DUO

Een uitgave van Rijnconsult, augustus 2007

Ten slotte...

We hebben als adviseurs van Rijnconsult met veel plezier de gesprekken gevoerd en danken alle mensen die hier tijd voor hebben vrijgemaakt van harte. Zoals in het voorwoord gesteld: we willen eens in de zoveel tijd een onderwerp in het openbaar bestuur adresseren waarvan wij denken dat het relevant is voor de kwaliteit van bestuur en organisatie. Als door deze publicatie meer aandacht ontstaat voor de relatie tussen burgemeester & secretaris, CdK & algemeen directeur en dijkgraaf & algemeen directeur en deze daar bewuster mee omgaan, is er weer een stap gezet naar een nog beter binnenlands bestuur.

Special Wat zeggen tien verschillende bestuurlijk-ambtelijke

Iedereen bedankt!

colofon Aan deze uitgave werkten de volgende adviseurs van Rijnconsult mee: Sander Bisschop Tjin Bremer Simon Franssen Nicole Heupers Diederik Hommes Clem Schouten Marc Stekelenburg Harry Vissers RenĂŠ de Waal Boris van de Woestijne

Rijnconsult Postbus 233 3990 GA Houten 030 2984250 www.rijnconsult.nl

Het verslag van het rondetafelgesprek werd geschreven door Han Ceelen.

De eindredactie was in handen van Diederik Hommes en Marc Stekelenburg.

Met dank aan Corry Nijhof en Martina Petrus voor de ondersteuning. De fotografie werd verzorgd door Gabriela Hengeveld, de vormgeving was het werk van Gijs Kuijper.

DUO werd gemaakt door Yardmen, Amsterdam.

Foto omslag Š John Springer Collection/CORBIS

over hun samenwerking?

De spil moet werken rondetafelgesprek op pagina 6

INCLUSIEF een uniek, eenmalig aanbod van Whole Brain Solutions: een GRATIS denkvoorkeurenprofiel voor duo's! Kijk snel op pagina 16!

in dit nummer Diverse duo’s over de positieve en negatieve kanten van hun samenwerking

1+1=2?

rondetafelgesprek

Het is natuurlijk een eenvoudig een-tweetje en het mes snijdt aan twee kanten, maar is het nou beter om twee handen op één buik te

Twee weten meer dan één, want twee zielen,

Op 12 februari jl. organiseerde bureau Rijnconsult in Grand Hotel Karel V in Utrecht een rondetafelconferentie over de samenwerking tussen bestuurder en directeur. Op pagina 6 een verslag van deze bijeenkomst.

één gedachte. Maar moet je dan ook meteen

column

met twee monden spreken?

Op pagina 9 een column van relatiedeskundige en mental coach Fiona Brouwer over twee wereldkampioenen zeilen.

Gelukkig is niet iedereen voor één gat te vangen en moet je natuurlijk niet iedereen

En op pagina 19 een column van Herman J. Kaiser, burgemeester van Doetinchem, over zijn zogenaamde “drie-klokken-model”.

over één kam scheren, maar je kunt niet

analyse

zijn of om altijd onder één hoedje te spelen?

op één been lopen en er horen geen twee kapiteins op één schip. Maar of die ene kapitein dan op één kompas moet varen en of twee masten op één schip wel zo’n goed idee is? Wie slim is hoort één woord en begrijpt er twee...

Wanneer zijn duo’s succesvol in hun samenwerking?

Kom het te weten op pagina 16.

enquête Is een goede samenwerking tussen burgemeester en secretaris cruciaal voor een effectieve besturing van de gemeente? Op pagina 22 leest u het.

2

Voorwoord door Diederik Hommes & Marc Stekelenburg, Rijnconsult In het binnenlands bestuur moeten twee functionarissen steeds maar weer het evenwicht vinden tussen politieke belangen, bestuurlijke ambities en ambtelijke haalbaarheid: de burgemeester & de gemeentesecretaris, of de Commissaris der Koningin & de algemeen directeur, of de dijkgraaf & de algemeen directeur. Zij zijn de ‘scharnieren’ waarlangs de besturing van de organisatie plaatsvindt: de burgemeester op het kantelpunt tussen raad en college, de secretaris op het kantelpunt tussen college en organisatie. Dat gaat vaak, heel vaak goed, maar áls het fout gaat, gaat het ook stevig fout. Met regelmaat mogen we in de krant lezen dat een burgemeester of gemeentesecretaris het loodje heeft gelegd. Het gaat dan zelden om echt inhoudelijke kwesties, maar veel over gebrekkige samenwerking, onvoldoende leiderschap, te weinig vertrouwen. En ook in onze eigen ervaring als adviseur in het binnenlands bestuur merken wij de kracht van een effectief samenwerkend duo in de top van de organisatie. Problemen worden dan proactief opgelost voordat zij escaleren, kansen worden optimaal benut, er is snelheid in besluitvorming en handelen. Dat roept voor ons de vraag op: wat maakt die samenwerking effectief? En dat blijkt niet zo maar te beantwoorden, of alleen in termen van schijnbaar open deuren: open communicatie, ‘klik’, vertrouwen, etc. Vanuit die verwondering zijn we gaan praten met die evenwichtskunstenaars, die de spil vormen in het binnenlands bestuur. Om te achterhalen hoe dat dan werkt.

Opvallendste was daarbij vooral: we vinden het allemaal cruciaal dat de samenwerking goed is, maar we besteden er (te) vaak geen aandacht aan. Dat het goed gaat, lijkt dan vooral toeval? Of is er meer? Hopelijk bent u na lezing van deze publicatie wijzer.

3

Ineke van der Wel, burgemeester, en Anne de Baat, gemeentesecretaris

dem en zijn open tegenover elkaar.” Er wordt aan toegevoegd: “We hebben beiden enkelvoudige posities en moeten elkaar ook kritisch kunnen corrigeren.” Dat is nodig bij de sturing van het concern dat de gemeente is, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid. Dat is ook nodig omdat er, zoals in iedere gemeente, processen moeten worden voorbereid en getrokken, waar nog niet iedereen aan toe is. Daar horen bij het uitzetten van kaders en strategische beleidslijnen, van onderop sturen, schakelen tussen de diverse gremia. Dat was zo bij de inzet bij de verkleining van het gemeentelijk apparaat drie jaar geleden, toen 70 arbeidsplaatsen kwamen te vervallen. En deze werd vorig jaar mooi afgerond; een proces waar met tevredenheid op wordt teruggekeken.

van gemeente Rijswijk

Nieuwe structuur

Samen de lijnen uitzetten De vorm van de gemeente Rijswijk lijkt op de kaart wat op de vorm van een Amerikaanse staat: vele lange rechte hoeken, vierkantachtig, ingeklemd tussen Den Haag, Leidschendam-Voorburg en Westland.

Dat verklaart veel over de historie van Rijswijk.

Eigenstandig, heringedeeld, een eigen positie in de regio. Het tekent ook het karakter: een forensengemeente, waar het goed wonen en werken is.

Ruim 48.000 inwoners, 38.000 arbeidsplaatsen, voornamelijk dienstverlening, die vaak worden vervuld door werknemers van buiten de gemeente. Een groene gemeente, door de inrichting van wijken en de vele landgoederen. Zojuist is Rijswijk gekozen tot tweede meest groene gemeente van Nederland. En daar zijn burgemeester Ineke van der Wel-Markerink en gemeentesecretaris Anne de Baat trots op.

Als de kernvraag wordt gesteld: ‘Hoe gaan jullie met elkaar om?’ komt snel en resoluut het antwoord: “We vullen elkaar aan, we kennen elkaars rol, we werken als tan-

4

“Natuurlijk krijg je als je binnenkomt als burgemeester de gemeentesecretaris cadeau,” aldus Van der Wel. “Na het vertrek van de vorige secretaris hebben we gezegd: eerst een nieuwe structuur neerzetten en dan een nieuwe secretaris daarbij zoeken. Toen kon ik wel meebeslissen over de nieuwe secretaris en kon ik scherper kijken naar een aanvullend profiel én naar een profiel dat past binnen verandering van de cultuur die je met elkaar wilt bewerkstelligen. Tegelijkertijd is het keuzeproces een zaak voor het gehele college, en de organisatie natuurlijk. Je moet ook weer uitkijken dat je als duo niet een bastion gaat vormen; dan kom je geïsoleerd te staan.

Wel vind ik dat je als burgemeester een veto moet kunnen uitspreken voor als je de samenwerking echt niet ziet zitten.” Gemeentesecretaris De Baat kwam binnen midden in de transitie van een dienstenstructuur naar een directiemodel, waarbij een interim-manager leidinggaf aan de organisatie. Van der Wel: “De cultuur bij het dienstenmodel was te veel van eilandjes; de secretaris kan daarin geen leidinggeven. In het huidige model is er meer concernsturing. We willen wegkomen van de ‘machocultuur’ die ons te veel kenmerkte, en meer uitgaan van samenwerking.”

Het mag duidelijk zijn: de burgemeester heeft heldere opvattingen over de organisatie. De Baat: “De ontwikkeling van de organisatie is een steeds weer terugkerend thema tussen ons beiden. Onze visie is daarin gelijk: het gaat om de mensen die zaken kunnen realiseren. Dáár moet je in investeren. De ‘verplatting’ van de organisatie biedt mensen ook meer kansen om te laten zien wat ze waard zijn.” De gemeente heeft ervoor gekozen een speerpunt te maken van de ontwikkeling van de midden-

Je moet wel uitkijken dat je als duo niet een bastion gaat vormen; dan kom je geïsoleerd te staan

laag in het apparaat. En van de ontwikkeling van jonge medewerkers, die midden in de opbouw van hun loopbaan staan en grote betrokkenheid tonen bij het werk.

Een MD-achtig traject, waarbij persoonlijke en organisatiedoelen vooropstaan. De jongere medewerkers worden ingezet in diverse functies op de verschillende onderdelen van de organisatie voor hun individuele ontwikkeling. Dat loopt goed en geeft spirit aan de gehele organisatie.

De gemeente groeit weer, na een terugloop in de bevolking; over enkele jaren zijn er weer meer dan 50.000 inwoners. Dat geeft mogelijkheden. De accenten zijn wel verlegd van veel zaken die binnen de bevoegdheden van de eigen gemeente werden opgelost naar veel overleg en afstemming tussen de gemeenten in de Haaglandenregio. De grensoverschrijdende zaken krijgen steeds meer aandacht.

Collegiaal sturen Heidedagen zijn voor het College van B&W af en toe nodig om wat uit de waan van de dag te treden. Kritiek om te bouwen is dan mogelijk en nodig. De burgemeester schetst dat het ook nodig is om (meer) eenheid te brengen in denken en doen van de verschillende collegeleden. Tussen de verschillende wethouders wil ze niet interveniëren, wel probeert zij meer collegiaal te sturen.

Van der Wel: “Ook dit is een ‘overblijfsel’ uit het dienstenmodel: de wethouders waren sterk gericht op ‘hun’ dienst; nu willen we meer vanuit integraliteit werken.

Een nieuw college helpt daarbij.”

De secretaris geeft aan dat hij geen last heeft van het dualisme. Integendeel: er is een goede samenwerking en er wordt gebruik van elkaar gemaakt. De burgemeester is voorzitter van het presidium. Het driehoeksoverleg verloopt goed. De gemeenteraad accepteert de nieuwe posities.

Kortom, het dualisme is ‘genormaliseerd’.

5

rondetafelgesprek Op 12 februari jl. organiseerde bureau Rijnconsult in Grand Hotel Karel V in Utrecht een rondetafelconferentie over de samenwerking tussen bestuurder en directeur.

De voetbalmetaforen zijn niet van de lucht in het uit louter heren bestaande gezelschap, die middag in Hotel Karel V in Utrecht. Want het moet op deze bijeenkomst gaan over het spel van de samenwerking tussen de spelers bestuurder en directeur.

De spil moet werken Aan bod komen het belang van de samenwerking, het belang van leiderschap, succes en falen, en de mogelijkheden om te kunnen sturen op de samenwerking.

Burgemeester Herman Kaiser van Doetinchem bijt de spits af. Wat er bijvoorbeeld fout kan gaan, zegt hij, is dat een burgemeester en een gemeentesecretaris onvoldoende leiderschap tonen. “Ik ken een situatie waarbij iedereen de spil ging passeren. Er liepen allerlei lijntjes vanuit de organisatie naar het College van B&W, en omgekeerd. De secretaris verloor hierdoor zijn greep op de organisatie, en de gevolgen waren desastreus. Er ontstond een sfeer van onderling wantrouwen; iedereen ging zich indekken. Ambtenaren durfden geen feedback van burgers meer mee te nemen, waardoor deze het gemeentehuis gingen zien als een vesting. Er ontstond een gapende kloof tussen overheid en maatschappelijk middenveld, en tussen overheid en bedrijfsleven.

Hierdoor kwam de dienstverlening onder druk te staan.

Op allerlei terreinen werden kansen gemist, grote projecten liepen vertraging op en fusies van scholen liepen in het honderd. Het was één grote chaos.”

“Wat hadden burgemeester en gemeentesecretaris moeten doen om escalatie te voorkomen?,” wil Theo Meijer

6

weten. “Dachten ze zelf wel dat ze goed bezig waren?

Hebben ze voldoende gecommuniceerd? Had de Commissaris van de Koningin niet eerder in kunnen grijpen?” “Ik denk dat ze van elkaar wel wisten dat ze het niet goed deden,” reageert Kaiser. “Maar er werd inderdaad niet genoeg gecommuniceerd. En wat de Commissaris van de Koningin betreft: die kijkt toch meer naar de politiek-bestuurlijke kant dan naar de organisatie. Die grijpt pas in als er écht zware problemen zijn.

Als het eigenlijk dus al te laat is.”

“Ligt de oorzaak van de problemen dan in het polderen, dat zo typisch is voor het openbaar bestuur?,” vraagt Meijer door. “Met andere woorden: zouden vergelijkbare problemen elders ook zo lang door zijn blijven zieken, of zou al veel eerder zijn ingegrepen?” Kees Strik denkt van niet: “Ook in het maatschappelijk middenveld kun je dit soort situaties niet uitsluiten. Bij woningcorporaties en in de zorgsector gebeuren vergelijkbare dingen. Als de spil niet goed werkt, komen er bypasses en vermindert de effectiviteit van bestuur en organisatie.” “Maar wat merkt de burger nou van een niet goed functionerende spil, of kun je gewoon jaren aanrommelen?,” vraagt Simon Franssen. “Niet direct; iedereen blijft zijn

Iedereen moet zich veilig en geborgen kunnen voelen, en dat betekent dat de spil warmte moet uitstralen werk wel doen, maar indirect zijn er repercussies,” meent Piet Buijtels. “Het bestuur functioneert minder, problemen in de organisatie worden niet opgelost, binnenbrandjes blijven smeulen, er worden kansen gemist.”

Belangrijke vraag is uiteraard ook hoe zo’n crisis kan worden opgelost. Volgens Kaiser is het tonen van ‘moreel leiderschap’ daarbij essentieel. Zelf zegt hij de helft van zijn tijd te besteden aan het veranderen van de cultuur in zijn organisatie. “Iedereen moet zich veilig en geborgen kunnen voelen, en dat betekent dat de spil warmte moet uitstralen. Daarom overleg ik daar ook intensief over met mijn secretaris.” Dit geldt niet voor iedereen, verduidelijkt Meijer: “Van mij wordt geen moreel leiderschap verwacht. Ik moet inspirerend zijn, maar mijn directeur wil vooral niet dat ik leiderschap ga vertonen. Ik moet hem niet voor de voeten gaan lopen.

Ik ben ‘maar’ een bestuurder.” “Vergeet ook niet dat de burgemeester niet alleen staat,” vult Piet Buijtels aan: “In Amersfoort hebben we zes wethouders en een burgemeester. Dat zijn zeven boegbeelden. Het is moeilijk om die allemaal één kleur te geven.”

Behalve het door Kaiser geschetste scenario – een burgemeester en een gemeentesecretaris die problemen hebben met het College, de Raad en de organisatie – komen onderlinge wrijvingen en conflicten natuurlijk ook voor. Theo Fledderus haalt het voorbeeld aan van een voormalige voorzitter van zijn organisatie die te veel ruimte innam. “Die persoon had een overdominante rol.

Dat had tot gevolg dat de positie van onze directeur verzwakte, de organisatie een bange club werd, en ons imago naar buiten toe schade opliep. Ik ben ervan overtuigd dat als die voorzitter op dat moment meer ruimte had gegeven aan zijn directeur, hij veel meer tot stand had kunnen brengen. Voorzitter en directeur moeten functioneren als twee spelers in een voetbalteam. Als de één een gat laat vallen moet de ander het dichtlopen.”

Succesvol samenwerken Anderzijds is een stevige, gezaghebbende voorzitter ook een voorwaarde om respect af te dwingen binnen je eigen organisatie, meent Bert van Boggelen. “Bij het CNV verwerf je als voorzitter gezag door je externe profiel. De bonden zijn gevoelig voor een baas die het

7

>>>

rondetafelgesprek >>>

kabinet te grazen neemt. Als hij veel in het nieuws is voel je dat intern. Dat heb ik gemerkt toen René Paas het roer overnam van Doekle Terpstra. In het eerste interview na zijn aantreden begon hij meteen over het ontslagrecht, zich niet realiserend dat dit intern een bom was. Daarna merkte ik dat we als spil minder krachtig waren. De bonden gingen hun eigen ruimte zoeken. Maar daar praten we ook over met zijn tweeën. René weet zelf heel goed dat het tijd kost om een publiek leider te worden. Dat soort dingen moet je niet forceren. Dat komt vanzelf.”

Goed communiceren is een vereiste om de spil goed te laten functioneren, stelt ook Buijtels. Al moest hij zelf even wennen aan de frequentie waarmee in Amersfoort werkoverleg wordt gevoerd. “In de gemeenten waar ik voorheen werkte, was de samenwerking geen gespreksonderwerp. Dat is in Amersfoort heel anders. Nu praten we er veel over; dat ligt ook aan de stijl van de burgemeester.”

Ook onderling vertrouwen is een vereiste voor een geslaagde samenwerking, betogen Fledderus en Van Hoesel. De eerste kreeg een keer te maken met een voorzitter die wist dat hij in de selectieprocedure tegen hem had gestemd. “Dan duurt het wel een paar maanden voordat je vertrouwen hebt opgebouwd. En daar moet je hard aan werken door veel te praten en eerlijk te zijn.”

Van Hoesel haalt een recent voorbeeld aan waarbij zijn directeur Theo Meijer zich tegenover een journalist informatie had laten ontvallen die intern had moeten blijven.

“In zo’n situatie is het essentieel dat ik hem dek, en dat hij wéét dat ik hem dek. Zo’n ‘incident’ leidt, als beiden dat goed oppakken, juist tot toename van het vertrouwen.”

Van Hoesel wil hier nog iets aan toevoegen: niet alles draait om de spil. “We praten nu alleen maar over die bipolaire verhouding, maar de relaties met andere bestuursleden zijn natuurlijk ook belangrijk. Vaak is er eerder sprake van een driehoek dan van een spil.” Die situatie wordt door anderen herkend. Strik: “Ik vind het ook belangrijk om leden van het managementteam in contact te brengen met de Raad van Toezicht. Niet te vaak; het is niet de bedoeling dat er duo’s gaan ontstaan, maar wel op z’n tijd.” Ook Fledderus vindt dat alleen een goede relatie tussen directeur en voorzitter niet genoeg is. “Voorzitters hebben nog wel eens de neiging overal met hun neus bovenop te willen zitten. Maar het werkt beter als ze ook afstand kunnen nemen en anderen hun verantwoordelijkheden gunnen.”

Vijf jaar Tot slot van de bijeenkomst wil gespreksleider Hommes weten hoe er gestuurd kan worden op een betere

8

column samenwerking tussen burgemeester en secretaris.

Volgens Buijtels gebeurt er op dit gebied al van alles.

“Secretarissen worden steeds vaker op profiel gezocht, waardoor je al van tevoren de risico’s op een mismatch kleiner maakt. In Schiedam wilden ze bijvoorbeeld iemand voor vijf jaar, waarbij ieder jaar opnieuw targets werden gesteld.” Voor burgemeesters geldt een dergelijke procedure helaas nog niet, aldus Buijtels. “Je ziet nog steeds dat het vaak misgaat als er een nieuwe burgemeester komt. Ik zou het dan ook een goede zaak vinden als ook bij burgemeesters wordt gekeken of ze wel passen binnen de organisatie. En ik zou het ook een goede

Goed communiceren is een vereiste om de spil goed te laten functioneren zaak vinden als de gemeentesecretaris meer invloed zou hebben op de selectie van de burgemeester. Nu heeft hij daarin alleen een adviserende rol.”

“Zou het helpen als de burgemeester formeel invloed zou krijgen op het benoemen van de secretaris, zoals de voorzitter van de Raad van Toezicht op het benoemen van een directeur?,” vraagt Simon Franssen zich af. In de praktijk heeft de burgemeester die invloed al, zegt Buijtels. “Je maakt mij niet wijs dat een secretaris wordt benoemd tegen de zin van de burgemeester.” En daar sluit Kaiser zich bij aan. ‘De kunst is alleen om als burgemeester niet dominant je wil door te drukken. Het is beter om je mensen te stimuleren om zelf met een goede kandidaat te komen. Iemand die bij jouw karakter en persoonlijkheid past. Je moet geen twee jonge honden bij elkaar zetten, en het is goed als een van de twee een paar vrouwelijke elementen inbrengt. Gewichtigdoenerij en haantjesgedrag verpesten de relatie vaak.’

En een betere controle van de spil?, oppert Hommes.

Want wie houdt er eigenlijk toezicht op hun relatie? Bij een gemeente zijn dat het hoofd van P&O en de wethouders, zegt Kaiser. “Maar bevoegdheden om in te grijpen hebben die niet. Dus je moet wel openstaan voor hun signalen.” In het bedrijfsleven zijn het de andere bestuursleden, zegt Van Hoesel, en bij het CNV ligt het weer anders. Van Boggelen: “Formeel is er geen toezicht, maar in feite houdt de hele organisatie ons in de gaten.”

Fledderus denkt dat vooral een helder besturingsmodel waarin de rolverdeling duidelijk is, preventief kan werken.

door Fiona Brouwer

Lobke Berkhout en Marcelien de Koning werden in 2006 voor de tweede keer wereldkampioen zeilen (in de klasse 470). Relatiedeskundige en mental coach Fiona Brouwer speelt een belangrijke rol in de voorbereidingen op hun succes.

Zelfkennis als basis voor teamgeest en prestaties In 2005 werd het zeilduo Lobke Berkhout en Marcelien de Koning voor het eerst wereldkampioen en vervolgens ook verkozen tot Sportteam van het Jaar. Zeilen hoefde ik ze dus niet te leren; dat kunnen Marcelien en Lobke als de beste. (Ik trouwens helemaal niet!)

Enige tijd geleden was het duo te gast in het VPRO-televisieprogramma Holland Sport. Daarin vroeg Matthijs van Nieuwkerk hun: ‘Waarom hebben jullie een relatiedeskundige als mental coach? Hebben jullie zoveel ruzie?’ Nee, dat zeker niet. Maar ja, leg dan maar eens uit waarom wél! In eerste instantie gaat het in een team, of dat nou een sport of een zakelijk team is, altijd om het ‘in relatie zijn’ met elkaar. Het succes van het team hangt sterk af van hoe goed ieder van de leden ‘in relatie kan zijn’ met de andere teamleden. Helemaal als je zo intensief met elkaar moet samenwerken als deze zeilmeiden.

In de jaren op weg naar de Olympische Spelen zien Lobke en Marcelien elkaar vaker dan ze hun eigen partner zien; ze reizen heel de wereld af om te trainen.

Daarbij staan ze voortdurend onder een prestatiedruk.

Zeker nu ze voor de tweede keer in 2006 wereldkampioen geworden zijn.

Wat is nou dat extra wat ze gedaan hebben, dat bijgedragen heeft aan hun prestaties en de voortzetting van hun succes? Ze hebben heel hard gewerkt aan een verdiepende ontwikkeling van hun persoonlijkheid. Niet door middel van een pakket motiverende trucjes, maar door confronterend zelfonderzoek. De uitkomsten van dat onderzoek leidden tot een verrijkt zelfinzicht, inzicht in sterke en zwakke kanten. Deze kennis en het op de juiste wijze in balans brengen van deze eigenschappen van

de persoonlijkheid dragen namelijk bij aan een verbetering van de teamgeest. Anders gezegd: het zijn onze talenten en positieve eigenschappen die samenwerken om datgene te bereiken wat we graag willen. Het zijn onze negatieve eigenschappen die het succes, vaak onbewust, tegenwerken en ondermijnen.

Wanneer en waardoor verschijnen nou eigenlijk die negatieve eigenschappen? Op het moment dat we in een situatie niet krijgen wat we graag zouden willen en waarvan we vinden dat we er recht op hebben, schieten we in standaardreacties. Reacties die zich kenmerken door aanvallend of terugtrekkend te zijn, met als doel toch te krijgen wat we willen. Deze negatieve reacties – zoals dominantie, je afsluiten, gelijk willen hebben, geïrriteerd zijn, zwijgen, negeren, een nukkige houding, drammen, of passief zijn – verzwakken je talent en concentratie direct, én ze verstoren de relatie met anderen. Je negatieve reacties diepgaand kennen, begrijpen waarom ze tevoorschijn komen en weten welke behoeften erachter schuilen, is het begin van het onderzoek.

Ze leren te stoppen en om te buigen naar kracht en effectiviteit, je behoeften overwinnen en die vrijgekomen energie inzetten om ‘in relatie te blijven’ is je persoonlijkheid verder ontwikkelen. Dat maakt je een grootser mens, een die aanspreekbaar is en prettig om mee om te gaan en mee (samen) te werken.

Dit geweldige zeilduo heeft heel hard aan zichzelf gewerkt en dat heeft ze geen windeieren gelegd. Ze hebben het respect van de hele wereld gekregen, mede dankzij hun opvallende houding en attitude.

9

De heer Van Beers, burgemeester van Roermond, en mevrouw Van Breugel,

Spanningen worden in een sfeer van respect bespreekbaar gemaakt

secretaris, inmiddels directeur van het Bureau Jeugdzorg Brabant

Het college is de baas!

We worden ontvangen in de kamer van de burgemeester in het oude gemeentehuis. Omringd door klassieke muziek op de achtergrond is de sfeer al snel open, zelfs gemoedelijk.

Bij het voorstellen wordt duidelijk dat beiden Brabanders in Limburg zijn. Op de vraag of dat op enigerlei wijze problemen oplevert wordt ontkennend geantwoord: het bevalt goed in Limburg, en zeker in Roermond. De heer Van Beers geeft aan dat de rode draad in zijn carrière wordt gevormd door herindelingen. Hij is sedert 2003 werkzaam in Roermond.

De rode draad in het werkzame leven van mevrouw Van Breugel heeft ook te maken met het thema herindeling.

Zij was eerder dan de heer Van Beers in Roermond en heeft ook nog ruim samengewerkt met de vorige burgemeester.

De gemeente Roermond kenmerkt zich door een aantal zaken. Het is van oudsher een monumentale provinciestad met een wervelend verleden. De ligging is de Euregio is uniek; België en Duitsland zijn voelbaar nabij.

Daartegenover staat dat ‘de afstand tot Den Haag groot is’.

De stad komt niet voldoende uit de verf in haar centrumfunctie en heeft geen bijzondere aandacht door het ontbreken van het zogenaamde grotestedenbeleid. Een van de problemen is de generatieoverstijgende werkloosheid in een aantal wijken. Een van de nadelen is dat de stad vanwege haar historisch bepaalde ligging geen grote uitbreidingsmogelijkheden kent. De samenvoeging met de gemeente Swalmen is dan ook bijzonder welkom. Er komt nu ruimte voor toeristische en ruimtelijke ontwikkeling.

De stad (met een inwonertal van ca. 45.000) heeft een

10

voorzieningenniveau vergelijkbaar met een gemeente van 120.000 inwoners. De gemeente is daar trots op. Dit betekent ook het hebben van een relatief omvangrijk ambtenarenapparaat.

Afspraak is afspraak Het bestuur van de stad heeft een hoog ambitieniveau, dat leidt tot grote en uitdagende ontwikkelopdrachten. Een van de met succes gerealiseerde ambities is het Designer Outlet.

De uitspraak dat ‘het college de baas is!’, en dat de ambtelijke organisatie ten dienste moet staan van het college, wordt steeds meer inhoud gegeven. De gemeente is bezig geweest de uitspraak te koppelen aan belangrijke waarden, zoals respect, eigen verantwoordelijkheid, afspraak is afspraak en vertrouwen in elkaar. Een en ander heeft geresulteerd in een cultuuromslag die zich laat kenmerken door een, nu steeds normaler wordende, primaire reactie van het ambtelijk apparaat, waarbij wordt uitgegaan van ‘wat wel kan’, binnen bepaalde mogelijkheden.

Burgemeester en secretaris omschrijven dit nieuwe gedrag als het werken als een ‘dominee’ in plaats van het eerdere werken als ‘koopman’. Een dominee luistert, reikt alternatieven aan, overtuigt.

Als voorbeeld wordt genoemd de verkoop van bouwgrond. In de oude cultuur zou het ‘onderste uit de kan’ gehaald zijn, economisch gezien. In de nieuwe verhoudingen is er breder dan naar de verkoop sec gekeken en is er meer geredeneerd vanuit het begrip ‘investeren in de burger’. Het maatschappelijk resultaat van deze wijze van werken is groot.

Belangrijke rol Op de vraag hoe het evenwicht wordt bewaakt en of dit altijd probleemloos gaat, krijgen we een lang en genuanceerd antwoord. Beide gesprekspartners hebben een belangrijke rol gespeeld bij de overgang naar de gewenste cultuur. Dat roept uiteraard wel eens spanningen op, bij zowel bestuur als bij de ambtelijke organisatie, maar die worden in een sfeer van respect bespreekbaar gemaakt.

Respect ook voor de soms tegengestelde rol die betrokkenen hebben: een bestuur dat wensen wil realiseren, waarop een ambtelijke beoordeling van haalbaarheid plaatsvindt. Niet alle wensen kunnen dus worden gehonoreerd.

Een van de nog verder aan te pakken cultuuruitingen is het aanpakken van een soms doorgeslagen wens om te beheersen (is een Nederlands probleem en niet typisch voor Roermond).

Binnen de organisatie is een cultuurdiscussie gehouden met als kernvragen ‘wat gaat goed’, ‘wat kan beter’.

Daarnaast zijn er beelden van de organisatie geïnventariseerd; niet altijd leuk, maar in ieder geval wel duidelijk. Op basis hiervan is er gewerkt aan een nieuwe besturingsfilosofie, de rollen die daarbij horen en het gedrag dat daarbij hoort.

De secretaris prijst zich gelukkig met het feit dat er in de organisatie enige successen zijn behaald: ‘mensen voelen dat’. Met deze successen is de sneeuwbal van positivisme gaan rollen!

Als vertegenwoordigers van bestuur en ambtelijke organisatie ligt de sleutel bij de relatie tussen en gedrag van beide geïnterviewden. Zij beschrijven hun relatie als redelijk zakelijk, waarbij samen-werken vanzelfsprekend is.

Mevrouw Van Breugel gelooft daarbij dat je zaken niet onnodig ingewikkeld moet maken. Zij illustreert dat met het voorbeeld dat het bestuur zich via een ‘etternotitie’ heeft kunnen uitspreken over zaken die hun dwarszaten.

De punten zijn één voor één besproken en waar nodig aangepakt. Duidelijk, helder en snel resultaat.

De organisatie stuurt, in de persoon van de secretaris, actief op cultuur, en dat werpt zo langzamerhand vruchten af. Leidinggevenden en medewerkers worden nu ook meer binnengehaald op ‘passend gedrag’.

Belangrijke voorwaarden voor succes in hun relatie zijn gezag, vertrouwen, openheid en kennis. ‘Een secretaris met positie en gezag’ is daarbij een vereiste.

De volgende uitdaging is om te zorgen dat de waarden door de mensen worden gedeeld en zichtbaar zijn in het beleid van de gemeente. Onder meer door op basis van vertrouwen minder regels te hebben en bepaalde vergunningen af te schaffen, en door de benadering van de burger (actief opzoeken).

In de afronding van het gesprek wordt door de heer Van Beers de nuance aangebracht dat ‘Roermond geen paradijs is, maar we zijn wel goed op weg’. Daarvoor moeten bestuurders en ambtenaren in vertrouwen hard werken.

Mevrouw Van Breugel geeft daarbij nog mee dat ‘we nog te bescheiden omgaan met het naar buiten treden met onze successen’. In dat verband overweegt de secretaris een boek te schrijven met als werktitel ‘De meest succesvolle herindeling ooit’.

11

Gerard Doornbos, dijkgraaf, en Aart Haitjema, secretaris/ algemeen directeur van Hoogheemraadschap Rijnland

Helder beeld door een frisse blik In 2004 is uit een fusie het nieuwe waterschap Hoogheemraadschap Rijnland ontstaan. Aart Haitjema is er in mei 2004 in dienst getreden.

Zo’n kleine anderhalf jaar later volgde Gerard Doornbos als dijkgraaf en begon de samenwerking tussen beiden.

Van begin af aan heeft het goed gevoeld en gewerkt tussen beiden. Haitjema was actief betrokken bij de benoeming van Doornbos. Hij heeft als lid van de vertrouwenscommissie mede zorg gedragen voor het opstellen van het uiteindelijke profiel en tijdens de selectiegesprekken is hij aanwezig en betrokken geweest. “Tijdens deze gesprekken heb ik bewust gezocht of er een klik was tussen ons... met name heel goed geluisterd. We hebben niet op dat moment bilateraal met elkaar gesproken, maar de toetsing heb ik met name gebaseerd op ‘gut feeling’,” aldus Haitjema. Een dijkgraaf moet echt het boegbeeld zijn, dus bestuurlijke ervaring van Doornbos was een duidelijke pré. Doornbos geeft aan vooral naar lichaamstaal van Haitjema gekeken te hebben.

12

Direct na de benoeming van Doornbos, op de dag van zijn inaugurale rede, hebben beiden samen met hun partners bij Haitjema thuis uitgebreid kennisgemaakt.

Frisse blik Wat de heren van meet af aan gemeen hadden was dat ze met een frisse blik naar de organisatie konden kijken.

Beiden hebben een verleden buiten de waterschappen.

Doornbos heeft de afgelopen jaren een enorme staat van dienst opgebouwd binnen de wereld van land- en tuinbouw (onder andere als voorzitter van LTO Nederland), terwijl Haitjema vanuit het bedrijfsleven afkomstig is, waar hij onder meer als partner bij PricewaterhouseCoopers werkzaam was.

Dat beiden niet uit de waterwereld komen zien zij als een voordeel. Volgens Doornbos is het een voordeel om van buiten te komen; dit stelt je in staat om met een frisse blik, buiten de gevestigde orde om te kijken, en niet vanzelfsprekend mee te gaan in de redenering dat iets goed is omdat het altijd al zo wordt gedaan.

In de samenwerking is duidelijk dat beiden heel verschillende kwaliteiten hebben. “Dat is ook van belang; je zoekt naar iemand die iets toevoegt, niet naar iemand die hetzelfde is,” aldus Haitjema. Doornbos bevestigt dit: “Elk van ons heeft z’n specialisme, en die vullen elkaar aan.”

De rolverdeling tussen beiden is dus strikt gescheiden, maar de visie op de organisatie delen ze. Het is van belang dat je de samenwerking tussen de verschillende onderdelen goed inricht. Zo zat bijvoorbeeld in de oude situatie (vóór de fusie en het aantreden van beide heren) het dagelijks bestuur dicht tegen de ambtelijke organisatie aan; dit wilde in de praktijk nog wel eens leiden tot rolvermenging. Anderzijds was er in de oude situatie ook duidelijk sprake van verschillende zuilen, hetgeen resulteerde in een ‘wij-zijcultuur’. “Dit alles proberen we nu te veranderen, deels door een helder beeld te hebben en uit te dragen waar de knip moet liggen tussen de politiek, bestuur en ambtenaren, en deels door de introductie van een nieuwe communicatiestructuur,” meldt Doornbos.

Ook de invulling van de rol van het algemeen bestuur, de VV, is anders ingevuld; voorheen werd het bestuur vooral betrokken in de laatste fase van de besluitvorming, en functioneerde als het ware als een finale beoordeling. Nu wordt de inbreng van de VV veel meer verschoven naar de voorkant van het traject, waardoor nu ook met hen over zaken als strategische visie wordt gesproken… meer kaderstellend.

het produceren van papier). Ten tweede wordt van ambtenaren gevraagd om zich meer te verplaatsen in het bestuur. Vooral dit laatste moet bijdragen aan het doorbreken van de ‘wij-zijcultuur’. Adequate rolvastheid van toezichthouder versus uitvoerder blijft een aandachtspunt.

Het woord vertrouwen is typerend voor de onderlinge samenwerking. Doornbos: “Vertrouwen in elkaar moet je hebben, verdienen en houden!” Hun onderlinge relatie is zichtbaar in de organisatie, geven zij beiden aan, maar ze wordt ook regelmatig op de proef gesteld. Zo komen er bijvoorbeeld wel eens mensen met een vraag eerst bij Doornbos en als zij hier niet een voor hen bevredigend antwoord ontvangen daarna bij Haitjema (of vice versa).

Het is van belang dat je in dergelijke situaties op één lijn zit. Een goede en frequente onderlinge afstemming, een gedeelde visie en wederzijds vertrouwen zijn de belangrijkste ingrediënten hiervoor, volgens beiden. Om de onderlinge band ook visueel te benadrukken heeft

Je moet vertrouwen in elkaar hebben, verdienen en houden!

Doornbos bovendien direct na zijn benoeming een verhuizing naar dezelfde vleugel en op dezelfde verdieping in het gebouw als Haitjema gearrangeerd.

Drijfveren Doornbos heeft veel waardering voor de rol die bestuurders innemen: naast een zware eigen functie buiten Rijnland zetten zij zich volledig in voor de organisatie. Zijn eigen drijfveren om voor het hoogheemraadschap te werken zijn maatschappelijke betrokkenheid, iets met water en landelijke omgeving hebben en de combinatie van beleid maken én uitvoeren leuk vinden.

Grijze gebieden Ondanks alle genomen initiatieven van beide heren om te komen tot een optimale invulling van hun rol en het stellen van duidelijke spelregels hierover, blijft gelden dat er in de praktijk nog steeds sprake is van grijze gebieden, waarbinnen niet expliciet helder is wie verantwoordelijk is, et cetera. Sinds het invoeren van de extra spelregels is er wel sprake van langere doorlooptijden. Een kleine prijs om te betalen voor transparantie. Doornbos: “Democratie is het minst slechte systeem.”

Om de samenwerking tussen politiek en bestuur te verbeteren zijn er door Haitjema voor de komende periode een tweetal aandachtspunten richting de ambtelijke organisatie geformuleerd. Op de eerste plaats wordt naar een meer kritische houding, vooraf, gestreefd (niet gelijk starten met

Binnen het waterschap zal de komende periode de nadruk worden gelegd op het verder professionaliseren. Je continu afvragen wat je primaire taak is zal hier volgens Doornbos centraal in staan. Daarnaast zal, in samenwerking met de andere waterschappen, een agenda voor de komende periode worden vastgesteld.

De top-3-onderwerpen kunnen we al raden, volgens Doornbos. “Op plaats 1 zal de aanpassing van de organisatie aan externe ontwikkelingen komen te staan, direct gevolgd door het creëren van een cultuur van openheid, en op de derde plaats de verschuiving naar een proactieve organisatie. Met andere woorden: in de toekomst zullen waterschappen er uitzien als een ‘slanke en rechtvaardige’ organisatie.”

13

Geert Jansen, Commissaris der Koningin, en Harry Timmerman,

werk van Harry Timmerman zich vooral binnen de ambtelijke wereld bevond. “Complementair aan elkaar,” aldus henzelf. Jansen: “Dat is ook onze meerwaarde in het bestuur van de provincie: ons netwerk staat ter beschikking van de gedeputeerden; wij kunnen daardoor hen helpen hun doelen te realiseren.”

Timmerman: “Je kunt zo een-tweetjes spelen… ik doe het ambtelijke circuit, Geert het bestuurlijke”. Het beeld van de evenwichtskunstenaren voor de positie van commissaris en directeur herkent Timmerman: “Al zijn het soms zeven wippen waarop je in balans moet blijven, want elke gedeputeerde heeft zo zijn eigen wensen en voorkeuren.”

directeur provincie Overijssel

cie moet duidelijk zijn/worden. “Dit doen we onder andere door onszelf voortdurend de vraag te stellen waartoe de provincie er is. Hierdoor proberen we niet alleen de provincie helder neer te zetten, maar ook te voorkomen dat er belangenverstrengeling met gemeenten ontstaat of dat er te weinig aan bijvoorbeeld strategievorming zou worden gedaan,” aldus Jansen.

Timmerman: “De kern van onze strategie is ‘coalities bouwen’; dat betekent dat onze ambtenaren vooral goed

De kern van onze strategie is ‘coalities bouwen’

Geen formalisatie

Toeval en tijdgeest Harry Timmerman werkt sinds eind 1997 bij de provincie Overijssel. Zo’n vier jaar geleden begon met de komst van Geert Jansen ook hun samenwerking. Deze samenwerking laat zich vooral kenmerken door een groot wederzijds vertrouwen.

Vertrouwen dat in de afgelopen jaren gegroeid is.

Jansen: “Zonder dat we dat tegen elkaar uitspreken of veel aandacht besteden aan de samenwerking. Dat is voor een deel toeval, maar we zijn beiden in een tijdgeest aangetreden waarbij het besef dat het gaat om het beïnvloeden van processen zonder dat het gebruik van macht vooropstaat”. Timmerman: “Kennis, netwerken, timing, in je rol blijven… dat zijn de middelen waarmee je werkt.” Die samenwerking is wel cruciaal, volgens Jansen. “Als commissaris kijk ik nog wel in de keuken bij

14

andere overheden. Een slechte samenwerking heeft altijd repercussies; zo zie ik bijvoorbeeld dat burgemeesters geïsoleerd komen te staan als zij niet goed kunnen samenwerken met hun gemeentesecretaris. Dat leidt vroeg of laat tot ongelukken.”

Ruime ervaring met de ambtelijke en bestuurlijke ‘wereld’ hadden beiden al voordat zij in Overijssel begonnen. Geert Jansen had hiervoor met name een groot extern, bestuurlijk netwerk opgebouwd, terwijl het net-

“Een belangrijke rol om in de toporganisaties iemand om je heen te hebben met wie je kunt sparren en die je ook zo nu en dan een kritische spiegel voorhoudt,” aldus Jansen. Formele bilaterale afstemming tussen beiden wordt beperkt tot een halfuur voorafgaande aan de wekelijkse overlegbijeenkomsten van GS. Aanvullend vindt er nog functionele afstemming plaats tijdens collectieve en portefeuilleoverlegsituaties. Erg veel informeel overleg is er niet, of het moet zijn tijdens de gezamenlijke ritten in de auto; deze worden aangegrepen om samen vooruit te blikken. Verdere noodzakelijke afstemming vindt met name ad hoc en in vele gevallen over de mobiele telefoon plaats. Timmerman geeft hierover aan dat “intensiever formalisatie nodig is wanneer er weinig onderling vertrouwen is”. Jansen vult hier nog eens op aan dat “naarmate je je meer met elkaars domeinen bemoeit je meer afstemming nodig zult hebben”. Timmerman beaamt: “Een bestuurder die zich als manager gaat gedragen, of een directeur die te veel invloed heeft op politieke afwegingen, leidt onvermijdelijk tot problemen in de relatie.”

“Natuurlijk geef ik Harry wel eens een tip over iets wat ik in de organisatie waarneem, goed of slecht. Maar ik waak ervoor op zijn stoel te gaan zitten,” aldus Geert Jansen. De wijze waarop de heren met ons om de tafel zitten, ondersteunt dit beeld: Jansen en Timmerman ieder aan een eigen kant, maar wel in unisono.

Andere ingrediënten voor een goede samenwerking zijn volgens beiden: “het elkaar iets gunnen, elkaar in positie willen brengen, elkaar ondersteunen in ambitie en heldere gemeenschappelijke doelen nastreven. Voor wat betreft de positionering van de provincie Overijssel bestaat er tussen beiden geen verschil van opvatting.

Positionering Van meet af aan zijn beiden bezig met de positionering van de provincie. De toegevoegde waarde van de provin-

moeten zijn in regievoering, in het samenbrengen van partijen”. Dat geldt volgens Jansen onverkort ook voor de gedeputeerden. “Wij moeten vooral anderen dan de provincie laten scoren. Dat is vaak effectiever dan dat wij te veel op de voorgrond treden. Maar bestuurders willen toch ook graag laten zien wat hun inbreng heeft opgeleverd.” Aan strategievorming wordt inmiddels ruim aandacht besteed binnen de provincie. Zes keer per jaar wordt er een heisessie georganiseerd waarin de directie en het college bijeenkomen. Naast strategie worden dan ook actuele en lopende zaken besproken, maar ook themabijeenkomsten, zoals rondom het begrip kwaliteit en innovatie.

Dualisme De invoering van het dualisme heeft het nodige veranderd binnen de provincie. Als gevolg van het dualisme zijn de interne verhoudingen anders komen te liggen.

Hierdoor is het proces een stuk zuiverder en transparanter geworden voor betrokkenen en derden.

“Tegelijkertijd heeft de invoering van het dualisme ook geleid tot de nodige vertraging. Het gevaar van bureaucratie ligt om de hoek; besluitvormingsprocessen duren inmiddels door de bank genomen ruim een maand langer dan voorheen het geval was,” aldus Jansen.

In het verleden werd in de wandelgangen nog wel eens een vraag gesteld waarop ter plekke antwoord kon worden gegeven. Nu worden deze vragen schriftelijk ingediend (na een zorgvuldig opstellingsprocedé), schriftelijk beantwoord, etc. “Gelukkig,” volgens Jansen, “is de commissaris nog steeds voorzitter van de Provinciale Staten, zodat te scherp doorgevoerd dualisme voorkomen kan worden. Uiteindelijk is de burger gebaat bij evenwichtige verhoudingen tussen bestuur en Provinciale Staten.”

15

analyse Voorbeeld 1: Het vierkante profiel Doordat beide profielen zo op elkaar lijken, zullen ze elkaar in de praktijk makkelijk kunnen vinden en snel kunnen schakelen. Hier zit absoluut hun kracht in de samenwerking, maar hier zit gelijk ook de valkuil: je versterkt dan wel elkaars positieve eigenschappen, maar je compenseert elkaars zwakten niet.

Denkvoorkeuren en samenwerken Wanneer zijn duo’s nu succesvol in hun samenwerking? Is dit wanneer de mensen erg op elkaar lijken of zijn ze nu juist meer succesvol naarmate ze meer van elkaar afwijken en daardoor elkaar juist aanvullen?

We hebben zes duo’s van burgemeesters & secretarissen en een dijkgraaf & algemeen directeur gevraagd een HBDI-duoprofiel (zie kader hieronder) te maken om uit te zoeken waar de kansen en valkuilen liggen in hun samenwerking.

Misschien is het toeval, maar wat opviel is dat van de zes afgenomen duoprofielen vijf duo’s profielen hadden die sterk op elkaar leken. Ofwel: het duo heeft dezelfde denkvoorkeur. Dat heeft veel voordelen: je snapt elkaar makkelijker, je kunt sneller schakelen en naar de buitenwereld staat er dan ook een duidelijk team. Nadeel is wel dat ze ook de valkuilen delen: als je allebei een creatieve denkvoorkeur hebt, bestaat het gevaar dat je vooral bezig bent met nieuwe ideeën en concepten, terwijl bestuur en organisatie ze niet kan volgen. In de theorie over teamsamenstelling wordt vaak gezegd dat je vooral moet streven naar complementariteit: een balans in verschillende competenties en denkvoor-

keuren. De vraag is of dit ook opgaat voor de specifieke context van een voorzitter van het bestuur en de algemeen directeur. Elkaar goed kunnen vinden om zo de synchroniteit tussen bestuur en managementteam te kunnen organiseren kan wel eens belangrijker zijn dan elkaar aanvullende denkvoorkeuren. Voorwaarde is dan wel dat ze dit weten en anderen mensen moeten vinden die ze daarin corrigeren (in bestuur of managementteam).

Op de volgende pagina’s laten we twee resultaten zien, waarbij we aangeven waar bij dit duo kansen en valkuilen liggen. Het bleek dat bij de toelichting op het duoprofiel en het gesprek daarover het vaak de eerste keer was dat een dergelijk gesprek plaatsvond. Onbewust waren de duo’s wel degelijk op de hoogte van elkaars voorkeursstijl (zelfs soms beter van elkaar dan van henzelf); door het expliciet te maken kan er gewerkt worden aan een optimale (of: (nog) betere) samenwerking.

In bovenstaande figuur worden twee profielen geschetst (een blauw en een zwart profiel).

Opvallend bij deze profielen is dat ze beide behoorlijk vierkant zijn; dat wil zeggen dat zowel in het blauwe als in het zwarte profiel niet een of meerdere voorkeurstijlen overheersend zijn, maar dat er sprake is van een evenwichtig profiel.

Blauwe profiel: Het blauwe profiel weerspiegelt meer een doener dan een denker. Deze persoon redeneert meer vanuit emoties dan vanuit feitelijkheden. De grootste denkvoorkeur ligt in het groene kwadrant: plannen, organiseren, lineair denken, kort gevolgd door het rode kwadrant: emoties, contact, communicatie, expressie. Het blauwe kwadrant is bij deze persoon het minst ontwikkeld (feitelijkheden, analyses).

Zwarte profiel: Het zwarte profiel heeft meer voorkeur voor feitelijkheden dan emoties, en is ook meer denker dan doener. Deze persoon heeft het minst met creatief denken, grote lijnen, visie.

In dit profiel is één van deze zwakten dat beiden de neiging hebben om eerst te doen en dan pas te denken. Het gele vlak is in gezamenlijkheid het minst vertegenwoordigd en het groene het meest nadrukkelijk aanwezig. Dit betekent voor dit profiel dat innovatie, visie en conceptualiseren aandachtspunten zijn. Beiden hebben sterk de neiging om te verzanden in het maken van ‘to-do’-lijstjes en het plakken van ‘pleisters’. Dit werd ook bevestigd in het terugkoppelgesprek, waarin duidelijk naar voren kwam dat waar het gaat om vernieuwing hier behoorlijk terughoudend mee om wordt gegaan en vooral wordt teruggegrepen op beproefde concepten.

Interessant gegeven is dat zij op dit moment in een fase zitten waarin de koers van de organisatie drastisch wordt gewijzigd en er als gevolg hiervan veel veranderingen doorgevoerd moeten worden. Beiden gaven aan veel moeite te hebben met dit traject, omdat naar eigen zeggen hun kracht schuilt in het ‘passen op de winkel’, het praktisch benaderen van problemen en de nadruk leggen op (financieel) beheer. De fase waarin zij nu zitten doet een sterk beroep op de gele en blauwe voorkeursstijlen. De slotsom van het gesprek was dan ook dat deze voorkeuren op enige wijze geactiveerd moeten worden (van binnen of buiten de organisatie) en toegevoegd moeten worden aan beide evenwichtskunstenaars in deze fase.

Het HBDI-profiel verandert vaak als mensen onder stress komen te staan.

Ook dat wordt gemeten. Zo vierkant en aan elkaar gelijk als de normale profielen eruitzagen, zo veranderen de profielen van elkaar onder stresssituaties.

Het meer doen dan denken gaat onder stress bij bovenstaand profiel nog veel nadrukkelijker op dan regulier. En beiden worden ook nog minder geel en meer groen dan al het geval was, hetgeen het beschrevene in bovenstaande alinea alleen nog maar versterkt. De nadruk komt onder druk erg op beheer te liggen in plaats van vernieuwing, ongeacht de situatie.

In stresssituaties blijkt dat beiden op het emotionele vlak elkaar nog steeds goed weten te vinden. Beiden zijn in staat goed om te gaan met persoonlijke problemen, gevoelens, nonverbale communicatie, etc. Maar op de groene en gele kwadranten liggen beide profielen verder uit elkaar onder druk. Daardoor zal de communicatie tussen beiden onder stress in zulke situaties moeizamer verlopen dan gewoonlijk het geval is. Beiden konden dit ook bevestigen.

Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI) Het HBDI-profiel, of ook wel Ned Herrmann profiel, verduidelijkt en verklaart de persoonlijke stijl van denken, leren, communiceren en besluitvorming. Met deze informatie krijgt je niet alleen inzicht in je eigen denkvoorkeuren maar ontstaat ook inzicht in de denkvoorkeuren van anderen (het HBDI-profiel is beschikbaar op individueel, duo en team niveau).

Op basis van het profiel kun je: - De communicatie met anderen beter begrijpen en (positief) beïnvloeden - Helder ‘positie’ kiezen in de samenwerking met anderen.

Je weet beter welke bijdrage jou en de ander van nature goed afgaan, vooropgesteld dat de bijbehorende competenties goed zijn ontwikkeld - Werk en opleidingen selecteren dat bij jou of jouw mensen past - De kwaliteit van specifieke activiteiten (leiderschap, creativiteit, vergaderen, etc.) verbeteren door in te spelen op de denkvoorkeuren van anderen

16

voor meer informatie: www.wholebrain.nl

Centraal element in het HBDI-profiel is het Whole Brain-model. Dit model bestaat uit vier verschillende kwadranten, te weten:

∑ Het blauwe kwadrant sym-

∑ Het groene deel staat

∑ Het rode kwadrant is

∑ Het gele kwadrant is het

boliseert ‘de analyticus’.

Hij/zij denkt logisch, rationeel, kritisch en realistisch.

Deze persoon analyseert en kwantificeert, en is van de feiten en de cijfers.

voor ‘de organisator’.

Het is het voorzichtige, formele deel van de hersenen. Het deel dat ons tegenhoudt om risico's te nemen, controleert, organiseert en administreert. Deze denker is planmatig en procesgericht; hij of zij organiseert gegevens en maakt gedetailleerde overzichten.

‘de communicator’.

Het is het verbale, gevoelige deel dat houdt van het oplossen van menselijke problemen.

Deze denker is intuïtief, expressief en heeft vaak aandacht voor bijvoorbeeld spiritualiteit en relaties.

gedeelte van ‘de creator’.

Hier is de verbeelding aan de macht. Gele denkers geven de voorkeur aan denken in grote lijnen, conceptualiseren en staan voor het artistieke in ons.

Dit hersendeel laat ons improviseren en risico's nemen.

17

analyse

column

door Herman J. Kaiser, burgemeester van Doetinchem

Voorbeeld 2: Omgekeerde vliegers Zwarte Profiel: - het begrijpen van technische aspecten - rationele argumenten - problemen logisch oplossen - problemen analyseren - feiten verzamelen - financiële aspecten afwegen

Bovenstaande twee profielen zijn deels contrasterend en deels gelijk aan elkaar.

Op de gele en groene dimensies (voor beiden tweede en derde voorkeur) weten zij elkaar erg goed te vinden en zullen zij in staat zijn snel te schakelen. Beiden bevestigen dit tijdens het terugkoppelgesprek en geven ter aanvulling nog eens aan dat ze in staat zijn het grote geheel te zien, nieuwe kansen en mogelijkheden te herkennen, ideeën en concepten te integreren en creatieve ideeën ten aanzien van bestaande problemen te bedenken.

Op hun persoonlijke voorkeur daarentegen zijn ze totaal complementair aan elkaar; daar waar de een (zwart) sterk redeneert vanuit feitelijkheden, doet de ander dit juist vanuit emoties.

Opvallend in deze samenwerking is bovendien dat zij heel bewust hebben gekozen voor een deels complementair profiel.

In de praktijk zie je veelal relatief weinig mogelijkheden tot beïnvloeding bij elkaars benoeming, en dat de hieruit volgende samenwerking dan ook voor een belangrijk deel op toeval berust. Bij dit profiel was dit echter anders en is er ook bewust geselecteerd op aanvullende eigenschappen.

In de praktijk zal dit niet altijd de meest eenvoudige route zijn, je spreekt niet altijd dezelfde taal, je moet rekening houden met elkaars voorkeuren, stijl, etc. Echter wanneer je dit met wederzijds respect uit kunt voeren, dan is het ook heel waardevol. Je bent beiden in staat elkaars zwakten op te

De ervaring die Herman J. Kaiser in de jaren opdeed bij diverse gemeenten stimuleerde hem tot het ontwikkelen van het zogenaamde “drie-klokken-model”. Het viel hem op dat gemeenten alleen succesvol zijn als er een geolied samenspel is tussen raad en college, én tussen college en organisatie.

Blauwe Profiel: - herkennen van persoonlijke problemen - anticiperen op gevoelens van anderen - delen - overtuigen, verbinden - begrip voor emoties - non-verbale communicatie oppikken

heffen, of in elk geval elkaar hierop aan te spreken, en zeker vanuit de verschillende rollen die je uitoefent kan dit een enorme meerwaarde zijn.

Tijdens het terugkoppelgesprek hebben we uitvoerig gesproken over hoe zij hier mee omgaan. Zij gaven aan dat hun relatief grote uitersten vanzelfsprekend tot irritaties leiden, maar dat ook juist deze gesprekken (achteraf) nieuwe en verscherpte inzichten opleveren waardoor jezelf en de organisatie weer kunnen groeien.

Dat beiden bovendien de nodige jaren ervaring meebrengen maakt het in de samenwerking en met name in het hele relativeringsproces eenvoudiger, aldus beiden.

Samen door één deur Als binnen deze drie domeinen iedereen alleen maar zijn eigen ding doet, leidt dat tot verbrokkeling in het gericht werken naar resultaten. Er moet een goede scharnierwerking zijn tussen politiek en bestuur, en tussen bestuur en organisatie. De deur tussen bestuur en organisatie hangt aan twee scharnieren. Het eerste scharnier is de burgemeester in zijn rol van voorzitter van het college. Het tweede scharnier is de gemeentesecretaris als hoofd van de ambtelijke organisatie. Als een van beide scharnieren niet goed functioneert gaat de deur tussen college en organisatie uit het lood hangen. De deur gaat knellen, piepen of losklepperen.

De essentie van de samenwerking

Speciaal voor lezers van Bent u een deel van een duo? En wilt u nu eindelijk eens weten hoe het komt dat u zo prettig samenwerkt? Of bent u juist benieuwd waarom uw counterpart precies díe dingen doet die u altijd probeert te vermijden?

Maak dan gebruik van dit unieke, eenmalige aanbod van Whole Brain Solutions: een gratis denkvoorkeurenprofiel voor duo’s!

Meer informatie over de mogelijkheden van de Whole Brain Aanpak?

Whole Brain Solutions Postbus 233, 3990 GA Houten 030 298 42 41

18

Procedure U en uw counterpart vullen ieder voor zich de vragenlijst in via internet.

Ga naar www.wholebrain.nl, klik rechts op “Uw Profiel”, kies vervolgens voor de Nederlandse vlag.

Uw unieke inlogcode is Wanneer beiden de vragenlijst hebben ingevuld nemen wij contact met u op voor het maken van een afspraak voor een ‘drie-gesprek’ tussen u, uw counterpart en een adviseur van Rijnconsult. In dit gesprek krijgt u beiden uitleg over ieders denkvoorkeurenprofiel.

En uiteraard gaan we in op de effecten van de profielen binnen de samenwerking.

!

De burgemeester/bestuurder en de secretaris/directeur moeten ervoor zorgen dat het gevoel bestaat dat men zich houdt aan de uitgangspunten van werkelijkheidszin, redelijkheid en fair play. Dat houdt in dat de relatie tussen hen beiden wordt gekenmerkt door vertrouwen, souplesse en wederzijdse waardering. Die waardering heeft betrekking op de ander als professional en als mens. Burgemeester en secretaris erkennen elkaar in hun verschillende leiderschapsrollen. Ik heb wel eens situaties gezien waarin de burgemeester alleen maar oog had voor de opdrachtnemersrol van de secretaris en hem onvoldoende erkende als een collegaleider. Een burgemeester die zijn leiderschapsrol goed invult luistert actief naar wat de secretaris als leider van de ambtelijke organisatie te zeggen heeft. Sterker nog.

Een burgemeester die een echte leider is brengt zijn secretaris in een positie waarin deze optimaal bekrachtigd wordt om diens leiderschapsrol op te nemen.

Ook het spiegelbeeld is belangrijk, namelijk dat de secretaris de burgemeester ondersteunt om zijn leiderschapsrol op zich te nemen. Als de secretaris dat onbaatzuchtig en loyaal doet zal elke dag opnieuw een versterking van het vertrouwen in elkaar betekenen. Als de secretaris de burgemeester laat voelen dat hij van hem afhankelijk is en zijn genadebrood moet eten, zal de relatie onder grote Het “drie-klokken-model” is beschreven in de publicatie De deugdelijke gemeente, de kunst van het samenspel (Rijnconsult, 2004).

druk komen te staan. Sluimerende vetes kunnen de sfeer in het hele gemeentehuis verpesten. Helaas komt dat nog al eens voor.

Samen leiderschap uitstralen Er zijn maar twee situaties denkbaar. Of de burgemeester en secretaris kunnen samen goed met elkaar door één deur en bepalen daarmee de sfeer en de condities waarin goed wordt samengewerkt. Of zij staan met de rug naar elkaar en zijn niet in staat om mensen in een cultuur van vertrouwen soepel samen te laten werken. Een neutrale verhouding bestaat niet. De burgemeester en secretaris geven samen altijd een voorbeeld. Het goede of het slechte. Elke gemeentelijke (of daarop lijkend type organisatie) heeft er belang bij dat er een effectieve samenwerking tussen de bestuurder en de hoogste ambtelijk manager is.

Die samenwerking komt vanzelf, omdat mensen elkaar van nature goed aanvullen. Heel vaak is dat gelukkig zo.

De kunst is dan om de samenwerking goed te onderhouden. Er zijn ook situaties waarin heel bewust afspraken gemaakt moeten worden om de samenwerking goed op gang te krijgen en vervolgens goed te houden.

Een paar tips 1. Maak expliciet wat de gezamenlijke waarden zijn waarop de samenwerking is gefundeerd: inzet voor de publieke zaak, bezielend leiderschap, vertrouwen, redelijkheid en fair play.

2. Neem de tijd voor elkaar. Loop elke dag even binnen en plan minstens één keer per week een echt overleg met een agenda.

3. Luister echt naar elkaar. Door de hectiek van de dag wordt vaak maar met een half oor geluisterd.

4. Zorg voor een balans van halen en brengen. Geef de ander niet het gevoel van eenzijdige afhankelijkheid.

5. Spreek met respect over elkaar, juist in aanwezigheid van derden.

6. Breng periodiek elkaars teams (college en MT) gezamenlijk rond de tafel en draag zorg voor een context waarin mensen verbindingen willen leggen.

7. Durf te leren van elkaar en laat dat anderen zien. Alleen zo ben je samen geloofwaardig in een lerende organisatie die bereid is elke dag opnieuw fris te blijven.

19

Monique de Vries, dijkgraaf, en Martin Kuipers, directeur-secretaris

We bespreken in feite alles, uiteenlopend van acute lopende zaken tot strategische toekomstverkenningen

Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Een klankbord voor elkaar

veel in details treedt waardoor er ook veel vragen op dit niveau worden gesteld en uiteindelijk door de ambtenaren uitgewerkt moeten worden, en anderzijds te veel de nadruk legt op alleen de hoofdlijnen waardoor de bestuurders betrokkenheid verliezen. Volgens De Vries is het continu zoeken naar een goede balans tussen beide. De aanwezigheid van de twee bij deze overlegbijeenkomsten en de voorbereidingen en nabesprekingen zijn essentieel onderdeel bij het vinden van deze balans.

Toen dijkgraaf Monique de Vries aantrad had het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) net een omvangrijk fusieproces achter de rug waarin zij van meerdere kleine waterschappen was gefuseerd tot één groot waterschap.

Martin Kuipers was als directeur-secretaris van de nieuwe organisatie aangesteld. Dat was bijzonder, omdat de nieuwe directeur-secretaris invloed heeft gehad op de keuze van de dijkgraaf.

Voor beiden geldt dat zij niet afkomstig waren uit de waterschapswereld. Toch delen zij een belangrijk uitgangspunt. Beiden hebben in hun vorige werk, als staatssecretaris en als directeur van een grote organisatie, ervaring opgedaan met besturen. Dat geeft hun bewegingsruimte: zij weten goed wat hun rol is en kunnen op elkaars terrein opereren.

In de praktijk blijkt er daarom ruimte om op elkaars terrein te komen en samen te werken. “We zijn als het ware een klankbord van elkaar; beleid komt van twee kanten.

De meerwaarde zit er juist in dat je zo nu en dan kritisch naar elkaar kunt zijn; er is maar een kleine groep mensen in de directe werkomgeving met wie je in alle openheid dingen kunt delen,” aldus De Vries. Kuipers bevestigt dit: “We hebben een plezierige onderlinge bestuurlijke en werkverhouding, die in belangrijke mate gebaseerd is op wederzijds vertrouwen. We hebben onze eigen taken duidelijk op ons netvlies en daarnaast communiceren we in alle openheid naar elkaar.” Volgens beiden is de sleutel van een succesvolle samenwerking dat je de rol die je hebt accepteert (en dus niet elkanders plek ambieert), maar dat je je wel kunt verplaatsen in elkaar.

20

Heldere verwachtingen Ook in de samenwerking tussen directeur en ambtenaren staat vertrouwen centraal. Aan de andere kant proberen ze de laatste tijd ook heel duidelijk om afspraken te maken aan de voorkant. Duidelijk formuleren wat ze willen, stilstaan bij de vraag of ze dit kunnen waarmaken, heldere verwachtingen scheppen, afspraak is afspraak.

“Los daarvan moeten de karakters ook niet met elkaar botsen. Dat dit bij ons niet het geval zou zijn wisten we eigenlijk al van begin af aan.” Kuipers was namelijk betrokken bij de benoeming van De Vries. “We zijn bijna gelijk begonnen bij het HH, ik net een paar maanden voor Monique. Ik zat in de selectiecommissie en kon dus gelijk vaststellen of we samen goed door één deur zouden kunnen. In de praktijk moet dit achteraf natuurlijk altijd nog maar blijken te kloppen, maar hier kwamen we er al snel achter doordat zich kort na de aanstelling van Monique een crisissituatie voordeed waardoor we beiden het achterste van de tong hebben moeten laten zien.

Vanaf dat moment is het onderlinge vertrouwen alleen maar toegenomen. Vertrouwen is dus een belangrijke basis voor de samenwerking, maar natuurlijk moet er ook nog een en ander afgestemd worden. Deze afstemming gebeurt formeel in principe wekelijks. Tijdens deze bilaterale overlegbijeenkomsten bespreken we eigenlijk allerlei zaken; dit doen we niet op basis van een vooraf zorgvuldig opgestelde agenda. We gaan zitten en bespreken in feite alles, uiteenlopend van acute lopende zaken tot strategische toekomstverkenningen,” aldus De Vries.

“Onderlinge samenwerking tussen de dijkgraaf en de

directeur-secretaris is van belang voor de uiteindelijke performance van het HH. Maar een goede relatie tussen beiden is slechts het begin en het betekent niet automatisch dat de gehele organisatie goed draait. Andersom is wel waar: als de top niet soepel draait, dan gaat het zeker niet goed,” aldus de Vries.

Eveneens van invloed op de performance van het HH is de interactie van beiden met de overige bestuurders en de ambtenaren.

Voortouw Kijkend naar de interactie met de bestuurders, dan zien we een aantal zaken. Zo is bijvoorbeeld duidelijk (in taak, rol en uitvoering) dat De Vries het voortouw hierin neemt. Tijdens de bestuursvergadering is De Vries voorzitter; zij stuurt op hoofdlijnen. Kuipers is in deze overlegsituaties aanwezig en vervult de secretarisrol, maar heeft tegelijkertijd veel oog voor alle details. “Zodoende ben je ook op dat soort momenten weer complementair aan elkaar,” aldus Kuipers.

Dergelijke overlegvormen worden tussen beiden vaak goed voorbereid om enerzijds te voorkomen dat je te

Volgens De Vries waren waterschappen in het verleden veelal reactief: loodgieters. Nu proberen ze een veel proactievere rol aan te meten: de aannemersrol. Waarbij er wordt gehandeld vanuit een scherpere bewustwording van de rol van waterschappen. Dit vraagt om een attitudeverandering onder de ambtenaren. Zij ontwikkelen zich als speler in netwerken en ketens, en hebben te maken met verschillende partijen en verschillende belangen. Dit is een traject dat nu binnen het waterschap wordt vormgegeven, maar er is nog een slag die gemaakt moet worden. Daarmee komen thema’s als verzakelijking, opdrachtgever versus opdrachtnemer op de agenda van de waterschappen.

Naast bovenstaand verandertraject zal de komende periode binnen het HH intern veel aandacht worden besteed aan de groei die de organisatie de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. De organisatie is als het ware gegroeid van een kruidenier naar een minder persoonlijke supermarkt.

Een goede samenwerking tussen dijkgraaf en directeursecretaris is een voorwaarde voor het succesvol doorlopen van dit veranderingsproces.

21

enquête

De persoonlijke Om een beeld te krijgen van hoe secretarissen tegen hun samenwerking met de burgemeester aankijken, hebben wij, zonder enige wetenschappelijke pretentie, een enquête onder deze doelgroep uitgezet.

71 secretarissen reageerden op onze vragen.

De algemene reactie is dat de relatie als belangrijk en effectief wordt gezien en de persoonlijke ‘klik’ essentieel is. Meer specifiek komt het volgende beeld naar voren.

klik is de smeerolie...

Ik ervaar onze werkrelatie als effectief.

Een goede samenwerking tussen burgemeester en secretaris is cruciaal voor een effectieve besturing van de gemeente.

Geheel mee oneens

0%

Mee oneens

6%

Neutraal

11%

De meeste secretarissen hebben

Mee eens

50%

een omgangsvorm gevonden waar-

Geheel mee eens

33%

blij mee zijn dat er een dergelijk

Neutraal

23%

team is omdat het ook als een

Mee eens

41%

‘machtsblok’ kan worden ervaren.

Geheel mee eens

27%

Dominante wethouders kunnen

sen hecht waarde aan de persoon-

Enkele reacties:

‘klieren’ en “Je moet wel oppassen dat je in je uitstra-

lijke klik. De volgende reactie geeft

∑ “We zijn twee heel verschillende mensen. Wat ons verenigt is het belang van stad en gemeente, niet de persoonlijk klik.” ∑ “Een burgemeester met 'gezag' kan de secretaris ondersteunen en andersom.” ∑ “Ook als die persoonlijke klik er niet zou is de effectiviteit optimaal” ∑ “Persoonlijke klik is van groot belang. Dat wordt wel eens onderschat.” ∑ “De persoonlijke "klik" is belangrijk (en in ons geval goed), maar goede afspraken helpen ook. Daarom neutraal t.a.v. de "klik" bepaalt "een groot deel" van de samenwerking.”

ling niet te close wordt, dus ook gezonde kritiek op

legvormen. Daarbij wordt met name de kwaliteit van het contact

ons inziens het belang goed weer: “De inhoudelijke kwaliteit binnen de samenwerking is bepalend, de

genoemd. Dat contact is deels for-

persoonlijke 'klik' is de smeerolie.

Mee oneens

1%

vinden wanneer dat nodig is, ook ongepland en bij voorkeur zo pro-

werking gaan haperen en uiteinde-

Neutraal

3%

actief mogelijk: “Waar nodig sparren we en geven we elkaar reflec-

lijk tot stilstand komen.” De ver-

Mee eens

34%

tie en waar nodig ‘laten we over’.”

wachting is dat het niet klikken een

Geheel mee eens

56%

voor een effectieve besturing. Een

7%

de onderlinge werkwijzen en over-

Zonder de smeerolie zal de samen-

goede samenwerking cruciaal is

gende reacties: “Niet iedereen zal er

Mee oneens

∑ “We hebben niet zo veel contact: 3 kwartier per week + tussendoor wat telefoontjes en mailtjes. Toch gaat het goed. Dus effectief.” ∑ “efficiënt, warm en hartelijk!”

meel en deels informeel. Secretaris en burgemeester moeten elkaar

eens met de stelling dat een

2%

Een meerderheid van de secretaris-

6%

Vrijwel alle secretarissen zijn het

Geheel mee oneens

∑ “Je moet wel oppassen dat je in je uitstraling niet te close wordt, dus ook gezonde kritiek op elkaar moet hebben” ∑ “Hoewel ik dat niet expliciet vraag of gevraagd heb, heb ik het gevoel dat onze omgeving dat zo ziet.”

Enkele reacties:

Geheel mee oneens

∑ “Het is inderdaad belangrijk dat burgemeester en secretaris goed samenwerken. De rol van de burgemeester moet echter niet overdreven worden.

Essentiëler is naar mijn mening een goede samenwerking binnen het college en tussen het college en management.” ∑ “Ook een goede samenwerking met de wethouders is van groot belang.” ∑ “De chemie tussen beiden zorgt voor afstemming tussen bestuur en ambtelijke organisatie.”

drang ook tot weerstand kan leiden.

Deze omgang heeft betrekking op

van het contact als doorslaggevend

Enkele reacties:

aan dat de gecombineerde dadenZo ontvingen wij onder meer de vol-

De effectiviteit van onze samenwerking wordt voor een groot deel bepaald door de persoonlijke 'klik' tussen ons.

in zij effectief kunnen opereren.

en in mindere mate de kwantiteit

Een goede samenwerking is cruciaal

De persoonlijke klik bepaalt voor een deel de effectiviteit van de relatie

De werkrelatie is effectief

grotere impact heeft dan het wel

Op regelmatige basis wordt de wijze van samenwerking besproken

klikken. Het niet klikken vergroot de kans op wantrouwen en gebrek aan openheid.

Wij bespreken regelmatig onze wijze van samenwerking.

Geheel mee oneens

1%

Een deel reageert neutraal. Uit de

Mee oneens

6%

reacties blijkt dat de persoonlijke

daar vaak minder goed mee uit de weg en gaan dan

elkaar moet hebben.” Verder viel op dat het begrip ‘team’ bij een deel van de respondenten eerder de associatie met het college opriep en dat de omgeving eerder over dat team een oordeel heeft.

Secretarissen vinden het onderwerp relatie met de bestuurder relevant Ik vind vragen over de relatie met de bestuurder minder relevant; het gaat om de inhoudelijke zakelijke samenwerking.

Geheel mee oneens 11% Mee oneens

56%

Neutraal

14%

Mee eens

16%

Geheel mee eens

3%

Neutraal

33%

klik meespeelt, maar dat goede

Het merendeel van de responden-

Enkele reacties:

een open deur. Een goede samen-

Over het algemeen wordt er regel-

Mee eens

49%

afspraken, het bewust werken aan

ten is het oneens met de stelling.

werking zorgt voor samenhang

matig over de samenwerking

Geheel mee eens

11%

de relatie en wederzijds respect voor een eigen rolopvatting, stijl en

Ook bij deze vraag wordt het

tussen bestuurlijke en ambtelijke

gesproken. De score is echter rela-

visie minimaal zo doorslaggevend zijn voor de effectiviteit.

belang van een goede relatie tus-

processen en een goede afstem-

tief lager dan bij de andere onder-

Enkele reacties:

ming in de top. Burgemeester en

werpen. Uit de gemaakte opmer-

secretaris kunnen elkaar formeel of

kingen kunnen wij afleiden dat wel

informeel informeren over ontwik-

over de samenwerking wordt

kelingen, verwachtingen, span-

gesproken, maar dat de frequentie

ningen e.d. en zaken signaleren

van deze wederzijdse reflectie

waar aandacht aan zou moeten worden besteed binnen het bestuur

varieert van ad hoc, wekelijks tot

dan wel het ambtelijk apparaat. De invloed van de samenwerking is

jaarlijks. Slechts een heel klein deel

mede afhankelijk van de invulling van bijvoorbeeld de burgemees-

van de secretarissen spreekt er niet

tersrol. Indien de burgemeester bijvoorbeeld belast is met de por-

regelmatig over. Een secretaris ver-

∑ “Eenmaal per jaar gestructureerd, tussendoor als er aanleiding is van een van beide kanten.” ∑ “Wij bespreken deze samenwerking onderling inderdaad regelmatig maar meer nog zouden we het moeten hebben over het effectief functioneren van beiden. Dit komt er bij ons te weinig van.”

tefeuilles Bedrijfsvoering en Personeel zal de invloed van de relatie

woordt het belang als volgt: “Het

ving het koppel gezamenlijk de

Enkele reacties:

vorm van zakelijke samenwerking

groter zijn, omdat de burgemeester dan vanuit zijn functie dichter

is nodig om regelmatig te reflecteren op de samenwerking. Dit

resultaten voor de organisatie toe-

vinden. Er is wel respect voor

bij de organisatie staat. Een aantal secretarissen geeft aan dat de

schept vertrouwen, biedt inzichten in diepe(re) drijfveren en geeft

schrijft. Het relatief hoge percenta-

samenwerking van de tandem niet de belangrijkste succesfactor is.

elkaar de ruimte om te (onder)steunen.” Wij hebben bij de vraag-

ge ‘neutraal’ kan wijzen op gebrek

De samenwerking tussen enerzijds B&W en de burgemeester, en

stelling geen onderscheid gemaakt tussen inhoudelijke en persoon-

aan kennis over het beeld dat bij de

anderzijds de secretaris, kan van grotere invloed zijn dan de samen-

lijke samenwerking. Wij vermoeden dat de afstemming met name

omgeving bestaat. Als valkuil van

∑ “De nadruk bij ons ligt toch vooral op het functioneren van het college als geheel.” ∑ “De burgemeester is slechts één van de vele actoren die het succes of het gebrek eraan van een gemeentebestuur bepalen.”

∑ “Relatie bestuurders ambtenaren komt eenzijdig tot stand. Als ambtenaar heb je niets te kiezen. Het heeft dan ook weinig zin om daar al te lang bij stil te staan. Je probeert samen doelen te bereiken rekeninghoudend met elkaars (on)hebbelijkheden.” ∑ “Ook met een zakelijke relatie is te werken. Het heeft echter de voorkeur wanneer beiden het idee hebben op elkaar aan te kunnen en bereid zijn elkaar ook reflectie te geven. Tenslotte vervullen beiden een positie met een zekere eenzaamheid en zal reflectie georganiseerd moeten worden.”

werking van enkel de tandem.

om de inhoudelijke samenwerking gaat.

dat beeld geven de secretarissen

22

enkeling noemt de stelling zelfs

sen burgemeester en secretaris

De omgeving ziet de burgemeester en de secretaris als een goed team

onderstreept. Inhoud/zakelijkeid en persoonlijkheid zijn twee kanten van dezelfde medaille. “Ik ben

Onze omgeving ziet ons als een goed team, dat samen resultaten voor onze organisatie behaalt.

Geheel mee oneens

0%

van mening dat je elkaar op inhoud

Mee oneens

6%

en op relatie treft; voor mij dient

Neutraal

30%

de samenwerking dan ook op

Mee eens

54%

zowel de inhoud als de relatie

Geheel mee eens

10%

plaats te vinden” en “Je hoeft geen

Het algemene beeld is dat de omge-

vrienden te zijn; je moet een goede

ieders rol noodzakelijk. Over de inhoud moet je open en in vertrouwen kunnen praten om de casuïstiek goed te kunnen doorgronden. Is die relatie niet goed, zullen gedachtewisselingen wellicht aan de oppervlakte blijven en komen niet de gevoelige zaken aan de orde.”

23

Hein Bloemen, burgemeester, en Antje Dekker, gemeentesecretaris

“Het interessante is dat mensen nog steeds denken dat de burgemeester de baas is, maar dat is helemaal niet waar.

De raad is de ‘baas’,” vervolgt Bloemen.

“Portefeuillehouders hebben binnen de raadskaders echt de macht, ik heb alleen invloed. Dat heb ik in de afgelopen 25 jaar echt zien veranderen.” Bloemen ziet zijn rol vooral in het sturen van de processen in raad en college. “Daar waar de emotie vaak de overhand krijgt – en dat kan wel eens het geval zijn bij spanningen tussen raadsleden en collegeleden – stuur ik op ordentelijke besluitvorming en ratio.” Bloemen en Dekker zoeken elkaar daarbij bijna dagelijks op. “Samen evalueren we hoe het eraan toegaat in het bestuur en bepalen we de tactiek voor het benaderen van de college- en raadsleden,” zegt Dekker. “Ze hebben allemaal hun talenten en valkuilen,” vult Bloemen aan. “Mijn rol is om ze daarin te coachen en de processen goed te begeleiden.” Dekker vult aan: “Het is belangrijk dat wij tegen elkaar zeggen wat we zien gebeuren en elkaar goed informeren; liever te veel dan te weinig.”

gemeente Berkelland

Integraliteit

Nooit gaan navelstaren Kort voor de herindeling trad een nieuwe gemeentesecretaris in dienst.

Een jaar later begon de nieuwe burgemeester. De belangrijkste opgave voor dit duo was direct duidelijk: samen met de directie en medewerkers vormgeven aan de nieuwe gemeente.

Daarbij werd direct de nadruk gelegd op de externe oriëntatie. “Het risico is groot om te gaan navelstaren,” aldus Dekker. “Natuurlijk moet de organisatie intern op orde zijn, maar wij hebben vooral ingezet op de externe oriëntatie. ‘De klant is kiezer’ is het motto dat we daarbij gebruikt hebben.” Het momentum van de verbouwing is daarmee benut om de vensters naar buiten goed in te metselen en open te zetten. Bloemen: “Het viel mij erg mee hoe de fusie is verwerkt door de organisatie; ik had meer chaos verwacht.”

Voor de burgemeester was het ook belangrijk om zijn positie goed te nemen. Vooral richting de bevolking van Berkelland. “Er heerst hier een sterke sociale cohesie.

Van de burgemeester wordt verwacht dat hij meedoet aan alle rituelen en feesten. Als de bekendste vertegenwoordiger van de gemeente vind ik dat ook enorm leuk, maar de mensen moeten wel begrijpen dat ik niet twaalf keer per jaar met de kruiwagen van de kermis gedragen wil worden. Niet dat mijn voorganger dat deed hoor.”

24

Het valt op dat de energie van de gemeentesecretaris sterk gericht is op het ondersteunen van het college.

Dekker: “Ik heb eens per drie weken een ‘bila’ met elke portefeuillehouder over de ondersteuning die hij krijgt vanuit de organisatie. Als het nodig is, is dat een coachend gesprek.” De ruimte om zo dicht op het college te zitten, past in het Berkellandse model, waarin de directeur Organisatie zich meer richt op de bedrijfsvoering en de directie gezamenlijk betrokken is bij organisatieverbetering. Opdrachten van wethouders gaan direct naar afdelingshoofden. De integraliteit is onder andere geborgd door te werken met één afdeling Beleid. Het hoofd van die afdeling bewaakt de beleidsinhoudelijke integraliteit. Daarnaast zijn de processen zo ingericht dat afdelingen als Juridische Zaken en Communicatie altijd meedenken bij voorstellen voordat ze het college ingaan.

“Soms vis je er nog eens wat uit, maar dat is zelden nodig,” zegt de burgemeester. “Ik heb ook helemaal geen tijd om dat allemaal te controleren. En geen zin.

Mijn rol, en daar hebben ze mij ook op uitgekozen, zit in het netwerken, in de regio, in de provincie en landelijk.”

Voor een optimale afstemming tussen raad, college en ambtelijke organisatie zijn niet alleen de burgemeester en secretaris belangrijk. Dekker: “De driehoek met de griffier is minstens zo belangrijk. We hebben ook veel overleg met z’n drieën.” Op onze beoogd kietelende

vraag of dat niet lastig is, zo’n griffier, krijgen we een helder antwoord van de secretaris. “Ik heb niet het gevoel dat de griffier een deel van mijn werk afneemt, omdat ik een postduale secretaris ben. Ik ben dus niet anders gewend. Ik overleg wekelijks met de griffier.”

Heel belangrijk in de samenwerking is elkaar versterken. De burgemeester: “Je moet elkaars positie kennen en niet op elkaars stoel gaan zitten. Dat is een open deur,

Als er iets is dat we van elkaar moeten weten, vertellen we dat maar o zo lastig als dat wel gebeurt.” Op de vraag waarom dat hier dan zo goed gaat, zijn ze eensluidend: “Vertrouwen en communicatie. Als er iets is dat we van elkaar moeten weten, vertellen we dat.” “Ik wil weten wat er speelt in de organisatie en wat er speelt in de portefeuilles. Ik vlieg daarbij niet het apparaat in, maar ik wil het wel allemaal tot op bepaalde hoogte weten.” Het valt ons op dat de burgemeester en de secretaris tijdens dit interview elkaar geregeld aankijken terwijl ze praten. Je krijgt de indruk dat dat ook hun werkwijze is: naast elkaar, elkaar continu op de hoogte houdend en met een gelijke agenda. “Misschien,” volgens Bloemen, “werkt het bij mij beter met een vrouwelijke secretaris; de enige keer dat ik niet goed kon samenwerken was de gemeentesecretaris een man. Maar dat zal wel toeval zijn.”

Grotere verbanden Eindelijk hebben we iets te pakken waarover ze het niet direct met elkaar eens zijn. De toekomst van de gemeente. “Schaalvergroting,” zegt de burgemeester. “Steeds meer zaken zullen in grotere verbanden en op een hoger niveau uitgevoerd worden.” Denk aan shared services voor taken die geen lokale verankering vereisen.

“Kleinschaligheid,” zegt de secretaris. “We zitten hier in een gebied met dorpen en kernen. Dat is wat mensen herkennen als hun gemeente. Mensen identificeren zich met hun kern. Wij moeten meer aansluiten bij lokale issues, zoals het in beheer nemen van een speelplek door een buurtorganisatie.” Gezamenlijk concluderen ze dat de gemeente meer een netwerkorganisatie moet worden, die partijen bij elkaar brengt en participatie in beleidsontwikkeling bevordert. “De complexiteit neemt toe,” aldus het tweetal, “dus wij zullen in de toekomst meer procesdenkers nodig hebben en niet alleen inhoudelijke deskundigheid.”

25

J.H.M. Hermans-Vloedbeld, burgemeester, en W.C.M. Lissenberg,

bewust gekozen uitgangspunt om de kloof tussen burger en politiek te verkleinen en een duidelijke basis voor de omgang met de burger, voor de organisatie van het ambtelijk apparaat en de relatie tussen burgemeester en secretaris.

secretaris gemeente Ridderkerk

Geen beleid, maar ervaringen

Uit de bron van het hart Mevrouw Hermans-Vloedbeld is nu bijna twee jaar burgemeester van Ridderkerk.

Een gemeente van 45.000 inwoners, in de complexe en dicht-bevolkte regio Rijnmond.

Hoe vertaal je zo’n principe – we handelen uit betrokkenheid met mededogen en liefde voor de samenleving – in concrete activiteiten? Voor Hermans-Vloedbeld en Lissenberg betekende dit in ieder geval niet dat zij omvangrijke beleidsnota’s of plannen van aanpak hebben ontwikkeld. Integendeel: “Mensen raken alleen overtuigd van zo’n aanpak als ze structureel in contacten merken dat de overheid hen vertrouwd en hen serieus neemt.’ Dan gaat het niet met om grote gebaren, maar om kleine ervaringen. Een voorbeeld. De aanvraag voor de aanleg van een zonneboiler is van vier bladzijden gegevens teruggebracht tot vier regels. De gemeente gaat ervan uit dat mensen te goeder trouw een aanvraag doen en geeft ze zelf verantwoordelijkheid om daar geen misbruik van te maken. Dat kan misgaan. Dat geeft een beperkt risico op misbruik, maar vertrouwen in burgers betekent dat je 99,9 procent van de burgers niet onterecht opzadelt met onnodige regels. Ook in de dagelijkse contacten met de burgers streeft de gemeente naar een ander contact. De burgemeester: “Door in de kleine en nabije zaken duidelijk te maken dat de gemeente er is voor de burger ontstaat een sfeer van vertrouwen en betrokkenheid. Al die kleine ervaringen zijn stapjes richting een andere aanpak.”

Mensen Door verschillende gebeurtenissen in de samenleving was in heel Nederland en dus ook in Ridderkerk de roep om gesprek en het verlangen naar sociale cohesie duidelijk hoorbaar. Polarisatie, teleurstelling en wantrouwen waren voelbaar. En tastbaar was, aan de ene kant, de afzijdigheid van groepen inwoners en aan de andere kant de afstandelijke, geprofessionaliseerde overheid. In Ridderkerk groeide de ambitie om werkelijk een ‘andere overheid’ te worden om daardoor bestuurlijke nabijheid en warmte te bieden en werkelijk van betekenis te kunnen zijn . In Ridderkerk wil de lokale overheid weer het verschil kunnen maken voor haar inwoners.

Burgemeester Jon Hermans-Vloedbeld en gemeentesecretaris Ineke Lissenberg, die sinds 2001 werkt bij de gemeente Ridderkerk, stonden voor de vraag: hoe herstellen we het vertrouwen van de burger in de samenleving en de overheid? Het antwoord op deze vraag begint bij de constatering dat de overheid af moest van paterna-

26

lisme. “Als het doel is meer vertrouwen van de burger in de overheid, moet diezelfde overheid beginnen met het vertrouwen van de burger en vertrouwen hebben in het oplossend vermogen van de samenleving.” En de overheid moet kwetsbaar durven zijn.

In Ridderkerk betekent dit dat de burgemeester en gemeentesecretaris als kernprincipe hanteren dat bestuur en organisatie handelen uit betrokkenheid met en liefde voor de samenleving. Nabijheid, verbinding en gesprek zijn daarbij sleutelwoorden.

Daarom hangt de strofe van Bert Schierbeek ook prominent in de kamer van de burgemeester: ‘Mooi zijn de stromen die komen uit de bron van het hart’.

Soft, vrijheid blijheid uit de jaren ’60? Nee, maar wel

De keuze voor betrokkenheid, dienstbaarheid en liefde straalt ook door op de manier waarop de gemeente Ridderkerk is georganiseerd. Hier geen discussie over directie- of secretariemodel. Het uitgangspunt is volgens Lissenberg eenvoudig: “De organisatie mag vooral niet te veel hinderen; de discussies gaan niet over structuur of over instituties.” De organisatie is plat en doelgericht.

Er zijn tien afdelingen met integraal verantwoordelijke afdelingshoofden, er is een secretaris/algemeen directeur en er zijn twee directeuren met een vrije, initiërende rol. Daarbinnen bestaat ruimte voor flexibiliteit: als de organisatie knelt worden er zaken aangepast. Dienstverlening aan mensen is daarbij leidend.

Een dergelijke organisatie en manier van omgaan met burgers vergt veel van het ambtelijk apparaat. Het vergt een specifieke manier van werken, zonder controlereflexen en met een open en dienstverlenende omgang met burgers. Kan iedereen in het ambtelijk apparaat

deze omslag maken? Voor Hermans-Vloedbeld en Lissenberg staat het belang van de uitvoering voorop: “Het draait uiteindelijk om de contacten en de manier waarop je de dienstverlening aan burgers inricht. Dit zit nog niet bij iedereen in het gedrag verankerd.” Om ambtenaren mee te krijgen heeft de gemeente Ridderkerk een aantal ambtenaren de mogelijkheid gegeven om als een voorhoede te laten zien hoe de nieuwe aanpak werkt. Daarbij is niet alleen gekozen voor mensen die meteen enthousiast waren voor de aanpak. De secretaris: “Ook criticasters van de aanpak gaan mee. Mensen worden zo optimaal gefaciliteerd om mee te gaan. En dat werkt. Men ziet van elkaar dat nieuwe initiatieven werken en tot positieve reacties van burgers leiden.

Hiermee wordt de in dit soort veranderingsprocessen veel gestelde vraag of iedereen mee kan in de nieuwe situatie vermeden. Op dit moment zien we dat mensen graag meegaan in de verandering en zij die dat niet wil-

De organisatie mag vooral niet te veel hinderen; de discussies gaan niet over structuur of over instituties len zullen op een gegeven moment wel zelf gaan nadenken of zij op de goede plek zitten. Voor ons zijn de sleutelwoorden stimuleren en faciliteren.”

Wat betekent de aanpak voor de verhouding tussen de burgemeester en secretaris? Die is goed. HermansVloedbeld en Lissenberg weten van elkaar waar ze voor staan. Dat beschouwen ze als een gelukkige omstandigheid: “Je bent toch min of meer tot elkaar veroordeeld, maar door de verwantschap in manier van denken en de gezamenlijk gekozen uitgangspunten is de samenwerking erg goed.” Ze zijn ook consequent en kunnen rekenen op elkaar. Bovendien is er een heldere afbakening van verantwoordelijkheden. De burgemeester richt zich primair op burgers en de politiek, de secretaris op burgers en het ambtelijk apparaat. De afbakening knelt echter niet: “Er is ruimte om op elkaars terrein te komen; er is scharrelruimte, en dat kan ook.” Overigens kan de sterke samenwerking en verbondenheid van de secretaris en burgemeester ook een risico vormen: “We moeten oppassen dat we niet als een blok overkomen en daarmee weerstand oproepen.”

“We weten van elkaar waar we voor staan en wat dat in kern betekent.” Daarmee is er vertrouwen, en dat maakt wederzijdse ruimte mogelijk.

27

met het ‘in de gaten houden van mijn formele grenzen’ en het gebruiken van zijn kennis van Bolswardse zaken. Hij moet vooral goed afstemmen wat het bestuur wil en wat de organisatie kan.

Een vaststelling van beiden is wel dat “de politieke inhoud minder relevant is geworden in het duale stelsel. We zijn in toenemende mate procesregisseur geworden.”

Interactief betrokken

Mevrouw W.Chr. Vroegindeweij, burgemeester, en de heer M.R. Fierant, gemeentesecretaris gemeente Bolsward

Visie en lef De Friese stad Bolsward heeft een historisch stadhuis annex museum.

De burgemeester van de stad heeft dan ook regelmatig toeristen op bezoek die ook haar werkkamer met interesse komen bekijken. Een bordje ‘niet storen’ moet dat in voorkomende gevallen verhinderen.

De secretaris komt vanuit de eigen Bolswardse organisatie. Hij is vanaf begin jaren ’90 als sectorhoofd verantwoordelijk geweest voor de sector Wonen & Werken. Mevrouw Vroegindeweij is sedert 2003 burgemeester van deze stad van een kleine 10.000 inwoners. Het thema dualisering heeft voor het functioneren van beide gesprekspartners wel een en ander betekend: zij moesten duidelijk wennen aan de nieuwe rol. De burgemeester heeft een meer ‘dienende’ rol gekregen in relatie tot de raad: deze bepaalt, onder meer in samenspraak met de Bolswardse samenleving, de agenda. De gebruikte vorm van een kwartaalagenda wordt in het presidium, met aanwezigheid van de secretaris, besproken. De kwartaalagenda geeft richting

28

aan het college en aan de ambtelijke organisatie. De secretarisrol was voorheen duidelijk: hij was adviseur van het college van de raad. Nu is wat betreft de tweede rol de griffier in beeld gekomen; deze dient de raad. Een belangrijke nieuwe overlegvorm sedert de invoering van dualisme is het driehoeksoverleg waarin burgemeester, griffier en secretaris de regie voeren over de gemeentelijke activiteiten. Een belangrijk deel van de ‘evenwichtskunst’ vindt hier dan ook plaats.

Maar de griffier wordt ook wel eens uitgenodigd bij het MT om bijvoorbeeld de lay-out en vormgeving van raadsvoorstellen mede te bepalen. Een mooi staaltje praktische afstemming. De heer Fierant geeft aan actief bezig te zijn

Een gemeente van deze omvang heeft sterke behoefte aan de betrokkenheid van burgers bij het vaststellen van de bestuurlijke kaders. Daarmee heeft de gemeente al langjarige ervaring; burgemeester en secretaris spreken van vijftien jaar. Burgers worden interactief betrokken bij het bepalen welk beleid de gemeente gaat voeren. Zij noemen het voorbeeld van het tot stand komen van een ruimtelijk structuurplan, parkeerbeleid en bomenbeleidsplan.

Niet altijd wordt gekozen, naar opvatting van gesprekspartners, voor de ‘ideale’ oplossing, maar dat is een van de consequenties van deze vorm van mede bepalen.

Concreet wordt genoemd dat de gemeente Bolsward de PODO-benadering hanteert: in volgorde wordt gekeken naar het Probleem, naar de Oorzaken, naar de Doelstelling en naar de Oplossing. De oplossing wordt vervolgens interactief bepaald.

Het personeelsbeleid verdient waarschijnlijk op sociaal gebied een 10 met een griffel. Dit is uiteraard een te respecteren politieke keuze, maar werkt in de praktijk niet altijd mee om de meer resultaatgerichte organisatie te krijgen die de secretaris nodig acht. Bij interactieve beleidsvorming komen veel wensen naar voren waar ‘nee’ tegen gezegd moet worden (omdat het eenvoudig met de beschikbare mensen en middelen niet kan). Dit levert dan weer een negatief beeld op van een organisatie die niet zou ‘willen’. “Communicatie over deze afwijkingen verdient onze continue aandacht.”

Bolsward is een stad met ambitie, samengevat in het thema ‘Monumentaal modern’. De ambities betreffen de thema’s wonen, werken, onderwijs, cultuur en recreëren.

Gesteund door Europees geld wordt er gewerkt aan een Ruimtelijk Economisch Ontwikkelingsplan 2007-20.. . Ook bij het tot stand komen van dit plan wordt de interactie tussen bestuur en samenleving actief gezocht. Bolsward heeft daarnaast een centrumfunctie die in stand gehouden moet worden, en zelfs moet worden versterkt. Vanuit deze centrumfunctie zou een opschaling moeten komen naar een regiofunctie.

Een van de resultaten in dit verband is het ontwikkelen van een nieuw bedrijventerrein middels een publiek-priva-

Het gebeurt nogal eens dat onze talenten naar grotere clubs vertrekken te samenwerking, binnen de context van de Friese omgeving. Dat vereist visie en lef. Aangegeven wordt, dat de hiermee samenhangende infrastructuur een basis is voor de gewenste sociale structuur: ‘van de stenen naar de mensen’ vat deze opvatting samen.

Al met al een grote uitdaging voor de ambtelijke organisatie: zij moeten naar inzicht van burgemeester en secretaris een bovengemiddelde inspanning leveren. De organisatie wordt vergeleken met SC Heerenveen: een subtopper met talenten! De ambtelijke organisatie kenmerkt zich door veel jonge mensen die goed moeten worden opgeleid en het steeds zoeken naar nieuw talent. “Want het gebeurt nogal eens dat onze talenten naar grotere clubs vertrekken.” Een van de zorgen is dat er veel functies zijn die door één persoon worden vervuld. Het is niet anders, dat is onvermijdelijk bij een gemeente van deze omvang, maar het vereist wel enige stuurmanskunst.

De secretaris stuurt wat betreft de opdracht van de organisatie ook op interactieve wijze: missie, visie en doelstelling zijn interactief tot stand gekomen en vastgesteld in het college. De vertaling is opgenomen in de begroting en wordt op basis daarvan uitgevoerd. Om ook inhoud te kunnen geven aan een externe toetsing heeft de gemeente geparticipeerd in de ‘staat van de gemeente’: aan de daaruit naar voren gekomen ‘minnen’ wordt gewerkt.

Turfkadeberaad Wat betreft de evenwichtskunst stellen burgemeester en secretaris vast dat een continue afstemming tussen beiden essentieel is. Daarbij worden de eigen taak en verantwoordelijkheid voluit gerespecteerd. Binnen de afstemming is men het wel eens oneens, maar dat wordt binnen de ‘veiligheid’ van dat overleg uitgesproken en mogelijk opgelost. Dat vereist vertrouwen in elkaar en in elkaars rol en positie en loyaliteit. Om een en ander nader vorm te geven houden burgemeester, wethouders en secretaris twee keer per jaar het zogenaamde Turfkadeberaad (genoemd naar het woonadres van de secretaris). Daarbij komt aan de orde ‘wat vinden we van elkaar’, ‘hoe functioneren we’ en ‘wat kunnen we verbeteren’.

De wens om een goed team te zijn lijkt te overheersen, en moet een positieve uitstraling hebben op de rest van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. Sleutelwoorden zijn daarbij communiceren en organiseren.

29

maar in kwaliteit. De nadruk komt enerzijds te liggen op de kwaliteit van het ‘samenleven’ en van de menselijke ruimte binnen de Capelse grenzen. Anderzijds staat de kwaliteit van de dienstverlening, het opereren van de gemeentelijke organisatie en de interactie met de burger centraal. Er is een plezierig woon- en werkklimaat, en ook de werkgelegenheid is goed. Dat daarbij ook over de gemeentegrenzen wordt gekeken blijkt uit de behoefte aan samenwerking in de regio. De burgemeester beschrijft deze groei als organisch. Het is een impliciete keuze van de gemeente die steeds explicieter wordt. De ontwikkeling van de Zuidplaspolder zal ook de ontwikkeling van Capelle meer gaan beïnvloeden.

nisatie mogelijk maken. Dat vergt veel individuele aansturing en dus veel energie voor je mensen. Een voorbeeld is de ontwikkeling van de raad. Dualisering blijkt in de praktijk weerbarstig te zijn. De politieke werkelijkheid is moeilijk in regels te vatten. De nieuwe, jonge raad

Het gaat met name om het aansturen van professionals met ieder een eigen verantwoordelijkheid

Directiemodel

Mevrouw J.J. van Doorne, burgemeester, en de heer G. Kruijt, secretaris van Capelle aan den IJssel

Vertel en deel succes De grenzen aan de groei van de gemeente Capelle aan den IJssel zijn bereikt. De vertienvoudiging van het inwonersaantal in de laatste decennia is een prestatie van de gemeente waar burgemeester mevrouw J. J. van Doorne en secretaris G. Kruijt trots op zijn.

Nu staan ze beiden voor de uitdaging om de positie van dit dorp met een stads karakter (of is het een stad met een dorps karakter?) te behouden. Hoe houdt de gemeente haar inmiddels 65.000 inwoners vast en hoe leg je verbindingen tussen de inwoners? De aandacht van de politiek en de ambtelijke organisatie verschuift van groei naar beheer. Dat kan volgens de burgemeester een vertekend beeld geven. De gemeente groeit immers nog wel degelijk. Niet in inwonersaantallen

30

De kwaliteit van de ambtelijke organisatie staat hoog op de agenda bij de gemeentesecretaris. Toen hij zes jaar geleden aantrad was er weinig aandacht voor het ‘beheren’ van de organisatie, planning & controlprocessen, etc. Dat zie je vaker bij organisaties die zich sterk op groei hebben gericht. De gemeentelijke organisatie investeerde in een herijking van de structuur en er ontstond behoefte aan andere typen ambtenaren, meer denkend en werkend op meso- en macroniveau. De sectordirecteuren verdwenen en het directiemodel waarbij de directeuren de hoofdlijnen bewaken (een ‘centrale sturing’) kwam daarvoor in de plaats. Ook de processen werden aangepakt. Nu zijn er duidelijke procedures en verantwoordelijkheden. “Maar let op…” vervolgt de secretaris, “…De gemeente is geen pindakaasfabriek,” waarmee hij doelt op de complexiteit van de processen. Het gaat met name om het aansturen van professionals met ieder een eigen verantwoordelijkheid. En daar zit zijn belangrijkste zorgpunt: hoe borg je de competenties van de professionals en hoe hecht je deze af’?

Creëren Goed leiderschap is voor beiden een voorwaarde voor succes van iedere ontwikkeling en verandering.

‘Mensen kijken naar boven’. Als leider moet je vanzelfsprekendheid creëren, dan gaan zaken meer vanzelf.

Veranderingen kun je niet stapelen. Het is volgens de burgemeester een organisch proces.

De secretaris verwoordt het als volgt: “Creëer een urgentie tot samenwerken; er ontstaan dan op de verschillende niveaus in de organisatie vanzelf dwarsverbanden.” Belangrijke taak voor het duo is het creëren van voorwaarden die openheid en verbinding in de orga-

moet haar rol nog ontdekken. De burgemeester, sinds acht jaar in de gemeente, werkt daarin goed samen met secretaris en griffier. Zij investeert met de griffier veel in een-op-een-contacten met raadsleden. Zij geeft nog een nuttige tip: “Vertel en deel succes.”

‘Min en plus maken licht en weten het niet, het licht ook niet’. In de kamer van de burgemeester staat in de lamp boven de vergadertafel de bovenstaande dichtregel van Schierbeek. Die dichtregel is belangrijk voor de wijze van sturing van het duo.

Verbinden hoeft niet ingewikkeld te zijn.

Het gaat om de bewustwording dat medewerkers elkaar nodig hebben om een goede dienst te leveren. De veelal jonge ambtenaren worden gestimuleerd om deel te nemen aan projecten waarin zij samenwerken aan gemeenschappelijke doelen. Een voorbeeld daarvan zijn subsidietrajecten in internationale samenwerkingsverbanden.

Vertrouwen, informeren en elkaar aanspreken op professionaliteit zijn belangrijke gewichten om de organisatie in balans te krijgen en te houden. “Maar…” en daar wijst de secretaris ons tot slot op, “...de dossiers en de basisprocessen moeten op orde zijn. Pas dan ontstaat er ruimte om je te richten op de mens.”

31

Jan Franssen, Commissaris der Koningin, en Mariëtte van Wieringen, secretaris/algemeen directeur provincie Zuid-Holland

de ambtelijke organisatie is openheid. “Als je zaken gaat afschermen voor elkaar, dan werkt het niet. Dus ook als er fouten worden gemaakt, moet je elkaar recht in de ogen kunnen aankijken,” zo zegt Van Wieringen.

Organisatie ‘in control’ Drie maanden na elkaar, in 2000, kwamen zij binnen bij de provincie Zuid-Holland. De organisatie had een zware kater opgelopen door de CETECO-affaire.

Van Wieringen: “Daar zijn we toen wel van geschrokken; er was veel meer aan de hand dan je van de buitenkant zou verwachten. We stonden direct voor een stevige uitdaging om bestuur en organisatie weer op orde te krijgen. We hebben er toen nooit zo over gesproken, maar het onmiddellijk samen opgepakt.” Jan Franssen: “We hebben samen een analyse gemaakt van wat er aan de hand was: geen helderheid over doelen en prestaties, een ontoereikend planning & controlsysteem en een gebrek aan integraliteit. En daar zijn we vanaf dag één aan gaan werken. De samenwerking kwam daarbij heel natuurlijk tot stand.” Er is sindsdien veel veranderd: een stevige verjonging van het personeel (van gemiddeld 51

32

naar 44 jaar oud), op praktisch alle managementposities zijn nieuwe mensen gekomen, de organisatie is ‘in control’ gekomen, meer externe oriëntatie, de provincie heeft aan positie gewonnen. Om maar een klein voorbeeld te noemen… 7% van de bezwaarschriften werd binnen de gestelde termijn afgehandeld. “Inmiddels is dat 80%,” aldus Van Wieringen. “Die organisatieverandering was een hele slag,” volgens Franssen, “die alleen kan lukken als je als CdK en secretaris een hechte eenheid vormt, elkaar vertrouwt. Je moet met één mond spreken; men ruikt het als er onenigheid lijkt te zijn en maakt daar gebruik van. Dat kan absoluut niet.” Cruciaal voor het samenwerken tussen bestuurder en hoofd van

Een provincie is toch anders besturen dan een gemeente. Jan Franssen: “Je ervaart minder externe druk dan in een gemeente, er staan niet vaak boze burgers op de stoep, de aandacht vanuit de pers is minder. Dat geeft aan de ene kant rust en ruimte, maar aan de andere kant moet je dus jezelf wel scherp houden op de toegevoegde waarde van het middenbestuur. Je moet je eigen meetmomenten creëren. Dat geldt voor een provincie als Zuid-Holland, met sterke stedelijke agglomeraties, in het bijzonder. In de noordelijke provincies is de rol van de provincie veel prominenter.” Van Wieringen: “Wat Jan Franssen gedaan heeft, is bij elk dossier heel scherp de vraag stellen: wat is de rol van de provincie hierin? Dat leerde de organisatie, maar ook het bestuur, al snel veel beter na te denken over de strategische positionering.”

Franssen: “We gaan niet overal over, dat moesten we wel even leren. Dat vertaalt zich in houding en gedrag. En soms trekken we nog steeds een te grote broek aan. Tegelijkertijd zie je wel dat de provincie door beter haar rol te definiëren, beter in positie is gekomen, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van de Zuidvleugel.” De meerwaarde van de provincie staat voor Jan Franssen als een paal boven water: “In het binnenlands bestuur zal er altijd een instantie moeten zijn die bovenlokale belangen behartigt. Overigens jammer dat de rijksoverheid nog steeds onhelder is over de prestaties die het verwacht van de provincie en bovendien zelf nog zo verkokerd optreedt. De overheden zouden samen zo veel effectiever kunnen zijn.”

Eenduidig kiezen Lastig punt in de besturing blijft de integraliteit. Hoe richt je een organisatie van 2.000 ambtenaren, een GS en een PS. Van Wieringen: “Wil je een rol spelen in het binnenlands bestuur, dan moet je eenduidig kiezen en moet je focus aanbrengen in je handelen. Dat kan alleen als bestuur en organisatie integraal denken en doen.”

Franssen: “En dat is best lastig. Als burgemeester kun je makkelijker sturen op eenheid van beleid, als CdK heb je ook een ‘Rijkshoed’ op. Je bent daarmee een beetje een gespleten persoonlijkheid. Bovendien bestaat de neiging ook in de provincie om een een-op-een-relatie tussen sectorgedeputeerde en ambtelijke organisatie(sector) te hebben, waardoor verkokering op de loer

ligt.” Van Wieringen: “We hebben een bestuursdienst opgericht om de concernsturing te versterken, maar het blijft om permanente aandacht vragen. We hebben als duo regelmatig overleg om te bekijken of de dossiers ambtelijk en bestuurlijk de juiste procesgang hebben.

Dan doe ik de ambtelijke ‘voorwas’ en Jan Franssen de bestuurlijke ‘hoofdwas’. Het non-interventiebeginsel in het bestuurscollege moet je zien te vermijden.”

Franssen: “Je rol als procesbestuurder luistert heel

Bij ons heeft niemand ook maar een begin van een gevoel dat wij uit elkaar te spelen zijn nauw. Je moet bestuurders die zich diep hebben ingewerkt op een dossier soms wat coachen op toonzetting en timing, zonder op de inhoud in te grijpen. Daar staan sommigen voor open, maar anderen ook weer niet. Dat vraagt om fingerspitzengefühl, om creativiteit, om subtiel zijn, om mensenkennis.” Bijzonder is dat Jan Franssen met regelmaat een avond eet met het directieteam (DT) en onderdelen van de organisatie bezoekt. “Het DT wordt dan uitgedaagd om de integraliteit te organiseren en sparringpartner te zijn van GS,” aldus Van Wieringen.

Duaal zonder brokken Het dualisme heeft geen grote impact gehad op de provincie. “Belangrijk daarbij is dat de CdK nog steeds voorzitter is van PS. Dat voorkomt dat PS en bestuur & organisatie te ver van elkaar af komen te staan. Mijn ervaringen als kamerlid breng ik daarbij in: hoe ben je duaal zonder onnodige brokken te maken.” Van Wieringen: “Ik overleg regelmatig met de griffier over de ambtelijke procesgang, en dat verloopt nu prima.”

Naar de toekomst toe zien Van Wieringen en Franssen voldoende uitdagingen. “De nadruk op ‘in control’ zijn heeft ook wel geleid tot meer bureaucratie. Dat moeten we oplossen, zonder dat we de voordelen van een stevig P&C-regime verliezen. Veel inspanning zal verder gaan zitten in het realiseren van financiële investeringen in de grote integrale projecten en in het verder versterken van de concernsturing. De slag naar meer integraliteit is nog niet gewonnen. En we moeten de afstand tussen beleid en uitvoering kleiner maken,” vindt Van Wieringen.

Franssen sluit af: “We werken verder aan een compact bestuur, dat binding houdt met de samenleving, andere bestuurslagen en met de ambtelijke organisatie, en dat aanspreekbaar is op resultaten.”

33

tot slot

De burgemeester + De gemeentesecretaris De Commissaris der Koningin + De algemeen directeur

De dijkgraaf + De algemeen directeur

De evenwichtskunstenaars uitgelicht Met onze focus op het functioneren van de spil in het binnenlands bestuur merken we dat we ons op deels onontgonnen gebied begeven. Er is gewoon nog niet zoveel over geschreven en gesproken.

Is het dan niet relevant? Het belang ervan wordt wel gezien; des te opvallender dat er zo weinig aandacht voor is en ‘toeval’ een grote rol speelt. Als we ‘tussen de oogharen door’ naar de verschillende bijdragen kijken, vallen ons wel een paar dingen op, die we de lezer niet willen onthouden, zonder daar overigens wetenschappelijke pretenties in te hebben. Voor de leesbaarheid hanteren we steeds de termen burgemeester en secretaris; grosso modo geldt het hiernavolgende ook voor waterschappen en provincies.

Het belang van de spil Uit de enquête onder gemeentesecretarissen blijkt dat het belang van de spil als groot wordt gezien. Ook uit onze eigen ervaring weten we dat dit zo is. Dat valt vooral op als de spil niet goed werkt. Dat leidt vroeg of laat tot ongelukken, omdat de regie bij zwaar weer ontbreekt.

Incidenten kunnen dan snel escaleren en leiden tot vertrek van bestuurders of ambtenaren. Of, soms nog erger, problemen blijven sluimeren, worden niet op tijd aangepakt, waardoor de organisatie, of onderdelen van de organisatie, verlamt. De effectiviteit van de lokale overheid wordt dan geschaad. Een slecht functionerende spil leidt ook tot bypasses: bestuurders gaan om de spil heen naar de organisatie toe, waardoor de coördinatie lastig wordt en de organisatie dus suboptimaal presteert.

Tegelijkertijd is het belang van de spil contextafhankelijk: welke rol hebben de burgemeester en gemeentesecretaris in de besturing van de gemeente? Is de burgemeester, gechargeerd, vooral een ‘lintjesknipper’ en de secretaris vooral primus inter pares en ligt de nadruk in de besturing op de lijn wethouders- sectordirecteuren, dan is het functioneren van de spil van minder belang.

Maar bij overheden die nadrukkelijk kiezen voor een collegiaal bestuur en concernsturing op ambtelijk niveau,

34

is de spil juist cruciaal. Maar ook dan zijn er voor beide posities ook andere relaties van belang: de burgemeester heeft ook nog de raad en dus ook de griffier als speelveld, de gemeentesecretaris moet zich ook richten op de andere bestuurders in het college.

Vrees voor blokvorming De samenstelling van de spil is min of meer toevallig. Als burgemeester word je geconfronteerd met een zittende secretaris. Alleen als die vertrekt heeft de burgemeester invloed op de selectie. De mate waarin is afhankelijk van de positie van de burgemeester. Heeft deze de portefeuille P&O? Zo niet, zal de wethouder P&O ook een nadrukkelijke rol claimen. Hoe sterk staat hij in het college? De invloed bestaat meestal op z’n minst uit een impliciet vetorecht. En als burgemeester moet je ook een beetje oppassen: te veel zichtbare invloed op de selectie willen hebben kan de wethouders juist gaan tegenstaan. Blokvorming door burgemeester en secretaris is dan de vrees. De secretaris heeft echter, zeker in het duale stelsel, nauwelijks invloed op de selectie van de burgemeester. We hebben niet de indruk dat de vraag of burgemeester en secretaris een goed team zouden vormen nadrukkelijk aan de orde komt in het selectieproces van beiden, uitzonderingen daar gelaten. Kortom: het duo heeft elkaar dan misschien niet uitgekozen; ze zullen er het beste van moeten maken. Opvallend is dan wel dat wij merkten in onze rondgang dat de samenwerking op zich (wat is onze verhouding, hoe benutten wij elkaars capaciteiten optimaal, hoe brengen en houden we elkaar in positie, is er voldoende vertrouwen) meestal niet eerder is besproken.

Onze enquête lijkt dat tegen te spreken: daar wordt aangegeven dat er vaak wel regelmatig wordt overlegd.

De vergelijking met een relatie dringt zich op: we praten wel over waarnaar we op vakantie gaan of over de opvoeding van de kinderen. Maar hoe het met ons huwelijk gaat laten we liever impliciet. Lijkt het erop dat we toch te veel aan het toeval overlaten of het goed gaat of niet?

Bij de vraag naar wat de samenwerking goed maakt, vielen vaak woorden als respect, chemie, ‘klik’ en vertrouwen. Dat lijken open deuren, maar ze zijn nogal ongrijpbaar. De basis lijkt ons in ieder geval respect: voor de kwaliteiten van de ander, voor de positie van de ander. Bij gebrek daaraan is samenwerking per definitie onmogelijk en moet je afscheid van elkaar nemen. Chemie of klik is het meest ongrijpbaar, maar wordt de smeerolie genoemd van de relatie. Dat lijkt vaak iets dat als vanzelf ontstaat, uit de lucht valt. Dat is niet zo: chemie ontstaat wanneer mensen zich wederzijds willen en kunnen ver-

plaatsen in de ander en bereid zijn hun manier van denken en handelen daarop af te stemmen. Interessant is daarom dat de HBDI-profielen van de door ons geteste duo’s zo op elkaar leken; dat jezelf in een ander verplaatsen gaat natuurlijk een stuk makkelijker als je op elkaar lijkt. Vertrouwen is minstens zo belangrijk. Er zijn veel definities van het begrip; de crux lijkt ons dat je handelt zonder vrees dat de ander jou zal schaden. Dat vertrouwen kan er nooit vanaf de eerste dag zijn… dat moet worden verdiend. Daarvoor moet je dingen met elkaar meemaken waarbij dat vertrouwen werd bewezen. Dat is een zichzelf versterkend proces: indien vertrouwen wordt bewezen, geeft dat meer ruimte om vrijuit te handelen en wordt het duo alsmaar sterker. Dat vereist wel open communicatie: voorvallen bespreken of uitspreken. Het zaadje van wantrouwen is snel gekiemd. Als die open communicatie niet mogelijk is, geldt ook hier: neem afscheid van elkaar.

Managerial ingesteld Herman Kaiser zegt het in zijn column mooi: er zijn twee leiders, die elkaar moeten erkennen in die rol. Het leiderschap in een gemeente is overigens een gedeeld leiderschap: het college, de individuele bestuurder, de secretaris en het management richting eigen organisatie. Als één van die factoren het laat afweten, hebben de andere leiders daar last van. Ervan uitgaand dat de kwaliteit aanwezig is, is een visie op waar het met de gemeente naartoe moet wel een noodzakelijke conditie.

Dat strekt verder dan de burgemeester en de secretaris.

Opvallend in onze rondgang waren de verschillen in rolverdeling in dat leiderschap, vaak samenhangend met de context en met persoonlijke voorkeuren. In de ene gemeente is de burgemeester vooral de lobbyist in de regio en daarbuiten, en vervult de secretaris een belangrijke rol in de coördinatie in het college. In de andere zien we een ‘managerial’ ingestelde burgemeester, die de secretaris vooral ziet als rechterhand om veranderingen door te voeren. Weer ergens anders beperkt de burgemeester zich echt tot raad en college, en bemoeit zich nauwelijks met de ambtelijke organisatie. De secretaris is vooral algemeen directeur en veel minder adviseur van het college. En zo kun je nog wel even doorgaan. Dat kan allemaal werken, als de erkenning van de rol er maar wederzijds is.

Overigens merken we wel dat ‘inclusief-denken’ wel belangrijk is: strikt de opdrachtgevers-/opdrachtnemersrol; of de politiek is voor de burgemeester en de ambtelijke organisatie voor de secretaris. Maar wel: vanuit ieders verantwoordelijkheid gezamenlijk weten welke uitdagingen er zijn en elkaar daarin steunen.

35

Een uitgave van Rijnconsult, augustus 2007

Ten slotte...

We hebben als adviseurs van Rijnconsult met veel plezier de gesprekken gevoerd en danken alle mensen die hier tijd voor hebben vrijgemaakt van harte. Zoals in het voorwoord gesteld: we willen eens in de zoveel tijd een onderwerp in het openbaar bestuur adresseren waarvan wij denken dat het relevant is voor de kwaliteit van bestuur en organisatie. Als door deze publicatie meer aandacht ontstaat voor de relatie tussen burgemeester & secretaris, CdK & algemeen directeur en dijkgraaf & algemeen directeur en deze daar bewuster mee omgaan, is er weer een stap gezet naar een nog beter binnenlands bestuur.

Special Wat zeggen tien verschillende bestuurlijk-ambtelijke

Iedereen bedankt!

colofon Aan deze uitgave werkten de volgende adviseurs van Rijnconsult mee: Sander Bisschop Tjin Bremer Simon Franssen Nicole Heupers Diederik Hommes Clem Schouten Marc Stekelenburg Harry Vissers RenĂŠ de Waal Boris van de Woestijne

Rijnconsult Postbus 233 3990 GA Houten 030 2984250 www.rijnconsult.nl

Het verslag van het rondetafelgesprek werd geschreven door Han Ceelen.

De eindredactie was in handen van Diederik Hommes en Marc Stekelenburg.

Met dank aan Corry Nijhof en Martina Petrus voor de ondersteuning. De fotografie werd verzorgd door Gabriela Hengeveld, de vormgeving was het werk van Gijs Kuijper.

DUO werd gemaakt door Yardmen, Amsterdam.

Foto omslag Š John Springer Collection/CORBIS

over hun samenwerking?

De spil moet werken rondetafelgesprek op pagina 6

INCLUSIEF een uniek, eenmalig aanbod van Whole Brain Solutions: een GRATIS denkvoorkeurenprofiel voor duo's! Kijk snel op pagina 16!