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Septiembre 2026 / Volumen V 325 / Año 28 / $$65.00 M.N. N

ZINERGIA

TECNOLOGÍA CONSOLIDA VISIÓN DE SOCIO ESTRATÉGICO

AUTOTRANSPORTE ENTRE PRESIÓN DE LOS CLIENTES Y S FAL S EN INFRAESTRUCTURA

DETRÁS DEL Canal de Panamá ESTRATEGIA QUE CONSTRUYE EL PRÓXIMO HUB

Contenido

Bitácora

Por Osiel Cruz Brownsville y su happy problem

Al vuelo

Por Juan A. José Triste, muy triste la imagen de los aeropuertos militarizados en México

Zinergia: Tecnología consolida visión de socio estratégico

Autotransporte en México

T21 Septiembre 2026

Detrás del Canal

Entre la presión de los clientes y las fallas en infraestructura

Por Gustavo García Venta de tractocamiones nuevos vs. usados importados

El uso de infraestructura y datos permite generar un diferenciador de mercado

Estrategia y Cabildeo

La estrategia que construye el próximo hub logístico de Panamá

Carrera contra el reloj logístico

Equilibrar carga para fortalecer el intermodal

Entregar a tiempo ya no basta

El reto: homologar procesos aduaneros

Panam reconfigura su cadena Del 084 a la omnicanalidad

44 GVD Logistics acelera expansión hacia 2030

Industria alimentaria y sector energético, en la mira

Opinión

Tecnología a velocidad crucero

T21 Septiembre 2026

n el mercado del autotransporte de carga, la constante es la búsqueda de una mayor eficiencia operativa. Las empresas enfrentan el reto de ofrecer mejores niveles de servicio, garantizar la trazabilidad de sus procesos e impulsar una automatización cada vez más amplia de sus operaciones. Bajo esta premisa, Zinergia (número 6 del Top 100 del Autotransporte®) ha mantenido una evolución tecnológica permanente, enfocada en atender las necesidades de sus clientes, optimizar la interpretación de los datos y mejorar los procesos mediante el análisis de la información que generan las distintas empresas que integran este corporativo. Uno de los aspectos más destacados de esta estrategia es la decisión de desarrollar internamente (in-house) las plataformas y sistemas que respaldan su operación. Esta apuesta le permite diseñar, mantener y evolucionar sus herramientas tecnológicas de acuerdo con sus necesidades específicas, sin depender de soluciones de terceros. Para atender los requerimientos de una flota consolidada de más de mil 200 tractocamiones, Zinergia ha estructurado tres verticales tecnológicas clave, enfocadas en telemetría y monitoreo, visibilidad operativa y gestión integral de riesgos con atención inmediata a incidentes. Estas verticales son SPL Track, la Torre de Control y el Centro de Operaciones y Protección de Activos (COPS), herramientas que fortalecen tanto la eficiencia operativa como la seguridad de las operaciones. Así, para Zinergia queda claro que el negocio no se limita al traslado de mercancías entre dos puntos. La compañía ha incorporado el desarrollo tecnológico como un diferenciador estratégico que agrega valor a sus clientes y fortalece su posición en el mercado. En nuestro tema de portada de esta edición presentamos la visión de Zinergia sobre la evolución tecnológica, entendida no como una tendencia pasajera, sino como una apuesta permanente que la empresa identificó desde hace años como un elemento central para generar valor y competitividad en la industria.

Directorio

Director General Osiel I. Cruz Pacheco Gerente General Norma A. Galindo Juárez

Director Editorial Didier Ramírez Torres Subdirector Editorial Enrique Duarte Rionda Gerente Corporativo y de Nuevos Negocios Osiel Cruz Galindo

Síguenos en: Consejo Editorial Cristián Bennett Lira AMANAC

/GrupoT21

Erik Markeset, Tsol Co Eutimio Fernández Egurrola, Loyalty Fernardo Ramos Casas, RADAR Customs & Logistics José Antonio Medina Blanc, MEB Advisors Leonardo Gómez, ANTP Leslie Hulse, MMREIT

Firmas Juan Antonio José Gustavo García Redacción Evangelina del Toro Hernández Jennifer Galindo Hernández Greily Karina Quintero Quintero Humberto Cruz Moya Alejandro Martínez Diseño Jorge Humberto de la Rosa Salazar Benito Suárez Loza

Raúl Monroy, TMS

Marketing Alan Cruz Galindo Edith Valeria Gómez Chávez

Ricardo Kumar Dadoo, Logistics Dadoo

Publicidad Enriqueta Lozano Izaguirre

Víctor Salazar, Trayecto

Administración Andrea Gopar Venegas Araceli Nieto Hernández Socorro Mondragón Hernández Jocelyn Paola Legorreta Rodríguez Eventos Yaneli Mejía Hernández Daniela Dena Ramos

@GrupoT21

/GrupoT21

@grupot21

contacto@t21.com.mx

www.t21.com.mx Circulación Certificada por AGENCIA CERTIFICADORA Y GESTORA DE MEDIOS

Community Manager Frida Samantha Guerrero Coronilla Informática Luis Alberto González Hernández

T21 es una revista mensual editada y distribuida por OUNZE MEDIACOMM SAPI DE CV, con domicilio en Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Septiembre de 2026, Vol. 324, Año 27. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2022-112414072100102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No. 17518. Número de ISSN: 1870-5669. Domicilio de la Publicación: Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Tel. (55) 5682 7079, e-mail: contacto@t21.com.mx, fecha de impresión: Agosto de 2026. Taller de impresión: IMPRESOS Y ACABADOS CARMONA. Colegio San Ildefonso, Manzana 1, Lote 3, Colonia Ex Hacienda San Juan de Dios, Alcaldía Tlalpan, C.P. 14387, CDMX, México. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores. “T21 no se hace responsable por las promesas de productos o servicios ofrecidos por nuestros anunciantes”. Tiraje. 10,000 ejemplares.

T21 Septiembre 2026

Gerente Administrativa Pamela Martínez González

Cambio de mando Daniel Sobrino anunció su nueva responsabilidad como Regional Commercial Manager, luego de haber dejado su posición en KLN México.

Te invitamos a consultar la programación de T21 TV, con una oferta renovada y actualizada.

Cristian Ortega fue designado gerente general de Terminal Marítima Mazatlán (TMAZ), luego de nombrar a Mauricio Ortiz como gerente general de Florida International Terminal (FIT), ambas integrantes de Hanseatic Global Terminals.

Contrato “Cero Errores”: el nuevo frente del cumplimiento aduanero

Miguel Ángel Bres, vicepresidente de la Región Bajío de Canacar, fue designado presidente de la Comisión de Seguridad en el órgano de representación empresarial.

Alejandro González tuvo un ascenso a la posición de Deputy Director Supply Chain en Nissan Motor Corporation.

Sarita De Bedout anunció su incorporación como CFO de la empresa de entregas de última milla.

Panel: Caso de Éxito II: Servicio Intermodal México-Estados Unidos | ETYL MTY, 2025

Gabriela Karthe asumió la responsabilidad de Manager of Production Orders control & Outbound wholesales Planning and control tower en Volkswagen México. Panel: La Cadena También se Lidera Distinto 100 Mujeres del Transporte y la Logística, 2026

Karina Mariscal fue nombrada Business Development Manager. Previamente había participado en Fultra.

El "no" que la llevó a ser directora, Patricia Pérez, Conexión 21, 2026

CALENDARIO Octubre

T21 Septiembre 2026

4 al 8

Convención Nacional Canacar • Moon Palace Cancún • https://canacar.com.mx/

Octubre

Torneo de golf ETYL • Club de Golf Las Misiones • https://etylmx.com/golf/

Octubre

14 y 15 ETYL MTY • Presidente Intercontinental Monterrey • www.etylmx.com

Octubre

14 al 17 Congreso Amanac • Paradisus Cancún • https:// congresoanualamanac.com/

Nortes

Michelin

QUERÉTARO, QRO.- El diésel representa uno de los principales costos para las empresas transportistas. Bajo esa premisa, Michelin llevó a cabo “Desafío en el Camino”, una prueba diseñada para medir el impacto que puede tener la resistencia al rodamiento de los neumáticos en el consumo de combustible de un tractocamión. El ejercicio consistió en comparar dos tractocamiones nuevos con las mismas especificaciones mecánicas, la misma carga, el mismo recorrido y las mismas condiciones de operación. La única variable entre ambas unidades fueron los neumáticos. La metodología fue desarrollada por la firma independiente Innotran y validada por un notario público, mientras que el combustible consumido fue determinado mediante el pesaje de tanques portátiles antes y después de cada recorrido. Con base en las mediciones obtenidas durante la prueba, los neumáticos Michelin registraron un consumo promedio de 11.7 kilogramos de combustible, frente a 12.5 kilogramos de la llanta utilizada como referencia, una diferencia equivalente a un ahorro cercano al 7% en el consumo de combustible. Este tipo de diferencias pueden traducirse en una reducción de los costos operativos de las flotas, aunque precisaron que el desempeño depende de variables como la operación, las rutas y las condiciones de cada vehículo. Por Karina Quintero / Enviada

T21 Septiembre 2026

rueda con argumentos

Nortes

Adaptarse

para seguir en ruta En el transporte de hidrocarburos, llegar a tiempo importa, pero llegar con seguridad pesa más. “Cuando me dicen del tema de frenos y de satélite, le digo: ‘No, que está fallando’. No sale el vehículo. No sale, así nos tardemos una semana”, afirmó Julio Pérez Sixtos, director general de Transportes Sixtos, en entrevista con T21. Detrás de esa decisión hay una actividad que se ha transformado durante años. Sixtos cuenta sobre la época en la que las unidades llegaban a las instalaciones de Petróleos Mexicanos (Pemex) y el producto entraba al tanque desde arriba, mediante las llamadas “garzas”. Con la modernización, aquella forma de cargar cambió y el llenado pasó al fondo. Lo que podría parecer únicamente un cambio en el proceso terminó también dentro de los equipos. Los transportistas tuvieron que modificar válvulas, incorporar líneas electrónicas comandadas desde la cabina y realizar adecuaciones para controlar fugas de aire y vapores. Para Pérez Sixtos, ahí está una de las diferencias de mover este tipo de productos. No se trata únicamente de trasladar una carga de un punto a otro, sino de hacerlo bajo condiciones que reduzcan los riesgos para quienes participan en la operación y para quienes comparten la carretera. Por Karina Quintero

Frases del mes Por más tecnología que pongan, si no empezamos de raíz, de verdad esto sigue igual” Martín González Márquez, gerente comercial de Transport Martin Al señalar que la tecnología debe acompañarse de acciones de las autoridades en el denominado Programa Balam del Gobierno federal

Puede perder más tiempo esperando carga o descargando que recorriendo 500 kilómetros” Óscar Armando González Covar, especialista en materia logística

T21 Septiembre 2026

Al referirse a los cuellos de botella que enfrenta el autotransporte en puertos y centros de distribución

Cambios en

California no frenan a Bali

Las reglas comenzaron a cambiar en California, Estados Unidos, pero para Bali Express Services el camino ya estaba trazado. Mientras disminuyó la presión regulatoria para que las flotas privadas incorporaran vehículos de cero emisiones, la transportista decidió mantener en marcha una estrategia que comenzó años atrás. En septiembre de 2025, la California Air Resources Board (CARB) aprobó enmiendas a la regulación Advanced Clean Fleets (ACF), en Estados Unidos, que contemplan eliminar los requisitos aplicables a flotas privadas y federales, incluidos los correspondientes a camiones de acarreo portuario. “El reto número uno fue el desinterés de los clientes”, afirmó Juan Báez, CEO de Bali Express, en entrevista con T21. Anteriormente algunos clientes estaban dispuestos a pagar más por mover sus mercancías en unidades limpias, ahora ese diferencial es más difícil de trasladar a las tarifas. Para Bali Express, la respuesta fue buscar que sus eléctricos pudieran competir no sólo por sus emisiones, sino por su desempeño: hacerlos igual o más eficientes que una unidad diésel o de gas natural comprimido (GNC). En este contexto, Bali Express realizó un pedido por 60 tractocamiones Tesla. Los primeros 20 llegarán durante el último trimestre de 2026 y los otros 40 durante el primer trimestre de 2027. Por Karina Quintero

Nortes

HG “acelera”

en generación de operadores

dimos mayor formalidad, mayor estructura, mayor metodología de aprendizaje y sobre todo trabajamos un punto bien importante que es la precisión. Es decir, se diseñan maniobras que nos ayuden a desarrollar a nuestros muchachos la habilidad y la precisión. Y aparte, cuidando el factor de la seguridad vial, que es crucial”, destacó Eric Mijares, gerente de la Universidad HG. La Universidad HG tiene tres campus, HG Transportaciones de Dulces Nombres, Auto Express El Charqueño en Escobedo y Linda Transportaciones en Apodaca. Por Didier Ramírez

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Con el objetivo de atender el déficit laboral en operadores, Grupo HG Transportaciones diseñó una estrategia que no atiende la urgencia, sino una estructura sólida, a través de la Universidad HG que tiene cerca de 15 años de operar. “La universidad de operadores representa un elemento estratégico dentro de la estrategia de nuestro negocio. Es la fuente de recurso humano para lograr el crecimiento que estamos teniendo”, describió en entrevista con T21, Gilberto Ochoa, director general de Operaciones de Grupo HG Transportaciones. La universidad actualmente tiene una población de 80 operadores, permite atender las necesidades de crecimiento con los clientes, pero también los proyectos de adquisición de nuevas flotas. El hecho de contar con una universidad propia, permite tener programas institucionales, “le

Nortes

Evolución y tendencias recientes del intermodal en México

Cada segmento del intermodal ha tenido su propia dinámica Intermodal transfronterizo TCMA2019-2025=5.1 Intermodal marítimoTCMA2019-2025=0.34

Frases CPKC del mes avanza a doble dígito

2025

2024

2023

2022

2021

2020

2019

Intermodal domésticoTCMA2019-2025=12.1

Fuente: ENAT (2026) con base en datos de AMTI y SEMAR

Intermodal

T21 Septiembre 2026

con oportunidad, pero requiere cambios estructurales: Martner

Ante la congestión y las tasas de siniestralidad en las carreteras de México, es necesario incrementar el transporte de carga por ferrocarril, siendo el intermodal la mejor alternativa, consideró Carlos Martner, coordinador de Transporte Integrado y Logística del Instituto Mexicano del Transporte (IMT). El transporte terrestre de carga se considera inviable a mediano y largo plazo debido a la congestión en los principales corredores carreteros, la cual provoca retrasos, mayores costos de mantenimiento y un aumento de la contaminación. Desde finales de la década de 1990, el transporte intermodal ha registrado un crecimiento significativo, aunque a partir de 2011 este ritmo se desaceleró al 4.2%; no obstante, representa una décima parte de los flujos de carga ferroviaria, por lo que “todavía tiene una enorme oportunidad de crecimiento”, enfatizó Martner. Consideró necesario facilitar y estandarizar los procesos aduaneros, así como digitalizar los trámites y la documentación. Por Evangelina del Toro

Está cambiando el modelo de libre comercio, que es el modelo en el que todas las empresas han creído en esta región y llegaron a invertir” Odracir Barquera, director general de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz Aludiendo al cambio constante de las medidas arancelarias impuestas por Estados Unidos

Cámaras de autotransporte emplean sus propios datos, sin confirmar ni denunciar” Guillermo Briseño, titular de la Guardia Nacional Justificando en su presentación en el anuncio del programa cero robos al autotransporte, denominado “Balam”, el diferencial de incidentes

A pesar de un entorno desafiante, Canadian Pacific Kansas City (CPKC) registró un crecimiento del 4% en el volumen de carga y de sus ingresos del 13% durante el segundo trimestre de 2026 (2T26) en comparación con el mismo periodo de 2025. “Durante el trimestre establecimos récords de volumen en granos, energía, productos químicos, plásticos y automotriz. También avanzamos en varias iniciativas comerciales importantes que refuerzan la historia de crecimiento a largo plazo”, dijo Keith Creel, presidente y director ejecutivo de CPKC. Precisó que el lanzamiento de Southeast Mexico Express, el crecimiento continuo del servicio Mexico Midwest Express, la apertura de otra instalación de Americold desde el puerto de Saint John en Canadá, y el aumento continuo del flujo de tráfico entre Canadá y México impactan de manera positiva al ferrocarril. De acuerdo con su segundo reporte trimestral, los ingresos de la ferroviaria sumaron cuatro mil 200 millones de dólares (mdd), contra los tres mil 700 mdd del segundo trimestre de 2025 (2T25). CPKC registró récord en el manejo de granos en ingresos, por un aumento del 24% en sus ingresos frente a un crecimiento de volumen del 19 por ciento. Los volúmenes de granos canadienses aumentaron un 24%, impulsados por una cosecha récord y el alza continua en mercados como México. Por Redacción T21

Nortes

GMXT analiza Grupo México Transportes (GMXT) reportó un alza del 14.3% en sus ingresos totales durante el segundo trimestre de 2026 (2T26), y confirmó que busca invertir en el sector ferroviario de Brasil y Argentina. “Nos encontramos analizando diferentes oportunidades de inversión buscando generar valor para nuestros accionistas; estas oportunidades incluyen operaciones ferroviarias en Brasil mediante adquisición y en Argentina por medio de la licitación de activos ferroviarios para el movimiento de carga ferroviaria”, sostuvo la empresa. En Brasil existe la posibilidad de una participación en un activo relevante del país, con miras a crecer los volúmenes de manera diversificada y mejorar la eficiencia. Para Argentina, explicó que esperan que se lance la licitación correspondiente, la cual, en caso de ser modelo integral, pudiera ser atractiva para la empresa, a diferencia del modelo dividido (open access) que ha demostrado generar pérdidas y requerir subsidios por parte del gobierno y no sería de interés para Grupo México. Sobre sus resultados del 2T26, GMXT pasó de 853.2 millones de dólares (mdd) a 975.23 mdd a nivel interanual, crecimiento que estuvo impulsado principalmente por los segmentos agrícola, intermodal y automotriz. En tanto, la carga transportada creció 7% comparado con el mismo periodo de 2025, al sumar 524 mil 649 carros. Por Redacción T21

T21 Septiembre 2026

inversiones en Brasil y Argentina

Una disyuntiva de Alta-Mira El puerto de Altamira anda sondeando a los concesionarios de terminales si estarían dispuestos a ponerse, literalmente, la del Puebla, como se dice coloquialmente, para financiar el dragado del canal de navegación para llevarlo de menos 14 a menos 15 metros en su profundidad y atender con ello la petición de las navieras que tocan dicho puerto, ante la falta de marmaja en sus arcas para poder financiar el costo de la obra. Sin embargo, ni siquiera eso es seguro que pueda ser la solución ideal al problema. Y es que, por un lado, acusan que la Hacienda pública extrae todos los recursos que genera el puerto para poder financiar el gasto público federal, que anda muy justo entre el debe y el haber; y, por el otro, tampoco tienen la certeza de que la misma Hacienda esté dispuesta y con capacidad de maniobra, para dejar de recibir las contraprestaciones futuras por varios años con las cuales se les pagaría a los cesionarios la inversión realizada de forma anticipada. Triste realidad.

A mercado revuelto, ganancia de tiburones

T21 Septiembre 2026

El 2026 ha resultado un ciclo cuesta arriba para el sector del autotransporte, componiéndose un ciclo de compradores o clientes como suelen calificarlo. Así se cuentan diversas historias de empresas transportistas que para mantenerse vigentes han optado por “tirar” las tarifas para seguir rodando, condición que no es privativa de los micro-empresarios; por el contrario, se señala a diversas empresas “gigantes”, así las califican, como quienes están “presionando” el mercado, con el objetivo de pasar “el bache” y posteriormente regresarlas a sus niveles reales. Diversos transportistas con los que se conversa el tema dicen que la estrategia no ayuda a recuperar los niveles de tarifas que se encuentran en estándares de hace 10 años, situación que es sostenible, sólo para los clientes.

Caminito de la escuela… Aun y cuando las cifras oficiales siguen muy optimistas en cuanto a la reducción de la inseguridad al autotransporte en carreteras, lo cierto es que en la estadística de quienes las circulan a diario el número de eventos sigue alto y escribe historias trágicas. Previo a que comenzara la temporada denominada “Back to School”, una marca enfocada a mochilas y accesorios escolares preparó con antelación la llegada de nuevos productos para el consumo de este mercado. Pese a haber desarrollado la campaña de publicidad para distribuir sus productos, se quedaron con las ganas de sacar el mejor resultado, pues la mercancía fue robada en el trayecto del puerto Lázaro Cárdenas hacia el centro del país, y no pudieron reaccionar a tiempo para compensar el daño. Lamentable, aunque seguramente los canales informales sí capitalizaron la estrategia de marketing. En tanto, sigamos compartiendo las alegres cifras y haciendo que la virgen nos habla.

Mucha modernización, poca conexión Mientras el gobierno se jacta de avanzar en la modernización y eficiencia de las aduanas mexicanas, en la operación terrestre los transportistas siguen cruzando los dedos para que el sistema aguante la jornada, quienes trabajan en la frontera y en puertos aseguran que las caídas de los sistemas aduaneros se dan un día sí y el otro también, y tan sólo en agosto se contaron tres episodios, interrupciones que aunque duren apenas unas horas, son suficientes para frenar el tráfico comercial y engordar las filas de camiones. Paradójico para un país que busca presumir mayor eficiencia en sus cruces fronterizos, pues entre inversiones, tecnología y discursos de modernización parece que todavía nos seguimos conformando con la más básico: que el sistema simplemente funcione.

Portada

Zinergia

T21 Septiembre 2026

Tecnología consolida visión de socio estratégico

El uso de infraestructura y datos permite generar un diferenciador de mercado.

n su análisis Supplier Collaboration: Unlocking the Ultimate Competitive Advantage de McKinsey & Company se identifica que las empresas que establecen esquemas de colaboración sistemáticos con sus proveedores clave logran incrementos de productividad sustancialmente superiores, superando a sus competidores del sector en hasta un 40% en crecimiento de EBIT mediante eficiencias operativas y proyectos de coinnovación. En el autotransporte de carga en México, las empresas están siendo presionadas por alcanzar mejores niveles de servicios para coadyuvar en la productividad de sus clientes, que enfrentan mercados más exigentes y en ello la eficiencia se comparte con sus socios estratégicos. En el caso de Zinergia (número 6 del Top 100 del Autotransporte®) ha mantenido una evolución constante para transitar de un prestador de servicios de transporte a un socio estratégico

Portada

con un enfoque en la visibilidad, la seguridad y la capacidad de reacción en tiempo real.

Innovación in-house y arquitectura de datos Zinergia identificó que uno de los diferenciales de mercado estaba en el desarrollo propio de sus herramientas de gestión y monitoreo, en vez de depender de plataformas de terceros, y, ante ello, este grupo ha configurado un equipo de desarrollo interno (in-house) responsable del diseño, mantenimiento y evolución de sus sistemas. Este ecosistema tecnológico integra la plataforma de geolocalización avanzada SPL Track, diseñada a la medida de las necesidades de cada cliente y respaldada por la administración operativa de más de cuatro mil 600 equipos GPS instalados. “Nuestra arquitectura propia garantiza flexibilidad para adaptar las soluciones conforme evolucionan los requerimientos de la operación de nuestros clientes”, subraya Luis Morales, director ejecutivo de Zinergia. Entre las ventajas que encuentran está la migración hacia una gestión guiada por datos (data-driven) que sustituye la intuición por decisiones objetivas y medibles. El análisis sistemático de la información permite reducir costos, elevar la productividad, anticipar contingencias, mejorar el nivel de servicio y garantizar una trazabilidad rigurosa en cada viaje.

T21 Septiembre 2026

Por Redacción T21 Grupo T21

Portada T21 Septiembre 2026

La estructura de valor

En más de 50 años de experiencia, Zinergia ha desarrollado una infraestructura de más de mil 300 tractocamiones y ocho mil equipos aliados, a través de cerca de 10 empresas que participan en el mercado atendiendo diversas industrias y niveles de clientes. La visión de Zinergia está enfocada en crear relaciones estratégicas de largo plazo, que permite ofrecer una ventaja competitiva sostenible, donde la eficiencia colectiva resulta mayor que la suma de sus partes, así lo comparte Morales. En este axioma, para garantizar la continuidad operativa y la protección de los activos, Zinergia articula su infraestructura tecnológica en tres verticales clave: SPL Track: Enfocada en la administración integral de la flota, provee visibilidad continua del transporte mediante telemetría avanzada y monitoreo permanente 24/7. Torre de Control: Definida como el “sistema nervioso central” de la organización, opera como un ente auditor e independiente entre la operación interna y el servicio al cliente. Integra monitoreo activo los 365 días del año, seguimiento mediante video móvil y atención a eventos críticos. COPS (Centro de Operaciones y Protección de Activos): Especializado en la mitigación de riesgos, seguridad intramuros y la atención inmediata ante incidentes. Su alcance contempla desde investigaciones de posibles fraudes hasta la coordinación con autoridades para la recuperación de unidades y mercancías.

“Esta configuración nos permite tomar decisiones objetivas, basadas en información actualizada y medible y no solo con base a intuición y experiencia. Aunado a ello, nos permite reducir costos, mejorar la productividad, anticipar problemas, elevar el nivel de servicio, realizar pronósticos más precisos, mantener mayor control y trazabilidad, e impulsar la mejora continua mediante la evaluación constante de resultados”, identifica Luis Morales.

Prevención y gestión predictiva de riesgos En materia de seguridad patrimonial, la estrategia de Zinergia trasciende el monitoreo convencional. La Torre de Control opera mediante un esquema de monitoreo por excepción, apoyado en herramientas de inteligencia artificial y algoritmos que procesan patrones operativos para generar alertas automáticas de seguridad. Al detectarse una desviación o evento de alto impacto, el equipo de COPS actúa como primer respondiente, activando de inmediato protocolos estrictos de atención. Paralelamente, el área especializada en analítica traduce el flujo de datos de seguridad y servicio en tableros de control (dashboards) personalizados, ofreciendo a los clientes información transparente sobre el estado de su carga. Para los usuarios del servicio de transporte, la visibilidad completa en la cadena de

Portada

Tridente tecnológico de Zinergia SPL TRACK

TORRE DE CONTROL

Ratreo GPS avanzado

Monitoreo 24/7 por excepción

Prevención

Plataforma propia

Algoritmos e IA

Seguridad intramuros

Control de flotas

Dashboards de control personalizados

Reacción y recuperación de activos

con inteligencia artificial y área dedicada (COPS). La estructura desarrollada permite una toma de decisiones guiada por la analítica de datos en tiempo real, en vez de atender sólo experiencia y datos de eventos pasados. Así, Zinergia consolida su valor como un socio estratégico para sus clientes al superar la oferta de valor tradicional de trasladar mercancías entre dos puntos, “consolidamos el siguiente paso en la digitalización del transporte: evolucionamos del simple arrastre de carga a la gestión integral de la cadena de suministro, para tener un avance constante en el mercado”, destaca Luis Morales.

T21 Septiembre 2026

suministro se traduce en certeza operativa. La capacidad de monitorear viajes en tiempo real, detectar desviaciones de manera oportuna y contar con protocolos de respuesta rápida reduce el nivel de riesgo en el traslado de mercancías de alto valor. Con toda esta oferta, es como Zinergia transita de un enfoque de servicio de un transportista a converger como un socio estratégico, sustentado en su modelo de desarrollo de plataformas in-house, para poder adaptarse a las necesidades particulares de sus clientes y de la operación propia de sus empresas. Un factor que destaca el director ejecutivo de Zinergia es el modelo de gestión de seguridad, que pasa de un monitoreo pasivo y reactivo a un monitoreo por excepción

COPS

Bitácora

Brownsville y su happy problem

T21 Septiembre 2026

as buenas noticias que presumir no han parado para Guillermo Rico, el director de Desarrollo Por de Negocios y Marketing del Osiel Cruz Pacheco Puerto de Brownsville. La más reciente y espectacular es la de Saronic Technoloocruz@t21.com.mx El autor es Director General gies. Una inversión de tres mil millones de de Grupo T21 dólares destinada a desarrollar un astillero que construirá embarcaciones autónomas, Sígueme en y que marca el regreso de la estrategia del Osiel Cruz Pacheco gobierno estadounidense por recuperar su industria naval, perdida décadas atrás frente a los países asiáticos. Antes de ello, ya había comunicado la inversión de 539 millones de dólares para profundizar el calado del canal de navegación desde los 44 pies (13 metros) a 54 pies (16 metros), que preparan su infraestructura para recibir embarcaciones Panamax y Post Panamax a partir de este mismo año. Así, suma más eficiencia logística con mejor infraestructura por la economía de escala que permitirá a los usuarios. También NextDecade se suma a los proyectos que colocan al puerto del sur de Texas en la antesala de duplicar su volumen de carga manejada. Su proyecto es, sin duda, el que tendrá el mayor impacto en las operaciones marítimas denominado Río Grande LNG. Ocupará unas 500 hectáreas de terrenos sobre un frente de agua de 4.5 kilómetros sobre el canal de navegación. En su primera etapa de consLa suma de todos estos proyectos de inversión trucción se invertirán 18 productiva le dará un nuevo mil millones de dólares, cariz a este puerto. pero se prevé duplicar

ese monto hasta los 36 mil millones en un plazo de una década. Con este proyecto el puerto pasará de mover cargas industriales y commodities a ser un gran nodo exportador de energía para los Estados Unidos. Un segundo proyecto, pero de la misma naturaleza, es el de Texas LNG propiedad de Glenfarne. Se habla de una inversión de seis mil millones de dólares para su construcción y una operación prácticamente simultánea con Río Grande LNG al momento de entrar en funcionamiento, para convertir a este en un puerto industrial de aguas profundas y vinculado a dos importantes mercados: México y Estados Unidos a través de ferrocarril y autotransporte. Pero aún hay más. La acería Ternium está construyendo una terminal para el manejo de mineral de hierro y productos derivados del acero con una capacidad de recibir 3.1 millones de toneladas anuales para servir a la ampliación de su complejo siderúrgico de Pesquería, Nuevo León. La inversión suma 200 millones de dólares. La instalación incluirá además de los muelles, grúas móviles, bandas transportadoras, estación de carga ferroviaria y almacenamiento. La capacidad futura está proyectada para llegar hasta nueve millones de toneladas manejadas. Siguiendo los pasos del consorcio siderúrgico italo-argentino, está Forza Steel que va a inyectarle 85 millones de dólares a una fábrica de tubos de acero y carbón para distribuirlos en el mercado de los Estados Unidos.

Bitácora

La suma de todos estos proyectos de inversión productiva le dará un nuevo cariz a este puerto que ya no sólo dependerá de la importación y exportación de productos, sino que además, con su nueva vocación industrial, será también un generador de cargas al demandar insumos para su industria y exportar productos terminados. Los mayores retos, el happy problem, quizás no estará dentro, sino afuera, donde la conectividad terrestre de vías férreas, puentes internacionales con México y más y mejores accesos y salidas del puerto con los mercados a los que sirve, serán clave para construir y tener logística eficiente vía terrestre que consolide al puerto de Brownsville como un nuevo hub portuario internacional, atendiendo al norte industrial mexicano y a una amplia zona sur y centro de los Estados Unidos.

T21 Septiembre 2026

En marzo pasado también se anunció por parte de Reliance la construcción de una nueva refinería con capacidad para producir 168 mil barriles diarios provenientes del crudo shale y transformarlos en gasolina, diésel y turbosina para la industria aérea. El monto de la inversión aún no se ha hecho pública. Otro importante usuario del puerto que, literalmente, lo está impulsando a otras alturas, es SpaceX, la empresa de viajes espaciales de Elon Musk. El crecimiento de esta compañía con sus viajes al espacio está generando nueva e incremental demanda de servicios logísticos al puerto. El puerto ha señalado que se han manejado cargas sobredimensionadas como estructuras metálicas, tanques, maquinaria, equipos industriales, materiales de construcción y componentes aeroespaciales para la Starbase.

Al vuelo

Triste, muy triste la imagen de los aeropuertos militarizados en México

T21 Septiembre 2026

a imagen de mi autoría que comparto en esta entrega lo dice todo: dos elementos de la Por Guardia Nacional custodiando Juan Antonio José la entrada de la Terminal A del Aeropuerto Internacional “Mariano Escobedo” de MonEl autor es académico aeronáutico terrey, Nuevo León, un día de junio pasado. Esa, estimado lector, es la primera impresión que se llevan los usuarios del aeropuerto, comenzando por los pasajeros al ingresar a esa terminal. Quien firma esta columna considera que no es la imagen que una nación con una vocación turística tan arraigada e importante como México debe dar al exterior. Si yo fuese un viajero que llega o sale de ese aeropuerto seguramente me preguntaría: ¿qué diablos está pasando en esta localidad que se requiere tal nivel de presencia de elementos armados de las fuerzas militares? Lo cierto es que el “Mariano Escobedo”, como virtualmente todos los aeropuertos mexicanos, hayan sido o no sedes del Mundial de la FIFA, están copados por decenas y decenas de uniformados armados hasta los dientes y sus vehículos, como si el escenario fuera uno de guerra y no de fiesta o de bienvenida a un gran destino comercial, financiero, industrial, cultural y gastronómico como es en este caso el crecientemente pujante estado de Nuevo León. Para nada me parece agradable la escena de un aeropuerto lleno de soldados paseándose en su interior como si estuviesen en un cuartel. Esa no es la representación que me gustaría que México diese al mundo, Qué triste a lo que hemos no solamente con eso del llegado con esto de la Mundial, sino a cualquier militarización de México. usuario del aerotrans-

porte. Sobra decir que esa tampoco es la imagen que deseo llevarme de visitar mis adorados aeropuertos civiles, a los cuales no puede dejar de vincular cada vez con mayor frecuencia con bases militares en la que el desconocimiento de las formas y reglamentos de la aviación civil son la norma. En mi opinión el exceso de seguridad a cargo de las fuerzas militares en los aeropuertos o donde sea, no reduce riesgo alguno y solamente lo complica todo, además de generar una sensación de falsa seguridad. Qué triste a lo que hemos llegado con esto de la militarización de México luego de que el obradorato les diese a las fuerzas armadas carta blanca y un montón de actividades a realizar propias de los civiles, las más de las veces involucrando enormes presupuestos, con tal de blindarse de sus corruptelas, incompetencias y, claro está, de las consecuencias de su radical ideología de izquierda. Ahí tienen a su México y a sus aeropuertos en el segundo piso de la mal llamada “Cuarta Transformación”. Así lo dejo…

cado de vehículos pesados en nuestro país, donde solo se vendieron 16 mil 072 unidades contra 17 mil 483 en Argentina y 17 mil 029 en Colombia. Nótese que el crecimiento económico Por también ha sido diferente en los tres países, Gustavo García mientras en nuestro país se estima un crecimiento del PIB en la primera parte del año Con más de 45 años de de 2.1%, en Argentina de entre 4.5 y 5.5% trayectoria, es un especialista y en Colombia de 2.5 a 3.0%, sin embargo en temas de la industria del transporte. estamos hablando de un tamaño del mer- gustavoalonsogarcia@gmail.com cado de México, por población, de 133 miGustavo García llones de habitantes, más del doble que los 46 millones de Argentina y los 54 millones de Colombia, si comparamos con el Producto Interno Bruto (PIB), el de México es 1.6 veces más que el de Argentina y tres veces más que el de Colombia. Si hablamos de Brasil, las ventas de pesados en el primer semestre se elevaron a 61 mil 020 unidades, con un crecimiento económico similar al de nuestro país de entre 2.0 y 2.5% y aunque el tamaño del mercado es de 213 millones de habitantes y el PIB solo 25% más que el de nuestro país, el volumen de las Los usados importados de ventas de pesados es los Estados Unidos no están 2.7 veces que el de Mé- configurados para las cargas xico. Para reflexionar. permitidas en México.

Estrategia y Cabildeo

Venta de tractocamiones nuevos vs. usados importados

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urante el primer semestre de 2026, el mercado mexicano de tractocamiones nuevos totalizó seis mil 400 unidades frente a cinco mil 829 usados importados en el mismo periodo, es decir, representaron el 91% del mercado de nuevos, o, dicho de otra manera, por cada nuevo se importa casi un usado. Esto tiene consecuencias negativas, para los fabricantes de este tipo de vehículos, para los autotransportistas y desde luego para nuestro país, entre las que destacan las siguientes: La importación de tractocamiones usados de los Estados Unidos irrumpe en el círculo virtuoso de la renovación vehicular, ya que las empresas que quieren renovar su flota, comprando tractos nuevos, posponen su decisión al encontrarse con un mercado secundario de vehículos devaluado. Los usados importados de los Estados Unidos no están configurados para las cargas permitidas en México, ni para las carreteras mexicanas, por lo que generan inseguridad vial y son contaminantes. La introducción de usados importados redunda en la contracción del mercado, ya afectada principalmente por la falta de crecimiento económico, lo que se traduce en menos empleos directos e indirectos, por parte de la industria de autopartes, los fabricantes o ensambladoras de este tipo de vehículos, así como los distribuidores. Los tractocamiones usados importados por transportistas formales e informales representan una competencia desleal para los transportistas formales, que utilizan vehículos nuevos o seminuevos fabricados en México. A esto, se agregan los pobres resultados al primer semestre de 2016, del mer-

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Autotransporte,

entre la presión de los clientes y las fallas en infraestructura Los problemas de la movilidad de mercancías desafían los tiempos de tránsito y las ventanas de entrega para el autotransporte. Por Karina Quintero Greily Karina Quintero

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Daniel, conductor de quinta rueda, le tomó ocho horas salir de la zona del bajío mexicano, entre el tiempo que tomó el despacho del cliente y las condiciones en las vialidades que su ruta marcó. Finalmente se enfiló hacia el puerto de Manzanillo con un full de contenedores. Pero en su camino todavía faltaba otro obstáculo. El trayecto de Daniel entre las ciudades de Tecomán y Manzanillo, ambas en Colima a una distancia de 58 kilómetros la una de la otra, que podía tomarle en un día normal unas dos horas, se convirtió en una travesía de ocho ante la saturación que generan los trabajos de ampliación de la autopista a Colima capital. Cuando finalmente consiguió avanzar y llegar al puerto, su destino ya estaba escrito: la cita para ingresar a la

terminal había sido cancelada y tendría que esperar en algún patio cercano o por lo menos en un sitio seguro en la calle, por una nueva asignación. Esta historia -que inició desde el 25 de noviembre de 2025 por la fase de ampliación en el tramo Armería-Manzanillo y se ha repetido en los pasados cuatro años desde el inicio de toda la obra- puede cambiar de nombre, ruta o mercancía, pero detrás permanece una sola realidad: el reloj del cliente continúa avanzando aun cuando el camión se detiene por circunstancias que el transportista difícilmente puede controlar. La escena es más que común en México. Carreteras en reparación, accidentes, retenes militares o policiacos, congestionamientos, fallas aduaneras y accesos portuarios saturados pueden transformar en horas una planeación construida durante días. Y perder una cita significa también mantener equipo y operador detenidos, asumir costos y comprometer el siguiente viaje. Historias abundan: una unidad de CM Logistics pasó cerca de 12 horas in-

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06:30 horas

tentando salir de Manzanillo. Cuando llegó a la capital colimense habían transcurrido 14 horas y todavía faltaba camino hacia el norte del país, narra a T21 Eduardo Mendoza, director general de la empresa.

Un viaje difícil de calcular Pero el problema se extiende más allá de la carretera, en un país que busca llamar la atención de los capitales extranjeros para que decidan instalar sus fábricas en el territorio mexicano. La espera puede aparecer en una caseta, un puerto, una aduana o incluso durante la carga y descarga, y puede entenderse por la infraestructura insuficiente, nodos logísticos saturados, falta de coordinación y exigencias de servicio que no siempre consideran las variables del camino, explica Óscar Armando González, especialista en materia logística.

Cuando un sistema carretero ofrece pocas alternativas, una contingencia no sólo puede detener a quienes vienen detrás, también frena miles de planes logísticos. Kevin Salazar, gerente de Operaciones de Fletes RGC, lo ha experimentado en vialidades de Veracruz con un solo carril por sentido y, en San Luis Río Colorado, Sonora, con revisiones que pueden traducirse en horas de espera. Para él, ampliar carreteras, rutas alternativas y puntos de revisión permitiría mantener el tránsito aun ante una eventualidad. La frontera no se queda atrás y agrega otra variable. Fallas aduaneras y revisiones exhaustivas pueden mover toda la programación, por lo que documentar digitalmente el recorrido se ha vuelto también una forma de demostrar al cliente por qué la unidad no llegará a la hora acordada, señala Ángel Hernández, director general de Super Transporte Internacional (STI). La presión sobre la movilidad no se limita a esos puntos. En algunos de los principales corredores carreteros de México, el volumen de vehículos de carga ayuda a dimensionar lo que

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Promedio de tiempo que pasó una unidad de autotransporte en mayo de 2026 en los puertos mexicanos para recoger carga de importación, según el ITPAP.

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diariamente debe absorber la infraestructura: sólo en mayo, la México-Querétaro registró un millón 272 mil 686 vehículos de carga; la Querétaro-Irapuato, 860 mil 746, y la México-Puebla, 718 mil 991, según datos de Caminos y Puentes Federales (Capufe).

La cita no espera Es justo ahí cuando aparece la otra mitad del problema. Demostrar el retraso no necesariamente mueve la cita. El cliente también tiene horarios, personal e inventarios que coordinar, pero la flexibilidad ante una contingencia no es igual en todas las operaciones. Algunos permiten reprogramar; otros responden que el transportista debió anticipar las condiciones y salir antes. El choque está precisamente ahí: se exige certeza en la entrega frente a una movilidad cuyos tiempos son cada vez más difíciles de controlar. Para Fletes RGC, que entre sus servicios

está el movimiento de perecederos, cada hora detenida consume además parte de la vida útil de sus camiones. En otras circunstancias más severas, perder una ventana un viernes puede significar esperar hasta el lunes próximo. CM Logistics, como muchas empresas de autotransporte, ha enfrentado ese escenario y los costos que lo acompañan: combustible, viáticos, operador y hasta hospedaje. “Desgraciadamente nosotros absorbemos la pérdida económica”, reconoce Mendoza. La relación comienza, sin embargo, a moverse. Algunas estadías ya se negocian entre mil y mil 500 pesos diarios, aunque esa compensación puede quedar lejos de lo que deja de facturar el equipo detenido. Como ejemplo, un flete local no realizado puede representar alrededor de cinco mil 500 pesos de facturación en un día, explica Carlos Alberto Canseco Talavera, fundador de Profesionales en Logística & Transporte (PELT). También algunas ventanas de colocación y entrega se han ampliado entre seis y ocho horas, una señal de que ciertas operaciones comienzan a reconocer tiempos menos predecibles. Pero flexibilizar horarios es sólo una parte: anticipar la demanda y coordinar ventas, operaciones, clientes y transportistas resulta necesario para evitar que el retraso continúe trasladándose al siguiente eslabón. Porque la infraestructura es una parte de la ecuación. La otra está en cómo toda la cadena se organiza alrededor de una movilidad cuyos tiempos son cada vez menos predecibles. Daniel había salido a su trayecto con una hora prevista para finalizar su recorrido. Llegó a Manzanillo, pero su cita ya no estaba ahí. En una operación donde cada minuto cuenta, cumplir ya no depende solamente de salir a tiempo.

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1,000 - 1,500 26

pesos

Cobro por día de la estadía en centros de distribución para unidades que no llegaron a sus citas.

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Isuzu amplía

portafolio de soluciones con D-MAX

AN MIGUEL AMEYALCO, EDOMÉX.- En los últimos cinco años el segmento de pick up (Light Commercial Vehicles – LCV) es uno de los más dinámicos en el mercado automotriz. “En el primer semestre de 2026, este segmento ha registrado un crecimiento de 16.9% respecto al mismo ciclo de 2025, además de ser el segundo en volumen en el mercado mexicano, y vemos que tiene una creciente competencia”, destacó Guillermo Rosales, presidente ejecutivo de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), en el marco del lanzamiento del modelo D-MAX de Isuzu. Isuzu cuenta con una historia de 100 años en la industria automotriz, de ellos, 60 años ha estado presente en el mercado de LCV en donde ha podido desarrollar seis generaciones de la pick up D-MAX, ahora llega al mercado mexicano con la configuración de tres versiones SE, HL y DX, describió Yoshihiko Watanabe, CEO de Isuzu Motors de México. En México, Isuzu tiene una presencia de 21 años y la decisión de incursionar se tomó por el crecimiento que ha tenido el mercado mexicano en este segmento. “Estamos observando un crecimien-

to interesante en este mercado con un ritmo de 10 a 15% anual, entonces esperamos tener una mayor aceptación por nuestra propuesta de motorización a diésel”, comentó a T21, Hiroshi Ikegawa, presidente y director de Operaciones de Isuzu Motors de México. Con la presentación de D-MAX, Isuzu incursiona en el rubro de vehículos de recreación o familiares, que hasta ahora no habían estado presentes por su oferta de camiones desde Clase 1 hasta Clase 7. Si bien no se tiene una meta específica de la venta de las D-MAX, el objetivo de Isuzu es alcanzar 10 mil unidades en el mercado mexicano en 2030, donde la composición será de siete mil 500 camiones de la familia ELF y Forward, mientras que la gama D-MAX aportará un volumen de dos mil 500, anticipó Hiroshi Ikegawa. La pick up D-MAX incursiona en el mercado mexicano con tres cabinas, la primera SE Cabina Sencilla está configurada como herramienta de trabajo, cuenta con una tracción 4x2 y transmisión manual.

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Por Didier Ramírez Torres / Enviado Didier Ramírez Torres

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De la alerta a la acción en las operaciones Por Karina Quintero Greyli Karina Quintero

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ener más cámaras, alertas y datos no necesariamente significa tener mayor control de una operación, cuando la información está dispersa entre distintas pantallas y sistemas, el reto comienza a ser otro: cómo identificar qué está ocurriendo, entender dónde está el riesgo y actuar antes de que se convierta en un incidente, así lo explicaron especialistas de Samsara México durante el evento “Operaciones Inteligentes”. Bajo ese contexto, la empresa presentó en México nuevas soluciones que buscan llevar la inteligencia artificial (IA) más allá del análisis de datos y utilizarla para automatizar tareas, anticipar riesgos y conectar lo que ocurre en carretera, patios y centros de monitoreo. La compañía mostró herramientas como la Multicámara 360 grados con IA, vista aérea para vehículos, alerta de colisión trasera, agentes de inteligencia artificial, el Centro de Incidentes y una Etiqueta de Rastreo para ampliar la visibilidad sobre mercancías y activos. La apuesta responde también al peso que tiene México dentro de la estrategia de la empresa tecnológica. Julia Monroy, vicepresidenta de Área

de Ventas para México, señaló que el país es su segundo mercado con mayor potencial después de Estados Unidos y que la compañía suma alrededor de ocho años operando en territorio nacional.

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Otros contenidos de Operaciones Conectadas de Samsara De la reacción a la prevención La inteligencia artificial impulsa una gestión preventiva de la seguridad sin perder de vista al factor humano.

Premiar la excelencia genera constancia El premio al Operador del año fue para Rigoberto Carrera, de Flecha Amarilla.

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SARMW

“empuja” el mercado de seminuevos Por Karina Quintero / Enviada @Greyli Karina Quintero

LLENDE, NL.– Cuando disminuye el trabajo, también se aprietan las decisiones de inversión; para el hombre-camión y las pequeñas empresas transportistas, sumar otra unidad a la flota implica destinar recursos que necesitan regresar a la operación en forma de kilómetros e ingresos, por eso, un menor nivel de actividad también termina por contener la compra de vehículos. Arturo Gómez, director de SARMW Seminuevos, explicó que la disminución en la actividad de algunos de sus clientes ha restringido las compras, particularmente entre el hombre-camión y las pequeñas empresas, principales segmentos atendidos por la compañía. Parte de la presión que enfrenta este mercado está relacionada con la propia dinámica de estos transportistas, cuya actividad puede depender del trabajo complementario que reciben de empresas de mayor ta-

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70 y 80 30

camiones, es la expectativa de SARMW para desplazar este año

maño. Cuando ese volumen disminuye, también se restringe la posibilidad de incorporar otro vehículo. “Es muy difícil para un hombre-camión hacerse de equipo nuevo”, reconoció Gómez. Bajo esa realidad, SARMW Seminuevos busca colocar unidades de años-modelo más recientes y acondicionadas, además de ofrecer alternativas de financiamiento que permitan al transportista apalancarse con el equipo que ya posee y reducir el desembolso inicial. La oferta de la compañía comprende principalmente tractocamiones desde modelos 2007 hasta 2019 o 2020, además de volteos, vehículos para corta y larga distancia y distintas configuraciones de dormitorio. También comenzó a liberar cajas provenientes de su pool de renta, con la intención de complementar la oferta de equipo motriz y de arrastre. Para este año, la expectativa es desplazar entre 70 y 80 camiones, frente a un escenario ideal de entre 120 y 150 unidades anuales, comentó Gómez. Como parte de esta estrategia, se realizó la primera edición del SARMW Truck Fest en Allende, Nuevo León, donde se convocó a clientes, proveedores y aliados alrededor de la compra de unidades y las soluciones que acompañan su operación.

Conoce más sobre el SARMW Truck Fest 2026:

SafeLink

“revolucIonA” el seguro de carga en México

Benjamin Estrella,

director general de SafeLink

SafeLink desarrolló además una función de emisión masiva: la plataforma procesa hasta 100 certificados en menos de tres minutos mediante plantillas prediseñadas. También utiliza machine learning para analizar los datos y mostrar a sus clientes qué embarques están cubiertos, cuáles no tienen protección y cómo incrementar la carga que están asegurando de sus clientes. La apuesta tecnológica de SafeLink parte de una premisa que Benjamin considera determinante: “Debe responder a un problema real del cliente”. Una herramienta falla cuando obliga a modificar conductas sin resolver una necesidad concreta.

¿Tu seguro de carga realmente te protege? ¿Aún no aseguras tu carga? SafeLink ofrece un análisis gratuito de tu operación sin importar en qué punto estés. Escanea el código para solicitar el tuyo.

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éxico atraviesa una etapa de crecimiento en su comercio exterior, lo que se traduce en mayor volumen de mercancías en tránsito y en la necesidad de proteger cada embarque. Ante este panorama, SafeLink, empresa mexicana especializada en seguros para la industria logística, está integrando inteligencia artificial (IA) a su operación para reducir el tiempo de emisión de certificados, simplificar el acceso al seguro de carga y ayudar a sus clientes a tomar mejores decisiones de cobertura. Benjamin Estrella, director general de SafeLink, describe la estrategia en términos concretos: “Hacer más sencillo el proceso de aseguramiento para operadores logísticos, freight forwarders y agentes aduanales". Por lo tanto, SafeLink incorporó herramientas de IA a su plataforma y aplicación para reducir el tiempo de emisión de un certificado de seguro de carga. Lo que antes tomaba dos minutos ahora ocurre en 10 segundos. La plataforma permite al cliente cargar sus documentos logísticos, factura, Carta Porte, conocimiento de embarque o un pedimento de importación, y utiliza IA para extraer automáticamente los datos y precargar los campos requeridos para emitir el certificado.

Logística

Carrera

contra el reloj logístico Entregar a tiempo ya no basta: el reto es cumplir la promesa al cliente. Por Jennifer Galindo Hernández Jennifer Galindo

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urante años, entregar rápido fue uno de los principales objetivos de las empresas. Sin embargo, la evolución del comercio electrónico y de las cadenas de suministro está modificando la forma en cómo se mide el desempeño logístico. Hoy, cumplir con la fecha prometida y entregar el pedido completo se ha convertido en un factor determinante para mantener la satisfacción del cliente. Esta evolución se refleja en el crecimiento del indicador OTIF (On Time In Full), que mide precisamente que las órdenes sean entregadas a tiempo y completas, expone Israel Gómez, gerente de Servicio al Cliente de Essity México. “Ya no basta nada más con estar entregando completo. La cadena de suministro busca fuertemente que estemos entregando a tiempo y completo”, explica. La relevancia del indicador también está relacionada con la capacidad de las empresas para coordinar distintos eslabones de la cadena. Para Essity, uno de los principales retos continúa siendo

la disponibilidad de inventario, pues antes de transportar un producto es necesario contar con él en el momento y lugar adecuados. Detrás de este desafío existe un proceso que comienza con la planeación de la demanda y la coordinación entre ventas, producción, centros de distribución y clientes. Una mejor previsión permite definir cuándo será necesario producir, dónde deberá ubicarse el inventario y cómo movilizarlo para responder oportunamente a los pedidos. “Uno puede tener altos niveles de inventario para poder estar entregando los productos a tiempo, pero eso implica tener un costo”, señala Gómez. Por ello, una adecuada planeación de la demanda permite elevar el nivel de servicio sin trasladar necesariamente el costo a mayores inventarios. El transporte representa otro reto. Factores como el nivel de servicio de los proveedores y la inseguridad pueden afectar el cumplimiento de las entregas. Sin embargo, para Essity el primer paso sigue siendo garantizar la disponibilidad del producto.

Logística Tecnología detrás del cumplimiento

de Amazon México, explica que aunque las expectativas de los consumidores La coordinación entre proveedores, opeevolucionaron después de la pandemia, la velocidad continúa siendo uno de los radores logísticos y clientes también ha tres factores que determinan su expeencontrado un aliado en la digitalización. riencia, junto con precio y selección. Sistemas como WMS y TMS permiten conLa ejecutiva señala que Amazon centrar información que anteriormente se ha observado una evolución desde las gestionaba de manera fragmentada y faentregas en dos días hacia cilitan la toma de decisiones. servicios de un día e incluso En Essity, los centros de entregas el mismo día. Para distribución ya cuentan con los vendedores que exporsistemas WMS y la compañía tan desde México, una de trabaja en la implementanacimiento de Essity, una las alternativas consiste en ción de un TMS que permita empresa multinacional sueca utilizar la infraestructura integrar la información de especializada en productos de fulfillment de Amazon sus proveedores logísticos. de higiene y salud. en Estados Unidos, donde La necesidad es partila compañía se encarga de cularmente evidente cuando la operación logística una vez que el prouna empresa trabaja con múltiples transducto llega a sus almacenes. portistas. Conocer en tiempo real dónde se encuentra cada unidad, si llegó al punAsí, un producto fabricado en México to de entrega, si tiene la documentación puede competir en términos de velocidad necesaria o si enfrenta algún problema con mercancías disponibles localmente. permite reaccionar antes de que una incidencia se convierta en un incumplimiento. No gana la entrega más rápida Esta transformación también está Pero rapidez no necesariamente signifipresente en el comercio electrónico. Taca satisfacción. La última milla ha mosnia Caldú, líder de Venta Internacional trado que existe una diferencia entre en-

2017

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Año de

Logística T21 Septiembre 2026

tregar lo antes posible y cumplir exactamente con la promesa hecha al consumidor. El consumidor actual ha madurado sus expectativas. “Lo más importante es que te llegue el paquete cuando te dicen. No importa si es hoy, mañana, en tres días o en cinco días”, afirma Jonathan Esses, CEO de Segmail. Después del auge del quick commerce, que llevó al mercado a prometer entregas en cuestión de horas, la industria ha encontrado límites económicos y operativos. Para el consumidor, una entrega rápida pierde valor cuando implica un costo que no está dispuesto a pagar. Por ello, la certeza comienza a competir con la velocidad como elemento diferenciador. Saber cuándo llegará un pedido, poder rastrearlo y recibir información cuando existe algún retraso son factores que contribuyen a construir confianza. Los datos respaldan esta transformación. El E-Commerce Trends Report 2025 de DHL, elaborado a partir de una encuesta a 24 mil compradores en 24 mercados, señala que 81% de los consumidores abandonaría una compra si no encuentra su opción de entrega preferida, mientras que 79% haría lo mismo si el proceso de devolución no cumple con sus expectativas. La velocidad sigue teniendo peso: 52% de los consumidores considera que una entrega más

rápida mejoraría su experiencia, mientras que el mismo porcentaje identifica los tiempos largos de entrega como una de sus principales frustraciones. Sin embargo, el dato también muestra que la discusión ya no se limita a entregar en el menor tiempo posible, sino a ofrecer opciones que respondan a las necesidades del consumidor. La confianza es otro componente decisivo. DHL encontró que 73% de los compradores globales no compraría a un retailer si no confía en el proveedor encargado de la entrega, porcentaje que llega a 75% cuando se trata del proveedor de devoluciones. Así, la trazabilidad se vuelve parte de la experiencia. Las plataformas tecnológicas permiten conectar tiendas, marketplaces y operadores logísticos para conocer el recorrido de una orden y comunicarlo al consumidor.

La experiencia no termina con la entrega El cumplimiento no termina cuando el paquete llega a la puerta del cliente. En el comercio electrónico, la logística inversa

Logística

Nivel de

devoluciones que presentan los retailers en comercio electrónico, según la encuesta de DHL.

Para Cerda, una mala gestión de la logística inversa puede convertirse en una cadena de problemas: falta de información, saturación de almacenes, retrasos en la atención y, finalmente, una mala experiencia para el consumidor. Por el contrario, una devolución sencilla puede contribuir a conservar la confianza. DHL encontró que 79% de los compradores abandonaría una compra si no se ofrece la opción de devolución que espera, mientras que 55% señala que prefiere comprar principalmente en retailers que ofrecen devoluciones gratuitas.

se ha convertido en otra pieza relevante de la experiencia. Las políticas de cambios y devoluciones pueden convertirse en un factor de diferenciación para las marcas. El consumidor ya no solamente evalúa el producto o el tiempo de entrega, sino también qué tan sencillo será resolver un problema después de la compra, explica Rodrigo Cerda, Head de Revenue de Reversso en México. La tecnología permite centralizar las solicitudes de devolución, conectar a las marcas con operadores logísticos y mantener visibilidad sobre los productos que regresan. Esto reduce problemas internos y, al mismo tiempo, puede favorecer la retención del cliente cuando una devolución se transforma en un cambio de producto. Los datos de DHL muestran la dimensión de este desafío: en promedio, 13% de las órdenes de los retailers de comercio electrónico son devueltas, porcentaje que aumenta a 16% entre los retailers B2B. Además, 64% de los consumidores encuestados afirma haber devuelto alguna compra en línea.

La evolución del indicador de entregas muestra que la logística ya no puede analizarse únicamente desde la velocidad. El objetivo es construir una operación capaz de cumplir con lo prometido, mantener disponibilidad, entregar completa la orden, informar al consumidor y resolver eficientemente cualquier incidencia posterior. En este escenario, el OTIF adquiere una dimensión más amplia. Para Essity, seguirá siendo un indicador fundamental; para el comercio electrónico, la velocidad continuará teniendo peso, pero deberá convivir con precio, disponibilidad y certeza. La tendencia apunta hacia cadenas de suministro cada vez más conectadas, donde inventario, transporte, tecnología y experiencia del consumidor dejen de operar como procesos independientes. El reto, en última instancia, no será solamente entregar más rápido, sino entregar exactamente como se prometió. Los datos muestran que la logística dejó de ser un proceso invisible para convertirse en parte de la propuesta de valor: puede determinar si un consumidor concreta una compra, vuelve a elegir una marca o decide buscar otra opción.

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Hacia una cadena más precisa

Logística

Panam

reconfigura su cadena: del 084 a la omnicanalidad Por Enrique Duarte Rionda Enrique Duarte Rionda

aquella planta y trasladó a Guanajuato la concentración de la producción. Hoy trabaja con más de 10 maquiladores en el estado, una decisión que busca optimizar transporte, materiales y costos. Una vez terminado y certificado, el producto se concentra en un almacén propio en León y desanam atraviesa en 2026 uno de los pués viaja a Cubbo, desde donde se abastecen cambios operativos más importantes tiendas físicas y canales digitales. de su historia reciente. La fabricanLa operación muestra cuánto cambió Panam te mexicana de tenis cerró su planta desde que incursionó en e-commerce en 2018. Dude Cuautitlán Izcalli y concentró su producción en rante la pandemia necesitó construir rápidamente Guanajuato, mientras reorganiza su logística para capacidades de fulfillment. Actualconectar tiendas físicas, franquicias, mente, su tienda en línea equivale retailers, marketplaces y un e-commeraproximadamente a entre 10 y 12 ce que ya aporta 20% de sus ventas. tiendas físicas. Panam gestiona 50 La transformación ocurre mientras establecimientos y alrededor de 150 intenta conservar el peso de una historia fundación de Panam puntos de franquiciatarios, además iniciada en los años 60 y responder a un en México, una marca de retailers. consumidor distinto. Su modelo 084 sicon más de 500 modelos Su ecosistema digital incluye gue siendo el emblema: tres versiones de tenis en su catálogo. Mercado Libre, Amazon y Coppel. En representan alrededor de 35% de la febrero de 2025 abrió su tienda oficial en TikTok, producción. Sin embargo, Panam cuenta ya con más de 500 modelos de calzado y desde 2018 amplió su donde reporta un crecimiento de 320%, y analiza catálogo hacia ropa y otras categorías. incorporarse a plataformas como Shein y Temu. El cambio productivo es reciente. La compaEse mosaico comercial obligó a replantear la logística. Panam trabajó inicialmente con Cubbo ñía tenía su fábrica principal en Cuautitlán Izcapara el e-commerce, pero dejó al operador cuando lli, mientras sus maquiladores y buena parte de necesitó una solución que también cubriera tiendas la proveeduría estaban en León. Este año cerró

1962

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Año de

Logística

Está intentando sincronizar una producción reorganizada en Guanajuato con cientos de puntos comerciales y canales digitales, mientras enfrenta un mercado volátil y mayor presión de productos asiáticos e imitaciones. Para una marca nacida en 1962, competir ahora significa que el 084 y sus nuevas colecciones estén disponibles en el canal y momento que el consumidor elija.

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físicas. Tras aproximadamente un año separados, retomaron la relación después de que Cubbo desarrolló capacidades para una operación integral. La diferencia es considerable: mientras un pedido de e-commerce puede contener entre una y tres piezas, abastecer una tienda puede requerir más de cinco mil, además de unidades y ventanas específicas de entrega en centros comerciales. Los indicadores centrales son ahora fill rate y on-time delivery. La omnicanalidad aparece incluso en las devoluciones. Panam registra alrededor de 6% en e-commerce y marketplaces. Cuando es posible, invita al comprador digital a cambiar el producto en una tienda física, reduciendo costos de logística inversa y acercándolo a establecimientos que, en ocasiones, ni siquiera conocía. Así, Panam no solamente está trasladando ventas hacia Internet.

¿Cómo reducir la presión sobre los corredores terrestres?

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Frente a la imposibilidad técnica y financiera de ampliar infinitamente las autopistas del país, expertos del sector apuntan a una reconfiguración de la arquitectura logística basada en la integración y la eficiencia intermodal.

El nearshoring nos exige pensar la logística desde la agilidad intermodal”, Bernardo Vela

Por Redacción T21 Grupo T21

n la carrera global por acortar las cadenas de suministro y acercar la producción a los consumidores finales, el nearshoring está encontrando un obstáculo crítico en la infraestructura terrestre. Mientras los astilleros del mundo diseñan embarcaciones capaces de mover más de 15 mil contenedores en trayectos transoceánicos, los puertos principales y las redes carreteras de México y Centroamérica operan bajo una presión sin precedentes. La llegada de grandes embarcaciones a puertos principales exige una sincronización cada vez mayor entre los modos de transporte marítimo y terrestre. El sector logístico nacional enfrenta el reto de fortalecer la infraestructura terrestre. Lo anterior representa un paso clave para optimizar los tiempos de entrega, elevar los estándares de seguridad y

avanzar hacia metas sostenibles alineadas con las exigencias del mercado.

de efecto invernadero generadas por el sector transporte hacia el año 2050. En América Latina, adoptar esta visión transComplementariedad intermodal: forma al mar en un activo de certidumbre operativa. Frente a bloqueos carreteros, obras de infraestructuDescongestionar las arterias ra prolongadas o saturación en las aduanas terresterrestres Frente a la imposibilidad técnica y finantres, las rutas marítimas de corta distancia ofrecen ciera de ampliar infinitamente las autopisgran capacidad de movilización, mayor seguridad tas del país, expertos del sector apuntan para carga de alto valor y una amortiguación real a una reconfiguración de la arquitectura ante las crisis globales de la cadena de suministro. logística basada en la integración y la efi“El nearshoring nos exige pensar la logística ciencia intermodal. desde la agilidad intermodal. Reconocemos la imEn México, cerca del 70% de la actiportancia del corazón industrial del país y la alta vidad industrial, comercial y de transformademanda sobre las rutas terrestres que conectan ción se concentra en el triángulo conformaal centro; por ello, entendemos el cabotaje no do por la Ciudad de México, Guadalajara como un sustituto del autotransporte, sino como su gran aliado estratégico,” explica Bernardo y Monterrey, junto con el bajío; los puertos Vela, director ejecutivo de BF Shipping, la división principales cumplen una función vital de code transporte de carga de Baja Ferries. nexión directa hacia el centro. Sin embargo, “Para las rutas costeras, el abasno toda la carga requiere satutecimiento peninsular, los insumos de rar estos ejes terrestres. transformación dedicados y la coneLa logística marítima de corta xión comercial con Centroamérica, el distancia y el cabotaje emergen como Del transporte marítimo transporte marítimo de corta distanel complemento para canalizar flujos en Europa está de mercancías en rutas dedicadas cia actúa como una válvula de escape representado por el (como el suministro a media península indispensable. Aprovechar la capacishort sea shipping. dad de embarque y la autopista natude Baja California Sur, la conectividad ral del mar quita presión a las carreteras, reduce la en el mar de Cortés, los corredores del sureste y huella de carbono por tonelada-kilómetro y brinda el comercio transfronterizo con Centroamérica). soberanía logística a la región". Al desviar las cargas de largo recorrido hacia el A medida que el comercio regional exige resmar, se libera capacidad crítica en las autopistas, puestas más rápidas, seguras y sostenibles, la intereduciendo el desgaste de la infraestructura y pergración del transporte marítimo de corta distancia mitiendo que el autotransporte se concentre en deja de ser un recurso subutilizado para convertrayectos de mayor agilidad y entrega final. tirse en el paso inevitable hacia una matriz logística moderna, resiliente y adaptada a la realidad Lecciones del modelo europeo industrial de México y Centroamérica. Esta estrategia no es una improvisación, sino una práctica consolidada en economías de alta densidad. Datos recientes de Eurostat, refieren que el transporte marítimo de corta distancia (short sea shipping) representó el 58.3% del transporte marítimo total de mercancías hacia y desde los principales puertos de la Unión Europea. Para el bloque europeo, el fortalecimiento de estas rutas es un interés estratégico, se ha determinado que este modelo desempeñará un papel decisivo para alcanzar su meta de reducir en un 60% las emisiones de gases

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58.3%

Marítimo

Detrás del Canal,

la estrategia que construye el próximo hub logístico de Panamá La gestión de megaproyectos se convierte en una pieza clave para conectar nuevas terminales, seguridad hídrica, energía y transporte bajo una visión hacia 2035.

Por Enrique Duarte Rionda / Enviado Enrique Duarte Rionda

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IMA, PERÚ.- Detrás de cada gran obra de infraestructura hay algo menos visible que el concreto o el acero: una estructura de liderazgo capaz de gobernar decisiones, riesgos, contratos y recursos durante años. En el Canal de Panamá, esa capacidad se convirtió en uno de los activos que sostienen una nueva etapa de transformación para ampliar el papel del país en el comercio internacional, ya no solo como vía interoceánica, sino como plataforma logística.

Ilya Espino de Marotta,

subadministradora y oficial de Sostenibilidad de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP)

Esa fue una de las ideas que dejó Ilya Espino de Marotta, subadministradora y oficial de Sostenibilidad de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP), durante el PMI LATAM Conference 2026 organizado por el Project Management Institute (PMI) en esta capital sudamericana, donde expuso cómo la experiencia acumulada en la ampliación sirve ahora para gobernar una cartera que incluye el Lago de Río Indio, dos terminales portuarias, un corredor energético y uno logístico. La historia reciente del Canal ofrece un punto de referencia. La ampliación, aprobada mediante referéndum y construida con una inversión de cinco mil 250 millones de dólares, cumplió ya una década de operación. Aunque el proyecto registró alrededor de año y medio de retraso, se mantuvo dentro del presupuesto y hoy las esclusas Neopanamax generan más de la mitad de los ingresos del Canal con aproximadamente una cuarta parte de sus tránsitos. El resultado conecta con una discusión central del encuentro de PMI: un proyecto no termi-

Marítimo na cuando la obra se entrega. Su valor aparece cuando la infraestructura demuestra capacidad, productividad, ingresos o resiliencia. En el caso panameño, llegar a ese resultado requirió una estructura específica de gobernanza. Para la ampliación, la ACP concentró dentro de una sola vicepresidencia las funciones críticas relacionadas con ingeniería, finanzas, ambiente, dragado y ejecución, evitando que el proyecto dependiera de múltiples áreas clusas: la ACP reconoce corporativas para cada decisión. Espino de Maque hoy no existe ni la derotta lo describió como la creación de “un mini manda ni el agua suficienCanal de Panamá dentro del Canal de Panamá”. te para justificarlo. La estrategia se desplaza También se estableció un Program Manahacia capacidades complementarias alrededor gement Plan con matrices que definían qué decidel Canal. siones podía tomar el equipo y cuáles escalar al Ese viraje está contenido en la planificación administrador o a la Junta Directiva. La lógica era estratégica 2025-2035 de la ACP. El primero de reducir fricciones y ganar velocidad en un proyeclos grandes proyectos es el Lago de Río Indio, to que no podía administrarse con la una inversión estimada en mil 500 dinámica cotidiana. millones de dólares que busca aseLa ACP también buscó experiengurar disponibilidad de agua para cia internacional, pero bajo una premisa la operación canalera y para el consumo de la población durante las clara: adquirir capacidad propia. “No prevé tarde la construcción próximas décadas. viene alguien a hacer el proyecto por del Lago de Río Indio, pero nosotros, viene alguien a enseñarnos La urgencia no es teórica. En apoyará en la demanda de cómo hacer el proyecto”, recordó Espino 2023, uno de los años más secos agua por 50 años. registrados por el Canal, la ACP rede Marotta sobre la firma especializada contratada para acompañar al equipo. dujo 10 de los 36 cupos diarios de Ese aprendizaje no ocurrió sin fricciones. La tránsito y dejó de pasar aproximadamente dos obra enfrentó reclamos, una paralización del conmil 700 buques, un volumen que pudo repretratista, problemas de diseño, filtraciones y meses sentar alrededor de 900 millones de dólares. adicionales de ejecución. La subadministradora sinEn 2026, los niveles de los lagos volvieron a cotetizó una de las principales lecciones con una frase locarse por debajo de lo esperado para la époque hoy acompaña los nuevos desarrollos: “Ningún ca del año y la autoridad ya había anunciado proyecto resulta como uno lo planifica. Siempre hay restricciones de calado. que tener plan A, B y C para adaptarnos”. Río Indio aparece así no solo como un proyecto hídrico, sino como infraestructura de resiliencia para el comercio internacional. El plan Cuidado: HUB en construcción contempla una presa, un túnel de ocho kilómetros La experiencia cobra una nueva dimensión porpara transferir agua hacia el lago Gatún y el reque Panamá enfrenta ahora un desafío distinto. asentamiento de 38 comunidades, equivalentes a La prioridad ya no es construir otro juego de es-

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Años que se

Marítimo

Para lograrlo, la ACP reutiliza un activo construido durante años: conocimiento institucional para gestionar megaproyectos. La ampliación dejó experiencia en contratación, riesgos, controversias, gestión ambiental y decisiones bajo presión. Ahora esa memoria se traslada a proyectos con unas 550 familias. La desafíos distintos, algunos más complejos por su ACP calcula una ejecucomponente social. ción cercana a cuatro años Esa continuidad conecta directamente con y una garantía hídrica con el planteamiento del PMI LATAM Conference: los horizonte de 50 años. grandes proyectos necesitan estructuras capaces Pero la nueva etapa no termide convertir estrategia en ejecución y ejecución na con el agua. Panamá también busen valor. En infraestructura, el project manager y ca aumentar su capacidad portuaria mediante dos los equipos de gobernanza se ubican justamente nuevas terminales, una en el Atlántico y otra en el en ese punto de unión entre la inversión aprobada Pacífico, cada una con capacidad estimada de entre y el resultado que finalmente recibe la economía. 2.5 y tres millones de TEU (contenedor de 20 pies). Panamá ya comprobó que una ampliación La autoridad ya inició procesos de precalificación puede modificar su posición dentro del comercio para avanzar posteriormente hacia las licitaciones. marítimo mundial. La siguiente apuesta es distinA ello se suma un corredor energético destinata: utilizar esa capacidad de ejedo a movilizar LPG de un océano al cución para ampliar el negocio otro mediante un ducto, acompañaalrededor del Canal y fortalecer do de terminales marítimas y almaal país como plataforma logística. cenamiento. La lógica va más allá de Espino de Marotta lo resuabrir una nueva fuente de ingresos: Volumen de contenedores que mió al explicar la intención de sacar parte de ese flujo de las escluse agregarían en capacidad esta nueva cartera: “Aumentar el sas liberaría capacidad para otros anual con las dos nue vas sistema logístico del país a través segmentos de navegación. terminales portuarias. del canal, complementar lo que El cuarto componente es un ya tenemos para seguir creciencorredor logístico terrestre que do y seguir siendo relevante para el comercio ampliaría la capacidad de transbordo entre ammundial internacional”. bos océanos y complementaría al ferrocarril y a Así, el proyecto más importante de la ACP la infraestructura vial existente. Aunque todavía hacia 2035 quizá no sea una presa, un puerto, un se encuentra en etapa de factibilidad, forma ducto o un corredor por separado. Es la construcparte de una visión donde el crecimiento de Pación coordinada de un ecosistema que permita a namá no depende exclusivamente de aumentar Panamá capturar más valor de las cadenas gloel número de barcos que atraviesan las esclusas. bales de suministro. Y detrás de esa infraestrucEn conjunto, el Canal está dejando de pensartura, como ocurrió con las esclusas ampliadas, se únicamente como una infraestructura de tránsito habrá nuevamente equipos responsables de conpara convertirse en el núcleo de un sistema que intevertir una visión estratégica en decisiones, obras gra puertos, energía, transporte terrestre, transbory resultados medibles. do, servicios marítimos y seguridad hídrica.

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millones de TEU

Ferroviario

Equilibrar carga para

fortalecer el transporte intermodal Existen desafíos como homologar los procesos en aduanas que impactarían positivamente al crecimiento del sector

“Si no hay ciertas medidas, políticas públicas, mecanismos de gobernanza del intermodal va a hacer difícil que se tenga un crecimiento más acelerado”, comenta Carlos Martner, coordinador de Transporte Integrado y Logística del Instituto Mexicano del Transporte (IMT). Existen medidas que se aplican al sector y no al autotransporte, una de las medidas es el Anexo 29 de la Resolución Miscelánea Fiscal (RMF) que se solicita para los embarques intermodales crossborder. “Eso ralentiza porque no siempre está digitalizado, hay trámites en papel y somete un poco a la discrecionalidad de la persona que lo revisa, y ese tipo de detalles no estimula este tipo de transportes. Se requieren protocolos para evitar bloqueos a las vías ferroviarias. Si no tienes una política o protocolos establecidos claramente, se convierten en elementos que no estimulan a este modo de transporte”. Si bien el tema de la revocación de licencias para conductores que no hablan inglés ha sido un beneficio para el sector, “eso es parte de la salida de varios transportistas y la baja oferta que hay en el lado americano. No tenemos claro o datos, pero sí hay un beneficio en ello”, destaca Luis Hernández, presidente de la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal (AMTI).

Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro

l transporte intermodal en México continúa en vías de crecimiento. Al cierre de junio de 2026 tuvo un alza del 8% a nivel interanual, sin embargo, para lograr un mayor impulso de este segmento se requieren políticas públicas para equilibrar el movimiento de carga en el país, y con ello obtener beneficios ambientales al reducir emisiones y promover una movilidad de mercancías más sostenible.

343,841

500,000

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100,000

2019

44,471

18,322

147,320

200,000

214,967

400,000 300,000

Lleno Doméstico

Lleno Transfronterizo 2020

2021

2022

2023

390,513

Movimiento histórico de contenedores intermodales (2019-2026)

2024

2025

2026

LyV Marítimo Fuente: AMTI

Nota: En todos los años se refiere al periodo ene-jun.

Ferroviario

Movimiento total de contenedores (crossborder - doméstico - marítimo) 800,000

El aumento que ha registrado el intermodal, principalmente en el tráfico transfronterizo, se debe entre otras cosas al precio del combustible en Estados Unidos y de la salida de varias empresas transportistas del mercado, además del tipo de cambio, considera Hernández. De igual manera, coincide en la implementación de políticas públicas enfocadas al crecimiento del sector, “siempre será un tema polémico, pero es algo importante para la regulación que existe, así como la homologación de procesos en todas las aduanas. Retomar los tránsitos internos que se suspendieron desde mayo pasado desde los puertos a las terminales interiores por contrabando, es algo que estamos presionando y agilizar los procesos”. El incremento que muestra el sector, constituye el volumen más alto de la serie analizada y muestra un avance generalizado en los tres segmentos del sistema, agrega Hernández. Además, el intermodal ha recibido impulsos externos, como el retiro de visa a operadores de autotransporte mexicanos. “Ha sido propicio para el crecimiento del intermodal. En general hay una crisis en el transporte de carga que no solo afecta a México sino a otros países, y si se habla que se quitaron a conductores por falta del idioma inglés, ha sido capitalizado por el servicio intermodal”, considera Martner.

Dif. %

700,000

600,000

500,000

400,000

300,000 20,0000

100,000

-5

0 Fuente: AMTI

2019 2020

2021 2022 2023 2024 2025

2026

-10

Nota: En todos los años se refiere al periodo ene-jun.

“En perspectiva histórica, el volumen total aumentó cerca de 28% frente al primer trimestre de 2019, cuando se movilizaron 509 mil 483 contenedores. El desempeño de 2026 muestra una estructura intermodal más dinámica y diversificada, con un crecimiento especialmente relevante de los mercados transfronterizo y doméstico, acompañado por una recuperación gradual del segmento marítimo”, indica la AMTI. Actualmente, las rutas entre México y Estados Unidos están cubiertas, así como a nivel nacional, por lo que Luis Hernández indica que por el momento no se anunciarán destinos, no obstante, se requiere de más clientes y recuperar los que han dejado de usar este segmento.

Luis Hernández,

presidente de la AMTI

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Carlos Martner,

coordinador de Transporte Integrado y Logística del IMT

Contenedores

Aéreo

GVD Logistics

acelera su expansión hacia 2030 Entre las mercancías que moviliza destacan productos de la industria alimentaria y del sector energético.

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Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro

on una estrategia definida de crecimiento y una visión enfocada en la innovación, GVD Logistics, freight forwarder mexicana y especializada en exportaciones, avanza en su plan de expansión hacia 2030 que contempla la obtención de la certificación de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y la incorporación de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) para fortalecer sus operaciones y servicios al cliente. La compañía, que suma 11 años de trayectoria en el sector logístico, busca consolidar su posición como uno de los principales integradores de servicios para el comercio exterior mexicano, especialmente en el segmento exportador, que actualmente representa alrededor del 70% de sus operaciones. Ariel Gutiérrez, director de GVD Logistics, menciona que la empresa ya tiene claramente definida la ruta que seguirá durante los próximos años y que actualmente trabaja en la construcción de las capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos de crecimiento. “Estamos armando el equipo y colocando en el tablero todo lo que vamos a necesitar para utilizarlo en el

Aéreo T21 Septiembre 2026

momento adecuado. Tenemos a una persona El crecimiento de GVD Logistics ha talentosa en Inteligencia Artificial y vamos a dar estado estrechamente ligado a la evoluun brinco cuántico. Nuestro sistema se estrena ción del comercio internacional. Durante en septiembre; son herramientas que vienen a el último año, los cambios en materia robustecer la parte interna para después llevar arancelaria modificaron la dinámica de esos beneficios a los clientes”, asegura en entrelas cadenas de suministro, situación que vista con T21. generó ajustes en los flujos comerciales La apuesta por la transformación digital forde sus clientes. ma parte de una estrategia integral orientada a De acuerdo con Villarreal, si bien la mejorar la eficiencia opecompañía registró una dismirativa, optimizar procesos nución en las importaciones, Buscamos complementar todos los servicios que y ofrecer una experiencia el incremento en las exportarequiere la cadena de más ágil a los usuarios en ciones permitió compensar suministro", un entorno logístico cada ese comportamiento e incluvez más competitivo. so fortalecer su especializaCecilia Villarreal, Uno de los proyectos ción en este segmento. directora Comercial. más relevantes para la em“El año pasado los presa es la obtención de la aranceles vinieron a mover certificación IATA, acreditación internacional que la cadena. Tuvimos una disminución de reconoce el cumplimiento de estándares especialas importaciones, pero esa caída se relizados para el manejo de carga aérea, particuflejó en más exportaciones, lo que nos larmente mercancías consideradas peligrosas y consolidó como una empresa altamente sujetas a protocolos de seguridad. exportadora. Como integradores de serCecilia Villarreal, directora Comercial vicios no sólo facturamos el flete internade la compañía, explica que esta certificación cional, sino que buscamos complementar no sólo fortalece las capacidades técnicas del todos los servicios que requiere la cadena equipo, sino que también abre nuevas oportunide suministro, como despacho aduanal, dades de negocio. seguros y otros servicios asociados”, dice. “Lo que permite es que conozcas el manejo Actualmente, la empresa ofrece adecuado de la carga. Está enfocada en la seguservicios de transporte aéreo, terrestre y ridad de la mercancía y del avión. El hecho de ser marítimo, además de almacenaje y desIATA brinda un conocimiento mayor y permite acpacho aduanal. Sus operaciones abarceder a clientes a los que antes no podías llegar o can todo el territorio nacional y diversos establecer negociaciones directas con proveedomercados internacionales, incluyendo res especializados”, indica. el Caribe, Centroamérica, Sudamérica, La directiva destaca que contar con esta Europa y Asia. Entre las mercancías que acreditación permitirá ampliar la presencia de moviliza destacan productos de la indusla compañía en mercados internacionales y tria alimentaria y del sector energético. fortalecer su posicionamiento dentro de la Como parte de su estrategia haindustria logística global. “El hecho de cia 2030, GVD Logistics continuará retener la certificación nos dará una forzando su estructura organizacional mayor penetración en el mercamediante la incorporación de personal do exterior, tanto en Latinoaespecializado y el desarrollo de nuevas mérica como en otros concapacidades operativas. “Vienen mutinentes”, agrega. chas cosas en la parte de gestión del crecimiento de la empresa, siempre enfocadas en ofrecer un mejor servicio al cliente”, afirma Ariel Gutiérrez.

ESG

CPKC, a velocidad

constante impulsando el deporte

Por Evangelina del Toro / Enviada Evangelina del Toro

hoy constituye uno de los principales pulmones urbanos de Monterrey. La simbiosis del Parque Fundidora con el feONTERREY, NL. – Los rayos rrocarril tiene su raíz en el mismo desarrollo que del sol apenas comenzaban a alcanzó este espacio industrial, en donde se conbañar el emblemático Parque taba con una amplia red interna para movilizar Fundidora cuando los colabocarbón, mineral de hierro y acero fundido entre radores de Canadian Pacific Kansas City (CPKC) los talleres y hornos. de México se dieron cita para participar en una caLa competencia contó con la participación rrera que combinó deporte, compañerismo y espíde corredores de diferentes edades ritu de equipo, reflejando el comproy niveles de experiencia, desde quiemiso de la empresa con la salud y el nes buscaban mejorar sus tiempos bienestar de sus trabajadores. personales hasta quienes tomaron Más de una década y media parte por primera vez en un evento de tradición deportiva quedó refleCPKC de México reunió deportivo. Los niños también tuviejada en la decimosexta edición de la carrera CPKC de México, donde a este número de corredores ron un espacio especial dentro de que se dieron cita en el la jornada, participando en categoempleados y sus familias participaParque Fundidora. rías diseñadas para fomentar desde ron en una jornada de activación física y convivencia. temprana edad la actividad física y Como parte del evento, se entregaron mela sana convivencia. dallas y reconocimientos, además de premiarse a Con este tipo de iniciativas, CPKC de México reafirmó su compromiso de promover estilos los tres primeros lugares de las distintas categode vida saludables, fortalecer los lazos entre sus rías, incluidos los participantes infantiles. colaboradores y generar espacios de convivencia El Parque Fundidora ofreció a los corredores que trascienden el ámbito laboral, consolidando un recorrido rodeado de amplias áreas verdes, una tradición que año con año reúne a la familia senderos arbolados y algunos de los espacios más ferroviaria en torno al deporte y la recreación. representativos de la antigua zona industrial que

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