Accélérer l'intégration des achats et des chaînes d'approvisionnement en santé

RAPPORT D’INTÉGRATION

Une série d’études de cas Données probantes et orientations pour le renforcement de l’intégration dans le domaine de la santé: approvisionnement et chaînes d’approvisionnement

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Mai 2026 Note au lecteur Ce document est destiné à la communauté mondiale de la chaîne d’approvisionnement en santé, afin d’aider à l’alignement des stratégies, à l’orientation des décisions d’investissement, au soutien des efforts d’intégration et au renforcement de la coordination entre les partenaires. Il constitue également une ressource pratique pour les responsables nationaux de la santé publique, les décideurs politiques et les acteurs de la chaîne d’approvisionnement en santé chargés de concevoir, de financer, de gouverner et de mettre en œuvre les réseaux de distribution de produits de santé.

Ce document est conçu comme un complément au document Transformer Les Achats Et Les Chaînes d’approvisionnement en santé (septembre 2025), qui énonce une vision de réseaux d’approvisionnement en santé intégrés et durables. Le présent document fait suite à cette vision. Il fournit des données probantes, des analyses et des orientations sur l’avancement de l’intégration dans la pratique, en s’appuyant sur des exemples concrets tirés de différents réseaux d’approvisionnement en santé. Ensemble, les deux documents offrent un cadre cohérent et des prochaines étapes pour soutenir les pays et les partenaires dans le renforcement des réseaux d’approvisionnement en santé intégrés.

Les lecteurs sont invités à utiliser ce document comme ressource pratique pour orienter la planification et l’action. Les sections et les études de cas peuvent être consultées de manière sélective, en fonction de ce qui est le plus pertinent pour leur contexte et leurs priorités. Il n’est pas nécessairement applicable à toutes les parties prenantes.

Paternité Et Remerciements Cette série d’études de cas a été développée par le Supply Chain Funders’ Forum et le Groupe de travail sur l’intégration (Integration Taskforce): un groupe de représentants et d’experts en chaîne d’approvisionnement engagés à faire progresser des réseaux de chaîne d’approvisionnement en santé intégrés et durables, améliorant l’accès à des produits de qualité, favorisant l’équité et renforçant la résilience.

Nous adressons des remerciements particuliers aux parties prenantes nationales et aux partenaires de développement qui ont contribué à ces études de cas. Leur expertise et leur collaboration dans le développement et l’affinage de ces exemples ont permis de s’assurer qu’ils reflètent des approches d’intégration concrètes, l’expérience des pays et le potentiel de renforcement des performances des chaînes d’approvisionnement en santé.

Table de Matières Sigles et Abréviations ...............................................................................................................3 1. Problématique..................................................................................................................................... 6 2. Solution Proposée...............................................................................................................................7 3. Résultats de la Série D’études De Cas ............................................................................................10 4. Orientations Pour La Mise en Œuvre .............................................................................................. 15 5. Conclusion ....................................................................................................................................... 24 Séries D’études de Cas ......................................................................................................... 25 Annexe: Exemples Émergents D’integration ......................................................................... 46

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Sigles et Abréviations 3PL

Prestataire logistique tiers

4PL

Prestataire logistique de quatrième niveau

AIDS

Syndrome d’immunodéficience acquise

AI

Intelligence artificielle

AOP

Plan opérationnel annuel

API

Interface de programmation d’application

ARV

Antirétroviral

BUQ

Quantification ascendante

CCSWG

Groupe de travail sur la sécurité des produits contraceptifs

CEWG

Groupe de travail sur l’engagement pays

CHA

Assistant de santé communautaire

CHP

Promoteur de santé communautaire

CHPS

Planification et services de santé communautaire

CHU4UHC

Unités de santé communautaire pour la couverture sanitaire universelle

CHW

Agent de santé communautaire

cLMIS

Système d’information de gestion logistique des contraceptifs

CMAM

Central de Medicamentos e Artigos Médicos [Centrale nationale des médicaments et dispositifs médicaux, Mozambique]

CSIR

Conseil pour la recherche scientifique et industrielle [Afrique du Sud]

DCH

Division de la santé communautaire [Kenya]

DHPT

Département des produits et technologies de santé [Kenya]

DPS

Direção Provincial de Saúde [Direction provinciale de la santé, Mozambique]

DQA

Évaluation de la qualité des données

eBUQ

Quantification ascendante électronique

eCHIS

Système électronique d’information de santé communautaire [Kenya]

ECR

Dossier client électronique [Pakistan]

eLMIS

Système électronique d’information de gestion logistique

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ENSPHCDA

Agence de développement des soins de santé primaires de l’État d’Enugu [Nigeria]

EPI

Programme élargi de vaccination

FMCG

Produits de grande consommation

GHI

Institution mondiale de santé

GhiLMIS

Système d’information de gestion logistique intégrée du Ghana

GHS

Service de santé du Ghana

GHSC-PSM

Programme mondial de chaîne d’approvisionnement en santé – Approvisionnement et gestion des stocks

HIV

Virus de l’immunodéficience humaine

HPT

Produits et technologies de santé

HR

Ressources humaines

IDMIS

Système d’information de gestion des maladies infectieuses [Pakistan]

IFP

Instalasi Farmasi Pusat [Entrepôt central de pharmacie, Indonésie]

ISG

Groupe interagences sur la chaîne d’approvisionnement

KEMSA

Autorité Kényane des fournitures médicales

KES

Shilling Kényan

KFA

Kamus Farmasi dan Alat Kesehatan [Dictionnaire pharmaceutique et des dispositifs médicaux, Indonésie]

KPI

Indicateur clé de performance

LGA

Zone de gouvernement local

LHW-MIS

Système d’information de gestion des agentes de santé [Pakistan]

LMD

Distribution du dernier kilomètre

LMIS

Système d’information de gestion logistique

MHSRC

Ministère des services nationaux de santé, de la réglementation et de la coordination [Pakistan]

MOH

Ministère de la santé

MSD

Département des dépôts médicaux [Tanzanie]

MSI

Index national des établissements de santé [Indonésie]

NDoH

Département national de la santé [Afrique du Sud]

NHI

Assurance maladie nationale [Afrique du Sud]

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NPSU

Unité nationale des services pharmaceutiques

OSM

Modèle Résultat-Segment

PEPFAR

Plan d’urgence du Président américain pour la lutte contre le sida

PHC

Soins de santé primaires

PHCDA

Agence de développement des soins de santé primaires

PPE

Équipements de protection individuelle

PSE

Engagement du secteur privé

RFP

Appel d’offres

RLS

Système logistique repensé [Tanzanie]

RMS

Dépôt médical régional

SC4CHW

Chaîne d’approvisionnement pour les agents de santé communautaire

SCFF

Forum des bailleurs de fonds de la chaîne d’approvisionnement

SCLF

Forum des leaders de la chaîne d’approvisionnement

SELV

Sistema Electrónico de Logística de Vacinas [Système électronique de gestion logistique des vaccins, Mozambique]

SKU

Unité de gestion de stock

SLA

Accord de niveau de service

SMILE

Système de suivi de la vaccination et de la logistique par voie électronique

SOP

Procédure opératoire normalisée

SSDM

Division de gestion des approvisionnements, des stocks et des medicaments [Ghana]

SVS

Système de visibilité des stocks [Afrique du Sud]

TB

Tuberculose

TSS

Standards logiciels cibles

UNDP

Programme des Nations Unies pour le développement

UNFPA

Fonds des Nations Unies pour la population

USAID

Agence américaine pour le développement international

VAN

Réseau de visibilité et d’analyse [Afrique du Sud]

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1. Problématique Pourquoi les modèles verticaux ont émergé.

Les chaînes d’approvisionnement et d’achats en santé qui existent aujourd’hui ont été principalement construites pour servir des programmes propres à des maladies spécifiques: VIH, paludisme, tuberculose et vaccination. Elles reflètent la manière dont chaque programme a été financé et par qui, ainsi que les exigences en matière de redevabilité. Les donateurs étaient responsables de la démonstration de résultats par rapport à des objectifs spécifiques, tandis que les gouvernements étaient chargés de rendre compte de la mise en œuvre des programmes.

Les chaînes d’approvisionnement spécifiques à chaque programme offraient le moyen le plus rapide d’obtenir des résultats. Les taux de ruptures de stock des produits liés au VIH ont diminué.

La couverture vaccinale s’est étendue à des populations qui n’étaient auparavant jamais desservies de manière fiable.

Ces résultats ont toutefois renforcé un schéma structurel de fragmentation. Les programmes ayant atteint avec succès leurs objectifs n’avaient que peu d’incitation à fusionner avec d’autres modèles ou systèmes de distribution, une telle démarche risquant de compromettre les performances et d’accroître les risques. De même, les donateurs n’avaient aucune incitation à mutualiser leurs financements avec d’autres partenaires, en particulier lorsqu’ils ne disposaient pas d’une supervision directe de la mise en œuvre et des résultats.

En Côte d’Ivoire, des responsables de programme ont refusé de partager des données logistiques sur une plateforme commune, au motif que le cadre de redevabilité en vigueur récompensait les résultats au niveau programmatique plutôt que la visibilité à l’échelle du système.

Dans ce contexte, la fragmentation est apparue comme un résultat rationnel de la structure des incitations et du modèle opérationnel. Les gouvernements, les institutions mondiales de santé (GHI), les donateurs et le secteur privé ont chacun joué des rôles — souvent en silos ou en parallèle — au sein de ce modèle.

Figure 1. Le paysage actuel: rôles historiques des parties prenantes.

Gouvernements

GHI et Donateurs

Secteur Privé

• Gèrent les flux de financement et rendent compte de la mise en œuvre des programmes.

• Financent des programmes verticaux dans le cadre de conditions spécifiques à chaque maladie.

• Comblent les lacunes que le système public ne peut pas couvrir.

• Souvent, les centrales d’achats médicaux gèrent les produits par programme.

• Dans les systèmes décentralisés, les entités infranationales détiennent une autorité constitutionnelle sur la chaîne d’approvisionnement; les cadres nationaux ne peuvent pas imposer la conformité.

• Maintiennent des règles de

passation de marchés, des cycles de rapportage et des systèmes d’information distincts.

• Les GHI et les donateurs

bilatéraux opèrent des architectures parallèles au sein des mêmes pays.

• Les prestataires 4PL/3PL opèrent sur des routes financées par les donateurs; les pharmacies privées assurent le stockage là où les circuits officiels sont défaillants.

• La participation est transactionnelle, sans lien structurel avec le système public.

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Les gouvernements rendent compte d’indicateurs spécifiques à chaque programme. Les GHI et les donateurs mesurent l’attribution par rapport à leurs propres mandats. Le secteur privé participe là où les signaux du marché le rendent viable. L’autorité fiscale qui contrôle les budgets de la chaîne d’approvisionnement et l’autorité programmatique qui en dépend sont rarement un seul et même acteur.1

Comment cela affecte les performances de la chaîne d’approvisionnement et les résultats sanitaires.

Les systèmes parallèles — parmi bien d’autres réalités — engendrent des difficultés prévisibles dans les fonctions de la chaîne d’approvisionnement. Les capacités de prévision et de planification de la Tanzanie étaient insuffisantes et peu fiables avant l’intégration d’une approche de quantification ascendante automatisée (eBUQ). La passation des marchés suit la même logique: les systèmes d’achats fragmentés des donateurs réduisent la consolidation des volumes et excluent les économies d’échelle.

La première tentative du Mozambique de passer un marché de services de livraison 3PL a suscité peu d’intérêt; les circuits étaient trop fragmentés et les conditions de paiement trop incertaines pour être commercialement viables. Au Ghana, des circuits parallèles desservaient les mêmes établissements, et le personnel clinique quittait régulièrement son poste de soins pour aller collecter lui-même les produits.

Les facteurs habilitants sous-jacents des chaînes d’approvisionnement en santé ont été tout aussi fragmentés: financements fléchés par domaine programmatique, gouvernance qui récompense les résultats programmatiques et systèmes numériques cloisonnés. La pression en faveur d’une approche plus intégrée s’est intensifiée. Les systèmes de santé doivent désormais servir des populations plus importantes, dans des environnements budgétaires plus contraints, avec des attentes plus élevées, en utilisant des infrastructures conçues pour une autre époque.

Tout au long de ce rapport, nous nous concentrons sur le rôle de trois groupes de parties prenantes et les actions qu’ils peuvent entreprendre pour faire progresser l’intégration dans les chaînes d’approvisionnement en santé: • Gouvernements et acteurs nationaux – responsables de la définition des priorités nationales, de l’établissement des cadres de gouvernance et réglementaires, et de la conduite de la conception et de la gestion des systèmes intégrés de chaîne d’approvisionnement. Les gouvernements ont également un rôle à jouer pour permettre au secteur privé d’opérer de manière plus efficace et efficiente — en établissant des voies réglementaires claires, en réduisant les obstacles à la viabilité commerciale et en créant des conditions prévisibles pour les partenariats.

• Institutions mondiales de santé (GHI) – fournissent des financements, une assistance technique et des mécanismes de coordination permettant aux pays de tester, de mettre en œuvre et de développer à grande échelle des approches intégrées de chaîne d’approvisionnement.

• Partenaires du secteur privé – apportent une expertise opérationnelle, des technologies, des capacités logistiques et des données analytiques susceptibles d’améliorer les performances et de soutenir des modèles de distribution durables.

1

Note: le document de positionnement du SCFF distingue les gouvernements des Unités nationales de services pharmaceutiques (NPSU) en tant qu’acteurs distincts ayant des rôles d’orchestration spécifiques.

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2. Solution Proposée Définir l’intégration, sa valeur et la forme qu’elle doit prendre.

Le Supply Chain Funders’ Forum (SCFF), le Groupe interagences sur la chaîne d’approvisionnement (ISG) et le Supply Chain Leaders Forum (SCLF) réunissent les bailleurs de fonds et les leaders mondiaux des réseaux d’approvisionnement en santé. Ils ont collectivement reconnu la nécessité de changer ces réseaux — pour les rendre durables, numériquement intelligents, capables de produire des résultats, adaptables et résilients.

Ces trois groupes de parties prenantes se sont donné pour mission de proposer une définition révisée de l’intégration et de recenser, sélectionner, analyser et co-développer des études de cas nationales illustrant des exemples d’intégration des chaînes d’approvisionnement en santé.

L’intégration est une approche délibérée visant à améliorer les résultats de performance au sein d’un segment particulier de la chaîne d’approvisionnement 2. Elle peut s’appliquer à l’ensemble des programmes de santé, des fonctions, des produits et des zones géographiques afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle, la rentabilité et de soutenir une stratégie globale de marché qui renforce les systèmes de santé. Son succès se mesure à la durabilité financière à long terme et à la capacité à être gérée localement et mise en œuvre à grande échelle.

La définition proposée ici permet une certaine flexibilité quant à la forme que l’intégration pourrait ou devrait prendre selon les contextes et les parties prenantes.

S’appuyant sur un examen approfondi de l’architecture opérationnelle mondiale ainsi que sur les données issues des études de cas, le Groupe de travail a identifié cinq types distincts d’intégration. Il est fréquent que plusieurs types d’intégration soient utilisés en parallèle pour atteindre les résultats de performance souhaités.

Figure 2. Types d’intégration.

2

Les améliorations de performance incluent, sans s’y limiter, l’efficacité, la fiabilité, le coût, la résilience et les niveaux de service tout au long de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout.

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Dans ce rapport, le terme “vertical” désigne la spécificité liée à un programme maladies, une fonction ou un produit, et non la profondeur de la propriété de la chaîne d’approvisionnement au sens traditionnel. L’intégration décrite ici correspond à ce que le secteur industriel pourrait reconnaître comme une coordination au niveau de la plateforme entre des systèmes de distribution auparavant fragmentés.

Les types d’intégration suivants sont également pertinents mais ne sont pas explicitement référencés dans les études de cas.

The following integration types are also relevant but not explicitly referenced in the case studies.

•

L’intégration de la coordination planification/opérationnelle est intégrée dans l’intégration des processus et facilitée par l’intégration technologique.

•

L’intégration marché/fournisseurs est intégrée dans l’intégration des processus.

Les exemples d’achats groupés, d’appels d’offres coordonnés et d’accords-cadres fournisseurs intégrés étaient limités dans les études de cas.3

La segmentation dans les chaînes d’approvisionnement en santé et pourquoi elle est déterminante pour l’intégration.

Les performances des achats et des chaînes d’approvisionnement en santé sont généralement classées comme suit: surdesservies, sous-desservies et/ou alignées. L’objectif est d’atteindre un état d’« alignement » dans lequel les résultats de performance correspondent aux exigences.

En appliquant les principes de la segmentation (dans le secteur de la santé), les parties prenantes peuvent mieux allouer les ressources là où elles génèrent le plus de valeur. La plupart des systèmes de chaîne d’approvisionnement fonctionnent efficacement avec deux à cinq segments.

Cette fourchette permet des modèles de service différenciés là où cela est nécessaire, tout en maintenant la simplicité opérationnelle.

Dans le contexte d’une chaîne d’approvisionnement en santé, la segmentation désigne le regroupement des produits, des circuits et des populations selon leurs exigences spécifiques, puis la conception de niveaux de service différenciés pour chaque groupe.

Historiquement, la segmentation dans les achats et les chaînes d’approvisionnement en santé a porté sur la géographie et le type de produit. Les segments peuvent être définis de manière plus fine par fonction (tels que le stockage, la distribution ou les achats) et par circuit de livraison (par exemple, le niveau établissement, la distribution communautaire ou les programmes spécialisés). Une segmentation efficace est ancrée dans les besoins des bénéficiaires et les réalités opérationnelles. Les segments doivent refléter là où il existe des différences significatives dans les exigences de service, telles que les patterns de demande, les attentes de service, les caractéristiques des produits ou les contraintes de livraison, avec des résultats de performance clairs. Segmentation et intégration sont complémentaires. L’intégration est appliquée sélectivement aux segments où une infrastructure partagée crée des économies d’échelle, et non de manière uniforme à toutes les fonctions.

3

Ce rapport ne vise pas à rendre compte de l’intégration globale des domaines programmatiques actuels ou des investissements des donateurs, ni des efforts du secteur privé, et reconnaît que des efforts d’intégration supplémentaires peuvent se dérouler en dehors des types définis aux fins du présent rapport.

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L’approche de l’intégration axée sur les résultats.

La figure 3 ci-dessous, inspirée du cadre Outcome-Segment-Model (OSM) de Gartner, propose une approche progressive aux GHI qui s’engagent dans, ou conseillent sur, l’intégration des chaînes d’approvisionnement en santé. Il s’agit d’un point de départ structuré — les parties prenantes doivent ensuite définir leurs objectifs, leurs segments et leurs efforts d’intégration en fonction de l’architecture de leur système de santé, de l’environnement budgétaire et de l’économie politique de la réforme.

Figure 3. Séquencement de l’intégration axée sur les résultats.

La logistique commerciale, la grande consommation (FMCG), l’agriculture et d’autres secteurs ont déjà démontré l’amélioration des résultats de performance, notamment en matière d’efficacité, en adoptant une approche délibérée de l’intégration.

L’initiative “Perfect Store” d’Unilever dans les marchés émergents a segmenté le paysage de la distribution de détail par type de point de vente et par vitesse de rotation des SKU. Les produits à forte rotation étaient réapprovisionnés selon une logique différente de celle des articles à rotation lente, permettant aux distributeurs de prioriser la disponibilité là où la demande était la plus forte. Cette approche différenciée a réduit les ruptures de stock et amélioré la disponibilité en rayon, contribuant à une augmentation du chiffre d’affaires de 4,5 %.

Retail Link de Walmart, lancé en 1991, représente une innovation de gouvernance dans l’intégration de la chaîne d’approvisionnement. En partageant des données de point de vente en temps réel avec plus de 60 000 fournisseurs, Walmart a transformé le système d’un modèle “push” en un modèle “pull” piloté par la demande. Les fournisseurs pouvaient consulter directement les données de vente et ajuster les approvisionnements en conséquence, améliorant la réactivité et réduisant les inefficacités des stocks dans l’ensemble du réseau.

L’initiative e-Choupal d’ITC a remédié aux inefficacités des chaînes d’approvisionnement agricoles indiennes, où les petits exploitants agricoles dépendaient d’intermédiaires exploiteurs. ITC a repensé le système en identifiant ce que chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement nécessitait pour fonctionner efficacement — transparence des prix, classement par qualité et accès aux pratiques agricoles scientifiques — et a construit l’infrastructure numérique et physique pour le soutenir.

En conséquence, les revenus des agriculteurs ont augmenté en moyenne de 2,5 %, tandis qu’ITC s’est doté d’une source d’approvisionnement agricole plus fiable et assurée en qualité.

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3. Résultats de la Série D’études De Cas En 2025, le SCFF et l’ISG ont réuni un-Groupe de travail sur l’intégration (Integration Taskforce) composé de responsables de chaînes d’approvisionnement en santé publique, d’ONG, d’acteurs du secteur privé et de praticiens techniques, dans le but de définir l’intégration, de documenter les cas d’utilisation et d’élaborer des orientations pratiques pour les différentes parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement.

Le Groupe de travail a examiné 25 études de cas décrivant diverses initiatives visant à faire progresser l’intégration dans les achats et les chaînes d’approvisionnement en santé. Il a retenu une liste restreinte de 9 études de cas pour inclusion dans ce rapport, sur la base de quatre critères (voir encadré).

Critères de Sélection – Études de Cas: • Applicabilité géographique.

• Maturité du programme.

• Données probantes quantitatives et qualitatives.

• Alignement avec les priorités et types d’intégration identifiés.

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VUE D’ENSEMBLE: Catégorisation des études de cas et état d’avancement de l’impact Les 9 études de cas couvrent l’Afrique subsaharienne et l’Asie, représentent les 5 types d’intégration et se situent à différents stades de mise en œuvre, allant de premières phases pilotes à des modèles déployés à l’échelle nationale sur plusieurs années. Les études de cas complètes sont incluses à la fin du présent rapport à titre de référence.

Figure 4. Catégorisation des études de cas et état d’avancement de l’impact.

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Ce que les données probantes montrent 4 Les modèles opérationnels ont progressé plus rapidement que les modèles de financement.

Si les efforts d’intégration améliorent la coordination, l’efficacité et les performances du système, les structures de financement sous-jacentes demeurent souvent fragmentées, à court terme ou liées à des financements spécifiques à chaque programme. Cela limite leur capacité à passer d’une mise en œuvre pilote à une adoption durable à l’échelle du système.

Alignement avec les budgets nationaux. Dans la plupart des cas, les approches d’intégration n’ont pas été documentées par rapport à la ligne budgétaire nationale qui devrait, à terme, les financer. Il n’existait donc aucune voie claire permettant aux gouvernements d’absorber ces coûts une fois le soutien extérieur terminé. Une seule étude de cas dans ce portefeuille présente des données probantes directement soumises aux autorités budgétaires. Dans le comté de Homa Bay, au Kenya, des données d’audit ont permis d’identifier des lacunes de financement essentielles et ont conduit à une multiplication par six des budgets alloués aux produits de santé.

Viabilité commerciale du secteur privé. Les opérateurs du secteur privé ne peuvent pas maintenir leur participation sans fiabilité des paiements, sans consolidation de la demande et sans une économie de routes viable. Le modèle repensé du Mozambique a directement répondu à cet obstacle au partenariat — il a fourni des données sur les économies unitaires et les seuils de rentabilité nécessaires à la conception d’un contrat 3PL commercialement viable financé par des ressources nationales. L’appel d’offres repensé a attiré des soumissionnaires viables et le projet pilote de Tete a apporté la preuve de concept: la disponibilité des vaccins est passée de 58 % à 96 %, celle des ARV de 73 % à 93 %, et les délais de livraison sont passés d’un mois à une semaine dans certains districts. En 2019, la livraison externalisée avait été déployée à l’échelle nationale pour couvrir tous les produits gérés par la CMAM (Central de Medicamentos e Artigos Médicos/Centrale nationale des médicaments et dispositifs médicaux), soutenue par une ligne budgétaire dédiée au transport externalisé et un rôle de la CMAM qui était passé de la gestion directe du transport à la gestion des contrats.

Modèles de financement alternatifs. Le modèle Elephant-OS du Nigeria fonctionne sur la base d’un frais par patient et par visite, sans financement opérationnel direct du gouvernement ou de donateurs. Bien que le modèle démontre une approche de financement innovante et alternative, sa viabilité commerciale devra encore être évaluée sur quelques années.

4

Les réalisations quantitatives et qualitatives ne peuvent pas être liées de façon causale à l’approche d’intégration. Les chiffres

doivent être interprétés comme des indications directionnelles de progrès.

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La technologie numérique constitue le principal point d’entrée pour l’intégration.

Les efforts d’intégration des chaînes d’approvisionnement en santé commencent souvent par des plateformes technologiques numériques, qui constituent le socle d’une visibilité partagée des données et de la coordination du système.

6 des 9 exemples sont centrés sur les systèmes électroniques d’information de gestion logistique (eLMIS) et le développement de plateformes numériques. L’Indonésie a établi des normes nationales de données de référence et déployé à grande échelle le System for Monitoring Immunization and Logistics Electronically (SMILE) dans le cadre d’une solution nationale SATUSEHAT (“One Health”). Le Pakistan a également construit une plateforme nationale d’interopérabilité basée sur des définitions de données standardisées, avec une appropriation par le gouvernement et un déploiement progressif par segment. La Côte d’Ivoire et l’Afrique du Sud ont ajouté des couches d’agrégation sur des solutions eLMIS existantes spécifiques à chaque programme, en reliant les plateformes plutôt qu’en les remplaçant. Toutes ces approches ont produit des résultats mesurables, mais aucune n’a, à elle seule, comblé l’écart entre visibilité et performance opérationnelle.

Dans l’ensemble des études de cas, les investissements numériques ont régulièrement amélioré la visibilité des chaînes d’approvisionnement et créé des plateformes de données partagées entre des systèmes auparavant fragmentés. Cependant, la transformation de cette visibilité en prise de décision intégrée et en amélioration des performances demeure un défi. Des actions telles que la redistribution, les ajustements des achats et l’allocation des ressources dépendent de la transmission des données probantes aux acteurs qui contrôlent les décisions opérationnelles et budgétaires. Sans ces liens avec la gouvernance et le financement, l’intégration numérique améliore les flux d’information, mais ne se traduit pas pleinement par des performances coordonnées du système.

Les approches axées sur les segments ont systématiquement précédé le passage à l’échelle réussi.

Le passage à l’échelle se produit rarement à travers des réformes uniformes à l’échelle du système. Dans chaque cas où l’intégration s’est imposée, elle a débuté dans un segment unique et délimité — en établissant des données probantes opérationnelles et en traitant les problèmes avant de s’étendre.

Le Pakistan a validé l’eLMIS national avec les contraceptifs avant de l’étendre aux vaccins et aux produits de lutte contre les maladies infectieuses. Le Mozambique a piloté la livraison 3PL avec les antirétroviraux (ARV) et les vaccins dans la province de Tete avant le déploiement national. Dans chaque cas, les données probantes issues des approches axées sur les segments ont permis de passer à la phase suivante d’intégration. Il convient toutefois de noter que les 9 cas n’incluaient pas de segmentation claire par population de patients ou par pattern de demande.

Lorsque la segmentation a guidé la mise en œuvre, les efforts d’intégration ont démontré des améliorations mesurables des performances et renforcé la confiance des décideurs. Ces premiers résultats ont créé les données probantes opérationnelles nécessaires pour étendre le modèle à des segments supplémentaires. En revanche, les tentatives de passage à l’échelle sans segmentation claire peinent souvent à aligner la prise de décision.

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La participation du secteur privé demeure inconstante et incertaine.

La participation du secteur privé dans ce portefeuille est inconstante. L’ambiguïté des politiques, la fragmentation des achats et l’irrégularité des paiements réduisent tous l’intérêt commercial pour l’engagement. Le secteur privé a le potentiel de contribuer des capacités opérationnelles et une plus grande efficacité.

Deux études de cas, le Ghana et le Mozambique, portent sur le pilotage et le déploiement à grande échelle de la distribution par des prestataires de logistique tiers (3PL) du secteur privé.

Le premier appel d’offres 3PL du Mozambique n’a attiré aucune offre viable; cependant, un modèle repensé intégrant des routes consolidées, des contrats tripartites et des paiements fiables a amélioré la viabilité commerciale. Le Ghana a étendu son réseau 3PL à l’échelle nationale, mais n’a pas établi de voie de transfert contractuel — lorsque le soutien du Fonds mondial prendra fin, plusieurs régions pourraient ne pas disposer d’un budget de distribution du dernier kilomètre pour maintenir l’engagement des opérateurs.

Lorsque des engagements avec le secteur privé ont eu lieu, ils étaient souvent ponctuels ou financés par des donateurs, plutôt qu’intégrés dans des stratégies nationales de chaîne d’approvisionnement à long terme. Des cadres de gouvernance plus clairs, des mécanismes de financement prévisibles et des rôles bien définis seront nécessaires pour permettre aux acteurs du secteur privé de contribuer de manière fiable aux systèmes de santé en matière d’achats et de chaîne d’approvisionnement.

La gouvernance est le déterminant clé du succès de l’intégration.

La gouvernance s’est révélée être le déterminant permettant de décider si les investissements généraient des améliorations durables des performances du système ou restaient des interventions isolées.

Les investissements dans l’infrastructure et les plateformes numériques créent souvent de nouvelles capacités. La capacité à maintenir et à utiliser ces capacités dépend de dispositifs de gouvernance clairs. Les droits décisionnels, les mécanismes de redevabilité et les structures de coordination ont déterminé la manière dont ces capacités ont été gérées et intégrées dans les opérations courantes du système.

Les premiers projets pilotes du Mozambique ont stagné en raison de rôles mal définis, qui ont ensuite été clarifiés grâce à l’action de champions et de groupes de travail techniques avant le déploiement à grande échelle de la technologie. En Côte d’Ivoire, des responsables de programme ont refusé de partager des données logistiques jusqu’à ce qu’un décret ministériel rende le partage obligatoire. Là où les cadres de gouvernance étaient clairement définis, les parties prenantes ont pu coordonner les décisions, maintenir des actifs partagés et adapter les investissements à l’évolution des besoins du système.

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4. Orientations Pour La Mise en Œuvre Les orientations destinées aux parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement sont structurées en trois couches: avant, pendant et après les activités d’intégration. Ensemble, ces trois couches traitent des conditions qui doivent exister pour une intégration réussie: les choix de conception qui déterminent ce qui est construit, les exigences opérationnelles qui déterminent les étapes critiques de mise en œuvre, et les considérations de durabilité qui déterminent si les résultats se maintiennent. Une quatrième couche porte sur l’intégration technologique, compte tenu de la prévalence des plateformes et solutions numériques intégrées.

Figure 5. Récapitulatif des couches d’orientation.

Couche 1:

Couche 2:

Couche 3:

Couche 4:

Pré-Conditions

Conception

Mise en Œuvre

Socles Numériques

Définir le rôle de gestionnaire du gouvernement.

Démarrer dans un segment défini, valider l’approche, puis étendre.

Intégrer les capacités de formation dans le modèle opérationnel.

Établir les normes de données de référence dès le départ.

Cartographier les coûts d’exploitation des chaînes et systèmes segmentés.

Consolider la demande entre programmes avant l’engagement du secteur privé (PSE).

Intégrer les capacités analytiques dans le modèle opérationnel, pas dans les contrats partenaires.

Sélectionner l’approche d’intégration en fonction des exigences du segment.

Auditer l’utilisation des systèmes existants avant d’en créer de nouveaux.

Concevoir des contrats intégrant la redevabilité des deux côtés (ou de plusieurs côtés).

Transmettre les données de performance aux autorités budgétaires, pas seulement aux responsables de programme.

Évaluer les réalités de l’infrastructure locale avant de choisir une solution.

Définir la gouvernance avant de déployer la technologie.

Lever les obstacles rendant la participation du secteur privé non-viable.

Transférer la gestion des contrats au gouvernement de manière progressive.

Élaborer un dossier d’argumentation chiffré avant de s’engager sur une solution technologique.

Concevoir le modèle de financement conjointement avec le modèle opérationnel, pas après.

Planifier la mise en œuvre couvrant systèmes, données, processus et ressources humaines.

Former avant le déploiement et financer le soutien comme une phase soutenue.

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Couche 1: Avant le déploiement, établir les conditions Motivé par les constats 2, 3 et 4: les modèles de financement doivent être conçus conjointement avec les modèles opérationnels, avec des structures de gouvernance financées et intégrées dans la conception du système.

Définir le rôle de gestionnaire du gouvernement. Les systèmes conçus principalement autour de l’exécution par les partenaires de mise en œuvre, sans voie claire pour la gestion par le gouvernement, réussissent rarement. Là où l’intégration a réussi, les gouvernements ont été explicites sur les fonctions qu’ils conservent et celles qu’ils délèguent.

L’autorité stratégique doit rester entre les mains du gouvernement, par exemple: fixer les attentes de performance et en assurer le suivi, définir les structures de redevabilité, conserver les droits décisionnels finaux sur les normes d’approvisionnement et de distribution. Les fonctions opérationnelles peuvent être confiées à des tiers et à des partenaires dans le cadre de contrats clairement définis.

La progression vers un rôle de gestionnaire peut prendre différentes formes. Les gouvernements peuvent déléguer des services opérationnels par le biais de contrats ou de partenariats structurés, à condition que ces dispositifs comprennent des rôles clairs, des mécanismes de redevabilité et des points de transition définis. Au fil du temps, cette approche permet aux gouvernements de maintenir un contrôle stratégique tout en s’appuyant sur des capacités externes pour soutenir la prestation de services.

Cartographier les coûts d’exploitation des chaînes d’approvisionnement segmentées et des systèmes. Sans cette base de référence, les efforts d’intégration ne peuvent pas identifier les doublons, estimer les coûts et les économies, ni constituer un dossier crédible de plaidoyer budgétaire.

Les gouvernements devraient commander une cartographie des coûts avant le début de la conception de l’intégration, en saisissant à la fois les coûts d’exploitation et d’investissement pour les composantes clés du système, par exemple par route de livraison, par système numérique et par établissement desservi. Cela fournit les données probantes nécessaires pour évaluer les options d’intégration et éclairer la planification budgétaire.

Les GHI devraient renforcer cette pratique en exigeant des bénéficiaires qu’ils documentent les coûts des systèmes existants aux côtés des coûts projetés des modèles d’intégration proposés comme condition d’approbation des subventions.

Auditer l’utilisation des systèmes existants avant d’investir dans de nouveaux. Superposer de nouveaux systèmes sur des systèmes existants ou sous-utilisés ne résout pas les raisons pour lesquelles les systèmes antérieurs n’ont pas produit de valeur.

Avant d’acquérir ou de concevoir de nouvelles solutions, diagnostiquer clairement ce qui a dysfonctionné dans le dernier système. Identifier si la contrainte est technique, comportementale ou structurelle: comment les outils existants sont utilisés, ce qui bloque l’adoption, et si le problème réside dans la technologie, les processus, les incitations ou la gouvernance.

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Une fois ces problèmes sous-jacents compris, des systèmes ou des investissements supplémentaires peuvent être envisagés. Cette approche maintient les efforts d’intégration axés sur le renforcement des performances du système plutôt que sur l’ajout de complexité supplémentaire.

Définir la gouvernance avant de déployer la technologie. Documenter les droits décisionnels pour chaque segment: qui détient l’autorité pour les décisions opérationnelles, financières et de performance. Établir des procédures opératoires normalisées pour les processus partagés entre organisations.

La gestion du changement doit être traitée comme un flux de travail parallèle à la mise en œuvre technique, en s’assurant que les parties prenantes comprennent les nouveaux rôles, incitations et processus. Les champions et les forums de coordination sont essentiels pour aligner les acteurs et transformer des dispositifs de distribution fragmentés en un réseau coordonné. La conception de la gouvernance doit être dotée de ressources et planifiée comme tout autre effort de réforme, avec des lignes budgétaires dédiées, des structures de redevabilité claires et des jalons séquencés.

Concevoir le modèle de financement conjointement avec le modèle opérationnel, pas après.

Identifier la ligne budgétaire nationale (et d’autres mécanismes d’investissement et de financement) qui soutiendra les coûts d’exploitation avant l’extension de tout segment.

Les efforts d’intégration ne doivent pas être mis à l’échelle sans une voie de financement clairement définie et chiffrée.

Les GHI devraient éviter de financer de nouveaux modèles opérationnels à moins qu’il n’existe un plan convenu pour pérenniser les coûts récurrents dans le temps. Lorsque le financement public traditionnel est insuffisant, des approches innovantes de cofinancement peuvent être nécessaires (par exemple, marges sur les produits, fléchage des recettes des établissements, financement mixte de transition). Ces mécanismes nécessitent souvent une coordination entre les GHI. Les partenaires du secteur privé peuvent contribuer en partageant les données de coût de service: économies unitaires, coûts par route et volumes de seuil de rentabilité.

Couche 2: Lors de la conception, les decisions qui déterminent ce qui est construit Motivé par les constats 2, 3 et 4 décrits à la section 3: concevoir des systèmes fondés sur une segmentation claire, mettre en œuvre une architecture numérique entièrement chiffrée et engager activement le secteur privé.

Démarrer dans un segment défini, valider l’approche, puis étendre. Les résultats au niveau du segment permettent aux approches d’intégration de passer à l’échelle. Les données probantes qui permettent le passage à l’échelle sont des performances démontrées, pas un plan.

La segmentation doit être délibérée et fondée sur des données probantes. Elle doit aller au-delà de distinctions telles que la catégorie de produits ou la géographie pour refléter là où les exigences de service diffèrent : ce que les bénéficiaires ont besoin, là où les patterns de demande divergent et quelles exigences au point de soin sont nécessaires.

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La question clé est de savoir si une approche unique peut efficacement servir plusieurs populations, ou si des modèles de service différenciés sont nécessaires. Les segments doivent être clairement définis et ancrés dans les réalités opérationnelles. Si une segmentation ne peut pas guider une décision d’approvisionnement ou de dotation en personnel, elle doit être simplifiée.

Consolider la demande entre programmes avant d’engager le secteur privé. Sans agrégation de la demande, la participation du secteur privé reste dépendante des projets, quelle que soit la qualité du contrat. L’économie des routes dépend du volume; le volume exige une coordination interprogrammes.

Les GHI devraient agréger la demande entre les programmes financés pour créer des volumes de routes viables et réduire les coûts de transaction grâce à des cadres d’appels d’offres et des modèles de contrats partagés, tandis que les gouvernements devraient agréger les volumes de produits entre programmes avant les achats.

Concevoir des contrats intégrant la redevabilité des deux côtés (ou de plusieurs côtés).

Les contrats avec des tiers doivent être basés sur la performance, avec des accords de niveau de service (ANS) mesurables, des rôles définis et des paiements liés à la conformité. L’ambiguïté autour des responsabilités est la source la plus courante d’échec précoce de mise en œuvre.

Les contrats devraient également exiger des prestataires 3PL qu’ils soumettent les actifs de livraison et les données opérationnelles dans les systèmes d’information nationaux comme condition de service. Les partenaires du secteur privé devraient s’appuyer sur des normes ouvertes et définir les voies et API afin que les données produites alimentent le système national dès le premier jour.

Lever les obstacles rendant la participation du secteur privé commercialement non-viable.

La fiabilité des paiements, le risque de financement et l’accès au fonds de roulement déterminent l’existence d’un marché commercial viable.

Les GHI peuvent favoriser l’engagement et jouer un rôle clé dans la réduction des risques liés à la participation. Cela comprend l’investissement dans des cadres d’appels d’offres partagés, des modèles de gestion des contrats et des mécanismes de fiabilité des paiements, tels que des dispositifs d’entiercement ou des facilités de paiement anticipé, lorsque les systèmes de paiement nationaux sont lents.

Les gouvernements devraient évaluer si les conditions commerciales requises pour la participation du secteur privé sont en place avant de lancer les achats, plutôt que de découvrir les contraintes après l’échec du premier tour d’appels d’offres.

Couche 3: Tout au long de la mise en œuvre, ce qui doit être maintenu pour que les résultats perdurent Motivé par les constats 1 et 5 décrits à la section 3: à l’issue de la transition, les modèles opérationnels doivent être mis à l’échelle conjointement avec la main-d’œuvre, les mécanismes de financement et le transfert de la gestion des contrats.

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Intégrer les capacités de formation dans le modèle opérationnel. La formation et le renforcement des capacités doivent se poursuivre au-delà de la phase initiale de mise en service pour renforcer l’adoption et maintenir les compétences dans l’ensemble du réseau.

Les mécanismes de soutien continu, tels que le support d’assistance et les canaux d’apprentissage entre pairs, sont essentiels pour maintenir l’utilisation du système et résoudre les problèmes opérationnels au fur et à mesure qu’ils surviennent. Ils nécessitent leur propre ligne budgétaire. Les GHI devraient financer ces capacités comme composante intégrante des investissements dans les plateformes et solutions.

Intégrer les capacités analytiques dans le modèle opérationnel, pas dans les contrats partenaires. Le jumelage des analystes avec les praticiens aide à traduire l’infrastructure de données en décisions opérationnelles. Pour que cette capacité survive à la subvention, elle doit être chiffrée par rapport à une ligne budgétaire gouvernementale dès la phase de conception.

Les GHI devraient financer les analystes, les formateurs et les services d’assistance comme composante de l’investissement dans la plateforme. Là où les budgets nationaux ne peuvent pas absorber ces rôles, les gouvernements devraient négocier un plan de transition progressive pour transférer progressivement les rôles financés par les partenaires vers le financement gouvernemental avant la clôture des programmes.

Transmettre les données de performance aux autorités budgétaires, pas seulement aux responsables de programme. Les données de performance ne pilotent l’allocation des ressources que lorsqu’elles parviennent aux autorités budgétaires, pas seulement aux responsables de programme. Les données probantes sur les performances du système doivent donc être dirigées vers les institutions qui contrôlent les allocations budgétaires.

Les GHI devraient exiger que les résultats de performance soient transmis aux autorités fiscales et financer les audits de la chaîne d’approvisionnement comme composantes standard de l’attribution des subventions.

Transférer la gestion des contrats au gouvernement de manière progressive, avec des jalons définis. Les gouvernements ne peuvent pas gérer des systèmes qu’ils ne peuvent pas voir.

Le transfert des connaissances et de l’autorité doit être défini comme une séquence de jalons au stade de la conception des contrats. Les GHI devraient exiger que tous les investissements dans la chaîne d’approvisionnement nomment la voie budgétaire nationale et la séquence de jalons pour la transition dès le départ. Lorsqu’un financement durable est attendu du gouvernement, le contrat devrait également définir les jalons pour le transfert progressif de responsabilité au gouvernement.

La supervision conjointe sur le terrain (agents gouvernementaux accompagnant les opérateurs privés à l’aide de listes de contrôle standardisées) peut construire des connaissances opérationnelles de manière progressive, plutôt que de concentrer l’apprentissage lors d’un seul transfert à la fin d’un contrat. Les partenaires du secteur privé devraient également partager les structures de coûts, les seuils de rentabilité et les données de performance des services avec leurs homologues gouvernementaux pour soutenir une supervision éclairée et une gestion pérenne du système.

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Couche 4: Socle de toutes les couches – établir les fondations numériques et de données Motivé par les constats 2 et 4 décrits à la section 3: les solutions numériques doivent s’aligner sur le problème opérationnel et l’infrastructure, en donnant la priorité à l’interopérabilité et à un soutien à la mise en œuvre soutenu.

Sélectionner l’approche d’intégration en fonction des exigences du segment.

Différentes approches numériques servent différents objectifs d’intégration. Une plateforme d’interopérabilité est appropriée lorsque l’objectif est l’échange de données à l’échelle du système. Une couche d’agrégation est mieux adaptée là où les systèmes existants fonctionnent mais manquent de visibilité interprogrammes. Une solution au niveau de l’établissement part du point de soin et remonte, en utilisant les données de transactions pour piloter le réapprovisionnement et informer la planification en amont.

Chaque approche comporte des exigences institutionnelles distinctes, des structures de coûts et des modes de défaillance. Pour cette raison, les GHI devraient éviter de prescrire une approche technologique spécifique dans la conception des subventions avant que le gouvernement n’ait défini l’objectif du segment et le problème opérationnel que la technologie est censée résoudre. Évaluer les réalités de l’infrastructure locale avant de choisir une solution. La fonctionnalité hors ligne et les exigences matérielles minimales ne sont pas des fonctionnalités optionnelles dans les environnements à faible connectivité ; elles deviennent des critères de sélection des solutions.

Les opérateurs du secteur privé devraient adapter leurs modèles opérationnels aux cadres réglementaires infranationaux et aux réalités logistiques, plutôt que d’exiger des gouvernements qu’ils standardisent les systèmes ou les processus pour répondre aux exigences de la plateforme. Élaborer un dossier d’argumentation chiffré avant de s’engager sur une solution technologique. Mettre en balance les coûts de mise en œuvre (investissement, opérationnel, formation, soutien continu) et les résultats de performance quantifiés.

Un dossier d’argumentation qui présente des coûts sans avantages, ou des avantages sans coûts, ne peut pas soutenir les décisions d’approvisionnement ni pérenniser le plaidoyer budgétaire.

Les GHI devraient donc financer l’élaboration d’un dossier d’argumentation complet comme condition standard de l’appui des subventions.

Planifier la mise en œuvre couvrant systèmes, données, processus et ressources humaines.

Le changement technologique échoue rarement pour des raisons uniquement techniques.

Les structures de gouvernance, les flux de travail de données, les processus et les rôles organisationnels doivent être repensés conjointement avec le système, afin qu’il fonctionne comme prévu, et pas seulement comme déployé.

La gestion du changement doit être traitée comme un flux de travail parallèle, avec son propre calendrier, budget et redevabilité. Au stade contractuel, les parties prenantes devraient également confirmer la propriété de la plateforme, les modalités d’hébergement et les obligations de continuité à long terme.

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Établir les normes de données de référence. La création d’indices de référence et de définitions alignés entre les normes de données est essentielle pour la future interopérabilité et la gouvernance durable. Cela comprend les listes de référence des lieux, les catalogues de produits et les protocoles de partage de données alignés sur les normes de chaîne d’approvisionnement de GS1 et les Target Software Standards (TSS).

Prioriser la connexion des systèmes existants avant d’envisager des remplacements.

L’interopérabilité contribue à protéger les investissements antérieurs, réduit les résistances institutionnelles et peut être mise en œuvre plus rapidement que la construction de nouvelles plateformes. Lorsque de nouveaux systèmes numériques sont introduits sans integration dans l’architecture existante, ils risquent de dupliquer les capacités et d’affaiblir la coherence du système.

Les GHI qui financent des déploiements d’eLMIS autonomes en dehors des cadres interopérables peuvent involontairement compromettre des investissements antérieurs. Pour éviter cela, l’interopérabilité et la conformité aux normes telles que GS1 et TSS v3 devraient être établies comme conditions du financement de la santé numérique et du développement des systèmes.

Former avant le déploiement et financer le soutien comme une phase soutenue. Organiser la formation en amont du déploiement du système dans chaque juridiction selon un modèle en cascade: d’abord les super-utilisateurs nationaux, puis les formateurs régionaux, et enfin les utilisateurs finaux au niveau des établissements. Le support d’assistance et les canaux d’apprentissage entre pairs doivent être disponibles tout au long du déploiement.

Les GHI devraient financer la formation comme une phase planifiée de mise en œuvre avec son propre calendrier, budget et livrables. La formation et le renforcement des capacités sont ce qui permet aux systèmes d’être adoptés et utilisés efficacement dans la pratique.

Les quatre couches ci-dessus se traduisent en actions concrètes assorties d’échéances.

Le tableau ci-dessous consolide les étapes les plus critiques pour chaque groupe de parties prenantes — gouvernements, GHI et secteur privé — organisées autour des cinq domaines d’action qui traversent toutes les couches. Ces étapes ne sont pas des phases séquentielles; de nombreuses actions devraient être lancées en parallèle et révisées au fur et à mesure de la progression de l’intégration.

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Récapitulatif des prochaines étapes concrètes pour les parties prenantes prioritaires.

Domaine d’Action

Gouvernements

GHI

Secteur Privé

Normes de données et sélection de l’approche.

Établir les normes de données de référence (GS1, TSS v3) avant toute connexion de système. Définir l’objectif du segment avant de spécifier l’approche technologique.

Faire de l’interopérabilité et de la conformité aux normes GS1/TSS v3 des conditions du financement de la santé numérique. Ne pas spécifier l’approche technologique avant que le gouvernement ait défini l’objectif du segment.

S’appuyer sur des normes ouvertes avec des API documentées. Définir la voie de connexion à la plateforme nationale au stade contractuel.

Dossier d’argumentation et infrastructure.

Commander des dossiers d’argumentation chiffrés mettant en balance les coûts de mise en œuvre et les résultats de performance quantifiés. Évaluer les réalités de l’infrastructure avant les achats.

Financer l’élaboration des dossiers d’argumentation comme condition standard des subventions. Exiger que les résultats de performance soient quantifiés en regard des coûts.

Publier les données de coûts et de performance afin que les dossiers d’argumentation reflètent les économies unitaires réelles.

Planification de la mise en œuvre et formation.

Financer la gestion du changement comme flux de travail parallèle avec sa propre séquence de jalons.

Intégrer la formation dans la planification du déploiement.

Financer la gestion du changement et la formation comme phases planifiées de la subvention, non absorbées dans les coûts de mise en œuvre du système.

Adapter les modèles opérationnels aux réalités de l’infrastructure infranationale. S’engager à assurer le soutien à la formation jusqu’à la mise en service.

Consolidation de la demande et contrats.

Agréger les volumes de produits entre programmes avant les achats 3PL. S’assurer que les équipes gouvernementales d’approvisionnement comprennent et peuvent gérer les dispositions contractuelles.

Agréger la demande entre programmes financés via des cadres RFP partagés.

Exiger des 3PL qu’ils alimentent les systèmes nationaux en données comme obligation contractuelle.

S’engager dans un partenariat structurel pluriannuel. S’appuyer sur des normes ouvertes avec des API documentées.

Réduction des risques du secteur privé (y compris assurance).

Évaluer si les conditions commerciales pour la participation sont réunies avant l’émission de l’appel d’offres.

Travailler avec les assureurs pour faciliter la couverture groupée des opérateurs locaux.

Financer des mécanismes d’entiercement, de paiement anticipé et d’assurance de groupe pour remédier aux risques liés à la fiabilité des paiements et aux risques opérationnels pour les petits opérateurs.

Partager les données de rentabilité des routes et de coût de service. Participer aux dispositifs d’assurance facilités par les GHI lorsqu’ils réduisent le risque de participation.

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5. ConcIusion 9 pays ont démontré que l’intégration axée sur les résultats peut être efficace dans des contextes réels. Le Mozambique a étendu la couverture 3PL nationale à partir d’une seule province.

L’Indonésie a atteint l’interopérabilité entre des centaines de systèmes. Le Kenya a utilisé des données d’audit de la chaîne d’approvisionnement pour multiplier par six les budgets de produits des comtés. Il ne s’agit pas de pilotes nécessitant une validation supplémentaire; ce sont des modèles éprouvés, prêts à être répliqués.

La transition des systèmes financés par des donateurs vers des réseaux pérennisés par des ressources nationales a commencé. Les pays qui agissent maintenant, pendant que les structures de financement et les relations institutionnelles restent souples, façonneront la prochaine génération de réseaux d’approvisionnement en santé.

Pour les responsables nationaux de la chaîne d’approvisionnement: Définir clairement les prérogatives que le gouvernement conserve et celles qu’il délègue. Cartographier les coûts opérationnels des achats et des chaînes d’approvisionnement en santé par rapport aux lignes budgétaires nationales avant la clôture du prochain cycle de financement. Utiliser des données de performance — taux de ruptures de stock, comparaisons de coûts et résultats d’audit — pour construire un argumentaire budgétaire solide à l’intention des ministères des finances. Les pays dans ce portefeuille qui ont mobilisé des ressources nationales n’ont pas attendu un moment politique favorable; ils l’ont créé grâce aux données probantes.

Pour les GHI et les donateurs: La conception du modèle de financement de chaque organisation déterminera sa durabilité. Le rôle des bailleurs de fonds évolue du financement de programmes vers le partenariat de transition. Le financement doit être aligné pour soutenir l’intégration et la transition à long terme. La gouvernance doit être financée en tant qu’investissement distinct, avec des lignes budgétaires dédiées et des jalons clairs. L’investissement continu dans l’interopérabilité numérique sera déterminant. Les obstacles structurels à la participation du secteur privé doivent également être levés avant la publication du prochain appel d’offres.

Pour le secteur privé: Le marché de la chaîne d’approvisionnement en santé publique recherche des partenaires structurels à long terme. Les organisations qui partagent des données sur le coût du service, s’engagent sur plusieurs années et fournissent des données de livraison aux systèmes nationaux à titre de norme contractuelle seront les mieux positionnées pour aider à concevoir des réseaux intégrés.

Ces orientations reflètent ce que 9 pays ont mis en œuvre — et, dans certains cas, peinent à pérenniser. Commencer là où vous êtes. Valider au niveau du segment. Laisser les résultats guider l’étape suivante.

L’avenir des réseaux d’approvisionnement en santé sera façonné par les décisions d’investissement prises au cours des deux à trois prochaines années. Les données probantes soutiennent l’action.

La question est: qui agira en premier?

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Séries D’études de Cas Étude de Cas – Côte d’Ivoire Une tour de contrôle logistique nationale pour la gestion et l’utilisation intégrées des données.

Résumé: La Direction de l’Activité Pharmaceutique (DAP) du Ministère de la Santé de Côte d’Ivoire, avec l’appui technique de l’USAID (via John Snow, Inc.), du Fonds mondial et de Project Last Mile, a mis en place une tour de contrôle logistique nationale: une plateforme centralisée qui consolide les données de la chaîne d’approvisionnement et les rend disponibles pour l’analyse et la prise de décision à tous les niveaux.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance (secondaire).

Domaine d’intervention: Systèmes numériques et eLMIS, planification de la chaîne d’approvisionnement.

Problématique et résultats souhaités. La Côte d’Ivoire avait renforcé son eLMIS pendant plusieurs années, mais la fragmentation persistait. De nombreux programmes utilisaient des instances d’eLMIS distinctes; d’autres n’en avaient pas. Il n’existait aucune standardisation de l’utilisation des données ni de la dénomination des articles. La visibilité sur les données disponibles était limitée et la qualité des données souvent faible. Aucun mécanisme ne permettait la production de rapports logistiques ou la prise de décision coordonnée entre programmes.

La quantification nationale reposait sur des données incomplètes, générant un cycle d’achats d’urgence et de gaspillage élevé de produits en raison des péremptions. En 2015, le Ministère de la santé a adopté une approche progressive pour inverser cette tendance, avec pour résultat souhaité le développement d’une visibilité de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement et le passage d’une gestion réactive des crises à une planification proactive.

Approche: segmentation et intégration. Plutôt que d’intégrer un programme de santé à la fois, la Côte d’Ivoire a séquencé sa couche d’infrastructure. En 2015, la DAP, avec l’appui technique de l’USAID via John Snow, Inc., a développé eSIGL, l’adaptation nationale ivoirienne d’OpenLMIS, en tant qu’eLMIS standardisé. Cela a créé la condition préalable essentielle à l’intégration: un système commun permettant à la tour de contrôle d’agréger et d’agir sur des données partagées.

La Côte d’Ivoire a ensuite formellement créé la Commission Nationale pour la Coordination des Approvisionnements en Médicaments (CNCAM) comme mécanisme de gouvernance et de coordination.

La CNCAM a été conçue avec deux niveaux intégrés: une commission interprogrammes unique assurant la supervision de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, siégeant au-dessus des structures spécifiques aux programmes VIH, paludisme et vaccination. La couche interprogrammes a l’autorité légale pour imposer le partage des données et mettre en œuvre des décisions d’approvisionnement intégrées entre tous les programmes; les structures spécifiques aux programmes garantissent que les parties prenantes des programmes verticaux conservent des rôles définis et contribuent aux données dans le cadre coordonné.

La tour de contrôle a été introduite en 2018, formalisant des pratiques que la CNCAM développait déjà: l’utilisation des données eSIGL pour coordonner les décisions de stock entre programmes.

Elle a consolidé les données de la chaîne d’approvisionnement de tous les programmes en une seule plateforme. Ses composantes comprennent: des protocoles standardisés et intégrés de partage de données; des outils d’analyse et de visualisation, dont des tableaux de bord;

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des services d’assistance et d’appui; des mécanismes de gouvernance standards; et un Système d’Alerte Précoce (SAP) pour les ruptures de stock et le surstockage. La CNCAM est le principal utilisateur des résultats de la tour de contrôle, se réunissant mensuellement pour donner suite aux alertes SAP urgentes et semestriellement pour examiner les performances globales de la chaîne d’approvisionnement. mSupply, un nouvel eLMIS de gestion électronique des stocks et de rapportage, a été lancé en 2018 avec le soutien de VillageReach. L’eLMIS mSupply agrège les données via des API avec la gestion des données de référence (Master Data Management — MDM) et des définitions de données standardisées. Le déploiement a nécessité l’équipement des établissements en matériel, la mise en place d’une intégration API avec DHIS2 pour trianguler les données logistiques avec les données de résultats de santé, et la mise à jour des procédures opératoires normalisées nationales pour la gestion logistique intégrée. En 2025, il avait remplacé eSIGL et était entièrement déployé jusqu’aux Établissements de Santé de Premier Contact (ESPC). La tour de contrôle pouvait désormais suivre le parcours complet d’un produit pharmaceutique.

Outils et méthodologies clés.

Agrégation de données multi-sources via API. La tour de contrôle a été conçue pour lire les données des systèmes existants plutôt que de les remplacer. Les instances mSupply et eSIGL continuent de fonctionner comme plateformes nationales d’eLMIS; la tour de contrôle agrège leurs données via des API. Les facteurs habilitants essentiels étaient la gestion des données de référence (MDM) et les définitions de données standardisées.

Système d’Alerte Précoce (SAP). Outil d’aide à la décision intégré au sein de la tour de contrôle.

Le SAP surveille les niveaux de stock par rapport à des seuils définis et génère cinq catégories d’alertes. Les réponses sont coordonnées selon un protocole impliquant les directeurs régionaux et départementaux de la santé.

Modèle de coaching Project Last Mile. Il s’agissait d’un partenariat public-privé impliquant l’USAID, le Fonds mondial et Coca-Cola pour offrir un coaching individuel directement aux techniciens et responsables de pharmacie sur quatre compétences: l’utilisation de mSupply pour le suivi numérique et la soumission des commandes; l’organisation physique des stocks; la prévision des commandes basée sur la consommation; et la prise de mesures correctives sur les alertes SAP. Données probantes de progrès.

Disponibilité du panier de produits traceurs, mesurée de 2020 (mise en œuvre de la tour de contrôle) à 2025: le niveau établissement a progressé de 76 % à 91 %; le niveau central de 75 % à 89 %. Avant la tour de contrôle, les responsables peinalent à obtenir ce type de données. La tour de contrôle a permis une prise de décision basée sur les données probantes à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement, notamment pour le réapprovisionnement courant, la prévision à long terme et la budgétisation. Les gains au niveau des programmes sont visibles: en 2023, 97 % des quelque 380 000 personnes vivant avec le VIH en Côte d’Ivoire étaient sous traitement, dont 83 % avaient atteint la suppression virale, soutenues par une chaîne d’approvisionnement fiable en antirétroviraux.

Pour de plus amples informations, écrire à: hello@funders-forum.org

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Étude de Cas – Ghana Livraison directe aux établissements via des 3PL sous contrat: un modèle de distribution nationale pour 16 produits.

Résumé: La Division de gestion des approvisionnements, des stocks et des médicaments (SSDM) du Service de santé du Ghana (GHS), avec le Programme mondial de chaîne d’approvisionnement en santé — Approvisionnement et gestion des stocks (GHSC-PSM) de l’USAID, a lancé une approche de distribution du dernier kilomètre (LMD) qui a tiré parti des fonctions existantes de la chaîne d’approvisionnement — dont le Système d’information de gestion logistique intégrée du Ghana (GhiLMIS) — pour regrouper le transport, les commandes et la redevabilité sous un seul modèle logistique, une seule plateforme de commandes et un seul mécanisme de redevabilité. Il s’agit essentiellement d’une intégration des processus, axée sur la refonte du fonctionnement de bout en bout des fonctions de la chaîne d’approvisionnement et la restructuration des opérations de transport via des 3PL operant dans le cadre d’ordres de tâche et d’une redevabilité basée sur les performances.

Type d’intégration: Processus (primaire); technologie et gouvernance (secondaires).

Domaine d’intervention: Transport et dernier kilomètre, intégration public-privé, planification de la chaîne d’approvisionnement.

Problématique et résultats souhaités. Le personnel clinique des points de prestation de services (notamment les hôpitaux, les centres de santé, les composés de Planification et services de santé communautaire (CHPS) et les centres de santé) quittait régulièrement ses fonctions de soins pour se rendre aux Dépôts médicaux régionaux (RMS) collecter les produits. La plupart des régions avaient une distribution du dernier kilomètre des RMS vers les établissements qui était fragmentée, inefficace et coûteuse. En 2017, le Ghana a lancé une approche de distribution 3PL pour livrer les produits de santé directement aux établissements selon un calendrier fixe, avec le double objectif de rationaliser les opérations des RMS et d’améliorer le service aux établissements.

Les bénéfices attendus allaient au-delà de la seule réduction des ruptures de stock: optimisation des itinéraires de livraison, renforcement de la redevabilité grâce à la Preuve de livraison, libération du personnel clinique des trajets de collecte, livraison intégrée de tous les produits (plutôt que des livraisons cloisonnées par programme) et améliorations mesurables de la disponibilité des produits au niveau des établissements.

Approche: segmentation et intégration. Le déploiement a suivi une séquence délibérée, segmentée par géographie et type de produit. Les pilotes de 2017 dans les régions Est et Nord se sont concentrés sur les produits VIH, paludisme et santé reproductive gérés au niveau national, les médicaments essentiels et les fournitures non médicales. Le système fonctionnait sur une structure tripartite: Chemonics International (via le GHSC-PSM du gouvernement américain) gérait l’administration des contrats et la planification de la livraison; les RMS assuraient le traitement des commandes et la consolidation des commandes de produits; les 3PL exécutaient le transport, et la dispatching était gérée conjointement par les RMS et les 3PL. Les pilotes ont testé et affiné trois aspects de l’approche: les commandes des établissements via le GhiLMIS, des flux de travail coordonnés et améliorés au niveau des RMS, et les circuits de livraison. Ils ont permis de valider la logique de planification des itinéraires pour le modèle — notamment le regroupement des établissements, le séquencement des arrêts et le niveau de couverture d’itinéraire requis pour chaque circuit de livraison.

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Les flux de travail de coordination RMS-3PL régissaient la manière dont les deux parties se transmettaient les responsabilités à l’expédition: les établissements soumettent leurs commandes; les RMS consolident les commandes et soumettent les volumes à Chemonics; Chemonics prépare les ordres de tâche et les soumet aux 3PL; les RMS et le 3PL coordonnent le traitement des commandes, le prélèvement et l’emballage; le 3PL livre aux établissements et soumet les preuves de livraison (POD) à Chemonics pour paiement (copie des POD transmise aux RMS).

La passation de commandes par les établissements via le GhiLMIS exigeait de chaque établissement de santé qu’il soumette des réquisitions électroniques via la plateforme.

En septembre 2019, dans le cadre des efforts visant à soutenir la durabilité, toutes les régions se sont engagées à une transition progressive vers l’utilisation de leurs propres ressources, avec des objectifs variables, après la conclusion du soutien des donateurs. Cependant, des difficultés ont été rencontrées pour atteindre ces objectifs, principalement en raison des pandémies de COVID-19 et d’autres contraintes systémiques.

Dans la deuxième phase, l’expansion a priorisé les régions en fonction de l’engagement de la direction et de la préparation des RMS. La diversité géographique a conduit à des adaptations supplémentaires. Dans le Bono East, le Western North, et certaines parties de l’Oti et de l’Est, où l’accès routier était peu fiable, les livraisons par drone Zipline ont été intensifiées pour les commandes d’urgence et les produits fragiles.

Un mécanisme de retour d’information continu a été intégré dès la conception: des forums réguliers avec les parties prenantes, des groupes de travail techniques régionaux sur la chaîne d’approvisionnement et des canaux de coordination WhatsApp ont fait remonter des problèmes opérationnels qui ont ensuite été utilisés pour affiner les contrats des prestataires, reconcevoir les itinéraires et ajuster les pratiques d’entreposage. Le périmètre des produits a également été défini dès le départ, avec tous les produits programmatiques (VIH, paludisme, santé reproductive), les médicaments essentiels et les consommables non médicaux inclus dès le lancement du modèle.

En 2023, toutes les régions étaient couvertes et la liste formelle des produits avait progressé à plus de 16 catégories de médicaments essentiels. En 2025, l’approche de livraison 3PL desservait plus de 7 000 établissements de santé publics.

Facteurs de succès critiques. Cinq facteurs ont permis au modèle de s’implanter et de passer à l’échelle: (i) le déploiement d’outils numériques, ancré sur le GhiLMIS; (ii) l’amélioration des structures de gouvernance et de coordination — groupes de travail techniques régionaux sur la chaîne d’approvisionnement, plateformes de coordination WhatsApp et réunions de révision régulières; (iii) une approche de mise en œuvre progressive segmentant le déploiement par région et par produit; (iv) un plaidoyer soutenu et un engagement des parties prenantes pour obtenir l’adhésion de la direction dans chaque région; et (v) des mécanismes de redevabilité solides, notamment la validation des Preuves de livraison avant paiement des 3PL et le suivi continu des performances. Ensemble, ces facteurs ont permis d’opérationnaliser l’intégration des processus décrite ci-dessus.

Outils et méthodologies clés.

Approche de mise en œuvre progressive. Le modèle LMD a été mis en œuvre de manière incrémentale, en commençant par des régions pilotes avant le passage à l’échelle nationale.

L’approche progressive a permis de tester et d’affiner les flux de travail, la planification des itinéraires, les mécanismes de coordination et les procédures opératoires avant l’expansion.

Utilisation de prestataires logistiques tiers (3PL). Des prestataires logistiques du secteur privé ont été contractés pour distribuer les produits de santé intégrés depuis les Dépôts médicaux régionaux (RMS) directement aux Points de prestation de services (PPS). Cela a allégé la charge

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pour le personnel des établissements, amélioré l’efficacité de la livraison et tiré parti de l’expertise logistique et des capacités opérationnelles du secteur privé.

Réquisitionnement numérique et traitement des commandes via GhiLMIS. Le GhiLMIS a soutenu le réquisitionnement électronique, le traitement des commandes, la visibilité des produits et la coordination entre les établissements, les RMS et les prestataires 3PL. Processus et outils de livraison standardisés. Des procédures opératoires normalisées, des formulaires de Preuve de livraison (POD), des outils de signalement des écarts, des modèles de volumes et des calendriers de livraison structurés ont été utilisés pour renforcer la redevabilité, standardiser les processus et améliorer la visibilité tout au long du cycle de distribution.

Planification et routage intégrés des livraisons. Le partage des itinéraires de transport et des circuits de livraison coordonnés ont permis la distribution intégrée des produits entre les programmes de santé, réduisant les doublons et améliorant l’efficacité de la livraison.

Systèmes de suivi des performances et de redevabilité. Les performances de livraison ont été suivies à l’aide d’indicateurs standardisés, de la validation des POD, de supervisions régulières et de réunions de révision périodiques pour s’assurer du respect des niveaux de service convenus et de l’amélioration continue des opérations.

Données probantes de progrès. Les taux de ruptures de stock dans le cadre de la livraison 3PL étaient de 18 %, contre 48 % pour une livraison comparable par les RMS; la conformité au plan de stockage pour dix produits traceurs a atteint 73 %, contre 51 % auparavant. L’évaluation nationale de 2025, portant sur 11 RMS, 67 Directions sanitaires de district et 237 établissements de santé, a révélé que la livraison 3PL affichait en moyenne 11,1 jours de délai de livraison, contre 14,8 jours pour les véhicules des RMS. Tous les répondants des RMS ont attribué l’amélioration de la prestation de services à l’approche 3PL. Comme le souligne le Rapport d’intégration, le modèle du Ghana démontre comment l’intégration des processus peut être déployée à l’échelle nationale via des 3PL; l’expérience met également en évidence l’importance d’une voie de financement national explicite, compte tenu de la transition partielle vers le financement domestique affectée par le COVID-19 et d’autres pressions systémiques.

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Étude de Cas – Indonésie Interopérabilité du réseau d’approvisionnement en santé pour la visibilité et les performances de la chaîne d’approvisionnement.

Résumé: Le Ministère de la santé (MOH) indonésien, par le biais de son équipe Technologie de la santé et Transformation numérique (TTDK), a établi des normes nationales de données de référence pour les établissements de santé et les produits pharmaceutiques. Le PNUD a soutenu la distribution des vaccins et la logistique aux niveaux provincial, de district (kabupaten) et des puskesmas. L’objectif était de permettre une intégration technologique à travers des centaines de systèmes numériques fragmentés à l’échelle nationale pour améliorer la visibilité et les performances de la chaîne d’approvisionnement.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance (secondaire).

Type d’intégration: Systèmes numériques et eLMIS, vaccination, chaîne d’approvisionnement (primaires).

Problématique et résultats souhaités. L’Indonésie compte plus de 270 millions d’habitants répartis sur plus de 17 000 îles. Les agents de santé dans les établissements de soins primaires utilisaient entre 30 et 70 applications et systèmes différents. Le gouvernement disposait d’une visibilité limitée sur les niveaux de stock, les mouvements de produits ou la consommation à travers l’archipel. Sans codes communs pour les établissements, les produits ou les dispositifs médicaux, les données ne pouvaient pas être échangées entre programmes. La prévision était réactive, et les ruptures de stock ou le gaspillage passaient souvent inaperçus jusqu’à ce que les établissements signalent des pénuries. Le résultat souhaité était d’établir les conditions techniques d’interopérabilité des systèmes et de fournir aux planificateurs et aux responsables des achats la visibilité nécessaire pour prendre des décisions fiables et fondées sur les données probantes.

Approche: segmentation et intégration. En 2021, le MOH d’Indonésie a publié un Plan directeur pour la transformation numérique de la santé établissant une feuille de route nationale pour l’intégration des systèmes numériques de santé fragmentés du pays. SATUSEHAT (“One Health“) a été lancé en 2022 comme principal vecteur de cette stratégie, avec une institutionnalisation formelle via des règlements du MOH à la suite de la pandémie de COVID-19. La conception a opéré en sens inverse: partir des objectifs nationaux, puis cartographier ce que chaque phase exigeait sur le plan institutionnel, technique et en termes d’alignement des partenaires.

La plateforme SATUSEHAT et son application mobile ont été les premiers systèmes déployés, fournissant l’infrastructure de base pour l’échange national de données de santé. Les systèmes opérationnels de base incluent SATUSEHAT SDMK, qui intègre les données nationales sur la main-d’œuvre de santé, et SATUSEHAT Data et Indonesiaku, fournissant des analyses et des informations de santé aux citoyens. La plateforme ne pouvait agréger et échanger des données que si chaque établissement et produit portait un identifiant partagé. L’Index national des établissements de santé (MSI) et le Dictionnaire pharmaceutique et des dispositifs médicaux (KFA), tous deux développés par l’équipe TTDK du MOH, constituent la couche fondamentale qui rend cela possible: le MSI attribue des codes uniques et neutres en termes d’information à chaque entité de l’écosystème de santé, tandis que le KFA standardise les codes de produits. Le KFA est accessible au public via navigateur et API et constitue le prérequis à l’interopérabilité au niveau des produits. Avant le MSI et le KFA, chaque système utilisait des identifiants différents pour le même établissement et le même produit.

Dans une deuxième phase, l’Indonésie a utilisé le System for Monitoring Immunization and Logistics Electronically (SMILE) comme stratégie segmentée pour valider l’architecture

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d’interopérabilité avant de l’étendre à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

La logistique de la vaccination offrait un domaine délimité et à fort enjeu avec des résultats mesurables, disposait d’un partenaire de mise en œuvre actif (PNUD) et d’un momentum politique existant lié à la COVID-19. Comme chaque établissement et produit disposait de codes standardisés, SMILE pouvait échanger des données avec d’autres systèmes. Il a fourni la base probante et la justification politique pour l’extension à SATUSEHAT Logistik. En 2024, l’Indonésie a lancé une nouvelle plateforme au sein de l’écosystème SATUSEHAT: la plateforme nationale SATUSEHAT Logistik et son module Entrepôt central de pharmacie (IFP). Cela a étendu le modèle d’interopérabilité pour suivre les stocks et la distribution des produits pharmaceutiques et des dispositifs médicaux. L’IFP est connecté au portail de passation de marchés public pour la gestion des achats pharmaceutiques.

Outils et méthodologies clés.

Obligation réglementaire d’adoption. La conformité volontaire échoue dans l’interopérabilité des données de santé. L’Indonésie a résolu ce problème au niveau fondamental en émettant des règlements du MOH imposant les codes d’établissements MSI et les codes de produits KFA à tous les acteurs de l’écosystème de santé.

Les normes de données comme condition préalable à l’intégration. Le choix du séquencement était une décision de conception déterminante. Les tentatives d’intégration précédentes avaient échoué parce que les systèmes utilisaient des codes différents pour les mêmes établissements et produits, rendant l’échange de données techniquement impossible quelle que soit la connectivité de la plateforme.

Intégration par couche API sans remplacement des systèmes. L’approche a connecté les systèmes existants via des API plutôt que de les remplacer, préservant ainsi les investissements institutionnels existants. Cela a maintenu l’architecture additive: les nouveaux systèmes se sont intégrés en adoptant des identifiants communs et en exposant des API. Déploiement progressif avec accompagnement structuré à la mise en œuvre. Le MOH a assure un leadership fort tout au long des phases, et la mise en œuvre a été soutenue par des modules de formation en présentiel et en ligne, des services d’assistance 24h/24 et 7j/7, des guides utilisateurs et des groupes de coordination WhatsApp pour la résolution des problèmes en temps réel.

Données probantes de progrès. Le MOH et le PNUD ont rapporté une réduction de 36 % des ruptures de stock de vaccins, une réduction de 56 % du surstockage, une réduction de 74 % des erreurs de saisie de données et une réduction de plus de 90 % du gaspillage de vaccins dans le cadre du déploiement national de SMILE. Dans le cadre du programme national CKG (Cek Kesehatan Gratis/Dépistage gratuit de santé), la plateforme SATUSEHAT enregistre jusqu’à 550 000 visites de patients par jour via la prestation de services CKG; de Septembre 2022 à novembre 2024, elle a capturé 9 057 234 prescriptions de médicaments et 6 375 360 dispensations de médicaments dans 2 198 établissements. Le module IFP offre une visibilité en temps réel sur les stocks (y compris les données par lot) dans les entrepôts centraux, provinciaux et de district; les données de résultats de la chaîne d’approvisionnement à l’échelle nationale ne sont pas encore disponibles. Comme le souligne le Rapport d’intégration, l’approche de l’Indonésie — établir en premier les normes de données de référence, puis vérifier l’interopérabilité via un segment délimité (SMILE), avant de l’étendre à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement — est l’un des exemples les plus clairs de la série d’études de cas d’une intégration technologique séquencée selon une stratégie de segmentation délibérée.

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Étude de Cas – Kenya Intégration des produits de santé communautaires dans les systems nationaux d’approvisionnement et le financement au niveau des comtés.

Résumé: Le Ministère de la santé (MOH) du Kenya, en collaboration avec VillageReach et Lwala Community Alliance, a intégré les produits de santé communautaires dans les systèmes nationaux de chaîne d’approvisionnement, les politiques et les lignes budgétaires des comtés — pour la première fois, en mettant en lumière comment associer structure, redevabilité et visibilité dans le dernier kilomètre de la chaîne d’approvisionnement.

Type d’intégration: Processus (primaire); gouvernance, ressources humaines et financement (secondaires).

Type d’intégration: Financement et investissement, santé communautaire, planification de la chaîne d’approvisionnement, capacités/ressources humaines.

Problématique et résultats souhaités. Le MOH du Kenya a formalisé le rôle des Agents de santé communautaire (ASC) dans la prestation des soins de santé primaires, mais les produits de santé au niveau communautaire restaient exclus de la prévision, des achats et de la planification de la distribution de la chaîne d’approvisionnement nationale. La Division de la santé communautaire (DCH), responsable du programme ASC; le Département des produits et technologies de santé (DHPT), responsable de la planification de la chaîne d’approvisionnement; et l’Autorité kényane des fournitures médicales (KEMSA), l’organisme national de passation de marchés, travaillaient tous de manière indépendante. En 2022, le Ministère et VillageReach ont commencé à mettre en œuvre l’approche de Chaîne d’approvisionnement pour les agents de santé communautaire (SC4CHW) avec pour objectif de réduire les taux de ruptures de stock des ASC, d’améliorer la disponibilité des produits au niveau communautaire et d’établir des cycles de réapprovisionnement fiables — intégrant pour la première fois les produits de santé communautaires dans la planification, les achats et le financement gouvernementaux de routine.

Approche: segmentation et intégration. Le projet pilote de 2022 était géographiquement segmenté et axé sur le comté de Migori. Lwala Community Alliance travaillait déjà avec l’ensemble de produits ASC défini par le gouvernement. À Migori, VillageReach et Lwala ont réalisé un audit de base documentant les taux de ruptures de stock, la demande non satisfaite et les lacunes dans la prévision, le stockage et le réapprovisionnement. Les résultats ont alimenté la conception d’un module de chaîne d’approvisionnement pour le système national d’information de santé communautaire (eCHIS) et les efforts de plaidoyer budgétaire au niveau des comtés. L’expansion se poursuit comté par comté — Homa Bay, Baringo, Meru, Kwale et Turkana — en utilisant la même méthodologie à chaque fois. La structure décentralisée du Kenya a impliqué que les mises à jour des politiques, les procédures opératoires normalisées et les plans stratégiques devaient être négociés séparément dans chaque comté, ce qui a étendu l’effort sur trois ans. L’équipe planifiait simultanément de travailler au niveau national via le Conseil des gouverneurs et de tirer parti des plateformes numériques pour l’apprentissage entre pairs entre les comtés afin d’étendre l’adoption des nouvelles PON à travers les 47 comtés du Kenya.

Parallèlement, VillageReach et le MOH ont co-développé un module de formation sur la Gestion des produits et technologies de santé communautaires. Il a été intégré dans le programme national de formation des ASC, et les Superviseurs des agents de santé communautaire (CHA) ont été formés pour encadrer les ASC en matière de gestion des stocks; le module de chaîne d’approvisionnement de l’eCHIS progresse vers une intégration avec les systèmes nationaux (éLMIS et KHIS) pour une visibilité nationale de bout en bout.

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Les exercices de quantification au niveau des comtés, réalisés dans trois des six comtés (Baringo, Kwale et Turkana) et élaborés conjointement avec les gouvernements de comté, ont été utilisés dans le plaidoyer budgétaire. Les résultats ont été directement soumis aux comités budgétaires des comtés, les autorités disposant du véritable pouvoir d’allocation. VillageReach, aux côtés d’autres parties prenantes, a lancé un effort national parallèle pour reclasser les principaux produits de santé communautaires comme articles de niveau 1 sur la liste des médicaments essentiels. Sans cette classification, les commissions financières des comtés n’avaient aucune ligne budgétaire pour orienter les fonds vers les produits de niveau communautaire.

L’approche comprenait également une coordination et un plaidoyer continus au niveau national en faveur des ASC, pour institutionnaliser l’intégration de la chaîne d’approvisionnement du dernier kilomètre. VillageReach et Lwala Community Alliance ont rejoint les Community Health Units for Universal Health Coverage (CHU4UHC) — une coalition nationale de partenaires ASC disposant d’une influence directe au sein du Ministère de la santé — en tant que membres dédiés à la chaîne d’approvisionnement. Cela a favorisé la coordination entre la DCH, le DHPT et la KEMSA et a finalement conduit le MOH à intégrer une composante de chaîne d’approvisionnement dans le dossier d’investissement CHU4UHC de plus de 100 millions de dollars. Le financement issu de cet investissement a permis à VillageReach de développer des plans stratégiques de chaîne d’approvisionnement pour Migori, Homa Bay et Baringo.

Fin février, le MOH et VillageReach ont organisé un Atelier national sur les procédures opératoires normalisées (PON) relatives aux produits communautaires, réunissant des parties prenantes de la DCH, du DHPT et des équipes de comté — notamment des pharmaciens, des agents de liaison communautaires et des coordinateurs de laboratoire. L’atelier a constitué une étape importante, marquée par une forte participation et un alignement à plusieurs niveaux. Les principaux résultats ont inclus une politique communautaire HPT, un ensemble de PON HPT communautaires pour la main-d’œuvre de santé communautaire — en particulier les CHP et les CHA couvrant les activités courantes — et des outils pratiques d’aide à l’emploi pour soutenir la gestion des produits au niveau communautaire.

L’élaboration d’une politique nationale spécifique aux produits ASC: 1) fournit des orientations clés relatives aux processus sur le fonctionnement des chaînes d’approvisionnement du dernier kilomètre; 2) renforce la redevabilité des parties prenantes quant à la disponibilité des produits ASC; et 3) représente un jalon déterminant vers l’intégration durable des produits ASC dans la chaîne d’approvisionnement nationale.

Outils et méthodologies clés.

Outils de quantification et plaidoyer. Ce travail suit une approche à deux volets. Premièrement, il s’agit de réaliser l’exercice de quantification complet et de produire un rapport technique détaillé des résultats, incluant les besoins en produits au niveau communautaire. Deuxièmement, d’élaborer un résumé de haut niveau, accessible aux non-spécialistes, pour soutenir le plaidoyer en faveur du financement — présentant des visuels clairs et des demandes de financement spécifiques au gouvernement pour l’allocation de fonds aux produits.

VillageReach travaille avec la KEMSA et InSupply pour actualiser les outils de quantification existants afin d’y intégrer les produits de niveau communautaire, de sorte que les futures quantifications incorporeront la prévision des produits ASC.

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Module de chaîne d’approvisionnement de l’eCHIS. Fonctionnalité de chaîne d’approvisionnement communautaire co-conçue avec les utilisateurs finaux au sein du système existant d’information de santé communautaire du Kenya. Piloté à Migori; en cours d’opérationnalisation au niveau national.

Module de formation sur la chaîne d’approvisionnement ASC. Composante du programme national CHP portant sur la gestion des produits et technologies de santé communautaires.

Soutient l’institutionnalisation du renforcement des capacités en matière de chaîne d’approvisionnement pour les ASC et leurs superviseurs. Une version numérique actualisée est en cours de création pour l’Académie du MOH au Kenya.

Données probantes de progrès. Le comté de Homa Bay a augmenté l’investissement en produits de 50 M à 300 M KES pour les établissements de niveau 3 et inférieur, directement attribuable aux données d’audit présentées aux comités budgétaires. Dans le comté de Kwale, l’analyse de quantification a conduit à une augmentation tangible du financement, le Ministre de la santé, le Directeur en chef et l’équipe financière ayant convenu d’augmenter l’allocation de 395 M à 594 M KES. Baringo et Migori ont fléché 30 % des recettes des établissements pour les produits. Les Plans stratégiques de chaîne d’approvisionnement en santé communautaire des comtés ont été élaborés pour trois comtés. Le module de formation des CHP a été intégré dans le programme national, avec plus de 3 500 ASC et 1 700 agents de santé formés dans six comtés. La politique nationale, les PON et les aides à l’emploi pour les produits ASC ont été produits et validés avec les parties prenantes ; institutionnalisant la gestion des produits ASC.

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Étude de Cas – Mozambique Externalisation de la distribution du dernier kilomètre — de la gestion directe du transport à la gestion responsable nationale.

Résumé: La Centrale nationale des médicaments et dispositifs médicaux du Mozambique (Central de Medicamentos e Artigos Médicos — CMAM) et la Direction provinciale de la santé (Direção Provincial de Saúde — DPS) ont piloté et déployé à grande échelle un modèle de distribution externalisée du dernier kilomètre, en contractant des prestataires logistiques du secteur privé pour distribuer les médicaments essentiels et les vaccins. Cela a nécessité la transition du rôle de la CMAM, de la gestion directe des transports à la gestion responsable.

Type d’intégration: Processus (primaire); gouvernance, technologie (secondaires).

Type d’intégration: Pro Planification de la chaîne d’approvisionnement, transport et dernier kilomètre, intégration public-privé.

Problématique et résultats souhaités. La distribution du dernier kilomètre — y compris la planification, le transport et le financement — était fragmentée entre les programmes verticaux.

Le Mozambique ne disposait d’aucun prestataire privé unique capable de couvrir la géographie nationale avec une capacité de chaîne du froid. La CMAM manquait également de l’infrastructure de gestion nécessaire pour coordonner directement plusieurs 3PL provinciaux. Le résultat souhaité de l’effort d’intégration était d’augmenter la disponibilité des produits, de réduire les délais de livraison et de diminuer les coûts de distribution grâce à un modèle structuré.

Approche: segmentation et intégration. En 2015, le Mozambique a lancé un projet pilote 3PL provincial, la CMAM et la DPS gérant directement le prestataire de transport. L’approche était segmentée par catégorie de produit (vaccins et ARV) et par géographie (Tete); l’objectif était de prouver la faisabilité d’une distribution intégrée entre ces segments en externalisant le transport à des prestataires logistiques privés et en coordonnant des programmes auparavant verticaux.

VillageReach a aidé le gouvernement à concevoir et émettre un appel d’offres pour identifier des partenaires 3PL. Le premier appel d’offres a suscité peu d’intérêt. Les transporteurs locaux avaient une expérience générale du transport, mais manquaient de capacité de chaîne du froid et s’inquiétaient de la fiabilité des paiements et de la fragmentation des volumes de demande.

L’appel d’offres a été révisé avec le soutien de VillageReach, et la DPS de Tete a sélectionné avec succès un premier 3PL pour le pilote. Les hypothèses initiales selon lesquelles l’intégration nécessitait un prestataire unique ou une approche uniforme pour tous les produits se sont révélées infondées.

La CMAM et la DPS de Tete ont désigné des champions et convoqué les Groupes de travail techniques existants pour dissiper ces idées reçues, qui ont également mis en lumière des lacunes de coordination entre la CMAM, le Programa Alargado de Vacinação (PEV) et la DPS, qui devaient être comblées avant que le modèle puisse progresser.

Le modèle 3PL s’est avéré concluant durant la phase pilote et a progressivement été étendu à l’échelle nationale. Au fur et à mesure que le système se développait, la CMAM faisait face à une complexité croissante dans la gestion directe de plusieurs prestataires de transport provinciaux.

Cela a conduit à la transition vers un modèle de coordination 4PL. La gestion directe par la CMAM de plusieurs contrats provinciaux aurait fragmenté la redevabilité, augmenté les coûts de transaction et dépassé les capacités disponibles. Un système nationalement standardisé nécessitait également un tableau de bord de performance unique, une optimisation des itinéraires entre les provinces, une mise en œuvre cohérente des PON et un rapportage consolidé dans le

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Système électronique de gestion logistique des vaccins du Mozambique (Sistema Electrónico de Logística de Vacinas — SELV). En 2019, la distribution externalisée couvrait tous les produits gérés par la CMAM à l’échelle nationale, soutenue par un budget dédié.

Outils et méthodologies clés. a Boîte à outils de solutions de services de transport (Transport Services Solutions Toolkit).

La boîte à outils a soutenu le renforcement des capacités et aidé la CMAM et la DPS à passer du rôle d’opérateurs à celui de gestionnaires responsables. Aux niveaux CMAM et DPS, la formation a porté sur les structures de redevabilité 3PL/4PL, le suivi des indicateurs clés de performance (ICP), la validation des factures liée au respect des PON et les procédures d’escalade.

Le personnel DPS a été formé à l’analyse de données et à la supervision des performances des 4PL. Pour les prestataires 3PL, la formation a porté sur la gestion de la chaîne du froid, la tenue structurée de registres et le rapportage des performances.

Contrat tripartite. L’accord définissait les rôles dans le cadre d’une redevabilité partagée: la CMAM en tant que gestionnaire responsable, le 3PL en tant qu’exécutant et VillageReach en tant que soutien technique et moniteur. Les trois parties examinaient conjointement les problèmes de performance. Le paiement était conditionné au respect des PON. Lorsque des problèmes survenaient, les trois parties disposaient d’une voie convenue pour les résoudre.

Collecte de données et eLMIS. Le contrat exigeait que les 3PL collectent des données sur les stocks disponibles et les actifs de chaîne du froid à chaque point de livraison, au moyen de formulaires standardisés papier ou numériques. Le 4PL consolidait et validait ces données avant que les agents de données gouvernementaux ne les saisissent dans le tableau de bord SELV. Données probantes de progrès. Dans le pilote de Tete, la disponibilité des vaccins est passée de 58 % à 96 % et celle des ARV de 73 % à 93 %, tandis que les délais de livraison dans certains districts sont passés d’un mois à une semaine. Le changement le plus durable a été institutionnel: la CMAM est passée de la gestion directe du transport à la gestion des contrats, le personnel DPS a renforcé sa capacité à surveiller les performances des 4PL et à interpréter les données d’approvisionnement, et un budget CMAM dédié au transport externalisé a été établi. Au fur et à mesure que le modèle a évolué d’un pilote à deux programmes vers un système national multiproduits, les coûts de transport externalisé ont augmenté d’environ 30 %. Cette augmentation reflète cependant une expansion système délibérée — notamment la couverture géographique nationale, l’intégration de produits supplémentaires, la fréquence accrue des livraisons et l’introduction d’une fonction de coordination 4PL — plutôt qu’une réduction d’efficacité, permettant un modèle de distribution nationale plus fiable et à plus grande échelle.

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Étude de Cas – Nigeria Une plateforme numérique unifiée pour améliorer la visibilité et la planification de la prestation et de la gestion des services du dernier kilomètre dans l’État d’Enugu.

Résumé: Le Ministère de la santé de l’État d’Enugu et l’Agence de développement des soins de santé primaires de l’État (ENSPHCDA), en partenariat avec le prestataire technologique Elephant Healthcare, ont déployé une plateforme numérique unifiée dans les établissements de santé publics. L’intégration primaire était technologique: remplacer les opérations cloisonnées basées sur le papier par une capture de données au point de soins intégrée dans une seule plateforme.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance et financement (secondaires).

Type d’intégration: Systèmes numériques et eLMIS, planification de la chaîne d’approvisionnement, intégration public-privé.

Problématique et résultats souhaités. Les dossiers papier dans les 575 établissements de santé publics de l’État d’Enugu généraient des données cloisonnées, un effort dupliqué et des informations peu fiables pour la planification. Sans visibilité en temps réel sur les opérations des établissements, les volumes de patients, la prestation de services et les niveaux de stock, les décisions d’approvisionnement et de réapprovisionnement étaient réactives. Le financement constituait également une contrainte structurelle: les budgets publics étaient insuffisants pour un déploiement technologique à grande échelle. En 2024, l’ENSPHCDA et Elephant Healthcare ont lancé un partenariat pour améliorer la visibilité et la planification et la prise de décision relatives aux produits de santé.

Approche: segmentation et intégration. L’approche comprenait un processus de déploiement progressif et cohérent, initialement piloté dans 21 établissements et progressivement étendu à 120 établissements dans l’État. La sélection des établissements n’était pas uniforme pour toutes les Zones de gouvernement local (LGA). La première étape était une évaluation formelle des besoins, qui déterminait la préparation de chaque établissement à la numérisation sur la base de deux critères : une infrastructure physique sécurisée (bâtiments stables avec des portes et des fenêtres fonctionnelles) et un volume suffisant de patients pour justifier le déploiement. Cette segmentation basée sur la préparation a déterminé quels établissements étaient retenus pour la phase pilote et la phase de passage à l’échelle, et dans quel ordre.

L’étape suivante consistait à déployer la plateforme Elephant-OS et à activer l’agrégation des données. Elephant a fourni un accès fiable à Internet grâce à des partenariats avec des fournisseurs de services Internet. Chaque établissement a reçu quatre à cinq tablettes, permettant la saisie de données en direct dans les cliniques, les inventaires et les transactions financières.

Ces appareils supportent également l’identité numérique des patients via la carte de santé électronique (eHealth card), permettant une liaison transparente des dossiers entre les établissements. Une caractéristique clé de l’approche est que les données de chaîne d’approvisionnement ne sont pas capturées séparément dans un module logistique dédié.

Elles sont plutôt intégrées dans les flux de travail cliniques, renforçant la visibilité de la chaîne d’approvisionnement.

Au fur et à mesure que la couverture augmentait, Elephant a construit des tableaux de bord pour fournir à l’agence de développement des soins de santé primaires de l’État une visibilité centralisée pour soutenir la planification, surveiller les épidémies et améliorer la prise de décision opérationnelle. Les établissements ont été ajoutés de manière incrémentale en utilisant un modèle

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reproductible: le même ensemble de matériel, les mêmes étapes d’intégration et les mêmes modules de formation.

Outils et méthodologies clés. Évaluation de la préparation des établissements. L’objectif à long terme de l’État est de numériser l’ensemble des 575 établissements publics; le cadre de préparation détermine quels établissements sont prêts pour chaque phase subséquente. Les exigences minimales d’inclusion sont: une alimentation électrique stable (réseau, solaire ou générateur, fourni par l’État), un accès fiable à Internet d’au moins 100 kb/s (fourni par Elephant via des partenariats avec des fournisseurs de services Internet) et une infrastructure bâtiment sécurisée.

Modèle de financement innovant. La carte de santé électronique (identité numérique du patient) liée à un Dossier de santé électronique a assuré la continuité des soins entre les établissements.

Le modèle de financement reposait sur une contribution annuelle par patient de N700 (0,47 USD) pour la carte de santé électronique, plutôt que sur des subventions en capital. Les contributions étaient collectées dans les établissements, versées à l’État et partagées entre l’État d’Enugu et Elephant Healthcare. La part des revenus d’Elephant couvre les coûts opérationnels au seuil de rentabilité, notamment le personnel, l’hébergement logiciel, l’accès à Internet et les cartes à puce; les achats d’appareils et les coûts de formation sont financés séparément par Elephant.

Modèle de formation de formateurs. Un engagement communautaire sur les frais des patients a été mené pour démontrer la valeur des dossiers numérisés et réduire les résistances initiales. Un modèle de formation de formateurs en langue igbo a placé des champions de la santé numérique dans chaque établissement, développant une capacité interne de pair à pair. Les établissements de santé ont reçu un soutien continu de l’équipe Elephant selon les besoins.

Données probantes de progrès. Au cours de la première année (2024), 120 des 575 établissements de l’État (21 %) ont été numérisés, plus de 87 000 patients ont été enregistrés et environ 450 agents de santé ont été formés. Les résultats rapportés incluent une réduction de 71 % des temps d’attente en soins de santé primaires (de 86 à moins de 25 minutes) et une réduction de 83 % du temps d’enregistrement (d’environ 60 à moins de 10 minutes).

L’ENSPHCDA a également constaté une meilleure visibilité des stocks en temps réel, moins de ruptures de stock, un renforcement de la planification prédictive au Dépôt médical de la PHCDA et une meilleure prescription grâce à des alertes automatisées pour les médicaments sousutilisés.5 Parallèlement au déploiement de 2024 à Enugu, la solution Elephant-OS a également été déployée dans cinq États supplémentaires (Bayelsa, Cross River, Kaduna, Ondo et Niger).

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Tous les résultats sont auto-déclarés par l’ENSPHCDA.

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Étude de Cas – Pakistan Visibilité nationale de la chaîne d’approvisionnement dans des provinces décentralisées : une architecture LMIS fédérée.

Résumé: Le Ministère des services nationaux de santé, de la réglementation et de la coordination du Pakistan (MHSRC), avec le soutien du Fonds des Nations Unies pour la population (UNFPA), a mis en place un LMIS national centralisé au sein d’un système constitutionnellement décentralisé. Il s’agit essentiellement d’une intégration technologique: une plateforme open-source et interopérable avec un dépôt de données national unique et une gestion des utilisateurs décentralisée au niveau provincial.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance (secondaire).

Type d’intégration: Systèmes numériques et eLMIS, planification de la chaîne d’approvisionnement, vaccination.

Problématique et résultats souhaités. La chaîne d’approvisionnement en santé du Pakistan opère dans des provinces avec des populations allant de 14 à 127 millions d’habitants. Suite au 18e amendement constitutionnel, la supervision fédérale dans le domaine de la santé a été considérablement réduite. La visibilité centrale sur la disponibilité des produits était limitée, les données sur les ruptures de stock ne pouvaient pas être agrégées au niveau national, et la fragmentation provinciale entravait l’efficacité et la planification coordonnée. Le problème fondamental était de gouvernance: assurer la participation provinciale sans exiger le contrôle fédéral. Dès 2009, le MHSRC, avec le soutien de l’UNFPA, a développé une architecture LMIS fédérée capable d’agréger les données au niveau national tout en permettant aux provinces de conserver leur autonomie. Le résultat souhaité était d’assurer une visibilité nationale sur la disponibilité des produits et la planification de l’approvisionnement dans des provinces qui gèrent indépendamment la planification, le stockage, le rapportage et le financement.

Approche: segmentation et intégration. La première phase, en 2011, a utilisé un Système de gestion d’entrepôt de bureau existant à l’Entrepôt central de Karachi pour lancer un Système d’information de gestion logistique (LMIS) basé sur le web. Le Pakistan a validé l’approche dans un domaine délimité avant de l’étendre. Le pilote s’est concentré sur le segment des contraceptifs dans 19 districts. En 2012, le système cLMIS s’était étendu à environ 160 districts à l’échelle nationale, couvrant toutes les provinces.

En 2013, le cLMIS a été déployé sur une plateforme nationale hébergée par la National Telecom Corporation. L’architecture combinait un dépôt de données national unique et une gestion des utilisateurs décentralisée au niveau provincial. Elle était délibérément conçue pour que les provinces puissent contrôler leur propre accès et la saisie de données, réduisant le besoin d’un soutien central et renforçant l’appropriation sans mandats fédéraux. L’architecture a également intégré le Système d’information de gestion des agentes de santé (LHW-MIS) au sein de la couche nationale du LMIS. Le cLMIS et le LHW-MIS ont conservé leurs propres flux de saisie de données, leurs utilisateurs et leurs structures, tout en contribuant à des indicateurs logistiques et de consommation sélectionnés. La fonctionnalité mobile hors ligne était intégrée au système dès le départ. Le LMIS de chaque programme génère des réquisitions automatisées basées sur la consommation au niveau des établissements. En 2014, la même conception fédérée a été appliquée pour créer le LMIS du PEV pour les vaccins. La même couche d’interopérabilité a ensuite permis le lancement du Système d’information de gestion des maladies infectieuses (IDMIS) en 2018, étendant la visibilité aux produits liés à la tuberculose, au VIH et au paludisme.

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Outils et méthodologies clés.

Programme national de formation à la chaîne d’approvisionnement. Le Pakistan a déployé un programme standardisé couvrant l’utilisation du LMIS, la conformité au rapportage et la prise de décision basée sur les données. La mise en œuvre suivait un modèle en cascade (du niveau national au niveau provincial), utilisant des formateurs maîtres gouvernementaux et des partenaires. Un Manuel utilisateur LMIS dédié soutenait la saisie des données au niveau des établissements. Le programme est actuellement en cours d’examen pour une validation formelle par le gouvernement.

Forums de coordination des programmes. Le Groupe de travail sur l’engagement pays (CEWG) et le Groupe de travail sur la sécurité des produits contraceptifs (CCSWG) ont assuré une coordination structurée et guidé la conception et le passage à l’échelle. Ils suivent les performances du LMIS et gèrent les décisions techniques interprogrammes. Ces forums ont maintenu la mise en œuvre sur la bonne voie tout au long d’un déploiement en plusieurs phases.

Propriété gouvernementale du code source et accords de niveau de service. Le MHSRC a conservé la propriété du code source du LMIS et contrôlait le dépôt de données national. Des accords de niveau de service formels régissent les relations avec les prestataires. Des capacités techniques gouvernementales internes ont été développées en parallèle au système.

Données probantes de progrès. Les taux de ruptures de stock de contraceptifs aux points de prestation de services ont diminué de 30 à 40 %. Les réquisitions automatisées basées sur le LMIS ont réduit les délais de traitement des commandes manuelles et amélioré l’efficacité du traitement ; dans les districts pilotes utilisant le Dossier client électronique (ECR), l’amélioration de la disponibilité des produits a directement soutenu les progrès en matière de santé reproductive.

Une meilleure visibilité en temps réel des stocks de vaccins a réduit le gaspillage dû aux péremptions et aux défaillances de la chaîne du froid de 15 à 20 %. Le IDMIS a offert une visibilité quasi en temps réel sur les produits liés à la tuberculose, au VIH et au paludisme, réduisant les charges de rapportage manuel et permettant une identification plus rapide des déséquilibres de stock. La gestion décentralisée des utilisateurs a réduit la charge du service d’assistance central de 8 à 10 heures à moins de 2 heures par mois.

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Étude de Cas – Afrique du Sud Le Visibility and Analytics Network (VAN) — le gouvernement comme gestionnaire actif de l’intelligence de la chaîne d’approvisionnement en médicaments.

Résumé: Le Département national de la santé d’Afrique du Sud (NDoH) a adopté la position que le gouvernement, et non les fournisseurs, devait maintenir une visibilité indépendante sur la disponibilité des médicaments dans l’ensemble du système de santé public. Le cadre du Visibility and Analytics Network (VAN) constituait la traduction opérationnelle de cette position par le NDoH: connexion de plus de 3 500 établissements, obligation de soumission de données par les fournisseurs et développement de la capacité analytique pour transformer la visibilité en décisions. La technologie — un lac de données gouvernemental, les systèmes des établissements connectés et les analyses en quasi temps réel — a donné une forme opérationnelle à cette vision.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance et ressources humaines (secondaires).

Type d’intégration: Systèmes numériques et eLMIS, intégration public-privé (primaires); financement et investissement dans les SSP (secondaires).

Problématique et résultats souhaités. Au milieu des années 2010, l’Afrique du Sud faisait face à des ruptures persistantes de médicaments essentiels malgré des investissements importants dans les achats. Le programme VIH maintenait une forte disponibilité grâce à une gestion dédiée, mais les chaînes d’approvisionnement en autres médicaments essentiels fonctionnaient en silos, chacune dépendant des auto-déclarations des fournisseurs pour les données de stock et manquant de vérification indépendante de la disponibilité au niveau des établissements.

Il en résultait des surstocks dans certains établissements et des pénuries dans d’autres.

La préoccupation du public s’est amplifiée et le programme de réforme de l’Assurance maladie nationale (NHI) a accentué la pression en faveur d’une approche gouvernementale basée sur les données pour répondre à la disponibilité des médicaments. En 2017, le NDoH a utilisé l’approche VAN pour atteindre une meilleure visibilité et une disponibilité en temps opportun des médicaments essentiels à l’échelle nationale.

Approche: segmentation et intégration. La logique du VAN était l’intégration avant les achats: connecter ce qui existe, imposer ce qui manque, développer la capacité à utiliser ce qui est visible. Cette logique avait quatre expressions: politique, processus, technologie et ressources humaines. Rapportée aux cinq types d’intégration du Rapport d’intégration, le VAN est conduit par l’intégration technologique (le lac de données et la couche analytique), avec la gouvernance (l’expression politique, notamment les mandats de conformité des fournisseurs) et l’intégration des ressources humaines (le modèle de jumelage analyste-praticien) comme types de soutien.

Chacun était nécessaire; sans l’un d’eux, l’approche échouait. Le VAN était ancré dans la stratégie nationale de santé et l’engagement politique du Ministre de la santé, et encadré par le programme de réforme de la NHI. Le Fonds mondial et l’USAID ont apporté un appui précoce aux travaux de visibilité de la chaîne d’approvisionnement, notamment une infrastructure initiale pour un système national de surveillance.

L’effort d’intégration technologique s’appuyait sur des solutions existantes. RxSolution est un système de gestion des stocks conçu et propriété du gouvernement. Le Système de visibilité des stocks (SVS) assurait le rapportage mobile des données depuis les établissements de soins de santé primaires. Un lac de données centralisé hébergé au Conseil pour la recherche scientifique et industrielle (CSIR) agrégeait les données via des API depuis RxSolution, SVS et d’autres systèmes des établissements. Le Centre national de surveillance traitait la couche analytique,

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utilisant des tableaux de bord Tableau pour fournir une visibilité en quasi temps réel sur la disponibilité des médicaments et les risques d’approvisionnement dans l’ensemble du réseau.

L’intégration s’est produite au niveau de la couche de données via des outils simples tels que des plateformes cloud partagées et des feuilles de calcul Excel structurées.

En 2017, le NDoH a lancé un pilote avec un focus segmenté sur les hôpitaux tertiaires.

Le rapportage au niveau des établissements s’effectuait en parallèle plutôt que dans une hiérarchie hôpital-clinique: les cliniques déclaraient directement leurs niveaux de stock via SVS, tandis que RxSolution capturait les données de stock des hôpitaux et d’autres établissements.

Les deux flux de données étaient consolidés dans le lac de données central et affichés sur des tableaux de bord, donnant au NDoH une vue unique sur l’ensemble du réseau. Les provinces se sont vu proposer RxSolution comme outil gratuit de gestion des stocks. Les responsables de programme, qui jouissaient auparavant d’une autonomie, ont résisté; le NDoH a mené un engagement structuré avec chaque gouvernement provincial, présentant la vision et démontrant les premiers résultats. La direction ministérielle est intervenue pour lever les résistances des responsables de programme des maladies.

Avant le VAN, le NDoH ne gérait pas activement les fournisseurs au-delà des ARV. Chaque fournisseur déclarait lui-même les données de livraison et de disponibilité. Le VAN a remplacé l’auto-déclaration par une soumission contractuellement obligatoire. Les fournisseurs pharmaceutiques nationaux ont résisté initialement; ils étaient habitués à une supervision moins rigoureuse. Les fournisseurs internationaux se sont adaptés plus rapidement. La résistance a diminué lorsque les fournisseurs ont reconnu que le système améliorait le traitement des paiements grâce au rapprochement à trois voies, offrait une meilleure prévision de la demande et accélérait la résolution des problèmes. La COVID-19 a joué le rôle de catalyseur: le NDoH a utilisé la crise pour faire respecter les exigences de partage de données et de rapportage comme nécessités opérationnelles, en mettant à jour les contrats et les PON d’une manière qui s’est révélée durable au-delà de l’urgence.

Le NDoH a constitué des équipes multidisciplinaires associant des analystes de données à des praticiens de la chaîne d’approvisionnement. Les analystes comprenaient les structures de données, les requêtes et l’interprétation des tableaux de bord; les praticiens savaient quelles décisions les données devaient éclairer. Ces rôles étaient initialement financés par le PEPFAR via des partenaires de mise en œuvre. Lorsque le financement des donateurs a pris fin en 2025, le NDoH a réemployé ces postes sur le budget gouvernemental, achèvement d’une transition d’une capacité analytique dépendante des donateurs vers une capacité prise en charge par le gouvernement. Les lacunes de capacité au niveau des districts, un défi persistant lors du déploiement initial, ont été traitées par une formation structurée et une supervision, renforçant les compétences provinciales et de district requises par le modèle analytique.

Outils et méthodologies clés.

Modèle de jumelage analyste-praticien. Des analystes de données associés à des praticiens de la chaîne d’approvisionnement. Le jumelage a transformé les données de visibilité en décisions coordonnées.

Modèle de conformité contractuelle des fournisseurs. Remplacé l’auto-déclaration des fournisseurs par une soumission de données contractuellement obligatoire auprès de tous les fournisseurs. Le rapprochement à trois voies a rendu la conformité auto-renforçante en améliorant le traitement des paiements des fournisseurs. La COVID-19 a accéléré et ancré durablement les exigences.

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Données probantes de progrès. Le NDoH peut désormais suivre le mouvement des produits depuis les achats jusqu’à la dispensation au niveau des établissements dans plus de 3 500 cliniques. L’approvisionnement piloté par la demande, informé par les données de consommation au niveau des établissements, a réduit les ruptures de stock de médicaments essentiels au niveau des soins de santé primaires. La planification intégrée a réduit les commandes dupliquées et les stocks périmés grâce à une meilleure rotation et a permis des décisions d’achat basées sur la consommation réelle plutôt que sur des estimations historiques.

Durant la COVID-19, le VAN a permis des décisions de distribution en temps réel pour les vaccins, les EPI et les produits de diagnostic, tout en assurant la continuité des médicaments essentiels; le NDoH a assumé le contrôle opérationnel des chaînes d’approvisionnement précédemment gérées par des partenaires de mise en œuvre. La réalisation la plus durable est institutionnelle: le NDoH dispose maintenant d’une visibilité indépendante sur sa propre chaîne d’approvisionnement, sans plus dépendre des partenaires de mise en œuvre pour les données nécessaires à la gouvernance de la disponibilité des médicaments.

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Étude de Cas – Tanzanie Intégration de la planification nationale de l’approvisionnement: transition de la prévision verticale vers la quantification ascendante automatisée (eBUQ).

Résumé: Le Ministère de la santé de Tanzanie, avec le soutien de SolDevelo et du programme de chaîne d’approvisionnement en santé mondiale (GHSC) de l’USAID, a déployé un outil automatisé de quantification ascendante (eBUQ) au sein de l’eLMIS national basé sur OpenLMIS. L’outil eBUQ permettait à chaque établissement de générer ses propres prévisions de demande basées sur la consommation, qui étaient agrégées en un plan d’approvisionnement national unifié.

Type d’intégration: Technologie (primaire); gouvernance et processus (secondaires).

Type d’intégration: Systèmes numériques et eLMIS, planification de la chaîne d’approvisionnement, financement.

Problématique et résultats souhaités. La planification des produits de santé était menée via des programmes verticaux, chacun disposant de ses propres outils, calendriers et processus de prévision. Les équipes centrales ou programmatiques estimaient ce dont les établissements avaient besoin sans les consulter. Il en résultait un désalignement persistant: ruptures de stock chroniques, retards de livraison et produits périmés qui s’accumulaient parce qu’ils avaient été commandés en réponse à un mauvais signal de demande. Le déploiement de l’Assurance maladie universelle de Tanzanie a créé une nouvelle demande de planification coordonnée ancrée dans les établissements à grande échelle. Le déclin et l’incohérence du financement des donateurs ont renforcé l’urgence. En 2019, le MOH a inversé la direction de la prévision grâce à l’outil eBUQ, avec pour résultat souhaité de réduire les ruptures de stock et le gaspillage et d’assurer des livraisons dans les délais.

Approche: segmentation et intégration. Le MOH de Tanzanie et ses partenaires clés ont mis en œuvre trois interventions parallèles pour réussir la segmentation et l’intégration technologique: (1) aligner les règles de gouvernance, les flux de financement et les systèmes de données entre les programmes verticaux; (2) automatiser le module eBUQ au sein d’OpenLMIS comme plateforme de planification unificatrice; et (3) renforcer les capacités de quantification à tous les niveaux des établissements.

L’approche a débuté par une phase pilote axée délibérément sur les produits de santé essentiels.

Les données de consommation au niveau des établissements étaient plus fiables pour ces produits que pour les produits des programmes verticaux, et la logique de prévision était moins controversée. En 2019, la collecte de données a commencé manuellement dans Excel. L’objectif était de développer le processus de quantification et de changer les comportements au niveau des établissements avant l’automatisation. À partir de la base de données Excel de 2019, l’outil a été construit en étapes délibérées au fur et à mesure que les capacités et la qualité des données s’amélioraient: en 2022, la semi-automatisation a introduit la vérification au niveau des districts à grande échelle. De juin à octobre 2023, la société de développement logiciel SolDevelo a travaillé aux côtés du Programme GHSC de l’USAID pour construire le module eBUQ automatisé dans l’architecture OpenLMIS de la Tanzanie. L’eBUQ inverse le flux d’information sur la demande.

Chaque établissement établit sa propre estimation de la demande en fonction de sa consommation; celle-ci est ensuite regroupée dans un rapport à des fins de vérification, puis agrégée aux niveaux départemental et régional pour alimenter le plan national d’approvisionnement. Chaque établissement examine entre 200 et 1 000 articles, selon son type;

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des prévisions de coûts sont incluses. Cette phase a permis d’accélérer l’agrégation à tous les niveaux des établissements.

De plus, afin d’améliorer la qualité des données et de réduire les délais d’examen de ces articles, un outil analytique a été intégré à l’eBUQ. Cela permet tant à l’établissement qu’aux examinateurs à différents niveaux d’identifier rapidement les problèmes dans les prévisions du BUQ. L’outil met en évidence les doublons, les articles prioritaires manquants, les articles dont les quantités sont excessivement élevées, ainsi que le coût total prévisionnel par niveau. En conséquence, cet outil analytique améliore considérablement la précision des prévisions.

Toujours en 2023, le ministère de la Santé a lancé la deuxième phase: le déploiement de l’eBUQ pour les produits des programmes verticaux (VIH/sida, tuberculose, paludisme, santé reproductive), chacun disposant de son propre outil de prévision. Le programme de lutte contre la pneumonie de Results for Development a fourni un soutien technique pour les évaluations de l’état de préparation produit par produit. Une feuille de route de transition a été officiellement soumise au pharmacien en chef en avril 2024.

Outils et méthodologies clés.

Feuille de route de transition. L’outil de feuille de route est un processus structuré d’évaluation et de négociation, soutenu par le programme « Pneumonie » de Results for Development, visant à intégrer progressivement les produits des programmes verticaux dans le modèle BUQ. Chaque programme a été évalué au regard de critères de préparation spécifiques: nombre de produits, méthodologie de prévision, degré de chevauchement entre les programmes et alignement des cycles de planification des bailleurs de fonds et du gouvernement. La feuille de route a pris en compte la complexité des engagements de financement pluriannuels des bailleurs de fonds et des cycles souvent décalés par rapport au cycle de planification du gouvernement. Évaluations de la qualité des données (DQA). La DQA est une méthodologie structurée de mentorat et de validation des données. Elle est mise en œuvre via le système logistique repensé (RLS) afin de remédier aux défaillances en matière de qualité des données. La DQA implique un examen, au niveau des établissements, des prévisions soumises au regard de la logique de consommation, l’identification des erreurs systématiques et un mentorat direct du personnel sur la méthodologie de quantification, distincte de l’utilisation du logiciel.

Preuves des progrès réalisés. Tous les établissements de santé publics utilisent l’outil eBUQ pour la quantification. Les établissements soumettent leurs prévisions à l’équipe nationale de quantification (NQT), qui transmet ensuite les prévisions nationales au Département des magasins médicaux (MSD) dans les délais, chaque année en janvier. La précision des prévisions est passée de 54 % avant l’automatisation à 67 % en 2024, puis à 71 % en 2025. La disponibilité des produits de santé prioritaires a atteint 85 % en 2024, soit une hausse de neuf points de pourcentage par rapport aux 76 % enregistrés en 2023. Au niveau du MSD, la disponibilité des produits a atteint 64 %, contre 57 % en 2023, pour un objectif de 85 %; le taux d’exécution des commandes s’élève à 64 %, l’objectif étant de 90 % d’ici juin 2026. Près de 2 700 professionnels de santé ont été formés.

La feuille de route d’intégration en trois étapes suivante est en cours: (1) mettre à niveau l’outil analytique pour prendre en charge les hypothèses du programme vertical, y compris les données sur les patients et les objectifs du programme; (2) intégrer les sources de données à l’outil BUQ, en garantissant la visibilité pour les utilisateurs; et (3) mettre en œuvre un modèle d’analyse prédictive, incluant l’apprentissage automatique pour des prévisions avancées.

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Annexe: Exemples Émergents D’integration Le groupe de travail a recensé trois exemples de programmes, encore à un stade précoce, visant à favoriser l’intégration des réseaux d’approvisionnement sanitaire aux niveaux mondial et national. Ces programmes ne disposent pas encore de données documentées sur leur mise en œuvre permettant d’en faire des études de cas à part entière. Ils représentent toutefois des approaches que les acteurs de terrain devraient suivre de près.

Exemple 1: Faire progresser l’intégration sécurisée et segmentée de la chaîne du froid.

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) et les principales parties prenantes des Nations unies (ONU) ont adopté conjointement une déclaration sur l’intégration des systèmes de chaîne du froid pour les produits de santé. Une analyse menée par l’OMS a révélé que seuls 20 % des médicaments essentiels nécessitent une logistique de chaîne du froid, et que les exigences en matière de température diffèrent souvent considérablement de celles de la chaîne du froid standard pour les vaccins. L’OMS préconise une segmentation stratégique, consistant à associer les produits aux chaînes d’approvisionnement appropriées, et met en garde contre une intégration qui ne tiendrait pas compte des conséquences imprévues, en particulier le risque que l’intégration de produits à température ambiante et de produits de la chaîne du froid au sein d’un même système puisse compromettre l’intégrité des vaccins ou masquer des ruptures de stock dans l’un ou l’autre des flux. Cette analyse a des implications directes pour les 9 études de cas de cette série. Les pays envisageant une intégration de la chaîne du froid devraient consulter les recommandations de l’OMS en matière de segmentation avant d’entamer une réforme de la chaîne du froid.

Exemple 2: intégration de la chaîne d’approvisionnement nutritionnelle de l’UNICEF. Le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) poursuit ses travaux sur l’intégration des produits nutritionnels dans des systèmes plus larges de chaînes d’approvisionnement sanitaires.

Les produits nutritionnels ont toujours été gérés par des canaux d’approvisionnement distincts.

Cela a donné lieu à des fonctions parallèles de planification, d’approvisionnement et de distribution qui fragmentent les ressources et compliquent la coordination avec les systèmes de médicaments essentiels et de vaccins. Les travaux de l’UNICEF portent à la fois sur l’intégration technique (systèmes de données partagés, prévisions harmonisées) et sur la gouvernance (clarification des rôles entre les acteurs de la nutrition, de la santé et de la chaîne d’approvisionnement au niveau national).

Exemple 3: Intégration des produits de laboratoire par VillageReach.

VillageReach poursuit ses efforts visant à intégrer les produits de laboratoire dans les systèmes nationaux de chaîne d’approvisionnement sanitaire. Les consommables et réactifs de laboratoire ont généralement été achetés, stockés et distribués par des canaux distincts de ceux des chaînes d’approvisionnement en médicaments essentiels et en vaccins, ce qui a entraîné une redondance des infrastructures et limité la visibilité. L’approche de VillageReach examine les conditions dans lesquelles les produits de laboratoire peuvent être intégrés aux chaînes d’approvisionnement nationales, sans perturber la chaîne du froid spécialisée ni les exigences de manipulation propres à certains produits de laboratoire.

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Merci

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