Perspectiva global ¿LAS RUBIAS SE DIVIERTEN MÁS EN JAPÓN?

El siguiente es el relato de una ejecutiva estadounidense: “Mi primer viaje a Japón fue bastante desastroso por varias razones. Las reuniones no fluyeron con facilidad debido a que todos los días 20 personas, si no es que más, entraban y salían de la sala de reuniones solo para observarme. Una cosa es ver a una mujer sentada a la mesa de negociaciones, y otra muy distinta atestiguar cómo una mujer rubia, joven y muy alta para los estándares japoneses (1.73 metros sin zapatos) presidía las reuniones; era mucho más de lo que la mayoría de los hombres japoneses podían tolerar”.

“A pesar de que yo era la negociadora principal del equipo de Ford, los japoneses hacían todo lo posible para evitar hablarme directamente. En la mesa de negociaciones, intencionalmente, me senté en el centro de mi equipo y asumí la posición estratégica de vocera. En cambio, su negociador más importante no se sentó frente a mí, sino a dos lugares de distancia. Además, nadie dirigía sus preguntas o comentarios hacia mí; los dirigían hacia al resto de mi equipo (todos ellos hombres). Nunca mencionaban mi nombre ni reconocían mi presencia. Y lo más desconcertante de todo: parecía que se reían de mí. Cuando hablábamos de un tema serio —como acerca de la confiabilidad de un producto, por ejemplo— y yo hacía un comentario o planteaba alguna pregunta, todos ellos, después de hacer comentarios en japonés, se echaban a reír”.

Otro ejemplo se refiere a los juguetes y al comportamiento de los consumidores. Durante años, las muñecas Barbie que se vendían en Japón tenían una apariencia distinta a las versiones estadounidenses; tenían rasgos faciales asiáticos, cabello negro y accesorios inspirados en la usanza japonesa.

Después, hace aproximadamente una década, Mattel Inc. realizó una investigación con consumidores de todo el mundo y descubrió algo sorprendente: la Barbie original, con cabello rubio y ojos azules, tenía tanto éxito en Hong Kong como en

Hollywood. A las niñas no les importaba si Barbie no se parecía a ellas; al menos así lo reveló la investigación de mercado.

“Todo es cuestión de fantasía y cabello”, afirmó Peter Broegger, gerente general de operaciones de Mattel en Asia. “Las ventas de la Barbie rubia son tan altas en Asia como en Estados Unidos”.

Así, Mattel decidió replantear uno de los principios básicos de su industria global de $55 mil millones: que los niños de diferentes países desean juguetes distintos. Las implicaciones eran importantes para los niños, los padres y, sobre todo, para la compañía. En el pasado, gigantes como Mattel, Hasbro Inc. y Lego Co. producían juguetes y accesorios en una variedad de estilos. Sin embargo, Mattel tomó entonces la dirección opuesta al diseñar y vender una misma versión en todo el mundo. Las ventas se desplomaron, obligando a la compañía a hacer un cambio en la imagen de Barbie, la cual incluyó ropa de Hello Kitty y un nuevo videojuego, iDesign, junto con tres nuevas complexiones: menuda, alta y “curvilínea”, según The Wall Street Journal. Aún a los 50 años de edad, Barbie empezó a generar ganancias nuevamente, aunque en algunos momentos las fluctuaciones en la tasa de cambio han mermado el crecimiento de las ventas. En 2018 Mattel anunció que retomaría la esencia de Barbie, modificando algunos planes, como el proyecto de Hologram Barbie de $200.

Fuentes: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed. (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008); Lisa Banon y Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1; John Kell y Melodie Warner, “Mattel Posts Strong Results, Raises Dividend”, The Wall Street Journal, 12 de enero de 2012; “Barbie Stalls on the Road to Comeback”, The Wall Street Journal, 21 de abril de 2015, p. B1; Paul Ziobro, “Mattel Ditches High-Tech Barbies, Goes Back to Basics”, The Wall Street Journal, 16 de febrero de 2018, consultado en línea en 2018.

Tal vez nada ocasiona más problemas a los estadounidenses que negocian en otros países que su impaciencia. Todo el mundo sabe que las tácticas de demora funcionan bien en contra de los negociadores estadounidenses, tan preocupados por el tiempo.

(©John Graham)

La cultura, incluyendo todos sus elementos, afecta profundamente el estilo de administración y los sistemas de negocios en general. Esto no es nada nuevo; el sociólogo alemán Max Weber planteó el primer argumento convincente al respecto en 1930.1 La cultura no solo establece los criterios para el comportamiento cotidiano de negocios, sino que también conforma patrones generales de valores y motivaciones. En gran parte, los ejecutivos son presa de su herencia y no pueden escapar por completo a los elementos de la cultura en la que crecieron.

En Estados Unidos, por ejemplo, la perspectiva histórica del individualismo y la “conquista del Occidente” parece manifestarse en la riqueza personal o en las utilidades corporativas como las principales medidas del éxito. En Japón la ausencia de fronteras y la escasez de recursos naturales, además de su dependencia del comercio, han concentrado los criterios para determinar el éxito individual y corporativo en la uniformidad, la subordinación al grupo y la capacidad de la sociedad para mantener altos niveles de empleo. Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a destacar la conservación del poder y la autoridad, tanto a nivel individual como corporativo, mientras esos rasgos feudales se combinan con una preocupación paternalista por un bienestar mínimo de los trabajadores y de otros miembros de la sociedad. Diversos estudios definen a los estadounidenses como individualistas, a los japoneses como orientados hacia el consenso y comprometidos con el grupo, y a los europeos del centro y sur como elitistas y conscientes de las jerarquías. Si bien estas descripciones son estereotípicas, ilustran las diferencias culturales que a menudo se manifiestan en el comportamiento y las prácticas de negocios. Este tipo de diferencias también coinciden muy bien con las puntuaciones de Hofstede que se presentaron en la figura 4.7 del capítulo anterior.2

La falta de conocimiento de las prácticas comerciales foráneas, así como de sentimientos de empatía hacia ellas, pueden crear barreras infranqueables para lograr el éxito en las relaciones de negocios.3 Algunas empresas diseñan sus estrategias con base en la idea de que sus contrapartes de otras culturas de negocios son similares a ellas y están inspiradas en intereses, motivaciones y metas parecidos; es decir, creen que los demás “son como nosotros”. Aunque esto podría ser cierto en algunos aspectos, existen diferencias suficientes para generar frustración, malentendidos y, a fin de cuentas, oportunidades de negocios fallidas si no se logra entender tales diferencias ni se responde a ellas de manera adecuada.

El reconocimiento del estilo de administración —es decir, la cultura de negocios, los valores administrativos, así como los métodos y las conductas de negocios— que prevalece en un país y la disposición para ajustarse a las diferencias son importantes para lograr el éxito en un mercado internacional. Los profesionales de marketing estarán limitados, si no es que imposibilitados, para cerrar de forma satisfactoria las transacciones comerciales si no mantienen la flexibilidad al aceptar las diferencias en los patrones básicos de pensamiento, el ritmo local de negocios, las prácticas religiosas, la estructura política y la lealtad a la familia. En este tipo de situaciones, los obstáculos adoptan distintas formas, pero es común que se acepte la propuesta comercial de un negociador tan solo por considerar que “él es el que nos entiende”. Este capítulo se enfoca en temas relacionados específicamente con el estilo de administración. Además de examinar la necesidad de adaptación, se revisarán las diferencias en los estilos de administración y la ética de negocios, para concluir con un análisis sobre la influencia de la cultura en el pensamiento estratégico.

Adaptación requerida

La adaptación es un concepto fundamental en el marketing internacional, y la disposición a adaptarse es una actitud determinante. En asuntos menores, así como en los más trascendentales, es necesaria la adaptación, o al menos un ajuste. De hecho, las situaciones aparentemente insignificantes a menudo son las más relevantes. Se requiere más que la simple tolerancia ante una cultura ajena; es probable que también se necesite una aceptación afirmativa, es decir, una tolerancia manifiesta. Mediante esa aceptación afirmativa se facilita la adaptación, ya que la empatía por los puntos de vista de otros genera de manera natural ideas para conciliar las diferencias culturales.

1 Max Weber, The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (Londres: George Allen & Unwin, 1930, 1976).

2 Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).

3 Un libro importante sobre este tema es el de Soon Ang y Linn Van Dyne (editores), Handbook of Cultural Intelligence (Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2008).

Grado de adaptación

Como guía para la adaptación, todos aquellos que deseen tratar con individuos, empresas o autoridades de otros países deben ser capaces de cumplir con 10 criterios básicos: 1) tolerancia manifiesta, 2) flexibilidad, 3) humildad, 4) justicia y equidad, 5) habilidad para ajustarse a ritmos variables, 6) curiosidad e interés, 7) conocimiento del país, 8) apreciación por los otros, 9) habilidad para inspirar respeto y 10) capacidad para integrarse al entorno. En resumen, para tener éxito, un profesional de marketing internacional debe combinar la cualidad de adaptabilidad con los atributos de un buen ejecutivo. Es difícil estar en desacuerdo con estos diez elementos. Como dijo un crítico: “Son similares a las 12 leyes de los niños exploradores”. Sin embargo, a medida que lea este capítulo, descubrirá que con frecuencia pasamos por alto lo evidente.

La adaptación no exige que los ejecutivos de empresas abandonen sus métodos y adopten los que se acostumbran en el lugar donde se desenvuelven; más bien, los ejecutivos deben interesarse por conocer las costumbres locales y estar dispuestos a ajustarse a las diferencias que pueden ocasionar malentendidos. Para una adaptación efectiva es esencial conocer la propia cultura y reconocer que las diferencias culturales pueden provocar ansiedad, frustración y una mala interpretación de las intenciones del anfitrión. El criterio de autorreferencia (CAR) se observa especialmente en los hábitos de negocios. Si no entendemos las costumbres de nuestras contrapartes extranjeras, es más probable que evaluemos su conducta con base en lo que nos es familiar. Por ejemplo, desde una perspectiva estadounidense, las constantes interrupciones de un ejecutivo brasileño durante una reunión de negocios podrían considerarse muy bruscas, aun cuando este tipo de conductas reflejan simplemente una diferencia cultural en los intercambios que se dan en una conversación.

La clave para la adaptación es conservar las características propias de nuestra cultura y, al mismo tiempo, comprender las diferencias existentes y desarrollar la disposición para ajustarse a ellas. Los estudios revelan que permanecer abiertos a nuevas ideas, aunque es más difícil cuando se opera en el extranjero, es muy benéfico cuando se realizan actividades administrativas en situaciones multinacionales.4 Un profesional de marketing exitoso sabe que en China es importante conseguir puntos sin argumentos triunfadores; la crítica, aun si se solicita, puede provocar el desprestigio del anfitrión. En Alemania se considera descortés usar los nombres de pila, a menos que nos inviten específicamente a hacerlo; uno debe dirigirse a una persona como Herr, Frau o Fraulein y su apellido. En Brasil, una persona no debe sentirse ofendida cuando un ciudadano de ese país se inclina para tocarla durante una conversación. Esta costumbre no es una invasión del espacio personal, sino la forma en que los brasileños saludan, hacen énfasis en algo o muestran un gesto de buena voluntad y amistad. Un chino, alemán o brasileño no esperan que usted actúe como uno de ellos. Después de todo, para ellos usted es extranjero y no chino, alemán ni brasileño. Asimismo, sería absurdo que un estadounidense, por ejemplo, renunciara a las características que han contribuido de forma tan importante al éxito de su país; sería igual de absurdo que otros abandonaran su forma de ser. Cuando culturas distintas se encuentran, es necesaria una tolerancia manifiesta, así como la disposición para ajustarse a las diferencias. Una vez que el profesional de marketing está consciente de las diferencias culturales y de las consecuencias que podría tener en caso de no lograr adaptarse o ajustarse, deberá examinar la variedad aparentemente infinita de costumbres. ¿Por dónde empezar? ¿Qué costumbres deben seguirse de manera estricta? ¿Cuáles podrían ignorarse? Por fortuna, de las muchas diferencias evidentes que existen entre las culturas, pocas de ellas ocasionan problemas.

Aspectos

culturales imperativos, opcionales y excluyentes

Las costumbres de negocios pueden clasificarse en imperativas, es decir, aquellas que deben identificarse y a las que hay que ajustarse; opcionales, en las que la adaptación es útil pero no necesaria; y excluyentes, que son aquellas en las que un extranjero no debe participar. El profesional de marketing internacional debe distinguir las sutilezas de los aspectos culturales imperativos, opcionales y excluyentes.

Aspectos culturales imperativos. Los aspectos culturales imperativos son costumbres y expectativas de negocios que deben cumplirse, obedecerse o evitarse para relacionarse con éxito. La gente de negocios exitosa conoce el término chino guanxi, 5 el concepto japonés ningen kankei o la palabra

4 Christian Troster y Daan van Knippenberg, “Leader Openness, National Dissimilarity, and Voice in Multinational Teams”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 591–613.

5 Henry F. L. Chung, Zhilin Yang y Pei-How Huang, “How Does Organizational Learning Matter in Strategic Business Performance? The Contingency Role of Guanxi Networking”, Journal of Business Research 68 (2015), pp. 1216–1224; Alaka N. Rao, Jone L. Pearce y Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust Among Business Associates”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 104–118.

BEIJING, CHINA: La canciller alemana Angela Merkel y el primer ministro chino Wen Jiabao brindan al terminar la Cumbre de Negocios entre la Unión Europea y China, celebrada en el Gran Salón del Pueblo de Beijing. La cumbre fue impulsada por el arreglo de una disputa comercial que habíadejado80millonesde prendasderopafabricadas en China apiladas en puertos europeos, sin la posibilidad de distribuirse en las tiendas mediante un pacto de cuotas acordado en esa época. Beber media botella es una opción cultural, pero en este caso tomar un sorbo es una conducta imperativa. (©Rainer Jensen/ Epa/REX/Shutterstock) latinoamericana compadre. Todos se refieren a la amistad, las relaciones humanas o al logro de un nivel de confianza.6 También saben que en algunas culturas es indispensable cultivar la amistad para iniciar negociaciones comerciales eficaces.

Las pláticas informales, las actividades de entretenimiento, los amigos en común, los contactos o el simple hecho de pasar tiempo con otras personas son formas de guanxi, ningen kankei o compadrazgo, las cuales permiten desarrollar otras relaciones de confianza. En las culturas donde las amistades son fundamentales para el éxito, el personal de negocios no debe escatimar el tiempo que dedica a su desarrollo. La amistad motiva a los agentes locales a realizar más ventas y ayuda a establecer la relación adecuada con los usuarios finales, lo que a su vez conduce a incrementar las ventas durante un periodo más largo. Desde luego, el servicio posterior a la venta, el precio y el producto deben ser competitivos, pero el agente de marketing que ya logró establecer relaciones de guanxi, ningen kankei o compadrazgo tendrá la ventaja. El cultivo de la amistad es un imperativo en muchas culturas. Si no se establece una relación de amistad, el profesional de marketing corre el riesgo de no ganar la confianza y la aceptación, prerrequisitos culturales básicos para entablar y conservar relaciones comerciales efectivas.

Nunca está de más hacer hincapié en la importancia de cultivar amistades, especialmente en los países donde las relaciones familiares son estrechas. Por ejemplo, en China el extranjero ocupa, en el mejor de los casos, el quinto lugar de importancia cuando se decide con quién hacer negocios. La familia nuclear ocupa el primer lugar, luego está la familia extendida, después los vecinos de la ciudad natal, enseguida los ex compañeros de escuela y después, con cierta renuencia, los extraños, y eso solo si se ha establecido una relación de confianza con ellos.

En algunas culturas el comportamiento de una persona es más importante que en otras. Por ejemplo, probablemente nunca es aceptable perder la paciencia, levantar la voz o corregir a alguien en público, sin importar lo frustrante que sea la situación. En algunas culturas este tipo de conducta solo provocará que lo califiquen de grosero, pero en otras podría significar el fin de una relación de negocios. En las culturas asiáticas es indispensable evitar que su contraparte quede mal. En China, por ejemplo, levantar la voz, o gritar en público a una persona de ese país o corregirla enfrente de sus colegas provocará que esta se avergüence. Sin embargo, en culturas como la china o la japonesa, donde las equivocaciones lesionan el bien colectivo, es obligatorio disculparse por las propias omisiones o por los errores cometidos. Además, si una corporación está involucrada, la disculpa debe expresarse públicamente,7 sin importar si se trata de la industria automotriz o de bitcoins.8

Un factor que dificulta la conciencia cultural es el hecho de que lo que debe evitarse a toda costa en una cultura, en otra es una conducta obligada. Por ejemplo, en Japón el contacto visual prolongado se considera ofensivo y debe evitarse. Sin embargo, en el caso de los ejecutivos árabes y latinoamericanos, es importante mantener el contacto visual, o se corre el riesgo de parecer evasivo e indigno de confianza.

Aspectos culturales opcionales.

Los aspectos culturales opcionales se refieren a las conductas o costumbres que los extranjeros estarían dispuestos a cumplir, o en las que desearían participar, pero que no son obligatorias. En otras palabras, practicar la costumbre en cuestión no es especialmente importante, pero sí está permitido. La mayoría de las costumbres caen en esta categoría. No es necesario saludar a otro hombre o a otra mujer con un beso (una costumbre que se practica en varios países y que desconcierta a algunos estadounidenses),9 ni consumir alimentos que podrían afectar al sistema digestivo (siempre y cuando se rehúse cortésmente), ni consumir bebidas alcohólicas (ya sea por razones de salud, personales o religiosas). Sin embargo, un intento simbólico por participar en este tipo de conductas no solo es aceptable, sino que también puede ayudar a establecer una buena relación; demuestra que el profesional de marketing ha estudiado la cultura. Los japoneses no esperan que un occidental incline el tronco y que entienda el ritual de reverencia que se practica entre ellos; no obstante, una reverencia simbólica muestra interés y cierta sensibilidad hacia la cultura japonesa, lo que se reconoce como un gesto de buena voluntad. Esto podría ayudar a sentar las bases para una sólida relación de confianza.

6 Srilata Zaheer y Akbar Zaheer, “Trust across Borders”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 21–29.

7 Christopher Bodeen, “Apple CEO Apologizes to China for Repair Policies”, Associated Press, 2 de abril de 2013; Takashi Mochizuki y Eric Pfanner, “Sony Warns of Deeper Woes”, The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2014, pp. B1, B6; Yoshio Takahashi, “Toyota Apologizes for Massive Recall”, The Wall Street Journal, 6 de febrero de 2010, consultado en línea en 2018.

8 “Japan Raids Hacked Crypto Exchange, Bitcoin Plunges Further”, 2 de febrero de 2018, http://www.phys.org/news/, consultado en línea en 2018.

9 Christina Binkley, “Americans Learn the Global Art of the Cheek Kiss”, The Wall Street Journal, 27 de marzo de 2008, p. A8.

Una costumbre cultural opcional en un país podría ser imperativa en otro. Por ejemplo, en algunas culturas uno puede aceptar, o bien, rechazar cortés y amablemente el ofrecimiento de una bebida, mientras que en otros casos ofrecer una bebida es un ritual especial y rechazarla se interpreta como un insulto. En la República Checa, el ofrecimiento de un aperitivo u otro licor al inicio de una reunión de negocios, incluso durante la mañana, es una forma de establecer buena voluntad y confianza. Es una señal que indica que uno es recibido como amigo. Es indispensable que se acepte, a menos que se deje claro al colega checo que el rechazo se debe a un motivo de salud o religioso. Las negociaciones comerciales en China a menudo implican banquetes en los que se consumen grandes cantidades de alcohol en una infinidad de brindis. Es indispensable participar en los brindis levantando la copa de la bebida ofrecida, aunque consumirla es opcional. Los socios comerciales árabes ofrecen café como parte de un importante ritual para entablar cierto nivel de amistad y confianza; es indispensable aceptarlo, aun cuando solo se beba un sorbo. Los aspectos culturales opcionales son las costumbres que difieren de manera más evidente y, por lo tanto, son las más obvias. A menudo es más importante cumplir con los aspectos culturales imperativos y excluyentes menos evidentes.

Aspectos culturales excluyentes. Los aspectos culturales excluyentes son aquellas costumbres o patrones de conducta que están reservados exclusivamente para los habitantes de un lugar, y de los cuales quedan excluidos los extranjeros. Por ejemplo, si un cristiano intentara actuar como musulmán, esto le resultaría repugnante a un seguidor de Mahoma. Lo mismo ocurriría si un extranjero criticara o hiciera bromas acerca de la política, los hábitos o las excentricidades de un país (es decir, excentricidades para el extranjero), aun cuando los lugareños critiquen entre sí esos aspectos. Es verdad el antiguo adagio: “Yo puedo maldecir a mi hermano, pero si tú lo haces, te las verás conmigo”. Pocos aspectos culturales están reservados exclusivamente para las personas de la localidad, y un extranjero debe abstenerse cuidadosamente de participar en ellos. Las vestimentas religiosas, o incluso los accesorios de uso cotidiano que se observan en la comunidad, podrían ser hasta cierto punto exclusivos de una cultura, como ocurre con la kufiyya, el turbante que se utiliza en los países árabes. Los gerentes extranjeros deben ser lo suficientemente perceptivos para saber qué tipo de costumbre están enfrentando: imperativa, opcional o excluyente, y ser capaces de adaptarse al responder a cada una de ellas. No existen muchas costumbres imperativas o excluyentes, pero las conductas más ofensivas son consecuencia de no reconocerlas. No es necesario obsesionarse con la posibilidad de cometer un error; las personas de negocios sensibles disculparán errores ocasionales, pero cuanto menos equivocaciones se cometan, mejor será la relación. Por cierto, es posible pedir ayuda; es decir, si establece una buena relación con sus homólogos extranjeros, es factible pedirles que le indiquen si en algún momento se comporta “inadecuadamente” y cómo enmendar el error.

La repercusión de la cultura estadounidense en el estilo de administración Existen

al menos tres razones para concentrarnos brevemente en la cultura estadounidense y su estilo de administración. En primer lugar, para los lectores estadounidenses es importante conocer los elementos culturales que influyen en las decisiones y conductas; ese tipo de autoconciencia les ayudará a adaptarse para trabajar con colegas de otras culturas. Segundo, para los lectores que no conozcan la cultura estadounidense, les será útil entender mejor a sus socios comerciales de esa nacionalidad. Estados Unidos es el mercado de exportación más grande del mundo, y esperamos que estos conocimientos ayuden a todos a tener más paciencia al hacer negocios con extranjeros. Tercero, desde finales de la década de 1990, la cultura de negocios estadounidense se ha exportado a todo el mundo, de la misma forma en que las prácticas administrativas de Japón se adoptaron por doquier durante la década de 1980. Las prácticas administrativas que se utilizan en el entorno estadounidense no son adecuadas ni útiles en otros lugares. Eso es evidente. Por lo tanto, entender sus bases servirá para que otros tomen decisiones sobre la aplicación, adaptación o rechazo de esas prácticas. De hecho, en la mayoría de los casos es válido el consejo atemporal de Peter Drucker: “Personal diferente debe administrarse de forma distinta”.10

Existen muchos puntos de vista respecto de las ideas más importantes sobre las que se basan los conceptos culturales normativos de Estados Unidos. Los siguientes son los que surgen con mayor frecuencia en los análisis de evaluaciones transculturales:

• Punto de vista del “dueño del propio destino”.

• Las iniciativas independientes como instrumento de acción social.

• Selección de personal y recompensas basadas en los méritos.

• Decisiones basadas en análisis objetivos.

• Amplia participación en la toma de decisiones.

• Búsqueda constante de mejora.

• La competencia genera eficiencia.

La filosofía de ser “dueño del propio destino” es fundamental para el estilo de administración estadounidense. En pocas palabras, las personas pueden influir en gran medida en el futuro, ya que son capaces de controlar su propio destino. Esta perspectiva también refleja la actitud de que, aun cuando la suerte influya en el futuro de un individuo, el equilibrio, la perseverancia, el trabajo arduo, el compromiso para cumplir con las expectativas y el uso efectivo del tiempo otorgan a las personas el control de su destino. En contraste, muchas culturas tienen una visión más fatalista de la vida; consideran que el destino individual está determinado por un orden superior y que no es posible controlar los sucesos.

En Estados Unidos los enfoques sobre la planeación, el control, la supervisión, el compromiso, la motivación, la programación y las fechas límite están influidos por la idea de que los individuos son capaces de controlar su futuro. En el capítulo 4 se comentó que Estados Unidos obtuvo la puntuación más alta en la escala de individualismo de Hofstede.11 Es posible que las culturas con más creencias colectivistas y fatalistas utilicen esas buenas prácticas de negocios, pero el interés por el resultado final es diferente. Después de todo, si uno piensa que el futuro está determinado por un orden superior incontrolable, entonces ¿qué diferencia hace realmente el esfuerzo individual? En las culturas individualistas, donde se considera que el esfuerzo personal influye más en el propio destino, las cuestiones de oportunidades equitativas son muy importantes. Por ejemplo, en los países colectivistas las pesadas cargas de trabajo distribuidas de manera desigual entre los empleados se consideran menos onerosas e injustas que en las culturas individualistas, donde esas condiciones provocan una baja en el estado de ánimo y un aumento en la rotación del personal.12

La aceptación de la idea de que una empresa independiente es un instrumento de acción social constituye un concepto fundamental en las corporaciones estadounidenses. A una corporación se le reconoce como una entidad que tiene reglas y una existencia continua, pero también como una institución social separada y vital. Este reconocimiento puede dar como resultado fuertes sentimientos de obligación de servir a la compañía. En realidad, tal vez esta tenga prioridad sobre la familia, los amigos y otras actividades que podrían distraer de lo que es mejor para la compañía. Esta idea contrasta mucho con las actitudes de los mexicanos, quienes creen firmemente que las relaciones personales son más importantes en la vida cotidiana que el trabajo y la empresa, o con las actitudes de los chinos, quienes asignan mayor importancia a un conjunto más amplio de participantes.

En congruencia con la perspectiva de que los individuos controlan su propio destino, se mantiene la creencia de que se debe seleccionar y recompensar al personal con base en el mérito. Los gerentes estadounidenses seleccionan, ascienden, motivan o despiden al personal a partir de la necesidad de elegir a los trabajadores mejor calificados para los puestos, retenerlos siempre y cuando su desempeño cumpla con los estándares esperados, y brindándoles la oportunidad de ascender en la jerarquía mientras los estándares se cumplan. En otras culturas, donde los vínculos de amistad o familiares son más importantes que la vitalidad de la organización, los criterios de selección, organización y motivación difieren de manera sustancial respecto de los que prevalecen en las compañías estadounidenses. En algunas culturas, las compañías se extienden para dar cabida al mayor número posible de familiares y amigos. Si se sabe que los ascensos se otorgan con base en las relaciones personales y la amistad, más que por los méritos, se pierde un generador fundamental de motivación. Sin embargo, en muchas otras culturas la presión social del propio grupo suele ser un fuerte motivador. Incluso las supersticiones pueden jugar un papel en la selección de personal; ¡en Japón, el tipo sanguíneo de una persona puede influir en las decisiones de contratación!13

11 Hofstede, Culture’s Consequences

12 Liu-Qin Yang et al., “Individualism-Collectivism as a Moderator of the Work Demands-Strains Relationship: A Cross-Level and Cross-National Examination”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 424–443.

13 “The Importance of Blood Type in Japanese Culture”, Japan Today, 20 de enero de 2012.

La creencia muy difundida en Estados Unidos de que las decisiones de negocios están basadas en un análisis objetivo, y que los gerentes se esfuerzan por tener una metodología científica, tiene un efecto profundo en las actitudes de los administradores de ese país hacia la objetividad en la toma de decisiones y la precisión de los datos. Si bien el juicio y la intuición son herramientas importantes en la toma de decisiones, la mayoría de los gerentes estadounidenses creen que las decisiones deben sustentarse y basarse en información precisa y relevante. Por lo tanto, las compañías estadounidenses otorgan mucha importancia a la recolección y el flujo libre de información en todos los niveles dentro de la organización, así como a la expresión franca en la evaluación de las opiniones o decisiones de negocios. En otras culturas, ese tipo de respaldo fáctico y racional para las decisiones no es tan importante; la exactitud de los datos y el informe adecuado de estos no son prerrequisitos primordiales. Además, a menudo solo pocas personas revisan los datos existentes. La franqueza y la apertura en el manejo de los datos, características de los negocios estadounidenses, no se ajustan con facilidad a otras culturas.

En congruencia con la perspectiva de que cada persona controla su propio destino y que el progreso se basa en el mérito, está la idea de la amplia participación en la toma de decisiones. Aunque la toma de decisiones no es un proceso democrático en las empresas de Estados Unidos, existe la firme creencia de que los individuos de una organización tienen y, de hecho, necesitan la responsabilidad de tomar decisiones para su desarrollo permanente. Así, con frecuencia las decisiones están descentralizadas, y la capacidad y la responsabilidad de tomar decisiones se transfieren hacia niveles administrativos más bajos. En muchas culturas las decisiones están altamente centralizadas, en parte debido a la creencia de que solo unos cuantos en la compañía tienen el derecho o la capacidad de tomar decisiones. En Medio Oriente, por ejemplo, solo los altos ejecutivos toman decisiones.

Un valor fundamental que subyace en el sistema de negocios estadounidense se refleja en la idea de una búsqueda continua de mejora. Estados Unidos siempre ha sido una sociedad relativamente activista; en muchos estilos de vida, la pregunta principal es: “¿podemos mejorar?”. Por lo tanto, los conceptos administrativos reflejan la idea de que el cambio no solo es normal, sino que también es necesario; que nada es sagrado ni imposible de mejorar. Lo que cuenta son los resultados; si las prácticas deben cambiar para alcanzar los resultados, entonces se inicia el cambio. En otras culturas es común que la fuerza y el poder de los que están al mando no resida en el cambio, sino en la premisa de que el statu quo exige una estructura estable. Sugerir una mejora implica que los que ostentan el poder han fracasado; si una persona de bajo nivel jerárquico sugiriera un cambio, sería vista como una amenaza al dominio privado de alguien, y no como un individuo atento y dinámico.

Tal vez la idea de que la competencia es esencial para lograr la eficiencia, la mejora y la regeneración sea lo más importante para las prácticas administrativas occidentales. Gordon Gekko lo expresó de una

¿En qué difieren la aseveración de Adam Smith, “El individuo, al perseguir sus propios intereses, con frecuencia promueve el interés social con mayor eficacia que cuando realmente se propone hacerlo”, y la de Gordon Gekko, “La ambición es buena”? En el adverbio. Smith no dijo “siempre”, “casi siempre”, ni siquiera “a menudo”; dijo “con frecuencia”. En la actualidad, muchas personas en Wall Street ignoran esta diferencia crucial. (Izquierda: Fuente: Prints and Photographs Division, Library of Congress, LC-USZ62-101759; derecha: ©SNAP/REX/Shutterstock) forma más banal en la película Wall Street: “La ambición es buena”. En La riqueza de las naciones, Adam Smith escribió una de las frases más memorables en el idioma inglés: “El individuo, al perseguir sus propios intereses, con frecuencia promueve el interés social con mayor eficacia que cuando realmente se propone hacerlo”.14 Este concepto de la “mano invisible” justifica la conducta competitiva porque mejora a la sociedad y a sus organizaciones. La competencia entre vendedores (por ejemplo, los concursos de ventas) es positiva porque impulsa un mejor desempeño individual y, en consecuencia, un mejor desempeño corporativo. De hecho, investigaciones recientes demuestran la manera en que las ideas de Adam Smith en realidad complementan y mejoran la teoría y práctica modernas del comercio internacional, siglos después.15 Sin embargo, los gerentes y legisladores de otras culturas no suelen compartir esta visión de que “la ambición es buena”. Para ellos, la cooperación es más importante y la eficiencia se logra mediante la reducción de los costos de las transacciones. Estos puntos de vista se observan más en culturas colectivistas como las de China y Japón.

Estilos de administración alrededor del mundo16 Debido a la variedad de estructuras, valores administrativos y conductas que se encuentran en las compañías internacionales, existe una variación considerable en la forma en que se realizan los negocios.17 Sin importar qué tan bien esté preparado un profesional de marketing al dirigirse a un mercado extranjero, siempre ocurre cierto choque cultural cuando enfrenta las diferencias en el nivel de contacto, el énfasis en la comunicación, el ritmo y la formalidad de los negocios en el extranjero. Los estándares éticos difieren sustancialmente entre las culturas, al igual que los rituales como las interacciones en las ventas y en las negociaciones. En la mayoría de los países, también es probable que el profesional de marketing internacional se enfrente con un alto grado de intervención gubernamental. De las cuatro dimensiones de los valores culturales de Hofstede que se analizaron en el capítulo 4, el índice de individualismo/colectivismo (IIC) y el índice de la distancia del poder (IDP) son especialmente relevantes al estudiar las formas de hacer negocios que se utilizan en diferentes culturas.

El tamaño de una empresa, la propiedad, la responsabilidad pública y los valores culturales que determinan la importancia del estatus y posición (IDP) se combinan con la influencia de la estructura de autoridad de los negocios. En países con un alto IDP, como México y Malasia, entender la jerarquía y el estatus de los clientes y socios de negocios es mucho más importante que en sociedades más igualitarias (con un bajo IDP) como Dinamarca e Israel. En los países con un IDP alto es poco probable que los subalternos contradigan a sus jefes, pero en los países con un IDP bajo esto ocurre a menudo. A pesar de que la persona de negocios internacionales se enfrenta a una variedad de patrones de autoridad, lo cual podría complicar la toma de decisiones en el entorno global, la mayoría de ellos son una variación de tres patrones típicos: decisiones administrativas de los altos directivos, decisiones descentralizadas y decisiones grupales o de comité.

La toma de decisiones de los altos directivos generalmente se da en situaciones en que la propiedad que se comparte solo con familiares o allegados18 otorga el control absoluto a los dueños, y cuando las empresas son lo suficientemente pequeñas para permitir ese tipo de toma de decisiones centralizada. En muchos negocios europeos, como los de Francia, la autoridad para tomar decisiones se reserva celosamente para unos cuantos funcionarios de alto nivel, quienes ejercen un control estricto. En otros países, como México y Venezuela, donde existe una herencia semifeudal y la propiedad de la tierra otorga poder, los estilos de administración se caracterizan por ser autocráticos y paternalistas. Tiende a desalentarse la participación de los gerentes de nivel medio en la toma de decisiones; los miembros dominantes de la

14 Adam Smith, The Wealth of Nations, Libro IV (1776; reimpresión, Nueva York: Modern Library, 1994), p. 485.

15 Peter J. Buckley, “Adam Smith’s Theory of Knowledge and International Business Theory and Practice”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 102–109.

16 Los siguientes son algunos sitios web interesantes que examinan las diferencias en los estilos de administración por país y cultura: https://www.businessinsider.com/leadership-styles-around-the-world-2013-12; https://hbr.org/2016/05/whatleadership-looks-like-in-different-cultures

17 Sam Han, Tony Kang, Stephen Salter y Yong Keun Yoo, “A Cross-Country Study on the Effects of National Culture on Earnings Management”, Journal of International Business Studies 41 (2010), pp. 123–141.

18 Varios investigadores han demostrado empíricamente la influencia y las desventajas de este tipo de estructuras de autoridad. Vea Narjess Boubakri, Omrane Guedhami y Dev Mishra, “Family Control and the Implied Cost of Equity: Evidence before and after the Asian Financial Crisis”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 451–474; Marc Essen et al., “How Does Family Control Influence Firm Strategy and Performance? A Meta–analysis of US Publicly Listed Firms”, Corporate Governance: An International Review 23 (2015), pp. 3–24; Ronald W. Masulis, Peter Kien Pham y Jason Zein, “Ownership and Control in Family Business Groups around the World”, en Research Handbook on Shareholder Power, editores Jennifer G. Hill y Randall S. Thomas (Northampton, MA: Edward Elgar Publ’g, 2015), p. 131.

CRUCE DE FRONTERAS 5.1 ¡No golpee a su suegra!

La muchedumbre y el colectivismo de la cultura china son terreno fértil para las jerarquías. Añada algunos consejos confucianos y las relaciones de estatus se vuelven fundamentales para entender los sistemas de negocios chinos. Las enseñanzas de Confucio fueron la base de la educación en Chinadurante2000años,hasta1911.Confuciodefiniócinco relacionescardinales:entregobernantesygobernados,entre cónyuges, entre padres e hijos, entre hermanos mayores y menores, y entre amigos. Excepto por el último caso, todas las demás relaciones se consideran jerárquicas. A los gobernados, esposas, hijos y hermanos menores se les pedía que rindieran obediencia y lealtad a cambio de la benevolencia de los gobernantes, esposos, padres y hermanos mayores, respectivamente.Elcumplimientoestrictodeesasrelaciones verticales conducía a la armonía social, el mejor antídoto contra la violencia y las guerras civiles de esa época.

La obediencia y el respeto a los superiores siguen siendo valores importantes en la cultura china. La historia de la familia Cheng ilustra la relevancia histórica de la jerarquía social y la gran distancia del poder:

En octubre de 1865, la esposa de Cheng Han-cheng tuvolaosadíadegolpearasusuegra.Laacciónseconsideró un crimen tan grave que se impuso el siguiente castigo: Cheng y su esposa fueron desollados vivos, en frente de la madre; su piel fue exhibida a la entrada de diversas ciudades, y sus huesos fueron reducidos a cenizas. El tío abuelo de Cheng, el mayor de sus familiares cercanos, fue decapitado; su tío y dos hermanos, así como el líder del clan Cheng, fueron colgados. A la madre de la esposa le tatuaron en la cara las palabras “descuidó la educación de su hija” y fue exhibida en siete provincias. Su padre fue azotado 80 veces y desterrado a una distancia de 3000 lis (una medida de distancia utilizada en la antigua China). Los jefes de familia de las viviendas ubicadas a la izquierda y a la derecha del hogar de los Cheng recibieron 80 azotes y fueron enviados a Heilung-kiang. El funcionario de educación del pueblo fue azotado 60 veces y desterrado a una distancia de 1000 lis. El hijo de nueve meses de Cheng recibió otro nombre y quedó al cuidado del magistrado del condado. La tierra de Cheng quedó en el abandono “para siempre”. Todo esto fue grabado en un obelisco y se distribuyeron copias de las inscripciones a lo largo de todo el imperio. familia toman decisiones para complacer a sus parientes más que para incrementar la productividad. Esto también ocurre en las compañías que son propiedad del gobierno, donde los administradores profesionales deben acatar las decisiones tomadas por políticos que generalmente desconocen el funcionamiento operativo de la administración. En los países de Medio Oriente, el alto ejecutivo toma todas las decisiones y prefiere tratar solo con otros ejecutivos que tengan poder de decisión. En esos casos, siempre se hacen negocios con un individuo y no con el titular de un cargo o un puesto.

¡Le recomendamos que haga que sus hijos lean esta historia! En serio, observe que las autoridades hicieron responsable a toda la red social por la acción que cometió la mujer trastocando la jerarquía. El estatus no es cuestión de broma para los chinos. La edad y el nivel de los ejecutivos, además de otras características de estatus, deben tomarse en cuenta durante las negociaciones comerciales con los chinos. La informalidad y el igualitarismo estadounidenses no funcionan bien en la zona oeste del Pacífico.

Fuente: Daulin, Hsu, “The Myth of the ‘Five Human Relations’ of Confucius”, citado en Fei Xiaotong, Xiangtu Zhonggu. Traducido por regentes de la University of California, From the Soil: The Foundations of Chinese Society Berkeley: University of California Press (1992): p. 28.

A medida que las empresas crecen y se desarrolla una administración profesional, ocurre un cambio hacialatomadedecisionesdescentralizada,lacualpermitequeejecutivosdediferentesnivelesgerenciales ejerzanautoridadsobresuspropiasfunciones.Comosemencionó,estoescomúnenempresasgrandescon sistemas administrativos muy desarrollados, como los que se encuentran en Estados Unidos. En ese país, lo más probable es que un comerciante haga tratos con la gerencia de nivel medio, y el cargo o el puesto se considera más importante que el individuo que realiza el trabajo. Se ha demostrado que en otros países la influencia de un gerente de marketing (CMO) depende de la cultura; es decir, en culturas con altos niveles de colectivismo y evitación de la incertidumbre, se confía mucho más en los gerentes de marketing.19

La toma de decisiones de un comité se realiza por consenso o en grupo. Los comités pueden operar de manera centralizada o descentralizada, pero el concepto de administración mediante comités difiere mucho del funcionamiento individualizado de la alta gerencia y del estilo de toma de decisiones descentralizada que se analizó anteriormente. Debido a que las culturas y religiones asiáticas tienden a destacar la armonía y el colectivismo, no es de sorprender que predomine la toma de decisiones en grupo. A pesar de la gran importancia que asigna la estructura social japonesa al rango y a la jerarquía,

Objetivos y aspiraciones administrativos

los negocios otorgan importancia a la participación grupal, la armonía y la toma de decisiones en grupo, pero al nivel de la alta gerencia.

Las exigencias de estos tres tipos de sistemas de autoridad en cuanto al ingenio y la capacidad de adaptación del agente de marketing son evidentes. En el caso de sociedades autoritarias y de aquellas que delegan la autoridad, el problema fundamental es identificar al individuo que ostenta la autoridad; cuando las decisiones las toma un comité, cada miembro de este debe estar convencido de los méritos de la propuesta o del producto en cuestión. En cada una de estas situaciones se utiliza un método de marketing específico.

La internacionalización de los altos ejecutivos de todas las nacionalidades es un tema de creciente importancia y motivo de estudio.20 La capacitación y los antecedentes (es decir, el entorno cultural) de los gerentes afectan significativamente sus puntos de vista personales y de negocios.21 La sociedad como un todo establece el rango o estatus social de la administración, y los antecedentes culturales dictan los patrones de aspiraciones y objetivos entre las personas de negocios. Un estudio reveló que los directores generales de empresas escandinavas que están expuestas a una influencia financiera anglo-estadounidense reciben mayor remuneración, y que esto refleja en parte una recompensa salarial por un mayor riesgo de ser despedido.22 Estas influencias culturales afectan la actitud de los gerentes hacia la innovación, los nuevos productos y el trato comercial con extranjeros. Para comprender plenamente el estilo de administración de otra persona, es necesario apreciar sus valores, los cuales generalmente se reflejan en las metas de la organización de negocios y en las prácticas que prevalecen dentro de la compañía. Al tratar con compañías extranjeras, el profesional de marketing debe estar especialmente consciente de las diferentes metas y aspiraciones de la administración.

Seguridad y movilidad. La seguridad personal y la movilidad laboral se relacionan directamente con la motivación humana básica y, por lo tanto, tienen notables implicaciones económicas y sociales. El término seguridad es ambiguo hasta cierto punto, y esa ambigüedad brinda algunos indicios para entender las variaciones administrativas. Para algunos, seguridad significa un salario elevado, y la capacitación y las habilidades necesarias para pasar de una empresa a otra dentro de la jerarquía del negocio; para otros, significa la permanencia en el puesto dentro de su compañía; y para algunos más, significa planes de jubilación adecuados y otros beneficios. Las compañías europeas, en especial las de los países más jerárquicos (con alto IDP) como Francia e Italia, tienen una fuerte orientación paternalista y se da por hecho que los individuos trabajarán para la misma compañía la mayor parte de su vida. Por ejemplo, en Gran Bretaña los gerentes conceden mucha importancia a los logros y la autonomía individuales, en tanto que los gerentes franceses asignan gran importancia a una supervisión competente, políticas empresariales sólidas, incentivos, seguridad y condiciones confortables de trabajo. Los gerentes franceses tienen mucho menos movilidad que los británicos. Por último, las investigaciones revelan que este tipo de diferencias son generales: el compromiso de los trabajadores con sus compañías tiende a ser mayor en los países con menor individualismo (IIC) y mayor distancia del poder (IDP).23 Este tipo de influencias culturales sobre los patrones del personal referentes a la seguridad se reflejan en el comportamiento de inversión de las compañías: aquellas que se desenvuelven en culturas con puntuaciones más altas en individualismo (IIC) realizan inversiones más arriesgadas en investigación y desarrollo, ya que tienen menos temor de afectar el bien colectivo de la organización.24

Vida personal. Para muchos individuos, es más importante una vida personal y familiar satisfactoria que los ingresos, la seguridad o cualquier otra meta. Esto se observa especialmente en la actualidad entre los profesionales de todo el mundo, como revelan estudios recientes.25 En su influyente estudio

20 Lars Oxelheim, Aleksandra Gregoric, Trond Randoy y Steen Thomsen, “On the Internationalization of Corporate Boards: The Case of Nordic Firms”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 73–194.

21 Kwok Leung y Michael W. Morris, “Values, Schemas, and Norms in the Culture-Behavior Nexus: A Situated Dynamics Framework”, Journal of International Business Studies 46 (2015), pp. 1028–1050.

22 Lars Oxelheim y Trond Randoy, “The Anglo-American Financial Influence on CEO Compensation in non–Anglo-American Firms”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 470–483.

23 Ronald Fischer y Angela Mansell, “Commitment across Cultures: A Meta-Analytic Approach”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1339–1358.

24 Liang Shao, Cuck C. Y. Kwok y Ran Zhang, “National Culture and Corporate Investment”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 745–763.

25 Margaret A. Shaffer, B. Sebastian Reiche, Mihaela Dimitrova, Mila Lazarova, Shoshi Chen, Mina Westman y Olivier Wurtz, “Work- and Family-Role Adjustment of Different Types of Global Professionals: Scale Development and Validation”, Journal of International Business Studies 47 (2016), pp. 113–139.

Figura 5.1

Horas anuales trabajadas

Fuente: OCDE, Horas trabajadas (indicador), 2018. https://data.oecd.org/ emp/hours-worked.htm global acerca de las aspiraciones individuales, David McClelland26 descubrió que la cultura de algunos países destacaba la virtud de una vida personal satisfactoria como algo mucho más importante que los ingresos o los logros. La perspectiva hedonista de la Grecia antigua describía de forma explícita el trabajo como un factor indeseable que obstaculizaba la búsqueda del placer o una buena vida personal. De manera alternativa, según Max Weber,27 al menos parte del nivel de vida del que disfrutan los estadounidenses en la actualidad puede atribuirse a la ética protestante de trabajo arduo, de la cual deriva gran parte de su herencia de negocios.

Para los japoneses, la vida personal es la vida laboral. Muchos trabajadores japoneses consideran su empleo como la parte más importante de su vida. La ética de trabajo que prevalece en Japón (conservar un propósito en la vida) se deriva de la lealtad hacia la compañía y, con frecuencia, da como resultado que el empleado mantenga una identidad con la corporación. Aunque esta idea sigue siendo válida para la mayoría de los japoneses, existen evidencias de que la vacilante economía de ese país ha afectado los patrones de progreso profesional,28 y ha degradado la posición del “hombre asalariado” japonés desde la élite de negocios de Japón hasta una situación humillante. La cultura de negocios de Japón se está alejando gradualmente del empleo que perdura toda la vida y que solía generar una fuerte lealtad hacia las compañías. En la actualidad, incluso la formalidad japonesa en las oficinas se doblega ante el incremento en los precios del petróleo; ahora prescinden de las corbatas y desabotonan el cuello de sus camisas para dejar los termostatos del aire acondicionado en 27 grados centígrados.

Es posible tener cierta idea de la importancia que se asigna a la vida personal y a la vida laboral en diferentes culturas al analizar la figura 5.1. Como punto de referencia, 40 horas por semana durante 50 semanas da un total de 2 000 horas. Los estadounidenses se ubican a la mitad de las horas trabajadas, muy por arriba de los europeos del norte29 y muy por debajo de los surcoreanos. La mayoría de los estadounidenses reciben alrededor de dos semanas de vacaciones pagadas, ¡en tanto que en Europa se toman entre cuatro y seis semanas! En Corea del Sur y otros países asiáticos, el sábado es un día laboral. Aunque no se incluyen las cifras de China, las nuevas presiones de la libre empresa también están agregando horas y tensiones. Sin embargo, el dato más aterrador no se observa en la tabla. Las cifras de Japón reflejan las horas regulares trabajadas, que son muy similares a las de Estados Unidos, pero no incluyen el tiempo extra. La sociedad japonesa está enfrentando un nuevo fenómeno denominado karoshi, que se traduce como “muerte por exceso de trabajo”; una periodista murió de falla cardiaca a los 31 años de edad, después de registrar 159 horas de tiempo extra durante el mes anterior al deceso.30 Aun cuando las horas trabajadas en Estados Unidos disminuyeron entre los años 2000 y 2010, 40 por ciento de los estadounidenses no dispusieron de sus días de vacaciones en 201431 y el número de horas de trabajo aumentó en 2015. Las tendencias indican que las personas con mayor nivel educativo en realidad disfrutan de menos tiempo de esparcimiento que los individuos con menor escolaridad.32 ¡Gracias, Max Weber! Nos preguntamos, ¿cómo serán las cosas en 2025?

26 David C. McClelland, The Achieving Society (Nueva York: The Free Press, 1985).

27 Weber, The Protestant Ethic.

28 George Graen, Ravi Dharwadkar, Rajdeep Grewal y Mitsuru Wakabayashi, “Japanese Career Progress: An Empirical Examination”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 148–161.

29 Sin embargo, la antigua práctica de tomarse el miércoles libre en Francia está siendo cada vez más atacada. Vea “Weird About Wednesday”, The Economist, 21 de septiembre de 2013.

30 Jake Adelstein, “Japan Is Literally Working Itself to Death: How Can It Stop?”, Forbes, 30 de octubre de 2017, consultado en línea en 2018.

31 “What Makes Americans Skip Vacations?”, The New York Times, 7 de septiembre de 2014, p. 9.

32 “Nice Work if You Can Get Out”, The Economist, 19 de abril de 2014, p. 67.

CRUCE DE FRONTERAS 5.2

Durante sus vacaciones en Costa Rica, una pareja estadounidense visitó una hacienda cafetalera. Estaban impresionados con la organización y el adecuado funcionamiento de esa hacienda local. La mujer le preguntó al cafetalero cuánto tiempo trabajaba cada día, y él le contestó: “Lo que me tarde en reunir 45 kilogramos de bayas de café”.

Entonces, la mujer preguntó: “Pero, ¿no podría reunir más bayas de café si trabajara más tiempo?”.

El extranjero replicó: “Cuarenta y cinco kilogramos de bayas de café al día le proporcionan a mi familia todo lo que necesita”.

La mujer dijo, “entonces, ¿qué hace el resto del día?”. El cafetalero sonrió y respondió, “¡lo paso con mi familia! Después de todo, eso es lo más importante”.

“Bueno”, dijo la mujer, “si trabajara más, ganaría más, y entonces podría conseguir más ayudantes. Después de un

Los visitantes estadounidenses y el cafetalero costarricense

tiempo, tendría ayuda suficiente para comenzar a procesar sus propios granos. Muy pronto podría tener su propia marca de café y venderla en todo el mundo. Entonces, podría mudar a su familia a una casa grande, viajar y hacer lo que quisiera”.

Elcafetalerocontestó,“¿yestometomaríamuchosaños?”.

“Probablemente de 10 a 15 años o más”, comentó la mujer.

“¿Y luego qué?”, dijo el productor de café.

“Bueno, entonces sería realmente rico”, respondió la mujer.

El agricultor reflexionó un momento y dijo, “¿y qué haría con todo ese tiempo adicional?”.

“Bueno”, dijo la mujer, “¡estar con su familia! Después de todo, eso es lo más importante”.

Afiliación y aceptación social. En algunos países, parece que la aceptación de los vecinos y de los compañeros de trabajo es un objetivo predominante dentro de las empresas. El punto de vista asiático se refleja en la toma de decisiones de grupo, que es tan importante en Japón, y para los ciudadanos de ese país es muy importante encajar dentro de su grupo. La identificación de grupo es tan fuerte entre los japoneses que cuando se le pregunta a uno de ellos cómo se gana la vida, generalmente responde que trabaja para Sumitomo, Mitsubishi o Matsushita, en lugar de decir que es chofer, ingeniero o químico. De hecho, Mitsubishi tiene un mausoleo corporativo en el que las cenizas de muchos empleados descansan junto con las de sus colegas, extendiendo la lealtad hacia la compañía desde la cuna hasta la tumba, ¡y más allá!

Poder y logro. Aunque los gerentes de negocios de todo el mundo buscan cierto grado de poder, parece que este es una fuente de motivación más importante en los países sudamericanos. En esas naciones, muchos líderes empresariales no solo están orientados a generar utilidades, sino que también utilizan sus puestos en los negocios para convertirse en líderes sociales y políticos. La motivación del logro que también han observado en Estados Unidos los investigadores de la administración está relacionada, aunque es diferente. Una forma de medir el logro es mediante los montos de dinero depositados en los bancos; otra es un alto nivel jerárquico. Ambas aspiraciones son especialmente relevantes en Estados Unidos.

Edward T. Hall, profesor de antropología y durante décadas consultor de empresas y del gobierno sobre el tema de relaciones interculturales, afirma que la comunicación implica mucho más que solo palabras. Su artículo, “The Silent Language of Overseas Business”, publicado en Harvard Business Review en 1960,33 sigue siendo una lectura muy valiosa. En el artículo describe los significados simbólicos (lenguajes silenciosos) de tiempo, espacio, objetos, amistades y acuerdos, así como la forma en que varían en las distintas culturas. En Estados Unidos el espacio de oficina, por ejemplo, se administra de forma diferente (como un privilegio personal) que en otros países.34 En 1960 Hall no podría haber anticipado las innovaciones que surgirían gracias a internet. No obstante, todas sus ideas acerca de la comunicación transcultural también se aplican a ese medio. Aquí comenzaremos con un análisis sobre la comunicación cara a cara y después hablaremos de los medios electrónicos.

Comunicación cara a cara. Ningún idioma puede traducirse de manera totalmente exacta a otro debido a que los significados de las palabras difieren ampliamente entre ellos. Por ejemplo, la palabra

En cuanto al espacio de las oficinas, observe el individualismo reflejado en los cubículos de Estados Unidos y el colectivismo demostrado por la organización de las oficinas en Japón. (Izquierda: ©Exactostock/SuperStock; derecha: Shutterstock / chainarong06

“matrimonio”, incluso cuando se traduce correctamente, puede connotar aspectos muy distintos en diferentes idiomas: en uno puede significar amor, y en otro, restricciones. A pesar de que el lenguaje es la herramienta de comunicación básica de los agentes de marketing que negocian en otros países, a los gerentes, en especial los estadounidenses, se les dificulta desarrollar habilidades de comprensión básica de otro idioma, y menos aún logran dilucidar las sutilezas lingüísticas que revelan actitudes y otros mensajes no verbales. De hecho, en el entorno corporativo, la manera en que los idiomas se integran en las compañías multinacionales, donde se hablan varias lenguas, es una tarea abrumadora y difícil que debe llevarse a cabo con cuidado.35 Por ejemplo, en equipos internacionales, el desarrollo de la confianza se ve afectado por la diversidad de idiomas,36 lo que podría contribuir a una actitud de “nosotros contra ellos”.37

Con base en décadas de trabajo de campo antropológico, Hall38 ubica 11 culturas a lo largo de un continuo que va desde alto contexto hasta bajo contexto (vea la figura 5.2). La comunicación en una cultura de alto contexto depende en gran parte, como sugiere su nombre, de los aspectos contextuales (quién lo dice, cuándo y cómo) o no verbales de la comunicación, mientras que la cultura de bajo contexto depende más de las comunicaciones explícitas, es decir, de los mensajes expresados verbalmente.39

Un ejemplo breve de la dimensión contextual alta y baja de los estilos de comunicación es la descripción de un ejecutivo de marketing internacional sobre un suceso en el negocio del entretenimiento en Los Ángeles. “Fui por él [un cliente alemán] a su hotel cerca del aeropuerto de Los Ángeles y le pregunté qué tipo de comida quería para la cena, y contestó, ‘algo local’. Actualmente en Los Ángeles la comida local es la mexicana. ¡Nunca había conocido a alguien que no hubiera comido un taco! Fuimos a un excelente restaurante mexicano en Santa Mónica y comimos de todo: guacamole, salsa, enchiladas, burritos, una verdadera noche de Alka-Seltzer. Cuando terminamos le pregunté si le había gustado la comida, y me respondió sin mucha emoción, ‘no estaba muy buena’”.

El estadounidense podría haberse sorprendido por la respuesta honesta y, tal vez demasiado directa, de su cliente. Sin embargo, conocía bien la franqueza alemana40 y simplemente le restó importancia. Los alemanes, con una muy baja orientación hacia el contexto, simplemente transmiten la información sin ningún atenuante social. La mayoría de los estadounidenses mitigarían el efecto con una respuesta

35 Vesa Peltokorpi y Eero Vaara, “Language Policies and Practices in Wholly-Owned Foreign Subsidiaries: A Recontextualization Perspective”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 808–833.

36 Helene Tanzer, Markus Pudelko y Anne-Wil Harzing, “The Impact of Language Barriers on Trust Formation in Multinational Teams”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 508–535.

37 Pamela J. Hinds, Tsedal B. Neeley y Catherine Durnell Cramton, “Language as a Lightning Rod: Power Contests, Emotion Regulation, and Subgroup Dynamics in Global Teams”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 536–561.

38 Edward T. Hall, “Learning the Arabs’ Silent Language”, Psychology Today, agosto de 1979, pp. 45–53. Hall ha escrito varios libros, que todos aquellos que participan en negocios internacionales deberían leer, incluyendo The Silent Language (Nueva York: Doubleday, 1959), The Hidden Dimension (Nueva York: Doubleday, 1966) y Beyond Culture (Nueva York: Anchor PressDoubleday, 1976).

39 “Office Cultures: A Global Guide”, Bloomberg Businessweek, 13 de junio de 2013, p. 15.

40 De manera interesante, la etimología del término “franqueza” proviene de los francos, una antigua tribu germánica que se estableció a lo largo del río Rin. Esto no es una mera coincidencia: ¡se trata nuevamente de la influencia de la historia en los símbolos (es decir, en el lenguaje)!

Figura 5.2 Contexto, comunicación y culturas: Escala de Edward Hall

Nota: Con base en E. T. Hall

Japonesa

Árabe

Latinoamericana

Española

Italiana

Inglesa (Reino Unido)

Francesa

Estadounidense

Escandinava

Alemana

Suiza

Bajo contexto (explícito, énfasis en el contenido de la comunicación)

Alto contexto (implícito, énfasis en el contexto de la comunicación) parecida a: “Estaba bastante bien, pero tal vez un poco picante”. Y un japonés, muy orientado hacia el contexto, suavizaría por completo la respuesta con algo como: “Estaba muy buena. Gracias”; y, desde luego, nunca volvería a pedir comida mexicana.

Un estadounidense o un alemán podrían considerar que la respuesta del japonés no es sincera, pero, desde la perspectiva de este último, solo estaba tratando de mantener una relación armoniosa. De hecho, en japonés existen dos palabras para referirse al concepto de verdad: honne (verdad honesta) y tatemae (postura oficial).41 La primera transmite la información y la segunda preserva la relación. Asimismo, en el Japón de alto contexto, la postura oficial suele ser la más importante. Incluso el contacto visual varía entre las culturas: los estadounidenses tienden a mirar a los ojos de su interlocutor, mientras que los asiáticos lo hacen cuando dan una respuesta directa a un comentario o a una pregunta.42 Además, en los contextos bilingües las personas suelen expresar opiniones firmes en su lengua materna y afirmaciones con menor contenido emocional en su segundo idioma.43 El hecho de no percibir este tipo de diferencias en la expresión puede obstaculizar la comprensión e incluso afectar el desempeño de una compañía.44

Comunicaciones por internet. El mensaje en un sitio web de contacto entre negocios es una extensión de la compañía y debe ser tan sensible a las costumbres empresariales como cualquier otra de sus representaciones. Una vez que se publica un mensaje, este puede ser leído en cualquier lugar y en cualquier momento. Como consecuencia, las posibilidades de transmitir un mensaje no deseado son infinitas. Ningún aspecto de internet podrá modificar el grado con el que las personas se identifican con sus propios idiomas y culturas; por lo tanto, el idioma debe ser prioritario cuando se examina la viabilidad del sitio web de una compañía.

41 James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed. (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008).

42 Erin Meyer, “Looking Another Culture in the Eye”, The New York Times, 14 de septiembre de 2014, p. 8.

43 Catherine L. Caldwell-Harris, “Kill One to Save Five? In Another Language, Your Own Thoughts May Be Foreign to You”, Scientific American Mind, septiembre–octubre de 2014, pp. 71–73.

44 Adrei Kuzenetsov y Olga Kuznetsova, “Building Professional Discourse in Emerging Markets: Language, Context, and the Challenge of Sensemaking”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 583–599.

Formalidad y temporalidad

Se estima que 78 por ciento del contenido de los sitios web en la actualidad está escrito en inglés, pero 35 por ciento de los usuarios de internet no pueden entender el mensaje de un correo electrónico escrito en inglés. Un estudio de negocios en el continente europeo destaca la necesidad de que las compañías respondan en los idiomas de sus sitios web. Un tercio de los gerentes europeos de alto nivel entrevistados afirmaron que no aceptan el inglés en línea; creen que los gerentes de nivel medio no saben el inglés suficiente para realizar negocios por internet.

En el extremo se encuentran los franceses, quienes incluso han prohibido el uso de términos en inglés. El ministro de Finanzas de esa nación dio la orden de evitar en toda la correspondencia oficial del servicio civil francés términos de negocios comunes en inglés como start-up o e-mail; en vez de ello, recomendó el uso de jeune pousse (literalmente “planta joven”) y courrier électronique

La solución al problema es contar con sitios web específicos para cada país, como los de IBM y Marriot. Por ejemplo, Dell Computer diseña sus sitios web Premier Pages, para sus clientes de negocios, en 12 idiomas. Muchas empresas se especializan en la traducción de sitios web; además, existen programas de software que traducen el mensaje de la compañía a otros idiomas. Sin embargo, la precisión cultural y lingüística constituye un problema cuando la traducción se realiza con la ayuda de una máquina. De no hacerse correctamente, es probable que las frases en inglés queden traducidas en formas vergonzosas o incluso dañinas para una compañía. Una forma de evitar este problema es preparar el material original en un inglés que sea fácil de traducir, evitando frases complicadas, modismos o argot. Por desgracia, no existe una máquina traductora que pueda manejar todas las sutilezas del idioma ni su sintaxis.

Lo ideal sería que todos los representantes de la compañía hablaran con fluidez el idioma de sus clientes o socios de negocios extranjeros, y que también conocieran su cultura; sin embargo, esta es una meta imposible para la mayoría de las empresas. No obstante, si una compañía quiere ser realmente global, entonces todas las personas que acceden a su sitio web deberán tener la posibilidad de comunicarse en su propio idioma.

Por último, la frecuencia de uso del correo electrónico, en particular por parte de los gerentes, también se ve afectada por la cultura. Es decir, los ejecutivos de negocios de las culturas de alto contexto no utilizan este medio con la misma frecuencia que aquellos de las culturas de bajo contexto. De hecho, la estructura del idioma japonés ha entorpecido la difusión de las tecnologías de internet localmente.45 Por otro lado, la gente de negocios de Hong Kong es menos cooperativa en las negociaciones cuando utiliza el correo electrónico que en los encuentros cara a cara.46 Gran parte de la información contextual, que es tan importante en las culturas de alto contexto, simplemente no puede transmitirse a través de la computadora.

La despreocupada informalidad y la prisa que caracterizan a las relaciones de negocios en Estados Unidos parecen ser tan exclusivas de esa cultura, que los comerciantes de otros países no solo no las comparten, sino que tampoco las aprecian. Un ejecutivo alemán comentó que se sorprendió cuando los empleados de su cliente en Indiana lo llamaron por su nombre de pila, y señaló: “En Alemania no se hace eso sino hasta que uno conoce a alguien durante 10 años, y nunca cuando se tiene un nivel más bajo en la jerarquía”. No obstante, esta aparente informalidad no indica una falta de compromiso con el trabajo. Al comparar a gerentes británicos y estadounidenses, un ejecutivo inglés hizo el siguiente comentario acerca del profundo involucramiento de los gerentes estadounidenses en los negocios: “En una fiesta o en una cena, el estadounidense continúa trabajando”.

Aun cuando parece que los europeos del norte han adoptado algunas actitudes estadounidenses en los últimos años, no se han “americanizado”. Como afirma un escritor: “Mientras que en muchos países el uso del nombre de pila en las relaciones de negocios se considera un vicio estadounidense, en ningún lugar es más ofensivo que en Francia”, donde aún impera la formalidad; quienes han trabajado en conjunto durante años aún siguen dirigiéndose uno al otro con pronombres formales. Francia tiene puntuaciones más altas en el índice de la distancia del poder (IDP) de Hofstede que Estados Unidos, y ese tipo de diferencias puede ocasionar malentendidos culturales. Por ejemplo, la formalidad de las prácticas de negocios en Francia, en oposición a los modales casuales estadounidenses, son símbolos de la necesidad de los franceses de ostentar la jerarquía y de la tendencia de los estadounidenses a restarle importancia. Así, los estadounidenses llaman esnobs a los franceses, mientras que estos últimos consideran a los estadounidenses burdos y carentes de refinamiento.

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Tiempo policrónico frente a tiempo monocrónico

Tal vez la prisa y la impaciencia sean los errores más comunes de los estadounidenses que buscan hacer negocios en Medio Oriente. A la mayoría de los árabes no les gusta involucrarse en discusiones serias de negocios, sino hasta después de haberse reunido dos o tres veces con sus potenciales socios; y las negociaciones suelen ser prolongadas. Los árabes suelen tomar decisiones rápidas una vez que están preparados para hacerlo, pero no les gusta que los apresuren ni que les impongan fechas límite. Peat Marwick, el socio administrativo de la oficina de KPMG en Kuwait, comenta acerca del estilo de la “visita relámpago” de muchos negociantes estadounidenses: “Lo que en Occidente podría considerarse una actividad dinámica (el enfoque de ‘solo voy a estar un día’) aquí podría considerarse una descortesía”. Los agentes de marketing que esperan alcanzar un gran éxito tienen que tratar con ejecutivos extranjeros utilizando métodos que sean aceptables para estos últimos. Los latinoamericanos dependen mucho de las amistades, pero solo entablan amistad al estilo sudamericano: lentamente, durante un largo periodo. Un latinoamericano típico es bastante formal hasta que se establece una relación genuina de respeto y amistad. Incluso entonces, el latinoamericano tarda tiempo en empezar a hablar de negocios, y no le gusta que lo presionen. En conformidad con la cultura, mañana es suficientemente bueno. La forma en que las personas perciben el tiempo ayuda a explicar algunas diferencias entre los gerentes estadounidenses y los de otras culturas.

Diversos estudios demuestran que los gerentes de culturas anglosajonas, como la de Estados Unidos, tienden a interesarse más en el manejo del tiempo que los gerentes de culturas latinas o asiáticas.47 Por ejemplo, un estereotipo de los miembros de culturas latinas es que “siempre llegan tarde”, mientras se percibe que los estadounidenses “siempre son puntuales”. Ninguna de estas afirmaciones es plenamente verdadera, aunque ambas tienen algo de certeza. Sin embargo, lo que sí es cierto es que los estadounidenses pertenecen a una sociedad muy orientada hacia el tiempo (para ellos, es dinero), mientras que en otras culturas el tiempo se disfruta, no se gasta.

Edward T. Hall define dos sistemas de tiempo en el mundo: el monocrónico y el policrónico. El tiempo monocrónico, o tiempo M, caracteriza a la mayoría de los estadounidenses, suizos, alemanes y escandinavos. Estas culturas occidentales tienden a concentrarse en una sola cosa a la vez; dividen el tiempo en pequeñas unidades y se preocupan por la prontitud. El tiempo M se utiliza de una manera lineal y se experimenta como algo casi tangible, ya que se habla de ahorrar tiempo o desperdiciarlo, de pasar el tiempo o de perderlo, e incluso de tiempo de espera. La mayoría de las culturas de bajo contexto funcionan con el tiempo M. El tiempo policrónico, o tiempo P, predomina más en las culturas de alto contexto, donde se hace mayor énfasis en la finalización de una transacción que en el cumplimiento de un cronograma. El tiempo P se caracteriza por la ocurrencia simultánea de muchas cosas y por “un gran involucramiento con la gente”. En el tiempo P se establecen relaciones, y el entorno se integra para formar parte de las culturas de alto contexto.

Un estudio que compara la percepción de puntualidad en Estados Unidos y Brasil, encontró que los relojes brasileños eran menos confiables y que había menos relojes públicos que en Estados Unidos. Los investigadores también encontraron que con mayor frecuencia los brasileños se describen a sí mismos como impuntuales, son más flexibles para definir los términos temprano y tarde, se muestran menos preocupados por estar retrasados y tienden más a culpar a factores externos por su impuntualidad que los estadounidenses.48 Por favor, vea las comparaciones entre 31 países en la figura 5.3. Un estudio consideró que el índice es útil, ya que sirve para predecir con exactitud el número de días necesarios para obtener una licencia de negocios en los 31 países.49

El deseo de los estadounidenses de ir directo al grano y entrar en materia es una manifestación de una cultura del tiempo M, al igual que otras demostraciones de franqueza. El sistema de tiempo P permite horarios más flexibles, un mayor involucramiento con los individuos, y una actitud de esperar y ver qué ocurre. Por ejemplo, dos latinoamericanos que conversan tal vez opten por llegar tarde a sus siguientes citas en lugar de terminar bruscamente su conversación antes de que concluya de manera natural. El tiempo P se caracteriza por una idea más flexible de llegar a tiempo o tarde. Las interrupciones son rutinarias y se espera que haya retrasos. No es muy grave dejar las cosas para mañana, debido a la idea de que no se espera que la actividad humana funcione como un reloj.

47 Glen H. Brodowsky, Beverlee B. Anderson, Camille P. Schuster, Ofer Meilich y M. Ven Venkatesan, “If Time Is Money Is It a Common Currency? Time in Anglo, Asian, and Latin Cultures”, Journal of Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 245–258.

48 Robert Levine, The Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1998).

49 Runtian Jing y John L. Graham, “Regulation vs. Values: How Culture Plays Its Role”, Journal of Business Ethics 80, núm. 4 (2008), pp. 791–806.

Figura 5.3

La velocidad es relativa

Clasificación del ritmo de vida general en 31 países [combinación de tres medidas: 1) minutos que tardan los peatones en caminar 18 metros, 2) minutos que requiere un empleado postal para completar la venta de una estampilla postal, y 3) la exactitud en minutos de los relojes públicos].

Importancia de las negociaciones

La mayoría de las culturas exhiben una combinación de conductas relacionadas con los tiempos P y M, pero muestran una mayor tendencia hacia uno u otro, dependiendo del papel que juegue el tiempo en cada caso. Algunas culturas son similares a la de Japón, donde las citas se cumplen con la mayor exactitud del tiempo M, pero se adopta el tiempo P una vez que se inicia la reunión. Los japoneses consideran que los negociantes estadounidenses están demasiado apegados al tiempo, y que se manejan por medio de horarios y fechas límite que dificultan el desarrollo natural de la amistad.

Cuando negociantes regidos por el tiempo M se reúnen con otros regidos por el tiempo P, es necesario realizar ajustes para lograr una relación armoniosa. Con frecuencia se puede lograr claridad al especificar diplomáticamente, por ejemplo, que una reunión se realizará en “tiempo mexicano” o “tiempo estadounidense”. Un estadounidense que ha trabajado exitosamente con los sauditas durante muchos años dice que ha aprendido a planear un sinnúmero de actividades cuando viaja. Otros programan reuniones en su oficina, para continuar trabajando mientras espera la llegada de su socio regido por el tiempo P. Lo importante para el gerente estadounidense es aprender a ajustarse al tiempo P para evitar la ansiedad y la frustración que ocasiona la falta de sincronía con el tiempo local. Sin embargo, a medida que los mercados globales se expanden, más personas de negocios de culturas de tiempo P se están adaptando al tiempo M. Por ejemplo, el presidente de Perú creó una campaña nacional denominada “La hora sin demora”, para animar a los habitantes de su país a ser más puntuales. España está considerando la posibilidad de tomar medidas similares para adaptarse a un mundo sin siestas.50

Las negociaciones comerciales son quizá los rituales de negocios más fundamentales. Todas las diferencias que se acaban de describir sobre la cultura y las costumbres de negocios salen a relucir con mayor

50 Jim Yardley, “Spain, Land of 10 P.M. Dinner, Asks if It’s Time to Reset the Clock”, The New York Times, 18 de febrero de 2014, pp. A1, A12.

Orientación hacia el marketing

Dos El entorno cultural de los mercados globales frecuencia y de forma más evidente en el proceso de negociación que en cualquier otro aspecto de los negocios. Los elementos básicos de las negociaciones comerciales son los mismos en cualquier país: se relacionan con el producto, su precio y términos, los servicios asociados y, por último, la amistad entre proveedores y clientes. Pero es importante recordar que el proceso de negociación es complicado y el riesgo de malentendidos aumenta cuando se negocia con individuos de otra cultura.

Las actitudes que manifiestan los individuos cuando se encuentran ante la mesa de negociaciones se ven afectadas por muchos factores y costumbres culturales, a menudo desconocidos por los otros participantes, y posiblemente ignorados por los propios individuos. Los antecedentes culturales de cada uno de los participantes determinan su comprensión e interpretación de lo que ocurre en las sesiones de negociación. La probabilidad de que uno ofenda al otro o malinterprete los motivos de los demás es especialmente alta cuando los criterios de autorreferencia (CAR) son la base para evaluar una situación. Una regla estándar en la negociación es primero “conócete a ti mismo” y segundo “conoce a tu contraparte”. El CAR de ambas partes puede intervenir si no se tiene cuidado. En el capítulo 19 se analizará la forma en que la cultura y las costumbres de negocios influyen en las negociaciones.

Se ha demostrado que el grado de orientación de marketing de una compañía se relaciona positivamente con las utilidades. Aunque las empresas estadounidenses están adoptando cada vez más esta visión (y el marketing en general),51 en otros países las compañías no han abandonado con tanta rapidez las orientaciones más tradicionales hacia la producción (los consumidores prefieren productos de gran disponibilidad), hacia el producto (los consumidores prefieren productos que ofrecen la mejor calidad, un buen desempeño y características innovadoras), y hacia las ventas (los consumidores y los negocios no comprarán lo suficiente si no se les estimula). Por ejemplo, en muchas naciones los consejos corporativos están dominados por ingenieros, de manera que están más orientados hacia el producto. Sin embargo, compañías estadounidenses más redituables han adoptado una fuerte orientación hacia el marketing, al animar a todos los miembros de la organización (desde el personal del piso de ventas hasta los ejecutivos de finanzas) a generar, difundir y responder a la inteligencia de marketing —es decir, las preferencias de los consumidores, las acciones de los competidores y las decisiones de los legisladores—, e incluso se les recompensa si lo hacen. Recientemente, investigadores comprobaron de manera empírica que, por diversas razones complejas, incluyendo explicaciones culturales, en muchos países la orientación hacia el marketing es poco frecuente,52 y que tal vez sería difícil fomentar una orientación de ese tipo a través de las distintas unidades de negocios en las compañías globales.53

Sesgo de género en los negocios internacionales

OA 5-3

Los sesgos de género que existen en algunos países en contra de las mujeres gerentes, aunados a los mitos adoptados por los gerentes varones, provocan que las compañías estadounidenses multinacionales vacilen en ofrecer asignaciones internacionales a las mujeres. Si bien en la actualidad las mujeres representan 57 por ciento de la fuerza laboral profesional y técnica de Estados Unidos,54 conforman porcentajes relativamente reducidos entre los empleados a quienes se les asignan tareas internacionales (menos de 20 por ciento). ¿Por qué? Algunos argumentan que las arraigadas actitudes negativas hacia las mujeres tienen su origen en la antigua agricultura.55 La razón que se cita con mayor frecuencia es la dificultad de las mujeres para tener éxito en el extranjero. Alguna vez se citó a un ejecutivo que declaró lo siguiente: “En general, las ejecutivas estadounidenses no suelen tener tanto éxito en las asignaciones laborales en el extranjero como los ejecutivos estadounidenses”. Por desgracia, muchos comparten este tipo de actitudes, las cuales quizá provienen de la creencia de que los roles tradicionales de la mujer en las sociedades dominadas por

51 John F. Gaski y Michael J. Etzel, “National Aggregate Consumer Sentiment toward Marketing: A Thirty-Year Retrospective and Analysis”, Journal of Consumer Research 31 (2005), pp. 859–867.

52 John Kuada y Seth N. Buatsi, “Market Orientation and Management Practices in Ghanaian Firms: Revisiting the Jaworski and Kohli Framework”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 58–88; Reto Felix y Wolfgang Hinck, “Market Orientation of Mexican Companies”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 111–127. Vea también la nota sobre la orientación japonesa de mercado: http://www.gakushuin.ac.jp/univ/eco/gakkai/pdf_files/keizai_ronsyuu/contents/4404/4404kajendra. htm, consultado en 2018.

53 Paul D. Ellis, “Distance, Dependence and Diversity of Markets: Effects on Market Orientation”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 374–386; Jeffrey G. Covin y Danny Miller, “International Entrepreneurial Orientation: Conceptual Considerations, Research Themes, Measurement Issues, and Future Research Directions”, Entrepreneurship Theory and Practice 38 (2014), pp. 11–44.

54 U.S. Department of Labor, Women’s Bureau, https://www.dol.gov/wb/stats/stats_data.htm, datos de 2016, consultado en 2018.

55 “The Plough and the Now”, The Economist, 23 de julio de 2011, p. 74.

Figura 5.4

Pocas y distantes

Mujeres directoras en consejos corporativos, como porcentaje del total.

Fuente: MSCI, Women on boards, 2015. https://www. msci.com/documents/ 10199/04b6f646-d6384878-9c61-4eb91748a82b hombres les impiden establecer relaciones exitosas con los socios del país anfitrión. Una pregunta frecuente se refiere a si es pertinente enviar a ejecutivas para hacer negocios con clientes extranjeros, en culturas en donde las mujeres no suelen ocupar puestos gerenciales. Para algunos, parece lógico que si en una determinada cultura las mujeres no son aceptadas en roles gerenciales, tampoco se admitirá a una mujer extranjera como negociadora.

En muchas culturas (asiáticas, de Medio Oriente y latinoamericanas) no es común encontrar a mujeres que ocupen altos puestos gerenciales (vea la figura 5.4), y los hombres y las mujeres reciben un trato muy diferente. ¡Solo hasta hace poco tiempo, Arabia Saudita reconoció el derecho de las mujeres al voto!56 Además, los prototipos preferidos de liderazgo de hombres y mujeres también varían en distintos países.57 De hecho, es probable que el encabezado de periódico más espeluznante que se haya escrito jamás sea el siguiente: “Asia, lugar de desaparición de 100 millones de mujeres”. El artículo, que se publicó en el International Herald Tribune en 1991,58 señala que la tasa de natalidad en la mayoría de los países del mundo es, hasta hoy, de aproximadamente 105 varones por cada 100 niñas. Sin embargo, en algunos países donde las mujeres viven más tiempo que los hombres, como Estados Unidos o Japón, hay alrededor de 97 y 94 varones, respectivamente, por cada 100 mujeres en la población. Las cifras actuales de hombres por cada 100 mujeres en otros países asiáticos son las siguientes: Corea, 100; China, 106; India, 108; y Pakistán, 106.59 La nota describe una discriminación sistemática en contra de las mujeres desde el nacimiento. Aunque ahora es una práctica ilegal en todo el mundo, aún se siguen utilizando estudios de ultrasonido para tomar decisiones para abortar fetos de un género específico, y todos estos prejuicios en contra del sexo femenino están creando una escasez anormal de mujeres. Las estadísticas más recientes sobre nacimientos son aún más escalofriantes: en la actualidad en India hay 112 varones nacidos por cada 100 niñas, y en China la proporción es de 114 varones por 100 niñas (en algunos poblados la proporción es de 150 por 100).

A pesar del gran número de prejuicios que existen hacia las mujeres en muchos países, la evidencia sugiere que los prejuicios hacia las ejecutivas extranjeras podrían ser exagerados, y que el trato que reciben las mujeres en sus propias culturas no es necesariamente un indicador del trato que se le da a una mujer de negocios extranjera. Es innegable que existen diferencias en la forma en que son percibidos los gerentes hombres y mujeres en distintas culturas. Sin embargo, esa diferencia no implica que las mujeres no puedan tener éxito en asignaciones en el extranjero.

El éxito tanto de los hombres como de las mujeres en los negocios internacionales a menudo depende del nivel de apoyo que les brinda la compañía para la que trabajan. Cuando una mujer gerente recibe capacitación y un fuerte apoyo de parte de su compañía, generalmente es respetada de acuerdo con el puesto que ocupa y la firma que representa. Para lograr el éxito, una mujer necesita un título que le otorgue credibilidad inmediata en la cultura en la que trabaja, así como una estructura de apoyo y una relación jerárquica que le ayuden a desempeñar su trabajo.60 En resumen, si el poder de la organización corporativa la respalda, el rechazo hacia ella por ser mujer no se materializará o será menos problemático. Una vez que se inician las negociaciones, aumentarán o disminuirán tanto la disponibilidad del negocio anfitrión para participar en las transacciones comerciales como el respeto que muestre hacia el negociante extranjero, dependiendo de las habilidades profesionales que este demuestre, sin importar

56 Ben Hubbard, “For First Time, Saudi Elections Include Women”, The New York Times, 15 de diciembre de 2015, p. 4.

57 Lori D. Paris, Jon P. Howell, Peter W. Dorfman y Paul J. Hanges, “Preferred Leadership Prototypes of Male and Female Leaders in 27 Countries”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1396–1405.

58 Vea 7 de enero de 1991, p. 1. Dos décadas después, con la disponibilidad generalizada de las máquinas portátiles de ultrasonido, el problema parece estar empeorando. Vea Jonathan V. Last, “The War against Girls”, The Wall Street Journal, 18 de junio de 2011.

59 Central Intelligence Agency, “Sex Ratio”, The World Factbook, http://www.cia.gov.

60 Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior (Mason, OH: Southwestern College Publishing, 2007).

Dos maneras de evitar el acoso contra las mujeres. Mika Kondo Kunieda, asesora del Banco Mundial en Tokio, explica: “Viajo en un vagón especial del tren subterráneo que es solo para mujeres, el cual funciona entre las 7:20 y las 9:20 de la mañana. La medida se implementó en 2005 como respuesta a las quejas frecuentes de las mujeres que sufrían de manoseos y acoso sexual. Fui víctima algunas veces cuando era más joven, y fue una experiencia humillante (aún lo es). Tuve que aprender cómo colocarme para evitar el contacto, incluso en los trenes más abarrotados. ¡He visto a algunos hombres ponerse realmente ansiosos cuando se dan cuenta de que abordaron por accidente un vagón exclusivo para mujeres!”. Una de las interpretaciones del Corán exige la vestimenta que se observa en la fotografía de la derecha, en un restaurante McDonald’s en Riad, Arabia Saudita. (Izquierda: ©Kyodo News/Newscom; derecha: ©Felix Larher/PYMCA/REX/Shutterstock) el género. Como afirmó un ejecutivo: “El aspecto más difícil de una asignación internacional es, precisamente, conseguir esta, y no el hecho de esforzarse para obtener éxito en el extranjero”. El número de mujeres con puestos gerenciales (de todos los niveles) en la mayoría de los países europeos, con excepción de Alemania, es similar al que se observa en Estados Unidos. La Organización Internacional del Trabajo61 señala que en Estados Unidos 43 por ciento de los puestos gerenciales están ocupados por mujeres, en Gran Bretaña 34 por ciento, y en Suiza 33 por ciento. Por su parte, en Brasil la cifra es de 37 por ciento. Sin embargo, en Alemania el panorama es diferente. Según una fuente de noticias sobre negocios, las mujeres ejecutivas alemanas ocupan solo 13 por ciento de los puestos gerenciales (en compañías con más de 500 empleados)62 y enfrentan fuerte resistencia de sus colegas masculinos cuando compiten por puestos de mayor nivel. No obstante, la buena noticia es que hay indicadores de que algunos negocios alemanes están tratando de remediar esa situación. Una de las medidas que se tomaron para impulsar a las mujeres en la jerarquía ejecutiva es el denominado sistema de mentoría cruzada organizado por Lufthansa y otras siete grandes corporaciones. Los gerentes de alto nivel de una compañía ofrecen consejos a gerentes mujeres de otra empresa, en un esfuerzo por ayudarlas a desarrollar el tipo de red de compañeros que permite a los gerentes varones ascender con éxito en el escalafón corporativo.63 Cada vez más, los gobiernos están exigiendo igualdad de género en los consejos de administración, con base principalmente en el liderazgo de Noruega en ese rubro, como se observa en la figura 5.4. Más de 40 por ciento de los puestos en los consejos de administración de ese país están ocupados por mujeres. Presiones gubernamentales de varios tipos han mejorado la situación a lo largo de Europa. Por ejemplo, Italia y Francia han avanzado al incrementar el porcentaje de mujeres en los consejos corporativos, como se observa en la figura 5.5, aunque en los puestos de menor nivel, no se ha visto mucha mejoría para las mujeres en la Unión Europea.64 Por desgracia (y tal vez a nadie le sorprenda), los directores de los consejos de administración en Estados Unidos se muestran escépticos de que la proporción de puestos para mujeres que se exige cubrir en los consejos (de cualquier país) tenga efectos positivos duraderos.65

61 http://www.ilo.org, consultado en 2018.

62 Alexander Pearson, “Women Few and Far between in Top German Management According to IAB Study”, DW, 14 de noviembre de 2017, http://www.dw.com, consultado en 2018.

63 Para mayor información acerca de la igualdad de las mujeres a nivel global (incluyendo puntuaciones de oportunidades y participación económica), visite http://www.weforum.org, donde encontrará el World Economic Forum’s Gender Gap Index, 2014. En la escala de oportunidad económica, Noruega ocupa el quinto lugar, Estados Unidos el sexto, Alemania el trigésimo segundo, Japón el lugar 100 y Arabia Saudita el lugar 131, casi el último en una lista de 135 países; vea también “Closing the Gap”, The Economist, 26 de noviembre de 2011, inserto, pp. 1–19.

64 “The Old-Girls’ Network: Ten Years on from Norway’s Quota for Women on Corporate Boards”, The Economist, 17 de febrero de 2018, pp. 55–56.

65 Margarethe Wiersema y Marie Louise Mors, “What Board Directors Really Think of Gender Quotas”, Harvard Business Review, 14 de noviembre de 2016, consultado en línea en 2018.

Figura 5.5 Mujeres que participan en consejos empresariales

Fuente: “Ten years on from Norway’s quota for women on corporate boards”, The Economist. The Economist Newspaper Limited, Londres, 17 de febrero de 2018.

Cherchez les femmes

Mujeres que participan en consejos empresariales*, % del total

A medida que los mercados se globalizan más y la competencia internacional se intensifica, las compañías estadounidenses necesitan estar representadas por el personal más capaz disponible, desde los puestos de nivel más bajo hasta el de director general. Una investigación indica que las compañías globales necesitan experiencia internacional para los puestos ejecutivos de alto nivel. Los ejecutivos que cuentan con experiencia internacional tienen mayores probabilidades de recibir un ascenso, de obtener mejores remuneraciones y de permanecer más tiempo en el puesto. La falta de experiencia internacional no debería ser un obstáculo estructural para romper el techo de cristal en las corporaciones estadounidenses; limitar el número de empleados con talento únicamente por razones de género constituye una visión estrecha. La buena noticia es que las cosas están mejorando en todo el mundo para las mujeres con puestos administrativos, y que el tema del género en las compañías multinacionales también es objeto de mayores investigaciones.66 Un estudio reveló que las compañías que cuentan con al menos una mujer en un puesto directivo tienen 40 por ciento menos probabilidad de verse obligadas a replantear sus ganancias trimestrales y anuales.67 Más de un experto en los mercados financieros se pregunta si el hecho de incorporar a más mujeres a la sala de transacciones podría llevar más cordura a los mercados mundiales de inversión y de valores, como sugieren diversas investigaciones realizadas en varios países.68 Entonces, ¿qué ocurrió con la ejecutiva de Ford que mencionamos al inicio del capítulo? Según el relato, no la estaba pasando muy bien en Japón. Sin embargo, de acuerdo con los informes de los demás (colegas, supervisores e incluso sus contrapartes japonesas) ese primer encuentro no fue representativo del éxito continuo que tuvo en Japón. Ella atribuye su eficacia posterior al fuerte apoyo que recibió de los miembros masculinos de su equipo de Ford y a su propio reconocimiento de la necesidad de entablar relaciones personales con los japoneses. Ella explica:

Mi esposo (que también es gerente de Ford y trabaja con clientes japoneses) y yo decidimos invitar a nuestros socios de Mazda a una cena “estadounidense” en su siguiente viaje a Detroit. Primero invitamos a tres personas a nuestra casa. Pensamos que esta sería una forma agradable de conocernos y ofrecer a los japoneses una genuina cena estadounidense preparada en casa. Cuando llegó el día de la cena, se había corrido la voz y llegaron 13 personas. De alguna manera se invitaron solos, cambiaron la fecha de sus reuniones y algunos incluso volaron desde la Feria de Automóviles de Chicago para asistir a la

66 Por ejemplo, vea Estefania Santacreu-Vasut, Oded Shankar y Amir Shoham, “Linguistic Gender Marking and Its International Business Ramifications”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 1170–1178; K. Praveen Parboteeah, Martin Hoegl y John B. Cullen, “Managers’ Gender Role Attitudes: A Country Institutional Profile Approach”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 795–813; William Newburry, Liuba Y. Belkin y Paradis Ansari, “Perceived Career Opportunities from Globalization Capabilities and Attitudes towards Women in Iran and the U.S.”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 814–832.

67 Melissa Korn, “Maybe Math Isn’t So Hard”, The Wall Street Journal, 28 de noviembre de 2012, p. B.6.

68 “Half the Sky”, The Economist, 26 de agosto de 2017.

CRUCE DE FRONTERAS 5.3

En las dimensiones de la cultura nacional propuestas por Hofstede, la masculinidad (MAS) se relaciona más con la manera en que se definen y separan los roles de género que con el machismo. Es decir, en las culturas con altos niveles de masculinidad los hombres tienen ciertas funciones en la sociedad y las mujeres otras, y los roles no se mezclan. Los países escandinavos, que generalmente obtienen bajas puntuaciones en masculinidad (y altas en feminidad) consideran, másqueotrospaíses,quelosrolesdehombresymujeresson intercambiables, como se observa en la figura 5.4: Noruega y Suecia encabezan la lista del número de mujeres que pertenecen a consejos corporativos. En Escandinavia, hombres y mujeres reciben la misma cantidad de tiempo libre cuando llega un nuevo bebé a la familia. La “ruta profesional de papá” (que implica ocupar un puesto de menor nivel para tener un papel más importante en el hogar) no provoca vergüenza, así como tampoco la “ruta profesional de mamá”.

En Japón la historia es muy diferente, al ser el país con las puntuaciones más altas del mundo en masculinidad, según los datos de Hofstede. Aunque muchos países cuentan con autobusesyvagonesdetren“exclusivosparamujeres”(como México y Malasia), Japón llevó el papel de la separación de lo masculino a nuevos niveles. El mundo corporativo de Japón es masculino, donde legiones de “hombres asalariados” trabajan largas y arduas jornadas por el bien de “Japan Inc.” Las mujeres permanecen en el hogar y conservan el control completo del presupuesto familiar, las actividades de los hijos y los planes vacacionales. En clara oposición a Escandinavia, que ocupa el otro extremo del espectro, en Japón solo dos por ciento de los puestos en los consejos corporativos están ocupados por mujeres.

Se trata de algo que rebasa la separación económica del trabajo y que está profundamente arraigado en la cultura MAS. Terue Suzuki tuvo un bebé, pero también “tenía [un] empleo satisfactorio y realmente quería regresar a ocuparlo”, afirmó. A la mujer que decide hacer esto, en lugar de permanecer en casa para satisfacer las necesidades de sus hijos y de su esposo (como lo hace 70 por ciento de las japonesas), se le llama oniyome o “esposa maléfica”. El autor de un artículo periodístico acerca del caso poco común de Suzuki acuñó el término, el cual se generalizó cuando la televisión nacional transmitió un drama de 11 episodios titulado Oniyome Nikki o Diario de una esposa maléfica

Los responsables de la política pública, desde el primer ministro hacia abajo, están tratando de revertir esa situación, por varias razones, además de acabar con una cultura nacional discriminatoria. Con una tasa de fertilidad cercana

Dimensiones de Hofstede y la brecha de géneros: ¿Quién ocupa el primer lugar en el índice de masculinidad? Japón y sus “esposas maléficas” a 1.41 hijos por mujer —muy por debajo de las tasas de reemplazo de la población— una fuerza laboral cada vez menos numerosa será incapaz de subsidiar los programas de beneficio social para la creciente población jubilada. En cuanto a la economía japonesa actual, que durante 30 años ha tenido un desempeño mediocre, podría reactivarse de manera importante con una mayor participación de las mujeres en la fuerza laboral. Según el primer ministro Abe: “Aumentar las oportunidades para que las mujeres trabajen y tengan un papel activo en la sociedad ya no es tan solo una alternativa para Japón; más bien, se trata de una cuestión de gran urgencia”.Yagregó:“Laeconomíademigobiernonofuncionarásin la participación activa de las mujeres”. cena. Tuvimos una velada maravillosa y por primera vez me vieron como persona: madre, esposa y socia comercial. Hablamos sobre nuestras familias, pero también un poco de negocios, sin demasiados detalles; de la economía mundial y la industria automotriz en general. La cena fue un momento decisivo en mi relación con Mazda.69

Una compañía está haciendo la prueba. Lawson Inc., similar a 7-Eleven, opera 11000 tiendas de conveniencia que permanecen abiertas las 24 horas en Japón. Tan solo 20 por ciento de su fuerza laboral de 6500 empleados está compuestapormujeres,enpartedebidoaunaantiguanorma japonesa que prohibía a las mujeres trabajar después de las 10 de la noche. Sin embargo, en años recientes la mitad de los empleados que se han incorporado a la empresa son mujeres. En la actualidad, solo uno de los 28 ejecutivos de la empresa es mujer, pero Lawson ha establecido la meta de aumentar a 30 por ciento el número de vicepresidentes mujeres en un periodo de cinco años.

En una encuesta reciente, siete de cada 10 empleadores en Japón afirmaron que las mujeres que inician una familia son menos elegibles para trabajar, de manera que ese tipo de esfuerzo enfrenta una batalla difícil, y es poco probable que las tendencias culturales cambien en el corto plazo. Los lugares más populares en la actualidad para personas solteras son las llamadas “cafeterías de mayordomos” (con una estancia máxima de 80 minutos), que son exclusivas para mujeres. Hombres vestidos de forma impecable con frac y guantes blancos atienden los deseos de la clientela femenina (en su mayoría mujeres jóvenes trabajadoras), y las reciben con frases como “Buenas noches, princesa”. ¿Ha oído hablar de las mujeres que se desempeñan como geishas? ¡Conozca a los hombres geisha!

Fuentes: “Reviving Japan with ‘Devil Wives’”, Bloomberg BusinessWeek, 12 de noviembre de 2012, p. 13; “Holding Back Half the Nation”, The Economist, 29 de marzo de 2014, pp. 23-24; “Where Japanese Women Rule”, Time, 5 de febrero de 2007, p. 47; “Untapped Talent”, The Economist, 7 de julio de 2014, p. 62; Don Lee, “Japan Is Pulling for Its Female Workforce”, Los Angeles Times, 21 de agosto de 2013, pp. B1, B6; Kirk Spitzer, “Japan Looks for a Few Good Women to Revive Economy”, USA Today, 17 de enero de 2014, p. 7A; Hiroko Tabuchi, “Shaking Up the Boardroom in Japan”, The New York Times, 25 de junio de 2014, pp. B1, B4.