Social Impact Assessment & Social Return on Investment Handbook

SIA

SROI จัดทำ�โดย

สฤณี อาชวานันทกุล และ ภัทราพร แย้มละออ ระบบบ่มเพาะธุรกิจเพื่อสร้างและพัฒนาผู้ประกอบการใหม่ คณะพาณิชยศาสตร์ และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

สารบัญ 5 6 7 9 10 14

คำ�นำ� บทที่1 รู้จัก “ผลลัพธ์ทางสังคม” และ “ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน” • ผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact) คืออะไร • ผลตอบแทนทางสังคม (Social Return on Investment) คืออะไร • ประโยชน์ของการประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน • ใครใช้การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนได้

16

18 20 21 23 25 26 27

บทที่ 2 หลักการประเมินผลตอบแทนทางสังคม • ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และดึงให้เข้ามามีส่วนร่วมมากที่สุด • เข้าใจสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลง • ใช้ “ค่าแทนทางการเงิน” ตีค่าผลสำ�คัญ • รวมเฉพาะสิ่งที่เป็นสาระสำ�คัญ • หลีกเลี่ยงการกล่าวอ้างเกินจริง • เน้นความโปร่งใสทุกขั้นตอน • พร้อมรับการตรวจสอบผลลัพธ์

28 31 34 44

บทที่ 3 กรอบคิดและเครื่องมือสำ�คัญในการประเมิน • ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) • ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) • กรณีฐาน (Base Case Scenario)

48 52 54 55

บทที่ 4 ขั้นตอนประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน • ขั้นที่ 1 : การวางแผน • กิจกรรมที่ 1 – เข้าใจเป้าหมายในการวิเคราะห์ • กิจกรรมที่ 2 – เข้าใจองค์กรของคุณ

56 60 66 71 81 82 84 87

94 106 108 110 112 116 124 125 128 129

• • • • • • • •

• • • • • • • • • •

กิจกรรมที่ 3 – ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร กิจกรรมที่ 4 – กำ�หนดขอบเขตการวิเคราะห์ กิจกรรมที่ 5 – จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) กิจกรรมที่ 6 – เลือกตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) กิจกรรมที่ 7 – พัฒนาแผนการเก็บข้อมูล ขั้นที่ 2 : การนำ�ไปปฏิบัติ กิจกรรมที่ 8 – รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัด กิจกรรมที่ 9 – เก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินกรณีฐาน (Base Case Scenario) กิจกรรมที่ 10 – แปลงค่าตัวชี้วัดเป็นมูลค่าทางการเงิน (Monetization) กิจกรรมที่ 11 – แยกแยะระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงินลงทุน” กิจกรรมที่ 12 – วิเคราะห์รายรับและรายจ่าย กิจกรรมที่ 13 – วิเคราะห์รายรับและรายจ่ายที่สัมพันธ์กับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กิจกรรมที่ 14 – ประเมินมูลค่าในอนาคต (Projection) กิจกรรมที่ 15 – คำ�นวณผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ขั้นที่ 3 : การรายงาน กิจกรรมที่ 16 – การรายงาน ขั้นที่ 4 : การแปลงเป็นกิจกรรมปกติขององค์กร กิจกรรมที่ 17 – การติดตามผล

130 136 140 160

ข้อเสนอแนะส่งท้าย แหล่งข้อมูลเพิ่มเติม ภาคผนวก 1 : ตัวอย่างตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Indicators) ภาคผนวก 2 : ตัวอย่างการแสดงการรายงานประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) ของกิจการเพื่อสังคมในต่างประเทศ

คำ�นำ�

ลองนึกถึงสถานการณ์ต่อไปนี้ ...คุณเป็นบริษัทที่ทำ�กิจกรรม “ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ CSR” อยากประเมิน ผลโครงการ CSR โครงการหนึ่งเทียบกับเงินลงทุนที่ใช้ไป เพื่อดูว่าควรลงทุนต่อดีหรือไม่ และ ควรปรับปรุงอย่างไร ...คุณเพิ่งก่อตั้งกิจการเพื่อสังคม ไม่แน่ใจว่าควรวางแผนการประเมินผลการดำ�เนินงานด้วย วิธีใด ...คุณอยากให้การสนับสนุนด้านเงินทุนกับกิจการเพือ่ สังคม แต่ไม่รวู้ า่ กิจการไหนสร้างประโยชน์ ทางสังคมมากกว่ากัน ธุรกิจกระแสหลักต้องมีงบกำ�ไรขาดทุนฉันใด “กิจการเพื่อสังคม (Social Enterprise)” ก็ต้องการ “งบกำ�ไรขาดทุนทางสังคม” ฉันนั้น การคำ�นวณผลตอบแทนทางสังคม (Social Return on Investment : SROI) นำ�เสนอกรอบวัดและการคำ�นวณผลตอบแทนด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมโดยการแปลงมูลค่า กิจกรรมให้เป็นตัวเลขทางการเงิน เพื่อวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการลงทุน (Cost Effectiveness) ของ การทำ�กิจกรรมหรือดำ�เนินกิจการเพื่อสังคม เป็นส่วนหนึ่งของการทำ� “แบบประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment หรือ SIA)”

4

วัตถุประสงค์ของคู่มือนี้คือ เพื่อวางมาตรฐานการปฏิบัติ พัฒนาระเบียบวิธี และแสดงข้อมูล การใช้ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนที่ชัดเจน สำ�หรับผู้ไม่เคยทำ�การประเมินด้านนี้มาก่อน ไม่ว่า จะเป็นกิจการเพื่อสังคม โครงการ CSR ของธุรกิจกระแสหลัก หรือธุรกิจกระแสหลักที่กำ�ลังเปลี่ยนผ่าน ไปสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน เนื้อหาส่วนใหญ่ในคู่มือเล่มนี้ประมวลและเรียบเรียงจากคู่มือของ The SROI Network (http:// www.thesroinetwork.org) ในประเทศสหรัฐอเมริกา และ New Economics Foundation (http://www. neweconomics.org/) ในประเทศอังกฤษ โดยผู้เขียนพยายามย่อยเนื้อหาและยกตัวอย่างที่สอดคล้อง กับบริบทของประเทศไทยให้ได้มากที่สุด หากยังมีข้อผิดพลาดประการใด ย่อมเป็นความผิดของผู้เขียน ทั้งสองฝ่ายเดียว ต้องขออภัยมา ณ ที่นี้ สฤณี อาชวานันทกุล

ภัทราพร แย้มละออ

ระบบบ่มเพาะธุรกิจเพื่อสร้างและพัฒนาผู้ประกอบการใหม่

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

5

1 รู้จัก “ผลลัพธ์ทางสังคม” และ “ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน” ผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact) คืออะไร ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (Social Return on Investment) คืออะไร ประโยชน์ของการประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ใครใช้การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนได้

6

ผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact) คืออะไร การประเมินผลกำ�ไรขาดทุน (Profit and Loss) สำ�คัญสำ�หรับธุรกิจกระแสหลักฉันใด การ ประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) ก็สำ�คัญสำ�หรับกิจการเพื่อสังคมฉัน นั้น เนื่องจากกิจการเพื่อสังคมมุ่งดำ�เนินกิจการ เพื่อสร้าง “ผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact)” บางอย่าง เช่น “ลดความยากจน” “ลดขยะ” หรือ “ช่วยเหลือผูพ้ กิ าร” ซึง่ เป็นพันธกิจหลักขององค์กร ถ้าหากไม่มีการติดตามวัดผลอย่างต่อเนื่อง เรา ก็ไม่อาจรู้ได้อย่างชัดเจนว่างานที่เราทำ�ไปนั้น บรรลุพนั ธกิจมากน้อยเพียงใด ตรงกับความต้องการ ของกลุ่มเป้าหมายหรือไม่ สร้างผลเชิงลบหรือ บวกอะไรที่คาดไม่ถึง และควรปรับปรุงแก้ไข ตรงไหนอย่างไรบ้าง เพื่อสร้างประโยชน์มากกว่า เดิมในอนาคต ตลอดจนลดผลเชิงลบข้างเคียง ที่ไม่ตั้งใจจะก่อ สรุปง่ายๆ ได้ว่า ผลลัพธ์ทางสังคมคือ คุณค่าทางสังคมทีเ่ กิดจากการดำ�เนินงานของ กิจการ ซึง่ ควรสอดคล้องกับความต้องการของ กลุ่มเป้าหมายและพันธกิจของกิจการ

หลายครั้งเราอาจพบว่า ผู้ประกอบการ เพื่อสังคมหรือคนที่อยากทำ�โครงการเพื่อสังคม มีความตั้งใจอย่างแรงกล้าที่จะแก้ไขปัญหาหรือ สร้างผลกระทบเชิงบวกให้สงั คม แต่หากสอบถาม ถึงเป้าหมายทางสังคม เช่น โครงการปลูกป่า ว่า ต้องการจะสร้างพื้นที่ป่าเพิ่มขึ้นกี่ไร่ ภายใน ระยะเวลากี่ปี หรือถ้าเป็นเกษตรอินทรีย์ต้องการ ช่วยเกษตรกรกี่คน กี่ครัวเรือนมีรายได้เพิ่มขึ้น กีบ่ าทต่อเดือน หรือลดการใช้ยาฆ่าแมลงปริมาณ เท่าไร ในระยะเวลากี่เดือนหรือกี่ปี หากผู้ดำ�เนิน กิจการหรือโครงการไม่สามารถตอบได้ ก็แสดงว่า ยังขาดเป้าหมายทางสังคมที่ชัดเจน ซึ่งจะส่งผล ในการวัดผลการดำ�เนินงาน การสร้างความเข้าใจ แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น นักลงทุน หรือลูกค้า ที่อยากให้การสนับสนุน 7

การมีเป้าหมายทีช่ ดั เจนและแสดงออกมา เป็นตัวเลขที่วัดได้ ช่วยสร้างความเข้าใจที่ง่ายขึ้น และตรงกัน ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่านักลงทุน รายหนึ่งกำ�ลังพิจารณาให้ทุนสนับสนุนกิจการ ผลิตนํ้าดื่มสะอาดในแหล่งชนบทที่ขาดแคลนนํ้า กิจการแรกไม่สามารถระบุได้วา่ จะสามารถจัดหา และจำ�หน่ายนํ้าดื่มสะอาดได้กี่ลิตร แก่ชาวบ้าน กี่ครัวเรือน ในขณะที่อีกกิจการมีตัวเลขชัดเจน ว่าภายใน 1 ปี จะจัดหานํ้าสะอาดได้ 10,000 ลิตรต่อวัน ให้กับชาวบ้านจำ�นวน 1,000 ครัวเรือน โอกาสที่กิจการที่สองจะได้รับเงินทุนหรือ ความร่วมมือก็น่าจะมีมากกว่า เพราะเป้าหมาย นั้นชัดเจนกว่าและวัดผลได้ หลายองค์กรไม่วา่ จะเป็นกิจการเพือ่ สังคม หรือธุรกิจกระแสหลักที่อยากแสดง “ความรับผิดชอบต่อสังคม” สนใจใช้การประเมินผลลัพธ์ทาง สังคมเป็นเครื่องมือในการวัด “ไตรกำ�ไรสุทธิ (Triple Bottom Line มักย่อว่า TBL”) ของกิจการ ซึง่ เป็นแนวคิดทีข่ ยายการวัดเป้าหมายความสำ�เร็จ และคุณค่าขององค์กร จากเดิมสนใจเพียงกำ�ไรที่ เป็นตัวเงิน (Profit) มาสนใจเรื่องมนุษย์ (People) และโลก (Planet) ด้วย หรืออีกนัยหนึง่ คือ ให้ความ สำ�คัญกับสิ่งแวดล้อม สังคม และแสดงความ รับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น แนวคิด นี้มักถูกเชื่อมโยงกับเป้าหมายของ “การพัฒนา ที่ยั่งยืน” 8

ผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุน (Social Return on Investment) คืออะไร

ในกรอบคิดไตรกำ�ไรสุทธิ มนุษย์ (People) หรือทุนมนุษย์ เน้นเรือ่ งการดำ�เนินธุรกิจทีเ่ ป็นธรรม ต่อพนักงาน แรงงาน ชุมชน และท้องถิ่นที่ กิจการนั้นๆ ตั้งอยู่ ส่วนโลก (Planet) หรือทุน ธรรมชาติ หมายรวมถึงการดำ�เนินธุรกิจที่ฟื้นฟู พิทักษ์และส่งเสริมสิ่งแวดล้อม และการผลิตโดย ใช้ทรัพยากรและก่อให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุด เท่าที่เป็นไปได้ ส่วนกำ�ไร (Profit) ในแง่นี้หมายถึง กำ�ไรทางเศรษฐศาสตร์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ธุรกิจ TBL จะไม่ได้มเี ป้าหมายอยูท่ กี่ �ำ ไรสูงสุดเพียงอย่าง เดียว หากยังคำ�นึงถึง “ประโยชน์” และ “ต้นทุน” ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการทำ�ธุรกิจ ของตน โดยมุ่งสร้างกำ�ไรทั้งสามด้านพร้อมกัน จึงเป็นที่มาของคำ�ว่า “ไตรกำ�ไรสุทธิ”

ผลตอบแทนทางสังคม (Social Return on Investment : SROI) หมายถึง การนำ�ผลลัพธ์ ด้านสังคม (Social Impact) ในด้านต่างๆ ที่ กิจการสร้างมาคำ�นวณหา “มูลค่า (Monetized Value)” เป็นตัวเงิน แล้วเปรียบเทียบกับมูลค่า ทางการเงินของต้นทุนทีใ่ ช้ไปในการดำ�เนินกิจการ เพื่อดูว่ากิจการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมคิดเป็น มูลค่าเท่าไร ต่อเงิน 1 บาทที่ลงทุนไป ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ผลตอบแทนทาง สังคมจากการลงทุนแตกต่างจากการวิเคราะห์ ผลตอบแทนการลงทุน (Return on Investment : ROI) ตรงที่การวิเคราะห์ SROI ถึงแม้จะแสดง เป็นอัตราส่วนใช้มูลค่าทางการเงินของประโยชน์ ทีเ่ กิดเป็นตัวตัง้ และใช้ตน้ ทุนการลงทุนเป็นตัวหาร เหมือนกับ ROI แต่ SROI ก็ไม่ได้แสดงเงินที่เป็น เงินจริงๆ หากแต่เป็น “บทสรุป” ของ “ชุดคุณค่า สำ�คัญ (Key Values)” ที่เชื่อมโยงกับพันธกิจของ กิจการมากกว่า เป็นผลลัพธ์ทางอื่น โดยขึ้นอยู่กับ

ลักษณะกิจการ เช่น ผู้รับประโยชน์มีสุขภาพดีขึ้น ขยะลดลง ระบบนิเวศได้รับการฟื้นฟู ฯลฯ ผลลัพธ์หลายอย่างที่เกิดจากกิจการเพื่อ สังคม สะท้อน “คุณค่า” ซึ่งมักเป็นนามธรรมและ วัดเป็นตัวเลขยากมาก อย่าว่าแต่จะแปลงเป็นตัว เงิน อัตราส่วนที่เรียกว่า “ผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุน” จึงแสดง “คุณค่าที่เราพยายาม ตีมูลค่าเป็นตัวเงินอย่างใกล้เคียงที่สุด” ของ ผลลัพธ์ทางสังคมทีส่ ร้างเปรียบเทียบกับการลงทุน ที่จำ�เป็นต่อการสร้างประโยชน์ดังกล่าว นอกจากจะใช้ SROI เป็นเครื่องมือใน การวางแผนอนาคตหรือทบทวนอดีตแล้ว การ ประเมินผลลัพธ์ทางสังคมและผลตอบแทนทาง สังคมจากการลงทุนยังจะทำ�ให้ “กระบวนการ” และ “กลยุทธ์” ของกิจการเพื่อสังคมเด่นชัดขึ้นมา เนื่องจากบางครั้งผู้ประกอบการเพื่อสังคมเน้น การสร้างผลลัพธ์ทางสังคมจนละเลยการออกแบบ กระบวนการและกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเป็น ระบบ ทั้งที่พันธกิจ กระบวนการและวิธีการย่อม มีอยู่ในทุกองค์กร ไม่ว่าเราจะมองเห็นหรือไม่ ก็ตาม

9

มาทําความรู้จัก ROI ก่อนที่จะรู้จัก SROI ทำ�ความรู้จักกับผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment: ROI) Return on Investment (ROI) หมายถึง ผลตอบแทนการลงทุน คำ�นวณต่อหน่วย ว่าเกิดผลตอบแทนเท่าไร ช่วยในการประเมินว่าการลงทุนนั้นๆ มี “ความคุ้มค่า” หรือไม่ สูตรคำ�นวณ ROI (%) = “ผลตอบแทนจากการลงทุน- ต้นทุนในการลงทุน / ต้นทุน ในการลงทุน x 100” ยกตัวอย่างเช่น กิจการเพื่อสังคมด้านการฝึกอบรมผู้พิการ ลงทุนไป 1,000,000 บาท สร้างรายได้ให้กับผู้พิการรวม 2,000,000 บาท ROI ของกิจการนี้เท่ากับ ((2,000,000 - 1,000,000)/1,000,000) x 100 = 200% หรือหมายความว่าการลงทุนทุก 1 บาท จะสร้าง ผลตอบแทนจำ�นวน 2 บาท

ประโยชน์ของ การประเมินผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน (SROI) บางคนคงสงสัยว่า ในเมื่อผลลัพธ์ทาง สังคมมักไม่ใช่ตัวเงินตรงๆ แล้วการตีค่าออกมา เป็นตัวเงิน เพื่อวัดผลตอบแทนทางสังคมจากการ ลงทุน (SROI) จะมีประโยชน์อะไรเล่า การประเมินและวิเคราะห์ผลตอบแทนทาง สังคมจากการลงทุน (SROI) มีประโยชน์คล้าย 10

กับการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินของบริษทั ทัว่ ไป ตรงที่เราสามารถใช้มันเป็นเครื่องมือทบทวน ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจการเพือ่ สังคม เพื่อนำ�มาปรับปรุงกลยุทธ์ กระบวนการ หรือแม้ แต่โมเดลธุรกิจของกิจการต่อไปในอนาคต ยกตัวอย่างเช่น ถ้าหากเราก่อตั้งกิจการ

เพื่อสังคมจากการลงทุนที่มุ่ง “ยกระดับคุณภาพ ชีวิตของผู้พิการ” เป็นเป้าหมายหลัก แต่ผล การประเมินผลตอบแทนทางสังคม (SROI) ปรากฏ ว่าเราบรรลุเป้าหมายนี้ได้น้อยมากเมื่อเทียบกับ การลงทุนที่เสียไป สมมุติว่าสร้างประโยชน์แก่ ผูพ้ กิ ารกลุม่ เป้าหมายคิดเป็นมูลค่าทางการเงินได้ เพียง 5 สตางค์ (5%) ต่อเงินลงทุนทุก 1 บาทเท่านัน้ ซึ่งน้อยกว่าโครงการช่วยเหลือของภาครัฐของ องค์กรการกุศล หรือถ้าหากเราพบว่าผูพ้ กิ ารไม่ได้ ประโยชน์เท่ากับที่เราคิด หรือได้ประโยชน์ค่อน ข้างน้อยเมือ่ เทียบกับการลงทุน เราก็จะได้ทบทวน โมเดลธุรกิจกลยุทธ์ และกระบวนการดำ�เนินกิจการ เสียใหม่ นอกจากจะประเมินผลการทำ�งานของ องค์กร เรายังสามารถใช้อัตราส่วนผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน (SROI) ในการสื่อสาร ผลงานต่อนักลงทุนและสาธารณะ เนื่องจาก “ตัวเลข” เป็นสิ่งที่คนเข้าใจง่าย จดจำ�ง่าย นำ�ไป เปรียบเทียบกับตัวเลขอื่นๆ ได้ เป็นภาษาทางการ เงินซึง่ นักลงทุนมีความคุน้ เคย และนำ�ไปประกอบ การตั ด สิ น ใจในการลงทุ น ได้ อ ย่ า งรวดเร็ ว ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราประเมินได้ว่า กิจการเพื่อ สังคมสร้างผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (SROI) ถึง 2 บาท ต่อ 1 บาท (สร้างผลลัพธ์ทาง สังคมมูลค่า 2 บาท จากเงินลงทุน 1บาท) เราก็จะสื่อสารได้ว่าทุก 1 บาทที่ลงทุนไปนั้น

“คุ้มค่า” ส่วนนักลงทุนที่สนใจจะลงทุนในกิจการ เพือ่ สังคมก็จะรูว้ า่ กิจการของเราสร้างผลตอบแทน สูงกว่าหรือตํ่ากว่ากิจการเพื่อสังคมอื่นที่ทำ�งาน เรือ่ งเดียวกัน จะได้ตดั สินใจลงทุนได้อย่างง่ายดาย กว่าเดิม กล่าวโดยสรุป เราสามารถใช้ผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน (SROI) เป็น “เครื่องมือ” ในการวางแผนกลยุทธ์และปรับปรุงองค์กร ตลอด จนสื่อสารผลลัพธ์และดึงดูดนักลงทุน

11

ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนช่วยสร้างความยั่งยืนแก่องค์กร ด้วยการ ยกระดับระบบการเก็บข้อมูลทีเ่ กีย่ วข้องกับผลการดำ�เนินงาน ตลอดจนกระบวนการ ตรวจสอบภายในองค์กร R ใช้เพื่อปรับปรุง โดยเฉพาะในกรณีที่ต้องระดมทุนเพิ่มเติมจากนักลงทุนเพื่อสังคม R

ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนมีประโยชน์น้อยลงในกรณีต่อไปนี้ ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนช่วยในการดำ�เนินงาน ขององค์กรด้วยการ

R

R

R

R

R

12

ช่วยอภิปรายกลยุทธ์ และช่วยให้มองเห็นมูลค่าของผลลัพธ์ทางสังคมที่เกิด จากกิจกรรม ช่วยบริหารทรัพยากรอย่างเหมาะสม เพื่อจัดการกับผลลัพธ์ที่ไม่ได้คาดหวัง ทั้ง ทางบวกและทางลบ แสดงความสำ�คัญของการจับมือร่วมกับองค์กรอื่นๆ ที่พยายามสร้างความ เปลี่ยนแปลงในประเด็นเดียวกัน เช่น หน่วยงานภาครัฐ องค์กรพัฒนาเอกชน (NGO) องค์กรศาสนา และองค์กรการกุศล ระบุจุดร่วมพื้นฐานระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุ และสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องการบรรลุ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ทางสังคมมากที่สุด สร้างกลไกการมีสว่ นร่วมกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย เช่น นักลงทุน ลูกค้า องค์กรพันธมิตร ทำ�ให้พวกเขาเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับการออกแบบการทำ�งานของกิจการเพื่อ สังคมอย่างมีความหมาย และตรงต่อความต้องการมากขึ้น

องค์กรไม่สนใจกลยุทธ์และการวางแผนการทำ�งาน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่สนใจผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น วัดผลตอบแทนทางสังคมเพียงเพื่อ “พิสูจน์” มูลค่าของงานที่ทำ� (โดยเฉพาะ เมื่อ “ตั้งธง” ไว้ในใจแล้วล่วงหน้าว่าผลลัพธ์คืออะไร) ไม่มีโอกาสใดๆ ในการ เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และกระบวนการทำ�งานในอนาคต เช่น ประเมินผล ตอบแทนทางสังคมของโครงการ CSR ตลอดระยะเวลา 2 ปี และปัจจุบันปิด โครงการไปแล้ว บริษทั ได้ตดั สินใจแล้วว่าจะไม่ด�ำ เนินโครงการต่อ จะนำ�ผลตอบแทน ทางสังคมไปใช้เพื่อการประชาสัมพันธ์ของบริษัทเท่านั้น R ไม่มีการเปรียบเทียบผลตอบแทนทางสังคมในช่วงเวลาต่างกัน (เช่น เปรียบเทียบ ปีต่อปี) และวิเคราะห์ว่าเปลี่ยนไปเพราะอะไร รวมทั้งไม่มีการเปรียบเทียบ ผลตอบแทนทางสังคมระหว่างองค์กรต่างๆ R R R

13

ใครใช้ การประเมินผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุนได้ การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน มีประโยชน์ไม่เฉพาะสำ�หรับผูป้ ระกอบการเพือ่ สังคมและ ผู้ดำ�เนินโครงการเพื่อสังคมต่างๆ เท่านั้น แต่ภาครัฐ ภาคเอกชน ตลอดจนภาควิชาการและภาคการกุศล ก็ใช้ประโยชน์ได้เช่นกัน นอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นองค์กร ขนาดใหญ่ ขนาดเล็ก หรือองค์กรก่อตั้งใหม่ (Start-up) ก็ล้วนแต่ใช้การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุนได้ เราสามารถใช้การประเมินผลลัพธ์ทางสังคมเป็น เครือ่ งมือสำ�หรับ “มองไปข้างหน้า” (เพือ่ วางแผนอนาคต ขององค์กร) หรือ “มองย้อนหลัง” (การทบทวนและตรวจ สอบสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว) หรือพร้อมกันทั้งสองกรณีก็ได้

กิจการเพื่อสังคม และธุรกิจแสวงกำ�ไรสูงสุด

ภาครัฐ มูลนิธิ และผู้สนับสนุนทางการเงินประเภทอื่น

ภาควิชาการ และผู้ดำ�เนินนโยบาย

ทัง้ กิจการเพือ่ สังคมและธุรกิจเอกชนทีส่ ร้างมูลค่า ทางสังคม (เช่น ผ่านการแสดงความรับผิดชอบของกิจกรรม ธุรกิจต่อสังคมหรือ “CSR” ทั้งภายในและภายนอก องค์กร) สามารถใช้ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน เป็นเครือ่ งมือเชิงบริหารในการปรับปรุงผลการปฏิบตั งิ าน แสดงค่าใช้จ่ายและเน้นมูลค่าเพิ่มที่สร้างแก่ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียฝ่ายต่างๆ

ภาคส่วนต่างๆ ที่มีพันธกิจสร้างประโยชน์ทาง สังคมให้ทุนเพื่อสังคม หรือลงทุนในกิจการเพื่อสังคม สามารถใช้ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนหรือ SROI ช่วยในการตัดสินใจว่าจะลงทุนในโครงการหรือกิจการใด บ้าง และใช้ประเมินผลการปฏิบตั งิ านและวัดความก้าวหน้า ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง โดยสามารถแทรกการประเมิน SROI ในขั้นตอนต่างๆ ของการให้ทุน อาทิ R ขั้ น ตอนออกแบบโครงการ/การจั ด ซื้ อ จั ด จ้ า ง ล่วงหน้า-การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุนแบบพยากรณ์ (Projection) สามารถนำ� มาใช้ในขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์เพื่อตัดสินใจ ว่าจะเริ่มโครงการอย่างไร และตัดสินขอบเขต ข้อกำ�หนดของสัญญาให้ทุนหรือลงทุน

องค์กรที่พัฒนานโยบายสาธารณะสามารถใช้ ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนในการประเมิน ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของนโยบายต่างๆ และ เปรียบเทียบทางเลือกในการดำ�เนินนโยบาย

ขั้นตอนประมูล-การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุนแบบพยากรณ์สามารถนำ�มาใช้ประเมิน ว่าผู้ประมูลคนใดมีแนวโน้มจะสร้างมูลค่ามากที่สุด R

ขั้นตอนติดตามและประเมินผลการดำ�เนินงานตาม สัญญา-การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุนแบบประเมินผล (Evaluation) สามารถใช้ ติดตามผลการดำ�เนินงานของผู้รับทุน R

14

15

2 หลักการประเมินผลตอบแทน ทางสังคม ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และดึงให้เข้ามามีส่วนร่วมมากที่สุด

แนวคิดการวัดผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนนั้น พัฒนามาจาก แนวคิดเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม และการวิเคราะห์เปรียบเทียบ ต้นทุนกับประโยชน์ (Cost-benefit Analysis) ทางเศรษฐศาสตร์ ก่อนที่จะไปถึงวิธีวัดผล ลองมาดู หลักการ หลัก 7 ข้อ

ของการประเมินผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุนกัน

เข้าใจสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลง ใช้ “ค่าแทนทางการเงิน” ตีค่าผลสำ�คัญ

และต่อให้เราประเมินอย่างถูกวิธี แต่ไม่คำ�นึงถึงหลักการเหล่านี้ รายงานผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนที่เราจัดทำ�ขึ้น ก็ไม่อาจมีความถูกต้องรอบด้าน และสุดท้ายก็ไม่อาจมีความน่าเชื่อถือได้เลย

รวมเฉพาะปัจจัยสำ�คัญ หลีกเลี่ยงการกล่าวอ้างเกินจริง เน้นความโปร่งใสทุกขั้นตอน พร้อมรับการตรวจสอบผลลัพธ์ 16

17

หลักการ ข้อที่ 1

คำ�นึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและดึงให้เข้ามามีส่วนร่วมมากที่สุด

ในเมื่อกิจการเพื่อสังคมยึดเป้าหมายทาง สังคมหรือสิ่งแวดล้อมเป็นตัวตั้ง มิได้ยึดผลกำ�ไร ของกิจการเป็นตัวตัง้ และในเมือ่ ผลลัพธ์จากกิจการ เพื่อสังคมอาจมีทั้งด้านบวกและด้านลบไม่ต่าง จากกิจการประเภทอื่น การดึงให้ผู้มีส่วนได้ส่วน เสียเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นและเข้าร่วมใน ทุกขั้นตอนที่ทำ�ได้ โดยเฉพาะกลุ่มเป้าหมายของ พันธกิจทางสังคม จึงเป็นปัจจัยที่สำ�คัญอย่างยิ่ง ต่อการประเมินผลลัพธ์อย่างเทีย่ งตรงและรอบด้าน “ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย (Stakeholder)” ใน แง่นี้หมายถึงบุคคลหรือองค์กรที่เกิด “การ เปลี่ยนแปลง” อะไรสักอย่างจากการดำ�เนิน งานของกิจการเพื่อสังคม ซึ่งอาจจะแตกต่าง กันไปในแต่ละกิจการ เช่น พนักงาน ลูกค้า คูค่ า้ ผูถ้ อื หุน้ นักลงทุน ภาครัฐ สือ่ ชุมชน หรือ บางกรณีอาจรวมถึงคู่แข่งด้วย ยกตัวอย่างเช่น สมมุติกรณีของกิจการ เพื่อสังคมที่เปิดร้านขายงานฝีมือของผู้พิการ ผู้มี 18

ส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มสำ�คัญคือ ผู้พิการที่คุณภาพ ชีวิตดีขึ้นจากการทำ�งานของกิจการ และลูกค้า ที่มาซื้อผลงานของผู้พิการที่กิจการจัดจำ�หน่าย นอกจากนี้ยังรวมถึงหน่วยงานภาครัฐที่ประหยัด ทรัพยากรได้จากการทำ�งานของกิจการด้วย (เช่น รัฐสามารถประหยัดเงินช่วยเหลือผูพ้ กิ ารหลังจาก ที่ผู้พิการมีรายได้เพิ่มขึ้นจากกิจการเพื่อสังคม) อีกตัวอย่างหนึ่ง d.light Design กิจการ เพื่อสังคมที่ใช้เทคโนโลยีพลังงานแสงอาทิตย์มา ให้แสงสว่างแก่ท้องถิ่นที่ไม่มีไฟฟ้าใช้ ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียกลุ่มสำ�คัญคือ ลูกค้าในชุมชนที่สามารถ ลดค่าใช้จา่ ยจากการซือ้ ถ่านไฟฉายหรือนํา้ มันก๊าด พวกเขามีรายได้เพิม่ ขึน้ เพราะสามารถทำ�งานตอน กลางคืนได้นานขึ้น ครอบครัวมีคุณภาพชีวิตที่ ดีขึ้นในระยะยาว เช่น เด็กๆ สามารถทำ�การบ้าน หรืออ่านหนังสือได้ในตอนกลางคืน ในขณะที่ ผู้ปกครองก็ทำ�งานได้นานขึ้นหลายชั่วโมง ยาม กลางคืนชุมชนโดยรวมมีความปลอดภัยมากขึ้น

เพราะไม่ต้องสูดดมควันจากนํ้ามันก๊าดหรือ ประสบเหตุไฟไหม้จากเทียนหรือตะเกียง (ดูรายละเอียดกรณีศึกษาดังกล่าวได้ในภาคผนวก 2 ของคู่มือนี้) ในเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดกับผู้มีส่วน ได้สว่ นเสียโดยตรง พวกเขาจึงน่าจะสามารถอธิบาย การเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด และช่วยเราแยกแยะ ระหว่างผลลัพธ์ที่สำ�คัญกับผลลัพธ์ที่ไม่สำ�คัญ (แน่นอนว่าในมุมมองของพวกเขา) หลักการข้อนี้ ครอบคลุมตั้งแต่ขั้นตอนการ “ระบุ” ว่าผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียมีใครบ้าง ไปจนถึงการ “หารือ” ตลอด จนการ “วิเคราะห์” ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น กิจการเพื่อสังคมทุกกิจการย่อมมี “ผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders)” หลายฝ่ายที่ มีความต้องการและความคิดไม่เหมือนกัน และ บางครั้งก็ขัดแย้งกัน ไม่ต่างจากธุรกิจแสวงกำ�ไร สูงสุด “ผูร้ บั ประโยชน์ (Beneficiaries)” ของกิจการ อาจไม่ใช่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย และผู้มีส่วน

ได้ส่วนเสียบางฝ่ายก็อาจไม่มีปากไม่มีเสียง เช่น ระบบนิเวศ นอกจากนีผ้ มู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียบางฝ่าย อาจ “เสีย” มากกว่า “ได้” ก็เป็นได้ (เช่น การผลิต สินค้าสีเขียวของเราอาจทำ�ลายสิง่ แวดล้อมมากกว่า ประโยชน์ที่เราตั้งใจจะสร้าง) ความแตกต่าง อันซับซ้อนเช่นนี้ทำ�ให้สำ�คัญที่จะดึงผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทุกฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วม ตั้งแต่ก่อน เริ่มกระบวนการประเมินผลลัพธ์ทางสังคม และ หาวิธสี อื่ สารผลการประเมินตามบริบท (Context) ทีต่ รงกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียแต่ละฝ่าย ไม่ใช่สอื่ สาร แต่อัตราส่วนด้านเดียวโดดๆ เท่านั้น เช่น เวลา สือ่ สารกับภาครัฐเราอาจเน้นว่ามูลค่าของผลลัพธ์ ทางสังคมทีส่ ร้างนัน้ ช่วยรัฐลดค่าใช้จา่ ยได้อย่างไร แต่เวลาสื่อสารกับกลุ่มผู้รับประโยชน์โดยตรง เราจะเน้นเรือ่ งรายละเอียดผลลัพธ์ในด้านต่างๆ ที่ เป็นประโยชน์ต่อพวกเขาแทน

19

หลักการ ข้อที่ 2

การประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทน ทางสั ง คมจากการลงทุ น เป็ น การวั ด สิ่ ง ที่ “เปลีย่ นแปลง” ในช่วงเวลาใดเวลาหนึง่ เช่น “กิจการ นีช้ ว่ ยให้ผพู้ กิ ารมีงานทำ� 200 ราย ใน พ.ศ. 2554” หรือ “กิจการนัน้ ช่วยลดขยะได้ 1,000 ตัน ระหว่าง พ.ศ. 2553-2555” ถ้าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ก็ไม่มีความจำ�เป็นที่จะประเมิน ดังนั้นเราจึง ต้องให้ความสำ�คัญกับการบันทึกสิ่งต่างๆ ที่ เปลี่ยนแปลงไป พร้อมทั้งตระหนักด้วยว่าการ เปลี่ยนแปลงมีทั้งเชิงบวกและเชิงลบ นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก็มีทั้งที่เราตั้งใจและ ที่ ไ ม่ ตั้ ง ใจถ้ า จะให้ ก ารประเมิ น ผลลั พ ธ์ แ ละ ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนเป็นประโยชน์ เราก็จะต้องครุน่ คิดให้ถถี่ ว้ นและรอบด้านว่ากิจการ ของเราส่งผลให้อะไรเปลีย่ นแปลงไปบ้าง และเรา จะบันทึกและอธิบายกระบวนการเปลีย่ นแปลงนัน้ ได้อย่างไร

20

หลักการ ข้อที่ 3

เข้าใจสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลง

ใช้ “ค่าแทนทางการเงิน” ตีค่าผลสำ�คัญ

ค่าแทนทางการเงิน (Financial Proxy) คือ ค่าประมาณเพือ่ แทนมูลค่าทางการเงินของผลลัพธ์ ทางสังคม ในกรณีทเี่ ราไม่ทราบค่าการเงินทีแ่ น่นอน

(ในเมื่อแทบเป็นไปไม่ได้ที่เราจะมองเห็น การเปลี่ยนแปลงทุกเรื่องต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทุกฝ่าย หลักการข้อนีจ้ งึ ขับเน้นให้หลักการข้อแรก คือ การมีสว่ นร่วมของผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย ทวีความ สำ�คัญยิ่งกว่าเดิม เพราะพวกเขาเป็นผู้ที่สัมผัส ความเปลี่ยนแปลงได้โดยตรง)

ผลลัพธ์ทางสังคมหลายตัวถึงแม้จะไม่ใช่ ตัวเงินโดยตรง แต่ก็เกี่ยวโยงกับสิ่งที่มีราคาตลาด กรณีเหล่านี้เราสามารถนำ� “ค่าแทนทางการเงิน (Financial Proxy)” มาใช้ประเมินมูลค่าทางการ เงินของผลลัพธ์ และเพื่อให้โอกาสกับบุคคลหรือ องค์กรที่ไม่ได้อยู่ในระบบตลาด แต่ได้รับผล กระทบจากการดำ�เนินกิจการ อย่างเช่นชุมชนโดย รอบหรือสิ่งแวดล้อม ยกตัวอย่างเช่น เราอาจนำ� ราคาคาร์บอนทีซ่ อื้ ขายกันในตลาดคาร์บอนเครดิต มาใช้เป็น “ค่าแทน” ของต้นทุนก๊าซเรือนกระจก ยิ่งกิจการของเราลดก๊าซเรือนกระจกได้เท่าไร เรายิ่งสร้างมูลค่าทางสังคมได้มากเท่านั้น (นำ� ราคาคาร์บอนมาคูณกับปริมาณก๊าซเรือนกระจก ที่ลดได้)

ประเด็นที่พึงระวังของการใช้ค่าแทน ทางการเงินคือ เราต้องมั่นใจได้ว่ามันจะ “แทน” ผลลัพธ์ทางสังคมที่เราอยากวัดได้จริงๆ ไม่ใช่ ไกลเกินเลยหรือไม่เกี่ยวข้องกัน และต้องคำ�นึงถึง บริบททางสังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกันใน แต่ละพื้นที่ด้วย ยกตัวอย่างเช่น ลองนึกดูวา่ เราควรใช้อะไร เป็นค่าแทนของผลลัพธ์ทางสังคม “ชีวิตสมรส ดีขึ้น” ถ้าเป็นประเทศในทวีปยุโรปอย่างอังกฤษ ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่คนจะไปปรึกษาจิตแพทย์ เกี่ยวกับปัญหาในครอบครัว กิจการเพื่อสังคม ในอังกฤษที่ช่วยให้คนมีชีวิตสมรสดีขึ้นอาจใช้ “รายได้จิตแพทย์รับปรึกษาชีวิตคู่ที่ลดลง” เป็น ค่าแทนคุณภาพชีวิตสมรสที่ดีขึ้น (ถ้าจิตแพทย์ ชีวิตคู่มีรายได้ลดลงขณะที่เวลาทำ�งานเท่าเดิม แปลว่าคนไปปรึกษาน้อยลง แปลว่าคนมีปัญหา ชีวิตคู่น้อยลง) แต่ตัวเลขนี้ไม่เหมาะที่จะนำ�มาใช้ เป็นค่าแทนคุณภาพชีวิตคู่ในสังคมที่คนไม่นิยม 21

ไปปรึกษาจิตแพทย์เวลามีปัญหา เราต้องคิดถึง ข้อมูลอื่นที่ใช้เป็นค่าแทน “ชีวิตสมรสดีขึ้น” ได้ ใกล้เคียงกว่า เช่น ในสังคมไทยอาจใช้ค่าใช้จ่าย ทีเ่ พิ่มขึ้นในการไปเทีย่ วกันสองต่อสอง กินข้าวกัน สองต่อสอง หรือมูลค่าของเวลาที่คู่สมรสอยู่ด้วย กันมากกว่าเดิม (อาจใช้รายได้ต่อชั่วโมงเป็น ค่าแทนอีกที) ฯลฯ หรือควรใช้อะไรเป็นค่าแทนของผลลัพธ์ ทางสังคม “สุขภาพที่ดีขึ้น” จะมีการเปลี่ยน แปลงอะไรที่บ่งบอกถึงการที่เรามีสุขภาพที่ดีขึ้น เราอาจจะใช้ “ค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาล ทีน่ อ้ ยลง” หรือ “รายได้ทเี่ พิม่ ขึน้ ” (อาจจะมีรายได้ เพิม่ ขึน้ เพราะการลาป่วยลดลง และสามารถทำ�งาน ได้เพิ่มขึ้น) การพยายามหาค่าแทนทางการเงินสำ�หรับ ผลลัพธ์ทางสังคมทีไ่ ม่ใช่ตวั เงินตรงๆ นัน้ นอกจาก จะเสริมให้การวิเคราะห์ของเราครบถ้วนและ รอบด้านแล้ว ยังนับเป็นการ “เพิ่มอำ�นาจ” ให้กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่ม ที่มักจะถูกกันให้อยู่ นอกกรอบการคำ�นวณเปรียบเทียบต้นทุนกับ ประโยชน์ เพียงเพราะผลลัพธ์ทเี่ กิดขึน้ กับพวกเขา 22

อยู่นอกระบบตลาดและไม่มีมูลค่าทางการเงิน โดยตรง ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราต้องเลือกระหว่าง โครงการก่อสร้างแหล่งผลิตพลังงานสองโครงการ โครงการแรกคุ้มค่าทางการเงินมากกว่า คืนทุน ได้เร็วกว่า ขณะที่โครงการที่สองถึงแม้จะคืนทุน ช้ากว่า ให้ผลตอบแทนทางการเงินตํ่ากว่า แต่ก็ สร้างผลกระทบต่อสุขภาพของคนในชุมชนน้อย กว่า สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีกว่าให้กับคนในชุมชน ถ้าหากเราพิจารณาแต่ผลลัพธ์ที่เป็นตัวเงินตรงๆ เราย่อมเลือกโครงการแรก แต่ถา้ หากเราพิจารณา มูลค่าของ “สุขภาพ” และ “คุณภาพชีวิต” ของ คนในชุมชนประกอบด้วย โครงการที่สองอาจเป็น โครงการที่ “ดี” กว่า และ “คุ้มค่า” เมื่อประเมิน มูลค่าอย่างครอบคลุมมากกว่า ในแง่นี้จึงกล่าวได้ว่า การพิจารณามูลค่า ของ “สุขภาพ” และ “วิถีชีวิต” เท่ากับทำ�ให้คนใน ชุมชนมีสิทธิ์มีเสียงมากกว่าเดิมในกระบวนการ ตัดสินใจ เพราะสะท้อนความต้องการและผล กระทบต่อพวกเขาได้ดกี ว่าการพิจารณาผลตอบแทน ที่เป็นตัวเงินตรงๆ โดยลำ�พัง

หลักการ ข้อที่ 4

รวมเฉพาะสิ่งที่เป็น “สาระสำ�คัญ”

การประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุนจะเป็นประโยชน์กต็ อ่ เมือ่ เรามีข้อมูลที่เชื่อถือได้และเก็บรวบรวมได้อย่าง สมํ่าเสมอ แต่การเก็บข้อมูลก็มีต้นทุน ดังนั้น การแยกแยะระหว่างปัจจัยที่สำ�คัญกับปัจจัยที่ ไม่สำ�คัญจึงเป็นสิ่งจำ�เป็น ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่าเราทำ�กิจการ เพือ่ สังคมเพือ่ เด็กไร้บา้ น พนั ธกิจหลักคือมุง่ ปรับปรุง คุณภาพชีวิตของเด็กไร้บ้านด้วยการหางานให้ พวกเขา ปีที่ผ่านมาเด็กที่เราช่วยจำ�นวนหนึ่งไป ทำ�งานเก็บ คัดแยก และกำ�จัดขยะ และพวกเขา ก็ทำ�ได้มีประสิทธิภาพสูงกว่าเทศบาล ส่งผลให้ ขยะในชุมชนลดลงจริงๆ คำ�ถามคือในเมื่อ “ขยะ ที่ลดลง” เป็นประโยชน์ต่อสังคมอย่างชัดเจน แต่ ไม่ใช่เป้าหมายหลักของเรา เราควรนับรวมผลลัพธ์ ที่ไม่ได้ตั้งใจข้อนี้ในการประเมินของเราหรือไม่ คำ�ตอบขึ้นอยู่กับว่าขยะที่ลดลงนั้นมี ปริมาณมากน้อยเพียงใดเมือ่ เทียบกับผลลัพธ์ทาง สังคมอื่นๆ ที่กิจการเพื่อสังคมของเราสร้าง ถ้า

งานของเราช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของเด็ก ได้ 1,000 คน แต่เด็กที่ไปทำ�งานเก็บและกำ�จัด ขยะมีจำ�นวนเพียง 10 คน (ร้อยละ 1) ผลลัพธ์ทาง สังคมที่เกิดขึ้นก็ไม่สำ�คัญพอที่จะนับรวมในการ วิเคราะห์ของเรา ภาษีทางบัญชีเรียกว่า ไม่ใช่ “สาระสำ�คัญ” (Materiality) ถ้าเราอยากให้ผลการประเมินนำ�ไปใช้ได้ จริง เราก็ต้องคัดสรรแต่เฉพาะผลลัพธ์ทางสังคม ข้อสำ�คัญ จะได้เน้นการจัดการไปยังประเด็นที่มี ความสำ�คัญจริงๆ การตัดสินว่าผลลัพธ์อะไรบ้าง สำ�คัญนัน้ ต้องอาศัยการอ้างอิงพันธกิจขององค์กร (กระบวนการภายใน) และการรับฟังความคิดเห็น ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียฝ่ายต่างๆ โดยเฉพาะกลุ่ม เป้าหมายทีเ่ ราอยากสร้างประโยชน์ให้ (กระบวนการ ภายนอก) โดยพยายามสร้าง “สมดุล” ระหว่าง กระบวนการภายในและภายนอก เพราะวิธีขอให้ ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียทุกฝ่ายบรรยายผลลัพธ์ทงั้ หมด ที่เกิดจากกิจการ ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ให้เราฟัง โดยไม่สนใจพันธกิจและเป้าหมายองค์กรจะเป็น 23

หลักการ ข้อที่ 5 การเสียเวลา และผลทีไ่ ด้คอื รายการ (รวมทัง้ เสียง บ่น) ยาวเป็นหางว่าวที่ไม่เป็นระบบและยากแก่ การจัดการ ดังนัน้ เราจึงควรตัง้ ต้นจากกระบวนการ ภายในก่อน คือดูว่าเป้าหมายของเราคืออะไร ประเมินว่าเราทำ�อะไรเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นบ้าง แล้วรับฟังความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ประกอบ ถ้าไม่รับฟังเลยก็ไม่ดี เพราะสุ่มเสี่ยง ที่ จ ะเจออคติ “เลื อ กแต่ ผ ลลั พ ธ์ ที่ เ ราชอบ (Selectivity Bias)” ส่งผลให้มองข้ามผลลัพธ์ที่ เกิดขึน้ จริง แต่เราไม่ได้วางแผนเอาไว้ ไม่วา่ จะบวก หรือลบ กฎจำ�ง่าย (Rule of Thumb) ที่เราอาจ ใช้ คือ เลือกประเมินผลลัพธ์ไม่เกิน 5 รายการ ทีส่ �ำ คัญทีส่ ดุ เท่านัน้ หรือประเมินเฉพาะผลลัพธ์ ทีผ่ มู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียเกินครึง่ หนึง่ (จากการสุม่ สัมภาษณ์หรือสำ�รวจ) ยืนยันว่าเป็นประโยชน์ ที่พวกเขาได้รับจากกิจการ หลักสำ�คัญคือควรนับเฉพาะประโยชน์ 24

ทางตรง ที่ชัดเจนว่าเกิดจากกิจการเพื่อป้องกัน ความเสี่ยงที่จะกล่าวอ้างเกินจริง (ดูหลักการข้อ ถัดไป) ไม่นบั ประโยชน์อกี ทอดหรือสองทอดถัดไป เช่น ถ้ากิจการของเราจ้างคนจนในชุมชนที่อาศัย ติดกับกองขยะมาคัดแยกขยะ นำ�ขยะบางชนิด กลับไปรีไซเคิลใหม่ ส่งเสริมให้พวกเขามีอาชีพ ผลลัพธ์ทางตรงที่ควรพิจารณาได้แก่ “รายได้ที่ เพิ่มขึ้น” “ปริมาณขยะที่ลดได้” ส่วนผลทอดต่อไป เช่น “ก๊าซเรือนกระจกทีล่ ดได้” (สมมุตวิ า่ ขยะส่วน ใหญ่นำ�ไปผลิตไฟฟ้า) หรือ “ความสุขของคนใน ชุมชนเพิ่มขึ้น” (จากการที่ขยะลดลง) เป็นสิ่งที่ ควรพิจารณาก็ตอ่ เมือ่ เรามีหลักฐานทีพ่ สิ ูจน์ได้ว่า เกิดจากกิจการจริงๆ เท่านั้น

หลีกเลี่ยงการกล่าวอ้างเกินจริง

กิจการหรือโครงการเพือ่ สังคมของเราอาจ มีเป้าหมายที่น่าชื่นชม แต่เราต้องยอมรับว่ามัน ไม่ใช่กจิ การหรือโครงการเพียงหนึง่ เดียวทีพ่ ยายาม แก้ปัญหาสังคมหรือสิ่งแวดล้อม ยกเว้นว่าเราจะ ทำ�งานในประเด็นที่ยังไม่มีใครแตะต้องจริงๆ ซึ่ง เป็นไปได้ยากมาก เพราะทุกปัญหาล้วนมีหน่วย งานภาครัฐ องค์กรการกุศล มูลนิธิ และองค์กร อื่นๆ ที่พยายามแก้ไข ผลลัพธ์เชิงบวกที่เกิดขึ้น หลังจากที่เราก่อตั้งกิจการอาจเป็น “ฝีมือ” ของ เราเพียงส่วนเดียวก็ได้ ดังนั้นการระบุว่าคนหรือ องค์กรอื่น (Attribution) มีส่วนแก้ปัญหาอย่างไร จึงเป็นปัจจัยสำ�คัญ ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่ากิจการเพื่อ สังคมของเราตั้งเป้าที่การช่วยให้ผู้ชราที่มีรายได้ น้อยมีรายได้เสริม หลังจากผ่านไป 1 ปี ผลลัพธ์ สำ�คัญทีส่ ดุ ทีเ่ กิดขึน้ คือ ผูช้ ราทีเ่ ป็นกลุม่ เป้าหมาย ของเรามีรายได้เพิม่ เฉลีย่ คนละ 900 บาทต่อเดือน แต่ในช่วงเวลาเดียวกัน รัฐบาลเพิง่ เริม่ ใช้นโยบาย

เบี้ยยังชีพผู้สูงอายุ 500 บาท เท่ากับว่าผลลัพธ์ “ผู้ชรามีรายได้เพิ่มขึ้น” ที่เรามีส่วนสร้างคือ 900 - 500 = 400 บาทต่อคนต่อเดือน หรือร้อยละ 44 ของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (400 / 900) ไม่ใช่ 900 ต่อคนต่อเดือน ฉะนั้นตัวเลขที่เราควรใช้ใน การประเมินผลตอบแทนทางสังคมคือ 400 ต่อคน ต่อเดือน ไม่ใช่ 900 เพราะต่อให้เราไม่ทำ�กิจการ นี้เลย ผู้ชราทุกคนจะยังมีรายได้เพิ่มขึ้นเดือนละ 500 บาท จากนโยบายของรัฐบาลทีเ่ ริม่ ในปีทแี่ ล้ว (และปีที่แล้วก็เป็นกรอบเวลาในการประเมินของ เรา) หลายครั้งยากที่เราจะคำ�นวณเป๊ะๆ ว่า ผลลัพธ์ทางสังคมทีเ่ รามีสว่ นสร้างนัน้ คิดเป็นสัดส่วน เท่าไรของผลลัพธ์ทั้งหมด (หลายคนบ่นว่าลำ�พัง จะวัดผลลัพธ์ทั้งหมดก็ยากพอดูอยู่แล้ว!) โดย เฉพาะกรณีที่เราไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ เกิดขึ้นจากหน่วยงานอื่นตรงๆ ในกรณีเหล่านี้ เราอาจต้องอ้างอิงแนวโน้มในอดีตและตัวชี้วัด 25

หลักการ ข้อที่ 6 มาตรฐาน (Benchmark) เพือ่ ช่วยประเมินสัดส่วน การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากงานของเรา เช่น ใน ตัวอย่างข้างต้น สมมุติถ้าเราไม่รู้ว่ารัฐบาลเริ่ม จ่ายเบี้ยยังชีพผู้สูงอายุเมื่อไร แต่เรารู้จากสถิติ 4-5 ปีที่ผ่านมาว่า รายได้ของผู้สูงอายุเพิ่มเฉลี่ย เดือนละ 150 บาทต่อคน กรณีนเี้ ราก็พอจะอนุมาน ได้ว่าผลลัพธ์ที่เราสร้างน่าจะประมาณ 900 - 150 = 750 บาทต่อคนต่อเดือน เนื่องจากต่อให้ เราไม่ท�ำ อะไรเลย ผูส้ งู อายุกน็ า่ จะยังมีรายได้เพิม่ เฉลี่ยเดือนละ 150 บาทต่อคน อันเป็นผลมาจาก ปัจจัยที่เราไม่มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น เงินโอนจาก ลูกหลาน ฯลฯ

26

เน้นความโปร่งใสทุกขั้นตอน

ในเมื่ อ ผลลั พ ธ์ ท างสั ง คมมั ก จะเป็ น คุณค่าเชิงนามธรรมที่วัดยาก หลากหลายและ แต่ละคนก็มีมุมมองที่แตกต่างกัน การประเมิน ทุกขัน้ ตอนอย่างโปร่งใสทีส่ ดุ เท่าทีจ่ ะทำ�ได้จงึ เป็น หลักการพื้นฐานที่จำ�เป็น ภายใต้หลักการข้อนี้ เราควรจัดทำ�เอกสารประกอบการตัดสินใจทุกครัง้ โดยเฉพาะปัจจัยทีเ่ กีย่ วข้องกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย บันทึกผลลัพธ์ ตัวชี้วัดและมาตรฐานที่ใช้ รวมถึง แจกแจงแหล่งทีม่ า วิธเี ก็บข้อมูล และวิธพี จิ ารณา ทางเลือกต่างๆ ในการประเมิน เมื่อการประเมิน เสร็จสิ้นแล้วก็ควรสื่อสารผลการประเมินให้ผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียได้รับทราบและแสดงข้อคิดเห็น ตลอดจนเสนอคำ�อธิบายว่าองค์กรของเราจะนำ� ผลการประเมินไปปรับปรุงการดำ�เนินงานอย่างไร ในอนาคต

หลักการ ข้อที่ 7

พร้อมรับการตรวจสอบ

ถึงแม้การวิเคราะห์ SROI จะมีความเป็น “วิทยาศาสตร์” ในระดับหนึ่ง และช่วยสร้างความ เข้าใจต่อคุณค่าที่เกิดจากการดำ�เนินงานได้ มากขึ้น แต่การมีทัศนคติส่วนตัวก็เป็นสิ่งที่หลีก เลี่ยงไม่ได้ บางคนอาจมองว่าเราประเมิน SROI ออกมาสูงเกินจริง บางคนมองว่าตํ่าเกินไป บางคนอาจตั้งคำ�ถามกับวิธีเก็บข้อมูลของเรา หรือความน่าเชื่อถือของแหล่งข้อมูลที่เราใช้ เป็นค่าแทน ฯลฯ ด้วยเหตุนี้เราจึงควรพร้อมรับ การตรวจสอบผลการประเมิน SROI จากบุคคล ภายนอกด้วยความยินดี ถ้าเป็นไปได้ควรให้ ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเป็นผู้ประเมินหรือเขียน ความเห็น ไม่ต่างจากรายงานของผู้สอบบัญชีใน องค์กรธุรกิจแสวงกำ�ไรสูงสุด การแสดงความพร้อม ที่จะรับการตรวจสอบและการแสดงความเห็น ของผู้ประเมินอิสระ จะช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สามารถตัดสินใจได้วา่ การประเมินของเราทำ�อย่าง ตรงไปตรงมาและสมเหตุสมผลหรือไม่ 27

3 กรอบคิด และ เครื่องมือสำ�คัญในการประเมิน ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) กรณีฐาน (Base Case Scenario)

ก่อนจะอธิบายขั้นตอนการประเมินผลลัพธ์ และผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนใน รายละเอียด เราลองมาทำ�ความรู้จักกับกรอบการประเมิน และ “เครื่องมือ” สำ�คัญ 3 อย่าง นั่นคือ ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) และกรณีฐาน (Base Case Scenario)

กรอบคิดในการประเมินผลลัพธ์ และผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน การประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) และการคำ�นวณผลตอบแทนทาง สังคมจากการลงทุน (Social Return on Investment) อยู่ภายใต้กรอบการประเมินเดียวกัน นั่นคือก่อน อื่นเราต้อง “นิยาม” เป้าหมายและพันธกิจขององค์กรให้ชัด (Define) เสร็จแล้วก็ต้องระบุผลลัพธ์ที่วัดได้ (Quantify) เพื่อประเมินผลลัพธ์ทางสังคม และสุดท้ายก็ต้องแปลงผลลัพธ์เหล่านั้นออกมาเป็นมูลค่า ทางการเงิน (Monetize) เพื่อนำ�ไปเปรียบเทียบกับต้นทุน คำ�นวณอัตราส่วนผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุนต่อไป เราสามารถสรุปกรอบคิดข้างต้นเป็นแผนภาพได้ดังต่อไปนี้ นิยาม (Define)

28

ระบุผลลัพธ์ ที่วัดได้ (Quantify)

แปลงเป็นมูลค่า ทางการเงิน (Monetize)

29

ผลผลิต (Output) คืออะไร

เครื่องมือหลัก ที่ใช้ คืออะไร

ตรงกับ กิจกรรมอะไร ในคู่มือเล่มนี้

30

เป้าหมายและพันธกิจ ขององค์กรที่ชัดเจน รู้ว่าจะสร้างคุณค่า ทางสังคมให้กับใคร

ชุดตัวชี้วัด ที่สะท้อนผลลัพธ์ ทางสังคม (Social Impact)

ผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุน (SROI)

ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change)

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain)

กรณีฐาน (Base Case) การคำ�นวณเปรียบเทียบ ต้นทุนกับประโยชน์ (Cost-Benefit Analysis)

กิจกรรมที่ 1-4

กิจกรรมที่ 5-9

กิจกรรมที่ 10-15

ทฤษฎี การเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การ ตอบคำ�ถาม “กิจการนี้มอบคุณค่าอะไรให้กับ สังคมบ้าง” คือ “ถ้าไม่มีกิจการนี้อยู่ ผลลัพธ์ ทางสังคมนี้จะไม่เกิดขึ้น” อย่างชัดเจนที่สุด และเป็นรูปธรรม ปกติจะสือ่ สารเป็นประโยคในรูป “ถ้า...แล้ว...” จะมีอะไรเปลี่ยนแปลงโดยเพิ่ม ขึ้นหรือลดลง เช่น ถ้ากิจการเพื่อสังคมของเราก่อตั้งขึ้น เพือ่ ช่วยเหลือผูป้ ว่ ยโรคเอดส์ ด้วยการผลิตพยาบาล ที่มีความรู้เรื่องนี้มากขึ้น และกระจายไปตาม คลินิกต่างๆ ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของกิจการ เราก็จะเท่ากับ “ถ้าประเทศไทยมีผู้ช่วยแพทย์ที่มีความรู้ เกี่ยวกับโรคเอดส์มากขึ้น แล้วผู้ป่วยโรคเอดส์ จะมีชีวิตยืนยาวขึ้น มีคุณภาพชีวิตดีขึ้น” หรือ ถ้ากิจการเพื่อสังคมของเราพุ่งเป้าไปที่ การฟื้นฟูสิ่งแวดล้อมแถบจังหวัดน่าน ด้วยการ หาแหล่งรายได้อื่นให้กับเกษตรกร จะได้ไม่ต้อง ปลูกและเผาซังข้าวโพดปริมาณมหาศาล พร้อม

ทัง้ สร้างแรงจูงใจให้ดแู ลรักษาป่า เราก็เขียนทฤษฎี การเปลี่ยนแปลงของกิจการนี้ได้ว่า “ถ้าเกษตรกรน่านมีรายได้เพียงพอจาก วิถีการเกษตรที่ไม่ทำ�ลายสิ่งแวดล้อม แล้วภูเขา หัวโล้นของน่านจะกลับกลายเป็นสีเขียวมากขึน้ ระบบนิเวศจะฟื้นคืน ชาวน่านจะมีความสุข มากกว่าเดิม” สังเกตว่าส่วนแรกของประโยคที่แสดง ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็น “ปัจจัยนำ�เข้า (Input)” ทีก่ จิ การเพือ่ สังคมของเราจะสร้าง (พยาบาล ที่รู้เรื่องโรคเอดส์, เกษตรกรที่ไม่ปลูกข้าวโพด) ส่วนหลังเป็น “ผลลัพธ์ (Outcome หรือ Impact)” ที่เราปรารถนาว่าจะบรรลุจากการดำ�เนินกิจการ (ผู้ป่วยโรคเอดส์มีชีวิตยืนยาวและมีคุณภาพชีวิต ที่ดีกว่าเดิม, ภูเขาหัวโล้นจะกลายเป็นภูเขา สีเขียวมากขึ้น คนน่านจะมีความสุขมากขึ้น) ซึ่ง ผลลัพธ์นี้จะต้องสะท้อน “การเปลี่ยนแปลง” ที่ เราคาดหวังหรือเชื่อมั่นว่าจะเกิดภายในกรอบ เวลาที่ประเมิน จะได้สามารถเชื่อมโยงระหว่าง การเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นกับ การดำ�เนินงาน 31

ของกิจการ ไม่ใช่เขียนผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาราว กับว่ามันเป็นจุดสัมบูรณ์ ไม่สะท้อนการเปลี่ยน แปลงใดๆ เลย เพราะถ้าทำ�อย่างนั้นเราจะไม่ สามารถแม้แต่จะเริ่มประเมินว่าการดำ�เนินงาน ของเราสร้างความเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เช่น ถ้าทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงข้างต้นเขียนว่า “คน น่านจะมีความสุข” หรือ “สิ่งแวดล้อมน่านจะดี” จะก่อให้เกิดคำ�ถามต่อไปว่า ก่อนหน้าที่เรา เปิดกิจการเพื่อสังคม คนน่าน “ไม่มีความสุข” หรือไม่อย่างไร และสิ่งแวดล้อมน่าน “ไม่ดี” ตรงไหนอย่างไร ควรอธิบายให้ชัดเจนว่าเมื่อกิจการตั้ง ขึน้ มาแล้ว ปัญหาสังคมด้านใดทีจ่ ะเปลีย่ นไป อย่างชัดเจน ถ้าอธิบายไม่ได้ แสดงว่ากิจการ นั้นไม่ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงใดต่อสังคม นอกจากเราควรเขียนทฤษฎีการเปลี่ยน แปลงให้เชื่อมโยงกับเป้าหมายของกิจการเพื่อ แสดง “การเปลี่ยนแปลง” จริงๆ แล้ว ปัจจัยนำ�เข้า หรืองานที่เราจะทำ�นั้นก็สำ�คัญไม่แพ้กัน ยิ่งเรา เขียนเป็นรูปธรรมได้เท่าไร ยิ่งดีกับการออกแบบ โมเดลธุรกิจ วางกลยุทธ์ขององค์กร และประเมิน ผลลัพธ์ทางสังคมในขั้นต่อไปเท่านั้น ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจาก “ถ้าเกษตรกรน่านมีรายได้เพียงพอจาก วิถีการเกษตรที่ไม่ทำ�ลายสิ่งแวดล้อม” ยังไม่ ชัดเจนว่า “วิถกี ารเกษตรทีไ่ ม่ทำ�ลายสิง่ แวดล้อม” 32

คืออะไร บ่งชี้ว่าเราอาจยังไม่มีโมเดลธุรกิจที่ ชัดเจน ถ้าชัดเจนเราจะเขียนให้เจาะจงกว่านัน้ เช่น “ถ้าเกษตรกรน่านมีรายได้เพียงพอจาก การปลู ก ข้ า วแบบเกษตรอิ น ทรี ย์ ” (สมมติ เราค้นพบแล้วว่าน่านปลูกข้าวออร์แกนิกได้ และ โมเดลธุรกิจของเรารวมถึงการหาตลาดให้กับ เกษตรกร) หรือ “ถ้ า เกษตรกรน่ า นมี ร ายได้ เ พี ย งพอ จากการปลูกข้าวโพดโดยไม่ตอ้ งเผาซังทิง้ ” (สมมุติ เราค้นพบวิธีปลูกข้าวโพดได้ปีละหลายครั้งโดย ไม่ตอ้ งทำ�ลายซัง หรือสมมุตวิ า่ โมเดลธุรกิจของเรา คือรับจ้างโครงการ CSR ของบริษัทผู้รับซื้อ ข้าวโพดรายใหญ่ตรวจสอบการเพาะปลูกของ เกษตรกร โดยบริษัทจะยินดีจ่ายเพิ่มสำ�หรับ เกษตรกรที่ไม่เผาซัง) ในส่วนของผลลัพธ์ทางสังคม ยิ่งเขียนได้ เป็นรูปธรรมและระบุอย่างชัดเจนได้มากเท่าไร เรา ก็จะยิ่งสามารถตีค่าการเปลี่ยนแปลงนั้นออกมา เป็นตัวเลขได้อย่างชัดเจนมากเท่านั้น อีกทั้งเรา ควรเขียนทฤษฎีการเปลีย่ นแปลงให้คนอ่านเข้าใจ ง่าย แม้สำ�หรับคนที่ไม่เคยรู้จักกิจการนี้มาก่อน

ตัวอย่างการเขียนทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) เพิ่มเติม P ถ้าเด็กๆ จากครอบครัว

รายได้น้อยได้รับอาหารที่ มีสารอาหารครบถ้วน แล้วพวกเขาก็จะมีพัฒนาการ และการเจริญเติบโตที่ดีขึ้น

P ถ้าชุมชนได้ประโยชน์

เพิ่มเติมจากการแยกขยะ ก่อนทิ้ง แล้วพวกเขาก็จะแยกขยะ ได้มากขึ้น

P ถ้าผู้ให้บริการทางเพศ

สามารถหาซื้อถุงยางอนามัย ในราคาย่อมเยาได้ แล้วพวกเขาก็จะใช้ถุงยางอนามัย มากขึ้น และอัตราการแพร่ กระจายของโรคเอดส์และโรคอื่นที่ ติดต่อทางเพศสัมพันธ์ก็จะลดลง

P ถ้าโรงอาหารในโรงเรียน

จำ�หน่ายแต่อาหารที่มี ประโยชน์ต่อสุขภาพ และให้ พลังงานและนํ้าตาลตํ่า แล้วปัญหาโรคอ้วนของ นักเรียนก็จะลดลง

P ถ้าคนจนมีโอกาสกู้เงินใน

อัตราดอกเบี้ยที่เหมาะสม เพื่อนำ�ไป เป็นทุนตั้งต้นในการประกอบอาชีพ แล้วพวกเขาก็จะมีโอกาสสร้างรายได้เพิ่มขึ้น และมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น

33

ตัวอย่างห่วงโซ่ผลลัพธ์คร่าวๆ ของกิจการเพื่อสังคมที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพชีวิต ของผู้ป่วยโรคเอดส์ ด้วยการสร้างบุคลากรที่มีความรู้เรื่องโรคเอดส์ จากปัจจัย นำ�เข้า (Input) ไปสู่กิจกรรม (Activities) ผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ที่ปรารถนา (Outcome) อาจแสดงเป็นแผนภาพได้ดังต่อไปนี้

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) คือการแจกแจงกิจกรรม (Activities) และผล ผลิต (Output) ที่จะทำ�ให้ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง ที่เรานิยามไว้แล้วเกิดขึ้นเป็นความจริง

ขั้นแรก เราจะต้องระบุกิจกรรมต่างๆ ที่

กิจการของเราจะทำ�หรือทำ�ไปแล้ว ซึง่ แปลงปัจจัย นำ�เข้า (Input) ในส่วนแรกของทฤษฎีการเปลีย่ นแปลง ให้เป็นผลลัพธ์ (Outcome หรือ Impact) ในส่วน หลั ง ตั ว อย่ า งกิ จ กรรมเช่ น “เปิ ด คอร์ ส สอนหลักสูตรการดูแลผู้ป่วยโรคเอดส์” “จัดหา สิ น เชื่ อ ดอกเบี้ ย ตํ่ า ให้ เ กษตรกรทำ � เกษตร อินทรีย์” “บริการอาหารกลางวันที่มีประโยชน์ ต่อสุขภาพ ให้พลังงานและนํา้ ตาลตํา่ ในโรงเรียน” “ตั้งกองทุนสวัสดิการการแยกขยะในชุมชน” หรือ “จำ�หน่ายถุงยางอนามัยราคาย่อมเยาแก่ผใู้ ห้ บริการทางเพศ”

34

ขั้นที่สอง เราต้องระบุผลผลิต (Output)

ที่เป็นรูปธรรม วัดได้ และสะท้อนได้ว่าผลลัพธ์ ทางสังคมนั้นเกิดขึ้นจริง เช่น “จำ�นวนเกษตรกรที่ มีรายได้พอเพียง” “จำ�นวนผู้ป่วยโรคเอดส์ที่มี คุณภาพชีวิตดีขึ้น” “จำ�นวนครัวเรือนที่มีการแยก ขยะมากขึ้น” “จำ�นวนนักเรียนที่ป่วยเป็นโรคอ้วน ลดลง” “จำ�นวนคนจนทีม่ รี ายได้และคุณภาพชีวติ เพิ่มขึ้น” (อ่านรายละเอียดและดูตัวอย่างได้ใน บทถัดไป) ผลผลิตทีเ่ ป็นรูปธรรมจับต้องได้และวัดได้ สามารถใช้เป็นตัวชีว้ ดั (Indicators) ว่ากิจการของ เราสร้างผลลัพธ์ทางสังคมทีต่ รงกับเป้าหมายและ พันธกิจได้มากน้อยเพียงใด พูดอีกแง่หนึง่ การระบุ และวัดผลผลิตเหล่านีก้ ค็ อื ผลการประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม (Social Impact Assessment) นั่นเอง

ปัจจัยนำ�เข้า (Input) หมายถึง ทรัพยากรทีต่ อ้ งใช้ในการดำ�เนินงาน เช่น เงินทุน สนับสนุน เงินกู้พนักงาน เวลาของอาสาสมัคร อุปกรณ์สำ�นักงาน สถานที่ ฯลฯ กิจกรรม (Activities) หมายถึง สิ่งที่องค์กรหรือโครงการของคุณทำ�เพื่อ สร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ เช่น “จัดอบรมรายสัปดาห์” “ให้บริการกำ�จัดขยะ” “ฝึกสอนบุคลากรเกี่ยวกับโรคเอดส์” “เปิดบริการศูนย์สำ�หรับผู้สูงอายุ 24/7” ฯลฯ ผลผลิต (Output) หมายถึง ผลที่เกิดจากกิจกรรมขององค์กรหรือโครงการที่ เป็นรูปธรรมและวัดได้ (เป็นตัวเลข แต่ยังไม่ต้องเป็นตัวเงิน) เช่น “จำ�นวนคนที่ผ่าน การอบรม” “จำ�นวนผู้สูงอายุที่รับบริการจากศูนย์” “ปริมาณขยะที่ลดลงในหนึ่งปี” “จำ�นวนปีที่ผู้ป่วยมีอายุยืนกว่าเดิม” “นํ้าหนักที่ลดลงของเด็กที่เป็นโรคอ้วน” “จำ�นวน ชาวบ้านที่เข้าถึงแหล่งเงินกู้” ผลลัพธ์ (Outcome หรือ Impact) หมายถึง ผลลัพธ์ทางสังคมที่เกิดจาก การดำ�เนินงานขององค์กรหรือโครงการ อาจเป็นผลลัพธ์ทางตรง (เช่น คนมีงานทำ�มาก ขึ้น) หรือผลลัพธ์ทางอ้อมซึ่งเกิดจากผลลัพธ์ทางตรงอีกทอดหนึ่ง (เช่น คนมีรายได้และ ความสุขมากขึ้นจากการมีงานทำ�) ก็ได้ ผลลัพธ์ทุกประการที่นำ�เสนอในการประเมิน ควรสอดคล้องกับเป้าหมายและพันธกิจ และตรงต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย (ดังอธิบายในกิจกรรมที่ 3)

35

ความแตกต่างระหว่างผลผลิต (Outputs) และผลลัพธ์ (Outcome/Impact) ห่วงโซ่ผลลัพธ์คล้ายกับกระบวนการผลิตของในโรงงาน ตรงที่เราใส่ปัจจัย นำ�เข้า (Inputs) อะไรเข้าไปในกิจกรรม (Activities) ก็จะออกมาเป็นผลผลิต (Outputs) อย่างนัน้ ถ้าหากผลผลิต (Outputs) ไม่ได้ออกมาอย่างทีว่ างแผนไว้ เราก็ควรตรวจสอบ ว่าใส่ทรัพยากรหรือปัจจัยนำ�เข้า (Inputs) ถูกประเภทไหม หรือเพียงพอหรือไม่ จะทำ� กิจกรรม (Activities) หรือขั้นตอนการผลิตอย่างไรให้ได้เป็นผลผลิต (Outputs) ซึ่ง ควรเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ จับต้องได้ นับได้ และนำ�ไปสู่การเปลี่ยนแปลงคือผลลัพธ์ (Outcome/Impact) ที่มุ่งหวังไว้ตั้งแต่แรกตั้งกิจการเพื่อสังคม ซึ่งเมื่อการดำ�เนินงาน ผ่านไปในแต่ละช่วงเวลา เช่น เมื่อถึงปลายปี เราก็ควรทบทวนห่วงโซ่ผลลัพธ์ว่า ต้อง ปรับแก้แต่ละส่วนอย่างไรเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์ (Outcome/Impact) ตามที่ตั้งใจไว้

36

ผลผลิต (Outputs)

ผลลัพธ์ (Outcome/Impact)

เกิดจากการทีเ่ ราใส่ปจั จัยนำ�เข้า (Inputs) เข้าไปดำ�เนินกิจกรรม (Activities) ของกิจการ เพื่อสังคม สิ่งที่ได้ออกมาจะต้องมองเห็นได้ วัดได้ หรือคำ�นวณได้โดยตรง เช่น จำ�นวนเกษตรกรที่ เข้าร่วมโครงการเกษตรอินทรีย์ (คน) ร้อยละที่ ลดลงของผู้ติดเชื้อเอดส์ (เปอร์เซ็นต์) พื้นที่ที่ เพิ่มขึ้นของการปลูกป่า (ไร่) ปริมาณคาร์บอนที่ ลดลงจากการใช้พลังงานทางเลือก (ตัน) ผลผลิต นับเป็นส่วนสำ�คัญในการระบุตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) เพื่อใช้ในการประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม (Social Impact Assessment)

ผลลัพธ์ทเี่ กิดจากความพยายามของกิจการ ในการเปลี่ยนแปลงสังคม ซึ่งเป็นพันธกิจที่ตั้งใจ ไว้ตั้งแต่ตอนก่อตั้งกิจการ หรือเป็นผลพลอยได้ที่ มีสาระสำ�คัญ อาจจะใช้เวลานานในการเห็นผล ผลลัพธ์ถือเป็นผลต่อเนื่องของผลผลิต (Outputs) พูดง่ายๆ คือ ถ้าผลผลิต (Outputs) ไม่เกิด ผลลัพธ์ (Outcome/Impact) ก็จะไม่เกิด ขึ้นเช่นกัน

37

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ของ ETC แสดงเป็นแผนผังได้ดังนี้

โรงเรียนสอนดำ�น้ำ� ETC กิจการเพื่อสังคมแห่งนี้ก่อตั้งขึ้นเพื่อฝึกอบรมชาวบ้านในเขตที่ ได้รับผลกระทบจากสึนามิในจังหวัดพังงา โดยฝึกสอนทักษะการดำ�นํ้า เพื่อเป็น Dive Master สอนภาษาอังกฤษ ทักษะคอมพิวเตอร์ และ ทักษะการถ่ายทำ�วิดิทัศน์ใต้นํ้า เพื่อให้ชาวบ้านมีทักษะในการประกอบ อาชีพ นำ�ไปสู่การมีรายได้เพิ่มขึ้น รายได้หลักของกิจการนี้มาจากการ จัดแพ็กเกจทัวร์ดำ�นํ้าแก่นักท่องเที่ยว

ปัจจัยนำ�เข้า (Inputs)

กิจกรรม (Activities)

ผลผลิต (Outputs)

การอบรม การดำ�นํ้า แบบ PADI l

รายได้ 10% จากยอดขาย แพ็กเกจดำ�นํ้า

l

ครูฝึกที่ให้ ความรู้ใน หลายๆ ด้าน l อุปกรณ์ต่างๆ ที่ใช้ในการเรียน การสอน

ปัญหา ความยากจนที่ ลดลงของชุมชน l

การสอน ภาษาอังกฤษ l การสอน คอมพิวเตอร์ l การสอนทำ� VDO ถ่ายภาพใต้นํ้า l

l

คุณภาพชีวิต ที่ดีขึ้นของ ผู้จบการศึกษา และครอบครัว l

จำ�นวน ผู้จบการศึกษา

l

ผลลัพธ์ (Outcome/mpact)

จำ�นวน ผู้จบการศึกษา ที่หางานได้ l

รายได้ที่ เพิ่มขึ้นของ ผู้จบการศึกษา l

38

39

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ของ BEP แสดงเป็นแผนผังได้ดังนี้

โรงไฟฟ้าพลังงานขยะชุมชน BEP

ปัจจัยนำ�เข้า (Inputs)

กิจกรรม (Activities)

ผลผลิต (Outputs)

ผลลัพธ์ (Outcome/Impact)

กิจการเพื่อสังคมในอินโดนีเซีย ส่งเสริมให้ชาวบ้านนำ�ขยะใน ชุมชนมาขาย เพื่อนำ�ไปใช้ในกระบวนการผลิตไฟฟ้าของโรงงาน และ จำ�หน่ายไฟฟ้ากลับคืนสู่ชุมชนในราคาที่ถูกกว่าไฟฟ้าจากภาครัฐ การสร้าง โรงไฟฟ้า l การสร้างศูนย์ การจัดการขยะ l

การรับซื้อขยะ และคัดแยก l

คุณภาพชีวิต ที่ดีขึ้นของชุมชน l มลภาวะด้านขยะ และอากาศที่ลดลง l

ปริมาณก๊าซมีเทน ที่ลดลง l ปริมาณขยะที่ลดลง l รายได้ที่เพิ่มขึ้น ของสมาชิกในชุมชน จากการขายขยะ l ปริมาณถ่านหิน ที่ใช้ในการผลิตไฟฟ้า ที่ลดลง l

กระบวนการ เปลี่ยนขยะเป็น ไฟฟ้าแบบ UHT Gasification l การส่งไฟฟ้าไปยัง ชุมชน l

เทคโนโลยี ด้านการผลิตไฟฟ้า จากขยะ l การวาง ระบบจัดส่ง ไฟฟ้า l

40

41

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ของ Sanergy แสดงเป็นแผนผังได้ดังนี้

ห้องน้ำ�สาธารณะ Sanergy กิจการเพื่อสังคมในเคนยา ต้องการแก้ไขปัญหาสุขภาพ อนามัยในชุมชนแออัดที่ชาวบ้านกว่า 8 ล้านคนขาดแคลนห้องนํ้า สะอาด ทำ�ให้เกิดการแพร่ระบาดของโรคทางเดินอาหาร และมีผู้เสีย ชีวิตโดยเฉพาะเด็กจากโรคท้องร่วงเป็นจำ�นวนมาก โดย Sanergy ใช้ เทคโนโลยีใหม่ในการทำ�ห้องนํ้าสาธารณะราคาถูก ซึ่งสามารถขน ถ่ายสิ่งปฏิกูลได้อย่างสะดวกไปใช้เป็นเชื้อเพลิงผลิตไฟฟ้าและ จำ�หน่ายต่อไป สิ่งปฏิกูลที่ผลิตเหลือจากไฟฟ้าจะไปทำ�ปุ๋ยซึ่งนำ�ไป ขายต่อเช่นกัน ส่วนชาวบ้านจะมีโอกาสได้เป็นผูป้ ระกอบการรายย่อยใน การดำ�เนินกิจการห้องนํ้าสาธารณะ

ปัจจัยนำ�เข้า (Inputs)

กิจกรรม (Activities)

ผลผลิต (Outputs)

ผลลัพธ์ (Outcome/mpact)

การให้ความรู้ ด้านสุขอนามัย l

l

เงินทุน การประกอบห้องนํ้า l จำ�นวนห้องนํ้า จำ�หน่ายและติดตั้ง ที่มีให้บริการ l การอบรมทางธุรกิจและ การดำ�เนิน กิจการห้องนํ้า l รายได้ที่เพิ่มขึ้นของ ชุมชนจากการดำ�เนิน กิจการห้องนํ้า l

เทคโนโลยีใหม่ ในการเก็บสิ่งปฏิกูล l แบบจำ�ลองทาง ธุรกิจที่มีนวัตกรรม l

การจัดเก็บปฏิกูล l การขายไฟฟ้าและปุ๋ย

การเกิดโรคที่ เกี่ยวกับสุขอนามัยลดลง l ความเป็นอยู่และฐานะ ทางเศรษฐกิจที่ดีขึ้น ของคนในชุมชน l มลพิษทางนํ้าที่ลดลง l ปริมาณปล่อยก๊าซ มีเทนและก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่ลดลง l

l

ปริมาณสิ่งปฏิกูล ที่ผ่านกระบวนการ ผลิตไฟฟ้าและปุ๋ย l

42

43

กรณีฐาน (Base Case Scenario) การประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุนไม่มีทางเป็นภววิสัย (Objective) ได้อย่างสมบูรณ์แบบ เนือ่ งจากผลลัพธ์ ทางสังคมหลายข้อเป็นนามธรรม ทำ�ได้ดีที่สุด เพียงแต่หา “ตัวชี้วัด” และ “ค่าแทนทางการเงิน” ที่ใกล้เคียงที่สุดเท่าที่จะทำ�ได้เท่านั้น อีกทั้งผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มก็อาจมีมุมมองที่ แตกต่างกันว่าผลลัพธ์ที่องค์กรของคุณสร้างคือ อะไร ด้วยเหตุนี้ การประเมินที่น่าจะใกล้เคียงกับ ความเป็นจริงมากที่สุด หรือที่เรียกว่า “กรณีฐาน (Base Case Scenario)” จึงเป็นเครื่องมือสำ�คัญ ของการประเมิน ไม่ต่างจากการทำ�ประมาณการ ทางการเงินของธุรกิจแสวงกำ�ไรสูงสุด

กรณีฐานในบริบทของการประเมินผลลัพธ์ และผลตอบแทนทางสังคม ควรมีองค์ประกอบ ดังต่อไปนี้ 1. ถ้าต้องใช้สมมุติฐานก็ใช้เฉพาะกรณีที่มีแหล่ง อ้างอิง และใกล้เคียงกับบริบทของกิจการมากทีส่ ดุ 2. ยอมรับว่าองค์กรอื่นๆ อาจมีส่วนสร้างผล กระทบที่คล้ายคลึงกันได้ (Attribution) 3. ยอมรับว่าผลกระทบบางส่วนอาจเกิดขึน้ ได้เอง ต่อให้ไม่มีองค์กรไหนทำ�งานด้านนี้ (ผลลัพธ์ ส่วนเกิน - Deadweight) 4. ยอมรั บ ว่ า ผลกระทบบางส่ ว นอาจไม่ ใ ช่ ส่วนเพิ่ม แต่เป็นการทดแทนผลกระทบที่อื่น (ผลลัพธ์ทดแทน - Displacement)

44

5. ในกรณีที่ประมาณการผลลัพธ์ทางสังคมใน อนาคตตลอดช่วงเวลามากกว่า 1 ปี โดยที่กิจการ จะไม่มกี ารลงทุนเพิม่ เติมระหว่างช่วงเวลาดังกล่าว ควรทำ�ประมาณการอัตราการลดลง (Dropoff) ของผลลัพธ์ทางสังคมด้วย เช่น ประมาณการว่า ผลลัพธ์ทางสังคม X จะลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ใน ปีที่ 2 ลดลงอีก 20 เปอร์เซ็นต์ในปีที่ 3 และลดลง อีก 25 เปอร์เซ็นต์ในปีที่ 4 ทั้งนี้เพื่อสะท้อนสภาพ ความเป็นจริงที่ว่าผลลัพธ์ทางสังคมใดๆ ก็ตาม มักเกิดขึ้นในปีแรกๆ ของการดำ�เนินกิจกรรมหรือ โครงการมากกว่าในปีท้ายๆ

ในการกล่าวอ้างใดๆ เกี่ยวกับคุณค่า ทางสังคมที่เกิดขึ้นจากงานขององค์กร การวิเคราะห์ SROI จำ�เป็นต้องมีการคาดคะเน “ผลลัพธ์ทดแทน (Displacement)” และ “ผลลัพธ์ส่วนเกิน (Deadweight)” เพื่อที่จะ สามารถกำ�หนดกรณีฐาน (Base Case) ได้ คือรวมเฉพาะคุณค่าทางสังคมที่องค์กร ของคุณน่าจะมีส่วนสร้างจริงๆ เท่านั้น ยกตัวอย่างเช่น การประเมินโครงการฟืน้ ฟู ท้องถิ่นพบว่า มีกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพิ่มขึ้น 7 เปอร์เซ็นต์ ในพื้นที่ที่มีการดำ�เนินโครงการ อย่างไรก็ตาม พบว่าเศรษฐกิจของประเทศ เติบโต 5 เปอร์เซ็นต์ ในช่วงเวลาเดียวกัน ดังนั้น “ผลงาน” ของโครงการฟื้นฟูอาจเท่ากับ 7 - 5 = 2 เปอร์เซ็นต์ ไม่ใช่ 7 เปอร์เซ็นต์ ทั้งนี้นักวิจัย จำ�เป็นจะต้องหาอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจ ระดับท้องถิ่นที่น่าจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลง ทางเศรษฐกิจในระดับที่กว้างกว่า เพื่อทดสอบ สมมุติฐานนี้ด้วย 45

การคำ�นวณผลลัพธ์สว่ นเกิน (Deadweight) เป็ น การเปรี ย บเที ย บระหว่ า งกลุ่ ม หรื อ การ เปรียบเทียบกับตัวอย่างมาตรฐาน (Benchmark) การเปรียบเทียบที่ดีควรเปรียบเทียบประชากร กลุ่มเดียวกัน แต่เทียบความแตกต่างที่เกิดขึ้น ระหว่างกลุ่มที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการดำ�เนิน กิจกรรม กับกลุ่มที่ได้รับประโยชน์

โดยรวมอาจดีขึ้นก็ได้ เช่น คนมีความสุขมากขึ้น เพราะอาชญากรรมลดลง ส่งผลให้ “ความพึงพอใจ ในชีวิต” เพิ่มขึ้น หรือภาวะเศรษฐกิจบูมทำ�ให้คน หางานทำ�ง่ายขึ้น ส่งผลให้ “อัตราการว่างงาน ลดลง” สัดส่วนผลลัพธ์ส่วนเกินที่คำ�นวณได้จะ ต้องนำ�มาหักออกจากตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคม ที่เกิดขึ้น

ผลการวัดผลลัพธ์สว่ นเกิน (Deadweight) จะเป็นเพียง “ค่าประมาณ” เท่านั้น เนื่องจากเป็น ไปได้ยากทีจ่ ะมีการเปรียบเทียบอย่างสมบูรณ์แบบ แต่ก็จำ�เป็นที่จะหาข้อมูลที่มีความใกล้เคียงกับ กลุ่มเป้าหมายของแผนงานเท่าที่ทำ�ได้ ยิ่งมี ความใกล้เคียงมากเท่าไร ค่าประมาณก็จะยิ่งมี ความถูกต้องมากเท่านั้น

ผลลัพธ์ทดแทน (Displacement) หมาย ถึ ง กรณี ที่ ผ ลลั พ ธ์ เ ชิ ง บวกสำ � หรั บ ผู้ มี ส่ ว นได้ ส่วนเสียกลุ่มหนึ่งถูก “ชดเชย” ด้วยผลลัพธ์เชิงลบ สำ�หรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่น ยกตัวอย่างเช่น การที่คนหนึ่งคนได้งานทำ�อาจแปลว่าคนอีก คนหนึ่งต้องตกงาน ผลลัพธ์ทางสังคม “คนมีงาน ทำ�มากขึ้น” ในกรณีนี้จะไม่เปลี่ยนแปลง อย่างไร ก็ตาม สำ�หรับกิจการเพื่อสังคมที่มีขนาดเล็กหรือ ทำ�งานในประเด็นปัญหายากๆ ทีถ่ กู ละเลยมานาน ผลลัพธ์ทดแทนก็นา่ จะมีขนาดเล็กจนคุณไม่จ�ำ เป็น ต้องคำ�นวณ

ผลลัพธ์สว่ นเกิน (Deadweight) หมายถึง ผลลัพธ์ทจี่ ะเกิดขึน้ อยูด่ ตี อ่ ให้ไม่มอี งค์กรไหนทำ�งาน เรื่องนี้ ผู้รับประโยชน์บางคนอาจพบวิธีบรรเทา ปัญหาด้วยตัวเอง หรือสภาพสังคมและเศรษฐกิจ 46

47

ข้อควรระวัง! เนือ่ งจากการประเมิน “ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน” (social return on investment: SROI) มีข้อวิพากษ์มากมายและอาจไม่จำ�เป็นสำ�หรับองค์กรของ คุณ ลองคำ�นึงถึงปัจจัยต่อไปนี้ก่อนจะนำ�ผลลัพธ์ทางสังคม (social impact) ไป คำ�นวณหาผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ซึ่งเป็นอัตราส่วนทางการเงิน ไม่จำ�เป็นต้องคำ�นวณ SROI ถ้าไม่อยากหา “มูลค่า” ของผลลัพธ์ การเลือกว่าจะคำ�นวณ SROI หรือไม่ขนึ้ อยูก่ บั วัตถุประสงค์ของการนำ�ข้อมูล ไปใช้ หากคุณไม่จำ�เป็นต้องหา “มูลค่า” ของผลลัพธ์ทางสังคมออกมาเป็นตัวเงิน ออกมาเปรียบเทียบกับมูลค่าทางการเงินของต้นทุนที่ใช้ไปเพื่อดูว่ากิจการ สร้างผลลัพธ์ทางสังคมมูลค่าเท่าไรต่อเงินลงทุน 1 บาท (เช่น หากนักลงทุนหรือ ผูส้ นับสนุนทางการเงินในกิจการของคุณไม่สนใจอัตราส่วนนีเ้ ลย) การทำ�การประเมิน ผลลัพธ์ทางสังคม(Social Impact Assessment) ในขั้นตอนกิจกรรมที่ 1-9 ก็นับ ว่าเพียงพอแล้ว การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคมเป็นเรื่องซับซ้อน การประเมิน “ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน” (social return on investment: SROI) มักจะถูกมองว่าเป็นเรื่องที่ทำ�ยาก สร้างภาระและมีค่าใช้จ่าย สูง การทำ�การประเมินครั้งแรกอาจเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะสำ�หรับองค์กรขนาด เล็กที่ไม่ถนัดคำ�นวณแต่เมื่อการวางขั้นตอนการประเมินครั้งแรกผ่านไป การเก็บ ข้อมูลหลังจากนัน้ อย่างสม่�ำ เสมอจะช่วยทำ�ให้คณ ุ ทำ�งานได้รวดเร็วขึน้ การประเมิน ครัง้ แรกจะง่ายดายขึน้ มากถ้าคุณสามารถดึงเพือ่ นร่วมงานทีไ่ ม่กลัวการทำ�งานด้าน ตัวเลข หรือมีความรู้พื้นฐานเรื่องการบัญชีและการเงินมาร่วมทำ�ด้วย 48

ต้องระลึกถึง “บริบท” ของ SROI อยู่เสมอ ถึงแม้วา่ ตัวเลขสัดส่วนของผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนหรือจะช่วย ให้คุณสื่อสารได้ว่ากิจการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมคิดเป็นมูลค่าเท่าไรต่อเงินลงทุน 1 บาท การสื่อสารในลักษณะนั้นก็มีความเสี่ยงว่า ผู้อ่านจะยึดเอาตัวเลขตัวนี้ไป “ตัดสิน” ผลลัพธ์ทางสังคมของกิจการหรือโครงการโดยไม่ได้คำ�นึงถึงบริบทแวดล้อม หรือที่มาที่ไป หรือเข้าใจผิดว่า SROI “เท่านั้น” ที่ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงทาง สังคมที่เกิดขึ้น SROI ไม่ใช่มาตรวัดทีเ่ หมาะสมสำ�หรับการเปรียบเทียบโครงการทีม่ ลี กั ษณะ แตกต่างกัน มนั ไม่ได้ถกู สร้างขึน้ มาเพือ่ จัดลำ�ดับความสำ�คัญหรือสร้างระบบความ สัมพันธ์อื่นๆ ที่ปราศจากบริบท การใช้ SROI ในการเปรียบเทียบจะมีประโยชน์ก็ ต่อเมื่อ 1) ใช้เปรียบเทียบองค์กรกับตัวเอง เช่น เปรียบเทียบผลงานปีต่อปีและ 2) ใช้เปรียบเทียบองค์กรที่ทำ�งานแก้ปัญหาเดียวกัน มีขอบเขตการทำ�งานและข้อ จำ�กัดเชิงบริบทที่คล้ายคลึงกัน การสื่อสารข้อมูล SROI จึงต้องสื่อสารถึงบริบทแวดล้อม ที่มาที่ไป ไม่ใช่ เพียงกล่าวตัวเลขสัดส่วนลอยๆ ขึ้นมาดังนั้นการเห็นมูลค่า SROI ที่ 1:0.005 หรือ 1:24 หรือ 1:5690 จะไม่มีความหมายหรือบอกได้เลยว่าผลตอบแทนทางสังคมนี้ “คุ้มค่า” มากหรือน้อย หากคุณไม่ได้สื่อสารบริบทของการทำ�งาน หรือไปเปรียบ เทียบผลงานระหว่างองค์กรที่ทำ�งานในบริบทต่างกัน

49

การขาดองค์กรภายนอกมาช่วยตรวจสอบหรือรับรองการประเมิน การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนยังเป็นเรื่องใหม่มาก ถึง แม้จะได้รับความสนใจอย่างมากและเริ่มมีองค์กรที่ทำ�บริการประเมินหรือตรวจ สอบในบางประเทศ อาทิ สหรัฐอเมริกา อังกฤษ แคนาดา และออสเตรเลีย การ ตรวจสอบหรือรับรองก็ยงั ไม่แพร่หลายเป็นมาตรฐานเดียวกันเมือ่ เทียบกับการตรวจ สอบบัญชี หรือการรับรองมาตรฐานอย่าง ISO ฉะนั้นเมื่อทำ�การประเมิน SROI คุณจึงควรให้องค์กรที่เกี่ยวข้องหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียช่วยทบทวนและแสดง ความคิดเห็นว่าผลการประเมินนัน้ สมเหตุสมผลหรือไม่ มีประเด็นทีค่ วรปรับเปลีย่ น หรือไม่

ค่าแทนทางการเงิน (proxy) มักถูกมองว่าเป็นเรือ่ ง “นามธรรม” (subjective) หรือขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคลเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันได้ ดังนั้นการอธิบาย เหตุผลและที่มาของค่าแทนทางการเงินทีค่ ุณเลือกใช้จึงมีความสำ�คัญมาก ผู้อ่าน รายงานการประเมินจะได้เข้าใจ หากคุณใช้ค่าแทนทางการเงินที่มาจากบทความ ทางวิชาการหรืองานวิจยั ก็ควรระบุแหล่งทีม่ าของข้อมูล แต่หากคุณหาค่าแทนเอง โดยวิธีการต่างๆ ที่สามารถทำ�ได้เองจากกิจกรรมที่ 10 คุณควรอธิบาย “เรื่องราว” ของทีม่ าของค่าแทนทางการเงินเหล่านัน้ ไม่วา่ มูลค่าผลลัพธ์ทไี่ ด้จากการประเมิน จะถูกมองว่าต่ำ�กว่าหรือสูงกว่ามูลค่าแท้จริงที่ควรเป็น

ความยากในการแปลงผลลัพธ์เป็นมูลค่าทางการเงิน (monetization) และการเลือกค่าแทนทางการเงิน (proxy) การแปลงผลลัพธ์ทางสังคมเป็นมูลค่าทางการเงินอาจจะทำ�ได้อย่างตรงไป ตรงมากับผลลัพธ์ทางสังคมบางประเภท เช่น รายได้ที่เพิ่มขึ้นของชุมชน หรือราคา ขายสินค้าการเกษตรต่อหน่วยที่สูงขึ้นข้อมูลเหล่านี้วัดได้ง่ายและค่อนข้างตรงไป ตรงมาแต่การแปลงผลลัพธ์ทางสังคมบางเรื่องอาจทำ�ได้ยาก โดยเฉพาะผลลัพธ์ ทางจิตใจ เช่นความรู้สึกมั่นใจในตนเองที่เพิ่มขึ้น ความสัมพันธ์ในครอบครัวที่ดีขึ้น หรือการมีจิตสำ�นึกรักสิ่งแวดล้อมมากขึ้น การคำ�นวณ SROI ของผลลัพธ์เหล่านี้ จึงต้องใช้ค่าแทนทางการเงิน (proxy)มาใช้ในการประเมิน เมื่อค่าแทนทางการเงิน ที่แท้จริงอาจไม่มีอยู่ คุณจึงต้องระวังว่าต้องพยายามเลือกค่าที่ใกล้เคียงที่สุดกับ ผลลัพธ์ทเี่ กิดขึน้ ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และทำ�ความเข้าใจกับบริบทอย่างชัดเจน

50

51

4 ขั้นตอนการ ประเมินผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน ขั้นที่ 1 การวางแผน กิจกรรมที่ 1 กิจกรรมที่ 2 กิจกรรมที่ 3 กิจกรรมที่ 4 กิจกรรมที่ 5 กิจกรรมที่ 6 กิจกรรมที่ 7

เข้าใจเป้าหมายในการวิเคราะห์ เข้าใจองค์กรของคุณและบอกเล่าเรื่องราวของคุณ ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำ�หนดขอบเขตการวิเคราะห์ จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) เลือกตัวชี้วัด พัฒนาแผนการเก็บข้อมูล

ขั้นที่ 2 การนําไปปฏิบัติ กิจกรรมที่ 8 รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัด กิจกรรมที่ 9 รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับมาตรฐานและบรรทัดฐาน

เพื่อประเมินกรณีฐาน (Base Case Scenario) กิจกรรมที่ 10 แปลงค่าตัวชี้วัดเป็นมูลค่าทางการเงิน

(Monetization) กิจกรรมที่ 11 แยกแยะระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงินลงทุน” กิจกรรมที่ 12 วิเคราะห์รายรับและรายจ่ายขององค์กร กิจกรรมที่ 13 วิเคราะห์รายรับและรายจ่ายที่สัมพันธ์

กับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กิจกรรมที่ 14 ประเมินมูลค่าในอนาคต (Projection) กิจกรรมที่ 15 คํานวณผลตอบแทนทางสังคม

จากการลงทุน (SROI) ขั้นที่ 3 การรายงาน กิจกรรมที่ 16 การรายงาน

ขั้นที่ 4 การแปลงเป็นกิจกรรมปกติขององค์กร กิจกรรมที่ 17 การติดตามผล

52

53

ขั้นตอนการ ประเมินผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน

แต่ละกิจกรรมในคู่มือนี้จัดแบ่งเนื้อหาเป็นหัวข้อต่างๆ ดังต่อไปนี้

กิจกรรมทั้งหมดแบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอนหลัก

การวางแผน

การนําไปปฏิบัติ

การรายงาน

วิธีใช้คู่มือส่วนนี้คือ ทํากิจกรรมที่ 1-15 ตามลําดับ หลังจากทําแต่ละกิจกรรมเสร็จ ควรกลับมาทบทวนว่า เราได้ตอบ “คําถามหลัก” ของกิจกรรมนั้นๆ แล้วหรือยัง โดยอ่านหน้าแรกของขั้นตอนแต่ละขั้นตอนในคู่มือเล่มนี้ ก่อนที่จะก้าวไปทํากิจกรรมต่อไป

54

การแปลงเป็น กิจกรรมปกติ ขององค์กร

คําอธิบาย

อธิบายว่ากิจกรรมนี้คืออะไร

สิ่งที่ต้องทํา

รายการสิ่งที่คุณต้องทําในกิจกรรมนี้

ตัวเลือก

ทางเลือกของวิธีที่ใช้ทํากิจกรรมนี้ (ถ้า “ไม่มี” แปลว่ามีวิธีทําวิธีเดียว)

คําแนะนํา

ข้อแนะนําบางประการ และแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม

สิ่งที่จะต้อง ใส่เข้าไปในรายงาน

ผลลัพธ์จากกิจกรรมที่ต้องใส่ในรายงานการประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน

กรณีตัวอย่าง

กรณีตัวอย่าง (แสดงเฉพาะกิจกรรมที่ค่อนข้างสลับซับซ้อน หรือมีทางเลือกหลายทางในการทํา)

55

กิจกรรมที่ 1

กิจกรรมที่ 2

กิจกรรมที่ 3

เข้าใจเป้าหมายใน การวิเคราะห์การประเมิน ผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) และคำ�นวณผลตอบแทน ทางสังคม (SROI)

เข้าใจองค์กรของคุณ และอยากบอกเล่า เรื่องราวของคุณ

ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียกับองค์กร กิจการ หรือโครงการที่ กำ�ลังประเมิน

คุณสามารถอธิบาย วิธีการที่การดำ�เนินงาน ขององค์กรจะบรรลุพันธกิจ ทางสังคมที่ตั้งไว้ได้หรือไม่

คุณได้ระบุกลุ่มผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กร กิจการ หรือโครงการที่เป็น หัวข้อการวิเคราะห์ในครั้งนี้ หรือยัง

คำ�ถามหลัก คุณได้ระบุผู้ที่สนใจ การวิเคราะห์ SROI ครั้งนี้ แล้วหรือยัง คุณรู้พันธกิจขององค์กร ของคุณ และวัตถุประสงค์ ของคุณสำ�หรับการวิเคราะห์ SROI แล้วหรือยัง

56

กิจกรรม 5

กิจกรรม 6

กิจกรรม 7

กำ�หนดขอบเขต การวิเคราะห์

จัดทำ�ห่วงโซ่ ผลลัพธ์ (Impact Value Chain)

เลือกตัวชี้วัด (Social impact indicator)

วางแผนแหล่ง ข้อมูลที่จะใช้

การวิเคราะห์นี้จะ วิเคราะห์ทั้งองค์กร หรือ บางส่วนเท่านั้น (เช่น ทั้ง องค์กร เฉพาะฝ่าย CSR เฉพาะฝ่ายธุรกิจใดธุรกิจ หนึ่งที่เกี่ยวข้อง หรือเฉพาะ โครงการใดโครงการหนึ่ง) คุณได้เลือกช่วงเวลา ที่จะทำ�การประเมินแล้ว หรือยัง คุณได้ตัดสินใจที่จะ จำ�กัดขอบเขตของกลุ่ม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่ม แล้วหรือยัง

คุณสามารถเข้าใจ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในกรอบ เวลาการประเมินหรือไม่ คุณได้เชื้อเชิญให้ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามี ส่วนร่วมในกระบวนการ เพื่อที่จะทำ�ความเข้าใจ กับผลลัพธ์ขององค์กร อย่างรอบด้านหรือไม่ คุณสามารถระบุได้ (อย่างน้อยคร่าวๆ) หรือไม่ ว่า ในบรรดาผลลัพธ์ทาง สังคมทั้งหมดที่เกิดขึ้น ผลลัพธ์อะไรและส่วนใด เกิดจากงานขององค์กร ของคุณ อะไรและส่วนใด เกิดจากงานของคนอื่น (Attribution)

คุณสามารถ ระบุตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) เชิงปริมาณที่ เป็นรูปธรรมและ วัดได้ สำ�หรับ ผลลัพธ์ทางสังคม (Output) แต่ละ ข้อแล้วหรือยัง

คุณมี แผนการเก็บ ข้อมูลทั้งหมดที่ ต้องใช้ในการ วาดห่วงโซ่ ผลลัพธ์แล้ว หรือยัง

57

การวางแผน

ขั้นที่ 1 การวางแผน กิจกรรมในขั้นนี้กำ�หนดขอบเขตของการวิเคราะห์ และวางแผนขั้นตอนที่ต้องใช้ รายชื่อกิจกรรมและคำ�ถามหลัก ที่เราควรจะตอบให้ได้หลังจากที่ทำ�แต่ละกิจกรรมแล้วมีดังต่อไปนี้

กิจกรรม 4

การวางแผน

กิจกรรมที่ 1 เข้าใจเป้าหมายในการวิเคราะห์

กิจกรรมที่ 2 เข้าใจองค์กรของคุณ

คําอธิบาย

เบือ้ งต้นคุณต้องกำ�หนดเป้าหมายในการทำ�การประเมิน เพือ่ ให้คนในองค์กร ได้รบั รูแ้ ละเข้าใจตรงกันว่า เรากำ�ลังจะทำ�การประเมินนีไ้ ปเพือ่ อะไร สอดคล้องกับ พันธกิจและกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร

คําอธิบาย

สิ่งที่ต้องทำ�

1. กำ�หนดวัตถุประสงค์ภายในองค์กรของคุณ สำ�หรับการประเมินผลลัพธ์ และผลตอบแทนทางสังคมในครั้งนี้ 2. กำ�หนดว่าการประเมินนีจ้ ะถูกนำ�ไปใช้เพือ่ การวิเคราะห์ลว่ งหน้า (คาด คะเนผลลัพธ์ที่ยังไม่เกิด) หรือการวิเคราะห์ย้อนหลัง (ประเมินผลลัพธ์ที่เกิด ขึ้นแล้ว)

การประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมตั้งอยู่บนความเข้าใจในวิธี การ และกระบวนการทีอ่ งค์กรจะใช้เพือ่ สร้าง “การเปลีย่ นแปลง” เชิงบวกในประเด็น สังคมหรือสิ่งแวดล้อม ดังนั้นก่อนจะเริ่มต้นการประเมิน คุณก็ควรทบทวนความ เข้าใจว่า การดำ�เนินงานขององค์กรจะสร้างการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

สิ่งที่ต้องทำ�

1. ทบทวนเป้าหมาย พันธกิจ โมเดลธุรกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร 2. เขียน “ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change)” ขององค์กร (ดูคำ�อธิบายในบทที่ 3 : เครื่องมือสำ�คัญ)

ตัวเลือก

ไม่มี

คำ�แนะนำ�

ไม่มี

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

สรุปเป้าหมายขององค์กร เขียนทฤษฎีการเปลีย่ นแปลงขององค์กร และอธิบาย วิธีหลักที่จะใช้สร้างการเปลี่ยนแปลง

ตัวเลือก คำ�แนะนำ�

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

58

ไม่มี

กิจการเพือ่ สังคมและองค์กรอื่นๆ ควรมีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ประจำ� ปี และการทบทวนผลการดำ�เนินงานตามแผนของปีที่ผ่านมาอยู่แล้ว เพื่อประเมิน ว่าทำ�ได้ตามแผนที่วางไว้มากน้อยเท่าใด มีอุปสรรคอะไร แผนที่ผ่านมาสอดคล้อง กับพันธกิจขององค์กรหรือยัง ถ้ายังไม่เคยทำ� กิจกรรมแรกนี้ก็จะช่วยวางกรอบที่ การประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคม จะสามารถสอดแทรกเป็นส่วนหนึง่ ในการวางแผนและทบทวนผลงานประจำ�ปีขององค์กร

บทสรุปเป้าหมายในการประเมินสั้นๆ

59

การวางแผน

กิจกรรมที่ 3 ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร คําอธิบาย

องค์กรของคุณสามารถสร้างคุณค่าทางสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจ สำ�หรับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียทุกกลุม่ หรือบางกลุม่ แต่ผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียบางกลุม่ อาจ ได้รับคุณค่าน้อยกว่ากลุ่มอื่น หรือเสียประโยชน์จากการดำ�เนินงานของคุณก็ได้ ก่อนที่จะประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน คุณก็จะต้อง ระบุได้อย่างแน่ชัดว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรคุณนั้นมีใครบ้าง คุณจะรวม กลุ่มใดบ้างในการวิเคราะห์ และเหตุผลที่ไม่รวมกลุ่มอื่นคืออะไร ตัวอย่างของกลุ่มผู้มสี ว่ นได้สว่ นเสีย ได้แก่ พนักงาน ลูกค้า นักลงทุน ผู้จดั จำ�หน่าย เพื่อนบ้านสมาชิกในชุมชนสิ่งแวดล้อม ภาครัฐหรือประชาชนทั่วไป

สิ่งที่ต้องทำ�

1. ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับผลกระทบจากองค์กร กิจการ หรือ โครงการที่เป็นหัวข้อการประเมินในครั้งนี้ 2. นิยามวัตถุประสงค์ของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มที่สัมพันธ์กับ สิ่งที่พวกเขาคาดหมายว่าจะได้รับจากองค์กร 3. ทบทวนว่าการประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมในครั้งนี้ จะมีส่วนช่วยบรรลุวัตถุประสงค์หลักของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มได้หรือไม่ อย่างไร 4. พิจารณาว่าสิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์และกิจกรรมของ องค์กรอย่างไร ควรนับรวมในการวิเคราะห์ด้วยหรือไม่ (เนื่องจากสิ่งแวดล้อม เช่น ระบบนิเวศ สภาพอากาศที่ดีขึ้น สภาพของแหล่งนํ้าที่สมบูรณ์ขึ้น อาจเป็นปัจจัย สำ�คัญในการดำ�เนินกิจการ แต่ไม่มีปากไม่มีเสียง ต้องอาศัยคนพูดแทน)

60

ตัวเลือก

1. ระบุวัตถุประสงค์สำ�หรับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่คุณคัดเลือกมาแล้ว โดยใช้แหล่งข้อมูลภายในหรือตามพันธกิจขององค์กรที่ตั้งแล้ว 2. หารือกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อกำ�หนดวัตถุประสงค์หลัก โดย วางข้อจำ�กัดให้แต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระบุวัตถุประสงค์ที่สำ�คัญที่สุด สำ�หรับพวกเขาได้เพียงข้อเดียวเท่านั้น วิธีนี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นผู้กำ�หนด ทิศทางตัวเลือกของวัตถุประสงค์และคุณก็จะได้รับรู้ว่าวัตถุประสงค์ที่สำ�คัญที่สุด สำ�หรับพวกเขานัน้ สอดคล้องกับงานทีก่ จิ การของคุณกำ�ลังทำ�อยูม่ ากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะสำ�หรับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็น “กลุ่มเป้าหมาย” ของกิจการของ คุณ (นั่นคือคุณพยายามแก้ปัญหาให้กับพวกเขา) เช่น กลุ่มเกษตรกรที่ปลูกผัก อินทรีย์อาจสนใจรายได้ที่เพิ่มขึ้นจากการจำ�หน่ายผักมากที่สุด หรือผู้ปกครอง ของนักเรียนอาจจะอยากให้ลูกๆ หายจากภาวะโรคอ้วนมากที่สุด ด้วยการ รับประทานอาหารกลางวันที่มีคุณค่าทางโภชนาการสูงที่โรงเรียน 3. พัฒนากลไกการมีสว่ นร่วมให้เป็นระบบ เพือ่ ทำ�ความเข้าใจกับวัตถุประสงค์ และคุณค่าที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมองว่าสำ�คัญอย่างสมํ่าเสมอ เช่น สำ�รวจความ คิดเห็นทุกปี ทำ�สัมภาษณ์กลุ่ม (Focus Group) สัมภาษณ์เชิงลึกหรือจัดโครงการ “เปิดบ้านองค์กร” ฯลฯ

61

การวางแผน

คําแนะนำ�

ในเมื่อกิจการเพื่อสังคมมิได้มุ่งเน้นการสร้างกำ�ไรให้กับตัวเอง แต่เน้นการ สร้างกำ�ไรหรือแก้ปัญหาสังคมหรือสิ่งแวดล้อมแก่ผู้อื่น กิจกรรมนี้จึงเป็นกิจกรรม ที่จำ�เป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นก้าวแรกสู่การประเมินว่ากิจการของคุณกำ�ลังบรรลุ เป้าหมายหรือไม่เพียงใด คุณควรพิจารณาผลกระทบจากการทำ�งานขององค์กรที่ เกิดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม รวมทั้งคนในองค์กรเองด้วย ไม่ใช่ดูแต่ผลลัพธ์ ทางสังคมที่ตกลงกันเอง หรือคาดคะเนกันเองภายใน

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร/กิจการ/โครงการที่กำ�ลังประเมิน แยกประเภทตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่นับรวมในการประเมินครั้งนี้ และผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียที่ไม่นับ และเหตุผลที่นับหรือไม่นับ

กรณีตัวอย่าง

MillRace IT ในอังกฤษ (เว็บไซต์ http://millraceit.co.uk/) คือธุรกิจเพือ่ สังคม ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อฟื้นฟูสภาพจิตใจ และหางานทำ�ให้แก่ผู้ที่เสียเปรียบในตลาดงาน โดยเฉพาะผู้ป่วยที่มีปัญหาสุขภาพจิต โดย MillRace IT ทำ�ธุรกิจรับรีไซเคิล คอมพิวเตอร์และทำ�ลายข้อมูล โดยนำ�คอมพิวเตอร์ใช้แล้วมาประกอบใหม่ (Refurbished) เพือ่ แจกจ่ายให้กบั ผูเ้ ข้าร่วมโครงการ หรือจัดเป็นอุปกรณ์การศึกษา ในหลักสูตรฝึกอาชีพต่างๆ ในแต่ละปี ผู้หางานที่เข้าร่วมโครงการของ MillRace IT จำ�นวนหนึ่งหางาน ได้หลังจากจบการฝึกอบรมจากบริษัทไปแล้ว อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผู้เข้ารับ การอบรมของบริษัทหลายคนไม่เคยมีงานทำ� บริษัทจึงเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ ทำ�งานในลักษณะอาสาสมัครระยะยาว เพือ่ ค่อยๆ ปรับสภาพจิตใจและสร้างความ คุน้ เคย โดยบริษทั สนับสนุนให้ลกู ค้า (บริษทั อืน่ ทีซ่ อื้ คอมพิวเตอร์ประกอบใหม่จาก MillRace IT) มีส่วนร่วมในขั้นตอนทั้งหมด

62

MillRace IT เป็นโครงการแรกของ InterAct ซึ่งเป็นองค์กรการกุศลด้าน สุขภาพจิต นอกจากนี้ MillRace IT ยังเป็นหุ้นส่วนการค้ากับ RDC ซึ่งเป็นบริษัท เอกชนด้านการรีไซเคิลคอมพิวเตอร์ด้วย นี่คือรายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดของ MillRace IT R พนักงาน R ลูกค้าแต่ละคนที่ซื้ออุปกรณ์คอมพิวเตอร์แบบรีไซเคิล R องค์กรที่ซื้อบริการเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เช่น บริการทำ�ลายข้อมูล R สมาชิกชุมชนท้องถิ่น R ผู้เข้าร่วมโครงการ : ผู้ที่กำ�ลังพักฟื้นจากอาการป่วยทางจิต R สมาชิกในครอบครัวของผู้เข้าร่วมโครงการ R ระบบบริการสุขภาพจิตท้องถิ่น R InterAct (องค์กรที่ก่อตั้ง) R RDC (บริษัทเอกชน เป็นหุ้นส่วนการค้าและมอบพื้นที่สำ�นักงานให้แก่ MillRace IT) R รัฐบาลท้องถิ่น R สำ�นักงานบริการสุขภาพแห่งชาติ R ประชากรอังกฤษผู้เสียภาษี

63

การวางแผน

กิจกรรมที่ 4 กำ�หนดขอบเขตการวิเคราะห์ คําอธิบาย

64

คุณอาจคำ�นวณอัตราส่วนผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (SROI) ออกมาเป็นตัวเลขตัวเดียวได้สำ�หรับองค์กรทั้งองค์กร แต่บ่อยครั้งจำ�เป็นที่จะ ต้องจำ�กัดขอบเขตการวิเคราะห์นี้ให้อยู่เพียงส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรเท่านั้น ด้วยเหตุผลด้านข้อจำ�กัดของเวลา ศักยภาพ ความพร้อมของข้อมูล ความสำ�คัญ ของผู้มีส่วนได้เสีย และบางครั้งการวิเคราะห์ผลกระทบในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง ที่กิจการทำ�งานจะมีประโยชน์มากกว่า (เช่น เพราะผู้ให้ทุนสนใจจะลงทุนขยาย กิจการในพืน้ ทีน่ นั้ เพราะคนในพืน้ ทีน่ นั้ เป็นกลุม่ เป้าหมายแรก เพราะผูร้ บั ประโยชน์ ในพื้นที่นั้นสนใจผลลัพธ์ทางสังคม และอยากมีส่วนร่วมเฉพาะโครงการ ฯลฯ) นอกจากจะต้องตัดสินขอบเขตของการประเมินว่าจะรวมส่วนใดขององค์กร แล้ว คุณยังต้องตัดสินใจว่าจะใช้กรอบเวลาใดในการประเมิน เช่น อยากประเมิน ผลลัพธ์ที่ผ่านมา 3 ปี 1 ปี หรือจะประมาณการผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดใน ช่วง 5 ปีข้างหน้า นอกจากนี้ยังต้องตัดสินใจว่าจะรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใด บ้างจากรายการที่คุณทำ�ในกิจกรรมที่ 3 ก่อนหน้านี้ ไว้ในการประเมินในครั้งนี้ เนื่องจากควรรวมเฉพาะผู้ที่ประสบ “การเปลี่ยนแปลง” ในสาระสำ�คัญอันเป็น ผลกระทบจากงานของคุณจริงๆ อย่าลืม “ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change)” ในสาระสำ�คัญมากพอที่จะถูกรวมในการวิเคราะห์ ในเมื่อการประเมินอาจครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรหรือโครงการเพียง บางกิจกรรม และครอบคลุมผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียเพียงบางกลุม่ รายงานการประเมิน จึงต้องระบุอย่างชัดเจนว่ารวมส่วนไหนบ้างและเพราะอะไร เพือ่ สร้างความกระจ่าง ให้กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง แม้ว่าขอบเขตนั้นในอนาคตอาจเปลี่ยนแปลงได้ เช่น เมื่อคุณมีข้อมูลมากขึ้น มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใหม่ ฯลฯ

สิ่งที่ต้องทำ�

ตัวเลือก

คำ�แนะนำ�

1. กำ�หนดว่าส่วนใดขององค์กร/กิจกรรม/โครงการ จะรวมอยู่ใน การวิเคราะห์ครั้งนี้ เพราะอะไร 2. กำ�หนดว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดจะรวมอยู่ในการวิเคราะห์ครั้งนี้ เพราะอะไร 3. กำ�หนดว่าจะประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมภายในช่วง เวลาใดเพราะอะไร 1. ให้ความสำ�คัญกับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร/โครงการ และคัดเลือก ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำ�คัญ รวมถึงวัตถุประสงค์ของพวกเขาด้วยตัวเอง (จากการ หารือภายในองค์กร) 2. ให้ความสำ�คัญกับกิจกรรมเพียงบางส่วนขององค์กร/โครงการ และ เลือกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำ�คัญ รวมถึงวัตถุประสงค์ของพวกเขาด้วยตัวเอง (จากการหารือภายในองค์กร) 3. ให้ความสำ�คัญกับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร/โครงการ และเปิดให้ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการกำ�หนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รายสำ�คัญ และกำ�หนดวัตถุประสงค์ของพวกเขาอย่างเป็นระบบ ถ้าคุณเลือกที่จะประเมินบางส่วนขององค์กรเท่านั้น คุณก็ควรเตรียม ที่จะปันส่วนรายรับและรายจ่ายเฉพาะส่วนที่ประเมินเท่านั้น – ดูรายละเอียดได้ใน กิจกรรมที่ 11 และ 12

65

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

กรณีตัวอย่าง 1

1. ขอบเขตการวิเคราะห์ ทั้งด้านกิจกรรม (ส่วนไหนขององค์กร) ผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียและกรอบเวลา 2. เหตุผลในการจำ�กัดขอบเขต และการอภิปรายถึงส่วนที่ถูกคัดออก ทั้งหมด 3. คำ�อธิบายวิธีปันส่วนรายรับและรายจ่ายไปยังส่วนต่างๆ ขององค์กรที่ รวมอยู่ในการวิเคราะห์ครั้งนี้ 4. รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ถูกคัดออกและเหตุผล MillRace IT ในกรณีตัวอย่างของกิจกรรมที่ 3 ข้างต้นจัดทำ�รายการผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดขององค์กร แต่ในการประเมินผลลัพธ์ทางสังคมและ ผลตอบแทนทางสังคม MillRace IT ไม่ได้รวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มไว้ใน การประเมิน เนื่องจากไม่ใช่ว่าผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายจะได้รับผลกระทบในสาระ สำ�คัญจากการดำ�เนินงานของบริษัท บริษัทจัดทำ�ตารางต่อไปนี้เพื่อระบุว่า การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของบริษัทรวมใครและไม่รวมใครบ้าง และอธิบายเหตุผลที่ รวมหรือไม่รวม

66

การวางแผน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (รวมในการประเมิน)

เหตุผลที่นำ�มารวมในการประเมิน

พนักงานของ MillRace IT

พนักงานของบริษทั เองกว่าสองในสามคือผูป้ ว่ ย อาการทางจิต ถ้าบริษทั ไม่จา้ ง พวกเขาอาจไม่มี งานทำ�เลย นี่คือความเปลี่ยนแปลงที่สำ�คัญ ในชีวิตพวกเขา

ผู้เข้าร่วมโครงการ : ผู้ที่กำ�ลังพักฟื้น จากอาการป่วยทางจิต

ผู้รบั ประโยชน์หลักทีน่ า่ จะได้รบั ผลกระทบจาก การดำ�เนินงานที่สุด

สมาชิกครอบครัวของผู้เข้าร่วมโครงการ

ถ้าผู้เข้าร่วมมีสุขภาพจิตดีขึ้น สถานการณ์ของ ครอบครัวและความสุขของคนในครอบครัว ก็น่าจะดีขึ้น เพราะครอบครัวมีบทบาทสำ�คัญ ในการดูแล

องค์การปกครองส่วนท้องถิ่น มณฑล Essex

การรีไซเคิลคอมพิวเตอร์อาจลดค่าใช้จ่ายใน การทิ้งขยะสำ�หรับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และช่วยให้บรรลุเป้าหมายทางสิ่งแวดล้อม

หน่วยงานรัฐระดับชาติ (สำ�นักงาน ประกันสุขภาพแห่งชาติ และ กระทรวงแรงงาน)

ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพของรัฐ ถ้า ผู้ เ ข้ า ร่ ว มมี สุ ข ภาพกายและจิ ต ดี ก ว่ า เดิ ม รัฐมีรายได้เพิ่มขึ้นจากภาษีในพื้นที่ที่มีการจ้าง งานมากขึ้น โดยจ้างผู้จบโครงการของบริษัท

67

เหตุผลที่แยกออกไป

ลูกค้าแต่ละคนที่ซื้ออุปกรณ์คอมพิวเตอร์ รีไซเคิล

สามารถซื้อคอมพิวเตอร์ที่อื่นได้

องค์กรที่ซื้อบริการเทคโนโลยีสารสนเทศ

สามารถซื้อบริการที่อื่นได้

สมาชิกในชุมชน

ผลประโยชน์จากมุมมองของคนในชุมชนอาจ “เฟ้อ” เกินไปสำ�หรับการประเมินผลลัพธ์ และ ยากทีจ่ ะตัดสินว่าใครเหมาะสมทีจ่ ะเป็น “ตัวแทน” ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในชุมชน

ระบบดูแลสุขภาพจิตในท้องถิ่น

สามารถประหยัดงบประมาณที่ได้จากรัฐบาล กลาง แต่อาจเป็นการนับซํ้า (เพราะได้นับการ ประหยัดค่าใช้จ่ายของหน่วยงานรัฐระดับชาติ ไปแล้ว)

68

การวางแผน

ผู้มีส่วนได้เสียที่แยกออกไป (ไม่รวมในการประเมิน)

กรณีตัวอย่าง 2

Wheels-to-Meals ในอังกฤษ จัดตั้งเป็นรูปแบบองค์กรการกุศลพัฒนา มื้ออาหารแบบให้บริการเคลื่อนที่โดยอาสาสมัคร กลุ่มเป้าหมายคือผู้สูงอายุที่มี รายได้น้อย นอกจากนี้ยังมีคลับอาหารกลางวันให้บริการแก่ผู้สูงอายุและผู้พิการ ในพื้นที่ และอาสาสมัครซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้สูงอายุเช่นกัน คลับอาหารกลางวันให้ บริการโดยใช้วัตถุดิบเช่นเดียวกับอาหารที่ให้บริการเคลื่อนที่ ให้บริการอาหารร้อน ที่มีคุณค่าทางโภชนาการ โดยอาสาสมัครจะพาผู้รับบริการมายังคลับอาหารกลาง วันแทนที่จะออกไปบริการ องค์กรนี้สนับสนุนให้ผู้ชราที่เป็นสมาชิกเดินทางมายัง ศูนย์ สมาชิกจะมีโอกาสเข้าสังคม เข้าร่วมการอบรมเชิงปฏิบัติการด้านสุขภาพ รวมทั้งได้ออกกำ�ลังกายเบาๆ พร้อมกับเพื่อนผู้สูงวัย บริการของ Wheels-to-Meals จัดเตรียมสำ�หรับผู้พักอาศัยจำ�นวน 30 คน เป็นเวลา 5 วันต่อสัปดาห์รวมทั้งสิ้น 50 สัปดาห์ต่อปี Wheels-to-Meals ต้องการใช้กระบวนการ “ปรึกษาหารือร่วมกัน” ใน การแสดงมูลค่าทางสังคมที่บริษัทสร้าง โดยเชิญคนขององค์กร ผู้จัดการทรัพย์สิน และตัวแทนจากองค์การปกครองส่วนท้องถิ่นซึ่งเป็นผู้ให้ทุนส่วนหนึ่ง เข้าร่วมเป็น คณะกรรมการประเมินผล พวกเขาปรึกษาหารือกันและตัดสินใจวางขอบเขตของ การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคมในครั้งนี้ว่าจะดำ�เนินการต่อไปนี้ R มุ่งสู่กระบวนการแบบคณะกรรมการร่วมในทุกกิจกรรมขององค์กร R ครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรตลอด 1 ปีปฏิทิน R วิ เ คราะห์ ผ ลตอบแทนทางสั ง คมจากการลงทุ น แบบพยากรณ์ (คาดการณ์ 1 ปีข้างหน้า) R ดำ�เนินการโดยเจ้าหน้าที่ภายในองค์กร

69

การวางแผน

กิจกรรมที่ 5 จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain)

คําอธิบาย

เนื่องจาก “คุณค่า” แตกต่างกันไปตามกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงเป็นเรื่อง จำ�เป็นที่จะต้องพัฒนาเรื่องราวขององค์กรให้สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะกลุ่มเป้าหมายขององค์กร เพื่อช่วยในการทำ�ความเข้าใจกับ คุณค่านั้นๆ ว่าคืออะไร ส่งผลอะไร เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเกิดขึ้นจริง มีตัวชี้วัดอะไร บ้างที่สะท้อนว่าเกิดขึ้นจริง ในกิจกรรมนีค้ ณ ุ จะวาด “ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain)” ขององค์กร หรือโครงการที่กำ�ลังประเมิน เราได้รู้จักหน้าตาของเครื่องมือตัวนี้ไปแล้วเล็กน้อย ในบทที่ 3 องค์ประกอบของ “ห่วงโซ่ผลลัพธ์” ได้แก่ ปัจจัยนำ�เข้า (Inputs)

70

กิจกรรม (Activities)

ผลผลิต (Outputs)

ผลลัพธ์ (Outcome/Impact)

ปัจจัยนำ�เข้าเป็นสิง่ ทีอ่ ยูภ่ ายใต้การควบคุมขององค์กร ขณะทีผ่ ลลัพธ์อาจได้ รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรอืน่ ๆ ได้ (Attribution) นอกจากนีต้ อ่ ให้องค์กร ของคุณและองค์กรอืน่ ไม่ท�ำ อะไรเลย การเปลีย่ นแปลงเชิงบวกก็ยงั อาจเกิดขึน้ จาก ปัจจัยอื่น เช่น ผู้รับประโยชน์พบวิธีแก้ปัญหา ภาวะเศรษฐกิจและสังคม ดีขึ้น ฯลฯ (เรียกว่า “ผลลัพธ์ส่วนเกิน” หรือ Deadweight – ดูคำ�อธิบายได้ในบทที่ 3 เครื่องมือสำ�คัญ) ถ้าผลลัพธ์บางส่วนทีไ่ ม่ได้เกิดจากงานขององค์กรถูกนับรวมในการวิเคราะห์ ผลลัพธ์ที่องค์กรรายงานก็จะสูงเกินจริง และผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ก็จะสูงเกินจริงตามไปด้วย ดังนัน้ ระหว่างทีจ่ ดั ทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ คุณควรนับรวมแต่ ผลลัพธ์ที่มั่นใจได้ว่าเกิดจากการทำ�งานขององค์กรเท่านั้น อย่างน้อยก็บางส่วน ส่วนการคำ�นวณสัดส่วนผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงๆ นั้นจะอยู่ในกิจกรรมที่ 9 (รวบรวม ข้อมูลมาตรฐานและบรรทัดฐานเพื่อจัดทำ�กรณีฐาน) ในขั้นนี้คุณเพียงแต่ต้องไม่ นับรวมผลลัพธ์ทางสังคมที่องค์กรของคุณไม่มีส่วนสร้างเลย หรือไม่ได้มีส่วนสร้าง ในสาระสำ�คัญ กล่าวโดยสรุป “ผลลัพธ์ทางสังคม (Outcome หรือ Impact”) ขององค์กร หรือโครงการใดๆ ก็ตาม จะต้องหมายถึงผลลัพธ์ทางสังคมที่องค์กรนั้นมีส่วน สร้างจริงๆ นั่นคือเท่ากับผลลัพธ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้น หักลบ ผลลัพธ์ที่องค์กรอื่นมีส่วน สร้าง (Attribution) และผลลัพธ์ทถี่ งึ อย่างไรก็เกิดต่อให้ไม่มอี งค์กรไหนสร้าง (ผลลัพธ์ ส่วนเกิน – Deadweight)

71

การวางแผน

สิ่งที่ต้องทำ�

1. กำ�หนดปัจจัยนำ�เข้า กิจกรรม ผลผลิต และผลลัพธ์ของหน่วยที่นำ� มาวิเคราะห์โดยคำ�นึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มที่รวมอยู่ในการประเมิน เรียบเรียงให้อยู่ในรูป “ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain)” 2. สำ�หรับผลลัพธ์แต่ละอย่าง พิจารณาถึงสิ่งที่อาจเกิดขึ้นหากปราศจาก องค์กร (deadweight) แต่ยังไม่ต้องคำ�นวณสัดส่วนออกมา

ตัวเลือก

1. จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์จากแหล่งข้อมูลภายในล้วนๆ เช่น เอกสารที่ใช้ บันทึกการทำ�งาน หรือหลักฐานทางการเงิน เป็นต้น 2. จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ด้วยการผสมผสานกลไกประเมินภายในเข้ากับ กระบวนการการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น นำ�บทสัมภาษณ์หรือแบบ สำ�รวจผู้มีส่วนร่วมมาผสมกับแหล่งข้อมูลภายใน เป็นต้น

คำ�แนะนำ�

การประเมินว่าผลลัพธ์ข้อใดสำ�คัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม หมายความว่าในระยะยาวองค์กรอาจจำ�เป็นต้องลงทุนในระบบจัดการข้อมูล มากกว่าจะคาดเดาหรือตั้งสมมุติฐานเองทุกครั้งที่ทำ�การประเมิน องค์กรที่ดำ�เนิน งานมาระยะหนึ่งจนค่อนข้าง “อยู่ตัว” แล้ว ควรลงทุนก่อตั้งฝ่ายประเมินผลที่เป็น อิสระ ซึ่งจะทำ�หน้าที่ดูแลกลไกการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บันทึกข้อมูล สำ�คัญอย่างต่อเนื่อง และจัดทำ�รายงานผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมประจำ� ปีอย่างสมํ่าเสมอ

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) สำ�หรับโครงการหรือหน่วยงานที่อยู่ ในการวิเคราะห์แบ่งตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม

ผลลัพธ์ทางสังคม (Outcome หรือ Impact)

ผลลัพธ์ทั้งหมด – ผลลัพธ์ที่องค์กรอื่นมีส่วนสร้าง – ผลลัพธ์ส่วนเกิน (Attribution) (Deadweight)

องค์กรของคุณสามารถจัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) โดยไม่ ให้ผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียมีสว่ นร่วมเลยก็ได้ แต่ความเสีย่ งของวิธนี คี้ อื ผลลัพธ์ทางสังคม ที่คิดว่าสร้างอาจไม่ตรงกับข้อเท็จจริง ยกตัวอย่างเช่นผู้จัดการบริษัทเพื่อสังคมที่ เน้นการสร้างงานให้กับผู้พิการอาจมองว่าผลลัพธ์หลักคือ “การที่ผู้พิการมีงานทำ�” แต่สำ�หรับผู้พิการ ผลลัพธ์ที่พวกเขามองว่าเป็นประโยชน์จริงๆ อาจเป็น “การที่มี งานทำ�และรักษาตำ�แหน่งงานนัน้ ได้ตดิ ต่อกัน 12 เดือน” มากกว่า เพราะลำ�พังการ “มีงานทำ�” อาจไม่ช่วยอะไรมากถ้าหากผู้พิการต้องเปลี่ยนงานทุก 2-3 เดือน

72

73

การวางแผน

กิจกรรมที่ 6 เลือกตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) ปัจจัยนำ�เข้า (Inputs)

การผลิต Vaccine Pac และกระจาย ไปยังประเทศ กำ�ลังพัฒนา

R

กิจกรรม (Activities)

ก่อตั้งโรงงาน ผลิต Vaccine Pac จำ�นวน 5,000 ชุด ในปีแรก (ตัวเลขสมมุติ)

R

ขอความ ร่วมมือจากองค์กร พัฒนาเอกชนและ องค์กรช่วยเหลือ ระหว่างประเทศ กระจาย Vaccine Pac ไปยังชนบท

R

74

ผลผลิต (Outputs)

ผู้ป่วยที่ ได้รับวัคซีนจาก Vaccine Pac

R

ลดการ สิ้นเปลืองวัคซีน ระหว่างขนส่ง

R

ผลลัพธ์ (Outcome/Impact)

อัตราการตาย ของผู้ป่วยจากโรค ที่มีวัคซีนจะลดลง ได้สูงสุดถึง 4.6 ล้านคนต่อปี

R ประหยัด งบประมาณรัฐ จากการลด อัตราสูญเสีย ของวัคซีน R

คําอธิบาย

ขัน้ ต่อไปในการพัฒนาห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) ไปสูก่ ารคำ�นวณ ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (SROI) คอื การเลือกตัวชีว้ ดั (Social Impact Indicator) หนึ่งตัวหรือมากกว่านั้น ที่สามารถสะท้อนผลลัพธ์แต่ละเรื่องในห่วงโซ่ บอกได้ว่าผลลัพธ์เกิดขึ้น “หรือไม่” และเกิดขึ้น “เท่าไร” การสร้างตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) ที่บ่งบอกการเปลี่ยนแปลง ทางสังคม แปลว่าคุณจะต้องคอยตรวจวัดความแตกต่างในพฤติกรรม การบริโภค มลพิษ ฯลฯ อยู่เสมอ ตัวชี้วัดเหล่านี้จะชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างจุดแรกเริ่ม ตอนทีก่ จิ การของคุณเพิง่ ก่อตัง้ กับพัฒนาการทีเ่ กิดขึน้ หลังจากทีค่ ณ ุ ทำ�งานไประยะ หนึ่งแล้ว ไม่ว่าจะวัดในกรอบเวลาใด อย่าลืมว่าตัวชีว้ ดั จะต้องเชื่อมโยงกับพันธกิจ ขององค์กรและผลลัพธ์ที่ต้องการอยู่เสมอ และตัวชี้วัดก็จะมีความแตกต่างกันไป ตามประเภทของกิจการเพื่อสังคม ถ้าคุณหา “ผลผลิต (Output)” ที่ชัดเจนและเชื่อมโยงกับผลลัพธ์แต่ละข้อใน กิจกรรมที่แล้ว ผลผลิตเหล่านั้นก็มักจะใช้เป็นตัวชี้วัดได้โดยตรง ตัวชี้วัดมีหลากหลายรูปแบบและวิธีการเก็บข้อมูล ตัวอย่างวิธีเก็บข้อมูล คร่าวๆ ได้แก่ R ระบบเก็บข้อมูลภายใน (สำ�หรับผลผลิตสำ�คัญเป็นหลัก เช่น จำ�นวนผู้ ป่วยที่ผ่านการรักษา) R แบบสำ�รวจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (สำ�หรับผลลัพธ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นหลัก) R แหล่งข้อมูลภายนอก (สำ�หรับผลลัพธ์ในวงกว้างเป็นหลัก)

75

การวางแผน

ตารางต่อไปนี้แสดงตัวอย่างตัวชี้วัด (Social Impact Indicator) และวิธีเก็บข้อมูล ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผลลัพธ์

ตัวชี้วัด

หน่วย

วิธีเก็บข้อมูล

ผู้ไร้งาน

การมีงานทำ�และ อัตราการมีงานทำ� เปอร์เซ็นต์ ์ แบบสำ�รวจผู้มีส่วน รักษางานไว้ได้ หลังจากผ่านไป ได้เสียส่วนทางไปรษณีย์ 12 เดือน ประจำ�ปีและการติดต่อ ขอข้อมูลทางโทรศัพท์

ผู้เข้าร่วมที่มีความ พิการทางกาย

การกีดกันทาง สังคมลดลง

คนหนุ่มสาว

พฤติกรรมที่ดีขึ้น จำ�นวนและประเภท ของการถูกพัก การเรียนหรือให้ ออกจากโรงเรียน

องค์กรปกครอง ส่วนท้องถิ่น

การรีไซเคิลขยะ ที่เพิ่มขึ้น

ปริมาณขยะที่นำ� ไปฝังกลบ

ชุมชนท้องถิ่น

ความกลัว อาชญากรรม ที่ลดลง

สัดส่วนคนในชุมชน เปอร์เซ็นต์ สถิติอาชญากรรมของ ที่รายงานว่ารู้สึก กระทรวงมหาดไทย ปลอดภัยมากขึ้น

76

ความถี่ของการ ติดต่อกับเพื่อน

ครั้ง

การเก็บข้อมูลที่เป็น ระบบโดยทบทวนทุก 6 เดือน ระหว่างลูกค้า และผู้ปฏิบัติงาน

คน

รายงานโดยอาจารย์

กิโลกรัม หรือตัน

การติดตามตรวจสอบ การเปลี่ยนแปลง ของปริมาณขยะ

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมักจะเป็นกลุ่มคนที่ดีที่สุดที่จะช่วยคุณกำ�หนดตัวชี้วัด เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเกิดกับพวกเขาโดยตรง ดังนั้นคุณจึงควรสอบถามว่า พวกเขารูไ้ ด้อย่างไรว่ามีความเปลีย่ นแปลงเกิดขึน้ กับพวกเขา การเปลีย่ นแปลงนัน้ คืออะไร และพวกเขาพอจะประเมิน “ขนาด” ของความเปลี่ยนแปลงนั้นได้หรือไม่ ยกตัวอย่างเช่นถ้าผลลัพธ์ทางสังคม (Outcome/Impact) หลักที่องค์กรของ คุณมุ่งหวัง คือการเพิ่มระดับความมั่นใจในตนเองของผู้พิการ คุณก็ควรสอบถาม ผู้ที่บอกว่ามั่นใจในตนเองมากขึ้นว่า มั่นใจแล้วส่งผลอะไรต่อการดำ�เนินชีวิต หรือ ให้พวกเขาอธิบายว่าความมัน่ ใจในตนเองของพวกเขาคืออะไร วิธนี มี้ แี นวโน้มทีจ่ ะ ทำ�ให้คุณได้รับข้อมูลที่วัดได้ เช่น พวกเขาอาจจะพูดว่า “ก่อน (มีองค์กร/โครงการ นี้) ฉันไม่กล้าออกไปไหน แต่ตอนนี้ฉันขึ้นรถประจำ�ทางเข้าเมืองไปพบปะเพื่อนฝูง ได้” ในตัวอย่างนี้ตัวชี้วัดของความมั่นใจในตนเองสามารถเป็นได้ทั้ง “ความถี่ของ การออกไปข้างนอกมากขึ้นของผู้เข้าร่วม” หรือ “ความถี่ที่ผู้เข้าร่วมใช้เวลาอยู่กับ คนอื่นมากขึ้น” หรือทั้งสองอย่าง

77

การวางแผน

สิ่งที่ต้องทำ�

ตัวเลือก คำ�แนะนำ�

78

หลังจากที่ได้ห่วงโซ่ผลลัพธ์มาแล้ว ในกิจกรรมก็ถึงเวลาเลือก “ตัวชี้วัด” (Social Impact Indicator) ที่สะท้อนผลลัพธ์ต่างๆ ใส่เข้าไปในแผนที่ห่วงโซ่ ตัวชี้วัดแต่ละตัวนอกจากจะสะท้อนผลลัพธ์ได้แล้ว ยังพึงมีลักษณะสำ�คัญ 3 ประการ ได้แก่ วัดได้ แสดงการเปลี่ยนแปลงได้ และใช้เปรียบเทียบข้าม เวลาและองค์กรได้ ไม่มี ทีจ่ ริงเราสามารถหาตัวชีว้ ดั สำ�หรับองค์ประกอบทุกประเภทในห่วงโซ่ผลลัพธ์ (Impact Value Chain) ไม่ว่าจะเป็นตัวชี้วัดปัจจัยนำ�เข้า ตัวชี้วัดผลผลิต ตัวชี้วัด ผลลัพธ์ ฯลฯ แต่ในการประเมินผลลัพธ์ทางสังคมและผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุน สิ่งที่เราสนใจเป็นหลักคือตัวชี้วัดผลลัพธ์ ซึ่งถ้าจะให้ดีไม่ควรจำ�กัด เพียงผลลัพธ์ทางตรงที่เกิดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น “รายได้ที่เพิ่มขึ้น” แต่ควรไป ถึงตัวชีว้ ดั ทีส่ ะท้อนผลลัพธ์ทางสังคมในวงกว้างกว่า เช่น “ความอยูด่ มี สี ขุ ทีเ่ พิม่ ขึน้ ” อันเป็นเป้าหมายไกลและสะท้อนการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่พึงปรารถนา แน่นอนว่าตัวชีว้ ดั หลายกรณีหายาก และผลลัพธ์หลายครัง้ ก็มตี วั ชีว้ ดั มากกว่า หนึ่งตัว ยกตัวอย่างเช่น เราจะวัด “ความสุข” “ความมั่นใจในตนเอง” “คุณภาพ ชีวิต” หรือ “ความปลอดภัยด้านสังคม”ด้วยตัวชี้วัดอะไร กระบวนการเลือกตัว ชี้วัดต่างๆ จึงเริ่มต้นที่คำ�ถามง่ายๆ ว่า อะไรคือวัตถุประสงค์ของฉัน และฉันจะ วัดความเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ถ้าหากการเพิ่ม “ความมั่นใจในตนเอง” ของ กลุม่ เป้าหมายกลุม่ หนึง่ คือพันธกิจขององค์กรของคุณ คุณก็วดั มันได้ดว้ ยวิธสี �ำ รวจ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนในกลุ่มเป้าหมายนี้เท่านั้น

สมมุติต่อไปว่า สมาชิกกลุ่มเป้าหมายขององค์กรของคุณมีความมั่นใจ ในตนเองมากขึ้นจริง แต่พฤติกรรมของพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลง นั่นแปลว่าคุณ ต้องคิดแล้วว่างานของคุณได้สร้างความเปลี่ยนแปลงใดๆ จริงหรือไม่ หรือว่า พวกเขาเพียงแต่ชว่ ยตัวเองได้มากขึน้ แต่ถา้ คุณมัน่ ใจว่าได้ชว่ ย และกลุม่ เป้าหมาย นี้ก็ยืนยันว่างานขององค์กรคุณช่วยให้พวกเขามั่นใจในตัวเองมากขึ้นจริงๆ ก็แปล ว่าจะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่เราวัดได้ เช่น ความถี่ของการเข้าสังคม การลดลงของการใช้บริการจิตแพทย์ ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจเพิ่มค่า ใช้จ่ายของกลุ่มเป้าหมายในระยะสั้น ซึ่งอาจเป็นก้าวที่สำ�คัญซึ่งจะนำ�ไปสู่การ ลดค่าใช้จ่ายในอนาคต อย่าลืมว่า “การเปลี่ยนแปลงทางสังคม” มักไม่ใช่สิ่งที่เกิด ขึ้นภายในระยะเวลา 1 ปีหรือแม้แต่ 2 ปี แต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงที่ ยั่งยืนในระยะยาว ดังนั้นเราจึงจะต้องมีตัวชี้วัดสำ�หรับทุกส่วนในการเปลี่ยนแปลง นี้ และติดตามประเมินผลอย่างสมํ่าเสมอเพื่อวัดความคืบหน้า สมมุติว่า “ความปลอดภัยในละแวกบ้าน” คือผลลัพธ์ที่คุณตั้งใจสร้าง ตัวชี้วัดก็ต้องสามารถบอกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในเรื่องนี้นับตั้งแต่ที่คุณ เริ่มทำ�กิจการด้านสังคม เช่น “ความถี่ที่ลดลงของเรื่องร้องเรียนไปยังสถานี ตำ�รวจ” “ราคาของอสังหาริมทรัพย์ที่เพิ่มสูงขึ้น” (สะท้อนว่าละแวกนั้น “น่าอยู่” มากขึ้น) ฯลฯ ปัจจัยที่ต้องคำ�นึงถึงในการค้นหาหรือสร้างตัวชี้วัดมีดังต่อไปนี้ 1. ต้นทุนและความเป็นไปได้ในการเก็บข้อมูล : ควรมีการชั่งนํ้าหนัก ระหว่างต้นทุนกับประโยชน์ก่อนลงทุนเก็บข้อมูล บางครั้งอาจเป็นการยากมาก ทีจ่ ะกำ�หนดและ/หรือวัดตัวชีว้ ดั ถ้าคุณต้องเสียเงินและเวลามากเกินไปในการเก็บ ข้อมูล ประโยชน์ที่ได้จากการมีตัวชี้วัดตัวนี้อาจไม่คุ้มค่าใช้จ่ายก็ได้ 79

การวางแผน

2. ไม่ทะเยอทะยานและเรียบง่าย: ตัวชีว้ ดั ไม่สมควรทีจ่ ะทะเยอทะยาน หรือคลุมเครือ (เช่น “ความผาสุกของสังคม” เป็นตัวชี้วัดไม่ได้ เพราะกว้างเกินไป) ตัวชี้วัดจะต้องมีความสมํ่าเสมอและเป็นที่เข้าใจได้ง่ายสำ�หรับผู้ใช้ นอกจากนี้ ควรเป็นภววิสัย (Objective) และตรวจสอบความถูกต้องได้ ควรหลีกเลี่ยงตัวชี้วัด ที่บิดเบือนได้ง่าย หรือเก็บข้อมูลซํ้าไม่ได้อีกในอนาคต 3. มีความสมเหตุสมผล** : ตัวชี้วัดควรสมเหตุสมผลในแง่ที่สะท้อน สภาพความจริง (ฉันกำ�ลังวัดสิ่งที่ฉันคิดว่าฉันจะวัดหรือไม่) ยกตัวอย่างเช่น คุณอาจตั้งคำ�ถามว่า “ความถี่ของการร้องเรียน” เป็นตัวชี้วัดที่ถูกต้องสำ�หรับการ วัด “คุณภาพของบริการ” หรือไม่ เพราะข้อมูลนี้สะท้อนแต่ประสบการณ์เชิงลบ ของผู้ใช้เท่านั้น ยังไม่นับความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้น เช่น ถ้าหากกรณีร้อง เรียนทั้งหมดรวบรวมมาจากโต๊ะของผู้รับผิดชอบคนเดียว ในองค์กรที่ไม่มี กลไกตรวจสอบภายใน (ทำ�ให้ผู้รับผิดชอบรายนี้อาจจงใจไม่รายงานเรื่องร้อง เรียนทัง้ หมด) นอกจากนีบ้ ริบททางสังคมและวัฒนธรรมก็ส�ำ คัญ เช่น ในสังคมไทย ซึ่งผู้บริโภคจำ�นวนมากยังไม่ลุกขึ้นมาพิทักษ์สิทธิของตนด้วยการร้องเรียน ไปยังผู้ให้บริการ หรือผู้กำ�กับดูแลภาครัฐ เพราะมองว่าเสียเวลา หรือร้องเรียนไป ก็ไม่ได้อะไร การใช้ความถี่ของเรื่องร้องเรียนเป็นตัวชี้วัดอาจประเมินสถานการณ์ ดีเกินจริงไปมาก (มีเรื่องร้องเรียนน้อยกว่ากรณีที่ผู้บริโภคได้รับบริการแย่หลาย เท่าตัว) ในเมื่อเราจำ�เป็นต้องประเมิน “ขนาด” ของผลลัพธ์ทางสังคมที่เกิดขึ้น ข้อมูล ที่ใช้สร้างตัวชี้วัดจึงมักจะเป็นข้อมูลเชิงปริมาณ คือสามารถนับและวัดเป็นหน่วย ได้ อย่างไรก็ตาม ข้อมูลเชิงพรรณนา (Qualitative Information) ใช่ว่าจะไม่มี ความสำ�คัญเลย เนือ่ งจากผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียมีหลากหลายมุมมองและความต้องการ 80

และรูด้ ที สี่ ดุ ว่าการเปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ กับพวกเขาคืออะไร ฉะนัน้ บางครัง้ ตัวชีว้ ดั ข้อมูลที่มีประโยชน์ก็คือเรื่องเล่าที่เก็บรวบรวมจากปากคำ�ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เองเมือ่ คุณได้รบั ฟังเรือ่ งราวจากพวกเขาแล้วจะแปลงเรือ่ งราวทีส่ �ำ คัญเป็นตัวชีว้ ดั ที่ใช้ในการประเมินก็ได้ บางครั้งอาจจำ�เป็นต้องใช้ตัวชี้วัดมากกว่าหนึ่งตัวต่อผลลัพธ์หนึ่งอย่าง ยกตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ “ผู้ป่วยโรคเอดส์มีคุณภาพชีวิตดีกว่าเดิม” อาจสะท้อน ด้วยตัวชีว้ ดั “จำ�นวนปีทผี่ ปู้ ว่ ยโรคเอดส์ใช้ชวี ติ ได้นานขึน้ ” (เป็นภววิสยั - Objective) และ “ความพึงพอใจในชีวิตของผู้ป่วยโรคเอดส์” (เป็นอัตวิสัย - Subjective) ประกอบกัน ดังนั้นบางครั้งอาจจำ�เป็นต้องใช้ตัวชี้วัดแบบภววิสัยและ อัตวิสัยทั้งคู่ เพื่อสะท้อนผลลัพธ์อย่างครอบคลุมและใช้ตรวจสอบซึ่งกัน และกันเนื่องจากข้อมูลแบบอัตวิสัยนั้นมีความเสี่ยงที่จะเจือด้วยอคติหรือ มีความไม่แน่นอนสูง ส่วนข้อมูลแบบภววิสัยก็สุ่มเสี่ยงที่จะละเลยมิติทาง อารมณ์และความรู้สึก ซึ่งสำ�คัญต่อผลลัพธ์ทางสังคมจำ�นวนมาก ไม่ว่าคุณจะค้นหาหรือสร้างตัวชี้วัดด้วยวิธีการใด ควรทดสอบตัวชี้วัดเหล่านี้ กับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย โดยเฉพาะผูร้ บั ประโยชน์ เพือ่ ตรวจสอบว่าชุดตัวชีว้ ดั สะท้อน การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงๆ หรือไม่ สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

รายการตัวชี้วัดและแหล่งข้อมูลสำ�หรับผลลัพธ์แต่ละข้อในห่วงโซ่ผลลัพธ์

81

ตารางด้านล่างนีแ้ สดงตัวชีว้ ดั บางตัวของกิจการเพือ่ สังคมเพือ่ ผูป้ ว่ ยทางจิต แห่งหนึ่งในสหราชอาณาจักร แบ่งตามผลลัพธ์ทางสังคมที่สำ�คัญ 2 ประการ

ผลลัพธ์สำ�คัญ

** ในทางเทคนิค นักวิจัยและนักสถิติมักจะแบ่งความสมเหตุสมผลออกเป็น 4 ประเภท ดังต่อไปนี้ (อ้างอิงจาก Kumar, 1999) 1. ความสมเหตุสมผลระดับพื้นผิว (Face Validity) : ตัวชี้วัดเชื่อมโยงอย่าง เป็นเหตุเป็นผลกับวัตถุประสงค์และคำ�ถามขององค์กรหรือไม่ 2. ความสมเหตุสมผลเชิงเนื้อหา (Content Validity): ตัวชี้วัดครอบคลุมทุกแง่ มุมของวัตถุประสงค์และส่วนต่างๆ ขององค์กรที่สมควรได้รับการตรวจวัด ทั้งใน เชิงบวกและเชิงลบหรือไม่ 3. ความสมเหตุสมผลเชิงเปรียบเทียบ (Concurrent Validity) : ตัวชี้วัดตัวนี้ สามารถเปรียบเทียบระหว่างองค์กร และระหว่างช่วงเวลาที่แตกต่างกันได้หรือไม่ 4. ความสมเหตุสมผลเชิงพยากรณ์ (Predictive Validity ): ตัวชี้วัดสามารถใช้ คาดการณ์อนาคตได้ดีเพียงใด ยืดหยุ่นสอดรับกับข้อมูลและข้อเท็จจริงที่จะเกิดขึ้นใน อนาคตได้ดีเพียงไร

82

ตัวชี้วัด สัดส่วนของผู้เข้าร่วมโครงการที่มีส่วนร่วม ในกิจกรรมใหม่ (เช่น เล่นกีฬาหรือ มีงานอดิเรกใหม่ ย้ายที่พักอาศัย) R สัดส่วนของผู้เข้าร่วมที่รายงานว่า มีเพื่อนมากขึ้น R ระดับทักษะด้านสังคมที่รายงาน โดยผู้เข้าร่วม R ความถี่การใช้บริการสาธารณะของ ผู้เข้าร่วมที่ไม่เคยได้ใช้ในอดีต เช่น รถโดยสารสาธารณะ

การเผชิญหน้าการกีดกันทางสังคมน้อยลง

R

การลดมลทินของผู้ป่วยทางจิต

R

เวลาที่ผู้เข้าร่วมไปร่วมทำ�กิจกรรม ทางสังคม R จำ�นวนเหตุการณ์ถูกกีดกันหรือ เลือกปฏิบัติที่รายงานโดยผู้เข้าร่วม R การเปลี่ยนทัศนคติต่อผู้ป่วยทางจิต ของคนในชุมชน

83

การวางแผน

กรณีตัวอย่าง

การวางแผน

กิจกรรมที่ 7 พัฒนาแผนการเก็บข้อมูล คุณสามารถหาข้อมูลเกีย่ วกับตัวชีว้ ดั (Social Impact Indicator) ของกิจการ เพื่อสังคมแต่ละประเภทได้ในหัวข้อ “IRIS Taxonomy” บนเว็บไซต์ Impact Reporting & Investment Standards (IRIS) จัดโดย Global Impact Investing Network (GIIN) (http://iris.thegiin.org/materials/1460) ซึง่ ดัชนีบางส่วนสามารถ ดูได้ในภาคผนวก 2 ของคู่มือเล่มนี้

84

คําอธิบาย

มาถึงจุดนี้คุณน่าจะมีข้อมูลที่มากพอแล้ว สำ�หรับการประเมินว่าจะต้องใช้ เวลาเท่าไรสำ�หรับการ : R ตรวจทานและทดสอบห่วงโซ่ผลลัพธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (หากยัง ไม่ได้ทำ�ในกิจกรรมที่ 5) R ทบทวนตัวชี้วัดทั้งหมด R รวบรวมข้อมูล ข้อมูลข้างต้นนับเป็นจุดเริ่มต้นของการขอเงินทุนสนับสนุน ไม่ว่าจากภายใน หรือภายนอกองค์กร เพื่อเริ่มลงมือวิเคราะห์อย่างจริงจังในขั้นต่อไป

สิ่งที่ต้องทำ�

1. เตรียมรายการแหล่งข้อมูลที่จำ�เป็นต้องใช้ในการวิเคราะห์ขั้นต่อไป 2. เตรียมประมาณการทรัพยากรและเวลาที่ต้องใช้ในการวิเคราะห์

ตัวเลือก

ไม่มี

คำ�แนะนำ�

ไม่มี

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

ไม่มี

85

ขั้นที่ 2 การนำ�ไปปฏิบัติ กิจกรรมในระยะนี้เป็นการจัดเตรียมเนื้อหาจริงที่จะนำ�มาวิเคราะห์ รายชื่อกิจกรรมและคำ�ถามหลักที่เราควรจะตอบให้ได้ หลังจากที่ทำ�แต่ละกิจกรรมแล้วมีดังต่อไปนี้ กิจกรรมที่ 9

กิจกรรมที่ 10

กิจกรรมที่ 11

รวบรวมข้อมูล เกี่ยวกับตัวชี้วัด

รวบรวมข้อมูล เกี่ยวกับเกณฑ์มาตรฐาน และบรรทัดฐาน เพื่อสร้างกรณีฐาน (Base Case Scenario)

แปลงตัวชี้วัด ผลลัพธ์เป็น มูลค่าทางการเงิน

แยกแยะ ระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงินลงทุน”

คุณสามารถประเมินสัดส่วน ผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นเองโดยไม่มี องค์กรของคุณ (Deadweight) หรือไม่ คุณสามารถประเมินสัดส่วน ที่ผลลัพธ์นั้นอาจมาแทนที่ ผลลัพธ์ขององค์กรอื่นหรือ ถูก หักล้างด้วยผลลัพธ์เชิงลบ (Displacement) ไม่ใช่ผลลัพธ์ที่ เพิ่มขึ้นมาหรือไม่ คุณสามารถประเมินสัดส่วน ผลลัพธ์ที่ขึ้นอยู่กับการทำ�งาน ขององค์กรอื่นๆ (Attribution) หรือไม่

คุณมีค่าแทน ทางการเงิน (Financial Proxy) ของตัวชี้วัด ผลลัพธ์ที่ไม่ใช่เงิน ทุกตัวหรือไม่ คุณสามารถใช้ค่า แทนทางการเงิน คำ�นวณมูลค่าทาง การเงินของตัวชี้วัด เหล่านี้ได้หรือไม่

คุณแยกแยะ ได้หรือไม่ว่า รายจ่าย รายการใดเป็น “ค่าใช้จ่าย” รายการใดเป็น “เงินลงทุน”

คำ�ถามหลัก คุณสามารถระบุ ตัวชี้วัดสำ�หรับผลผลิต และผลลัพธ์ขององค์กร หรือโครงการของคุณ ได้หรือไม่ คุณมีระบบ ที่พร้อมสำ�หรับ การเก็บรวบรวมข้อมูล ตัวชี้วัดที่คุณเลือกแล้ว หรือไม่

86

กิจกรรมที่ 13

กิจกรรมที่ 14

กิจกรรมที่ 15

วิเคราะห์รายรับ และรายจ่าย

วิเคราะห์รายรับและ รายจ่ายที่สัมพันธ์ กับกลุ่มผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย

ประเมินมูลค่า ตลอดระยะเวลา การประเมิน (Projection)

คำ�นวณ ผลตอบแทน ทางสังคม จากการลงทุน

คุณสามารถปัน ส่วนรายรับและ รายจ่ายของ องค์กรไปยังหน่วย ที่ทำ�การประเมิน SROI ครั้งนี้ หรือไม่ (กรณีที่ ไม่ได้ประเมินทั้ง องค์กร)

คุณสามารถแยกแยะได้ หรือไม่ว่ารายรับและรายจ่าย แต่ละรายการขององค์กร สัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รายใดและกิจกรรมใดทาง สังคม เศรษฐกิจ หรือ สิ่งแวดล้อม คุณสามารถเชื่อมโยง รายรับและรายจ่ายแต่ละ รายการเข้ากับผลลัพธ์ ทางสังคมที่องค์กรมีส่วน สร้างได้หรือไม่

คุณประเมิน มูลค่าที่เกิดขึ้น ตลอดช่วงเวลา (Timeframe) เท่าไร คุณได้อธิบาย เหตุผลสำ�หรับ ช่วงเวลาที่คุณใช้ หรือไม่

คุณใช้ การคำ�นวณ แบบไหนสำ�หรับ ผลตอบแทนทาง สังคม คุณได้อธิบาย เหตุผลสำ�หรับ อัตราคิดลด (Discount Rate) ที่คุณเลือกใช้ อย่างชัดเจนหรือ ไม่

87

การนำ�ไปปฏิบัติ

กิจกรรมที่ 8

กิจกรรมที่ 12

กิจกรรมที่ 8 รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัด คําอธิบาย

สิ่งที่ต้องทำ�

เก็บรวบรวมข้อมูลค่าของตัวชีว้ ดั ต่างๆ จากภายในองค์กร ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย และแหล่งข้อมูลภายนอก

ตัวเลือก

1. วางระบบการเก็บข้อมูลและทำ�การรวบรวมข้อมูลอย่างสมาํ่ เสมอ ตลอดปี (เช่น รายไตรมาส) 2. จัดทำ�แบบสำ�รวจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยว่าจ้างบุคคลที่สามซึ่งเป็น ผู้เชี่ยวชาญเพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือ 3. จัดทำ�แบบสำ�รวจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยใช้เจ้าหน้าที่ภายใน 4. สัมภาษณ์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ตัวต่อตัว สนทนากลุ่ม หรือประชุม เชิงปฏิบัติการ) 5. เก็บข้อมูลพฤติกรรมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากการสังเกตการณ์ของ เจ้าหน้าที่

คำ�แนะนำ�

แบบสำ�รวจผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียควรมีอย่างน้อย 2 ส่วน เพือ่ เก็บข้อมูลเกีย่ วกับ ผลลัพธ์และผลพวงที่เกิดขึ้นโดยไม่เจตนา 1. ข้อมูลเกี่ยวกับขนาดของผลลัพธ์

R การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใหญ่แค่ไหน R การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นสร้างประโยชน์อื่นใดอีกหรือไม่ 2. ข้อมูลเกี่ยวกับความเชื่อมโยง R องค์กรของเรามีบทบาทอะไรในชีวิตของคุณ R องค์กรของเรามีส่วนเพียงใดในการทำ�ให้การเปลี่ยนแปลงนี้ เกิดขึ้น R มีองค์กรอื่นใดอีกที่มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงนี้ 89

การนำ�ไปปฏิบัติ

88

ข้อมูลเป็นสิ่งจำ�เป็นสำ�หรับการวัดผลลัพธ์หรือผลพวงที่เกิดขึ้นโดยไม่ เจตนา ข้อมูลทีใ่ ช้ในการประเมินผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมเป็นข้อมูลทีม่ า จากการผสมผสานระหว่างระบบการจัดการข้อมูลภายใน และแหล่งข้อมูลภายนอก หากข้อมูลยังไม่พร้อม ก็จำ�เป็นที่จะหาทางเลือกอื่นที่สมเหตุสมผล หรือไม่คุณอาจ ต้องลดขอบเขตการวิเคราะห์ลง โดยทั่วไป คุณควรจัดทำ�แบบสำ�รวจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อเก็บข้อมูล เกี่ยวกับตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่ถูกนิยามไว้แล้วในกิจกรรมก่อนๆ การรวบรวมข้อมูล จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นสามารถใช้วิธีง่ายๆ อย่างเช่นโทรศัพท์ไปหา หรือวิธีที่ ซับซ้อนกว่านั้นอย่างเช่นการจัดสนทนากลุ่ม (Focus Group) ตัวอย่างวิธีให้ผู้มีส่วนได้เสียมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้ได้แก่

R เชิญผูม ้ สี ว่ นได้สว่ นเสียมารวมตัวกันในสถานทีใ่ ดสถานทีห่ นึง่ และ สอบถามพวกเขาโดยตรง

R จัดสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop) โดยเปิดให้อภิปราย ใช้ Flipchart บันทึกผลการตอบสนอง

R ให้ผม ู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียกรอกแบบฟอร์มระหว่างการประชุมทีจ่ ดั ขึน้ เป็นปกติอยู่แล้ว เช่น ระหว่างการประชุมประจำ�ปีขององค์กร หรือรูปแบบอื่นๆ

R โทรศัพท์ถึงผู้แทนกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักและสอบถาม

R ส่งอีเมลสั้นๆ ไปยังตัวแทนของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

R จัดงานสังคมและให้สมาชิกที่เป็นเจ้าหน้าที่เดินไปพูดคุยกับผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย

R นัดสัมภาษณ์ตัวต่อตัว

กิจกรรมที่ 9 เก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินกรณีฐาน (Base Case Scenario)

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

90

1. การอภิปรายถึงแหล่งที่มาและความน่าเชื่อถือของข้อมูล 2. การอภิปรายถึงสิ่งที่ถูกคัดออกจากการประเมิน

คําอธิบาย

ในกิจกรรมก่อนๆ คุณได้เก็บข้อมูลตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่สำ�คัญไปแล้ว แต่ข้อมูล เหล่านัน้ ยังถือว่าไม่เสร็จสมบูรณ์ ยังบอกว่าเป็น “ผลลัพธ์ทางสังคม” ทีอ่ งค์กรสร้าง ไม่ได้ ตราบใดที่คุณยังไม่แน่ใจว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นนั้นมีส่วนใดบ้างที่เกิดจากการ ทำ�งานขององค์กรของคุณ ส่วนใดเกิดจากคนหรือองค์กรอื่น (Attribution) ส่วนใด จะเกิดขึ้นอยู่แล้วต่อให้คุณไม่ทำ�งาน (Deadweight) และส่วนใดที่เพียงแต่แทนที่ ผลลัพธ์ที่เคยเกิดขึ้นที่อื่น หรือถูกหักล้างด้วยผลลัพธ์เชิงลบปริมาณเท่ากัน (กรณี นี้เรียกว่า Displacement คือผลลัพธ์รวมไม่ได้เพิ่มขึ้น) คำ�ถามต่อไปคือ คุณจะแยกแยะระหว่างผลลัพธ์ที่องค์กรสร้าง กับผลลัพธ์ที่ องค์กรไม่ได้สร้างได้อย่างไร วิธีหนึ่งคือการสอบถามผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย โดยเฉพาะ กลุ่มเป้าหมายขององค์กรที่ได้ประโยชน์สูงสุด แต่ข้อเสียของวิธีนี้คือผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียมักจะไม่อาจระบุได้อย่างชัดเจน คนทั่วไปรู้แต่ว่าสถานการณ์ของตัวเอง “ดีขึ้น” กว่าเดิม แต่ไม่รู้ว่าเกิดจากปัจจัยอะไรบ้าง และถึงรู้ก็บอกไม่ได้ว่าเกิดจาก ปัจจัย ก. กี่เปอร์เซ็นต์ ปัจจัย ข. กี่เปอร์เซ็นต์ (ใครตอบได้คงไม่ใช่คนธรรมดา!) ในเมือ่ การสอบถามผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียมีขอ้ จำ�กัด อีกวิธที คี่ วรทำ�ประกอบกัน คือการอ้างอิงแหล่งข้อมูลภายนอกมาใช้เป็นมาตรฐาน หรือบรรทัดฐานใน การคำ�นวณ ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่าคุณเริ่มทำ�กิจการเพื่อสังคมปลายปี พ.ศ. 2553 เป้าหมายของกิจการนี้คือการยืดอายุขัยและปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้ป่วยโรค 91

การนำ�ไปปฏิบัติ

ในระหว่างการเก็บข้อมูล ควรหลีกเลีย่ งการ “นับซํา้ ” ข้อมูลใดก็ตาม (ดูกจิ กรรม ที่ 9 ประกอบ) และจำ�เป็นที่คุณต้องเลือกวิธีที่จะใช้ประเมินสัดส่วนของผลลัพธ์ที่ ไม่ได้เกิดจากงานขององค์กรของคุณ แต่เกิดจากคนหรือองค์กรอื่น (Attribution) วิธีที่เลือกใช้อาจมีตั้งแต่สอบถามทัศนะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (“คุณคิดว่าการ เปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ เป็นผลจากงานของเรากีเ่ ปอร์เซ็นต์”) การอภิปรายกับองค์กร ที่เกี่ยวข้องหรือคำ�นวณจากค่ามาตรฐานและบรรทัดฐานต่างๆ (รายละเอียดอยู่ใน กิจกรรมที่ 9)

92

2555

87.75 ปี

2554

83.57 ปี

2553

79.59 ปี

2552 2551 2550

ปีที่ก่อตั้งกิจการเพื่อสังคม

78.03 ปี 76.50 ปี 75 ปี อายุขัยเฉลี่ยของผู้ป่วยโรคเอดส์ (กรณีสมมุติ)

การหาค่ามาตรฐานหรือบรรทัดฐานมาคำ�นวณ “ผลลัพธ์ส่วนเกิน (DeadWeight)” ไม่ใช่เรื่องง่ายและก็ไม่ง่ายที่จะมั่นใจว่าค่ามาตรฐานที่ได้นั้นตรงกับ สถานการณ์จริงมากน้อยเพียงใดแต่คุณอาจใช้หลักกว้างๆ ในการทบทวน คือดูว่า กลุ่มเป้าหมายของคุณเป็นกลุ่มที่ “เข้าถึงยาก” หรือไม่ นั่นคือเป็นคนกลุ่มที่ถูก ละเลยมานาน แทบไม่มีใครเคยช่วยเหลือและช่วยเหลือตัวเองได้ยากมาก ถ้าเป็น อย่างนั้นค่า “ผลลัพธ์ส่วนเกิน (Deadweight)” ก็มีแนวโน้มว่าจะตํ่า (องค์กรของ คุณช่วยสร้างผลลัพธ์ทางสังคมเป็นสัดส่วนที่สูงของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทั้งหมด) ยกตัวอย่างเช่น ถ้าหากในสังคมมีความเป็นไปได้นอ้ ยมากที่ผู้เร่รอ่ นยากไร้ ผู้พกิ าร นักโทษ หรือผู้ป่วยทางจิต จะหางานเองได้ งานที่คุณทำ�ก็จะมีความหมายและ สำ�คัญกับพวกเขามากกว่ากลุ่มที่หางานเองได้ ในกรณีแบบนี้ ผลลัพธ์ส่วนเกินที่ คุณประเมินได้น่าจะตํ่ากว่าในกรณีอื่น 93

การนำ�ไปปฏิบัติ

เอดส์ หลังจากทำ�งานมาได้ 2 ปี คุณพบว่าอายุขัยของผู้ป่วยที่คุณทำ�งานด้วย ยืนยาวกว่าเดิมเฉลี่ย 5 เปอร์เซ็นต์ต่อปี คำ�ถาม คือคุณจะอ้างได้หรือไม่ว่า กิจการ ของคุณ “ช่วยให้” ผู้ป่วยโรคเอดส์มีอายุยืนกว่าเดิมปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ วิธหี าคำ�ตอบวิธหี นึง่ คือ เปรียบเทียบกับสถิตใิ นอดีต ถ้าคุณพบข้อมูลอายุขยั เฉลี่ยของผู้ป่วยโรคเอดส์ว่า ผู้ป่วยโรคเอดส์มีอายุยืนขึ้นเฉลี่ยปีละ 2 เปอร์เซ็นต์ ระหว่าง พ.ศ. 2550-2553 ก่อนที่คุณเริ่มทำ�กิจการเพื่อสังคม ก่อนที่อายุขัยเฉลี่ย จะเพิ่มปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ ระหว่าง พ.ศ. 2554 และ 2555 ก็หมายความว่า “ผลลัพธ์ ส่วนเกิน (deadweight)” หรือผลลัพธ์ที่คุณไม่ได้สร้างนั้น อย่างน้อยน่าจะเท่ากับ ปีละ 5 - 2 = 3 เปอร์เซ็นต์ สำ�หรับ พ.ศ. 2554 และ 2555 แสดงโดยผลต่างระหว่าง กราฟเส้นบน (อายุขัยเฉลี่ยจริง) กับเส้นล่าง (อายุขัยเฉลี่ยที่ลาก (Extrapolate) จากสถิติในอดีตก่อนมีกิจการเพื่อสังคม) ดังต่อไปนี้

94

ตารางด้านล่างนี้แสดงตัวอย่างข้อมูลที่สามารถใช้เป็น “ตัวชี้วัดมาตรฐาน” เพื่อคำ�นวณผลลัพธ์ส่วนเกิน (Deadweight) สำ�หรับผลลัพธ์บางตัว ตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคม

การนำ�ไปปฏิบัติ

ถ้าคุณพบว่าผลลัพธ์สว่ นเกิน (Deadweight) อยูใ่ นระดับสูง อาจหมายความ ว่าตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคมตัวนี้ไม่มี “สาระสำ�คัญ” สำ�หรับการวิเคราะห์ของคุณ อีกต่อไป (ผลลัพธ์ทางสังคมยังเกิดขึ้นอยู่ แต่องค์กรของคุณมีส่วนสร้างมันน้อย มาก) ในกรณีแบบนีค้ ณ ุ ก็ควรตัดตัวชีว้ ดั และผลลัพธ์ดงั กล่าวออกจากการประเมิน เพราะพบว่าองค์กรของคุณสร้างความแตกต่างทางสังคมได้น้อยมาก ผลลัพธ์ส่วนเกิน (Deadweight) มักจะถูกวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ จากนั้นนำ� เปอร์เซ็นต์นี้ไปหักออกจากปริมาณทั้งหมดของตัวชี้วัดที่เกิดขึ้น ดังในกรณีสมมุติ เรื่องผู้ป่วยโรคเอดส์ข้างต้น

ตัวชี้วัดมาตรฐานที่ใช้เปรียบเทียบ

อัตราการลดลงของการกระทำ�ผิดซํา้ ของเยาวชน ผู้ต้องโทษที่พ้นโทษแล้ว (อายุ 16-24 ปี) ที่เข้าร่วมโครงการเยียวยาขององค์กร

อัตราการกระทำ�ผิดซํ้าของผู้ต้องโทษ วัย 16-24 ปี ทั่วประเทศ

ผลสัมฤทธิ์ด้านการศึกษาของเด็กสูงขึ้น ในสถานสงเคราะห์ที่มีคุณภาพสูง

ผลสัมฤทธิ์ด้านการศึกษาของเด็กที่อยู่ใน สถานสงเคราะห์ทั้งหมดทั่วประเทศ

จำ�นวนผู้ว่างงานระยะยาวที่หางานได้เพิ่มขึ้น หลังจากเข้าร่วมโครงการขององค์กร

อัตราการว่างงานระยะยาวเฉลีย่ ของพืน้ ทีเ่ ดียวกัน

อัตราการลดลงของอาชญากรรมในเมือง หลังจากที่โครงการขององค์กรช่วยเพิ่มจำ�นวน ตำ�รวจในพื้นที่

การเปลี่ยนแปลงของอัตราอาชญากรรม ในเมืองอีกเมืองทีม่ ลี กั ษณะทางสังคมเศรษฐกิจ คล้ายกันแต่ไม่มีโครงการนี้

95

สิ่งที่ต้องทำ�

ตัวเลือก

96

1. เก็บรวบรวมข้อมูลจากเอกสารข้อมูลและประสบการณ์/มาตรฐาน ที่มีอยู่ 2. คำ�นวณผลลัพธ์ส่วนเกิน (deadweight) สำ�หรับตัวชี้วัดแต่ละตัว ใน กรณีที่กลุ่มเป้าหมายไม่ใช่ “กลุ่มเข้าถึงยาก” 1. ใช้สถิติ/ผลการศึกษา/งานวิจัยที่เกี่ยวข้องจากอินเทอร์เน็ตโดยไม่มี ค่าใช้จ่าย 2. ใช้สถิติ/ผลการศึกษา/งานวิจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจากอินเทอร์เน็ต ทั้ง แบบที่ไม่มีค่าใช้จ่ายหรือแบบที่ต้องเสียค่าใช้จ่าย

3. ใช้ผลการศึกษาทีม่ อี ยูใ่ นฐานข้อมูลห้องสมุด หน่วยงานภาครัฐ สถาบัน การศึกษา ประกอบกับข้อมูลในอินเทอร์เน็ต คำ�แนะนำ�

ควรหลีกเลี่ยงการ “นับซํ้า (Double Count)” คุณค่าที่องค์กรสร้าง ยก ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัด “เงินงบประมาณที่รัฐประหยัดได้จากการที่คนมีงานทำ�ดีกว่า เดิม” อาจรวม “เงินงบประมาณค่าประกันสุขภาพทีร่ ฐั ประหยัดได้” อยูใ่ นนัน้ ไปแล้ว (คนที่มีงานดีกว่าเดิมไปใช้บริการประกันสุขภาพน้อยลง) ดังนั้นจึงไม่ควรรวมตัว ชี้วัดตัวหลังเข้าในการประเมิน เรื่องนี้เป็นเรื่องที่มีรายละเอียดมาก ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าหากองค์กรของคุณช่วยให้คนพิการมีงานทำ� ผลลัพธ์อาจมีตั้งแต่ประโยชน์ ที่ผู้พิการได้รับ (แสดงในส่วนของรายได้) ประโยชน์ที่ผู้ดูแลได้รับ(ได้พักผ่อนจาก การไม่ตอ้ งดูแลผูพ้ กิ ารตลอดเวลา) และประโยชน์ทรี่ ฐั ได้รบั (จากเงินภาษีทผี่ พู้ กิ าร จ่าย หลังจากที่มีงานทำ�แล้ว) การรวมทั้งสามเรื่องนี้ในการประเมินไม่ใช่การนับซํ้า เพราะการกำ�หนดผลลัพธ์สามตัวนี้ได้แบ่งแยกมูลค่าเป็นเอกเทศจากกันสำ�หรับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งสามกลุ่มไปแล้ว

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

1. ค่าของตัวชีว้ ดั แต่ละตัว หลังจากหักสัดส่วนผลลัพธ์สว่ นเกินและผลลัพธ์ ทดแทน (ถ้ามี) ออกแล้ว 2. การอภิปรายแหล่งทีม่ าและความน่าเชือ่ ถือของข้อมูลทีใ่ ช้เป็นมาตรฐาน หรือบรรทัดฐาน 3. การอภิปรายถึงแนวทางการคำ�นวณผลลัพธ์ส่วนเกิน และผลลัพธ์ ทดแทน (ถ้ามี)

97

การนำ�ไปปฏิบัติ

แน่นอนว่าความรอบด้านและเที่ยงตรงของการคำ�นวณผลลัพธ์ส่วนเกิน (Deadweight) และผลลัพธ์ทดแทน (Displacement) ย่อมขึ้นอยู่กับความพร้อม ของข้อมูลทีค่ ณ ุ นำ�มาใช้ก�ำ หนดมาตรฐาน รวมถึงผลการสำ�รวจผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย เป็นไปได้ว่าคุณอาจต้องนำ�ข้อมูลมาตรฐานมาจากพื้นที่อื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับพื้นที่ ที่คุณทำ�งาน หรือใช้ข้อมูลระดับกว้างกว่า (เช่น ใช้รายได้เฉลี่ยของประชากรทั้ง จังหวัด แทนที่รายได้เฉลี่ยของอำ�เภอที่องค์กรของคุณทำ�งาน)เนื่องจากไม่มีข้อมูล ระดับพื้นที่ แต่อย่างน้อยที่สุดการพยายามคำ�นวณผลลัพธ์ส่วนเกินและผลลัพธ์ ทดแทนก็ช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่า มูลค่าของตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคมที่ได้นั้นคือ มูลค่าทีน่ า่ จะเกิดจากงานขององค์กรจริงๆ และการอธิบายวิธปี ระเมินไว้ในรายงาน รวมถึงข้อจำ�กัด ก็จะทำ�ให้รายงานการประเมินของคุณมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น เมื่อคุณทำ�กิจกรรมนี้สำ�เร็จ สิ่งที่คุณได้ก็นับว่าเป็น “กรณีฐาน (Base Case Scenario)” ที่พร้อมสำ�หรับการแปลงเป็นมูลค่าทางการเงินในกิจกรรมต่อไป

กิจกรรมที่ 10 แปลงค่าตัวชี้วัดเป็นมูลค่าทางการเงิน (Monetization)

ตารางต่อไปนีแ้ สดงตัวอย่างบางประการของตัวชีว้ ดั และค่าแทนทางการเงิน ที่น่าจะใช้ได้ แยกตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผลลัพธ์ทางสังคม

เมื่อคุณทำ�กิจกรรมที่ 1-9 ที่ผ่านมาทั้งหมดเรียบร้อย ก็ถือว่าคุณได้ทำ�การ

“ประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment)” เสร็จสมบูรณ์ คือ ได้จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ กำ�หนดตัวชี้วัดสำ�หรับผลลัพธ์สำ�คัญ หาค่าของตัวชี้วัด ทุกตัวในกระบวนการเก็บข้อมูล ตลอดจน “หักลบ” สัดส่วนของค่าเหล่านั้นที่ คุณประเมินว่าองค์กรของคุณไม่ได้มีส่วนสร้างไปแล้ว

ณ จุดนีค้ ณ ุ สามารถนำ�ผลการประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) ไปใช้ในการสื่อสาร วางแผน และประเมินผลงานขององค์กรได้เลย ในแง่ของคู่มือเล่มนี้ คุณสามารถข้ามไปอ่านขั้นที่ 3 และ 4 (กิจกรรมที่ 16 และ 17) เลยได้ แต่ถ้าคุณอยากไปให้ถึงขั้นประเมิน “ผลตอบแทนทาง สังคมจากการลงทุน (Social Return on Investment : SROI)” คุณก็จำ�เป็นจะต้องทำ�กิจกรรมที่ 10-15 ให้เสร็จสมบูรณ์ก่อน ในเมื่อตอนนี้คุณมีผลลัพธ์ทั้งหมดที่มีค่าตัวชี้วัดเชิงปริมาณเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการกำ�หนด “ค่าแทนทางการเงิน (Financial Proxy)” สำ�หรับ ตัวชี้วัดแต่ละตัว เนื่องจากสุดท้ายค่าตัวชี้วัดทั้งหมดจะต้องถูกตีค่าทางการเงิน จะได้สามารถนำ�ไปหารด้วยต้นทุนที่องค์กรใช้ในการทำ�งาน คำ�นวณผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุนออกมาได้ 98

ผลลัพธ์

ตัวชี้วัด

ค่าแทนทางการเงิน ที่เป็นไปได้ R ค่าใช้จ่ายในการ เข้าสังคม R เปอร์เซ็นต์ของ รายได้ที่ใช้ใน การพักผ่อนโดยปกติ R ค่าใช้จ่าย จากการขอคำ�ปรึกษา ด้านสุขภาพจิต

การนำ�ไปปฏิบัติ

คําอธิบาย

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีปัญหาสุขภาพ จิต

สุขภาพจิตที่ดีขึ้น

เวลาที่ใช้ในการ เข้าสังคม R ความถี่ที่ผู้เข้าร่วม มีส่วนร่วมในกิจกรรม ใหม่ R ความถี่ของการใช้ บริการสุขภาพจิต

ชุมชนท้องถิ่น

การได้เข้าถึงบริการ ท้องถิ่นมากขึ้น

ความถี่ของการได้รับ บริการในท้องถิ่น

มูลค่าของเวลาที่ใช้ใน การเดินทาง และค่าเดิน ทางเพื่อเข้าถึงบริการใน ท้องถิ่น

ผู้มีปัญหาสุขภาพ กาย

สุขภาพกายที่ดีขึ้น

ความถี่ในการ พบแพทย์ทั่วไป R ระดับสุขภาพที่ดีขึ้น (รายงานด้วยตัวเอง) R ความถี่ในการ ออกกำ�ลังกาย

ค่าใช้จ่ายในการ พบแพทย์ในคลินิค แพทย์ทั่วไป R ค่าใช้จ่าย ประกันสุขภาพ R ค่าใช้จ่ายที่ใช้กับ สถานออกกำ�ลังกาย

R

R

R

99

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผลลัพธ์

ตัวชี้วัด

ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

จำ�นวนชั่วโมงที่พัก หรือใช้ทำ�กิจกรรม สันทนาการ

สิ่งแวดล้อม

ขยะที่ลดลง R ก๊าซเรือนกระจก ที่ปล่อยน้อยลง

จำ�นวนขยะที่ นำ�ไปฝังกลบ R ระดับของการปล่อย ก๊าซเรือนกระจก

R

R

ค่าใช้จ่ายในการ ฝังกลบขยะ R “ราคา” ของ การปล่อยก๊าซเรือน กระจก (อ้างอิงจาก ราคาในตลาดคาร์บอน เครดิต หรืองานวิจัย ด้านเศรษฐศาสตร์ สิ่งแวดล้อม)

ผลลัพธ์

ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น กับครอบครัวและ สังคม

R

ความถี่ของการ ที่ครอบครัวมาเยี่ยม R ความพึงพอใจ ที่ครอบครัวมาเยี่ยม (รายงานโดยผู้ต้องขัง)

ค่าใช้จ่ายและมูลค่าของ เวลาที่ครอบครัวใช้ใน การเดินทางมาเยี่ยม

เยาวชน

การใช้ยาเสพติด ที่ลดลง

ระดับของ การใช้ยาเสพติด

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับ ยาเสพติด

ผู้กระทำ�ผิด

การกระทำ�ผิดซ้ำ� ที่ลดลง

ความถี่ของ การกระทำ�ความผิด ของผู้เข้าร่วม

ค่าแรงล่วงหน้าจากเวลา ที่ใช้ในเรือนจำ�หรือ ให้บริการชุมชน

ตัวชี้วัด

ค่าแทนทางการเงิน ที่เป็นไปได้ R ค่าเช่าที่พักอาศัย R ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง กับที่พัก เช่น เฟอร์นิเจอร์ เครื่องตกแต่งเครื่อง เสียง โปสเตอร์ ฯลฯ

เด็กที่ไม่ได้อยู่กับ ครอบครัว

อัตราการไร้ที่อยู่ อาศัยที่ลดลง

การเข้าถึงที่อยู่อาศัย เมื่อพ้นจากการดูแล โดยรัฐ R ความพึงพอใจ ต่อความเหมาะสม ของที่พัก

ผู้ต้องขังที่มีบุตร

ความสัมพันธ์ใน ครอบครัวที่ดีขึ้น

จำ�นวนเด็กที่ยังคงพัก อาศัยกับครอบครัว

มูลค่าของเวลาที่ ผู้ปกครองอยู่กับลูกๆ R ค่าใช้จ่ายใน การดูแลเด็ก

ชุมชนท้องถิ่น

ชุมชนน่าอยู่มากขึ้น

ความพึงพอใจใน สภาพแวดล้อม (สมาชิกในชุมชน รายงานด้วยตัวเอง)

การเปลี่ยนแปลงของ ราคาอสังหาริมทรัพย์ ในพื้นที่ R ค่าใช้จ่ายใน การปรับปรุงบ้าน

R

ผู้ต้องโทษจำ�คุก ระยะยาว

100

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

R

R

R

101

การนำ�ไปปฏิบัติ

ผู้สูงอายุ

ค่าแทนทางการเงิน ที่เป็นไปได้ มูลค่าของเวลาที่ใช้ใน การเข้าร่วมกิจกรรม เหล่านี้

102

เราอาจแบ่งวิธีประเมินมูลค่าทางการเงินทั้งหลายที่นักเศรษฐศาสตร์ใช้ ออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ วิธีที่อาศัย “ความพอใจผ่านพฤติกรรม (Revealed Preference)” กับวิธีที่อาศัย “ความพอใจที่บอกเอง (Stated Preference)” ได้แก่ ขาย

วิธีหลักๆ ของการประเมินมูลค่าที่อาศัย “ความพอใจผ่านพฤติกรรม” 1. ราคาตลาด เนือ่ งจากเป็นราคาทีผ่ ซู้ อื้ เต็มใจซือ้ และผูข้ ายเต็มใจ

2. วิธีประเมินมูลค่าที่สะท้อนความต้องการ (Hedonic Pricing Model : HPM) ใช้กันมากในเศรษฐศาสตร์สิ่งแวดล้อมและธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ มักจะ ใช้ในการประเมินมูลค่าของผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อม เช่น อากาศบริสุทธิ์ พื้นที่ปลอดเสียงรบกวน อัตราอาชญากรรมตํ่า ฯลฯ ซึ่งไม่มีราคาตลาดแต่ มีมูลค่าทางเศรษฐกิจที่วัดได้ทางอ้อม เช่น ราคาอสังหาริมทรัพย์ (บ้านที่อยู่ ในละแวกที่มีอากาศบริสุทธิ์ น่าจะซื้อขายกันในราคาแพงกว่าบ้านในละแวก ที่อากาศสกปรก) วิธีประเมินมูลค่าแบบ Hedonic ตั้งอยู่บนการวิเคราะห์ ความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่างราคาทางอ้อม (เช่น ราคาบ้าน) กับตัวแปรอื่นๆ ที่เป็นผลลัพธ์สำ�คัญ (เช่น คุณภาพอากาศ) โดยเขียนเป็นสมการออกมา ขีดจำ�กัดสำ�คัญของวิธีนี้คือ มันตั้งอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าคนมีความรู้ความ เข้าใจเกี่ยวกับความสำ�คัญของผลลัพธ์ต่างๆ ดีแล้วและมีกำ�ลังซื้อ เช่น สมมุติฐานที่ว่าคนน่าจะรู้ว่าละแวกไหนมีอากาศบริสุทธิ์หรือสกปรก และ ยินดีจ่ายเพิ่มสำ�หรับพื้นที่ที่มีอากาศบริสุทธิ์ ทั้งที่ในความจริงคนอาจไม่รู้ ข้อมูลนี้หรือไม่มีกำ�ลังซื้อ ทำ�ให้ราคาทางอ้อมไม่สะท้อนมูลค่าของผลลัพธ์ 103

การนำ�ไปปฏิบัติ

ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียมักเป็นจุดเริม่ ต้นทีด่ สี �ำ หรับการค้นหาค่าแทนทางการเงิน เพราะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ล้วนเกิดขึ้นกับพวกเขาพวกเขา อาจไม่สามารถบอก ตัวเลขที่จับต้องได้ แต่ก็สามารถบรรยายอธิบายการเปลี่ยนแปลงที่ตัวเอง ประสบได้ อย่างไรก็ดี คุณควรให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมตั้งแต่กิจกรรมที่ 3 แล้ว และผลลัพธ์ทางสังคมที่ได้ตอนจบกิจกรรมที่ 9 ก็น่าจะมาจากกระบวนการ เก็บข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างน้อยก็ส่วนหนึ่ง “ค่าเฉลี่ย” มักเป็นสิ่งที่คุณจำ�เป็นต้องใช้ในกรณีที่หาข้อมูลละเอียดไม่ได้ บ่อยครั้งคุณจะพบบทความทางวิชาการหรืองานวิจัยอื่นๆ ที่แสดงมูลค่าทางการ เงินของผลลัพธ์ที่คุณสนใจ แต่คุณก็ยังคงต้องตรวจสอบว่าผลการวิจัยนั้นเหมาะ สมสำ�หรับกรณีของคุณหรือไม่ คำ�ถามต่อไปคือ ตัวชี้วัดที่ไม่มี “ราคาตลาด” ให้อ้างอิง เพราะไม่ได้ซื้อขาย กันในตลาด จะหาค่าแทนทางการเงินได้อย่างไร คำ�ตอบเริ่มต้นจากการทำ�ความ เข้าใจว่า การที่ “ผลลัพธ์ทางสังคม” หลายอย่างไม่ได้ซื้อขายกันในตลาดไม่ได้ แปลว่ามันไม่มีคุณค่า ถ้าคุณอยากซื้อบ้านแต่ไม่มีใครขาย ไม่ได้หมายความว่า บ้านไม่มีคุณค่าสำ�หรับคุณ หรือคุณไม่รู้จักว่า“บ้าน” คืออะไร เช่นเดียวกันถ้าหาก องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นสร้างสวนสาธารณะ ที่คุณชอบไปสวนสาธารณะนี้ก็มี คุณค่าสำ�หรับคุณเช่นกัน ความจริงที่ว่าคุณไม่ต้องจ่ายเงินทางตรงหรือทางอ้อม สำ�หรับสิ่งนี้ ไม่ได้แปลว่ามันไร้ซึ่งคุณค่าใดๆ คุณสามารถหาค่าแทนทางการเงินของผลลัพธ์ทางสังคมที่ไม่มีราคาตลาด ด้วยการประยุกต์ใช้ระเบียบวิธที างเศรษฐศาสตร์ ซึง่ ใช้ในการวิเคราะห์เปรียบเทียบ ต้นทุนและประโยชน์ (Cost-Benefit Analysis) ของแผนการพัฒนาและนโยบาย สาธารณะ

104

มาจากการเปลีย่ นแปลงนัน้ ๆ เช่น สมมุตวิ า่ กิจการเพือ่ สังคมของคุณมุง่ สร้างผลลัพธ์ “ความสัมพันธ์ในครอบครัวดีขึ้น” สำ�หรับเด็กที่มีปัญหากับครอบครัว ถ้าเด็กที่มี ปัญหาบอกคุณ (จากแบบสอบถาม สัมภาษณ์ ฯลฯ) ว่าพวกเขาใช้เงินสังสรรค์ กับครอบครัวมากขึ้น คุณก็อาจใช้ค่าใช้จ่ายนี้เป็นค่าแทนทางการเงินส่วนหนึ่ง ของ “ความสัมพันธ์ในครอบครัวดีขึ้น” ได้ ถ้าคุณไม่สามารถสอบถามโดยตรงได้ คุณสามารถใช้สถิติ “ค่าใช้จา่ ยครัวเรือนเฉลีย่ (Average Household Spending)” ในประเภท “การพักผ่อนหย่อนใจ” “สุขภาพ” หรือ “การปรับปรุงบ้านให้ดีขึ้น” เป็นค่าประเมินว่าคนให้มูลค่ากิจกรรมประเภทนี้เท่าไร ข้อมูลประเภทนี้ในไทย อยู่ในการสำ�รวจภาวะเศรษฐกิจและสังคมของครัวเรือน (Socio - Economic Survey : SES) ซึ่งสำ�นักงานสถิติแห่งชาติจัดทำ�ทุก 2 ปี ถ้าหากคุณจะใช้ค่าเฉลี่ยต่างๆ เป็นค่าแทนทางการเงินของตัวชี้วัด (คือไม่ใช่ ใช้เป็นมาตรฐานหรือบรรทัดฐานในการคำ�นวณผลลัพธ์สว่ นเกินหรือผลลัพธ์ทดแทน) คุณควรใช้วิธีนี้เฉพาะในกรณีที่ไม่สามารถประเมินค่าแทนทางการเงินจากตัวชี้วัด โดยตรงเท่านั้น เช่น ไม่อาจสัมภาษณ์ผู้มีส่วนได้ส่วนส่วนเสียได้ เนื่องด้วยข้อจำ�กัด ด้านงบประมาณหรือเวลา และพึงเลือกใช้เฉพาะค่าเฉลี่ยที่สมเหตุสมผลเท่านั้น นั่นคือน่าจะใกล้เคียงกับผลลัพธ์ต่อกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียจริงๆ ยกตัวอย่างเช่น คุณอาจใช้ “ค่าใช้จา่ ยด้านระบบประกันสุขภาพทัง้ ระบบของรัฐในปีทผี่ า่ นมา” เป็น ค่าแทนทางการเงินของ “สุขภาพผู้ด้อยโอกาสดีขึ้น” ได้ เนื่องจากเราน่าจะอนุมาน ได้ว่าสุขภาพมีมูลค่าต่อผู้คนใกล้เคียงกัน ไม่ว่าพวกเขาจะอาศัยอยู่ที่ใดหรือมี รายได้เท่าไร แต่สำ�หรับ “รายได้ของผู้พิการในท้องถิ่นที่เพิ่มขึ้น” คุณไม่อาจใช้ “รายได้เฉลี่ยต่อหัวประชากรทั้งประเทศ” เป็นค่าแทนทางการเงินได้ เนื่องจาก 105

การนำ�ไปปฏิบัติ

เท่าที่ควร 3. วิธีประเมินต้นทุนการเดินทาง (Travel Cost Method : TCM) วิธีนี้ตั้งอยู่บนสมมุติฐานว่า คนเราเต็มใจจะเดินทางไปไขว่คว้าประโยชน์เชิง สุนทรียะและสันทนาการจากสภาพแวดล้อมที่ไหนสักแห่งเราอาจประเมินมูลค่า ของประโยชน์ที่คนเสาะหาเหล่านั้นในรูปของต้นทุนในการเดินทางไปถึง 4. วิธปี ระเมินต้นทุนในการป้องกัน (Prevention Cost Method : PCM) วิธีนี้ใช้ค่าใช้จ่ายที่เราต้องจ่ายถ้าอยากป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาต่างๆ เป็นค่า แทนผลลัพธ์ทางสังคมของการไม่มีปัญหานั้นๆ เช่น ต้นทุนที่รัฐเสียไปกับ แก้ปัญหาการว่างงาน (เช่น ค่าใช้จ่ายประกันการว่างงาน) เป็นค่าแทนผลลัพธ์ “การที่ ค นว่ า งงานน้ อ ยลง” ต้ น ทุ น ของการกำ � จั ด และป้ อ งกั น มลพิ ษ ทาง อากาศเป็นค่าแทนผลลัพธ์ “มลพิษทางอากาศลดลง” เป็นต้น ถ้าคุณเลือก ใช้วิธีนี้พึงระวังความแตกต่างระหว่าง “ค่าใช้จ่ายคงที่ (Fixed Cost)” กับ “ต้นทุน ผันแปร (Variable Cost)” – ตัวเลขที่เราหาได้จากวิธีนี้มักจะเป็นต้นทุนผันแปร ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่ารัฐบาลใช้เงินรวม 5,000 ล้านบาท ในการลดอัตราการ ว่างงานลง 100,000 ตำ�แหน่ง (เช่น ด้วยการสร้างงานในโครงการรัฐ) ก็แปลว่า ค่าใช้จ่ายในการลดอัตราว่างงานคือ 5,000 ล้าน หารด้วย 100,000 ตำ�แหน่ง = 50,000 บาทต่อตำ�แหน่ง ฉะนั้นจึงอนุมานได้ว่า ผลลัพธ์ทางสังคม “อัตราว่างงาน ลดลง” มีมูลค่าเท่ากับ 50,000 บาท ต่อตำ�แหน่ง – ถ้ากิจการของคุณช่วยลด อัตราว่างงานได้ 100 ตำ�แหน่งต่อปี ก็เท่ากับว่าสร้างมูลค่าได้ 50,000 x 100 = 5 ล้านบาทต่อปี เนื่องจากช่วยรัฐประหยัดเงินจำ�นวนนี้ 5. ค่าใช้จ่ายโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย - คุณสามารถประเมินมูลค่าของ การเปลี่ยนแปลงจากเงินที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใช้ไปกับสินค้าและบริการอันเป็นผล

ตัวเลือก

1. กำ�หนดค่าแทนทางการเงินของตัวชี้วัดทุกตัว และคำ�นวณมูลค่าของ ค่าแทนเหล่านั้น 2. ตัวเลือก

คำ�แนะนำ�

มีวธิ กี ารประเมินทีห่ ลากหลาย ขึน้ อยูก่ บั ประเภทของตัวชีว้ ดั และบริบทแวดล้อม ดูคำ�อธิบายข้างต้น ในกิจกรรมนี้คุณควรหลีกเลี่ยงการ “นับซํ้า” มูลค่าที่องค์กรสร้างไม่ต่างจาก กิจกรรมอื่นๆ ก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตาม พึงสังเกตว่าค่าแทนทางการเงินตัวใดตัว หนึ่งอาจใช้กับผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน 2 เรื่องได้โดยไม่ใช่การนับซํ้า ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่าคุณทำ�กิจการเพื่อสังคมที่มุ่งกำ�จัดขยะ และปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้มี

106

รายได้น้อย ด้วยการฝึกอบรมหรือจ้างให้พวกเขาเดินสายให้บริการกำ�จัดขยะตาม ชุมชนต่างๆ กิจการของคุณอาจใช้ “รายได้ของผู้มีรายได้น้อยจากการให้บริการ กำ�จัดขยะ” เป็นค่าแทนทางการเงินของผลลัพธ์ “สภาพแวดล้อมที่ดีขึ้นเมื่อขยะลด ลง” ในแง่นี้ “รายได้ของผูม้ รี ายได้นอ้ ยจากการให้บริการกำ�จัดขยะ” เป็นทัง้ ค่าแทน ของ “สภาพแวดล้อมในชุมชนทีด่ ขี นึ้ ” และ “คุณภาพชีวติ ทีด่ ขี นึ้ ของผูม้ รี ายได้นอ้ ย” โดยไม่ใช่การนับซํ้า เพราะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของผลลัพธ์แรกคือสิ่งแวดล้อม และคนในชุมชน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของผลลัพธ์หลังคือผู้มีรายได้น้อย (ฉะนั้นวิธี ตรวจสอบว่าคุณกำ�ลังนับซํ้าอยู่หรือไม่วิธีหนึ่งคือ แยกการประเมินผลลัพธ์และผล ตอบแทนทางสังคมตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละฝ่าย ซึ่งคุณก็ควรทำ�แบบนี้ตั้งแต่ กิจกรรมที่ 5 แล้ว) ในตัวอย่างข้างต้น เราจะเห็นว่าตัวเลขทางการเงินแบบดั้งเดิม (“รายได้จาก การให้บริการกำ�จัดขยะ”) ในเวลาเดียวกันสามารถใช้เป็นค่าแทนผลลัพธ์ทางสังคม สำ�หรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสองกลุ่มได้ จะใช้หรือไม่ใช้แบบนี้ขึ้นอยู่กับว่าเรากำ�ลัง ประเมินผลตอบแทนทางการเงินแบบดั้งเดิม หรือประเมินผลตอบแทนทางสังคม อีกตัวอย่างหนึง่ จากโลกจริงคือ ผูผ้ ลิตกาแฟบางบริษทั ประกาศว่า มูลค่าของกรรมวิธี การเพาะปลูกกาแฟแบบยั่งยืน (ช่วยให้เกษตรกรรายย่อยมีชีวิตดีขึ้นจากรายได้ที่ เพิ่มขึ้นและสุขภาพที่ดีกว่าเดิม และผู้บริโภคก็มีสุขภาพดีขึ้นด้วย) คือ 0.5 เหรียญ สหรัฐฯ ต่อกาแฟหนึ่งถุง (ประมาณ 15 บาท) – นี่คือค่าเฉลี่ยส่วนต่างราคาระหว่าง กาแฟที่ปลูกแบบยั่งยืน กับกาแฟปกติ เงิน 15 บาทต่อถุงที่ผู้บริโภคยินดีจ่ายเพิ่ม นั้น อนุมานได้ว่าเป็นมูลค่าขั้นตํ่าของการปลูกกาแฟแบบยั่งยืน ในอุดมคติ เราจะใช้ราคาตลาดและตัวเลขทางบัญชีเป็นค่าแทนตัวชี้วัด ผลลัพธ์ทางสังคมได้อย่างสนิทใจ ก็ต่อเมื่อตลาดมีความสามารถในการ “ตีมูลค่า” 107

การนำ�ไปปฏิบัติ

สิ่งที่ต้องทำ�

รายได้ของผู้พิการในท้องถิ่นน่าจะแตกต่างจากรายได้เฉลี่ยต่อหัวทั้งประเทศมาก เพราะ “รายได้” คือสิ่งที่แตกต่างกันมากขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ตั้งแต่โอกาสการ หางานในชุมชน ระดับการศึกษา ความสามารถ ฯลฯ ดังนั้นวิธีเดียวที่จะประเมิน รายได้ของกลุ่มเป้าหมายก็คือการไปสอบถามพวกเขาโดยตรง วิธีหลักของการประเมินมูลค่าที่อาศัย “ความพอใจที่บอกเอง” คือวิธีสอบ ถามทางตรง ซึ่งในภาษาเศรษฐศาสตร์เรียกว่า Contingent Valuation Method (CVM) โดยถามคำ�ถามทำ�นอง “คุณเต็มใจจะจ่ายเงินเท่าไร เพื่อลดมลภาวะทาง เสียงจากเครื่องบินในเมืองของคุณ” หรือ “คุณเต็มใจจะจ่ายเงินเท่าไร เพื่อกำ�จัด อาชญากรรมในชุมชนของคุณให้หมดไป” เป็นต้น อนุมานว่าคำ�ตอบของผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียคือค่าแทนทางการเงินของผลลัพธ์ในคำ�ถาม

108

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน กรณีตัวอย่าง

ภายในองค์กรของคุณหรือจากนักวิจัยภายนอก ค่าแทนทางการเงินของตัวชี้วัดแต่ละตัวที่เกิดขึ้นภายในช่วงเวลาที่ประเมิน กิจการเพื่อสังคมน้องใหม่ OneWorld Vaccine Pac ที่กล่าวถึงในกรณี ตัวอย่างของกิจกรรมที่ 5 แบ่งการประเมินค่าแทนทางการเงินออกเป็น 2 ขั้นตอน คือการวิเคราะห์ชนั้ แรก (First Order Analysis) และการวิเคราะห์ชนั้ สอง (Second Order Analysis)โดยบริษัททำ�การประเมินแบบพยากรณ์ (ประเมินผลลัพธ์และ ผลตอบแทนที่คาดว่าจะเกิดในอนาคต) ในการวิเคราะห์ชั้นแรก OneWorld คำ�นวณมูลค่าทางตรงของผลลัพธ์หนึ่ง ทีค่ าดว่าจะเกิดจากกิจการ นัน่ คือนำ�จำ�นวนวัคซีนทีป่ ระหยัดได้จากการใช้ Vaccine Pac ไปคูณด้วยราคาวัคซีนเฉลีย่ ผลทีไ่ ด้คอื มูลค่าทางการเงินของ “วัคซีนทีป่ ระหยัด ได้” ในการวิเคราะห์ชั้นสอง OneWorld คำ�นวณมูลค่าทางอ้อมของผลลัพธ์ที่ สำ�คัญอีกประการหนึ่ง นั่นคือการที่ผู้ป่วยรอดชีวิตจากการได้ฉีดวัคซีน ด้วยการหา สถิติอัตราการตายในอดีตของผู้ป่วยเป็นโรคที่วัคซีนป้องกันได้ ประเมินค่านั้นต่อ ไปในอนาคต (Extrapolate) เปรียบเทียบกับประมาณการของบริษัทว่า Vaccine Pac จะช่วยลดอัตราการตายได้เท่าไร จากนัน้ นำ�จำ�นวนปีที่ผู้ป่วยมีชีวิตยืนยาวขึ้น มาคูณด้วยจำ�นวนผู้ป่วยที่คาดว่าจะรอดชีวิตจาก Vaccine Pac คูณด้วยรายได้ เฉลี่ยของผู้ป่วย (หรือประชากรในพื้นที่เดียวกัน) ผลที่ได้คือประมาณการ “มูลค่า ของชีวิตผู้ป่วยโรคเอดส์ที่ยืนยาวกว่าเดิม” 109

การนำ�ไปปฏิบัติ

กับปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ทั้งทางบวกและ ทางลบ แต่ตราบใดทีต่ ลาดยังไม่ให้คา่ กับผลลัพธ์และต้นทุนทางสังคม การประเมิน ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (SROI) อย่างเป็นเอกเทศ แยกต่างหากจาก กระบวนการประเมินผลตอบแทนด้านการเงินยังเป็นสิ่งจำ�เป็นอยู่ เมื่อไรก็ตามใน อนาคตทีต่ ลาดตีคา่ สมบูรณ์แล้ว การวิเคราะห์ผลตอบแทนทางสังคมก็จะไม่มคี วาม จำ�เป็นอีกต่อไป ในเมื่อการกำ�หนดและคำ�นวณค่าแทนทางการเงินย่อมเป็นที่ถกเถียง ได้ทุกตัว เพราะไม่ได้ปรากฏให้เราเห็นตรงๆ และต่างคนก็ต่างมุมมอง ว่าผลลัพธ์ใดมีมูลค่าเท่าไร คุณจึงไม่ควรแสดงมูลค่าเป็นตัวเลขโดดๆ โดยปราศจากคำ�อธิบาย “เรื่องราว” ที่แวดล้อมค่าเหล่านั้น โดยเฉพาะใน กรณีที่มูลค่าที่ได้จากการประเมินถูกมองว่า “ตํ่ากว่า” มูลค่าที่แท้จริงมาก นอกจากนี้คุณยังอาจใช้วิธีคำ�นวณหลายกรณี ไม่ใช่เฉพาะแต่กรณีฐาน (Base Case) เท่านั้น เช่น แสดงมูลค่ากรณีค่าแทนตํ่า (สมมุติว่าลดลง 10 เปอร์เซ็นต์) และกรณีค่าสูง (สมมุติว่าสูงขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์) เพื่อดูว่ามูลค่าของผลลัพธ์และ ผลตอบแทนทางสังคมนั้นอ่อนไหวเพียงใดต่อตัวชี้วัดดังกล่าว การประเมินแบบนี้ เรียกว่า “การวิเคราะห์ค่าความอ่อนไหว (Sensitivity Analysis)” – ดูรายละเอียด ได้ในกิจกรรมที่ 14 และ 15 ต่อไป ประเด็นที่พึงระลึกถึงไม่น้อยไปกว่าความสอดคล้องระหว่างค่าแทนทาง การเงินกับตัวชี้วัดผลลัพธ์ คือประเด็นความน่าเชื่อถือของค่าแทนทางการเงิน วิธี หนึ่งที่จะมั่นใจได้ว่าค่าแทนที่คุณใช้น่าเชื่อถือคือ ใช้ผลการศึกษาหรืองานวิจัย

กิจกรรมที่ 11 แยกแยะระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงินลงทุน” สิ่งที่ต้องทำ�

คําอธิบาย

110

เมื่อทบทวนข้อมูลทางการเงินขององค์กรและวางแผนการลงทุน คุณจำ�เป็น จะต้องตัดสินว่ากำ�ลังมองการลงทุนในระยะเวลา 1 ปี ซึ่งนับเป็น “ค่าใช้จ่าย” ปกติ ในการดำ�เนินงาน หรือมองว่ามันเป็น “การลงทุนระยะยาว”ในกิจการที่จะสร้างผล กำ�ไรและผลลัพธ์ทางสังคมในอีกหลายปีข้างหน้า คุณต้องตั้งคำ�ถามว่า ค่าใช้จ่าย ทีเ่ กิดขึน้ นัน้ เป็นค่าใช้จา่ ยแบบครัง้ เดียวจบ (เช่น ค่าธรรมเนียมจ่ายตอนจดทะเบียน จัดตั้งบริษัท) เกิดขึ้นเป็นประจำ�ทุกปี (เช่น เงินเดือนพนักงาน) หรือเป็นการซื้อหา ปัจจัยการผลิตหรือการดำ�เนินงาน ที่คุณคาดหวังว่าจะได้ใช้นานกว่า 1 ปี (อาคาร สำ�นักงาน เครื่องจักร หรือคอมพิวเตอร์ เป็นต้น) การทบทวนข้อมูลทางการเงินและแยกแยะระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงิน ลงทุน” จะเป็นตัวกำ�หนดว่ากรอบเวลาที่เราใช้ประเมินผลตอบแทนทางสังคม (ซึ่งถูกกำ�หนดครั้งแรกในกิจกรรมที่ 4 กำ�หนดขอบเขตในการวิเคราะห์) นั้น เหมาะสมหรือไม่ โดยเฉพาะในการประเมินแบบพยากรณ์ เช่น ถ้าหากคุณพบ ว่ารายจ่ายเกือบทั้งหมดขององค์กรเป็น “เงินลงทุน” ที่ต้องใช้เวลากว่า 3 ปี กว่าจะ สร้างผลลัพธ์ทางสังคมที่สำ�คัญได้ ก็ไม่มีประโยชน์เท่าไรที่จะประเมินผลตอบแทน ทางสังคมของปีแรก ในเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ปรากฏ อาจต้องรอประเมินเมื่อสิ้นสุด การดำ�เนินงานในปีที่ 3

ตัวเลือก

ไม่มี

คำ�แนะนำ�

ไม่มี

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

แหล่งข้อมูลสำ�หรับการวิเคราะห์

การนำ�ไปปฏิบัติ

คำ�แนะนำ�ก่อนอ่าน : นับตั้งแต่กิจกรรมนี้เป็นต้นไป ผู้อ่านควรมี ความเข้าใจด้านบัญชีและการเงินเบื้องต้น มิฉะนั้นควรดำ�เนิน กิจกรรมต่อไปนีร้ ว่ มกับบุคลากรทีม่ คี วามรูด้ า้ นบัญชีและการเงิน

ระบุรายจ่ายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่กำ�ลังทำ�การวิเคราะห์แยกระหว่าง “ค่าใช้จ่าย” กับ “เงินลงทุน”

111

กิจกรรมที่ 12 วิเคราะห์รายรับและรายจ่าย คําอธิบาย

ตัวเลือก

112

คำ�แนะนำ�

ควรอ่านรายงาน “True Cost Accounting” ของ REDF (www.redf.org) ประกอบ

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

วิธปี นั ส่วนงบประมาณ (กรณีประเมินแบบพยากรณ์) หรือปันส่วนค่าใช้จา่ ย ที่เกิดจริง (กรณีประเมินแบบทบทวนอดีต)

จัดทำ�งบกำ�ไรขาดทุน และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่กำ�ลังทำ�การ วิเคราะห์ ไม่มี

113

การนำ�ไปปฏิบัติ

สิ่งที่ต้องทำ�

ถ้าหากองค์กรของคุณมีระบบบัญชีจัดทำ�งบการเงินประจำ�ปีอยู่แล้ว การ เลือกหยิบรายการรายรับและรายจ่ายที่ตรงกับผลลัพธ์ทางสังคมในกรอบเวลาที่ ประเมินมาใช้ก็ไม่ใช่เรื่องยาก ประเด็นสำ�คัญอยู่ที่การแยกแยะระหว่างต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) เช่น ค่าเช่าอาคาร ซึง่ ไม่ผนั แปรไปตามขนาดของกิจกรรมหรือจำ�นวน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับประโยชน์ กับต้นทุนผันแปร (Variable Cost) เช่น ค่าอาหารกลางวันสำ�หรับกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งต้องคิดเป็นต้นทุนต่อหน่วย (ต่อคน ต่อครั้ง ฯลฯ) เนื่องจากผันแปรไปตามขนาดของกิจกรรมที่ทำ� ประเด็นสำ�คัญอีกประการหนึ่งคือ วิธีปันส่วนค่าใช้จ่ายขององค์กรมาใช้ใน การวิเคราะห์ ในกรณีที่คุณไม่ได้ประเมินผลลัพธ์ที่ทั้งองค์กรสร้าง แต่เฉพาะหน่วย ธุรกิจบางหน่วยหรือบางฝ่ายเท่านั้น วิธีการปันส่วนมีได้หลายวิธีซึ่งแตกต่างตาม แต่ละประเภทของค่าใช้จา่ ย ยกตัวอย่างเช่น ในการใช้อาคารหลังหนึง่ คุณอาจแยก ปันส่วนค่าใช้จา่ ยทีเ่ กีย่ วกับอาคารตามสัดส่วนเวลาทีใ่ ช้อาคารนัน้ ทำ�กิจกรรมแต่ละ อย่าง หรือตามพืน้ ทีท่ ถี่ กู ใช้ในการจัดกิจกรรมแต่ละอย่าง ทางเลือกทัง้ หมดนีข้ นึ้ อยู่ กับเวลาและข้อมูลที่คุณมี

กิจกรรมที่ 13 วิเคราะห์รายรับและรายจ่ายที่สัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในเมื่อห่วงโซ่ผลลัพธ์ของคุณตั้งแต่กจิ กรรมที่ 5 เรือ่ ยมาจนถึงการกำ�หนดตัว ชี้วัด และคำ�นวณค่าแทนทางการเงินในกิจกรรมต่อๆ ไป แบ่งตามผู้มีส่วนได้ส่วน เสียแต่ละฝ่ายได้แล้ว มาถึงขั้นนี้คุณก็ควรดูว่าจะ “จัดสรร (allocate)” รายรับและรายจ่ายทางธุรกิจขององค์กรไปอยู่ในการประเมินผลลัพธ์ และ ผลตอบแทนทางสังคม ตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละฝ่ายด้วยหรือไม่ พูดอีกอย่างคือ มีรายการจากงบกำ�ไรขาดทุนรายการใดบ้าง ทีค่ ณ ุ ควรนับว่า เป็นส่วนหนึ่งของ “มูลค่าทางสังคม” ที่องค์กรสร้าง หรือ “ต้นทุนทางสังคม” ที่องค์กรจ่าย

สิ่งที่ต้องทำ�

1. สร้างภาพรวมของรายจ่ายและรายรับ ทัง้ ทางการเงินและสังคม สำ�หรับ กิจกรรมที่จะวิเคราะห์ 2. หากจะทำ�การวิเคราะห์เพียงหน่วยงานหรือโครงการไม่กหี่ น่วย ให้เลือก จากงบกำ�ไรขาดทุนว่าจะใช้รายการใด จะไม่ใช้รายการใดในการประเมิน

ตัวเลือก

114

1. นำ�ทุกรายการในงบกำ�ไรขาดทุนขององค์กรมาใช้ในการประเมินผล ตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน โดยไม่แยกเป็น 2 บัญชี ตัวเลือกนี้เหมาะกับ กิจการเพื่อสังคมเนื่องจากเป้าหมายขององค์กรคือการสร้างคุณค่าทางสังคมอยู่ แล้วจึงมีเหตุมผี ลทีอ่ งค์กรจะมองว่ารายรับและรายจ่ายทัง้ หมดขององค์กรล้วนเป็น ไปเพื่อการนี้ 2. วิเคราะห์รายรับและรายจ่ายแต่ละรายการเทียบกับวัตถุประสงค์ของ ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย ดึงเฉพาะรายการจากงบกำ�ไรขาดทุนทีเ่ กีย่ วข้องกับผลลัพธ์ทาง สังคมมาใส่ในการประเมินเท่านัน้ วิธนี เี้ หมาะกับกรณีทอี่ งค์กรของคุณไม่ใช่กจิ การ

เพื่อสังคม เช่น เป็นบริษัทแสวงกำ�ไรสูงสุด และคุณกำ�ลังประเมินผลตอบแทน ทางสั ง คมของโครงการความรั บ ผิ ด ชอบต่ อ สั ง คม (“CSR”) ของบริ ษั ท เนื่องจากจำ�เป็นที่จะต้องแยกผลประกอบการทางธุรกิจปกติออกจากผลประกอบ การทางสังคม 3. เหมือนกับตัวเลือกที่ 2 ข้างต้น แต่นอกจากจะแบ่งรายรับและรายจ่าย ตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว ยังแบ่งรายรับและรายจ่ายทั้งหมดขององค์กรตามอีก ระนาบหนึ่ง คือแบ่งเป็นรายรับและรายจ่ายด้านสังคม เศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม ตัวเลือกนี้อาจใช้ในกรณีที่คุณประสงค์จะจัดทำ� “รายงานการพัฒนาที่ยั่งยืน” ขององค์กร ซึ่งมักรวมรายงานทางการเงินและรายงานทางสังคม/เศรษฐกิจ/ สิ่งแวดล้อม การพิจารณาผลกระทบแยกต่างหากอาจช่วยให้ความกระจ่าง กับวิธีการที่คุณค่าถูกสร้างขึ้นได้ คำ�แนะนำ�

ควรอ่านรายงาน “True Cost Accounting” ของ REDF (www.redf.org) ประกอบ

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

1. แหล่งข้อมูลสำ�หรับการวิเคราะห์ 2. รายรับและรายจ่ายในการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมแยกตามผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย

115

การนำ�ไปปฏิบัติ

คําอธิบาย

กิจกรรมที่ 14 ประเมินมูลค่าในอนาคต (projection) คําอธิบาย

เฉพาะกิจการเพื่อสังคมระยะเริ่มต้น การจำ�กัดกรอบเวลาการวิเคราะห์ให้อยู่ใน ช่วงที่สั้นกว่านั้น เช่น 3 ปี หรือ 5 ปี น่าจะสมเหตุสมผลมากกว่า คุณสามารถคาดการณ์มูลค่าทางการเงินของผลลัพธ์ (โดยใช้ค่าแทนที่คุณ คำ�นวณไว้แล้วก่อนหน้านี้) ตลอดช่วงเวลาที่ประเมิน (เช่น คำ�นวณมูลค่ารายปี ประเมินล่วงหน้าไป 5 ปี) โดยใช้สมมุติฐานแบบกรณีฐาน (Base Case Scenario) คือกรณีที่น่าจะเกิดที่สุด พร้อมอธิบายสมมุติฐานแต่ละรายการ เช่น “เราประเมิน ว่ามูลค่าทางการเงินของผลลัพธ์ ‘ผู้ป่วยโรคเอดส์มีชีวิตยืนยาวขึ้น’ จะมีค่าเท่ากับ 150 ล้านบาทต่อปีในปีแรก เพิ่มขึ้นปีละ 3 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของเรา จะเข้าถึงคนมากขึ้นปีละ 3 เปอร์เซ็นต์” คุณควรทำ�กิจกรรมนี้ในโปรแกรม Spreadsheet อย่างเช่น Microsoft Excel เนื่องจากช่วยให้ประเมินความสำ�คัญของปัจจัยต่างๆ และเปลี่ยนค่าสมมุติฐานได้ ค่อนข้างง่าย เพียงแต่เปลีย่ นตัวเลขต่างๆ โปรแกรมจะคำ�นวณตามสูตรทีค่ ณ ุ ผูกไว้ คุณควรจะลองเปลี่ยนแปลงข้อมูลหรือสมมุติฐาน เพื่อดูว่าข้อสมมุติฐานใดส่งผล ที่สุดต่อมูลค่าผลลัพธ์ทางสังคมที่คุณคำ�นวณโดยใช้ค่าแทนทางการเงินก่อนหน้า นี้ เมื่อประเมินไปข้างหน้าหลายปี สิ่งที่ต้องทำ�

1. กำ�หนดช่วงเวลาในการประมาณการมูลค่าผลลัพธ์ในอนาคต 2. ประมาณการค่าตัวชี้วัด ผลลัพธ์ และมูลค่าทางการเงินของตัวแปร เหล่านี้ตลอดระยะเวลาประมาณการ 3. ประมาณการรายรับ รายจ่าย และการลงทุนทางสังคมในระยะเวลา ดังกล่าว

117

การนำ�ไปปฏิบัติ

116

ในกิจกรรมนีค้ ณ ุ จะต้องจัดทำ�ประมาณการมูลค่าทางการเงินของผลลัพธ์ทาง สังคม รายรับและรายจ่ายต่างๆ ตลอดระยะเวลาดำ�เนินโครงการ ช่วงเวลาทีว่ างแผน กลยุทธ์ไว้ ช่วงเวลาที่ได้เงินทุนหรือเงินกู้มาดำ�เนินการ หรือตลอดระยะเวลาที่คาด ว่าจะเกิดผลลัพธ์ทางสังคม ต่อให้คุณกำ�ลังประเมินผลตอบแทนทางสังคมแบบทบทวน (มองสิ่งที่เกิด ขึ้นแล้ว) ไม่ใช่แบบพยากรณ์ (คาดการณ์อนาคต) คุณก็อาจจำ�เป็นที่จะประเมิน มูลค่าในอนาคตอยูด่ ี เนือ่ งจากผลลัพธ์ทางสังคมทีเ่ กิดขึน้ แล้วมักจะดำ�รงอยูต่ อ่ ไป อีกหลายปี ยกตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ “ความสัมพันธ์ในครอบครัวดีขึ้น” อาจดำ�รงอยู่ ไปหลายปี ไม่ใช่ว่าความสัมพันธ์ดีขึ้นปีเดียว แล้วปีต่อไปก็กลับไปร้าวฉานใหม่ ดังนัน้ คุณควรประมาณการผลลัพธ์ในอนาคตด้วย วิธงี า่ ยๆ วิธหี นึง่ ในการประมาณ การแบบอนุรักษ์นิยมคือ ใช้ค่าผลลัพธ์ปีปัจจุบัน คูณด้วย “อัตราถดถอย” (เทียบ เคียงได้กับ “ค่าเสื่อม” ในบัญชีกระแสหลัก) สำ�หรับปีต่อๆ ไป เพื่อให้ผลลัพธ์หมด ไปในปีสดุ ท้ายทีค่ ณ ุ คิดว่ามีผล เช่น ถ้าคุณคิดว่าผลลัพธ์ “ความสัมพันธ์ในครอบครัว ดีขึ้น” จากปีนี้จะดำ�รงอยู่ไปอีก 5 ปี คุณก็สามารถใช้อัตราถดถอย 100 / 5 = 20 เปอร์เซ็นต์ต่อปี เป็นตัวคูณมูลค่าผลลัพธ์ปีปัจจุบัน ถ้าคูณ 20 เปอร์เซ็นต์ไปเรื่อยๆ พอถึงสิ้นปีที่ 5 ผลลัพธ์นี้ก็จะมีค่าเท่ากับศูนย์พอดี ประเด็นสำ�คัญในการจัดทำ�ประมาณการคือ การแสดงสมมุตฐิ านหลัก ของคุณให้ชัดเจนพร้อมคำ�อธิบาย เช่น คุณประมาณการเป็นระยะเวลากี่ปี เพราะอะไร คุณจะคำ�นวณมูลค่าถึง “ชั่วนิรันดร์” (เพราะหวังว่าองค์กรของ คุณจะดำ�รงอยู่ตลอดไป) หรือไม่ ถ้ากรณีหลังคุณจะต้องใช้สูตรการเงินคำ�นวณ “ค่านิยมขั้นสุดท้าย (terminal value)” ซึ่งหมายถึงมูลค่าสุดท้ายของผลลัพธ์ทั้ง หมดที่สร้าง แต่ในเมื่อ “ชั่วนิรันดร์” อาจนานเกินไปสำ�หรับกิจการเพื่อสังคม โดย

1. ประมาณการค่าต่างๆ ไปยังจุดชั่วนิรันดร์ โดยประเมิน “ค่านิยม ขั้นสุดท้าย (Terminal Value)” 2. เลือกจำ�นวนปีที่แน่นอนในการประมาณการ เช่น 3 ปี หรือ 5 ปี

คำ�แนะนำ�

ดูคำ�อภิปรายและแนวทางการคำ�นวณค่านิยมขั้นสุดท้าย (Terminal Value) ในแนวทางการคำ�นวณผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนของ REDF (www. redf.org)

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน กรณีตัวอย่าง

118

1. จำ�นวนปีที่คุณเลือกประมาณการไปในอนาคต และเหตุผล 2. สูตรและมูลค่าของค่านิยมขั้นสุดท้ายที่ใช้ 3. สมมุติฐานหลักที่ใช้ เช่น อัตราการเติบโตต่อปีต่อหน่วยของตัวชี้วัด Wheels-to-Meals กิจการเพื่อสังคมเพื่อผู้สูงอายุที่เรารู้จักเป็นครั้งแรกใน กรณีตัวอย่างของกิจกรรมที่ 4 คำ�นวณมูลค่าผลลัพธ์ทางสังคมจากกิจกรรมหนึ่ง ของศูนย์คือ การอบรมให้ความรู้ผู้สูงอายุเกี่ยวกับการรักษาพยาบาลเบื้องต้น โดย พบว่าผลลัพธ์นี้จากการอบรมตลอดอายุโครงการ คือ 50 สัปดาห์ สำ�หรับผู้สูงอายุ 30 รายเกิดต่อเนื่องเป็นเวลา 5 ปี แต่ละปีองค์กรประเมินว่าผลลัพธ์จะถดถอยจาก ปีกอ่ นร้อยละ 10 - ค่าประมาณของแนวโน้มทีช่ มุ ชนจะใช้ความรูท้ ไี่ ด้จากการอบรม ลดลงตามระยะเวลาที่ผ่านไป เนื่องจากผู้เข้ารับการอบรมละเลยหรือหลงลืม

มูลค่าผลลัพธ์ในปีที่ 1

=£1,539.00 มูลค่าผลลัพธ์ในปีที่ 1 คำ�นวณ ณ จุดสิ้นสุด โครงการ (50 สัปดาห์) โดยคำ�นวณ การถดถอยในปีถัดมา

ผลลัพธ์ในปีที่ 2

ผลลัพธ์ปีที่ 1 หักการถดถอย £1,539.00 หัก 10% £1,539.00 x 0.9 = £1,385.10

ผลลัพธ์ในปีที่ 3

ผลลัพธ์ปีที่ 2 หักการถดถอย £1,385.10 x 0.9 = £1,246.59

ผลลัพธ์ในปีที่ 4

ผลลัพธ์ปีที่ 3 หักการถดถอย £1,246.59 x 0.9 = £1,121.93

ผลลัพธ์ในปีที่ 5

ผลลัพธ์ปีที่ 4 หักการถดถอย £1,121.93 x 0.9 = £1,009.74

หมายเหตุ £1 (1 ปอนด์สเตอร์ลิง) มีค่าประมาณ 50 บาท

119

การนำ�ไปปฏิบัติ

ตัวเลือก

กิจกรรมที่ 15 คำ�นวณผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน คําอธิบาย

รัฐบาลระยะยาว 30 ปีของรัฐบาล ซึง่ ปัจจุบนั ให้ผลตอบแทนเฉลีย่ ปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ ฉะนั้นอัตราคิดลดที่เหมาะสมก็คือ 5 เปอร์เซ็นต์ พึงระวังว่าการใช้อัตราคิดลดกับผลตอบแทน “ทางสังคม” นั้น ยังมีประเด็น ที่ต้องพิจารณาเชิงทฤษฎีอยู่มาก และยังไม่ได้ข้อสรุป ในบรรดาองค์กรที่ทำ�การ ประเมินแบบนี้มีการถกเถียงและวิจัยอย่างต่อเนื่อง อุปสรรคที่สำ�คัญของการใช้ อัตราการคิดลดในกระบวนการคำ�นวณ SROI คือ มันตีค่า “อนาคต” น้อยกว่า “ปัจจุบนั ” ซึง่ เป็นปัญหากับผลลัพธ์ทมี่ กั จะเกิดในระยะยาว โดยเฉพาะผลลัพธ์ดา้ น สิ่งแวดล้อม ซึ่งมูลค่าสามารถเพิ่มขึ้นก็เป็นได้ (เช่น ประโยชน์เชิงนิเวศของป่าไม้ ยิ่งเวลาผ่านไปยิ่งสูงขึ้น ไม่ใช่ลดลง) ซึ่งไม่สอดคล้องกับความคาดหวังมูลค่าใน อนาคตของคน เพือ่ ตัวเองหรือลูกหลานรุน่ ถัดไป การถกเถียงเรือ่ งนีย้ งั รวมถึงประเด็น ที่ว่า คุณจะมั่นใจได้แค่ไหนว่าผลลัพธ์ทางสังคมจะเกิดขึ้นจริง และผลลัพธ์นั้นจะ เชื่อมโยงกับกิจกรรมขององค์กร (เช่น การขาย) ได้โดยตรงมากน้อยเพียงใด อย่างไรก็ตาม แนวทางที่ดูจะปรากฏขึ้นในยุโรป คือการใช้อัตราดอกเบี้ย พันธบัตรระยะยาวของรัฐเป็นอัตราคิดลด (Discount Rate) เนือ่ งจากมองว่าสะท้อน อัตราผลตอบแทนที่ปลอดความเสี่ยงได้ดีที่สุด ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจใช้อัตรา ไหนก็ตาม สิง่ ทีจ่ �ำ เป็นต้องรูค้ อื ผลการวิเคราะห์ของคุณจะมีความอ่อนไหวต่ออัตรา ดังกล่าวมากน้อยแค่ไหน ถ้าคุณใช้เงินทุนลักษณะเงินให้เปล่า (Grant) เป็นส่วน ใหญ่ ในการดำ�เนินงานผู้จัดทำ�คู่มือแนะนำ�ให้ตั้งต้นที่อัตราปลอดความเสี่ยง เช่น อัตราดอกเบี้ยพันธบัตรรัฐบาลระยะยาว (5 เปอร์เซ็นต์) แต่ถ้าคุณใช้เงินกู้หรือหุ้น เป็นส่วนใหญ่ การดำ�เนินงานคุณก็ควรคำ�นวณหาต้นทุนของทุนถ่วงนํา้ หนัก (Weight Average Cost of Capital : WACC) ของหุน้ กับเงินกูด้ งั กล่าว ตามหลักการคำ�นวณ ทางการเงิน 121

การนำ�ไปปฏิบัติ

120

หลังจากทำ�การประเมินรายได้ทั้งหมด มูลค่าผลลัพธ์ทางสังคมทั้งหมด ราย จ่ายทั้งหมด และต้นทุนทางสังคมทั้งหมดสำ�หรับทุกปีที่ทำ�การประเมินแล้ว คุณก็ สามารถที่จะคำ�นวณผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนได้ ปัจจัยสำ�คัญในการ ประเมินขั้นสุดท้ายนี้คือ การคำ�นึงถึงค่าของเงินตามเวลา (Time Value of Money) เนื่องจากเงิน 1 บาทในวันนี้ย่อมมีค่ามากกว่า 1 บาทในปีหน้า เนื่องจากเราอาจ ลงทุนเงินในวันนี้ด้วยอัตราดอกเบี้ยที่แน่นอน และภาวะเงินเฟ้อจะลดทอนมูลค่า ของเงินเมื่อเวลาผ่านไป การนำ�เงินมาลงทุนในโครงการนี้แทนที่จะนำ�ไปทำ�อย่าง อื่นทำ�ให้เรามี “ค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)” ในการคำ�นวณมูลค่าปัจจุบันของเงินในอนาคต นักการเงินจะต้องลดมูลค่า นัน้ ด้วยอัตราการลดทีส่ มั พันธ์กนั การคำ�นวณหาผลกำ�ไรและต้นทุนด้านสังคมหรือ สิ่งแวดล้อมก็ไม่ต่างกัน คือต้องใช้ “อัตราคิดลด (Discount Rate)” คิดลดค่าของ เงินในอนาคตกลับมาเป็น “มูลค่าปัจจุบัน (Present Value)” แล้วนำ�มูลค่าปัจจุบัน ของค่าผลลัพธ์ทั้งหมดหารด้วยเงินลงทุนและต้นทุนทางสังคมที่ใช้ไป ผลที่ได้คือ ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (Social Return on Investment : SROI) เรื่องที่ “ยาก” ที่สุดของการประเมินขั้นนี้ อาจเป็นการเลือกว่าจะใช้ อัตราคิดลด (Discount Rate) อะไรมาคำ�นวณมูลค่าปัจจุบัน อะไรคืออัตรา คิดลดที่ถูกต้องสำ�หรับทุนทางการเงินที่ถูกใช้ไปในโครงการต่างๆ ในทาง หลักการมันควรมีค่าเท่ากับอัตราผลตอบแทนสำ�หรับการลงทุนทางเลือก หรือ “ต้นทุนของเงินทุน” ซึ่งถูกกำ�หนดโดยตลาดทุนและขึ้นอยู่กับตัวแปร เช่น ความเป็นไปได้ทกี่ ารลงทุนจะไม่บรรลุผล นัน่ คือถ้าคุณไม่เอาเงินจำ�นวน นีม้ าลงทุนในโครงการนี้ แต่เอาไปลงทุนทางอืน่ คุณจะได้อตั ราผลตอบแทน เท่าไรต่อปี ถ้าคุณตอบว่าจะเอาเงินไปลงทุนในวิธที ปี่ ลอดความเสีย่ ง เช่น พันธบัตร

122

จะเท่ากับมูลค่าการลงทุน (SROI มีค่าเท่ากับ 1 ต่อ 1 คือเท่ากับ 1) ตัวชี้วัดนี้คือ ปัจจัยทีผ่ สู้ นับสนุนด้านเงินทุนและนักลงทุนใช้ในการประเมินความเสีย่ งของโครงการ แต่กต็ ้องแปลความหมายให้ถูกต้องและคำ�นึงถึงบริบทด้วย เช่น ระยะเวลาการคืน ทุนที่สั้น อาจแปลว่ากิจการมีความเสี่ยงที่น้อยกว่า แต่ระยะเวลาการคืนทุนที่ยาว กว่า มักจะเป็นกิจกรรมที่สามารถทำ�ให้เกิดผลลัพธ์ทางสังคมในระยะยาวได้ ดังนั้นจึงจำ�เป็นต้องมีการสนับสนุนเงินทุนในระยะยาวด้วย การลงทุนโดยมากจะคืนทุนในช่วงเดือนใดเดือนหนึง่ มากกว่าตอนจบปีปฏิทนิ ดังนัน้ จุดคุม้ ทุนโดยมากจึงรายงานเป็นเดือน ถ้าคุณคำ�นวณมูลค่าผลลัพธ์เป็นราย ปี คุณก็เพียงแต่ต้องหารผลลัพธ์รายปีด้วย 12 เพื่อให้ได้ค่าผลลัพธ์ต่อเดือน จาก นั้นหารเงินลงทุนด้วยผลลัพธ์ต่อเดือน เพื่อให้ได้ระยะเวลาการคืนทุนเป็นหน่วย จำ�นวนเดือน สูตรพื้นฐานคือ ระยะเวลาคืนทุน (จำ�นวนเดือน) = เงินลงทุน

ผลลัพธ์ต่อปี / 12 สิ่งที่ต้องทำ�

1. คำ�นวณมูลค่าปัจจุบันของรายรับ รายจ่าย ผลลัพธ์ และต้นทุนทาง สังคมทั้งหมด 2. คำ�นวณผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน

123

การนำ�ไปปฏิบัติ

ลองทดสอบดูวา่ ผลลัพธ์ของคุณมีความอ่อนไหวต่อการเปลีย่ นแปลงมากแค่ ไหน และใส่เนื้อหาการอภิปรายสั้นๆ ถึงตัวเลือกของคุณ เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ ความอ่อนไหว (Sensitivity Analysis) ลงไปในรายงานของคุณด้วย เนือ่ งจากผลลัพธ์ทางสังคมย่อมขึน้ อยูก่ บั ข้อสมมุตฐิ านหลายข้อ ตามธรรมชาติ ที่มักจะเป็นนามธรรมและต้องใช้ค่าแทนทางการเงินตีค่าทางอ้อม การวิเคราะห์ ความอ่อนไหว (Sensitivity Analysis) จึงเป็นสิ่งที่ควรทำ�เช่น หากค่าของผลลัพธ์ มีความอ่อนไหวมากต่อตัวเลขของผู้ที่ได้รับผลประโยชน์ คุณก็อาจแสดงค่าตัวเลข นั้นหลายตัวนอกจากตัวเลขกรณีฐาน เพื่อแสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์น่าจะเกิดความ เปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง มีวธิ อี นื่ ทีค่ ณ ุ สามารถประเมินผลตอบแทนโดยไม่ตอ้ งคำ�นึงถึงค่าของเงินตาม เวลา แต่วิธีเหล่านั้นอาจใช้ได้สำ�หรับองค์กรที่เพิ่งจะเริ่มสำ�รวจคุณค่าทางสังคม เท่านัน้ เช่น ใช้วธิ คี อ่ ยๆ เพิม่ คุณค่าทางสังคมตามจำ�นวนผูไ้ ด้รบั ประโยชน์ทางสังคม ในแต่ละปี และเมื่อดำ�เนินการถึงจุดหนึ่งก็ต้องคำ�นึงถึงค่าของเงินตามเวลา ตัดสินใจว่าจะใช้อัตราคิดลดเท่าไรอยู่ดี คุณสามารถและควรที่จะเติมเต็มมูลค่าปัจจุบันให้สมบูรณ์ยิ่งด้วยข้อมูลตัว ชีว้ ดั อืน่ ๆ ประกอบ ยกตัวอย่างเช่น ผลตอบแทนทัง้ หมดทีห่ ารด้วยค่าใช้จา่ ยเบ็ดเสร็จ จะเป็นตัวชี้วัดว่า คุณสร้างผลลัพธ์ทางสังคมคิดเป็นมูลค่าเท่าไรต่อเงิน 1 บาท (นี่ คือผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน หรือ Social Return on Investment : SROI) ตัวชี้วัดอีกตัวหนึ่งที่ควรคำ�นวณประกอบคือ “ระยะเวลาคืนทุน (Payback Period)” ระยะเวลาการคืนทุนแสดงว่าจะต้องใช้เวลานานเท่าไรจึงจะ “คุ้มทุน” ซึ่งใน บริบทของผลลัพธ์ทางสังคม หมายถึงต้องใช้เวลาเท่าไรที่มูลค่าผลลัพธ์ทางสังคม

ตัวเลือก

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

กรณีตัวอย่าง

ดูการอภิปรายการคำ�นวณ Terminal Value ในวิธีวิทยา SROI ของ REDF 1. ตัวเลือกอัตราคิดลดและข้อสมมุติฐาน 2. ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (แจกแจงตามผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย ด้วยถ้าทำ�ได้) 3. บทวิเคราะห์ความอ่อนไหว การคำ�นวณมูลค่าปัจจุบันทำ�ได้โดยอัตโนมัติในโปรแกรม Spreadsheet อย่าง Excel (สูตรคือ =NPV, Discount Rate, Value 1, Value 2…) แต่เราก็ควร รู้วิธีคำ�นวณจริงๆ เช่นกัน

กล่องสูตรมูลค่าปัจจุบัน เท่ากับสมการต่อไปนี้ (r แทนอัตราคิดลด) มูลค่า ปัจจุบัน

มูลค่าผลกระทบ ปีที่ 1 มูลค่าผลกระทบ ปีที่ 1 มูลค่าผลกระทบ ปีที่ 1 มูลค่าผลกระทบ ปีที่ 1 มูลค่าผลกระทบ ปีที่ 1

(1+r) 2

(1+r)

(1+r) 3

(1+r) 4

(1+r) 5

ตัวอย่าง ตารางด้านล่างนี้แสดงการคำ�นวณขององค์กร Youth Work ในอังกฤษ โดยใช้ r = 3.5% หรือ 0.035 ปีที่ 1

ปีที่ 2

ปีที่ 3

ปีที่ 4

ปีที่ 5

ผลลัพธ์

£448,875

£414,060

£389,935

£355,648

£319,005

มูลค่าปัจจุบัน

£448,875 (1.035)

£414,060 (1.035)2

£389,935 (1.035)3

£355,648 (1.035)4

£319,005 (1.035)5

มูลค่าปัจจุบันรวม £1,750,444 หมายเหตุ £1 (1 ปอนด์สเตอร์ลิง) มีค่าประมาณ 50 บาท

124

125

การนำ�ไปปฏิบัติ

คำ�แนะนำ�

1. มูลค่าปัจจุบันของกรณีฐาน โดยไม่มีการวิเคราะห์ความอ่อนไหว 2. มูลค่าปัจจุบันของกรณีฐาน ประกอบการวิเคราะห์ความอ่อนไหว 3. มูลค่าปัจจุบันของกรณีฐาน โดยใช้อัตราคิดลดที่ปรับปรุงใหม่ เช่น ใช้ แนวทางการคำ�นวณ “Social Beta” ซึ่งคำ�นวณได้ในทฤษฎี (ดู “แหล่งข้อมูลเพิ่ม เติม” ท้ายคู่มือฉบับนี้) ในทุกตัวเลือก ผลตอบแทนทางสังคมคือมูลค่าปัจจุบันของตัวชี้วัดผลลัพธ์ ทางสังคมทั้งหมด หารด้วยเงินลงทุนที่ใช้ไป

เมือ่ ได้มลู ค่าปัจจุบนั แล้วเราสามารถเอาตัวเลขนัน้ มาคำ�นวณผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุน (SROI) ได้ การนำ�ไปปฏิบัติ

อัตราส่วน ผลตอบแทนทางสังคม จากการลงทุน (SROI)

มูลค่าปัจจุบันทั้งหมด มูลค่าการลงทุนที่ใช้ไป

ตัวอย่าง องค์กร Wheels-to-Meals ใช้ค่าอัตราคิดลดร้อยละ 3.5 คำ�นวณ SROI ดังต่อไปนี้ มูลค่าปัจจุบันรวม SROI

81,741.9 42,375

=

£ 81,741.93

= £ 1.93 : £ 1

หมายความว่าทุก 1 ปอนด์ที่ลงทุนใน Wheels-to-Meals จะสร้างประโยชน์ทางสังคมมูลค่า 1.93 ปอนด์

126

127

ขั้นที่ 3 การรายงาน หลังจากที่คุณได้จัดทำ�รายงานการประเมินผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนแล้ว ขั้นตอนที่เหลือก็คือการสื่อสารผลการวิเคราะห์ไปยัง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสังคมในวงกว้าง มีเพียงกิจกรรมเดียวเท่านั้นในขั้นนี้ คือการรายงานผล กิจกรรม 16 การรายงาน

คำ�ถามหลัก

128

คําอธิบาย

คุณจะต้องอธิบายการคำ�นวณ SROI ให้อยูใ่ นบริบททีเ่ กีย่ วข้อง และให้ผอู้ า่ น เข้าใจความหมายของการประเมิน รายงานในอุดมคติควรมีเนื้อหาดังต่อไปนี้: R วันเดือนปีที่ทำ�การวิเคราะห์ R ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับองค์กร พันธกิจและเป้าหมาย และคำ�อภิปราย ถึงงานและกิจกรรมขององค์กร R บทวิเคราะห์ฐานะทางการเงินขององค์กร R แผนภาพผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและบทวิเคราะห์ R สิ่งที่ระบุในส่วน “สิ่งที่จะต้องใส่เข้าไปในรายงาน” ในแต่ละกิจกรรม โดยเฉพาะส่วนที่มีการอภิปรายถึงขอบเขตและข้อกำ�หนด รวมถึงคำ�อธิบาย ห่วงโซ่ผลลัพธ์ตัวชี้วัดที่เลือก ค่าแทนทางการเงิน และข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง R คำ�อธิบายวิธีรวบรวมข้อมูลตัวชี้วัด R คำ�อธิบายสมมุติฐานสำ�คัญๆ R คำ�อธิบายพื้นที่การดำ�เนินงานที่ไม่รวมอยู่ในการประเมินครั้งนี้ หรือไม่ถูกแปลงค่าเป็นตัวเงิน R การคำ�นวณ SROI และบทวิเคราะห์ความอ่อนไหว R คำ�ชี้แจงที่เป็นประโยชน์ต่อคนอื่นๆ ที่ตั้งใจ ที่จะนำ�ผลลัพธ์ไปใช้ใน การเปรียบเทียบ R บทวิเคราะห์ผลลัพธ์ R จดหมายและชื่อของผู้ตรวจสอบรายงาน

129

การรายงาน

คุณได้จัดเตรียมรายงานการประเมินผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือผลตอบแทน ทางสังคมจากการลงทุน ที่มีการใส่ข้อมูลอย่างครบถ้วน รวมถึงมีคำ�ชี้แจง สมมุติฐานสำ�คัญๆ แล้วหรือไม่ ผลลัพธ์ที่คุณแสดงในรายงานได้ผ่านการยืนยัน และตรวจสอบจากบุคคล ที่สามแล้วหรือยัง คุณมีแผนการสื่อสารผลการประเมินไปยังกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ แล้ว หรือยัง

กิจกรรมที่ 16 การรายงาน

สิ่งที่ต้องทำ�

1. พัฒนารายงานที่สรุปบทวิเคราะห์ผลตอบแทนด้านสังคม 2. ให้บุคคลที่สามตรวจสอบและยืนยันความถูกต้องของผลลัพธ์หาก ต้องการและเป็นไปได้

ตัวเลือก

1. ไม่ต้องให้บุคคลที่สามตรวจสอบและยืนยันความถูกต้องของผลลัพธ์ 2. ให้บุคคลที่สามตรวจสอบและยืนยันความถูกต้องของผลลัพธ์ ข้อ 2 ถือเป็นตัวเลือกที่ดีกว่า เพราะช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือสำ�หรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ ใช้รายงานนี้ และช่วยคุณตรวจสอบว่าการวิเคราะห์ครัง้ นีไ้ ด้รวมประเด็นทีเ่ ป็นสาระ สำ�คัญทั้งหมดครบถ้วนแล้ว ไม่มี

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

ดูคำ�อธิบายด้านบน

130

การรายงาน

คำ�แนะนำ�

131

กิจกรรมที่ 17 การติดตามผล ขั้นที่ 4 การแปลงเป็นกิจกรรมปกติขององค์กร กิจกรรมในระยะนี้เป็นการผสานผลการวิเคราะห์ SROI เข้ากับการดำ�เนินกิจการ

คําอธิบาย

การวิเคราะห์ผลลัพธ์และผลตอบแทนทางสังคมจะใช้ทรัพยากรน้อยลง ถ้าหากข้อมูลสำ�คัญๆ ถูกผนวกรวมเข้าไปในระบบบัญชีมาตรฐานขององค์กร หรือระบบการเก็บข้อมูลภายในและติดตามข้อมูลจากภายนอก

การติดตามผล

สิ่งที่ต้องทำ�

ติดตามข้อมูลอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ฝ่ายจัดการรับทราบถึงความคืบหน้าว่า เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ หรือเกิดผลลัพธ์ที่เหนือความคาดหมายขึ้น จะได้นำ� ไปสู่การแก้ไขสมมุติฐานหรือปรับเปลี่ยนแผนการดำ�เนินงาน

คำ�ถามหลัก

ตัวเลือก

กิจกรรม 17

คุณมีข้อเสนออย่างไรต่อการสังเกตการณ์ และการประเมินผลอย่างต่อเนื่อง ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบการตามข้อมูลและการประเมินผลอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์ที่ถูกส่งกลับมายังผู้มีอำ�นาจตัดสินใจขององค์กร จะช่วยพวกเขาใน การพัฒนาแผนการดำ�เนินงานและการวัดผลหรือไม่

สิ่งที่จะต้องใส่ เข้าไปในรายงาน

ติดตามผลลัพธ์ทางสังคมอย่างต่อเนื่อง โดยมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของ เจ้าหน้าที่ที่ชัดเจน ชื่อของบุคคลที่รับผิดชอบการติดตามข้อมูล

133

การแปลงเป็นกิจกรรมปกติขององค์กร

132

คำ�แนะนำ�

ไม่มี

การนำ� SROI ไปใช้

ข้อเสนอแนะส่งท้าย การนำ� SROI ไปใช้ การสื่อสารภายนอก กระบวนการภายใน

มาถึงตอนนีค้ ณ ุ ได้ท�ำ การวิเคราะห์ SROI เป็นทีเ่ รียบร้อยแล้ว รายงานของคุณเป็น ระเบียบ ตามแนวทางและบรรทัดฐานทีเ่ หมาะสม คณ ุ จะทำ�อะไรกับข้อมูลเหล่านี?้ และ... มีอะไรบ้างที่คุณไม่ควรทำ� SROI เป็นเรื่องของการสื่อสาร ไม่ว่าเป้าหมายของคุณจะเป็นไปเพื่อการระดมทุน สร้างตลาดใหม่ หว่านล้อมให้ผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียมาร่วมมือ หรือเพือ่ จัดการการดำ�เนินงาน ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น การสื่อสารคุณค่าของคุณก็เป็นสิ่งจำ�เป็น การเลือกว่าจะสื่อสาร คุณค่านีอ้ ย่างไรและกับใครเป็นสิง่ ทีส่ �ำ คัญอย่างยิง่ เราได้อภิปรายบรรทัดฐานและแนวทาง การรายงาน รวมถึงการรายงาน SROI ทั้งในแง่บวกและแง่ลบไปแล้ว ทีนี้ลองมาดูวิธีนำ� การวิเคราะห์ SROI ไปประยุกต์ใช้จริง เพื่อให้คุณสามารถใช้ประโยชน์จากกระบวนการ SROI และข้อมูลที่นำ�เสนอได้สูงสุด

ความเสี่ยง วิธีที่ไม่ควรใช้ SROI

134

135

136

การสื่อสารภายนอก

กระบวนการภายใน

ในโลกปัจจุบันนี้ มีการแข่งขันเพื่อแย่งชิงแหล่งเงินทุนอย่างจริงจัง เวลาจำ�นวน มากถูกใช้ไปกับการเขียนข้อเสนอและรายงานให้กับฝ่ายที่สนใจ โดยทั่วไปแล้ว ข้อเสนอ และรายงานเหล่านี้ยังขาดความสมํ่าเสมอ ซึ่งอาจนำ�ไปสู่ความไม่แน่นอนและความเป็น อัตวิสัย เช่นเดียวกับนำ�ไปสู่ภาระด้านเวลาและข้อผูกมัดทางการเงิน ธรรมชาติที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลของ SROI จะสร้างความกระจ่างชัดให้กับผล กระทบที่โดยปกติแล้วเป็นสิ่งที่ทำ�ได้ค่อนข้างยาก สำ�หรับนักลงทุนทางสังคมแล้ว การ ได้ยินว่าองค์กรใดองค์กรหนึ่งทำ�ให้คนจำ�นวน X ก้าวผ่านเส้นความยากจนไปได้ หรือได้ ประหยัดเงินจำ�นวน Y บาท ในการดูแลสุขภาพนั้น ฟังดูน่าดึงดูดมากกว่าแค่ได้รับรู้ว่า คุณใช้เงินทุนไปร้อยละเท่าไรของเงินที่ระดมได้ หรือส่งอาหารไปยังหมู่บ้านต่างๆ จำ�นวน กี่กิโลกรัม การรายงานในขั้นที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะทำ�ให้นักลงทุนทราบถึงการวิเคราะห์โดย ละเอียด อันเป็นสิ่งที่พวกเขาคุ้นเคยอยู่แล้วจากกิจกรรมทางการเงินของพวกเขา

ขณะนี้มีองค์กรจำ�นวนมากขึ้นที่หันมาทำ�งานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม อาจเป็น ทัง้ ธุรกิจหรือองค์กรพัฒนาสังคมทีด่ �ำ เนินกิจการ หรือโครงการเพือ่ สังคมควบคูไ่ ปกับกิจกรรม ทางธุรกิจหรือการกุศล การตัดสินใจเรือ่ งการจัดการภายในคือการหาบทบาททีส่ �ำ คัญ และ มีความหมายมากกว่าเดิม โดยคำ�นึงถึงการวัดประสิทธิภาพในการทำ�งาน SROI ในฐานะเครือ่ งมือทีใ่ ช้ในการจัดการนัน้ แตกต่างจากเครื่องมือสำ�หรับธุรกิจ อื่นๆ ที่สามารถพึ่งพาอาศัยความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของงบดุลและเอกสารอื่นๆ ที่มี ข้อมูลทางการเงินและธุรกิจ แต่ SROI ยังนับเป็น “เรื่องใหม่” ซึ่งยังไม่มีมาตรฐานสากล ดังนั้นคุณจึงไม่ควรรู้สึกตะขิดตะขวงหรือกังวลใจใดๆ ในการทดลองใช้วิธีใหม่ๆ ในการ ประเมิน ซึง่ อาจอยูน่ อกกรอบของแนวทางในคูม่ อื เล่มนี้ ตราบใดทีค่ ณ ุ อธิบายอย่างชัดเจน ว่าคุณใช้วิธีอะไรและเพราะอะไร

137

138

ความเสี่ยง

วิธีที่ไม่ควรใช้ SROI

มีความเสีย่ งในการติดตามโครงการในระดับทีจ่ �ำ เป็นต่อการประเมิน SROIอย่างต่อเนือ่ ง ขณะที่การทำ�งบการเงินกระแสหลักเป็นสิ่งที่ทุกบริษัทต้องทำ�ตามข้อบังคับทางกฎหมาย แต่การประเมิน SROI ไม่มีข้อบังคับทางกฎหมายที่ตายตัว ทำ�ให้เป็นไปได้ที่โครงการนั้น จะไม่ได้ดำ�เนินไปได้ด้วยดีอย่างที่คุณคาดคิดหรือคาดหวัง อย่างไรก็ตาม SROI จะช่วย ให้ผใู้ ห้ทนุ และนักลงทุนประเมินผลองค์กรอย่างละเอียดถีถ่ ว้ นมากขึน้ และจะตัดสิน “ความ สามารถในการจัดการ” ขององค์กร จากความสามารถในการใช้ความแข็งแกร่งกำ�จัดจุด อ่อน และการปรับปรุงแก้ไขส่วนที่จำ�เป็น ความคล่องตัวถือเป็นองค์ประกอบหลักของ ความมั่นคงในระยะยาว ที่นักลงทุนให้ความสำ�คัญสำ�หรับตัวองค์กรเอง ข้อมูลที่ได้จาก กระบวนการ SROI จะทำ�ให้ฝ่ายจัดการสามารถถ่ายทอดความสามารถในการทำ�ความ เข้าใจตลาด และปรับปรุงแผนการดำ�เนินงาน แม้ว่าการรายงานข้อมูลที่ดูจะออกไปในเชิงลบอาจดูน่ากลัว ประสบการณ์ ที่ผ่านมาชี้ว่า นักลงทุนและผู้ให้ทุนให้ความสำ�คัญอย่างยิ่งกับความสัมพันธ์ระยะ ยาว บนฐานของความโปร่งใสและความไว้เนื้อเชื่อใจ ไม่ว่านักลงทุนคนใดก็อาจ เกิดความสงสัยได้ หากได้ยินแค่ข่าวดีเพียงอย่างเดียว อย่างไรก็ตาม การนำ�เสนอ “ข่าวร้าย” โดยปราศจากกรอบการวิเคราะห์อาจสร้างความอึดอัดแก่ผู้ที่ได้รับข้อมูล ได้ SROI จะมอบบริบทและกรอบการวิเคราะห์สำ�หรับการนำ�เสนอผลลัพธ์ที่แท้จริง อย่างแม่นยำ�และน่าเชื่อถือ ในลักษณะที่ทำ�ให้นำ�ไปปรับปรุงได้อย่างเป็นรูปธรรม

การใช้ SROI มี 2 แง่มุมที่สำ�คัญ ประการแรก ผลตอบแทนทั้งหมดจะสัมพันธ์ กับการลงทุนที่เกิดขึ้น และประการที่ 2 การรายงานบทวิเคราะห์ SROI จะต้องมีลักษณะ เป็นการวิเคราะห์ทเี่ ต็มรูปแบบและเป็นอันหนึง่ อันเดียวกัน ถ่ายทอดทัง้ ประเด็นทีด่ แี ละไม่ ดี SROI ไม่ใช่มาตรวัดที่เหมาะสมสำ�หรับการเปรียบเทียบโครงการที่มีลักษณะแตก ต่างกัน มนั ไม่ได้ถกู สร้างขึน้ มาเพือ่ ก่อร่างระบบการจัดลำ�ดับ หรือระบบความสัมพันธ์อนื่ ๆ ที่ปราศจากบริบท การใช้ SROI ในการเปรียบเทียบจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อ 1) ใช้เปรียบ เทียบองค์กรกับตัวเอง เช่น เปรียบเทียบผลงานปีต่อไป และ 2) ใช้เปรียบเทียบองค์กรที่มี ขอบเขตการทำ�งาน และข้อจำ�กัดเชิงบริบทที่คล้ายคลึงกัน ไม่วา่ จะในกรณีใดก็ตาม ประเด็นสำ�คัญคือความเข้าใจในตัวแปรของการวิเคราะห์ และความคาดหวังจากการลงทุน แม้แต่หุ้นในตลาดหุ้นที่มีราคาใกล้เคียงกันยังสะท้อน ความคาดหวังผลตอบแทนแตกต่างกัน (เช่น คอมพิวเตอร์ VS เทคโนโลยีชีวภาพ) หากไม่ รับรูถ้ งึ ข้อจำ�กัดทีส่ มั พันธ์กบั อุตสาหกรรม แทบเป็นไปไม่ได้เลยทีน่ กั ลงทุนจะบอกว่าองค์กร ไหน “กำ�ลังไปได้สวยกว่า” บริษัทอื่นในอุตสาหกรรมอื่น ดังนั้น “บริบท” จึงสำ�คัญอย่างยิ่ง คุณไม่ควรสื่อสาร SROI โดยปราศจากคำ�อธิบายบริบท ที่เกี่ยวข้อง

139

ส่วนนี้แจกแจงแหล่งข้อมูลบางแหล่งที่อาจมีประโยชน์สำ�หรับแต่ละกิจกรรม อ่านข้อมูลที่ละเอียดกว่านี้ได้ใน “The Blended Value Map : Tracking the Intersects and Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation” http://www.blendedvalue.org/Papers แหล่งข้อมูลอีกแห่งที่มีประโยชน์คือ London Business Schools’ SROI-primer: http://sroi.london.edu และ เว็บไซต์ New Economics Foundation : http://www.neweconomics.org/

แหล่งข้อมูลเพิ่มเติม กิจกรรมที่ 3 กิจกรรมที่ 4 กิจกรรมที่ 5 กิจกรรมที่ 6 กิจกรรมที่ 11-13 กิจกรรมที่ 14 กิจกรรมที่ 15

กิจกรรมที่ 16 กิจกรรมที่ 17

140

ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำ�หนดขอบข่ายการวิเคราะห์ จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์ เลือกแหล่งข้อมูล วิเคราะห์รายรับและรายจ่าย สร้างแผนดำ�เนินการ การคำ�นวณผลตอบแทน ทางสังคม การรายงาน การเฝ้าสังเกตการณ์

กิจกรรมที่ 3 ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

AA1000 เป็นมาตรฐานที่วัดคุณภาพของการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม และการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตีพิมพ์ครั้งแรกใน ค.ศ. 1999 และต่อมาได้รับ การปรับปรุงแก้ไขเป็นระยะๆ โดย AccountAbility องค์กรให้คำ�ปรึกษาด้านนี้ใน สหราชอาณาจักร เนื้อหาใน AA1000 ครอบคลุมชุดคำ�อธิบายผลกระทบด้านการเงิน สิ่งแวดล้อม และสังคม การจัดทำ�บัญชีสังคมและกระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลที่ถูกกำ�หนดไว้ใน ระเบียบวิธีนี้ จำ�เป็นต้องใช้เวลาประมาณ 6 เดือน เนื้อหายังรวมถึงผลกระทบทาง สิ่งแวดล้อม ประเด็นเรื่องสิทธิมนุษยชน และประสิทธิภาพของกระบวนการที่มีนัยสำ�คัญ ต่อกิจการขนาดใหญ่ด้วย www.accountability.org.uk

กิจกรรมที่ 4 กำ�หนดขอบข่ายการวิเคราะห์

ดูคำ�แนะนำ�เรื่อง “Defining Materiality” ของ AccountAbility: www.accountability.org.uk

141

กิจกรรมที่ 5 จัดทำ�ห่วงโซ่ผลลัพธ์

มูลนิธิ W.K. Kellogg Foundation ได้ทำ�แนวทางเพื่อการพัฒนา “Logic Model” ซึ่งเป็นอีกชื่อเรียกหนึ่งของห่วงโซ่ผลลัพธ์ พึงสังเกตว่าคำ�นิยาม “ผลกระทบ” ของ พวกเขานั้นแตกต่างจากคำ�นิยาม “ผลลัพธ์” ที่ใช้ในคู่มือเล่มนี้ www.wkkf.org

กิจกรรมที่ 6 เลือกแหล่งข้อมูล

กิจกรรมที่ 15 การคำ�นวณผลตอบแทนทางสังคม

ดู “Guidelines for Social Return on Investment” ใน California Management Review และ “Social Return on Investment Analysis : Valuing What Matters” จาก New Economics Foundation และรายงาน “SROI Methodology Paper” ของ REDF www.cmr.berkeley.edu, www.neweconomics.org, www.redf.org

The Global Reporting Initiative (GRI) Sustainability Reporting Guidelines ริเริม่ ปีค.ศ. 1999 เป็นแนวทางสำ�หรับการเปิดเผยการดำ�เนินการด้านเศรษฐกิจ สิง่ แวดล้อม และสังคมในองค์กรด้วยความสมัครใจ และวางเงือ่ นไขให้บริษทั ต่างๆ รายงานการดำ�เนิน การของตนต่อสาธารณะ อย่างไรก็ตาม การให้คำ�ตอบสำ�หรับคำ�ถามในเค้าโครง GRI ไม่ถือเป็นข้อบังคับ กล่าวคือ บริษัทอาจให้คำ�ตอบว่า “ไม่ทราบ” ได้ในหลายๆ กรณี โดย ไม่ถือว่าเป็นการละเมิดข้อกำ�หนดดังกล่าวแต่อย่างใด www.globalreporting.org

กิจกรรมที่ 16 การรายงาน

กิจกรรมที่ 11-13 วิเคราะห์รายรับและรายจ่าย

กิจกรรมที่ 17 การเฝ้าสังเกตการณ์

ดูรายงาน “SROI Methodology Paper” และ “True Cost Accounting: the Allocation of Social Costs in Social Purpose Enterprises” www.redf.org

กิจกรรมที่ 14 สร้างแผนดำ�เนินการ

สำ�หรับความช่วยเหลือในการสร้างแผนดำ�เนินการด้านการเงินและการคำ�นวณ SROI ดูที่เว็บไซต์ Solution Matrix LTD ได้ที่ www.solutionmatrix.com หรือ “SROI Methodology Paper” ของ REDF ที่ www.redf.org

142

ACCESS คือเค้าโครงการรายงานสำ�หรับองค์กรที่มีเป้าประสงค์ด้านสังคม www.accountability.org.uk/research/default.asp?pageid=114 AccountAbility พัฒนาชุดของแนวทางการรายงานมาตรฐานที่เรียกว่า AA1000 www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp นอกจากนี้ยังพัฒนามาตรฐาน ความเชื่อมั่นที่เรียกว่า AA100 Assurance Standard อีกด้วย กระบวนการและระบบ OASIS ของ REDF ในรายงานที่ชื่อ “An Information OASIS” (2002) เป็นระบบเฝ้าสังเกตการณ์ผลลัพธ์ด้านสังคมที่มีความละเอียดถี่ถ้วน ที่สุดระบบหนึ่ง www.redf.org “Double Bottom Line Methods Catalog” ของมูลนิธิ Rockefeller ได้สรุป แนวทางไว้อย่างหลากหลาย รวมถึง OASIS และทำ�การเปรียบเทียบระหว่างแนวทาง เหล่านั้นในแง่ของการบังคับใช้กับองค์กรหลากหลายประเภท www.rockfound.org ทั้งคณะกรรมาธิการยุโรปและธนาคารโลกต่างมีแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับการ เฝ้าสังเกตการณ์และการวัดผล บนเว็บไซต์ Operations Evaluation Department ของธนาคารโลก : www.worldbank.org/oed

143

ภาคผนวก 1 ตัวอย่างตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Indicators) ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : < ประเภทกิจการ (Sector) : <

144

การเกษตร พลังงาน สิ่งแวดล้อม สถาบันการเงิน *เฉพาะด้านการปล่อยสินเชื่อ สุขภาพ ที่พักอาศัยและสิ่งอำ�นวยความสะดวกแก่ชุมชน น้ำ�

ตัวอย่างตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Indicators) จาก Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) - Version 2.2 ที่ใช้รายงานตามมาตรฐาน IRIS แยกตามประเภทกิจการเพื่อสังคม ปรับหน่วยการรายงาน ให้เข้ากับบริบทของประเทศไทย อาทิ ไร่ แทน เฮกเตอร์ และ บาท แทน เหรียญสหรัฐ เป็นต้น อนึ่ง “ระยะเวลารายงาน (Reporting Period)” ในตัวอย่างนี้ หมายถึงช่วงเวลาที่มีการวัดตัวชี้วัดและ รายงานผล ไม่ใช่ช่วงเวลาที่องค์กรจัดทำ�รายงาน

145

ประเภทกิจการ (Sector) : การเกษตร

ประเภทกิจการ (Sector): การเกษตร

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

การปรับสภาพที่ดิน แบบยั่งยืน-โดยตรง

เนื้อที่ซึ่งที่องค์กรมีส่วนควบคุมโดยตรงใน การปรับสภาพอย่างยั่งยืน รายงานถึง เนื้อที่ซึ่งได้รับการปรับสภาพในช่วงเวลา ใดช่วงเวลาหนึ่งของระยะเวลารายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

ราคาส่วนเพิ่มที่ผู้ผลิต ได้รับ

เลขทศนิยม

การปรับสภาพที่ดิน -โดยตรง

เนื้อที่ซึ่งองค์กรมีส่วนควบคุมโดยตรงใน การปรับสภาพ รายงานเนื้อที่ซึ่งได้รับ การปรับสภาพในช่วงเวลาใดช่วงเวลา หนึ่งของระยะเวลารายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

ราคาส่วนเพิ่มที่ผู้ผลิตสินค้าได้รับจาก การขายให้องค์กร เปรียบเทียบกับราคา เฉลี่ย (หากไม่ได้เกิดการทำ�ธุรกิจนี้ขึ้น) ในท้องถิ่นของสินค้าที่คล้ายคลึงกันใน ระยะเวลารายงาน

ที่ดินภายใต้การ ควบคุม-โดยตรง

เนื้อที่ซึ่งองค์กรมีส่วนควบคุมโดยตรง ใน ช่วงเวลาใดช่วงเวลาหนึ่งของระยะเวลา รายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

การใช้ยาฆ่าแมลง

ปริมาณยาฆ่าแมลงอันตรายที่มีการใช้ใน ช่วงเวลาในที่ดินที่องค์กรควบคุมโดยตรง

ปริมาณ (กิโลกรัม)

สัญญาซื้อขาย

จำ�นวนสัญญา/ข้อตกลงที่องค์กรใช้ใน การซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ รายงานเป็น ข้อมูลล่าสุด ณ จุดสิ้นสุดของระยะ การรายงาน

จำ�นวนสัญญา

146

R

การคำ�นวณ: (ยอดขายที่เป็นรายได้ ทั้งหมดที่ผู้ผลิตได้รับจากการขาย สินค้า - ยอดขายที่น่าจะได้รับจากการ ขายสินค้าจำ�นวนเดียวกันในตลาดท้อง ถิ่น) / (ยอดขายที่น่าจะได้รับจากการขาย สินค้าจำ�นวนเดียวกันในตลาดท้องถิ่น) R

ลูกค้ารายบุคคล : เกษตรกรรายย่อย

จำ�นวนเกษตรกรรายย่อย (บุคคลหรือ ครัวเรือน) ที่เป็นลูกค้าในระยะเวลา รายงาน

จำ�นวนคนหรือ ครัวเรือน

147

ประเภทกิจการ (Sector) : พลังงาน

ประเภทกิจการ (Sector) : พลังงาน

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ปริมาณพลังงาน

ปริมาณศักยภาพพลังงานที่ผลิตได้จริงใน ช่วงอายุของผลิตภัณฑ์ บนพื้นฐานแผน ปฏิบัติการของผลิตภัณฑ์หรือระบบ ควร ใส่หมายเหตุอธิบายประเภทพลังงาน หรือสมมุติฐานอื่นที่ใช้ในการคำ�นวณ ด้วย

ปริมาณ (กิโลวัตต์)

พลังงานที่ถูกใช้โดย ผลิตภัณฑ์

พลังงานที่ถูกใช้โดยผลิตภัณฑ์ในช่วงชีวิต ของผลิตภัณฑ์ หมายเหตุควรระบุ สมมุติฐานที่มาจากการใช้ประโยชน์จาก ผลิตภัณฑ์ เช่น จำ�นวนชั่วโมงที่ใช้ และ ปริมาณกิโลวัตต์ต่อชั่วโมง

ปริมาณ (กิโลวัตต์)

ปริมาณพลังงานที่ใช้ ไปโดยผลิตภัณฑ์ ทดแทน

ปริมาณพลังงานที่ใช้ไปโดยผลิตภัณฑ์ ทดแทน ในวัฏจักรชีวิตผลิตภัณฑ์ของ องค์กร หมายเหตุควรระบุลักษณะของ ผลิตภัณฑ์ที่นำ�มาทดแทน ข้อมูลการใช้ ประโยชน์จากผลิตภัณฑ์ และสมมุติฐาน อื่นๆ ที่ใช้ในการคำ�นวณด้วย

ปริมาณ (กิโลวัตต์)

148

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

หมายเหตุ: การคำ�นวณนี้ควรคำ�นวณ เฉพาะการใช้พลังงานของผลิตภัณฑ์ที่นำ� มาทดแทนในวัฏจักรชีวิตผลิตภัณฑ์ของ องค์กร ไม่รวมวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ตัวที่ถูกเปลี่ยนไป พลังงานที่ผลิต

ปริมาณพลังงานซึ่งถูกผลิตในช่วงที่มีการ รายงาน รวมหมายเหตุแจกแจงประเภท พลังงาน ถ้าผลิตภัณฑ์นั้นใช้เชื้อเพลิง หลายประเภท และหมายเหตุอธิบาย ประเภทพลังงานที่ผลิตจากเชื้อเพลิง แต่ละประเภท ตลอดจนสมมุติฐานอื่นๆ ที่ใช้ในการคำ�นวณ

ปริมาณ (กิโลวัตต์)

การประหยัดพลังงาน

ปริมาณพลังงานหรือเชื้อเพลิงที่ ประหยัดได้ในระยะเวลารายงานที่มา จากผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กร

ปริมาณ (กิโลวัตต์)

R

ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เพิ่มประสิทธิภาพใน การใช้พลังงานควรรายงาน : ปริมาณ R

149

ประเภทกิจการ (Sector) : พลังงาน ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition) สินค้าที่ขายไป x ปริมาณพลังงานที่ใช้ โดยผลิตภัณฑ์ที่นำ�มาทดแทน – ปริมาณ สินค้าที่ขายไป x ปริมาณพลังงานที่ใช้ โดยผลิตภัณฑ์เดิม ผู้ให้บริการด้านพลังงานควรรายงาน : จำ�นวนลูกค้า x ปริมาณพลังงานหรือเชื้อ เพลิงเฉลี่ยต่อลูกค้าในระยะเวลารายงาน

ประเภทกิจการ (Sector) : สิ่งแวดล้อม รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

การปล่อยก๊าซเรือน กระจกตลอดวัฏจักร ชีวิตของผลิตภัณฑ์

การปล่อยก๊าซเรือนกระจกตลอดวัฏจักร ชีวิตของผลิตภัณฑ์ ใส่หมายเหตุอธิบาย สมมุติฐานหรือเครื่องมือที่ใช้ใน การคำ�นวณการปล่อย

ปริมาณเทียบเท่า ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (เมตริกตัน)

การปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากผลิตภัณฑ์ ที่นำ�มาทดแทน ตลอดวัฏจักรชีวิต ผลิตภัณฑ์ขององค์กร ใส่หมายเหตุระบุ ผลิตภัณฑ์ที่นำ�มาทดแทน และแหล่ง ข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ของผลิตภัณฑ์ หมายเหตุ: การคำ�นวณนี้ควรจะนับการ ปล่อยก๊าซเรือนกระจกของผลิตภัณฑ์ที่ นำ�มาทดแทนในวัฏจักรชีวิตของ ผลิตภัณฑ์ขององค์กร ไม่ใช่วัฏจักรชีวิต ของผลิตภัณฑ์ที่ถูกทดแทน

ปริมาณเทียบเท่า ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (เมตริกตัน)

R

150

การปล่อยก๊าซเรือน กระจกในช่วงชีวิตของ ผลิตภัณฑ์ที่นำ�มา ทดแทน

151

ประเภทกิจการ (Sector) : สิ่งแวดล้อม

ประเภทกิจการ (Sector) : สิ่งแวดล้อม

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

การทดแทนหรือทำ�ให้ การปล่อยก๊าซเรือน กระจกลดลง

การทดแทนหรือทำ�ให้การปล่อยก๊าซเรือน กระจกลดลงในระยะเวลารายงาน ไม่ว่า จะด้วยวิธีที่นำ�พลังงานกลับมาใช้ใหม่ ใช้ พลังงานแบบใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพ การใช้พลังงาน โดยใช้การวัดเทียบเท่า ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นเมตริกตัน การคำ�นวณควรจะใช้หลักการหรือวิธีของ Clean Development Mechanism (CDM) เท่าที่ทำ�ได้ ในหมายเหตุควรระบุ สมมุติฐานที่ใช้

ปริมาณเทียบเท่า ก๊าซคาร์บอนได ออกไซด์ (เมตริกตัน)

การปลูกต้นไม้ : พันธุ์ ท้องถิ่น

เนื้อที่ซึ่งนำ�ต้นไม้ที่เป็นพันธุ์ท้องถิ่นไป ปลูกในระยะเวลารายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

การปลูกป่าทดแทน

เนื้อที่ซึ่งมีการปลูกป่าทดแทนในระยะ เวลารายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

พื้นที่สงวน

เนื้อที่ซึ่งกันไว้เป็นพื้นที่สงวน

เนื้อที่ (ไร่)

เนื้อที่ซึ่งกันไว้เป็นพื้นที่สงวนสำ�หรับป่า ที่มีมูลค่าทางสิ่งแวดล้อมสูง

เนื้อที่ (ไร่)

การหลีกเลี่ยงการ สร้างขยะพิษ

ปริมาณขยะพิษที่ลดได้ โดยวิธีนำ�ขยะ กลับมาปรับปรุงใหม่ นำ�กลับมาใช้ซํ้า หรือการรีไซเคิล ในระยะเวลารายงาน

ปริมาณ (กิโลกรัม)

พื้นที่สงวน: ป่าที่มี มูลค่าทางสิ่งแวดล้อม สูง แหล่งนนํ้าที่ได้รับ การอนุรักษ์

ความยาวของสายนํ้าและแหล่งนํ้าที่ได้ รับการคุ้มครอง

ความยาว (กิโลเมตร)

การหลีกเลี่ยงการ สร้างขยะมูลฝอย

ปริมาณขยะมูลฝอยที่ลดได้ โดยวิธีนำ� ขยะกลับมาปรับปรุงใหม่ นำ�กลับมาใช้ ซํ้า หรือการรีไซเคิล ในระยะเวลารายงาน

ปริมาณ (กิโลกรัม)

ชายฝั่งที่ได้รับ การอนุรักษ์

ความยาว (กิโลเมตร)

การปลูกต้นไม้

เนื้อที่ซึ่งนำ�ต้นไม้ไปปลูกในระยะเวลา รายงาน

เนื้อที่ (ไร่)

ความยาวของชายฝั่งที่ได้รับการคุ้มครอง ในการจัดตั้งพื้นที่อนุรักษ์ โดยความยาว ของชายฝั่งรวมถึงกระแสนํ้า หรือฝั่ง แม่นํ้าและชายฝั่งของแหล่งนํ้าต่างๆ

152

153

ประเภทกิจการ (Sector) : สถาบันการเงิน

*เฉพาะด้านการปล่อยสินเชื่อ

ประเภทกิจการ (Sector) : สถาบันการเงิน

*เฉพาะด้านการปล่อยสินเชื่อ

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

หนี้สูญเรียกคืน

ยอดสินเชื่อที่เคยตัดเป็นหนี้สูญไปแล้ว ซึ่งองค์กรสามารถเรียกคืนมาได้ในระยะ เวลารายงาน

ยอดสินเชื่อเรียกคืน (บาท)

ประสิทธิภาพด้าน บุคลากร

เลขทศนิยม

สินเชื่อคงค้าง

มูลค่าสินเชื่อที่องค์กรปล่อยให้กับลูกค้า ณ จุดสิ้นสุดระยะเวลารายงาน ยอด สินเชื่อคงค้างควรรวมยอดหนี้ดี ยอดหนี้ ผิดนัดชำ�ระ และยอดหนี้ที่ผ่านการปรับ โครงสร้างหนี้ แต่ไม่รวมยอดสินเชื่อที่ บันทึกเป็นหนี้สูญไปแล้ว และไม่รวมยอด ดอกเบี้ยค้างจ่าย

ยอดสินเชื่อคงค้าง (บาท)

อัตราส่วนค่าใช้จ่ายบุคลากรต่อยอด สินเชื่อคงค้าง คำ�นวณโดย : ค่าใช้จ่าย ด้านบุคลากร / ยอดสินเชื่อคงค้างเฉลี่ย หมายเหตุ : ยอดคงค้าง “เฉลี่ย” คำ�นวณ ได้ด้วยการนำ�ยอดสินเชื่อคงค้างยกมา บวกยอดสินเชื่อคงค้าง ณ จุดสิ้นสุดของ ระยะเวลารายงาน แล้วหารด้วย 2

หนี้สงสัยจะสูญ (สินเชื่อ เสี่ยง) – 30 วัน

มูลค่า (บาท)

อัตราส่วนค่าใช้จ่ายในการดำ�เนินงาน ต่อยอดสินเชื่อคงค้าง คำ�นวณโดย : ค่าใช้จ่ายในการดำ�เนินงาน / ยอดสินเชื่อ คงค้างเฉลี่ย หมายเหตุ : ยอดคงค้าง “เฉลี่ย” คำ�นวณ ได้ด้วยการนำ�ยอดสินเชื่อคงค้างยกมา บวกยอดสินเชื่อคงค้าง ณ จุดสิ้นสุดของ ระยะเวลารายงาน แล้วหารด้วย 2

เลขทศนิยม

ยอดสินเชื่อคงค้าง ณ จุดสิ้นสุดของระยะ เวลารายงาน ที่มีการผิดนัดชำ�ระเงินต้น มากกว่า 30 วัน มูลค่าดังกล่าวรวมยอด เงินต้นคงค้างทั้งหมดที่ผิดนัดชำ�ระใน อดีต และงวดที่จะต้องชำ�ระในอนาคต แต่ไม่รวมดอกเบี้ยคงค้างสะสม มูลค่า ดังกล่าวให้รวมยอดหนี้ที่ถูกปรับ โครงสร้างหรือขยายระยะเวลาชำ�ระด้วย

พอร์ตสินเชื่อ – จำ�นวนการลงทุน

จำ�นวนการลงทุนขององค์กร (รวมทั้ง จำ�นวนลูกหนี้และการลงทุนในตราสาร หนี้) บันทึกในงบดุล ณ จุดสิ้นสุดระยะ เวลารายงาน

จำ�นวนการลงทุน (แหล่งและคน)

ประสิทธิภาพการ ดำ�เนินงาน

154

155

ประเภทกิจการ (Sector) : สถาบันการเงิน

*เฉพาะด้านการปล่อยสินเชื่อ

ประเภทกิจการ (Sector) : สุขภาพ

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

พอร์ตสินเชื่อ – มูลค่า การลงทุน

ยอดการลงทุนขององค์กร (รวมทั้งจำ�นวน ลูกหนี้และการลงทุนในตราสารหนี้) บันทึกในงบดุล ณ จุดสิ้นสุดระยะเวลา รายงาน

มูลค่าการลงทุน (รวมยอดสินเชื่อและ มูลค่าตราสารหนี้ ที่ถือ) (บาท)

การจ้างงานผู้ดูแล

จำ�นวนบุคลากรผู้ดูแลผู้ป่วย เช่น แพทย์ พยาบาล นักเทคนิค หรือบุคลากรด้าน อื่นที่องค์กรว่าจ้างในระยะเวลารายงาน

จำ�นวน (คน)

พอร์ตสินเชื่อ – จำ�นวนการลงทุนที่ เพิ่มขึ้น

จำ�นวนการลงทุนขององค์กร (รวมทั้ง จำ�นวนลูกหนี้และการลงทุนในตราสาร หนี้) ที่เพิ่มขึ้นในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการลงทุน (แหล่งและคน)

การอบรมผู้ดูแล

จำ�นวนของพนักงานผู้ดูแลผู้ป่วยที่ได้รับ การอบรม ในช่วงที่ทำ�การรายงาน

จำ�นวน (คน)

การตรวจสุขภาพ

พอร์ตสินเชื่อ – มูลค่า การลงทุนที่เพิ่มขึ้น

ยอดการลงทุนขององค์กร (รวมทั้งจำ�นวน ลูกหนี้และการลงทุนในตราสารหนี้) ที่ เพิ่มขึ้นในระยะเวลารายงาน

มูลค่าการลงทุน (รวมยอดสินเชื่อและ มูลค่าตราสารหนี้ที่ ถือ) (บาท)

จำ�นวนครั้งที่มีผู้มาตรวจสุขภาพ รวมถึง กิจกรรมสร้างภูมิคุ้มกันโรค ซึ่งดำ�เนินการ โดยองค์กรในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการขอรับ การตรวจ (ครั้ง)

การรับการรักษา

จำ�นวนครั้งที่มีผู้เข้ารับการรักษา ซึ่งจัด โดยองค์กรในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการรักษา (ครั้ง)

จำ�นวนกิจการเกิดใหม่

จำ�นวนกิจการเกิดใหม่อันเป็นผลมาจาก การปล่อยสินเชื่อหรือลงทุนขององค์กร ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนกิจการ (แห่ง)

การผ่าตัด

จำ�นวนการผ่าตัด ซึ่งจัดโดยองค์กรใน ระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการผ่าตัด (ครั้ง)

จำ�นวนกิจการเกิดใหม่ในพื้นที่ยากจน อัน เป็นผลมาจากการปล่อยสินเชื่อหรือ ลงทุนขององค์กร ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนกิจการ (แห่ง)

การส่งต่อผู้ป่วย

จำ�นวนการส่งต่อผู้ป่วยโดยองค์กรใน ระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการส่งต่อ ผู้ป่วย (ครั้ง)

จำ�นวนกิจการเกิดใหม่ – พื้นที่ยากจน

156

157

ประเภทกิจการ (Sector) : สุขภาพ

ประเภทกิจการ (Sector) : สุขภาพ

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

การสร้างภูมิคุ้มกันโรค

จำ�นวนการให้บริการสร้างภูมิคุ้มกันโรค โดยองค์กรในระยะเวลารายงาน หมายเหตุ : ดัชนีตัวนี้หมายถึงบริการ สร้างภูมิคุ้มกันโรคที่ให้บริการ ไม่ใช่ จำ�นวนคนไข้ทั้งหมดที่องค์กรให้บริการ

จำ�นวนการให้บริการ (ครั้ง)

อัตราการใช้งานห้อง ผ่าตัด

ค่าเฉลี่ยการใช้ห้องผ่าตัดเพื่อผู้ป่วยใน ในระยะเวลารายงาน

เลขทศนิยม

จำ�นวนการให้บริการด้านยาโดยองค์กร ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนการให้บริการ (ครั้ง)

จำ�นวนเตียงผู้ป่วยที่มีในระยะเวลา รายงาน (ใช้สำ�หรับคลินิกหรือโรง พยาบาล)

จำ�นวน (เตียง)

ค่าเฉลี่ยการใช้สิ่งอำ�นวยความสะดวก เพื่อผู้ป่วยใน ในระยะเวลารายงาน

เลขทศนิยม

การจัดหายา เตียงผู้ป่วย

อัตราการใช้บริการ ของผู้ป่วยใน

R

การคำ�นวณ : จำ�นวนวันที่ผู้ป่วยในเข้า พักทั้งหมด) / จำ�นวนวันที่มีเตียงพัก R

158

R

การคำ�นวณ : จำ�นวนชั่วโมงทั้งหมดที่ ห้องผ่าตัดถูกใช้งาน / จำ�นวนชั่วโมง ทั้งหมดที่ห้องผ่าตัดสามารถรองรับได้ R

อัตราการใช้อุปกรณ์ การแพทย์

ค่าเฉลี่ยการใช้อุปกรณ์การแพทย์ใน ระยะเวลารายงาน R

เลขทศนิยม

การคำ�นวณ : จำ�นวนชั่วโมงทั้งหมดที่ อุปกรณ์การแพทย์ถูกใช้งาน / จำ�นวน ชั่วโมงทั้งหมดที่อุปกรณ์การแพทย์ สามารถรองรับได้ R

การรอของผู้ป่วย

ระยะเวลาเฉลี่ยที่ผู้ป่วยในรอรับการรักษา ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวน (ชั่วโมง)

159

ประเภทกิจการ (Sector) : ที่พักอาศัยและสิ่งอำ�นวยความสะดวกแก่ชุมชน

ประเภทกิจการ (Sector) : ที่พักอาศัยและสิ่งอำ�นวยความสะดวกแก่ชุมชน

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

สัดส่วนบ้านราคา ย่อมเยา

สัดส่วนบ้านที่ถือว่าเป็นบ้านราคา ย่อมเยา ต่อบ้านทั้งหมดที่กำ�ลังจะสร้าง ในโครงการลงทุนในระยะเวลารายงาน

เลขทศนิยม

เนื้อที่สิ่งอำ�นวยความสะดวกในชุมชน ที่คาดว่าจะสร้างหรือบำ�รุงรักษาจาก การลงทุน ในระยะเวลารายงาน

เนื้อที่ (ตารางเมตร)

จำ�นวนของบ้านที่ ได้รับการสนับสนุน ทางการเงิน

จำ�นวนครอบครัวของบ้านแต่ละหลัง ที่คาดว่าจะสร้างจากการลงทุนในระยะ เวลารายงาน

จำ�นวน (หลัง)

เนื้อที่สิ่งอำ�นวยความ สะดวกในชุมชนที่ ได้รับการสนับสนุน ทางการเงิน

มูลค่าของบ้านแต่ละหลังที่คาดว่าจะ สร้างหรือบำ�รุงรักษา จากการลงทุนใน ระยะเวลารายงาน

มูลค่า (บาท)

มูลค่าโครงสร้างพื้นฐานเพื่อการค้าขาย ที่คาดว่าจะสร้างจากการลงทุน ในระยะ เวลารายงาน

มูลค่า (บาท)

มูลค่าของบ้านที่ได้รับ บริการทางการเงิน

มูลค่าโครงสร้าง พื้นฐานเพื่อกาค้าขาย ที่ได้รับการสนับสนุน ทางการเงิน

จำ�นวนสิ่งอำ�นวยความสะดวกในชุมชน ที่คาดว่าจะสร้าง ปรับปรุง หรือซื้อจาก การลงทุน ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนสิ่งอำ�นวย ความสะดวก (ชิ้น/แห่ง)

เนื้อที่อาคารที่คาดว่าจะปรับปรุงจาก การลงทุนที่ทำ�ในระยะเวลารายงาน ซึ่ง คุณสมบัติเพียงพอที่จะถือว่าเป็นการใช้ ซํ้าอาคาร อาคารนับแต่เสร็จสิ้นการ ก่อสร้างครั้งแรกควรมีอายุไม่ตํ่ากว่า 40 ปี

เนื้อที่ (ตารางเมตร)

จำ�นวนสิ่งอำ�นวย ความสะดวกในชุมชน ที่ได้รับการสนับสนุน ทางการเงิน

การใช้ซํ้าพื้นที่ใน อาคาร

มูลค่าสิ่งอำ�นวยความ สะดวกในชุมชนที่ ได้รับการสนับสนุน ทางการเงิน

มูลค่าสิ่งอำ�นวยความสะดวกในชุมชน ที่คาดว่าจะสร้าง ปรับปรุง หรือซื้อจาก การลงทุนนี้ ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวนผู้พักอาศัย

จำ�นวนผู้พักอาศัยที่คาดว่าจะเข้าพักใน บ้านสำ�หรับครอบครัวเดี่ยวหรือหลาย ครอบครัว ที่มาจากการก่อสร้าง การให้กู้ การซ่อมแซม หรือการปรับปรุงจาก การลงทุน ในระยะเวลารายงาน

จำ�นวน (คน)

160

มูลค่า (บาท)

161

ประเภทกิจการ (Sector) : น้ำ�

ประเภทกิจการ (Sector) : น้ำ�

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ชื่อตัวชี้วัด (Indicator Name)

นิยาม (Definition)

รูปแบบการรายงาน (Reporting Format)

ศักยภาพการผลิตนํ้า

ศักยภาพการผลิตนํ้าต่อหน่วยตลอด วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ หมายเหตุ : ควรระบุสมมุติฐานที่ใช้

ปริมาณ (ลิตร)

ปริมาณนํ้าที่ผลิต

ปริมาณนํ้าที่ผลิตในระยะเวลารายงาน หมายเหตุ : ควรระบุสมมุติฐานที่ใช้

ปริมาณ (ลิตร)

การประหยัดนํ้า

ปริมาณนํ้าที่ประหยัดได้ในระยะเวลา รายงาน อันเป็นผลมาจากผลิตภัณฑ์หรือ บริการขององค์กร

ปริมาณ (ลิตร)

นํ้าที่ได้รับการบำ�บัด

นํ้าเสียที่ได้รับการบำ�บัดต่อหน่วยตลอด วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ หมายเหตุ : ควรระบุสมมุติฐานที่ใช้

ปริมาณ (ลิตร)

R

ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุง ประสิทธิภาพการใช้นํ้าควรรายงาน : (จำ�นวนผลิตภัณฑ์ที่ขายได้ x ปริมาณนํ้า ที่ใช้โดยผลิตภัณฑ์ที่ถูกทดแทน) – (จำ�นวนผลิตภัณฑ์ที่ขายได้ x ปริมาณนํ้า ที่ใช้ไปในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ นั้นๆ) R

นํ้าที่ใช้ในกระบวนการ ผลิตผลิตภัณฑ์

ปริมาณนํ้าเฉลี่ยที่ใช้ต่อหน่วยตลอด วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ หมายเหตุ : ควรระบุสมมุติฐานที่ใช้

ปริมาณ (ลิตร)

การใช้นํ้าของ ผลิตภัณฑ์ที่นำ�มา ทดแทน

ปริมาณนํ้าเฉลี่ยที่ใช้ต่อหน่วยตลอด วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่นำ�มา ทดแทน หมายเหตุควรระบุสมมุติฐานที่ ใช้ และคำ�อธิบายคุณสมบัติของ ผลิตภัณฑ์ที่นำ�มาทดแทน

ปริมาณ (ลิตร)

R

การคำ�นวณนี้ควรคำ�นวณการใช้นํ้าต่อ หน่วยตลอดวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ที่นำ�มาทดแทน ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ถูก เปลี่ยน R

162

ถ้าเป็นบริการด้านการประหยัดนํ้าควร รายงาน : จำ�นวนลูกค้า x ปริมาณนํ้า เฉลี่ยที่ลูกค้าแต่ละรายประหยัดได้ หมายเหตุ : ควรระบุสมมุติฐานที่ใช้ R

163

ภาคผนวก 2 ตัวอย่างการแสดงการรายงานประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (Social Impact Assessment) ของกิจการเพื่อสังคมในต่างประเทศ

164

ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ < ตัวอย่างที่ <

1 2 3 4 5 6 7

d.light Design BetterWorldBooks.com Kiva.org Proximity Design TOMS Shoes HCT Group Food Connect Sydney

165

ตัวอย่างที่ 1 d.light Design ประชากรบนโลกใบนี้ราว 1 ใน 3 ดำ�รงชีพโดยปราศจากไฟฟ้า ใช้แสงสว่างจากตะเกียงนํ้ามัน ก๊าดซึ่งให้แสงสว่างน้อย มีกลิ่นเหม็น มีอันตราย และก่อให้เกิดอุบัติเหตุไฟไหม้เป็นอันตรายต่อสุขภาพ หรือถึงแก่ชีวิต d.light Design ธุรกิจเพื่อสังคมจากสหรัฐอเมริกา วางพันธกิจว่าจะทำ�ให้ครัวเรือนที่ไม่มีไฟฟ้า ใช้ สามารถมีคณ ุ ภาพชีวติ เท่าเทียมกับครัวเรือนทีม่ ีไฟฟ้าใช้ บริษทั ริเริม่ การทดแทนการใช้ตะเกียงนํา้ มัน ก๊าด ด้วยผลิตภัณฑ์ไฟฉายพลังงานแสงอาทิตย์ที่เป็นพลังงานสะอาด ไฟฉายมีความปลอดภัยและ สว่างจ้า ปัจจุบันบริษัทจำ�หน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านตัวแทนจำ�หน่ายในกว่า 45 ประเทศทั่วโลก ดีไลท์ตั้ง เป้าหมายที่จะทำ�ให้คน 50 ล้านคน มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์นี้ภายใน ค.ศ. 2015 และเพิ่ม เป็น 100 ล้านคน ภายใน ค.ศ. 2020 บนเว็บไซต์ของบริษัท ในส่วน “Social Impact” รายงานตัวเลขผลลัพธ์ทางสังคมของธุรกิจไว้ ดังต่อไปนี้ (จาก http://www.dlightdesign.com/impact-dashboard/) ตั้งแต่ก่อตั้งจนถึงวันที่ 31 มีนาคม ค.ศ. 2013 d.light Design ได้สร้างผลลัพธ์ทางสังคม ดังต่อไปนี้ < ทำ�ให้คนจำ�นวน 15,151,430 คน มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น (คนที่ไม่เคยเข้าถึงไฟฟ้าได้ใช้ ผลิตภัณฑ์ของบริษัท ไม่ต้องใช้ตะเกียงนํ้ามันก๊าดอีกต่อไป) < ทำ�ให้เด็กในวัยเรียน 3,787,858 คน สามารถอ่านหนังสือได้ด้วยไฟฉายพลังแสงอาทิตย์ (เด็กๆ อ่านหนังสือและทำ�การบ้านได้ตอนกลางคืน) < ทำ�ให้ผู้ใช้ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานได้ 339,337,435 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 12,000 ล้านบาท) (ตัดค่าใช้จ่ายของค่านํ้ามันก๊าด เทียน ถ่านไฟฉาย หรืออุปกรณ์ทำ�ความสว่างเดิม) < ทำ�ให้เด็กและผู้ใหญ่ได้ใช้เวลาทำ�งานหรือเรียนหนังสือเพิ่มขึ้น 4,230,485,070 ชั่วโมง (แต่เดิมการทำ�งานหรืออ่านหนังสือเรียนเป็นไปได้ยากในความมืดหรืออุปกรณ์แสงสว่างแบบเดิม) 166

ชดเชยการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ 785,268 ตัน < สร้างพลังงานปริมาณ 11,747,490 kWh จากแหล่งพลังงานหมุนเวียน การคำ�นวณผลลัพธ์ทางสังคมของ d.light Design ใช้ฐานจากจำ�นวนชิ้นของผลิตภัณฑ์ที่ขายใน ประเทศกำ�ลังพัฒนาเท่านั้น โดยใช้ชุดสมมุติฐานที่อนุรักษ์นิยม (Conservative Assumptions) และ อ้างอิงงานวิจยั จากองค์กรทีไ่ ด้รบั การยอมรับทีส่ ดุ อาทิ องค์การสหประชาชาติ และบรรษัทเงินทุนระหว่าง ประเทศ (International Finance Corporation) โดย d.light Design อธิบายเพิ่มเติมบนเว็บไซต์ว่า ตัวเลขทั้งหมดอาจเปลี่ยนแปลงไปเมื่อบริษัทมีข้อมูลที่แม่นยำ�มากขึ้น สะท้อนความพยายามของกิจการ ในการปรับปรุงความแม่นยำ�ของตัวชี้วัดเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง หมายเหตุ : ดีไลท์รายงานผลลัพธ์ทางสังคมโดยใช้มาตรฐาน Global Impact Investing Rating System (GIIRS) และลงทะเบียนในการวัดผล ติดตามผลกระทบโดยใช้เกณฑ์ Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) ซึ่งจากคะแนนที่ได้ในอันดับสูงทำ�ให้บริษัทได้รับการรับรองว่าเป็นบริษัท แบบ B-Corporation (ย่อว่า B-Corp เป็นตรารับรองและมาตรฐาน “บริษทั ทีร่ บั ผิดชอบต่อสังคม” ประเภท หนึ่ง อ่านรายละเอียดได้จากเว็บไซต์ http://www.bcorporation.net/) บริษทั แสดงตัวเลขผลลัพธ์ทางสังคมมาตัง้ แต่กอ่ ตัง้ กิจการใน ค.ศ. 2007 และมีการจัดทำ�รายงาน ผลลัพธ์ทางสังคมประจำ�ปี ส่งให้แก่นักลงทุนของบริษัททุกปี <

167

ตัวอย่างที่ 2 BetterWorldBooks.com BetterWorldBooks (BWB) ร้านหนังสือมือสองออนไลน์จากสหรัฐอเมริกา BWB ธุรกิจเพื่อ สังคมแห่งนี้ต้องการวัดความสำ�เร็จของตนเองด้วยหลักไตรกำ�ไรสุทธิ (Triple Bottom Line) กล่าวคือ สร้างประโยชน์ทงั้ ทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิง่ แวดล้อม พันธกิจของบริษทั คือ เพิม่ อัตราการอ่านออก เขียนได้ในระดับท้องถิ่น ระดับชาติ และระดับโลก ผ่านการให้ทุนและให้หนังสือ นอกจากนี้ BWB เป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัทที่ร่วมก่อตั้งมาตรฐานและตรารับรอง B-Corporation ที่มุ่งหวังที่จะสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่ใช่เพียงเฉพาะผู้ถือหุ้น รายได้ของบริษัทมาจากการขายหนังสือมือสองออนไลน์ โดยบริษัทจะนำ�กำ�ไรส่วนหนึ่งไป สนับสนุนองค์กรไม่แสวงหากำ�ไรทั่วโลก ที่ทำ�งานสนับสนุนการอ่านออกเขียนได้ และทุกครั้งที่มีการซื้อ หนังสือมือสอง บริษัทก็จะบริจาคหนังสือส่วนหนึ่งผ่านองค์กรไม่แสวงหากำ�ไรที่เป็นพันธมิตรไปทั่วโลก เช่นกัน องค์กรไม่แสวงหากำ�ไรหลักที่ BWB ทำ�งานด้วย ได้แก่ Books for Africa, The National Center for Family Literacy’s, Room to Read และ Worldfund BWB แสดงตัวเลขผลลัพธ์ทางสังคมจากการดำ�เนินกิจการ ไว้ในหน้าแรกของเว็บไซต์ http://www.betterworldbooks.com/ ดังนี้ (หมายเหตุ : ข้อมูล ณ วันที่ 3 มิถุนายน ค.ศ. 2013 - ตัวเลข มีการเปลีย่ นแปลงตลอดเวลาบนเว็บไซต์ ตามปริมาณหนังสือทีข่ าย ได้ ซึ่งเชื่อมโยงกับยอดบริจาคเงินและหนังสือ)

จำ�นวนหนังสือที่บริจาคไปแล้ว 9,454,760 เล่ม < เงินสนับสนุนทีจ ่ ดั หาเพือ่ สนับสนุนการอ่านออกเขียนได้และห้องสมุด รวมทัง้ สิน้ 14,720,505.80 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 442 ล้านบาท) < จำ�นวนหนังสือที่นำ�มาใช้ซํ้าหรือหมุนเวียน 103,132,087 เล่ม บริษัทแจกแจงรายละเอียดเพิ่มเติมในหน้า Our Impact (http://www.betterworldbooks.com/ info.aspx?f=our_impact) ไว้ดังต่อไปนี้ <

(หมายเหตุ: เลือกมานำ�เสนอเฉพาะข้อมูลบางส่วนบนเว็บไซต์เท่านั้น)

168

169

การให้ทุนด้านการส่งเสริมการเรียนรู้หนังสือแก่องค์กรไม่แสวงหากำ�ไร ทุนสนับสนุนทีบ่ ริษทั ระดมได้จากกำ�ไร (ข้อมูลล่าสุด ณ วันที่ 1 พฤษภาคม ค.ศ. 2013) : มากกว่า 14.5 ล้านเหรียญฯ (ประมาณ 435 ล้านบาท) เพื่อการอ่านออกเขียนได้ เงินจำ�นวนนี้รวม < 7.3 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 219 ล้านบาท) ให้กับองค์กรไม่แสวงหากำ�ไรที่ท� ำ งาน ด้านการอ่านออกเขียนได้และการศึกษากว่า 80 แห่ง < 7.2 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 216 ล้านบาท) ให้กับห้องสมุดทั่วประเทศ < สนับสนุนเงินกว่า 2.9 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 87 ล้านบาท) ให้กบ ั ชมรมในมหาวิทยาลัย ที่ทำ�งานด้านหนังสือ < จัดส่งหนังสือกว่า 7.6 ล้านเล่ม ผ่านองค์กรไม่แสวงหากำ�ไร ได้แก่ Books for Africa, the National Center for Family Literacy และ Feed the Children การลดการกำ�จัดหนังสือโดยวิธีฝังกลบ BWB อธิบายว่า “ความมุ่งมั่นของเราประการหนึ่งในการสร้างความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม คือ เราไม่เคยและจะไม่โยนหนังสือเล่มไหนทิ้งไป หนังสือเล่มไหนที่เราสามารถหาบ้านใหม่ให้มันได้ 170

เราถือว่าเป็นการหมุนเวียน เราไม่ทำ� ‘การตลาดเขียวปลอม’ ในการสื่อสารของเรา แต่เรามีตัวเลขยืนยัน นั่นคือเราได้ทำ�การ กลับมาใช้ซํ้าหรือการหมุนเวียนหนังสือที่มีนํ้าหนักรวมกันกว่า 146 ล้านปอนด์ คิดเป็นจำ�นวนหนังสือ มากกว่า 100 ล้านเล่ม และเราได้ใช้ประโยชน์จากหิ้งโลหะไม่ใช้แล้วจากห้องสมุดทั่วสหรัฐอเมริกา ถือเป็นการใช้ซํ้ำ�โลหะหนักรวมกันกว่า 900,000 ปอนด์” หมายเหตุ : ตัวเลขต่างๆ แสดงตั้งแต่จุดก่อตั้งกิจการ ค.ศ. 2005 171

ตัวอย่างที่ 3 Kiva.org Kiva เป็นองค์กรไม่แสวงหากำ�ไรในสหรัฐอเมริกา พันธกิจคือการเชือ่ มโยงคนทัง้ โลกมาให้ยมื เงิน แก่คนยากจน ที่ไม่สามารถเข้าถึงบริการของสถาบันทางการเงิน เพื่อลดปัญหาความยากจน Kiva ใช้ ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตและเครือข่ายสถาบันการเงินขนาดจิว๋ (Microfinance) ทัว่ โลก ซึง่ เป็นพันธมิตร ของ Kiva ในการเชื่อมโยงเจ้าหนี้รายย่อยและลูกหนี้รายย่อยเข้าด้วยกัน บนเว็บ Kiva ผู้ประสงค์จะเป็นเจ้าหนี้สามารถปล่อยกู้คราวละ 25 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 750 บาท) ให้กับผู้ประกอบการรายย่อยที่ใดก็ตามบนโลก ที่องค์กรพันธมิตรของ Kiva ได้คัดเลือก ผู้ประกอบการมา เพื่อสร้างโอกาสให้พวกเขาได้เริ่มต้นหรือขยับขยายธุรกิจขนาดย่อม เมื่อกิจการ ดำ�เนินไปได้ดีแล้ว ลูกหนี้ก็จะทยอยชำ�ระเงินคืน เมื่อชำ�ระคืนครบทั้งจำ�นวนแล้ว เจ้าหนี้รายย่อยก็ สามารถเลือกผู้ประกอบการรายต่อไปที่ประสงค์จะสนับสนุน Kiva ได้รับการจัดอันดับสูงมาก (4 ดาว) จาก Chaity Navigator องค์กรซึ่งทำ�หน้าที่ตรวจสอบ และจัดอันดับองค์กรไม่แสวงหากำ�ไร การจัดอันดับนี้ประเมินจากผลงานด้านการบริหารเงิน ความ รับผิดชอบ และความโปร่งใสขององค์กร เช่นเดียวกับ BWB Kiva แสดงตัวเลขผลลัพธ์ทางสังคมในหน้าแรกของเว็บไซต์องค์กร (http://www.kiva.org) ดังต่อไปนี้ (หมายเหตุ : ข้อมูล ณ วันที่ 3 มิถุนายน ค.ศ. 2013 - ตัวเลขเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบนเว็บไซต์ ตามยอดสินเชื่อคงค้างในแต่ละช่วงเวลา)

172

ในสัปดาห์นี้เจ้าหนี้รายย่อยปล่อยกู้รวมกัน 1,254,050 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 37.6 ล้านบาท) < ปล่อยกู้เฉลี่ย 1 ครั้งทุก 14 วินาที < มีผู้ซื้อการ์ดของขวัญ (การให้ของขวัญคิดเป็นมูลค่าเงินที่ให้เจ้าหนี้รายอื่นปล่อยกู้ได้) 720 ใบ < มีเจ้าหนี้หน้าใหม่ 3,187 คน ในสัปดาห์นี้ < อัตราหนี้ที่ได้รับชำ�ระคืน 99.01% (อัตราสะสมถึงปัจจุบัน) < มีเจ้าหนี้รายย่อย 15,912 ราย ที่ปล่อยกู้ในสัปดาห์นี้ < มีลูกหนี้ 2,904 ราย ที่ได้รับสินเชื่อในสัปดาห์นี้ <

173

นอกจากนี้ Kiva ยังแสดงตัวเลขผลลัพธ์ทางสังคมสำ�คัญๆ ไว้ในส่วน Statistics ที่ http://www.kiva.org/about/stats และปรับปรุงข้อมูลอย่างสมํ่าเสมอ ข้อมูลบางส่วนได้แก่ จำ�นวนเงินทั้งหมดปล่อยกู้ผ่าน Kiva :

จำ�นวนผู้ใช้เว็บ Kiva : จำ�นวนผู้ใช้เว็บ Kivaที่เป็นเจ้าหนี้รายย่อย : จำ�นวนลูกหนี้ที่ได้รับสินเชื่อผ่าน Kiva : จำ�นวนการกู้เงินผ่าน Kiva : จำ�นวนองค์กรพันธมิตรของ Kivaที่ประสานงานในท้องถิ่น : จำ�นวนประเทศที่จำ�นวนพันธมิตรของ Kiva ทำ�งานอยู่ : อัตราการชำ�ระหนี้ : เงินกู้ที่เจ้าหนี้หนึ่งรายให้ยืมโดยเฉลี่ย :

จำ�นวนการให้ยืมโดยเฉลี่ยของเจ้าหนี้รายย่อย :

438,469,150 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 13,154 ล้านบาท) 1,428,089 คน 940,215 คน 1,053,284 คน 566,274 ครั้ง 194 องค์กร 68 ประเทศ 99.01% 406.86 เหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 12,200 บาท) 9.58 ครั้ง

หมายเหตุ : ตัวเลขต่างๆ แสดงตั้งแต่ก่อตั้งกิจการใน ค.ศ. 2004

174

175

ตัวอย่างที่ 4 Proximity Design Proximity Design เป็นกิจการเพื่อสังคมไม่แสวงหากำ�ไรจากประเทศพม่า องค์กรทำ�การศึกษา และสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับกลุ่มเป้าหมาย คือเกษตรกรยากจนในชนบท ก่อนที่จะนำ�ความต้องการ ของพวกเขามาออกแบบเป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่จำ�หน่ายในราคาย่อมเยา เพื่อช่วยให้เกษตรกร ทำ�งานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพิ่มผลผลิต สร้างรายได้ และช่วยส่งเสริมจิตวิญญาณการเป็น ผู้ประกอบการ

ผลลัพธ์ทางสังคมที่เป็นตัวเลข

ตั้งแต่ ค.ศ. 2004 เป็นต้นมา Proximity Design จำ�หน่ายผลิตภัณฑ์และให้บริการด้านอุปกรณ์ ชลประทาน สินเชื่อเพื่อการเพาะปลูก ไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ การให้คำ�ปรึกษาด้านเกษตรกรรม และ การก่อสร้างสาธารณูปโภคพื้นฐานในหมู่บ้าน Proximity Design มีแผนกที่ทำ�วิจัยและศึกษาผลลัพธ์ทางสังคมโดยเฉพาะ แสดงข้อมูลผลลัพธ์ ทางสังคมไว้บนหน้าเว็บไซต์ ในส่วน “Impact” (http://www.proximitydesigns.org/impact) ประกอบ คำ�บรรยายว่า “ผลลัพธ์ทางสังคมคือทุกสิ่ง งานของเราเดินต่อไปได้ด้วยการวัดผล ในแต่ละปี ทีมที่ทำ�งานด้านผลกระทบและวิจัยจะสัมภาษณ์ลูกค้าหลายพันคน เพื่อประเมิน ผลกระทบของเราทั้งทางตรงและทางอ้อมอย่างละเอียด พวกเขาใช้เวลาหลายชั่วโมงคุยกับลูกค้า เรื่องรายได้ จำ�นวนชั่วโมงทำ�งาน ลักษณะการใช้จ่าย สุขภาพของพวกเขา รวมไปถึงความสุข เก็บข้อมูล จากการสัมภาษณ์และโดยการสังเกต หลายครั้งได้ข้อมูลโดยไม่ได้คาดคิด เรื่องราวของลูกค้าที่เราได้ยิน ตลอดปีช่วยให้เรารู้ว่า เรากำ�ลังดำ�เนินกิจการไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ และมีอะไรที่เราจะทำ�ให้ดีขึ้น ได้” 176

177

การเติบโตของยอดขายในแต่ละปี ยอดขายของ Proximity Design เพิ่มขึ้นทุกปี ตั้งแต่ ค.ศ. 2004 ในปีปัจจุบัน คือปีงบประมาณ 2013 บริษัทคาดว่าจะมียอดขายผลิตภัณฑ์ชลประทาน 31,000 ชุด และไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ 25,000 ชุด *ในปีงบประมาณ 2009 พื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่นํ้าของพม่าถูกทำ�ลายอย่างย่อยยับด้วย พายุไซโคลนนาร์กีส บริษัทได้เน้นความพยายามด้านการช่วยเหลือทางมนุษยธรรมเพื่อช่วยบรรเทาภัย พิบัติ < ไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ จำ�หน่ายหลอดไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ จำ�นวน 8,838 ดวง ตั้งแต่วางตลาดผลิตภัณฑ์นี้ ใน ค.ศ. 2012 ยี่ห้อเยนตากอนของบริษัทได้รับความนิยมอย่างสูง < รายได้ต่อครอบครัวเพิ่มขึ้น ครัวเรือนในชนบทจำ�นวน 102,418 ครอบครัว มีรายได้เพิ่มขึ้น < สร้างรายได้รวม 276 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 8,280 ล้านบาท) ยอดขายผลิตภัณฑ์กว่า 110,000 ชิ้น และการให้บริการแก่ลูกค้ามากกว่า 75,000 คน ช่วยให้ ประชากรทีม่ รี ายได้ตาํ่ กว่าเส้นความยากจน (Poverty Line) มีรายได้เพิม่ ขึน้ รวม 276 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 8,280 ล้านบาท) ตั้งแต่ ค.ศ. 2004 เป็นต้นมา < จำ�นวนประชากรที่ได้รับผลกระทบทางตรง ตัง้ แต่ ค.ศ. 2004 การขายผลิตภัณฑ์และบริการของ Proximity Design ได้ชว่ ยให้คนกว่า 486,500 คน เพิ่มรายได้ของครอบครัวและยกระดับคุณภาพชีวิตของพวกเขา ตัวเลขดังกล่าวจะสูงกว่านี้หากนับ รวมจำ�นวนคนในชนบทที่ได้ประโยชน์ในการเข้าถึงตลาด เข้าถึงโรงเรียน และเข้าถึงการดูแลสุขภาพ อันเป็นผลจากโครงการช่วยก่อสร้างสาธารณูปโภคพื้นฐานของบริษัท

<

178

179

การเพิ่มผลผลิต งานให้คำ�ปรึกษาด้านเกษตรกรรมของ Proximity Design สนับสนุนเทคนิคการเกษตรแบบ ต้นทุนตํ่าซึ่งได้รับการพิสูจน์ว่าสามารถเพิ่มผลผลิตเฉลี่ย 10-15 เปอร์เซ็นต์ ที่ผ่านมามีเกษตรกรกว่า 35,000 ราย ในพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่นํ้าที่ผ่านการอบรมด้วยเทคนิคดังกล่าว < การปล่อยสินเชื่อ บริษัทปล่อยสินเชื่อเพื่อการเพาะปลูกหรือเพื่อซื้ออุปกรณ์การเกษตรแก่ลูกค้าไปแล้วมากกว่า 101,000 ราย นับตั้งแต่ ค.ศ. 2009 สินเชื่อดังกล่าวสามารถเพิ่มรายได้โดยเฉลี่ยประมาณ 300 เหรียญ สหรัฐฯ ต่อครอบครัว (ประมาณ 12,000 บาท) < โครงการด้านสาธารณูปโภคพื้นฐาน บริษทั ได้ด�ำ เนินโครงการด้านสาธารณูปโภคพืน้ ฐาน 546 แห่ง ครอบครัวมากกว่า 60,000 ครอบครัว มีรายได้จากการทำ�งานในโครงการเหล่านี้ ในพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่นํ้าอิรวดี หรือพื้นที่ภาคกลางที่ แห้งแล้ง ตั้งแต่ ค.ศ. 2010 เป็นต้นมา < โอกาสในการสร้างรายได้ ในช่วงฤดูกาลที่ผ่านมา มีครอบครัวกว่า 34,000 ราย ที่มีรายได้จากการเข้าร่วมในโครงการ สาธารณูปโภคพื้นฐาน ในพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่นํ้าและพื้นที่ภาคกลางที่แห้งแล้ง รายได้ที่พวกเขาได้ รับจะถูกใช้จ่ายเป็นค่าอาหารเพื่อการบริโภคในทันที < เอกสารงานวิจัย มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและ Proximity Design จัดทำ�งานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์จำ�นวน 13 ชิ้น < การเข้าถึงประชากรในเขตชนบท ด้วยเครือข่ายในการเข้าถึงลูกค้า บริษทั สามารถเข้าถึงประชากรในเขตชนบทได้ถงึ 80 เปอร์เซ็นต์ ของประเทศ โดยเข้าถึงหมู่บ้านกว่า 10,000 แห่ง ใน 125 เมือง 9 รัฐ <

180

181

ตัวอย่างที่ 5 TOMS Shoes TOMS Shoes เป็นกิจการเพื่อสังคมแบบแสวงหากำ�ไรจากสหรัฐอเมริกา ทำ�ธุรกิจแบบ “ซื้อ 1 ให้ 1” โดยรองเท้าทุกคู่ที่ลูกค้าซื้อจาก TOMS Shoes บริษัทจะบริจาคอีกคู่หนึ่งไปยัง เด็กด้อยโอกาสในประเทศยากจน การที่เด็กๆ ไม่สามารถหาซื้อรองเท้าใส่ ทำ�ให้พวกเขาประสบ ความยากลำ�บากเวลาสัญจรในสภาพภูมิประเทศที่ทุรกันดาร และเสี่ยงอันตรายที่จะติดเชื้อโรคที่มากับ ดิน อาทิ พยาธิปากขอ โรคเท้าช้าง ตัวหมัด และบาดทะยัก และเมือ่ พวกเขาเจ็บป่วยจากโรคเหล่านีก้ ไ็ ม่มี เงินในการรักษา ก่อผลเสียต่อสุขภาพในระยะยาว TOMS Shoes ได้ส่งมอบรองเท้าไปยังประเทศยากจนกว่า 60 ประเทศทั่วโลกโดยเฉพาะในทวีป อเมริกาใต้และแอฟริกา โดยบริจาคผ่านองค์กรการกุศลที่เป็นพันธมิตรของบริษัท โดยแสดงผลลัพธ์ทาง สังคมและอธิบายขั้นตอนในการบริจาค หลักการและเหตุผล ไว้ในรายงานประจำ�ปี “Giving Report” ซึง่ สามารถดาวน์โหลดได้จากเว็บไซต์ http://www.toms.com/our-movement/l#how-toms-give-shoes เว็บไซต์ดังกล่าวแจกแจงรายละเอียดดังนี้ < ตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทในปี 2006 จนถึงเดือนมิถุนายน 2013 TOMS Shoes บริจาครองเท้าไป แล้วกว่า 10 ล้านคู่ < บริจาครองเท้าไปทั่วโลกมากกว่า 60 ประเทศ < TOMS Shoes ขยายกิจการโดยการจำ�หน่ายแว่นตา ในรูปแบบ “ซื้อ 1 ให้ 1” เช่นกัน โดย แว่นตาทุก 1 คู่ที่ลูกค้าซื้อ บริษัทจะสนับสนุนให้ผู้มีอาการทางสายตาที่ยากจน เช่น โรคต้อ 1 คน ได้รับการรักษาโดยการผ่าตัดหรือตัดแว่นตาตามแพทย์สั่ง โครงการนี้ได้เริ่มทำ�ไปแล้วใน 13 ประเทศ

182

183

ตัวอย่างที่ 6 HCT Group กลุม่ กิจการ HCT เป็นกิจการเพือ่ สังคมจากสหราชอาณาจักร ดำ�เนินกิจการขนส่ง เป้าหมายหลัก ของบริษัทคือ การใช้การขนส่ง การเดินทางเป็นวิธีแก้ไขปัญหาให้กลุ่มคนที่ถูกเพิกเฉยในสังคม เช่น ผู้พิการ ได้มีงานทำ� มีการศึกษา หรือไปไหนมาไหนได้อย่างสะดวก รายได้หลักของกิจการมาจาก การเซ็นสัญญากับองค์กรต่างๆ เพือ่ ให้บริการด้านการขนส่งทีม่ คี ณ ุ ภาพสูง ก�ำ ไรทีไ่ ด้จะนำ�กลับมาลงทุน เพิ่มเติมในกิจการ หรือโครงการของชุมชน กลุ่มกิจการ HCT ให้บริการต่อเนื่องมาเป็นเวลา 30 ปี และมีบริการเพื่อสังคมหลายรูปแบบ ปัจจุบันให้บริการท่ารถเมล์ 11 แห่งในกรุงลอนดอน ยอร์กไชร์ ฮัมเบอร์ไซด์ และเซาท์เวสต์ โดยมีรถให้ บริการจำ�นวน 360 คัน พนักงาน 630 คน และขนส่งผู้โดยสารโดยรถเมล์กว่า 13 ล้านเที่ยวต่อปี HCT รายงานผลลัพธ์ทางสังคมไว้บนเว็บไซต์ในส่วน “Impact” (http://hctgroup.org/social_ impact) โดยจัดทำ�รายงานผลลัพธ์ทางสังคมประจำ�ปี รายงานฉบับล่าสุดคือ ค.ศ. 2011-2012 ใช้ชื่อ “Changing Environment, Changing Impact”

184

ได พาวเวลล์ (Dai Powell) ประธานคณะกรรมการบริหาร (CEO) ของ HCT Group เขียน ในรายงานฉบับนี้ว่า “การวัดผลลัพธ์ทางสังคมช่วยให้เราตั้งคำ�ถามว่า ‘จริงๆ แล้ว เราทำ�ดีได้มากขึ้น หรือเปล่า’ รายงานฉบับนี้เป็นการตอบคำ�ถามที่ดีที่สุดที่เรามี” ข้อมูลผลลัพธ์ทางสังคมจากรายงานดังกล่าวสรุปโดยสังเขปได้ดังนี้ 1. การจัดหาทางเลือกและการเข้าถึงบริการขนส่ง HCT ให้บริการการเดินทางทีป่ ลอดภัยและสะดวก แก่กลุม่ คนทีก่ ารโดยสารบริการขนส่งสาธารณะ เป็นเรื่องยุ่งยากสำ�หรับพวกเขา เช่น โครงการรถเมล์ชุมชนสาย 182 เพื่อผู้พิการและคนชรา โครงการ “เพื่อนเดินทาง” ที่ช่วยให้เด็กพิเศษมีทักษะและความมั่นใจในการใช้บริการขนส่งสาธารณะ โครงการ ให้กู้ยืมเงินเพื่อซื้อรถสกู๊ตเตอร์สำ�หรับผู้พิการ และเก้าอี้รถเข็นไฟฟ้า โครงการ YourCar เพื่อช่วยผู้พิการ เดินทางจากประตูบ้านไปยังจุดหมาย (Door to Door) และโครงการแท็กซี่เพื่อผู้พิการในเขตที่หาแท็กซี่ ได้ยากในกรุงลอนดอน HCT สำ�รวจผู้ใช้บริการทั้งแบบรายกลุ่มและรายบุคคล เพื่อเก็บข้อมูลผลลัพธ์ทางสังคม แสดง ผลดังนี้

185

โครงการ YourCar การให้บริการเดินทาง เพื่อผู้พิการแบบ Door to Door โครงการรถเมล์ชุมชน โครงการสินเชื่อรถสกูตเตอร์ สำ�หรับผู้พิการและ เก้าอี้รถเข็นไฟฟ้า

2009/10

2010/11

2011/12

3,007

10,056

18,634

34,926

38,450

36,501

2,300

4,280

2,204

โครงการแท็กซี่เพื่อผู้พิการในเขต ที่แท็กซี่หาได้ยากในกรุงลอนดอน

34,468

27,172

28,857

โครงการเพื่อผู้พิการแบบ Door to Door แบบอื่นๆ

33,423

82,754

144,017

108,124

163,240

230,213

จำ�นวนเที่ยวทั้งหมดของการ เดินทางทั้งหมดที่มีการให้บริการ

186

บริษัทให้บริการด้านการเดินทางทั้งสิ้น 230, 213 เที่ยว ใน ค.ศ. 2011/12 < ความต้องการที่จะใช้บริการเดินทางเพิ่มสูงมาก อัตราการเติบโตของจำ�นวนเที่ยวเดินทาง เติบโตขึ้น 168% จาก ค.ศ. 2009 < โครงการ “เพื่อนเดินทาง” ช่วยให้เด็กพิเศษมีทักษะและความมั่นใจในการใช้บริการขนส่ง สาธารณะด้วยตัวเอง โครงการนี้ให้การอบรมแก่เยาวชนจำ�นวน 150 คน หลังจากเข้ารับการอบรมแล้ว พวกเขาสามารถเดินทางโดยลำ�พังได้ คุณภาพชีวิตดีขึ้นและมีโอกาสในชีวิตมากขึ้น < จากการสำ�รวจครั้งล่าสุดของโครงการ YourCar พบว่า ผู้ใช้บริการจำ�นวน 22% ไม่เคยเดิน ทางออกนอกบ้านเลยก่อนทีจ่ ะเริม่ ใช้บริการนี ้ แสดงให้เห็นว่ากลุม่ ผูพ้ กิ ารมีความต้องการบริการลักษณะ นี้สูงมาก <

จำ�นวนเที่ยวเดินทางของผู้โดยสาร อนาคต

มีเป้าหมาย ที่จะเติบโต 10% ต่อปี

2. การสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มชุมชน (Community Groups) HCT เชื่อว่าการเดินทางเป็นกลุ่มสามารถสร้างผลลัพธ์ทางสังคมได้ เนื่องจากสมาชิกในชุมชน สามารถเดินทางไปพบปะหรือทำ�กิจกรรมร่วมกัน กลุ่มชุมชนส่วนมากที่ HCT ให้บริการนั้นมีทางเลือกที่ น้อยมาก หรือไม่มีเลยในการที่จะเดินทางไปไหนมาไหนร่วมกัน โดยเฉพาะสมาชิกที่ไม่สะดวกใน การเดินทางหรือเป็นผู้พิการ เพื่อแก้ปัญหานี้ HCT จึงให้บริการรถเมล์ขนาดเล็กราคาถูก ช่วยอำ�นวย ความสะดวกแก่ผู้ที่มีอุปสรรคในการเดินทาง ให้กับกลุ่มต่างๆ ตั้งแต่กลุ่มเด็กเล็กวัยตํ่ากว่า 5 ขวบไปถึง ชมรมผู้สูงอายุวัย 60 ขึ้นไป กลุ่มศาสนา กลุ่มกีฬา กลุ่มผู้พิการและอื่นๆ นอกจากนี้ยังมีบริการฝึกอบรม พนักงานขับรถเมล์ขนาดเล็ก (Low-cost Minibus Driving Training – MiDAS) เพื่ออำ�นวยความสะดวก ให้กลุ่มเหล่านี้สามารถขับรถเมล์ขนาดเล็กได้เองหากต้องการ

187

โครงการ

2009/10

2010/11

2011/12

อนาคต

จำ�นวนเทีย่ วของการเดินทางทัง้ หมด ที่มีการให้บริการแก่กลุ่มชุมชน

98,952

93,696

66,616

มีเป้าหมาย ที่จะเติบโต 10% ต่อปี

จำ�นวนผูผ้ า่ นการฝึกอบรมพนักงาน ขับรถเมล์ขนาดเล็ก

799

374

569

HCT ให้บริการการเดินทางแก่กลุ่มชุมชน ใน ค.ศ. 2011/12 รวม 66,616 เที่ยว < จำ�นวนเที่ยวการเดินทางทั้งหมดที่ HCT ให้บริการแก่กลุ่มชุมชนลดลง 29% < กลุ่มชุมชน 57% จากทั้งหมดหยุดใช้บริการ หรือไม่สามารถมาร่วมกิจกรรมในลอนดอน เพื่อติดต่อกับสมาชิกที่ขาดการติดต่อกันได้ < การเดินทางที่ให้บริการเฉพาะแก่กลุ่มผู้ที่มีอุปสรรคในการเดินทางเพิ่มขึ้น 16% HCT อธิบายสาเหตุที่ตัวเลขเที่ยวการเดินทางลดลง 29% ว่า ลูกค้าในหลายกลุ่มชุมชนถูกตัดงบ ประมาณหรือเงินสนับสนุน เพราะผู้ให้ทนุ หรือหน่วยงานรัฐทีร่ ับผิดชอบกลุ่มชุมชนเองถูกตัดงบประมาณ ซึ่ง HCT วางแผนรับมือว่า ปีถัดไปจะให้บริการที่น่าดึงดูดมากขึ้น และอำ�นวยความสะดวกมากกว่าเดิม แก้ปัญหาเดิมของรถที่ให้บริการ สร้างระบบการจองที่ง่ายดายกว่าเดิม และตั้งราคาที่เหมาะสมสำ�หรับ ลูกค้าแต่ละกลุ่ม

ปริมาณเที่ยวการเดินทางที่ไม่ เกิดขึน้ เพราะสมาชิกในกลุม่ ชุมชน มาเดินทางร่วมกันแล้ว*

36,972

35,136

24,981

เป้าหมายคือ การลดปริมาณ เที่ยวการเดิน ทางที่ไม่เกิด ขึ้นให้ได้ 167,000 เที่ยว ภายใน ค.ศ 2015

3. การพัฒนาชุมชน HCT มีศูนย์ฝึกอบรมในเมืองแฮกนีย์และลีดส์ เพื่อฝึกพนักงานให้มีความพร้อมก่อนได้รับการ จ้างงาน และมีทกั ษะสำ�หรับชุมชนทีก่ จิ การทำ�งานด้วย โดยเน้นฝึกอบรมผูท้ ไี่ ม่มงี านทำ� หรือผูท้ ถี่ กู จัดอยู่ ในกลุ่มไม่มีกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (Economically Inactive) ให้มีทักษะ และความมั่นใจที่จะได้รับการ จ้างงานในระยะยาว ผ่านหลักสูตร เช่น การช่วยเหลือผู้โดยสาร พนักงานขับรถเมล์ขนาดเล็ก การบริการ ลูกค้า การฝึกขับรถในลักษณะต่างๆ การพัฒนาตนเอง การตัดเย็บเสื้อผ้า การฝึกเป็นผู้ช่วยสอนใน โรงเรียน และหลักสูตรอื่นๆ

<

จำ�นวนเที่ยวเดินทางของผู้โดยสาร

*คำ�นวณจากการเดินทางเป็นกลุ่มโดย ใช้รถที่มีผู้โดยสารจำ�นวน 8 คนต่อคัน แทนที่จะแยกเดินทางไป แต่ละคนต่อคัน นับเป็น 8 เที่ยว เมื่อพิจารณาจากรถยนต์ที่โดยเฉลี่ยมีผู้โดยสาร 2 คนต่อคันใน 1 เที่ยว ทำ�ให้ประหยัดการเดินทางไปได้ 6 เที่ยว หรือ 3 เที่ยวไปกลับต่อครั้งของการเดินทาง 188

189

จำ�นวนคน ตัวชี้วัด

2009/10

2010/11

2011/12

อนาคต

จำ�นวนผูต้ กงานทีไ่ ด้รบั การฝึกอบรม (Gained Qualifications)

374

392

99

มีเป้าหมาย ที่จะเติบโต 10% ต่อปี

จำ�นวนผูต้ กงานทีม่ งี านทำ�หลังผ่าน การอบรม

117

74

76

มีเป้าหมาย ที่จะเติบโต 10% ต่อปี

จำ�นวนผู้ที่ได้รับการจ้างงานที่ผ่าน คุณสมบัติ

77

60

81

มีเป้าหมาย ที่จะเติบโต 10% ต่อปี

4. การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม HCT ดำ�เนินโครงการด้านสิง่ แวดล้อมตัง้ แต่ ค.ศ. 2009/10 เพือ่ ลดผลกระทบเชิงลบต่อสิง่ แวดล้อม ซึ่งหลักๆ เกิดจากการวิ่งของรถเมล์ 360 คันในท่ารถ 11 แห่ง โดยบริษัททำ�การวัดรอยเท้าคาร์บอน (Carbon Footprint) ว่ามีการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เท่าไรต่อการขับรถทุก 1 กิโลเมตร หรือต่อ การเดินทาง 1 เทีย่ ว และมีเป้าหมายทีจ่ ะขอ “ตราสีเขียว (Green Mark)” ซึง่ เป็นตรารับรองด้านสิง่ แวดล้อม จากหน่วยงานภายนอก และวางแผนที่จะได้รับมาตรฐาน ISO14001:2004 สำ�หรับระบบการจัดการ สิ่งแวดล้อม เพื่อลดปริมาณการใช้รถ HCT ให้บริการแก่กลุ่มชุมชนด้วยรถเมล์ขนาดเล็ก เพื่อกระตุ้นให้คน เดินทางร่วมกัน หรือหาวิธีลดจำ�นวนเที่ยวการเดินทาง รวมถึงเลือกพาหนะรุ่นที่ใช้เชื้อเพลิงอย่างมี ประสิทธิภาพ ใช้นํ้ามันที่มีกำ�มะถันต่ำ� บำ�รุงรักษารถเมล์อย่างสมํ่าเสมอเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ นํ้ามัน และรักษาสถิติที่รถเมล์แต่ละคันขององค์กรมีอายุในการใช้งานตํ่ากว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม

HCT อธิบายสาเหตุที่ตัวเลขลดลงว่า เป็นเพราะได้รับเงินสนับสนุนโครงการน้อยลง และมี การปรับหลักสูตร จึงต้องลดจำ�นวนผู้เข้าอบรมลงชั่วคราว

190

191

ตัวชี้วัด

2010/11

2011/12

อายุการใช้งานเฉลีย่ ของรถเมล์ (ปี)

3.9

6.0

ปริมาณก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่ ปล่อยออกมาต่อกิโลเมตร (กิโลกรัม)

0.961

0.944

ปริมาณก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่ ปล่อยออกมาในการเดินทางต่อเทีย่ ว (กิโลกรัม)

0.623

0.618

รอยเท้าคาร์บอน (ปริมาณก๊าซ คาร์บอนไดออกไซด์ หน่วยเป็นตัน)

7,674.6

7,584.3

อนาคต อายุการใช้งานโดยเฉลี่ย ของรถเมล์ไม่เกิน 7ปี

นอกจากจะวัดและรายงานผลกระทบใน 4 ด้านข้างต้น HCT ยังเก็บข้อมูลผลลัพธ์ทางสังคมด้าน อื่นๆ ด้วย เช่น การจ้างงานผู้ด้อยโอกาส สถิติด้านความปลอดภัยต่างๆ เช่น จำ�นวนอุบัติเหตุต่อปี ราย ได้ที่ HCT สร้างแก่คู่ค้า และอื่นๆ รวมถึงรายได้ต่อปีและสัดส่วนของกำ�ไรที่นำ�กลับมาลงทุนในกิจการ แต่ละปี ตัวอย่างดังนี้ รายการ

2011/12

อนาคต

รายได้รวม

£28.1m (ประมาณ 1,405 ล้าน บาท)

การลงทุนทางสังคม – สัดส่วนกำ�ไร ที่ถูกนำ�กลับไปลงทุนเพื่อชุมชน

£0.3m £0.2m ใน ค.ศ. 2015 กิจการต้องการ (ประมาณ (ประมาณ นำ�กำ�ไรกลับไปลงทุนรวม £2.5 15 ล้านบาท) 10 ล้านบาท) ล้าน (ประมาณ 125 ล้านบาท)

การลงทุนทางสังคม – สัดส่วนกำ�ไร ทีถ่ กู นำ�กลับไปลงทุนเพือ่ ชุมชน คิด เป็นเปอร์เซ็นต์จากกำ�ไรของปีก่อน

192

2010/11

37%

£28.6m ตั้งเป้าจะทำ�รายได้ £45 ล้าน (ประมาณ (2,250 ล้านบาท) ใน 1,430 ล้าน ค.ศ. 2015 บาท)

38%

เป้าหมายคือการนำ�กำ�ไร กลับไปลงทุน 30%

193

ตัวอย่างที่ 7 Food Connect Sydney Food Connect เป็นกิจการเพื่อสังคมจากประเทศออสเตรเลีย ให้บริการพืชผักออร์แกนิก แก่ชุมชนในเมืองซิดนีย์ พืชผักเหล่านี้ถูกส่งตรงมาจากผู้ผลิตและเกษตรกรท้องถิ่น เป้าหมายของ Food Connect คือ การเป็นผู้นำ�ในการผลิตอาหารออร์แกนิกอย่างมีจริยธรมที่สามารถส่งตรงถึง ทุกครอบครัวในซิดนีย์ Food Connect ในซิดนีย์ใช้แบบจำ�ลองธุรกิจของ Food Connect จากเมืองบริสเบน ที่ประสบ ความสำ�เร็จมากว่า 6 ปี คือ ลูกค้าสมาชิกสมัครรับผักและผลไม้ออร์แกนิกจากเกษตรกรท้องถิ่นทุกเดือน ตั้งแต่ 1-12 เดือน Food Connect จะขนส่งผักและผลไม้เหล่านั้นมายังโกดังเก็บ ก่อนที่จะใส่กล่อง ขนส่งไปยังสภาชุมชนต่างๆ ที่ลูกค้าสมาชิกจะเดินทางมารับกล่องผักผลไม้ไปเอง บริษัทประเมินว่า 36% ของรายได้จากราคาขายจะกลับถึงมือเกษตรกรผู้ผลิต ใน ค.ศ. 2011 Food Connect ซิดนีย์ ได้จัดทำ�รายงานการวางแผนผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุน (Social Return on Investment: SROI) โดยนำ�ข้อมูลของเงินที่ต้องใช้ลงทุนใน ค.ศ. 2010 และคาดการณ์ (Forecast) ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (Social Return on Investment : SROI) ที่จะเกิดในอีก 5 ปีข้างหน้า บริษทั ระบุวา่ ได้จดั ทำ�รายงานนีข้ นึ้ เพือ่ ทำ�ความเข้าใจถึงคุณค่าและผลลัพธ์ทางสังคมของกิจการ ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลจากการวิเคราะห์นี้จะถูกนำ�มาใช้เพื่อแสดงต่อนักลงทุนในปัจจุบันและอนาคต และใช้ประกอบการวางแผนการประเมิน SROI ในอนาคต ในการจัดทำ�รายงาน SROI นี้ Food Connect ทำ�งานร่วมกับ Social Ventures Australia (SVA) บริษัทผู้เชี่ยวชาญด้านผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนของประเทศออสเตรเลีย 194

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่นำ�มารวมในการทำ�รายงาน SROI คือ 1. เกษตรกร - ได้ประโยชน์จากการลดความยาวของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) กล่าวคือ การขายพืชผลของเกษตรกรโดยตรงให้แก่สมาชิกที่ซื้ออาหารเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง เป็นการตัดขั้นตอน พ่อค้าคนกลาง เกษตรกรมีรายได้เพิ่มขึ้น มีความมั่นใจและภูมิใจในอาชีพมากขึ้น และส่งเสริมความ เป็นนํ้าหนึ่งใจเดียวกันในชุมชน 2. สมาชิก (ผู้ซื้อ) - ได้ประโยชน์จากการได้รับอาหารที่มีความหลากหลาย มีประโยชน์ ต่อสุขภาพ ได้รับตามฤดูกาล มีคุณค่าทางโภชนาการสูง และได้สนับสนุนเกษตรกรท้องถิ่น 3. สภาชุมชน (องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น) - ได้ประโยชน์จากการที่คนในชุมชนมี ความสามัคคีกลมเกลียวกันมากขึ้น และการสนับสนุนเกษตรกรท้องถิ่น 4. มูลนิธิ Food Connect แห่งชาติ - มีรายได้เพิ่มขึ้นจากการทำ�กิจการ ช่วยบรรลุเป้าหมาย ขององค์กรที่จะสร้างระบบอาหารที่ยั่งยืน 5. หน่วยงานกลางของรัฐที่ให้การสนับสนุน - ได้ประโยชน์จากเงินออมสวัสดิการที่เพิ่มขึ้น และภาษีเงินได้

195

ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (SROI) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เกษตรกร

สมาชิก

สภาชุมชน

196

ผลลัพธ์จริงที่เกิดจาก Food Connect รายได้ที่เพิ่มขึ้นจากผักและผลไม้ ความมั่นใจ ความภูมิใจในอาชีพ ความเป็นชุมชนเพิ่มขึ้น การเข้าถึงอาหารออร์แกนิก คุณภาพสูงเพิ่มขึ้น ความสามารถในการสนับสนุน เกษตรกรมากขึ้น การบริโภคอาหารที่ดีต่อสุขภาพ มากขึ้น ความสามัคคีในชุมชนเพิ่มขึ้น ความสามารถในการสนับสนุน เกษตรกรมากขึ้น ความสะดวกสบายมากขึ้นในการรับ ผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งถึงหน้าประตูบ้าน การบริโภคอาหารที่ดีต่อสุขภาพ มากขึ้น

มูลค่าทางสังคม มูลค่าทางสังคม ที่คาดว่าจะสร้าง ต่อกลุ่มผู้มี (2010-2014) ส่วนได้ส่วนเสีย $504,282 $13,662 $2,795

$517,994

$567,708

$183,373 $381,540

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผลลัพธ์จริงที่เกิดจาก Food Connect

มูลนิธิ Food Connect แห่งชาติ

รายได้เพิ่มขึ้นของมูลนิธิ

$117,143

$117,143

หน่วยงานกลาง ของรัฐที่ให้การ สนับสนุน

เงินออมสวัสดิการเพิ่มขึ้น ภาษีเงินได้ที่รัฐจัดเก็บได้มากขึ้น

$176,308 $50,643

$226,952

มูลค่าปัจจุบัน (Present Value) ทั้งหมด

$1,472,791

เงินลงทุนทั้งหมด $26,471 $20,481

$212,343

มูลค่าทางสังคม มูลค่าทางสังคม ที่คาดว่าจะสร้าง ต่อกลุ่มผู้มี (2010-2014) ส่วนได้ส่วนเสีย

ผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุนต่อ 1$

$185,000 7.96

$154,440 $10,951

หมายเหตุ : 1 เหรียญออสเตรเลียมีค่าประมาณ 30 บาท 197

เงินลงทุนทั้งหมด $185,000 (ประมาณ 5.5 ล้านบาท) ในปีงบประมาณ 2010 คาดว่าจะ สร้างมูลค่าปัจจุบนั (Present Value) ของผลลัพธ์ทางสังคมทัง้ หมด $1,472,791 (ประมาณ 44 ล้านบาท) คิดเป็นอัตราส่วนผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน 7.96 ต่อ 1 เงินลงทุนทีใ่ ช้ในการประมาณการนีค้ อื ทุนเริม่ ต้นในการดำ�เนินกิจการ วิเคราะห์บนสมมุตฐิ านว่า Food Connet จะไม่ต้องใช้เงินลงทุนเพิ่มเติม คำ�นวณผลตอบแทนที่เกิดจากกิจการในระยะเวลา 5 ปี ระหว่าง ค.ศ. 2010-2014 ซึ่งจากการคาดการณ์ 80% ของผลตอบแทนนี้จะเกิดขึ้นในช่วง 3 ปีสุดท้าย แต่ก็มีความเป็นไปได้ว่าการลงทุนนี้จะให้ผลตอบแทนทางสังคมอย่างต่อเนื่องตลอดไป (หรือต่อไปอีก หลายปี) เนื่องจากใช้แบบจำ�ลองธุรกิจที่มีความยั่งยืน ไม่จำ�เป็นต้องใช้เงินลงทุนเพิ่มเติม ถ้าหากธุรกิจ สามารถรักษาจำ�นวนสมาชิกที่ 750 คนต่อปีได้ นับตั้งแต่ ค.ศ. 2012 เป็นต้นไป ข้อมูลพื้นฐานที่นำ�มาวิเคราะห์นี้มาจากการพูดคุยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งทางโทรศัพท์และ การพูดคุยตัวต่อตัว และข้อมูลที่เก็บมาตลอดการดำ�เนินธุรกิจในปีแรก ข้อมูลอ้างอิงจาก Food Connect บริสเบน และการหาข้อมูลทุติยภูมิ ประเด็นสำ�คัญที่ได้จาก “การวิเคราะห์ค่าความอ่อนไหว (Sensitivitiy Analysis)” คือ ถึงแม้ว่าบริษัทจะลดช่วงเวลาประมาณการ (Forecast) จาก 5 ปีให้เหลือ 3 ปีก็ตาม ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนก็ยังเป็นตัวเลขที่สูงอยู่ดี 198

อย่างไรก็ตาม มีประเด็นที่ควรพิจารณาเพื่อการวิเคราะห์และคาดการณ์ SROI ดังนี้ เกษตรกร สมาชิก และสภาชุมชน ในการวิเคราะห์นี้เพิ่มจำ�นวนขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตามสมมุติฐานการเติบโตของธุรกิจ สัดส่วนของผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน 7.96 ต่อ 1 เหรียญ อาจเพิ่มขึ้นเป็น 9.67 ต่อ 1 ได้ หาก Food Connect สามารถทำ�งานกับเกษตรกร สมาชิกและสภาชุมชน จำ�นวนมากกว่านี้ < Food Connect กำ�ลังปรับเปลีย่ นโครงสร้างองค์กรตามกฎหมาย จากจุดเริม่ ต้นทีเ่ ป็นกิจการ แสวงหากำ�ไร ค่อยๆ ปรับเปลี่ยนไปเป็นรูปแบบกิจการไม่แสวงหากำ�ไร ซึ่งหมายความว่าอาจเพิ่มการ จ้างงานกลุ่มผู้ด้อยโอกาส เพิ่มผลตอบแทนทางสังคมได้อีกในอนาคต <

สามารถดาวน์โหลดรายงานฉบับเต็มได้จากเว็บไซต์ SROI Network : http://www.thesroinetwork.org/case-studies-not-assured/doc_details/123-food-connect-sydneyforecast-sroi-report รายงานฉบับเต็มระบุรายละเอียดของทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง ห่วงโซ่คุณค่า สมมุติฐานในการ คำ�นวณ SROI และค่าแทนทางการเงิน (Proxy) ต่างๆ 199

200

201

202

203