Issuu

INNEHÅLL Förord

Introduktion

GRUNDEN Disciplin 1: Ledarskapets grunder

Nyckeln till framgångsrikt ledarskap är att framgångsrikt leda andra Disciplin 2: Människor – hur du motiverar din största tillgång

Inte en hand – utan en hel människa EGENSKAPERNA Disciplin 3: Teamarbetets grunder för gemensam framgång

Team Work equals Dream Work Disciplin 4: Karismans betydelse

Den vinnande attityden Disciplin 5: Effektivitet, om strategisk målinriktad planering

Prioritera – stressa mindre för att hinna mer Disciplin 6: Problemlösning, snabbaste vägen till framgång

121

Andras problem – ledarens möjligheter FRÅN SYFTE TILL VISION Disciplin 7: Visioners makt och ledarens ansvar

141

Dagens dröm – morgondagens verklighet Disciplin 8: Etik, moral och integritet

165

Integritet – ledarens kvalitetsstämpel Disciplin 9: Ledarskapets syften och kärnvärderingar

185

En ledare byggs från insidan och ut Källor

211

FÖRORD Ledare har alltid funnits och kommer alltid att finnas. Tar vi bort ledarna kommer samhället att stanna upp till dess att vi tillsätter nya ledare. Ledarskap är en del av varje sammanhang där det finns människor och varje sammanhang där det finns människor har behov av att utveckla ledare. Över hela vår värld finns ledare som genom hårt arbete gör en betydande insats. De finns inom nonprofit-organisationer, idrottsrörelsen, politiken, den offentliga sektorn och i alla typer av företag. Några har gått den långa vägen, andra har blivit ledare på grund av att de varit duktiga inom sin profession, många har en ingenjörs- eller ekonomexamen i bagaget, men långt ifrån alla har utbildats i ledarskap. Därför ser vi ledare som inte ”levererar”, ”går in i väggen”, eller gör skandal. Vi har eftersatt att utbilda det viktigaste momentet av ledarskapet, själva ledarförmågan. Hur gör man då, när man vill leda andra? I hela mitt vuxna liv har jag både varit och utbildat ledare. Min erfarenhet är att det finns en rad universella principer – ”discipliner” – som, om vi implementerar dem i vår ledarskapsmodell, gör att vi med framgång och uthållighet bättre förmår leda andra, oavsett vilket sammanhang vi utövar ledarskap i. Mitt mål är att hjälpa dig att utveckla ditt ledarskap utifrån dessa discipliner. Vi börjar med att definiera vad ledarskap är och bygger med definitionen som utgångspunkt en komplett ledarskapsmodell. Det är min förhoppning och övertygelse att du som läsare och ledare ska få stor behållning, nytta och glädje av min bok. Tommy Lilja

INTRODUKTION

edarens huvuduppgift är att leda människor. Genom historien har framgångsrika ledare i medgång och motgång mejslat fram principer för hur man gör detta på ett vinnande sätt. I arbetet med boken ”Utveckla ledaren inom dig” var min frågeställning: Om ledarskap är att leda människor, vilka principer och discipliner måste man som ledare behärska för att framgångsrikt leda andra människor? Det första svaret jag kom fram till var att det finns en rad principer som, om du följer dem, kommer att få konsekvensen att människor följer dig. Men jag fann också att ledarskap utgör en homogen helhet. Vi kan inte bara hänvisa till principer, utan måste ta ett steg till in i ledarens personlighet, därför att principerna vilar på ledarens värdegrund. Att lära ut principerna utan att koppla dessa till värdegrunden skulle bli fruktlöst, som att skrapa på ytan. Det skulle vara att lura dig som läsare. Därför behandlar boken så mycket mer än enbart framgångsrika metoder. Den ger en modell som beskriver helheten av ett framgångsrikt ledarskap, som tar sin början i syftet och slutar med visionens förverkligande – den går inifrån och ut.

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Ledaren, syftet och den framgångsrika organisationen När ledarskapsmodellen växte fram, gjorde jag ytterligare en upptäckt. Framgångsrika företag, organisationer och kyrkor är uppbyggda efter en likartad modell. Jag studerade undersökningar som jämförde stora och små världsledande företag från hela 1900-talet med företag som blommat upp de senaste 20 åren och fann att de alla tog sin början i själva syftet. De styrdes utifrån en klart uttalad värdegrund, som reglerade principerna, vilka i sin tur satte ramarna för metoderna som gav resultatet. De var uppbyggda inifrån och ut. Därför ger denna bok också en vägledning i hur man kan bygga upp en framgångsrik företags, organisations, förenings och kyrkokultur. Det börjar med syftet. Varför gör du vad du gör? Syftet, det som motiverar dig mest, som ligger djupt ned i din personlighet och som är själva drivkraften kommer att påverka det som sker under ytan på dig. Dina värderingar, principer och handlingar utgår från syftet. Kommer du rätt där, blir allting annat också rätt. På samma sätt med din familj, ditt företag och organisation. Syftet styr värderingarna, principerna och handlingarna. Vilket i sin tur i tidens längd avgör om du når målen och visionen.

Från syfte till vision Till sist kom jag fram till att det finns nio områden som, om du implementerar dem i din värdegrund samt i dina principer och metoder, kommer att hjälpa dig att framgångsrikt leda människor och att gå från syfte till vision – förverkligandet av våra planer. Vad ska vi 6

INTRODUKTION

kalla dessa områden? Då de utgjorde strukturen för en bok, hade den enklaste lösningen varit att låta de olika områdena bli kapitel. Jag funderade över begreppen principer, metoder eller faktorer, men kom till sist fram till att definiera varje område som en disciplin. Därför att det är just vad de är. Att läsa boken och förstå dess innehåll är bara början. Framgångsrikt ledarskap byggs inifrån och ut genom att ledaren dagligen och disciplinerat lever sitt liv utifrån en genomtänkt värdegrund och fasta principer. Det som till sist kommer ut blir framgångsrika metoder, som hjälper oss att leda de människor som finns runtomkring oss.

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Ledarskapets nio discipliner Det här är de nio disciplinerna. Discipliner som, om du implementerar och utvecklar dem i ditt dagliga ledarskap, kommer att hjälpa dig att framgångsrikt leda andra människor. Följ dem – och andra kommer att följa dig. Disciplin 1: Ledarskapets grunder Nyckeln till framgångsrikt ledarskap är att framgångsrikt leda andra Disciplin 2: Människor, hur du motiverar din största tillgång Inte en hand – utan en hel människa Disciplin 3: Team, grunden för gemensam framgång Team Work equals Dream Work Disciplin 4: Karisman, den personliga inställningens betydelse Den vinnande attityden Disciplin 5: Effektivitet, om strategisk målinriktad tidsplanering Prioritera – stressa mindre för att hinna mer Disciplin 6: Problemslösning, snabbaste vägen till framgång Andras problem – ledarens möjligheter Disciplin 7: Visionen, vägen in i framtiden Dagens dröm – morgondagens verklighet Disciplin 8: Etiken, dess väsen, fallgropar och försvar Integritet – ledarens kvalitetsstämpel Disciplin 9: Syften och kärnvärderingar, du blir den du är En ledare byggs från insidan och ut 8

DISCIPLIN 1 Ledarskapets grunder

Nyckeln till framgångsrikt ledarskap är att framgångsrikt leda andra

edan människans ungdom har makten stått i centrum. Den fascinerar de flesta och även om vi varnar för makten tilltalar den många och förhäxar en del. Historien har visat – alltför många gånger – hur sårbar den enskilda människan är för makt. När du väl har den i din hand tycks den kunna förvrida sinnena och få en att använda makten för att behålla, just makten. Ibland kan det tyckas som om makten levde sitt eget liv, som härskarringen i Tolkiens ”Sagan om ringen”. När man väl en gång fått härskarringen i sin hand och på sitt finger, vill man aldrig skiljas ifrån den, även om det innebär att man måste sälja sin själ. För ledare finns makten ständigt närvarande, som en del av det man gör. Med makt kan du tvinga människor att följa och åtlyda dina beslut. Men det här är en bok om hur du som ledare kan utveckla ditt ledarskap på ett sådant sätt att människor följer dig för att de vill, inte för att de måste. Hur du lyfter människorna runtomkring dig till nya höjder, hjälper

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

dem att lyckas och transformerar inte bara dig själv utan också din omgivning till gemensam framgång. ”Äkta ledarskap finns det bara när människor ställer upp trots att de har full frihet att låta bli”.1 De ledarskapsmoment boken berör kommer, om du praktiserar principerna, villkorslöst att ge dig ett mått av makt. Men det inflytande du kommer att få över människors liv, kommer inte att bygga på ett tvingande ledarskap. Tvärtom – de faktorer som de olika ledarskapsmomenten innehåller kommer att göra dig till en uppskattad ledare. Det inflytande över människor som boken ger dig, blir ett inflytande som utvecklas utifrån ett dynamiskt förhållande mellan dig och dem du leder. Din makt kommer att stå i relation till hur du hjälper dem att förverkliga sina drömmar och sina liv. Konsekvensen blir att deras lycka blir din framgång. Ju fler människor på din arbetsplats, i ditt företag eller i din organisation som utvecklas och får framgång, desto större kommer ditt ledarskap att bli. Genom att hjälpa andra, kan du nå de mål du strävar efter. Du kommer att bli ”störst” genom att betjäna andra, en paradox för många, men ett faktum för dem som vågar pröva. Med andra ord: Nyckeln till framgångsrikt ledarskap blir att framgångsrikt leda andra!

Allt handlar om ledarskap Vi ser det hända ständigt, inom den offentliga sektorn, politiken, idrottsrörelsen och näringslivet: resultatet blev inte det förväntade, någon måste ta konsekvenserna och allt som oftast är det ledaren. Men den omvända situationen är lika vanlig – resultatet 10

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

blev över förväntningarna och ledaren lyfts fram som avgörande för framgången. Nu är verkligheten mer komplex än så, men mycket handlar om ledarskap och när vi vill förändra, förnya, förbättra och utvecklas så måste det börja med dem som leder. Förändra ledaren så kan organisationen förändras! Varför? Därför att ledarskap är en del av samhällskroppen. Allt du gör – gör din kropp. Därför kan vi människor inte isolera oss från ledarskap. Ledarskap är ett av de vitala och oumbärliga organen i samhällskroppen. Skilj kroppen från huvudet, och kroppen dör. Skilj samhället från ledarna, och samhället dör. Därför kommer ledarskap alltid att vara en del av det som händer oss människor. Ledarskap är en aktiv del i allt som händer, en funktion som vi inte kan vara utan. Ta bort lagledaren från fotbollslaget, ordföranden från bostadsföreningen, läraren från klassrummet, verkmästaren från verkstadsgolvet, gruppledaren från politiken, VD:n från företaget och verksamheten upphör att fungera. Hur länge? Tills någon annan ikläder sig funktionen. Utan ledare kommer inga resultat. För att verkligen belysa detta, låt oss titta på fyra olika ledarskapssituationer i vitt skilda miljöer och århundraden. Fyra moment av ledarskap: Ledarskicklighet, beslutsfattande, lagbygge och företagsstrategi. Moment där ledarens egenskaper blir avgörande för resultatet.

Moment 1: Allt handlar om ledarskap – ledaren sätter gränsen för utvecklingen En organisation kan aldrig utvecklas och, över en längre tid, producera över den förmåga ledningen har. Låt oss anta att ett mellanstort företags ledningsgrupp, 11

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

på en skala från 1 till 10, leder utifrån en samlad ledarskicklighet på nivå 6, dvs. den är ganska medelmåttig. VD:n själv når precis upp till nivå 6. Konsekvensen blir, oavsett yttre gynnsamma faktorer, att företagets samlade produktivitet aldrig når en kontinuerlig effektivitet som överträffar den nivå ledarna leder utifrån. De kommer att fortsätta att ha ett medelmåttigt företag. Om nu ägarna vill att företagets resultat ska förbättras för att möta den framtida konkurrensen, måste en av följande saker hända: Antingen byter man ut VD:n eller – om VD:n har potentialen – vidareutbildar man honom/henne. I min vardag möter jag ofta denna verklighet. Duktiga människor vars ledarskapsskicklighet slagit i taket. Det kan bero på olika faktorer, men oftast på att man inte har någon ledarskapsutbildning alls! Det är allt från entreprenören som tillsammans med sin bror startade en fabrik i djupaste Småland och som idag har 200 anställda med dotterbolag i flera länder, till sjuksköterskan som på grund av flit och företagsamhet fått tjänsten som enhetschef över två äldreboenden och en mindre mottagning på landet. Det är VD:n som gått den långa vägen eller den kommunala parkarbetaren som, mot alla odds, till slut fick jobbet som förvaltningschef. Karriären de gjort vittnar om deras kvaliteter – framförallt inom deras profession – men tyder också på att deras ledaregenskaper måste vara goda. När jag mötte dem, hade alla samma problem: De hade kört fast, de kom inte längre. Men – de hade inte nått taket för sin potential. När de fick en adekvat ledarskapsutbildning som hjälpte dem att sätta ord på vad de egentligen redan visste, som förstärkte de ledarskapsmoment de varit osäkra på och som visade på hur andra ledare gjort före dem, kunde de gå vidare i karriären och utifrån en högre 12

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

Sambandet mellan ledarskicklighet och kontinuerlig effektivitet. Produktionen bestäms av vilken nivå ledarskapet utövas på.

nivå av ledarskap lyfta sitt företag och ansvarsområde till bättre effektivitet och resultat. Moment 2: Allt handlar om ledarskap – varje beslut du tar är viktigt Att ta beslut tillhör en ledares vardag, men det är också ett stort ansvar och det är många ledare som fått bita i det sura äpplet, just därför att de rutinmässigt eller spontant i en stressad situation tagit beslut utanför sitt kompetensområde. Ett illustrerande exempel var Gustav II Adolf, som en bit in på 1620-talet hade varit kung i drygt 10 år. Kungen var en utmärkt politiker och vem vet var hans karriär hade slutat om han inte stupat 1632. Flottan var i dålig kondition och Sverige var fullt upptaget med ett krig med Polen och följde samtidigt oroligt utvecklingen av Trettioåriga kriget nere i Tyskland. Kungens intentioner krävde stark kontroll 13

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG över Östersjön. 1625 beställde kungen därför fyra fartyg, två större och två mindre. Vasa skulle bli det praktfullaste och kraftigaste skeppet som någonsin funnits. Under året fälldes 1000 ekar bara för Vasa. Skeppet började byggas i januari 1626. Skeppsbyggmästare var den erfarne holländaren Henrik Hybertsson. Innan skeppsbygget tog verklig fart krävde kungen, som befann sig i krig i Polen, att få godkänna ritningarna. Trots att kungen aldrig byggt några fartyg ändrade han på dem. Han lade till ett kanondäck! Det var säkert inte ett stort beslut för kungen. Kunde man lägga till en våning på en herrgård, kunde man väl göra det på en båt. Ingen sa något, kanske till och med applåderade man. Men man får anta att, utifrån den tidens skeppsbyggarkonst, Hybertsson insåg att kungens ändringar gav skeppet farligt fel proportioner. Men vem vågade tala emot kungen av Guds nåde? Fartyget sjösattes 1628 och flottans chef, viceamiral Klas Fleming, lät utrusta fartyget och utföra ett antal stabilitetsprov. 30 man ur besättningen sprang från den ena sidan till den andra tre gånger, men fartyget krängde så mycket att Klas Fleming valde att avbryta försöket. Det stod för mycket på spel. Så trots det avbrutna stabilitetstestet lättade Vasa ankar den 10 augusti 1628 för att segla ut från Stockholm. Vinden var svag, Vasa gled långsamt längs Skeppsbron och sen sakta ut längs södra bergen på Södermalm. En bris tog tag i henne i höjd med Tegelviken och katastrofen var ett faktum. Vasa sjönk efter 20 minuter och, i sträcka mätt, ca 1300 meter. Det andra kanondäcket, som skulle gett fartyget dess styrka och överlägsenhet i strid, blev istället hennes fall.2

Allt handlar om ledarskap. Gustaf II Adolf är en av Sveriges mest framgångsrika och hyllade kungar. Ingen svensk politiker har någonsin kommit i närheten av det inflytande denne kung hade. Ändå fanns det i kungens ledarskap egenskaper som gjorde att Vasa sjönk. Kungen detaljstyrde och tog beslut för verksamheter han inte hade en aning om och få av hans underordnade, om någon, vågade ifrågasätta hans order. 14

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

Gustav II Adolf levde i en tid då man trodde att Gud själv ledde kungen till rätt beslut. Det hierarkiska systemet var uppbyggt på att kungen inte kunde ha fel. Men som ledare har du ibland fel, och enda sättet att komma till rätta med dina brister är att andra vågar tala om det för dig. Därför är det viktigt att du skapar miljöer där konstruktiv kritik är en del av din vardag. Dessutom lär oss skeppet Vasas historia att varje beslut man fattar som ledare är ett viktigt beslut. Därför bör du också omge dig med människor som hjälper dig att ta besluten. Den kontroversielle, stenrike mediamogulen Donald Trump skriver i sin School of Business: ”Det är då – att vara ledare – får en ny dimension. Varje beslut du tar är ett viktigt beslut – antingen det är tjugotusen eller en, som arbetar för dig.”

Moment 3: Allt handlar om ledarskap – att bygga och coacha ett vinnande lag Att allt handlar om ledarskap blir också tydligt i lagidrottens värld där ledarens roll framför allt består av två moment, att sätta ihop och att coacha laget. I företagsvärlden är avståndet mellan orsak och verkan oftast relativt lång – det tar tid innan man ser effekterna av ett dåligt lagbygge. Inom idrottsvärlden däremot ser man verkan direkt, i ishockeyvärlden tar det t ex tre perioder. Svenska landslaget i ishockey är ett tydligt exempel på hur viktigt det är med ”rätt” ledarskap. Samma spelare hade år efter år, trots att de tillhörde den absoluta världseliten, misslyckats med att vinna de avgörande matcherna. Inför hockeyåret 2006 med både VM och OS var förväntningarna på det svenska landslaget varierande. Trots att laget på pappret var klar guldaspirant vågade få 15

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG hoppas, då laget misslyckats med ”att gå hela vägen” flera gånger tidigare. Men 2006 blev året då stjärnorna fick spelet att stämma, året blev det mest framgångsrika någonsin i svensk ishockeyhistoria, med både VM- och OS-guld. Den som tillskrevs den avgörande skillnaden var landslagets nye tränare Bengt-Åke Gustafsson. För insatserna belönades han med TT:s idrottsledarpris, och på den stora idrottsgalan i januari 2007 tog han emot utmärkelsen ”Årets tränare”, samtidigt som Tre kronor utsågs till ”Årets lag”. En av Sveriges idrottsledare uttryckte sig så här: ”Den känsla för personkemi och lagbygge som Bengan har kan man inte lära sig på en ledarskapsutbildning. Den som har den känslan kan vara chef i vilket sammanhang som helst.”

Vad var det då som hade hänt? För att få ett svar måste vi analysera den svenska superfemman, med bland andra Forsberg, Sundin och Lidström. Spelare som på en vecka tjänade mer än vad den då bäst betalda svenska VD:n tjänade på en månad. Alla tillhörde de den yttersta världseliten. Stora företag kysste deras fötter för att få teckna reklamkontrakt med dem och själva ägnade de sig utanför sporten framgångsrikt åt affärsverksamhet. Jämförelsen kanske haltar något, men tänk dig att du bildar en ledningsgrupp med Sveriges fem tyngsta ledare inom näringslivet. Vem skulle kunna ta på sig uppgiften att leda dem? Det finns en grundläggande princip om ledarskap som säger att ”ledare underordnar sig inte ett ledarskap som leder utifrån en lägre nivå än den nivå de själva leder utifrån”. Om du utifrån en ledarskicklighetsskala från 1 till 10 leder utifrån en 7:a, kommer du inte att få 7:or, 8:or, 9:or och 10:or under dig. Du attraherar med andra ord ledare som kan se upp till dig. Att leda världens bästa hockeyspelare kräver alltså att du har förmågan att lägga dig snäppet över dem för att få deras förtroende! Tydligen mötte Bengt-Åke Gustafsson detta krav. Det hör också till historien att 16

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

Ledare underordnar sig inte andra ledare, vilka leder utifrån en lägre nivå, än den nivå de själva leder utifrån.

sista målet, som gav guldet, var en framspelning av Sundin till Forsberg som lämnade till Lidström, som fick en drömträff. Med rätt coaching gjorde supertrion vad hela hockeysverige väntat på i ett decennium: De levererade när det stod som mest på spel – ett OS-guld i hockey. Det är en sak att ha duktiga medarbetare, kanske till och med de allra bästa, men det krävs en ledare som mer än väl motsvarar arbetslagets kvaliteter för att nå mästarklass. Bakom varje framgångsrikt team finns det alltid en framgångsrik ledare. Det är en del av gruppdynamikens vinnande förutsättningar.

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Moment 4: Allt handlar om ledarskap – strategins betydelse för framgång ”Det hade gått några dagar sedan vinstvarningen. Men nu satt han där till slut, Ericssonchefen Kurt Hellström, i nyhetsstudion på bästa sändningstid. Det var torsdagen den 15 mars 2001. Ericsson hade vinstvarnat, men krisen höll på att förvärras, utvecklingen var katastrofal och Hellström hade inga besked att ge.” Två år senare hade Carl-Henric Svanberg tillträtt som ny koncernchef för Ericsson och kunde visa upp de första vinstsiffrorna på tre år. Konstrasten mellan Hellström och Svanberg var slående. Borta var podiet, från vilket den gamle koncernchefen talade. Här stod den nye VD:n, på golvet mitt bland journalister och aktieägare, och på ett enkelt sätt förmedlade han koncernens mål och framtid till alla som ville lyssna.4, 5 När Svanberg tillträdde inleddes en omtumlande tid för koncernen. Parallellt med de nödvändiga nedskärningarna växte en ny strategi fram som Svanberg kallade för ”Ericssons framgångsfaktorer”. ”Vi ska se till så att alla anställda inom koncernen känner till strategin”, sa Svanberg och betonade att ”vi i ledningen har naturligtvis ett stort ansvar för att strategin är så genomtänkt, enkel och logisk som möjligt. Men det krävs också att medarbetarna förstår och tar till sig den. En väl förankrad strategi är i det långa loppet en avgörande förutsättning för framgång.”6 Åren 2003–2006 visade det sig att Ericssons framgångsfaktorer fungerade. Man hade lyckats att både kommunicera och implementera dem i verksamheten. Man kan fråga sig om en enda person kan vara avgörande för en koncern som Ericsson? Så är det naturligtvis inte, men med rätt ledare i spetsen 18

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

kan mycket förändras. Svanbergs karriär tog fart på Securitas, som åren 1988–1994 expanderade starkt. Därifrån kom han som koncernchef till Assa Abloy, vars omsättning under nio år ökade från 3 till 27 miljarder och vinsten från 50 miljoner till 2 miljarder! Sedan rekryterades han till det förlusttyngda Ericsson, som under hans ledning återigen blev en framgångsrik koncern. Det kan knappast vara en tillfällighet att tre stora koncerner blomstrat under Svanbergs ledning.

Allt handlar om ledarskap Oavsett om ledaren är kung, förbundskapten eller koncernchef är dennes verkställande beslut, förmåga att leda laget och att lägga den rätta strategin av avgörande betydelse. Med rätt ledarskap hade skeppet Vasa inte fått ett extra kanondäck, med fel ledarskap hade Sveriges ishockeylag förmodligen ännu en gång blivit utslaget ur finalspelet i OS och med ett svagt ledarskap utan ”framgångsfaktorer” hade kanske Ericsson idag varit uppstyckat och sålt på den internationella marknaden. Allt handlar på ett eller annat sätt till sist om ledarskap. Därför kan du som ledare aldrig smita från ditt uppdrag, om du vill behålla det. Man kan delegera allt utom huvudansvaret. Det kommer därför stunder när du kommer att vara mer ensam än någonsin – även om du just då är omgiven av vänner. Det är när de avgörande besluten ska tas. Beslut som bara du kan fatta. Det är oftast svåra beslut, som kan vara både riskfyllda och impopulära, det är därför de till sist hamnat på ditt bord – ingen annan vill hålla i svärdet. Det är i den processen som agnarna skiljs från vetet. Det är då du som ledare verkligen behövs och det är då de verkliga ledarna träder fram. Om du lyckas eller inte, beror på hur förberedd du är för uppgiften.

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Vad är då ledarskap? Annika Falkengren, som 43 år gammal tog över vdstolen i Wallenbergarnas 150 år gamla slagskepp SEB, beskriver ledarskap så här: ”Det är viktigt med ledarskap. Det är ju det som sätter tonen i ett företag. Jag tror mycket på det här med leading by doing. Det handlar om hur man gör för att få folk att brinna för sin sak. Hur man får rätt person på rätt plats som gör rätt sak. Och om att ha sin strategi, tro på den och orka hålla fast vid den även om det kortsiktigt kan vara motigt.”7 Ungefär samma sak säger Dale Carnegie, vars institut utbildat ledare över hela världen de senaste femtio åren: ”Som chef räcker det inte att tala om för dina medarbetare vad de ska göra. Nu är det du som ska påverka deras val och hjälpa dem att nå uppsatta mål. Du styr inte; du får andra att se saker och ting ur din synvinkel. Du bestämmer inte, du inspirerar! Affärsvärlden har förändrats. Chefskap handlade tidigare om att driva på andra för att skapa resultat. Ledarskap handlar idag om att motivera andra att skapa resultat.”8 Det är självklart att Annika Falkengren som koncernchef har makt, men det intressanta är att hon inte lyfter fram sin titel och position som medlet att driva företaget. Istället betonar hon vikten av att skapa en atmosfär, en ”ton”, genom att föregå med gott exempel för att få människor att ”brinna för sin sak” och tro på strategin för att uppnå uppsatta mål.

+XU NDQ YL GH԰QLHUD OHGDUVNDS" I sin utmärkta bok, ”När vinst inte är målet”, skriver Jim Collins: ”Äkta ledarskap finns det bara när människor ställer upp trots att de har full frihet att låta bli. Om 20

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

människor som inte har något val följer dig, då leder du inte.”9 Ledarskap handlar alltså om de faktorer som gör att människor, av olika orsaker, gör det du vill att de ska göra. Den framgång du vill nå, måste ske i ett samspel med andra människor. Människorna runt omkring dig är din största tillgång, eller motsatsen – din största belastning. Som man uttrycker det på engelska: ”The people around you will either make you or break you.” Ju fler människor som verkligen vill samarbeta med dig, desto större kan ditt arbete bli. Detta leder fram till definitionen av vad ledarskap är. James C. Georges, på ParTraining Corporation, sa i en intervju i Executive Communications: ”Ledarskap är förmågan att erhålla efterföljare.”10 Ledarskap är alltså förmågan att få andra att följa dig. Han fortsatte: ”När du en gång definierat ledarskap som förmågan att erhålla efterföljare, arbeta dig då utifrån denna referenspunkt bakåt, för att lära dig förstå hur man leder.”

Olika nivåer av ledarskap Vilken nivå leder du utifrån? Var befinner du dig i ditt ledarskap? För att hjälpa dig få svar på frågan har vi utvecklat en ledartrappa, främst för att visa på det faktum att ledarskap är något man utvecklas till. Även om det måste finnas en viss medfödd potential, så handlar det till sist ändå om att man är beredd att betala priset, som består av att ge mycket tid, studera och ständigt arbeta på sin ledarskapskicklighet. Men också för att du ska kunna sätta in dig själv i ett utvecklingsperspektiv. Den 21

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

förklarar på ett metodiskt sätt utvecklingslinjen från potentiell ledare till mästerligt ledarskap. Man föds inte till ägare och koncernchef för exempelvis Microsoft eller Tetrapak. Gates och Rausing hade bevisligen unika potentialer, men utan träning, misstag, erfarenhet och nya misstag, där de ständigt strävat efter att bli bättre och bättre, hade de aldrig förmått prestera ett ledarskap där deras företag skulle komma att dominera delar av världsmarknaden.

Från boss till legend.

Nivå 1: Potentiellt ledarskap Potentiella ledare är ganska lätta att känna igen. Förutom att de har talang, kompetens och goda arbetsvanor, finns det några egenskaper som gör att vi ”känner igen” ledaren i dem. De har en naturlig och inneboende drive att ta egna initiativ. De har en naturlig förmåga att påverka andra och samla människor runt omkring sig. De tänker annorlunda, de har redan från 22

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

början ledarens förmåga att se hela bilden och samtidigt analysera detaljerna. De har ett reflektivt tänkande som aldrig stängs av och en uppdaterad strategi. En erfaren ledare älskar att ha denna typ av människor runt sig. De är ofta vakna och ambitiösa och ser varje uppdrag som en utmaning och ett steg på karriärstegen. Nivå 2: Formellt ledarskap Alla börjar inte på nivå ett. Beroende på utbildning eller socialt sammanhang kommer många direkt till nivå 2, formellt ledarskap. Däremot passerar alla ledarkarriärer den här nivån och tyvärr kommer några aldrig längre. På den här nivån får du en titel, ett ansvarsområde och underställda medarbetare. Du bemyndigas med ett mått av ”makt”, därför att dina medarbetare måste göra vad du säger. I vår kultur är ledarskap generellt förknippat med makt och privilegier. Det är ett arv som lever kvar från den period då det verkligen var så. Men ”bossens” tid är definitivt förbi. Den auktoritet som följer med en titel eller ett ämbete är ytterst begränsad. För på den här nivån av ledarskap kommer ingen att göra mer än de behöver. Gränsen för hur långt dina underställda är beredda att gå tillsammans med dig slutar där din formella behörighet upphör. Nivå 3: Relaterande ledarskap Om du vill leda människor istället för att tvinga dem blir första steget att bygga och utveckla relationer till dina medarbetare. Det är relationerna som gör att du som ledare kan lyfta till nästa nivå, då produktiviteten inte är ett måste – utan en glädje. John Maxwell, en av USA:s mest anlitade föreläsare i ledarskap och med 23

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

flera storsäljare bakom sig, slår fast att ”ledarskap börjar med hjärtat, inte med huvudet” och fortsätter ”du kan älska människor utan att leda dem, men du kan inte leda människor utan att älska dem”.11 När hjärtat finns med, kan relationer utvecklas och då arbetar man inte bara för att man måste, utan också för att man känner ansvar för relationen. Att det verkligen är så, att en bra relation till chefen är avgörande för att trivas på jobbet, visar en stor studie av människor i åldern 30–50 år i sex europeiska länder från institutet Kairos Future (2007).12 De som uppgav sig ha en god relation till och förtroende för chefen var mest nöjda med arbetet, hade mindre benägenhet att byta jobb och hälften så hög sjukfrånvaro. Relationen mellan ledaren och medarbetaren har alltså en direkt betydelse för effektiviteten på arbetsplatsen. När VD:n kommer ner på kafferasten och tar en kopp kaffe och pratar fotboll med ”gubbarna på golvet”, så sänker han sjuk-frånvaron och ökar effektiviteten! Nivå 4: Effektivt ledarskap I min ungdom arbetade jag ett år på en livsmedelshall. Inför julhelgen var vi ett sammansvetsat gäng som under ledning av specerichefen hade målsättningen att slå omsättningsrekord. Specerichefen hette Inga och var känd för att aldrig ligga eller stå still. Med glimten i ögat manade hon oss yngre medarbetare att ta efter hennes effektiva inställning till arbetet. Själv var jag då ansvarig för mejerikylen och det vi kallade för ”packad” chark. Vispgrädden var lika viktigt för julen som potatisen var för midsommar och det låg på mitt ansvar att beställa rätt mängd. Om grädden tog slut skulle många kunder gå till konkurrenten i stället, och om jag köpte hem för mycket, skulle den inte gå att sälja efter helgen. Två dagar före jul blev jag sjuk. Jag minns fortfarande den ångest jag kände 24

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER när jag var tvungen att ringa och säga att jag inte kunde komma. Varför? Därför att den relation som växt fram i vårt team, fick oss arbeta och leda utifrån nivå 4. Arbetet var för oss inte längre ett jobb från sju till fyra, utan en glädje där vi kämpade tillsammans med den alltid lika stressade specerichefen för att nå det mål vi gemensamt satt upp. När jag såg en intervju13 med Christina Stenbeck, koncernchef för Kinnevik, slogs jag av hur hon beskrev sitt arbete tillsammans med koncernledningen. Hon sprutade glädje och energi när hon berättade om hur de, inte hon, varje dag älskade sitt arbete att leda koncernen. Nu är ju Kinneviks koncernledning och dess kontor i London en annan värld jämfört med en livsmedelhall. Men principen bakom arbetsglädjen är densamma. Både de och vi kom samman för att skapa något.

När du leder utifrån den här nivån längtar din personal, dina medarbetare, ditt team eller din ledningsgrupp till jobbet. Det är aldrig måndag, utan en ny spännande dag fylld av utmaningar där ni tillsammans kommer att lösa och övervinna de problem som uppstår. På nivå 3, relaterande ledarskap, blev ni vänner. På denna nivå, effektivt ledarskap, blir du ledare för människor som följer dig därför att de vill det och ni arbetar tillsammans för att åstadkomma ett resultat. Det är som Ulla Ingerdal, personalchef under Hennes & Mauritz legendariske grundare Ehrling Persson, sa i en intervju: ”Vi skulle försökt ta ned månen om Ehrling sagt det till oss”.14 Nivå 5: Multiplicerande ledarskap Det finns en egenskap som mer än någon annan kommer att avgöra storleken på arbetet. Med hjärtat på rätta stället och med en god ledarförmåga kan du nå långt. Men du kommer förr eller senare att slå i taket när det gäller hur stor verksamheten kan bli. När detta sker beror framförallt på din förmåga att multiplicera 25

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

ditt ledarskap i andra. Här är vi olika. Några fungerar bäst som ensamma ledare, omgivna av mellanchefer och personal. Andra nöjer sig med enbart personal. Men den som drömmer riktigt stora drömmar måste besitta förmågan att upptäcka och rekrytera ledare, vilka kan präglas på konceptet för att med stort och självständigt ansvar driva egna divisioner, avdelningar och dotterbolag inom ramen för visionen. I en lastbil kom Ehrling Persson från Västerås till Stockholm. Han hade fått lift med en kille från slakteriet. Då, 1938, var han en ung man, med blick för människor och sinne för affärer. I biografin ”Handelsmännen” kan man följa med på resan som började med ost och reservoarpennor och slutade med Hennes & Mauritz, ett av världens mest framgångsrika företag inom klädesbranschen. Författaren Bo Pettersson skriver att ”en kärna i Ehrling Perssons mumlande förkunnelse är att det vimlar av duktiga, ambitiösa och användbara människor praktiskt taget överallt. Det är märkvärdigt att man måste upptäcka folk, de tror så mycket mindre om sig själva än vad de egentligen kan.”

Detta är vad ledarskap på nivå 5 handlar om: att upptäcka de potentiella ledarna, ge dem förtroende och utbildning, så att de kan driva visionen vidare. ”Vi var 6000 personer på företaget 1983 när jag på allvar började trappa ner,” berättar Ehrling Persson. ”Den fina pionjärandan levde fortfarande kvar och många i det härliga gänget jobbar fortfarande kvar ihop med Stefan och håller denna anda levande. Vi var ju också 6 olika nationaliteter som jobbade efter samma ide och affärspolicy.” (Konceptet hade multiplicerats och fungerade då i 6 länder. Vi som kunnat följa H&M vet att konceptet idag erövrar hela världen.) ”Företagets omsättning”, fortsatte han stolt, ”låg på 3,5 miljard men vi försökte ändå skapa den entusiasm som kännetecknar det lilla företaget genom att delegera ansvar. Det fanns inte plats för primadonnor.” (Här trycker 26

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER Ehrling Persson på något viktigt: Med primadonnor syftar han på det formella ledarskapet, bossen, som leder utifrån nivå 2.) ”Beslutsvägarna skulle vara korta. Stängda dörrar fick inte finnas. Alla skulle kunna få ett ja eller nej meddetsamma. Väldigt få frågor krävde sammanträden. Alla jobbade i team. Man måste vara en god talangscout och skaffa goda medarbetare och, som sagt, inte minst folk som kunde fatta vettiga beslut.”

Det kan knappt beskrivas bättre än Ehrling Persson gör här. Redan från början hade han förutom ett sinne för affärer, ett hjärta för människor. Han hade också förmågan att motivera sina medarbetare att arbeta för företagets mål. Men den egenskap som till sist gjorde att klädföretaget blev en koncern, var Ehrling Perssons förmåga att upptäcka talangfulla människor, utbilda dem i ledarskap och på så sätt multiplicera sig själv. Ehrling Perssons ledarskap nådde med åren både nivå 6 och 7. Nivå 6 och 7: Mästerligt och legendariskt ledarskap I sin spännande bok om företag av mästarklass, skriver Jim Collins om skillnader mellan ledare som når mästarklass och de som inte gör det. ”Det finns två typer av ledare”, skriver han, ”det finns de som aldrig skulle tygla sina egna egoistiska behov för en större strävan att bilda något större och mer bestående än dem själva. För dem kommer arbetet i första hand alltid att handla om vad man kan vinna – ära, pengar, beröm, makt, vad det än är – inte vad de kan skapa, bygga upp och bidra med.”15 Denna kategori av ledare kan nå väldigt långt och på grund av det resultat de skapar, framförallt åt sig själva, hamnar de på affärstidningarnas omslag och bedöms av många som absoluta toppledare. 27

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Men enligt vår utvecklingstrappa når de aldrig upp till nivå 6. Just på grund av att deras strävan inte varit att bygga upp, blir ofta det bestående värdet kortsiktigt i de företag de varit med om att utveckla. Den här typen av ledarskap är oftast ständigt på väg mot nya mål. På grund av karisma och rykte att leverera resultat, är de populära alternativ för styrelser som behöver förändring och en uppryckning. Problemet är att när de fått fart på verksamheten, tenderar de att ta all ära för resultatet och använda framgången som en språngbräda till nästa steg i karriären. Efter sig lämnar de ett tomrum och efter något år är resultaten ofta lika dåliga som innan de kom. Inte som H&M eller IKEA, mästarföretag uppbyggda av ledare som idag är legendariska och som lämnat efter sig inte bara tiotusentals duktiga ledare utan också företagsimperier som fortsätter att växa. Ledarskapets DNA finns i kärnan av konceptet och fortsätter att reproducera sig själv. Man känner igen mästerligt ledarskap genom att det under lång tid stått i spetsen för företag eller organisationer, som utvecklats och presterat resultat som år efter år överträffar konkurrenterna. Därtill har det reproducerat sig själv så att organisationen har fortsatt att växa när ledaren lämnat den.

Några avslutande tankar Även om din strävan är att leda utifrån en så hög nivå som möjligt, kommer du att befinna dig på olika nivåer på utvecklingstrappan, med olika människor. Detta är en del av charmen i att vara ledare. Du kommer ständigt att möta och få arbeta med ledare, vilkas bakgrund skiftar. Några är nya, andra har varit med länge, din utmaning blir att hjälpa dem att utvecklas. 28

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

Den stora utmaningen i din egen utveckling och karriär sker mellan nivå 4 och 5. Där utvecklas du från att vara en effektiv ledare till multiplicerande ledarskap. På nivå 4 leder och driver du framgångsrikt företaget eller organisationen, antingen tillsammans med ett team av ledare eller i ett mindre sammanhang direkt mot personalen. Men på nivå 5 leder du ledare som i sin tur leder andra ledare, etcetera. Oavsett om det är du som ledare som ska gå från nivå 4 till 5, eller om det är organisationen som ska växa till nivå 5, är detta det svåraste och mest omfattande steget. Just därför att det transformerar dig som ledare eller er som företag in i en högre division, där allt bygger på multiplicerande effekter, vilket också påverkar hastigheten i allt som sker. Det är också viktigt att påpeka att alla ledare och organisationer inte ska verka utifrån nivå 5, beroende på marknad eller bransch.

Var ska man då börja? Det finns en punkt där allt ledarskap har sin början. Det är också den punkt som mer än något annat kommer att avgöra hur ditt liv som ledare formas, utvecklas och påverkar andra. Du måste börja med att leda en enda person. Den personen kommer du sedan att ha med dig hela livet och ju bättre du förmår att leda den personen, desto bättre kommer du att leda andra. Den personen är du själv, för om du inte kan leda dig själv kan du inte heller leda andra.

UTVECKLA LEDAREN INOM DIG

Sammanfattning • Nyckeln till framgångsrikt ledarskap är att leda andra framgångsrikt. • Ju fler människor på din arbetsplats, i ditt företag eller i den organisation som utvecklas och får framgång, desto större kommer ditt ledarskap att bli. Genom att hjälpa andra, kan du nå de mål du strävar efter med ditt liv. • Skilj samhället från ledarna, och samhället dör. • Ta bort lagledaren från fotbollslaget, ordföranden från bostadsföreningen, läraren från klassrummet, verkmästaren från verkstadsgolvet, gruppledaren från politiken, VD:n från företaget och verksamheten upphör att fungera tills någon annan ikläder sig funktionen. • Oavsett yttre gynnsamma faktorer, kommer företagets samlade produktivitet aldrig att nå en kontinuerlig effektivitet som överträffar den nivå ledarna leder utifrån. • Som ledare har du ibland fel och enda sättet att komma till rätta med dina brister är att andra vågar tala om det för dig. Därför är det viktigt att du som ledare skapar miljöer där konstruktiv kritik är en del av din vardag. • Ledare underordnar sig inte ett ledarskap som leder utifrån en lägre nivå än den nivå de själva leder utifrån. • Chefskap handlade tidigare om att driva på andra för att skapa resultat. Ledarskap handlar idag om att motivera andra att skapa resultat. 30

DISCIPLIN 1 : LEDARSKAPETS GRUNDER

• Äkta ledarskap finns det bara när människor ställer upp trots att de har full frihet att låta bli. Om människor som inte har något val följer dig, då leder du inte. • Ledarskap är förmågan att få andra att följa dig. När du en gång definierat ledarskap som förmågan att få efterföljare, arbeta dig då, utifrån denna referenspunkt, bakåt för att lära dig förstå hur man leder. • Du måste börja med dig själv, för om du inte kan leda dig själv kan du inte heller leda andra. • Utvecklingstrappan, från boss till legend:

Från boss till legend.