วรรณกรรมปริทัศน์ “แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน”

วรรณกรรมปริทัศน์ “แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” เอกสารฉบับนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าทางานด้วยที่สุดภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน”

เสนอต่อ สานักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

โดย ภัทราพร แย้มละออ และ ธัญธิดา สาสุนทร บริษัท ป่าสาละ จากัด เผยแพร่ครั้งแรก มิถุนายน 2560

เผยแพร่ต่อสาธารณะโดยได้รับอนุญาตจาก สานักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) เผยแพร่ครั้งแรกบนเว็บไซต์ บริษทั ป่าสาละ จากัด http://www.salforest.com/

เมื่อกล่าวถึง “ความยั่งยืน” (sustainability) บริษัทหลายแห่งยังไม่เชื่อว่าถึงเวลาต้องทาสิ่งที่มากไปกว่ากิจกรรมแสดงความ รับผิดชอบของบริษัทต่อสังคม (Corporate Social Responsibility นิยมย่อว่า “ซีเอสอาร์”) ผ่านการจัด “กิจกรรม” ต่างๆ ที่ไม่ เกี่ยวข้องกับการดาเนินธุรกิจหลัก อย่างไรก็ดี บริษัทบางแห่งเริ่มปรับตัวเข้าสู่ธรุ กิจที่ยั่งยืนด้วยการลดการใช้ทรัพยากรและลด “รอยเท้า” ของธุรกิจในด้านต่างๆ เช่น คาร์บอน มลพิษ และเริ่มปรับเปลี่ยนการดาเนินธุรกิจให้ตรงกับความต้องการของผู้มสี ่วนได้ ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ทั้งฝ่ายที่มีส่วนในการสร้างผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจ และฝ่ายที่ตัวธุรกิจเองส่งผลกระทบ ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น คู่ค้า ลูกค้า ชุมชน หรือสิ่งแวดล้อม ซึงถือว่าเป็นผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ภายนอกบริษัท อย่างไรก็ตาม ในบรรดาผู้มีส่วนได้เสียของธุรกิจ พนักงานหรือทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นกาลังหลักในการดาเนินธุรกิจ ก็นับเป็น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในบริษัท แม้ว่าในขณะนี้จะยังไม่ได้รับการพิจารณาเป็นอันดับต้นๆ เมื่อองค์กรจะก้าวสู่ “ความยั่งยืน” แต่ก็ กาลังได้รับการพูดถึง และองค์กรต่างๆ เริ่มมองเห็นความสาคัญมากขึ้น ทาให้“การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยเฉพาะใน แง่ของการดูแลเอาใจใส่พนักงาน การพัฒนามนุษย์ และสร้างสถานทางานที่ “น่าทา” กลายเป็นองค์ประกอบที่สาคัญในเกณฑ์การ รายงานและติดตามตรวจสอบระดับความยั่งยืนของธุรกิจ เฉกเช่นเดียวกับความหมายของ “ความยั่งยืน” ที่ถูกใช้อย่างดาษดื่นในเอกสารประชาสัมพันธ์ขององค์กร รายงานประจาปี หรือเอกสารสู่สาธารณะต่างๆ รวมถึงได้รับการตีความไปในหลายลักษณะหรือถูกใช้โดยขาดความหมายที่ชัดเจน อีกทั้งความหมายของ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ก็เป็นคาใหม่ที่ภาคธุรกิจและภาควิชาการอาจจะไม่คุ้นชิน หรือตีความหมายแตกต่างกันไป เนื่องจากแนวคิดนี้ยังเป็นเรื่องใหม่ ปราศจากมาตรฐานสากล ทาให้หลักเกณฑ์ของแต่ละสถาบันยังมีความหลากหลายและแตกต่างกัน อยู่ มาก ดั งนั้ น เพื่ อที่ จ ะหาข้ อมู ล และท าความเข้ าใจความหมายของ “การบริห ารทรัพ ยากรบุ ค คลอย่ างยั่ งยืน ” เพื่ อ เป็ น ข้อ มู ล ประกอบการพิจารณาเกณฑ์ให้โครงการรางวัล “องค์กรที่น่าทางานด้วยที่สุด” ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (Thailand’s “Best Employer to Work With” Award under Sustainable Human Resources Framework) คณะผู้วิจัยจึงได้ เรียบเรียงข้อมูลจากการทบทวนวรรณกรรมปริทัศน์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน และการจัดอันดับรางวัล องค์กรที่น่าทางานด้วยต่างๆ เพื่อวิเคราะห์และสังเคราะห์ข้อมูลของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ส่งผลกระทบต่อ “ความยั่งยืน” ของ ตัวองค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์ก รในฝั่งของพนักงาน และความหมายของ “ความยั่งยืน” ในมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญหรือ นักวิชาการด้านบริหารทรัพยากรบุคคล

ความหมายของ “ความยั่งยืน” ในช่วงหลายสิบ ปี ที่ผ่านมา วงการธุรกิจและการจัด การตีค วาม“ความยั่งยื น ” ไปในหลายมิติ ในยุคแรก ความยั่ งยืน มี ความหมายตรงตัวกับคาว่า sustainability ในภาษาอังกฤษ คือ อยู่ได้ในระยะยาว ไม่สิ้นสุด ทนทาน ไม่มีวันจบสิ้น ในช่วงปลาย ค.ศ.

1970 คาว่าความยั่งยืนถูกนามาใช้ในการเคลื่อนไหวเชิงนิเวศวิทยา คือแสดงถึงความวิตกกังวลต่อการใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างล้าง ผลาญ (Filho, 2000) ในขณะที่นักนิเวศวิทยาให้ความสนใจกับความยั่งยืนในแง่มุมของการรักษาทรัพยากรธรรมชาติและระบบนิเวศ รวมถึงความยั่งยืนยังเป็นเป้าหมายของนักวิชาการด้านกลยุทธ์ธุรกิจสายดั้งเดิม คือ ความยั่งยืนและอยู่ได้ยาวนานของเศรษฐกิจของ องค์กร (Dyllick & Hockerts, 2002) จนกระทั่งช่วงปีค.ศ.1980 ความยั่งยืนได้กลายเป็นคาที่ใช้แพร่หลายในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยหมายถึงโอกาสของ องค์ ก รที่ จ ะสร้ า งความส าเร็ จ ผ่ า นการสร้ า งข้ อ ได้ เปรี ย บทางการแข่ งขั น ในระยะยาว (sustainable competitive advantage) (Kazlauskaite, 2008) ซึ่งถือเป็นจุดแข็งขององค์กรที่จะสร้างคุณค่าที่หายาก ถูกเลียนแบบและทดแทนได้ยาก ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ ได้รับการระบุว่า เป็นหนึ่งในทรัพยากรสาคัญที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวขององค์กร (Schuler & Jackson, 2005)

อย่างไรก็ตาม นิยามของความยั่งยืนที่ได้รับการยอมรับและถูกอ้างอิงมากที่สุดคือจากคณะกรรมาธิการโลกว่าด้วยสิ่งแวดล้อม และการพัฒนา (World Commission on Environment and Development – WCED) ที่อยู่ในรายงาน Brundtland ซึ่งกล่าวไว้ ว่า “การพัฒนาที่ยั่งยืน หมายถึง วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการของปัจจุบันโดยไม่ลิดรอนความสามารถของคนรุ่น หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (Brundtland, 1987) นอกเหนือจากผลกระทบต่อเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม คา นิยามของ WCED ยังเพิ่มเรื่องผลกระทบทางสังคมเข้ามา และเน้นย้าถึงการสร้างความเป็นธรรมของคนจากรุ่นสู่รุ่น (Ehnert, 2009b) ความหมายของความยั่งยืนจากรายงาน Brundtland ได้ถูกนาไปใช้ในทุกวงการ เช่น การพัฒนาอย่างยั่งยืน การเงินการธนาคาร สิ่งแวดล้อม ภาคธุรกิจและอื่นๆ (Filho, 2000) ได้สรุปความหมายของความยั่งยืนที่ใช้ในบริบทต่างๆ ว่ามีความหมายที่แตกต่างกันไปดังนี้ 1. การใช้ทรัพยากรธรรมชาติในระยะยาวที่ผ่านการคิดเป็นระบบ (systematic) เพื่อที่จะทาให้ทรัพยากรธรรมชาตินั้นคง อยู่เพื่อคนรุ่นหลัง (ตามนิยามของ WCED) 2. รูปแบบของการพัฒนาที่ทาให้ประเทศก้าวหน้าไปได้ทั้งเชิงเศรษฐกิจและสังคม โดยที่ไม่ทาลายทรัพยากรธรรมชาติ 3. การพัฒนาแบบมีจริยธรรม ถูกทานองคลองธรรม ยุติธรรมต่อสังคม และทาให้เศรษฐกิจดาเนินไปได้ 4. การพัฒนาประเภทที่ดัชนีชี้วัดทางสังคมและสิ่งแวดล้อมมีความสาคัญพอๆ กับดัชนีชี้วัดทางเศรษฐกิจ เมื่อนา “ความยั่งยืน” มาใช้กับการดาเนินธุรกิจ จึงเกิดการตีความ “ความยั่งยืน” ในเชิงสังคมในระดับขององค์กรธุรกิจว่า องค์กรควรพิจารณาความสาเร็จในระยะยาวทางการเงิน ทางสังคม และทางสิ่งแวดล้อม หรือ “ไตรกาไรสุทธิ” (Triple Bottom Line) อย่างเท่าเทียมกัน เพราะผลลัพธ์ทั้งสามด้านหรือไตรกาไรสุทธิล้วนมีความเชื่อมโยงกัน (Elkington, 1997) โดยนักวิชาการ หลายท่านกล่าวถึงการดาเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรมต่อสิ่งแวดล้อม สร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจ และความเท่าเทียมกันในสังคมว่า เป็นองค์ประกอบสาคัญต่อการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน (Bansal, 2005) หรือธุรกิจที่มีความยั่งยืนต้องมีการเติบโตของผลกาไรอย่าง ต่อเนื่องและตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) เพราะทั้งสองเรื่องมีความสาคัญต่อความอยู่รอดของ ธุรกิจในระยะยาว จะเห็นได้ว่านิยามของความยั่งยืนถูกตีความในหลายลักษณะและไม่มีความหมายที่ตายตัว แต่เมื่อถูกนาไปใช้ในหลายบริบท และหลายวงการ สิ่งที่เชื่อมโยงกันมักจะเป็นการเล็งเห็นปัญหาการใช้ทรัพยากรโดยคานึงถึงความต้องการของคนในรุ่นหลัง การสร้าง ความยุติธรรมให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือสังคม โดยที่คุณค่าทางเศรษฐกิจยังสามารถดาเนินต่อไปและเติบโตได้ในระยะยาว งานวิจัยด้านความยั่งยืนกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ แม้ว่างานวิจัยในหัวข้อความยั่งยืนที่เชื่อมโยงกับทรัพยากรมนุษย์จะได้รับความสนใจมากขึ้น จากกระแสความตื่นตัวเรื่อง “ความยั่งยื น” ที่เกิดขึ้นทั่วโลกโดยนักวิจัยในสาขาต่างๆ เช่น นิเวศวิทยา สิ่งแวดล้อม และการจัดการองค์กร เป็นต้น แต่ปริมาณ งานวิจัยที่อธิบายถึงความสัมพันธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และความยั่งยืนยังมีอยู่จากัดมาก (Ehnert & Harry, 2012) จานวน งานวิจัยด้านความยั่งยืนที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและระบบนิเวศมีปริมาณมากกว่างานวิจัยด้าน “คน” หลายเท่า ในภาคองค์กร ถึงแม้ว่าบริษัทต่างๆ จะมีการจ้างผู้บริหารมาดูแลงานด้านสิ่งแวดล้อม (Hsu, 2010)หรือการประหยัดพลังงาน การสร้างจิตสานึกด้านสิ่งแวดล้อมหรือการติดตามและรายงานข้อมูล เช่น ปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การกาจัดของเสีย และ อื่นๆ ก็ตาม ข้อมูลด้านความยั่งยืนที่เกี่ยวกับพนักงานก็ยังเป็นข้อมูลที่มีจากัด (Pfeffer, 2010) เสนอว่า เมื่อบริษัทมีความกังวลต่อการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ ก็ควรมีความใส่ใจในลักษณะเดียวกัน กับการอนุรักษ์ทรัพยากรมนุษย์ เช่น ในการรายงานผลงานขององค์กรด้านความยั่งยืนยังไม่มีกฎของการรายงานสภาพสุขภาพทั้งกาย

และใจและความเป็น อยู่ที่ดีของพนักงาน รวมไปถึงตัวชี้วัดที่ จะบ่ งบอกว่าบริษั ททาอะไรบ้ างเพื่ อความยั่งยืนของพนั กงาน เขาตั้ ง ข้อสังเกตว่าเหตุผลที่องค์กรใส่ใจกับเรื่องสภาพของสิ่งแวดล้อมมากกว่าพนักงาน เพราะผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่องค์กรสร้างขึ้นจะ มองเห็นได้ชัดและบ่อยกว่า จึงมีความสาคัญกว่า เช่น การที่ป่าไม้หายไป หรือภูเขาเสียรูปร่างไปเพราะธุรกิ จเหมือง หรือมลพิษทางน้า และอากาศที่มาจากกิจกรรมของธุรกิจที่ก่อให้เกิดผลกระทบภายนอก (Externalities) ในขณะที่ผลกระทบต่อพนักงาน เช่น อายุขัยที่ สั้นลง สุขภาพกายและใจที่แย่มักจะเป็นปัญหาที่เห็นไม่ชัดเจน หรือหากพนักงานขององค์กรมีปัญหา เช่น การใช้ความรุนแรงก็มักจ ะ เป็นพฤติกรรมที่ถูกมองว่ามาจากหลายสาเหตุ และอยู่นอกเหนือความควบคุมและความรับผิดชอบขององค์กร ต่างจากสิ่งแวดล้อม ที่ ถูกมองว่าปกป้องตัวเองไม่ได้ มนุษย์จึงต้องเป็นตัวแทนในการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ ส่วนพนักงาน แม้ว่าจะเป็นทรัพยากร ประเภทหนึ่งขององค์กร แต่พวกเขามีทางเลือกในตลาดแรงงาน หากพนักงานไม่พอใจสภาพการทางานภายในองค์กร เช่น เนื้องาน ความไม่เท่าเทียม มีความเครียดในการทางาน หรือได้รับสวัสดิการที่ไม่เหมาะสมนั้น พนักงานสามารถเลือกไปทางานที่อื่นได้ ด้วย เหตุผลเหล่านี้ ทาให้ทั้งหลักการจัดการองค์กรและงานวิจัยด้านความยั่งยืนคานึงถึงทรัพยากรมนุษย์ในวงจากัดมาก งานวิจัยด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) กับความยั่งยืน หรือที่เรียกว่าการ บริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน (Sustainable HRM) เริ่มขึ้นในปลายทศวรรษ ค.ศ.1990 เป็นต้นมา (Zaugg, Blum, & Thom, 2001) งานวิจัยส่วนมากเริ่มมาจากนักวิชาการในทวีปยุโรป เช่น เยอรมนี สวิสเซอร์แลนด์ รวมทั้งจากออสเตรเลีย แม้ว่าจะเป็นหัวข้อ วิจัยที่ได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ในปัจจุบันงานวิจัยในหัวข้อการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืนก็ยังถือว่ามีอยู่น้อยมาก รวมถึงยังเป็นแนวคิดที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างมากจากนักวิชาการและมืออาชีพในวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงเป็นหัวข้อวิจัยที่ยัง อยู่ในยุคบุกเบิก (Ehnert & Harry, 2012) ในช่วงแรกเริ่ม งานวิจัยเรื่องความยั่งยืนกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้แรงบันดาลใจมาจากงานวิจัยด้านการจัดการ สิ่งแวดล้อม (environmental management) ความยั่งยืนขององค์กร (corporate sustainability) หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Ehnert, 2009b) โดยแบ่งแนวคิดของงานวิจัยที่เชื่อมโยงความยั่งยืนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้าไว้ด้วยกันได้หลักๆ เป็น 3 แนวคิดดังนี้ 1. ระบบงานที่ ยั่ งยืน (Sustainable Work Systems: SWS) เป็ น แนวคิ ด ซึ่งอาศัย ความหมายของความยั่งยืน จาก WCED และมีแนวคิดหลักดังนี้ • สอดคล้ อ งกับ แนวคิ ด ความรับ ผิ ดชอบต่อ สั งคม (corporate social responsibility: CSR) ค านึ งถึ งความ ต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อความเท่าเทียมกันในสังคม (Whetten, 2002) องค์กร ควรรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เชิงลบที่เกิดขึ้นจากการกระทาขององค์กรต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสังคม • แนวคิดนี้ต้องการทาความเข้าใจในกลไกและระบบการทางานที่เป็นต้นเหตุของการเอาเปรียบหรือจุดเริ่มต้น ของการพัฒนาคนได้ • ระบบงานที่ยั่งยืนครอบคลุมถึงผลกระทบทั้งสามระดับของระบบงาน ได้แก่ ระดับปัจเจก องค์กรและสังคม ซึ่งแต่ละระดับเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักขององค์กร ได้แก่ พนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้นและสังคม สิ่งที่ ต้องทาเป็นสิ่งแรกในการสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้นในระบบงานแต่ละระดับ (ระดับปัจเจก องค์กรและสังคม) คือ การสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และเป้าหมายของระบบงานแต่ละ ระดับ ความยั่งยืนจะเกิดขึ้นไม่ได้หากยังมีการเอาเปรียบหรือหาประโยชน์ในระดับใดระดับหนึ่ง เช่น การใช้กล ยุทธ์สร้างผลกาไรในระยะสั้นที่องค์กรนิยมทามากขึ้นเรื่อยๆ เช่น การลดขนาดองค์กร การจ้างงานภายนอก (outsourcing) หรือการจ้างงานชั่วคราวนั้นอาจไม่ตรงกับความต้องการของสังคมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจ ใ น ร ะ ย ะ ย า ว (Docherty, Forslin, & Shani, Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice, 2002a)

• การเติบโตขึ้นของโลกาภิวัตน์ การแข่งขัน การทางานเป็นทีม เทคโนโลยีในการจัดการข้อมูลและการสื่อสาร ความไม่แน่นอนในการจ้างงาน งานที่พนักงานต้องจัดการตัวเอง (self-organized work) หรือความยืดหยุ่นที่ มากขึ้นในการทางานเป็นตัวอย่างของปัจจัยที่ก่อให้เกิดผลลบต่อพนักงานและการเอาเปรียบพนักงาน ตัวอย่าง ผลกระทบเชิงลบที่มาจากระบบงานที่ไม่ ยั่งยืน ได้แก่ ความเครียดจากการทางาน ความเจ็บป่วยทางกายอัน เนื่องมาจากการเจ็บป่วยใจ (Psychosomatic Disorder) ที่เกิดจากการทางาน ความเหนื่อยล้า ความกดดันที่ เพิ่มขึ้นจากการต้องทางานอย่างรวดเร็วหรือมีเวลาจากัด ความกดดันที่เพิ่มขึ้นจากการต้องพิสูจน์ผลงาน ความเชื่อใจที่มีให้นายจ้างลดลง และการขาดความสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทางาน เป็นต้น ( (Brödner & Forslin, 2002), (Kira, 2002) (Docherty P. , Forslin, Shani, & Kira, 2002b) ) • แนวคิดระบบงานที่ยั่งยืนให้ความสนใจเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์มากกว่าการใช้แค่หมดไป แต่ยังสนใจ เรื่องการพัฒนาคนในอนาคตเพื่อสร้างอุปทานของพนักงานที่มีคุณภาพและมีแรงจูงใจ (Docherty, Forslin, และ Shani, 2002) โดยเน้ น ไปที่ ก ารเรี ย นรู้ อ ย่ า งยั่ งยื น (sustainable learning) การสะท้ อ นความคิ ด (Reflection) และการจัดการทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ในองค์กร เช่น ทุนทางสังคม ( (Boud, Cressey, & Docherty, 2006) 2. การจั ด การทรั พ ยากรอย่ า งยั่ ง ยื น (Sustainable Resource Management) (Müller-Christ, 2001) อธิ บ าย แนวคิดนี้โดยเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร สิ่งแวดล้อมขององค์กร เข้ากับการบริหารทรัพยากรที่ขาดแคลน และมีแนวคิดหลักดังนี้ • องค์กรจะอยู่รอดได้เพราะมีการร่วมมือระหว่างกันในการบริหารทรัพยากรบุ คคล เพื่อที่จะสร้างบุคลากรเพิ่ม และมีความสัมพันธ์ที่เป็นผลประโยชน์ร่วมกัน (mutual benefit) ทรัพยากรที่แต่ละองค์กรมีอยู่นั้นถือเป็น “แหล่งทรัพยากร” (source of resources) ที่ใช้ประโยชน์ร่วมกัน และองค์กรสามารถจัดการ รักษาและผลิต ทรัพยากร (บุคคล) ใหม่ได้เองภายในสิ่งแวดล้อมของตัวเอง • แนวคิดนี้มองว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นเหมือนทรัพยากรทั่วไปขององค์กร เช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ทรัพยากร การเงินหรือทรัพยากรสังคม ทรัพยากรแต่ละประเภทแตกต่างกันในเรื่องคุณสมบัตดิ ้านการพัฒนา การผลิตซ้า (reproduction) หรือการสร้างขึ้นมาใหม่ (regeneration) เมื่อน าแนวคิดนี้มาปรับใช้กับทรัพยากรมนุษ ย์ การพัฒนาจึงหมายถึงการสร้างความสามารถให้บุคลากร การผลิตซ้าหมายถึงการมีแหล่งทรัพยากรมนุษย์ที่ เพียงพอ และการสร้างขึ้นมาใหม่คือการทาให้พนักงานคงความสามารถได้ในระยะยาว เช่น การปั้นคนคนหนึ่ง ต้องอาศัยขั้นตอนที่มีลักษณะเฉพาะตัวตั้งแต่การศึกษาในระบบโรงเรียน อุดมศึกษา และการพัฒนาเมื่อเข้า ทางานในองค์กร • องค์กรควรลดผลกระทบทางลบต่อ “แหล่งทรัพยากร” (source of resources) ของทรัพยากรมนุษย์ เช่น ระบบการศึกษา ครอบครัว และตลาดแรงงาน รวมถึงมีการพัฒนาแหล่งทรัพยากรเหล่านี้เพื่อ เตรียมคนที่มี คุณภาพตามที่องค์กรต้องการ ด้วยแนวคิดนี้ การที่องค์กรลงทุนใน “แหล่งทรัพยากร” มนุษย์เมื่อเกิดความ ขาดแคลนจึงถือเป็นความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ เช่น การที่บริษัทลงทุนในมหาวิทยาลัยหรือโครงการ สร้างอาชีพ แม้ว่าบริษัทจะไม่แน่ใจว่าจะได้กาไรกลับมาจากการลงทุนเหล่านั้น แต่ก็ถือว่าเป็นสิ่งที่เหมาะสม เพราะเป็นการลงทุนเพื่อให้แหล่งสร้างทรัพยากรมนุษย์อยู่ต่อไปในระยะยาว และถือเป็นเหตุผลทางเศรษฐกิจ ไม่ใช่เหตุผลด้านความรู้สึกรับผิดชอบต่อสังคม 3. การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (Sustainable Human Resource Management: SHRM) เป็นกรอบคิด การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management: HRM) ที่มีความหลากหลายและได้รับการตีความไป ในหลายลักษณะ แนวคิดนี้มีพัฒนาการภายในสองทศวรรษที่ผ่านมา และบูรณาการความสามารถในการแข่งขันทาง เศรษฐกิจและความรับผิดชอบกับสังคมเข้าไว้ด้วยกัน โดยมีประเด็นหลักดังนี้

• เป็นงานที่ต้องทาข้ามสายงาน (cross-functional) พนักงาน องค์กรและสังคมแบ่งความรับผิดชอบในการ สร้างกิจกรรมที่มีความยั่งยืนร่วมกัน พนักงานมีความรับผิดชอบทั้งต่อตัวเองและต่อหน้าที่การงาน • ทรัพยากรมนุษย์ได้รับการตีความเป็นอัตวิสัย (subject) ที่เท่าเทียมกับปัจจัยอื่นๆ ผลกระทบทางลบที่เกิดจาก วิธีปฏิบัติและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถป้องกันได้หากพนักงานมีความรับผิดชอบต่อตัวเอง มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ในขณะที่การบริหารทรัพยากรบุคคลทาหน้าที่เหมือนผู้คุ้มครอง (guardian) ที่มี เป้าหมายสนับสนุนให้พนักงานเกิดการพัฒนาในระยะยาวและมีผลการทางานที่ดีขึ้น และประโยชน์จากการ พัฒนานี้ควรจะเกิดขึ้นกับตัวพนักงานเอง ครอบครัวของพนักงาน ตัวองค์กรและองค์กรต่างๆ รวมทั้งสังคม ด้วย (Zaugg R. , 2002) • แนวคิดนี้ช่วยให้เกิดการสร้างอุปทานทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพและแรงจูงใจจากการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การสร้างระบบการให้รางวัล และการพิจารณาความยั่งยืนที่กาหนดไว้ในเป้าหมายขององค์กร (Thom, 2002) และใส่ใจเรื่องผลกระทบเชิงลบที่มาจากการบริหารทรัพยากรบุคคล (Ehnert & Harry, 2012) ระบุ ว่ าหากดู ร ายละเอี ย ดเฉพาะด้ า นการบริห ารทรั พ ยากรบุ ค คลอย่ างยั่ งยื น (Sustainable Human Resource Management: SHRM) จะแบ่งงานวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืนได้ 3 ช่วงดังนี้ ยุคแรก – งานวิจัยมาจากการสังเกตว่า ไม่ใช่แค่ทรัพยากรธรรมชาติเท่านั้นที่มีอยู่จากัด แต่ทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญต่อความ อยู่รอดขององค์กรก็เป็นสิ่งที่มีจากัดเช่นกัน วิธีที่องค์กรใช้บริหารงานให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้นมองผลกระทบในระยะสั้น เกินไปและไม่เพียงพอ (Wilkilson, 2004) คนในองค์กรเป็นทรัพยากรที่ถูก “บริโภค” มากกว่าการผลิตเพิ่ม ดังนั้นความหมายของการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในช่วงนี้จึงมักหมายถึง การจัดการคนในองค์กรด้วยวิธีที่มีความยั่งยืน ที่จะสามารถกลายเป็นข้อ ได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดที่มีแรงงานขาดแคลน Zaugg และคณะให้นิยามการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนไว้ว่า “การ บริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน คือ วิธีการคัดเลือก พัฒนา คงไว้ และการหยุดการจ้างงานพนักงานที่มีประสิทธิผลทางสังคมและ เศรษฐกิ จในระยะยาว” (Zaugg, Blum, & Thom, 2001) โดยมี จุด ประสงค์ ที่ จ ะเพิ่ ม ความสามารถในการได้ รับ การจ้างงานของ พนักงาน ใช้ระบบการจัดการแบบอาศัยความร่วมมือกันในการส่งเสริมความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน และสร้างความสมดุล ระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทางาน Müller-Christ และ Remer ให้นิยามไว้ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน คือ “สิ่งที่องค์กรจัดการในสิ่งแวดล้อมของ ตนเพื่อเข้าถึงบุคลากรคุณภาพสูงในอนาคตได้ ” (Müller-Christ, 2001) ในขณะที่ Gollan ให้นิยามว่า “การบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างยั่งยืนคือความสามารถขององค์กรในการสร้างคุณค่าและความมั่งคั่งต่อไปได้เรื่อยๆ จากนโยบายและการปฏิบัติด้านทรัพยากร มนุษย์” (อ้างถึงใน (Wilkilson, 2004) Ehnert (2006) ให้นิยามว่า การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนคือรูปแบบและกิจกรรม ของการจัดการทรัพยากรบุคคลที่ต้องการสร้างความสมดุลระหว่างการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและการสร้างคนขึ้นมาใหม่ได้ในระยะ ยาว และการควบคุมผลกระทบเชิงลบที่มีต่อทรัพยากรมนุษย์” (Ehnert, 2006) คานิยามเหล่านี้มีความแตกต่างกันเพราะการตีความหมายของความยั่งยืน (sustainability) และพื้นฐานงานวิจัยเดิมของ นักวิจัยแต่ละท่าน เช่น มุมมองต่อความยั่งยืนขององค์กรโดยเน้นในเรื่องคนมากกว่าระบบนิเวศ หรือการมองความยั่งยืนในกระบวน ทัศน์ของระบบงานที่ต้องใช้คนสูง (high involvement work systems) เป็นต้น แต่มีจุดร่วมกันตรงความเข้าใจเรื่องความสาเร็จและ ความอยู่รอดขององค์กรเป็นมุมมองในระยะยาว มองไปในอนาคต และการคานึงถึงผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ซึ่งถือเป็นจุด เชื่ อมโยงที่ ส าคัญ ระหว่างความยั่งยืน และกลยุ ท ธ์ในการบริห ารทรัพ ยากรมนุ ษ ย์ (Ehnert, 2009a) การศึก ษาระบบงานที่ ยั่งยื น (Sustainable Work Systems) เองก็นับเป็นงานวิจัยในยุคแรกของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน ในยุคที่ สอง นักวิชาการนาความยั่งยื นมาใช้วิเคราะห์ ปั ญ หาต่างๆ ด้านทรัพ ยากรมนุ ษย์ เช่น กลยุท ธ์ที่ ยั่งยืนในการลด ผลกระทบภายนอกเชิงลบ (externalities) จากการลดขนาดขององค์กร (Mariaappanadar, 2003) ความเป็นไปได้ในการใช้ความ

ยั่งยืนเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ในการบริหารคนเก่ง (talent management) (Boudreau & Ramstad, 2005) การให้ความสาคัญของ ความยั่งยืนในด้านคน ที่นักวิชาการมองว่าควรจะนับ “คน” เป็นผลกาไรที่สี่ของไตรกาไรสุทธิ นอกเหนือจากเศรษฐกิจ สัง คมและ สิ่งแวดล้อม (Pfeffer, 2010) และมีการศึกษาถึงทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน เป็นต้น ในยุคที่สองนี้งานวิจัยมีความหลากหลายมากและมักจะมาจากแนวคิดด้านองค์กรยั่งยืน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ปัจจัยด้านมนุษย์ เช่น สรีรศาสตร์ และระบบงานที่ยั่งยืน ยุคที่สามหรือยุคปัจจุบัน นักวิชาการพยายามหาคาจากัดความของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืนในเชิงสหวิทยาการ และเปลี่ยนจากการวิเคราะห์ระบบทรัพยากรบุคคลมาสู่ความยั่งยืนที่มาจากวาทกรรมทางสังคม งานวิจัยเริ่มมีแนวความคิดว่า บทบาท ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรไม่ได้สง่ ผลกระทบแค่เชิงสังคมและเศรษฐกิจ แต่ยังสร้างผลกระทบไปถึงความยั่งยืนและความ รั บ ผิ ด ชอบต่ อ สิ่ งแวดล้ อ ม (Cohen, Taylor, & Muller-Camen, 2012) งานวิ จั ย เริ่ ม กล่ า วถึ งแนวคิ ด ใหม่ ๆ อย่ า ง “การบริ ห าร ทรัพยากรมนุษย์เขียว (Green HRM)” ที่มุ่งเน้นเรื่องความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อมในขณะที่องค์กรยังคงมุ่งสร้างผลประกอบการทาง การเงินสูงสุด (Jackson, Renwick, Jabbour, & Muller-Camen, 2010) และ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความรับผิดชอบต่อ สังคม” (Socially Responsible HRM) (Cohen E. , 2010) ที่เน้นความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรหรือซีเอสอาร์ (corporate social responsibility: CSR) งานวิ จั ย อี ก สาขาที่ ไ ด้ รั บ ความสนใจมากขึ้ น คื อ ในช่ ว งนี้ ความยั่ งยื น ขององค์ ก ร (corporate sustainability: CS) การพัฒนางานวิจัยมุ่งเน้นไปที่ด้านใดด้านหนึ่ง หรือเพียงสองด้านของไตรกาไรสุทธิ เมื่อเปรียบเทียบกับยุคก่อน หน้า งานวิจัยอื่นๆ ในยุคนี้บางส่วนมุ่งเน้นไปที่การถกเถียงเชิงสังคมถึงการพัฒนาอย่างยั่ งยืนกับการจัดการ การบริหารทรัพยากร มนุษย์กับผลกระทบต่อระบบนิเวศ เป็นต้น ด้วยกระแสความยั่งยืนและแรงกดดันต่อภาคธุรกิจในระดับโลก นอกจากงานวิจัยด้านการ บริ ห ารทรั พ ยากรบุ ค คลจะมี จ านวนเพิ่ ม ขึ้ น แล้ ว การบริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ อ ย่ า งยั่ งยื น ก็ ก ลายเป็ น ส่ ว นหนึ่ งของวิ ช าเอกใน ระดับอุดมศึกษา หรือเป็นสาขาในมหาวิทยาลัยหลายแห่งของยุโรป โดยสรุป ความหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนยังไม่มีความหมายที่เป็นมาตรฐานสากลแน่นอน ยังเป็นเรื่อง ที่ใหม่ในแวดวงวิชาการและได้รับการตีความไปตามสาขาวิชาที่แตกต่างกัน นักวิชาการหลายท่านแนะนาไว้ใ นวรรณกรรมต่างๆ ว่าใน อนาคตต้องมีการศึกษาเพิ่มเติมในแง่มุมต่างๆ เพิ่มขึ้นอีก อย่างไรก็ตาม เมื่อวิเคราะห์นิยามและพัฒนาการของงานวิจัยที่เชื่อมโยงความ ยั่งยืนเข้ากับการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้าด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นหลักคิดด้านระบบงานที่ยั่งยืน การจัดการทรัพยากรมนุษย์ อย่างยั่งยืน และการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน ไปจนถึงศาสตร์ใหม่อย่างการบริหารทรัพยากรบุคคลเขียว หรือการบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างมีความรับผิดชอบ ก็จะพบประเด็นที่แต่ละหลักการมีร่วมกันดังนี้ 1. การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนที่อิงกับความหมายของ “ความยั่งยืน” ดั้งเดิม คือ สิ่งที่อยู่ได้ระยะยาวและไม่ สิ้นสุด • เป็นมุมมองระยะยาวในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เน้นการมองไปถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต • ความต้องการมุ่งสร้างสายอุปทานด้านพนักงานหรือทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอ สม่าเสมอและเป็นทรัพยากรที่มี คุณภาพ 2. การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนที่อิงกับความหมายของ “ความยั่งยืน” ที่สอดคล้องกับนิยามความยั่งยืนที่กาหนด โดย WECD และหลักไตรกาไรสุทธิ • เป็นมุมมองระยะยาวในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เน้นการมองไปถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต • คานึงถึงความต้องการและผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นอกเหนือไปจากตัวองค์กร เช่น พนักงาน ครอบครัว ของพนักงาน สังคม สิ่งแวดล้อมและอื่นๆ • ต้องการลดผลกระทบเชิงลบที่เกิดจากการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งต่อปัจเจก สังคม เศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม

• เน้นการทางานร่วมกันแบบสหสาขาหรือใช้การทางานแบบบูรณาการ ไม่ ได้ขึ้นกับฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงฝ่าย เดียว แนวโน้มและความท้าทายระดับสากลที่สาคัญต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลและความยั่งยืนในศตวรรษที่ 21 คณะผู้วิจัยได้รวบรวมแนวโน้มและความท้าทายในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่อาจส่งผลต่อความยั่งยืนขององค์กร ในความ หมายความยั่งยืนที่ 1) การมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพและเพียงพอต่อความต้องการขององค์กร 2) การคานึงถึงผลกระทบและการ สร้างความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระยะยาว และการสร้างไตรกาไรสุทธิ บริษัทที่ปรึกษาชั้นนาของโลกได้ทาการวิเคราะห์ถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงระดับมหภาคและความท้าทายที่ธุรกิจจะต้อง เผชิญและควรมีการเตรียมความพร้อมในการรับมือ โดยอ้างอิงจากผลสารวจของบริษัทที่ปรึกษาจากรายงานต่างๆ ดังนี้ • 5 Megatrends and possible implications ของบริษทั PwC พ.ศ. 2557 (PriceWaterhouseCooper, 2014) • Future State 2030: The global megatrends shaping government ของบริ ษั ท KPMG International พ.ศ.

2557 (KPMGInternational, 2014) • EY Megatrends 2015: Making sense of a world in motion จ า ก บ ริ ษั ท Ernst & Young พ .ศ . 2557 (Ernst&Youngs, 2014) • Leadership 2030: Building the new leader ของกลุ่มบริษัท Hay พ.ศ. 2557 (HayGroup, 2014) รายงานเหล่านี้ต่างมีความเห็นเรื่ องแนวโน้มสาคัญของโลก (Megatrends) ไปในทิศทางเดียวกันในหลายประเด็น รวมทั้ง ข้อมูลส่วนหนึ่งยังได้รับการรวบรวมมาจากงานวิจัยและบทความวิชาการต่างๆ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร (Demographic Shift) โครงสร้างประชากรที่เปลี่ยนแปลงไปเพราะวิทยาการทางการแพทย์สมัยใหม่ที่พัฒนาขึ้นมาก และข้อจากัดด้านเศรษฐกิจที่ ทาให้คนมีบุตรน้อยลงส่งผลให้สัดส่วนประชากรเริ่มมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งล้วนส่งผลกระทบต่อเนื่องถึงความท้าทายในการบริหาร ทรัพยากรบุคคล โดยสามารถจาแนกเป็นประเด็นย่อยได้ดังนี้ การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ รายงานของทั้ง PwC, KPMG และ Ernst & Young (2557) ต่างกล่าวถึงแนวโน้มเรื่องการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร ไว้ว่า โลกจะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ เนื่องจากคนมีอายุเฉลี่ยมากขึ้น เนื่องจากการพัฒนาทางการแพทย์ที่ดีขึ้น โดยภ ายใน พ.ศ.2573 ประชากรผู้สูงอายุจะมีจานวนร้อยละ 13 ของประชากรโลก และเพิ่มเป็นร้อยละ 21 ในปี 2593 สูงกว่าปัจจุบันที่มีสัดส่วนราวร้อยละ 10 พ.ศ.2565 ประเทศไทยจะก้าวเข้าสู่สังคมสูงอายุโดยสมบูรณ์ และจะเป็นสังคมสูงอายุระดับสูงสุดประมาณปี พ.ศ.2574 (วงศ์ บุญสิน, วงศ์บุญสิน, & ภิรมย์สวัสดิ์, 2016) โดยในปี พ.ศ.2561 ประเทศไทยจะมีจานวนประชากรวัยแรงงานสูงสุดและจะลดลงอย่าง รวดเร็วหลังจากนั้น ประเทศไทยจึงมีระยะเวลาที่สั้นมากในการปรับตัว สังคมสูงอายุจะเป็นประเด็นสาคัญและท้าทายสาหรับองค์กรใน ด้านการบริห ารจัดการทรัพ ยากรมนุษ ย์ อย่างหลี กเลี่ย งไม่ ได้ เนื่ องจากองค์ กรต่ างๆ จะต้อ งพบ กับ โครงสร้างอายุของพนั กงานที่ เปลี่ยนไป

หากวิเคราะห์ในมุมการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน ประเทศไทยมีงานวิจัยที่จัดทาขึ้น งานวิจัยเรื่อง ‘ประเทศไทยและ กลุ่มประเทศ CLMV จะประสบปัญหาการขาดแคลนแรงงานหรือไม่ ’ (วงศ์บุญสิน, ฟูจิโอกะ, ภิรมย์สวัสดิ์, และ ศรีวรรณบูรณ, 2015) ได้เสนอกรอบแนวคิดใหม่ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เมื่อพนักงานมีอายุสูงขึ้นและเป็นแนวคิดที่เหมาะสมกับประเทศในกลุ่ม อาเซียน โดยเสนอว่าองค์กรและภาครัฐควรสนับสนุนให้แรงงานสูงอายุทางานต่อแม้ว่าจะเข้าสู่วัยเกษียณอายุ เนื่องจากเป็นกลุ่ม แรงงานที่ มีจานวนมากและมีประสบการณ์การทางานสูงอยู่แล้ว แต่ทว่าองค์กรและภาครัฐต้องสร้างสภาพแวดล้อมในการทางานและ แรงจูงใจที่เหมาะสมสาหรับแรงงานสูงอายุ นอกจากนี้ งานวิจัยชิ้นนี้ยังเสนอว่าประเทศไทยควรสนับสนุนแรงงานต่างประเทศให้เข้ามา ทางานอย่างถูกกฎหมาย และสร้างความร่วมมือกับประเทศเพื่อนบ้านในการดึงดูดแรงงานเข้ามาในประเทศอย่างเหมาะสมด้วย การเข้าสู่ตลาดแรงงานของประชากรรุ่นมิลเลนเนียล (Millenials) รายงานของบริษัท ดีลอยท์ ทู้ช โธมัทสุ (Deloitte Touche Tohmatsu) เรื่อง The Deloitte 2016 Millennial Survey: Winning over the next generation of leader ทาการศึกษาเกี่ยวกับค่านิยมของประชากรรุ่นมิลเลนเนียลหรือประชากรที่เกิดใน พ.ศ.2525-2543 และปัจจัยที่จะทาให้พนักงานกลุ่มนี้เกิดความจงรักภักดีต่อองค์กรพบว่า ประชากรกลุ่มมิลเลนเนียลกาลังจะกลายเป็น กลุ่มที่ใหญ่ที่สุดในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกาจะมีจานวนถึงร้อยละ 44 หรือประมาณ 74 ล้านคนภายในพ.ศ. 2568 ดี ลอยท์ได้สารวจคนในรุ่นมิลเลนเนียลกว่า 7,700 คนจาก 29 ประเทศทั่วโลก โดยแบ่งเป็นสองกลุ่มประเทศคือ กลุ่มตลาดประเทศ พัฒ นาแล้วและตลาดเกิดใหม่ (Emerging Market) ซึ่งประเทศไทยรวมอยู่ในกลุ่มหลัง การสารวจนี้ใน พ.ศ.2557 และ 2558 พบ ลักษณะเด่นของคนกลุ่มมิลเลนเนียล ดังนี้ • ขาดความจงรักภักดีต่อองค์กร: ร้อยละ 66 ของกลุ่มมิลเลนเนียลคิดจะลาออกจากองค์กรเดิมภายใน 5 ปี แสดงให้เห็น ว่าคนรุ่นนี้ขาดความจงรักภักดีต่อองค์กร (Loyalty) ซึ่งสาเหตุส่วนใหญ่มาจากความคิดที่ว่า “พวกเขายังไม่ได้รับการ พัฒนาทักษะผู้นามากเพียงพอ” • ให้ความสาคัญการพัฒนาตนเองอย่างยั่งยืนทั้งด้านการงานและชีวิตส่วนตัว หากได้เลื่อนขึ้นเป็นผู้นาพวกเขาอยากจะให้ ความสาคัญกับบุคลากรในด้านความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (employee well-being) การสร้างความก้าวหน้าและ การพัฒนาพนักงาน • มีอุดมการณ์ชัดเจน จะเลือกทางานกับองค์กรที่มีค่านิยมสอดคล้องกับค่านิยมและเป้าหมายส่วนตัว • ให้ความสาคัญกับเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและการดูแลคนขององค์กร มองถึงผลกระทบที่องค์กรสร้างต่อสังคม ลูกค้าและพนักงานนอกเหนือไปจากการทากาไร • ร้อยละ 75 คิดว่าธุรกิจให้ความสาคัญต่อเป้าหมายของตนเองมากกว่าจะช่วยทาให้สังคมดีขึ้น และรู้สึกว่าผู้นาองค์กร ในปัจจุบั นให้ความสาคัญ กับรางวัลที่ได้รับ ส่วนตัวและการทากาไรในระยะสั้นมากกว่า (The Deloitte Millennial Survey 2015, 2015) ปัจจัยสาคัญที่มีผลต่อการตัดสินใจเรื่องใดๆ ในการทางานของคนกลุ่มนี้เป็นอันดับหนึ่งได้แก่ “ค่านิยมและความเชื่อส่วนตัว” รองลงมาคือ “ผลกระทบต่อสังคมและลูกค้า” และ “เป้าหมายทางอาชีพที่วางไว้” นอกจากนี้คนรุ่นมิลเลนเนียลที่มีคุณภาพยังมีการตระหนักรู้สูงว่าองค์กรต่างๆ ต้องเรียนรู้ เปลี่ยนแปลงการใช้ทรัพยากรและ รักษาทรัพยากรในวิถีที่ยั่งยืนมากขึ้น ส่งผลให้คนเหล่านี้หางานที่ตรงกับสิ่งที่พวกเขา “เชื่อ” หรือตรงกับอุดมการณ์ (values) ที่ยึดถือ มากขึ้น และเอาความเชื่อนั้นไปใช้กับการทางานด้วย นอกเหนือจากการใช้ชีวิต (Ehnert & Harry, 2012) ความท้าทายที่องค์กรจะต้องเผชิญในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน คือ การดึงดูดและรักษาพนักงานกลุ่มนี้ โดยเฉพาะกลุ่มคนเก่ง (Talent) ไว้กับองค์กร องค์กรต้องเข้าใจลักษณะเฉพาะและความต้องการของมิลเลนเนียลข้างต้น แล้วสนับสนุน

ให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายทั้ งด้านการทางานและชีวิตส่วนตัว รวมทั้งสร้างบรรยากาศในการทางานที่พวกเขาสามารถปลดปล่อย ศักยภาพสูงสุด เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ข้อมูลจากการสารวจของดีลอยท์ระบุปัจจัยสาคัญที่จะช่วยให้องค์กรรักษาคนกลุ่มมิลเลนเนียลไว้ได้ ดังนี้ • องค์กรมอบค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผล • องค์กรมอบหมายงานที่ท้าทาย มีคุณค่าและคอยสนับสนุนส่งเสริมให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย โดยร้อยละ 67 ของมิลเลน เนียลในกลุ่มตลาดประเทศเกิดใหม่และร้อยละ 52 ในกลุ่มตลาดประเทศพัฒนาแล้วต้องการมีพี่เลี้ยงหรือ Mentor คอย ให้คาปรึกษา แนะนาและถ่ายทอดองค์ความรู้ให้ • องค์กรมีค่านิยมที่เน้นการส่งมอบสินค้าหรือบริการที่ดีที่สามารถยกระดับชีวิตของผู้คนและสังคมนอกเหนือไปจากการ สร้างผลกาไร (Purpose beyond profit) รวมไปถึงองค์กรต้องสื่อสารให้พนักงานคนเก่ง (talent) เห็นถึงวิสัยทัศน์และ แนวปฏิบัติผ่านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง เปิดกว้าง เข้าถึง และให้ความสาคัญกับพนักงานอย่างแท้จริง • องค์กรมีการพัฒนาทักษะของพนักงานอย่างยั่งยืน มีโครงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพที่จะเป็นผู้นาในอนาคต และ เปิดกว้างให้พนักงานรุ่นใหม่ๆ สามารถตั้งเป้าหมายที่จะเป็นผู้บริหารได้ • องค์กรมีการทางานแบบยืดหยุ่น (Flexible Working) ผลสารวจพบว่า ร้อยละ 43 ของคนกลุ่มนี้ทางานแบบยืดหยุ่นอยู่ และอีกกว่าร้อยละ 75 เห็นตรงกันว่า การทางานแบบยืดหยุ่นนั้นมีแนวโน้มที่จะสร้างผลิตภาพได้ดีกว่า และสิ่งที่อยู่ลึก ลงไปจากการที่องค์กรสามารถให้พนักงานทางานแบบยืดหยุ่นได้ก็คือ ความรู้สึกไว้ใจ (Trust) ที่องค์กรมีต่อพนักงาน ซึ่ง จะช่วยเพิ่มความรู้สึกในแง่ดีต่อองค์กร นอกจากนี้การสร้างสถานที่ทางานให้น่าอยู่ มีบรรยากาศแห่งความคิดสร้างสรรค์ วัฒนธรรมองค์กรแบบเปิดกว้าง การสื่อสาร และการให้ข้อมูลย้อนกลับ (feedback) การแสดงความรับผิดชอบต่อพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ รวมถึงผลกระทบที่เกิดขึ้น ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมก็ถือเป็นแนวปฏิบัติที่ทาให้พนักงานมิลเลนเนียลรู้สึกดีและมีความผูกพันกับองค์กร วิกฤตการขาดแคลนแรงงาน (Workforce Crisis) รายงานเรื่องวิกฤตแรงงานโลก (The Global Workforce Crisis, 2014) ของ Boston Consulting Group ซึ่งเป็นบริษัทที่ ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจชั้นนาของโลก ได้พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการเกิดของประชากรกับอัตราผลิตภัณฑ์มวลรวมใน ประเทศ (GDP) พบว่า ในอนาคตอุ ป สงค์ แ รงงานจะมากกว่า อุ ป ทานแรงงานท าให้ เกิ ด วิก ฤตการขาดแคลนแรงงาน โดยเฉพาะ แรงงานคนเก่ง (Talent) อย่างรุนแรงทั่วโลกภายในพ.ศ. 2573 อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างประชากร คือ อัตราการ เกิดที่ลดลงและการเกษียณอายุของแรงงานยุคเบบี้บูมเมอร์ (Baby Boomer) โดยที่การพัฒนาของเศรษฐกิจเป็นไปในทิศทางเดิม รวม ไปถึงค่านิยมของกลุ่มคนยุคมิลเลนเนียมที่ขาดความจงรักภักดีต่อองค์กรและพร้อมจะลาออกภายใน 5 ปี ส่งผลให้องค์กรต่างๆอาจไม่ สามารถหาแรงงานทดแทนหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตเมื่อตลาดแรงงานหดตัว เรนเนอร์ สตาร์ค (Rainer Strack) หุ้นส่วนและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท Boston Consulting Group กล่าวถึงปัญหา ขาดแคลนแรงงานว่า เป็นเรื่องระดับปัจเจกมากขึ้น คนต้องการมีตัวตน (Recognition) ได้รับการยอมรับจากที่ทางานมากขึ้น และได้ นาเสนอกลยุทธ์เพื่อรับมือกับปัญหาใน 4 ด้าน คือ • การวางแผนแรงงาน (Workforce planning) คื อ การค านวณเพื่ อ พยากรณ์ ถึงอุ ป สงค์ และอุป ทานของแรงงานใน ลักษณะงานและทักษะที่ต้องการในแต่ละระดับ • การวางแผนดึงดูดแรงงานคนเก่ง (Talent) ซึ่งแรงงานที่มีคุณภาพเหล่านั้นให้ความสนใจเรื่องความยั่งยืนเป็นพิเศษ

• การวางแผนการสอน พัฒนาทักษะความสามารถของพนักงาน • การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์กร สร้างความสัมพันธ์อันดีและทาให้พนักงานตระหนักถึงความสาคัญของ ตนเองต่อองค์กร ประเทศไทยมีความเสี่ยงสูงที่จะประสบปัญหาการขาดแคลนแรงงานทั้งในระดับแรงงานมีฝีมือและแรงงานไร้ฝีมือ เนื่องจาก ประเทศไทยเหลื อ เวลาอี ก ไม่ กี่ ปี ก่ อ นจะเข้ าสู่ สั งคมสู งอายุ ร ะดั บ สมบู รณ์ แ ละระดั บ สู งสุ ด 1และมี ค วามไม่ ส อดคล้ อ งกั น ระหว่ า ง คุณลักษณะ ของแรงงานที่เข้าสู่ตลาดกับความต้องการของตลาดแรงงาน (ธนาคารแห่งประเทศไทย, 2554) ในด้านการศึกษา ด้านอายุ ของแรงงานกับความต้องการของตลาดแรงงาน ด้านผลิตภาพของแรงงานที่อยู่ในระดับต่าและระบบค่าตอบแทนที่ยังไม่สอดคล้องกับ ผลิตภาพ และด้านการเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างประเทศ (ศศินทร์ฯเตือนรัฐจัดการแรงงานก่อนวิกฤตเข้าเออีซี , 2015) โดยหาก ประเทศไทยเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน การเคลื่อนย้ายเข้ามาของแรงงานระดับล่างจากประเทศเพื่อนบ้าน เช่น ลาว พม่า กัม พู ชาจะลดน้ อยลงเพราะมีก ารลงทุ น ในประเทศเหล่านี้ เพิ่ ม ขึ้น แรงงานจึ งไม่จ าเป็ น ต้ องเดิน ทางมาท างานในประเทศไทย ใน ขณะเดียวกัน แรงงานที่เป็นช่างฝีมือและแรงงานที่มีทักษะความเชี่ยวชาญสูงยังคงเดินทางออกนอกประเทศอยู่เสมอเนื่องจากรายได้ที่ สูงกว่า ส่งผลให้ประเทศไทยขาดแคลนแรงงานที่มีทักษะสูงในทุกระดับอีกด้วย นักลงทุนต่างชาติจะให้ความสนใจไปลงทุนในประเทศที่ มีแรงงานมากกว่าทั้งในแง่คุณภาพและปริมาณ ได้แก่ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ และในแง่ปริมาณคือ อินโดนีเซียและกัมพูชา การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนเพื่อลดความท้าทายในด้านนี้ ได้มีข้อเสนอจากแหล่งข้อมูล เช่น บทความบนเว็บไซต์ ต่างๆ ว่าองค์กรควรสรรหาและรักษาพนักงานกลุ่มคนเก่ง (talent) ให้พอเพียง มีการพัฒนาทักษะความสามารถของพนักงานให้ตอบ โจทย์ของทั้งพนักงานและองค์กร การวางแผนแรงงาน ทั้งนี้คณะผู้วิจัยมีความเห็นเพิ่มเติมว่าองค์กรจะต้องเผชิญกับการจัดการช่องว่าง ระหว่างวัย (generation gap) เนื่องจากจะมีทั้งผู้สูงอายุและพนักงานกลุ่มมิลเลนเนียลในสถานที่ทางานเดียวกัน องค์กรควรคานึงถึง การสร้างบรรยากาศในการทางานที่เหมาะสมกับคนทุกวัยและการจัดทาผลตอบแทนและสวัสดิการให้เหมาะสมกับคนแต่ละวัย

การปรับตัวภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนขั้วอานาจเศรษฐกิจโลก (Shift in Global Economic Power) การขับเคลื่อนเศรษฐกิจของโลกกาลังจะเปลี่ยนผ่านจากกลุ่มประเทศพัฒนาแล้วโดยเฉพาะกลุ่ม G7 (สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น เยอรมนี สหราชอาณาจักร ฝรั่งเศส อิตาลี และแคนาดา) ไปสู่ตลาดเกิดใหม่ (emerging markets) ทางตะวันออกและทางใต้ของโลก อาทิกลุ่มประเทศ E7 (จีน อินเดีย บราซิล รัสเซีย อินโดนีเซีย เม็กซิโกและตุรกี) รวมไปถึงประเทศแอฟริกาใต้ โดยเฉพาะจีนและอินเดีย ที่จานวนประชากรของทั้งสองประเทศรวมกันจะมีประมาณร้อยละ 35 ของประชากรโลกใน พ.ศ.2573 ใน พ.ศ.2593 GDP ของกลุ่มประเทศ E7 มี ขนาดประมาณ 2 เท่ าของกลุ่มประเทศ G7 อีกทั้งการเพิ่มขึ้น อย่างมากของ ประชากรที่เป็นชนชั้นกลาง โดยในปี 2573 จานวนจะเพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 66 ของจานวนประชากรทั้งหมด จากเดิมที่มีเพียงร้อยละ 29 เมื่อปี 2552 ทาให้โครงสร้างเศรษฐกิจของกลุ่มประเทศ E7 เปลี่ยนไปจากที่เคยเป็นฐานการผลิตและแหล่งแรงงานราคาถูก ก้าวไปสู่ การเป็นตลาดบริโภคแหล่งใหม่ของโลก รวมไปถึงการเข้าสู่ประชาคมอาเซียน (AEC) ของประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ส่งผลให้ ตลาดเปิดกว้างอย่างมาก

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรระดับโลก องค์กรที่ขยายพื้นที่การทางานออกไปตามกระแสโลกาภิวัฒน์จะมีฐานปฏิบัติงานในหลายๆ ประเทศ การผลิตสินค้าและ บริการจึงมีสายห่วงโซ่อุปทานที่ยาวและซับซ้อนมากยิ่งขึ้น องค์กรอาจเผชิญหน้ากับความท้าทายในด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีความ ซับซ้อนมากขึ้น และมีลักษณะของปัญหาแตกต่างกันไปในแต่ละพื้นที่ ส่วนตลาดแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วจะประสบปัญหาขาด แคลนแรงงานที่มีทักษะสูง สังคมผู้สูงอายุ ปัญหาสุขภาพจากการทางาน และปัญหาความสมดุลระหว่างชีวิตและการทางาน ขณะที่ การจ้างงานในประเทศกาลังพัฒนากลับประสบปัญหาเรื่องสิทธิของแรงงาน สุขภาพและความปลอดภัยในการทางาน วิธีปฏิบัติต่อ แรงงาน และการใช้แรงงานที่ผิดกฎหมาย ด้วยความคาดหวังที่สูงขึ้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อความยั่งยืนขององค์กรทั้งในระดับท้องถิ่นและระดับนานาชาติ คาถามที่ เกิดขึ้นบ่อยๆ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ องค์กรควรบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืนเฉพาะในประเทศที่เป็นบ้านของตนเอง หรือควรรวมไปถึงแรงงานราคาถูกกว่าในประเทศกาลังพัฒนาที่ทางานให้ตนด้วย (Ehnert & Harry, 2012) องค์กรต้องใส่ใจการ บริหารทรัพยากรมนุษย์เฉพาะภายในขององค์กรตัวเอง หรือรวมไปถึงขององค์กรต้นน้าที่ทาหน้าที่ผลิตสินค้าให้ และองค์กรปลายน้าที่ ทาหน้าที่จัดจาหน่ายสินค้าให้ด้วย องค์การแรงงานระหว่างประเทศ (International Labor Organization: ILO) ได้รายงานใน พ.ศ.

2555 ว่า ทั่วโลกใช้แรงงานเด็กที่มีอายุต่ากว่าที่กฎหมายแรงงานกาหนดกว่า 170 ล้านคน โดยมีเด็กจานวนมากทางานในอุตสาหกรรม สิ่งทอและเสื้อผ้าที่ตอบสนองต่ออุปสงค์ของผู้บริโภคในยุโรป สหรัฐอเมริกาและภูมิภาคอื่นๆ (International Labor Organization, 2013) การสร้างอุปสงค์ของธุรกิจแฟชั่นให้ผู้บริโภคด้วย fast fashion หรือการออกสินค้าใหม่ในระยะเวลาอันสั้น เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้า ซื้อเสื้อผ้าใหม่เร็วขึ้น ทาให้ธุรกิจต้องจัดหาแรงงานราคาถูกมาใช้เพื่อลดต้นทุน กลุ่มแรงงานที่เป็นที่ต้องการมากขึ้นคือแรงงานเด็ก ใน ประเทศที่บริษัทจ้างผลิต ในประเทศไทยมีปัญหาแรงงานที่ตกเป็นเป้าสนใจของประชาคมโลกมาตั้งแต่ พ.ศ.2557 หลังจากที่กระทรวงการต่างประเทศ สหรัฐอเมริกาได้เผยแพร่รายงานสถานการณ์ การค้ามนุษย์ประจาปี (Trafficking in Persons Report: TIP) ว่าประเทศไทยถูกลด อันดับจากบัญชีกลุ่มที่ 2 ซึ่งต้องจับตามอง (Tier 2 Watch List) ลงมาอยู่บัญชีกลุ่มที่ 3 (Tier 3) ซึ่งเป็นกลุ่มประเทศที่มีสถานการณ์ การค้ามนุษย์ระดับเลวร้ายที่สุด (TIP Report และ IUU สาหรับแก้ไขปัญหาสินค้าประมงไทยในตลาดโลก, 2558) รายงาน TIP ระบุว่า เหยื่อค้ามนุษย์ในไทยมีจานวนหลายหมื่นราย ส่วนใหญ่เป็นแรงงานอพยพจากประเทศเพื่อนบ้าน แรงงานเหล่า นี้ถูกบังคับขู่เข็ญล่อลวง ให้เป็นแรงงานทาสหรือค้าบริการทางเพศ เหยื่อส่วนใหญ่ถูกชักจูงเข้าไปในอุตสาหกรรมประมง การผลิตเสื้อผ้า และงานบ้าน (กรุงเทพ ธุรกิจ, 2557) และยังถูกคงสถานภาพในบัญชีกลุ่มที่ 3 ในพ.ศ. 2558 ซึ่งการตกชั้นมาอยู่ในบัญ ชีกลุ่มที่ 3 ก่อให้เกิดความเสี่ยงต่อ อุตสาหกรรมการประมงและอุตสาหกรรมที่ใช้สินค้าประมงเป็นวัตถุดิบตั้งต้น เพราะไทยเป็นประเทศผู้ส่งออกกุ้งรายใหญ่ที่สุดของโลก (กรุงเทพธุรกิจ, 2557) ทาให้บริษัทที่เป็นลูกค้าในต่างประเทศต้องทบทวนการสั่งซื้อสินค้าจากประเทศไทย ความคาดหวังของผู้มีส่ วนได้ ส่วนเสี ยในต่างประเทศ เช่ น จากลู กค้า เอ็น จีโอและผู้บ ริโภคเริ่ม ส่งผลต่ อธุรกิจไทยอย่าง หลี ก เลี่ ยงไม่ ได้ เช่น กลางปี พ.ศ.2558 บริษั ท เครือ เจริญ โภคภั ณ ฑ์ ถูก ส านั กงานกฎหมาย 3 แห่ งจากรั ฐแคลิ ฟ อร์ เนี ย ประเทศ สหรัฐอเมริกา เรียกร้องให้ศาลมีคาสั่งห้าม Costco ซึ่งเป็นบริษัทค้าปลีกของสหรัฐฯ ขายกุ้งของบริษัท เพราะมีส่วนเกี่ยวพันกับการใช้ แรงงานทาส เว้ น แต่ จ ะมี ก ารติ ด ฉลากสิ น ค้ า ระบุ ใ ห้ เ ห็ น ว่ า ผลิ ต จากแรงงานทาส (ประชาไท, 2558) ก่ อ นที่ ใ นช่ ว งปลายปี สมาชิกสภาผู้แทนราษฎรและกลุ่มนักเคลื่อนไหวด้านสิทธิมนุษยชนในสหรัฐอเมริกาออกมาเรียกร้องให้ประชาชนอเมริกันคว่าบาตรเลิก ซื้อสินค้าประมง เช่น ปลาและกุ้ง จากบริษัทไทย (เดลินิวส์, 2558) ความเสี่ยงทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากปัญหาเหล่านี้ ทาให้ความท้าทาย ในการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อความยั่งยืนไม่ได้ถูกจากัดอยู่ที่การจัดการบุคลากรภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องคานึงถึงบุคลากรที่ ทางานในห่วงโซ่อุปทานของบริษัทตั้งแต่ต้นน้าไปยังปลายน้า

การเติบโตของสังคมเมือง (Accelerating Urbanization) ปัจจุบันเกือบครึ่งหนึ่งของประชากรโลกอาศัยอยู่ในเมือง จากร้อยละ 30 ใน พ.ศ.2493 เนื่องจากการพัฒนาของเทคโนโลยี ต่างๆ ส่งผลให้วิถีชีวิตของประชากรในเมืองสะดวกสบายยิ่งขึ้น ทาให้เกิดการย้ายถิ่นฐานของประชากรจากชนบทเข้าสู่เมืองเพื่ อ แสวงหารายได้และสิ่งอานวยความสะดวกต่างๆ อีกทั้งนโยบายของหลายประเทศที่มุ่งกระจายรายได้และการพัฒนาไปสู่ชนบท จึงช่วย ยกระดับสังคมชนบทไปสู่สังคมเมือง โดยมีการคาดหมายว่าใน พ.ศ.2593 สัดส่วนประชากรในเมืองจะสูงถึงร้อยละ 72 โดยเฉพาะใน ภูมิภาคแอฟริกาตอนเหนือ (Sub-Saharan Africa) และเอเชีย ในประเทศไทยประชากรส่ว นใหญ่ อาศั ย อยู่ ในกรุงเทพมหานคร โดยในปี พ.ศ. 2553 ความหนาแน่ นของประชากรใน กรุงเทพมหานครสูงกว่าความหนาแน่นของประชากรโดยเฉลี่ยทั้งประเทศ ถึง 41 เท่า (Hitap) และมีการย้ายถิ่นของประชากรไทยเข้าสู่ กรุงเทพมหานครอย่างต่ อเนื่องหากมีการขยายตัวทางเศรษฐกิจ รวมไปถึงการขยายตัวของชุมชนเมืองในต่างจังหวัดมีแนวโน้มที่จะ เพิ่มขึ้นเช่นกัน สิ่งเหล่านี้อาจก่อให้เกิดปัญหาด้านคนและความยั่งยืนตามมาหากประเทศไม่มีการวางแผนพัฒนาเมืองที่รัดกุมพอ เช่น เรื่องการให้บริการสุขภาพอาจเกิดปัญหาการว่ างงานโดยเฉพาะกลุ่มคนมีการศึกษาสูงซึ่งมีความคาดหวังด้านรายได้แต่ตลาดงานไม่โต ตาม จึงยินดีว่างงานและพึ่งพิงครอบครัวต่อไป องค์กรต่างๆ ทั้งองค์กรที่อยู่ในตัวเมืองและต่างจังหวัดจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อที่จะ สามารถดึงดูดให้คนเหล่านี้มาทางานกับองค์กรในยุคที่แรงงานขาดแคลน ความก้าวหน้าในการพัฒนาเทคโนโลยี (Technological Breakthrough) การพัฒนาของเทคโนโลยีทาให้การพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจเปลี่ยนไป ภาคธุรกิจได้นาเทคโนโลยีมาใช้ในกระบวนการผลิต การตลาด ตลอดจนการบริหารจัดการในองค์ก ร และสังคมเครือข่ายออนไลน์ต่ างๆ ก็ยังช่วยลดข้อจา กัด ของระยะทาง ปั จจุบั น ประชากรโลกมีอุปกรณ์สื่อสารมากกว่า 3.47 เครื่องต่อคน และคาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 6.58 เครื่องต่อคนในปี 2020 สะท้อนให้เห็นถึง การที่เทคโนโลยีเข้ามาอยู่ในชีวิตประจาวันมากขึ้น การสื่อสารที่ง่ายและรวดเร็วเปลี่ยนรูปแบบวิถีชีวิตคนให้กลายเป็น digital lifestyle มากขึ้น โดยเฉพาะการเพิ่มขึ้นของ แรงงานที่มีความรู้ด้านดิจิตอลและมีความเป็นปัจเจก (individualization) ในตัวบุคคลสูง สามารถทางานจากที่ไหนก็ได้ตราบเท่าที่มี การเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ต ขั้วอานาจในการทางานจึงเปลี่ยนมาอยู่ที่พนักงาน เพราะความเป็นปั จเจกส่งผลอย่างมากต่อความจงรักภักดี ของพนักงานต่อองค์กร และทาให้เกิดการลาออกในอัตราที่สูงขึ้น เนื่องจากพนักงานมีการรับรู้ข้อมูลมากขึ้นจึงมีทางเลือกมากขึ้น ด้วย เหตุนี้หลายองค์กรจึงมีการเปลีย่ นแปลงระบบการทางานใหม่ให้เป็นแบบกระจายอานาจ และปรับนโยบายการทางานให้มีความยืดหยุ่น มากขึ้น เพื่อความยั่งยืนจากการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปล่อยให้พนักงานทางานอย่างอิสระ จัดการเวลาของตัวเอง อนุญาต ให้พนักงานได้ทาโครงการส่วนตัวมากขึ้นโดยที่ไม่ให้กระทบกับผลการทางาน การว่างงานและการว่างงานแฝง (unemployment and underemployment) การประชุมเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum) มีการจัดทา The Global Risks Report หรือรายงานความเสี่ยงใน ระดับโลกเป็นประจาทุกปี รายงานดังกล่าวนิยามคาว่า ‘ความเสี่ยงในระดับโลก’ ว่า คือ เหตุการณ์หรือเงื่อนไขที่มีความไม่แน่นอน แต่ หากเกิดขึ้นแล้วจะสร้างผลกระทบเชิ งลบต่อหลายประเทศหรือหลายอุตสาหกรรมภายใน 10 ปีข้างหน้า โดยรวบรวมความเห็นจาก ผู้เชี่ยวชาญ 750 คนทั่วโลกทั้งในแง่ความน่าจะเป็น และความรุนแรง ในปี พ.ศ.2557 ความเสี่ยงด้านการว่างงานและการว่างงานแฝง (unemployment and underemployment) ซึ่งถือเป็น ความเสี่ยงด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นความเสี่ยงที่ติดอยู่ใน 5 อันดับแรก ทั้งในแง่โอกาสที่จะเกิดขึ้นและความรุนแรงของ ผลกระทบ ส่วนในปี พ.ศ.2558 ความเสี่ยงดังกล่าวอยู่ในลาดับที่ 5 ในแง่โอกาสที่จะเกิดขึ้น อย่างไรก็ดี ความเสี่ยงนี้ก็ยังเป็นความเสี่ยง

สาคัญของประเทศกาลังพัฒนา และตลาดเกิดใหม่ เช่น เอเชียกลาง รัสเซีย แอฟริกา และเอเชียใต้ รวมถึงประเทศพัฒ นาแล้วใน สหภาพยุโรป โดยเฉพาะการว่างงานในกลุ่มคนรุ่นใหม่ (Youth Unemployment) (World Economic Forum, 2016) การว่างงานส่งผลกระทบหลายด้านต่อธุรกิจ ปัญหาการว่างงานมีรากฐานมาจากตลาดแรงงานที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็ว ทาให้ทักษะที่ต้องการสาหรับตาแหน่งที่ว่างไม่ตรงกับทักษะของบุคคลที่ว่างงาน ยิ่งไปกว่านั้น อัตราการเติบโตของตาแหน่งงาน ยั งกระจุ ก ตั ว อยู่ ในธุ รกิ จ ที่ แ รงงานขาดความพร้อ ม และการลงทุ น เพื่ อ พั ฒ นาทั ก ษะให้ กั บ เยาวชนเพื่ อ ให้ ส อดคล้ อ งกั บ ทั ก ษะที่ ตลาดแรงงานต้องการอาจไม่คุ้มค่า เนื่องจากทักษะดังกล่าวอาจกลายเป็นสิ่งล้าสมัยภายใน 5 ปี รายงานฉบับดังกล่าวเสนอทางออกของปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลและการจ้างงานว่าต้องมี การปฏิรูป โดยองค์กรต่างๆ สามารถมีบทบาทในการบรรเทาปัญหานี้ได้ เช่น การสนับสนุนการปฏิรูประบบการศึกษาที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ ‘วิธีการเรียน’ และ ‘การ ทางานเป็นกลุ่ม ’ เนื่องจากระบบการศึกษาที่เน้นเรียนเพื่อ ‘ความรู้’ อาจก้าวไม่ทันเทคโนโลยีที่จะพัฒนามาทดแทนความสามารถ ดังกล่าว การศึกษาจึงต้องเน้นทักษะที่มนุษย์เหนือกว่าเครื่องจักร เช่น การทางานเป็นทีม การพูดคุย ความสัมพันธ์ วัฒนธรรม และ ความรู้สึก ซึ่งจะกลายเป็นคุณค่าใหม่ในสถานที่ทางาน อีกประเด็นคือการปรับบทบาทของภาคธุรกิจ จากฐานะผู้บริโภค ‘ทุนมนุษย์พร้อมใช้’ จากสถาบันการศึกษา สู่ผู้ร่วมพัฒนา โดยการเพิ่มการลงทุนในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ทั้งในแง่ปรับทักษะและเพิ่มทักษะ (re-skilling and up-skilling) พนักงานของพวก เขา การจัดการคนเก่ง (talent management) แม้จะไม่ใช่บทบาทของการรักษาทรัพยากรบุคคลในธุรกิจ แต่กลายเป็นหัวใจหลัก สาหรับการเติบโตและเป็นกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมของบริษัท เพื่อให้สอดรับกับคุณค่าของคนรุ่นใหม่ที่สนใจเรื่อง ‘เป้าหมายของสิ่งที่ทา’ และ ‘ประสบการณ์ที่หลากหลายจากการทางาน’ ซึ่งล้วนส่งผลต่อความยั่งยืนขององค์กรทั้งในแง่ห่วงโซ่อุปทานทรัพยากรบุคคลที่ เพียงพอและมีคุณภาพในระยะยาว การตื่นตัวด้านความยั่งยืน (sustainability) ในระดับสากลและการสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การพัฒนาเศรษฐกิจและการเพิ่มขึ้นของประชากรโลกอย่างต่อเนื่องส่งผลให้การบริโภคทรัพยากรต่างๆ เพิ่มขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะการใช้พลังงานจากถ่านหิน น้ามัน ก๊าซธรรมชาติ รวมถึงการบริโภคน้าและอาหาร การบริโภคที่เพิ่มขึ้นและรวดเร็ว นอกจาก จะทาให้ทรัพยากรลดลงอย่างต่อเนื่อง ยังส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมทั้งทางตรงและทางอ้อม (อาคม, 2558) ได้แก่ มลพิษที่เกิดจาก การผลิตในโรงงานอุตสาหกรรม การปล่อยก๊าซเรือนกระจก ขยะและของเหลือใช้ที่ไม่ถูกนาไปรีไซเคิล เป็นต้น ทั้งนี้มีการประเมินว่า หากใน พ.ศ.2573 ประชากรโลกเพิ่มขึ้นเป็น 8,300 ล้านคน โลกจะต้องการพลังงานมากขึ้นร้อยละ 50 ต้องการน้ามากขึ้นร้อยละ 40 และอาหารมากขึ้นอีกร้อยละ 35 ทาให้เกิดกระแสความตื่นตัวในเรื่องของ “ความยั่งยืน” ทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร นายกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ หุ้นส่วนสายงานที่ปรึกษาทางธุรกิจ ส่วนงานที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการ บริหารความเปลี่ยนแปลง บริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส ประเทศไทย (PwC) ได้กล่าวไว้ในงานสัมมนาซีเอสอาร์ ก้าวย่างสู่ความ ยั่งยืนของธุรกิจ เมื่อปี 2554 ว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ความสาคัญกับเรื่องความยั่งยืนมากขึ้น ผู้บริหารขององค์กรเริ่มถูกนักลงทุนถาม มากขึ้นเกี่ยวกับความยั่งยืนขององค์กร ข้อมูลจาก Socially Responsible Investing (SRI) ระบุว่า ตั้งแต่ปี 1995-2010 นักลงทุนโลก มีการเติบโตถึงร้อยละ 260 ดังนั้นจึงมีนักลงทุนที่ต้องการลงทุนในธุรกิจที่ได้ชื่อว่า “ยั่งยืน” เพิ่มขึ้นเยอะมาก แม้กระทั่งในเอเชียเอง” (Thaipublica, 2011) เมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความคาดหวังมากขึ้นต่อองค์กร องค์กรจึงต้องเปิดเผยข้อมูลด้านความยั่งยืนมากขึ้น โดยเฉพาะต่อนัก ลงทุนที่ต้องการทราบถึงความเสี่ยงขององค์กร หากองค์กรมีการปฏิบัติงานที่เชื่อมโยงกับ “ความไม่ยั่งยืน” ดังนั้นหลายองค์กรจึงมีการ รายงานผลประกอบการด้ านสังคมและสิ่งแวดล้ อม นอกเหนื อไปจากผลประกอบการทางการเงิน เช่ น ผ่านรายงานความยั่ งยื น (sustainability report) รายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืน (sustainable development report) หรือรายงานความรับผิดชอบต่อสังคม (corporate social responsibility report) เป็นต้น ดังนั้นดัชนีชี้วัดความยั่งยืนด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เป็นเกณฑ์มาตรฐานสากล

เช่น Global Reporting Initiative: GRI จึงมีความสาคัญมากขึ้นต่อองค์กรธุรกิจ และส่งผลกระทบต่องานหลักในส่วนงานบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ (Ehnert, 2010) หากดูในเวอร์ชั่น 4 ซึ่งเป็นเกณฑ์ล่าสุดของ GRI ที่เริ่มใช้เมื่อ พ.ศ.2556 จะมีดัชนีหลายตัวที่สะท้อน ถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร เช่น ในหมวดสังคม เรื่องวิธีปฏิบัติต่อแรงงาน (labor practice) และการทางานที่มีคุณค่า (decent work) เช่น การจ้างงาน ความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานและผู้บริหาร สุขภาพและความปลอดภัยในการทางาน การศึกษาและ การฝึกอบรม ความหลากหลาย (diversity) และโอกาสที่เท่าเทียมกัน ค่าตอบแทนระหว่างพนักงานชายและหญิง การประเมินวิธี ปฏิบัติด้านแรงงานของซัพพลายเออร์ ช่องทางในการร้องทุกข์เรื่องวิธีปฏิบัติต่อแรงงาน (G4-LA1-16) เป็นต้น (Global Reporting Initiatives, 2015) ดั ชนี ค วามยั่ งยื น อื่ น ๆ เช่ น กลุ่ ม ดั ชนี ค วามยั่ งยื น ดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Index: DJSI) โดย S&P Dow Jones และบริษัท RobecoSAM ในแต่ละปีกลุ่มดัชนีเหล่านี้จะเลือกบริษัทขนาดใหญ่จากทั่วโลกที่มีความพร้อมเข้าสู่กระบวนการ ประเมินด้านความยั่งยืน เพื่อเข้าไปอยู่ในกลุ่มดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ หรือ Dow Jones ซึ่งกลุ่มบริษัทที่เข้าไปอยู่ใน DJSI ได้จะ ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นจากนักลงทุนทั่วโลกที่ให้ความสาคัญและใช้ความยั่งยืนมาเป็นปัจจัยหนึ่งในการพิจารณาเลือกลงทุน โดยใน รายงานข้อมูลต่างๆ ตามเกณฑ์ของ DJSI ที่บริษัทเหล่านี้จัดทาขึ้นจะต้องมีเนื้อหาด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วย เช่น ในหมวด สังคม ได้ แก่ การบริห ารทุ น มนุ ษ ย์ (human capital development) และตัวชี้ วัดวิธีป ฏิ บั ติ ด้านแรงงาน เป็ น ต้ น (RobecoSAM, 2015) Lacy, Arnott และ Lowitt (2009) ตั้ งข้ อ สั งเกตไว้ ห ลั งวิ ก ฤติ สิ น เชื่ อ ซั บ ไพรม์ ในสหรัฐ อเมริก าช่ ว ง พ.ศ.2550-2552 ว่ า พนักงานทั่วโลกต่างวิตกกังวลและจับตามองการเลิกจ้างในภาคธุรกิจว่าตนเองจะต้องสูญเสียงานที่ทาหรือไม่เมื่อองค์กรประสบปัญหา เศรษฐกิจ ส่วนพนักงานที่รอดจากการถูกเลิกจ้าง เมื่อได้รับรู้ความลาบากของเพื่อน สมาชิกในครอบครัว และเพื่อนร่วมงานที่ต้องออก จากงาน ขวัญและกาลังใจของพวกเขาลดลงเรื่อยๆ ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมา ผู้บริโภค องค์กรภาคสังคม (เอ็นจีโอ) จึงเริ่มตั้ง คาถามต่อองค์กรที่สื่อสารเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม เพราะประชาชนเสียความไว้วางใจในภาคธุรกิจที่ประสบความล้มเหลวและมี การทุจริต โดยผลจากการสารวจ Edelman Trust Barometer ในพ.ศ.2552 กับกลุ่มคนอายุ 25-64 ปีใน 20 ประเทศพบว่า กลุ่มคน เหล่านี้มีความไว้วางใจต่อภาคธุรกิจลดลงกว่าเมื่อปีก่อน และหากบริษัทต่างๆ จะสร้างความไว้วางใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บริษัทไม่ เพียงแต่จะต้องทาให้เป้าหมายด้านความยั่งยืนสาเร็จลุล่วงเท่านั้น แต่ ต้องจัดหาและเก็บบุคลากรที่มีความสามารถในระดับสูงเอาไว้ เพื่อที่จะฟื้นฟูธุรกิจ รวมถึงสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับรัฐ เอ็นจีโอและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ด้วย (Lacy, Arnott, และ Lowitt, 2009) แม้ว่าธุรกิจจานวนมากจะยึดหลักไตรกาไรสุทธิในการมุง่ สู่ความยั่งยืน โดยเน้นการดาเนินงานไปที่ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่ งแวดล้ อ ม แต่ นั ก วิ ช าการบางท่ า นได้ เน้ น ย้ าถึ งความส าคั ญ ของก าไรสุ ท ธิ ตั ว ที่ 4 นั่ น คื อ ความยั่ ง ยื น ของคน (human sustainability) เนื่องจากธุรกิจหลายแห่งที่มีการตั้งเป้าหมายความยั่งยืนที่ชัดเจนด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การลดรอยเท้าทางนิเวศต่างๆ และการเปลี่ยนหีบห่อของสินค้าให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เป็นต้น แต่กลับละเลยเรื่องการดูแลคนในองค์กรหรือผลกระทบของการ ดาเนินธุรกิจต่อพนักงาน เช่น ใน พ.ศ.2548 Lee Scott ซีอีโอของ Wal-Mart’s ห้างค้าปลีกที่เน้นการเป็นผู้นาด้านความยั่งยืนทาง สิ่งแวดล้อม เขาได้ให้สุนทรพจน์กับซัพพลายเออร์จานวน 60,000 ราย ว่า บริษัทตั้งเป้าหมายที่จะใช้พลังงานทางเลือกร้อยละ 100 และเป็น บริษัทปลอดขยะ (zero waste) รวมถึงขายผลิตภัณ ฑ์ที่ มาจากแหล่งที่ มีความยั่งยืนและดีต่อสิ่งแวดล้อม (Plambeck & Denend, 2007) แต่ Wal-Mart’s จ่ายค่าจ้างให้ลูกจ้างน้อยกว่าห้างค้าปลีกขนาดใหญ่แห่งอื่นถึงร้อยละ 15 นักวิชาการมองว่าการที่ Wal-Mart’s ให้ค่าจ้างที่น้ อยกว่าที่ อื่นและมี สวัสดิการสุขภาพและสวัสดิการอื่นๆ ให้ พนักงานน้อยกว่าคู่แข่งอย่าง Costco ทาให้ พนักงานของบริษัทต้องหันมาใช้สวัสดิการสุขภาพของรัฐเป็นจานวนมาก ( (Dube, Graham-Squire, Jacobs, & Luce, 2007) และ ต้นทุนด้านสุขภาพที่บริษัทผลักภาระให้รัฐไม่ได้ทาให้กาไรต่อพนักงานของ Wal-Mart’s สูงกว่าคู่แข่ง (Cascio, 2006) บริษัทพลังงานอย่าง BP ก็มีปัญหาจากการให้ความสนใจกับความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อมแต่ละเลยความยั่งยืนต่อพนักงาน เช่นกัน ในโฆษณาของบริษัทมักจะกล่าวถึงการรักษาสิ่งแวดล้อมเสมอ BP เป็นบริษัทพลังงานแรกๆ ที่ลงทุนมหาศาลในพลังงาน ทางเลือก แต่ใส่ใจกับพนักงานน้อย บริษัทต้องจ่ายค่าปรับที่ครอบคลุมความผิดด้านการละเมิดกฎระเบียบเป็นเงิน 87 ล้านเหรียญ

สหรัฐเพราะเหตุระเบิดที่มลรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกาที่ ได้คร่าชีวิตของพนักงานไป 15 คน (Greenhouse, 2009) อย่างไรก็ตาม บริษัท ยังละเลยมาตรการความปลอดภัยต่อพนักงานและยังไม่มีการแก้ไขแม้อุบัติเหตุร้ายแรงจะผ่านไปแล้ว กระแสความยั่งยืนยังเป็นตัวขับเคลื่อนแนวทางการพัฒนาทั้งเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อมในระดับโลก ในเดือนกันยายน 2558 องค์การสหประชาชาติได้ประกาศเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน หรือ Sustainable Development Goals (SDGs) ซึ่งจะใช้เป็น ทิศทางหลักในการพัฒนาตั้งแต่ ปี 2558 ถึง 2573 โดยประกอบไปด้วย 17 เป้าหมาย ซึ่งเป็นกระแสตื่นตัวในภาคธุรกิ จถึงการปฏิบัติ ตามเป้าหมายดังกล่าว SDGs ถือได้ว่าเป็น "จริยธรรมสากล" ที่ทาให้ความเข้าใจด้านการพัฒนาที่ยั่งยืนมีความชัดเจนขึ้นว่า ควรยึดการ แก้ปัญหาหรือส่งเสริมคุณ ค่าในด้านใดบ้าง จากเป้าหมาย 17 ข้อ (United Nations, 2015) คณะวิจัย มองว่ามีอยู่ 2 ข้อที่เชื่อมโยง โดยตรงกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรที่บริษัทต่างๆ จะให้ความตื่นตัวมากขึ้นในการนาไปประยุกต์ใช้กับกลยุทธ์การ ทางาน และใช้เป็นเกณฑ์ในการอธิบายในรายงานความยั่งยืน ได้แก่ • เป้าหมายที่ 5 บรรลุถึงความเท่าเทียมทางเพศ และเสริมสร้ างความสามารถให้แก่สตรีและเด็กหญิงทุกคน ไม่ว่าจะเป็น ด้านการศึกษา บริการทางสุขภาพ งานที่มีคุณค่า (decent work) การที่สตรีมีโอกาสเป็นผู้นาและเป็นตัวแทนในการ ตัดสินใจทางการเมืองและเศรษฐกิจ เพื่อสร้างความยั่งยืนทางเศรษฐกิจและประโยชน์ทางสังคมต่อคนหมู่มาก • เป้าหมายที่ 8 ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืนและทุกคนมีโอกาสเข้าถึง (inclusive) ผู้คนสามารถเข้าถึง การงานที่มีคุณภาพที่ช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจและไม่ทาลายสิ่งแวดล้อม ส่งเสริมศักยภาพการมีงานทาและงานที่มีคุณค่า (decent work) สาหรับทุกคนทุกวัย ดังนั้นจะเห็นได้ว่าก่อนที่บริษัทจะรวบรวมข้อมูลด้านทรัพยากรมนุษย์มารายงานในหมวดต่างๆ ของรายงานความยั่งยืนหรือ สื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียฝ่ายต่างๆ การบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัทต้องมีเป้าหมาย วิธีปฏิบัติและแผนการจัดการที่สอดคล้อง กับความยั่งยืนก่อน ซึ่งหากองค์กรต้องมี การปรับการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเดิมให้เข้ากับมุมมองความยั่งยืนในระดับสากล ด้วย การแก้ปัญหาต่างๆ และเพิ่มความไว้วางใจให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้น การปรับความคิดและพฤติกรรมของพนักงานที่เคยชินกับแนว ปฏิบัติแบบเดิมเพื่อให้เข้ากับเป้าหมายด้านความยั่งยืนก็ถือเป็น ความท้าทายขององค์กร นักวิชาการในแวดวงการบริหารทรัพยากร มนุษ ย์พยายามท าวิจัยเพิ่ม เติ มเกี่ ยวกั บเรื่อ งการบริห ารทรัพ ยากรบุ คคลอย่างยั่งยืน ในการมี ส่วนสร้างจิตสานึกที่ ดีภ ายในองค์ก ร (Ehnert & Harry, 2012) พบว่า การเลือกคนเข้ามาในองค์ กรถือเป็นความรับผิดชอบของงานบริหารทรัพยากรบุคคล ดังนั้นเมื่อมี พนักงานสร้างความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมหรือละเมิดกฎหมาย ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลก็ควรถูกตั้งคาถามถึงพฤติกรรมของ พนักงานที่ไม่มีความรับผิดชอบเช่นกัน เพราะความยั่งยืนและการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตามจากการสารวจของ Accenture บริษัทที่ปรึกษาใน พ.ศ.2552 ที่ทากับบริษัทข้ามชาติ 275 แห่งพบว่า ร้อยละ 80 ของบริษัทเหล่านี้สื่อสารเนื้อหาด้านความยั่งยืนบนเว็บไซต์ของบริษัท แต่บริษัทส่วนใหญ่ยังไม่ได้เตรียม “เครื่องมือ” ที่จะช่วยให้ พนักงานทาความเข้าใจและตอบสนองต่อความท้าทายและโอกาสจากประเด็นความยั่งยืน หรือการปฏิบัติตามกลยุทธ์ และบริษัท หลายแห่งยังไม่เล็งเห็นความสาคัญที่จะลงทุนในส่วนนี้ (Lacy, Arnott, & Lowitt, 2009)

บทบาทของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร (HR) ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน หากพูดถึงเรื่องการจัด การและพัฒ นาทรัพ ยากรมนุ ษย์ภ ายในองค์กร หน่วยงานที่เกี่ยวข้องมากที่สุ ดคงหนีไม่พ้ นแผนก ทรัพยากรบุคคล (Human Resource Department: HR) ซึ่งเป็นผู้ที่ถูกจ้างมาเพื่อวางแผนและบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล สมาคม การจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยได้ให้ความหมายของการวางแผนทรัพยากรบุคคล (Human Resources Planning) ไว้ว่า “การวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจ และเป้าประสงค์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) เพื่อกาหนดกลยุทธ์การ บริหารทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ รวมถึงสามารถวางแผนและบริหารแผนงานด้านทรัพยากร บุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทาให้ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลมีความสาคัญในการสร้างสรรค์องค์กรคุณภาพ ทาให้ทรัพยากรบุคคล มีขีดความสามารถสูงขึ้น และสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายทางธุรกิจได้ดี” (Human Resource Planning) พัฒนาการของบทบาทหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน จากการรวบรวมวรรณกรรมปริทัศน์พบว่า วรรณกรรมต่างๆ กาหนดนิยามบทบาทและความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากร มนุษย์แบ่งได้เป็น 3 ยุค Dyer (1984), Bowen & Greiner (1986), Ulrich (1997), McMahan & Lawler (1996) และ Boudreau & Ramstad (2007) ต่างระบุว่า ปัจจุบัน นี้ บทบาทและความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรมนุษ ย์ได้ เปลี่ยนไปจากเดิ มที่มุ่งแสดง บทบาทในเชิงตั้งรับ ปัจจุบันเจ้าหน้าที่แผนกทรัพยากรมนุษย์ (HR professional) ต้องพึงแสดงบทบาทในฐานะหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ (strategic partner) มากขึ้ น สามารถสร้า งคุณ ค่ าจากการใช้ คนในองค์ก รให้ เป็น เสมื อนการลงทุ น ตามหลัก การจัด การทุ นมนุ ษ ย์ (human capital management) ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพมากขึ้น และมีส่วนสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขันองค์กรมากขึ้นด้วย (ปันนิตามัย, 2012) บทบาทของงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเปลี่ยนไปตามสมัยนิยม ปัจจุบันแนวคิดเรื่อง HR 3.0 มีการใช้กันอย่าง แพร่หลายในองค์กร โดยเป็นการถอดแบบความคิดมาจากแนวคิดการตลาด 3.0 (Marketing 3.0) ของศาสตราจารย์ Philip Kotler นักวิชาการชื่อดังด้านการตลาดที่แบ่งยุคสมัยของการตลาดออกเป็น 3 ช่วง เมื่อนาแนวคิดเดียวกันมาเทียบกับงานด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล (HR) ก็พบว่าสามารถแบ่งการบริหารทรัพยากรบุคคลได้เป็น 3 ยุคด้วยเช่นกัน (พิมลแสงสุริยา, 2555) ได้แก่ HR 1.0, HR 2.0 และ HR 3.0 ซึ่งมีความแตกต่างที่สามารถอธิบายได้ตามตารางที่ 1 ตารางที่ 1 บทบาทของ HR ตามช่วงเวลา ยุค HR 1.0 ช่วงเวลา ค.ศ.

1945 - 1979 (โดยประมาณ) มุมมองของบริษัท • การจัดการงานบุคคล ที่มีต่อหน้าที่ของ (personal งานทรัพยากร management) มนุษย์ การให้ ความสาคัญกับ การบริหาร ทรัพยากรมนุษย์

HR 2.0 1980 – 1990’s

• การจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) • พันธมิตรและคู่คิดทางธุรกิจ (Business Partner) เจ้าขององค์กรยังไม่เห็น งานด้านการบริหารทรัพยากร ความสาคัญของงานทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource มนุษย์ เนื่องจากเห็นว่างาน Management) เป็นทีร่ ู้จักและ ของหน่วยนี้ไม่สร้างรายได้ให้ ยอมรับมากขึ้น องค์กรหันมาให้

HR 3.0 2000 - present • การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management) • คู่คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) องค์กรเริ่มหันมาให้ความสนใจกับ “ชีวิต” ของพนักงานมากขึ้นและ มองว่ามนุษย์เป็นมากกว่าทรัพยากร หรือทุน เนื่องจากในยุค HR 2.0

ยุค ขององค์กร

ตัวอย่างลักษณะ งาน

HR 1.0 องค์กร จึงถูกมองเป็น หน่วยงานสนับสนุนมากกว่า เป็นหน่วยงานหลักและเป็น การปฏิบัติงานเชิงตั้งรับ

HR 2.0 ความสนใจกับหน่วยงานนี้ องค์กรเริ่มมองพนักงานเป็น มากกว่า “ทรัพยากร” เพราะ ทรัพยากรมีวันใช้แล้วหมดไป แต่ ความรู้ความสามารถของพนักงาน นั้นยิ่งใช้ยิ่งมีมูลค่ามากขึ้น ในช่วงนี้ หลายๆ องค์กรจึงหันมาเรียกงาน ด้านนี้ว่าการบริหาร “ทุนมนุษย์ (human capital)” แทน เพราะ เชื่อว่าทุน มีแต่วันจะเพิ่มมูลค่าขึ้น และองค์กรเกิดแนวคิดที่ต้องการให้ HR เป็นคู่คิดและพันธมิตรทาง ธุรกิจ (Business Partner) เพิ่มขึ้นมาจากยุค 1.0 ในด้าน • การวางแผนและบริหารค่าจ้าง เงินเดือนและสวัสดิการต่างๆ (compensation & benefits) • การพัฒนาและฝึกอบรม (training & development) • การวางแผนสายอาชีพ (career path & career plan)

HR 3.0 องค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นที่จะ “ดึง” ศักยภาพ ความรู้ความสามารถและ ผลงานออกมาจากคน โดยลืมคิดไป ว่าเขาเหล่านั้นยังมีชีวิตในด้านอื่นๆ นอกเหนือจากการทางานอยู่อีก HR มีบทบาทสาคัญต่อการจัดการกล ยุทธ์ดาเนินธุรกิจเทียบเท่ากับฝ่าย บริหารองค์กรอื่นๆ เกิดตาแหน่ง ผู้บริหารระดับสูงสุดด้านการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ขึ้น (chief human resources officer: CHRO) ขึ้น และทางานเชิงรุกมากขึ้น

เพิ่มขึ้นมาจากยุค HR 1.0 และ 2.0 • งานด้านเอกสารและ ในด้าน ธุรการ • การสร้างความสมดุลของชีวิต • การเก็บรักษาข้อมูล ทางานกับชีวิตส่วนตัว (workหลักฐานเกี่ยวกับ life balance) พนักงาน • การความสุขในสถานที่ทางาน • การตรวจสอบและกากับ (happy workplace) ควบคุมพนักงาน เช่น กฎระเบียบของพนักงาน • การเอาใจใส่ในชีวิตความ เป็นอยู่และสุขภาพของ • ตรวจสอบข้อมูลการขาด พนักงาน ลา มาสาย • กฎหมายแรงงานและ แรงงานสัมพันธ์ ที่มา: ปรับจาก (พิมลแสงสุริยา, 2555), (Mohd, 2011) และ (Evolution of Human Resource, 2012) จากตารางข้างต้นจะเห็นได้ว่าบทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มเชื่อมโยงกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุค 2.0 ในด้านการ บริหารคนในลักษณะเดียวกับทรัพยากรอื่นๆ ที่ใช้แล้วหมดไปได้ จึงเกิดการบริหารทรัพยากรให้เพียงพอต่อการใช้งานขององค์กรได้ใน ระยะยาว ด้วยการใช้เครื่องมือต่างๆ ดึงดูด “ทรัพยากร” คือ การวางแผนค่าจ้างและสวัสดิการต่างๆ และพัฒนาทรัพยากรให้พร้อมใช้ ผ่านทางการพัฒนาอบรมและการวางแผนสายอาชีพ ส่วนแนวคิดด้านความยั่งยืนอิงตามบางส่วนของหลักไตรกาไรสุทธิเริ่มขึ้นในยุค 3.0 เมื่อองค์กรเริ่มมีกิจกรรมต่างๆ ในการดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน และคานึงถึงทั้งชีวิตการทางานและชีวิตส่วนตัวของ พนักงาน รวมถึงองค์กรเริ่มให้ความสาคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลในระดับสูงสุด และแต่งตั้งให้มีผู้บริหารระดับสูงทาหน้าที่ด้าน คนโดยเฉพาะ เช่น การมีตาแหน่ง CHRO ที่ทางานเคียงบ่าเคียงไหล่กับ CEO ทั้งนี้ แม้ว่านักวิชาการหลายท่านจะให้คานิยามเกี่ยวกับบทบาทที่แตกต่างกันไปตามยุคสมัย เช่น ผู้ปรับสิ่งต่างๆ ให้เข้ากัน (conformist) ผู้สนับสนุน ผู้ให้บริการ ที่ปรึกษา ผู้นา ผู้สร้างกลยุทธ์ ผู้ควบคุมต้นทุน ผู้จัดการคนเก่ง (talent manager) ผู้จัดการ สินทรัพย์ เสมียน ผู้จัดการด้านสัญญา ผู้ควบคุมกฎ และผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น (Yusoff & Abdullah, 2008) อย่างไรก็ตาม

ทฤษฎีเกี่ยวกับบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกอ้างถึงมากที่สุดในงานวิจัยและบทความต่างๆ ทั้งในไทยและต่างประเทศได้รับ การพัฒนาโดยศาสตราจารย์ David Ulrich ศาสตราจารย์มหาวิทยาลัยมิชิแกนและกูรูทางด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นแนวคิดที่อยู่ในช่วง HR 3.0 จากหนั ง สื อ HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources (2012) ของ ศาสตราจารย์ Ulrich และคณะได้กล่าวถึงงานทรัพยากรมนุษย์ในรุ่นต่อไป (next generation HR) หรือยุคที่ 4 ว่า ยังมีนักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จานวนมากที่ยังทาหน้าที่เพียงสนับสนุน (support) แต่ไม่ได้มองว่าหน้าที่ของตัวเองคือ “ธุรกิจ” เช่นกัน ซึ่งงานธุรกิจ ที่แท้จริงเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยหรือบริบทภายนอกที่ธุรกิจนั้นดาเนินการอยู่ เช่น ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ลูกค้า นักลงทุน ชุมชนโดยรอบ พันธมิตรหรือคู่ค้า พนักงานและอื่นๆ และการสร้างกลยุทธ์ที่ก่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน (competitive advantage) ขององค์กร หากนักบริหารทรัพยากรมนุษย์มีส่วนสาคัญในการสร้างผลการดาเนินธุรกิจที่ดีจริงๆ แล้ว ความคิดอ่านของพวกเขาจะต้อ งจดจ่ออยู่กับเป้าหมายของธุรกิจเป็นหลัก เพื่อที่จะสร้างคุณค่าที่มีความหมายและมีความยั่งยืนให้ องค์กร การทางานแบบเชื่อมโยงปัจจัยภายนอกเข้าสู่ภายใน (outside in) มีความสาคัญอย่างยิ่ง นอกเหนือจากการทาหน้าที่ที่ระบุไว้ ในยุค HR 1.0, 2.0 และ 3.0 ให้ดีแล้ว งานบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เน้นปัจจัยภายนอกเข้าสู่ภายในยังสะท้อนประสิทธิภาพได้จากส่วน แบ่งลูกค้า (customer share) ความมั่นใจของนักลงทุน และชื่อเสียงต่อชุมชน แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลจากปัจจัยภายนอกเข้าสู่ภายในนี้มีแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนที่นอกเหนือไปจากยุค 2.0 และ 3.0 ในด้านการให้ความสาคัญต่อความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และรวมเข้ามาเป็นหัวใจของแต่ละกิจกรรมของการ บริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีการแบ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็น 6 กลุ่ม ตารางที่ 2 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของธุรกิจและความคาดหวัง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความคาดหวัง

ลูกค้า

ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ตรงกับความต้องการหรือดีกว่าความคาดหวัง ในทางกลับกันลูกค้า จะช่วยสร้างรายได้ที่มั่นคงและส่วนแบ่งลูกค้า (customer share)

นักลงทุน

ผลลัพธ์ทางการเงินในปัจจุบันและอนาคต ความเสี่ยงต่า ซึ่งจะสะท้อนออกมากับมูลค่า ของบริษัท

ชุมชน (รวมถึงผู้ออกกฎเกณฑ์)

ความรับผิดชอบต่อสังคมและการทาตามกฎหมาย การปฏิบัติต่อสิ่งแวดล้อมและพนักงาน ที่ดี ซึ่งจะก่อให้เกิดชื่อเสียงด้านบวกแก่บริษัทในฐานะการเป็นองค์กรสีเขียว

พันธมิตร (partners)

การหาความสาเร็จร่วมกันจากการทางานร่วมตลอดสายห่วงโซ่อุปทานเพื่อสร้างคานงัด จากทรัพยากรที่มีจากัด

ผู้บริหาร

ตั้งเป้าหมายและปฏิบัติงานให้เป็นไปตามเป้ากลยุทธ์

พนักงาน

การปฏิบัติต่อพนักงานและสภาพการทางานที่เป็นธรรม เพื่อแลกกับการที่พนักงานสร้าง ผลงานให้บริษัท

ที่มา: ดัดแปลงจาก (Ulrich, Younger, Brockbank, & Ulrich, 2012)

เมื่อการบริหารทรัพยากรบุคคลจากปัจจัยภายนอกเข้าสู่ภายในเน้นการทาความเข้าใจกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วน เสียแล้ว กิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นการทางานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ การสรรหาและเลื่อนตาแหน่ง พนักงานด้วยเกณฑ์ที่มาจากความต้องการของลูกค้า การออกแบบหลักสูตรการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หลายฝ่ายขององค์กร เช่น คู่ค้า ลูกค้าหรือนักลงทุน การตั้งระบบการให้รางวัลพนักงานจากเสียงสะท้อนของลูกค้า การประเมินผลงาน ที่มีการรวมความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากภายนอกและขยายระบบการให้ข้อมูลย้อนกลับ (feedback) จาก 360 เป็น 720 องศา การสร้างความเป็นผู้นาด้วยเกณฑ์ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียช่วยกาหนด และการสื่อสารของแผนกทรัพยากรบุคคลที่ไม่ได้หยุดแค่ ภายในองค์กรแต่ต้องออกสู่ภายนอก เป็นต้น รวมถึงการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อมและชุมชน เพราะงานบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมเพื่อรักษาชื่อเสียงของบริษัทเช่นกัน การเป็นคู่คิดเชิงกลยุทธ์จึงเป็นคุณสมบัติที่ไม่เพียงพออีกต่อไป สาหรับนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ แต่พวกเขาต้องเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจและบริบทหลักของธุรกิจ คือ การเปลี่ยนแปลงของสังคม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเมือง สิ่งแวดล้อมและข้อมูลประชากรศาสตร์ ต้องมีความสามารถในการอ่านงบการเงิน เป็นนักกิจกรรมที่ น่าเชื่อถือ มีทักษะที่ดีในการสื่อสาร และสร้างความประทับใจให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สร้างความสามารถให้บริษัท สร้างการเปลี่ยนแปลง ที่มีประสิทธิภาพ สร้างนวัตกรรมและคุณสมบัติอื่นๆ ที่ไม่ได้จากัดบทบาทและคุณค่าของงานบริหารทรัพยากรบุคคลแต่เพียงภายใน องค์กร

บทบาทของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการสร้างความยั่งยืน งานวิชาการและบทความเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลในช่วงศตวรรษที่ 21 มักกล่าวถึงการทางานเชิงรุกหรือบทบาท เชิ งกลยุ ท ธ์ ที่ มี ม ากขึ้ น ของการบริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ (Strategic HR) โดยเฉพาะในต่ า งประเทศ ซึ่ งมี งานวิ จั ย ที่ ก ล่ า วถึ งการ ปรับเปลี่ยนบทบาทการเป็นบริหารงานทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic HR) มาเป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน (Sustainable HR) มากขึ้น อันเนื่องมาจากความท้าทายและแนวโน้มเกี่ยวกับความยั่งยืน ซึ่งเป็นหัวข้อที่ทุกองค์กรใหญ่ในโลกหันมาให้ ความสาคัญ และบริหารจัดการตนเองให้กลายเป็ นองค์กรยั่งยืน (Sustainable Management Organization: SMO) Edward E. Lawler ศาสตราจารย์จาก University of Southern California Marshall School of Business ได้ให้คาอธิบายไว้ว่า SMO จะเป็น องค์กรที่ผนวกเรื่องของความยั่งยืนเข้ากับทุกกิจกรรมที่องค์กรทา ไม่ว่าจะเป็นการวางกลยุทธ์การดาเนินงาน การตั้งเป้าหมาย การ วัดผลและรายงาน การทางานกับผู้มีส่วนได้เสียต่ างๆ ซึ่งจะทาให้องค์กรสามารถสร้างกาไรให้กับผู้ถือหุ้น ควบคู่ไปกับปกป้องรักษา สิ่งแวดล้อมและพั ฒ นาคุณ ภาพชีวิตของคนที่องค์กรนั้นเกี่ยวข้อง (Savitz, 2006) นั่นคือเป็นองค์กรที่ยึดหลักไตรกาไรสุทธิในการ ดาเนินงาน ความสัมพันธ์ระหว่างงานบริหารทรัพยากรมนุษย์กับความยั่งยืน ในมุมมองระดับมหภาค องค์กรมีความเชื่อมโยงกับสังคมและสิ่งแวดล้อม ในเชิงของผลกระทบที่องค์กรสร้างต่อเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม องค์กรจึงไม่สามารถเพิกเฉยกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืน อันเป็นวาทกรรมเชิงสังคมในเรื่องความ ยั่งยืน เพราะมีส่วนสร้างผลงานให้เกิดการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนได้ (Ehnert & Harry, 2012) ในมุมมองระดับจุลภาค การบริหารทรัพยากรมนุษย์สัมพันธ์กับบุคลากรขององค์กรในระดับปัจเจก และเชื่อมโยงกั บปัญหา การขาดแคลนทรัพยากรบุคคลที่กาลังทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้น ไม่ว่าจะเกิดจากสังคมผู้สูงอายุหรือปัญหาสุขภาพที่เกิดจากการทางาน ปัญหาเหล่านี้บังคับให้การบริหารทรัพยากรบุคคลต้องมุ่งเข้าหาความยั่งยืนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และกลายเป็นกลยุทธ์เพื่อการอยู่รอด ขององค์กรที่ต้องพึ่งพาพนักงานที่มีคุณภาพสูง (Ehnert, 2009b) Dumitrana และคณะ (2009) บ่งชี้ว่า การลงทุนในทุนมนุษย์เป็น หนึ่งในปัจจัยสาคัญ ของการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระดับองค์กร ซึ่งจะนาไปสู่ความยั่งยืนระดับประเทศที่ว่าด้วยเรื่องการเติบโตของ สวัสดิการอย่างยั่งยืนสาหรับสมาชิกในสังคม

ผลกระทบจากการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบไม่ยั่งยืน ถึงแม้องค์กรจะตระหนักว่าทรัพยากรมนุษย์และการจัดการคนเป็นส่วนสาคัญของความสาเร็จ แต่จริงๆ แล้วนักวิชาการ หลายท่านมองว่าองค์กรบริโภคและหาประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์มากกว่าที่จะพัฒนาหรือผลิตเพิ่ม (Thom & Zaugg, 2004) การ บริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิมมักจะมองแต่ปริมาณงานของพนักงาน มีการจัดการเหมือนพนักงานเป็นเพียงสิ่งของ และก่อให้เกิด ปัญหาทางสุขภาพจิต สุขภาพกาย และปัญหาเชิงสังคมต่อพนักงานและต่อชุมชน ดังนั้นองค์กรจึงควรบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืน เพราะพนักงานจะได้สร้างผลเชิงบวกต่อครอบครัวและชุมชนต่อไปในขณะที่ทางานให้องค์กร (Mariappanadar, 2012b) วรรณกรรมส่วนหนึ่งได้ระบุถึงกิจกรรมต่างๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่คานึงถึงความยั่งยืน และก่อให้เกิดผลเสียได้ ในหลายลักษณะ รวมถึงส่งผลกระทบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้หลายฝ่าย เช่น การเลือกคนเข้าสู่องค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของงาน บริหารทรัพยากรบุคคล ดังนั้นเมื่อมีพนักงานสร้างความเสียหายต่อสิง่ แวดล้อมหรือละเมิดกฎหมาย กิจกรรมบริหารทรัพยากรบุคคลจึง ถูกตั้งคาถามถึงพฤติกรรมของพนักงานที่ไม่มีความรับผิดชอบ การให้รางวัลพนักงานก็มสี ่วนสาคัญในการสร้างแรงจูงใจในการทางานที่ก่อให้เกิดผลเสียหรือการขาดความรับผิดชอบ ตั้งแต่ เกิดวิกฤติการณ์เศรษฐกิจฟองสบู่ในพ.ศ. 2550 เป็นต้นมา เพราะเหล่าสถาบันการเงินให้กู้ยืมเงินที่มีความเสี่ยงสูงในตลาด อสังหาริมทรัพย์ของสหรัฐอเมริกา และปล่อยให้ระดับหนี้สินของบริษัทและบุคคลที่สูงเกินไป ทาให้เกิดความเสียหายต่อเศรษฐกิจของ สหรัฐอเมริกาอย่างใหญ่หลวงก่อนจะลามไปยังภูมิภาคอื่นๆ ของโลก การบริหารทรัพยากรบุคคลถูกมองว่ามีส่วนสาคัญที่ก่อให้เกิด ปัญหาเศรษฐกิจครั้งใหญ่ เพราะการให้รางวัลพนักงานโดยยึดผลงานระยะสั้นได้กลายเป็นภาพลวงตามากกว่าการสะท้อนการสร้าง คุณค่าในระยะยาว ความล้มเหลวทางการเงินที่เกิดขึ้นจากการสร้างแรงจูงใจในการทางานที่ไม่เหมาะสม ยังถือเป็นการขโมยเบีย้ บานาญจากพนักงานในปัจจุบันและอนาคต เพราะบริษัทมีเงินเหลือไม่พอที่จะจ่ายเงินเบี้ยบานาญในอนาคตตามทีไ่ ด้ตกลงกับพนักงาน ไว้ (Ehnert และ Harry, 2012) การทางานภายในองค์กรส่งผลอย่างหลีกเลีย่ งไม่ได้ต่อสุขภาพของพนักงาน มีวรรณกรรมหลายฉบับทีพ่ ิสูจน์ให้เห็นถึงผลเสีย ต่อสุขภาพของพนักงานอันเกิดจากการจัดการงานทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ดี เช่น การให้สวัสดิการด้านสุขภาพต่อพนักงาน นักวิชาการ พบว่า การขาดสวัสดิการด้านสุขภาพส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ในสหรัฐอเมริกา นักวิจัยพบว่าคนที่ไม่มีประกันสุขภาพจะมี สุขภาพแย่กว่าคนที่มีประกัน (Levy & Meltzer, 2011)และมีอัตราการเสียชีวิตที่สูงกว่า (Wilper, et al., 2009) ชาวอเมริกันที่มี ประกันสุขภาพกว่าครึ่งเป็นสวัสดิการที่ได้รับจากรายจ้าง แต่จานวนบริษัทที่มีประกันสุขภาพให้พนักงานกลับลดปริมาณลงในช่วงปี 2542-2552 โดยลดลงจากร้อยละ 66 เหลือร้อยละ 60 ในขณะที่บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งมีการบริหารประกันสุขภาพกันภายใน วรรณกรรมหลายชิ้นได้กล่าวถึงผลกระทบจากการปลดพนักงานออก (layoffs) ไปในทางเดียวกันว่า ก่อให้เกิดผลกระทบทาง ลบมากมายต่อพนักงานและผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ การปลดพนักงานส่งผลร้ายอย่างยิ่งทั้งทางสุขภาพกายและจิตของพนักงานที่ถูก ปลดออก และเป็นปัจจัยสาคัญที่ก่อให้เกิดอาการป่วยทางจิต (Catalano, 1991) ผู้ที่ถูกปลดออกมีโอกาสมีพฤติกรรมใช้ความรุนแรงสูง กว่าคนทั่วไปถึงหกร้อยเท่า (Catalano, Novaco, & McConnell, 2002) มีอัตราการเสียชีวิตที่สูงขึ้นร้อยละ 17 ในช่วงเวลายี่สิบปี หลังจากนั้น ดังนั้นพนักงานที่ถูกเลิกจ้างเมื่ออายุ 40 ปี จะมีโอกาสเสียชีวิตก่อนคนอื่นๆ ที่ไม่ได้ถูกปลดออกจากงาน 1.5 ปี (Sullivan 2007) นอกจากนี้การใช้กลยุทธ์ลดขนาดองค์กรด้วยการปลดพนักงานยังเชื่อมโยงกับพฤติกรรมเชิงลบในการทางาน เพิ่มอัตราการสูบ บุหรี่ ลดความสนใจต่อคู่ชีวิต และมีอัตราการลาป่วยที่สูงขึ้น (Sullivan & von Wachter, 2007) และทาให้พนักงานที่ไม่ได้ถูกปลด ออกไว้ใจองค์กรน้อยลง ปริมาณงานและการวางแผนการทางานที่ไม่เหมาะสมอาจจะทาให้พนักงานมีชั่วโมงการทางานมากเกินไป ซึ่งจานวนชั่วโมง ทางานที่ยาวนานเกินไปทาให้พนักงานมีปัญหาสุขภาพเพิ่มขึ้น บาดเจ็บจากการทางานเพิ่มขึ้น และความดันโลหิตสูงเพิ่มขึ้น (Yang, Schnall, Jauregui, Su, & Baker, 2006) นอกจากนี้ยังส่งผลให้พนักงานเกิดความไม่ลงตัวในการจัดการความรับผิดชอบต่องานและ ชีวิตส่วนตัว ก่อให้เกิดความเครียดและความขัดแย้งกับครอบครัว ซึ่งความขัดแย้งที่เกิดจากการทางานนี้สร้างปัญหาการดื่มเครื่องดื่ม

แอลกอฮอล์ โรคซึมเศร้า ความวิตกกังวล การแยกตัวอยู่คนเดียวและการกระทาทารุณ (abuse) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับความรุนแรงของ ความไม่สมดุลระหว่างชีวิตการทางานและชีวิตส่วนตัว (Frone, 2000) นอกจากนี้การออกแบบระบบงาน (job design) ก็ส่งผลต่อ สุขภาพจิตของพนักงานเช่นกัน โดยลักษณะงานที่พนักงานไม่มีอานาจในการควบคุมเนื้อหาและจังหวะ (pace) ในการทางาน หรือเป็น งานที่ต้องแยกไปทาคนเดียว จะทาให้เกิดความเครียดได้มากกว่า (Pfeffer, 2010) จากตัวอย่างผลกระทบที่ได้กล่าวมาจะเห็นได้ว่าการบริห ารทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่คานึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ขาดความ รับผิดชอบหรือมีแค่มุมมองในระยะสั้นก่อให้เกิดผลกระทบเชิงลบในแง่ต่างๆ ที่สามารถก่อให้เกิดความเสี่ยง ความเสียหายหรือต้นทุนที่ สูงขึ้นกับองค์กรในอนาคต หรือกลายเป็นต้นทุนที่พนักงานต้องแบกรับเอาไว้เอง และบ่อยครั้งเป็นผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้นเมื่อ พนักงานไม่ได้อยู่กับองค์กรแล้ว อย่างไรก็ดี องค์กรสามารถลดผลกระทบที่เกิดขึ้นดังกล่าวด้วยการใช้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ ผนวกหลักคิดด้านความยั่งยืนเข้าไปมากขึ้น ผลลัพธ์ต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์เมื่อองค์กรมีความยั่งยืน Andrew Savitz ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาองค์กรด้านความยั่งยืน ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้ส่งเสริมให้องค์กรพัฒนากลยุทธ์ การดาเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนที่เหมาะสมกับองค์กร โดยพิจารณาจากพื้นที่ที่เห็นพ้องต้องกันระหว่างสิ่งที่บริษัทให้ความสนใจ (ซึ่งเกี่ยวกับ ผู้มีส่วนได้เสียทางการเงิน) กับสิ่งที่คนภายนอกสนใจ (ผู้ที่ไม่ได้มีส่วนได้เสียทางการเงินกับองค์กร) พื้นที่นี้เรียกว่า “จุดที่ดีที่สุดของ ความยั่งยืน” (sustainability sweet spot) องค์กรที่สามารถกาหนดจุดที่ดีที่สดุ (sweet spot) ได้ชัดเจนจะประสบความสาเร็จในการ ดาเนินงานบนพื้นฐานของไตรกาไรสุทธิ (triple bottom line) ซึ่งจะดาเนินการในรูปแบบใดก็แล้วแต่ความเหมาะสมและสถานการณ์ ขององค์กรนั้นๆ จากการวิเคราะห์โอกาสและความเสี่ยงด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมแล้วนามาปรับให้เข้ากับหนทางหลักสู่ความสาเร็จ ของบริษัท จุดที่ดีที่สุดบางจุด (sweet spot) อาจสร้างรายได้ผ่านการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ หรือการขยายตลาด บางจุดอาจ ช่วยลดต้นทุนหรือลดความเสี่ยง ในขณะเดียวกัน การดาเนินงานภายใต้ความยั่งยืนจะช่วยทาให้พนักงานมีความภักดี ความตื่นตัว และ มีความรับผิดชอบในการทางานสูงขึ้น สร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรให้แข็งแรงมากขึ้น

แผนภาพที่ 1 แบบจาลอง “จุดที่ดีที่สุดของความยั่งยืน” (sustainability sweet spot)

ความสนใจของบริษัท (Business Interest)

SUSTAINABILITY SWEET SPOT

ความสนใจของ ประชาสังคม (Society’s Interest)

ผลลัพธ์ทางธุรกิจ • ลดต้นทุน (Cut costs) • ลดความเสีย่ ง (Reduce risk) • สร้างรายได้ (Grow revenue) • สร้างความเข้มแข็งด้านแบรนด์ (Strengthen brands)

$

• พัฒนาความสัมพันธ์ (Improve relationships) • ดึงดูดและรักษาพนักงานคนเก่ง (Attract and retain talents)

ที่มา:“Talent, Transformation, and the triple bottom line”, Andrew W. Savitz, 2013, p.321 บริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกหลายรายต่างกาลังพยายามพัฒนาหนทางในการทาธุรกิจตนเองและหาพื้นทีจ่ ุดที่ดีที่สดุ ของความ ยั่งยืน (Sustainability Sweet Spot) (Sustainable Business Strategies, n.d.) ตัวอย่างเช่น บริษัทเจนเนอรัล อีเล็กทริค (General Electric: GE) บริษัทอุตสาหกรรมหนักรายใหญ่ทดี่ าเนินงานในกว่า 100 ประเทศทั่วโลก ใน พ.ศ.2548 กลุ่ม GE ได้นาแนวคิด อีโคแม จิเนชั่น (Ecomagination) ซึ่งเป็นแนวคิดการทาธุรกิจทีเ่ กิดจากความตระหนักถึงความท้าทายด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน มาใช้ โดยมุ่งนานวัตกรรมด้านพลังงาน ด้านการให้บริการสาธารณสุข การคมนาคม และสาธารณูปโภค มาพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์และ บริการที่สอดคล้องกับปัจจัยความท้าทายที่สร้างไตรกาไรสุทธิ ได้แก่ เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ให้ผู้บริโภคสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมี คุณภาพและยั่งยืน และสร้างผลกาไรเพิม่ เติมให้แก่บริษัทฯ เช่น หลอดไฟที่มีอายุการใช้งานนานและประหยัดพลังงาน การลงทุนใน กังหันพลังงานลม (Wind Turbine) และโครงข่ายไฟฟ้าอัจฉริยะ (smart grid) เป็นต้น จากพ.ศ.2548 ถึง 2557 จีอีได้ใช้งบลงทุนใน งานวิจัยและพัฒนาไป 15,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และทาให้บริษัทสามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลงร้อยละ 31 ลดการใช้น้าลง ร้อยละ 42 และสร้างรายได้ 200,000 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือเติบโตเป็น 4 เท่าจากเดิม อีกหนึ่งแนวคิดที่จีอีนามาใช้สร้างความยั่งยืน คือ เฮลธ์ตี้แมจิเนชั่น (Healthymagination) คือ กลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งขจัด ปัญหาท้าทายต่างๆ ที่ระบบบริการดูแลสุขภาพกาลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน ทั้งในแง่ค่าใช้จ่าย คุณภาพ และโอกาสเข้าถึงผลิตภัณฑ์และ บริการด้านสุขอนามัย เพื่อช่วยให้ประชาชนทั่วไปมีสุขภาวะที่ดีขึ้น (2012) โครงการ HealthAhead ซึ่งเป็นโครงการภายใต้เฮลธ์ตี้แม จิเนชั่นที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขอจัดกิจกรรมรักษาสุขภาพกายและจิตให้พนักงาน ณ ปี พ.ศ.2556 โดยมีสานักงานกว่า 480 สาขาเข้า

ร่วมโครงการนี้ ส่งผลให้สองในสามของพนักงานจีอีจากทั่วโลกได้รับผลดีจากโครงการนี้ นอกจากนี้ผลิตภัณฑ์และบริการจากเฮลธ์ตี้แม จิเนชั่นยังสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้ผู้บริโภคกว่า 1,500 ล้านคนทั่วโลก แผนกทรัพยากรมนุษย์ของจีอีได้ใช้โครงการอีโคแมจิเนชั่นและเฮลธ์ตี้แมจิเนชั่นเป็นเครื่องมือในการคัดเลือกพนักงานใหม่ และพัฒนา สร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ทาให้ผู้สมัครงานที่มีความสามารถสูงต่างอยากเข้าทางานในสองโครงการนี้ Beth Comstock ประธานบริหารฝ่ายการตลาด (Chief Marketing Officer) ของจีอีกล่าวว่า “แนวคิดด้านความยั่งยืนได้สร้างผลกระทบทางบวกอย่าง มหาศาลต่อจีอีในด้านแบรนด์ขององค์กรและแบรนด์นายจ้าง” Jeff Immelt ซีอีโอของจีอีเคยให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่งว่า สิ่งที่ดีทสี่ ุดที่เกิด จากโครงการอีโคแมจิเนชั่น คือ การที่จีอีสามารถดึงดูดพนักงานที่ดกี ว่าเดิมได้ (Gunther, 2013) Savitz ได้ ให้ ค วามเห็ น ว่ า หากองค์ ก รฝั งเรื่ อ งความยั่ งยื น เข้ า ไปในคุ ณ ค่ า หลั ก ในการด าเนิ น งานแล้ ว องค์ ก รจะได้ รั บ ผลประโยชน์จากการทาธุรกิจในระยะยาวเหนือคู่แข่ง เพราะบุคลากรภายในถือเป็นสิ่งสาคัญที่จะทาให้องค์กรสามารถดาเนินงานตาม กลยุทธ์ที่วางไว้ได้ การบริหารจัดการความยั่งยืนขององค์กรจึงเป็นเรื่องของการปรับเปลี่ยนเอกลักษณ์ ความเชื่อ วัฒนธรรมองค์กร อัน ส่งผลเชิงลึกต่อการกระทา ความคิด ของผู้นาองค์กรและพนักงาน ซึ่งกลยุทธ์องค์กรและพฤติกรรมพนักงานนั้นถูกเชื่อมโยงกันด้วย หน้ าที่ ข องฝ่ า ยบริห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ ในฐานะผู้ ท าหน้ าที่ ขั บ เคลื่ อ นคนในองค์ ก ร (People Movers) ผ่ า นกระบวนการบริห าร ทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) หนั ง สื อ เรื่ อ ง Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line (2013) ของ Andrew W. Savitz และ Karl Webber ได้นาเสนอเกี่ยวกับวิธีการที่แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลจะเป็นหนึ่งในเครื่องมือสาคัญขององค์กรที่ขับเคลื่อนโครงการเรื่อง ความยั่งยืน Savitz & Webber ได้เสนอกระบวนการทางาน (Process) และงานที่ต้องปฏิบัติ (Approach) ของ HR โดยเน้นพิจารณา จากวงจรชีวิตแรงงาน (employee life cycle) เป็นหลัก ซึ่งเราจะสามารถดูภาพรวมได้อย่างชัดเจนถึงภารกิจหลักๆ ที่สาคัญของ HR และสามารถแกะรอยความสัมพันธ์ระหว่างคนทางานและองค์กรตามลาดับเวลาตั้งแต่วันแรกจนถึงวันสุดท้ายของการเป็นพนักงานใน องค์กร ได้แก่ การเริ่มสรรหาพนักงาน การว่าจ้าง เริ่มทางาน การอบรม การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน การดูแลเงินเดือน การ เลื่อนตาแหน่ง จนถึงการลาออกหรือเกษียณ Savitz ได้แบ่งช่วงชีวิตพนักงานออกเป็น 5 ช่วงหลักและนาเสนอกระบวนการ (Process) และการปฏิบัติงาน (Approach) ของ HR ในแต่ละช่วงของวงจรแรงงาน โดยระบุหลักการปฏิบัติแบบดั้งเดิมและหลักการปฏิบัติงานบนกลยุทธ์ของความยั่งยืนเพิ่มเติม เข้ามา กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลบนกลยุทธ์ความยั่งยืนไม่ได้เป็นการล้มล้างกระบวนการบริหารแบบดั้งเดิม แต่เป็นการเสริม เพิ่มกระบวนการให้นักบริหารทรัพยากรบุคคลได้ทาการวิเคราะห์และวางแนวทางการปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถดาเนินงานตามกล ยุทธ์ความยั่งยืนโดยเริ่มจากคนภายในองค์กร ซึ่งตารางหน้าถัดไปจะแสดงให้เห็นถึงกระบวนการทางานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในแต่ละช่วงของวงจรชีวิตแรงงานทั้งแบบดั้งเดิมและแบบเสริมกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืน โดยแสดงถึงปัจจัยต่างๆ ดังนี้ • การบูรณาการเรื่องของสิ่งแวดล้อมและผลการดาเนินงานทางสังคมของกิจการกับกระบวนการทางานของฝ่ายทรัพยากร มนุษย์ ตั้งแต่การคัดเลือกและว่าจ้างพนักงานไปจนถึงเกษียณอายุ • การสร้างความยั่งยืนบนผลิตภัณฑ์หลักๆ ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น เงินเดือน สวัสดิการ คาบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เงื่อนไขการทางานต่างๆ และอื่นๆ ทีฝ่ ่ายทรัพยากรมนุษย์จะให้เป็นไปตามนโยบายองค์กร • การระบุหน้าที่ต่างๆ ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร และหน้าที่เหล่านั้นที่เปลี่ยนไป เมื่อมีเรื่องของความยั่งยืนเข้ามาเกี่ยวข้อง

ตารางที่ 3 กระบวนการทางานของ HR บนหลักวงจรชีวิตแรงงาน ( Workforce Life Cycle) โดย Savitz และ Webber วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

การคัดเลือกพนักงาน แบรนด์ขององค์กรใน • เน้นเกี่ยวกับการพัฒนาและสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทให้ (employee selection) ฐานะนายจ้าง แข็งแกร่งขึ้นเพื่อที่จะดึงดูดคนเก่งและเหมาะสมกับองค์กร (employer • เสนอเงินเดือนและผลประโยชน์ที่สามารถแข่งขันได้กับองค์กร branding) อื่นๆ • แสดงให้เห็นความท้าทายในการทางานและโอกาสความก้าวหน้า ในสายงาน • กระตุ้นและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร และ ค่านิยมองค์กร • สื่อให้พนักงานรู้คุณค่าของตัวเองในองค์กร และ ออกแบบกล ยุทธ์การสื่อสารเพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานคุณภาพสูง

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม) • รวมคุณค่าของความยั่งยืนให้เป็นกุญแจหลักของการนาเสนอ ภาพลักษณ์องค์กรและการให้คณ ุ ค่าพนักงาน เช่น องค์กรให้ โอกาสพนักงานได้ทางานที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม)

การกาหนดและสรร • จัดทาคาบรรยายลักษณะงาน (job description) เสาะหา • จัดทาคาบรรยายลักษณะงานที่เน้นในเรื่องทักษะและความรู้ที่ หาพนักงาน ผู้สมัครที่มีคณ ุ สมบัตเิ หมาะสมและน่าสนใจผ่านวิธีการต่างๆ ทั้ง เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน (targeting and การประกาศรับสมัครภายในไปจนถึงการโฆษณาผ่านบริษัทช่วย • เสาะหาพนักงานที่มีศักยภาพในความรู้ ความสามารถ ทักษะ recruitment) หางาน และคุณค่าที่จะเข้ากับความเชื่อและคุณค่าขององค์กรในเรื่อง เป้าหมายความยั่งยืน • กาหนดและสรรหาผู้สมัครทุกวัย ตั้งแต่เด็กจบใหม่ ผู้มี ประสบการณ์แล้ว ไปจนถึงคนทางานระดับสูงจากองค์กรอื่น

การว่าจ้าง (hiring) • ตรวจตราใบสมัครและกลั่นกรองผูส้ มัครจากการสัมภาษณ์ การ ประเมิน และผู้อ้างอิง • เสนอข้อเสนอในการทางาน (หรือไม่ก็ได้) • นาเสนอและต่อรองเรื่องของเงินเดือนและผลประโยชน์

• รวมเรื่องของความยั่งยืนไปในกระบวนการสัมภาษณ์ เพื่อให้มี การอภิปรายและแลกเปลี่ยนความเห็นกันในหัวข้อนี้ สาหรับ บางตาแหน่งหรือผูส้ มัครบางคนทีต่ ้องทางานเกี่ยวข้องกับเรื่อง ความยั่งยืน

• อภิปรายถึงเป้าหมายและภารกิจอันเกี่ยวข้องกับความยั่งยืน • แจ้งถึงข้อกาหนดต่าง หน้าที่รับผิดชอบในงาน โอกาสก้าวหน้าใน เพื่อให้แน่ใจว่าค่านิยมของบริษัทและผูส้ มัครพ้องไปด้วยกัน อาชีพ และรายละเอียดต่างๆ

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล การบริหารความก้าวหน้า ในอาชีพ (career development)

การเป็นผูเ้ ข้าร่วม ทางาน (onboarding)

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

• ให้ข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบันขององค์กรเกี่ยวกับประวัติ องค์กร วัฒนธรรม ค่านิยม ภารกิจ กลยุทธ์ การปฏิบตั ิ กระบวนการทางาน นโยบายพนักงาน • ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ รวมไปถึงการให้คาแนะนา เสาะหาผู้ อุปถัมภ์ การให้คาปรึกษาและการทบทวนตัวพนักงานตั้งแต่ต้น เพื่อสร้างเป้าหมายที่ตรงกัน

การฝึกอบรม (training)

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม) • ให้ข้อมูลเบื้องต้นของบริษัทอันเกีย่ วกับวิสัยทัศน์องค์กรในเรื่อง ความยั่งยืน • แจ้งสถานะความยั่งยืนปัจจุบันขององค์กร กลยุทธ์ เป้าหมาย และบทบาทของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายความยั่งยืนนั้น

• ประเมินความต้องการและเตรียมแผนงานการอบรมทั้งจากใน • เพิ่มการฝึกอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวกับความยั่งยืน เช่น การ บริษัทหรือจัดจ้างบุคคลภายนอก เพื่อพัฒนาความตระหนักรู้ของ วางแผนงานเพื่อสร้างการตระหนักรู้ในโครงการที่เกีย่ วกับ พนักงานในประเด็นสาคัญต่างๆ ประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อม และการสร้างความรู้เฉพาะ ทางในงานที่เกี่ยวกับหัวข้อนั้น • จัดสรรพัฒนาทักษะและองค์ความรู้ที่เกี่ยวของกับงาน รวมไปถึง การให้ประกาศนียบัตรรับรอง

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล การบริหาร ความก้าวหน้าใน อาชีพ (career development)

การสนับสนุน พนักงาน (employee support)

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม)

• ให้ความช่วยเหลือพนักงานในการตั้งเป้าหมายด้านการทางานทั้ง • ให้ความช่วยเหลือพนักงานในการพิจารณางานทีไ่ ด้รับ ระยะสั้นและระยะยาว มอบหมายและทางเลือกในอาชีพภายใต้เรื่องของความยั่งยืน เช่น ภาวะผู้ให้บริการดูแลสิ่งแวดล้อม (Environment • พัฒนาทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่จะทาให้ไปถึง Stewardship) หรือการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป้าหมาย (stakeholder engagement) • สนับสนุนทางเลือกของพนักงานที่จะช่วยทาให้เขาประสบ • ให้ความช่วยเหลือพนักงานในการระบุและพัฒนาองค์ประกอบ ความสาเร็จในเส้นทางอาชีพและเป็นประโยชน์กับบริษัท ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมในส่วนงานอื่นและเส้นทางอาชีพ • ให้คาปรึกษาและแนะนาเกีย่ วกับการย้ายงานภายในองค์กร การ ตลอดทั้งองค์กร ทางานในต่างประเทศ การเปลี่ยนแปลงของงาน และความ ต้องการในการฝึกอบรมและรับรองความรู้เพิ่มเติม

• เสนอการช่วยเหลือแก่พนักงานที่มีปัญหาทั้งด้านงานและชีวิต ส่วนตัว เช่น ประเด็นทางการเงินหรือกฎหมาย ความสัมพันธ์คู่ สมรส ปัญหาครอบครัว การใช้สารเสพติด ปัญหาสุขภาพกาย และจิต • ให้ความช่วยเหลือพนักงานในเรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตการ ทางานและชีวิตส่วนตัว

• พิจารณาถึงสถานการณ์ เพื่อให้ความมั่นใจว่า วัฒนธรรม นโยบาย และระบบขององค์กรตรงกับความต้องการของ พนักงานอย่างเหมาะสม • ส่งเสริมให้พนักงานช่วยเหลือกันเองในช่วงเวลายากลาบาก ทั้ง เรื่องงานและเรื่องส่วนตัว • ให้ความช่วยเหลือพนักงานในเรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตการ ทางานและชีวิตส่วนตัว

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล

ผลตอบแทนและการรักษา พนักงาน (rewards and retention)

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม)

การเลื่อนตาแหน่ง • จัดทาเกณฑ์ในการเลื่อนตาแหน่งและให้รางวัลแก่พนักงานที่ และการวางแผน ทางานบรรลุเป้าหมาย กาลังคนใหม่ • ให้ความช่วยเหลือในการย้ายที่ (ตาแหน่ง/แผนก/หน่วยงาน) (promotion and ใหม่แก่พนักงานที่อยู่ไม่ถูกจุด เพื่อความเหมาะสม แทนที่การ redeployment) เลิกจ้าง

• พิจารณาเพิ่มเติมถึงเป้าหมาย ทักษะ และผลสัมฤทธิ์ใน ประเด็นเกี่ยวกับความยั่งยืนที่พนักงานแสดงให้ในเกณฑ์การ เลื่อนตาแหน่ง

การบริหาร • ให้รางวัลแก่พนักงานที่ประสบความสาเร็จ ซึ่งมักตั้งอยู่บน ค่าตอบแทนและค่า พื้นฐานการประเมินประสิทธิภาพการทางานของพนักงาน จูงใจ เป้าหมายทีเ่ ฉพาะเจาะจงของงานและผลการดาเนินงานทาง (compensation การเงินของบริษัท and incentive)

• พิจารณาถึงประสิทธิภาพในการทางานในประเด็นที่เกีย่ วกับ ความยั่งยืน

• พิจารณาถึงเป้าหมาย ความมุ่งมั่นส่วนตัวของพนักงานในเรื่อง ของความยั่งยืนร่วมไปด้วย เมื่อพนักงานมีการนาเสนอ ขอ อนุญาตโยกย้ายหน้าที่ความรับผิดชอบไปยังตาแหน่งใหม่หรือ ที่ใหม่

• เสนอรางวัลจูงใจที่มีคุณค่าและให้รางวัลเมื่อมีการบรรลุ เป้าหมายเกี่ยวกับความยั่งยืนขององค์กร เช่น เมื่อลดการเกิด อุบัติเหตุจากการปฏิบัติงานได้ การรักษาสิ่งแวดล้อม การมี ความสัมพันธ์อันดีกับผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้ององค์กร

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม)

การรักษาพนักงาน • กาหนดและบังคับใช้นโยบาย กระบวนการ และข้อปฏิบตั ิ ให้ (retention) เหมาะสมกับความต้องการของพนักงาน

• มีกลยุทธ์การรักษาและกระตุ้นพนักงานที่มีความสามารถโดน เด่นบนพื้นฐานของการดาเนินงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม พอๆ กันกับการดาเนินงานขององค์กร • สร้างสภาพแวดล้อมในการทางานที่จะช่วยกระตุ้นให้พนักงานที่ ประสบความสาเร็จอยู่กับองค์กร

การบริหารการปฏิบัติงาน และวางแผนกาลังคน (performance management and workforce planning)

กฎข้อบังคับและ • จัดตั้งกฎเพื่อควบคุมพฤติกรรมพนักงานให้อยู่ในแนวทาง ระเบียบวินยั ข้อกาหนดทางจริยธรรมของการทาธุรกิจซึ่งมักจะปรากฏใน (compliance and จรรยาบรรณธุรกิจ (Code of Conduct) discipline) • การสร้างกระบวนการยุติธรรมในการบังคับใช้กฎหมายและ กาหนดข้อปฏิบัติทางวินัยที่เหมาะสม พร้อมทั้งส่งเสริมการทา ตามระเบียบวินัยดังกล่าว

• การพัฒนากลยุทธ์และกระบวนการอันจะทาให้พฤติกรรม พนักงานสอดคล้องไปกับการดาเนินงานแบบยั่งยืน ไม่ว่าจะ เป็นหลักตามกฎหมายหรือจรรยาบรรณที่จะส่งผลต่อการ ปฏิบัติการและเกิดผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

การประเมินผลการ • สร้าง ดูแล และพัฒนาระบบการวัดผลประสิทธิภาพการทางาน ปฏิบัติงาน ของพนักงานและผลลัพธ์อื่นๆ อันเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบ (performance ส่วนบุคคลและผลของหน่วยงาน appraisal)

• ทาให้แน่ใจว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นสามารถ วัดสมรรถภาพของพนักงานที่เกี่ยวกับความยั่งยืนได้ ตัวอย่างเช่น เป้าประสงค์ด้านการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม ความ พยายามในการสร้างสรรค์คุณประโยชน์ต่อสังคมหรือผูม้ ีส่วน ได้ส่วนเสียอื่นๆ

• อาจต้องมีการแก้ไขข้อบัญญัติแนวทางการดาเนินงานของ บริษัทหรือนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม)

การวางแผนกาลังคน • วิเคราะห์ถึงจานวนความต้องการผู้ที่มีความสามารถโดดเด่น • รวมถึงการพิจารณาโอกาสและความเสีย่ งด้านสิ่งแวดล้อมและ (workforce เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร สังคมใหม่ๆ ซึ่งต้องการองค์ความรู้ ทักษะ ชุดความคิดใหม่ๆ planning) ในการจัดการ ซึ่งนายจ้างในปัจจุบนั ที่ให้ค่ากับความยั่งยืน มี • วิเคราะห์ผลกระทบทีส่ ามารถเกิดขึ้นได้หากเกิดการเปลี่ยนแปลง ความกังวลและความคาดหวังในเรือ่ งเหล่านี้มากขึ้นในที่ทางาน ต่างๆ • วิเคราะห์แนวโน้มอุปสงค์และอุปทานของแรงงาน • พัฒนาแผนกาลังคนบนพื้นฐานของการพยากรณ์แนวโน้มด้านกล ยุทธ์ ตลาด เทคโนโลยีและสถานการณ์อื่นๆ ที่อาจเกิดขึ้น

การวิเคราะห์แหล่ง • ทาการสารวจถึงแนวโน้มปัจจุบันของผู้มีความสามารถโดดเด่น แรงงาน (labor วิเคราะห์ถึงหลักประชากรศาสตร์ของแรงงาน ระบบการศึกษา pool and analysis) ปัจจุบัน ระดับทักษะที่บรรลุผล และปัจจัยทางสังคมและ เศรษฐกิจที่จะกระทบต่อกลยุทธ์การสรรหาพนักงาน ความ พร้อมในการทางานและต้นทุนแรงงาน

• พิจารณาถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นหากพนักงานมีความ ตระหนักรู้ ได้ศึกษาและเข้าใจ และมีความสามารถในเรื่องของ ความยั่งยืนเพิ่มขึ้น

วงจรชีวิตของพนักงานใน กระบวนการบริหาร องค์กร ทรัพยากรบุคคล การพ้นจากการทางาน (separation)

การเชิญให้ออก (early termination)

วิธีการดั้งเดิมของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

• จัดตั้งและควบคุมดูแลนโยบายการสิ้นสุดการจ้างงานอันเป็นผล จากการลาออก การเลิกจ้างและการไล่ออก

วิธีการเพื่อให้สอดคล้องความยั่งยืน (ที่ต้องทาเสริมจากวิธีการดั้งเดิม) • พิจารณาถึงผลกระทบทางด้านเศรษฐกิจและสังคมของการ ตัดสินใจสิ้นสุดการจ้างงาน • กระทาโดยคานึงถึงประโยชน์สูงสุดที่สามารถเกิดขึ้นได้ และลด ความเสียหายที่จะเกิดขึ้นแก่พนักงาน ครอบครัว ชุมชน ผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย หรือแม้แต่ตัวองค์กรเองให้เหลือน้อยทีส่ ุด

การเกษียณอายุ • พัฒนาและดูแลนโยบายเกี่ยวกับการปลดเกษียณและ (retirement and ผลประโยชน์หลังเกษียณ เช่น บานาญ ผลประโยชน์ทางด้านการ postretirement) ดูแลสุขภาพ และ บัญชีการลงทุนส่วนตัว • ช่วยเหลือพนักงานเกี่ยวกับการวางแผนการเกษียณอายุ

การพิจารณาเรื่องการเกษียณอายุควรรวมไปถึงผลกระทบด้าน สังคมและเศรษฐกิจในระดับบุคคล ครอบครัว และองค์กร โดย • องค์กรต้องมั่นใจได้ว่าจะสามารถจ่ายสวัสดิการและ บานาญตามที่ได้ให้คามั ่ ่นสัญญาไว้ได้ • มีช่องทางการสื่อสารให้กับพนักงานเกษียณหรือกาลังจะ เกษียณในอนาคตได้รับทราบอย่างทั่วถึงและเข้าใจตรงกัน ในเรื่องของสิทธิ ทางเลือก และข้อผูกพันต่างๆ

ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร (employee engagement) และความยั่งยืน มีงานวรรณกรรมมากมายกล่าวถึงความสัมพันธ์และผลลัพธ์ของความยั่งยืนและประสิทธิผลขององค์กรผ่านการสร้าง ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร (employee engagement) Savitz (2013) และ Davies (2014) ให้ความเห็นว่า ความ ยั่งยืนเป็นหนึ่งในหัวข้อหลักที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลระบุว่ามีความสาคัญต่อการดึงดูดและรักษาพนักงาน (Davies, 2014) โดยเฉพาะพนักงานคนเก่ง (Talent) ผ่านการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ซึ่งความผูกพันนี้จะส่งผลให้พนักงานมี ความเต็มใจที่จะทางานให้องค์กรอย่างเต็มที่เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ส่งผลให้กลยุทธ์ความยั่งยืนและกลยุทธ์อื่นๆ ประสบความสาเร็จ Towers Perrin (Strandberg, 2009) ระบุว่า ชื่อเสียงขององค์กรในด้านความรับผิดชอบต่อสังคมถือเป็น 1 ใน 10 ตัวขับเคลื่อนสาคัญของการสร้างความผูกพันที่พนักงานมีต่อองค์กร รวมไปถึงงานวิจัยที่ได้กล่าวไปข้างต้นเกี่ยวกับปัจจัยสาคัญ ของการสร้างความผูกพันของพนักงาน ซึ่งทั้ง Perrins (2009), Hewitt (2014) ต่างระบุไปในทานองเดียวกันว่า บริษัทหลาย แห่งดาเนินธุรกิจภายใต้กลยุทธ์ของความยั่งยืนเพราะตระหนักถึงผลลัพธ์เชิงบวกในอนาคต ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร (employee engagement) เป็นแนวคิดที่เริ่มใช้มาตั้งแต่ พ.ศ.2533 เพื่อจะอธิบายถึง ระดับความรับผิดชอบในงานของพนักงาน (employee commitment) พัฒนาจากการวัดผลความพึงพอใจในการทางาน (job satisfaction) เป็นตัวชี้วัดทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กร สิ่งที่จะช่วยเคลื่อนบริษัทให้ประสบความสาเร็จคือความ ผูกพันของพนักงานต่อองค์กร เพราะพนักงานจะเต็มใจใช้ความพยายามและความสามารถในการทางานอย่างเต็มที่และมี ความสุขเพื่อความสาเร็จขององค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดจากนักวิชาการต่างๆ และบริษัทที่ปรึกษาชั้นนาของโลกในด้าน การบริหารงานบุคคลอย่าง ทาวเวอร์ วัตสัน (2009) Burke, Inc. Reserch (2006) และ เอออน ฮิววิท (Hewitt, 2015) ที่ กล่าวถึงความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรว่า พนักงานที่มีความรู้สกึ ผูกพันต่อองค์กรจะช่วยสนับสนุนกลยุทธ์ เป้าหมาย ค่านิยมองค์กร มีแรงบันดาลใจที่จะทางานอื่น ๆ นอกเหนือจากงานที่ได้รับมอบหมายเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมไปถึงการพูดถึงองค์กรในเชิงบวกแก่บุคคลอื่น มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่ง และมีความพึงใจที่จะคงอยู่เป็นสมาชิก ขององค์กร Steer (Steers & Porter, 1973) กล่าวว่า ปัจจัยที่เป็นตัวกาหนดอิทธิพลต่อความผูกพันองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะ คือ ลักษณะส่วนบุคคล ลักษณะงานที่ปฏิบัติ และประสบการณ์ทไี่ ด้รับจากการทางานในองค์กร ทั้งนี้ จากการศึกษา ผลการสารวจและจัดอันดับความสาคัญของปัจจัยทีม่ ีผลมากที่สดุ ในการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรจากบริษัทที่ ปรึกษาต่างๆ ในช่วงปี 2013 - 2014 พบว่า ผลสารวจของ BCG2, Dale Carnegie3 และ Harvard Business Review4 ได้ รายงานปัจจัยทีไ่ ด้รบั การมองว่าสาคัญเป็นอันดับต้นๆ ในการสร้างความผูกพัน ได้แก่ การได้รับการยกย่องชื่นชมจากงาน ความรูส้ ึกมีตัวตนในบริษัท และหัวหน้างานหรือผู้บริหารระดับสูงในเรื่องของความสัมพันธ์ บทบาทและแนวปฏิบัติงาน ซึ่ง

บริษัทบอสตัน คอนซัลท์ติ้ง กรุ๊ป (Boston Consulting Group: BCG) ทาการสารวจผู้ที่กาลังหางานจานวน 200,000 คนจาก 189 ประเทศ ในปี 2014 3 Dale Carnegie และ MSW ทาการสารวจองค์ประกอบทางกายภาพและอารมณ์จากพนักงานกลุ่มตัวอย่าง 1,500 คน สรุปเป็นแผนภาพที่ใช้กัน อย่างแพร่หลายทัว่ โลก 4 Harvard Business Review ได้ทาการสารวจ 568 บริษัททัว่ โลก ใน 7 อุตสาหกรรม โดยที่ 42% ของบริษัทเหล่านั้นมีพนักงานมากกว่า 10,000 ในปี 2013 2

แตกต่างจาก Aon Hewitt5 ที่รายงานว่า ปัจจัยที่คนให้ความสาคัญทีส่ ุดคือเรื่อง โอกาสก้าวหน้าในสายอาชีพ และนวัตกรรม ส่วนเรื่องการยกย่องและเห็นคุณค่า และบทบาทผู้นา กลับถูกให้ความสาคัญเป็นอันดับท้ายๆ จากปัจจัยทั้งหมด ส่วนงานวิจัย จาก Gallup6 ไม่ได้ระบุถึงการจัดอันดับความสาคัญของปัจจัยทีส่ ่งผลต่อความผูกพันของพนักงาน Savitz และ Webber เสนอแบบจาลองแสดงถึงความเชื่อมโยงระหว่างความยั่งยืน ความผูกพันของพนักงานต่อ องค์กร และผลลัพธ์ธุรกิจเรียกว่าโมเดลสามเหลี่ยมทองคา (The Golden Triangle) แผนภาพที่ 2 โมเดลสามเหลี่ยมทองคา (The Golden Triangle) ความผูกพันของพนักงานสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดย:

ความยั่งยืนสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจโดย: • ลดต้นทุน • ลดความเสี่ยง

• เพิ่มความสามารถในการผลิตงาน • ลดอัตราการออกจากงาน การขาดงานและ การลักขโมย

• สร้างรายได้ • เสริมตราองค์กร • ลดต้นทุนที่เกี่ยวกับการรักษาพนักงาน ที่มีความสามารถโดดเด่น

ผลลัพธ์ทาง ธุรกิจ

The Golden Triangle ความยั่งยืน

• ส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมและความ พยายามพิเศษในการทางาน • ดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ โดดเด่น

ความผูกพันของ พนักงานต่อ องค์กร

ความยั่งยืนและความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรเสริมสร้างซึ่ง กันและกัน: • แผนงานด้านความยั่งยืนสามารถเพิ่มความผูกพันของพนักงาน • ความผูกพันของพนักงานสามารถทาให้แผนงานด้านความ ยั่งยืนรุดหน้าไปได้ด้วยดี

ที่มา: “Talent, Transformation, and the triple bottom line”, Andrew W. Savitz, 2013, p.329

Aon Hewitt วิเคราะห์จากฐานข้อมูลพนักงานในองค์กรที่ตนเองได้เก็บไว้ตั้งแต่ปี 2010 ถึง 2014 ครอบคลุมพนักงานกว่า 8 ล้านคน ใน 68 อุตสาหกรรม 164 ประเทศทั่วโลก 6 Gallup ได้สร้างและพัฒนาชุดคาถามโดยใช้งานวิจัยกว่า 263 งานที่ศึกษากับ 192 องค์กรใน 49 อุตสาหกรรม และ 34 ประเทศได้เป็น “eighth meta-analysis on the Q12” พัฒนาล่าสุดปี 2013 5

โมเดลนี้แสดงให้เห็นว่าแผนงานความยั่งยืนมักจะให้ผลตอบแทนเชิงบวกโดยตรงแก่ธุรกิจ ผลประโยชน์โดยส่วนมาก สามารถนับจานวนได้ (quantifiable) และถูกแสดงอยู่ทางด้านซ้ายของสามเหลี่ยม ในขณะเดียวกัน ความพยายามในเรื่อง ความยั่ งยื น ก็ จ ะเพิ่ ม ความผู ก พั น ของพนั ก งานซึ่ งแบ่ งเป็ น 2 กลุ่ ม ด้ ว ยกั น คื อ พนั ก งานที่ มี ส่ วนร่ว มโดยตรงกั บ แผนงาน (participating employees) และพนักงานที่รับรู้เกี่ยวกับแผนงาน (bystander employees) ซึ่งเป็นผู้ที่มักจะภูมิใจต่อการ ปฏิบัติงานขององค์กรและกระตุ้นผลลัพธ์ขององค์กร ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นเนื่องจากแผนงาน ความยั่ งยืน ถูก แสดงโดยลู กศรที่ เป็ น ฐานของสามเหลี่ ยม และเมื่ อ พนั ก งานรู้ สึก ผู ก พั น ต่อ องค์ ก รมากขึ้ น ก็ จ ะส่ งผลต่ อ ผลประโยชน์ขององค์กรเช่น ความสามารถในการผลิตที่สูงขึ้น อัตราการออกจากงานและการขาดงานลดลง ซึ่งลดต้นทุนใน การจ้างงานได้ สิ่งเหล่านี้ถูกแสดงอยู่ทางด้านขวาของสามเหลี่ยม การแทรกแซงโดยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Development: HRD) เพื่อสร้างความยั่งยืน (Chinander, 2001) พบว่า ถึงแม้ว่าองค์กรจะมีนโยบายความรับผิดชอบต่อสังคม (corporate social responsibility: CSR) หรือมีความมุ่งมั่นด้านความยั่งยืน แต่องค์กรขาดการลงทุนในด้านการศึกษา การอบรมและการพัฒนา พนักงานเพื่อให้พนักงานมีความตระหนักรู้ถึงนโยบายเหล่านั้น บางบริษัท ผู้บริหารระดับสูงอาจจะยังไม่เข้าใจนโยบายเหล่านี้ เช่นกัน (Willard, 2005) ดังนั้นงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Development: HRD) จึงมีบทบาทที่ สาคัญในการที่จะเตรียม “คน” ในองค์กรให้เข้าใจ ยกย่องและให้คณ ุ ค่าเรื่องความยั่งยืน และพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ใช้ ความยั่งยืนเป็นศูนย์กลาง (Fenwick & Bierema, 2008) กระตุ้นพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดความยั่งยืน สร้างการเปลี่ยนแปลง ให้องค์กรโดยการให้ความรู้กับผู้มสี ่วนได้ส่วนเสีย และสร้างการแทรกแซง (intervention) กับฝ่ายอื่นๆ ที่อยู่ในสิ่งแวดล้อม ภายนอกองค์กร เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ รัฐและคู่แข่ง เป็นต้น (Garavan, Heraty, Rock, & Dalton, 2010) ได้แบ่งอุปสรรคทางพฤติกรรมภายในองค์กรต่อการนาแนวคิดด้านซีเอสอาร์ หรือความยั่งยืนไปปฏิบตั ิออกเป็น 3 ระดับคือ ระดับปัจเจก องค์กรและสถาบัน โดยมีลักษณะเฉพาะของแต่ละระดับดังนี้ 1. อุปสรรคระดับปัจเจก (individual-level barriers) เกี่ยวข้องกับความรับรู้ จิตใจและพฤติกรรมของพนักงานแต่ละ คนในการตัดสินใจต่างๆ การตอบสนองต่อแนวทางด้านความยั่งยืนของพนักงานแต่ละคน ซึ่งมีองค์ประกอบสาคัญ ได้แก่ • ความรู้และการตระหนักรู้ด้านความรับผิดชอบของสังคมและความยั่งยืน หากพนักงานไม่เข้าใจถึงปัญหา ความ เร่งด่วน ความเสี่ยงต่างๆ ที่เกิดจากความไม่ยั่งยืน เช่น สิ่งแวดล้อมที่ถูกทาลาย พนักงานจะมีแรงกระตุ้นหรือ ขานรับนโยบายได้ยาก • ความเข้ากันได้ แรงจูงใจและความเชื่อมั่นในคุณค่าของนโยบายและกิจกรรมที่บริษัทพยายามจะทา • การรับรู้ในการสนับสนุนของเจ้านายและขององค์กร (perceived organization and supervisory support) การรับรู้นี้เชื่อมโยงกับความเชื่อที่พนักงานคิดว่าองค์กรให้คุณค่ากับพนักงาน ใส่ใจความกินดีอยู่ดีของพวกเขา และจะคอยช่วยเหลือพนักงานอยู่เสมอ หากพนักงานต้องการสร้างความยั่งยืนในด้านสิ่งแวดล้ อม พวกเขา จะต้องรู้สึกได้ว่าบริษัทคอยสนับสนุนอยู่ข้างๆ เพื่อให้แนวคิดนี้เป็นไปได้ • ทัศนคติส่วนบุคคลต่อเรื่องความรับผิดชอบของสังคมและความยั่งยืน • การกระทาทางสังคมของแต่ละคน (personal social action) คือ การกระทาทางสังคมของพนักงานแต่ละคน ที่บริษัทอนุญาตหรือให้การสนับสนุนเพื่อให้สิ่งที่พวกเขาอยากทาเกิดผลดีกว่าเดิมต่อสังคม • อัตตาและความเชื่อในทางบวกที่ผิดๆ เช่น พนักงานไม่รู้สึกว่าพวกเขาสร้างผลเสียต่อสิ่งแวดล้อม เลยไม่รู้สึกว่า ต้องมีส่วนร่วมในการดูแลรักษา

• ความรู้สึกต่อความเป็นธรรมภายในองค์กร 2. อุ ป สรรคระดั บ องค์ ก ร (organizational-level barriers) เป็ น ไปตามโครงสร้ า งและลั ก ษณะขององค์ ก ร ซึ่ ง มี องค์ประกอบสาคัญได้แก่ • บรรยากาศภายในองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร • โครงสร้างองค์กร หน้าที่ความรับผิดชอบของส่วนต่างๆ การมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและอานาจในแต่ละระดับ • กระบวนการทางานเป็นทีม • ความเชือ่ ใจต่อองค์กร • ความเป็นผู้นาและสิ่งที่ผู้บริหารให้คุณค่า • ความรับผิดชอบต่อสังคมที่บริษัทแสดงให้เห็น และสังคมเข้าใจว่าไม่ใช่เป้าหมายทางธุรกิจ • ระบบการให้รางวัล • ความเฉื่อย (inertia) ขององค์กร • ระบบการปกครองภายในองค์กร 3. อุ ป สรรคระดั บ สถาบั น (institutional-level barriers) เป็ น ผลมาจากกฎเกณฑ์ ที่ มี ใ นระดั บ มหภาค ซึ่ ง มี องค์ประกอบสาคัญได้แก่ • แรงกดดันจากกฎหมายและข้อบังคับ • แรงกดดันจากกระบวนการรับรู้ (cognitive forces) คือ ความเชื่อที่มีร่วมกันระหว่างองค์กรหลายๆ แห่งที่ ส่งผลให้องค์กรเหล่านั้นปฏิบัติหรือไม่ปฏิบัติตามนโยบาย • แรงกดดันจากข้อกาหนดต่างๆ เช่น การเข้าสู่มาตรฐานความยั่งยืนต่างๆ หรือวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ด้วยลักษณะของอุปสรรคต่อการนาแนวคิดด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนไปปฏิบัติที่แบ่งออกเป็น 3 ชั้นข้างต้น งานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถสร้างการแทรกแซง (intervention) ได้ในอุปสรรคสองระดับที่อยู่ ภายในองค์กร ได้แก่ อุปสรรคในระดับปัจเจกหรือพนักงาน และในระดับองค์กร แม้ว่างานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะ เข้าไปมีส่วนร่วมได้ในหลายกิจกรรมและกระบวนการเพื่อสร้างแนวคิดความยั่งยืน เช่น การคัดสรรคนเข้าทางาน การฝึกอบรม และการสื่อสารกับพนักงาน รวมถึงการเป็นผูฝ้ ังแนวคิดนี้เข้าไปเป็นเนื้อเดียวกับองค์กร แต่พื้นฐานของทัศนคติและพฤติกรรม ของพนักงานที่ตอบสนองต่อเรื่องนี้จะขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีการดูแลพนักงานอย่างไร มีการพัฒนาพนักงานอย่างไร และวิธีการที่ องค์กรจะทาโครงการความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนและการวัดผล (Fenwick & Bierema, 2008) ตั้งข้อสังเกตว่า หากฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งการมีส่วนร่วมในด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนนั้น ฝ่ายพัฒนาทรัพยากร มนุษย์อาจจะต้องนิยามตนเองใหม่ และกลายเป็นฝ่ายมีจิตสานึกทางสังคมมากขึ้น (socially-conscious) อย่างไรก็ตาม Garavan และคณะ (2010) ได้เสนอกระบวนการแทรกแซงที่งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทาได้ เพื่อทา ให้พนักงานเกิดความตระหนักรู้ ให้คุณค่าด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืน และนาไปปฏิบัติโดยพิจารณาจาก ระดับความลึกซึ้งของการแทรกแซง และระดับของอุปสรรคที่จะเข้าไปแทรกแซง ดังแผนภาพด้านล่าง

แผนภาพที่ 3 การจัดหมวดหมู่การแทรกแซง (intervention) เพื่อหาข้อมูลอุปสรรคของพฤติกรรมด้านความรับผิดชอบ ต่อสังคมและความยั่งยืน

ความลึก ของการ แทรกแซง

ระดับผิว เผิน

• โครงการสร้างความตระหนักรู้ ด้านจริยธรรม • การให้ความรู้และสร้างการ ตระหนักรู้ต่อสิ่งแวดล้อม

ระดับลึก

• โครงการความเป็นผู้นาด้าน จริยธรรม

ระดับปัจเจก เป้าหมายในการแทรกแซง

• การสื่อสารด้านเป้าหมายของ ความรับผิดชอบต่อสังคมและ ความยั่งยืนและการรายงาน ผล • การบูรณาการความ รับผิดชอบต่อสังคมและความ ยั่งยืนเข้าไปใน กระบวนการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ • เปิดเผยข้อมูลการกาหนด ค่านิยมและบรรทัดฐานของ องค์กร • การเรียนรู้ด้านความยั่งยืนใน ระดับองค์กร • การมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียและสร้างโอกาสใน การเรียนรู้ด้านสังคม ระดับองค์กร

ที่มา: (Garavan, Heraty, Rock, & Dalton, 2010, p. 599)

จากการทบทวนวรรณกรรมหลายชิ้นเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการบริการทรัพยากรมนุษย์และความยั่งยืน คณะวิจัยพบว่า มีวรรณกรรมที่กล่าวถึงความเชื่อมโยงระหว่างความยั่งยืนกับทั้งงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development: HRD) ยกตัวอย่าง เช่น Taylor, Osland และ Egri (2012) ได้นาเสนอไว้ว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารความยั่งยืนนั้นสะท้อนซึ่ง กันและกัน เพราะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ช่วยกากับทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กรที่จะไปให้ถึงเป้าหมายด้าน ความยั่งยืน (วิธี) และองค์กรสามารถฝังหลักการด้านความยั่งยืนเข้าไปในระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ และสร้างผลลัพธ์เป็น ความเป็นอยู่ที่ดีทางเศรษฐกิจและสังคมของพนักงานได้ในระยะยาว และส่งผลลัพธ์เชิงบวกแก่ธุรกิจต่อไป (Taylor, Osland, & Egri, 2012)

บรรณานุกรม Bansal, P. (2005). Evolving Sustainably: Longtitudal Study of Corporate Sustainable Development. Strategic Management Journal, 26(3), 197-218.

Boud, D., Cressey, P., & Docherty, P. (2006). Productive Reflection at Work: Learning for Changing Organizations. London: Routledge.

Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource Management, 44(2), 129-136.

Brödner, P., & Forslin, J. (2002). O Mores!: Work Intensity - Why again an Issue?, in P.Docherty, J. Forslin and A.B. (Rami) Shani: Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice.

London: Routledge, 15-26.

Brundtland, G. H. (1987). World Commission on Environment and Development. Oxforn University Press.

Cascio, W. F. (2006). The economic impact of employee behaviors on organizational performance.

California Management Review, 48, 41 - 59.

Catalano, R. (1991). The health effects of economic insecurity. American Journal of Public Health(81), 148–1152.

Catalano, R., Novaco, R. W., & McConnell, W. (2002). Layoffs and violence revisited. Aggressive Behavior(28), 233–247.

Chinander, K. R. (2001). Aligning accountability and awareness for environmental performance in operations. Production and Operations Management(10), 276-291.

Cohen, E. (2010). CSR for HR: A Necessary Partnership for advancing business practices. Sheffield: Greenleaf.

Cohen, E., Taylor, S., & Muller-Camen, M. (2012). HRMs role in corporate social and environmental sustainability. SHRM Report.

Davies, J. (2014, September). Sustainability & Employee Engagement: The State of the Art. Retrieved from Greenbiz: http://www.greenbiz.com/research/report/2014/09/08/sustainability-employeeengagement

Docherty, P., Forslin, J., & Shani, A. B. (2002). Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice. London: Rouledge.

Docherty, P., Forslin, J., & Shani, A. B. (2002a). Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice. London: Routledge.

Docherty, P., Forslin, J., Shani, A. R., & Kira, M. (2002b). Emerging Work Systems: From Intensive to Sustainable, in P. Docherty, J. Forslin and A.B. (Rami) Shani: Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice. London: Routledge, 3 - 14.

Dube, A., Graham-Squire, D., Jacobs, K., & Luce, S. (2007). Living wage policies and Wal-Mart: How a higher wage standard would impact Wal-Mart workers and shoppers. Berkeley, CA: U.C. Berkeley Center for Labor Research and Education.

Dyllick, T., & Hockerts, K. (2002). Beyond the Business Case for Corporate Sustainability. Business Strategy and the Environment, 11(2), 130-141.

Ehnert, I. (2006). Sustainability Issues in Human Resource Management: Linkages, theoretical approaches, and outlines for an emerging field. Birmingham: 21st EIASM SHRM Workshop.

Ehnert, I. (2009a). Sustainable Human Resource Management: A conceptual and exploratoranalysis from a paradox perspective. Heidelberg: Physica-Verlag.

Ehnert, I. (2009b). Sustainability and Human Resource Management: Reasoning and Applications on Corporate Website. European Journal of International Management, 419-438.

Ehnert, I. (2009b). Sustainability and Human Resource Management: Reasoning and Applications on Corporate Website. European Journal of International Management, 419-438.

Ehnert, I. (2010).

Ehnert, I., & Harry, W. (2012). Recent Developments and Furture Prospects and Sustainable Human Resources Management: Introduction to the Special Issue. Management Review, 23(3), 221-238.

Ehnert, I., & Harry, W. (2012). Recent Developments and Future Prospects on Sustainable Human Resource Management: Introduction to the Special Issue. Management Review, 23(3), 221-238.

Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Capstone: Oxford.

Employee Engagement. (2006). Retrieved from Bruke: http://employeeresearch.burke.com/services.cfm?id=226 Ernst&Youngs. (2014). EY Megatrends 2015: Making sense of a world in motion .

Evolution of Human Resource. (2012, October 28). Retrieved from HR Dictionary Blog: http://hrdictionaryblog.com/2012/10/28/evolution-of-human-resource-management/commentpage-1/ Fenwick, T., & Bierema, L. (2008). Corporate social responsibility: Issues for human resource development professionals. International Journal of Training and Development(12), 24-35.

Filho, W. L. (2000). Dealing with misconceptions on the concept of sustainability. International Journal of Sustainability in Higher Education, 1(1), 9-19.

Frone, M. R. (2000). Work-family conflict and employee psychiatric disorders: The national comorbidity survey. Journal of Applied Psychology(85(6)), 888–895.

Garavan, T. N., Heraty, N., Rock, A., & Dalton, E. (2010). Conceptualizing the Behaviroal Barriers to CSR and CS in Organizations: A Typology of HRD Interventions. Advances in Developing Human Resources, 12(5), 587-613.

Global Reporting Initiatives. (2015, August 5). G4 Sustainability Reporting Guidelines. Retrieved January 11, 2016, from Global Reporting Initiatives: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/GRIG4Part1-Reporting-Principles-and-Standard-Disclosures.pdf Greenhouse, S. (2009, October 30). BP faces record fine for ’05 refinery explosion. New York Times, p. B1.

Gunther, M. (2013, March 20). The Gunther Report: HR and sustainability: An odd couple? Retrieved January 15, 2016, from GreenBiz: https://www.greenbiz.com/blog/2013/03/20/hr-andsustainability-odd-couple HayGroup. (2014). Leadership 2030: Building the new leader.

Hewitt, A. (2015). 2015 Trends in Global Employee Engagement.

Hitap. (n.d.). สรุปสถานการณ์ปจั จุบันและแนวโน้มด้านประชากร. Retrieved from Hitap: http://www.hitap.net/healthyresearch/downloads/Handouts%20factors/Hpopulation.pdf Hsu, T. (2010). Corporate eco-managers turning. San Francisco Chronicle, D2.

Human Resource Planning. (n.d.). Retrieved from สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย: http://www.pmat.or.th/main/index.php/institute/hr-accreditation/itemlist/category/45-humanresources-planning International Labor Organization. (2013). Marking progress against child labour - Global estimates and trends 2000-2012 . Retrieved from International Labor Organization: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_norm/--ipec/documents/publication/wcms_221513.pdf Jackson, S. E., Renwick, D. W., Jabbour, C. J., & Muller-Camen, M. (2010). State-of-the-Art and Future Directions for Green Human Resource Management: Introduction to the Special Issue. Zeitschrift für Personalforschung, 99-116.

Kazlauskaite, R. &. (2008). The Role of Human Resources.

Kira, M. (2002). Moving from Consuming to Regenerative Work, in P. Docherty, J. Forslin and A.B. (Rami) Shani: Creating Sustainable Work Systems: Emerging Perspectives and Practice. London: Routledge, 29 - 39.

KPMGInternational. (2014). Future State 2030: The global megatrends shaping government . Toronto.

Lacy, P., Arnott, J., & Lowitt, E. (2009). The challenge of integrating sustainbility into talent and organization strategies: investing in the knowledge, skills and attitudes to achieve high performance. Corporate Governance, 9(4), 484-494.

Levy, H., & Meltzer, D. (2011). What do we really know about whether health insurance affects health?

(Working Paper No. 6). Ann Arbor, MI: University of Michigan, Economic Research Initiative on the Uninsured.

Mariaappanadar, S. (2003). Sustainable Human Resource Strategy: The Sustainable and Unsustainable Dilemmas of Retrenchment. International Journal of Social Economics, 30(8), 906-923.

Mariappanadar, S. (2012b). The Harm Indicators of Negative Externality of Efficiency focused Organizational Practices. International Journal of Social Economics, 39(3), 209 – 220.

Mohd, Z. (2011, October 19). Slide Share. Retrieved from The Changing Roles & Functions of HR: http://www.slideshare.net/zulmohd1/changing-role-of-hr-v30

Müller-Christ, G. (2001). Nachhaltiges Ressourcenmanagement: Eine wirtschaftsökologische Fundierung.

Marburg: Metropolis-Verlag.

Pfeffer, J. (2010). Building Sustainable Organizations: The Human Factor. Academy of Management Perspective, 24(1), 34-45.

Plambeck, E. L., & Denend, L. (2007). Wal-Mart’s sustainability strategy (Case No. OIT7–71). CA: Stanford University, Graduate School of Business.

PriceWaterhouseCooper. (2014). Five megatrends and possible implication.

RobecoSAM. (2015, April 30). CSA Guide - RobecoSAM’s Corporate Sustainability Assessment Version 2.

Retrieved November 8, 2015, from RobecoSAM: http://www.sustainabilityindices.com/images/corporate-sustainability-assessment-methodology-guidebook.pdf Savitz, A. (2006). The Triple Bottom Line: How the Best Run Companies are Achieving Economic, Social and Environmental Success and How You Can Too . San Francisco: Jossey-Bass/Wiley.

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S.: The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16 (1), 1135.

Steers, R. M., & Porter, L. W. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 151-176.

Strack, R., Baier, J., Marchingo, M., & Sharda, S. (2014). The Global Workforce Crisis. Boston.

Strandberg, C. (2009). CSR and HR Management Issue Brief and Roadmap. British Columbia.

Sullivan, D., & von Wachter, T. (2007). Mortality, mass layoffs, and career outcomes: An analysis using administrative data (Working Paper No. 13626). Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research.

Sustainable Business Strategies. (n.d.). The Sustainability Sweet Spot. Retrieved from Sustainable Business Strategies: http://www.getsustainable.net/excerpts/excerpt-sweet-spot.html Taylor, S., Osland, J., & Egri, C. P. (2012). Guest Editors’ Introduction: Introduction to HRM’s Role in Sustainability: Systems, Strategies, and Practices. Human Resource Management(51(6)), 789–798. doi: http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21509

Thaipublica. (2011, 10 10). 5 เทรนด์ความยั่งยืนธุรกิจที่มาแรงสุด The Path to Sustainability. Retrieved from Thai Publica: http://thaipublica.org/2011/10/the-path-to-sustainability/ The Deloitte Millennial Survey 2015. (2015). Retrieved September 1, 2015, from Deloitte: http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html Thom, N. (2002). Personalmanagement: Mehr Nachhaltigkeit .

Thom, N., & Zaugg, R. J. (2004). Nachhaltiges und innovatives Personalmanagement: Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen, in E. J. Schwarz: Nachhaltiges Innovations management. Wiesbaden: Gabler, 217-245.

TIP Report และ IUU สาหรับแก้ไขปัญหาสินค้าประมงไทยในตลาดโลก. (2558). Retrieved from กรมประมง: http://www.fisheries.go.th/quality/TIP%20Report%20.pdf Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., & Ulrich, M. (2012). HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources. New York: McGraw-Hill.

United Nations. (2015, September 25). Sustainable Development Goals 17 Goals to Transform our World.

Retrieved January 14, 2016, from United Nations: http://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/ Whetten, D. A. (2002). What are the Responsibilities of Business to Society, in A. Pettigrew (Ed.): Handbook of Strategy and Management. Handbook of strategy and management, 373-408.

Wilkilson, A. (2004). Downsizing, rightsizing or dumbsizing? Quality, human resources and the management of sustainability. Total Quality Management & Business Excellence, 16(8-9), 1079-1088.

Willard, B. (2005). The next sustainability wave: Building boardroom buy-in. British Columbia: Canada: New Society.

Wilper, A., Woolhandler, S., Lasser, K. E., McCormick, D., Bor, D. H., & Himmelstein, D. U. (2009). Health insurance and mortality in US adults. American Journal of Public Health(99), 2289–2295.

World Economic Forum. (2016). The Global Risks Report 2016 11th Edition. Geneva.

Yang, H., Schnall, P. L., Jauregui, M., Su, T., & Baker, D. (2006). Work hours and self-reported hypertension among working people in California. Hypertension(48), 744–750.

Yusoff, Y., & Abdullah, H. (2008). HR roles and empowering the ling in human resource activities: A review and a proposed model. International Journal of Business and Society, 12.

Zaugg, R. (2002). Plädoyer für mehr Nachhaltigkeit im Personalmanagement. New Management, (1 - 2), 1419.

Zaugg, R. J., Blum, A., & Thom, N. (2001). Nachhaltiges Personalmanagement: Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen. เดลินิวส์. (2558, ธันวาคม 15). "มะกัน"เรียกร้องประชาชน "คว่าบาตร"อาหารทะเลไทย. Retrieved from เดลินิวส์: http://www.dailynews.co.th/foreign/367273 กรุงเทพธุรกิจ. (2557, มิถุนายน). เอกชนแนะเร่งแก้ปัญหา'ค้ามนุษย์'. Retrieved from กรุงเทพธุรกิจ: http://www.bangkokbiznews.com/mobile/view/news/589688 จีอี ประเทศไทย ประกาศกลยุทธ์ผลักดันกลุ่มธุรกิจพลังงาน การบิน สุขภาพ และอุปกรณ์แสงสว่าง เจาะตลาดไทยปี 2555.

(2012, 02 03). Retrieved from Blognone: https://www.blognone.com/node/29512 ธนาคารแห่งประเทศไทย. (2554). ความไม่สมดุลของตลาดแรงงานไทยนัยของการขาดแคลน. ขอนแก่น: หจก.โรงพิมพ์คลัง นานาวิทยา. ประชาไท. (2558, สิงหาคม 20). Retrieved กันยายน 1, 2558, from ประชาไท: http://www.prachatai.com/journal/2015/08/60948 ปันนิตามัย, ว. (2012). การพัฒนาโมเดลความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของปัจจัยสมรรถนะและบทบาททีส่ ่งผลต่อความเป็นมืออาชีพ ของนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรภาครัฐและภาคเอกชนไทย. NIDA Development Journal, 52(3), 108.

Retrieved from http://www.tci-thaijo.org/index.php/NDJ/article/view/5162/4535 พิมลแสงสุริยา, อ. (2555, กรกฎาคม). HR Talks: HR 3.0. Retrieved from Thailand Productivity Institute: http://ns.ftpi.or.th/th/knwinf_pcornerdetail.php?pdtlid=1134 วงศ์บุญสิน, ศ., ฟูจิโอกะ, ด., ภิรมย์สวัสดิ์, ด., & ศรีวรรณบูรณ, ผ. (2015). ประเทศไทยและกลุ่มประเทศ CLMV จะประสบ ปัญหาการขาดแคลนแรงงานหรือไม่. วงศ์บุญสิน, ศ., วงศ์บุญสิน, ศ., & ภิรมย์สวัสดิ์, ด. (2016, January 10). ประเทศไทยไม่ใช่แค่ก้าวเข้าสู่สังคมสูงอายุแต่ ประเทศไทยก้าวเข้าสู่สังคมสูงอายุอย่างเร็วมาก. Retrieved from Sasin: http://www.sasin.edu/wpcontent/uploads/2015/09/Executive-Summary-September-4-2015.pdf

ศศินทร์ฯเตือนรัฐจัดการแรงงานก่อนวิกฤตเข้าเออีซี. (2015). Retrieved from โลกวันนี้: http://www.lokwannee.com/web2013/?p=148551 อาคม. (2558, December 4). 5 Megatrends ในทศวรรษหน้า. Retrieved from Oknation: www.oknation.net/blog/akom/2014/01/02/entry-1