funcionamento do estabelecimento e assegurar o lucro, superando todas as barreiras que se lhe atravessam, de forma a alcançar as metas propostas, ou seja, a atingir um bom nível de rentabilidade e algum lucro. Assim, o gestor deve criar instrumentos ou estratégias que permitam maximizar o volume de negócios e, por consequência, o volume de receitas.

O principal motivo subjacente à publicação desta obra foi a sua identificação com a atividade profissional do autor. A segunda razão prendeu-se com a afetividade, ou seja, a escolha do tema resulta de uma motivação pessoal e de uma preferência do autor, que se foi desenvolvendo devido à vasta experiência que ele tem no setor da restauração.

Outro dos motivos que levou ao desenvolvimento desta temática prende-se com a diminuta existência de bibliografia de referência em português destinada a apoiar os operacionais na gestão das suas unidades de restauração.

Esta obra assenta em sete grandes áreas de desenvolvimento, através das quais se pretende dar uma perspetiva atual da gestão das unidades de restauração.

Num Capítulo 1, é apresentado um enquadramento teórico em que, através da revisão da principal bibliografia consultada, são abordados diversos temas considerados relevantes, nomeadamente o papel da restauração e o desenvolvimento histórico da restauração, com uma análise da sua importância na atividade do turismo, bem como uma abordagem do papel do gestor de alimentos e bebidas e, por último, uma visão da restauração como produto global.

No Capítulo 2, a exemplo de outras obras publicadas, pretende-se dar uma noção realista de como se processa o «serviço de restauração», relativamente às suas organização, tipologia e exigências protocolares. Quanto ao Capítulo 3, apresenta todas as preocupações relativas às normas de «Higiene e Segurança Alimentar», mediante a implementação do sistema HACCP. Relativamente ao Capítulo 4, «O Ciclo Operacional de F&B», faz-se uma caracterização do conceito, uma descrição das medidas de aprovisionamento e gestão de stocks, e uma apresentação dos fatores fundamentais 14

da política de compras, mediante o método ABC – activity based costing, uma abordagem que tem em conta preocupações com a receção e a armazenagem das mercadorias, bem como a importância das fichas técnicas.

O Capítulo 5, relativo ao «Ciclo Produtivo de F&B», aborda a operacionalidade de uma unidade de restauração, sendo aprofundada a importância do mix de vendas e do apuramento dos consumos de matéria-prima, o apuramento dos preços de venda dos pratos de uma ementa, com realce para a importância do teste do cortador e do cálculo dos desperdícios, bem como o cálculo dos custos de cada prato.

No Capítulo 6, relativo a «Planeamento e Análise do Lucro», é apresentada a importância da análise de custo, volume e lucro – CVL, bem como a representação do ponto de equilíbrio e sua importância na gestão da performance das compras de uma unidade de restauração.

Quanto ao Capítulo 7, denominado «Rentabilidade do Negócio», faz uma análise aprofundada à estrutura e à tipologia de uma ementa, abordando os procedimentos de determinação dos preços de venda e a aplicação do yield management à restauração. É também abordada a importância da engenharia da ementa (menu engineering), e apresentado o modelo «rácio rentabilidade prato» (RRP), alternativo àquela ferramenta de gestão de menus.

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A gestão operacional da restauração

Sem descurar as preocupações que levam à atividade da restauração, importou-nos incorporar nesta obra algo que se tornasse uma mais-valia para os interessados pela área da restauração, sejam estes profissionais ou estudantes.

Neste sentido, considerámos que era importante fornecer noções bem fundamentadas sobre como iniciar uma atividade de restauração, acrescentando-se no primeiro capítulo um item sobre os fatores a ter em conta antes da abertura de um restaurante.

Quanto ao Capítulo 3, relativo às normas de higiene e segurança alimentar, para esta edição, verificou-se a necessidade de aprofundar substancialmente as preocupações com as normas do HACCP (Análises de Riscos e Pontos Críticos de Controlo), em especial relativamente à introdução de duas rubricas de extrema importância para o desenvolvimento da atividade da restauração, nomeadamente: • A importância que a aplicação do HACCP tem na rentabilidade de uma unidade de restauração; • A gestão da qualidade na restauração, salientando-se a qualidade percebida na restauração.

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No Capítulo 6, relativo ao planeamento e à análise do lucro, foram acrescentados exemplos práticos do BEP – break-even point –, bem como a apresentação e a resolução de alguns exercícios.

Relativamente ao Capítulo 7, julgámos que seria uma mais-valia acrescentar uma rubrica sobre técnicas de incidentes críticos (TIC), apresentando alguns incidentes que põem em causa o bom funcionamento de uma unidade de restauração, e ainda uma série de exercícios de aplicação prática para maximização das receitas na restauração.

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1.

Introdução

1.1. Evolução histórica da restauração Muitos autores abordaram nas suas obras a temática da evolução histórica da restauração. No entanto, em decurso da investigação efetuada, optámos por nos debruçar sobre a obra de Brillat-Savarin La Physiologie du Goût para abordar, nesta fase introdutória, o referido tema, dado que nos pareceu ser a que melhor retrata essa evolução.

A origem da restauração remonta à Antiguidade. Há 6000 anos, com efeito, já os povos da Mesopotâmia conheciam os processos de fabrico do vinho e da cerveja, dedicando-se ao seu comércio. Os egípcios da Antiguidade exploravam estabelecimentos de vinhos. Nos antigos escritos da Babilónia foram encontrados decretos destinados a alberguistas que regulavam os salários dos seus servidores.

Em Atenas, cerca de 500 anos a.C. existiam já albergarias, onde se serviam abundantes refeições aos residentes e visitantes. As primeiras olimpíadas não poderiam ter sido realizadas se não tivessem resolvido o problema da alimentação de milhares de participantes. Na verdade, o serviço de ali19

mentação e bebidas foi iniciado em época remota, com o aparecimento do comércio e as consequentes deslocações dos seus agentes. No início da Idade Média, a Igreja influenciou as tradições. Os monges beneditinos criaram hospícios e instauraram as regras da hospitalidade.

A origem dos restaurantes, tal como hoje os conhecemos, não é antiga.

Em 1765, um tal Boulanger, negociante de caldos, deu às suas sopas o nome de restaurants (do latim restaurare), que apresentou como restauradores de forças dos seus clientes, e escreveu na tabuleta da sua casa, situada na, então, Rue des Poulies, perto da atual Rue Saint Honoré, em Paris, «Boulanger débit des restaurants divins», aviso que ornamentava com uma graça em latim «Venite ad me, omnes qui stomacho laboratis, et ego vos restaurabo». Daí a generalização do termo «restauração» para designar a ação de restaurar forças e energias através da ingestão de alimentos e bebidas.

Mais tarde, em 1782, no tempo de Luís XIV, desenvolveu-se o culto da mesa. Segundo Brillat-Savarin, autor de La Physiologie du Goût, o grande mestre de cozinha Beauvilliers abriu na Rue de Richelieu, igualmente em Paris, o Restaurant La Grande Taverne de Londres, considerado por muitos o primeiro restaurante (na verdadeira aceção da palavra) a ser aberto em Paris.

A história da evolução da cozinha é fascinante e, quando contemplamos as gravuras de banquetes faustosos da época, recordamos as glórias do passado. Uma visita a algumas das cozinhas restauradas de palácios, castelos, solares, mansões, ou mesmo casas de campo, mostra a importância que elas tinham. Escreveram-se livros acerca da era da abundância e acerca dos que frequentavam os palácios, quer em salões cheios de espelhos e lustres, quer nos bastidores das cozinhas e copas. Muitas dessas pessoas ficaram nas páginas da História por criarem e saborearem algumas iguarias. É bom não esquecer que, até ao advento do caminho de ferro, a velocidade e a distância a que o homem podia viajar eram determinadas pela capacidade do cavalo. Naturalmente, as estalagens de muda deram origem aos hotéis e restaurantes turísticos, implantando-se assim a restauração tradicional e clássica em diversos países da Europa. A partir do século XIX nota-se uma diversificação dos diversos tipos de restaurantes.

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Duas guerras mundiais afetaram profundamente a economia e a sociedade atual, de tal modo que a restauração se expandiu colocando-se ao serviço de muitos, em prejuízo de alguns privilegiados.

Na verdade, atualmente a restauração diversifica-se a um ritmo impressionante devido a um conjunto de fatores evolutivos nas esferas sociais, económicas e culturais.

Esta breve introdução histórica evidencia a necessidade que os profissionais têm de tomar consciência do passado e de ter uma perspetiva realista da indústria no futuro.

A restauração é um serviço de extrema importância económica na sociedade moderna cuja função é satisfazer uma necessidade primária. Por isso se tornou numa grande indústria e tão complexa. Embora, em épocas distantes, a sua frequência estivesse limitada a uma parcela restrita da população, os tempos modernos apresentam um crescimento impressionante desta atividade económica em quase todos os países do mundo.

As mudanças da estrutura da sociedade contribuíram de forma decisiva para isso e as migrações dos meios rurais, onde o trabalho se desenvolvia junto às próprias habitações, para os meios urbanos, onde o emprego ficava quase sempre afastado do local de residência, constituíram o primeiro fator de desenvolvimento. Por outro lado, a entrada da mulher no mundo do trabalho, o aumento do número de membros do agregado familiar empregados e o aumento do número de divórcios tornaram mais difícil a confeção das refeições em casa, vindo assim reforçar esse crescimento da restauração.

O desenvolvimento dos meios de transporte facilitou as deslocações das pessoas no próprio país ou para o estrangeiro, por motivos de negócio ou de lazer, obrigando ao aparecimento de mais restaurantes.

Todos estes fatores fomentaram o aumento do número de utilizadores de restaurantes e, por conseguinte, o acréscimo do rendimento das famílias foi permitindo uma expansão do negócio e um aumento das oportunidades de emprego a todos os níveis, tendo a restauração evoluído, especializando-se, de forma a dar resposta à diversidade das necessidades que se foram criando.

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1.2. Restauração e turismo Dadas a especificidade e a complexidade que apresentam, os estabelecimentos de restauração e bebidas (ERB) distinguem-se dos das restantes atividades comerciais. Aqui, os clientes conciliam a satisfação das suas necessidades alimentares com o prazer de permanecerem na sua esfera familiar, de amigos, ou mesmo profissional, degustando uma refeição ou uma bebida.

De acordo com CESTUR (2006), os restaurantes são locais muito importantes do ponto de vista social. Para além de facilitarem a satisfação de uma necessidade primária, permitem a turistas e cidadãos frequentar o seu espaço, por imperativos diretamente relacionados com a viagem, ou em consequência de ocupações profissionais que as populações urbanas são obrigadas a ter no seu quotidiano, ou ainda pela simples quebra de rotina e lazer. Podemos assim dizer que os restaurantes têm desempenhado um papel importante na definição do estilo de vida do século XXI, dado que fazer refeições fora de casa é uma das principais atividades sociais contemporâneas.

Segundo as estimativas do Instituto Nacional de Estatística (INE, 2004), o setor de restauração e bebidas é considerado um aspeto de extrema importância no contexto da oferta turística nacional, representando 83% no peso das empresas, 79% no emprego e 76% no volume de negócios gerado pela atividade turística em Portugal. É uma atividade que gera mais de 187 000 postos de trabalho diretos, repartidos por quase 61 000 empresas que faturam 6,4 milhões de euros. Ainda com base nas estimativas obtidas pelo INE, a contribuição do setor de restauração, bebidas e turismo em 2004 foi responsável por 4,6% do produto interno bruto (PIB) português.

O setor de restauração, turismo e hotelaria é, enquanto atividade económica, um dos maiores geradores de riqueza e emprego no mundo. Para a União Europeia, é tido como essencial, através da sua decisiva contribuição para o produto interno bruto, a criação de emprego e o fomento do comércio externo em serviços (Paulo Rita, 2000).

Nos últimos anos, como corolário do esforço desenvolvido pelas associações de restauração, pelos proprietários e pelo Estado, através das linhas de 22

apoio à modernização lançadas sob a salvaguarda do Ministério da Economia, em colaboração com a FERECA (Federação de Restauração, Cafés, Pastelarias e Similares de Portugal) e os bancos, tem-se assistido a uma maior (re)qualificação destes estabelecimentos.

Tendo em atenção os fatores culturais locais e nacionais, a genuinidade dos sabores da nossa gastronomia, o acolhimento e a qualidade do serviço prestado, podemos dizer que os ERB desempenham um importante papel na manutenção da sua autenticidade. Neste sentido, convém salientar que a degustação de uma refeição por um turista corresponde, em grande medida, a um meio de socialização na sua estada no local visitado, promovendo o convívio e o conhecimento de novas realidades.

Desta forma, pode depreender-se que o segmento da restauração, tendo como base a gastronomia regional/local, pode transformar-se num poderoso meio de comunicação, sendo para isso desejável que se assegurem ações com ligação à componente lúdica, nomeadamente a organização de festivais, concursos, feiras ou rotas de degustação gastronómica, tornando-se estas um importante meio de promoção turística e, por conseguinte, de dinamização da economia local/nacional.

1.3. Peso da restauração na atividade turística O turismo é considerado um dos segmentos mais enérgicos da economia mundial, dado que fomenta uma movimentação de biliões de dólares por ano e abrange centenas de milhões de pessoas.

A atividade turística é a maior geradora de empregos, receitas e divisas, podendo o turismo ser considerado uma alternativa de desenvolvimento económico e social. Possuidor de uma oferta diversificada, interligando diversos setores, o turismo tornou-se num dos serviços mais sofisticados do setor terciário. Neste cenário amplo e variado insere-se a indústria da alimentação, com um papel de igual relevância.

Segundo o «Barómetro n.º 5 do Setor dos Restaurantes e Bebidas» da ARESP, relativo a setembro/outubro de 2007, através do estudo da Natio23

nal Restaurant Association in http://www.restaurant.org/Home, constata-se que em 2007 o impacto económico desta indústria nos (EUA) excedeu o 1,3 trilião de dólares e empregou 12,8 milhões de pessoas, que representaram cerca de 9% do emprego total dos EUA, colocando-se como um dos maiores empregadores.

Em Portugal, segundo o estudo da Conta Satélite do Turismo1 (CST) – 2006/2008 de 10 de dezembro de 2008, do Instituto Nacional de Estatística (2010), o setor dos ERB possui uma importância económica e social muito grande. Assim, além de constituir o setor de atividade com mais empresas em funcionamento no País (cerca de 80 000), possui uma manifesta pre­ ponderância a nível turístico, representando, segundo dados da AHRESP, 90% das empresas de todo o setor do turismo, 75% do total dos trabalhadores (300 000) e 55% do seu volume de negócios (€ 6000 milhões).

De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT), na sua publicação anual Tourism Highights (2011), e o estudo O Turismo na Economia – Evolução do Contributo do Turismo para a Economia Portuguesa (2011) do Turismo de Portugal e da CST, o setor da restauração, a par do alojamento e do setor dos transportes, é um dos setores com maior importância no turismo, com uma quota acima dos 23%.

A Conta-Satélite do Turismo, de acordo com o estudo publicado pelo INE «Estudo de Implementação da CST em Portugal (2003)», tem por objetivo contabilizar os produtos e serviços direta e indiretamente relacio­ nados com o turismo, permitindo assim uma compreensão da dimensão deste setor.

A Conta-Satélite do Turismo (CST) tem como principais quadros metodológicos de referência o Manual de Implementação da Conta-Satélite do Turismo, do Eurostat, e o documento Conta-Satélite do Turismo: Quadro de Referência Metodológica, das Nações Unidas. Por outro lado, e uma vez que a Conta-Satélite do Turismo é um projeto coerente com o Sistema de Contas Nacionais, o recurso aos conceitos e nomenclaturas deste último afigura-se imprescindível, sendo observadas as suas referências metodológicas, nomeadamente o Sistema de Contas Nacionais das Nações Unidas (SCN93) e o Sistema Europeu de Contas (SEC95). As Recomendações das Estatísticas do Turismo, das Nações Unidas, constituem a principal referência conceptual do turismo internacional, assegurando a coerência da CSTP com o Subsistema de Informação Estatística do Turismo, a nível de conceitos e definições, assim como com outros subsistemas, como a balança de pagamentos.

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Mediante um inquérito realizado em 2008 aos representantes deste setor, ficou demonstrado que 80% dos inquiridos verificaram mudanças nos padrões de consumo dos seus clientes, e dois terços verificaram que os clientes se tornaram mais conscientes dos preços, com consequente diminuição do respetivo consumo. Revelou ainda o estudo que as principais medidas para minimizar o impacto da crise económica são a redução dos custos e o adiamento dos investimentos.

Em Portugal, o setor dos «restaurantes e similares» apresentava em 2009 um peso relativo, apesar de se ter verificado uma tendência decrescente nos últimos anos. Pode no entanto verificar-se, neste estudo, que o eixo com maior representatividade foi o dos estabelecimentos de bebidas (61%), seguido do eixo dos restaurantes de tipo tradicional (44%) e do eixo com menor representatividade, que foi o do fornecimento de refeições para eventos e outras atividades de serviço de refeições (1,3%).

No que respeita ao emprego, para o mesmo ano, no setor «restaurantes e similares» em Portugal, foi de 6%, com 222 981 pessoas, num universo de 3 717 920 pessoas ao serviço neste setor, que revelou ser um dos que possui mais pessoas empregadas em Portugal.

Ao nível do volume de negócios, o setor «restaurantes e similares» apresenta um volume de € 7 015 845 391, o que constitui 2% do volume de negócios gerado por todos os setores da economia do País, colocando-se em 11.º lugar como atividade que mais volume de negócios gera em Portugal.

Também importante para a análise deste setor é a informação financeira destas empresas. Para essa avaliação recorreu-se à informação tratada pelo Banco de Portugal, compilada no estudo publicado pelo Banco de Portugal (2011) Análise Sectorial do Alojamento, Restaurantes e Similares, com informação recolhida através da informação empresarial simplificada (IES), que tem por base a informação referente às empresas do setor das sociedades não financeiras (SNF) em Portugal.

Segundo Araújo Barbosa (2012), a análise da estrutura de custos operacionais deste setor é de elevada importância, pois através dela é possível avaliar e comparar o desempenho do setor, bem como, em caso de necessi25

dade, responder de uma forma mais rápida e eficiente a possíveis alterações do mesmo, sendo a sua estrutura de custos operacionais a seguinte: • CMVMC (custos das mercadorias vendidas e matérias consumidas) – 40%; • FSE (fornecimento e serviços externos) – 21%; • Custos com o pessoal – 27%; • Outros custos operacionais – 10%.

Verifica-se que este setor concentra cerca de 70% dos seus custos operacionais no CMVMC e em custos com o pessoal.

1.4. Fatores a ter em conta na abertura de um restaurante O sucesso de um negócio depende da forma como ele é idealizado, programado, implementado, desenvolvido e acompanhado, sendo que, como todos os negócios, a restauração não foge à regra.

Seguindo as sugestões de Brown (2003), para se implementar uma unidade de restauração com um risco reduzido de insucesso, deve ter-se em conta o tipo de estratégia a utilizar, a sua localização, o horário de funcionamento, o tipo de serviço que se pretende oferecer ao cliente, os preços que se pretende praticar, o mercado-alvo a atingir, o tipo de promoção a desenvolver e os métodos de gestão a implementar.

Todos estes fatores são críticos para o sucesso do negócio, uma vez que um planeamento e uma análise corretos são um importante contributo de suporte para todo o restante processo de criação e desenvolvimento de uma unidade de restauração.

Um plano de negócios como o que é apresentado na página online do IAPMEI pode servir de suporte a uma nova ideia de negócio. Ele deve focar as linhas essenciais do projeto, descrever os recursos à disposição e ser concebido de acordo com a ideia a implementar.

Na fase da definição do conceito, deverá ser efetuado um estudo de mercado de forma a se poder fazer uma análise da viabilidade do projeto.

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Na fase do planeamento do projeto, as principais preocupações deverão centrar-se na escolha do local de implementação, na identificação do estabelecimento, no plano de negócios, nas suas caracterização e concretização.

A fase seguinte é de extrema importância; será a fase de execução, no fundo de concretização do que foi previamente planeado. Esta fase inclui a definição de todo o layout, o estudo das necessidades em equipamentos, a definição dos recursos humanos, recursos materiais e financeiros e a definição das ementas, entre outros aspetos.

A fase da conclusão consiste na promoção e na divulgação do estabelecimento aos potenciais clientes e na abertura do espaço ao público.

Seguindo como exemplo o manual de ensino do Instituto Politécnico de Leiria – IPL, damos como exemplo uma estrutura resumida de um plano de negócio que pode ser aplicado à restauração2: 1. Definição do conceito; 2. Apresentação e caracterização da empresa; 3. Análise do mercado; 4. Estratégia da empresa; 5. Plano de marketing; 6. Plano de organização e de recursos humanos; 7. Plano económico-financeiro.

1.4.1. Definição do conceito Como temos vindo a afirmar, é mediante uma perfeita definição do conceito que conseguimos esclarecer o que queremos que o nosso projeto seja, ou seja, é nesta fase que se define o tipo de restaurante que se quer abrir. Portanto, a definição do conceito é fundamental para a adequação das estruturas operacionais, sendo no momento da sua elaboração que se apura o que queremos desenvolver, a escolha do melhor local para o projeto e o mercado pretendido. Operacionalmente, segundo Davis et al. (2008), devem ser tidos em conta todos os pontos considerados na definição do 2

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conceito. Nessa fase devem ser desenvolvidas todas as pesquisas relativas aos custos de implementação e o estudo de viabilidade económica, além de se estabelecer os prazos de implementação e concretização.

Ainda na fase do planeamento, a definição do conceito de restaurante compreende a análise e a definição de diversos parâmetros, nomeadamente a tipologia do restaurante, a definição e a composição do menu, a localização, o público-alvo, os preços a praticar, os padrões de qualidade dos produtos e serviços e o horário de funcionamento.

1.4.2. Apresentação e caracterização da empresa Desde a fase inicial, na qual se pensa o negócio, até ao início do funcionamento, existe todo um trabalho de pesquisa e recolha de informação que permite minimizar o risco inerente ao investimento, uma vez que são muitas as variáveis a controlar e muitos os fatores que marcarão a diferença entre o sucesso e o insucesso do negócio (Walker, 2007).

Nesta rubrica, apresentamos nove passos que entendemos como fundamentais para a caracterização de uma empresa, sendo o primeiro grande desafio, como já referimos, a conceção da ideia do negócio que pretendemos desenvolver. Aqui devem ser definidas as bases da empresa, uma das etapas mais importantes, em que nenhum pormenor deve ficar esquecido.

O investidor deve aqui considerar vários aspetos, que vão desde a sua experiência profissional à definição do perfil do cliente pretendido, passando pela análise das oportunidades e ameaças, pela apresentação dos pontos fortes existentes e pela análise da concorrência.

Um segundo passo na caracterização da empresa será a análise do mercado, sendo esta a fase em que se vai começar a testar se a ideia tem potencial. E, entre os vários aspetos a considerar na análise do mercado potencial, contam-se a singularidade do produto ou do serviço que pretendemos implementar, um bom conhecimento do perfil do cliente-tipo e da concorrência existente, bem como uma previsão das potencialidades de crescimento do negócio. O terceiro passo compreende a escolha ou a definição da equipa que vai fazer parte do projeto; trata-se, no fundo, de fazer 28

uma primeira abordagem à constituição da equipa, procurando os recursos humanos que se considerem fundamentais para o projeto.

O quarto passo compreende a elaboração do plano de negócios, sendo esta fase, como já referimos, fundamental para o sucesso da empresa. Será a descrição de todas as ideias, o momento da definição de estratégias e prioridades. O passo seguinte compreende a questão do capital social, que compreende a definição da forma como o projeto vai ser financiado. O sexto passo é o da constituição formal da empresa, no qual deverá ser escolhida a forma jurídica ideal, seguindo-se a deslocação aos centros de formalidades de empresas (CFE) para cumprir as restantes tarefas: • Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação de Pessoa Coletiva; • Pedido do Cartão Provisório de Pessoa Coletiva; • Marcação de escritura pública; • Celebração de escritura pública; • Declaração de início de atividade; • Requisição do registo comercial, publicação no DR e inscrição no Registo Nacional de Pessoas Coletivas; • Inscrição na Segurança Social; • Pedido de inscrição no cadastro comercial ou industrial.

Os sétimo e oitavo passos corresponderão, respetivamente, à definição e à escolha do local de implementação e ao recrutamento dos recursos humanos necessários, pontos estes, entre outros, que serão abordados mais pormenorizadamente nas rubricas que se seguem desta obra.

O último passo a ter em consideração é o de início de atividade (CESTUR, 2006).

1.4.2.1. Definição e nome do restaurante Segundo Vallsmadella (2002), um dos grandes desafios na criação de uma empresa é a escolha do seu nome, que deve estar intimamente ligado à sua personalidade, devendo também ser capaz de transmitir uma imagem 29

correta do negócio e cativar pela sua singularidade e pelo que a empresa se propõe oferecer.

Por estes motivos, para a denominação de uma empresa, é importante estar atento a fatores como: • a identificação com o mercado e com o seu público; • a primeira impressão a ser transmitida; • o fator diferenciação perante a concorrência; • o facto de ser um nome curto e apelativo, para ser facilmente retido; • a facilitação da escolha dos seus clientes; • o contributo para o seu posicionamento.

Cada negócio possui a sua própria identidade, sendo o nome um dos principais fatores para que ele se destaque perante a concorrência e para que, por outro lado, possa atrair e fidelizar clientes.

1.4.2.2. Localização A localização também pode ser considerada um fator crítico de sucesso, uma vez que a área envolvente do restaurante é de extrema importância.

Devem existir boas acessibilidades, presença de outras atividades económicas e, de preferência, ser uma zona de grande afluência, o que potenciará o número de clientes e, por consequência, o volume de vendas. A localização é fundamental para o sucesso de qualquer restaurante, esteja ele implementado no núcleo de uma cidade ou na sua periferia.

1.4.2.3. Imagem A imagem que os clientes têm do restaurante está associada ao ambiente que ele proporciona, ficando evidenciada pela análise da apresentação externa e interna do estabelecimento: 1. A aparência externa equivalerá ao primeiro impacto, no fundo, a perceção do que o cliente vai encontrar no interior do estabelecimento; 2. A decoração interna deve ser entendida como a forma de envolver o cliente com o estabelecimento, mediante a apresentação e as cores 30

das paredes, da iluminação, o apelo ao apetite, o ruído, os equipamentos, a apresentação dos funcionários e a limpeza.

1.4.2.4. Ementas/cardápios ou menus Elaborar um cardápio, como iremos verificar no decurso desta obra, não é tarefa fácil, exige uma vasta experiência por parte do chefe de cozinha e do gestor. Um bom cardápio é o primeiro passo para o sucesso, é no fundo a imagem do restaurante, representando a sua identidade gastronómica, que deverá ser adequada ao público-alvo, aos hábitos e à cultura local (Vallsmadella, 2002).

1.4.3. Estudo e análise do mercado Quando ponderamos um projeto de formação de uma unidade de restauração, devemos ter a preocupação de saber qual é o mercado-alvo que pretendemos alcançar, uma vez que, para a tomada dessa decisão, terão influência não só o local, mas também a decoração e o tipo de serviço a prestar.

Após a definição do mercado-alvo, devemos adquirir o máximo de informação sobre as suas preferências, de forma a criar toda uma estrutura que vá ao encontro das suas necessidades. Este conhecimento permitir-nos-á definir o conceito do restaurante, evitar investimentos em produtos ou serviços pouco atrativos, minimizar o desperdício e a degradação de matérias-primas, e contribuir desta forma para a redução de risco do negócio (Egerton, 2005).

O conhecimento do mercado é um fator de grande importância para a aplicação de estratégias de desenvolvimento do projeto, uma vez que é determinante para a análise da sua viabilidade.

Este estudo deverá iniciar-se pela definição dos objetivos, que deverão ser o mais claros e precisos possível, a fim de identificar e caracterizar o segmento da procura que se quer satisfazer, e os respetivos perfis sociodemográficos. A análise do mercado é essencial, no sentido de se tomar conhe31

cimento de quem são os nossos concorrentes e potenciais clientes, sendo portanto fundamental obter informações sobre: • definição dos principais concorrentes; • características dos consumidores; • comportamentos de consumo; • atitudes dos consumidores; • processo de decisão de compra.

1.4.3.1. O público-alvo Para esta rubrica importa analisar e identificar muito bem o segmento de mercado, definindo quem são os potenciais clientes, onde estão, quando e porque compram e que utilização dão ao que compram. Por outro lado, o estudo de mercado, para além da análise da procura existente, é fundamental para uma análise da oferta. Ou seja, permite-nos ajustar as características do nosso produto e os preços que pretendemos praticar, bem como definir os canais de distribuição e estratégias promocionais.

1.4.3.2. Análise da concorrência Um processo semelhante deve ser seguido para a análise da concorrência, observando-se quem são os nossos principais concorrentes, onde estão, quais são as características do seu produto, os canais de distribuição que utilizam, os preços que praticam, entre outros aspetos. Perante isto, é importante compreender como é que o novo restaurante se posicionará face aos concorrentes.

1.4.3.3. Definição do produto Será seguro afirmar que o posicionamento de um restaurante no mercado resultará da forma como ele será percecionado, não só em relação aos produtos e serviços que oferece, mas também em relação à concorrência.

Ou seja, importa saber se o produto ou serviço que oferece tem condições 32

de sucesso num dado mercado, face às necessidades verificadas, e como se diferencia dos concorrentes.

Essa diferenciação só poderá ser alcançada mediante uma melhor qualidade da oferta, um melhor preço, um melhor serviço de venda e pós-venda, uma maior eficiência no serviço e um ótimo ambiente do estabelecimento (mais alegre/animado ou acolhedor), entre muitos outros aspetos.

Em suma, o produto/estabelecimento é o resultado de um mix de componentes, como sejam o tipo de mobiliário utilizado, a decoração, o ambiente, a tipologia do serviço, a competência dos funcionários, e ainda o tipo de produtos alimentares apresentados e servidos ao cliente (Egerton, 2005).

1.4.3.4. Definição do preço de venda Esta é uma fase que, segundo Andrews (2008), deverá ser realizada com o maior profissionalismo e o maior cuidado, pois qualquer erro na sua fixação, por pequeno que seja, pode ser prejudicial para o sucesso da unidade de restauração. Os clientes terão de se sentir satisfeitos com o valor que irão pagar pelo produto consumido, ou seja, a quantidade/qualidade tem de justificar o que o cliente irá pagar.

O preço cobrado por uma refeição numa unidade de restauração é um aspeto que leva à satisfação do cliente, assim como o ambiente, a variedade da oferta e a qualidade do serviço que lhe é prestado.

O preço, enquanto ferramenta de marketing, pode afetar a procura, influenciando a imagem do restaurante e ajudando a atingir o mercado-alvo. Tendo presente esta realidade, o restaurante deverá posicionar-se de forma a corresponder ou mesmo superar as expetativas dos clientes, definindo um preço que seja acessível para o consumidor e que respeite o binómio qualidade/preço.

1.4.4. Plano estratégico de negócio O plano estratégico de negócio tem como finalidade permitir delinear estratégias de rentabilização do negócio. A estratégia é a forma como uma 33

unidade de restauração se pretende posicionar e os argumentos através dos quais poderá obter a sua vantagem comparativa.

Quanto à estratégia, o plano de negócios deve especificar aspetos como a visão, a missão, os objetivos da empresa, fatores de diferenciação, os seus pontos fortes ou fracos, as oportunidades e ameaças possíveis, bem como as medidas a adotar face ao mercado-alvo e à concorrência. No que diz respeito aos objetivos estratégicos de uma unidade de restauração, podemos referir os seguintes (Vallsmadella, 2002): • melhoria da qualidade do produto; • redução dos custos; • diversificação e inovação dos produtos; • personalização e fidelização do cliente; • diversificação e ampliação das quotas de mercado.

1.4.4.1. A visão e missão A gestão da restauração é uma tarefa complexa e difícil, pois os desafios a que se propõe exigem muito profissionalismo, rigor na gestão e grande empenho. O objetivo é atingir padrões de qualidade elevados, de forma a satisfazer plenamente os clientes. As estratégias de qualquer empresa são sempre (ou deverão ser) orientadas por objetivos, e estes são definidos de acordo com a visão e a missão pretendidas pelos empreendedores para a empresa.

A visão definida para uma empresa tem a ver com o rumo que ela pretende seguir. Neste caso, orientadora do que o restaurante deseja ser e, ao mesmo tempo, representativa do caminho a seguir, da imagem que quer dar de si próprio e da sua filosofia de atuação.

Por outro lado, a missão estabelecida para uma empresa deve ser refletora da sua razão de ser, do seu propósito, e do que se presta, indicando assim o porquê da sua existência. Deve revelar as suas identidade e personalidade (valores). Para isso, deve demonstrar a razão da sua existência definindo o seu negócio e apresentando de forma simples e clara os seus objetivos gerais e linhas orientadoras.

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1.4.4.2. Objetivos Os objetivos pretendidos deverão ser bem especificados, e indicativos das ideias gerais da empresa e do caminho para os atingir.

Esses objetivos podem ser definidos em termos de quota de penetração no mercado, da sua expansão, da diversificação geográfica, bem como em termos de lucros no restaurante.

As metas para os objetivos estabelecidos deverão ser específicas, mensuráveis, tangíveis e ter horizontes temporais bem definidos.

1.4.4.3. Análise SWOT A análise SWOT, definida pelas iniciais das palavras strenghts (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de gestão que possibilita a formulação de estratégias, permitindo ao mesmo tempo identificar os pontos fortes e os pontos fracos do restaurante, bem como as oportunidades e as ameaças em relação ao meio em que este se insere. Devemos, portanto, ter um perfeito conhecimento da realidade interna e do ambiente que nos rodeia, ou seja, conhecer profundamente o mercado em que estamos inseridos.

A estratégia a implementar deverá estar, como já referimos, em perfeita sintonia com os objetivos, o marketing e a capacidade da empresa para financiar planos de expansão ou de negócios.

1.4.5. Plano de marketing O marketing ocupa hoje um lugar-chave nas atividades económicas, sendo muitas vezes considerado o fator que permite garantir o sucesso e os bons resultados.

Os pequenos empresários, como é o caso da maioria dos proprietários de restaurantes, dão maior importância à administração da caixa, ao controlo de stocks, aos preços, pouco se preocupando com estratégias de marketing, por as considerarem caras e fora do seu alcance.

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Um negócio de restauração, e sobretudo aquele que vai iniciar a atividade, precisa, para além de uma estratégia assente na qualidade dos alimentos e dos serviços, de um bom ambiente e de visibilidade para aumentar as suas vendas. Não será conveniente, por isso, dissociar estratégias de marketing das estratégias de vendas, se o objetivo for a obtenção da excelência. No entanto, isto só será válido se o valor recebido pelo cliente estiver de acordo com o seu grau de exigência e de satisfação.

Segundo Kotler (1997), as variáveis do marketing mix são o produto, o preço, a promoção e a distribuição, as áreas-chave que um gestor de uma unidade de restauração deve fazer atuar para poder atingir os objetivos definidos.

• A variável preço é, como vimos, de extrema importância ao nível da comercialização dos serviços e produtos de uma unidade de restauração; • A distribuição desempenha um papel muito importante numa unidade de restauração. Trata-se de fazer chegar a sua oferta junto do segmento de mercado-alvo, de uma forma apelativa e ajustada à satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor; • A promoção de um restaurante passa obrigatoriamente pela aplicação de uma boa estratégia de marketing. A divulgação «boca-a-boca» é fundamental, mas não é o único canal, podendo ser considerados, entre outros aspetos, a propaganda e a publicidade, as relações públicas, a aplicação de novas tecnologias, a organização de eventos, os patrocínios, entre outros.

Considerando que o marketing pode ser definido como o conjunto de fatores que, combinados, têm por objetivo satisfazer as necessidades do mercado-alvo, e segundo a opinião de vários autores, «as aplicações dos conceitos de marketing derivam diretamente do planeamento estratégico, da análise competitiva, da segmentação, da seleção do mercado-alvo e do posicionamento» (Kotler et al., 1999).

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1.4.6. Plano de organização e de recursos humanos Se o papel dos colaboradores é fundamental em qualquer atividade, na restauração pode-se dizer que eles adquirem uma importância acrescida, uma vez que, como muitas vezes se ouve, «são eles que fazem a casa».

A escolha dos colaboradores é uma tarefa muito importante, uma vez que, quer na confeção dos pratos, quer na prestação do serviço, são eles que contribuem diretamente para a satisfação do cliente.

A escolha deve recair em pessoas com formação nas diversas áreas que compõem o negócio da restauração, desde o gerente ao chefe de cozinha, responsáveis pela definição do menu, pelas fichas técnicas e pela preparação das refeições, aos empregados de mesa ou de bar, responsáveis pela prestação de todo o serviço com bons níveis de qualidade.

Dada a conjuntura atual, é com desagrado que se constata que frequentemente, face aos baixos salários auferidos, se opta por trabalhadores menos qualificados. Porém, esta atitude pode levar a um descontentamento a nível do serviço prestado que, provavelmente, não fidelizará clientes, acabando mesmo por poder representar um prejuízo. Por esta razão, é preferível a contratação de profissionais credenciados que conferirão um nível de serviço superior e que, por consequência, irão atrair e fidelizar mais clientes.

No contexto atual, de grandes informação e sensibilidade dos consumidores, não se trata de um pormenor, mas sim de um fator de diferenciação, como podemos concluir pela seguinte frase: «O restaurante não é só o lugar onde se come».

Na verdade, ele é cada vez mais um local de convívio, onde as pessoas se encontram para, em torno de uma refeição, conversarem, conviverem e até mesmo negociarem.

Um bom serviço de atendimento eleva a qualidade dos produtos servidos, o que, associado à satisfação do cliente, faz com que o restaurante seja um local confortável e deixe, muitas vezes, a vontade de regressar.

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Um bom profissional deve colocar sempre em prática todos os instrumentos para a satisfação do cliente. Além da escolha dos colaboradores certos, deve haver também da parte do gestor um seu acompanhamento próximo no que diz respeito a motivação, formação contínua e criação de plano de incentivos, de forma a constituir uma equipa fixa e de qualidade que queira fazer parte do projeto e o encare como seu. Desta forma poderemos ter um grupo de colaboradores motivados, desenvolvendo um serviço de excelência que se traduzirá numa maior rentabilidade (Buttle, 1996).

1.4.7. Plano económico-financeiro Mediante este elemento de gestão, o empreendedor de uma unidade de restauração tem a possibilidade de demonstrar a viabilidade financeira e a probabilidade de sucesso da sua nova empresa. É no plano económico-financeiro, que incluímos os aspetos relativos ao plano de investimento e ao plano de financiamento do restaurante.

Desta forma, no plano económico-financeiro de uma empresa são incluí­ das as demonstrações financeiras (balanço, demonstração de resultados, mapas de aplicações e origem de fundos) para a sua análise histórica e para a projeção da evolução do negócio para os próximos anos. Em síntese, o plano de financiamento vai descriminar os recursos financeiros necessários à empresa e as fontes de financiamento.

Deste plano deve ainda fazer parte um orçamento de tesouraria, pelo menos para o primeiro ano de atividade do restaurante e, eventualmente, uma análise do ponto crítico das vendas break-even point em valor e em quantidade, para o qual a empresa obtém “lucro zero” (Dittmer et al., 2008)

1.5. Papel do gestor de alimentação e bebidas Segundo Rutherford (2006), na diversificada indústria do serviço de alimentação e bebidas, o papel do gestor consiste em fazer frente a constantes desafios, aproveitar as oportunidades e conseguir êxitos financeiros para a 38

empresa. Para poder desempenhar perfeitamente o seu papel, o gestor deve estabelecer e manter uma perfeita ligação entre todas as divisões do setor de alimentação e bebidas.

O êxito da gestão de uma unidade de restauração tem como princípios fundamentais a manutenção de baixos custos de matéria-prima, reduzidos custos de mão de obra e um elevado grau de satisfação dos clientes.

O gestor terá como principal responsabilidade designar e aplicar procedimentos, políticas e ações que melhorem a eficácia operacional da unidade, no sentido de melhorar a rentabilidade e atingir os objetivos previamente estabelecidos. Por outro lado, o gestor tem como obrigação analisar os gastos, as receitas e o nível de compras, bem como colocar em prática procedimentos eficazes de controlo de custos.

O cerne do seu trabalho é, como foi referido, o controlo de custos, especialmente nas seguintes áreas: • Planeamento da produtividade – Planificar de acordo com os pressupostos e objetivos operacionais; – Informar os superiores hierárquicos relativamente à programação e ao controlo do trabalho, no sentido de melhorar a forma de atuar; – Analisar os resultados, no sentido de aferir se os métodos estão a ser aplicados de forma eficaz.

• Avaliação e consulta – Apurar e analisar os desvios da atividade, investigando as suas causas; – Identificar e valorar as forças internas e/ou externas que possam afetar os objetivos operacionais e a rentabilidade da empresa, investigando as suas causas e recomendando ações corretivas.

• Análise financeira – Reunir resultados estatísticos diários, semanais, mensais e anuais de receitas, de custos ou de ocupação para realização de relatórios periódicos de produtividade e operacionais; – Analisar a faturação e os procedimentos de controlo de receitas; – Coordenar/efetuar os inventários de fim do mês; – Elaborar relatórios operacionais mensais; 39