Miguel Flores, compromiso público con visión empresarial
Su trayectoria refleja la evolución de un empresario que decidió construir su historia dentro de una industria exigente como el autotransporte
El impacto real de la reforma aduanera
Renovar o resistir
La decisión que frena al pequeño transportista
La joya que no estaba
Bitácora
Por Osiel Cruz
Puertos colapsados
Al vuelo
Por Juan A. José
Tiempos de hablar de marcas en el aerotransporte
Estrategia y Cabildeo
Por Gustavo García
Programa para la protección de la industria de vehículos pesados
BNSF redobla su apuesta por México Nuevos servicios intermodales
El gran reto de 2026
Rutas encontradas
En México, y quizá aplica a nivel global, en la industria del autotransporte de carga los microempresarios (mal llamados hombres-camión) representan el mayor volumen de la estructura empresarial. En México, los datos más recientes refieren que el 80% del sector está representado en ese grupo, de las más de 216 mil empresas registradas.
Si bien es la ruta que siguen las empresas del autotransporte, de comenzar como microempresas y consolidarse después en medianas o grandes, es cierto que las familias fundadoras enfrentan retos para la continuidad y posteriormente transitarlas hacia las siguientes generaciones.
Por ello, la trayectoria de Miguel Ángel “Mike” Flores Serna es una ruta que se identifica con ese objetivo de evolución constante, ya que, al ser la tercera generación involucrada en el autotransporte, esta actividad forma parte de su vida desde temprana edad, que le llevó incluso a emprender.
La ruta la comenzó Don Florencio Flores, “el viejón” como el propio Mike refiere de su abuelo, y posteriormente su padre continuó con el legado para enfocarse en su propia empresa, misma en la que se involucró Mike, para dar impulso a la misma y a su desarrollo constante.
El autotransporte y la logística son actividades en donde Mike Flores se fue involucrando desde temprana edad, y la vida corporativa le ha permitido tener los conocimientos para su desarrollo profesional y personal.
Son esos mismos argumentos a los que acude ahora en su carácter de funcionario y las diversas facetas que ha enfrentado en el ámbito político, pero en donde enfatiza que no deja de ser empresario y de seguir viviendo la actividad de manera constante.
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T21 es una revista mensual editada y distribuida por OUNZE MEDIACOMM SAPI DE CV, con domicilio en Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Mayo de 2026, Vol. 321, Año 27. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2022-112414072100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No. 17518. Número de ISSN: 1870-5669. Domicilio de la Publicación: Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Tel. (55) 5682 7079, e-mail: contacto@t21.com. mx, fecha de impresión: Abril de 2026. Taller de impresión: ALEPRINT OFFSET & PACKAGING. Tel. 56 1172 4928.
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Cambio de mando
Alex Theissen Long fue ratificado como presidente de la mesa directiva y Leonardo Gómez como presidente ejecutivo para el periodo 2026 – 2027.
Lizette Gracida fue nombrada vicepresidenta de Relaciones Institucionales y Comercio Exterior.
Brenda Santiago es la nueva Country Manager de la línea naviera en México.
Karen Pérez inició un nuevo puesto como gerente regional de ventas.
Federica Puliga fue anunciada como Global Head of Network Development.
Luz Adriana Rojas Lafarga inició un nuevo puesto como Lead Logistics Product Manager.
Terry Donohoe fue designado como CEO en México.
CALENDARIO
Ramiro Delgado fue anunciado como CEO de la organización.
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Materialidad, trazabilidad y legalidad: lo que la autoridad realmente quiere ver
ETYL Cali-Baja
• Tijuana – Real Inn
• https://baja.etylmx.com/
Daniel Israel García Moreno asumió el cargo de director de Expansión Comercial.
México en el radar de MSC Air Cargo
Ley Aduanera 2026, del cumplimiento a la estrategia v
La seguridad de la cadena de suministro bajo el perfil del Operador Económico Autorizado
27 al 29 Julio 8 al 11
XXVII Congreso Intermodal – AMTI
• Los Cabos – JW Marriot
• https://www.amtimexico.com/
Freight Forwarder Awards
• Hotel Barceló, CDMX
• https://forwarder-awards.com
Foro Nacional del Transporte de Mercancías - ANTP
• Hotel Paradisus
• Cancún, Q. Roo
• www.antp.org.mx/foro
Tracto Clásicos,
tradición y compromiso en tándem
Allende, Nuevo León, es conocido como la cuna del autotransporte nacional. Su esencia está impresa en diversas empresas no sólo de la región noreste, incluso a nivel nacional su tradición permea esta actividad.
Es precisamente con empresarios de la región, donde se tomó la iniciativa de fundar Tracto Clásicos de Nuevo León de Allende, que en 2021 iniciaron con caravanas de tractocamiones clásicos, en donde el impulso no sólo era mostrar a la sociedad en general vehículos que son joyas automotrices por los años modelo, pero también de la pasión que implica el autotransporte nacional, y que representan lo que hombres y mujeres forjaron en el transcurrir de los años.
La colección de Tracto Clásicos consta de más de 100 unidades en donde si bien, la mayor parte de participantes son de Allende, hoy se suman de otras regiones como Nuevo Laredo y Tampico (Tamps.). Sus caravanas han alcanzado diversas regiones como Mazatlán (Sin.), Veracruz (Ver.), Mexicali (BC), León (Gto.),
+100
Los
integrantes de este colectivo poseen más de una centena de unidades clásicas.
así como destinos en Estados Unidos como Las Vegas y Montana.
“La colección de Tracto Clásicos está compuesta por unidades modelo 1940 a 1990, aunque también se tienen unidades del 2000 y de las conmemorativas de Allende por parte de Kenworth, que se reconocen como los Tejones. El objetivo, además de mostrar los vehículos, es impulsar la profesionalización de esta actividad, la relevancia en la economía y destacar a todos los que forman parte de ella, además de que en ocasiones se participa con diversas organizaciones gubernamentales para apoyar a grupos vulnerables”, comenta Raúl Tamez, presidente de esta agrupación.
Tracto Clásicos participará con la American Truck Historical Society (ATHS) en la promoción en América Latina de los valores y las tradiciones de la asociación más relevantes de vehículos clásicos del mundo.
En la convención de la ATHS en Misuri, Estados Unidos, Tracto Clásicos además de la presencia con sus tractocamiones, mostrará la gastronomía regional del noreste del país, impulsando también este intercambio cultural.
Por Redacción T21
Integrantes de la ATHS y Tracto Clásicos reunidos en Allende, NL.
Multimodal, eficiencia sin infraestructura
El transporte de carga enfrenta una presión creciente: ser más eficiente y responder a un entorno de disrupciones constantes. En este contexto, el modelo multimodal se perfila como una alternativa para mejorar tanto la eficiencia operativa como el desempeño ambiental.
Durante el encuentro de la ANTP, especialistas coincidieron en que la resiliencia dejó de ser aspiracional para convertirse en una condición operativa ante fenómenos climáticos y bloqueos logísticos que afectan la continuidad de las cadenas.
Sin embargo, su implementación enfrenta obstáculos estructurales. La falta de infraestructura, la ubicación de terminales y los retos en zonas urbanas limitan su desarrollo, mientras que la congestión y la presión de la última milla complejizan la operación.
Aunque la integración de modos como el ferrocarril permite mejorar consumo de combustible y capacidad de carga, el potencial del multimodal sigue condicionado por la coordinación entre operación, infraestructura y política pública.
Por Karina Quintero
Visibilidad contra el riesgo
La gestión de riesgos en la logística dejó de centrarse únicamente en la reacción. Hoy, el entorno operativo -marcado por incidentes, robos y disrupciones- obliga a las empresas a anticiparse, ganar visibilidad y responder en tiempo real. En este escenario, la tecnología se vuelve un habilitador, pero no una solución automática.
Durante el 4to Encuentro de Tecnología y Movilidad Sostenible, organizado por la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), Samsara indicó que el valor no está solo en implementar herramientas, sino en su adopción efectiva y en la capacidad de convertir datos en decisiones operativas.
La integración de telemetría, cámaras con inteligencia artificial y procesos digitalizados permite detectar riesgos, reducir tiempos de respuesta y optimizar recursos clave como combustible y mantenimiento.
Además, la inteligencia artificial abre la puerta a operaciones más seguras y eficientes al automatizar procesos y fortalecer la protección de los operadores.
Por Karina Quintero
Scania pisa fuerte en Chihuahua
Scania México avanza en su estrategia de cercanía operativa en el país al inaugurar una nueva sede en Chihuahua, un movimiento enfocado en fortalecer su capacidad de servicio en una de las regiones más dinámicas para el autotransporte. La instalación, de 700 metros cuadrados, incorpora estándares de infraestructura, seguridad y conectividad para atender de forma más eficiente a sus clientes.
El complejo cuenta con tres posiciones de trabajo -dos boxes y un área especializada para componentes mayores-, lo que permitirá agilizar labores de mantenimiento y reducir tiempos de respuesta en la operación.
La nueva sede iniciará actividades con un equipo técnico integrado por seis colaboradores, con el objetivo de brindar atención más cercana y confiable a las flotas que operan en el norte del país.
Con esta apertura, la armadora no solo amplía su red en México, donde ya suma 17 sucursales y 55 puntos de servicio, sino que refuerza una tendencia clara en la industria: competir no solo en producto, sino en la calidad y cobertura del soporte postventa.
Por Redacción T21
Frases
del mes
Es muy difícil para un pequeño transportista poder hacer inversiones, empezando por permisos y licencias”
Eduardo Mendoza, director general de CM Logistics
Sobre las barreras estructurales del sector del transporte
Logística: presión sin respuesta
La logística mexicana enfrenta en 2026 una exigencia distinta: ya no basta con sostener la operación, ahora el reto es traducir esa resiliencia en competitividad. En un entorno marcado por inseguridad, sobrecostos y disrupciones constantes, el sistema logístico del país opera al límite de su capacidad, arrastrando rezagos que condicionan su desempeño frente a otros mercados.
Durante la mesa La logística mexicana en 2026: entre la resiliencia y la competitividad, realizada en el foro de la ANERPV, Osiel Cruz, director general de Grupo T21, reconoció que el sector ha logrado mantener en movimiento el comercio a pesar de los obstáculos. Sin embargo, advirtió que esa resiliencia no ha sido suficiente para reducir los costos logísticos ni para cerrar brechas frente a economías más eficientes.
A partir de ese punto, el resto de los participantes delineó un diagnóstico que, más que disperso, resultó complementario.
Luis Villatoro, presidente de la ANERPV, centró la discusión en la operación diaria, donde la saturación de infraestructura y los cuellos de botella en nodos
vez más estrechos, afectando directamente los tiempos de traslado y los costos.
En continuidad, Luis Hernández, presidente de la AMTI, trasladó esa presión al terreno industrial, al señalar que la logística dejó de ser un área de soporte para convertirse en un factor que incide en la permanencia misma de las operaciones en México, especialmente en un contexto de competencia global por atraer inversiones.
Desde otra arista, Eva Muñoz, presidenta de la Amacarga, puso el foco en la necesidad de visibilidad y capacidad de reacción, al advertir que las cadenas de suministro requieren hoy información en tiempo real para anticipar disrupciones y responder con agilidad, particularmente en la última milla, donde se concentran buena parte de las ineficiencias.
Finalmente, Fernando Con, presidente de la Amanac, cerró el diagnóstico con una lectura estructural al referirse a una “mezcla de factores” que siguen restando competitividad al país: procesos poco articulados, regulación compleja e infraestructura insuficiente que, en conjunto, elevan los costos logísticos.
No tenemos que repartirnos el pastel, podemos hacer un pastel más grande juntos”
Oscar Del Cueto, presidente de American Chamber
En alusión a la fortaleza y sinergia que genera la integración comercial en Norteamérica
El consenso fue claro: México ha demostrado capacidad para resistir, pero no ha logrado transformar su sistema logístico al ritmo que exige el entorno global. La resiliencia, que durante años fue suficiente, hoy se queda corta frente a una competencia que demanda eficiencia, coordinación y decisiones estructurales.
Por Jennifer Galindo
México regresa al radar global
México volvió al radar global de la inversión extranjera al ubicarse entre los 20 destinos más atractivos en 2026, de acuerdo con el Índice de Confianza de IED de Kearney. El país avanzó seis posiciones, del lugar 25 al 19, en un movimiento que refleja el reposicionamiento de la economía mexicana en un entorno marcado por la relocalización de cadenas productivas.
El resultado está estrechamente ligado al nearshoring, que ha colocado a México como un socio estratégico para abastecer al mercado de Norteamérica. Sin embargo, el avance no implica un terreno ganado. Persisten retos estructurales como la infraestructura, la cer-
tidumbre jurídica y la disponibilidad de talento, factores que inciden en la toma de decisiones de inversión.
Así, más que un punto de llegada, el ranking confirma una oportunidad en desarrollo: México gana atractivo, pero su consolidación dependerá de su capacidad para traducir esta inercia en condiciones sostenibles de largo plazo. Por Miroslava Callejas
Pichilingue prueba eficiencia con IA
La descarbonización del transporte marítimo comienza a tomar forma en México con pruebas concretas. En el puerto de Pichilingue, Baja California Sur, se puso en marcha un proyecto piloto que incorpora inteligencia artificial a bordo de un buque para optimizar el consumo de combustible y mejorar su desempeño operativo.
La iniciativa, impulsada por la OMI, integra un sistema capaz de monitorear en tiempo real el consumo energético, analizar el rendimiento y apoyar la planeación operativa y de mantenimiento. El objetivo es claro: reducir emisiones y hacer más eficiente la operación en un sector presionado por costos y regulaciones ambientales cada vez más estrictas.
El piloto forma parte de la segunda fase de la Red Mundial de Centros de Cooperación Tecnológica Marítima, financiada por la Unión Europea, y se perfila como un laboratorio para validar soluciones digitales replicables en otras rutas y mercados.
El mensaje es de fondo: la tecnología deja de ser promesa y se convierte en herramienta operativa. Por Redacción T21
Frases del mes
No hay razón de ser para el precio que están poniendo en el diésel muchas gasolineras”
Claudia Sheinbaum Pardo, presidente de México
Criticando los precios del diésel por encima del precio tope
ICAVE apuesta por eficiencia
Hutchison Ports ICAVE reforzó su infraestructura en el puerto de Veracruz con una inversión superior a 540 millones de pesos, enfocada en elevar su capacidad y eficiencia frente a un comercio marítimo cada vez más exigente.
El movimiento se materializa en la incorporación de una grúa de pórtico Super Post Panamax y cinco grúas RTG eléctricas, equipos diseñados para atender buques de mayor tamaño y optimizar las maniobras en muelle y patio. La apuesta busca reducir tiempos de operación, una variable crítica en la competitividad portuaria.
Una cosa es clara: la inversión sigue a la certeza y se aleja de la corrupción”
Ronald Johnson, embajador de los Estados Unidos en México
En alusión a la debilidad estructural del Estado de derecho en el país
En paralelo, la terminal introduce un componente clave: la transición energética. Las nuevas grúas eléctricas no solo mejoran el desempeño operativo, también reducen emisiones, alineándose con la estrategia global de descarbonización del grupo.
El impacto esperado se concentra en una mayor agilidad en la atención de buques y en el flujo de carga.
ICAVE responde a una tendencia más amplia: los puertos ya no compiten solo por volumen, sino por eficiencia, sostenibilidad y capacidad de adaptación.
Por Redacción T21
Tecomar: visión antes que puerto
La historia de Tecomar no se limita a un relato empresarial: expone el origen de una transformación logística que México tardaría años en consolidar. Durante la presentación del libro “Tecomar”, de Carlos Viveros, se reconstruyó cómo, en los años 70, el puerto de Tuxpan era un espacio sin infraestructura, pero con un potencial estratégico que pocos lograron dimensionar.
En ese contexto, la apuesta de Viveros rompió con la lógica de su tiempo. No solo implicó emprender en condiciones adversas, sino articular un modelo logístico que integraba transporte marítimo y terrestre bajo una incipiente contenerización, cuando el país apenas comenzaba a entender estos conceptos.
La narrativa también expone el peso de los obstáculos institucionales. El propio Viveros lo resumió como un proceso complejo, marcado por negociaciones y resistencias en un entorno donde “no había muelle, no había nada”.
Aun así, los resultados confirmaron la viabilidad de la visión: Tecomar logró posicionar a Tuxpan como un nodo relevante en el manejo de contenedores hacia finales de los años 80.
Por Enrique Duarte
Confianza en transporte y logística da vuelta en “U”
Por T21 Business Intelligence GrupoT21
El Índice de Confianza del Transporte y la Logística (ICTYL) volvió a terreno negativo en el primer trimestre del 2026 (1T26), manifestando la incertidumbre que se observa en esta industria. Este comportamiento se da luego de que en el 4T25 había logrado recuperar incluso por arriba de los 80 puntos.
Con base en el reporte del ICTYL del 1T26, el índice de confianza se ubicó en 75.1 puntos, el segundo peor registro desde el tercer trimestre del 2020, año en el que se enfrentó la pandemia de COVID-19.
El ICTYL es el único indicador de confianza en la industria del transporte y la logística, que es desarrollado por T21 Business Intelligence, con el objetivo de monitorear el ritmo que se sigue en este importante sector económico, por lo cual se consulta a más de 140 directivos y empresarios vinculados con la prestación de servicios logísticos y de transporte, así como de usuarios de estos medios.
En cuanto al optimismo de la confianza empresarial, este se ubicó por debajo de cero, al registrar un nivel de -5.70. En este registro, todos los valores por arriba de cero dan niveles de optimismo.
Al preguntarle a los participantes sobre cómo valora el ritmo del negocio en el 1T26, el 65.4% refirió que fue “desfavorable”. En tanto, la perspectiva para el 2T26, el 61.5% de los participantes lo ubica como “favorable”.
Tomando en cuenta la época del año en que nos encontramos, ¿cómo valoraría la marcha del negocio en su compañia durante el periodo señalado?
En el trimestre que acaba de terminar ene-mar 2026
En el trimestre que esta por comenzar abr-jun 2026
Para el trimestre que acaba de cerrar (ene-mar) en comparación con el mismo periodo del año pasado, ¿cómo se comportó su facturación?
Creció mas de 15%
Creció entre 10% y 15%
Creció entre 5% y 10%
Creció menos de 5%
creció o se mantuvo
El nivel de facturación es otro de los factores que destacan el ritmo de la industria. Al preguntarles a los integrantes del ICTYL cómo se comportó el nivel de facturación en el 1T26 respecto al 1T25, el 46.2% de los encuestados refirió que decreció.
Es de resaltar que en esa misma pregunta, 19.2% comentó que su actividad de facturación creció entre 5 y 10 por ciento. Al considerar todas las respuesta de crecimiento, se identifica que el 30.8% de los participantes crecieron su facturación de 5% a más de 15%, de acuerdo con el ICTYL.
Índice de Confianza del Transporte y la Logística (ICTYL)
Fuente: T21 Business Intelligence
El chiste se cuenta solo...
No podemos tachar de ingenuo a Ildefonso Guajardo, ex secretario de Economía, sino más bien de desinformado o inocente. En un reciente foro hablaba de la certeza en inversiones y cómo algunos de los capitales que apuestan por México tienen un horizonte más de medio y largo plazos. Y trajo a la charla su plática con el desarrollador inmobiliario de la planta de Volvo Trucks en Ciénega de Flores, Nuevo León, donde el otrora funcionario federal le cuestionaba si no le preocupaba que la administración Trump influyera en el desarrollo de la planta, y la respuesta del propietario de los terrenos fue: “Este tipo de empresas como Volvo no es tan fácil que se vayan del país”. Lo que les faltó fue el contexto de que más bien la marca está regresando, luego de haber dejado a la deriva a sus clientes en 2020, pero ahora retornó con una planta.
La llave que nadie sabe usar...
Prometer digitalización en la Dirección General de Autotransporte Federal suena bien… hasta que nadie sabe cómo funciona. A semanas de que entre en operación el mecanismo de digitalización de la llamada “llave” para trámites en el autotransporte, lo único claro es la incertidumbre. No hay lineamientos, no hay capacitación y, peor aún, no hay certeza de cómo se va a operar en campo. El antecedente no ayuda: en entidades donde ya se intentó implementar ni siquiera ha logrado vincular a los usuarios. Aun así, el cambio avanza. En el papel es modernización. En la práctica podría convertirse en otro filtro… o en otra puerta. Porque en un sistema donde el problema no es tecnológico, sino operativo, la pregunta no es qué tan digital será el proceso… sino en manos de quién van a quedar las respuestas.
Placas que desaparecen, trámites que aparecen En la Dirección General de Autotransporte Federal hay trámites que no avanzan… y otros avances que simplemente retroceden o se estancan. Versiones dentro del sector apuntan a un problema que ya no es nuevo, pero sí cada vez más visible: placas que “se entregan” sin llegar, permisos que se duplican en cobros y procesos que solo se destraban cuando alguien interviene. A eso se suma una lógica que empieza a repetirse: mientras algunos expedientes se resuelven con rapidez, otros quedan en espera indefinida. No por carga de trabajo sino por “prioridades” que no siempre quedan claras. El costo no es menor. Hay quienes hablan de pagos extraoficiales para liberar trámites o quitar bloqueos que, en teoría, no deberían existir. Y mientras eso ocurre, la narrativa oficial insiste en que no hay rezagos. El problema ya no es si hay fallas y corrupción… sino qué tan normalizadas se han vuelto estas prácticas.
Las dos rutas del discurso
Resulta inverosímil, por decir lo menos, escuchar los discursos de representantes de gobierno, sea hablando de la seguridad en las carreteras, la disminución de trámites para el autotransporte o los funcionarios que tienen que defender lo indefendible como la operación del Interoceánico o el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles, presentándolo como la gran obra logística. El tema es que, eventos van y vienen y los discursos de los representantes del gobierno son los mismos, resultan ser administradores de los grandes proyectos y tener las mejores soluciones; pero en la realidad, la logística en nuestro país sigue como los cangrejos, pierde y pierde competitividad de acuerdo con los rankings internacionales, y los actores privados lo confirman: la inseguridad en carreteras crece, la infraestructura portuaria, aérea, aduanal y carretera es mala y está rebasada por el rezago acumulado en la inversión pública. Dos caras de una misma moneda.
Miguel Flores, compromiso público con visión empresarial
En un estado como Nuevo León, donde la industria no se detiene, las exportaciones marcan el ritmo económico y miles de unidades recorren diariamente las carreteras para mover la producción nacional, entender al autotransporte no es un lujo, es una necesidad.
La historia del actual Secretario General de Gobierno del Estado de Nuevo León, Miguel Ángel Flores Serna, se forjó entre carreteras, rutas y logística. Hoy, esa experiencia empresarial se traduce en decisiones estratégicas para fortalecer la inversión, la seguridad y el liderazgo industrial de la entidad.
“Es muy importante trabajar de la mano gobierno e iniciativa privada, porque cuando el sector productivo y el público caminamos hacia el mismo rumbo suceden grandes cosas”, expresa.
Para Flores Serna, los transportistas no son espectadores del desarrollo, sino protagonistas directos de la economía nacional. “Los transportistas son el motor que impulsa la economía de México y es muy importante estar muy coordinados y en comunicación”, señala.
La trayectoria de Mike Flores, como es conocido en Nuevo León, está ligada a una tradición empresarial profundamente vinculada al autotransporte. El origen de ese legado se remonta a su abuelo, don Florencio Flores Aguirre, quien sentó las bases de una empresa que se convirtió en referente del sector.
Posteriormente, su padre, Miguel Ángel Flores Garza, dio continuidad y expansión a esa visión, consolidando una segunda generación marcada por el crecimiento, la modernización y la solidez logística.
En un entorno donde pocas empresas familiares logran trascender en el tiempo, la historia de la familia Flores representa disciplina, capacidad de adaptación y liderazgo estratégico.
Sin embargo, su historia no se limita a continuar un legado. Miguel Ángel Flores Serna decidió construir el suyo. Desde joven participó activamente en la operación del negocio y posteriormente impulsó proyectos propios, al tiempo que asumió responsabilidades estratégicas en áreas como finanzas, administración y crecimiento corporativo.
Esa combinación entre conocimiento operativo y visión financiera le dio un perfil poco común: entiende tanto la carretera como la toma de decisiones.
“Mi formación está vinculada e impulsada por las raíces familiares en el autotransporte. Si bien me tocó participar en la empresa familiar desde temprana edad, también construí mi propio camino”, explica.
En una industria donde los márgenes se definen por eficien -
cia, combustible, tiempos de entrega, mantenimiento y seguridad, aprender desde la práctica genera una capacidad de análisis distinta. Mike Flores entiende los costos de una ruta detenida, el impacto de una carretera insegura y el valor de una logística eficiente para atraer inversiones.
“Desde niño aprendí que el transporte conecta al país, impulsa la economía y genera oportunidades”, sostiene.
Su paso del mundo empresarial al gobierno no significó abandonar esa visión productiva, sino trasladarla a la administración pública. Como Secretario General de Gobierno ha impulsado una agenda orientada a fortalecer las condiciones que hacen competitivo a Nuevo León: gobernabilidad, atracción de inversiones, coordinación institucional y seguridad.
Uno de los principales objetivos del gobierno estatal ha sido consolidar a Nuevo León como destino de las empresas más importantes del mundo. Cada inversión que llega a la entidad genera empleo, cadenas de valor y una mayor demanda de servicios logísticos.
“A mí me corre diésel por las venas porque también soy transportista, y desde el gobierno del estado el mensaje es muy claro y contundente: nosotros vamos a seguir trabajando todos los días para continuar creando oportunidades para que vengan a Nuevo León las mejores y más importantes empresas del mundo”, afirma.
Además, deja claro que el sector cuenta con un aliado dentro de la administración estatal. “Quiero decirles a todos los transportistas que en mí cuentan con un aliado, por eso los invito a
seguir trabajando para que Nuevo León continúe siendo un referente nacional logístico”, añade.
Si algo conoce el sector transportista es que no puede existir competitividad sin seguridad. Una carretera insegura eleva costos, retrasa entregas, reduce productividad y frena inversiones. Por ello, otro de los ejes prioritarios en la visión de Flores Serna ha sido fortalecer la seguridad en rutas estratégicas del estado.
Nuevo León se ha consolidado como referente nacional en materia de seguridad, pero para el funcionario estatal ese liderazgo debe mantenerse con trabajo permanente y comunicación directa con quienes recorren diariamente las carreteras.
“Una de nuestras prioridades es generar nuevas rutas y lo más importante es que esas rutas estén seguras para que ustedes, los transportistas, quienes son nuestros ojos en la carretera, estén y se sientan seguros en ellas”, destaca.
Asimismo, llama a mantener la coordinación entre autoridades y operadores para conservar los avances logrados. “Aunque hoy Nuevo León es un referente nacional en seguridad, es importante seguir trabajando y seguir coordinados”, señala.
La visión parte de algo elemental: nadie conoce mejor las rutas que quienes las recorren todos los días. Por eso, la coordinación entre autoridades y transportistas se vuelve clave para detectar riesgos, mejorar infraestructura y responder con rapidez.
El crecimiento industrial de Nuevo León exige perfiles capaces de dialogar con empresarios, entender mercados
globales y tomar decisiones con rapidez. Mike Flores encarna ese modelo: un funcionario con experiencia privada, conocimiento logístico y capacidad política.
En Nuevo León, donde la industria avanza al ritmo de su capacidad logística, Mike Flores representa una nueva generación de servidores públicos: perfiles que conocen cómo se mueve la economía y trabajan para crear las condiciones que la hagan crecer.
"S Puertos colapsados
Por Osiel Cruz Pacheco
ocruz@t21.com.mx
El autor es Director General de Grupo T21
Sígueme en @CruzOsiel
i la decisión estuviera en mí, sacaría todos nuestros camiones de los puertos y me los llevaría a otros mercados más eficientes, con mayor rentabilidad”, lo dijo así de claro, sin ambages, el gerente general de una transportista.
Su limitante para pasar a la acción: “La política del grupo de participar y dar servicio en todos los mercados”.
Esa es la realidad de nuestros puertos. El cúmulo de ineficiencias que se suman desde la insuficiente infraestructura de nuestros puertos, los procesos tortuosos para cruzar aduana, los horarios limitados de operaciones, carreteras rebasadas para la densidad del tráfico existente, accidentes por cansancio acumulado de operadores desgastados con las largas esperas crean una combinación de condiciones infrahumanas de operación, y de costos exógenos para el autotransporte y el usuario, que incrementan la factura logística sin agregar valor.
Ese es el contexto en el que operan todos los días nuestros puertos marítimos en su conectividad con el autotransporte. Hacia el frente de mar y en la operación con las líneas navieras, existen otros bemoles. Pero esa es otra historia.
Caminar en sentido contrario es encarecer el comercio global, afectar al consumidor final y mantener viejos sistemas de trabajo.
Esta vez sólo hablaremos del viacrucis del autotransporte. En el Índice de Tiempos Promedio del Autotransporte en Puertos (ITPAP) que realiza T21 , con
el apoyo de empresas de gps y compañías autotransportistas, los tiempos muertos promedio de los últimos años han venido a más.
De cinco horas en promedio para desaduanizar un contenedor en 2021, en los cuatro principales puertos del país (Altamira, Lázaro Cárdenas, Manzanillo y Veracruz), los tiempos se han disparado hasta poco más de ocho horas el año pasado, con picos de hasta 18 horas. Invertir este tiempo por parte de las unidades de transporte y de los operadores, significa altos costos de uso de equipos y de talento sin productividad. Son recursos del país que están siendo subutilizados, en momentos donde la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) calcula en 90 mil el déficit de operadores del autotransporte.
“En puertos como Savannah, Georgia, en un día podemos hacer cinco a seis vueltas. Aquí si bien nos va, nos da para una operación al día”, externó Jorge Casares , presidente de Trayecto, en su pasado foro interno con clientes en el mes de marzo.
Pero las acciones principales para cambiar la realidad, y que debieran venir de parte de las autoridades, parecen no moverse. Una estadística de la propia Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM), al 2024, revela que sólo el 10% de los casos que son revisados, es decir, que en alguna aduana salen con rojos para inspeccionar, han resultado contener algún tipo de mercancía ilícita o contrabando. Si la probabilidad se mantuvo dentro de los mismos promedios entre 2022-2024,
entonces qué justifica seguir haciendo exactamente lo mismo sin la aplicación de la inteligencia para descartar aquellos embarques de propietarios que son certificados como Operador Económico Autorizado (OEA), y cuyo historial ha sido impoluto al paso de los años.
Para esos casos, aplicar la aleatoriedad podría ser suficientemente efectivo sin distraer mayores recursos y rezagar al resto de los embarques apostados en las filas de nuestras aduanas. O, ¿para qué otra cosa puede ser de utilidad la estadística y la analítica de riesgos?
El tema de la facilitación aduanera, promovido desde la Organización Mundial de Aduanas (OMA), tiene ese propósito. Analizar previamente la integridad de las empresas bajo certificaciones como la OEA,
CTPAT y BASC tiene por objeto incrementar el nivel de responsabilidad de los actores privados participantes del comercio internacional, y simplificar y agilizar las operaciones de comercio exterior mediante mecanismos de autorregulación.
Caminar en sentido contrario es encarecer el comercio global, afectar al consumidor final y mantener viejos sistemas de trabajo, pobremente efectivos y que generan costos a la cadena de suministros restando competitividad. Hasta que exista la conciencia de la autoridad de invertir en más desarrollo tecnológico y apostar más por la analítica de datos repetitivos o no en el comercio exterior, podremos contar con procesos más ágiles y eficientes en nuestros puertos que privilegien la productividad. Ojalá y no sea demasiado tarde.
E Tiempos de hablar de marcas en el aerotransporte
Por Juan Antonio José
El autor es académico aeronáutico
l evento futbolístico mundial que en este 2026 tiene a México como a una de sus tres sedes (Canadá y Estados Unidos son las otras), me hace reflexionar nuevamente sobre un tema apasionante que, por cierto, ya he tratado con anterioridad en los espacios editoriales del Grupo T21, me refiero al valor de una marca, la cual, no se necesita ser experto en mercadotecnia para comprender es uno de los principales activos en todas las empresas, incluyendo las de aerotransporte, industria en la que el prestigio de la marca sobra relevancia en especial al hablar de temas de seguridad y calidad en el servicio. Las empresas protegen sus marcas y logotipos con fiereza ante un mal uso por parte de terceros.
La reputación de una marca, nos dice la literatura, es la percepción que de manera colectiva y no siempre subjetiva el público tiene sobre una empresa basada en sus experiencias pasadas, interacciones actuales y expectativas. Se construye a través de la confianza, la credibilidad y la coherencia, impulsando la creación tanto de clientes promotores como detractores, impactando en sus resultados financieros y por ende en la viabilidad de la empresa propietaria.
El problema (...) surge cuando el servicio que se presta no corresponde a las expectativas
Eventos como el Mundial de Fútbol, las carreras de autos de Fórmula 1, los Juegos Olímpicos y los grandes conciertos musicales nos recuerdan frecuente e intensamente la importancia que tienen las marcas en su éxito. En materia
de aerotransporte tenemos el caso de Viva que decidió convertirse en la Aerolínea Oficial de la Selección Nacional de México, seguramente mediando una fuerte cantidad de dinero. La original Mexicana de Aviación ostentaba patrocinios de equipos como las Chivas de Guadalajara y viceversa.
El problema con las marcas, los patrocinios y otras inversiones para promoverse surge cuando el servicio que se presta no corresponde a las expectativas que se generan en los clientes, terminando por decepcionarlos.
Hay por ahí una herramienta que me gusta mucho que se llama “Net Promoter Score”, métrica clave en la mercadotecnia que mide la lealtad y satisfacción del cliente al evaluar la probabilidad de que recomiende una empresa, producto o servicio, empleando una escala 0 al 10, restando el porcentaje de detractores (0-6) al de promotores (9-10), resultando en un índice de -100 a 100.
Nada bueno está haciendo una organización por su marca, por más que la promocione, si su "score" de promotores es bajo, tal y como considero es el caso de algunas aerolíneas y aeropuertos actuales, que más allá del discurso, en la práctica descuidan la opinión de sus clientes, caso en mi opinión de muchas prestadoras de servicios que operan bajo el modelo de alta eficiencia operativa, común y coloquialmente llamado “Low Cost”.
Tan protectoras de su reputación deberían ser las propietarias de las marcas como son de que nadie las infrinja, por ejemplo.
S Programa para la protección de la industria de vehículos pesados
in querer ser “aguafiestas”, creo y quiero una industria del autotransporte fuerte, eficiente y profesional, por ello me preocupa que el reciente “Programa de atención inmediata para la protección de la industria de vehículos pesados”, anunciado en días pasados con la presencia de la presidenta de México, Claudia Sheinbaum Pardo, se haya quedado tan corto. Analizaré cada uno de sus capítulos:
1. Incentivos fiscales del Plan México: La deducción inmediata no es nueva, históricamente ha existido y la pueden hacer todas aquellas empresas que pagan impuestos y por lo tanto tienen de dónde deducir, por lo general son estas las que mayormente pueden aprovechar dicha facilidad, NO el hombre-camión o pequeño empresario quienes en su amplia mayoría como sucede en un poco más del 50% de la economía general, no pagan impuestos.
2. Reactivación del esquema de garantías SICT-NAFIN: También este programa no es nuevo, sin embargo, los hombres-camión y pequeños transportistas no lo han aprovechado por el mismo modelo de negocios que manejan (vehículos usados con alto promedio de antigüedad y economía informal). Algunos transportistas medianos pueden acceder a este esquema. Los grandes transportistas no lo necesitan.
3. Norma Oficial Mexicana sobre dispositivos de seguridad para vehículos nuevos: La amplia mayoría de fabricantes de vehículos de autotransporte, cuya tecnología tiene como origen América del Norte, Europa e inclusive Asia, cumplen por demás con todos los dispositivos de seguridad, sería importante que dicha NOM la dirigieran a los vehículos usados en circulación.
4. Actualización de los precios estimados para vehículos usados: Me parece de lo poco rescatable del programa, si en la
realidad la autoridad persiguiera a los evasores fiscales que importan no una o dos unidades usadas, sino a los que lo hacen en volúmenes importante, creo que no resistirían la primera auditoría del SAT. ¿Qué hacer entonces? Creo que el autotransporte, por cuestiones de seguridad vial y de emisiones contaminantes, debería de cumplir estrictamente con las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que regulan fundamentalmente a los vehículos en circulación, la NOM-012 de pesos y dimensiones, la NOM-068 de condiciones físico mecánicas y de seguridad, así como la NOM-045 de emisiones contaminantes; de aplicarse como el texto de dichas normas indica, dejaría afuera a muchos vehículos que hoy por hoy son peligrosos y altamente contaminantes en carreteras y ciudades.
La autoridad, con la industria, las cámaras y asociaciones, puede encontrar mecanismo que premien la formalidad y el cumplimiento de la ley; y sí, creo que es difícil, en un país donde el cumplimiento de la ley está lejos de ser realidad, sin embargo, no debemos cejar en el empeño, nuestro país y los mexicanos lo queremos y lo merecemos.
Por Gustavo García
Con más de 45 años de trayectoria, es un especialista en temas de la industria del transporte. gustavoalonsogarcia@gmail.com
@GustavoAGG1953
De aplicarse como el texto de dichas normas indica, dejaría afuera a muchos vehículos.
Renovar o resistir: la decisión que frena al pequeño transportista
Por Karina Quintero
Greily Karina Quintero
Aunque el gobierno impulsa un paquete para modernizar la flota, micro y pequeñas empresas enfrentan un dilema operativo.
El camión ya cumplió su ciclo, pero sigue en carretera. No porque no haya opciones para cambiarlo, sino porque detenerlo (aunque sea para sustituirlo) implica un riesgo mayor.
En el autotransporte, sacar una unidad de operación no es solo una decisión técnica, es un movimiento que puede afectar toda la cadena: ingresos, clientes y continuidad del servicio.
Ahí es donde la renovación deja de ser una meta y se convierte en un cálculo.
Para las micro y pequeñas empresas, ese cálculo rara vez cierra. No es
falta de intención, es falta de margen. “No es que no queramos renovar, todos quisiéramos traer unidades nuevas”, explica Wendy Cano, gerente administrativo y de Logística de Transportes Calesa, pequeña empresa familiar.
El problema, agrega, está en sostenerlo: pagar hoy la operación mientras los ingresos siguen llegando a destiempo.
Renovar, sí, pero no a cualquier costo
Mientras los transportistas cubren de inmediato diésel, casetas, mantenimiento y operadores, los pagos por sus servicios pueden tardar hasta 120 días en llegar. En ese escenario, asumir un crédito deja de ser una solución y se convierte en un riesgo. A esto se suman los tiempos operativos: “no es solo comprar el camión”, advierte Eduardo Mendoza, director general de CM Logistics, al señalar que trámites como permisos, placas o puesta en circulación pueden tardar hasta cuatro meses.
El acceso al financiamiento tampoco juega a favor. Para muchas pequeñas y medianas empresas (pymes) cumplir con los requisitos de crédito simplemente no es opción.
El resultado se refleja en la flota: con una edad promedio de 20.38 años, el parque vehicular del autotransporte en México no solo envejece, sino que lo hace más rápido de lo que logra renovarse.
A esta presión estructural se suma la composición del propio sector. De acuerdo con cifras de la Dirección General de Autotransporte Federal (DGAF), de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT), las micro y pequeñas empresas concentran la mayor parte de la operación: en conjunto, representan más de 218 mil unidades económicas y superan el 50% del parque vehicular. Esto implica que cualquier estrategia de renovación pasa necesariamente por su viabilidad financiera y operativa.
Ricardo Torres, director de THR Transportes, lo describe desde otra arista: la caída en la demanda. Durante 2025, los requerimientos de sus clientes se redujeron hasta en 25%, por lo que la prioridad dejó de enfocarse en el crecimiento y se convirtió en sostener la operación.
En este sentido y con el fin de combatir el envejecimiento de la flota. El Gobierno federal presentó recientemente un programa orientado a la renovación
del parque vehicular, que contempla incentivos fiscales, garantías por 250 millones de pesos y ajustes regulatorios para facilitar la renovación de flota.
Sin embargo, en el sector la lectura es más cauta: su alcance y aplicación aún generan dudas. Para las pymes, todo depende de las condiciones. “Puede ser una oportunidad, pero solo si las tasas son competitivas y el acceso es viable”, advierte Wendy Cano; de lo contrario, la operación seguirá bajo los mismos esquemas.
¿Arrendamiento como solución?
En paralelo, el sector ha encontrado alternativas. El arrendamiento financiero se ha convertido en una vía recurrente para renovar sin comprometer liquidez, bajo una lógica clara: evitar inmovilizar capital en activos que se deprecian, explica Leonardo Gómez, presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP).
Sin embargo, el entorno sigue presionando. La inseguridad, por ejemplo, cambia la ecuación: para algunas empresas, el reto no es renovar, sino repo -
ner unidades robadas. Solo en 2025 se registraron alrededor de 10 mil robos al autotransporte, de acuerdo con reportes de empresas de rastreo como Samsara.
A ello se suma la presión del mercado. Por cada 100 vehículos nuevos, ingresan más de 60 usados al país, según la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), una dinámica que no solo frena la renovación, sino que compite directamente con quienes buscan modernizar su flota.
En este contexto, la renovación empieza a plantearse como un proceso gradual. “Para un hombre camión, pasar de una o dos unidades a un vehículo nuevo es un brinco muy alto”, explica Alex Theissen, presidente de la mesa directiva de la ANTP, al señalar la necesidad de fortalecer un mercado secundario que permita acceder a unidades seminuevas como primer paso.
Sin embargo, el acceso al financiamiento sigue siendo una barrera. Para muchas pymes, cumplir con los requisitos de crédito simplemente no es opción. El resultado se refleja en carretera: el parque vehicular en México envejece sin que las condiciones para renovarlo avancen al mismo ritmo.
Vehículos motrices por año modelo
Fuente:
En
Fruehauf y el año donde crecer no era lo lógico
un año adverso, la cercanía con el cliente y el respaldo operativo inclinaron la balanza.
No era el mejor momento para apostar por crecer. El mercado de remolques venía de un entorno contraído, un 2025 marcado por decisiones más cautelosas y operaciones ajustadas. Aun así, Fruehauf optó por no esperar a que las condiciones cambiaran, sino por moverse primero.
La apuesta fue estar más cerca del cliente, reforzar la posventa y respaldar cada unidad con financiamiento. Una estrategia que, más que reaccionar al mercado, buscó adelantarse a él.
Detrás de ese movimiento hay una forma particular de entender el negocio… “Diseñados para durar”, no es solo un lema, es la forma en que la compañía entiende su lugar en la industria.
Detrás de cada unidad hay tiempo, relaciones y decisiones que buscan permanecer, así lo narra Rodrigo Arcos, director comercial de Fruehauf, quien refiere que la durabilidad no se agota en el producto; también se teje en la confianza, esa que, en el autotransporte, sostiene tanto como la propia capacidad instalada.
Los resultados comenzaron a tomar forma. En cajas secas, el terreno se amplió de manera significativa: de una participación cercana al 24% en 2024 a 34% en 2025, con una distancia clara frente al resto del mercado, donde el segundo lugar ronda el 14%. En el total de remolques, la compañía también se colocó al frente, con 10.81% de participación.
Detrás de ese avance no hubo una sola palanca, sino una estructura que terminó por alinearse. La posventa
Rodrigo Arcos, director comercial de Fruehauf
dejó de ser un complemento para convertirse en un eje, respaldada por una red de servicio, disponibilidad de refacciones y una financiera propia que permitió mantener el ritmo en un entorno donde invertir no siempre era sencillo.
“2025 fue un año complejo, con un mercado muy contraído, pero fortalecimos la cercanía con los clientes, la posventa y el financiamiento”, explica Arcos.
Con el crecimiento vino también la necesidad de ordenar la operación. La estructura comercial comenzó a dividirse por regiones, pero también por tipo de producto. La lógica: no todos los clientes operan igual, ni todos los segmentos crecen al mismo ritmo.
Ahí aparece el siguiente movimiento. Más allá de las cajas secas (donde ya marcan el paso) la compañía busca empujar con mayor fuerza las unidades especiales, que incluyen plataformas, tolvas y portacontenedores, ampliando su alcance hacia distintos tipos de carga.
En paralelo, el desarrollo de producto sigue su curso. La evolución hacia una nueva generación de cajas secas, prevista para agosto de 2026, forma parte de una estrategia que busca sostener el crecimiento, no solo reaccionar a él.
Porque si algo deja claro este momento, reconoce Arcos, es que el liderazgo no es definitivo; incluso con cifras preliminares de 2026 que apuntan a una participación cercana al 40% en cajas secas, el reto está en sostenerlo.
“No podemos dormirnos en nuestros laureles. Lo que funcionó el año pasado no necesariamente va a funcionar este año”, anticipa.
No es una lógica nueva. Con más de 50 años de presencia en México, la compañía ha construido su trayectoria sobre esa misma idea: adaptarse sin perder consistencia, en un sector donde las condiciones cambian, pero la exigencia se mantiene.
En ese equilibrio entre crecimiento y disciplina operativa, la compañía perfila su siguiente etapa: no solo mantenerse al frente, sino hacerlo con una base más sólida, en un mercado donde cada decisión cuenta y donde avanzar, como en 2025, no siempre es lo esperado.
Fletes RGC, Camino destacado en tecnología e innovación
Por Redacción T21
@GrupoT21
En un entorno cada vez más competitivo y desafiante para el autotransporte de carga en México, Fletes RGC (integrante del Top 100 del Autotransporte®) ha consolidado una estrategia basada en la innovación logística, el uso intensivo de tecnología y el fortalecimiento de la seguridad vial y patrimonial, factores que hoy se traducen en mayor eficiencia operativa, reducción de costos y un mejor nivel de servicio para sus clientes. El impulso de Fletes RGC en acciones orientadas a optimizar sus procesos internos y la relación con sus clientes, es una tarea constante, por lo cual se han obtenido resultados medibles frente a 2024. “Uno de los ejes principales ha sido el rediseño de sus operaciones logísticas, con un enfoque integral que fortaleció la coordinación entre las áreas involucradas en la cadena de servicio, desde la asignación del
viaje hasta la entrega final”, expuso Kevin Salazar, gerente de Operaciones de Fletes RGC. Los resultados de esta forma de trabajo se manifiestan en eficiencias operativas y reducción de costos logísticos asociados, lo cual se traduce en una mejora significativa en la satisfacción del cliente, particularmente en tiempos de entrega y calidad en la atención.
A través de tecnologías colaborativas y esquemas de gestión compartida, Fletes RGC ha impulsado una mayor visibilidad y control de las operaciones, disminuyendo desperdicios y costos. El uso permanente de KPI, así como reuniones de evaluación semanales y mensuales, permite realizar ajustes proactivos que robustecen el nivel de servicio.
En un contexto donde la inseguridad en carreteras continúa siendo uno de los principales retos del sector, Fletes RGC reforzó su estrategia de seguridad patrimonial mediante la integración de telemetría avanzada y cámaras con inteligencia artificial con Samsara.
“Estos sistemas permiten monitorear en tiempo real el comportamiento del conductor, detectar fatiga, distracciones o uso del celular, así como generar alertas ante paradas no autorizadas, pérdida de señal o posibles inhibidores (jammers), lo que activa de inmediato los protocolos de prevención de robo”, precisó Salazar.
Operadores logísticos: arquitectos de la competitividad
Por Jennifer Galindo
Jennifer Galindo
México ya no solo compite por costos o ubicación: compite por la eficiencia y resiliencia de sus cadenas de suministro. En medio del auge del nearshoring y la presión de mercados cada vez más exigentes, la logística dejó de ser un eslabón operativo para convertirse en un factor decisivo de competitividad.
Ante este escenario, la agenda de la AOLM bajo su nueva presidencia estará centrada en tres ejes: impulsar la competitividad del sector, fomentar la profesionalización e innovación, y fortalecer la colaboración entre empresas, industria y autoridades.
Uno de los objetivos clave será consolidar la representación del sector logístico en México, posicionándolo como un actor estratégico en la toma de decisiones.
El diagnóstico es que los operadores logísticos enfrentan retos complejos que van desde la falta de infraestructura y problemas de seguridad, hasta la volatilidad del mercado, cambios regulatorios y una brecha tecnológica relevante.
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Para Sergio Morales, presidente de la Asociación de Operadores Logísticos de México (AOLM), el país no solo enfrenta mayores niveles de complejidad operativa, sino también una oportunidad histórica para consolidarse como un nodo clave en el comercio global.
que suman sus empresas asociadas en México.
“En un México que se consolida como hub logístico global, nuestra responsabilidad es clara: ser el socio estratégico que impulsa la competitividad, garantizando operaciones más ágiles, seguras y tecnológicamente preparadas para el futuro. Esa, en esencia, es la misión que asumimos cada día”, explica en entrevista.
A esto se suma el efecto del nearshoring, que ha colocado a México en una posición estratégica dentro de los flujos internacionales.
En este contexto, el rol del operador logístico ha evolucionado de forma sustancial. Ya no se trata únicamente de ejecutar procesos, sino de habilitar la competitividad de las empresas. Desde sectores altamente regulados como el farmacéutico, hasta industrias como la automotriz, retail o e-commerce, la logística se ha convertido en un factor crítico para garantizar continuidad operativa, eficiencia y cumplimiento normativo.
Morales lo resume con claridad: el operador logístico moderno diseña arquitecturas integrales de supply chain , integra tecnología, genera economías de escala y transforma la complejidad en eficiencia.
Sin embargo, el otro lado de la ecuación es igual de contundente. El crecimiento del e-commerce global, la relocalización de cadenas productivas y la digitalización abren una ventana de oportunidad sin precedentes.
Para Morales, el futuro del sector dependerá de la capacidad de adaptación e inversión. Aquellas empresas que apuesten por tecnología, cumplimiento normativo, talento especializado, infraestructura y modelos colaborativos no solo resistirán el cambio, sino que marcarán el rumbo de la logística en México durante la próxima década.
Sergio Morales, presidente de AOLM
Comercio exterior bajo lupa: el
impacto real de la reforma aduanera
Por Jennifer Galindo Hernández
Jennifer Galindo
La reforma a la Ley Aduanera no solo endureció la operación, convirtió al agente aduanal en el nuevo filtro de cumplimiento, elevando costos, frenando flujos y reconfigurando el equilibrio del comercio exterior en México.
Acinco meses de la entrada en vigor de la reforma a la Ley Aduanera, el comercio exterior en México atraviesa un proceso de ajuste profundo. La operación se ha vuelto más lenta, más costosa y, sobre todo, más estricta, pero también más precisa, coinciden especialistas.
Para Magaly Cavazos, agente aduanal y vicepresidenta de la Asociación de Agentes Aduanales de Aduanas Metropolitanas (AAADAM), el cambio ha sido estructural: “ya no se puede operar como en 2025; es una nueva forma de entender la aduana”.
Más allá de los ajustes operativos, la reforma implica un cambio de fondo en el modelo de comercio exterior. De acuerdo con lo expuesto en una conferencia del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Comercio Exterior (IMECE), el nuevo marco normativo ha trasladado una carga significativa hacia el agente aduanal, quien sin ser autoridad ni propietario de la mercancía se ha convertido en el eje de la verificación del cumplimiento.
Este giro ha sido respaldado por actores del sector. Felipe Miguel González Jaimes, ex presidente de la Confederación Latinoamericana de Agentes Aduanales (CLAA), advirtió que la figura del agente aduanal ha dejado de limitarse al despacho para asumir funciones cercanas a una verificación integral del contribuyente. “Hoy es: agente aduanal, conoce a tu importador”, resumió.
El verdadero impacto
Uno de los principales efectos ha sido el endurecimiento de los procesos. La eliminación de márgenes de interpretación y la ampliación de responsabilidades han obligado a toda la cadena a elevar sus estándares.
Hoy, ninguna operación puede avanzar sin un expediente completo. “Se volvió una línea muy clara: no hay luz verde si no está todo el expediente listo”, explica Cavazos. Esto incluye desde documentación técnica hasta evidencia física de las operaciones, lo que ha obligado a realizar visitas a clientes y a fortalecer áreas de cumplimiento.
En este sentido, las Reglas Generales de Comercio Exterior han formalizado esta exigencia al obligar a validar desde la capacidad operativa del cliente hasta su situación fiscal. En los hechos, la revisión del riesgo se trasladó al inicio de la cadena.
Durante los primeros meses de este año, la falta de criterios claros generó una parálisis parcial en la operación. La incertidumbre llevó a muchos actores a frenar movimientos ante el riesgo de incumplimiento.
Un caso emblemático fue el de los tránsitos consolidados. Cambios regulatorios obligaron a declarar fracciones arancelarias específicas en lugar de claves genéricas, lo que incrementó los tiempos de revisión. “Pasamos de manejar hasta 30 tránsitos diarios a uno solo”, señala Cavazos.
El impacto alcanzó a aduanas interiores y operaciones intermodales, evidenciando la dependencia del sistema logístico a la certidumbre regulatoria. El nuevo entorno también ha elevado los costos operativos. Aunque no hay cifras oficiales, estimaciones del sector apuntan a incrementos de entre 15% y 25%, derivados de mayor personal, revisiones físicas, retrasos y fortalecimiento documental.
Desde la operación, Sergio Islas, director general de SIEM Business, explica que las compañías han tenido que adaptarse rápidamente, “tuvimos que contratar más personal especializado porque ahora hay más revisión documental, más compliance y más auditoría”.
A esto se suma un esquema de multas más severo, que puede alcanzar hasta 300% del valor omitido, lo que ha llevado a una postura más conservadora en toda la cadena.
Por otro lado, el nuevo rol del agente aduanal ha pasado de ser facilitador a convertirse en un filtro de cumplimiento.
En la práctica, esto implica validar información fiscal, corporativa y operativa de los clientes antes de cualquier despacho. Incluso incumplimientos administrativos pueden detener operaciones.
En el foro del IMECE se advirtió que una opinión negativa de cumplimiento fiscal emitida por el Servicio de Administración Tributaria (SAT) puede frenar el despacho, generando retrasos, costos adicionales y disrupciones logísticas.
“Hoy el cumplimiento ya no es opcional, la rutina administrativa está costando trabajo porque implica más controles y más coordinación entre áreas”, dice Islas.
Manifestación de valor: trazabilidad vs. Realidad operativa
Otro de los puntos críticos ha sido la Manifestación de Valor Electrónica (MVE), que tiene como objetivo garantizar la trazabilidad del valor real de las mercancías y combatir prácticas como la subvaluación, pero su implementación ha evidenciado tensiones con la realidad del comercio global.
“Hay operaciones donde los pagos se hacen a 120 días o incluso un año después. Cuando declaras, el tipo de cambio ya cambió y eso modifica el valor”, explica Islas.
Además, su adopción ha obligado a integrar áreas como finanzas, contabilidad y operaciones, generando resistencias internas en las empresas.
La reforma también exige mayor digitalización, pero la infraestructura institucional enfrenta retos importantes. “Hoy vemos limitaciones tecnológicas que no necesariamente están alineadas con el nivel de exigencia”, advierte Islas.
A esto se suman problemas como la falta de criterios homogéneos, tiempos prolongados para resoluciones de clasificación y limitaciones en la capacidad de análisis de riesgo.
En este contexto, las decisiones operativas tienen efectos directos en toda la cadena de suministro. Revisiones extensivas o falta de claridad regulatoria pueden generar retrasos, demoras y costos adicionales.
“Si detienes operaciones completas, generas disrupciones. Y todo eso lo termina pagando el consumidor”, señala Islas.
Los datos comienzan a reflejar esta desaceleración. La Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM) reportó que en febrero de 2026 la recaudación aduanera cayó 16.8% anual, mientras que en el acumulado enero-febrero la contracción fue de 13 por ciento.
La reforma a la Ley Aduanera marca un antes y un después en el comercio exterior mexicano. El modelo anterior, con mayor flexibilidad, ha sido sustituido por uno basado en control, trazabilidad y prevención.
El reto ahora será encontrar el equilibrio. Si bien el endurecimiento normativo fortalece la fiscalización, también plantea un riesgo, que el exceso de control termine por frenar la competitividad logística del país.
“Es una nueva visión de la aduana. No hay comparación con lo que hacíamos antes”, dice Cavazos.
Edgar López, CEO de GRIVER
Por Jennifer Galindo
Jennifer Galindo
Tres décadas después de su nacimiento, RECO no solo celebra permanencia, sino la consolidación de una narrativa que corre en paralelo a la propia evolución tecnológica del comercio exterior en México. Lo que comenzó en un entorno dominado por papel, validaciones manuales y tiempos prolongados de gestión, hoy se traduce en una plataforma que busca anticiparse a un ecosistema cada vez más digital, regulado y exigente.
Fundada en 1996 en Veracruz -en plena reconfiguración del comercio tras el TLCAN-, la empresa emergió como respuesta a una necesidad operativa urgente: conectar procesos y reducir fricciones mediante tecnología. “El Internet apenas comenzaba a tomar fuerza, y las redes se convirtieron en el medio para conectar los nodos del negocio. Así surge RECO, como acrónimo de Redes y Consultoría en Comercio Exterior”, recordó Edgar López Hernández, CEO de GRIVER. Desde entonces, la compañía apostó por soluciones que marcaron pauta en su momento: sistemas para la generación de pedimentos, plataformas de captura en ambiente Windows y una de las primeras prevalidadoras del país. Ese enfoque no solo permitió eficiencias operativas, sino que sentó las bases de un ecosistema tecnológico que hoy articula a agencias aduanales, importadores y exportadores.
RECO: 30 años anticipando la aduana digital
Pero la evolución no ha sido lineal. López reconoció que el desafío actual va más allá de digitalizar procesos: implica anticiparse a una regulación dinámica y a tecnologías emergentes como la inteligencia artificial.
La pandemia marcó otro punto de inflexión. Para Juan Montiel, director comercial de RECO, ese periodo aceleró la transición hacia modelos basados en datos e inteligencia artificial, redefiniendo la competitividad del sector. “Las empresas no van a desaparecer por la inteligencia artificial, pero sí por la competencia que sí la adopte”, advirtió, en una frase que sintetiza la presión actual sobre los actores del comercio exterior.
En ese nuevo tablero, el reto ya no es adoptar tecnología, sino integrarla de forma transversal. Ricardo Víctores, director de Negocios Digitales, lo plantea sin matices: “Los datos vivos, la automatización, la gestión de riesgos con inteligencia artificial y la interoperabilidad ya no van a ser diferenciadores, van a ser indispensables”.
Así, a 30 años de distancia, RECO busca reposicionarse no solo como proveedor, sino como habilitador tecnológico de un comercio exterior que exige trazabilidad, cumplimiento y capacidad de anticipación. “No estamos esperando a que la autoridad lo haga obligatorio; hoy ya estamos desarrollando soluciones para que nuestros clientes no solo se adapten, sino que se conviertan en líderes dentro del sector”, subrayó Víctores.
Más que una celebración, el aniversario funciona como un punto de corte: el recordatorio de que, en un sector donde la norma cambia y la tecnología acelera, mantenerse vigente implica adelantarse… o quedar fuera.
IPA Steel: la joya de Altamira que no estaba en venta
Logistec no encontró una oportunidad, encontró una operación madura: una terminal que creció sin prisa, pero con precisión, hasta volverse irresistible para el capital global.
Por Enrique Duarte Rionda Enrique Duarte Rionda
La venta de IPA Steel Terminal a la canadiense Logistec no fue el resultado de una estrategia de desinversión, sino de una oportunidad que irrumpió en una operación que, durante más de 17 años, se había construido bajo una lógica distinta: crecimiento orgánico, reinversión constante y especialización en el manejo de acero y carga general en el puerto de Altamira.
“No estábamos a la venta, nunca estuvimos a la venta”, sostiene en entrevista Jurgen Hess al reconstruir el origen de una negociación que tomó por sorpresa incluso a sus propios directivos. La terminal, fundada en 2009, venía de una trayectoria ascendente que la llevó de movilizar 400 mil toneladas en su primer año a alcanzar picos cercanos a los tres millones
de toneladas, en un proceso marcado por inversiones continuas en infraestructura, equipo y seguridad.
Ese posicionamiento -como uno de los jugadores relevantes dentro de Altamira- fue precisamente lo que atrajo a Logistec. De acuerdo con lo comunicado a mediados de febrero de este año, la firma canadiense concretó la adquisición del 100% de Inmobiliaria Portuaria de Altamira (IPA) y todas sus unidades en el puerto tamaulipeco, en lo que representa su entrada al mercado mexicano y, en perspectiva, su plataforma de expansión hacia América Latina.
El acercamiento inicial, sin embargo, no tenía ese objetivo. Hace poco más de un año, la conversación comenzó como una posible alianza comercial. “Les dijimos que bienvenidos para hacer alguna alianza, pero no estábamos buscando vender ni incorporar socios”, recuerda Hess. La evolución hacia una compra total fue el resultado de un proceso intensivo
de negociación y un due diligence exhaustivo que, en palabras del propio directivo, revisó “absolutamente todo” y confirmó la solidez operativa, administrativa y fiscal de la terminal.
El giro definitivo llegó cuando la propuesta creció de una participación parcial a la adquisición total. Detrás de esa decisión también influyó la salida natural de algunos socios originales -particularmente inversionistas de perfil más pasivo- y la oportunidad de integrar la terminal a una red con escala internacional. Aun así, la decisión no fue sencilla.
“Es el legado que nos dejó mi padre (Rudolph Hess), Christian (mi hermano) y yo fuimos los que construimos y levantamos el negocio”, admite Hess, al reconocer el componente emocional de la operación.
Más allá de la transacción, la operación de IPA revela por qué se volvió un activo atractivo. La terminal cuenta con un muelle de 273 metros -en expansión-, cerca de 200 mil metros cuadrados de áreas de almacenamiento entre sus distintas instalaciones, espuela ferroviaria con capacidad para recibir hasta 40 góndolas en operación escalonada, y un parque de grúas y montacargas diseñado para cargas de alto tonelaje.
2009
Año
En el corto plazo, la transición será gradual. Jurgen y Christian Hess permanecerán al frente de la operación durante los próximos dos años, con metas operativas y de crecimiento que forman parte del propio acuerdo. “Queremos salir con la frente en alto”, señala, al tiempo que descarta cambios inmediatos en la operación, el personal o la estrategia de servicio. La reacción inicial del entorno -empleados, clientes e incluso autoridades- estuvo marcada por la incertidumbre. El proceso se manejó con un alto grado de confidencialidad y solo se hizo público una vez notificada la Administración del Sistema Portuario Nacional (Asipona) Altamira. Sin embargo, el mensaje hacia el mercado ha sido de continuidad: “Todo va a seguir igual, la calidad en el servicio es primordial”, subraya Hess.
de inicio de operaciones de IPA Steel Terminal
Pero el diferencial no está solo en la infraestructura, sino en la ejecución. IPA ha participado en proyectos de gran escala como gasoductos -incluyendo Sur de Texas–Tuxpan y Puerta al Sur-, parques eólicos para firmas como Siemens Gamesa o Vestas, y el manejo de acero para la industria automotriz, atendiendo a armadoras como KIA, General Motors, Toyota y Ford. A ello se suma una relación clave con Ternium, que moviliza hasta 1.5 millones de toneladas anuales a través de la terminal.
La productividad ha sido otro de los factores determinantes. “Nuestro récord ha sido la descarga de 35 mil toneladas de acero en 24 horas”, afirma Hess, al describir operaciones que incluso han sorprendido a navieras internacionales por su eficiencia y sincronización operativa.
Para Logistec, esta capacidad no solo representa una operación consolidada, sino una plataforma para generar sinergias. Entre los planes está redirigir cargas que hoy enfrentan ineficiencias logísticas -como el manejo de rollos de papel que actualmente se descargan en Estados Unidos para luego trasladarse a México- e incorporar nuevas líneas navieras a la terminal.
En paralelo, el grupo mantendrá otras líneas de negocio fuera de la transacción, como Transunisa -que opera otra terminal de usos múltiples en el puerto de Tuxpan, entre otros negocios-, lo que refleja que la operación no implica una salida total del sector, sino una reconfiguración de su presencia.
En el fondo, la venta de IPA Steel Terminal sintetiza una tendencia más amplia: activos altamente especializados, con desempeño probado y relaciones consolidadas con la industria, se vuelven piezas estratégicas para operadores globales en busca de expansión. En ese contexto, Altamira deja de ser solo un nodo regional para convertirse en la puerta de entrada de un nuevo jugador internacional, sobre una plataforma construida, durante años, con lógica local, pero estándares globales.
BNSF redobla su apuesta por México con nuevos servicios intermodales y logísticos
Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro
El ferrocarril acelera la implementación de soluciones innovadoras, invierte en la expansión de su red intermodal y refuerza su enfoque en las oportunidades de crecimiento con México.
BNSF Railway fortalece su compromiso con México en un entorno donde la logística de América del Norte se encuentra cada vez más integrada.
A través de la expansión de servicios intermodales, el desarrollo de soluciones para cadenas de suministro con control de temperatura y una evaluación estratégica de las oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el ferrocarril estadounidense perfila una estrategia que combina crecimiento operativo, innovación y eficiencia para ofrecer opciones de transporte más confiables y de menor costo a los clientes que operan en los corredores transfronterizos.
La empresa mantiene su enfoque en una cadena de suministro transfronteriza fluida para las mercancías que se mueven entre México, Estados Unidos y Canadá. “Ha habido un crecimiento constante en el movimiento de bienes entre México y Estados Unidos, y vemos esa tendencia de forma positiva. Desde nuestra perspectiva, todo lo que apoye la consistencia y expansión de esos flujos es beneficioso”, señala en entrevista Paul Hirsch, vicepresidente asistente de la Unidad de Negocios México de BNSF. Para los clientes, esa consistencia se traduce directamente en tiempos de tránsito más predecibles, mejor control de inventarios y una mayor confiabilidad en el servicio.
En este contexto, el ferrocarril impulsa soluciones e innovaciones diseñadas para minimizar costos, simplificar procesos y ofrecer mayor flexibilidad a los embarcadores que mueven carga a lo largo de los corredores transfronterizos al mismo tiempo que es una excelente solución para la reducción de la huella de carbono. Una de las oportunidades más relevantes identificadas por la empresa es el desarrollo del corredor intermodal hacia Alliance, Texas, que conecta a México con mercados clave de Estados Unidos como una alternativa más eficiente, escalable y rentable frente al cruce tradicional por Laredo.
“En BNSF vemos que los clientes pueden beneficiarse al usar Alliance, Texas, como alternativa a Laredo, con tiempos de tránsito más rápidos, menores costos y una cadena de suministro simplificada. Este enfoque permite agilizar los movimientos transfronterizos y reducir la exposición a la complejidad y congestión en la frontera. Por ejemplo, en los movimientos de importación desde México, normalmente se utilizan dos camiones: uno hasta Laredo y otro desde Laredo hasta el destino final, lo que incrementa costos y complejidad. Al aprovechar el servicio intermodal desde México, los clientes pueden evitar esta situación, acceder a una amplia capacidad ferroviaria disponible en todo el corredor, reducir el costo logístico total y mejorar la consistencia en los envíos”, explica Hirsch.
Esta ventaja logística se ve reforzada por la infraestructura disponible en Alliance. El parque industrial cuenta con una amplia oferta de espacios de almacenaje, con casi 20 millones de pies cuadrados de capacidad desarrollable directamente adyacente a la terminal ferroviaria. Para los cargadores, esta cercanía facilita una mayor velocidad en el cumplimiento de pedidos, mejora la rotación de inventarios y reduce los costos de acarreo. Además, las empresas pueden beneficiarse del uso de una Zona de Comercio Exterior (Foreign Trade Zone - FTZ), que ayuda a mitigar
el impacto fiscal de las importaciones. “Ya existen casos de éxito de compañías que cerraron sus instalaciones en Laredo y abrieron nuevos centros de distribución en Alliance”, señala, evidenciando claras eficiencias operativas y beneficios financieros.
Otro factor clave de ahorro para los cargadores es que la rampa intermodal de BNSF se conecta directamente con el parque industrial mediante vialidades privadas, lo que habilita un corredor de carga pesada ideal para mercancías de alto tonelaje que se mueven de México hacia Estados Unidos. Esto permite transportar cargas pesadas de forma más eficiente, sin la complejidad de coordinar múltiples tramos de autotransporte. Una vez en Alliance, la mercancía puede redistribuirse con pesos legales en Estados Unidos hacia su destino final, fortaleciendo la competitividad frente a otras alternativas de transporte. Adicionalmente, el ecosistema privado integrado de Alliance facilita una conexión fluida entre la terminal ferroviaria y el almacén, reduciendo el tiempo de permanencia en destino en más de 24 horas en promedio, así como los tiempos de tránsito y los costos totales de mantener inventarios.
Nuevos horizontes
A este enfoque se suma la expansión del servicio intermodal Quantum, desarrollado de manera conjunta con J.B. Hunt y Grupo México Transportes (GMXT). BNSF planea extender este servicio a nuevos nodos logísticos en 2026, incluyendo Silao y Ciudad de México (a través de Ferrovalle), además de brindar acceso a nuevos clientes a este servicio con características similares al autotransporte. Quantum ofrece la consistencia, capacidad de respuesta y velocidad de tránsito necesarias para atender carga sensible que tradicionalmente se mueve por carretera, alineándose al mis-
mo tiempo con los esquemas de entrega justo a tiempo. Para los cargadores donde el desempeño del servicio es crítico, Quantum combina la velocidad del camión con las ventajas de costo y sustentabilidad del ferrocarril. Con niveles de puntualidad superiores al 95% y tiempos de tránsito hasta un día más rápidos que el intermodal tradicional, Quantum establece un nuevo estándar en el servicio ferroviario transfronterizo.
“El potencial de conversión al intermodal sigue siendo enorme. Cuando observamos la cantidad de camiones que cruzan la frontera todos los días, es evidente que aún existe una gran oportunidad para migrar ese flujo al intermodal”, apunta Hirsch. Para los clientes, esta conversión representa oportunidades relevantes de ahorro de costos, particularmente en un entorno donde el ferrocarril gana atractivo ante el incremento en los precios del diésel, lo que acentúa la ventaja del transporte ferroviario por su mayor eficiencia energética.
Estrategia fría y de peso
De manera paralela, BNSF impulsa una nueva e innovadora solución de servicio ferroviario con control de temperatura
para ofrecer una alternativa a los cargadores que transportan proteínas y vegetales entre Estados Unidos y México. El servicio contempla rutas iniciales desde Chicago y Kansas City hacia Monterrey y la región del bajío, bajo un modelo diseñado para agilizar el cruce fronterizo al realizar las inspecciones sanitarias en origen.
“El servicio es muy interesante porque apoyaría las exportaciones mexicanas que requieren una cadena de suministro con control de temperatura. En todos los mercados que atendemos existe una necesidad de transporte refrigerado”, comenta Hirsch. Si bien el proyecto requiere una estrecha coordinación con las autoridades sanitarias y aduaneras de ambos países, la compañía ya cuenta con la autorización del Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria (Senasica) y avanza en los detalles operativos para iniciar pruebas con clientes de gran volumen.
Desde una perspectiva económica, el servicio ferroviario con control de tem -
peratura también permite un mejor balance de flujos, reduciendo el movimiento de contenedores vacíos y aumentando el atractivo del intermodal para mercancías que históricamente se han movido por carretera. Para los cargadores, este mejor balance se traduce en precios más competitivos y mayor estabilidad en el servicio. Estas iniciativas se complementan con el fortalecimiento de nichos como los servicios de carga sobredimensionada y con sobrepeso, donde BNSF identifica oportunidades adicionales derivadas de la reconfiguración de las cadenas de suministro de sus clientes, otorgándoles una ventaja frente a la competencia. Las soluciones de sobrepeso permiten mover mayor volumen de producto por envío, reduciendo el costo por unidad y fortaleciendo la eficiencia integral de la cadena logística.
El panorama general es positivo. “Tuvimos un buen inicio de año y vemos oportunidades de crecimiento relevante en 2026 en diversos segmentos de carga que se mueven entre México y Estados Unidos”, resume Hirsch.
Con nuevos servicios, infraestructura estratégica y una visión de largo plazo, BNSF refuerza su mensaje: México no solo es un mercado clave, sino uno con amplias oportunidades de crecimiento para los clientes que buscan simplificar su logística transfronteriza, reducir costos y mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro.
LATAM Cargo: crecer sin más aviones, el reto de 2026
Con una flota estable, la estrategia apunta a exprimir su red y capacidades, en un entorno donde México ofrece oportunidades, pero no certezas.
Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro
LATAM Cargo ha comenzado a acelerar su pista de despegue para este 2026. La aerolínea perfila un año enfocado en capitalizar la red que consolidó en 2025 -con rutas desde Brasil hacia Europa- y en seguir apalancando su operación a través de aeronaves de pasajeros, un segmento que reconoce como “un mercado muy atractivo”. Para México, sin embargo, no se anticipan nuevas rutas, aunque sí la posibilidad de ajustar frecuencias en función del comportamiento de la demanda.
“El mercado mexicano es muy interesante, actualmente servimos con aviones de wide body (pasajeros) conectando con Sudamérica y algunos cargueros que operan sobre Ciudad de México y siempre estamos abiertos a mirar oportunidades, pero tiene que ser un mercado muy robusto, es atractivo, pero muy competitivo, pero no tenemos planes más allá de poner alguna frecuencia carguera en respuesta de lo que demanden los clientes”, señala Andrés Bianchi, CEO de LATAM Cargo Group.
En entrevista con T21, el directivo reconoce que el mercado mexicano ha experimentado ajustes relevantes. Uno de los más notorios ha sido la disminución en la demanda entre México y Brasil; no obstante, asegura que, de observarse una recuperación, la compañía estaría en posición de reactivar vuelos adicionales, particularmente hacia el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA).
Bajo este contexto, detalla que la mayor parte de la carga movilizada por la aerolínea se transporta en vuelos de pasajeros que arriban al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM).
“El ajuste fue por temas de demanda, creemos que nuestra oferta de valor para volar en el país es bastante buena y siempre estamos buscando cómo mejorarla”, afirma.
Andrés Bianchi, CEO de LATAM Cargo Group
No obstante, advierte que la separación de operaciones entre carga y pasajeros -como ocurrió en México con el traslado de cargueros al AIFA- afecta la eficiencia del modelo logístico. “Va en detrimento de la propuesta de valor de la industria de carga como un todo. El poder juntar operaciones de carga y pasajeros dan más posibilidades de cara a los clientes, de sus necesidades y eso hace que puedan ver la carga aérea como una solución más atractiva a sus necesidades. Separar aeropuertos, uno entiende los motivos, pero separarlos no es una buena opción para los clientes, por lo tanto, no es buena para los operadores”.
De cara a 2026, Bianchi anticipa un año estratégico para LATAM Cargo. Aunque no se proyecta un crecimiento en capacidad, sí será un periodo orientado a maximizar el uso de sus activos, tanto en aire como en tierra, con un fuerte componente tecnológico. En este frente, asegura que están “siendo muy agresivos” en su desarrollo. “Será un año muy importante tanto en la calidad que le ofrecemos a nuestros clientes como trabajar internamente, reaccionar más rápido a las oportunidades, más agiles en los cambios y ser más eficientes”.
“Vamos a mantener nuestro foco en las regiones que servimos que son Mesoamérica, conectado Sudamérica con el mundo, que pasan por Norteamérica y Europa como puntos de conexión. Probablemente vamos a hacer algunos ajustes dentro de ese marco para nuevos mercados, pero se anunciarán hasta que estén listos”, sostiene.
En paralelo, explica, la compañía profundizará en el despliegue de herramientas tecnológicas desarrolladas durante el último año, con las que busca ganar eficiencia en sus operaciones cargueras.
Para 2026, la aerolínea descarta la incorporación de nuevos aviones, aunque no cierra la puerta a evaluar oportunidades específicas. Por ahora, el plan es mantener sin cambios su flota de 19 cargueros Boeing 767-300F, nivel que prevé sostener al menos hasta 2028.
“Esperamos crecer, quizá no se vea tanto en términos de capacidad, pero sí en otros aspectos de nuestra operación”, afirma.
“Despegue” de ingresos
En términos financieros, LATAM Cargo reportó un “buen año” en 2025, al registrar ingresos por poco más de mil 150 millones de dólares, lo que representó un crecimiento de 4% frente a 2024.
Bianchi explica que el inicio del año presentó ciertos desafíos frente al periodo comparativo. “Pero en general quedamos muy contentos con la base de ingresos, movimiento de carga, aprovechamiento de la red y en el lanzamiento de nuevas ideas que serán la base de 2026 y 2027”.
“Nosotros crecimos en capacidad durante 2025 con la flota de aviones de pasajeros, nosotros combinamos la flota carguera y pasajera, por eso en la carguera hemos estado estables y en pasajeros estamos poniendo nuevas rutas a diferentes mercados a los que hemos estado acostumbrados como el crecimiento en Europa y aprovechamos bien esas oportunidades”, indica.
En este sentido, el directivo asegura que el impacto de las medidas arancelarias de Estados Unidos fue limitado para la compañía. “Pasamos bastante susto en el camino, lo que más fue la situación económica global y de cada una de las economías en donde trabaja el Grupo LATAM, así como por algunos commodities, tenemos una particularidad en los mercados de exportación en Latinoamérica son muy susceptibles como la temporada de cerezas en Chile o por temas climáticos que nos impactan”.
BMW pisa el acelerador verde en México
Por Redacción T21 @GrupoT21
La Planta de BMW Group en San Luis Potosí volvió a poner sobre la mesa su hoja de ruta en sostenibilidad y responsabilidad social. En su Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2025, titulado “Conduciendo hacia el futuro”, la armadora detalló avances que, asegura, han impactado a más de 12 mil personas en México, en un contexto donde la industria automotriz enfrenta una presión creciente por demostrar resultados tangibles más allá del discurso.
table en el área de ensamble y más del 16% en pintura. En paralelo, la optimización de torres de enfriamiento generó un ahorro adicional de 13 mil 342 metros cúbicos, en una industria donde la eficiencia hídrica se ha convertido en un indicador clave de desempeño.
En el terreno educativo, la armadora celebró una década de su Programa Dual, esquema que articula formación académica con experiencia práctica en planta. En nueve generaciones, más de 570 aprendices han egresado bajo este modelo, consolidando una cantera técnica alineada a las necesidades operativas del complejo.
17,000
Paneles
solares con los que cuenta la armadora en su planta de SLP.
En el frente ambiental, la compañía sostuvo que su complejo opera con energía 100% limpia, soportada por más de 17 mil paneles solares. A ello se suma una estrategia de monitoreo continuo del consumo energético que permitió un ahorro de dos mil 850 MWh durante el último año, reflejando una optimización progresiva en sus procesos.
La gestión del agua se mantiene como otro de los ejes críticos. BMW reportó el tratamiento del 100% de sus aguas residuales, así como la reutilización de más del 13% del agua po-
Durante 2025, además, se gestionó la certificación de la AHK (Cámara de Comercio e Industria Alemana en el Extranjero) para la décima primera generación de mecatrónica, incorporada en septiembre de ese año. En paralelo, el Programa Meister Alemán en Mecatrónica Industrial (ProLead) alcanzó una tasa de promoción del 97% entre sus participantes.
La estrategia también descansa en la vinculación institucional. BMW ha tejido alianzas con cuatro instituciones educativas locales, entre ellas la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí (UTSLP), de la cual han egresado 207 aprendices en los últimos 11 años.
Hacia adelante, la planta se prepara para un nuevo punto de inflexión. A partir de 2027 iniciará la producción del iX3, el primer modelo de la plataforma Neue Klasse totalmente eléctrico, lo que marcará una nueva etapa en su transición hacia la electromovilidad.
En términos de desempeño productivo, la armadora fabricó en México 95 mil 449 unidades en 2025, un incremento marginal de 0.3% respecto al año previo. En el mercado interno, comercializó 15 mil 046 vehículos, lo que representó un crecimiento de 6.9% frente al mismo periodo de 2024, en un entorno de recuperación sostenida de la demanda.
