Le cooperative verso il futuro

Simposio scientifico.

Le cooperative verso il futuro 12 novembre 2010

Le conclusioni

Raiffeisen

Federazione Cooperative Raiffeisen Società cooperativa

Colofone Editore Federazione Cooperative Raiffeisen Via Raiffeisen, 2 39100 Bolzano Tel. +39 0471 94 51 11 www.federazione-raiffeisen.it Testi Edizione italiana della collana “Münstersche Schriften zur Kooperation, Band 92, Shaker Verlag, Aachen 2011” Traduzione Marco Pellegrini Stampa Europrint, Varna Pubblicazione Aprile 2011 Copyright © Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questa pubblicazione può essere fotocopiata, riprodotta, archiviata, memorizzata o trasmessa in qualsiasi forma o mezzo - elettronico, meccanico, reprografico e digitale.

Prefazione

“Sono passati ormai i cari vecchi tempi, quando in caso di bisogno ci si aiutava tra vicini di casa, semplicemente sulla parola, senza dover ricorrere a titoli di credito. La fiducia ha lasciato il posto alla diffidenza; non ci si aiuta più quasi nemmeno tra fratelli; quando ci sono i soldi di mezzo, non c’è amicizia che tenga”. Queste parole ci paiono assolutamente attuali, ma risalgono a molto tempo fa. Sono le frasi con cui Friedrich Wilhelm Raiffeisen introduce il primo capitolo della propria opera su “Le associazioni casse di prestito“ del 1866. Attraverso tale mezzo Raiffeisen cercò di favorire la costituzione di nuove associazioni e, come ben sappiamo, vi è riuscito. La Federazione Cooperative Raiffeisen, invece, intende contribuire a diffondere ulteriormente l’idea senza tempo del riformatore sociale germanico e avvicinare il lettore interessato al lascito ideale di questo grande personaggio. Proprio questo lascito di idee ha indotto la Federazione Cooperative Raiffeisen a curare, da una parte, la nona edizione del manuale di Friedrich Wilhelm Raiffeisen su “Le associazioni casse di prestito come mezzo per liberare dal bisogno la popolazione rurale“ in versione facsimile della prima edizione del 1866 e ad organizzare, dall’altra, in occasione del proprio cinquantesimo anniversario, il simposio scientifico dal titolo “Le cooperative verso il futuro”. Il tutto con l’intento di dimostrare che le idee di Friedrich Wilhelm Raiffeisen sono oggi più attuali che mai e che esse saranno in grado anche in futuro di dare prova della propria modernità. Il cooperativismo in Europa è vivo e porta in sé la forza per continuare a rinnovarsi. Il modello commerciale cooperativo costituisce una forma affermata di attività economica ed è più che attuale in un’epoca in cui cresce la consapevolezza per la responsabilità sociale.

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Le cooperative sono al servizio dei propri soci. Esse operano prevalentemente in circuiti economici regionali e decentrati e sono sinonimo di crescita sostenibile. Si tratta di importanti motori in un contesto rurale, capaci di creare e salvaguardare la ricchezza, oltre che di contribuire in modo sostanziale allo sviluppo culturale e sociale. Riportando gli interventi di relatori provenienti da vari paesi, il presente volume illustra quanto sia variegato lo spettro del cooperativismo. I contributi contenuti nel volume sono tesi a dare l’impulso ad ulteriori analisi nel campo della ricerca e in ambito pratico. Ringrazio in primo luogo gli autori del presente volume. Desidero altresì esprimere la mia riconoscenza alla Prof. Theresia Theurl, Direttrice dell’Istituto per il cooperativismo presso l’Università di Münster, la quale ha curato, con la consueta affidabilità, la conduzione scientifica del simposio e l’edizione del presente volume. Sono grato anche all’Accademia Europea di Bolzano per l’ospitalità e per la collaborazione durante il simposio. Mi preme, infine, ringraziare anche tutte le collaboratrici e tutti i collaboratori della Federazione Cooperative Raiffeisen che, oltre a dedicarsi alla consueta attività lavorativa, hanno per vari mesi contribuito anche alla preparazione e alla realizzazione del simposio.

Dr. Paul Gasser Direttore Generale Federazione Cooperative Raiffeisen

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Bolzano, aprile 2011

Indice 7

Dr. Heiner NICOLUSSI-LECK Introduzione

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Dr. Paul Armbruster Il modello aziendale cooperativo: contenuti, punti di forza e vantaggi competitivi

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Prof. Helmut Alexander Il sistema cooperativo in Tirolo: radici storiche e tradizioni

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Prof. Avv. Emanuele Cusa Il diritto delle cooperative nella Regione Autonoma Trentino-Alto Adige: un buon esempio per l’Italia?

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Luigi Marino Il futuro delle cooperative fra tradizione locale ed eurocrazia

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Dibattito Il futuro delle banche di credito cooperativo, le banche di credito cooperativo del futuro

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Prof. Theresia Theurl Collaborazioni fra cooperative: tendenze e strategie future

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Dibattito Il successo attraverso la responsabilizzazione, la responsabilizzazione attraverso il successo

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Elenco degli autori

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Dr. Heiner NICOLUSSI-LECK Presidente della Federazione Cooperative Raiffeisen

Introduzione Nel 2010 la Federazione Cooperative Raiffeisen ha celebrato il suo 50° anniversario. Il cooperativismo e l’Organizzazione Raiffeisen hanno, però, una tradizione ben più antica, avendo le proprie radici nella seconda metà del XIX secolo. La prima latteria sociale fu fondata nel 1878 in Val Pusteria. Successivamente e fino allo scoppio della prima guerra mondiale, l’idea “rivoluzionaria” del riformatore sociale germanico Friedrich Wilhelm RAIFFEISEN in Tirolo si sviluppò in modo estremamente rapido. Nel 1910 l’attuale Alto Adige e il Trentino contavano già 867 società cooperative. 282 di queste erano Casse cooperative di risparmio e prestiti gestite secondo il principio di RAIFFEISEN. La densità era quindi di 12,7 società cooperative su 10.000 abitanti, un record per l’impero austroungarico. Dopo la prima guerra mondiale, le potenze vincitrici assegnarono il Tirolo del Sud e il Trentino al Regno d’Italia. La politica di italianizzazione perpetrata dal dittatore MUSSOLINI, la crisi economica mondiale, l’esodo di forza lavoro specializzata a causa delle cosiddette “opzioni” a partire dal 1939 e la seconda guerra mondiale hanno mandato in rovina molte cooperative: delle 135 Casse Raiffeisen del Tirolo del Sud, dopo la seconda guerra mondiale ne erano rimaste soltanto 55. La ricostituzione dell’Organizzazione Raiffeisen altoatesina cominciò nel 1946 con la fondazione della “Federazione delle Cooperative Agricole” e della “Federazione delle Casse Raiffeisen”. La fusione di queste due federazioni diede vita nel 1960 alla Federazione Cooperative Raiffeisen dell’Alto Adige, la quale sin dall’inizio fungeva da organo di tutela e di revisione legalmente riconosciuto dalla Regione Autonoma Trentino-Alto Adige. Per le cooperative si venne così a creare un importante punto di riferimento che, grazie allo sviluppo di vari servizi, costituì la base per la prosperosa crescita economica delle cooperative associate. Partendo dallo spirito e dai valori di RAIFFEISEN, tra cui spiccano i concetti della solidarietà e della sussidiarietà, la Federazione è riuscita in questi cinquant’anni a

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sposare con successo tradizione e innovazione. Oggi la Federazione Cooperative Raiffeisen conta più di 370 cooperative con complessivamente 117.000 soci. In Alto Adige le cooperative hanno contribuito in misura sostanziale al benessere economico. È possibile garantire questo successo anche per il futuro? Il presente volume, in cui sono riportati gli interventi ad un simposio scientifico tenutosi il 12 novembre 2010 a Bolzano, analizza la questione delle prospettive future in un’ottica internazionale. L’obiettivo del simposio e, di riflesso, anche del presente volume era quello di illustrare il passato ed il presente del modello aziendale cooperativo per mettere in luce lo spazio d’azione delle società cooperative. Una serie di personaggi illustri, attivi nel campo della ricerca, nell’insegnamento e nel mondo cooperativo, sono intervenuti al simposio ed hanno contribuito, pertanto, anche al presente volume. Le pagine introduttive del volume spiegano perché le cooperative si sono affermate in passato e continuano ad avere successo ancora oggi. Il Dr. Paul ARMBRUSTER, Segretario generale dell’Unione Internazionale Raiffeisen, ha analizzato i fattori del successo delle società cooperative e ha spiegato quanto la cooperazione sia oggi più che mai un fenomeno importante per le imprese, dimostrando che le cooperative continueranno a rappresentare anche in futuro una forma organizzativa capace di fornire valore aggiunto alle stesse. Il Prof. Helmut ALEXANDER, docente di storia economica e sociale presso l’Istituto di storiografia e di etnologia europea dell’Università di Innsbruck, ha, invece, dedicato la sua relazione alle origini della cooperazione, spiegando le radici del movimento cooperativo in Tirolo e soffermandosi, in particolare, sulle varie forme di collaborazione che hanno preparato il terreno alle cooperative vere e proprie. Il Prof. Emanuele CUSA, docente di diritto commerciale presso la Facoltà di Giurisprudenza dell’Università di Trento, si è occupato, poi, degli aspetti attuali del movimento cooperativo in Alto Adige. Egli ha confrontato le peculiarità del diritto cooperativo in vigore nella Regione Trentino-Alto Adige con le caratteristiche delle altre regioni italiane, con particolare riguardo alla vigilanza cooperativa e alle sussidiarietà orizzontali.

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Le attuali questioni economiche e politiche del movimento cooperativo in Alto Adige e nel resto d’Italia nonché l’importanza dell’Unione europea e le problematiche ad essa connesse hanno formato l’oggetto dell’intervento di Luigi MARINO, Presidente della Confederazione Cooperative Italiane. Egli ha richiamato l’attenzione sul fatto che le cooperative rivestono straordinaria importanza per l’economia italiana ed europea ma che, malgrado tale importanza, la normativa comunitaria, la quale si orienta di solito secondo l’organizzazione delle società per azioni, pone continui ostacoli allo sviluppo economico delle cooperative e distorce in tal modo la competizione con le imprese di altra forma giuridica. In un dibattito moderato dal Dr. Josef BERNHART dell’Accademia Europea di Bolzano, Alessandro AZZI, Presidente della Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane (nota anche come Federcasse), il Dr. h.c. Stephan GÖTZL, Presidente della Federazione delle cooperative della Baviera GVB, il Dr. Hilmar GERNET, membro della direzione di Raiffeisen Svizzera in qualità di responsabile dell’ufficio “Politica e società” e il Dr. Hannes SCHMID, Presidente del Consiglio di Amministrazione della Raiffeisen-Landesbank Tirol, hanno discusso del futuro delle banche di credito cooperativo e, di riflesso, dell’assetto delle banche di credito cooperativo del futuro. La Prof. Theresia THEURL, oltre ad essersi occupata della direzione scientifica del simposio, in un suo intervento ha presentato anche le tendenze e le future aree di sviluppo delle collaborazioni cooperative. In particolare, ha evidenziato come le tante tendenze attuali rappresentino un vantaggio per quelle cooperative che riescono a riunire in un’unica organizzazione il radicamento locale e lo sfruttamento di economie di scala. A tal fine è necessario che le cooperative abbiano un’idea chiara in merito a come si possa realizzare il member value. In questo volume non viene però dato spazio solo agli interventi degli stimati rappresentanti del movimento cooperativo della Germania, dell’Austria, della Svizzera e dell’Italia, bensì anche a dei pionieri che, grazie al proprio impegno, hanno avuto modo di dimostrare che un’impresa gestita in forma cooperativa non deve temere il paragone con le altre aziende. In un altro dibattito, cinque rappresentanti di altrettante cooperative operanti con successo in settori “nuovi” hanno dimostrato di avere già messo in pratica le idee in questione.

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Mario DUSCHEK, Direttore della cooperativa per l’impiego delle macchine agricole Maschinenring-Service Kärnten, Alexander GROWE, membro del direttivo della rete di agenzie di viaggi Aktives Reisebüro Netzwerk di Gottmadingen sul lago di Costanza, il Dr. Manfred KLEMM, Presidente del Consiglio di Amministrazione della cooperativa medica Regionales Gesundheitsnetz Leverkusen, Hermann SCHMIDT, sindaco del comune di Amerdingen in Svevia e allo stesso tempo Presidente del Consiglio di Amministrazione del negozio cooperativo Dorfladen e il Dr. Georg WUNDERER, Presidente della Federazione dell’Energia Raiffeisen con sede a Bolzano, hanno discusso, sulla base delle proprie esperienze personali, sulle possibilità di avvalersi della forma cooperativa per portare al successo le persone e le imprese da queste fondate in nuovi settori orientati al futuro. Il simposio scientifico “Le cooperative verso il futuro”, tenutosi in occasione del cinquantesimo anniversario della fondazione della Federazione Cooperative Raiffeisen ha richiamato a Bolzano numerosi esponenti della chiesa, della politica, del mondo economico e della società, sia nazionali che internazionali. Si ringrazia la Prof. Theresia THEURL per avere assunto la direzione scientifica del convegno nonché il Dr. Josef BERNHART dell’Accademia Europea di Bolzano, nei cui locali si è svolto il simposio, per la moderazione della giornata. Il convegno ha fornito a tutti i partecipanti nuovi impulsi e spunti per nuove discussioni che possono ora essere ulteriormente approfondite scientificamente. Attraverso il presente volume, questi preziosi interventi vengono messi a disposizione del pubblico con l’augurio che ciò stimoli ulteriormente la discussione delle tematiche trattate.

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Il modello aziendale cooperativo: contenuti, punti di forza e vantaggi competitivi 1 – Le cooperative – un fattore economico di grande peso In occasione di una conferenza sullo sviluppo rurale, tenutasi nel mese di novembre del 2010 a Berlino, il Ministero tedesco dello sviluppo e quello dell’agricoltura, assieme al Presidente della Confederazione germanica degli agricoltori, hanno richiamato l’importanza di Friedrich Wilhelm Raiffeisen, evidenziando quanto lui e gli altri pionieri del cooperativismo siano stati importanti per lo sviluppo economico e sociale 150 anni fa e quanto lo continuino ad essere ancora oggi. Di questi tempi ci si chiede in che modo, oggi come oggi, si possa promuovere più intensamente l’idea cooperativa a livello mondiale. Sulla terra 800 milioni di persone, tra cui molti contadini, vivono in estrema povertà, una situazione, questa, che la comunità internazionale si è prefissata di combattere. Un valido approccio in tal senso potrebbe essere dato dalle idee di Friedrich Wilhelm Raiffeisen. “Quello che per il singolo è irrealizzabile, può riuscire unendo le forze di molti”. Questa massima coniata da Raiffeisen è stata attuata con successo dallo stesso e dai suoi fautori. Un collaboratore della Banca Mondiale ha recentemente presentato un’analisi dei punti di forza e di debolezza delle cooperative operanti nei paesi in via di sviluppo, mettendo in luce molto positivamente, da una parte, il modello Raiffeisen e ciò che è stato raggiunto con le cooperative orientate all’attività d’impresa, pur evidenziandone anche i potenziali punti deboli. Si tratta di un fatto degno di nota se si considera che l’atteggiamento della Banca Mondiale nei confronti delle cooperative è stato per anni molto critico. A lungo si era ritenuto, infatti, che con l’aiuto della forma organizzativa cooperativa si potessero risolvere tutti i problemi dei paesi in via di sviluppo o emergenti. In realtà, invece, alla luce del conflitto di sistema esistito fino al 1990, la cosa si è rivelata molto problematica, dato che le idee cooperativistiche provenienti dai paesi comunisti dell’Europa dell’est si discostavano parecchio da quelle del mondo occidentale.

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È stato investito molto denaro, ma spesso il successo atteso non è arrivato. La causa non va ricercata, tuttavia, nella forma organizzativa della “cooperativa” in sé ma, il più delle volte, nella trasposizione irriflessiva di questa idea. Le condizioni e le caratteristiche locali, il quadro istituzionale e il grado di sviluppo economico variano da paese a paese, per cui si rende necessario un accurato esame di queste condizioni generali per condurre le cooperative al successo. La crescita dal basso verso l’alto identifica la natura stessa della cooperativa. Un’imposizione dell’idea cooperativistica dall’alto verso il basso, quindi, in realtà è di per sé contraria al suo stesso spirito. L’Alto Adige, ad esempio, ha la sua propria cultura e la sua propria storia ed è perciò indubbiamente diverso dal Westerwald, dove l’opera di Raiffeisen ebbe inizio. Di conseguenza, l’idea cooperativistica fu ripresa in Alto Adige adattandola ai presupposti locali, in modo da renderla idonea per essere applicata in questo particolare contesto. L’adeguamento dell’idea e lo sviluppo coerente della stessa sono alla base del successo che le cooperative hanno avuto in Alto Adige. Ciò che caratterizza l’idea cooperativistica affermatasi in Alto Adige è il fatto di avere seguito una via propria, senza per questo disattendere i principi enunciati da Raiffeisen. Proprio come si è visto in Alto Adige, l’idea cooperativistica può avere successo in tutto il mondo. A livello mondiale vi sono molte cooperative di successo che si richiamano ai principi di Raiffeisen. Questo fatto, di cui possiamo andare fieri, ci rafforza nel nostro impegno di diffondere ulteriormente l’idea cooperativistica. Le Nazioni Unite hanno proclamato l’anno 2012 Year of cooperatives, ossia anno delle cooperative. È questa un’occasione unica per chiarire ancora una volta il significato e il ruolo delle cooperative. Infatti, le cooperative sono tra le forme più sostenibili della collaborazione economica. I loro principi vengono vissuti non solo verso l’interno ma anche verso l’esterno. Il mondo è cambiato e si è globalizzato. Sempre più persone sono in contatto fra loro e scambiano merci e idee. Nel contempo l’economia è caratterizzata da una crescente concentrazione di imprese e da una sempre maggiore potenza economica di singole società e singoli stati come la Russia, l’India, la Cina e il Brasile. Questi mutamenti del quadro di riferimento economico incidono sulle condizioni sociali. Lo sviluppo economico di un Paese dipende da fattori diversi: dalla dotazione di risorse, dal know-how nazionale, dall’infrastruttura, dalla presenza di un settore finanziario efficace. Al più tardi da quando è iniziata la crisi dei mercati finanziari

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due anni fa è diventato chiaro a tutti quanto sia importante un settore finanziario adeguato e in quale misura un mercato finanziario che non funziona o che funziona male possa ledere l’economia reale. Anche in questa crisi dei mercati finanziari sono state le cooperative a dimostrare la stabilità maggiore, superando la crisi meglio di tutte le altre imprese grazie al radicamento nella realtà locale che permette loro di operare in modo sostenibile e con lungimiranza. Ogni paese ha bisogno di mercati efficienti e di una forte competitività internazionale. Lo scopo principale di ogni governo deve consistere nel creare e garantire uno standard di vita quanto più elevato possibile per tutti gli strati della popolazione. Proprio in considerazione del processo di globalizzazione in atto e della contestuale riduzione delle barriere all’ingresso nei mercati, aumenta l’importanza dell’economia regionale come base per lo sviluppo economico. Fondamentale rilevanza assumono a questo riguardo il contesto macroeconomico, la qualità delle istituzioni pubbliche e la loro capacità di imporsi, l’intreccio di rami e settori economici, l’accesso al mercato, le banche, la presenza di imprese forti e, tra queste, in particolare di valide piccole e medie imprese (PMI). Le imprese devono essere consapevoli che il mondo continua a cambiare. La forte posizione competitiva delle singole banche e imprese costituisce un elemento centrale al fine di garantire e accrescere l’occupazione e il reddito. 2 – La cooperazione come fattore di successo Se da un lato, quindi, l’economia oggi è sempre più globalizzata, ma dall’altro lato anche il tessuto economico locale nei singoli paesi ha grande rilevanza, ci si deve chiedere come sia possibile conciliare tra loro queste due tendenze opposte. La risposta è semplice: attraverso la cooperazione. La cooperazione era un fattore di successo ai tempi di Raiffeisen e lo è ancora di più oggi. In innumerevoli pubblicazioni recenti viene diagnosticata questa “tendenza alla cooperazione”, sia perché ci troviamo a dovere affrontare un inasprimento della concorrenza, una tendenza all’internazionalizzazione e una crescente complessità dei processi produttivi e perché vi sono nuovi media, nuove tecnologie della comunicazione e altre innovazioni tecnologiche. La cooperazione non è limitata all’Europa: in tutte le culture e da sempre la gente ha lavorato assieme. Ma è stato Raiffeisen, con la sua idea dell’autoaiuto organizzato, a dare vita all’attività imprenditoriale continuativa in forma cooperativa.

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Spesso si sente affermare che le cooperative sarebbero in realtà nate a Rochdale (Inghilterra), dove nel 1844 28 tessitori fondarono la Rochdale Society of Equitable Pioneers. Si trattava tuttavia, in questo caso, di cooperative di consumo. A Raiffeisen, invece, in collaborazione con Schulze-Delitzsch e da questo anche in parte ispirato si deve la cooperativa imprenditoriale. Ed è proprio questo aspetto dell’imprenditorialità della cooperativa ad assumere importanza decisiva per il successo della stessa. L’errore commesso in molti paesi in passato consiste nel fatto che lo stato ha strumentalizzato le cooperative per raggiungere obiettivi di ordine sociale. Le cooperative, però, sono imprese e, come tali, perseguono finalità imprenditoriali. I loro obiettivi non sono di natura sociale. È attraverso il proprio successo imprenditoriale e la propria attività che esse ingenerano effetti di carattere sociale nei loro soci e nel contesto in cui esse agiscono. È questo l’aspetto peculiare delle cooperative. Quando una cooperativa opera nell’interesse economico dei propri soci, essa ne migliora la situazione economica e, di riflesso, anche le condizioni sociali. Non solo la situazione dei soci, però, bensì anche quella del comune e della regione in cui essa opera, come si può facilmente constatare qui in Alto Adige. La cooperazione ha bisogno, peraltro, anche di un quadro di riferimento affidabile e vincolante. Anche sotto questo aspetto la forma giuridica della cooperativa si dimostra flessibile e adattabile. Nella maggior parte delle economie nazionali, le cooperative sono importanti componenti e colonne portanti dell’economia, ma anche della società in generale. In tutti gli stati industrializzati moderni e in molte economie emergenti le cooperative svolgono un ruolo importante. Ma ci sono anche nuovi sviluppi che potranno contribuire ad aumentare l’importanza della cooperazione e quindi delle cooperative. Una società di consulenza operante a livello mondiale esprime quanto precede con le seguenti parole: “Le mutate condizioni dei mercati hanno accresciuto a livello globale la propensione alla cooperazione e hanno fatto della cooperazione un’opzione strategica per la gestione sostenibile della produzione, del servizio e della creazione di valore”. Evidentemente il tema della cooperazione sta guadagnando importanza nelle più svariate dimensioni. Può trattarsi di cooperazione orizzontale su un piano non

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rilevante ai fini della competitività, ma anche di cooperazione verticale, in cui la collaborazione riguarda i vari livelli della catena del valore e della produzione. Per quanto riguarda quest’ultima, va richiamata in particolar modo la cooperazione con fornitori minori, come la coltivazione a contratto tesa a garantire la disponibilità di materia prima. Nella collaborazione internazionale allo sviluppo sono sorti nel frattempo i cosiddetti approcci multi-stakeholder, i quali coinvolgono non soltanto i produttori, i distributori, eccetera, ma anche i governi e i gruppi di interessi (le cosiddette organizzazioni non governative). Questi approcci vanno ben al di là di quelli di tipo economico, dal momento che non mirano soltanto a una regressione dei costi, a economie di scala e sinergie, alla garanzia della qualità, al know-how o al coinvolgimento della mano pubblica, bensì tengono conto anche della credibilità nei confronti della colletività e della responsabilità sociale d’impresa. L’importanza della responsabilità sociale d’impresa è aumentata notevolmente negli anni passati e, al riguardo, sono state elaborate innumerevoli interpretazioni e direttive. L’aspetto sorprendente è dato dal fatto che per le cooperative tutto ciò è sempre stato qualcosa di scontato. L’attività imprenditoriale delle cooperative si basa sui bisogni e sull’ubicazione dei soci. Il singolo e la singola impresa hanno sempre una posizione relativamente debole sul mercato. Di conseguenza si rende necessario cooperare al fine di conseguire economie di scala e incrementare, in tal modo, il proprio contributo alla catena del valore. La cooperativa mette in essere proprio questo tipo di legame con il mercato in sede di acquisto, di lavorazione o anche di commercializzazione. Le cooperative di risparmio e di credito e le banche cooperative permettono di accedere ai servizi finanziari. L’obiettivo consiste sempre nel rafforzamento dell’economia dei soci e dell’economia locale. L’idea di responsabilità sociale d’impresa è pertanto di per sé insita nel concetto di cooperativa e non deve, quindi, essere reinventata. Quando la grande catena di caffetterie Starbucks o altri grandi gruppi (come Chiquita, ma anche gruppi agroalimentari europei) parlano di cooperazione o di collaborazioni nell’ambito di catene del valore, queste aziende perseguono fini propri e vedono i produttori alla stregua di meri fornitori di materie prime, le cui derrate

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servono per motivi strategici di mercato. In questo caso la “catena del valore” è definita diversamente da come la intendono le cooperative e viene sfruttata strategicamente. Una delle due parti si assicura il proprio valore aggiunto, applicando la metodologia del target costing. Il fattore propulsivo di tale “cooperazione” deriva dall’esigenza di garantirsi le risorse nel lungo termine. Si tratta, dunque, di una cooperazione unilaterale, guidata dagli interessi, la quale può anche dare luogo ad una situazione win-win ma che, in sostanza, continua a presentare interessi molto contrastanti tra loro anche a causa di una distribuzione del potere alquanto asimmetrica. A questa può essere contrapposto il modello cooperativo: il modello che vede i soci al centro dell’attenzione e secondo il quale la cooperativa deve adempiere il suo compito di promozione dei soci. Le cooperative sono imprese che collegano con il mercato i loro soci e che promuovono l’economia degli stessi attraverso appositi servizi. Determinante in tal senso è la realizzazione del collegamento con il mercato e del potere controbilanciante del mercato (countervailing power). Solo in presenza di tali presupposti si ottengono: le economie di scala, le economie di scopo attraverso l’ampliamento delle competenze chiave, l’abbattimento dei costi di transazione, le economies of skill, quali il know-how aggiuntivo e, soprattutto, un’autonoma posizione di mercato in capo ai soci delle cooperative e alla cooperativa stessa nei confronti della controparte o dei concorrenti e, in ultima analisi, la capacità di competere durevolmente. Cooperazione significa, quindi, concentrarsi sull’essenziale, ovvero sulle proprie competenze chiave, e spartire i costi e i rischi tra i partner di cooperazione. Oltre ad offrire vantaggi economici, la cooperativa è la forma organizzativa ideale per conservare l’indipendenza imprenditoriale nell’agricoltura, nel commercio e nell’industria. I soci partecipano alla cooperativa e stabiliscono autonomamente la politica aziendale della loro impresa comune. Essi non perdono la loro indipendenza imprenditoriale e sono clienti e proprietari allo stesso tempo. Ciò non si verifica, invece, nel caso delle nuove forme di “cooperazione” descritte in precedenza.

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È perciò importante che le cooperative continuino ad interagire tra loro nell’ambito della catena del valore e a rappresentare unite i propri interessi verso l’esterno. L’unione di più cooperative in una federazione diventa un elemento strategico di grande importanza, come si può rilevare anche qui in Alto Adige. Determinati compiti sono stati trasferiti dalle cooperative di primo a quelle di secondo grado. Già per questo motivo oggi non è più possibile guardare alle singole cooperative, ma si deve sempre considerare l’intero sistema. 3 – Gli elementi del successo della cooperativa Le cooperative hanno molteplici fattori di successo. Per ironia della storia Friedrich Wilhelm Raiffeisen e Karl Marx sono nati nello stesso anno. E quando, agli inizi degli anni novanta, in Russia cominciò ad emergere un primo interessamento per le cooperative Raiffeisen tedesche, si colse l’occasione per muovere scherzosamente un’obiezione alla Germania: “Raiffeisen vi ha fatti diventare ricchi, mentre MARX lo avete esportato”. Questa affermazione ha in sé qualcosa di vero. Il Förderauftrag, la missione della promozione dei soci, postulata già oltre 130 anni fa da Raiffeisen e da SCHULZE-DELITZSCH, ossia l’impegno della cooperativa nei confronti dei soci, ha costituito l’elemento determinante, dal quale è stata derivata anche la definizione imprenditoriale della cooperativa. Non esiste tuttora una buona traduzione per il concetto di Förderauftrag. Non è possibile tradurre in modo azzeccato questo termine in altre lingue, cogliendone appieno il significato. Eppure esso rappresenta, di fatto, il fondamento dell’idea cooperativa. La cooperativa come impresa, come azienda organizzata, è fatta per i soci. I fattori di successo per lo sviluppo delle cooperative sono vari. Di seguito affronteremo brevemente cinque fattori fondamentali: il controllo della gestione finanziaria, il quadro giuridico delle cooperative, la corporate identity, la governance cooperativa e, non da ultima, la pluralità di livelli. La vigilanza cooperativa è un elemento importante dello sviluppo delle cooperative, senza il quale molte di esse probabilmente non sarebbero state in grado di sopravvivere ai periodi di crisi. Guardando all’esempio dell’Alto Adige, molte cooperative sono state costituite dagli abitanti dei vari paesi con il supporto di insegnanti, di parroci e di altri personaggi rispettati che fungevano da iniziatori.

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Quando questi lasciavano la comunità, spesso sorgevano dei problemi perché l’improvvisa mancanza di forze ben istruite dava luogo ad errori e a decisioni sbagliate. Per questo motivo il controllo è tanto importante, come si vede ancora oggi in molti paesi in via di sviluppo. I soci spesso non sono in grado di controllare la propria cooperativa, non avendo conoscenze di contabilità o non essendo nemmeno capaci di leggere, né di scrivere. Le cooperative, poi, sono soggette alle dicerie. Se, però, i dirigenti hanno modo di dimostrare che la loro cooperativa è stata sottoposta ad un controllo indipendente, la fiducia che viene riposta nella cooperativa stessa è nettamente maggiore e il sistema cooperativo può stabilizzarsi. La vigilanza e il personale qualificato costituiscono degli elementi importanti per la cooperativa. Il quadro giuridico in materia di cooperazione è di importanza basilare per la stabilità e per l’autonomia delle cooperative. In Europa, almeno nella parte occidentale, vi è una valida legislazione in tal senso. In altri paesi, invece, il quadro giuridico non è ugualmente evoluto e lo Stato ha quindi la possibilità di ingerirsi negli affari della cooperativa per realizzare fini propri che, in determinate circostanze, possono anche contrastare con quelli dei soci. In tal modo la cooperativa viene tuttavia colpita proprio in uno dei suoi principi cardine, quello del bottom-up, il che compromette la sua funzionalità. Molte imprese sono alla ricerca di una corporate identity, anche per diffondere meglio all’esterno la propria responsabilità sociale d’impresa. Le cooperative hanno la corporate identity migliore. L’idea di Raiffeisen costituisce l’identità della cooperativa, la quale è in continua evoluzione. Non può che fare piacere vedere come la caratteristica cuspide Raiffeisen qui in Alto Adige sia sempre in primo piano e testimoni così l’importanza del sistema Raiffeisen per l’economia e per la società. Le strutture di governance rappresentano un fattore di successo centrale delle cooperative. Il principal-agent problem, ovvero la situazione in cui il titolare non è in grado di inquadrare e valutare correttamente le azioni del soggetto da lui incaricato, presso le cooperative è mitigato dal fatto che i soci stessi controllano le proprie cooperative e il loro management. Le strutture interne della cooperativa sono concepite in modo tale da sovrapporsi a vicenda.

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Raiffeisen è l’ideatore del principio della pluralità di livelli, in base al quale le cooperative sono organizzate in confederazioni con cooperative primarie, federazioni centrali, centrali nazionali e così via. Nel 1872 Raiffeisen scrisse: “L’organizzazione è l’unico mezzo per mantenere le associazioni casse di prestito per l’intero futuro. Grazie ad essa le singole associazioni non sono più isolate e non sono più soggette ai capricci e alle vicissitudini del tempo”. Queste parole Raiffeisen le formulò, quindi, poco dopo che nel 1871 era nato l’impero germanico, anticipando così un modello che solo oggi siamo in grado di comprendere appieno dal punto di vista scientifico. Nei paesi in via di sviluppo si può ancora oggi osservare la nascita di sistemi di cooperazione e di federazioni strutturate su livelli diversi la cui azione è improntata al principio della sussidiarietà. Nel caso delle cooperative, le soluzioni stand-alone non funzionano in nessun paese del mondo. 4 – Le cooperative oggi Non sorprende se oggi si assiste alla costituzione di nuove cooperative. C’è, infatti, bisogno di cooperazione tra le persone e tra le imprese. In Germania sono state costituite nuove realtà da grandi aziende che hanno unito le proprie forze nel campo dello sviluppo di software. I collaboratori di tali strutture sviluppano programmi applicativi per queste imprese che operano ognuna per conto proprio, ma che hanno in comune il bisogno di un determinato tipo di software. Le aziende che non partecipano alla cooperazione si lasciano scappare delle valide opportunità e vengono a trovarsi in svantaggio rispetto alla concorrenza. E i paesi che non colgono queste occasioni ci rimettono in modo duraturo in termini di competitività. Il Brasile è un esempio calzante di ciò che le cooperative potrebbero essere in grado di fare. L’ex Presidente brasiliano Lula è diventato un grande sostenitore delle cooperative. L’idea della cooperativa è giunta in Brasile con gli immigrati italiani e tedeschi, dando origine a due sistemi che, oramai da molto tempo, si sono poi unificati (Raiffeisen e Luzzati). I brasiliani sono molto orgogliosi del loro sistema cooperativo. Insieme con il Brasile, la federazione delle cooperative Raiffeisen tedesca DGRV sta avviando società cooperative in Mozambico. Esempi altrettanto validi dello sviluppo di cooperative sono presenti in Paraguay e in Corea del sud. In Corea del sud, dopo la secessione la gente viveva nell’indigenza e ancora nel 1960 il paese era più povero della maggior parte dei paesi africani. Oggi si tratta di una delle economie più ricche e avanzate del mondo.

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In tutto il mondo si può oggigiorno osservare una “supermercatizzazione”. I mercati sono controllati da aziende come Metro, Wal-Mart, eccetera. I piccoli produttori agricoli da soli non hanno alcuna possibilità di negoziare con queste grandi aziende e devono pertanto collaborare tra di loro per formare un contrappeso equilibrato. Le cooperative hanno costituito dei modelli aziendali efficaci in passato e continueranno ad avere successo anche in futuro, portando avanti l’idea dell’economia sociale di mercato e dell’economia responsabile. Si tratta di contributi che non sono sempre sufficientemente apprezzati dalla politica, anche se lo meriterebbero. A maggior ragione, quindi, è il caso di approfittare del 2012, l’anno internazionale delle cooperative, per diffondere ulteriormente questa idea fortunata.

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Il sistema cooperativo in Tirolo: radici storiche e tradizioni 1 – L’inizio del movimento cooperativo moderno in Alto Adige Gli inizi del movimento cooperativo moderno in Alto Adige possono essere definiti in modo relativamente agevole sulla scorta di alcuni dati: la “Legge del 9 aprile 1873 sulle cooperative di acquisto e di allevamento”,1 l’istituzione del “Landeskulturrat/Consiglio provinciale d’agricoltura“ con le sue due sezioni di Innsbruck e Trento il 24 settembre 18812 e la costituzione delle prime cooperative nel 1870 (Malles: prima latteria organizzata in forma di cooperativa, sia pure costituita secondo la legge sulle associazioni del 1867) e nel 1878 (Villabassa: prima latteria costituita secondo la legge sulle cooperative del 1873). 3 Poco dopo sorsero, sempre su base cooperativistica, anche i primi istituti di credito del Tirolo, ispirati in parte ai principi di Hermann SCHULTZE-DELITZSCH (1808-1883), come la “Banca Mutua Popolare di Rovereto” (1883), la “Banca cooperativa di Trento” (1885) e la “Gewerbliche Spar- und Vorschußkasse zu Meran” (1886),4 in parte all’idea di Friedrich Wilhelm RAIFFEISEN (1818-1888), come le casse di risparmio e prestito. Tra queste, le prime furono costituite nel 1888 a nord della cresta principale delle Alpi, più in particolare a Ötz, a Inzing e a Kirchberg5, seguite nel 1889 da quelle di Rina, piccolo villaggio montano della Val Badia, di Sluderno e di Bressanone6 sul versante meridionale delle Alpi.

1 Reichsgesetzblatt 70/1873. 2 Cfr. in merito: SCHOBER (1984), pp. 290/291; LEONARDI (1993), pp. 96-98 nonché MEIXNER (1993). Con ordinanza della dieta provinciale del Tirolo del 18 luglio 1882 il Consiglio provinciale d’agricoltura fu incaricato di prendere l’iniziativa per la costituzione di casse di risparmio e prestito; fu così “posta, da parte della legislazione provinciale, la prima pietra per la creazione di cooperative Raiffeisen” (ibd., p. 127). 3 PICHLER/WALTER (2007), p. 29; cfr. inoltre: LEIDLMAIR (1958), p. 212 nonché LEONARDI (1993), p. 104. 4 LEONARDI (1993), p. 100. 5 Cfr. in merito: FISCHER (1969) con ampi commenti “sulla questione di primogenitura nel settore Raiffeisen in Tirolo“, pp. 37-46. 6 Cfr. in merito: PALLA (1989), pp. 63 e 69. In Trentino le prime cooperative Raiffeisen sorsero nel 1890 (“Società cooperativa rurale di smercio e consumo di S. Croce nel Bleggio”) e nel 1892 (“Cassa rurale di risparmio e prestito di Quadra”, sempre nel Bleggio); cfr. inoltre: LEONARDI (1993), p. 103.

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Secondo le disposizioni di legge del 1873 si intendevano per cooperative quelle “associazioni con numero di soci non determinato che hanno per oggetto la promozione dell’attività lavorativa o economica dei propri soci attraverso la gestione comune degli affari ovvero mediante la concessione di credito (cooperative di acquisto e di allevamento)”. Si trattava, ad esempio, di “associazioni di anticipazione e di credito, di associazioni di approvvigionamento di materie prime e di stoccaggio, di cooperative di produzione, di associazioni di consumo, di cooperative edilizie ed altro” che potevano “essere costituite con responsabilità illimitata o limitata dei loro soci”.7 In queste poche righe dei primi due paragrafi della legge sulle cooperative del 1873 spiccano due principi che caratterizzano l’unione di singoli individui al fine della costituzione di una cooperativa: lo svolgimento in comune di determinati compiti e la condivisione della responsabilità. La disponibilità all’autoaiuto sulla base della cooperazione (“gestione comune degli affari”) e l’autoresponsabilità e la corresponsabilità basate sulla solidarietà (“responsabilità dei soci”) sono quindi i prerequisiti essenziali che un individuo deve apportare in una associazione di tipo cooperativo per garantirne il successo. Un siffatto impegno è rafforzato e sorretto da una mentalità che vede i singoli soci della cooperativa in condizioni di parità. Un lemma di un’enciclopedia del 1735, infatti, recita che “sono soci di cooperativa coloro che sono pari tra loro nel ceto e nell’origine, socio di cooperativa significa persona di pari livello, ovvero compagno” e, ancora, “cooperativa equivale a parità di ceto e di famiglia”. 8 Da queste definizioni si evince che ai concetti di “socio di cooperativa” e di “cooperativa” si ricollega un principio di eguaglianza che risale a molto prima che la definizione normativa fosse inserita nel contesto di una formulazione giuridicamente vincolante ai fini della costituzione di un’unione intesa come associazione. Anche il termine “unione”, infatti, ovvero ciò che con tale nozione si deve intendere, era già noto prima ancora della sua introduzione nei testi di legge del XIX secolo. 7 Reichsgesetzblatt 70/1873, artt. 1 e 2. 8 Johann Heinrich ZEDLER, Grosses vollständiges Universal Lexicon Aller Wissenschaften und Künste, Welche bisher durch menschlichen Verstand und Witz erfunden und verbessert worden, vol. 10: G – Gi, Lipsia e Halle 1735, col. 887.

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Il dizionario dei fratelli Grimm definisce così un “collegamento in un’unità”, ovvero una “entità collegata tramite raggruppamento” 9 o, ancora, una “comunità di uomini liberi” o una “societas”, cioè cooperativa o società.10 E così siamo di nuovo molto vicini concettualmente al testo della legge sulle cooperative del 1873 e anche alla visione del mondo prevalente tempo addietro, quando si definiva come “società […] un’effettiva unione delle forze di molti per il raggiungimento di uno scopo comune. Il solo stare insieme non equivale ancora ad una società, […] anzi, questo fatto di stare insieme non è nemmeno necessario affinché sussista una società [...]. Ogni società richiede una comunione o un’armonia degli animi, grazie alla quale ognuno possa avere notizia dei pensieri e delle opinioni di ciascun altro. Infatti, come farebbe la gente altrimenti ad unire ragionevolmente le proprie forze al fine del conseguimento di un obiettivo comune se nessuno potesse avere notizia dei pensieri e delle intenzioni dell’altro?” 11 2 – I primi precursori della collaborazione cooperativa Da queste brevi esposizioni risulta evidente che anche in tempi passati, molto prima dell’esistenza di una legislazione sulle cooperative e sulle associazioni, circolavano già idee molto vicine alla moderna concezione di associazioni, unioni, società e cooperative. In modo altrettanto chiaro si nota pure che gli elementi costitutivi di tali entità erano dati dal consenso e dalla cooperazione all’interno del rispettivo gruppo di interessi e che le forme di organizzazione variamente denominate non venivano mai create senza la finalità di conseguire benefici per i rispettivi soci. Naturalmente, anche allora tali società funzionavano soltanto se ogni singolo socio adempiva determinati impegni e si atteneva a specifiche regole. Illustriamo ora alcuni esempi in grado di dimostrare che i principi portanti del cooperativismo moderno sono profondamente radicati nel popolo tirolese e nella sua storia, essendo praticati già da secoli e potendo già vantare, pertanto, nel XIX secolo una lunga tradizione.

9 Jacob e Wilhelm GRIMM, Deutsches Wörterbuch [1854 e succ.], 33 voll., Monaco di Baviera 1984 [ristampa], vol. 25, p. 272. 10 Jacob e Wilhelm GRIMM, Deutsches Wörterbuch, vol. 1, pp. 237 e 1177. 11 Ibd., col. 1260/1261.

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Certo, anche in altre regioni si scorgono svariate forme storiche di attività in comune. Si pensi, ad esempio, alla regolamentazione dell’utilizzo dei beni comuni nella vita rurale (almende, alpeggi, boschi, laghi, fiumi ecc.). Nell’ambito di tali forme di sfruttamento collettivo delle risorse, in Tirolo si attuava in parte anche un meccanismo di risarcimento in comune dei danni, inteso alla stregua della “consuetudine” di assicurarsi mutuamente il bestiame sui pascoli alpini”.12 Se, pascolando su terreno ripido, un animale moriva in seguito ad una caduta, in molti comuni del Tirolo tedesco si soleva “spartire a peso i pezzi dell’animale tra i proprietari dell’altro bestiame che, in cambio, pagavano al proprietario dell’animale morto un modico prezzo prestabilito.” Nei comuni italiani, invece, esisteva l’usanza “che il danno veniva calcolato secondo un importo moderato, per essere rimborsato da parte dei proprietari del bestiame sano a colui che aveva subito la perdita.” Un sistema di mutua assicurazione basato sulla responsabilità solidale per i danni subiti! L’uso dei beni della collettività si attuava in Tirolo per lo più attraverso le cosiddette interessenze, cioè raggruppamenti di singoli individui, per lo più membri della comunità, tesi al raggiungimento di scopi comuni. Si trattava, in sostanza, di realtà praticamente identiche alle associazioni di persone che sorgevano in altre località.13 Ma in Tirolo, specialmente nella parte meridionale, ci sono state e ci sono tuttora anche alcune istituzioni specifiche della zona, costituite e disciplinate in base a precise previsioni normative. Vanno naturalmente ricordate anche le radici “cooperativistiche” che esulano dall’ambito agrario. 2.1 – Le rogge e le interessenze irrigue14 Una caratteristica di molte aree dell’Alto Adige è rappresentata dai cosiddetti Waal, una rete di canali irrigui i cui impianti sono stati creati e potenziati nell’arco di varie generazioni e alla cui gestione e manutenzione si è sempre provveduto e si provvede tuttora in maniera collettiva. I sistemi irrigui in questione si trovano nella zona di Merano e di Bolzano, soprattutto però in Val Venosta, vera e propria 12 STAFFLER (1839), p. 162 (da qui anche le citazioni seguenti). 13 In merito alle interessenze in Tirolo, cfr. WOPFNER (1995), pp. 371-373. 14 Per quanto segue vedasi: TUMLER (21971), pp. 51-56; MENARA (72005), pp. 10-33; BODINI (2002), pp. 11-40.

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“isola di siccità”15, nota per essere una delle zone più aride del versante meridionale delle Alpi.16 Qui la maggior parte della superficie destinata all’agricoltura viene irrigata artificialmente attraverso sistemi e impianti di irrigazione17 le cui prime menzioni documentali risalgono al periodo intorno al 1200. Si può tuttavia ragionevolmente supporre che fossero in uso già molto prima. Il nome “Waal” deriva probabilmente dal termine romanzo “aquale” (tubo per l’acqua). Per realizzare impianti di irrigazione di vasta estensione sono stati fatti enormi sforzi, sostenendo costi estremamente elevati. La certosa di “Allerengelberg” in Val Senales, ad esempio, nel 1619 acquistò una fattoria a Marlengo che, tuttavia, come l’intero comune, era affetta da carenza d’acqua. Per questo motivo negli anni successivi i certosini progettarono la costruzione di un canale di irrigazione che da Tel doveva condurre al cortile del convento e poi, più avanti, verso Marlengo. Gli abitanti del paese inizialmente non mostrarono alcun interesse a partecipare al progetto, ma furono infine persuasi della sua utilità e contribuirono quindi anch’essi alle spese.18 Gli sforzi e i costi mettono in luce abbastanza chiaramente come in molte zone fosse indispensabile l’irrigazione del terreno e come lo sia tuttora, ma evidenziano anche l’opportunità di trovare soluzioni comuni al problema. Da tempo immemorabile la distribuzione dei beni scarsi, tra cui l’acqua in Val Venosta, è regolata meticolosamente mediante accordi giuridici e codificazioni19 aventi l’obiettivo di garantire la massima soddisfazione possibile in capo ai beneficiari, ma che nel corso del tempo hanno sempre dato adito anche a controversie giudiziarie.20 Anche a Fie’ allo Sciliar nei periodi di siccità l’acqua scarseggiava. Qui gli abitanti del posto già secoli addietro avevano individuato una fonte di grande portata giacente all’esterno del centro abitato e avevano costruito una condotta idrica verso il villaggio. Nell’archivio parrocchiale di Fie’ è custodito una bolla dell’anno 1517 15 TUMLER (1971), p. 49. 16 Cfr. in merito: JUG (1969), pp. 5-7. 17 Cfr. in merito: FISCHER (1974), pp. 28-32 nonché GURSCHLER (1994), p. 6. 18 Cfr. in merito: SANTER (2005), p. 49 nonché MÜHLBERGER (1995), pp. 82- 84. 19 Cfr. in merito, ad es. per Silandro, FISCHER (2010), p. 264. 20 Cfr. in merito: STAFFLER (1839), p. 189/190.

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che riporta la scritta “Disposizione e ordinamento dell’acqua sorgiva verso Fie’ di sotto e Fie’ di sopra”. Il documento dimostra che sull’altipiano dello Sciliar esisteva già a quei tempi una cooperativa idrica.21 Un ente molto antico e ancora oggi esistente è il “Fischereiverein Seeinteressentschaft Wolfsgrubner See” (Circolo pesca Interessenza lago di Costalovara), sorto dall’associazione dei mugnai del Renon denominata “Seemüller am Ritten”. Questi mugnai avevano unito le loro forze per regolamentare lo sfruttamento del lago di Costalovara (soprattutto con riferimento ai relativi diritti di pesca) e, in particolare, del suo emissario, il torrente Eschenbach. Lungo questo torrente vi era un gran numero di mulini, seghe e fucine ad acqua, per cui era necessario stabilire in modo vincolante chi, quando e in quale misura ciascun mugnaio poteva utilizzare l’acqua del lago di Costalovara. I regolamenti adottati e frequentemente adeguati nel corso del tempo si trovano riportati per iscritto nel cosiddetto “Libro dei mugnai” del 1632, il quale contiene anche un contratto, un elenco dei nomi di tutti i soci e i verbali di tutte le assemblee tenutesi in un arco di tempo di oltre 200 anni.22 Queste associazioni e i rispettivi compiti sottostavano in tempi passati alla vigilanza dell’autorità, cioè di chi deteneva la proprietà delle terre e garantiva l’osservanza delle norme giuridiche. Si trattava, quindi, di strutture di diritto pubblico, mentre le più recenti cooperative moderne sono di natura privatistica. Anche in altre forme di aggregazione vi era un’autorità che svolgeva la supervisione, ma vi si ricorreva soltanto quando le associazioni, che agivano in modo prevalentemente autonomo, non erano in grado di dirimere internamente le controversie, o quando le loro azioni riguardavano questioni di carattere pubblico e quindi di competenza sovrana. Ci si riferisce, in particolare, alle unioni artigiane note in genere come corporazioni, ma identificate spesso anche con altri termini.

21 Cfr. in merito: BAUMGARTNER (1988), p. 664 nonché PICHLER/WALTER (2007), p. 14. 22 Cfr. in merito: MÜLLER (o.J.), p. 25-38.

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2.2 – Corporazioni e confraternite – onore di casta, solidarietà e assistenza Con il sorgere delle città nell’alto medioevo, anche l’artigianato cominciò a sviluppare forme organizzative autonome, acquisendo posizioni di potere sul piano politico e sociale e, soprattutto, in campo economico. La riunione dei maestri artigiani in corporazioni ebbe inizio a partire dalla metà del XII secolo e, nei centri e nelle città maggiori del Tirolo, attorno alla metà del XIII secolo, attraverso l’aggregazione di vari maestri appartenenti alla stessa arte oppure operanti nell’ambito di professioni affini. Nei propri ordinamenti e statuti le corporazioni si facevano garantire dalle autorità diritti e privilegi, facendoseli poi ripetutamente rinnovare o confermare dal rispettivo governante. In questo modo veniva garantita alle corporazioni una posizione dominante nel mondo artigiano: esse avevano il diritto di disciplinare autonomamente la formazione di apprendisti e maestri, le modalità di produzione artigianale e l’autorizzazione all’esercizio di un mestiere. La loro posizione di monopolio nel settore dell’artigianato, assicurando loro i mercati di sbocco e proteggendole dalla concorrenza, ha plasmato il settore degli artigiani fino all’avvento dell’industrializzazione. In Austria il termine “Zunft” (corporazione) compare nelle fonti solo attorno al 1500; prima di allora si trovano concetti quali “Bruderschaft” (confraternita), specie in Tirolo e in Carinzia, “Zeche” (circolo) a Vienna, in Bassa e in Alta Austria o “Einung” (unione) ancora a Vienna e in Stiria. Ad Innsbruck, come in altre città del Tirolo, “si usavano comunemente soprattutto i termini “Bruderschaft”, “Zunft”, “Handwerk” (mestiere) e “Innung” (sodalizio)”.23 Karl Theodor HOENIGER ha definito il sodalizio dei locandieri e dei bottai bolzanini come il “più nobile e più potente dei sodalizi”, osservando che “la relativa confraternita [...] è documentata sin dal 1495”.24 Stando a Franz HUTER, la corporazione dei sarti non dovrebbe essere meno antica; facendo riferimento ad Acta Tirolensia IV, n. 483 egli indica, tuttavia, come associazione ancora più vecchia quella esistente a Bolzano e denominata “officium carnificum” (ufficio o corporazione dei macellai), la quale risulta menzionata già nel 1242.25 23 HOPFGARTNER (1979), p. 8. 24 HUTER (1977), p. 157, ann. 1. 25 Ibd.

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Nonostante la molteplicità terminologica in materia di denominazioni delle unioni tra artigiani, si considerano in genere equivalenti i concetti di “corporazione” e di “confraternita”. Nei dintorni di Colonia e di Treviri, ad esempio, le prime corporazioni si chiamavano “confraternite”, mentre solo a partire dal XIV secolo si cominciò a parlare di “ufficio”, espressione già in uso anche a Bolzano.26 Una prova del fatto che anche in Tirolo si usassero solitamente come sinonimi i termini “corporazione” e “confraternita” viene fornita dalle registrazioni della corporazione dei sarti di Matrei am Brenner: “Il 17 ottobre 1613 Hans MADER si è fatto iscrivere alla corporazione. Alla sua morte la confraternita dovrà aiutare a portare il suo corpo, accompagnato dalle candele della confraternita, alla terra consacrata”.27 L’ordinamento dell’arte dei pellicciai e dei macellai di Kitzbühel, rilasciato attorno al 1628, a sua volta esigeva dai suoi membri di essere “un’unica corporazione, confraternita e mestiere”.28 La funzione principale di una confraternita, che nel dizionario dei fratelli GRIMM è denominata anche “cooperativa religiosa”,29 consisteva nell’occuparsi della vita dopo la morte. Dato il ruolo di rilievo che la paura del purgatorio iniziò ad avere a partire dal tardo medioevo, si riteneva importante ottenere un degno funerale che doveva aiutare a salvare il defunto dal purgatorio. Tutti i membri della confraternita dovevano parteciparvi, tranne che nel caso delle corporazioni più grandi o fortemente sparse nella regione, le quali di solito si accontentavano di inviare una delegazione. Bisognava andare a prendere la salma a casa, partecipare alla cerimonia funebre e portare il feretro al cimitero. Il banchetto funebre era un’usanza diffusa a seconda della regione. Per questi funerali la corporazione metteva a disposizione preziosi utensili: drappi funebri, scudi funebri montati in coppia con cinghie e corone funebri artistiche.30 Un altro compito delle confraternite era rappresentato dall’assistenza ai loro membri che, a causa di malattia o di invalidità, non erano in grado di svolgere il proprio lavoro, 26 KLUGE (2007), p. 23. 27 EGG (1930), pp. 147 e segg., cit. secondo: HOCHENEGG (1984), p. 18. 28 GRASS/HOLZMANN (1982), p. 335; cit. secondo: HOCHENEGG (1984), p. 18. 29 Jacob e Wilhelm GRIMM, dizionario tedesco, vol. 8, col. 1279. 30 KLUGE (2007), p. 314.

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nonché alle vedove o agli orfani dei maestri artigiani. La solidarietà degli artigiani riuniti in corporazioni, però, non si esprimeva soltanto a livello di maestro attraverso l’espletamento degli obblighi di carità o di carattere sociale: essa pervadeva tutta la categoria degli artigiani ed era riferita soprattutto anche all’onore di casta e professionale. Secondo i principi cooperativi, i soci di una comunità erano, come lo sono tuttora, sullo stesso piano e equiparati nei diritti. Per questo motivo l’onore dell’artigiano rappresentava un elemento essenziale del pensiero e dell’etica professionale dei membri della corporazione e veniva vissuto con grande orgoglio e difeso quasi senza compromessi, soprattutto dai lavoranti artigiani. Esso univa sia singoli artigiani, sia diversi mestieri, e superava anche confini professionali e geografici, consolidando l’identità di gruppo e rafforzando il senso di appartenenza dei membri. Lo spirito di corpo e la solidarietà si manifestavano pertanto prevalentemente nei confronti dei datori di lavoro e delle autorità in occasione di “conflitti di lavoro”. Ma si rivolgevano anche ad altri gruppi, dato che i lavoranti artigiani consideravano le denigrazioni e le “offese di singoli come diffamazione dell’intera categoria”,31 sanzionandole di conseguenza (sospensione del lavoro, sciopero, discredito, richiesta di soddisfazione, ecc.). In questo contesto si attuava il principio cooperativistico “uno per tutti, tutti per uno”. Le corporazioni non avevano però soltanto impegni da rispettare nei confronti dei loro soci, ma anche compiti di carattere pubblico, e questo ancora durante buona parte dell’età moderna. Ne è un chiaro esempio la riorganizzazione del servizio antincendio di Brunico, documentata nell’ordinanza sull’edilizia e sulla protezione antincendio del 1838:32 “Riorganizzazione del servizio antincendio: Il commissario del fuoco Karl NEUHAUSER vigila sulla pompa antincendio n.1 e ha cura che durante il suo impiego essa sia sempre piena di acqua. Due fabbri sono i conduttori del tubo e due muratori i manovratori del tubo. La squadra per la “pressione” deve essere messa a disposizione dalle corporazioni dei calzolai, dei sarti, dei pellicciai, dei tipografi, dei bottai e dei fabbricanti di passamanerie. 31 STADELMANN/FISCHER (1955), p. 70. 32 A rchivio di stato Brunico, verbale del consiglio comunale della città di Brunico; verbale del 13.4.1855 [evidenziazioni a cura dell’autore – H.A.].

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Pompa antincendio 3: commissario del fuoco Karl STRELE; tubo: un armaiolo, un orologiaio; manovratore idrante: operaio urbano, maestro muratore; squadra: corporazioni dei carrai, dei falegnami, dei sellai, dei tessitori e dei cerai. Pompa antincendio 4: vigilanza come 1 e 3 Sig. Johann v. ZIEGLAUER; tubo: ramaio, fabbro, orafo; guida idrante: maestro muratore, lattoniere; squadra: corporazioni dei tintori, dei fornai, dei mugnai, dei cappellai, dei locandieri, dei macellatori e dei macellai ambulanti. N. 5: vigilanza e direzione: Johann UNTERWEGER; conduttore del tubo: tornitore, fucinatore, fabbro; guida idrante: fucinatore, fabbro; squadra per la pressione: corporazioni dei cordai, dei conciatori, degli allumatori, dei segatori, dei cocchieri, dei rilegatori “e dei braccianti soggiornanti in città”. Un gruppo peculiare, nel quale la solidarietà e il lavoro comune erano considerati valori particolarmente importanti, era quello dei minatori, presenti in numero consistente in molte località del Tirolo e, in particolare, anche nella sua parte meridionale. Anche questi si unirono molto presto in confraternite che, accanto all’espletamento comune dei doveri religiosi e della rappresentanza pubblica collettiva, svolgevano principalmente la “funzione di un’associazione assicurativa”.33 Le liberalità finanziarie attingendo ad una cassa comune in cui venivano regolarmente versate “quote associative” e l’aiuto fattivo in caso di malattia o di invalidità nonché il sostegno in molteplici forme ai sopravvissuti in caso di morte di un membro della confraternita erano espressione evidente della responsabilità sociale e dello spirito di fratellanza dei minatori. La cosiddetta Bruderhaus (casa del fratello) nella cittadina tirolese di Schwaz, che altro non era se non un ospedale per minatori, rappresenta un ulteriore esempio di un impegno comune a favore, come previsto dai principi comunitari, dei membri dell’arte mineraria”. 2.3 – Concorrenze stradali In passato la realizzazione di infrastrutture solo in rari casi e in misura limitata era compito delle autorità, cioè del sovrano o, successivamente, delle istituzioni statali. Quindi lo sviluppo e le condizioni delle strade locali dipendevano dai comuni e anche 33 TASSER (1994), p. 190.

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per la costruzione e la manutenzione delle reti stradali regionali erano le cosiddette concorrenze dei municipi nonché singoli interessati a dovervi provvedere. A tal fine i membri del comune venivano obbligati ad eseguire lavori ed a mettere a disposizione animali da tiro a titolo gratuito oltre che a partecipare, assieme ad altri concorrenti e interessati, anche al pagamento di una parte dei costi della costruzione delle strade.34 Con l’aumento della mobilità e l’espansione del volume di traffico a partire dalla metà del XIX secolo lo stato e le autorità locali hanno sostenuto la costruzione di strade da parte delle concorrenze con mezzi finanziari di rilevante entità, mettendo a disposizione, inoltre, anche contributi per la manutenzione delle stesse durante i primi anni. L’opportunità di ciò derivava anche dal fatto che “in Tirolo non esistevano strade pubbliche ma solo strade delle concorrenze”.35 Il principale onere per la costruzione delle strade era tuttavia a carico dei membri dei comuni; questi prestavano lavoro fisico collettivo, in particolare nelle località più povere e finanziariamente più deboli in cui non si poteva imporre a singole persone o imprese la costruzione di strade o la manutenzione viaria. In ambito “privato” e nelle aree che non erano di pubblico interesse, erano le cosiddette interessenze stradali ad occuparsi della costruzione e della manutenzione delle vie rurali necessarie, ad esempio, per il trasporto del legname o del fieno. 3 – Conclusioni Quando con apposite disposizioni di legge furono create le condizioni giuridiche necessarie per la costituzione di cooperative, in gran parte del Tirolo la gente conosceva già i principi dell’attività comune e i vantaggi dell’impegno corporativo. Per secoli questa gente non solo aveva praticato l’aiuto tra vicini ma aveva anche attuato con successo, su diversi piani, progetti comuni a favore di tutti i partecipanti o a favore di una comunità, di qualunque forma essa fosse. Nel corso del XIX secolo, tuttavia, per svariati motivi il contesto socioeconomico tirolese dovette attraversare un periodo di difficoltà economiche legate alla situazione del mercato. Soprattutto il ceto rurale rischiava di essere spinto in un baratro esistenziale. Le attività economiche che per intere generazioni avevano 34 ROHN (1912), p. 8. 35 SCHOBER (1984), p. 312.

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garantito una sussistenza in un certo qual modo passabile, non riuscirono a reggere alla crescente concorrenza dei sistemi capitalistici. I tempi dell’economia di sussistenza erano passati, le leggi del mercato si imponevano spietatamente, colpendo i contadini nel loro punto più debole: l’insufficiente dotazione finanziaria delle loro aziende. Solo in rari casi si disponeva dei fondi per gli investimenti necessari. C’erano, però, fattori di produzione come i terreni in posizioni favorevoli dal punto di vista climatico, adatti per la produzione di merci e di beni di vario genere, richiesti e quindi smerciabili nei mercati interregionali. E c’era anche, come si direbbe oggi, sufficiente capitale umano che offriva una promettente situazione di partenza e che è stato valorizzato per un futuro di successo, economicamente stabile. La chiave del successo fu fornita dal movimento cooperativo e, in particolare, dall’idea di cooperativa di RAIFFEISEN, per la cui attuazione in Tirolo si poteva già fare leva sulle esperienze collettive e sulle predisposizioni individuali. Particolarmente importante per la riuscita è stata, inoltre, grazie ai suoi principi etici, la concezione cattolica del mondo, profondamente ancorata nella popolazione tirolese. Un modello di vita basato su una morale e su un’etica di tipo cattolico, “in cui le idee solidali rivestivano valenza fondamentale”, 36 offriva indubbiamente una solida base sulla quale si poteva costruire il corporativismo moderno in Tirolo, oltre al successo economico sostenibile. - Si potrebbe persino azzardare l’ipotesi che i principi radicati nella fede cristiana della corresponsabilità, dell’assistenza e della solidarietà nelle loro varianti cooperativistiche, alla fine del XIX secolo, possano essere state le risposte “cattoliche” alla “questione sociale” nonché all’etica protestante e allo “spirito” del capitalismo. 4 – Bibliografia BAUMGARTNER, O. (1988): Die Trinkwassergenossenschaft Völs am Schlern, in: J. NÖSSING (ed.), Völs am Schlern 888-1988, Bolzano, pp. 664-666; BODINI, G. (2002): Antichi sistemi di irrigazione nell´arco alpino. Ru, Bisse, Suonen, Waale [Quaderni di cultura alpina 77], Ivrea (Torino). EGG, K. (1930): Das Zunftwesen im Wipptal. Tiroler Heimatblätter 8 (1930), pp. 147 e segg. FISCHER, A. (1969): Dreimal Raiffeisen in Tirol, Inzing. 36 LEONARDI (1993), p. 91.

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Il diritto delle cooperative nella Regione Autonoma Trentino-Alto Adige: un buon esempio per l’Italia? 1 – Premessa Scopo del presente scritto è verificare se la Regione Autonoma Trentino-Alto Adige abbia regolato meglio dello Stato italiano la vigilanza sulle cooperative. La gran parte delle mie considerazioni atterranno pertanto all’esame della nuova disciplina adottata da questa Regione [legge regionale 9 luglio 2008, n. 5 (Disciplina della vigilanza sugli enti cooperativi) e decreto Presidente Regione 16 dicembre 2008, n. 11/L (Approvazione del regolamento attuativo della legge regionale 9 luglio 2008, n. 5)], entrata in vigore il 1° gennaio 2009, e al suo confronto con la corrispondente disciplina statale [principalmente rappresentata dal d.lgs. 2 agosto 2002, n. 220 (Norme in materia di riordino della vigilanza sugli enti cooperativi)]. La trattazione sarà bipartita: nella prima parte tratteggerò il cruciale rapporto, nella vigilanza cooperativa, tra pubblica amministrazione e movimento cooperativo organizzato; nella seconda parte esaminerò l’oggetto della vigilanza cooperativa. Prima di entrare in medias res occorrono al lettore due considerazioni preliminari. La prima considerazione riguarda la storia della vigilanza sulle cooperative operanti nel territorio oggi corrispondente a quello della Regione Autonoma TrentinoAlto Adige, letta in parallelo con il movimento cooperativo che si ispira al pensiero di F.W. Raiffeisen, il quale è ancora il sicuro punto di riferimento per tutte le cooperative attualmente aderenti alla Federazione Cooperative Raiffeisen. Si è partiti con la fondazione nel 1877 dell’associazione di rappresentanza degli enti cooperativi promossa da F.W. Raiffeisen (Anwaltschaftsverband ländlicher Genossenschaften), la quale successivamente impose ai suoi associati di essere periodicamente revisionati da tale associazione, al fine principale di ricevere adeguata assistenza e consulenza. Da un obbligo contrattuale, valevole per le

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sole cooperative aderenti alle associazioni che prevedevano detto obbligo, a cui volontariamente si sottoposero le prime cooperative fondate in questo territorio, si è poi passati, sotto l’Impero asburgico, ad un obbligo legale di revisione periodica, in capo a qualsiasi ente cooperativo, sancito con la legge 10 giugno 1903, n. 133; su quest’ultima legge si basarono sostanzialmente le revisioni condotte sulle cooperative altoatesine e trentine fino al 1926. Dopo la caduta del Fascismo anche lo Stato italiano, quarantaquattro anni dopo l’Impero asburgico, impose a quasi tutte le cooperative una vigilanza periodica con il d.lgs.C.p.S. 14 dicembre 1947, n. 1577 (Provvedimenti per la cooperazione, meglio conosciuto come Legge Basevi). La Regione Autonoma Trentino-Alto Adige disciplinò per la prima volta la vigilanza sulle cooperative con due leggi degli anni cinquanta del secolo scorso [legge regionale 29 gennaio 1954, n. 7 (Vigilanza sulle cooperative) e legge regionale 11 febbraio 1955, n. 3 (Vigilanza sulle cooperative di credito)], ispirandosi alla ricordata legislazione asburgica. L’attuale l.r. n. 5/2008 abroga la menzionata legislazione regionale dei anni cinquanta, tenendo conto della riforma della disciplina statale nel frattempo intervenuta con il d.lgs. n. 220/2002. La seconda considerazione è volta invece a precisare che la Regione TrentinoAlto Adige, diversamente dalle Regioni a statuto ordinario e da alcune Regioni a statuto speciale, ha competenza legislativa esclusiva in materia di vigilanza sulle cooperative; sicché, questa Regione, « nel rispetto della Costituzione, nonché dei vincoli derivanti dall’ordinamento comunitario e dagli obblighi internazionali » (corrispondente all’incipit dell’art. 117, comma 1°, Cost.), assieme alle Province autonome di Trento e Bolzano per le materie ad esse delegate, sono le uniche autorità legittimate a disciplinare la vigilanza sugli enti cooperativi sottoposti alla loro potestà legislativa (corrispondenti agli enti che « hanno nel territorio della Regione la sede legale », ai sensi dell’art. 1, comma 1°, l.r. n. 5/2008). 2 – La sussidiarietà orizzontale nella vigilanza cooperativa A mio parere, una proficua chiave di lettura per cogliere un tratto fondamentale della l.r. n. 5/2008 è il principio di sussidiarietà c.d. orizzontale. La prova testuale di ciò si trova nell’art. 7, comma 1°, l.r. n. 5/2008, allorché si richiama l’art. 118, comma 4°, Cost. per inquadrare il rapporto tra le riconosciute associazioni di rappresentanza del movimento cooperativo (come Federazione Cooperative Raiffeisen), da un lato, e l’ente pubblico (la Provincia) chiamato ad esercitare la

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funzione amministrativa derivante dall’esecuzione della l.r. n. 5/2008, dall’altro. Il ricordato ancoraggio costituzionale significa che l’associazione di rappresentanza collabora con la pubblica amministrazione nello svolgere un’attività di interesse generale. In effetti, la vigilanza sulle cooperative è d’interesse generale, poiché ha come scopo precipuo quello di garantire alla Repubblica che le cooperative mantengano una funzione sociale costituzionalmente intesa. Si potrebbe allora dire che anche le associazioni in parola abbiano un’analoga funzione sociale, anche se per lo più indiretta. Orbene, sia le cooperative, sia le associazioni di rappresentanza sono da promuovere e favorire, poiché sono enti di diritto privato capaci di inverare nei rapporti economici i principi fondamentali della nostra Carta fondamentale. Questa collaborazione tra il settore pubblico e quello privato va certamente rafforzata nel resto d’Italia, ove la parte dello Stato competente a vigilare le cooperative, diversamente dalla pubblica amministrazione di questa Regione, è certamente in crisi e pertanto occorre con urgenza riconoscere un articolato ruolo di supplenza alle nazionali associazioni di rappresentanza. L’auspicata collaborazione, naturalmente, va realizzata anche quando si intende disciplinare il settore cooperativo. Il che è accaduto, in modo trasparente, con la legislazione oggi in commento. Il suo iter è infatti sostanzialmente iniziato con una deliberazione della Giunta regionale, datata 14 dicembre 2005; mediante tale atto si costituì un apposito gruppo di lavoro, nel quale erano contemporaneamente rappresentati il potere legislativo (la Regione), il potere amministrativo (le due Province) e tutte le riconosciute associazioni di rappresentanza del movimento cooperativo regionale. Di contro, una stessa partecipazione non è stata sempre garantita a livello nazionale, ove importanti riforme dell’ordinamento cooperativo non hanno visto, allorché dovevano essere concepite, una partecipazione trasparente del movimento cooperativo organizzato. 2.1 – Alcune esemplificazioni nella disciplina regionale Dall’esame della l.r. n. 5/2008 ricavo tre applicazioni del principio di sussidiarietà nel disciplinare il rapporto tra Province e riconosciute associazioni di rappresentanza del movimento cooperativo. In primo luogo, pubblico e privato collaborano nell’interpretazione della disciplina regionale. In effetti, ai sensi dell’art. 6, comma 3°, l.r. n. 5/2008, la Commissione

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regionale per gli enti cooperativi – composta da sei rappresentanti della pubblica amministrazione e almeno cinque rappresentanti del riconosciuto movimento cooperativo regionale – può esprimere dei pareri sulle questioni interpretative relative alla predetta disciplina e tali pareri « sono vincolanti per le strutture amministrative e per le autorità di revisione [tra cui le riconosciute associazioni di rappresentanza], se approvati dalla Giunta regionale ». Diversamente accade a livello statale per i pareri espressi dalla Commissione Centrale per le Cooperative, costituita, dopo la sua riforma del 2007, da sette rappresentanti della pubblica amministrazione e da non più di due rappresentanti del movimento cooperativo organizzato. In secondo luogo, pubblico e privato collaborano nel sanzionare la cooperativa che abbia commesso gravi irregolarità. Ricordo infatti che la cooperativa revisionata può essere sanzionata dalla Provincia attraverso « la nomina di una o più persone, designate dall’associazione di rappresentanza, se l’ente cooperativo sanzionato aderisce ad essa, da affiancare all’organo di amministrazione o di controllo oppure al Direttore di tale ente » [art. 34, comma 1°, lett. b), l.r. n. 5/2008]. La disciplina regionale si distingue ulteriormente da quella statale per una migliore graduazione della risposta sanzionatoria, prevedendo anche una sanzione amministrativa pecuniaria da 10 mila a 200 mila euro per le cooperative revisionate. Il che dovrebbe consentire una maggiore efficacia preventiva delle sanzioni regionali rispetto a quella delle corrispondenti sanzioni statali, a volte addirittura inapplicabili, come accade per quelle irrogabili alle banche di credito cooperativo dal Ministero dello sviluppo economico. In terzo luogo, è stata affidata completamente alle associazioni la vigilanza sulle cooperative ad esse aderenti, parificando così le associazioni alla competente struttura amministrativa circa l’oggetto e i tempi della loro vigilanza. In effetti, dal combinato disposto degli artt. 19 e 21 l.r. n. 5/2008 discende che l’associazione di rappresentanza esegue sulle cooperative ad essa aderenti sia la revisione cooperativa ordinaria, sia la revisione cooperativa straordinaria. La disciplina statale, invece, riserva a funzionari ministeriali (oggi in numero insufficiente) la vigilanza straordinaria, denominata ispezione straordinaria, anche sulle cooperative aderenti alle associazioni di rappresentanza (art. 8 d.lgs. n. 220/2002).

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2.2 – Un più efficace controllo sulle associazioni di rappresentanza Le associazioni di rappresentanza disciplinate dalla l.r. n. 5/2008, se godono di maggiori poteri rispetto a quelli riconosciuti alle omologhe associazioni nazionali, sono però sottoposte ad un più efficace controllo pubblico, come si può osservare ricordando almeno tre profili innovativi della disciplina regionale in commento. In primo luogo, una cooperativa non può aderire contemporaneamente a più associazione, evitandosi così fenomeni di arbitraggio tra revisori e comunque facilitando l’individuazione dei responsabili in caso di negligenze da parte della cooperativa revisionata o dell’associazione di rappresentanza. La legislazione statale consente invece la cosiddetta adesione plurima, la quale però determina una serie di problemi (come si ricava leggendo il parere della Commissione Centrale per le Cooperative espresso nella seduta del 19 aprile 2006). In secondo luogo, le associazioni di rappresentanza possono essere sottoposte a revisione in ogni momento sulla base di un provvedimento della Giunta provinciale (art. 10, comma 1°, l.r. n. 5/2008) e il revisore legale dei conti che controlla annualmente il loro bilancio « deve esprimere un giudizio anche sull’utilizzo delle risorse pubbliche corrisposte per la loro attività di promozione e di vigilanza sugli enti cooperativi » [art. 40, comma 4°, lett. a), l.r. n. 5/2008]. In terzo luogo, le associazioni di rappresentanza possono essere chiamate a pagare sanzioni amministrative pecuniarie in caso di significative loro irregolarità (art. 10, comma 3°, l.r. n. 5/2008). Nella legislazione statale, di contro, non è previsto un efficace flusso periodico di informazioni tra associazioni e Ministero dello sviluppo economico e, in aggiunta, è concepita un’unica sanzione (la revoca del riconoscimento ex art. 3, comma 7°, d.lgs. n. 220/2002) che è talmente pesante da non essere mai stata irrogata. Le ricordate disposizioni regionali, se applicate da un’attenta pubblica amministrazione, consentono di monitorare efficacemente l’avvenuto riconoscimento all’associazione di rappresentanza del suo ruolo istituzionale o, usando la terminologia della l.r. n. 5/2008, la sua qualifica di autorità di revisione; detto monitoraggio è inoltre coerente con il fatto che i revisori nominati dall’associazione di rappresentanza, nell’esercizio delle loro funzioni, sono da intendersi incaricati di pubblico servizio (art. 25, comma 4°, l.r. n. 5/2008, alla pari della corrispondente disposizione statale rappresentata dall’art. 7, comma 7°, d.lgs. n. 220/2002).

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3 – L’oggetto della vigilanza sulle cooperative Passando alla seconda parte del presente scritto, esamino l’oggetto della vigilanza sulle cooperative, certamente un proficuo punto di osservazione per valutare la bontà della nuova disciplina regionale in materia. Preliminarmente, noto che la l.r. n. 5/2008, similmente alla legislazione dei Paesi di lingua tedesca, contiene una disciplina per lo più uniforme applicabile a qualsiasi cooperativa; il che evidenzia come, a prescindere dal tipo di impresa esercitata, la relativa organizzazione, se denominata cooperativa, dovrebbe sempre essere caratterizzata dagli stessi basilari elementi strutturali e funzionali. Nella legislazione statale v’è invece sul punto una disciplina differenziata, ad esempio tra cooperative di diritto comune e banche di credito cooperativo. 3.1 – La duplice funzione consulenziale e ispettiva La l.r. n. 5/2008 (art. 2, comma 2°), come il d.lgs. n. 220/2002 (art. 4, comma 1°), stabilisce che la vigilanza sulle cooperative ha una duplice funzione: consulenziale ed ispettiva. Circa la prima funzione si segnala come essa risponda all’obbligo della Repubblica di promuovere le cooperative; promozione, quella appena ricordata, che si estrinseca anche nella consulenza, per conto della collettività, ad opera di soggetti privati, quali sono le associazioni di rappresentanza. Come è chiaramente espresso nelle lettere a) e b) dell’art. 27, comma 1°, l.r. n. 5/2008 (mentre non è altrettanto perspicua la corrispondente disciplina statale contenuta negli artt. 4 e 9 d.lgs. n. 220/2002), la consulenza e l’ispezione del revisore hanno lo stesso principale obiettivo: assicurare che la cooperativa revisionata sia sempre un’organizzazione contemporaneamente mutualistica, aperta e democratica. Nell’effettuare la vigilanza il revisore deve tener conto della complessità imprenditoriale della cooperativa revisionata. Sicché, ad esempio, se la cooperativa è collegata ad altre imprese, costituendo o meno un gruppo verticale od orizzontale, il revisore deve « accertare che le partecipazioni dell’ente cooperativo in altre imprese sono strumentali al perseguimento degli scopi di tale ente » [art. 27, comma 2°, lett. f), l.r. n. 5/2008]. 3.2 – Revisione cooperativa e revisione legale dei conti La cooperativa, dovendo essere un’impresa, per essere pienamente compresa, deve essere vigilata scrutinando anche la sua contabilità.

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Più precisamente, l’esame della contabilità della cooperativa revisionata serve al revisore non solo per suggerire migliorie nell’organizzazione amministrativa [art. 27, comma 2°, lett. a), l.r. n. 5/2008], ma anche per controllare tale organizzazione [art. 27, comma 2°, lett. d), l.r. n. 5/2008] e per « accertare che la situazione patrimoniale e finanziaria dell’ente consenta il perseguimento degli scopi dell’ente cooperativo » [art. 27, comma 2°, lett. g), l.r. n. 5/2008]. L’esposto esame della contabilità, dunque, non si dovrebbe limitare – come accade invece per il revisore cooperativo regolato dal diritto statale – ad accertare « la consistenza dello stato patrimoniale, attraverso l’acquisizione del bilancio d’esercizio, delle relazioni del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale, nonché, ove prevista, della certificazione di bilancio » (art. 4, comma 2°, d.lgs. n. 220/2002). Addirittura, se la cooperativa non è stata già sottoposta a revisione legale dei conti dall’associazione che la sta revisionando, il revisore cooperativo di questa Regione deve « esprimere un giudizio sulla situazione economica e finanziaria » di detta cooperativa [art. 27, comma 2°, lett. f), l.r. n. 5/2008]. Quanto appena ricordato riveste un duplice interesse, poiché, da un lato, dimostra come il revisore cooperativo possa effettuare una seppur limitata revisione della contabilità della cooperativa e, dall’altro, evidenzia come l’associazione di rappresentanza possa essere, tramite suoi revisori, sia revisore cooperativo, sia revisore legale dei conti. Che l’associazione di rappresentanza sia giuridicamente l’ente che assume l’incarico di revisione legale dei conti emerge chiaramente leggendo gli artt. 7, comma 3° (« l’associazione di rappresentanza può svolgere la revisione legale dei conti »), e 39, comma 1° (« l’associazione di rappresentanza può assumere l’incarico di revisore legale dei conti degli enti cooperativi ad essa aderenti, se la corrispondente attività è prevista nell’atto costitutivo di tale associazione ») l.r. n. 5/2008. Una precisazione però circa la revisione contabile condotta dal revisore cooperativo e quella, ben più ampia, condotta dal revisore legale dei conti, magari appartenenti alla stessa associazione di rappresentanza. Il primo revisore esamina la contabilità solo durante i giorni nei quali esegue la revisione cooperativa (in media, non più di una settimana ogni due anni); il secondo invece deve esaminare la contabilità nel corso di ciascun esercizio contabile, come precisa la nuova disciplina statale delle revisione legale dei conti [art. 14, comma 1°, lett. b), d.lgs. 27 gennaio 2010 , n. 39 (Attuazione della direttiva 2006/43/CE, relativa alle revisioni legali dei conti annuali e dei conti consolidati)].

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La regola regionale secondo la quale l’associazione di rappresentanza può essere anche revisore legale dei conti delle cooperative ad essa aderenti, se è peculiare nell’ordinamento italiano, non lo è certamente in Europa, come dimostrano gli ordinamenti cooperativi tedesco od austriaco. Da sottolineare inoltre come il legislatore regionale, nel disciplinare la materia della revisione legale dei conti, non ha ecceduto il suo potere legislativo. Come ha infatti chiarito la stessa Corte costituzionale nella sentenza n. 328 del 2 dicembre 2009, gli artt. 38-42 l.r. n. 5/2008, benché si occupino di revisione legale dei conti (e non di revisione cooperativa), non fuoriescono dalla materia corrispondente alla « vigilanza sulle cooperative », nella quale la Regione Autonoma Trentino-Alto Adige ha competenza legislativa esclusiva. La posizione della Corte costituzionale è da condividersi, poiché la revisione cooperativa, fin dalle sue origini, ha sempre compreso un controllo sulla contabilità della società sottoposta a revisione. Naturalmente, più l’impresa cooperativa cresce di dimensione e/o di complessità, più il revisore cooperativo perde la capacità di effettuare, da solo, un efficace controllo sulla contabilità. Di ciò aveva già preso coscienza il legislatore nazionale, imponendo prima con l’art. 15 legge 31 gennaio 1992, n. 59 (Nuove norme in materia di società cooperative) ed attualmente con l’art. 11 d.lgs. n. 220/2002 – ossia ben prima del decreto legislativo 17 gennaio 2003, n. 6 (Riforma organica della disciplina delle società di capitali e società cooperative), il quale ha introdotto per tutte le s.p.a. l’obbligo della revisione legale dei conti – una revisione legale dei conti alle cooperative di più grosse dimensioni o con una struttura finanziaria più complessa; revisione, quella appena ricordata, definita dallo stesso legislatore statale come « atto complementare della vigilanza » cooperativa (art. 11, comma 2°, d.lgs. n. 220/2002). Nel frattempo, a partire dagli anni settanta del secolo scorso, il legislatore italiano ha iniziato a disciplinare l’attività di revisione legale dei conti, non solo estendendo progressivamente il suo ambito di applicazione alle imprese italiane (partendo da quelle con azioni quotate in borsa) ma anche regolandola sempre più nel dettaglio, specialmente sulla spinta del legislatore comunitario. Della comparsa della disciplina sulla revisione legale dei conti ha preso atto il legislatore cooperativo, lasciando al revisore legale dei conti alcuni degli spazi che prima erano di esclusiva competenza del revisore cooperativo. Proprio in ragione di una maggior efficacia della vigilanza sulle cooperative, la quale presuppone una stretta connessione funzionale tra revisione cooperativa e

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revisione legale dei conti, l’art. 8, comma 1°, d.P.R. n. 11/L/2008 impone, per gli enti cooperativi aderenti ad una riconosciuta associazione di rappresentanza del movimento cooperativo che ha scelto di esercitare anche la revisione legale dei conti, che questa associazione sia responsabile sia della revisione cooperativa, sia della revisione legale dei conti. Se dunque la cooperativa, in piena libertà, sceglie di far parte di una di queste associazioni, la vigilanza esterna sarà svolta, secondo il diritto cooperativo regionale (a prescindere cioè dalle ulteriori vigilanze esterne previste dal diritto statale speciale sulla base della particolare impresa esercitata, come accade per le banche o per le imprese di assicurazione), da un unico soggetto particolarmente qualificato; particolarmente qualificato, dovendo essere specializzato a promuovere e a vigilare le cooperative in ragione del suo necessario oggetto sociale esclusivo [ai sensi del combinato disposto degli artt. 7 e 9, comma 1°, lett. b), l.r. n. 5/2008]. Da sottolinearsi poi che l’unicità del controllore esterno facilita la circolazione di informazioni tra chi vigila sulla gestione delle cooperative (disciplinata anche dall’art. 42, comma 3°, l.r. n. 5/2008) e pertanto, in ultima analisi, può garantire meglio che tali enti esercitino le rispettive attività nel rispetto delle loro peculiarità funzionali e strutturali. 4 – Conclusioni All’inizio del presente scritto mi chiedevo se la Regione Autonoma Trentino-Alto Adige avesse regolato meglio dello Stato italiano la vigilanza sulle cooperative. Ora, nel concluderlo, sulla base dei dati normativi analizzati e comparati, spero che con me rispondiate positivamente alla predetta domanda. Ma allora, se si riformerà (come auspico) la disciplina statale della vigilanza sulle cooperative, un valido termine di paragone sarà la corrispondente disciplina della Regione Autonoma Trentino-Alto Adige. Specialmente, oggi, dopo la riforma della nostra Carta fondamentale, avvenuta nel 2001, la quale, da un lato, ha trasferito importati competenze legislative alle Regioni con il nuovo art. 117 Cost. (tra cui, a detta di molti, la materia della vigilanza sulle cooperative) e, dall’altro, ha imposto con il nuovo art. 118 Cost. alla pubblica amministrazione di collaborare più efficacemente con la società civile nello svolgimento di attività di interesse generale, tra cui, appunto, la vigilanza sulle cooperative.

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Il futuro delle cooperative fra tradizione locale ed eurocrazia Autorità, signore e signori, cooperatrici e cooperatori, 1 – L’importanza delle cooperative e la rappresentanza Sono lieto di essere qui con voi per onorare il mezzo secolo di vita della Federazione Cooperative Raiffeisen. Saluto con stima e affetto il vostro Presidente Nicolussi, persona integerrima, apprezzata, positiva e che incarna bene la vostra storia. Poter rappresentare, di fronte alle istituzioni italiane, la Federazione Raiffeisen, onora Confcooperative, contribuisce al suo primato nel movimento cooperativo italiano. Confcooperative nacque nel 1919, sulla scia dell’impegno crescente dei cattolici nelle opere sociali, dopo l’Enciclica Rerum Novarum. Nel 1919 si riunirono insieme Federazioni di settore, che erano nate anche precedentemente, come nel caso di quella delle Casse rurali. E’ stato un lungo cammino quello che ha reso Confcooperative una realtà presente in tutte le regioni e in tutte le province, con 9 federazioni settoriali, e che rappresenta più di 20.000 imprese cooperative, ha oltre 3 milioni di soci e dà lavoro a 530.000 persone. Queste cooperative assommano 62 miliardi di Euro di ricavi, oltre a 150 miliardi di raccolta delle cooperative di credito. Sono numeri che fanno di Confcooperative la maggiore associazione cooperativa in Italia. Il primato di Confcooperative nel movimento cooperativo italiano non è fatto però solo di numeri. Abbiamo guidato la strategia e le azioni della cooperazione italiana quando ha fronteggiato tentativi di omologazione alle imprese capitalistiche e tentativi di annichilire l’ordinamento cooperativo tradizionale. Abbiamo conquistato l’equilibrio realistico di leggi come quelle sul socio lavoratore o sulla riforma del diritto societario e le conseguenti ricadute sul piano delle normative fiscali. Così le cooperative hanno potuto continuare a vivere e a crescere. Gli indicatori sia economici (fatturato, patrimonio, redditività) sia sociali (occupazione) attestano che la forza della cooperazione italiana è raddoppiata nel primo decennio di questo secolo, raggiungendo circa il 7,7% del PIL italiano. Confcooperative risulta anche una delle associazioni cooperative più autorevoli in Europa e nel mondo.

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E’ espressione di Confcooperative il Presidente delle cooperative europee (che si chiamano Cooperatives Europe) e il vice Presidente mondiale, così com’è bene ricordare che dei cinque organismi di settore europei ben quattro sono presieduti da italiani. Il cammino che ha reso Confcooperative leader nella rappresentanza della cooperazione è nelle sue radici, nella fedeltà al territorio e alla propria comunità locale, nell’affermazione della mutualità effettiva e nella coerenza del metodo cooperativo. E’ nel legame con la dottrina sociale della Chiesa. Noi abbiamo scelto di stare in mezzo all’economia reale. Confcooperative difende l’autonomia e la libertà delle cooperative dalle istituzioni, dalla politica, dai sindacati, da gruppi e dalle lobbies. Confcooperative tutela i padroni veri delle cooperative: i soci produttori, i lavoratori, gli utenti e i consumatori soci delle nostre cooperative. 2 – Lo sviluppo delle cooperative Ho accettato con piacere di riflettere con voi sul futuro delle cooperative tra tradizioni locali e poteri sopranazionali, nella complessa, lenta, contraddittoria, edificazione dell’Unione europea. Da qui, dall’alto delle vostre realizzazioni cooperative, si può guardare con più chiarezza e con più realismo al futuro. E’ come trovarsi su uno dei grandi passi, dei vostri grandi passi nelle montagne che vi circondano. Dalla sua sommità si aprono davanti agli occhi due paesaggi: quello da cui si viene e quello in cui ci s’inoltra. Lo sguardo coglie il presente e passato con una visione d’insieme ma allo stesso tempo riesce a vedere lontano nel futuro. Il passato e il presente sono le opere che voi avete costruito, qui sulla vostra terra: I redditi e l’occupazione che avete assicurato, i servizi che avete erogato alle vostre comunità. I maggiori livelli di competitività derivati dagli effetti della globalizzazione, il perdurare della depressione economica, la riduzione della spesa pubblica richiamano le cooperative però a viaggiare su due binari paralleli. Il primo è il binario del rispetto di una cooperazione, come la vostra, fortemente radicata nel territorio, strettamente legata alla vita della comunità locale, profondamente autentica, ricca d’identità. Il secondo è il binario di un ammodernamento competitivo delle cooperative in quanto a patrimonializzazione, dimensione d’impresa e integrazione, maggiore internazionalizzazione, e a una più robusta formazione e preparazione sia degli amministratori che del management.

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Lentamente, ma in modo inarrestabile, la dimensione delle cooperative s’irrobustisce. Quelle micro, sotto i 10 addetti, erano il 79% dieci anni fa, sono il 62% oggi. Le cooperative esportatrici sono passate in questi anni da poche decine a quasi un migliaio. La composizione per genere, per età, per origine, sia dei soci, sia dei lavoratori, sia degli amministratori (per esempio, gli amministratori delle cooperative sono più giovani di quelli delle società per azione delle FRL), è all’avanguardia nella modernizzazione della nostra società. L’innovazione che più ci caratterizza, è che le cooperative riconducono il globale al locale. Non delocalizzano, ma aprono al mondo il loro territorio, legano il lavoro e l’impresa alla comunità locale e alla famiglia. Fare economia locale non significa accanirsi nel “piccolo è bello”. Gli stolti pensano che l’economia locale sia per sua natura residuale, marginale e “piccola”. L’economia locale è fondamentale per ogni società che voglia valorizzare le proprie risorse, il capitale umano e sociale, il saper fare, le abilità operative accumulate nei territori. Il radicamento localistico delle nostre cooperative è un valore. Questo radicamento non è, come qualcuno pensa, un freno. E’ una rampa di lancio. E’ un luogo d’irradiazione di reti, ma non di solitudine. 3 – Le cooperative nella crisi finanziaria globale La crisi mondiale ha sottoposto le cooperative e la cooperazione a un esame difficile. E l’ha promossa. Nel 2009 le imprese italiane tutte hanno diminuito il fatturato del 7% rispetto all’anno precedente. Le cooperative italiane – tutte – l’hanno ridotto solo dell’1,1%. Le cooperative rappresentate dalla nostra associazione hanno tenuto ancora meglio: limitando la flessione allo 0,7% (un decimo di quella generale dell’economia italiana). In generale, nel 2009, l’occupazione è diminuita. Quella cooperativa invece è aumentata del 2%. I miglioramenti strutturali di lungo periodo (l’aumento della capitalizzazione, della patrimonializzazione, dell’indipendenza finanziaria) a causa della crisi sono rallentati, ma non si sono bloccati. Il credito cooperativo ha incrementato gli impieghi quando le altre banche si fermavano. Essere rimasti fedeli all’economia reale, avere resistito alle sirene della finanza virtuale, è stata ed è la scelta giusta. Sappiamo che – sotto le bandiere del successo complessivo – ci sono imprese cooperative con performances eccellenti e ci sono imprese cooperative che faticano e soffrono, che si chiedono se avranno un futuro, che sono colpite e provate duramente da questa lunga stagnazione economica. Speriamo si vada affermando

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però una consapevolezza non effimera che l’economia è più forte e più sana se ha un legame vitale con le comunità locali, se la sussidiarietà è in grado di condividere e responsabilizzare. Nel mondo qualcuno la crisi l’ha avvertita poco e niente. L’epicentro della crisi è in Occidente. Ci sono segnali di ripresa, ma lo sciame sismico della crisi durerà a lungo. La crisi ha dei padri e delle madri: i padri sono un ceto di management bancari e finanziari, che ha operato con artifizi, illusioni e falsità. Le madri sono gli Stati sovrani e le istituzioni sovrannazionali che non hanno prodotto regole, non hanno vigilato e non hanno sanzionato. Non si può globalizzare l’economia senza globalizzare regole, vigilanza e sanzioni. E non va dimenticato che negli ultimi anni in cui – anche accaniti avversari della cooperazione – propagandavano la responsabilità sociale d’imprese e banche, nell’economia e nella finanza, si espandeva la “irresponsabilità sociale”. Non va dimenticato che all’inizio della crisi (nel 2008) l’opinione pubblica reclamava che nel dominio dell’economia potessero trovare cittadinanza anche i valori del localismo, della dignità del lavoro e della famiglia, del pluralismo imprenditoriale, della sussidiarietà e che – oggi – invece la finanza ha già ricominciato con i comportamenti che avevano preceduto la crisi e che l’avevano generata. E allora l’esigenza di “governare” la globalizzazione deve trovare presto risposte concrete e incoraggianti. 4 – Compiti e prospettive dell’Unione europea Non siamo soddisfatti della lentezza con cui procede la messa a punto di nuove regole e di nuove istituzioni per la governance economica mondiale. Anche dall’appuntamento di queste ore, dall’appuntamento attuale del G20 non arrivano novità risolutive. C’è poi il timore, come nel caso di Basilea III, che regole pensate per le grandi banche siano eccessivamente gravose per le banche cooperative e per le banche locali. E poi, ogni qualvolta si evoca Basilea, aggiungendovi accanto un numero romano, si rende più difficile l’erogazione del credito a famiglie e imprese. La fine della Guerra Fredda e dell’assetto unipolare che si era andato profilando nei primi anni novanta ci aveva fatto ben sperare. L’unipolarismo è, invece, durato solo qualche anno. E’ stato già accantonato. Non possiamo, infatti, non considerare oggi “poli” a tutti gli effetti il Brasile, la Russia, l’India, la Cina - quelli che chiamiamo BRIC: i nuovi motori della crescita mondiale. Sono queste le potenze emergenti alle quali ci appigliamo per sperare nella ripresa e che appaiono quasi baldanzose se paragonate alla melanconica parabola di altre potenze:

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alle difficoltà di ripresa negli Stati Uniti, alla lunga stagnazione giapponese. Avevamo pensato, vent’anni fa, che il crollo della “minaccia comunista” avrebbe spostato il focus sulle esigenze umane primarie, la libertà per esempio, e quindi dislocando investimenti dalla sicurezza. Avevamo pensato che si fosse “svoltato”, oltrepassando decenni attraversati da paure, incertezze, incomunicabilità tra blocchi. Avevamo – insomma – pensato che un’Europa riunita, democratica, liberata dal Muro (muro fisico e morale) avrebbe manifestato tutto il suo potenziale. Parlo di un potenziale che è prima di tutto, per l’Europa, culturale e storico – l’Europa è stata spesso definita una “potenza civile” – e che la rendeva fulcro di una sicurezza sempre meno bisognosa di armi e sempre più d’idee, esperienza politica, sintesi virtuosa. In questo senso l’allargamento dell’Unione Europea a paesi che avevano gravitato nell’orbita sovietica, aveva confermato e avvalorato queste speranze. Nell’epoca della globalizzazione, l’idea che la governabilità si assicuri nel perimetro degli Stati nazionali non è solo sorpassata. In tanti casi è anche patetica e autolesionistica. Ovviamente gli Stati Uniti e i Paesi del BRIC bastano a se stessi - sono grandi per bastare a se stessi. Per gli Stati nazionali, soprattutto in Europa, la governabilità può essere solo continentale. Un paese come l’Italia che non arriva all’1% della popolazione mondiale oggi, ma che nel 2020 sarà lo 0,7%, compresi gli immigrati, è attaccato a restare tra i primi, nonostante abbia lentezze, e non ha futuro fuori dall’Europa. Lo sforzo più impegnativo, più nuovo, più esigente sia quindi quello di convincere, quasi di “obbligare”, l’UE a fare, a farsi Stato. Il federalismo al quale dobbiamo lavorare con più impegno è il federalismo degli Stati Uniti d’Europa. L’Unione Europea invece ha deluso, sia nella gestione della crisi economica, sia nell’incapacità di definire i contenuti della cittadinanza europea. Di essa, l’uomo della strada sa solo che è una cittadinanza aggiuntiva, di 2° grado rispetto a quella nazionale. In un mondo ormai non più bipolare (mentre le potenze emergenti si organizzavano e crescevano) l’Europa ha sentito l’orgoglio e il bisogno di essere “di più”. Essere più grande istituzionalmente, più innovativa e teconologica e più ricca di nazionalità. Obiettivo era far parte di quella manciata di attori la cui voce poteva aspirare ad essere ascoltata, anzi, che era di guida in una realtà mondiale multipolare. E invece non è così. C’è la realtà ancora lontana dagli obiettivi. Il contenuto valoriale, identitario, sostanziale dell’Unione Europea appare come una sintesi “al risparmio”. Abbiamo spesso rinunciato a ciò che poteva creare discussione e duro

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confronto in Europa, rinunciando così a possedere l’identità dell’Europa, e le identità sono importanti. Come per voi è importante l’identità, la storia della vostra terra. Così lo è per tutti, così lo deve essere per la nostra Europa. Non siamo stati in grado di asserire per iscritto neppure le radici cristiane, in gran parte abbiamo rimosso dalla nostra identità il fattore religioso e gran parte della minoranza che lo ha mantenuto, lo ha confinato nella dimensione privata. Se poi dall’identità scendiamo a livello di scelte operative, economiche, concrete, la situazione si modifica di poco. E’ sintomatico il caso della Grecia, che non deve (e non può) riproporsi. L’Unione Europea ha gestito la vicenda greca sotto il peso paralizzante delle preoccupazioni nazionali degli stati, offrendo ad una popolazione europea e mondiale attonita uno spettacolo grottesco. Tanto è stato detto sull’Euro, una moneta orfana, cioè una moneta senza Stato ma con una Banca Centrale. Il futuro sarà di crescita per l’Europa, solo se l’Unione europea reagirà con tempestività ed efficacia alle sfide che divampano nel mondo. Finora, invece, paghiamo il prezzo di aver portato avanti un processo di allargamento dell’Unione Europea senza convinzione, tralasciando l’adeguamento istituzionale, fatto tardi, poco e male. Noi non siamo riusciti a costruire e ad approvare una costituzione europea. L’Europa ha in questi anni sollecitato gli stati membri ad adottare politiche di bilancio più rigorose ma non crea le condizioni e le opportunità complessive per un’espansione dei nostri prodotti sul mercato internazionale, mondiale. Un compito che è ancora affidato agli Stati nazionali. A causa dell’impatto della crisi, la riduzione del debito pubblico somiglia finora alla fatica di Sisifo. Si conquista terreno faticosamente, ma si scivola indietro e bisogna ricominciare. Nessuno può vivere per sempre al di sopra dei propri mezzi, anche se gli Stati talvolta riescono a farlo più a lungo, e con più disinvoltura, dei singoli cittadini. L’Europa non sarà in grado di uscire “insieme”, dalla trappola della bassa crescita (che la rende non tanto il Vecchio Continente, quanto un continente vecchio), se non avrà una leadership autorevole e riconosciuta, nota ai cittadini, che parli a nome dei popoli europei. Paghiamo invece il prezzo di un’illusione rivelatasi fallace: che la semplice unità iperregolamentata del mercato possa creare di per sé obiettivi condivisi, forza politica comune, coesione sociale e civile. Per dirla con le parole del Ministro dell’Economia Tremonti: è finita la rendita coloniale dell’Europa che, in passato, piazzava merci e titoli di stato nel mondo con relativa facilità. Di fronte alla globalizzazione delle merci e della finanza, di fronte alla globalizzazione che è entrata in Europa, la graduatoria dei problemi è ribaltata.

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Parlare, ad esempio, di esportazioni quando un prodotto italiano si vende sul mercato tedesco o francese è incongruo perché è come se usassimo lo stesso termine “esportare” per un prodotto di un’industria veneta venduto in Lombardia. Le nostre esportazioni devono essere nella globalizzazione, devono andare nei paesi emergenti. 5 – Il futuro delle cooperative in Europa Il movimento cooperativo è stato sempre a favore del mercato, mercato in cui si sono confrontate in ogni epoca – spesso con risultati di eccellenza – le nostre cooperative. Diciamo però “no” al mercatismo che attua la globalizzazione. Il mercatismo permette ai nuovi “poteri forti” di stravolgere il mondo, possederlo, consumarlo. La fine della storia affermata da Fukuyama nel 1989, l’inesorabile affermarsi, in tutto il mondo, come allora si diceva di regimi democratici elettivi, non si è realizzata. Decisamente poco democratiche sono molte delle potenze emergenti. Il mercatismo fa convivere e competere il capitalismo comunista cinese insieme al capitalismo oligarchico russo, a quello anarchico indiano, al capitalismo monopolistico dei Paesi possessori di materie prime, al capitalismo protezionistico quanto basta negli USA, al nostro capitalismo iperregolamentato dell’U.E. Per regolare il mercato, per prevenire abusi inevitabili, correggere le distorsioni, migliorare l’efficienza, immettere (o riscoprire?) nuovi valori nell’economia, occorrono forti istituzioni e una forte politica che condenso in una definizione: gli Stati Uniti d’Europa. Ma l’Europa è indietro sulla politica, balbettante sull’economia e ottusa sul mercato. L’Europa attuale è protesa ad un’omogeneizzazione che svaluta e cerca di appiattire le differenze delle tipologie d’imprese. Domina quel pensiero unico capitalistico, che costituisce un pericolo per tutta la cooperazione europea. Lo si vede nelle indagini recenti o in corso a Bruxelles sulla compatibilità degli ordinamenti cooperativi nazionali con la disciplina comunitaria sulla concorrenza. Sono dossier che hanno interessato o stanno coinvolgendo le cooperative italiane, le cooperative agricole spagnole e francesi, le cooperative norvegesi. Spesso il focolaio del conflitto non è nell’ordinamento cooperativo. Non è neanche una specifica questione della fiscalità cooperativa. Sono conflitti locali o scontri d’interessi commerciali, che colpiscono di rimbalzo tutta la cooperazione. La nostra preoccupazione essenziale è che non vengano compromessi i principi e che non si creino precedenti rovinosi per tutti i settori. I cooperatori hanno verso l’Unione Europea un atteggiamento complesso e diffidente perché non è la Politica ma la tecnocrazia che da il passo.

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E’ un’Europa che proclama traguardi ambiziosi con l’agenda di Lisbona e poi con la strategia Europa 2020. Invoca la società della conoscenza. Vagheggia un futuro di eccellenza. Ma non adotta decisioni conseguenti sulle strutture, sui poteri, sulle risorse. E così le cooperative italiane (e quelle spagnole, francesi e altre) sono costrette a difendersi dalle accuse strumentali di concorrenti in sedi che hanno una concezione fondamentalista e liberista della concorrenza. Si stenta a capire la distinzione tra un’impresa capitalistica lucrativa e una mutualistica. L’ideologia del mercato non è più una dottrina politica adeguata per l’Europa, non è un motore dell’integrazione come si pensava vent’anni fa, non è il catalizzatore di un’Unione politica dei popoli d’Europa. Noi invece vogliamo rimanere fedeli all’obiettivo dell’Unione europea. Vogliamo però un’Unione che sappia ascoltare maggiormente la società civile organizzata, che dia valore alla diversità ed alla pluralità non solo in campo culturale, politico, sociale. Perchè quest’Europa che non vuole difendere l’identità cristiana e vuole che siano presenti al pari tutte le religioni, quando si tratta invece di parlare di mercato, vuole presente una sola tipologia d’impresa: l’impresa capitalistica di stampo lucrativo. Coerentemente alla premessa iniziale, abbiamo comunque presentato, sostenuto e tutelato presso l’Unione Europea la nostra idea di cooperativa. E per noi, la cooperativa moderna, la cooperativa che ha e che avrà cittadinanza in Europa, non è la cooperativa scolorita e omologata. E’, al contrario, una cooperativa la cui fisionomia originaria deve essere scolpita più incisivamente e tradotta in comportamenti coerenti. Nella sua storia recente l’Unione Europea ha compiuto nei confronti della cooperazione due atti importanti e deludenti. Ha emanato nel febbraio 2004 una Comunicazione, cioè un documento programmatico, sulla promozione delle cooperative in Europa, ma attuato in modo insoddisfacente. Ha poi emanato (con un Regolamento nel 2003) lo Statuto di società cooperativa europea. E’ stata una scelta politica importante perché ha dato cittadinanza alla società cooperativa nell’ordinamento dell’UE. Ha avuto però pochissimo effetti pratici. Sulla carta sono solo 17 le cooperative costituite in tutta Europa secondo lo Statuto europeo. In Cooperatives Europe, cioè nella nostra associazione europea, stiamo elaborando le proposte per una nuova politica cooperativa dell’Unione europea. Ma le indicazioni più precise e più importanti sulla vera politica dell’Europa noi le ricaviamo dai dossier aperti.

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A seguito di un confronto serrato, talora conflittuale, puntigliosamente legato agli effetti economici concreti delle norme, la Commissione europea va delineando una posizione all’interno della quale, dobbiamo dirlo, grazie al nostro lavoro, si ritrovano anche nostre idee: - ordinamenti cooperativi nazionali, che differenziano il trattamento delle cooperative da quello delle società di capitali, sono accettabili (cioè non sono aiuti di Stato) solo per vere e autentiche cooperative; - cioè per le cooperative con un elevatissimo grado di mutualità (la parte dell’attività svolta con i soci) devono essere premiate; - e con una partecipazione ampia, consapevole, effettiva dei soci cooperatori alla vita e alla gestione della cooperativa si può meritare il premio. Ad oggi, non esistono impegni già assunti, nei trattati europei, né di armonizzazione, né di semplice riavvicinamento delle legislazioni cooperative. Tuttavia la disciplina della concorrenza, le normative fiscali, quelle di specifici settori (nell’agricoltura, nei servizi, nel credito) inducono tendenze di convergenza. Allora potrebbe essere nostro interesse e nostra volontà proporre alle istituzioni comunitarie l’emanazione di linee guida per futuro, che evitino di dover difendere giorno dopo giorno un pezzo dopo l’altro degli ordinamenti cooperativi nazionali. Questa situazione, cioè una specie di guerriglia amministrativa e giudiziaria, sarebbe lo scenario peggiore. Partiamo però da un punto fermo. Nell’idea della “cooperativa effettivamente mutualistica e democratica” sta il punto d’incontro possibile tra la visione delle istituzioni e degli apparati europei e le nostre tradizioni cooperative. Mantenersi fedeli a questa idea di autentica cooperazione non comporta sacrifici per noi. Tutt’altro. Le nostre statistiche e le vostre statistiche dicono che le cooperative con mutualità e partecipazione più elevate sono quelle che ottengono i migliori risultati economici in termini di capitalizzazione, di fatturati, di utili, applicano il ristorno, hanno occupazione stabile e di qualità. 6 – Riepilogo: le cooperative come asset dell’Unione europea Riepilogando e concludendo. I cooperatori portano nella loro storia e cultura una profonda adesione ai valori fondanti dei trattati di Roma, firmati 53 anni fa, sull’Unione Europea. Guardiamo però all’Europa di oggi con perplessità e sconcerto. Abbiamo affidato all’Unione Europea e alle sue istituzioni grandi poteri, ma non abbiamo costruito un livello adeguato di responsabilità politica.

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Abbiamo lasciato indietro gli elementi democratici. Il Parlamento europeo è meno forte rispetto alla Commissione, alla Banca Centrale, alla Corte di giustizia. Così non si va da nessuna parte. Gli eurocrati sono più forti degli eletti. L’Unione Europea è forte con i deboli e debole con i forti. Potere senza responsabilità è sempre un pericolo. Ho già detto circa l’illusione che l’unità del mercato interno europeo possa di per se creare forza politica comune e autorevolezza mondiale persistendo gli stati nazionali. L’Unione è un corpaccione che reagisce in modo troppo lento e talora inconcludente quando è l’ora delle grandi decisioni nella politica internazionale, nella politica commerciale, nella politica energetica. Ritornerà fiducia se vedremo costruire davvero l’U.E. dei popoli, una U.E. che valorizza le diversità, il localismo, la religione, le culture e le tradizioni delle nostre genti. In questo contesto, le cooperative sono un patrimonio dell’U.E. La cooperazione è sopravvissuta a dittature, a ubriacature capitalistiche, a strumentalizzazioni partitiche, a ripetute e gravi crisi economiche, sempre crescendo e mai arretrando. Eppure mai come questa volta, il futuro dipende come sempre da noi ma anche dal rispetto della nostra storia e dei nostri valori da parte di un’Europa che desideriamo sempre più federale con istituzioni più democratiche e più autorevoli nel mondo. Grazie.

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Il futuro delle banche di credito cooperativo, le banche di credito cooperativo del futuro Partecipanti: Dr. ALESSANDRO AZZI (Presidente della Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane) Dr. HILMAR GERNET (Direttore dell’ufficio “Politica e società” di Raiffeisen Svizzera società cooperativa) Dr. h.c. STEPHAN GÖTZL (Presidente della federazione delle cooperative della Baviera GVB) Dr. HANNES SCHMID (portavoce del Consiglio di Amministrazione della Raiffeisen-Landesbank Tirol)

Moderazione: Dr. JOSEF BERNHART (Accademia Europea di Bolzano)

BERNHART: Vantano un passato storico e sono cresciute su basi solide, hanno ottenuto validi risultati economici anche in tempi di crisi e godono della fiducia dei clienti e della popolazione. Tutto questo è stato dimostrato in recenti sondaggi. Si potrebbe pensare che non ci si debba preoccupare del futuro delle cooperative. Ma sarebbe troppo semplice. La sfida consiste nel “plasmare attivamente” il movimento cooperativo. Nel 2009 per l’assemblea generale di Federcasse era stato scelto il titolo “Tempo di crisi - tempo di scelte”. In tale occasione Lei affermò che le banche cooperative operano in rete fin da quando sono nate. Una rete sviluppatasi partendo dal basso. La rete di allora può garantire il successo anche in futuro?

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AZZI: Grazie, sono lieto di essere qui. Saluto tutti, in particolare il Presidente Heiner NICOLUSSI. Io credo che, per dare una risposta, si debba anzitutto partire dalla verifica di quali sono stati il percorso e la matrice della nostra presenza e crescita. Penso che proprio da RAIFFEISEN occorra partire, perché RAIFFEISEN nel 1866 scrisse la sua opera capolavoro “Le associazioni casse di prestito”, in cui già si prefigurava il senso e l’impegno di cooperative mutualistiche, inserite però in una rete. Certamente il tema della rete ci ha sempre accompagnato. Abbiamo celebrato e stiamo celebrando quest’anno il cinquantesimo della Federazione Raiffeisen di Bolzano. Prima il Presidente Marino ha fatto riferimento al novantesimo di Confcooperative e l’anno scorso abbiamo celebrato il centesimo anniversario della Federazione Nazionale delle Banche di Credito Cooperativo, Casse Rurali e Raiffeisen. Quindi il percorso è sempre stato quello di banche gelosamente custodi della tradizione, fiere di rappresentare le realtà locali e di gestire l’economia delle comunità locali, ma nello stesso tempo impegnate in una logica e in regole di solidarietà, in una forma di autoaiuto, che dev’esserci tra cooperatori sul territorio, ma che dev’esserci anche tra cooperative. Quindi è quasi evidente che, nell’epoca della competizione che s’inserisce nella globalizzazione e che rende tutto più complesso e meno scontato, chi opera secondo dimensioni complessivamente contenute e secondo logiche di collaborazione non può non pensare di rafforzare la rete o il sistema rete. Questo evidentemente vale per tutte le cooperative, ha un valore, un significato ancora più forte per le cooperative che operano su un settore maturo, come quello del credito, e su un settore che è fortemente preda di contesti e di concorrenza portata da gruppi che sono diventati sempre più grandi dimensionalmente e sempre più aggressivi. Allora, il percorso delle banche di credito cooperativo in questi anni si è andato sviluppando nell’affermazione dei valori identitari che sono la nostra forza. Quindi la consapevolezza che la differenza non è solo un fatto comunicazionale: “La mia banca è differente”, come tutti sappiamo, è un po’ lo slogan di questi anni delle banche di credito cooperativo italiane, ma che la differenza si fonda soprattutto su motivazioni e consapevolezze identitarie. Come abbiamo visto, la crisi, come ci è stato riconosciuto, ha valorizzato ulteriormente la presenza e l’impegno del credito cooperativo, proprio perché il credito cooperativo non si è omologato. Il tema della non omologazione, del mantenimento delle nostre specificità, è un fatto di straordinaria importanza. Noi ci siamo ribellati e ci ribelleremo a una visione del sistema bancario che porti all’omologazione.

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Che possa portare a immaginare che le banche debbano essere più grandi e inevitabilmente sempre più distanti dei territori, al di là delle dichiarazioni di principio che vengono proposte: che siano tutte in forma di società per azioni e che abbiano come obiettivi il breve termine, i risultati, una massimizzazione del dividendo e del valore degli azionisti. Noi crediamo, invece, che ci sia un grande spazio per banche che hanno come finalità quello che è scritto nell’articolo due degli statuti delle banche di credito cooperativo, cioè l’impegno al miglioramento morale, culturale ed economico dei territori, ma soprattutto delle persone che abitano sui territori. BERNHART: Grazie, un forte sì alla rete, anche per il successo del futuro, visto che Lei rappresenta veramente oltre 430 banche di credito cooperativo e casse rurali. Mi sono un po’ informato: oltre 900.000 soci e oltre 5 milioni di clienti. Direi che è anche un segnale forte e chiaro. AZZI: Abbiamo superato la quota di 1.100.000 soci e siamo quasi a 6 milioni di clienti, e gli sportelli delle Casse Raiffeisen, delle casse rurali, delle banche di credito cooperativo in Italia sono 4.300. Il 13% degli sportelli bancari in Italia è di banche di credito cooperativo. BERNHART: Grazie per questa precisazione. Passiamo alla Svizzera, il cui nome ufficiale già richiama il concetto della cooperativa: Confederazione Elvetica. Dr. GERNET, la Sua è un’interessante carriera che Le ha permesso di conoscere vari settori, da quello turistico a quello della scienza, alla consulenza, alla politica e al giornalismo. Oggi Lei è Direttore di Raiffeisen Svizzera società cooperativa, dove è a capo dell’interessante ufficio “Politica e società”. Il Suo impegno è teso a riposizionare le società cooperative. In che cosa consiste, a Suo avviso, anche sulla base della vasta esperienza che ha avuto modo di maturare, il valore aggiunto dell’approccio cooperativo? GERNET: Il valore aggiunto della cooperativa non è rappresentato dai prodotti. Dobbiamo proporre soluzioni buone in entrambi i comparti in cui siamo attivi: in quello dei prodotti e in quello dei servizi. In questo non ci distinguiamo dagli altri. Non possiamo contare su una sorta di goodwill, non possiamo aspettarci che la gente dica che “se

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il prodotto proviene da una cooperativa o da una banca Raiffeisen ci si può accontentare anche se la qualità è un po’ inferiore o il servizio non è dei migliori“. Questo non importa a nessuno. Siamo esposti alla competizione e, quindi, vale anche per noi lo slogan usato da tutti, ossia quello che afferma che “il cliente ha sempre ragione”. Si tratta di un banale dato di fatto che vale per ogni attività e per ogni comparto. In Svizzera noi cerchiamo, però, di vedere in chiave nuova questo slogan, andando un po’ più in là: il cliente non solo ha sempre ragione, ma vuole anche essere partecipe. Vuole poter contribuire alle decisioni strategiche di un’impresa, di una cooperativa, per l’appunto. È questo, in fin dei conti, il vero valore aggiunto che crediamo di potere fornire. Si può proprio dire che stiamo vivendo una specie di rinascita della cooperativa. Questa voglia di partecipare è effettivamente un fenomeno nuovo e per le cooperative è evidentemente più facile comunicare questa partecipazione che non, ad esempio, in campo politico, per i partiti. Questi affermano che nei partiti si può contribuire a cambiare la società. Tuttavia non si registra alcun aumento dei tesserati ai partiti politici, contrariamente a quanto accade nel caso delle cooperative. BERNHART: Una domanda un po’ provocatoria: per gli svizzeri tutto ciò appare ovvio, visto che gli svizzeri decidono praticamente tutto ai voti. Ma come spiegherebbe questa realtà ai Suoi colleghi in Germania, ad esempio, o in Italia? L’Italia confina con la Svizzera e vi sono alcune affinità. Quali elementi del Suo approccio sono validi anche oltre i confini del paese? GERNET: L’opportunità consiste proprio nel fatto che una cooperativa svolge le proprie funzioni in un ambito regionale relativamente ristretto. In questo ambito regionale, controllabile, si può senza difficoltà partecipare alle decisioni. I confini nazionali non c’entrano. BERNHART: Dr. GÖTZL, vorrei ricordare una famosa citazione di un politico forse ancora più famoso. Si tratta del ministro delle finanze tedesco WOLFGANG SCHÄUBLE, il quale ha affermato che “le cooperative hanno sempre guadagnato più della Deutsche Bank”. Da ex segretario di stato Lei ha maturato esperienza anche in ambito politico e dispone di contatti diretti con il mondo della politica. Lei conosce il contesto politico e sa bene quanto sia difficile attuare delle riforme, anche se si tratta di idee valide e ben promosse. Ci può fare, a questo riguardo,

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un esempio relativo agli avvenimenti più recenti? Ha senz’altro sentito anche gli appunti critici mossi al riguardo dal Presidente MARINO. Come dovrebbero muoversi oggi le cooperative in tale contesto politico per avere ancora più successo e per non fermarsi? GÖTZL: Il Ministro SCHÄUBLE disse anche qualcos’altro. La frase è troncata a metà. La sua era una reazione ad una tesi provocatoria di un amministratore di Deutsche Bank, il quale mi aveva guardato con un certo disprezzo, rappresentando io il movimento cooperativo. Disse: “Si può considerare qualsiasi periodo di dieci o venti anni, non importa quando lo si fa iniziare. Le cooperative hanno sempre guadagnato più della Deutsche Bank perché sanno fare meglio il proprio mestiere”. Questa citazione mi piace ancora di più. Il fatto è che le cose stanno davvero così. Si vede che si può continuare a guadagnare se si persegue una politica bancaria conservatrice, attenta ai rischi, evitando la volatilità tipica delle società per azioni, e badando, invece, alla partecipazione e ad uno sviluppo continuativo. L’anno scorso in Baviera abbiamo realizzato il risultato migliore di tutta la storia delle banche popolari e Raiffeisen. Quest’anno andrà addirittura un po’meglio. Si può quindi fare affari puntando sulla sostenibilità. Grazie alla nostra regionalità ogni banca può stabilire da sola le dimensioni della propria regione, ma è in tale regione che poi opererà. In questo modo noi ci autolimitiamo, ma la conseguenza è che poi in tale regione lavoriamo “per tutta la vita”. In questo modo si è costretti a cercare di ottenere il massimo da questo mercato locale e a favore di tale mercato e non si può, come fanno ad esempio le grandi banche, andare all’estero se nel proprio mercato si inizia a fare fatica. Si osservi, ad esempio, quello che ha fatto chi si è autoproclamato primo della classe in Germania. Non è passato molto tempo da quando Deutsche Bank, ovvero Bank24, ha cercato di disfarsi della clientela privata per concentrarsi sull’investment banking. Sarebbe interessante sapere quanti miliardi è costata tale mossa. Adesso torna sui propri passi ed imita, tra l’altro, proprio la nostra strategia. Rilevando la banca postale Postbank è capillarmente presente in tutti i comuni. La principale differenza, però, consiste nel fatto che certamente ha acquisito Postbank solo per avere i depositi. Vuole il denaro per impiegarlo chissà dove al mondo per le proprie politiche aziendali. Ed è proprio questo che le cooperative non fanno. Le cooperative rimangono nella propria regione. Il nostro compito consiste nell’erogare finanziamenti nella regione in cui raccogliamo i fondi.

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I fondi di cui non abbiamo bisogno li diamo ai nostri istituti centrali, i quali sono in grado di investire meglio la liquidità. È un modo di operare modernissimo. Per questo è vero che se in Europa e altrove non ci fosse la politica, non dovremmo preoccuparci della concorrenza. BERNHART: Una frase tagliente per concludere. Una volta ha fatto un esempio interessante: la DATEV, una società di servizi per commercialisti che è anche la maggiore cooperativa in Germania, ha una quota di mercato addirittura del 95%. Quali conclusioni si possono trarre per le banche cooperative da storie di successo del genere, sia pure riguardanti un settore diverso ma pur sempre affine? GÖTZL: Se si riesce a trasformare i propri clienti in comproprietari, se si è in grado di offrire attraverso il mercato prodotti validi che non devono necessariamente costare poco, si ha l’opportunità di convincere della validità della propria idea e dei propri prodotti sempre più persone, fidelizzandole e legandole all’azienda, alla banca. È questo dato che le nostre banche cooperative potrebbero imparare dalla DATEV. Anche da noi c’è stato un periodo, circa dieci anni fa, in cui i soci venivano considerati capitale proprio oneroso. Ma anche se così fosse, è pur sempre un dato di fatto che con i soci possiamo fare affari molto migliori – nel senso positivo del termine – che con altri clienti, per il semplice fatto che essi hanno fiducia in noi. Noi ci interessiamo di loro e loro ci capiscono. Cerchiamo, quindi, di fare aumentare il numero di clienti che diventano nostri soci. BERNHART: Capitale proprio caro ma prezioso, dunque. GÖTZL: Non credo nemmeno che sia davvero costoso. Sono soldi ben investiti. BERNHART: Dr. SCHMID, Lei è portavoce del Consiglio di Amministrazione della Raiffeisen-Landesbank Tirol AG e ha particolare esperienza con le cooperazioni. Ha gestito, ad esempio, come responsabile di progetto la fusione tra la Raiffeisen Landesbank Niederösterreich-Wien e la Raiffeisenbank Wien. Per questo Le pongo una domanda precisa: un’organizzazione cooperativa opera già per sua indole in modo autonomo e cooperativo. Ciononostante non è sempre facile soddisfare le esigenze di autonomia e di cooperazione. Perché?

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SCHMID: L’autonomia è la grande fonte di forza dentro l’autogestione e l’autodecisione delle cooperative. Anche in questo ambito l’autonomia e la cooperazione sono naturalmente in conflitto tra loro. Raiffeisen vive di questi conflitti, che si tratti delle cariche onorifiche nella rappresentanza della proprietà cooperativa o, piuttosto, del Direttore professionale, il quale pure si trova ad agire in una naturale situazione conflittuale. In tutta l’organizzazione cooperativa continuano ad esserci degli ambiti conflittuali. Quello maggiormente degno di nota riguarda, secondo me, il rapporto tra l’autonomia e la cooperazione. È in questo ambito che dobbiamo adottare molte decisioni. Curiosamente la cooperativa è nata, in realtà, a causa dell’idea di collaborazione: lavorare insieme, assumersi le responsabilità insieme e avere successo insieme, essere, dunque, un’impresa. Di fronte a questo scenario oggi discutiamo del futuro delle cooperative e ci si presenta un nuovo ambito conflittuale. L’autonomia è di per sé un criterio di distinzione o è necessaria una rete di relazioni? Chi ha parlato prima di me ha già sottolineato che il comportamento dei clienti e dei soci non dipende dai prodotti. Serviranno altri valori e contenuti per innalzare il livello di tali relazioni. Per me l’autonomia consiste tra l’altro nella responsabilità locale verso i clienti, ovvero nell’intensificazione della relazione con i clienti. È questa la ricetta per il successo per antonomasia. È qui che andrebbero concentrate tutte le forze. Tuttavia non va dimenticato che, oltre alla responsabilità verso i clienti, anche la classica responsabilità di bilancio e quella della scelta del personale fanno parte dell’autonomia, cioè la scelta dei collaboratori e dei direttori della cooperativa. A queste si aggiunge, ovviamente, anche la responsabilità organizzativa: che cosa voglio e devo fare dal punto di vista organizzativo per servire il mio mercato (locale)? La funzione chiave del management consiste nel decidere fino a che punto alle funzioni fondamentali si voglia aggiungere ulteriore perfezione, intesa come soddisfazione dei soci e dell’oggetto sociale. L’attuale complessità dell’attività bancaria rende imprescindibile fare della cooperazione una caratteristica della gestione della banca cooperativa. Tra i principi cooperativi ve ne sono due che riguardano la gestione delle cooperative: il primo è dato dalla solidarietà, la quale non riguarda soltanto la problematica della responsabilità, bensì anche lo sfruttamento dei sistemi, del marchio e del sistema di valori. Tali elementi della solidarietà limitano ovviamente l’autonomia, ma con un vantaggio per i singoli. Il secondo principio consiste nella sussidiarietà. Il nostro successo è dovuto al fatto che ciascuno di noi si occupa di ciò che sa fare meglio.

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Le banche di primo livello ci sanno fare con i clienti perché conoscono meglio di altri le esigenze locali e sono in grado, di conseguenza, di gestire opportunamente gli sviluppi sul mercato. Le strutture di secondo livello devono mettere a disposizione i servizi complementari. In questo rapporto tra banche primarie e strutture di secondo livello vi deve essere un’adeguata trasparenza, i prezzi devono essere stabiliti in maniera corretta e deve essere garantita la sostenibilità. Sono questi i fattori del successo che stanno alla base della rinascita delle cooperative richiamata dal signor GERNET. Da oltre cento anni ci atteniamo a questi principi e i fatti ci danno ragione, visto che possiamo vantare uno sviluppo molto solido. Il modo migliore per cooperare consiste naturalmente nel disciplinare democraticamente anche la partecipazione alla gestione. Noi cerchiamo di coinvolgere tutti anche nella predisposizione strategica dell’offerta del gruppo. BERNHART: In un Suo discorso Lei ha detto che questo ambito conflittuale tra l’autonomia e la cooperazione Le dona pure molta forza per il suo ruolo di Direttore, più di quanta ne riuscirebbe a trovare in qualsiasi altro gruppo aziendale. Quali sono, invece, le reali difficoltà? È bello sentire che l’idea degli ambiti conflittuali suscita una tale sensazione di armonia, ma quali sono i momenti critici? So che Lei ha già avuto modo di coordinare dei progetti molto concreti. SCHMID: All’inizio ha chiesto perché dopo trent’anni di attività nel gruppo bancario Raiffeisen si è ancora un convinto sostenitore del sistema cooperativo. Dipende, tra le altre cose, anche dalla forza che il sistema sa dare per comprendere anche le divergenze e le affinità che caratterizzano questa comunità di persone. Mi sembra che negli ultimi tempi abbiamo dimostrato di non essere soggetti alla crisi. Ciò è dovuto in parte ai modelli aziendali improntati al radicamento locale, con un’attività ben delimitata, e al fatto di sapere che cosa fa il cliente e di che cosa egli ha bisogno, anziché conoscere, magari, nei minimi dettagli il 27° derivato di un prodotto che non sappiamo nemmeno più quale sia. Sappiamo che cosa succede sul posto. Ma un altro motivo fondamentale consiste anche nel fatto che in questa forma imprenditoriale democratica non c’è spazio per spettacolari azioni solitarie. Ciò significa che la democrazia, secondo me, determina una certa omogeneizzazione della propensione al rischio. Questa caratteristica è immanente al sistema e si è affermata molto bene durante la crisi. Siamo diventati resistenti alla crisi.

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La crisi ha però permesso di osservare anche un altro aspetto interessante. Durante la crisi c’è bisogno di qualcuno che detta la direzione: la comunità di persone sotto forma di cooperativa dispone di forze e di possibilità tali da permettere ai leader di prendere decisioni rapide. La presenza di leader che sanno in quale direzione andare fa aumentare l’efficienza dell’intera cooperativa. Un fattore di successo decisivo è dato dal fatto che assumiamo pochi rischi ma, in caso di bisogno, siamo in grado di reagire rapidamente. BERNHART: Questo sarebbe, in un certo senso, il successo duraturo che permette di non dare troppo peso, a volte, alle difficoltà. SCHMID: Continuiamo a commettere l’errore di comunicare in modo poco consapevole i nostri punti di forza, anche al nostro interno. Nessuno è contento che ci sia stata la crisi. Eppure la crisi ci ha permesso di renderci conto di molti punti forti che altri non hanno. Se ora in molti cercano di imitarci, se le nostre ricette per il successo vengono fatte proprie da altri, la nostra autostima dovrebbe uscirne rafforzata. Dobbiamo renderci conto che la vicinanza al cliente, l’assunzione delle decisioni direttamente sul posto o la nostra catena del valore, rafforzata dall’organizzazione in cui ci inseriamo, non sono delle cose ovvie ma costituiscono la nostra USP. GÖTZL: Vorrei aggiungere soltanto che l’ambito conflittuale a cui è stato accennato è straordinariamente utile e importante. Se si vuole adottare una decisione nel Consiglio di Amministrazione di una grande società per azioni come la Fiat o la Deutsche Bank, basta convincere sei o sette, forse otto persone, e già la decisione viene presa. Per informare ogni singolo caporeparto e convincere ognuno di fare ciò che è stato deciso, tuttavia, ci vuole ancora molto altro tempo. Nel caso delle cooperative la situazione è tendenzialmente inversa. Da noi, generalmente, i tempi per giungere ad una decisione sono un po’ più lunghi. Già, perché bisogna convincere, non obbligare. Una volta che, però, la decisione è stata presa, l’attuazione è immediata. Per questo motivo si può tornare a richiamare SCHÄUBLE che ha detto: “Per dieci o vent’anni avete avuto più successo di Deutsche Bank.” Un certo orgoglio dobbiamo averlo. Spetta al management interpretare in chiave positiva il conflitto interno e direi che si tratta di un compito molto avvincente.

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GERNET: Vorrei aggiungere ancora un altro aspetto. Ha detto prima che non dobbiamo rallegrarci del fatto che ci sia stata la crisi. In effetti, non l’ha voluta nessuno. Ma quando la crisi arrivò, noi eravamo pronti. Vorrei illustrare questa affermazione con un esempio. A Zurigo Raiffeisen ha aperto una nuova filiale appena prima della crisi. Fino ad allora non eravamo presenti nella città di Zurigo. Quando la crisi raggiunse il suo culmine, non era chiaro se UBS e CS, i due grandi istituti con innumerevoli filiali a Zurigo, sarebbero sopravvissuti. In quel periodo, quando l’ipotesi del tracollo era quanto meno nell’aria, migliaia di persone andarono alla UBS e ritirarono i propri risparmi da depositi e conti correnti per attraversare il fiume Limmat e portarli da noi. Nei nostri locali non eravamo quasi in grado di accogliere tutta quella gente e i suoi soldi. In pochissimo tempo, comunque, ci siamo organizzati. Perché la gente ha reagito in quel modo? Perché aveva fiducia nella Banca Raiffeisen. Tutti sapevano che da noi non avrebbero ricevuto un centesimo di interessi in più, ma sapevano anche di essere in una banca che da 111 anni fa il proprio mestiere senza avere mai fatto salti azzardati. Questo è il segno distintivo determinante e anche la base del successo di Raiffeisen e del sistema cooperativo. BERNHART: Alla fine significa, per dirla nello spirito di RAIFFEISEN, che non hanno regalato un soldo ma hanno riposto la fiducia nelle proprie forze e nella realtà locale, dove questa idea è nata. Colgo ora l’occasione per passare la parola al pubblico. HERMANN AICHNER (Direttore della Cassa Raiffeisen di Villabassa): Mi è piaciuta moltissimo la frase del Dr. GÖTZL quando ha detto che “se non ci fosse la politica, anche in futuro non dovremmo preoccuparci della concorrenza”. Le casse rurali in Italia sono le uniche a dovere redigere i propri bilanci secondo i principi contabili internazionali IAS. È effettivamente la burocrazia, e ciò non riguarda soltanto la stesura del bilancio, a creare problemi alle banche di piccole dimensioni. Le altre banche cooperative in Europa non hanno questo problema della redazione dei bilanci secondo le regole IAS. Possono compilare i bilanci normalmente, come si faceva anche da noi fino a cinque o sei anni fa. C’è da attendersi qualche cambiamento al riguardo, o questo sistema è destinato a perdurare?

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AZZI: Bene, io vorrei dare una risposta facendo una breve sintesi di quanto mi pare aver sentito. Questa mattina e anche in questa tavola rotonda abbiamo soprattutto sentito e valorizzato alcuni asset fondamentali di cui siamo particolarmente orgogliosi noi che pratichiamo la cooperazione, e adesso nello specifico, quella di credito. Quindi la partecipazione che noi definiamo anche democrazia economica, la gestione della fiducia, la relazione con le persone, sussidiarietà, trasparenza, la sostenibilità e l’impegno di lungo termine. Tuttavia, dobbiamo fare i conti con un contesto difficile. Forse perché in questi primi dieci anni del secolo in Italia il credito cooperativo si è particolarmente sviluppato, è molto cresciuto. Non sto a citare i dati, ma quanto Luigi MARINO prima diceva relativamente alla cooperazione potrebbe attagliarsi bene anche alla cooperazione di credito. Di fatto, in quest’anno che segna la fine del decennio, stiamo facendo il punto perché la situazione è molto più complessa che in passato, e se vogliamo, difficile. Difficile prima di tutto perché il contesto economico è diventato difficile, la crisi che è venuta da lontano colpisce pesantemente anche i nostri territori, e le banche che sono rimaste sul territorio e non hanno la possibilità di fare dei maquillages finanziari o di ricavare dalla finanza quello che non si riesce a ricavare dalla gestione diretta, dall’intermediazione classica e che sono strettamente legate all’economia locale, soffrono come soffre un’economia locale. Questo tema è un fronte su cui noi del Credito Cooperativo Italiano stiamo particolarmente soffrendo. I tassi sono bassi, accantonamenti per un peggioramento della qualità del credito in maniera pesante, e in più altre problematiche e che, se vogliamo, sono le stesse problematiche di cui soffre la piccola impresa. E, se vogliamo, noi facciamo piccola impresa nell’attività bancaria. E quali sono queste? Sono quelle dei problemi di governance. Io ho il timore che sulle casse rurali, sulle Casse Raiffeisen, sulle banche di credito cooperativo ci sia un’ondata d’impegno e di presenza di persone che non sono sempre convinte e coinvolte nella vera gestione della banca cooperativa locale e che quindi ci sia un portato di logiche tendenzialmente estranee alla nostra cultura. E allora abbiamo un’esigenza di porre dei paletti, degli argini, che chiamiamo complessivamente quelli della buona governance, finalizzati a particolari regole che impediscano conflitti d’interesse, che impediscano grosse concentrazioni di prestiti e che impediscano comportamenti non trasparenti. In aggiunta a questi problemi abbiamo quelli reputazionali, siamo visti dal paese e dai mass media come una componente che un tempo era sconosciuta, e improvvisamente è andata a buona notorietà, proprio grazie alla crisi.

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Soffriamo però particolarmente e di più rispetto al passato il pericolo che i cattivi comportamenti di una banca che si chiama di credito cooperativo, perché questo è previsto dalla legge e dal suo abito giuridico, determinino pregiudizio reputazionale per tutti. L’altro aspetto è quello della cattiva gestione delle banche, che può essere di credito cooperativo, che può essere favorito dalla crisi, sapendo che abbiamo un Fondo di Garanzia dei Depositanti obbligatorio per legge che ci comporta poi esigenze d’intervento talvolta appesantite da chi ha operato secondo le regole e le logiche del moral hazard. In tutto questo, e su ognuno di questi temi ci sarebbero approfondimenti da fare, si pone anche il problema dell’eccesso di normazione e di regolamentazione. Noi sappiamo che l’80% ormai delle norme che devono essere applicate dalle banche non promana più da Roma, ma viene dall’Europa. Certamente, però, gli stati nazionali hanno possibilità di recepimento e margini di autonomia nei recepimenti. E purtroppo dobbiamo dire che il nostro legislatore e anche la Banca Centrale Italiana non sono stati particolarmente attenti alle specificità, alle peculiarità delle imprese che fanno banca in termini di piccola dimensione, che sono perlopiù, immagino esclusivamente, banche cooperative. E quindi hanno fatto calare sulla nostra testa vincoli e complessità burocratiche e organizzative che sono spesso vissute, per chi opera sul territorio di piccola dimensione, con un peso ancora più forte perché non gestibile rispetto a quello del peggioramento della qualità del credito o dei margini e interessi che si assottigliano. Su questo, sin qui, quello che abbiamo fatto probabilmente non è stato sufficiente. Indubbiamente sia a livello comunitario che a Roma è difficile far sentire adeguatamente la voce delle piccole banche. Il riferimento agli IAS non è certo in relazione alle banche italiane perché tutti li devono applicare, ma in riferimento a quello che altre banche delle nostre dimensioni in altri stati europei non praticano, mentre noi siamo costretti a farlo. Credo che, per quanto riguarda gli IAS, sarà difficile tornare indietro, ma purtroppo i fronti sono sempre più ampi e numerosi. Stiamo cercando di alzare il livello della nostra voce, anche certi impegni che cerchiamo di gestire nei confronti del governo sono finalizzati a far vedere che quando c’è bisogno per il paese noi siamo presenti, ma nello stesso tempo, proprio per questa nostra confermata disponibilità a sostenere le esigenze del paese, meritiamo, chiediamo e forse pretendiamo un trattamento particolare, improntato unicamente alla pratica attuazione di un principio comunitario che viene dimenticato, e che è il principio della proporzionalità.

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BERNHART: Ed ecco che siamo tornati a parlare di eurocrazia. Si tratta di un punto centrale, come abbiamo già avuto modo di sentire durante l’intervento di Luigi MARINO. L’ex primo ministro bavarese STOIBER è addetto alla sburocratizzazione a Bruxelles. È da tanto che in politica si parla di sburocratizzazione. Ultimamente si è iniziato a discutere anche di riduzione dei costi della burocrazia. Si vuole introdurre il cosiddetto standard cost model al fine di misurare i costi della burocrazia gravanti sulle imprese. Che possibilità hanno, secondo Lei, questi piani? GÖTZL: Il nostro penultimo Presidente ha a mio avviso trovato l’unica formula possibile in tema di sburocratizzazione. Egli ha detto: “Prendete tutte le leggi e tutti i decreti, numerateli tutti, dividete il numero per 13 ed eliminate tutto ciò che non è divisibile senza resto. Se entro tre settimane nessuno si fa vivo per dire che si è accorto della mancanza, la legge in questione è abrogata”. Per dirlo in parole più semplici: se qualcuno dice di essere a favore della sburocratizzazione, io non lo voto più. Non se ne fa mai niente, anzi, succede il contrario. Solo in Germania i costi aggiuntivi per le banche sono nell’ordine dei miliardi. Nel campo della tutela dei consumatori dobbiamo sopportare sempre maggiori costi per la regolamentazione che i cittadini e i clienti non vogliono nemmeno. Stiamo attualmente cercando a fatica di fare capire ai responsabili della politica che per acquistare o vendere dieci azioni è ridicolo dovere leggere assieme al cliente infinite pagine di testo e compilare qualche modulo come pretende il nostro organo di vigilanza bancaria. I clienti, in parte, non sono nemmeno disposti a comunicare il proprio reddito e la propria situazione patrimoniale perché ritengono, non a torto, che il fisco ci metta naso per usare le informazioni a tutt’altro scopo. È un’impresa oltremodo ardua, ma dobbiamo fare notare alla politica, e va detto che troviamo sempre più ascolto, che ci sono grosse differenze tra le banche con filiali come le nostre e le altre banche, specialmente quelle che praticano il direct banking. Mentre le banche cooperative svolgono moltissima consulenza e operano sul posto con grande impiego di personale, le banche dirette, che occupano l’estremo opposto di questa classifica, fanno tutto al computer. Quando si prevedono nuove regolamentazioni, che sia l’Unione europea a farlo o, piuttosto, gli stati nazionali o l’organo di vigilanza bancaria, non bastano le buone intenzioni ma bisogna sempre accertarsi che siano realmente validi gli effetti concreti. Stiamo correndo il rischio che le nuove norme facciano diminuire l’intensità della consulenza perché non ce la possiamo più permettere.

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I clienti apprezzano, proprio in tempi di crisi, la nostra consulenza. Credo che questo sia emerso chiaramente per tutti i quattro paesi qui rappresentati. Ai clienti piace che i nostri addetti alla consulenza non vengono trasferiti altrove ogni tre o quattro anni e che non sono lontani centinaia di chilometri, ma operano sul posto, dove li si può incontrare in qualunque momento. Se qualcuno viene consigliato male, la gente ne parla la sera al bar. Questo dato di fatto deve essere chiarito bene ai politici. Tutto ciò che ottengono con le nuove regole è una nuova forma di politica industriale, anche per il settore bancario. La politica deve valutare bene quale sia lo scopo che si prefigge e quali siano, invece, gli effetti delle regolamentazioni. So che a Bruxelles ci sono alcune persone che con queste regolamentazioni hanno davvero in mente di riscrivere la politica industriale nel settore finanziario. La tutela dei depositi è solo uno degli argomenti. E questo non lo dobbiamo permettere. GERNET: In Svizzera non abbiamo il minimo interesse per qualsivoglia deroga concessa alle banche cooperative, né da parte dell’autorità di vigilanza, né dalla legislazione bancaria. Vogliamo esser misurati esattamente come tutte le altre banche che operano sul mercato interno. Non abbiamo bisogno di regole o trattamenti speciali. Ciò che tuttavia ci crea dei problemi o, meglio, ci fa temere gravi ripercussioni, è il campo delle regolamentazioni che riguardano il problema del “too big to fail”. In Svizzera ci sono due grandi banche, Credit Suisse e UBS. Raiffeisen è il numero tre. Siamo l’unica banca non garantita dello stato. Temiamo che, però, in seguito alle nuove regole e alla garanzia governativa di fatto esistente per le due grandi banche, tra qualche anno tutte le norme riguardanti l’organizzazione, la corporate governance, la patrimonializzazione, e così via, che sono ora state emanate appositamente per Credit Suisse e UBS, possano essere allargate verso il “basso” e vincolare presto anche le banche cooperative, ovvero le banche di dimensioni minori. Questo rappresenta effettivamente un problema per noi. Uno scenario del genere, tra l’altro, è in linea con quanto siamo abituati a vedere nella burocrazia: invece che essere ridotta, essa prolifera. Ovviamente il problema lo vediamo anche noi. Tuttavia non pretendiamo regole speciali per quanto riguarda l’ordinaria vigilanza bancaria e la legislazione bancaria. BERNHART: Un’altra domanda da parte del pubblico.

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ANTON KOSTA (Direttore della Cassa Raiffeisen di Brunico): Due sono i punti che reputo importanti. Da un lato l’assurdità della stesura del bilancio secondo gli IAS. Le banche di credito cooperativo in Italia hanno un patrimonio netto di circa 20 miliardi di euro, e di questi 20 miliardi, circa 5 milioni di euro provengono dai soci, visto che ogni socio detiene di regola una quota di 5,16 euro. D’altro canto si pone la domanda di fondo sulla proprietà delle cooperative: chi sono i proprietari delle cooperative? Premetto che da noi ogni socio detiene una quota sociale di 5,16 euro, in un’altra banca sono forse 10 euro. È, comunque, un valore piuttosto simbolico. In Italia abbiamo, inoltre, la clausola della prevalenza mutualistica: il che significa che delle attività ponderate per il rischio, specie con riferimento agli impieghi, in genere almeno la metà deve riguardare i soci. I soci sono pertanto da ricondurre essenzialmente alle attività di rischio. Tenendo conto della clausola della prevalenza, un calcolo in base ai soci evidenzia che proprio quei soci, a cui si deve il rischio maggiore, rispondono per appena 5,16 euro. Ci troviamo di fronte, quindi, ad una situazione del tutto rovesciata: coloro che ci portano il rischio decidono la politica della banca. Ma chi sono coloro che si fidano della banca? Durante la crisi si è visto che sono proprio i depositanti. Propongo, pertanto, che si faccia di tutto affinché coloro che nelle banche di credito cooperativo prendono le decisioni ripongano nelle stesse anche la propria fiducia e si assumano la responsabilità. Le attuali regole invertono la responsabilità, da quando non esiste più la responsabilità illimitata. La mia domanda, allora, è la seguente: Lei dice che i soci sono i proprietari della cooperativa perché hanno conferito il denaro e hanno sottoscritto le quote sociali. Ma qui da noi abbiamo, in realtà, completamente capovolto questo principio. Abbiamo sei milioni di clienti in Italia, di cui un milione sono soci. Ciò corrisponde al 20% circa, per citare il Dr. AZZI. Di questo milione, almeno 800.000 riguardano gli impieghi. Mi servo del settore lattiero per fare un paragone: da noi non sarebbero i contadini che conferiscono il latte a prendere le decisioni sulla cooperativa, bensì i consumatori, ovvero i grandi gruppi industriali che ritirano il latte dalla cooperativa. BERNHART: E che poi, per così dire, le devono ancora il denaro. KOSTA: Potrebbe succedere anche quello.

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GÖTZL: Desidero illustrare com’è la situazione da noi in Germania. Il valore delle quote varia, in base allo statuto, da banca a banca. In media si tratta di qualche centinaio di euro fino a 500 euro per ogni quota societaria che si acquista. Ci sono banche che permettono di acquistare fino a cinque di queste quote da 500 euro. Fondamentalmente ritengo che ciò vada bene. Per quanto riguarda la reale responsabilità, sono pienamente d’accordo con Lei. Se la quota è di soli 5 euro, stiamo parlando di dimensioni molto diverse che in presenza di quote da 2000 o 2500 euro. Sarebbe senz’altro opportuno fare analizzare scientificamente e verificare empiricamente la questione. Uno dei motivi delle gravi ripercussioni che la crisi finanziaria ha avuto sulle grandi banche è stato proprio quello della insufficiente patrimonializzazione: a rispondere realmente non sono stati i singoli proprietari che hanno in mano i bilanci delle banche, bensì la collettività. In secondo luogo vorrei fare notare che in Germania non esiste alcun obbligo per le banche cooperative di effettuare determinate operazioni solo con i soci. Ma arrivare da qui alla conclusione che clienti che non sono soci della banca possano essere membri degli organi di sorveglianza, questo non lo potrei condividere. La nostra peculiarità, la nostra unique selling proposition, consiste proprio nel fatto che i nostri clienti possono diventare soci, comproprietari, per l’appunto, e possono poi partecipare alle decisioni sulle sorti della banca. BERNHART: In Svizzera come si fa? Sappiamo che gli svizzeri sono sempre un po’ più avanti rispetto a noi. GERNET: Su questo punto non siamo avanti, semplicemente facciamo così da molto tempo. La quota che si deve sottoscrivere da noi è pari a circa 200 franchi. C’è, poi, un cosiddetto versamento suppletivo obbligatorio attorno a 8000 franchi. Si tratta di un importo ragguardevole che, per inciso, non possiamo più considerare alla stregua del capitale proprio. In Europa si sta attualmente discutendo di questo, da noi è già stato deciso che non lo si può più considerare nel patrimonio netto. Nel 2011 lo si può ancora fare per l’ultima volta, ma limitatamente al 16% dell’ammontare del versamento suppletivo obbligatorio, mentre a partire dal 2012 è definitivamente vietato. Questo non ci turba più di tanto, però, perché abbiamo adottato le necessarie precauzioni. Gli organi di sorveglianza possono essere costituiti solo da soci della cooperativa. Nei nostri consigli di amministrazione locali, regionali, siedono soltanto soci.

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Abbiamo circa 340 consiglieri di amministrazione locali, 1,6 milioni di soci, 3,3 milioni di clienti, e pensare che la Svizzera conta solo circa 7,5 milioni di abitanti. Siamo, quindi, molto ben radicati: i nostri clienti ammontano al 40-45% della popolazione. GÖTZL: Vorrei aggiungere una cosa dal mio punto di vista. Sappiamo benissimo che è il management ad essere responsabile della politica aziendale. Abbiamo una missione da seguire, che consiste nella promozione dei soci, e siamo anche limitati a causa del principio della regionalità, per cui, sotto questo aspetto, non siamo liberi. In ciò risiede, però, anche la nostra opportunità di non incorrere in speculazioni sbagliate, di non investire, come ha fatto la WestLB, i mezzi in esubero in regioni e in prodotti di cui non si conoscono gli aspetti giuridici. La politica aziendale non viene decisa in riunioni trimestrali del consiglio di vigilanza o del Consiglio di Amministrazione da qualche membro che vi siede a titolo onorifico, ma c’è una strategia che offre anche una certa garanzia di stabilità e di continuità. Sotto questo aspetto, i principi cooperativistici ci tutelano ampiamente e saldamente. Sono, peraltro, d’accordo sul fatto che dovremmo ridefinire attentamente la qualità dei soci in quanto comproprietari. In questo campo c’è sicuramente bisogno di qualche riforma. Credo anche che negli organi che rappresentano la proprietà dovrebbero sedere soltanto soci. AZZI: Spero che la traduzione mi abbia consentito di avere un’adeguata comprensione della domanda di Kosta. Ma considerato anche il tenore rappresentativo delle specifiche e rispettive situazioni dei colleghi presenti sul palco, in rappresentanza di diversi stati europei, volevo in qualche modo fare anche il punto della situazione per quello che riguarda il credito cooperativo italiano, di cui le Casse Raiffeisen sono parte importante. Noi abbiamo attualmente circa 19 miliardi di euro di patrimonio complessivo di sistema, di cui il capitale sociale è quello sottoscritto direttamente dai soci, e credo che possa quantificarsi – non ho dati precisi – in un 1% di questa cifra complessivamente considerata. Ricordo, la mia ormai lunga militanza nel movimento mi riporta indietro nel tempo, che al convegno di Sanremo nel ’93, all’indomani dell’entrata in vigore del testo unico bancario che è di ottobre ’93, ci fu una discussione anche accesa, in cui Konrad Palla prese parte, sul tema della responsabilità illimitata che veniva meno con quella normativa.

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Ma veniva meno perché questa era una normativa, ancora una volta e già da allora, che ricadeva su tutti – erga omnes. Devo dire, però, che al di là della condivisione delle motivazioni valoriali che portavano quegli interventi, credo che inevitabilmente si dovesse andare alla responsabilità limitata. In quanto la crescita dimensionale che successivamente le banche di credito cooperativo italiane hanno avuto, parliamo attualmente di 130 miliardi di euro di impieghi, non poteva essere supportata sulle responsabilità personali dei soci. Perché certamente questo avrebbe probabilmente frenato la crescita, e la crescita ci interessava e ci ha interessato non per smanie dimensionali ma per dare migliori risposte alle esigenze delle piccole e medie imprese del nostro paese. E oggi noi siamo una componente fondamentale nella soddisfazione della domanda di credito delle piccole imprese, di fatto sulle imprese italiane con meno di venti addetti, noi abbiamo una quota di impieghi intorno al 18%, forse 20%. Siamo protagonisti, e facciamo questo perché è coerente con la nostra missione. Allora, la normativa prevede che le banche di credito cooperativo debbano operare con mutualità prevalente. Mutualità prevalente significa che almeno il 50,1% dei nostri prestiti, perché questo è il criterio sui cui veniamo valutati, debbano essere erogati a soci o comunque impiegati in titoli a ponderazione zero. E quindi il calcolo che si può fare, accantonando, anche se non sarebbe del tutto giusto, i titoli, di fatto significa che noi operiamo a soci con prestiti intorno alla metà di € 130 miliardi – un dato di estrema rilevanza. Come si garantisce tutto questo? Questo lo dovrebbe garantire e lo garantisce la singola banca di credito cooperativo, attraverso il capitale sottoscritto dai suoi soci, ma sappiamo che è poco e che non c’è più la responsabilità illimitata, e attraverso il proprio patrimonio aziendale. Quello che si è creato nel tempo grazie anche alle possibilità che abbiamo avuto di crearcelo, anche perché sappiamo che non è una ricchezza dei soci, ma della banca, quindi della comunità di cui i soci delle banche sono, se vogliamo, gestori e usufruttuari allo stesso tempo. Questo meriterebbe qualche considerazione. Allora, a questo punto si pone un altro tema: quello della responsabilità solidale di sistema. Perché non è sufficiente essere buoni gestori della propria Raiffeisenkasse, o della propria Cassa Rurale o della propria BCC, quando si è legati per legge ad un fondo di garanzia che tutela i depositanti. Ed è il fondo di garanzia del credito cooperativo, perché preferiamo gestire i nostri problemi all’interno e non farceli gestire dalle altre banche attraverso il fondo interbancario. Altrimenti, sapete quante crisi di BCC sarebbero state risolte, facendo uscire le BCC e facendole mangiare dalle banche grandi?

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E invece le abbiamo, negli ultimi 10 anni, sempre gestite all’interno, quasi sempre o molto spesso risanandole e ridandole, dopo la crisi, alla propria comunità. E allora si apre il tema dei fondi di garanzia, che sono la garanzia solidale di sistema. Non la faccio lunga sul fondo di garanzia depositanti obbligatorio, sul fondo di garanzia degli obbligazionisti. Circolano in Italia circa 50 miliardi di euro in obbligazioni emesse dalle BCC, che sono in prevalenza garantite dal fondo di garanzia degli obbligazionisti o del Fondo di Garanzia Istituzionale che verrà, e di cui certamente anche nella Vostra federazione avete parlato, parlate e parlerete. Credo che il senso fondamentale del prossimo fondo di garanzia, quella garanzia incrociata che in Europa finora solo banche cooperative tedesche sono riuscite ad applicare, abbia una valenza, tra le altre cose, in termini di capacità di prevenzione delle crisi. Cioè capacità di intervenire prima che le crisi dell’una o dell’altra, senza altra possibilità di intervento, comportino per tutti noi qua, che immagino siamo gestori di banche virtuose, l’esigenza di mettere le mani al portafoglio e pagare. Se ci sono delle logiche obbligatorie che ci comportano l’esigenza nell’interesse generale del sistema di garantire i depositanti anche dell’ultima banca di credito cooperativo italiana, perché questo è previsto per legge, altrimenti non si può fare banca, senza quest’autorizzazione, è bene che incentiviamo molto le forme di garanzia preventiva, le verifiche e i controlli, anche in quelle regioni dove non c’è una normativa come quella che, per Vostra fortuna o per Vostra capacità, o per lungimiranza dei Vostri amministratori, avete in Trentino-Alto Adige. BERNHART: Ancora un intervento o una domanda da parte del Direttore generale. PAUL GASSER (Direttore generale della Federazione Cooperative Raiffeisen): Mi rivolgo al Presidente AZZI, in aggiunta a quello che ha detto il Direttore KOSTA. Perché penso che quello che voleva dire non sia stato recepito in maniera precisa. Sta di fatto, e Lei l’ha anche detto, che il criterio per calcolare la prevalenza è che almeno il 51% dei prestiti dev’essere erogato ai soci. Mentre nel calcolo non rientrano i depositi. E sarebbe giusto fare rientrare nel calcolo anche i depositi. Perché effettivamente il socio che prende il credito rischia solo con la sua parte di quota versata. Invece il depositante, che non fa parte del calcolo della prevalenza, rischia il suo intero deposito che lascia alla banca di credito cooperativo. Questo penso che sia stato il pensiero, e su questo, secondo me, sarebbe opportuno fare qualche riflessione scientifica.

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AZZI: Risposta rapidissima – non avevo capito questa parte della domanda, sarà stata colpa mia. Poi, in una risposta un po’ ampia, qualcosa è entrato. Dunque, occorre riflettere su questa cosa, non ho recentemente sentito proposte di questo tipo. La preoccupazione che mi pongo, è quella di non riuscire, in questa maniera, a intervenire efficacemente sul tema delle responsabilità. E avere un balzello, cioè un elemento in più, quindi, che va ad aggiungersi a quello che già c’è, che determina esigenze di copertura o di regolamentazione. Mi fermo qui perché vorrei capire meglio la domanda e verificare che tipo di risposta merita. Ma tendenzialmente dico: attenzione ad andare a introdurre altri criteri che non ci facciano rinunciare a quelli che già abbiamo e ne introducono di nuovi. BERNHART: Un’ultima domanda dell’ex Direttore PALLA. KONRAD PALLA (ex Direttore generale della Federazione Cooperative Raiffeisen): Penso che il signor KOSTA abbia voluto dire che la gestione di una Cassa Raiffeisen non dovrebbe essere affidata a coloro che determinano il maggior rischio in capo alla banca ma a coloro che si accollano il rischio maggiore. Ciò significherebbe che gli amministratori non dovrebbero appartenere alla categoria di chi usa la banca per ottenere credito, bensì a coloro che apportano i depositi. Non mi risulta che vi siano delle analisi precise in merito, ma non escludo che ci possano essere diverse Casse Raiffeisen in cui i cinque, sette o nove amministratori non ricorrono al credito. Quindi questi apporterebbero i propri depositi – suppongo che ne abbiano – appartenendo, così, alla categoria dei finanziatori. Sono loro i veri responsabili del rischio della banca. Ricordo che a suo tempo, circa 20 anni fa, le Casse di Risparmio italiane erano soggette ad una norma che vietava ai loro amministratori di ricorrere al credito presso la propria Cassa di Risparmio. In questo modo si escludeva il rischio di appartenere alla categoria che determina il rischio maggiore per la banca. BERNHART: Possiamo, concludendo, fare un breve riassunto del dibattito. Sebbene provengano da quattro paesi diversi, le opinioni dei quattro partecipanti in merito al modello aziendale delle cooperative sono molto simili tra loro. Bisogna consolidare il radicamento locale e gli stretti rapporti con la clientela, che non possono essere imitati dalle altre (grandi) banche. Questi rappresentano un valore importante del modello aziendale cooperativo. Al radicamento locale si deve

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Dibattito

anche in grande sostanza il fatto che le banche cooperative non hanno risentito tanto della crisi finanziaria, visto che esse hanno investito nelle proprie regioni il denaro che era stato loro affidato. I rischi per questo modello aziendale di successo risedono soprattutto nelle nuove regolamentazioni che, spesso, sono improntate alle grandi banche e sono non solo inutili per quelle piccole, ma determinano per queste ultime un notevole aggravio in termini di burocrazia. Ringrazio tutti i partecipanti e gli intervenuti per la discussione vivace e avvincente.

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Collaborazioni fra cooperative: tendenze e strategie future I “50 anni di Federazione Cooperative Raiffeisen” sono un buon motivo per ricordare che le collaborazioni cooperative – come le cooperative realizzate sul modello di Friedrich Wilhelm RAIFFEISEN – sono storicamente le più antiche forme di cooperazione in assoluto. Sebbene le loro radici risalgano a molto tempo fa ed esse vantino una lunga tradizione, la loro importanza è tutt’oggi notevole e non mancano settori e regioni in cui le forme cooperative contribuiscono in percentuale elevata alla creazione del valore aggiunto. Negli anni scorsi, in presenza della crisi che ha investito i mercati finanziari, è emerso che le peculiarità delle associazioni e delle imprese cooperative non erano cadute nell’oblio. Un numero crescente di nuove costituzioni permette invece di constatare che questo modello di business, che incorpora anche un particolare orientamento al valore, mantiene la propria competitività. A fronte di tali premesse fa piacere notare che il giubileo scientifico di festeggiamento di questa ricorrenza sia orientato al futuro. Il tema, infatti, è quello delle “Cooperative verso futuro”. Le collaborazioni di natura cooperativa sono note in tutto il mondo, anche se esse possono presentare peculiarità regionali e nazionali diverse, le quali, peraltro, rimangono in secondo piano rispetto alle caratteristiche costituzionali comuni. Nelle esposizioni che seguono questo denominatore comune si colloca in primo piano: che cosa distingue la governance cooperativa dalle strutture organizzative e dai valori di altre forme giuridiche, organizzative e di collaborazione? Quali pregi possono essere individuati quando ci si interroga sulle risposte alle attuali sfide per gli uomini e per le imprese? Quali sono gli adeguamenti che vengono scelti dai diversi soggetti in funzione delle attuali condizioni generali economiche e sociali?37 Nell’ambito del presente intervento questi tre interrogativi saranno strutturati in sei elementi. In primo luogo ci si interrogherà sulle sfide (1), alle quali sarà fornita l’intramontabile risposta cooperativa (2). 37 C fr. per analisi più approfondite dell’andamento delle collaborazioni cooperative e delle rispettive peculiarità THEURL (2001) nonché THEURL (2010a).

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Successivamente saranno esaminate le peculiarità cooperative (3), mostrando che esse si differenziano da altre forme organizzative (4). Quindi saranno prese in esame le attuali tendenze cooperative (5), prima di trarre, infine, una conclusione orientata al futuro (6). 1 – Le sfide: il cambiamento e il desiderio di sicurezza In seguito alla crisi finanziaria globale, alla quale si è accompagnata una recessione dell’intero settore produttivo e la cui fine a tutt’oggi non può essere delineata con certezza, le imprese e gli uomini hanno dovuto e devono tuttora affrontare importanti sfide. A tale riguardo occorre operare una distinzione tra due diversi tipi di sfide. Oltre ai cambiamenti di natura transitoria, al termine della crisi si presenteranno dei cambiamenti permanenti, che da un lato faranno emergere un “apprendimento dalla crisi”, mentre dall’altro comporteranno l’affermarsi di tendenze già in atto da lungo tempo, tra cui lo sviluppo demografico e tecnologico o la crescente internazionalizzazione.38 Questo contesto ha innescato nella dottrina e nell’attività pratica un’ampia discussione sui modelli di business e sugli orientamenti strategici delle imprese, ma anche sui valori a cui dovrebbero improntarsi l’economia e la società, oltre che la politica. Per le imprese e per gli uomini si tratta di forgiare attivamente il proprio futuro. Le sfide attuali impongono di individuare un nuovo punto di equilibrio tra la vita e l’economia. Prima della crisi dei mercati finanziari, e anche nel corso della stessa, numerose organizzazioni hanno smarrito tale equilibrio, come emerge da molti comportamenti e dai risultati di singole imprese e di intere economie. Occorre stabilire un equilibrio tra la flessibilità offerta e la stabilità richiesta. Solo laddove ciò si verificherà, sarà possibile garantire la sopravvivenza delle imprese e il loro successo economico, conseguendo al tempo stesso l’accettazione di forme economiche e di stili di vita. Diversi sondaggi hanno evidenziato che, dopo la crisi, le aspettative e i desideri della gente nei confronti delle imprese muovono in una direzione ben precisa. Ad esempio, dai dirigenti aziendali non ci si aspetta solo competenze specialistiche, 38 Cfr. THEURL/SCHWEINSBERG (2004) per un’analisi approfondita degli effetti delle grandi tendenze sullo sviluppo di una “economia cooperativa” nonché KOCK (2008) per la valutazione delle conseguenze sulla competitività delle collaborazioni cooperative.

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ma anche la disponibilità ad assumersi la responsabilità. C’è voglia di sicurezza e di stabilità e si dà valore alla durevolezza e alla sostenibilità. C’è il desiderio di potersi fidare e si vuole, quindi, che le persone e le decisioni prese siano affidabili. La vicinanza, la chiarezza e la trasparenza assumono maggiore importanza. Infine, la gente desidera maggiore controllo sui settori della vita più importanti quali, ad esempio, la casa, la finanza, la sanità, la garanzia dell’approvvigionamento vicinale di alimenti “sani” o l’energia. Tutto questo esprime la ricerca di stabilità e di sicurezza. Gli uomini giudicano le aziende, ma anche la politica, sulla base della loro disponibilità e della loro capacità di soddisfare tali preferenze. Figura 1: Premesse per la competitività

Attualmente i sondaggi realizzati presso imprenditori e manager di tutto il mondo evidenziano, invece, come venga avvertito un marcato cambiamento delle condizioni generali. Viene sottolineato, innanzitutto, che l’ambiente sta diventando più dinamico a causa dell’aumento dei rischi e della maggiore profondità e rapidità dei cicli dello sviluppo economico. In secondo luogo si assiste ad un aumento dell’insicurezza e, inoltre, aumenta la complessità, viste le condizioni generali sempre più sfaccettate e più intrecciate tra loro. Un quarto aspetto è dato dal cambiamento che viene percepito come duraturo: i cambiamenti sono stati pertanto di tipo strutturale, non semplicemente transitori, e, come confermano tutte le previsioni, sono destinati a perdurare.39 39 Cfr. in merito ad es. IBM Global CEO Study 2010.

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La flessibilità e la capacità di adattamento diventano quindi i criteri in base ai quali si misura il successo delle aziende. Su tale base si innesta dunque la domanda circa la competitività delle imprese e di altre organizzazioni. È possibile identificare in maniera relativamente precisa quali caratteristiche debbano essere soddisfatte per mantenersi al passo con i tempi: in primo luogo si tratta di ottimizzare le catene del valore, con conseguenze sulla struttura dei costi. Ciò impone lo sfruttamento di economie di scala ove sia possibile ridurre i costi unitari. Inoltre risulta opportuno, nell’ambito del processo di produzione, combinare risorse complementari e know-how secondo modalità orientate ai costi. In secondo luogo è necessario offrire ai consumatori soluzioni personalizzate, cioè pacchetti di prodotti e servizi realizzati su misura secondo le varie preferenze. Va rilevato che le preferenze dei consumatori sono oggi molto più eterogenee di quanto lo fossero in passato. In terzo luogo è emerso che all’interno di rapporti duraturi è possibile aumentare e rendere più regolare il giro d’affari, oltre che ottenere margini di contribuzione maggiori. Ciò relativizza l’appetibilità di rapporti commerciali a breve termine e di rapidi cambiamenti delle controparti, che spesso determinano la perdita di informazioni e di componenti di ricavo relative ad investimenti specifici già attuati. Infine, è tornata ad acquisire significato la chiara identità delle imprese e delle organizzazioni. I clienti, i dipendenti e l’opinione pubblica desiderano sapere che cosa un’azienda è in grado di rappresentare e cosa invece no. Come si vedrà, da questi requisiti posti alle aziende competitive possono essere tratte anche conclusioni di natura organizzativa, che contengono rimandi all’importanza dei modelli di business cooperativi. Per ora va precisato che la competitività delle imprese e di altre organizzazioni si colloca sì in un contesto contraddistinto da numerosi cambiamenti richiedendo, quindi, degli adeguamenti, ma che per molte persone acquisisce crescente importanza la stabilità. Le aziende competitive devono quindi essere in grado di rendere sufficientemente flessibili le proprie strutture, garantendo nel contempo ai clienti l’auspicata stabilità. 2 – La risposta da parte delle cooperative: radicamento locale ed economicità Un’analisi dei requisiti enunciati consente di comprendere rapidamente come questi siano di segno tra loro contrario e, quindi, difficilmente raggiungibili da parte di una singola azienda. Non sorprende, quindi, che negli ultimi anni si sia assistito ad una crescita del numero di reti aziendali e di raggruppamenti e unioni di imprese.40 40 Cfr. per un’analisi differenziata delle varie forme di reti e cooperazioni imprenditoriali THEURL (2010b).

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Queste forme organizzative dovrebbero consentire di conseguire il radicamento locale e, allo stesso tempo, condizioni di economicità. Le unioni di natura cooperativa sono reti di imprese o di singoli individui, caratterizzate da una particolare governance. Esse possiedono, cioè, particolari strutture decisionali e di coordinamento che conducono alla compensazione degli interessi in gioco, ma anche un’effettiva suddivisione del lavoro tra le diverse aziende e i comitati che si sono formati. Fungendo da pionieri della “economia cooperativa”,41 le cooperative sono particolarmente adatte a creare un equilibrio tra radicamento stabilizzante ed economicità,42 cosa che una singola impresa non sarebbe mai in grado di fare a causa delle dimensioni troppo ridotte o dell’eccessiva specializzazione. Attraverso la collaborazione tra più uomini o imprese è possibile conseguire il radicamento nella popolazione e nella società, oltre che nel sito in cui si svolge l’attività economica. In questo modo è possibile sfruttare le informazioni locali e regionali e valutare meglio i rischi. La responsabilità imprenditoriale può essere realmente vissuta direttamente sul posto. Si possono creare legami diretti e opportunità di comunicazione con i partner economici e sviluppare così soluzioni e servizi personalizzati. Sull’altro versante è possibile conseguire l’efficienza economica sfruttando i vantaggi dimensionali e i privilegi in termini di competenze. Vi è, inoltre, la possibilità di sviluppare un’offerta varia e differenziata. La cosa importante è che venga facilitato “l’apprendimento reciproco” e che in questo modo si promuovano le innovazioni. Si riesce così a ridurre i rischi e c’è la possibilità di incaricare degli specialisti per determinate attività, cosa che non sarebbe possibile, invece, nel caso di unità economiche più piccole. In sintesi, la collaborazione cooperativa rappresenta un modello di business competitivo anche in tempi attuali. Uno slogan adatto per descrivere il pensiero cooperativo potrebbe essere il seguente: “Se non sei né forte, né grande, devi essere molto astuto”. In altre parole: in considerazione delle attuali condizioni dell’economia e della società, se le cooperative non esistessero ancora, occorrerebbe inventarle. Alla stregua di quanto avviene oggi per le alleanze, le reti e le partnership, a giusta ragione esse sarebbero salutate come soluzioni organizzative innovative.43 41 C fr. in merito alla nascita e ai contenuti della “economia cooperativa” THEURL /SCHWEINSBERG (2004). L’economicità consente lo sfruttamento delle economie di scala, del know-how e dei vantaggi derivanti dall’aggregazione, 42 per quanto riguarda il punto di vista statico, nonché la capacità di innovazione e di adattamento, sotto l’aspetto dinamico. 43 Cfr. in merito anche THEURL (2008).

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Molte persone non conoscono né imprese cooperative, né reti e ritengono che si tratti di realtà obsolete, appartenenti ad un altro secolo.44 Queste persone collocano le cooperative in nicchie di secondaria importanza, le considerano datate, in un certo senso alternative. Sono altresì erroneamente convinte che le cooperative non siano economicamente vantaggiose, che non possano, né debbano produrre alcun utile. Le cooperative possiedono, invece, caratteristiche che le rendono oggi competitive sul mercato: esse stabilizzano le imprese e i gruppi di imprese e sono in grado di infondere sicurezza alle persone. Esse consentono all’organo che le governa di perseguire una strategia di lungimiranza e lo aiutano a non cedere agli interessi di breve termine, dal momento che non hanno bisogno di reagire freneticamente ai rapidi mutamenti del mercato. In questo modo è possibile realizzare allo stesso tempo sia la sostenibilità che la continuità e si riesce altresì a combinare tradizione e progresso, oltre che radicamento locale ed economicità, come si è già visto prima. Questi vantaggi, tuttavia, presuppongono il rispetto di talune premesse. La collaborazione, in qualunque forma essa avvenga, non sempre può dare garanzia di successo economico. Per questo motivo vale la pena approfondire alcune delle caratteristiche della cooperativa. 3 – Le peculiarità delle cooperative: la strategia del member value Le collaborazioni di natura cooperativa si differenziano da altre forme consortili e imprenditoriali per il modello di business, per i valori che incarnano, oltre che per il loro orientamento strategico. Il modello di business può essere descritto come una struttura organizzata per comparti operativi, la quale consente di sfruttare i vantaggi dimensionali, le economie di scopo e i privilegi in termini di competenze. Tra i valori incarnati e i rispettivi effetti, di cui si è già discusso, vi sono il radicamento locale, l’idea dell’autoaiuto, la disponibilità ad assumersi responsabilità nella società, un orientamento di fondo improntato alla sostenibilità, l’assenza di isolata ricerca di massimizzazione del profitto e un particolare controllo da parte della proprietà. L’orientamento strategico viene implementato sotto forma di una strategia di valore di tipo member value, la quale corrisponde allo scopo legalmente tutelato 44 C fr. per un sondaggio attuale svolto su scala nazionale tra la gente della Germania in merito alle conoscenze e all’opinione in materia di cooperative THEURL/WENDLER (2011).

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della collaborazione cooperativa, e cioè alla promozione degli obiettivi economici (e di altro tipo) dei soci del consorzio attraverso un’impresa comune. In passato si parlava, in questo contesto, anche della missione della promozione delle imprese cooperative. Questa definizione, ovviamente, oggigiorno è più difficile da comunicare. Tradotto in un concetto moderno di gestione strategica si tratta di creare valore per i proprietari dell’impresa comune, per i suoi fruitori, i quali corrispondono ai partner della cooperazione, ai soci. La quota dei singoli proprietari della cooperativa può dunque essere descritta come member value45 ed è espressione di una gestione imprenditoriale orientata al valore: le decisioni imprenditoriali e le attività si orientano secondo i valori che si intende creare per i soci. È necessario, allora, chiarire i canali che danno vita a tali valori. In primo luogo si tratta sostanzialmente di valori per i soci che nascono da rapporti d’affari con la cooperativa, i quali prevedono la certezza di acquisti regolari, condizioni concorrenziali e standard qualitativi definiti. Questo è il member value diretto. In secondo luogo, i valori per i soci derivano dalla loro funzione di proprietari e di imprenditori (ad esempio i dividendi, i diritti di compartecipazione e di organizzazione). Questo è il member value indiretto. In terzo luogo, i valori derivano da investimenti finalizzati ad assicurare benefici futuri della cooperazione (ad esempio fondi per investimenti di ammodernamento, sviluppo di nuovi mercati, creazione di capitale sociale, miglioramenti della qualità del capitale umano, programmi di partenariato, ecc.). Questo è il member value sostenibile, il quale tiene conto anche dell’utilità delle opzioni derivanti dalla collaborazione di natura cooperativa. Le tre componenti, considerate congiuntamente, danno luogo al valore della proprietà cooperativa, cioè allo shareholder value cooperativo. L’impiego delle sue componenti è soggetto ad un’interdipendenza sia statica che dinamica. I soci non possono prelevare più di ciò che hanno realizzato congiuntamente. Se le componenti del valore vengono messe a confronto con quelle di società quotate in borsa, si può notare che in queste ultime è il valore indiretto (dividendo, rendimento) a stare in primo piano, mentre l’importanza attribuita al valore diretto e a quello sostenibile è molto minore. Il significato radicalmente diverso fa emergere un rapporto di servizio nella cooperativa e un rapporto di capitali nella società per azioni. 45 Cfr. in merito all’origine del concetto e alla sua distinzione rispetto a quello di shareholder value nonché allo sviluppo di strategie member value THEURL (2005).

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Da queste relazioni risulta che lo sviluppo di una chiara strategia di member value è uno dei fattori chiave del successo delle collaborazioni cooperative. All’inizio di una tale strategia deve esserci la concretizzazione del member value. Tale concretizzazione deve partire dagli obiettivi di cooperazione dei partner e richiede, dunque, sempre un’intervista preliminare e un’aggregazione delle preferenze per quanto riguarda le tre componenti del member value.46 Su questa base va organizzata l’implementazione, cioè l’organizzazione dell’effettivo valore aggiunto nell’ambito della cooperazione, la quale ha per oggetto in primo luogo un rapporto di servizio. Un ulteriore elemento essenziale di una strategia member value è costituito dalla comunicazione dei valori creati. In questo modo si può creare trasparenza e aumentare il livello di accettazione, visto che solo così facendo si rende possibile il controllo efficiente da parte dei proprietari. L’intero processo deve essere accompagnato da un controllo dei risultati che consenta in ogni fase di apportare modifiche alla strategia member value, qualora i risultati economici siano inferiori alle possibilità. Figura 2: Componenti del member value

In sintesi, l’orientamento member value può essere considerato il tratto distintivo delle collaborazioni cooperative. Tale orientamento corrisponde ad una strategia 46 Cfr. in merito alla procedura concreta per lo sviluppo di una strategia member value nelle cooperative edilizie BÖTTIGER (2009).

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di tipo shareholder value, pur non essendo soggetto ai rischi delle decisioni a breve termine e alla scarsa lungimiranza. Ciò è possibile perché le quote delle società cooperative non sono negoziate sui mercati finanziari. In questo modo non si rischia che reazioni eccessive, valutazioni distorte, asimmetrie informative e orientamenti al breve termine sul mercato dei capitali incidano sulle decisioni aziendali. D’altra parte, non si potrà accedere al mercato finanziario per procurarsi capitale proprio. Tali nessi non implicano che le cooperative possano sottrarsi ad una disciplina di tipo strutturale da parte delle forze di mercato. Ogni volta che i profitti non sono sufficienti e i soci non sono in grado o non sono disposti ad apportare capitale proprio, emerge la questione del finanziamento. Naturalmente anche i potenziali erogatori di finanziamenti, come le banche, valutano le performance aziendali, per cui è presente, di fatto, un adeguato meccanismo di disciplina. Un’ulteriore forma di regolamentazione consiste nella concorrenza con le società orientate allo shareholder value con riferimento al mercato degli acquisti, delle vendite e del lavoro. Nel complesso dovrebbe risultare chiaro che le collaborazioni cooperative non sono adatte a tutti gli scopi, né in tutte le situazioni, ma che in talune circostanze questi modelli siano decisamente da preferire alle altre forme di collaborazione. Attraverso la collaborazione i proprietari riescono a conseguire valori in vario modo. 4 – L’attualità delle cooperative: una cooperazione al passo con i tempi 4.1 – Calcolo microeconomico della cooperazione Tenendo conto delle attuali condizioni generali in cui si deve svolgere l’attività imprenditoriale, le cooperative possono dunque essere ritenute una forma attuale di collaborazione. Esse consentono il successo comune nel perseguimento dell’interesse economico del singolo. Va, in tale contesto, sempre sottolineato che la cooperazione non si attua per altruismo. Non è nemmeno una forma giuridica nata per sottrarsi alle leggi dell’economia, né per operare senza conseguire alcun profitto. L’idea di fondo della cooperazione è quella di ottenere, lavorando unendo le forze, più di quanto sarebbe possibile conseguire operando in maniera indipendente, cioè di realizzare un plusvalore legato alla cooperazione. La collaborazione cooperativa è interessante ogni qualvolta sia più agevole conseguire obiettivi di un singolo soggetto agendo insieme anziché singolarmente.

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Essa si basa su un chiaro calcolo strategico, teso a verificare la presenza di vantaggi netti. In questo modo, a volte, è possibile garantire una sussistenza economica indipendente che altrimenti non sarebbe realizzabile. Può anche trattarsi di mantenere od organizzare per una determinata regione o per un determinato luogo o, ancora, per un gruppo di persone, attività che permettano di generare reddito o di garantire l’approvvigionamento di beni essenziali. Le cooperative consentono scelte orientate al futuro, fatte per conto proprio, anche in presenza di aree conflittuali. Tali aree conflittuali sono tipiche nelle reti aziendali e fanno emergere che, oltre a quelli comuni, vi sono anche interessi e obiettivi in contraddizione tra loro. Ciò impone di riflettere continuamente sugli obiettivi comuni e sul fatto che questi non sarebbero raggiungibili agendo da soli. Questa è la logica della collaborazione cooperativa. E qual è, invece, la ragione che sta alla base di tale logica? Le imprese e le persone sono disposte ad assumersi la responsabilità dei propri affari e sono pronte pure ad assumersi la responsabilità per i loro affari comuni. Essi sono consapevoli del fatto che il loro risultato economico dipende non da ultimo dalla qualità della loro collaborazione. Per questo motivo le cooperative di successo accettano che una cooperazione richieda lungimiranza, infrastrutture, investimenti, una chiara suddivisione del lavoro e un management valido.47 In sintesi, quindi, possiamo sostenere senza ombra di dubbio che le cooperative sono idonee ai tempi in cui viviamo. Figura 3: Elementi della collaborazione cooperativa

47 C fr. in merito alle infrastrutture istituzionali necessarie per le cooperazioni, tra cui regole del gioco vincolanti, THEURL (2005).

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Le cooperative permettono anche la responsabilità sociale, se hanno successo sul piano economico. Ciò, infatti, consente di attuare effetti collaterali positivi. Una cooperativa di successo sul piano economico assegna commesse ad altre società, paga le imposte e investe in infrastrutture. E crea anche posti di lavoro e di formazione. In questo modo essa è in grado di assumersi la responsabilità sociale per il luogo in cui opera e di stabilizzare il proprio ambiente economico e sociale. Le cooperative si prestano, quindi, ad entrare in partnership sostenibili con le imprese, con la politica, con la società e con il territorio in cui sorgono. Va tenuto presente in questo contesto che la componente sociale delle attività di cooperazione non costituisce un elemento primario di una strategia di tipo member value. Essa emerge, piuttosto, su un secondo livello, come conseguenza della riuscita creazione di valore per i proprietari della cooperativa. Le cooperative non sono strumenti di politica regionale o dello sviluppo, anche se possono, ovviamente, partecipare a progetti di corporate responsability come qualsiasi altra azienda. 4.2 – La governance cooperativa I soci devono farsi carico tutti assieme dell’organizzazione dei servizi e dell’impresa, adottare tutti assieme le decisioni ed assumersene tutti assieme la responsabilità. Se nel periodo delle origini delle cooperative tali ruoli erano effettivamente rivestiti dai soci a titolo di attività secondaria, al giorno d’oggi è sempre più spesso un management professionale ad occuparsi dell’operatività. Ma le decisioni strategiche, quali ad esempio quelle riguardanti una fusione, sono sottoposte a delibera dell’assemblea dei soci o dei rappresentanti. I soci sono dunque proprietari, finanziatori e clienti in uno e si spartiscono il plusvalore legato alla cooperazione attraverso le loro quote di partecipazione al member value. I rapporti di servizio e di capitale si sovrappongono in una soluzione associativa in cui viene a formarsi un consistente insieme di incentivi per i partner della cooperazione. In questo modo si attua un efficace sistema di controlli reciproci: i soci attribuiscono al management dell’azienda il compito di controllare i soci stessi e le loro prestazioni, mentre, viceversa, il management e le sue prestazioni sottostanno alla sorveglianza da parte dei soci. Nel loro proprio interesse, i soci si aspettano un attento monitoraggio e restrizioni della loro possibilità di azione. Il tutto è rafforzato da una forma specifica di controllo contabile, che deve tener conto delle caratteristiche specifiche del modello di collaborazione cooperativa.

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Il fatto che le collaborazioni cooperative siano attualmente oggetto di crescente interesse dipende non da ultimo dall’esistenza di siffatti meccanismi di controllo. Va osservato, tuttavia, che anche nel caso della collaborazione cooperativa la proprietà comune e il processo decisionale collettivo danno origine ai problemi peculiari della diluizione dei diritti di proprietà, costituiti dalla possibilità di fare ricadere la responsabilità sugli altri. Questi effetti si aggiungono a quelli che derivano dal carattere della proprietà d’uso. Ciò si nota nelle cooperative di grandi dimensioni e caratterizzate da notevole eterogeneità dei soci, in quanto, di norma, nel processo decisionale ogni socio ha diritto ad un voto. Da un lato si ha, quindi, un punto di forza del modello di cooperazione, basato su elementi di incentivazione, ma al tempo stesso è insita in tale modello una debolezza strutturale, laddove in un contesto di mercati concorrenziali un processo decisionale lungo tende a ritardare o, addirittura, ad impedire l’assunzione di decisioni efficaci.48 Tali processi decisionali possono anche rendere più complicato il controllo del management da parte della proprietà. Un’attenta preparazione e un’abile moderazione del processo decisionale da parte dei funzionari e degli organi della cooperativa rientrano quindi tra i fattori di successo. Sono i soci in quanto proprietari a mettere a disposizione delle cooperative il capitale proprio in aggiunta agli utili conseguiti. È già stato detto che le quote delle cooperative non possono essere negoziate sui mercati finanziari. Se da un lato ciò può rendere difficile l’approvvigionamento di capitale proprio, dall’altro può impedire acquisizioni ostili di cooperative o la cessione della società. Questo aspetto assume rilievo alla luce della sovente lamentata attività degli investitori finanziari ed è, attualmente, considerato di particolare importanza. In generale, le cooperative soffrono l’incertezza circa il comportamento delle parti, dal momento che le dipendenze costituiscono un attributo proprio della cooperazione. Un compito importante del management della cooperativa consiste, quindi, nello sviluppo di meccanismi di incentivazione che inducano a tenere un comportamento in linea con gli obiettivi della cooperazione. Con l’aumento delle esigenze di 48 Q uesto processo decisionale democratico ha come conseguenza la capacità di rendere l’influenza dei soci indipendente dalle quote di capitale detenute, in modo tale che ogni socio ha sostanzialmente lo stesso potere.

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flessibilità che un ambiente dinamico immancabilmente porta con sé, risulta difficile sviluppare tali meccanismi e un capitale sociale specifico per la cooperazione.49 La coerenza delle cooperative è data dall’appena delineato sistema di incentivazione, oltre che dalle complesse strutture di regolamentazione previste dalla legge, il cui fine è quello di garantire alle parti coinvolte nella cooperazione di incidere sulla gestione. In questa maniera è possibile realizzare quella fiducia nel sistema che ha modo di svilupparsi solo nell’ambito di un rapporto duraturo. Non vi è, quindi, alcuna necessità di considerare ogni singola transazione isolatamente. L’incontro tra i singoli soci avviene nell’ambito dei diversi aspetti della cooperazione e ripetutamente. A lungo andare, in ogni caso, le prestazioni date e le controprestazioni ricevute all’interno della cooperativa devono essere in equilibrio, i diritti e i doveri devono essere percepiti equi e non vi possono essere perdenti a livello strutturale. Nel caso ideale ne derivano due effetti positivi. In primo luogo è possibile rinunciare a costose misure di garanzia attraverso la creazione di ulteriori rapporti di dipendenza e la stipula di contratti dettagliati. In questo modo si riduce la complessità della governance. Sotto questo aspetto le collaborazioni cooperative presentano un principio di self commitment che riduce sia i costi di informazione connessi alla scelta del partner, sia i costi di transazione nel rapporto di prestazione. In secondo luogo possono emergere aspettative interne ed esterne in merito al comportamento degli attori cooperativi senza alcun riferimento ad attori specifici. In altre parole: quando si realizzano transazioni con aziende di tipo cooperativo si sa a che cosa si va incontro. In un contesto in cui molte aziende hanno perso la propria precisa identità50 e in cui non è chiaro che cosa esse rappresentino, questo aspetto può fungere da importante elemento di distinzione, capace di rafforzare la competitività delle cooperative. 5 – Le tendenze cooperative: professionalizzazione e nuove costituzioni Se si analizzano gli attuali sviluppi dell’economia cooperativa occorre operare una distinzione. In primo luogo, bisogna chiedersi quale direzione si intenda imprimere alle collaborazioni cooperative che sono già attive da tempo e hanno dimostrato 49 Cfr. in merito alla necessità e alle possibilità di creare capitale sociale nelle cooperazioni, RIEMER (2005). 50 Cfr. in merito alla perdita e alla creazione di identità cooperativa, BONUS (1994).

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la propria competitività. In secondo luogo va appurata la situazione che si presenta nel caso di start-up di nuove cooperative. Le cooperative esistenti operano in prevalenza in mercati altamente competitivi. In risposta alla crescente pressione concorrenziale si palesano due sviluppi, strettamente collegati tra loro. Occorre osservare che nelle cooperative in essere, in molti casi ridefinendo l’orientamento strategico e professionalizzando il management si ottiene un’ottimizzazione delle strutture cooperative. Le attività di lancio di nuove aziende cooperative ultimamente sono aumentate in modo significativo. Il numero crescente di nuove realtà cooperative desta attenzione soprattutto se si considera in quali settori economici esse sorgono. 5.1 – Processi di sviluppo delle strategie Molte cooperative che in passato erano di piccole dimensioni, nel corso dei decenni si sono evolute, trasformandosi in gruppi più ampi, con un numero crescente di soci e una complessa suddivisione del lavoro al loro interno. Alcune cooperative sono cresciute secondo un percorso preciso. Ciò ha spesso relegato in secondo piano le peculiarità della governance cooperativa. In alcuni casi, oggi, tale governance non appare più in linea con i requisiti stereotipici, spesso perché interessi eterogenei hanno impedito i necessari adeguamenti oppure perché la logica economica cooperativa delle reti, con le proprie restrizioni ai comportamenti, non era stata compresa adeguatamente o perché dette restrizioni non venivano più accettate. In tali condizioni non è neppure più possibile implementare in maniera efficace l’intero potenziale di successo delle reti cooperative. Con l’intensificarsi della concorrenza, di conseguenza, si sono fatte più evidenti anche le lacune prestazionali, le quali venivano a volte imputate, certo troppo frettolosamente, al modello di cooperazione prescelto. In molte cooperative ciò ha portato ad intraprendere processi di sviluppo delle strategie. In tali processi sono emersi tre tipi di cicli di vita attraversati dalle società cooperative nel corso della loro espansione e differenziazione. Quando le cooperative erano in grado di soddisfare i loro soci, non c’era motivo alcuno per cambiare. Strategia e strutture risultavano stabili. Il processo di strategia consisteva allora nel verificare costantemente se le esigenze in continua evoluzione potevano essere affrontate con la governance cooperativa o se, in alternativa, dovevano essere intrapresi attenti adeguamenti.

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Ma così non è sempre stato. A volte erano opportuni degli interventi di adeguamento più significativi, inducendo ad attribuire più importanza alla strategia. La formulazione di strategie per le reti di cooperazione di grandi dimensioni ha, così, tendenzialmente comportato un rafforzamento delle imprese centrali, il che non raramente ha condotto a una trasformazione formale o, quantomeno, di fatto del modello di cooperazione nel suo insieme. Come conseguenza, alcune cooperazioni sono confluite in una soluzione integrata, abbandonando la forma giuridica della cooperativa a favore, di solito, di quella della società per azioni. Come terzo tipo di ciclo di vita è emerso, infine, il consapevole perseguimento di una strategia di rete. Molte associazioni di tipo cooperativo si trovano attualmente in questo processo. Solo poche lo hanno portato a termine, mentre alcune hanno superato i primi passi e molte sono appena agli inizi. In un processo di sviluppo della strategia si definisce in primo luogo l’orientamento strategico della rete, ad esempio sotto forma di una strategia member value. In secondo luogo si giunge ad una discussione e all’adattamento delle regole del gioco, se già stabilite, o alla prima approvazione delle stesse, in caso contrario. Queste rappresentano il requisito per assicurare la protezione dell’investimento e racchiudono incentivi per gli investimenti nelle cooperative. Esse devono essere trasparenti, vincolanti e imporre sanzioni. In conformità con la logica propria di una rete di cooperazione, occorre applicare il seguente principio: “decentrare il più possibile e prevedere tutte le strutture comuni necessarie”. Nel frattempo è andata delineandosi un’ampia varietà di forme di realizzazione del rapporto di servizio all’interno delle reti di cooperazione e tra le stesse. In un siffatto processo di sviluppo della strategia, corrispondente a ciò che si sta verificando in molte reti cooperative, occorre sempre essere consapevoli del fatto che le strategie delle singole società non possono essere svincolate dalla strategia della rete e che il comportamento delle singole imprese ha un impatto sulla rete stessa. Ciò coincide con un rapporto percepito come giusto tra prestazioni e contributi per le singole parti della cooperativa. Si tratta di un passo strategico molto complesso, affrontato solo gradualmente da numerose reti cooperative, ma che sarà decisivo ai fini della capacità delle organizzazioni cooperative di maggiori dimensioni di affrontare il futuro.

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5.2 – Ottimizzazione strutturale Soprattutto nelle reti di cooperazione di una certa dimensione si svolgono anche interventi di ottimizzazione strutturale. Non sempre questi sono realmente inseriti in un processo di sviluppo della strategia. A volte perseguono una soluzione dei problemi a breve termine, dato che proprio in quei settori che presentano un elevato livello di organizzazione cooperativa, quali i servizi bancari, l’agricoltura e il commercio al dettaglio, la pressione competitiva sulle singole imprese cooperative è estremamente marcata. Ciò porta a quelle reazioni tipiche che consistono in fusioni, meta-cooperazioni, attività di outsourcing e creazione o acquisizione di società complementari. Nell’ambito dell’ottimizzazione organizzativa è interessante creare reti competitive senza togliere alle singole aziende la possibilità di un proprio posizionamento e di un’indipendente impostazione imprenditoriale, in cui consiste la caratteristica delle cooperative. Ancora più che in passato è necessario identificare e sfruttare le economie di scala e sinergie lungo la catena del valore, senza per questo rinunciare all’autonomia, attuando così un’alternativa alle strutture analoghe ai gruppi industriali. Spesso si osserva anche una generale professionalizzazione di tutte le attività. Ciò vale per l’erogazione dei servizi, per le attività di management e per il processo decisionale. Riassumendo, quindi, gli attuali sforzi nel settore cooperativo in molte economie sono indirizzati verso l’ottimizzazione delle strutture di rete di natura cooperativa. L’obiettivo è quello di migliorare la competitività delle cooperative già esistenti nei tradizionali settori cooperativi. 5.3 – Start-up È naturale interrogarsi non solo sui punti critici di natura strategica e sull’ottimizzazione strutturale delle cooperative già esistenti, che operano per lo più all’interno di grandi federazioni, ma anche sulla creazione di nuove cooperative. A tale riguardo si osservano sviluppi interessanti. Già durante la crisi finanziaria, in molte economie non solo è emerso un crescente interesse nei confronti del modello di business cooperativo, ma si è anche potuto registrare un aumento di start-up, cosa che non avveniva più da molti anni. In Germania, ad esempio, nel 2000 erano state costituite una cinquantina di nuove cooperative, numero che nel 2008 è passato a 178 e nel 2009 a 241. L’analisi del contesto di costituzione mostra che tali start-up avvengono all’interno di determinate situazioni.

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Una caratteristica comune è data dal fatto che si tratta di settori in espansione e orientati al futuro.51 Al contrario, nei settori tradizionali non vi sono quasi nuove costituzioni, il che non dovrebbe sorprendere, considerato l’elevato livello di organizzazione cooperativa. Si addiviene quindi ad una differenziazione più marcata dell’economia cooperativa. Le cooperative vengono oggi costituite in primo luogo per organizzare e strutturare nuovi mercati e nuove catene del valore. Ciò riguarda soprattutto i settori dai quali lo stato e, spesso, anche i comuni si ritirano e che devono pertanto essere riorganizzati (ad es. infrastrutture, smaltimento dei rifiuti, servizi postali e di consegne, strutture sportive e ricreative), ma anche soluzioni completamente nuove (come l’organizzazione e la gestione degli indirizzi Internet da parte dei provider). In secondo luogo si tratta dell’organizzazione e della gestione di progetti che richiedono una certa dimensione economica e l’accesso a competenze di base complementari, fermo restando che l’autonomia imprenditoriale e le possibilità di controllo e di influsso non devono mai essere messe in discussione. Ne sono un esempio le cooperative di artigiani o di consulenti, ma anche quelle mediche. In terzo luogo le cooperative praticano l’esternalizzazione e l’organizzazione congiunta di servizi e prodotti in termini di un outsourcing cooperativo. Si può trattare dell’acquisto o della vendita di prodotti, della creazione di un marchio, dell’organizzazione di servizi di consulenza e formazione, della rappresentanza di interessi a livello politico, ma anche dello sviluppo e della produzione di servizi IT. Proprio in quest’ultimo settore, infatti, sono sorte molte cooperative. In quarto luogo le cooperative vengono costituite per organizzare la produzione di beni fiduciari e di servizi basati sulla conoscenza. In questo settore rientrano le cooperative che erogano servizi sanitari e di assistenza nonché di istruzione e di aggiornamento. Occorre altresì menzionare l’istituzionalizzazione cooperativa delle reti di fornitura integrate.52 In quinto luogo è emerso che si concordano collaborazioni di forma cooperativa per conseguire l’indipendenza da fornitori dominanti, per avere maggiore trasparenza sulle condizioni e sui processi di creazione del valore, ma anche per assicurarsi delle possibilità di controllo. A titolo di esempio si possono citare 51 Cfr. in merito anche THEURL/SCHWEINSBERG (2004). 52 Cfr. in merito all’istituzionalizzazione e ai fattori di successo di reti di approvvigionamento integrate FRANZ (2008).

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molte cooperative di nuova costituzione per la produzione e l’approvvigionamento di energia, ad esempio le società operanti nel settore della bioenergia o del fotovoltaico. La sesta categoria è rappresentata dalle start-up destinate a compensare la totale assenza di offerta locale, come nel caso dell’approvvigionamento vicinale (negozi di paese organizzati in cooperative) o nel caso in cui imprese di medie dimensioni o parti di esse vengono acquisite o gestite dai lavoratori dipendenti. Nelle attuali start-up la caratteristica peculiare della governance delle società cooperative è particolarmente pronunciata. Su un piano di sviluppo completamente diverso, oggi possiamo tornare ad affermare che oltre quindici decenni fa esse venivano salutate come “figlie della necessità” in grado di consentire un’esistenza o un’indipendenza economica. Allo stesso modo emerge che con le nuove startup si verifica tanto l’organizzazione collettiva delle prestazioni necessarie quanto la produzione in comune. Nel primo caso, tramite la cooperazione si allunga la catena del valore, mentre ciò non si verifica nel secondo caso. Per la seconda variante si utilizzava in passato la definizione di “cooperative di produzione”. Secondo la definizione della teoria delle istituzioni e delle organizzazioni, oggi possono essere considerate alla stregua di imprese o reti di tipo virtuale,53 cioè come forme organizzative oltremodo moderne. In sintesi, quindi, emerge che il modello cooperativo di collaborazione è ritenuto competitivo da imprese e privati laddove si verificano importanti cambiamenti strutturali, dove emergono nuove sfide. La crisi finanziaria globale ha decisamente rafforzato il ricordo della loro capacità in termini di prestazioni, sostenibilità e competitività. Esse sono il risultato di una crescente messa in discussione dei tradizionali modelli imprenditoriali di business e delle strategie, rappresentando al tempo stesso la ricerca di forme organizzative che incarnano valori oggi tornati di grande importanza presso i cittadini. Ma deve essere chiaro che, fondamentalmente, si tratta di calcoli di natura economica e che non c’è posto per alcun tipo di “romanticismo”.

53 Cfr. in merito ai motivi che inducono a scegliere forme organizzative virtuali e alle possibilità di organizzazione cooperativa delle stesse SCHWEINSBERG (2006) e TANTZEN (2006).

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6 – Conclusioni: plasmare attivamente il futuro Le collaborazioni cooperative vantano una lunga tradizione. Si tratta della più antica forma di collaborazione della storia economica. Oggi le aziende e altre organizzazioni danno vita a numerosi tipi di alleanze, reti e partenariati, considerati molto attuali e celebrati come innovazioni organizzative. In realtà, esse “copiano” gli elementi essenziali del modello di business cooperativo, che racchiude, inoltre, anche alcune caratteristiche peculiari delle strutture di governance. In conclusione, oggi le imprese cooperative e i loro soci dovrebbero implementare, vivere e comunicare in maniera consapevole la propria forma organizzativa. Ma devono anche adeguarsi costantemente e in maniera proattiva alle nuove condizioni generali e avere bene in mente i requisiti di ordine economico per giungere al successo. In primo piano deve collocarsi quindi una strategia che guardi al lungo termine, al successo economico, all’adattabilità e a un modello di business consolidato. Nulla, però, deve essere lasciato al caso. Si deve, anzi, plasmare il futuro. Per questo compito in costante divenire auguriamo fortuna e successo alla Federazione delle Cooperative Raiffeisen e a tutte le persone e le imprese che vi partecipano. 7 – Bibliografia BÖTTIGER, J. (2009): MemberValue für Wohnungsgenossenschaften. Ein Ansatz zur Operationalisierung des MemberValues für Wohnungsgenossenschaften und Handlungsempfehlungen für ein MemberValue-Management, Aquisgrana. BONUS, H. (1994): Das Selbstverständnis moderner Genossenschaften: Rückbindung von Kreditgenossenschaften an ihre Mitglieder, Tubinga. FRANZ, S. (2008): Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit in der Integrierten Versorgung, Aquisgrana. IBM (2010): Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. KOCK, A. (2008): Die Genossenschaftsidee HEUTE: Eine institutionenökonmische Analyse der Auswirkungen aktueller Megatrends auf die genossenschaftliche Organisationsform, Aquisgrana. RIEMER, K. (2005): Sozialkapital und Kooperation, Tübingen. SCHWEINSBERG, A. (2006): Flexibilität und Stabilität globaler Unternehmenskooperationen, Aquisgrana. TANTZEN, N. (2006): Organisatorische Gestaltung Virtueller Unternehmen - eine

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vergleichende Analyse von Organisationsformen und Rechtsformen, Aquisgrana. THEURL, T./WENDLER, C. (2011): Wissen über Genossenschaften und deren Einschätzung in Deutschland, Aquisgrana. THEURL, T. (2010a): Genossenschaftliche Kooperationen, in: D. AHLERT / M. AHLERT (ed.), Handbuch Franchising & Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, 2a edizione, Francoforte, pp. 71-105. THEURL, T. (2010b): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik. In: D. AHLERT / M. AHLERT (ed.): Handbuch Franchising & Cooperation, 2a edizione, Francoforte, pp. 313-344. THEURL, T. (2008): Hätte auch Friedrich Wilhelm RAIFFEISEN den Nobelpreis verdient?: Einige Reflexionen im Nachgang zum Friedensnobelpreis 2006. In: J. NUSSBAUMER et al. (ed.): Streiflichter der Verteilungsgerechtigkeit, Marburgo, pp. 183-215. THEURL, T. (2005): From Corporate to Cooperative Governance, in: T. THEURL (ed.), Economics of Interfirm networks, Tubinga, pp. 2005. THEURL, T. (2001): Das mitteleuropäische Konzept der Genossenschaft als Selbsthilfeeinrichtung in der Tradition von Raiffeisen und Schulze Delitzsch. In: W. HARBRECHT (ed.): Die Zukunft der Genossenschaft in der Europäischen Union an der Schwelle zum 21. Jahrhundert. Norimberga, pp. 97-116. THEURL, T./ SCHWEINSBERG, A. (2004): Neue kooperative Ökonomie. Modernegenossenschaftliche Governancestrukturen. Tubinga.

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Il successo attraverso la responsabilizzazione, la responsabilizzazione attraverso il successo Partecipanti: MARIO DUSCHEK (Procuratore della cooperativa per l’impiego delle macchine agricole Maschinenring-Service Kärnten eGen) ALEXANDER GROWE (Membro del direttivo e socio costituente della rete di agenzie di viaggi Aktives Reisebüro Netzwerk eG) DR. MANFRED KLEMM (Presidente del Consiglio di Amministrazione della cooperativa medica Regionales Gesundheitsnetz Leverkusen eG e della federazione sanitaria Gesundheitsverbund West eG) HERMANN SCHMIDT (Sindaco, Presidente del Consiglio di Amministrazione del negozio cooperativo Dorfladen Amerdingen eG) DR. GEORG WUNDERER (Presidente della Federazione Energia Raiffeisen e della Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio)

Moderazione: PROF. THERESIA THEURL (Direttrice dell’Istituto per il cooperativismo presso l’Università di Münster)

THEURL: Questo dibattito sarà incentrato su alcune particolarità del modello aziendale cooperativo. Si tratterà anche e soprattutto di evidenziare quanto siano diversificati i settori nei quali le cooperative dimostrano il proprio valore. Al centro dell’attenzione non vi sono tanto i risultati del passato, quanto la capacità di gestire le attività di oggi. Di particolare interesse sono le risposte fornite a diversi ordini di domande:

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per quale motivo oggi vengono fondate le cooperative, in presenza di quali requisiti esse riescono ad essere economicamente di successo, quali effetti sono a loro correlati sotto il profilo sociale e che importanza ha in tale contesto il senso di responsabilità degli individui. Come sono tra loro correlati la disponibilità all’assunzione delle responsabilità e il successo economico delle cooperative? Queste domande saranno discusse da cinque amministratori che possono parlare in nome di una o addirittura di più cooperative di grande successo. Questo è il contesto comune per cinque cooperative che si sono affermate sul mercato già da molto tempo o da pochi anni, o che sono state fondate di recente. I cinque signori presenteranno più da vicino le cooperative da loro rappresentate, e io desidero farlo con loro. Il signor Hermann SCHMIDT, sindaco di Amerdingen e Presidente del Consiglio di Amministrazione del negozio cooperativo del paese. Egli ci illustrerà subito dove si trova precisamente Amerdingen. Il Dr. Georg WUNDERER, Presidente della Federazione Energia Raiffeisen. È inoltre Presidente e amministratore delegato della Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio. Potrà quindi parlare a nome di due cooperative. Il Dr. Manfred KLEMM è Presidente del consiglio direttivo della cooperativa medica Regionales Gesundheitsnetz Leverkusen e della federazione sanitaria Gesundheitsverbund West. Entrambe le organizzazioni, per le quali è referente il Dr. KLEMM, sono cooperative registrate. Il signor Mario DUSCHEK è procuratore della cooperativa per l’impiego delle macchine agricole Maschinenring-Service Kärnten, anch’essa una cooperativa registrata. Il signor Alexander GROWE è Presidente della rete cooperativa di agenzie di viaggi Aktives Reisebüro Netzwerk di Gottmadingen. Tra poco ci dirà dove si trova Gottmadingen. Siamo ora tutti curiosi di sapere di che tipo di cooperative si tratta nei vari casi che ci verranno presentati e che cosa è stato determinante ai fini della decisione di fondare una cooperativa ovvero di continuare a collaborare in una cooperativa. Signor SCHMIDT, egregio sindaco, quali compiti svolge la cooperativa da Lei presieduta e perché è stata fondata? SCHMIDT: Sono molto lieto di rispondere a queste domande. Per prima cosa vorrei, però, spiegare da dove vengo. Amerdingen si trova in Baviera, nel distretto della Svevia, più precisamente nell’unità amministrativa di Donau-Ries. Provengo, quindi, dalla zona venutasi a creare in seguito alla nota caduta del meteorite.

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Il nostro è un comune relativamente piccolo, nel quale nel 1999 si verificò un grave problema. Siamo piccoli ma disponiamo, comunque, di un’infrastruttura relativamente buona. Abbiamo una scuola elementare, un asilo, un medico generico, un dentista; possiamo, pertanto, affermare che la vita nel nostro comune è attiva. Tra le attività presenti nella nostra realtà c’è, ovviamente, anche un negozio di generi alimentari, un punto di approvvigionamento vicinale. Proprio l’approvvigionamento vicinale, a suo tempo, in brevissimo tempo sparì. Tre piccole aziende chiusero i battenti. Riuscimmo ad insediare ancora un negozio, ma nel giro di un anno anche quello rinunciò, perché i conti proprio non tornavano. In questa situazione fu il comune a prendere l’iniziativa. Valutammo l’opportunità di costituire un negozio cooperativo. Ovviamente, per noi era fondamentale la forma giuridica. Continuavamo a chiederci come risolvere il problema, come dare alla gente il coraggio di collaborare. Sì, perché nel caso dell’approvvigionamento vicinale ci muoviamo in un ambito in cui, come si è sempre sentito dire, non c’è nulla da guadagnare. Abbiamo fondato, infine, una cooperativa e ce l’abbiamo fatta. Abbiamo fatto conoscere il modello cooperativo nel nostro comune e nei paesi limitrofi, incontrando grande favore. Nel giro di poche settimane abbiamo venduto quote sociali per più di 60.000 €. Abbiamo indetto l’assemblea di costituzione, dando vita alla cooperativa, e nel 2001 il negozio ha iniziato l’attività. Perché abbiamo scelto la forma cooperativa? La risposta è molto semplice. Tale forma ci era già nota grazie alla realtà della Banca Raiffeisen del luogo. Si trattava di una forma societaria semplice e comprensibile, e spiegare ai nostri soci il perché di una cooperativa è stato facile. Un aspetto importante è stato quello di limitare la responsabilità al conferimento, oltre che rinunciare all’obbligo di versamento suppletivo. Pertanto era già chiaro sin dall’inizio fino a che punto sarebbe arrivata la responsabilità di ciascun individuo. L’attività ha avuto un andamento molto positivo. Oggi abbiamo nove collaboratori a tempo parziale e nei primi dieci anni (che scadranno in aprile) abbiamo realizzato 70.000 €. Quindi oggi possiamo disporre del totale delle riserve che i soci della nostra cooperativa ci hanno affidato. Di ciò andiamo molto fieri. Al fine di coinvolgere il territorio, il 60% del fatturato è realizzato con prodotti di provenienza regionale. Penso che sia questo a costituire la chiave del nostro successo. THEURL: Questa interessante cronaca di start-up ci dimostra che l’iniziativa personale può avere successo anche nel quadro generale odierno. Anche qui possiamo

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vedere in modo molto evidente il radicamento a livello regionale e possiamo notare che gli individui si assumono la responsabilità di questioni per loro importanti. Ma ritorneremo su questo punto nel corso del dibattito. Tutto ciò mi porta a rivolgere una prima domanda a Lei, Dr. KLEMM: cos’è che spinge dei medici a fondare una cooperativa, e che cosa fa questa cooperativa? KLEMM: Mi fa piacere che Lei non mi abbia chiesto dove è situata Leverkusen: una domanda alla quale, comunque, forse tornerò più tardi. Perché i medici si organizzano in cooperative? Effettivamente non è una cosa consueta, poiché concetti come quello della catena del valore, quello dell’efficienza o quello del guadagno comune non rientrano tra le tematiche classicamente affrontate dalla professione medica. Ora, però, stiamo assistendo a delle drammatiche riforme e modifiche nel campo della sanità, e si tratta di un fenomeno costante. Ciò che emerge è che da quando esistono le riforme fiscali ci sono anche le riforme in campo sanitario. Nel complesso, la nostra società vanta un sistema sanitario di altissimo livello. Questo sistema comporta anche enormi costi. In una situazione in cui, alla lunga, non saranno più disponibili sufficienti mezzi per poter seguire il nostro sviluppo demografico, è necessario farsi venire nuove idee e trovare nuove soluzioni. Non c’è da sorprendersi se ora anche gruppi industriali piuttosto rilevanti, che ben si orientano nel sistema sanitario – quindi anche costruttori, banche, catene commerciali – hanno l’idea di darsi da fare in campo medico. Per queste organizzazioni, parametri quali le catene del valore e l’incremento dell’efficienza sono concetti più familiari. Bisogna temere che non solo l’apparato dei costi del sistema sanitario, ma anche le prestazioni mediche vadano incontro a delle rivoluzioni. Al più tardi quando ciò succederà, tutti i confronti tra le organizzazioni si orienteranno secondo questi parametri e bisognerà, quindi, essere competitivi misurandosi proprio sulla scorta degli stessi. Che sia il frutticoltore ad aggregarsi con suoi colleghi per lavorare insieme o che sia il medico ad intraprendere un’iniziativa analoga, si tratta pur sempre di erogare al cliente una prestazione che può essere pubblicizzata mediante l’argomentazione dell’aumento di efficienza. Pertanto, le sfide e anche l’approccio per affrontarle sono simili. Per questo abbiamo fondato la cooperativa. In essa vogliamo apprendere, assieme a gran parte dei nostri medici, come si fa ad ottimizzare gli utili

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e ad incrementare l’efficienza in modo eticamente sostenibile, in maniera da poter continuare a fornire un servizio medico ambulatoriale ragionevole e responsabile. Ovviamente c’è ancora molto da imparare. Anche a Leverkusen, ad esempio, che è comunque un piccolo tassello, abbiamo iniziato a discutere di nuovi metodi di cura con le nostre società di assicurazione malattia. In tale contesto siamo anche disposti a percorrere nuove vie per incrementare l’efficienza, in modo da potere proporre moduli completi, ad esempio attraverso l’adeguamento delle catene del valore e degli assetti organizzativi che spesso fanno perdere denaro se non sono strutturati in modo ottimale. Una strategia di questo tipo, ovviamente, può essere intrapresa solo in sintonia con cooperative che seguono un orientamento analogo. Se, infatti, una cooperativa procedesse in questa maniera da sola, qualsiasi assicurazione malattia si chiederebbe: “Ma dov’è Leverkusen?” Per questo c’è bisogno di progetti che funzionino per un Land intero o, addirittura, per parti ancora più estese della Germania. Vi è altresì la necessità di progetti che funzionino, ad esempio, in Baviera: non tutti i progetti, infatti, sono comparabili. Non necessariamente un progetto sviluppato per la Baviera funzionerà nello Schleswig-Holstein. Pertanto sono anche necessarie catene organizzative aggiuntive che consentano di operare congiuntamente al di là dei singoli progetti e che permettano uno scambio di idee al riguardo, in modo da non dover ricominciare tutto da capo in ciascuna realtà. Come potete osservare, si tratta di un processo dinamico, altamente complesso e per noi molto insolito. Per questo speriamo di poter apprendere ancora molto da altre cooperative e, in particolare, dalla loro storia, affinché non dobbiamo rifare anche noi tutti gli errori che sono già stati compiuti finora. THEURL: Anche queste sono informazioni molto interessanti che ci illustrano le attività delle cooperative. Dal Suo intervento ho potuto desumere che le cooperative da Lei rappresentate non solo sviluppano nuove forme organizzative per la fornitura di prestazioni mediche, ma che le stesse svolgono, tra l’altro, una funzione di rappresentanza degli interessi dei medici. Esse riuniscono i propri interessi perché, così facendo, diventano più forti nei confronti delle varie controparti come, ad esempio, le assicurazioni.

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KLEMM: Proprio così. Ancor prima di arrivare a pronunciare le parole “valore aggiunto” e “efficienza”, il nostro concetto di fondo era solo quello della “posizione di forza”. Sebbene il medico sia sempre stato una persona di fiducia e anche se nel corso della storia la professione medica abbia sempre goduto di notevole rispetto, non si è mai venuta a creare una reale posizione di potere. In ambito medico non vi sono i lobbysti. Tra coloro che agiscono politicamente sul piano decisionale e che oggi rivoluzionano i sistemi sanitari è rarissima una rappresentanza che provenga direttamente dalla base. Naturalmente esiste una rappresentanza della categoria, ma anche questa opera ad un livello sufficientemente lontano dalla base. Per questo i medici hanno pensato di tornare ad organizzarsi partendo dalla base per partecipare ai confronti, di colmare, cioè, con primi, piccoli passi il vuoto di potere esistente. THEURL: Anche nel caso della costituzione di cooperative da parte di medici si è quindi trattato di promuovere l’iniziativa individuale e di assumersi le responsabilità. Dr. WUNDERER, anche Lei è molto attivo nell’ambito del cooperativismo. Quali compiti costituiscono il nucleo delle cooperative che Lei rappresenta? WUNDERER: Rappresento due cooperative, come Lei ha già avuto modo di premettere. Si tratta, da una parte, di una cooperativa di lungo corso, la Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio, dall’altra di una cooperativa più recente, la Federazione Energia Raiffeisen. Quest’ultima è una federazione il cui compito consiste nel supportare i numerosi impianti di produzione di energia elettrica in funzione in Alto Adige. Abbiamo moltissimi impianti di produzione di energia elettrica, di diverse forme aziendali e giuridiche. Molti sono costituiti sotto forma di cooperative, alcuni sono società a responsabilità limitata o anche aziende a conduzione familiare. Per queste piccole imprese attive in Alto Adige, per queste imprese a carattere locale, la Federazione Energia Raiffeisen intende fungere da piattaforma di cooperazione volta a risolvere in gruppo i problemi dei singoli. Per quanto concerne la Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio, ossia la cooperativa più anziana, la sua fondazione risale al 1925. In quell’anno fu fondata una cooperativa con lo scopo di portare l’elettricità, che nel mio paese a quei tempi ancora non c’era, nei vari edifici. Originariamente la società non fu costituita come cooperativa, ma era semplicemente un’azienda gestita dai cinque uomini che avevano realizzato la piccola centrale idroelettrica. Uno di essi, tra l’altro, era mio nonno.

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Ben presto l’iniziativa si venne a trovare in difficoltà economiche, dato che la centrale era relativamente dispendiosa ed era costata una cosa come 300 mucche. Si dovette cercare una soluzione per reperire il capitale proprio necessario, e per questo fu costituita una cooperativa. Da allora essa opera con l’obiettivo di fornire al paese di Prato allo Stelvio energia prodotta possibilmente in proprio. THEURL: Lei ci ha illustrato altre due interessanti caratteristiche delle cooperative, ossia per prima cosa la possibilità di mettere insieme collettivamente il capitale necessario, in questo caso per gestire l’approvvigionamento energetico in prima persona e in base alle proprie idee. In secondo luogo, però, si tratta di riunire gli interessi delle piccole cooperative al fine di consentire la collaborazione ad un livello più alto, mantenendo, quindi, dimensioni ridotte, ma acquistando grandezza laddove vi sia un vantaggio economico per i proprietari e per i clienti. Ma anche su questo torneremo a soffermarci più tardi. Signor DUSCHEK, Lei rappresenta le cooperative Maschinenring. Si tratta di cooperative che hanno una tradizione piuttosto lunga non solo in Austria. In occasione di una mia visita in Carinzia ho avuto l’impressione che tra le prestazioni che Voi organizzate lavorando insieme per i Vostri soci ce ne siano alcune di particolare rilievo. DUSCHEK: Buongiorno! Un caloroso saluto anche dall’Austria e congratulazioni per il cinquantesimo anniversario. Vi prego di scusarmi se ogni tanto mi capita di parlare in dialetto. Vengo dalla Carinzia e sono abituato a comunicare nella parlata locale. Mi sento onorato di potere discutere oggi con Voi della tematica legata a RAIFFEISEN. Ho avuto modo di assistere ad un intervento della Prof. THEURL in Carinzia e già allora sono rimasto piacevolmente impressionato dal connotato di modernità che viene dato alla cooperativa. Sarò lieto di continuare la nostra collaborazione. Ma passiamo ora alla cooperativa Maschinenring. Maschinenring è un sistema di associazioni e federazioni che dà prova della propria solidità da oltre quattro decenni. È una società di autoaiuto fondata quasi cinquant’anni fa. L’anno scorso in Baviera abbiamo festeggiato il cinquantesimo anniversario della fondazione, mentre le prime cooperative Maschinenring celebreranno il mezzo secolo quest’anno e il prossimo. Nel biennio 1995 - 1996 si pose la questione di come offrire prestazioni agricole sul mercato, ai clienti, nel sistema economico e nell’ambito degli enti di diritto pubblico, agendo in maniera giuridicamente ineccepibile.

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Allora eravamo organizzati in circa 140 associazioni forti di circa 70.000 soci che si scambiavano vicendevolmente servizi nell’ambito del settore agricolo. Oggi siamo 93 associazioni e contiamo 78.000 soci, con una densità di soci del 55% in Austria. Le cooperative sono state fondate nel 1995 e nel 1996. Ne sono state costituite otto, una per ogni Land. Esse vendevano prestazioni di aziende agricole al sistema economico. Uno degli esempi è quello del servizio neve, ambito in cui oggi, con circa 16.000 fornitori di servizi, siamo leader del mercato. Mi preme, però, ricordare anche il servizio estivo e i servizi forestali. Nel 1999 abbiamo dato vita alla cooperativa Maschinenring Personal-Leasing-Genossenschaft, oggi la settima azienda più grande del settore in Austria per numero di collaboratori. In totale vi sono 1600 ditte di leasing. Quanto a solvibilità siamo al primo posto. Perché abbiamo fondato una cooperativa? A questa domanda è abbastanza facile rispondere. L’obiettivo era quello di integrare le associazioni esistenti e il sistema organizzativo già sperimentato nelle aziende. Per fare ciò la migliore forma giuridica era quella cooperativa. Solo questa, infatti, prepone l’ottimizzazione degli utili alla massimizzazione degli stessi. In tal modo nel biennio 1995 – 1996 siamo stati in grado di integrare con ampio successo le strutture associative rendendole socie delle cooperative, comprendendo quindi anche i servizi offerti dagli agricoltori. Lo scopo statutario che perseguiamo nel lungo termine consiste nella promozione dei nostri soci e dei membri delle associazioni. Essi devono poter percepire un reddito o un reddito accessorio, in modo che sia alla fine possibile mantenere le strutture agricole nel nostro Land e in tutta l’Austria. Permettetemi di aggiungere ancora una frase: se si osservano le realtà rurali, che a causa delle piccole dimensioni delle aziende agricole sono in parte minacciate da cessazioni di attività, si può constatare che le cooperative Maschinenring forniscono un contributo fondamentale al mantenimento delle piccole e medie aziende agricole attraverso la realizzazione di redditi accessori e integrativi. THEURL: L’esempio del modello cooperativo delle Maschinenring mette in luce molto chiaramente le possibilità di garantire la sussistenza attraverso le cooperative. In questo contesto a beneficiarne sono le aziende agricole. A questo effetto si aggiungono, sotto il profilo sociale ed economico, ripercussioni positive su singoli luoghi e su intere regioni. È altresì evidente che è necessario disporre

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di buone strutture organizzative e di un management efficiente. La prossima domanda, signor GROWE, riguarda i motivi per cui ad avere l’idea di costituire una cooperativa può essere un operatore turistico. Lei ci ha portato un breve filmato che risponde alla mia domanda e che ci illustra anche che Gottmadingen si trova sul lago di Costanza. La rete di agenzie di viaggio “Aktives Reisebüro” (ufficio viaggi attivo – n.d.t.) è il risultato della fusione in cooperativa, attuata in Germania, tra agenzie di viaggio gestite direttamente dai loro titolari: una rete di specialisti del turismo che si occupa di consulenza e prenotazione viaggi. Come è nata l’idea di fondare una cooperativa? GROWE: L’idea di organizzare le agenzie di viaggio in una cooperativa è nata da una situazione di difficoltà sempre più acuta. Il problema o, meglio, la minaccia, si chiamava Internet. Negli ultimi dieci anni le agenzie di viaggio hanno osservato che i grandi operatori propagano il sistema di prenotazione on line investendo molto in Internet. Poco prima che iniziassimo ad organizzare la nostra fusione, quello che a livello nazionale è il secondo gruppo attivo nel settore turistico aveva dichiarato di volere nel prossimo futuro realizzare due terzi del fatturato attraverso Internet. Questa affermazione mise in allarme il settore e, in breve tempo, alcune agenzie di viaggio, che già prima usavano scambiarsi le idee attraverso dei forum, si organizzarono di conseguenza. Un’azienda di Dortmund, ad esempio, fece sapere di avere la tecnologia adeguata per mettere a disposizione i viaggi tramite Internet. “Ma ciò che mi manca”, disse, “sono gli uomini, ovvero il capitale, per inserire i viaggi nel sistema. Se siete disposti ad accollarvi questo lavoro, io metto a disposizione la mia tecnologia”. Così nel giro di due anni abbiamo allestito un portale, una banca dati online che contiene da 4000 a 6000 viaggi, a seconda della stagione. L’andamento è molto buono. All’inizio i soci fondatori erano 13, e oggi il numero di soci continua ad aumentare. Non vogliamo per forza crescere rapidamente: il nostro obiettivo primario è il member value per i nostri soci. Finora tutto funziona ottimamente e i singoli soci stanno anche vedendo aumentare notevolmente il volume di affari svolto attraverso Internet. Ciò che in questo caso ha funzionato per le agenzie di viaggio, potrebbe forse rappresentare un valido stimolo anche per altri settori del commercio al dettaglio. Il nostro esempio dimostra che in gruppo ci si può difendere. Dimostra che si può trasformare una “minaccia”, come lo è Internet, in un’opporunità, generando in futuro una parte importante del fatturato anche grazie a questo mezzo.

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THEURL: Questa collaborazione cooperativa ci dimostra in modo convincente che tutto ciò si svolge all’insegna dell’autoaiuto nell’affrontare nuove sfide, che non si mira, invece, all’aiuto e al supporto da parte dello stato. Essa ci fa capire anche che, attraverso questa forma di collaborazione, è possibile creare un contrappeso economico ai grandi gruppi, grazie al quale le imprese di medie dimensioni riescono a rimanere competitive. È stato facile trovare persone di idee affini? E per quale motivo avete scelto di dare vita proprio ad una cooperativa? Quali vantaggi e svantaggi ha potuto rilevare? Dopotutto avreste potuto anche costituire una società a responsabilità limitata, ad esempio. GROWE: È stato facile trovare chi la pensava allo stesso modo. La situazione di pericolo e la necessità di fare qualcosa erano dati di fatto oramai chiari, almeno per alcuni colleghi e alcune colleghe. Che cosa ci ha spinti a scegliere la cooperativa? Ben presto la discussione ci portò a parlare del marchio “EDEKA”. Più di cent’anni fa una diffusa necessità spinse i frutticoltori a fondare l’EDEKA (un’associazione di singoli commercianti al dettaglio nel comparto alimentare – n.d.t.). Abbiamo poi anche riflettuto sulle forme della società a responsabilità limitata e della società per azioni. In poco tempo ci siamo resi conto che la forma giuridica della cooperativa è valida e adeguata nel caso in cui si preveda, volutamente o meno, di aumentare o diminuire rapidamente il numero di soci. E la finalità di fondo della cooperativa, ovvero la promozione dei propri soci, ci è piaciuta moltissimo, oserei dire più di ogni altra caratteristica delle cooperative. THEURL: Quindi il presupposto per la fondazione di una cooperativa era dato dalla presenza di problemi concreti e dall’evidenza che tali problemi non si sarebbero risolti da soli. Dr. KLEMM, com’è riuscito Lei, invece, a riunire dei medici facendo sì che si costituissero in cooperativa? Anche nel Vostro caso c’erano dei problemi concreti ad avvalorare la convenienza della cooperativa, o ha dovuto fare un’intensa opera di convincimento? KLEMM: Forse il percorso è sempre un po’ più complicato di quanto si vorrebbe. All’inizio non è stato facile portare i colleghi dalla nostra parte, dato che il classico medico privato in Germania è abituato ad arrangiarsi da solo e, al giorno d’oggi, tende a lavorare in uno studio individuale. Per creare un senso di collettività in

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presenza di una talmente spiccata propensione alla lotta per i propri interessi è certo necessario avere un obiettivo comune molto importante, con una gran quantità di punti in comune tra i vari insiemi da coniugare. Da noi è andata proprio così. C’era, infatti, una nuova competizione sul mercato a causa dei grandi gruppi industriali che iniziarono a volere entrare nel sistema sanitario. Questo pensiero ci ha uniti e, di fronte a questa sfida, abbiamo naturalmente anche approfondito tutte le reazioni possibili. La cooperativa come forma societaria non ci era particolarmente familiare. Ben presto, però, si cominciò a valutare se fosse sufficiente riunirsi in un’associazione o se fosse meglio scegliere una srl o, piuttosto, una Spa. Bisognava innanzitutto valutare le spese notarili connesse a ciascuna forma, e, in secondo luogo, c’era da considerare l’aspetto della democrazia, oltre al principio “Uno per tutti, tutti per uno”. Erano questi i momenti e i ragionamenti che ci hanno uniti, perché l’avere un coinvolgente obiettivo comune da raggiungere, senza dovere rinunciare alla propria autonomia, induce a dare tutto di sé. Attualmente capita, ogni tanto, di avere l’una o l’altra difficoltà quando si tratta di richiamare qualche individualista verso l’obiettivo comune. Ciò ci mostra che abbiamo ancora urgente bisogno di migliorare la nostra comunicazione. Negli aspetti evidenziati, comunque, si possono riassumere le caratteristiche, gli obiettivi e le possibilità che hanno contribuito ad unirci. THEURL: Ciò sembra indicare che non si tratti solo di scegliere la forma giuridica, ma che sia poi importante anche mettere in pratica e vivere davvero il modello aziendale cooperativo. Signor SCHMIDT, per Voi è stato facile convincere i cittadini? E ci sono stati dei fattori che hanno facilitato tale compito? SCHMIDT: Ho già brevemente accennato prima a questo aspetto. Che per noi sia stato più facile motivare gli abitanti del nostro paese a collaborare dipende essenzialmente dal fatto che abbiamo scelto la cooperativa come forma giuridica e che il modello cooperativo godeva già di una diffusa fiducia grazie alla banca Raiffeisen presente nel nostro paese. Per noi è stata, però, decisiva anche la presenza, sin dall’inizio, di idee e regole chiare, oltre che di una grande trasparenza. Si deve essere in grado di mostrare e comunicare anche all’esterno, in maniera relativamente semplice, ciò che si sta facendo e ciò che si vuole ottenere. Una delle nostre più importanti premesse è stata quella di capire che la gente vuole e deve essere partecipe di ciò che facciamo ogni giorno.

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THEURL: Una particolarità del modello aziendale cooperativo risiede proprio nel fatto di garantire la trasparenza ai proprietari e di consentire loro il controllo delle attività. Proprio in occasione della crisi finanziaria globale abbiamo potuto nuovamente vedere come tutto ciò sia importante per la gente. Ma permettetemi di tornare a quell’ampio campo di applicazione del pensiero cooperativo, rappresentato dal settore dell’energia. Attualmente in Germania si assiste ad un numero elevato di costituzioni di cooperative energetiche, specie per quanto riguarda il settore delle energie rinnovabili e dei modelli di approvvigionamento sostenibili. In Alto Adige la tradizione delle cooperative per l’energia risale a molto più tempo addietro. Dr. WUNDERER, Lei ha già parlato della Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio, che affonda le proprie radici nel 1925. Come si può spiegare questa lunga tradizione? Si nota anche in Alto Adige, attualmente, una tendenza alla costituzione di nuove realtà nel settore dell’energia? WUNDERER: Credo che la lunga tradizione qui in Alto Adige sia legata alle condizioni ambientali. La storia ha voluto che da noi negli anni tra il XIX e il XX secolo iniziasse il turismo d’élite, grazie al quale, di fatto, in Alto Adige cominciò l’elettrificazione. Per l’elettrificazione di questi alberghi di lusso furono costruite delle piccole centrali idroelettriche. Per i paesi rurali privi di lussuosi hotel, invece, non esistevano all’epoca i presupposti per tutto ciò. Appena prima della prima guerra mondiale, poi, anche in questi paesi si manifestò la volontà di portare avanti il processo di elettrificazione. Durante la guerra, tuttavia, molti progetti dovettero essere di nuovo accantonati. Qui in Alto Adige dopo la guerra ci fu una tragica svolta. Strappati con la forza dall’Austria e integrati in un nuovo stato, i paesi, essenzialmente per necessità, diedero vita a non poche cooperative agricole, ma anche a realtà costituite con l’obiettivo di portare l’illuminazione nei paesi stessi. Molte di queste cooperative esistono ancora oggi. Alcune di esse purtroppo, anche questo va detto, ai tempi della nazionalizzazione del settore energetico italiano a partire dal 1962 furono liquidate e non ci sono più. Negli ultimi tempi, però, si segnala una nuova fase di sviluppo, così come ha già avuto occasione di dire per la Germania. Si tratta di una vera e propria rimunicipalizzazione dell’approvvigionamento energetico che da noi, anche questa volta, sta avendo luogo nel contesto dei singoli paesi. Sono soprattutto le nuove possibilità tecnologiche ora disponibili accanto alla forza idrica, ossia l’utilizzo della biomassa e del biogas

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per la produzione di energia, a far sorgere nei vari paesi moltissime cooperative energetiche. Negli ultimi tempi ne sono state costituite non meno di 50, le quali gestiscono principalmente impianti di teleriscaldamento e impianti a biogas. Si contano, poi, anche alcune nuove cooperative per l’energia elettrica. THEURL: È veramente uno sviluppo impressionante. Le cooperative energetiche consentono la produzione e l’approvvigionamento di energia elettrica in modo decentralizzato. Ritiene importante la possibilità di organizzare l’energia elettrica a livello locale e nei centri rurali, costituendo così un certo contrappeso ai grandi fornitori? WUNDERER: Sono convinto che le cooperative per l’approvvigionamento energetico rappresentino sotto ogni aspetto una valida garanzia, specie dal punto di vista economico. Perché? Se si considera la situazione attuale dell’approvvigionamento energetico, in Europa si può notare in genere una spiccata centralità, la quale si esprime attraverso aziende di grandi dimensioni che forniscono energia considerando gli utenti semplici consumatori costretti ad accettare quanto viene loro imposto. Laddove vi sia, però, grazie alla disponibilità di tecnologie e ad altri sviluppi, la possibilità di utilizzare fonti di energia locali e rinnovabili, ci si può anche organizzare autonomamente, il che funziona molto bene in forma di cooperativa. Ciò soprattutto per il fatto che la cooperativa crea il presupposto per partecipare in prima persona al sistema. Si diventa parte di esso, si ha voce in capitolo, ci si può identificare con l’approvvigionamento energetico. Si può dare il proprio contributo, soprattutto puntando anche su sistemi di tipo sostenibile. In questo modo si soddisfa un’esigenza universale: la cooperativa si presta egregiamente a questo scopo. L’energia, quindi, è al servizio non più tanto del capitale, quanto delle persone. Domanda dal pubblico: Lei ha detto che vi sono state molte nuove fondazioni nel settore dell’energia. Sarebbe interessante sapere se sono stati concessi dei contributi pubblici e se le cooperative del settore energetico sarebbero state costituite anche in assenza di sovvenzioni. WUNDERER: Bisogna, in realtà, ammettere che le sovvenzioni pubbliche in Alto Adige, specie nel caso dei nuovi impianti a biomassa, sono state di fondamentale

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importanza per la realizzazione di questi impianti di teleriscaldamento a gestione cooperativa. Questi nuovi impianti termici, infatti, sono relativamente costosi. Per questo motivo i contributi per la costituzione di cooperative e aziende del genere hanno avuto un ruolo importante. Senza contributo le imprese che sfruttano energie rinnovabili sicuramente avrebbero spesso grandi difficoltà a competere con aziende che utilizzano l’energia fossile, e quindi il gas naturale, il petrolio e il carbone. È un dato di fatto che nella maggior parte dei casi l’energia fossile costa meno delle fonti energetiche rinnovabili. Per questo, perlomeno in una prospettiva di breve termine, è lecito chiedersi se sia giusto sovvenzionare le energie rinnovabili. A questa domanda rispondo con un ’sì’ deciso, perché fino ad oggi non sono praticamente mai stati considerati i costi indiretti dell’utilizzo dell’energia fossile che, nel caso dello sfruttamento di energie rinnovabili, invece, non esistono o sono comunque molto inferiori. I costi indiretti si riferiscono ai gas serra che si formano con la combustione delle fonti fossili e che sono considerati i principali responsabili del cambiamento climatico. Inoltre, le emissioni di gas combusti compromettono la nostra salute. Per quanto riguarda i costi indiretti sono disponibili dei calcoli eseguiti da scienziati: per ogni tonnellata di anidride carbonica dobbiamo mettere in conto 70 euro di costi aggiuntivi. Attualmente ogni anno finiscono nell’atmosfera quasi 30 miliardi di tonnellate di CO2. L’attuale utilizzo di fonti energetiche fossili comporta, allora, costi enormi per il futuro. Ciò premesso, la promozione dell’energia rinnovabile non mi sembra soltanto giustificabile, ma addirittura doverosa affinché si giunga più rapidamente possibile ad un mutamento radicale nell’approvvigionamento energetico. THEURL: Le occasioni importanti per l’uomo possono quindi essere organizzate secondo le sue preferenze, le sue idee e i suoi valori. È questo il fulcro dell’idea cooperativa. I clienti sono resi partecipi delle decisioni rilevanti venendone immediatamente coinvolti. Anche questo fa sì che essi si assumano la responsabilità di importanti ambiti della loro vita. Certo, per giungere a delle buone decisioni è necessario anche che le cooperative siano ben gestite. Signor DUSCHEK, Lei ci ha già illustrato quanto le cooperative Maschinenring in Austria si siano sviluppate bene, crescendo in maniera costante sia sotto il profilo dei servizi offerti, sia sotto quello del numero di soci. Lo stesso si può però anche dire delle strutture sovraregionali che Lei ha creato. La Sua attività di consulenza e informazione

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sulla costituzione di cooperative del genere si svolge, infatti, anche all’estero, dove Lei supporta le organizzazioni con il Suo know-how. Vi è un diffuso timore, e non mancano gli esempi concreti, che sia molto difficile gestire con successo le cooperative quando esse crescono, specie se si tratta di una crescita molto rapida. Lei scorge dei pericoli e dei limiti alla crescita di una cooperativa, con particolare riferimento alle cooperative Maschinenring? DUSCHEK: No, questi pericoli non li vediamo a priori. Le cooperative Maschinenring hanno già raggiunto una certa dimensione. Siamo stati impegnati per più di 10 anni nella gestione di una crescita molto rapida, e ora siamo approdati in una fase di consolidamento, nella quale torna ad emergere con chiarezza la forza di una cooperativa. Talvolta si sente palare della lentezza delle cooperative nell’adottare decisioni e nel giungere a dei risultati. Ma proprio nel corso dell’ultimo anno mi sono nuovamente dovuto ricredere. Ho saputo che proprio in tempi come quelli attuali in una cooperativa come la nostra non c’è spazio solo per le emozioni ma aumenta soprattutto la voglia di avere successo. Lasciatemi spiegare meglio questo fenomeno sulla scorta di due esempi: con la nostra ditta di leasing di personale e lavoro parziale, che in questo settore è una delle prime a risentire dei cambiamenti, siamo riusciti a difenderci molto meglio dalla crisi rispetto ai nostri concorrenti, subendo un calo solo del 9% contro la media austriaca che si è aggirata attorno al 30%. Lo stesso si è visto in occasione dell’inversione di tendenza registrata quest’anno. Grazie al fatto di aver potuto contare su una stretta collaborazione dei soci cooperatori, lavorando ogni giorno per il successo quest’anno possiamo vantare una crescita del 16%, mentre il mercato si attesta attorno al 3%. Con queste cifre spero di esser stato in grado di confutare tutto sommato rapidamente e in modo esaustivo il rimprovero che “le cooperative sarebbero lente”. Desidero però dare ancora un’occhiata ai clienti, prendendone ad esempio un solo gruppo: le società di approvvigionamento energetico. Anch’esse hanno impegni, naturalmente nel settore della fornitura di energia. Puntano sulle cooperative e, in particolare, sulla nostra, dato che proprio di questi tempi hanno riconosciuto l’importanza di creare valore sul territorio e a favore del territorio e di garantire la qualità dei servizi offerti. Grazie a tutto ciò siamo considerati un partner economico interessante ed affidabile. Voglio aggiungere ancora una cosa che ho sentito

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l’anno scorso in Carinzia e che, in realtà, avevo in mente di dire alla fine del mio intervento: la cooperativa è una passione. Anche per questo oggi sono qui. Quando sento parlare delle cooperative e del cinquantesimo anniversario, mi sento parte della famiglia cooperativa e spero che altri condividano ciò che io provo. Sono convinto che le cooperative avranno successo anche in futuro e che potranno creare sviluppo. È questo l’obiettivo del mio lavoro presso le nostre cooperative e in Austria in generale. È però necessario considerare anche l’etica connessa all’agire cooperativo. In conclusione, a mo’ di risposta sintetica alla domanda iniziale, vorrei ribadire che abbiamo già superato la fase di rapida crescita dei primi dieci anni e che attualmente ci stiamo muovendo in un moderato processo di consolidamento che molto probabilmente ci terrà occupati per i prossimi dieci anni. THEURL: Dall’incontro di oggi possiamo allora tratto questa conclusione: in primo luogo le cooperative sono senz’altro in grado di pervenire al successo economico, in secondo luogo il successo non dipende dalle dimensioni e, in terzo luogo, abbiamo sentito un’affermazione degna di nota, ossia che “cooperativa è passione”. Questa dichiarazione funge da ottimo ponte verso le emozioni e i valori, dopo che abbiamo finora parlato di grandezze economiche e di calcoli. Signor SCHMIDT, Lei è anche impegnato in politica a livello comunale. Ha l’impressione che gli individui, forse anche a seguito della crisi finanziaria globale, abbiano in un certo qual modo cambiato modo di pensare? Molto concretamente: crede che le persone siano oggi maggiormente disposte ad assumersi la responsabilità delle situazioni che stanno loro a cuore? Con l’esempio del negozio cooperativo e con l’impegno di garantire l’approvvigionamento vicinale di alimentari ci ha presentato un ottimo esempio. Molte persone sono state disposte ad assumersi delle responsabilità a tale scopo. Crede che stia prendendo forma una tendenza generale in questo senso? SCHMIDT: Ho l’impressione che da noi alcune cose siano già cambiate, non solo nel negozio cooperativo, ma anche nella comunità politica. Forse si è tornati a riflettere di più sui valori classici che oggi abbiamo sentito citare con riferimento alle cooperative: si pensa maggiormente alla sostenibilità, agli obiettivi dell’uomo, a dove vuole andare, e ci si interroga se sia sempre giusto puntare al rendimento. Io stesso ho una formazione da bancario e, durante i miei studi, ho imparato che

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nell’analisi dei titoli azionari si deve considerare quale ricchezza una società per azioni sia riuscita a produrre nel lungo termine. Il successo economico a lungo termine si è manifestato anche nei rialzi delle quotazioni. Oggi, in genere, l’annuncio di tagli del personale determina rialzi delle quotazioni azionarie, visto che si pensa che ne derivino risparmi sui costi. Non so se la tendenza fosse buona o meno, ma sembra che siamo di fronte ad un’inversione. Si sta leggermente tornando indietro e ho l’impressione che si torni ad apprezzare di più anche l’onestà. Grazie a Dio! Forse anche i rapporti torneranno ad essere più sinceri, intendo dire, il modo in cui ci presentiamo e in cui comunichiamo. Anche la tematica della sicurezza – e non mi riferisco soltanto agli investimenti finanziari – sta giocando un ruolo sempre più importante. Lo stesso dicasi anche per quanto attiene alla rilevanza delle informazioni sull’origine di ciò che mangiamo. Al riguardo, il nostro negozio cooperativo è riuscito posizionarsi egregiamente. Come ho già accennato in precedenza, il 60% dei generi alimentari proviene dalla regione, e la cosa viene onorata. THEURL: Ho l’impressione che siano sempre più forti i segnali che i valori rappresentati dalle cooperative corrispondano a quelli che stanno diventando sempre più importanti anche per la gente. Per questo, signor DUSCHEK, voglio ancora una volta ricollegarmi a quanto Lei ha avuto occasione di sottolineare poco fa parlando di cooperative, ossia ai concetti di etica, di affidabilità e di radicamento nel territorio. Anche Lei ritiene che la disponibilità delle persone ad assumersi responsabilità sia aumentata? DUSCHEK: Le rispondo con un chiaro ’sì’. Se osservo i nostri soci, e sto parlando pur sempre di 78.000 individui, posso notare che essi non forniscono servizi solo per ricavarne un reddito aggiuntivo, ma si sentono meglio nel contesto di un ben compreso spirito cooperativo, e quindi con un’assunzione condivisa dei compiti, il che ovviamente li porta ad assumersi le proprie responsabilità nei confronti dei clienti, dell’organizzazione, dell’associazione e della cooperativa. Prendo ad esempio ancora una volta il fornitore di energia elettrica di cui parlavamo prima. Ancora pochi anni fa ci limitavamo ad eseguire dei servizi, mentre oggi i nostri soci hanno anche delle responsabilità: vi sono infatti ambiti all’interno della cooperativa, che sono lasciati alla responsabilità dei soci, i quali si devono occupare autonomamente dell’intero processo di gestione, dall’inizio alla fine.

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Non credo che singoli ed isolati fornitori di servizi se la sentirebbero di assumersi da soli un compito così difficile. Al contrario, svolgere un compito ed assumersi le responsabilità in maniera condivisa significa avere l’opportunità di fare un’esperienza molto positiva. Desidero parlare anche di una seconda esperienza che ha a che fare con il fatto che i soci delle nostre cooperative sono rappresentati dalle 93 associazioni. La responsabilità del personale e della gestione finanziaria è suddivisa tra la cooperativa e le associazioni. Ciò porta ad un commitment condiviso e ad una coscienza della responsabilità che incrementa in modo straordinario la disponibilità dei soggetti interessati all’assunzione di responsabilità. Molto spesso accade che, sebbene il singolo individuo sia in grado di fare determinate cose anche da solo, egli non se la sente di assumersene la responsabilità. Nella collettività cooperativa, invece, si trova il coraggio e la disponibilità per assumersela tutti insieme. THEURL: Quindi le cooperative possono anche contribuire a spartirsi le responsabilità, incrementando in tal modo la disponibilità all’assunzione delle stesse. Che cosa si può dire in merito al rapporto che intercorre tra il successo economico e la disponibilità ad assumersi responsabilità? Signor GROWE, nella Sua cooperativa il successo non si è fatto attendere. C’è da aspettarsi che il Vostro modello aziendale cooperativo continuerà a portare successo. Ritiene che il successo aumenti la disponibilità dei soci ad assumersi la responsabilità? E la disponibilità all’assunzione della responsabilità incrementa, a sua volta, il successo economico? GROWE: Penso che le due cose siano in stretta correlazione tra loro. Prima che il loro numero diminuisse, in Germania avevamo circa 20.000 agenzie di viaggio. Attualmente sono circa 12.000. Come si può notare, la cifra si è già quasi dimezzata. Ai sensi dello statuto, la nostra realtà prevede per ciascun socio l’obbligo di mettere a disposizione un po’ del proprio tempo per fare qualcosa per la cooperativa. Ne sono derivate le idee che ci hanno indotti a realizzare i portali specialistici. Questi ci consentono di sviluppare fatturato anche attraverso Internet. In tal modo, ad esempio, il cliente che effettua una ricerca su Google potrebbe trovare, attraverso la cartina geografica in rete, un’agenzia non lontana dal suo luogo di residenza, la quale, però, non gli sarebbe magari mai venuta in mente in relazione alla sua esigenza.

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È una possibilità che prima non c’era. Questi sviluppi hanno fatto crescere in tutti noi la responsabilità di gestire con cautela tali contenuti. E ne sono scaturite altre idee e altri progetti. L’ultimo progetto che abbiamo realizzato riguarda un catalogo di 20 viaggi proposti in proprio dalle agenzie associate dislocate su tutto il territorio nazionale. Il catalogo è stato pubblicato con una tiratura di 10.000 copie e lo stiamo utilizzando da circa tre settimane. Il processo di elaborazione di nuovi progetti e di messa a punto di nuove idee non si ferma mai. Quando un’idea sembra promettere bene, cerchiamo chi è disposto ad assumersene il compito. Con il compito di realizzazione ci si assume anche la responsabilità e, in genere, si trova sempre qualcuno. Solitamente in questi casi la frase più ricorrente è: “Non sono certo di riuscire, ma ci provo”. Impegnandoci tutti insieme, alla fine, ce la facciamo ed è così che la cooperativa compie ogni volta un passo avanti. Durante il primo anno di esercizio abbiamo potuto ripartire un rendimento del capitale proprio superiore al 20%. Ciò è stato possibile grazie al pochissimo lavoro esternalizzato, visto che molte cose vengono fatte dai soci. Questo risultato è piaciuto ai soci e li ha motivati a continuare a darsi da fare e ad impegnarsi a favore della società, per ora a titolo gratuito, ma puntando sulla sostenibilità dei risultati e vedendo in ciò, a lungo andare, il vero successo economico. THEURL: Anche queste dichiarazioni fanno intuire che la relazione tra il successo economico e la disponibilità ad assumersi delle responsabilità sia bidirezionale. Di primo acchito sembra un gioco di parole astratto: il successo attraverso la responsabilizzazione e la responsabilizzazione attraverso il successo. Ma la prassi cooperativa dimostra quanto questa massima possa essere riempita con contenuti concreti. Nell’ambito dell’incontro odierno abbiamo già sentito numerosi esempi. Ad esempio Lei, Dr. WUNDERER, ha affermato che le cooperative energetiche consentono di seguire strategie sostenibili nel lungo termine. In questo modo esse si assumono responsabilità nei confronti dell’ambiente e della gente: le attività delle cooperative energetiche devono tornare utili alla popolazione. Ciò mi porta a chiedere se a tale fine sia indispensabile una cooperativa. Non potrebbe trattarsi anche di qualsiasi altra società, indipendentemente dalla propria forma giuridica e organizzativa?

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WUNDERER: Sono convinto che la cooperativa presenti particolari vantaggi al riguardo. Naturalmente un’impresa costituita in forma di società di capitali è primariamente interessata a conseguire degli utili attraverso l’energia. Questo è sicuramente anche il primo e fondamentale orientamento quando una società o un singolo imprenditore fonda un’azienda per l’approvvigionamento energetico. Nel caso della cooperativa, invece, questo orientamento non è posto in primo piano: al primo posto vi è l’orientamento all’esigenza della collettività di garantirsi l’approvvigionamento energetico. Sì, perché la situazione del comparto energetico si fa sempre più difficile: è sempre meno chiaro come si potrà, in futuro, garantire l’approvvigionamento energetico. Prima di tutto, questo fatto si ricollega al problema del cambiamento climatico, posto che l’attuale sistema di approvvigionamento energetico mette in pericolo il nostro clima. Inoltre, nel caso di alcune fonti energetiche fossili si vanno delineando dei limiti di disponibilità. Pertanto vi è un marcato fabbisogno generale di creare un altro metodo, più sostenibile, di approvvigionamento energetico. La cooperativa si propone come vantaggiosa forma organizzativa aziendale che consente di realizzare nuovi sistemi di approvvigionamento energetico a livello locale e in maniera collettiva. Sorprendentemente negli ultimi anni anche le tecnologie per l’utilizzo delle energie rinnovabili si sono sviluppate rapidamente. Nel settore energetico ci sono grandi possibilità. Tutti noi abbiamo sotto gli occhi a quali ritmi si stia sviluppando in tutto il mondo il comparto delle energie rinnovabili. Sappiamo anche quanti posti di lavoro si vengono a creare in Germania grazie tutto ciò. Le cooperative energetiche locali sono un ottimo strumento per promuovere la creazione del valore a livello locale, la sostenibilità e la partecipazione dei cittadini. Le cooperative sono particolarmente adatte per propugnare una nuova cultura di approvvigionamento energetico socialmente più compatibile e maggiormente sostenibile, in cui la gente, all’insegna della cooperazione, si assume vicendevolmente la responsabilità fornendo in tal modo un importante contributo alla stabilizzazione delle comunità locali sotto il profilo economico e sociale. THEURL: Il Dr. WUNDERER ha efficacemente illustrato la disponibilità all’assunzione di responsabilità attraverso le cooperative energetiche: responsabilità nei confronti delle persone e dell’ambiente, non solo nel presente ma anche con uno sguardo volto alle generazioni future. Appare plausibile che una cooperativa energetica possa presentare dei vantaggi rispetto ad una società di diversa forma giuridica.

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Ma com’è la situazione quando sono dei medici a collaborare nelle cooperative, signor KLEMM? Se la collaborazione funziona, in genere si hanno risultati economici positivi, oltre alla stabilità. Molte ricerche dimostrano che la gente attribuisce grande importanza alla stabilità. Condivide la mia osservazione? Questi nessi permettono di creare fiducia all’interno della cooperativa, attirando quindi eventualmente anche nuovi soci? Anche i soggetti esterni possono in tal modo imparare ad avere fiducia in una cooperativa. Ritiene plausibili queste riflessioni? KLEMM: Certo che sono plausibili. Credo che tutti i qui presenti che hanno a che fare con delle cooperative lo possano immediatamente confermare. Tuttavia un medico farà più fatica, non sentendosi a diretto contatto con tale realtà. Nei primi giorni in cui sono avvenute le costituzioni – si tenga presente che siamo attivi da soli dieci anni circa – sono state fondate più di 100 cooperative a livello regionale, oltre ad una serie di organizzazioni di categoria attive nei diversi Land e ad una federazione nazionale. Si e trattato di un passo necessario per riuscire a mettere in moto un processo di cambiamento strutturale. Queste strutture organizzative, tuttavia, sono molto lontane dal singolo socio. Non c’è, quindi, da sorprendersi se questo poi chiede: “Ma che fate, in concreto?” Solo adesso stiamo progressivamente iniziando a costruire strutture tangibili e visibili sulla base delle strutture primarie. Si tratta di progetti destinati ai singoli medici, ad esempio di strutture di pronto soccorso. Queste organizzazioni e queste prestazioni ci sono sempre state, ma ora sono integrate nella struttura cooperativa. Altri esempi possono essere i centri di terapia palliativa e le unità di cura. In passato erano fornitori di cure mediche separati gli uni dagli altri, che agivano tra di loro in accordo e in competizione. Ora si riuniscono in reti nelle quali è possibile operare in modo più efficiente. Ci stiamo, quindi, lentamente avvicinando ad una fase in cui possiamo rendere evidente che anche per i singoli soci si viene a creare un valore aggiunto, e che essi sono parte attiva in questo processo, traendone un personale vantaggio. Si verifica così proprio quella situazione che essi volevano ottenere. A questo punto si comprende anche il motivo per cui si è fatto tutto ciò. Per prima cosa è stato necessario costruire le strade da percorrere. E questo è stato un processo difficile. Va considerata anche l’attuale azione politica in Germania, soprattutto la politica sanitaria, della quale i medici non sono soddisfatti.

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Tenendo conto della stessa stiamo attualmente ponendo le basi per il futuro. E così diciamo al medico: “Senti, sei sul punto di buttarti dal grattacielo, ma qualcosa sta venendo in tuo aiuto”. Naturalmente il medico pensa: “No, sto benissimo così”. Solo poco prima di raggiungere terra, il medico si rende conto che non avevamo torto. Ciò significa che è necessario superare un certo tratto nel quale si deve anche trascinare il socio, anche nelle nuove strutture. E solo allora si vede se si è stati in grado di costruire qualcosa insieme: un qualcosa con il quale si riesca a superare le grandi sfide. Ci sentiamo dei novellini e non possiamo ancora contare su una vasta esperienza, dato che stiamo ancora costruendo la nostra struttura. THEURL: Da ciò che Lei afferma emerge un aspetto che nella storia delle cooperative si è spesso riproposto: la collaborazione di tipo cooperativo è particolarmente efficace e idonea allorquando sia necessario gestire modifiche di tipo strutturale e grandi sfide. Creare insieme qualcosa di nuovo o gestire assieme un processo di riforma richiede organizzazioni adeguate e accettate, in modo che non vi siano dei perdenti strutturali. La Sua descrizione ha però evidenziato anche che deve essere presente un’adeguata coscienza delle problematiche affinché i soggetti interessati contribuiscano a portare avanti un processo di cambiamento attivo. Ciò, a sua volta, rende imprescindibile un buon management, che in primo luogo sia consapevole anche della necessità di una comunicazione costante e che, inoltre, verifichi regolarmente l’efficienza delle strutture realizzate. Quest’ultimo aspetto mostra un filo logico che conduce alla Sua esposizione, Dr. WUNDERER. Prima Lei ha sottolineato che molte cooperative energetiche sono delle piccole unità, soprattutto anche quelle di nuova costituzione. Visto che Lei è anche Presidente di una federazione dell’energia, vorrei chiederLe se ritiene necessario offrire supporto alle piccole cooperative, fornendo loro anche servizi aggiuntivi. In questo modo si realizzerebbe il modello cooperativo su un ulteriore livello sovraordinato, dato che alcune cooperative sono troppo piccole per certi tipi di servizi e di compiti. Sarebbe possibile raggiungere ancore di più per i soci organizzandosi in questo modo? WUNDERER: Assolutamente sì. Sono del parere, e lo dimostra anche l’esperienza, che tali strutture sono assolutamente necessarie. Per prima cosa bisogna dire che l’economia nel settore energetico si sviluppa in modo particolarmente rapido.

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Tanti sono, infatti, i cambiamenti, le novità e le nuove tecnologie. Si tratta di informazioni che devono essere elaborate e inoltrate, cosa che da soli non si è in grado di fare. Per quanto riguarda l’informazione, una federazione ha, ovviamente, una funzione molto importante. Il rapido sviluppo tecnologico costringe anche ad un costante aggiornamento delle conoscenze: un ambito nel quale una federazione può fornire un valido contributo. Anche il quadro giuridico, poi, cambia costantemente, come possiamo vedere proprio qui in Italia, dove vi sono continuamente delle novità e nuove normative. Le piccole aziende energetiche sono sommerse da questa marea di normative e proprio nell’interpretazione delle disposizioni l’associazione riveste un ruolo molto importante. Oggi le nuove tecnologie informatiche consentono una collaborazione più efficiente, rendendola più facile. Ad esempio non è più necessario che ogni singola azienda predisponga le proprie fatture. La cosa può essere facilmente organizzata centralmente. È in questo senso che ci stiamo dando da fare come federazione e ritengo che ciò sia molto importante. Queste cooperative di secondo grado sono assolutamente necessarie e importanti. THEURL: Ha motivato in modo molto convincente questa esigenza, il che mi porta direttamente a rivolgermi al Dr. KLEMM. Anche Lei ha già detto che le cooperative di medici hanno istituito un secondo livello e si sono organizzate in modo sovraregionale. Ciò comporta però anche che si vengono a creare delle strutture aggiuntive. Prima Lei ha sottolineato che i medici non sono abituati ad organizzarsi in organi ad orientamento di tipo economico. Come riuscite, fatte queste premesse, a trovare soci attivi? In molte cooperative accade che un’elevata percentuale di soci ha un comportamento passivo. Spesso, poi, i soci della cooperativa conoscono molto bene i propri diritti, mentre le informazioni sono molto meno chiare con riferimento ai doveri. Talvolta si ha addirittura l’impressione che la cooperativa serva solo per garantirsi dei diritti. È difficile per le cooperative di medici reperire soci attivi e impegnati, soprattutto quando si tratta di assumersi degli incarichi in organizzazioni cooperative più lontane e sovraordinate? Quali ritiene che siano gli stimoli più appropriati al fine di ottenere un impegno dei medici in ambito cooperativo? KLEMM: Prima di tutto voglio occuparmi della struttura di base, dato che prima Lei ha chiesto che dimensioni può e deve avere una cooperativa. Quando ci siamo posti questa domanda con riferimento alla natura della prestazione medica,

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la quale è al centro del nostro agire, abbiamo rilevato che la cooperativa di base è, in sostanza, un’unità molto piccola. Si tratta di una regione, ma può trattarsi anche solo di un paese o, comunque, di un ambiente ristretto in cui ci si conosce e si lavora d’intesa con le poche strutture ospedaliere locali, con i servizi terapeutici del luogo, eccetera. Si tratta, allora, di una comunità isolata e ben inquadrabile, che dovrebbe essere già organizzata in forma cooperativa in modo tale da porre in risalto i punti in comune e far sì che la responsabilità condivisa possa essere anche realmente vissuta. Questa piccola unità, tuttavia, non sarà in grado di calibrare e di sfruttare appieno la sua forza economica. Non sarà in alcun modo in grado di dialogare con una grande cassa malati di carattere sovraregionale, per non parlare poi dell’eventualità di stipulare un contratto o di allestire nuove strutture. Negli organi direttivi di queste istituzioni locali, però, ci sono poi delle persone che comprendono pienamente la necessità di tale sovrastruttura e che sono anche disposte ad operare al suo interno, senza essere distolte dalle attività basilari, dalle attività con i pazienti. Si tenga presente che la maggior parte dei medici ha da sbrigare le proprie attività quotidiane, gli incarichi di ogni giorno, e ha, quindi, poco tempo per fare altro. Per questo le strutture sovraordinate, ad esempio le cooperative che operano a livello di Land, si preoccupano di organizzare le condizioni necessarie ai soci riuniti nella struttura di livello inferiore, alla stregua, in un certo senso, delle cooperative di acquisto. Esse procurano, ad esempio, i vaccini o discutono di catene del valore e della relativa organizzazione con una grande cassa malati sovraregionale. Si può parlare di come ridurre il numero di ricoveri superflui negli ospedali. Quelli superflui, beninteso. Qui inizia ad incidere la forza economica, i cui effetti ricadono poi sulle cooperative di base. A livello nazionale la complessa struttura cooperativa è tesa meno a risolvere questioni di carattere economico, quanto piuttosto a farsi portavoce in ambito politico al fine di costituire i presupposti politici e lobbystici per il piano economico. Questo è importante perché in campo sanitario molte questioni sono gestite politicamente. A partire dal metalivello tutto si fa più semplice, poiché qui si incontrano anche commercianti, esperti di economia, politologi, eccetera, mentre alla base la situazione si presenta molto più complicata. Qui si tratta di stimolare all’impegno e di porre l’accento sull’approccio etico, anche con riferimento ai pazienti. Reperire i soci è un lavoro duro che viene eseguito alla base della struttura. Dei quasi 140.000 medici ambulatoriali, oggi circa 12.000 sono riuniti in cooperative.

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THEURL: Nella realtà pratica le strutture cooperative sono spesso caratterizzate da un elevato livello di complessità, poiché si tratta di numerose società ed altre organizzazioni che operano a diversi livelli suddividendosi i compiti e svolgendo ciascuna mansioni particolari. Ancora una volta questo dimostra che è necessario stabilire chiari obiettivi condivisi e concordare diritti e doveri concreti. Nel corso della discussione ci sono stati presentati dei sistemi cooperativi multilivello parlando delle cooperative di approvvigionamento energetico, delle cooperative Maschinenring e delle cooperative mediche. Queste strutture organizzative sono però note anche in molti settori tradizionalmente organizzati in modo cooperativo. Ricordo le cooperative bancarie, le cooperative edilizie e le cooperative agricole, tanto per citare alcuni esempi. Signor GROWE, con la Sua cooperativa, che organizza e propone servizi turistici e per il tempo libero, Lei ha aperto un nuovo e speciale ambito di attività per l’organizzazione cooperativa. Ha l’impressione che a seguito di questa innovazione nell’economia cooperativa vi siano degli svantaggi, ad esempio perché sono disponibili meno informazioni circa le particolarità cooperative o perché, magari, i suoi clienti hanno poca dimestichezza con questo modello aziendale o perché altre cause determinano un minore supporto? GROWE: Non penso che da ciò possano derivarci degli svantaggi. Dato che nel settore delle agenzie di viaggio non vi sono cooperative, per i grandi operatori, piuttosto, è sorprendente che noi continuiamo ad entrare in trattativa con loro. Se, ad esempio, la società REWE Touristik rileva che quasi 30 agenzie di viaggio si sono riunite per costituire un’unica realtà, abbiamo chiari vantaggi. Quando, invece, in passato le singole realtà si contrapponevano ad una grande società come singole agenzie di viaggio, la cosa si faceva difficile. Così come accade per i medici, un’agenzia da sola non può muovere molto. Ma se ci presentiamo come cooperativa, attualmente la controparte reagisce ancora sorpresa. L’organizzazione cooperativa è nuova del settore turistico, ma la reazione è positiva. Come è ovvio, ciò non vale obbligatoriamente per le controparti, alle quali vogliamo in qualche modo vendere qualche cosa. Oggi nel corso di questo evento mi è venuto in mente un esempio. In Alto Adige, un’Area molto attiva sotto il profilo turistico, vi sono molti pernottamenti che, ovviamente, vengono offerti anche dalle agenzie di viaggio. Se vi fosse una cooperativa di albergatori potremmo, ad esempio, interloquire sul piano cooperativo e agire direttamente da intermediari. So, infatti, che anche per gli albergatori

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è grande la pressione esercitata dai grandi operatori e che talvolta si arriva alla soglia del dolore o anche oltre. Forse in futuro si presenteranno strade totalmente nuove per collaborare anche con nuove cooperative in settori in cui attualmente il turismo non ha ancora attivato delle cooperazioni adeguate. Noi potremmo anche fare da esempio. È un’opportunità che abbiamo già sfruttato e attualmente vediamo che le nostre riflessioni si sono dimostrate corrette e che possiamo concretizzarle con risultati positivi. Sulla scorta degli attuali sviluppi siamo molto curiosi di vedere cos’altro ci attenderà. THEURL: Una delle nostre ricerche ha dimostrato che sono i settori in crescita e orientati al futuro quelli in cui si costituiscono sempre più cooperative. La salute, l’energia, ma anche il settore turistico e del tempo libero ne fanno parte senz’ombra di dubbio. A volte si dice che la gente sa troppo poco delle cooperative e che quindi abbiamo a che fare con un estesissimo problema a livello di informazione e di comunicazione. Signor SCHMIDT, ritiene che la gente sappia abbastanza delle cooperative o crede che sia necessario informare meglio e di più? SCHMIDT: Penso che le cooperative siano già abbastanza conosciute. Come abbiamo sentito stamattina, addirittura il Ministro SCHÄUBLE ha affermato che le banche cooperative hanno più successo della Deutsche Bank. Nel cooperativismo possiamo essere orgogliosi di un giudizio del genere. In ogni caso penso anche che potremmo rendere tutto ciò leggermente più pubblico; quando si ha così tanto successo, se ne può anche parlare. Credo che lo dovremmo fare ancora di più nel settore bancario. Nel settore che qui rappresento, quello dei generi alimentari, non siamo ancora a questi livelli e, quindi, si tratta ancora primariamente di dare forma alla comunicazione. Quel che vogliamo fare è modificare in modo profondo e sostenibile le strutture: è, questo, un processo che richiede tempo. Penso che, però, le cooperative siano ben conosciute e che dimostrino ottimamente il proprio valore sul mercato. THEURL: Nelle precedenti discussioni abbiamo potuto apprendere dai relatori sul palco molte interessantissime informazioni e valutazioni circa le più diverse sfaccettature delle cooperative. Per questo io ringrazio sentitamente. È giunto il momento di fare un ultimo giro di interventi. Anche se dovrà trattarsi di un giro di

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contributi breve, mi permetto di fare a tutti e cinque i relatori ben tre domande, a cui prego di dare una risposta concisa. Prima domanda: Attualmente dove vedete la maggiore sfida per la Vostra cooperativa? Cosa, dunque, è necessario superare? Seconda domanda: È possibile esportare le Vostre esperienze in ambito cooperativo in altre cooperative, in altri settori o all’estero? Terza domanda: Se doveste definire o descrivere la cooperativa con un’unica parola, quale riterreste sarebbe la parola più appropriata? DUSCHEK: La più grande sfida oggi è garantire la stabilità dell’azienda dopo la fase di crescita dei primi 10 - 12 anni. Vogliamo proseguire in modo consolidato sul percorso di successo che abbiamo iniziato. Non siamo attivi solo a livello nazionale, bensì anche a livello internazionale in Ungheria, in Slovacchia, in Germania e in Slovenia; in questo modo cerchiamo di mantenere buoni rapporti di partnership. Attualmente stiamo lavorando per unire le cooperative senza però voler costituire un gruppo fondato sulla subordinazione, come invece è di prassi nel settore dei modelli di holding. La sfida successiva sarà quella di reperire assieme alle associazioni di revisione ed alle federazioni Raiffeisen un costrutto per i gruppi di coordinamento e continuare a vivere, intensificandola, l’idea di cooperativa nel nostro sistema delle cooperative Maschinenring. Per quanto riguarda la domanda sulla possibilità di portare le proprie esperienze in altri contesti, vorrei dare un consiglio: se volete camminare spediti, andate da soli. Se però volete andare lontano, fareste meglio a procedere insieme. E come ultima cosa vorrei pronunciare una parola cooperativa: comunanza. KLEMM: La sfida maggiore per noi nel sistema sanitario consiste nel fatto che questo settore, se da una parte è un costrutto complesso, dall’altra ha caratteristiche molto dinamiche. Poiché, poi, il mercato della sanità in Germania è molto grande, è pervaso anche da parecchi altri interessi. In ciò si concretizza la nostra sfida principale, visto che gli attori, che operano praticamente alla base della struttura, devono lottare contro una realtà molto grande. Per poter esprimere maggiore forza sono state create le cooperative, e i loro possibili compiti non sono ancora per niente esauriti. Non mi permetto di dare alcun consiglio, perché siamo ancora decisamente giovani per poterlo fare. Qui sul palco siamo i nuovi arrivati e siamo già contenti di avere iniziato a muovere i primi passi. A dire il vero Vi siamo alquanto grati

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per il fatto di ricevere da Voi consigli e raccomandazioni, anche per e dalle strutture del secondo e del terzo livello. Ciononostante siamo sempre e comunque disposti a parlare dei nostri errori se questo può essere d’aiuto a qualcuno e se da questi errori è possibile apprendere. Desidero condividere con Voi anche una sintesi della nostra situazione. Non si tratta, però, di una parola, bensì di un’immagine: possiamo mantenere e intensificare il legame etico con gli individui alla base proprio grazie alla cooperativa. Questo è quanto vogliamo garantire per il futuro: la medicina non potrà essere organizzata secondo la prospettiva degli shareholder value. WUNDERER: È opportuno risolvere i problemi energetici locali del futuro assieme e operando su una base comune. Ciò dovrebbe avvenire sulla scorta delle risorse disponibili in un paese. Utilizzare queste risorse, e farlo soprattutto nell’interesse della comunità del paese partendo da una base socialmente compatibile rappresenta la vera e propria sfida. Ancor più in concreto la sfida consiste nel fatto di rendere questi sistemi sostenibili, conferendo in tal modo valore aggiunto ad una regione o ad un paese. La forma cooperativa costituisce a questo fine un’eccellente base, potendo essere utilizzata quale soluzione delle sfide energetiche nei paesi e nelle regioni. In ciò consiste anche l’esportabilità del cooperativismo. Trovo che la parola che può ben identificare le cooperative sia “compatibilità sociale”. SCHMIDT: Per noi la sfida che vedo è quella della dura battaglia dei prezzi, che rappresenta anche un’opportunità per distinguersi dagli altri. Sì, perché da noi le cose funzionano come per le banche. Se un investitore intende investire un importo per una determinata durata, condizioni e banche sono assolutamente comparabili tra loro. Possiamo distinguerci dagli altri solo mettendo in evidenza i nostri valori, così come fanno anche gli altoatesini. Anche nel nostro negozio cooperativo mettiamo in evidenza i nostri valori: vicinanza alla clientela, cortesia, freschezza e qualità del servizio. Tutto ciò si esprime attraverso il fatto che ogni 14 giorni accompagniamo gli anziani a fare acquisti nel negozio cooperativo, che recapitiamo gratuitamente la spesa a casa delle persone anziane e così via. Penso che in questo modo ci distinguiamo. È in questo che consiste la nostra possibilità di continuare ad esistere nel lungo periodo. Le nostre esperienze possono essere indubbiamente esportate in altre regioni o in altri luoghi.

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La parola che credo in grado di sintetizzare le cooperative è una considerazione piuttosto lunga: le cooperative hanno la possibilità di porgersi meglio al pubblico se consideriamo quanto siano varie le opportunità di successo. GROWE: Siamo ancora una cooperativa molto giovane e per questo tutto si muove ancora in un ambito ben valutabile. Dal punto di vista del management, attualmente la più grande sfida è quella di venire a capo della crescita in modo che, nonostante tutto, le cose possano andare come prima anche se il numero dei soci è in ascesa. Ne consegue che in futuro comunicare sarà per noi più difficile. Al momento la situazione in essere vuole che di tutti i soci iscritti in prova per valutare se eventualmente divenire soci permanenti, circa due terzi lasciano l’associazione perché vedono che la collaborazione richiede lavoro. In effetti non sono in gioco solo i diritti, ma prima di tutto i doveri. Se, però, i doveri non vengono adempiuti, per una logica di sistema non ne discenderà alcun vantaggio. Ciò determina in alcuni soci in prova un senso di sbigottimento. In tutto ciò vedo la più grande sfida del momento, la quale si rispecchia nel nostro slogan che abbiamo adottato già sin dalla nostra prima assemblea costitutiva, ossia la nota raccomandazione “Non domandarti cosa la collettività può fare per te, ma cosa tu puoi fare per la collettività”. Vedo l’esportabilità dell’idea cooperativa anche per altre imprese e per altre mansioni svolte nel contesto del settore turistico, ad esempio per gli hotel. Ne ho già parlato in precedenza. Come parola di sintesi voglio scegliere “fiducia”, dato il fatto che sin dalla nostra fondazione siamo quasi divenuti una famiglia. THEURL: Cinque amministratori di cooperative di successo hanno discusso sul palco. Ci hanno spiegato cosa li ha spinti a fondare le loro cooperative, in che cosa vedono i loro punti di forza e quali sfide stanno attualmente affrontando. Abbiamo visto che il modello aziendale cooperativo presenta molte particolarità, come ad esempio il modo di operare, la necessità di assumersi le responsabilità e l’orientamento verso il lungo termine e la sostenibilità. In tutti i casi è emerso che si tratta di persone o di aziende che collaborano al fine di ottenere insieme più di quanto non otterrebbero da sole, talvolta per agire quale contrappeso nei confronti dei grandi concorrenti o dei clienti, talvolta per garantire la presenza sul territorio di generi alimentari e di energia, altre volte ancora per costituire la base per ottenere un reddito o, infine, per introdurre insieme processi di riforma.

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Molte altre cause e molti altri fattori depongono a favore delle cooperative. Esse possono consentire il successo economico e l’autonomia anche quando i singoli individui o le singole aziende non sarebbero in grado di farlo. Ciò non toglie che anche nelle cooperative, per giungere al successo economico, si debba lavorare e che gli effetti positivi sotto il profilo societario non si radichino da soli. Ciò presuppone, accanto all’iniziativa del singolo e all’allestimento di strutture adeguate, anche la disponibilità ad assumersi la responsabilità per i propri affari. Questa è da sempre l’idea di fondo della cooperativa, che non ha perso nulla della propria attualità, come questa discussione ha dimostrato. Sono stata lieta di condurla, e spero che la gioia sia stata anche vostra. Grazie di cuore per la discussione impegnata sul palco e anche per l’attenzione di chi ha ascoltato.

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Elenco degli autori

PROF. HELMUT ALEXANDER Prof. straord. presso l’Università di Innsbruck Nato a Elsenfeld (Baviera) nel 1957, ha studiato storia della Baviera e della Franconia, storia moderna, scienze politiche e filosofia presso le Università di Erlangen e di Innsbruck; ha conseguito il dottorato di ricerca nel 1987; dal 1994 è stato assistente, dal è 2001 Prof. straord. di storia economica e sociale presso l’Istituto di storiografia e di etnologia europea dell’Università di Innsbruck; ha curato varie pubblicazioni sulla storia del Tirolo, tra l’altro sull’industria del Tirolo e sullo sviluppo economico del Tirolo meridionale nel XIX e XX secolo.

DR. PAUL ARMBRUSTER Segretario generale dell’Unione Internazionale Raiffeisen Ha frequentato dapprima la formazione professionale per operatori bancari, dal 1971 al 1974 ha lavorato come cooperatore tecnico per i paesi in via di sviluppo in Bolivia e in Ecuador; successivamente ha frequentato gli studi, conseguendo il dottorato di ricerca e iniziando la carriera scientifica presso le Università di Mannheim e di Heidelberg; contemporaneamente ha accompagnato in veste di esperto vari progetti di sviluppo; dal 1988 è stato Direttore del dipartimento per le relazioni internazionali presso la federazione delle cooperative Raiffeisen tedesca DGRV; dal 2002 al 2006 è stato membro del consiglio direttivo di ICAEurope, Bruxelles; da marzo 2002 è segretario generale dell’Unione Internazionale Raiffeisen, unione mondiale di organizzazioni operative nazionali, le cui attività sono basate sui principi di Friedrich Wilhelm Raiffeisen.

DR. ALESSANDRO AZZI Presidente della Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane, Federcasse Nato nel 1950 a Montichiari (BS); si è laureato in giurisprudenza nel 1973 presso l’Università di Parma; svolge la professione di avvocato; dal 1985 è Presidente

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della Banca di credito cooperativo “Colli Morenici del Garda” di Montichiari (BS); dal 1991 è Presidente della Federazione Lombarda delle Banche di Credito Cooperativo e della Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane, Federcasse; è membro del Consiglio nazionale nonché componente del Consiglio di presidenza della Confederazione Cooperative Italiana Confcooperative; dal 2008 al 2010 è stato vicepresidente dell’Associazione Bancaria Italiana, dove dal 1992 siede nel Consiglio di Amministrazione e nel Comitato esecutivo. AZZI riveste inoltre la carica di membro del Consiglio di Amministrazione dell’Università Cattolica del Sacro Cuore.

DR. JOSEF BERNHART Ha frequentato gli studi di economia aziendale con indirizzo amministrazione e gestione aziendale presso l’Università Leopold Franz di Innsbruck con laurea e dottorato di ricerca in scienze sociali ed economiche presso la facoltà di scienze sociali ed economiche dell’Università di Innsbruck (tesi su “progetti di modernizzazione dell’amministrazione orientati alla qualità“); da ottobre 1997 è collaboratore scientifico presso l’istituto di amministrazione nonché presso il centro/ dipartimento di amministrazione dell’istituto di gestione aziendale, turismo ed economia dei servizi dell’Università di Innsbruck; da ottobre 1998 è collaboratore scientifico, da marzo 2000 coordinatore (vicedirettore) e da agosto 2001 Senior Researcher presso l’Istituto per il Management Pubblico dell’EURAC.

PROF. AVV. EMANUELE CUSA Professore associato presso l’Università di Trento Laureato con lode in giurisprudenza presso l’Università di Pavia nel 1990, ha conseguito il dottorato di ricerca in diritto commerciale presso l’Università Bocconi di Milano nel 1996; dal 2001 è Professore associato di diritto commerciale presso il dipartimento di scienze giuridiche dell’Università di Trento, dove insegna diritto commerciale e diritto delle società mutualistiche e degli enti non profit. L’attività di ricerca è incentrata sugli aspetti giuridici delle società, delle cooperative, delle

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Elenco degli autori

banche, degli enti senza scopo di lucro, sul controllo di gestione e sui procedimenti arbitrali. Su questi campi si concentra anche la sua attività di avocato, arbitro e consulente.

MARIO DUSCHEK Procuratore della cooperativa per l’impiego delle macchine agricole Maschinenring-Service Kärnten eGen Fiscalista, dal 1996 Direttore di Maschinenring Kärnten, procuratore di Maschinenring Service Kärnten eGen, vicepresidente di Maschinenring-Leasing reg. Gen.m.b.H., membro del consiglio di vigilanza delle cooperative Maschinenring in Ungheria e Slovacchia nonché di Maschinenring Personaldienste GmbH (Germania), consigliere comunale a St. Veit an der Glan in Carinzia, membro del consiglio camerale della camera regionale dei lavoratori agricoli della Carinzia (Landarbeiterkammer Kärnten)

DR. HILMAR GERNET Membro della direzione di Raiffeisen Svizzera Storico con dottorato, membro del consiglio direttivo di un’impresa turistica internazionale, responsabile del dipartimento di comunicazione economica presso l’Istituto superiore di Lucerna, consulente PR, in precedenza è stato segretario generale del Partito Popolare Democratico svizzero (Berna), giornalista, corrispondente, redattore capo e scrittore; attualmente è membro della direzione di Raiffeisen Svizzera e da tre anni responsabile dell’ufficio “Politica e società”

DR. H.C. STEPHAN GÖTZL Presidente della federazione delle cooperative della Baviera GVB Dopo la formazione commerciale ha studiato presso l’Università Friedrich Alexander di Erlangen/Norimberga, è stato segretario di stato per l’ambiente e la salute

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nel governo del Land Renania-Palatinato, ha svolto mansioni direttive in numerose aziende e federazioni; dal 2005 è Presidente del Consiglio di Amministrazione e Presidente della federazione delle cooperative della Baviera GVB, nel 2008 ha ottenuto la laurea honoris causa dall’Università di Passau.

ALEXANDER GROWE Membro del direttivo e socio costituente della rete di agenzie di viaggi Aktives Reisebüro Netzwerk eG Operatore turistico, dal 1999 è imprenditore in proprio, nel 2000 ha fondato la Growe- Reisen-Königsklasse GmbH, di cui è Direttore, a partire dal 2008 siede nel Consiglio di Amministrazione della cooperativa Gewerbeverein Gottmadingen eV., dal 2009 è membro del direttivo e socio costituente della rete di agenzie di viaggi Aktives Reisebüro Netzwerk eG

DR. MANFRED KLEMM Presidente del Consiglio di Amministrazione della cooperativa medica Regionales Gesundheitsnetz Leverkusen eG e della federazione sanitaria Gesundheitsverbund West eG Nato nel 1962, ha studiato genetica presso la facoltà di biologia dell’Università di Colonia, conseguendo il dottorato di ricerca presso l’istituto Max Planck per la ricerca sulla coltivazione a Colonia; dal 1994 al 1999 ha lavorato con mansioni direttive nei settori vendite e marketing nonché come Direttore per una primaria società americana specializzata in diagnosti mediche; dal 1999 al 2004 è stato Direttore di un’azienda operante nel campo della biotecnologia; dal 2006 è Direttore della cooperativa medica Regionales Gesundheitsnetz Leverkusen eG, in cui attualmente riveste la carica di Presidente del Consiglio di Amministrazione, ed è cofondatore e amministratore delegato della federazione sanitaria Gesundheitsverbund West eG, cooperativa medica per la Renania.

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LUIGI MARINO Presidente della Confederazione Cooperative Italiana Confcooperative Nato a Castel Maggiore (Bologna) nel 1947, dal 1983 è Presidente della Confcooperative Unione provinciale di Bologna; dal 1988 è vice Presidente e dal 1991 Presidente nazionale della Confederazione Cooperative Italiane; dal 1989 al 1991 ha ricoperto la carica di consigliere di amministrazione della Banca del Monte di Bologna e Ravenna; dal 1992 al 1997 è stato vice Presidente di CARIMONTE Fondiario del gruppo ROLO - CREDITO ITALIANO; dal 1997 è consigliere e dal 2005 vicepresidente di LOCAT Leasing S.p.A.; è stato consigliere del CNEL nelle Consiliature VI, VII, VIII e IX (attualmente membro del Comitato di Presidenza).

DR. HANNES SCHMID Portavoce del Consiglio di Amministrazione della Raiffeisen-Landesbank Tirol Nato nel 1953 a Lustenau, ha conseguito il dottorato di ricerca presso l’Università degli studi economici di Vienna; dal 1984 al 1990 ha diretto vari reparti della Raiffeisen Landesbank Niederösterreich; dal 1991 è stato membro del direttivo allargato della RLB NÖ-Wien; dal 1997 al 1999 ha diretto il progetto di fusione tra la RLB NÖ-Wien e la Raiffeisenbank Wien; dal 2001 è stato responsabile del riorientamento strategico dei gruppi bancari Raiffeisen della Bassa Austria, di Vienna, del Burgenland, della Stiria e del Vorarlberg; dal 2005 è portavoce della RaiffeisenLandesbank Tirol AG nonché del gruppo bancario Raiffeisen del Tirolo.

HERMANN SCHMIDT Sindaco, Presidente del Consiglio di Amministrazione del negozio cooperativo Dorfladen Amerdingen eG Commerciante al dettaglio; dal 1978 al 2002 operatore bancario presso la Raiffeisen-Volksbank Donauwörth eG; dal 1996 sindaco del comune di Amerdingen nell’unità amministrativa Donau-Ries nel distretto della Svevia; dal 2001 Presidente del Consiglio di Amministrazione del negozio cooperativo Dorfladen Amerdingen eG

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PROF. THERESIA THEURL Direttrice dell’Istituto per il cooperativismo presso l’Università di Münster Dopo gli studi di economia politica presso l’Università di Innsbruck si è laureata nel 1979 e ha conseguito il dottorato di ricerca nel 1987; ha percorso la carriera universitaria dapprima come assistente scientifica, poi come docente e come professoressa straordinaria presso l’istituto di teoria e politica economica dell’Università di Innsbruck; dal 2000 è professoressa di economia politica e contemporaneamente Direttrice dell’Istituto per il cooperativismo presso il centro di ricerca economica applicata dell’Università della Vestfalia a Münster; siede in numerosi collegi di esperti in ambito universitario ed extrauniversitario.

DR. GEORG WUNDERER Presidente della Federazione Energia Raiffeisen Laureato in geografia economica presso l’Università di Innsbruck nel 1979; dal 1980 è stato insegnante di scuola media e membro del Consiglio di Amministrazione della Cooperativa energetica di Prato allo Stelvio; dal 1983 ne è Presidente e Direttore; dal 1999 ha gestito la costruzione dell’impianto di teleriscaldamento a mix energetico rinnovabile (cippato, biogas, olio vegetale, energia elettrica); dal 2003 dirige il condominio di due impianti eolici; dal 2006 Presidente della Federazione Energia Raiffeisen.

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Raiffeisen

Federazione Cooperative Raiffeisen Società cooperativa