BEST STRATEGI 2021 -

BEST FORRETNINGSSTRATEGI 2021 –

INNHOLD

2

Bakgrunn

2

Oppsummering strategiprosessen

3

Selskapsstruktur Per 31.12.2021

4

Vår merkevare modell

5

Vår forretningsidé

7

Hvem er kundene - stasjon

8

Hvem er kundene - energi

9

Hvem er våre konkurrenter - stasjon

10

Hvem er våre konkurrenter - energi

11

– Hvor står Best stasjon i dag?

12

– Hvor står Best energi i dag?

13

Hva sier innsikten oss - stasjon

14

Hva sier innsikten oss - energi

16

Tiltak 2021 –

19

Energi

21

Stasjon

23

Bakgrunn Strategiplanen for perioden 2016 – 2020 var gjennomført og vi som kjede hadde behov for å løfte blikket å se inn i de kommende års muligheter og utfordringer.

Vi gjennomførte en strategiprosess, som skal gi oss en felles plattform for videre utvikling av våre bensinstasjoner (energistasjoner), energiforhandlere og kjede. Vi som kjede skal være den foretrukne samarbeidspartneren til alle som eier eller driver en bensinstasjon (energistasjon) eller en energiforretning. Vi skal være fremtidsrettede og tilpasse oss endringene i markedet rundt oss, for å kunne ta ut mest mulig av den enkelte forhandlers lokale potensiale og oss som selveierkjede.

Denne folderen er en oppsummering av det arbeidet som har vært gjennomført.

Oppsummering strategiprosessen I strategiprosessen har vi tatt utgangspunkt i tidligere strategidokument (2016 – 2020), tilbakemeldinger og det arbeidet som har vært gjennomført i kjeden.

I kartleggingsfasen og forarbeidet til strategiarbeidet ligger det et omfattende innsiktsgrunnlag som omfatter forhandlerundersøkelse, dybdeintervjuer med utvalgte forhandlere, egen kjedes utvikling, myndighetskrav, bransjesituasjon og –utfordringer, samt konkurransesituasjonen.

hvilke muligheter som foreligger og hvordan vi tror markedet vil endre seg. Dette har dannet grunnlaget for utarbeidelse av retning og tiltak for kommende periode. På grunn av Covid-19 situasjonen har man ikke kunnet gjennomføre en fysisk strategisamling med flere deltagere for diskusjon. Dette er erstattet av mindre møter med bl.a. forhandlingsutvalg og samtaler 1:1 med forhandlere og andre som kjenner bransjen.

Innspill som tidligere er gitt i for eksempel høstmøter er tatt inn i arbeidet.

Med innsiktsgrunnlaget som bakgrunn har man kunnet definere handlingsarenaen for kjeden fremover,

Styret har vært tett på arbeidet med utvikling av ny strategiplan.

3

Selskapsstruktur Per 31.12.2021 Best Stasjon AS – Omsetning 26 MNOK

Best Ekspress AS – Omsetning 420 MNOK

Best Eiendommer AS

• Servicekontor for kjeden.

(estimert hele året for nye selskaper)

• 100 % eid av Best Stasjon AS.

• Eier av merkevaren Best og tilhørende konsepter og verktøy.

• 100 % eid av Best Stasjon AS.

• Eier stasjoner og / eller eiendommer.

• Ansvarlig for felles innkjøpsavtaler med leverandørene.

• Driver 5 fullservice stasjoner.

• Driver 28 automatanlegg.

• Hovedinntekten til selskapet er fra leverandører gjennom bonus og JM.

- Gressvik Drift AS, Sigerfjord Service AS, Førde Drift AS, Naustdal Drift AS og Vik Drift AS.

- (Tangen Bensinstasjon AS, Lemo Bygg AS, BKJ AS, Best Skjeberg, Best Eidet, Best Bremsnes, Best Sveio, Best Moelv, Best Ekspress Førde, Best Ekspress Filefjell, Best Ekspress Gursken og Best Ekspress Volda).

• Stasjoner leid ut til Best Ekspress AS eller eksterne forhandlere.

Best Stasjon AS

Best Express AS

4

Best Eiendommer AS

Vår merkevare modell

Visjon

Vi skal forenkle kundens hverdag og skape positive opplevelser

Rasjonelle løfter

BEST PÅ MAT ALLTID RENT DIGITALE LØSNINGER

Emosjonelle løfter

BEST er best der jeg er

BEST PÅ BIL

SERVICEINNSTILTE ENGASJERTE ÆRLIGE INITIATIVRIKE

Posisjon

Vi er Norges eneste forhandlereide kjede som selger mat, drivstoff og energi med fokus på å skape gode løsninger i våre lokale markeder

5

6

Vår forretningsidé: Vi er Norges eneste forhandlereide kjede som selger mat, drivstoff og energi med fokus på å skape gode løsninger i våre lokale markeder.

Vi er Norges eneste forhandlereide kjede…

I BEST eier medlemmene sin egen kjede. Vi er frie og uavhengige, og vi løfter frem lokalt kremmerskap og entusiasme. Samtidig har vi noen felles kjøreregler og en felles visuell profil som definerer oss som èn kjede. …som selger mat, drivstoff og energi…

Dette er de viktigste varegruppene som kundene møter på våre servicestasjoner og gjennom våre energiforhandlere.

…med fokus på å skape gode løsninger…

Vi skal utvikle produkter og konsepter som er tilrettelagt for våre kunder. Vi skal tilby gode produkter og tjenester som tilfører våre kunder en verdi i form av kvalitet, smak, opplevelse, trygghet og enkelhet.

Vi skal være innovative og utvikle effektive løsninger som forenkler våre kunders bestillingsprosess og handleopplevelse. …i våre lokale markeder.

I BEST skal hver forhandler tilpasse seg våre kunders lokale behov. Vi skal kapitalisere på potensialet i våre lokale markeder og være relevante i våre nærmiljøer.

Det vi skal drive med Vi er Best i lokalmarkedene og kjennetegnes ved at vi tar ut det lokale potensialet. Vi tilpasser oss lokalt og er opptatt av forhandlers initiativ og løsninger. Det er den enkelte lokale forhandler som står i sentrum.

Vi har og tilbyr de beste og mest konkurransedyktige innkjøpsbetingelsene og tar ut potensialet i hele verdikjeden (leverandør til kunde) som gir inntekt til forhandlerne og kjeden.

I tillegg til å være et innkjøpssamarbeid er vi en kjede som tilbyr felles effektive drift- og salgsverktøy, felles markedsmateriell og modulbaserte konsepter for å ta ut stordriftsfordeler og skape vekst.

Best er best der jeg er.

7

Hvem er kundene - stasjon Privatkunden: • Folk på farta.

• Lokalmarkedet.

• Frokostkunden.

• Lunsjkunden.

• Middagskunden.

• Vask, service og tjenester.

Primært stopper våre kunder for en eller flere av tre grunner; fylle tanken, fylle magen eller toalettbesøk.

Vi ser en utvikling mot at vi også blir både en pausedestinasjon og et service- og hentepunkt.

Kjøpsmotiv: Pris og tilgjengelighet.

Bedriftskunden: • Primært kjøp av drivstoff over stasjon/automat gjennom Circle K-kort.

• I all hovedsak lokale bedriftskunder og noe regionale kunder på gjennomreise/prosjekter.

• Lav andel langtransport.

Kjøpsmotiv: Pris, tilgjengelighet og kjennskap til Best.

8

Hvem er kundene - energi Privatkunden: • Varmemarkedet. Begrenset marked etter at det ble forbud mot fossil olje til oppvarming. Noen BIO-kunder.

• Kortkunder / Automat. Privatkunder med lokal tilhørighet og fokus på pris. For kunder på farten er det konkurranse med landsdekkende aktører hvor merkenavn står sterkere.

Kjøpsmotiv: Pris og tilgjengelighet.

Bedriftskunden: • Transport.

- Kjøp over stasjon/automat og noe i bulk til egne anlegg.

- I all hovedsak lokale transportører.

• Entreprenør.

- Primært kjøp i bulk og noe over stasjon/automat.

- I all hovedsak lokale kunder/entreprenører.

• Landbruk.

- Primært bulk - Færre kunder og mindre leveranserStore geografiske forskjeller.

Kjøpsmotiv: Pris, tilgjengelighet og fleksibilitet.

9

Hvem er våre konkurrenter - stasjon • Tradisjonelle konkurrenter i kiosk og bensin.

• Utvidet matservering i dagligvare inkludert ladetilbud.

• Nye aktører som Burger King langs vei og/eller med lading.

• Nye drivstoff-konkurrenter på whitepumps.

• Netthandel på for eksempel snus, dekk, bildeler og rekvisita.

• Bilverkstedtjenester og bilrekvisita er tilgjengelig gjennom landsdekkende kjeder.

• EL-lading driver frem nye konkurrenter.

• Nye konkurrenter på bilvask fra frittstående. aktører som alltidrenbil.no, Lazerwash med flere.

10

Hvem er våre konkurrenter - energi • Tradisjonelle aktører med salg i egen regi og gjennom forhandlere.

• Det blir færre selvstendige lokale forhandlere.

• Tradisjonelle aktører som selger gjennom forhandlere hvor de inngår strategiske allianser og går inn på eiersiden.

• Større forhandlere som kjøper fra depot og står selv for organisering, logistikk og markedsføring.

Knytter til seg underforhandlere.

• Nye aktører på BIO. • Frittstående whitepumps samles i nye kjeder på tvers av større selvstendige forhandlere.

11

– Hvor står Best stasjon i dag?

Styrker

Trusler

• Fleksible – tilpasser oss lokale forhold.

• Bortfall tradisjonelt drivstoff.

• Leveringsavtale med Circle K (kvalitetsdrivstoff, leveringsdyktighet, stor kundebase).

• El-bil gjør at kundene får annet handlemønster.

• Flere konsepter; butikk, gatekjøkken, automat, fullservice, whitepumps, Pizzaeksperten.

• Antall fullservicestasjoner faller.

• Forhandlereid kjede hvor forhandlerne driver stasjonene. Sterkt eierskap til egen virksomhet, lokal stolthet og kompetanse.

• Myndighetskrav; utslipp, miljø og sunnhet.

• Gode innkjøpsavtaler. Er attraktive for leverandørene.

• God plattform gjennom modulbaserte konsepter, driftsverktøy og gode leverandører.

Svakheter • Mangler at alle forhandlere tilbyr en felles digital salgskanal / APP til alle kunder.

• Begrenset med ressurser sammenlignet med de store aktørene.

• Potensiale på økt bruk av verktøy og ta ut stordriftsfordeler.

• Internkommunikasjon kan bedres/flere plattformer gjør det krevende å nå ut med informasjon til alle.

• Kanalen oppfattes som usunn og dyr.

• Nye konkurrenter og kanaler.

• Ulike rammebetingelser sammenlignet med dagligvare og netthandel.

• Vanskelig å rekruttere ansatte til bransjen.

• Høye etableringskostnader for drivstoff og lading.

Muligheter • Etablere Best sine konsepter i nye kanaler og lokasjoner, f.eks.

Butikker uten tradisjonelt flytende drivstoff.

• Rekruttere selveiere i andre kjeder/konsepter til Best gjennom bruk av kompetanse, støtte og konsepter med dokumenterte resultat.

• Selvbetjente butikker 24/7.

• Hjemlevering av mat og tjenester.

• Hentepunkt for varer og tjenester.

• Ladestasjoner i egen regi og i samarbeid med andre.

• Drivstoffautomater; som Best brand og whitepumps.

• Digital salgskanal.

• Etablere vaskelokasjoner både på eksisterende og frittstående.

• Videreutvikle og oppgradere eksisterende butikker med nye konsepter.

• Ta ut stordriftsfordeler og dele beste praksis - både lokalt hos den enkelte forhandler og i Best som kjede.

12

– Hvor står Best energi i dag?

Styrker

Trusler

• Lokal tilhørighet og kjennskap.

• Bortfall tradisjonelt drivstoff.

• Forhandlere med høy servicegrad og fleksibilitet.

• EL-bil gjør at kundene får annet handlemønster.

• Tilgang til produkt og depot.

• Nye aktører.

• Forhandlingsposisjon mot leverandører.

• Tilgang til produkter og depot frem i tid.

• Verktøy for drift- og HMS-oppfølging.

• Nye myndighetskrav.

Svakheter

• Ulike rammebetingelser for ulike aktører.

• Variabel lojalitet til avtalene.

Muligheter

• Uavhengige forhandlere med ulik størrelse og driftsmodell.

Ulikt behov.

• Ulik interesse og potensiale til fremtidig investering og satsing utover de tradisjonelle produktene.

• Mer samarbeid på tvers i kjeden.

• Strategiske allianser på ulike nivå også utenfor kjeden.

• Etablere en whitepump automatkjede.

• Felles profilering og varemerke.

• Nye forretningsområder; BIO, alternative drivstoff, vask- og tjenesteleverandør.

13

Hva sier innsikten oss - stasjon 1. Forhandlerundersøkelse, inkludert dybdeintervju • Rene stasjoner er svært viktig og prioriteres av de aller fleste.

Over 90% svarer at dette er viktig under «Alltid Rent»​.

• Kunnskapsrike og serviceinnstilte medarbeidere er svært viktig (77%) eller viktig (17%) for de fleste.

• Mat er viktig for mange, den må gjerne være sunn (85% sier viktig eller svært viktig).​ • Forhandlerne er fornøyde med servicekontoret. Kun 6% er ikke fornøyd (42% svært fornøyd).​ • 96% sier det er viktig å være med i en kjede​.

• Lojalitetsprogrammer er viktige: Spesielt med fordeler på drivstoff: 86% sier dette er viktig​.

• De vil ha økt satsing på mat (42%) og elbil (34%). Ingen tror større enheter eller nettbutikk blir viktig fremover.

14

2. Hvem er våre Stasjonsforhandlere • 82 DODO stasjoner.

• 19 DODO automater.

• 28 COCO automater.

• Landsdekkende kjede av stasjoner med en kombinasjon av fullservice og automater.

4. Miljø og myndigheter • Nye typer flytende drivstoff.

• Klimameldingen: Halvere utslipp fra transport. Innblanding av bio vil øke til 40% i 2030.

• Elektrifisering av bilparken da myndighetene krever salg av nullutslippsbiler.

• Nye krav til bærekraftige og sunnere tilbud og løsninger.

• Reduksjon av plast og avfall.

• Best Stasjon AS eier og driver 5 fullservice stasjoner.

• Sterk tilstedeværelse på Vestlandet, Trøndelag og tidligere Østfold. Ellers spredd utover landet fra Lindesnes i Sør til Russenes i Nord.

5. Drift og HMS • Ta ut stordriftsfordeler.

3. Markedet • Antall bensinstasjoner holdes oppe av vekst i antall automatstasjoner.

• Omsetning per innbygger på bensinstasjon er lavest i sentrale strøk.

• Drivstoffsalget har falt i volum med 7,8 % siden 2016.

• Best gjør det bedre enn totalmarkedet (bilbensin og autodiesel) med en nedgang på «kun» 4,7 % i 2020.

• Felles digitale bestillings- og ordreløsninger.

• Kundene forventer bedre tilgjengelighet.

• Økende grad av digitalisering i salgsleddet – ut mot kunde • Produktene blir mer presset – ta ut verdi i tjenester og service.

• Fortsette utviklingen og oppgraderingen av konsepter som underbygger vekstpotensialet.

• Miljø og standarder er viktig i møte med kundene.

• Digital verktøykasse for drift og HMS.

• Omsetningen av andre varer enn drivstoff falt i 2019 for første gang siden 2014.

• Matservering er den kategorien som har utviklet seg best omsetningsmessig og eneste kategori med vekst i 2019.

• De andre kanalene for mat og drikke har en sterkere vekst enn kiosker og bensinstasjoner.

• Høy etablering og sterkere vekst blant gatekjøkken og serveringssteder.

• Serveringsstedene har sterkest vekst versus kiosker.

• Bilparken i Norge er økende, men veksten kommer blant el og hybridbiler.

15

Hva sier innsikten oss - energi 1. Forhandlerundersøkelse, inkludert dybdeintervju • Ulike behov og ønsker i kjeden hos dagens forhandlere og aksjonærer i Best.

• Beslutninger kan ikke utelukkende fattes basert på flertall – ca. 20% av forhandlerne representerer 80% av volumet.

• 25 % av de som svarte mener at lojalitet til innkjøpsavtaler ikke er viktig.

• 95 % av de som svarte mener at felles drifts-, HMS rutiner og verktøy er viktig.

• 95 % mener det er viktig med felles tilgjengelig sikkerhetsrådgiver. Og felles opplæring kompetanseutvikling.

• 25 % ønsker ikke felles kampanjer og markedsaktiviteter.

• 90 % mener det er viktig med kjedeavtaler.

• 85 % mener at felles uniformering og bildekor er viktig.

• 90 % av de som har svart ønsker felles whitepump-kjede.

• 95 % ønsker samarbeide på tvers av geografi og 100 % mener det er viktig å ha geografisk tilgjengelighet/være landsdekkende.

• 33 % mener det ikke er viktig med felles digital salgskanal.

• 95 % mener det er viktig å stå samlet som kjede fremover.

16

2. Hvem er våre Energiforhandlere

4. Miljø og myndigheter

• 17 forhandlere, snittalder daglig leder 53 år

• Økt CO2-avgift (2.000,-) vil øke prisene på bensin og diesel.

• 19,2% eierandel i kjeden

• Omsetningskrav: Erstatte fossilt drivstoff med bærekraftig biodrivstoff i veitransport og anleggsdiesel.

• Stor variasjon i volum fra den største til den minste – 18 millioner liter versus 125.000 liter • Landsdekkende, men med 3 geografiske hull i nettverket – Sørlandet, Nord-Vestlandet og Finnmark • En kombinasjon av bulk og whitepumps.

• Klimameldingen: Halvere utslipp fra transport - Innblanding av bio vil øke til 40% i 2030.

• Markedet for fyringsolje vil fortsette å falle. Volumet konverteres til bio-fyringsolje og strøm.

• Store insentiv for elektrifisering, men nye typer flytende drivstoff er under utvikling.

• Hydrogen og biogass vil vokse i markedet.

3. Markedet • Stabilt marked for anleggsdiesel. Øvrig tradisjonelle produkter faller i volum.

5. HMS og drift Forhandlerne:

• Voksende marked for bio-produkter.

• 25 % mener at lojalitet til innkjøpsavtaler ikke er viktig.

• Nye miljøtilpassede “flytende” produkter utvikles, men stor usikkerhet rundt fremdrift og markeder.

• 95 % mener at felles drifts-, HMS rutiner og verktøy er viktig.

• Bransjen er relativt etablert – lav penetrasjon av nye aktører i det tradisjonelle markedet.

• Tradisjonelle aktører går inn på eiersiden hos forhandlere - færre men større enheter. Nye strategiske samarbeid/konstellasjoner.

• Circle K er eneste “tradisjonelle” og landsdekkende aktør.

• Nye produkter og tjenester skaper mer uoversiktlig produkt- og prisbilde mellom aktørene.

• Færre alternativer på produkt- og distribusjonssiden gir større prisforskjeller.

• Økt fokus på miljø åpner opp for nye aktører.

• Aktørene har bredere produktsortiment.

• Whitepumps samles i «nye» kjeder.

• Kjøpsmotiv B2B: Pris, tilgjengelighet og fleksibilitet.

• Kjøpsmotiv B2C: Pris og tilgjengelighet.

• 95 % mener det er viktig med felles tilgjengelig sikkerhetsrådgiver, samt felles opplæring kompetanseutvikling.

• 25 % ønsker ikke felles kampanjer og markedsaktiviteter.

• 90 % mener det er viktig med kjedeavtaler.

• 95 % ønsker samarbeide på tvers av geografi og 100 % mener det er viktig å ha geografisk tilgjengelighet/være landsdekkende.

• 33 % mener det ikke er viktig med felles digital salgskanal.

Leverandører/Kunder/Markedet: • 8 av 10 har det siste året handlet/bestilt varer på nett. Kundene forventer at de skal kunne bestille digitalt og ha informasjon tilgjengelig når det passer dem.

• Leverandørene stiller større krav til prognoser og forutsigbarhet i forhold til forventet volum av ulike kvaliteter. Spesielt i forhold til bio.

• Kunder forventer/krever dokumentert HMS standard og referanser. Fremtidens kunder er opptatt av bærekraft og miljø.

Dette blir en forutsetning for å få oppdrag.

• Fortsatt en dreining mot at større andel av volumet går igjennom anbud.

• Kompetanse, service, leveringsdyktighet og fleksibilitet verdsettes.

17

18

TILTAK 2021 –

19

20

Energi 1. Styrke forhandlers posisjon på bulk, bio, landbruk og entreprenør • Definere forhandlers posisjon versus kjedemarkedsføring.

• Utarbeide en markedsplan for kjeden som også inkluderer hvilken rolle og hva forhandlerne skal gjøre/gjør.

• Utarbeide felles materiell på BIO. • Definere kunder og områder hvor Best skal ta en posisjon.

• Sette opp en plan for kompetanseutvikling (Best skolen).

• Internt: Arbeide med kultur og deling av beste praksis.

3. Kjedestruktur • Kartlegge og avklare hvilken integrasjon og hvilke tjenester hver forhandler ønsker mot kjeden: - Definere minimumsnivå for deltagelse.

- Definere hvilke digitale løsninger kjeden skal ha i fellesskap.

- Definere krav for å delta i innkjøpssamarbeidet.

- Utarbeide felles plattform for markedsføring.

• Definere posisjon kjeden skal ta på HMS. - Felles avtale om kjøp av sikkerhetsrådgiver for å sikre at vi er oppdaterte og får tilført ny kompetanse.

• Rammer og forventninger for samarbeid på tvers av forhandlerne.

2. Etablering av whitepump kjede

4. Strategiske samarbeid/ leverandører

• Utrede / definere interesse og muligheter samt definere roller; forhandler versus kjeden.

• Utarbeide en innkjøps- og leverandørstrategi.

• Definere tekniske krav til anleggene.

• Kartlegge hvilke anlegg som passer og hvilke forhandlere som blir med.

• Utarbeide profil og markedsplan.

• Sette opp forslag til standard automat inkludert finansiering.

- Langsiktighet - Leveringssikkerhet.

- Antall og aktuelle leverandører.

- Anerkjente produkter.

- Nødvendig dokumentasjon på levert produkt.

• Kartlegge aktuelle leverandører og samarbeidspartnere.

21

22

Stasjon

3. Bilvask • Etablere vaskeanlegg på eksisterende og nye lokasjoner.

• Program for oppgradering av profil og fasade, inkludert vaskekonsept.

1. Utvikling av egne butikker​- Best på mat

• Forsterke driftsrutiner – «Alltid Rent».

• Videreutvikle og oppgradere dagens matkonsept gjennom å utvikle sortiment som dekker både de på farten og de som skal sitte ned​.

• Frittstående vaskekjede.

• Videreutvikle og oppgradere dagens matkonsept gjennom å utvikle sortiment som dekker både de på farten og de som skal sitte ned eller ta med hjem.

• Etablere Pizzaeksperten på flere stasjoner.

• Miljøtilpasset kjemi.

• Felles markedsføring.

• Abonnementsløsninger.

4. Digitale løsninger • Utvikle en moderne og fremtidsrettet bestillingsløsning tilgjengelig som menyvelger i butikk, APP og nettversjon:

• Utvikle tilbud og løsninger for hjemlevering, catering og servering av middag.

- Klikk & Hent.

• Tydelig og gode kampanjer på mat i butikkene.

- Bestilling/booking av tjenester.

• Utvikle vår kompetanse gjennom Best skolen.

- Moderne betalingsløsninger som forenkler hverdagen.

- Hjemlevering.

- Netthandel for bilrekvisita.

2. Drivstoff og lading • Etablere flere ladepunkter på eksisterende og nye lokasjoner.

• Utrede mulig samarbeid med ladeaktører.

• Flere automatanlegg, herunder vurdere å konvertere deler av kjeden til whitepumps.

• Styrke kommunikasjonen, spesielt rundt drivstoff.

• Ta ut stordriftsfordeler gjennom felles drift- og IT-verktøy.

5. Fremtidens butikk • Selvbetjent digital butikk – 24/7.

- Utvide dagligvare-sortimentet til produkter vi ikke har tilgang til, for eksempel alkohol.

• Utvikle lokasjonene som servicepunkt.

- Hentepunkt for pakker.

- Utleie av hengere, verktøy, kjøretøy, med mer.

- Delingsøkonomi.

• Pizzaksperten stand-alone lokalisert i alternative lokaler / lokasjon.

23