IPMA Nederland - Vakblad Projectie #6 / 2018

Jaargang 25 | nummer 6 | 2018

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

THEMA

Betere voor projecten RE IE een MOO wereld

INTERVIEW MET VICTOR MOUSSAULT

Impressionisten naar Japan: de businesscase van een gesloten museum

Schapenheld: 

Het maken van een filmdocumentaire

 Small Cities with Big Dreams: Lessen van het Jeroen Boschjaar

www.ipma.nl Projectie 6-2018

1

PROJECTMANAGERS IN TECHNIEK EN INNOVATIE MAKEN HET VERSCHIL Technische projecten in goede banen leiden en ook betrokken blijven bij de techniek?

In de technische (maak)industrie is dat meer regel dan uitzondering. Wij helpen u graag uw projectmanagementvaardigheden te versterken met cursussen gericht op de verschillende verantwoordelijkheden binnen projecten: Dit voorjaar gaan de volgende projectmanagementcursussen van start:

TECHNISCH PROJECTMANAGER

TECHNISCH PROJECTLEIDER

Deze cursus ondersteunt u bij uw groei naar een meer volwassen (project)managementrol.

technische achtergrond, de klantwensen op beheerste

(PMI, IPMA).

Startdata: Utrecht: maandag 11 februari 2019 Veldhoven: donderdag 14 maart 2019

Startdata: Utrecht: maandag 11 februari 2019 Veldhoven: woensdag 13 februari 2019

TECHNISCH PROJECTENGINEER

WILT U MEER WETEN?

Als Project- of Leadengineer bent u samen met anderen verantwoordelijk voor het technisch realiseren van de projectdoelstelling. Tijdens deze cursus wordt u meegenomen in het vakgebied van projectmanagement en groeit u in uw rol als waardevol projectteamlid.

Ga naar onze website www.mikrocentrum.nl of neem contact met mij op. Graag ontmoet ik u tijdens één van onze cursussen.

Startdata: Utrecht: vrijdag 15 maart 2019 Veldhoven: donderdag 21 maart 2019

2

projectresultaten. U heeft (nog) geen managementof strategische taken binnen de organisatie.

Projectie 6-2018

Wilma Kuijpers, tel: 040 - 296 99 33, email: w.kuijpers@mikrocentrum.nl

INHOUD

10

Interview

20

Achtergrond

24

Research

Victor Moussault organiseerde voor The Courtauld Institute of Art (Londen) drie reizende tentoonstellingen. Hij vertelt onder andere over stakeholdersmanagement en risicomanagement van dit project.

Johan Kolsteeg en Nicoline Mulder over de theorie van chaordisch projectmanagement.

Martyna Matyjek over haar onderzoek naar projectmanagement in de operawereld: “The use of project management in opera production and its implementation in the opera house.”

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

16

PRAKTIJKCASE (Schapenheld)

06

KORT

28

PRAKTIJKCASE (Jeroen

07

BOEKREVIEW

31

ARTIKEL

08

TERUGBLIK JAARCONGRES

34

COLUMN

Boschjaar)

Projectie 6-2018

3

Al meer dan 15 jaar uw betrouwbare partner voor Projectmanagement onderwijs!

Projectleiderschap bij de HAN: ontwikkel je resultaat- en relatiegericht leiderschap!

De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen biedt al ruim vijftien jaar opleidingen op het gebied van projectmanagement aan. Vanaf het begin is er evenwichtig aandacht voor het vak, de mens en de omgeving.

Post HBO Projectmanagement ‘leiderschap in projecten’ In deze unieke éénjarig opleiding komt werkelijk alles samen wat je nodig hebt om projecten succesvol te leiden! Tijdens de colleges staan jij en jouw project centraal: alle kennis die je opdoet, kun je meteen toepassen in de dagelijkse praktijk.

Werkwijzen & resultaat We werken met kleine groepen zodat jij en je project ook echt de aandacht kunnen krijgen die je verdient. Eén avond per week volg je colleges, en vier weekenden ga je met je groep op stap om te werken aan je persoonlijk leiderschap.

Je verwerft internationaal erkende certificaten voor Prince2, Agile/Scrum en IPMA. Je maakt een organisatie-analyse, een business case, een projectplan, een veranderplan en je verdedigt in het bijzijn van je opdrachtgever en projectteamleden je eindreflectie.

Een unieke opleiding waarin jij centraal staat en waarin je samen met je groepsgenoten, ondersteund door een uitgebalanceerd team van professionele trainers, het vak projectmanagement kan laten leven!

Omdat we maatwerk willen leveren en met kleine groepen werken, is er slechts een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Schrijf je dus snel in!

INTERESSE? Heb je interesse in deze opleiding? Voel je vrij om contact op te nemen met Petra van Halteren (06-53772832 of petra.vanhalteren@han.nl).

Naast deze unieke post HBO opleiding bieden we ook in deeltijd aan:

 De IPMA D/C theorie- en vaardigheidstraining

 Prince2 Foundation & Practitioner

 Agile Bootcamp

 Projectmanagement ondersteuning

 Leiding geven aan projectteams Meer informatie over deze deeltijdopleidingen is te vinden op www.han.nl

4

Projectie 6-2018

VOORWOORD

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Hoezo relevant?

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34 Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

We leven in opmerkelijke tijden. Tegenstellingen worden uitvergroot en kloven worden geslagen. Dat zien we in de nationale en internationale politiek, in de sociale media, eigenlijk in het gehele dagelijkse leven. Ook in en rond ons vakgebied worden dialogen tot discussies en groeien meningsverschillen tot grote hoogte. Met een bijna religieus fanatisme worden methodologische stammenstrijden gestreden, alsof het erom gaat wie de beste is …

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Laura van Moolenbroek, projectie@ipma.nl Ariane Moussault, ariane@moussault.nl

Tegelijkertijd heeft de geschiedenis uitgewezen dat samenwerking tot meer resultaat leidt, tot meer kansen op succes. Zeker gegeven de uitdagingen waar de wereld voor staat.

Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Laura van Moolenbroek

De wereld is in verandering (to say the least …), duurzaamheid in de meest brede zin van het woord is daarbij de grootste uitdaging, zoals ook expliciet onderschreven door de Sustainable Goals, gedefinieerd en bekrachtigd door de Verenigde Naties.

Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

Genoemde uitdagingen vragen over de gehele linie om ingrijpende transities. Transities die op hun beurt weer vragen om leiderschap. Want als één ding duidelijk is, is het dat leiderschap het verschil maakt tussen succes en falen, tussen overleven of niet …

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

Competente leiders bepalen het verschil, aantoonbaar competente leiders zijn waar de wereld behoefte aan heeft.

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

En dat is nu precies waar IPMA voor staat: competenties voor duurzaam leiderschap, waarmee we een wereld kunnen creëren waar onze kinderen en kleinkinderen recht op hebben. De IPMA-competenties voor adaptief leiderschap maken daarin het verschil, het vakgebied is daarmee relevanter dan ooit en zal in belang alleen maar toenemen. Niet meer, en niet minder …

Business partners

Op weg naar Betere Projecten voor een Betere Wereld!

Kennispartner

€16,91

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

incl. BTW

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 6-2018

5

KORT

De Flow Show - Voor meer flow in je projecten Op 12 november j.l. is De Flow Show gelanceerd: een podcastshow van Anna Schakel, waarin zij ervaren projecten programmamanagers interviewt over hun successen, mislukkingen en wakker-lig-momenten: hoe gaan ze daarmee om en wat hebben ze ervan geleerd?

Ze behandelt ook casussen van young projectmanagers.

Zij en haar geïnterviewden geven hun visie daarop.

Via de IPMA-website kun je de podcasts vinden (o.a. via www.ipma.nl/kennis/podcast-de-flow-show/).

Rectificatie: 4 vragen aan…

John Mentink Tot grote schrik van de redactie was het stuk ‘... vragen aan’ in de vorige editie van Projectie niet helemaal foutloos. Onze excuses aan John en dank aan de oplettende lezers die ons hierop wezen. hebt naast je baan bij Mosadex Groep en 1 Jjee rol in het IPMA-bestuur nog een bedrijf:

Projectie zoekt nieuw redactielid!

Heb jij affiniteit met projectmanagement, een uitgebreid netwerk en goed zicht op wat er in ons vakgebied gebeurt? Projectie is (per direct) op zoek naar een nieuw redactielid, bij voorkeur iemand die connecties heeft met hogescholen en weet wat daar speelt. Het is belangrijk dat je graag meedenkt en dat je het makkelijk vindt om mensen te enthousiasmeren voor het schrijven van artikelen. We komen eens in de twee maanden, meestal op woensdagavond, bij elkaar (live of via skype) om nieuwe nummers te bespreken, dat moet geen belemmering voor je zijn. Wil jij helpen om Projectie nog beter te maken? Stuur je motivatie naar projectie@ipma.nl.

Voor vragen en meer informatie kun je ook naar dit adres mailen of bellen met 085-0030334.

6

Projectie 6-2018

“Voorzorg Eersel”. Kun je daar wat meer over vertellen?

“Ik heb samen met mijn vrouw sinds 1993 een eigen (hobby)bedrijf, “Voorzorg Eersel”, wat zich richt op zorgvragers, zorgverleners en zorginstellingen. Waar nodig en op verzoek adviseren wij op gebied van gezondheidszorg.

Eersel is de parel van de Brabantse kempen. In het centrum van Eersel staat op de Markt bij de Mariakapel onder de oude boterlinde De contente mens (een beeldje van Richard Bartels uit ca. 1957). Het “contente menneke” staat symbool voor de beroemde gemoedelijkheid van de Brabander: een tevreden mens, die blij is met wat hij heeft, en dat hoeft in materieel opzicht niet veel te zijn. Dat staat wat mij betreft symbool voor wie ik ben.”

Fijne kerstdagen en een gelukkig nieuwjaar!

De redactieraad van Projectie wenst iedereen prettige feestdagen en een gelukkig nieuwjaar! We kijken uit naar een prachtig nieuw jaar, vol met mooie projecten en interessante artikelen. 2019 is bovendien een bijzonder jaar: IPMA bestaat 40 jaar en zal dit jubileum op allerlei manieren vieren samen met de leden.

RECENSIE

Recensie: De focus op een ander, als fundament voor succes Victor J.E. Moussault geeft ons met zijn boek De focus op een ander, als fundament voor succes een inkijk in hoe hij met het nieuwbouwen renovatieproject ‘Mauritshuis bouwt aan de toekomst’ een succesvol project heeft opgeleverd. Succesvol is wellicht wat te zacht uitgedrukt, gegeven het feit dat met dit project onder andere de prestigieuze IPMA Excellence Award 2015 is gewonnen.

Het is een verhaal waar de directe betrokkenheid, gedrevenheid, passie en verbinding met anderen vanaf spat.

Naast een stukje geschiedenis van het Mauritshuis met zijn wereldberoemde schilderijen zoals Het puttertje van Carel Fabritius, Meisje met de parel van Johannes Vermeer en De stier van Paulus Potter geeft de auteur zijn aanpak en visie op het zelfstandig uitvoeren en aansturen van een bouwproject.

In deze recensie ga ik voorin in op de focus op de ander.

In het boek besteedt de auteur ook aandacht aan het Galerijproject, dat niet onder de eigen aansturing werd uitgevoerd maar wel veel lessen opleverde, op basis waarvan de opdrachtgever gekozen heeft om het Mauritsproject zelfstandig te willen aansturen. Verder wordt aandacht gegeven aan het projectdoel, de uitgangspunten, het programma van eisen, de fasering en aanpak en het omgaan met afgeleide projecten, overeenkomsten en risicomanagement.

Mensgericht managen staat centraal. In het boek geeft de auteur vele voorbeelden van hoe hij te werk is gegaan. Voor het creëren van draagvlak voor wederzijds begrip was het uitgangspunt dat alle stakeholders als gelijke partners bij de realisatie zijn betrokken. “Het Maurits project wordt met elkaar gerealiseerd.”

Kaders worden helder gesteld, verantwoordelijkheid geven en nemen en de betrokkenen enthousiasmeren, inspireren en resultaatgericht laten handelen is essentieel. Inzicht in de mens achter een persoon, zoals zijn of haar persoonlijkheid, drijfveren, vaardigheden en achtergronden, is dé basis voor optimale samenwerking en maakt het gemakkelijker om gericht bij te sturen. Daarnaast is het van belang dat de rollen van de verschillende personen en hoe ze zich tot elkaar verhouden inzichtelijk worden gemaakt. Ook is het bij het managen van projecten waardevol om de bedrijfscultuur, organisatiestructuur en resultaten van de bedrijven waarmee wordt samengewerkt te leren kennen.

Henny Portman is blogger/recensent (hennyportman.wordpress. com), auteur, internationaal spreker en partner, (agile) project-, programma- en portfoliomanagement trainer en senior consultant P3M3 Maturity bij HWP Consulting.

Als opdrachtgever is het van groot belang om goed en gericht verbaal en non-verbaal te communiceren, zowel naar de eigen organisatie als naar de stakeholders. Ook het regelmatig bezoeken van de bouwplaats laat betrokkenheid zien (Gemba gembatsu). Tijdens de bouw is doorlopend gecommuniceerd over de voortgang van het project.

Soms vroeg ik mij af of ik nu een stuk las vanuit de ogen van de opdrachtgever, de projectmanager of de projectleiding? Ook kreeg ik het gevoel dat opdrachtgever en projectmanager veel samen deden, waarbij dan het risico ontstaat dat de opdrachtgever op de stoel van de projectmanager gaat zitten. Maar dat neemt niet weg dat dit vlot lezende, en van vele fraaie kleurenfoto’s voorziene, boek een heldere inkijk biedt in wat het betekent om zelfstandig dit bouwproject aan te sturen en hoe de focus op een ander daadwerkelijk het fundament legt voor het projectsucces.

Kortom, stakeholdermanagement in optima forma!

Projectie 6-2018

7

IPMA JAARCONGRES 2018 Op 1 november vond in ’t Spant in Bussum het IPMA jaarcongres 2018 plaats. Thema was dit jaar ‘wendbaar projectmanagement als ‘transformer’ van organisatie en professie, wie verandert wie nu eigenlijk?’, dat werd uitgediept in vier keynotes en negen break-out sessies.

“De wereld staat voor veel uitdagingen”, constateerde IPMA-voorzitter Fred Bons in zijn openingsrede.

De samenleving verhardt en polariseert terwijl, zo betoogde Bons, men juist door samenwerking tot echte oplossingen komt. “En samenwerken doe je in projecten, programma’s en veranderinititatieven.”

IPMA staat daarbij voor goed leiderschap, gedefinieerd door competenties. Bons ontvouwde IPMA’s visie van “drie keer beter”: betere competenties voor betere projecten en een betere wereld, samengevat als ‘competenties voor duurzaam leiderschap’: IPMA’s oplossing om vorm te geven aan de transities die de wereld nodig heeft.

In de breakout-sessies was er volop aandacht voor ontwikkelingen in de community, de vereniging en certificering. Zo presenteerde Ariane Moussault, community manager bij IPMA, het nieuwe initiatief voor het koppelen van ervaren projectleiders aan projecten met een goed doel. Joop Schefferlie, directeur van IPMA Certificering, presenteerde de recent geïntroduceerde certificering IPMA Agile Leadership, dat nu ook internationaal omarmd wordt. En John Hermarij zette zijn visie uiteen voor ‘Agile met een grote A’ en nodigde ‘vrije denkers’ uit om in een netwerk mee te denken over mogelijkheden om uit ‘het dogmatische van agile’ te breken.

Daarna was het woord aan de Vlaming Dirk De Boe, die de eerste keynote afstak. Middenin een succesvolle loopbaan bij de audiodivisie van Philips bracht het lot hem twee schokken toe die hem tot nieuwe inzichten en diepgaande veranderingen brachten. De Boe riep zijn toehoorders op om alert te zijn op een sporadisch optredend fenomeen, namelijk ‘the horse of opportunity’, en erop te springen als het voorbij komt. En: kom in je cirkel van invloed, het gebied waar je energie van krijgt, en blijf uit het domein van bekommernis, dat alleen maar energie slurpt.

De afsluitende keynote was van Jurgen Appelo, auteur en eigenaar van het bedrijf Agility Scales. Hij betoogde dat bedrijven in elke levensfase een andere aanpak nodig hebben. Wat werkt voor een startup hoeft niet te werken voor een meer volwassen bedrijf en vice versa. PRINCE2, Projects in Controlled Environments, kan volgens Appelo niet werken bij startups, want die ‘controlled environment’ is daar niet voorhanden.

“In die eerste fase zijn we alleen maar aan het experimenteren.”

Na een presentatie van Mary-Jo de Leeuw over cybersecurity was de vloer aan Joost Kerkhofs, die voortborduurde op de cirkel van invloed van Dirk de Boe. In zijn voordracht ‘De kracht van consequenties’ gaf Kerkhofs het voorbeeld van een gezonde, maar verveelde en roerloze parkiet die door Kerkhofs’ compagnon binnen een kwartier tot enthousiast rondvliegen werd gebracht. Het geheim: Kerkhofs’ collega reageerde met groot enthousiasme op zelfs het meest minimale teken van leven. De parkiet was verrukt over de mogelijkheid om invloed uit te oefenen buiten zijn kooi. Dit voorbeeld illustreerde Kerkhofs’ alarmerende vaststelling dat managers slechts 0,8 procent van hun tijd besteden aan wat de resultaten van werknemers het meest vooruit helpt: sociale beloningen, die volgens Kerkhofs de sterkste beïnvloeders zijn van ons gedrag. “Er komt zelfs een verslavend hormoon bij vrij in ons brein: Dopamine.”

8

Projectie 6-2018

Ben Bolland @BenBolland - 1 nov. @ipma #ProjectManagement positieve communicatie kan ook inspirerend zijn.

©Foto ID

IPMA JAARCONGRES 2018

In de categorie Project Management Master Research 2018 werden studenten met een 8 of hoger voor hun masterscriptie beloond. Goud ging naar Annelot Verbruggen, voor haar onderzoek naar wat agile betekent voor de projectmanager. Volgens de jury is haar studie wetenschappelijk zeer solide. Zilver was voor Sarah Heemskerk, die onderzoek deed naar het mogelijke verschil in noodzakelijke leiderschapsstijl bij verschillende contractvormen. Het onderzoek is volgens de jury degelijk ingebed in de literatuur en helder beschreven met duidelijke illustraties. Brons ging naar Martyna Matyjek.

Zij deed onderzoek naar projectmanagement in de wereld van de opera (zie ook pagina 24 e.v.!).

De prijswinnaars: het IPMA Awardgala

In de categorie Young Projectmanager van het jaar 2018 won Patrick Walpot goud voor zijn project ‘Verlenging hopperzuiger Minerva’. De jury sprak waardering uit voor zijn creatieve aanpak van een bijzonder dynamische omgeving. De zilveren prijswinnaar is Ruud Rijkers, met zijn project ‘Ombouw panklaarafdeling en nieuwbouwkoeling Duc Chailley’. Er waren allerlei afnemers en (onder)aannemers met verschillende culturele achtergronden betrokken en de jury prijst de manier waarop Ruud met hen is omgegaan. Brons was voor Sanne Smid. Onder andere dankzij een pilot, die leerpunten opleverde, was het project ‘FRN 0.8 - Wide Area Network’ succesvol volgens de jury.

Aansluitend aan het jaarcongres vond op donderdagavond 1 november, eveneens in ’t Spant, het IPMA Awardgala plaats. Peter Coesmans opende met een presentatie en de dinergangen werden afgewisseld met de uitreikingen. Het diner werd op stemmige wijze muzikaal omlijst door Anne den Boer (zang) en Rowan de Vos (piano).

De derde award betrof de Projectmanager van het jaar 2018. Roald Vos is de gouden prijswinnaar met zijn project ‘Alex’, waarmee een casco Airbus A319 ACI werd omgebouwd in een VIP-configuratie. De jury prijst zijn proactieve en gestructureerde aanpak met oog voor menselijke maat. Zilveren prijswinnaar is Paul Dreef met zijn ‘Ontwerp huisvesting RIVM’. Volgens de jury heeft Paul het project op gestructureerde en toch flexibele wijze uitgevoerd. Brons ging naar Ronald Daniels met zijn project ‘HR Implementatie AFAS Profit’. De jury heeft veel waardering voor de projectaanpak die bestond uit een mix van agile en watervalmethodieken.

De bekroonden mochten een korte toelichting geven op hun onderzoek of project en werden beloond met bloemen, herhaaldelijk applaus, een korte toespraak van een van de juryleden en natuurlijk met een trofee.

Het was een mooie avond, waarin maar weer eens werd bevestigd hoeveel kundige mensen er in ons vakgebied zijn. Het is mooi en belangrijk dat daar aandacht aan wordt besteed.

CKC Seminars @ckcseminars - 1 nov.

Joost Kerkhofs van @VUamsterdam en vertelt over hoe je een parkiet aan het fladderen krijgt.. oftewel de kracht van consequenties! #ipmajaarcongres Beeldmateriaal ligt bij.

Projectie 6-2018

9

Door: Guido de Kanter

INTERVIEW VICTOR MOUSSAULT OVER EEN MUSEUMCOLLECTIE OP REIS IN JAPAN

De businesscase van een verbouwing Zorg dat onze collectie tijdelijk te zien is in Azië, luidde de opdracht. De opdrachtgever: de Londense Courtauld Gallery, een museum voor negentiende-eeuwse kunst, dat tussen 2018 en 2020 dicht is voor renovatie. De projectleider: Victor Moussault (1956), die tot 2017 zakelijk directeur was bij het Mauritshuis en die in die hoedanigheid betrokken was bij de verbouwing aldaar, die duurde van 2012 tot 2014. Delen van de collectie reisden toen naar de Verenigde Staten, Italië en Japan, het land waar de Courtauld Gallery, op voorspraak van Moussault, zijn collectie in 2019 en 2020 laat rondreizen. Over kansen, risico’s en cultuurverschillen: de business case van een museum dat tijdelijk dicht gaat.

Vanwege zijn gevarieerde loopbaan omschrijft Victor Moussault zichzelf als een “lapjeskat”. Begonnen als officier bij het Korps Mariniers (“een van de beste managementtrainingen die je kunt krijgen” volgens Moussault), belandde hij via de bankenwereld bij veilinghuis Christie’s, waarvan hij vanaf 1990 de Amsterdamse vestiging leidde. Rond de eeuwwisseling werd Moussault directeur van de Zaanse Schans en het Zaans Museum, een post die hij in 2007 verruilde voor het zakelijk directeurschap van het Mauritshuis.

“Mijn achtergrond in de financiële wereld was van grote toegevoegde waarde toen ik in de museale wereld terechtkwam”, herinnert Victor Moussault zich. “Het Mauritshuis was een van de rijksmusea die in 1986 werden verzelfstandigd. De organisaties moesten verzakelijken, maar hun collecties bleven staatseigendom, bezit van ons allemaal.” Tegen de interviewer: “Jij bent mede-eigenaar van Vermeers Meisje met de parel, hartelijk gefeliciteerd.

Over de geïnterviewde Victor Moussaut

Victor Moussaut (1956), tot 2017 zakelijk directeur bij het Mauritshuis en nu projectleider voor de Londense Courtauld Gallery.

10

Projectie 6-2018

Dat realiseren weinig mensen zich. Mijn visie is: je moet als directie van het Mauritshuis denken aan de aandeelhouderswaarde van de collectie. Die visie bestond aan het einde van de jaren tachtig helemaal niet.”

Na zijn afscheid bij het Mauritshuis in 2017 was Moussaults voornemen, zo vertelt hij, om “interessante dingen met leuke mensen” te blijven doen. De eerste grote klus had hij al in de winter van 2017 te pakken: “De Courtauld Gallery nam contact met mij op omdat ik bij het Mauritshuis de contractonderhandelingen had gevoerd voor de diverse internationale tentoonstellingen toen we gingen verbouwen. Het sluiten van je museum levert wat de collectie betreft een heel eigen businesscase op. Je zou het in depot kunnen stoppen voor de duur van de sluiting, maar dan ben je een paar jaar volledig ‘van de radar’ en dat is in de museale wereld niet wenselijk. Zichtbaarheid is extreem belangrijk.

Daarnaast heb je mensen in dienst, en de vraag is wat je die moet laten doen als je je collectie in depot hebt.”

“Een alternatief is om je collectie beschikbaar te stellen aan andere instituten. Stukken uitlenen gaat gewoonlijk voor musea als het Kröller-Müller en het Rijksmuseum iets makkelijker, omdat zij een grote collectie hebben.

Dat geeft ruimte. Maar voor een instituut als het Mauritshuis is het aantal momenten om grote aantallen stukken te laten reizen zeer beperkt. Eigenlijk kan dat alleen bij een verbouwing.” Hetzelfde geldt voor de topstukken, legt Victor Moussault uit: “Ook het Meisje met de parel kon reizen vanwege de verbouwing.

Normaal gesproken is dat onmogelijk, want het is een stuk waar de mensen voor naar het Mauritshuis komen.”

INTERVIEW

(c) Anthony O'Neil: Somerset House

Makelaars Een bestemming waar Moussault aanvankelijk met terughoudendheid enkele stukken naartoe liet reizen, was Japan. Het land is zeer kunstminnend, aldus Moussault, en beschikt over eersteklas musea. “Die hebben het karakter van kunsthallen. De Japanners hebben relatief weinig westerse kunst in eigen bezit.”

plaatse zien de koeriers erop toe dat de conditie van het schilderij tijdens het transport ongewijzigd is, er voldoende tijd wordt genomen om schilderijen op te hangen, dat de lichtsterkte in orde is, enzovoort, om er zo voor te zorgen dat de werken in dezelfde staat terugkomen.”

Incognito

Als museumstukken op reis gaan, dan vindt dat plaats onder toezicht van zogenoemde koeriers, veelal kunsthistorici en restauratoren die in dienst zijn van de eigenaar of beheerder, in dit geval het Mauritshuis. “Ik zeg weleens: ik hoop dat alle ouders zo goed voor hun kinderen zorgen als deze mensen voor de kunstwerken.

Er wordt uitermate zorgvuldig gewerkt. De werken worden verpakt in op maat gemaakte kisten met eigen klimaatvoorzieningen en vliegen bij voorkeur mee in de lengterichting van het vliegtuig. Eenmaal ter

Om erachter te komen wat er in Japan met de stukken van het Mauritshuis gebeurde, volgde Moussault een korte opleiding tot koerier en ging het zelf doen.

“Incognito”, zegt Victor Moussault. “Althans: tot ze bij aankomst mijn kaartje zagen. De Japanners zullen zich wel hebben afgevraagd: ‘Waarom doet de bestuurder dit zelf?’ Omdat er veel uiterst waardevolle kunstwerken de deur uitgaan en ik wil weten met wie ik in feite zakendoe. Als in bruikleengever ben ik er verantwoordelijk voor dat de stukken bij de juiste partner terechtkomen.”

“Tot mijn verbazing bleek dat niet de musea opdrachtgever zijn van die makelaars. De topmusea zijn voor honderd procent afhankelijk van de input van Japanse kranten, de shimbuns. Dat zijn mediaconglomeraten die behalve kranten ook uitgeverijen en tv-stations bezitten, en die ook een Projectie 6-2018

<

Die moet dan ook geleend worden, en dat doet men in de hele wereld. Het naar Japan halen van westerse kunst is in handen van makelaars: bedrijfjes van enkele personen die gespecialiseerd zijn in de bemiddeling tussen westerse en Japanse musea. Moussault: “Ik dacht: waarom doe ik zaken met een tussenpersoon? Ik wil weten waar mijn stukken terechtkomen.”

11

maatschappelijke taak voor zichzelf zien weggelegd op terreinen als cultuur en sport. Niet alleen stellen de shimbuns financiële middelen beschikbaar om tentoonstellingen naar Japan te halen, zij selecteren ook musea om ze in te laten zien.”

“Een paar jaar later, toen het Mauritshuis ging verbouwen en er een hele tentoonstelling naar twee locaties in Japan reisde, heb ik de makelaar er tussenuit getikt. Die vindt mij niet zo aardig meer.” (Lacht.) “Dat zij zo.”

12

Projectie 6-2018

Moussault ging op een voor Japan geheel nieuwe wijze aan de slag bij het aanbieden van zijn tentoonstelling.

“Ik ben door de gangbare manier van werken heen gebroken. Met het Mauritshuis ontwikkelde ik een bidbook, waarmee ik naar geïnteresseerde partijen ging.

Daar stonden de Japanners echt wel even van te kijken.

Dat was in de museale wereld nog nooit gebeurd.”

Toen de Courtauld Gallery hem benaderde om ‘in Azië’ een deel van de collectie tentoon te doen stellen, constateerde Victor Moussault dat er weinig tijd was

INTERVIEW Édouard Manet: Een bar in de Folies-Bergère

aan, “en de andere media die het bedrijf bezit, zoals televisiestations. Die worden allemaal ingezet ter promotie van onze tentoonstelling.”

Heads of agreement In de aanloopfase maakte Moussault gebruik van een zogenoemde heads of agreement. “Dat is een niet-bindende opsomming van de uitgangspunten”, legt Moussault uit. “Daarin beschrijf je bijvoorbeeld de periode waarin je de stukken uitleent, het transport, verzekeringsvoorwaarden, beeldrechten, catalogusproducties, merchandising, sponsoring, betalingen, overmachtsituaties. En dat is nog maar een greep uit wat er allemaal in staat. Door zo te werken ga je snel door de materie heen en kom je te weten waar de knelpunten zitten. Je weet dan binnen hooguit zes maanden of je er wel of niet uit gaat komen. En mocht je er dan onverhoopt niet uitkomen, dan heb je je uitgangspunten inmiddels op papier staan en kun je je propositie aanbieden bij een andere partij.”

De tijdsdruk maakt wel dat Moussault er constant mee bezig moet zijn. “Als je als zittende directie naast de verbouwing zo’n internationale tentoonstelling goed wilt doen, dan heb je oneindige werklust nodig en een goed huwelijk. In feite ontzorg ik de mensen in Londen.”

Een extra complicerende factor zijn culturele verschillen. Nederlanders zijn gewend om nogal direct te communiceren, maar een woord als ‘nee’ is taboe in Japan. Ze zullen eerder iets zeggen als: daar moeten we over nadenken. Dan weet je: dit is een onderwerp dat lastig ligt. Als ik bepaalde reacties krijg weet ik al wat ze bedoelen. Ik maak dan de vertaalslag naar mijn opdrachtgever: ‘Dit en dit staat er wel, maar de achterliggende gedachte is net iets anders. Ze kunnen het gestelde niet realiseren. Of ze mogen het niet.’ Maar ze zijn buitengewoon ondersteunend en hoffelijk.”

Moussault focuste zich direct op de Asahi Shimbun, die met een oplage van 7 miljoen de op een na grootste krant van Japan is. “Plus de website”, vult Moussault

Natuurramp In de periode dat de overeenkomst getekend zou worden waren Victor Moussault en de directeur van de Courtauld Gallery in Japan. “We waren in Kyoto en moesten ’s avonds terug zijn in Tokio. We hadden tickets voor de Projectie 6-2018

<

voor de voorbereidingen. “Net als Japan hebben ook China en Zuid-Korea uitstekende musea die in principe bereid zijn om voor een tentoonstelling te betalen. Maar: een internationale tentoonstelling vraagt ongeveer drie jaar voorbereiding, en die hadden we niet. Ik heb dan ook al snel voorgesteld dat we ons volledig zouden richten op Japan, omdat ik daar wist waar ik moest zijn.”

De heads of agreement werd begin 2018 getekend. In juni zette de CEO van de Asahi Shimbun zijn handtekening onder de definitieve deal. Van oktober 2019 tot juni 2020 is de tentoonstelling Masterpieces of Impressionists from the Courtauld Gallery in Japan te zien: eerst in Tokio, daarna in Osaka en tenslotte in Kobe. Er gaan acht beeldhouwwerken mee en 48 schilderijen, waaronder de beroemde Bar in de Folies-Bergère van Manet.

<

13

HANTEER ISO-RICHTLIJNEN BIJ UW PROJECT-PORTFOLIO’S

Leer alles wat u moet weten over ISO 21500 tijdens de interactieve workshop van Bevon Gilde.

•De juiste projecten, •IN ÉÉN KEER GOED • en ingebed in uw organisatie.

Speel ook mee: 7-3-2019 in Apeldoorn.

Kijk op www.bevon.nl/workshop

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

14

Projectie 6-2018

INTERVIEW

hogesnelheidstrein, maar door een aardbeving van 6,1 op de schaal van Richter in ons gebied reed die niet meer.

Toen hebben mensen van de Asahi Shimbun vliegtickets voor ons geboekt op drie verschillende vluchten, op drie verschillende tijdstippen, zodat we op tijd in Tokio zouden zijn. En verder regelden ze een privéchauffeur om ons naar het vliegveld te brengen, want taxichauffeurs vonden het te gevaarlijk om te rijden.”

“Over de rit naar het vliegveld, zo’n 40 kilometer, deden we vijf uur. We hebben tijdens die rit samen kunnen nadenken hoe we ermee omgaan als zich weer een natuurramp voordoet. We besloten dat het nodig was om daar een memorandum over te schrijven. Natuurlijk hadden we al maatregelen, maar die gaan nu veel verder.”

Over het Courtauld Institute of Art De Courtauld Gallery is het museale deel van het Courtauld Institute of Art, dat ook opleidingen verzorgt op het gebied van kunstgeschiedenis, museummanagement en conservatie. Het instituut werd in 1932 opgericht door Samuel Courtauld (1876-1947), industrieel in vezels en textiel, met als doel om kunst en opleidingen op het gebied van kunst voor een breed publiek toegankelijk te maken.

De verbouwing van het museum, gevestigd in het Londense Somerset House, begon in september van dit jaar en moet medio 2020 klaar zijn. Doel is om méér en gemoderniseerde tentoonstellingsruimten te scheppen om zo een groter deel van de Courtauld-collectie aan het publiek te kunnen laten zien.

Japan is niet de enige bestemming waarheen de Courtauld Gallery werken op reis stuurt. Zo zijn op dit moment in het Van Goghmuseum twee werken van Vincent van Gogh te zien die gewoonlijk in Londen hangen, waaronder het Zelfportret met verbonden oor.

Daarnaast reist een selectie van kunstwerken uit de Courtauld Gallery kriskras door het Verenigd Koninkrijk.

Website: https://courtauld.ac.uk/ en https://courtauld.ac.uk/gallery/

[De afbeelding van Zelfportret met verbonden oor behoort tot het publieke domein, zie: https://nl.wikipedia.org/wiki/Zelfportretten_van_Vincent_van_Gogh#/ media/File:VanGogh-self-portrait-with_bandaged_ear.jpg]

Toch lijkt Moussault zich geen grote zorgen te maken.

“Ik was buitengewoon onder de indruk van de manier waarop er met die aardbeving werd omgegaan”, zegt Victor Moussault. “Daarbij: het grootste risico zit in het transport. Als het werk eenmaal hangt, is het veilig.

Ook voor een aardbeving. Er wordt buitengewoon goed gebouwd in Japan. Weet je hoeveel schietincidenten er vorig jaar waren? Zeven. Terrorisme? Nihil.” Toch kun je niet alles voor zijn, erkent Moussault: “Hebben we alles afgedekt? Vast niet. Maar je creëert een comfortzone.”

Projectmanagers nodig “Projectmanagement is een relatief jonge discipline in de museale wereld. We voeren projecten uit op gebieden als multimedia en educatie, en als er verbouwd moet worden is dat natuurlijk ook een project. Maar de meeste projecten die we doen zijn de tentoonstellingen die we ontwikkelen. Van oudsher werd dat bij het Mauritshuis erbij gedaan door medewerkers van het museum. Uit verschillende disciplines kwamen steeds wisselende projectmanagers in een projectgroep. Ik heb gezegd: dat is onhandig; je moet een geïntegreerde projectorganisatie hebben. Dat heeft twee voordelen.

Ten eerste: die projectmanager zit er altijd, dus je kennis loopt niet weg. Ten tweede: de mensen die het er eerst bij deden kunnen nu honderd procent van de tijd bezig zijn met waar ze voor zijn aangenomen.”

“In de museale wereld en maatschappijbreed zijn allerlei ontwikkelingen gaande, bijvoorbeeld de digitalisering.

De vraag is, voor elk museum: in hoeverre kun je die dingen erbij doen of niet? En bovenal: wie stuurt het aan? Mijn antwoord is: daar heb je projectmanagers voor nodig. En, heel belangrijk: je hebt een directie nodig die dat accepteert. Niet denken puur vanuit de kunst, maar ook niet té zakelijk. Daar moet evenwicht in zijn.” < Projectie 6-2018

15

door: Ariane Moussault

HET MAKEN VAN EEN FILMDOCUMENTAIRE

Passie als driver voor succes Het idee Zo’n tien jaar geleden leerde filmmaker Ton van Zantvoort Stijn kennen, een van de laatst overgebleven, traditioneel werkende Nederlandse schaapherders. Stijn had het ideale leven, een liefhebbende vrouw, een kudde schapen en leefde in de natuur zoals we ooit allemaal deden en waar we vaak nog naar verlangen.

Door de jaren heen merkte de filmmaker echter hoe de ontspannen en opgewekte herder een steeds korter lontje kreeg en verbitterd raakte. Een traditionele herder die vanwege extreme stress van de een op andere dag zijn haren kwijtraakt: hoe paradoxaal is dat? Was het hoeden van schapen niet het meest ontspannen en romantische beroep ter wereld?

Ton besloot met zijn camera de herder te volgen en met zijn camera legt hij vast hoe de herder er alles aan doet om zijn bedrijf draaiende te houden.

Doel en resultaat Als filmmaker is Ton op zoek naar onderwerpen die ogenschijnlijk het kleine en het alledaagse vertegenwoordigen, om vervolgens een groot universeel thema aan te snijden. Bij elke film weer wil Ton met zijn verhaal de kijker aan het denken zetten over zichzelf, de wereld waarin we leven en dat wat ons als mens verbindt.

Naast alle inhoudelijke overwegingen van de passievolle maker, wordt een film natuurlijk ook gemaakt zodat mensen deze kunnen zien. Pr en marketing is hierbij erg belangrijk. “Als je film dan in de bioscoop draait en er niemand zou komen, dan kan dat negatieve invloed hebben op een volgende film die je wilt maken.

regisseur, cameraman en editor Ton van Zantvoort (Heesch, 1979) is een regisseur, cameraman en editor, wiens werk is vertoond op gerenommeerde A- filmfestivals.

Hij won meer dan een dozijn internationale prijzen voor o.a. beste regie, beste camera en beste montage. Zijn films zijn wereldwijd uitgezonden op o.a.

VPRO, ARTE/ZDF, Al Jazeera. Zoals ook bij SCHAPENHELD, was hij voor de meeste van zijn films niet alleen verantwoordelijk voor de (co-) productie en regie, maar verzorgde Ton van Zantvoort ook het camerawerk, de editing, de grading en meer.

16

Projectie 6-2018

De competitie is enorm. Als er maar geld is voor 10 makers per jaar om hun film te maken en jij bent nummer 11, dan is dat het verschil van wel of geen film kunnen maken.“

Projectaanpak Er zijn grofweg twee soorten films. Hoewel de verschillende fasen voor een groot deel gelijk zijn, zijn er ook wezenlijke verschillen.

Enerzijds zijn er films die in opdracht van bijvoorbeeld een bedrijf of een zender gemaakt worden. Bij een film in opdracht hoeft de filmmaker niet op zoek naar financiën om de film te kunnen maken en wordt de distributie vaak geregeld door de marketingafdeling van het bedrijf of de omroep. Daarentegen is er minder ruimte voor de persoonlijke boodschap van de filmmaker. Bij een auteursfilm zoals de documentaire Schapenheld, moet de filmmaker in eerste instantie zelf de financiën en distributie verzorgen.

Het maken van een film is grofweg onder te verdelen in vier fasen: ontwikkeling, productie, postproductie en distributie.

De ontwikkelingsfase Tijdens de ontwikkelingsfase wordt het script ontwikkeld en de financiering geregeld. In dit geval had Ton zijn reeds uitgewerkte idee opgestuurd voor een pitch bij een regionale omroep. Van alle 50 inzendingen werden 20 mensen uitgenodigd hun plan te presenteren. Ton werd uitgekozen samen met nog 3 anderen. Er was een klein startkapitaal en intentieverklaring van de omroep om de film te vertonen. Dit is noodzakelijk voor de volgende stap: het aanvragen van subsidie, in dit geval bij het Mediafonds, dat inmiddels niet meer bestaat. Alleen de omroep kan de aanvraag, die geschreven wordt door de maker, indienen. Hiervoor komen alleen artistiek inhoudelijke plannen in aanmerking.

Zelfs bij een documentaire, die op waarheid gebaseerd is, loopt het aantal pagina’s van een plan al snel op tot boven de 100. Een logline, synopsis, karakterbeschrijving, thematiek, regievisie, structuur, vorm en stijl, cameravoering, werkwijze, filmografie, begroting, dekkingsplan, etc. worden uitvoerig beschreven. Het doel van dit scenario is om enerzijds helder te krijgen wat de maker wil overbrengen en anderzijds noodzakelijk om de fondsen zover te krijgen de film financieel te ondersteunen.

PRAKTIJKCASE

Dit hele traject van research tot toekenning duurde ruim een jaar.

De productiefase Met een Nederlands budget voor een documentaire zijn er vaak maar 10-20 draaidagen mogelijk met cameraman, geluidsman en regisseur. In die dagen moet je film er dan op staan. Het script wordt, ook bij documentaire, ontleed en er wordt een draaiboek gemaakt van wat je wanneer wilt gaan filmen. De crew wordt van tevoren ingepland. Er is dan weinig ruimte voor spontaniteit vindt Ton: “Hierdoor zie je het aantal draaidagen, door de documentaire heen.” Ton’s werkwijze is iets anders. Het liefste is hij veel langer bij zijn onderwerpen. Enerzijds zodat zijn karakters wennen aan hem en de camera. Anderzijds om scènes te filmen die je niet vooraf kunt bedenken. Ondanks een plan van

120 pagina’s moet je openstaan voor verrassingen.

In het plan stond dat het door regelgeving steeds moeilijker wordt om het vak uit te oefenen. Ook dat de herder van 40 nog bij zijn ouders thuis woont en dat zijn ouders steeds zijn rommel op moeten ruimen. Tijdens het filmen krijgt de herder een boos telefoontje omdat er een paar keutels op de stoep liggen. Zijn ouders gaan die vervolgens met veger en blik opvegen. “Dat is dan goud.

Daarvoor moet je heel goed weten wat je wilt vertellen, een goede neus hebben om te weten wat wanneer dreigt te gebeuren en soms de werkelijkheid een handje helpen”.

Uiteindelijk heeft Ton 50 dagen gedraaid over 2,5 jaar tijd, aanmerkelijk meer dan de 20 draaidagen die Schapenheld had weten te financieren. Dit kon alleen omdat Ton ook zelf de rol van cameraman heeft opgepakt.

De postproductie fase Postproductie is de fase die volgt op de opnames en productie van de film. Tot de postproductie horen o.a. monteren, geluidsnabewerking, visual effects en kleurcorrectie van de film. De montage is het meest onderschatte deel van een film. Tijdens de montage wordt de film in elkaar gezet. Uit 150 uur materiaal wordt een film gesneden. Voor Schapenheld zijn er 80 versies gemaakt. Er is met vier editing-assistenten aan gewerkt en er zijn diverse testvertoningen gehouden op scholen. De montage is al begonnen tijdens het draaien en heeft 2 jaar geduurd. Ook de montage deed Ton grotendeels zelf en hij heeft in de nabewerking sneeuw en regen toegevoegd.

<

Bij het maken van een documentaire komen verschillende rollen kijken. Ton is de regisseur. Deze bepaalt de inhoud en visie. Een producent regelt het zakelijke deel (financiën, faciliteren, de contracten met de omroep e.d.). Naast de rol als regisseur heeft Ton ook meerdere films voor anderen geproduceerd. In dit geval kon Ton de film zelf produceren, maar heeft hij een coproducent erbij betrokken om het zakelijke van het creatieve te scheiden. Bij veel fondsen, zoals het Filmfonds, is het zelfs een vereiste dat de regisseur en de producent twee verschillende personen zijn. Met een gedegen crew maak je ook meer kans dat je project wordt gehonoreerd.

Projectie 6-2018

17

Was er puur vanuit zakelijk perspectief naar de film gekeken, dan was dit natuurlijk nooit mogelijk geweest.

De ideehebber is zo gepassioneerd over het onderwerp dat hij alle rollen zal invullen als dat nodig is om succesvol te zijn. Zonder deze betrokkenheid was er mogelijk een veel eenvoudigere film uitgekomen. Ton ziet zichzelf wat dat betreft als een kunstenaar, een ambachtsman die het hele product maakt en betrokken is van begin tot eind.

Dat heeft voordelen; het resulteert in een kwalitatief hoogstaand product, geheel eigen aan de maker.

Het nadeel is wel dat het langer duurt. De maker is te betrokken om objectief een goede edit te maken.

Distributie fase “Toen ik nog op de Kunstacademie zat, dacht ik dat als je maar goed werk levert, dat je er dan wel zou komen. Niet dus…. Je moet je elke keer weer opnieuw bewijzen, ook als je wereldwijd prijzen hebt gewonnen“, aldus Ton. Het is vooraf op papier vaak erg moeilijk om partijen over de streep te trekken, omdat er nog geen beeld beschikbaar is. Als de film eenmaal staat, dan is dat makkelijker. Het nadeel is echter dat er geen geld beschikbaar wordt gemaakt voor reeds gemaakte kosten. Elke partij die interesse heeft, wil bovendien inhoudelijk invloed uitoefenen. Zoals in andere projecten met veel verschillende stakeholders, gaat het erom tot

18

Projectie 6-2018

één uiteindelijk product te komen dat voldoet aan de eisen en verwachtingen van alle relevante partijen. Wat is de gemene deler, zonder in te boeten op het karakter?

Bij het lanceren van een film hoort een strategie. Zo zijn er grote launchpad-festivals waar je film in première kan gaan. Als je daarvoor geselecteerd wordt, dan betekent dat een potentieel grotere kans dat je film opgepikt wordt.

Sommige festivals eisen een wereldpremière. Als je film dan al gedraaid heeft op een ander klein festival, word je bij voorbaat uitgesloten. Hetzelfde geldt als een film al online staat of op tv is geweest. De ideale strategie voor een film als deze is dan ook eerst A-festivals, zoals IDFA, daarna de landelijke bioscooproulatie. Pas een half jaar later mag de film dan op televisie komen en tenslotte eventueel online of op dvd.

Het uiteindelijke resultaat Uiteindelijk is ook een film nooit een lineair traject. In dit geval leek soms alles achterstevoren te gaan. “Tijdens het draaien ging ik monteren en daar paste ik vervolgens het camerawerk op aan. Tijdens de postproductie hebben we nog een aanvraag moeten doen om te zorgen dat de film ook gereed gemaakt kon worden voor de bioscoop. Toen die aanvraag - van weer 106 pagina’s - af was, bleek dat we die niet konden indienen, omdat de regels net veranderd waren. Hierdoor moesten we op

PRAKTIJKCASE

zoek naar een andere distributeur. Toen de film bijna klaar was, is er pas een nationale omroep bij betrokken geraakt en is de film weer helemaal omgegooid. Het geluid was toen al in Spanje 5.1 surround af gemixt en alle honderden wijzigingen die we in de montage gingen doen, moesten we vervolgens op het frame nauwkeurig opschrijven en doorgeven per e-mail, zodat de sounddesigner dezelfde wijzigingen ook in het geluid kon namaken. IDFA wilde al stills van de film voor de catalogus, terwijl de film nog nabewerkt moest worden.

En ga zo maar door. Dit alles heeft ervoor gezorgd dat het een zeer arbeidsintensief project was. Op een gegeven moment moest ik het echt uit mijn tenen halen.

Er waren heel veel diepe dalen, maar dat is eigenlijk bij al mijn films zo.”

en ieder frame is 100 keer onder de loep genomen en dit is de beste film die ik ervan kon maken. En bij Schapenheld is mijn gedroomde scenario uitgekomen: eerst IDFA, bioscooproulatie en daarna nationale tv. Hopelijk komt iedereen hem op het grote doek bewonderen, want daarvoor heb ik hem gemaakt“, verzucht Ton. Op 17 november 2018 ging Schapenheld (Sheep Hero) in première tijdens het International Documentaire Film Festival (IDFA). Het is daarbij als één van de hoogtepunten geïdentificeerd door filmrecensent Bor Beekman. De film kreeg een 8.9 van het publiek en kwam daardoor als hoogst scorende Nederlandse film in de Top 10 Best of IDFA terecht. Vanaf 21 februari 2019 zal de film draaien in de bioscopen. <

“De beste film bevat vaak niet de meeste informatie.

Enerzijds vind ik het jammer dat 90% van de problemen waar Stijn tegenop liep en waar zijn stress vandaan kwam niet eens in de film zitten. Maar de film zou er niet beter van zijn geworden. Het is nu een filmische vertelling die meer ruimte overlaat aan de kijker om zijn eigen conclusies te trekken. Een film is nooit af, maar iedere mogelijke vertelling Projectie 6-2018

19

Door: Nicoline Mulder en Johan Kolsteeg

Chaordisch projectmanagement voor de creatieve industrie De creatieve industrie is booming. Dat komt niet zozeer omdat de kunsten als discipline op zich groeit, als wel omdat creative cross-overs van grote waarde zijn voor de hedendaagse, complexe problemen waar wij voor staan. Door de toegevoegde waarde van een creative cross-over (het kruisen van creativiteit met een andere discipline) lijkt de creatieve sector in aanzien te stijgen. Denk aan een kruising van muziek met de zorg, van gaming met onderwijs en de voorbeelden komen direct op je netvlies. Om projecten die complexe problemen gaan oplossen te ondersteunen, volstaat het managerial-perspectief op projecten niet, maar hebben we een chaordisch perspectief nodig. In het boek “Chaordisch Projectmanagement voor de Creatieve Industrie” beschrijven Mulder & Kolsteeg de volledige aanpak. Het boek verschijnt in maart 2019, maar u krijgt nu alvast een sneak preview.

Niet alleen in de tijd (van verre geschiedenis naar veelbelovende toekomst), maar ook in de breedte bestrijkt de creatieve sector een groot gebied. Onder de creatieve sector verstaan we een breed scala aan mensen, organisaties en activiteiten.

Denk aan kunstenaars, media en entertainment, en aan creatieve zakelijke dienstverlening. De creatieve sector beslaat een breed gebied, van autonome kunstenaar die veelal individueel werkt, tot ontwerpers en creatieve probleemoplossers die in allerlei constellaties samenwerken met andere creatieve denkers en met opdrachtgevers uit andere sectoren.

Een organisatie in de commerciële dienstverlening heeft een winstdoelstelling, terwijl in organisaties in de kunsten voor hun financiering veelal fondsen worden aangeschreven. Ook wordt de communicatie met de doelgroep in de kunsten of in de creatieve zakelijke dienstverlening anders aangepakt, en is de kennis van die doelgroep verschillend. R&D-afdelingen in bedrijven die wel een winstdoelstelling nastreven, kennen dezelfde elementen. Ook deze afdelingen vragen ruimte om te innoveren, om met oplossingen voor complexe vraagstukken te komen, om aan te sluiten bij de wensen van hun toekomstige doelgroep. Dergelijke elementen leiden tot een verschillende invulling van de bouwstenen van projecten en het projectmanagement.

Het alles overstijgende kenmerk van creatieve projecten, in om het even welke discipline, is dat je bij de start het eindresultaat niet kent. Daarmee komt elke vorm van planning, afbakening, managen of beheersing buiten spel te staan. Of een project een succes wordt hangt niet af van de oplossing, maar van de manier waarop dit bereikt gaat worden. Gaandeweg

20

Projectie 6-2018

ACHTERGROND

Het is belangrijk om te begrijpen hoe processen in creatieve projecten werken. Niet alleen in het projectteam, maar ook voor belanghebbenden. Als opdrachtgever die zelf niet uit de creatieve sector afkomstig is, is het belangrijk te begrijpen dat er in creatieve projecten een meer dan gemiddelde aandacht is voor divergente (ogenschijnlijk offtopic) en onderzoekende denkprocessen, men meer dan gemiddeld kan omgaan met onzekerheid, risicomanagement verlammend werkt, en dat men beslissingen zonder problemen kan uitstellen. De samenwerking tussen een creatief projectteam en een opdrachtgever uit een andere sector vereist kennis van elkaars methoden en vertrouwen in het proces, ook (of: juist) als dat proces onverwachte wendingen neemt.

Dit is cruciaal: het inroepen van creatieve denkkracht gebeurt om een probleem van onverwachte kanten te kunnen bekijken en echte innovatie teweeg te brengen.

Het strak inkaderen van een projectproces werkt die innovatie regelrecht tegen.

Aan de hand van de praktijk van creatieve projecten werken de auteurs in “Chaordisch projectmanagement voor de creatieve industrie” technieken uit om om te gaan met chaos. Twee basisuitgangspunten uit het boek zijn de ontwikkelbenadering en de focus-perioden. De focus-perioden geven houvast voor het omgaan met externe dynamiek. De ontwikkelbenadering is een van de sturingsinterventies van chaordische projecten. In het boek worden die begrippen uitgewerkt tot een compleet project-handelingsrepertoire, hier lichten we alvast een tipje van de sluier op.

Ook in het projectmanagement zoals dat wordt besproken in Chaordisch projectmanagement spelen tussentijdse deliverables, procesfactoren, en het succesvol behalen van de eindstreep van een project een belangrijke rol. Hun rol krijgt waarde in de periode waarin zij relevant zijn. In Chaordisch projectmanagement onderscheiden we drie ‘focusperioden’ waarin, zoals de naam al zegt, de focus op een bepaald proces ligt: scoping, creating en completing.

Deze periodes zijn er niet lineair of iteratief, maar altijd alle drie. Ze verbinden zich op verschillende niveaus, zodat je kunt inzoomen, verder inzoomen of weer

uitzoomen naar een ander niveau.

Scoping heeft alles te maken met het duiden van de opdracht of vraagstelling. Scoping gaat over het verhelderen van zaken met betrekking tot de omvang, de impact, de hoeveelheid beschikbare middelen. Over hoe gek of innovatief het mag zijn (of hoe behoudend).

In een periode van scoping doe je onderzoek. Je geeft aan waar de mogelijkheden en beperkingen liggen en hoe je wilt samenwerken. Scoping heeft alles te maken met het uitwisselen van verwachtingen. Creating draait om ideevorming. Dat gaat over mogelijkheden en creatieve processen. Over realiseren, het maken van prototypes, het uitproberen van dingen. Het gaat over maken, doen, fouten maken, falen, opstaan en weer doorgaan. Completing gaat over het afronden van (delen van) het project. Over opleveren, overhandigen van het product, uitvoeren. Over implementeren, invlechten van het resultaat in de organisatie, en het ontvlechten van het team. En over evalueren, factureren, afronden en opruimen.

Scoping, creating en completing zijn geen fases maar focus-richtingen waar je in het project steeds tussen kunt wisselen, niet alleen op een overkoepelend niveau, maar ook op detailniveau. Je kunt besluiten meteen aan het begin van een project, dus na het landen in een projectomgeving, te beginnen met aandacht te besteden aan creëren (creating) en daarna (aan de hand van een eerste creation-idee) te gaan verhelderen in welke context het idee zich bevindt (scoping). Als we ‘klaar’ zijn met dat scoping-binnen-een-periode-van-creating, zoomen we weer uit. Eerst naar creating, of eventueel meteen door naar completing. Met een ontwikkelbenadering kun je binnen elke periode een keuze maken om verder in detail aandacht te besteden aan scoping, creating of completing, of op dat niveau te acteren.

Veel projecten in de creatieve sector kenmerken zich door het ontbreken van een helder geformuleerd eindresultaat.

Zij kunnen daarom beter beschouwd worden als een transformatie van een probleem met een vaag idee voor een oplossing, dan als een regelrecht - of desnoods kronkelig - pad naar een oplossing voor een probleem. In zo’n transformatieproces past een ontwikkelbenadering. De ontwikkelbenadering zet niet het oplossen van problemen centraal, maar het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de organisatie via het lerend vermogen van mensen. “Take the first step in faith. You don’t have to see the whole staircase to put the first step”, zei Martin Luther King jr.

Een ontwikkelbenadering kenmerkt zich door het borgen van een leerfocus. Een leerfocus is de mate waarin mensen in organisaties zich afvragen of hun Projectie 6-2018

<

het ontwerpen van de oplossing moet je werken aan draagvlak, commitment en acceptatie voor waar je mee bezig bent. Zo komen betrokkenen niet voor al te grote verrassingen te staan en houd je ze tevreden.

Maar belangrijker nog: zo kom je tot een oplossing die daadwerkelijk het complexe probleem waar je voor staat oplost.

21

Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media 22

INFO: Romeo Delta MultiMedia BV Projectie 6-2018

• 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

ACHTERGROND

bestaande overtuigingen en praktijken bijdragen aan het maximaliseren van de prestaties van de organisatie.

Een belangrijk aspect binnen een leerfocus is de gemeenschappelijke richting waarin een groep leert.

Door zo’n gemeenschappelijke richting of projectvisie kunnen innovatie en vernieuwing plaatsvinden. Een ontwikkelbenadering is dus een manier om tot een projectresultaat te komen als er in het vroege begin van het project tal van vaagheden, onzekerheden en complexiteiten zijn. Door zo’n vage beginfase, de “fuzzy front-end”, expliciet te maken wordt het creatief vermogen van de projectwerkers vergroot, stem je het ontwikkelingstraject beter af op de wensen van de opdrachtgever en bespaar je faalkosten aan het eind van het project.

De ontwikkelbenadering is nodig, omdat we het eindresultaat bij aanvang van het project niet kennen.

Soms komt dat pas vlak voordat het project eindigt. De wereld is zo complex dat we niet meer elke gebeurtenis kunnen voorspellen. Natuurlijk zijn er veel zaken waar we van tevoren rekening mee houden. Desalniettemin treden er gebeurtenissen op die hetgeen we van plan zijn verstoren. Sommige van die gebeurtenissen zijn zó onverwacht dat je geen tijd hebt om, of geen idee hebt hoe je ze kunt stoppen. En dat is maar goed ook.

Want die onverwachte gebeurtenis brengt je in een noodzakelijke verwarring. Je bent er niet blij mee, maar ziet ook in dat je er iets mee moet. Die verwarring (de chaos) is nodig om tot een oplossing / idee / richting / innovatie te komen. Tijdens zo’n periode van chaos grijp je niet in. Dat doe je wel in een periode voorafgaand aan een chaos, en nadat er weer een balans is gevonden.

Die perioden noemen we relatief rustige perioden. De stuurinstrumenten voor die perioden heten dan ook interventies: het zijn dingen die je daadwerkelijk doet in relatief rustige perioden om in een periode van chaos ruimte te geven aan het noodzakelijke chaosproces. Je kunt erop rekenen dat de investering in het sturen vóór de chaos zich gaat ‘uitbetalen’ in een groei direct na de chaos. Het accepteren van chaos als een functionele periode kan in tegenspraak lijken met wat we gewend zijn te doen in tijden van stress, niet alleen in projecten maar in het leven in het algemeen.

Het is wellicht even wennen voor de blauwdrukdenkende projectmanager die is opgeleid met het mantra ‘vertrouwen is goed, controle is beter’, maar we kunnen niet anders dan concluderen: plannen van tijd, scenario’s schetsen, sturen, en zelfs managen zijn de dood in de pot voor creatieve projecten. Sturen, voorspellen, checklisten afvinken, formats kloppend maken en voortgangsrapportages opstellen gaan dwars tegen de creatieve denkprocessen in. Creativiteit is gebaat bij ruimte, commitment, vertrouwen op professionaliteit, samenwerken op basis van vrijwilligheid, zelfs bij gamification en competitie.

Verkeert u nu in chaos? Geen paniek. Chaos is een functionele periode en hulp is onderweg.

In maart 2019 verschijnt een complete beschrijving van Chaordisch Projectmanagement voor de creatieve industrie. U kunt zich alvast voorinschrijven, via https:// www.businezz.nl/zoeken/100-8308_Chaordischprojectmanagement-voor-de-creatieve-sector <

Projectie 6-2018

23

The use of project management in opera production and its implementation in the opera house Performing arts and its challenges Performing arts are one of the creative industries in which the management of people and their cooperation are significant when it comes to delivering the artistic outcome with its greatest results. Artists with their moves and voices convey the artistic expression. Artistic performance requires deep understanding and strong collaboration between the people in order to present their emotions and show the artistic vision of the director.

In the face of a digitalization era and the growing popularity of motion picture industry theatres have become more and more competitive. They had to come up with new business models and innovative ideas in order to attract new audiences and retain old ones. Theatres among other creative institutions had to develop and grow their repertoire as well as other additional services. Also the way of functioning has had to change. Public venues, such as national theatres, had to face funding cuts from the governments.

Project-based approach in creative industries Based on wide discussion among scholars (Eikhof and Haunschild, 2007; Goodman and Goodman, 1976; Uzzi and Spiro, 2005), it seems that theatres and their productions are considered as project-based organizations. The phenomenon of project-based organizations derives from the need of establishing temporary organizations like theatre or opera productions which perfectly fit in the definition of business projects.

Project management with its rules provides more transparency to the company. Despite its advantages

24

Projectie 6-2018

of more transparent process flows, it can trigger some chaos and incomprehension as not everybody can differentiate the project-based approach from the traditional management approach. There is a need of deep understanding of the philosophy of project management first and stepwise implementation of this approach within any organization. A project-based organization can possibly constrain the creativity of the artists and consequently lower the artistic outcome of the production. However, it can also work the other way round and be the reason for a creativity boost in the organization.

What is it all about?

The purpose of this research was to find an answer to the following question: How does the project management model influence the production process and artistic outcome in opera production? In order to answer this question, the thesis employs a qualitative research as it is more appropriate for its exploratory nature (Yin, 2013).

The research focused on one particular opera house in Europe which has implemented a project-based organization of production process. The researched company was able to present a fully implemented project-based performance production system. What is more, the company plans to expand this way of work on the operational level.

The group of interviewees consists of nine people with different backgrounds as they belong to the artistic or business/administrative team. There are two producers interviewed and the formal artistic director of this particular opera.

RESEARCH

Figure 1 Conceptual framework

The Project Model – the new Bible The implementation of the project management approach is usually connected with serious changes in the whole organization. It is a matter of a proper adoption of new processes and rules and employee acceptance of the new way of working. In this particular case the initiative of changing the organizational culture and management in the organization was held by the artistic director and the top management. In the Opera the adoption of project management in the show production was done step by step, by implementing groups of new processes and roles. The whole process of the implementation took more than 10 years!

In order to support the implementation of this new way of working, the Opera hired an external consultancy professional who helped the employees to understand project management philosophy and facilitated them with the knowledge. During various trainings, the external consultant helped to develop and formulate the model of work in the theatre as well as pointed out issues that company was not able to objectively recognize.

As a closing product of the implementation process the Opera employees created a document called “The Project Model” which is a guideline for how to conduct the production process in a programmatic way.

According to this document the project is divided into seven main phases: • The idea phase; • The project phase; • The design phase; • The production phase; • Sample and settlement period; • Premiere; • Evaluation and closing meeting.

There are eight milestones which are summary meetings organized at the beginning or at the end of every phase. The process of production can last even up to two years.

The idea of every production has to be initiated by the Artistic Director or has its approval. Then the producer is appointed to the production project. During the project the producer has the power to control the overall progress in the project. The producer leads the project through every production phase by conducting

<

Formulation of conceptual framework discovered two areas that should be especially researched: 1. Potential tensions and conflicts between business and artistic teams – understanding how projectbased approach influences the artists’ work and their artistic outcomes; 2. The role of the Producer (project manager) – explaining the crucial role of the producer as a project leader and mediator between business and artistic teams.

Figure 2 Implementation timeline Projectie 6-2018

25

Figure 3 The Project Model

milestones meetings and controlling the budget, timelines and resources. The premiere is the official last day of work for the artistic team as they are able to fully pass the directions for the show to the theatre staff and performers. However, the project lasts until the last performance date. Then it is evaluated, closed and lessons learned are made.

Guardians of the Artistic Outcomes â&#x20AC;&#x201C; Say hello to The Producers!

The producer is the main point of contact for both business and artistic teams. The interviewees both from the artistic and theatre teams provided a broad description of the producer. Most of them highlighted their role as project managers. Producers are responsible for almost every aspect of the performance production, including decision making, schedule controlling, financial responsibility, communication between theatre and artistic teams

26

Projectie 6-2018

and finally mentoring and guidance for the artists as they have full information about the organization. In the following paragraphs the detailed description of each aspect is provided. Because of the mandate and empowerment given from the Artistic Director, they are fully in charge of the project. Their ability to make decisions within the project reaches 97-99%, such as giving the direction for the idea development process as well as the props or rehearsals. As it was mentioned above, he is the one that keeps the budget, timeline and resources under control.

Producers act as general managers for the project, they control the schedule and check if it is on track and there are no delays. They also organize meetings which stand for milestones in the project, so they can constantly evaluate the production progress. In case of any delay or problems, producers are able to make swift decisions and get the project on the right track.

RESEARCH

Particularly, the producer plays the role of entry point for the artistic teams as he shares all the relevant information about the processes, structure and technical parameters in the opera. He also provides feedback to the top management about the progress of the production project. What is more, he is exchanging knowledge with other members of the project-steering group. According to Duncan (1996), the communication role of the producer supports the purpose of the project life cycle where every phase has a different goal and sharing information can significantly help with a smooth delivery of the project.

Deep Impact Producers pointed out that the Project Model is highly beneficial for them and this change brought systematization of work. They also highlighted the transparency of structure, clear division of roles and responsibilities, e.g. producers know who they work with.

Also artists perceive the Project Model as a well working structure by sharing the feeling that opera productions are working “pretty well” in a project management level.

References: Duncan, W. R. (1996). A guide to the project management body of knowledge.

Eikhof, D. R. and Haunschild, A. (2007). For art’s sake! Artistic and economic logics in creative production, Journal of Organizational Behavior, 28(5): 523-538.

Goodman, R. A. and Goodman, L. P. (1976). Some management issues in temporary systems: A study of professional development and manpower—the theatre case. Administrative Science Quarterly, 21(3): 494–501.

Uzzi, B., & Spiro, J. (2005). Collaboration and creativity: The small world problem. American journal of sociology, 111(2), 447-504.

Yin, R. K. (2013). Case study research: Design and methods. Sage publications.

That is why project management plays a significant role in managing performing arts nowadays. Project management has numerous benefits, such as a more organized structure, more transparency in processes and flows, clearly defined roles in teams, adjusted schedules, improved structure and more control over the project, which means a possibility to react in case of failure or any problems. The final result of actors performing in front of live audience derives from efforts and devotion of the artistic, technical and business teams who cooperate in order to deliver a breath-taking show. It takes a lot of resources, e.g. time, money, space and people.

Interviewing the artists followed one pattern, which I would like to draw as a conclusion – using the project management approach is nothing new to them. They work within this organization of work for decades, but without naming it directly as project management approach. Moreover, working in international teams and having experience in various opera houses around the world brings one conclusion – performing arts should not be considered as a unfamiliar field for project management. The project-based approach is < already there!

Auteur

Martyna Matyjek

Marketing professional specializing in IT marketing project management. Passionate about connecting art and modern technologies. Graduated from University of Amsterdam (MSc BA Entrepreneurship and Management in the Creative Industries).

Projectie 6-2018

27

LESSEN VAN HET JHERONIMUS BOSCHJAAR

Small Cities with Big Dreams Ergens in 2006 kreeg de burgemeester van ’s-Hertogenbosch, Ton Rombouts, een onmogelijk idee. Hij wilde de 500ste sterfdag van Jheronimus (Jeroen) Bosch vieren door al de werken van deze uitzonderlijke kunstenaar samen te brengen in zijn geboorteplaats Den Bosch.

En dat terwijl de stad zelf geen enkel werk van Bosch in haar bezit had, niet over gelijkwaardig ruilmateriaal beschikte en zeker niet over de middelen om dat te bekostigen. Toch is dit waanzinnige idee uitgegroeid tot een buitengewoon succesvol internationaal project, waar niet alleen steden maar ook andere projecten van kunnen leren.

Met het meerjarenprogramma Jheronimus Bosch heeft ’s-Hertogenbosch zichzelf weten te positioneren op het internationale hoofdpodium. Door middel van culturele programmering heeft de stad zichzelf positie gegeven in internationale netwerken en heeft de stad een ontwikkeling doorgemaakt op economisch, cultureel, maatschappelijk en creatief vlak. Het Boschjaar laat zien dat kleinere steden grote dromen waar kunnen maken!

Het Boschjaar vormt de aanleiding voor het boek ‘Small Cities with Big Dreams’ van Greg Richards en Lian Duif, waarin zij beschrijven hoe kleinere steden zich succesvol kunnen positioneren door een ijzersterk verhaal te vertalen in een krachtige lokale branding. We noemen dit creative placemaking.

Creative placemaking van steden vraagt om een holistische aanpak. Bouw een uniek verhaal, mét bewijslast. Geen lege huls. Ontwikkel een interessant programma, creëer relevante netwerken van zeer lokaal tot sterk internationaal. Neem voldoende tijd. Een succesvolle aanpak bevat vele elementen. Sluit geen mogelijkheden uit. Waarin is de stad uniek. Geen copy paste van wat de grote steden doen. Geloof in de kracht van de kleinere stad.

Auteur

Lian Duif

heeft een achtergrond in citymarketing, toerisme en cultuur. Ze was programma manager van de manifestatie Jheronimus Bosch 500 in ‘s-Hertogenbosch. Delearnings van het Boschjaar en vele andere internationale praktijkvoorbeelden vormen de basis voor het boek ‘Small Cities with Big Dreams” dat Lian samen met prof. Greg Richards schreef. Lian adviseert steden en regio’s bij het creëren van unieke verhalen en creatieve concepten. www.buro-duif.nl

28

Projectie 6-2018

In het werk van Jheronimus Bosch voeren goed en kwaad de boventoon. Met de zeven zonden en de zeven deugden als kompas trekken we lering uit de manifestatie Bosch in ’s-Hertogenbosch, valkuilen (zonden) én succesfactoren (deugden) voor het programmamanagement van creative placemaking, maar wellicht ook wel voor projecten in het algemeen. Wat kunnen projecten in andere sectoren leren van een dergelijke doelbenadering? Wat als je het woord stad in gedachten eens vervangt door de naam van je eigen project? En als je deze aanpak vertaalt naar een change traject, zoals het professionaliseren van projectmanagement binnen een organisatie?

De zeven zonden 1. Jaloezie Grootschalige manifestaties hebben vaak te maken met tegenwerking. Afgunst bij bestaande instellingen die het zien als een bedreiging en concurrentie, bijvoorbeeld in de verwerving van sponsoring.

2. Woede Weersta kritiek, negatieve publiciteit, hoe onrechtvaardig ook. Laat je niet te snel uit het veld slaan. Ook niet als de criticasters de (vaak regionale) pers aan hun zijde vinden.

Neem maatregelen. Let op het (lokale) draagvlak. Nodig criticasters uit voor gesprek en betrek hen waar mogelijk.

3. IJdelheid Waak voor ijdelheid, zorg dat je successen deelt met anderen.

Deel het podium. Benadruk de samenwerkingen met instellingen, de stad en haar inwoners. Gun partners hun succes.

4. Luiheid Bij langjarige projecten is het lastig om de spanningsboog te bewaken. Er kan een zekere sleetsheid – luiheid ontstaan. Houd continu de aandacht bij het proces, laat de aandacht niet verslappen. Bijsturen waar nodig, adequaat reageren, houd scherp in de gaten wat er gebeurt in het veld. Vang eventuele negatieve signalen tijdig op.

Blijf in goed overleg, neem initiatief, acteer preventief.

PRAKTIJKCASE

5. Hebzucht Grootschalige projecten vragen om stevige investeringen.

Vaak zijn dit budgetten waar het veld van droomt.

Potentiële partners verdringen zich rond die middelen.

Partners zijn niet altijd gedreven door de juiste doelen.

Sommigen zien het als een verkapte mogelijkheid om hun eigen doelen te verwezenlijken, gelden te verwerven.

Herken dat. Wees daar alert op en maak duidelijke spelregels.

6. Lust Het is aanlokkelijk om voor ‘quick-wins’ te gaan. Of anderen (bijvoorbeeld grotere steden) te kopiëren. Laat je hier niet toe verleiden. Bouw je eigen story.

7. Gulzigheid Bij langjarige trajecten is het zaak om het financieel management goed te organiseren. Het is vaak complex door de combinatie van fondsen, subsidies en sponsorbijdragen die al dan niet geoormerkt zijn voor elementen uit het totale programma. Niet ‘overeten’ in de beginjaren. Houd ruimte voor ontwikkeling. Schaal langzaam op en temporiseer de uitgaven.

De zeven deugden

‘De schilderijen nog eenmaal terug naar de stad van herkomst.’ In het geval van Bosch en ’s-Hertogenbosch werd decennialang deze claim niet gelegd. Er was een gebrek aan (zelf)vertrouwen om Bosch te claimen, terwijl hij nota bene zijn hele leven in Den Bosch heeft gewoond en gewerkt, zijn schilderen daar maakte aan de Bossche markt, zijn inspiratie opdeed en zijn clientèle vanuit heel Europa naar zijn stad afreisde om zijn werk te kopen. Bosch – die aanvankelijk Jheronimus van Aken heette – veranderde zijn achternaam zelfs in die van de stad: Jheronimus Bosch.

Door de afwezigheid van de schilderijen werd er nooit een serieuze poging gedaan om dé stad van Bosch te zijn. Bosch en zijn thema’s als inspiratie voor een breed programma, voor de placemaking van de stad. Dit bood zelfvertrouwen waardoor de stad met recht de claim kon leggen.

(c) Ben Nienhuis

1. Wijsheid Kennis en wetenschap zijn vaak niet voor de hand liggende onderdelen van een culturele manifestatie. Het kan echter je scope verbreden, nieuwe kansen aanboren. En ook een nieuw publiek, andere partners en stakeholders, en andere financieringsmogelijkheden. Kennisontwikkeling kan bijdragen aan inhoudelijke content. Een bron voor storytelling. Bouw een ijzersterk verhaal, mét bewijslast door kennis als serieus element in te zetten. Het kan bovendien veel free publicity genereren.

2. Moed De aanpak en organisatie van een grootschalig, complex project vergt een lange adem. Begin op tijd! Te vaak wordt te laat begonnen en moet alles tegelijk. Houd focus, houd vast aan de ambities. Maar blijf flexibel. Stuur bij waar nodig, verzet mijlpalen en houd ruimte voor nieuwe kansen die zich aandienen.

3. Rechtvaardigheid Claim wat je toekomt. Dat rechtvaardigt je claim.

Omdat de stad geen enkel schilderij van Bosch bezit evenals excellente bruiklenen, moest een inventieve oplossing bedacht worden om de bruiklenen te verwerven. Het Bosch Research & Conservation Project – onderzoek en restauraties van de schilderijen – was voor de bruikleengevende musea een aantrekkelijk aanbod om mee te doen.

Door een internationaal onderzoeksprogramma te organiseren kreeg de manifestatie een bijzonder cachet. Hierdoor konden ook nieuwe geldbronnen worden aangeboord. Bovendien bleek het onderzoek een bron voor een indrukwekkende hoeveelheid fantastische artikelen en media-aandacht wereldwijd. < Projectie 6-2018

29

(c) Ben Nienhuis

4. Geloof Geloof in je ambitie, geloof in je droom. Zorg dat de droom ook door anderen wordt gedeeld. Draag je droom uit. Durf grote dromen te dromen. Doe geen concessies.

Dromen in small cities kunnen van wereldformaat zijn.

Laat je niet beperken door de omvang van je stad. Grote dromen kunnen ook in kleine steden verwezenlijkt worden.

5. Matigheid Ga zorgvuldig om met budgetten. Investeer in die elementen van het programma die het verschil maken, die beklijven en impact hebben. Laat zien dat het je wat waard is. Wees genereus.

(c) Ben Nienhuis

Zo wierp de stad ‘s-Hertogenbosch zich op als hoeder van het Bosch-erfgoed, terwijl het niet in haar bezit is, immers, de stad heeft zelf geen schilderijen van de meester. Een substantieel onderdeel van het budget werd ingezet voor het Boschonderzoek en bijdragen aan restauraties van schilderijen die zich in museumcollecties buiten ’s-Hertogenbosch en zelfs Nederland bevinden. Dat is genereus. De stad van herkomst bekommert zich om haar erfgoed.

(c) Ben Nienhuis

6. Naastenliefde Houd je draagvlak scherp in de gaten, durf bij te sturen.

Bij grootschalige manifestaties gericht op een (inter) nationaal publiek is het van belang oog te houden voor de lokale inwoners, de lokale stakeholders. Het is essentieel om de aandacht en betrokkenheid goed te houden. De lokale trots aan te wakkeren. Dat uit zich in participatie, betrokkenheid en vaak door een grote belangstelling en inzet van vrijwilligers, uit trots en liefde voor de stad.

7. Hoop Wees origineel! Denk out of the box. Maak verrassende verbindingen: kunst, cultuur, wetenschap, storytelling, innovatie enzovoorts. Creëer een holistische aanpak.

Sluit geen mogelijkheden en kansen uit. Bedenk creatieve oplossingen voor problemen die zich aandienen, houd hoop en maak de droom waar!

Of de persoonlijke noot die Jheronimus Bosch al in de late middeleeuwen op een van zijn tekeningen naliet, een oproep tot originaliteit: ‘Armzalig is de geest die steeds gebruik maakt van de vondsten van anderen en zelf niets < bedenkt’.

30

Projectie 6-2018

COMPETENTIES VAN EEN GOEDE THEATERMAKER

Door: Ariane Moussault

Door te accepteren dat het nutteloos is, krijgt het waarde Een van de belangrijke pijlers van IPMA is de ICB, de internationale competence baseline. De ICB beschrijft de belangrijkste competenties waaraan een projectmanager, programmamanager, portfoliomanager en PMO-er moet voldoen, onderverdeeld in vier niveaus. Omdat we het in deze editie van Projectie met name hebben over projecten in de creatieve sector, leek het ons interessant om te horen welke competenties hier nu echt het verschil maken. Wat is specifiek voor projecten in de creatieve sector en wat kunnen andere sectoren ervan leren?

Creativiteit De eerste competentie die natuurlijk boven komt drijven is creativiteit. Voor creativiteit moet je eigenlijk alles loslaten. Wat een kunstenaar doet, hoeft niet meteen een resultaat op te leveren. Resultaatgericht denken is zelfs heel beperkend voor de creativiteit. “Ik was een aantal jaren geleden op een congres in Italië. We kregen daar een opdracht om nieuwe schoenen te ontwerpen. Alle beperkingen die in je opkwamen, moest je bewust negeren.

Daar moest je iets anders voor verzinnen. Er kwamen de meest belachelijke ideeën uit, schoenen waar je mee over water kon lopen, bijvoorbeeld. Maar het leverde uiteindelijk toch iets zinnigs op, waar je anders nooit op gekomen zou zijn.” Doordat je alles toelaat, en niet al bij voorbaat de kaders strak eromheen zet, komen onverwachte beelden boven. Zet je vooraf kaders, dan komt er hoogstens een klein verbeterpuntje uit. Maar een echte innovatie begint met echt volledig vrij kunnen denken.

In het bedrijfsleven is innovatie daarom ook een lastig onderwerp. Er moet wel winst gemaakt worden. Het moet nut hebben. Altijd in kosten en baten denken, in business cases. De definitie van kunst is bijna dat het bij voorbaat nutteloos zou moeten zijn. Door te accepteren dat het nutteloos is, krijgt het waarde. Het is een heel andere manier van denken. Het gaat juist om de tegenstelling. In het bedrijfsleven wordt veel meer lineair gedacht. Bij de kunstenaar gaat het meer om de inhoud, terwijl het bij het bedrijfsleven meer om het product gaat. De kunstenaar kijkt hoe de vorm zich verhoudt tot de vraag.

“Ik heb ooit een voorstelling bijgewoond van een Noorse schrijver. Hij had een heel koud en kil stuk geschreven over relaties. Bij de start van de voorstelling gingen de schermen open en werd het ijskoud in de zaal. Er verscheen een enorme ijswand op het podium, die gaandeweg smolt tijdens de voorstelling. Er vielen ook echt stukken af. Briljante invulling voor de vormgeving, gedacht vanuit de kilte van het stuk… Je hebt het ook echt koud. Je ziet het, je hoort het, je voelt het. Fantastisch, de impact die je daarmee kan maken.”

Interessant aan creatieve processen is dat je vooral moet wegsnijden, voordat je bij de kern kunt komen. Een eerste idee is een soort schets. Dan moet je er steeds een stuk Projectie 6-2018

<

Ik sprak met Jur van der Lecq, mijn buurman en inmiddels al jarenlang een goede vriend. Jur is als acteur en regisseur bij diverse Nederlandse en Belgische theatergezelschappen werkzaam geweest en was veelvuldig als acteur te zien in Nederlandse films en televisieseries. Voor Villa Achterwerk van de VPRO schreef hij 16 afleveringen van het programma Casa Poëtica, waarin hij ook als acteur speelde. In dit kader zeker zo belangrijk is het feit dat hij sinds 2007 verbonden is aan de Fontys Hogeschool voor de Kunsten in Tilburg en ook actief bezig is geweest met de ontwikkeling van competenties bij toekomstige theatermakers.

31

liggen, bijvoorbeeld. Of hardlopen. Ergens achter in je hoofd gaat dat proces door en dan ineens, dan heb je het.

Een groep studenten had ooit een opdracht om iets te doen op het Festival Mundial over het milieu. Na een heel zwaar traject, waarbij allerlei tussenresultaten werden afgekeurd, kwamen ze met een geniaal idee. Ze zijn in ijs-

(c)Karin Jonkers

van weggummen. Schrijf een verhaaltje. Ga met een pen alle woorden die er eigenlijk wel uit kunnen, wegstrepen.

Totdat je een paar woorden overhoudt die exact de kern van je boodschap weergeven. De kunst van het weglaten, tot de kern komen. Je voelt dat moment, als het goed is, als je bij de kern bent gekomen. Het voelt als een kwartje dat valt. Maar daarvoor heb je lummeltijd nodig. In bad

32 32

Projectie 6-2018

(c)Karin Jonkers

RESEARCH

beerpakken verkleed naar het festival gegaan. Bloedheet, natuurlijk, het was zomer. Ze hadden ijsblokjes gemaakt in de vorm van beren. Dus iedereen die binnenkwam, kreeg zo’n ijsklontje. Na een tijdje gingen ze mensen weer opzoeken met de vraag “Waar is mijn beer?”. De boodschap was direct duidelijk. Iedereen had het erover. Zo simpel.

Maar de worsteling ervoor was enorm. De studenten hadden zich eerst helemaal naar de kern moeten vechten.

Zelfreflectie Om werkelijk tot de kern te kunnen komen, is zelfreflectie essentieel. Je moet je constant afvragen: wat ben ik aan het doen? Waarom doe ik dat? Wat wil ik? Hoe ga ik dat doen? En dan moet je alles wat je doet daaraan toetsen.

Bij alles wat je doet, steeds weer teruggaan naar wat je nu eigenlijk aan het doen bent en waarom.

In het bedrijfsleven, met name in hiërarchisch aangestuurde organisaties, zoals de Zorg, is dit een stuk lastiger. De specialisten bepalen. Verplegers zijn over het algemeen gewend om te accepteren wat er gezegd wordt. Als de specialist zegt dat het blauw is, terwijl de verpleger misschien denkt dat het groen is, dan is het toch gewoon blauw. Elke vorm van innovatie begint met out-of-the-box denken, buiten de lijntjes kleuren. Innovatie in een hiërarchische organisatie is daarom best lastig en gemaakte keuzes ter discussie stellen wordt niet overal op prijs gesteld.

Fris houden. Daar komt de zelfreflectie weer om de hoek kijken. Altijd scherp blijven. Je mag nooit in routine vervallen, want dan gaat de ziel eruit. De bevlogenheid verdwijnt zodra de automatische piloot aangaat. “In elke voorstelling moet een bergje zitten, wat ik elke avond opnieuw moet beklimmen, waarvan ik aan het begin niet weet of dat gaat lukken. En als dat er niet inzit, dan raak ik na 5 of 10 voorstellingen verveeld… dan verdwijnt de drive en ga je gewoon je ding doen. Dat wordt gevoeld en je voorstelling wordt vlak…”

Juist door deze kritische houding loopt de Kunst voor in heel veel ontwikkelingen. Tijdens de Dutch Design Week, bijvoorbeeld, wordt heel erg nagedacht over duurzaamheid. Kunstenaars zijn daarmee bezig. Die zijn al veel verder dan politici. En dat kan alleen maar omdat die zich constant afvragen “als er straks geen gas meer is, wat zouden we dan kunnen doen?” en dan komt er iets nieuws. De beperking stimuleert de creativiteit. Je gaat constant op zoek. Niets is zeker.

Authenticiteit Zelfonderzoek is ook heel erg belangrijk om een eigen stijl te ontwikkelen. Als acteur ben je in staat om mensen binnen een half uur in een totaal andere gemoedstoestand te brengen. Dat is enorm fascinerend. Maar dat kan echt alleen als je er zelf in gelooft. Acteren is niet doen alsof.

Het is juist worden wat je uitbeeldt. Op de automatische piloot krijg je die emotie niet overgedragen. Het is de emotie die binnenkomt. Het is de emotie die overdraagbaar is. Daarvoor moet je jezelf zijn en jezelf geven.

Authenticiteit, eigenheid, dat is de kern van leiderschap.

Het heeft ook iets te maken met eerlijkheid, oprechtheid.

Een leider durft te zeggen dat hij het niet weet. Het is heel sterk leiderschap als je terug durft te komen op eerder genomen besluiten. Als je durft te zeggen “We hebben ons vergist”. Dan ben je authentiek, dan ben je sterk, dan ben je creatief, dan ben je kwetsbaar. Kwetsbaarheid is een sterkte, dat is geen zwakte.

Natuurlijk zijn dit niet de enige competenties die relevant zijn. Een theatermaker heeft ook empathisch vermogen nodig. Hij of zij moet nieuwsgierig zijn en zich blijven verwonderen. Natuurlijk moet het ook een teamspeler zijn, net als projectleiders in andere sectoren. Maar met name deze drie - creativiteit, zelfreflectie en authenticiteit - zijn in de kunst, denk ik, de meest onderscheidende competenties. Daar zouden andere sectoren inspiratie uit kunnen opdoen. < Projectie 6-2018

33

COLUMN

Een pareltje in wording De wereld mooier maken, wie wil dat nou niet? Wij proberen dat met een piepklein stukje van de wereld, een klein stukje Nederland: een plekje in het Markermeer.

Natuurmonumenten, Rijkswaterstaat en Boskalis creëren hier een groep van vijf bijzondere natuureilanden “De Marker Wadden”. En of dat gaat lukken… of het ook mooi gaat worden…? Wij vinden nu al van wel en we verwachten dat het alleen nog maar mooier zal worden. Maar uiteindelijk zal de natuur zelf de meeste invloed hebben op het resultaat.

De duizend hectares van de Marker Wadden bestaan niet alleen uit eilanden, maar ook uit ondiepe lagunes tussen de eilanden en glooiende oevers die langzaam onder het wateroppervlak van het Markermeer verdwijnen. Deze manier van eilanden creëren is op deze schaal nog niet toegepast en dat maakt deze aanpak uniek en spannend.

Het Markermeer is ontstaan na de aanleg van de Afsluitdijk en de dijk tussen Enkhuizen en Lelystad. De oevers van het meer bestaan vrijwel overal uit grove steenslag aan de dijken die het meer omsluiten. Een erg onnatuurlijke situatie. Boven de waterbodem van het meer is sprake van een soort deken van zwevende slibdeeltjes die de plantengroei in de diepere delen ernstig hinderen. Er is dan ook in de afgelopen decennia sprake van een sterke achteruitgang van natuurwaarden.

Er zijn droge en natte zandige gebieden, gebieden die afwisselend boven en onder water staan, grote klei- en veenmoerassen; zo’n tien verschillende biotopen waar een diversiteit aan leefgemeenschappen van planten en dieren aan het ontstaan is.

Wij kunnen vrij letterlijk de basis leggen met het bouwen van de eilanden, maar het is uiteindelijk aan de natuur hoe alles er uit gaat zien en welke planten en dieren zich thuis gaan voelen.

ALLEEN MÉT DE NATUUR KUN JE NIEUWE NATUUR MAKEN

Het meer is een Natura 2000-gebied en dat betekent dat we gebonden zijn aan Europese afspraken over het handhaven van de natuurwaarden in het gebied. Dat is dan ook de belangrijkste reden voor Natuurmonumenten en de overheid om het gebied een biologische oppepper te geven met de aanleg van de Marker Wadden. Met de aanleg van beschutte ondieptes en zogenaamde slibgeulen onder water zal een deel van de slibdeken worden weggevangen. Planten, vissen, vogels en insecten zullen volop kunnen profiteren van de nieuwe natuur. En ook mensen zullen profiteren: Marker Wadden is onderdeel van het nieuwe Nationaal Park Nieuw Land en een bezoek aan de eilanden is sinds begin september al mogelijk.

De eilanden, en de lagunes tussen de eilanden, zijn zo aangelegd dat een basis voor de ontwikkeling van diverse natuurlijke biotopen kan ontstaan.

34

Projectie 6-2018

De Marker Wadden zijn een mooie eerste stap naar een natuurlijker en rijker Markermeer. De eilanden zijn een eerste bijdrage aan de biologische oppepper. Maar Natuurmonumenten is ambitieuzer.

Natuurmonumenten droomt van een ketting van eilanden, rif-atollen en zandplaten langs de hele dijk van Enkhuizen naar Lelystad. Een paradijs voor trekvogels en vissen. Een parelketting van natuur vlakbij Amsterdam, in het hart van Nederland.

Auteurs Ar den Boer

Projectmanager bij Rijkswaterstaat.

Wil jij ook een column (of artikel) schrijven voor Projectie?

Neem dan contact op met projectie@IPMA.nl.

MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management.

• Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten beoordelen ons met uitstekend !

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 6-2018

35

WIL JIJ GRAAG ANDERE PORTFOLIO DESKUNDIGEN ONTMOETEN?

Heb ji het afg j of je team elopen ja versch il gema ar het portfoli akt me t omana gemen t?

Dan ma a van de k je kans op é Awards én ! Sc nu in a ls kand hrijf je idaat!

STEL JIJ GRAAG KRITISCHE VRAGEN?

WIL JIJ GRAAG KENNIS DELEN?

DAN MAAK JIJ HET VERSCHIL! KOM NAAR DE

PORTFOLIO MANAGEMENT AWARDS 2019

WWW.PORTFOLIOMANAGEMENTAWARDS.NL 36

Projectie 6-2018