Issuu

Jaargang 24 | nummer 3 | 2017

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

THEM A

Leren v Projec an ten

MARTIJN VAN HULSTEIJN BLIKT TERUG:

‘Tourstart Utrecht 2015 meer dan leuk wielerfeestje’

 Alles over Adaptive  Omgaan met Subcontractor Management

integriteitsrisico’s in projecten

www.ipma.nl Projectie 3-2017

menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18sluiten interactieve het De onderwerpen te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation aan bij een scala van m vanveranderaanpakken activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. waaronder Kotter, Agile, Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in Bridges Het en ADKAR. is CAM een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten

benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellenin te richten, de te bepalen, de verandercommunicatie (methodes en technieken) Als projectmanager ben je op zoek om veranderkunde te verbe effectiviteit te meten en teje werken aan jezelf als “Change je direct in je praktijk kan ronderdieKotter, Agile, Bridges en ADKAR. Enabler”. toepassen. Dat kan met onze Change Activation Masterclass: doen we met van 18 interactieve modules die het et meer dan 40 instrumenten Dit (methodes en technieken) gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: e je direct in je praktijk Ondersteund met kan een toepassen. rijke online leeromgeving train je in deze mas het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp <QR Code> te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve de veranderuitdaging gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e teit te meten te werken voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen. Projectie 3-2017

en tech

Inhoud

Research Trust in Dutch Public Owner Contractor Collaborations

Praktijk Wielerevenement als katalysator voor verbinding

ASML awards ASML ging u voor. Misschien ook iets voor uw organisatie?

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

KORT

COLUMN

INTERVIEW

PROJECTIFICERING VAN DE SAMENLEVING

ACHTERGROND

WERK SLIMMER

Projectie 3-2017

Kantoor: Rijswijk, 070-2093021, URL: www.cai-advies.nl

WIE: CAI,

coรถrdinerend adviesbureau voor informatisering, is een opleider die vanaf 1991 op de Nederlandse markt IT opleidingen voor volwassen verzorgd. Vanaf 1997 opleidingen voor projectmanagement zoals PMIT (projectmanagement voor de IT), PRINCE2 projectmanagement en IPMA projectmanagement.

WAT: Als exclusieve opleider projectmanagement opleidingen

bij het ministerie van defensie zijn de afgelopen vier jaar meer dan 500 medewerkers op IPMA training geweest en hebben zich gecertificeerd. Waarvan enkele zelfs op IPMA B level zich hebben gecertificeerd. Uiteraard zijn er IPMA cursussen geweest met deelnemers van andere organisaties.

WANNEER: Ook komende jaren stellen wij het doel om op flexibele wijze

de IPMA cursussen uit te voeren waarbij de cursusplanning agile gebeurt, dat wil zeggen in overleg met de deelnemers zodat de uitvoering het best past bij hun beschikbaarheid.

WAARMEE: Onze

docenten zijn zeer ervaren projectmanagers die een groot deel van hun tijd reserveren voor didactische doeleinden om (aankomend) projectmanagers op te leiden en hen te helpen bij de certificering die zij graag willen behalen.

WAAR: Locaties door heel Nederland. De vaste locaties zijn vaak

Amsterdam, Utrecht, Zwolle, Tilburg, Nijmegen of Den Haag. En bijvoorkeur op plekken waar je nog gratis kan parkeren.

HOE: Het aantal deelnemers in een groep houden wij bewust

laag, maximaal 8 deelnemers en een streven van minimaal 3 deelnemers. Een kleine groep geeft betere communicatie en interactie.

Voor degene die in een bepaalde time-box een IPMA certificering willen of moeten behalen kan er 1-op-1 les zijn met de docent en op momenten die samen zijn afgesproken. CAI is door diverse examenorganisaties of producteigenaren geaccrediteerd voor projectmanagement opleidingen en ondergaat jaarlijks kwaliteitscontroles c.q. assessment. 4

Projectie 3-2017

voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar. Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Zeker weten?

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Deze editie van Projectie staat in het teken van ‘Leren van Projecten’. En wat lijkt de beste manier om te leren van projecten? Door te twijfelen, vragen te stellen,

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

te luisteren en de antwoorden kritisch te benaderen.

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

Net voor de deadline van dit voorwoord mocht ik een gastcollege geven aan de TU

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

en ervaringen mogen delen over complexe IT-projecten. Aan de hand van een

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

vermogen van de studenten mij opviel. Er werden veel vragen gesteld over het hoe

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman/Madelon Mouw, projectie@ipma.nl

voor mij hoeveel lerend vermogen er in de zaal

in Delft (met dank aan Hans Bakker). Voor circa tachtig studenten heb ik inzichten tweetal praktijkcasussen ontstond een interactief gastcollege waarbij het kritisch en waarom, er werden suggesties gedaan en af en toe zelfs een stelling geponeerd. Het was indrukwekkend aanwezig was en op welke wijze dit geëtaleerd werd. Het deed me een beetje denken aan de afgelopen maanden, waarin zekerheden, feiten, meningen en opinies over elkaar heen buitelden als waarheden.

Vormgeving Romeo Delta, Chris Nijhof

Waarheden als koeien zo groot (en zwart wit). Dat begon al zo richting de Tweede Kamerverkiezingen.

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

Ook binnen ons vakgebied zie je dat steeds vaker: meningen die als feiten worden gepresenteerd, geen ruimte latend voor twijfel. En bij twijfel begint volgens

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

mij het ‘Leren van Projecten’. Een stelligheid als ‘methode zus en zo is een garantie voor succes’, of ‘aanpak hier en daar is de enige juiste’. Met een bijna religieus fanatisme worden we door Guru’s bestookt met waarheden…

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

Het is ook wel begrijpelijk. In deze onzekere tijden van disruptie, waar niets is

wat het was en waar razendsnelle veranderingen de enige constante zijn. Het raakt ons allemaal persoonlijk, maar zeker ook professioneel. Ons vak verandert razendsnel, wendbaarheid daarin is cruciaal. En ik zou daar aan willen toevoegen: TWIJFEL! Mens durf te twijfelen. Durf aan te geven dat je het ook nog niet weet. Omgaan met onzekerheden is een van de kerncompetenties behorend bij ons vak.

Business partners

Vluchten in zekerheden uit het verleden hoort daar niet bij. En ook niet vluchten in schijnzekerheden voor de toekomst. Wat daar wat mij betreft beter bij past is TWIJFEL. Luister eens wat vaker in plaats van te praten. Vraag eens wat meer in plaats van te antwoorden. ‘Ik weet het niet’ is ook een antwoord. Leer eens van elkaar. Dat is beter dan elkaar met argumenten bestrijden. Probeer eens wat vaker te denken in termen van feiten en twijfel in plaats van feiten en meningen.

Kennispartner

Als je twijfelt kom je verder. Daar zou ik mee af willen sluiten. Want verder komen willen we, om ons mooie vak verder te ontwikkelen. Om te ‘Leren van Projecten’. €16,91

World leading

En zo te komen tot ‘Betere Projecten voor een Betere Wereld’.

incl. BTW

Projectie 3-2017 ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Kort

Nieuwe bestuursleden Ans Oude Geerdink en Jozina Tol zijn onlangs benoemd tot nieuwe bestuursleden van IPMA. Oude Geerdink is afgestudeerd

Tol heeft HEAO-MER en de

in de Sociale Wetenschappen

opleiding Bedrijfskunde met

met een kopstudie Industriële

goed gevolg afgelegd. Net

Bedrijfskunde. Prince2 en

als Prince2, IPMA B, Agile en

MSP advanced practitioner

masterclass Agile.

geschoold en werkzaam

Tol: “Ik heb mijn hart

als senior projecten

verloren aan het vak

programmamanager, trainer

projectmanagement en

en coach. Oude Geerdink: “Ruim dertig jaren geleden

ik heb hier invulling aan gegeven binnen mijn functies als

belandde ik via KPN, bij toeval in het vak projectmanagement.

projectmanager en teammanager van projectmanagement.

Een vak was het toen eigenlijk nog niet. Projectleider zijn, was

Vanuit deze functies ben ik altijd bezig geweest met de

vooral voor mensen die afweken van het traditionele profiel,

ontwikkelingen binnen het vak projectmanagement. Denk

die van aanpakken wisten en hun gezond boerenverstand

hierbij aan het organiseren van een interne PM vakdag, bijdrage

wilden gebruiken. We zijn van ver gekomen. Inmiddels wordt

leveren aan de IPMA Parade door een workshop te geven en

ongeveer de helft van ons bruto nationaal product gerealiseerd

het bedenken en faciliteren van een training communicatie

door projectmatig werken, is het mogelijk om een master in

met stakeholders binnen een Agile wereld. Ik ben IPMA B

projectmanagement te behalen en zijn er tienduizenden IPMA

gecertificeerd en ik heb ruim acht jaar ervaring in het managen

gecertificeerden in Nederland. Met de toenemende eisen aan

van complexe projecten en ICT teams. Vanuit deze interesse in

de kwaliteit van projectmatig werken is agility in ons vakgebied

het vak wil ik graag een bijdrage leveren aan het IPMA bestuur

steeds belangrijker geworden. Bij een platform als IPMA te

door meer business partners aan IPMA te binden. Samen met

mogen behoren, die aan deze spannende ontwikkelingen

VDH Bestuurszaken in de rol van relatiemanager ga ik hier

richting wil geven, vind ik een grote eer. Binnen het IPMA-

invulling aan geven. Het doel is om meer business partners te

bestuur ben ik verantwoordelijk voor de portefeuille Professie

werven om zo het IPMA NL Eco-systeem verder uit te bouwen.

en Certificering. Meer weten? Neem gerust contact met mij op

Meer weten of heb je interesse? Neem dan contact met mij op:

via ans.oude.geerdink@ipma.nl.”

jozina.tol@ipma.nl.“

IPMA Agile Leadership Certificaat Veel organisaties in diverse sectoren hebben de agile mindset

Voor de IPMA Agile Leadership certificering moet de

geadopteerd voor het doorvoeren van veranderingen of bevin-

professional functioneren op tactisch niveau tussen

den zich in een transformatie naar agile werken. Daarmee kan

verschillende agile teams en het management, en hier

worden gesteld dat agile veranderen gemeengoed is gewor-

aantoonbaar impact hebben. De professional kan zowel

den. En omdat agile veranderingen mensenwerk zijn, hangt

een leiderschapsrol spelen binnen een transitie naar agile

het succes van agile veranderingen in belangrijke mate af van

werken als binnen een staande agile organisatie. Onder

optimaal toegepaste individuele competenties.

leiderschapsrollen die de professional vervult kunnen rollen als scrum master, product owner, manager of agile coach

IPMA Nederland en IPMA Certificering hebben het initiatief

worden verstaan, maar niet uitsluitend. De impact van

gestart om een IPMA Certificaat te ontwikkelen voor professio-

het getoonde agile leiderschap en het niveau waarop de

nals die een leiderschapsrol vervullen in een agile omgeving. De

professional opereert zijn leidend.

naam van het certificaat is ‘IPMA Agile Leadership’. Dit certifi-

caat is gericht op het vaststellen en erkennen van de individuele

De certificering van de IPMA Agile Lead bestaat uit een

competenties van de professional en is daarmee aanvullend op

examen en een assessment. Per 1 juli 2017 kunnen kandidaten

andere agile certificaten, bijvoorbeeld voor Scrum en SAFe.

zich inschrijven via de portal van IPMA Certificering.

Projectie 3-2017

column

Encouraging knowledge sharing between project team members Knowledge management (KM) for project teams provides competitive advantage by enabling organisations to react quickly to problems, and it supports organisational innovation. However, fostering team member’s participation in knowledge sharing still remains a major challenge (Martinez, 2015). Contemporary KM technologies such as Enterprise Social

method to explore relationships between constructs of

Media (ESM) have been developed to improve the emergent

the research model.

unstructured knowledge sharing within an organization. These systems enable knowledge exchange by establishing

The results elucidate how the influence of extrinsic

different knowledge exchange channels ranging from

and intrinsic perceived benefits may differ in terms of

private to public communication between team members

the knowledge exchange visibility. Intrinsic benefits

within and between projects (Sedighi et al., 2016).

(knowledge self-efficacy and altruism) are more influential

Knowledge exchange depends on individuals’ propensity

than extrinsic benefits (material rewards and reputation)

to use these exchange channels for sharing experiences and

in determining knowledge sharing behaviour at the

knowledge (Chang & Chuang, 2011). Self-determination

private-level, while extrinsic rewards play an import role

theory clarifies how participants voluntarily participate

at the public-level. The results signify both the quality

in knowledge exchange by postulating three types of

and the quantity of shared knowledge for group-level

perceived benefits: intrinsic benefits, internalized extrinsic

knowledge sharing are significantly higher than the

benefits and external regulations (Deci & Ryan, 2002).

quality and the quantity of shared knowledge at the private and public levels.

My research explores levels of knowledge exchange visibility as a predictor of knowledge sharing behaviours of

Chang HH, Chuang S-S (2011) Social capital and

organisational project teams. The visibility of knowledge

individual motivations on knowledge sharing:

exchange is the level of participants’ awareness of “who

Participant involvement as a moderator. Information &

knows what and who knows whom” by observing shared knowledge and knowledge relations (Leonardi, 2014).

Management 48 (1), 9-18. Deci EL, Ryan R (2002) Overview of self-determination

ESM promotes knowledge sharing by developing private,

theory: An organismic dialectical perspective. In: Deci EL,

group (semi-transparent) and public (transparent)

Ryan R (eds) Handbook of self-determination research.

environments for participation. Private-level knowledge sharing has been developed to exchange knowledge

The University pf Rochester Press, NY, USA, pp 3-33. Leonardi PM (2014) Social media, knowledge sharing, and

between two participants: a knowledge sender and a

innovation: Toward a theory of communication visibility.

knowledge recipient. Group-level knowledge sharing has

Information Systems Research 25 (4), 796-816.

been designed for few-to-few communications between a group of participants. Public-level knowledge sharing supports many-to-many communications between all members within an organisation.

Martinez MG (2015) Solver engagement in knowledge sharing in crowdsourcing communities: Exploring the link to creativity. Research Policy 44 (8), 1419-1430. Sedighi M, Splunter Sv, Brazier F, Beers Cv, Lukosch S (2016) Exploration of multi-layered knowledge sharing

A research framework of the perceived benefits of

participation: the roles of perceived benefits and costs.

knowledge sharing, including external regulations

Journal of Knowledge Management 20 (6), 1247-1267.

(material rewards and reputation), internalized extrinsic benefits (reciprocity), intrinsic benefits (knowledge self-efficacy and altruism), was designed to explore the influence of these factors on the quantity and the quality of knowledge shared by participants for each visibility level of knowledge exchange. The research model was tested empirically by conducting a questionnaire survey of 205 ESN team members in a high-tech corporate group.

Auteur Mohammad Sedighi,

researcher Knowledge Management System at TU Delft, has written a thesis entitled: “Fostering Engagement in Knowledge Sharing: The Role of Perceived Benefits, Costs and Visibility”.

My study uses the partial least squares path-modelling Projectie 3-2017

GOED GEÏNFORMEERD DE JUISTE KEUZE MAKEN VOOR SAMENWERKING

Adaptive Subcontractor Management In veel grote engineeringsprojecten worden steeds meer werkzaamheden uitbesteed aan contractors die daarin gespecialiseerd zijn en deze vaak ook nog tegen lage kosten kunnen aanbieden. “Outsourcing heeft z’n voordelen als marktpartijen het werk beter en goedkoper kunnen, maar brengt ook nieuwe uitdagingen met zich in de relatie en samenwerking tussen main- en subcontractor”, stelt Ruud Brockhus vast. “Gegeven de trend dat main contractors steeds meer gebruik maken van subcontractors, rijst de vraag wat de invloed is van deze strategische beslissing op project performance, en of deze invloed stuurbaar is. ‘Subcontractor Management’ is het onderwerp van de casestudy die Brockhus in 2014/2015 – in het kader van zijn masterstudie aan de TU-Delft – bij de luxe jachtbouwer Oceanco verrichtte. Dat leverde een conceptueel model op voor de samenwerking tussen main- en subcontractor, waarbij expliciet aandacht besteed wordt aan de context van het subproject en de subcontractor. De vertaling daarvan in een procesontwerp houdt rekening met de invloed die de relatie en onderhandelingen tussen sub- en maincontractor hebben op de prestaties en resultaten van het project. Dat bedrijven werkzaamheden en

ze zelf de kennis en de kunde die nodig zijn

diensten uitbesteden aan aannemers

voor het project niet meer in huis hebben.

en toeleveranciers is niet nieuw. In

Om de controle te behouden, zoeken ze in

de jaren negentig ontwikkelde deze

veel gevallen hun toevlucht in decentralisatie

‘outsourcing’ zich in Nederland tot een

van de projectsturing en het opdelen van

trend, met name in industriële productie

werkzaamheden. Hier ligt volgens mij een

en projecten. Onder het motto ‘back

belangrijke uitdaging voor de maincontractor

to the core business’ besloten grote

om de manier waarop hij de subcontractors

bedrijven zich in hun werkzaamheden

aanstuurt, te optimaliseren”, aldus Brockhus.

te beperken tot hun kerntaken. Voor de uitvoering van niet-kerntaken werden

De werkrelatie tussen main- en subcontractor

aannemers (contractors) ingehuurd, die

is traditioneel een formele, hiërarchische en

vaak goedkoper waren en zich in deze

transactionele – beide partijen stellen hun

werkzaamheden gingen specialiseren. Ook het managen van

eigenbelang voorop. Voor de subcontractor is de speelruimte

niet-kerntaken werd in veel gevallen uitbesteed, waarbij een

om te onderhandelen klein: De kosten zijn doorslaggevend

maincontractor als gedelegeerd opdrachtgever samenwerkt

en degene met het laagste bod wint vaak het contract. Het

met subcontractors en daaraan ook leiding geeft.

indienen van claims is dan één van de weinige mogelijkheden voor subcontractors om verliezen op de inschrijving te

Complexiteit

compenseren. Zo’n verstandhouding op basis van macht,

“Deze ontwikkeling heeft bijgedragen aan de groeiende

regels en contracten blijkt dus niet de ideale relatie op te

complexiteit van projecten”, onderstreept Brockhus.

leveren voor bij het succesvol realiseren van een gezamenlijk

“Projecten waarin steeds meer wordt uitbesteed, waarvan de

doel. “In de grote engineeringsprojecten wordt daarom

omvang steeds groter wordt en waarin steeds meer moderne

steeds vaker ingezet op langlopende samenwerking die

technieken worden toegepast, waardoor de grenzen van de

gemeenschappelijke voordelen oplevert. En daarvoor zijn

opdrachtgevende organisatie gaan schuiven. Maincontractors

andere managementbenaderingen nodig, met andere

worden steeds afhankelijker van hun subcontractors omdat

selectiecriteria”.

Projectie 3-2017

interview

Casestudy

Keuze maken

Een voorbeeld van een bedrijf dat veel ervaring heeft met

Brockhus stelt vast dat er – net zoals

het uitbesteden van werkzaamheden is Oceanco. In 2005

voor projectmanagement – ook voor

besloot deze Nederlandse scheepswerf voor luxe jachten

subcontractormanagement geen plug-and-play-oplossing

zelfs om bijna al haar productieactiviteiten te outsourcen.

bestaat en dat hij dus ook niet op zoek is naar ‘de beste

Een strategisch besluit waardoor het bedrijf voor het succes

methode’. “Ik heb in zowel de wetenschappelijke

van haar projecten in grote mate afhankelijk werd van haar

vakliteratuur als in de praktijkcase bestudeerd hoe

subcontractors en hun expertise. In de casestudy die Brockhus

maincontractors met hun subcontractors omgaan”, licht

daar in het kader van zijn masteropleiding uitvoerde, was

hij toe. “En dat is in elk project dus weer anders, want het

hij vooral geïnteresseerd in hoe subprojectkarakteristieken

gaat immers om verschillende soorten (sub)projecten

van invloed zijn op de manier waarop maincontractors hun

en verschillende subcontractors. Dat neemt echter niet

subcontractors managen.

weg dat voor elk project generieke fasen onderscheiden

De informatie die hij daar verzamelde op basis van rapporten,

kunnen worden, waardoor het met elkaar vergelijken van

publicaties en interviews is gebruikt voor de ontwikkeling van

verschillende (sub)projecten toch mogelijk is.”

een conceptueel model voor subcontractormanagement. Een procesontwerp waarmee maincontractors naar zijn mening

In het geval van Oceanco wordt gewerkt met subcontractors

beter onderbouwde besluiten kunnen nemen voor de juiste

die volgens Brockhus niet gebonden zijn aan projectgrenzen

managementbenadering van hun subcontractors (zie figuur

en op verschillende niveaus geïntegreerd zijn binnen

1). “We hebben interviews gehad met projectmanagers

de organisatie. Subcontractors die bij het bedrijf vaak

van bedrijven als ASML, Philips, RHDHV, Royal IHC en OVG”,

aan meerdere (soorten) projecten tegelijk werken,

somt Brockhus op. “Zeer divers dus. Niet alleen de maritieme

waardoor langdurige relaties opgebouwd kunnen

industrie, maar juist ook andere bedrijven die voor dezelfde

worden met een maincontractor. “Het ligt voor de hand

uitdagingen staan qua subcontractormanagement.”

dat deze relatie of gezamenlijke geschiedenis invloed

“Dit nieuwe procesontwerp is grotendeels gericht op

zal hebben op de keuzen die het projectmanagement

wederzijdse samenwerking en biedt de subcontractors

en de inkoopafdeling maken met betrekking tot de

de ruimte om zich te specialiseren in hun kernactiviteiten.

subcontractormanagementbenadering”, aldus Brockhus.

Daarbij hoort ook het inroepen van externe expertise,

“Dat geldt ook voor de onderhandelingen bij de opbouw

afhankelijk van het type subproject”, aldus Brockhus.

van het project: hoe wordt de subcontractor beoordeeld en

“Onderlinge afhankelijkheden en partnerschapsrelaties

beloond en hoe worden risico’s en scope changes van het

zijn hier de drijfveren tot samenwerking.” De casestudy bij

project gemanaged? De keuze die hier gemaakt wordt, is van

Oceanco verschafte Brockhus dus vooral inzicht in hoe het

invloed op de projectprestaties.”

subcontractormanagement in de praktijk presteert binnen deze organisatie. Maar ook partnerschapsrelaties kennen hun haken en ogen, zoals een té amicale sfeer met het gevaar van informeel en onprofessioneel gedrag en het vergoelijken van fouten en vergissingen.”

Procesontwerp Subcontractormanagement is dus geen generiek managementtool, maar een proces binnen de organisatie, dat vorm krijgt door de interacties tussen relaties, onderhandelingen en (project)prestaties. De projectprestatie kan via feedback eveneens invloed hebben op de relatie tussen main- en subcontractor”, vat Brockhus samen. “Op welke benadering in de praktijk uiteindelijk de keuze valt, wordt mede bepaald door de context van het subproject en de subcontractor. Het helpt de maincontractor om een goed geïnformeerde en onderbouwde keuze te maken voor de managementbenadering die in de gegeven situatie het beste past. Adaptief dus.” Nu nog blijkt subcontractormanagement in belangrijke mate gebaseerd te zijn op een goed gevoel en gezond verstand. Een schematische weergave van dit vernieuwde model voor subcontractormanagement vindt u in figuur 1.

Figuur 1: Model of subcontractor management.

Projectie 3-2017

Goede relatie Nadere beschouwing van subcontractormanagement

samenwerken? Hoe weet je als maincontractor wat je van jouw

onderstreept de in de vakliteratuur reeds voorspelde

subcontractors kan en mag verlangen?”

verschuiving van de traditionele concurrentiebenadering naar managementbenaderingen als partnering, alliancing

Verder onderzoek

en integrated project delivery. “Nieuwe benaderingen

Het procesontwerp voor subcontractormanagement werd

die – afhankelijk van het type project en de beschikbare

goed ontvangen door de directie van Oceanco, evenals

subcontractors in de markt – meer aandacht besteden aan het

de canvas die vervolgens op basis van feedback vanuit

belang van een goede relatie tussen main- en subcontractor,

het bedrijf tot stand kwam. Ze waren tevreden over de

welke stevig gefundeerd is op kenmerken als ‘vroege

compleetheid en uitgebreidheid van het procesontwerp,

bemoeienissen van sleutelpartijen’, ‘transparante financiën’,

maar misten de begeleiding bij het maken van keuzen in

‘delen van risico en beloning’, ‘gezamenlijke besluitvorming’

het proces. Het model toont volgens Brockhus aan dat

en ‘een gezamenlijke multi party overeenkomst’.

er meerdere wegen zijn om subcontractors succesvol te managen. “Hoe een project gestuurd wordt, hangt immers af van de inhoud van het project en de context waarin

passende aanpak van subcontractormanagement vereist

dat project gerealiseerd moet worden”, zegt hij. “Het

nog nadere invulling”, stelt Brockhus vast. “In de specifieke

procesontwerp biedt daarvoor de benodigde flexibiliteit.

projectpraktijk moeten nog antwoorden gevonden worden op

Er is dus niet slechts één ideale aanpak voor het probleem.

vragen als: ‘wat vormt een relatie, welke indicatoren kunnen

Maincontractors moeten de ruimte krijgen om zelf goed

een positieve of negatieve invloed hebben op de relatie tussen

onderbouwde besluiten te nemen, vooral waar het gaat

maincontractor en subcontractor, welke elementen bepalen

om grote complexe projecten met meerdere subprojecten

het proces van onderhandelen, wat betekent projectprestatie

waarvoor specifieke (sub)contractors nodig zijn.” Brockhus

en wat verstaan we onder een project?’ Iedereen wil in

onderkent dat het geen overbodige luxe is om in het

zijn project goed samenwerken. Maar hoe kan je het beste

procesontwerp meer sturingsmogelijkheden in te bouwen.

“Dit procesontwerp voor een meer gestructureerde en

Projectprofessionals in Nederland bereiken? Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media INFO: Romeo Delta MultiMedia BV 10

Projectie 3-2017

• 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

PROJECTIFICERING

Lancering Landelijke Campagne ‘Projectification of Society’ Een samenleving die continue in verandering is vergt veel van organisatie, mens en proces. Binnen de Landelijke Campagne ‘Projectification of Society’, uitgekomen in het Financieele Dagblad en op www.overondernemen.com, worden experts geïnterviewd en gaan ze met elkaar in discussie over de trends en ontwikkelingen binnen projectmanagement. Fred Bons, voorzitter IPMA NL, leidt de campagne in. Door

met hun oude werkwijze en denken dat het hun tijd wel zal

ontwikkelingen zoals de digitalisering van de samenleving

duren, maar daarmee plaatsen zij zich buitenspel. Zodra het

moeten organisaties zich sneller aanpassen, waardoor

gaat om complexe processen met diverse stakeholders, heb

er steeds meer projectmatig wordt gewerkt. “Het

je meer aan een transitiemanager.

managen van veranderingen wordt een kerncompetentie, onmisbaarder dan ooit”, zegt Bons. “Traditionele,

Helma Born (Directeur Procap, Voorzitter

hiërarchisch geleide bedrijven hebben moeite om het

Bouwregienetwerk), Harry Sterk (Directeur PPS Netwerk

hoofd boven water te houden. Je ziet steeds meer micro-

Nederland) en dr. Maurits Sanders (kerndocent Publiek-

initiatieven, waarbij mensen zelf het heft in handen nemen.

Private Samenwerking) gaan in op langdurige partnerships

Om deze processen te faciliteren, hebben we een andere

binnen projectmanagement. Naast sectoren als de

vorm van sturing nodig.”

infrastructuur en huisvesting wordt er binnen andere sectoren als de zorg, veiligheid en bij verduurzaming

In een ronde tafel gaan Cees Pijs (Manager WeY Strategie

namelijk ook steeds vaker gebruikt gemaakt van publiek

Realisatie), Helen Bull (Head of Project Management

private samenwerkingen. De complexiteit wordt groter

Practice; Royal Philips), Jan Erasmus (Director Large Projects;

door de duur, de hoeveelheid van partijen en een kritisch

Tebodin), Eric Loman (Head of Project Management;

burger: De hamvraag is dan hoe werk je op een dusdanige

T-Systems) in op de 7 succesfactoren van de toekomstige

manier samen, zodat je een project tot een succes maakt?

projectmanager. De moderne projectmanager ondersteunt

Binnen dit artikel wordt ingegaan op de andere mindset van

organisaties in het behalen van hun operationele, tactische

opdrachtgever(s) en opdrachtnemer(s) die nodig is bij een

en strategische doelen. Welke vaardigheden en skills vergt

samenwerking met verschillende partijen over inhoudelijk

dit van de projectmanager die mee verandert en vooruit

complexe projecten anno 2017. Vertrouwen is hierbij een

kijkt? Naast de soft skills, het spreken van dezelfde taal,

kernwoord.

komt er nog veel meer aan bod. “Vroeger maakte je als bedrijf omzet door een product op de markt te zetten en die markt te verleiden om jouw product te kopen. Nu kijk

Meer artikelen lezen over de toekomst van

je naar wat de markt nodig heeft en pas je producten en

projectmanagement?

diensten en zelfs de organisatie daar op aan.”

Kijk dan op: www.overondernemen.com/projectmanagement

Professor Jan Rotmans pleit voor een rol van de projectmanager die meekantelt met de samenleving: Volgens Jan Rotmans bevindt Nederland zich in een overgangsfase. Oude structuren en instituties brokkelen af, daarvoor komen horizontale verbanden in de plaats. Neem bijvoorbeeld de energiesector waar je de macht ziet verschuiven van grote energiebedrijven naar lokale verenigingen en coöperaties. Projectmanagers doen er goed aan in te spelen op dit soort veranderingen, meent Rotmans. Ze kunnen nog jaren voort Projectie 3-2017

Al meer dan 15 jaar uw betrouwbare partner voor Projectmanagement onderwijs!

Projectleiderschap bij de HAN: ontwikkel je resultaat- en relatiegericht leiderschap! De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen biedt al ruim vijftien jaar opleidingen op het gebied van projectmanagement aan. Vanaf het begin is er evenwichtig aandacht voor het vak, de mens en de omgeving.

Je verwerft internationaal erkende certificaten voor Prince2, Agile/SCRUM en IPMA. Je maakt een organisatie-analyse, een business case, een projectplan, een veranderplan en je verdedigt in het bijzijn van je opdrachtgever en projectteamleden je eindreflectie.

Post HBO-opleiding ‘leiderschap in projecten’

Een unieke opleiding waarin jij centraal staat en waarin je samen met je groepsgenoten, ondersteund door een uitgebalanceerd team van professionele trainers, het vak projectmanagement kan laten leven!

In deze unieke éénjarig opleiding komt werkelijk alles samen wat je nodig hebt om projecten succesvol te leiden! Tijdens de colleges staan jij en jouw project centraal: alle kennis die je opdoet, kun je meteen toepassen in de dagelijkse praktijk.

Werkwijzen & resultaat We werken met kleine groepen zodat jij en je project ook echt de aandacht kunnen krijgen die je verdient. Eén avond per week volg je colleges, en vier weekenden ga je met je groep op stap om te werken aan je persoonlijk leiderschap.

Omdat we maatwerk willen leveren en met kleine groepen werken, is er slechts een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Schrijf je dus snel in! INTERESSE? Heb je interesse in deze opleiding? Voel je vrij om contact op te nemen met Petra van Halteren (06-53772832 of petra.vanhalteren@han.nl).

Naast deze unieke post HBO opleiding bieden we ook in deeltijd aan:  De IPMA D/C theorie- en vaardigheidstraining  Prince2 Foundation & Practitioner  Agile/SCRUM  Projectmanagement ondersteuning  Leiding geven aan projectteams Meer informatie over deze deeltijdopleidingen is te vinden op www.han.nl 12

Projectie 3-2017

Research

De research pages worden gecoördineerd door Steven Nijhuis, projectleider, projectmanager en onderzoeker aan de Hogeschool Utrecht, steven.nijhuis@hu.nl

Trust in Dutch Public OwnerContractor Collaborations The ‘problem definition’ for the study is that we don’t know

Abstract About 15 years ago a widespread use of cartels and structural bid rigging within the Dutch construction industry was discovered (Doree, 2004). This led to continuously more juridification of bidding procedures and

how such choices or characteristics correlate with Trust and thus the main question is: ‘What is the relation between Project Characteristics and Trust?’ in the domain of Dutch publicly procured Transportation infrastructure projects.

contracts (Korthals Altes & Tasan-Kok, 2010). Now, after 5

years of alienation, both contractors and owners in the

1 Literature

Dutch transportation infrastructure sector plead for less

The first step in the study was to explore the existing

juridification, more collaboration and renewal of mutual

literature on the topic to assess possible characteristics and

trust (Koenen, 2015). Examples can be found in initiatives

formulate hypotheses.

like the new ‘Marktvisie’ (https://marktvisie.nu/) and the project ‘DOEN’ by Rijkswaterstaat. The importance of inter-

Zaghloul & Harman (2003) found correlations of the

organisational trust in projects is proven in studies: Chan,

characteristics ‘Contract type’ and a variety of ‘Disclaimer

Chan, Fan, Lam, & Yeung (2006) found that trust amongst

Clauses’ with the additional cost that contractors calculate

project participants is a top-3 critical success factor.

for risk-coverage and the level of trust in projects. De Koning

Pinto, Slevin, & English (2009) found trust to be critical on

(2013) successfully linked ‘project duration’ and ‘SP-factor

relationships and project success.

(extent to which tasks are scheduled serial of parallel)’ with the Project Performance-indicator ‘Cost Performance Index’.

Van Deurzen (2015) states that the tone for collaborations is set even before a contractor is contracted, for instance

A correlation between Trust and effectiveness of project

by the choice for the contract form. Studies did successfully

risk management on Dutch E&C projects is found by

link such characteristics of projects to Project Performance

Robert (2015). Cantarelli, Flybjerg, Molin, & van Wee

(e.g. Molenaar & Songer, 1998; Ling, Chan, Chang & Ee,

(2010) appointed the Principle Agent Theory (PAT) as

2004). Suprapto, Bakker, Mooi, & Hertogh (2016) examined

a recommended basic theory to understand project

the influence of contract types to Project Performance and

management. Ceric (2015) supports this and explains

found no direct link, but were able to establish a significant

that with increasing number of involved parties, the

indirect link through the relational attitudes. An essential

number of contracts grows linear and the number of non-

element of this relational attitude is inter-organizational

contractual relationships grows based on a power equation.

trust.

Therefore, what she calls ‘the non-contractual gap’ grows when more parties get involved with the project. The

This proven indirect link between a pre-award existing

capability to ‘follow movements of the others’ decreases

characteristic and trust may indicate that other

with the number of parties involved and thus the need for

characteristics of the project also correlate with inter-

trust increases conform the definition of Mayer, Davis &

organisational trust in the collaboration and thus with

Schoorman (1995).

project performance. Insight into correlations of a wider Suprapto et al. (2016) related ‘contract type’ to Project

sector on to how to renew the mutual trust. This study

Performance via Relational Attitudes. They examined three

examined the correlation between characteristics of a

contract types; ‘partnering/ alliance-, ‘reimbursable-’ and

project and inter-organisational trust between owners and

‘lump-sum contracts’ and found that ‘partnering/ alliance-’

contractors and also set out to address current mechanisms

is likely to be more collaborative than the others. Decades

counteracting its development.

ago, Larson (1995) found similar results; the ‘contract type’ Projectie 3-2017

variation of characteristics could provide guidance to the

partnered- scored better than traditional projects on the

owners and contractors) spreading an invitation through

Project Performance items ‘controlling costs’, ‘technical

e-mail, reaching n=310 people. The link was also published

performance’ and ‘client satisfaction’.

on the website and in a newsletter of Bouwend Nederland and spread on LinkedIn.

In van Deurzen’s (2015) opinion, the current use of MEATcriterion leads to more adversial relationships. Based on 19

The data is collected amongst project team members

semi-structured interviews Lenferink et al. (2013) support

(public owners and contractors) with experience on Dutch

that, because the current utilization leads to the wrong

publicly procured transportation infrastructure projects

incentives. No further analysis is performed.

in the build-phase. The population on the contractors side is N=7.100 (Hardeman et al., 2012), the owners side

Pinto et al. (2009) found a positive correlation between

is assumed equal, so the maximum population size is

Trust and project outcomes. Ling et al. (2004) found

N=14.200. The data is collected between July 4th and 22th,

that the characteristics ‘Contractor Experience’, ‘Past

with a total response of n=297. Of the response n=204 was

performance’ and ‘Project management methodology’

complete and n=187 valid (63%). Based on a confidence

affected Project Performance the strongest. Verweij, van

level of 95% and a 50% spreading amongst the population,

Meerkerk, & Korthagen (2015) linked ‘project size’ to

the confidence interval is 7.12%.

Project Performance on budget exceedance. Lenferink, Tillema, & Arts (2013) found that if price determines the

2.3 Data analysis

contract award whilst contractors place their bids in a

The quantitative data is processed with SPSS. After

competitive market this causes contract-partners to be

validation of the data the frequencies were checked, a

opponents instead of collaborators. This is supported by

factor analysis (EFA) and reliability check (Cronbach’s

Kadefors (2004); contracts and procurement practices

alpha) was performed and correlations were calculated

counteract trustworthy behaviour and the establishment

(Spearman’s Rho, Mann-Whitney and Kruskal-Wallis).

of a co-operative relationship. Chan et al. (2006) also

The collected qualitative data is transformed to n=356

found commercial pressure as one of the top-3 causes

statement cards, which were threaded as singular

compromising the partnering attitude.

fragments (Bryman & Bell, 2015) and sorted and coded manually into concepts and categories.

2 Methodology 2.1 Research- and questionnaire design

3 Findings

This study tests hypotheses on the correlation between

Findings on quantitative and qualitative data showed

Project Characteristics and Trust with a main question

similar patterns and are combined to deepen the analysis.

“explaining causes and consequences of a phenomenon”

Categories ‘Culture’ and ‘Behaviour’ are found as foundation

(Bryman & Bell, 2015). Thus a deductive research approach

for the concepts in other categories. This metaphor led to the

and embedded design, with cross-sectional data collection

presentation of the findings as a ‘House of Trust’, see Figure

is applied. The study is based on a ‘body of knowledge’ of

5 3. The pillars ‘Organisation’ and ‘Contract’ are placed on

quantitative and qualitative data from a questionnaire survey.

the foundation, bearing a ‘roof’ of Trust. Support for the model is found in this study and further substantiation from

The bulk of the questionnaire is based on existing

exiting literature. This is symbolically drawn in the model

questionnaires on Project Characteristics (Molenaar &

as buttresses of ‘bricks’ representing both support from

Songer, 1998) and inter-organisational trust in projects

literature on the outside and supporting mechanisms and

(Pinto et al., 2009). These were combined, translated into

characteristics from this study on the inside.

Dutch and tailored to the Dutch context. Also six optional open questions were added so respondents could give

3.1.1 Culture & Behaviour

more insight into Underlying Mechanisms influencing Inter-

As noticed in the previous section, the sector-wide ‘Culture’

organisational Trust.

is presented as a base for the other categories. The ‘Culture’ is expressed by ‘Behaviour’ of organisations and individuals,

2.2 Data collection

defining it as part of the foundation too. In general these

The questionnaire survey was only online available. The

findings support Lenferink et al. (2013) in their conclusion

main data collection involved 14 organisations (public

that both contractors and owners still follow traditional

Projectie 3-2017

Research

Figure 5 3 – House of trust with buttresses from existing knowledge and findings

paths of top-down hierarchically controlled processes. This

3.1.2 Contract

applies to both clients and contractors (van Marrewijk,

Important concepts in the category ‘Contract’ are other

Veenswijk, & Stewart, 2014).

(financial) interests and interests of ‘Third parties’ like consultancies and end-users. Another important concept

An example is the phenomenon ‘Optimistic Bidding

is ‘Allowance’ or ‘Better Money for Value’, which can be

Behaviour’ (OBB) as described by Mohamed et al. (2011).

reached by more awarding on quality rather than price,

They designed a decision model for ‘justified’ lowering

but moreover by better awarding on quality. Another

of bids under competition, predicting possible ‘claim

suggestion is to use more flexible (integrated) contracts, or

recovery’. This deliberately cutting profit (even to negative

even ‘Alliance’-contracts.

values) is thus justified by ‘optimism’ of recovery after the contract award. Other studies found no proof for OBB by

The ‘better awarding on quality’ is for instance seen through

Dutch contractors (e.g. Cantarelli et al., 2012; Verweij et al.,

the characteristic ‘MEAT-criterion’. MEAT stands for Most

2015). Proof might be found in this study by the frequencies

Economically Advantageous Tender, in which multiple

of Characteristic ‘Contract value vs Cost’, see Figure 5

award criteria are used in the procurement, enabling the

2. It shows that 67.7% of the projects of respondents in

purchaser to compare relative advantages (Uttam & Le Lann

this study had a contract value below the Contractor’s

Roos, 2015).

calculated cost price. In this study the correlation with Trust is tested on the The expected negative correlation of OBB and Trust

applicability of 21 frequently used MEAT-criterion. Of these

is however not supported by this study. Although the

21 criterion five correlated with Trust. Figure 4 1 shows the

correlation is very weak (thus at best questionable), it is

frequencies of the criterion in the respondents’ projects,

negative; indicating that projects with better margins have

which align with findings of Dreschler (2009) and Hardeman

lower Trust levels. A possible explanation might be that

(2013). Three criterion correlated positively (marked in

contractors assign their best personnel to the more complex

yellow), meaning that projects where that criterion was

and risky projects (Verweij & Gerrits, 2015). This topic is

used had a higher level of Trust. The other two criterion

recommended for further research.

correlate negative (marked in black), thus projects where they were applied had lower levels of Trust. Remarkable is that one of the negatively correlated criterion is the frequently used ‘plan of approach’. Respondents also addressed to such plans as cause for disputes and thus underpin the findings on this characteristic. To be able to appreciate surprising approaches of contractors, such plans should not be evaluated on pre-specified scales (Waara & Bröchner, 2006) and are thus ‘most likely evaluated based on relative merits’. Nevertheless owners try to evaluate different bids as objectively as possible, since that is easier to defend (Volker, Lauche, & Heintz, 2008). The effectiveness of that effort relies strongly on the competences and knowledge of the purchasers (Varnäs, Balfors, & Faith-

Figure 5 2 - Frequencies C24 – ‘Contract value vs. Calculated Cost price’

Projectie 1-2017 3-2017

Ell, 2009). This makes it subjective again and shows the

overruns’. Cantarelli et al. (2010) confirm that and found

difficulty of such evaluation. This Underlying Mechanism

‘decision-making processes involving many actors with

is also found by van Deurzen (2015); it causes disputes in

different interests acting strategically’.

the build- phase when the contractor does not comply with those promises due to a lack of money. Together with the

Chan et al. (2006) state that the public sector is less

negative correlation found in this study this might suggest

flexible in nature due to more stringent procedures to

that this criterion should be used with more care.

follow whenever variations occur. This is also indicated by respondents, arguing that ‘all decisions need to be 100% demonstrable since it concerns public money’. A solution proposed by respondents is to lay mandates as deep in the organisation as possible. This requires a team with sufficient project knowledge (Kadefors, 2004) and an esteblished no blame culture (Suprapto et al., 2015). 4

Discussion

The study is performed in the context of an education at a University of Applied Sciences. The education and thus this study is performed in combination with a full time job and a household. This combination caused multiple scheduling-issues, indicating that time has been a Figure 4 1 – Frequencies of the used MEAT-Criterion in the Sample

mayor constraint. Also, although supported by the employer of the author, the accessible funds were

3.1.3

Organisation

limited.

The Pillar ‘Organisation’ holds two main focus areas linked to ‘the right man for the job’. The first area involves

No complete overview of the defined population was

decision power with internal dependencies, staffing issues

available. As consequence the used population size is

on the availability of qualified staff and attachment hired

based on a lot of assumptions. Another consequence was

staff in general. The second explicitly addresses levels

that it was not possible to draw a random sample from

of knowledge and experience on contract type and the

the population. The convenience sampling that was used

technical-/ practical matter.

instead co-resulted in skewness of the sample regarding the defined population. There is underrepresentation

This category is supported by positive correlations of the

in response of small contractors, the owners-side of

extent of staffing adequacy by agents (project team of the

the National Government and Municipalities in general.

owner) and owners (parent-organisation). Respondents

Although corrections for the skewness were made

indicated several mechanisms related to slowness of

by applying correction weights on the responses for

decision making or even bureaucratic indecision to

further analysis this is just a patch-up. Since no strong

counteract trust. These bureaucratic processes causing

correlations are found (moderate at best) and with all

inter-organisational disputes were also found by Plotch

previous mentioned assumptions and patch-ups, the

(2015). ‘Indecision’ was also described over twentyfive

advice is to be very careful with the interpretation of

years ago by Morris (1990) as an ‘important factor in the

the found correlations. Projection of the findings on the

public sector that largely accounts for delays and cost

population should be done with great caution.

Projectie 3-2017

Research

6 Recommendations A goal of this study was to come up with guidance for the practice to enhance inter-organisational trust in projects between public owners and contractors. The two pillars related to Inter-organisational Trust (‘Organisation’ and Figure 5 6 – House of trust with a heart

The ‘researcher bias’ is certainly a risk, as the topics of this study is also born from personal concerns. In the context of this bias, it should be noted that the perspective of the author is professionally nurtured within contractororganisations. These biases can occur in every phase of this study, but can do most harm in the design of the questionnaire, the convenience sampling and the analysis of the qualitative data. To reduce these effects, stages of this study are based on existing literature as much as possible, also findings are substantiated or discussed based on existing literature.

‘Contract’) are also the main source for recommendations to the daily practice. The first recommendation is to enhance ‘involvement’; For contractors this means better involvement of the agent (and the owner): be transparent, be honest on your (financial) interests and difficulties and act trustworthy. This implies for agents and owners that such behaviour should be rewarded. Agents are recommended to enhance the involvement of ‘end-users’ (e.g. sponsors or maintenance) in the (design) decisions of the project. Eventually this is a task for both the agents and the contractors (Verweij, 2015). Better involvement will amongst other increase focus on the client, create common goals and enforce decision power (reducing time- and cost overruns).

5 Conclusions

The second recommendation from the pillar ‘Organisation’ is

The relation between Project Characteristics and Trust

addressed to agents and owners: make sure that the teams are

is graphically presented as a ‘House of Trust’ in Figure 5

adequately staffed. This means assigning enough people with

6. The ‘roof’ of Inter-organisational (Owner-Contractor)

sufficient knowledge on both contract type and the content of

Trust symbolically rests on two pillars; ‘Organisation’ and

the project and equipping them with decision power.

‘Contract’ that are placed on a foundation of sector wide ‘Culture’ and ‘Behaviour’.

The link between ‘Contract’ and ‘Culture & Behaviour’ is for instance seen by ‘Optimistic Bidding Behaviour’,

The two pillars are constructed from the most significant

as Contractors deliberately lower their profits in bids

items found relating with Trust. On the pillar ‘Organisation’

in competition. ‘Financial difficulties’ due to such

these are ‘Education & Experience’, ‘Common Goals’,

‘competition’ stand out as important cause for less Trust

‘Involvement’ and ‘Decision Power’. The pillar ‘Contract’

(a.o. Lenferink et al., 2013). Specific recommendations

is constructed from ‘Money for Value’, ‘Method of

for the daily practice from this pillar are therefore primary

Prequalification’, ‘Contract type’ and ‘Use of MEAT-

addressed to public purchasers to ensure better ‘Value

Criterion’. The Culture is found to be a base for expression

for Money’. A first way to establish this is to apply more

of Behaviour of both contractors and owners, influencing

flexible contracts and integration of more project phases.

choices in Organisation and Contracts.

More specifically it is recommended to consider setting up owner-contractor ‘Alliances’. Also it is recommended to limit

Respondents to this study plead for a sector-wide cultural

competition during the bid-phase through exclusiveness

change (see paragraph 5.4). ‘Act Trustworthy’ is added as a

by the method of prequalification (e.g. multiple restricted

symbolic heart to the ‘House of Trust’, as a culture change

invitation rather than public).

is a ‘bottom-up process’ (van Es, 2011). Many respondents indicated that ‘the other party’ should change; instead,

A positive correlation is found between Trust and the extent

and in line with van Es (2011): start the change yourself.

of use of qualitative MEAT-criterion, so their use is certainly

This also represents the ‘human factor’, which is probably

encouraged next to ‘Lowest price’. Public purchasers

the reason for the relatively weak correlations; as Verweij &

are however recommended to be more careful with the

Gerrits (2015) explain that the best personnel is assigned

application of such qualitative MEAT-criterion, especially to

to complex projects and thus projects with less favourable

limit the use of the MEAT-criterion ‘Plan of Approach’ since it

characteristics.

is found to correlate negative with Trust.

< Projectie 3-2017

References

procurement negotiations for project success. Projectie.

Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and

Igarashi, M., de Boer, L., & Michelsen, O. (2015).

quality, two best guesses and a phenomenon, its time

Investigating the anatomy of supplier selection in green

to accept other success criteria. International Journal of

public procurement. Journal of Cleaner Production 108,

Project Management 17, 337-342.

442-450.

Bryman, A., & Bell, E. (2015). Business Research Methods

International Project Management Association. (2006).

(Fourth edition ed.). Oxford: Oxford University Press.

ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Zaltbommel:

Cantarelli, C. C., Flybjerg, B., Molin, E. J., & van Wee,

Van Haren Publishing.

B. (2010). Cost overruns in Large-Scale Transportation

Kadefors, A. (2004). Trust in project relationships - inside

Infrastructure Projects: Explanations and Their Theoretical

the black box. International Journal of Project Management

Embeddedness. European Journal of Transport and

22, 175-182.

Infrastructure Research 10, 5-18.

Koenen, I. (2015, October 14). Gemeente Nijmegen

Ceric, A. (2015). The nemesis of project management:

breekt met vechtcontracten. Cobouw, p. 1.

the gaping non-contractual gap. Procedia - Social and

Koenen, I. (2015, November 04). Rijkswaterstaat

Behavioral Sciences 119, 931-938.

investeerd in samenwerking met bouwers. Cobouw, p. 1.

Chan, A. P., Chan, D. W., Fan, L. C., Lam, T. P., & Yeung, J.

Koops, L., Coman, L., Bosch-Rekveldt, M., Hertogh,

F. (2006). Partnering for construction excellence - A reality

M., & Bakker, H. (2015). Public perspectives on project

or myth? Building and Environment 41, 1924-1933.

success – influenced by national culture? Procedia - Social

Cookie-Davies, T. (2002). The ‘‘real’’ success factors on

and Behavioral Sciences 194, 115-124.

projects. International Journal of Project Management 20,

Korthals Altes, W. K., & Tasan-Kok, T. (2010). The

185-190.

Impact of European Public Contract Law on Networks of

Covey, S. M. (2006). The Speed of Trust: The One Thing

Governance: A Relational Approach. European Planning

That Changes Everything. New York: Free Press.

Studies 18, 971-988.

de Koning, P. R. (2013). The Stability of EVM at Various

KyuMan, C., TaeHoon, H., & ChangTaek, H. (2009).

Project Characteristics. Utrecht: Utrecht University of

Effect of project characteristics on project performance in

Applied Sciences.

construction projects based on structural equation model.

Doree, A. G. (2004). Collusion in the Dutch construction

Expert Systems with Applications 36, 10461–10470.

industry: An industrial organization perspective . Building

Larson, E. (1995). Project Partnering: Results of Study

research & information 32, 146-156.

of 280 Construction Projects. Journal of Management in

Dreschler, M. (2009). Fair competition - How to apply the

Engineering 11, 30-35.

‘Economically Most Advantageous Tender’ (EMAT) award

Lenferink, S., Tillema, T., & Arts, J. (2013). Public-Private

mechanism in the Dutch construction industry. Delft: Delft

Interaction in Contracting: Governance Strategies in the

University of Technology.

Competitive Dialogue of Dutch Infrastructure Projects.

Economisch Instituut voor de Bouw. (2013). De feiten

Public Administration Vol. 91, No. 4, 928-946.

rond Aanbesteden. Amsterdam: Economisch Instituut voor

Ling, F. Y., Chan, S. L., Chong, E., & Ee, L. P. (2004).

de Bouw.

Predicting Performance of Design-Build and Design-Bid-

Groot, P., Afrian, K., Hardeman, A., & Vrolijk, M. (2012).

Build Projects. Journal of Construction Engineering &

Trends en ontwikkelingen in de wegenbouw tot 2017.

Management, 75-83.

Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An

Hartman, F. T. (2002). The role of trust in project

intergrative model of organizational trust. Academy ol

management. In J. K. Pinto, D. I. Cleland, & D. P. Slevin,

Management Review Vol. 20. No. 3, 709-734.

The frontiers of project management research (pp.

Mohamed, K. A., Khoury, S. S., & Hafez, S. M. (2011).

p225-2235). Newtown Square, PA: Project Management

Contractor’s decision for bid profit reduction within

Institute.

opportunistic bidding behavior of claims recovery.

Hermans, M., & Eisma, P. (2015). Behind the scenes

International Journal of Project Management 29, 93-107.

of public construction clients – collecting data on

Molenaar, K. R., & Songer, A. D. (1998). Model for

commissioning activities and organisational approach.

public sector design-build project selection. Journal of

Procedia Economics and Finance 21, 391 – 398.

Construction Engineering & Management Vol. 124 Issue 6,

Hoezen, M., & Volker, L. (2015). The importance of

467-480.

Projectie 3-2017

Research

Morris, S. (1990). Cost and Time Overruns in Public Sector

determination of construction projects by project managers

Projects. Economic and Political Weekly, 154-168.

of the public party. Delft: TU Delft.

Mulder, N. (2013). Value-based project management. Den

van Marrewijk, A., Veenswijk, M., & Stewart, C. (2014).

Haag: SDU Uitgevers bv.

Changing collaborative practices through cultural

Munns, A. K. (1995). Potential influence of trust on the

interventions. Building Research & Information Vol. 42,

successful completion of a project. International Journal of

p330-342.

Project Management Vol. 13, No. 1, 19-24.

Varnäs, A., Balfors, B., & Faith-Ell, C. (2009). Environmental

Palmujoki, A., Parikka-Alhola, K., & Ekroos, A. (2010).

consideration in procurement of construction contracts:

Green Public Procurement: Analysis on the Use of

current practice, problems and opportunities in green

Environmental Criteria in Contracts. RECIEL - Review of

procurement in the Swedish construction industry. Journal

European Community & International Environmental Law,

of Cleaner Production 17, 1214-1222.

250-262.

Verweij, S. (2015). Achieving satisfaction when

Pinto, J. K., Slevin, D. P., & English, B. (2009). Trust in

implementing PPP transportation infrastructure projects: a

projects: An empirical assessment of owner/contractor

qualitative comparative analysis of the A15 highway DBFM

relationships. International Journal of Project Management

project. International Journal of Project Management 33,

27, 638-648.

189-200.

Plotch, M. (2015). What’s Taking So Long? Identifying the

Verweij, S., & Gerrits, L. M. (2015). How Satisfaction

Underlying Causes of Delays in Planning Transportation

Is Achieved in the Implementation Phase of Large

Megaprojects in the United States. Journal of Planning

Transportation Infrastructure Projects: A Qualitative

Literature 30, 282-295.

Comparative Analysis Into the A2 Tunnel Project. Public

Robert, D. (2015). The Effects of Trust on the Effectiveness

Works Management & Policy, 5-28.

of Project Risk Management for Engineering and

Verweij, S., van Meerkerk, I., & Korthagen, I. A. (2015).

Construction Projects. Delft: Delft University of Technology.

Reasons for contract changes in implementing Dutch

Rousseau, D. M., Stikin, B., Burt, R. S., & Camerer, C.

transportation infrastructure projects: An empirical

(1998). Not so different after all: cross-discipline view of

exploration. Transport Policy 37, 195-202.

trust. Academy of Management review 23, 393-404.

Volker, L., Lauche, K., & Heintz, J. L. (2008). Deciding

Smyth, H., Gustafsson, M., & Ganskau, E. (2010). The

about design quality: design perception during a European

value of trust in project business. International Journal of

tendering procedure. In Design Studies, 387-409.

Project Management 28, 117-129.

Waara, F., & Bröchner, J. (2006). Price and Nonprice

Suprapto, M., Bakker, H. L., Mooi, H. G., & Hertogh, M.

Criteria for Contractor Selection. Journal of Construction

J. (2016). How do contract types and incentives matter

Engineering & Management, Vol. 132 Issue 8, p797-804.

to project performance? International Journal of Project

Zaghloul, R., & Hartman, F. (2003). Construction contracts:

Management 34, 1071-1087.

the cost of mistrust. International Journal of Project

Toor, S.-u.-R., & Ogunlana, S. O. (2010). Beyond the ‘iron

Management 21, 419-424.

triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International Journal of Project Management 28, 228-236. Utrecht University of Applied Sciences. (2016). Thesis Guide - Master of Project Management (2016). Utrecht: Utrecht University of Applied Sciences. Uttam, K., & Le Lann Roos, C. (2015). Competitive dialogue procedure for sustainable public procurement. Journal of Cleaner Production 86, 403-416. van Deurzen, M. (2015, Januari 30). Met Emvi zijn we te ver doorgeschoten. Cobouw. van Es, R. (2011). Diagnosing Change. (M. F. Hoyink, & R. E. Chesal, Vert.) Deventer: Kluwer. van Loenhout, C. (2013). Public project manager’s

Auteur Mathijs Mombarg

Mathijs Mombarg is employed at Mourik Groot-Ammers B.V., a large family-owned Dutch contractor. Twelve years ago he started his career there as site superintendent and developed himself to project manager in the daily practice. After some years of experience as project manager he recently finished his study in Project Management at the University of Applied Sciences Utrecht (MSc). Both the theory and the practice combine in his thesis on collaboration and trust between the Dutch public government and contractors in the transportation infrastructure sector. Recently Mathijs joined the board of the IPMA Young Crew Netherlands.

perspective on project success: A research into the success Projectie 3-2017

LEREN OMGAAN MET INTEGRITEITSRISICO’S IN PROJECTEN

Hoe aandacht voor de onderstroom helpt om moreel koers te houden Arjan van Bommel en Hakan Honders

Er is meer aan de hand…

kunnen komen als er grote belangen op het spel staan.

Begin dit jaar kwam een verontrustend rapport uit over

Denk daarbij aan het mogelijke gezichtsverlies van politici

de besluitvorming rondom de vertrekregeling bij de

of executives, commerciële belangen van leveranciers,

Belastingdienst1. Deze regeling leidde tot een grote

aannemers en uitbesteders en persoonlijke belangen

uitstroom van kennis en talent, waardoor het primaire

van de hoofdrolspelers. Dit krachtenveld werkt in op het

proces van de Belastingdienst direct gevaar liep. Kort daarna

gedrag en beslissingen van mensen. Integriteitrisico’s

kwam het programma Zembla met evenzo verontrustende

nemen toe, evenals de kans dat mensen daadwerkelijk ‘in

signalen over de falende beveiliging bij de afdeling Data &

de fout’ gaan en handelen in strijd met de kernwaarden,

Analytics van de Belastingdienst en belangverstrengeling

gedragscode of integriteitbeleid van de organisatie of hun

tussen de directeur en het betrokken adviesbureau. Hoewel

beroepsstandaarden.

dit verschillende zaken lijken is er zeker een verband te ontdekken. In feite werd dit al voorspeld in het rapport, zoals

In dit artikel gaan wij in op de vraag hoe integriteits-

blijkt uit het onderstaande citaat:

schendingen ontstaan en hoe de risico’s hierop verkleind kunnen worden. Waar veelal de reflex is om bij integriteits-

“… de gebeurtenissen rond de Investeringsagenda en de

schendingen méér regels en méér procedures op te stellen,

vertrekregeling niet op zich zelf staan maar een uiting zijn

kiezen wij voor een andere invalshoek: die van aandacht

van een breder probleem dat, bij ongewijzigd beleid, in

voor de ‘onderstroom’ in het project of programma.

de toekomst ook kan uitstralen naar andere taken van de Belastingdienst en van het departement van Financiën. In

Denk daarbij aan onbewuste en onuitgesproken thema’s,

die zin beschouwt de commissie de gang van zaken rond

meningen en gevoelens die leven bij betrokkenen van het

de Investeringsagenda en de vertrekregeling niet als een

project of programma. Het gaat daarbij om vertrouwen,

incident. Er is meer aan de hand.”

macht/invloed, angsten, ego’s en ambities van mensen. Deze onderstroom is altijd aanwezig en hoewel deze geen

Aandacht voor de onderstroom

onderdeel uitmaakt van de formele informatie-uitwisseling

Het belang van risicomanagement in grote projecten

en besluitvorming (de bovenstroom), heeft deze wél

en programma’s is evident. We zijn daarom gewend in

een bepalende invloed op de koers en het succes van het

projecten vooraf risico’s in te schatten op het gebied

project en de mate waarin risico’s adequaat beheerst

van uitvoerbaarheid, financiën, techniek, bestuurlijke

(kunnen) worden. Dit maakt het dus cruciaal om wat in de

complexiteit etc. We kijken dan naar aspecten die het

onderstroom speelt, zoveel mogelijk boven tafel te halen.

uiteindelijke doel in gevaar kunnen brengen en wat eventuele consequenties zijn op het

Aan de hand van een aantal denkkaders geven we inzicht

gebied van bijvoorbeeld tijd, geld, kwaliteit en scope.

in de factoren die de kans op integriteitsproblemen in projecten vergroten of verkleinen.

Van een heel andere orde is het krachtenveld waarin een project/ programmamanager of je medewerkers in terecht 20

Projectie 3-2017

Achtergrond

Integriteit in de context van projecten en programma’s

programmeurs en testers weten, komt vaak niet terecht bij

Wat is jouw eerste associatie met het begrip ‘integriteit’?

de andere belanghebbenden (in het bijzonder de ambtelijke

Alvorens verder te lezen vragen we, nadat je je ogen hebt

top en bestuurders). Door een gebrek aan kennis hebben

gesloten, hier eens 10 seconden over na te denken ….

bestuurders buiten de projectmanagementorganisatie

En? De term ‘integriteit’ roept bij velen eerst en

kwaliteit van een project. Zij zijn daardoor niet in staat om

onrealistische verwachtingen over doorlooptijd, budget en vooral beelden op van corruptie, fraude, diefstal en

voortgang en risico’s goed in te schatten en zo nodig bij te

belangenverstrengeling. Op zich niet verwonderlijk, kijkend

sturen. Zo blijkt uit de hoorzittingen dat de uitvoerders dit

naar de vele berichten die hierover in de media verschijnen

wel weten, maar de beslissers nogal eens voorspiegelen wat

en waarin iemands integriteit ter discussie staat.

zij denken dat dezen willen horen.“

Laten we integriteit hier een positievere lading geven. In de

Het dynamische speelveld waarin ‘het spel’ wordt gespeeld

context van grote projecten en programma’s spreken wij

Morele dilemma’s komen voort uit de complexiteit van ons

liever van integer handelen wanneer je:

werk. We opereren dagelijks in een dynamisch speelveld

• Zorgt voor een duurzame verbinding tussen de belangen

met meerdere belangen en afhankelijkheidsrelaties.

van de verschillende stakeholders, en daarbij • zorgt voor een zorgvuldig en evenwichtig besluitvormingsproces.

Allereerst die tussen de professional en de klant (opdrachtgever), tussen de professional en zijn moederorganisatie (vaak de werkgever of intermediair), maar ook tussen deze organisatie (als opdrachtnemer of

Dat betekent dat

leverancier) en de klant/opdrachtgever.

1. bij het handelen en beslissingen de lange termijn relatie en oplossing voorop staat in plaats van korte termijn ‘gewin’; 2. dat besluiten genomen (kunnen) worden op basis van

Bij professionele dilemma’s is het moeilijk te spreken over maar één van deze partijen zonder ook de andere gelijk te

juiste en tijdige informatie, waarbij inzichten en meningen

noemen. De opdrachtgever die voor te weinig geld te veel

van belanghebbende partijen worden meegenomen –

wil, de accountmanager die de opdracht coûte que coûte

ook al zijn deze niet direct betrokken – en

wil binnenslepen, de professional die te weinig kritisch met

3. er goed zicht is op voor- en nadelen van verschillende

de grillen van de klant meegaat.

handelingsopties. Risicobenadering van integriteit Eerder betoogden we al dat transparantie, ethiek en integriteit integraal onderdeel uitmaken goed

g evin

Klant/ Opdrachtgever

projectmanagement3, zoals geborgd in gedragscodes en een internationale competentiestandaard4. Maar ook vanuit het oogpunt van governance en zorg voor en bescherming van medewerkers is terugdringen van integriteitsrisico’s van belang.

Organisatie / werkgever

Project professional

In het eindrapport Parlementair onderzoek naar ICT projecten bij de overheid uit 20145, is de volgende passage te lezen, die deze visie op integer handelen in projecten

Figuur: Het dynamische speelveld rond projecten en programma’s.

onderstreept: Maar belangrijker zijn nog de invloeden van en relaties met de wereld buiten deze driehoek. Het krachtenveld

de maat en zijn opdrachtgevers onvoldoende betrokken.

wordt sterk beïnvloed door de gebruiken, gewoontes,

Bovendien worden de belangen van de eindgebruiker in

ongeschreven regels en de cultuur waarin de opdracht zich

veel projecten helemaal vergeten […] Daarnaast hebben

afspeelt. Het interview met Rob Brouwers over projecten

niet alle medewerkers van een ICT-project dezelfde

doen in het buitenland, laat zien wat dit betekent voor

informatie. Wat uitvoerders van ICT-projecten zoals

projecten in bijvoorbeeld West-Afrika of Vietnam 6. Projectie 3-2017

“Zo is het risicomanagement bij de rijksoverheid onder

Er spelen ook belangen van partijen die niet direct aan tafel

soms tegen beter weten in, het project over te nemen.

zitten, zoals omwonenden of familieleden van betrokkenen,

Integriteitrisico’s ontstaan als het besluitvormingsproces

benadeelden door vervuiling, de belastingbetaler of het milieu.

tijdens projecten onzorgvuldig en niet evenwichtig

En vanzelfsprekend bepalen de wetten en regels waaraan we

plaatsvindt als gevolg van onjuiste en onvolledige

ons moeten houden de context voor ons handelen.

informatievoorziening. Als bijvoorbeeld kennis over slechte ervaringen met een bepaalde aannemer niet

Het is de cultuur

wordt gedeeld, terwijl dit voor de kwaliteitseisen van het

Een project waarbij in de voortgangsrapportages alle

projectresultaat wel relevant is.

signalen op groen staan of waarbij je van je projectleden te horen krijgt dat alles op schema loopt en zij geen hulp

Deze onjuiste en onvolledige informatievoorziening kan

nodig hebben. Tegelijkertijd blijf je een ‘niet pluis’ gevoel

bewust en onbewust ontstaan en het gevolg zijn van

houden, maar je kunt je vinger nog niet op de juiste plek

individuele en groepsfactoren.

leggen. Herken je dat? Als het mis gaat in projecten, zijn we geneigd té snel te Een citaat uit een recent rapport naar de kwaliteit van zorg

kijken naar (het gebrek aan) individuele competenties,

en de patiëntveiligheid in het UMC Utrecht, waarbij tevens

het persoonlijk functioneren en het individuele morele

onderzoek is gedaan naar de cultuur binnen de afdeling

kompas. We zijn daarmee geneigd om factoren die

Keel-Neus-Oorheelkunde7:

binnen een persoon liggen vervolgens te overschatten. We onderschatten echter (onbewust) de factoren die

“Binnen de afdeling KNO werd gewerkt aan de

buiten een persoon liggen en de invloed die de omgeving

ontwikkeling van een effectief kwaliteitsbeleid […]. De

en de groep heeft (gehad) op het gedrag van individuen

Commissie heeft daarbij overigens de indruk gekregen

en projectresultaten. In de psychologie heet dit de

dat de nadruk lag op het instrumentele aspect van het

‘fundamentele attributiefout’.

kwaliteitsbeleid (structuren, processen en rapportages). Minder aandacht was er voor de bijbehorende cultuur,

Vanuit dit inzicht achten wij het cruciaal dat beslissers,

gericht op het bevorderen van een gevoel van veiligheid en

programma- en projectmanagers zich meer bewust

tegenspraak. Zoals hierboven al toegelicht, werd de cultuur

gaan zijn van de groepsfactoren en situaties die kunnen

op de afdeling KNO als onvoldoende veilig beschouwd.”

bijdragen aan het afbrokkelen van de integriteit in projecten en programma’s.

Hoe vaak zien we niet dat binnen projecten de inrichting van de systemen, documentatie en processen, inclusief

Waarom gaat het goed of mis?

bijbehorende rapportages en overlegstructuren, de

Aan wat voor groeps- en omgevingsfactoren kun je

boventoon voeren en het cultuuraspect wel wordt genoemd,

denken? We horen en lezen vaak over een ‘onveilige

maar niet expliciet wordt meegenomen in de analyse,

cultuur’ waar mensen hard worden ‘afgerekend’ of

aanpak en implementatie? Is er ruimte om slecht nieuws te

dwarsliggers hun carrière wel kunnen vergeten. En wat

brengen? Krijgen ‘tegenliggers’ een kans om hun zegje te

te denken van organisaties waar het halen van targets en

doen of worden deze terzijde geschoven? Is de sociale druk

daarmee samenhangende bonussen of beloningen (of

zodanig dat het team alleen nog maar ‘ja’-knikkers kent?

sancties) er toe leidt dat medewerkers niet meer in het belang van de klant of patiënt handelen?

Aan de beslissers in het managementteam stellen we de vraag: hoe actief ben jij zelf in het creëren van een veilige

Uit de sociale en organisatiepsychologie zijn concrete

cultuur rondom belangrijke veranderingen, projecten en

groepsfactoren of fenomenen bekend die hieraan ten

programma’s binnen je organisatie, waarin anderen slecht

grondslag liggen. De volgende vijf factoren vergroten de kans

nieuws durven brengen en jou durven tegenspreken?

op integriteitskwesties rond jouw project of programma: zie tabel 1 op pagina 23.

Individu versus groep

Belangrijk is dat de informatie waarop projecten worden

Herken de signalen

gestuurd juist en volledig is. Aannames, vooraf gevormde

Je bewust zijn dat er verschillende groeps- en omgevingsfacto-

meningen en reeds ingenomen standpunten dreigen,

ren zijn die van invloed zijn op het al dan niet integer handelen

Projectie 3-2017

Achtergrond Tabel 1

Factor

Beschrijving

Ontwikkelingen en informatie tijdens vergaderingen bezien vanuit één juiste aangenomen

Tunnelvisie

hypothese. Oogkleppen op hebben. Geen oog voor argumenten of aanwijzingen die niet in lijn liggen met eigen overtuigingen.

Groep wordt zodanig beïnvloed door groepsprocessen dat de kwaliteit van groepsbesluiten

Groepsdenken

vermindert. Bij besluiten wordt primair gelet op behoud van overeenstemming en eensgezindheid i.p.v. een kritische overweging van feiten. Wij-gevoel is belangrijk, waardoor kritiek van binnen en buiten de groep niet wordt toegelaten.

Groepsleden die zwijgen of hun mening onderdrukken door toedoen van andere, dominante

(In)formele

groepsleden. Ogenschijnlijk lijkt het alsof er consensus bestaat, maar in werkelijkheid is deze er

macht en autoriteit

niet. Onopgeloste meningsverschillen en subgroepen blijven bestaan.

Patroon waarin zaken te rooskleurig worden voorgesteld of waarin sprake is van

Overoptimisme /

zelfgenoegzaamheid. Beperkt zicht op de complexe werkelijkheid. Mogelijke problemen

irreële verwachtingen

bagatelliseren.

Context waarin mensen dicht zitten op veel geld, grote transacties en gevoelige informatie en wor-

Perverse prikkels

den blootgesteld aan mogelijke beïnvloeding door andere partijen. Daar waar kansen voor persoonlijk gewin voorhanden zijn en men werkt in relatieve afzondering. ‘Verleiding in onzichtbaarheid’

tijdens projecten is een eerste stap. De volgende uitdaging is

Leren van en tijdens projecten: voorkomen is beter dan

het herkennen van de signalen, binnen en buiten het project,

genezen!

die kunnen duiden op dit soort risico’s. Hoe? Door sensitiviteit

Hoe nu te leren van projecten en programma’s waar het

te ontwikkelen voor ‘zachte’ verbale en non-verbalen signalen.

niet goed is gegaan? Kunnen we tijdens lopende projecten of programma’s op tijd bijsturen als je één of meerdere

Wees bijvoorbeeld alert op verbale ‘rookgordijnen’

van deze factoren waarneemt? Immers: voorkomen is

die worden opgetrokken tijdens vergaderingen. Vaag

beter dan genezen. Wanneer je als beslisser, programma-

taalgebruik en het afleiden van een gespreksonderwerp

of projectmanager werk maakt van onderstaande zeven

naar niet ter zake doende ‘zijweggetjes’ zijn hier

adviezen, ben je op de goede weg!

voorbeelden van. En ook als je de volgende uitspraken hoort wordt het tijd om eens scherper te gaan letten op de

1. Een goed begin is het halve werk: zorg voor een divers

groepsdynamiek in een programma of project:

samengesteld team en leer elkaars verschillen en sterke

- “We hebben geen andere keuze te besluiten om…”

punten te herkennen, erkennen en te gebruiken. Nodig

(tunnelvisie) - “We hebben geen reden om aan te nemen dat…” (groepsdenken)

eens iemand uit in project-, programma-, klankbord- of stuurgroep wiens deelname niet voor de hand ligt. 2. Organiseer tegenspraak-momenten aan het begin en

- “Zo doen we dit al jaren…” (tunnelvisie/groepsdenken)

tijdens je programma of project. Peter van Lonkhuyzen

- “Deze business case is te mooi om waar te zijn…”

geeft in zijn boek ‘Tegenspraak’ enkele concrete

(overoptimisme) - “Als je hier je kop boven het maaiveld uitsteekt dan…” ((in)formele macht en autoriteit) - “Wat zij op die afdeling doen is één grote black-box…” (verleiding in onzichtbaarheid)

werkvormen om tegenspraak te organiseren, zoals het aanstellen van een advocaat van de duivel met als taak het projectontwerp of de voortgang na te lopen en alle aannames kritisch te challengen en tegen het licht te houden of het per toerbeurt aanstellen van een observator die tijdens vergaderingen bepaalde

Non-verbale signalen die kunnen duiden op deze sociale

onderdelen van de communicatie of het proces in de

processen zijn bijvoorbeeld dat dwarsliggers structureel

gaten houdt 8. 3. Maak bewust tijd voor het versterken van het lerend

een project. Maar let ook eens op hoe collega’s er tijdens

vermogen door het organiseren van intervisie- en

vergaderingen bij zitten (rechtop, alert, de discussie

reflectiemomenten over de onderlinge communicatie,

volgend of juist onderuit gezakt, passief en afwezig) en

de ‘onderstroom’ in het project en samenwerking.

de non-verbale communicatie naar anderen aan tafel (wie

4. Bevorder transparantie: deel ook met anderen buiten

reageert op wie, wie kijkt wie aan?). Hoe wordt omgegaan

het programma of project de ‘lessons learned’ als het

met kritiek en tegengeluiden?

gaat om integriteit. Welke groepsfactoren hebben jullie Projectie 3-2017

worden genegeerd of de afwezigheid van diversiteit in

Achtergrond

onderkend en hoe hebben jullie hierop geacteerd? Hoe zijn jullie omgegaan met situaties waarin sprake was van druk op of verleiding tot een (on)evenwichtig en (on) zorgvuldig besluitvormingsproces? 5. Geef medewerkers die in risicovolle situaties werken de ruimte om hun verhaal te doen en ondersteun ze bij de keuzen die ze moeten maken. Zorg dat er een (vertrouwens)persoon beschikbaar en vindbaar is om professionele dilemma’s in vertrouwen mee te bespreken. Voorkom (het gevoel van) afzondering en onzichtbaarheid in mogelijk corrumperende situaties. 6. Ontwikkel de ‘morele competentie’ binnen je organisatie of projectteam. Echt waar, het vermogen om morele dilemma’s en integriteitsvraagstukken te herkennen en daar zorgvuldig mee om te gaan is goed aan te leren. 7. Neem gedrag en cultuur op als vast onderdeel van je risicomanagementaanpak en omgevingsanalyse.

‘in welke situatie breng je je medewerkers?’

Ja, maar… schieten we niet te ver door? Een risicobenadering van cultuur en gedrag werpt wellicht de vraag op of we dan maar iedereen moeten wantrouwen en controleren en corrigeren. Het antwoord is nee. Vaak richten beheersmaatregelen zich op wat te doen als het mis is gegaan (correctief). Deze check-andcontrol reflex verzwakt eerder de morele competentie

Door het eerder genoemde krachtenveld en het toenemende belang van integriteit, wordt een steeds groter beroep gedaan op de vakbekwaamheid en deze ‘morele competentie’ van leiders en beslissers om integriteitrisico’s tijdig te herkennen, duidelijke grenzen te hanteren en te sturen op gewenst gedrag en een integere cultuur binnen projecten. De maatregelen om integriteitsrisico’s te vermijden zullen moeten aansluiten bij de cultuur en het gedrag dat je wilt bevorderen. En ook de manier waarop de nodige

dan dat deze wordt versterkt. Je ontneemt als het ware de verantwoordelijkheid om zelf een integere inschatting te maken. Ons pleidooi is juist te voorkomen dat je mensen of het project in de gevarenzone komen. Preventief dus. Dit alles hoort bij de verantwoordelijkheid voor de goede zorg en bescherming van individuen en een zorgvuldige afweging van de belangen, ook van mensen die niet of nauwelijks invloed hebben op het project of het programma.

veranderingen worden doorgevoerd moeten passen bij de waarden en het voorbeeldgedrag dat je wilt uitdragen.

Bronnen: (1) Borstlap & Joustra: Onderzoek naar de besluitvormingsprocedures

binnen de Belastingdienst. januari 2017 (pagina 83)

Auteurs Arjan van Bommel

Arjan van Bommel is learning consultant bij Activity PMS en docent projectmanagement / leiderschapsvaardigheden bij Inholland Academy. Hij heeft een opleidingsbureau in projectmanagement en professional skills en trekt binnen IPMANL de community Professionele Integriteit.

(2) Zembla, VARA, 1 februari 2017: Prutsen en pielen zonder pottenkijkers. (3) Van Bommel: ‘Waar trek ik de grens? Projectie 01, januari 2015 (4) IPMA: Individual Competence Baseline for Project, Programme &

Portfolio Management. 4th version, 2015. (5) Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid: Tweede Kamer der Staten Generaal, vergaderjaar 2014-2015, 33 326, nr. 5 (pagina 17).

Hakan Honders

Hakan Honders is trainer, adviseur en vertrouwenspersoon integriteit, omgangsvormen en organisatiecultuur. Hij ondersteunt organisaties bij het versterken van een integere en veilige cultuur.

(6) Van Bommel & Prins: Projectmanager in de Big Bad World. Projectie 06, december 2016 (7) Inspectie voor de Gezondheidszorg. Goed bestuur en veilige cultuur;

vereisten voor goede zorg. Raad van bestuur UMC Utrecht teveel op afstand. April 2017 (pagina 48) (8) Peter van Lonkhuyzen ‘Tegenspraak: Hoe je beter wordt van

dwarsliggers’, 2015

Projectie 3-2017

Tot slot

Praktijk

UTRECHT 2015’ SCHIEP SOLIDE BASIS VOOR INTERNATIONALE PROFILERING

Wielerevenement als katalysator voor verbinding Op 1 juli 2017 gaat de 104e editie van de Tour de France in Düsseldorf van start. Twee jaar eerder was Utrecht de vertrekplaats van deze Franse wielerronde die is uitgegroeid tot één van de grootste sportevenementen ter wereld. Samen met de toenmalige projectdirecteur Martijn van Hulsteijn blikken we terug op ‘Le Grand Départ 2015’ en het activatieprogramma ‘Utrecht 2015’. “Het was meer dan een leuk sportfeest”, zegt Van Hulsteijn met gevoel voor understatement. “We hebben een topsportevenement aangegrepen om de stad en regio internationaal te profileren. Maar niet alleen op het gebied van sport en economie, ook de thema’s kennis en cultuur kregen volop aandacht. Dat heeft geresulteerd in een blijvende waarde voor de stad Utrecht. Le Tour de France is een meerdaagse etappekoers voor

departementen en zijn specialisatie op het gebied van

professionele wielrenners uit alle delen van de wereld,

sportaccommodaties en (top)sportbeleid hebben zeker

die jaarlijks grotendeels in Frankrijk wordt verreden.

een rol gespeeld bij zijn benoeming tot projectdirecteur.

Een miljoenenbedrijf op wielen dat alweer vele jaren

In 2005 trad Van Hulsteijn als senior adviseur en manager

ook buitenlandse etappeplaatsen aandoet. Om als stad

van de Adviesgroep Sport in dienst van de BMC Groep, een

opgenomen te worden in één van de etappes, moet flink

adviesbureau voor de publieke sector.

in de buidel getast worden, vooral als het gaat om de openingsetappe (Le Grand Départ) van een Toureditie.

“Het was radioverslaggever en wielerliefhebber Jeroen Wielaert die in 2002, het jaar dat de Giro d’Italia in

De opdracht

Groningen van start ging, met vrienden het plan opvatte

Maar terug naar de Tour van 2015. Wie gaf Van Hulsteijn

om de start van de Tour de France naar Utrecht te halen”,

de opdracht om de openingsetappes van deze 102de

vertelt Van Hulsteijn. “Een particulier initiatief dus van

editie naar Utrecht te halen en daaromheen verschillende

een aantal enthousiaste mensen, dat door de gemeente

activiteiten te organiseren? “Ik ben niet op basis van

Utrecht werd overgenomen. De status van grootste

een officiële opdracht aan het project begonnen, maar

fietsstad van Nederland zou deze ambitie rechtvaardigen.

ben er min of meer ingerold”, zegt hij. Zijn bestuurlijke

In 2006 werd het Utrechtse voorstel ingediend bij de ASO,

ervaring en expertise als consultant voor gemeenten en

de Amaury Sport Organisation. Deze organisator van grote sportevenementen, waaronder de Tour de France, stelt strenge eisen en regels aan kandidaat-steden voor de organisatie van een Touretappe. Het voorstel van Utrecht moest concurreren met dat van Rotterdam, de stad die eveneens Le Grand Départ van de Tour wilde organiseren, en in eerste instantie ook met Düsseldorf.” Eind 2008 werd duidelijk dat Rotterdam de Tourstart van 2010 kreeg toegewezen. Utrecht werd door ASO verzocht om kandidaat te blijven voor een Tourstart (2014, 2015 of 2016). Intussen was Amsterdam erin geslaagd de start van de Giro d’Italia 2009 binnen te halen en werd Utrecht <

finishplaats van de eerste etappe. “Voor die eerste etappe

Projectie 1-2017 3-2017

van Amsterdam naar Utrecht werd een projectorganisatie

Hulsteijn “In 2013 gaf de gemeenteraad van Utrecht

ingericht, waarvan ik de projectdirecteur werd”, vertelt

haar goedkeuring aan de financiering, contractering en

Van Hulsteijn. “Toen in januari 2012 duidelijk werd dat

politieke besluitvorming van het geactualiseerde voorstel.

de kandidatuur van Utrecht voor de Tour de France een

De bijdrage van de gemeente bedroeg vijf miljoen euro,

vervolg zou krijgen, ben ik aangesteld als manager Sport

mits dit bedrag verdubbeld werd door het Utrechtse

van de gemeente Utrecht en kwartiermeester voor

bedrijfsleven. Het ministerie verstrekte een subsidie voor

de Tourstart.” In november 2013 kwam de definitieve

topevenementen. Die kon echter pas aangevraagd worden

toewijzing van deze Tourstart aan Utrecht binnen en werd

op het moment dat er een stichting was opgericht. Dat

hij benoemd tot projectdirecteur van Le Grand Départ

was in de loop van 2014 het geval. Vanaf eind november

Tour Utrecht 2015.

2013 tot begin 2015 is de projectorganisatie daarom nog bezig geweest met het verder rond krijgen van de

De uitdaging

begroting, via extra private financiering en via de VWS-

De opdracht van de gemeente Utrecht was simpel en

subsidie.”

duidelijk: Haal de Tour 2015 naar Utrecht en organiseer een perfect en veilig wielerevenement. “Dat er in

“Maar het organiseren van Le Grand Départ in Utrecht

Nederland belangstelling is voor een Nederlandse rol in

moest meer worden dan alleen een wielerfeestje”,

de drie grote wielerevenementen is bekend”, vervolgt Van

onderstreept Van Hulsteijn. “We zijn ervan uitgegaan dat

Hulsteijn. “In 1954 was Amsterdam de eerste stad buiten

we met de grote media-aandacht die zo’n evenement

Frankrijk waar een Tourstart plaatsvond. Daarna hebben

genereert, in staat zouden moeten zijn om de stad

ook Scheveningen (1973), Leiden (1978), Den Bosch

Utrecht met z’n geschiedenis, activiteiten, bewoners en

(1996), Rotterdam (2010) en in 2015 dus Utrecht, een

bedrijfsleven internationaal te profileren. Maar hoe precies

Tourstart binnengehaald. In de Giro zijn Groningen (2002),

wisten we nog niet. Dat was de uitdaging die begon met

Amsterdam (2010) en Apeldoorn (2016) voorlopig de

het bijeenbrengen van bedrijven en maatschappelijke

Nederlandse steden waar de Italiaanse wielerronde werd

partners en het verbinden van mensen op gezamenlijke

weggeschoten. De tot nog toe enige start van de Vuelta in

doelen. We wilden met het evenement een investering

Nederland was in 2009 in Assen.”

doen in de stad en ervoor zorgen dat bedrijven en maatschappelijke instellingen met ons mee investeerden.

In Nederland zijn de meeste buitenlandse starts van

Dat deden we op een moment dat we nog geen zekerheid

de Tour de France georganiseerd. “In 2012 werd het

hadden dat de Tour naar Utrecht zou komen. We moesten

dossier van het Utrechtse voorstel om de Tourstart

dus iets verkopen dat we nog niet hadden en waarvoor

van 2010 te organiseren geactualiseerd”, vertelt Van

het ook lastig was om daar iets voor terug te geven in het kader van exposure. De rechten van de Tour de France liggen immers bij de ASO en de naam kon niet zomaar aan onze partners worden verbonden.” Het proces In november 2013 werd het project ‘Grand Départ Tour de France 2015’ officieel toegewezen aan Utrecht. “Een van mijn eerste activiteiten als projectdirecteur was het schrijven van een projectplan, met deelplannen per onderwerp, en het samenstellen van een projectteam dat geborgd werd in de gemeentelijke organisatie. De kennis en ervaring die we in het project hebben opgedaan, is zo op de beste manier veiliggesteld voor eventuele toepassing bij toekomstige projecten”, vervolgt Van Hulsteijn. “Om de taken goed te kunnen verdelen en uitvoeren,

Martijn van Hulsteijn

Projectie 3-2017

hebben we de projectteamactiviteiten onderverdeeld

Praktijk

in ‘Marketing & Hospitality’, ‘Techniek, Veiligheid &

groot”, vertelt Van Hulsteijn. “Door het bijeenbrengen van

Mobiliteit’ en ‘het Activatieprogramma’. Themagroepen

organisaties en mensen met verschillende achtergronden,

waarin we ideeën, plannen en activiteiten vanuit de

percepties en belangen, en hen te verbinden op

bevolking, de bezoekers en het bedrijfsleven van Utrecht

gezamenlijke thema’s en cross-overs te realiseren, werd

konden onderbrengen voor verdere ontwikkeling en

het mogelijk om tot een breedgedragen evenement

uitvoering. In het activatieprogramma werden op de

van de stad Utrecht te komen. Dat was voor onszelf de

thema’s Sport, Kennis, Cultuur en Economie activiteiten

belangrijkste opdracht: het moest een feest Van, Voor en

geprogrammeerd die elk op een eigen manier een bijdrage

Door de stad worden, waarbij Utrecht zou laten zien wat

leverden aan de profilering van de stad Utrecht, aan de

haar organiserend vermogen is.”

Tourkoorts en aan het feest in de stad. Daarnaast was er uiteraard een staforganisatie met HRM, Financiën,

Voor uitvoering van de vele activiteiten die ontwikkeld

Juridische & Fiscale Zaken en Communicatie & Media.”

werden, was het activatieprogramma UTRECHT2015 opgezet, met activiteiten voor de honderd dagen

De organisatie van het wielerevenement zelf leek niet de

voorafgaande aan de Tourstart. “In die periode zijn meer

moeilijkste opdracht voor het projectteam, aangezien

dan 250 evenementen georganiseerd. Vooral ook door

ASO daarvoor een uniform en strak format hanteert en

culturele organisaties, sportverenigingen, kennisinstellingen

vele activiteiten zelf voor haar rekening neemt, of laat

en andere maatschappelijke en private partijen”, aldus Van

nemen. Dat neemt echter niet weg dat de Nederlandse

Hulsteijn. “Op die manier werd het evenement in Utrecht,

projectorganisatie mede- en in sommige gevallen

dat in de kern vier dagen duurde (ploegenpresentatie,

eindverantwoordelijk was voor de mobiliteit en veiligheid

tijdrit en start tweede etappe), fors verlengd, waardoor het

op en rond het parcours. Crowd- en verkeersmanagement

enthousiasme en de Tourkoorts konden groeien en een sterk

bijvoorbeeld zijn belangrijke aspecten van een evenement

gevoel van trots op de stad ontstond.”

met bijna een miljoen deelnemers, zoals in Utrecht het geval was. Daarnaast waren marketing en hospitality

De belangrijkste uitdagingen voor de organisatie waren

belangrijke taken van het Nederlandse projectteam en

volgens Van Hulsteijn het stakeholdermanagement (een

gastheer Utrecht.

veelheid aan belangen bij een veelheid aan factoren), het vinden van de balans (tussen het perfect organiseren van

Het aan de wereld presenteren van de stad Utrecht,

het evenement en de inzet daarvan voor het promoten

op verschillende gebieden en vanuit verschillende

van de stad) en tenslotte het meekrijgen van alle partijen

invalshoeken, was een wat ingewikkeldere opdracht.

om er één groot feest van te maken. “Onder meer door de

“De drie themagroepen vormden de basis waarop we

hoeveelheid partnerships, de algehele waardering voor het

het project opgebouwd hadden”, licht Van Hulsteijn toe.

evenement en de overweldigende media-aandacht is het

“Iedereen kon met ideeën komen om evenementen te

evenement voor Utrecht een showcase geweest”, aldus

organiseren, het organiserend vermogen van Utrecht

Van Hulsteijn.

te laten zien, feest in de stad te creëren en daarmee ook Utrecht verder (internationaal) te profileren. De stad heeft veel te bieden en kon dat met het activatieprogramma laten zien. Dus niet alleen een fietsstad en economisch gezien één van de meest competitieve regio’s van Europa, maar ook een stad van geschiedenis, kennis, cultuur, creativiteit en innovatie. Het ging erom dat Utrecht al haar facetten toonde.” De evaluatie De uitvoering van het projectplan werd een enorm succes. “Vanuit het bedrijfsleven, de maatschappelijke instellingen (zoals de universiteit en hogeschool, de culturele organisaties, de sportverenigingen) en de bevolking van Utrecht was de animo om aan het evenement mee te doen

Gegevens over de Tourstart 2015 in Utrecht  1.500 Tourmakers  250 initiatieven in het activatieprogramma  2.400 journalisten  960.000 bezoekers, waarvan:  15.000 op donderdag  120.000 op vrijdag  500.000 op zaterdag  325.000 op zondag

 25,3 miljoen (directe) economische impact  8,4: waardering voor het evenement  8,2: waardering voor het activatieprogramma  14% stijging van toeristisch bezoek

Projectie 3-2017

TIJD OM TE KIEZEN. AAN WELKE INVESTERINGEN GEEF JIJ PRIORITEIT?

Werk slimmer! Schaarste is een basisprincipe van de economie. Onze tijd, energie en middelen zijn beperkt. Elke keer weer is het een afweging om wel geld te investeren in het ene initiatief en niet in het andere. In de moderne, snelle digitale wereld van nu kunnen zelfs

Dus waarom zou je geen gebruik maken van een

de meest ervaren managers overspoeld raken door het

portfoliobeheeroplossing waarmee je ideeën vastlegt en

aantal investeringskansen waaruit ze kunnen kiezen. Hoe

evalueert vanaf elke plek binnen jouw organisatie?

weten we nu zeker dat we de juiste beslissingen nemen? Met Project Online kun je dit proces standaardiseren Met gegevens gestuurd portfoliobeheer neem je met

en prioriteren. Je zet informatie om in gedetailleerde

meer vertrouwen beslissingen. Je kunt op basis van

bedrijfsscenario´s en projectdocumenten voor het

feiten investeringsbesluiten afstemmen op strategische

management. Op basis hiervan kunnen besluitvormers

doelen en objectief prestaties monitoren voor optimale

eenvoudig verschillende portfolioscenario´s modelleren om

bedrijfsresultaten.

het beste strategische pad te bepalen. En om voorstellen naast strategische bedrijfsimpulsen te leggen met oog

Schaarste wordt vaak gekoppeld aan beperkingen. Maar

voor de kosten en beperking in middelen.

het kan ook de motor zijn voor innovatie. Schaarste

dwingt je om de geijkte paden te verlaten op zoek naar

Bezuinigen op het budget? Behaal betere resultaten

radicale oplossingen waarmee je je kunt blijven richten op

met minder middelen.

resultaten. En slimme bedrijven weten dat de resultaten

Uitgaven zijn voor elk bedrijf een beperkende factor. En

van hun bedrijfseenheden fluctueren. Efficiëntie en

werk je met een vast jaarlijks budget, dan bepaal je eerst

effectiviteit spelen daarbij een belangrijke rol. Het is

welke investeringen het belangrijkst zijn om jouw doelen

dus belangrijk om slim te investeren met gecalculeerde

te behalen. Maar wat nu als je beter moet presteren met

risico´s.

evenveel middelen als vorig jaar (of het zelfs met minder)?

Projectie 3-2017

ADVERTORIAL

Wil je succes behalen met je teams, dan zul je jouw

worden bereikt door alle medewerkers continu een taak

middelen beter moeten gaan benutten. Dit betekent

te geven of door de juiste persoon aan de juiste taak te

in de praktijk een effectievere toewijzing van

koppelen op basis van kennis en vaardigheden. Maar ook

(natuurlijke, financiële of menselijke) middelen, zodat de

door uitwisseling van mensen tussen projecten en teams,

winstgevendheid per bedrijfseenheid zo groot mogelijk

talentontwikkeling en zo zijn er nog vele voorbeelden te

kan worden.

noemen.

Voor natuurlijke resources komt betere benutting meestal

Begin met benchmarking en werk toe naar

neer op zo min mogelijk restafval produceren bij de

capaciteitsplanning.

verwerking van ruw materiaal. Neem als voorbeeld het

“Als je het niet kunt meten, kun je het ook niet verbeteren”,

verhaal van Rosabeth Moss Kanter.

is een beroemde uitspraak van Peter Drucker. Microsoft gelooft dat prestatiemanagement begint met begrip van

“Het idee is om de verborgen waarde naar boven te halen van materiaal dat anders verspild zou worden. Oude banden zijn een grote veroorzaker van milieuvervuiling. Cemex hergebruikt de banden in bochten van Mexicaanse wegen. Braziliaanse kunstenaars in Sao Paulo toveren de banden om tot creatieve, mooie en comfortabele meubels.”

de huidige situatie. Vanuit daar kun je toewerken naar een helder omschreven doel. Pas je dit toe op een betere resource-benutting dan begin je met een analyse van historische gegevens en een meting van de doorgaande prestaties. Project Online helpt daarbij met capaciteits- en vraagmetingen van de middelen binnen jouw organisatie. Met behulp van diepgaande gegevens over prestaties

- Van afval tot euro: waarde halen uit verspild materiaal

van resource-groepen of individuen kunnen bedrijven een effectievere capaciteitsplanning opstellen. Eenmaal bezig met de planning, kun je de benutting van resources

Bij menselijke hulpbronnen liggen de zaken wat gecom-

voorspellen, beheren en controleren. Dit zorgt ervoor dat je

pliceerder. Betere benutting kan op veel verschillende

meer bereikt met minder middelen.

manieren gebeuren. Er kan bijvoorbeeld minder uitvalstijd Projectie 3-2017

ASML AWARDS

Terugblik ASML awards Op 5 april 2017 vond de jaarlijkse Projectmanagement Dag (PMDay) van ASML plaats. Het thema was Paving our path to project excellence. Naast twee plenaire sprekers en meer dan twintig verschillende workshops, werden dit jaar voor het eerst awards uitgereikt voor de beste projecten binnen ASML. De ASML award is een light versie van de IPMA Project

de drie finalisten bekend gemaakt. Het publiek kiest op

Excellence Award, gestoeld op dezelfde holistische visie

basis van de filmpjes welke van de drie Goud, Zilver of

op projecten. De beste projecten zijn die projecten die

Brons verdiend heeft. Door het publiek te vragen actief

leiderschap combineren met een sterke procescultuur.

naar de filmpjes te kijken, hopen we dat ook zij de lessons

Deze combinatie zorgt voor teammotivatie, flexibiliteit en

learned van de drie finalisten meekrijgen. De rapporten

het vermogen om geweldige, herhaalbare resultaten te

en de filmpjes van alle zes de genomineerden worden

leveren. Een combinatie die het vermogen creëert om grote

beschikbaar gesteld aan de organisatie.

uitdagingen aan te gaan in complexe situaties. Om het leereffect te maximaliseren wordt de Samen met IPMA heeft ASML een format ontwikkeld dat

genomineerden gevraagd om hun kennis en ervaring te

minder inspanning vergt dan de officiële Excellence Award.

delen met andere projecten in zogenaamde Knowledge

De Project Excellence Baseline is vertaald in een vragenlijst

Sharing sessies. Ook deze bijeenkomsten worden begeleid

die de belangrijkste karakteristieken van excellente

door een facilitator.

projecten adresseert. Het projectteam hoeft hierdoor niet meer zelf een projectrapport te schrijven. Het rapport ontstaat door samenvoeging van antwoorden op de vragen. Belangrijk is wel dat de meest relevante stakeholders bij het invullen van de vragenlijst ook bewijs aandragen ter

Marco Buijnsters, IPMA VP Awards and Events

onderbouwing van hun mening.

‘We merken dat in Nederland de drempel om aan de vol-

Een tweede vereenvoudiging is dat het rapport niet

is. Het is een behoorlijk intensief proces waarbij je een

beoordeeld hoeft te worden door een team externe assessoren. Het rapport wordt besproken met het projectteam in een interactieve workshop met een facilitator. De facilitator bereidt de workshop voor en bevraagt het team op de bewijsvoering. Er kunnen extra projectleiders deelnemen om scherpte in de discussie te

ledige Project Excellence Award deel te nemen vrij hoog aantal assessoren in je organisatie toe moet laten. Deze vorm is een veel lichtere vorm, die door organisaties zelf toegepast kan worden. Het kan een opstapje zijn naar deelname aan het Nederlandse of eventueel zelfs het Internationale Project Excellence Awards, maar het hoeft niet. Op deze manier kun je wel met behulp van het

brengen.

IPMA gedachtengoed inzicht krijgen in de sterke punten

ASML heeft ervoor gekozen dit eenmaal per jaar te doen

net als ASML, ook een intern Awardproces aan koppelen.

in de vorm van de ASML Awards. De organisatie draagt

en verbeterpunten van je project. En natuurlijk kun je er, Maar ook dat hoeft niet.’

kandidaat projecten aan, er worden door een jury een aantal genomineerden geselecteerd. De genomineerden

gaan het bovengenoemde proces met de vragenlijst en de

Peter Wennink, GM President & CEO ASML

workshop door. Alle genomineerde projecten maken aan

‘With these awards we underline the importance of

het eind van de workshop een filmpje van maximaal drie

strong project management, that not only helps our

minuten waarin zij zich presenteren en vertellen waarom

customers get access to very sophisticated new high

ze de award zouden moeten winnen. De resultaten van de

tech systems on time and in spec, but which also boosts

workshops worden door dezelfde jury beoordeeld en drie

the confidence, satisfaction and capabilities of our

finalisten worden geselecteerd. Tijdens PMDay worden

project teams.’

Projectie 3-2017

Winnaar Goud Bert Atzema, projectleider ‘Persoonlijk vond ik het behoorlijk vervelend om de vragenlijst in te vullen. Je wordt geforceerd om

Winnaar Zilver

Dat is niet makkelijk maar dwingt je wel er echt in

Roel Merry, projectleider, Jelte Bearda, opdrachtgever, Marco Steeghs, architect

de essentie over na te denken hoe deze zaken zijn

‘Deze prijs is een erkenning voor het gehele projectteam.

vormgegeven in je project. Het assessment heeft

De vragenlijst en workshop voorafgaand faciliteert op

me geholpen me bewust te maken van een aantal

een natuurlijke manier om ook naar de sterke punten

zaken die nog beter kunnen, maar ook bevestigd

in het project te kijken (bv. successen vieren, open

in de manier waarop we dit project nu al uitvoeren.

communicatie, flexibiliteit, duidelijkheid en structuur).

De twee belangrijkste items voor ons zijn focus op

Verder ga je je realiseren met hoeveel verschillende

resultaat en empowerment van de projectleden. Bij

aspecten je te maken hebt in projectmanagement.

de opdrachtgevers (en onderling) dwingen we af:

Sommige kunnen geformaliseerd worden door de

“Vertel ons welk resultaat je wilt hebben, maar schrijf

goede templates in te vullen, maar uiteindelijk is het

niet voor welke activiteiten we moeten doen om

toch allemaal teamwork: werkt het team als een goed

daar te komen!”. Het empoweren van mensen vind

geoliede machine en zijn de teamleden bereid voor

ik belangrijker dan het pleasen van het management.

elkaar op te komen? Dit is moeilijk te meten, maar je

Dat is zeker niet altijd de gemakkelijkste weg. Daarom

kunt het absoluut voelen in het team als het gebeurt en

is het wel heel fijn dat we daar nu een schouderklopje

gefaciliteerd wordt. Het goede van deze prijs en de PM

voor hebben gekregen. Als organisatie hebben we

Community als geheel is dat de best practices gedeeld

erg de neiging om te focussen op de dingen die fout

worden in de organisatie (en zelfs daarbuiten).’

bewijs te vinden ter onderbouwing van je mening.

gaan. De project Excellence Award is een manier om binnen de project management competentie te benadrukken wat goed gaat, zonder dat het gekunsteld overkomt. Dat werkt erg motiverend en het is een heel goede trigger voor kennisdeling tussen projectleiders binnen de organisatie. De dag na de Award uitreiking ontstond er bij de koffieautomaat een discussie tussen de teamleden over wat er nog beter kan. En dat terwijl we net goud hadden gewonnen! Of misschien juist wel daarom.’

Sikko Wittermans, VP Development & Engineering ‘De introductie van ASML Project Management Award is een belangrijke stap in de verdere professionalisering

Winnaar Brons Taeyoung Choi en Peter Graffeo, projectleiders VS

en waardering van het vak projectmanagement binnen

‘It was good to receive appreciation for the work the

ASML. ASML heeft gekozen voor het IPMA assessment

project had done. It was great to hear for example that

model omdat het gebaseerd is op best practices in

the cross sector alignment was well appreciated. It

het vakgebied en omdat het een objectieve meetlat

brought a sense of pride to the team and improved the

aanreikt waarlangs projecten gelegd kunnen worden.

team spirit. Knowing now that there will be appreciation

Door de deelnemende teams is het enthousiast

motivates other teams too, to do their projects well.

ontvangen als een stuk waardering vanuit het ASML

People talk about what a good practice is. And what

management voor hun vakmanschap.’

helps is that the process is not too overwhelming.’

Projectie 3-2017

IPMA Nederland - Vakblad Projectie #3 / 2017