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Journal Journal des Profe ssion nelsnel des Profe ssion LES POINTS DE PRESSE DE L’ENTREPRISE

ÉDITION CENTRE VAL DE LOIRE

Les entreprises croient en l’avenir

JUIN - JUILLET - AOÛT 2013 ACTUALITÉS

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Loiret, Loir-et-Cher, Indre-et-Loire, Indre et Cher.

INVESTISSEMENT & FINANCEMENT

p. 7

Face à une conjoncture difficile s’ouvrent de nouvelles voies pour le crédit.

MANAGEMENT

p. 9

Les nouvelles approches du service.

RESSOURCES HUMAINES

p. 19

L’emploi au cœur des préoccupations de tous les responsables dans l’entreprise.

FORMATION

elles mobilisent les richesses humaines

Une nécessité pour chaque salarié au service du développement de l’entreprise.

Numéro 4 | Juin - Juillet - Août 2013 Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

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22/05/2013 11:09:06

ÉDITO Bruno GONZAGUE,

En période de crise, le moral de tout un chacun, qu’il s’agisse du chef d’entreprise, du cadre dirigeant ou de ses collaborateurs, est souvent malmené.

Et pour cause, angoisse du manque de CA, pression des résultats, hantise du chômage et tout simplement crainte du lendemain !

C’est dans ce contexte qu’ont eu lieu les négociations paritaires relatives au nouvel accord de l’ANI du 11 janvier dernier. Accord historique certes qui doit normalement être retranscrit stricto sensu dans les textes législatifs, accord qui semble vraiment gagnant-gagnant tant pour l’employeur que pour l’employé en mettant enfin la flexibilité, la sécurité et l’employabilité au centre des préoccupations de tous au sein de l’entreprise.

C’est, de toute évidence, en cette période de crise une courte bouffée d’oxygène pour mieux gérer nos entreprises d’une part, et mieux gérer l’employabilité de nos équipes d’autre part.

--------n des professionnels --------n de l’entreprise

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--------n internationale

5

--------n européenne

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• le FONGECIF CENTRE qui au-delà des financements relatifs aux formations de nos collaborateurs est à même de financer entre autres des bilans de compétences, • l’employeur bien sûr dans le cadre de la formation continue et dans le cadre du DIF, • le DIF dont bon nombre de salariés ont aujourd’hui le compteur bloqué à 120 h, et pour lequel il est grand temps de réfléchir aux moyens de l’utiliser à des fins de grandissement et de mobilité des personnes, • le Conseil Régional à travers les dispositifs d’accompagnement de conseil et de formation, … mais aussi des organismes tels que la COFACE, OSEO… dans le cadre de missions alliant recrutement, innovation, export, etc.

Bref, beaucoup de moyens d’œuvrer à une meilleure motivation et à une meilleure employabilité de nos collaborateurs et beaucoup de moyens pour améliorer le climat social et la productivité de nos équipes.

Charge à nous de les utiliser à bon escient car, quelle que soit la qualité de nos produits et services, les résultats de nos entreprises passent d’abord, aujourd’hui encore, et plus que jamais par l’Homme !

Bruno GONZAGUE, Président du cabinet ACTIFORCES.

DOSSIERS

ACTUALITÉS

REVUES DE PRESSE

Aussi, il y a lieu de rappeler aux chefs d’entreprise comme aux salariés que, pour une bonne partie d’entre elles, nombre de ces mesures liées à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences font l’objet de financement de la part d’un certain nombre d’acteurs. Citons d’abord bien évidemment : • l’État avec le crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE), • la DIRECCTE et Pôle Emploi dans le cadre des contrats de génération, • a mi-chemin entre l’État et les branches professionnelles, les actions de développement de l’emploi et des compétences (ADEC) qui constituent le volet déploiement de l’action de la démarche EDEC, • les OPCA de branche et les OPCA interprofessionnels

qui abondent pour partie dans les actions de GPEC, de prévention des RPS, de financement de bilans de compétences…,

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--------n Cher

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--------n Indre

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--------n Indre-et-Loire

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--------n Les entreprises qui bougent

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Face à une conjoncture difficile s’ouvrent de nouvelles voies pour le crédit.

-------n Management

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Les nouvelles approches du service.

-------n Ressources humaines L’emploi au cœur des préoccupations de tous les responsabes dans l’entreprise.

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Une nécessité pour chaque salarié au service du développement de l’entreprise.

-------n Juridique

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© buchachon - Fotolia.com

SOMMAIRE

Mais cela oblige aussi l’entreprise, ses décideurs, ses DRH, à faire preuve d’encore plus de vigilance et d’anticipation en matière de GRH. L’arsenal de dispositifs et les moyens disponibles devront être mis dans le bon ordre et utilisés à bon escient : • dans la gestion des carrières des collaborateurs, de leur polyvalence, de leur formation, de leur mobilité, • dans la compréhension et l’utilisation du CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi), • dans l’utilisation et la mise en place du contrat de génération, • dans le strict respect de la périodicité et du contenu des entretiens de bilan annuel, entretiens professionnels…,

• dans la gestion des demandes de période de « mobilité volontaire sécurisée » qui va permettre aux mêmes salariés de découvrir un nouvel emploi chez un nouvel employeur, • dans la gestion du plan de formation et du DIF, • dans la création et la gestion du « compte personnel de formation », cela dès l’entrée des collaborateurs sur le marché du travail, • dans l’anticipation des mouvements internes ou externes au travers la mise en place de cellules d’écoute, de pôles de gestion de carrière, de plans de départs volontaires…, • dans la direction et l’accompagnement des potentiels à travers l’utilisation plus intense des bilans de compétences, bilans professionnels, bilans seniors, bilans préretraite, entretiens de seconde partie de carrière, ainsi que d’outils d’évaluation tels que les assessment center…, • et plus généralement dans la Gestion des Ressources Humaines à plus long terme.

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REVUE DE PRESSE DES PROFESSIONNELS n MANAGEMENT LE MANAGEMENT MINUTE

Dans leur ouvrage Le Manager minute (Éd.

Eyrolles), deux experts américains Kenneth Blanchard et Spencer Johnson ont fait l’apologie d’une nouvelle arme fatale destinée à traiter, en seulement une minute, différentes situations du quotidien. Cette méthode de management consiste à éviter les réunions et les discussions chronophages, ainsi que les échanges par mails destinés à régler les problèmes courants, mais aussi à marquer les esprits et à ragaillardir les équipes. Les 5 principales utilisations du management minute concernent : • Fixer des objectifs en 250 mots L’idée est que l’essentiel du message soit résumé en moins d’une demi-page. Le texte doit pouvoir être compris par un enfant de 7 ans par sa simplicité, sa précision, son contenu « cœur de problème ». Pratiquer cet exercice offre 3 avantages : - Il oblige à clarifier chez l’émetteur la position, le projet, la décision à partir de faits, chiffres, moyens, délais et/ou concepts simplifiés.

- Il permet pour le récepteur de connaître avec rapidité et clarté l’enjeu, la finalité et/ou ce que l’on attend de lui.

- Il invite ensuite à un échange plus ciblé et argumenté.

• Complimenter et féliciter de manière expresse L’effet de surprise permet d’accentuer l’impact d’un compliment lorsque la personne ne s’y attend pas. De plus, la régularité de félicitations sincères mais expresses (une dizaine de fois par mois) permet à l’individu concerné de s’améliorer durablement sur des points précis.

• Intervenir sur-le-champ L’idée est qu’une intervention sur-le-champ tue dans l’œuf toute situation conflictuelle. Il ne s’agit pas là de régler un conflit à chaud mais de prendre, dans l’instant, une décision sur le court terme permettant de trancher provisoirement le différend.

• Amener les collaborateurs à être concis Le bon manager ne résout jamais les problèmes à la place de ses collaborateurs mais préfère que ceux-ci s’expriment d’abord en 2 temps : - Description de la difficulté ou du problème en une minute avec des arguments mesurables et observables.

- Présentation de 2 ou 3 solutions possibles, en 1 minute chacune, avec des objectifs présentés au format « smart » c’est-à-dire bien définis dans le temps, spécifiques, mesurables, réalistes, voire ambitieux.

n STRATÉGIE LES BONS CONSEILS POUR ENTREPRENDRE

Quels sont les « meilleurs conseils qu’on ne m’ait jamais donnés » en matière d’entrepreneuriat ? Le magazine L’Entreprise a compilé les témoignages de dirigeants les ayant eux-mêmes reçus puis mis en pratique.

Résumé très instructif !

- « Il n’y a pas de bonnes décisions, il n’y a que des décisions que l’on rend bonnes. » (Bruno Maisonnier - PDG d’Aldebaran Robotics) - « Ne mène jamais deux guerres en même temps. » (Stéphanie Delestre - PDG de Qapa)

- « Dans le business, il faut toujours chercher à faire simple. » (Jean-Yves Gomez - PDG d’Isorg) - « Quand on crée une entreprise, il ne faut jamais se mettre de limites. » (Frédéric Granotier - Fondateur de Lucibel) - « Ne sois jamais complaisant envers toi-même ou ceux qui t’entourent. » (Valérie Accary Présidente BBDO Paris) - « Il ne faut pas confondre service et servilité. » (Hapsatou Sy - Fondatrice de Salons de beauté) - « Fais parler tes équipes et tes services entre eux. » (Frédéric Mazzella - Fondateur Blablacar) - « Dans un mois il y a 4 semaines : passes-en une avec tes clients. » (Jean Mane - Président société de produits aromatiques) - « Ne jamais se laisser contraindre par la vision dominante (des autres). » (Cyril Camus - PDG Groupe Camus) - « Aller très tôt sur le marché en matière d’innovation. » (Ludovic Deblois - Président Sunpartner) - « Mieux vaut se jeter à l’eau tout de suite qu’agir trop tard. » (Véronique Morali - Fondatrice Terrafemina) - « Tu as intérêt à montrer que tu sais faire des choses concrètes. » (Pierre Aussure - Fondateur Ivy Executive Search) - « Le succès d’une entreprise dépend des gens que tu recrutes. » (Augustin Paluel-Marmont PDG société de biscuits et yaourts) - « Résistez à la pression des clients même si cela représente un risque. » (Éric Fiessinger Président New-Tone) - « Capitalisez sur le secteur que vous connaissez, car votre domaine de compétence se limite à la taille de votre bureau. » (Patrick Dalsace - PDG de La Fourchette) - « Plus tu donnes des informations à tes collaborateurs et mieux ça passera. » (Dan Serfaty - Fondateur de Viadeo) - « Toujours donner la même information à tous et en même temps. » (Pierre Martinet - PDG Groupe Pierre Martinet)

n E-MAIL 5 ERREURS À NE PAS COMMETTRE

Aline Nishima, experte en e-communication et auteur de Savoir rédiger vos e-mails professionnels (Lextenso Éd.), liste les 5 erreurs qui plombent un e-mail professionnel, risquent d’agacer le destinataire, voire d’être mis directement à la corbeille : • Phrases longues au kilomètre et/ou illisibles (manque de ponctuation) Préférer être bref et précis en créant une suite de petits blocs légers tout en soignant l’objet.

• Ne pas saluer en début de mail 2 solutions sont préconisées : - Mettre « Bonjour » si l’on connaît la personne ou l’appeler par son prénom en mettant ensuite une virgule.

- Écrire « Cher Monsieur » ou « Chère Madame » si l’on ne connaît pas son ou sa correspondant(e).

• Ne pas exprimer de colère à l’écrit Pour éviter d’indisposer et détériorer très rapidement la situation par des mots durs ou blessants, mieux vaut rester neutre en nuançant au maximum son propos.

• Bannir les abréviations (Rdv, cdt, cad…)

Cela montre un manque évident de considération pour son interlocuteur ou que le mail est écrit à la va-vite, ce qui n’est pas mieux.

• Additionner les fautes de français Pour éviter un effet déplorable sur l’image donnée, chacun a le droit à une coquille (faute par inadvertance) et à une seule par message. Le conseil donné est de toujours faire relire par un tiers de confiance, d’utiliser le dictionnaire et/ ou de vérifier les règles de grammaire.

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Expansion

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• Adresser un reproche Face à la découverte spontanée d’une erreur, il s’agit de réagir au quart de tour afin d’éviter que l’autre ne s’enfonce dedans. À condition de ne pas mélanger reproche professionnel et

jugement sur la personne, la spontanéité de la remarque offre 2 bénéfices : - Ne pas être tenté de ruminer, s’étendre sur le problème et/ou revenir plus tard sur la remontrance.

- Éviter que la personne ne se perde en justifications sans fin.

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REVUE DE PRESSE DES ENTREPRISES La loi sur la sécurisation de l’emploi a prévu de fixer, avant le 31/12/2013, la durée hebdomadaire minimale de travail à temps partiel à 24 h. Cette mesure concerne 4,2 millions de personnes (15,9 % d’actifs).

n EMPLOI LE CONTRAT DE GÉNÉRATION

Un objectif de 500 000 contrats de génération est prévu sur les 5 prochaines années avec effet rétroactif au 1er janvier 2013. Toutes les entreprises de moins de 50 salariés peuvent bénéficier de ce nouveau type de contrat d’embauche en CDI concernant précisément la création d’un binôme entre un jeune de moins de 26 ans (- 30 ans si la personne est handicapée) et le maintien dans l’emploi d’un senior de plus de 57 ans. Une aide annuelle de 4 000 euros (2 000 € pour le jeune, 2 000 € pour le senior) est allouée quel que soit le niveau de qualification. Un contrat de génération « transmission » est également possible afin de permettre aux dirigeants de plus de 57 ans de transmettre leur entreprise en accompagnant un jeune repreneur de moins de 26 ans. Les entreprises de 50 à 300 salariés peuvent également bénéficier de cette aide financière, dès lors qu’elles disposent d’un accord de branche ou d’un accord d’entreprise.

• Répartition des contrats (base fin 2011) : 84,1 % 10,1 %

CDI CDD y compris contrats aidés 3,6 % Intérim 2,2 % Apprentis Sources : Dares, Crédoc. ÉCURISATION S DE L’EMPLOI

L’actuel projet de loi sur la sécurisation de l’emploi est destiné à assurer davantage de sécurité aux salariés et plus de flexibilité aux entreprises. Il révolutionne un certain nombre de sujets parmi lesquels : • La complémentarité santé pour tous : Les 3,5 millions de salariés non couverts par une complémentaire santé d’entreprise y auront accès au plus tard le 1er janvier 2016. Le coût est financé par moitié entre salariés et employeurs.

RUPTURES CONVENTIONNELLES

Depuis la mise en place du dispositif en août 2008, 1 million de ruptures conventionnelles ont été signées. C’est actuellement le 3e motif de fin de CDI (2 fois plus que les licenciements économiques) qui est devenu le mode de rupture privilégié des entreprises de moins de 50 salariés, lesquelles ont signé les 3/4 de ces ruptures bien que ne représentant que 40 % des salariés.

• Les CDD surtaxés : Le taux de cotisation patronale à l’assurance chômage doit passer de 4 % à 7 % pour les CDD de moins de 1 mois et à 5,5 % pour les CDD de 1 à 3 mois. Les CDD dits d’usage de moins d’un mois passe à 4,5 %, alors que les CDD de remplacement et les contrats saisonniers ne sont pas concernés.

TEMPS PARTIEL

• L’encadrement du temps partiel : Les contrats à temps partiel ne pourront pas avoir une durée inférieure à 24 heures hebdomadaires, sauf pour les étudiants et les

Une récente étude publiée par le ministère du Travail indique que le nombre d’heures travaillées en moyenne chaque semaine est de 23,2 heures pour les salariés à temps partiel.

dérogations prévues par accord de branche.

• La mobilité : Si un accord d’entreprise le prévoit, le salarié sera tenu d’accepter la mobilité proposée par l’employeur (à salaire et qualification identiques). En cas de refus, il pourra être licencié pour motif personnel.

• L’accord de maintien dans l’emploi : Lorsque l’entreprise connaît des difficultés économiques, elle pourra être en mesure de proposer pendant 2 ans une modulation des salaires ou du temps de travail en échange d’un engagement de maintien de l’emploi.

Le salarié qui refuse pourra être licencié économique, et cela sans ouverture de plan social au-delà de 10 licenciements.

n INDUSTRIE PERTE DE 24 000 EMPLOIS EN 2012

En 2012, 266 usines ont fermé en France supprimant 24 000 emplois. Une hémorragie de fermetures, qui a augmenté de 42 % en seulement 1 an. Avec moins de 10 % du PIB, l’industrie française joue encore un rôle essentiel dans les échanges extérieurs avec 73 % des exportations du pays. Pourtant, en seulement 10 ans, la France a perdu 4 points de parts de marché dans la zone euro et 2 points dans l’ensemble du commerce mondial avec moins de 100 000 entreprises exportatrices (250 000 en Allemagne). Depuis le début de la crise en 2008, son déclin a entraîné la perte de 320 000 emplois soit 11 % de ses effectifs. La mauvaise spécialisation des PME industrielles civiles, qui, selon les spécialistes, n’innovent pas assez, jouent principalement le rôle de sous-traitant, disposent d’une taille critique

insuffisante ou encore manifestent une frilosité à exporter, induit une baisse constante de leur compétitivité. Il s’agit là d’une vraie menace pour la stabilité macroéconomique du pays malgré des excédents commerciaux dans 5 grands secteurs : l’aéronautique, les produits chimiques dont les parfums et cosmétiques, l’industrie agroalimentaire (produits du terroir, cognac, champagne, vins et fromages AOC) ainsi que les produits pharmaceutiques.

ES CONDITIONS DE L LA RÉINDUSTRIALISATION

Pour redresser la barre, le gouvernement actuel mise sur la réorientation des pôles de compétitivité vers la production de biens et de services innovants prêts à industrialiser. Il s’agit pour lui de créer également une banque publique d’investissement destinée à garantir le financement des PME et des entreprises de taille intermédiaire (ETI). Dans le cadre du Pacte national pour la croissance, un crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (Cice) devrait permettre d’apporter, sous certaines conditions, 20 milliards aux entreprises sous forme de réduction d’impôt sur les bénéfices en vue de les aider à embaucher et investir. L’objectif visé est d’augmenter les exportations de 0,4 % dès 2014. Pendant ce temps, outre-Atlantique, d’autres mesures ont été prises afin de favoriser la réindustrialisation.

La mode est actuellement à l’insourcing et au reshoring dont le but avoué est de produire du « made in America » en créant un mouvement de relocalisation de grande ampleur de l’industrie manufacturière américaine avec rapatriement d’activités. Entre 2010 et fin 2012, ces méthodes ont permis de créer 500 000 nouveaux emplois alors que durant la même période l’Union européenne en a perdu 250 000.

Principales sources utilisées : Alternatives économiques - L’Entreprise Les Échos - L’Expansion

REVUE DE PRESSE INTERNATIONALE sil (38 %). Grâce à l’usage d’outils sophistiqués, ces États deviennent de plus en plus puissants en mobilisant efficacement les instruments du capitalisme avec le recours de professionnels et non plus de bureaucrates. Actuellement, ce type de capitalisme fait que « L’État avance et le secteur privé recule », en s’appliquant à devenir la grande tendance du futur dans tous les pays émergents.

ÉCONOMIE CAPITALISME D’ÉTAT CONTRE LIBRE-ÉCHANGE

Alors que la plupart des pays de l’OCDE sont durement touchés par la crise économique et financière, il est devenu clair que la marche triomphale du libre-échange au niveau mondial est stoppée depuis la fin des années 2000. Face à la crise du capitalisme libéral, on assiste parallèlement à la montée en puissance régulière du capitalisme d’État qui associe le pouvoir étatique à la force du capitalisme classique.

C’est le cas notamment pour des pays comme l’Inde, le Brésil ou encore la Chine dont le PIB a augmenté en moyenne de 9,5 % sur les trente dernières années en atteignant aujourd’hui plus de 11 000 milliards de dollars. La recette de ce système consiste à constituer des entreprises nationalisées très puissantes dans des secteurs stratégiques comme l’énergie, les télécommunications ou encore dans le domaine bancaire et financier. Actuellement, les 13 plus grandes compagnies qui contrôlent plus des 3/4 des réserves mondiales de pétrole sont toutes liées à l’État. Mieux encore, 30 % des 10 plus grandes sociétés mondiales en chiffre d’affaires sont chinoises contre 2 seulement en Europe.

UNE MONTÉE EN PUISSANCE QUI MASQUE DE NOMBREUX POINTS FAIBLES

Bien que considéré comme le rival le plus redoutable du capitalisme libéral, le développement du capitalisme d’État n’est pas non plus la nouvelle panacée. Profitant actuellement d’un mouvement de rattrapage économique normal et souhaitable par rapport aux pays du Nord, il semble, néanmoins, qu’à partir d’un certain seuil de croissance la logique économique d’État ne soit pas vraiment en mesure d’assurer l’esprit d’innovation, d’entrepreneuriat ou d’ascenseur social, de manière à satisfaire le plus grand nombre d’agents économiques. La question est donc de savoir pendant combien de temps les États émergents vont pouvoir capitaliser sur leurs succès économiques face à leurs propres contradictions et excès politiques. Le cas du Venezuela est un exemple flagrant d’enrichissement rapide d’État (grâce au pétrole) qui réduit certes la pauvreté et améliore les conditions du vie (santé, transport, consommation) mais qui supporte parallèlement l’apparition de nombreux fléaux comme la violence urbaine, les détournements d’argent, la corruption, le copinage (cronyism), l’atteinte aux règles du commerce mondial ou encore le recours anormal aux dépréciations monétaires compétitives.

Cette situation permet aux États émergents dynamiques de déborder de liquidités et de peser, avec leurs entreprises publiques, sur la capitalisation boursière et l’investissement direct à l’étranger. C’est le cas avec la Chine qui détient 80 % de sa capitalisation boursière avec des entreprises nationales ou contrôlées par l’État, ou encore de la Russie (62 %) et du Bré-

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Autant de méthodes qui conduisent tout droit vers des organisations directives des marchés et autoritaires des sociétés.

L’autre grande question est de savoir comment assurer un système d’échange juste et équitable au niveau mondial dès lors que deux modèles capitalistiques s’opposent entre le libre-échange (marché et démocratie) et le soutien d’État (autocratie) apporté de manière ouverte ou dissimulée aux établissements gérés par le gouvernement ? Ce qui est sûr, c’est que l’économie devient plus que jamais une arme politique pour de nombreux pays émergents qui ont appris rapidement à se servir du marché en vue de promouvoir leurs objectifs nationaux.

Selon l’expression utilisée par le magazine The Economist : « La main invisible du marché est en train de laisser la place à la main visible, souvent autoritaire, du capitalisme d’État. »

LIBERTÉ ÉCONOMIQUE 67E RANG POUR LA FRANCE

Selon le think tank The Heritage Foundation, la plupart des pays du monde ont un niveau de « liberté économique » jugé peu libre, voire réprimé. Cet indice de base se mesure à partir de 10 sous-indices : liberté d’entreprise, liberté des échanges, poids des taxes et impôts, dépenses du gouvernement, stabilité monétaire, liberté d’investissement, dérégulation financière, protection de la propriété privée, lutte contre la corruption, libéralisation du travail. Dans ce classement mondial, la France est considérée comme un pays modérément

libre en occupant le 67e rang avec une note de 63,2 sur 100 (26e place pour l’Allemagne).

Les 5 premiers du classement sont Hong Kong, Singapour, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et la Suisse.

LA DÉPENDANCE NATIONALE

Les politiques ont beau tout faire pour masquer la réalité, l’économie française dépend beaucoup du couple financement de ses besoins par les investisseurs étrangers et approvisionnements stratégiques auprès d’un certain nombre de pays. Cette situation contribue à mettre la France à la merci de ses fournisseurs et de ses créanciers. Selon Christian Harbulot, directeur de l’École de guerre économique, « aujourd’hui tout repose sur la loi de l’offre et de la demande, et la maîtrise du destin national appartient aux plus riches. Or l’indépendance coûte de plus en plus cher. Quand un pays décide de s’approvisionner toujours au moindre coût, il se met dans les mains d’une puissance extérieure ». C’est le cas notamment dans des domaines hautement stratégiques tels que les médicaments, les matières premières ou l’équipement électrique, envers lesquels le pays doit subir la hausse du cours des matières premières et des prix. Et pour financer tout cela il faut de l’argent ! Ce qui explique pourquoi les 2/3 de la dette publique française sont détenus par des investisseurs étrangers et autres bailleurs de fonds internationaux, faisant que chaque Français supporte, en moyenne, une ardoise de 17 700 euros à l’égard des créanciers étrangers.

Principales sources utilisées : Problèmes économiques - L’Expansion

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REVUE DE PRESSE EUROPÉENNE n COMPARATIF DES IMPÔTS EN EUROPE

ILS VARIENT DE 2,5 % À 38,5 % SELON LES RÉGIONS.

La complexité des systèmes fiscaux dans l’UE rend difficile une comparaison fine et exhaustive entre les pays. Il est toutefois possible de rapprocher les chiffres des trois principaux piliers de la fiscalité que sont l’impôt sur les sociétés, l’impôt sur le revenu et la TVA.

La dernière livraison d’Eurostat sur les chiffres du chômage en 2012 pointe une fois encore d’importantes disparités entre les régions : - 25 régions présentaient un taux supérieur à 20,8 % : 11 régions espagnoles, 10 en Grèce et 4 départements français d’outre-mer.

- 53 affichaient un taux de chômage inférieur à 5,2 % dont 22 régions allemandes, 8 des 9 régions autrichiennes, 7 régions des PaysBas et 5 du Royaume-Uni… - Le taux de chômage des femmes variait de 2,7 % dans la région de Freiburg à 49,4 % dans celle de Ceuta (Espagne) et 36,8 % dans celle de Dytiki Makedonia (Grèce).

- Celui des hommes s’est échelonné de 2,3 % dans les régions de Salzburg et du Tirol en Autriche à 33,6 % dans celle d’Andalucía.

- Le taux de chômage des jeunes de 15 à 24 ans variait de 4,2 % dans la région d’Oberbayern (Allemagne) à 62,6 % aux Canaries et 72,5 % dans celle de Dytiki Makedonia (pour 22,9 % en moyenne dans l’UE 27).

- La part du chômage de longue durée (sans emploi depuis 12 mois ou plus) était de 44,6 % en moyenne dans l’UE 27, allant de 16,3 % à Stockholm à 80,3 % en Guadeloupe, 74,7 % en Guyane et 72,90 % en Martinique.

1) L’impôt sur les sociétés : un clivage est clair entre les « nouveaux entrants » qui taxent peu leurs entreprises : de 10 % (Chypre, Bulgarie) à 21 % (Estonie, Hongrie), et les anciens États membres dont la taxation maximum oscille entre 23 % (Grèce) et 34 % (Belgique, France). Deux exceptions dans cette distinction entre anciens et nouveaux membres : l’Irlande pratique un taux maximal de 12,5 % alors que Malte affiche 35 %.

Entre 2012 et 2013, certains pays ont baissé leur taux d’imposition maximum, comme l’Italie (de 31,4 à 27,5 %), la Suède (de 26,3 à 22 %) ou le Royaume-Uni (de 24 à 23 %) alors que d’autres pays ont adopté une hausse, comme la Grèce (de 20 à 26 %) ou la Slovaquie (de 19 à 23 %). De 2000 à 2013, à l’exception de la Hongrie, tous les États membres ont par contre baissé leur taux maximal d’imposition sur les sociétés.

2) L’impôt sur le revenu : le taux maximal d’imposition des personnes physiques varie en moyenne de 10 % (Bulgarie) à 50 % (Slovénie) en Europe de l’Est, et de 41 % (Irlande) à 56,6 % (Suède) pour les autres pays européens.

n MALTE, SUÈDE : C’EST BON POUR LA SANTÉ !

Selon Eurostat, c’est à Malte et en Suède que « l’espérance de vie en bonne santé » (sans incapacité ni invalidité) est la plus grande : 71 ans pour les femmes et 70 ans pour les hommes.

Le Luxembourg, la Grèce et l’Irlande sont également bien placés alors que la Slovaquie et la Slovénie (52 ans) sont les pays où l’on vieillit le moins bien. La France (63,6 ans) se situe très légèrement au-dessus de la moyenne de l’UE (62 ans) tandis que l’Allemagne pointe bien en deçà (58,7 ans).

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3) La TVA varie de 15 % au Luxembourg à 27 % en Hongrie. La France (19,6 %) et l’Allemagne (19 %) sont mieux lotis que les pays du Sud (23 % en Grèce et au Portugal, 22 % en Italie, 21 % en Espagne), que les pays de l’Est (24 % en Roumanie, 23 % en Pologne) et que les pays nordiques (25 % en Suède et au Danemark, 24 % en Finlande).

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n LA SURPOPULATION CARCÉRALE, UN MAL EUROPÉEN Selon le rapport du Conseil de l’Europe qui regroupe 47 pays dont la Russie, seul pays à ne pas s’être prêté à l’exercice, toutes les prisons européennes sont proches de la saturation et la moitié d’entre elles font face à des problèmes de surpopulation (1 825 356 détenus en 2011, soit 2 % de moins qu’en 2010).

La Grèce et l’Italie sont proches de la rupture Les prisons surpeuplées se trouvent en Grèce avec 151 détenus pour 100 places et en Italie (147 détenus/100). Même les bons élèves du bien-être social que sont les pays scandinaves sont concernés : 105,2/100 en Finlande, 96,6 en Suède, 95,5 au Danemark.

33 ans : l’âge moyen des détenus La Géorgie et l’Azerbaïdjan affichent le plus grand nombre de détenus par habitant : respectivement 541 et 417 pour 100 000 hab., contre une moyenne européenne de 154. À l’opposé, on trouve Andorre (42/100 000 hab.), les PaysBas (69,5) et la Suède (71,6). La France, avec 111,3 détenus pour 100 000 hab., se situe en deçà de la moyenne. L’âge moyen des détenus s’élève à 33 ans. Les infractions liées à la législation sur les stupéfiants et le vol (17,5 % chacun) sont les deux raisons principales de détention.

Moins de 6 % des détenus sont des femmes.

Si 5,3 % des prisonniers sont des femmes, de grandes disparités existent entre les pays : moins présentes en Pologne, en Irlande ou en France (3,5 %), elles semblent plus délurées à Monaco (31,3 % de femmes parmi les détenus), en Andorre (16,7 %) ou encore en Espagne ou à Chypre (7,7 %).

n ESPAGNE ET SI L’ESPAGNE RENOUAIT AVEC SA TRADITION D’ÉMIGRATION

La population espagnole a diminué pour la

n DÉCROCHAGE SCOLAIRE LA FRANCE SOUS LA MOYENNE

Avec 11,6 % de « décrocheurs » en 2012, la France occupe une médiocre 19e place au sein de l’UE. Huit pays font moins bien dont la Belgique, le Royaume-Uni et, bonne dernière, l’Espagne qui affiche 24,9 % de jeunes en échec scolaire. Le meilleur élève est la Slovénie avec seulement 4,4 % de décrocheurs, talonnée par plusieurs pays d’Europe centrale dont la Pologne (5,7 %) et les pays scandinaves comme la Suède (7,5 %). Tandis que l’Allemagne occupe une place médiane (10,5 %). Dans quasiment tous les pays, les garçons sont surreprésentés et la France ne fait pas exception avec 13,4 % de garçons abandonnant leurs études sans avoir obtenu un diplôme (bac ou CAP, certificat d’aptitude professionnelle) contre 9,8 % de filles.

Heureusement, la France se rattrape dans un autre indicateur, celui des diplômés de l’enseignement supérieur : 48,6 % de filles et 38,5 % de garçons ont un diplôme postbac, contre 40 % et 31,6 % de moyenne européenne.

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n LES TAUX DE CHÔMAGE DANS L’UE

première fois depuis qu’elle est recensée officiellement au niveau national (1998) : 47,06 millions de personnes vivaient en Espagne au 1er janvier 2013, soit 205 788 de moins que l’année précédente. Une baisse qui s’explique en partie par le départ massif d’immigrés pour la deuxième année consécutive. Si la population immigrante, qui venait en grande partie travailler dans le BTP, a explosé de 924 000 à 5,7 millions entre 2000 et 2009, elle est redescendue à 5,52 millions en 2012, représentant 11,7 % de la population. Par ailleurs, la situation économique de l’Espagne laissant présager peu d’amélioration à court terme, beaucoup de jeunes et plus particulièrement les jeunes diplômés (ingénieurs, informaticiens, professionnels de santé) commencent à s’exiler. Le nombre d’Espagnols résidant à l’étranger a ainsi augmenté de 5,5 % en 2012. Parmi eux, plus de 20 000 ont rejoint l’Allemagne. L’Espagne se console momentanément de tous ces talents perdus en recueillant l’argent envoyé au pays par ses ressortissants : 6 milliards d’euros en 2012 selon la Banque d’Espagne.

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DOSSIER INVESTISSEMENT & FINANCEMENT LES PRINCIPALES TENDANCES DU CRÉDIT AUX PME ET LA BANQUE PUBLIQUE D’INVESTISSEMENT EST ARRIVÉE… SOURIEZ, VOUS ÊTES NOTÉ !

Investissements & besoins en financement : les tendances de la décennie Une étude consacrée aux investissements et besoins en financement des PME sur les dix dernières années, réalisée en 2012 par KPMG et la CGPME, nous révèle les grandes tendances, quelquefois surprenantes, de la décennie. Sélection : • Renforcement des fonds propres depuis 10 ans Si les PME constituent la majorité des entreprises en France, leur poids en termes de capitaux reste modeste en comparaison des autres catégories d’entreprises. En effet, en 2009, les PME représentaient environ 13 % de l’ensemble des capitaux propres des entreprises en France contre 28 % pour les ETI (entreprises de taille intermédiaire : 250 à 5 000 salariés) et 59 % pour les grandes entreprises. En revanche, mesuré par rapport à la taille de leur bilan, le poids des capitaux propres dans les PME et les ETI apparaît structurellement plus élevé que dans les grandes entreprises. Ainsi, en 2009, le poids médian des fonds propres était de 42 % dans les PME, contre 38 % pour les ETI et 36 % pour les plus grands groupes, même si, bien sûr, la situation reste très hétérogène parmi les PME. •B aisse du besoin en fonds de roulement, liée à la réduction des délais de paiement Depuis la mise en œuvre de la loi de modernisation de l’économie en 2008, qui notamment plafonne à quarante-cinq jours fin de mois, ou soixante jours à compter de la date d’émission de la facture, le délai de paiement convenu entre les entreprises, le besoin en fonds de roulement des PME a tendance à diminuer.

En 2010, le BFRE était de 34 jours de chiffre d’affaires dans les PME, de 26 jours dans les ETI et était même légèrement négatif dans les grandes entreprises. La Banque de France a évalué à trois milliards d’euros en 2009 la trésorerie récupérée par les entreprises suite à la baisse des délais de règlement des clients liée à la LME. • L’autofinancement, principale source de financement de l’investissement Selon l’étude KPMG/CGPME, au cours des dernières années, il n’y a pas eu de modification notable dans le mode de financement des investissements des PME françaises, à l’exception d’un léger recul du crédit-bail immobilier (17 % en 2011 contre 20 % en 2004) : - L’investissement est autofinancé dans 40 à 45 % des cas.

- Le crédit bancaire sert à financer entre 34 et 38 % des investissements.

• L e taux d’endettement des PME est en recul mais reste supérieur aux ETI et grandes entreprises En 2010, le taux d’endettement moyen des PME était de 88,6 % contre 84 % pour les ETI et 83,8 % pour les grandes entreprises.

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Juin - Juillet - Août 2013

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n LES PRINCIPALES TENDANCES DU CRÉDIT AUX PME Si, pour la moitié des PME, le taux d’endettement est inférieur à 52 %, un quart d’entre elles ont un ratio de dette supérieur à 158 %.

EN 2012, LES BANQUES ONT SERRÉ LA VIS DES CRÉDITS DE COURT TERME…

Selon la Banque de France, les crédits aux entreprises ont progressé de 0,8 % en 2012, contre + 4,4 % en 2011 et + 1,2 % en 2010. Globalement, les banques ont continué à soutenir les projets d’investissement puisque les crédits de moyen-long terme accordés pour financer par exemple une augmentation des capacités de production ou une modernisation de l’appareil productif ont augmenté de 2,9 % pour atteindre 562 milliards d’euros. En revanche, les crédits de court terme permettant de soulager les tensions de trésorerie ont chuté de 4,2 % à 174 milliards. … ET LES ENTREPRISES ONT FREINÉ LEURS INVESTISSEMENTS DE LONG TERME

Pour Robert Ophèle, sous-gouverneur de la Banque de France, « la demande de financements par les entreprises françaises est globalement satisfaite. Il n’y a pas de rationnement des entreprises dans leur accès au financement, que ce soit sur les marchés financiers pour les grands groupes ou auprès des banques pour les PME et les ETI. » Sous-entendu, si en 2012 et aujourd’hui encore le montant des crédits accordés aux entreprises progresse peu, c’est parce que celles-ci, dans un contexte incertain, n’ont guère envie d’investir. Oséo confirme cette donnée en précisant que l’investissement des PME se dégrade depuis 2005, contrairement aux grandes entreprises qui ont une politique d’investissement plus stable.

Au total, les PME représentent 23,2 % de l’investissement total des entreprises en France, contre 37,6 % pour les ETI et 39,2 % pour les grandes entreprises.

UN HORIZON INCERTAIN BROUILLÉ PAR BÂLE III

En 2013 et 2014, le problème du ratio de liquidité imposé par Bâle III pourrait donner un sérieux coup de frein à la distribution des crédits.

Flash-back : suite à la crise financière de 2008, les régulateurs internationaux réunis au sein du comité de Bâle s’étaient entendus sur une mise en place progressive de standards et normes de régulation bancaire au travers de trois réformes successives dont la dernière, Bâle III, est entrée en vigueur au 1er janvier 2013. Or, la réglementation Bâle III se concentre sur le renforcement des fonds propres des banques, ce qui risque de tendre le marché des crédits aux entreprises et aux particuliers en cas de reprise de l’économie.

En effet, le ratio de liquidité de court terme,

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« liquidity coverage ratio », impose aux banques de détenir des actifs liquides qu’elles pourraient facilement vendre sur les marchés pour faire face à d’éventuels retraits de capitaux/paniques de la part de leurs clients. Le « liquidity coverage ratio » se détermine à partir d’un stress test simulant une situation de crise de liquidité sur une période de 30 jours pendant laquelle les crédits des banques ne seraient plus remboursés et leurs dépôts retirés brutalement.

Ne pouvant compter que sur les dépôts bancaires (l’assurance vie n’est pas immédiatement disponible et l’épargne des livrets est centralisée à la CDC), les banques accorderont forcément moins de crédits. Conclusion : à force de vouloir mobiliser des fonds pour sécuriser le système, on risque de gripper complètement la machine.

UN ASSOUPLISSEMENT DE DERNIÈRE MINUTE

Début janvier 2013, le comité de Bâle a assoupli les règles afin de mettre de l’huile dans les rouages. D’une part, l’éligibilité des actifs dans le calcul du ratio de liquidité des banques est élargie aux obligations d’entreprises notées A+ à BBB-, puis à certaines actions et à certains emprunts hypothécaires (titrisation de crédits hypothécaires résidentiels). Tous ces nouveaux actifs éligibles, puisque moins liquides, subiront une décote avant d’être inclus dans le calcul du nouveau ratio et devront représenter moins de 15 % de la totalité des actifs éligibles.

D’autre part, le calendrier est rééchelonné : au 1er janvier 2015, les banques devront avoir réuni 60 % des montants requis, puis le coussin de liquidité sera augmenté chaque année de 10 %, pour atteindre 100 % en 2019.

L’ÉVOLUTION DES OUTILS DE FINANCEMENT

La dernière décennie a enregistré, dans les PME, la montée en puissance de l’affacturage, de l’assurance-crédit, des mobilisations de créances (+ 10 % par an) via l’escompte et les cessions Dailly mais a surtout vu l’émergence de nouveaux modes de financement tels que le « reverse factoring ».

LE « REVERSE FACTORING » EN PLEINE CROISSANCE

Le « reverse factoring » ou « affacturage inversé », ou encore « affacturage fournisseur », est une technique financière, utilisée initialement par les seules centrales d’achats des grands groupes de la distribution, qui représente aujourd’hui plus de 10 % du marché de l’affacturage en France (30 % en Italie et 25 % en Espagne).

Comment fonctionne le « reverse factoring » ?

Il s’agit d’une technique de financement inversée par rapport à l’affacturage classique.

Ce ne sont pas les créances clients qui sont financées mais les créances fournisseurs qui sont prises en charge via un contrat entre l’acheteur, le fournisseur et le factor. C’est un bon moyen de continuer à bénéficier des délais de paiement fournisseurs sans peser sur la trésorerie de ces derniers. Avec trois bénéfices à la sortie : satisfaire un fournisseur stratégique ; obtenir de lui, en retour, une remise d’escompte pour paiement comptant ; sécuriser les approvisionnements.

Un outil de financement en plein développement Le marché du « reverse factoring » est passé de 3 % du marché global de l’affacturage en 2009 à 10 % au titre de 2010, soit 15 milliard d’euros.

Source : e-affacturage.fr

n ET LA BANQUE PUBLIQUE D’INVESTISSEMENT EST ARRIVÉE… Le 19 décembre 2012, les sénateurs ont adopté le projet de loi relatif à la création de la Banque publique d’investissement (BPI), opérationnelle depuis janvier 2013, avec une capacité d’investissement de 40 milliards d’euros. Déclinée dans chaque région, elle mobilise, sous un guichet unique, plusieurs acteurs publics existants afin de rendre plus cohérentes les stratégies régionales de développement économique et les stratégies de l’État. De fait, la BPI, qui regroupe Oséo, CDC Entreprises (filiale de la Caisse des dépôts) et le Fonds stratégique d’investissement (FSI), devient le principal interlocuteur en région pour les entrepreneurs souhaitant obtenir un crédit, démêlant ainsi un maillage de financements jugé jusqu’alors trop complexe.

DE LA TPE À L’ETI

Dédiée à l’accompagnement des TPE, PME et ETI, la BPI a notamment pour mission d’apporter son soutien au développement des secteurs de la conversion numérique, de la transition écologique et énergétique, de l’économie sociale et solidaire, du développement des entreprises dans les zones urbaines défavorisées et, plus globalement, de maintenir le tissu industriel en France.

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DOSSIER INVESTISSEMENT & FINANCEMENT • OSÉO, en lien avec d’autres institutions ou banques, assure trois missions principales pour les PME : soutien à l’innovation, garantie des financements bancaires et des interventions des organismes de fonds propres, financement des investissements et du cycle d’exploitation aux côtés des établissements bancaires.

En 2011, OSÉO a soutenu 84 000 entreprises qui ont ainsi pu obtenir 31 milliards d’euros de financements publics et privés.

• CDC Entreprises développe et structure les différents segments du marché français du capital-investissement pour favoriser l’investissement en fonds propres dans les PME de croissance, les PME technologiques ou de l’industrie traditionnelle. CDC Entreprises a financé plus de 5 000 PME depuis 1994.

• Le Fonds stratégique d’investissement (FSI), créé fin 2008, apporte des fonds en tant qu’actionnaire minoritaire. Depuis début 2009, les fonds qu’il a créés et les fonds qu’il contribue à financer ont investi 7,1 milliards d’euros dans plus de 1 800 entreprises.

LES NOUVEAUX DISPOSITIFS PROPOSÉS PAR OSÉO DANS LE CADRE DE LA BPI

Dans le cadre du Pacte National pour la Croissance, la Compétitivité et l’Emploi, OSÉO s’est vu confier de nouvelles missions et de nouveaux outils à mettre en œuvre au sein de la Banque publique d’investissement, parmi lesquels : 1) 500 millions d’euros pour garantir les crédits de trésorerie des PME et des TPE Depuis janvier 2013, OSÉO dispose d’un nouveau fonds de garantie destiné à renforcer la structure financière des entreprises et à soutenir leur trésorerie, en permettant le déblocage de plus de 500 millions d’euros de crédits bancaires. Cette garantie s’adresse à des entreprises rencontrant ou susceptibles de rencontrer des difficultés de trésorerie qui ne sont pas d’origine structurelle.

Le dispositif concerne des prêts de 2 à 7 ans, d’un montant maximum de 3 millions d’euros, destinés à financer l’augmentation du besoin en fonds de roulement (BFR) et/ou de consolider les crédits à court terme existants. Quotité de garantie : de 50 à 70 %, plafonnée à 1,5 M€.

Contact : Agence bancaire.

2) Lancement du préfinancement du Crédit d’impôt recherche (CIR) Le préfinancement du CIR permet aux PME de disposer d’un apport de trésorerie disponible pour couvrir leurs dépenses de Recherche & Développement dès l’année durant laquelle elles sont engagées. Elles n’ont plus à attendre l’année suivante pour récupérer le CIR correspondant.

Contact : OSÉO. 3) Lancement du préfinancement du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) Le dispositif de préfinancement du CICE s’adresse aux PME et TPE qui souhaitent disposer d’une avance de trésorerie immédiate (dès 2013) dans l’attente du paiement par l’État du CICE, l’année suivante. Le montant du préfinancement peut aller jusqu’à 85 % du CICE prévisionnel pour l’année en cours et doit être attesté par l’expert-comptable ou le commissaire aux comptes de l’entreprise. La cession de cette créance doit être confirmée par le service des impôts des entreprises (SIE) avant décaissement, et c’est ce dernier qui remboursera OSÉO l’année suivante.

Les demandes de préfinancement peuvent être réalisées en ligne directement sur le site : www.cice-oseo.fr 4) Prêt pour l’innovation Le Prêt pour l’innovation (PPI) permet aux entreprises innovantes de financer cette étape fondamentale que constitue le passage du projet de recherche à la production industrielle, en prenant en charge les dépenses matérielles et immatérielles d’innovation. D’un montant compris entre 30 000 et 1 500 000 €, ce prêt est remboursable sur une durée de 7 ans, à partir de la 3e année.

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Ces dispositifs récents complètent toute une panoplie de soutiens accordés par OSÉO, dont : • Aide à la réindustrialisation (ARI) L’aide est dédiée aux PME et ETI ayant un projet de réindustrialisation ou de relocalisation sur le territoire, en capacité d’investir au minimum 5 millions d’euros et de créer au moins 25 emplois sur trois ans. L’aide est une avance remboursable sur sept ans, sans intérêt, qui finance entre 30 et 60 % des dépenses d’investissement. L’entreprise doit s’engager à maintenir l’activité et les emplois créés pendant au moins trois ans pour les PME et cinq ans pour les ETI, à compter de l’achèvement du programme.

L’aide accompagne des projets présentant un réel potentiel de développement de l’activité et de l’emploi sur le territoire et concourant à structurer l’environnement économique local.

• Prêt Éco-Énergie (PEE) Destiné aux microentreprises, TPE et PME créées depuis plus de trois ans, le Prêt Éco-Énergie finance les équipements et les travaux permettant d’améliorer l’efficacité énergétique de l’entreprise. Le montant du prêt est plafonné au montant des fonds propres ou quasi-fonds propres de l’entreprise, sans pouvoir excéder 50 000 €.

Conditions - Durée de remboursement sur 5 ans avec différé d’amortissement d’un an du capital.

- Taux fixe bonifié selon le barème en vigueur (à titre indicatif : 1,03 % l’an en septembre 2012).

- Aucune garantie n’est exigée sur les actifs de l’entreprise, ni sur le patrimoine du dirigeant.

Pour en savoir plus : oseo.fr

n SOURIEZ, VOUS ÊTES NOTÉ !

La crise financière et budgétaire qui frappe la zone euro a eu des répercussions sur le système bancaire français et sur les conditions d’accès au crédit pour les entreprises. Cette situation, conjuguée à la réglementation bancaire (Bâle III), toujours plus contraignante en matière de ratio « risque / fonds propres », risque de tarir les liquidités octroyées aux PME et de rendre les conditions d’accès au crédit plus draconiennes. Rappelons aussi que, depuis le dispositif de Bâle II entré en vigueur en 2007, le montant des fonds propres que les établissements bancaires doivent mettre en réserve pour couvrir leurs actifs risqués ne dépend plus essentiellement du volume des prêts distribués, mais également du risque représenté par ce prêt. Les banques sont donc incitées à mieux évaluer les risques qu’elles prennent en accordant des crédits puisque, selon que leur client présente un profil de risque élevé ou faible, selon que la durée de l’engagement est longue ou courte, selon la qualité des garanties qui lui sont associées, les fonds propres que la banque devra immobiliser seront plus ou moins importants.

Dans ce contexte contraignant, la notation attribuée aux entreprises par la Banque de France (FIBEN) risque de devenir l’unique référence utilisée par les établissements bancaires. Non seulement pour accorder ou pas une demande de financement, mais pour en définir également le taux, les conditions financières et les garanties afférentes. En résumé, plus la notation « Banque de France » sera élevée, plus l’accord des banques sera rapide et le taux attractif… et inversement.

LE FIBEN : UNE BATTERIE DE RATIOS COMPTABLES

Le fichier bancaire des entreprises (FIBEN) recense 3,5 millions de sociétés et 2,5 millions de dirigeants ayant leur siège social ou leur domicile en France métropolitaine. Mais la Banque de France n’épluche en réalité que les comptes sociaux des sociétés dont le chiffre d’affaires est supérieur à 750 000 € ou si ses emprunts bancaires dépassent 380 000 €, soit environ 250 000 structures. Elle s’intéresse aussi bien sûr aux sociétés suscitant des réserves du fait de leur situation financière difficile, du non-paiement de leurs dettes à l’échéance ou de la situation personnelle de leurs responsables.

Les ratios de rentabilité, de liquidité…, sont systématiquement scorés via les documents comptables et la liasse fiscale, pour déboucher sur une cotation globale. Celle-ci tient compte des caractéristiques inhérentes au secteur d’acti-

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vité d’appartenance de l’entreprise « cotée ».

Il existe treize cotations Banque de France différentes. Au top, les firmes cotées 3++ : « Excellente capacité de l’entreprise à honorer ses engagements financiers. » Au flop, 9 : « Capacité de l’entreprise à honorer ses engagements compromise, les incidents déclarés dénotant une trésorerie très obérée. » Ou pire, P : « Entreprises en procédure judiciaire. » Sur les 250 000 entreprises scorées (sur 3 millions dans l’Hexagone), la Banque de France en consulte 40 000 en amont de la cotation pour mieux appréhender les spécificités ou événements récents de l’entreprise.

Un sésame ou un verrou pour l’accès au crédit Au final, la note constitue une appréciation synthétique composée de deux éléments : la cote d’activité et la cote de crédit. Elle est une appréciation sur la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements financiers à un horizon de trois ans et, en conséquence, conditionne grandement l’accès au crédit de ladite entreprise. Le score est également capital pour la détermination du taux et du niveau de garantie afférents à l’obtention du prêt.

Qui peut accéder à la cotation ?

L’accès au fichier FIBEN est théoriquement limité aux établissements de crédit, assureurscrédit et assureurs-caution adhérents, ainsi qu’à certaines administrations à vocation économique ou financière.

Par ailleurs, chaque année, le chef d’entreprise reçoit la cotation de sa propre société (si ce n’est pas le cas, il faut la réclamer). Il peut même négocier un relèvement de la cotation de son entreprise en rencontrant les chargés d’affaires de la Banque de France. Assisté de son expert-­comptable ou du directeur financier, il peut apporter des informations (perspectives de développement, restructuration…) susceptibles de faire rehausser la cotation de l’entreprise… et d’améliorer ainsi ses conditions d’accès au crédit.

Toutes les banques ont une grille de lecture complémentaire au FIBEN… Pour évaluer leurs clients entreprises en complément du fichier FIBEN, les établissements bancaires ont recours à une grille d’analyse interne qui leur permet d’identifier rapidement le niveau de risque lié à une demande de financement. L’évaluation se fait à partir de méthodes statistiques, dites de « scoring », qui permettent d’attribuer des points à différents éléments d’information, en fonction de l’âge, de la taille, du secteur d’activité et des ratios financiers de l’entreprise. Les principaux scores utilisés sont ceux de la Banque de France, de Conan & Holder et de l’Association française des crédits managers (AFDCC).

Les systèmes de notation interne des banques varient entre les établissements mais restent très encadrés puisque chaque modèle utilisé est soumis à l’approbation préalable de l’Autorité de contrôle prudentiel (ACP). Ces informations quantitatives collectées pour établir le score d’une entreprise sont extraites généralement des comptes et des rapports annuels : ratio d’endettement, fonds propres, liquidité, rentabilité…

Elles sont souvent croisées avec une batterie d’informations plus qualitatives apportées par le chargé d’affaires de la banque : forme juridique et positionnement de l’entreprise, diversité des produits ou services proposés, diversité du portefeuille clients, dépendance et qualité des fournisseurs, risques géographiques, risque environnemental, aspect social (turn-over du personnel), qualité managériale du dirigeant et de l’encadrement, situation du marché…, pour élaborer des algorithmes statistiques de notation. … même si le relationnel conserve encore son importance Si importante soit elle, la notation d’une entreprise n’est qu’un élément parmi d’autres d’appréciations du risque client. D’autres critères de nature qualitative et relationnelle sont de nature à faire bouger les lignes : ancienneté de la relation, fonctionnement du compte, part du chiffre d’affaires confié en cas de multibancarisation, connaissance des dirigeants, gestion des comptes privés…

La notion de confiance peut s’avérer déterminante à condition que s’instaurent entre le chef d’entreprise et son banquier des relations étroites et transparentes, notamment sur l’anti-

cipation des besoins de financement à court ou moyen terme grâce à la remise régulière de données prévisionnelles.

Pour en savoir plus : www.fiben.fr/cotation Les dirigeants aussi sont notés par le FIBEN Le fichier Banque de France recouvre également un « indicateur dirigeant » qui constitue une autre source d’information très prisée des banques. Ce fichier recense les présidents de directoire et de conseils d’administration, les PDG, les directeurs généraux, les gérants de société y compris les entrepreneurs individuels (soit environ 6 millions de cotations).

Dénué de tout jugement de valeur, l’indicateur est uniquement fondé sur des données publiques librement accessibles auprès des greffes de tribunaux compétents, que la Banque de France synthétise au moyen d’une grille de lecture. Comme toutes les informations FIBEN, il n’a pas vocation à être diffusé au public. C’est un élément mis à disposition des seuls établissements de crédit et administrations à vocation économique ou financière.

Les modalités de graduation du score des dirigeants La graduation résulte de la seule prise en compte de données légales, publiées et opposables aux tiers, et amène à un classement qui évolue au fur et à mesure du temps.

L’indicateur dirigeant peut prendre 4 valeurs : - 000 « aucune information défavorable », idéal pour le banquier.

- 004 « informations n’appelant pas de réserves mais nécessitant une attention particulière ».

Cette note fait suite à un jugement de liquidation judiciaire datant de moins de 3 ans sans donner d’information sur les circonstances ou les raisons du dépôt de bilan.

- 005 « informations appelant des réserves » : la personne physique exerce ou a exercé une fonction de représentant légal et/ou d’entrepreneur individuel dans deux entreprises qui ont fait chacune l’objet d’un jugement de liquidation judiciaire dans les 3 ans.

- 006 « informations appelant des réserves sérieuses ou graves ». Exemple : représentant légal et/ou d’entrepreneur individuel dans trois entreprises au moins qui ont fait chacune l’objet d’un jugement de liquidation judiciaire dans les 3 ans.

Faillite : le droit au rebond pour le chef d’entreprise C’était une demande récurrente des organisations patronales : le mode de « fichage » des chefs d’entreprise à la Banque de France en cas de défaillance de leur société va être modifié. En effet, jusqu’à présent, les dirigeants qui déposaient le bilan de leur entreprise étaient fichés pour trois ans, qu’il y ait eu erreur de gestion ou non. Dès lors, ils ne pouvaient pas prétendre pendant cette période à des crédits bancaires pour recréer une entreprise, ou accéder aux marchés publics et à l’international.

Fleur Pellerin, ministre déléguée aux PME, à l’Innovation et à l’Économie numérique, l’a annoncé : « Il n’est pas question de supprimer cette procédure, mais d’établir une distinction entre les faillites dues à des malversations de gestion et celles relevant de causes purement économiques. » L’utilisation de l’indicateur dirigeant est limitée au seul univers professionnel L’indicateur dirigeant ne renseigne pas seulement sur la cotation Banque de France personnelle. Il indique aussi si le dirigeant a ou a eu des fonctions de représentant légal dans d’autres sociétés et si celles-ci ont connu des décisions judiciaires de type liquidation, interdiction de gérer…

Dans tous les cas, la prise en compte des données diffusées dans le FIBEN pour l’examen d’une demande de crédit personnel pour des besoins non professionnels (crédit immobilier ou à la consommation) est prohibée et clairement spécifiée dans toutes les communications institutionnelles produites par la Banque de France.

Sources : Oséo, KPMG, CGPME, La Tribune.fr, Banque de France, lafinancepourtous.com, Dynamique entrepreneuriale, le Journal du Net, l’entreprise.com.

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DOSSIER MANAGEMENT AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE CROISSANCE, LES LEVIERS POUR GRANDIR LE SOCIAL ADVERTISING La réussite ne s’explique pas uniquement par une bonne idée, du talent, du travail et/ou une forte personnalité mais surtout par un ensemble d’actions offensives, une ouverture sur les échanges et une forte réactivité face aux opportunités.

n AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE DES CHIFFRES ÉLOQUENTS

UNE NÉCESSITÉ POUR LE CLIENT Selon Serge Alécian, dirigeant au sein du cabinet Innovence et spécialiste en conseil et formation, « l’important ce n’est pas tant la recherche de la perfection ou de travailler plus, que de dire à nos clients ce que l’on va faire pour eux et s’y tenir ». Selon lui, la qualité est une exigence contemporaine, et non une option facultative, qui joue un rôle direct de sélection naturelle auprès des entreprises et des organisations. Elle suppose une forte adaptabilité, des réponses adéquates en rapport avec les attentes implicites de la clientèle, en tenant compte des postulats suivants : 1. La qualité de service n’est pas un luxe mais une conformité à des engagements de service.

2. La qualité de service perçue par le client refl ète la qualité du management et de l’organisation interne.

3. Le coût de la qualité est toujours inférieur au coût de la non-qualité.

4. Agir en faveur de la qualité, ce n’est pas seulement agir sur les process ou les produits mais aussi sur le management et les hommes.

5. La qualité doit être l’affaire de tous dans la recherche d’un rapport gagnant-gagnant.

LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA QUALITÉ DE SERVICE Dans le cadre des normes ISO 9000 version 2000, la qualité de service suppose une « démarche » visant à : Optimiser les enjeux économiques : - Diminution des coûts - Augmentation de la valeur ajoutée - Réduction, élimination de la non-qualité

Positiver le rapport au client : - Donner confiance et satisfaction - Fidéliser les achats - Gagner de nouveaux clients - Diminuer les réclamations et retours Consolider l’enjeu stratégique : - Amélioration de l’image de marque - Diminution des mauvaises références - Augmentation de la notoriété - Renforcement de l’avantage concurrentiel - Faciliter le développement de l’entreprise Maximaliser l’enjeu humain : - Mise en valeur du travail et du personnel - Mobilisation plus importante, augmentation de la motivation vis-à-vis du travail bien fait - Amélioration des relations internes avec moins de désordre et plus de prévention

QUELQUES ÉVIDENCES POUR PARLER DE QUALITÉ Dans son ouvrage Service compris 2.0 (Ventana Éditions), Philippe Bloch, fondateur de Columbus Café, insiste sur le fait que « nous n’avons jamais autant travaillé en tant que client ! Quand nous voyageons, nous faisons nos réservations nous-mêmes, nous prenons directement l’argent au distributeur, nous scannons les produits du Caddie… » Autant d’actes de la vie quotidienne qui obligent le client moderne à faire beaucoup de choses par lui-même, alors qu’autrefois les services étaient assurés directement par le personnel de l’entreprise. Certes, tout cela lui apporte une grande liberté d’action mais peut également le stresser lorsqu’il ne comprend pas bien la démarche et même le contrarier lorsque la « machine » fonctionne mal ou pas du tout.

Dans cette évolution associant la technologie à de multiples services distants et déshumanisés, le risque est autant de fidéliser que de « défidéliser ». Dans un monde où les points de contacts physiques se raréfient, cet auteur préconise plusieurs pistes pour contenter la ressource précieuse que sont les clients : • Faire travailler ses clients oui mais…

Penser d’abord à l’aider à réussir ses démarches car le « Client Do-It-Yourself » déteste par-dessus tout échouer dans ses tentatives et perdre inutilement du temps. L’objectif de service doit donc être avant tout de l’aider à optimiser ses performances avec le système en place et non de l’obliger à s’y plier ou s’y contraindre.

LES 4 NOTIONS DE SERVICE Tout modèle de service se définit selon 4 approches : Le service attendu par le client Il s’agit du niveau de qualité explicitement ou implicitement recherché par le client sur la base d’attentes plus ou moins exprimées et/ou liées à son expérience.

Le service attendu est donc « l’expression d’un souhait dans un système de référence » que le client trouve « raisonnable » d’espérer à cet instant précis, ici même et au prix payé.

Le service perçu par le client Il s’agit d’une perception ou d’une estimation très subjective de la situation via des émotions ou des sentiments ressentis en bien ou en mal (plaisir, appréciation agréable, sympathie, avis neutre ou encore hostilité, colère, déception, reproche…). La perception de la qualité dépend donc directement de l’accueil, de l’ambiance, du respect manifesté, de petits détails parfaits ou imparfaits, faisant qu’un bon service pour certains peut être considéré comme assez médiocre ou imparfait pour d’autres.

Le service voulu par l’entreprise Il s’agit de l’offre que propose et/ou a définie l’entreprise à partir des besoins estimés du client ou des pratiques efficaces de la concurrence. C’est ce que souhaite la direction générale en prenant en compte la connaissance du marché, les contraintes économiques, les savoir-faire disponibles…, en définissant des objectifs à atteindre en fonction directe des facteurs suivants : - Définition concise du service de référence (fréquence, temps d’attente maximum, ponctualité, traitement des réclamations clients…).

- Niveau de réalisation, c’est-à-dire atteinte d’un pourcentage (estimé ou calculé) de clients bénéficiant du service de référence.

- Seuil d’inacceptabilité en considérant que lorsque ce seuil est atteint le service est considéré comme non rendu.

Le service réalisé effectivement par l’entreprise Il s’agit du constat précis, objectif, quantitatif et/ou qualitatif de la réalisation du service en situation réelle.

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En économie de marché, la qualité de service est soit à la base de la satisfaction du client et de sa fidélisation ou, au contraire, de sa fuite vers la concurrence. La démarche qualité suppose généralement une approche en 3 étapes : la prise de conscience et la mobilisation de tous ; une maîtrise permanente des engagements dans un cadre de garantie de services ; une amélioration régulière du service et une optimisation sans limite. Pour se convaincre de

l’importance de la qualité de service, un petit rappel des chiffres est éloquent : - La conquête d’un client coûte 5 fois plus cher que d’en conserver un.

- 25 % des clients sont en permanence insatisfaits et capables de changer rapidement de prestataires.

- 1 client sur 25 manifeste son insatisfaction avant de partir pour toujours.

- 1 client satisfait parle positivement à 4 autres personnes en moyenne.

- 1 client mécontent en dit du mal à 11 autres personnes en moyenne.

- 80 % des causes de non-qualité sont imputables à l’action de l’encadrement, 20 % à celle des opérationnels.

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DOSSIER MANAGEMENT

• F avoriser l’humilité en ne se cachant pas derrière son statut Ce qui fait la vraie différence entre 2 dirigeants, 2 managers ou 2 collaborateurs de même niveau, c’est leur intelligence relationnelle. Il s’agit là d’être naturellement bon dans des dizaines de petits détails que le client remarque tout de suite. Ainsi, l’un des comportements qui impressionnent le plus dans les échanges humains est l’humilité lorsque celle-ci se manifeste par de la chaleur humaine, de la ponctualité, de la convivialité, de la disponibilité et un respect sincère manifesté à son interlocuteur.

• Dématérialiser au maximum La meilleure façon d’être réactif aux demandes du client, c’est d’obtenir immédiatement sur écran l’ensemble des éléments de son dossier (courrier, commande, facture, historique…). Disposer d’un maximum de valeur ajoutée dans le service passe obligatoirement par la dématérialisation de nombreux contenus (notice, mode d’emploi, compte client, facture…) qui peuvent être accessibles immédiatement par le Net ou par un retour de messagerie, faisant ainsi gagner un temps précieux en phase avec le timing du client.

LES 3 FACTEURS DÉTERMINANTS DE LA QUALITÉ Le modèle de Grönroos paru en 1984 identifie 3 facteurs déterminants de la qualité et de sa perception par le client, considérant que celui-ci attache toujours plus d’importance à la qualité fonctionnelle qu’à la qualité technique : - La qualité technique (performance technique) - La qualité fonctionnelle (perception du client sur la réalisation du service) - L ’image de l’entreprise

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• T raiter ses recrues comme de nouveaux clients De la même façon que près de 20 % des résultats de la semaine se réalisent automatiquement selon la manière dont on démarre le lundi matin avec son équipe, la création de motivation, de plaisir au travail, d’envie de se défoncer, d’enthousiasme positif, se mesure pour les nouveaux arrivants (stagiaire, jeune embauché[e], nouveau[elle] collaborateur[trice]…) par l’intérêt direct qu’on leur porte. À mauvais manager avare de son temps, sans éducation ni respect d’autrui, mauvais service client, mauvaise ambiance et mauvais rendement. Il en est exactement de même avec ses clients que l’on néglige ou que l’on traite bien !

• S e préoccuper sincèrement de l’état d’esprit des gens Au lieu de demander mécaniquement comment vont les gens que l’on croise, et cela souvent sans réel intérêt pour la réponse, mieux vaut être attentif aux signaux faibles émis par ses interlocuteurs en montrant toujours de la bienveillance, de l’empathie et de la diplomatie. L’objectif est, à la fois, de se préoccuper de l’état d’esprit général animant la personne en face de soi mais aussi de déceler chez elle tout souci pouvant affecter la relation au travail ou de business.

LES 10 ERREURS À NE PAS FAIRE Par principe, tous les clients méritent un profond respect. C’est même la base de la qualité de service. Aussi, les gourous du management que sont Ron Zemke et Karl Albrecht ont identifié 10 péchés qui plombent immédiatement une relation client et donnent envie de fuir à jamais.

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Numéro 4

•R appeler soi-même comme preuve d’un véritable service client Au lieu d’attendre que le client rappelle maintes fois au sujet d’un problème déjà identifié (après un premier appel, une coupure de communication, une demande par mail ou courrier…), la meilleure des solutions est de rappeler soi-même le plus vite possible afin de faire voir au client qu’on le respecte et surtout que l’on s’occupe bien de lui en essayant de lui apporter une solution rapide. Cette forme de réactivité (encore trop rarissime) est excellente pour créer de l’avantage concurrentiel et de la fidélisation.

1. Utiliser la phrase « Je ne sais pas » au lieu de dire « Je vais me renseigner ».

2. Dire ou faire comprendre que « Ça m’est égal » donnant ainsi l’envie au client d’en faire autant.

3. Faire remarquer de manière verbale ou non verbale à autrui que celui-ci vous dérange.

4. Imposer sa vision sous forme de « J’ai raison et vous avez tort ».

5. Montrer clairement de l’hostilité dans le regard, ou les propos, de type « Je ne vous aime pas ».

6. Affirmer que l’on a déjà tout compris de la demande avant que le client ait terminé.

7. Insulter l’intelligence du client en lui faisant comprendre qu’il n’a rien compris.

8. Rejeter une demande à partir de préjugés (âge, ethnie, peau, origine sociale…).

9. Donner l’impression que l’on ne souhaite pas poursuivre l’échange (évoquer un autre RdV, regarder sa montre…).

10. Faire attendre inutilement le client lors d’un RdV en ne respectant pas les horaires.

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• S e fixer une mission réellement ambitieuse en faveur du client C’est, par exemple, le cas de Google qui « organise l’information du monde pour la rendre utile et accessible à tous ». C’est également le cas d’Ikea pour qui il faut « améliorer le quotidien du plus grand nombre » ou encore de Leroy Merlin dont l’ambition est « d’aider les gens à rêver leur maison ». C’est en se fixant de tels paradigmes que peut se mettre en place une véritable culture d’entreprise bien loin des gadgets marketing et publicitaires.

n CROISSANCE, LES LEVIERS POUR GRANDIR 4 SECTEURS D’HYPERCROISSANCE Selon une étude réalisée en 2011 par le cabinet Accenture Management Consulting, il existerait 4 secteurs d’hypercroissance au niveau mondial capables de créer plus de 37 millions de nouveaux emplois. Malgré la crise et l’incertitude économiques actuelles, 2 de ces secteurs économiques relèvent d’une logique purement sectorielle (technologies et économie verte), un secteur correspondant à une logique de clientèle et de marché (économie « vermeil ») et un secteur concernant les économies émergentes. Bien qu’il existe des points de contact d’une économie à l’autre (développement de l’économie verte grâce aux technologies), chaque secteur d’hypercroissance s’appuie sur des conditions objectives supposant la nécessité d’une stratégie bien construite entre les États et les entreprises.

Une coopération qui impose obligatoirement un fort degré de cohérence et de prérequis de collaboration sous forme de partenariats de recherche, de clusters d’innovation, d’incitations fiscales, de cadre législatif favorable ou encore l’édification de normes et de standards. Économie technologique Elle repose sur l’apparition de nouvelles offres, de nouveaux modèles opératoires toujours plus efficients et naturellement sur de nouveaux modèles économiques stables. C’est le cas notamment des TIC, du cloud computing, de la cybersécurité, des biotechs, de la génomique, des nanotechnologies, de la robotique mais aussi des disciplines hybrides telles que la bio-informatique, autant de secteurs jugés particulièrement porteurs. En ce domaine, il est estimé que l’enjeu correspond à 3,1 % du PNB américain, allemand et britannique et à 2,8 % du PNB indien, pouvant créer 18,3 millions d’emplois nouveaux. Économie verte Alors que les réserves naturelles se réduisent fortement face à une consommation mondiale qui croît régulièrement, plusieurs secteurs sont bien placés pour tirer leur épingle du jeu. C’est le cas des énergies alternatives (nucléaire, solaire, hydraulique, biomasse, géothermie), de l’optimisation énergétique (smart grid, smart building [bâtiment intelligent], capteurs), la valorisation des déchets, la capture et le stockage du CO2 mais aussi

l’agrobusiness et la finance verte. C’est aussi le cas des programmes de smart city destinés à optimiser les réseaux énergétiques et à maîtriser les consommations. Il est d’ailleurs estimé que les enjeux « verts » représentent 0,7 % de croissance pour les États-Unis, 0,5 % pour l’Allemagne, 0,3 % pour le Royaume-Uni et l’Inde, avec un total de 7,6 millions d’emplois créés. Économie « vermeil » Malgré un vieillissement des populations dont l’effet est de réduire le nombre d’actifs et le pouvoir d’achat des classes moyennes tout en augmentant les besoins en aides sociales, il existe parallèlement de nombreuses opportunités en matière d’offres diversifiées de loisirs et de formation, d’adaptation des seniors à l’environnement de travail ou encore via l’augmentation des dépenses de santé (optique, dentaire, maladie de la sénescence, prévention, maintien à domicile, télémédecine). Les produits d’épargne-retraite sont également un bon créneau ainsi que l’automobile avec des véhicules spécifiques pour le « 3e âge » ou encore la téléphonie mobile grand écran, les distributeurs de billets spécialement adaptés pour la reconnaissance digitale… En fait, les enjeux de l’économie « vermeil » sont estimés entre 2,1 et 2,5 % de croissance incrémentale du PNB, avec 7,9 millions de nouveaux emplois créés en Allemagne, aux États-Unis et en Grande-Bretagne. Économies émergentes La demande intérieure provenant des pays émergents est surtout orientée vers les produits économiques de masse à la fois simples et robustes, de nature à satisfaire une classe moyenne grandissante. Les infrastructures et les services financiers ont également un avenir particulièrement prometteur. Les enjeux économiques sont très importants et estimés à 4,9 % du PNB pour l’Inde, 4,6 % pour l’Allemagne (en tant que principal fournisseur), à 2,6 % pour les États-Unis et à 2,1 % pour le Royaume-Uni, pour un total de 3,5 millions de nouveaux emplois.

À LA RECHERCHE DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS Derrière la crise en Occident se profile une réindustrialisation pragmatique fondée sur de nouveaux modèles opératoires plus agiles et tout-terrain. C’est du moins l’avis de Sylvie Ouziel, directrice générale adjointe monde d’Accenture Management Consulting, pour qui l’avenir est à l’externalisation in-

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DOSSIER MANAGEMENT dustrielle et logistique mais aussi à celle des forces de vente et des centres de contacts prestataires ou encore au développement de réseaux franchisés, de partenariats avec les distributeurs… Selon elle, « la recherche de nouveaux business models est essentielle pour aborder une sortie de crise exemplaire » bien que l’incertitude soit durablement installée dans les faits comme dans les esprits. Alors que la crise de 2009 à est sans précédent du fait de sa simultanéité mondiale et de sa triple ampleur financière, économique et sociale, certains modèles d’offres peuvent profiter de la situation en s’engageant dans une conquête postrécession dont notamment : 1. Le « as a service » qui évite aux clients des investissements initiaux comme, par exemple : - Le modèle de photocopie facturé à la page - L’assurance et la facturation des flottes automobiles au kilomètre - Les appareilleurs médicaux facturés au test - Le cloud informatique facturé uniquement sur l’énergie utilisée 2. Le sur-mesure accompagné de conseils qui accroît la flexibilité comme, par exemple : - Les plans de traitement personnalisés adressés aux agriculteurs selon une météo géolocalisée - La commande de médicaments onéreux après un test générique prédisant la réponse du patient - La livraison à l’hôpital calée sur chaque traitement individuel afin d’éviter le gaspillage 3. Le « au résultat » qui limite la prise de risque pour le client avec, par exemple : - Des médicaments facturés en mode « satisfait ou remboursé » - Des acteurs du smart building rémunérés aux économies d’énergie réalisées 4. Le low cost pratiqué également dans le luxe avec, par exemple : - La classe business Air France - Les hôtels de luxe low cost avec le Club Med - Le « luxe abordable » type Coach (maroquinier américain)

PRINCIPAUX LEVIERS DE CROISSANCE La réussite ne s’explique pas uniquement par une bonne idée, du talent, du travail et/ou une forte personnalité mais surtout par un ensemble d’actions offensives, une ouverture sur les échanges et une forte réactivité face aux opportunités. Il s’agit notamment de : - Opter pour l’innovation : Anticiper les évolutions technologiques et les proposer en premier.

- Favoriser la croissance externe : Procéder à des acquisitions afin de présenter une offre globale.

- Avoir une longueur d’avance sur la concurrence : Investir dans la R & D avec des ciblages produit/service toujours plus performants.

- Jouer la carte de l’international : Se tailler un marché à l’échelle mondiale en restant ouvert à toutes les options d’implantation.

- Miser sur les levées de fonds : Ouvrir son capital aux investisseurs afin de sécuriser la situation.

- Développer sa marque : Créer de la notoriété de façon à favoriser les actions de publicité et de vente.

- Envisager la franchise : Accélérer son développement en s’appuyant sur les apports financiers des franchisés.

- Avoir des prix attractifs : Viser juste en ayant des services de qualité afin d’entretenir la différence.

- Ê tre bien accompagné par son équipe : Se faire conseiller par un mentor (personne ayant déjà réussi sa vie professionnelle), être bien secondé par ses associés, compter sur des collaborateurs motivés.

- S’impliquer dans les réseaux : Rencontrer beaucoup de personnes utiles de manière sélective afin de se faire connaître et nouer des relations d’affaires.

- Se vendre à plus gros que soi : Intégrer un groupe plus important permettant ainsi de passer à la vitesse supérieure tout en conservant une relative autonomie dans son entreprise ainsi filialisée.

5 MISSIONS DE SERVICE L’intérêt du social advertising (publicité sociale) est qu’il s’inscrit parfaitement dans l’esprit du Web 2.0 à partir de réseaux sociaux comme Viadeo, LinkedIn, Xing…, sur la base d’une adhésion qui présuppose une collaboration active entre membres du réseau et un partage d’informations. Aussi, en complément des blogs, sites Wiki, partage multimédia, forums, social bookmarking, le social advertising favorise de manière simple et rapide 5 missions dans l’environnement social et professionnel : - C ommuniquer : échanger de manière superficielle ou approfondie sur certains sujets, produits, services.

- P rospecter : se créer des listes de contacts, identifier les visiteurs, cibler des profils précis, lancer des propositions personnalisées.

-R ecommander : mettre en avant des personnes ciblées de son réseau en les légitimant, utiliser soi-même les recommandations pour se présenter de manière « cooptée » avec ainsi un a priori favorable.

-R ecruter : dénicher des missions de recrutement, faire du sourcing et de la veille d’information.

-V aloriser : mettre en valeur ses activités, organiser des rencontres et des échanges, créer des liens dans le cadre de hubs (espaces communautaires).

3 GRANDES RAISONS MARKETING Durant ces dernières années, c’est ce type de publicité en ligne qui a démontré la croissance la plus rapide en permettant de promouvoir de manière rentable son activité, son entreprise, ses services ou produits. Son intérêt principal est que les échanges sont considérés comme actifs et non passifs en impliquant des réponses, des visites de liens, des commentaires. Aussi, les 3 principales raisons marketing qui incitent à utiliser le social advertising recouvrent : - Le préciblage des messages et des profils récepteurs à partir de bases d’informations que les contacts ont eux-mêmes mis en ligne (personnalité, parcours professionnel, goûts et dégoûts, champs d’intérêt, livres et musiques préférés…).

- L e « bouche-à-oreille numérique » favorisant l’aspect viral des messages lorsque ceux-ci proviennent de personnes les ayant elles-mêmes recommandés. En effet, dans une enquête menée en 2010, il apparaît que plus de 90 % des personnes ont déclaré

LES AVANTAGES DU SOCIAL ADVERTISING -A ttirer les gens vers son profil et/ou sa marque (usage de mots-clés).

- Économiser de l’argent et gagner du temps pour se créer des contacts.

- Prospecter sans se déplacer en stimulant les membres de son réseau.

- Créer des liens d’affaires sur une base partenariale.

- Fidéliser ses contacts grâce à son eréputation (être visible et identifiable).

- Obtenir et accorder des recommandations.

- Recruter des collaborateurs.

- Se faire de la publicité en mixant à son profil des liens qui renvoient sur un site ou un blog.

- Veille d’information via la surveillance des espaces communautaires (hubs).

- Faire émerger son activité ou sa marque en profitant de la spécificité de chaque réseau.

GARDER L’ESPRIT RÉSEAU Pour optimiser le social advertising, il est nécessaire que celui-ci repose sur un état d’esprit solidaire, communautaire et/ou avec un enjeu partenarial, bien loin du contact commercial bruyant, direct ou de masse. Aussi, lorsqu’il s’agit de faire sa propre « publicité », celle-ci doit être particulièrement ciblée, personnalisée et adaptée aux attentes supposées des profils récepteurs. Toutefois, pour espérer avoir des retours positifs, cela suppose d’abord d’être reconnu, accepté dans le réseau et apprécié par le fait d’être un membre actif, visible et surtout disposant d’une bonne ­e-réputation. Tout cela nécessite une implication minimale de 10 minutes par jour avec des interventions devant donner l’idée d’une relation privilégiée entre membres, de contributions utiles ou encore d’opportunité à saisir, du fait que l’on se connaît (un peu) en tant que contacts sur le réseau !

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Expansion www.transponts.com - www.adgorithms.com

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5. Le « make or buy » qui étudie précisément les risques et les coûts comme, par exemple : - Le coût des transports en fonction du cours du pétrole - Les délais optimaux pour ajuster les volumes - L’évolution du mix produit avec ou sans lancement de nouveaux produits - L’évaluation du coût des stocks et des ruptures

LE SOCIAL ADVERTISING

qu’elles envisageraient d’acheter un produit si celui-ci était recommandé par un ami ou une connaissance.

- La relative facilité de mise en place des opérations de communication et de publicité avec un faible coût en temps et en argent.

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ACTUALITÉS RÉGION CENTRE SIPEC, SAFI, NUKLEA ET ULTRAPROPRE : 4 SALONS PROFESSIONNELS EN UN SEUL LIEU

Du 1er au 3 octobre prochain au Parc des Expositions d’Orléans, se tiendront en même temps quatre salons professionnels dédiés à des filières d’excellence de la région Centre : • NUKLEA, le salon des fournisseurs de l’énergie nucléaire.

• SIPEC, le salon des fournisseurs de l’industrie de la chimie, cosmétique, parfumerie, pharmacie.

• S AFi CENTRE, le salon interrégional des équipements, de l’environnement, de la maintenance, du process, des services et de la sous-traitance.

• ULTRAPROPRE, le salon de la maîtrise de la contamination, des environnements propres, ultrapropres et stériles.

Le salon NUKLEA est un partenaire privilégié de la filière nucléaire. Il aide les sites de production et les centres de recherche dans l’amélioration et la maintenance totale de leurs outils de travail. Il permet aux fournisseurs actuels ou potentiels de cette filière de faire connaître et reconnaître leurs matériels, produits ou services. Il joue un rôle d’intermédiaire actif. Ce salon s’adresse à tous les professionnels du nucléaire et des secteurs apparentés. L’éventail des exposants y est très large, puisqu’il va des sociétés d’ingénierie aux sous-traitants et prestataires de services ainsi qu’à la maintenance, au démantèlement et à la radioprotection, en passant par l’automatisme, ou encore le conditionnement spécifique jusqu’à la logistique.

Sur le même principe, le salon SIPEC, actif depuis plus de dix ans, s’adresse à tous les professionnels des industries pharmaceutiques, cosmétiques, parfumeries et apparentées. Les exposants interviennent sur l’ensemble de la filière santé-beauté, puisque cela va des sociétés d’ingénierie capables de concevoir un site de production aux prestataires de logistique pour produits finis, en passant par le matériel de laboratoire, de process ou encore de conditionnement.

Le salon SAFi CENTRE est destiné à tous les industriels. Il est le point de rassemblement des fournisseurs qui permet de développer leur activité et retrouver leurs clients et prospects. C’est un partenaire industriel privilégié. Il joue un rôle d’intermédiaire, d’une part pour aider les sites de production à s’équiper et améliorer leur productivité, et d’autre part pour permettre à leurs fournisseurs actuels ou potentiels de faire connaître leurs matériels, produits ou services spécialisés.

ULTRAPROPRE est un salon destiné à tous les acteurs des industries concernés par l’environnement propre, ultrapropre et les secteurs apparentés. Cet événement est, pour les fabricants, distributeurs et sociétés de services, l’occasion de présenter leurs nouveaux produits, leurs produits leaders, leurs technologies d’avant-garde. Le salon ULTRAPROPRE présentera des exposants français et étrangers, tous intervenant au niveau de la maîtrise de la contamination : depuis la conception de l’usine jusqu’à la logistique. Le concept original de ce salon réside dans le fait qu’il ne réunit pas tous les industriels d’une même profession, ce que font de nombreux salons, mais qu’il rassemble tous les intervenants nécessaires à votre profession, vous évitant ainsi de parcourir plusieurs salons pour vous équiper.

Plus d’infos sur les sites dédiés : www.nuklea.fr www.sipec.net www.saficentre.com www.ultrapropre.com Nouveauté 2013 : Le Forum emploi Le Forum emploi des salons SIPEC, SAFi CENTRE et ULTRAPROPRE aura lieu le mardi 1er octobre 2013 et le Forum emploi NUKLEA aura lieu le mercredi 2 octobre 2013 en partenariat avec le Pôle emploi de la région Centre.

Plus d’informations en ligne sur http://www.nuklea.fr/2013/fr /forum-emploi.html et sur http://www.sipec.net/2013/fr /forum-emploi.html LE CONTRAT DE GÉNÉRATION :

MODE D’EMPLOI

Les entreprises de moins de 50 salariés Conditions > Entreprises qui embauchent un jeune de moins de 26 ans en CDI (ou de moins de 30 ans pour les travailleurs handicapés) et constituent un binôme avec un senior de 57 ans et plus (ou recruté à 55 ans et plus, ou âgé de 55 ans et plus reconnu travailleur handicapé). > Absence de licenciement économique sur le poste dans les 6 mois précédents. > Non-licenciement des salariés âgés de 57 ans et plus (ou 55 ans pour les travailleurs handicapés) durant le versement de l’aide.

Modalités > Ces entreprises s’adressent à Pôle emploi pour bénéficier d’une aide de 4 000 euros par an pour une durée de 3 ans. > Chaque trimestre, elles percevront 1 000 euros en cas de maintien du jeune et du senior.

Les entreprises de 50 à 300 salariés Conditions > Établissement d’un diagnostic sur la situation des jeunes et des seniors dans l’entreprise. > Puis négociation d’un accord collectif d’entreprise ou, à défaut, établir un plan d’action.

En l’absence d’accord ou de plan d’entreprise, possibilité d’être couverte par un accord de branche. > L’État vérifie la validité de l’accord ou du plan d’action. > Entreprises qui embauchent un jeune de moins de 26 ans en CDI (ou de moins de 30 ans pour les travailleurs handicapés) et constituent un binôme avec un senior de 57 ans et plus (ou recruté à 55 ans et plus ou âgé de 55 ans et plus reconnu travailleur handicapé). > Non-licenciement des salariés âgés de 57 ans et plus (ou 55 ans pour les travailleurs handicapés) durant le versement de l’aide.

Modalités > Ces entreprises s’adressent à Pôle emploi pour bénéficier d’une aide de 4 000 euros par an pour une durée de 3 ans. > Chaque trimestre, elles percevront 1 000 euros en cas de maintien du jeune et du senior.

Les entreprises de 300 salariés et plus Conditions Établissement d’un diagnostic sur la situation des jeunes et des seniors dans l’entreprise.

Négociation d’un accord collectif d’entreprise ou de groupe ou, à défaut de négociation conclusive, mise en place d’un plan d’action sur le contrat de génération.

L’accord doit comporter des engagements sur l’emploi des jeunes et des seniors et sur la transmission des compétences. L’État vérifie la validité de l’accord ou du plan d’action, et la mise en œuvre. À défaut d’accord ou de plan d’action valide, l’entreprise peut être pénalisée.

Calendrier Automne 2012, sur la base du document d’orientation du 4 septembre 2012 : Négociation entre les partenaires sociaux.

19 octobre 2012 : Accord national interprofessionnel.

22 novembre 2012 : Consultation de la Commission nationale de la négociation collective.

29 novembre 2012 : Consultation du Conseil national de l’emploi.

12 décembre 2012 : Présentation du projet de loi en Conseil des ministres et audition du ministre devant la commission des affaires sociales. À partir du 15 janvier 2013 : Discussion du projet de loi au Parlement.

30 septembre 2013 : Pénalité applicable faute d’accord collectif ou de plan d’action dans les entreprises de plus de 300 salariés.

PLAN D’URGENCE POUR L’ÉCONOMIE RÉGIONALE

François Bonneau, président de la Région, propose à l’assemblée régionale vingt mesures en faveur de l’emploi et du développement économique. L’objectif de ce plan est de rassembler des dispositifs existants, mais épars, de donner la priorité à tout ce qui peut soutenir, sauver ou créer l’emploi tant par des aides aux personnes qu’aux entreprises qui les emploient.

La région Centre affiche un taux de chômage de 9,2 %. En 2013, 290 M€ d’investissement sont inscrits au budget régional, abondés notamment par la Banque européenne d’investissement (BEI) et la nouvelle Banque publique d’investissement (BPI), soit au total 990 M€. À chaque problématique rencontrée, une solution est proposée. Sur les questions de formation initiale ou continue, la réponse sera apportée par le Fonds réactif (4 M€).

Un problème de trésorerie malgré une bonne gestion de l’entreprise : outre la BPI, la Région apportera sa garantie pour obtenir le prêt bancaire. Une entreprise veut lancer un projet innovant ? C’est au Fonds d’amorçage, créé avec la Caisse des dépôts, qu’il faudra faire appel. Concernant la reprise d’une entreprise et la problématique de trouver un partenaire bancaire, le conseil régional travaille avec des banques régionales pour mettre en œuvre un fonds de transmission d’entreprise.

La Région à travers ce plan revendique le rôle de chef de file économique selon ce qui est prévu dans la prochaine loi de décentralisation.

INNOVATION : DEUX NOUVEAUX DISPOSITIFS DE LA BPI

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Annoncés depuis l’automne 2012 par le gouvernement, deux dispositifs destinés aux PME innovantes voient le jour, lancés par la nouvelle Banque publique d’investissement (BPI). Il s’agit du Prêt pour l’innovation (PPI) et du préfinancement du crédit impôt recherche (Préficir). Ces deux outils vont être gérés par Oséo dépendant de la BPI, l’organisme de financement public.

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Le PPI est un prêt d’une durée de sept ans, remboursable à partir de la troisième année, pour un montant compris entre 30 000 euros et 1 500 000 euros. Il prend en charge les dépenses matérielles et immatérielles liées à l’industrialisation et à la commercialisation de leur innovation.

Le Préficir, quant à lui, permet aux PME de bénéficier d’une avance de trésorerie pour couvrir leurs dépenses de R & D dès l’année au cours de laquelle elles les effectuent. La BPI garantira les banques qui préfinanceront ce crédit d’impôt, et pourra elle-même octroyer ce préfinancement au-delà d’un certain taux.

Une entreprise ayant déclaré du crédit impôt recherche (CIR) au cours de son exercice fiscal précédent pourra prétendre au préfinancement du CIR de l’année en cours, à hauteur de 80 % du montant déclaré au cours de son exercice antérieur. Le remboursement s’étalerait sur deux ans. Les dix-huit premiers mois, l’entreprise ne paierait que les intérêts du prêt, puis elle rembourserait le capital en lui-même sur les six dernières échéances.

LA CRÉATION D’ENTREPRISE SE PORTE BIEN EN RÉGION CENTRE

En 2011, plus de 16 000 entreprises ont été créées dans le Centre, soit trois fois plus qu’en 2002. Près des 2/3 des créateurs de 2011 ont opté pour le statut d’auto-entrepreneur. Cependant, un auto-entrepreneur sur quatre aurait créé son entreprise même si ce régime n’avait pas existé.

Le profil du créateur a un impact sur son taux de survie. Par exemple, le capital de départ : plus l’entreprise démarre avec un capital élevé, plus le taux de survie de l’entreprise est fort. Le statut de l’entreprise : les personnes morales ont un taux de survie supérieur aux entreprises personnes physiques.

Les entreprises aidées par des aides publiques ont un taux de survie supérieur.

Les nouvelles créations d’entreprises classiques, hors auto-entreprises, sont moins nombreuses que quatre ans plus tôt mais elles démarrent avec de meilleures caractéristiques pour durer : un créateur plus diplômé, plus expérimenté, mieux entouré, davantage aidé et un capital de départ supérieur. Elles génèrent au total à la création autant d’emplois que la génération précédente.

Les auto-entreprises sont dans une situation moins favorable. Le créateur est moins diplômé que les entrepreneurs classiques et deux fois plus souvent inactif au démarrage de son projet. Il démarre aussi avec très peu de capital. L’auto-entrepreneuriat est une opportunité pour certains de démarrer et développer leur activité.

Pour d’autres, il ne génère pas de chiffre d’affaires ou n’est qu’une activité de complément pour le créateur.

L’étude complète « Moins de créations d’entreprises classiques, mais un meilleur potentiel pour durer », Insee Centre Info n° 182, est disponible sur www.insee.fr/centre, rubrique « Publications ».

ARITT : INNOVEZ, POSTULEZ, GAGNEZ !

C’est reparti pour les Trophées régionaux de l’innovation !

Depuis 2010, à l’occasion de la conférence régionale de l’innovation, l’État et la région Centre récompensent les meilleures initiatives d’entreprises de la région en termes d’innovation.

Les candidatures seront examinées par un jury composé des représentants de l’État, de la Région, d’Oséo et de la Chambre de commerce et d’industrie de région Centre (CCIR Centre).

Les catégories sont les suivantes : - Trophée innovation produits - Trophée innovation services

Numéro 4

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Juin - Juillet - Août 2013

- Trophée projet collaboratif - Trophée innovation & international - Trophée spécial du jury Les critères d’éligibilité pour l’ensemble des catégories sont : - posséder un établissement basé en région Centre, - de toute taille et tout secteur d’activité, - développant un ou plusieurs produits / services innovants.

Une entreprise peut concourir à une ou plusieurs catégories. La participation aux Trophées de l’innovation est gratuite.

Les entreprises intéressées sont invitées à participer à ce concours annuel en remplissant en ligne le dossier de candidature avant le 30 août 2013 sur le site : http://www.arittcentre.fr/sri/ candidature2013.html.

LES AUDACIEUSES MÉRITENT BIEN UN TROPHÉE !

Le magazine Edith, diffusé à Tours et Orléans, lance le 1er Trophée des Audacieuses qui récompensera en novembre prochain cinq créatrices d’entreprises. Cette initiative, première de son genre au niveau régional, vise à mettre en lumière l’audace et la volonté de femmes qui ont osé donner vie à leur projet professionnel.

Les candidates au Trophée des Audacieuses pourront s’inscrire dans l’une des cinq catégories proposées : Nouvelles Technologies, Commerce et Artisanat, Services, Économie sociale et Développement durable, et enfin Innovation.

Les dossiers d’inscription sont disponibles sur le site d’Edith Mag : www.edith-magazine. com. Parmi les critères d’inscription, les entreprises postulantes devront avoir été créées depuis au moins 18 mois et que leur siège social soit situé en région Centre.

Toutes les formes d’entreprises, entreprise individuelle ou société, sont invitées à participer. Les candidates seront jugées par leurs pairs car le jury sera constitué de dirigeantes et dirigeants d’entreprise.

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CHER

CRÉATION D’UN PÔLE D’INNOVATION EN GÉNIE ALIMENTAIRE

Depuis 2007 sur Henrichemont, la société Génialis brille par son savoir-faire dans la transformation des produits agroalimentaires par l’utilisation de matériels à la pointe du progrès et de salariés tout aussi pointus dans la recherche. L’entreprise travaille pour le compte d’industriels de l’agroalimentaire dont la majorité ne dispose pas de structures dédiées de recherche et développement. Spécialisée notamment dans la congélation, Génialis a développé quelques produits très innovants comme ces perles de café qui permettent d’obtenir un expresso sans eau, juste par l’utilisation d’un micro-ondes. La société Génialis, actuellement installée sur trois sites (Henrichemont, Baugy et Nancy), va s’installer dans le futur pôle d’innovation en génie alimentaire, qui devrait être opérationnel en novembre prochain. Ce pôle a été rendu possible grâce à sa labellisation de pôle d’excellence rural (PER), en 2010, et qui sera divisé en trois parties : un centre de ressources technologiques, une pépinière d’entreprises et un hôtel d’entreprises.

La société Génialis s’installera dans la première partie du futur bâtiment et disposera de l’ensemble de la logistique liée à son activité, avec notamment une chambre réservée à la technique de la cryogénisation et une autre à la recherche et développement. Quant aux deux autres parties, elles serviront à l’accueil des entreprises.

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REQUALIFICATION DU PARC D’ACTIVITÉS DU PORCHE

Le parc d’activités du Porche est situé sur la commune de Plaimpied-Givaudins. D’une superficie totale de 5 ha, dont 4,6 ha de surface dédiée aux activités économiques, il se situe à proximité de la rocade. Aujourd’hui, treize « entités » (association, entreprises ou organismes publics) sont présentes dans cette zone économique et plus de 70 personnes y travaillent.

Ce parc a été transféré à l’Agglomération le 1er janvier 2012 et nécessitera des travaux à hauteur de 660 000 € TTC. La requalification de l’ensemble de la voirie vise à redistribuer l’espace. Sont également pris en compte dans ces travaux le confort et la sécurité des usagers, la qualité esthétique et la pérennité des ouvrages.

• Début des travaux : fin du 2e trimestre 2013.

• Durée des travaux : 4 mois.

NOUVELLE USINE SUR BOURGES PLUS

Le groupe belge Recticel a inauguré le 7 février dernier, sur le Parc d’activités économiques de l’Agglomération près de l’échangeur autoroutier, sa nouvelle usine de production et d’approvisionnement dédiée à la fabrication de panneaux rigides en polyuréthanne pour l’isolation. L’usine de 32 000 m² est entrée en production dès le mois de janvier 2013 et emploie d’ores et déjà 15 personnes. La montée en puissance du rythme de production doit permettre l’embauche de 50 personnes sur les 3 prochaines annéesn ce qui a été accompagné d’une subvention exceptionnelle de 150 000 € accordée par Bourges Plus.

Afin d’être attractive et concurrentielle des autres territoires, l’Agglomération a mis en place une politique de requalification de ses parcs d’activités et d’aides aux entreprises ambitieuses.

Pour l’implantation de Recticel, l’Agglomération de Bourges a accompagné au plus près le projet de l’entreprise : • Trouver le terrain le plus approprié.

• Mettre en relation l’entreprise avec les différents financeurs publics (subventions…) et l’aider dans le montage des dossiers.

• Organiser des réunions avec tous les services publics et parapublics nécessaires à l’obtention des permis et autorisations.

• Coordonner les travaux d’aménagement du parc d’activités de la Voie Romaine.

• Mettre en contact l’entreprise Recticel avec des entreprises locales (prestataires de services et/ou fourniture d’équipement).

Bourges Plus gère la plupart des parcs d’activités économiques de son territoire et, par le biais de son service « Bourges Plus Développement », l’Agglomération accompagne aussi bien les entreprises locales dans leurs projets futurs que les entreprises extérieures désireuses de s’implanter.

36 INDRE L’ANNÉE DU MADE IN BERRY

La chambre de commerce et d’industrie a manifesté sa volonté de mettre en avant les produits du Berry. Entre les Peluches Blanchet, la marque Pier Augé ou encore le Berry Cola, ce ne sont pas moins de 36 entreprises, de l’agroalimentaire à l’industrie, qui ont été sélectionnées cette année par la Jeune Chambre économique (JCE) de Châteauroux.

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INDRE-ET-LOIRE

RÉFLEXE CCI PRÉVENTION, AU SERVICE DES ENTREPRISES

Le dispositif « Réflexe CCI Prévention », mis en place par la CCI Touraine en 2008 pour prévenir les défaillances d’entreprises, vient d’être réactivé. Les chefs d’entreprise confrontés à des difficultés pourront appeler le 02 47 47 20 00 et être aiguillés différemment selon les cas (conseiller prévention, cellule de prévention du tribunal de commerce, médiateur du crédit…). Ce service est gratuit et confidentiel, l’an passé, 120 entreprises tourangelles y ont eu recours.

ATTAQUE BIOTERRORISTE : UN AÉROSOL TOURANGEAU POUR ANTIDOTE

L’armée anticipe le plus possible les éventuelles attaques terroristes et notamment celles liées au bioterrorisme. La ricine, obtenue à partir de l’huile de ricin, peut être utilisée à ces fins. Ce poison, qui se présente sous forme de poudre, pourrait être disséminé facilement.

En cas d’intoxication, la ricine se fixe alors dans les alvéoles, tout au fond des poumons.

L’Irba (Institut de recherche biomédicale des armées) a déjà mis au point un anticorps contre la ricine qui a été testé sur des souris. Restait à inventer un système pour traiter les personnes intoxiquées dans les vingt minutes. L’aérosol était le moyen d’administration envisagé, c’est pourquoi l’armée a pris contact avec le laboratoire DTF-Aerodrug, implanté dans le Centre d’études des pathologies respiratoires, sur le site de la faculté de médecine de Tours. DTFAerodrug est le laboratoire de recherches de la société DTF médical, fabricant de nébuliseurs à Saint-Étienne. Une collaboration régionale a été nécessaire, avec notamment la pharmacie centrale des armées, située à Orléans, et le CEA de Monts. Elle a porté ses fruits puisque, après trois ans d’élaboration, « AeroRimac », le prototype miniaturisé, répond à toutes les exigences de l’armée.

TERTIAIRE, COMMERCES ET LOGEMENTS AU PROGRAMME DU « FORUM MÉLIÈS »

Une nouvelle zone mixant activités tertiaires, commerces et logements verra le jour à Tours nord, au terminus nord du tramway, d’ici à 2017-2018. L’annonce de l’implantation du cinéma multiplexe qui sera exploité par le groupe Davoine a été suivie par celle du « Forum Méliès » du promoteur Icade pour un ensemble de 27 000 m² de bâtiments, auxquels s’ajoutera un parking silo de 12 000 m², soit 500 places de stationnement sur quatre niveaux. La zone prévoirait deux restaurants, deux ou trois commerces et un hôtel 3 étoiles de 60 à 70 chambres et une crèche d’une trentaine de places. Côté activités, le secteur tertiaire pourra disposer de 9 000 m² de bureaux en R + 3 avec un espace dédié aux activités paramédicales. Au niveau logement, le programme prévoit également la livraison de 112 logements des petits collectifs et 49 logements sociaux. Les travaux devraient débuter fin 2013 ou début 2014.

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LOIR-ET-CHER

UN FONDS DE VITALISATION MUTUALISÉ POUR AIDER LES ENTREPRISES

Les entreprises procédant à des restructurations ont une obligation de revitalisation, conformément aux articles L. 1233-84 à L. 1233-90 du Code du travail. Les actions qui en découlent permettent d’accompagner les territoires affectés, pour aider les entreprises dans leur création ou leur développement, l’emploi étant la priorité de ces conventions.

Ces dernières années, le département bénéficiait déjà de cinq conventions de revitalisation. Afin de faire bénéficier l’ensemble du

Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

ACTUALITÉS RÉGION CENTRE territoire départemental des fonds non encore utilisés, un dispositif de mutualisation a été confié à Initiative Loiret-Cher pour seule et unique gestionnaire. La convention est conclue pour une durée de trois ans, renouvelable annuellement par tacite reconduction. À l’occasion de la création de ce fonds de revitalisation mutualisé, la signature de la convention a réuni, en janvier dernier à la préfecture, l’État, Initiative Loir-et-Cher, l’association porteuse du projet et la Caisse des dépôts et consignations. C’est la première fois que l’association Initiative France, via sa plate-forme locale Initiative Loir-etCher, assurera l’animation et la gestion d’un tel fonds.

Les bénéficiaires potentiels de ce fonds sont les entreprises du département, de toutes catégories et activités (industries, commerces, artisanat, services, agriculture…). Elles seront éligibles à un financement par le fonds

pour soutenir, à titre d’exemples, des actions de : - soutien et maintien à la création d’emploi ; - aides à l’accompagnement de la formation des nouveaux embauchés ; - soutien aux projets de développement des entreprises ayant des effets en matière de création d’emploi ; - soutien aux projets de territoire structurants ; - aides aux conseils.

Un comité technique se réunira chaque mois, animé et coordonné par Initiative Loir-et-Cher, pour évaluer les demandes et s’assurer de l’éligibilité des dossiers à un financement par le fonds.

BLOIS CONGRÈS VALORISE SES ESPACES SUR LE NET

Desservie par un réseau routier et ferroviaire dense et proposant des lieux

d’exception pour l’organisation d’événements (congrès, séminaires, etc.), Blois bénéficie d’une situation géographique très favorable permettant d’offrir à sa clientèle d’affaires des prestations de grande qualité.

La nouvelle version du site Internet www.blois-congres.com s’inscrit dans cette démarche qualitative, tant au niveau de la navigation, du graphisme, de la valorisation de l’offre que des services proposés : cartes ­interactives, demande de devis en ligne, téléchargement de brochures.

Mais surtout l’internaute peut visiter virtuellement chacun des trois sites de réception, via Google avec qui les parcours ont été spécialement réalisés.

L’Office de Tourisme est d’ailleurs le premier à collaborer avec Google dans le département 41. Vous accédez ainsi à tous les espaces : la Halle aux grains, le château royal de Blois et la Maison de la magie. Ce dispositif est complété

PUBLI-INFORMATION

ISOPARC en Touraine

Clément Charpillet

stockage, de livraison, d’expédition et enfin de préparation de commandes. À Isoparc, nous disposons d’un entrepôt de 6 000 m2 dont la hauteur permet d’optimiser le stockage.

Nous avons pu facilement y aménager une zone de préparation de 1 000 m2, séparée du reste, à l’abri de la poussière, permettant d’assembler et de conditionner des matériaux sensibles.

HL Display, numéro un mondial en solutions d’aménagement de surfaces de vente

DANIEL GUILLERMIN, NOUVEAU PRÉSIDENT DE LA CCI DU LOIRET

Le passage de relais, prévu et annoncé lors des dernières élections consulaires en 2010, a été fait entre le président de la CCI du Loiret Yves Broussoux et son premier vice-président, Daniel Guillermin. Les deux hommes travaillaient de concert depuis cette date pour une transmission en douceur. Daniel Guillermin est, par ailleurs, le président de Shiseido International France.

Pour la première fois, la Chambre de Commerce et d’Industrie du Loiret se dote d’un président également patron d’une entreprise industrielle.

Groupe suédois fondé en 1954.

1200 employés répartis dans 47 pays.

Chiffre d’affaires : 180 M€ France : un bureau à Saint-Avertin et un entrepôt à Sorigny (37)

juillet 2012 Secteur d’activité : logistique Clients principaux : grandes enseignes de la distribution, industriels…

Nombre de salariés : 25 Surface de l’entrepôt : 6 000 m2 Implantation sur Isoparc :

ORLÉANS, PROCHAINE CAPITALE DE LA JEUNE CHAMBRE ÉCONOMIQUE FRANÇAISE

Isab belle DAVID 02 47 34 11 50 Contact :

w w w. i s o p a r c . f r 414872

• Parc multi-activités de 235 ha situé au sud de Tours (Sorigny) • Au carrefour de 3 autouroutes : A10, A85, A28 • Aéroport Tours Val de Loire à 23 mn • Aérodrome de Sorigny (sur place) • Gare TGV à 20 mn • Connexion très haut débit • 30 % de surfaces paysagées • Démarche environnemantale (charte PALME) • Prix de vente : à partir de 21 € HT/m2

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Juin - Juillet - Août 2013

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LOIRET

Le BRGM, le CNRS et l’Université d’Orléans ont conclu une convention pour une durée de cinq ans afin de créer l’Institut des Sciences de la Terre d’Orléans (ISTO). Cette convention s’inscrit dans le prolongement des relations scientifiques et partenariales fortes qui unissent ces organismes depuis plus de 25 ans et le renforcement des partenariats stratégiques du BRGM avec le CNRS et les acteurs académiques.

L’ISTO est une unité mixte de recherche. Elle relèvera de l’Institut National des Sciences de l’Univers (INSU) du CNRS. Ses travaux s’articuleront autour de quatre grands programmes : Géodynamique, Fluides, Fonctionnement et évolution des biosystèmes continentaux, et Magma.

Une cinquantaine de chercheurs et ­d’enseignants-chercheurs du CNRS et de l’Université d’Orléans contribueront aux travaux de l’institut. Le BRGM, quant à lui, mobilisera 26 chercheurs et s’est engagé à financer ou cofinancer jusqu’à quatre nouvelles thèses par an.

Directeur de zone Europe du Sud et Moyen Orient

» En vous implantant à Sorigny, vous vous êtes éloignés de Tours et de vos bureaux de Saint-Avertin. Le regrettezvous ?

Absolument pas. Le temps de trajet supplémentaire, 10 minutes seulement, est largement compensé par l’amélioration des conditions de travail. C’est le jour et la nuit grâce à l’isolation double peau et au chauffage central. Nous avons maintenant un outil de travail digne de notre société, de ce que l’on veut proposer à nos équipes et à nos clients.

La CCI, la Chambre d’agriculture, la Communauté de communes du Controis et le Conseil général se sont associés afin de créer un pôle agroalimentaire autour des entreprises agro-industrielles existantes. Ainsi, a été signée la convention d’aménagement d’un parc d’activités agro-industrielles alimentaires, qui sera implanté sur la commune de Contres. Déjà, plusieurs entreprises ont déclaré leur volonté d’installation : « Le fumoir de Sologne », la fromagerie Jacquin, un brasseur…, auprès de l’entreprise « SaintMichel » qui, elle, a annoncé son extension. À cela s’ajoute l’implantation d’un cluster qui sera un élément fédérateur de première importance pour mettre en réseau les acteurs de la filière. Le cluster sera complété par un ensemble de dispositifs autour d’une cellule d’intelligence spécialisée : dans le cas présent dans les métiers de l’agroalimentaire. Un incubateur industriel devrait être opérationnel en fin d’année, afin de permettre des initiatives d’innovation et des transferts de technologies.

L’idée est d’en faire une « pépinière de projets ».

CRÉATION DE L’INSTITUT DES SCIENCES DE LA TERRE D’ORLÉANS

Le précédent entrepôt où était installé HL Display nécessitait d’importants travaux de mise aux normes.

Plutôt qu’un tel investissement, le numéro un mondial en solutions merchandising et communication au point de vente a fait le choix d’Isoparc pour emménager dans un bâtiment neuf, aux normes et fonctionnel.

Explications de Clément Charpillet, directeur de zone Europe du Sud et Moyen Orient.

» Quels sont les besoins de l’activité logistique d’HL Display ?

Notre activité de plate-forme logistique nécessite des capacités de

DÉVELOPPEMENT D’UN PARC D’ACTIVITÉS AGROINDUSTRIELLES ALIMENTAIRES À CONTRES

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Un outil de travail digne de notre société

» Que recherchiez-vous en déménageant ?

Clément Charpillet : Nous recherchions un bâtiment moderne et pratique permettant une solution clé en main adaptée à notre activité. Que l’entrepôt d’Isoparc soit neuf et aux normes de sécurité nous a d’emblée intéressés.

par une présentation des restaurants et des hébergements (du 2 * au 4 *), avec possibilité de réserver en ligne, plan d’accès géolocalisé, photos, tarifs et liste des prestations complètes pour chaque établissement.

Le site de Blois Congrès a été conçu comme un outil fonctionnel visant à faciliter la venue et le séjour des voyageurs d’affaires au sein de ses trois sites prestigieux.

Blois Congrès, un service de l’Office de Tourisme de Blois | Chambord, plus d’informations sur : www.blois-congres.com.

La Jeune Chambre économique d’Orléans a été élue en novembre 2011 pour organiser cet événement (face à la JCE de Nantes Métropole Sud-Loire). En octobre prochain, Orléans accueillera donc le 59e Congrès national de la JCEF. À cette occasion, près de 1 500 membres sont attendus pour se former, échanger ensemble et élire le Conseil d’administration 2014.

En ouverture du Congrès, la Jeune Chambre économique d’Orléans propose une conférence intitulée « Éco-business : partageons nos réussites ! ». Les intervenants valoriseront comment ils ont mis en place les 3 piliers du développement durable (économie, environnement, social) dans leur entreprise et les résultats concrets que cela a apporté. Quel acteur êtes-vous ? Quels changements dans votre entreprise ? Quelles économies ? Le partage d’expérience sera par ailleurs concrétisé par un « guide de bonnes pratiques » synthétisant la conférence et transmis dans le mois suivant. La tête d’affiche, un entrepreneur national

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NAISSANCE PROGRAMMÉE D’UN FAB LAB

Le Fab Lab, abréviation de Fabrication Laboratory, un outil inventé par le MIT (Massachusetts Institute of Technology), c’est un lieu de rencontre, d’échange et d’entraide entre passionnés de tout horizon, unis par l’envie de créer et d’innover, de fabriquer le premier prototype d’objets qui pourront ensuite être peaufinés et fabriqués par l’industrie. C’est enfin une équipe légère d’accompagnement et d’encadrement qui permettra à n’importe quel « Géo Trouvetout » d’apprendre à manier les équipements du Fab Lab pour expérimenter et fabriquer par lui-même un objet technique du futur.

Même si les prototypes de laboratoire qui sortiront du Fab Lab ne feront pas concurrence à la R & D des entreprises et à leur prototype de définition industrielle, ils auront vocation à contribuer au développement économique et à la réindustrialisation d’une agglomération ou d’un bassin d’emploi en initiant de nouveaux produits.

Pour entrer en service dès 2013, le Fab Lab orléanais a besoin du soutien financier des collectivités et des fédérations professionnelles.

Son succès dépendra aussi de la mobilisation des chefs d’entreprise : à eux de s’impliquer dans le Fab Lab en soutenant les porteurs de projets grâce à leur expertise en les accompagnant dans l’expérimentation et le développement de leur propre projet.

LA CCI DU LOIRET SE PENCHE SUR LA COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES

Dirigeants : comment appréciez-vous la compétitivité de votre entreprise ? C’est la question que la CCI du Loiret a posée à 150 dirigeants d’entreprise de PME du Loiret répartis dans les secteurs du BTP, du commerce de gros, de l’industrie et des services entre le 10 décembre et le 11 janvier 2013.

Trois aspects ont été évoqués : la situation macroéconomique de la France, le bilan de l’activité 2012 et les prévisions 2013 des entreprises du Loiret, et enfin les enjeux de la compétitivité en s’appuyant sur les mesures du pacte de compétitivité.

Considérant le contexte politique, social et économique actuel et le climat général des affaires en France, 83 % des dirigeants se disent pessimistes. Cette tendance est particulièrement marquée dans le secteur du BTP où 91 % des dirigeants interrogés sont dans cet état d’esprit ; le secteur des services étant le moins pessimiste (à hauteur de 76 %). Plus spécifiquement, sur le plan de l’évolution de la situation économique au cours de l’année 2012, 80 % des répondants estiment qu’elle s’est dégradée.

Interrogés sur la situation microéconomique de leur entreprise, les entrepreneurs du Loiret dressent le bilan d’une situation différente et ambivalente. En effet, 60 % d’entre eux ont enregistré des résultats en 2012 qu’ils jugent corrects ou satisfaisants dans un contexte où leur chiffre d’affaires s’est globalement stabilisé par rapport à 2011. Sur le plan de la compétitivité de leur entreprise par rapport à leur marché ou à leur secteur d’activités, ils sont 96 % à se positionner comme assez bien voire très bien placés. Cette situation résulte d’actions mises en place depuis trois ans visant à doper la compétitivité de leur

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Juin - Juillet - Août 2013

entreprise. Ainsi, 41 % des entreprises sollicitées déclarent avoir une trésorerie difficile voire très difficile. Ce chiffre est en progression de 10 points par rapport à l’an dernier et est aujourd’hui au même niveau que celui observé lors d’une enquête menée dans le Loiret en mars 2008. Seules 30 % des entreprises parviennent à dégager un excédent d’exploitation.

Enfin, au regard de cette analyse, il apparaît évident que des difficultés persistent. Beaucoup d’entreprises ont mis en place des leviers pour améliorer leur compétitivité et s’adapter à ce monde économique en mutation. Aujourd’hui, la majorité des dirigeants sollicités perçoit leur entreprise comme compétitive, a des résultats corrects voire satisfaisants et semble prête à affronter une conjoncture complexe.

Dont sources presse : L’Entreprise, Le Berry républicain, Les Échos, L’Usine nouvelle, Puissance 2D, La Nouvelle République du Centre Ouest, La Lettre Valloire, L’Épicentre, La République du Centre.

LES ENTREPRISES QUI BOUGENT LA CLÉ D’ARC : PREMIÈRE AGENCE IMMOBILIÈRE EN LIGNE EN RÉGION CENTRE

La Clé d’Arc est une agence immobilière en ligne qui a pour unique vitrine son site Internet www.lacledarc.fr. Cette innovation en région Centre est née de constats et de l’analyse d’études sur les transactions immobilières menées notamment par l’ANIL (Agence nationale pour l’information sur le logement).

80 % des Français utilisent principalement le Web pour rechercher des biens immobiliers.

60 % des Français utilisent à la fois les services des agences immobilières et de mises en relation de particulier à particulier pour vendre ou acheter. En revanche, 68 % des transactions passent par des agences immobilières : les Français se sentent plus sécurisés en passant par une agence immobilière plutôt que par un particulier.

Aujourd’hui, 2 agents commerciaux indépendants travaillent en lien avec Virginie Avinain, gérante. Leur travail est le même que celui des autres agents immobiliers, si ce n’est qu’ils travaillent de chez eux et non depuis une agence.

Un intranet leur permet de gérer à distance le parc immobilier et de vendre les biens. Ils ont également accès à un service juridique pour toute question se présentant à eux. Si pour le moment la Clé d’Arc a un cercle d’action régional, Virginie Avinain souhaiterait à terme créer un maillage du territoire et un vrai réseau national : la Clé d’Arc France.

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CHER

RECTICEL DOPÉE PAR LES NOUVELLES NORMES D’ISOLATION

La société Recticel, l’un des leaders mondiaux de mousse de polyuréthanne, vient d’ouvrir une nouvelle unité de production, à Bourges, qui a requis un investissement de 23 millions d’euros. D’une surface de 32 000 mètres carrés, situé en bordure de l’A 71, le site devrait employer une cinquantaine de salariés d’ici à 2014, pour une capacité de production annuelle de 400 000 mètres cubes. Il est spécialisé dans les panneaux rigides d’isolation et dépend de la filiale française Recticel Insulation. Cette usine est la troisième de la branche isolation du groupe belge, les deux autres étant en Belgique et en Grande-Bretagne. En 2011, Recticel a réalisé 1 380 millions d’euros de chiffre d’affaires, essentiellement en Europe, où elle

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connu, sera dévoilée officiellement cet été.

L’organisation de ce Congrès représente un budget de 420 000 €. Généralement, les recettes sont constituées pour 1/3 des inscriptions des congressistes, 1/3 de partenariats numéraires et 1/3 de partenariats financiers.

La Jeune Chambre économique d’Orléans recherche encore activement des partenaires.

Plus d’informations et contact : partenariat@orleans2013.fr.

compte une cinquantaine d’usines et emploie environ 8 200 personnes.

Dominé à plus de 90 % par des matériaux comme la laine de verre, le secteur de l’isolation représente pour le polyuréthanne un marché particulièrement favorable en raison de la mise en œuvre des nouvelles normes réglementaires en matière d’énergie.

Ce produit encore mal connu peut être utilisé en intérieur et en extérieur, pour les murs, les toits, les planchers, et a notamment pour avantage sa faible épaisseur et son poids de 40 % inférieur à celui de la laine de verre à performance thermique égale.

4 NOUVEAUX RÉSIDENTS AU CENTRE D’AFFAIRES

Située au centre d’affaires au sein du Technopôle de Bourges, la pépinière gérée par l’Agglomération Bourges Plus accueille des jeunes structures porteuses de projets innovants, dans un environnement privilégié, tout en ayant un accès rapide aux infrastructures de communication (gare et autoroute A 71).

Présentation des nouveaux résidents L’association ÉGÉE Date de création : 1982 – Association loi 1901 Date d’entrée dans les lieux : Novembre 2012 Activité : Actions d’accompagnement et de partenariat dans tous les secteurs économiques et sur toutes les composantes de l’entreprise.

ATTRACTIV’RH Date de création : 30 novembre 2012 Date d’entrée dans les lieux : Décembre 2012 Activité : Réalisations de prestations de conseil d’accompagnement et de formation en ressources humaines, audit et recrutement.

Cabinet GD Conseil Date de création : 15 octobre 2012 Date d’entrée dans les lieux : Décembre 2012 Activité : Tous conseils liés aux travaux dans le bâtiment et les travaux publics, expertise immobilière, mémoires techniques et toutes opérations se rattachant à l’objet.

BLACKBOX Date de création : En cours Date d’entrée dans les lieux : Janvier 2013 Activité : Conseil en sécurité informatique et développement logiciel d’une solution de sécurisation de propriété intellectuelle collaborative. Lauréat du concours national OSÉO

Émergence 2012, le projet BlackBox est un logiciel qui vise à sécuriser le développement collaboratif de propriété intellectuelle dans le cadre de consortiums ou de réseaux d’innovation ouverte. Actuellement en phase de faisabilité, la jeune entreprise recherche actuellement de futurs clients souhaitant collaborer à la définition de l’offre, et des partenaires de codéveloppement en sécurité logicielle.

36 INDRE AERO TECHNIQUE ESPACE PASSE SOUS PAVILLON BRITANNIQUE AIR LIVERY

Le spécialiste britannique de la peinture d’avion Air Livery, filiale de l’indien Air Works, vient d’acheter son concurrent français, Aero Technique Espace (ATE), une PME de 180 salariés basée à Toulouse, Bordeaux, Agen et Châteauroux. ATE a réalisé un chiffre d’affaires de 13,2 millions d’euros en 2011 (14 millions estimés pour 2012).

Sur le site de Châteauroux, la région Centre a rénové pour 1,1 million d’euros les hangars dont elle est propriétaire. Tout a été mis en œuvre pour accélérer le projet industriel qui n’a mis que neuf semaines pour émerger. L’industriel a investi près de 1 million en installant de nouvelles machines et un système de filtration de l’air. Résultat : une ligne de peinture pour des avions bicouloirs (Airbus A330-340350, Boeing B777), qui en fait l’installation la plus importante d’Air Livery et aussi la plus spacieuse en France après celle d’Airbus Industrie. L’effectif d’ATE à Châteauroux va doubler, en passant de 40 à 80 salariés.

CRISE ET CESSION, SIRAGA CÈDE UNE PARTIE DE SON CAPITAL

Siraga est une PMI française basée à Buzançais (Indre) de 160 salariés qui réalise 85 % de son chiffre d’affaires à l’international. Spécialisée dans le rangement et le remplissage des bouteilles de gaz liquide, elle réalise un chiffre d’affaires de 39,2 millions d’euros.

Sur le dernier semestre, l’activité de la PMI a reculé de 30 %, à 13,2 millions d’euros,

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ACTUALITÉS RÉGION CENTRE assortie d’une perte nette de 3,7 millions. Âgé de soixante-quatre ans, le PDG, Benoît Collomb, cherchait un repreneur depuis plusieurs mois. La crise et la volonté de céder de l’ancien PDG ont précipité la vente. Le groupe saoudien Al Ayuni a acheté 74 % du capital pour 500 000 euros et s’est engagé à verser 2 millions d’euros à Siraga sous la forme d’un prêt revolving. Al Ayuni compte 3 000 personnes et possède des actifs dans l’énergie, la désalinisation de l’eau, la construction et le BTP (environ 300 millions d’euros de chiffre d’affaires).

AMCC, VERS LA MODERNISATION DE SA PRODUCTION

L’usine de Châteauroux d’AMCC Fenêtres et Portes, du groupe alsacien Atrya, continue de se développer pour moderniser sa production de fenêtres PVC. AMCC emploie actuellement 157 personnes à Châteauroux et a réalisé un chiffre d’affaires de 28 millions d’euros en 2012. Sur les 11 millions d’euros d’investissement décidés en 2011, 7 ont déjà été mis à profit pour la construction d’un nouveau bâtiment de 6 000 mètres carrés, pour la mise en conformité du site et pour l’achat de machines de production. La ligne A80, mise en route en juillet 2012, produit un profilé moussé par un matériau PVC recyclable et isolant.

Les menuiseries A80 sont les premières en France à avoir obtenu le label allemand « Passivhaus » de l’IFT (Institut für Fenstertechnik) de Rosenheim. La production, actuellement de 2 000 à 2 200 menuiseries par semaine, passera à 3 000 en 2014. Malgré l’automatisation de plus en plus poussée, AMCC continue d’embaucher, pour atteindre l’objectif de 25 emplois créés.

FRANÇAISE DE ROUES SE MODERNISE POUR MONTER EN GAMME

4 millions d’euros, c’est le montant que compte investir d’ici à mi-2014 le groupe indien Deltronix dans son usine Française de Roues située à Diors. Après l’acquisition d’un four de fusion, l’installation de deux machines de contrôle qualité et de robots ainsi que la modernisation d’une ligne d’usinage sont programmées. L’objectif est de monter en gamme pour développer une nouvelle clientèle, notamment les constructeurs allemands et anglo-saxons, afin de réduire la dépendance de l’entreprise à Renault-Nissan.

L’usine indienne permettra de réaliser des grandes séries et de rester compétitif sur les prix. Celle de Diors assurera la conception, les séries spéciales et les finitions. Comptant sur ses 460 salariés castelroussins, F2R fabrique 1,7 million de jantes alliage par an.

Elle équipe notamment le Nissan Qashqai, la Renault Twizzy, le 3008 Peugeot Napapijri ou encore l’Alfa Romeo 156. En 2012, son chiffre d’affaires a dépassé 80 millions d’euros, en progression de 27 % par rapport à 2011.

LES ATELIERS BERNARD LANCHAIS RÉCOMPENSÉS DEUX FOIS

Les Ateliers Bernard Lanchais fabriquent la première ferme biologique pour enfants à partir de matière 100 % biodégradable.

Deux prix du Jouet sont venus récompenser la série Ecofarm dont l’un est très encourageant pour l’écologie et l’environnement.

Les jouets Ecofarm ont été conçus avec des matériaux à base d’amidon végétal et ne contiennent aucune substance nocive.

Le bioplastique utilisé pour la fabrication est issu du traitement d’amidon végétal en plusieurs étapes. Une fois qu’un jouet Ecofarm est devenu inutilisable, vous pouvez le déposer avec les déchets organiques. Il se décompose rapidement pour finalement reconstituer les matières organiques dont il était constitué à l’origine.

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INDRE-ET-LOIRE

de commerce de Tours jusqu’à fin juin, ce qui l’empêche de signer de nouveaux contrats. Une solution urgente est nécessaire pour permettre à l’entreprise de sortir de cette situation inextricable.

REPRISE DE SODIFRA AGENCEMENT

Sodifra est un menuisier agenceur haut de gamme spécialiste de l’aménagement intérieur.

Implantée à Montlouis-sur-Loire, l’entreprise de 65 salariés vient d’être reprise. La mairie de Montpellier, les hôtels Montaigne et Prince de Galles à Paris et Radisson à Nantes, la future salle de concerts La Philharmonie de Paris, le siège de Sanofi, sont quelques-unes des dernières réalisations de la société Sodifra qui dispose d’un carnet de commandes rempli pour trois ans.

FARMAN SYSTEMS : UN CONFLIT AUX LOURDES CONSÉQUENCES

La société Farman, installée à Joué-lèsTours, faisait partie du giron du géant des robots et machines-outils pour l’industrie, l’Allemand Kuka, jusqu’à fin décembre 2009, moment où l’usine a été vendue.

Dans la négociation, Kuka promettait 3,5 millions au repreneur. Dans les faits, un prêt de 1,1 million et la valorisation du site avaient été inclus. Une mauvaise compréhension qui amène à une situation des plus délicates. Manquant de fonds propres, le nouveau PDG de Farman, Peter Limberger, ne peut honorer de nouvelles commandes, notamment l’équipement d’une plate-forme Dacia en Roumanie, qui représente deux ans de travail et 3 millions de ventes. Il a dû hypothéquer son autre usine allemande, fournisseur de pièces aux constructeurs auto, afin d’approvisionner l’usine tourangelle et payer les charges et les salaires.

En conséquence, malgré ses bons résultats, Farman est en redressement devant le tribunal

SKF PASSE AU TRAVERS DE LA RESTRUCTURATION

Il y a peu, la direction nationale du groupe suédois SKF, leader des roulements à billes, avait annoncé un plan de restructuration prévoyant la suppression de 2 500 suppressions de postes sur 46 000 dans le monde. L’unité de production de Saint-Cyr-sur-Loire, employant environ 1 250 salariés pour un chiffre d’affaires de plus de 400 M€, est la plus importante du groupe en France. Elle ne devrait pas être touchée par la restructuration selon l’annonce faite lors du CCE extraordinaire du 7 février dernier qui s’est déroulé dans les locaux tourangeaux.

L’AÉRONAUTIQUE, UN SECTEUR QUI RECRUTE EN TOURAINE

Mecachrome recherche des postes d’opérateurs à commande numérique et d’ajusteurs.

Constatant une pénurie de main-d’œuvre sur ces types de postes, l’entreprise de mécanique de précision, installée à Amboise, a signé une convention avec Pôle emploi pour assurer une formation à une dizaine de personnes qui seront recrutées en CDD de douze mois ou en CDI, à l’issue d’une formation suivie dans le centre Meca Formation du site. > Decomatic, fabricant de visserie aéronautique à Sainte-Maure-de-Touraine, partage le constat du manque d’attrait pour le secteur de la métallurgie. Pour faire face à ses évolutions d’outils de production vers le numérique, la société regarde elle aussi en tout premier lieu à former en interne avec des certificats de qualification paritaire de

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LOIR-ET-CHER

SILLINGER AU SERVICE DE LA MARINE LIBYENNE

Les caractéristiques de puissance et de rapidité de mise en œuvre des 1200 RIB UM (semi-­rigide à usage militaire) en font une arme efficace pour la lutte contre les pirates. Ce bateau destiné aux forces d’intervention rapides et à la surveillance des eaux territoriales est capable d’atteindre 40 nœuds (70 km/h) dans une mer agitée, il est équipé de trois moteurs hors-bord qui n’ont pas besoin d’un temps de chauffe, et il est doté d’une carène effilée qui lui permet de passer les vagues. C’est ce qui a déjà convaincu deux marines africaines, qui luttent contre la piraterie maritime.

Implantée à Mer, la PME d’une quarantaine de salariés vient de signer avec la Libye une nouvelle commande de 50 bateaux qui s’élève à plusieurs millions d’euros, comprenant les équipements supplémentaires nécessaires pour ce type de mission.

L’entreprise exporte ses bateaux dans

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NOUVEAU DÉPART POUR MÉKAMICRON

Mécanicien de précision pour l’aéronautique, Mékamicron, qui emploie 24 salariés, travaille pour Goodrich, Dassault et EADS. L’entreprise qui réalise 3,8 millions d’euros de chiffre d’affaires vient d’être vendue par le groupe AD Industrie (185 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1 400 salariés). Le dirigeant qui contrôle 75 % du capital a reçu le soutien de proches, d’Oséo et d’un pool bancaire, veut investir 1 million d’euros dans de nouvelles machines et vise des marchés comme la construction navale et la compétition automobile.

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la métallurgie. Les salariés seront alors opérateurs techniques programmeurs sur commande numérique. > C hez TLD à Montlouis, constructeur des « taxibots » servant à guider les avions sur le tarmac, c’est le transfert de compétences entre les générations qui est ciblé. Pour anticiper les départs, des contrats action de formation préalable au recrutement (AFPR) ont été signés avec Pôle emploi. Une dizaine de personnes sont ainsi encadrées par un tuteur, à raison de 400 heures de formation, suivies d’un CDD de six mois à un an. > Radiall, entreprise spécialiste de la connectique aéronautique installée à Château-­ Renault, propose quelques postes de techniciens de laboratoire de mesure. > Chez Corvaisier à Larçay, dont l’outillage aéronautique représente 35 % du chiffre d’affaires, le recrutement concerne trois ou quatre opérateurs autonomes. > Actimeca Jamois, à Nazelles-Négron, recherche un opérateur tourneur autonome.

Cette entreprise autrefois principalement impliquée dans l’automobile a réorienté sa production à 60 % dans l’aéronautique. > Un groupe de réflexion a été créé, en décembre dernier, au sein de l’association Aérocentre regroupant cinquante-six professionnels de la région pour prendre en compte le besoin général en formation. Des contacts ont été pris auprès des organismes concernés : les Compagnons du devoir, les CFAI, Pôle emploi, pour mieux faire connaître les métiers du secteur. Des opérations seront également menées dans les aéro-clubs, de bons relais pour sensibiliser les jeunes.

Contact : www.aero-centre.fr q­ uarante-cinq pays mais conserve son outil de production en France. Son savoir-faire réside dans le collage des bandes d’hypalonAXTEL CENTRE, SA DIRIGEANTE néoprène, sous atmosphère contrôlée, ce qui MISE À L’HONNEUR assure la flottabilité des engins. Sillinger a vendu plus de 500 bateaux l’an passé pour Le 7e Forum de l’entrepreneuriat au féminin, environ 4 millions. Grâce au 1200 RIB UM, organisé par l’association Femmes 3000 Touraine, et à une gamme étendue, l’entreprise espère a distingué notamment Florence Bulot, dirigeante doubler son chiffre d’affaires d’ici à 2015. d’Axtel Centre, société qu’elle a reprise en 2000.

Spécialisée dans le télésecrétariat et la gestion d’agenda pour des professions libérales, la société CARRIER FACE À UN PLAN DE ne comptait que deux salariés lors de sa reprise, SAUVEGARDE elle en totalise aujourd’hui quatorze, avec un chiffre d’affaires de 470 000 euros en pleine L’usine Carrier Réfrigération de Romorantin croissance. Florence Bulot se réjouit de ce prix vient d’apprendre la suppression de cinquante qui représente pour elle la valeur du travail et emplois. Selon la direction, les commandes la reconnaissance de son investissement. Deux sont en recul en France et en Europe de l’Ouest, sociétés ont été rachetées, toutes deux sur des et il s’agit d’une mesure d’adaptation. L’entremarchés de niche, l’une en 2008, l’autre en prise, filiale de l’Américain United Technologies 2012, permettant d’étendre la clientèle de la Corporation, fabrique des vitrines réfrigérées région parisienne jusqu’à la vallée de la Loire. pour la grande distribution dont les nouveaux L’implication est forte non seulement vis-à-vis modèles seront désormais produits dans l’usine de ses clients, mais aussi de ses salariés, ce de Slovaquie. Parmi la quarantaine d’usines qui motive la chef d’entreprise à poursuivre dans le monde, le groupe a déjà fermé plusieurs son développement. sites en Italie en 2010.

leur reclassement ; un budget de 74 000 € a été prévu afin de financer des formations. Les locaux de la société seront vacants au 30 juin, date de l’expiration du bail.

L’APPEL DE LA FORÊT ET DU TERROIR S’INSTALLE AUX PORTES DE CHAMBORD

La société de restauration-traiteur « L’Appel de la forêt et du terroir » (5 salariés), installée depuis janvier 2012 à Crouy-sur-Cosson, va ouvrir, d’ici à juin 2013 sur le parc d’activités Les Portes de Chambord à Mer, un établissement sur 800 m² proposant restauration gastronomique et d’entreprise, caviste et épicerie.

L’ouverture s’accompagnera du recrutement d’une vingtaine de salariés.

MARCO POLO PREND UN NOUVEAU CAP

Un nouveau directeur prend la tête de l’entreprise Marco Polo Foods, leader français du sushi frais, ultrafrais et surgelé en GMS, qui emploie environ 260 salariés, dont les deux tiers à Contres. Le président fondateur qui avait cédé le contrôle de l’entreprise en 2005 au fonds d’investissement European Capital a été démis de ses fonctions par l’assemblée générale des actionnaires mais il conserve 29 % du capital. Le nouveau directeur dispose d’une solide expérience acquise chez Unilever et en tant que président de la société Bénédicta avant son rachat par le groupe Heinz. Il devra relever la barre puisqu’en 2012 les ventes ont connu un certain recul (33 M€ de CA, contre 36 M€ en 2011).

AFFINITY PETCARE PRÉPARE L’AVENIR

VICTORIA LINE RACCROCHE

Suite à la mise en place d’un plan de départs volontaires en octobre dernier, le centre d’appels Victoria Line de Blois (groupe CCA international) – 63 salariés en CDI – vient d’annoncer sa fermeture, la quasi-intégralité des salariés ayant signé cet accord. Victoria Line a mis en place une commission de suivi afin d’aider à

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Implantée à La Chapelle-Vendômoise, intégrant le nouveau périmètre élargi de l’agglomération blésoise, Affinity Petcare emploie 80 salariés permanents et fait partie de la société familiale catalane « Agrolimen ».

Construite par le groupe Mars Inc. en 1978, l’usine, fortement automatisée, a produit 67 600 tonnes de croquettes pour chiens et

chats, l’an passé. Selon une enquête réalisée en 2010, 51,2 % des foyers français possèdent un animal de compagnie. Grâce à ce marché toujours en croissance, la pérennité d’Affinity Petcare semble assurée.

Le prochain challenge de l’entreprise tient à l’anticipation des départs à la retraite puisque trente personnes vont quitter l’entreprise dans les dix ans à venir. L’entreprise est donc en phase de recrutement sur des postes de techniciens de maintenance.

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LOIRET

TROUILLET : NOUVELLE CROISSANCE EXTERNE

Le carrossier Trouillet (30 millions de chiffre d’affaires avec 200 salariés) poursuit son développement grâce sa deuxième opération de croissance externe, après l’intégration, il y a six mois, de Sairp, spécialiste du panneau composite. L’entreprise de Neuville-aux-Bois a repris le constructeur de remorques et de semiremorques de poids lourds Seg-Samro à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Trouillet construit des petits utilitaires mais également des semi-remorques et développe une activité de maintenance et de location de remorques. Avec cette reprise, Trouillet se présente comme le numéro un de la carrosserie industrielle française, avec 80 millions de chiffre d’affaires et 400 salariés. 46 suppressions d’emplois sur 190 sont prévues au siège social de Fontenay-le-Comte (Vendée), et 7 sur 25 à Nort-sur-Erdre (Loire-Atlantique). Quant à l’usine de Balbigny (Loire), qui emploie 77 salariés, elle ne fait pas partie du plan de reprise, mais Trouillet a proposé 35 reclassements sur son site de Neuville-aux-Bois.

VAL DE LOIRE SERVICES, EMMÉNAGEMENT SUR SON NOUVEAU SITE

Val de Loire Services (VDLS) a quitté son site de Belleville-sur-Loire (Cher) pour rejoindre ses nouveaux locaux de 2 000 mètres carrés à Beaulieu-sur-Loire. Avec l’achat d’une cabine de peinture acquise avant le déménagement, c’est un investissement de près d’un million

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ACTUALITÉS RÉGION CENTRE d’euros qui a été engagé dans cette unité par la Société industrielle de participations clamecycoise (SIPC), maison mère de VDLS. L’entreprise fabrique, installe et contrôle des garde-corps, des structures, des échelles métalliques, compte 55 salariés et a réalisé un chiffre d’affaires de 3,9 millions d’euros en 2012, en constante progression depuis 2007. VDLS fournit la plupart des centrales nucléaires du Val de Loire et du quart nordouest de la France, ainsi que de l’EPR de Flamanville.

MAURYFLOR ET LES PÉPINIÈRES TRAVERS PRIMÉES

Les entreprises Mauryflor situées à ­ alesherbes et les pépinières Travers insM tallées à Saint-Denis-en-Val ont été récompensées pour leurs innovations au Salon du végétal d’Angers par un jury composé de professionnels de la filière du végétal.

Mauryflor a reçu un Innovert d’or pour les vidéos-conseils « Je sais faire mon jardin » dans la catégorie C (produit non végétal). Il s’agit d’une vidéothèque de conseils en jardinage mise à disposition des producteurs horticoles. Les vidéos-conseils sont visibles sur les smartphones et tablettes des jardiniers amateurs par l’intermédiaire de QR codes imprimés sur tous types de supports (chromos, emballages, catalogues, ILV-PLV…).

Les sujets traités sont précis et concis (2 à 3 min). Les gestes techniques, réalisés par des professionnels du jardin, sont filmés en

gros plans et les explications sont accessibles à tous, même aux néophytes, pour transmettre un vrai savoir-faire.

De leur côté, les pépinières Travers se sont vu attribuer deux Innovert de bronze. Le premier pour le chromo parfumé dans la catégorie C (produit non végétal). Le chromo, étiquette informative sur le produit, muni d’une pastille collée sur son support, libère par un simple frottement le vrai parfum encapsulé de la fleur pour les grimpantes ou du fruit pour les petits fruits.

La pastille peut être frottée une centaine de fois grâce à ses milliers de capsules. À noter : résistant à la pluie et à l’arrosage.

Le deuxième prix concerne la Clematis Success® Lavender « TRA27 » dans la catégorie A (nouveauté végétale), une clématite à très grandes fleurs bleu ciel caractérisée par une floraison sur toute sa hauteur (1,50 à 2 m). Sa floraison est exceptionnelle par son abondance et sa durée (5 à 6 mois).

KLAC INDUSTRIE PASSE LA MAIN

Klac Industrie, PME familiale située à Saint-Cyr-en-Val, est spécialisée dans les attaches rapides pour engins de travaux publics. Confrontée à la crise du marché des TP en Europe alors qu’elle avait investi sur son site 4,5 M€ en 2009, l’entreprise avait été placée en redressement judiciaire en novembre 2011, à l’issue d’une procédure de sauvegarde. La société a clôturé son exercice 2012 avec un chiffre d’affaires de 2,4 M€ (contre 3 M€ en 2011). Klac Indutrie

vient d’être reprise par Adop, groupe normand spécialisé dans le moulage pour l’industrie du verre et le flaconnage plastique, avec 2 entreprises phares, Metra (14 M€ de CA, 130 salariés) et ADOP France (2,9 M€ de CA, 30 salariés). La holding Adop reprend la totalité du capital et de l’effectif, soit 21 salariés.

LGR EMBALLAGES : ALLIANCE TURQUE

Le groupe LGR Emballages, l’un des principaux producteurs européens d’emballages carton (microcannelure offset) et d’étuis pliants pour les marchés de la pharmacie et de l’hygiène (120 M€ de chiffre d’affaires, 750 salariés), qui exploite un site industriel à Saint-Cyr-en-Val, va prendre 23,6 % du capital du Turc Duran Dogan. Principalement installé à Istanbul, Duran Dogan (40 M€ de chiffre d’affaires, 250 salariés) est le numéro un en Turquie sur le marché du cartonnage.

FOOTWAYS ET LA COOPÉRATIVE AGRICOLE DE LA TRICHERIE ALLIENT ACTIVITÉ PRODUCTRICE ET PRÉSERVATION DES RESSOURCES EN EAU

La coopérative agricole de la Tricherie s’est engagée dans une démarche visant à mettre en œuvre des mesures de protection de la ressource en eau vis-à-vis des produits phy-

tosanitaires sur son territoire, dans la Vienne.

L’entreprise a demandé à la société Footways de réaliser un état des lieux des risques de transfert vers les eaux pour les produits utilisés par nos producteurs au cours des trois dernières années, sur les cultures de blé, colza, maïs et tournesol de notre territoire.

L’objectif est d’identifier les situations générant des risques de pollution importants et d’engager des démarches d’optimisation des pratiques agricoles pour réduire ces risques.

Footways est une société innovante spécialisée dans l’estimation des risques de pollution des eaux par les produits phytosanitaires. Les outils qu’elle propose permettent de simuler précisément ce que deviennent les produits phytosanitaires dans l’environnement après qu’ils ont été appliqués dans les parcelles par les agriculteurs. Un diagnostic des risques de pollution des eaux par ces produits peut ainsi être réalisé, en tenant compte des spécificités du territoire (sols, météo, cultures, pratiques). Il permet de mettre en évidence les situations problématiques sur ce territoire (zones géographiques, produits utilisés ou conditions d’utilisation) et de cibler les mesures à mettre en œuvre, en testant leur efficacité a priori.

La coopérative de la Tricherie plaçant le respect de la qualité de l’eau au cœur de sa stratégie de développement, elle dispose désormais d’informations lui permettant de mettre en place un dialogue constructif entre tous les acteurs impliqués dans la thématique de la protection des eaux et de valoriser ses efforts dans ce domaine.

CONCURRENCE EUROPÉENNE POUR FAURECIA

À cause de la crise qui frappe les constructeurs automobiles, les 600 salariés du site Faurecia de Nogent-sur-Vernisson sont contraints chaque semaine à une journée de chômage partiel depuis le début de l’année.

Cette filiale du groupe PSA spécialisée dans la fabrication de sièges automobiles produit pour d’autres constructeurs. De ce fait, malgré l’annonce fin 2012 de l’intention de Faurecia de supprimer 1 500 emplois en Europe de l’Ouest, le site nogentais espérait bien obtenir une partie du nouveau projet de plateforme siège Renault Nissan qui équipera les futurs véhicules de ces deux constructeurs.

Cependant, Faurecia aurait prévu de confier ce nouveau projet en totalité à une usine portugaise située près de Porto

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ISOCHEM ACQUIERT LA SOCIÉTÉ DE CHIMIE FINE BRITANNIQUE WYCHEM

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Lauréat des Trophées de la chimie responsable en 2012, Isochem est une société française, leader dans la chimie fine, qui fabrique des produits industriels et de la synthèse à façon pour l’industrie pharmaceutique, agrochimique et de spécialité. Comptant 5 sites industriels dont un à Pithiviers, le groupe a acquis la société Wychem, basée à Newmarket en Angleterre, grâce à une opération de croissance externe finalisée fin novembre 2012. Par cet achat, Isochem élargit son catalogue de produits en chimie fine en intégrant le catalogue de produits « maison » de plus de 1 500 références. De son côté, Wychem fournit des intermédiaires dans une gamme de quantité de 1 à 1 000 kg pour de très nombreux secteurs industriels y compris l’industrie pharmaceutique. Les deux entreprises vont s’apporter mutuellement. D’un côté, l’acquisition de Wychem par Isochem permet à ce dernier de proposer à ses clients une continuité de service et de capacité allant du kilogramme à la centaine de tonnes.

De l’autre côté, Isochem apporte à Wychem ses capacités de production, lui permettant ainsi de suppléer aux besoins croissants de ses clients.

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES QUELLES SOLUTIONS n QUELLES SOLUTIONS POUR L’EMPLOI ?

POUR L’EMPLOI ?

PERSPECTIVES D’EMBAUCHES EN 2013 ZOOM SUR LES SALAIRES RECRUTEMENT, L’ENJEU DES 100 PREMIERS JOURS LES AVANTAGES DU TRAVAIL À DISTANCE

La France est depuis toujours tiraillée entre un modèle scandinave qui préconise la flexisécurité (exonération des entrepreneurs et des salariés des charges de la protection sociale en fiscalisant par l’impôt le coût de cette protection) et un modèle anglo-saxon qui privilégie la fluidité libérale (licenciements facilités, embauches rapides). Depuis 30 ans, les différents gouvernements oscillent entre ces 2 modèles et, faute de n’avoir jamais clairement tranché entre l’un ou l’autre, le marché de l’emploi cumule les inconvénients scandinaves et anglo-saxons en devant faire face continuellement à 6 paradoxes : • Un taux important de jeunes et de seniors au chômage En plus d’afficher l’un des plus forts taux de chômage parmi l’ensemble des membres de l’OCDE, la France n’épargne ni les jeunes ni les seniors. La tranche d’âge moyenne d’une carrière s’étale aujourd’hui entre 25 et 55 ans, avec d’un côté une difficulté croissante pour rentrer sur le marché du travail avec 70 % de jeunes de moins de 25 ans qui ne travaillent pas (contre 55 % pour la moyenne européenne), et de l’autre un fort chômage des plus de 55 ans qui ont de plus en plus de mal à se maintenir en activité. À l’échelle européenne, la France se place en queue du peloton avec un taux d’emploi des 55-64 ans de 39,7 % lorsque la moyenne de l’Union européenne à 27 est de 46,3 %, de 57,7 % pour l’Allemagne, de 57,1 % au Royaume-Uni et de 70,5 % en Suède !

• Des emplois sectoriels non pourvus De fortes inadéquations existent entre l’offre et la demande faisant que régulièrement 300 000 à 500 000 offres sont immédiatement disponibles mais ne trouvent pas preneur dans les secteurs comme l’hôtellerie-restauration, le BTP, l’informatique ou encore les banques, obligeant souvent à faire appel à une maind’œuvre étrangère.

• Une inadéquation entre les formations académiques et les besoins spécifiques des entreprises Avec un taux de chômage de 24,2 % pour les jeunes de moins de 25 ans, la France métropolitaine produit en masse des diplômés aux débouchés plus qu’incertains (sport, psychologie…) mais aussi avec des profils surdimensionnés comparés aux salaires de départ souvent ridicules, tout en formant très mal ses enfants aux métiers qui recrutent régulièrement.

• Une mobilité réduite Bien qu’il soit évident que durant la quarantaine d’années que dure une carrière professionnelle (sous contrat et en recherche d’emploi) chacun devra exercer plusieurs métiers dans plusieurs environnements différents, la mobilité fonctionnelle comme la mobilité géographique ne sont pas encore entrées dans les mœurs. Alors que certains territoires enclavés peinent à recruter, d’autres situés auprès des grandes villes sont saturés de demandes.

• Des chercheurs mal appréciés Alors que le développement des entreprises suppose de miser sur l’innovation, les chercheurs bien formés (bac + 8) sont négligés au profit des bac + 2 à bac + 5. Cela induit le départ de beaucoup de doctorants à l’étranger, asséchant ainsi peu à peu les réserves créatives de la R & D en France.

POUR DES MESURES RADICALES Depuis longtemps, de nombreux spécialistes préconisent des mesures radicales en matière d’employabilité et la fin de mesurettes jugées homéopathiques. Selon Jean-

Paul Fitoussi, président de l’Observatoire français des conjonctures économiques, « il est absolument nécessaire d’entreprendre des réformes de structure et de conduire des politiques macroéconomiques résolument tournées vers la croissance ». Il affirme clairement qu’« il faut être plus déterminé que l’on ne l’a été ces trente dernières années », tout en considérant que l’une des raisons majeures qui bloquent le processus de sortie de la spirale du chômage est que « l’Europe est la seule région du monde à ne pas être gouvernée économiquement ».

D’après lui, tant que les choses ne bougeront pas à ce niveau et que les pays et leurs ministères seront bloqués dans leurs marges de manœuvres, il ne sera pas possible de mettre en place efficacement de véritables solutions de rupture. Des solutions qui reposent obligatoirement sur une politique européenne de croissance destinée « à satisfaire d’abord les besoins de la population en terme d’emplois, d’augmentation du pouvoir d’achat, d’éducation, de recherche, etc. », au lieu de rester scotchée sur l’appréciation ou pas de l’euro et le renflouement des banques…

IDÉES DE SPÉCIALISTES POUR RÉVEILLER L’EMPLOI EN FRANCE L’autre grand problème de l’emploi en France est que celui-ci est aussi culturel du fait de l’omniprésence de l’État (droit du travail contraignant) impliquant une certaine forme de défiance naturelle entre l’employeur et le salarié. Dans le mariage de raison que représente l’embauche, la peur est grande que le recrutement rate et conduise à l’échec ainsi qu’à des conséquences économiques importantes. Il est vrai que l’on a coutume de dire que cela correspond à un an de bénéfice pour une PME. Dans le cadre d’un dossier réalisé par le magazine L’Express, plusieurs spécialistes ont donné leur avis sur les principales actions à mener pour réactiver l’emploi en France : - Développer les contrats aidés sachant que leur nombre augmente mécaniquement lorsque la conjoncture est mauvaise, jouant

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Les 100 premiers jours dans l’entreprise correspondent à la fois à la période d’essai et à l’état de grâce (comme en politique).

En tant que nouvel arrivant, il est normal que tout le monde vous observe afin de cerner qui vous êtes.

LES 6 PARADOXES FRANÇAIS

• Le recours aux stages bon marché Beaucoup trop d’entreprises bénéficient abusivement de stagiaires diplômés à très bon marché, voire de manière bénévole, ou encore de personnels compétents sous-rémunérés faisant ainsi que beaucoup de jeunes vont de stage en stage ou occupent de petits emplois dans la plus grande précarité. De l’avis des spécialistes, il ne devrait plus y avoir de stagiaires diplômés mais uniquement des périodes d’essai justement rémunérées.

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES - Faire confiance aux jeunes pour démarrer de nouvelles activités, vivre dans une logique ouverte d’innovation et d’invention, au lieu de vivre dans une logique fermée de reporting et de comptabilisation des effectifs (JeanClaude Le Grand - DRH L’Oréal).

- Recourir au principe de « séparabilité » entre l’embauche et les conditions de rupture, lesquelles doivent s’effectuer par consentement mutuel tout en veillant à accompagner la sécurisation du parcours professionnel (Didier Duran - Président du Medef Île-de-France).

- Favoriser la rémunération variable comme premier amortisseur économique afin d’éviter les plans « durs » de licenciement (JeanPierre Magot - Mercer).

- Placer la négociation au centre du changement en réformant les critères de représentativité syndicale, tout en laissant une certaine liberté de décider aux partenaires sociaux (Jean Kaspar - Ancien secrétaire général de la CFDT).

- Bâtir un vrai dialogue social entre les salariés et les employeurs en restaurant la confiance entre eux (Bernard Van Craeynest - Président CFE-CGC).

- Lisser les seuils sociaux entre 10 et 11 salariés comme entre 49 et 50 sal. en évitant aux PME de nouvelles contraintes administratives qui les contraignent souvent à ne pas vouloir grandir (Jean-François Roubaud - Président de la CGPME).

- Entreprendre une réforme fiscale chargeant davantage les ménages tout en déchargeant les entreprises (Michel Rocard - ancien Premier ministre).

- Développer au maximum la formation continue et la formation professionnelle pour s’adapter aux exigences de la réalité (Bernard Ramanantsoa - DG d’HEC).

- Autoriser le droit à l’erreur à l’embauche en impliquant le salarié sur un projet précis ou à une mission de développement qui, si cela réussit, est ensuite suivi par d’autres projets (Stephan Brousse - Dirigeant Brousse et

Vergez).

- Supprimer les classes préparatoires qui sélectionnent les futures élites en réintroduisant, au contraire, de la fluidité sociale (Gilbert Béréziat - Délégué général de Paris Universitas).

- Valoriser l’apprentissage et la formation en alternance (Henri Lachmann - Président Schneider Electric).

- Annuler la notion d’emploi à vie, changer le cadre juridique du contrat de travail en préférant le contrat de relation contractuelle reconductible tacitement au bout de 3, 6 et 9 ans (Héloïse d’Ormesson - PDG de sa maison d’édition).

- Développer l’idée de réussite professionnelle dès le primaire, débloquer la société de ses archaïsmes qui plombent l’avenir des futurs actifs dès le plus jeune âge (Jean-Louis Scaringella - Directeur adjoint CCIP).

n PERSPECTIVES D’EMBAUCHES EN 2013 EMPLOI DES CADRES Selon l’Apec, les recrutements de cadres devraient résister en 2013 malgré un contexte économique difficile. Les entreprises prévoient en effet de réaliser entre 162 000 et 178 000 embauches de cadres soit une légère baisse de 5 % par rapport à 2012. La situation pour tous les cadres n’est toutefois pas la même notamment en défaveur des débutants qui vont connaître une année particulièrement difficile avec un recul des embauches de l’ordre de - 10 % à - 25 %. Les recrutements de cadres confirmés devraient être également en forte baisse. Il est prévu, par contre, que les jeunes cadres bénéficient de meilleures chances d’embauche (59 000), ainsi que les cadres ayant de 6 à 10 ans d’expérience (près

de 49 000). Malgré un climat conjoncturel jugé dégradé par les recruteurs et des prévisions d’embauches pessimistes, certains secteurs résistent. C’est le cas notamment dans le secteur de la banque-assurance, l’ingénierie-R & D et les activités informatiques. C’est aussi le cas dans le secteur du conseil et du service aux entreprises, ainsi que dans le secteur médico-social.

Perspectives d’embauches selon l’Apec : - Entreprises de services : concentration de près de 70 % des embauches de cadres (124 700) - Secteur industriel : baisse de - 3 % à - 18 % avec moins de 28 000 embauches - Construction : baisse de - 13 % à - 24 % soit moins de 8 000 cadres recrutés - Commerce : baisse de l’ordre de - 7 % soit moins de 20 000 cadres recrutés - Activités études - R & D : prévision de 29 500 à 33 000 embauches de cadres - Informatique : prévision de 33 500 à 38 000 informaticiens - Fonction commerciale : fléchissement de - 6 % à - 12 % avec 35 000 embauches - Ralentissement général dans les fonctions finance, comptabilité, administration, droit, RH, communication

EMPLOI DES JEUNES Selon le 2e baromètre Deloitte/Ifop mesurant l’humeur des jeunes diplômés, il existe actuellement un réel décrochage entre les jeunes qui ont un emploi et ceux qui en recherchent un dans la perception du marché du travail et de l’entreprise. Ainsi, par rapport à 2012 et malgré la crise économique, la situation professionnelle globale des jeunes diplômés ne marque pas d’évolution : 55 % des jeunes interrogés sont en poste et 45 % sont à la recherche d’un emploi. La défiance à l’égard des employeurs est toujours aussi forte avec 58 % de jeunes qui déclarent se méfier des employeurs. C’est le cas notam-

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ainsi un rôle d’amortisseur social et de retour à l’emploi pour de nombreux chômeurs (J.-P. Fitoussi).

- Créer un turn-over d’emplois en facilitant les licenciements (Michel Godet - sociologue).

- Favoriser, au sein des entreprises, le développement de projets dormants avec les demandeurs d’emploi avant de les embaucher (Michel Godet).

- Supprimer les 3 circonstances qui favorisent le CDD (remplacement d’un salarié, hausse de l’activité, emplois saisonniers) en permettant de recruter en CCD à toute occasion (Nicola Catala - Ancienne secrétaire d’État).

- Recourir au licenciement sans passer nécessairement par un avocat pour les TPE et PME car sans cela aujourd’hui le risque est grand de perdre aux prud’hommes (Nicole Catala).

- Favoriser l’extension des groupements d’employeurs (Thomas Chaudron - CJD).

- Baisser les charges patronales (Fabrice Lacombe - DG Michael Page).

- Allouer une prime de 5 000 € à celui qui change de job afin de favoriser la mobilité (Philippe Manière - DG Institut Montaigne).

- Faire évoluer les mentalités conservatrices au sein de l’entreprise en favorisant les différences, la diversité, le partage des richesses (Laurent Habib - Président Euro RSCG & Co).

- Embaucher les chercheurs et reconnaître la valeur ajoutée du doctorat (Morgane Gorria - Présidente Confédération des jeunes chercheurs).

- Favoriser davantage les échanges entre les écoles et le monde de l’entreprise (Marc Touati - Président cabinet ACDEFI).

- Miser sur une éducation nationale qui anticipe mieux les évolutions économiques et ne réagisse pas uniquement par rapport aux besoins du passé (Marc Touati).

- Lancer un plan de formation en faveur des non-qualifiés, notamment en direction des quartiers défavorisés (Karim Zeribi - Conseiller à la SNCF).

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ment pour 54 % des jeunes déjà en poste et pour 63 % des jeunes en recherche d’emploi, malgré le fait que l’entreprise reste un lieu d’épanouissement personnel pour 83 % des jeunes en poste (- 3 points sur 1 an) et pour 73 % de ceux qui sont en recherche d’emploi (- 9 points). Malgré des difficultés évidentes sur le marché du travail, l’accès à l’emploi reste relativement fluide avec une moyenne de 2,5 mois pour trouver un employeur, l’envoi de 16 CV et le passage de 2 entretiens.

Il existe toutefois de fortes disparités pour trouver un poste selon que l’on soit une femme (19 CV envoyés en moyenne) ou un homme (11 CV), ou encore que l’on soit en province (13 CV) ou en région parisienne (23 CV). De la même manière, la recherche d’emploi est plus courte pour les diplômés d’IUT que pour ceux des grandes écoles. 68 % des contrats sont en CDI sachant que les formations longues favorisent l’accès à un emploi durable alors que les formations courtes aboutissent plus fréquemment à un CDD. 83 % des jeunes ayant trouvé un poste estiment, 6 mois après leur prise de poste, que leur employeur a tenu les promesses prises lors du recrutement. 60 % d’entre eux disent même vouloir continuer à travailler dans leur entreprise actuelle, dont 40 % qui se déclarent sereins quant à leur avenir professionnel (+ 12 points sur 1 an). À l’inverse, les jeunes en recherche d’emploi s’avouent bien plus pessimistes avec 58 % qui estiment que leurs chances de trouver un poste dans les 6 mois sont faibles, voire inexistantes (+ 7 points par rapport à 2012). Les plus pessimistes sont les universitaires et les provinciaux qui sont toujours en recherche d’emploi après 4 mois, alors que 38 % d’entre eux n’ont encore eu aucun entretien face à une moyenne de 3 entretiens pour être recrutés. Cette situation explique, en partie, pourquoi les jeunes sont de plus en plus nombreux à envisager leur avenir professionnel à l’étranger avec 27 % qui envisagent une expatriation (+ 14 points sur un an).

150 000 EMPLOIS D’AVENIR Selon Bernard Gomel, chercheur du Centre d’étude de l’emploi, et Pierre Boisard du CNRS, les 150 000 nouveaux « emplois d’avenir » devraient être efficaces pour les 18 % de jeunes de 16 à 25 ans qui sortent chaque année sans qualification du système scolaire.

Ces emplois d’avenir qui correspondent au 34e engagement du candidat Hollande représentent un coût de 1,5 milliard d’euros par an en rythme de croisière. Ils doivent représenter 100 000 postes en 2013 et 50 000 en 2014 en CDI et CDD en étant subventionnés de 12 à 36 mois à hauteur de 75 % du Smic brut à temps plein dans le secteur public et privé non lucratif, et à hauteur de 35 % du Smic dans le secteur marchand. Pour Bernard Gomel, « ces emplois destinés à des jeunes souvent en grande précarité leur permettront d’envisager l’avenir, au moins pendant trois ans. Au-delà, il est peu probable que ces emplois se maintiennent. Ils survivent rarement à l’arrêt des subventions ». Les jeunes de 16 à 25 ans « sans qualification » ou « peu qualifiés » habitant dans les zones urbaines sensibles (ZUS) en seront les principaux bénéficiaires. Le critère de l’âge est étendu à 30 ans pour les jeunes souffrant d’un handicap. À titre exceptionnel, les jeunes de ZUS avec une formation jusqu’à bac + 3 étant à la recherche d’un emploi depuis plus d’un an seront aussi éligibles.

Ces contrats seront d’abord utilisés au sein du secteur public, dans les associations et les collectivités locales dans les filières vertes, tourisme, activités numériques… Les entreprises privées pourront également y recourir de manière marginale avec une subvention ramenée à 35 %. Sur les 100 000 emplois prévus d’ici à la fin de l’année 2013, 6 000 sont réservés à l’Éducation nationale, 9 000 iront pour les DOM (5 000 à la Réunion, 1 500 à la Guadeloupe, 1 500 à la Martinique, 650 en Guyane et 325 à Mayotte). Sur les

85 000 prévus dans l’Hexagone, 14 003 sont prévus pour l’Île-de-France, 7 747 pour la PACA, 7 647 pour le Nord-Pas-de-Calais, 7 197 pour le Rhône-Alpes, 4 423 pour le Languedoc-Roussillon, 4 275 pour l’Aquitaine, 3 981 pour les Pays de Loire, 3 750 pour le Centre, 3 646 pour Midi-Pyrénées, 3 154 pour la Picardie, 3 045 pour la Lorraine, 2 907 pour la Champagne-Ardenne, 2 742 pour la Bourgogne, 2 643 pour la Haute-Normandie, 2 618 pour la Bretagne, 2 017 pour l’Auvergne, 2 306 pour le Poitou-Charentes, 1 979 pour l’Alsace, 1 731 pour la BasseNormandie, 1 529 pour la Franche-Comté, 1 273 pour le Limousin et 390 pour la Corse.

Les 3 principaux opérateurs chargés d’identifier les jeunes susceptibles d’être recrutés, de rechercher les employeurs potentiels, de mettre en relation jeunes et employeurs et de les accompagner jusqu’à la signature du contrat sont Pôle emploi, Cap emploi et les Missions locales.

n ZOOM SUR LES SALAIRES LE SCANDALE DES SALAIRES Tout le monde sait qu’il existe un véritable scandale des salaires surdimensionnés au profit notamment des footballeurs (Thierry Henry avec 18,4 M€, Anelka avec 12,1 M€), chanteurs et autres grands patrons du CAC 40 dont certains gagnent 548 fois le Smic (Carlos Ghosn en 2010 avec 9,2 M€/an). En pleine crise, le différentiel de 1 à + 100 ne se justifie aucunement ni par la compétence, ni par le talent, ni par le temps de travail, ni par la prise de risque et de décision car, en tous ces domaines, une échelle de 1 à 20, voire à 25 dans certains cas, est déjà énorme entre 2 types de travailleurs. Rappelons que,

de 2003 à 2012, les rémunérations nettes des PDG des entreprises du CAC 40 ont progressé de + 20 % en moyenne alors que l’augmentation pour les salariés n’a été que de + 1 % inflation déduite. De la même manière, le revenu moyen des plus pauvres est passé de 7 300 € en 1999 à 7 910 € en 2009 (soit + 8,4 %), alors que celui des 10 % les plus riches est passé de 45 030 € à 53 220 € soit + de 18,2 %. Si l’on y ajoute les prélèvements fiscaux qui réduisent encore le pouvoir d’achat (près de 49 % du revenu déclaré pour les classes moyennes et seulement 33 % pour les classes aisées), il est clair que ces déséquilibres de rémunération agissent directement sur le pouvoir d’achat des classes moyennes, c’est-à-dire des cadres, des jeunes, des employé(e)s et des ouvriers(ères).

Déjà l’économiste Pierre Larrouturou avait dénoncé en 2010 le fait que la crise financière qui a éclaté aux États-Unis n’était pas seulement le fruit de malversations financières mais la résultante purement économique de mauvaise répartition des richesses au sein de la population. L’argument développé est que, durant ces 30 dernières années, les hauts revenus américains ont capté une part croissante de richesse (exemple Stephen J. Hemsley [UnitedHealth] avec 102 M$ par an, Edward A. Mueller [Qwest Communications] avec 66 M$ ou encore Robert A. Iger [Walt Disney] 53 M$), alors que le niveau de vie moyen de la classe moyenne a stagné. Aussi, pour continuer à faire tourner la machine économique dans une logique de croissance, la Réserve fédérale a sciemment mené une politique d’argent bon marché destinée à prêter massivement sans se soucier de la qualité des emprunteurs. En clair, « les crédits ont compensé la panne du pouvoir d’achat » due à des salaires insuffisants et/ou peu élevés aboutissant à l’endettement généralisé constaté lors de la crise immobilière des subprimes.

- T’es pas folle de prévoir des recrutements ?

- Au contraire, avec le crédit d’impôt plus j’investis, plus je me développe, plus je recrute.. et plus j’ai du crédit d’impôt !

Avec le Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi, je bénéficie d’une aide fiscale dont le montant est égal à 4% en 2013 et 6% dès 2014 de chaque salaire allant jusqu’à 2,5 fois le SMIC. Cette aide permet à chaque entreprise, petite ou grande, de baisser ses coûts dès cette année. Grâce à ce dispositif, j’ai les moyens d’embaucher et d’investir.

ma-competitivite.gouv.fr

35 mesures pour mettre la compétitivité au service de tous

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES SALAIRES MOYENS SELON LE NIVEAU D’ÉTUDES 2050 € Enseignants

50 301 € Magistère

1950 € Techniciens et AM ind. mécaniques

44 604 € École de commerce 42 408 € Ingénieur

1930 € Techniciens et AM ind. de process

39 326 € Bac + 5 Master 2 (DESS – DEA)

1910 € Infirmiers, sages-femmes

39 245 € Doctorat

1850 € Attachés commerciaux et représentants

37 220 € Bac + 4 Master 1 (maîtrise)

1840 € Agents d’exploitation des transports

37 036 € Autre 30 325 € BTS/DUT 28 438 € Bac + 3 - Licence

1830 € Armée, police, pompiers, fonction publique (B)

28 063 € Bac + 1 / + 2 - Deug

1810 € Techniciens de la banque

25 522 € Bac

1800 € Techniciens BTP, bois, ind. graphiques, maintenance

25 168 € Bac techno/pro Brevet de technicien

1790 € Techniciens services adm., comptables, agriculture, formateurs

23 763 € CAP - BEP 22 983 € Aucune formation scolaire

1780 € Techniciens de l’informatique, télécoms

Source : www.lejustesalaire.com

1750 € Professionnels des arts et spectacles

LES « PETITS SALAIRES » DE LA CLASSE MOYENNE

1720 € Secrétaires de direction 1710 € Techniciens électricitéélectronique

Hormis le cas des grands patrons du CAC 40 qui règnent sur des milliers de salariés (en moyenne 4,2 M€/an en 2011), le salaire moyen des dirigeants de PME (50 sal.) tourne autour de 76 000 € par an, voire de 47 000 € pour une PME de - de 20 sal. Un écart très raisonnable par rapport aux 32 500 € brut moyen du travailleur français ! Il est également intéressant de signaler que la moyenne de rémunération des 24 plus hauts fonctionnaires de l’Assemblé nationale s’élève à 213 000 euros par an, alors que plus de 1 salarié sur 10 est rémunéré au Smic (base 1 de l’échelle salariale) avec 35 % de salariés concernés dans l’hôtellerie-restauration, 21 % dans les services hors finance et assurances et 16 % dans le domaine de la santé et des services à la personne. Avec 1 600 € net par mois, les enseignants débutants sont les plus mal payés d’Europe ainsi que les professeurs en fin de carrière (entre 2 500 et 3 000 euros net mensuels) en comparaison avec leurs collègues allemands qui touchent près de 4 300 euros. Que dire également des employés dans les services d’aide aux personnes qui ne gagnent en moyenne que 700 € net pour seulement 22 heures de travail par semaine. Même dans le secteur public, les écarts sont notables entre un salaire moyen de 2 328 € dans la fonction publique d’État, 2 186 euros dans les hôpitaux et 1 743 euros dans la fonction publique territoriale (bases 2008).

1680 € Professions paramédicales 1650 € Agents adm. transport et tourisme, action sociale 1630 € Employés de banque, assurances, maîtrise magasins 1600 € OQ travaillant par enlèvement de métal 1560 € Conducteurs de véhicules 1550 € Conducteurs d’engins, BTP 1540 € OQ mécanique 1520 € OQ TP, béton, extraction, maintenance 1500 € OQ gros œuvre, OQ ind. process, employé compta 1480 € OQ industries graphiques

n RECRUTEMENT, L’ENJEU DES 100 PREMIERS JOURS COMMENT OPTIMISER SA PÉRIODE D’ESSAI ?

Les 100 premiers jours dans l’entreprise correspondent à la fois à la période d’essai et à l’état de grâce (comme en politique). En tant que nouvel arrivant, il est normal que tout le monde vous observe afin de cerner qui vous êtes. Un moment dont il faut profiter pour effectuer un 1er tour de piste destiné à faire le tour de « cette terre inconnue » que sont les services, les gens et les pratiques de sa nouvelle entreprise. Cette période doit être utilisée pour mener un repérage précis, comprendre qui fait quoi et comment l’entreprise s’organise.

Aussi, la meilleure démarche consiste à aller vers les autres, ne surtout pas attendre que l’on fasse les premiers pas vers vous, en portant sa curiosité et son intérêt sur le fonctionnement des différents services, les fonctions de ses collègues ou encore la personnalité de ses nouveaux collaborateurs.

Cela suppose de prendre beaucoup de renseignements mais aussi de questionner en essayant de créer une image positive de soi au sein du nouveau groupe en profitant de cette période de 100 jours qui se scinde habituellement en 3 grandes phases : 1. Phase d’adaptation Il est obligatoire de chercher à comprendre la culture et les valeurs de l’entreprise durant une phase qui dure en moyenne 2 mois. Durant cette période, l’objectif principal est « d’arriver à savoir précisément ce qu’on attend de vous et de faire préciser ces attentes en posant des questions, en reformulant », précise la consultante Isabelle Liotta pour qui « il est également important de regarder qui est promu et qui ne l’est pas : c’est l’un des éléments d’une bonne adaptation ». L’idée principale est de prendre du recul par rapport à son poste, d’être pleinement conscient des limites et forces de ses connaissances pratiques, ainsi que des impératifs du poste et des besoins réels de l’entreprise, car c’est à partir de là que vont se déterminer les prochains résultats attendus.

1470 € OQ second œuvre, bâtiment

TESTER SA MARGE D’AUTONOMIE

1420 € Employés adm. fonction publique (C)

Pour savoir quelle est l’étendue de sa marge de manœuvre au sein du nouveau poste, Marc Saunder, fondateur du cabinet de conseil Nexmove, préconise qu’« à un problème donné, apportez spontanément votre solution à votre patron et notez les remarques qu’il vous fait.

Cette démarche permet de voir si celui-ci vous considère comme une force de propositions ou comme un simple exécutant chargé d’appliquer ses décisions ».

1410 € OQ électricité-électronique, répar. auto, manutention 1370 € Employés adm. d’entreprise 1350 € Secrétaires 1300 € ONQ gros œuvre, TP extraction, surveillants, professionnels de l’action culturelle, sportive

2. Phase d’implication À l’issue de la période d’adaptation qui permet d’avoir une bien meilleure compréhension de l’entreprise et de son poste, il s’agit ensuite de prendre des risques en s’exposant personnellement sur certains sujets, en jouant clairement de l’avantage de « l’œil neuf ». C’est le moment de faire des propositions, de faire des remarques constructives, de faire valoir ses connaissances mais aussi démontrer ses qualités fonctionnelles ou opérationnelles.

PÉRIODE D’ESSAI Il se peut très bien qu’un job ne corresponde pas à nos attentes pour de multiples raisons : difficulté d’intégration de l’esprit maison, problèmes relationnels, stress…

Par principe, il faut savoir que c’est à cela que doit servir justement la période d’essai qui est de : - 1 mois maximum en CDD - 3 pour les contrats en CDI - 4 mois maximum pour les cadres - Renouvellement possible une fois par l’employeur avec accord écrit du salarié Selon l’article L. 1221-26 du Code du travail, il est possible pour le salarié de mettre fin à ses engagements avec 48 heures de préavis quelle que soit l’ancienneté.

3. Phase du premier bilan Avant la fin des 100 jours, il est important de faire le point avec son responsable hiérarchique en ayant préalablement répondu vous-même aux questions suivantes : - Les objectifs que vous vous étiez fixés sont-ils remplis ?

- Avez-vous réussi à trouver votre position dans l’entreprise ?

- Vos propositions sont-elles entendues ?

- Y a-t-il une possibilité d’évolution, de promotion à plus long terme ?

- Que souhaitez-vous et que pouvez-vous obtenir ?

Envisager de parler clairement à son manager permet de comprendre ses nouvelles attentes et savoir ce qu’il peut vous proposer en termes de nouvelles missions, formation, changement de service. À l’occasion de la fin de cette période, il est utile de prévoir un pot convivial qui soit prétexte à dresser un premier bilan de l’action menée, sans tomber dans le piège de l’autosatisfaction, mais aussi pour annoncer la couleur des prochains chantiers.

DONNER SON AVIS En tant qu’œil neuf dans le service, il est recommandé de rédiger un document consignant ce que vous avez trouvé de positif mais aussi les inflexions à prendre ou encore des suggestions d’amélioration.

1280 € ONQ électricité-électronique

GRILLE COMPARATIVE DES SALAIRES

1270 € Cuisiniers 1260 € Agents d’entretien

Salaires nets mensuels moyens en France en 2013 par métier et profession selon l’Insee :

1250 € Agents de gardiennage, sécurité, ouvriers agriculture, élevage, sylviculture

3200 € Médecins salariés et assimilés

1240 € ONQ ind. de process

2950 € Cadres commerciaux

1200 € Jardiniers, vendeurs, employés hôtellerie-restauration, ONQ manutention, textile, cuir, bois ameublement, second œuvre, bâtiment

2930 € Cadres de transports, logistique, navigants 2900 € Cadres études, recherche, banque, assurances

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1000 € Assistantes maternelles

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AM = Agents de maîtrise ; OQ = ouvrier qualifié ; ONQ = ouvrier non qualifié Source : www.lejustesalaire.com

Pour bénéficier d’un espace gratuit sur le forum et déposer vos offres d’emploi, veuillez contacter Valérie Quillon, conseillère « emploi et handicap » de Pôle emploi, valerie.quillon@pole-emploi.fr com517-17/05-13

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ORLÉANS

1150 € Coiffeurs, esthéticiens, aides ménagères

2710 € Ingénieurs de l’informatique, télécoms

2150 € Professionnels de la communication, information

31 1er OCT / NOV

1170 € Caissiers, employés de libreservice

2760 € Ingénieurs et cadres techniques de l’industrie

2600 € Cadres du BTP

LES RENCONTRES DU HANDICAP

1190 € Ouvriers artisanaux

2800 € Cadres adm., comptables, financiers

2700 € Cadres de la fonction publique (A et assimilés)

Au

Centre del’emploi

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COMMENT SE COMPORTER ?

Durant les 100 premiers jours, l’avenir se joue à la fois sur le plan relationnel (a priori favorable, défiance) et sur le plan contractuel (embauche définitive, nouvelle période d’essai, séparation). Aussi, pas question de passer les 100 premiers jours à se tourner les pouces ou à regarder les autres fonctionner, car l’image que l’on produit durant les premières semaines reste longtemps accrochée au dos. Aussi, sur le plan comportemental, il est nécessaire de coupler le plus grand respect vis-à-vis des autres tout en ne se laissant pas marcher sur les pieds.

Il est même nécessaire d’adopter la « positive attitude », la disponibilité et la proactivité afin de créer au plus vite des relations d’estime avec ses plus proches collègues ou collaborateurs.

Selon Jean-Boris Samuel, consultant chez Alexandre Tic : « D’une façon générale, conformez-vous au style relationnel propre au secteur.

Utilisez le tutoiement s’il est de rigueur. » Selon lui, lorsque l’on occupe un nouveau poste à responsabilité, il est nécessaire de créer rapidement une dynamique motivante afin de vaincre le scepticisme de ses collaborateurs ou de son équipe. Cela suppose de : Prendre le taureau par les cornes - Organiser, dès le premier jour, une réunion générale afin de prendre contact avec la nouvelle équipe et lui expliquer en quelques mots votre parcours et votre satisfaction d’intégrer l’entreprise.

- Rencontrer les responsables des services avec lesquels vous serez amené à collaborer régulièrement.

- Rentrer dans le jeu en commençant par poser ses règles à son équipe : ponctualité, respect des procédures, standard de qualité…

- Au moment d’exposer ses objectifs, moyens et délais impartis au service, il est nécessaire d’obtenir l’agrément de son supérieur hiérarchique afin d’éviter d’être contredit dans les faits, car celui-ci ayant connaissance de votre démarche sera plus enclin à vous laisser choisir les méthodes de mise en application.

- Lister rapidement les sujets qui réclament des décisions rapides en demandant à ses collaborateurs quels sont les dossiers qu’ils jugent prioritaires et quels sont les problèmes

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rencontrés.

- Établir rapidement un projet facilement réalisable en 2 mois qui soit à la fois visible et bénéfique à tous comme, par exemple, simplifier le dialogue avec un autre département.

- Privilégier un rôle de facilitateur qui répare les erreurs d’où qu’elles viennent et valorise les qualités de son équipe pour la faire avancer.

- Favoriser des moments de détente (pot, petit déjeuner croissants, gâteaux faits maison…) afin de créer une ambiance conviviale destinée à écouter ses collaborateurs, parler de ce qui va ou ne va pas (en veillant à ne pas intervenir soi-même), permettant au final de recueillir une foule d’avis, solutions et idées à utiliser plus tard.

LES ATTITUDES INTERDITES AU « NOUVEAU » 1. La précipitation : Même si l’on attend des résultats rapides de vous, il ne faut pas foncer tête baissée sous peine de se griller.

2. Le passage en force : Ne jamais imposer des décisions de manière autoritaire dès lors qu’existent déjà des réticences au sein du service car cela ne ferait qu’aggraver les choses.

3. Le transfert de méthode : Sauf à utiliser des best practices universelles, partir du principe que ce qui marchait dans votre ancienne boîte n’est pas nécessairement adapté au nouveau contexte.

4. Le dénigrement : Toute action d’intégration nécessite d’être humble en évitant tout discours pouvant faire peur et agacer de type : « Avant rien n’allait, dorénavant tout va changer. » 5. Le manque d’écoute : Pour rester fédérateur et efficace, il faut observer et questionner en essayant de réaliser un audit complet du service et/ou de l’entreprise.

Se faire des alliés - Se concentrer sur ce qui intéresse le plus ses collègues ou collaborateurs, c’est-à-dire eux-mêmes !

- Être aimable avec tout le monde, souriant, humble et ouvert, en les interrogeant sur ce qu’ils font, en s’intéressant à leur travail et à leurs passions à partir de 4 types de questions : - Qu’est-ce que vous aimez faire ?

- Qu’est-ce que vous savez faire ?

- Qu’est-ce que vous auriez pu mieux faire ?

- Qu’est-ce que vous souhaitez faire dans l’avenir ?

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d’opinion, les appuis, les « baromètres » et les réfractaires.

- S’assurer du soutien de son n + 1 en lui demandant de repréciser la mission, les objectifs, les moyens dont vous disposez et surtout sur votre marge d’autonomie car il existe souvent des différences entre ce qui est dit au moment du recrutement et la pratique du terrain.

Faire rapidement ses preuves - Prouver que l’on est opérationnel(le) en appliquant correctement les logiciels et les procédures maison.

- Assimiler parfaitement l’organigramme officiel et officieux.

- Se rendre utile en sachant ou mettre les pieds sans déranger l’ordre établi et en réglant les petits problèmes du quotidien.

- Ne pas hésiter à sortir des sentiers utilisés par son prédécesseur afin de marquer son empreinte.

- Se positionner délibérément dans une démarche d’évolution des méthodes de fonctionnement en place en s’appuyant sur ce qui marche déjà et en proposant des améliorations simples.

- Expliquer aux gens que l’on va travailler pour eux et avec eux en insistant gentiment mais fermement sur le fait que vous allez avoir besoin de la bonne volonté de chacun.

- Montrer à chacun sa place dans le projet en détaillant clairement les objectifs que l’on souhaite atteindre.

- Présenter un projet clair et cohérent en réalisant un échéancier reprenant les objectifs globaux pour lesquels vous avez été recruté mais aussi des sous-objectifs à atteindre à dates fixes.

- Anticiper les éventuels problèmes en préparant différents scénarios et en appliquant la formule de Napoléon pour qui « gagner, c’est savoir ce que l’on fait lorsqu’on perd ».

OBTENIR DE PETITES VICTOIRES Sachant qu’au bout de 3 mois la hiérarchie demandera des comptes, il est important d’obtenir des succès rapides et/ou 2 ou 3 petites victoires. Dans son ouvrage Les 90 jours pour réussir sa prise de poste, Michael Watkins préconise d’utiliser les 30 premiers jours pour asseoir sa crédibilité via des initiatives symboliquement fortes : réparation de la machine à café en panne, suppression de mobilier ou d’équipements envahissant les bureaux, solutions dans l’organisation du travail, règlement de petits dysfonctionnements quotidiens… Lorsque le courant commence à bien passer au sein du service, il est temps également d’obtenir un premier succès en montant une opération innovante avec un minimum de budget et beaucoup d’énergie. Surtout ne pas oublier d’apporter des sources de satisfaction à sa hiérarchie directe, « car une belle avancée sur un axe qui n’intéresse pas votre supérieur fera l’effet d’un pétard mouillé ».

ACQUÉRIR DE LA LÉGITIMITÉ Le délai de 100 jours est suffisant pour imprimer sa marque et confirmer l’employeur dans son choix. Afin de ne pas se prendre les pieds dans le tapis vis-à-vis de sa direction comme de ses collègues, il est recommandé de suivre un plan d’action qui peut se résumer ainsi : - Amasser un maximum d’informations sur la position à conquérir.

- Éplucher le site Web de l’entreprise, les forums, les actions notoires de la hiérarchie.

- Adopter rapidement les codes de l’entreprise, être dans le coup dès le début au niveau des horaires, des habitudes vestimentaires…

- Négocier une période de 15 jours pour échapper provisoirement à l’urgence des résultats et des performances.

- Faire connaissance avec les autres services, clients et fournisseurs.

- Si possible travailler en binôme avec son prédécesseur pendant 2 à 3 semaines afin de découvrir un maximum de raccourcis professionnels, être présenté aux autres services, connaître la petite histoire de l’entreprise…

- Dans les jours qui suivent l’arrivée, proposer à chaque collaborateur direct un entretien individuel pour se présenter un peu plus longuement et faire connaissance.

- Dire que son bureau est ouvert à tous, à tout moment.

- Identifier les personnalités, les relais

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De manière pédagogue, il ne faut pas hésiter à marteler ses objectifs de changement et sa stratégie en fonction des moyens disponibles. Toutefois, parmi les solutions envisagées, il est nécessaire d’éviter 2 erreurs fatales : - Le copier-coller d’expériences antérieures.

- La reproduction du schéma d’action du prédécesseur.

- Ne pas couper la parole, ne surtout pas parler de soi, ne pas faire de copinage, ne pas entrer dans les cabales, les clans, le jeu de certains.

- Multiplier les occasions de rencontrer ses collègues ou les membres de son équipe.

- Préférer parler en direct à ses interlocuteurs pour obtenir des réponses complètes et plus précises, plutôt que d’effectuer des échanges de mails.

- Participer à la vie du bureau et de l’équipe en offrant volontiers un café de temps en temps, en cotisant aux cagnottes, en déjeunant avec ses collègues, en participant à leurs activités extraprofessionnelles…

- Face à un problème chronique, ne jamais brusquer les choses au risque alors de se mettre les gens à dos mais plutôt identifier, valoriser et impliquer d’abord les personnes disposées au changement.

- Penser à récompenser les gens après leur avoir demandé un effort, ce qui a pour effet assuré de les sécuriser et de leur apporter une certaine fierté dans la collaboration.

Gérer les éventuelles mésententes - En cas de mésentente, l’objectif est de voir comment résoudre de manière pragmatique le problème et non de le subir ou d’attiser le conflit.

- Savoir que 9 fois sur 10 la mésentente ne naît pas d’une mauvaise intention ou d’un manque de professionnalisme mais de l’incompréhension entre collègues de travail.

- Se demander quelle est sa propre part de responsabilité en réfléchissant sur ce que chacun peut apporter à l’autre.

- Demander aux autres comment approcher la personne en s’informant sur son mode de fonctionnement puis en s’obligeant ensuite à le respecter.

- Rassurer rapidement la personne concernée en lui disant que vous ne lorgnez pas sa place ou que vous n’avez rien contre elle.

- Se garder d’être désagréable, agressif, manipulateur, en restant conciliant et droit dans ses bottes.

- En cas de méfiance généralisée dans le service, envisager rapidement l’organisation d’un stage de team building afin de mieux faire accepter sa personnalité, son authenticité, ses méthodes de management, sa vision du travail en équipe.

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES

n LES AVANTAGES DU TRAVAIL À DISTANCE

COMMENT SE DÉFINIT LE TÉLÉTRAVAIL ?

Dans la dernière métaanalyse pratiquée par la société LBMG Worklabs, il ressort que la prise en compte du travail dans les différentes études sur le sujet présuppose la prise en compte des critères suivants : - Le lieu : en dehors du bureau habituel.

- L e rythme : au moins 1 journée par semaine.

- Les types : télétravail formalisé + télétravail informel + sans bureau fixe.

- Les « sans bureaux fixes » recouvrent : - Les « itinérants » (527 000 attachés commerciaux et représentants en France - Dares 2008).

- Les « mobiles » (consultants…) utilisant régulièrement leur domicile ou un autre lieu.

- Les indépendants, auto-entrepreneurs, freelances, utilisant régulièrement leur domicile ou un autre lieu.

UN ESSOR LIÉ AUX NTIC Alors que 95 % des salariés estiment que le télétravail améliore l’exercice de leur profession, celui-ci découle d’un contexte sociologique qui a radicalement évolué ces deux dernières décennies avec une mondialisation bousculant les modèles d’organisation professionnelle. En répondant de manière efficace aux besoins de qualité de vie et de lutte antistress dans l’entreprise mais aussi à une logique concomitante d’optimisation des coûts immobiliers et de prise en compte des objectifs du développement durable (réduction de l’empreinte carbone dans les trajets domicile-­travail quotidiens, réduction des temps de transport improductifs et fatigants), le télétravail partiel ou à plein temps concernerait aujourd’hui entre 7 % et 16 % de la population active. L’évolution constatée ces dernières années est surtout liée à l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), ainsi que le souligne Abdelkader Hamida, avocat directeur chez Vaughan, cabinet spécialisé en droit du travail, pour qui « le télétravail, c’est l’exercice d’une activité professionnelle à distance, par le biais des NTIC ». Celui-ci se distingue du travail à domicile manuel, artisanal ou relevant d’un régime juridique particulier et concerne, au premier chef, les salariés d’entreprise exerçant régulièrement hors de leurs bureaux. Les autres télétravailleurs sont des non-salariés, des travailleurs indépendants, des freelances et des auto-entrepreneurs travaillant directement à leur domicile.

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DES RÈGLES PRÉCISES Depuis mars 21012, la loi Warsmann a intégré le télétravail dans le Code du travail avec l’article L. 1222-9 qui le définit comme « toute forme d’organisation […] dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la télécommunication ». Le texte fixe quelques grands principes comme : - le bivolontariat (ni l’employeur ni le salarié ne peuvent imposer le télétravail),

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- la contractualisation par le biais d’un contrat ou d’un avenant précisant les plages horaires de disponibilité, les modalités de contrôle du temps de travail, la prise en charge des coûts résultants du télétravail pour le salarié.

D’une manière générale, « le télétravailleur bénéficie des mêmes droits et avantages que les autres salariés (congés payés, RTT, comité d’entreprise…) », confirme Me Hamida. Il est également contractuel que la rémunération ne peut être réduite et que l’entreprise s’oblige à verser une prime ou des indemnités en prenant en charge des frais comme l’eau, l’électricité, la connexion Internet, voire l’usure de la moquette. En règle générale, l’équipement, le téléphone et l’ordinateur portable sont fournis par la société.

LES CARACTÉRISTIQUES DU TÉLÉTRAVAIL Au sens strict, le télétravail ne concerne que les salariés en vue de réconcilier leur vie privée et leur vie professionnelle, tout en favorisant les performances de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle il se limite entre 1 et 3 jours par semaine au maximum, le reste du temps se passant dans l’entreprise.

Principaux avantages - Moins de temps dans les transports - Diminution du stress au travail - Baisse de la fatigue - Davantage de moments à consacrer à sa famille - Baisse du trafic sur les routes avec diminution de la pollution et des émissions de CO2

PRÉVENIR LES RISQUES DE L’ISOLEMENT Malgré des lignes directrices relativement claires, il convient toutefois de rester vigilant sur les deux points laissés à la stricte appréciation du télétravailleur : l’organisation du travail et le respect de la vie privée. D’après Maud Simon, psychologue du travail et coach, « le télétravail peut induire une confusion des temps et des espaces personnels/professionnels, d’où la nécessité d’une organisation rigoureuse pour conserver bien-être et efficacité ».

S’il est naturellement recommandé de réserver chez soi un espace confortable pour son activité, il est également conseillé de « définir un nombre d’heures de travail par jour et de s’y tenir en commençant la journée à la même heure qu’au bureau et en prévoyant une heure pour se restaurer ». Afin d’éviter que le télétravailleur ne se coupe de son entreprise par « les contraintes d’un travail solitaire » au risque de freiner son évolution professionnelle, Maud Simon préconise que c’est « un des rôles du manager que de veiller à ce que ses équipes restent soudées. Cela passe par la transmission d’informations sur la vie de l’entreprise et par le fait de faire participer le plus souvent possible les télétravailleurs à des événements internes. » Principales sources utilisées : Apec - L’Entreprise - L’Express - Le Point

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DOSSIER FORMATION LES BONNES RAISONS DE SUIVRE UNE FORMATION CONTINUE LES GRANDES ÉCOLES ET L’INTERNATIONAL LA PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE À L’EMPLOI ÉCLAIRAGE SUR L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

UNE MARCHE POUR ACCÉDER PLUS HAUT En France, 1 salarié sur 3 suit tous les ans une formation continue de 30 heures en moyenne. Une durée moyenne qui tend d’ailleurs à baisser régulièrement depuis le milieu des années 1970 en étant divisée par 2. C’est le contraire pour la dépense globale affectée à la formation professionnelle et à l’apprentissage qui, elle, augmente régulièrement pour atteindre les 30 000 millions d’euros en France (2008) avec une part qui représente, en moyenne, 2,9 % de la masse salariale de l’entreprise. La répartition n’est pas pour autant égalitaire selon la taille de l’entreprise ou sa situation géographique. Par exemple, selon une enquête réalisée par l’association Ariane Compétences et Management, « seulement 54 % des cadres et dirigeants de PME accèdent à une formation au moins une fois par an contre 75 % dans les grandes entreprises ».

Ce qui est sûr, c’est qu’une bonne formation au bon moment ouvre des perspectives d’évolution personnelle et professionnelle.

Pour Michel Wissler, expert de la formation continue à l’IAE de Lyon, « dans certaines de nos formations, les deux tiers des participants changent de poste en cours de route. S’ils se sont inscrits dans cette démarche, c’est qu’ils sont moteurs dans leur entreprise, laquelle sent bien qu’ils sont ouverts et capables d’aller loin.

Naturellement, l’entreprise leur confie de nouvelles missions ». Autant dire que le fait de suivre une formation est un bon départ pour évoluer professionnellement mais aussi que la route est longue et demande un investissement personnel important.

D’une manière générale, le fait de vouloir suivre une formation continue nécessite de s’y prendre à l’avance en menant un travail de veille destiné à suivre les nouvelles offres de formation. Il s’agit également de tenir compte de l’interaction entre les 3 interlocuteurs principaux que sont : l’employeur, les financeurs, l’organisme de formation. Avec chacun d’eux, une négociation s’impose sachant que la durée totale de mise en place du dossier peut s’étaler sur plusieurs mois : Employeur : Objet de la formation, disponibilité, dates d’absence, traitement des dossiers en cours…

Financeur : Dossier à monter sachant que les financeurs peuvent être multiples (employeur, CIF, DIF, région…).

Organisme : Dossier d’inscription à réaliser dès mars pour envisager une formation en septembre nécessitant l’envoi de CV, lettre de motivation, attestations, test obligatoire pour certains domaines. Par exemple, en gestion, 220 formations universitaires exigent de passer le test Score qui évalue la culture générale, économique et managériale des candidats. Vient ensuite, après la sélection sur dossier, la phase des entretiens d’entrée qui sert à vérifier que le candidat est motivé et qu’il s’oriente bien vers la bonne formation.

10 BONNES RAISONS DE SE FORMER À tout moment de la vie professionnelle, il est possible de progresser dans son activité, changer de métier, faire un virage à 180° ou simplement continuer d’apprendre. Les principales raisons pour évoluer dans sa carrière professionnelle sont les suivantes : 1. Donner une nouvelle impulsion à sa carrière Dans la pratique de son métier, des évolutions professionnelles sont forcément constatées et/ou nécessaires. Il peut s’agir d’évoluer techniquement dans sa fonction ou encore d’arrêter de fonctionner de manière plus ou

moins empirique, en souhaitant alors acquérir des connaissances précises et/ou académiques dans certains domaines clés. L’acquisition de tout nouveau savoir-faire est une marche de plus qui élève forcément l’individu vers le haut de sa condition, de sa compétence et/ou de sa rémunération. Dans le cas d’un changement encore plus radical (changement de métier), celui-ci doit être accompagné d’une réflexion approfondie à partir d’un bilan de compétences.

POURQUOI AGIR SUR MON PARCOURS PERSONNEL ET PROFESSIONNEL C’est pour : - Mieux connaître et comprendre mon environnement - Développer mes capacités d’adaptation - Anticiper un changement de situation - Repérer des opportunités et les saisir - Acquérir des connaissances et continuer à apprendre - Me plonger ou me replonger dans un milieu professionnel - Évoluer professionnellement - Réactualiser mes compétences professionnelles ou générales - Changer d’orientation pour aller vers un autre métier - Acquérir une qualification professionnelle - Créer mon activité 2. Se remettre en question Pour réussir un changement de vie ou d’activité, la formation est incontournable. Cela suppose nécessairement d’avoir une vision claire de la finalité recherchée. Plus le projet est ambitieux, plus il nécessite de se poser la question du pourquoi de cette formation et pas une autre. Quel est l’objectif poursuivi ?

Pourquoi maintenant ? Quel type de formation suivre (présentiel, à distance, e-learning…) ?

Il s’agit également d’être clair dans sa situation personnelle et d’avoir le soutien de sa famille.

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Seulement 54 % des cadres et dirigeants de PME accèdent à une formation au moins une fois par an contre 75 % dans les grandes entreprises.

n LES BONNES RAISONS DE SUIVRE UNE FORMATION CONTINUE

3 INTERLOCUTEURS

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DOSSIERFORMATION DOSSIER BANQUE & FINANCE 3. Mettre à jour ses connaissances/ consolider ses acquis Afin de mettre à jour ses compétences, il est recommandé d’effectuer un point sur ses connaissances professionnelles tous les 10 ans. C’est à l’occasion de l’entretien professionnel avec son employeur que cette question doit être évoquée.

Il est important d’évoquer les mobiles de cette volonté de formation comme par exemple : la volonté de reprendre confiance en soi ; se remotiver ; s’armer contre le stress ; mieux gérer son temps…

4. S’adapter à l’entreprise Lorsque l’entreprise doit être rachetée, qu’elle se développe à l’étranger et/ou que les échanges professionnels supposent la maîtrise d’une langue étrangère, il est alors vital d’envisager de participer à des modules de formation continue (langue, culture, procédures techniques…) ou encore à ses produits, règles culturelles et juridiques.

CE QUE JE PEUX FAIRE - E ffectuer un bilan de compétences (ou BCA pour les chômeurs) - Bénéficier du droit individuel à la formation (DIF) - Suivre une formation grâce au plan de formation de l’entreprise - Demander un congé individuel de formation (CIF) - Me former dans le cadre d’une période de professionnalisation - Obtenir un contrat de professionnalisation - Effectuer une validation des acquis de l’expérience (VAE) -O btenir une formation spécifique (pour les chômeurs) - Poursuivre mon parcours par une formation qualifiante - Faciliter mon accès direct à l’emploi (POE)

5. Améliorer son employabilité L’amélioration de la productivité et de l’efficacité suppose une attitude proactive en proposant par soi-même d’apprendre de nouveaux logiciels, connaître les dernières lois, obligations environnementales ou méthodes managériales. Cela permet également d’enrichir son CV en démontrant sa capacité à faire évoluer ses connaissances, ce qui est un véritable plus à l’occasion d’un futur entretien d’embauche ou d’une demande d’augmentation de salaire.

6. Acquérir une compétence complémentaire C’est le cas notamment pour les cadres et le middle management qui doivent, en plus de la maîtrise d’un savoir diplômé, de l’acquisition d’un savoir-faire maison et d’un perfectionnement fonctionnel et/ou opérationnel sur le terrain, savoir également dominer dans la finesse les modes relationnels et de management, ou encore développer leur leadership.

Pour cela, un retour à la case « formation » s’avère souvent utile et nécessaire dans une multitude de savoir-faire complémentaires.

7. Changer de fonction/ voie professionnelle Dans beaucoup d’entreprises, les passerelles entre fonctions sont possibles et gagnent à être soutenues par une formation complémentaire. C’est le cas, par exemple, lorsque l’on souhaite passer de la fonction technique à la gestion d’une activité régionale, d’un poste marketing à la fonction commerciale, de la publicité à la communication.

8. Décrocher un diplôme C’est le cas pour de nombreux autodidactes talentueux qui ont réussi à gravir les échelons grâce à leurs qualités personnelles en occupant des postes importants mais pour lesquels ils n’ont pas le diplôme académique. Dans ce cas, la meilleure façon de « mettre les pendules à l’heure » dans un objectif de changement d’entreprise ou simplement pour valider son expérience, il est nécessaire de sauter

le pas en pratiquant la VAE (validation des acquis de l’expérience) et/ou en s’impliquant dans une formation diplômante de niveau II ou III dans le cadre d’un CIF. 9. Créer son entreprise Lorsque l’on est chômeur, licencié pour raison économique, à la retraite, ou que l’on souhaite se mettre à son compte, la formation permet de faciliter la reconversion en évitant les erreurs de débutant qui obligent à jeter rapidement l’éponge ou à se confronter à de grosses difficultés. Des structures comme l’Adie ou France Initiative aident à tester le concept, trouver un financement et choisir le bon statut pour entreprendre.

10. Envisager sa retraite avec sérénité Afin d’éviter que la fin d’activité professionnelle soit mal vécue par une perte de repères ou une perte d’identité, certaines entreprises proposent à leurs collaborateurs sur le départ de les aider à mettre en œuvre un projet motivant (voyage, création d’activité, découverte de loisirs physiques, manuels ou intellectuels…).

n LES GRANDES ÉCOLES ET L’INTERNATIONAL PRÈS DE 400 ÉTABLISSEMENTS EN FRANCE Ce sont généralement les grandes écoles de commerce, certaines universités ainsi que les écoles d’ingénieurs qui proposent les filières misant sur l’international ou encore les fameux MBA. Elles sont actuellement à peu près 400 en France. Alors que depuis 2000, toutes les écoles de commerce imposent des stages à l’étranger ou des échanges universitaires à leurs élèves durant une partie de leur cursus (au minimum 25 % du temps), d’autres ont car-

Prêt à faire

LES AVANTAGES POUR L’ÉTUDIANT Il est clair que les séjours à l’étranger laissent des traces profondes d’intérêt et de motivation qui font que beaucoup n’ont plus envie de revenir en arrière, ni même de revenir en France. Selon Bernard Belletante, directeur général d’Euromed Management, « cette ouverture culturelle est fondamentale. C’est elle qui permettra la différenciation de nos étudiants sur le marché du travail.

Par exemple pour les compétences techniques en gestion, les jeunes diplômés de Chine ou d’Inde possèdent les mêmes et, en plus, ils sont moins chers ! » Bien que le cursus dure en général de 4 à 5 ans, du début jusqu’à la fin dans le même établissement ou 3 ans après un bac + 2, l’intérêt de l’international est d’apporter aux étudiants un certain nombre d’avantages tels que : - Immersion dans une langue et une culture différentes (ou plusieurs) - Apprentissage des connaissances académiques clés d’aujourd’hui et de demain - Formation aux carrières du commerce, de la gestion, du management, du marketing, des technologies de l’information, des sciences de l’ingénieur, de la finance, de l’entrepreneuriat…

- Parcours d’enseignement libre dans ses différentes options - Possibilité de vivre des expériences et des amitiés inoubliables - Esprit d’équipe et d’entraide de type « promo » de nature servant après les années d’études - Développement d’un réseau de contacts à l’étranger très utile sur le plan professionnel - Réalisation de stages et/ou de séminaires

Un emploi, un apprentissage, un stage ?

des

rencontres en Touraine

rément opté pour au moins 2 séjours distincts à l’étranger. Les établissements les plus impliqués ont même installé des sites « offshore » et campus à l’étranger afin de favoriser une immersion encore plus grande, voire l’obtention d’un double diplôme. L’objectif est d’offrir aux étudiants qui souhaitent travailler directement à l’étranger la possibilité de trouver plus facilement des contacts locaux. Par exemple, en 2012, 16 % des diplômés français des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs ont trouvé leur premier emploi hors de France.

Entreprises et candidats,

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ciblés (business, interculturel, rencontres de dirigeants…)

- Maîtrise finale de 2 ou 3 langues (dont le français) - Bonne image de marque du diplôme auprès des entreprises - Possibilité d’obtenir un double diplôme en cas de passage dans une autre université

Plus de 200 000 étudiants sont actuellement formés dans les établissements supérieurs.

Aussi, pour bien choisir son école, il est recommandé d’appliquer une première série de critères de sélection : 1. La réputation de l’établissement 2. L e niveau de reconnaissance par l’État validant les compétences professionnelles enseignées 3. Le visa qui garantit la qualité pédagogique du diplôme 4. Le grade de master pour les écoles en 5 ans avec l’accréditation internationale AACSB, AMBA, Equis et/ou Epas.

5. Le classement des établissements postbac en 4 ou 5 ans à partir du palmarès réalisé notamment par le site letudiant.fr qui permet de réaliser son propre classement ­interactif à partir de critères sélectifs.

6. La taille de l’association des anciens élèves 7. L’appartenance de l’école à un groupe ou réseau à l’international 8. L e nombre d’élèves à l’étranger 9. La date de création de l’école 10. L a pédagogie et son corps enseignant 11. L a dynamique et la qualité du programme 12.

L a participation à des programmes d’échange

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LES CRITÈRES DE SÉLECTION

n LA PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE À L’EMPLOI

FRAIS DE SCOLARITÉ Principales grandes écoles bénéficiant d’une ou plusieurs accréditations internationales avec indication des frais de scolarité pour un master 1 (4 ans) avec, entre parenthèses, le salaire minimum à l’embauche des diplômés : 10 premiers établissements dont le premier niveau d’entrée est le bac : EBS (Paris)

7 800 € (33 500 €)

EDC (Paris)

7 500 € (31 000 €)

EM Normandie

7 525 € (32 000 €)

ESCE (Paris)

8 000 € (32 800 €)

Esdes (Lyon)

6 750 € (31 100 €)

ESG (Paris)

7 400 € (31 000 €)

Essca (Angers, Paris) 7 350 € (32 000 €) Ieseg (Lille, Paris)

7 500 € (32 000 €)

Ipag (Paris, Nice)

7 200 € (31 000 €)

Novancia (Paris)

7 200 € (32 500 €)

10 premiers établissements dont le premier niveau d’entrée est à bac + 2 : Essec (Cergy-­ Pontoise)

15 000 € (36 000 €)

HEC (Jouy-en-Josas) 11 900 € (36 000 €) ESCP Europe (Paris) 11 500 € (36 000 €) Edhec (Lille, Paris, Nice)

11 200 € (36 000 €)

ESC (Toulouse)

9 900 € (32 500 €)

ISC (Paris)

9 565 € (31 000 €)

Essca (Angers, Paris)

7 350 € (32 000 €)

ESC (Grenoble)

9 440 € (32 500 €)

Rouen Business School

9 000 € (33 000 €)

ISG (Paris)

8 990 € (31 000 €)

Établissements en région atlantique Audencia (Nantes)

8 400 € (33 000 €)

Escem Tours-Poitiers 8 260 € (32 500 €) ESC La Rochelle

7 800 € (31 000 €)

Source : Palmarès L’Express n° 3149

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SE FORMER AVANT L’EMBAUCHE La POE (préparation opérationnelle à l’emploi) est un dispositif entériné par la loi du 25 novembre 2009 dans le cadre du développement de la formation tout au long de la vie, de la professionnalisation et de la sécurisation des parcours professionnels à destination principale des demandeurs d’emploi. Ce dispositif est destiné à former les demandeurs d’emploi avant de les embaucher en leur permettant un retour à l’emploi dans le cadre d’actions individuelles ou collectives d’une durée maximum de 400 heures. La mise en œuvre de la POE s’effectue préalablement à l’entrée dans l’entreprise et se conclut par une embauche définitive. Elle concerne tous les employeurs du secteur public et privé à jour de leurs contributions d’assurance chômage qui ont un projet d’embauche qu’ils ne parviennent pas à satisfaire. Dans ce cadre, une convention est signée entre l’entreprise, le Pôle emploi et l’Opca local, en définissant les compétences que le demandeur d’emploi doit acquérir au cours de l’action de formation pour occuper l’emploi proposé. Durant cette action, le bénéficiaire a le statut de stagiaire de la formation professionnelle. À l’issue de la formation, l’employeur rédige un contrat de travail sous forme de contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage, CDI ou CDD d’au moins 12 mois, avec le demandeur d’emploi ayant atteint le niveau requis pour l’emploi proposé.

COMMENT SE DÉROULE LA POE ?

1. Dépôt préalable d’une offre d’emploi par l’entreprise auprès de Pôle emploi.

2. Si aucun candidat ne satisfait aux exigences du poste proposé, Pôle emploi présélectionne parmi les demandeurs d’emploi inscrits les personnes susceptibles de correspondre au poste, à condition de bénéficier d’une formation permettant de développer les compétences nécessaires. Si la POE vise plusieurs demandeurs d’emploi pour un même employeur, un plan de formation doit être élaboré pour chacun d’eux.

Une période de tutorat dans l’entreprise (ou un de ses établissements) peut être également associée à la formation en organisme interne ou externe.

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LA POE COLLECTIVE La loi du 28 juillet 2011 a créé la POE collective. Son objectif est que les branches professionnelles et les Opca recueillent les besoins de formation de leurs entreprises adhérentes afin de mettre en place les actions de formation afférentes. Son déclenchement ne dépend pas du dépôt effectif d’offres d’emploi mais du recensement des besoins de recrutement exprimés par les entreprises d’une branche ou d’un bassin d’emploi.

Ce recensement a pour but de permettre d’anticiper les offres d’emploi effectives et d’organiser des opérations de formation afin de préparer les demandeurs d’emploi à y répondre. Les conditions opérationnelles et contractuelles sont les mêmes que pour la POE avec les aménagements suivants : • Ce dispositif bénéficie à tout demandeur d’emploi, indemnisé ou non, auquel est proposé un emploi nécessitant une adaptation par le biais d’une formation réalisée par l’organisme de formation interne de l’employeur ou un organisme de formation externe. Ainsi, un demandeur d’emploi en activité peut bénéficier d’une POE si les horaires de formation et son activité parallèle sont compatibles.

• L’offre d’emploi doit être située dans la zone géographique privilégiée définie par le PPAE (projet personnalisé d’accès à l’emploi) du demandeur d’emploi.

• La durée de travail est d’au moins 20 heures hebdomadaires (sauf pour les personnes handicapées).

• L e conseiller Pôle emploi doit vérifier que la formation est véritablement nécessaire avant l’embauche et qu’elle ne peut être mobilisée au cours du contrat de travail.

Pôle emploi peut refuser de mettre en place la POE si l’employeur a précédemment bénéficié d’un dispositif de formation de prérecrutement et n’a pas embauché, sans motif légitime, le demandeur d’emploi ou l’a embauché à des conditions moins avantageuses que celles prévues, ou qu’il n’a pas assuré, en cas d’embauches rapidement rompues, un reclassement durable en fin de période d’essai.

3. L ’entreprise retient un candidat et élabore avec Pôle emploi un plan de formation qui précise les compétences à acquérir, ainsi que le contenu et les modalités pratiques de réalisation de la formation.

4. L’organisme paritaire collecteur agréé (Opca) dont relève l’entreprise peut être associé à l’élaboration du plan de formation.

5. L’entreprise signe une convention POE avec Pôle emploi et l’Opca concerné en précisant les objectifs de la formation, les modalités de financement, la date prévisionnelle d’embauche et la forme du contrat d’embauche.

6. Pôle emploi finance la formation dont la durée est plafonnée à 400 heures, laquelle peut être dispensée par le service formation du futur employeur ou par un organisme de formation externe.

7. Si la formation est dispensée en interne, le niveau maximal de financement est fixé à 5 euros par heure. L’aide versée par Pôle emploi peut donc s’élever à 2 000 euros au maximum.

8. Si la formation est délivrée par un organisme extérieur, Pôle emploi peut exiger 2 devis. Le financement des coûts pédagogiques peut aller jusqu’à 8 euros par heure, soit 3 200 euros au maximum, voire même en cas de POE renforcée jusqu’à 14 euros par heure.

9. L’aide est versée directement à l’entreprise si celle-ci a réalisé la formation au sein d’un service interne. Dans le cas contraire, l’aide est versée au prestataire de formation. Le versement de l’aide est conditionné au bilan de la formation et à l’embauche prévue par la convention POE. Au plus tard 6 mois après la fin de la POE, l’entreprise doit présenter un bilan de la formation, une copie du contrat de travail signé et une facture du prestataire de formation externe.

10. L es situations de non-embauche sont appréciées au cas par cas faisant que, même dans cette éventualité, l’aide peut être versée : • si la formation a été réalisée par un organisme externe ; • si le demandeur d’emploi a abandonné la formation ou refusé l’embauche ; • au vu du bilan de la formation si elle a été dispensée par un service interne.

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DOSSIER FORMATION DOSSIER BANQUE & FINANCE

SAVOIR CE QUI SE JOUE « ICI ET MAINTENANT » Il est toujours intéressant de mieux comprendre les mécanismes présidant aux comportements humains afin de se former utilement. En ce sens, l’Analyse Transactionnelle (AT) apporte sa contribution et doit s’appréhender comme une approche de la personnalité et de la communication interindividuelle. Son objet est d’étudier les phénomènes intrapsychiques de chaque individu à l’occasion d’échanges relationnels appelés « transactions ».

Selon son fondateur Éric Berne, médecin psychiatre américain, qui l’a mise en place dans les années 1950 à 1970, l’AT vise à permettre une prise de conscience ainsi qu’une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes ainsi que dans les groupes. Elle propose, pour cela, une grille de lecture permettant la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d’intervention pour résoudre mais aussi qualifier les échanges humains. Il est vrai que si tout le monde disposait de qualités relationnelles innées, le monde tournerait avec efficience et harmonie. C’est justement parce que les relations courantes entre les individus sont le plus souvent imparfaites, rigides, inhibées, manipulatrices, que l’approche de l’Analyse Transactionnelle peut être utile pour chacun de nous.

AU-DELÀ DE FREUD À l’origine de cette théorie, Éric Berne a observé que dans certains contextes ses patients agissaient, par mimétisme, comme le faisait l’un de leurs parents, sans avoir vraiment conscience de l’origine de ces comportements ni des émotions ni de la manière de penser qui les sous-tendent.

Il a également établi qu’à d’autres moments se présentaient des résurgences de comportements issus directement de l’enfance de ses patients avec les affects, inhibitions et état d’esprit d’alors.

En s’inspirant des travaux de la psychanalyse freudienne (ça, moi, surmoi), Berne a pu établir une définition de la structuration de la personnalité et de la croissance de l’être humain qui s’éloigne de la théorie de la pensée freudienne sur deux thèmes essentiels : • Celui du scénario de vie, plan élaboré depuis l’enfance comportant une série de décisions qui vont être mises en œuvre tout au long de la vie autant dans la manière de se comporter que de mener son existence.

• Celui de l’aspect réversible des décisions prises, donc d’un changement qualitatif et dynamique possible à n’importe quel moment de la vie.

Dans son rapport 2006, la Mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires a repris la controverse historique concernant certains aspects de la théorie de l’analyse transactionnelle et a pointé les dérives de certains praticiens de l’analyse transactionnelle à propos des dangers qu’« une pratique inappropriée de l’analyse transactionnelle est susceptible d’engendrer ». Ce rapport ne remet toutefois pas en cause l’ensemble des théories et des pratiques de l’Analyse Transactionnelle en mode formation ou thérapeutique.

EXEMPLE D’ANALYSE TRANSACTIONNELLE Éric Berne décrit les variations de comportement de l’un de ses patients (un avocat) dont le rapport à l’argent était de 3 types : « Dans son activité d’homme de loi et dans ses opérations financières, il montrait une épreuve de la réalité très sûre. Il maniait de grosses sommes d’argent avec l’assurance, le jugement et le bonheur d’un banquier et il était prêt à dépenser de l’argent pour en gagner. » C’est l’état Adulte. À d’autres moments, « il rêvait de tout prodiguer pour le bien public. Il imitait effectivement la conduite et l’état d’esprit de son père lors de ses activités de bienfaisance ».

C’est l’état Parent. En outre, il lui arrivait de voler « des chewing-gums et d’autres babioles dans les grands magasins et il le faisait avec la même attitude désinvolte et la même technique avec lesquelles il volait des chewing-gums étant enfant ». C’est l’état Enfant.

LES ÉTATS DU MOI Afin de simplifier le discours psychiatrique et de permettre au praticien, comme au patient, d’avoir un langage commun, Éric Berne a volontairement choisi des termes simples pour pratiquer l’AT avec des mots et des expressions pris dans le registre courant et métaphorique.

L’objectif étant que, grâce à leur usage, chaque patient puisse devenir pleinement conscient de son état mais aussi coacteur de son propre diagnostic et de sa guérison.

En souhaitant créer une sorte de système de

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LES TRANSACTIONS La transaction est le nom donné à un échange verbal et comportemental entre deux personnes correspondant à un ou plusieurs états du moi. Elle comprend deux parties : le stimulus, ou message envoyé d’une personne à l’autre, et la réponse de celle-ci. Il existe 3 sortes de transactions : les transactions simples (complémentaires ou croisées) dans lesquelles se répondent alternativement des état sdu moi clairement identifiables, et des transactions doubles où se répondent en apparence des états du moi spécifiques (exemple Parent) et en même temps, à un niveau sous-jacent, d’autres états du moi (exemple Enfant).

1. Transactions simples complémentaires Les transactions sont complémentaires lorsque les deux partenaires s’adressent à l’état du moi dans lequel l’autre se trouve. Les échanges sur ce mode sont considérés comme stables et peuvent durer indéfiniment.

Exemple 1 d’échange Adulte - Adulte : A : « Avez-vous pu appeler le client ? » B : « Oui, il est d’accord sur notre proposition. » Exemple 2 d’échange Enfant - Enfant : A : « Je suis crevé, et si on allait boire un verre ? » B : « Avec plaisir, j’en ai marre aussi ! » Exemple 3 d’échange Parent - Enfant A : « Vous auriez dû terminer le travail hier. » (Parent - Enfant) B : « C’est pas de ma faute, je n’y suis pour rien ! » (Enfant - Parent)

B : « Non, j’ai été accaparé par la préparation de la réunion qui a pris tout mon temps. » (Enfant - Parent) Cette transaction croisée est susceptible de causer une détérioration de la relation car alors « A » peut répondre avec une transaction de type Parent à Enfant, comme : A : « Si vous ne le faites pas rapidement, je vous retire le dossier. » Exemple 3 bis A : « Vous auriez dû terminer le travail hier. » (Parent - Enfant) B : « Il est disponible depuis ce matin. » (Adulte - Adulte) Transactions doubles Dans ce type de transactions, la conversation se déroule à un niveau social explicite (dit) alors que, dans le même temps, d’autres transactions sont échangées au niveau psychologique du non-dit.

Par exemple : A : « Pouvez-vous venir prendre dans mon bureau un courrier en note ? » (Mots Adulte) alors que le langage corporel indique la complicité et l’intention sexuelle (Enfant flirtant).

B : « Bien sûr, je finis et j’arrive tout de suite. » (Réponse à la déclaration Adulte) alors qu’il existe un sourire ou un clin d’œil complice (l’Enfant accepte le motif caché).

LES SIGNES DE RECONNAISSANCE LES CERTITUDES Durant l’enfance, l’individu acquiert des certitudes sur lui, son mode de vie, ses capacités physiques ou intellectuelles, façonnant ainsi son rapport à lui-même mais aussi et surtout aux autres. Ces certitudes façonnent des scénarios d’échange et des types de rapports sociaux prenant appui, selon les contextes, sur 4 positions de base : • Je suis OK, vous êtes OK (++) : C’est la relation idéale entre adultes.

• Je suis OK, vous n’êtes pas OK (+-) : Ce type de relation induit le sentiment de supériorité, le mépris, la domination.

• Je ne suis pas OK, vous êtes OK (-+) : Cette relation induit la frustration, la jalousie, le sentiment d’infériorité.

• Je ne suis pas OK, vous n’êtes pas OK (--) : Elle induit le renoncement, le suivisme, la passivité.

Les transactions simples croisées La communication s’arrête ou change de mode lorsque les transactions sont croisées. C’est le cas lorsqu’une personne s’adresse à un autre état du moi que celui dans lequel se trouve son partenaire.

Cette transaction croisée change l’équilibre relationnel entre les protagonistes.

Exemple 1 bis A : « Avez-vous pu appeler le client ? » (Adulte - Adulte)

Selon Berne, chaque individu recherche en permanence des signes de reconnaissance (stroke) considérant que ceux-ci sont vitaux pour lui (écoute, acceptation, oui, regard amical, utilisation du nom ou prénom, poignée de main, contact visuel…). L’observation enseigne qu’à défaut de signes de reconnaissance positifs une personne tend plus également à accepter des signes de reconnaissance négatifs (violence verbale ou physique, irrespect, dénigrement…), prouvant ainsi qu’il existe tout de même dans la vie des autres, que zéro signe de reconnaissance ou une indifférence totale.

Ainsi, le poids du conditionnement éducatif se vérifie souvent dans le comportement des individus. Par exemple, une personne habituée dès le plus jeune âge à recevoir des signes de reconnaissance négatifs sera plus encline à en recevoir toute sa vie, voire à refuser les signes de reconnaissance positifs. À l’inverse, pour une personne habituée aux marques positives du savoir-vivre et de la bonne éducation, tout comportement rustre ou indifférent est pris comme une offense impardonnable. Dans l’AT, la gestion des signes de reconnaissance se fait sur cinq critères : · Donner · Recevoir · Demander · Refuser · Se donner

NOS JEUNES

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n ÉCLAIRAGE SUR L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

« psychiatrie sociale » à grande échelle, Berne a réussi à caractériser les états du moi à partir de concepts relativement simples fondés sur les états psychologiques de l’Enfant, de l’Adulte et du Parent.

Pour lui, chaque état du moi se définit comme un « système cohérent de pensées, d’émotions et de comportements associés » se juxtaposant aux préceptes de la psychanalyse moderne.

C’est cette avancée qu’apporte l’Analyse Transactionnelle permettant, en temps réel et de manière beaucoup plus précise, l’observation des interactions entre personnes selon la nature du « contrat » relationnel qui s’établit entre elles.

PARENT, ENFANT, ADULTE Du point de vue de la structure de la personne, l’AT distingue trois types d’états du moi ou 3 expressions de la personnalité : • Le Parent : Cet état du moi correspond aux pensées, émotions et comportements que tout individu a pu faire siens à partir de l’influence et/ou de l’exemplarité des figures parentales ou éducatives marquantes. Il s’agit ici d’imitation dans un cadre de normativité destinée à contrôler la situation de manière plus autoritaire et rigide.

Parent normatif : énonce des règles et devoirs en utilisant l’autorité pour les faire appliquer ; Parent nourricier : développe les motivations, répond aux besoins ; Parent persécuteur : critique, écrase, abuse de son pouvoir ; Parent salvateur : agit à la place des autres de manière étouffante.

• L’Adulte : Cet état caractérise les émotions, pensées et comportements spontanés et congruents avec la réalité « ici et maintenant » portés par une dimension d’objectivité, d’esprit de responsabilité et d’honnêteté intellectuelle.

L’adulte écoute et interroge avec neutralité en sachant prendre du recul, en raisonnant sans préjugé ni illusion en vue d’apporter de manière réaliste des solutions, régler les problèmes.

• L’Enfant : Cet état correspond aux pensées, émotions, et comportements qui reflètent une « reviviscence » du vécu perçu et/ou ressenti durant l’enfance en portant une dimension émotionnelle et affective de type : Enfant adapté : accepte les normes de son environnement ; Enfant libre : exprime directement ses sentiments de manière indépendante et créative ; Enfant rebelle : conteste l’ordre établi en étant impulsif et agressif ; Enfant tyrannique : exige que les autres se plient à sa volonté ; Enfant soumis : subit les règles en ruminant dans son coin.

Dans le principe de l’Analyse Transactionnelle, les termes Parent, Adulte et Enfant ne sont pas en relation directe avec l’âge de la personne.

Par exemple, dans une classe, un enfant qui réexplique la leçon à l’un de ses camarades de la même manière que le fait son maître ou sa maîtresse active son état du moi Parent.

De la même manière, un individu de 50 ans qui parle fort ou rit de ses propres bêtises, amuse ses collègues de bureau par des histoires drôles, est dans un état du moi Enfant.

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LA STRUCTURATION DU TEMPS LA GESTION DES SENTIMENTS Selon l’Analyse Transactionnelle, en plus du sentiment pur et authentique, il existe 3 formes de sentiments dont la manifestation consiste à brouiller les transactions : • Les sentiments accumulés ou « Timbres » : Un timbre est un sentiment non exprimé sur le coup et conservé qui peut se retrouver avec d’autres dans une « collection de timbres » de taille variable. Une collection de timbres pleine se transforme alors en violence, maladie, mort, etc.

• Les sentiments parasites ou « Rackets » : Depuis le cercle familial primaire où certains sentiments sont plus permis que d’autres, l’enfant puis l’adulte utilise plus volontiers le sentiment « autorisé » plutôt que celui qui est « interdit » mais néanmoins plus pertinent.

• Les sentiments réactivés ou « Élastiques » : C’est le cas dans une situation peu affective mais qui rappelle une situation ancienne fortement chargée affectivement.

Dans l’AT, il est possible de regrouper les sentiments en 4 grandes catégories comprenant chacune des sentiments d’intensité variable : - Joie - Tristesse - Colère - Peur Il existe 6 manières de structurer les rapports entre les individus en matière d’émission de signes de reconnaissance lorsqu’il s’agit soit de favoriser le rapprochement, la proximité ou, au contraire, entraîner la distance et la séparation entre eux. Ces 6 rapports vont de l’apport qualiquantitatif le plus intense (qu’il soit positif ou négatif) au plus faible (pas d’échange du tout) : 1. L’intimité : Elle correspond aux moments où la communication est ouverte, basée sur la confiance, le respect et l’acceptation de l’autre. Ce rapport permet des échanges de signes de reconnaissance positifs de grande qualité et de grande intensité.

2. Les jeux psychologiques : Ils permettent des échanges de signes de reconnaissance intenses, mais souvent négatifs.

3. L’activité : Il s’agit ici d’un moment d’échange ou de présence afin de faire quelque chose au sein du groupe.

4. Le passe-temps : Il caractérise les conversations sur des sujets stéréotypés, telles que les conversations de salon, la langue de bois, la pluie et le beau temps.

5. Le rituel : Il s’agit d’échanges normalisés, standardisés, codifiés (ex. se saluer), permettant d’échanger des signes de reconnaissance destinés à conserver un semblant de bon climat social. En ce domaine, chaque type de groupe a ses propres rituels.

6. Le retrait : L’individu se met volontairement à l’écart physiquement ou psychologiquement.

• De l’existence du phénomène • De la signification de celui-ci • Des possibilités de changement de celui-ci • Des aptitudes personnelles vis-à-vis du phénomène La méconnaissance produit directement 3 types d’attitudes négatives formant la passivité, l’agressivité et la manipulation ou, en AT, « Comment faire pour ne pas y arriver » impliquant 4 grandes postures : • Ne rien faire • Se suradapter • L’agitation • User de violence contre les autres ou soi-même (incapacitation)

TOUT PART DE L’ENFANCE Une grande partie de la théorie de l’Analyse Transactionnelle repose sur ce que l’on appelle le développement du « scénario de vie ». Celui-ci prend forme au moment de l’enfance, période durant laquelle les messages émis par l’entourage de l’enfant ont une résonance toute particulière sur sa construction psychique. Des messages qui sont à la fois verbaux, non verbaux et/ou se présentent sous forme de préceptes moraux, maximes, attributions, commentaires, modèles proposés, comportement d’exemplarité.

LES 13 INJONCTIONS

LA MÉCONNAISSANCE

Selon les analystes Mary, Robert Goulding et Gysa Jaoui, il existe 13 interdits implicites issus de l’enfance bloquant constamment l’épanouissement naturel des individus en leur imposant de ne pas… ou de s’interdire d’aller plus avant dans l’aboutissement de soi de type… : • N’existe pas • Ne sois pas en bonne santé • Ne sois pas toi-même • Ne sois pas un enfant • Ne grandis pas • Ne sois pas important • Ne ressens pas • Ne sois pas proche • Ne fais pas • Ne pense pas • N’appartiens pas • Ne réussis pas • Ne sache pas Pris dans ce bain relationnel, l’enfant va alors donner un sens particulier à tous ces messages et prendre une « décision de

Sur le fond, toute l’approche de l’Analyse T­ ransactionnelle repose sur la réparation des déformations comportementales et psychologiques issues de la méconnaissance profonde de soi et des autres tout au long de l’évolution personnelle. Elle a ainsi pour fonction essentielle de comprendre et d’améliorer l’échange entre les individus selon une triple grille de méconnaissances : Problématiques existentielles issues de 3 domaines de méconnaissance : • La méconnaissance de soi • La méconnaissance des autres • La méconnaissance de la situation Problématiques d’identification à l’intérieur de chaque domaine distinguant 3 registres de méconnaissance : • Des signes du problème • Du problème lui-même • Des options de solutions Problématiques cognitives formant 4 niveaux de méconnaissance :

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survie ». Cette notion est fondamentale dans la théorie de Berne indiquant ici que l’enfant tente de décrypter les adaptations attendues de lui dans le flot de messages dits et non dits émanant de ses parents, de leurs attentes et de leurs projets le concernant. Dès lors, pour avoir leur attention et recevoir des signes de reconnaissance, l’enfant va s’efforcer de s’ajuster à ce programme en faisant sien tout ce système de valeurs, en intégrant également les « répressions » implicites et explicites afin de s’y conformer au mieux (injonctions ou interdits). C’est à partir de là que l’individu, tout au long de sa vie, met en œuvre ce « scénario de vie » en le justifiant constamment au moyen de raisonnements plus ou moins contaminés.

CHANGER LE SCÉNARIO L’une des idées essentielles de Berne et de l’Analyse Transactionnelle est d’agir directement sur l’aspect décisionnel, donc de redevenir actif ou proactif, dans l’adaptation du scénario subi depuis l’enfance, afin de se libérer des multiples influences conservatrices de son milieu, de son histoire et/ou de son entourage. Il en résulte que les décisions de survie, ainsi nommées parce qu’elles ont été élaborées dans un but protecteur afin d’obtenir les signes de reconnaissance indispensables à la croissance, peuvent être changées par leur prise de conscience et « redécidées », dans le cadre d’une sorte de résilience psychologique. C’est l’un des principaux buts de la formation ou de la pratique thérapeutique en AT que de remplacer les anciens comportements « scénariques » par des fonctionnements adaptés à la réalité de la vie « ici et maintenant ».

Selon Berne, le plus important est que l’individu puisse accéder à l’autonomie en quittant les influences négatives de son propre scénario de vie en s’impliquant pleinement et entièrement dans les 3 conduites suivantes : • Capacité de conscience : C’est accepter d’être en pleine interaction avec l’« ici et maintenant », comme en prenant la réalité telle qu’elle est, sans la filtrer ni la déformer, ni invoquer aucune croyance rassurante.

• Capacité de spontanéité : C’est développer la faculté de ne pas réagir à l’environnement par des comportements automatiques, standardisés, stéréotypés (politiquement correct) mais comme nous le souhaitons intimement (par la volonté et le discernement), d’une manière adéquate et en fonction de chaque situation. Cela implique notamment d’être capable d’utiliser les 3 états du moi et non de se figer dans la dominance de l’un deux

(exemple Parent normatif) afin d’enrichir le panel de ses propres vécus et ressentis.

• C apacité d’intimité : Il s’agit d’être dans une relation authentique avec soi-même et avec l’autre, c’est-à-dire vraie et appropriée. Cela exclut toute forme de faux-semblant, masque, manipulation ou jeux de rôle plus ou moins pervers. Cette attitude doit concerner aussi bien les moments de sincérité que les moments de partage amical, que les mises au point franches et fermes. Il s’agit ici de développer une capacité à assumer, proposer et/ou recevoir des moments relationnels forts.

LES MOTS D’ORDRE C’est Taibi Kahler, docteur en psychologie, qui le premier a identifié que les situations de stress (pression managériale, autorité, peur, pression sécuritaire…) peuvent rendre actifs des systèmes « moraux » de croyances personnelles.

Il a ainsi identifié 5 groupes de comportement nommés « drivers » qui peuvent conduire à des situations d’échec lorsqu’on les applique à la lettre sans capacité d’autonomie, d’esprit de responsabilité et de discernement.

Illustration des 5 drivers avec un exemple de croyance sous-jacente : • Faire plaisir : J’ai besoin de faire plaisir aux autres pour être aimé et recevoir des signes d’intérêt ou d’appartenance.

• Être fort : Je peux tout gérer seul, je n’ai besoin de personne pour décider ou agir car sinon je vais paraître incompétent.

• Être parfait : J’ai besoin de me sentir irréprochable, que tout soit exécuté de manière parfaite pour être apprécié (groupe, couple, famille, collègues…).

• Faire des efforts : Plus je m’acharne, plus je transpire, plus ce que je fais est important, plus je mérite la reconnaissance des autres, peu importe le résultat final et/ou les conséquences induites.

• S e dépêcher : Je vais pouvoir tout faire même si je suis débordé afin d’échapper aux critiques.

Principales sources utilisées : Challenges - L’Entreprise - L’Expansion L’Express - www.transforme-action.ch

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CONCLURE UNE TRANSACTION DANS LE DROIT DU TRAVAIL LE DROIT DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE La transaction est au sens de l’article 2044 du Code civil un « contrat par lequel les parties terminent une contestation à naître ».

n CONCLURE UNE TRANSACTION

La transaction est au sens de l’article 2044 du Code civil un « contrat par lequel les parties terminent une contestation à naître ».

Elle est donc particulièrement utile pour traiter certains conflits notamment en matière de contrat de travail, de licenciement ou de démission. Son grand intérêt pour l’employeur est d’éviter les procédures judiciaires lorsque celui-ci décide de rompre le contrat de travail d’un salarié, pour une raison ou une autre, en souhaitant ainsi éviter un futur litige devant le conseil de prud’hommes (réclamation de paiement de primes, d’heures supplémentaires…). Il peut alors proposer de conclure une transaction qui permet de régler les conséquences financières. Dans ce cas, la transaction n’est pas un mode de rupture du contrat de travail.

Pour le salarié, l’avantage est d’accélérer l’indemnisation de son départ en évitant d’attendre les délais souvent longs imposés par les procédures judiciaires même si celles-ci sont souvent favorables auprès des prud’hommes.

La transaction permet également de recevoir, en plus des indemnités légales, une indemnité de transaction calculée en fonction du salaire, de la durée de la présence dans l’entreprise ainsi que de compléments liés à la négociation amiable avec l’employeur. Toutefois pour être valable, la transaction avec un salarié licencié ou démissionnaire doit respecter plusieurs règles.

LES CONDITIONS GÉNÉRALES DE VALIDITÉ DE LA TRANSACTION Dans le cas d’une rupture du contrat de travail, plusieurs conditions sont nécessaires : 1. Les parties doivent avoir la capacité effective de disposer des objets compris dans la transaction.

2. L’objet de la transaction doit être licite et certain, bien qu’il puisse porter sur un litige futur.

3. La transaction doit respecter les conditions relatives au consentement (articles 1109 à 1122 du Code civil) et celui-ci doit être exempt de vices (article 2053).

4. La transaction ne doit pas masquer un faux licenciement ni un motif inexistant car elle devient alors nulle.

5. La transaction doit être obligatoirement conclue après la rupture du contrat, c’està-dire intervenir postérieurement à la rupture défi nitive du contrat de travail (licenciement ou démission). Ce point est obligatoire depuis un arrêt de la Cour de

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cassation du 29 mai 1996 (Bull. civil V n° 215).

6. En cas de licenciement, il est obligatoire de respecter l’intégralité de la procédure (entretien préalable, lettre de licenciement, préavis…).

7. Une lettre de licenciement doit être adressée au salarié au risque alors de voir annuler la transaction (arrêt de la chambre sociale de la Cour de Cassation du 11 juillet 2007 n° de pourvoi : 06-44335).

8. La transaction doit être établie par écrit en double exemplaire et signée par chacune des parties. Si l’établissement d’un écrit n’est pas une condition de validité de la transaction, il en constitue le parfait moyen de preuve.

9. Aucune mention obligatoire ni aucune clause spécifique unilatérale ne doit figurer dans la transaction.

10. La transaction doit faire l’objet de concessions réciproques signifiant ainsi qu’elle doit bénéficier aux deux parties signataires en évitant qu’une seule des parties puisse en tirer profit. Pour cela, il n’est pas nécessaire que les concessions soient égales mais elles doivent être réelles et effectives.

11. L’absence de concessions réciproques entraîne la nullité de la transaction (Cour de cassation, chambre sociale, 17 mars 1982). De la même manière, « il n’y a pas de transaction lorsqu’une partie abandonne ses droits pour une contrepartie si faible qu’elle est pratiquement inexistante » (Cour de cass., chambre civile, 4 mai 1976).

Pour savoir si les concessions sont effectives, les juges comparent souvent les éventuelles irrégularités de procédure de licenciement avec le montant de l’indemnité versée au salarié. Si le montant des indemnités prévues dans la transaction est inférieur aux indemnités contractuelles prévues normalement en cas de licenciement justifié, alors les concessions sont jugées comme ne constituant pas une véritable concession de la part de l’employeur (arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 15 mai 2008 - N° de pourvoi 07-40.576).

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12. Les parties qui ont signé ne peuvent revenir sur la transaction car elle a alors « l’autorité de la chose jugée en dernier ressort » (art. 2052 du Code civil).

13. Il n’existe que 3 situations à partir desquelles le juge peut annuler une transaction : • Le fait qu’une des parties ne remplit pas les engagements pris.

• Existence d’un vice de consentement (chantage, pression, violence, manœuvre frauduleuse).

• Erreur sur la personne ou sur l’objet de la transaction.

Exemple de lettre formant la transaction Celle-ci se compose traditionnellement de 4 parties : 1. Mentions légales : identité, n° de Sécurité sociale et coordonnées des deux parties 2. Rappel des faits : Il est rappelé ce qui suit : M./Mme… a été embauché(e) le… en qualité de… À la suite du licenciement de M./Mme… notifié par lettre reçue le…, les parties sont en litige sur les points suivants : Ou À la suite de la démission de M./Mme… notifiée par lettre en date du…, les parties sont en litige sur les points suivants : 3. Indication des points précis sur lesquels porte le litige : M./Mme… considère que son licenciement est sans cause réelle et sérieuse et qu’il a droit de ce chef à des dommages et intérêts, ce que conteste… (nom ou raison sociale de l’employeur) qui s’estime au contraire dispensé d’observer le préavis et de verser l’indemnité de licenciement en raison de la faute grave du salarié.

Aucune des deux parties n’étant disposée à céder totalement aux prétentions de l’autre, dans un souci d’apaisement et pour mettre définitivement fin au litige qui les oppose, il est convenu ce qui suit : La société s’engage à verser à M./Mme… le…, à titre de réparation du préjudice cidessus exposé, une somme globale de… euros.

Cette somme se décompose comme suit : - salaire du mois de : … euros - indemnité compensatrice de préavis : … euros

- indemnité compensatrice de congés payés : … euros - indemnité de licenciement : … euros - indemnité transactionnelle à titre de dommages-intérêts en réparation du préjudice moral et matériel subi par M./Mme… et en contrepartie de sa renonciation à toute action en justice : … euros sur les points de contestation ci-dessus rappelés.

4. Rappel des mentions suivantes : M./Mme… reconnaît avoir été informé(e) que le versement de l’indemnité transactionnelle ci-dessus mentionnée entraînera pour lui/ elle un différé d’indemnisation de… jours à l’assurance chômage.

Le présent accord vaut transaction au sens des articles 2044 et suivants du Code civil. Il règle définitivement le litige intervenu entre les parties et a, entre les parties, conformément à l’article 2052 du Code civil, l’autorité de la chose jugée en dernier ressort.

En conséquence, sous réserve de l’exécution intégrale du présent accord par les deux parties, et celui-ci réglant définitivement tous les comptes sans exception ni réserve pouvant exister entre elles, les parties soussignées renoncent irrévocablement à tous autres droits, actions ou prétentions de quelque nature que ce soit qui résulteraient de l’exécution ou de la cessation du contrat de travail. À…, le…

Signatures de l’employeur et du salarié

n LE DROIT DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE Le développement de la pratique de l’Intelligence Économique (IE) par les entreprises et les institutions publiques est devenu une nécessité dans un contexte international très jaloux de ses savoirs, agressif sur le plan économique et dans lequel la maîtrise et le traitement de l’information constituent une arme stratégique majeure.

En cela, l’Intelligence Économique s’apparente à la « culture du renseignement » mise en

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n’est toutefois pas parce que l’information est « ouverte » qu’elle est libre de collecte et/ ou d’usage. Alors que dans la culture du renseignement « l’information ouverte » signifie qu’elle n’est pas classifiée et que son accès n’est pas interdit, il existe un certain nombre de règles communes à respecter dont notamment les obligations préventives suivantes : • Copyright • Droits d’auteur • Propriété industrielle, intellectuelle et littéraire • Clause de confidentialité • Obligation contractuelle • Dispositions de la loi Informatique et Libertés • Concurrence déloyale

Sachant que volontairement, ou par inadvertance, 80 % de l’information divulguée concernant l’entreprise provient de l’intérieur même de l’établissement, il est recommandé d’utiliser des clauses spéciales aussi bien vis-à-vis des salariés que des partenaires et associés. Principales dispositions statutaires ou contractuelles pouvant être utilisées : • Pacte extrastatutaire • Clause de confidentialité ou de secret • Clause de non-concurrence • Clause de non-débauchage • Clause pénale • Clause d’assiduité aux négociations • Clause de bonne foi et de loyauté • Clause de résultat et de préemption à l’issue de la R & D • Clause de cession de droits de propriété intellectuelle • C lause de sollicitation et clause de contrôle (audit) • C lause d’alerte et de prévention de risques • Charte informatique

LES PRATIQUES INTERDITES

NE PAS CONFONDRE ACCÈS ET USAGE

JdP

L’activité d’Intelligence Économique ne peut donc traiter toutes les informations de la même façon en s’obligeant à adopter des stratégies de recueil et d’exploitation différenciées suivant le statut juridique de chaque type d’information, faute de quoi des sanctions judiciaires peuvent en résulter. Il existe 2 grandes caractéristiques en matière d’information : l’accesssibilité (disponibilité ou non des sources et contenus) ; l’usage qui en est fait (utilisation à des fins personnelles, marchandes, concurrentielles…), faisant ainsi que chaque type d’information résulte d’un quadruple classement : • Libre d’accès + libre d’usage : il s’agit de l’information dite totalement libre (principe open source, contenus gratuits sur l’Internet) • Libre d’accès + usage restreint : il s’agit de l’information privative (gratuite ou payante mais avec des droits qui en restreignent l’usage non autorisé [droits d’auteur, droits de propriété intellectuelle et industrielle]) • Accès restreint + libre d’usage : il s’agit de l’information à diffusion limitée (documents internes, scientifiques, documentation technique, en faveur de personnes préalablement identifiées) • Accès restreint + usage restreint : il s’agit de l’information secrète (information classifiée, information confidentielle, secret professionnel, secret médical, donnée nominative)

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Journal des Professionnels

En matière de collecte d’informations, le nouveau Code pénal réprime un certain nombre de pratiques illicites et illégales. Principaux exemples de pratiques d’obtention de renseignements que la loi française n’autorise pas, avec indication de la catégorie juridique et du texte légal dans le Code pénal : 1. Rémunérer une personne dépositaire de l’autorité publique (élus locaux, policiers, douaniers, magistrats, huissiers…) pour acquérir des informations : Corruption active - Art. 435-1 et suivants 2. User de son influence en vue d’obtenir d’une autorité une décision favorable : Trafic d’influence (corruption passive) - Art. 432-11 et 433-1 3. A ppropriation de données stratégiques d’une entreprise concurrente : Vol - Art. 311-1 et suivants 4. Utilisation de manœuvres frauduleuses (faux nom, fausse qualité) pour obtenir des renseignements : Escroquerie - Art. 313-1 5. User de violence ou de contrainte pour obtenir la révélation d’un secret : Extorsion - Art. 226-16 et suivants 6. Obtenir sous la menace la révélation d’un secret : Chantage - Art. 312-10 et suivants 7. Captation, enregistrement ou transmission d’échanges oraux : Violation de la vie privée - Art. 226-1 et suivants 8. Se présenter, notamment sur Internet, sous une fausse identité ou sous une identité usurpée : Usurpation d’identité - Art. 2264-1 9. Intercepter ou détourner des correspon-

dances et en prendre frauduleusement connaissance. Réaliser des écoutes illégales : Violation du secret professionnel Art. 226-15 10. R évélation de données confidentielles détenues à titre professionnel : Violation du secret professionnel - Art. 226-13 11. Délivrer des secrets industriels : Violation des secrets de fabrication - Art. 1227-1 12. Détourner des informations au profit d’un tiers : Abus de confiance - Art. 314-1 et suivants 13. Se livrer au traitement frauduleux d’informations (données personnelles, carte de paiement…) : Atteinte aux droits de la personne - Art. 226-16 et suivants 14. Livrer des informations ayant trait aux intérêts de la nation à une autre nation ou à une entreprise étrangère : Espionnage Art. 410-1 et suivants 15. Révéler des secrets de nature militaire : Violation du secret de défense - Art. 4139 et suivants 16. Pénétration frauduleuse dans un système informatique ou introduction de fausses données dans un système informatique : Intrusion informatique - Art. 323-1 et suivants Principales sources utilisées : L’Entreprise - http://fr.wikipedia.org www.easydroit.f

THÈMES

Pour communiquer efficacement auprès des professionnels du Centre Val-de-Loire

Réservez dès à présent vos espaces publicitaires ou publirédactionnels dans le JDP N°05 (sortie le 04 juillet 2013, bouclage le 14 juin)

Contacts JDP : Scoop communication - Emmanuel de Gonneville INFORMATIONS ÉDITEUR JDP Sarl Gérante : Nathalie Vauchez 19, avenue Philippsburg - 17410 St-Martin-de-Ré N°ISSN en cours - N° dépôt légal : 2e trimestre 2013 RCS La Rochelle 397 764 358 Tél. 05 46 00 09 19 - Fax. 05 46 00 09 55 journaldespros@wanadoo.fr

Numéro 4

COMMENT SÉCURISER LES SECRETS D’AFFAIRES

LE CAS DE LA COLLECTE D’INFORMATIONS FINANCIÈRES Toutes les sociétés sont obligées de déposer leurs comptes annuels au greffe du tribunal de commerce de leur lieu d’exercice sur le fondement des articles L. 232-21 et suivants du Code de commerce. Moyennant le paiement d’une redevance forfaitaire pour le déposant (aux alentours de 40 €), cette collecte légale de données comptables et financières est ensuite librement accessible à toute personne qui en fait la demande moyennant également le paiement d’un montant forfaitaire selon l’importance des informations demandées aux greffes.

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place dans les années 1950 et 1960 au moment de la guerre froide. C’est l’avis de Bertrand Warusfel, maître de conférences à l’Université Paris V - René Descartes, pour qui les objectifs de l’IE correspondent à la « nouvelle situation stratégique dominée par la prééminence du facteur économique sur les autres dimensions de la vie nationale et internationale ». Plus généralement, il considère que « l’Intelligence Économique se développe dans un espace juridique encore mal défini situé entre les activités de renseignement proprement dites et le simple travail de documentation et d’information. Les risques de dérive et de complication juridique ne sont donc pas négligeables, car cette nouvelle pratique de l’information va bouleverser toute une culture nationale du secret et de l’appropriation privative du savoir. » Il est vrai que l’Intelligence Économique est concomitante avec les pratiques utilisées dans l’économie de marché. Selon l’avocat Bertrand Warusfel, « c’est, en effet, un paradoxe intéressant que de noter que les stratégies juridiques sont des stratégies indirectes particulièrement adaptées à l’évolution libérale des relations économiques. Notons d’ailleurs que face au monde anglo-saxon, qui considère l’usage du droit comme une véritable arme stratégique au service des intérêts privés, le relatif désarmement juridique des entreprises et institutions françaises constitue une de nos faiblesses majeures, notamment dans le contexte d’intégration européenne ». Il est également observable que « plus la loi du marché et de la concurrence progresse, plus le recours au droit sous toute ses formes (contrat, transaction, arbitrage, contentieux) devient le moyen ultime de régulation de la compétition économique. On constate ainsi un développement rapide des différentes branches du “droit économique” (droit de la concurrence, de la consommation, de la propriété intellectuelle…) faisant que l’acteur économique le plus efficace devient souvent celui qui dispose – à la fois – d’une connaissance approfondie de l’environnement juridique et de la capacité de l’utiliser à son profit. » L’importance de l’information La collecte des données, leurs croisements et leur éventuelle utilisation à des fins défensives ou offensives sont une évidence quotidienne, que ce soit au niveau de la micro-­intelligence économique (veille concurrentielle pratiquée par l’entreprise sur sa concurrence) ou d’une macro-intelligence économique (analyse géoéconomique de la puissance d’un État ou d’une région économique). Si de nombreux outils techniques existent (banques de données, publications, logiciels de recherche, documentation publique…), c’est du côté des hommes et des méthodes utilisées que le problème se pose en général. Dans la chasse à l’information, il est clair que l’information est la matière première de l’Intelligence Économique bien qu’il s’agisse le plus souvent d’informations dites « ouvertes ». Bien qu’il soit admis qu’environ 90 % des sources de renseignement sont librement accessibles, ce

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Juin - Juillet - Août 2013

JDP ÉDITION CENTRE - VAL DE LOIRE : Éditeur délégué : Scoop communication Tél. 02 38 63 90 00 fax : 02 38 63 90 01 Mail : contact@scoopcommunication.com SAS au capital de 531 030 e RC Orléans B 338 520 018 Directeur de Publication : Marc Moser Dossiers et revues de presse : Didier Reuter et Yves Guérin

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06 70 98 57 21 - contact@scoopcommunication.com Rédaction actualités régionales, entreprises qui bougent : Estelle Dufour Publicité : Scoop communication Emmanuel de Gonneville Tél. 06 70 98 57 21 Mail : contact@scoopcommunication.com Cet exemplaire ne peut être vendu que par abonnement.

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