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Cadernos Nº 1 - Agosto 2010

Assédio moral, violência organizacional e metas abusivas

Cadernos

contraf-cut Cadernos Contraf-CUT é uma publicação sob a responsabilidade da Contraf-CUT Rua Líbero Badaró, 158, 1º andar, Centro - São Paulo, SP - CEP: 01008-000 Fone: (11) 3107-2767 Site: www.contrafcut.org.br E-mail: contrafcut@contrafcut.org.br Presidente: Carlos Alberto Cordeiro da Silva (Itaú/SP) Secretaria de Imprensa: Ademir Wiederkehr (Santander/RS) Vice-presidente: Neemias Souza Rodrigues (Bradesco/MG) Secretaria Geral: Marcel Juviniano Barros (Banco do Brasil/SP), Secretaria de Finanças: Roberto von der Osten (Itaú/PR)

Apresentação

Construindo o conhecimento e a luta Melhorar a qualidade de vida, as condições de trabalho, manter e conquistar direitos, melhorar a remuneração. Estes são alguns dos objetivos cotidianos do trabalho sindical. Mas nesse trabalho há especificidades, mudanças que necessitam de acompanhamento e informação. Para isso, é essencial a permanente reciclagem. Ainda mais no mundo da informação, em que as coisas acontecem a todo momento, em todos os lugares. A Contraf-CUT produz periodicamente material temático para os dirigentes, com o objetivo de socializar conhecimentos a respeito de vários temas e auxiliar nos debates com os trabalhadores a que cada entidade representa.Para esse trabalho ser mais efetivo, é necessário que haja informação e formação contínuas. Esse é o objetivo da coleção Cadernos Contraf-CUT, que aborda temas diversos como trabalho, emprego, saúde, ramo etc. A ideia é produzir informação a partir da vivência dos dirigentes e buscar conhecimento também em outras áreas, numa troca contínua com especialistas, com a universidade, com o movimento social e outros setores da sociedade. Para atingir esse objetivo, contamos com a sua participação, com críticas, sugestões, novas visões sobre os temas abordados e também com a divulgação dessa iniciativa. Vamos construir juntos.

Secretaria de Relações Internacionais: José Ricardo Jacques (Bradesco/SC) Secretaria de Saúde do Trabalhador: Plínio Pavão (Caixa Econômica Federal/SP) Secretaria de Formação: William Mendes de Oliveira (Banco do Brasil/SP)

por Carlos Cordeiro, presidente

Índice Apresentação

Menos metas, mais Saúde

Saúde do Trabalhador

Negociações da mesa temática sobre a Saúde do Trabalhador

Conflitos no ambiente de trabalho

Secretaria de Assuntos Socioeconômicos: Antonio Carlos Pirotti (Banrisul/RS)

O que são conflitos

Secretaria de Políticas Sindicais: Carlindo Dias de Oliveira (Bradesco/MG)

Conflitos disfuncionais no trabalho

Assédio moral

Esclarecimentos sobre semelhanças e diferenças do assédio moral interpessoal e assédio moral e organizacional

Assédio Sexual

Discriminação

Conflitos decorrentes de outros abusos nas relações no trabalho

Indicadores de conflitos disfuncionais nas relações interpessoais no trabalho

Aspectos da organização no trabalho bancário que favorecem a ocorrência de conflitos disfuncionais

Ações de intervenção e prevenção dos conflitos disfuncionais no trabalho

Referências Bibliográficas

Secretaria de Organização do Ramo Financeiro: Miguel Pereira (HSBC/RJ) Secretaria de Políticas Sociais: Deise Aparecida Recoaro (Santander-Real/SP)

Secretaria de Assuntos Jurídicos: Mirian Cleusa Fochi (Banco do Brasil/DF) Coordenação e edição: José Luiz Frare, Frédi Vasconcelos Texto: Lis Andréa Soboll Edição de arte: Thiago Carvalho Ilustrações: Vicente Mendonça Impressão: Bangraf (11) 2940-6400. Tiragem: 5.000 exemplares

Apresentação

Menos metas, mais Saúde

Há uma mudança ocorrendo nos últimos anos em relação à saúde de bancários e bancárias. O vilão das últimas décadas, as doenças do sistema muscoesquelético, as chamadas LER/Dort, têm sido alcançadas ou até superadas pelos problemas relacionados à saúde mental dos trabalhadores. E isso não ocorre por conta da adoção de um sistema de prevenção e tratamento efetivo das LER, o que ainda está longe de acontecer, mas sim pela pressão cada vez maior a que todos vêm sendo submetidos nos locais de trabalho. Numa inversão do risco do negócio, transfere-se para cada um dos empregados a responsabilidade pela geração de lucros. Daí nascem metas abusivas de venda de produtos, de serviços... A máquina de gerar resultados cada vez maiores a cada dia, a cada balanço, acaba devorando quem trabalha. Com a ameaça de demissão rondando a cada objetivo não atingido. E isso não prática individual de determinado administrador, mas a própria essência do sistema de geração de lucro que se montou. A Contraf-CUT, Sindicatos e entidades filiadas têm tratado do tema já há algum tempo e negociando para que seja inserida na Convenção Coletiva Nacional da categoria cláusula contra o assédio moral e outras formas de violência nos ambientes de trabalho. Até agora, sem concordância das empresas. Por isso a campanha Menos Metas, Mais Saúde será um dos principais temas da Campanha Nacional dos Bancários 2010. Os trabalhadores já estão além do limite de tolerância, e é necessário que não só as entidades sindicais, mas sim toda a sociedade atue para tratar esse problema. Este caderno tem como objetivo juntar a experiência sindical com a de outros setores da sociedade, como a universidade, para contribuir com o debate e sensibilizar a todos para a importância de que o trabalho deixe de ser fonte de sofrimento e adoecimento. Plínio Pavão, secretário de Saúde do Trabalhador 3

Negociações da mesa temática sobre a Saúde do Trabalhador A mesa temática de Saúde do Trabalhador, em conformidade com o negociado na Campanha Nacional dos Bancários 2009, foi retomada em de abril, tendo ocorrido mais duas reuniões em 5 de maio e 24 de junho. O Coletivo de Saúde da Contraf-CUT, tendo em vista que a questão do assédio moral e a pressão por cumprimento de metas têm sido os dois principais problemas a afetar a saúde dos bancários em seu dia-a-dia, definiu que a pauta da mesa deveria contemplar esses dois itens, até porque eles estão intimamente relacionados. No debate com a Fenaban, a discussão sobre metas,

consubstanciada no item 7 da nossa minuta, não avançou, pois a Fenaban alega que isso é um problema de gestão e que os bancos não concordam em discutir com os sindicatos. Alegam ainda que as metas não são abusivas e sim “desafiadoras”. Embora tais afirmações não nos convençam, taticamente optamos por priorizar o debate de “assédio moral/violência organizacional”, chamada na mesa de negociação de “prevenção de conflitos no ambiente de trabalho”, cuja discussão, embora em um estágio de impasse, já vem apresentando alguns avanços e os bancos concordam em discutir, conforme reproduzido abaixo. Deveremos retomar oportunamente o tema das “metas abusivas”.

PREVENÇÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO (proposta formulada pela Fenaban, após o debate já ter avançado em alguns itens) As partes ajustam entre si os seguintes princípios para o estabelecimento de uma política de prevenção de conflitos no ambiente de trabalho: a) Valorização de todos os empregados, promovendo o respeito à diversidade, à cooperação e ao trabalho em equipe; b) Conscientização dos empregados sobre a necessidade de construção de um ambiente de trabalho saudável; e c) Promoção de valores éticos, morais e legais.

Parágrafo Primeiro O objetivo da política é promover a prática de ações e comportamentos adequados dos empregados dos bancos aderentes, que possam prevenir conflitos indesejáveis no ambiente de trabalho.

Parágrafo Segundo A adoção dessa política, pelos bancos e pelos sindicatos profissionais, é voluntária, e será comunicada: a) Pelos bancos: aos sindicatos profissionais; b) Pelos sindicatos profissionais: aos bancos.

Parágrafo Terceiro Os bancos aderentes implementarão a presente política por meio das seguintes medidas: a) Declaração explícita de condenação a qualquer ato de assédio; b) Realização de cursos de treinamento de gestores, específicos sobre o tema, incluindo comunicação, relacionamento interpessoal, liderança, feedback e mediação de conflitos; c) Disponibilização, pelos bancos aderentes, de canal específico para encaminhamento de denúncias, reclamações, sugestões e pedidos de esclarecimento, pelos seus empregados; d) Avaliação semestral do programa, através de reuniões entre a representação sindical dos bancários e a representação dos bancos, devendo ser criados indicadores que avaliem o desempenho do programa; e e) Consideração das habilidades comportamentais, de liderança e de relacionamento interpessoal como critérios de promoção para cargos de gestão de pessoas.

Parágrafo Quarto Os sindicatos profissionais que adotarem esta política disponibilizarão canal específico, aos bancários, para o encaminhamento de denúncias, reclamações, sugestões e pedidos de esclarecimento.

Parágrafo Quinto O encaminhamento e a solução das questões observarão os seguintes procedimentos: a) Apresentação de denúncias, reclamações e pedidos de esclarecimento, devidamente fundamentados, por parte do empregado, ao banco ou ao sindicato; a.1) Na hipótese de a questão ser formulada à entidade sindical, esta se incumbirá de apresentá-la ao banco, no prazo de dois dias úteis; b) A apuração dos fatos deverá ser concluída em até 60 dias corridos a partir da apresentação da questão ao banco. Neste período não poderá haver qualquer divulgação do fato denunciado, nem pelo sindicato, nem pelo banco; c) Os nomes dos empregados, denunciante e denunciado, serão preservados pelo banco e pelo sindicato; d) A denúncia formulada pelo empregado diretamente ao banco será respondida diretamente ao empregado, após a devida apuração; d.1) A denúncia formulada pelo empregado por intermédio da entidade sindical será apurada pelo banco, que prestará os esclarecimentos ao sindicato; e) O banco apurará a denúncia formulada anonimamente, pelo empregado, ainda que não possa respondê-la; e f) O sindicato não encaminhará ao banco denúncia recebida anonimamente.

Onde estão as divergências Apresentamos a seguir os pontos em que não há concordância de nossa parte: 1) no Parágrafo Segundo, entendemos que a adesão banco a banco deve ser feita por meio de um instrumento aditivo à CCT, entre o banco e os sindicatos aderentes, e não apenas um comunicado, como propõe a Fenaban; 2) no Parágrafo Terceiro, alínea “a”, nossa proposta é de que os conteúdos dos materiais, cursos e demais recursos sejam negociados com a representação dos trabalhadores; 3) no Parágrafo Quinto, alínea “c”, discordamos de que os nomes, principalmente do agressor, devam permanecer indefinidamente preservados, pois a entidade sindical tem o direito, caso não concorde com o resultado da apuração feita pelo banco, de tomar as medidas que entender pertinentes, sob sua responsabilidade, inclusive, se for o caso, de dar publicidade do nome de assediadores; 4) por fim, na alínea “f” do Parágrafo Quinto, as entidades sindicais têm de ter a prerrogativa de preservar a identidade do denunciante, caso seja seu desejo. Entre todas as divergências, a que a Fenaban tem demonstrado menor flexibilidade é a que diz respeito à preservação dos nomes (Parágrafo Quinto, alínea “c”). Tendo em vista nosso interesse em avançar no debate, na última reunião a Contraf/CUT apresentou uma contraproposta para o item, com o seguinte teor: haveria o compromisso de preservar os nomes após a conclusão de um primeiro processo de denúncia e apuração, mas no caso de reincidência, as entidades sindicais estariam desobrigadas de manter tal sigilo. Diante dessa proposta, os representantes dos bancos indagaram se em caso de a conclusão da apuração de uma primeira denúncia inocentar o denunciado, uma nova denúncia seria ou não considerada reincidência, afirmando que precisariam dessa resposta para consultar os bancos. A representação da Contraf-CUT informou que, em princípio, a proposta consideraria qualquer novo caso como reincidência, mas que poderíamos discutir para ver se é possível contemplar essa preocupação. Tendo em vista esse posicionamento, e a necessidade de a Fenaban consultar novamente os bancos, ficou acertado que a Contraf-CUT iria apresentar uma contraproposta global de texto, e a Fenaban submeter à apreciação dos bancos. Depois disso, será marcada nova reunião para se tentar chegar a uma formulação final.

Proposta de texto Com base nos itens em que havia divergência desde a retomada da mesa temática, propomos o seguinte texto a ser encaminhado à Fenaban:

Parágrafo Segundo A adoção dessa política é voluntária, e será oficializada por meio de instrumento aditivo por banco com os sindicatos profissionais aderentes.

Parágrafo Terceiro ............................................................................... a) .............................................................. b) Realização de cursos de treinamento e outros eventos de gestores e demais empregados, específicos sobre o tema, incluindo comunicação, relacionamento interpessoal, liderança, feedback e mediação de conflitos, cujo conteúdo será acordado entre a representação de cada banco e dos sindicatos profissionais; c) ................................................. d) Avaliação semestral do programa, através de reuniões entre a representação sindical dos bancários e a representação dos bancos, com apresentação pelos bancos de dados estatísticos, devendo ser criados indicadores que avaliem o desempenho do programa;

Parágrafo Quinto ............................................... a) Apresentação de denúncias, reclamações e pedidos de esclarecimento, devidamente fundamentados, por parte do empregado, ao banco ou ao sindicato; a.1) Na hipótese de a questão ser formulada à entidade sindical, esta se incumbirá de apresentá-la ao banco por escrito, no prazo de dez dias úteis; b) ......................................................... c) Os nomes dos empregados, denunciante e denunciado, serão preservados pelo banco e pelo sindicato; c.1) Em caso de reincidência de prática de assédio ou situação similar, pelo mesmo empregado, não será mais exigida a preservação dos nomes mencionada acima, não sendo considerada reincidência quando a apuração da primeira ocorrência concluir pela inocência do denunciado; d) ............................................................. d.1) A denúncia formulada pelo empregado por intermédio da entidade sindical será apurada pelo banco, que prestará os esclarecimentos ao sindicato no prazo previsto na alínea “b” deste parágrafo; d.2) Os esclarecimentos deverão conter no mínimo informações sobre a apuração e sua conclusão, bem como as providências adotadas pelo banco; e) ............................................................... f) A denúncia encaminhada pelo sindicato poderá preservar o nome do empregado denunciante.

Parágrafo sexto Caberá ao sindicato decidir se a denúncia a ele formulada será ou não encaminhada ao banco de acordo com os termos negociados. a) Na hipótese em que a decisão for pelo não encaminhamento, não se aplicarão as disposições da presente cláusula.

Nós temos proposta contra as metas abusivas A proposta do movimento sindical bancário, que objetiva o fim das metas abusivas impostas pelos bancos, é fruto de debates em conferências estaduais e nacional de bancários, pesquisas, consultas e atuação junto aos trabalhadores. Confira abaixo a proposta apresentada aos banqueiros na pauta de reivindicações. Artigo 7º - Fim das Metas Abusivas (Minuta de Reivindicações da Categoria Bancária 2010). Os bancos se obrigam a garantir a participação de todos os seus trabalhadores na estipulação de metas e respectivos mecanismos de aferição, estabelecendo-se que as mesmas serão obrigatoriamente de caráter coletivo e definidas por departamentos/agências. # 1º - Dentre os critérios definidos no caput, a estipulação de metas deverá levar em consideração o porte da unidade ( departamento/agência), a região da localização, o número de empregados, a carteira de clientes, o perfil econômico local, a abordagem e o tempo de execução das tarefas. # 2º - Fica acordado que as metas serão adequadas e reduzidas proporcionalmente nas hipóteses de afastamentos , licenças, férias, ausências etc. # 3º - Fica estabelecido que o cumprimento de metas pelos empregados refletirá diretamente na agência/departamento, reduzindo-a proporcionalmente ao seu cumprimento. # 4º - Fica vedado qualquer tipo de comparação entre resultados obtidos, seja por agência, região ou ranking. # 5º - Fica vedada a individualização de metas durante sua gestão. # 6º - Os empregados no exercício das funções de Caixa não serão submetidos ao cumprimento de metas definidas pela área/departamento/agência. Metas “abusivas” ou “desafiadoras”? Os bancos não reconhecem que a política de estabelecimento de metas é uma das responsáveis pelo adoecimento dos bancários. Eles afirmam em mesa de negociação que suas metas não são abusivas, mas sim desafiadoras. A cláusula acima já consta de nossa minuta de reivindicações há vários anos, mas a Fenaban não tem demonstrado nenhuma boa vontade em discutir o tema sob a alegação de que isso é uma questão de gestão de cada banco e não cabe aos trabalhadores e seus representantes se envolverem com o assunto. A Contraf/CUT rebate esse posicionamento afirmando que o problema está relacionado à organização do trabalho e, mais do que qualquer outro fator de insalubridade ou penosidade a forma como se organiza o trabalho é a principal causa de adoecimento em todas as empresas. As metas se incluem nesse contexto. Nos últimos anos temos avançado muito na conscientização dos dirigentes e dos trabalhadores de base em relação à necessidade de incluirmos em nossas campanhas reivindicatórias mais do que temas meramente economicistas. Questões relacionadas a outros aspectos da vida dos bancários precisam também estar no centro do debate nesse período de mobilização geral da categoria; e saúde, em especial saúde mental, é uma das mais urgentes. Por essa razão a campanha “- metas, + Saúde”, lançada inicialmente pelo Sindicato dos Bancários de São Paulo, Osasco e Região tem sido incorporada por diversos outros sindicatos em vários locais do Brasil e é por entender que essa campanha tem a capacidade de promover o debate entre sindicalistas e seus representados a Contraf/CUT, ao lançar o primeiro caderno sobre Saúde do Trabalhador, está, ao mesmo tempo, lançando nacionalmente a campanha. O objetivo é fazer com que todas as entidades filiadas se envolvam nesse debate realizando atividades para conscientizar e mobilizar os trabalhadores como forma de pressão junto à Fenaban a fim de avançarmos na negociação de uma cláusula na CCT 2010 com o objetivo de tornar o processo de estabelecimento e gestão de metas mais humano, deixando de ser fator gerador de assédio moral e outros tipos de violência contra os bancários.

CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO1 Lis Andréa Soboll2

O que são conflitos Entende-se que nem todo conflito no ambiente de trabalho acarreta prejuízo à saúde, à autodeterminação e ao desenvolvimento pessoal e social. Os conflitos também podem se constituir como fonte de novas ideias, espaços de criatividade e de transformações quando são ocasionais, abertos, estabelecidos a partir de relações de cooperação, com foco na discussão de tarefas e situações e não nas características pessoais3. Quando as regras são claras, os objetivos compartilhados e a lógica dominante da relação é a democracia e o respeito mútuo, os conflitos são passíveis de serem resolvidos, podendo ter como resultados o surgimento de novas ideias e oportunidades de desenvolvimento para a organização e para as pessoas envolvidas. Portanto, seria irreal e até contraprodutiva a tentativa de identificar, combater e coibir a existência de conflitos, indiscriminadamente, no ambiente de trabalho.

e ao desenvolvimento de pessoas e grupos, sejam estes envolvidos diretos ou indiretos.

A divergência de opiniões pode gerar confronto de ideias mas esta só vai caracterizar um conflito entre pessoas se não houver a prática democrática e o respeito mútuo. O conflito de ideias, neste caso, transforma-se em conflitos pessoais. Entende-se que os conflitos podem ser disfuncionais quando estabelecidos a partir de relações de imposição que buscam preservar interesses próprios, instituindo um ambiente de não questionamento e de medo, o qual intimida, constrange e ameaça as pessoas. Os conflitos disfuncionais no ambiente de trabalho atingem a dignidade humana e podem acarretar prejuízos à saúde, à autos-segurança

“Art. 1º A República Federativa do Brasil, (…), constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: (….) II - a dignidade da pessoa humana;”

Sendo assim, este texto contempla os conflitos fundados em condutas autoritárias que extrapolam a ética, o respeito ao outro e desconsideram os limites e as necessidades humanas, adquirindo, portanto, um caráter disfuncional, afetando a dignidade humana, com repercussões na vida e na saúde dos trabalhadores. Entende-se que as intervenções com esse foco devem estabelecer práticas que promovam: (i) o respeito à dignidade e aos direitos humanos e (ii) o combate à discriminação e aos maus-tratos psicológicos no local de trabalho. Com isso, pretende-se promover o respeito aos princípios da igualdade e da dignidade da pessoa humana, previstos na Constituição Federal do Brasil, de 1988, conforme descrito nos seguintes artigos:

“Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade [...]. X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”.

Texto elaborado a partir dos debates de grupo formado na Contraf/CUT, que contou também com a participação da médica e pesquisadora da Fundacentro Maria Maeno, o advogado Antônio Rebouças e o Secretário de Saúde do Trabalhador da Contraf/CUT, Plínio Pavão. O texto, escrito originalmente em 2006 para embasar a negociação com a Fenaban, foi atualizado pela autora para compor este caderno. 2 Lis Andréa Soboll é psicóloga, especialista em piscologia do trabalho (UFPR), mestre em administração (UFPR) e doutora em medicina preventiva (USP), cuja tese versou sobre assédio moral organizacional nos bancos. Assessorou a Contraf/CUT nos debates do grupo de trabalho criado a partir 1

Conflitos disfuncionais no trabalho Os conflitos disfuncionais têm como expressões mais frequentes: (i) o assédio moral, interpessoal e organizacional, (ii) o assédio sexual e a violência sexual, (iii) os conflitos decorrentes de práticas discriminatórias; e (iv) os decorrentes de outros comportamentos que ferem a dignidade humana. A OIT considera essas situações como expressões de um fenômeno denominado “violência no trabalho”4, que vem sendo discutido, de forma crescente nos últimos anos, como um problema social de ordem mundial. Nos países da União Europeia há um predomínio de situações de violência de natureza psicológica em relação à violência sexual ou física, conforme uma pesquisa realizada pela Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho (2003). Nos países em desenvolvimento, a exemplo do Brasil, a violência no trabalho não é uma exceção, mas aparece como uma constante e se expressa predominantemente em comportamentos, considerados extremamente injustos, que afetam a dignidade humana, as condições do trabalho decente e a vida dos trabalhadores e seus familiares5. Adotando como referência o modelo proposto pela OIT (sistematizado no gráfico abaixo), entende-se que a ocorrência dos conflitos disfuncionais é uma situação complexa, que envolve aspectos individuais, interpes-

Fonte: Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho, 2003.

soais, organizacionais e do contexto produtivo. Portanto, é essencial que a formulação de propostas de combate e prevenção desses conflitos envolva estratégias tanto no nível individual como no nível organizacional. Faz-se relevante, no entanto, recuperar os conceitos das diversas expressões dos conflitos disfuncionais, com o propósito de evitar equívocos de interpretação.

da cláusula 53 da CCT 2006, que previa o debate com a Fenaban sobre a constituição de um programa de prevenção de conflitos nos ambientes bancários. 3 Cassitto et al., 2004. 4 Chappell e Di Martino, 2006. 5 Chappell e Di Martino, 2006.

Â Fonte: Chappell e Di Martino, 2006.

Assédio moral Embora não haja um consenso sobre o conceito de assédio moral, a literatura nacional e internacional sobre o assunto reconhece esta problemática como um conjunto de atos negativos e hostis no trabalho, claramente expressos ou sutis, que ocorrem de maneira prolongada, repetitiva, continuada, como um hábito. É geralmente associada à vivência de humilhação e de constrangimento. Frequentemente está relacionada a alterações na saúde física e psíquica. Como resultado, estabelece relações desiguais, na qual quem está submetido às agressões não consegue se defender. O assédio moral é uma situação grave e extrema de violência psicológica no trabalho e não se confunde com conflitos pontuais. A OMS6 oferece uma tabela que diferencia os conflitos saudáveis das situações de assédio moral no trabalho.

Diferenças entre conflitos saudáveis e situações de assédio moral Conflitos Saudáveis

Situações de Assédio Moral

Regras e tarefas claras

Regras ambíguas

Relações com colaboração

Comportamento sem colaboração/ boicote

Objetivos comuns e compartilhados

Falta de previsão

Organização Saudável

Relações interpessoais ambíguas

Conflitos e Confrontos Ocasionais

Ações sem ética e de larga duração

Estratégias Abertas e francas

Estratégias Equivocadas

Conflitos e discuções abertas

Ações Encobertas e negação de conflito

Comunicação sincera e honesta

Comunicação indireta e evasiva

Fonte: Cassitto et al., 2004. Tradução livre.

O assédio moral pode destruir as redes de comunicação, atingir a dignidade, perturbar a realização do trabalho e finalmente pressionar a(s) pessoa(s) a abandonar(em) um projeto, o cargo, o local de trabalho e/ou o emprego ou ficar(em) completamente isolados7. Os elementos essenciais para que uma conduta seja identificada como assédio moral são os seguintes8: • Habitualidade: os comportamentos hostis devem ocorrer por repetidas vezes, num determinado período temporal. Atos isolados não se configuram como assédio moral. É essencial identificar a prática de atitudes hostis de forma continuada e insistente para caracterizar o assédio moral. Portanto é uma situação crônica, de violência psicológica extrema, não só pela intensidade e natureza das agressões (que até podem ser sutis e minimizadas quando avaliadas em separado), mas por sua repetitividade e insistência. • Local: deve ocorrer no âmbito do trabalho ou decorrente das relações de trabalho, entre pessoas que pertençam ao mesmo organismo empresarial e a ele se vinculem a partir de uma relação contratual ou que sejam dependentes, direta ou indiretamente (ex.: terceirizados, estagiários), da empresa. Pode envolver terceiros, estagiários e trabalhadores, independentemente do vínculo de trabalho. Independe da posição hierárquica, ou seja, pode ocorrer entre pessoas da mesma posição hierárquica (assédio horizontal), de superiores contra subordinados (descendente), de subordinados contra superiores (ascendente) ou misto9. • Ataques psicológicos: inclui condutas e omissões que induzem ao desconforto psicológico e a vivência de humilhação e constrangimento, que apresentem gravidade significativa dentro das regras de condutas aceitas socialmente. As expressões mais frequentes de assédio moral são10: • Impedir a pessoa de comunicar-se adequadamente; • Dificultar os contatos sociais; • Atingir a reputação pessoal ou atentar contra a dignidade da pessoa; • Prejudicar as condições de trabalho de forma proposital;

No assédio moral o padrão relacional é confuso e os comportamentos são anti-éticos, podendo ser explícitos ou velados. As regras não são claras e são flutuantes, há parcialidade nos julgamentos e nas avaliações. A comunicação é indireta e evasiva e as divergências são encobertas ou dissimuladas.

• Colocar em risco a manutenção da saúde; No quadro a seguir estão listados alguns exemplos de comportamentos típicos em situações de assédio moral, conforme descrito na literatura:

Cassitto et al., 2004. Heinz Leymann. “The Mobbing Encyclopaedia” Bullying. The Definition of Mobbing at Workplaces. Heinz Leymann. 8 Rezende, 2006. 9 Guedes, 2003. 10 Leymann, 1996; Hirigoyen, 2002. 6 7

Típicos de Assédio Moral Descritos pela OIT11 • Dificultar a vida para aquele que tem o potencial de fazer um trabalho melhor do que ele; • Punir aquele que se apresenta demasiadamente competente usando de crítica constante ou removendo suas responsabilidades, frequentemente dando- lhe tarefas sem importância; • Recusar-se a delegar tarefas porque acredita que não pode confiar na pessoa; • Gritar para que as coisas sejam feitas; • Provocar a pessoa persistentemente na presença de outros ou em particular • Insistir que o seu modo de fazer as coisas é sempre certo • Dificultar as promoções • Quando alguém desafia sua autoridade, sobrecarregá-la de trabalho e reduzir os prazos, esperando que ela falhe no cumprimento de suas tarefas

Comportamentos Típicos de Assédio Moral Descritos pela OIT • Dificultar a vida para aquele que tem o potencial de fazer um trabalho melhor do que ele; • Punir aquele que se apresenta demasiadamente competente usando de crítica constante ou removendo suas responsabilidades, frequentemente dando- lhe tarefas sem importância; • Recusar-se a delegar tarefas porque acredita que não pode confiar na pessoa; • Gritar para que as coisas sejam feitas; • Provocar a pessoa persistentemente na presença de outros ou em particular • Insistir que o seu modo de fazer as coisas é sempre certo • Dificultar as promoções • Quando alguém desafia sua autoridade, sobrecarregá-la de trabalho e reduzir os prazos, esperando que ela falhe no cumprimento de suas tarefas • Sentir inveja de uma habilidade social ou profissional do outro, criando assim situações para fazê-lo parecer incompetente ou fazer sua vida insuportável, na esperança de conseguir que ele peça demissão.

Comportamentos Típicos de Assédio Moral Descritos POR MARIE-FRANCE HIRIGOYEN12

1) Deterioração proposital das condições de trabalho • Retirar da vítima a autonomia. • Não lhe transmitir mais as informações úteis para a realização de tarefas. • Contestar sistematicamente todas as suas decisões.

11 12

Di Martino, Hoel e Cooper, 2003. Hirigoyen,2002.

• Criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada. • Privá-la do acesso aos instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador... • Retirar o trabalho que normalmente lhe compete. • Dar-lhe permanentemente novas tarefas. • Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores às suas competências. • Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas superiores às suas competências. • Pressioná-la para que não faça valer seus direitos (férias, horários, prêmios). • Agir de modo a impedir que obtenha promoção. • Atribuir à vítima tarefas incompatíveis com sua saúde. • Causar danos em seu local de trabalho. • Dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de executar. • Não levar em conta recomendações de ordem médica indicadas pelo médico do trabalho. • Induzir a vítima ao erro. 2) Isolamento e recusa de comunicação • A vítima é interrompida constantemente. • Superiores hierárquicos ou colegas não dialogam com a vítima. • A comunicação com ela é unicamente por escrito. • Recusa-se a qualquer contato com ela, mesmo o visual. • A vítima é separada dos outros. • As pessoas ignoram sua presença, dirigindo-se apenas aos outros. • As pessoas proíbem a outras de falar com a vítima. • As pessoas já não a deixam falar com ninguém. • A direção recusa qualquer pedido de entrevista. 3) Atentado contra a dignidade • Utilizam insinuações desdenhosas para qualificá-la. • Fazem gestos de desprezo diante dela (suspiros, olhares desdenhosos, levantar de ombros). • É desacreditada diante de colegas, superiores ou subordinados. • Espalham rumores a seu respeito. • Atribuem-lhe problemas psicológicos (dizem que é doente mental).

Comportamentos Típicos de Assédio Moral Descritos POR HEINZ LEYMANN13

1) Ações de assédio para reduzir as possibilidades de a vítima se comunicar adequadamente com outros, inclusive com o próprio assediador: • O chefe ou assediador não permite que você se comunique com ele e isola você. • Interrompe continuadamente você enquanto fala. • Impede você de se expressar. • Grita, xinga e espalha rumores e maldades contra você em voz alta. • Faz ataques verbais, criticando trabalhos realizados. • Faz críticas sobre a sua vida privada. • Amedronta você com ligações telefônicas. • Ameaça verbalmente. • Ameaça por escrito. • Evita o contato com você (não cumprimenta e o contato visual se da através de gestos de rejeição, menosprezo ou despeito, etc.). • Ignora a sua presença, por exemplo, passando a tarefa para você via terceiros. 2) Ações de assédio para evitar que a vítima tenha a possibilidade de manter contatos sociais: • Não fala nunca com você. • Não permite que fale com outras pessoas. • Você é isolado em posto de trabalho que a isola dos seus companheiros. • Seus companheiros são proibidos de falar com você. • Você é ignorado. 3) Ações de assédio dirigidas a desprestigiar ou impedir você de manter sua reputação pessoal ou profissional: • Xinga e calunia você. • O chefe espalha boatos, rumores e fofocas sobre você. • Você é ridicularizado em tudo que faz. • Espalham que você é doente mental. • Forçam você a fazer ou passar com psiquiatra para exame ou diagnóstico de saúde mental. • Espalham que você está doente. • Seus gestos, sua postura, sua voz são imitados, ridicularizando-o. • Atacam suas crenças políticas ou religiosas.

13 14

Inventário LIPT - Leymann Inventory of Psychological Terrorization. Versão em português reproduzida de Barreto (2005). Gosdal e Soboll, 2009.

Para que uma situação seja descrita como assédio moral é necessário verificar a repetitividade, a persistência e a combinação de comportamentos hostis. O assédio moral é um conflito disfuncional prolongado, que se define no tempo e, portanto, não pode ser diagnosticado imediatamente após a primeira hostilidade. Assim, a adoção de medidas preventivas torna-se um grande desafio, pois não se pode ficar observando passivamente uma situação de agressão continuada, para somente após a confirmação dos atos, pela repetição, se iniciar o processo de combate. Por isso é importante que se adote uma postura de vigilância em relação a atitudes agressivas isoladas, para evitar a ocorrência de casos mais graves, como o assédio moral. O assédio moral aparece predominantemente de duas formas distintas, que podem ocorrer simultaneamente ou separadamente: assédio moral interpessoal e assédio moral organizacional14. O assédio moral interpessoal é um conjunto articulado de armadilhas preparadas, que se configuram como um processo persecutório, com o propósito de prejudicar e pressionar ao ponto de tornar insuportável a presença no ambiente de trabalho, levando a pessoa a adotar uma postura de submissão extrema, a abandonar o emprego ou a se afastar. Os ataques se apresentam na forma de armadilhas, sutis ou explícitas, direcionadas para uma ou mais pessoas, mas de forma individualizada, isso é, envolve pessoalidade e tem alvo definido. É sempre a mesma pessoa ou pequeno grupo que é constrangido15. O assédio moral interpessoal envolve pessoalidade, ou seja, o alvo das agressões é uma pessoa específica e

não ocorre de maneira generalizada para todo um grupo. Duas ou mais pessoas de um mesmo grupo podem ser alvo das agressões simultaneamente, mas o processo de perseguição é direcionado e pessoal. Por sua vez, o assédio organizacional decorre de estratégias de gestão inadequadas, associada com abuso do poder diretivo do empregador, como nas seguintes formas de gestão do trabalho: (i) a gestão por injúria; (ii) a gestão por estresse; e (iii) a gestão por medo. Estas estratégias são consideradas inadequadas a partir da perspectiva do respeito à saúde, à dignidade da pessoa humana, ao trabalho decente e aos direitos humanos no trabalho. A gestão por injúria supõe “práticas sistemáticas de administração que, abusiva e persistentemente, oprimem os trabalhadores, (...), ofendendo-lhes a dignidade pessoal, a honra e até a imagem, (...).”16. Faz-se o uso de humilhações e constrangimentos, permeado de autoritarismo e de falta de respeito, como meio de conseguir obediência e submissão17. Este mecanismo se apresenta na forma de exposições que depreciam as pessoas, tanto pelo conteúdo do que se fala ou divulga como pela forma como o tratamento se efetiva. Exposições desnecessárias (ex.: rebaixar os trabalhadores que não atingem o desempenho desejado ou que apresentam resultados inferiores a outros colegas do grupo, e-mails coletivos que sinalizam os resultados de cada funcionário expondo, de forma constrangedora, os que não tiveram bom desempenho), uso de palavras que rebaixam e ataques às pessoas na frente de outros ou, em particular, premiações negativas são formas como se concretizam essas práticas18. Diferentemente do assédio moral interpessoal, a gestão por

Godal e Soboll, 2009. Rebouças, 2006. 17 Hirigoyen, 2002. 18 Soboll, 2006. Gosdal e Soboll, 2009. 15

injúria, não é direcionada a uma pessoa em particular, em todo o processo. O alvo das agressões não é definido, ou seja, todos os participantes do grupo/equipe são maltratados indistintamente19. Embora não definido, é identificável, como, por exemplo, todo aquele que não atinge as metas, ou todo aquele que questiona regras, ou todos com diminuição da capacidade de trabalho (ex. doentes, com atestados, grávidas, deficientes, etc.) 20. Os relatos dos funcionários dos bancos evidenciam a ocorrência da gestão por injúria no contexto do trabalho bancário: “Tinham reuniões que eram super pesadas em relação às metas. Aí ele (gerente da agência) gritava, jogava pasta na mesa, quebrava lápis, caneta, gritava, xingava.(....). Acho que ele fazia isso para pressionar a gente para atingir as metas, para a gente ficar apavorado, (....), porque ele era cobrado por isso, e ele ficava apavorado, desesperado, não sabia como fazer. E com isso ele achava, talvez, que fosse conseguir, através da força, talvez. Porque assim, a impressão que eu tinha é que ele não conseguia ter um método de fazer com que a gente cumprisse as metas, e ele era muito pressionado, muito cobrado por isso. (....) Pelo que a gente via eram bem fortes as cobranças. (....) E eles (gerentes) têm que fazer dinheiro, não interessa como. Como eles vão fazer o problema é deles. E aí ele achava que gritando, só faltava bater na gente, ele ia conseguir. Deve ser o método que ele usava para educar o filho Hirigoyen, 2002. Gosdal e Soboll, 2009. Gosdal e Soboll, 2009. 21 Hirigoyen, 2002. 19

dele, não sei.” (28 anos, sexo feminino, gerente de contas). “A nossa diretora fez uma funcionária escrever no caderno umas coisas, eu não acreditei. Tipo assim ‘eu sou incompetente para desempenhar esta função’, acredita nisso? Eu achei que isso não existia, sério. Porque assim, esta pressão psicológica de ter que atingir metas e tal existe, claro, todo bancário passa por isso. (….). Mas a diretora do nosso setor fez uma colega minha assinar uma carta, no caderno dela assim, ela escreveu e fez a menina assinar, (...)” (26 anos, sexo feminino, 3 anos de trabalho, call center). A gestão por estresse, quando muito freqüente, passa a ser avaliada pelos próprios funcionários como “natural” e inerente ao trabalho bancário. A gestão por estresse tem o objetivo de melhorar o desempenho, a eficiência ou a rapidez no trabalho e não pretende destruir o trabalhador, embora as conseqüências na saúde possam ser desastrosas e são devidas aos exageros da pressão imposta, com dosagens erradas21. Cobranças constantes, supervisão exagerada, comparações do desempenho dos trabalhadores, ranking de produtividade, metas exigentes de produtividade, e-mails de comparação de resultados, prazos inadequados às exigências das tarefas são situações comuns quando há predomínio de estratégias de gestão por estresse. No trabalho bancário estas pressões são constantes e estão principalmente relacionadas ao pa-

drão de produtividade estabelecido pelas organizações bancárias22, conforme pode ser observado no discurso dos trabalhadores bancários: “Nós estamos tendo muita cobrança no banco. Através de metas, metas, só falam em metas. (....). É muita cobrança. Ontem eu recebi umas 10 ligações do chefe perguntando: “Vendeu? Vendeu? Olha nós estamos precisando vender”. Isso acaba desmotivando. É uma encheção de saco. Chegou uma hora em que eu desliguei o telefone e não atendi mais. Está atrapalhando o serviço. Você se sente sufocada.” (33 anos, sexo feminino, 3 anos de trabalho). “Tinha dias que faziam o dia de tal produto, e você não conseguia, a tua caixa postal ali da intranet tinha 100 e-mails ou mais até de produção. Daí eles (gerência imediata) ficavam soltando aqueles e-mails ‘fulano vendeu tanto”’. Daí ficava te chamando, davam umas chamadas assim ‘e você Z., Cadê você? Você ainda não??? Não está trabalhando hoje?’. Meu Deus, isso é uma coisa horrível.” (37 anos, sexo feminino, gerente de contas). Como os resultados exigidos dos funcionários se configuram como exigentes - tendo em vista as condições relativas à aceitação do produto no mercado, o prazo estabelecido e a jornada de trabalho -, os trabalhadores em cargo de gerência valem-se de mecanismos de gestão, questionáveis do ponto de vista ético, que permitem que os resultados sejam alcançados, como as estratégias de administração por medo, por estresse e por injúria. Estes mecanismos podem envolver estratégias que utilizam da violência como forma de gestão, os quais surgem na falta de outros recursos diante das pressões e exigências vividas pelos gestores23. Aqueles que se ocupam com o gerenciamento de equipes também estão submetidos aos mesmos tipos de pressões e constrangimentos, praticados por seus superiores hierárquicos. Por toda a hierarquia cada um utiliza estratégias diversas para tentar alcançar os patamares de produtividade exigidos pela empresa. Generalização do tempo de vida como tempo de trabalho (ex. oferecer produtos para parentes e vizinhos, promover churrasco no final de semana para vender seguro para os amigos, etc..), desrespeito aos valores pessoais, uso de mentiras, vendas casadas, pedido de ajuda aos clientes (beirando a mendicância) são alguns dos recursos utilizados pelos trabalhadores para buscar cumprir suas metas, conforme a descrição dos bancários, reproduzida abaixo24. “Vêm coisas, coisas que estão te deixando mais para baixo. Dá a impressão que você está sendo sempre pisada, você vai sendo pisada, vai sempre afundando, afundando. É muita concorrência interna, eles colocavam você em colocações, todo

o mês, dependendo do que você produziu ou não você vai estar em uma colocação. Todo mundo tem acesso. (....). Na intranet, vinham as classificações para todos os gerentes, tipo assim, digamos que os últimos colocados eram sempre chamados em reuniões coletivas. Cada um tinha que explicar publicamente por que você estava daquela forma. Tinham vezes que eles chamavam todo mundo, e quem estivesse de um número para baixo tinha que se reportar perante todos, até àqueles que estavam bem. Então assim, é humilhante. (....). As reuniões que a gente tinha nunca eram de crescimento das pessoas, era sempre te denegrir, te fazer pequena. Mesmo quando você atingia as metas era constrangedor porque você sabia que muitas pessoas estavam sendo desmoralizadas por você estar lá. Acho que a empresa tem que considerar o todo, porque se um dia um funcionário consegue uma boa participação outro dia vai ser outro, outro dia vai ser outro. Que bom para o grupo, que bom para a empresa. Aquilo ali não pode ser motivo para desmotivar, desvalorizar outras pessoas. E eles usam isso (...) Eu acredito que eles faziam isso para você sentir mesmo e fazer qualquer coisa para você conseguir atingir os objetivos dele. Porque tinham muitos funcionários que a gente sabia, que faziam muita coisa errada para conseguir atingir. Vendiam produtos sem o cliente autorizar, não vender o produto corretamente, fazer venda casada, que é proibido por lei, mas de repente você não conseguia mais, não tinha mais o que fazer para vender um produto, você tinha meio que colocar casado ali, por que como é que você iria fazer? Eu como nunca gostei de fazer coisa errada, porque eu sempre pensei no cliente também, ultimamente, o meu trabalho era pedir ‘por favor, me ajuda’, porque quando tinha pouco movimento de clientes eu pedia, era constrangedor ‘me ajuda a cumprir essa meta? Você compra esse produto de mim? Me ajude por favor’. Então assim, ultimamente o que eu mais fazia era a palavra ‘me ajude por favor’, era o que mais eu estava usando. Eu me sentia um fracasso, fracassada. Porque daí não chega mais a ser digno. Porque antes de privatizar, quando eu comecei na parte da gerência era trabalhar para fazer negócio, era você captar, era você trabalhar com dignidade, era você fazer negócio porque o cliente realmente precisava. Agora chega uma hora, hoje por exemplo, quem é que precisa realmente de banco? Até porque quantos bancos existem hoje?(...). E aí você tem se humilhar e pedir, “Por favor, me ajude.” (37 anos, sexo feminino, gerente de contas). “Às vezes eu chegava no cliente e o cliente falava para mim: “O que você precisa fazer hoje, J., o que você precisa produzir hoje?”(....). Acho que ele pensava: “Puxa, o J. vem aqui só pra pedir.” Teve

Soboll, 2006; 2008. Brandt, 2010. 24 Soboll, 2006; 2008. 22 23

situações que eu chegava a pedir mesmo: “Me ajuda aí, eu preciso vender hoje, é meu último dia, eu preciso fechar, eu preciso cumprir a meta.” Eu pensava: “Eu sou um bancário ou sou um mendigo?” Parece que eu estava pedindo esmola: “Pelo amor de Deus, me ajuda a fechar.” Pelo que ele falava comigo não era diferente o que ele pensava que eu ia fazer lá.(....). Depois eles vinham falando que me ajudaram e que precisavam de um favor ou outro no Banco, que às vezes eu nem podia fazer. (....). Venda casada não pode, mas eu precisava fazer. Meus clientes sempre me ajudavam. Eu pedia e eles ajudavam. Alguns não aceitavam e eu me sentia humilhado, arrasado. Alguns falavam para mim: “Puxa J., de novo?” (31 anos, sexo masculino, subgerente, 17 anos de trabalho). “Eu acho que se eu penso em subir na minha vida, eu tenho esse meu objetivo, eu tenho que me dedicar ao máximo fora do banco (....) Eu chego em casa depois da faculdade e, às vezes, faço planilhas, relatórios, cursos, estudo apostilas, tudo. Eu acordo antes, vou ver alguma coisa do banco, acordo 6h, 6h30 todos os dias. Pego uma coisa para ler antes de sair de casa, enquanto tomo café. (....)” (26 anos, sexo masculino, 3 anos de trabalho, gerente de contas).

humilhações, de constrangimentos, de exposições degradantes, de premiações negativas são práticas originárias principamente na organização do trabalho, em articulação com aspectos individuais e da relação entre as pessoas neste contexto. A forma de gerenciar pode ser mais democrática ou autoritária conforme as características individuais dos gestores, mas o limite da prática autoritária ou democrática é dado pela estrutura organizacional e pela forma na qual o trabalho está organizado28. Os aspectos pessoais também são determinantes para a ocorrência de tais situações no trabalho, e essas pessoas devem ser responsabilizadas por suas atitudes inadequadas. No entanto as práticas abusivas dos gestores ocorrem à medida que a organização for conivente, propiciar, estimular, incentivar ou permitir que tais práticas aconteçam nos intramuros. A seriedade desse tipo de conflito está colocada no fato de que estas inadequações, por vezes, são justificadas como necessárias e legítimas dentro de uma lógica estritamente economicista, que não se ocupa dos limites e das necessidades humanas e só tem foco nos resultados29. Mas, de fato, esses abusos acarretam prejuízo para as organizações, para os indivíduos e para a sociedade30.

A gestão por medo é estruturada no mecanismo que tem a ameaça, implícita ou explícita, como estímulo principal para gerar “envolvimento” no trabalho. Ser ameaçado de perder o cargo, o emprego ou de ser exposto a constrangimentos favorece condutas de obediência e de submissão25, mas também condutas agressivas26. Por medo de ser incompetente, de perder o cargo, de não conseguir progredir na carreira, de perder o emprego e tornar-se excluído da sociedade o trabalhador ataca antes de ser atacado e acaba por adotar comportamentos hostis e antiéticos, deteriorando as relações e o clima de trabalho. A cartilha que fez parte do projeto de assédio moral da antiga CNB-CUT 2006, coordenada pelo Sindicato dos Bancários de Pernambuco, oferece um exemplo no qual se articulam práticas de gestão inadequadas: Os efeitos do assédio moral organizacional para a vida e para a saúde dos trabalhadores são semelhantes aos do assédio moral interpessoal. Essas estratégias inadequadas de gestão, de forma semelhante ao assédio moral interpessoal, atingem a dignidade, a autossegurança e a identidade das pessoas, que passam a questionar sua capacidade e competência, podendo causar danos graves na saúde e na vida das pessoas submetidas a essas circunstâncias. Estratégias de gestão degradantes e exageradas, que visam (equivocadamente27) a aumentar a produtividade valendo-se de atos hostis, de pressões exageradas, de

Fonte: Cartilha CNB, 2006.

Dejours, 1999. Hirigoyen, 2002. 27 Os custos do uso destas estratégias são descritas nos relatórios da Fundação Européia para Melhoria de Vida e de Trabalho (2003) e da OIT (2003), os quais sinalizam uma perda direta de 2% da produtividade nestes casos. 28 Faria, 2004. 25

Esclarecimentos sobre semelhanças e diferenças do assédio moral interpessoal e assédio moral organizacional As semelhanças existentes entre as repercussões do assédio moral interpessoal e organizacional colaboram para que estas práticas sejam generalizadas como se fossem coincidentes. Estas semelhanças podem ser sistematizadas nos seguintes itens: comportamentos agressivos de natureza psicológica, geralmente repetitivos e persistentes, que atingem a dignidade da pessoa e que podem apresentar, e geralmente apresentam, repercussões negativas na saúde, principalmente mental, e na

vida social e familiar dos trabalhadores. Nas circunstâncias objetivas de trabalho o assédio moral interpessoal e organizacional podem ocorrer simultaneamente, aproximando as duas práticas a tal ponto que, em alguns casos, não mais é possível diferenciá-los. Mesmo diante das dificuldades de diferenciação, essa caracterização é relevante, tendo em vista as estratégias de prevenção, intervenção e controle dos conflitos disfuncionais no ambiente de trabalho.

Comparação entre assédio moral interpessoal e organizacional Assédio moral

Interpessoal

Organizacional

Processos

Envolve pessoalidade O alvo é definido Aparece na forma de armadilhas

Todos são alvos Aparece em forma de estratégias de gestão que visam a aumentar a produtividade e o controle do trabalho

Impactos sobre a saúde

Agravos à saúde mental e física

Intervenções de prevenção e combate

Ênfase no nível individual Envolve também a estrutura organizacional

Ênfase no nível da estrutura organizacional Envolve também o nível individual

Entre os bancários o termo assédio moral também foi incorporado tanto para representar assédio do tipo interpessoal como do tipo organizacional31. Além do assédio

moral, outras formas de atentado à dignidade humana no trabalho acarretam conflitos disfuncionais, a exemplo do assédio sexual e da discriminação, abordados a seguir.

Assédio sexual Como assédio sexual entende-se as agressões físicas e psicológicas de natureza sexual no local de trabalho, que envolvem chantagens e/ou ameaças profissional, explícitas ou implícitas32. O assédio sexual é caracterizado por atos, insinuações, contatos físicos forçados, convites impertinentes, que humilham e intimidam e se configuram como condição para manutenção do emprego ou para promoções33. Estão incluídos nesta categoria comentá-

rios com conotações sexuais, olhares constrangedores e propostas que intimidam. Embora seja muito mais freqüente com mulheres, pesquisas têm sinalizado um índice de ocorrência significativa de assédio sexual tendo como alvo trabalhadores do sexo masculino34. A OIT35 apresenta algumas formas de expressão do assédio sexual, reproduzidas no quadro abaixo.

Formas de Expressão do Assédio Sexual Agressões físicas Ter contato físico deliberado e indesejado pelo outro. Estabelecer proximidade física desnecessária. Realizar assédios repetitivos, como, por exemplo, seguir a pessoa ou obstruir sua passagem. Lévy, 2001. Di Martino, Hoel e Cooper, 2003; Chappell e Di Martino, 2006. 31 Soboll, 2006; 2008. Gosdal e Soboll, 2010. 32 Freitas, 2001. 33 OIT, 1997. 29

Agressões psicológicas Fazer comentários ou gestos com conotação sexual, repetidas vezes, sobre o corpo de uma pessoa, sua aparência ou estilo de vida; Fazer telefonemas ofensivos; Fazer perguntas ou insinuações sobre a vida particular de uma pessoa; Fazer gracejos ou propostas sexuais explícitas; Fazer convites persistentes para atividades sociais depois que uma pessoa deixou claro que não tem interesse na relação; Fazer elogios inapropriados com conotação sexual; Acenar, piscar, fazer gestos com as mãos, dedos, pés ou braços, ou outros sinais e comportamentos ofensivos que são sexualmente sugestivos; Enviar mensagens, e-mails ou cartas ofensivas; Comportamentos coercitivos Usar comportamentos explícitos ou sutis e natureza sexual para controlar, influenciar ou afetar o trabalho de uma pessoa, a carreira ou o status; Promessas explícitas/implícitas de avanço da carreira na troca de favores sexual; Promessas explícitas/implícitas de contratação em troca de favores sexuais; Ameaças de demissão se os favores sexuais não forem concedidos; Tornar o trabalho da pessoa difícil se os favores sexuais não forem concedidos; Ambiente hostil Mostrar ou indicar páginas de internet, gráficos, desenhos, retratos, fotografias ou imagens em com conteúdo sexual explícito; Fazer brincadeiras ofensivas de natureza sexual; Mostrar material pornogáfico; Expor partes íntimas do corpo; e Uso de linguagem obscena. Fonte: Chappell e Di Martino, 2006.

A Lei 10.224, de 15 de maio de 2005, constitui o assédio sexual como crime no Brasil, descrevendo-o como um modo de “constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se

o agente de sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerente ao exercício de emprego, cargo ou função”36. A pena estabelecida é a prisão por um ou dois anos.

Discriminação A Convenção nº 111 da OIT (1958), ratificada pelo Brasil em 1968, rege sobre a discriminação no empre-

go e na ocupação e considera a discriminação como (art. 1º):

O’Moore, 2000 citado em Di Martino, Hoel e Cooper, 2003. Chappell e Di Martino, 2006. 36 Disponível em http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/LEIS_2001/L10224.htm 37 Gosdal, 2006. Disponível em http://www.prt18.mpt.gov.br/eventos/2006/preconceito/preconceitos_e_discriminacao_nas_relacoes_de_trabalho.doc 38 Di Martino, Hoel e Cooper, 2003. 34 35

“a) toda distinção, exclusão ou preferência, com base em raça, cor, sexo, religião, opinião política, nacionalidade ou origem social, que tenha por efeito anular ou reduzir a igualdade de oportunidade ou de tratamento no emprego ou profissão; b) qualquer outra distinção, exclusão ou preferência, que tenha por efeito anular ou reduzir a igualdade de oportunidades, ou tratamento emprego ou profissão,( ...).”

Nas reclamações trabalhistas que tratam da discriminação nas relações do trabalho a maior motivação está relacionada a casos de portadores do vírus HIV ou da Síndrome de Imunodeficiência Adquirida (Sida), mais conhecida como Aids 40. Esse exame somente poderá ser realizado com o consentimento do trabalhador, garantindo sigilo, e não poderá ser motivo para demissão.

Os atos discriminatórios podem acontecer de forma37:

A Comissão de Igualdade Racial no Reino Unido oferece alguns exemplos de comportamentos que se constituem como discriminatórios, tendo em vista a raça41:

• direta: sujeitar uma pessoa a um tratamento menos favorável do que o destinado a outra pessoa em situação comparável, geralmente fundados em critérios proibitivos.

- piadas racistas; - comentários sarcásticos;

• indireta: quando um critério ou prática, aparentemente imparcial, colocar pessoas numa posição de desvantagem comparativamente com outras. Tem uma aparência formal de igualdade, mas que em verdade cria uma situação de desigualdade.

- insultos; - chantagens sutis; - textos e desenhos com conteúdo racista;

Os processos discriminatórios podem ser classificados como discriminação38:

- ignorar pessoas por causa da sua raça, cor, nacionalidade ou etnia;

a. Por gênero; - fazer insinuações racistas; b. Por orientação sexual; - rebaixar ou depreciar pela maneira de vestir ou falar; c. Por raça; - rotulações depreciativas; d. Por religião; e. Por idade; f. Por deficiência, doença crônica ou capacidade de trabalho reduzida (p. ex. trabalhadores reabilitados, trabalhadores que permaneceram afastados por doença, grávidas, etc) g. Outras formas39: convicções políticas ou ideológicas, filiação sindical, estado civil, gravidez, característica física, ascendência, origem étnica ou nacionalidade, idioma, situação familiar ou condição matrimonial, posição econômica e responsabilidades familiares. A Lei n. 9.029, de 13 de abril de 1995, marcou um avanço contra práticas discriminatórias no trabalho, prevendo punição criminal quando da exigência de atestado de gravidez, teste de HIV e esterilização ou de outras práticas de discriminação, seja na admissão como nos exames periódicos, limitativas do acesso e permanência no emprego por motivo de sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar ou idade. Esta lei prevê também sanções administrativas, indenizações trabalhistas e a obrigação de readmissão no emprego em caso de demissão por motivo discriminatório.

Quando os comportamentos de discriminação se tornam repetitivos e intensos, executados com o objetivo de forçar a pessoa a abdicar de seu emprego, cargo, função ou local de trabalho, temos um caso de assédio moral. Entretanto, nem todo comportamento ou processo discriminatório contempla todos os requisitos do assédio moral. Por exemplo, há casos de assédio moral entre colegas de mesmo nível hierárquico (assédio moral horizontal), caracterizado por atos hostis repetitivos e prolongados, que podem ser desencadeados após a revelação de um diagnóstico de HIV positivo ou pelo fato de se tornar conhecida a orientação homossexual. Se as hostilidades forem pontuais e em seguida não voltarem a ocorrer ainda assim há um processo discriminatório, mas não é um caso de assédio moral. A prevenção dos conflitos disfuncionais decorrentes da discriminação no ambiente de trabalho passa pelo desenvolvimento do tratamento igualitário entre as pessoas, independentemente de raça, religião, gênero, idade, entre outras características42.

Cappellin, 2005. Lima. Disponível em http://www.agenciaaids.com.br/artigos-resultado.asp?Codigo=5485&Id=159 41 Di Martino, Hoel e Cooper, 2003. 42 Di Martino, Hoel e Cooper, 2003. 39 40

Conflitos decorrentes de outros abusos nas relações no trabalho Comportamentos e situações que desrespeitam a dignidade e ferem o indivíduo nos direitos de personalidade, mesmo quando não se configuram como assédio moral, assédio sexual, gestão inadequada ou discriminação, devem estar incluídos nas ações de combate e prevenção da violência psicológica no trabalho. Destacam-se também como práticas abusivas no trabalho: (i) agressões verbais intensas e pontuais, que são expressões de reatividade e de impulsividade que podem afetar a dignidade e causar constrangimentos intensos, mesmo quando restritas a um evento isolado, situacional e não repetitivo (ex. gri-

tos, palavras desrespeitosas, e-mails agressivos, depreciação da imagem da pessoa diante de outros ou para terceiros); (ii) violação da privacidade (ex: verificar e-mails pessoais, revistar armários de uso pessoal, abrir correspondências alheias, etc.); (iii) exigências inadequadas e abusivas (ex: o uso de vestimentas típicas em datas comemorativas contra a vontade do funcionário; exigência e estímulo ao uso de uniformes ou roupas impróprias para o ambiente de trabalho, que exponham a pessoa ou tragam incômodos e constrangimentos).

Indicadores de conflitos disfuncionais nas relações interpessoais no trabalho Diante de tantas formas possíveis de conflitos disfuncionais no trabalho não é possível produzir uma lista que contemple todas as situações ou os tipos de comportamentos que devem ser prevenidos e observados cuidadosamente. As atualizações na maneira como se concretizam estes conflitos nas relações não apresentam

limites e nem são passíveis de previsões, principalmente quando se trata de expressões sutis. A identificação de suas formas de expressão nas relações de trabalho parte da referência das situações históricas já conhecidas, sendo impossível listar por completo suas estratégias potenciais de concretização.

Faz-se necessário estabelecer mecanismos permanentes de acompanhamento para que práticas agressivas não descritas até o momento sejam identificadas, combatidas e prevenidas. Portanto é essencial que se definam alguns indicadores dos conflitos disfuncionais no âmbito do trabalho, dentre os quais destacam-se43: (i) Uso do poder de forma abusiva, com excessos e inadequações: Evidencia-se por relações de imposição, totalmente assimétricas nas quais prevalecem os interesses particulares. Ex. postura autoritária diante da equipe, imposições desnecessárias, supressão dos espaços de diálogo no ambiente de trabalho; (ii) Comportamentos inadequados em relação às regras

de convívio social: atinge a dignidade, causa constrangimento, intimidações, gera desconforto, medo e sensação de desrespeito e de menosprezo; (iii) Consequências na saúde e na vida do trabalhador agredido: embora nem todas as situação de conflito disfuncional possa resultar em incapacidade para o trabalho, estas geralmente causam prejuízos à saúde e ao bem-estar44. Os sinais de desgaste decorrentes dos conflitos disfuncionais se expressam inicialmente por sofrimento psíquico e prejuízo à autodeterminação (ou seja, instala um questionamento sobre sua própria capacidade, dificultando a tomada de decisões e deixando a pessoa insegura), alterações sutis na saúde mental e física e por repercussões negativas nas relações familiares e sociais45.

Aspectos da organização do trabalho bancário que favorecem a ocorrência de conflitos disfuncionais As novas exigências e algumas características do trabalho nos Bancos são descritas abaixo46: “A lógica direcionadora da organização do trabalho bancário atual está na racionalização do trabalho pela minimização dos custos e pela ampliação dos serviços, em um contexto competitivo (...). A ameaça de perder o emprego, a introdução de novas tarefas vinculadas à tecnologia e à automatização, o controle virtual e a mecanização do trabalho, a mudança no padrão de exigências para os trabalhadores, a aceleração do ritmo de trabalho são alguns dos aspectos que compõem o trabalho bancário, redesenhado pela reestruturação produtiva. Estas características se exacerbaram após os anos 90, com a intensificação da automatização, empobrecendo o conteúdo da tarefa e despersonificando o processo e o controle do trabalho nos bancos (Merlo e Barbarine, 2002). (...) Os conhecimentos dos trabalhadores facilmente se tornam obsoletos, e o bancário, “hiper-solicitado”, se encontra atropelado pelo ritmo da produção e da vida,” (Grisci, 2002). (...) À medida que o conhecimento foi incorporado às máquinas automáticas, o trabalhador teve uma perda relativa de suas qualificações. As habilidades desejadas passam a ser vinculadas aos aspectos comportamentais, ao manejo das máquinas, à rapidez e à destreza na execução de tarefas rotineiras (Blass, 1989; Leite, 1994; Faria, 1997). Polivalência, atualizações constantes, capacidade de tomar decisões, atenção, rapidez de execução, capacidade de adaptação rápida e autocontrole emocional configuram-se como novas exigências do trabalho bancário (Laranjeira, 1997; Borges, 2000). A versatilidade caracteriza o perfil do novo bancário, que deve apresentar facilidade de adaptação, capacidade de lidar com limites pouco definidos e com tarefas não prescritas (Laranjeira, 1997). O trabalho bancário é uma atividade desenvolvida entre as demandas dos clientes, as cobranças dos supervisores e as metas impostas pelo banco. (...). A contradição entre as exigências de atendimento em tempo reduzido, as demandas reais dos clientes e a necessidade de efetivar venda intensificam o ritmo de trabalho e exigem habilidades de tomada de decisões, priorização das atividades, agilidade no atendimento sem queda de qualidade. Portanto, o trabalho bancário atual pede o investimento da subjetividade, solicitada na capacidade de decisão, nas habilidades de relacionamento, na gestão da informação, no desenvolvimento de diferentes funções e entre várias pessoas e níveis hierárquicos. (...). A diferença competitiva dos profissionais está centrada nas habilidades comportamentais e na forma como a subjetividade é disponibilizada para a produção, favorecendo o uso da criatividade, da resolução de conflitos, na resistência ao estresse e ao adoecimento, na criação de um sentido no trabalho para além do fornecido pela organização.“

Soboll, 2006; 2008. OMS, 2002. 45 Hirigoyen, 2002; Barreto, 2003; 2005; Heloani, 2004. 46 Soboll, 2006: 43-45. 43 44

A organização do trabalho bancário pode descrita em linhas gerais, atualmente, nos seguintes termos47:

“1. O trabalho bancário está organizado a partir da atividade de venda de produtos. (...) Há uma omissão do trabalho real e uma supervalorização de uma das atividades. O trabalhador encontra-se pressionado entre as demandas reais dos clientes, os processos automáticos de registro das atividades realizadas, a vigilância dos superiores e as metas de vendas. Por vezes o funcionário desenvolve diversas tarefas, mas nenhuma conta na sua avaliação de desempenho ou adquire visibilidade para futuras promoções. 2. A venda de produtos é balizada por metas abusivas, crescentes e irreais em relação ao mercado, determinada sem a participação dos trabalhadores, impondo dedicação extrema e quase exclusiva do funcionário para que se alcance o patamar imposto pela organização. 3. O desenvolvimento na carreira dentro da organização depende quase que exclusivamente dos resultados das vendas individuais, em relação ao padrão determinado pelas metas e aos resultados alcançados pelos pares. 4. O isolamento imposto pelas metas individualizadas e a comparação entre os pares estabelece um antagonismo segundo o qual para ser vencedor é preciso superar a si mesmo e ao outro. Ser vencedor significa impor ao outro o papel de fracassado e perdedor, digno de ser excluído e de ser humilhado. O isolamento é a estratégia central para que o sistema de controle seja efetivo, colocando os valores organizacionais como único código válido. Sem apoio dos pares, sem espaços para reconhecimento, o trabalhador encontra-se solitário. 5. Profissionais bons vendedores tornam-se supervisores focados em resultados, muitas vezes sem preparo ou perfil para a função, que utilizam estratégias desumanas ou inadequadas de gerenciamento do grupo. Palavras ofensivas, gritos, xingamentos, rebaixamentos, desprezo fazem parte do rol de atitudes gerenciais utilizadas para alavancar a produtividade. A pressão flui via hierarquia, (...). Os mesmos métodos utilizados por gestores despreparados são também praticados por diretores. Portanto, há neste caso um abuso do poder formal, que se repete em todos os níveis hierárquicos. 6. Para os que não alcançam o rendimento desejado, humilhações, constrangimentos diante dos pares, sansões e ameaças são colocados. Estes ocorrem independentemente dos resultados anteriores, importando apenas a produtividade atual. Vencer sempre é a única maneira de ser tratado dignamente e de garantir temporariamente sua existência na organização.” Esta forma de organização do trabalho acaba por favorecer a ocorrência de conflitos disfuncionais e não é exclusiva de área de atendimento a clientes, sendo também predominante, com diferentes intensidades, em setores internos e administrativos dos Bancos. Os discursos dos trabalhadores evidenciam aspectos da organização do trabalho bancário, descritos acima48: “Hoje o Banco trabalha com muitas metas, o nosso desempenho é medido através de metas, essencialmente. E quanto mais você cumpre, na verdade mais você tem, porque não existe uma forma de medição no mercado ‘será que você já chegou no limite?’. Qual é a única forma de você fazer? Você cumpriu? Toma mais, porque você tem capacidade, o mercado suporta. Então cada vez mais você fica preocupado, até onde vai chegar isso aí?” (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco público, gerente geral). “O que mais me estressa hoje acho que são as metas. Eu acho que as pessoas, não só o banco, têm uma ganância tão grande, tão grande que eu não sei se vai ter fim, se vai acabar com as pessoas ou com sistema.

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Soboll, 2006. Soboll, 2006.

Acho que é a parte que mais nos estressa. Ano após ano eles vão aumentando o número. A gente vinha com uma meta de tantos por ano. De repente subiu ‘Meu, é demais’. Aí a gente conseguiu cumprir, focou, trabalhou, conseguiu. Aí no ano seguinte a meta aumenta de novo. Parece que, quanto mais você faz mais você tem que fazer, fazer, fazer. Então, isso é um motivo de desgaste bem forte, eu sinto bem forte. Não tem fim. Se eu soubesse que se neste ano eu cumprisse todas as metas de capitalização, no ano que vem teria uma meta menor, bem menor, é uma situação de conforto. Mas eu sei que não vai ser assim, eu sei que ela vai existir e que ela vai ser maior. O meu público alvo não muda tanto, então as pessoas já têm o produto, já estão saturadas, tem a concorrência que está pegando pesado, então tudo isso é motivo de preocupação, porque eu já estou pensando no ano que vem. Então, a gente sabe que, ano após ano, o nosso cliente também vai adquirindo produtos e ele não muda tanto.” (47 anos, sexo feminino, 3 anos em banco público, escriturária). “A meta hoje é um critério central para avaliação de desempenho. A meta é o principal fator.” (53

anos, sexo masculino, 33 anos em banco público, gerente geral). “O que me faz ter vontade de sair do banco são as pessoas que o banco contrata para serem superiores. São pessoas inexperientes para tratar com grupo, para conversar e incentivar na área de vendas. Agora o banco todo é vendas. Eles não sabem motivar as pessoas para vender. Eles só cobram e cobrança da forma errada. “Vocês são tudo um bando de morto, não estão vendendo nada.” Isso vai motivar quem?(...).”(33 anos, sexo feminino, 3 anos de trabalho, corretora). Até mesmo profissionais da área de saúde, atuando nas organizações bancárias, reconhecem as lacunas existentes na forma em que a atividade bancária está organizada: “(...) alguns gestores subiram de posto dentro das instituições por serem mais dedicados do que

competentes. Então eram pessoas que se dedicavam muito, mas estudavam pouco, faziam poucos cursos. Mas era aquele que abria a agência, fechava a agência, não faltava nunca, não queriam férias, atingia as metas, aquele que achava que quando saísse do banco o banco iria fechar. Então são pessoas que não têm condição de competência para estar acima daqueles que eles estão gerindo, e isso traz conflito. Então nós ainda estamos em uma transição. Um dia esses gestores, que são mais dedicados que competentes, vão sair do mercado, porque chega uma hora que eles vão sair, e aí deve assumir quem é mais competente. Porque o grande conflito de você ser subordinado a alguém que sabe menos do que você olhar para o teu gestor e falar ‘mas ele sabe menos do que eu’.” (Médico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da área de saúde ocupacional, banco privado).

Ações de intervenção e prevenção dos conflitos disfuncionais no trabalho Para administrar as situações de violência no trabalho a OIT propõe ações em dois níveis: individual e estrutural. O modelo proposto, apresentando na figu-

ra abaixo, identifica a sequência de ações necessárias para um gerenciamento efetivo do risco relacionado à violência no trabalho.

Modelo para administração da violência no trabalho

Fonte: Chappell e Di Martino, 2006.

Para a prevenção e a administração efetiva dos conflitos disfuncionais nas relações de trabalho as intervenções devem ser direcionadas tanto para os indivíduos como para a estrutura organizacional. Con-

forme descrito anteriormente, a forma de organização do trabalho bancário é um importante facilitador para a ocorrência de conflitos disfuncionais e deve também ser foco de intervenções.

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Combate ao assédio moral é prioridade Pesquisa nacional realizada para a Campanha Nacional dos Bancários 2010 confirmou que o combate ao assédio moral está entre as prioridades dos bancárias e das bancárias. Pelos dados, 79% dos entrevistados indicam essa reivindicação como principal, entre as cláusulas de saúde. O segundo item mais lembrado, com 77%, é o combate às metas abusivas. A título de comparação, nas cláusulas econômicas, o aumento real é prioridade para 75%. O mesmo panorama é visto em consultas realizadas por sindicatos e entidades em todo o país, reafirmando a percepção de que metas abusivas e assédio moral são os principais problema enfrentados hoje no local de trabalho. Se esse sentimento era perceptível nas visitas às bases, agora é confirmado mais uma vez, de maneira científica. E fica claro, ainda, que a reestruturação do sistema financeiro nacional tem agravado significativamente a situação. Em 2006, por exemplo, sob coordenação geral do Sindicato dos bancários de Pernambuco e coordenação técnica da psicóloga Regina Heloísa Maciel, a Contraf-CUT (então CNB) realizou pesquisa sobre a incidência do assédio moral na categoria bancária em que 40% dos trabalhadores relatavam pelo menos uma situação de violência no trabalho nos seis meses anteriores. Feitos os cruzamentos dos dados, a pesquisadora concluiu que 8% estavam sofrendo assédio moral. Pelos números da época, isso representava mais de 30 mil vítimas. Dados do INSS também mostram que, hoje, os problemas de saúde mental detêm, na categoria bancária, o mesmo nível de incidência que os distúrbios osteomusculares (LER/DORT). Está claro que o problema precisa ser atacado em sua raiz. E que não é uma prática isolada, por conta meramente do arbítrio de determinado gestor, mas sim uma questão relacionada à organização do trabalho, ou seja, à lógica de funcionamento do trabalho bancário atual, que precisa ser alterada para obtermos a redução drástica no quadro de adoecimento dos trabalhadores. E um das causas mais graves identificadas é justamente a forma como as metas de produção são estipuladas e cobradas.

Menos metas, mais Saúde!