Sgs global 27

SGS global REVISTA DO GRUPO SGS PORTUGAL

#27

DEZEMBRO DE 2010 | ANO 10

MARKETING E QUALIDADE

HAVERÁ FRONTEIRAS?

MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN - LEAN

COTEC Portugal

Daniel Bessa

23

Inovação

é uma atitude! por Daniel Bessa

A COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação foi criada em 2003 por iniciativa do então Presidente da República Jorge Sampaio, replicando iniciativas congéneres já existentes em Espanha e em Itália. O seu diretor-geral, Daniel Bessa, apresenta a Organização, que tem por missão aumentar a competitividade das empresas portuguesas, sobretudo por valorização do conhecimento residente. O responsável realça a boa evolução nos recursos de inovação de que Portugal dispõe, em contraposição com a esperança de melhores resultados sobre as empresas e sobre a economia.

SGS: Quais são as áreas de atividade da COTEC Portugal e que iniciativas realiza para alcançar os seus objetivos?

Daniel Bessa: Por comparação com as congéneres Espanhola e Italiana, que têm uma atividade mais de reflexão, de produção de opinião e de interlocução com o poder político, para efeitos de adoção de políticas de inovação, a COTEC Portugal, sem abandonar estas dimensões, caracteriza-se por uma atividade com maior conteúdo operacional. Temos três grandes linhas de intervenção com estas características.

Em primeiro lugar, valorizamos o conhecimento gerado nas Universidades, através da criação de empresas high-tech e high-growth – e, mais recentemente, de empresas base-tech, medium-growth. Desenvolvemos, para o efeito, um dos melhores programas de formação em empreendedorismo do nosso País, premiado internacionalmente (COHiTEC), e criamos ou estivemos na base da criação de dois fundos de capital de risco para apoiar a fase inicial do processo de criação destas empresas.

Em segundo lugar, criámos uma rede de PME inovadoras (Rede PME Inovação COTEC, neste momento com 141 empresas). As

empresas chegam à Rede, adquirindo o ’estatuto’ de empresas inovadoras através de um exercício de innovation scoring, a que têm de se submeter com êxito. A partir daí, trabalham connosco em múltiplas iniciativas para acelerar o seu crescimento, nomeadamente numa melhor relação com as grandes empresas associadas da COTEC (promovendo atividades de índole comercial e parcerias em projetos de investigação e desenvolvimento).

Em terceiro e último lugar desenvolvemos a iniciativa DSIE Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial, com a qual procuramos que as empresas (as associadas da COTEC, as que integram a Rede PME Inovação COTEC, e todas as outras empresas portuguesas) adotem processos de gestão de inovação que promovam a sua sustentabilidade. Um dos resultados mais visíveis foi a adoção em Portugal de uma norma de gestão de inovação (aprovada pelo IPQ - Instituto Português da Qualidade), de acordo com a qual já se encontram certificadas cerca de quatro dezenas de empresas portuguesas.

SGS: A COTEC Portugal não atua sozinha, estabelece parcerias com outras entidades. Como são selecionadas estas parcerias e quais os seus objetivos, em geral?

D.B.: Este tema das parcerias não envolve o menor segredo, desenvolvendo-se num regime de inteira transparência.

Os primeiros parceiros da COTEC Portugal são as hoje 121 empresas associadas – que nos suportam financeiramente e com as quais procuramos promover múltiplas atividades que potenciem a sua capacidade de inovação.

Trabalhamos também com as 141 empresas que integram a Rede PME Inovação COTEC, com os objetivos de consolidar o seu potencial de inovação e de intensificar o seu crescimento.

Temos uma relação de grande proximidade com todas as entidades tanto do sistema científico e tecnológico (Agência de Inovação, Fundação para a Ciência e a Tecnologia, unidades de transferência de tecnologia instaladas em praticamente todas as Universidades portuguesas) como da área da promoção da atividade económica (AICEP e IAPMEI, para citar apenas as duas de maior dimensão). Trabalhamos muito de perto com toda a ’indústria do capital de risco’ (InovCapital e área de banca de investimento da grande maioria dos bancos que operam em Portugal), com as entidades que integram o sistema nacional de certificação (IPQ; APQ - Associação Portuguesa para a Qualidade) e o sistema nacional de propriedade industrial (INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial). O mesmo sucede com o sistema europeu de normalização (CEN), em cujos grupos de trabalho estamos ativamente envolvidos.

SGS: Muito concretamente, qual a relação de causalidade dos conceitos de sustentabilidade e de competitividade das empresas e das economias em geral?

D.B.: Num Mundo cada vez mais aberto, e cada vez mais concorrencial, como aquele em que vivemos, nenhuma empresa pode ser bem sucedida se não for competitiva – querendo com isto significar que, não cumprindo esse requisito, nunca poderá aproximar-se com sucesso dos seus clientes, batendo os seus concorrentes.

O conceito de sustentabilidade é mais amplo, e mais exigente, que o de competitividade – incorporando uma visão a longo prazo da vida da empresa, e de todos os riscos a que esta se encontra submetida; e também a compreensão de que se torna necessário manter sob controlo uma série de side-effects da atividade empresarial, seja sobre o ambiente, seja sobre múltiplos stakeholders (acionistas e mercados de capitais em geral; trabalhadores; comunidade envolvente, nomeadamente em matérias de saúde e segurança e outros).

Em alguns momentos como quando, por exemplo, nos envolvemos em ’projetos especiais’ (caso da intervenção da COTEC no combate aos fogos florestais), podemos trabalhar muito de perto com Gabinetes Ministeriais (no caso, Ministério da Agricultura e Ministério da Administração Interna).

Apraz-nos, por último, a relação de estreita cooperação que mantemos com entidades como a FLAD - Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento e a Fundação Calouste Gulbenkian.

SGS: O que significa ser inovador?

D.B.: Ser inovador é, antes do mais, uma questão de atitude: inconformismo com o status quo, vontade de fazer melhor. No ’dia a dia’ da vida das empresas, ser inovador é compreender que este objetivo se pode conseguir em praticamente todos os aspetos da sua atividade (novos produtos, processos, métodos de gestão, incluindo processos de aproximação ao mercado e de comercialização dos produtos). Ser inovador exige a consciência clara de que a inovação não acontece por acaso, como nos golpes de sorte, antes resultando da adoção e prática persistente, e consequente, de processos de gestão com esse objetivo. Ser inovador, por último, exige uma consciência clara do risco de toda a atividade empresarial: a inovação não é uma solução ’chave na mão’ para melhorar a vida e a rentabilidade de todas as empresas; é um processo de gestão que, como todos os outros, aumenta a probabilidade de sucesso da empresa, tornando-a mais competitiva, sem poder assegurar a cem por cento nem a competitividade, nem o sucesso – coisa que não existe em nenhuma dimensão da vida empresarial.

Daniel Bessa Diretor-Geral da COTEC Portugal

“ Ser inovador é, antes do mais, uma questão de atitude: inconformismo com o status quo, vontade de fazer melhor.”

COTEC Portugal

Daniel Bessa

45 A inovação é, como afirmamos, antes do mais, uma atitude. Torna-se um requisito sine qua non, nomeadamente em matéria de competitividade, quando nos damos conta de que um País como Portugal (sobretudo a partir do momento em que passámos a fazer parte da Zona do Euro) não tem hoje condições para ser competitivo com base nos baixos custos de produção e nos baixos preços dos produtos que procura vender, em nenhum tipo de indústria. Resta uma estratégia de qualidade e de diferenciação, que só a inovação pode suportar.

SGS: Que conselhos dá às empresas que querem encetar processos de inovação, assegurando o retorno dos seus investimentos?

D.B.: O primeiro conselho que posso dar é incentivá-las a seguir esse caminho. O segundo, talvez o mais importante, é que o façam com o grau máximo de responsabilidade e de profissionalização, de acordo com as melhores práticas estabelecidas, de que poderão tomar conhecimento através de múltiplas relações de cooperação com empresas que iniciaram esse caminho há mais tempo e com entidades (como a COTEC Portugal) que têm, precisamente, por objetivo divulgar e facilitar a adoção dessas melhores práticas.

SGS: A que mecanismos de apoio (conhecimento e financiamento) podem as empresas recorrer para se lançarem no desafio da inovação?

D.B.: Em matéria de conhecimento, já referi o caso da COTEC Portugal; poderia também referir várias empresas de consultoria, desde algumas das maiores (que desenvolveram áreas de apoio à inovação, por vezes de grande dimensão) até empresas de consultoria mais especializada, focadas precisamente no tema da inovação.

Em matéria de incentivos, referiria, no plano fiscal, o SIFIDE 2 (acabado de propor pelo Governo à Assembleia da República, no Orçamento de Estado para 2011, com componentes tão importantes como a isenção destes benefícios do limite geral estabelecido para os benefícios fiscais, restringidos a 10% da coleta em IRC) e, no plano financeiro, o QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional, cuja entidade gestora valerá sempre a pena contactar (ou entidades de front office como são hoje nomeadamente a AICEP e o IAPMEI).

Há, por último, toda a área do sistema financeiro, e dos seus múltiplos operadores, permitindo-me acrescentar, apenas, que, sobretudo as fases mais a montante dos processos de inovação (investigação e desenvolvimento de novos produtos e de novos processos de produção), devem ser financiadas por percentagens muito elevadas de capitais próprios, dado o elevado grau de risco de que se revestem – quem estiver menos advertido para este tipo de exigência, cedo se dará conta da mesma, quando se defrontar (e muito bem) com a extrema dificuldade do sistema bancário em financiar por crédito este tipo de atividades.

SGS: Somos um país inovador? Em Portugal, quais são os setores de atividade mais inovadores e quais aqueles que carecem de mais dinamismo nesta área?

D.B.: A resposta encontra-se nos resultados do European Innovation Scoreboard publicado pela Comissão Europeia em 2010, com resultados relativos a 2009.

Tive oportunidade de produzir uma análise circunstanciada a esses resultados, a que todos poderão aceder no portal da COTEC Portugal. Permito-me repetir três dessas conclusões, que tenho por fundamentais: - é inegável o progresso registado por Portugal, insuficiente, mesmo assim, para nos trazer a uma posição pelo menos igual à média da UE-27 no European Innovation Scoreboard. O 16.º lugar conseguido em 2009, entre os 27 Estados-membros, deixa-nos já, no entanto, muito perto dessa média; - uma análise mais desagregada permite identificar, no entanto, alguns fatores de desconforto, sugerindo que a posição portuguesa poderá ser um pouco menos favorável do que o que nos é sugerido pelo resultado global; - os resultados conseguidos por Portugal tendem sempre a ser melhores em matéria de recursos (sejam financeiros e de infraestruturas sejam recursos humanos) do que em matéria de resultados económicos conseguidos, sejam estes resultados obtidos pelas empresas (vendas de produtos e serviços inovadores e de emprego oferecido para a produção deste tipo de bens e serviços) ou o reduzido, mas significativo, grupo de resultados macroeconómicos considerados (balança tecnológica em percentagem do PIB; peso das exportações de produtos industriais de média e elevada tecnologia no total das exportações de mercadorias; peso das exportações de serviços intensivos em conhecimento no total da exportação de serviços).

Dito isto, acrescento que, como acontece noutros países, as indústrias em que se observa maior dinamismo inovador são as Tecnologias da Informação e da Comunicação e, mais recentemente, toda a ’grande área das atividades consumidoras de biotecnologia’, da indústria farmacêutica às indústrias alimentares. Infelizmente, as atividades ditas ’mais tradicionais’ apresentam no nosso País um grau inferior de preocupação com a inovação – e digo infelizmente porque, nessas indústrias, a inovação é tão necessária como nas demais, talvez até por maioria de razão.

SGS: Acha que as nossas empresas, principalmente as PMEs, têm condições (know-how, formação, recursos humanos, materiais e financeiros) para serem inovadoras?

D.B.: Que têm absoluta necessidade de serem inovadoras, julgo não haver dúvida. No que se refere às condições, penso que, como em todo o Mundo, há uma variância extrema, desde as que as têm inteiramente até às que parecem inteiramente des-

providas dessas condições. No entanto, uma das conclusões permitidas pelo já referido European Innovation Scoreboard é que o nosso País tem progredido mais em condições (infraestrutura de telecomunicações; formação de jovens qualificados, nomeadamente com mestrados e doutoramentos obtidos em muitas das melhores Universidades do Mundo) do que em realizações ou resultados conseguidos – e esse é um problema que nunca poderá ser resolvido num plano de alegada falta de condições. Acresce que, sendo as condições o que são, algumas empresas portuguesas conseguem excelentes resultados em matéria de inovação. Como diz o ditado popular, na versão inglesa, que prefiro, “where there´s a will, there’s a way”…

SGS: Que contributo vieram dar as normas de certificação em IDI – Investigação, Desenvolvimento e Inovação?

D.B.: As normas de certificação em IDI são uma espécie de ’cereja em cima do bolo’, comprovando o grau máximo que uma empresa pode atingir no que se refere a codificação e normalização dos seus procedimentos em matéria de gestão da inovação. Há neste momento, como já referi, cerca de 40 empresas portuguesas certificadas em gestão de IDI. SGS: Qualquer empresa se pode certificar de acordo com estas normas?

D.B.: Sim, qualquer empresa que opere em Portugal, portuguesa ou estrangeira, se pode certificar de acordo com estas normas. Sugiro, a quem quiser seguir esse caminho, que solicite a colaboração de uma entidade especializada – como, de resto, costuma suceder em todos os processos de certificação, qualquer que seja a sua natureza.

SGS: Acha que há ensino específico, com qualidade, de Processos de Inovação em Portugal?

D.B.: Começam a surgir em Portugal alguns processos formais de formação (cursos de mestrado e de doutoramento), no entanto, é ainda precoce avaliar o seu impacto na atividade empresarial. Na própria COTEC Portugal, no âmbito da iniciativa DSIE, mantemos aberta em permanência (sendo acionada à medida que se vai registando procura suficiente) uma linha de formação precisamente sobre o que diz respeito à necessidade de fazer da inovação uma atividade programada, considerada, como qualquer outra, tanto na formulação estratégica da atividade da empresa, como no seu processo de planeamento estratégico, como, enfim, nos seus processos correntes de gestão (da fixação de objetivos anuais à avaliação do desempenho de todos os colaboradores, em função do grau de concretização dos objetivos estabelecidos).§

www.cotecportugal.pt

MARK qualiDade ETING Marketing e Qualidade Haverá Fronteiras?

De uma forma generalizada, o conceito existente sobre a atividade de Marketing nas Organizações é daquele departamento que está no final da cadeia de valor, imediatamente antes do departamento comercial, associado exclusivamente às técnicas de promoção dos produtos e serviços. É o departamento de suporte às atividades da Organização para ‘colorir’ e ‘embalar’ os produtos e serviços desenvolvidos, muitas vezes, numa vertente meramente tecnológica em que se descura o real interesse do consumidor.

Evidentemente que nem sempre é assim e há grandes Organizações com atividades de Marketing bem implementadas, onde o interesse do consumidor e a funcionalidade do produto/serviço são integrados em cada processo de trabalho. Mas esta metodologia tem de ser igualmente assimilada pelas Pequenas e Médias Empresas que, cada vez mais, suportam a economia dos países, especialmente em períodos de recessão.

Assim, há algo que tem escapado à maioria dos gestores: a Qualidade e o Marketing estão intimamente relacionados.

Aliás, haverá alguma fronteira entre as duas áreas ou estaremos a falar de um mesmo Sistema de Gestão com nomes diferentes?

Eventualmente, o gestor da Qualidade será a figura que impõe organização e método, enquanto que o gestor de Marketing seguirá a vertente mais criativa. Mas ambas as áreas têm particular atenção à estratégia da Organização, à conceção dos produtos e serviços, à construção e comunicação de uma sólida identidade corporativa.

O tema de capa da SGS Global tem este mesmo objetivo.

Definir a interação ou fusão destas duas áreas: a Qualidade e o Marketing.

Os Comentários dos Especialistas Um especialista de Marketing e um especialista da Qualidade irão comentar os artigos apresentados pelos diversos autores convidados, segundo as suas óticas, evidenciando as divergências e convergências entre elas.

Com este comentário partilhado, pretende-se confrontar os pontos de vista dos dois especialistas, de forma a fazer um paralelismo entre as funções do gestor de Marketing e do gestor da Qualidade. Serão grandes as diferenças?

Carlos Brito

Luís Neves

Docente de Marketing, Faculdade de Economia da Universidade do Porto e Consultor

Director de Certificação da Qualidade e Produto da SGS ICS

Doutorado em Marketing Relacional pela Universidade de Lancaster (Reino Unido) e MBA pela Universidade Nova de Lisboa sob orientação da Wharton School of Pennsylvania, iniciou a sua carreira universitária em 1980, sendo atualmente Professor Associado com Agregação de Marketing na Faculdade de Economia do Porto.

Como consultor tem colaborado com entidades como o Instituto do Vinho do Porto, a Comissão das Comunidades Europeias, o Consórcio da Zona Franca de Vigo, o grupo Sonae, o INESC e a Fundação de Serralves. É autor e coautor de diversos livros de gestão, designadamente, “Parcerias no Negócio Eletrónico”, “Marketing Internacional”, “Os Horizontes do Marketing”, “Comércio Eletrónico – Relação com Parceiros de Negócio”, “Resultados e Perspetivas das Empresas da Galiza e Norte de Portugal” e “Estrutura e Dinâmica do Setor do Vinho do Porto”.

No Grupo SGS desde 1989, Luís Neves passou por diversas áreas de negócio desta multinacional relacionadas com a sua formação de base na Escola Náutica Infante D. Henrique: Responsável de Operações de Peritagem, Supervisão e Inspeção, bem como Marine Surveyor nas Divisões Marítima, Agrícola, Mineral e Petroquímica. Atualmente, é Diretor de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Produtos, responsável pela qualificação de auditores e peritos, Auditor Coordenador de certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Auditor nas áreas da Qualidade, Ambiente e Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Representa, também, a SGS ICS em diversas Comissões Técnicas no âmbito do Sistema Português da Qualidade.

MKT

Carlos Brito

QUAL Luís Neves

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

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Qualidade desde a Concepção

Praveen Gupta

Presidente, Accelper Consulting e Docente de Inovação Empresarial, Illinois Institute of Technology

Muitas vezes vemos novos produtos serem lançados com expectativas de prejuízos nos primeiros anos. Quando os defeitos internos e os consequentes retrabalhos são elevados, os novos produtos ‘roubam’ capacidade de produção dos produtos rentáveis já existentes. A reação dos clientes é excessiva e acumulam-se filas de clientes insatisfeitos. Tudo isto resulta em custos mais elevados de comercialização e transforma o entusiasmo de novos produtos em verdadeiros pesadelos. Em vez de lucrar com produtos inovadores, as empresas perdem dinheiro, obrigando à implementação de programas de redução de custos imediatamente após o seu lançamento. Como podemos tornar os novos produtos rentáveis, logo desde o início?

A inovação de um produto começa nos motivos que impulsionam o desenvolvimento de novos produtos. Geralmente, os novos produtos são lançados pela decisão de um diretor de marketing ou vice-presidente, de acordo com o seu entendimento do mercado, para justificar a sua existência na empresa, ou devido à estratégia corporativa de longo prazo de lançar novos produtos com determinada frequência. Em qualquer um destes casos é a liderança que define a data de lançamento do produto, mesmo antes do seu desenvolvimento começar, da definição dos seus requisitos ou da finalização de uma minuciosa pesquisa de mercado.

Eu já trabalhei em diversas empresas de setores distintos em que testemunhei novos produtos lançados com sucesso, que falharam logo após o lançamento ou cancelados mesmo antes do seu lançamento. Eu próprio cancelei um produto no dia do seu lançamento, devido aos péssimos indicadores de desempenho no mercado. Aprendi que é preciso que tudo esteja correto para que um novo produto tenha sucesso no mercado. Quando o lançamento de um novo produto falha, algum ou vários dos seguintes fatores correu mal: 1. Requisitos dos clientes mal definidos e entendidos pela empresa; 2. Processo de desenvolvimento do produto mal definido; 3. Avaliação insuficiente do novo produto, durante o desenvolvimento; 4. Contar tostões durante o desenvolvimento do novo produto;

5. Má transição do novo produto, entre o desenvolvimento e a produção; 6. Processo interno de ações corretivas ineficiente, que resulta em problemas recorrentes.

Passamos, agora, a analisá-los mais detalhadamente.

Identificação dos requisitos ao pormenor No passado, os requisitos do cliente eram anotados num guardanapo durante um breve almoço, num e-mail curto ou apenas comunicados verbalmente. Desenvolver um novo produto com base num entendimento limitado dos requisitos do cliente, permitia a flexibilidade de conceber ‘algo’ que simplesmente funciona. O objetivo da equipa de design era criar um produto funcional. O processo começava por constituir a equipa, avançava com o desenvolvimento de múltiplos subsistemas, com a integração das diversas peças, passava por testar

“…poupar pequenas quantias durante a fase de desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100

MARK qualiDade ETING

vezes…”

a funcionalidade, ‘martelar’ para que funcionasse e lançar o novo produto. Bingo! Dizia-se no lançamento!

Para evitar este tipo de fiasco, a equipa de design tem de entender claramente que produto será capaz de oferecer uma experiência positiva aos seus clientes. As expectativas do cliente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiência positiva e envolvente. Como um executivo corporativo me disse uma vez, o mais difícil é compreender os requisitos do cliente, porque ele não os descreve completamente.

Os recentes progressos na identificação dos requisitos do cliente levaram à sua classificação em três categorias, que devemos entender se pretendemos desenvolver produtos capazes de oferecer experiências positivas aos clientes: • Requisitos funcionais, que são assumidos ou implícitos, não verbalizados pelo cliente; • Requisitos ou características comparáveis e claramente comunicados, solicitados pelo mercado; • Surpresas agradáveis e diferenciadoras, mas não mencionadas, do produto.

No setor automóvel, teremos os pneus do carro, o teto de abrir e assentos mais confortáveis e ergonómicos, como exemplos das três categorias, respetivamente.

O requisito surpresa que permite uma experiência mais agradável é resultado de um cuidado processo de auscultação das expectativas do cliente não verbalizadas, seguido de um processo criativo que concebe e consegue incorporar no produto características únicas e úteis.

Na era da Internet a distância entre cliente e fornecedor é reduzida, os clientes querem viver uma experiência de deleite/ prazer pessoal quase on demand. Assim, as inovações de produto têm de considerar requisitos muito específicos para assegurar este tipo de experiência satisfatória para o cliente.

A importância do processo de desenvolvimento do produto O sucesso do lançamento de novos produtos é afetado negativamente não apenas por requisitos mal definidos, mas também por outra questão relacionada com processos de desenvolvimento de produto supérfluos. Processos que se focam mais em práticas burocráticas do que na qualidade do design e na

sua capacidade de reprodução. A maioria dos processos de desenvolvimento de produto incluem conceção, revisão, teste, lançamento, etc. No entanto, o elo fraco em todo o processo é a falta de revisões/avaliações críticas em cada uma destas fases.

O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve ser uma mera formalidade. Deve, sim, ser perspetivado como essencial à rentabilidade do novo produto.

Um dos aspetos do desenvolvimento de produtos que mais me incomodou foi a avaliação insuficiente do novo produto. Quando se desenvolve um protótipo ou se produzem as suas peças, revê-se a sua funcionalidade aceitável. Esta é uma grande oportunidade que muitas equipas deixam escapar para assegurar o sucesso do seu produto. Em vez de testar o desempenho aceitável (ou passa ou falha), o novo produto tem de ser caracterizado pelas condições internas do processo e pelo desempenho que se espera dele no mercado.

Nesta fase, a otimização do produto e dos processos irá melhorar drasticamente a sua qualidade, a fiabilidade e a viabilidade financeira. Temos de reconhecer que um grupo de peças num determinado momento apenas representa um conjunto de condições e não a variação normal nas condições do processo. É crítico que as unidades piloto sejam resultado de experiências concecionais para diversas condições do processo relativas aos parâmetros mais sensíveis. Ao otimizar o processo de produção dos parâmetros de desempenho mais sensíveis, a sua capacidade de reprodução irá, necessariamente, melhorar e os rendimentos serão muito maiores reduzindo, assim, o custo unitário.

“As expectativas do cliente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiência positiva e envolvente.”

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

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As limitações dos testes devem-se às datas de lançamento decididas arbitrariamente, à falta de tempo e de recursos materiais. Nos seminários de ‘Design for Manufacturability’ demonstramos que poupar pequenas quantias durante a fase de desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100 vezes devido a falhas subsequentes durante a produção e na utilização prática. Assim, é sensato despender as quantias necessárias no design. Mesmo um investimento extra de um milhão de dólares na otimização do design de produto para uma reprodução mais fácil, pode ser distribuído por todo o volume de produção esperada, o que pode resultar em poupanças significativas por unidade, considerando os potenciais 30% de aumento nos custos devido a retrabalhos, reparações e devoluções causados por designs desleixados.

Trabalhar com objetivos e não com limites Às vezes, mesmo bons designs podem resultar em más execuções do fabrico devido a maus processos que, em vez de definirem os objetivos da produção, especificam limites de aceitabilidade máximos e mínimos. Os processos de design devem ser sempre orientados por objetivos e não por limites. Nor-

malmente, o desperdício nas operações de produção é causado por fracos processos de design que não definem objetivos. Um design fraco é um design aproximado, e um bom design é orientado para objetivos.

Construir com um objetivo em mente leva a mais qualidade, virtualmente zero defeitos, reduz as necessidades de testes e os custos de verificação. Construir tendo em conta um limite só leva a desempenhos aceitáveis, testes excessivos e grandes custos de verificação. Além disso, nos processos de produção direcionados para limites aceitáveis a culpa da falta de qualidade recai sobre os operadores, enquanto que a mentalidade focada nos objetivos aponta sempre para o design do produto.

A questão não é quem falha na sua função, mas sim que função é que falhou e cuja solução reside na conceção e não nas mãos do operador. Os processos de produção devem ser pensados de forma a exigir operadores qualificados e competentes, sem variações de desempenho e tornando raro o erro humano.

A boa implementação de um processo de design tem de prever as necessidades ao nível de informação, materiais, equipamentos, ferramentas, métodos ou procedimentos e pessoas de apoio ao próprio processo. A ausência de qualquer um

“É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito

MKT

mais barato do que falhar em equipa!”

Carlos Brito

Praveen Gupta começa por chamar a atenção para um aspeto essen-

aquilo que os clientes pretendem é que lhes sejam proporcionadas ex-

cial no lançamento de novos produtos, infelizmente muitas vezes negli-

periências e momentos únicos e memoráveis, o que faz com que seja

genciado pelos marketers: a sua rentabilidade. Como evidencia, muitas

necessário um conhecimento profundo do modo como pensam, como

vezes as empresas perdem dinheiro com produtos inovadores, vendo-se

se comportam e, muito importante, os valores que possuem.

assim obrigadas a adotar medidas de redução de custos logo após o seu lançamento. O que, obviamente, irá condicionar o seu sucesso a médio

Finalmente, deve-se relembrar que a inovação é, acima de tudo, um

e longo prazo.

processo. Há, muitas vezes, a tendência para se olhar apenas para os seus resultados (isto é, o novo produto que se criou e desenvolveu) mas

Em segundo lugar, há que salientar a importância do cliente no pro-

aquilo que verdadeiramente condiciona o seu sucesso é a forma como

cesso de inovação. Gupta chama a atenção para o facto das expectativas

se desenrola. O que significa, e retornamos ao ponto inicial, que é im-

dos clientes terem mudado nos últimos anos. Já não se espera o mero

prescindível que a rentabilidade dos novos produtos esteja no centro das

cumprimento ou mesmo a superação dos seus requisitos. Atualmente,

decisões ao longo de todo o processo de inovação.

MARK qualiDade ETING

destes itens pode resultar em falhas no produto, lançamentos de produtos sem sucesso ou produtos inovadores sem rentabilidade. É muito frustrante quando toda a equipa trabalha com tanto afinco apenas para falhar. É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito mais barato do que falhar em equipa!

Finalmente, designs desleixados normalmente refletem a cultura da empresa, a qual possui fracos processos de ações corretivas, e onde se tratam os sintomas mas nunca há tempo suficiente para analisar a raiz dos problemas. Em qualquer novo produto há sempre desafios iniciais rumo à perfeição. No entanto, é sempre necessário um processo que examine as fontes em vez dos sintomas. Já vi isto muitas vezes: as pessoas a preencherem os formulários de ação corretiva em vez de se focalizarem em melhorar o processo que criou o problema.

“O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve ser uma mera formalidade, deve sim ser perspetivado como essencial à rentabilidade do novo produto.”

As perdas das empresas são causadas por falhas nos processos e nos produtos. As falhas nos produtos são causadas pela má definição dos requisitos dos clientes, dos objetivos de design e da sua má transição para objetivos de produto e de processo. Se nos empenharmos em alcançar a perfeição nos designs inovadores, os novos produtos serão rentáveis. Para tornar rentável as inovações na produção, temos de nos focar em experiências positivas de consumo, em design com objetivos de desempenho e em produzir de acordo com os objetivos do design. A rentabilidade está garantida! §

QUAL Luís Neves

Na lógica do Ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – podemos identificar

[[

em todo o processo de desenvolvimento, o elo mais fraco

neste artigo elementos que, ao falharem em cada uma das fases, po-

é a falta de Avaliações (Check) críticas, que devem focar os

dem resultar no fracasso do desenvolvimento de produtos/serviços ino-

elementos de sucesso do produto;

vadores:

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as Organizações devem examinar as fontes e não apenas os

na fase de Planeamento (Plan) é fatal a perceção errada dos

sintomas dos problemas. Como Praveen Gupta defende, de-

requisitos do cliente. Por outro lado, é essencial haver a preo-

vem preocupar-se menos em preencher formulários e focali-

cupação em proporcionar uma experiência positiva de con-

zar-se mais em melhorar o processo que criou o problema

sumo;

(Act).

deve-se Executar (Do) com base em processos que estabelecem objetivos de qualidade e não limites de aceitabilidade;

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Inteligência Competitiva

Bruno Soares

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consultor do ProjEst-Q (Gabinete de Projeto de Gestão Estratégica e de Qualidade), membro do Conselho de Estratégia e diretor executivo do ServICE (Serviço de fomento à inovação e competitividade empresarial) da Universidade Fernando Pessoa.

As turbulências económicas e as constantes mudanças numa era pós-capitalista, infletem aos vários intervenientes nas cadeias de valor a necessidade de adotar as melhores práticas para a maximização dos recursos. Para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, as organizações necessitam de praticar, sistematicamente, a Inteligência Competitiva aliada a uma estratégia de gestão do conhecimento com vista à obtenção da vantagem competitiva.

As organizações da sociedade contemporânea estão a passar por profundas transformações nas mais diversas áreas. O impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam o ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gestão. É neste processo que se pode perceber a ênfase na IC – Inteligência Competitiva, nas Organizações e nas pessoas, como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das tarefas.

Pode-se afirmar que a IC surge como uma forma de minimizar alterações repentinas, económicas ou sociais, através do conhecimento antecipado das tendências e comportamentos.

Poderá, também, afirmar-se que, no mundo ocidental, surge como a necessidade de resposta àquilo que vinha sendo feito pelo Japão, o que possibilitou o seu ressurgimento. Em França nasce do conceito de Veille Technologique (Vigilância Sistemática em função dos objetivos da empresa, das tecnologias e dos setores de pesquisa associados). Conceito centrado, numa primeira fase, nos aspetos técnicos, evoluindo de uma forma mais global, dando origem à Inteligência Económica.

A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, tratamento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

MKT

Carlos Brito

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa.

Os profissionais da Inteligência Competitiva Em termos estratégicos, pelo importante papel que desempenha a nível da tomada de decisões, a IC deverá situar-se junto dos conselhos de estratégia ou dos Conselhos de Administração ou até mesmo em todos os níveis onde as decisões são tomadas.

O profissional de IC será responsável pela produção de análises de intelligence, que se caracterizam por ser o resultado de uma constante monitorização da informação que permita identificar factos relevantes, determinar relações significativas, e apresentar conclusões e factos-chave das análises realizadas. Como perfis profissionais em inteligência competitiva podemos encontrar os seguintes: o data collector / librarian, o data analyst e o project manager.

Como competências, atrevo-me a elencar algumas que, pessoalmente, considero serem importantes. Para uma intervenção especializada em IC, um profissional deverá possuir conhecimentos e competências de investigação, de análise sistemática, de reflexão crítica, de trabalho individual autónomo e independente, e de organização e gestão do tempo; dominar métodos e técnicas de recolha de dados e de análise e interpretação de resultados; ser hábil na utilização eficaz e eficiente dos recursos de informação existentes; obter competências de apoio à decisão por meio de estudos comparativos e de tendências em constante mutação, em virtude da globalização da economia e dos mercados.

A Inteligência Competitiva (IC) é um fator crítico para o sucesso da ino-

Finalmente, há que assinalar que a IC não tem lugar apenas no contexto

vação. Bruno Soares define IC como um sistema essencialmente de cariz

empresarial. Com efeito, há cada vez mais exemplos de organismos pú-

operacional com o objetivo de recolher, tratar e encaminhar a infor-

blicos e outras organizações sem fins lucrativos a utilizá-la. O que, na

mação para os estrategas. Pretende-se, dessa forma, fornecer “a infor-

minha opinião, obriga a uma redefinição do próprio conceito do que é

mação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

ser “competitivo” no mundo multifacetado dos dias que correm.

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa”. Creio que esta é, a principal ideia de força transmitida pelo autor.

Um outro aspeto relevante neste artigo é a atenção dada aos próprios profissionais da IC e ao papel que desempenham em termos de tomada de decisão estratégica. Bruno Soares relembra que o seu papel é triplo: coligir dados, analisá-los e gerir o próprio projeto de IC.

MARK qualiDade ETING “A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, tratamento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa. ” Assim, será a combinação dos vários perfis dos intervenientes num processo que irá determinar o sucesso de um sistema de IC.

Inteligência Competitiva e Inovação A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das principais características das organizações competitivas. Assume-se que a competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo. A orientação das inovações numa organização pode ser baseada nas informações provenientes de um processo de IC. Há uma forte interação entre a inovação tecnológica e a IC, sendo esta complementaridade imprescindível para a sua sobrevivência. No caso específico da inovação, como suporte à IC, e esta, por sua vez, como ferramenta para a descoberta de inovações tecnológicas, verifica-se que as informações recolhidas em IC são utilizadas para auxiliar no processo conceptual, construtivo e decisório para a sua implementação nas organizações.

Com uma aplicação prática em todas as entidades da sociedade, a IC não se reduz a Organizações públicas ou privadas ou a empresas. Talvez por isso tenha vindo a ser implementada em muitas Organizações mundiais e, na atualidade, de uma forma empírica ou científica, já é um tema presente nos planos estratégicos das Organizações em Portugal.§

QUAL Luís Neves

A Inteligência Competitiva (IC) vem contrariar o lugar-comum dos Sis-

interessante ligação à família de normas BS 25999, um dos principais

tema de Gestão (SG) serem muito fechados em si mesmos, recolhendo

referenciais que surgiu com o objetivo de apoiar as Organizações a gerir

do meio envolvente informação útil em tempo real para o SG, como se

o risco e a assegurar a continuidade do seu negócio. O SG, ao prever os

de uma ‘lufada de ar fresco’ se tratasse.

requisitos estabelecidos na BS 25999, tornar-se-á mais holístico identificando potenciais ameaças e impactos à organização, para depois

No reverso da medalha, temos o SG, nomeadamente o da qualidade,

apresentar uma estrutura que reforça a sua resiliência e a sua capaci-

como fonte de informação que apoia a Gestão na tomada de decisão

dade efetiva de resposta, e salvaguardando os seus interesses e dos seus

com base em factos, definindo indicadores de gestão adequados ao seu

stakeholders, a sua reputação, a sua marca e as atividades onde reside a

ambiente organizacional.

sua capacidade de criar valor.

Ao prever e identificar alterações repentinas no mercado, a IC minimiza as ameaças e potencializa a gestão do risco. Identifica-se, aqui, uma

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Competir pela Inovação

Luis Rasquilha

14 15

Managing Partner e Senior Vice-President da AYR Consulting, Trends & Innovation (a scienceofthetime.com company)

A Inovação vem de uma atitude contracorrente perante o mundo, combinada com a capacidade de relacionar as observações com ideias dispersas. Discute-se que a genética pessoal desempenha um importante papel na capacidade de Inovação, mas é unânime a afirmação de que a aprendizagem é essencial.

Assim, qualquer um de nós pode ser inovador. Ou seja, com as ferramentas adequadas, qualquer empresa conseguirá identificar oportunidades resultantes das mudanças do comportamento do consumidor.

Cada pessoa preconiza uma perspetiva diferente que permite definir Inovação sob vários prismas. Está no entanto, erradamente, assumido que Inovação envolve grandes orçamentos e invariavelmente grande peso tecnológico.

Definir é limitar Consulting New concepts ans ideas New mentalities

Para nós Inovação define-se como:

I nov ação InnovAYR

Ideias novas (em) ação

Apesar das inúmeras metodologias aplicadas à área da Inovação, é necessário desenvolver ferramentas, práticas e enquadramentos que estimulem de forma constante, incremental e progressiva o pensamento inovador, tendo em conta que este se deve basear num processo contínuo, intencional e previsível.

A Inovação centra-se, por isso, no desenvolvimento de processos, produtos, serviços ou soluções, traduzindo-se na atribuição de valor acrescentado, representado pela seguinte fórmula:

New business outlook

New identity outlook

Business models

New paths

Solutions - products/services

Disruption clues

Customer in/outlook

New behaviours

No modelo InnovAYR (ver figura em cima), a Inovação atua sobre três grandes áreas: a Consultoria geradora de novos conceitos, ideias e mentalidades; a Génese de Negócio através da concretização tangível de modelos de negócio e produção de produtos/serviços suportados nos outlooks dos consumidores; a Identidade sustentada em novos caminhos e pistas disruptivas alicerçadas em novos comportamentos emergentes.

A Inovação é, acima de tudo, um processo de melhoria. Melhoria através de atos de criação, colaboração ou difusão, devendo potenciar a mutação das soluções de forma a melhorar o desempenho e o crescimento das empresas.

Este modelo foca o valor para os consumidores. Um valor que a concorrência não possua, permitindo, assim, tornar a empresa única. No entanto, a maioria das empresas direciona os seus esforços apenas para os seus produtos/serviços per si e não para a visão global de Inovação, esquecendo que esta pode ocorrer em cada ponto de contacto com o cliente. Desde o momento da perceção da necessidade do produto/serviço, por parte do consumidor, até ao momento em que este usufrui do mesmo.

A única forma de se ser competitivo a longo prazo é através de uma

conjuga três importantes pilares do processo de inovação: 1) Consulting

política de inovação. Luís Rasquilha começa por evidenciar as três com-

para gerar novos conceitos, ideias e mentalidades. 2) New Business Out-

ponentes da inovação: Ideias + Novas + Em Ação. É uma abordagem

look assente, nomeadamente, em novos modelos de negócio e novas

que, apesar de etimologicamente menos rigorosa, realça um aspeto

soluções materializadas em novos produtos e/ou serviços. 3) New Iden-

fundamental: sem ação não há inovação. Isto é, mais do que ser criativo

tity Outlook sustentada em novas pistas, frequentemente disruptivas,

há que ter capacidade para implementar essas mesmas ideias novas. E

alicerçadas em comportamentos emergentes.

MKT

Carlos Brito

implementar, acrescento, de forma a gerar valor. Só assim se está perante um processo de inovação. Sem geração de valor não há verdadeira inovação, mas simples invenção.

O segundo ponto a merecer especial destaque refere-se ao modelo InnovAYR aqui introduzido por Rasquilha. Esta ferramenta de gestão

MARK qualiDade ETING

Se as empresas e marcas partirem da análise da experiência do consumidor, encontrarão novas oportunidades e novos pontos de diferenciação e de Inovação nunca ponderadas pela concorrência.

1. A Inovação é adequada à empresa/marca?

Identificar tendências e inovar

3. O negócio possui competências para tornar a Inovação bem sucedida?

Tudo se centra na observação, interpretação e utilização dos insights oriundos do comportamento dos consumidores que são indiciadores de Tendências.

O processo InnovAYR esquematiza a perceção e construção de oportunidades de negócio com valor para o cliente e alavanca as ideias inovadoras na identificação das Tendências, com posterior definição dos recursos necessários ao seu desenvolvimento e aplicação.

Com base nas Tendências será possível criar um ciclo de Inovação constante. Uma única Inovação pode garantir o sucesso temporário, mas as marcas e organizações vencedoras são aquelas que constantemente têm a capacidade para se adaptar e renovar.

2. A empresa/marca possui competências técnicas para fazer a Inovação resultar?

Sistematizando a linha de pensamento inovador em quatro passos: 1. Determinar as bases do processo, identificando os objetivos de negócio, os mercados e os targets onde os níveis de Inovação atuam em termos de desejos e necessidades.

2. Identificar as Tendências emergentes e dominantes capazes de potenciar e influenciar os consumidores.

3. Apontar os utilizadores-chave, em termos do diamante de difusão de Tendências, como os primeiros adotantes da inovação.

4. Desenvolver as ideias de forma a construir cenários credíveis de tangibilidade.

A Inovação não é mais do que construir novas abordagens com elevada utilidade empresarial.

As ideias morrem se não partilhadas e, se forem partilhadas, geram insights que se tornam Inovações quando colocados em prática.

E o futuro é da Inovação, até porque a mudança a que assistimos hoje não teve, até agora, comparação na história.§

O ciclo da Inovação pelo InnovAYR é um processo contínuo, adaptado a cada nova mudança do consumidor, do mercado ou de qualquer outra envolvente e responde às perguntas base para a perceção de oportunidades efetivas:

QUAL Luís Neves

Na inovação, tal como na qualidade, a focalização no cliente é o ponto

de formalização, organização, procedimentação, documentação – em

central. Após recolhida a informação, a Organização identifica tendên-

suma: sistematização. A norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento

cias, sobre as quais devem recair os esforços de inovação.

e Inovação) apoia as organizações neste esforço de sistematização, ao ser completamente integrável com a ISO 9001 (Qualidade). Inclui re-

As ideias, com base nas tendências, vão permitir ultrapassar os limites

quisitos que tocam os mencionados por Luís Rasquilha na sua proposta

mínimos definidos pela qualidade. Desta forma, os requisitos da quali-

de processo InnovAYR: gestão de interfaces externos e da produção do

dade não limitam a inovação, funcionando sim como driver para o

conhecimento; vigilância, cooperação e previsão tecnológica; criativi-

desenvolvimento de novos produtos/serviços.

dade interna, gestão das ideias; avaliação de oportunidades; gestão de portefólio de projetos de inovação e gestão da propriedade intelectual.

Sendo o SG de uma Organização, na realidade, ‘um todo’, tem no entanto, várias vertentes – incluindo a Gestão da Inovação –, necessitando

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Sustentabilidade pela Criatividade

José António Teixeira

16 17

Administrador da RAR Imobiliária

A RAR Imobiliária, empresa do Grupo RAR, dedica-se à promoção imobiliária de empreendimentos residenciais. Dirigindo a oferta para o segmento alto do mercado nacional, alia a sua capacidade de inovação ao compromisso com a sustentabilidade. O seu Gabinete de Inovação e Design – Design Factory – efetua uma investigação de novas conceitos do habitar aplicada à valorização dos novos projetos da empresa, assim como à prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclusivo.

Tendo consciência da crescente importância do design de interiores como complemento da própria construção e arquitetura, bem como do facto de ter assumido um papel cada vez mais relevante na vida dos seus clientes, a RAR Imobiliária criou um gabinete de Inovação e Design, o Design Factory.

O Design Factory é, assim, o resultado de uma atitude pioneira e diferenciadora da RAR Imobiliária, apresentando-se como um instrumento estratégico num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade contemporânea.

O Design Factory tem como preocupação central apresentar soluções integradas de sustentabilidade alicerçadas no design e na inovação. A inovação é não só, ou não necessariamente, o produto tecnológico mais sofisticado, mas também a investigação nos âmbitos que mais antecipam exigências de uma sociedade multiétnica, cada vez mais sensível aos problemas sociais e cada vez mais consciente de que os recursos do planeta não são ilimitados.

Nesta ‘fábrica’ de ideias, o cliente é o elemento de estudo, análise e reflexão, para que o projeto que ali nasce vá cumprir o seu objetivo, realizar o seu sonho e, consequentemente, melhorar a sua qualidade de vida.

MKT

Identificar e refletir as tendências A casa, ou melhor o conceito de habitar, com todo o conjunto de funções que deram origem a espaços altamente especializados, cada um devidamente identificado (cozinha, quarto, sala, etc.) é uma invenção relativamente recente e fruto de um processo de evolução em rápida transformação. Devido à arquitetura moderna, a casa tornou-se um dispositivo que transborda a personalidade de quem lá habita. É sem dúvida flexível, mutável, dinâmica, um organismo vivo. Sabendo que habitar a contemporaneidade impõe inevitavelmente uma reflexão sobre as tendências socioculturais que geram mudança contínuas, novos ritmos de vida e de trabalho, novas relações interpessoais e novas relações entre o espaço e o tempo, o Design Factory explora e aplica exaustivamente os novos conceitos de habitar, as novas formas de viver na casa e as demais interligações desta com o mundo exterior. O resultado não é a criação de um projeto de uma casa do futuro, mas sim a investigação do conceito de habitar no futuro.

O design de interiores tem como principal função criar espaços, escolhendo e/ou combinando elementos de um ambiente, estabelecendo relações estéticas e funcionais adequadas ao lifestyle do Cliente. O projeto Design Factory assenta, em primeiro lugar, no estudo e análise da evolução e/ou mutação do gosto e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que são

Carlos Brito

José António Teixeira apresenta-nos um case study especialmente in-

cliente é o centro das atenções para que os projetos que lá nascem vão

teressante: o Design Factory da RAR Imobiliária. Trata-se, na realidade,

de encontro aos seus objetivos, às suas aspirações, melhorando assim a

do Gabinete de Inovação e Design que efetua um interessante trabalho

sua qualidade de vida.

de investigação em termos de novos conceitos do habitar, a par da prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclu-

Por outro lado, José António Teixeira evidencia que o estudo do cliente

sivo.

se orienta para uma análise da evolução dos gostos e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que funcionam como indicadores

Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação assume uma importância estratégica, o Design Factory é, em primeiro lugar, uma estrutura capaz de dar resposta às necessidades da sociedade contemporânea. Com efeito, como o autor salienta, nesta ‘fábrica’ de ideias o

das novas tendências.

MARK qualiDade ETING

indicadores das novas tendências. Através desta análise poder-se-á projetar de forma inovadora e adequada às necessidades do mercado, prestando um serviço de apoio ao Cliente na criação de um ambiente personalizado, funcional e sustentável.

O lifestyle atual já é um oposto ao da década passada e, consciente disso, este gabinete debruça-se sobre as tendências, o comportamento e o lifestyle do futuro como sendo a sua ferramenta de trabalho.

O Design Factory é, assim, uma fonte potencial de oportunidades, estimulando a inovação e a criatividade em cada projeto imobiliário.

Composto por um head designer e cinco designers licenciados pela ESAD – Escola Superior de Artes e Design, e atuando sobre a estética funcional de cada projeto, já por diversas ocasiões demonstrou a sua originalidade e criatividade.

livro ‘O Projeto de Interiores’. Esta é uma obra que reúne os trabalhos realizados por alunos finalistas do curso de Design de Interiores de 2007 e 2008, que consistiam numa especulação académica sobre projetos da RAR Imobiliária.

Esta postura de antecipar as necessidades e gostos do mercado, de procurar novos materiais, equipamentos mais sustentáveis e esteticamente mais contemporâneo, e a preocupação permanente de criar a diferenciação pela inovação, levou a que a RAR Imobiliária fosse certificada durante este ano em Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de acordo com a norma NP 4457, facto que lhe permitiu tornar-se na primeira empresa promotora imobiliária do país a receber esta distinção. Sem dúvida, que o Design Factory contribui de uma forma extremamente relevante para este facto, dado ser o motor de desenvolvimento do Sistema Integrado de Gestão em ID&I desta empresa, que se pretende o mais abrangente possível incluindo, entre outras, questões relacionadas com novos produtos, serviços, processos de marketing e organizacionais.§

Inovação e envolvimento com a sociedade Tendo consciência da importância do ensino, a RAR Imobiliária assumiu uma intervenção ativa na sociedade e, em 2006, estabeleceu um protocolo bilateral com a ESAD. Esta parceria, em que a escola funciona como um centro de investigação e inovação permanente e a empresa como um campo de experiência prática para os alunos, tem-se traduzido em estágios de recém-licenciados e em concursos de ideias sobre projetos específicos de design de interiores. Dentro deste âmbito, o Design Factory e a ESAD participaram na primeira edição da Projeto Casa onde apresentaram o

QUAL

“O Design Factory é… um instrumento estratégico num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade contemporânea.”

Luís Neves

Aliar a inovação à qualidade, criando valor acrescentado para o cliente,

motora imobiliária, necessita de uma apurada atitude prospetiva. É essa

vai permitir às Organizações liderar pela melhoria contínua.

inovação, de forma sistematizada e continuada, que vai ter um impacto positivo na melhoria contínua nos produtos e serviços que fornece aos

Ao conceber produtos de acordo com as tendências identificadas, a RAR

seus clientes, bem como no impacto ambiental da sua atividade na

Imobiliária incorpora características funcionais que, objetivamente, me-

comunidade onde está inserida.

lhoram a qualidade de vida dos seus clientes.

Fazem falta mais iniciativas, nos mais variadíssimos setores, que se Certificada de acordo com a norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

dediquem inteiramente a estudar a conceção de produtos. Os resulta-

mento e Inovação), a RAR Imobiliária percebe bem as suas mais-valias:

dos são, invariavelmente, mais diferenciadores e agregam mais valor aos

leva a Organização a sistematizar a sua inovação, a definir o que faz e

produtos criados.

como faz para que saia bem à primeira que, no caso de empresa pro-

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

A Qualidade na Ótica do Consumidor

João Dionísio

18 19

Chief Operating Officer da STRAT, docente da Escola de Gestão do Porto (EGP-UPBS) no Curso Geral de Gestão – Comportamento do Consumidor, no MBA executivo – Building Winning Brands e no Magellan MBA – Consumer Behavior

A perceção da qualidade, por parte do consumidor, é um elemento fundamental a ser levado em consideração para alcançar bons índices de satisfação. Esta perceção pode estar relacionada com características concretas do produto/serviço mas, muitas vezes, prende-se com elementos intangíveis. É nesta dimensão que as marcas conseguem trabalhar, com melhores resultados, a sua diferenciação aos olhos do consumidor.

A qualidade apresenta-se ao consumidor de duas grandes formas. Por um lado como um discurso das marcas e dos fabricantes que, assim, tentam garantir uma certa diferenciação. E por outro lado, que é aquele que mais interessa, a forma como o próprio consumidor percebe e valoriza a qualidade. Neste caso que, repito, é o mais complexo e interessante, a qualidade aparece muito ligada a uma ideia de satisfação. O que os consumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo específico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem a um serviço. A qualidade é a base da expressão fundamental de satisfação dos consumidores, pelo que a determinação da perceção de qualidade pode ser efetuada através dos índices de satisfação.

O mais importante é perceber o que os consumidores esperam de determinado produto e procurar garantir a sua satisfação. Dessa forma imediata é validada a qualidade. Com isto, quer-se dizer que não se pode falar de qualidade, mas antes de ‘qualidades’. Porque há uma qualidade do fabricante que é construída em cima de determinadas condições e imperativos e há, também, a expectativa dos clientes que tem muitas vezes a ver com a satisfação de determinadas dimensões. O mais curioso é que algumas destas dimensões nem sequer são do nível tangível e objetivo. E têm a ver com a imagem que é projetada pela utilização de determinada marca ou produto.

MKT

“O que os consumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo específico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem a um serviço. ”

Carlos Brito

João Dionísio introduz um conceito fundamental em marketing: a quali-

O exemplo apresentado da indústria automóvel ilustra bem esta questão.

dade na perspetiva do consumidor. De facto, há várias maneiras de ava-

A diferença entre ‘ser’ e ‘ser considerado’ é significativa, pois é exata-

liar a qualidade: do ponto de vista estritamente técnico e funcional; e

mente nessa distinção que reside, com frequência, a causa do insucesso

do ponto de vista do marketing, onde o que interessa é a qualidade

de muitos produtos (e serviços) inovadores. As ideias até podem ser cria-

percecionada pelo consumidor - que pode, aliás, diferir brutalmente da

tivas e uma novidade no mercado mas... se os clientes não gostarem,

qualidade técnica. Podemos ter um excelente computador (em termos

dificilmente essa inovação irá gerar valor. Esta é a grande mensagem

de memória, velocidade de processamento, placa gráfica, etc.) mas que,

do artigo e que, tendo a sua origem em estudos sobre qualidade dos

na realidade, os consumidores não gostam. Neste caso, do ponto de

serviços, é hoje aplicada também aos produtos.

vista do marketing, dificilmente se poderá dizer que o produto é bom.

Isto apesar de tecnicamente o ser.

Um bom exemplo deste nível menos objetivo, intangível, é o mercado automóvel em que os produtos são construídos de acordo com padrões rigorosos de qualidade e depois os clientes valorizam, objetivamente, a fiabilidade e os resultados dessa qualidade. Mas há, paralelamente, uma perceção de qualidade relacionada com a história da marca e as experiências que possibilitaram aos clientes. Por isso, umas marcas são percebidas como tendo mais qualidade que outras. O mesmo se pode aplicar à distribuição moderna onde a qualidade é importante não só ao nível do serviço mas também dos produtos frescos que aí são vendidos. Se repararmos, todas as insígnias usam, de um modo ou de outro, a sua oferta em frescos para comunicar qualidade na oferta. É nesses produtos que se expressa para o cliente o nível de qualidade máximo, pois são produtos muito exigentes em termos de manuseamento, seleção e apresentação no ponto de venda.

que têm por detrás a ideia de qualidade. A qualidade pode não ser a base da criação de inovação mas é, por certo, a sua forma de afirmação no mercado.

Inovação, qualidade e o marketing

“ A modernidade é isso mesmo, es-

Normalmente a criatividade e inovação são associadas a uma maior modernidade nas marcas. Aquelas que constroem a sua imagem suportadas em inovação e criatividade são percebidas pelos consumidores como estando ‘mais à frente’ em diferentes processos. A modernidade é isso mesmo, estar ‘à frente’ e mostrar o caminho para as outras marcas. Esta inovação é reconhecida pelos consumidores como algo muito diferenciador. Mesmo que numa primeira fase seja algo ameaçador e crie receios, de seguida as inovações são percebidas e valorizadas e, ao afirmarem-se, mostram

tar ‘à frente’ e mostrar o caminho

Quando introduzimos o marketing na linha de pensamento, a sua relação com a qualidade pode ser estreita e direta quando esta é uma das variáveis a ser apresentada aos consumidores.

Há muitas marcas que fazem desse tema o seu objeto, mas nem sempre o fazem da melhor maneira porque a qualidade começa a ser uma coisa que é comum a todas as marcas reconhecidas pelos consumidores.

Por outro lado, podemos falar de marketing com qualidade que é aquele que se suporta no conhecimento profundo dos consumidores, que percebe as suas necessidades e é capaz de responder de forma certa ao que lhe é pedido. §

para as outras marcas. Esta inovação é reconhecida pelos consumidores como algo muito diferenciador. ”

QUAL Luís Neves

A criatividade e a inovação são, inegavelmente, fontes de competitivi-

As normas ISO 9001 (Qualidade) e NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

dade para as Organizações.

mento e Inovação) foram concebidas para uma implementação integrada, pelo que a sua adoção como um conjunto faz pleno sentido,

Mas a inovação sem qualidade é oca, os produtos ficam mais vulneráveis

quer do ponto de vista de sinergias no investimento na sistematização

ao fracasso. Descurando a qualidade, as Organizações correm o risco de

e formalização dos processos de trabalho da Organização, quer na pers-

um cliente, inicialmente deslumbrado pela inovação e pelos elementos

petiva de retorno no seu investimento, pois permite dar resposta con-

intangíveis do produto/marca, cair em desilusão com o desempenho do

solidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes

produto. Isto pode originar atitudes negativas, por parte dos consumi-

e consumidores finais.

dores, para com as marcas. O que se revela contraproducente para o negócio no longo prazo.

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Ecodesign

Sílvia Martins

20 21

Responsável Técnica do Centro de Competências e Inovação, Consumer Testing Services, SGS Portugal

À medida que aumentam os níveis de consumo e a concorrência entre as empresas/marcas, os recursos naturais disponíveis são cada vez mais explorados para fazer face às necessidades de produção. O problema é que esta exploração está a ser mais intensa do que a sua capacidade de regeneração. Impõe-se, então, uma abordagem diferente, mais sustentável e que considere os impactos de um produto, ao longo de todo o seu ciclo de vida. É esta a proposta do Ecodesign.

Durante muito tempo, os produtos foram desenvolvidos e comercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcionais. Tem sido atribuída maior importância a estas características do produto, do que aos impactos que este tem sobre o meio ambiente.

O Ecodesign é uma abordagem para o desenvolvimento de produtos com particular foco nos seus impactos ambientais durante toda a sua existência, incluindo matérias-primas, fabrico, distribuição, utilização, resíduos e reciclagem. Com a crescente atenção dada à utilização durante o ciclo de vida, tomam-se agora os primeiros passos para a conceção do produto ganhar maior expressão, estimulada pelo Ecodesign.

O significado de Ecodesign é integrar ‘condicionantes ambientais na conceção de um produto/serviço, a fim de diminuir os impactos negativos no ambiente’. Não se trata apenas de prolongar a vida de um produto: o objetivo fundamental é garantir que este tem uma existência ecofriendly (amiga do ambiente) em todo o seu ciclo de vida.

O termo ‘ciclo de vida’ refere-se à noção de que uma avaliação, justa e holística, requer a apreciação de matérias-primas, fabrico, distribuição, utilização e eliminação, incluindo todas as fases do transporte necessárias ou causadas pela existência do produto. A soma de todas as fases é o ciclo de vida do produto.

A Avaliação do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Assessement) é a investigação e a apreciação do valor desses impactos ambientais de tal maneira que seja possível fazer uma comparação objetiva.

Produtos de consumo, mentalidade ‘ciclo de vida’ e empresas As empresas são obrigadas a cumprir requisitos regulamentares e técnicos ligados aos impactos gerados pelas suas atividades.

Na verdade, têm sido implementadas muitas políticas e normas para diferentes categorias de produtos, que estão a impulsionar as empresas a adotar uma abordagem mais sustentável.

Desde 2006, por exemplo, os produtores ou importadores de equipamentos elétricos e eletrónicos europeus têm sido responsáveis por recolher e reciclar os seus produtos usados, de acordo com a Diretiva sobre os Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos. Adicionalmente, têm de implementar processos de ecodesign para atender às exigências da Diretiva EuP (requisitos de conceção ecológica dos produtos relacionados com o consumo de energia). Existem, ainda, outras diretivas – relativas a Veículos em Fim de Vida e Reutilização, Reciclagem e Valorização – que exigem aos fabricantes provas e melhorias do potencial de reciclagem dos seus produtos. A indústria de embalagens também é visada, e a maioria dos setores que envolvem produtos químicos são atingidos pelo regulamento REACH. Vemos que, ao nível legislativo, existem incentivos mais do que suficientes para que as empresas melhorem o seu processo de conceção de produtos, implementando práticas sustentáveis ao longo das diversas fases de produção.

MKT

Carlos Brito

Sílvia Martins introduz um conceito que tem vindo a merecer uma aten-

Os benefícios decorrentes deste tipo de preocupações não se resumem,

ção crescente no mundo dos negócios: o ecodesign. Tal como a autora

na opinião de Sílvia Martins, à preservação ambiental. Para além disso,

assinala, durante muito tempo os produtos foram desenvolvidos e co-

a autora salienta, e bem, as vantagens competitivas que as empresas

mercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcion-

podem daí tirar, os ganhos de eficiência, o aumento da qualidade com

ais, sendo praticamente negligenciados os impactos sobre o ambiente.

um maior ciclo de vida e, last but not least, todo o campo que se abre à

Contudo, fazendo a sustentabilidade cada vez mais parte da agenda das

inovação e, consequentemente, a novos mercados.

empresas, torna-se imperativo que estas desenvolvam produtos a que eu chamaria de “ecologicamente corretos”. Isto é, um desenvolvimento do produto que tome em consideração o impacto no ambiente desde a sua conceção até à respetiva reciclagem. Daí a importância da ligação ao Ciclo de Vida do Produto que é, sem dúvida, o principal contributo do artigo.

colocarem a sustentabilidade na ordem do dia, focando tudo o que de bom as empresas podem fazer pelo ambiente, pela sociedade e pelo crescimento da economia. Mas, como em qualquer outra estratégia, é essencial o apoio da gestão ao mais alto nível, um grande envolvimento dos colaboradores das empresas e de todos os parceiros na cadeia de valor.

Como os benefícios ambientais e económicos (ver caixa) são razoavelmente equilibrados, há grandes expectativas de que o Ecodesign será adotado como padrão de referência pelo qual cada vez mais empresas irão optar. §

Benefícios da abordagem Ecodesign Além dos benefícios ambientais, a abordagem Ecodesign trará outros benefícios substanciais: • Vantagem competitiva; • Economia de custos: otimização do consumo de materiais (renováveis, reciclados, etc.), redução dos gastos energéticos, otimização ao nível da embalagem e, consequentemente, da logística;

O Ecodesign é uma abordagem completa à tomada de decisão A abordagem holística do Ecodesign oferece aos designers, engenheiros e consumidores uma visão integrada dos impactos gerados e, consequentemente, ajuda a identificar as opções mais ecofriendly. Enquanto para alguns pode parecer óbvio, a integração de todo o ciclo de vida do produto pode revelar resultados surpreendentes, como por exemplo na indústria têxtil, em que o algodão, normalmente visto como fibra natural, não é tão ecológico como temos sido levados a acreditar.

• Aumento da qualidade com um maior ciclo de vida; • Inovação e, portanto, novos mercados.

O Ecodesign e a Avaliação do Ciclo de Vida fornecem um forte estímulo para as empresas

QUAL Luís Neves

ECODESIGN SERVICES

Não se consegue falar de ambiente sem se falar sobre qualidade. O

Gestão. Falamos, por exemplo, das normas ISO 9001 (Qualidade), ISO

Ecodesign, com a sua perspetiva de Ciclo de Vida apresentada por Silvia

14001 (Ambiente), OHSAS 18001 (Segurança no Trabalho), NP 4427 (Re-

Martins, é um exemplo perfeito. Como avalia todos os aspetos envolvi-

cursos Humanos), NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento e Inovação).

dos na criação, desenvolvimento, produção, distribuição, utilização e

Ao conceber um SG coeso e robusto, apoiado em normas reconheci-

eliminação dos produtos, o Ecodesign contempla aspetos que se integram harmoniosamente num Sistema de Gestão (SG) uno: Ambiente,

das inter-sectorialmente e STEP-BY-STEP a nível mundial, a Organização reforça a sua SUSTAINABILITY – IT’S A COMMITMENT Integrating new skillsao that integrar, are not in the core activity ofe a company is a challenge, especially complex tools sustentabilidade prever monitorizar todas aswhen facetas da

Qualidade, Pessoas, Inovação, etc.

sua atividade, comunicando stakeholders a sua posição enquanto ecodesign step-by-step, from awarenessaos and quick assessments to complete integration of tailor-made tools and

FOR PRODUCTS & PACKAGING and concepts are needed. SGS offers a range of services that enable our customers to integrate the principles of procedures into their management systems.

cidadão corporativo.

Para consolidar esta Gestão Integrada existem referenciais normativos específicos, todos eles inter-relacionáveis entre si e com orientações que apoiam as Organizações a tirar o melhor de cada vertente da sua

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Social Media Marketing

Pedro Caramez

22 23

Docente no Instituto Superior da Maia, autor do livro “LinkedIn – Como rentabilizar a sua presença online”, consultor e formador

As primeiras redes sociais, tal como as conhecemos hoje, surgiram em 1997 e foram evoluindo para ambientes virtuais mais completos, reforçando o ambiente da comunicação. Logo, desde aí, houve sempre um aumento significativo de pessoas a aderirem.

Findo o período em que muitos pensavam tratar-se de uma moda, claro que também as Organizações manifestaram interesse em tomar parte desta comunicação, o que veio implicar mudanças na sua forma de relacionamento com o cliente.

Diversos fenómenos concorrem no espectro de social media: blogues, agregadores de imagem, redes sociais, etc. Esta gigantesca variedade transformou radicalmente a comunicação. Há redes com vocação mais social, como o Facebook que tem já mais de 600 milhões de utilizadores em todo o mundo e perto de três milhões em Portugal. Outras de caráter mais profissional, como o LinkedIn com cerca de 80 milhões de utilizadores a nível mundial e mais de meio milhão de utilizadores portugueses. Outras, ainda, que representam setores de atividade, talvez com menor número de utilizadores, mas que poderão, em função da estratégia da Organização, representar meios diferenciados de comunicação. Nestas redes é possível ter diferentes tipos de relacionamentos. Por exemplo, no Facebook teremos condições para trabalhar a vertente do consumidor final, enquanto que o LinkedIn possibilita a aproximação entre profissionais.

Tradicionalmente habituadas a um registo de comunicação quase unidirecional, as Organizações reconheceram grande multidireccionalidade nos social media, e começaram a mudar o paradigma de relacionamento com os seus clientes. Esta é uma mudança vivida por muitas Organizações, que deixaram de estar satisfeitas com os resultados obtidos pelas formas de comunicação anteriores.

MKT

Carlos Brito

E n t re t a n to, é muito importante refletir sobre este espaço de exposição enormíssima, que tem os seus lados positivos e negativos. Agora, as Organizações não são as únicas responsáveis pela mensagem que circula on-line, incluindo-se os utilizadores no circuito, que partilham

As novas tecnologias de informação e comunicação trouxeram novos

que os social media podem ter no negócio. Neste âmbito, salienta que

desafios às empresas. É neste contexto que Pedro Caramez se debruça

só com envolvimento se obtém retorno. Com efeito, as organizações de-

sobre a importância das redes sociais no âmbito do marketing.

vem estar cientes das exigências da Internet enquanto canal de comunicação. Como é evidenciado, aí a propagação da mensagem é muito mais

A Internet, num primeiro momento, abre um mundo de oportunidades

rápida e as mudanças são constantes, o que exige grande capacidade de

em termos de comunicação interativa e bidirecional. Contudo, e esse é

adaptação por parte das organizações.

o cerne deste artigo, com a expansão das redes sociais a comunicação torna-se cada vez mais multidirecional.

Por último, há que salientar que, apesar de todas as suas potencialidades, não se pode encarar a rede social como a única nem necessari-

No entanto, Pedro Caramez chama-nos a atenção para o facto do entu-

amente a mais importante plataforma de comunicação, mas sim como

siasmo que se gera inicialmente, relegar para segundo plano o impacto

complementar dos outros canais de comunicação mais tradicionais.

MARK qualiDade ETING informação, seja ela verídica ou não. É um efeito viral incontrolável e incontornável.

O entusiasmo que afetou muitas Organizações relegou para segundo plano o planeamento de como os social media poderiam ter resultados no negócio. Há uma necessidade de discutir a presença das Organizações on-line, que pode ter objetivos de recolha de informação sobre tendências, de interação com o cliente, etc. Não se pode é ver a rede social como única plataforma de comunicação, mas sim como complementar aos outros canais de comunicação.

“A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada como uma fonte de inovação para as Organizações...” pois, as pessoas recebem um twitt a perguntar “Qual foi o problema? Em que posso ajudar?” Esta abordagem deixa o cliente completamente desarmado.

Só com envolvimento se obtém retorno As Organizações têm de ter noção do nível de exigência do canal on-line, consoante a sua dimensão e área de negócio.

Nos locais virtuais, a propagação da mensagem é muito mais rápida, há constantes atualizações e mudanças drásticas nas regras de funcionamento das plataformas, o que exige grande capacidade de adaptação por parte das Organizações.

Internamente ou recorrendo ao outsourcing, precisam de criar e/ou aumentar as equipas dedicadas à comunicação on-line. Um sinal dos tempos é o on-line community manager, cuja profissão não existia antigamente. Claramente, não se aplica o conceito de gratuitidade porque, para ter retorno do investimento em recursos e tempo, os social media exigem envolvimento. Se a Fnac lança uma campanha, é natural que obtenha, imediatamente, milhares de contactos em consequência disso. O serviço de customer service tem de ser diferente do habitual, porque a resposta, neste formato, tem de ser rápida, no momento.

Outro exemplo vem do Brasil. O Banco Santander tem um responsável do Twitter que vigia todos os twitts com a palavra ‘Santander’, muitos deles a queixarem-se do banco. Cinco minutos de-

QUAL

Uma boa gestão de canal terá uma plataforma com indicadores do número de comentários que os utilizadores fazem aos posts da Organização, de likes, de amigos, quantas pessoas visualizaram e/ou partilharam, etc. São as novas formas e critérios de medir o esforço de marketing e de avaliar o sucesso das campanhas.

A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada como uma fonte de inovação para as Organizações, como é exemplo o fenómeno do crowdsourcing, através do qual as Organizações sentem a confiança e a força de um grupo de pensadores e recolhem contributos para o desenvolvimento de produtos/serviços. Há Organizações que criam, até, redes sociais internas com o objetivo da produção de ideias.

Os marketers e as empresas estão a aproveitar as novas oportunidades proporcionadas pelas redes sociais a ritmos diferentes.

Há pioneiros e há, também os chamados late adopters, que só mediante os números incontornáveis começam a conhecer este ambiente. Isto reflete-se nas escolas de marketing que ainda estão um pouco presas à ‘tradição’, apesar de haver já algumas que abriram o seu campo de formação para suprir a lacuna sobre as novas realidades digitais, que ficou evidente desde muito cedo.§

Luís Neves

Se por um lado, a Internet e os social media representam grandes opor-

permitirá planear melhor os conteúdos e targets da comunicação, lançar

tunidades para as Organizações, por outro afiguram enormes desafios.

as campanhas nos momentos e com os recursos adequados, avaliar e medir os seu retorno, bem como otimizar continuamente, o relaciona-

O efeito viral referido por Pedro Caramez é um ponto sensível para mui-

mento das Organizações com os seus públicos on-line.

tas Organizações que vêm a sua mensagem comunicacional divulgada, comentada e, muitas vezes, adulterada pelos públicos on-line. Esta é

O conceito de inovação, tradicionalmente associado apenas à inovação

uma realidade com que as Organizações devem aprender para, no fu-

de base científica e de origem tecnológica, ou só a bens e serviços, foi

turo, adotarem novas estratégias que minimizem esse risco. Para tal, e

alargado, incluindo agora a inovação de processos, a inovação organiza-

como o autor refere no artigo, é essencial medir e controlar. Porque

cional e a inovação de marketing.

só se consegue melhorar o que se consegue medir. Nesta perspetiva, a adoção da lógica da Melhoria Contínua no processo de comunicação

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Fidelização pela Ética e Reputação

Rui Martins

24 25

Diretor de Comunicação, Dianova Portugal

Os profissionais de Comunicação sabem que o seu objetivo fundamental é a criação e a manutenção de relações de longo prazo com stakeholders chave, com vista à gestão de mudanças positivas de perceções, atitudes e comportamentos face à Organização. Assim, a Gestão da Reputação, baseada na confiança, é uma das principais ferramentas de fidelização, à disposição das Organizações.

Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos públicos. E porque o comportamento dos distintos stakeholders tem consequências no sucesso da tomada de decisão organizacional, claramente se conclui que a Reputação de uma Organização consiste essencialmente nos comportamentos que os múltiplos stakeholders têm ou recordam com base nas perceções e experiências tidas com a Organização ao longo do tempo.

Repensar e redesenhar as Organizações Um estudo recente da Oregon University refere que a Geração Milénio (pós 1982) distingue entre transgressões inócuas e violações graves a nível legal e ético. Contrariamente à opinião geral, estes profissionais têm por expectativa um trabalho socialmente responsável (79%) e orientado por valores (64%), afirmando 39% que elevados padrões éticos se encontram no topo das suas preocupações ao escolher a empresa/empregador.

Estes dados demonstram uma significativa preocupação ética da nova geração de profissionais que, ironicamente, nem sempre encontra eco nas entidades empregadoras ou em profissionais de topo. Basta termos em conta os últimos escândalos de CEO de multinacionais tecnológicas e financeiras, que têm abalado a confiança no sistema de

MKT

governo a nível mundial desde 2007, para percebermos claramente que esta consequência do capitalismo selvagem (um mercado livre não é um mercado desregulado e sem fiscalização, detendo a governance um papel fundamental na sua operação sustentável) e cultura de conivência têm que, construtivamente, dar lugar a uma nova cultura de sinceridade: baseada

Carlos Brito

Rui Martins aborda duas áreas que estão a merecer uma atenção cres-

menos igual às expectativas que tinham. É neste sentido que o autor nos

cente por parte de gestores e académicos: por um lado, a fidelização dos

mostra como a reputação, assente exatamente nesse capital de confi-

clientes e, por outro, a ética nos negócios. Comecemos pela primeira. A

ança, é fundamental para uma política de marketing relacional capaz de

satisfação dos clientes depende não apenas da perceção que têm dos

induzir nos clientes atitudes e comportamentos de lealdade que, em

produtos ou serviços que lhes são oferecidos mas também das expecta-

última instância, irão ter um impacto positivo não apenas na rentabi-

tivas que tinham. Como o autor evidencia, isto pode ser expresso através

lidade das empresas mas também na sua competitividade a médio e

da seguinte fórmula: Satisfação = Perceção da Qualidade – expectativas.

longo prazo.

Ora, estando a satisfação na base da fidelização dos clientes, é essencial criar-se um capital de confiança assente na oferta de produtos e/ou serviços capazes de gerar nos clientes uma perceção que seja pelo

na confiança, transparência e respeito, estabelecida através de um elevado sentido de missão organizacional e integridade.

Esta foi a conclusão a que o Fórum Económico Mundial chegou ao definir como tema da 40ª Reunião Anual WEF Davos 2010 “Melhorar o Estado do mundo: Repensar, Redesenhar, Reconstruir”, chamando a atenção dos líderes mundiais para a necessidade de repensar e redesenhar as Organizações para irem ao encontro dos requisitos do século XXI, obterem performances mais elevadas e implementarem novas métricas que integrem objetivos sociais e valores.

MARK qualiDade ETING

“Uma boa reputação faz mais do que atrair capital e talento. As Organizações que são admiradas geram vendas adicionais por parte de clientes leais, atraem os parceiros estratégicos certos, asseguram aos seus públicos que irão comportar-se eticamente, fornecem um amortecedor quando os problemas surgem e por vezes permitem cobrar preços premium. E não pode ser ignorada nesta era de observadores de regulação a redução de fricção que uma reputação positiva tem junto de governantes e legisladores”, como refere Leslie Gaines-Ross (2008), Chief Reputation Strategist da Weber Shandwick.

Gerir a Reputação com impactos positivos Dispomos atualmente de novos paradigmas ou modelos de gestão que nos auxiliam neste reposicionamento, tais como Gestão da Reputação ou Responsabilidade Social Corporativa, que veem o gestor como responsável central da ação tomada pelas Organizações. Estes modelos implicam o desenvolvimento da confiança, essencial na gestão de relacionamentos e um atributo fundamental na criação e manutenção da reputação organizacional, assente em três dimensões: integridade ou credibilidade da fonte; envolvimento da marca de forma transparente, honesta e interativa; e competência através da demonstração de depósitos de boas práticas no denominado ‘banco da confiança’. É necessário, para tal, que haja um alinhamento organizacional entre Pessoas, Liderança e Cultura Organizacional, ou seja das perceções e expectativas dos stakeholders com os objetivos organizacionais. A gestão da reputação é, assim, não mais do que levar à mudança de comportamentos internos e externos, da qual resultem benefícios mútuos para todos os stakeholders.

QUAL

Simbolizando o que a Organização representa, a reputação tem um impacto significativo na influência da tomada de decisão de prescrição, recomendação ou compra, não podendo ser descurado o crescimento das expectativas dos stakeholders nesta nova era de participação global dos media e das Redes Sociais. Com o risco de uma crise ou mudança de lealdade (corporativa, produto ou serviço) apenas à distância de um clique, as Organizações que não observem a regra de ouro Satisfação = Perceção da Qualidade – Cumprimento ou Frustração das expectativas verão, certamente, diminuído o seu valor de mercado.§

“Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos públicos.”

Luís Neves

A Gestão de Topo de qualquer Organização tem de satisfazer, equilibra-

esfera do serviço público, da atividade empresarial, ou mesmo associa-

damente, os requisitos diferentes e até mesmo opostos, dos vários

tiva, o alinhamento do seu SG com a sua estratégia a longo prazo é um

stakeholders nela interessados: económico-financeiros (para os seus

dos fatores essenciais à construção de uma Reputação que lhe crie valor,

Investidores); qualidade (para os seus Clientes e Consumidores Finais);

fortaleça a sua identidade e apoie o seu sucesso.

segurança e saúde ocupacional, recursos humanos (para os seus Colaboradores); responsabilidade social, ambiental, inovação (para a Comunidade onde se insere).

A satisfação de todos estes stakeholders, enquanto condição para a Organização prosperar e realizar, sustentadamente, a sua Missão, deve ser um dos objetivos máximos do seu Sistema de Gestão. Quer a Organização opere na manufatura ou prestação de serviços, ou quer se situe na

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Otimização do Relacionamento com o Cliente

Nuno Oliveira

26 27

Vice-presidente, Câmara Municipal de Matosinhos

A Câmara Municipal de Matosinhos, com a visão de otimizar o relacionamento com os cidadãos, implementou um eficiente Sistema de Gestão e de Informação que permite a visão unificada do cidadão e dos seus contactos através de diversos canais (internet, telefone e presencial). O seu Sistema de Gestão foi certificado pela norma ISO 9001 em 2009, no mesmo ano em que a Câmara se tornou case study mundial da Microsoft sobre plataformas de serviço ao cidadão, entre outras distinções obtidas.

Quando o atual executivo chegou à Câmara Municipal de Matosinhos (CMM), há cerca de cinco anos, sabia que, no decorrer de 30 anos, o concelho de Matosinhos tinha ganho a batalha externa, ao nível das políticas de primeira geração de infraestruturação das cidades e ao nível de algumas políticas imateriais no domínio social, cultural e educacional. Mas tinha perdido a batalha interna porque, apesar de tudo, continuava a ser uma Organização pouco eficaz e que usava demasiados recursos.

O problema residia no facto da CMM não conhecer os seus clientes, as suas motivações para se dirigirem à instituição, que serviços prestava ao cidadão e em que momentos. Não havia uma visão integrada do cidadão. Os sistemas informáticos de cada área eram independentes e não comunicavam entre si.

O Plano de Modernização Administrativa da CMM avançou, então, sob o lema “Simplificar-Me”: simplificar a vida aos munícipes, aumentando o grau de satisfação; simplificar a vida aos colaboradores, fomentando a produtividade; e simplificar a vida à administração, facilitando a tomada de decisões.

Aos objetivos de conhecer os seus clientes, melhorar o relacionamento com os mesmos, ‘organizar a casa’ e reestruturar o funcionamento da CMM, o executivo decidiu juntar, ainda, o objetivo de chegar ao fim do mandato com um conjunto de serviços municipais certificados em áreas-chave, mas sobretudo que fossem áreas de interface com o cidadão. A Gestão da Qualidade e a sua Certificação serviram, assim, como pretexto motivacional para o início da ‘revolução’ da melhoria contínua dentro da CMM.

MKT

A concretização do projeto Foi uma janela de oportunidade que se abriu: no momento certo a CMM tinha uma equipa renovada, com apetência para tratar bem os clientes; vontade política que deu um apoio e acompanhamento muito próximos às equipas; consultores externos para a Qualidade que não se limitaram a cumprir a norma ISO 9001; técnicos internos da CMM, com visão, que formaram uma verdadeira equipa com a Microsoft; e, finalmente, capacidade financeira para avançar com um projeto desta envergadura.

Após identificar mais de 2.000 motivações de contacto com a CMM, numa árvore hierarquizada por área de negócio, foi analisado o ‘produto’ a oferecer, se ele estava preparado internamente para servir o cliente, quais os inputs que o cidadão precisava de dar para se despoletar o serviço, as tramitações processuais e os prazos (back-office). Realizou-se, afinal, uma reengenharia dos processos, que refletiu a forma como a CMM queria trabalhar e relacionar-se com os seus clientes a partir desse momento.

Depois, a CMM exigiu dos parceiros tecnológicos uma solução que previsse estes princípios de trabalho. A integração de um CRM (Citizen Relationship Management), além de permitir uma visão unificada dos clientes, veio resolver o problema da não comunicação entre o sistema de cada área da CMM e fornecer indicadores fundamentais de Gestão. A CMM criou um sistema que integra o relacionamento com o cliente e a Gestão da Qualidade.

Carlos Brito

O interesse deste artigo é duplo. Por um lado, centra-se nos serviços

também não deixa de ser verdade que um munícipe não é um simples

públicos, uma área que tem merecido uma atenção cada vez maior

cliente. É certo que tratá-lo como cliente implica um esforço positivo em

de académicos, gestores e responsáveis políticos (tanto a nível central

termos de qualidade do serviço. Mas não basta, pois não nos podemos

como autárquico). Por outro lado, Nuno Oliveira adota uma abordagem

esquecer que um munícipe é, na realidade, mais do que um simples

relacional, ou seja, extremamente atual do ponto de vista do marketing.

cliente. É alguém que tem direitos exatamente pelo facto de ser um cidadão residente num determinado município.

Creio que um dos aspetos mais interessantes deste artigo - e que merece uma reflexão profunda de quem está à frente das autarquias do nosso país - é o modo de encarar o munícipe. Deve este ser visto como um utente de serviços autárquicos? Ou como um cliente? Se é certo que o termo utente é claramente redutor e está a ser colocado de lado,

O passo seguinte foi a criação da Loja do Munícipe (front-office). Inaugurada a 5 de novembro de 2008, concentra num único espaço todo o atendimento aos cidadãos, onde o sistema de gestão documental permitiu eliminar a circulação do papel.

Toda a correspondência é digitalizada e tramitada eletronicamente. Posteriormente, entraram em funcionamento os canais on-line e telefónico, que permitem fazer pedidos e consultar processos à distância. Adicionalmente, foi integrado o Sistema de Informação Geográfica, que possibilita análises em termos de espaço e território.

MARK qualiDade ETING

transição, caso contrário poderia ter sido mal interpretada como uma imposição ou capricho do executivo. A CMM recebeu e incorporou críticas e inputs dados pelos clientes, e só avançou para a obrigatoriedade do formato eletrónico após o amadurecimento do sistema. Foi necessário ter em atenção que há franjas da população que não podem ficar excluídas da revolução digital. Por isso é muito importante manter um atendimento presencial de elevada qualidade.

De olhos postos no futuro Desde a sua raíz que o projeto foi pensado para cumprir a norma ISO 9001. Mas a equipa não se limitou a cumprir requisitos, empenhou-se completamente no desenho do Sistema sempre na ótica do cliente e de garantir que são dados inputs para o sistema de Gestão da Qualidade. O que se fez, também, foi eliminar a ‘gordura’ redefinindo os processos e conseguir uma maior eficiência de recursos.

Talvez por isso, inúmeras autarquias portuguesas e estrangeiras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta nova ferramenta de trabalho. A grande dificuldade é entenderem que não basta comprar a tecnologia ou copiar o esquema montado na CMM. É preciso prepararem-se, decidirem por si próprios como querem trabalhar e passar esses processos para parametrizações da solução tecnológica.

De uma forma geral, colaboradores e clientes, encararam a mudança de uma forma positiva. No entanto, alguns tiveram o receio que o novo sistema criasse distância entre o cidadão e a CMM. Depois do primeiro impacto inicial, aperceberam-se do upgrade significativo da qualidade da informação que era prestada no momento. A comunicação foi essencial para uma boa

As pessoas também estão cada vez mais exigentes. Inclusivamente os próprios serviços que começam a exigir, além dos indicadores definidos inicialmente, soluções de reporting com novas visões sobre os processos. O desafio deste ano é garantir que o produto é entregue com cada vez mais qualidade e mais rapidamente. Para isso, a CMM está em constante renovação dos seus processos e dos seus sistemas.

O futuro da Administração Pública passa por um serviço de qualidade ao cidadão e pela eficiência de recursos. Caso contrário, corre-se o risco do cidadão acreditar que paga demais nos seus impostos pelo nível de serviço público que consegue obter. As Organizações públicas melhorariam muito se seguissem a ISO 9001 com inteligência, de forma simples e sem criar burocracia, focalizadas na sua gestão e não apenas em cumprir requisitos e em alimentar os seus próprios procedimentos.§

“... inúmeras autarquias portuguesas e estrangeiras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta nova ferramenta de trabalho.”

QUAL Luís Neves

É com grande satisfação que assistimos a case studies como este, em

Mas a Câmara Municipal de Matosinhos vai mais além, apercebe-se da

que as Organizações pensam ‘fora do quadrado’ e implementam Sis-

importância fundamental de comunicar a sua evolução, transformado o

temas de Gestão (SG) que, além de otimizar os seus recursos e a sua

relacionamento com o cliente num valioso input para o próprio sistema.

gestão, contribuem para, efetivamente, acrescentar valor aos seus clientes.

Destacamos, ainda, os canais utilizados para otimizar esse envolvimento, tendo em atenção a modernidade determinada por um perfil de muní-

A adoção da norma ISO 9001 (Qualidade) leva a que a Câmara Municipal

cipe cada vez mais exigente e informado, bem como a manutenção

‘capte’ adequadamente as necessidades e expectativas dos seus Muníci-

de canais mais tradicionais, que asseguram a inclusão de determinadas

pes, conceba e forneça, em tempo útil, soluções e serviços que satis-

populações menos a par das novas tecnologias.

façam essas necessidades e expectativas, desta forma aumentando consistentemente a sua qualidade de vida, e o desenvolvimento económico e social.

Kaizen, Lean

Melhoria Contínua

28 29

Melhoria Contínua As teorias de organização do trabalho têm evoluído nas últimas décadas, muito em resposta aos desafios produzidos pela crescente globalização e concorrência nos mercados. Uma das principais correntes de pensamento recai sobre os conceitos Kaizen e Lean.

O próprio Grupo SGS encetou um movimento de Melhoria Contínua baseado nestas metodologias, envolvendo afiliadas de todo o mundo.

Mas por que razão estas filosofias de gestão são alvo de tanta curiosidade e da atenção de algumas das maiores empresas mundiais?

Kaizen, Lean, Melhoria Contínua Para melhor perceber a sua dimensão e profundidade, recorremos à origem: Euclides Coimbra, global managing diretor do Instituto Kaizen (Kaizen Institute Consulting Group), explica à SGS Global como surgiu o Kaizen e o Lean, os seus princípios fundamentais e as principais vantagens para as organizações que conseguem incorporar a Melhoria Contínua na sua cultura organizacional.

SGS: Qual é a diferença entre Kaizen e Lean?

Euclides Coimbra: Em japonês, “Kai” significa mudar, e “Zen” é o conceito de aperfeiçoamento, de otimização, ou seja, de melhoria. Assim, “Kaizen” significa, literalmente, mudar para melhor.

A palavra Kaizen começou a ter um significado mais profissional quando a Toyota fez um grande esforço de recuperação, logo a seguir à II Guerra Mundial, ao que chamaram o esforço Kaizen.

Uma das iniciativas foi realizada na produção, onde o Sr. Taiichi Ohno conseguiu obter grandes melhorias. Nos anos 50, ele fez grandes inovações radicais na organização da produção, conseguindo eliminar desperdícios, e o que obteve foi um novo sistema de organização industrial - o “just-in-time”.

Há cerca 25 anos atrás, o Sr. Masaaki Imai, que é o presidente do Instituto Kaizen, escreveu um livro sobre este esforço Kaizen da Toyota e de outras empresas japonesas, em que lançou o conceito de melhoria contínua, muito concretamente aplicado à produção.

E há cerca de 15 anos, o Sr. James P. Womack escreveu um livro sobre o mesmo tema, a Toyota, em que comparava a sua performance com a de outras empresas do setor automóvel.

A Toyota estava a anos-luz… Mas Womack chamou Lean ao sistema utilizado pela Toyota.

Ou seja, referindo-se ao mesmo conceito - a melhoria contínua - e à mesma empresa - a Toyota – nasceram duas palavras com o mesmo significado.

Agora, nós já fizemos exatamente a mesma pergunta na Toyota.

E penso que até foi um diretor de fábrica que nos explicou que Lean é o resultado de uma produção/organização sem desperdício e eficiente, sem “gorduras” (porque “lean” no Ocidente também significa estar em forma). Mas o processo para se conseguir chegar ao estado Lean é o Kaizen. O Kaizen olha mais para o processo, enquanto que o Lean se preocupa mais com o resultado final. Uma Organização Lean obtém resultados melhores todos os anos, tem uma dinâmica de melhoria e de eliminação de desperdício implementada porque tem o processo Kaizen sempre em curso.

SGS: De que pressupostos deve uma Organização partir, quando inicia o caminho Kaizen?

E.C.: A nossa primeira preocupação é convencer a gestão de topo da eficácia do modelo. Para haver continuidade no Kaizen Lean tem de haver um grande convencimento da gestão de topo que, para ficar entusiasmada, tem de se aperceber do potencial envolvido.

É a nossa imagem, no Kaizen, da pirâmide invertida: em cima está a base, o Gemba, que é o local real onde se concretiza o produto/serviço, em que se acrescenta valor. Esse Gemba é suportado por diversos níveis de gestão, até ao vértice, onde está a gestão de topo. Isto acontece porque, se não houver o apoio do topo, a pirâmide cai e é impossível manter o Gemba.

Esse envolvimento consegue-se com uma formação inicial da gestão de topo e criando comités de projeto. Para isso implementa-se um projeto-piloto de melhoria. Neste trabalho podemos, por exemplo, ter um Diretor-Geral a observar as operações diárias de um colaborador: a forma como interage com o cliente, se há dúvidas ou dificuldades, o tempo dispendido, etc.

Levamos, assim, a Direção ao Gemba. Envolvemos a gestão de topo na análise, no desenho da solução e, depois, na própria publicação dos resultados. Eu diria que a gestão de topo tem que descobrir qual é o caminho da melhoria.

Mas rapidamente, esse esforço tem de chegar ao Gemba, envolvendo todas as pessoas da empresa. Tendo o projeto-piloto a funcionar, e a gestão de topo convencida, então temos as condições para delegar o Kaizen em toda a Organização. A comunicação é essencial como iniciativa de suporte, o que chamamos de reforço de comportamentos que queremos mudar. Por exemplo, apresentar casos de sucesso, fotografias antes e depois, tudo isto faz parte do reforço para as pessoas sentiram que o Kaizen Lean é importante e que vale a pena avançar.

Euclides Coimbra Global Managing Diretor do Kaizen Institute Consulting Group

SGS: O Kaizen começou na Toyota, uma empresa industrial, e é já implementado em empresas de serviços, como a SGS. Em que setores são aplicáveis os seus princípios?

E.C.: Neste momento, o Kaizen já é aplicável em qualquer setor e em todo o mundo. Mesmo aqui, em Portugal, temos o exemplo de hospitais, a grande distribuição, já temos projetos-piloto no setor bancário.

De certa forma, a tendência é o Kaizen estender-se a todos os setores porque os seus conceitos e ferramentas são universais.

As ferramentas e o tipo de trabalho é que mudam.

Instituto Kaizen

Melhoria Contínua

30 31 Há quem chame a isto, o OpEx – Operational Excellence – excelência operacional. E quando falamos em operações, falamos em tudo o que é a execução do produto/serviço, no Gemba.

Melhorar a execução e a entrega de valor ao cliente, fazer melhor e com mais eficiência. E todas as empresas, independentemente da sua atividade, têm operações.

SGS: Há dificuldade em integrar o Kaizen Lean e os Sistemas de Gestão ISO? E.C.: É verdade. Quando os Sistemas de Gestão ISO apareceram, nomeadamente da Qualidade ISO 9000, suscitaram grande interesse. Mas houve empresas que relataram a falta de resultados satisfatórios, apesar dos seus esforços. Os Sistemas de Gestão ISO estão mais virados para a documentação e conseguem menos melhoria efetiva dos processos do que o Kaizen Lean.

Há dois tipos de melhoria: uma é a melhoria técnica, que acontece numa máquina, num lay-out ou na introdução de um sistema informático inovador, por exemplo. Mas há outra grande parte do Kaizen Lean, que é a mudança cultural.

Nós pensamos que as normas ISO são muito descritivas, nem sempre promovem muito quer as melhorias técnicas quer as melhorias de comportamento.

A intenção dos Sistemas de Gestão ISO é boa, mas a forma como as mudanças se fazem dentro das empresas e a forma como se implementam não é muito eficaz a eliminar desperdícios.

SGS: De que forma se poderá integrar o Kaizen na implementação de Sistemas de Gestão?

E.C.: Hoje em dia fala-se muito em Sistemas de Gestão de Melhoria Contínua. As técnicas são conhecidas. Por exemplo, SMED (Single-minute exchange of die), os cinco S, Standard Work ou a resolução estruturada de problemas.

Mas o que é preciso alterar, são as técnicas de gestão da mudança. Ou seja, os Sistemas de Gestão não são eficazes na gestão da mudança e têm sucesso numa pequena percentagem de casos. Posso dar um exemplo: as normas descritivas, nos Sistemas de Gestão de Melhoria Contínua, não existem.

Existem, sim, normas visuais com fotografias que explicam facilmente como executar determinado processo, não sendo necessário ler toda uma especificação.

Os Sistema de Gestão tradicionais têm de evoluir e mudar a sua forma de implementação, com técnicas de gestão da mudança.

SGS: Poder-se-ia dizer, então, que o Kaizen deveria estar a montante da implementação dos Sistemas de Gestão.

E.C.: Facilitaria muito, tornaria o Sistema de Gestão mais leve. O Kaizen implementaria as novas práticas, através de mudanças de comportamento e de mudanças físicas, e o

SGS: Será necessário reinventar a implementação de Sistemas de Gestão?

E.C.: Eu acho que sim.

“Em japonês, “Kai” significa mudar, e “Zen” é o conceito de aperfeiçoamento, de otimização, ou seja, de melhoria. Assim, “Kaizen” significa, literalmente, mudar para melhor.”

carregues de dar um treino regular, quase diário, às suas equipas, e de reportar os resultados.

De resto, se falarmos apenas ao nível das técnicas, os cinco S, por exemplo, são perfeitamente lógicos. São ferramentas que funciona em qualquer lugar do mundo. De facto, a maior parte das ferramentas Kaizen Lean tem uma base científica, de engenharia industrial ou de métodos de gestão.

SGS: Estas metodologias visam a otimização de todos os recursos. Nomeadamente no caso dos recursos humanos, há sempre o receio de ser uma ferramenta para despedir trabalhadores. Na sua experiência, isto é verdade?

Sistema de Gestão faria a documentação e um controlo da implementação.

SGS: O Kaizen foi desenvolvido por japoneses, conhecidos pela sua forte organização e orientação para o coletivo. Que resistências se podem esperar na sua aplicação em empresas de outras culturas, nomeadamente a latina?

E.C.: Nós somos contactados por empresas que querem implementar o Kaizen Lean porque não são rentáveis. Normalmente, porque têm custos muito elevados, em muitos casos com pessoal. Pensam que o Kaizen Lean vai ser uma solução milagrosa para reduzir os custos.

Está provado que o Kaizen Lean consegue um máximo de melhoria entre 5% e 10% de eficiência operacional anualmente. Isto no total da empresa porque, numa área, é possível conseguir melhorias de 50 %, mas seriam melhorias pontuais e focalizadas.

E.C.: Esse é um tema de muita discussão.

A cultura japonesa sempre deu muito valor ao trabalho em equipa, o que facilitou a introdução do Kaizen. No Ocidente, ainda há a tendência para ter os extremos, mas cada vez mais se valoriza o trabalho em equipa. Vemos que, por exemplo nos desportos coletivos, está completamente provado que não basta ter um jogador como o Cristiano Ronaldo, é preciso toda a equipa para ganhar.

Numa empresa/Organização, o trabalho em equipa é essencial. É uma forma de sincronizar e uniformizar os processos de trabalho. Se uma empresa não tiver iniciativas de melhoria em equipa, o Kaizen será muito fraco. Faz parte da melhoria organizativa encontrar formas de conseguir que esse trabalho em equipa funcione bem.

Nós sabemos que só a formação não é suficiente para fazer as pessoas mudarem o seu comportamento, porque existem hábitos praticamente inconscientes. Para se mudar um comportamento, temos de treinar um novo comportamento e torná-lo num hábito. Para isso, precisamos de treinadores. Para fazerem projetos, para implementarem ferramentas e dedicarem algum tempo, até semanalmente, a discutir e a pôr em prática o Kaizen.

Quem são esses treinadores? As melhores empresas, criam departamentos internos de melhoria contínua, que podem nascer dos departamentos da qualidade ou dos recursos humanos, reorientando a sua ação. Estes treinadores podem ser, também, as chefias, após um programa de treino, que depois ficam en-

Assim, a uma empresa que pretende reduzir custos, por exemplo, em 30%, com o Kaizen Lean, eu diria que é impossível. Isso seria entrar numa outra área de gestão, que é a redução de custos.

O Kaizen Lean não tem este objetivo e nem funciona, mesmo que se queira aplicar neste sentido, porque há um conflito de interesses entre o Kaizen Lean e a redução de quadros: se nós falamos em mudar os comportamentos e em envolver as pessoas, como é que lhes podemos pedir para mudarem se elas sabem que estão a melhorar para depois serem despedidas?

Assim, a empresa deve decidir as pessoas que saem e entrar em acordo com elas. Às pessoas que ficam, tem de as envolver para melhorarem continuamente. Esse grupo passará a trabalhar

“O Kaizen implementaria as novas práticas, através de mudanças de comportamento e de mudanças físicas, e o Sistema de Gestão faria a documentação e um controlo da implementação.”

Instituto Kaizen

Melhoria Contínua

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com mais eficiência, o que evitará a necessidade de contratar novas pessoas, mesmo no caso das reformas, porque todos os anos haverá aumentos de eficiência.

Numa empresa em que há um mau espírito de trabalho, onde as pessoas vivem na incerteza, não há condições psicológicas e emocionais para fazer trabalho de melhoria. Pode-se tentar, mas vai haver muito mais resistência. Embora eu saiba que há muitos consultores que não ligam nada a isto, prometem mundos e fundos, conseguem uns sucessos pontuais mas depois não conseguem garantir a continuidade e a sustentabilidade da melhoria.

SGS: Tem uma ideia da percentagem das empresas que realmente incorporam estes princípios na sua cultura organizacional e das que abandonam os projetos após algum tempo?

E.C.: Há estatísticas internacionais que mostram que em 75% das empresas as iniciativas Kaizen Lean morrem ao fim de um a dois anos, incluindo no Japão.

A principal razão é a perda de entusiasmo da gestão de topo que, não estando convencida, determina outras prioridades. E o Kaizen Lean vai caindo no esquecimento. Este é um sintoma de que a fase inicial de convencimento da gestão de topo falhou.

K

A

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Depois há outra questão: é muito fácil mudar uma área-piloto, numa perspetiva de projeto. Define-se um projeto de três meses e melhora-se aquela área. Mas se não se der continuidade, no final do projeto muitas práticas retrocedem, ou seja, não há sustentabilidade. Portanto, é muito importante, não só fazer os projetos, a mudança física e a mudança inicial, mas depois pôr em prática aquilo a que chamamos o Kaizen diário, que são as melhorias diárias à medida em que vão aparecendo os problemas. Como exemplos, uma reunião diária de revisão do dia anterior entre a chefia e os seus subordinados, a utilização de quadros visuais para fazer esse briefing com a equipa, dar continuidade ao treino, os departamentos de melhoria contínua fazerem auditorias para verem a evolução das várias áreas, reforçar a necessidade de melhorar.

SGS: Qual a duração de um projeto de implementação Kaizen e Lean?

E.C.: É difícil dizer, depende muito da dimensão da empresa, do número de pessoas que têm que mudar para melhor e realizar a melhoria contínua. Serão sempre necessários uns três a cinco anos, para a empresa realmente saber e “ter o hábito” de envolver as pessoas, fazer as auditorias, as avaliações de desperdício e encontrar pontos de melhoria.

A questão é que, depois do Sistema de Gestão de Melhoria Contínua estar a funcionar, ele quase que se autossustenta.§

Z

E

N

“Neste momento, o Kaizen já é aplicável em qualquer setor e em todo o mundo. Mesmo aqui, em Portugal, temos o exemplo de hospitais, a grande distribuição, já temos projetos-piloto no setor bancário.”

A Lean ‘Service Machine’ O Grupo SGS é líder mundial em inspeção, verificação, análise e certificação. Fundado em 1878, só consegue manter a sua liderança ao fim de mais de 130 anos inovando e aumentando progressivamente o valor entregue ao cliente.

Recentemente, o Grupo SGS lançou-se numa abordagem à melhoria contínua: o Lean. Orientadas pela Unidade de Melhoria Contínua, as iniciativas têm-se multiplicado desde 2008, em diversas afiliadas e áreas de negócio.

Muitas grandes empresas em todo o mundo já implementaram o Lean e obtiveram grandes resultados. O histórico do desempenho da SGS é muito bom. Mas como defende Francis Lacroze, vice-presidente sénior para a Melhoria Contínua do Grupo SGS, “temos sempre de melhorar a nossa performance. E quanto melhores nós somos, mais difícil se torna”.

Em 2003 o Grupo implementou o 6Sigma, mas os seus resultados não cumpriram os objetivos esperados. A principal razão apontada foi a complexidade da abordagem. Em 2008, surgiu a oportunidade de fazer uma parceria com a GE, através da qual a SGS descobriu que o Lean era mais adequado à sua cultura e às suas necessidades.

Alinhamento de conceitos e objetivos Lean é uma ‘filosofia’ de gestão direcionada para a melhoria do serviço ao cliente, com menos inventário, menos custos de capital e maior eficiência. O Lean identifica desperdícios ao longo de todos os processos, encontra formas de eliminar ou reduzir esses desperdícios e lança novos processos que sustentem os ganhos alcançados. Também é um conjunto de ferramentas que são implementadas de forma a melhorar os processos. Mas para a SGS “o objetivo principal não é implementar as ferramentas, é sim implementar novos comportamentos com o propósito de melhor servir o cliente, mais rapidamente e com menos custos”, esclarece Francis Lacroze.

Na SGS, o ponto inicial da abordagem Lean é compreender as necessidades do cliente para o servir de acordo com essa procura. Os objetivos são conseguir corresponder à procura do

cliente em qualquer lado e a qualquer momento, ser melhor do que a concorrência, aumentar a quota de mercado e, simultaneamente, reduzir os custos. O objetivo para a empresa em geral é, assim, conseguir maiores lucros ao criar mais valor para os nossos clientes. O vice-presidente sénior para a Melhoria Contínua explica que ”tipicamente, começamos pelas necessidades do cliente. Digamos que um cliente espera os resultados em cinco dias, quando a oferta típica do mercado, incluindo a SGS, é de oito dias. A abordagem Lean ajuda-nos a identificar os desperdícios que não nos permitem acelerar a entrega dos resultados (erros que levam a retrabalhos, tempos de espera de processamento de amostras devido ao sistema de ‘lote’ em vigor, ‘estrangulamentos’ no processo, etc.). De seguida, vamos identificar as formas de eliminar os desperdícios, testá-las e redefinir o processo. No final conseguimos uma redução drástica no tempo de entrega, levando a um aumento da satisfação do cliente e a uma maior quota de mercado expandindo, desta forma, o nosso negócio”.

Atualmente, o Grupo SGS tem projetos a decorrer em 15 país-

Francis Lacroze Vice-Presidente Sénior para a Melhoria Contínua do Grupo SGS

GRUPO SGS

Melhoria Contínua

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es, em termos de negócio, fase que está quase concluída. No médio prazo (três a cinco anos), o Lean estará já incorporado na cultura das operações desses países e o Grupo pretende expandir a abordagem a 30 países. O propósito de todo este trabalho é que, no longo prazo, o Lean seja parte integrante da cultura SGS e aí já não será necessário implementar mais ‘projetos’. Esta será a forma normal de gerir as operações.

Envolvimento e responsabilidade Tal como referido na entrevista anterior, por Euclides Coimbra, o primeiro passo para a implementação do Lean é envolver a Administração para que seja o topo a decidir como lançar a iniciativa de melhoria. A Unidade da Melhoria Contínua da SGS consegue este envolvimento através de sessões de sensibilização, à Administração da região/país, em que os participantes ficam com uma ideia geral do que é o Lean e como pode melhorar as operações. Depois, a Administração é orientada para identificar potenciais projetos, fase em que a Unidade da Melhoria Contínua apoia a equipa na definição dos projetos – o chamado Project Charter.

Os projetos são dirigidos por Líderes Lean. À medida que o Lean se está a estender a diferentes países e regiões, tem sido necessário formar e qualificar Líderes Lean em todos os locais.

A Unidade da Melhoria Contínua já qualificou 40 Líderes Lean, incluindo 30 da área das operações.

O papel dos Líderes Lean consiste em apoiar e desafiar a equipa no âmbito da metodologia Lean. Francis Lacroze apresenta uma visão muito ‘descentralizada’ para a implementação do Lean, em que “os projetos são das equipas, não da Unidade da Melhoria Contínua ou dos Líderes Lean. O seu sucesso é o sucesso das equipas. As nossas expectativas vão no sentido das equipas locais definirem boas iniciativas de melhoria e que sejam bem sucedidas”.

Até ao momento foram lançados 25 projetos em 2008, 70 em 2009 e estamos perto dos 120 este ano. O responsável considera que “obtivemos bons resultados em três questões principais: • Redução do tempo de processos: por exemplo, num Laboratório, desde o registo da amostra à faturação;

Foi com os objetivos de melhoria contínua e eficiência interna em mente que o Grupo SGS Portugal apostou no Lean. Com início no segundo trimestre de 2010, um dos primeiros passos foi a formação em sala para a equipa de 20 pessoas diretamente ligadas às áreas onde se encetou o Lean.

Para Ana de Pina Teixeira, presidente do Conselho de Administração do Grupo SGS Portugal, “o foco prioritário do Lean é o claro entendimento do valor para o cliente que a nossa atividade realmente oferece. É nosso propósito prestar os serviços de uma forma cada vez mais eficiente, focados nas necessidades e perspetivas do cliente, com o mínimo de desperdício, ou seja, fazendo cada vez melhor com os recursos existentes”.

Um dos aspetos também importantes para a empresa é que, apesar do envolvimento exigido para o sucesso do Lean, esta metodologia tem um investimento bastante baixo quando comparado com o seu potencial de retorno.

• Aumento da produtividade pela redução de prazos de execução; • Redução das taxas de defeitos, o que também irá aumentar a produtividade ao reduzir os retrabalhos”.

Lean Services - O projeto com a SGS Portugal Para o futuro, o Grupo SGS foca duas questões em particular: o aumento da satisfação do cliente através da redução de prazos e de defeitos; e o aumento da produtividade. Sendo que o objetivo último é conseguir integrar o Lean na gestão das operações.

“Pessoalmente, o meu objetivo é que a Melhoria Contínua – enquanto unidade – desapareça e que a Melhoria Contínua – como mentalidade – faça parte da empresa”, conclui o vice-presidente sénior para a Melhoria Contínua do Grupo SGS.§

A Olisipo Formação e Consultoria S.A. é a empresa que está a apoiar a SGS Portugal no seu Projeto de Gestão Lean. Com uma equipa de mais de 300 pessoas, acrescenta valor aos projetos e negócios de algumas das mais importantes empresas do mercado nacional, diariamente, com dedicação e competência. Foi também assim no caso da colaboração com a SGS. A crença absoluta da SGS quanto ao propósito a atingir foi o verdadeiro mote deste projeto. A vontade de estar sempre

Lean na SGS Portugal Ana de Pina Teixeira Presidente do Conselho de Administração do Grupo SGS Portugal

O Grupo SGS Portugal está a implementar o Projeto de Gestão Lean, que envolve não só as áreas operacionais mas também as atividades de suporte. Através deste projeto, a empresa visa otimizar o seu desempenho, eliminar o desperdício nos processos e prestar serviços que, cada vez mais, ofereçam valor acrescentado ao cliente.

As fases do Lean, no Grupo SGS Portugal, serão as seguintes:

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Identificar os constrangimentos ao exercício da atividade;

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Definir as causas dos constrangimentos;

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Medir os tempos consumidos em cada atividade;

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Minimizar ou mesmo eliminar os desperdícios de diversas ordens;

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Criar um sistema de “pull” que garanta o correto processamento da atividade.

Uma das facetas mais visíveis do Projeto de Gestão Lean são os 5S, ferramenta solidamente implementada pelas áreas piloto.

Após classificar (Seiri), organizar (Seiton), limpar (Seiso) e normalizar (Seiketsu), as áreas caminham agora para o respeitar (Shitsuke), ou seja, cada colaborador assumiu o compromisso de cumprir as regras definidas nas fases anteriores e seguir os princípios de uma organização Lean.

Mas como a introdução de novas ferramentas ou conceitos não

na vanguarda impunha-se nesta fase, pela tentativa de levar à prática as metodologias Lean.

A criação de um programa piloto foi a forma mais simples e eficaz para o concretizar. Desde maio deste ano, foi formada uma equipa para perceção dos conceitos Lean, Valor Acrescido e Muda e perceção das ferramentas associadas; como e quando as utilizar.

Foi após este momento formativo, para ‘calibração’ do léxico Lean, que se levaram os participantes para o Gemba, estes que são, simultaneamente, os responsáveis e os dinamizadores nas

significa, por si só, o sucesso de um projeto, tem sido fundamental para o Grupo SGS Portugal o envolvimento de todos na Gestão Lean, identificando as principais causas para o desperdício e para a ineficiência e trabalhando, em conjunto, para as eliminar. Com este projeto, a empresa ambiciona que, num futuro próximo, todos tenham mudado a sua mentalidade, assimilado novos valores e adquirido a disciplina necessária para o cumprimento automático dos 5S. O trabalho efetuado já começou a ter resultados no Grupo SGS Portugal, explica a administradora, “estamos a conseguir fazer mais com os mesmos recursos, diminuir os tempos de resposta e aumentar a capacidade operacional. Gostaria de frisar o empenho dos colaboradores já envolvidos para que isto seja possível. A motivação de toda a equipa é, como sempre, a chave para o sucesso de um desafio.

As nossas expectativas, a longo prazo, vão no sentido de envolver todos os colaboradores no Lean, fazendo-os interiorizar os benefícios que a melhoria constante dos processos e a eficiência dos mesmos permitem: aumentar a produtividade, reduzir despesas, melhorar a qualidade dos nossos serviços e, ao mesmo tempo, aumentar a satisfação dos colaboradores e dos clientes”.§

suas áreas de trabalho. O campo de experimentação incidiu em duas áreas-chave da SGS. Nesta fase, o mapeamento da cadeia de valor - ‘Value Stream Maping’ - tendo como factos as realidades e práticas ao dia do seu mapeamento, é uma tarefa já concluída. Com base neste mapeamento foi definido o novo fluxo do serviço (subjugado aos conceitos ‘one piece flow’, ‘pull production’ e ‘just in time’) e os novos objetivos para cada um dos indicadores estratégicos que medirão, no fecho do projeto, a efetiva capacidade de acrescentar valor ao cliente (‘total lead time’ e ‘value added time’). §

Certificação

Serviços SGS

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João Carvalho Coordenador Geral Executivo, Programa Mós Bele

Mós Bele, Também Podemos

O Programa Mós Bele - Cluster da Cooperação Portuguesa, em Timor-Leste é pioneiro não apenas na sua metodologia e filosofia, mas também por ser o primeiro projeto na área da Ajuda Pública ao Desenvolvimento, no mundo, a obter a Certificação da Qualidade pela norma ISO 9001, bem como a publicar um Relatório de Sustentabilidade, segundo o referencial do GRI G3, verificado de forma independente.

Os Clusters de Cooperação nasceram da necessidade de inovar e otimizar os recursos, dando resposta às avaliações feitas à Cooperação Portuguesa. O Programa Mós Bele (PMB), estabelecido em Maubara, Timor-Leste, tem como objetivo contrariar a não otimização dos programas de cooperação devido à sua sobreposição e não integração.

- na alimentação e nutrição em que a Cozinha Pedagógica/Restaurante Tia Janer funciona como centro de demonstração culinária para as temáticas da saúde, higiene e nutrição;

Nas palavras de João Carvalho, coordenador geral executivo do PMB, “este cluster tem sido o local ideal para testar o novo instrumento da Cooperação Portuguesa já que, em Timor, existe uma intervenção multi-sectorial e um peso significativo de investimento para gerar a mudança e marcar tendências”.

- na qualificação do turismo, o projeto Biti Bot, será a primeira pousada oficial do Turismo de Timor-Leste na antiga casa do administrador do posto de Maubara. A reconversão do imóvel, segundo critérios de responsabilidade ambiental, é levada a cabo pela própria comunidade, potenciando o envolvimento e a transferência de conhecimento das técnicas.

O PMB trabalha a dois níveis. O primeiro corresponde à intervenção no terreno, aos resultados diários, acionando a qualificação e a inovação que permitem às comunidades de Maubara, o seu empoderamento, a geração de renda e a criação de cadeias de valor responsáveis. O coordenador acredita que “apesar de os timorenses terem a vontade para fazer, falta-lhes as ferramentas e o método. O PMB está a introduzir capacitação funcional fundamentada na atividade da própria comunidade”, com resultados positivos muito concretos, entre outros: - no ensino dos idiomas oficiais, tétum e português. Também, pela primeira vez, fora de Díli e numa escola pública, são lecionadas aulas de Educação Física; - na qualificação do artesanato de Maubara, produzido com procedimentos de autocontrolo dos próprios artesãos e comercializado no Kioske Timor. Durante 11 meses de atividade, permitiu a introdução de novos produtos, como brincos e pulseiras em prata, e a criação formal de 23.000 USD$ para os artesãos;

- na democratização do acesso a bens: uma frutaria e uma peixaria vendem, pela primeira vez, os produtos ao quilo;

O desafio da certificação e da accountability O segundo nível de trabalho do PMB corresponde à criação de conhecimento, inovação, promoção de impactos sustentáveis e replicabilidade. Não somente em Timor, nas comunidades-alvo, mas também na própria Cooperação Portuguesa e em todos os parceiros envolvidos no programa.

O que se pretende com o PMB – Cluster de Cooperação é criar conhecimento partilhado, de uma forma sistematizada, possibilitando aprendizagem e melhoria constantes desta nova ferramenta da Cooperação Portuguesa.

A ambição para o cluster passa então, por inovar, criar, desenvolver, certificar e melhorar continuamente o Sistema Integrado de Gestão do PMB (SIGMB). Este rompe com a tradicional ‘arquitetura’ de Sistemas de Gestão, tendo sido definido e

desenhado num processo dinâmico de accountability.

João Carvalho explica que o SIGMB tem por âmbito a conceção, planeamento, implementação, desenvolvimento, monitorização, avaliação, melhoria e produção de conhecimento partilhado decorrentes da intervenção do PMB. Assim, associa à metodologia normal da Cooperação, planificação, execução, controlo e avaliação da intervenção com base no quadro lógico e no controlo da execução financeira, na criação e implementação de um SIG de qualidade total e excelência, normalmente associados aos modelos de gestão e competitividade do setor privado, segundo o referencial de qualidade ISO 9001.

A ISO 9001 possibilita, ainda, ter um mecanismo transparente de envolvimento e de avaliação da relação com as partes interessadas, ou seja, um modelo de ‘governance’ participado.

A SGS ICS certificou o Sistema de Gestão da Qualidade e verificou o Relatório de Sustentabilidade do Projeto Mós Bele. Esta parceria vem potencializar um processo de aprendizagem mútuo desde o trabalho inovador iniciado na OIKOS, cujo Relatório de Responsabilidade também foi validado pela SGS ICS. Além disso, refere o responsável, “a SGS ICS é maior entidade de certificação a nível mundial. Quando se criam projetos de inovação, temos de estar com os líderes. A força dos projetos vem da rede que conseguem criar”.

“A SGS ICS certificou o Sistema de Gestão da Qualidade e verificou o Relatório de Sustentabilidade do Projeto Mós Bele.”

Para continuar a ser competitivo, o PMB tem de continuar a criar e partilhar conhecimento. Cumprindo os desafios apresentados nos Dias do Desenvolvimento 2010, o PMB é o primeiro programa da Cooperação Portuguesa com certificado de emissões/pegada de carbono zero.

O responsável é perentório quando afirma que “estamos num ponto em que não inovar é morrer, temos de continuar a responder, de forma inovadora, às expectativas das partes interessadas”.

“A opção da certificação não é pela primeira bandeira de entidade certificada em Timor-Leste, é pela necessidade de sermos mais competitivos, inovadores e de estarmos na liderança. Afirmamos assim um dos maiores recursos na Cooperação Portuguesa: o conhecimento e a inovação”, conclui João Carvalho.§

Não inovar é morrer A par da ISO 9001, o marco conceptual do SIGMB mune-se com princípios oriundos de outros referenciais como a SA8000, a AA1000, as Diretrizes GRI (de acordo com as quais foi verificado o Relatório de Sustentabilidade) ou a One World Trust.

O conceito de sustentabilidade é um princípio/driver do PMB, não é considerado um resultado. O PMB foca-se na qualidade, no saber fazer bem e não na quantidade e na estatística. O seu objetivo é providenciar, durante os seis anos previstos para o programa, o acesso aos meios necessários para que os beneficiários sejam corresponsabilizados no seu próprio processo de desenvolvimento, promovendo a criação de líderes locais e a criação de bem comum.

Luís Amado, Ministro dos Negócios Estrangeiros, visita o stand do Projecto Mós Bele nos Dias do desenvolvimento 2010

Bolinhos de mandioca e peixe Com a assinatura da Cozinha Pedagógica/Restaurante Tia Janer, os inovadores bolinhos de mandioca e peixe foram já o prato oficial na comemoração do Dia de Portugal em Timor e na abertura do Mês Cultural do Brasil em Timor-Leste.

Certificação

Serviços SGS

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Evolução para a Qualidade Com uma carreira dedicada, nos últimos 20 anos, à Cooperação para o Desenvolvimento, João Gomes Cravinho, Secretário de Estado dos Negócios Estrangeiros e da Cooperação, tem uma visão muito próxima da clara evolução da Cooperação Portuguesa. A Certificação da Qualidade, pela ISO 9001, ‘inaugurada’ no Projeto Mós Bele, representa um salto qualitativo na garantia dos resultados e na gestão dos projetos em geral.

SGS: O Projeto Mós Bele é o primeiro em Portugal e na Europa a ser certificado de acordo com a ISO 9001, norma internacionalmente reconhecida para

das, eu pude presenciar um processo de cada vez maior sofisticação dos processos de decisão e das lições que se foram aprendendo.

João Gomes Cravinho Secretário de Estado dos Negócios Estrangeiros e da Cooperação

Sistemas de Gestão da Qualidade. Acha que é um exemplo a seguir por outras Organizações e por outros projetos?

J.G.C: Julgo mesmo que seja o primeiro projeto de Cooperação para o Desenvolvimento certificado no mundo. Isto é extremamente interessante para nós, e muito inovador. Não só pelo que nos permite fazer em termos da qualidade da gestão do Projeto Mós Bele. De algum modo, essa é até a questão menos importante, dado o grau de confiança que nós temos no Mós Bele. O que é verdadeiramente relevante e motivador, é a ideia de que este Sistema de Certificação, adaptado neste caso especificamente para projetos de Cooperação para o Desenvolvimento, nos possa ser útil e a toda a Cooperação Internacional para outros projetos no futuro.

Há 20 anos atrás, quando eu comecei a trabalhar na área da Cooperação para o Desenvolvimento, havia um elevado grau de subjetividade e inspiração na realização dos projetos. Nas últimas duas déca-

Agora, com o desenvolvimento de um modelo de Certificação especificamente para projetos de Cooperação para o Desenvolvimento, temos um instrumento novo, um instrumento que era necessário e que corresponde a um certo grau de maturação desta área. E, portanto, eu espero que agora o próximo passo seja o de consolidar o modelo e passar a aplicá-lo de uma forma muito mais generalizada.

Isto interessa até porque os mecanismos de certificação foram desenvolvidos em diálogo com um projeto da Cooperação Po r t u g u e s a .

Assim, interessa-nos reportar internacionalmente algo que é muito

bom e que foi feito no âmbito da Cooperação Portuguesa.

SGS: Com a Certificação, ao consistir numa auditoria por uma entidade externa e independente, acha que as Organizações beneficiam, também, ao nível do seu próprio desenvolvimento sustentado, da qualificação dos seus recursos humanos, e da sua própria Gestão, a nível da transparência?

J.G.C: Sim, claro. Um dos aspetos que mudou muito na Cooperação Internacional, nos últimos 20 anos, foi o desenvolvimento claro de processos de avaliação e a ideia de que a avaliação deve ser feita por entidades externas.

Deve ser uma avaliação que tem em mente, sobretudo, a identificação das lições aprendidas. Avançámos muito, neste campo, mas ainda não tínhamos chegado a este processo de Certificação.

Porque a avaliação, nas suas diferentes formas, tende a ser uma avaliação pós-projeto, no seu final para decidir se o projeto correu bem e se alcançou os seus objetivos. O mecanismo da Certificação é diferente porque nos permite, ao longo da vida do projeto, ir adaptando e melhorando aquilo que houver a melhorar.

Para além de nos fornecer um instrumento que automaticamente nos dá alguma garantia de Qualidade.§

Desenvolvimento é das Pessoas Adepto da padronização enquanto instrumento para o Desenvolvimento, o presidente do Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento (IPAD) vê na Certificação da Qualidade, pela ISO 9001, uma base de reconhecimento comum entre as Organizações. Manuel Correia apela aos países recetores para reconhecerem a mais-valia deste caminho que, na sua opinião, é um grande facilitador do Desenvolvimento.

SGS: Quais são os objetivos do eixo estratégico “Cluster de Cooperação”, em que se enquadra o Mós Bele?

M.C: Os Clusters de Cooperação foram pensados como núcleos que, numa região, potencializassem as sinergias das intervenções da Cooperação Portuguesa e institucional, dos agentes locais, nacionais e internacionais.

Daí à prática, tem sido um longo caminho. O cluster Mós Bele em Timor tem corrido muito bem e tem sido fundamental no desenvolvimento integrado e na capacitação da comunidade. Outras Cooperações internacionais também se pretendem reunir mas, infelizmente, cada um continua a ter a sua ‘bandeirinha’.

Temos outros clusters, em Moçambique e em Cabo Verde, que foram conceitos diferentes. O que inicialmente era um conceito uniforme, hoje já não o é. Vamos tentar reproduzir o Modelo de Gestão e de Certificação do Mós Bele, mas o modo de atuação não será reproduzível.

Algo que é válido num país, não o será noutro, devido às diferentes dinâmicas de desenvolvimento. Ir aprendendo no dia a dia é uma humildade necessária aos ‘homens do desenvolvimento’.

SGS: O Sistema de Gestão e a Certificação serão aplicáveis noutros projetos?

M.C: É isso que pretendemos fazer. Este é um processo muito importante para nós, que não se faz sem pessoas. O know-how, a forma de trabalhar e o envolvimento do João Carvalho ajudaram a que se conseguisse a Certificação. Nos outros sítios, terá de ser alguém também com capacidade de desenvolvimento da Certificação e de padronização global do

Modelo de Gestão.

O Desenvolvimento faz-se, obviamente, pela criação de competências nos ‘homens do desenvolvimento’, mas muito mais importante, será a capacitação dos utilizadores e facilitadores. Porque o Desenvolvimento é dessas pessoas.

Devemos criar modelos que sejam repetíveis e assimiláveis por elas, para serem capazes de (re)produzir os seus próprios modelos.

SGS: Com este Modelo de Gestão mudou a própria abordagem à Cooperação?

M.C: Queremos passar a mensagem que esta abordagem pode, de forma mais coerente e correta, capacitar as pessoas e os Modelos de Gestão locais. Mas estou nesta área há muito anos e sou muito crítico dos que acham que isto se consegue em dois ou três anos. É preciso esperar.

Mas também é preciso ser exigente. As questões da Cooperação são demasiadamente sérias nas suas consequências para serem ditadas por ciclos eleitorais.

os timorenses o quiserem. Atualmente, estamos numa fase de apropriação por parte dos locais. Ficarei muito mais contente se, daqui a três anos, os timorenses fizerem o que fazem hoje, mas sozinhos.

SGS: Iremos ver outros projetos da Cooperação Portuguesa com a marca de Certificação ISO 9001?

M.C: É esse o nosso desejo, simplesmente temos que, primeiro, ter uma dinâmica. Penso que em Moçambique conseguiremos num curto espaço de tempo. Em Cabo Verde há outro processo, onde apostamos mais na inovação administrativa e nas tecnologias de informação.

Eu não sou um fundamentalista. Penso que as coisas caminham para uma padronização. Não tenho dúvidas que, nesta era global, é essencial falarmos todos a mesma linguagem. Falta os países recetores perceberem que a ISO 9001 lhes facilita o diálogo e o acesso internacional. Quanto mais depressa perceberem o papel de cada um – Estado, ONGs, sociedade civil e empresas – a nível nacional e internacional, mais facilitarão o seu Desenvolvimento.§

SGS: Como surgiu o Projeto Mós Bele?

M.C: O IPAD não tinha o know-how avançar com os objetivos dos Clusters de Cooperação. Logo, lembrei-me do João Carvalho, cuja vida profissional sempre foi virada para a certificação e padronização. Quando marcámos uma reunião, em que esperávamos algumas ideias gerais, o João Carvalho apresentou ‘produto acabado’!

O Mós Bele é uma das nossas ‘vedetas’, estamos na primeira linha e sempre encorajamos o João Carvalho. Mas acreditamos que o projeto só terá sucesso se

Manuel Correia Presidente do Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento, I.P.

ACIB

Parceiro

Parceiro

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Parceria com Resultados A ACIB - Associação Comercial e Industrial de Barcelos e a SGS ICS, Organismo de Certificação do Grupo SGS Portugal, apresentaram as empresas que obtiveram a certificação do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001, decorrente do projeto-piloto “Implementação e Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade no Vale do Cávado”, no âmbito do protocolo estabelecido entre as duas entidades para a certificação de Sistemas de Gestão. A apresentação deu-se numa sessão de esclarecimento sobre Sistemas Integrados de Gestão, no dia 29 de Novembro. Aqui fica um breve testemunho sobre a experiência destas empresas.

Abilhetex – Indústria Têxtil, Lda. (www.abilhetex.pt) Para a Abilhetex, a certificação representa uma mais-valia junto dos seus parceiros, de maneira a manter elevados padrões de Qualidade dos produtos. A implementação do SGQ permite um controlo mais eficaz e uma melhor gestão dos processos operacionais, aumentando a rentabilidade da empresa e também o nível de satisfação dos seus clientes e colaboradores. Manuel Abilheira, sócio-gerente

Amâncio & Filhos, Lda A implementação da certificação veio dar um grande contributo para os registos da nossa atividade, para a documentação na parte da estrutura organizacional. Fez, ainda, com que a empresa melhorasse a sua estrutura, aumentando assim o seu rendimento. A certificação também contribuiu muito para a Marcação CE dos nossos produtos porque serviu de base para cumprir a Norma Europeia 14351 que regula as janelas e portas pedonais. José Manuel Cunha, sócio-gerente Armindo Sousa - Metalúrgica, Lda. (www.armindosousa.com) Sabendo que o futuro passa pela aposta permanente na Qualidade, a Armindo Sousa iniciou o processo de certificação da Qualidade, para o qual foi fundamental o apoio da ACIB, que se tem afirmado como um verdadeiro motor de desenvolvimento económico regional. O caminho para a Qualidade pode ser um percurso difícil, principalmente na atual conjuntura. No entanto a certificação vem reforçar a confiança dos empresários em como é possível fazer mais e melhor. Armindo Sousa, sócio-gerente Barcelinhas - Lopes & Cardante, Lda. O processo de certificação enriqueceu-nos ao nível de Organização, Procedimentos, Processos e Políticas. Ajudou-nos a ver o mundo por outros prismas mais abrangentes. Foi uma tarefa que executamos por nós próprios mas mais importante, para os nossos clientes. Eles sim são o objeto dos nossos esforços, é para os servir melhor que lutamos todos os dias sob a bandeira da Melhoria Contínua. No processo sentimo-nos mais realizados e melhor preparados em todos os aspetos, para fazer face às variações dos mercados. Paulo Cardante, sócio-gerente Carpintaria Chavão - Manuel Ferreira da Silva, Lda. A implementação do SGQ é fundamental para a nossa organização, pela credibilidade que nos dará perante o mercado, mas também porque poderá ser uma condição de diferenciação perante as empresas concorrentes. Foram redefinidas metas e objetivos, implementados procedimentos, com claras melhorias no controlo de custos, na gestão dos recursos e nos layouts produtivos, com impactos significativos na organização da empresa. Claudia Silva, diretora da Qualidade

Epel – Empresa Portuguesa de Elastómeros, Lda. (www.epel.pt) A “Empresa Portuguesa de Elastómeros, Lda.” surge no ano de 1995 com a finalidade de produzir Elastómeros/Lycra recobertos. Acentuando os nossos produtos em rigorosos processos de qualidade e num excelente serviço de logística, temos vindo gradualmente a cimentar a nossa posição no mercado Europeu. Sérgio Nunes, sócio-gerente Fábrica de Malhas Rifertex, Lda. Com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, de acordo com os requisitos da norma ISO 9001, a empresa melhorou consideravelmente na sua organização. A qualidade dos nossos produtos, que já era considerada muito boa, tem vindo a ser reconhecida como sendo de excelência. Herculano Ribeiro, sócio-gerente Ferdia – Confeção e Exportação de Têxteis, Lda. A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade deu à nossa organização capacidade de mobilizar de forma eficiente todos os recursos, internos e externos, por forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas, melhorando continuamente a nossa eficácia e eficiência. António Barros, sócio-gerente GSMK – Energia, Lda. (www.gsmk.pt) Ao implementar e certificar um Sistema de Gestão da Qualidade, de acordo com a norma ISO 9001, a GSMK – Energia, Lda. viu reforçado o seu posicionamento como empresa de soluções elétricas com símbolo de qualidade e excelência técnica. Carlos Alberto Ferreira, sócio-gerente Jasil - J. António da Silva, Lda. (www.jasil.com) Com a implementação do SGQ, a Jasil, empresa metalomecânica cuja principal atividade é a produção de componentes e acessórios para veículos motorizados, conseguiu reorganizar os processos através da sistematização dos métodos de trabalho, obteve um maior controlo dos custos da não qualidade e a sua diminuição. Consideramos a qualidade como uma ferramenta fundamental para obter a confiança e a fidelização dos seus clientes. Manuela Silva, sócia-gerente Jomafra – Malhas e Confeções Unipessoal, Lda. A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade, na Jomafra, proporciona à empresa uma maior credibilidade e melhoria da imagem junto dos clientes. Fornece-nos ferramentas para melhorar continuamente todos os processos e prepara-nos para responder a um mercado cada vez mais exigente. Maria Fernanda Elias, sócia-gerente Pafil – Confeções, Lda. Reconhecemos que o mercado entrou numa nova era de desenvolvimento e transformação, estimulando a necessidade de fazer face a complexos desafios num contexto de concorrência e de globalização. Detentores do certificado da Qualidade, consideramos que todo o investimento se tornou numa mais-valia imprescindível por nos trazer conhecimentos e linhas de orientação para adquirir novos clientes e novos mercados que, neste momento, já se tornam notáveis na Pafil.

Fernando Bruno Pereira, gestor de Processos Soares & Mendes - Linhas Têxteis, Lda. (www.linhasjomal.com) As principais vantagens da implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e da sua certificação pela ISO 9001 recaíram, essencialmente, na criação e habituação a metodologias que até então não estavam a ser assimiladas por toda a estrutura empresarial. José Soares, sócio-gerente Tipoprado – Artes Gráficas, Lda. (www.tipoprado.com) Num mercado cada vez mais competitivo, a rápida resposta na impressão de produtos e a qualidade são a chave para o sucesso de uma empresa no setor das artes gráficas, sendo esta a nossa aposta.

Francisco Viana, sócio-gerente Triformis - Consultoria em Negócios, Lda. (www.triformis.pt) O ponto de partida para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) será determinar qual o momento ideal para o fazer. No mercado global, as organizações e as instituições são obrigadas a otimizar os seus processos. Para a Triformis, a integração do SGQ no sistema de gestão já existente na empresa foi, sem dúvida, um passo no sentido da excelência. Natália Costa, sócia-gerente §

www.acibarcelos.eu

EPAL

Parceiro

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Certificação de paletes As constantes alterações estruturais da economia global apresentam novos desafios para a indústria logística.

Com vista à facilitação e globalização do movimento internacional de mercadorias, todos os meios de transporte têm de cumprir requisitos cada vez mais exigentes. É neste âmbito que a SGS atua como entidade inspetora de paletes EUR-EPAL, verificando a sua origem e a sua qualidade.

A palete de madeira aparece como consequência do desenvolvimento industrial. Utilizada como suporte de manipulação, rapidamente se converte em suporte de embalagem ou transporte. Além de reduzir o tempo de manipulação das mercadorias, economizar em superfícies e suprimir os pesados trabalhos de carga e descarga, a palete é um dos elementos mais importantes para assegurar a integridade da mercadoria durante o transporte e armazenamento, bem como a segurança de todos os que trabalham com as cargas e de qualquer pessoa que circula na sua proximidade.

Para facilitar a transação e a reutilização internacional de paletes de madeira, bem como confirmar as suas características técnicas (resistência, durabilidade, capacidade de carga, etc.), a EPAL – European Pallet Association promove o fabrico, reparação e comercialização de paletes certificadas de acordo com os seus referenciais. Uma palete certificada e inspecionada ao abrigo das normas EPAL – palete EUR-EPAL – apresenta benefícios reais para os operadores, em particular, e para o comércio internacional em geral. As paletes EUR-EPAL são hoje um suporte imprescindível na cadeia logística, possibilitando intercâmbio e evitando ruturas nos transportes nacionais e internacionais.

Para além de garantirem a segurança a todos os utilizadores de produtos paletizados, contribuem para baixar os custos de gestão e permitem a diminuição de litígios, pelo seu rigoroso controlo de qualidade.

Todas as paletes certificadas são marcadas com diversos elementos distintivos e fáceis de reconhecer. O objetivo destes elementos distintivos nas paletes é que os operadores, ao longo da cadeia logística, consigam identificar as paletes certificadas que podem ser transacionadas como tal, pois estas apresentam características técnicas e valores consideravelmente diferentes de outras paletes não abrangidas por estas normas de qualidade.

As paletes EUR-EPAL são facilmente transacionadas numa Bolsa criada pela EPAL (pool EPAL), que é transversal e aberta a todos os setores que utilizam estas paletes. Este é um importante instrumento, em termos de despesa logística, pois as paletes representam um importante custo do transporte e armazenamento.

Um outro aspeto importante da reutilização das paletes é a vertente de proteção ambiental. Resistentes e versáteis, sendo ainda reparáveis e utilizáveis inúmeras vezes. Se forem utilizadas corretamente, a sua vida útil será superior a 10 anos e, quando não for mais possível a sua reutilização, poderão ser reconduzidas para reciclagem, nomeadamente para incorporação em aglomerados de madeira.

O estrito controlo da qualidade Somente paletes certificadas exibem a marca de qualidade EUR-EPAL. Esta marca é utilizada apenas por produtores/reparadores licenciados e inspecionados regularmente, por entidades reconhecidas pela EPAL para esse efeito. Em Portugal, a SGS é a entidade inspetora das paletes EUR-EPAL regendo a sua atividade de controlo pelas exigentes normas da pool EPAL. Uma das competências da SGS, ao abrigo do seu reconhecimento pela EPAL, é a vigilância do mercado. Isto significa que, se os técnicos identificarem paletes que exibem as marcas abusivamente, ou seja, produzidas/reparadas por empresas não licenciadas/autorizadas, a SGS denuncia esta infração através de um relatório à EPAL Internacional que, por sua vez, encaminhará o processo para as autoridades competentes. Este é, aliás, um dos campos de atuação da AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, representada pelo Comité Nacional da EPAL e a quem cabe a gestão da marca EUR-EPAL em Portugal.

Parceiro

A SGS como Organismo Inspetor para a certificação de paletes:

A resistência a uma determinada capacidade de carga, a estabilidade e o tratamento fitossanitário para controlo da disseminação de pragas como o Nemátodo do Pinheiro são exemplos de requisitos básicos para a construção de uma palete EUR-EPAL. É no controlo destes requisitos que assenta a diferença entre a palete que é fabricada/reparada por quem está autorizado, e a que é produzida/reparada de modo fraudulento, levando o seu produtor/reparador/comerciante a induzir-se numa situação ilegal por contrafação das especificações e requisitos básicos exigidos hoje ao produto EUR-EPAL.

Álvaro Santos é o inspetor ao serviço da SGS Portugal, para a certificação de paletes.

Com diversos níveis, a certificação apresenta produtores dos níveis 1 e 2 em Portugal.

Os produtores de nível 1 são inspecionados quando têm produção. A SGS desloca-se às instalações com grampos de qualidade de cor preta e verifica, entre outros, os seguintes requisitos:

Na opinião de José Costa, presidente do Comité Nacional da EPAL, “a contrafação de paletes EUR-EPAL coloca em risco cargas e utilizadores, é uma prática fraudulenta que pode acarretar consequências gravosas para os contrafatores e afeta negativamente o prestígio da marca EUR-EPAL. Alertam-se os utilizadores de paletes EUR-EPAL não conformes para os riscos da sua utilização de forma ilegal e sem respeito pelas especificações exigidas, o que poderá colocá-los perante situações delicadas de controlo das Autoridades das Atividades Económicas”.§

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As dimensões dos componentes das paletes (tacos, tábuas e travessas), com tolerâncias que vão até 3mm e, nalguns componentes, até 5mm;

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A humidade existente na madeira dos componentes, que deverá rondar os 20%, parâmetros em que a palete oferece maior resistência ao peso a que irá ser sujeita. Também existem indústrias que preferem a madeira com o mínimo de humidade possível no transporte das suas mercadorias, como é o caso da indústria farmacêutica;

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As marcações a fogo, com que se identificam e qualificam as paletes certificadas.

Os produtores de nível 2 têm um controlo de qualidade interno, com os seus próprios grampos de qualidade (cor amarela), por produzirem mais de 30.000 paletes/ano. A inspeção da SGS é mensal e a amostragem recai sobre a quantidade de paletes existente no momento da inspeção.

José Costa Presidente do Comité Nacional da EPAL

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10 1- Marca da EPAL; 2 -Marca de uma empresa europeia de caminhos de ferro; 3 - Marca da Bolsa EUR de paletes; 4 - Padrão standardizado dos pregos; 5 - Tábuas do fundo com arestas aparadas; 6 - Sem amolgadelas; 7 - Símbolo de tratamento fitossanitário; 8 - Código do país; 9 - Agrafo de controlo da qualidade EPAL; 10 - Código do fabricante – ano – mês; 11 - Prego de marcação de palete reparada da EPAL.

Rotulagem Nutricional

Normalização

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Rotulagem Nutricional Informação e rigor O desenvolvimento da indústria alimentar, com o aparecimento de um número sempre crescente de géneros alimentícios processados e/ou pré-embalados, tornou indispensável a regulamentação de legislação sobre rotulagem.

A rotulagem dos géneros alimentícios pré-embalados deve obedecer, de um modo geral, às regras dispostas no Decreto-Lei n.º 560/99 de 18 de dezembro e respetivas atualizações, bem como à Diretiva 2003/89/CE e, mais recentemente, à Diretiva 2008/5/CE. No entanto, para cada tipo de produto poderá ainda existir legislação própria, a que devem obedecer os rótulos de maneira a bem informar o consumidor.

Um campo de interesse acrescido no rótulo é o da informação nutricional. De facto, existe uma tendência crescente quanto à «informação» nutricional contida nos rótulos dos géneros alimentícios. Idealmente, esta deveria prover o consumidor com informação clara, concisa e útil acerca do perfil nutricional do produto alimentar e ser capaz de dar a conhecer aos industriais a composição dos géneros que produzem.

A rotulagem nutricional dos géneros alimentícios contribui de forma significativa para determinar a escolha do consumidor por uma alimentação adequada às suas necessidades. A inclusão de informações nutricionais é uma fonte de informação importante para o consumidor, que pretende ter conhecimento do teor dos nutrientes através de uma rotulagem mais completa e fácil de compreender.

De acordo com o anexo II do DL n.º 54/2010 (Republicação do DL n.º 167/2004), quando uma alegação nutricional conste do rótulo, da apresentação ou da publicidade do género alimentício, com exceção das campanhas publicitárias coletivas, a rotulagem nutricional é obrigatória.

Entende-se por rotulagem nutricional, qualquer informação constante no rótulo, relativa a: a) Valor energético, e b) Restantes nutrientes: proteínas; hidratos de carbono; lípidos; fibra; sódio; vitaminas e minerais que fazem parte integrante

do produto e que estejam em quantidades significativas.

De acordo com o DL n.º 167/2004, a alegação nutricional refere-se a “qualquer representação e qualquer mensagem publicitária que enuncie, sugira ou implique que um género alimentício possui propriedades nutricionais especiais em razão da energia ou valor calórico que fornece, que fornece com valor reduzido ou aumentado ou que não fornece, e ou dos nutrientes que contém, que contém em proporção reduzida ou aumentada ou que não contém, não constituindo uma alegação nutricional a indicação qualitativa ou quantitativa de um nutriente quando consista numa exigência da legislação específica”.

De um modo geral, a quantidade a tomar em consideração para decidir o que constitui uma quantidade significativa corresponde a 15% da dose diária recomendada especificada para 100 g ou 100 ml por embalagem, caso esta apenas contenha uma porção.

Sem dúvida que existe um esforço crescente, por parte das empresas que comercializam produtos alimentícios, para fornecer ao consumidor uma informação cada vez mais completa e correta, utilizando o rótulo não só como meio de informação mas também como meio de publicidade, realçando todas as propriedades que são uma mais-valia em cada produto.

Para que este esforço seja eficaz, do ponto de vista da melhoria da alimentação da população, é ainda necessário melhorar a educação alimentar dos consumidores, uma vez que, quando não é bem interpretada, a rotulagem pode ser um instrumento de publicidade enganosa.

Elementos que compõem a rotulagem nutricional As informações que constituem a rotulagem nutricional devem apresentar-se de acordo com um dos seguintes grupos: Grupo I a) Valor energético; b) Quantidade de proteínas, hidratos de carbono e lípidos;

Grupo II a) Valor energético; b) Quantidade de proteínas, hidratos de carbono, açúcares, lípidos, ácidos gordos saturados, fibra e sódio.

Quando a alegação nutricional disser respeito aos açúcares, ácidos gordos saturados, fibra ou sódio, devem ser fornecidas as informações que constam do Grupo II. A rotulagem nutricional pode igualmente incluir as quantidades de um ou mais dos seguintes elementos: a) Amido;

Serviços SGS relacionados: [[

Amostragem e análises;

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Apoio técnico na rotulagem;

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Suporte à atualização da legislação alimentar;

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Análise sensorial;

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Análise e apoio técnico nutricional;

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Rotulagem facultativa;

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Private Label.

b) Polióis; c) Ácidos gordos monoinsaturados; d) Ácidos gordos polinsaturados; e) Colesterol; f) Todas as vitaminas ou minerais indicados com a respetiva dose diária recomendada (DDR) e que podem estar presentes em quantidades significativas: Vitamina A (µg) – 800; Vitamina D (µg) – 5; Vitamina E (mg) – 12; Vitamina K (µg) – 75; Vitamina C (mg) – 80; Tiamina (mg) – 1,1; Riboflavina (mg) – 1,4; Niacina (mg) – 16; Vitamina B6 (mg) – 1,4; Ácido fólico (µg) – 200; Vitamina B12 (µg) – 2,5; Biotina (µg) – 50; Ácido pantoténico (mg) – 6; Potássio (mg) – 2000; Cloreto (mg) – 800; Cálcio (mg) – 800; Fósforo (mg) – 700; Magnésio (mg) – 375; Ferro (mg) – 14; Zinco (mg) – 10; Cobre (mg) – 1; Manganês (mg) – 2; Fluoreto (mg) – 3,5; Selénio (µg) – 55; Crómio (µg) – 40; Molibdénio (µg) – 50; Iodo (µg) – 150. §

Ana Sá

Cláudia Freire

Directora Técnica do Laboratório de ensaios FísicoQuímicos, Microbiológicos e Amostragem da SGS Portugal

Gestora de Projectos, Consumer Testing Services, da SGS Portugal

Patrícia Franganito

SGS na Primeira Pessoa

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SGS

na primeira pessoa Patrícia Franganito Diretora Comercial do Grupo SGS Portugal

A função comercial numa empresa que trabalha no vetor business-to-business é exponencialmente mais personalizada. Numa organização global como a SGS, se pensarmos, ainda, na multiplicidade de serviços oferecidos, apercebemo-nos do elevado nível de conhecimentos e de polivalência necessários nos gestores comerciais.

São estes os desafios que Patrícia Franganito, diretora Comercial do Grupo SGS Portugal, tem de gerir diariamente com a sua equipa, a fim de sintonizar as expectativas dos seus clientes externos e internos.

Corria o ano de 2001 quando Patrícia Franganito entrou pela primeira vez no Grupo SGS Portugal. No âmbito da Licenciatura em Engenharia de Produção Industrial, realizou um estágio curricular no organismo de certificação SGS ICS. Já nessa época, ao pretender conhecer melhor o contexto ligado aos serviços, o seu percurso se diferenciava de quase todos os seus colegas de curso, que privilegiavam os contextos fabris. A atual diretora Comercial do Grupo SGS Portugal recorda que “esta oportunidade surgiu numa conversa mantida com o Paulo Relvas (colega de curso), que agora é membro da bolsa de auditores da SGS ICS, em que este me referiu que estavam a receber pedidos de estágios. Foi assim que me dirigi à SGS. Fui bem sucedida!”

Após o estágio nas áreas relacionadas com a certificação de produto e maior enfoque na certificação do serviço, ingressou na SGS ICS como técnica da certificação do serviço onde efetuava a conceção de referenciais para certificação, nomeadamente, especificações técnicas e esquemas de certificação.

Paralelamente, geria processos em curso segundo os referenciais desenvolvidos ou normas de referência.

Crescimento profissional Foi em 2003 que Patrícia Franganito começou a desempenhar atividade comercial no âmbito da certificação de sistemas de

gestão. Era responsável por efetuar a respetiva prospeção, negociação e garantir a avaliação da satisfação do cliente, fidelizando-o. “Nesse mesmo ano”, lembra com satisfação, “consolidei um desejo profissional ao tornar-me auditora da SGS ICS, mantendo as mesmas funções a tempo inteiro. A realização de auditorias representava um marco, dado que eram sinónimo de crescimento e de contacto com outras realidades.

Com a criação de um Departamento Comercial autónomo das áreas operacionais, em 2005, a técnica da certificação do serviço e auditora da SGS ICS, torna-se gestora de clientes do Grupo SGS Portugal. Ou seja, passa para uma atividade comercial mais intensa e diversificada, dada a grande diversidade de serviços oferecidos pelo Grupo, gerindo uma carteira de clientes, definindo e implementando estratégias de prospeção em determinados targets, assim como, key account manager de alguns dos maiores grupos empresariais portugueses. Em 2006, ainda conseguiu reforçar o enfoque na realização de auditorias como auditora coordenadora, efetuando auditorias no âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade a diferentes organizações das seguintes áreas: farmacêutica, têxtil, cerâmica, formação e consultoria, hospitalar, limpeza, entre outros. “Atividade que ainda hoje realizo, mas escassamente, devido à exigência do atual cargo que assumi em outubro de 2007”, reflete a diretora Comercial do Departamento Comercial do Grupo SGS Portugal.

“... a SGS (...) tem como alvo a inovação e (...) mantém os seus pilares fundamentais assentes num código de integridade, ética e conduta profissional.”

No entanto, com as novas responsabilidades vieram novas satisfações. “Motiva-me o facto de contribuir para o sucesso da empresa. Gosto de desempenhar um bom papel numa reunião comercial. Gosto do desafio de promover e defender um projeto para que o trabalho seja realizado pela SGS. Gosto de fazer apresentações temáticas sobre assuntos relacionados com o universo SGS. E como não poderia deixar de ser, gosto de gerir a nossa equipa de trabalho, que é fantástica, não desfazendo dos restantes colegas, claro! Não resisto a parafrasear Pascal quando um dia referiu ‘ninguém é tão ignorante que não tenha algo a ensinar, ninguém é tão sábio que não tenha algo a aprender’.

Aproveito para dizer obrigada a todos os que tem contribuído para o compromisso que diariamente é assegurado.”

Constante adaptação ao mercado Perante o contexto atual, na opinião de Patrícia Franganito, para sobreviver, ou melhor, ter uma ‘vida empresarial’ saudável e com sustentabilidade, é vital que as empresas se adaptem continuamente. “Hoje em dia ouvimos falar nas alterações climáticas, nas oscilações dos mercados bolsistas, na alteração das políticas governamentais; e, com a globalização, as mudanças são do tipo ‘efeito borboleta’, hiperbolizadas. Segundo a cultura popular, o bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. Isto para concluir que, os clientes de ontem podem até ser os clientes de hoje, mas com características e exigências diferentes.”

A responsável considera a SGS uma empresa que se adapta às circunstâncias e contextos que a envolvem. Que tem como alvo a inovação e que mantém os seus pilares fundamentais assentes num código de integridade, ética e conduta profissional. Diariamente, pauta-se por melhorar o desempenho dos seus colaboradores. Por fazer mais e melhor. É uma empresa onde a palavra cliente, tem uma expressividade e significado inigualável. É por isso que diariamente trabalha. Como exemplo, aponta o recente projeto interno, o Lean, filosofia de gestão que a SGS está a adotar e que visa incessantemente eliminar os desperdícios e criar valor para os seus clientes, in-

ternos e externos. Resumidamente, tudo se resume a determinar com rigor o motivo da existência da empresa: quem são os clientes ou prospects e o que querem.

Ao explicar sobre o que a levou a apostar continuamente numa carreira na SGS, Patrícia Franganito compara a SGS a uma paleta, “em que cada cor tem um conjunto de serviços, nuances, temas técnicos onde todos os dias temos a possibilidade de aprender algo de novo. O meu profissionalismo move-me.

Quando sentimos que existe reconhecimento e temos espaço para crescer e desenvolver competências, então, conseguimos fazer carreira. Afinal a vida profissional não é diferente da pessoal, vamos cultivando experiências, colecionando-as, querendo sempre algo mais, que nos mantenha motivados. Para tal, a dedicação e empenho são ingredientes a adicionar”.§

Paul House

SGS ÍNDIA

SGS

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ndia

Paul House Managing Diretor, SGS Índia

Num país marcado pela diversidade cultural, geográfica e económica como a Índia, a SGS assegura a liderança estabelecendo parcerias e antecipando tendências de mercado. A SGS Índia evoluiu da atividade original do Grupo, a superintendência de granéis agrícolas, para uma organização marcada pela modernidade que trabalha com as maiores empresas nacionais e estrangeiras com interesses no seu mercado.

A SGS Índia foi fundada em 1950, dedicada a serviços de inspeção de importações/exportações, principalmente para o setor agrícola. O foco principal da empresa estava nas transações comerciais, particularmente operações relacionadas com a compra/venda/ transporte ou (des)embarque de vários produtos e commodities. As instalações estavam centralizadas em Goa, Jamnagar e Hospet, onde foi aberto o primeiro laboratório da SGS no país.

Paul House, managing director da SGS Índia explica que “a empresa começou como uma mera agência, mas expandiu gradualmente o seu portefólio de serviços para incluir atividades de controlo da qualidade, inspeção, análise, verificação e monitorização. Em 1990 sediou a atividade em Colaba e abriu um novo laboratório em Mumbai, como apoio aos serviços prestados pelas áreas de Ciências da Vida, Controlo de Produtos de Grande Consumo e Petróleos e Petroquímicos. A partir do ano 2000, o negócio começou a crescer de tal forma que se tornou na grande e diversa afiliada que é hoje”.

Projectos emblemáticos Produção de Cimento Um grande produtor de cimento está a explorar uma nova mina de pedra calcária, a par de um projeto greenfield. A SGS apoia as atividades de exploração prestando serviços de recolha, transporte e análise de amostras, e respetivos relatórios.

Liderança no retalho A empresa líder no setor de retalho em França é um grande importador de produtos transformados e alimentares, com 25.000

referências de produtos e 12000 contentores movimentados todos os anos. Na Índia, a SGS oferece-lhe soluções completas de controlo da qualidade: inspeções no início, durante e no final da produção; análises físicas e laboratoriais; monitorização da presença de substâncias proibidas. No final do ciclo, inspeciona ainda o carregamento dos contentores com produtos de uma enorme gama: alimentar, vestuário e têxteis-lar, mobiliário de madeira, sapatos e sandálias.

Comércio de Licenças de Emissão A área de Ambiente disponibiliza serviços a grandes players do mercado que atuam no âmbito do Protocolo de Quioto e do Comércio Europeu de Licenças de Emissão, que têm projetos de Implementação Conjunta, Mecanismos de Desenvolvimento Limpo e que tomam parte noutras iniciativas voluntárias como o Voluntary Carbon Standard, Gold Standard, Chicago CX e CCAR. A SGS Índia verifica e reporta se são cumpridos os requisitos para que os projetos possam ser considerados para estes programas.

Os serviços ambientais da SGS são líderes no mercado indiano. Já validaram mais de 440 projetos de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo e já verificaram mais de 220 outros projetos. São responsáveis pela outorga de mais de 500 licenças de emissão e mais de 175 milhões Reduções de Emissão Certificadas.

Projetos de Irrigação O Estado de Andhra Pradesh está a construir, neste momento, 48 projetos de irrigação para áreas mais isoladas, sendo o maior ‘Jalayagnam’, que significa ‘adoração da água’ e cujo nome foi adotado de um ritual de água.

A SGS está a atuar como terceira parte independente de inspeção, o que implica efetuar estudos iniciais aos projetos e especificações; rever o Plano da Qualidade dos empreiteiros e sugerir melhorias ou hipóteses alternativas; verificar a qualidade em obra e nos trabalhos já concluídos; documentar todas as atividades relevantes.

A incrível Índia A Índia é uma das mais antigas civilizações do mundo, com 5.000 anos de história e um caleidoscópio de variedade e riqueza cultural. O sétimo maior país do mundo estende-se desde os cumes gelados dos Hima-

Monitorização de diamantes A SGS Índia está a trabalhar com uma empresa líder no setor dos diamantes, cujo negócio abrange toda a cadeia de valor desde a exploração de minas à comercialização. Esta empresa selecionou a SGS como terceira parte independente de verificação, a um nível global: a SGS monitoriza os diamantes de acordo com os referenciais determinados pelo cliente; revê as avaliações de primeira parte; realiza verificações anuais on-site; e controla o fecho de não conformidades.

“Think big, run fast!”

A SGS é a mais antiga empresa de inspeção, verificação, análise e certificação da Índia. Nos últimos anos, tem verificado uma feroz concorrência por parte de empresas internacionais. Apesar destas pressões, a SGS Índia mantém-se na liderança e tem aumentado a sua quota de mercado em quase todas as áreas, incluindo as mais tradicionais como é o caso do setor agrícola e de minerais. Recentemente, a equipa superou as suas principais concorrentes em áreas muito renhidas como a inspeção industrial onshore e o controlo da qualidade de produtos.

“Vemos o futuro com otimismo, O nosso ‘mantra’ é ‘Think big, run fast!’. Isto significa que, apesar da nossa grande dimensão, permanecemos mais inovadores, mais ágeis e mais focados no cliente do que a concorrência. Estabelecemos parcerias que realmente conseguem arranjar soluções para os problemas com que os nossos clientes se debatem”, conclui Paul House.

laias às florestas tropicais do sul. Não é uma surpresa, portanto, ver que as pessoas refletem as ricas glórias do passado, a cultura, as tradições e os valores relativos às suas origens geográficas. Mas por muito distintos que sejam os costumes, hábitos e gastronomia, todos eles são verdadeiramente indianos.

Membro do G20, a Índia é a quarta maior economia mundial. Tem evoluído em todos os setores socioeconómicos ao longo dos seus 62 anos de independência. Tornou-se autossuficiente na produção agrícola e é, atualmente, um dos países mais industrializados do mundo. A economia indiana é um dos mais atrativos destinos em termos de oportunidades de negócio

Inspeção Industrial em Bangalore

e investimento, muito devido à sua colossal base de mão de obra, recursos naturais diversificados e sólidos indicadores macroeconómicos. Também o processo de reforma económica iniciada em 1991 se tem provado útil na captação de investimento, através de uma política que veio liberalizar a economia como um todo.

Fontes: www.incredibleindia.org; http://business.gov.in/

Inspeção Agrícola em A’bad

SGS

Notícias & Eventos

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Eventos SGS António Branco Tavares & Filhos recebe Certificado da Qualidade Na comemoração do seu 30.º aniversário, o Grupo Tavares recebeu oficialmente os certificados da Qualidade (ISO 9001) e do Produto Betão Pronto (EN NP 206-1:2006).

Orgulhoso do percurso do Grupo, Danny Tavares enfatizou as “inegáveis vantagens competitivas” fruto de uma “aposta contínua na qualidade dos nossos produtos e serviços e a certificação dos mesmos”.

Semana da Responsabilidade Social 2010 Mais uma vez, a SGS associou-se à APEE – Associação Portuguesa de Ética Empresarial na organização da Semana da Responsabilidade Social que decorreu entre 3 e 7 de maio. Este ano o evento expandiu-se a quatro cidades: Lisboa, Porto, Aveiro e Viana do Castelo. Foi precisamente nesta última cidade, e em coorganização com o IPVC – Instituto Politécnico de Viana do Castelo, que a SGS dinamizou as atividades e eventos.

Clientes SGS no Estoril Open A Direção de Supervisão de Produtos Agrícolas e Minerais da SGS Portugal teve o prazer de contar com alguns dos seus clientes no Estoril Open 2010. Unanimemente reconhecido como um dos melhores eventos desportivos internacionais realizado anualmente em Portugal, o mediatismo do Estoril Open foi reforçado pela presença de Roger Federer, considerado pela crítica especializada como o melhor tenista de todos os tempos.

iPortalMais Certificação ISO 9001 A iPortalMais recebeu a Certificação ISO 9001 conquistando assim um objetivo no qual há muito se vinha empenhando. A atribuição do certificado aconteceu no dia 5 de maio, durante o evento que celebrou o 10º aniversário da empresa.

Raúl Oliveira, diretor-geral da iPortalMais, mostrou o “orgulho enorme que é receber este certificado, pois todos os processos de qualidade são baseados nas nossas tecnologias”.

Conferência Pharmalog 2010 A 8ª Edição da Conferência Pharmalog, realizada em Lisboa a 25 de maio de 2010, focou a exportação de medicamentos para os PALOP. A SGS foi representada por Isabel Delgado, diretora de Logística do Grupo SGS Portugal, que conduziu uma sessão técnica sobre a exportação de medicamentos para Angola no âmbito do Programa de Inspeção Pré-Embarque.

UCP aborda Certificação da Qualidade no Mestrado em Gestão de Serviços A UCP-Universidade Católica Portuguesa convidou a SGS para uma sessão de sensibilização, no âmbito da disciplina Gestão da Qualidade e Lean Thinking do Mestrado em Gestão de Serviços. Foi a 25 de maio que Carla Lima, auditora e gestora de Clientes do Grupo SGS Portugal, apresentou o tema Sistemas de Gestão de Qualidade e Certificação de Serviços.

IPSS: Um primeiro passo para a Qualificação Com o objetivo de mobilizar as IPSS do distrito de Lisboa para a qualificação e certificação de acordo com os referenciais do Instituto da Segurança Social e a ISO 9001, a UDIPSS Lisboa promoveu um Seminário no dia 29 de maio. A SGS ICS apresentou o tema “Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Instituições de Apoio Social” dando especial enfoque à relação entre os requisitos de ambos os referenciais.

Cerimónia Entrega de Certificado Hyport, West e Higisado A Hyport, a West e a Higisado receberam os Certificados relativos ao seu Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001), pela SGS ICS. Marcaram presença, na cerimónia de entrega oficial dos certificados, que se realizou a 14 de junho, Rui Costa, presidente do Conselho de Administração do Grupo Hyport; Paulo Alves, administrador do Grupo Hyport; Maria João Gil, administradora da West; e Cristina Ribeiro, em representação do Organismo de Certificação SGS ICS.

Vantagens da Certificação para os Despachantes Oficiais No sentido de melhor divulgar as vantagens da certificação aos despachantes, decorreram duas sessões de esclarecimento, nos dias 29 e 30 de junho, em Lisboa e no Porto, respetivamente. A SGS ICS direcionou as suas intervenções especificamente aos associados da CDO - Câmara dos Despachantes Oficiais, esclarecendo os participantes sobre o processo de certificação de Sistemas de Gestão.

Arte de Bem Receber A SGS convidou empresários da restauração, hotelaria e SPA`s para uma Apresentação Temática intitulada “A Arte de Bem Receber”, nas suas instalações em Lisboa, no passado dia 18 de maio. A Qualidade e a Segurança foram as questões preponderantes na sessão. Os participantes tomaram conhecimento das ferramentas que a SGS tem ao seu dispor para assegurar serviços seguros, de qualidade e excelência, contribuindo, assim, para a constituição de empresas competitivas e qualificadas.

Loures acolhe seminários dirigidos a IPSS O Gabinete de Apoio à População Sénior da Câmara Municipal de Loures tem vindo a organizar diversos eventos dirigidos às associações particulares de solidariedade social que trabalham na área da terceira idade. Decorrentes do Projeto Qualidade + Social, já se realizaram sessões sobre “Gestão e Qualidade” (18 de junho) e “Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho” (7 de outubro) nas Respostas Sociais. Em ambas as ocasiões, a organização contou com o apoio e intervenção de especialistas da SGS, fruto da sua forte aposta na qualificação das Organizações do Terceiro Setor.

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ACICO matérias-primas alimentares e fileira Numa difícil conjuntura global, os operadores da fileira de cereais e oleaginosas enfrentam importantes desafios que irão ditar o futuro dos seus setores. A ACICO, no âmbito das suas atividades enquanto representante dos armazenistas, comerciantes e importadores, criou no seu Seminário deste ano, um importante espaço de debate e de defesa dos interesses da fileira.

Realizou-se no passado dia 17 de junho, na Batalha, mais um Seminário da ACICO – Associação Nacional de Armazenistas, Comerciantes e Importadores de Cereais e Oleaginosas, da qual a SGS é associada no âmbito dos seus serviços de supervisão de cargas e descargas de granéis alimentares. A temática central foi “O Mercado de Matérias-primas Alimentares na Campanha 2010/2011”.

Após a abertura dos trabalhos por António Escaja Gonçalves, presidente da ACICO, coube a Santiago Benal, administrador delegado da Nidera Agrocomercial, abordar a conjuntura do mercado do trigo e da cevada. O responsável relatou o sentimento de crise existente na Europa, que contrasta com indicadores positivos no resto do mundo, em especial nos Estados Unidos da América, no Brasil e na China. A principal observação a retirar é a crescente consciência de recuperação mundial e contínua perspetiva de crescimento na China e na Índia.

De seguida, a diretora comercial da Bunge Ibérica Portugal, Kieri Silva, numa intervenção dedicada ao mercado das oleaginosas, anunciou que estão a ser estudadas formas de minimizar o peso do transporte no custo final dos cereais referindo que, em alguns países, o custo do transporte chega a ser igual ao do próprio cereal.

A finalizar este primeiro painel, Pedro Nonay, European Distribution manager da Louis Dreyfus Commodities, salientou o equilíbrio que existe entre a oferta e procura no mercado do milho.

Nesta edição do seminário, a ACICO decidiu inovar e organizou uma mesa redonda, para debater “As Perspetivas da Fileira”, de onde se retiraram as principais ideias apresentadas pelos repre-

sentantes das organizações participantes. Durante o debate, a diretora dos Serviços de Supervisão de Produtos Agrícolas e Minerais da SGS, Sílvia Domingues, questionou a mesa sobre a forma como os diversos setores estão a inovar, uma vez que este será o único caminho para a sua competitividade. Assim, a solução para controlar o preço de venda estará na diminuição dos custos através da inovação e da tecnologia. As respostas foram diversas:

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Através da genética;

[

Melhores modos de produção;

[

A evolução dos alimentos compostos para animais;

[

Redução do consumo de energia;

[

Inovação do produto ao consumidor;

[

Foi observado que, por vezes, a inovação constitui um risco pelo grande investimento que é preciso fazer, por exemplo, para entrar na prateleira da Grande Distribuição que, em alguns casos, pode rondar os 200 mil Euros de investimento.

Destaques das intervenções

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ANIL – Associação Nacional dos Industriais de Laticínios Pedro Pimentel, secretário-geral •

Está a verificar-se uma queda das exportações de laticínios desde 2008 embora se assista a um recuo desta quebra desde o verão de 2009;

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A Grande Distribuição representa 85% do consumo interno, sendo que apenas dois clientes - Jerónimo Martins e Sonae Distribuição - representam 60%;

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As principais ameaças do setor são as marcas dos distribuidores, o excessivo custo do espaço nas prateleiras da Grande Distribuição;

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O leite UHT aumentou as vendas em 1% mas o retorno financeiro baixou 9%.

Existe concorrência desleal derivada da proibição de OGM`s na Europa. Este facto torna os produtos dos países onde os OGM`s são legais muito mais competitivos;

FEPABO – Federação Portuguesa de Associações de Bovinicultores - Pedro Espadinha, presidente da Direção •

O peso da carcaça é cada vez menor o que origina um decréscimo da rentabilidade da produção;

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A Grande Distribuição está a pressionar os fornecedores a baixar os preços da carne de bovino para valores baixíssimos chegando, em alguns momentos, a valores inferiores à da carne de porco.

FEPASA – Federação Portuguesa das Associações Avícolas Manuel Lima, secretário-geral •

ANPOC – Associação Nacional de Produtores de Cereais Bernardo Carpinteiro Albino, presidente da Direção

Em 2009 bateu-se o recorde de produção de carnes de aves;

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Portugal está entre os três ou quatro maiores consumidores de aves da União Europeia;

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Há um crescimento dos cereais com maior valor acrescentado;

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Portugal é autossuficiente na produção de aves;

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Existe a necessidade de todos os agentes da fileira trabalharem em conjunto.

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Relativamente aos ovos a produção está equilibrada.

Ao contrário da carne de aves, o consumo de ovos em Portugal é dos mais baixos da União Europeia;

ANPROMIS – Associação Nacional dos Produtores de Milho e Sorgo - Luís Vasconcellos e Souza, presidente da Direção

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As políticas demasiado restritivas da União Europeia estão a prejudicar o setor.

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É necessário gerir melhor os inputs e racionalizar as operações;

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O planeamento de todas as necessidades e compras mais agressivas podem reduzir os custos;

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Reduzir e otimizar os custos fixos;

• •

FPAS – Federação Portuguesa de Associações de Suinicultores - Diamantino Caçador, diretor •

Foi relatada uma sucessão de problemas nos últimos anos que resultou num ciclo “horrível” provocando uma grande descida dos preços da carne do porco;

Deveremos encontrar formas diferentes de estar no mercado;

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Atualmente a situação está melhor face à desvalorização do Euro;

Existe uma nova postura política.

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As ameaças ao setor são os preços das matérias-primas, a crise no consumo, o financiamento às empresas, a pressão ambiental, a falta de poder negocial face à Grande Distribuição e o incremento da produção na Rússia;

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No entanto, todas estas ameaças poderão constituir uma oportunidade de mudança.

APIM – Associação Portuguesa de Indústria de Moagem e Massas - Rui Castro Fontes, presidente da Direção •

Foi destacado o dinamismo do setor da moagem em Portugal.

IACA – Associação Portuguesa dos Industriais de Alimentos Compostos para Animais - Jaime Piçarra, secretário-geral •

O mercado de rações está em queda derivado pelo decréscimo de animais na Europa;

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Passaporte SGS de Segurança Alimentar 2010 marca o ano de lançamento de mais uma iniciativa inovadora da SGS, para o Setor Alimentar. O Passaporte SGS de Segurança Alimentar é um programa global de formação por níveis de qualificação, que atribui um documento individual a cada profissional, onde é registada cada formação efetuada.

A primeira formação decorreu no dia 26 de julho, nas instalações da SGS em Lisboa, tendo sido convidadas algumas empresas para iniciar um curso piloto. Sílvia Martins, responsável Técnica de Consumer Testing Services, orientou a sessão de formação.

24 Horas SGS Este ano a SGS mudou o mote para o seu encontro anual de quadros: o Adventure Day passou a ser 24 Horas SGS. A nova designação do evento fez jus ao nome, revelando-se um espaço de pura descontração, mas também de reflexão corporativa sobre os valores, missão, reputação e alvos desta grande organização que é a SGS.

Automeclis/Lancia destaca a “Conciliação entre Vida Profissional e Familiar” A Automeclis, representante da marca italiana Lancia, organizou uma semana de atividades, no Atrium Saldanha em Lisboa, para comunicar os valores e temas defendidos pela marca. Uma dessas atividades foi a tertúlia “Empresas Familiarmente Responsáveis - Conciliação entre Vida Profissional e Familiar”, no dia 29 de setembro, para a qual foi convidada Sandra Matias, diretora de Operações do Organismo de Certificação SGS ICS.

XI Congresso Nacional de Gestão do Desporto A Lagos em Forma, Gestão Desportiva, E.M. recebeu o XI Congresso Nacional de Gestão do Desporto da Associação Portuguesa de Gestão de Desporto, no Hotel Vila Galé Lagos, nos dias 2 e 3 de outubro. Em destaque estiveram os temas “Gestão do Desporto e Turismo”, “Gestão da Qualidade em Serviços Desportivos” e “Gestão Ambiental e Eficiência Energética no Desporto”. A SGS ICS, representada pela gestora de Produto Raquel Silva, foi convidada a abrir o Painel “Gestão da Qualidade em Serviços Desportivos”.

Encontro anual Automotive SGS Este ano a Direção Automotive da SGS Portugal reuniu-se no dia 9 de outubro, na cidade de Abrantes. A reunião teve como objetivo debater algumas questões operacionais determinantes ao bom desempenho da atividade, assim como promover um momento de encontro e convívio numa equipa tão vasta e tão dispersa em termos geográficos.

Rede Glassdrive certificada pela ISO 9001 Um dos objetivos traçados pela Saint-Gobain Autover Portugal para este ano foi atingido: a obtenção da certificação para a norma ISO 9001, do Sistema de Gestão da Qualidade. Na cerimónia de entrega oficial do certificado a membros da rede Glassdrive, que se realizou a 9 de outubro, Paulo Gomes, diretor de Comunicação do Grupo SGS Portugal, salientou que a empresa aposta num processo de melhoria contínua e de maior aproximação às necessidades dos seus clientes.

Fábrica Bel da Ribeira Grande recebe Certificação Ambiental A fábrica que produz o queijo Terra Nostra, pertencente à Bel Portugal e situada na Ribeira Grande, Açores, recebeu a certificação ambiental ISO 14001, da SGS ICS. Segundo Jorge Almeida e Sousa, diretor fabril, “esta certificação vem reforçar a nossa aposta na sustentabilidade, incutindo práticas que promovam a melhoria do nosso desempenho ao nível da qualidade dos produtos e processos, da formação, inovação e eco-eficiência. O envolvimento de todos os colaboradores e o reforço das ações de formação foram determinantes para o sucesso deste projeto”.

II Jornadas Regionais da Qualidade da Madeira A Delegação Regional da Madeira da APQ - Associação Portuguesa para a Qualidade, organizou no passado dia 28 e 29 de outubro, no Funchal, as II Jornadas Regionais da Qualidade subordinadas ao tema central “Servindo as Entidades com Qualidade”.

Este evento contou com o apoio e participação da SGS, através da presença de Cristina Silva, Coordenadora da Delegação Madeira da SGS, que moderou o Painel IV, dedicado às Novas abordagens à Qualidade e Excelência.

Restaurantes aderem a protocolo da SGS com O Peixe à Mesa No âmbito do protocolo estabelecido entre a SGS e a Associação O Peixe à Mesa, foram assinados os primeiros contratos com os restaurantes O Valentim, Os Rapazes e O Palato.

Os responsáveis reuniram-se com Carla Lima, auditora e gestora de Clientes do Grupo SGS Portugal, no dia 8 de outubro na sede d’ O Peixe à Mesa, para oficializar os serviços laboratoriais que irão apoiar as verificações regulares de higiene efetuadas nestes estabelecimentos.

APQ aborda a Sustentabilidade no Turismo O Grupo Dinamizador da Qualidade nos Serviços da APQ - Associação Portuguesa para a Qualidade, trouxe à discussão o tema “A Sustentabilidade no Turismo” num seminário que contou com a presença de várias entidades ligadas à área do Turismo, nomeadamente, da SGS ICS como entidade certificadora, através da presença da Carla Lima, auditora coordenadora da SGS ICS, na Mesa Redonda “O contributo da Certificação para a Sustentabilidade do Turismo”.

Encontro da Direção Industrial da SGS A Direção Industrial da SGS realizou o seu Encontro Anual na Batalha, a 6 de novembro. Esta reunião teve como objetivo fazer o ponto de situação desta importante área de atividade da SGS. Integridade, Segurança e Lean, foram os temas das formações que contaram com colaboradores de todo o país.

A Construção Sustentável – Realidade e Desafios A Vida Imobiliária organizou um novo Almoço-Conferência no Porto, no dia 9 de novembro de 2010, sob o tema “A Construção Sustentável – Realidade e Desafios”. Paula Costa, diretora de Environment&Safety do Grupo SGS Portugal, apresentou “A Certificação da Sustentabilidade na Construção”, consubstanciada no sistema DomusNatura, desenvolvido exclusivamente pela SGS.

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CPC reúne setor em Seminário No momento em que a palavra de ordem é ‘exportar’ de forma a expandir e alcançar novos desafios e mercados, o Conselho Português de Carregadores reuniu os operadores do setor em mais um evento, onde obteve grande adesão, para debater os modos de transporte e regulação do setor portuário.

Nos membros do CPC - Conselho Português de Carregadores encontram-se algumas das maiores empresas industriais do país, com substancial relevância económica no comércio nacional de produtos e matérias-primas. O Seminário 2010 do CPC realizou-se no dia 20 de maio, no Centro de Congressos de Lisboa, onde se debateram temas da maior atualidade e relevância para os carregadores e para o país. A organização do seminário contou com o apoio de diversas entidades e empresas, entre elas a SGS que tem uma forte presença em todos os portos nacionais devido à sua atuação na área da inspeção e da consultadoria técnica na atividade do carregador e do descarregador.

O evento foi marcado, igualmente, pelo recentemente empossado presidente Pedro Viegas Galvão, a quem coube a sessão de abertura e dar as boas-vindas aos participantes.

secretário-geral da ANTRAM – Associação Nacional de Transportadores Públicos Rodoviários de Mercadorias, defendeu a intermodalidade e salientou-a como tendência europeia.

A ferrovia foi representada por Pires da Fonseca, presidente da Takargo, que focou a oportunidade aberta pela liberalização do setor e a necessidade de “pensar a ferrovia de forma objetiva e pragmática, dada a atual conjuntura económica”.

A Portucel Soporcel, na pessoa de Gonçalo Vieira, diretor de Logística, defendeu a comodalidade, do ponto de vista de um carregador. Considerando que “a pressão competitiva sobre as empresas, principalmente as exportadoras, vai aumentar, é fundamental que se garanta a eficiência nos diversos modos de transporte, o que implica definir estratégias (algumas conjuntas) sustentáveis”.

Competição entre Modos de Transporte Regulação do Setor Portuário Este primeiro painel, com moderação do anterior presidente do CPC Carlos Umbelino, representou os transportes marítimo, rodoviário e ferroviário, bem como a visão de um carregador.

Intermodalidade foi a palavra de ordem para otimizar o sistema de transportes.

Manuel Pinto de Magalhães, diretor-geral da Portline - Transportes Marítimos Internacionais, SA, considerou que a competitividade do transporte marítimo passa, obrigatoriamente, pela redução de custos, uma vez que 42% dos custos estão relacionados com as operações portuárias. À semelhança de outros oradores ao longo do dia, Abel Marques,

O segundo painel debateu a regulação do Setor Portuário. O moderador Manuel Porto, da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, é um fervoroso defensor do transporte marítimo, pelas vantagens ambientais e ausência de congestionamento.

Manuel Sequeira, presidente do IPTM - Instituto Portuário e dos Transportes Marítimos, apresentou o atual papel do organismo, referindo que “apesar dos condicionalismos referidos, a regulação portuária veio para ficar sendo necessário dar-lhe maior coerência sistémica e aumentar a confiança dos agentes económicos”.

A defesa da concorrência entre portos, com regulação de preços pelo Estado, foi apresentada por João Calvão da Silva, da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra. A privatização e a liberalização, apesar de não prescindirem da regulação Estatal no modelo de gestão landlord port, são o caminho, pois levam a menores custos, a maior qualidade do serviço e, consequentemente, a maiores benefícios para os clientes.

Destaque para a intervenção de António Nogueira Leite, presidente da Comunidade Portuária de Aveiro. Na opinião do conceituado economista, o mandato do regulador portuário deve pautar-se pela accountability e abranger o preço, a qualidade do serviço e a disseminação de informação transparente. Não deve, no entanto, dedicar-se à determinação da estratégia.

Uma outra medida que iria alimentar a competitividade do setor, seria a criação de um único organismo regulador para o sistema de transportes, num modelo mais eficiente e mais simples do que o atual.

Trabalho Portuário

entre outros aspetos, o impacto negativo da estagnação do volume de carga movimentada nos portos portugueses sobre a competitividade das empresas portuguesas, bem como a necessidade de formação dos recursos humanos portuários.

A formação e a certificação dos trabalhadores foram também abordadas por Luís Arroz, da PSA Sines - Terminais de Contentores SA. No seu entendimento, para contribuir para a competitividade dos portos, o acesso ao trabalho portuário terá de ser livre, não exclusivamente através das empresas de trabalho portuário.

O Seminário 2010 do CPC revelou-se, novamente, um local de encontro importante, não apenas devido ao grande número de participantes, mas também para a comunidade do setor se reunir e debater temas, sempre com vista a melhorar a eficiência no transporte de mercadorias.

Secretário de Estado dos Transportes

O último painel debruçou-se sobre o trabalho portuário como contributo para a competitividade dos portos portugueses.

João Carvalho do IPTM, moderou um grupo de oradores encabeçado por Ana Sofia Silveira, Adjunta do Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações. A oradora apresentou uma retrospetiva histórica e fez o enquadramento jurídico do trabalho portuário. Esta informação foi, logo de seguida, complementada por Magalhães Pereira, secretário-geral da ANUC Associação Nacional de Utentes Privativos e de Concessionários de Serviço Público de Áreas Portuárias, que apresentou o caso de outros países europeus. De entre algumas sugestões para a competitividade do setor, o responsável aconselha “equiparar os estivadores à generalidade dos trabalhadores, sem prejuízo das especificidades do setor, enquadrá-lo nos regimes especiais do Código do Trabalho”.

Em resposta, o presidente da FESMARPOR - Confederação dos de Trabalhadores Portuários, defendeu o ponto de vista dos estivadores. Recusando a precariedade mostrou-se, no entanto, disponível para conversar sobre as questões sensíveis envolvidas.

A perspetiva do carregador foi apresentada por Hermano Sousa, diretor Logistics & Customer Service da Altri, que realçou,

O encerramento dos trabalhos ficou a cargo do Secretário de Estado dos Transportes, Carlos Correia da Fonseca, que focou novamente a questão da intermodalidade e referiu alguns investimentos públicos que vieram reforçá-la. Apelando aos agentes envolvidos na cadeia de transporte no sentido de um reforço da articulação, o Secretário de Estado abriu o conceito de Comunidade Portuária para um ideal de Comunidade Logística como meio de otimizar as capacidades instaladas.

SGS

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Qualidade: Mar de oportunidades A APQ – Associação Portuguesa para a Qualidade promoveu o 35º Colóquio da Qualidade, em Ponta Delgada, nos dias 11 e 12 de novembro. Esta iniciativa, que teve o patrocínio da SGS, proporcionou um programa que incluiu visitas técnicas, sessões paralelas temáticas e sectoriais. Destaque para os temas saber “Como utilizar o Modelo de Excelência da EFQM no alinhamento estratégico das organizações”, com a intervenção de Marc Duhem, e “Como criar uma Cultura de Inovação”, com Langdon Morris.

3º Congresso Nacional de Agricultura Biológica Durante os dias 18 e 19 de novembro, Braga acolheu o 3º Congresso Nacional de Agricultura Biológica dedicado ao tema: Agricultura Biológica Biodiversidade e Futuro. Para além das salas de debate e das apresentações, os participantes puderam ainda ter um contacto mais direto com diversos produtores Bio numa feira de Produtos Biológicos. A SGS foi um dos expositores neste evento que recebeu defensores de uma agricultura mais amiga do ambiente, ou simplesmente interessados em conhecer uma alternativa mais sustentável de produzir alimentos.

Hygiene Monitored distingue seis unidades do Grupo Alentejo O Grupo Alentejo viu seis das suas unidades distinguidas com a marca internacional Hygiene Monitored, relativa a Boas Práticas de Higiene e Segurança Alimentar. Carla Lima, auditora e gestora de Clientes do Grupo SGS Portugal, oficializou o momento no dia 19 de novembro com Vitor Martins, um dos sócios-gerentes da empresa e Nuno Alves, director da Qualidade das unidades. As unidades agora galardoadas representam a diversidade de marcas exploradas pelo Grupo Alentejo: Aeroporto Sá Carneiro – Belight e Douro; Braga Parque – Brasa Rio; Coimbra Shopping – Alentejo, Azeite, Pão e Alho; Estação VianaShopping – Delta Gourmet e Quiosque dos Sabores.

Entidades Familiarmente Responsáveis No dia 22 de novembro, a APQ – Associação Portuguesa para a Qualidade promoveu o seminário “Entidade Familiarmente Responsável - efr”, no Porto. Os objetivos foram apresentar os benefícios da gestão que concilia a família e trabalho, um modelo de gestão efr, partilhar algumas boas práticas e dar a conhecer testemunhos de entidades reconhecidas na área efr.

Leonor Centeno, gestora de Produto da SGS ICS apresentou o Processo de Certificação de Entidades Familiarmente Responsáveis.

Valorpneu estabelece protocolo com SGS ICS para Certificação Ambiental e da Qualidade A SGS ICS vai conceder condições especiais para a Certificação Ambiental e da Qualidade dos Operadores da Valorpneu. No âmbito do protocolo firmado entre as duas entidades, André Matos, gestor de Clientes do Grupo SGS Portugal, participou no 8º Encontro Anual da Valorpneu. O responsável apresentou a Certificação Ambiental no evento que decorreu no Funchal, em 11 e 12 de novembro.

A Valorpneu tomou a iniciativa, ainda de compensar as emissões de gases com efeito estufa, decorrentes da organização do evento.

Brisa atribui Prémio às Áreas de Serviço Considerado um dos grupos empresariais mais inovadores em Portugal, a Brisa volta a surpreender o mercado pela positiva. A qualidade do serviço prestado nas Áreas de Serviço da sua rede de autoestradas é sujeita a um rigoroso controlo nas vertentes do serviço ao cliente e da qualidade e higiene alimentar, em colaboração com a SGS. As Áreas de Serviço que alcançarem determinados indicadores de desempenho, são galardoadas com o Prémio de Qualidade de Serviço, considerado um símbolo da excelência do serviço prestado.

A excelência no serviço ao automobilista é assumida como um

exigidos para alcançar a marca Hygiene Monitored vão mais

dos valores fundamentais da Brisa. Com os objetivos de conse-

além do mero cumprimento da legislação e, por ser uma marca

guir uma motivação crescente de todas as pessoas envolvidas

reconhecida internacionalmente, funciona igualmente como

na prestação de serviços aos clientes, e de promover a melhoria

uma ferramenta de comunicação, atribuindo uma maior credi-

constante dos serviços prestados, nas componentes Petrolífera,

bilidade à unidade distinguida, perante todos os consumidores.

de Restauração e de Hotel, a Brisa atribui anualmente, um Prémio de Qualidade de Serviço às Áreas de Serviço da sua rede de autoestradas.

“Para a Brisa, a atenção e apoio dado aos clientes, pelo seu bem-estar e qualidade do serviço, é muito importante, sendo este prémio apenas possível com o empenho dos colaboradores das Áreas de Serviço premiadas, bem como dos vários colaboradores do grupo Brisa que ajudam diariamente a verificar a qualidade do serviço prestado nas Áreas de Serviço”, explica Amadeu Rolim, representante da Brisa Concessão Rodoviária.

Com indicadores ao nível da qualidade do serviço, bem como da qualidade e higiene alimentar (ver caixa), a avaliação para a atribuição do Prémio de Qualidade de Serviço às Áreas de Serviço revela-se complexa e abrangente. Dada a dimensão da

Evidência da qualidade do serviço Tendo em consideração as avaliações efetuadas no ano 2009, o Prémio de Qualidade de Serviço da Brisa foi atribuído às Áreas de Serviço de Penafiel – A4 e de Salvaterra de Magos – A13. Formalizado em cerimónias simbólicas, que decorreram em setembro passado, o Prémio de Qualidade de Serviço veio distinguir as equipas destas Áreas de Serviço pelos seguintes indicadores: • Penafiel A4 – Repsol e a Eurest (Total Cliente Mistério = 88%; Total qualidade e higiene alimentar = 81%; confirmada a Ausência de Patogénicos nos produtos recolhidos); • Salvaterra de Magos A13 – GalpEnergia e a Eurest (Total Cliente Mistério = 84%; Total qualidade e higiene alimentar = 85%; confirmada a Ausência de Patogénicos nos produtos recolhidos).

tarefa, a Brisa conta também com a SGS para apoiar a empresa na avaliação anónima do serviço - Cliente Mistério - e nas auditorias de controlo regular de higiene e segurança alimentar.

As auditorias Cliente Mistério baseiam-se na realização de visi-

Indicadores Prémio de Qualidade de Serviço da Brisa

tas em anonimato por técnicos qualificados como um meio

Para obter o prémio anual, as unidades têm de cumprir os se-

de diagnóstico ‘através dos olhos do consumidor final’. Recor-

guintes indicadores de desempenho:

rendo à perspetiva que o público em geral tem sobre o serviço prestado, é possível avaliar a medida em que o profissionalismo

•

Obter avaliações iguais ou superiores a 80% na média das visitas de Cliente Mistério;

•

Obter avaliações iguais ou superiores a 80% nas auditorias de qualidade e higiene alimentar em cada um dos serviços;

•

Verificar-se a ausência de patogénicos nos produtos recolhidos.

do front line staff se repercute diretamente na satisfação do cliente.

No âmbito da qualidade e higiene alimentar, a SGS desenvolveu um sistema de avaliação das unidades auditadas, materializado na marca Hygiene Monitored. Os padrões de desempenhos

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Webinars SGS SGS ICS apresenta certificação efr Em Portugal, a SGS ICS, o organismo de certificação do Grupo SGS Portugal, é o parceiro da Fundação Másfamilia para a certificação efr. Este sistema, apresentado no dia 3 de maio via webinar, propõe-se a apresentar soluções e a dar respostas a questões relacionadas com a conciliação da vida familiar e profissional, o apoio à igualdade de oportunidades e a inclusão de grupos sociais mais desfavorecidos.

Marcação CE nos Produtos de Construção A Marcação CE destina-se a permitir a livre circulação dos produtos no Espaço Económico Europeu (EEE), distinguindo-se assim das marcas voluntárias, cujo principal objetivo é a valorização e diferenciação dos produtos no mercado. De forma a apoiar as empresas que atuam neste setor, a SGS ICS, promoveu, no dia 4 de maio, um webinar que deu a conhecer os requisitos e a legislação aplicável aos produtos de construção.

ISO 22000 A ISO 22000 assume-se como uma ferramenta estruturante no setor alimentar, integrando as normas mais conhecidas e respeitadas da gestão da qualidade e da segurança alimentar, mantendo todos os seus requisitos e certificando-os como um todo. No dia 6 de maio, a SGS ICS promoveu um webinar que teve como intuito dar a conhecer as potencialidades da ISO 22000 e como esta se revela uma forma otimizada e mais eficiente de garantir a segurança alimentar.

Hygiene Monitored Nos passados dias 12 de maio e 21 de outubro, a SGS avançou com dois seminários gratuitos on-line, sobre a Segurança e Higiene Alimentar. Esta iniciativa teve como objetivo apresentar aos setores da restauração, da hotelaria e da grande distribuição, uma ferramenta flexível e de fácil implementação de apoio aos Sistemas de Segurança Alimentar - o controlo regular de higiene evidenciado pela marca internacional Hygiene Monitored.

Certificação do Produto Industrial Num mercado cada vez mais global e competitivo, a certificação é a forma de diferenciação dos produtos. Aos olhos dos clientes, um Produto Certificado é sinónimo de qualidade e confiança.

Em duas sessões on-line, em maio e outubro, a SGS ICS, deu a conhecer os benefícios da Certificação do Produto Industrial e como esta se revela um instrumento poderoso no reforço da preferência do cliente e reconhecimento público da qualidade.

Auditorias Sociais As Auditorias Sociais a fornecedores têm um grande potencial na obtenção e divulgação do conhecimento real das práticas sociais, ambientais e impactos na sociedade das suas atividades económicas. A metodologia, os setores aplicáveis, os referenciais internacionais em vigor e as vantagens das Auditorias Sociais foram alguns pontos analisados neste seminário on-line, realizado em 22 de junho.

Certificação no Setor do Turismo As empresas e os destinos turísticos têm de encontrar formas de assegurar a sua sustentabilidade, como meio para se tornarem cada vez mais competitivos e diferenciarem-se dos seus concorrentes.

No passado dia 29 de junho, a SGS ICS, apresentou o webinar dedicado à Certificação no Setor do Turismo, onde se analisaram elementos como a Qualidade da Gestão e do Serviço, o Ambiente, a Segurança Alimentar, de Pessoas e Instalações.

ISO 14001 Devido à grande adesão das primeiras edições, a SGS ICS, organizou quatro sessões on-line sobre a Certificação Ambiental ISO 14001.

Em cada uma das sessões, os interessados tiveram a oportunidade de conhecer como a Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental permite eliminar desperdícios, controlar impactes e custos desnecessários e, ao mesmo tempo, fortalecer e comunicar valores quanto à proteção do meio ambiente.

Certificação de Produtos Cosméticos A SGS ICS, Organismo Acreditado líder mundial em serviços de Certificação, apresentou em Portugal a Certificação de Produtos Cosméticos – ISO 22716, através de webinar no dia 6 de outubro. Este Webinar teve como objetivo demonstrar os benefícios que esta norma poderá proporcionar para controlar e reduzir os riscos inerentes à segurança de produtos cosméticos e, desta forma, promover a melhoria contínua em toda a cadeia.

Verificação de Relatórios de Sustentabilidade Dando continuidade aos seus esforços de sensibilização para a sustentabilidade, a SGS ICS dedicou um seminário gratuito on-line à Verificação de Relatórios de Sustentabilidade, no dia 15 de outubro.

Os participantes tiveram a oportunidade de saber como assegurar a transparência e credibilidade dos seus Relatórios de Sustentabilidade, de acordo com normas e orientações específicas e reconhecidas mundialmente.

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Gestão de reclamações A gestão de reclamações é um desafio porque o sucesso depende da correta compreensão da reclamação, de como é tratada e se o cliente fica efetivamente satisfeito com a solução oferecida. Dada a grande adesão verificada, a SGS ICS já promoveu três webinars dedicados à nova versão da norma ISO 10002 para Gestão da Qualidade: Satisfação dos Clientes, entre outubro e novembro. Os eventos abordaram a gestão de reclamações como um excelente certificado do serviço prestado ao cliente, atuando como um verdadeiro manual concebido expressamente para esse efeito.

Certificação do Serviço de SPA’S Os SPA`s são um negócio em amplo crescimento. A oferta é tanta e tão dispersa que o cliente necessita de elementos diferenciadores e que lhe inspirem confiança para tomar uma decisão de compra. Foi com este objetivo que a SGS apresentou a Certificação do Serviço para SPA’s, num seminário gratuito on-line no dia 8 de novembro.

A caminho da Responsabilidade Social Desenvolvida pela APEE, na sequência do incentivo do grupo de trabalho da ISO 26000 para a elaboração de normas nacionais ou regionais de RS, a NP 44691:2008 distingue-se de outros referenciais de Responsabilidade Social (RS) por ter uma lógica multistakeholder, por permitir um entendimento de RS, por apresentar um conjunto de princípios de RS e por permitir a operacionalização do Desenvolvimento Sustentável.

No webinar do dia 9 de novembro, a SGS ICS deu a conhecer os principais requisitos desta norma, as suas vantagens e como poderá ser integrada com outros Sistemas de Gestão.

Certificação do Serviço de Agências de Viagens No dia 25 de novembro, a SGS ICS realizou um seminário gratuito on-line sobre a Certificação do Serviço de Agências de Viagem, apresentando esta ferramenta essencial para permitir um posicionamento diferenciado da concorrência e enfrentar as reestruturações que o setor está a sofrer no momento.

A Certificação do Serviço das Agências de Viagens permite assegurar a qualidade do atendimento, bem como a adequação das estruturas e da oferta às necessidades do cliente. Desta forma, demonstra ao cliente um compromisso claro com parâmetros da qualidade, transmitindo-lhe credibilidade e dando-lhe segurança que as suas expectativas irão ser cumpridas.

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NOTÍCIAS Curso “Organização da Emergência” reconhecido pela ACT A ACT - Autoridade para as Condições do Trabalho reconheceu o curso “Organização da Emergência” promovido pela SGS Academy. Este curso de 38 horas permite a renovação de CAP de Técnico de Segurança Higiene e Saúde no Trabalho.

Ordem dos Arquitetos Região Sul e SGS Academy promovem formação em Energia A SGS Academy e a Secção Regional do Sul da Ordem dos Arquitetos estabeleceram uma parceria concertada para a promoção e realização de um conjunto de formações, com vista à qualificação de profissionais no âmbito da Energia. Os cursos têm como público-alvo sobretudo os Arquitetos, mas também podem ser frequentados por outros técnicos.

Os membros da Secção Regional do Sul da Ordem dos Arquitetos beneficiarão de descontos nas inscrições, de acordo com o protocolo assinado pelas entidades.

E EFRIARC

Protocolo da EFRIARC e da SGS Academy

Associação Portuguesa dos Engenheiros do Frio Industrial e Ar Condicionado

A EFRIARC - Associação Portuguesa dos Engenheiros de Frio Industrial e Ar Condicionado e a SGS Academy acordaram condições preferenciais na frequência dos associados em cursos de formação. O protocolo prevê descontos substanciais para os associados da EFRIARC em cursos de Energia, Construção Civil, pós-graduação, curta duração e reconhecidos pelo IRCA.

Lean Certification Program A SGS Academy, em parceria com a Olisipo Formação, promove o Lean Certification Program, a única solução formativa a nível nacional que dá acesso ao exame para obter a Lean Bronze Certification com a chancela da SME - Society of Manufacturing Engineers, da AME - Association for Manufacturing Excellence e do The Shingo Prize for Operational Excellence, que são referências internacionais de excelência ao longo de décadas, no panorama das metodologias e ferramentas de Qualidade e Produtividade.

Para mais informações contacte a SGS Academy através do n.º 707 200 747 ou do e-mail pt.info@sgs.com.

Barcelos: 3ª edição Mestrado Sistemas Integrados de Gestão no IPCA A SGS Academy tem vindo a desenvolver um papel ativo na inserção da componente empresarial no ambiente académico. Em parceria, o IPCA - Instituto Politécnico do Cávado e do Ave e a SGS Academy deram início à 3ª edição do Mestrado de Sistemas Integrados de Gestão, cuja cerimónia de abertura se realizou no dia 9 de outubro. A importância desta parceria tem vindo a aumentar, ficando registado, agora, o objetivo de um trabalho contínuo, progressivo, caminhando para uma nova edição.

SGS

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NOTÍCIAS Açores: SGS e UA lançam 4ª Edição do Mestrado em Ambiente, Saúde e Segurança A SGS e a Universidade dos Açores avançaram com a 4ª Edição (2010/2012) do Mestrado em Ambiente, Saúde e Segurança, um curso único na região transmitido em simultâneo por vídeo-conferência para os três campus universitários (Ponta Delgada, Angra do Heroísmo e Horta). O curso tem como objetivos potenciar a capacidade de liderança por parte da gestão de topo das organizações e qualificar quadros técnicos para desempenhar funções de gestão nas vertentes de Ambiente (ISO 14001) e/ou da Segurança Ocupacional (OHSAS 18001).

Porto: 4ª Edição da Pós-Graduação em Sistemas Integrados de Gestão na UFP 15 de outubro marcou o lançamento de mais uma edição da Pós-Graduação em Sistemas Integrados de Gestão, uma parceria entre a Universidade Fernando Pessoa e a SGS Academy. Com este curso, as entidades pretendem fazer face à crescente necessidade de técnicos qualificados, com competências em áreas diversas, mas complementares, nomeadamente no âmbito da Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho e Responsabilidade Social.

ADENE revalida homologação da SGS Academy para formação Certificação de Edifícios A SGS Academy viu revalidada a homologação pela ADENE – Agência para a Energia, dos seus cursos de formação de Peritos Qualificados do Sistema Nacional de Certificação Energética e da Qualidade do Ar Interior nos Edifícios (SCE).

Os cursos de Peritos Qualificados RSECE e RCCTE são uma área de contínua aposta por parte da SGS Academy.

Faro: Sustentabilidade através dos Sistemas de Gestão Fruto da parceria entre a SGS Academy e a APQ – Associação Portuguesa para a Qualidade, a Pós-Graduação em Sustentabilidade através dos Sistemas de Gestão, já abriu o período de candidaturas para o curso que decorrerá em Faro. Este curso apresenta um programa curricular adaptado às necessidades atuais dos profissionais e das organizações, diferenciando-se por uma componente muito prática, em linha com a vasta experiência empresarial dos formadores.

Lisboa: SGS Academy aposta na formação Pós-Graduada A SGS tem reforçado a sua aposta na formação Pós-Graduada. Reflexo desse empenho, são os dois cursos de Pós-Graduação, ministrados nas instalações da SGS, “Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho”, já na sua 10ª edição, e a 2ª edição de “Sistemas de Gestão de Segurança Alimentar”.

Bolsa de Valores Sociais

Investir em boas ações!

A Bolsa de Valores Sociais replica o ambiente de uma Bolsa de Valores como ponto de encontro entre as Organizações da Sociedade Civil e os investidores, zelando pela transparência desta relação.

Ao promover os conceitos de investimento social e investidor social, a Bolsa de Valores Sociais vê os apoios não na ótica da filantropia e da caridade, mas sim do investimento que deve gerar um novo tipo de lucro: o lucro social.

A Bolsa de Valores Sociais em Portugal é a segunda no mundo e a primeira na Europa.

Porquê investir 1. Os projetos cotados na BVS são criteriosamente selecionados 2. Não selecionamos projetos apenas porque são meritórios 3. 100% do investimento é transferido para os projetos 4. Prestações de contas e relatórios de impacto social dos projetos

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