INFORMACIJE O ZPM IN PROJEKTNEM MANAGEMENTU
SKUPŠČINA ZPM 2026
PMO KOT MOTOR UČINKOV ZA OBVLADOVANJE PREMOŽENJA
G-METODOLOGIJA KOT INTEGRATIVNI OKVIR PROJEKTNEGA VODENJA
INTERVJU Z DR. PETROM MEŽO, AVTORJEM NOVE SKRIPTE ZA PRAKTIČNE VAJE »PLANIRANJE IN VODENJE PROJEKTOV«
03 Beseda urednika
05 Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management
06 Skupščina ZPM 2026
09 PMO kot motor učinkov za obvladovanje premoženja
21 G-metodologija kot integrativni okvir projektnega vodenja
27 Nova ponudba ZPM
28 Intervju z dr. Petrom Mežo, avtorjem nove skripte za praktične vaje »Planiranje in vodenje projektov«
31 AVDIO INTERVJU: Prof. ddr. Boris Turk, Institut "Jožef Stefan"
32 Projekt Vimla: Pomagajmo nekomu, ki pomaga
35 Zakaj postati individualni član ZPM
36 Zakaj postati korporacijski član ZPM
38 Oglaševanje v ZPM mrežniku
Naslednja številka ZPM mrežnika bo izšla v septembru 2026. Članke in prispevke s fotografijami (z navedbo avtorja), ki naj bodo v obliki zapisa jpg čim boljše kakovosti, za naslednjo številko ZPM mrežnika pričakujemo najkasneje do 16. avgusta 2026, na e-poštni naslov: mreznik@zpm.si. Vabljeni vsi, ki bi želeli objaviti svoje izkušnje in posredovati znanja vodenja projektov in projektnega managementa širšemu krogu bralcev.
ZPM mrežnik (elektronski časopis); Informacije o ZPM in projektnem managementu; ISSN 2536-2453. Uredniški odbor: Kristijan Pukšič (odgovorni urednik), Igor Vrečko, Brigita Gajšek, Matjaž Madžarac, Rok Petje, Lovro Krajnc; Lektoriranje: dr. Rahela Hojnik Kelenc; Oblikovanje: Damijan Toth, Pro Mundus d.o.o.; Izdajatelj: SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT; E-naklada: 1000 izvodov; Izhaja: 3-krat letno.
Facebook | Spletna stran | Linkedin
Nova številka e-revije ZPM Mrežnik prinaša poglobljen vpogled v aktualne novosti na področju projektnega managementa – od strateških odločitev združenja do naprednih metodologij in praktičnih rešitev, ki organizacijam omogočajo večjo učinkovitost in ustvarjanje merljivih učinkov.
V začetku leta smo izvedli enega osrednjih dogodkov združenja. To je bila letošnja volilna skupščina, ki predstavlja pomembno prelomnico. Člani ZPM so pregledali dosežke preteklega obdobja in potrdili stabilno rast združenja – tako na področju članstva kot strokovnega vpliva.
Poseben poudarek je bil namenjen uspešni re-validaciji programa IPMA SloCert ter organizaciji mednarodnih
dogodkov, kar izpostavlja vlogo ZPM kot ključnega strokovnega sogovornika v Sloveniji.
Z izvolitvijo novega predsednika Slovenskega združenja za projektni management za obdobje 2026 do 2030, mag. Matjaža Madžarca, ZPM vstopa v novo razvojno fazo, usmerjeno v digitalno transformacijo, razvoj kompetenc prihodnosti in širitev partnerstev. Ob tem se združenje iskreno zahvaljuje dr. Igorju Vrečku za njegovo pomembno vlogo pri utrditvi strokovne avtoritete ZPM in za pomoč pri izdaji revije ZPM Mrežnik v preteklih letih.
V tokratni številki vas vabimo k branju zanimiviga prispevka na temo G-metodologije, ki ponuja odgovor na kompleksnost sodobnega projektnega vodenja. V času, ko organizacije uporabljajo kombinacije tradicionalnih in agilnih pristopov, se pojavlja vedno večja potreba po integrativnem okviru. Članek predstavlja G-metodologijo kot napreden metaokvir, ki združuje različne pristope v enoten, razumljiv in merljiv sistem. Posebna vrednost metodologije je v matematični formalizaciji zrelosti projekta (funkcija G(t)), ki omogoča objektivno spremljanje napredka in zgodnje zaznavanje odstopanj. S tem presega subjektivne ocene in omogoča s podatki podprto odločanje. G-metodologija tako ne prinaša le
novega koncepta, temveč tudi praktično orodje za zmanjševanje kompleksnosti, izboljšanje transparentnosti in dvig kakovosti projektnega vodenja.
Prav tako v tokratni številki lahko preberete prispevek na temo PMO kot motor učinkov – kako ustvarjati resnično vrednost. V prispevku, ki ga je pripravil Gregor Androjna, o strateškem PMO je predstavljen koncept »Motorja učinkov«, ki presega klasično razumevanje projektne pisarne kot administrativne podpore. PMO tako postaja ključni mehanizem za povezovanje strategije z izvedbo in za sistematično ustvarjanje merljivih rezultatov. Članek izpostavlja tipične izzive organizacij: razdrobljenost iniciativ, pomanjkanje fokusa, konfliktne prioritete in odsotnost merjenja dejanskih učinkov. Rešitev ponuja celosten pristop upravljanja portfelja iniciativ, ki omogoča boljšo prioritizacijo, hitrejše odločanje in večjo učinkovitost. Praktični primer iz energetskega sektorja jasno pokaže potencial pristopa – občutno povečanje investicijske realizacije in operativne učinkovitosti že v prvem letu uvedbe. To potrjuje, da PMO lahko postane dejanski motor transformacije organizacije.
V tej številki prinašamo tudi avdio intervju z ddr. Borisom Turkom, vrhunskim raziskovalcem, ki prihaja iz Instituta »Jožef Stefan«. V pogovoru odpiramo vprašanja prihodnosti tehnologije, vodenja projektov, vpliva umetne inteligence na znanost in družbo
ter pomena interdisciplinarnosti. Njegov pogled presega ozke strokovne okvirje in ponuja širši razmislek o tem, kako bodo znanstveni preboji oblikovali prihodnost dela, odločanja in tudi projektnega vodenja.
Predstavljamo tudi intervju z dr. Petrom Mežo, avtorjem nove skripte za praktične vaje »Planiranje in vodenje projektov« ter dobrodelni projekt Vimla: Pomagajmo nekomu, ki pomaga.
Nova številka ZPM Mrežnika jasno pokaže, da projektni management vstopa v novo fazo – fazo, kjer niso več ključne le metode, temveč predvsem sposobnost ustvarjanja merljivih učinkov. Od strateških odločitev združenja, naprednih metodoloških modelov do konkretnih primerov iz prakse – vsebine revije odpirajo prostor za razmislek in nadgradnjo lastnega pristopa k vodenju projektov v sodobnem, kompleksnem okolju.
Že sedaj vse potencialne avtorje prispevkov povabimo, da za prihajajočo poletno številko pripravite nove vsebine. Želimo si, da organizacije in podjetja predstavite vaše projekte, kako jih vodite in kaj ste se skozi njihovo izvedbo naučili. Kontaktirajte nas na mreznik@ zpm.si.
Kristijan Pukšič, mag. ekon. in posl. ved odgovorni urednik ZPM mrežnika
Mateja Breznik
vodja Korporativnega komuniciranja Tel.: 0038641370634
Source URL: https://www novartis com /kontakt-za-medije
List of links present in page
1. https://www.novartis.com/si-sl/mediji/kontakt-za-medije 2 mailto:mediji si@novartis com
Slovensko združenje za projektni management (ZPM) je 19. marca 2026 na Vranskem izvedlo redno letno skupščino, ki predstavlja enega ključnih letnih dogodkov združenja. Skupščina je bila namenjena pregledu dosežkov preteklega obdobja, potrditvi poročil za leto 2025 ter predvsem oblikovanju novega vodstva in usmeritev za prihodnje štiriletno mandatno obdobje.
Dogodek je potekal v prijetnem vzdušju, ob udeležbi članov združenja. Po potrditvi dnevnega reda in izvolitvi delovnih organov skupščine so bila predstavljena ključna poročila o delovanju združenja v letu 2025 ter pregled dosežkov v mandatu 2022–2026.
V predstavljenih poročilih je bilo poudarjeno stabilno finančno poslovanje združenja, rast števila korporacijskih članov ter ohranjanje stabilne baze individualnih članov. Pomemben poudarek je bil tudi na krepitvi komunikacije in informiranja članov in potencialnih zainteresiranih. Posebno pozornost si zasluži tudi uspešno izvedena re-validacija programa IPMA SloCert, ki potrjuje skladnost z mednarodnimi standardi ICB 4.0 in ICR ter omogoča nadaljnje izvajanje certificiranja projektnih vodij v Sloveniji.
Med pomembnejšimi dosežki iztekajočega se mandata velja izpostaviti tudi uspešno organizacijo mednarodne konference IPMA SENET v začetku leta 2025, krepitev sodelovanja z mladimi skozi sekcije MPM ter večjo prisotnost združenja v strokovnem prostoru. Ob tem
pa so bili identificirani tudi izzivi, kot so potreba po večjem vključevanju podjetij, razširitvi izobraževalnih aktivnosti ter poglobitvi sodelovanja z javno upravo.
Ena ključnih točk skupščine so bile volitve v organe združenja za novo mandatno obdobje 2026–2030. Za novega predsednika ZPM je bil izvoljen mag. Matjaž Madžarac, ki bo s svojo vizijo in izkušnjami vodil združenje v naslednjem obdobju razvoja. Njegov mandat bo usmerjen predvsem v krepitev strokovne avtoritete združenja, razvoj kompetenc prihodnosti, digitalno transformacijo ter širitev partnerstev tako na nacionalni kot mednarodni ravni.
Preostali člani izvršilnega odbora združenja za mandatno obdobje 20262030 so še Rok Petje, dr. Rahela Hojnik Kelenc, Tadej Krošlin, Boštjan Pišotek, Lovro Krajnc in dr. Igor Vrečko.
Ob tej priložnosti se ZPM iskreno zahvaljuje dosedanjemu predsedniku dr. Igorju Vrečku za njegovo predano delo, strokovno vodenje in pomemben prispevek k razvoju združenja v preteklem obdobju. Pod njegovim vodstvom je ZPM utrdil svojo vlogo ključnega strokovnega sogovornika na področju projektnega managementa ter uspešno izvedel številne pomembne projekte in pobude.
Skupščina je potrdila tudi ambiciozen program dela za leto 2026, ki vključuje organizacijo strokovnih dogodkov, nadaljnji razvoj publikacije ZPM Mrežnik, izvedbo osrednje konference Projektni forum ter krepitev sodelovanja
z gospodarstvom in mednarodnimi partnerji. Poseben poudarek bo namenjen tudi razvoju kompetenc prihodnosti, kjer ZPM prepoznava pomembno vlogo umetne inteligence in strateškega razmišljanja v projektnih okoljih.
Skupščina ZPM 2026 tako predstavlja
pomembno prelomnico – zaključek uspešnega mandata in začetek novega razvojnega cikla, ki temelji na strokovnosti, povezovanju in proaktivnem odzivanju na izzive sodobnega projektnega okolja. Združenje s tem utrjuje svojo vlogo ključnega nosilca razvoja projektne stroke v Sloveniji.
Nivo D - manj kot 3 leta izkušenj s projektnim vodenjem
Nivo C - vsaj 3 leta izkušenj s projektnim vodenjem
Nivo B - vsaj 5 let kompleksnih izkušenj s projektnim vodenjem
Nivo A - vsaj 5 let zelo kompleksnih izkušenj s projektnim vodenjem
(Kako IMPACT Engine System™ izboljšuje ustvarjanje vrednosti skozi celotni življenjski cikel premoženj)
PMOexpert, Gregor Androjna s.p., Ribniki 36, 8290 Sevnica gregor@PMOexpert.eu
Prispevek predstavlja Motor UČINKOV (strateški PMO – Project Management Office) kot razvojno hrbtenico, ki pospešuje učinke upravljanja premoženja (AM) . Organizaciji omogoča učinkovito uvedbo, trajnostni razvoj ter podporo pri dinamičnem izvajanju AM skozi celoten življenjski cikel. Motor UČINKOV zagotavlja poravnavo, uravnoteženje in upravljanje portfelja poslovnih iniciativ, projektov ter izboljšav (vključno z AM) na ravnicelotne organizacije. Zapira razkorak med cilji poslovne strategije in izvedbo, hkrati pa trajnostno krepi strukture ter povezuje ljudi.
Poseben poudarek je na postopnem uvajanju sprememb, hitrih ukrepih z največjim učinkom, obvladovanju prioritet, racionalnem odločanju in osredotočenosti na rezultate pa tudi na spoznavanju, kako lahko Motor UČINKOV prispeva k učinkom pred, med in po uvedbi AMS.
Pristop je predstavljen na primeru Elektro Gorenjske, saj je organizacija že v prvem letu po uvedbi Motorja UČINKOV dosegla 84-odstotno povečanje izvedbe transformatorskih postaj ter 68-odstotno povečanje finančne realizacije investicij v omrežje.
Ključne besede: Upravljanje premoženja (AM); Strateška projektna pisarna (Strateški PMO); ISO 55001 – Upravljanje premoženja – Zahteve; življenjski cikel upravljanja sredstev; življenjski cikel izvajanja poslovne strategije; upravljanje portfelja projektov; vodenje projektov; prioritizacija; hitrost-vrednosti, portfelj iniciativ poslovne strategije; merjenje učinkov; upravljanje sprememb.
The paper presents the IMPACT Engine (Strategic PMO – Project Management Office) as a development backbone that accelerates the effects of Asset Management (AM). It enables organizations to effectively implement AM, support its sustainable development, and provide ongoing support for its dynamic execution throughout the entire asset lifecycle. The IMPACT Engine ensures alignment, balancing, and management of the portfolio of business initiatives, projects, improvements (including AM) at the organizational level, bridging the gap between business strategy objectives and execution while sustainably strengthening structures and connecting people.
Special emphasis is placed on the gradual introduction of change, high-impact quick wins, priority management, decision-making, and a strong focus on results, as well as on how the IMPACT Engine can contribute before, during, and after the implementation of AMS.
The approach is validated by a practical case from Elektro Gorenjska , where the organization achieved an 84 % increase in the delivery of transformer substations and a 68 % increase in the financial realization in power grid investments already in the first year after introducing the IMPACT Engine.
Keywords: Asset Management (AM); Strategic PMO (Project Management Office) ISO 55001 – Asset Management – Requirements; asset management lifecycle; business strategy execution lifecycle; project portfolio management; project management; prioritization; speed-to-value; business strategy initiative portfolio; benefits measurement; change management;
Upravljanje premoženja (Asset Management – AM) je danes ena ključnih disciplin organizacij, ki želijo z omejenimi viri ohranjati in povečati zanesljivost, varnost in učinkovitost lastnih sredstev (fizičnih, finančnih, informacijskih, človeških) skozi celoten življenjski cikel[1]. To je cilj standarda ISO 55001, ki skozi zahteve zagotavlja povečanje vrednosti sredstev, manjšanje tveganja, optimiziranje stroškov in podporo doseganje strateških ciljev[1]. V
praksi koristi AM pogosto niso prepoznane, pogosto pa ostanejo na ravni dobrih namenov , dokumentacije ali posameznih projektov, brez jasnega napredovanja v merljive učinke.
Tipičen vzorec je, da poslovna strategija obstaja, a je izvedba razdrobljena Organizacija ima hkrati odprtih preveč iniciativ (strateških, investicijskih, vzdrževalnih, digitalnih, organizacijskih), zato se osredotočenost izgubi, prioritete pa se pod močnim vplivom tekočega dela spreminjajo iz tedna v teden. V takšnih okoljih, naravnanih pretežno obratovalno
– funkcijsko, se tako AMS kot tudi PMO (Project Management Office) in druge dobre prakse hitro zaznajo kot »še ena metodologija«, ki dodaja administracijo in obremenitev. Posledično se takšni mehanizmi ne uvajajo ali pa se uvajajo prepočasi, parcialno, ‘na silo’ in brez pravega notranjega ‘pull’ efekta.
Poleg razdrobljenosti izvedbe se pri obvladovanju premoženja vedno znova pojavljajo tudi konfliktni kriteriji odločanja: varnost, razpoložljivost, stroški, skladnost ter dileme CAPEX/ OPEX. Če organizacija nima skupnega modela vrednotenja in enotnega načina določanja prioritet, se odločitve sprejemajo parcialno (po oddelkih) ali ad-hoc, pogosto na podlagi upoštevanja osebne nujnosti. Posledica je paradoks: resursi so ‘zasedeni’, ključni projekti ne tečejo gladko, nastajajo ozka grla, preobremenitve in multitasking posameznikov, posledično pada produktivnost, tveganja pa se kopičijo.
V takih okoljih tudi investicijski, vzdrževalni projekti/ukrepi pogosto nimajo enotnega upravljanja vrednosti. Iniciativa se izvede (output), vendar organizacija sistematično ne meri, ali se je v uporabi res zgodil pričakovani učinek (outcome): manj izpadov, nižji stroški življenjskega cikla, večja varnost, večja skladnost ali večja pripravljenost na prihodnje obremenitve. Poročanje (in odločanje) je zato mnogokrat omejeno na aktivnosti – ‘kaj smo delali’ – namesto na vrednotenje – ‘kaj smo dosegli’ in kaj to pomeni za cilje strategije.
Tukaj pa se pokaže ključna vrzel: AM kot
disciplina potrebuje specializirano okolje , mehanizme, ki znajo prevesti strategijo v transparenten portfelj iniciativ, jih uravnotežiti z viri, vzpostaviti ritem odločanja in izvajanja, odstraniti ovire in zagotoviti, da ljudje sprejmejo spremembe. Brez takšnega ‘motorja izvedbe’ organizacije težko obvladujejo iniciative in premoženje na ravni celote – še posebej, ko se število iniciativ povečuje, zahtevnost narašča, kadra pa ni mogoče hitro povečati. Zato prispevek postavi vlogo Strateške PMO kot Motor UČINKOV – mehanizem, ki z vidika celotne organizacije podpira upravljanje iniciativ poslovne strategije, torej tudi AMS, pred odločitvijo, med uvajanjem in po uvedbi – ter s tem pospešuje merljive učinke poslovnih iniciativ in upravljanja premoženja.
Ključni simptomi, po katerih se AM izzivi najhitreje prepoznajo v praksi in jih rešuje Motor UČINKOV, so:
• Strategija obstaja, izvedba pa je fragmentirana (preveč iniciativ, premalo fokusa).
• Konfliktni prioritetni kriteriji (varnost, razpoložljivost, stroški, skladnost, CAPEX/OPEX).
• Resursi so ‘zasedeni’, a ključni projekti zastajajo (ozka grla, preobremenitve, multitasking).
• Investicijski, vzdrževalni in drugi projekti nimajo enotnega upravljanja vrednosti.
• Poročanje/odločanje je aktivnostno (kaj smo delali), ne vrednostno (kaj smo/bomo dosegli).
Motor UČINKOV (Strateški PMO) ni ‘tipska’ projektna pisarna ali administrativna podporna funkcija. Je pospeševalni mehanizem s timom za realizacijo poslovne strategije, ki deluje na ravni celotnega življenjskega cikla poslovne strategije in življenjskega cikla projektnih iniciativ[2]. Zato lahko podpira ali dopolnjuje AM tako, da organizacijo
KONGRES PRIHODNOSTI VZDRŽEVANJA Celje, 16.-17.4.2026
pripravi na AM, omogoči učinkovito uvedbo, razvoj AMS (Asset Management System) in nato sodeluje pri upravljanju premoženja. PMO pri tem ne izvaja AM namesto strokovnih funkcij (npr. lastnikov sredstev, vzdrževanja, obratovanja ali AM managerjev), je pa lahko mehanizem, ki izpolnjuje marsikatero AM vlogo (zahtevo). Strateška vloga PMO je, da poveže : (1) cilje strategije, vodstvo in (2) strukture, procese, sisteme - upravljanje portfelja ter (3) ljudi, deležnike – oblikuje kulturo, kompetence, kapacitete, da ustvarja fokus tam , kjer so pričakovani največji učinki za organizacijo.
sodeluje pri upravljanju premoženja. PMO pri tem ne izvaja AM namesto strokovnih funkcij (npr. lastnikov vzdrževanja, obratovanja ali AM managerjev), je pa lahko mehanizem, ki izpolnjuje marsikatero zahtevo). Strateška vloga PMO je, da poveže: (1) cilje strategije, vodstvo in (2) strukture, procese, upravljanje portfelja ter (3) ljudi, deležnike – oblikuje kulturo, kompetence, kapacitete, da ustvarja tam, kjer so pričakovani največji učinki za organizacijo.
Slika 1: IMPACT Engine supports STRATEGY DELIVERY LIFECYCLE BARNARD L: IMPACT Engine System™ – The IMPACT Driver Framework™ , PMO Strategies: https://pmostrategies.com/
Slika 1: IMPACT Engine supports STRATEGY DELIVERY LIFECYCLE [2]
V praksi (Slika 1: IMPACT Engine supports STRATEGY DELIVERY LIFECYCLE [2]) to pomeni, da PMO z Motorjem UČINKOV lahko podpira AM v celotnem življenjskem ciklu razvoja , saj se njuni vlogi prepletata in lahko koristno dopolnjujeta. Osnovni namen Motorja UČINKOV je obvladovanje portfelja vseh projektnih iniciativ poslovne strategije na ravni organizacije (da delamo prave
stvari), kot tudi učinkovito in uspešno izvajanje projektov (da delamo na prav način), tako da rezultati teh ustvarijo kar največje koristi za ljudi in učinke za organizacijo (outcome vs. output). Torej tudi projektov ustvarjanja (sredstev) premoženja, katerega namen AM (ISO 55001 – Upravljanja premoženja –Zahteve)[1] je upravljanje skozi celotno življenjsko dobo.
(Slika 1: IMPACT Engine supports STRATEGY DELIVERY LIFECYCLE [2]) to pomeni, da Motorjem UČINKOV lahko podpira AM v celotnem življenjskem ciklu razvoja, saj se njuni vlogi in lahko koristno dopolnjujeta. Osnovni namen Motorja UČINKOV je obvladovanje portfelja projektnih iniciativ poslovne strategije na ravni organizacije (da delamo prave stvari), kot tudi učinkovito izvajanje projektov (da delamo na prav način), tako da rezultati teh ustvarijo kar največje koristi za organizacijo (outcome vs. output). Torej tudi projektov ustvarjanja (sredstev) premoženja, katerega AM (ISO 55001 – Upravljanja premoženja – Zahteve)[1] je upravljanje skozi celotno življenjsko realizacije strategije in projektovugotavljamo, da se v pravi izbiri projektov (tudi precej v dobri učinkoviti rabi sredstev skriva največji potencial. Pogosto se v praksi pojavlja, da v obremenitvi tekočih operations‘ ne posvetimo dovolj energije načrtovanju iniciativ – investicij, storitev (tudi izbiri novih Mogoče je malo več namenimo izvedbi (ustvarjanju sredstev). Zaradi tega smo ‘obsojeni’ na produktov (tudi sredstev), ki so že v fazi načrtovanja zgrešeni ali le delno ustrezajo namenu uporabe. Na izgubljamo potencial ustvarjanja visokih učinkov posledično veliko energije posvetimo uporabnost
V stroki realizacije strategije in projektov ugotavljamo, da se v pravi izbiri projektov (tudi precej v dobri izvedbi) in v učinkoviti rabi sredstev skriva največji potencial. Pogosto se v praksi pojavlja, da v obremenitvi tekočih poslov ‘operations‘ ne posvetimo dovolj energije načrtovanju iniciativ – investicij, storitev (tudi izbiri novih sredstev). Mogoče je malo več namenimo izvedbi (ustvarjanju sredstev). Zaradi tega smo ‘obsojeni’ na rabo produktov (tudi sredstev), ki so že v fazi načrtovanja zgrešeni ali le delno ustrezajo namenu uporabe. Na tak način izgubljamo potencial ustvarjanja visokih učinkov, posledično veliko energije posvetimo uporabnosti in koristnosti ter dobremu delovanju (vzdrževanju in posodabljanju) produktov (sredstev), kar pa vzame veliko energije (virov) in zmanjšuje rezultate (ROI).
SE JASNO POKAŽEJO V 3
FAZAH (PRED–MED–PO):
Prispevek ne primerja pristopov AM in PMO, saj je korist odvisna od strukture in namena organizacije. ISO 55001 ponuja odlične smernice za upravljanje premoženja [1], Motor UČINKOV pa je globalno priznani model za realizacijo portfelja iniciativ [2], ki pokriva tudi aktualne namige za ustvarjanje vrednosti z boljšim AM[6]. Vsak pristop ima svoje prednosti in pomanjkljivosti, medtem pa se v izpolnjevanju zahtev tipskih metod ter standardov lahko hitro ujamemo v ustvarjanje produkta (metodologij in orodij) in pozabimo na bistvo, kaj so cilji, kje so ovire, in kaj v danem trenutku lahko izboljšamo, spremenimo, da se trajno razvijamo in pospešujemo pot
do učinkov. Zato ni pravo vprašanje ‘kaj moramo uvesti’ ampak: Kakšen je praktičen mehanizem, ki evolucijsko razvija strukture in storitve za trajnostno dostavo visokih učinkov organizacije? Tukaj pa se nahajajo ključne koristi, ki nam jih ponuja Motor UČINKOV (strateški PMO) pri AM:
PRED (odločitev in priprava okolja za AM)
Pomaga upravljati sredstva že pred uvedbo AMS . Motor UČINKOV je mehanizem za upravljanje projektnih iniciativ, od ideje do uporabe. Daje strukturo in podatke za odločanje, jasno kaže katera sredstva kdaj in s kakšno prioriteto nastajajo, kroji kakovost, čas in stroške, s tem pa vpliva na učinke (ROI) projektnih iniciativ. Je okolje z aktivno vlogo vodstva in sponzorstva pri odločanju, uravnoteži ritem izvedbe skladno z razpoložljivimi viri in usmeri odgovornost na celoten življenjski cikel AM.
Pomaga do odločitve za uvedbo AMS. Motor UČINKOV je mehanizem za poravnavo in uravnoteženje iniciativ s poslovnimi cilji v jasni odvisnosti od pričakovanih učinkov. S strukturami odločanja in vrednotenja učinkov ustvari razumevanje, da AMS ni le še ena metodologija oz. projekt ampak potencial za visoke učinke premoženja. Ovrednoti namreč neukrepanja (preobremenjenost, multitasking, CAPEX/OPEX…) in priložnosti ter učinke hitrih zmag, malih sprememb ter drugih ukrepov v smeri AM pristopa. (‘pull’ ne ‘push’),
MED (uvajanje AMS in integracija sprememb)
• Motor UČINKOV (PMO) je specializiran za uvajanje sprememb, transformacij in ukrepov izboljšav Pogosto je odgovoren za uvajanje iniciativ kot je AMS ali pa vsaj za krovno koordinacijo, saj zagotavlja usklajevanje prioritet in virov skozi celotno organizacijo.
• Usmerjenost v učinke in strateško poravnavo . Omogoča določanje jasnih prioritet [7] iniciativ in vseh neposredno in posredno povezanih sklopov uvajanja AMS, v ravnotežju portfelja vseh iniciativ organizacije, da je energija organizacije usmerjena v prave stvari.
• Večje iniciative se vodi kot program sprememb , ne kot “projekt uvedbe standarda”, ampak kot skupek procesnih, organizacijskih, IT in vedenjskih sprememb, ki v odvisnosti od zrelosti organizacije, navadno zahtevajo še vrsto posrednih ukrepov in sprememb. Te je prav tako potrebno uvrstiti in izvesti v sozvočju skupnega portfelj iniciativ, da ne izgubimo nadzora, fokusa in namena.
• Realno načrtovanje glede na prioritete in razpoložljive vire z zamikanjem projektov v sekvenco na ravni portfelja iniciativ organizacije zagotavlja fokus na aktivnostih z največjimi učinki, hitrejšo realizacijo in proaktivno preprečuje multitasking, ki povzroča padec produktivnosti in izgorevanje ekip ter vodi v negativno spiralo zamud in vse slabšo realizacijo.
• Iterativno uvajanje sprememb s hitrimi učinki se doseže s
postopnim dostavljanjem celovitih sklopov (delov sprememb), katerih napredek in učinek lahko pokažemo (izmerimo) v kratkem obdobju (kvartal, mesec). Velike spremembe, transformacije na tak način razčlenimo v manjše funkcionalne sklope (MVP – minimal viable product) in jih razvrstimo v zrelostni model transformacije. Vsak sklop je zaključena celota z jasnimi pričakovanimi cilji in učinki, ki določajo prioritete in vrstni red izvedbe skladno z ‘RoadMap’ načrtom portfelja iniciativ na ravni organizacije. To nam omogoča osredotočenost na prioritete z največjimi učinki, zgodnjo uporabo produktov, hitro ugotavljanje kaj deluje in kaj ne ter visoko prilagodljivost na stalne zunanje in notranje spremembe organizacije.
• Adaptivno vodenje sprememb z ljudmi se osredotoči na cilje organizacije in potrebe deležnikov, kar rezultira v aktivno sodelovanje, delujoče, uporabne produkte in hitre, visoke učinke sprememb. Ko se spremembe uvajajo postopoma, po sklopih in se prilagajajo razumevanju (zrelosti) ljudi, se spremembe hitreje uveljavijo in ustvarjajo učinke.
PO (stalne izboljšave in upravljanje sredstev)
• Motor UČINKOV omogoča evolucijski razvoj AMS (gradnja v uporabi) . AMS uvaja postopoma, v obliki MVP-sklopov, najprej tam,
kjer so učinki največji, hkrati pa ne nasiči organizacije z obsežno transformacijo. Ključni deli AMS so že lahko v funkciji, čeprav vse zahteve standarda še niso uvedene, saj primarni cilj ni “pokritost standarda”, temveč ustvarjanje vrednosti. AMS tako postane živ sistem v stalnem razvoju in nikoli ne zastane.
KONGRES PRIHODNOSTI VZDRŽEVANJA
Celje, 16.-17.4.2026
posegi v sredstva usklajeni s strategijo in prioritetami (vpliv spremembe – CAPEX/OPEX, tveganja) in vsemi viri na ravni portfelja iniciativ organizacije, njihove koristi in učinki pa transparentni na ravni organizacije.
ZA ZAPIRANJE VRZELI STRATEGIJA–IZVEDBA
(IMPACT Engine System™ – IES [2]) pospešuje realizacijo Je hrbtenica za trajnostni razvoj organizacijske zrelosti, ki iniciativ (KAJ) s poslovno strategijo in vodstvom (ZAKAJ), da s procesov, orodij (KAKO) , kulturo (KDO) in človeškimi viri, obenem zagotavlja visoke učinke za organizacijo. omejen na tipske PMO, ampak je odprt razvojni mehanizem, s vzpostavimo specifične strukture in time, ki služijo namenu in ciljem strategije, posameznim projektnim portfeljem, programom ali pri velikih projektih.
ciklično v 6 korakih:
• Motor UČINKOV lahko postane ponovljiv mehanizem stalnega izboljševanja tudi za AMS . Le-ta sledi razvojnim (kvartalnim) ciklom [2], v katerih se ocenjuje stanje (kaj se je spremenilo), se uči iz realizacije (kaj deluje, kaj ne), se pripravljajo nove izboljšave (sklope) in posodabljajo načrti, predvsem pa usklajevanje poteka na ravni vseh programov in iniciativ organizacije. Motor UČINKOV določa prioritete in vrstni red izboljšav na temelju jasno začrtanih pričakovanih in merjenju dejanskih učinkov sprememb, zato AMS ne čaka le na formalne presoje ali revizije, odločitve in ukrepe (za katere je težko najti vire), ampak se proaktivno in ritmično razvija glede na realne poslovne potrebe.
Slika 2: Takt Motorja UČINKOV (IMPACT Engine System™)[2]
Slika 2: Takt Motorja UČINKOV (IMPACT Engine System™)[2]
MINDSET): Oblikovanje miselnosti UČINKA – osredotočanje na pričakovane rezultate (ne razumevanje strukturnih tveganj in ovir ter na odkrivanje priložnosti na ravni celotnega cikla poslovne strategije in realizacije projektnih iniciativ. Ocena organizacije in smer razvoja Motorja UČINKOV. Predstavlja analizo zrelosti portfelja vseh projektnih iniciativ strategije, delovanje struktur, vseh ključnih deležnikov in ugotavljamo, kje so izzivi in priložnosti ter vzpostavimo aktivno komunikacijo z deležniki.
• Strateški PMO lahko upravlja celoten življenjski cikel vseh projektnih iniciativ , tudi sredstev (investicije, modifikacije, izboljšave, informatizacije, nadomestitve, organizacijske spremembe…).
Motor UČINKOV (IMPACT Engine System™ – IES [2]) pospešuje realizacijo poslovne strategije [3]. Je hrbtenica za trajnostni razvoj organizacijske zrelosti, ki uskladi portfelj vseh iniciativ (KAJ) s poslovno strategijo in vodstvom (ZAKAJ), da s pomočjo strukturnih, procesov, orodij (KAKO) , kulturo (KDO) in človeškimi viri, hitro koristi ljudem in obenem zagotavlja visoke učinke za organizacijo.
DEFINE): Določanje storitev z največjimi učinki. Izvede se na podlagi identifikacije priložnosti. Na podlagi slednjega se določajo prioritete organizacijskih in kulturnih posameznih storitev kot so: odločanje, prioritizacija, upravljanje portfelja, razvoj talentov, orodij, prepoznave in metrik učinkov.
Načrtovanje poti učinkov. Vključuje pripravo krovnega Poslovnega načrta Motorja načrta poti, zrelostnega modela, načrta komunikacije, obvladovanja sprememb in merjenja pripravo izvedbenega načrta za pilotni ukrep ali storitev, ki prinaša hitre in visoke učinke.
Lahko je integracijski element med strateškim odločanjem in operativno realizacijo [3] (zapira vrzel strategija-izvedba). To zagotavlja, da so vsi ‘projektni’
DELIVER): Ustvarjanje trajnostne vrednosti . Začne se s fokusom, implementacijo pilotnega spremembo v razmišljanju ljudi, z namensko komunikacijo, prilagajanjem vodenja ter merljivega visokega donosa spremembe.
Zato kot tak sploh ni omejen na tipske PMO, ampak je odprt razvojni mehanizem, s katerim lahko vzpostavimo specifične strukture in time, ki služijo namenu in ciljem realizacije poslovne strategije, posameznim projektnim portfeljem, programom ali namenskim pisarnam pri velikih projektih.
EVOLVE): Trajnostni razvoj za pospeševanje učinkov. S ciklom Motorja UČINKOV od ukrepa in zaznanih sprememb organizacije, definicije novega ukrepa in ažuriranih načrtov oblikovanja novega ukrepa ter nepogrešljivega usmerjevalca poslovne strategije.
Motor UČINKOV (IMPACT Engine System™ – IES [2]) pospešuje realizacijo poslovne strategije [3]. Je hrbtenica za trajnostni razvoj organizacijske zrelosti, ki uskladi portfelj vseh iniciativ (KAJ) s poslovno strategijo in vodstvom (ZAKAJ), da s pomočjo strukturnih, procesov, orodij (KAKO) , kulturo (KDO) in človeškimi viri, koristi ljudem in obenem zagotavlja visoke učinke za organizacijo. kot tak sploh ni omejen na tipske PMO, ampak je odprt razvojni mehanizem, s katerim lahko vzpostavimo specifične strukture in time, ki služijo namenu in ciljem realizacije poslovne strategije, posameznim projektnim portfeljem, programom ali namenskim pisarnam pri velikih projektih.
Motor deluje ciklično v 6 korakih:
MISELNOST (MINDSET) : Oblikovanje miselnosti UČINKA – osredotočanje na pričakovane rezultate (ne produkte), na razumevanje strukturnih tveganj in ovir ter na odkrivanje priložnosti na ravni celotnega življenjskega cikla poslovne strategije in realizacije projektnih iniciativ.
NAČRT (PLAN) : Načrtovanje poti učinkov. Vključuje pripravo krovnega Poslovnega načrta Motorja UČINKOV, načrta poti, zrelostnega modela, načrta komunikacije, obvladovanja sprememb in merjenja učinkov, ter pripravo izvedbenega načrta za pilotni ukrep ali storitev, ki prinaša hitre in visoke učinke.
Slika 2: Takt Motorja UČINKOV (IMPACT Engine System™
IZVEDBA (DELIVER) : Ustvarjanje trajnostne vrednosti . Začne se s fokusom, implementacijo pilotnega ukrepa (MVP) s spremembo v razmišljanju ljudi, z namensko komunikacijo, prilagajanjem vodenja ter zagotavljanjem merljivega visokega donosa spremembe.
MISELNOST (MINDSET): Oblikovanje miselnosti UČINKA – osredotočanje na pričakovane rezultate (ne produkte), na razumevanje strukturnih tveganj in ovir ter na odkrivanje priložnosti na ravni celotnega življenjskega cikla poslovne strategije in realizacije projektnih iniciativ.
OCENA (ASSESS): Ocena organizacije in smer razvoja Motorja UČINKOV. Predstavlja analizo zrelosti realizacije portfelja vseh projektnih iniciativ strategije, delovanje struktur, vseh ključnih deležnikov in kulture. Z njim ugotavljamo, kje so izzivi in priložnosti ter vzpostavimo aktivno komunikacijo z deležniki.
OCENA (ASSESS) : Ocena organizacije in smer razvoja Motorja UČINKOV. Predstavlja analizo zrelosti realizacije portfelja vseh projektnih iniciativ strategije, delovanje struktur, vseh ključnih deležnikov in kulture. Z njim ugotavljamo, kje so izzivi in priložnosti ter vzpostavimo aktivno komunikacijo z deležniki.
OPREDELITEV (DEFINE): Določanje storitev z največjimi učinki Izvede se na podlagi identifikacije pomanjkljivosti in priložnosti. Na podlagi slednjega se določajo prioritete organizacijskih in kulturnih ukrepov ter posameznih storitev kot so: odločanje, prioritizacija, upravljanje portfelja, razvoj talentov, metodologij, orodij, prepoznave in metrik učinkov.
SPREMEMBA (EVOLVE) : Trajnostni razvoj za pospeševanje učinkov. S ciklom Motorja UČINKOV od ocene izvedenega ukrepa in zaznanih sprememb organizacije, definicije novega ukrepa in ažuriranih načrtov do popolnega oblikovanja novega ukrepa ter nepogrešljivega usmerjevalca poslovne strategije.
NAČRT (PLAN): Načrtovanje poti učinkov. Vključuje pripravo krovnega Poslovnega načrta Motorja UČINKOV, načrta poti, zrelostnega modela, načrta komunikacije, obvladovanja sprememb in merjenja učinkov, ter pripravo izvedbenega načrta za pilotni ukrep ali storitev, ki prinaša hitre in visoke učinke.
OPREDELITEV (DEFINE) : Določanje storitev z največjimi učinki. Izvede se na podlagi identifikacije pomanjkljivosti in priložnosti. Na podlagi slednjega se določajo prioritete organizacijskih in kulturnih ukrepov ter posameznih storitev kot so: odločanje, prioritizacija, upravljanje portfelja, razvoj talentov, metodologij, orodij, prepoznave in metrik učinkov.
68 % VEČJA REALIZACIJA INVESTICIJ (PRIMER IZ PRAKSE)
IZVEDBA (DELIVER): Ustvarjanje trajnostne vrednosti Začne se s fokusom, implementacijo pilotnega ukrepa (MVP) s spremembo v razmišljanju ljudi, z namensko komunikacijo, prilagajanjem vodenja ter zagotavljanjem merljivega visokega donosa spremembe.
68 % večja finančne realizacije in 84
SPREMEMBA (EVOLVE): Trajnostni razvoj za pospeševanje učinkov. S ciklom Motorja UČINKOV od ocene izvedenega ukrepa in zaznanih sprememb organizacije, definicije novega ukrepa in ažuriranih načrtov do popolnega oblikovanja novega ukrepa ter nepogrešljivega usmerjevalca poslovne strategije.
SSlika 3: The IMPACT Driver Framework™ [2].
3: The IMPACT Driver Framework™ [2].
% več izvedenih TP v el. omrežje po uvedbi Motorja UČINKOV
Elektro Gorenjska se sooča z ambicioznim ciljem: večkratno povečati realizacijo investicij v elektroenergetsko omrežje.
V letu 2025 je uspela realizirati 36 milijonov investicij za potrebe razvoja s ciljem zagotavljanja zanesljivosti in pripravljenosti infrastrukture za potrebe v prihodosti.
Izziv je bil velik , saj kadra ni bilo mogoče povečevati, potekala je menjava generacij vodij projektov, obstoječi kader pa je že izkoristil večino rezervnih kapacitet in je bil polno obremenjen s tekočimi izvedbami. Za razvoj kompleksnejših rešitev, sistemske transformacije ali večje informacijske posodobitve ni bilo ne časa ne prostora.
Analiza stanja je razkrila , da glavni omejitveni dejavnik ni pomanjkanje projektov, virov, procesov ali orodij, temveč način izvajanja, organiziranost timov in kultura dela. Prioritete so se pogosto spreminjale, projekti so se zatikali med fazami priprave in izvedbe, na terenu so se pojavljali zastoji, dodatna dela in zamude. Organizacija sistemsko ni bila pripravljena na povečan investicijski volumen, prav tako pa ni imela jasnega vpogleda, kje so dejansko največje rezerve, saj so se izzivi reševali sproti.
Kot odgovor na te izzive je PMOexpert , Gregor Androjna s.p. v Elektro Gorenjska uvedel Motor UČINKOV (Impact Engine System™) in hkrati opolnomočil tim za trajno pospeševanje realizacije investicij - pospeševanje učinkov za organizacijo. PMOexpert se ni usmeril v uvedbo boljšega procesa vodenje projektov,
temveč je vzpostavil jasen fokus, kvartalni ritem in odgovornost za prepoznavanje priložnosti in doseganje konkretnih, merljivih učinkov ukrepov.
Ključni ukrepi so bili zasnovani tako, da so neposredno naslavljali nevralgične točke v izvajanju:
• Fokus na prioritete je bil slab, odločanje pa počasno → uvedena je bila izboljšana prioritizacija in projektni odbor za pospeševanje investicij, ki je zagotavljal osredotočenost, sprotno reševanje težav, umikanje ovir in aktivno obvladovanje tveganj.
• Dolgotrajno pridobivanje soglasij in služnosti → aktivirane so bile dodatne notranje kapacitete iz obratovanja in prioritetno reševanje ozkih grl pri delu, kar je bistveno skrajšalo čas izvajanja.
• Ustavitve del zaradi materialov in izvajalcev → zagotovljena je bila pravočasna dobava materialov ter uvedeno usklajeno srednjeročno načrtovanje izvajalcev, kar je omogočilo tekočo in učinkovito izvedbo..
Merljivi rezultati v letu 2025 so[5]:
• 84 % več izvedenih transformatorskih postaj, 59/32 TP, 2025/24.
• 68 % povečana finančna realizacija investicij v omrežje, 21/12,5 mio €, 2025/24.
• 3× krajši čas pridobivanja soglasij, 3/1 mesec, 2025/24.
Predsednik uprave dr. Ivan Šmon ob tem poudarja[5] : »To nam je takoj prineslo jasnost največjih priložnosti za izboljšave in hitre rezultate ter
naslavljali nevralgične točke v izvajanju:
uvedena je bila izboljšana prioritizacija in projektni osredotočenost, sprotno reševanje težav, umikanje ovir in
aktivirane so bile dodatne notranje kapacitete iz kar je bistveno skrajšalo čas izvajanja. zagotovljena je bila pravočasna dobava materialov ter kar je omogočilo tekočo in učinkovito izvedbo.
vključenost, razbremenjenost in zadovoljstvo motiviranih ljudi.«
2025/24
, 21/12,5 mio €, 2025/24
»To nam je takoj prineslo jasnost največjih razbremenjenost in zadovoljstvo motiviranih ljudi.«
v letih 2026 in 2027 sledila ciklu Motorja izvedbo projektov elektroenergetske infrastrukture. UČINKOV na ravni organizacije
Na osnovi doseženih rezultatov bo Elektro Gorenjska tudi v letih 2026 in 2027 sledila ciklu Motorja UČINKOV, da dodatno poveča učinkovitost ter zagotovi izvedbo projektov elektroenergetske infrastrukture. Hkrati pa vidi potencial večjih učinkov pri uporabi Motorja UČINKOV na ravni organizacije.
izboljšave) in pospešenih finančnih učinkov je pogosto pomeni, da najprej pogledamo, kaj delajo najboljši in ali je dobrih praks je praviloma najučinkovitejša s podporo najboljši know-how in zna organizacijo opolnomočiti za
AM IN POSPEŠENIH FINANČNIH UČINKOV
Strateške PMO, ki bo pripravil okolje za vpeljevanje udi najboljša AM namera, podpora pa tudi metoda ali (odločanje, prioritetizacija, viri, kultura, sodelovanje lahko pomaga mehanizem, ki najprej ‘naredi prostor’ za obremenitev. Motor UČINKOV vzpostavi jasnost, drugem kvartalu, hkrati pa zagotavlja pogoje za portfelja premoženja.
Za uspešno uvedbo AMS (kot tudi drugih sistemov in izboljšave) in pospešenih finančnih učinkov je pogosto potrebno stopiti izven okvirjev utečene prakse . To pomeni, da najprej pogledamo, kaj delajo najboljši in ali je naše okolje pripravljeno na takšne spremembe. Uvedba dobrih praks je praviloma najučinkovitejša s podporo strokovnega partnerja , ki ima izkušnje, saj prinese najboljši knowhow in zna organizacijo opolnomočiti za samostojno delo.
Partnerja za uvedbo AMS (ali drugih sistemov) in uvedbo Strateške PMO, ki bo pripravil okolje za vpeljevanje modela in pa tudi druge iniciative na nivoju organizacije. Tudi najboljša AM namera, podpora pa tudi metoda ali orodje ne bodo prinesli rezultatov, če organizacijsko okolje (odločanje, prioritetizacija, viri, kultura, sodelovanje med funkcijami) ni pripravljeno na spremembe. Takrat
lahko pomaga mehanizem, ki najprej ‘naredi prostor’ za AMS – ustvari osredotočenost in ritem ter zmanjša kaos in obremenitev. Motor UČINKOV vzpostavi jasnost, odločnost in merljive rezultate uvedbe ukrepov že po drugem kvartalu, hkrati pa zagotavlja pogoje za evolucijsko uvajanje AMS in trajnostno obvladovaje portfelja premoženja.
Osnovni pristop lahko oblikujemo v 3 faze:
• 1. Kvartal : Preglednost, fokus in načrt učinkov. V prvih treh mesecih organizacija implementira Motor UČINKOV in pridobi jasen vpogled v zatečeno stanje, izzive in priložnosti, ki jih strne v prioritetni plan ukrepov z opredeljenimi pričakovanimi učinki. Uspeh: organizacija se zaveda, kaj potrebuje, zakaj to potrebuje in kako izgleda uspeh, zato se v naslednjem kvartalu loti implementaciji prvega ukrepa (MVP pilot).
• 2. Kvartal: Implementacija pilotnega ukrepa in prvi rezultati . Izvede se prvi pilotni ukrep izboljšav, sklop, ki prinaša zgodnje merljive učinke. To je lahko tudi eden od sklop iz AM zahtev. Uspeh: pilotna izvedba potrdi pristop, pokaže rezultate in sproži želeno spremembo vedenja ter sodelovanja, ki lahko npr. rezultira v odobritev implementacije AMS ali v nadaljnjih sklopih ukrepov.
• 3. kvartal in naprej: Ciklični razvoj organizacije (iniciativ kot je PMO, PM, AM…). Organizacija redno
spremlja stanje in ocenjuje rezultate uvedenih sklopov, posodablja plane in uvaja nove storitve (sklope). Vsak kvartal zagotavlja nove merljive učinke ukrepov, izboljša konkurenčnost obratovanja ter krepi trajnostni razvoj organizacije, npr. z uvajanjem struktur AMS ali upravljanjem posameznega premoženja.
Zaključek
Organizacije pogosto uvidijo koristi upravljanja premoženja, standard ISO 55001, druge pa se pri njihovi uvedbi soočajo z izzivi integracije, saj je umeščanje AMS in podobnih iniciativ v obstoječe okolje kompleksno, sam standard ali sistem pa še ne zagotavlja ustvarjanja visokih učinkov.
Prispevek je pokazal, da lahko Motor UČINKOV (Strateški PMO) pomembno prispeva k uspešnejši uvedbi in izvajanju AM , saj je njegov temeljni namen pospeševanje merljivih učinkov. Kot mehanizem, ki je integriran v strukture in delovanje organizacije, omogoča učinkovito upravljanje portfelja in izvedbo projektnih iniciativ ter sprememb skozi celoten življenjski cikel projekta, saj podpira moderni, postopni in trajnostni razvoj AMS (iterativno do učinkov), hkrati pa povezuje strateške odločitve z operativno izvedbo (zapira vrzel strategija – izvedba).
Optimalna pot do pospeševanja učinkov iniciativ, tudi AM, se ne začne z uvajanjem standarda, ampak s prevajanjem poslovnih ciljev v jasne prioritete ter z odpravljanjem ključnih ovir, ki omejujejo
učinkovito upravljanje iniciativ, tudi premoženja. Priložnosti in smer razvoja v našem primeru jasno kažejo zahteve standarda ISO 55001, Motor UČINKOV pa predstavlja praktičen mehanizem za prepoznavo in uvajanje takšnih sprememb ter pospeševanje prehoda od namere k merljivim učinkom upravljanja sredstev.
Reference
[1] ISO 55001:2024 Asset management – Asset management system –Requirements, ISO/TC 251, 2024
[2] BARNARD L: IMPACT Engine System™ – The IMPACT Driver Framework™ , PMO Strategies: https:// pmostrategies.com/
[3] BARNARD L: The IMPACT Engnie – Accelarating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders, PMO Strategies Inc., ISBN 978-1-77458-452-1, US, 2024
[4] ANDROJNA A., ROSI B.: Celostno obvladovanje vzdrževanja, Učila International, Tržič, 2008.
[5] Interno glasilo Elgo december 2025| Elektro Gorenjska https://www.elektrogorenjska.si/o-skupini/za-javnost/ publikacije/interno-glasilo-elgo
[6] Dunn S.: 6 Key Tips for Generating Value from Better Asset Management, Assetivity, 24.2.2026, https://www. assetivity.com.au/articles/assetmanagement/6-key-tips-for-generatingvalue-from-better-asset-management/
[7] Easton S.: Project Prioritization Guide, TransparentChoice Inc.,UK, 2025, https://content.transparentchoice.com/ pp-guide-pdf
z matematično formaliziranim modelom zrelostne funkcije G(t)
MSc. Naim Maloku dipl.ing. maloku@artman.si
Ključne besede: Ključne besede: projektno vodenje, hibridni pristopi, integrativna metodologija, zrelostni model, G-Level, G(t), G’(t), RAID, programsko vodenje, G-Project Garden
Sodobno projektno vodenje vse pogosteje uporablja hibridne pristopekombinacije PMI/PMBOK, PRINCE2 in Agile. Brez enotnega metaokvira pogosto nastane metodološki razkorak: nejasna pravila prehajanja med paradigmami, nekonsistentno poročanje, subjektivne statusne ocene ter visoka kognitivna obremenitev vodij projektov (PMI, 2021; AXELOS, 2017; Schwaber & Sutherland, 2020).
Glavni problemi, ki jih G-metodologija naslavlja, so: semantična zmeda (različen besednjak med oddelki), subjektivno poročanje (RAG ocene brez trdnih podatkov), kognitivna obremenitev (hkratno upravljanje več terminoloških sistemov) ter manjkajoči prehodi med fazami načrtovanja in izvedbe.
G-metodologija (kjer „G“ pomeni „Growth“ - rast in „Garden“ - vrt) je metaokvir, ki
integrira obstoječe standarde v koherenten sistem z biološko metaforo za lažje razumevanje in z matematičnim modelom za objektivno merjenje. Operacionalizirana je v orodju G-Project Garden.
1.1 K ontekst in zahteve za integrativni metaokvir
S temi izzivi se srečujejo predvsem srednje velika in velika podjetja pri kompleksnih IT projektih, infrastrukturnih projektih v javnem sektorju ter razvojnih projektih s sofinanciranjem EU. Različne metodološke usmeritve med naročniki, pomanjkanje usklajenih standardov za poročanje, omejene kadrovske zmogljivosti in kulturne razlike v razumevanju „agilnosti“ dodatno otežujejo hibridno vodenje.
Za uspešno integracijo mora metaokvir izpolnjevati: enoten besednjak (terminološki prevod med PMI, PRINCE2 in Agile), definirane prehode (Growth Gate) z minimalnimi pogoji napredovanja, merljiv napredek z možnostjo usmerjenega opozarjanja, operacionalizacijo v orodju,
ki zmanjša administrativni napor, ter podporo za več ravni vodenja (projekt, program, portfelj).
PMBOK® Guide (7. izdaja) opredeljuje projektno vodenje skozi dvanajst načel in osem področij uspešnosti (PMI, 2021).
PRINCE2® ponuja procesno usmerjen okvir z jasno strukturo vlog (AXELOS, 2017). Scrum uvaja iteracije in retrospektivo (Schwaber & Sutherland, 2020), Kanban pa vizualizacijo toka dela in omejevanje WIP (Anderson, 2010). Tradicionalni pristopi so močni pri strukturi, upravljanju odločitev in obvladovanju rizikov, vendar pogosto predpostavljajo stabilno okolje.
Agilni pristopi ponujajo visoko odzivnost na spremembe, iterativno dostavo vrednosti in samoorganizirajoče se time, vendar izzivi nastopijo pri koordinaciji več timov in poročanju višjemu vodstvu. Hibridni modeli (npr. Water-Scrum-Fall) poskušajo kombinirati oba pristopa, a ostanejo pogosto na ravni priporočil brez formaliziranega modela integracije (Špundak, 2014; Joslin & Müller, 2015). Sistematični pregled literature
(PRISMA protokol, baze: Scopus, Web of Science, IEEE Xplore; obdobje: 20152025) identificira vrzeli: pomanjkanje formaliziranega matematičnega modela za merjenje zrelosti, odsotnost poenotenega terminološkega okvira, nejasni kriteriji prehajanja med pristopi, visoka kognitivna obremenitev ter pomanjkanje dostopnih orodij za integracijo različnih pristopov.
3.1 Biološka metafora kot operativni jezik
3. Teoretične osnove G-metodologije
3.1 Biološka metafora kot operativni jezik
G-metodologija uporablja metaforo vrta (seme-rast-žetev) kot operativni jezik. Metafora kodira strukturne podobnosti med rastjo rastline in razvojem projekta: nelinearnost, odvisnost od okolja, prilagodljivost, postopno zorenje in jasni mejniki. Cilj je zmanjšati kognitivno obremenitev ob ohranjanju rigoroznosti odločanja prek Growth Gates.
3.2 Taksonomija: prevod med PMI/PRINCE2 in Agile
G-metodologija uporablja metaforo vrta (seme-rast-žetev) kot operativni jezik. Metafora kodira strukturne podobnosti med rastjo rastline in razvojem projekta: nelinea rnost, odvisnost od okolja, prilagodljivost, postopno zorenje in jasn i mejniki. Cilj je zmanjšati kognitivno obremenitev ob ohranjanju rigoroznosti odločanja prek Growth Gates.
3.2 Taksonomija: prevod med PMI/PRINCE2 in Agile
Naslednja tabela prikazuje preslikavo ključnih konceptov: pristopi, visoka kognitivna obremenitev ter pomanjkanje dostopnih orodij za integracijo različnih pristopov.
Naslednja tabela prikazuje preslikavo ključnih konceptov:
G-koncept Opis PMI ekvivalent Agile ekvivalent
Garden Celoten ekosistem projekta
Seed Osnovna ideja in potrjen namen
Sprout Definirana struktura in načrt.
Project Portfolio / Program Product Ecosystem
Project Charter
Product Vision / Backlog
Project Mgmt Plan Release Plan / Sprint 0
Plant Aktivno ustvarjanje rezultatov Execution / Monitoring Sprints / Iterations
Harvest Predani rezultati in koristi.
Closing / Benefits Shippable Increment
Weeds Tveganja in težave Risks & Issues Tech Debt / Impediments
Preslikava omogoča fleksibilno komunikacijo: projektni vodja uporablja terminologijo, ki je najbližja sogovorniku, obenem pa ohranja interno konsistentnost skozi G -terminologijo.
3.3 12-stopenjski model zrelosti: G-Level (G1-G12)
Preslikava omogoča fleksibilno komunikacijo: projektni vodja uporablja terminologijo, ki je najbližja sogovorniku, obenem pa ohranja interno konsistentnost skozi G-terminologijo.
G-Level je 12-stopenjski model zrelosti posameznega projekta (ne organizacije), razdeljen v tri faze:
Seedling (G1-G4) - inicializacija in načrtovanje: od konceptualne ideje (G1), prek potrjene poslovne utemeljitve (G2) in podpisanega charterja (G3) do potrjene osnovne linije za obseg, čas in stroške (G4).
Growing (G5-G8) - aktivna izvedba: od vzpostavljene ekipe in infrastrukture (G5), prek redne izvedbe (G6) z več kot 50% rezultatov v delu (G7) do premaganih glavnih izzivov (G8).
Mature (G9-G12) - zaključevanje in učenje: od stabilizacije rezultatov (G9), prek prenosa na končne uporabnike (G10) in doseženih ciljev (G11) do popolnega zaključka z zabeleženimi lekcijami (G12).
Prehodi med nivoji (Growth Gates) so vezani na minimalne pogoje - npr. za prehod G4→G5: odobren charter, vsaj 5 identificiranih tveganj, vsaj 10 definiranih rezultatov, obstoječ časovni plan, potrjen proračun in dosežen začetni mejnik. G-Project Garden avtomatsko izračuna „missing_for_next“ polje, ki prikaže manjkajoče pogoje.
G( t ) IN G’( t )
Ključni prispevek G-metodologije je formalizacija zrelosti kot merljive funkcije časa.
Za projekt P z množico deliverables D = {d₁, d₂, ..., dₙ} definiramo statusno funkcijo s(dᵢ, t) ∈ {0, 1, 2, 3}, kjer je 0 = Seed, 1 = Sprout, 2 = Plant, 3 = Harvest. Normalizirano zrelost definiramo kot: kjer je M D(t) ∈ [0,1]. Vrednost 0 pomeni vse rezultate v Seed fazi, 1 pa vse v Harvest fazi.
4.2 Kompozitna funkcija zrelosti projekta
Celostna zrelostna funkcija G(t) integrira več dimenzij: zrelost rezultatov Mᴰ(t), obvladovanje tveganj R(t), reševanje težav I(t), finančno skladnost F(t) in doseganje mejnikov M(t): s(dᵢ, t) M D(t) = (1/(3n))∗ ∑ �� ��=��
G(t) = wD·MD(t) + wR·R(t) + wI·I(t) + wF·F(t) + wM·M(t)
kjer so wD, wR, wI, wF, wM uteži, ki se seštejejo v 1. Priporočene normalizacije:
• R(t) = 1 - (Σ(pᵢ·iᵢ)) / (25·|Risks|), kjer pᵢ in iᵢ ∈ {1..5}
• I(t) = 1 - (Σ sevⱼ) / (5·|Issues|), kjer sevⱼ ∈ {1..5}
• F(t) = max(0, 1 - |Actual - Budget| / max(Budget, ε))
• M(t) = |achieved milestones| / |total milestones|
Kontinuirano G(t) preslikamo na diskretni G-Level(t) ∈ {1..12}: G-Level(t) = min(12, max(1, ⌈ 12·G(t) ⌉)), dodatno omejeno z minimalnimi pogoji (Growth Gates). Če pogoji niso izpolnjeni, se raven ne dvigne.
4.4 Trend in kritična degradacija: G’(t )
Hitrost zorenja opazujemo preko diskretne ocene med časovnimi intervali:
G’(t) ≈ (G(tₖ) - G(tₖ₋₁)) / (tₖ - tₖ₋₁)
Če je G’(t) stabilno negativen (npr. pod pragom −0.05 na sprint v dveh zaporednih intervalih), to predstavlja signal za eskalacijo. Tipični vzroki: rast tveganj, odpiranje novih težav, odstopanje od projektnih rezultatov (načrt vs. resničnost – zamude), finančno odstopanje.
4.5 Analiza občutljivosti
Spremembe posameznih dimenzij vplivajo na G(t). Rezultati (w=0.35) imajo največji vpliv - sprememba za 0.1 v Mᴰ pomeni ±0.035 v G(t). Tveganja (w=0.20) imajo srednji vpliv, mejniki (w=0.15) pa so ključni za zaznavanje deležnikov. Projektni vodja mora prioritizirati uresničevanje rezultatov in obvladovanje tveganj.
G-Project Garden je referenčna implementacija G-metodologije, zasnovana za okolja, kjer sta zasebnost in podatkovna suverenost pomembni (lokalna SQLite baza, brez potrebe po strežniku). Vrtna taksonomija, G-Level in Growth Gate logika so implementirani kot delujoč sistem dela z uporabniškim vmesnikom v Streamlitu (Python).
G-Project Garden je referenčna implementacija G-metodologije, zasnovana za okolja, kjer sta zasebnost in podatkovna suverenost pomembni (lokalna SQLite baza, brez potrebe po strežniku). Vrtna taksonomija, G-Level in Growth Gate logika so implementirani kot delujoč sistem dela z uporabniškim vmesnikom v Streamlitu (Python)
Funkcija MS Project Jira
Monday.com G-Project Garden
Gantt diagram Da Ne (plugin) Da Da
3
Agile/Scrum Ne Da Da Da
Programsko vodenje Omejen Ne Da Da + Critical Path
RAID register Ne Ne Ročno Integriran + AI
Zrelostni model Ne Ne Ne Da (G-Level)
Mat. formalizacija Ne Ne Ne Da (G(t), G’(t))
Matematični model G(t) zahteva kalibracijo - privzete uteži niso optimalne za vse panoge. Uvedba zahteva usposabljanje in management buyin. Metodologija ni primerna za zelo kratke projekte (<4 tedne), mikroprojekte (<2 tedna, <5 članov) ali ekstremno dinamične projekte brez predvidljivih rezultatov. Programlevel kritična pot je heuristična.
Matematični model G(t) zahteva kalibracijo - privzete uteži niso optimalne za vse panoge. Uvedba zahteva usposabljanje in management buy -in. Metodologija ni primerna za zelo kratke projekte (<4 tedne), mikro-projekte (<2 tedna, <5 članov) ali ekstremno din amične projekte brez predvidljivih rezultatov. Program-level kritična pot je heuristična.
Prihodnje usmeritve vključujejo: empirično validacijo skozi pilotno študijo, razširitev na portfeljsko raven (Portfolio Health Score), integracijo s podatkovnimi viri (Git, Jira, Azure DevOps), napovedne modele z ML, multi-tenancy in cloud verzijo ter možnost standardizacije (ISO).
Prihodnje usmeritve vključujejo: empirično validacijo skozi pilotno študijo, razširitev na portfeljsko raven (Portfolio Health Score), integracijo s podatkovnimi viri (Git, Jira, Azure DevOps), napovedne modele z ML, multitenancy in cloud verzijo ter možnost standardizacije (ISO).
G-metodologija predstavlja pomemben korak k formalizaciji hibridnega projektnega vodenja. Z uvedbo biološke metafore, matematične formalizacije (G(t), G’(t)) in 12 -stopenjskega modela zrelosti (G-Level) ponuja okvir, ki združuje PMI, PRINCE2 in Agile pristope v enoten jezik, omogoča objektivno merjenje napredka in zgodnje opozarjanje na degradacijo, zmanjšuje kognitivno obremenitev ter povečuje transparentnost in sledljivost.
G-metodologija predstavlja pomemben korak k formalizaciji hibridnega projektnega vodenja. Z uvedbo biološke metafore, matematične formalizacije (G(t), G’(t)) in 12stopenjskega modela zrelosti (G-Level) ponuja okvir, ki združuje PMI, PRINCE2 in Agile pristope v enoten jezik, omogoča objektivno merjenje napredka in zgodnje opozarjanje na degradacijo, zmanjšuje kognitivno obremenitev ter povečuje transparentnost in sledljivost
Ključna dodana vrednost ni le v konceptih, ampak v implementaciji: Growth Gates in „missing_for_next“ logika preprečujeta subjektivne statusne ocene, medtem ko trendi G’(t) omogočajo proaktivno vodenje. Naslednji korak je empirična validacija skozi pilotno študijo. Celoten članek z vsemi primeri, podrobnostmi in razširjenim opisom orodja G -Project Garden je na voljo na zahtevo. Za dostop kontaktirajte avtorja: maloku@artman.si.
Ključna dodana vrednost ni le v konceptih, ampak v implementaciji: Growth Gates in „missing_ for_next“ logika preprečujeta subjektivne statusne ocene, medtem ko trendi G’(t) omogočajo proaktivno vodenje. Naslednji korak je empirična validacija skozi pilotno študijo.
1. Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). PMI.
Celoten članek z vsemi primeri, podrobnostmi in razširjenim opisom orodja G-Project Garden je na voljo na zahtevo. Za dostop kontaktirajte avtorja: maloku@artman.si.
2. AXELOS. (2017). Managing successful projects with PRINCE2 (6th ed.). TSO.
3. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. Scrum.org
4. Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.
5. Joslin, R., & Müller, R. (2015). Relationships between a project management methodology and project success. IJPM, 33(6), 1377-1392.
1. Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). PMI.
6. Špundak, M. (2014). Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology. ProcediaSocial and Behavioral Sciences, 119, 939-948.
7. Maloku, N. (2023). G-Metodologija, Kranj.
2. AXELOS. (2017). Managing successful projects with PRINCE2 (6th ed.). TSO.
3. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. Scrum.org.
4. Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.
5. Joslin, R., & Müller, R. (2015). Relationships between a project management methodology and project success. IJPM, 33(6), 13771392.
6. Špundak, M. (2014). Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology. ProcediaSocial and Behavioral Sciences, 119, 939948.
Program prilagojenega izobraževanja na področju projektnega vodenja za podjetja in organizacije
Slovensko združenje za projektni management (ZPM) z veseljem predstavlja svojo najnovejšo storitev – prilagojeno izobraževanje za podjetja in organizacije, ki želijo okrepiti svoje zmogljivosti na področju projektnega vodenja. Gre za strokovno oblikovan program, zasnovan v skladu s potrebami naročnika in v duhu sodobnih metod, pristopov ter standardov projektnega managementa (vključno z ICB 4.0).
V današnjem poslovnem okolju, kjer so spremembe stalnica, zanesljivo in učinkovito projektno vodenje ni več le prednost, temveč nuja. Prilagojeno izobraževanje zaposlenih omogoča organizacijam, da razvijejo ciljno usmerjene kompetence na področjih, ki so zanje ključna – naj bo to načrtovanje, izvedba, spremljanje ali obvladovanje tveganj v projektih.
Zakaj izbrati program prilagojenega izobraževanja ZPM?
1. Vsebina po meri vaše organizacije Namesto generičnih vsebin se program oblikuje glede na dejanske izzive, s katerimi se soočate. Analiziramo vaše potrebe, upoštevamo specifičnost panoge, kompleksnost projektov in stopnjo zrelosti vodenja. Na tak način boste dobili ciljno usmerjena znanja, ki jih potrebujete.
2. Krepitev notranjih projektnih zmogljivosti Zaposleni si bodo v okviru programa pridobili praktična znanja in orodja, ki jih lahko takoj uporabijo pri delu. To pomeni manj napak, boljše načrtovanje, večjo učinkovitost in več uspešno zaključenih projektov. Ciljno usmerjeno izobraževanje, ki je skladno s
potrebami, neposredno prispeva k večji projektni zrelosti organizacije.
3. Aktivno vključevanje zaposlenih
Izobraževanje poteka v interaktivni obliki (delavnice, simulacije, primeri iz prakse), kar spodbuja sodelovanje, izmenjavo izkušenj in skupno učenje. Zaposleni se v procesu počutijo vključene, slišane in cenjene, kar krepi motivacijo in pripadnost organizaciji.
4. Usklajenost s strategijo podjetja
Prilagojeno izobraževanje ni izoliran dogodek, temveč del strateškega razvoja kadrov. Vsebina se namreč navezuje na tekoče ali prihajajoče projekte, razvojne cilje podjetja ali prestrukturiranja, kar zagotavlja večjo povezavo med učenjem in poslovnimi rezultati.
5. Podpora domačega strokovnega okolja
ZPM že več kot tri desetletja združuje priznane slovenske strokovnjake s področja projektnega managementa. Sodelujete lahko s preverjenimi mentorji in trenerji, ki razumejo lokalni kontekst, hkrati pa sledijo mednarodnim smernicam in trendom.
Kaj to pomeni za vašo organizacijo?
S prilagojenim programom izobraževanja ZPM pridobite partnerja, ki razume vaše potrebe in vas pri tem strokovno podpira in spremlja. Investicija v razvoj projektnih kompetenc se večkratno povrne – v obliki boljših projektnih rezultatov, večje motivacije zaposlenih in višje konkurenčnosti.
Če želite tudi vi narediti korak naprej v profesionalizaciji projektnega vodenja, nas kontaktirajte ( kristijan.puksic@zpm.si ) za brezplačen uvodni pogovor, kjer bomo skupaj raziskali, kako lahko ZPM prispeva k razvoju vaše ekipe in projektnega okolja.
Konec aprila 2026 je izšla nova skripta za praktične vaje Planiranje in vodenje projektov, katere avtor je dr. Peter Meža, založnik pa Visoka šola za proizvodno inženirstvo v Celju.
Ob tej priložnosti smo se srečali z avtorjem ter ob prijetnem pogovoru izvedeli več o nastajanju skripte, njegovih izkušnjah in pogledih na sodobno projektno vodenje.
Avtor je produktni vodja v podjetju Hisense Europe in predavatelj predmeta Planiranje in vodenje projektov na Fakulteti za varstvo okolja v Velenju ter na Visoki šoli za proizvodno inženirstvo v Celju, kjer je tudi zasnoval skripto za praktične vaje.
Po izobrazbi je gospodarski inženir z izkušnjami iz podjetij Danfoss, Landis+Gyr in Hisense Europe. Ob delu je zaključil magistrski in doktorski študij na Fakulteti za strojništvo v Mariboru. Pri svojem delu uspešno povezuje teoretično znanje s praktičnimi izkušnjami s področja produktnega in projektnega vodenja.
Kaj je bila inspiracija za izdajo učbenika?
Moje delo zahteva, da sem hkrati teoretik in praktik, saj delujem v zahtevnih panogah, kjer se znanje in rezultati nenehno preverjajo – pomembno je delati prave stvari na pravi način. Kot predavatelj sem za potrebe vaj nenehno razvijal praktične primere, s katerimi smo teorijo projektnega vodenja prenašali v realna industrijska okolja.
V industriji obstaja jasna potreba po uporabnih znanjih, ki jih morajo študenti pokazati že na začetku kariere. Skripta zato združuje izbrane praktičnoteoretične primere, ki jih uporabljam tudi
pri preverjanju znanja (izpiti, seminarske naloge).
Katere vsebine zajema skripta?
Skripta je namenjena študentom projektnega vodenja in zajema praktične primere, s katerimi študenti razvijajo ključne projektne kompetence. Uporabna je tako na Visoki šoli za proizvodno inženirstvo v Celju kot tudi v drugih programih višjega in visokošolskegaga izobraževanja.
Veseli me, da so zanimanje za njeno uporabo izrazili tudi akademski kolegi drugih visokih šol in fakultet.
Od kod ste črpali informacije?
Vsebina skripte je rezultat prepletanja teorije in prakse. Temelji na znanjih, pridobljenih skozi dodiplomski in podiplomski študij, ki sem jih skozi leta nadgrajeval z izkušnjami iz industrije na področju produktnega in projektnega vodenja.
Pomemben vpliv so imele tudi povratne informacije študentov ter izkušnje pri razvoju študijskih programov in strokovne literature. Prav ta kombinacija različnih pogledov mi je omogočila, da sem pripravil skripto, ki ni le teoretična, temveč je tudi praktično uporabna in blizu realnim situacijam.
Pri svojem poklicu produktnega vodenja ste neposredno vpeti tudi v projektno vodenje. Kje so stičišča?
V praksi se produktno in projektno vodenje močno prepletata, saj oba stremita k istemu cilju – ustvarjanju vrednosti in uspešni izvedbi.
Produktni vodja določa, kaj in zakaj razvijamo, projektni vodja pa skrbi, kako in kdaj bo to izvedeno. Prvi izhaja iz potreb uporabnikov in trga, drugi pa te usmeritve pretvori v konkretne načrte, časovnice in izvedbo.
Na primer: pri razvoju novega izdelka produktni vodja določi ključne funkcionalnosti, projektni vodja pa poskrbi, da so te pravočasno in učinkovito realizirane. Zato lahko rečemo, da produktno vodenje skrbi, da razvijamo
prave stvari, projektno vodenje pa, da so te tudi pravilno izvedene.
Kaj svetujete študentom projektnega vodenja?
Študentom priporočam, da povezujejo teorijo s prakso, saj eno brez drugega ne prinaša učinkov. Pogosto se zgodi, da vrhunski strokovnjak s področja projektnega vodenja ni uspešen zaradi pomanjkanja projektnih kompetenc, saj je teoretično dobro podkovan, a s težavo obvladuje realne izzive.
Zato je ključno, da strokovnjaki razvijajo vodstvene veščine, teoretiki pa čim prej pridobijo praktične izkušnje. Najhitrejši napredek dosežemo ob podpori izkušenega mentorja, ki omogoča sprotno preizkušanje znanja v praksi.
V sodobnem okolju poleg klasičnih znanj postajajo ključne tudi širše veščine, kot so razumevanje vpliva umetne inteligence, osredotočenost na poslovno vrednost, vplivanje na deležnike, prilagodljivost, odločanje v negotovosti ter jasno komuniciranje in prevzemanje odgovornosti za rezultate.
Projektno vodenje je priložnost, da iz idej ustvarjate konkretne rezultate – zato bodite radovedni, učite se iz prakse in si upajte prevzemati odgovornost.
Prof. ddr. BORIS TUR
Institut "Jožef S
Avtor: Naja Gerič
Nepal je dežela kontrastov. Na eni strani veličastne gore, na drugi življenje, ki se vsak dan znova začne iz nič. A tisto, kar človeka tam najbolj zaznamuje, niso razgledi, temveč ljudje. Sprejmejo te z odprtostjo, ki je v našem svetu skoraj pozabljena. Brez pričakovanj, brez pogojev in pogosto skoraj brez vsega.
Še posebej močan vtis pustijo ženske. Nosijo težo družine, skupnosti in vsakdana. So izjemno delovne, vzdržljive in notranje močne, a pogosto brez možnosti izbire smeri svojega življenja. Prav tukaj pa se začne ta zgodba.
Sanje o samostojnosti
Vimle nisem spoznala kot nekoga, ki potrebuje pomoč. Spoznala sem jo kot nekoga, ki pomaga drugim, kljub temu, da sama nima skoraj nič. Najino prvo srečanje je bilo naključno. Prodajala je torbe na ulici, pogovor pa je stekel, kot da se poznava že dolgo. Naslednji dan me je povabila na čaj v svoj dom.
Njen dom je v t. i. “Plastic Village”, nedaleč od ene glavnih turističnih atrakcij Katmanduja. Naselju pravijo tudi Gandijeva vas ali vas beračev. Tam sva sedeli na tleh in govorili o življenju. Rekla
je nekaj, kar se me je globoko dotaknilo:
» Moje sanje so kupiti majhen kos zemlje, kjer bi lahko zaposlila ženske. Skupaj bi ustvarjale, služile, si pomagale… postale neodvisne. Sama sem šla skozi pekel in že od nekdaj si želim, da drugim tega ne bi bilo treba. «
Kljub težkemu vsakdanu, Vilmine sanje niso pobeg iz realnosti. So vizija, kako iz težkega življenja ustvariti nekaj dobrega. Ne samo zase, ampak predvsem za druge.
Ko nekdo daje, čeprav nima
Kar Vimlo dela drugačno, niso njene besede, ampak dejanja. Kljub temu da ima zelo malo, nenehno pomaga drugim. Brez razmisleka. Brez oklevanja.
Majhen primer pa pove več kot tisoč besed. Kupila sem ji pulover, ker jo je zeblo. Bila je neizmerno hvaležna. Nekaj dni kasneje ga več ni imela. Podarila ga je nosečnici, ki ga je bolj potrebovala.
Takšna je. Tiha, a neomajna opora svoji skupnosti. Ob tem pa je tudi sama prehodila izjemno pot. Poročena pri sedemnajstih, soočena z izgubami, brez izobrazbe, brez
osnovnih pogojev za življenje. Danes ima dva sinova in posvojeno hčerko, ki jo je vzela k sebi, ko jo je lastna mati zavrgla, ker je bila deklica. Prvič v življenju živijo v prostoru s stenami. Otroci hodijo v šolo.
A kljub napredku je realnost še vedno kruta. Najemnina je visoka, šolanje drago. Preživetje iz dneva v dan ne dopušča prostora za dolgoročne spremembe. Cilj je prekiniti ta začaran krog.
Pomoč pri prvem koraku
Za dosego svojih sanj Vimli ne manjka volje, iznajdljivosti ali srca. Vse to ima.
A trenutno vse, kar ustvari, porabi za preživetje. Za hrano, najemnino, šolo in pomoč drugim.
Prvi korak na poti do njenih sanj je varen dom. Ne le streha nad glavo, ampak temelj na katerem lahko gradi naprej. Prostor, kjer ne bo vsak dan znova ogrožena njena lastna stabilnost, medtem ko pomaga drugim.
Tako bo lahko energijo, ki gre danes za golo preživetje, pričela usmerjati drugam. Namesto neprestanega gašenja trenutnih težav, bo lahko začela ustvarjati prostor, kjer bodo ženske imele delo, stabilnost in bodo v oporo ena drugi.
Zato je naš cilj pomagati Vimli in njeni družini do varnega in stabilnega doma.
Zbrati želimo vsaj 15.000 evrov, kar bo omogočilo nakup skromnega doma. Tujci v Nepalu ne morejo kupiti nepremičnin, zato bo Vimla kupila skromen dom v Indiji, kjer ima državljanstvo in urejene
pravne možnosti. Okolje dobro pozna, razmere so podobne, potrebe žensk in skupnosti pa prav tako velike. Hkrati so tam življenjski stroški nižji, dostop do šolanja in zdravstvene oskrbe pa boljši, kar ji bo omogočilo varnejše in dolgoročno bolj vzdržno življenje. V primeru da bi bilo zbranih več sredstev, bodo ta premišljeno usmerjena v nadaljnji razvoj skupnosti.
Vimlo bom spremljala tudi osebno, odpotovala bom v Indijo, ji nudila oporo in poskrbela, da bodo sredstva porabljena odgovorno, transparentno in v skladu z namenom projekta.
To je prvi, a hkrati tudi ključen korak proti njenemu cilju - ustvariti skupnost, kjer bodo ženske karseda samostojne, povezane in podprte.
Od zavedanja k dejanju
To ni zgodba o pomanjkanju. Je zgodba o moči, pogumu in človeški solidarnosti. Ni urgentna humanitarna akcija, ampak priložnost, da podpremo nekoga, ki že pomaga drugim. Da nekomu, ki ima vizijo, omogočimo pogoje za njeno uresničitev.
Morda ne moremo spremeniti celega sveta. A k sreči lahko že z majhnim prispevkom spremenimo življenje osebi, ki kljub pomanjkanju vsak dan dela svet nekoliko boljši.
Če se vas je zgodba dotaknila, lahko več o projektu izveste preko priložene QR kode in ga po svojih zmožnostih podprete z donacijo ali deljenjem zgodbe z drugimi. Včasih je že majhno dejanje dovolj, da nekomu omogoči nov začetek.
Člani Slovenskega združenja za projektni management so del velike družine strokovnjakov, ki se strokovno in/ali raziskovalno srečujejo z različnimi področji projektnega managementa, kot na primer vodenjem projektov, sodelovanjem v projektnih timih, vodenjem programov ali portfeljev projektov, vodenjem ali delovanjem v projektnih pisarnah, kontroliranjem ali
revizijo projektov, naročanjem ali upravljanjem projektov in podobno. Članstvo v združenju prinaša posameznikom in podjetjem vrsto koristi in priložnosti. Če še niste obnovili članstva za leto 2026, vas prosimo, da izpolnite prijavnico tukaj. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo člani, je podan v nadaljevanju.
Projektniforum 2023 40%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava 40%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava Prednostpriprijavi
*Delavnicanaizbranotemo projektnegamanagementa –(*vprimeruizvedbe)
ZPM Mrežnik–e-revija Slovenskegazdruženjaza projektnimanagement
Brezplačno
Brezplačno
Možnostprijave vprimeruprostihmest
3xletnopoe-pošti 3xletnopoe-pošti DostopprekospletnestraniZPM
ČlanstvovInternationalProject ManagementAssociation ČlaniZPM sohkratičlaniIPMA ČlaniZPM sohkratičlaniIPMA / IPMASlocert–mednarodno veljavnocertificiranjeprojektnih managerjev 5%popust 20%popustzaDnivocertifikata /
MesečninovičnikZPM
Mesečnopoe-pošti
Mesečnopoe-pošti Mesečnopoe-pošti SekcijaMladiprojektni managerji(MPM)
OnlineIPMAYoungCrew Slovenijaprojektnivečer(do3x letno)
*GalaZPM slavnostnavečerja –(*vprimeruizvedbe)
Spremljanjeprostihprojektnih delovnihmestnaspletnistraniin vnovičnikuZPM
Spremljanjenovicinobvestilna socialnihomrežjih(Facebookin Linkedin)
*Dvodnevnadelavnicana izbranotemoprojektnega management –(*vprimeruizvedbe)
Možnostpredstavitveprojektaiz vašeorganizacijevZPM Mrežniku
Možnostobjaveintervjujazvodjo projektovvZPM Mrežniku
Obveščanjeoaktivnostihin dogodkihZPM inpartnerskih organizacijpoe-pošti
Možnostvključevanja posameznikovvupravniodborin drugeodboredelovanjaZPM
Možnoststrokovnega sodelovanjaposameznikovv delovnihskupinahZPM
E-obveščanjeoIPMA dogodkihvtujini
Popustnadogodke partnerskihorganizacij
Možnostkandidiranja vorganihIPMA
DostopdobazeMPM
Brezplačno
Znižanakotizacija
Odprtdostop
Avtomatskopovabilo vsocialnoomrežjeZPM
20%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava
DruženjeindelovanjevsekcijiMPM /
Brezplačno
Brezplačno
Znižanakotizacija /
Odprtdostop
Avtomatskopovabilo vsocialnoomrežjeZPM
Odprtdostop
Predlogzavključitev vsocialnoomrežjeZPM
Obširno / Kratko
Obširno
Kratko
Kratko
Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management so uspešne organizacije in prepoznavna podjetja, ki skrbijo za razvoj strokovnjakov na področju projektnega managementa znotraj teh organizacij in podjetij. Hkrati prispevajo k večjemu ugledu poklica projektnega managerja ter večji prepoznavnosti njihove organizacije. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo in lahko izkoristijo korporacijski člani ZPM, podajamo v nadaljevanju. Vse organizacije in podjetja, ki bi se nam želela pridružiti kot korporacijski člani, nas lahko kontaktirajo na kristijan.puksic@zpm.si ali 031 813 054 .
Poznamo tri vrste korporacijskega članstva:
članstvo M 450 EUR (vključene so 3 individualne članarine)
članstvo L 650 EUR (vključene so 4 individualne članarine)
članstvo XL 850 EUR (vključenih je 6 individualnih članarin)
Razlogi za oglaševanje
Glasilo ZPM mrežnik predstavlja odlično priložnost za predstavitev organizacij in podjetij, ki izvajajo projekte, se z njimi ukvarjajo in ki nudijo izdelke ali storitve, namenjene projektnemu delu. Bralci so vsi člani Slovenskega združenja za projektni management, ob teh pa še več kot 1.000 naročnikov na e-informacije združenja ter obiskovalcev spletnega mesta združenja.
ZPM mrežnik izhaja konec marca, konec avgusta in konec novembra. Oglase je treba dostaviti 14 dni pred izidom posamezne številke. Sporočila oglasov morajo biti
v skladu s kodeksom oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren naročnik oglasa.
V oglasnem delu glasila ponujamo različne možnosti in oblike oglaševanja. Če se odločite za oglaševanje v našem glasilu, vas prosimo, da nam pišete na e poštni naslov mreznik@zpm.si , in pripravili vam bomo ustrezno ponudbo. Na voljo so različne velikosti oglasov – od cele strani, polovice strani, tretjine strani, četrtine strani in posameznih pasic. V reviji imate tudi možnost izpostavitve posameznega prostega delovnega mesta v vaši organizaciji.
INFORMACIJE O ZPM IN PROJEKTNEM MANAGEMENTU