IPMA NL - Agile: hoe nu verder?

I PMA - NL Agile: hoe nu verder?

Het projectmanagement aanzien van 2017

I PMA - NL

1

Agile: hoe nu verder?

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Het projectmanagement aanzien van 2017

1

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

2

Inhoud

3 Over IPMA Nederland 4 Voorwoord door Fred Bons 5 Over het IPMA Agile Leadership Certificaat 6 Voorwoord door Joop Schefferlie 7 Wat is agile? 8 • Agile versus projectmanagement: de verkeerde discussie 9 • Business agility volgens John Hermarij 13 • Het agile organisatieparadigma 15 • Agile door de bril van duurzaamheid: een ontdekkingsreis 17 • Agile in communicatie: het kan wél 23 • De toekomst van PMO en projecten: transitie naar agile 25 • Agile projectmanagement en PPM in de zorg 33

• Pezy Group: From Great Idea to Great Business in Five Steps

• Miriam Kop: “Wendbaar en resultaatgericht werken kan ook zonder

de agile-rituelen”

39 48

• Pro Persona: “Als je er goede projecten mee aflevert, verkoopt agile zichzelf” 50

Een discussie

38

52

• Sabine Scheepstra in tweegesprek met Ans Oude Geerdink:

“Je hele bedrijf wordt anders!”

53

• De ontwikkelingen rondom agile: IPMA’s visie

59

• De grote agile-discussie: doet u ook mee?

63

Colofon

64

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Agile ervaringen

3

Over IPMA Nederland

4

IPMA Nederland (kortweg IPMA-NL) is het platform voor projectmanagement dat richting wil geven aan betere projecten voor een betere wereld.

De IPMA Individual Competence Baseline (ICB) zet kaders voor competenties die noodzakelijk zijn om projecten en veranderingen succesvol te leiden.

De Competence Baseline is van toepassing op project-, programma- en portfoliomanagement, PMO en Agile Leadership. IPMA-NL biedt een platform aan individuen en organisaties om te werken aan duurzame professionele groei. Hiervoor worden talrijke mogelijkheden geboden, zoals inspirerende kennis- en netwerkevents binnen de IPMA Community, Young Crew-bijeenkomsten, onderzoek en publicaties, en persoons- en organisatiecertificering. Dankzij IPMA Certificering kunnen professionals en organisaties aantonen dat zij over de juiste competenties en vaardigheden beschikken. Verder reikt IPMA-NL de Project Excellence Awards uit voor uitmuntende projecten en projectmanagers.

IPMA-NL bevordert kennisoverdracht binnen het vakgebied over de beste manieren waarop veranderingen kunnen worden gestimuleerd, ontworpen, ontwikkeld, geĂŻmplementeerd en gerealiseerd.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Het vak De IPMA-NL benadering van het vak projectmanagement is holistisch en is gebaseerd op competenties. Het gaat uit van de mens als professional, die met zijn technische, contextuele en gedragsvaardigheden doet wat nodig is om via goede samenwerking met anderen een project of verandering optimaal te laten bijdragen aan de organisatie waarvoor deze wordt uitgevoerd.

Kenmerkend voor IPMA-NL is dat zij nadrukkelijk niet een specifieke methode, fasering, proces of werkwijze voorschrijft. De praktijk is weerbarstig, problemen en projecten kunnen taai zijn en veranderingen in de omgeving gaan razendsnel.

Dit vergt een scherp oog van de professional die de juiste keuze maakt uit een scala van methoden, faseringsmodellen en technieken, en wendbaar kan omgaan met gedragsstijlen.

Een benadering of een methode is een middel en nooit een doel op zich.

Een bekwaam professional is in staat steeds weer te handelen naar de aard, omvang en complexiteit van het onderhanden project.

IPMA verandert mee De wereld verandert in een hoog tempo. We bevinden ons niet zozeer een tijdperk van veranderingen als wel in een verandering van tijdperk. Het is disruptie, al dan niet digitaal, wat de klok slaat. Dat vraagt een andere kijk op veranderen en het sturen op veranderingen.

5

Verandering is de enige constante geworden. Dat vraagt een lenigheid en wendbaarheid die zijn weerga niet kent. Elke sector kent hiervan een eigen invulling. Sommige labelen het als lean, terwijl in een groot aantal sectoren agile de invulling is van deze onontkoombare evolutie naar wendbaarheid. Door deze ontwikkelingen verandert de visie op management en daarmee ook op projectmanagement.

IPMA wereldwijd richt zicht op competenties voor projectmanagement: “maatschappijbreed vaardigheden bevorderen voor een wereld waarin ieder project slaagt”. De visie van IPMA is dat deze competenties universeel van toepassing zijn op management en projectmanagement, los van onderliggende filosofie of methodiek.

Daarmee zijn de IPMA-competenties volgens ons onverkort ook van toepassing op agile-omgevingen.

Denkend en werkend in kleinere, behapbare iteraties, maar wel vanuit een totaalbeeld. Klein beginnend, snel lerend en snel resultaat opleverend. Daar waar mogelijk opschalend naar vervolgstappen, aansluitend en voortbordurend op eerdere initiatieven en de resultaten daarvan. In volle interactie met relevante stakeholders, handelend in co-creatie.

Projecten, en daarmee ook het projectmanagement, worden in toenemende mate uitgedaagd om maatschappelijk relevante en duurzame waarde te creëren voor alle stakeholders. Op transparante en integere wijze, uitgevoerd door gepassioneerde professionals.

De oplettende lezer zal het al opgemerkt hebben. Dit zijn exact de elementen die IPMA-NL sinds enkele jaren voert als motto: Betere Projecten voor een Betere Wereld.

5

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Bij de veranderende visie op management hoort ook herijking van de rol en positie van projectmanagement: de moderne projectmanager is lenig en wendbaar. Experts staan centraal. De projectmanager faciliteert en stelt hen daarmee in de gelegenheid te excelleren en hun expertise ten volle te benutten om passende en innovatieve oplossingen te realiseren, die maximaal bijdragen aan de te creëren waarde.

5

6

Over het IPMA Agile Leadership Certificaat Best practices uit agile gaan vanaf nu explicieter deel uitmaken van de Individual Competence Baseline van IPMA.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

De IPMA Individual Competence Baseline (ICB4) is door agile-experts beoordeeld op relevantie voor de agile werkwijze. Zij stellen vast dat de ICB4-competenties prima passen bij een agile veranderaanpak en ook de juiste basis vormen voor het leiden en begeleiden van agile veranderingen.

Ten behoeve van specifieke methodieken, agile marktstandaarden en -uitgangspunten is de competence baseline aangescherpt op de agile mindset waardoor nu IPMA Agile Leadership certificering beschikbaar is voor professionals die รณver diverse agile teams heen acteren. Deze professionals kunnen in verschillende agile-rollen of -functies acteren, zoals specialist, manager, scrum master, agile coach, product owner of projectmanager.

De toetsing van de competenties vindt plaats op basis van de combinatie van IPMA-competenties en toepassing van agile marktstandaarden, zoals scrum, LeSS, Nexus, SAFe, DSDM en Crystal, maar ook neemt zij moderne inzichten van zelfsturing mee in de toetsing.

Het Agile Leadership Certificaat: IPMA’s duidelijke antwoord op agile

7

Deze uitgave staat volledig in het teken van agile en dat is niet verwonderlijk. De afgelopen jaren is de manier waarop veranderingen (vaak in de vorm van een ‘project’) worden benaderd en aangepakt in veel gevallen veranderd. Veel bedrijven kiezen ervoor om deze veranderingen én hun organisatie vorm te geven op basis van agile.

Dit is een terechte keuze met name in situaties waarin de opdracht vooraf niet helder is, of waarbij men in staat moet zijn snel te reageren op veranderingen in de markt.

Het managen van deze veranderingen vraagt dan ook om een andere balans in het afwegen van de competenties die nodig zijn om deze veranderingen succesvol tot stand te brengen. Een ander soort leiderschap dus. Competenties als nederigheid, aanpassingsgerichtheid, visie en doelgerichtheid krijgen een diepere betekenis en hebben een groter belang als we kijken naar de leiderschapsrollen in een agile-omgeving.

Het IPMA Agile Leadership Certificaat is een duidelijk antwoord van IPMA op de vele kennisexamens die in de markt beschikbaar zijn. Je bent geen ervaren specialist na het doorlopen van een training en het afleggen van een test. Het gaat om inzicht in je sterke en te ontwikkelen competenties. De eerder genoemde competenties spelen een belangrijke rol in het behalen van je IPMA Agile Leadership Certificaat.

Met dit nieuwe certificaat levert IPMA opnieuw een belangrijke bijdrage aan de professionele ontwikkeling van het vakgebied en de collega’s die hierin werkzaam zijn.

Ik ben trots op ons vakgebied, trots op onze florerende Nederlandse tak van IPMA en nog het meest trots op al onze collega’s die uitstekende resultaten neerzetten voor hun opdrachtgevers.

Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.

Joop Schefferlie Directeur IPMA Certificering, Vice President IPMA International

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

IPMA heeft een uniek model op basis van competenties. Wij certificeren op basis van ervaring en de complexiteit van de uitgevoerde werkzaamheden, ongeacht de rol, de titel, de omgeving of de aanpak die gekozen is. Of je nu Project Risk Manager, Agile Leader, Portfoliomanager, Sponsor of Scrum Master bent: IPMA kijkt, op basis van het competentiesmodel, naar wie je bent en of je kunt aantonen in welke mate van volwassenheid je deze competenties hebt.

7

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Wat is Agile?

8

Agile versus projectmanagement: de verkeerde discussie

9

In de afgelopen maanden heb ik mij op tal van manieren verder proberen te verdiepen in het fenomeen agile of agility. Als rechtgeaarde projectmanager voelde ik mij in eerste instantie vooral aangevallen. Ik leek ineens van de oude stempel te zijn, mijn vakgebied zou niet meer van deze tijd zijn, wij projectmanagers waren old school en vooral overgestructureerde papieren tijgers.

Agile en scrum, dat is de nieuwe manier om veranderingen te realiseren. Daarmee maken we eindelijk eens wat de klant hebben wil, veel sneller dan voorheen, met minder risico’s, tegen lagere kosten en de medewerkers worden er ook nog eens veel gelukkiger van.

Vanuit de verdediging dacht ik in eerste instantie: ‘Dat agile? Dat is gewoon oude wijn in nieuwe zakken.’ Cyclisch faseren gecombineerd met critical chain planning, dat had ik al eerder gedaan. Mijn eerste project volgens een methode die op agile lijkt was het herstellen van ernstig beschadigde telefoongidsbestanden van KPN in de jaren negentig van de vorige eeuw. Toen we startten wisten we alleen dat we weer een gids moesten produceren, maar niet hóe we dat moesten doen. Samen met een team van experts (een scrumteam) hebben we stapje voor stapje ontworpen, ontwikkeld, getest, geïmplementeerd en deze cyclus vervolgens nog vele malen doorlopen. Omdat het project ook nog eens onder hoge tijdsdruk stond, voelde iedereen de druk en het bijbehorende eigenaarschap. Dit leidde tot hard werken en veel werkplezier.

Hoe meer ik mij verdiep in de beweging die gaande is rondom vernieuwing, hoe sterker ik het idee krijg dat wij de verkeerde discussie aan het voeren zijn. We zouden moeten discussiëren over de beste aanpak om vernieuwing te verwezenlijken. We zouden moeten inzien dat vernieuwingen en de werkzaamheden die daarmee te maken hebben, een fors onderdeel zijn geworden van elke bedrijfsvoering. Zo groot dat het zittende management niet langer onder zijn verantwoordelijkheid uit kan en naast het regelen van de business as usual ook zijn verantwoordelijkheid in projecten en vernieuwingen serieus moet gaan nemen.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Wat had ik gemist? Hoe was het mij tot nog toe überhaupt gelukt om projecten succesvol af te ronden?

9

10

We hebben namelijk te maken met wat IPMA de ‘projectificatie’ van onze samenleving noemt. Naast de snelheid waarmee de ontwikkelingen op ons afkomen, kiest onze verregaand gedeïndustrialiseerde (westerse) wereld ervoor om zich vooral te richten op vernieuwingen en steeds minder op grootschalige productieprocessen. Is de vernieuwing eenmaal gerealiseerd, dan zoeken bedrijven, vooral grote, vaak naar lagelonenlanden voor de productie.

Als gevolg hiervan groeit het projectmatig werken enorm. Maar die projecten lopen niet altijd goed en leveren ook niet altijd op wat men verwacht.

In de afgelopen 50 jaar zijn er talrijke manieren bedacht en ingevoerd om de resultaten van projecten te verbeteren. Aanvankelijk ging dit vooral over de methoden en technieken die projectleiders en hun teams moesten helpen om meer grip te krijgen op planning, geld en risico’s. Later kwamen daar competenties bij die meer kennis over, en verbinding met stakeholders, teams en ‘zachte’ vaardigheden als leiderschap moesten opleveren.

Altijd ging het daarbij over de projectleider en zijn team en in veel mindere mate over het opdrachtgevende management en de omliggende organisatie. Ook niet toen onderzoek uitwees dat deze partijen een zeer belangrijke rol speelde bij het falen of slagen van projecten.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Prince2 probeerde de brug te slaan door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het opdrachtgevende management goed uit te werken.

Grootschalige invoering in het Nederlandse bedrijfsleven heeft echter in veel gevallen geleid tot wat men in de volksmond PINO noemt, Prince In Name Only.

Veel opdrachtgevers en stuurgroepen zien geen echte taak voor zich weggelegd en beschouwen projecten als een bijzaak die zij uitbesteden aan hun projectleider.

Met alle problemen van dien: onvoldoende zicht op de wensen en noden van de opdrachtgever, te weinig mogelijkheden om af te stemmen, onvoldoende draagvlak en onvoldoende communicatiemogelijkheden.

Om als projectleider toch een succesvol project te kunnen leiden moet ik veel ‘omhoog managen’, zoals ik dat noem. Dat gaat over vragen als: hoe kan ik de opdrachtgever helpen bij het helder krijgen van wat hij nodig heeft? Hoe krijg ik hem enthousiast voor zijn project zodat hij als vlaggendrager kan optreden en het broodnodige draagvlak kan creëren? Hoe doordring ik hem van zijn taak om straks na oplevering van het product of de dienst te zorgen dat ook de baten binnengehaald worden?

Misschien is door de enorme toename van het aantal vernieuwingen, veranderingen, projecten –geef het een naam–, de tijd eindelijk gekomen dat dit écht niet langer alleen een zaak is van de projectleider en zijn team maar vooral ook van het opdrachtgevende management. Misschien is de agile-trend de weg daar naartoe?

Agile is namelijk geen methode, het is een mindset. Het is een manier van denken en het vereist veel visie en strategisch inzicht om ervoor te zorgen dat de goede dingen gedaan worden. Als de beroemde stip op de horizon ontbreekt, kan agile werken volgens mij alleen maar tot chaos leiden.

Het vergt van een manager vooral faciliterend leiderschap, zoals echt goede projectleiders dat al vele decennia doen. ‘Als projectleider ben ik een leider zonder macht en dat wil ik graag zo houden’, is mijn mantra. De mensen in mijn team heb ik geleend, waardoor ik geen echte zeggenschap heb over de loopbaan van deze medewerkers. Verder kies ik ze uit vanwege hun expertise, dus op hun specifieke vakgebied weten zij veel meer dan ik. Om het team optimaal te laten presteren is mijn taak vooral om ervoor te zorgen dat de teamleden hun expertise maximaal en in samenhang kunnen inzetten. Daarvoor moet ik het vooral hebben van motiveren, faciliteren, onderhandelen en delegeren.

11

Deze stijl van leidinggeven past mijns inziens ook veel beter bij de Nederlandse werknemers, die gemiddeld hoog opgeleid zijn en die onder de juiste condities graag verder willen groeien. Daar waar het management zich vooral richt op controle, zie ik erg veel ontevreden en gefrustreerde mensen, of ze nu deel uitmaken van een project of niet.

De stip op de horizon moet helder zijn. Daarnaast moet het management zijn rol als opdrachtgever en klant heel serieus nemen. Het management moet beschikbaar zijn om als klant op te treden zodat inderdaad de juiste beslissingen genomen worden. Een rol die de projectleider in een niet-agile omgeving vaak zo goed mogelijk probeert in te vullen door, waar nodig, de opdrachtgever er met de haren bij te slepen of de ontstane omissies op te lossen.

Ik ben nog niet veel organisaties tegengekomen die deze grote culturele transitie, die nodig is om agile goed te laten werken, daadwerkelijk maken. Vaak gaat men niet veel verder dan het inrichten van scrumteams, het inzetten van scrumcoaches en het aanwijzen van product owners. Product owners die dat niet echt zijn of die net als veel opdrachtgevers nú, niet de tijd en de verantwoordelijkheid nemen voor hun rol.

De term AINO is al geboren: ‘Agile In Name Only’. Als dan over een tijdje blijkt dat deze zogenaamde “agility” niet het gewenste resultaat oplevert en dus niet het verwachte tovermiddel blijkt te zijn, dan is de kans groot dat dit aan agile geweten wordt. Er zal dan wederom niet gekeken worden naar andere belangrijke oorzaken.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Agile legt de besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie bijvoorbeeld door zelforganiserende (scrum)teams. Om dit succesvol te laten verlopen, moeten de omliggende organisatie en het management zich hieraan aanpassen. Zij moeten zorgen voor de juiste voorwaarden, de juiste bevoegdheden, vertrouwen in plaats van wantrouwen, fouten mogen maken en waardering en erkenning van vakmanschap.

11

12

Hoewel er nog genoeg projecten op een andere manier dan agile gerealiseerd moeten of kunnen worden, biedt agile wel vele nieuwe en waardevolle inzichten. Risico’s zijn beter te beheersen als we waar mogelijk in kleine stapjes ontwikkelen. Bijsturing gaat gemakkelijker tijdens deze stapsgewijze aanpak (mits de hele keten daarop aangesloten is). Agile is alleen dan succesvol als er een goed ontwikkelde visie en strategie is. Door hierop meer nadruk te leggen verbetert de bedrijfsvoering in zijn geheel en projecten en verandertrajecten in het bijzonder.

De nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen eisen een nog betere afstemming tussen klant of opdrachtgever en project. Agile doet na Prince2 een nieuwe poging. Hopelijk slaagt het nu wel.

Erkenning van vakmanschap en vertrouwen liggen aan de basis van goed agile werken, iets dat al veel langer nodig was. Deze erkenning, gekoppeld aan overzichtelijke en behapbare brokken werk, verhoogt de werkvreugde enorm en komt dus iedereen ten goede.

De competenties die nodig zijn om al deze veranderingen te kunnen omarmen zijn niet per definitie voorbehouden aan de mensen die in de veranderomgeving werken. Juist het management heeft de grootste omslag te maken.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Het is mijns inziens dan ook de hoogste tijd dat het management zich gaat verdiepen in project- en verandermanagement. Na 30 jaar van verdieping durf ik wel te zeggen dat project- of verandermanagement een echt vak is met een breed scala aan noodzakelijke competenties. In samenhang bieden ze je de mogelijkheid om bij te dragen aan betere projecten voor een betere wereld.

Ans Oude Geerdink Boardmember IPMA-NL, portefeuille Certificering en Professie Alef Projects

Wendbaarheid is altijd op de ander gericht

Business agility volgens John Hermarij

13

We zeggen dat de wereld om ons heen snel verandert en dat we als individu, maar ook als organisatie wendbaar moeten zijn.

Inmiddels hebben we deze eigenschap ‘agility’ genoemd en op een paar oude dinosauriërs in de projectmanagementwereld na is iedereen er wel van overtuigd dat je er niet meer omheen kunt. Als je nu nog niet wendbaar bent dan moet je dat heel snel worden, omdat je anders straks niet echt meer nodig bent.

Ik heb zo mijn eigen kijk op wendbaarheid. Het heeft niet zoveel met scrum of Manifesto’s te maken.

Bijvoorbeeld bij je partner, kinderen, ouders, vrienden of collega’s. Concreet betekent dit dat wanneer je partner een carrièrekans heeft, jij misschien de jouwe opoffert. Of, wanneer kinderen puber worden, de ouders hun opvoedstijl aanpassen. Een vriend die in scheiding ligt en tijdelijk bij jou kan wonen, of de collega die je uit de brand helpt door wat extra door te werken. Wendbaarheid gaat over de waarde die jij kunt leveren aan de mensen die jij belangrijk vindt. Het is altijd op de ander gericht.

Een soortgelijke redenering gebruik ik voor organisatorische wendbaarheid, of in het jargon ‘business agility’. Een commerciële organisatie kiest haar klanten, de overheid haar burgers, een NGO een maatschappelijk belang en ga zo maar door. Wanneer nu klant, burger of maatschappelijk belang veranderen, dan ben je in staat om mee te bewegen. Dat doe je door jouw product of dienst aan te passen aan die veranderende behoefte. Tenminste als je wendbaar bent.

Dit vraagt erom dat we op vele punten onze organisaties moeten transformeren tot plaatsen waar we snel kunnen schakelen wanneer de omstandigheden dit vereisen.

Zowel in de processen waarmee we sturing geven, als in de mentaliteit van de

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Ten eerste bezit je de vaardigheid om je aan te passen wanneer de omstandigheden dat vereisen. Dan ben je er nog niet, wendbaarheid is meer. Het is het vermogen om jezelf zodanig aan te passen dat je steeds van waarde blijft voor de mensen die jij op dat moment belangrijk vindt. Individuele wendbaarheid betekent dat je een rol van (waardevolle) betekenis speelt bij de ander. Dat je ‘nodig’ blijft.

13

14

medewerkers. In elke organisatie hebben we managers en werkers. Deze laatste zouden zich bij alles wat zij doen moeten afvragen: ‘Ben ik eigenlijk nog wel nodig?’ Want een wendbare medewerker doet iets voor een ander. Als mijn werk niet van waarde blijft voor iemand anders en ik daardoor mijn aansluiting mis in de keten van order tot klant, dan komt dat door mijn gebrek aan wendbaarheid. Deze keten vormt de zogenoemde waardestroom, een begrip dat regelrecht uit lean komt.

Nu komen we bij de managers. Die hebben de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat de waardeketen goed kan stromen. Dat is iets anders dan beheersen: het is het wegnemen van obstakels. Want net zoals de bergstroom waar het water steeds de weg van de minste weerstand volgt, is het met de waardestroom. Hoe minder obstakels, hoe sneller deze stroomt (flow!). Dat is iets wat managers vaak nog onvoldoende begrijpen. Management is iets anders dan beheersen, het is ervoor zorgen dat de waarde kan blijven stromen. Een agile manager maakt ons leven simpeler.

Dat brengt me bij de nieuwe projectmanager, want die moet er voor zorgen dat we wendbare projecten krijgen. Voor de meesten van ons is dat eng, want het gevaar van scope creep ligt altijd op de loer. Eigenlijk zou elke projectmanager agile leiderschapscompetenties moeten bezitten. Dat betekent dat zij structuren neerleggen waarbinnen de teamleden snel kunnen wenden. Een dichtgetimmerde wijzigingsprocedure zorgt daar in ieder geval niet voor. Micromanagement al evenmin en voor de botte hork is er in de toekomst helemaal geen plaats meer.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Bij alles wat we doen in een project moeten we ons doorlopend afvragen of dit uiteindelijk waardevol is voor de klant. Als dat niet zo is, dan moeten we daarmee stoppen. De projectmanager is iemand anders dan de klassieke integrator die alle losse eindjes aan elkaar knoopt. De wendbare projectmanager is een kundige verandermanager die een zelfsturende wendbare structuur aanbrengt, langs waardestromen organiseert, een cultuur van vertrouwen schept en zich dienstbaar naar de medewerkers van het team opstelt.

Opdat er waarde blijft stromen.

John Hermarij Kennisalchemist en paradigmaschuiver bij Dhirata www.johnhermarij.nl

Het agile organisatieparadigma Ontwikkelingen om ons heen gaan steeds sneller en onze omgeving wordt steeds complexer terwijl de roep om transparantie groter is dan ooit. Dat heeft effect op mensen, op ondernemen en op hoe je dingen organiseert. Om succesvol te zijn, en te blijven, moeten organisaties sneller kunnen reageren op de veranderende buitenwereld: we moeten wendbaarder worden en voortdurende verandering is de nieuwe norm. Organisaties die statisch zijn en niet meegaan in deze ontwikkeling, verliezen snel relevantie. Dit geldt ook voor mijn werkgever PGGM.

15

Om wendbaarder te worden heeft PGGM de afgelopen jaren een flink aantal grote en kleine veranderingen ondergaan. Deze veranderingen lopen door de hele organisatie heen en betreffen organisatie, proces en de mensen in het bedrijf en hun manier van (samen)werken. Aan de basis van deze veranderingen liggen wendbaarheidsprincipes die voortkomen uit het gedachtegoed van continuous improvement en agile. Want dat is wat agile is: een verzameling uitgangspunten die helpen om de veranderkracht en de wendbaarheid van een organisatie blijvend te vergoten. Een zodanig gewijzigde organisatie kent een nieuwe manier van werken die voortdurende verandering en het nemen van de juiste beslissingen ondersteunt.

Autonomie Die grote autonomie van medewerkers leidt tot minder, maar vooral ook tot ander management, waarbij managers er vooral op gericht zijn om mensen te faciliteren en te zorgen dat zij optimaal kunnen presteren en zich kunnen blijven ontwikkelen.

Maar autonomie brengt ook een grotere mate van betrokkenheid en bevlogenheid met zich mee bij de mensen in de organisatie en leidt ertoe dat men meer verantwoordelijkheid en meer ondernemerschap kan laten zien.

Autonomie betekent niet dat iedereen maar doet wat zij of hij zelf wil; hoe minder hiĂŤrarchische sturing, hoe meer (strategische) richting en afspraken over besluitvorming en verantwoordelijkheid er nodig zijn.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

In de basis gaat agile uit van grote autonomie voor de mensen in een organisatie, gecombineerd met empirisch werken, waarbij het leveren van klantwaarde centraal staat.

15

Er wordt ook wel gesproken over ‘freedom in a framework’, en er zijn legio manieren waarop organisaties invulling geven aan deze onderlinge afspraken in een setting van zelforganisatie.

16

Empirisch werken Het empirische werken past helemaal in deze tijd, met alle technologische middelen die we hebben om experimenten te doen en (online) data en feedback van klanten en stakeholders te verzamelen. Veranderingen vinden doorlopend plaats, en zijn dus vaak niet in grote projecten ‘naast de lijn’ georganiseerd. Iedereen in een organisatie verandert mee.

Bij het empirische werken accepteren we dat we de uitkomst van een verandering niet kunnen kennen en dat we toetsend en testend naar het volgende resultaat toe moeten werken. In plaats van gedetailleerde plannen op papier, waarbij geprobeerd wordt om excepties zo veel mogelijk te voorspellen en te voorkomen, werken we met veel kleinere budgetten en plannen, nemen we kleine stappen en meten en testen we voortdurend of datgene wat we hebben gedaan ons ook dichter bij ons doel brengt.

We richten ons daarbij ook op outcome, oftewel de baten voor de klant, en niet op output. Je zou kunnen zeggen dat we van projecten naar kleine programma’s gaan.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Agile: een projectmanagementmethodiek?

Ik hoor regelmatig dat agile werken een projectmanagementmethodiek wordt genoemd, maar dit is maar ten dele treffend. Agile-principes stellen een gehele organisatie in staat om wendbaarder te worden, niet alleen projecten. Zeker, in een agile organisatie zien projecten er anders uit –voor zover veranderingen nog in projecten worden gedaan– maar financierings- en budgetteringsprocessen zien er ook anders uit, operationele afdelingen werken anders en HR- en strategische processen veranderen ook. Zowel op operationeel als op tactisch en strategisch niveau van een organisatie helpen agile uitgangspunten om de bedrijfsvoering wendbaarder te maken.

En wat betekent dat voor ons veranderaars? Met zo veel verandering die op ons af komt en af blijft komen ligt er voor ons een prachtige opdracht: hoe helpen we onze organisaties om zich zó te ontwikkelen dat ze die continue verandering aan kunnen?

Wij kunnen onze omgeving helpen bij deze omslag om verandering in de genen te krijgen en om op de juiste manier de juiste keuzes te maken. En er is op dat gebied nog heel veel moois te doen!

Sabine Scheepstra Programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen bij PGGM

Agile en duurzaamheid: een ontdekkingsreis De discussie over agile is binnen IPMA-NL is al enige tijd gaande. Eén veelbesproken thema is het op zich al zeer actuele onderwerp duurzaamheid, bezien in het licht van agile: hoe verhouden de twee zich tot elkaar?

17

Dit artikel valt uiteen in drie delen. Allereerst leest u een verslag van een verkenningsbijeenkomst in Houten, gehouden in juni 2017. Vervolgens belichten we duurzaamheid vanuit twee van de vier agile-kernwaarden: 1) ‘samenwerking met belanghebbenden boven contractonderhandelingen’ en 2) ‘mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen’.

Deel 1: Verkenningsbijeenkomst agile en duurzaamheid: een verslag

Agile en duurzaamheid zijn termen die momenteel in zwang zijn in Nederland. Je hoeft de radio of tv maar aan te zetten of deze begrippen komen voorbij. Veel mensen voelen enthousiasme voor deze onderwerpen. Daarom is een aantal professionals een ontdekkingsreis begonnen om erachter te komen of de twee denkpatronen elkaar zouden kunnen versterken. Omdat het in beide gevallen gaat om het succesvol begeleiden van veranderingen die leiden tot een betere wereld, zijn leden van de IPMA Community Duurzaamheid en leden van het Agile Consortium samengekomen om hun expertise te delen. Op 20 juni 2017 is onze reis gestart op de gastvrije locatie van ONVZ in Houten. Hierbij een verslag van de eerste etappe van deze reis.

Impressie van de start van de ontdekkingsreis o.l.v. Manfred van Veghel: Agile en Duurzaamheid (foto: Hans Fredriksz)

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Een bijdrage van Hans Fredriksz

17

Hans Fredriksz

18

Agile waarden versus dimensies van duurzaamheid Op het hoogste niveau binnen agile kennen we het Agile Manifesto met vier waardestatements: 1. Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen; 2. Gebruiksklare oplossingen boven allesomvattende documentatie; 3. Samenwerking met belanghebbenden boven contractonderhandelingen; 4. Reageren op verandering De drie dimensies van duurzaamheid boven het volgen van een https://www.publicspaceinfo.nl/onderwerpen/ plan.

2015/01/15/duurzaam-beheer/samengevat/

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Voor duurzaamheid zijn de drie dimensies mensen, aarde en resultaat het hoogste niveau.

Duurzaamheid gaat volgens Schipper en Silvius (2014) over: • De balans of harmonie, tussen economische, sociale en ecologische belangen; • Het beschouwen van zowel de korte termijn als de lange termijn; • Het beschouwen van zowel lokale als globale effecten; • Persoonlijke waarden en ethisch handelen; • Transparantie en accountability; • Stakeholder interactie en participatie; • Het beperken van risico’s; • Het elimineren van verspilling; • Het intact laten van ons kapitaal.

In onze eerste verkenning hebben we een heel praktische keuze gemaakt. We zijn vanuit de agile-waarden gaan kijken naar de duurzaamheidsprincipes voor verandermanagement zoals die zijn samengebracht door Ron Schipper en Gilbert Silvius (2014). In vier groepjes met een agile-coach hebben we in een sprint gekeken naar wat dat kan opleveren en of een diepgaande verkenning de moeite waard is.

De conclusie is eenduidig: voor geen van de vier waardenstatements in het Agile Manifesto konden we enige reden vinden waarom de duurzaamheidsprincipes daarmee in strijd zouden zijn. Sterker nog: op basis van de gedachtewisselingen en ideeën die tijdens de sessie opkwamen, zijn we ervan overtuigd dat beide wereldbeelden een enorme voedingsbodem voor elkaar kunnen zijn en dat ze elkaar wederzijds kunnen verrijken.

Deel 2: Samenwerking met belanghebbenden boven contractonderhandelingen vanuit duurzaamheidsperspectief

19

Een bijdrage van Manfred van Veghel en Lot Hagenaars

Je mobiele telefoon als voorbeeld Hoe vaak krijg je niet een update van je apps? Smartphone-software wordt vaak ontwikkeld door IT-teams die agile werken. Kijken we naar de hardware, dan geeft dit een heel ander beeld. Dure apparatuur die we vaak in zijn geheel vervangen, terwijl vitale onderdelen eigenlijk nog prima functioneren. Een vervangingscyclus van twee jaar vinden we heel normaal. Deze is waarschijnlijk gebaseerd op de marketing van de telecombedrijven en telefoonproducenten. Zij werken waarschijnlijk nog niet agile, en ook duurzaamheid zit mogelijk nog niet in hun DNA. De gevolgen voor natuur en cultuur zijn echter dramatisch als we alleen al kijken naar de kostbare grondstoffen die nodig zijn voor de productie. Als we, net zoals bij olievoorraden gebeurt, zouden berekenen in hoeverre voor toekomstige generaties voldoende grondstoffen beschikbaar zijn om de huidige luxe voort te zetten in het huidige ontwikkelingstempo, dan zou deze industrie mogelijk andere beperkende factoren kennen dan de vraag van de klant, namelijk onbetaalbare grondstoffen. Om over de waterconsumptie van deze industrie maar even te zwijgen.

Transparantie en Accountability Transparantie is een typisch agile woord, maar het past niet minder goed bij duurzaamheid. Hier kan geen discussie over zijn. Agile teams hebben hun informatie open en toegankelijk beschikbaar voor alle stakeholders, in ieder geval in theorie.

Het streven naar volledige openheid van informatie is misschien te ambitieus en

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Stakeholderinteractie en -participatie Wie het klantbelang vanuit duurzaamheid bekijkt, zou zich kunnen afvragen of er mogelijk nog andere belanghebbenden zijn dan de directe consument of klant van het team of van het product. Om een voorbeeld te noemen: de impact van het product –zoals afvalstromen– op belanghebbenden zoals ongeboren klanten oftewel de toekomstige generatie, maar ook op dieren, planten en cultuur. Denkt de product owner ook aan een mogelijk negatieve waarde voor belanghebbenden?

Dit vereist discussie, dialoog en participatie en vraagt consensus vanuit het duurzaamheidsperspectief. Dit is een verrijking voor de wereld van agile, en versterkt de relatie met de klant.

19

afhankelijk van de situatie en de wetgeving niet altijd mogelijk. Maar als we elkaar wat meer zouden vertrouwen zouden contracten een stuk minder hoeven te worden dichtgetimmerd dan nu het geval is.

20

Agile legt de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Ook de klant als onderdeel van de ‘end-to-end keten’ wordt hierin betrokken. Teams en individuen kunnen zich dan minder makkelijk verschuilen achter managers en de organisatie, maar zijn in gezamenlijkheid verantwoordelijk. Duurzaamheid gaat onder andere over de bereidheid van alle betrokkenen om verantwoording af te leggen over het handelen en het beleid. Dit kan in agile teams leiden tot ethische discussies. Om nog eens terug te keren bij het voorbeeld van onze smartphone: willen we wel of niet software ontwikkelen voor hardware die niet duurzaam wordt gemaakt?

Persoonlijke waarden en ethisch handelen Duurzaamheid betekent streven naar gelijkheid tussen onze generatie en toekomstige. Agile streeft naar gelijkheid tussen teamleden om in samenwerking waarde te creëren. Agile plaatst de mens voorop, vóór het proces en het product. Belangrijke waarden in duurzaamheid zijn eerlijkheid, respect en verantwoordelijkheid. Daarom vinden we de volgende uitspraak erg mooi passen als motto van deze ontdekkingstocht: ‘In order to change the way we do things, we need to change the way we view things’ (Silvius et al., 2012). Agile en duurzaamheid zijn beide een mindset.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Onze overtuiging is: agile verrijkt zichzelf door te kijken door een duurzaamheidsbril en duurzaamheid kan zichzelf verrijken door te kijken door een agile bril.

Deel 3: M ensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen vanuit duurzaamheidsperspectief.

Een bijdrage van Joris Martens (agile coach en Kaos Pilot) Agile is een fundament voor teams en de individuen daarin om beslissingen te nemen. In een wereld vol onzekerheden geeft Agile houvast. Het helpt om keuzes in een kader te plaatsen zodat men snel met elkaar kan bepalen wat te doen.

21

Ziehier dan ook het verschil tussen agile en traditioneel projectmanagement.

Agile is een mindset en biedt een kader in deze snel veranderende samenleving, projectmanagement levert de competenties die nodig zijn voor realisatie.

Duurzaamheid is voor ons de wens om de aarde te verbeteren in haar rijkdom en diversiteit. Dat is een enorme uitdaging in een wereld waarin we rijkdom in korte tijd omtoveren tot afval.

Agile en duurzaamheid zijn allebei voortgekomen uit het vertrouwen dat het anders kan. Het begint bij de overtuiging dat het belangrijk is. Wat mij betreft niet op de manier die apocalyptische scenario’s een hoofdrol laat spelen, maar simpelweg vanuit onze eigen overtuiging dat we in staat zijn om een wending te maken –door onze creativiteit en innovatie– naar een eerlijke en schone wereld.

In mijn gesprek met Haik Hanemaaijer beginnen we vanuit de dagelijkse praktijk te kijken wat wij het liefste zouden willen en waar we momenteel staan. Onze conclusie is dat we vaak niet ver genoeg gaan in onze pogingen om agile en duurzame principes in de praktijk te brengen. Deze spanning is uitdagend, maar vraagt dus kennelijk ook meer van ons als zelfstandige professionals.

Haik Hanemaaijer is een architect die zich richt op duurzaam bouwen. Hij is benieuwd wat agile voor hem en zijn klanten kan opleveren. Zijn huidige opdracht is om een werkomgeving te ontwerpen die werknemers energie geeft. Een mooie casus waarin agile- en duurzame principes samenkomen.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Dit is ons vertrekpunt om mee te doen aan de kenniskring Agile and sustainability georganiseerd door Manfred van Veghel samen met IPMA-NL. Ik wil graag meebouwen aan een netwerk dat wil onderzoeken waar we elkaar daarin kunnen versterken.

21

We komen al snel tot het inzicht dat de waarde van individuen en interacties belangrijker is dan processen en hulpmiddelen in de ruimte die gebouwd gaat worden. Dat komt mooi overeen met een principe van duurzaamheid: de ruimte richten naar optimale participatie met stakeholders.

22

Duurzaamheid is hier opgevat als energieneutraal bouwen. Eigenlijk willen we een flinke stap verder gaan door te denken aan een circulair concept, waarin afval gelijk staat aan grondstoffen. In zo’n ruimte zijn materialen voor honderd procent te hergebruiken. Of het gebouw levert energie en voedsel. Daarnaast betekent dit dat de ruimte prioriteit geeft aan interactie en individuen.

Flexibele bouw dus, die gebruikers de mogelijkheid geeft om de ruimte aan te passen aan hun behoefte.

Hoe maak je nu inzichtelijk voor je opdrachtgever dat het wat oplevert? Want het gaat vaak om imago: ‘Wij zijn energieneutraal; kijk eens hoe goed zijn bezig zijn?’ En daar moet de klant uiteindelijk voor willen betalen. Deze manier van denken houdt ons gevangen en brengt ons niet ver genoeg.

In mijn werk zie ik dezelfde tendens. Organisaties willen graag een wendbare organisatie door bijvoorbeeld scrum en lean in te voeren. Maar in plaats van deze werkwijzen op alle niveaus door te voeren, verwacht het hoogste management dat invoering in operationele teams sneller en beter resultaat op zal leveren.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

We veranderen daarmee de operatie, maar niet de strategie. De vraag is of dat uiteindelijk succesvol zal zijn. Succesvolle organisaties laten zien dat ze een sterke, uniforme cultuur hebben. Die vaak voortkomt uit een visie en overtuiging van een paar leiders, die dat vertalen naar alle individuen die in aanraking komen met het bedrijf. Dat zijn de succesverhalen van onze tijd. Denk aan Apple, Tesla, enzovoort.

We komen tot de conclusie dat wij als professionals een flinke stap willen zetten om werkelijk duurzaam en agile te gaan werken. We zien een mooie overlap in agile-principes en de uitgangspunten van duurzaamheid die ons helpen aan betere ontwerpen, organisaties en beslissingen. De uitdaging is, om onze klanten mee te nemen in deze overtuiging.

Dit is geen marketingverhaal maar een sterke wens om de aarde iets mooier achter te laten dan we haar aantroffen. Dat verlangen gaat uiteindelijk het verschil maken om met agile en duurzaamheid langdurig succes te behalen.

Binnenkort verschijnen in ‘De grote agile discussie’ op www.ipma.nl nieuwe bijdragen in deze serie van: • Gebruiksklare oplossingen (boven allesomvattende documentatie): Ben Bolland, Anja Verbeek, Roel Pierik en Stefan Kennedie; • Reageren op verandering (boven het volgen van een plan): Alrik Hiemstra, Marga van het Erve en Theo Sierhuis.

Agile in communicatie: het kan wĂŠl

23

Luisteren, meebewegen, flexibel zijn en aanpassen. Allemaal kernwoorden die van toepassing zijn binnen het vakgebied communicatie, maar ook bij agile. Het gaat tenslotte om het vertalen van de boodschap, het eindproduct, naar de klant. En als communicatieprofessional wil je daarbij zo goed mogelijk aansluiten bij datgene waar de klant behoefte aan heeft. En dat is nu juist wat agile ook voorstaat.

Dat hier nog een hoop werk te doen is, is mij de afgelopen jaren wel duidelijk geworden. In meerdere non-profit organisaties heb ik geprobeerd de agile werkwijze toe te passen binnen het vakgebied communicatie.

In meerdere projecten heb ik gewerkt met scrum. Een prachtige methode die helpt om efficiĂŤnt, overzichtelijk en sneller te werken aan een concreet product. Door een groot project op te delen in kleine stukjes wordt het voor iedereen simpeler en weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht. In tijden waarin de werkdruk hoog is, werkt dit goed.

Het vasthouden aan deze werkwijze is wel lastig. Vaak verval je na enkele maanden toch weer in je dagelijks ritme. Een goede scrummaster die je bij de les houdt is dan ook van groot belang.

Door agile te werken kun je het jezelf en de organisatie makkelijker maken. Een basisplan is hierin je vertrekpunt. Het is een kader waarbinnen je wilt werken en waarin beschreven staat wat het eindproduct is waar de klant behoefte aan heeft.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

In sommige gevallen lukte het, maar vaak ook lukte het niet. In veel projecten waar communicatie bij betrokken wordt ontbreekt de structuur en is het einddoel of eindproduct vaag omschreven. Medewerkers beginnen enthousiast, zonder dat ze weten waar het toe leidt. Op een agile manier te werken geeft rust en structuur in het proces. Je merkt dat je je als communicatieprofessional dan begeeft op een ander vlak dan dat waarvoor je bent opgeleid. Maar in de praktijk is dat vaak geen probleem.

23

24

Hierdoor word je in het voorproces al gedwongen om bewust keuzes te maken over wat haalbaar is en daarnaast goed te luisteren naar je klant.

Communicatie krijgt hierin ook vanaf het begin een belangrijke rol. Voor een communicatieprofessional werkt niets zo prettig als al vroeg in het proces je werk te kunnen doen zodat je mensen mee kunt nemen in het project.

Als dan duidelijk zichtbaar is wat een project concreet zal inhouden en wanneer er producten moeten worden opgeleverd, helpt je dat om te plannen.

Het werken op deze wijze helpt om je horizon te verbreden. Je bent dan misschien opgeleid tot communicatieadviseur, maar je hebt gemerkt dat je ook verstand hebt van andere zaken. Het werken in een multidisciplinair team helpt daarbij. Als iemand er niet is en zijn taak van belang is voor de oplevering van het product, dan ben je sneller geneigd om een stapje buiten je comfort zone te doen. Je kwaliteiten houden namelijk niet altijd op bij jouw eigen vak.

Agile binnen crisiscommunicatie Een vakgebied waar ik eveneens veel ervaring mee heb is crisiscommunicatie. Een vakgebied waarin ik in crisistijd niet zo snel agile zou gaan werken. Natuurlijk zegt men dat door een crisis alles vloeibaar wordt, maar de mindset van mensen is er dan niet naar. Wel ben ik er voorstander van om in de voorfase van crisiscommunicatie agile werken toe te passen. Risicocommunicatie heeft immers vooral te maken met planvorming waarbij verschillende disciplines betrokken zijn. Plannen die maanden en soms jaren in beslag nemen en waarbij het van belang is om die met een multidisciplinair team op te pakken. Het is dus zeker de moeite waard om in deze fase aan de slag te gaan met agile werken.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Toekomst Agile werken heeft de toekomst. Communicatie heeft hierin een sleutelrol. We moeten veel wendbaarder en flexibeler zijn en daarnaast veel beter luisteren naar de behoefte van onze klant. En laat juist dat, naast zichtbaarheid en werken naar een concreet eindproduct, nou iets zijn waar ons communicatiehart sneller van gaat kloppen.

Auteur: Nicolette Bovenhorst Senior Communicatie Adviseur bij Sevencom

De toekomst van PMO en projecten: transitie naar agile

25 De snel veranderende marktomstandigheden dwingen veel bedrijven om kort cyclisch en adaptief te veranderen. De verandering die vandaag nodig lijkt kan morgen achterhaald blijken. Op het vakgebied van projecten is er een verschuiving gaande van een nadruk op vaste scope naar kant-en-klare producten binnen een vaste oplevercadans.

De scrummethode is iteratief. In korte cycli wordt een tussenproduct getoond aan de opdrachtgever en de gebruikers. Deze kunnen dan hun mening geven en hun inzicht aanscherpen over wat men precies nodig heeft.

Scrum bestond al voor PRINCE2 In de traditionele omgeving is sprake van (product)ontwikkeling aan de hand van een ontwerp met toetsing achteraf. Deze methode, ook wel watervalontwikkeling genoemd, heeft als voordeel dat eerst nagedacht wordt over het eindresultaat, maar als nadeel dat het tijdrovend is en de omstandigheden en eisen tussentijds kunnen veranderen. Met als ongewenst gevolg dat het uiteindelijk opgeleverde product niet meer bruikbaar blijkt. Er bestaan niet voor niets veel rapporten waaruit blijkt dat de meeste projecten niet slagen.

Projectorganisaties zijn daarbij vaak niet volwassen. Men zegt snel dat men PRINCE2 toepast, maar blijft steken op het besturen van projecten op basis van geld en tijd.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

De complexiteit en dynamiek binnen verandertrajecten neemt enorm toe de laatste jaren. Hierdoor is het niet meer mogelijk om van tevoren een project van begin tot eind te overzien. Dit maakt het gebruik van de watervalmethode minder aantrekkelijk.

Scrum als basis van agile werken maakt op een eenvoudige manier wendbaarheid mogelijk. Teamleden krijgen veel autonomie.

25

26

PRINCE2 heeft daarentegen als fundamentele basis dat elk project een business case moet hebben. Veel organisaties starten daar wel mee, maar leggen de business case in de la zodra akkoord verkregen is om het project te starten. Men weet vaak ook niet hoe de business case bewaakt moet worden tijdens het project en na afloop. In scrumomgevingen ontbreekt de rol van de projectmanager geheel. De taken van de projectleider worden daarbij opgeknipt en komen deels bij de scrummaster (leider van het scrumteam) te liggen en deels bij de product owner (vertegenwoordiger van het bedrijf als ontvanger van het resultaat). Zowel de projectleider als de PMO’er lijken daarmee in een agile-omgeving aan belang in te boeten.

De praktijk, 5 scenario’s 1. Steeds meer organisaties maken de stap naar agile om wendbaarder te worden, ook in branches buiten softwareontwikkeling en de financiële wereld. Wie googelt komt de namen tegen van een groeiend aantal multinationals.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

2. In Nederland is SAFe –voor Scaled Agile Framework– sterk in opkomst omdat het niet alleen een framework biedt op teamniveau (Scrum), maar ook voor bovenliggende managementlagen. SAFe gebruikt naast Scrum ook lean procesmanagement als basis. Doel hiervan is dat de focus niet ligt op het management maar op de uitkomst van de bedrijfsprocessen. Traditionele teammanagers krijgen in deze manier van werken een nieuwe proces-, HR- of stakeholdermanagementrol. Dit is vaak niet in overeenstemming met de ambitie van deze managers en dat is wat de transitie zo moeilijk maakt. Men is gewend de teams inhoudelijk aan te sturen en projectleiders in te huren voor procesverandering in hun teams. Bovendien worden hun teams ontbonden.

Organisaties met een sterke centrale of portfolio PMO-positie overzien alle veranderingsprocessen in een organisatie en kunnen daarom een transitie naar SAFe prima begeleiden. Agile teamcoaches kunnen hierin behulpzaam zijn. Agile PMO-consultants met tien jaar ervaring en een bedrijfskundige (lean-) achtergrond kunnen de transitie leiden. Een transitie naar volledig SAFe duurt jaren. In een praktijkvoorbeeld bij een klant is men begonnen met permanente teams voor de veranderingsorganisatie (‘change’). Wat zij de ‘run’-organisatie noemen is nog niet aangepast.

4. G rote programma’s duren meestal meer dan een jaar en dat rechtvaardigt permanente scrumteams. Er is dan nog steeds een stuurgroep op programmaniveau. Deze aanpak zorgt dat de ontwikkeling van producten door het team zelf opgepakt kunnen worden. Ook dit is een voorbeeld van een hybride projectomgeving. Het is vaak een compromis in een omgeving waarin de klant nog niet over is naar volledig permanente teams. Een zogenoemde agile officer is dan de programmaondersteuner en neemt vaak deel in het team als scrummaster. In het volgende plaatje ziet u hoe de Agile aanpak bij een klant van een internationaal, twee jaar durend programma is uitgewerkt.

5. W ellicht hoorde u al eens van de “big room meeting”. Dit zijn grote planning meetings waarbij alle teamleden en managers betrokken worden die voorheen in een projectvorm samenwerkten. Het is een andere naam voor program increment planning meetings. Binnen het SAFe-framework wordt het toegepast voor elke release train. Eén trein bevat 100-125 deelnemers waarvoor het werk gepland moet worden in één meeting in plaats van apart per project.

27

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

3. T ransitie duurt jaren, een ‘big bang’ is niet altijd verstandig en daardoor ontstaan er hybride, tussentijdse vormen zoals bestaande projectorganisaties opgeschaald met zoveel mogelijk permanente scrumteams. Dat is niet altijd het meest efficiënt en effectief. In een transitie zoekt iedereen een plek voor zichzelf en houdt daarom bijvoorbeeld vast aan overkoepelende stuurgroepen. Zelfsturing is daarmee beperkt omdat men tracht Prince2 stuurgroepen en scrum te combineren.

27

28

De kwartaalmeetings duren twee dagen en vragen dus veel voorbereiding.

Bij een klant was de eerste keer een uitdaging stakeholders te overtuigen om deelnemers te leveren. Resultaat van de meeting is dat alle permanente en projectteams een breed bekende planning hebben, er geen scopeveranderingen zijn gedurende een kwartaal en er geen escalaties zijn bij stuurgroepen en directie.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Op de foto is een van de zes planning tafels te zien waaraan methodisch gedurende 13 minuten een onderwerp gepland wordt. Op de achtergrond worden alle geplande onderwerpen op zogenoemde teamborden verwerkt. Tijdens het evenement wordt er gebruik gemaakt van een meterslange zogenaamde Brown Paper waarop alle geplande onderwerpen “features” geschreven worden. Zo ontstaat een overzicht van alle domeinen en teams.

Hoe meer afhankelijkheden er zijn, hoe groter de noodzaak is om de organisatie te veranderen. Dit is een bewustwordingsproces dat meerdere kwartaalplanningen vraagt voordat men klaar is voor zo’n grote verandering. Ondertussen begeleiden vele projectleiders de coördinatie tussen alle teams.

Agile Lean portfoliomanagement Wat is het en waarom is het anders dan traditioneel projectportfoliomanagement? Het kernbegrip binnen agile werken is waarde. In het klassieke denken werkte men met de afweging tussen kosten en baten, maar het begrip waarde is breder. Dat richt zich namelijk ook op het elimineren van verspilling ‘Lean’. Het is dus zaak om het totale overzicht van klantproces –de value stream– te hebben, zodat er geoptimaliseerd kan worden. In SAFe start men met het implementeren van agile- of scrumteams door eerst de bedrijfsprocessen in kaart te brengen voordat teams worden gevormd.

29

De agile portfoliomanager vertaalt, samen met businessanalisten en -architecten, de strategie naar value streams (thema’s). De portfoliomanager is in deze context ook een agile officer, en kan ervoor kiezen zich te laten assisteren door nog een agile officer die vooral informatie verzamelt en rangschikt. De agile PMO-consutant richt de processen, rollen en tooling van een portfolioteam in.

Vervolgens is er nog een laag nodig die de zaken in beweging zet. De gekozen term suggereert ook beweging: men spreekt van agile release trains. Welke trein wanneer vertrekt staat in de dienstregeling, in SAFe-termen de ‘roadmap’.

Het portfolioproces leidt uiteindelijk tot een program increment backlog, dat de scrum teams op dienen te pakken. De agile officer ondersteunt dit proces. De portfoliomanager wil geïnformeerd blijven over de uitvoering en zal dus een dankbaar ontvanger zijn van door de agile officer verzamelde rapportages over de voortgang.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Over de schaalbaarheidsvraag –hoe richting te houden bij meerdere scrumteams– is al veel nagedacht. Het bovenstaande, vreselijk ingewikkelde plaatje beschrijft in essentie hoe te komen tot een lijst met werk op basis van de strategie en hoe deze te ordenen en te beheersen.

29

30

Bestaan er dan geen projecten meer?

Jawel. Niet alles is voorspelbaar en veel organisaties zijn erg ‘waterval’ ingericht. Het duurt jaren voordat men de nieuwe manier van werken omarmt.

Zo verwachten velen dat de overheid niet snel over zal stappen, omdat men van tevoren wil polderen over nieuwe wetten. Lees: een watervalaanpak.

Maar hoe vaak is een nieuwe wet niet toch moeilijk toepasbaar gebleken na implementatie?

Agile adviseert in dit geval het totaal te produceren werk op te delen in kleine brokjes –in dit geval: delen van de wetgeving–, zodat men sneller goedkeuring krijgt in de Tweede Kamer en terugkoppeling uit de samenleving. In agile heet dit minimum viable product: hoe kunnen we zo snel mogelijk iets waardevols opleveren in een sprint, oftewel korte projectfase van al een paar weken?

Een ander voorbeeld waar nog veel in projecten wordt gewerkt is een internationale omgeving. Vaak heeft elke entiteit of landorganisatie zijn eigen projectmanagementmethode en dit alles komt in een overkoepelend gremium samen.

Projectleiders zijn vaak de olie in de motor en communiceren zich suf tussen al deze locaties. De projectleider is dan vaak ook een sterke persoonlijkheid die zich bewust is van alle verschillen in cultuur en werkwijze. Voordat er één manier van werken is, is men jaren verder.

Welke projectmanagement- en PMO-rollen zien we in SAFe? Over het algemeen zijn bij agile-transities de volgende mogelijkheden en trends te herkennen:

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Van programmamanager naar release train engineer: Iemand met sterke stakeholdercompetenties en kennis van een van de bedrijfsprocessen. Het is een ambassadeur voor de trein.

Projectleider: Scrummaster (hoe) óf product owner (wat en waarom). Je bent of een proces- of inhoudelijk specialist. Je hebt echter geen hiërarchische verantwoordelijkheid en werkt mee binnen het team.

Portfoliomanager en portfolio-PMO: De positionering verandert beperkt; zie agile lean portfoliomanagement. De werkwijze verandert wel enorm. Zoals in het artikel vermeld noemen wij dit de agile officer.

Programma PMO: Deze organiseert de ‘big room sessies’. Deze rol wordt vaak ook ingevuld door de portfolio-PMO in een agile portfolioteam, omdat deze gedurende het kwartaal de volgende ‘big room sessie’ voorbereidt in samenwerking met de businessanalisten en -architecten. Alle nieuwe initiatieven moeten immers voorbereid worden zodat de deelnemers begrijpen wat er gepland moet worden. In dit artikel kun je

31

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

meerdere voorbeelden vinden waarin de agile officer werkzaam is op een agile programma- of projectorganisatie. De programma-PMO is dus ook een agile officer. De PMO’er en projectleider op teamniveau verdwijnt. Behalve bij grote organisaties met veel teams bestaat de mogelijkheid dat de agile officer de scrummasters ondersteunt of de rol van scrummaster vervult. De projectleider kan prima de rol van Agile Officer of Scrummaster oppakken.

Over de auteur Henry Suiker is 20 jaar werkzaam in proces- en projectmanagement en werkt bij WINPMO als PMO-consultant bij diverse grote organisaties. www.winpmo.nl

31

Henry Suiker

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

32

Agile projectmanagement en PPM in de zorg Projectmanagement in de zorgsector

33

Al in 2008 bleek uit het Nationaal Projectmanagement Onderzoek Zorg dat ziekenhuizen steeds vaker projectmatig moesten werken. 90 procent van de ziekenhuizen verwachtte dat projecten steeds belangrijker zouden worden om goed te functioneren. Dit heeft echter niet automatisch geleid tot meer vakmanschap op het gebied van projectmanagement binnen zorgorganisaties.

Uit het onderzoek van de BDO Branchegroep Zorg uit 2016 bleek namelijk dat de verandercapaciteit binnen zorgorganisaties erg laag is. In 2017 onderzocht Stichting Projectmanagement in de Zorg hoe zorgorganisaties zelf vinden dat zij presteren op het gebied van projectmanagement. Hoewel men zichzelf gemiddeld een 6+ geeft, is het zorgwekkender dat ongeveer een derde van de zorginstellingen haar projectmanagementprestaties een 5 of lager geeft.

In diverse recente onderzoeken werden verschillende verklaringen gegeven voor de lage kwaliteit van projectmanagement bij zorgorganisaties: 1. Overzicht over projecten binnen de organisatie ontbreekt.

2. Er wordt meestal ad-hoc gewerkt. Methodieken rondom project start, uitvoering en afronding kent men niet.

3. Er wordt niet geleerd van ervaringen uit eerder uitgevoerde projecten.

4. Projectmanagement wordt niet als een vak gezien en trainingen in projectmanagement vind je meestal niet binnen het zorgcurriculum. Ook is er weinig informatie binnen de wetenschappelijke literatuur over zorg.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Veranderingen zijn in de zorg aan de orde van de dag. Sommige van buiten opgelegde veranderingen zijn hinderlijk, maar niettemin meestal wel bedoeld om betere zorg te garanderen. Vanwege alle veranderingen moeten zorgorganisaties tegenwoordig steengoed zijn in het kiezen van de juiste projecten en programma’s en deze in goede banen leiden om ze tot een goed einde te brengen. Goed projectmanagement bij zorgorganisaties voorkomt dat zowel hinderlijke als helpende projecten te veel kosten in termen van tijd, geld en frustratie. En nog belangrijker: goed projectmanagement bij zorgorganisaties resulteert uiteindelijk in betere zorg.

33

34

5. Zorgprofessionals zijn voornamelijk bezig met het verlenen van zorg aan patiënten en krijgen geen extra tijd toebedeeld voor het uitvoeren van de projecten. Hun betrokkenheid bij projecten moet vaak uitgevoerd worden naast hun primaire verantwoordelijkheden. Dit leidt tot extra druk op toch al overbelaste medewerkers en kan zelfs nadelig uitpakken voor hun persoonlijke gezondheid.

6. Het karakter van interdisciplinaire samenwerking in projecten buiten de staande organisatie is erg uitdagend voor zorgprofessionals. Die samenwerking wijkt namelijk sterk af van de manier waarop zij opereren als zij hun reguliere werk uitvoeren. Zorgprofessionals moeten zeer snel complexe beslissingen nemen ten einde goede zorg te leveren en daarbij continu improviseren.

Kortom: Projectmanagement in de zorg moet beter en kan ook beter. Het besef hierover groeit en gelukkig wordt daaraan op steeds meer plekken serieus gewerkt.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Agile in de zorg?

Terwijl projectmanagement in de zorg op basaal niveau nog niet op orde is, dienen zich belangrijke nieuwe trends aan in het verandermanagement. Agile is een voorbeeld van een ontwikkeling die het projectmanagement en de veranderaanpak steeds meer beïnvloedt. Gestart vanuit de ICT, begint dit gedachtengoed nu breder gehoor te krijgen in de zorgsector. Dat deze meer agile manieren van werken en denken nu pas breed lijken te landen in de zorg is niet verwonderlijk wanneer men bedenkt dat deze sector over het algemeen als conservatiever en meer ‘evidence based’-georiënteerd mag worden bestempeld dan andere sectoren. Ook wordt (en in dit verband mogen we misschien spreken van: gelukkig) eerder bezuinigd op ‘state of the art’ bedrijfsvoering dan op de beste zorg.

34

Toch buigen ook zorgorganisaties zich nu over agile, wat er in dat kader wordt ontwikkeld en welke betekenis dit kan hebben voor de manier waarop binnen de zorg projectmanagement wordt bedreven. Het agile-gedachtengoed en de daarop voortbordurende methoden en technieken kan zorgorganisaties wellicht zelfs helpen om met projectmanagement een vliegende start te maken.

Agile projectmanagement in de zorg Op operationeel niveau, oftewel bij ‘gewoon, uitvoerend’ projectmanagement, helpen meer agile-georiënteerde manieren van werken, doordat daarin de nadruk wordt gelegd op kort-cyclisch zaken opleveren die direct werken of inzetbaar zijn in plaats van eerst het traject van doorgronden, ontwerpen, voorbereiden en uitvoeren helemaal te doorlopen. Bij dat traject komt vaak ook veel papierwerk kijken terwijl de zorgorganisaties momenteel al ernstig lijden onder de lasten van te veel administreren en documenteren. Daarnaast sluit kort-cyclisch direct bruikbare zaken opleveren goed aan bij hoe er in de zorg wordt gewerkt. Het is in de zorg niet altijd mogelijk om alles vooraf grondig en gedetailleerd uit te denken. Het ophalen van uitgebreide

specificaties en deze doornemen met zorgprofessionals is doorgaans erg lastig of soms zelfs praktisch ondoenlijk vanwege onder andere hoge werkdruk.

Kort-cyclisch, herhaaldelijk oplossingen voorschotelen sluit dan beter aan bij wat er op de werkvloer gebeurt.

In een recent onderzoek van Berenschot en Stichting Projectmanagement in de Zorg geeft 75 procent van de ondervraagde projectmanagers aan dat het mogelijk is om binnen de zorg kort-cyclisch projectresultaten op te opleveren.

35

Het leeuwendeel van de mensen werkzaam in de zorg kiest voor deze branche omdat men wil verzorgen en/of genezen. Echte ‘mensenmensen’ dus. Dit sluit prima aan op een ander fundament van agile-werken, namelijk ‘focus op mensen in plaats van op processen en techniek’.

Bij de introductie of vernieuwing van projectmanagement in een zorgorganisatie doet men er goed aan om deze kernwaarde van agile leidend te laten zijn bij alles wat wordt ingericht. De kans dat een op mensen gefocust projectmanagement beklijft is veel groter dan wanneer men het over een andere as aanvliegt, bijvoorbeeld via de implementatie van projectmanagementsoftware. Dit lijkt logisch, maar het gebeurt regelmatig dat de invoering van projectmanagement niet veel verder reikt dan het invoeren van genoemde software.

Agile project portfolio management (PPM) in de zorg Op strategisch niveau kunnen project portfolio management (PPM), het agilegedachtengoed en de daarop voortbordurende methoden en technieken voor zorgorganisaties van grote betekenis zijn. Een weloverwogen aanpak om verandertrajecten vooraf in lijn te brengen met de visie en strategie van de zorgorganisatie geeft voor alle betrokkenen een duidelijke stip op de horizon.

Het van daaruit prioriteren van de projecten en programma’s op basis van belang en schaarse resources geeft richting en balans.

Bij PPM kan ook prima een agile-insteek worden gehanteerd. De kernwaarden en principes van agile vormen een gedegen fundament voor het goed vormgeven en uitvoeren van processen in het kader van PPM. Tijdens het PPM-proces speelt namelijk ook het eerder genoemde probleem dat zorgprofessionals wel betrokken moeten worden, maar daarvoor nauwelijks tijd

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Uit het eerder genoemde onderzoek van Berenschot en Stichting Projectmanagement in de Zorg blijkt dat slechts 32 procent van de zorgorganisaties enige ervaring heeft met agile. Vermoedelijk is dat percentage in werkelijkheid nog veel lager, omdat veel zorgorganisaties nog onbewust onbekwaam zijn op het gebied van agile en daarom niet meedoen aan een onderzoek over agile in de zorg. Kortom, projectmatige vaardigheden en meer agile werken kan projectmanagement in de zorg verder helpen.

Het heeft echter nog geen stevige voet aan de grond kunnen zetten.

35

hebben. Meer agile manieren van werken kunnen dat probleem verzachten.

Een mogelijkheid is het prioriteren van projecten niet te doen op basis van oneindige bergen data maar met behulp van ‘planning poker’. De juiste betrokkenen kunnen met behulp van die techniek doorgaans snel tot een goed geprioriteerd projectenportfolio komen.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

36

Werken met Kanban geeft een overzicht van welke projecten je wilt doen, welke je doet en welke je gedaan hebt. Een dergelijk overzicht aan de muur hangen ondersteunt de interactie en communicatie over een projectenportfolio enorm.

Dat is helemaal het geval als de projectenportfolio Kanban wordt ingebed in het grotere plaatje, zoals in het Portfolio Canvas (zie figuur 1) wordt gedaan.

Hiermee kan een totaaloverzicht worden gecreëerd dat alle belangrijke aspecten transparant en daarmee gezamenlijk bespreekbaar maakt.

Figuur 1, Portfolio Canvas

Met Projectmanagement en agile-technieken zoals planning poker, Hoshin Kanri en het Portfolio Canvas kunnen zorgorganisaties voorkomen dat de organisatie verzandt in eindeloze bergen aan documenten met alle extra administratieve lasten van dien. Het helpt zorgprofessionals en bedrijfsvoerders onderling om met elkaar in gesprek te blijven over welke projecten er net wel of net niet bij kunnen. Of met andere woorden: over hoe projecten de zorgverlening niet hinderen maar helpen.

Tot slot Als grootste belemmering voor goed agile projectmanagent in de zorg noemden deelnemers aan het onderzoek van Berenschot en Stichting Projectmanagement in de Zorg het spanningsveld in de besturingsfilosofie van (zorg)organisaties: top-down sturing op de projectresultaten versus ruimte voor een agile ontwikkelaanpak. Of dit nu daadwerkelijk de grootste belemmering is en of die misschien niet heel eenvoudig te beslechten is, daarover valt te discussiĂŤren.

37

PurePersonal-CratosRiskJohn Rouwendaal

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Door middel van meer hybride vormen van sturing zijn in veel zorgorganisaties zorgorganisaties vermoedelijk de behoeften van de bestuurder en de ontwikkelaar goed bij elkaar te brengen. Maar dat is een weer ander verhaal. Voor nu is de conclusie: Projectmanagement, PPM en agile kunnen in de zorg nog lang en gelukkig leven.

37

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Agile ervaringen

38

From Great Idea to Great Business in Five Steps

39

Het eerste praktijkverhaal in dit boek nemen we over met vriendelijke toestemming van de Pezy Group, een internationaal innovatiebureau dat onder meer medeverantwoordelijk was voor diverse Senseo koffiesystemen en winnaar is van de Inspiration & Innovation Award 2017 voor hun Braster device. Deze publieksprijs werd uitgereikt op het High Tech Platform jaarcongres in Eindhoven vanwege het grote potentieel van dit apparaat bij het vroegtijdig opsporen van borstkanker.

“We zijn vanuit een meer traditionele New Product Development gekomen tot deze five-step-approach, die meer geënt is op het perspectief van onze klanten. Hoewel we tevreden zijn met deze aanpak, blijven we zoek naar verbetering. We kijken hoe onze aanpak zich verhoudt tot andere methodieken, welke hulpmiddelen handig zouden kunnen zijn. Zo onderzoeken we momenteel de waarde van een aparte PMO binnen onze organisatie en passen we in sommige fases scrum en Kanban toe.”

“De five-step-approach is binnen Pezy Group ontwikkeld door Jan Hoekstra.

Deze aanpak vult het gat tussen klassieke “R&D stage-gate”-aanpak en de taal van ondernemerschap en lean start-ups.”

De redactie heeft ervoor gekozen om het artikel over te nemen in het Engels, de taal waarin het geschreven is.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Rogier Braak, projectmanager en consultant inzake productinnovatie bij Pezy Group, heeft jarenlange ervaring met het vijf-stappen-proces waarvan het bedrijf gebruikmaakt: “We passen deze agile-methode vooral toe op nieuwe producten en diensten. Wijzigingen vinden door de hele keten plaats: aan de voorkant vooral op requirement-niveau en aan de achterkant meer op het gebied van product verbeteringen, incrementele innovatie of cost-down-acties. We hebben de vijfstappen-methode ook voor een intern project gebruikt om te testen of een nieuwe dienst levensvatbaar zou kunnen zijn. Dit betrof een pilotfactory voor kleine series.

Hiervoor is een website gebouwd als minimum viable product waarop positieve reacties van potentiële klanten kwamen. Deze website, www.pilotfactory.com, is inmiddels geïntegreerd in de website van Pezy Group”, aldus Rogier Braak.

39

From Great Idea to Great Business in Five Steps

40

Entrepreneurship is taking advantage of opportunities by taking a noninsurable risk (1). Therefore, the question a successful entrepreneur should answer is what opportunities would he have to take advantage of (and which he wouldn’t) and how to control the accompanying risks. How can an entrepreneur accomplish this if he has a ‘great idea’ and the ambition to turn that into a ‘great business’? Especially when a ‘great idea’ is new in the market and requires substantial investments, which is usually the case with ideas for consumer products? So, how can one achieve product innovation as an entrepreneur?

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Innovation Innovation is creating new value. Value is the monetized measure of scarcity. Scarcity is the area of tension between needs and available resources and is therefore reflected in needs that remain unfulfilled. The needs of people are unlimited; what this basically means is there is infinite room for innovation (2). Nevertheless, people only come into action when the gap between the current and desired situation has become too large and when the effort to bridge this gap is considered well worth it. Therefore, not every unfulfilled need forms a foundation strong enough to build a business on.

Unfulfilled needs lead to frustration (2). This means searching for solutions to frustrations can be a fruitful activity to find opportunities to innovate. In addition to such conscious needs, there are unconscious or latent needs. Needs you never knew you had, until someone offers a product or service that fulfills it. Therefore, the assessment criteria for a ‘great idea’ are as follows (see Figure 1): Desirability: Does it fulfill an unmet need?

Profitability: Can it turn a profit?

Feasibility: Is the solution practically feasible?

Figure 1: Venn diagram of a ‘great idea’ ©

The challenge for an entrepreneur is to balance these criteria during the trajectory from ‘great idea’ to ‘great business’. Keeping the right balance is not an art, it’s simply a craft, a learnable trade. Since entrepreneurship is taking advantage of opportunities by taking a non-insurable risk it is a craft that originates from creativity and risk management.

Uncertainty An entrepreneur who has a ‘great idea’ but has not yet demonstrated that it fulfills an unmet need, whether it is practically feasible and can be turned into a profit, lives in an extremely uncertain environment. In this situation, an industrial product developer can be of help by providing the entrepreneur with creative solutions and direct supervision for a fast and reliable product development process.

41

Risk-assessment Considering entrepreneurship is taking a non-insurable risk, the question an entrepreneur has to ask is what risk he is willing to take. To be able to take this into consideration the risks have to be made clear first. By applying the Design Verification process (6) in co-creation with an entrepreneur, the Industrial product developer can help to identify, classify and systematically reduce risks. To identify risks, risk assessment starts with a Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (7). To monitor identified risks, a Risk Tracking List (8) is used. In order to provide insight into progress, a Maturity Grid (9) is used. The basic principle of an FMEA is ‘risk = possibility of occurrence x effect’. The three assessment criteria desirability, profitability and feasibility can be used to appoint a variety of risks. For instance the great idea might cannibalize on another product of the entrepreneur that fulfills a similar customer need (profitability risk). The functionality may be too burdensome in relation to the unmet need it fulfills (desirability risk). Or, it stretches technical capabilities allowing for one working product but not zero faulty products in production (feasibility risk).

For example, by ranking all devised risks on a scale of 1 to 4 on the possibility it occurs and the effect it will have when it occurs, it is easy to determine what presents the greatest risk, because risk = possibility of occurrence x effect. Due to the fact that the

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

According to Eric Ries, the fundamental activities during product development under uncertain conditions are to translate ideas to products (or services), in order to survey the reactions of customers and to start the next experiment based on the customer feedback (3). Idris Mootee states that this can best be achieved by using rapid prototyping and minimum viable products. This means continuously developing, manufacturing, testing and improving products (or services) that only include the minimal required functionality to deliver the intended proposition, until the viability of the idea is proven (4). According C.K. Prahalad and Ramaswamy Vinkat, the industrial product developer must do this by providing an entrepreneur with direct supervision, by giving access to available knowledge and resources, and engage in an open dialogue on risk assessments (5). This approach leads to minimization of risks under uncertain conditions in an efficient way.

41

42

three assessment criteria desirability, profitability and feasibility differ significantly, professionals from multiple disciplines are needed to obtain a proper risk assessment. Discussion on these topics provides insight into each other’s positions and provides a shared focus to the team that wants to develop the great idea to a great business. This underlines the importance of co-creation, open-dialogue and transparent communication about risk assessment. The eventual decision whether or not to accept a risk is the responsibility of the entrepreneur, because he is the one who is taking the non-insurable risk.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

From ‘great idea’ to ‘great business’ A business plan for a product or service that is new in the market consists out of little more than a set of non-validated presumptions. The development from ‘great idea’ to ‘great business’ can be made controllable with the support of the toolset used for Design Verification by following a project based approach to systematically validate these presumptions. Osterwalder, Pigneur, Bernarda and Smith describe a process for this project based approach that consists of three steps (10). Pezy Group has expanded this process to five steps, by placing a step in front and a step afterwards. This process has proven itself successful for more than 20 years.

The five-step process Pezy Group uses to support entrepreneurs to get from a ‘great idea’ to a ‘great business’ is presented below (see figure 2).

Figure 2: 5-step process ‘from Great idea to Great business’ ©

In step 1, multiple concept sketches of propositions are developed from which the most promising is chosen. This decision is made based on short exploratory research and ‘mature intuition’. At that instance nothing has been proven, there is only a supported ‘vision ambition-fit’ in the form of an appealing perspective. An example of this is an idea of Buzzoek that Pezy Group developed to a perspective. Buzzoek wants to fulfill the need of shop owners in city centres to stop their customers from shopping online.

Buzzoek’s idea to achieve this is by rewarding customers that buy actual products in shops with OV-Kaart credit (Public transport card). Based on a short exploratory research and mature intuition, the most promising variant to fulfill the unmet needs to ‘keep customers loyal to physical stores’ is presented below (see figure 3).

Figure 3: Vision – Ambition Fit; proof of the most promising opportunity

43

Step 2 is delivering evidence of the most promising proposition: the delivery of evidence that the proposition is a feasible solution for the demonstrated unfulfilled need. In this phase, rapid prototyping of minimum viable products takes place(according to Idris MooTee) during which ideas are being transferred to products, customer reactions are being surveyed and customer feedback is used to design the next experiment (according to Eric Ries). This process of rapid prototyping eventually leads to a so-called ‘demonstrator’. A Demonstrator is a model that ‘looks, works and feels like the real thing’ that is intended to prove practical feasibility and demonstrates desirability. An example of this is the Ola@Night freezer that Pezy Group developed for Unilever. This is the smallest freezer in the world. Pezy Group has developed and fabricated some demonstrators for this product, allowing Unilever to test whether the presumed customer needs truly exist (see figure 4).

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Figure 3 clearly indicates the danger that occurs when the 5 step process is not being followed correctly. The figure gives the impressions that the product is already for sale, while, in reality it is merely a misleading good rendering of a set of non-validated presumptions. Startups that raise funds via crowdfunding during this stage of the development commit to the accompanying delivery obligation to their backers and demonstrate the desirability of their ‘great idea’; however they are at risk of running into problems in regards to feasibility, which will bring down profitability. In that case, the crowd funding activity itself is considered a success, but the possibility that their ‘great idea’ will not evolve into a ‘great business’ has increased by venturing into delivery obligations too early. Before the product can actually be sold, four steps have to be taken. When crowdfunding is unavoidable, it might be better to do this after step 2.

43

44

Figure 4: Problem–Solution Fit; proof the proposition is a feasible solution to an existing need

The next step in the process is step 3: the delivery of evidence that there is a substantial market with the unfulfilled need that the promising proposition can solve. This can best be achieved by manufacturing a small series of several hundred or several thousand sellable products and study how fast these can be sold and what the customer feedback is. Selling these products, as an example, can be done via web shops, expositions or pop-up stores. If a multinational intends to introduce a product outside its own brand(s), this can be done under a white label.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

An example of step 3 is the small series of sellable products Pezy Group developed and manufactured for Iveco. This was done after a promising solution was drafted (step 1) and some Demonstrators were fabricated (step 2). The product entails a navigation tablet of TomTom that is being offered as an integrated system of the Daily Electric Van of Iveco. It is intended to provide real time route-information to couriers in city centres where only electric vehicles are allowed (see figure 5).

In step 4, sustainability and profitability is proven and preparations are made to produce on a large scale. This is the phase in which the largest investment is needed, however financial risk is manageable, because from the results of step 3 you can demonstrate the need in the market as well as projected sales volumes and price feasibility.

Pezy Group has numerous examples of products that have been brought to mass production; Both for multinationals who already have access to the market, as well as for start-ups who still have to create their own channels in the market. This is the fifth and last step in the process, the actual manufacturing and selling of products.

Philips’ Senseo machines are a great example of a product Pezy Group contributed to significantly during the process of industrialization and its ramp-up to mass production. See figure 6.

45

Figure 5: Product – Market Fit: proof of a substantial market potential

A large pitfall in the development of a great idea towards great business is spending time and energy on issues that do not have the highest priority at that moment. This is due to the natural instinct to make progress in areas that feels comfortable. However, there is the possibility that in hindsight, this might be a huge waste of time and energy.

Therefore it is important to discuss risk-assessment through a transparent open dialogue throughout the entire process and to apply the mentioned risk-assessment tools.

The Venn diagram from figure 1 can be combined with the 5 step process from figure 2, resulting in the Pezy Group 5-step approach© from figure 7. During all five steps, the three criteria are constantly being developed and balanced where-as during step 2, 3 and 4, one of the three assessment criteria is demonstrated.

In this way Pezy Group has helped to develop ‘great ideas’ to ‘great business’ for twenty years. We do this for entrepreneurs who want to take advantage of an opportunity by taking a non-insurable risk. It is therefore a powerful way to accelerate innovation and to fulfil a core need of many customers.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Figure 6: Business Model Fit and Ramp-up; start selling products and start making revenue

45

Figure 7: PEZY GROUP 5-step approach ©

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

46

10 considerations when having a great idea 1. Entrepreneurship is taking advantage of opportunities by taking a non-insurable risk. That’s why you should consider what risk you are willing to take in advance.

2. Always follow the Pezy Group 5-step approach, regardless the risk you are willing to take.

3. Always be clear about the maturity of your idea. Even the most premature idea can be presented as if it is already for sale, but that might put others, and yourself, on the wrong track.

4. Compose a team of multi-talents who together oversee desirability, feasibility and profitability and understand each other in doing so.

5. Make ideas tangible and survey how customers react. Use this feedback to create the next experiment (Eric Ries).

6. Use rapid prototyping of minimum viable products to test, optimize and validate your intended proposition (Idris MooTee).

7. Work in co-creation and communicate in an open dialogue about risk-assessment (Prahalad & Ramaswamy).

8. It’s pointless to develop one fine product that works if your goal is to develop many zero-defect products. ‘Begin with the end in mind’ (Steven Covey).

9. Always balance desirability, profitability and feasibility as good as possible. It makes no sense to make progress on one aspect if another aspect lags behind.

10. The needs of people are infinite, but not all unfulfilled needs are strong enough to build and support a business.

47

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Reference (1) Prof. Drs. Philip Wagner, Board | Wagner Group (2) Drs. Leen de Waal, Principal Consultant at Wagner Group (3) Ries, E. (2011). The lean startup (1 ed.), New York, USA: Crown Business (4) MooTee, I. (2013). Design Thinking. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons (5) Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004). De toekomst van concurrentie (NL ed.), Amsterdam/Antwerpen: Business Bibliotheek.

(6) Design Verification Wasserman, G. & Dekker, M. (2003). Reliability Verification, Testing, and Analysis in Engineering Design, New York: CRC Press (7) FMEA Ford Motor Company (1995), Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), Carwin Continuous Ltd. (8) Risk tracking list Ellis, G. (2015). Project Management in Product Development, Oxford: Butterworth-Heinemann (9) Maturity grid Artto K.A. & Kahkonen K. (1997). Managing Risks in Projects, Helsinki: E &FN Spon (10) Osterwalder, Pigneur, Bernarda, & Smith. (2014). Waardepopositie ontwerp, Deventer: Vakmedianet Next

47

Pezy Jan Hoekstra BW

Pezy Rogier Braak

Miriam Kop, IPMA-B gecertificeerd projectmanager in de zorgsector:

48

“Wendbaar en resultaatgericht werken kan ook zonder agile-rituelen” Ze begon als fysiotherapeut, werd later consultant en uiteindelijk vrijgevestigd projectmanager in de zorg, een vak dat ze sinds 12 jaar beoefent. Miriam Kop kan zich niet altijd vinden in de stelligheid waarmee sommige voorstanders van agile hun werkwijze verkondigen: “Er wordt vaak kunstmatig een tegenstelling gecreëerd tussen het oude, niet-agile werken en het agile werken. Agile zou dan bij uitstek staan voor waardegedreven, wendbaar, gericht op de gebruiker en binnen budget. Dat is allemaal erg belangrijk, en dat vind ik ook mijn taak. Daar ben ik projectmanager voor.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“Maar moet ik dan strak in dit format werken? Met dagstarts en sprints? In ‘de rituelen’, zoals dat wordt genoemd? Dat wordt eraan gekoppeld. Ik vraag me af of dat nodig is.

Misschien is het wel nodig om het agile te noemen, maar wendbaar en resultaatgericht werken kan ook zonder deze rituelen.”

Een van Kops jongste projecten richtte zich op de veiligheid in de zorg. Een project waarin ze te maken had met een grote en diverse groep belanghebbenden, gevestigd kriskras door Nederland. “Je levert wel degelijk regelmatig tussenresultaat op. Maar in een project als dit is het niet praktisch om elke twee weken een nieuw tussenresultaat op te leveren.”

“Bewust begin ik in al mijn projecten al vroeg met communicatie met de eindgebruiker. Zodat wij als projectteam elkaar van meet af aan de goede vragen kunnen stellen. Dat uitgangspunt –wat gaat het de gebruiker opleveren?– maakt het veel scherper.”

Gevraagd wat ze ziet als typische knelpunten bij projecten in de zorgsector, noemt Miriam Kop de heersende doe-cultuur: “Ik mis vaak de scherpte. Als men zich voor een taak gesteld ziet, begint men gelijk met aanpakken. De stap daaraan voorafgaand,

49 namelijk zich afvragen: waar doen we het voor, en rustig nadenken over de beste aanpak, die wordt vaak vergeten. Bezint eer ge begint, misschien enorm ouderwets.

Maar een stip op de horizon geeft wel richting aan de weg die je gaat lopen.”

“Wat ik ook vaak heb gezien in interimopdrachten is dat er een project wordt gemaakt van iets dat eigenlijk lijnactiviteit is. De nieuwe ontwikkeling kan wel als een project beginnen, maar op een gegeven moment moet het projectmatige wel eindigen.

Gebeurt dat niet, dan blijft de nieuwe activiteit onder verkeerde sturing. Daardoor blijft het soms vooral wringen, in plaats van dat men enthousiast het mooie product of de nieuwe dienst verder uitwerkt.”

Als voorbeeld noemt Kop een nieuw aanmeldcentrum in een ziekenhuis. “Dat begint dan als een project, want het is nieuw. Maar daarna moet het geïmplementeerd worden in de lijn, als vast onderdeel van de bestaande organisatie. Het projectmatige zou dan op moeten houden. Zo werd dat in die organisatie echter niet gezien. Het kostte de projectleider veel energie om het resultaat in de lijn te leggen. Dankzij het aanwezige enthousiasme is het goede resultaat er uiteindelijk wel gekomen.Als projectmanager heb je in zo’n situatie in naam een project onder beheer, maar ben je vrij stuurloos, omdat het niet past in een projectomgeving.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“Maar of dat typisch is voor de zorg, dat weet ik niet. Ik kan onvoldoende onderbouwen of dat niet ook in andere sectoren voorkomt.”

49

Miriam Kop

Agile in een gemengd projectbureau:

50

“Als je er goede projecten mee aflevert, verkoopt agile zichzelf” Alle vier zijn ze projectmanager op het vlak van zorginnovatie en kwaliteit, maar hun werkwijze verschilt onderling. In het projectteam van Pro Persona, een grote GGZ-instelling in de regio Gelderland, zijn zowel agile, lean management als meer traditionele vormen van projectmanagement samengebracht. Uit de verschillende aanpakken haalt men de onderdelen die men voor Pro Persona het beste vindt werken. En dat gaat “heel goed”, zegt Mirjam Korte: “wederzijds leren we van elkaar en verrijken we elkaars projecten.”

Agile projecten liggen bij Pro Persona vooral bij één projectmanager, Wietske van Norden, die geschoold is in het scrum-framework. “Dat begon 1 jaar geleden, toen een interne opdrachtgever aangaf dat hij zijn project agile wilde aanvliegen. Toen heb ik een cursus tot scrummaster gedaan.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“In de praktijk heeft dat heel inspirerend gewerkt op de rest van de afdeling”, vertelt collega Marijke te Ronde. “Wietske is van de training teruggekomen met nieuwe ideeën over zaken als verbetermethodieken. Dat heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat we als afdeling op maandagochtend de weekstart anders vormgegeven hebben.”

Als grootste voordelen van agile noemt Wietske van Norden, naast grotere wendbaarheid, “dat interactie boven documentatie gaat. Ik zorg dat bij bijeenkomsten niet alleen directe collega’s samenkomen, maar dat ook de opdrachtgevers erbij zijn.

Dat scheelt enorm aan heen en weer gepingpong.”

Jasmijn de Vries noemt nog een ander voordeel: “Projecten hebben soms een lange doorlooptijd. Met agile zet je juist veel meer kleine stapjes, waardoor je steeds tussensuccessen hebt. Dat werkt heel motiverend.”

V.l.n.r.: Mirjam Korte, Wietske van Norden, Marijke te Ronde en Jasmijn de Vries.

51

Snelle resultaten “Die discussie hebben we steeds”, zegt Marijke te Ronde, gevraagd naar de geschiktheid van agile voor de zorgsector. “Voor welke projecten is agile geschikt en voor welke andere niet? Daar kijken we keer op keer naar. Maar zorg is wel een heel pragmatische omgeving. De cultuur is er een van aanpakken en snelle resultaten. Dus in die zin past agile heel goed.”

“Mijn ervaring is”, vertelt Wietske van Norden, “dat projecten in ondersteunende functies zich het best lenen voor agile, omdat daar de agenda niet ondergeschikt is aan leveren van zorg.” Jasmijn de Vries legt uit: “Als er iets acuuts voorvalt, zal een psychiater altijd voorrang geven aan de patiënt. Het is heel moeilijk om zorgverleners structureel vrij te plannen voor een project.”

Projectmatige aanpak Het projectbureau van Pro Persona is in 2014 opgericht omdat er steeds vaker behoefte was aan projectmatig werken met bijbehorende veranderagenda.

“Je ziet dat steeds meer door elkaar lopen”, stelt Jasmijn de Vries vast. “Elk project heeft tegenwoordig een IT-component. Alles wat sneller, beter of efficiënter moet, heeft IT nodig.”

Geloof Marijke te Ronde karakteriseert agile als “een filosofie waar je wel een bepaald geloof in moet hebben”. Dat vraagt nogal wat van de organisatie. Te Ronde: “Agile verkoopt zichzelf als je er goede resultaten mee boekt. Maar die ruimte moet er wel zijn.”

“Wat wij zeker niet gaan doen is heel Pro Persona agile scholen. Dan wordt het een doel op zich, terwijl het zich al doende moet bewijzen.” Toch is een bepaalde basiskennis onontbeerlijk. Te Ronde: “Áls je je project agile doet, moeten wel alle deelnemers de terminologie kennen. Je wilt voorkomen dat een collega je met grote ogen aankijkt en zegt: ‘Een sprintje trekken, wat bedoel je?’”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“Er is een hoop te doen op veranderkundig vlak”, vult Marijke te Ronde aan. “En Pro Persona gelooft in een projectmatige aanpak op dat vlak. We hebben een gevarieerde poule van projectmanagers die zich met zorginhoudelijke, huisvestingsof grote IT-projecten bezighouden.”

51

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Een discussie

52

Sabine Scheepstra in tweegesprek met Ans Oude Geerdink:

“Je hele bedrijf wordt anders!”

53

Plannen om ze de laan uit te sturen liggen er bij het UWV, bij de politie, bij de belastingdienst. Projectmanagers worden naar men zegt overbodig door de overstap naar agile. Tegelijkertijd hoort Ans Oude Geerdink steeds vaker de vraag van bedrijven aan IPMA om richting te geven ten aanzien van agile. Hierover gaat Oude Geerdink, die al bijna 30 jaar werkzaam is als projectmanager, de dialoog aan met agile-expert Sabine Scheepstra, programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen bij PGGM. Een tweegesprek over succesvol transformeren naar wendbaarheid.

“Ik zie heel veel goede dingen in agile”, trapt Ans Oude Geerdink af. “Het past heel erg bij de sneltreinvaart waarmee dingen om ons heen veranderen. We zien dat de bestaande managementaanpak, en dan heb ik het zeker niet alleen over projectmanagement, niet meer past bij onze huidige business. Aan de andere kant, als ik voorstanders van agile ontzettend strak in de leer hoor zijn, dan wil ik het projectmanagement zoals ik het ken verdedigen.”

“Ik zou IPMA wel willen waarschuwen: ga niet standaard uit van een hybride situatie.

In het streven naar agility, wendbaarheid, gaan wij uit van principes. Bijvoorbeeld dat het mandaat zo laag mogelijk in organisatie moet liggen. En ik vind dat je aan die principes moet vasthouden. Als op zo’n belangrijk punt al op voorhand wordt gezegd: wij kiezen een hybride vorm, dan word je succeskans stukken kleiner.”

“Natuurlijk ben je er niet van de ene op de andere dag. Je organisatie moet daar naartoe groeien. Maar we streven er wel naar. In de praktijk betekent het bij PGGM dat als iemand vanuit een hiërarchische rol onvoldoende mandaat geeft, collega’s

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Sabine Scheepstra: “Het kan naast elkaar bestaan. Wat wel anders wordt in agile zijn je rolopvatting en je vakopvatting als projectmanager. En we werken inderdaad met minder projectmanagers dan een aantal jaar geleden.”

53

gelegitimeerd zijn om met die persoon het gesprek aan te gaan: ‘Ik zie dat je moeite hebt om het mandaat uit handen te geven, hoe komt dat? Hoe kunnen we je helpen om dat wel te doen?’ Dat blijven spannende gesprekken natuurlijk, maar de opening is er.”

54

Ans Oude Geerdink: “Een veelvoorkomend probleem voor projectmanagers is dat het vaak moeilijk is om een brug te slaan naar het lijnmanagement. Prince2 heeft daar een poging toe gedaan door de rol en de taken van de opdrachtgever te benoemen en ook de senior user een rol te geven, maar we kunnen vaststellen dat dit mislukt is. Projectmanagers moeten vaak vechten om het lijnmanagement verantwoordelijkheid te laten nemen. Uit dat oogpunt vind ik het eigenlijk fantastisch om de verantwoordelijkheid laag in organisatie te leggen, maar het zittend management zal zich met hand en tand verzetten.”

Sabine Scheepstra: “Dat heeft met je veranderaanpak te maken. (Lacht.) Tot drie jaar geleden was ik zelf manager en ik heb nu geen hiërarchische verantwoordelijkheid meer.”

Ans Oude Geerdink: “Maar jij hebt een agile mindset.”

Sabine Scheepstra: “Dat is ook zo. Aan collega’s geef ik mezelf soms als voorbeeld.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“De manager is niet meer iemand die aan ondergeschikten precies vertelt wat ze wanneer en hoe moeten doen en die de boel uitdrukkelijk orkestreert. De manager is er voor jou, om jouw persoonlijke ontwikkeling te bewaken, of om jou als medewerker te helpen als je niet verder komt. Wij zetten in op dienstbaar leiderschap. En dat blijkt moeilijk; er zijn maar weinig mensen die dat goed kunnen.”

“Een andere component van leiderschap is het ontwikkelen van visie en strategie, maar in een agile-omgeving is het ook mogelijk om dat uit te besteden aan vakinhoudelijke experts. Dat zijn specialisten die geen hiërarchische macht hebben.”

“Binnen PGGM geld ik bijvoorbeeld als agile-specialist, niet omdat iemand me dat heeft opgedragen, maar omdat ik me in die richting heb ontwikkeld en omdat ik als zodanig word erkend door mijn vakgebied. Zo krijg je bepaald mandaat om veranderingen te helpen vormgeven.”

Ans Oude Geerdink: “Veranderingen leiden vaak tot weerstand, vooral als stakeholders verworvenheden moeten inleveren. Hoe helpt agile om die weerstand te verminderen?”

Sabine Scheepstra

Sabine Scheepstra: “Voor PGGM was het heel spannend drie jaar geleden. Toen we het veranderprogramma inzetten, dreigden we in de rode cijfers te raken en waren de klanten ontevreden. Onze doelen waren: a) 20 procent kostenbesparing en b) wendbaar worden. Agile implementeren was nooit een doel op zich.”

“Eigenlijk zeg je als bedrijf: we hebben het lang met onze oude manier van sturen en controleren gedaan en dat heeft goed gewerkt. Maar het leverde de laatste paar jaar onvoldoende op en als we nu niets doen gaat het bedrijf down the drain.”

55

“Daarbij geloofden we in de kracht van onze mensen. We hebben het aangedurfd om de gedragsverandering te laten ontstaan zonder mensen te dwingen. We zeiden: ‘Als je niet mee wilt doen, prima.’ Direct daarop wel de kritische vraag voorgelegd: ‘Wat maakt dat jij het oké vindt om niet mee te doen?’”

“Door op deze manier de discussie echt aan te gaan en tegelijkertijd vast te houden aan het voornemen om niet te gaan duwen, zie je dat je met steeds meer gemotiveerde mensen samenwerkt. Die komen veel sneller tot resultaten en je hoeft niet aan ze te sleuren. Die positieve resultaten werkten besmettelijk op de rest van het bedrijf.”

“Na anderhalf jaar in het programma werd ik ineens bijna dagelijks door managers gebeld: ‘wat die andere afdeling voor elkaar heeft gekregen, dat wil ook wel! Meer zelfsturing, meer transparantie, blije mensen op de werkvloer.’ Dat kantelpunt herinner ik me goed.”

Beginnen waar de succeskans het hoogste is, werken met gemotiveerde mensen en dan het succes zijn werk laten doen. Verandering die zichzelf als aanjager heeft. We hebben het agile werken geen moment top-down opgelegd.”

Ans Oude Geerdink: “Agile geeft, met zijn zelfsturende teams, een hoop vrijheid aan medewerkers. Kunnen alle mensen wel hiermee omgaan en wat doe je als een team een kant op gaat die je niet wilt?”

Sabine Scheepstra: “Daar moet je afspraken over maken. Ik zeg altijd: het geld is van iemand. Als iemand jouw salaris betaalt, heb je op een bepaalde manier toch te luisteren. Verantwoordelijkheden afspreken kan in een agile setting net zo goed. Wat er verandert is de hiërarchie.

Dat mensen voor andere mensen mogen beslissen wat ze doen.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“We hebben nu een echt andere manier van werken. Directeuren die nu Principal Director zijn geworden en van hiërarchisch naar vakinhoudelijk leider zijn gegaan, afdelingen die zijn samengevoegd, nieuwe teams van mensen uit verschillende disciplines. Ik voel me medeverantwoordelijk voor deze verandering.

55

Ans Oude Geerdink

Ans Oude Geerdink: “Wat is volgens jou het belangrijkste om agile goed te laten werken?”

56

Sabine Scheepstra: “Randvoorwaardelijk voor een agile bedrijf is dat je een duidelijke missie hebt en duidelijke doelstellingen. Als je die niet hebt, gaat het niet vliegen.”

Ans Oude Geerdink: “Ik zie dat bij veel andere bedrijven ontbreken!”

Sabine Scheepstra: “Ik zit nu zeven jaar bij PGGM. Daarvoor zat ik in de consulting en heb ik veel bedrijven van binnen gezien. Maar in de afgelopen zeven jaar is de wereld sterk veranderd. Hoe dat nu is kan ik moeilijk beoordelen.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“Wij besteden een kwartaal aan het opstellen van het jaarplan, onze visie en doelen voor het komend jaar. We zitten daar nu middenin. De processen die leiden tot dat jaarplan organiseren we op veel plekken vanuit zelfsturing. Een buitenstaander die resultaatgericht is en geen waardering heeft voor het proces wat eronder ligt, zegt misschien: ‘wat is dit voor inefficiënt proces?’ En het kost ons inderdaad moeite en energie om bottom-up tot de uitwerking van een jaarplan te komen. Maar dat proces levert juist heel veel op. Er ligt straks wel een stuk waardoor collega’s voor heel 2018 weten waar ze aan bij moeten dragen en waar PGGM heen gaat.”

Ans Oude Geerdink: “Prominent binnen agile is denken vanuit waarde voor klant. Maar wie bepaalt of iets klantwaarde heeft?”

Sabine Scheepstra: “Mensen die de rol hebben om dat te doen samen met de klant. Punt.”

“Je bedrijf heeft doelstellingen: je wilt geld verdienen, je wilt impact hebben op maatschappelijk vlak, je wilt klanten blij maken—en jouw klant betaalt jou daarvoor. Daar maak je afspraken over. Wanneer hebben we onze centjes verdiend?

Aan welke criteria moeten we dan voldoen? Aan de poort begint het: dat je dat helder meetbaar maakt en ondubbelzinnig vaststelt. Dat is je klantwaarde. En daar laat je dan teams op sturen.”

57

Ans Oude Geerdink: Als projectmanager kom ik steeds weer tegen dat degene die het voor het zeggen heeft niet beschikbaar is, of zich niet beschikbaar stelt. Dat los je niet op met agile.”

Sabine Scheepstra: “Nee. De zeemeeuw, die ver weg is, naar beneden komt om te schreeuwen en op je kop te kakken en die dan weer weggaat, is niet de juiste leider in een agile setting. Dus je hebt echt ander leiderschap nodig.”

“Wel zeg ik altijd tegen agile coaches: zorg ervoor dat je ook aansluit bij de behoefte van de leidinggevende als je met een agile implementatie begint. Als je begint te zeggen: ‘het kost 3 maanden voordat je resultaat ziet, en by the way, de productiviteit gaat ook omlaag. Máár: je moet het proces vertrouwen’, dan zou ik daar ook niet mee akkoord gaan. Dus ik geef altijd als advies: zorg dat je zo snel mogelijk een eerste succes boekt. Na twee weken moet er al iets verbeterd zijn. Met toepassing van de juiste principes natuurlijk.”

Ans Oude Geerdink: “Het gaat dus om veel meer dingen dan projectmanagement? Is de discussie agile óf projectmanagement dan eigenlijk niet de foute discussie?”

Sabine Scheepstra: “Mee eens.”

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

“Bij de omschakeling naar agile kan álles in je bedrijf anders worden. Je budgetteringsmechanisme, je beoordelingsprocessen, je strategie, noem maar op. Maar je moet ergens beginnen. En niemand zegt dat het binnen een week klaar moet zijn.”

57

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

58

Hoe IPMA-NL aankijkt tegen de ontwikkelingen rondom agile

59

Betere Projecten pakken de problematiek waarmee opdrachtgevers zich geconfronteerd zien holistisch en multidisciplinair aan, zonder blinde vlek of tunnelvisie. Vanuit overzicht en inzicht kan op iteratieve wijze, klein beginnend, snel lerend en waar mogelijk opschalend, gewerkt worden aan werkelijk duurzame oplossingen.

Basisvoorwaarde is maximale interactie met alle stakeholders (inclusief de klant van de klant) waarmee in co-creatie en op transparante wijze gewerkt wordt. Met Betere Projecten voor een Betere Wereld en de beschreven onderliggende filosofie herkent en erkent IPMA-NL zich in de explosief groeiende behoefte aan wendbaarheid.

Wendbaarheid of agility is een noodzakelijke eigenschap voor succesvolle veranderaars. Dat was altijd al zo. De huidige en toekomstige situatie vraagt echter nadrukkelijk om meer aandacht voor deze mindset. Het cyclisch faseren dat vaak gebruikt wordt in verandertrajecten binnen agile organisaties, maakt al vele jaren deel uit van de IPMA-NL competence baseline. Uitgangspunt hierbij was steeds dat het eindresultaat vooraf moeilijk te definiëren is en dat er iteratief, op basis van gebruik en gebruikerservaring van eindgebruikers, steeds kleine stukjes product gerealiseerd worden totdat het eindresultaat in voldoende mate voldoet aan de verwachting van de stakeholders. Tijd en geld kunnen vooraf vastgezet worden.

In de andere best practices zoals het lineaire en parallelle faseren, ligt de nadruk op gewenste veranderingen die vooraf zo goed mogelijk kunnen worden uitgedacht.

Vervolgens kan binnen een vastgestelde scope, kwaliteit, tijd, geld en beheersbare risico’s een goed eindresultaat bereikt worden. Adequaat wijzigingsmanagement in combinatie met goed requirement- en stakeholdermanagement geeft de mogelijkheid om gaandeweg het projectresultaat bij te stellen, als nieuwe inzichten dat noodzakelijk maken.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

De betere wereld waaraan IPMA-NL een bijdrage wil leveren is niet altijd vooraf te ontwerpen. Zeker niet in de huidige samenleving waarin veranderingen en vernieuwingen aan de orde van de dag zijn en snelheid een cruciaal element is. De complexiteit van onze samenleving neemt snel toe en daarbij is wendbaarheid –agility– geboden.

59

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

60

Het hoge tempo van de globalisering en de versnelling van het aantal veranderinitiatieven vraagt echter om meer dan het gebruik van een cyclische fasering. Het heeft impact op de te kiezen veranderaanpak die in ieder geval de agile mindset moet ademen: • Het toenemend aantal innovatieve technologieën en de snelheid waarmee deze beschikbaar komen, combineert soms slecht met het uitgebreid vooraf uitdenken en voorbereiden van nieuwe toepassingen.

• De behoefte van de dienstverlener om dichter tegen de klant en gebruiker aan te kruipen neemt toe. Sneller inspelen op de behoefte van de klant is van levensbelang.

• De klant als uitgangspunt nemen voor het ontwerpproces, niet alles van tevoren uitwerken, co-creatie en bètaversies worden steeds vanzelfsprekender.

• Korte cyclische iteraties worden uitgewerkt via frameworks als scrum. Oudere projectmethodieken zoals NPD, DSDM en RUP worden gemoderniseerd. Het Agile Manifesto vormt daarbij het uitgangspunt: • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen; • Werkende software boven allesomvattende documentatie; • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen; • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

• Teamleden, doorgaans hoogopgeleid als ze zijn, realiseren de veranderingen.

Ook de millenials verwachten en krijgen meer zeggenschap en verantwoordelijkheden.

• Leiderschapscompetenties, dienend leiderschap en zelforganiserende teams zijn onderwerp van gesprek. Deze ontwikkelingen zie je niet alleen binnen projecten en programma’s, maar ook binnen de staande organisaties.

• Veranderen is business-as-usual. Inzichten vanuit Lean winnen aan belang als tegenwicht voor de bureaucratie, die soms enorm is, en maken steeds meer onderdeel uit van projectmatig werken.

Hoe kijkt IPMA-NL hier tegenaan?

Verschillende organisaties, in diverse sectoren, hebben de agile mindset inmiddels geadopteerd of bevinden zich in een transformatie naar agile werken. Agile veranderen is gemeengoed geworden binnen ons vakgebied.

IPMA-NL verwacht dat de lineaire, parallelle en cyclische projectmanagementaanpak tegelijkertijd gebruikt zullen worden in een al dan niet agile omgeving. Vaak bestaan de aanpakken al naast elkaar en worden ze afhankelijk van de situatie toegepast of komen ze samen in een hybride aanpak. Iedere organisatie zoekt daarin de vorm die haar het beste past. Bijvoorbeeld cyclisch en iteratief als het eindresultaat onvoldoende helder is of modulair opgeleverd moet worden, gecombineerd met de aanpak die beter past bij eindresultaten die in een keer opgeleverd moeten worden of waarvan het eindresultaat nagenoeg bekend is. Altijd met wendbaarheid via een passend requirement- en wijzigingsproces. IPMA-NL verwacht dat ‘oud’ en ‘nieuw’ elkaar zullen versterken.

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

61

61

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

62

Doet u ook mee aan de grote agile discussie?

63 We hopen dat dit boekje u enig inzicht verschaft heeft in de interessante discussie rondom projectmanagement en agile.

De meningen en praktijkverhalen die wij met u gedeeld hebben geven duidelijk aan dat we nog lang niet uitgesproken zijn.

Bovendien wordt het belang van de discussie helder. De samenleving en bedrijfsvoering veranderen in een hoog tempo en een goed antwoord is nog niet voorhanden.

Dit boekje vormt daarom de aanzet voor de discussie die IPMA-NL in 2018 verder inhoudelijk vorm wil geven, samen met u!!

Discussieert u met ons mee, met onze communities, met uw vakgenoten, met bedrijven, met ons bestuur? Hoe? Ga naar onze website www.ipma.nl om u aan te melden bij de grote agile-discussie.

Uw ideeeĚˆn of vragen zijn natuurlijk altijd welkom. Neem contact met ons op via secretariaat@ipma.nl

Namens IPMA-NL en de samenstellers

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

U bent van harte uitgenodigd.

63

Colofon

64 Titel: Agile: hoe nu verder?: Het projectmanagement aanzien van 2017 Met bijdragen van: Bestuur IPMA Nederland, IPMA-Certificering, IPMA community leaders, ervaringsdeskundigen, experts en (klant)organisaties Samenstelling:

Ans Oude Geerdink, Guido de Kanter en Hans Fredriksz

Uitgever: IPMA-NL| Voorthuizen|www.ipma.nl Ontwerp en vormgeving: Chris Nijhof, Romeo Delta, Lichtenvoorde Eindredactie: Ans Oude Geerdink, Mimoun El Ouarti en bestuursleden van IPMA-NL

IPMA-NL - Het projectmanagement aanzien van 2017

Verschijning:

januari 2018 versie 0.1

Benieuwd hoe de discussie verdergaat?

kijk op www.ipma.nl