IPMA Nederland - Vakblad Projectie #3 / 2018

Jaargang 25 | nummer 3 | 2018

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

Dubbelinterview Joanne Meyboom en Richard Mulder:

“Bouwsector staat voor grote uitdagingen” THEMA

Digitaliserin g in de Zorg, Bouw en Infrastructu ur

Achtergrond: 

de noodzaak voor vernieuwd leiderschap

 Research: de rol van Projectmanager bij Rabobank

www.ipma.nl Projectie 3-2018

1

menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18 interactieve het te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation m van activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Ondersteund een rijke online leeromgeving train je in Het is CAM een samenspel van met mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. te verbe ronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR. Dat kan met onze Dit doenChange we met vanActivation 20 interactieve Masterclass: modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: et meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) De onderwerpen sluiten kan toepassen. e je direct in je praktijk Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze mas aan bij een scala van veranderaanpakken het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp waaronder<QR Kotter, Code> Agile, deBridges veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve en ADKAR. gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e Je maakt kennis met teit te meten te werken meer dan 50 instrumenten voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

(methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van toepassen.

18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl De onderwerpen sluiten aan bijmeer een scala veranderaanpakken en -m Kijk voor opleidingen en informatie op: www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA

2

Jer maakt kennis met meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes en tech 035 888 3600 die je direct in je praktijk kan toepassen. Projectie 3-2018

INHOUD

06

ALV Verslag

12

Achtergrond

21

Projectbanen.nl

Een verslag van de ALV van IPMA-NL op 17 mei 2018 in het World Port Center in Rotterdam. Met een presentatie van Vincent Campfens en een eerste kennismaking met twee nieuwe bestuursleden.

John Hermarij over Zorg, Infra en Bouw en de noodzaak voor vernieuwd leiderschap.

Mimoun el Ouarti, bestuurslid Media, Marketing en Communicatie over Projectbanen.nl en de banenmonitor.

En verder 05

VOORWOORD

22

INTERVIEW

08

INTERVIEW

25

RESEARCH

17

TERUGBLIK PARADE

30

COLUMN

Projectie 3-2018

3

PROJECTMAN AGERS IN TECHNIEK EN INNOVATIE MAKEN HET V ERSCHIL Technische projecten in goede banen leiden en ook betrokken blijven bij de techniek? In de technische (maak)industrie is dat meer regel dan uitzondering. Wij helpen u graag uw projectmanagementvaardigheden te versterken met cursussen gericht op de verschillende verantwoordelijkheden binnen projecten: Dit najaar gaan de volgende projectmanagementcursussen van start:

Technisch Projectmanager

Technisch Projectleider

Deze cursus ondersteunt u bij uw groei naar een meer volwassen (project)managementrol. Tevens bereidt deze cursus u voor op certificering (PMI, IPMA).

Na afloop van de cursus bent u in staat om, met uw technische achtergrond, de klantwensen op beheerste en effectieve wijze om te zetten naar succesvolle projectresultaten. U heeft (nog) geen management- of strategische taken binnen de organisatie.

Startdatum: woensdag 3 oktober 2018

Startdata: Utrecht: vrijdag 5 oktober 2018 Veldhoven: dinsdag 9 oktober 2018

Technisch Projectengineer

Wilt u meer weten?

Als Project- of Leadengineer bent u samen met anderen verantwoordelijk voor het technisch realiseren van de projectdoelstelling. Tijdens deze cursus wordt u meegenomen in het vakgebied van projectmanagement en groeit u in uw rol als waardevol projectteamlid.

Ga naar onze website www.mikrocentrum.nl of neem contact met mij op. Graag ontmoet ik u tijdens één van onze cursussen. Wilma Kuijpers, tel: 040 – 296 99 33, email: w.kuijpers@mikrocentrum.nl

Startdata: Veldhoven: donderdag 1 november 2018 Utrecht: vrijdag 9 november 2018

4

Projectie 3-2018

Save the date: 8 november 2018 Themabijeenkomst: De High Tech Projectmanager ‘Voor en door projectmanagers in de technische industrie’

VOORWOORD

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar. Aanleveren kopij projectie@ipma.nl Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

IPMA-NL: van Vereniging naar Platform

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34 Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

Het traditionele verenigingsmodel is aan het einde van zijn levenscyclus. Dat geldt niet alleen voor IPMA-NL, dat zien we ook bij onder meer omroepverenigingen, politieke partijen, sportverenigingen en vakbonden.

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman, projectie@ipma.nl

De vanzelfsprekendheid waarmee projectmanagers lid worden en lid blijven van IPMA-NL is er niet meer. Een vereniging wordt meer en meer gezien als een laagdrempelige (in en uit) community, waar ‘leden’ blijven hangen als er tastbare waarde wordt geboden en alleen willen betalen als sprake is van tastbare toegevoegde waarde.

Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Jolanda Koopman

Op deze generieke trend moet IPMA-NL inspelen, en dat doen we dan ook! Naast de bekende en erkende en vertrouwde vereniging IPMA-NL creëren we iets nieuws, dat waarde biedt waar individuen (leden!) en organisaties naar op zoek zijn: kennis en informatie, contacten en netwerk, ervaringen en opinies, producten en diensten, professionele impact, een baan, of een medewerker, enzovoort.

Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

Kortom, tastbare en concrete waarde, in de vorm van Antwoord en Aanbod, locatie en tijd-onafhankelijk.

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

En aansluitend bij de Missie van IPMA-NL: IPMA-NL wordt (h)erkend als een toonaangevend en laagdrempelig platform voor projectmanagement, waar vraag en antwoord en vraag en aanbod samenkomen, als fundament voor voortdurende en duurzame professionele ontwikkeling van het vak, het individu, projecten en organisaties.

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Onder de werktitel ‘Digital IPMA’ ontwikkelen we IPMA-NL van Vereniging naar Platform. We versterken de bestaande vereniging, en ontwikkelen tegelijkertijd een digitale community. De eerste stappen zijn gezet, en zichtbaar: de website is in 2017 vernieuwd, en onlangs zijn we in nauwe samenwerking met Signum Sales gestart met Projectbanen.nl, het digitale platform voor vraag en aanbod van vacatures op het gebied van projectmanagement.

Business partners

En de volgende stappen staan in de steigers: samen met geïnteresseerde leden en onze service partners genereren we nieuwe ideeën en creëren we de Roadmap voor de digitale transformatie van het toonaangevend Platform voor Projectmanagement in Nederland, IPMA-NL. Nu ook Digitaal op weg naar Betere Projecten voor een Betere Wereld!

Kennispartner

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

Fred Bons, €16,91 Voorzitter incl. BTW IPMA-NL ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 3-2018

5

Door: Hans Fredriksz Rotterdam: 17 mei 2018

De grootste haven van Duitsland is: Rotterdam Het is donderdagmiddag 17 mei en het blijkt een bijzondere dag te zijn. De IPMA-ALV (kort voor de Algemene Leden Vergadering) vindt om te beginnen plaats op een bijzondere locatie. 123 meter boven de grond in het World Port Center in Rotterdam. Wellicht beter bekend onder de vroegere naam ‘Havenbedrijf Rotterdam’. Voorafgaand aan de formele ledenvergadering is er een inspirerende presentatie van Vincent Campfens. Hij is als Business Analist werkzaam bij het Havenbedrijf en neemt het aanwezige publiek mee in het ambitieuze programma om van Rotterdam de slimste haven ter wereld te maken. Als het aan het bijzondere enthousiasme ligt van Vincent gaat dat zeker lukken. Vol passie praat hij over onder andere de Tweede Maasvlakte, maximale diepgang van schepen en volledig zelfsturende schepen.

Vanuit deze toekomstvisie werkt het havenbedrijf aan haar ‘slimme’ toekomst en zo worden bijvoorbeeld schepen toekomstgerichter geïnformeerd zodat zij enorm veel brandstof besparen en dus veel minder CO2 uitstoot generen. Hiervoor moet een gigantische digitale slag gemaakt worden met verregaande automatisering en robotisering naar een ‘Digital Port’. Al deze stappen en activiteiten zorgen voor Betere Projecten voor een Betere Wereld en maken zo ook de cirkel weer rond met de missie/visie van IPMA-NL. En wat die grootste haven van Duitsland betreft: daar denkt men uiteraard dat het Hamburg is. Echter het aantal goederen dat via de Rotterdamse haven naar de Duitse interne markt wordt verscheept is vele malen groter.

Vincent Campfens neemt het publiek mee naar de slimste haven van de wereld

6

Projectie 3-2018

ALV VERSLAG

De deelnemers genoten van het fantastische uitzicht

Na een korte pauze waar iedereen wat kon eten, drinken en netwerken legde het bestuur onder leiding van voorzitter Fred Bons verantwoording af voor het afgelopen jaar en werd er samen uitgekeken naar de toekomst van IPMA-NL. Deze is gestoeld op 3 pijlers: Optimaliseren van de Governance, Versterking van de Vereniging en inzetten op ‘Digital IPMA’.

Afsluitende is, na het aflopen van ieders bestuursperiode, afscheid genomen van een drietal bestuursleden en zijn twee nieuwe bestuursleden verwelkomd om zo de toekomst van IPMA-NL te borgen. Kortom een inspirerende middag en avond op een bijzondere locatie. En o,ja…de 47ste verjaardag van onze koningin Maxima maakte het ook nog een speciale dag.

Nieuwe Bestuursleden: John Mentink en Marcel Vilain

Vertrekkende bestuursleden: Ben Bolland, Marco Buijnsters en Robbert van Alen. Projectie 3-2018

7

DUBBELINTERVIEW JOANNE MEYBOOM EN RICHARD MULDER:

“Een stuk papier verandert de sector niet” De bouwsector staat voor een weerbarstige combinatie van uitdagingen. Nederland moet in 2050 vrijwel CO2-neutraal zijn, zo staat te lezen in de Energieagenda die minister Henk Kamp december 2016 presenteerde. Een doel dat de samenleving alleen gaat halen als alle bestaande gebouwen worden verduurzaamd. Daarnaast is veel van de Nederlandse infrastructuur aan renovatie of vernieuwing toe. Er komt dan ook veel werk af op de bouwsector, die volgens de Delftse professor Hans Bakker de laatste jaren juist kampt met dalende productiviteit.

Dat bracht drie ministeries en Bouwend Nederland, ook al eind 2016, tot het initiatief om de Taskforce Bouwagenda op te richten. Een taskforce die niet minder dan 17 roadmaps en thema’s bestrijkt en die bestaat uit 12 leden, onder wie voorzitter Bernard Wientjes en Joanne Meyboom, directeur van de divisie Building Technologies bij Siemens. “Die twaalf leden van de taskforce”, vertelt Richard Mulder, “zijn niet benoemd vanwege hun functie of als vertegenwoordiger van een branchevereniging, maar echt op persoonlijke titel. Er zit onder andere een directeur-generaal van een ministerie in, een aannemer, een architect, een mkb’er. Zij zijn gevraagd vanwege hun deskundigheid op een bepaald facet. Het is op zich al revolutionair dat niet de brancheverenigingen hun belangen vertegenwoordigen, maar dat de maatschappelijke opgave centraal staat: in 2050 de Parijse klimaatdoelstellingen halen met een compleet energieneutrale, circulair gebouwde omgeving. Dan zeggen we nogal wat. Dan hebben we deskundigen nodig die boven de eigen belangen uit kunnen stijgen.”

8000 werkdagen “Heel concreet”, schetst Richard Mulder, die als programmamanager bij de Bouwagenda betrokken is, “hebben we nog 8.000 werkdagen tot 2050. Daarin moeten we de bestaande 7,5 miljoen woningen en nog eens 500.000 overheidsgebouwen, kantoren, scholen, ziekenhuizen en winkels energieneutraal gemaakt hebben. Dat betekent: 1.000 panden per werkdag. Als we in het huidige tempo blijven werken –enkele tientallen per dag–, gaan we dat gewoon niet halen. Het moet sneller. Als we de gestelde doelstelling willen bereiken, dan moeten alle betrokken partijen dingen radicaal anders gaan doen.” Richard Mulder

8

Projectie 3-2018

INTERVIEW

Een van de 17 thema’s van de taskforce die Joanne Meyboom onder haar hoede heeft is digitalisering en informatisering. Van ontwikkelingen op dit vlak wordt veel heil verwacht. Meyboom legt uit: “Eigenlijk zou je de markt in tweeën moeten splitsen. Aan de ene kant heb je renovatie van bestaande gebouwen en infrastructuur, maar je hebt ook nog de markt voor nieuwbouw. Beide hebben een andere opgave wat betreft de digitalisering.”

waaraan informatie is gekoppeld. Als aanschouwelijk voorbeeld wijst ze naar het bedieningspaneeltje voor de klimaatinstallatie dat aan de muur hangt in de vergaderkamer in Siemens’ hoofdkantoor in Den Haag, waar het vraaggesprek plaatsvindt. “Voor in de keten wordt vaak niet goed nagedacht over de vraag: waar hang ik dat kastje op? Zo gebeurt het heel makkelijk dat zo’n kastje in de onmiddellijke nabijheid komt te hangen van het grote beeldscherm dat in een vergaderruimte ook nodig is. Niemand heeft er van tevoren over nagedacht dat het kastje dan niet meer goed werkt, omdat het warmte krijgt van dat beeldscherm. De thermometer in het kastje zal zeggen: het is hier warm; ik ga de airconditioning aanzetten. Dat soort faalkosten –opnieuw moeten bekabelen, het kastje verplaatsen– kun je voorkomen door vooraf iedereen te laten ontwerpen in BIM. Alle kastjes, alle schermen, de hele inrichting van je gebouw zet je daarin, met alle specificaties erbij; en dan zie je al op voorhand: hé, wat we bedacht hebben, dat past niet.”

<

Gevraagd of algehele renovatie voor 1.000 panden per dag er echt in zit, geeft Joanne Meyboom toe: “Als je alles gaat doen is het best wel veel. Dus het is natuurlijk een beetje afhankelijk van de situatie per huis. Neem nu het voorbeeld van de afschaffing van aardgas: straks gaan we eventueel warmtenetten aanleggen en dan gaat het opeens heel hard. Als de leiding er eenmaal ligt, heb je relatief snel weer meerdere straten te pakken. Dit betreft dan niet zo zeer renovatie, maar die huizen worden wel verduurzaamd omdat ze geen gas meer afnemen.”

“We verliezen nu veel geld en tijd in de bouwketen. Dat ontstaat meestal aan het begin van de keten, bij de uitvraag van de aanbesteding. Als je dat gedeelte gaat digitaliseren en zorgt dat we allemaal dezelfde taal spreken –dus dat elke uitvraag in dezelfde taal geschreven is en opdrachtnemers in dezelfde taal aanbieden–, dan gaan we al zoveel winnen met elkaar.”

Coalitie Richard Mulder: “Als je de sector platslaat, zie je dat de bouwwereld zich organiseert in kolommen. Dat begint bij het ontwerp; als dat klaar is, gaat het over de schutting en dan gaat het naar de partij die het bouwt; vervolgens gaat het weer over de schutting naar de mensen die het gaan onderhouden, en uiteindelijk komt weer een ander bedrijf het slopen. Al honderden jaren is de bouw in zuilen georganiseerd. Al die kolommen hebben hun eigen optimalisaties. Ieder voor zich. Iedere kolom ontwerpt zijn eigen systeem en hanteert eigen definities en kwaliteitsstandaarden. Vanwege de grote uitdagingen die ons te wachten staan moeten we nu horizontaal gaan praten.” Joanne Meyboom: “Daar is dus de taskforce voor nodig, om al die partijen bij elkaar te brengen en daar een grote coalitie van te maken, die met elkaar afspreekt: vanaf nu is dit de taal die we met elkaar spreken.”

BIM De taal waar Meyboom op doelt is BIM, of bouwwerkinformatiemodel. Dit is een digitaal 3D-model van een bouwwerk, dat is opgebouwd uit objecten Joanne Meyboom Projectie 3-2018

9

“Ook de bouwplanning kun je veel nauwkeuriger gaan maken. Nu komt het voor dat vakmensen aankomen op een bouwplaats en dan constateren: ‘Ik kan nog lang niet aan het werk, ik ga weer terug.’ Het is gewoon zonde als we mensen ergens voor niets naartoe laten gaan en ze vervolgens opnieuw moeten plannen. We hebben al zo weinig personeel.”

Platformen “Daarop aansluitend”, zegt Joanne Meyboom: “een gebouw zet je neer voor 40, 50 jaar, maar de wereld verandert steeds sneller. Dus je moet ook gaan nadenken over het digitaliseren van het gebouw op basis van platformen die erin zitten. En met platformen bedoelen we dan bijvoorbeeld klimaat, of beveiliging, of licht. Bij de aanbesteding wil je al weten dat elk systeem erin kan. Nu en in de toekomst. Stel dat er over tien jaar een nieuwe aanbieder op de markt komt met een slimmere nieuwe brandmelder –ik noem maar wat– dan zou het fijn zijn als dat nieuwe systeem op hetzelfde gebouwbeheersysteem kan worden aangesloten.”

‘IK ZEI AL: WE MOETEN NAAR 1.000 PANDEN PER DAG.’

Richard Mulder vult aan: “Joanne noemt de ontwerpen bouwfase. Minstens zo belangrijk is de onderhouds- en beheerfase. Een gebouw staat er 40, 50, 60 jaar. Nu weten we vaak niet eens: wat zit er dan in een pand? Wat voor kastje is het dan? Het gaat misschien een keer stuk of het moet vervangen worden. We moeten dat gaan vastleggen, zodat de beheerder weet: wat zit waar? En dat hij die gegevens op elk moment kan benaderen. Als je niet bij ontwerp al rekening houdt met 40 jaar beheer, bak je faalkosten in. En eigenlijk is het heel raar dat we dat nog niet doen. Als ik niet weet waar de kabels lopen, dan wordt iets simpels als een wandje vervangen een risicovolle onderneming.”

“Het is dus niet zo zeer dat je om open standaarden vraagt, het is meer dat je eist dat alles aangesloten kan worden. Vergelijk het maar met Engels op de werkvloer: voor veel sprekers is het niet de moedertaal, dus een vertaalslag zul je altijd nodig blijven hebben. Maar het zorgt wel dat je elkaar kan begrijpen. Zo is het ook met een open managementsysteem voor gebouwen.”

De Taskforce Bouwagenda werkt aan een toekomstbestendige en duurzame energie-infrastructuur

10

Projectie 3-2018

INTERVIEW

Restkracht Voor veel naoorlogse infrastructuur komt deze steeds weer genoemde levensduur van 50 tot 60 jaar steeds dichterbij of wordt deze inmiddels zelfs overschreden. Op de bouwwereld komt een immense taak af op het gebied van grootschalig onderhoud van infrastructurele objecten als bruggen, sluizen en tunnels. “Wat we straks nodig hebben in de civiele techniek”, signaleert Richard Mulder, “is mensen die verstand hebben van wat er eigenlijk in zo’n kunstwerk zit, die inzicht hebben in de restlevensduur en kunnen zeggen wat de restkracht is die er nog in zit. Mensen die weten met welke materialen er gewerkt is, en die straks kunnen omgaan met de sensoren die erin worden geplaatst. Die raad weten met de big data die daaruit resulteert. Want we weten heel veel over nieuw, maar we weten weinig over bestaand. Terwijl daar nu juist de grote opgave zit. Waar zijn die mensen straks? Daar worden ze niet in opgeleid.

En het grappige is: in het buitenland kijkt men nu naar Nederland van ‘kijk eens wat ze daar allemaal aan het doen zijn’, terwijl we zelf het idee hebben: ‘dan is het bij jullie nog veel erger dan bij ons!’ Het beeld naar buiten is, dat wij er verstand van hebben.”

Prototypes “De schaal die we nodig hebben om onze doelen te halen, daarvoor is een programmatische aanpak nodig”, aldus Richard Mulder. “En met een programmatische aanpak bedoel ik dat hele keten met elkaar een stip op de horizon heeft gezet: in 2021 –want dan stopt de taskforce– hebben we onomkeerbare stappen gezet naar sneller, slimmer en innovatiever werken en daarmee naar het halen van de klimaatdoelen. Hebben we digitalisering en informatisering naar een hoger plan getild. En verder betekent programmatisch werken: we doen niet aan kleine pilots die eindigen, maar we werken met wat we prototypes noemen. Projecten die het pad effenen en waar we van leren, en die we vervolgens steeds verder opschalen. Ik zei al: we moeten naar 1.000 panden per dag.”

Gevraagd naar een voorbeeld noemt Mulder de provincie Groningen, waar 20.000 huizen moeten worden versterkt vanwege de aardbevingen. “Men ging die huizen aanpakken, maar er was nauwelijks geld voor verduurzaming. Van het meest logische moment om zonnepanelen te plaatsen en nieuwe vormen van verwarming, werd geen gebruik gemaakt. Dankzij inzet van de Taskforce Bouwagenda is het geld daarvoor er toch gekomen. Verduurzaming gekoppeld aan versterking die tóch moest plaatsvinden. Men start nu met de eerste prototype wijken om te leren hoe het werkt en wat het kost; en dat dan toe te passen op de rest van de 20.000 woningen die moeten worden gedaan. Daarna willen we wat we leren in Groningen gebruiken in de rest van Nederland. Zo proberen we dat op gang te brengen.” “Alle voorgaande initiatieven,” besluit Richard Mulder, “en dat zijn er nogal wat geweest, hebben een mooi rapport opgeleverd. Dat verdween dan in een la. Wij zijn er trots op dat wij voor vier jaar zijn benoemd en dat we dus de mogelijkheid hebben gekregen –van ministeries en van de markt, de zogenoemde bouwcoalitie– om vier jaar lang hieraan te werken en te zorgen dat we in 2021 eindigen met tastbare veranderingen. Een stuk papier verandert de sector niet.”

>

We hebben geen behoefte meer aan mensen die de Deltawerken gaan ontwerpen. We hebben wel behoefte aan mensen die ons kunnen vertellen hoe we op een slimme en innovatieve manier de Deltawerken –die we immers al hebben– nóg 100 jaar mee kunnen laten gaan. Wat ik merk is dat de ingenieurs van Rijkswaterstaat zich zorgen maken: we hebben gewoon de kennis niet meer. Hoe zat het eigenlijk ook alweer? En: hoe zit het nu? Wat kunnen we doen met wat er al staat? Daar moeten we nu de mensen voor opleiden.

Projectie 3-2018

11

Zorg, Infra en Bouw en de noodzaak voor vernieuwd leiderschap Ik kies voor dit artikel vergrijzing als gemeenschappelijke uitdaging voor de Zorg, Infrastructuur en Bouw. Mensen worden ouder, zijn actiever, reislustiger en langer zelfstandig. Dat stelt eisen aan alle drie de sectoren. Ook het veranderende klimaat doet dat, naast een demografische vergrijzing is er dus ook nog een infrastructurele. Minder voor de hand liggend en een veel grotere uitdaging zijn de vergrijsde paradigma’s over arbeidsverdeling, regelgeving en samenleving. Leiderschap is noodzakelijk! Maar eerst gaan we tijdreizen en kijken we terug op het jaar 2050.

Auteur

John Hermarij

John Hermarij (info@johnhermarij.nl) is kennisalchemist, woordensmit en paradigmaschuiver. Hij heeft meerdere boeken geschreven en blogt regelmatig op www.johnhermarij.nl. John coacht en inspireert mensen in agile leiderschap. Daarnaast is hij trekker van de internationale taskforce voor de IPMA Agile Leader certificering. Hij is tevens initiatienemer van het Vrije Denkers Netwerk dat nieuwe ideeën over leiderschap ontwikkelt en de ‘agile mindset’ naar de praktijk vertaalt.

12

Projectie 3-2018

figuur 1 Dit figuur is getekend door Andy Lo Tam Loi (andy@lodsgn.com). Hij is design thinker, business designer en visual facilitator. Andy en John werken samen om ideeën over vernieuwend leiderschap afbeeldend vorm te geven.

ACHTERGROND

1. Adaptief Asfalt was een succes! Gebaseerd op het intelligente materiaal (Barba) uitgedacht door de Why Factory. Een snelweg die, zoals dataopslag in de Cloud, kan krimpen en uitbreiden. Tijdens de spits verbreedt de ene kant terwijl de andere krimpt. Vloeiend zonder dat iemand dit merkt. Geregeld door AI aan de hand van actuele en historische gegevens over de verkeersstromen tussen de steden (zie figuur 1). Tijdens Koningsdag komen meer mensen naar de stad dan normaal. Aan de stadsrand transformeert daarom een deel van de snelweg automatisch in een parkeerplaats. Zelfsturende bussen zetten de mensen zodanig af op plekken dat de verspreiding optimaal is.

2. Als door een wonder stapten politici over hun schaduw, vormden zakenkabinetten en maakten tegenstellingen ondergeschikt aan een radicaal vernieuwende agenda. Door de robotisering slim te omarmen bleef de voorspelde vermindering van de werkgelegenheid uit. De robot naast en niet in plaats van de mens. De Buurtzorgmedewerker kan eenvoudige operaties uitvoeren met behulp van een robot in een huis dat zich aanpast aan de zorgbehoefte. Een staaltje van adaptief bouwen en zorgen. De mensen die toch werkeloos werden, vonden een nieuwe betekenis als verzorger. Een keuze die ruim beloond werd met een boven modaal basissalaris en de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen. Tot zover de toekomst, terug naar het heden.

Nederland in 2018 162.530 bouwbedrijven, met zo’n 293.000 werknemers. Een op de vijf bouwondernemingen ervaart krapte op de arbeidsmarkt, goede vakmensen zijn schaars. Men doet pogingen om de ouderen vast te houden, maar werken in de bouw is zwaar. Onze infrastructuur neemt de 3de plaats op de Competitive Ranking van het World Economic Forum (2017-2018) in. We hebben bijna 130.000 km weg, 6.200 km vaarweg en 3.000 km spoor. Een indrukwekkend netwerk in een dichtbevolkt land, waarop we gemiddeld per jaar zo’n 10.000 km reizen en ons 900 keer verplaatsen . Die 3de plaats is geen reden om achterover te leunen omdat net zoals de bevolking ons wegennet vergrijst . Ons gezondheidsstelsel neemt de 4de plaats in. In de 2432 verpleeg- en verzorghuizen, 320 ziekenhuizen en 3460

thuiszorginstellingen werken ruim 1,2 miljoen mensen. Ook hier is krapte op de arbeidsmarkt. Op alle niveaus is het moeilijk om functies te vervullen. Door de vergrijzing neemt de vraag naar zorg en verleners daarvan toe. Voor een deel vangen de ruim vier miljoen mantelzorgers dit op, een aantal dat echter door de vergrijzing onder druk staat.

Een schreeuw om leiderschap In deze tijd van disruptie, zo zeggen de futurologen, zal de wereld sterk veranderen. Creatieve destructie, een fenomeen waardoor soms hele bedrijfstakken verdwijnen, is essentieel voor het scheppen van welvaart. Wanneer veel mensen innoveren, maakt die veelheid de toekomst moeilijk beïnvloedbaar en daardoor onvoorspelbaar. Dit schreeuwt om leiderschap. Het ligt voor de hand dat we naar succesvolle leiders kijken en hun aanpak kopiëren. Zoals bijvoorbeeld: • Het LEAN gedachtengoed dat ontwikkeld is door Toyota • Zelfsturing volgens de SEMCO-Stijl • Agile volgens het Spotify-model • WOW bij ZAPPOS • Ons eigen Buurtzorg Dat de praktijk taai is merken we wanneer het niet lukt om naast de werkwijze ook het succes te kopiëren. Want navolgen is management en geen leiderschap. Leiders volgen niet, die leiden. We hebben een eeuw van vernieuwing achter ons liggen. Er zijn historici die beweren dat deze trend aan het afzwakken is, een verontrustend beeld! De mensheid is altijd een meester geweest in het scheppen van zijn eigen omgeving, maar heeft wel leiders nodig die de juiste condities creëren en in stand te houden. Het toepassen van best-practice, door succesvolle leiders te imiteren, is iets voor managers. Dat is slechts het topje van de ijsberg, een poging om de toekomst te beheersen door naar het verleden te kijken. Op zich is daar niets mis mee, zij het dat het slechts de helft van de reis is. Leiders accepteren een onzekere toekomst en onderkennen dat ondernemen een leerproces is. Het beheersende van de manager en het ontdekkende van de leider zijn twee verschillende paradigma’s. Er zijn teveel managers en veel te weinig leiders. Ik doe drie voorstellen voor het onderste deel van de ijsberg die dit ontdekkende mogelijk moeten maken. Daarbij maak ik pragmatisch gebruik van een model uit de Cultural Historical Activity Theory (Figuur 2). De rode draad is dat we al lerend in 2018 zijn aangekomen en ook al lerend naar de toekomst reizen.

<

Terugblik eind 2050

Projectie 3-2018

13

Figuur 2. Cultural Historical Activity System

Propositie 1: Verleg de focus van inkomstenverdeling naar arbeidsverdeling In Nederland benadrukken we gelijkheid en zeggen we de welvaart rechtvaardig te verdelen. Daarom zijn we geïnteresseerd in de bij de kabinetsplannen behorende inkomensplaatjes. Dit heeft echter een verlammende werking want het gaat om enkele procenten met weinig impact. Hetzelfde met de discussie rondom de zorgkosten. De politiek steggelt over een minimum basispakket. Het mag niet gebeuren dat alleen zij die het kunnen betalen bepaalde medische behandelingen krijgen. Ook dit is inkomenspolitiek die een pragmatische oplossing bemoeilijkt. De focus moet niet langer liggen op het verdelen van welvaart maar op het verdelen van de arbeid! Vorige eeuw ontstonden twee tegengestelde richtingen. Een verregaande specialisatie en daardoor een enorme effectiviteit in de diepte, met als keerzijde een inefficiëntie over de breedte. Als je patiënt bent met een complex klachtenbeeld reis je op de ‘lopende band’ van het ziekenhuis van de ene naar de andere wachtkamer. De specialisatie verstikt de mogelijkheid om efficiëntie te bereiken. Managers daarentegen zijn zich gaan veralgemeniseren en begrijpen niet wat zij managen maar hebben daar meningen over. Er is een kloof ontstaan tussen de waarde toevoegende werker en de, niet gehinderd door gebrek

14

Projectie 3-2018

aan kennis, sturende laag. Dit veroorzaakte een ware bureaucratiseringsplaag. Onderzoek van het BCG Institute for Organisation concludeerde, dat tussen 1955 en 2010 managers organisaties 35 maal gecompliceerder hebben gemaakt, terwijl de complexiteit slechts een factor 6 was toegenomen. Terwijl de specialist zich moet veralgemeniseren, moet de manager zich meer specialiseren zodat deze weet wat hij managet. De leiders die we nodig hebben, moeten een radicale verandering in de arbeidsverdeling in gang zetten.

Propositie 2: Maak regelgeving adaptief en schep ruimte voor pragmatisme Het benadrukken van de gelijkheid heeft zijn weerslag op de regelgeving. De vele regels, die strikt worden nageleefd, zorgen ervoor dat, in ieder geval op papier, iedereen gelijk wordt behandeld. Een mooi streven, maar wel een die echte innovatie tegenhoudt. Mijn stelling is om te werken aan adaptieve regelgeving die op uitvoerend niveau ruimte voor pragmatisme laat. Zowel infrastructuur, bouw als zorg hebben te maken met wet- en regelgeving. Alle kennen ingewikkelde aanbestedingsprocedures die vernieuwing bemoeilijken. Politici en bestuurders zetten maar al te graag regels in om problemen het hoofd te bieden. Echter deze zijn gericht op wat in het verleden mis ging, per definitie dus conservatief en innovatie belemmerend.

ACHTERGROND

De veronderstelling dat je zo alles kunt regelen is aantrekkelijk doch kortzichtig. Beter kunnen we dit ideaal opgeven en ruimte voor pragmatisme scheppen. In agile hebben we daarom ‘lichtgewicht’ instrumenten. Datzelfde principe zou moeten gelden voor regels die we onszelf en anderen opleggen. Enige jaren geleden is een belangrijk deel van de geestelijke zorg gedecentraliseerd naar de gemeenten. Immers op lokaal niveau kan je beter beoordelen wat nodig is en heb je dus minder bureaucratie nodig. Het tegendeel bleek waar, omdat de gemeentelijke ambtenarij niets anders kon bedenken dan ingewikkelde procedures en de daarbij behorende formulieren. Wantrouwen en beheersing als uitgangspunt brengen mij bij de derde propositie.

Propositie 3: Geef vertrouwen en leer achteraf Om de kosten betaalbaar te houden is een gezamenlijk leerproces nodig. Leiders begrijpen dat! Gemeenteambtenaren zouden samen met lokale zorgverleners op zoek moeten gaan hoe ze met de beschikbare fondsen zoveel mogelijk mensen van zorg kunnen voorzien. Een utilitaristische in plaats van een idealistische aanpak. Naast het geven van het vertrouwen ook het eerlijke verhaal vertellen, waar geen geld is kan men het ook niet uitgeven. Dat op een inspirerende manier motiveren is werk voor leiders. Een gemeenschappelijke weg die bedrijfsleven, overheid en burger opgaan naar een lerende en adaptieve samenleving. Niet eenvoudig, maar het is de leider die daarin het voortouw moet nemen om ons over onze leerangsten heen te helpen. Om de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen moeten onze leiders uit het paradigma van beheersing stappen en gebruik maken van ‘wisdom of crowds’. Gemeentes die overgaan tot samenspraak in plaats van inspraak beseffen dat dit een leerproces is waar we onherroepelijk fouten maken. Maar wel een proces dat zorgt voor minder blokkerende inspraakprocedures bij weg- en woningbouw. Ook in de verzorging zou het helpen wanneer de architect van een ziekenhuis zijn artistieke ambitie verruilt voor het gesprek met de patiënt in plaats van het beter te weten.

Tot slot Vanuit de gemeenschappelijke ‘vergrijzing’ binnen Zorg, Infrastructuur en Bouw heb ik beargumenteerd dat er een nieuw soort leider moet opstaan. Leiders die richting geven aan een cultuurhistorische ontwikkeling van arbeidsverdeling, regels en samenleving. Ik heb respectievelijk drie proposities gedaan hoe leiders dit zouden kunnen realiseren:

15

1. Verleg de focus van inkomensverdeling naar arbeidsverdeling. 2. Maak regelgeving adaptief en schep ruimte voor pragmatisme. 3. Geef vertrouwen en leer achteraf. Het benodigde leiderschap is lerend en adaptief, schept de condities waarbinnen de mensen in onze organisaties en de burgers in onze samenleving zich leren aan te passen aan de omstandigheden. Dit is de sleutel tot het benutten van de gemeenschappelijke intelligentie die een samenleving bezit en die aan te wenden voor de uitdagingen waarvoor we ons geplaats weten. <

2015, Winny Maas, Ulf Hackauf, Adrian Raven, Barba – Life in the Fully Adaptable Environment, en 2017, https://dewerelddraaitdoor.bnnvara.nl/ media/378314 2 2018, http://www.bouwendnederland.nl/ feitenencijfers 3 2017, UWV, Kansrijke beroepen 4 2018, CBS Statline 5 2018, https://www.mijnzakengids.nl/vergrijzinginfrastructuur-opgave-nederland 6 2018, april Website Patiënte federatie Nederland geraadpleegd april 2018 7 2018, CBS Statline 8 2017, UWV, Kansrijke beroepen 9 2015, SCP, Een op de drie Nederlanders geeft informele hulp 10 1943, Schumpeter , Capitalism, Socialism and Democracy 11 2017, Richard Semler, SEMCO-Stijl, 28ste druk 12 2012, Joseph A. Michelli, The ZAPPOS Experience 13 2017, https://www.weforum.org/agenda/2017/06/ the-dutch-community-care-revolution/ 14 2016, Robert. J Gordon, The Rise and fall of American growth 15 1987, Yrjö Engeström, Learning by expanding 16 2014, Yves Morieux en Peter Tollman, Six Simple Rules – How to Manage Complexity without Getting Complicated 17 2010, Jacob Vossestein, Dealing with the Dutch 18 2018, https://decorrespondent.nl/8255/depsychologen-zien-het-niet-meer-zitten-dusbehandelen-ze-minder-kinderen/28661518578558c6888b2 1

Projectie 3-2018

15

Al meer dan 15 jaar uw betrouwbare partner voor Projectmanagement onderwijs!

Projectleiderschap bij de HAN: ontwikkel je resultaat- en relatiegericht leiderschap! De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen biedt al ruim vijftien jaar opleidingen op het gebied van projectmanagement aan. Vanaf het begin is er evenwichtig aandacht voor het vak, de mens en de omgeving.

Je verwerft internationaal erkende certificaten voor Agile/SCRUM, PRINCE2® en IPMA. Je maakt een organisatie-analyse, een business case, een projectplan, een veranderplan en je verdedigt in het bijzijn van je opdrachtgever en projectteamleden je eindreflectie.

Post HBO-opleiding ‘leiderschap in projecten’

Een unieke opleiding waarin jij centraal staat en waarin je samen met je groepsgenoten, ondersteund door een uitgebalanceerd team van professionele trainers, het vak projectmanagement kan laten leven!

In deze unieke éénjarig opleiding komt werkelijk alles samen wat je nodig hebt om projecten succesvol te leiden! Tijdens de colleges staan jij en jouw project centraal: alle kennis die je opdoet, kun je meteen toepassen in de dagelijkse praktijk.

Werkwijzen & resultaat We werken met kleine groepen zodat jij en je project ook echt de aandacht kunnen krijgen die je verdient. Eén avond per week volg je colleges, en vier weekenden ga je met je groep op stap om te werken aan je persoonlijk leiderschap.

Omdat we maatwerk willen leveren en met kleine groepen werken, is er slechts een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Schrijf je dus snel in! INTERESSE? Heb je interesse in deze opleiding? Voel je vrij om contact op te nemen met Petra van Halteren (06-53772832 of petra.vanhalteren@han.nl).

Naast deze unieke post HBO opleiding bieden we ook in deeltijd aan:  De IPMA D/C theorie- en vaardigheidstraining  Prince2 Foundation & Practitioner  Agile/SCRUM  Projectmanagement ondersteuning  Leiding geven aan projectteams Meer informatie over deze deeltijdopleidingen is te vinden op www.han.nl

16

Projectie 3-2018

VERSLAG DAGVERSLAG PROJECTMANAGEMENT PARADE:

Van niet leren naar witte beren Dinsdag 17 april vond in 1931 Congrescentrum Brabanthallen de Projectmanagement Parade plaats. Het was dit jaar voor de 14e keer dat dit evenement plaatsvond. Na het officiële welkom door IPMA-voorzitter Fred Bons stak schrijver, docent en ‘poldermanagementgoeroe’ Harry Starren een meeslepende keynote af. Over voorwaarden waaronder we niet leren, de ja-cultuur onder oud-Feyenoordtrainer Ernst Happel en het eindresultaat als co-creatie van dienstverlener én klant. En: hoe complexer de beslissing, hoe meer deze genomen wordt op basis van intuïtie.

Zoals elk jaar tijdens de Projectmanagement Parade hadden deelnemers keuze uit tal van sprekers en onderwerpen. Naast de plenaire keynotes vonden er in totaal 24 sessies plaats, verdeeld over vijf tijdvensters. Het thema van de Projectmanagement Parade was dit jaar ‘Betere Projecten voor een Betere Wereld: Maak het verschil als organisatie!’ Een best practice waar de organisatie een verschil maakt is de VB Groep, een Eindhovens familiebedrijf dat actief is in de bouw en dat Paul Uppelschoten, directeur bij bedrijfsonderdeel Huybregts Systeembouw, afvaardigde om te spreken over het thema ‘Duurzaam ondernemen in de bouw, hoe doe je dat?’ De VB Groep is onder de jongste generatie van de familie Van Boldrik gaan werken volgens het Zweedse concept van de Natural Step, die kort samengevat een “denken werkkader voor reis naar duurzaamheid” is en een “gedeelde taal van duurzaamheid” biedt. Daarbij legt men zich de volgende spelregels op: niet meer en niet sneller stoffen in het milieu brengen dan de natuur kan verwerken; de natuur niet sneller afbreken dan de tijd die nodig is om te herstellen; en geen dingen doen die mensen beperken in het vervullen van hun fundamentele behoeften.

Joyce de Jong, programmamanager en SAFe productmanager bij Rijkswaterstaat, gaf een presentatie over de radicale transitie die haar project gaandeweg onderging: van waterval naar agile. Het project betrof het Digitaal Stelsel Omgevingswet, waarvan de bedoeling is dat de gebruiker met een enkele klik op een digitale kaart de wetten in de lokale omgeving kan opzoeken. Het concept werd eerst uitgewerkt volgens de watervalmethode. Dit leidde ertoe dat er van maart tot september 2016 niet één regel programmacode werd geproduceerd, maar daarentegen wel veel vergaderingen, managementoverleg en papierwerk. Terwijl er een digitaal eindproduct moest komen. Om wél tot tastbare resultaten te komen, en in het besef dat het praktisch onmogelijk is om een product zoals dit in één keer te leveren, is de transitie gemaakt van waterval naar scrum. Vervolgens leverde het projectteam maand in, maand uit producten af. De Jong beveelt aan: doe het samen; houd één richting aan en één ritme; leer met plezier. Projectie 3-2018

<

#pmparade “eigenlijk weten we het al, maar we zoeken de reden waarom” – @StarrenHarry Geweldige keynote spreker. —Ezra Kapoh (@Ezra_Kapoh) 17 april 2018

Het bedrijf, dat 236 werknemers in dienst heeft en een omzet realiseert van 109 miljoen euro, wil toe naar minder afval, minder gebruik van milieuonvriendelijke materialen, meer recycling, energiezuiniger bouwen, meer beweging voor de eigen medewerkers, minder bewegingen in termen van transport en meer informatie-uitwisseling en kennisdeling in de sector. “We houden in de bouw vaak onze kaarten dichtbij de borst, maar veel van wat we doen is niet zo spannend”, aldus Uppelschoten.

17

Diane Dros, managing partner en programmamanager bij adviesbureau Intermedius, verzorgde samen met Thijs Jonker en Niels Udo een presentatie onder de titel ‘Wat is de eenheid van toegevoegde waarde?’

Tijdens zijn presentatie legt Van Rouwendaal uit hoe zorginstellingen de keuzes maken om te innoveren en op welke gebieden. Er zijn tegenwoordig zoveel innovatiemogelijkheden dat kiezen een complex probleem wordt.

Met de opkomst van zelfsturende teams is het belangrijk om een goed beeld te hebben van wat toegevoegde waarde nu eigenlijk is, aldus Dros. Ze liet het publiek oefenen met beelden die je op twee manieren kunt bekijken. Conclusie: iedereen kiest een andere kleur bril waardoor hij of zij naar informatie kijkt. In teams is het belangrijk dat men collectief dezelfde bril opzet om ervoor te zorgen dat in elke laag van de organisatie de juiste keuzes worden gemaakt. Realiseren we nog steeds die waarde die we dachten te realiseren? Vooruit blijven kijken. Het resultaat van die keuzes staat in rechtstreeks verband met het wel of niet behalen van de strategische doelen.

Concluderend merkt Van Rouwendaal op dat innoveren iets is wat je samen moet doen, met externe partners en alle geledingen van de organisatie. En dat het belangrijk is om bewust te kiezen voor innovatie. In hoge mate interactief en speels was de sessie ‘Elke projectmanager is een facilitator’ van Ariane Moussault, voormalig programmamanager projectmanagement professionalisering bij ASML en Henri Haarmans, voorzitter van IAF Nederland. Deelnemers maakten in spelvorm kennis met het vak van facilitator.

Resultaten van enquête onder PL’s over groepsprocessen. #iafnl #pmparade2018 —Henri Haarmans (@2F4BR) 17 april 2018

De absolute waarheid vervangen door een gezamenlijke waarheid op de IPMA Projectmanagement parade —Ans Oude Geerdink (@ansoudegeerdink) 17 april 2018 Ervan overtuigd dat projectmanagement in de zorg veel beter en efficiënter kan, richtte John van Rouwendaal de stichting Projectmanagement in de Zorg op. Een portfolioproject, betoogde hij tijdens zijn presentatie ‘Kiezen is een kunst’, is snel uitgewerkt, maar hoe je het daarna breed in werking krijgt is (nog steeds) de vraag. Volgens Van Rouwendaal loopt de zorg “op projectmanagementgebied 10 tot 15 jaar achter”.

18

Projectie 3-2018

Misschien wel de nieuwswaardigste sessie van de dag was die van ‘kennisalchemist’ John Hermarij en Joop Schefferlie, directeur van IPMA Certificering. Samen met Sabine Scheepstra en Tanja Haringa ontwikkelden zij IPMA’s antwoord op agile: de certificering Agile Leadership, die op de Projectmanagementparade een nadere introductie beleefde. Deze certificering voor ervaren agile professionals belooft binnen IPMA ook internationaal navolging te krijgen.

VERSLAG

De slotkeynote was aan de energieke futuroloog Richard van Hooijdonk, die ettelijke op handen zijnde technologische ontwikkelingen schetste. Zijn oproep aan de hoogste bestuursgremia is om jonge professionals, geboren na 1982, mee te laten denken en beslissen. Deze digital natives, die de nieuwe wereld van nature begrijpen, hebben de toekomst. Organisaties die dit niet willen inzien, dreigen de boot volledig te missen.

Speeddaten met Sabine Scheepstra over IPMA Agile Leadership —Ans Oude Geerdink (@ansoudegeerdink) 17 april 2018 Een ander nieuw initiatief dat zich op de Projectmanagement Parade presenteerde was Projectbanen.nl. Oprichters IPMA-NL en Signum Sales hebben de ambitie om het te ontwikkelen tot een platform waar “álles te vinden is over werk, inkomen en persoonlijke ontwikkeling in projectfuncties”. Daarnaast kun je hier ook de meest recente vacatures vinden op het gebied van agile, project- en programmamanagement, PMO en portfoliomanagement.

Mooie afsluiter van #pmparade met @rvhooijdonk —Rebecca Valk @ValkRebecca (@ValkRebecca) 17 april 2018 Aansluitend liet voorzitter Fred Bons op bijzondere wijze het slotwoord over aan drie van de jongste bezoekers. Eén van hen noemde deze voor haar eerste editie van de Projectmanagementparade “heel inspirerend”. Ze riep de aanwezigen op om op zoek te gaan naar de meest geïnspireerde, gemotiveerde en veranderingsgerichte medewerkers in hun organisatie (‘witte beren’ in Van Hooijdonks termen) en naar ze te luisteren, “want wij hebben jullie nodig en jullie hebben ons nodig”.

Met dank aan Windesheim-docent Liesbeth Rijsdijk en haar studenten Ezra Kapoh, Kevin van der Linden, Marthylan Fonk, Pien Gerards en Sybrand Oomes voor hun verslaglegging tijdens het evenement.

De Projectmanagement parade leeft! het initiatief waar vraag en aanbod en vraag en antwoord bij elkaar komen... Projectbanen.nl #pmparade —Hans Fredriksz (@hans_fredriksz) 17 april 2018

< Projectie 3-2018

19

NEW

PRINCE2 Agile Foundation

ÂŽ

With the launch of the PRINCE2 Agile Foundation level, there is now an entry level agile project management method which is supported by accredited training and a certification scheme. Be first to be certified, sign up today for the new training which is launching in 29 June 2018. For more information, please contact your regional account manager.

VISIT AXELOS.COM 20

Projectie 3-2018

4 VRAGEN AAN…

Mimoun el Ouarti bestuurslid Media, Marketing en Communicatie over

Projectbanen.nl en de banenmonitor 1

“Projectbanen.nl is een nieuwe dienst die IPMA-NL heeft opgestart samen met onze mediapartner Signum Sales in februari 2018. De dienst biedt vacatures en informatie over de banenmarkt op het gebied van projectmanagement. Op Projectbanen.nl zijn vrijwel alle vacatures over de volle breedte van het vak projectmanagement te vinden. Het is gericht op alle functieniveaus en alle branches waarin projectmatig gewerkt wordt. We zien een duidelijke behoefte bij de bezoekers. Sinds de introductie heeft de site gemiddeld 3.500 bezoekers per maand. Met betrekking tot de banenmarkt voor projectmanagementfuncties, is er recent een projectbanen monitor uitgebracht. Deze is te downloaden via ipma.nl of projectbanen.nl.”

2

is de 3 Hoe banenmonitor

Kun je omschrijven wat Projectbanen.nl is?

tot stand gekomen?

Mimoun

Waarom is IPMA-NL hierbij betrokken? “Om te beginnen is IPMA-NL het projectmanagementplatform voor professionele groei. We willen mensen in het projectmanagementvak binden en boeien met interessante en relevante content en met het faciliteren van onderlinge contacten en interacties. Met Projectbanen.nl kunnen we nog meer Figuur toegevoegde waarde leveren aan onze leden en aan de projectmanagementgemeenschap. Daarnaast zien we deze dienst als een eerste stap in onze IPMA Digital strategie om onze presence met relevante vakcontent online te vergroten. Wij geloven dat een professional die op zoek is naar een nieuwe baan ook op zoek is naar manieren om zich verder te ontwikkelen en om zijn vaardigheden te toetsen. Daarvoor zijn volop mogelijkheden. We willen eigenlijk dat IPMA-NL van betekenis kan zijn voor elke stap in het groeitraject van de professional. We kunnen nu met Projectbanen.nl als aanvullende dienst de totale customer journey naar professionele groei bieden. Van kennis, interactie, network en certificering tot en met carrière. Dat illustreert figuur 1. Kortom: naast werken aan vakontwikkeling laten we met Projectbanen.nl de professionals ook aan hun carrière werken.”

1

“De banenmonitor is tot stand gekomen door 350 werkgevers te bevragen en data-analyse op 120.000 vacatures uit 2017. Zo blijkt dat projectprofessionals relatief beter verdienen dan bij andere beroepen. Er zijn daarnaast el Ouarti interessante uitkomsten die ons beeld op vaardigheden van de professionals van de toekomst bevestigen. Werkgevers blijken meer waarde te hechten aan soft skills en ervaring dan inhoudelijke kennis en opleiding. De vakinhoudelijke kennis wordt als een hygiëne factor gezien. Dit past in de benadering van IPMA op vaardigheden (competenties) van de professionals, waarin naar mate de complexiteit van projecten groter is des te meer beroep wordt gedaan op sociale vaardigheden van de projectprofessional voor succesvol omgang met individuen, teams en omgeving. Ervaring is daarbij cruciaal als maat voor senioriteit. In deze tijd van grote dynamiek zijn deze aspecten cruciaal om op wendbare wijze vorm te geven aan veranderingen. Daarin past steeds meer een sociale benadering van leiderschap en minder een vanuit blauwdruk-sturend leiderschap. Dit is zichtbaar in alle sectoren, ook in de bouw-infra sector welke traditioneel blauwdrukachtig te werk gaat.”

zie jij dat de monitor 4 Hoe zich de komende jaren ontwikkelt?

“Ik zie de banenmonitor, als onderdeel van digital IPMA, zich ontwikkelen tot een gerespecteerde en betrouwbare bron van banenmarktinformatie voor de professionals en werkgevers. Een bron die onmisbaar is voor elke professional die met zijn professionele groei bezig is. Voor de werkgevers onmisbaar om de projectbanenmarkt continu te volgen en slimmer te benutten voor eigen wervings- en beloningsdoelen.” Projectie 3-2018

21

DICK KOEN EN MARTIEN KOOIJMAN, DEFENSIE

“Blijf als portfolioteam uit de hoek van puur rapportering en kijk vooruit” Door: Diane Dros

Maandagmiddag 16.00 uur. We willen graag meer weten over hoe Dick Koen (portfoliomanager bij Defensie) strategisch portfoliomanagement bij Defensie op de kaart heeft gekregen. Samen met zijn collega Martien Kooijman (stafofficier IV&C4I) spreken we hen over waar ze nu staan en minstens zo interessant – waar willen ze naar toe. Aanleiding van ons gesprek is dat team Defensie de Award Portfolioteam of the Year 2018 heeft gewonnen. De jury was zeer te spreken over de verbinding die het team aan het bouwen is tussen strategie en operatie en de visie van Dick Koen hierop. Deze verbinding en visie maken dat portfoliomanagement er mede voor zorgt dat de organisatie wendbaar en flexibel is.

Kun je ons inzicht geven in je aanpak om te staan met het portfolioteam waar je nu staat? “Geduld! Focus! Passie! Vanaf ongeveer 2012 ben ik gestart met het vormen en neerzetten van het gedachtengoed van Portfoliomanagement. Aanleiding was dat ik aan het werk ging bij een nieuwe afdeling en betrokken werd bij het acceptatieproces van projectaanvragen. De toekenning gebeurde volledig

geinterviewd

Dick Koen Portfoliomanager bij Defensie

Martien Kooijman Stafofficier IV&C4I

22

Projectie 3-2018

willekeurig of eigenlijk volgens het principe: wie het eerst komt wie het eerst maalt. Op zich helder maar of we nu die projecten uitvoerden waar we als organisatie het meeste aan hadden was totaal niet inzichtelijk. Ik vond dat dit anders moest. Ik ben rustig gaan lobbyen en praten met een grote diversiteit aan mensen. Enerzijds om mijn ideeën te toetsen maar ook om sponsoren te krijgen voor het anders inrichten van het keuzeproces. Een proces dat op feiten gebaseerd is in plaats van wie het eerste komt. Ondertussen ben ik ook aan de slag gegaan om meer grip en inzicht te krijgen in alle initiatieven en projecten die er liepen.” Dick Koen vervolgt: “In 2014 hadden we een groot probleem met onze IT. Dat speelde tot op het niveau van de minister! Als onderdeel van het probleem bleek dat we geen grip hadden op de resultaten van de projecten en de investeringen die ermee gemoeid waren. Ik heb toen het momentum gepakt en tijdens een Topoverleg voor IT een overzicht laten zien. Dit klinkt vrij simpel maar in een grote en complexe omgeving is dat geen gemakkelijke opgave. Het resultaat was dat ik de opdracht kreeg portfoliomanagement in te richten om structuur en grip te krijgen op alle projecten. Hiermee was voor mij de eerste stap gezet. En deze aanpak is ook de rode draad voor de vervolgstappen geweest. Op basis van feiten en resultaten laten zien wat het anders inrichten en organiseren van informatie – portfoliomanagement – kan opleveren.”

Wat is een belangrijk ingrediënt geweest om strategisch portfoliomanagement verder te ontwikkelen? “Het allerbelangrijkste is dat ik ruimte heb gekregen. Zorg voor een goed verhaal maar dan nog zal je ruimte moeten krijgen om alle aspecten goed in te regelen. Hierbij is het van belang dat de bestuurders/beslissers beseffen dat het niet even een dingetje ernaast is. Het is bijvoorbeeld niet zoals vaak gebeurt een andere wijze van rapporteren of presenteren van informatie. Ons uiteindelijke doel was om het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten in IT-projecten met het oog op de organisatiestrategie gemeen goed te laten worden tot en met het Topoverleg voor IT. Het gevaar van de aanpak hiervan is dat het te groot en ingewikkeld wordt. Dan pak je de zaak verkeerd aan. Het is effectiever te beginnen bij overzicht en inzicht en van daaruit verder te verbeteren. Een hoge complexiteit met een overload aan informatie past hier niet bij. We hebben nu een goed fundament staan om de volgende stap te gaan maken; de verbinding tussen operatie en strategie. Nu vanuit de visie van wendbaarheid en flexibel, snel en adequaat keuzes kunnen maken om de volgende stappen te zetten.“ “Naast de ruimte die ik heb gekregen is ook belangrijk om kleine stappen te nemen. Portfoliomanagement is niet een onderwerp dat van nature hoog op de agenda van bestuurders staat. Strategie en (bij)sturen op basis van de resultaten staat daar echter wel op. En op dat agenda-item vinden we elkaar.”

Conclusie Dick Koen heeft een heldere visie op strategisch portfoliomanagement. Met veel geduld en kleine stapjes heeft hij het afgelopen jaar grote stappen gezet. Van groot belang is om als portfolioteam uit de hoek van rapportering te blijven en vooruit te kijken. Daarin past het beter in beeld krijgen van de strategy alignment. De concrete resultaten van het afgelopen jaar zijn prachtig en een goede opstap. Desalniettemin heeft Dick Koen nog een volle bucketlist om portfoliomanagement nog verder te brengen binnen Defensie.

GRIP EN INZICHT IN DE PRAKTIJK MET MARTIEN KOOIJMAN Om grip en inzicht te krijgen zijn we heel concreet begonnen met het terugbrengen van het aantal templates dat er was tot een minimum. We zijn gaan zitten met de vertegenwoordigers van alle betrokken afdelingen om zo gezamenlijk tot het beste template te komen. Deze templates bieden ons de mogelijkheid om eenduidig terug te koppelen richting de directie. Daarnaast zijn we aan de slag gegaan met een Prince2 toolbox (PTB) om projecten te monitoren en informatie bij te houden. Dit hebben we als volgt aangepakt: 1. Gestart vanuit de toen huidige lijst met projecten. 2. Vervolgens rapportages uit de PTB gaan actualiseren en vervuiling eruit gehaald. 3. Met de verschillende stakeholders om tafel gaan en zo alle lopende initiatieven boven water krijgen. 4. Zo is de PTB een up-to-date overzicht geworden. Dit heeft bij collega’s grote bewustwording opgeleverd van de voortgang. Er is nu inzicht of de projecten nog on-track zijn om bij te dragen aan de strategie. Daarnaast zijn we gestart met Regiegroepen. Het inrichten van deze Regiegroepen heeft ervoor gezorgd dat we projecten nu bundelen naar functionaliteit. Ze vallen zo binnen verschillende bakjes en dit zorgt voor veel meer inzicht en besef bij iedereen. <

Team Defensie Projectie 3-2018

23

DE VERANDERAANPAK VAN TEAM DEFENSIE bijschaven en is er een ‘standaard’ gekomen waar uiteindelijk mee gewerkt moest gaan worden. Dit is natuurlijk geen statisch iets, maar het wordt continu bijgeschaafd en bijgestuurd. Ook zijn er in deze fase ambassadeurs benoemd om het proces te verbeteren. Wat hebben we nu en hoe kan het beter. Deze ambassadeurs hebben echt een rol als zendeling. Ze dragen zaken aan vanuit hun eigen omgeving. En koppelen dit ook weer terug. 4. We zijn nu de rapportages aan het inrichten zodat de voorzitter ook kan rapporteren aan de persoon boven hem. Die rapportages moeten er voor zorgen dat vanuit de Regiegroep er gerapporteerd kan worden naar strategisch niveau.

De aanpak die we hebben gedaan is op grote lijnen in te delen in vier fases. Die vier fases hebben bijgedragen aan het uit de kinderschoenen krijgen van portfoliomanagement. In 2015 is er een nieuwe IT Regie neergezet. Toen is het team gestart met: 1. Het opstellen van een plan. Hoe kunnen we het beste resultaten boeken en hoe moeten we dat concreet realiseren. Het was belangrijk dat er overzicht en inzicht gecreëerd werd. De Regiegroepen zijn hiervoor opgericht om zo de projecten te kunnen groeperen. 2. In de verfijningsfase zijn de processen beschreven en afgestemd met alle stakeholders. Ook zijn de drie Regie-lagen visueel gemaakt. 3. Het gebruik van alle producten is in de toepassingsfase in bedrijf gegaan. In deze fase zijn we iedere keer kleine beetjes gaan

Veranderaanpak Aanpak op hoofdlijnen

Opschalen

Nieuwe IT Regie

Toepassen

IMPACT

Verfijnen

Producten

Fasen

Producten

Inzicht in PPM Eerste opzet PPM-fasen o.b.v. Rijksmodel

2015

Integrale PPM procesplaat

Heisessies

PPM Governance Houtskoolschets

1

Interactieve PPM instructie

PPM instructie

Okt. 2016

Workshops

Regiegroep dashboard

Dec. 2016

Mei 2017

Juni 2017

Ministerie van Defensie

2018

April 2017

<

24

Projectie 3-2018

RESEARCH

Het einde van projectmanagement bij Rabobank IT Systems De afgelopen jaren is de rol van projectmanager bij Rabobank IT Systems veranderd en deze zal de komende jaren nog flink veranderen als gevolg van Agile Scrum. Dit artikel beschrijft die verandering en de drivers die deze verandering kunnen beïnvloeden. De afgelopen maanden heb ik een onderzoek uitgevoerd naar de toekomst van projectmanagement binnen Rabobank IT Systems. Aanleiding voor dat onderzoek was het feit dat ik merkte dat de rol van projectmanagement langzaam aan het veranderen was als gevolg van de invoering van Agile Scrum in de organisatie. Ook één van de MT leden signaleerde dat en hij vroeg zich af in hoeverre de projectmanagers product owners compenseren die hun rol (nog) niet goed invullen.

Aanpak Het onderzoek bestond uit een analyse van de hoeveel projectmanagers per niveau en wat zij precies doen. Hiervoor zijn 25 projectmanagers geïnterviewd. Daarnaast is literatuuronderzoek gedaan naar bestaande en nieuwe theorieën. Hierbij is het onderzoek van Annelot Verbruggen naar de veranderende rol van de projectmanager (zie Projectie nummer 2), als basis gebruikt. De opgedane ideeën zijn vervolgens getoetst in de organisatie.

Context Rabobank heeft een grote IT Afdeling. In het onderdeel IT Systems, waarin applicaties worden ontwikkeld en onderhouden, werken alleen al iets meer dan 2.000 mensen. Hoewel een aantal afdelingen binnen Rabobank al langer met Agile Scrum werkt, is Agile Scrum sinds 1 oktober 2016 de formele aanpak voor software ontwikkeling bij Rabobank . Bij de invoering hiervan zijn veel projectmanagementbanen verdwenen, omdat er nu veel organisatorisch werk door de delivery managers en door de teams zelf wordt gedaan. De functie van projectmanager is echter niet verdwenen. Uit de interviews blijkt dat er meer nadruk op het faciliteren van samenwerking en besluitvorming is komen te liggen, met name coördinatie tussen verschillende teams in de keten

1

en het helpen van de business bij het formuleren van de opdracht voor IT. Ze noemen zichzelf regie-projectmanager of “haarlemmerolie” van de bank. In mei 2017 is ook de keuze gemaakt voor het LeSS framework (The Less company B.V., 2018). Dit framework beschrijft hoe Agile Scrum teams kunnen samenwerken. Voor de rol van projectmanager is in LeSS geen plaats meer (The Less company B.V., 2018). De implementatie van LeSS is nog niet gereed; in de praktijk heeft niet elk team een vaste product owner en/of hebben teams te maken met meerdere productmanagers. Een aantal niet-IT afdelingen van Rabobank (in kort: de business) heeft recentelijk besloten om over te stappen op Agile werken en gekozen voor gebruik van het Spotify model. Dit is combineerbaar met LeSS. Zowel IT als de business streven dus naar een volledig Agile manier van werken.

Projectmanagement theorie Prince2 heeft geholpen om het vak van projectmanagement te professionaliseren, maar we moeten constateren dat deze methode zijn hoogtepunt ca. 10 jaar geleden had. Dat was de tijd dat iedereen projectmanager wilde worden: vakgedreven projectmanagers, maar ook mensen die deze rol zagen als een mogelijkheid om door te stromen naar een managementrol. Sinds 2010 is er sprake van een kentering in het aantal projectmanagers. Vooral als het gevolg van het invoeren van Agile methodes (Pennartz, 2017), waar Rabobank mee is gestart rond 2011. Deze kentering is ook zichtbaar in de afname van het aantal leden van de vakvereniging voor projectmanagement. (Lierop, 2017).

De vraag of Agile Scrum als methode geschikt is voor alle systemen/projecten is buiten scope van dit onderzoek, maar werd in reviews wel een aantal keer benoemd. Delivery manager: rol binnen Rabobank waarbij een teammanager één of meerdere Agile Scrum teams onder zijn hoede heeft. De delivery manager is verantwoordelijk

2

voor high performing teams: dus inclusief werving, selectie, teamontwikkeling en HR.

Projectie 3-2018

25

ING heeft bij de omslag naar Agile werken (2014) alle projectmanagers ontslagen. Er zijn echter nieuwe rollen ontstaan (zoals road manager en integrator) die erg veel overeenkomsten hebben met de rol van projectmanager. Het onderzoek van Annelot Verbruggen (Verbruggen, 2017) dat in de vorige Projectie werd beschreven (Verbruggen, Bosch-Rekveld, & Bakker, 2018), is als basis gebruikt voor het onderzoek bij Rabobank. Hierin wordt een relatie gelegd tussen het management van een organisatie en de IT afdeling. Zie hieronder de samenvatting hiervan:

Figuur 1: De relatie tussen project en organisatorische Bosch-Rekveld, & Bakker, De projectmanager in een Agile

projectmanager, context (Verbruggen, veranderende rol van organisatie, 2018)

In het onderzoek worden 3 situaties onderkend: a) In een traditionele organisatie met een traditioneel project, heb je een projectmanager die Prince2projecten doet en rapporteert aan het management (linker bol in figuur 1). b) In een hybride organisatie; d.w.z. een traditionele organisatie met een Agile project (middelste bol in figuur 1), heb je een projectmanager nodig die de brug kan slaan tussen de nieuwe werkwijze en het traditionele management. c) Een Agile organisatie met een Agile project (Agile/ Agile waarbij IT en business dus maximaal aligned zijn) (rechter bol in figuur 1). Hier is de projectmanager overbodig. De hybride situatie lijkt erg op de situatie waarin Rabobank zich nu bevindt: de meeste projecten zijn inmiddels volledig Agile, maar het management denkt nog traditioneel in planningen en voortgangsrapportages.

Auteur

Maaike Sluis

project manager IT Systems L&I Lending Enterprise Rabobank

26

Projectie 3-2018

De hybride projectmanager In de markt wordt veel gesproken over hybride projectmanagement: projectmanagement in een Agile omgeving. In die situatie moet de projectmanager de brug slaan tussen het traditioneel denkende management en de IT-afdeling. Bij Rabobank vertaalt zich dat vooral naar het doen van afdeling overstijgende projecten en hulp aan de business om vraagstukken te vertalen naar IT. De hybride projectmanager stelt geen PID meer samen, maar schetst wel voor de business en de afstemming in de keten welke tijdlijnen haalbaar zouden kunnen zijn. Tal van aanbieders van opleidingen op het gebied van projectmanagement bieden nu cursussen aan voor “Agile projectmanagement”. Ook op het IPMA-congres, afgelopen 2 november, bleek Agile projectmanagement een trend gezien het aantal lezingen over dit onderwerp (IPMA-NL, 2017). De vakvereniging zelf is bezig met het ontwikkelen van certificaten voor Agile Leadership (IPMANL, 2018). Ook de projectmanagementmethode DSDM Atern formaliseert de hybride werkwijze (Agile Business Consortium, 2018). In de hybride fase worden andere kwaliteiten van projectmanagers verwacht (Tripathi & Goyal, 2014) (Mehmeti & Molina, 2014). Literatuur levert het volgende lijstje met de belangrijkste projectmanagement competenties in een Agile omgeving: • Faciliterend leiderschap (mensgericht i.p.v. taakgericht); • Outcome gedreven (lange termijn resultaat) i.p.v. output gedreven (korte termijn); • Verbinden en alignen: Ontwikkelen samenwerking / verbinden met focus op de context; Moet dus ook de organisatie goed kennen; • Meer gericht op het realiseren van waarden dan op resultaat; • Balanceren flexibiliteit en stabiliteit; • Accepteren van veranderingen en onzekere requirements; • Overtuigen / lobbyen / communicatie; • Creativiteit / denken in mogelijkheden.

Migratie naar situatie zonder projectmanagers? Rabobank wil migreren naar een volledig Agile situatie (business en IT beiden Agile). In de overgang van een traditionele organisatie naar een Agile organisatie zit Rabobank nu in de hybride fase. De vraag is hoe lang deze hybride fase duurt: is dit een tijdelijke fase van een paar maanden of jaren, of is de volledig Agile situatie voor Rabobank een utopie die nooit bereikt zal worden?

RESEARCH

Delivery managers zetten graag een projectmanager in om zichzelf te ontzorgen. Ook teams verlangen soms naar een projectmanager om hun taken te verlichten; ook al is er tegelijkertijd een drive naar meer autonomie en zelfsturende teams. Pas door het schrappen van de rol van projectmanager zullen teams zelf verantwoordelijkheid nemen (mits het team de juiste samenstelling heeft en daarmee alle benodigde competenties) (Peet, 2018). Uit een ronde tafel conferentie bij KWD (KWD Resultaatmanagement, 2017) bleek dat 35 ervaren projectmanagers denken dat projecten en de rol van projectmanager in een Agile omgeving niet zal verdwijnen, omdat Agile niet altijd de beste aanpak is, samenwerking gemanaged moeten worden, Agile niet perfect geïmplementeerd kan worden en er altijd bijzondere projecten zullen zijn. Een definitieve uitspraak of deze volledig Agile situatie voor Rabobank haalbaar is of een utopie blijft, is op basis van de beschikbare literatuur op dit moment niet vast te stellen. In ieder geval zal Rabobank steeds meer naar de volledig Agile situatie bewegen en zal het aantal projectmanagers daardoor afnemen. In figuur 2 is dit gevisualiseerd.

Figuur 2: Ontwikkeling van projectmanagement bij Rabobank uitgezet op de tijdlijn met 2 hybride tussenstappen . De meest linker bol visualiseert de situatie een paar jaar geleden. De een na linker bol de huidige situatie (hybride situatie). Meer naar rechts is het groeipad: de transitie de komende jaren.

Versnellen of vertragen Constaterend dat Rabobank middenin een transitie zit, wordt het duidelijk dat er een aantal factoren is die die transitie kan versnellen of vertragen. Rabobank kenmerken die de migratie naar volledig Agile vertragen: • Externe leveranciers die (nog) niet Agile werken; • Afhankelijkheden in het IT landschap en een architectuur die de ontkoppeling van services/systemen niet (voldoende) faciliteert; • Component-based Scrum teams (in plaats van feature teams); • Complexe business materie; • Cultuuraspecten zoals: o “Ik doe alleen wat in mijn functieomschrijving staat”; o Stoeptegel-denken; o Bureaucratie; o Risicomijdend gedrag; o Iedereen wil meepraten over een besluit. Ook de huidige invulling van de rol van product owner kan de migratie vertragen: deze rol vraagt zowel een sterke inhoudelijk als een organisatorisch profiel en deze mensen zijn schaars. De inzet van een projectmanager compenseert in de organisatie vaak de ontbrekende organisatorische competenties van de product owner/epic owner. Het is vaak de projectmanager die de teams uitdaagt om een alternatieve oplossing te zoeken om de time-to-market te verkorten (challengen van de teams). Een goede opleiding en coaching op de Agile Scrum rollen is daarmee randvoorwaardelijk voor de migratie naar meer Agile. Wat de transitie naar een meer Agile organisatie kan versnellen is voorspelbaarheid in het proces (vaste teams, vaste werkwijze), automatisering van het IT proces zelf, een ondernemende cultuur en oplevering van kleine increments. Het verminderen van een big design up front (“sketch & go, gevolgd door learn” zoals Prowareness het noemt) en het werken aan producten i.p.v. projecten helpt ook. Prowareness heeft een ownership model ontworpen om autonomie en volwassenheid van de teams te versterken: het GRIP-model (Prowareness, 2018). Dit ownershipmodel wordt nu ingevoerd bij een aantal teams. Hierin zit ook een expliciet niveau waarin teams zodanig zelfstandig zijn dat ze ook hun verantwoordelijkheid in de keten nemen (zie figuur 3). Het ownershipmodel stimuleert dus de verdere groei naar een meer Agile organisatie.

<

De theorie gaat uiteraard uit van ideale omstandigheden waarin volledig Agile mogelijk is. Maar de dagelijkse praktijk is niet ideaal en heeft beperkingen. Dat kan maken dat Agile niet volledig door te voeren is (Aggarwal, 2014). De vraag is of we in een volledig Agile organisatie nog commitment kunnen geven aan externe deadlines als gevolg van wet- en regelgeving. Agile werken maakt dat we slagvaardiger worden en de time-to-market korter wordt, maar garandeert geen tijdlijnen. De migratie naar volledig Agile is lastig in grote ITgedreven organisaties met veel verschillende locaties en afhankelijkheden (zoals Rabobank). Een aanpak om deze organisaties meer Agile te maken is om een aantal gebieden af te bakenen (die autonoom kunnen werken) en die geheel Agile maken.

Bron: bewerking van de auteur van het model van Annelot Verbruggen

3

Projectie 3-2018

27

Figuur 4: Model van de auteur waarin de Rabobank team volwassenheid is uitgezet tegen projectcomplexiteit. Inzet van een projectmanager is niet in alle kwadranten nodig. Het kwadrant rechtsonder (ervaren teams, lage projectcomplexiteit) zal de komende jaren groeien, omdat de teams meer volwassen worden.

Figuur 3: Prowareness ownership model met slide van cluster Advice & Insurance (Koning). Op trede 3 (“keten”) is de samenwerking in de keten weergegeven.

De invoering van het Spotify-model aan de business kant zal maken dat de organisatie die de IT aanstuurt ook meer Agile wordt. Langzaamaan gaat de Rabobank organisatie ook BusDevOps (Verstraete, 2016) werken met multidisciplinaire teams. Daarin zal de product owner een meer sturende rol krijgen t.a.v. de afstemming van het werk in de keten.

Toetsing van deze ideeën in de organisatie Bovenstaande ideeën zijn in een workshop met ervaren projectmanagers besproken. De meeste projectmanagers waren van mening dat een volledig Agile situatie binnen Rabobank niet haalbaar is, en zelfs niet wenselijk is (omdat je dan externe deadlines niet kan garanderen; en het niet altijd efficiënt is: als je meer coördinatie in het Agile team legt blijven er minder effectieve uren over voor het produceren van software). Vooral in de commerciële hoek worden kansen gezien om Agile vergaand door te voeren. Meer zelfsturende teams bevorderen de groei naar een meer Agile organisatie, maar het gaat dan wel om zelfsturing richting de business en in de keten en niet om eilandoptimalisatie. Alle projectmanagers waren het eens dat het aantal projectmanagers flink zal afnemen in de toekomst, omdat veel van wat nu projecten zijn straks gewoon werk voor de teams is. Dit zal een geleidelijk proces zijn, naarmate de organisatie zich verder ontwikkelt.

28

Projectie 3-2018

Een meerderheid van de projectmanagers denkt dat er altijd bijzondere (afdeling overstijgende) projecten (met complexe inhoud of keten) zullen blijven (zie visualisatie in figuur 4). Kennis van de organisatie is voor een goede invulling van die rol noodzakelijk, dus lijkt het logisch om hiervoor interne projectmanagers in te zetten. De resultaten uit dit onderzoek zijn voorgelegd aan een groep delivery managers. Zij onderschreven de conclusies van dit onderzoek, en pleitten zelfs voor een sterkere formulering: geen inzet van projectmanagement, tenzij noodzakelijk (omdat het project eenmalig, groot en/ of gecompliceerd is). De delivery managers verwachten dat de product owners een grotere rol gaan spelen bij de afstemming in de keten. De delivery managers onderkenden ook dat er werkzaamheden in het cluster zijn die niet bij de teams horen (kleine projecten) en gaven aan dat zij die meestal zelf oppakken (tenzij ze hier door tijdsdruk niet aan toe komen; dan schuift het naar de teams). Tenslotte is het onderzoek besproken met een groep van product owners. Zij waren het merendeels eens met de stelling dat er steeds minder projectmanagers nodig zullen zijn en stuurden aan op een scherpere formulering: geen projectmanagers tenzij het gaat om (de start van) een groot, complex afdeling-overstijgend of fixed date project. Ze realiseren zich dat dit betekent dat de product owner meer verantwoordelijkheden krijgt. De product owner zal waarschijnlijk een aantal taken delegeren, bijv. naar het team of naar de business analist. De product owners verwachten dat in veel gevallen de rechtstreekse communicatie tussen teams de hoeveelheid ruis/ onduidelijkheid zal verminderen. In de transitie naar deze situatie zouden de product owners willen dat de projectmanager een coach voor de product owner is.

RESEARCH

Conclusie De rol van de projectmanager is de afgelopen jaren veranderd als gevolg van de Agile manier van werken en zal de komende jaren veranderen en afnemen door verdere ontwikkeling. Rabobank evolueert richting de volledig Agile organisatie. Vrijwel zeker is de volledig Agile situatie niet haalbaar (er blijven altijd afdeling-overstijgende, complexe projecten) en zelfs onwenselijk (Agile is niet in alle situaties de ideale methode). Maar, de algehele conclusie is dat het aantal projectmanagers, dat Rabobank IT Systems nodig heeft, zal afnemen.

Referenties Aggarwal, V. (2014, 09). The Role of Project Managers in Agile. Opgeroepen op 04 24, 2018, van Agile project management: https://www.verheulconsultants.nl/ Agile-Project-Management-eMag.pdf Agile Business Consortium. (2018). Atern Principles. Opgeroepen op 04 24, 2018, van DSDM Atern Handbook (2008): https://www.agilebusiness.org/ content/atern-principles Bruin, M. d., & Schoenmaker, G. (2018). Projectmanagement: Regisseren in een Agile Omgeving. Utrecht, Nederland: Rabobank Interne presentatie. IPMA-NL. (2017). Programma IPMA Jaarcongres 2017. Opgeroepen op 04 24, 2018, van IPMA-NL: https://www.ipmajaarcongres.nl/programma-ipmajaarcongres/ IPMA-NL. (2018). IPMA Agile Leadership. Opgeroepen op 04 24, 2018, van IPMA Certificering: http://www. ipmacertificeren.nl/nl/agile-leadership/ Koning, P. Ownershipmodel. MT LE Teamdag Agile 13 maart 2018. Rabobank, Utrecht. KWD Resultaatmanagement. (2017). Vakblad projectmanagement, nr. 2. Lierop, L. v. (2017). Secretarieel Jaarverslag 2016. Opgeroepen op 04 24, 2018, van IPMA.nl: https:// ipma.nl/wp-content/uploads/2017/04/SecretarieelJaarverslag-2016.pdf Mehmeti, B., & Molina, E. F. (2014). Behavioral Competences of Agile (master thesis). Opgeroepen op 04 24, 2018, van Diva portal: http://www.diva-portal. org/smash/get/diva2:781339/FULLTEXT01.pdf Peet, E. (2018, 01 26). Agile en projectmanagement

In een volledig Agile situatie zijn business en IT beiden Agile, werken business en IT samen in BusDevOps teams en is geen projectmanagement meer nodig. De verwachting is dat Rabobank deze volledig Agile situatie niet zal bereiken. Er zullen altijd afdeling overstijgende, eenmalige, complexe projecten blijven bestaan. Wel migreren we richting die situatie. Dat betekent dat er steeds minder projectmanagers nodig zullen zijn. Het management kan in de snelheid van de transitie sturen door factoren die een transitie naar een meer Agile situatie remmen weg te nemen (bijv. afhankelijkheden in het ITlandschap, component teams) en factoren die versnellen (zoals het verminderen van een big design up front, ontwikkeling in kleine increments) te stimuleren. <

binnen Rabobank. (M. Sluis, Interviewer) Pennartz, R. (2017, 01 17). ISES_Whitepapertoekomst. Opgeroepen op 04 24, 2018, van Slideshare. net: https://www.slideshare.net/rikpennartz/ iseswhitepapertoekomst-71089014 Prowareness. (2018). Agile Leadership. Opgeroepen op 04 24, 2018, van Prowareness: https://www. prowareness.nl/agile-leadership/ The Less company B.V. (2018). 5. Keep Project Managers Away from the Teams. Opgeroepen op 04 24, 2018, van Less: https://less.works/ less/adoption/getting-started.html#5. KeepProjectManagersAwayfromtheTeams The Less company B.V. (2018). Less. Opgeroepen op 04 24, 2018, van Less: https://less.works/ Tripathi, V., & Goyal, A. K. (2014). Changing Roles and Responsibilities from Traditional project management to Agile project management. International Journal on recent and innovation trends in computing and communication, 1005 - 1009. Verbruggen, A. (2017). A project managerâ&#x20AC;&#x2122;s journey towards agile project management (master thesis). Opgeroepen op 04 24, 2018, van TU Delft - repository: https://repository.tudelft.nl/islandora/object/ uuid%3A2a85960e-e164-4f9b-af8a-733837a6aeb9 Verbruggen, A., Bosch-Rekveld, M., & Bakker, H. (2018). De veranderende rol van projectmanager in een Agile organisatie. Projectie nr. 2, 24 - 29. Verstraete, C. (2016, 12). Agile & DevOps? Why not BusDevOps? Opgeroepen op 04 24, 2018, van cloudsourceblog: https://cloudsourceblog. com/2016/12/12/agile-devops-why-not-busdevops/

Projectie 3-2018

29

COLUMN

Digitalisering en project management. Help! Vraagt een collega aan mij wat ik denk van digitalisering binnen projecten. Mijn eerste reactie in mijn hoofd roept ‘HELP’! Ik zit midden in risicomanagement en dan komt dit er ook nog eens bij. Nu ben ik best handig met technologie en toekomstige ontwikkelingen en zo, maar aan de andere kant heeft mijn dochter van 16 zaken sneller voor elkaar op de tablet en laptop dan ik. Dus een beetje angstig kijk ik ook wel tegen digitalisering aan. Echter als ik de vraag even in laat dalen en mijn innovatieve bril opzet, bedenk ik wat digitalisering ons allemaal gaat brengen en hoe dit toch snel zijn invloed op het vak projectmanagement heeft. Als projectmanager moet je digitall savvy zijn, en dat betekent dan tegenwoordig een stuk meer dan kennis hebben van Microsoft Word, Excel en Outlook. Nee, bij ons lopen we rond met 3D scanners, VR-brillen, werken we in een i-room (niet van Apple) en hebben we Hackaton teams die algorithmen schrijven. Ik moet zeggen dat het er wel allemaal heel sexy uitziet en dat er wel hele mooie dingen uitkomen. Zo kunnen we de gewenste ontwikkeling in die 3D modellen projecteren in de i-room. We zien dan hoe het er in de toekomst uit gaat zien en kunnen dan samen met onze opdrachtgever en stakeholders besluiten nemen. Eventueel kan de opdrachtgever door zijn virtuele gebouw lopen met een VR-bril. Wauw, Battlestar Gallactica wordt langzamerhand werkelijkheid! Als projectmanager moet ik dit niet allemaal kunnen, maar ik moet wel weten wat ik er mee kan en daar mijn projectaanpak op aanpassen. Ook als opdrachtgever ben ik meer betrokken in het besluitvormingsproces, maar daardoor krijg ik wel precies wat ik graag wil. Stakeholders kunnen hun input geven en dat kan weer bezwaarprocedures voorkomen.

Auteur

Sjacco de Vos

Sjacco de Vos, Global Director Project Excellence bij Royal HaskoningDHV Tevens voorziter van de Risk Assessment Board en adviseur van de Executive Board op gebied van projecten. Ruime ervaring in managen van internationale projecten en het toepassen van Lean, Agile, Scrum als (project) management aanpak. Meer informatie: E-mail: sjacco.de.vos@rhdhv.com Mobiel: +31 6 22 69 39 57

30

Projectie 3-2018

Recentelijk heb ik me ook in BIM (Building Information Modelling) en Blockchain technologie verdiept. Volgens sommigen is dat de toekomst van projectmanagement, maar daar heb ik toch wel mijn bedenkingen bij. Volgens mij zijn het geweldige technische oplossingen, waarmee je hele mooie dingen kunt maken, en die je zeker in je projecten gaat benutten. Maar structuur, communicatie, interfaces en afstemming, samenwerken, conflicthantering, besluitvorming, onderhandelen en tal van andere competenties blijven toch echt noodzakelijk. De wijze waarop wij zullen samenwerken zal zeker gaan veranderen. Zeker met de komst van Blockchain technologie openen zich talrijke nieuwe mogelijkheden. Zo zijn we met allerlei nieuwe businessmodellen bezig, waarbij vertrouwen in transacties tussen partijen centraal staan. Blockchain zorgt voor meer transparantie en vertrouwen in (kleine) partijen, waardoor kleine organisaties ook veel beter kunnen deelnemen aan aanbestedingen. Hierdoor neemt de concurrentie toe en openen zich nieuwe mogelijkheden voor de zzp-er. Als groot projectmanagement en consultancybureau zul je je hierop voor moeten bereiden en die virtuele samenwerking met kleine organisaties/zzp-ers vorm gaan geven. Een beetje cliché, maar de digitalisering van onze wereld biedt ongekend veel mogelijkheden. Als projectmanager moet je zorgen dat je deze ontwikkelingen goed blijft volgen. Je eerste reactie mag even HELP zijn, maar zie dat als een aanmoediging om je verder in de materie te verdiepen en je (jongere) collega’s te vragen. Uiteindelijk is het een reuze interessante wereld met veel nieuwe mogelijkheden.

MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management. • Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten beoordelen ons met uitstekend !

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 3-2018

31

PROMISTA PROMISTA MATURITY MATURITY SCAN SCAN

Je komt Je komt pas verder als pas verder als je weet waar je weet waar je staat! je staat!

Zet Zet de de eerste eerste stap stap naar naar meer meer wendbaarheid wendbaarheid in in de de projectorganisatie! projectorganisatie! De Promista Maturity Scan is vrijblijvend en kostenloos te gebruiken als De Promista Maturity Scan is vrijblijvend en kostenloos te gebruiken als nulmeting voor een project of projectorganisatie. nulmeting voor een project of projectorganisatie. Zo zet je de eerste stap op weg naar een volwassen projectmanagement Zo zet je de eerste stap op weg naar een volwassen projectmanagement dat past bij de organisatie. dat past bij de organisatie.

32

promista.nl/maturity-scan promista.nl/maturity-scan Projectie 3-2018