Sala&cucina maggio 2026

Die Exzellenz im Service

Welche Schule wollen wir sein?

Ein Vokabular, das aktualisiert werden muss

Andrea Cecchi

LA REDAZIONE

Mario Benhur Tondini

presidente Edizioni Catering srl Imprenditore nel settore della distribuzione alimentare, gestisce con il fratello Oscar l’azienda di famiglia a Cavriana (MN), dove ha svolto anche l’incarico di sindaco.

Le competenze maturate sul piano professionale e su quello amministrativo lo hanno portato alla convinzione che il principio della condivisione sia la miglior modalità di crescita. Molte sue iniziative, anche all’interno del gruppo Cateringross (che detiene la titolarità della casa editrice), di cui è consigliere d’amministrazione, vanno in questa direzione. A questo affianca una forte sensibilità per ogni azione che dia valore al suo territorio.

Marina Caccialanza

Redazione

benhurtondini@salaecucina.it

Milanese, un passato come traduttrice, da diversi anni giornalista e redattrice per riviste del settore alimentare rivolte al mondo dell’artigianato e all’industria, in particolare nel campo della ristorazione, del dettaglio specializzato e della ricerca. Contribuisce alla realizzazione di importanti libri di comunicazione gastronomica in Italia e all’estero diretti ai professionisti e ai consumatori. Collabora con le redazioni di sala&cucina, Ecod e Trenta Editore. marina.caccialanza@salaecucina.it

Giulia Zampieri

Redazione

Ricorda con esattezza il profumo del primo pane preparato all’età di sette anni.

Forse il suo primo traguardo e, soprattutto, l’inizio di una grande passione: per le cose semplici, per la genuinità, per gli alimenti che crescono e prendono forma. Dopo la Laurea in Scienze Gastronomiche, la specializzazione in comunicazione enogastronomica, e un periodo di alternanza nelle cucine, ha chiara la missione: scrivere per comunicare. Come? Utilizzando gli strumenti di oggi e la curiosità di sempre. Gionalista pubblicista, collabora anche con la guida di Identità Golose.

Luigi Franchi

Direttore responsabile

Prima fotografo di cibo e territori, poi comunicatore, autore di numerosi libri di enogastronomia e di turismo enogastronomico. e infine giornalista di enogastronomia. Tra le sue principali pubblicazioni, scritte e/o coordinate: La prima edizione della Guida al turismo del vino in Italia, per conto del Movimento Turismo del Vino, (1997), I parchi e il turismo enogastronomico (2004), Il marketing delle Strade del Vino edizioni Agra – Rai Eri (2005), Atlante Alimentare Piacentino, con Valentina Bernardelli (2007), “cuo chi, due anime in cucina”, con Alessandra Locatelli, GL.Editore (2009), Dalle Terre Traverse al Po, GL.Editore (2010), ideatore e coautore dei Maestri del lievito madre, Edizioni Catering (2014), coautore della guida online dedicata alla ristorazione Meglio Prenotare, Edizioni Catering, Le interviste (2018) editore Mediavalue. Co-direttore di Food & Book, festival nazionale di editoria enogastronomica luigifranchi@salaecucina.it

giuliazampieri@salaecucina.it

Simona Vitali

Redazione

Laureata in filosofia, ha lavorato nella comunicazione e organizzazione di grandi eventi a Parma.

Ha ricevuto una prima inconsapevole educazione al gusto per il cibo grazie all’ indimenticato oste dell’Osteria della Stazione di Felino (PR), il nonno materno Massimino. Con gli studi umanistici è poi arrivata una seconda, consapevole, educazione al gusto per l’utilizzo delle parole secondo il loro significato. Poi sono seguiti un corso di Alta Formazione alla scuola Holden e un master in Filosofia del cibo e del vino. Della ristorazione l’affascina il pensiero e la componente umana. Della formazione di settore segue movimenti ed evoluzioni.

Gabriele Adani

Grafico

Modenese, appassionato di arte figurativa, fotografia e linguaggi di comunicazione visiva.

s.vitali@salaecucina.it

Nel 1992 inizia il suo percorso professionale presso una casa editrice. Lavora poi in uno studio grafico e fonda una piccola agenzia di comunicazione in cui ricopre il ruolo di direttore creativo per 18 anni.

Viaggiatore, utilizza i frequenti viaggi a Londra e nel Sud Est asiatico per arricchire il suo bagaglio culturale e placare la sua innata curiosità per le altre culture.

Dal 2019 lavora in proprio, occupandosi di fotografia, grafica e consulenze nel campo della comunicazione.

grafica@salaecucina.it

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DER OFFENE BRIEF

Auszeichnung für herausragende Leistungen im Speisesaal | Luigi Franchi

9 DAS EDITORIAL

Der Wandel ist im Gange | Benhur Tondini

10 DER VERGLEICH

Andrea Cecchi | Luigi Franchi

18 DIE REFLEXION

Ein Vokabular, das aktualisiert werden muss | Giulia Zampieri

22 DIE AUSBILDUNG

Welche Art von Schule wollen wir sein? | Simona Vitali

29 DAS RESTAURANT

Osteria del Tempo Perso | Simona Vitali

32 DIE EVENTS

Die 100. Ausgabe von Sala&Cucina – die Schülerinnen, Schüler und Lehrer der Serramazzoni Hotel- und Gastronomieschule (MO) | Luigi Franchi

36 DAS RESTAURANT

Im Al Callianino mit Alberto und Ivana | Giulia Zampieri

39 DIE ANALYSE

Jenseits des traditionellen Glases: Inklusivität am Tisch beginnt mit „Null“ | Ilenia Martinotti

45 DIE KÖCHE

Junge Menschen: Glaubt an die Zukunft indem ihr auf die Gegenwart setzt | Rocco Cristiano Pozzulo

47 NEUROSELLING

Günstiger, exklusiver: Die zweigleisige Entwicklung beim Außer-Haus-Essen | Lorenzo Dornetti

49 NETZWERKE

Unsere Vorschläge zur Verbesserung der Berufe im Gastgewerbe | Valerio Beltrami

51 EIN KAFFEE MIT … Kundensegmentierung: Alle reden darüber, wenige setzen es um | Angelo Grisolia

52 DIE EINFLÜSSE

Pavlova, das Dessert, um das Australien und Neuseeland seit fast einem Jahrhundert streiten | Federico Panetta

56 DIE GESCHICHTE

Antoine Beauvilliers und die Erfindung des Restaurants | Alessia Cipolla

60 DIE MIXOLOGIE

Über Mixologie mit Antonio Lugli | Giulia Zampieri

63 ÖL IM MITTELPUNKT

Natives Olivenöl extra in der Patisserie. Widerlegt alle Vorurteile | Luigi Caricato

65 DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Vom Management zu den Zahlen: Technologie im Dienste der Managementkontrolle | Claudia Ferrero

67 CHEF DI SPIRITO

Pietro Scarale | Sergio Supino

72 DOGUSTO

Coppa und pancetta piacentina | Guido Parri

74 DIE PRODUKTION

Der Geschmack von Frische: Die Kunst des handgeschnittenen Tatars von Centro Carni Company | Guido Parri

78 DIE PIZZERIA

Pizzeria Capri – vom Meer in die Berge | Marina Caccialanza

78 DIE PRODUKTION

Valledoro: Identität, Vision und Wiedererkennungswert | Marina Caccialanza

80 DIE SENSORISCHE ANALYSE

DAS RÄTSEL DES EKELS | Stefania Pompele

N° 104 maggio 2026

EDITORE

Edizioni Catering srl Via del Lavoro, 85 40033 Casalecchio di Reno (BO) Tel. 051 751087 – Fax 051 751011 info@salaecucina.it - www.salaecucina.it

PRESIDENTE

Benhur Mario Tondini benhurtondini@salaecucina.it

DIRETTORE RESPONSABILE

Luigi Franchi luigifranchi@salaecucina.it

COLLABORATORI ESTERNI

Valerio Beltrami, Luigi Caricato, Alessia Cipolla, Lorenzo Dornetti, Claudia Ferrero, Angelo Grisolia, Ilenia Martinotti, Federico Panetta, Guido Parri, Stefania Pompele, Rocco Pozzulo. FOTOGRAFIE

Alberto Blasetti, Francesco Calzolari, Archivio sala&cucina, Adobestock.com, Alamy.it * L’editore è a disposizione per eventuali crediti fotografici di cui si ignora la fonte

RIVISTA PARTNER di

PUBBLICITÀ

Tel. 331 6872138 marketing@salaecucina.it www.salaecucina.it

PROGETTO GRAFICO

Gabriele Adani - www.gabrieleadani.it

STAMPA

EDIPRIMA s.r.l. – www.ediprimacataloghi.com

TIRATURA E DISTRIBUZIONE – 28.900 copie Ristoranti, trattorie e pizzerie 20.700 – Bar, pub e birrerie 4.000 – Hotel 3.100 – Grossisti e distributori f&b 1.100

Costo copia mensile: 4,00 euro abbonamento annuo 40,00 euro Per abbonarsi: info@salaecucina.it

Andrea Cecchi Il segreto? Avere terra buona, molto buona

frittura italiana

Auszeichnung für herausragende Leistungen im Speisesaal

Herzlich willkommen zur Auszeichnung für herausragende Leistungen im Speisesaal, die von der Milano Wine Week und Wine List Italia unter der Schirmherrschaft des Senats der Republik ins Leben gerufen wurde und kürzlich in den renommierten Räumlichkeiten des Senats stattfand. Die dreißig Preisträger zählen zu den bekanntesten Persönlichkeiten der italienischen Gastronomie, und wir verzichten bewusst darauf, sie namentlich zu nennen, da sie es nicht nötig haben. Diese Auszeichnung ist eine großartige Initiative, die eine Diskussion über eines der heikelsten und wichtigsten Themen der italienischen Gastronomie anstoßen sollte: den Service im Speisesaal und die Schwierigkeit, Personal für diesen Bereich zu finden.

Doch laut den Nachrichten kristallisierte sich aus all dem nur eine Idee heraus, die von Senator Gian Marco Centinaio, dem stellvertretenden Vizepräsidenten, stammt und sich wie folgt zusammenfassen lässt: Die Küche hat den Kampf um die öffentliche Wahrnehmung gewonnen, jetzt ist der Speisesaal an der Reihe. Wir müssen das Narrativ ändern. Jahrelang wurde der Beruf des Kellners als vorübergehend angesehen, als ein Job, „um über die Runden zu kommen“. Heute besteht die Herausforderung darin, diesen Beruf zu einer erstrebenswerten Aufgabe zu machen. Die im Meeting geäußerte Idee ist zwar provokant, aber durchaus konkret: ein „MasterChef für den Speisesaal“, der die Faszination des Managements, die Komplexität des Sommelierberufs und die Schönheit menschlicher Begegnungen präsentiert. Doch schon die Erwähnung des Begriffs „Koch“ lässt die Idee wenig originell erscheinen, ganz abgesehen davon, dass sie im Laufe der Jahre bereits tausendfach vorgeschlagen wurde. Warum nicht stattdessen die notwendigen Kenntnisse erforschen, um diesem Beruf einen konkreten Wert zu verleihen: vertiefende Sprachstudien zu den Fachbegriffen, Studien zur Psychologie menschlicher

LUIGI FRANCHI direttore responsabile

luigifranchi@salaecucina.it

Beziehungen, Studien zur Bedeutung von Empathie usw.? Warum nicht dafür sorgen, dass Hotelfachschulen, angefangen bei den Uniformen der jungen Frauen und Männer, modernisiert werden und den Beruf attraktiver gestalten? Warum nicht die Praktika verbessern und die Praktikumsorte sorgfältiger auswählen, damit die Studierenden am Ende des Praktikums Begeisterung für den Beruf entwickeln? Solange diese Themen nicht ernsthaft diskutiert werden – und glücklicherweise hat sich dank der Bemühungen einer Schule in der Romagna, über die wir im Folgenden berichten, kürzlich etwas getan –, wird kein Medienevent echtes Interesse wecken. Medienevents erzeugen Illusionen; MasterChef selbst hat diesen Effekt gehabt. Stattdessen ist es wichtig zu vermitteln, dass der Beruf, wie jeder andere auch, Engagement, Ernsthaftigkeit und Gelassenheit erfordert. Es ist notwendig, mit jungen Menschen zu sprechen, ihnen zuzuhören, ihre Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen, ihnen die Arbeitswelt zu erklären, sie nicht abzuschirmen, sondern ihnen alle nötigen Werkzeuge für einen erfolgreichen Start an die Hand zu geben.

Vielleicht ist es mittlerweile eine Illusion, aber ich bin nach wie vor fest davon überzeugt, dass man, um etwas gut zu machen, unbedingt lernen, lernen und nochmals lernen muss. Es ist nicht nötig, den Namen der Schule zu ändern, sondern den Zweck des Hotelmanagement-Instituts verständlicher zu machen, zeitgemäßere Lehrmethoden anzuwenden und Netzwerke rund um die Schule aufzubauen – Netzwerke, die direkt aus den lokalen Gemeinschaften stammen und sich aus Vereinen und Unternehmen zusammensetzen, die mit der Schule interagieren, wie Federico Samaden, ehemaliger Leiter eines Hotelmanagement-Instituts, sagt. Nur dann können wir Medienpräsenz als Mittel zum Zweck in Betracht ziehen.

Der Wandel ist im Gange.

Es liegt an uns, ihn zu gestalten.

Die innovative Transformation traditioneller Produkte spiegelt nach wie vor die zentrale Bedeutung ihrer Herkunft, ihrer Regionen und des überlieferten Wissens wider. Es ist keine Nostalgie, sondern eine wiederentdeckte Verbindung zu uns selbst, zu unseren Lebensgeschichten.

Diese Ausgabe des Magazins hat das Thema eingehend beleuchtet. Der dazugehörige Artikel zeigt, wie Köche – ob Avantgarde oder Tradition – die zeitgenössische Natur der Küche in den Fokus rücken, die sich – wenn nicht sogar primär – auf die Gesundheit der Menschen und die Herkunft der verarbeiteten Lebensmittel konzentriert.

Wir haben es schon oft gesagt und geschrieben: Gutes Essen ist nicht der Hauptgrund für die Wahl eines Restaurants. Doch unsere Interpretation von Essen verändert sich grundlegend: Es geht nicht mehr nur um Geschmack, sondern um die zunehmend wichtige Verbindung von Gesundheit, Nachhaltigkeit und Authentizität.

Folgende Punkte beschäftigen uns zunehmend beim Thema Essen gehen: Wir sagen es schon seit Längerem: Auswärts essen ist nicht nur ein Genuss, sondern wird aufgrund von Zeitmangel zum Kochen, immer kürzeren Arbeitszeiten und dem Bau von Häusern – bisher nur in Großstädten – ohne separate Küche immer notwendiger. Ist das gut oder schlecht? Diese Frage steht uns nicht zu, aber es ist definitiv ein Trend, der gerade erst am Anfang steht und sich über viele Jahre fortsetzen wird. Allein in Italien hat dieser Trend laut dem Restaurantbericht, den FIPE vor gut einem Monat veröffentlichte, bereits einen Wert von 100 Milliarden Euro.

Häufiger Restaurantbesuch bedeutet aber auch, mehr auf die Gesundheit zu achten. Die anspruchsvollsten Köche und Gastronomen haben dies schon seit einiger Zeit erkan-

BENHUR TONDINI presidente sala&cucina

benhurtondini@salaecucina.it

nt, und tatsächlich sind die Unterschiede in Bezug auf die Speisekarten deutlich erkennbar: Die Gemüseabteilung ist nicht mehr auf einen kleinen Platz auf der Speisekarte beschränkt, die Speisekarten sind prägnanter, weil die Rohstoffe mit größerer Sorgfalt ausgewählt werden, selbst die Restauranträume sind eleganter, es gibt keine Lärmbelästigung und die Sauberkeit ist extrem hoch.

Diese Restaurants werden von den Gästen am meisten gelobt, sind oft voll, nicht nur am Wochenende, und stehen ganz oben in Restaurantführern und Buchungsportalen. Es sind Orte, an die man mit hohen Erwartungen geht, die nie enttäuscht werden. Und es geht nicht um Sterne oder Preis. Diese Lokale reichen von ländlichen Trattorien bis hin zu mehrsterneprämierten Stadtrestaurants. Im Laufe der Jahre haben sich auch die Gäste verändert. Sie besuchen sowohl Osterien als auch Sternerestaurants, sind sich der Unterschiede vollkommen bewusst und schätzen sie sogar noch mehr.

Was meine ich mit diesen Veränderungen?

Zunächst einmal hören wir höchstwahrscheinlich auf, Trends und Kochstilen hinterherzujagen, die nicht zu uns passen! Und das ist ein unschätzbarer Vorteil.

Zweitens ist unser Verständnis der Gastronomie gewachsen; wir entdecken ihren kulturellen und sozialen Wert und schätzen Orte, die zum gemeinsamen Essen, zu menschlichen Begegnungen und zu ästhetischen Erlebnissen einladen. Neue Restaurantmodelle werden entstehen, aber wir wissen noch nicht, wie sie aussehen werden. Was wir aber wissen, ist, dass dies ein Beruf ist, der immer den menschlichen Verstand und jene Empathie erfordern wird, die kein künstliches Objekt nachbilden kann.

Andrea Cecchi

Der Begriff „Palatista“, den ich zuvor noch nie gehört hatte, ist das erste der wichtigen Wörter, die Andrea Cecchi in diesem langen Interview erwähnt. Aber wer oder was war ein Palatista?

Es war sein Urgroßvater Luigi, der 1893 den Grundstein für dieses Weingut legte, das untrennbar mit dem guten Boden des Chianti Classico verbunden ist. Heute hat es sich beträchtlich vergrößert. Aber gehen wir die Dinge Schritt für Schritt an und bitten wir Andrea, uns kurz die Geschichte von Cecchi zu erzählen.

Mein Urgroßvater war kein Winzer, er war ein Palatista, das, was heute ein professioneller Verkoster oder Sommelier wäre. Er hatte praktisch einen außergewöhnlichen Gaumen für Weine und feine Speisen. In Europa war Palatista bereits ein Beruf, hier jedoch nicht. Mein Urgroßvater hatte aber eine Vision. Er wusste, dass Wein, anders als heute, nicht geplant werden kann; Man musste nur den richtigen Boden für den Weinberg kennen. Mein Urgroßvater suchte daher, wie man heute sagen würde, die Weinkeller vorwiegend adliger Familien auf, um sich beraten zu lassen. Mit 33 Jahren beschloss er, das Weingut Cecchi in Poggibonsi, unserem Heimatort, in der Via Montorsoli zu gründen. So begann er mit dem Weinhandel, indem er Weine kaufte, die er für gut hielt, und sie verkaufte. Der Weinkeller war in Wirklichkeit nur ein kleiner Laden, der ihm gleichzeitig als Anlaufstelle und Büro diente. Nach und nach wurde er zum „Camporaio“, einem typisch toskanischen Begriff für „nehmen“. Er pachtete einige Felder und begann mit der Traubenverarbeitung. Vor dem Ersten Weltkrieg beschloss er, den ersten Teil des Weinguts zu bauen. Als seine Söhne sicher aus dem Krieg zurückkehrten, baute er ein weiteres Weingut in Poggibonsi, zwischen der Eisenbahnlinie und dem Krankenhaus, da der Güterbahnhof auf dem Firmengelände damals unerlässlich war, weil viele Waren hauptsächlich per Bahn transportiert wurden. Jahr für Jahr wuchs das Geschäft, und Luigi und seine Söhne mieteten einen Keller unter dem Mailänder Hauptbahnhof, in dem große Tanks zur Lagerung von Cecchi-Weinen untergebracht waren. Es war Anfang der 1950er-Jahre, der Zweite Weltkrieg war gerade zu Ende gegangen, und in dieser Zeit trat mein Vater in das Unternehmen ein. Es waren die Jahre der ersten Exporte, die Jahre des Fiaskos, das den Chianti prägte. 1955 heiratete mein Vater Luigi Anita Sardelli, eine Frau aus einer alteingesessenen Küferfamilie, ebenfalls aus Poggibonsi. Ihr Betrieb wurde, wie alles in Poggibonsi, durch die Bombardierung am 27. Dezember 1943 zerstört. Sie retteten sich, indem sie die unter den Trümmern zurückgebliebenen Maschinen verkauften und weiterhin mit Eisen handelten. Sie war eine

Frau, die durch die schrecklichen Kriegserlebnisse unglaublich stark geworden war, eine Frau, die eine Lambretta fuhr, weil sie sich noch kein Auto leisten konnte. Sie war zäh und steckte uns alle mit ihrer Energie an, gab uns Orientierung und lehrte uns, Unternehmer zu werden. Es waren mein Vater und Großvater, die das große Potenzial der DOC (kontrollierte Ursprungsbezeichnung) für die Weinwelt erkannten. Die DOC-Regeln waren anfangs vielleicht schwer zu akzeptieren, doch mit der Zeit wertete sie die Anbaugebiete auf, definierte das Produktionsgebiet, grenzte seine Grenzen klar ab und verpflichtete die Erzeuger, innerhalb des festgelegten Gebiets zu arbeiten. Die Etablierung dieses Systems veranlasste meinen Vater 1962 zu seinem ersten Kauf, der Villa Cerna im Chianti Classico. Ganz dem Instinkt unserer Familie folgend: nach guten Böden zu suchen. Ein bedeutender Wandel vollzog sich für die Toskana: Früher wurden die Trauben zu den Weingütern in den Städten gebracht, doch mit der Einführung der DOC zogen alle traditionsreichen Weingüter – Ruffino, Antinori, Cecchi – und nicht viele andere ins Produktionsgebiet. Dadurch verkürzten sich die Transportwege der Trauben, auch aus Qualitätsgründen. So entstanden die Produktions- und Reifekeller auf den landwirtschaftlichen Gütern, teils durch Renovierung, teils durch Neubau, aber stets mit fachkundiger Expertise, ohne ein Gebiet wie das des Chianti Classico zu verändern, das seit Jahrhunderten unverändert geblieben ist: 62 % Wald, der Rest Weinberge. Das waren die Jahre einer neuen Renaissance in der Toskana”.

Nun zu Ihnen, Andrea: Wann haben Sie Ihre Tätigkeit im Unternehmen aufgenommen?

„Offiziell begann ich im Januar 1988. Doch schon vor meinem Abschluss ließ mich mein Vater bei der Ernte mithelfen, als Abfüller arbeiten, an Firmenreisen teilnehmen und Analysezertifikate abholen. 1988 erlebte ich meine erste richtige Ernte, und es dauerte zwei bis drei Jahre, bis ich meine Rolle im Unternehmen verstand. Von Anfang an war ich der Überzeugung, dass jede Generation etwas beitragen sollte. Obwohl ich nicht der Gründer war, sondern sozusagen Teil einer Generation, musste ich meinen Platz finden und herausfinden, welche Rolle ich in meinem Berufsleben spielen wollte. Ich war dreißig Jahre alt, und meine schöne Jugend neigte sich dem Ende zu. Meine Leidenschaft für Motorräder, die ich von meiner Mutter Anita geerbt hatte, sollte enden. Als Agronom war eines meiner beruflichen Ziele, wie ich immer sagte, die guten Böden ins Unternehmen zu holen, also die Lieferkette zu kontrollieren, wenn auch nur teilweise. Die Kontrolle über die Lieferkette in den Produktionsgebieten ermöglicht es einem, reifer zu werden und einen umfassenderen Blick zu haben.“ „Zu verstehen, um welche Rebsorte es sich handelt, wie sie sich verändert und somit, welche Qualität die Ernte hat.“

War das der Beginn Ihrer Akquisitionen?

Die Schwierigkeit bestand darin, kluge Zukäufe zu tätigen, wie gesagt, Zukäufe mit sehr gutem – nicht perfektem, aber sehr gutem – Land, das logistisch günstig gelegen war und auch zukunftsorientiert war. Die Lage ist, wie die Amerikaner sagen,

Val delle Rose

von grundlegender Bedeutung; sie muss also schön sein und darf nicht durch Neubauten beeinträchtigt werden. Wir zogen immer dann um, wenn kein Interesse an der einen oder anderen Herkunftsbezeichnung bestand. Wir begannen den Akquisitionsprozess mit einem Unternehmen in San Gimignano, dessen Land ideal für Vernaccia di San Gimignano DOCG war. 1996 kam Val delle Rose in die Maremma. Die Maremma war damals noch ein relativ unberührtes Gebiet mit Weinbergen in der Ebene, die daher eher auf Quantität als auf Qualität setzten. Diese 14.000 Hektar Weinberge in der Ebene wurden ab den 1980er Jahren auf andere Weingüter in den Hügeln übertragen. Das von uns erworbene Weingut liegt in einem hügeligen Gebiet nahe Grosseto, im Val delle Rose, mit den besten Böden für Küstenweine. Mithilfe von Kernproben ermittelten wir den idealen Boden für einen Küsten-Sangiovese – unser erstes Projekt – und später auch für Küstenweißweine. So begannen wir mit dem Anbau von Vermentino, nachdem wir uns ausführlich mit den Einheimischen ausgetauscht hatten, um zu verstehen, dass diese Böden besser für diese Rebsorte geeignet waren als für Ansonica. Diese Erfahrung war sehr prägend für mich, denn ich wandte dieses System kurz darauf auch in Montefalco an. Wir haben viel mit Vermentino gearbeitet und in letzter Zeit auch mit Viognier, da auch diese Sorte etwas später reift und die Nähe zum Meer liebt. Diese Erfahrungen waren hilfreich, um den Markt zu verstehen und zu beobachten. Denn ein weiteres meiner Grundkriterien ist der Respekt vor der Ernte, dem Rebstock und dem Terroir. Respekt bedeutet, nur das zu tun, was der Boden hergibt. Heutzutage will jeder alles machen, aber das ist unmöglich”.

Auf der letzten Vinitaly habe ich gesehen, dass Sie auch Weine anderer Weingüter vertreiben. Wie funktioniert dieses Vertriebssystem, wie managen Sie es und, vor allem, wie treffen Sie die Auswahl?

“Um im Weinmarkt erfolgreich zu sein, ist ein Portfolio – eine Auswahl an Weinen von Unternehmen, die unsere Philosophie teilen – unerlässlich. Gleichzeitig möchten wir uns als Dienstleistungsunternehmen positionieren und Gastronomen Lösungen für ihre Weinkarten anbieten. Die Auswahl der Unternehmen, die wir gerne als Freunde bezeichnen, basiert auf deren Wunsch, die Region, in der sie tätig sind, zu fördern. Auf dieser Grundlage haben wir uns gefragt: Welche Weine könnten uns beim Vertrieb unserer Produkte helfen? Denn an der Riviera Romagna beispielsweise ist es sehr schwierig, Chianti Classico zu verkaufen. Natürlich ist es möglich, aber die Mengen sind sehr gering. Wenn man jedoch viele andere Produkte im Angebot hat, kann man Bestellungen von Restaurants oder Weinhandlungen erhalten und vielleicht sogar den perfekten Wein für diese Region finden. Dies war einer der Gründe, warum wir FCD gegründet haben, was für Famiglia Cecchi Distribuzione steht, aber etwas anderes als das Weingut ist. Es ist eine wunderbare Reise, und ich denke, sie wird uns große Befriedigung bringen. Heutzutage dauert ein Weinprojekt nicht einmal 20 Minuten. Jahre: Schauen Sie sich nur Franciacorta oder Alta Langa an, Gebiete, die vor dreißig Jahren gegründet wurden und sich erst jetzt richtig etablieren. Es ist sinnlos für Menschen, die in diese Welt investieren, zu glauben, dass sie, nur weil sie Geld, Fähigkeiten oder vielleicht Erfolg in anderen Branchen haben, innerhalb

Kellerei Val delle Rose

von fünf Jahren Erfolg haben können. Ja, es gibt sie, um Himmels willen, ich hoffe, es gibt viele, aber es braucht Zeit, um Glaubwürdigkeit und Vertrauen vom Markt zu gewinnen. Es ist schwierig für einen Produzenten – wie Castellfeder und damit auch für Südtirol, um einen zu nennen, der der erste war – sich wohlzufühlen, wenn seine Weine von Cecchi vertrieben werden: Deshalb müssen wir eine klare und transparente Unterscheidung zwischen Cecchi, das seine eigenen Etiketten hat, und einem Vertriebsunternehmen schaffen, das für seine eigene Weinlinie eine andere Organisation benötigt.“

Wir werden später noch eine weitere Frage zum Thema Märkte behandeln. Kommen wir nun zurück zum guten Boden. Sie haben von gutem Boden und wunderschönen Lagen gesprochen. Bedeutet das auch, dass Sie sich dem Weintourismus öffnen? Welchen Wert hat dieses Phänomen für die Familie Cecchi?

“Es ist ein wichtiger Wert, verbunden mit stetig wachsender Dynamik. Ich muss jedoch sagen, dass wir prioritätenorientiert arbeiten. Die Weinwelt durchlebt gerade schwierige Zeiten, und wir konzentrieren uns auf andere Ziele. Wir haben uns aber nie ganz vom Tourismus abgewandt, und er hat sich in den letzten zehn Jahren erfreulicherweise zum Besseren gewendet: Die Besucher sind aufmerksamer geworden und kennen die Orte, die Landschaft und die Produktionstechniken. Von Anfang an war es mein Ziel, unsere Weine von ihrem ursprünglichen Charme zu befreien – eine Redewend-

ung, die natürlich bedeutet, für Ordnung zu sorgen, sowohl in den Weinbergen als auch im Keller. Genau das suchen die Besucher unserer Weingüter: einen Trieb beobachten, der in einer Woche 15 cm wächst, oder durch die Weinberge spazieren, unsere Weine verkosten und den unzähligen Geschichten lauschen, die ein gutes Glas Wein erzählt – ganz ohne Schnickschnack oder überflüssige Fachbegriffe. Um unsere Gäste gebührend zu empfangen, haben wir zwei Restaurants eröffnet: eines in der Villa Cerna, nur wenige Schritte vom Weingut entfernt, und das andere im Zentrum von Montefalco. Beide sind vom Unternehmen gepachtet. Denn Restaurantmanagement ist zwar nicht mein Beruf, aber ein wesentlicher Bestandteil unseres Angebots. Auf dem Weingut Val delle Rose in der Maremma bieten wir Gastfreundschaft ohne Übernachtung an, da dies mitunter komplex ist. Stattdessen erwartet Sie ein Tag voller Weinerlebnisse und die Möglichkeit, die regionale Küche unter der Leitung von Signora Lucia zu genießen. Die erfahrene Köchin kreiert 10 bis 15 raffinierte Gerichte, vom Maremma-Tortello bis hin zu anderen Köstlichkeiten. So lernen Sie die gastronomische Kultur der Maremma kennen, die perfekt zu unseren Weinen Vermentino, Viognier und Morellino di Scansano passt. Und schließlich unsere diesjährige Neuheit: 2018 erwarben wir das Weingut Aminta in Montalcino, umgeben von sechs Hektar Weinbergen. Ab diesem Frühjahr empfangen wir dort Touristen. Es gibt einen Weinladen und einen Raum für Weinproben, die weit über ein einfaches Glas Wein hinausgehen”.

Villa Riosa, Vigneto Casetto

Dieses Gespräch über Weintourismus regt zum Nachdenken an: Wie sollte Wein Ihrer Meinung nach heute Weinliebhabern und Gastronomen präsentiert werden? Das hängt natürlich auch stark von der jeweiligen Person ab, denn zum Glück sind wir nicht alle gleich. Dennoch sollte Wein als Erlebnis vermittelt werden. Die italienische Weinwelt ist reich an wahren Geschichten, und die, die ich Ihnen erzählt habe, ist eine einfache. Vor 100 Jahren war die Familie Cecchi nicht so strukturiert; wir waren ein sehr einfacher Familienbetrieb. Ich erinnere mich an meine Kindheit; meine Eltern waren sehr beschäftigt; mein Vater lehrte mich Fleiß, genau wie meine Mutter. Wir wuchsen auf und passten uns den Veränderungen an. Heute sollte Wein anders präsentiert werden, aber mit Demut und der Erfahrung der Familie. Indem wir die Leidenschaft und die Emotionen vermitteln, die wir bei dieser Arbeit empfinden. Indem wir zeigen, wie wundervoll unsere Welt ist, unsere Leidenschaft auf einfache Weise vermitteln und den Menschen verständlich machen, wie fantastisch es ist, Trauben und Wein zu produzieren. Hier hat sich eine Kultur erhalten, die die Landschaft nicht verändert hat; sie ist mehr oder weniger so wie früher, zwischen Wäldern und Weinbergen. Deshalb ist es meiner Meinung nach die Aufgabe des Landwirts, zumindest in der Toskana, sein Land zu bewahren.“

Sie erstellen jährlich einen Nachhaltigkeitsbericht: Welchen Nutzen hat dieser für Ihr Unternehmen?

„Wir produzieren seit 1997 Bio-Trauben und können daher nicht auf Projekte wie die Wiederverwertung des gesamten betriebseigenen Abwassers verzichten. In der Landwirtschaft wird viel Wasser verschwendet, insbesondere wenn man neben der Produktivität auch die Schönheit der Landschaft erhalten möchte. Wir haben diese Verschwendung beseitigt; wir verwenden ausschließlich umweltgerecht aufbereitetes Abwasser. All dies ist im Bericht beschrieben, der auch alle Zertifizierungen auflistet. Der intrinsische Wert liegt in der Verbesserung unserer Leistung durch die Berücksichtigung der Umwelt – und zwar dynamisch. Es hat auch einen kulturellen Wert, der zur Arbeitsgewohnheit wird. Wir sind ein Unternehmen, das prägt und aufklärt – vielleicht auf eine andere Art und Weise als andere.“

Was bedeutet Bio in der Weinwelt?

„Wenn wir über den ländlichen Raum sprechen, geht es darum, ein lebendiges Land zu haben, zu etwas zurückzukehren, an dem man sich freut. Aus Produktionssicht gibt es komplexere Herausforderungen: Man muss ein Unternehmen sein, das Risiken minimieren kann und über eine Struktur verfügt, die es ermöglicht, auch sonntags auf den Feldern zu arbeiten. Ein kleiner Landwirt kann das, weil es immer gleich ist; ein strukturiertes Unternehmen muss ein anderes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern haben und ihnen das Gefühl geben, ein integraler Bestandteil des Projekts zu sein, sonst funktioniert es nicht. Das ist grundlegend. Ein integraler Bestandteil eines Unternehmens zu sein, ohne Eigentümer oder Partner zu sein, bedeutet einerseits, den Mitarbeitern zu erklären, wo sie stehen, und ihnen andererseits zu vermitteln, wo sie stehen. Ihnen alle nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen, um bestmöglich arbeiten zu können. In allem transparent zu sein.“

Veränderungen in der Weinwelt in den letzten 20 Jahren des dritten Jahrtausends: Welche waren die bedeutendsten für den italienischen Wein?

“Um bei der Unternehmensorganisation zu bleiben: Es geht hier nicht nur um Wein, sondern um die Arbeitsweise, die Methodik, mit der die Mitarbeiter an ihre Arbeit gehen – um auf die vorherige Diskussion zurückzukommen. Diese Stärke, dieser Wille, diese Entschlossenheit, mit der ich versuche, eine Botschaft zu vermitteln, diese unternehmensinterne Ausbildung, die wir pflegen, ist für mich unerlässlich für ein sehr eng verbundenes und erfolgreiches Team. Denn außerhalb des Unternehmens haben sich die Dinge stark verändert. Ein weiterer Aspekt, der sich verändert hat, ist die Anwendung von Forschung und damit einer Technik, die nicht mehr abstrakt, sondern sehr konkret ist und enorme Vorteile gebracht hat. Forschung galt einst als etwas Fernliegendes, heute wird sie selbst in kurzen Zeiträumen angewendet. Dass diejenigen, die forschen, uns den Einsatz dieser Technologien ermögli-

chen, ist ein sehr positiver Aspekt. Früher haben wir Wein gemacht, heute tun wir vieles mehr; denken Sie nur an die Kommunikation – wie sie sich in nur wenigen Jahren verändert hat. Folglich müssen sich Unternehmen in rasantem Tempo an diese Veränderungen anpassen. Und um das Glas halb voll zu sehen: Wir haben heute die Werkzeuge, die Herausforderung besteht darin, sie richtig einzusetzen. 30 Jahre Früher war es schwierig, einen jungen Winzer zu finden, beispielsweise um während der Weinlese ein bestimmtes Projekt umzusetzen. Heute hat man selbst in diesem Fall alles, oder zumindest sehr viel. Der Unterschied zwischen den einzelnen Betrieben liegt darin, wie sie diese Möglichkeiten nutzen. Unsere Außendarstellung hat sich verändert, ebenso wie unsere Art zu reisen und direkt mit den Kunden zu interagieren. Wir verzichten auf Zwischenhändler, um die Lieferkette zu verkürzen. Ein weiterer wichtiger Wandel besteht darin, die Identität der Regionen stärker zu verinnerlichen und tiefer in die eigene Identität, die eigene Arbeitsumgebung, den eigenen Charakter und die Familiengeschichte einzutauchen”.

Wie beurteilen Sie den Markt heute? Insbesondere den HoReCa-Sektor (Gastgewerbe)? Welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich für ein Unternehmen wie Ihres in der Gastronomie?

“Der Weinkonsum befindet sich im Umbruch, doch unser Unternehmen hat immense Chancen. Wir haben das große Glück, in einer traditionsreichen Region mit enormem Potenzial ansässig zu sein. Unser Unternehmen kann seinen guten Ruf zurückgewinnen und genießt auch bei den Endkunden einen hohen Bekanntheitsgrad. Es liegt nun an uns, unsere Präsenz in der Gastronomie weiter auszubauen. Vor allem, indem wir Weine produzieren, die von Restaurantgästen aller Kategorien geschätzt werden. Dabei müssen wir auch die Bedürfnisse italienischer Restaurants berücksichtigen.

Wir müssen uns auf Weinsorten konzentrieren, die aktuell besonders gut ankommen – natürlich Weißweine, mit einem Hauch Rosé, aber auch angenehmere, trinkfreudigere Rotweine mit niedrigerem Alkoholgehalt, die den Charakter ihrer Region widerspiegeln und sich gut für den Glasverkauf eignen. Heute verzeichnen wir seit Jahresbeginn einen Umsatzanstieg von 11 % im Restaurantbereich, genau weil wir interessante Weine kreiert und hochqualifizierte Fachkräfte beschäftigen, die die Bedürfnisse von Restaurants verstehen. Als Dienstleistungsunternehmen haben wir außerdem einen Vertriebsplan für Restaurants entwickelt. Mit unserem maßgeschneiderten FCD (Customized Food Delivery) können wir Restaurants jeweils zwei Flaschen jeder Weinsorte liefern. So können wir die Herausforderungen meistern, mit denen Restaurants heute konfrontiert sind, beispielsweise die Vermeidung übermäßiger Kapitalbindung im Weinkeller. Wir ermöglichen es Ihnen auch, die Weinkarte regelmäßig zu wechseln, ohne dass Ihre Stammkunden die Weinkarte vernachlässigen müssen. Und, wenn ich hinzufügen darf, nutzen wir auch die langjährige Erfahrung unserer Familie, um ein Portfolio aus eigenen Weinen und gemeinsam mit Partnern ausgewählten Weinen zu kreieren. Dieses Portfolio zeichnet sich durch ein faires Preis-Leistungs-Verhältnis aus, was neben der stets überzeugenden Qualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Cecchis weltweiten Erfolg ist – auch bei den Endverbrauchern”.

Die letzte Frage ist fast persönlich: Welche Ihrer Weinmarken liegt Ihnen am meisten am Herzen?

„Das ist eine schwierige Entscheidung, denn sozusagen sind sie alle meine Kinder. Aber ich muss sagen, dass mein Herz für den Chianti Classico schlägt. Für mich ist dieser Wein rot, elegant und im Durchschnitt mindestens fünf bis zehn Jahre alt.“

DIE REFLEXION

Autrice GIULIA ZAMPIERI

Ein Vokabular, das aktualisiert werden muss

Oder besser gesagt, das Vokabular, mit dem die Gastronomie sich selbst und ihre Ziele beschreibt

Titelbild: Alberto Blasetti

Vor über zehn Jahren wurde mir in einem Kurs für Werbetexter eindringlich geraten: Innovation und Tradition sollten nicht im selben Satz verwendet werden. Nicht einmal auf derselben Speisekarte, derselben Landingpage oder im selben Titel.

Schon damals galt diese Formulierung unter Branchenexperten, die sich mit den kritischen Themen auseinandersetzten, als fade und eintönige Ausdrucksweise.

Eine bedeutungslose Behauptung, die nur aufgrund ihrer charakteristischen Assonanz Wirkung zeigte.

Sind Tradition und Innovation wirklich so unvereinbar? Wie lassen sie sich miteinander verbinden?

Gibt es ein Gleichgewicht, auf dem sich ein Restaurant glaubwürdig, attraktiv und beständig positionieren kann, ohne in ein Klischee zu verfallen?

Innovation durch neue Wege

Klingt der Begriff „Innovation“ heute noch zeitgemäß?

Wir stellten uns diese Frage, nachdem wir in der Online-Kommunikation eines Restaurants (und später auch auf der ersten Seite der Speisekarte) eine weitere „Innovation“ entdeckt hatten. Genau daraus entstand diese Überlegung.

Es ist ein Restaurant mit einer verständlichen Speisekarte ohne jeglichen Schnickschnack; ein Lokal, das regionale Küche mit lokalen Zutaten in hellem Ambiente serviert und dessen Gerichte auf großen Tellern angerichtet werden, wobei viel Weißraum um das Gericht herum bleibt.

Zweifellos birgt dieses Lokal noch viele weitere Qualitäten;

dennoch schien es den Inhabern wichtig zu sein, das Wort „Innovation“ zu verwenden und alle anderen Begriffe beiseitezulassen.

Wahrscheinlich, weil sie sich nicht mit dem Trend der Innovation identifizieren, der für manche eher einer Obsession als einem Leitprinzip ihres Handelns und Denkens gleicht. Wir wollten neue Wege gehen und fragten uns: Liefert ein „innovationsorientiertes Restaurant“ wirklich korrekte Informationen? Bietet es potenziellen Kunden objektive Hilfsmittel?

Ist dieses Wort überhaupt notwendig, um den Ansatz der Marke zusammenzufassen?

Beim Blick auf die Website fanden wir nichts Interessantes, was die Motivation dahinter erklären könnte. Es gibt keine konkreten Angaben zu den verfolgten innovativen Ansätzen, keine detaillierten Informationen zu Küche, Gastraum, Personalpolitik, Zielen, Unternehmensvision, Serviceleistungen oder Angeboten zur Work-Life-Balance. Wenn sich ein Restaurant nur deshalb als „innovativ“ bezeichnet, weil es gehobene Küche serviert, dann stimmt etwas nicht. Das ist keine Innovation mehr: Wir lesen, schreiben oder interpretieren die Branche nicht auf eine völlig neue Art und Weise. Vielmehr folgen wir einem Großteil unserer Kollegen, die dasselbe tun. Innovativ waren Gualtiero Marchesis künstlerischer Ausdruck, Anthony Bourdains Art, die Schattenseiten der Gastronomie zu beleuchten, der von Joan Roca und Narcís Caner eingeführte „Roner“ und Brillat-Savarins „Physiologie des Geschmacks“. Denn diese neuen Ansätze zeugten von Vision,

von der Fähigkeit, auch für andere Wert und Modernität zu schaffen.

Wenn Menschen heute „Innovation“ lesen, erwarten sie vielleicht etwas anderes oder gar nichts, egal wie sehr wir sie mit diesem Wort auch verblüfft haben.

Deshalb haben wir uns auch gefragt: Warum nicht die Kommunikationsräume mit anderen Konzepten füllen? Warum nicht andere Möglichkeiten hervorheben, anstatt unbeirrt mit derselben Rhetorik fortzufahren?

Es wäre zum Beispiel interessant zu untersuchen, wie manche Lokale das Essen für alle zugänglich machen, von der Auswahl der Musikliste bis hin zum Tonfall, den sie gegenüber den Kunden verwenden. Oder es wäre aufschlussreich zu erfahren, wie viel Engagement in die Auswahl von Produkten in Zusammenarbeit mit Lieferanten fließt, welche Formeln für die Abstimmung von Service und Küche verwendet werden und welche praktischen (und realen!) Maßnahmen ergriffen werden, um ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit sowie Ressourcenoptimierung zu gewährleisten. Oder, um es noch einmal zu verdeutlichen: Wie wird ein Produkt einem anderen vorgezogen, wobei ethische Aspekte Vorrang vor kulinarischen haben? Einige Betriebe praktizieren dies bereits, und selbst wenn wir dies nicht mehr als „Innovation“ im Sinne von Neuheit betrachten können, spielt das keine Rolle: Es ist ein Weg, der mit immer größerer Sorgfalt beschritten werden muss, wobei die konkreten Maßnahmen zur Sicherung von Kontinuität, Glaubwürdigkeit und damit

der Zukunft dieser Branche untersucht werden müssen. Die Integration dieser Themen in Ihre Kommunikation ist auch eine Möglichkeit, Ihre Inhalte zu aktualisieren und zu zeigen, dass Gastronomiebetriebe mit der Zeit gehen und dass das Serviceangebot eines Restaurants heute deutlich breiter und individueller ist als früher.

Dann können wir, wenn Sie es vorziehen, über technologische Innovationen im engeren Sinne sprechen, also über KI, Roboter, die Reservierungen verwalten oder perfekte Brunoises zubereiten... aber das ist eine andere Geschichte, und ob es uns gefällt oder nicht, der Erfolg dieser Technologien liegt außerhalb unserer Kontrolle!

Informieren Sie sich, damit Sie nicht i n alten Denkmustern versinken.

Am anderen Ende des Spektrums, mit identischem Ergebnis, aber gegensätzlicher Natur, finden wir es wieder: die Tradition. Es schien angebracht, mit demjenigen zu beginnen, der sie unverblümt infrage gestellt hat: Alberto Grandi, Lebensmittelhistoriker, außerordentlicher Professor für Wirtschaftsgeschichte an der Universität Parma und unter anderem Autor zweier Bücher, die selbst unter Gastronomieprofis sehr beliebt sind (Denominazione di Origine Inventata und La Cucina italiana non esiste, beide erschienen bei Mondadori).

Der Einfachheit halber werden wir Grandis Kernaussage näher erläutern und Sie einladen, beide Bücher zu lesen; sie enthalten tausend konkrete Beispiele dafür, wie die überwiegen-

de Mehrheit der heute als italienisch geltenden Lebensmittel aus Amerika zu uns gelangte, und sie widerlegen zahlreiche Annahmen, auf denen ebenso viele falsche Erzählungen beruhen.

Grandi behauptet, dass die italienische Küche, verstanden als traditionelle Produkte und Rezepte, eine Erfindung der Neuzeit ist. Die Intuition und das Können der Italiener in der Küche sind gerade auf das Fehlen einer festen Tradition zurückzuführen, wodurch Zutaten aus aller Welt Einzug halten konnten. Es herrscht also eher Vermischung als Bewahrung alter Traditionen.

Darüber hinaus argumentiert er, dass das Besondere an der heutigen italienischen Küche Innovation und nicht Tradition ist.

Steht das im Widerspruch zu dem, was wir vorher gesagt haben?

Nein, im Gegenteil. Es ist eine notwendige Neubewertung dieses Begriffs, der sich mittlerweile sogar auf den Badezimmerfliesen mancher Restaurants findet, ohne dass viele Gastronomen wirklich wissen, wann und wie bestimmte Traditionen in einer Stadt oder Region Fuß gefasst haben. Der Umgang mit dem Wort „Tradition“ erfordert Achtsamkeit: Wenn man es verwendet, muss man in der Lage sein, anzufangen, Details zu liefern und zu erklären, wie und warum die Kreativität des Alltags ins Spiel kam und einen Brauch entstehen ließ. Und vor allem müssen wir ehrlich sein. Erfundene Details aufzuzählen, leere und überflüssige Phrasen über „lange und solide Traditionen“ oder ähnlichen Unsinn hinzuzufügen, ist sinnlos. Das ist reine Marketingstrategie; ein Selbstzweck, der dem Gastronomen die Möglichkeit nimmt, ernsthaft und authentisch mit zeitgemäßen Methoden und Tonfällen zu kommunizieren.

Apropos Zeitgenossenschaft: Selbst wenn wir über Zeitgenossenschaft sprechen, machen wir kein Geheimnis daraus; wir fühlen uns etwas übersättigt. Seit Jahren sind Osterien, Trattorien und „typische“ Gerichte zeitgemäß, aktualisiert durch immer neue Interpretationen. Ein erheblicher Teil der Verantwortung, da sind wir uns alle einig, liegt auf den Schultern der Kommunikatoren. Doch irgendetwas fehlt. Es ist immer wünschenswert, dass ein Restaurant zeitgemäß ist: Andernfalls gäbe es keinen Grund, es zu besuchen. Ein Restaurant zeitgemäß zu gestalten, ist eine Notwendigkeit, kein bloßes Etikett auf dem Schild. Es bedeutet, den Blick zu weiten, anstatt blindlings draufloszustürmen; es bedeutet, sich nicht im eigenen Geschäft zu verlieren, sondern sich an den Bedürfnissen und Wünschen der Gäste sowie der Geschichte unserer Zeit auszurichten. Heißt das, Passatelli in Brodo von der Speisekarte zu streichen? Ciceri e Tria für immer abzuschaffen? Auf keinen Fall! Zeitgemäßheit bedeutet, Portionen, Zutaten, Gesten und den Umgang mit den Gästen nach

aktuellen, nicht überholten oder verstaubten Standards zu gestalten. Und ja: Es geht um mehr als nur um gastronomische und Restaurantthemen. Es ist frustrierend, Lokale zu finden, die sich als zeitgemäß bezeichnen, aber inhaltlich fragil sind, da sie sich von den Problemen unserer Zeit entfremden.

Ein Restaurantbesuch ist auch eine Art Auffrischungstraining, wie wir letzten Monat bereits geschrieben haben, und der Gastronom, der das nicht begreift, verschenkt seinen Wert.

Wo also sollten Sie sich zwischen Tradition, Innovation und Moderne positionieren? Es gibt eindeutig keinen allgemeingültigen Weg, und wir werden Ihnen keine Daten darüber liefern, welche Restaurantkonzepte am besten funktionieren. Unabhängig von Ihrer gewählten Richtung und Ausrichtung ist es wichtig, die richtige Balance zu finden und semantische Trägheit entschieden entgegenzuwirken. Diese schafft keine Wachstumschancen und birgt die Gefahr, Ihr Restaurant –und die gesamte Branche – zu stagnieren.

Autrice SIMONA VITALI

Welche Art von Schule wollen wir sein?

Das Artusi Hotel Institute in Riolo Terme brachte Schulen, Institutionen, Unternehmen und Experten zusammen, um gemeinsam in die Zukunft zu blicken.

Eine Schule, die konkrete Träume hat, rief mich und viele von uns zusammen: „Wir fühlen uns verpflichtet, uns zu fragen, welche Art von Schule wir sein wollen.“ Diese Botschaft richtete Valentina Fazio, Direktorin des Pellegrino Artusi Hotel Institute in Riolo Terme, an andere Schulen (staatliche und regionale), Institutionen, Unternehmen, Experten und vor allem an die Schülerinnen und Schüler – denn wir müssen nicht für sie, sondern mit ihnen bauen – und lud sie alle ein, ihre Erfahrungen zu teilen.

Daraus entstand eine intensive zweitägige Veranstaltung unter dem Motto „Die Kunst und Zukunft der Gastfreundschaft“, die aufgrund ihres starken praxisorientierten Ansatzes und einiger neuer Ansätze, die sich von dem bisher Üblichen abhoben, die besten Ideen präsentierte.

Der aufmerksame Blick von Dr. Flaminia Giorda, Koordinatorin des Inspektionsdienstes des Ministeriums für Bildung und Verdienste (MIM), und von Dr. Bruno di Palma, Direktor des Regionalen Schulamts der Emilia-Romagna, unterstrich die gemeinsame Präsenz der staatlichen und regionalen Berufsbildungseinrichtungen, die beide ihren Beitrag leisteten.

Das Programm bot ein umfangreiches Programm mit drei Podiumsdiskussionen (Hotelausbildung heute; Anforderungen der Arbeitswelt; Übergang von der Schule in den Beruf), zwei Hauptvorträgen (von Giancarlo Perbellini und Federico Samaden) sowie einem Hackathon mit über 250 Schülerinnen und Schülern (aus dem fünften Jahrgang und den Tourismusinstituten der Region Emilia-Romagna). Diese Studierenden erarbeiteten konkrete Verbesserungsvorschläge (was sich wirklich ändern muss), die anschließend in die „Charta für die Hotelausbildung der Zukunft: Die Stimme der Studierenden“ einflossen. Dieses Dokument wird zusammen mit den Konferenzbeiträgen dem MIM zur Prüfung vorgelegt. Im Anschluss finden Workshops für Studierende und Fortbildungen für Lehrende der drei Studienrichtungen statt. Im Folgenden finden Sie zunächst einige Auszüge aus den zahlreichen Beiträgen – Ideen, die ich hervorheben möchte.

NICHT ALLEIN

Mehrere Redner in der Debatte bekräftigten diese Ansicht, die Valentina Fazio, Leiterin der Artusi-Schule in Riolo Terme, in ihren einleitenden Worten treffend formulierte: „Kein Einzelner kann die heutigen Herausforderungen allein bewältigen. Nur durch Dialog und Zusammenarbeit zwischen der Schule und der lokalen Gemeinschaft können wir die berufliche Entwicklung unserer Schülerinnen und Schüler fördern und ihnen Perspektiven eröffnen.“ Hier einige der entstandenen Vorschläge:

Bildungsökosysteme der Zukunft

Federico Samaden, Gründer und Leiter der San Patrignano Community im Trentino (20 Jahre) und Direktor der Cipriani Trentino Hotelfachschule in Levico Terme (15 Jahre), bietet eine ungewöhnliche Reflexion: In einer verwirrenden Zeit, in der weiterhin jeder Aspekt der kindlichen Entwicklung an die Schulen delegiert wird, ist es wichtig, die Bildungsverantwortung neu zu verteilen und alle lokalen Akteure einzube-

ziehen, die einen bedeutenden Einfluss auf die Entwicklung eines Kindes haben: von Sport- und Kulturvereinen über den Kunst- und Kreativsektor bis hin zu Unternehmen (die wirklich wissen, wie man nah an der Schule bleibt)... ein Netzwerk von Menschen (keine Akronyme!), das eine informelle, aber effektive Allianz bildet (ein Bildungsökosystem): „Hat jemals ein Schulleiter zum Hörer gegriffen und den Trainer seines Schülers angerufen und gefragt: ‚Hören Sie sich an, wie es diesem Jungen geht, weil sie ihn hier durchfallen lassen wollen?‘“ Diejenigen, die in der Nähe der Schule leben, müssen einbezogen werden; sie müssen Bewusstsein und Bildungsverantwortung haben. (Bildungskapazität einer Region).

Um ein Kind zu erziehen, braucht es ein ganzes Dorf. Deshalb: „Lasst uns ein Dorf aufbauen, ein nicht schulzentriertes Bildungsökosystem (repräsentiert durch eine sorgfältig ausgewählte Gruppe von Lehrkräften und Schülern) – etwas, das bisher nicht geschehen ist, da sich alle Erwartungen an die Entwicklung junger Menschen ausschließlich auf die Schule konzentriert haben. Lasst uns die Schule verteidigen, indem

Eine Momentaufnahme des Hackathons

wir über sie hinausgehen; so schaffen wir die Bildungsökosysteme der Zukunft.“

Ein Ort für einen konstruktiven Dialog

Es ist eine klare Einladung, ein Appell, den Pietro Fantini, Direktor der Confcommercio Emilia Romagna, an das Publikum richtet. „Das Thema PNNR, dem ich die letzten zweieinhalb Jahre gefolgt bin“, sagt er, „hat mir gezeigt, dass wir in einen kooperativen Ansatz zwischen Unternehmen, Verbänden, dem Bildungssektor und den Schulen investieren müssen, der zu einem stabilen und strukturierten Dialog zurückkehren muss. Heute ist ein Anfang, der auch auf regionaler Ebene Raum für einen konstruktiven Dialog finden muss.“ Confcommercio verfolgt dieses Ziel noch umfassender und hat in Zusammenarbeit mit Re.Na.I.A., dem nationalen Netzwerk der Hotelfachschulen, regionale, provinzielle und lokale Komitees in ganz Italien eingerichtet, um zu untersuchen, wie 80 % der Studierenden in der Region gehalten werden können. Eine Partnerschaft verschiedener Akteure des Systems, wie FIPE, Re.Na.I.A. und Unioncamere, die sich irgendwann fragten: „Wenn wir Englischkenntnisse zertifizieren, können wir dann nicht auch Catering-Kenntnisse zertifizieren?“, führte zur Einführung eines Verfahrens zur Zertifizierung der beruflichen Kompetenzen von Studierenden, wie Scilla Reali, die Re.Na.I.A.Delegierte für die Region Emilia-Romagna, zufrieden erklärt.

VERBINDUNG MIT DER PRAXIS

Nein zu unerfahrenen Fachlehrern Im Laufe des Tages wurde aus vielen Perspektiven eine deutliche Warnung laut:

„Wir brauchen Fachlehrer, die aus der Praxis kommen und daher Erfahrung mitbringen. Es ist inakzeptabel, dass jemand die Schule verlässt und sofort wieder als Lehrer arbeitet!“

Valerio Beltrami, Präsident von Solidus Turismo – Hospitality Professionals (kürzlich umbenannt in Italian Federation of Hospitality and Catering Professionals Associations, F.I.A.P.O.R., ein Zusammenschluss der acht wichtigsten Verbände der Horeca-Branche mit rund 65.000 Beschäftigten im Tourismussektor), ist in diesem Punkt absolut kompromisslos: „Wir haben heute immer wieder gehört: ‚Man braucht Glück, man muss Glück haben.‘“ Was bedeutet das? Dass ein Student Glück haben muss, wen er trifft, wer ihn während seiner Ausbildung begleitet. Ob in der Küche oder im Speisesaal, er muss jemanden finden, der ihn motiviert und seine Leidenschaft für den Beruf weckt. Das Problem ist, dass wir leider immer wieder Lehrer finden, die seit 20 oder 25 Jahren an der Schule sind und nur an ihr Gehalt denken. Wir finden Lehrer – und ich habe sie selbst erlebt –, die nicht einmal über ein Mindestmaß an Berufserfahrung verfügen und nun diese jungen Leute unterrichten, die vor zwei Jahren selbst noch ihre Schüler waren. Wer unterrichten sollte, muss mindestens vier bis fünf Jahre Berufserfahrung vorweisen können. „Es ist schon eine Weile her, dass ich den Schülern der Hotelfachschule gezeigt habe, wie man Seezunge an der Tafel zubereitet, wie man einen Fisch ausnimmt oder wie man ihn kocht, weil mir das Geld fehlt. Wir wollen ein touristisch geprägtes Italien schaffen und investieren dann nicht in junge Menschen? Deshalb haben wir gefordert, dass ein Teil der Kurtaxe für die Finanzierung von Hotelfachschulen verwendet wird.“

Ein neues Lehrmittel

Der italienische Köcheverband FIC hatte schon lange die Idee, ein konkretes Projekt für Hoteliers zu entwickeln – und nun ist es ihm gelungen. Giovanni Guadagno, Leiter der FICAusbildungsabteilung, erklärt, dass das Lehrbuch „Parola di Chef“ (Kochparole) soeben erschienen ist und den ministeriellen Richtlinien entspricht. Es handelt sich um eine praxisorientierte Methode zum Erlernen des Kochhandwerks, die Theorie und Praxis eng miteinander verknüpft und so einen echten Praxisbezug im Unterricht herstellt. Multimediale Unterstützung und ein in einem Band integriertes Rezeptbuch fördern einen ansprechenden Unterricht.

Ein einzigartiges

Geschäftssimulationsmodell

In einer Zeit, in der die Verletzlichkeit junger Menschen zunimmt, hält das IAL Emilia Romagna weiterhin an seiner Entscheidung fest, sie in seinen beiden Internaten in Serramazzoni und Cesenatico zu betreuen. Wie Präsident Ciro Donarumma erläutert, wurde hier ein umfassendes Schul-Hotel-Management-Konzept umgesetzt, das einem Hotel mit eigener Rezeption/Zimmerverwaltung und Catering-Service entspricht. Hier schlüpfen die Schüler abwechselnd in die Rollen von „Managern“ und „Kunden“ und entwickeln so ein Gespür für diesen Beruf. Eine echte Unternehmenssimulation, bei der es vor allem darum geht, ein umfassendes Bildungsprojekt zu schaffen, das die Betreuung der Kinder, die Förderung ihrer Talente, die Begleitung auf ihrem Entwicklungsweg und die Vermittlung eines Handwerksberufs einschließt.

„Denn während früher Ausbildung und Bildung im Vorder-

grund standen, liegt der Schwerpunkt in dieser Zeit, in der Kinder verunsichert sind, nun auf der Bildung. Wir haben die Anzahl der Lehrkräfte in den Internaten, die die Kinder in ihrer Freizeit betreuen, deutlich erhöht.“ Berufliche Bildung ist so gestaltet eine wertvolle Ressource und zugleich ein Vorbild.

Praxisnahe Ausbildung

Massimiliano Urbinati, Direktor des Vergani-Navarra-Instituts in Ferrara und Vizepräsident der AEHT, betont die Bedeutung praxisnaher Ausbildungsunternehmen und erläutert die Gründe:

„Nehmen wir als Ausgangspunkt die Reform der Berufsbildungsinstitute von 2017 und versuchen wir, daraus Modelle abzuleiten. Warum gilt diese italienische Reform als die ambitionierteste weltweit? Weil sie im Gegensatz zu anderen Ländern eine deutlich stärkere kulturelle Komponente als praktische Ausbildung beinhaltet. Lag das Verhältnis von Allgemeinbildung zu Praxis zuvor bei 20:80, so liegt es nun bei 50:50 und innerhalb von drei Jahren bei 40:60.

Wenn dieser Plan, der darauf abzielt, durch mehr Kultur Unternehmer mit mehr Kompetenzen und Fachwissen hervorzubringen, die praktische Ausbildung vernachlässigt, entsteht ein Problem. Denn die praktische Ausbildung war der Hauptgrund für die Studierenden, das, was sie an den Tagen der offenen Tür anzog. Der FIPE-Bericht zur Gastronomie prognostiziert, dass der Sektor bis 2025 einen Wert von 100 Milliarden Euro erreichen wird.“ Der Konsum steigt, doch Unternehmen schrumpfen und die Beschäftigung nimmt strukturell ab. Die Personalgewinnung liegt daher auch in unserer Verantwortung. Ein Hebel, der unsere Aktivitäten unterstützt, ist das

Von links: die Schulleiterin Valentina Fazio und Prof. Marco Feruzzi vom Artusi-Institut in Riolo Terme

kürzlich eingeführte Programm „Schul-Berufs-Ausbildung“ (früher PCTO), das laut Gesetz 210 Stunden über drei Jahre umfassen muss. In diesem Zusammenhang wurde im Haushaltsgesetz 2019 auch die simulierte Ausbildungsfirma als hervorragendes Lehrmittel zur Entwicklung unternehmerischer und fachübergreifender Kompetenzen hervorgehoben – ein beachtlicher Erfolg.

Ich möchte jedoch die nicht-simulierte, also die reale Ausbildungsfirma vorschlagen.

Es ist erwiesen, dass man in realen Situationen mehr lernt. Daher lautet das Rezept: Wenn weniger Praxisstunden und mehr theoretische Inhalte vorhanden sind, sollte man diesen Mangel an Praxis durch realitätsnahe Situationen im Schulalltag ausgleichen, wie z. B. die Organisation von Veranstaltungen, Catering oder die Zusammenarbeit mit großen Einzelhandelsketten. Auch das Marketing unter der Marke „Made in MIM“ (eine vom Ministerium für Bildung und Verdienste eingetragene Marke zur Förderung von Produkten von Hotel- und Landwirtschaftsinstituten) ist wichtig. Bei näherer Betrachtung ist es ein praktikables Konzept, da es Motivation und Leistungsbewertung bietet und zudem ein geschütztes Lernumfeld (Schutz), Interaktion mit echten Kunden (Realitätsbezug) und situiertes Lernen (gemeinsame Entwicklung von Fach- und Querschnittskompetenzen) ermöglicht. Allerdings müssen die Voraussetzungen geschaffen werden, um einen reibungslosen Betrieb ohne Steuerprobleme, Probleme mit dem Finanzamt oder interne Managementprobleme zu gewährleisten und Missverständnisse seitens der Unternehmer zu vermeiden. Wir müssen nicht unbedingt Gewinn machen, sondern die Fachkräfte von morgen ausbilden. Deshalb müssen wir alle Einnahmen reinvestieren, zumindest in das sehr teure Lager, aber auch in die Weiterbildung unserer Studie-

renden und Lehrenden. Eine statistische Analyse hat gezeigt, dass Schulen mit dieser Art von Erfahrung eine Absolventenquote von 96 % in der Branche erreichen. An meiner Schule liegt sie bei 76 %.

Der junge Koch Andrea Serafini vom Restaurant Casa Serafini in Borgo Tossignano stimmt Urbinati zu: „Wer sich für ein Koch- oder Gastronomiestudium entscheidet, erwartet möglichst viele Stunden praktischer Erfahrung. Nach Studienbeginn beklagen sie jedoch, dass ihnen an der Schule zu wenig davon vermittelt wird.“

Das Thema sorgte für hitzige Diskussionen unter den Zuhörern und weckte großes Interesse sowie besorgte Kommentare: „Die Beantragung einer Umsatzsteuer-Identifikationsnummer ist unglaublich kompliziert. Wir müssen dieses Problem auf regulatorischer Ebene angehen, um uns zu helfen!“ Tatsächlich zeigte sich, dass es zwar einen interministeriellen Erlass gibt, der es Hoteliers (und sogar Landarbeitern) erlaubt, Geschäfte zu tätigen, die Geschäftsleitung aber gleichzeitig eine erhebliche Belastung trägt: Als gesetzlicher Vertreter des Unternehmens muss sie Mitglied der OSA (Italienischer Unternehmerverband) sein, die Anforderungen der SAB (Italienischer Unternehmerverband) erfüllen und sicherstellen, dass alle notwendigen Auflagen ohne jegliche Vereinfachungen erfüllt werden. Ist das sinnvoll? Kann die Produktionskapazität einer kleinen Schule mit der eines Unternehmens vergleichbar sein?

Das nicht-simulierte Ausbildungsunternehmen in der Berufsbildung

Der Fall von Engim, einer nationalen gemeinnützigen Organisation, die in den Bereichen Berufsbildung, Bildung und internationale Zusammenarbeit tätig ist, stellt einen anderen Fall

Von links: Andrea Serafini, Matteo Musacci, Massimiliano Urbinati,Pietro Melandri

dar. Wie Regionaldirektorin Rina Giorgetti erklärt, hat das Unternehmen allein in der Emilia-Romagna (andere Standorte nicht mitgerechnet) sechs reale Ausbildungsbetriebe geschaffen, darunter Lebensmittelgeschäfte, eine soziale Pizzeria, Lehrrestaurants und Bars, und zwar ohne die Komplikationen, mit denen eine Berufsbildungseinrichtung aufgrund ihrer anderen Natur konfrontiert ist.

PRAKTIKA

Eine schwarze Liste für Praktikumserfahrungen erstellen

Pietro Melandri, Student am Artusi Hotel Management Institute in Riolo Terme, hatte eine Idee, um Studierende vor schlechten Praktikumserfahrungen zu schützen:

„Wenn wir ein Netzwerk aller Hotelmanager in Italien (und auch in Europa, da Erasmus-Programme letztendlich Auslandspraktika sind) aufbauen würden, um die Restaurants auszuwählen, die sich Studierenden gegenüber gut und schlecht verhalten haben, könnten wir die Anzahl schlechter Praktika, die damit verbundenen Verträge und somit die Berufserfahrung nach fünf Jahren Studium drastisch reduzieren. Natürlich würde es lange dauern, bis das System einsatzbereit ist, aber wir könnten viele Enttäuschungen verhindern.“

SCHULSCHLUSS…

Der Wunsch einer Schülerin

Cecilia, Schülerin im fünften Jahr der Hotelfachschule Artusi in Riolo Terme, verlas einen bewegenden Brief, in dem sie unter anderem, auch im Namen ihrer Mitschüler, den Wunsch äußerte: „Wir brauchen jemanden, der uns für

einen Moment begleitet, ein Vorbild auf dem Weg nach der Schule. Danach müssen wir es dann selbst schaffen… Nach dem Abitur weiß ich nicht, wie ich einen Job finden soll. Was soll ich nur tun? Wie schicke ich meine Bewerbung? An wen soll ich mich wenden? Welche Website soll ich wählen?“

Ein weiteres Anliegen: „Neben dem Eintritt in eine uns unbekannte Welt plagen uns auch die Ängste vor langen Arbeitszeiten und der damit einhergehenden Vernachlässigung des Privatlebens. Natürlich müssen wir Opfer bringen und arbeiten, aber das bedeutet nicht, alles andere auszublenden. Ebenso plagen uns die Befürchtungen, ein zu niedriges Gehalt zu erhalten, das aufgrund unserer Jugend und Unerfahrenheit unangemessen ist. Daher sind wir froh, dass dies stattdessen regelmäßig festgelegt und ethisch korrekt und angemessen auf Grundlage unseres Zeitplans vergeben wird. Und zwar verhältnismäßig. Wir wollen keinesfalls unbezahlte oder fast unbezahlte Praktika oder Ausbildungen anbieten oder diese gar missbräuchlich nutzen. Wir fordern Entschlossenheit, Professionalität und klare, unmissverständliche Informationen.“

Anstatt mit diesen sehr direkten Worten Kontroversen auszulösen, haben wir den Mut zuzugeben: Wenn diese jungen Menschen desorientiert und oft verwirrt sind, liegt das daran, dass wir ihnen ein unklares Bild vermitteln. Wenn sie Schwächen zeigen, liegt es daran, dass wir nicht in der Lage sind, ihnen Vertrauen einzuflößen. Mit ihnen, angefangen bei ihnen, müssen wir eine Zukunft gestalten. Es gibt keine Alternativen.

Von links: Valerio Beltrami und Cecilia Filippone

Den nationalen Tarifvertrag verstehen

Matteo Musacci, Vizepräsident von FIPE, hatte nicht mit so vielen jungen Teilnehmern gerechnet, was die Stimmung sofort veränderte. Er hielt einen klaren und informativen Vortrag, der den Studierenden helfen sollte, FIPE kennenzulernen und vor allem die Bedeutung des nationalen Tarifvertrags zu verstehen. „Denn ohne ihn“, begann er, „bekommt man nicht einmal ein Vorstellungsgespräch.“ Anschließend sprach er über FIPE-Initiativen zur Förderung von Unternehmertum, wie den Masterstudiengang Restaurantmanagement, und hatte die brillante Idee, die Hochschulen (FIPE Schools Group) in Italien zusammenzubringen und so deren Bedeutung weiter hervorzuheben.

Das Konzept der Gastfreundschaft besser definieren

Ein weiterer interessanter Einblick kommt aus dem Bereich der Hochschulbildung im Gastgewerbe, dank

Chiara Riccardi, Betriebsleiterin der Intrecci Academy. Sie ist charismatisch und fesselnd, mit einer leidenschaftlichen Vision für ihren Beruf, der ihrer Meinung nach besser definiert werden sollte, um die vielfältigen Möglichkeiten aufzuzeigen, die er eröffnet, wie beispielsweise die Weinbranche, die in den letzten Jahren einen enormen Aufschwung erlebt hat. Hinzu kommt ihr Einblick in eine neue Generation, die mit einem hohen Anspruch an Lebensqualität und Zeit aufwächst und daher eine andere Einstellung dazu benötigt.

Am Ende des Ausbildungsprogramms

Von Roberto Carcangiu, dem Präsidenten der APCI, erhalten wir einen unerwarteten Ratschlag für die Studierenden: „Ich wünsche mir, dass die am besten Vorbereiteten unter Ihnen eines Tages, am Ende Ihrer Ausbildung, abwechselnd mindestens acht Stunden pro Woche in der Schule verbringen, um ihren Kommilitonen zu helfen, die es nicht schaffen, weil sie den richtigen Weg nicht gefunden haben oder sich vielleicht in einer schwierigen Lebensphase befinden. Geben Sie anderen etwas von dem zurück, was Sie an Bildung er-

halten haben, denn Bildung macht frei.“

BERUF

Koch sein heute

Filippo Sinisgalli, Küchenchef des Restaurants Zur Kaiserkron in Bozen und Talentscout, der mit seinen Teams die Welt bereist hat, um italienische Aromen auf die prestigeträchtigsten Tische des internationalen Jetsets zu bringen, spricht nicht frei, sondern liest aus einem sorgfältig ausgearbeiteten Brief vor. „Heute“, erklärt Sinisgalli, „bedeutet Kochsein für mich nicht nur, Gerichte zu kreieren und Finanzen zu verwalten, sondern auch, über eine andere Art von Kapital nachzudenken: Humankapital. Ich selbst komme aus dem Militär, wo Empathie leicht mit einer ansteckenden Eigenschaft verwechselt werden konnte. Für mich ist sie jedoch kein leeres Wort, sondern eine konkrete Fähigkeit: Menschen lesen zu können, zu verstehen, wann man fordern und wann man innehalten muss, wann man lehren und wann man zuhören sollte. Es geht darum, eine Beziehung aufzubauen, bevor man überhaupt eine Technik entwickelt. Die Küche muss ein neues Zuhause werden. Der Koch muss, aus seiner Sicht, ein Vorbild für Mädchen und Jungen sein. Er darf sie nicht der beengten Einsamkeit aussetzen, die in Küchen herrscht. Sehr oft ist dies der Nährboden für Mobbing und Missbrauch. Ein Team wird heute nicht mehr durch Angst zusammengehalten.“

Diesen Brief werden wir aufgrund seiner tiefgründigen Gedanken in voller Länge in der nächsten Ausgabe des Magazins veröffentlichen.

ES WIRD NIE ENDEN…

Seit das Artusi Institut diesen zweitägigen Intensivkurs organisiert hat, spürte ich, dass etwas Besonderes bevorstand. Ich hoffte, er würde einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Und er hat mir definitiv neue Einblicke und ein tieferes Verständnis vermittelt. Dieser Artikel soll Ihnen einen Einblick in einige der diskutierten Themen geben. Die offiziellen Protokolle der Debatten werden an das Bildungsministerium weitergeleitet und auf der Website der Schule veröffentlicht. Sie stehen Schulen, Unternehmen und allen Interessierten zur Verfügung.

Über den QR-Code auf dieser Seite können Sie die Charta für die Hotelausbildung der Zukunft einsehen. Sie ist das Ergebnis der konkreten Beiträge (von denen ich selbst Zeuge bin) der über 250 Studierenden, die in drei großen Gruppen am Hakathon teilgenommen haben.

Es ist Zeit, sich zu vernetzen und jeder seinen Beitrag zu leisten.

Die Charta der Hotelausbildung –Die Stimme der Studierenden“

DAS RESTAURANT

Autrice SIMONA VITALI

Osteria del Tempo Perso

Andrea Meneghetti, Gastgeber, Koch und Rock'n'Roll-Kellner in einer Person!

Eine kleine Osteria in Levico Terme (Tennessee), die der Suppenregel alle Ehre macht: „Entweder du isst die Suppe oder du verpasst das Zeitfenster.“ Täglich gibt es nur eine Vorspeise, einen ersten Gang, einen zweiten Gang und ein Dessert, abgerundet mit einem herzlichen Willkommen vom Gastgeber und einem kleinen Gebäck zum Abschluss. All das an einem Ort, der einerseits ein Stück Levicos Geschichte erzählt, andererseits aber – laut Einheimischen – in letzter Zeit eine Reihe von Geschäften beherbergt hat, die sich nicht wirklich etablieren konnten. Als Andrea Meneghetti überlegte, dort eine Osteria zu eröffnen, fragte er die Einheimischen: „Vergiss es, Zeitverschwendung, das hat noch nie funktioniert“, lautete die einhellige Meinung.

Eine Warnung, die er als Herausforderung annahm. Er beschloss, das seit drei Jahren geschlossene Lokal wiederzubeleben und es ironischerweise „Osteria del tempo perso“ zu nennen. Unter anderem begann er nach und nach, Vintage-Wecker zu sammeln, die er im Restaurant verteilte, um sich und andere daran zu erinnern, dass die Zeit vergeht. In gewisser Weise ist sie immer „verschwendet“, aber es kommt darauf an, wie man sie vergeudet.

Erfahrungen in Südtirol

Um die Gründe für diese Entscheidung und insbesondere Andreas Geschäftsansatz zu verstehen, müssen wir seinen beruflichen Werdegang betrachten, der sich hauptsächlich in Trentino-Südtirol (mit Ausnahme eines kurzen Aufenthalts in Venedig) und insbesondere in Südtirol abspielte, wo er bald bessere Verdienst- und Sozialbedingungen vorfand. Acht Wintersaisons im Restaurant einer Berghütte hoch oben an den Skipisten des Sellapasses wechselten sich mit Sommersaisons in gehobenen Hotels ab, wo er sich einer lebendigeren Küche widmen konnte, die häufig neue

Andrea Meneghetti

Gerichte auf der Speisekarte bot und Raum für Experimente ließ. Seine größte Motivation war der regelmäßige Service im Restaurant L'Chimpl im ladinischen Dorf Tamion im Val di Fassa. Ein regelmäßiges Ereignis, das sich jedes Jahr, mehr als einmal pro Saison, wiederholte, da er in der Gegend arbeitete. Andrea sagt es noch heute: „Dort fand ich meine Inspiration, meine Leidenschaft. Ein Sternerestaurant mit Seele! Stefano Ghetta mit seiner Küche und seine Frau Katia Weiss im Speisesaal bedeuteten mir so viel: Sie inspirierten mich, ohne es auszusprechen. Als ich sie kennenlernte, ihre Art, die Dinge anzugehen, ihren Service, dachte ich: „So möchte ich es auch machen.“ Schon in der Hütte konnte ich mich bei den zwei wöchentlichen Abendessen, zu denen die Gäste mit der Pistenraupe anreisten, so richtig austoben. Ich erinnere mich auch an jenen Silvesterabend, als ich mich die vier oder fünf Tage davor in der Küche einschloss, bis zum Äußersten trieb und schließlich ein Zehn-Gänge-Menü vorschlug.

Kurz vor seinem dreißigsten Geburtstag beschloss Andrea, in seine Heimat Valsugana zurückzukehren, wo er ein Haus kaufte. Doch bald merkte er, dass er dort nicht dieselben Bedingungen wie in Südtirol vorfand. Deshalb entschied er sich, in dem kleinen, seit drei Jahren geschlossenen Restaurant, an dem sich schon so mancher Bekannter zweifelte, eine Osteria zu eröffnen.

Die Entscheidung, allein zu bleiben. 2023 öffnete die Osteria del tempo perso ihre Türen. Frische Produkte, also Saisonalität, und faire Preise sind die beiden Leitprinzipien. Eine Frau arbeitet im Gastraum (im Sommer zwei wegen der Terrasse) und eine Spülkraft in der Küche. Andrea denkt über die Situation nach: Es gibt zwar Arbeit, aber die Tische (12 x 30 Plätze) müssten umgestellt werden, was

er sich nicht vorstellen kann. Er möchte den Gast nicht unter Druck setzen, der doch selbst gesagt hatte: „Ich gehe ins Restaurant, um mich wohlzufühlen.“

Ein weiterer wichtiger Aspekt: Wenn einen jemand im Gastraum repräsentiert, ist diese Person nicht immer gut (oder fähig oder willens), die Eindrücke während des Service zu vermitteln. Man macht alles hervorragend und bekommt kein Feedback, das doch der eigentliche Ansporn ist.

Deshalb entscheidet sich Andrea im September 2024 für ein neues Restaurantmodell, das ihn zum alleinigen Geschäftsführer macht und damit beginnt, die Hälfte der Tische zu entfernen (sechs behält er). „Anfangs“, erzählt er mir, „hatte ich nicht alle Plätze belegt, aber nach und nach wurde ich immer besser organisiert, auch dank der neuen Kochtechniken. Ich mache alles selbst, was ich hier serviere, inklusive Pasta, Brot und Grissini. Ich stehe für eine dynamische Küche, die klassischen Gerichten das gewisse Etwas verleiht, und für kräftige, unverwechselbare Aromen. Tatsächlich bin ich jetzt gleichzeitig Koch und einziger Kellner. Der direkte Kontakt zum Gast ist meine größte Motivation, immer weiterzumachen.“

Organisation im Alleingang

Aber versuchen wir zu verstehen, wie eine Person ohne fremde Hilfe zwei Aufgaben – die in der Küche und im Gastraum – unter einen Hut bringt und dabei den Zeitplan einhält. Die Taverne ist von Donnerstag bis Montagabend geöffnet (in der Hauptsaison – Juli und August – täglich). Die Woche beginnt daher am Donnerstag, einem recht arbeitsreichen Tag für Andrea. Er fährt sehr früh zum Markt in Pergine, kümmert sich um das Einräumen des frisch gelieferten Fleisches und Fisches, schreibt die Speisekarte anhand seiner Fundstücke mit der legendären Olivetti Lettera 32 („Die zweite Generation

tragbarer Schreibmaschinen, die Perfektionierung des Rohdiamanten Lettera 22“, sagt Andrea, ein wahrer Enthusiast) und widmet sich dann den Vorbereitungen für das Abendessen. In den beiden Tagen vor der Veranstaltung kümmert er sich um alles: Dienstags reinigt er die Räumlichkeiten gründlich (die er ohnehin täglich in Ordnung hält), und mittwochs widmet er sich der Zubereitung frischer Pasta und dem Großteil des Brotes und Gebäcks, das er anschließend fast täglich auffüllt. Alles mit dem Ziel, einen möglichst reibungslosen Service zu gewährleisten.

Er hat zwei Zeitfenster für die Ankunft der Gäste festgelegt: Um 19:00/19:30 Uhr besetzt er die ersten drei Tische (einen für vier und zwei für zwei Personen), die dann den ganzen Abend bleiben können. Um 20:30 Uhr gibt er die anderen drei Tische frei (einen für vier und zwei für zwei Personen) und hat so eine ganze Stunde Zeit für die ersten Gäste, die dann bereits fast mit dem Essen fertig sind.

Er zählt die eintreffenden Gäste im Kopf, backt das selbstgebackene Brot fertig, nimmt die Bestellung auf, bringt das warme Brot mit gesalzener oder aromatisierter Butter und seiner Begrüßung an den Tisch und öffnet den Wein. „Je tiefer ich in den Service eintauche“, reflektiert Andrea, „desto mehr wird mir bewusst, wie wichtig der Kellner ist. Wenn man den Kundentyp von Anfang an versteht, schon bei seinen ersten Gesten, kann man seine Botschaften aufgreifen. Und das gelingt, wenn man seine Arbeit mit Leidenschaft ausübt.“

Eine Osteria mit Seele, angefangen bei der Einrichtung.

Das scheint Andrea sich selbst auferlegt zu haben. Er vermeidet bewusst standardisierte Möbel und verfolgt stattdessen

die Idee, den Raum, wie er vertraut, „mit Dingen aus der Nachkriegszeit und dem Wirtschaftsboom einzurichten, die ich selbst nicht miterlebt habe und gerne miterlebt hätte. Denn wir hatten Ideale und kämpften dafür, wir nahmen uns vor, was wir tun wollten, und verfolgten es, genau wie ich es hier tue. Auf meine Art.“ Verschiedene handgefertigte Stücke aus dunklem Holz, die bereits erwähnten Wecker, die überall verstreut stehen, ein Plattenspieler, der abends läuft, und ein Badezimmer, dessen Wände mit Postern erotischer italienischer Komödien aus den 60er- bis 80er-Jahren tapeziert sind. Andrea bezeichnet sich selbst als Liebhaber des wahren Lebens, also dessen, was die Menschen erlebt haben. Die Mauern, die heute die Osteria del Tempo Perso beherbergen, wurden in der Nachkriegszeit von drei verschiedenen Einrichtungen genutzt: Der Eingangsbereich (heute die Bar) diente als Korbmöbel, in der heutigen Küche befand sich einst der Milchladen und im heutigen Speisesaal der Club/die Bar. Andrea plant, in jedem der drei Räume eine emaillierte „Demnächst“-Plakette anzubringen, um an die frühere Pracht zu erinnern.

Diese Osteria del Tempo Perso wirkt vertraut und authentisch, genau wie dieser junge Mann mit klaren Vorstellungen, kompetent und offen für seine Kollegen, die ihn besuchen, um sein Konzept zu verstehen und zu verinnerlichen. Er hat keine Geheimnisse, spricht offen, erzählt Geschichten und freut sich über den Austausch mit jedem, der den Mut hat, ein ähnliches Abenteuer zu wagen wie er.

Seine Küche? Eine wunderbare Überraschung! Er hat definitiv Talent dafür … einfach köstlich!

Und wo er die Osteria eröffnen soll, von der ihm abgeraten wurde? Er kauft sie. Sogar die Mauern der Osteria, auf die fast niemand gewettet hätte, gehören ihm!

Autore LUIGI FRANCHI

Die 100. Ausgabe von Sala&Cucina

die Schülerinnen, Schüler und Lehrer der Serramazzoni

Hotel- und Gastronomieschule (MO)

Um die ersten 100 Ausgaben von Sala&Cucina gebührend zu feiern – ein Jubiläum von 10 Jahren voller Reflexionen, Ideen und enger Verbindung zur Gastronomie und ihrer langen Lieferkette aus Herstellern, Händlern und Gastronomen – haben wir uns für eine ungewöhnliche Wahl entschieden: Wir waren zu Gast im Lehrrestaurant der Serramazzoni Hotel- und Gastronomieschule (MO). Diese Schule, über die wir bereits mehrfach berichtet haben, zählt aufgrund ihrer Lehrmethode zu den besten in Italien: Sie ist als Internat konzipiert, in dem die Schüler von Montag bis Freitag vor Ort wohnen und ihr Studium mit dem täglichen Betrieb des Hotels und Restaurants verbinden. „Die Kinder leben hier, und sie bleiben nicht einfach nur. Sie erleben ihre Gefühle, ihre Ängste und Unsicherheiten, ja sogar die Ungewissheit über ihre Zukunft. Wir bieten ihnen einen sicheren Ort, an dem sie sich schützen und Inspiration für ihre Zukunft finden können. Für mich ist es nicht nur ein Job, keine Schule, kein Hotel. Es ist etwas viel Größeres, und ich schätze mich glücklich, diesen Ort leiten zu dürfen. Ein Kind sprach kürzlich mit einem Neuankömmling und sagte ihm etwas Wunderbares: ‚Denn diese Schule ist geschaffen‘“, erzählte uns Direktorin Giovanna Cammelli. Wir sahen zahlreiche Beweise dafür, angefangen bei der Tischdekoration – eine Tischdekoration, die dem besten Hotelrestaurant würdig gewesen wäre, mit Frühlingsblumen, die die Kinder am Morgen selbst gepflückt hatten. Doch was uns an dieser Erfahrung besonders interessierte, waren die Worte der Jungen und Mädchen, die in Küche und Speisesaal arbeiteten. Wir wollten die Gründe für ihre Entscheidung verstehen.

„Ich bin zweimal in der High School sitzengeblieben, weil ich hierherkommen wollte“, erzählte uns der erste Junge, mit dem wir sprachen.

„Viele unserer Studenten sind heute Sterneköche, haben Karriere gemacht und verbreiten ihr Wissen über die typischen Produkte dieser Region in der ganzen Welt. Und das erfüllt mich mit Stolz“, sagte Präsident Ciro Donnarumma. Wir haben diese Entscheidung mit dem Präsidenten der IAL getroffen, weil wir mit Ihnen in Kontakt treten wollten, die Sie sich auf einen der anspruchsvollsten, aber auch schönsten Berufe der Welt vorbereiten. Gehen Sie Ihr Studium mit Mut und Leidenschaft an; das wird Ihnen ungemein helfen, die Arbeitswelt, die Sie erwartet, zu verstehen. Bilden Sie sich stetig weiter, von Ihrem Fachwissen bis hin zu geopolitischen Themen, denn genau das erwartet ein Gast, wenn Sie in einem Restaurant Platz nehmen: die Interaktion mit einem anderen Menschen – mit Ihnen, der sich unterhalten kann, der beratend zur Seite steht, der einfach Bescheid weiß!“, fügte der Restaurant- und Küchenchef hinzu. „Ein letzter Ratschlag: Gehen Sie selbstbewusst zu Ihrem ersten Vorstellungsgespräch und seien Sie sich Ihres Wertes bewusst, der auf Ihrem Studium basiert, denn Sie sind wirklich wertvoll.“

Ihre Worte

„Ich bin hier, weil ich viel Gutes darüber gehört habe.“ „Ich würde nach dem Studium gerne Auslandserfahrung sammeln.“ „Ich arbeite im Service, möchte aber später in der Küche arbeiten.“ „Ich fühle mich hier unter Gleichgesinnten wohl.“ „Ich würde meine Entscheidung, hier zu studieren,

niemals bereuen.“ „Hier sehen wir jeden Tag etwas, das mir vorher nie aufgefallen war: Fürsorge.“

Dies sind nur einige der Zitate, die uns Luca Pacchioni, Nicolò Farone, Fabio Baroni, Anatoly Vyshnevskyy, Prinzessin Atobra, Alessandro Battaglia, William Rosolia, Alessia Vitali, Valeria Magrino, Justin Abategiovanni, Giovanni Ambrosino, Lorenzo Lo Russo, Veronica Tonelli, Fernando Ishadhi und Andrea Cattino mitgeteilt haben. Ich stelle mir gerne vor, dass einige von ihnen später einmal in der Gastronomie erfolgreich sein werden. Sie alle haben es verdient, und wenn sie diesen Artikel als Erwachsene lesen, mögen sie sich vielleicht an uns erinnern und daran, wie sehr sie uns an jenem 9. April 2026 ein gutes Gefühl gegeben haben. Ein herzliches Dankeschön gilt auch den Lehrern, Küchenchef Alessandro Marino und Maître d' Lorenzo Cagnin.

„Wir fühlen uns geehrt, dass eine in ganz Italien verbreitete Fachzeitschrift für die Gastronomie“, so IAL-Präsident Ciro Donnarumma, „jungen Menschen, die ein anspruchsvolles Studium absolvieren, Aufmerksamkeit und Interesse entgegenbringt. Nach Abschluss dieses Studiums werden sie in der Lage sein, handwerkliches Können mit fundierten Branchenkenntnissen zu verbinden.“

Der Sozialbericht 2025 der IAL Emilia-Romagna

„Inmitten der vielen Stimmen und Botschaften, die uns umgeben, brauchen wir eine menschliche Erzählung, die uns anspricht und die Schönheit in uns offenbart. Eine Erzählung, die die Welt und die Ereignisse mit Zärtlichkeit betrachtet; die da-

von erzählt, dass wir Teil eines lebendigen Gefüges sind; die die Fäden offenbart, die uns untereinander verbinden.“ Mit diesen Worten von Papst Franziskus leitete die Schauspielerin Adriana Bagnoli die Präsentation des Sozialberichts 2025 der IAL EmiliaRomagna ein.

Ein äußerst anregendes Treffen, bei dem Studenten von Ausbildungskursen im Bereich Schönheit und Wellness sowie von professionellen Hotelfachschulen an den IAL-Zentren in Cesenatico und Ravenna einige unterhaltsame und tiefgründige Sketche auf die Bühne des Cinema Teatro Galliera in Bologna brachten, die zuvor mit der Schauspielerin und Regisseurin Adriana Bagnoli geprobt worden waren. Warum haben wir uns entschieden, mit den Worten von Papst Franziskus zu beginnen? Weil der Wert dieses Sozialberichts darin besteht, „ein Akt gemeinsamer Verantwortung zu sein, der besagt, dass der Wert von Arbeit auch darin liegt, was wir gemeinsam erzählen und somit bewahren und schützen.“

„Was Sie jetzt sehen und hören werden, ist das Ergebnis eines Arbeitstages mit zwei Schulen, Cesenatico und Ravenna. Ich habe den Schülerinnen und Schülern einen sehr kurzen, erlebnisorientierten Workshop angeboten, in dem wir die Sprache des Theaters nutzten, um ihre Geschichten zu erzählen. Es war ein Tag, der sich von ihrem Alltag unterschied, und es war nicht für alle einfach: Es ist nicht leicht, sich zu öffnen, einander in die Augen zu schauen, zu sagen, wer man ist; es ist noch nicht leichter, zu spielen und ande-

ren zu vertrauen. Aber dann, glaube ich, hat es bei allen Klick gemacht, ein Moment der Freiheit ohne Urteile, den wir so dringend brauchen. Ich habe die Aufführung überhaupt nicht forciert, sondern vielmehr dieses Bedürfnis nach der Freiheit, zu erzählen und zu teilen“, erklärte Adriana Bagnoli.

Die Bühne war erfüllt von einer Energie, die den Zielen entsprach, die IAL Emilia-Romagna täglich in ihren Aktivitäten verfolgt, wie Präsident Ciro Donnarumma bei der Vorstellung des Sozialberichts erklärte und an die Methode erinnerte, die IAL in den 14 Schulen der Region anwendet, egal ob sie sich auf Gastgewerbe und Catering oder andere handwerkliche Tätigkeiten wie Schönheitssalons oder die Akademie für Fleisch und Wurstwaren konzentrieren: „Eine Methode, die sich neben technischer Exzellenz in einem einzigartigen Gleichgewicht zwischen Gastfreundschaft, tiefgreifender persönlicher Betreuung und unerschütterlicher Einhaltung der Regeln verkörpert.“

Daten aus dem Sozialbericht

Ein Sozialbericht dient dazu, die Identität und das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens – in diesem Fall IAL Emilia-Romagna – zu kommunizieren. Er berichtet über die Verantwortung, das Verhalten und die sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Ergebnisse, die das Unternehmen selbst erzielt.

Die Leistung von IAL Emilia-Romagna lässt sich anhand folgender Zahlen zusammenfassen:

Ciro Donnarumma

Adriana Bagnoli

212 Mitarbeiter und 70 % „Pink Power“

Produktionswert 2025: 18 Millionen Euro

• 8.982 Studierende

• 90.666 Ausbildungsstunden

• Berufsausbildungen: 1.250 Studierende (16 %)

• Erwachsenenbildung: 6.304 Studierende (70 %)

• Inklusionskurse: 1.428 Studierende (14 %)

• Weitere Aktivitäten 2025:

• 571 Auszubildende

• 358 Praktika

• 1.426 GOL-Nutzer – Beschäftigungsgarantie für Arbeitnehmer

Freiwilligen- und Sozialengagement:

• IAL Ferrara hat Studierende der Bereiche Schönheit und Wellness zur Betreuung von Bewohnern des Pflegeheims Casa della gioia e del sole in Modena und des Pflegeheims Villa Estense in Maranello (MO) entsandt.

• Dasselbe gilt für die IAL von Ravenna im Lydia-BorelliKünstlerinnenheim in Bologna.

„Die Mädchen sind sehr motiviert durch die Begegnungen mit älteren Menschen, mit denen sie Träume und Erfahrun-

gen teilen, die ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln“, sagte Ireneo Maruccia, Leiter des Pflegeheims Casa della gioia e del sole.

Studierende der Hotelfachschule Cesenatico organisierten das „Cena del Respiro“ (Atem-Dinner), eine jährliche Wohltätigkeitsveranstaltung, die im September in der charmanten ehemaligen Kirche San Giacomo in Cesenatico stattfand. Sie war mit der Initiative „Sharing Breath“ zur Erforschung von Mukoviszidose und Lungenerkrankungen verbunden. Die Ausgabe 2025 lockte über 300 Teilnehmer an.

Darüber hinaus gab es internationale Mobilitätserfahrungen durch Erasmus-Austauschprogramme zwischen Studierenden der Hotelfachschule Serramazzoni und Studierenden der Escuela Superior de Hostelleria in Sevilla, im französischen Loiretal sowie an der Escuela de Hotelaria in Portugal. „Diese Erfahrungen haben den jungen Menschen, die in die Gastronomie einsteigen, eine internationale Perspektive eröffnet, die ihnen sehr helfen wird“, erklärte Donnarumma.

Die Verwirklichung des eigenen Selbst ist die größte Errungenschaft, die ein Sozialunternehmen wie IAL denjenigen bieten kann, die mit ihm in Kontakt kommen.

DAS RESTAURANT

Autrice GIULIA ZAMPIERI

Im Al Callianino mit Alberto und Ivana

Dinge, die man fühlt, nicht nachahmt

Im Al Callianino fühlt es sich vielleicht immer wie Frühling an.

Vielleicht sind es die Pastellfarben, die den Raum beleben, oder die fröhliche Tapete, die trübe Gedanken vertreibt. Oder vielleicht ist es die sanfte Atmosphäre, ohne Lärm oder ablenkende Musik, die selbst in die beiden kleineren Räume dringt. Vielleicht ist es einer dieser Gründe, vielleicht eine Kombination, aber sobald man in diesem Restaurant Platz nimmt, spürt man eine Atmosphäre der Erneuerung und des Wohlbefindens. Genau die Art von Atmosphäre, die man sich wünscht, wenn man an einem ganz normalen Donnerstag zum Mittag- oder Abendessen ausgeht, ob zu einem besonderen Anlass oder nicht. Im Gespräch mit Alberto Mori und Ivana Firulesko – einem Paar, das auch privat und beruflich dieses Restaurant in Monarchia di Corsara in Pergola (VR) leitet – verwarfen wir diese Vorstellung sofort: „Nein!“ Im Al Callianino ist es nur dann Frühling, wenn es tatsächlich Frühling ist.

Nachhaltigkeit ist gelebte Praxis, kein Image. Diese Woche gibt es auf der Speisekarte ein Risotto mit Wildkräutern, das man getrost vergessen kann. Es enthält Spargel, Erbsen und Babyspinat. Faszinierendes Grün, frische Aromen.

In dieser Kolumne beginnen wir fast nie mit der Küche, um Ihnen von einem Restaurant zu erzählen.

Doch hier lag es auf der Hand, genauso wie die Wahl des saisonalen Reises, inspiriert vom Markt und den lokalen Aromen, noch bevor wir die Speisekarte zu Ende gelesen hatten. Und es war auch selbstverständlich, sich eine zweite Portion zu gönnen, als sie serviert wurde.

Foto: Alberto Blasetti

Alberto Mori e Ivana Firulesko

„Der Gaumen weiß, wie er sich der Jahreszeit anpassen muss, und es wäre nur natürlich, wenn die Küche es ihm gleichtäte.“ Alberto hat es nicht genau so formuliert, aber es klingt fast so, denn Saisonalität ist das Erste, was er erwähnt, wenn wir ihn fragen, was für ihn nachhaltiges Essen ausmacht.

Ich würde mit den Produkten beginnen. Für uns ist die Saisonalität essenziell, doch heutzutage scheint sie als selbstverständlich zu gelten. Es ist schön, auf die jeweilige Saison zu warten, um bestimmte Zutaten zu genießen. Wir sehen es als ein Fest, als eine einzigartige Reise. Italien verfügt über eine enorme Artenvielfalt und damit über einen Reichtum, der den meisten anderen Ländern fehlt. Warum also sollte man ihn nicht fördern?

Am Ende sprechen wir über Trends, über Fermentationsprozesse, die in einer Region, die Zugang zu außergewöhnlich frischen Produkten hat, wie Ihren, durchaus ihre Daseinsberechtigung haben – einer Region, die zu jeder Jahreszeit alles bietet. Manche Zubereitungsmethoden entstanden aus der Notwendigkeit heraus, die Verfügbarkeit eines Produkts zu verlängern, und sind nur an bestimmten Orten sinnvoll. Ich meine damit, dass wir nicht einfach in Italien alles genauso machen können wie in den nordischen Kulturen, wo Konservierung eine wichtige Rolle spielt. Ich bin auch neugierig und probiere gerne Neues aus, aber in unserem Restaurant wollen wir unsere eigene Kultur widerspiegeln. Wie wir schon oft betont haben, ist die Dynamik rund um ein Produkt nicht der einzige Aspekt von Nachhaltigkeit. Es gibt auch die wirtschaftliche und insbesondere die menschliche Dimension. Wir haben immer nach Nachhaltigkeit gestrebt, ohne oft darüber zu sprechen, weil sie für uns selbstverständlich ist. Sicher ist jedoch, dass man nicht von Nachhaltigkeit sprechen kann in einem Unternehmen, das Praktikanten nicht bezahlt, in dem

die Arbeitsbedingungen unzumutbar sind oder das rote Zahlen schreibt. Ich bin ein strenger Inhaber, aber Ivana und ich wollen keinerlei negative Auswirkungen auf das Leben unserer Mitarbeiter, geschweige denn auf unser eigenes. Und das war schon immer so, lange bevor dieses Thema überhaupt die Runde machte.

Mehr Traum oder mehr Realität?

Alberto und Ivana lernten sich an der Hotelfachschule kennen. Sie führten parallele Leben und blieben stets in der Gastronomie. Alberto, der in der Küche arbeitet, erzählt von seiner Zeit in einer lebhaften Trattoria, einem dieser Betriebe, in denen es vor allem um die Umsatzsteigerung ging, und von seinen vier Jahren bei Simone Padoan, wo er seiner Meinung nach das richtige Gespür für die Qualität der Zutaten entwickelt hat. Ivana, die im Service arbeitet, ist dem Restaurant treu geblieben und bewegt sich souverän und selbstbewusst zwischen den Tischen. 2014 beschlossen sie, gemeinsam ein Restaurant zu eröffnen und nannten es Al Callianino – eine Anspielung auf einen Spitznamen, den Alberto seit seiner Kindheit trug.

„Unser Konzept begleitet uns seit unserer Eröffnung. Wir haben uns nicht an Trends orientiert; wir waren nie trendy. Als wir eröffneten, gab es nicht viele Lokale wie unseres (also mit aufmerksamem, aber ungezwungenem Service und einer verständlichen, aber dennoch anspruchsvollen Küche). Heute ist dieses Konzept jedoch deutlich verbreiteter.“

Sie träumten vor allem davon, mehr Zeit miteinander verbringen zu können und dann von Einfachheit und authentischen Aromen, ohne sich in den Feinheiten übertriebener Haute Cuisine zu verlieren.

„Am Anfang war das Restaurant wirklich winzig; es gab eine Theke, und die Tische konnte man an einer Hand

abzählen. Dann haben wir das Nachbarlokal übernommen und expandiert. Wenn man an etwas glaubt, ist Durchhaltevermögen das Schlüsselwort, an seinen Überzeugungen festzuhalten.“

Wenn wir mit Leuten sprechen, die ein Restaurant eröffnen, fragen wir uns manchmal, ob Träume oder Bedürfnisse im Vordergrund stehen; ob die Eröffnung eines Unternehmens eine Notwendigkeit oder ein Ehrgeiz ist – kurz gesagt, wo die wahre Kraft liegt.

„Der Traum ist das A und O, wenn man ein Unternehmen gründet. Wer diesen Job wirklich machen will, braucht Tatendrang, Leidenschaft und eine gewisse Risikobereitschaft. Dann muss man alles in die Realität umsetzen, und damit die Zahlen stimmen, braucht man zunächst das Fundament, das Fachwissen. Man muss eine Ausbildung haben“, erklärt uns Alberto.

Und man braucht Unterstützung, jemanden, der einem nahesteht und einen bei Projekten und Entscheidungen begleitet. Das haben sie uns erzählt, die sich seit zwölf Jahren gegenseitig unterstützen, und viele andere Kollegen haben es ebenfalls bestätigt.

Über Belohnungen zu sprechen ist kein Verbrechen.

Einiges hat sich verändert, aber nicht alles, in der Art und Weise, wie über Restaurants gesprochen wird.

Über Lebensqualität zu sprechen, ist für einen Gastronomen kein Tabu mehr. Über finanzielle Belohnungen zu sprechen, scheint hingegen immer noch verpönt zu sein.

Falsch! Lebensqualität hängt auch vom Gehalt ab, das einem Gastronomen am Ende des Monats bleibt. Es geht nicht nur um besser organisierte Arbeitszeiten, un-

geteilte Schichten und einen weniger fordernden Führungsstil … es geht auch um finanzielle Belohnung!

„Für uns ist finanzielle Belohnung wirklich entscheidend. Sonst wird dieser Job frustrierend und man kann nicht gut leben. Unsere Tochter mit ausreichenden Mitteln großzuziehen, in Urlaub fahren zu können, ein Leben ohne ständige Überlastung zu führen: Das sind alles einfache Dinge, die diesen Beruf normalisieren und ihn anderen Berufen gleichstellen.“

Für Alberto und Ivana kommt die Erfüllung auch von außen: von treuen Kunden und den vielen Kollegen, mit denen sie Beziehungen aufgebaut haben, die sie besuchen oder zu Veranstaltungen einladen.

„Es erfüllt uns mit Freude und Zufriedenheit, den Respekt und die Anerkennung anderer Gastronomen zu erfahren. Wer diesen Beruf nicht ausübt, tut sich manchmal schwer, das Engagement, den Wert einer Idee und die Bedeutung einer bestimmten Vorgehensweise zu verstehen. Wenn die Anerkennung von einem Kollegen kommt, der dies gut versteht, dann bedeutet das, dass man auf dem richtigen Weg ist!“

Dass dieser Weg der richtige ist, lässt sich auch über viele andere Aspekte des Callianino sagen, aber lassen Sie es selbst für sich sprechen. Im Frühling oder zu jeder anderen Jahreszeit.

Al Callianino

Via Adige, 46, 37030 Pergola (VR) Tel. 045 617 5906 www.alcallianino.it

Alberto Mori

DIE ANALYSE

Autrice ILENIA MARTINOTTI

Eine Zahl sollte allen Gastronomen von heute – ob modernes Bistro, elegante Cocktailbar oder Gourmetrestaurant – als Kompass dienen: 1,2 Milliarden Euro. So hoch ist der Umsatz mit NoLo-Weinen (alkoholfrei und alkoholarm) allein im Jahr 2025 in Deutschland, Großbritannien und den USA. Es handelt sich längst nicht mehr um eine Nische für Neugierige oder notgedrungen Abstinenzler, sondern um einen soliden Markt, dessen italienische Produktion laut UIV-Vinitaly-Observatorium bis 2026 um 90 % steigen wird. Doch in Italien ist das Potenzial noch nicht voll ausgeschöpft: 71 % der Gastronomen geben weiterhin an, kein Interesse daran zu haben, diese Weine in ihre Speisekarten aufzunehmen.

Aber handelt es sich hier wirklich um eine geschmacksbedingte Ablehnung oder um ein kulturelles Vorurteil, das uns eine große Geschäftschance entgehen lässt?

Das italienische Paradoxon: Zwischen Produktionsboom und bürokratischen Hürden

Italien, die Heimat der Rebsorte, erlebt ein regulatorisches und produktionstechnisches Paradoxon. Während das UIV-Vinitaly-Observatorium berichtet, dass das Segment der alkoholfreien Weine die interessantesten Markttrends aufgreift – mit einem beeindruckenden Anstieg von 200 % bei italienischen alkoholfreien Schaumweinen in den USA –, wirkt die heimische Bürokratie wie eine Bremse. Viele Anlagen zur Entalkoholisierung stehen seit Langem still, gefangen in einem komplexen Verfahren mit dem Zoll, obwohl die gesetzliche Genehmigung erst Ende 2025 erwartet wird. Das Ergebnis? Wir starteten mit einem „zeitlichen Nachteil“. Während der Rest Europas rasant voranschritt, exportierten wir den Rohstoff zur Weiterverarbeitung ins Ausland – ein Trend, der dazu führte, dass Italien in Schlüsselmärkten wie Deutschland und Großbritannien nur geringe Marktanteile hält. Doch der Kontext wird sich grundlegend ändern: Italien bereitet sich darauf vor, eine entscheidende Rolle in Sachen Qualität zu spielen. Der Anstoß kommt nicht mehr allein aus medizinischen Gründen, sondern aus einem wachsenden Qualitätsbewusstsein: Konsumenten suchen nicht mehr nach einem „weinähnlichen Getränk“, sondern nach einem komplexen Sinneserlebnis, das ihnen das Gefühl gibt, beim Anstoßen nicht fehl am Platz zu sein.

OSO: Ein kühner Name und die Vision

eines modernen Projekts

In diesem Umbruch feierte eine Marke aus Verona auf der Vinitaly 2026 Premiere und verwandelte das Konzept des „ohne“ in eine prägende Identität: OSO. Der Name selbst ist ein Manifest: Trau dich, zu wählen. Entstanden aus der Intuition einer Gruppe von Freunden, will die Marke nicht gegen traditionellen Wein ankämpfen, sondern ihn erweitern und inklusiver gestalten, um neue Konsumentenbedürfnisse zu erfüllen, ohne dabei auf Stil, Qualität und Ritual zu verzichten. Vania Bertani vom Oso-Team beschreibt die Entstehung der Herausforderung: „Wir wollten einen einfachen Namen, der eine Haltung vermittelt: die automatischen Instinkte vorhersehbarer Entscheidungen zu überwinden und einen modernen Ansatz zu verfolgen.“

Technologie im Dienste aromatischer Ausgewogenheit

Im Mittelpunkt steht nach wie vor das Geschmacksprofil: Wer heute alkoholfreie Produkte konsumiert, sucht nach Ausgewogenheit, Reinheit und Genuss, nicht einfach nur nach der Abwesenheit von Alkohol.

Bei den auf Weinbasis hergestellten OSO-Schaumweinen werden schonende Entalkoholisierungsverfahren angewendet, die eine Extraktion des Ethanols bei niedrigen Temperaturen ermöglichen und so das Aromaprofil und die Geschmacksbalance bewahren. Die Flaggschiffprodukte White Dry und Rosé Dry wurden nicht kreiert, um andere zu imitieren, sondern um sich als eigenständige Referenzweine zu etablieren. Ziel ist es, all jenen eine glaubwürdige und genussvolle Alternative zu bieten, die unbeschwert anstoßen möchten, ohne Alkohol zu trinken.

Warum sollte ein Gastronom das wagen?

Für Restaurantbetreiber bedeutet die Aufnahme eines OSO-

Das Team Oso, Mirta Bertani, Sara Beozzi, Paolo Ramponi, Vania Bertani, Nicola Ghiotto

Produkts in die Speisekarte nicht einfach nur, eine Lücke zu schließen, sondern einer wachsenden Nachfrage gerecht zu werden und professionelle Lösungen zu finden. Das OSOTeam nennt drei strategische Säulen, um selbst die skeptischsten Fachleute zu überzeugen:

1. Die vielfältige Zielgruppe: Der Konsument von alkoholfreien Getränken ist keine homogene Gruppe. Dazu gehören gesundheitsbewusste Menschen, Gäste, die Auto fahren oder wieder arbeiten müssen, Menschen, die sich bewusst für einen maßvollen Alkoholkonsum entscheiden, und ein wachsender Anteil junger Erwachsener, die dem alkoholfreien Konsum gegenüber aufgeschlossener sind. „Wir bieten ein wertvolles Erlebnis für alle, die bewusst auf Alkohol verzichten“, betont Bertani.

2. Das kommerzielle Angebot und der durchschnittliche Umsatz: Die Integration von alkoholfreien Produkten erweitert die Konsummöglichkeiten, insbesondere zur Aperitifzeit, und bereichert die Getränkekarte um hochwertige Alternativen. Für das Restaurant bedeutet dies, die steigende Nachfrage zu bedienen, das Kundenerlebnis zu verbessern und neue Umsatzchancen zu schaffen, selbst dort, wo die Auswahl sonst auf Softdrinks oder Mineralwasser beschränkt wäre.

3. Die Vielseitigkeit der Mixologie: OSO-Produkte wie Litchi Bloom und Fresh Vibe erweitern das Aperitif-Angebot um moderne alkoholfreie Alternativen. Sie sind ideal für alle, die beim Anstoßen Wert auf Frische, Leichtigkeit und Qualität legen. Die Getränke können trinkfertig serviert oder als Basis für raffinierte Mocktails verwendet werden. So kann das Restaurant eine Speisekarte kreieren, die seinem Stil und den sich wandelnden Konsumgewohnheiten entspricht.

Die Kunst der Kombination:

Von der Theorie zum Service

Ein überzeugendes alkoholfreies Produkt zeichnet sich auch dadurch aus, wie gut es zum Tisch passt. OSO-ZERO hat präzise Geschmacksprofile entwickelt, um dem Servicepersonal die Arbeit zu erleichtern und passende Kombinationen vorzuschlagen, die den reinen Genuss unterstreichen.

• OSO White Dry: Charakterisiert durch eine lebendige Frische, feine Perlage und ein zitrusartiges, blumiges Profil mit einem Hauch von Muskat. Er ist der ideale Begleiter zu rohem Weißfisch, Sushi und Sashimi. Die ausgewogene Säure und die subtile aromatische Sanftheit erfrischen den Gaumen, ohne die Zartheit der Zutaten zu überdecken. Auch zu Gemüsetempura oder frischen, weichen Käsesorten wie Ziegenkäse und Robiola passt er hervorragend.

• OSO Rosé Dry: Er präsentiert sich weicher und vollmundiger mit leichten Fruchtnoten und einem charakteristi-

schen, leicht bitteren Abgang. Dieses Profil macht ihn ideal zu delikaten Wurstwaren, mediterranen Gerichten wie Pizza Bianca mit Ricotta und Gemüse und sogar zu asiatisch inspirierten Gerichten wie vegetarischen Gyoza oder leichten Nudeln.

Auf dem Weg zu neuer Geselligkeit: Die Rolle der Verpackung

Ein gelungenes Erlebnis kommt ohne Design nicht aus. Für OSO ist eine sorgfältig gestaltete Verpackung integraler Bestandteil des Projekts: Es geht nicht nur um den Inhalt, sondern auch darum, wie die Marke ihre Identität zum Ausdruck bringt. Die OSO-Flaschen sind so gestaltet, dass sie sich harmonisch neben anderen Getränkeetiketten auf dem Tisch einfügen und der alkoholfreien Variante die gleiche Bedeutung und Präsenz verleihen.

Der italienische Markt ist noch nicht erschlossen: 94 % der Konsumenten alkoholfreier Getränke haben in den letzten Monaten kein alkoholfreies Getränk gekauft, bei jüngeren Konsumenten sind es sogar 98 %. Dies deutet darauf hin, dass das aktuelle Angebot noch nicht richtig wahrgenommen wird. Es geht aber nicht nur darum, das Angebot zu erweitern, sondern es kulturell verständlich, begehrenswert und ansprechend zu gestalten. „Auf kultureller Ebene ist noch viel Arbeit nötig“, resümiert Vania Bertani. „Selbst die Sommeliers, die unsere Produkte auf der Vinitaly verkostet haben, bestätigen, dass der Service und die Speisenbegleitung von alkoholfreien Getränken neue Maßstäbe setzen.“

Für moderne Restaurants bedeutet das Ignorieren der NoLo-Bewegung, die Entwicklung des zeitgenössischen Geschmacks und den Wunsch nach Inklusivität, der beim ersten Glas beginnt, zu übersehen. OSO schlägt vor, Traditionen nicht zu ersetzen, sondern sie zu bereichern, damit das Vergnügen an Geselligkeit und gemeinsamen Trinkgelagen für jeden Gast ein wertvolles Erlebnis bleibt.

Junge Menschen: Glaubt an die Zukunft indem ihr auf die Gegenwart setzt

Angesichts der unzähligen Diskussionen und Debatten über die berechtigten und aktuellen Probleme der italienischen Gastronomie (Personalmangel, kräftezehrende Schichten, sinkende Einschreibungszahlen an Hotelfachschulen, unzureichend qualifiziertes Küchen- und Servicepersonal usw.) leuchtet ein anderes, helleres Licht, das unseren Berufen neue Hoffnung und Sinn verleiht. Es ist das Licht junger Frauen und Männer, die noch an sich glauben, die ihren Studien- und Ausbildungsweg bereits fest und entschlossen gewählt haben und die, sobald sie ihr wohlverdientes Diplom in der Tasche haben, als Köche arbeiten wollen. Sie träumen davon, eines Tages Küchenchef zu werden, wertvolle Berufserfahrung im Ausland in renommierten Restaurants, vielleicht sogar in Sternerestaurants, zu sammeln oder eines Tages ihr eigenes Restaurant zu eröffnen und ihr eigener Chef zu sein.

Dieses Licht leuchtet zum Beispiel jedes Mal, wenn wir unsere jungen Frauen und Männer bei einem Wettbewerb sehen. Bei der zehnten Auflage der italienischen Kochmeisterschaften in Rimini im vergangenen Februar war ein deutlicher Anstieg der Anmeldungen zu verzeichnen, insbesondere bei den jüngeren Generationen. Ähnlich erging es vor wenigen Tagen beim Finale der zweiten Auflage des Wettbewerbs „Stars von morgen“ in Brescia, der von Unilever Food Solutions in Zusammenarbeit mit dem italienischen Köcheverband und zahlreichen Partnerunternehmen konzipiert und organisiert wurde. Zehn der besten Studenten Italiens, ausgewählt aus renommierten Ausbildungs- und Gastronomieinstituten, traten gegeneinander an – nicht nur in der Kreation eines Gerichts, der Auswahl der Zutaten und der Zubereitung der Rohstoffe, sondern auch in der Heraus-

ROCCO CRISTIANO POZZULO Presidente nazionale FIC

forderung, der Jury Kreativität, Fantasie und eine persönliche Note zu präsentieren (eine nie zu unterschätzende Aufgabe!). Und hier kamen dann ihre eigenen gastronomischen Erinnerungen ins Spiel: Kindheitserinnerungen an Snacks bei den Großeltern, Sonntagsessen mit der Familie, Erinnerungen an Streetfood, das sie mit Freunden auf den Straßen ihrer Stadt genossen, bis hin zu der bewussten Entscheidung, eines Tages selbst zu Interpreten dieser Aromen und Erinnerungen in der Küche zu werden, vielleicht auf eine viel zeitgemäßere Weise, als junge Berufstätige des dritten Jahrtausends.

Hier sind sie nun, ihre Träume, ihre Vision vom Kochen –eine Vision, die sich angesichts ihres jungen Alters sicherlich noch entwickelt, aber bereits jetzt zeigt, welch großes Potenzial in unserer Branche und unserem Berufsstand schlummert und das wir alle nicht enttäuschen dürfen. Denn diese zehn jungen Menschen, von denen fünf mit hochdotierten Stipendien des Wettbewerbspartners CAST ausgezeichnet wurden, repräsentierten nicht nur ihre Träume, sondern auch ihre Regionen und Kulturen (sie kamen aus vielen Regionen Nord-, Mittel- und Süditaliens), ihre Bildungseinrichtungen (was sich in dem Stolz zeigte, mit dem sie sich beim Wettbewerb und in den Interviews präsentierten) und ihre Lehrer (die ebenfalls in Brescia hinter den Kulissen des Wettbewerbs mitfieberten und sie mit so viel Leidenschaft unterstützten, als wären sie ihre Eltern). Und hinter den Kulissen schien sich jenes hellere Licht abzuzeichnen, von dem wir vorhin sprachen und das die Hoffnung auf eine bessere Zukunft der italienischen Gastronomie am Leben erhält.

Good Day e Polot 1882 trasformano ogni momento della giornata in un’esperienza di gusto e benessere.

Le farciture in barattolo arricchiscono croissant, pancake e dolci con sapori autentici, mentre le acque aromatizzate offrono freschezza e armonia in ogni sorso. Due linee selezionate da General Fruit per soddisfare ogni esigenza di qualità e piacere, dalla colazione al break.

IDEALI PER UNA PREPARAZIONE FREDDA O CALDA

FARCITURE 1,5 kg (Albicocca - Cioccolato bianco - Crema pasticcera - Fragola - Frutti di bosco - Nocciolata - Pistacchio)

ACQUE AROMATIZZATE 1 L (Bergamotto, Agrumi e Curcuma - Fior di sambuco, Zenzero e Menta Limonata di Sicilia - Limonata di Sicilia e Zenzero - Melagrana e Aloe vera - Tè, Mela e Cannella)

Günstiger, exklusiver: Die zweigleisige Entwicklung beim Außer-Haus-Essen

Internationale Spannungen, wirtschaftliche Instabilität und steigende Kosten verändern das Konsumverhalten außer Haus grundlegend. Es geht nicht nur um ein bewussteres Ausgabenverhalten, sondern um eine Veränderung der Art und Weise, wie Menschen entscheiden, wann und warum sie Geld ausgeben. Einige Anzeichen sind bereits deutlich. Der FIPE Restaurant Report hebt ein paralleles Wachstum von günstigen Angeboten und hochwertigen, erschwinglichen Luxusoptionen hervor. Internationale Konsumanalysen, wie beispielsweise die von McKinsey & Company, zeigen, wie Kunden in unsicheren Zeiten dazu neigen, ihre täglichen Ausgaben zu reduzieren und ihr Budget auf Erlebnisse zu konzentrieren, die sie als bedeutsam empfinden. Was wir beobachten, ist kein Widerspruch, sondern eine neue Logik der Wahl. Die Erklärung ist vor allem psychologischer Natur. In Zeiten der Unsicherheit entwickeln Kunden ein Bedürfnis nach Kontrolle, das sich in sehr konkreten Verhaltensweisen niederschlägt. Beim alltäglichen Konsum, wie Frühstück, Mittagspause oder spontanen Mahlzeiten, steht die Suche nach Einfachheit im Vordergrund. Wir wählen Orte, an denen der Preis transparent, die Speisekarte übersichtlich und der Service schnell ist. Kunden möchten im Voraus wissen, wie viel sie ausgeben und was sie dafür bekommen. Sie wollen keine bösen Überraschungen auf der Rechnung erleben. In solchen Situationen liegt der Wert in der Vorhersehbarkeit. Deshalb sind Konzepte wie übersichtliche Mittagsmenüs, Kombi-Angebote, von außen sichtbare Angebote und eine Serviceorganisation, die Zeit spart und den Ablauf optimiert, immer effektiver.

Doch dieselbe Kontrollsucht bewirkt das Gegenteil, wenn die Entscheidung bewusst getroffen wird. Wenn der Kunde sich bewusst zum Verlassen eines Lokals entschließt, ändern sich die Kriterien grundlegend. Die Bereitschaft, für Erlebnisse mit hohem wahrgenommenen Wert Geld auszugeben, steigt, ins-

LORENZO DORNETTI ceo Neurovendita

besondere wenn diese mit Authentizität, Qualität und einer persönlichen Note verbunden sind. Das führt zu einer stärkeren Berücksichtigung von Orten mit einer wiedererkennbaren Identität: Trattorien, die die lokale Küche präsentieren, Pizzerien mit einem klaren Angebot an Speisen und Getränken sowie einer erzählerischen Note, Cocktailbars mit einer sorgfältig zusammengestellten und raffinierten Karte. In diesen Fällen tritt der Preis hinter die Fähigkeit des Lokals zurück, etwas Einzigartiges zu bieten. Der Wert liegt in der Erinnerung, die das Erlebnis hinterlässt.

Der entscheidende Punkt ist: Der Kunde von heute ist nicht unbeständig. Er ist wählerisch. Sie ändern nicht ihre Meinung, sie ändern ihre Kriterien.

Bei der Gestaltung von Barrierefreiheit geht es darum, Hürden zu minimieren. Die Speisekarte muss übersichtlich sein und wenige, klare Optionen bieten, die sowohl von außen als auch an der Theke in Sekundenschnelle erfassbar sind. Preise müssen sichtbar und einheitlich sein, um Unklarheiten und Intransparenz zu vermeiden. Die Servicezeiten müssen kurz sein, insbesondere zu Stoßzeiten. Bei höherwertigen Angeboten liegt der Fokus auf einem stimmigen Kundenerlebnis. Die Speisekarte muss eine klare und wiedererkennbare Idee vermitteln. Das Personal muss in der Lage sein, Kunden zu beraten und zu begleiten, um den Service zu einem positiven Erlebnis zu machen.

Ein entscheidender Aspekt ist das Verhältnis von Preis und Wahrnehmung. Kunden sind bereit, weniger auszugeben, wenn alles einfach ist. Sie sind bereit, mehr auszugeben, wenn alles stimmig und aussagekräftig ist. In beiden Fällen ist Unklarheit kontraproduktiv. Wählen Sie sorgfältig aus, welche Aspekte Sie berücksichtigen möchten, und gestalten Sie jedes Detail entsprechend. In einem Markt, der Klarheit belohnt, ist Wiedererkennung kein Vorteil mehr, sondern eine Grundvoraussetzung für den Erfolg.

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Ogni gesto in cucina è precisione, creatività, impegno. Lo sappiamo, perché siamo al fianco, da oltre due secoli, di chi ogni giorno trasforma ingredienti in esperienze. Da oggi nasce una gamma studiata appositamente per le necessità e le richieste dei professionisti, apponendo la firma Zucchi come sigillo dei nostri valori e della nostra qualità.

Unsere Vorschläge zur Verbesserung der Berufe im Gastgewerbe

VALERIO BELTRAMI presidente Solidus Turismo - F.I.A.P.O.R.

Bevor wir weiter darauf eingehen, möchte ich etwas Bekanntes wiederholen: Alle Berufe im Gastgewerbe haben eine gemeinsame Regel: Leidenschaft für die eigene Arbeit. Ohne diese Leidenschaft lohnt es sich gar nicht erst anzufangen. Sie ist es, die einen den ganzen Tag, oft bis tief in die Nacht, antreibt. Sie ist es, die einem ein Lächeln ins Gesicht zaubert, selbst wenn einem nicht danach ist.

Die zweite Regel lautet: Mitarbeiter in Geschäftsprojekte und Entscheidungen einbeziehen.

Und dann sind da noch die Vorschläge, die Solidus Turismo auf verschiedenen institutionellen Treffen unterbreitet.

Mehr Praxisstunden an Hotelfachschulen: Im zweijährigen Programm arbeiten die Studierenden alle zwei Wochen vier Stunden im Labor. Wie soll ein Jugendlicher Leidenschaft für einen Beruf entwickeln, wenn er ihn nur so selten wie ein Hobby ausübt?

Lehrkräfte an Hotelfachschulen sollten mindestens vier bis fünf Jahre Berufserfahrung vorweisen können, bevor sie mit dem Unterrichten beginnen. Darüber hinaus wäre es wichtig, wie früher einen dritten Bereich einzubeziehen, in dem Verbände nicht Lehrer fortbilden, sondern Schüler unterstützen können.

Was die Definition von anstrengender Arbeit für Köche und alle Küchenmitarbeiter betrifft: Ich möchte diejenigen, die sich auf institutioneller Ebene mit diesem Thema befassen, einmal in eine geschäftige Küche mitnehmen, wo 40 oder 50 verschiedene Bestellungen gleichzeitig bearbeitet werden. Ist das nicht anstrengend?

Anerkennung von Berufen im Gastgewerbe: Das Berufsregister existiert zwar nicht mehr, aber wir müssen zumindest

eine Anerkennung erreichen, wenn ein Sektor wie der Tourismus auf zuverlässige und anerkannte Fachkräfte zählen kann.

Ein Teil der Kurtaxe soll zur Finanzierung von Hotelstudios verwendet werden, damit diese über zusätzliche Mittel für Laborausstattung und Rohstoffe verfügen.

Ein professionelles Zertifikat für das Housekeeping: einer der wichtigsten Berufe, angesichts der sensiblen Rolle, die er in Hotels und im Tourismussektor spielt und der eine angemessene Ausbildung und Anerkennung erfordert. Mit diesen Zielen vor Augen habe ich das Amt des Präsidenten von Solidus Turismo angenommen. Ich möchte sie in meiner dreijährigen Amtszeit erreichen, denn nur so können wir die Kontinuität im Sektor gewährleisten.

Ich weiß, dass dies keine leicht zu erreichenden Ziele sind, aber ich weiß auch, dass ich auf die Stärke von Solidus Turismo mit seinen 65.000 registrierten Fachkräften in den acht Mitgliedsverbänden zählen kann. Wir haben begonnen, institutionelle Treffen abzuhalten, Partnerschaften wie die mit dieser renommierten Zeitschrift zu schließen und alle öffentlichen und privaten Akteure in unser wichtiges Netzwerk von Beziehungen einzubinden, die für das Projekt von entscheidender Bedeutung sind.

Uns bleibt immer weniger Zeit, den Sektor zu systematisieren; wir müssen es gemeinsam schaffen. Wir alle müssen an diesen grundlegenden Bestandteil der italienischen Gesellschaft und Wirtschaft glauben.

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Kundensegmentierung: Alle reden darüber, wenige setzen es um

In der Welt des Horeca-Vertriebs ist Segmentierung allgegenwärtig: in Marketingplänen, Vertriebsmeetings und Präsentationen. Doch in der Praxis ändert sich meist kaum etwas. Segmentierung bedeutet nicht, Kunden zu kategorisieren. Es geht darum, zu entscheiden, was mit jedem einzelnen Kunden geschieht – und was nicht.

Für die Branche sollte dies zu präzisen Entscheidungen führen: Wohin investieren, welche Kunden ansprechen, welche Produkte gezielt bewerben. In der Praxis herrscht jedoch immer noch eine oberflächliche Logik vor: Es geht um flächendeckende Kundenansprache statt um Kundentiefe.

Im Vertrieb wird das Problem noch konkreter. Segmentierung bedeutet, die Funktionsweise des Vertriebsnetzes zu verändern, vielfältige Sortimente aufzubauen und einheitliche Servicelevels zu definieren. Es ist keine analytische Übung, sondern eine operative Veränderung, die sich auf Vertriebsmitarbeiter, Logistik und das tägliche Kundenmanagement auswirkt.

Und genau hier hören viele auf.

Denn echte Segmentierung bedeutet, eine bequeme Vereinfachung aufzugeben: alle Kunden gleich zu behandeln. Es bedeutet zu akzeptieren, dass nicht jeder das gleiche Potenzial, die gleichen Bedürfnisse und den gleichen Wert hat.

Manche Kunden wünschen sich eine breite Produktpalette, andere eine große Auswahl. Manche benötigen Unterstützung und Beratung, andere legen Wert auf Schnelligkeit und einen günstigen Preis. Manche erzielen Gewinnmargen, andere konzentrieren sich auf hohe Umsätze.

Diese Unterschiede in konkrete Maßnahmen umzusetzen, ist komplex. Denn in der Praxis bedeutet dies die Koordination von Marketing, Vertrieb und Logistik: Überschneidungen vermeiden, klare Entscheidungen treffen und diese langfristig beibehalten. Hier scheitert das Modell oft.

Häufig fehlt ein Zwischenschritt: die Übersetzung der Segmentierung in einfache, anwendbare Regeln. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt müssen wissen, was sie anbieten, was sie vermeiden und welche Prioritäten sie setzen sollen. Ohne diese Klarheit bleibt selbst das beste Modell nur Theorie und

ANGELO GRISOLIA partner di Progettica

findet nie Eingang in den Alltag.

Die Mitarbeiter in der Küche oder im Service interpretieren es hingegen viel einfacher. Der Lieferant, der funktioniert, ist derjenige, der das Restaurant versteht. Nicht der, der alles anbietet, sondern der, der das bietet, was benötigt wird.

Der Gastronom erkennt sofort, wenn er es mit jemandem zu tun hat, der seinen Kontext versteht: Tempo, Margen, operative Herausforderungen. Und er erkennt ebenso schnell, wenn er es mit einem standardisierten, undifferenzierten Angebot zu tun hat.

An diesem Punkt hört Segmentierung auf, eine Marketingfrage zu sein, und wird zu einer Frage des tatsächlich wahrgenommenen Werts.

Für den Vertriebshändler bedeutet dies, sich von einem Generalistenmodell zu verabschieden und ein zielgerichteteres Angebot zu entwickeln. Für die Branche bedeutet es, zu akzeptieren, dass Präsenz allein nicht ausreicht: Relevanz zählt. Für den Gastronomen bedeutet es, mit Lieferanten zusammenzuarbeiten, die die Auswahl vereinfachen, anstatt sie zu verkomplizieren. Progettica setzt genau dort an, wo Segmentierung zu operativer Effektivität führt.

Definition von Segmentierungsmodellen, die vom Vertriebsnetz tatsächlich genutzt werden können, Entwicklung von Handelsmarketingprojekten, die auf verschiedene Kundengruppen abgestimmt sind, sowie die Gestaltung von Sortimenten und Servicelevels, die den Bedürfnissen der Betriebe entsprechen.

Ziel ist es, branchen-, verteilungs- und verbrauchsorientierte Entscheidungen zu treffen und zu verhindern, dass Segmentierung eine rein theoretische Übung bleibt.

Wer erfolgreich Segmentierung umsetzt, baut stärkere Kundenbeziehungen auf und ist weniger dem Preiswettbewerb ausgesetzt. Wer dies nicht tut, agiert weiterhin wahllos und verliert dadurch allmählich an Effektivität. Im Gastgewerbe geht es nicht darum, mehr Kunden zu gewinnen, sondern darum, für die Kunden, die man tatsächlich bedient, relevant zu sein.

Autore FEDERICO PANETTA

Pavlova, das Dessert, um das Australien und Neuseeland seit fast einem Jahrhundert streiten

Die Geschichte des ikonischen Gebäcks aus dem Pazifik: ein Konflikt zwischen nationaler Identität und einer Rivalität, die sich über die Tasmansee erstreckt.

Im Juli 2019 erhielten die damalige neuseeländische Premierministerin Jacinda Ardern und ihr Partner Clarke Gayford während eines offiziellen Besuchs in Melbourne in ihrem Hotel ein recht provokantes Geschenk: ein Pavlova-Backset mit dem Hinweis, es handele sich um ein „traditionelles australisches Dessert“. Eine ironische Geste, die jedoch ausreichte, um einen jahrzehntelangen Streit zwischen Australien und Neuseeland neu zu entfachen: Wer hat das berühmte Baiser-Dessert wirklich erfunden? Die Rivalität zwischen den beiden Ländern beschränkt sich nicht nur auf die Küche. Russell Crowe, Rugby, Rennpferde, Crowded House, Lamingtons (in Neuseeland auch als Wellingtons bekannt) und sogar Flat Whites, die Kaffeespezialität aus Ozeanien, sind Beispiele für Schlachtfelder der Identität. Doch kein Streit ist wohl so intensiv wie der um Pavlova. Das Dessert ist nach der russischen Ballerina Anna Pawlowa benannt, einem in St. Petersburg geborenen Star, der in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts internationalen Ruhm erlangte. Berühmt für ihre Anmut und ihre Darbietungen, wie beispielsweise „Der sterbende Schwan“ in der Choreografie von Michel Fokine, unternahm Pawlowa in den 1920er-Jahren internationale Tourneen, die sie unter anderem bis nach Australien und Neuseeland führten. Um die Ursprünge des Desserts wirklich zu verstehen, müssen wir jedoch viel weiter zurückgehen, zur Erfindung der italienischen Meringue, die die Grundlage der Pawlowa bildet. Diese Zubereitung gelangte möglicherweise über portugiesisch besetzte afrikanische Gebiete oder durch den Einfluss der maurischen Küche, die sich im Mittelalter in Spanien, Sizilien und

Frankreich ausbreitete, zu uns. Aus dieser Basis entwickelte sich in den folgenden Jahrhunderten eine lange Tradition von Desserts auf Meringue-Basis. Bereits im 18. Jahrhundert waren große Torten aus mit Sahne und frischen Früchten gefüllten Meringue-Hüllen in den aristokratischen Küchen des deutschsprachigen Europas weit verbreitet. Unter ihnen sticht die spanische Windtorte hervor, ein österreichisches Dessert aus knusprigen Schichten von Eiweiß und Zucker, gefüllt mit Schlagsahne und Früchten. Sie gilt vielen als einer der wahrscheinlichsten Vorfahren der modernen Pavlova. Daneben existierten weitere Varianten wie die Baiser Torte und die Schaumtorte, die im 19. Jahrhundert entstanden und sich in verschiedenen europäischen Regionen verbreiteten. Einige Lebensmittelhistoriker vermuten, dass diese Zubereitungen durch die deutsche Auswanderung nach Australien und Neuseeland vor dem Zweiten Weltkrieg nach Ozeanien gelangten. Pavlova scheint daher nicht eine einzelne Erfindung zu sein, sondern das Ergebnis einer allmählichen Entwicklung durch Anpassungen, Einflüsse und Neuinterpretationen. Ein amerikanisches Element bereichert diese Geschichte. Zwischen dem späten 19. und dem frühen 20. Jahrhundert verbreitete sich die Verwendung von Maisstärke in Baiserzubereitungen im amerikanischen Mittleren Westen. Die Zugabe von Maisstärke ermöglichte eine andere Textur: außen knusprig, innen weich und fast zartschmelzend – eines der charakteristischen Merkmale der heutigen Pavlova. Manchen Berichten zufolge gelangte diese Technik auf ungewöhnliche Weise nach Ozeanien: durch aus Amerika exportierte Maisstärkepackungen,

Anna Pavlova

die Rezepte für Desserts mit Eiweiß und Zucker enthielten.

Vergleich Australien vs. Neuseeland

Laut der australischen Version wurde Pavlova 1935 von Küchenchef Herbert Sachse im Esplanade Hotel in Perth kreiert. In einem Interview von 1973 erzählte Sachse, dass die Hotelbesitzerin Elsie Ploughman ihn gebeten hatte, ein neues Dessert zu kreieren. Der Koch arbeitete über einen Monat an der Perfektionierung des Rezepts, da er mit den traditionellen Baisers unzufrieden war, die er als zu hart und zerbrechlich empfand. Sein Ziel war es, etwas Leichtes zu kreieren, mit einem luftigen Inneren und einer zart knusprigen Oberfläche. Neuseeland hingegen beansprucht einen noch früheren Ursprung. Dort soll die Pavlova 1926 von einem anonymen Koch in einem Wellingtoner Hotel während der Tournee der Ballerina erfunden worden sein. Mehrere frühere Belege stützen diese Hypothese: Zum einen findet sich in einem Kochbuch mit dem Titel „Davis Dainty Dishes“ ein gleichnamiges, gelatineartiges Dessert, später wurde der Name auch mit kleinen Kaffee-Baiser-Törtchen in Verbindung gebracht. Das erste Rezept für eine große Baiser-Torte erschien jedoch erst 1929 in einem neuseeländischen Kochbuch, das viele als das erste

authentische Rezept für die Torte betrachten, die wir heute noch kennen.

Die Debatte bleibt zwangsläufig offen. Das liegt auch daran, dass das Dessert in den beiden Ländern unterschiedliche Ausprägungen angenommen hat. Während Pavlova in Australien tendenziell knuspriger ist und oft mit Passionsfrucht verziert wird, ist sie in Neuseeland im Allgemeinen weicher und wird fast immer mit Kiwi, der Nationalfrucht, garniert. Doch jenseits patriotischer Assoziationen erzählt Pavlova eine Geschichte, die über die bloßen Ursprünge eines Desserts hinausgeht. Sie veranschaulicht, wie Rezepte reisen, sich verändern und von verschiedenen Kulturen übernommen werden, um zu Identitätssymbolen zu werden.

Denn wenn Australien und Neuseeland bis heute über ihre Ursprünge streiten, liegt das auch daran, dass „etwas Eigenes“ zu haben, insbesondere in der Küche, bedeutet, einen Teil der eigenen nationalen Geschichte erzählen zu können. Und vielleicht ist dies das wahre Geheimnis der Pavlova: ein Dessert, das aus der Begegnung verschiedener Kontinente entstanden ist und sich nicht innerhalb einer einzigen Grenze einordnen lässt.

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Antoine Beauvilliers und die Erfindung des Restaurants

Der erste Förderer einer der wichtigsten Institutionen des 19. Jahrhunderts

Seine Geschichte ist nicht nur die eines talentierten Kochs, sondern eng mit dem tiefgreifenden sozialen und kulturellen Wandel im Frankreich der Vor- und Nachrevolutionszeit verbunden. Antoine Beauvilliers (1754–1817) war der Pionier, der das erste Restaurant in Paris gründete und damit ein bis dahin unbekanntes Modell von Gastfreundschaft und Raffinesse etablierte. Er verwandelte das Essen außer Haus von einer bloßen Notwendigkeit in ein kulturelles Erlebnis und ein neues gesellschaftliches Ritual für das aufstrebende Bürgertum, das seinen Status unterstreichen wollte. Er war auch der gefeierte Autor von „L’Art du Cuisinier“ (1814), das die Kochkunst für nachfolgende Generationen kodifizierte.

Paris vor Beauvilliers

Für den Durchschnittsbürger oder Reisenden im Paris des späten 18. Jahrhunderts war ein Restaurantbesuch ein seltenes Erlebnis. Die gängigste Option war die „table d’hôte“ (Tisch des Wirts) in Gasthäusern. Dort wurde eine Mahlzeit zu einem festen Preis und zu einer festen Zeit an einem gemeinsamen Tisch eingenommen. Die Qualität des Essens war oft mittelmäßig, die Speisekarte eintönig und die Auswahl gering. Der Verkauf von zubereiteten Speisen wurde damals streng von einem System von Zünften kontrolliert, die ein Monopol auf bestimmte Zubereitungen besaßen. Ein einzelnes Lokal konnte daher kein vollständiges und abwechslungsreiches Menü anbieten: Traiteurs durften beispielsweise keine Braten verkaufen, und Konditoren durften keine Soßen herstellen. Der Fall der Monopole nach der Französischen Revolution von 1789 ermöglichte die Entstehung eines neuen Lokaltyps: Mit dem Ende des Adels wurden die Spitzenköche aus den privaten Küchen der Paläste „befreit“ und wandelten sich zu Unternehmern, die bereit waren, ihr Fachwissen der neuen bürgerlichen Herrschaftsschicht in Lokalen anzubieten, die man eben als Restaurants kannte. Aber gehen wir einen Schritt zurück.

Die Revolution vor der Revolution

Der Ursprung des Wortes „Restaurant“ liegt nicht in der Bezeichnung eines Ortes, sondern in der Gastronomie: Seit dem späten Mittelalter bezeichnete man mit „Bouillonrestaurants“ oder „Stärkungsbrühen“ konzentrierte Brühen, ein typisches Fleischgericht, das zur Stärkung von Kranken und Schwachen diente. Im 18. Jahrhundert, angetrieben vom Interesse der Aufklärung an gesunder und natürlicher Küche, wurden sie populär und in spezialisierten Einrichtungen, den sogenannten Maison de Santé (Kurhäusern), angeboten.

In diesem Zusammenhang tritt eine legendäre Figur in Erscheinung: Mathurin Roze de Chantoiseau, wie die Historikerin Rebecca Spang in „Die Erfindung des Restaurants“ beschreibt. Er eröffnete 1766 sein Maison de Santé in der Rue Saint-Honoré. Roze hatte die originelle Idee, „Bouillon-Restaurants“ anzubieten, also „gesunde“ Gerichte (Consommé, Cremes, frische Eier), im Gegensatz zu den schweren Eintöpfen der Gasthäuser. Doch mit einem entscheidenden Unterschied: Die Speisen wurden jederzeit und zu einem vernünftigen Preis in einem sauberen und komfortablen Ambiente mit Einzeltischen und der Möglichkeit zur Menüauswahl serviert. Damit widerlegte er die Vorstellung, dass luxuriöses Essen der aristokratischen Elite vorbehalten sei. So wurde das Wort „Bouillon“ gestrichen, und nur noch „Restaurant“ bezeichnete nicht ein Rezept, sondern einen urbanen, geselligen Ort mit bestimmten Merkmalen der Gastfreundschaft. In England gab es bereits seit dem 17. Jahrhundert Tavernen mit einer vagen Vorstellung von einem Restaurant, doch waren diese

exklusiv und keine „öffentlichen“ Clubs; Frauen war der Zutritt verwehrt. Seien wir ehrlich: Es waren die Franzosen, die im 18. Jahrhundert das moderne Restaurant erfunden und es im 19. Jahrhundert zu einer Kunstform erhoben haben.

Die Geburtsstunde von Le Beauvilliers 1782 eröffnete Beauvilliers, ehemaliger Küchenchef des Grafen der Provence, des späteren Ludwig XVIII., sein Lokal in der Rue de Richelieu im Palais-Royal unter dem Namen Grande Taverne de Londres. Es war nicht nur ein kommerzielles Unternehmen, sondern der Grundstein für ein neues gesellschaftliches Ritual. Dieses im Herzen von Paris gelegene Lokal schuf das Vorbild für das Luxusrestaurant, das dem heutigen sehr ähnlich ist, und führte ein Gastfreundschaftskonzept ein, das kulinarische Exzellenz, tadellosen Service und ein exquisit raffiniertes Ambiente vereinte.

Wie der renommierte Gastronom Brillat-Savarin bemerkte, war er der Erste, der vier zuvor getrennte Schlüsselelemente miteinander verband und seinen Gästen ein Speiseerlebnis „wie in Versailles“ bot: einen eleganten Speisesaal, ein prachtvolles Ambiente, sorgfältig gepflegte, gut gekleidete und geschulte Kellner, die aufmerksamen, professionellen und diskreten Service boten, einen erstklassigen Weinkeller mit einer erlesenen Weinauswahl und eine raffinierte Küche mit exquisiten Gerichten, kunstvoll auf edlem Geschirr präsentiert. Sein Restaurant wurde schnell zu einem Riesenerfolg und bot seiner anfänglich aristokratischen Kundschaft ein unvergleichliches kulinarisches Erlebnis.

Das Gästeerlebnis

Der Bericht von Francis William Blagdon (1777–1818), einem englischen Reisenden und Autor von „Paris as it was and as it is“ (1803), bietet einen wertvollen Einblick in das Erlebnis im Le Beauvilliers: Er beschreibt eine Reihe von Appartements,

Antoine Beauvilliers

die mit Arabesken verziert waren, große, elegante Spiegel und sorgfältig gedeckte Tische für Gruppen jeder Größe. Im Winter wurden die Räume mit Zieröfen beheizt und von eleganten Lampen erleuchtet. Madame Beauvilliers saß auf einem erhöhten Stuhl, um die Zahlungen entgegenzunehmen – ein Detail, das die akribische Organisation aller Aspekte des Geschäfts offenbarte. Die Effizienz war beeindruckend. Die bereits vorbereiteten Speisen benötigten nur 10–15 Minuten für die Fertigstellung. In der Küche hatte jeder Koch eine bestimmte Aufgabe, während im Speisesaal jeder Kellner für eine bestimmte Anzahl von Tischen zuständig war. Trotz der vielen internationalen Gäste waren Fehler selten, und wenn ein Gericht dem Gast nicht schmeckte, wurde es ohne Weiteres zurück in die Küche gebracht. Beauvilliers selbst pflegte vor dem Essen in einer Ecke zu sitzen und den Blick über seine Gäste schweifen zu lassen. Die Vielfalt des Angebots war beispiellos. Die Speisekarte umfasste neun Seiten im Format einer englischen Zeitung und erforderte mindestens eine halbe Stunde zum Durchlesen.

Der Patron

Beauvilliers war eine charismatische Persönlichkeit. Er begrüßte seine Gäste gern in seiner Uniform als „Officier de bouche“, den Degen an der Seite. Dank seines legendären Gedächtnisses erkannte er Gäste, die er seit zwanzig Jahren nicht gesehen hatte, und rief sie mit Namen. Er pflegte von Tisch zu Tisch zu gehen und sich mit den Gästen zu unterhalten, um sich zu vergewissern, dass sie rundum zufrieden waren – eine Geste der persönlichen Aufmerksamkeit, die zu seinem Ruhm beitrug.

Die Gäste des Restaurants spiegelten den Wandel der französischen Gesellschaft wider: Anfänglich vom Adel frequentiert, wurde es nach der Revolution zum Treffpunkt des aufstrebenden Bürgertums. Das Restaurant blieb bis 1825 in Betrieb, lange nach dem Tod seines Gründers.

Die Kunst des Kochens

Die Veröffentlichung von „L’Art du Cuisinier“ im Jahr 1814 markierte den Höhepunkt von Antoine Beauvilliers’ Karriere und

die intellektuelle Krönung seines Erfolgs als Gastronom. Das Werk, Frucht von vierzig Jahren Erfahrung, ist kein einfaches Kochbuch, sondern eine wahrhaft wissenschaftliche und methodische Abhandlung.

Er definiert Kochen als „eine komplizierte Wissenschaft“ und eine Kunst, deren Ziel es ist, „den Bereich des Genusses zu erweitern“, indem sie die Gaben der Natur nutzt. Diese Vision war keine theoretische Abstraktion, sondern die Kodifizierung jener Erfahrung, „wie in Versailles“, die er seinen Gästen täglich bot. Sein Ziel war es, die „Feinsinnlichkeiten unserer Sinne“ zu präsentieren und das Essen zu einem ästhetischen Erlebnis zu erheben Viele Köche folgten Beauvilliers’ Beispiel, eröffneten ihre eigenen Restaurants und demokratisierten so die Haute Cuisine, indem sie sie einer neuen Gesellschaftsschicht zugänglich machten: dem wohlhabenden Industriebürgertum.

Brillat-Savarins Lob

Niemand hat sich so maßgebend und positiv über „Die Kunst des Kochens“ geäußert wie Jean-Anthelme Brillat-Savarin. Der berühmte Gastronom, Autor von „Die Physiologie des Geschmacks“ (1825), beschrieb das Werk als „Frucht langjähriger Erfahrung“, geprägt von einer „aufgeklärten Praxis“. Er lobte dessen „Präzision und Methodik“ und erklärte, dass die Kochkunst bis dahin nie so systematisch behandelt worden sei: Beauvilliers’ Buch „erleichterte die nachfolgenden Werke erheblich, übertraf sie aber nicht“. Grimod de La Reynière, Autor des berühmten Almanach des Gourmands, vertrat eine diametral entgegengesetzte Position. Seine Haltung gegenüber Beauvilliers war unerklärlicherweise feindselig.

Antoine Beauvilliers starb 1817 und wurde auf dem Friedhof Père-Lachaise in Paris beigesetzt. Sein Vermächtnis reicht weit über seine Zeit hinaus.

Weiterführende Literatur:

Beauvilliers, A. (1814), L'art du cuisinier, Paris, Pillet. Blagdon, F. W. (1803), Paris as It Was and as It Is, or a Sketch of the French Capital Illustrative, London, C. and R. Baldwin. Spang, R. (2000), The Invention of the Restaurant: Paris and Modern Gastronomic Culture, Harvard University Press.

DIE MIXOLOGIE

Über Mixologie mit Antonio Lugli

Zwischen dem Abriss alter Strukturen und einer neuen Bar in Modena, wo man ehrlich trinken kann

Autrice GIULIA ZAMPIERI

Foto: Francesco Calzolari

Antonio Lugli

Wir waren dem Thema Mixologie aus gutem Grund immer etwas zurückhaltend gegenüber: Darüber zu sprechen ist kompliziert. Deshalb haben wir uns in diesem ausführlichen Gespräch mit Antonio Lugli die erste Frage gestellt: Warum ist es kompliziert? Jedes Thema – von Wein bis Bier, von Ganache bis Sauce Béarnaise – erfordert, wie wir immer sagen, Studium und Erkundung. Die Vorstellung, dass Mixgetränke komplexer und in ihren Definitionen gewagter sind, ist jedoch weit verbreitet. Aufgrund der Kommunikations- und Serviermethoden der letzten Jahre sehen wir sie häufiger auf dem Altar als an der Bar.

Dies ist die Prämisse unseres angeregten Gesprächs mit Antonio Lugli, einem Barkeeper aus der Provinz Modena – genauer gesagt aus Campogalliano –, der vor zwei Monaten mit seinem Partner Matteo Isipato (einem Bar-Enthusiasten, der im Einzelhandelstraining arbeitet) ein neues Lokal in Modenas historischer Altstadt eröffnet hat. Es heißt LÓI: ein charmantes kleines Lokal für alle, die gute Drinks lieben oder sie einmal probieren möchten. Man kann es durch ein Glasfenster unter den Arkaden der Via dei Balugola, unweit des Corso Canalchiaro, erahnen (wenn Sie dies lesen, wird es wahrscheinlich schon Außensitzplätze geben, damit Sie wissen, dass Sie richtig sind).

Viele Modeneser erinnern sich noch an diese Hausnummer wegen des Restaurants, das sich zuvor dort befand. Die Umgestaltung – „alles andere als schnell!“, scherzt Antonio – hat ein gemütliches kleines Lokal wiederbelebt, das an die histo-

rischen Läden der 60er und 70er Jahre erinnert und mit einem Bein in der Zukunft und dem anderen in der Vergangenheit steht.

Die Hintergrundmusik ist von gedeckten Farben, schlichter Einrichtung und altertümlichen Schildern untermalt, die im Wechsel gezeigt werden und zum Kauf angeboten werden. Der Fokus liegt jedoch ganz bewusst auf dem Weinregal. Es erstreckt sich über die gesamte Wand, vier Meter hoch, wie ein Bücherregal, aus dem man je nach Stimmung, Lust oder Inspiration des Buchhändlers die Lektüre des Tages auswählen kann. Kenner von Weinetiketten kommen hier voll auf ihre Kosten: Zwischen Whiskys aus den 1960er-Jahren, Single Casks, Bitters, Agaven- und Fruchtdestillaten, unzähligen Gins und vielem mehr kann man seiner Neugier freien Lauf lassen und sich von den Empfehlungen derer leiten lassen, die alles sorgfältig katalogisiert haben.

Aufrichtiges Trinken

Das Erste, was Antonio uns präsentiert, ist jedoch nicht der Untersetzer, sondern der Zweck dieses Lokals: Es entstand aus dem Wunsch heraus, eine leichtere und ungezwungenere Art des Mixens von Drinks zu etablieren – und das mit hohem Anspruch.

„Das Publikum lernt langsam, dies zu schätzen, aber es versteht kaum die Vielschichtigkeit der Ideen, die Komplexität der Zubereitungen und die kreative Sensibilität des Mixers. Ja, man kann sagen, dass Mixgetränke ihren exklusiven Charakter nie ver-

loren haben: Die Lieferanten, die Destillateure, die Barkeeper verstehen es … aber wie viele besitzen das nötige Können, um die Arbeit zu verstehen, die in einem makellosen Mix steckt?“, erklärt er uns. Aus diesen Gründen fügte er kurz vor der Eröffnung dem Namen einen einprägsamen Slogan hinzu, der all jenen entgegenkommt, die sich gegen die übertriebenen und unverständlichen Rezepte wehren, die man leider auch in der Welt der Mixgetränke findet, wie wir bereits erwähnt haben.

„Ehrliches Trinken! So kam es dazu. Ich suchte nach etwas, das unser tägliches Tun widerspiegelt. Ich wollte vermitteln, dass wir hier gut trinken, aber ohne viel Schnickschnack, einfach so, wie wir es mögen. Ehrlich, deshalb auch, weil es zu uns passt und unsere Philosophie widerspiegelt.“

Ein Ansatz, der das Erlebnis für jeden zugänglich macht, egal ob man nur kurz auf einen Cocktail, ein Bier oder ein Glas Wein vorbeikommt, ob für ein paar Minuten oder zum Verweilen.

Laut Antonio steht die Branche an einem Scheideweg.

„Wir befinden uns an einem Wendepunkt. In den letzten Jahren wurde viel geforscht, aber das Konzept einer geselligen Bar ist etwas in Vergessenheit geraten, während es fast schon Pflicht geworden ist, um jeden Preis ein gastronomisches Erlebnis zu bieten. Es ist alles sehr viel, vielleicht zu schnell, und es ist schwierig, die Balance zu finden.“

Nun begleitet ihn der Bierdeckel tatsächlich an der Bar und löscht seinen Durst mit einem geschüttelten Americano, serviert in einem San-Pellegrino-Glas.

Ein Drink, den man am liebsten jeden Abend genießen möchte, um den Tag hinter sich zu lassen oder um die Möglichkeit einer Verlängerung mit einem weiteren Cocktail zu eröffnen – diesmal von der Karte, die in Aperitifs und Signature-Drinks unterteilt ist.

Um nur zwei zu nennen: LÓIs Americano (mit einer Mischung aus Turiner Wermut, Gajardo Bitters und einer Zitronenzeste, nur mit Eis verdünnt) und Pippo Nazionale (mit Rum, Ananas von Plantation, Aprikosenbrand, Limette und Angostura).

Die Speisekarte

Wir sprachen über die Speisekarte. Sie ist unter anderem eine Hommage an seltene Bitterflaschen aus den 60er- und 70er-Jahren – wie den China Martini! – und wechselt regelmäßig, um die Jahreszeiten widerzuspiegeln. Saisonale Zutaten werden durch von Antonio kreierte Infusionen und Aromen ergänzt, der es besonders liebt, lokale Zutaten und Produzenten aus dem Apennin zu würdigen und in den Vordergrund zu stellen. Der rote Faden zwischen ikonischen internationalen Cocktails und der italienischen bzw. lokalen Seele bleibt stets erhalten; es ist eine intelligente, ungezwungene, ja natürliche Verbindung. Ein paar Erklärungen von Antonio genügen, um zu verstehen, dass die Anpassung der Speisekarte an den italienischen Stadtkontext nicht aus dem Wunsch nach Al-

ternative entsteht, sondern aus der Notwendigkeit, logisch zu handeln. Neben der Technik und den bereits erwähnten Aspekten gibt es auch Offenheit und Bewusstsein, selbst bei alkoholarmen Getränken. Die Mixologie hat hier eindeutig einen Vorteil. Es kommen immer mehr wirklich gute Produkte auf den Markt, die zu interessanten Kombinationen anregen. Es geht nicht darum, Alkohol zu verteufeln, der stets Respekt verdient, sondern darum, ein Getränk anzubieten, das auch mit niedrigem Alkoholgehalt Würde und Tiefe besitzt.

Suchen Sie nach der Münze.

Wie in jeder anständigen Bar entfaltet sich Antonios Geschichte langsam, während sich das Glas leert. Er hat zwei Abschlüsse in Wirtschaftsingenieurwesen und begann hinter der Bar Freccia in Piumazzo, um sein Studium zu finanzieren. Danach folgten Erfahrungen in Venetien, Mailand und im Ausland, im Catering und in der Unternehmensberatung. Wir wissen nicht, ob die Liebe zum Detail eine persönliche Eigenschaft ist oder mit seinem Ingenieurstudium zu tun hat, aber im LÓI ist alles sorgfältig durchdacht und, wo immer möglich, handgefertigt (also von ihm selbst hergestellt). Die Atmosphäre ist ungezwungen und macht den Ort, wie es per Definition sein sollte, gesellig und frei.

Wir lassen ihn Ihnen aber mehr über die Bar erzählen, sobald er Ihnen Ihren ersten Drink serviert hat. In der Zwischenzeit viel Spaß beim Suchen nach einer Münze, die irgendwo darunter versteckt ist. Es ist ein Penny.

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Via dei Balugola, 49, 41121 - Modena

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Natives Olivenöl extra in der Patisserie. Widerlegt alle Vorurteile

LUIGI CARICATO oleologo

Jahrelang galt die Verwendung von nativem Olivenöl extra in der Patisserie als unpraktisch, und viele äußerten Zweifel und Bedenken. Warum? „Es überdeckt den Geschmack und erzeugt ein Ungleichgewicht“, hieß es. Das stimmt nicht. Entgegen mancher hartnäckiger Vorurteile eignet sich das aus Oliven gewonnene Öl hervorragend für den täglichen Gebrauch in der Patisserie, selbst für feines Gebäck. Tatsächlich ist die Patisserie eng mit Olivenöl verbunden. In der griechisch-lateinischen Kultur war Olivenöl der unbestrittene Hauptbestandteil, ebenso wie in der arabischen Welt, wo die Verwendung von Schweinefett, das als unrein galt, ausdrücklich verboten war. Daher rührt der lange Erfolg von Olivenöl, auch in der Patisserie. Es ist kein Zufall, dass es zusammen mit Honig, Milch und Trockenfrüchten zur Zartheit und Knusprigkeit von Süßspeisen beiträgt. Das heißt aber nicht, dass Desserts mit nativem Olivenöl extra nicht herrlich zart und duftend, leicht und bekömmlich sein können. Es kommt einfach auf die richtige Menge an. Ich möchte an dieser Stelle auf ein Buch hinweisen, das leider nur noch gebraucht erhältlich ist: „Pasticceria fine all'olio di oliva“ (Feines Gebäck mit Olivenöl) von Maria Gabriella Fogli, erstmals erschienen 1996. Sie setzte damit neue Maßstäbe, indem sie Butter und andere Pflanzenöle durch Olivenöl ersetzte. Das war ein Wendepunkt. So sehr, dass es heute Restaurants gibt, die gerne zum Abschluss eines Menüs ein feines Gebäck mit nativem Olivenöl extra servieren. Es ist auch ein Trend für gesundheitsbewusste Genießer, der leichtere, gesündere und bekömmlichere Backwaren anbietet. Vor Jahren, im Jahr 2009, veröffentlichte ich einen Artikel für La Cucina Italiana zum Thema Öl und Gebäck. Ich erinnere mich noch gut an die Worte von Küchenchef Corrado Assenza, Inhaber des Caffè Sicilia in Noto: „Der angenehme Geschmack von nativem Olivenöl extra verleiht Gerichten eine elegante Note und macht immer einen guten Eindruck.“

Selbst mit nativem Olivenöl extra, je nach Region, lassen sich in der Patisserie große Modernität und Innovation zum Ausdruck bringen. Und wo könnte man besser die Resonanz der Gäste testen als in einem Restaurant? So entsteht eine Entscheidung, von der sowohl die Anbieter als auch die Genießer profitieren. Es ist wichtig, ständig neue Ideen zu entwickeln. Wer auf Nummer sicher gehen will, kann mit leicht fruchtigen Ölen beginnen, aber auch mittelfruchtige sind vielseitig einsetzbar, und intensiv fruchtige native Olivenöle extra sollten nicht unterschätzt werden.

Ein Beispiel für strukturiertere Öle? Für Schokolade eignet sich ein sehr intensives, kräuterartiges Öl. Für einen Ringkuchen mit Haselnüssen und anderen Zutaten: ein mittelfruchtiges Öl, sodass der Ölgeschmack wahrnehmbar, aber nicht zu aufdringlich ist. Zum Braten von Castagnole hingegen ist ein leichtes, mildes Öl, wie beispielsweise ein Garda DOP, vorzuziehen. Die eigentliche Kernfrage ist: Kennen wir native Olivenöle extra wirklich? Ich glaube, sie sind noch immer wenig bekannt, und genau deshalb wird es immer wichtiger zu experimentieren und zu forschen, viel zu forschen. Und schließlich hat mich das, was mir Iginio Massari sagte, sehr beeindruckt. Ich zitiere ihn in Anführungszeichen: „Um den Konsum eines Produkts zu fördern, muss man eine Kultur schaffen, indem man Anreize schafft. Dieser Konsum findet leichter in einem Restaurant statt, wo mehr Raum und Zeit vorhanden ist, um über ein Dessert zu sprechen, als in einer Konditorei. In einer Konditorei“, erklärte Massari mir, als ich ihn für den Artikel kontaktierte, „wollen die Leute bedient werden, bevor sie überhaupt sagen, was sie kaufen möchten.“ Und dem stimme ich zu, der wirkliche und große Wendepunkt kann nur im Restaurant stattfinden, aber dazu braucht es Menschen, die immer motiviert sind, bereit, etwas auszuprobieren, zu experimentieren und zu lernen.

Vom Management zu den Zahlen: Technologie im Dienste der Managementkontrolle

In der Gastronomie galt Managementkontrolle lange als komplexe Aufgabe, die oft strukturierten Unternehmen oder großen Konzernen vorbehalten war. Im Restaurantalltag stützte sich das Finanzmanagement eher auf Erfahrung, Intuition und Rückblick als auf kontinuierliche, strukturierte Überwachung. Heute stößt dieser Ansatz angesichts immer geringerer Margen, variabler Kosten und zunehmender Schwierigkeiten im Personalmanagement an seine Grenzen. Managementkontrolle ist nicht einfach nur eine Sammlung von Zahlen oder eine administrative Tätigkeit, sondern ein grundlegendes Instrument für fundierte Entscheidungen. Sie bedeutet, Kosten genau zu kennen, zu verstehen, woher die Einnahmen stammen, die betriebliche Effizienz zu überwachen und eine klare Vision für die Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells zu haben. Insbesondere für Führungskräfte im Servicebereich ist es unerlässlich, organisatorische Entscheidungen wie Schichtplanung, Personalbesetzung und Servicequalität mit ihren finanziellen Auswirkungen zu verknüpfen. In den letzten Jahren hat die Technologie diesen Prozess zugänglicher denn je gemacht. Managementsoftware speziell für die Gastronomie erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Diese Software integriert Daten aus verschiedenen Geschäftsbereichen und analysiert durchschnittliche Rechnungsbeträge, Tischbelegung, individuelle Serviceleistung, Kundenpräferenzen sowie Einkäufe und Personalmanagement. So erhalten Sie einen umfassenden und aktuellen Überblick über die Restaurantleistung.

In Kombination mit anderen digitalen Tools für Schichtplanung und Anwesenheitskontrolle ermöglicht Ihnen die Management-Control-Software, servicebezogene Ineffizienzen wie Leerlaufzeiten, Schichtüberschneidungen oder suboptimale Ressourcennutzung zu identifizieren. Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu „kontrollieren“, sondern darum, die Voraussetzungen für bessere Arbeitsbedingungen, mehr

CLAUDIA FERRERO Digital Strategist & Evangelist

Ausgewogenheit und eine effektivere Arbeitsverteilung zu schaffen.

Trotz dieser Vorteile zögern viele Gastronomen noch immer, strukturierte Systeme einzuführen, oft aus Angst vor Komplexität, Zeitmangel oder mangelnder Innovationsbereitschaft. Tatsächlich sind die heute verfügbaren Lösungen zunehmend intuitiv und skalierbar; sie lassen sich schrittweise einführen, beginnend mit einigen wenigen Kennzahlen. Der eigentliche Wandel ist weniger technologischer als kultureller Natur: der Übergang von intuitivem zu datengetriebenem Management.

Um diesen Ansatz zu verfolgen, ist es hilfreich, mit einfachen, konkreten Zielen zu beginnen, wie beispielsweise der Überwachung der Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz oder der Analyse der Servicequalität im Wochenverlauf. Schon kleine Schritte können das Bewusstsein schärfen und die Entscheidungsqualität verbessern. Die Einbindung des Teams in die Datenanalyse und die Erläuterung der Gründe für bestimmte organisatorische Entscheidungen fördern zudem ein Klima größerer Transparenz und gemeinsamer Verantwortung, was die Fluktuation reduziert.

Die Einführung eines Management-Kontrollsystems bedeutet daher nicht, die Arbeit zu verkomplizieren, sondern sie transparenter und nachhaltiger zu gestalten. In einer Branche, in der jedes Detail das Kundenerlebnis und den Gewinn beeinflusst, stellt der Zugang zu zuverlässigen und zeitnahen Informationen einen konkreten Wettbewerbsvorteil dar.

Es geht nicht darum, Erfahrung zu ersetzen, sondern sie durch spezifische Werkzeuge zu ergänzen, die es uns ermöglichen, die Realität genauer zu interpretieren und im Laufe der Zeit ein solideres und fundierteres Managementmodell aufzubauen.

PIETRO SCARALE

QUANDO LA TERRA DIVENTA LINGUAGGIO

La storia di Pietro Scarale è un viaggio fatto di dedizione, crescita e radici profonde. Figlio d’arte, pugliese d’origine e cresciuto tra i profumi della cucina di casa, porta con sé i ricordi dei piatti preparati dalla madre e delle tradizioni della sua terra, che hanno segnato la sua infanzia. È da qui che nasce la sua visione: cucinare non come semplice tecnica, ma come atto d’identità e rispetto verso la materia prima.

Concept e foto: Sergio Supino testi: Sonia Anna Leo

SPAGHETTONE ALLA PUTTANESCA DI OLIVE

Olive dolci, Polpa di olive dolci pugliesi in purezza e Olive e porro in crosta di farina di grano filetti di acciughe, capperi,

Identità vivace, sguardo contemporaneo

La sua formazione alberghiera e le esperienze con grandi maestri maturate in cucine di prestigio, gli hanno permesso di affinare tecnica e precisione, trasformando l’arte del gesto quotidiano in un linguaggio personale. Questi anni lo hanno preparato a costruire una cucina essenziale, dove equilibrio e autenticità sono valori centrali. Per Pietro, cucinare è un gesto intimo, un punto di incontro tra memoria e presente, tra ciò che la terra offre e ciò che lo chef restituisce nel piatto. La sua filosofia è in linea con il nostro Spirito Contadino che segue il ritmo della terra e il sapere dei campi, visione che valorizza verdure pugliesi Biofiliche. Le sue creazioni parlano una lingua sobria ma profonda: prodotti veri, lavorazioni attente, sapori riconoscibili.

Ogni piatto diventa un racconto di precisione tecnica e sensibilità. Nei suoi piatti si percepiscono richiami al Sud, al sole, alla terra e ai gesti antichi, anche se oggi il suo lavoro di executive si sviluppa in Emilia-Romagna a Russi, alla guida della cucina dell’M11. Dietro ogni portata c’è un frammento di vissuto: un ricordo, un profumo o una suggestione. L’obiettivo di Scarale è evocare, portare chi assaggia dentro un racconto fatto di memoria e tempo, dove ogni dettaglio ha un significato. Nel suo percorso emerge anche

una costante ricerca verso l’evoluzione intesa come naturale prosecuzione della tradizione. Lui osserva, ascolta e rielabora, mantenendo vivo un dialogo continuo tra passato e futuro. La sua cucina si nutre di conoscenza con l’obiettivo di offrire un’esperienza che sia al tempo stesso concreta ed emozionale. In questa armonia si riconosce la sua identità più autentica: una cucina che non segue le mode, ma racconta con coerenza una narrazione personale fatta di territorio e visione.

FLAN DI CIME DI RAPA SPIRITO CONTADINO CON FONDUTA AL CACIOCAVALLO E CRAKERS ALLO ZAFFERANO

Essenza e visione

Lo chef oggi rappresenta una cucina consapevole, capace di guardare avanti senza perdere il contatto con le proprie origini. Un interprete autentico della cultura gastronomica, dove la semplicità è forma alta e la terra rimane la verità più profonda.

“CICIR E BACCALÀ”

Quenelle di baccalà con Ciceroni in crosta del borgo Spirito Contadino e caviale di trota affumicata e salmone

“A SUMULEDD P FOGGH AMMSCHET” Semolino con Cicoriella selvatica di campo, Germogli di finocchio selvatico di campo, Cime di rapa, Senape selvatica e Marasciuoli Spirito Contadino

BARCHETTE DI MELANZANE

SPIRITO CONTADINO

AL CIOCCOLATO FONDENTE

E RICOTTA DI PECORA

OGNI PIATTO È FRUTTO DI ISTINTO E ESPERIENZA

Pietro Scarale - M11, Russi (RA)

L’album Chef di Spirito è un omaggio alla cultura e alla natura, racconta la storia di chef che abbracciano la filosofia e l’animo di Spirito Contadino, che coltiva con passione e dedizione antiche verdure dell’orto, tipiche della tradizione contadina pugliese. Gli chef di Spirito interpretano in chiave contemporanea piatti poveri ma ricchi di note emotive e sensoriali, creando delle vere e proprie delizie. Il loro obiettivo è quello di difendere la dieta mediterranea, patrimonio dell’umanità secondo l’UNESCO, attraverso la riscoperta dei sapori genuini ed essenziali delle cose semplici. In sostanza, l’album Chef di Spirito racconta la storia di chef che attraverso i loro piatti riescono a trasmettere l’essenza delle cose buone di una volta, offrendo un’esperienza gastronomica unica che celebra la natura e la cultura del territorio.

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E DEGLI ALTRI CHEF DI SPIRITO

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Autore GUIDO PARRI

Coppa Piacentina DOP DoGusto

Die Emilia-Romagna ist die Region Italiens, in der sich die bedeutendste Schweinefleischverarbeitungskultur entwickelt hat. Das ist kein Zufall: Das feuchte Klima dieser Region begünstigt die Bildung natürlicher Schimmelpilze, die für eine perfekte Reifung sorgen. Zu den bekanntesten emilianischen Wurstwaren zählt die Coppa Piacentina DOP, hergestellt aus Schweinenackenmuskulatur. Die Verarbeitung, die durch die DOP-Bestimmungen geregelt ist, erfolgt in vier Phasen. Das Fleischstück wird zunächst mit einer sorgfältig abgemessenen Mischung aus Salz und Gewürzen in Kontakt gebracht. Nach einer Kälteruhe, die das gleichmäßige Eindringen von Salz und Gewürzen in das Fleisch fördert, wird das Stück massiert und von Hand in die charakteristische „Pelle di Sugna“ (Talghaut) aus natürlichem Schweinefett gewickelt. Anschließend wird es gebunden und 10–15 Tage lang getrocknet. Die Reifezeit beträgt je nach Größe sechs Monate bis zu einem Jahr. Die Scheibe ist kompakt und gleichmäßig, im mageren Bereich rosa und von rosa-weißer Marmorierung durchzogen. Am Gaumen ist sie süß und zart mit einem charakteristischen, duftenden und anhaltenden Aroma. Um ihre Zartheit zu bewahren, kann die Pancetta einige Stunden in ein feuchtes Tuch gewickelt werden. Am besten genießt man sie, indem man sie in Scheiben schneidet und bei Zimmertemperatur serviert.

Pancetta Piacentina DOP

DoGusto

Pancetta Piacentina DOP DoGusto verkörpert die Kunstfertigkeit italienischer Schweinefleischverarbeitung, die jedes Stück Schweinefleisch veredelt und in ein Meisterwerk verwandelt. Diese Pancetta wird aus dem fettreichen Stück Pancettone hergestellt, das nach traditionellem Rezept zunächst mit einer Mischung aus Salz und Gewürzen eingerieben und anschließend an einem kühlen Ort ruhen gelassen wird, damit sich Salz und Gewürze gleichmäßig im Fleisch verteilen. Nach dem Einmassieren wird die Pancetta gerollt und von Hand gebunden, dann 10–15 Tage in speziellen Räumen getrocknet und schließlich mindestens vier Monate gereift. Die sorgfältige Auswahl des Fleisches, das Trockensalzen und die Handverarbeitung machen dieses Produkt zu einer einzigartigen Wurstspezialität mit einem süßen, vollmundigen und milden Geschmack. Für ein besonders zartes Geschmackserlebnis empfehlen wir, DoGusto Piacentina DOP Pancetta hauchdünn geschnitten und bei Zimmertemperatur zu servieren. Sie eignet sich nicht nur hervorragend für reichhaltige Platten, Sandwiches und Crostini, sondern ist auch eine exzellente Zutat zum Kochen.

Autore GUIDO PARRI

Der Geschmack von Frische

Die Kunst des handgeschnittenen Tatars von Centro Carni Company

Mit Beginn der wärmeren Monate läuft die gehobene Gastronomie auf Hochtouren. In einer Zeit, in der Außengastronomie und exklusive Bankette Gerichte verlangen, die Leichtigkeit und Raffinesse vereinen, ist Frische nicht länger nur ein Detail, sondern eine Grundvoraussetzung für jedes erfolgreiche Menü. Rohes Fleisch spielt dabei eine zentrale Rolle, und Centro Carni positioniert sich mit seiner Marke You&Meat dank einer großen Auswahl an handgeschnittenem Tatar als strategischer Partner für Branchenprofis. Für das Unternehmen aus Padua ist die Kunst des Tatars nicht nur eine Geschmacksfrage, sondern eine Reise durch die besten Traditionen der Tierhaltung. Das Sortiment wird in einer eigens dafür eingerichteten Abteilung hergestellt, wo Fachkräfte die Rohstoffe mit größter Sorgfalt verarbeiten, um ihren Geschmack und ihre Qualität zu bewahren.

Die Auswahl umfasst eine Vielzahl exzellenter Fleischstücke, jedes mit seinem eigenen Charakter: vom Piemonteser, das sich durch seine feine Zartheit auszeichnet, bis zum Chianina, einem Symbol italienischer Tradition. Abgerundet wird das Angebot durch das Scottona, eine erstklassige Wahl dank seiner feinen Marmo-

rierung, und das Aberdeen Angus Sired, das sich an ein internationales Publikum richtet, das intensivere und komplexere Aromen sucht.

Neben der herausragenden Qualität bieten die handgeschnittenen Steaks von You&Meat auch in technischer und betrieblicher Hinsicht einen deutlichen Mehrwert, der für die Verarbeitung großer Mengen unerlässlich ist. Hergestellt aus über 90 % Fleisch, sind diese Produkte glutenfrei und von Natur aus laktosefrei und gewährleisten so maximale Lebensmittelsicherheit in unterschiedlichsten Umgebungen. Moderne Verpackungstechnologien erhalten die Produkteigenschaften und bieten Köchen ein sofort einsatzbereites Rohmaterial, das den vollen Duft eines frischen Fleischstücks bewahrt.

In einem Markt, der sich zunehmend auf bewussten Konsum konzentriert, bildet das charakteristische Tatar von Centro Carni Company die ideale Grundlage für kulinarische Interpretationen – von minimalistischer Gourmetküche bis hin zu modernen Einflüssen. Mit diesen Lösungen vereinen Sie die Stärke einer jahrzehntelangen Familientradition mit der Zuverlässigkeit modernster Technologien und heben so den Qualitätsstandard jeder saisonalen Veranstaltung auf ein neues Niveau.

Autrice MARINA CACCIALANZA

Pizzeria Capri, vom Meer in die Berge

In den 1960er-Jahren eröffnete sie als erste Pizzeria im Veltlin; heute ist sie ein Symbol für Intuition und Professionalität.

„Mein Vater stammte ursprünglich aus Ravello und gehörte zu jener Generation von Pizzabäckern, die die Tradition der Tramonti-Pizzeria prägten“, erzählt Fausto Flauto, Inhaber der Pizzeria Capri in Sondrio. „Er war gelernter Bäcker und hatte in der Tomatenkonservenindustrie und in einigen Molkereien gearbeitet. Er kannte sein Handwerk bestens, und als er von der Amalfiküste hierherkam, stellte er fest, dass es hier keine Pizzeria gab. Es war 1962, und er eröffnete die erste.“

Flauto beschreibt ein Italien im Wandel, ein Italien voller Einfallsreichtum und Intuition, voller Fleiß und Zufriedenheit. Eine Bevölkerung, die das Wirtschaftswachstum des Landes von Grund auf aufgebaut hat, indem sie Traditionen und Kulturen verbreitete, Bräuche weitergab und Werte vermittelte. Dazu gehörte auch die Gastronomie, eine Quelle des Stolzes und ein Mittel zur Integration.

Fausto Flauto erklärt: „Damals waren die beliebtesten Pizzen die klassische Margherita, die Prosciutto-Pizza, die Neapolitanische Pizza und die Quattro Stagioni. Das waren, kurz gesagt, die traditionellen Pizzen, die mein Vater in seinem neuen Geschäft zubereitete. Er lernte ein Mädchen kennen, das über der Pizzeria wohnte – meine Mutter –, sie heirateten, und er beschloss, dort zu bleiben. Gemeinsam führten sie das Geschäft bis 1987 weiter. Dann folgte eine mehrjährige Pause; ich war mit anderen Dingen beschäftigt, bis ich, nachdem ich meinen Job verloren hatte, die Gelegenheit sah, die Pizzeria wiederzueröffnen. Und hier bin ich nun.“

Das Leben verläuft bekanntlich nicht immer geradlinig, aber Pizza lag Fausto Flauto wohl im Blut; es war Schicksal, dass er die Familientradition fortführen würde. „Ich bin von klein auf mit Mehl aufgewachsen“, sagt er mit einem gewissen Stolz in der Stimme, „von Teig umgeben, auch wenn ich nicht als Pizzabäcker geboren wurde. Ich musste mich gewissermaßen neu erfinden, um Pizza backen zu lernen, und Pizza ist mir in Fleisch und Blut übergegangen. Außerdem war meine Leidenschaft schon immer der Bau von Krippen, daher bewahre ich mir wohl die Identität meiner kampanischen Wurzeln, obwohl ich in der Lombardei geboren bin. Kurz gesagt, ich lebe ein bisschen von dieser Dualität: auf der einen Seite die Strenge der Lombardei, mit der Schweizer Atmosphäre quasi nebenan, und auf der anderen Seite die Kreativität Kampaniens. Manchmal hadere ich mit mir selbst, aber das ist in Ordnung.“

Die Pizzeria Capri – ein Name, der ihre Herkunft widerspiegelt – ist ein gemütliches und einladendes Lokal am Rande von Sondrio mit rund 50 Plätzen, das größtenteils von der Familie geführt wird. Fausto leitet die Pizzeria, unterstützt von seinen leiblichen Kindern und den Kindern seiner Partnerin Angelica Nascimento Rodrigues. Das eng verbundene

und dynamische Team teilt viele Interessen und bringt unterschiedliche Hintergründe mit – Angelica ist Brasilianerin, Fausto stammt aus der Lombardei/Kampanien. Gemeinsam haben sie ein einzigartiges Lokal geschaffen, in dem verschiedene und doch ähnliche Persönlichkeiten, Traditionen, Kulturen und Bräuche harmonisch zusammenwirken und einen unverwechselbaren Stil hervorbringen – die Frucht dieser gegenseitigen Befruchtung, die sich auf wunderbare Weise bereichert. Und auch eine gesunde Portion Anpassungsfähigkeit, denn, wie Fausto erklärt: „Wir haben fünf Festangestellte, zwei Aushilfskräfte, und unsere Kinder wechseln sich ab, da sie nebenbei noch anderen Interessen und Hobbys nachgehen. Es ist heutzutage schwierig, geeignetes Personal zu finden: Leider fehlt es an Leidenschaft für den Beruf und an der einstigen Opferbereitschaft, die Erfahrung einst beflügelte. Mir fällt oft auf, dass nicht jeder versteht, dass Lernen bedeutet, die eigene Zukunft zu gestalten, und dass dies Engagement erfordert. Viele erkennen nicht, dass Lernen nicht nur bedeutet, Fakten um ihrer selbst willen zu lernen, sondern Wissen zu verinnerlichen und in die Praxis umzusetzen. Wissen ist ein unverzichtbares Werkzeug.“

Pizzeria Capri

Via Mattei, 48 23100 Sondrio Tel. 0342 515408

Autrice MARINA CACCIALANZA

Valledoro: Identität, Vision und Wiedererkennungswert

Im Gastgewerbe (Horeca) kommt es auf jedes Detail an, und selbst ein scheinbar einfaches Produkt wie ein Grissini kann zu einem prägenden Element des kulinarischen Erlebnisses werden: Valledoros Angebot basiert auf der Fähigkeit, Qualität, Beständigkeit und ästhetisches Design zu vereinen.

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven und sich ständig weiterentwickelnden Markt wie dem der Gastronomie reicht es nicht mehr aus, nur ein gutes Produkt anzubieten. Es bedeutet, solide Beziehungen aufzubauen, Zuverlässigkeit zu gewährleisten und konkret auf die Bedürfnisse von Fachleuten einzugehen. Aber es bedeutet auch, sich um jedes Detail des Kundenerlebnisses zu kümmern, angefangen bei dem, was als Erstes auf den Tisch kommt. In diesem Kontext hat sich Valledoro, ein Familienunternehmen aus Brescia, von einer handwerklichen Tradition zu einem modernen Industrieunternehmen entwickelt und dabei seine Werte bewahrt.

Die Wurzeln des Unternehmens reichen bis in die 1950er-Jahre zurück, als Ferruccio Zubani und Rina Consoli Valledoro gründeten und dabei auf die Erfahrung ihrer Familie als Bäckerei zurückgriffen. Von Anfang an bildeten Produktqualität und Kundenorientierung die Grundpfeiler der zukünftigen Entwicklung. Dieser Ansatz führte zu stetigem Wachstum, ohne dabei jemals die ursprüngliche Identität aus den Augen zu verlieren. Heute ist das Unternehmen für seine Grissini, Crostini und Backwaren bekannt und wird

in Italien wie im Ausland geschätzt. Doch jenseits der Zahlen zeichnet Valledoro eine klare Geschäftsvision aus: einfache, köstliche und sichere Produkte anzubieten, hergestellt aus ausgewählten Zutaten und unter kontrollierten Bedingungen gemäß höchsten Qualitätsstandards.

Innovation und Kontinuität

Im Laufe der Jahre hat das Unternehmen in Technologie investiert, Produktionsanlagen erweitert und Prozesse optimiert. Das Ergebnis sind sechs Produktionslinien und eine gefestigte Präsenz auf wichtigen internationalen Märkten. Innovation bedeutete dabei nie einen Bruch mit der Vergangenheit, sondern vielmehr eine Weiterentwicklung im Einklang mit den Gründungswerten.

Die Auswahl der Rohstoffe, die lückenlose Rückverfolgbarkeit, der Verzicht auf Konservierungsstoffe und chemische Zusätze sowie die ständige Qualitätskontrolle sind nach wie vor unerlässlich. Auch die Wertschätzung der Menschen steht weiterhin im Mittelpunkt: Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden sind integraler Bestandteil eines Systems, das auf Respekt, Verantwortung und Transparenz basiert.

Ein Angebot für Profis

Auf diesem Weg stellt der Horeca-Kanal für Valledoro einen strategischen Bereich dar, der mit einem gezielten Ansatz entwickelt wurde. Das Unternehmen hat sich entschieden, in eine spezielle Produktlinie zu investieren, die exklusiv für die Gastronomie entwickelt wurde und deren Eigenschaften auf die spezifischen Bedürfnisse von Restaurants, Hotels, Caterern und spezialisierten Vertriebspartnern zugeschnitten sind.

In diesem Kontext nimmt die Grissini eine Rolle ein, die weit über eine einfache Beilage hinausgeht: Sie ist oft das Erste, was ein Gast am Tisch sieht – ein Detail, das sofort die Sorgfalt, Aufmerksamkeit und Positionierung des Restaurants vermittelt. Aus diesem Grund hat Valledoro neben der organoleptischen Qualität auch besonderen Wert auf die Ästhetik und Präsentation des Produkts gelegt. Elegante Formen, sorgfältige Verarbeitung und eine serviceorientierte Verpackung tragen dazu bei, dass die Grissini zu einem integralen Bestandteil des Gesamterlebnisses werden. Als dezentes, aber dennoch bedeutsames Element kann sie die Wahrnehmung von Qualität verstärken, noch bevor die Speisen serviert werden.

Im Einklang mit dieser Vision hat Valledoro auch beim Vertrieb eine klare Entscheidung getroffen: Es wird eine Produktlinie exklusiv für die Gastronomie (HoReCa) entwickelt, die nicht im Einzelhandel erhältlich ist und über ein ausgewähltes Netzwerk spezialisierter Großhändler vertrieben wird. Diese Entscheidung sichert die Einzigartigkeit des Angebots und stärkt die Rolle der Distributoren als wichtige Partner in der Kun-

denbeziehung.

Die Beziehung zu den Distributoren ist nicht rein geschäftlicher Natur; sie basiert auf Zusammenarbeit, Vertrauen und gemeinsamen Zielen. Valledoro erkennt den Wert eines organisierten Vertriebs im Gastronomiebereich und nutzt die Kompetenzen aller Akteure entlang der Lieferkette.

Dieser Ansatz gewährleistet einen umfassenden und effizienten Service bei gleichzeitig hoher Kundenzufriedenheit. Qualität betrifft in diesem Sinne nicht nur das Produkt selbst, sondern das gesamte Beziehungssystem, das es umgibt.

Eine Identität, die in die Zukunft blickt

In einem Sektor wie HoReCa, wo Details den Unterschied machen, kann selbst ein scheinbar einfaches Produkt wie ein Grissini zu einem prägenden Element des kulinarischen Erlebnisses werden. Valledoros Stärke liegt genau in der Fähigkeit, Qualität, Beständigkeit und ästhetisches Design zu vereinen. Für das Unternehmen mit Sitz in Brescia bedeutet Geschäftserfolg, kontinuierlich zu wachsen und gleichzeitig die Übereinstimmung zwischen eigener Identität und dem Angebot am Markt zu wahren. Dieses Gleichgewicht ist nicht immer gegeben, aber es ist einer der Schlüsselfaktoren für die heutige Anerkennung des Unternehmens. Denn selbst in einem sich ständig wandelnden Umfeld kann die Treue zur eigenen Identität die konkreteste Form der Innovation sein.

Autrice STEFANIA POMPELE

Analista sensoriale

Das Rätsel des Ekels

Zwischen biologischem Instinkt und kultureller Konstruktion: Wie die Evolution unseren Speiseplan prägte

Warum empfinden so viele von uns Ekel vor einem Teller Insekten, obwohl zwei Milliarden Menschen sie regelmäßig verzehren? Das Thema Ekel stellt für viele Wissenschaftler ein wahres erkenntnistheoretisches Rätsel dar: eine sich wandelnde Empfindung, die zwischen biologischem Instinkt und kultureller Konstruktion oszilliert. Ekel ist nicht einfach das Gegenteil von Geschmack, sondern ein eigenständiges Paradigma, das die physische Welt und die Moral umfasst.

Die Wurzel des Ekels

Aus evolutionärer Sicht spielte Ekel eine Schlüsselrolle für das Überleben unserer Spezies. Darwin definierte ihn als „etwas, das vor allem den Geschmackssinn betrifft und Übelkeit erregt“, ob es nun im Moment erlebt oder erinnert wird. Er bemerkte auch, dass Ekel nicht nur von etwas herrührt, das wir an sich abstoßend finden, sondern auch von dessen unpassender Platzierung in unserem Körper: Ein Glas oder Essen auf einem Teller ist nicht problematisch, aber das Teilen eines Glases oder das Essen von einem gemeinsamen Teller kann unangenehm werden. Ekel ist ein weitaus komplexerer Mechanismus, als Darwin annahm; er ist das Ergebnis angeborener Reaktionen und einer Kombination von Erfahrungen, die von Kultur und Umwelt geprägt sind. Die Ablehnung bestimmter Nahrungsmittel folgt natürlichen Bedürfnissen, aber auch Regeln, die unabhängig vom tatsächlichen Genuss eines Lebensmittels sind: Jemand, der Innereien liebt, kann sich vor Fischaugen oder Larven ekeln, die in vielen Gesellschaftsgruppen regelmäßig verzehrt werden. Diese Art von Ekel, ein Vorrecht der menschlichen Spezies, wird als „ideal“ bezeichnet, da sie mit sozialen, nicht mit physiologischen Faktoren zusammenhängt.

Die Bequemlichkeit des Ekels

Wenn die Biologie die Grundlage legt, schreibt die Kultur den Speiseplan – durch eine Art Nahrungsergänzungsmittel, das die Identität eines Volkes prägt. Selbst scheinbar moralische Entscheidungen werden oft von Bequemlichkeit und Anpassung diktiert: Die Ureinwohner Nordamerikas essen kein Rindfleisch, weil es historisch gesehen vorteilhafter war, es für Milch und landwirtschaftliche Arbeit zu konservieren, als es zu schlachten. Und obwohl es wie ein sensorisches Paradoxon erscheint, war es in manchen Teilen der Welt ebenso praktisch, etwas bizarre Essgewohnheiten anzunehmen: Hákarl, isländisches fermentiertes Haifleisch, hat einen widerlichen Geruch, und nicht einmal der schwedische Surströmming – fermentierter Ostseehering – hat es aufgrund seines angenehmen Geschmacksprofils auf das Siegerpodest geschafft. Dennoch verzehren viele arktische Bevölkerungsgruppen regelmäßig verrottendes Fleisch. Die Grenze zwischen Akzeptanz und Ablehnung ist extrem dünn und nicht zufällig geografisch bedingt. Der Geschmack von Verwesung steht zweifellos an der Spitze der erworbenen Vorlieben – Speisen, die manche Kulturen schätzen gelernt haben, indem sie die Barriere des Ekels überwunden haben. Und genau in diesem Extremfall konnten Kultur und Genetik im Laufe der Evolution interagieren: Eine kürzlich durchgeführte schwedische Studie, die das Genom von über elftausend Isländern untersuchte, zeigte, dass Trimethylamin – eine aromatische Verbindung, die beim Proteinabbau entsteht und als Geruch von verdorbenem Fisch beschrieben wird – aufgrund genetischer Faktoren weniger intensiv oder gar nicht wahrgenommen wird. Die sogenannte spezifische

Hyposmie und Anosmie sind somit das Ergebnis evolutionärer Intelligenz. Die Notwendigkeit, diese Proteinquelle zu konsumieren, hat die Genetik des Geruchssinns funktionell beeinflusst. Dass diese Variante in einigen Bevölkerungsgruppen Nordeuropas und Ostasiens häufiger vorkommt, ist kein Zufall, sondern ursächlich.

Klassifizierung von Ekel

Im Jahr 2018 entwickelten Christina Hartmann und Michael Siegrist, Forschende an der ETH Zürich, ein Instrument zur Untersuchung und Klassifizierung verschiedener Arten von Ekel: die Food Disgust Scale (FDS). Diese Skala identifiziert acht unterschiedliche Unterkategorien, die jeweils einzigartige Arten von abstoßenden, lebensmittelbezogenen Reizen repräsentieren. Zwei der von ihnen beschriebenen Skalen beziehen sich auf die Sensibilität gegenüber rohem Fleisch und rohem Fisch. Diese Sensibilität beschreibt die Tendenz, Ekel vor rohem Fleisch oder bestimmten Körperteilen zu empfinden. Es ist möglich, ein bestimmtes Stück Fleisch zu lieben, aber vor Teilen und Geweben desselben Tieres Ekel zu empfinden, sowohl aufgrund ihres Aussehens als auch ihrer Textur. Von den verschiedenen Faktoren, die Lebensmittelekel bedingen, hat der Ekel vor Fleisch die stärkste kulturelle Grundlage, oft beeinflusst von religiösen und moralischen Aspekten. Auch die Anwesenheit lebender Kontaminanten, also lebender Organismen, die als fremd für die traditionelle Ernährung wahrgenommen werden (wie Insekten, Larven oder Würmer), hat kulturelle Wurzeln, die schwer zu beseitigen sind. Hartmann und Siegrist konzentrierten sich speziell auf Ekel, der individuelle und gruppenbezogene Unterschie-

de bedingt, die weniger homogen und vorhersehbar sind als jene, die durch kulturelle Faktoren vermittelt werden. Dazu gehört beispielsweise eine Schimmelpilzallergie, eine Abneigung, die mit dem Vorhandensein krankheitserregender Organismen zusammenhängt. Diese Abneigung kann jedoch auch ohne gesundheitsgefährdende Schimmelpilze auftreten, wie etwa bei den essbaren blauen Adern mancher Käsesorten. Auch verrottendes Obst und Gemüse ist für viele Menschen ein Grund zum Ekel. Die evolutionäre Grundlage für diesen Ekel vor Lebensmitteln liegt in Veränderungen von Farbe, Textur, Geruch und Geschmack, die selbst dann Ekel auslösen können, wenn sie nicht unbedingt auf Krankheitserreger hinweisen, wie beispielsweise bei Obst und Gemüse, dessen Fruchtfleisch sich durch Oxidation dunkel verfärbt, aber dennoch genießbar bleibt. Ein weiterer Faktor für Ekel sind die hygienischen Bedingungen bei der Zubereitung und dem Verzehr von Lebensmitteln, was wiederum auf eine evolutionäre Veranlagung zur Vermeidung oder Verringerung des Kontaminationsrisikos zurückzuführen ist. Die Akzeptanzschwelle hierfür kann jedoch sowohl zwischen verschiedenen Kulturen als auch von Person zu Person stark variieren.

Ekelhaft gut: Zeitgenössische Lehrbücher

Italiens Sinnes-Fitnessstudio ist nicht weniger herausfordernd: Von sardischem Casu Marzu bis hin zu verschiede-

nen Blutwurstsorten wie der emilianischen Morcella ist die Liste lokaler Spezialitäten, die nichts für Zartbesaitete sind, ausgesprochen lang – man denke nur an die „Gastroteca“ des Quinto Quarto. Und wenn die Grenze zwischen Ekel und Geschmack teilweise kulturell bedingt ist, so war deren Verschiebung – oder sollten wir besser sagen, die Wiederentdeckung ihrer Grenzen – zweifellos eines der spannendsten Rätsel der gehobenen Gastronomie des letzten Jahrzehnts. Die zeitgenössische Küche hat mit unseren sensorischen Einschränkungen gespielt und sie als Hebel genutzt, um kulturelle Konstrukte zu hinterfragen oder uns über drängende Probleme nachdenken zu lassen: Rasmus Munk schlug im Restaurant Alchemist in Kopenhagen ein Vordessert mit Schweineblut vor, um das Bewusstsein für den Fleischkonsum zu schärfen, und vor mehr als einem Jahrzehnt veröffentlichte David Muñoz vom DiverXo das Manifest seiner „verstörenden Küche“. Von allen provokanten Themen ist Ranzigkeit vielleicht das umstrittenste. Floriano Pellegrino und Isabella Potì haben im Restaurant Bros in Lecce die Erforschung von Ranzigkeit zu ihrem Markenzeichen gemacht: Spaghetti Timbale mit säuerlichem Ententartar und Pasta mit Knoblauch, ranzigem Fett und Chili sind typische Gerichte dieser Art. Auch Terry Giacomello, mitten im Food Valley, verwendet ranziges Schinkenfett in verschiedenen Gerichten. Diese Gerichte nutzen zudem die sensorische Erinnerung als nützliche Zutat, um die Grenzen dessen, was wir als genussvoll empfinden, zu erweitern.

TImballo. Crediti Pellegrino Brothers Giuseppe Nuzzo