Kloepfel Consulting: strategia szyta na miarę

O strategiach optymalizacji kosztów dla sektora retail i metodach ich wdrażania rozmawiamy z Markiem Kloepfelem, założycielem Grupy Kloepfel Consulting

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI,RETAILNET.PL

Jakie Pana zdaniem błędy w obszarze zakupów popełniają najczęściej firmy z sektora retail?

Po pierwsze, przedsiębiorstwa prowadzące sprzedaż detaliczną muszą zdawać sobie sprawę, że, poprzez zdolność do obniżania kosztów zakupów w relacji do przychodów, można znacznie zwiększyć zysk i umocnić pozycję firmy na rynku. Sieci handlowe jednak rzadko korzystają z instrumentów finansowych, które mogą skutecznie obniżyć koszty zakupów. Najczęściej związane jest to z ograniczeniami czasowymi w działach odpowiedzialnych za zakupy. Podam przykład. Byliśmy zaangażowani w projekt obniżenia kosztów zakupu asortymentu o łącznej wartości 85 mln euro. W ciągu roku trzech naszych konsultantów opracowało model finansowy, który pozwolił zaoszczędzić firmie 3,5 mln euro. Zajmowaliśmy się tym wyłącznie sami. Zdajemy sobie sprawę, że z reguły działy zakupów mają mnóstwo innych obowiązków, więc dla nich taki projekt byłby niezwykle trudny do wykonania. Natomiast my, jako Kloepfel Consulting, specjalizujemy się w opracowywaniu koncepcji i strategiii optymalizacji kosztów, a przede wszystkim ich wdrażaniu. To jest nasza wartość dodana. Po drugie, detaliści powinni szerzej przyglądać się cenie, za jaką nabywają asortyment oferowany później klientom. W każdym przedsiębiorstwie proces stałej analizy zmian cen surowców oraz kosztów produkcji poszczególnych składników produktu powinien być standardem. Powoli firmy zaczynają zmieniać swoje nastawienie do tych elementów. Kolejna kwestia dotyczy niekorzystnych warunków przy realizacji procesów zakupowych. Często sieci handlowe stawiają przed dostawcami różnego rodzaju niestandardowe wymogi, jak premie, dopłaty do kosztów reklamy, wydłużone warunki płatności, udziały w zyskach dostawców, etc. Dla detalistów są to powszechne źródła samofinansowania. Oczywiście nie ma ograniczeń co do kreatywności, w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Problem jednak w tym, że dostawcy o tym wiedzą i uwzględniają powyższe warunki w cenie sprzedawanych produktów. Uważam, że stosowane mechanizmy nie są zdrowe dla żadnej ze stron, a w szczególności dla samych detalistów. W dłuższej perspektywie tworzą nieproduktywną bańkę mydlaną, utrudniającą uzyskanie lepszych cen zakupu.

Jakie zatem działania mogą poprawić skuteczność działów zakupów w sieciach handlowych?

Przede wszystkim trzeba skupić się na wprowadzeniu inteligentnych procesów zarządzania kategoriami zakupowymi. Organizować doroczne spotkania z dostawcami, żeby budować odpowiednie relacje biznesowe. Ponadto stale nadzorować i analizować łańcuchy dostaw oraz trzymać żelazną dyscyplinę w obszarze tzw. kosztów pośrednich.

W erze „cyfrowej rewolucji” jakie według Pana czynniki decydują o sukcesie lub niepowodzeniu na rynku retail?

Z jednej strony – odpowiednie nastawienie całej organizacji do nowej strategii sprzedaży wielokanałowej. Proces transformacji danych analogowych do wersji cyfrowej nie oznacza wyłącznie wprowadzania nowego oprogramowania lub tabletów. Znacznie ważniejsze są nowe, zoptymalizowane procesy oraz wykorzystanie różnego rodzaju danych przy podejmowaniu decyzji. Na pewno sieci handlowe, które potrafią zbierać dane, następnie je analizować i interpretować, będą wyraźnie dominować nad konkurencją. Ponadto uzyskane dane pozwalają menedżerom lepiej rozumieć swoich klientów, szybciej przewidywać ich zachowania, a także skuteczniej redukować ryzyka. W konsekwencji rozwijać w zrównoważony sposób strategię omnichannel. Kluczowym czynnikiem w każdym przedsiębiorstwie są pracownicy. Przecież technika jest skuteczna wtedy, gdy ktoś ją w odpowiedni sposób zastosuje. Właściciele sieci handlowych muszą wiedzieć, jak natchnąć swoich pracowników nowymi, cyfrowymi wizjami. Następnie dać im swobodę i czas, aby wprowadzili je w życie. Ponadto należy informować i edukować pracowników o zmieniających się procesach, związanych z cyfryzacją i strategią omnichannel. Łatwiej kierować łodzią, gdy wszyscy wiosłują w tym samym kierunku.

Jakie elementy są najważniejsze przy wdrażaniu strategii omnichannel?

Współcześni konsumenci chcą mieć możliwość robienia zakupów w dowolnym miejscu i o każdej porze. Aby sprostać temu trendowi, sieci handlowe muszą zapewnić płynny dostęp do swojej oferty we wszystkich możliwych ka- nałach dystrybucji – sklepach stacjonarnych, kanale online oraz za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Taka strategia przynosi wiele korzyści: przyciąga dodatkowych klientów, buduje lojalność wobec marki, zwiększa rentowność i przyspiesza rotację asortymentu. Wdrożenie strategii omnichannel wymaga wprowadzenia zmian organizacyjnych, przede wszystkim jeżeli chodzi o logistykę, dystrybucję i dział IT. To złożony proces, który wymaga znacznych inwestycji. Tak jak wspominałem wcześniej, korzyści mogą być znaczące. Z pewnością wdrożenie strategii omnichannel będzie prostsze w przypadku tych sieci handlowych, które lepiej zarządzają big data i korzystają z rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji. Dzięki temu łatwiej uzyskają wgląd w to, jak w najlepszy sposób połączyć wszystkie kanały dystrybucji. Należy podkreślić, że sprawne zarządzanie łańcuchem dostaw i całym systemem logistycznym jest jedną z kluczowych kwestii przy wdrażaniu sprzedaży w modelu omnichannel. Dlatego przy wdrażaniu nowych procesów i systemów informatycznych warto skorzystać z doświadczenia i rozwiązań oferowanych przez specjalistów ds. logistyki. Najlepszym tego przykładem są tzw. Fourth Party Logisticians, czyli integratorzy procesów logistycznych. Jedną z takich firm jest właśnie Kloepfel 4PL. Co prawda dostawcy tego typu usług nie posiadają w swoich firmach własnych środków transportowych, magazynów i centrów logistycznych, ale dzięki temu są w stanie zaoferować najlepsze rozwiązanie dostępne na rynku, indywidualnie skrojone na potrzeby danego klienta.