Scoop sur l'Homme & le Travail - édition 40

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SUR L’HOMME & LE TRAVAIL UNE ÉDITION DE SD Worx TRIMESTRIEL MAI 2014

LE GRAND DÉBAT SALARIAL

Depuis les premières loges

jo cornu

Rencontre au sein d'une PME de Flandre Occidentale Jorg Snoeck :

« On ne peut pas décider de la force du vent, mais on peut choisir ses voiles »

PATRICK KENIS (ams)

De la plus-value des différences

LES RH DOIVENT PARTICIPER à LA RéVOLUTION DU RETAIL

édito Construisons la société de demain

Contenu 12

26

CETTE ÉDITION

04 8 affirmations concernant

les tendances actuelles en

matière de RH 10 Jo Cornu en visite dans une

PME de Flandre Occidentale 12 Le grand débat salarial :

en direct depuis les

premières loges 22 Le co-sourcing en réponse

au débat sur les fins

de carrière 24 Le co-sourcing rassemble

les employeurs 25 La sélection de Hilde Haems 26 Les RH doivent participer à

la révolution du Retail 30 Les logiciels RH

automatisent les processus

HR Admin et ceux du Talent Management 32 Les jeunes d’aujourd’hui 34 Patrick Kenis nous parle

de la plus-value des différences 39 Michel Bracké concernant

la politique salariale en Suède

34

Scoop : meilleur magazine B2B du Benelux

CONTRIBUTION SOCIOJURIDIQUE 16 18

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Les entreprises et leur département façon proactive face à ces évoluCes dernières années, on entend de RH devront adopter une approche tions. Il est possible d’employer les plus en plus parler d’allongement ascendante et attribuer au cas par collaborateurs âgés davantage en des carrières, de vieillissement, de cas de nouveaux rôles aux collabofonction de leurs compétences, en pensions impayables et de travailrateurs (âgés). Il est pratiquement leur attribuant d'autres rôles. leurs âgés qui coûtent cher aux impossible d'appliquer une employeurs. La terminolorègle générale assortie de gie utilisée a une connotasolutions standards. Le tion négative et les débats Par le passé, nous avons connu collaborateur joue un rôle à ce propos sont pour le d'autres évolutions, tant au crucial, lui aussi ; il ou elle moins houleux. Selon les devra également prendre les statistiques officielles, niveau industriel (technique) rênes de sa propre carrière l’évolution est inévitable : que démographique. et aider à la gestion. Si nous vivons plus longnous créons des liens entre temps et les carrières coml’entreprise, le département RH et C’est la première fois dans l’histoire mencent plus tard, après les études. le collaborateur, chaque partie en que nous disposons d’autant de Par conséquent, l'âge de la pension sortira gagnante : l’entreprise, le moyens technologiques que nous recule également afin de pouvoir précollaborateur et la société. De cette pouvons exploiter individuellement : tendre à une carrière complète. Mais façon, nous construirons la société de méthodes d’auto-apprentissage, ne considérons pas ceci comme un demain. Dans ce numéro, vous pourdiverses analyses possibles, heures problème. Par le passé, nous avons rez apprendre comment la KBC-CBC a de travail flexibles, travail à domicile, aussi connu d'autres évolutions, pris le projet en mains. etc. En effet, chaque histoire persontant au niveau industriel (technique) nelle est différente : compétences, que démographique. À l’époque, il a Steven Van Hoorebeke intérêts, ambitions, etc. Nous devons également fallu trouver des réponses ceo SD Worx proposer une réponse sur mesure. adéquates. Le défi consiste à agir de

Le Grand Prix Customer Media Awards qui s’est tenu le 21 novembre 2013 à Utrecht est une organisation de Logeion, la fédération hollandaise du content marketing Platform Content et son homologue belge Custo. Scoop a remporté l’award pour le meilleur magazine B2B papier. Selon le jury, le magazine Scoop est un vrai ‘people magazine’ , sans présentation corporate. La couverture du magazine est l’exemple parfait de la stratégie choisie, à savoir un magazine avec beaucoup d’illustrations et des infographies utiles qui donnent de l’entreprise l’image d’un expert en politique du personnel.

Le statut unique Le regard critique de Koen Magerman Co-sourcing et pooling

Photo de couverture : Filip Van Roe

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La recherche RH

Le talent propre reste encore trop souvent inexploité Fin 2013, SD Worx a mené une enquête approfondie sur les pratiques actuelles en RH au sein des entreprises belges. L’objectif était de mieux comprendre les récentes tendances concernant plusieurs domaines importants des RH comme le staffing, l’apprentissage, le développement, les rémunérations et le monde futur du travail. Scoop a pu accéder au rapport final de SD Worx et en a extrait 8 affirmations marquantes. Chacune de ces affirmations a ensuite été détaillée par un expert de SD Worx.

Texte : peter catthoor, illustration : pieter van eenoge

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La recherche RH

L

e niveau de service du payroll est le rapport entre le nombre total de travailleurs au sein d’une entreprise et le nombre de collaborateurs chargés du payroll à temps plein. Le niveau de service proprement dit peut être subdivisé en un niveau de service direct et un niveau de service indirect. Le niveau de service direct, « traditionnel », exprime le nombre de collaborateurs du service du personnel impliqués dans le processus de payroll, alors que l’activité des travailleurs qui ne font pas partie du service du personnel ou du département payroll mais étant impliqués dans le processus de payroll est formulée par le niveau de service indirect. Le niveau de service final constitue pour les organisations un indicateur important de l’efficacité de leur processus de payroll.

Bien entendu, plusieurs facteurs influent sur le niveau de service, les principaux étant la taille de l’organisation et la complexité du payroll. La taille d’une entreprise est l'élément qui exerce la plus forte influence sur le niveau de service.

Celui-ci est en effet proportionnel à la taille de l’entreprise, ce qui s’explique principalement par l'économie d’échelle qu’ont les grandes entreprises vis-à-vis des plus petites organisations.

En outre, la complexité du processus de payroll joue un rôle détermi-

nant dans le niveau de service. Mais alors que la complexité pesait sur le niveau de service par le passé, nous observons aujourd’hui une autre évolution. « L’implémentation de technologies RH performantes et de solutions numériques se généralise », explique Carine Poedts, du département Corporate Strategy chez SD Worx. « Si l’on opte plus souvent pour ce support technologique, la complexité ne sera plus un frein au niveau de service. » « La numérisation d’un certain nombre d’éléments complexes du processus de payroll entraîne à la fois une simplification, une réduction des coûts et un meilleur service au client. Ce qui provoque à son tour une forte hausse du niveau de service. D’ailleurs, si l’on observe cette évolution dans une perspective plus large, on constate également un rapport étroit entre la mise en œuvre d’une politique du personnel numérique et la génération de valeur économique. »

« Si l’on opte plus souvent pour ce support technologique, la complexité ne sera plus un frein au niveau de service »

L

es entreprises qui réussissent ont une mission et une vision à long terme, qu’elles mettent en œuvre dans le cadre d’une stratégie organisationnelle.

Pour pouvoir réaliser celle-ci, il faut bien entendu des gens capables et talentueux. Le recrutement et le staffing peuvent ainsi jouer un rôle important dans la mise en œuvre de la stratégie opérationnelle et la réalisation des objectifs à moyen et plus long terme. Nous pensons notamment à une analyse périodique des talents et compétences nécessaires, à partir de laquelle il sera possible d’établir un plan des besoins en personnel qui déterminera les travailleurs nécessaires à l’avenir et leur affectation. Le workforce planning consiste ainsi à recruter à partir des besoins que l’on veut satisfaire à plus long terme.

Cette réflexion à long terme n’est cependant pas pratique courante dans la plupart des processus de recrutement et de sélection. « Plus de 50 % des entreprises belges recrutent uniquement en fonction de leurs besoins ad-hoc », affirme Karin Voet, senior manager staffing chez SD Worx. « Nous constatons trop souvent que les entreprises n’entrent en action que lorsque le besoin se fait sentir.

Lorsqu’une fonction donnée se libère, elles font leur marché à la recherche d’un remplaçant. Mais

elles ne s’interrogent pas suffisamment sur les profils ou talents dont elles auront éventuellement besoin à plus long terme. » Karin Voet voit néanmoins cette tendance évoluer peu à peu. « Aujourd’hui, les recrutements sont plus réfléchis qu’il y a quelques années. Lorsqu’une personne part, on se demande plus souvent si l’on ne peut pas compenser son absence par une redistribution des tâches en interne ou en déployant des collaborateurs existants en fonction de leurs propres possibilités. On ne recrutera qu’en l’absence d’une solution interne et le processus de staffing voit ainsi son poids augmenter au sein de la stratégie de l’organisation. »

« Nous constatons trop souvent que les entreprises n’entrent en action que lorsque le besoin se fait sentir. Lorsqu’une fonction donnée se libère, elles font leur marché à la recherche d’un remplaçant »

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e nombre de postes difficiles à pourvoir a beaucoup augmenté ces dernières années. En Flandre, le cap des 20 % a déjà été dépassé en 2010. On entend par postes difficiles à pourvoir les offres d’emplois qui n’ont pas été pourvues en plus de 90 jours ou qui sont retirées parce qu’aucun candidat approprié n’a été trouvé.

La plupart des postes difficiles à pourvoir le sont quantitativement, ce qui signifie que le nombre de candidats disponibles est trop faible. Les postes qualitativement difficiles à pourvoir sont moins fréquents : ce sont les postes pour lesquels les candidats se proposent en nombre suffisant mais s’avèrent insuffisamment qualifiés. Cela nous ramène à la ‹ guerre des talents › qui s’intensifie et à laquelle un nombre croissant d’entreprises est confronté.

Une majorité des organisations essaie quand même d’attirer la perle rare en proposant des salaires plus élevés (65 %) ou en faisant appel à des fournisseurs externes qui possèdent les connaissances requises d’un marché de niche donné (62 %). « On continue coûte que coûte à chercher un individu qui dispose de toute une série de compétences et, de préférence, avec des expériences et attitudes spécifiques », explique Stefanie Geerinck, senior consultant staffing. « Mais de tels profils s’avèrent introuvables dans la réalité. Plus encore : ils n’existent tout simplement pas. »

« Inversez la perspective : identifiez les points forts de vos collaborateurs et voyez comment vous pouvez les exploiter au mieux » Il est pourtant possible de pourvoir autrement à ces postes. « Au lieu de tenter de débusquer des personnes fictives ou de faire entrer au chaussepied vos propres collaborateurs dans certains compartiments, vous pouvez choisir de redéfinir la fonction ou de redessiner votre département », affirme Stefanie Geerinck. « Souvent, des talents internes restent inexploités parce que l’organisation les trouve superflus pour le contenu d’une fonction donnée. Inversez la perspective : identifiez les points forts de vos collaborateurs et voyez comment vous pouvez les exploiter au mieux. La méthode shape-match-blend de SD Worx adopte cette approche en se concentrant sur les compétences présentes au lieu de glisser dès le départ les gens dans des compartiments donnés. De cette manière, il vous est plus aisé de trouver la correspondance idéale entre le candidat, la fonction et l’organisation. »

L

es périodes de basse conjoncture économique incitent souvent les entreprises à faire des économies. Un des postes où il est possible de réduire les dépenses est l’offre de formation. Les trajets d’apprentissage internes et externes peuvent ainsi se retrouver dans le collimateur. « Ce sont surtout les grandes organisations de plus de 250 travailleurs qui ont vu leur budget formation baisser depuis le début de la crise », explique Veerle Poelmans, development manager training chez SD Worx. « Il s’agit principalement d’entreprises qui font partie de groupes internationaux non européens : dans plus de la moitié de ces entreprises, le budget formation a été réduit. » Si nous étudions les secteurs séparément, nous constatons que l’impact de la crise est maximal sur le commerce, les transports et les services. « Dans les entreprises qui exercent ces activités, les budgets formation ont diminué parfois de façon draconienne. » Pourtant, une majorité des organisations interrogées (56 %) indiquent que la crise n’a aucune influence sur leur budget formation. C’est en particulier le cas au sein des organisations qui ont une politique stratégique de dévelop-

« Ce sont surtout les grandes organisations de plus de 250 travailleurs qui ont vu leur budget formation baisser depuis le début de la crise » pement. « Ces organisations sont conscientes qu’en période de crise aussi, il est important de continuer à investir dans ses collaborateurs », affirme Veerle Poelmans. « L’enquête de SD Worx révèle que les membres du personnel actifs dans des entreprises qui appliquent une politique stratégique de développement suivent en moyenne 7 heures de formation par an en plus que leurs collègues d’autres sociétés. » Cependant, Veerle Poelmans ne veut pas aller jusqu’à affirmer que c’est la crise elle-même qui incite les entreprises à développer une politique stratégique de formation. « Nous constatons souvent que les entreprises avaient déjà développé une telle politique avant le déclenchement de la crise. En d’autres termes : la conjoncture actuelle ne joue aucun rôle. »

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La recherche RH

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78 %

des entreprises belges investissent dans la formation de leurs collaborateurs, mais l’élimination des ‘gaps’ ou lacunes est l’objectif prioritaire de la politique de formation et de développement de la majorité d’entre elles. Seule une organisation sur trois opte pour des formations destinées à renforcer les talents spécifiques de leurs collaborateurs, alors qu’il s’agit pourtant d’une des principales avancées réalisées dans la gestion des compétences ces dernières années. « Nous négligeons énormément de marges de progression en nous concentrant uniquement sur ces lacunes », estime Yves Plees, business unit manager training chez SD Worx. « Cela me rappelle toujours l’expression ‘stop kissing the frog !’.

Cela n’a pas de sens de s’obstiner à embrasser une grenouille qui ne se transformera de toute façon

« Que l’on continue à développer les collaborateurs dans les domaines où ils sont performants, qui les passionnent, dont ils peuvent tirer de l’énergie positive »

pas en princesse. Pourtant, c’est ce que nous essayons toujours de faire dans de nombreux programmes de développement. Nous continuons à former des gens qui n’ont en fait qu’un potentiel de développement marginal.

Vous ne m’entendrez pas dire qu’il n’y a aucun intérêt à remédier à des points d’attention ou à chercher à améliorer ses points faibles. Mais c’est une approche inutilement unilatérale du développement des collaborateurs.

Et c’est malheureusement une occasion manquée. » Yves Plees plaide dès lors pour une autre approche. « Que l’on continue à développer les collaborateurs dans les domaines où ils sont performants, qui les passionnent, dont ils peuvent tirer de l’énergie positive. Cela renforcera non seulement leurs compétences, mais aussi leur confiance en eux et leur sentiment de valeur.

L’affectation et le développement des collaborateurs en fonction de leurs talents déjà présents seront le défi du futur. Cela va créer une dynamique inversée : nous ne réfléchirons plus à la manière d’insérer les collaborateurs dans des compartiments, mais à la manière dont nous pouvons adapter les compartiments aux collaborateurs. Mais cela implique de nous détacher de nos habitudes en matière de recrutement, de développement et de rémunération. Il faut adopter un nouveau regard, cesser de réfléchir en termes de lacunes. Un regard dans lequel chaque collaborateur décide en toute légitimité de son développement et prend ainsi sa carrière en mains. »

D

ans notre affirmation concernant les postes difficiles à pourvoir, nous avons vu que le nombre de ces postes avait beaucoup augmenté en Flandre ces dernières années.

On entend par postes difficiles à pourvoir les offres d’emploi qui n’ont pas été pourvues en plus de 90 jours ou qui sont retirées parce qu’aucun candidat approprié n’a été trouvé. L’enquête de SD Worx révèle qu’environ 75 % des organisations interrogées ne parviennent pas à pourvoir à certains postes vacants. Ces chiffres sont très similaires dans les différents secteurs : pas moins de 25 % et plus des postes à pourvoir sont étiquetés ‘problématiques’ !

Seule exception : le secteur de l’Administration publique, des soins de santé et des services sociaux. Là, la situation est un peu plus positive, avec seulement 20 % de postes difficiles à pourvoir. « Si nous observons les entreprises selon leur taille, nous remarquons que ce sont surtout les entreprises du segment médian qui sont confrontées à des problèmes », affirme l’expert en PME Johan Van Duyse. « Plus de la moitié des organisations de 50 à 250 collaborateurs ne trouvent pas immédiatement de solution pour au moins 10 % de leurs postes vacants. Les plus petites PME (de 50 travailleurs) sig-

nalent moins de difficultés. Idem au sein des grandes organisations de plus 250 travailleurs. » Johan Van Duyse voit plusieurs raisons pour lesquelles les entreprises moyennes sont confrontées à cette problématique. « Les grandes organisations ont plus de rayonnement (employer branding) et plus de possibilités budgétaires pour répondre à ce problème. Elles disposent également d’une réserve plus importante de candidats dans laquelle elles peuvent puiser. Les plus petites sociétés ont de leur côté l’avantage de disposer souvent de collaborateurs polyvalents.

Dans de tels environnements, les fonctions sont moins définies que dans les grandes entreprises.

Les organisations qui se trouvent dans le segment intermédiaire bénéficient plus rarement de ces avantages. »

« L’enquête de SD Worx révèle qu’environ 75 % des organisations interrogées ne parviennent pas à pourvoir à certains postes vacants »

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N’oubliez pas de lire également le communiqué de presse du 1er avril 2014.

Les PME plus optimistes pour l’emploi sur le long terme.

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ne prime au logement est une prime versée aux travailleurs qui viennent habiter à proximité de leur lieu de travail. Cette prime est une manière de répondre aux problèmes croissants de la mobilité et de limiter les déplacements domicile-lieu de travail en durée. Pour l’instant, une telle prime au logement n'existe pas encore concrètement. Une des questions reste : qui va payer cette prime ? Les pouvoirs publics ou les employeurs ? Dans ce dernier cas, un statut fiscal favorable est nécessaire si on veut laisser à la prime une petite chance de s’imposer.

De plus, les experts en mobilité n’y voient pas une solution miracle. « La simple attribution d’une prime au logement ne va pas révolutionner le comportement des travailleurs », affirme Kathelijne Verboomen, reward manager. « Les salariés sont devenus trop dépendants de la voiture de société. Tant qu’une voiture de société constitue un moyen favorable d’attribuer des augmentations de salaire pour les entreprises, le problème des embouteillages ne sera pas résolu. En outre, il faut aussi investir dans la qualité de l’infrastructure, notamment sous la forme de pistes cyclables plus

sûres et de transports en commun de qualité. » Selon Kathelijne Verboomen, il existe encore d’autres solutions. « Vous devez encourager les entreprises à rester en ville et à ne pas déménager en périphérie. Les travailleurs pourront ainsi se rendre à leur travail en transports en commun et ne seront pas obligés de prendre la voiture. Ce n’est qu’alors, notamment par l’instauration d’un budget mobilité, que vous pourrez stimuler l’utilisation de moyens de transport alternatifs. Y compris dans la sphère privée. Outre les transports en commun, je pense ici, entre autres, à un vélo ou à une moto de société. Si nous harmonisons les différentes réglementations juridiques concernant les déplacements domicile-lieu de travail, ces transports alternatifs pourront concurrencer à terme la voiture de société. »

« Vous devez encourager les entreprises à rester en ville et à ne pas déménager en périphérie »

@ @PLUS ?

EN SAVOIR Suivez le blog de Kathelijne Verboomen sur la mobilité. www.sdworx.be/mobilite

es derniers temps, les psychologues ont exprimé de plus en plus souvent leur inquiétude sur la flexibilisation croissante des relations de travail.

Ils indiquent être confrontés à davantage de burnouts. Selon eux, la situation évolue dans le mauvais sens. Jan Laurijssen, business manager HR Architects chez SD Worx, n’est pas d’accord. « Bien entendu, chaque burnout est un burnout de trop. Mais on ne peut pas imposer des mesures générales au nom de la santé de quelques-uns. Dans ce débat, la flexibilisation semble être devenue synonyme de disponibilité permanente, alors qu’elle implique au contraire de chercher une organisation optimale du travail pour chaque collaborateur. Au profit des travailleurs, de l’employeur et de la société. Jan Laurijssen ne veut pas jeter par-dessus bord les idéaux du futur monde du travail. « Fondamentalement, ce débat porte sur l’autonomie des travailleurs et la contrainte collective. Cela signifie plus de liberté pour le collaborateur, mais exige également une culture de respect de cette liberté. Si notre culture définit ‘l’autonomie’ comme une disponibilité 24 heures sur 24, sept jours sur sept, c’est une fausse autonomie. À l’inverse, les collaborateurs doivent également avoir la possibilité de travailler chaque jour de 9 à 17 heures dans un lieu fixe. Certaines personnes

« Si notre culture définit ‘l’autonomie’ comme une disponibilité 24 heures sur 24, sept jours sur sept, c’est une fausse autonomie » ont besoin de régularité et d’un cadre fixe. Cela aussi, c’est de l’autonomie. » À titre d’exemple du nouveau monde du travail, Jan Laurijssen renvoie au cas BMW. « Les collaborateurs de BMW ont désormais le droit de fixer en concertation avec leur supérieur des moments où ils ne sont pas disponibles. Sauf que l’élément essentiel ici n’est pas la ‘non-disponibilité’, mais ‘en concertation avec leur supérieur’. Chaque collaborateur peut décider lui-même, en concertation, quand il n’est pas disponible.

La flexibilisation des relations du travail n’implique pas ‘plus d’accessibilité’, mais précisément des accords individuels. La condition est cependant que les organisations encadrent le tout dans un ‘contrat psychologique’ clair qui fixe les attentes implicites et les obligations informelles à la fois pour le travailleur et l’employeur. »

@ of @work future SD Worx est un des fondateurs de la coalition New World of Work, une alliance de 9 entreprises qui souhaitent aider d’autres organisations à rendre possible le nouveau monde du travail. Vous souhaitez en savoir plus ?

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Rétrospection

JO CORNU EN VISITE DANS UNE PME DE FLANDRE OCCIDENTALE

‘Choisissez le top-PDG qui inspire votre PME’ En tant que partenaire en ressources humaines, SD Worx aime mettre en contact les grandes entreprises et les PME. Avec la campagne 'Choisissez le top-PDG qui inspire votre PME', les petites et moyennes entreprises ont eu l’opportunité unique de poser leurs questions et de proposer leurs idées à un PDG d’une autre organisation. Ainsi, De Brabandere, entreprise active dans la construction routière, a pu accueillir Jo Cornu, patron de la SNCB et manager de haut niveau, pour une journée de conseils professionnels personnalisés.

Texte : sara engelen

J

e voulais gagner coûte que coûte et j’ai travaillé pendant des heures à mon dossier.

Je reste très fier de la venue de Jo Cornu. » Pieter De Brabandere (31) nous explique son expérience. En 2013, l’ambitieux ingénieur civil et son frère ont succédé à leur père et leur oncle en tant qu’administrateurs délégués du groupe de Furnes.

Pourquoi avoir choisi Jo Cornu ? « Il n’y a pas beaucoup de personnes que j’admire véritablement. Jo Cornu est une de mes références dans le secteur de l’industrie. Son parcours professionnel est fantastique : d’abord chez Alcatel, ensuite Agfa-Gevaert, puis maintenant à la SNCB. Il va droit au but et ne tourne pas autour du pot. »

Comment s’est passée votre journée ? « Nous avons commencé par une réunion, qu’à cette occasion j’avais baptisée ‘conseil pour administration’, et une présentation de l’entreprise. Comme nous sommes une entreprise familiale depuis quatre générations, je trouvais important de présenter nos origines. Ensuite, nous avons examiné l’état des lieux en détail.

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Pieter De Brabandere (Deuxième à gauche)

DE BRABANDERE De Brabandere est une entreprise familiale de Furnes ayant un chiffre d’affaires de 11 à 12 millions d’euros. Le cœur de son métier repose sur deux piliers : la construction routière pour le compte des pouvoirs publics et la production ainsi que la livraison de béton prêt à l’emploi pour les particuliers et les entrepreneurs. Malgré la crise du secteur de la construction, l’entreprise est parvenue à multiplier son chiffre d’affaires par cinq en dix ans. L’entreprise occupe 50 collaborateurs.

Ce jour-là, nous avons décidé de jouer cartes sur table. Lorsqu’on a la chance d’avoir des échanges avec une personne de cette trempe, il faut faire preuve de transparence totale si on veut apprendre quelque chose. Ce fut une sage décision. Il a analysé toutes nos données pour ensuite poser les bonnes questions. Nous avons également eu une réflexion sur nos projets pour l’avenir : ‘Où voulons-nous être dans cinq ans ?’. Avoir des idées est une bonne chose, mais elles doivent néanmoins être réalisables sur le plan économique. » La conclusion principale de Jo Cornu après sa visite : ‘Le groupe De Brabandere a une stratégie claire qui doit toutefois être mise en place dans le cadre des moyens financiers d’une famille. Le défi consiste à financer les plans de croissance sans que la famille ne prenne trop de risques.’ « À ce moment-là, deux projets stratégiques d’envergure allaient être lancés. Le risque existe que l’on fasse des investissements trop hâtifs alors que les idées doivent encore arriver à maturité. Pour le premier projet, qui impliquait un investissement considérable, il

s’est d’emblée montré sceptique quant à sa rentabilité. Après une étude en interne, nous avons donc abandonné ce plan. Le second projet portait sur notre expansion au Nord de la France avec la construction d’une deuxième centrale à béton. Sa réaction a été beaucoup plus enthousiaste, mais à certaines conditions. Les conseils qu’il nous a donnés alors nous sont encore profitables aujourd’hui. »

Jo Cornu : « Le groupe De Brabandere a une stratégie claire qui doit toutefois être mise en place dans le cadre des moyens financiers d’une famille. Le défi consiste à financer les plans de croissance sans que la famille ne prenne trop de risques. »

Par exemple ? « Pour limiter les risques, le conseil principal que Cornu nous a donné était de toujours gérer notre entreprise en bon père de famille. Il nous a dit de ne jamais mettre toute notre entreprise en gage en vue d’obtenir des fonds. ‘Les banques vous le demanderont’, a-t-il expliqué. Et il avait raison. » Quels sont les conseils de Jo Cornu que vous appliquez toujours à l’heure actuelle ? « Demander des prix, même lorsqu’on collabore avec ses fournisseurs attitrés. La négociation vous permet d’économiser beaucoup

« Il n’y a pas beaucoup de personnes que j’admire véritablement.

Jo Cornu est une de mes références dans le secteur de l’industrie » d’argent. Une entreprise doit aussi garder l’œil ouvert en permanence, ne pas croire que tout est acquis. En mai, notre nouvelle centrale à béton sera installée à Loon-Plage, au port de Dunkerque, ce qui est un énorme pas en avant pour l’entreprise. À ce niveau, l’expérience de Jo Cornu a été précieuse.

En tant qu’ancien COO d’Alcatel, il connaît la manière française de faire des affaires. À la base, j’allais me lancer moi-même sur le marché français. Mes connaissances plutôt limitées de la langue, une voiture belge avec un numéro de GSM belge : l’échec fut total. ‘Faites comme les gens de là-bas’, m’a-t-il dit. Entre-temps nous avons déjà adapté notre stratégie en ‘francisant’ notre entreprise avec un représentant français, avec un numéro de portable français et une voiture française (rires). Grâce à cet échange d’idées avec Jo Cornu, nous avons pu encore affiner cette stratégie. Un an plus tard, cette rencontre s’avère d’une valeur inestimable. »

@ plus @ ?

EN LIRE En manque d’inspiration pour affiner votre vision d’entreprise ?

Dans ce cas, rendez-vous sur www.sdworx.be/astucespourentrepreneurs Vous y trouverez des articles d’opinion, des interviews et des comptes-rendus d’ouvrages de dirigeants de PME et de PDG. Les défis actuels auxquels sont confrontées les PME à différents moments de leur croissance y sont également abordés. Une source inépuisable d’inspiration, que vous pouvez exploiter pour affiner votre vision d’entreprise.

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Le grand débat salarial

le modèle salarial belge est-il viable ?

Le grand débat salarial : en direct depuis les premières loges

Un panel de cinq experts, quatre thèses proposées, deux orateurs principaux et quelques questions interactives d’entreprises réputées.

Ce fut le cocktail parfait pour ‘Le grand débat salarial’ de SD Worx. « Une bonne rémunération doit être équitable et sembler juste. » Texte : peter catthooR illustration : debora lauwers

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a recherche sociologique indique que lorsque les gens se retrouvent entre amis, ils mentent le plus souvent sur leur salaire. En effet, l’argent reste un thème à la fois populaire et sensible, non seulement dans la vie privée mais aussi dans les médias et le domaine politique. Il est logique que la perspective des élections amène les partis à livrer des points de vue divergents sur la question des salaires et des aspects s’y rapportant. Pour SD Worx, le temps était venu d’organiser un grand débat sur la question des salaires avec ses clients.

Johnny Thijs vs. Wayne Rooney 140 personnes ont participé à l’événement organisé au Salon Felix Pakhuis à Anvers. Luc Luyten, président du comité de rémunération de SD Worx, a ouvert le débat par une allocution. Il a indiqué regretter le manque de clarté des médias en matière de salaires. « Ces derniers temps, les salaires de PDG comme Johnny Thijs ont été dévoilés dans les journaux et ont suscité l’indignation collective. Pourtant, on s’offusque beaucoup moins des salaires de nos Diables ou de joueurs de haut niveau comme Wayne Rooney, qui perçoivent parfois des montants équivalents pour une semaine. » Pour Luc Luyten, une bonne politique de rémunération doit se baser sur la reconnaissance, le talent, l’engagement et le respect. « Une bonne rémunération doit surtout être équitable, sembler juste et prêter attention à la diversité et la flexibilité sur le lieu de travail. » Le débat : to tax or not to tax ?

La pierre angulaire de la soirée fut le débat entre les personnalités politiques et les partenaires sociaux. Pendant une heure et demie, Bart Buysse (FEB), Erwin De Deyn (SETCa), Yasmine Kherbache (sp.a), Hendrik Bogaert (CD&V) et Johan Van Overtveldt (N-VA) ont débattu de la charge salariale, du tax shift, de la norme salariale, des réductions groupe cible et de la rémunération flexible. Ces thèmes ont été abordés sous la forme de quatre thèses, rédigées par les spécialistes RH de Nike, Arcadis, Les Pages d’Or, Univeg et Mathieu Gijbels SA. Scoop était sur place pour faire un résumé détaillé des différents points de vue.

Thèse 1 « Il faut un tax shift si l’on veut financer la sécurité sociale. La fiscalité doit se détourner du travail et se porter sur la consommation, le patrimoine ou la pollution. Ceci rendra les charges salariales plus supportables et la solidarité aura une base élargie » Yasmine Kherbache (sp.a) Pour élargir la base de financement de la sécurité sociale, il faut surtout activer beaucoup plus de monde. Nous plaidons pour des réductions ciblées des charges en vue d’y parvenir. En effet, ce sont ces réductions qui ont l’impact le plus important sur l’emploi.

Mais la question à se poser est toutefois : comment financer ces réductions de charges ? Nous pensons que ce n’est pas possible de manière linéaire, mais bien en mettant à contribution des domaines qui n’apportent pas encore leur pierre à l’édifice. Je pense alors en particulier à la lutte contre la fraude et aux grands gains en capitaux.

Johan Van Overtveldt (N-VA) La N-VA plaide quant à elle pour une réduction linéaire des charges, ainsi que pour des mesures d’accompagnement au bas de l’échelle salariale. Il faudra financer cette solution par des économies dans le secteur des soins de santé, au niveau des pensions, dans la politique du marché du travail, etc. Nous envisagerons un tax shift seulement quand les limites réalistes de cette politique d’économie auront été atteintes.

Hendrik Bogaert (CD&V) Pour le financement, il existe deux grands domaines : la maîtrise des coûts et l’allongement des carrières. Nous devrons tous travailler jusqu’à nos 60 ans. Il y a deux ans, la carrière moyenne d’un Belge était plus courte de quatre ans que celle de nos voisins directs. La différence est aujourd’hui réduite à deux ans, mais cet écart restant doit également être comblé.

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Le grand débat salarial

Thèse 3

Thèse 2 « Du fait des deux réductions automatiques de charges qui s’appliquent à la majorité des travailleurs, la cotisation patronale en Belgique se monte à 29 % et non à 35 %.

Une réduction à 22 %, telle que proposée par le VOKA, est donc possible » Bart Buysse (FEB) Elle est possible, mais il faut trouver le bon financement. D’une part, en réduisant les frais de fonctionnement de l’administration. Ceci donne une marge de quatre milliards d’euros.

Nous tenons également compte d’effets de retour de 3 milliards d’euros. Dans ce cas, le compte devrait être bon.

Erwin De Deyn (SETCa) Lors de la réduction les cotisations sociales, il faut se demander comment continuer à financer cette sécurité sociale par la suite. Faut-il compenser cela avec des économies supplémentaires ou chercher d’autres recettes ? Ceci alors que 40 % de ces recettes proviennent déjà d’un financement alternatif. À ce niveau, on parle d’ailleurs de réduction des charges salariales mais je n’apprécie pas le mot ‘charges salariales’. Ce que certains considèrent comme une charge n’est que le soutien de notre régime de sécurité sociale. C’est le pont de notre prospérité. Si l’on tend vers une diminution des charges patronales, il faut voir quels groupes cibles en ont besoin. C’est un point crucial du débat.

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« En Belgique, le salaire des premières années de la carrière est inférieur à la productivité. Dans la seconde moitié de la carrière, le salaire est supérieur à la productivité. Autrement dit : le salaire augmente avec l’âge, mais la productivité des travailleurs ne suit pas. Il faut une structure barémique différente, par exemple une augmentation forte durant les cinq premières années, suivie par un plafonnement dès la sixième année, avec un salaire complémentaire basé sur les prestations »

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Bart Buysse (FEB) Nous reconnaissons ce problème, mais nous ne disons pas que les travailleurs âgés ne sont plus productifs.

Nous pensons simplement qu’à partir d’un certain âge, le coût salarial n’est plus en adéquation avec l’augmentation de la productivité. À l’étranger, la courbe salariale peut aussi stagner – voire même baisser – à un moment donné. Il faut donc supprimer les structures barémiques pour nous orienter vers des systèmes de rémunération qui se basent davantage sur la productivité.

Les employeurs ainsi que les travailleurs sont un peu frileux à l’idée d’abandonner les barèmes traditionnels.

La réforme nécessaire du système ne sera donc pas pour demain, mais elle sera certainement planifiée à plus long terme.

Erwin De Deyn (SETCa) De plus, les barèmes actuels sont historiques. Si vous les effacez, ceci entraînera des tensions. Il faut néanmoins démystifier le système de structure barémique dans son ensemble.

Ainsi, la majorité des systèmes barémiques courent sur une période de 20 ans. La plupart des augmentations salariales se font pourtant déjà pendant les 10 premières années. Les barèmes sectoriels sont généralement aussi des barèmes minimum complétés par des barèmes complémentaires spécifiques à l’entreprise ou d’autres systèmes de rémunération.

Yasmine Kherbache (sp.a) Je pense également que nous devons adapter notre courbe salariale. Suivre l’ancienneté uniquement n’est plus adapté à une politique de rémunération moderne. Il ne faut d’ailleurs pas simplement tenir compte du côté pécuniaire, mais aussi par exemple du rythme et des conditions de travail.

Vous pouvez ainsi adapter le rythme de travail des collaborateurs plus âgés, ce qui permettra de travailler plus longtemps. Une autre option est le travail à domicile, s’adaptant à l’équilibre travail-vie privée et résultant en un nombre plus élevé d’évaluations de compétences.

Thèse 4 « Trop complexe au niveau de la réglementation ONSS et fiscale, l’obsession pour les mesures collectives empêche en outre une rémunération flexible et sur mesure pour les travailleurs » Bart Buysse (FEB) Je ne peux qu’approuver cette thèse. Par le passé, nous avons déjà essayé plusieurs fois de réaliser une simplification.

Ainsi, on a annoncé un gel des salaires au cours de l’AIP 2009-2010, mais il était possible d’accorder une enveloppe de 125 et 250 euros respectivement. Nous voulions appliquer le principe du brut égal au net : une rémunération maximale pour le travailleur avec un coût minimal pour l’employeur. Cela s’est avéré impossible en raison de différences idéologiques avec le syndicat.

Johan Van Overtveldt (N-VA) Ceci prouve que notre modèle social est dépassé. La concertation salariale s’organise encore selon une structure verticale, qui renferme une tendance au dérapage des charges salariales. De plus, les possibilités de réguler la rémunération au niveau des secteurs ou des entreprises sont de plus en plus limitées.

Erwin De Deyn (SETCa) Ces mesures collectives garantissent toutefois la paix sociale ! Evidemment, il existe d’autres techniques de rémunération et la législation existante est parfois trop complexe. Dans ce cas, il faut être suffisamment créatif pour pouvoir gérer les plus de cent mécanismes de rémunération différents.

Hendrik Bogaert (CD&V) En effet, la collectivité ne peut être sacrifiée, mais il faut plus d’espace pour les formes individuelles de rémunération.

Que l’on offre aux entreprises suffisamment de flexibilité pour rémunérer adéquatement leurs meilleurs collaborateurs. Une bonne politique de rémunération fait tourner l’économie.

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LE STATUT UNIQUE

Contribution sociojuridique

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Le statut unique

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Le regard critique de Koen Magerman

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Co-sourcing et pooling

CO-SOURCING

LE REGARD CRITIQUE

Modifications de la motivation du licenciement et des pensions complémentaires

Dans de nombreux aspects du droit du travail et de la sécurité sociale, nous établissons une distinction entre les travailleurs qui exécutent principalement un travail manuel (ouvriers) et ceux qui effectuent surtout du travail intellectuel (employés). Cependant, cette distinction devient de moins en moins tenable.

Aujourd’hui, il est souvent difficile de tracer la limite entre travail manuel et intellectuel, et le traitement différent des ouvriers et des employés est vivement critiqué depuis des dizaines d’années. Texte : geert vermeir Si la concertation sociale et politique n’a longtemps abouti qu’à des tentatives sans grande conviction, la Cour constitutionnelle a donné un sérieux coup d’accélérateur au dossier en 2011, en jugeant que la distinction légale entre ouvriers et employés au niveau des délais de préavis et du premier jour de maladie non rémunéré (le jour de carence) n’était plus admissible. Une législation uniforme devait voir le jour le 8 juillet 2013 au plus tard pour l’ensemble des travailleurs, du moins pour ces deux points. Néanmoins, la Cour a souligné que d’autres inégalités subsistaient entre les ouvriers et les employés, et qu’il serait incohérent de les conserver.

Bien qu’un accord ait longtemps semblé impossible, la ministre De Coninck est parvenue à faire accepter une proposition de compromis début juillet 2013. Sa transposition juridique est parue le 31 décembre 2013 au Moniteur : la loi concerne l'introduction d'un statut unique pour les ouvriers et les employés en ce qui concerne les délais de préavis et le jour de carence ainsi que de mesures d'accompagnement. Avec pour principales dispositions, les nouveaux délais de préavis uniformes et la suppression du jour de carence, et ce dès le 1er janvier 2014, ainsi que la suppression de la période d’essai et l’obligation de reclassement professionnel. En février, les partenaires sociaux sont parvenus à un accord sur la motivation du licenciement dans la CCT N°109 du Conseil National du Travail. La Chambre traite actuellement une proposition de loi qui éliminera progressivement les différences entre les ouvriers et les employés au niveau des pensions complémentaires. Les délais de

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préavis uniformes, le « sac à dos » pour les travailleurs entrés en service avant 2014, la nouvelle obligation de reclassement professionnel, la suppression du jour de carence et la possibilité légale, associée à celle-ci, d’un contrôle plus strict en cas de maladie ont déjà été amplement discutés. Cette contribution est consacrée à la nouvelle motivation du licenciement et à l’harmonisation des pensions complémentaires. Nous manquons de place pour approfondir les nouvelles règles. Pour de plus amples informations, nous vous renvoyons à notre site www.sdworx.be.

CCT N° 109 : motivation du licenciement Les nouvelles dispositions sur la motivation du licenciement sont entrées en vigueur le 1er avril 2014. La réglementation se fonde sur deux principes : le droit du travailleur à demander la motivation de son licenciement et un contrôle judiciaire du caractère éventuellement ‘manifestement déraisonnable’ du licenciement. Pour l’instant, la motivation du licenciement n’est pas d’application pour les ouvriers dans les secteurs bénéficiant d’une exception provisoire pour les nouveaux délais de préavis. Pour ces ouvriers, la réglementation du licenciement arbitraire restera d’application jusque fin 2015.

Cette disposition s’applique pour une durée indéterminée pour les ouvriers soumis à l’exception structurelle aux nouveaux délais de préavis (occupés à des postes provisoires et mobiles, principalement dans le secteur de la construction). La réglementation ne s’applique pas davantage dans le cas d’un licenciement durant les six premiers mois de

l’occupation. Dans le cas d’une procédure de licenciement particulière (par ex. pour des délégués syndicaux au sein d’un conseil d’entreprise ou d’un comité de prévention et de protection) ou d’un licenciement pour motif grave (il existe déjà une procédure stricte en la matière), la motivation du licenciement ne sera pas non plus d’application.

Motivation du licenciement à la demande du travailleur L’ouvrier ou l’employé licencié peut demander la motivation concrète du licenciement à son employeur. Il doit le faire par courrier recommandé, dans un délai de deux mois après la résiliation du contrat de travail.

Lorsque le contrat est résilié avec un délai de préavis, un délai de 6 mois prend cours après la notification, sans que le délai des deux mois après la résiliation du contrat de travail puisse toutefois être dépassé. À son tour, l’employeur dispose de deux mois pour communiquer ses raisons par courrier recommandé. Un employeur qui a motivé le licenciement de son propre chef n’est pas tenu de répondre à la demande du travailleur. Si un employeur refuse de communiquer les raisons, il risque une amende correspondant à deux semaines de salaire.

Licenciement manifestement déraisonnable Un travailleur en désaccord avec la motivation du licenciement peut la contester devant un tribunal. Le juge examinera le licenciement par rapport à la notion de ‘licenciement manifestement déraisonnable’.

Les partenaires sociaux l’ont décrit comme :

‘Le licenciement d’un travailleur engagé pour une durée indéterminée qui est basé sur des motifs qui n’ont aucun lien avec l’aptitude ou la conduite du travailleur ou qui ne sont pas fondés sur les nécessités du fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service, et qui n’aurait jamais été décidé par un employeur normal et raisonnable’.

Avec ce critère, les partenaires sociaux ont laissé à l’employeur toute liberté d’action en ce qui concerne la direction de son entreprise. L’employeur peut donc toujours opérer un choix entre plusieurs options stratégiques raisonnables. Sa décision sera confrontée à son caractère raisonnable. Il s'agit donc ici d'un ‘contrôle marginal’. Si le licenciement est qualifié de ‘manifestement déraisonnable’, le juge peut imposer une sanction forfaitaire qui peut aller de 3 à 17 semaines de salaire.

Le montant du dédommagement dépend du degré du caractère manifestement déraisonnable du licenciement.

Administration de la preuve partagée Face au tribunal, l’administration de la preuve est partagée : • lorsque l’employeur a motivé le licenciement, chaque partie qui invoque des éléments en assumera la charge de la preuve ; • lorsque l’employeur n’a pas motivé le licenciement, il devra, en cas de contestation, démontrer que le licenciement n’était pas manifestement déraisonnable ; • lorsque le travailleur s’adresse au juge sans demander la motivation, c’est au travailleur qu’il appartient de démontrer que le licenciement était manifestement déraisonnable.

Pensions complémentaires Moins souvent que les employés, les ouvriers bénéficient d’une pension complémentaire dans leur package salarial. Quand ils reçoivent une pension complémentaire, celle-ci est presque toujours moins avantageuse que la pension de leurs collègues employés. D’un autre côté, les plans de pension sectoriels sont plus répandus dans les secteurs ouvriers que dans les secteurs employés.

Les pensions sectorielles sont quant à elles plutôt limitées au niveau des contributions financières et des prestations de pension.

Suite à l’arrêt du 7 juillet 2011 de la Cour constitutionnelle, ces inégalités pourraient éventuellement engendrer des contestations en justice et une insécurité juridique.

C’est pourquoi le gouvernement a rédigé un

GEERT VERMEIR, senior expert juridique, SD Worx

projet de loi en vue d’harmoniser progressivement les pensions complémentaires des ouvriers et des employés. Pour certaines raisons importantes (le prix pour les employeurs notamment), l’harmonisation sera graduelle. Le processus durera près de 10 ans, à compter du 1er janvier 2015.

Ce processus d’harmonisation est marqué par deux dates importantes qui délimitent trois périodes : • la période N1 reprend les périodes de travail antérieures au 1er janvier 2015.

La législation entre en vigueur le 1er janvier 2015. Pour les périodes de travail se situant avant cette date, la différence de traitement basée sur la distinction ouvriersemployés n’est pas remise en question.

La législation stipulera explicitement que les différences sont non discriminatoires.

Autrement dit, cette période est immunisée.

• La période N2 reprend les périodes de travail entre le 1er janvier 2015 et le 1er janvier 2025. C’est la ‘période d’abstention ou de standstill’. La différence de traitement basée sur la distinction ouvriers-employés pour ces périodes d’occupation est tolérée si celle-ci poursuit simplement la pratique qui existait déjà avant le 1er janvier 2015. La différence ne peut toutefois pas augmenter. L’objectif durant cette période est de passer des accords, par la concertation sociale au niveau du secteur ou de l’entreprise, pour mettre fin à la différence de traitement entre les ouvriers et les employés.

• La période N3 reprend les périodes de travail à partir du 1er janvier 2025. C’est la ‘cut-off date ou date de clôture’. Pour les périodes de travail à partir de cette date, l’interdiction d’établir une distinction entre les ouvriers et les employés sera totalement effective.

Pourquoi établir une distinction sur la base de ‘périodes de travail’ ?

Une distinction sur la base de périodes de travail antérieures et postérieures à une date précise correspond le mieux au caractère de constitution (parfois sur de nombreuses années) des pensions complémentaires.

En effet, le travailleur constitue des droits à la pension en fonction des périodes de travail qu’il a prestées auprès de l’employeur concerné. L’employeur verse à son tour

périodiquement des contributions pour une pension complémentaire.

Tous les travailleurs doivent-ils rejoindre le même régime de pension complémentaire dès le 1er janvier 2025 ?

Non ! Les régimes de pension différents pour différentes catégories de personnel peuvent être conservés. Il ne sera toutefois plus possible de baser ce traitement différent uniquement sur la distinction ouvrier-employé. Par exemple, il sera encore tout à fait possible d’avoir plusieurs plans pour les membres de la direction, les cadres et les autres collaborateurs. Il peut aussi y avoir des différences selon la catégorie salariale.

Bien entendu, la distinction ne peut être basée directement ou indirectement sur la distinction ouvrier-employé.

Que réserve l’avenir ?

Il n’est pas encore réellement question d’un statut unique à proprement parler. Il subsistera des différences au niveau d’éléments tels le salaire garanti et le pécule de vacances. La concertation sociale sectorielle reste différente elle aussi pour les ouvriers et les employés.

Les partenaires sociaux ont reçu pour mission d’y trouver des solutions également, ‘dans un cadre temporel contraignant’. À long terme, chaque employeur devra de plus en plus justifier les différences de traitement. On pourra appuyer cette motivation sur la pondération des différentes fonctions, l’expérience d’un travailleur, l’adhésion obtenue par la concertation sociale, l’ancienneté, le talent, les compétences et aptitudes du travailleur, etc. Les employeurs intelligents étaieront leur politique RH au niveau du contenu : quels objectifs vise-t-on par la différentiation ? La distinction est-elle proportionnelle à la différence faite ? La concertation sociale soutient-elle la distinction ?

Tout cela ne se fera pas du jour au lendemain, mais l’évolution à long terme est clairement présente.

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LE STATUT UNIQUE

LE REGARD CRITIQUE

CO-SOURCING

De la voiture de société au budget mobilité Texte : Koen Magerman

La mobilité est en passe de devenir un sujet brûlant au cœur de la vie professionnelle. La mobilité en voiture en particulier est devenue un problème tant social qu’économique. Les embouteillages en direction d’Anvers et de Bruxelles grossissent continuellement, nos files structurelles sont les pires d’Europe1 et selon l’OCDE, notre situation devient intenable2. Si le problème de mobilité est en grande partie un problème de voiture, le phénomène des voitures de société y a largement contribué.

Dans l’immédiat, supprimer le système des voitures de société par l’imposition n’est pas directement une option dans un pays où les charges salariales sont parmi les plus importantes au monde. Dans ce contexte, la voiture de société représente une petite douceur venant compenser en toute légalité le poids excessif du coût salarial.

En effet, le système permet à l’employeur d’épargner les cotisations de sécurité sociale et la voiture de société du travailleur jouit d’un statut fiscal avantageux.

Réduire les embouteillages grâce aux choix de mobilité Dorénavant, le Flex Income Plan de SD Worx propose à l’employeur un concept qui redonne vie à la mobilité de ses travailleurs. Cela tient à l’idée maîtresse du Flex Income Plan : l’autonomie du travailleur et l’opportunité dont il bénéficie pour choisir librement parmi ses avantages (extralégaux). Le travailleur dispose d’un budget mobilité (BMo) qu’il peut utiliser pour ses déplacements. Le travailleur décide lui-même de la façon dont il dépense

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ce budget, en fonction de ses besoins personnels, de ses possibilités et de ses envies de mobilité. Il fait ses propres choix.

Dans l’hypothèse qu’un choix individuel en matière de mobilité est bien plus adapté aux contextes et aux besoins individuels, et donc beaucoup plus efficace.

Koen magerman, senior expert juridique, SD Worx

Cette hypothèse a été confirmée il y a un an par un projet pilote de Hilde Crevits, ministre flamande de la Mobilité. Durant le projet, les déplacements en voiture des travailleurs sont passés de 80 % à 50 %. La voiture avait été troquée contre le vélo (de 10 % à 22 %), le train (de 8 % à 24 %), et le bus, le tram ou le métro (de 0 % à 4 %). Le comportement des participants semble en outre avoir en partie changé au-delà de la fin du projet pilote. Ceci a donc permis à la ministre de conclure que l’introduction du budget mobilité est une solution valable pour contrer la congestion croissante de nos routes.

Pour l’employeur, le budget mobilité est intéressant sur le plan économique en cela qu’il s’agit d’une opération budgétairement neutre. Les moyens requis pour le budget proviennent des frais de mobilité existants et d’avantages extra-légaux. Un exemple classique est la réduction du parc de voitures de société. L’employeur reste ainsi dans les limites de la norme salariale (à savoir 0 %).

Comment éliminer les obstacles ?

Une réglementation fiscale et sociojuridique très complexe est cependant un obstacle. En effet, il existe trois formes de transport dans une relation de travail :

les déplacements professionnels, les déplacements domicile-lieu de travail et les déplacements strictement privés.

Chaque forme a ses propres règles, qui diffèrent selon le secteur (CCT). Le moyen de transport (voiture de société, voiture privée, vélo, transports en commun) peut également donner lieu à d’autres règles.

Un budget mobilité permet au travailleur de combiner des moyens de transport en fonction de ses choix personnels. Pour une entreprise, le suivi administratif devient alors un véritable chemin de croix. La réglementation n’est toutefois pas le seul obstacle. Tant que l’option de la voiture de société reste intéressante financièrement pour l’employeur et le travailleur, un budget mobilité n’aura qu’un effet limité.

Ces obstacles ne pourront être surmontés que si l’on adapte la législation.

Jef Van den Bergh (CD&V) a fait un premier pas dans ce sens en déposant une proposition de loi3. Cette dernière comprend une description globale et réglemente le concept du budget mobilité, avec des adaptations au niveau du droit du travail, de la sécurité sociale et de la fiscalité.

L’objectif est d’attribuer au budget mobilité un statut qui serait concurrentiel avec celui de la voiture de société.

Au niveau de la sécurité sociale, le budget mobilité et les choix du travailleur en la matière sont exonérés d’ONSS. Sur le plan technique, ces éléments sont exclus de la notion de salaire pour le calcul des cotisations de sécurité sociale. La modification envisagée par la proposition de loi a pour but d’également en exclure les déplace-

CEO MOBILITY EXPERIENCE La semaine de la ‘ceo Mobility Experience’ a eu lieu à la fin du mois de mars 2014.

Cette initiative a été lancée par Brussels Mobility Network (BBN), une collaboration entre BECI et Bruxelles Mobilité. Vu l’intérêt et le succès grandissant du budget mobilité dans les entreprises, le BBN a lancé une action de promotion d’un tel budget.

L’initiative s’est clôturée début avril par l’organisation d’un séminaire chez BECI. SD Worx s’est associée à cette initiative pour contacter certains de ses clients très actifs en la matière, mais aussi pour contribuer aux débats sur la mobilité à Bruxelles et pour exposer le concept du budget mobilité aux entreprises intéressées. Chez SD Worx, nous croyons fortement au budget mobilité, qui est un outil de rémunération jugé efficace pour influencer le comportement modal des travailleurs. Car toutes les entreprises participantes ont clairement un objectif commun, celui de stimuler de manière créative et positive leurs travailleurs à changer leurs modes de déplacement professionnels et entre le domicile et le travail. Laisser par exemple la voiture de côté pour opter pour les transports en commun, le vélo ou même la marche à pied.

En tant qu’entreprises socialement responsables, elles ne veulent cependant pas se limiter à la mobilité comme telle, mais elles veulent aussi créer un environnement de travail innovant pour pouvoir travailler n’importe où et n’importe quand (par exemple par le télétravail). SD Worx partage cette vision du changement où la flexibilité et l’autonomie du travailleur occupent une place centrale. Elle veut inspirer ses clients à choisir la voie du Future of Work. De cette manière, les entreprises contribuent à augmenter l’engagement de leurs collaborateurs et à améliorer l’équilibre vie privée/professionnelle de ceux-ci.

TEXTE : Jean-Luc Vannieuwenhuyse

« La réglementation n’est toutefois pas le seul obstacle. Tant que l’option de la voiture de société reste intéressante financièrement pour l’employeur et le travailleur, un budget mobilité n’aura qu’un effet limité » ments privés que le travailleur peut effectuer avec les moyens de transport qu’il a choisis (par ex. un abonnement réseau, un vélo d’entreprise), de sorte qu’il n’y ait plus de distinction entre les déplacements professionnels et les déplacements privés. Cette mesure s’appliquerait aussi aux voitures de société. Dès lors, la cotisation CO2 disparaîtrait, mais uniquement dans la mesure où le budget mobilité proviendrait de la voiture de société.

Cotisations de solidarité supplémentaire Ceci ne veut pas dire que le budget mobilité serait entièrement exclu du calcul des cotisations de sécurité sociale. En vue de limiter – voire même d’éviter totalement – l’impact sur les finances publiques, il est possible de percevoir une cotisation de solidarité distincte sur le budget mobilité.

Cette possibilité pourrait être inscrite dans la loi, mais le montant n’en est pas encore défini. Le roi pourra déterminer ce montant. Au niveau fiscal, la proposition de loi vise également à exonérer d’impôt le budget mobilité et les choix en matière de déplacement du travailleur.

La non-imposabilité du budget mobilité n’est toutefois pas étendue aux véhicules de société, la proposition prévoyant une

autre approche : exploiter l’avantage de toute nature. Cet avantage est diminué si le travailleur choisit une voiture d’une catégorie inférieure et que le budget restant est transféré vers le budget mobilité.

En plus de ces interventions techniques sur la législation en matière de sécurité sociale et le Code des impôts sur les revenus, la proposition de loi comporte en outre des dispositions qui visent à créer une base équilibrée pour les parties concernées : l’employeur, les travailleurs, les partenaires sociaux et les autorités publiques.

L’objectif n’est pas non plus de réaliser une optimalisation salariale supplémentaire.

Le Parlement n’a plus pu traiter cette proposition de loi durant cette législature.

Elle reste néanmoins un pas important dans la définition et la mise en ordre des idées politiques sur le budget mobilité.

Koen Geens, ministre des Finances, a d’ores et déjà fait savoir qu’il reprendrait le contenu de cette proposition de loi dans ses propositions de réforme du CIR. Suite au prochain gouvernement.

NOTES INFRAPAGINALES 1. http://www.hildecrevits.be/nl/belgi%C3%ABblijft-filekampioen 2. http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/economics/oecd-economic-surveysbelgium-2013_eco_surveys-bel-2013-en 3. Proposition de loi du 22 janvier 2014 relative au budget mobilité, Chambre, Doc. 53, 3309/001 La proposition a été déposée par Jef Van den Bergh, Député fédéral et membre de la commission infrastructure, rédigée avec la collaboration de Griet Smaers, Députée au Parlement flamand et membre de la commission mobilité. La proposition fut présentée lors d’une journée d’étude le 5 novembre 2013, http://www.jefvandenbergh.be/ nl/mobiliteitsbudget-anders-naar-het-werk

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LE STATUT UNIQUE

LE REGARD CRITIQUE

CO-SOURCING

Co-sourcing et pooling : la mobilité du talent L’année 2014 s’est annoncée sanglante. Les entreprises mettent l’accent sur la rationalisation, la consolidation et la réduction des coûts salariaux. Une restructuration donne lieu dans la plupart des cas à des licenciements, souvent parce qu’il n’existe aucune alternative. Un employeur n’apprécie pas de perdre son investissement dans l’expérience de ses travailleurs. Mais quid si cet investissement pouvait se maintenir en dehors de l’entreprise ? Texte : bart pollentier Le co-sourcing et le pooling constituent peut-être une solution à ce défi. Il s’agit de formes de travail qui permettent aux collaborateurs d’un employeur déterminé de travailler aussi dans l’entreprise d’un autre employeur. Cette possibilité est plus ou moins cadrée dans la réglementation relative au travail temporaire, au travail intérimaire et à la mise à disposition.

Il ne s’agit pas ici de nouvelles formes d'outsourcing, mais d’un partage du statut d’employeur.

Il est question de : • Co-sourcing lorsque des travailleurs sont employés pour compenser les variations saisonnières prévisibles ; • Pooling lorsque les compétences des travailleurs sont partagées entre des entreprises qui n’ont pas besoin de ces travailleurs à temps plein.

Le co-sourcing et le pooling permettent de répondre à un besoin en personnel variable chez les employeurs. Par ailleurs, ils offrent aux travailleurs la possibilité d’améliorer leurs compétences dans un autre environnement, ce qui renforce leur employabilité.

Ces formes de travail innovantes ne sont pas totalement neuves. Certaines entreprises ont déjà fait l’expérience du co-

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Bart Pollentier, conseilleur centre de connaissance juridique SD Worx

sourcing via le travail intérimaire. En outre, les germes ont été semés en 2000 dans le contexte de l'économie sociale via les groupements d’employeurs. Le problème est qu’il n’existe aucune manière légale d’organiser cette méthode de travail. La loi interdit très explicitement que des travailleurs soient ‘mis à la disposition’ d’autres employeurs. Il n’existe qu’une seule exception à cette règle, via le travail intérimaire agréé.

Le co-sourcing via le travail intérimaire On s’accommode dans ce cas sur le plan juridique de la pratique qui consiste à faire appel à une agence d’intérim pour employer une même équipe de travailleurs selon un cycle fixe auprès de plusieurs entreprises. Cette piste ne fonctionne que pour les entreprises qui sont caractérisées par des pics saisonniers et qui ont trouvé d'autres entreprises qui exercent des activités saisonnières complémentaires.

L’agence d’intérim engage dans ce cas des travailleurs dans les liens d'un contrat de travail à durée indéterminée. Ensuite, ces travailleurs sont employés en alternance chez les utilisateurs du groupe d'entreprises dans les liens d'un contrat de travail intérimaire. Cette méthode ne cadre pas tout à fait avec la législation relative au travail intérimaire. Le travail intérimaire

n’est admis que dans les situations suivantes prévues par la loi : • en remplacement d’un travailleur fixe ; • pour répondre à un surcroît exceptionnel de travail ; • pour exécuter un travail exceptionnel ; • pour l’occupation d’un emploi vacant, en vue d’un engagement ultérieur.

Un contrat de travail à durée indéterminée est, dans cette forme de travail, contraire en fait à la philosophie du travail intérimaire. Celui-ci se rapporte en effet par définition à l’exécution d’un travail temporaire admis par la loi.

Les groupements d’employeurs Il existe cependant une forme légale qui autorise le co-sourcing et dans le cadre de laquelle des travailleurs peuvent être mis à la disposition d’un autre employeur, mais elle est plutôt limitée.

ne peut mettre des travailleurs qu’à la disposition de ses employeurs membres.

Pour éviter toute exploitation sociale, des règles relatives à la responsabilité ont également été élaborées. Les membres du groupement d’employeurs sont solidairement responsables des dettes fiscales et sociales, tant à l’égard de tiers qu’à l’égard des travailleurs mis à la disposition des membres par le groupement d’employeurs.

Les entreprises qui souhaitent constituer un groupement d’employeurs doivent tenir compte de pas mal de restrictions. Ainsi : • un groupement d’employeurs doit avoir obtenu l’autorisation du ministre de l'Emploi pour ce faire ; • les travailleurs doivent être engagés sur base d'un contrat à durée indéterminée ; • la relation doit prendre la forme d'un groupement d’intérêt économique.

Un groupement d’intérêt économique se caractérise par : • l’absence de but lucratif ; • l’existence d’une solidarité financière entre les membres ; • chaque membre doit exercer une activité économique.

Ce cadre juridique est si restrictif que cette réglementation n’a jusqu’à présent pas eu beaucoup de succès.

Extension groupe cible et durée de travail Élargissement Dans l’accord de gouvernement du 1er décembre 2011, le gouvernement s’est engagé à réformer et à élargir la réglementation relative aux groupements d’employeurs.

Le système du ‘groupement d’employeurs’ a été introduit afin d’accroître l’occupation durable des personnes qui éprouvent des difficultés à trouver un emploi. Cette mesure s’adresse uniquement à un groupe cible très restreint : les demandeurs d'emploi inactifs de très longue durée, les bénéficiaires du revenu minimum garanti et les bénéficiaires d’une aide financière.

Entre-temps, un projet de texte a été déposé à la Chambre après concertation avec les partenaires sociaux. Le gouvernement propose à présent un élargissement.

Tout d’abord, le groupe cible pour les groupements d'employeurs sera complètement ouvert. Le gouvernement fait référence aux travailleurs qui sont victimes de restructurations et de licenciements collectifs.

Le concept d’un ‘groupement d’employeurs’ fonctionne comme suit : une série d’entreprises se regroupent au sein d’une structure juridique autonome qui recrute les travailleurs concernés. Le groupement d’employeurs met ces travailleurs à la disposition de ses membres. De cette manière, les entreprises participantes peuvent compenser leurs besoins supplémentaires et prévisibles en main-d’œuvre.

Il est clair qu’actuellement le législateur vise surtout l’activation après une restructuration. Dans le projet de loi, il est en effet prévu que le groupement d’employeurs puisse faire appel à l'intervention d'un organisateur externe qui est spécifiquement reconnu en tant que spécialiste du marché du travail. Il n’empêche que le nouveau cadre juridique devrait également pouvoir offrir une solution à la

compensation des pics saisonniers. Étant donné que le groupe cible n’est plus limité, les groupements d’employeurs devraient pouvoir bénéficier d’une certaine économie d'échelle, ce qui faciliterait l’échange de besoins et donc de travailleurs.

Conditions Le projet de texte prévoit qu'un groupement puisse également faire appel à des travailleurs ayant un contrat de travail à temps partiel ou un contrat pour un travail spécifique. En ce qui concerne le travail à temps partiel, un plancher est toutefois prévu : la durée du travail ne peut pas être inférieure à dix-neuf heures.

Outre le groupement d’intérêt économique, il est également possible de faire appel à l’ASBL comme forme juridique.

Pour pouvoir créer un groupement d’employeurs, il faut en demander l'autorisation au ministre de l'Emploi. Le ministre détermine la durée de cette autorisation.

Pour l’octroi de cette autorisation, le ministre recueillera l'avis d'un organe paritaire où siègent toutes les organisations qui sont représentées au sein du Conseil national du Travail. Les conditions de cette autorisation doivent encore être concrétisées. Si les conditions imposées ne sont pas respectées, le ministre peut mettre un terme à cette autorisation.

Le groupement d’employeurs ne peut pas procéder à la mise à disposition n'importe comment. Le groupement d’employeurs

Qu’est-ce que cela signifie ?

Un accès généralisé à un groupement d’employeurs peut entraîner d’autres répercussions pour certaines restructurations. Il sera possible d’employer les compétences de certains travailleurs dans d’autres entreprises via le groupement d’employeurs.

Le projet n’exclut pas que plusieurs entreprises puissent recruter des travailleurs via les groupements d’employeurs pour compenser les pics prévisibles. De cette manière, ces entreprises accueillent toujours des travailleurs connus.

Le système du groupement d’employeurs offre également des avantages aux travailleurs : ils peuvent améliorer leurs compétences ailleurs et maintenir leur sécurité d’emploi. Somme toute une forme de flexicurité.

Cela dit, nous ne pouvons pas encore nous y mettre. La loi doit encore être approuvée avant les élections et les AR dont il est question plus haut doivent encore être promulgués.

EN SAVOIR PLUS ?

Découvrez en p. 24 comment les employeurs se réunissent par le co-sourcing.

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Carrières

Le co-sourcing en réponse au débat sur les fins de carrière

SD Worx et KBC mettent la problématique de l’allongement des carrières à l’ordre du jour

@ @plus? en savoir

Le plan Minerva de la KBC

Lisez également le livre blanc ‘L'allongement de la carrière professionnelle’.

Download possible via www.sdworx.be/livreblanctravaillerpluslongtemps

Pour répondre à la problématique des travailleurs âgés et de l’allongement des carrières, la KBC a lancé le plan Minerva. Ce plan permet aux collaborateurs de la KBC de planifier eux-mêmes la dernière phase de leur carrière. « Nous n’avions pas d’autre choix », déclare Eriks Luts, directeur général. « Pas moins d’un quart de notre effectif actuel a plus de 50 ans, alors que 20% ont entre 40 et 50 ans. Avec les réglementations actuelles en matière de prépension, cela signifie que notre sécurité sociale devient impayable.

La seule option est de garder nos travailleurs plus longtemps. Cela signifie néanmoins que vous devez leur proposer les facilités nécessaires au niveau de la charge de travail et de la motivation. Nous avons intégré cette donnée dans la création du plan Minerva. » Concrètement, les collaborateurs âgés de la KBC choisissent parmi cinq parcours de carrière, qui sont basés sur l’i-Deal : un accord libre et personnalisé entre le travailleur et l’entreprise. « Lors de l’établissement d’un i-Deal, nous tenons compte de 4 paramètres : l’intérêt, le niveau de fonction, le régime de travail et la durée de carrière. En tant que travailleur, vous définissez le parcours de carrière optimal en fonction de vos attentes. Les cinq options possibles sont : continuer de travailler de la même façon, travailler moins, alléger vos tâches, travailler moins et alléger vos tâches, ou travailler ailleurs. »

Le vieillissement croissant de notre population de travailleurs n’est plus une donnée nouvelle.

Il en va de même pour le fait que nous devrons tous travailler plus longtemps. « C’est exactement pourquoi il faut organiser d’urgence une réflexion sur une politique motivante en matière de fins de carrière, qui donne aux travailleurs âgés l’occasion d’intervenir dans la dernière phase de celle-ci. » Texte : peter catthoor, illustratiON : pieter van eenoge

• En raison du vieillissement de la population, il est nécessaire de développer une politique de fin de carrière motivante • KBC lance le plan Minerva en réponse à cette problématique • Une forme de co-sourcing qui rompt avec le modèle d'occupation traditionnel Ces dernières années, de nombreuses entreprises sont confrontées à une pyramide des âges inversée : les travailleurs âgés sont plus nombreux que les jeunes.

De par ce vieillissement et cette dénatalité sur le marché du travail, beaucoup de travailleurs âgés devront travailler plus longtemps. C’est toutefois plus facile à dire qu’à faire.

Une politique motivante en matière de fin de carrière Avec l’âge, les travailleurs éprouvent 22

souvent des problèmes de charge de travail, de stress, de motivation et de santé. « Il est temps d’examiner en profondeur cette problématique de l'allongement des carrières », déclare Jan Laurijssen, manager HR innovation chez SD Worx. « Nous avons besoin d’une nouvelle approche structurelle, qui va au-delà de la simple définition d’objectifs ambitieux en termes d’emploi. Outre la politique traditionnelle autour du recrutement et du remplacement, nous devons placer l’accent sur une politique motivante pour la fin de carrière. » Dans cette optique, Jan Laurijssen propose même un groupe de travail national. « Que l’on donne aux employeurs belges la possibilité de se réunir, de réfléchir et de chercher des solutions ensemble. Dans le cas contraire, nous risquons bien d’être rattrapés par la dure réalité. » Des obstacles juridiques En collaboration avec la banque KBC, SD Worx a rédigé un livre blanc : ‘L'allongement de la carrière profession-

nelle’. Ce livre aborde le plan Minerva, qui offre aux travailleurs âgés de la KBC notamment la possibilité de poursuivre leur carrière auprès d’une autre organisation (cf. encadré). « En soi, ce concept est unique et novateur », explique Leen Van Damme, director legal consulting chez SD Worx. « Malheureusement, la KBC est confrontée à plusieurs obstacles pratiques et juridiques. Si un groupe d’employeurs souhaite s’échanger des travailleurs, la législation actuelle restreint ce partenariat aux chômeurs de longue durée, aux personnes bénéficiant du minimum d’existence ou d’une aide sociale financière. Les professionnels hautement qualifiés ne sont pas du tout pris en compte. » C’est pour cette raison que SD Worx et la KBC, entre autres, ont entamé un dialogue avec la ministre de l’Emploi, Monica De

Coninck, en vue d’assouplir la législation du travail. « À côté des employeurs, des travailleurs et des syndicats, travailler plus longtemps devient aussi une responsabilité des autorités publiques », estime Leen Van Damme. Elle se montre toutefois d’un enthousiasme modéré. « La ministre semble vouloir s’en tenir à l’échange de collaborateurs talentueux à l’occasion d’une restructuration. Mais les opportunités sont beaucoup plus nombreuses. Pour les PME en particulier, c’est une façon idéale d’attirer des travailleurs expérimentés, plus âgés, tout en partageant les charges salariales. Hélas, pour l’instant, cette forme de co-sourcing n’existe que pour les organisations publiques. »

En dehors des murs de la KBC Cette dernière possibilité est unique et novatrice. « Nous offrons à nos collaborateurs la possibilité de poursuivre leur carrière en dehors des murs de la KBC », explique Erik Luts. « Grâce à cette forme de co-sourcing, nous dépassons pour la première fois le modèle traditionnel de l’emploi. Nos collaborateurs ont l’occasion de partager leur expérience et leurs talents avec des organisations du secteur non marchand ou du monde des entreprises qui ne peuvent normalement pas se permettre d’engager des personnes de 50 ans qui ont une telle expertise.

La KBC paye la différence de salaire et

notre collaborateur conserve ses droits de pension et son assurance hospitalisation. Un tel transfert peut être provisoire ou durer jusqu’à la pension réelle, mais dans les deux cas, nos travailleurs ont la garantie qu’ils pourront toujours revenir à la KBC. »

Les cinq pistes du plan Minerva (source : KBC)

1. Continuer à l’identique Le collaborateur choisit de travailler au même pourcentage d’emploi et au même niveau de fonction.

Niveau de fonction = Pourcentage d’emploi = 2. Travailler moins Le collaborateur choisit de conserver le niveau de fonction, mais en travaillant moins.

Niveau de fonction = Le pourcentage d’emploi  3. Alléger les tâches Le collaborateur souhaite avoir un niveau de fonction inférieur, mais travailler aussi longtemps.

Le niveau de fonction  Pourcentage d’emploi = 4. Travailler moins et alléger les tâches Le collaborateur choisit d’avoir un niveau de fonction inférieur, avec un pourcentage d’emploi inférieur.

Le niveau de fonction  Le pourcentage d’emploi  5. Travailler ailleurs Le collaborateur choisit de travailler en dehors de la KBC en tant qu’expert consultant pour des organisations à mission sociale cadrant dans la politique CSA. Entretiens en cours avec des institutions/partenaires 23

Co-sourcing

La sélection de

Le co-sourcing rassemble les employeurs

« Dans un groupement d’employeurs, les travailleurs peuvent investir tous les marchés » Depuis un certain temps déjà, SD Worx œuvre pour un élargissement de la loi sur les groupements d’employeurs. Cette loi permet au travailleur de se ressourcer dans les entreprises membres d’un tel groupement.

Leen Van Damme, director legal consulting : « Avec le co-sourcing, on recherche un bénéfice triple : pour le travailleur, l’employeur ainsi que la société. » Texte : IVE VAN ORSHOVEn

L’aspect gagnant-gagnant d’un groupement d’entreprises : Les travailleurs ont une carrière plus variée. Les groupements assurent ainsi une carrière plus durable.

Les travailleurs ne sont affectés que là où cela s’avère nécessaire tout en bénéficiant des formations adéquates.

Les employeurs élargissent l’horizon des travailleurs. De cette façon, ils acquièrent plus de flexibilité, de connaissances et de compétences.

Les employeurs attirent plus de travailleurs motivés.

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Le co-sourcing : qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Leen Van Damme : « J’illustre à l’aide d’un exemple existant. En France, dans le NordPas-de-Calais, l’Alliance Emploi existe depuis 1998. 400 entreprises sont membres de ce groupement d’employeurs : elles sont issues de secteurs très variés, de l’industrie à l’alimentation, entreprises privées et publiques.

L’Alliance Emploi occupe un millier de travailleurs. Le groupement affecte ce personnel là où cela s’avère nécessaire et quand ses membres le demandent. De plus, les personnes concernées bénéficient d’une formation adéquate. » N’est-ce pas la même chose qu’un bureau d’intérim ? « On pourrait le croire, mais les différences sont importantes. Généralement, les intérimaires doivent alléger provisoirement la charge de travail ou compenser l’absence d’un travailleur pour cause de maladie, ou encore (activité plus récente) pour organiser l’afflux. Ce type de travail n’offre que peu de perspectives. Le co-sourcing, quant à lui, se base justement sur des opportunités de croissance possibles. Imaginons : vous êtes cadre pour une grande banque, vous avez déjà 55 ans et vous vous lassez petit à petit de votre fonction. Depuis toujours, vous êtes attiré par le secteur des soins de santé. Dans ce cas, ce type de groupement d’employeurs vous permet de vous lancer. Ceci permet aux employeurs de faire en sorte que leurs travailleurs âgés restent intéressés par leur carrière. C’est aussi une solution possible à la problématique des carrières durables. Revenons à notre banquier : sa banque et l’entreprise de prestation de soins vers laquelle il se dirige doivent toutes deux être membres du groupement. » Ce système existe donc déjà en France.

Qu’en est-il chez nous ? « Il n’y en a pas. Depuis 2000, vous pouvez créer un groupement d’employeurs, mais uniquement pour les chômeurs de longue durée et les bénéficiaires du revenu d’intégration sociale. Cette

formule n’a pas récolté beaucoup de succès, d’ailleurs : en 14 ans, six groupements ont été développés et seule une trentaine de personnes y ont fait appel. C’est peut-être aussi lié à l’encadrement. Actuellement, un groupement d’employeurs n’est possible qu’en passant par un groupement européen d’intérêt économique, une forme juridique sans personnalité juridique.

Cependant, ceci pourrait changer. Un avant-projet de loi a été déposé et le Conseil national du Travail (CNT) a émis un avis favorable permettant à un tel groupement d’adopter aussi la forme d’une asbl. » Quand pensez-vous que cette loi sera votée ? « Au plus vite, je l’espère. Mais c’est peu probable avant les élections. Chez SD Worx, nous sommes déjà heureux de cet avant-projet et de l’avis positif du CNT. Le législateur a souvent un temps de retard par rapport au marché du travail. Alors que maintenant, les politiques pourraient jouer un rôle de pionnier. Si cette loi devait être approuvée rapidement, nous sommes d’ores et déjà prêts. » Qu’a fait SD Worx à ce niveau ? « L’année passée, nous avons mis en place un groupe de réflexion avec quelques entreprises. Si la loi passe : comment organiser un tel groupe ? Comment pourrait-on le financer ?

Comment faire en sorte que les entreprises veuillent en devenir membres ? Quels sont leurs avantages ? » Quels sont ces avantages ? « Vous épargnez des frais, car vous n’occupez des travailleurs qu’aussi longtemps qu’il le faut. Ces travailleurs peuvent investir tous les marchés. Leur horizon est plus étendu ainsi que leurs connaissances, qu’ils aiment partager. De plus, en raison de leur environnement de travail varié, ils sont beaucoup plus motivés. Ce qui n’est pas du luxe, lorsqu’on sait qu’on devra tous travailler quelques années de plus à l’avenir. C’est aussi bénéfique pour la société.

Un groupement d’employeurs est une alternative aux bains de sang sociaux de ces derniers mois. »

La sélection de …

Nom : Hilde Haems (chief HR officer SD Worx) Bio : Psychologue de formation, Hilde Haems est titulaire d’un Master en HR Management. Ces 10 dernières années, elle a travaillé pour USG People dont elle était la vice-présidente des RH depuis 2012. En tant que telle, Hilde Haems était chargée du développement et de la réalisation d’une politique RH pour la division européenne USG Professionals. Désormais Chief HR Officer de SD Worx, Hilde Haems est membre du Comité exécutif de l’entreprise.

Creating lasting value Je me réfère souvent à Salem Samhoud et à son organisation.

Ses livres parlent de l’essence des RH (le lien entre les gens et les résultats d’entreprise). Son organisation s’appelle ‘&Samhoud’. Son dernier ouvrage, ‘Creating lasting value’, est un guide fantastique pour chaque HR Manager qui souhaite lier une politique du personnel durable et des résultats durables pour son entreprise.

The Enemy of Engagement L’ouvrage ‘The Enemy of Engagement’ est tout aussi direct. Le point de départ est que les gens sont engagés.

Pourtant, les organisations réussissent trop souvent à créer des barrières, à travers des structures ou des systèmes. Nous créons ainsi une multitude de niveaux de communication qui n’ont aucune plus-value. Ce livre propose des approches aux managers afin de surmonter ces barrières.

Burnout ou joignable en permanence L’actualité qui m’a marquée ces dernières semaines est le lien entre le burnout et le fait d’être joignable en permanence. Les entreprises commencent seulement à s’aventurer dans le nouveau monde du travail, le future of work, New Way of Work, etc. , et on voit déjà paraître des articles qui se demandent si le cerveau peut vraiment tenir le rythme et si le week-end

n’est pas surtout en train de devenir la fin de la semaine de travail. Pour moi, il y a là un défi pour les dirigeants et les individus, un défi qui consiste à tenter de simplifier, à faire des choix et à établir des priorités. C’est en tout cas une donnée dont il faudra résolument tenir compte au moment de mettre en œuvre de nouvelles façons de travailler.

The five dysfunctions of a team Un autre livre ‘simple’ qui m’accompagne depuis des années quand il s’agit de créer et de maintenir des équipes qui marchent est intitulé The five dysfunctions of a team (pour ma part, j’aurais préféré ‘The five levers of a team’). Quatre conditions indissociables (trust, conflict, commitment, accountability) pour obtenir un résultat durable.

6 rules to simplify en savoir plus ?

Découvrez comment le co-sourcing et le pooling mobilisent les talents. Voir en page 20.

La dernière chose que j’aimerais partager est Amazing TED Talk. Non seulement TED propose des réflexions stimulantes, mais c’est également souvent très direct et simple. En 12 minutes, cette vidéo vous expliquera comment le lien entre engagement et productivité accrue passe par la simplification organisationnelle.

Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

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Expert

Expert

l' évolution du retail implique de disposer de collaborateurs compétents

la technologie redEssine le retail

Jorg Snoeck : « On ne peut pas décider de la force du vent, mais on peut choisir ses voiles »

E

n fait, la vision futuriste que nous présentons ci-dessous est déjà le présent. À l’heure où vous lisez ces lignes, il existe des boutiques qui travaillent avec un logiciel de « reconnaissance faciale ». Elles scannent vos pommettes au moment où vous pénétrez innocemment dans le magasin, pour en déduire instantanément votre âge et votre sexe, et faire aussitôt apparaître à l’écran devant vous une remise pour un pack de six Leffe. Tout simplement parce que vous vous révélez être un homme dans la trentaine, et que vous êtes par conséquent censé apprécier une bonne bière spéciale.

Pour votre femme, c’est un cava qui vous fait de l’œil. Alors que vous poursuivez votre route dans les rayons, votre smartphone trahit votre modèle de consommation. Et si vous le voulez, vous y voyez s’afficher un message personnel. Car n’aviez-vous pas, il y a trois mois environ, acheté un sac de croquettes pour chiens avec ce même smartphone ? Il devrait être vide aujourd’hui, calcule pour vous la chaîne de supermarché. Elle vous conseille donc d’en acheter un nouveau. Et même « trois pour le prix de deux » (car vous en aurez encore besoin bientôt, pouvons-nous lire sur votre liste de courses).

Un peu plus loin, vous pénétrez dans une petite boutique de prêt-à-porter pour y acheter une chemise pour le soir. Pas besoin de passer en cabine d’essayage : à votre dernière visite, la taille médium vous allait comme un gant. Pourquoi en

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Aujourd’hui, le consommateur est à la manœuvre. Il achète son produit sur internet ou dans la boutique du coin, mais c’est lui qui décide. « Le retailer est subitement confronté à la concurrence d’acteurs d’envergure mondiale sur internet.

Il devra donc apporter une plus-value dans sa boutique, vendre une « expérience ». Il devra être compétent sur tous les terrains, mais aussi émerveiller. » Tels sont les propos de Jorg Snoeck, de la plate-forme de marketing et de communication RetailDetail. Et les ressources humaines devront accompagner cette évolution menée tambour battant.

Texte : JOHAN DE CROM fOTOGRAphIE : filip van roe

irait-il autrement cette fois ? Sur une petite appli offerte, vous voyez comment des carreaux ou du rose vont à un homme de votre carrure – en fait, c’est tout l’assortiment à votre taille que vous pouvez faire défiler. Un simple balayage suffit. Le gain de temps est énorme. Si vous êtes un peu vieux jeu et que vous aimez quand même passer votre chemise, nous avons encore une petite surprise pour vous : dans la cabine d’essayage, la lumière s’éteint sur une nuit disco. Vous comptiez quand même acheter la chemise pour ce soir, non ?

Rien n’est plus comme avant Tous ces exemples, vous pourrez les admirer à partir du 23 avril à The Loop. C’est la dernière invention de Jorg Snoeck, éditeur du site d’information pour détaillants RetailDetail. eu – commencé il y a 3,5 ans sous la forme d’un blog, il compte déjà plus d’un million de visiteurs uniques par mois. RetailDetail 1300 chaînes en Belgique et 1700 aux Pays-Bas. En fait, RetailDetail est plus qu’un site d’information.

C’est également une plate-forme où se réunit le secteur pour discuter des dernières tendances et réfléchir à l’avenir. The Loop en est l’exemple type. C’est un espace physique situé sur l’Ankerrui à Anvers – dans les bâtiments de RetailDetail – où on a recréé le ‘Customer Journey’.

Ledit voyage commence dans un salon et, selon le choix du consommateur, se poursuit online ou offline, les deux univers étant magnifiquement ➛ 27

Expert

former l’équipe qui doit accomplir toutes ces prouesses. » ➛

de boutiques en ligne Coolblue a ouvert 17 magasins physiques dans le Benelux.

Les ventes en ligne augmentent à proximité de ces magasins. »

représentés dans The Loop. Y compris un point de vente physique équipé de tous les gadgets décrits ci-dessus. Et il ne s’agit pas de prototypes envisageables dans un futur lointain, affirme Jorg Snoeck. « Ces évolutions ont lieu aujourd’hui.

Comme les consommateurs peuvent également acheter leurs produits en ligne, il faut qu’entrer dans un magasin vaille vraiment la peine. Celui-ci doit apporter une plus-value, le consommateur doit pouvoir y vivre quelque chose. Dans une boutique, vous ne vous contentez plus d’acheter un produit aujourd’hui : vous vivez une expérience. Cela doit être fun. » « Nous voyons ainsi que l’offline se retrouve également online grâce à toute une série de techniques ingénieuses », explique Jorg Snoeck. « Mais aussi que l’online se retrouve offline. Ainsi, la chaîne

JORG SNOECK Entrepreneur dynamique et éditeur du site d'information retaildetail.eu, qui acccueille un demi-million de visiteurs unique par mois.

Une autre évolution se dessine, affirme l’initiateur de RetailDetail. « Les détaillants deviennent des marques et les marques, des détaillants. Coca-Cola et Nivea ouvrent des boutiques pour communiquer directement avec le consommateur, pour créer un lien avec eux, pour leur offrir quelque chose de plus. Ces marques ont conscience que c’est le consommateur qui est à la manœuvre et qu’elles doivent s’adresser à lui, qu’elles doivent se trouver sur tous les canaux par lesquels il peut arriver à elles. Sans quoi seul le concurrent sera sur cette ligne directe. Et aujourd’hui, on ne peut pas se le permettre », explique

LES RH DOIVENT ACCOMPAGNER LE MOUVEMENT

L

es évolutions fulgurantes que vit actuellement le secteur obligent les départements RH à accompagner le mouvement.

« Ces évolutions entraînent un grand besoin en formations. Lorsqu’il entre dans votre boutique, le client s’est informé longtemps à l’avance sur internet concernant le produit qu’il recherche. Votre vendeur doit connaître ses produits sur le bout des doigts s’il veut encore offrir une plus-value. De plus, pour proposer ‘l’expérience’ qui est supposée attirer les gens dans votre magasin, il doit faire preuve des compétences sociales et de la créativité requises.

Un peu artiste, il doit être capable de conter l’histoire de la marque au 28

client », explique Peter Van Ostaeyen. « D’autre part, vous avez besoin de gens pour traiter vos flux de données et paiements en ligne ou organiser toute la chaîne d’approvisionnement. Les RH sont, elles aussi, confrontées au phénomène connu du ‘blurring ‘. Tout le modèle d’activité du détaillant se fond en une seule chaîne de valeur, on demande de plus en plus aux collaborateurs d’être flexibles et de pouvoir être affectés à différents canaux de vente. La gestion et la planification du capital humain deviennent l’enjeu essentiel de bon nombre de détaillants. » Nouveaux souhaits du personnel Le temps libre limité, les

nombreux choix qu’offre notre société : ces éléments ont également un effet sur les souhaits du personnel.

Celui-ci aimerait une rémunération flexible et pouvoir se développer personnellement. « Dans le secteur du détail en particulier, la concurrence élevée et la pression croissante sur les marges vous permettent rarement de proposer un plus à vos collaborateurs », déclare Van Ostaeyen. « Pour compenser, vous pouvez encourager le travail sans lieu fixe pour les collaborateurs du bureau principal, le cœur de chaque détaillant. La gamme étendue de compétences requises permettrait en outre d’affecter les travailleurs à différentes tâches, ce qui accroît la

THE LOOP Une simulation réaliste des magasins de l'avenir.

chance de flexibilité.

Nous constatons que de plus en plus de PME du secteur du détail se mettent aux entretiens de carrière et aux trajets de développement personnel. Plus on investit dans une connaissance approfondie des produits, plus il est important de pouvoir garder les personnes concernées à bord.

Malgré la période difficile

qu’a traversé le secteur, les organisations du secteur du détail se développent encore énormément, souvent au-delà des frontières.

C’est que la croissance est une question de survie au pays du détail. Il s’agit donc de porter suffisamment d’attention aux RH tout en s’assurant un réservoir de talents de qualité pour soutenir la croissance. »

@ @ en lire plus ?

BAROMèTRE RH Comment se dessine la pyramide d'âge dans les entreprises du retail ? Qu'en est-il de l'absentéisme ? Avec le stress ? Consultez notre baromètre RH du retail sur www.sdworx.be/retail

Jorg Snoeck. « À l’inverse, des retailers comme Zara ou H&M créent également leurs propres marques, comme COS ou Other Storries. Aujourd’hui, tout le monde est présent partout en même temps. » Tous les domaines Ces évolutions technologiques et marketing rendent le monde du retail plus complexe chaque jour. Le petit détaillant se trouve subitement confronté à la concurrence d’acteurs d’envergure mondiale sur son marché local et doit suivre toutes les tendances pour maintenir son chiffre d’affaires au niveau souhaité. « Avec la technologie moderne, il n’a jamais été aussi facile de vendre. Mais simultanément, cela n’a jamais été aussi difficile. Un retailer qui réussit est aujourd’hui simultanément analyste de données, spécialiste de la logistique, observateur de tendances, éthicien, grand adepte de la technologie et fin psychologue. Le dernier mot en vogue est ‘blurring’. Chaque chaîne doit aujourd’hui établir une sorte de menu – ou appelez cela un diagramme de flux – qui montre clairement par quels canaux le client peut y trouver des produits ou des services. » La variété des compétences requises dans le point de vente est naturellement énorme, et ce n’est pas sans conséquence

sur les politiques en matière de personnel.

Peter Van Ostaeyen, business manager Retail chez SD Worx, le constate chaque jour. Il fournit à RetailDetail des conseils en ressources humaines dans le secteur du retail, que Jorg Snoeck distille dans les conférences et les ateliers qu’il organise pour le secteur. « Ces évolutions exigent de nombreuses formations. Grâce à Google, le client a déjà acquis depuis longtemps des connaissances approfondies sur le produit lorsqu’il entre dans la boutique. Il ne veut plus uniquement une télévision, mais une télévision avec autant d’entrées numériques, ou tel ou tel type de lampe LED. Votre vendeur doit maîtriser parfaitement toutes ces données pour encore pouvoir apporter une plus-value. Et pour offrir le « vécu » qui doit attirer les gens vers votre boutique, il doit également faire preuve des compétences sociales et de la créativité nécessaires. Il doit être un peu entertainer », explique Peter Van Ostaeyen. « Simultanément, vous avez besoin de gens pour assurer la sécurité du trafic de données et les paiements en ligne ou pour organiser toute la logistique. Petit magasin ou pas : le consommateur veut que sa commande en ligne lui soit encore livrée cette semaine. Et vous devez soutenir et

Le consommateur change Mais il n’y a pas que les évolutions technologiques qui font trembler le retail sur ses bases. Le consommateur et son comportement évoluent également. « En raison de leur charge de travail, les trentenaires d’aujourd’hui ont jusqu’à huit heures de moins que leurs parents au même âge », explique Jorg Snoeck. « Ils ne veulent pas perdre de temps, ils deviennent exigeants, tout doit être livré en temps et en heure. Sur Amazon, il est déjà possible de prendre un abonnement pour vos besoins de consommation quotidiens. Toutes ces applications qui permettent de commander rapidement des produits sont autant de réactions à cette nouvelle donnée. Le retailer et son personnel doivent rapidement surfer sur cette tendance ou ils devront passer le relais. D’ailleurs, on note également de grandes différences dans le costumer journey : le matin, un jeune de moins de 30 ans ouvre son Facebook ou son Snapchat, sa mère contrôle ses mails. Vous ne les trouverez pas et vous ne vous adresserez pas à eux de la même manière. Un million de personnes vont également prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années et cela aura également un grand impact sur les comportements des consommateurs », embraie Snoeck. « Ils ont souvent un budget un peu plus étoffé, et il faut s’adresser à ce groupe. Simultanément, l’écart entre les pauvres et les riches s’accroît. De ce fait, les marques haut de gamme se vendent très bien alors que Zeeman et Primark font également des affaires en or. C’est le segment médian qui paie la note. On ne peut pas décider de la force du vent », conclut Jorg Snoeck, « mais on peut choisir ses voiles ».

@ @plus ? en savoir lA principale plus-value pour le secteur retail ?

En bref: nous connaissons le secteur par cœur et nous offrons une solution sur mesure.

Pour en savoir plus, envoyez un e-mail à retail@sdworx.com !

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Les logiciels RH

Bart Van Keer, expert en logiciels RH chez SD Worx, vous conseille

Les logiciels RH automatisent les processus HR Admin et ceux de Talent Management « Les logiciels RH sont en pleine expansion. » Nous laissons la parole à Bart Van Keer, expert en logiciels RH chez SD Worx. Il vous donne quelques conseils et recommandations dans le cadre de l’achat de votre aide RH numérique. « Il est crucial de d’abord savoir dans quelle direction vous souhaitez aller avec votre entreprise. Après seulement, achetez de préférence un logiciel aussi flexible que possible. » Texte : ive van orshoven & bart van keer

I

l existe de nombreuses solutions numériques pour les processus RH, de la simple automatisation des traitements administratifs récurrents à l'encadrement des processus stratégiques. Bart Van Keer : « Outre l’automatisation des processus payroll, nous constatons une croissance constante dans l’automatisation des processus HR Admin. Je pense par exemple à la demande et à l’approbation des jours de congé ou à l’automatisation des notes de frais. Les systèmes peuvent tenir compte des règles en vigueur au sein d’une entreprise, ou alors de la législation, ou encore du processus d’approbation du client. Ces données peuvent également être associées au payroll pour le calcul dans le décompte salarial. Vous êtes ainsi certain en tant qu'employeur de réaliser les bons paiements, conformément à la législation en cours.

Le système peut ainsi veiller à ne pas octroyer d’indemnité de repas lorsque le collaborateur introduit une note de frais pour un lunch d’affaires le même jour. » « Dans le cadre de l’automatisation, SD Worx pense également aux prestations, au dossier personnel, à la structure organisationnelle, au HR Helpdesk afin de répondre via un Q&R en ligne aux questions quotidiennes des collaborateurs, et bien évidemment à la fiche de paie électronique en remplacement de la version papier. » Développement du talent Bart Van Keer : « Tout comme les principaux processus HR Admin, il est possible d’automatiser la gestion des talents ou les processus RH ‘doux’ :

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performance (évaluation, succession, rémunération), développement (formation & développement des collaborateurs) et processus de recrutement et sélection (recrutement et entrée en service). L'automatisation permettra alors une utilisation plus efficace du temps pour l'ensemble du personnel de l'entreprise (collaborateurs exécutants, managers, département RH, direction) et rendra l’entreprise plus efficace du point de vue stratégique.

Solutions Cloud Avant, les logiciels étaient achetés et installés sur les ordinateurs du client dans sa propre infrastructure de réseau. Ensuite, des systèmes ont été proposés par les ASP ou Application Services Providers, qui offraient l’application du client depuis les serveurs des fournisseurs ou depuis un data-center. Plusieurs clients utilisaient un seul serveur ou, si la solution du client comportait trop de personnalisation, elle était alors placée sur un autre serveur. Les petits fournisseurs ont bien vite éprouvé des difficultés dans le contrôle des versions (maintenance de versions diverses du même logiciel pour différents clients). » Bart Van Keer : « Le principe Software as a Service (SaaS) connaît un grand succès ces dernières années. Les applications sont développées comme un grand système de base avec un très grand nombre de paramètres réglables différemment pour chaque client. L’avantage de ces solutions SaaS ou Cloud réside entre autres dans les économies d’échelle : lorsqu’un grand nombre de clients utilisent le même système de base et paient pour cette utilisation, cela devient moins cher pour tout le monde. Un système de ce genre peut également offrir nombre de fonctionnalités, et de bons SLA ou Service Level Agreements. »

@ @plus ? en savoir Voulez-vous en savoir plus concernant les solutions logicielles RH de SD Worx ?

Surfez vers www.sdworx.be/hrsoftware

Choisir un système en 9 étapes

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Choisissez un système qui vous offre ce dont vous avez actuellement besoin, mais aussi ce dont vous aurez besoin dans le futur proche. Évaluez aussi la continuité et la solvabilité du fournisseur.

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Identifiez des exigences détaillées en vue d’amorcer votre appel d'offres. Veillez à ce que les différentes exigences soient ‘mesurables’. Établissez des catégories comme ‘must have’, ‘nice to have’ et ‘not applicable’ de manière à rendre les propositions analysables objectivement. Coordonnez-les avec les différentes parties prenantes de votre organisation et attribuezleur des pondérations.

7

Concevez une stratégie de gestion des talents orientée business : déterminez vos besoins en talent sur base de vos objectifs opérationnels.

Harmonisez-les.

Comparez les soumissionnaires sur base de leur proposition, de démonstrations avec scénario, des références. Contrôlez également leur possibilité de ‘réalisation effective’. Les soumissionnaires ont, trop souvent, une bonne vision mais ne sont pas (encore) en mesure de la mettre en pratique. Évaluez-les d’après leur nombre d'installations ou de références.

Ne contrôlez pas les références au début de votre processus mais davantage vers la fin. Vous êtes ainsi certain de demander les bonnes références.

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2

Définissez vos exigences opérationnelles : quels problèmes souhaitezvous résoudre ? Souhaitez-vous travailler plus efficacement, développer vos collaborateurs afin d’atteindre certains objectifs opérationnels ou renforcer votre réserve de futurs dirigeants ?

3

Établissez une feuille de route pluriannuelle en fonction de la maturité de votre entreprise. Définissez des exigences de haut niveau et des ‘must have’ (ex. liens avec d’autres systèmes). Présélectionnez les prestataires potentiels en premier lieu sur base de ceux-ci. »

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Concevez un modèle de business case dans lequel les principaux facteurs de coûts et les ‘quick wins’ ont la priorité. Dans une perspective de retour sur investissement, penchez-vous également sur le Total Cost of Ownership.

Regardez également quelle organisation se cache derrière une solution.

Derrière le développement de bons logiciels, l’implémentation et la maintenance, se cachent souvent des équipes de dizaines ou de centaines de techniciens et analystes. Vous souhaitez rendre votre activité plus efficace ou plus forte, ne faites donc confiance qu’à de bons systèmes, proposés par des fournisseurs solvables avec une garantie de continuité.

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Et, last but not least, ne dites pas trop vite que les meilleures solutions sont les moins chères. Vous pensez peut-être que les experts sont chers, mais engager des amateurs vous coûtera beaucoup plus cher par la suite.

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Les jeunes d’aujourd’hui

Le choix des jeunes : PME ou grande entreprise ?

Sans aucune expérience, il est difficile pour un jeune de savoir dans quel type d’entreprise il souhaite travailler. Les grandes structures comme les PME ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Scoop a donné la parole à une étudiante qui souhaiterait travailler pour une entreprise internationale. Et deux jeunes travailleurs nous racontent leur expérience au sein d'une grande et d'une petite société.

Texte : timothy puype, photographie : Michiel De Cleene

Tom Saeys

« Dans une petite entreprise, on travaille directement avec les gens les plus expérimentés » Âge 25 ans Description de la fonction Consultant chez Nova Reperta

« Au cours de mes études, je voulais à tout prix travailler dans une grande entreprise.

Ce sont ces sociétés dont on entend souvent parler et qui sont très connues. » Tom a commencé en 2011 au sein du département Management Consulting de KPMG. Deux ans plus tard, il a pourtant décidé d’aller travailler dans une société beaucoup plus petite, Nova Reperta. « Il y a une très grande différence. Nova Reperta n’occupe qu’une trentaine de travailleurs. KPMG a plus de mille collaborateurs rien qu’en Belgique. Une entreprise de cette ampleur est basée sur un système très pyramidal, et vous travaillez donc seulement avec 32

les gens juste en dessous et au-dessus de vous. Dans une société plus petite, un tel système n'existe pas. Vous avez alors la possibilité de travailler avec les gens les plus expérimentés au sein de l'entreprise. J’ai le sentiment d’apprendre de nouveau beaucoup de choses, alors qu’avant ce n’était pas vraiment le cas. » Tom est toutefois convaincu d’avoir bien fait de commencer sa carrière dans une grande entreprise. « L'expérience que j'ai acquise chez KPMG est du plus bel effet sur mon CV. Tout le monde connaît cette entreprise. Et je peux la compléter avec le travail riche en contenu que je réalise chez Nova Reperta. »

Stéphanie Heyse

« J’ai déjà posé ma candidature auprès de différentes multinationales » de l’entreprise. J’ai Stéphanie a d’abord Âge toujours vu plus loin étudié les Sciences 24 ans que la Belgique. J’ai de la communication Diplôme étudié aux États-Unis, à l’UCL à Louvain-laMaster en General au Canada et aux Neuve avant d’aller à la Management à la Pays-Bas et voyager Vlerick Business School Vlerick Business School dans le cadre profeseffectuer un Master en sionnel ne poserait General Management. aucun problème. J’adorerais entrer « J’aimerais me retrouver dans le en contact avec différentes langues secteur marketing par la suite, de et cultures. Je suis encore jeune, préférence dans les FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Je pense donc je ne préfère pas atterrir dans une toute petite entreprise, où je à Unilever, P&G ou Coca-Cola, par travaillerais tous les jours avec exemple. J’ai déjà postulé auprès les mêmes personnes. J’aimerais de quelques-unes de ces entrepritrouver une société où l’on ses et la différence dans leur aprencontre beaucoup de monde proche des entretiens d’embauche et qui vous aide à grimper les est surprenante. Certains sont échelons. J’ai le sentiment que très directs, alors que d’autres ce type de structure m’offrira sont beaucoup plus personnels. plus d’opportunités en ce Vous apprenez ainsi beaucoup de sens. » choses sur la manière de travailler

Ben Vander Vennet

« Si je souhaite réorienter ma carrière, c’est possible au sein de l’entreprise » essaie d’offrir à ses tra« À la fin de mes Âge vailleurs un poste près études, j’ai d’abord 25 ans de chez eux. J’habite à recherché un job Description moins de cinq minutes précis, plutôt que de de la fonction du bureau et j’ai un regarder la taille de Conseiller horaire flexible. Mais l’employeur », explique entrepreneurs et professions libérales travailler pour une Ben. « Je recherchais chez CBC grande entreprise une fonction commercisignifie aussi que ale qui me permettrait vous pouvez représenter une de rencontrer des gens. Je suis marque forte et j’en suis fier. Je entré chez CBC sur les conseils ne suis donc pas près de passer de mes amis et de ma famille. » à une petite entreprise. Si je veux En Belgique, CBC occupe environ réorienter ma carrière, je peux le 15 000 collaborateurs, mais Ben faire au sein de l’entreprise. » n’a de contacts qu’avec une petite partie d’entre eux. « Je travaille au bureau d’Audenarde. Chaque jour, je rencontre 19 collègues. Pourtant, je bénéficie des avantages qu’une grande entreprise peut offrir. CBC 33

Visie

Patrick Kenis : « Un des défis consiste en effet à dépasser la perspective d’ego des organisations. Il faut penser non plus simplement en termes de shared service mais de shared value. Il faut également considérer les autres comme des partenaires et pas uniquement comme des parties prenantes. »

Fons Leroy “De huidige systemen dateren van net na de oorlog en zijn vandaag hopeloos verouderd”

Le jeudi 6 février 2014, le centre de convention international de Gand a accueilli le congrès ‘La GRH dans les pouvoirs publics’.

Scoop a dépêché un rédacteur sur place afin de rendre compte d’une journée d'échange d'opinions et d'idées innovantes autour de la gestion des RH en temps de crise. Où l’on parle de loups, de tango au bureau et du jeu de guitare de James Brown.

Texte : peter catthoor photographie : kristof vrancken

La GRH dans les pouvoirs publics

Patrick Kenis (Antwerp Management School) nous parle de la plus-value des différences

Tous les regards sont-ils tournés dans la même direction ?

L

e congrès proposait pas moins de cinq grandes présentations, huit cas pratiques, cinq lectures en atelier et quatre séances interactives, ce qui a obligé les visiteurs à faire des choix. Nous avons pointé les cas pratiques de RADAR, Vlimpers Talent et Belgacom. De plus, nous avons suivi un atelier consacré au co-sourcing et assisté aux lectures des professeurs Aukje Nauta et Patrick Kenis. Un point a mis tout le monde d’accord : notre modèle d’affaires actuel a besoin d’une nouvelle méthode d’organisation.

Selon Patrick Kenis, professeur à l’Antwerp Management School, la solution est souvent à chercher dans la création d’un réseau d’organisations. « Ainsi, les compétences uniques de chaque partenaire individuel apportent une plus-value. » ➛ 35

La GRH dans les pouvoirs publics

Thomas Geusens

Quelques temps-forts du congrès HRM

« Nos organisations ont besoin de ‘street skills’ » Le coup d’envoi du congrès fut donné par Thomas Geusens de Streetwize, une organisation qui s’engage pour les enfants des rues.

En développant des écoles mobiles, Streetwize se concentre sur la force, l’estime de soi et les talents de ces jeunes. De cette façon, l’organisation découvre les ‘street skills’ de chaque enfant : des caractéristiques qui leur permettront de réussir, malgré les difficultés qu’ils connaissent. Cette orientation positive et cette créativité proactive sont justement ce qui manque au sein nos propres entreprises aujourd’hui. En temps de crise économique et de bouleversements, la flexibilité reste en effet une qualité de taille. Un message qui sera d’ailleurs le fil conducteur de tout le congrès …

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Anna Smedeby

« No wolf, no story »

Dirk Draulans

Aukja Nauta

« La flexibilité nécessaire »

« Tango au bureau »

Dirk Draulans, journaliste au Knack, nous a fait remarquer que notre fonctionnement reste individuel, même si nous avons créé un système qui nous rend dépendants d’étrangers pour notre survie. Ainsi, l’humanité est parvenue à faire fonctionner une masse d’individus comme une société soudée.

La flexibilité provient de notre capacité d’adaptation génétique et fut cruciale dans notre développement.

Revoilà donc ce fil rouge …

Du tango au bureau : avouez que ça promet. Et de fait, la présentation du professeur Aukje Nauta a tenu toutes ses promesses. Son plaidoyer pour un renforcement de l’identité de la carrière, du capital humain et des i-Deals sur mesure n’appelait guère la critique. L’équité en fonction des compétences individuelles est un droit fondamental, un droit que les enfants des rues de Streetwize peuvent eux aussi revendiquer.

Pourquoi a-t-on besoin d’une nouvelle méthode d’organisation ?

Patrick Kenis : « Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à une série de nouveaux défis. Outre les rapides évolutions technologiques ainsi que le vieillissement et la dénatalité sur le marché du travail, il y a aussi la progression de tendances sociales telles que la flexibilisation et l’individualisation. La demande croissante de travail sur mesure le démontre bien.

Les gens ne se contentent plus de solutions uniformes. Ils

Ceux qui transmettent un message racontent souvent une histoire. Le pouvoir des histoires était le thème principal abordé par Anna Smedeby de la European School of Administration.

Enfants, nous étions passionnés par le loup du petit chaperon rouge qui, en même temps, nous faisait peur.

De la même façon, nous aimons encore les histoires palpitantes aujourd’hui.

Une histoire véhicule des émotions et fait partie d’un ensemble social. Chaque grande religion n’est-elle pas issue d’un recueil d’histoires où l’être humain est en quête de réponses à des questions existentielles ? N’oublions pas qu’il y a toujours un côté obscur à ce niveau. Ainsi, en temps de crise, le pouvoir des histoires peut aussi être très bénéfique. C’est logique, car ‘no wolf, no story’.

souhaitent une prestation de services qui répond totalement à leurs propres besoins individuels. » « Par conséquent, l’organisation traditionnelle se retrouve à présent confrontée à ses limites. Notre modèle d’affaires existant doit trouver une réponse à ce flux de changements constants. Nous avons besoin de renouveau, de créativité et de flexibilité. Ceci requiert une nouvelle façon d’organiser. »

« Outre les rapides évolutions technologiques ainsi que le vieillissement et la dénatalité sur le marché du travail, il y a aussi la progression de tendances sociales telles que la flexibilisation et l’individualisation » patrick kenis

Vous parlez de réseaux d’organisations.

Qu’entendez-vous précisément par cela ? « Un réseau qui associe et partage les informations, moyens, activités et compétences d’organisations souveraines et uniques afin d’obtenir un résultat qu’aucune de ces organisations n’aurait pu atteindre seule. Il s’agit d’ailleurs de bien plus qu’une simple association d’organisations. Il est question de gestion. Par exemple, une organisation peut assumer un rôle directeur, ou une unité centrale peut relier la structure du réseau. Ce modèle dépasse le niveau de la joint-venture où deux entreprises unissent leurs forces pour continuer à investir dans leur propre compétitivité. Le but final est de créer une ‘shared value’: une valeur qui ne prend forme que par un effort commun. » Y a-t-il déjà des exemples de tels réseaux d’organisations ? « Oui, il y en a même énormément. Cependant, comme nous sommes fortement orientés sur les organisations individuelles, ces réseaux ne sont pas toujours reconnus en tant que tels. Ainsi, il y a par exemple un projet dans la région du Rupel où un réseau de sécurité fut établi pour retrouver les personnes âgées démentes portées disparues. Le réseau fonctionne grâce à la collaboration de différents services tels que les agents de quartier, De Lijn et la police. En Afrique de l’Est, il y a le projet EADD : l’East African Dairy Development.

Au service de 175 000 agriculteurs, ce réseau est composé d’une vingtaine d’organisations. L’objectif est le partage de matières premières, de méthodes agricoles et d’outils. De cette façon, les agriculteurs africains peuvent devenir actifs

en tant qu’entrepreneurs et sortir de leur situation précaire passée. Par ces deux exemples, je souhaite simplement démontrer que de tels réseaux peuvent être développés à des niveaux totalement différents, régional ou international. » Peut-on réellement mettre en œuvre de tels réseaux entre entreprises ? Celles-ci ont souvent tendance à se replier sur elles-mêmes. « Un des défis consiste en effet à dépasser la perspective d’ego des organisations. Il faut penser non plus simplement en termes de shared service mais de shared value. Il faut également considérer les autres comme des partenaires et pas uniquement comme des parties prenantes. Tant parmi les organisations que les individus, notre société de la ➛ 37

La GRH dans les pouvoirs publics

PATRICK kenis Patrick Kenis est le doyen de l’Antwerp Management School. Auparavant, il a été professeur au département des sciences de l’organisation de l’Université de Tilburg et doyen de TiasNimbas (la business school de l’Université de Tilburg).

Encore avant, il a travaillé pour l’Université Libre d’Amsterdam, l’Université de Constance, le European Center for Social Welfare Policy and Research à Vienne et le European University Institute à Florence. Il est également titulaire d’un doctorat de cette dernière institution.

Son domaine d’expertise est la conception d’organisations et, en particulier, les réseaux multi-organisations.

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Colonne

connaissance engendre de plus en plus de compétences spécialisées.

Dans un réseau d’organisations, chaque partenaire individuel aura ses points forts et ses talents uniques que vous pouvez définir en termes de compétences. Néanmoins, au lieu de valoriser la plus-value qu’apportent les différences, on observe qu’un grand nombre d’entreprises en ont toujours peur et que, par conséquent, elles continuent de perdre beaucoup d’argent en sous-traitance. Tout cela alors que le co-sourcing par un réseau d’organisations offre souvent beaucoup plus dans la création de valeur. » Les collaborateurs devront-ils alors assumer un nouveau rôle ? « Les réseaux d’organisations s’adresseront au ‘nouveau collaborateur’ : c’est une personne qui noue des liens transversaux à l’intérieur de son entreprise et en dehors, et qui, en sa qualité de réseauteur né, est capable de collaborer avec tout le monde. Le nouveau collaborateur apporte ses propres compétences spécifiques en vue de réaliser des choses ensemble et sait quand mettre son propre intérêt de côté pour le bien commun. Dans ce contexte, le titre ou la fonction ont moins d’importance. D’ailleurs, les médias sociaux jouent un rôle primordial dans cette nouvelle forme de réseautage. » Quels sont les éléments cruciaux pour la réussite d’un réseau d’organisations ? « Il s’agit principalement d’être conscient que le besoin d’avoir différents partenaires se renforce, chacun avec ses propres compétences spécifiques. En effet, l’importance de la diversité est essentielle. C’est pourquoi il est parfois utile que tous les regards n’aillent pas dans la même direction. La différence peut être

« Le nouveau collaborateur apporte ses propres compétences spécifiques en vue de réaliser des choses ensemble et sait quand mettre son propre intérêt de côté pour le bien commun » patrick kenis

synonyme d’enrichissement. Un exemple simple : si une ville souhaite revaloriser un quartier délabré, elle aura besoin de l’aide de la police, des agents de quartier, du secteur de l’enseignement et des autorités publiques. Autant d’acteurs dont on espère qu’ils ne recherchent pas une solution moyenne et nivelée, mais qu’ils contribuent en fonction de leurs compétences uniques afin de résoudre le problème. » « Mais si les différences existantes sont certes importantes, il faut disposer de méthodes pour les intégrer de manière productive. On vise un résultat clair tout en parlant d’une seule voix. Dans ce cas, il s’agit de maximaliser deux éléments opposés, à savoir la différentiation et l’intégration. L’exercice est délicat, mais le résultat final n’en sera que plus satisfaisant. »

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EN SAVOIR Lisez également les histoires inspiratrices en RH dans le secteur public Surfez vers www.sdworx.be/fr-BE/Secteur-public

La vie de famille n’a pas à pâtir de la vie professionnelle

Dans chaque édition de Scoop, un manager basé à l’étranger témoigne des pratiques RH en vigueur sur place.

A

marqué en Suède. Cependant, le coût salarial est plus u niveau de la politique RH, il existe certaines important en Belgique. L’écart officiel est de 13,3 % mais différences entre la Suède et la Belgique, mais selon la façon dont on lit les chiffres, il peut varier entre 1,2 la principale reste à mes yeux l’intégration de la et 19,7 %. Pour les fonctionnaires, il n’y a pas vraiment de famille dans la vie professionnelle. » Selon Michel Bracké, différence. Ce sont les fonctions qui définissent les salaires PDG de Nicoccino en Suède, la famille est un élément dans notre entreprise. Malheureusement, toutes les entreimportant pour le pays. « Ainsi, il existe un régime solidaire prises n’appliquent pas une politique aussi équitable et de en matière de grossesse et de congé de maternité. En nombreux hommes perçoivent encore un salaire plus élevé tant que parent, vous bénéficiez de 480 jours ouvrables que les femmes, même en Suède, malgré la solidarité, la de congé à la naissance de votre enfant. Les deux parents structure horizontale et l’intégration familiale. » doivent prendre au moins 60 jours ouvrables, sous peine de les perdre dans le cas contraire. Vous pouvez décider « Pour ce qui est des initiatives en matière de rémunération qui reste à la maison, l’homme ou la femme. À ce niveau, flexible, j’ai l’impression que la Belgique est plus avancée. il n’y aucune différence entre la mère et le père. On le reEn Suède, il est rare que l’on propose marque aussi dans la vie quotidienne : des chèques-repas. Je ne sais d’ailleurs les hommes d’ici sont beaucoup même pas si ce système existe ici, plus émancipés. De plus, les parents «Aucun avantage c’est dire. On n’applique pas non plus ont davantage de possibilités pour dont on peut automatiquement l’indemnisation de s’absenter. Les employeurs sont plus bénéficier n’est frais pour les déplacements domicilecompréhensifs lorsque votre enfant est lieu de travail. On offre des voitures de malade, par exemple. » gratuit » société, mais elles sont plus imposées michel bracké qu’en Belgique. Aucun avantage dont Michel Bracké est arrivé en Suède on peut bénéficier n’est gratuit, il faut après avoir répondu à une offre en toujours fournir une contribution : seuls vue de lancer un nouveau prestataire le téléphone portable et l’ordinateur ne sont pas taxés. Nous de services destinés aux entreprises de télécoms à l’aide souhaitons donc faciliter le travail à domicile et tentons de fonds suédois. « En 2004, OSM n’était qu’une petite d’instaurer un environnement de travail flexible, dans lequel start-up qui est devenue une entreprise moyenne en 2011, les collaborateurs aiment travailler et qui leur offre un souoccupant 2200 travailleurs répartis dans 14 bureaux et tien suffisant. » avec une unité de production en Chine. Vers la moitié de l’année passée, j’ai réorienté ma carrière en rejoignant « Je préfère travailler ici, car c’est moins stressant. En Belun projet suédois intéressant, que je tente aujourd’hui de gique, le seul fait de se rendre au travail est déjà stressant. mener à bien. » Selon Michel Bracké, la façon de travailler L’organisation est beaucoup plus efficace en Suède : moins n’est pas si différente de ce que l’on observe en Belgique. de trafic et un meilleur réseau de transports en commun. « Non, mais la Suède applique une pratique nommée ‘Fika’.

Le fait que l’on tienne davantage compte de la famille est Il serait impensable de travailler sans ‘Fika’, car c’est une un avantage conséquent. Un inconvénient est que ce cadre véritable institution sociale. La ‘Fika’ est une pause pendant professionnel démocratique permet à chacun de faire valoir le travail qui permet aux collaborateurs de se retrouver et son avis, ce qui peut donner lieu à des discussions prolonbavarder un moment. Les Suédois font d’ailleurs partie des gées avant de pouvoir prendre une décision. Comme les plus grands consommateurs de café dans le monde ! Outre Suédois tiennent compte de l’opinion de chaque collègue, les indispensables moments de ‘Fika’, les heures suppléles réunions prennent parfois énormément de temps. » mentaires ne sont pas vraiment courantes. Par conséquent, le travail n’empiète pas sur la vie de famille et faire travailler trop souvent en dehors des heures de bureau est tout à fait inhabituel. D’un autre côté, le travail pendant les heures de bureau est beaucoup plus concentré. La structure hiérarchique est très horizontale et l’ambiance est détendue, tout le monde s'appelle par son prénom. » On dit que la politique salariale en Suède est très solidaire. « Officiellement, les salaires suédois sont environ 10 % plus élevés qu’en Belgique, mais le régime salarial est plus solidaire et les bas salaires sont en moyenne plus élevés qu’en Belgique. L’écart entre bas et hauts salaires est moins

Michel Bracké

• Ancien PDG d’OSM GROUP • Actuellement : PDG de Nicoccino • Vit en Suède depuis 11 ans

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PLUS En savoir plus sur l'organisation ‘Vlamingen in de wereld ?’ www.viw.be

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SUR L'HOMME ET LE TRAVAIL

Éditeur responsable : Steven Van Hoorebeke · Rédaction en chef : Natasja Stejic · Rédaction définitive : Het Salon · Création et production : Het Salon, www.het-salon.be · Photographie : Filip Van Roe, Kristof Vrancken, Michiel De Cleene · Illustration : Debora Lauwers, Pieter Van Eenoge · Ont collaboré à ce numéro : Pascale Beths, Peter Catthoor, Reinhard De Milt, Sara Engelen, Stefanie Geerinck, Hilde Haems, Jan Laurijssen, Koen Magerman, Yves Plees, Carine Poedts, Veerle Poelmans, Bart Pollentier, Natasja Stejic, Dirk Van Bastelaere, Leen Vandamme, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Johan Van Duyse, Bart Van Keer, Ive Van Orshoven, Peter Van Ostaeyen, Kathelijne Verboomen, Geert Vermeir, Karin Voet