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OPINIÓN

El camino de la calidad uando se busca hacer las cosas bien, siempre hay recompensa. Ese es el credo con el que la empresa Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) ha trabajado desde su fundación, y el cual la ha llevado a ubicarse en la posición donde se encuentra como la compañía más grande del país en el transporte terrestre.

Es satisfactorio ver cómo en un sector como el del autotransporte, una empresa mexicana ha evolucionado positivamente hasta instalarse en la cima de lo que es el servicio, alcanzando estándares de las compañías de primer mundo. Y decimos así, “en el autotransporte”, no en el sentido de que TUM sea única, sino en el entendido de que estos parámetros de calidad en el servicio desafortunadamente no son el estándar en el que se encuentren la mayoría de las empresas autotransportistas.

Es precisamente en este mercado, donde en México tenemos la oferta más pulverizada y donde muchas de nuestras empresas no han madurado todavía en la necesaria profesionalización de sus servicios, que les permitan crecer y eventualmente defender sus nichos de mercado para el momento en que las fronteras se abran definitivamente al capital exterior y tengan que enfrentar la competencia de compañías con un alto nivel de servicio.

No es aislada la queja de muchos usuarios con los que tenemos contacto, sobre sus malas experiencias en la contratación de servicios de autotransporte. Este común denominador es el que ha llevado a muchas industrias a crear sus propias flotillas ante la problemática de una pobre calidad de servicios de autotransporte.

De ahí el hecho de que una empresa como TUM haya decidido diferenciar constantemente su nivel de servicio respecto del promedio nacional, con políticas de calidad como el contar con una flota con una antigüedad promedio de cinco años, o certificar todos sus procesos (operación, administración y de soporte) bajo la norma

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de calidad ISO-9001-2000, es plausible.

Es por ello que esta vez nuestro artículo de portada está dedicado a esta compañía modelo, en donde hemos querido acercarnos para conocer las fórmulas que le han permitido al paso de los años ubicarse en donde está.

Es cierto que cada empresa autotransportista tiene su propia estrategia de negocio, y en ese sentido es respetable el de compañías que buscan enfocarse a atender pequeñas y medianas empresas, y prefieren alejarse de las grandes firmas altamente exigentes y que aprovechan su poder negociador para castigar las tarifas.

TUM ha visto en ello una oportunidad que ha capitalizado a la vuelta de los años en un gran aprendizaje que la ha llevado a madurar como autotransportista, para exigirse la búsqueda constante de la mejora continua.

Por eso, no tenemos duda de que sus nuevos planes de incursionar en los servicios de almacenaje para sus clientes, así como la paquetería y mensajería, podrán convertirse en nuevos éxitos de continuar por la misma senda de la calidad y la eficiencia en la prestación de su servicio.

Igualmente, todo hace indicar que es factible alcanzar el día en que esta empresa que sigue siendo familiar, pueda convertirse en la primera, o una de las primeras en cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, para buscar nuevos esquemas financieros que le permitan mantener su crecimiento en los próximos años.

P.D. Al cierre de esta edición los eventos desafortunados de Sicartsa en Lázaro Cárdenas, Michoacán, habían lesionado entre el público que no está cercano, la imagen del puerto. Para quienes conocen y trabajan en el puerto, era bastante conocido que los lamentables sucesos no dañaron las operaciones portuarias.

Sin embargo, por el sano futuro del puerto, es conveniente que tanto el gobierno federal como el del estado, actúen con más cautela en el manejo del conflicto político que derivó en los lamentables hechos del pasado 20 de abril.

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EN PORTADA

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TUM

a lo grande La autotransportista mexicana amplía horizontes

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Isuzu. Con sumo esfuerzo.

Llega con plan integral.

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“Buscamos ser más rentables, no el número uno” Ferry Yim, vicepresidente de HPH.

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Maruba, un mosquito que siempre pica.

Marítima va por maquila.

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Mexshipping.

Engrane perfecto para Lázaro Cárdenas.

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De buena fuente

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Por Osiel Cruz.

El Istmo ¿ahora sí?

Ley de Inversión Extranjera en pase largo.

Una mujer con muchos… ¡camiones!.

Transportes Adán Núñez Núñez se renueva.

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Qualtia Alimentos.

Gasta 10 mdd en camiones.

El arte de cobrar.

Por Salvado Bañuelos.

Sistema computacional… su mejor socio.

Notas RPM. Información de la industria camionera.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA En la línea.

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Bitácora

TERRESTRE Tampoco va al mundial.

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Desarrollos para impulsar comercio internacional.

Revolución Logística Como Seleccionar un Centro de Distribución.

Por Guillermo Vega

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Proyecto para tránsitos con Asia, Europa y EU.

Por Sergio Ruiz. El orden jurídico y los transportes.

MARÍTIMO

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Cooper/T.Smith, una Terminal pesada.

Invierte 15 mdd en el golfo de México.

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Va Progreso contra corriente.

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Topolobampo en los ojos de Asia.

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Cincuentenario del contenedor.

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Mol quiere más barcos.

Por Arturo Rojas.

Obligaciones aduanales en los recintos fiscalizados

Soluziona…la logística.

De puerta a puerta.

Aterriza proyecto logístico en Puebla.

Carece puerto de espacio para refrigerado.

Planea exportación.

Progresa Werner Enterprises.

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Peugeot 206 XS. Un tipo moderno y elegante

Ingresa a puerto Progreso.

Japonesa sufre por costos ferroviarios y de camión.

AÉREO

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Conceptos aire-tierra.

Por Simón García. Falta tiempo para salir de la turbulencia.

AUTOMOTRIZ

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Peugeot Partner.

La nueva cara de un socio.

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Las cartas Felicita a T21 Qué tal, me encargo de las operaciones de tráfico de la empresa Transportes Santiago.

Deseo extenderles mi felicitación por el perfil de información y las investigaciones que contiene la revista T21. Considero que su medio puede ser una oportunidad de negocios.

Desde Santiago de Chile, Rogelio Tabares Rogi90tabares@hotmail.com

Opina sobre transporte multimodal

Quiere temas de comercio exterior Me gustaría que incluyeran en sus contenidos investigaciones de comercio internacional y de la competitividad a nivel país. Sería interesante conocer verdaderamente por qué México no alcanza altos niveles de eficiencia si se tienen todos los elementos. ¿Carece de un sistema de transporte eficiente? ¿Acaso México es un país caro para invertir en él?

Graciela Parra gracpa_nu@hotmail.com

Oliver Jáuregui Tlanepantla, estado de México jauregui69@yahoo.com.mx

Francisco Cruz González Council of Supply Chain Management Professionals Francisco Uribe Calleja Autotransportes Astros C. Gustavo Llamas Galas Consultor Simón García Rubio Consultor aéreo

Diseño Jorge Humberto de la Rosa Salazar Diseño y Programación Web Arroba Web Design Administración Claudia Ramos Sánchez Asistente de Administración Araceli Nieto Hernández

Pregunta sobre los pilotos de puerto En el número pasado leí en la sección “De buena fuente” que algunos pilotos de puertos tendrían que firmar obligatoriamente contratos con las APIs. Mencionaban que en los puertos de Coatzacoalcos y Dos Bocas se resistían a hacerlo. Al respecto, quisiera saber qué ha ocurrido desde entonces. Gracias por sus respuestas y felicidades por su revista.

Ricardo Zamudio rizamu_08@gmail.com

redaccion@t21.biz Su comunicación es importante para nosotros

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Consejo Editorial Eduardo Asperó Zanela Pacer Stacktrain

www.t21.biz Hugo Domínguez Muñoz

Lo invitamos a que escriba su opinión, comentarios y sugerencias sobre la revista impresa o el portal de internet a:

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Subdirector Editorial Enrique Torres Rojas

Redacción Miguel Angel Castillo Ortiz, Reyna I. Domínguez, Raúl Curiel / Corresponsal Guadalajara, Tomás Briones / Corresponsal Tampico

Alfredo Jiménez, consultor en logística alfreji@hotmail.com

Hay algunas empresas que realizan actos de simulación en el autotransporte de carga, lo que significa una competencia desleal para los transportistas, por lo que me gustaría recomendar ese tema para iniciar una investigación.

Subdirector General Victor J. Castillo Rosas

Firmas Rosario Avilés Sánchez, Sergio Ruíz Olmedo, Maribel Garduño Villarreal, Ricardo Castillo Mireles

En su edición pasada (abril) leí el reportaje de Transportes Ábrego, “Aliado del enemigo”.

Al respecto, considero que las nuevas tendencias del transporte apuntan precisamente a establecer alianzas entre los diversos modos de transporte, -como es, en este caso, la del carretero y el ferroviario-, pues sólo de esta manera México tendría oportunidades para agregar valor a sus productos y ser más competitivos.

Felicitaciones por su medio.

Propone investigar simulación

Director General Osiel Cruz Pacheco

Publicidad Felipe Ramírez Arroyo Norma Galindo Juárez Sonia Girón Salas Informática Aender Vargas García Logística Jesús Romero Contreras Circulación certificada por Lloyd Mexicano, S. de R.L. de C.V. Portada Blacktype Oficinas Luz Saviñón 1707, Col. Narvarte 03020 Del. Benito Juárez México, D.F. Tels.: (55) 5682 7079 y 8500 5785 e-mail:redaccion@t21.biz T21 es una publicación mensual. Editor responsable: Osiel I. Cruz Pacheco. Registrada ante la Dirección General de Derechos de Autor de la Secretaría de Educación Pública, con el Certificado de Reserva de Derechos al uso exclusivo del título No.: 04-2000-020109433300-102.

Certificado de Licitud de Título 11466 EXP. 1/432 “00”/ 14971 y Certificado de Licitud de Contenido 8053 EXP. 1/432 “00”/14971 Registro ISSN 1665-0239. Distribuida en México por SEPOMEX y DIFESA, Tiraje 7000 ejemplares.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores.

Pre-prensa e Impresión: Peche Impresiones, Quetzalcóatl 48, Col.Tlaxpana C.P. 11320 Delegación Miguel Hidalgo, México D.F. Tels.: 5705 7350, 5705 0204 y 5705 4946

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Cambio de mando Kansas City Southern México La ferroviaria Kansas City Southern México (KCSM) designó a José Guillermo Zozaya Delano como el nuevo presidente y representante ejecutivo de su operación en México, además de William H. Nolen como su nuevo director de transportes.

José Guillermo Zozaya Delano fungirá como la principal cabeza del Kansas City Southern México (KCSM) y reportará directamente a Michael Haverty y Arthur Shoener, presidente y vicepresidente del grupo a nivel mundial, respectivamente.

Con 35 años de experiencia en relaciones empresa y gobierno, Zozaya Delano, se desempeñó los últimos nueve años como director de relaciones gubernamentales y cuestiones legales para ExxonMobil México.

A su vez, William H. Nolen cuenta con una experiencia de 32 años en el sector del transporte ferroviario. Hasta hace ocho meses estaba a cargo de la operación del Texas Mexican Railway (Tex Mex) en Laredo.

American Chamber México Juan Manuel Carreón, director de la empresa ferroviaria estadounidense Union Pacific (UP) ocupará la presidencia de la American Chamber México (AmCham), en sustitución de Miles G. Bryant III. Desde el 2000, José Manuel Carreón ocupaba el cargo de director de la AmCham, además de ser vicepresidente adjunto de Union Pacific Railroad y director general de Union Pacific México.

Cabe destacar que Union Pacific es la empresa ferroviaria más importante en Estados Unidos y la que mayor intercambio comercial de mercancías realiza con México.

Nissan Mexicana Rafael Aburto, quien encabezaba la Dirección de Planeación del Producto, es ahora el responsable de dirección de flotillas y vehículos comerciales y seguirá reportando a la Dirección General de Nissan Mexicana.

En tanto, Planeación del Producto quedó bajo la dirección del señor Atsushi Nishi, quien laboraba en Japón como Chief Product Specialist.

A su vez, se creó la oficina de Control de Gestión, a cargo de Hideki Kimata, con el objetivo de mejorar aún más la eficiencia administrativa de la compañía, a través de la elaboración, seguimiento y control del Plan de Negocio y la coordinación del CCT (Cross Company Team) y los CFTs (Cross Functional Team) de Nissan Mexicana, que son clave importante para la mejora continua de todas las áreas de la empresa.

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NORTES

Llega el tri LAS NAVIERAS CMA-CGM Y CHINA SHIPPING CONTAINER LINE (CSCL), anunciaron un nuevo servicio de México a Europa, en conjunto con Hatsu Marine, una subsidiaria del grupo Evergreen La nueva ruta, denominada Transat South, será complementaria al servicio Liberty Bridge, que ofrece CMA-CGM, el cual comenzó operaciones en marzo pasado y que toca cinco puertos del norte de Europa y cuatro de la costa Este de Estados Unidos.

El 4 de junio próximo dará inicio este nuevo servicio semanal que incluye a los puertos de Le Havre, Antwerp, Rotterdam, Bremerhaven, Charleston, Veracruz, Altamira y Houston.

Para atenderlo serán dispuestos cinco buques con capacidad de dos mil 800 TEUs, dos por parte de CMA-CGM, dos de CSCL y uno más de Hatsu Marine.

Con esta nueva ruta, la asociación de las tres líneas navieras logrará ofrecer uno de los tiempos de recorrido más competitivos desde un puerto del norte de Europa a uno del sureste de Estados Unidos, ya que el traslado de mercancías se hará en tan sólo nueve días. (Miguel Angel Castillo Ortíz)

Apuesta Bosch por el diesel ANTE LA VENTA ESTIMADA DE UNAS 220 MIL UNIDADES NUEVAS A DIEsel que se venderán en México para el año 2015, Robert Bosch, el mayor proveedor de autopartes, desarrolla talleres para el diagnóstico, prevención y mantenimiento a diesel, para autos, camionetas y camión.

Charles Visconti, presidente de Bosch de México, señaló que las proyecciones de ventas han hecho que la compañía alemana se aliste con el desarrollo de laboratorios y talleres a diesel en el país.

La firma tiene actualmente 11 Bosch Diesel Service, talleres que ofrecen servicio de reparación de sistemas mecánicos de inyección diesel, diagnóstico y reemplazo de sistemas de inyección electrónicos.

Así como dos talleres de atención integral llamados Bosch Diesel Center, donde realizan diagnóstico, reparación y mantenimiento de inyección a diesel tanto mecánicos como electrónicos; el plan para este año es llegar a cinco, “en promedio se requieren unos 150 centros para atender la necesidad del país”, comentó Marco Antonio Galindo, gerente de servicio técnico de la empresa. (Enrique Torres)

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Internacional huele a billetes verdes CON UNA PRODUCCIÓN QUE SE ESTIMA EN 39 MIL CAMIOnes al cierre de este año, Camiones y Motores International espera tener ventas cercanas a los 600 millones de dólares.

La filial en nuestro país de la estadounidense Navistar aumentó la producción para alcanzar los 150 camiones fabricados por día, en un solo turno.

Bernardo Valenzuela, director general de la firma, señaló que con la llegada de la producción de la Serie 7000, un camión para el segmento de la construcción, así como el modelo RXT, una pick-up extra grande con capacidad de arrastre de 9 a 12 toneladas, además del camión Traveler, un autobús para el transporte urbano de pasajeros, la gama de productos llegará a 30 diferentes modelos y les permitirá mantener el liderazgo en la fabricación de camiones en el país.

La planta, ubicada en Escobedo, Nuevo León, destinará entre un 75 y 80% al mercado de exportación, principalmente a Estados Unidos y Canadá, aunque han comenzado a incursionar en Centro y Sudamérica.

Esto hará que se fabrique antes de lo esperado su unidad número 150 mil, lo que podría suceder en septiembre del presente. (Enrique Torres)

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NORTES

Kuehne+Nagel

MultiPack

saca premio gordo

quiere la rebanada grande

LA SUIZA KUEHNE+NAGEL OBTUVO UN CONTRATO POR CINCO años para operar el nuevo centro logístico de autopartes de la división en México del fabricante de vehículos Toyota, mediante el cual surtirá con autopartes provenientes de Japón y Norteamérica a los 40 distribuidores que tiene la firma automotriz en México.

Este nuevo centro de distribución estará ubicado en en la zona industrial de Cuautitlán, y en un inicio tendrá un área de alrededor de seis mil metros cuadrados, dispuesta exclusivamente para el armador japonés de vehículos.

La empresa logística de origen suizo manejará los procesos de recepción, control de inventarios, recolección de piezas en sitio, así como el manejo de materiales delicados o peligrosos.

(Miguel Angel Castillo Ortíz)

LA EMPRESA MEXICANA DE MENSAJERÍA MULTIPACK, INVERTIRÁ 100 millones de dólares en un plan de inversión al 2009, que contempla la compra de dos aviones Sabre, con capacidad de para tonelada y media; la renovación de 300 camionetas Sprinter de Mercedes Benz, para el reparto un centro de distribución y uno de servicio a clientes.

Gilberto García Guevara, director general de la firma, mencionó que con ello impulsarán un nuevo servicio exprés que les permitirá incrementar la cobertura de 38 a 80 ciudades y aumentar 18% los 88 mil envíos diarios que actualmente realiza.

La base de operación será el aeropuerto de Silao, en Guanajuato, contarán con ocho hubs más en las ciudades de Tijuana, Hermosillo, Chihuahua, Monterrey, León, México, Villahermosa, Mérida y Cancún. (Redacción T21.biz)

Frases del mes “No es suficiente la estabilidad macroeconómica para aventar aires de triunfo” GABRIEL PADILLA MAYA coordinador de asesores del secretario de Economía al referirse a la necesidad de elevar la competitividad de México para atraer más inversiones.

“El permiso fue para aumentar nuestra capacidad de transporte de 4 a 8 toneladas, no para prestar servicio doméstico” FERNANDO JUÁREZ gerente de Mercadotecnia de Federal Express al justificar la autorización obtenida por parte de la SCT para incrementar la capacidad de carga en sus camiones.

“Tuve la situación casi obligada de quedarme con las acciones” RICARDO HENAINE MEZHER vicepresidente de operaciones del aeropuerto internacional de Puebla al justificar su participación accionaría en el Centro Logístico Aeroportuario de la entidad.

“Lázaro Cárdenas es la API más eficiente” ELOY VARGAS ARREOLA secretario de desarrollo económico de Michoacán en presencia de personal y directivos de API´s.

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VÍA RÁPIDA

Se descarrila el “Hay que acabar con Chiapas-Mayab los chocolates” Miguel Ángel Martínez Millán

Director general de Transportes Marva, empresa poblana especializada en traslado de contenedores y servicios logísticos, expone su postura respecto a algunos problemas que vive el autotransporte de carga en la actualidad, así como de su afiliación partidista, afirma que no deja de visitar a sus paisanos de Ahuazotepec, pueblo de traileros, a quienes les ha ganado varios contratos. ¿Fiel al camión o abierto al multimodal?

Abierto al transporte multimodal. ¿Aliado del ferrocarril, o competidor?

Aliados del ferrocarril. ¿Le gustan los chocolates?

(Luego de un largo silencio) Hay que acabar con ellos. ¿Defensa al transporte desde su empresa o desde la cúpula transportista?

Desde la cúpula transportista, por el bien del gremio. ¿Qué opina de las extranjeras?

Deben competir en su país.

El hombre camión, ¿ineficiente o marginado?

Mmmmmm, ha mejorado.

Cuando anda por Puebla, ¿pasa por Ahuazotepec? ¡Por supuesto! ¿La modernización, sólo un mito?

Es el único camino al éxito. ¿Qué prefiere: la economía de mercado o la regulación del estado?

Siempre deben ir juntas. ¿En estas fechas, pone sus esperanzas en el tricolor?

Por supuesto que va a ser campeón (risas).

(Hugo Domínguez)

FOTO: T21

EL FERROCARRIL CHIAPAS MAYAB, OPERAción en México del grupo ferroviario estadounidense Genesee & Wyoming, fue la única por parte de sus subsidiarias en Norteamérica que registró pérdidas en el primer trimestre de este año.

De acuerdo al reporte de tráfico emitido por la empresa en México, donde es propietario de Ferrocarriles Chiapas-Mayab con una red de mil 805 kilómetros, el movimiento se redujo en mil 295 furgones, lo que se traduce en una pérdida del 30% en los traslados de carga y por lo mismo en sus ingresos, ya que a la fecha no se han iniciado los trabajos de reparación en su infraestructura dañada el año pasado por el huracán Stan, y que a decir de la empresa, deben ser hechos en parte proporcional por el gobierno federal.

Los daños provocados por el fenómeno meteorlógico se estiman en unos 27 millones de dólares, mientras en la parte de ingresos podría haber perdido a la fecha alrededor de siete millones de dólares tan sólo por no contar con su servicio entre Tonalá y Ciudad Hidalgo, Chiapas. (Miguel Angel Castillo)

Miguel Ángel Martínez Millán Director general de Transportes Marva MAYO 2006 I T21

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Toma I, sale gober precioso En la inauguración de la Feria Regional del Transporte que organiza la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) en Ahuazotepec, Puebla, la duda se despejó. Siempre sí, salió a escena el “gober precioso” Mario Marín para tomarse la foto en la ceremonia inaugural. Pero, a la hora de solicitar en el presidium a un representante de la Cámara, los pocos que estaban, hicieron como que la virgen les hablaba y no subieron a ocupar su lugar al lado del mandatario poblano. Quienes asistieron, dicen que los canacares prefirieron camuflarse entre la verbena popular transportista.

Toma II, sale el héroe de la película Que durante la presentación en la famosísima Casa Aguayo del Centro Logístico Aeroportuario de Puebla, también salió a escena el “gober precioso” también conocido como el “héroe de la película”, y esa vez, quienes brillaron por su ausencia fueron los principales funcionarios de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes de la Dirección General de Aeronáutica Civil, quienes prefirieron renunciar al aplauso y la foto al lado del cuestionado mandatario poblano. En Radio Pasillo no faltó quien tildara a esta obra como: Una película de muchos y pocos hue…

Se lo lleva el tren al Chiapas-Mayab Quien se seguiría haciendo rosca en el caso de las vías destruidas del Ferrocarril Chiapas-Mayab, entre Arriaga y Tapachula, es la compañía aseguradora que de plano se niega a pagar de nueva cuenta los destrozos generados por el paso del huracán Stan. Y es que, aducen en defensa de su cartera, que en 1998, cuando sucedió un desastre similar, muchos de esos puentes ya se habían pagado. Mientras tanto, la SCT no ha dicho esta boca es mía para apoyar la reconstrucción de vías, a diferencia de cómo sí el gobierno federal apoyó a los hoteleros de Cancún que también fueron afectados. Para la ferroviaria, invertir los 20 millones de dólares que se requieren, sería como pagar a precio de oro su concesión.

David vence a Goliat A quien de plano sus competidores no han podido hacerle más que lo que el viento a Juárez, es a la compañía naviera La Peninsular, dedicada a servir el tráfico entre Progreso, Yucatán, y el puerto de Bienville, Alabama.

El asunto es que navieras van y vienen y no pueden destronarla de su posición cuasi monopólica dado el tipo de servicio que presta. Ahora quienes se han tronado los dedos son las navieras CP Ships y Hammonia Chartering, que tuvieron que ver cómo se les caía un negocio cuando La Peninsular decidió regalar el flete de importación de materia prima, a su principal cliente exportador. ¡Mare!

SCT alienta el “sospechosismo” Lo que le faltaba al tema del Reglamento de Pesos y Dimensiones era abonar el “sospechosismo” sobre las medidas adoptadas para alcanzar un punto de acuerdo que permita poner punto final a este largo debate bizantino.

Y es que, en vez de dar claridad sobre sus acciones, la SCT a cargo de Pedro Cerisola, no hizo sino levantar suspicacias tras el envío de una misiva a la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), sugiriendo desistirse del estudio que solicitó al Instituto de Ingeniería de la UNAM, para determinar la viabilidad de carga de 81.5 toneladas en camión con doble remolque para las carreteras mexicanas, luego que la dependencia solicitó el mismo estudio a la Universidad de Texas. Si nada andaba mal, para qué carajos pues…

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Miguel Quintanilla Rebollar, presidente de TUM

TUM a lo grande

La empresa pretende llevar su liderazgo del autotransporte al negocio del ello, se precia de tener en su equipo humano y en su soporte tecnológico, a los principales instrumentos para ir por camino seguro en esta nueva aventura.

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almacenaje y la logística, así como al de la mensajería y la paquetería. Para

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alto estándar de servicio que exigen, TUM ha hecho de esto una especialización y ha aprendido a exigirse y hacer mejores cosas internamente para satisfacer a sus clientes.

A cambio, algunos le han devuelto fidelidad, como es el caso de Colgate-Palmolive.

Con la gente a su favor Miguel Quintanilla Rebollar, presidente de TUM, afirma que la base de los positivos resultados que se han dado para la empresa, “está primero que nada en nuestra gente. El recurso humano que tenemos es

el principal valor agregado. La gente hace la empresa.

Después viene el equipo, la tecnología y todo lo demás”, dice.

De ahí que uno de los renglones prioritarios que atiende la firma sea el de capacitación, en donde incluso, dispone de su propio Centro de Capacitación, el cual cuenta con la certificación de las secretarías del Trabajo y Previsión Social, y de Comunicaciones y Transportes.

Sobre la amplia mesa de la sala de juntas, un equipo de ejecutivos de las dife-

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i nos atenemos a la ley de probabilidades, es prácticamente imposible pretender recorrer una de las carreteras principales en México sin cruzarse con un camión de la empresa TUM. De hecho, más fácil que eso es toparse con dos, tres, cuatro o más camiones de ésta, la mayor empresa mexicana del sector.

La razón de esta alta probabilidad de coincidir con los camiones verde agua que identifican a la firma, no sólo es por el hecho de que el camión sigue siendo amo y señor en el movimiento de mercancías en el país, con una participación de dos terceras partes del total, sino también por el crecimiento mismo que la empresa registra en los últimos años, de dos dígitos invariablemente, y que tan sólo el año pasado le llevaron a saltar de 92 millones de dólares en 2004 a 121 en 2005.

La estrategia que a TUM le ha permitido alcanzar este resultado, está focalizada en un constante esfuerzo de mejora continua, lo cual se ha convertido en una filosofía para esta empresa mexicana, cuya fama ha trascendido las fronteras.

A crear esta cultura también han contribuido el nivel de clientes que tiene la empresa como es el caso de las automotrices Ford, Nissan, Honda, y Mercedes Benz; así como Spicer, Colgate-Palmolive, Danone, Nadro y otras más, de igual peso.

Trabajar con este nivel de compañías no es cosa sencilla. De hecho tiene un gran mérito crecer sirviendo a firmas que constantemente revisan su estructura de costos y que son de las más exigentes a la hora de calificar calidad de servicio a sus proveedores, ya que establecen sanciones fuertes en caso de incumplir con entregas justo a tiempo.

Mientras otras autotransportistas prefieren rehuir a las grandes compañías precisamente por los bajos márgenes o el

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rentes áreas, hacen una completa presentación del SOTUM (Sistema Operativo de TUM). Ésta es la infraestructura tecnológica que soporta a la firma y también uno de los mayores orgullos internos, por ser resultado del trabajo en equipo de todos los departamentos con los ingenieros de sistemas.

El SOTUM permite tener una fotografía en tiempo real del estado actual general de la empresa, histórico, parcial o comparativo.

Desde esta plataforma se tiene el control de prácticamente toda la empresa.

Lo mismo se puede monitorear la ubicación real de cada uno de sus 662 camiones, saber el consumo de combustible que cada unidad, y su conductor, acumulan; que conocer la rentabilidad y facturación que se tiene en forma anual, mensual, diaria o incluso por camión, operador o viaje.

Igualmente registra el propietario de la carga que viaja en cada camión, el lugar dónde se embarcó, la hora en que se hizo, el lugar dónde se descargará, y las solicitudes de nuevos servicios por parte de los clientes, entre otros tantos datos que permiten ordenar bajo esta misma plataforma todo un universo de información que se

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genera en la operación diaria.

Muy pronto, una vez que sus clientes comiencen a recibir la factura electrónica, el sistema permitirá hacer también la facturación en esa forma, y consecuentemente facturar los servicios más rápido ahorrando un tiempo importante en la recuperación de su cartera.

“Estamos preparados para controlar de forma eficiente nuestro crecimiento. El SOTUM nos permite poder incorporar 50 o más unidades, dependiendo lo que nuestros clientes requieran, sin riesgos de que se pierda el control”, responde Quintanilla a la pregunta de si un crecimiento demasiado rápido no podría llevar a TUM a repetir la experiencia de Transportes EASO (Ver recuadro).

La tecnología, piedra angular Después de la gente, la tecnología ha resultado clave en el proceso de expansión de TUM. Por eso, la empresa no ha dejado de reinvertir en todo aquello que le permita hacer mejor su trabajo, resolver los cuellos de botella, o superar algún aspecto vulnerable de su operación.

Así, la más reciente inversión que la compañía está realizando es el equipa-

miento con rastreo satelital a sus remolques. “Todos nuestros camiones están equipados con el sistema OmniTRACS de posicionamiento satelital. Pero ahora estamos haciendo lo mismo con nuestros remolques, usando un sistema de GPS que no es identificable a la vista, de la empresa Tecno Líder”, dice. Éstos son los valores agregados que la compañía ofrece a sus clientes. Antes, también se convirtió en la primera empresa en ofrecer un servicio de tractocamiones blindados que son destinados a clientes específicos que transportan cargas de alto valor comercial. Hoy suman ya 142 el número de camiones blindados que le dan la seguridad al cliente de que sus cargas llegarán en forma segura y sin faltantes a su destino.

Como parte del desarrollo tecnológico que esta empresa ha alcanzado con el apoyo de sus ingenieros de sistemas, también ha desarrollado el SCP (Sistema de Control de Patios), el cual le ha permitido administrar vía el uso de calcomanías que ya integran el RFID (sistema de identificación por radiofrecuencia), algunas instalaciones para sus clientes en servicios dedicados.

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EN PORTADA Otro es el SIDTUM (Sistema de Información de Distribución de TUM), otra herramienta similar al SOTUM, pero que está dirigida exclusivamente a los servicios que la empresa tiene contratados con algunas compañías en forma dedicada para la distribución de sus productos y mercancías.

Aprendiendo

Nuevos negocios

del error

Precisamente con base en la experiencia acumulada y el desarrollo tecnológico que se tiene, Quintanilla establece que el paso próximo de la expansión de TUM es el almacenaje. “Éste es un servicio que es complementario al transporte de mercancías y que nuestros clientes nos están pidiendo.

Por eso, estamos a la búsqueda de espacios adecuados en nuestros principales mercados, para comenzar en breve a prestar este servicio”, dice.

Pero no sólo eso. La empresa pretende aprovechar mucha de su infraestructura para dar entrada a su marca al negocio de la paquetería y mensajería, un negocio en el cual Quintanilla está convencido que pueden asegurarse una posición de liderazgo en un corto tiempo.

También, en 2005 los estados financieros de TUM siguieron auditándose como desde hace cuatro años, en preparación para el momento en que el proceso de institucionalización de la empresa, permita convertirla en la primera compañía de autotransporte en cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.

Aunque los mecanismos de financiamiento que utiliza la compañía son buenos, pues la calificación de su deuda por parte de instituciones como Bancomer, Santander es considerada como triple A, lo cual le permite contar con líneas abiertas de crédito para financiar proyectos de expansión, en el largo plazo se busca beneficiarse del acceso a sistemas financieros más atractivos como es el mercado bursátil.

n el año 2000 una serie de contratos ganados a autotransportistas del primer círculo de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), fue el pretexto para cerrar las principales carreteras del país por este organismo, que en ese momento, precisamente presidía Miguel Quintanilla Rebollar.

Es Transportes EASO, firma a la que acusaron autotransportistas de competencia desleal, por contar legalmente con inversión neutra de la compañía estadounidense M.S. Carriers, recursos que presumiblemente le permitieron crecer en un lapso de seis años, de 60 a más de mil 100 camiones.

Con independencia de ello, para algunos grandes usuarios como WalMart, EASO se convirtió en un modelo ideal de empresa autotransportista en México por su gran capacidad de respuesta en proyectos grandes, tarifas competitivas y nivel de servicio.

Algunos observadores la calificaron como la empresa estandarte de México que le competiría de frente a las compañías estadounidenses a la apertura de las fronteras.

Para fabricantes de camiones como Freightliner, y arrendadores de remolques

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como GE Capital Services, fue el cliente ideal, hasta que el nivel de su servicio a los clientes demostró que aquel gigante tenía pies de barro. Y cuando se cayó, arrastró a muchos clientes y proveedores, evidenciando, que todos se engolosinaron e hicieron un mal cálculo.

El mismo director general de EASO, Alberto Anchustegui, a toro pasado, reconoció que el crecimiento rebasó la capacidad de la empresa para mantener la calidad, productividad y eficiencia. “Nuestros camiones de pronto estaban circulando ocho mil o siete mil kilómetros al mes, cuando siempre estábamos por arriba de los 15 mil”, me dijo en su momento.

Desde este gran chasco, prevalece en la psicosis de muchos el que otra empresa autotransportista repita una experiencia como ésta en un proceso de crecimiento mayúsculo. Los sistemas de TUM, sin embargo, permiten asegurar que todas las variables clave del negocio se tienen siempre bajo control, amén de que su expansión va a una velocidad menor de la que tuvo EASO .

Además, otro reconocimiento para esta empresa, es que tanto en Operaciones como en la parte Comercial y de Marketing, contrató a personal exEASO. Bien dicen que el mayor aprendizaje, se da en los errores.

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BITÁCORA

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nuevamente esta iniciativa parte de la hipótesis de que la zona es viable con un proyecto más avanzado que el original, pero donde el tema es; por un lado, que el tiempo parece habernos alcanzado

El Istmo ¿Ahora sí?

POR OSIEL CRUZ El pasado 21 de abril el presidente Vicente Fox le dio el banderazo al proyecto logístico del corredor transístmico que pretende modernizar la vía ferroviaria y los puertos de Coatzacoalcos, Veracruz, Salina Cruz y Oaxaca, para resucitar un proyecto que data de hace más de 100 años: crear un canal seco en el sitio más estrecho del país, que permita el tránsito eficiente de mercancías entre los océanos Pacífico y Atlántico.

Concretar el primer intento de comunicación en la zona del Istmo de Tehuantepec nos tomó 60 años. Desde 1847 cuando el gobierno mexicano otorgó la primera concesión para construir una vía ferroviaria y los dos puertos en cuestión, el proyecto no vio la luz sino hasta 1913 cuando el empresario británico Pearson, hizo el mejor negocio de su vida devolviendo al gobierno mexicano la vía férrea recién terminada en momentos en que estaba por iniciar operaciones el Canal de Panamá (1914), obra que dio al traste con el proyecto que permitía unir la Costa Este de los Estados Unidos con su Costa Oeste.

Hoy, nuevamente esta iniciativa parte de la hipótesis de que la zona es viable con un proyecto más avanzado que el original, pero donde el tema es; por un lado, que el tiempo parece habernos alcanzado otra vez porque a la par que aquí se está tomando esta decisión, Panamá también busca iniciar la construcción de una tercera esclusa al Canal, que permita el tránsito de las embarcaciones superpostpanamax de hasta nueve mil 500 contenedores; y por el otro, que de existir ésta última opción, le quita su razón esencial de ser al transistmico.

Aunque construir una nueva esclusa al Canal tiene sus opositores en aquel país, todo apunta para que ésta finalmente se llegue a concretar ante el riesgo para la nación centroamericana de perder su atractivo logístico futuro, y los ingresos importantes que la vía interoceánica significa para su economía, del orden del 25% del PIB. Esto es importante de observar, porque al momento de que se le de banderazo a la tercera esclusa, el efecto que ello pudiera tener sobre un eventual proyecto del Istmo de Tehuantepec, sería bastante similar al ocurrido en 1914.

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En Panamá mismo, donde tan sólo 62 kilómetros separan los dos océanos (en el Istmo son 300 kilómetros), y se cuenta actualmente con terminales portuarias modernas y eficientes en ambos extremos del Canal (Balboa y Colón), la carretera y el ferrocarril, no han representado una alternativa que compita a la vía acuática, a pesar de los intentos que se han hecho. El Panama Railway moviliza seis mil contenedores al mes (72 mil al año). Un porcentaje pequeño si se toma en cuenta que por la vía interoceánica pasan más de cuatro millones de cajas al año.

Aunque en términos prácticos un trayecto directo de Asia a la Costa Este de los Estados Unidos usando el Istmo de Tehuantepec, ahorraría dos días de navegación al sur, un día de cruce y dos más navegando al norte (cinco en total como promedio), esta ventaja se pierde al considerar los tiempos de descarga y carga de un barco de 4 mil contenedores (2 días), por ejemplo, más un día de trayecto ferroviario.

En el renglón de los costos, de acuerdo con los estudios elaborados para el proyecto del Istmo, considerando las dos maniobras y el arrastre del ferrocarril por contenedor, éste sería de 450 dólares, mientras que en una ruta todo agua por el Canal de Panamá, el costo se reduciría un 50% al promediar los 220 dólares, para ubicarse en el Atlántico en un punto equidistante de la Costa Este norteamericana, con relación al puerto de Coatzacoalcos.

De ahí pues que valdría la pena revisar más en detalle el modelo de negocio que se pretende desarrollar en el Istmo, para encontrar un esquema que esta vez, si nos permita hacerle justicia a esa zona y desarrollar un proyecto verdaderamente viable.

IPM busca proyectos para crecer Infraestructura Portuaria Mexicana (IPM), la empresa que dirige Salvador Sánchez, y que opera una de las dos terminales de contenedores y carga general del puerto de Altamira, Tamaulipas, quiere hacer su luchita en crecer sus operaciones hacia nuevos puertos. La compañía, subsidiaria del Grupo Tribasa, de David

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Peñaloza, pretende aprovechar la experiencia acumulada en sus primeros diez años de operación y para ello tiene entre sus planes hacer el intento en nuevas privatizaciones que se puedan dar en los puertos mexicanos, así como en otros países, principalmente en la región de Centro y Sudamérica. En estos proyectos, tampoco descartan el colarse con algún consorcio a competir por el macro desarrollo de Punta Colonet, en Baja California. De hecho, se sabe que la compañía sigue de cerca todo lo referente al proceso de licitación que se dará en torno al nuevo puerto que buscaría atender el creciente tráfico de contenedores de Asia a los Estados Unidos. Pese a la ola de fusiones y adquisiciones que se están dando dentro del sector portuario, esta empresa no tiene entre sus planes vender su negocio.

Slim se apunta por Colonet Quien tampoco se quiere quedar fuera del proyecto de Punta Colonet en Baja California, es el Rey Midas mexicano Carlos Slim, quien buscará a través del Grupo Infraestructura para el Desarrollo de América Latina (IDEAL), ser uno de los grupos inversores en el desarrollo de la infraestructura portuaria, carretera y ferroviaria. La empresa realiza estudios de mercado y analiza posibles socios para ir

en una buena alianza a participar en el desarrollo de dicho puerto, que involucraría inversiones por arriba de los dos mil millones de dólares.

El tamaño del proyecto resulta un apetitoso manjar como para quedarse sin participación en la fiesta.

TDR se alia con el tren Compañías como Autotransportes TDR, de Miguel Ángel Bres García, es de las primeras empresas que ya están aprovechando la sinergia con el ferrocarril en el transporte intermodal, entendiendo muy bien el concepto de ser complemento y no competencia. Entre los mercados que ya está atendiendo en alianza con el Ferrocarril Mexicano (Ferromex), que dirige Alfredo Casar, destaca la ruta Tijuana-México utilizando el servicio intermodal de la ferroviaria, Mexicali-México con sus puntos intermedios Guadalajara, Querétaro y El Bajío. Con esta estrategia se pone su negocio adelante al hacer más con menos camiones al concentrar a sus unidades exclusivamente a las rutas más cortas donde el segmento del autotransporte es más eficiente que el ferrocarril. En Estados Unidos esta práctica se comenzó a dar hace 20 años con resultados que permitieron a los transportistas crecer más rápido. En México este proceso todavía marcha lento.

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La firma japonesa Isuzu llega con una innovadora propuesta en la venta de camiones, con un plan integral que involucra posventa y diseño de operación logística para las flotillas.

ILUSTRACIÓN: SERGIO OSORIO SÁNCHEZ

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Con sumo

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okio, Japón.- Diariamente, los más de cinco mil empleados que laboran en la planta de armado de camiones Isuzu en Fujisawa, Japón, se toman 10 minutos antes de empezar su diaria labor, a observar su proceso de trabajo.

Eso les permite conocer al detalle lo que van a hacer, otorgar la mayor calidad posible durante su diaria labor en la producción y proponer mejoras para hacer su trabajo cada vez más eficiente.

Además, tienen de manera obligada un proceso de control de calidad que implica una inspección en la propia línea de ensamble; un proceso similar de revisión con sus 700 proveedores y comprobación de calidad en el sistema de apretado de acoples.

La planta cuenta con robots que se encargan de 30% del proceso de producción en el armado del camión y el resto lo realiza el personal de planta.

Esto es parte de su sistema de administración de manufactura interno conocido como IMM (por sus siglas en inglés) que estandariza el conocimiento de la compañía en el cuidado y aseguramiento del control de calidad.

También, bajo la filosofía de su concepto SEE, que tiene su base bajo las premisas: servicio, economía y cuidado ambiental, los camiones Isuzu son dotados de frenos ABS, bolsas de aire, cabina rígida y barra lateral en caso de colisión y mejoras en la combustión que brinda mayor rendimiento y menor daño al ambiente.

Así, cada dos minutos producen un camión en esta planta, cifra que este año alcanzará las 151

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TERRESTRE mil unidades, la mayor parte del modelo Elf, con el cual llegan a México.

Quizá esto quedaría en la mente del lector como una más de las historias de la cultura de la calidad total del enigmático Japón, sin embargo, el proceso de Isuzu va más allá de la producción con un alto grado de calidad y la venta de un camión. Lo destacable, es el servicio de posventa que otorgan y el desarrollo de un concepto logístico de transporte para las flotillas, que pronto empezarán a implantar en nuestro país.

Cuidado total El programa que en México será realizado bajo el concepto Cuidado Total tiene como objetivo las flotas de transporte y se aplica con base en tres pasos: la venta del camión; un programa de mantenimiento y el desarrollo de logística de operación, comenta Shin Hoshino, presidente de Isuzu Motors de México.

Explica que la empresa no busca solo la venta del camión, sino ofrecer un servicio adicional que involucre la capacitación para el buen manejo por parte del operador, mantenimientos programados para cada unidad; selección de caja o remolque para la mejor distribución; además del desarrollo de sistemas logísticos para hacer más eficiente la operación en las rutas de distribución del cliente.

El programa, tal como lo aplican en Japón con sus distintos clientes, incluso establece los centros de distribución adecuados a las rutas de operación.

Con uno de sus clientes en el país asiático, empresa dedicada a las tiendas de conveniencia a nivel mundial, han logrado disminuir de

70 a 10 veces el recorrido de entregas en rutas que se realiza al día, con un parque vehicular similar y con una reducción en problemas mecánicos que alcanza 0.003 por ciento.

“Se busca un sistema ganar-ganar”, dice Katsuro Ishihara, director de ventas de Isuzu Motors Limited.

Los tres pasos del programa siempre deben ir juntos, pero dependiendo de la necesidad del cliente, se pone mayor atención en alguno de ellos.

Motor asiático en potencia un año de entrar en vigor el Acuerdo para el fortalecimiento de la Asociación Económica (AAE) entre México y Japón, el comercio bilateral entre los dos países se incrementó 21.5% con un monto superior a los 13 mil 500 millones de dólares tan sólo en el periodo de abril de 2005 a enero de 2006, según datos de la Secretaría de Economía.

En el rubro de las importaciones, la cantidad de bienes provenientes de Japón en este lapso un total de 11 mil 564 millones de dólares, en donde dos terceras partes corresponden a los sectores electrico-electrónico, automotriz y autopartes.

Es precisamente el rubro automotriz el que mayor Inversión Extranjera Directa desde el país del Sol Naciente ha realizado en México, pues de acuerdo a la Consejería Comercial de México en Japón, el año pasado fueron anunciados proyectos por más de mil 100 millones de dóla-

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res, mientras para este año, tan sólo en el primer trimestre la cantidad por dicho concepto alcanza los 920 millones de dólares.

Tras la firma del AAE, se estableció que los cupos de importación para vehículos nuevos originarios de Japón, corresponderían al 5% de la venta anual de unidades en el mercado mexicano. Esto es, para 2006 la cifra será de 56 mil 588 vehículos, donde 80% será ocupado por las firmas Toyota, Nissan y Honda; y el 20% restante por Mazda, Suzuki, Subaru e Isuzu; estas últimas tres recién llegadas a México en 2005.

Cabe mencionar que Toyota, Nissan y Honda captan 27% del mercado total de automóviles en México, mismo que no alcanzarían a cubrir con los cupos asignados en el AAE. Las cantidades extras pertenecen a los cupos autorizados a estas tres marcas por tener plantas armadoras en el país, además de que otra cantidad importante proviene de Estados Unidos en el marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

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TERRESTRE mediano movimiento. Es decir, en un camión Isuzu que se compone de dos mil 800 piezas, solo 5% es de partes de reemplazo de lento movimiento, esto es, transmisión, suspensión, motor, el resto es mediano y rápido movimiento, en este último aspecto se cuentan las piezas para afinación, sobre todo.

Estas llegan de Japón, del centro de refacciones que tiene la empresa en la ciudad de Toshigui, a unos 50 kilómetros del puerto de Yokohama, al puerto de Lázaro Cárdenas, en Michoacán, en el pacífico mexicano, a través de la empresa de logística Nippon Express, la más importante en este país, los cuales también cuentan con oficinas en las más importantes ciudades de México.

En caso de requerir una pieza que no se encuentre en el almacén de la Ciudad de México, se solicita de manera urgente al almacén Isuzu América, ubicado en Cincinnati, Ohio, en Estados Unidos, donde a través de Federal Express llega la parte en 24 horas.

Así, Isuzu llega muy fuerte a la competencia que enfrenta en un mercado mexicano de siete mil unidades, en el segmento de camiones Clase 3 y 4 (con capacidad de carga de entre 3 y 7 toneladas) representada por tres marcas, dos de ellas con vehículos a gasolina y una con un camión austero con mayor peso vehicular.

El tiempo en que tardan en implantar este programa es variado, depende mucho del caso de cada empresa, pero en promedio el cliente comienza a recibir resultados en un año.

Este sistema ya lo empezó a aplicar en México Geusa, distribuidora del grupo Pepsico México, empresa que adquirió 50 unidades Isuzu, con quién trabajan en conjunto sobre algunas soluciones para aplicar en sus cajas.

“Este programa no tiene un costo adicional al cliente, es parte de la estrategia de servicio de la empresa”, aclara Shin Hoshino, presidente de la firma en México.

“Para algunos, el precio de nuestro camión es alto, pero nuestro camión permite una rápida forma de recuperación, como es una reducción del 30% en consumo de combustible, comparado con un producto similar a gasolina y por la eficiencia logística que podemos aplicar en las flotas”, dice convencido.

Distribución y partes Isuzu planea cerrar el año con nueve concesionarias en México, seis más de las que actualmente tiene, que estarán ubicadas en Mérida, Yucatán; Morelia, Michoacán; Saltillo, Coahuila; Tampico, Tamaulipas; Tijuana, Baja California Norte y Puebla, Puebla, las cuales permitirán mantener una cobertura en todas las zonas del país.

En partes, cuentan con un almacén en la Ciudad de México donde tiene 45% del inventario que involucra las partes de rápido y

Exportación a marchas forzadas or el lado de las exportaciones mexicanas a Japón, éstas se incrementaron en 19.3% al contabilizar dos mil 132 millones de dólares de abril de 2005 a enero de 2006, sobresaliendo los envíos de carne de res, mariscos, jugo de naranja, café, plátano y mango.

Información proporcionada por la Organización Japonesa del Comercio Exterior (JETRO), las exportaciones de carne mexicana se triplicaron para alcanzar 38 millones de dólares, debido al embrago decretado por el gobierno nipón al ganado vacuno estadounidense.

Sin embrago, el costo para los exportadores mexicanos es aún alto debido a la falta de rutas de transporte directas tanto en el sector aéreo como en el marítimo.

Alfredo Moisés, vicepresidente de comercio exterior del Consejo Nacional Agropecuario, indica que los costos de transporte se elevan en casi 30% para los productos agrícolas por tener que enviar sus productos primero a los puertos de Los Ángeles o Long Beach en Estados Unidos y de ahí a Japón, mientras los productos sensibles que requieren de transporte aéreo también deben hacer el recorrido con escalas.

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Tampoco va al

mundial Con el pase del balón, en el clásico tuya-mía, los legisladores mexicanos envían a la siguiente legislación la decisión sobre la Ley de Inversión Extranjera. l igual que Cuahutémoc Blanco, las reformas planteadas por los senadores a la ley de inversión extranjera, en su esquema de inversión neutra, se quedarán para otra ocasión.

Resulta que la Comisión de Economía de la Cámara de Diputados decidió, a finales de abril, desechar la iniciativa para reformar la Ley de Inversión Extranjera Directa, que hubiera puesto candados para que sólo se pueda realizar inversión neutra en México a través de fideicomisos y fondos de inversión.

Así, se mantiene vigente la posibilidad de que empresas o personas extranjeras inviertan en sociedades mexicanas de sectores restringidos como transporte, telecomunicaciones, distribución de gas, gasolineras y radio y televisión, entre otros. En México, existe participación de compañías extranjeras mediante la denominada inversión neutra como la de la firma española Prisa, socia minoritaria de Televisa en W Radio; Telefónica, que adquirió Pegaso; Maxcom, que invirtió en la empresa de la familia de Adrián Aguirre, y United Parcel Service (UPS), que tiene inversiones en mensajería.

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En el autotransporte, el gobierno federal sólo ha permitido la entrada de capital foráneo a tres empresas mexicanas: a través de la figura de inversión neutra están Servicios de Transportación Jaguar, con la estadounidense Celadon Group, y Transportes EASO, ahora con la también estadounidense Swift Transportation, luego de que esta última adquiriera a su similar MS Carrier.

Por medio de la inversión extranjera directa se encuentra Transmex Inc, empresa que vendió su participación accionaria al 100% a Swift Transportation hace dos años.

Para Tirso Martínez, presidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), la reforma propuesta por el Senado, en nada vulnera los tratados internacionales, ya que en el mismo se establece que los inversionistas de otro país no podrán participar directa o indirectamente en empresas mexicanas que se dediquen al transporte nacional o el transporte de bienes entre puntos del territorio de México.

“A diferencia del autotransporte de carga, actividad reservada absoluta para mexi-

canos, a diferencia de otros sectores económicos, los cuales son actividades que la Ley de Inversión Extranjera clasifica como de regulación específica en donde el capital foráneo tiene un tope de hasta el 49% máximo en su participación, que de superarse, requiere de una resolución favorable de la Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras, salvo que se utilice el mecanismo de inversión neutra”, explica.

Sin embargo, para los diputados la iniciativa es violatoria a los acuerdos y los tratados comerciales, ya que inhibe la inversión extranjera, “además de que provoca un incremento en las tasas de interés al acotar la inversión neutra”, advierte la diputada priísta Nora Yu, integrante de la Comisión de Economía.

En el mismo sentido, a través de una carta enviada a Manuel López, presidente de la Comisión de Economía de la Cámara de Diputados, el vicepresidente de la Cámara Americana de Comercio en México (American Chamber México), Larry Rubin, señala que esa organización, que agrupa a dos mil socios, representan más de 100 mil millones de dólares de inversión en México y emplean a casi 40% de los trabajadores mexicanos, está en contra de la resolución del senado.

“Todas las empresas y grupos corporativos extranjeros que apelen al mecanismo de inversión neutra para participar en el país, quedarán excluidos de hacerlo, al no ser fideicomisos, sociedades de inversión o fondos de inversionistas”, precisa.

Así, pasando el balón en el clásico tuya, mía, los legisladores mexicanos enviaron de nuevo la iniciativa al senado, quien a su vez en pase largo la regresará a los diputados…pero de la siguiente legislatura, aunque todo hace pensar que la presión hará que el balón gire rumbo a su derogación.

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Una mujer con muchos… ¡camiones!

ete el acelerador la empresa Transportes Adán Núñez Núñez, con la reciente adquisición de 10 unidades Volvo de la serie VNL 430.

Bajo el mando de Valeria González, directora general, y con tan sólo siete años en el sector, la empresa ha crecido rápidamente. Después de haber iniciado con dos camiones en el año de 1999, hoy en día cuenta con una flota compuesta por 53 unidades y los planes siguen en puerta, entre ellos, el de ampliar sus oficinas e implantar sistemas GPS en los vehículos.

Para adquirir esas 10 unidades, la compañía costeó el 40% del enganche total, y no es para menos, pues anualmente la firma factura en promedio 2.5 millones de dólares.

Parecen lejanos los años de inicio en la actividad de esta mujer transportista, cuando acostumbraba realizar los viajes con sus propios operadores para detectar todas aquellas fugas de combustible e insumos en general.

Cabe destacar que los vehículos servirán para atender a su principal cliente, Envases Universales de México, en la ruta México-Mazatlán, ya que de acuerdo con Valeria González en ésta se realizan la mayoría de los viajes de la compañía, aunque no descarta ningún otro destino. (Hugo Domínguez)

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Qualtia Alimentos gasta 10 mdd en camiones

Zwan tástico ONTERREY, NL, .- La firma Qualtia Alimentos, una de las más importantes empresas en el país en la elaboración de carnes frías procesadas y productos lácteos, invertirá 10 millones de dólares este año en la renovación de 60 unidades y la incorporación de 50 más a su parque vehicular.

La empresa que alberga las marcas: Zwan, Duby, quesos Caperucita, Kir, Buen pastor, Dumper, Torino y Alpino, renovará en el transcurso de dos años, unos 200 vehículos que van de 1.5 toneladas a camiones de 4 toneladas, tortons y tractocamiones.

La firma inicia en el primer trimestre del año con el reemplazo de 16 unidades para cuatro toneladas de la marca Isuzu modelo Elf con motor a diesel, los cuales sustituirán a los camiones Ford 450 a gasolina que venían

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utilizando desde hace algunos años, da a conocer Pedro Barranco, director de administración y finanzas de Qualtia Alimentos.

Al final de año renovarán 60 unidades, sobre todo Isuzu e incorporarán a su flota 50 más, aún por definir.

El directivo comentó que la empresa se decide por las unidades Isuzu, por ser un modelo que les brinda hasta 30% en ahorros en gasto de operación, sobre todo en combustible y mantenimiento, en un periodo de prueba de cuatro meses.

Además de que la unidad se adecuó a al remolque que requiere especificaciones especiales por la cadena de frió que manejan, como es la colocación e instalación del equipo de refrigerado en los camiones.

La empresa cuenta tres plantas de producción, una ubicada en Monterrey,

Qualtia Alimentos renovará 200 vehículos en dos años.

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Nuevo León donde fabrican los productos Kir y Duby, otra en Tepotzotlán, Estado de México, donde elaboran los productos Zwan y una más en Querétaro, donde hacen los quesos Caperucita.

Para ello tienen 21 centros de distribución en distintas entidades del país, de donde salen poco más de 400 unidades, la mayor parte dedicados a la atención a más de 20 mil establecimientos a través de 450 rutas.

El año pasado Qualtia Alimentos cierra con ventas por 250 millones de dólares mismas que esperan incrementar entre 12 y 15% al final del 2006, por ampliación de rutas y crecimiento en marcas, “esperamos tener 50 rutas más con 40% de crecimiento sobre todo en pequeños establecimientos, lo que nos llevará a incorporar a nuestra flota 50 camiones más”, dice el directivo.

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EL ARTE DE COBRAR

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Con todas las opciones de software disponible, ¿cuál es la mejor para cubrir sus circunstancias particulares?

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Sistema Computacional … su mejor socio A nadie le gustaría manejar la función de crédito sin una computadora que lo asistiera para trabajar más efectivamente, a menos que se trate de un negocio demasiado pequeño.

Equilibrio entre el Precio y la Funcionalidad Con todas las opciones de software disponible, ¿cuál es la mejor para cubrir sus circunstancias particulares?, lo que hay que hacer es considerar varios factores para determinar la mejor solución para su negocio, o al menos, la mejor solución para sus necesidades actuales.

Obviamente, el costo inicial al comprar software es la consideración más importante. Funcionalidad es el segundo factor en importancia y, el encontrar un balance entre los dos puntos es su reto. Obtener las mejores funcionalidades enfocadas en cobranza aumentará enormemente los resultados de cobranza y pondrá más dinero en su bolsillo.

Por qué la funcionalidad es tan importante?

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Bueno, funcionalidad en la cobranza es la fuerza que lleva el proceso de cobranza hacia adelante. Buena funcionalidad impone al cobrador a dirigir cada etapa del proceso de cobranza. Recordatorios automatizados nos previenen de perder oportunidades de cobro, y guiones telefónicos interactivos mantendrán sus llamadas programadas y enfocadas. Un buen software también provee opciones de automatización, que reducirán el tiempo empleado en tareas manuales, tales como cartas de cobranza y reportes de actividades, e incrementará el tiempo disponible para dedicarlo en actividades más productivas como es llamar y visitar a los deudores directamente.

Otro punto importante: un software de calidad también provee protección contra errores y omisiones de alimentación de información, reduciendo tiempo y dinero que se gasta en arreglar estos erro-

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res y que en muchos casos puede ser muy costoso.

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POR SALVADOR BAÑUELOS RIZO *

Cuáles son sus opciones?

Empecemos desde el principio. Muchos de ustedes pueden estar usando Microsoft Excel para sus bases de datos de cobranza. Mientras que Microsoft Excel provee una buena plataforma para estructurar la información de sus clientes, no ofrece casi nada en cuanto a funcionalidad de cobranza.

El siguiente, en la escala de funcionalidad, es el software de cobranza que se puede encontrar en los anaqueles de tiendas de software. La mayoría de las aplicaciones disponibles ofrecen buena funcionalidad de cobranza “general”. Muchos de estos programas fueron desarrollados para servir a una gran porción de las actividades de cobranza, mas la funcionalidad no es específica de la industria.

Un programa diseñado en su totalidad a la medida puede ser la mejor opción, aunque sería también la más costosa. Esta opción puede proveer al usuario la mejor funcionalidad, específica para sus necesidades. Los costos pueden mantenerse bajos al haber desarrollado sólo la funcionalidad requerida para los usuarios del proceso de cobranza.

Recuerde, las opciones mencionadas anteriormente requieren del entrenamiento apropiado, asistencia de gente experta en estas aplicaciones, y requerimientos de equipos asociados con el uso de cada aplicación, factores que deben de ser considerados al momento de tomar una decisión.

Para terminar, para aquellas empresas con limitaciones económicas y de equipos, o aquéllas con múltiples terminales, la opción de un sistema de redes podría ser la que convenga. Las aplicaciones de cobranza en red se corren en el servidor del proveedor y sólo requieren que el usuario final tenga una computadora con servicio de Internet.

Toda la funcionalidad de cobranza se provee por Internet, incluyendo almacenamiento y respaldo de la información del deudor y la produc-

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ción de cartas a deudores y reportes a clientes. El usuario paga una tarifa mensual para usar el servicio de Internet, evitando así los costos asociados con la compra y mantenimiento de programas de cobranza de línea o hechos a la medida.

Cualquier vía que tome, vea opciones, pida testimonios de clientes satisfechos, y sea MUY específico al definir sus necesidades.

Decisiones de crédito computarizadas Las computadoras nunca reemplazarán a los gerentes de crédito. Sin embargo, un buen paquete de software puede dar al departamento de crédito información valiosa y a tiempo, contribuyendo con el departamento de una manera más efectiva y eficiente.

El ejecutivo de crédito siempre será parte del proceso de toma de decisiones de crédito. Las computadoras pueden revisar las órdenes rápidamente, y referir sólo aquéllas que caen fuera del criterio establecido por el departamento para una aprobación de crédito.

Otros pedidos pueden ser liberados automáticamente por el sistema.

La clave es asegurarse de que a la computadora se le han dado las instrucciones suficientes para que canalice aquellos pedidos que requieran atención individual del departamento de crédito para su revisión y aprobación.

En casi toda operación de crédito es ahora económicamente factible el automatizar el proceso de liberación de la orden de compra, al menos hasta el punto de que los pedidos problemáticos requieran de la intervención humana para su liberación.

Procesamiento de órdenes En algunas empresas, cada orden es revisada y aprobada manualmente por el departamento de crédito y luego es canalizada para ser

completada. Sin embargo, agregar una matriz de decisión de crédito al final del software de introducción de pedidos puede dar como resultado un ahorro significativo de tiempo si el sistema canaliza al departamento de crédito sólo pedidos que reúnan ciertos criterios. La matriz típicamente revisa órdenes y hace estas preguntas: 1. ¿Se encuentra la cuenta sobre su límite de crédito?

2. ¿La cuenta se encuentra vencida?

3. ¿Pondrá esta orden sobre su límite de crédito a la cuenta?

4. Sin tomar en cuenta las respuestas a las preguntas anteriores, ¿alguien ha designado esta cuenta como del tipo que debe ser aprobada por el departamento de crédito?

Las ventajas de usar una matriz de decisión de crédito incluyen: 1. La computadora es infaliblemente precisa en cuanto a referir o liberar pedidos basados en las instrucciones programadas.

2. Entre menos personas manejen un pedido o flete, la probabilidad de que se pierda será menor.

3. La computadora está siempre trabajando con la información más vigente, no con datos de reportes viejos.

4. Al relevar al personal del departamento de crédito de la diaria tarea de revisar cada orden recibida, el software beneficia a la compañía al permitir que el personal del departamento de crédito concentre su tiempo en administración de riesgos y en cobrar.

En el siguiente artículo desarrollaremos la primera etapa dentro del proceso de cobranza para poder obtener una cobranza eficiente en el transporte. *El autor es presidente de AMEREX salvador@amerexonline.com

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NOTAS RPM POR ENRIQUE TORRES ROJAS Estrena KW planta en junio

Volvo Camiones entrega unidades

Los trabajos de ampliación y remodelación de la planta de Kenworth Mexicana, en Mexicali, Baja California estarán listos en junio de este año. Con ello, la empresa aumentará su producción 50% con lo que pasará de 40 a 60 las unidades fabricadas por día.

Leonardo Fiorentini, director de mercadotecnia de la empresa, comentó que la ampliación estará lista para finales de junio de este año.

Para tal efecto, la firma invierte más de 70 millones de dólares.

Asimismo, la empresa planea producir un nuevo modelo de camión, un cab over Clase 8 para el segmento de la construcción, que será conocido como L700, además de continuar con la fabricación de los modelos T800, T600 y T300 que se realizan en la planta desde hace varios años.

De acuerdo con el informe de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), Kenworth Mexicana fabricó 2 mil 722 camiones al primer trimestre de este año, con un crecimiento del 7.5% en comparación al mismo mes del año anterior, y se coloca como la tercer mayor fabricante de camiones en el país.

La armadora Volvo de México división camiones, hizo entrega de 13 unidades nuevas, de la serie VNL 430, a las empresas Transportadora de Carga Cóndor, Transportes Halcones del Valle de México y Transportes Adán Núñez Núñez.

Estas adquisiciones forman parte de los programas de renovación vehicular que las firmas han puesto en marcha para este año.

Valeria Viridiana López, directora general de Transportes Adán Núñez, adquirió mediante financiamiento 10 unidades. Mientras, Transportadora de Carga Cóndor, que realizó la compra a través del Programa de Chatarrización, recibió dos tractocamiones, firma que planea invertir este año aproximadamente seis millones de pesos para ampliar y renovar su flota vehicular.

Por su parte, Transportes Halcones del Valle de México, sumó una unidad más a las 35 con las cuales transporta acero y equipo pesado en plataformas por toda la República Mexicana

Festeja International 10 años La firma Camiones y Motores International de México lanza un nuevo motor para camión, como parte de los festejos de su 10 aniversario en el país.

Bernardo Valenzuela, director general de la empresa, señaló el desarrollo de la ingeniería en su mayor parte hecha por ingenieros mexicanos de su planta ubicada en Escobedo, Nuevo León, para lo cual la empresa destinó dos millones de dólares, como parte de un programa que tiene de 40 millones de dólares en conjunto con su filial brasilena MWM. El MaxForce es un motor electrónico, tendrá 200 caballos de fuerza, con cuatro cilindros, 4.8 litros y camisas húmedas, que se comercializará de entrada en los camiones de pasajeros con motor delantero.

Valenzuela señaló que el volumen de ventas de estos modelos de camión será de entre 700 y mil vehículos, de un total de cinco mil que espera vender la firma en ese segmento.

Scania se va con todo y planta a Querétaro A partir del segundo semestre de este año, la armadora de vehículos pesados Scania de México concentrará sus operaciones industriales y oficina central en Querétaro, con una inversión de 70 millones de pesos.

Actualmente, la planta de ensamble de la compañía está en San Luis Potosí y la oficina central en la Ciudad de México.

“Scania buscará reducir el tiempo de cobertura de nuestra postventa, por eso integraremos nuestras operaciones en un solo lugar, con la optimización de los costos internos y de logística”, afirmó Silvio Bracesco, director general y presidente de la empresa-.

El proceso de transferencia será realizará en los próximos meses.

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Abrirá Grupo Galeria distribuidora Isuzu en Coahuila El mayor grupo concesionario de vehículos en el noreste del país, Grupo Galeria, abrirá una nueva distribuidora en Saltillo, Coahuila, para la venta de camiones Isuzu, con ello llegará a 32 concesionarias.

La empresa, que opera 14 diferentes marcas de vehículos en 31 concesionarias ubicadas en las ciudades de: Monterrey, Saltillo, Tampico, Linares, Laredo y Reynosa, distribuyendo las marcas Nissan, Chrysler, Volkswagen, Peugeot, BMW, Mini Cooper, MG Rover, Camiones International, Motos Honda y Motos Triumph, así como una concesionaria Isuzu en Monterrey.

Erick Guerra, gerente general de la concesionaria Isuzu en Monterrey, comentó que la inversión de la nueva distribuidora en Coahuila será de un millón y medio de pesos y contará con área de exhibición y venta, servicio de partes y talleres de mantenimiento.

Grupo Galeria se fundó en 1966 en Monterrey, Nuevo León y da empleo a más de dos mil personas.

Adquiere RTP 240 autobuses Mercedes-Benz La Red de Transporte de Pasajeros (RTP) del Distrito Federal renovó 240 autobuses de la marca Mercedes–Benz, cuya inversión representó 253 millones de pesos, informó la directora general del organismo, Luz Elena González Escobar.

La funcionaria dijo que estos vehículos, además de 25 camiones articulados que fueron repotenciados, se suman a las mil 300 unidades con que opera actualmente la RTP, lo que ha significado desde 2001 una inversión de mil 100 mdp, incluyendo los 30 autobuses del Metrobús.

González Escobar informó que con esta adquisición concluyó el proceso de renovación de esta red, puesto en marcha en 2001 y mediante el cual se han sustituido todas las unidades obsoletas.

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EN LA LÍNEA

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Esta concesión o autorización les ofrece a las terminales indudables ventajas, pero también conlleva una serie de obligaciones fiscales y administrativas, que es importante conocer y cumplir en tiempo para evitar la cancelación de dicha concesión o autorización por parte de las autoridades aduanales.

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Obligaciones aduanales en los recintos fiscalizados POR ARTURO ROJAS* Parte importante del esquema con que opera una terminal marítima o aérea es la autorización o concesión de la Administración General de Aduanas, para fungir como recinto fiscalizado, esta característica le permitirá recibir en sus instalaciones mercancía de comercio exterior en depósito ante la aduana, es decir, almacenar bienes que aún no se destinan a un régimen aduanal.

Esta concesión o autorización les ofrece a las terminales indudables ventajas, pero también conlleva una serie de obligaciones fiscales y administrativas, que es importante conocer y cumplir en tiempo para evitar la cancelación de dicha concesión o autorización por parte de las autoridades aduanales.

En el presente artículo haremos una exposición de una parte de dichas obligaciones y la forma en que se deben de cumplir y en un artículo posterior terminaremos su análisis.

Las obligaciones aduanales que derivan de la concesión o autorización de recinto fiscalizado, las podemos clasificar en dos grupos, las de carácter fiscal y las de carácter administrativo.

I.- OBLIGACIONES FISCALES Iniciaremos con las de carácter fiscal, es decir, aquellas que se cumplen mediante el entero de una contribución o un aprovechamiento. a) Pago del 5% de aprovechamiento sobre la totalidad de los ingresos obtenidos por la prestación de los servicios de manejo, almacenaje y custodia de mercancías de comercio exterior en el mes inmediato anterior, sin deducción alguna. Esta obligación tiene su fundamento legal en el artículo 15 fracción VII de la Ley Aduanera.

El pago del aprovechamiento se realiza dentro de los primeros quince días del mes siguiente a aquél al que corresponda el pago mediante el formato 16 denominado “Declaración General de pago de Productos y Aprovechamientos”

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Para las terminales marítimas que, además de la autorización de recintos fiscalizados, pueden realizar las actividades a que se refiere el artículo 44 fracción III de la Ley de Puertos, como maniobristas, es sumamente importante distinguir los ingresos que van a integrar la base gravable del aprovechamiento aduanal, de aquellos que no corresponden a dicho aprovechamiento.

También es substancial que el recinto fiscalizado, ejerza el derecho que tiene de compensar contra dicho aprovechamiento aduanal, los gastos que se hayan generado por almacenar mercancía embargada por las autoridades aduanales o que haya pasado a propiedad del fisco federal por abandono. Asimismo, podrá compensar contra el pago del 5%, los gastos que haya efectuado la terminal, en obras que se realicen en las oficinas administrativas de la aduana o de sus instalaciones complementarias, pero no son compensables aquellos gastos que se realicen en las instalaciones propias del recinto fiscalizado.

El proceso para efectuar dicha compensación no requiere de autorización previa de las autoridades aduanales, pero si de un dictamen contable en el que se verifique que las cantidades a compensar fueron determinadas conforme lo establece la normatividad aduanal y que se cuenta con los documentos soporte necesarios.

En el caso de incumplimiento de esta obligación fiscal, el recinto fiscalizado puede perder la concesión o autorización, según lo dispone el artículo 144 A fracción I de la Ley Aduanera y además, se le impondrá una multa del 10 al 20% del monto del pago omitido b) Otra obligación que tienen los recintos fiscalizados, es la de enterar el derecho por el otorgamiento de la concesión o autorización para manejar, almacenar y custodiar mercancía de comercio exterior. Este derecho se paga una vez al año, a través de formato 5 “Declaración General de pago de Derechos” y está previsto en el artículo 40 inciso d) de la Ley Federal de Derechos.

El pago de este derecho se debe realizar en el mes de enero, de lo contrario se causarán los recargos y las actualizaciones correspondientes.

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II.- OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS No menos importantes que las obligaciones fiscales, es el cumplimiento de las obligaciones administrativas, las cuales a diferencia de las primeras, son mayores en número. a) Enlace con los sistemas informáticos de la aduana.

El fundamento legal de esta obligación está contenida en los artículos 15 fracción III y 26 fracción VII de la Ley Aduanera.

En el primer caso, el recinto fiscalizado debe contar con un sistema electrónico que permita el enlace con el del Servicio de Administración Tributaria ( SAAI), mediante este sistema, el recinto deberá registrar el inventario de las mercancías que tenga en su almacén y reportarle a la Aduana, aquellas mercancías que hubieren causado abandono.

Los datos que debe contener este sistema están relacionados en la regla general en materia de comercio exterior 2.3.3. Se recomienda que una vez que esté instalado, se solicite a la Aduana de la circunscripción, el levantamiento de un acta administrativa en la que se asiente el correcto funcionamiento de este enlace, ya que la Administración General de Aduanas frecuentemente requiere dicho documento.

Otro enlace informático con que debe contar el recinto fiscalizado, es el denominado “sistema de validación remota de pedimentos” el cual consiste en la instalación de una terminal del sistema SAAI a efecto de que cada vez que el importador o exportador, a través de su Agente Aduanal, solicite la entrega de la mercancía, se compruebe que los datos asentados en la copia del pedimento aduanal que le presentan, coinciden con los desplegados en la pantalla del SAAI, de lo contrario, deberá impedir la salida de la mercancía y hacer del conocimiento del Administrador de la Aduana de dicha discrepancia.

Del mismo modo que el sistema de control de inventarios, se recomienda que el recinto fiscalizado tenga en su poder el acta administrativa en la que se constate el correcto funcionamiento del sistema de validación remota de pedimentos. b) Garantía del interés fiscal Los recintos fiscalizados almacenan mercancía en depósito ante la aduana, bajo este estatus las mercancías no han sido destinadas a un régimen aduanal por lo que aún no han pagado los impuestos al comercio exterior, por lo tanto, el recinto fiscalizado debe otorgar una garantía a favor de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para responder en el caso de que los bienes almacenados sean extraídos indebidamente.

Esta obligación tiene su fundamento en el artículo 15 fracción I de la Ley Aduanera, y el almacén puede optar por garantizar el interés fiscal mediante una fianza o a través de un contrato de seguro, en este último caso, el beneficiario principal deberá ser la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

La forma de calcular el monto a garantizar esta establecido en la regla de carácter general 2.3.2 inciso uno, que señala que el importe de la garantía deberá ser el equivalente al valor promedio diario de las mercancías almacenadas durante el año calendario inmediato anterior.

Es decir, el recinto fiscalizado deberá conocer el valor de la mercancía almacenada en el ejercicio anterior y dividir esta cantidad entre 365 días para conocer el valor promedio diario. En muchas ocasiones las terminales fiscalizadas no pueden conocer el valor de los bienes que almacenaron ya que la ley no les obliga a capturar estos montos, algunos recintos, utilizando la información contenida en las copias simples de los pedimentos, registran el valor de las mercancías, pero en la mayoría de las ocasiones los montos son tal elevados que representan un enorme costo financiero.

Consideramos que la disposición legal en comento carece de sentido y debería ser revisada por las autoridades hacendarias, ya que es materialmente imposible que en un día la totalidad de la mercancía almacenada pueda ser extraída de un almacén fiscalizado y aún en este remoto supuesto, se debería tomar como base para el cálculo de la garantía, no el valor de la mercancía, sino una tasa promedio, digamos del 20%, que es el monto de los impuestos que se tendrían que cubrir a la Aduana. Otro asunto pendiente por definir en este tema, es el de las coberturas que debe contener el seguro contratado.

Las autoridades centrales de aduanas, cada año requieren a los recintos fiscalizados, le informen el valor de las mercancías almacenadas en el año calendario anterior para poder revisar si la garantía fue correctamente calculada y exigen, desde mi punto de vista sin razón, que las fianzas o contratos de seguro tengan una vigencia de enero a diciembre, cuando existen algunas empresas que por cuestiones administrativas tienen sus vencimientos en meses diferentes y renuevan por 12 meses, en estos casos hemos observado que Aduanas no acepta plazos diferentes.

Por ultimo, de las dos opciones para garantizar el interés fiscal, definitivamente la más económica es el contrato de seguro.

En el próximo número seguiremos analizando las demás obligaciones de los recintos fiscalizados. *El autor es Consultor aduanal artrojas@prodigy.net.mx

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR ENRIQUE TORRES

Soluziona la logística La empresa española Soluziona, a través de su oficina en México, desarrolla varios estudios logísticos en materia de transporte, uno de ellos en Tamaulipas, que pueden impulsar el tráfico internacional.

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Otros proyectos Proyectos como éste, son los que desarrolla Soluziona desde el año pasado en nuestro país, después de un reproceso interno de reingeniería, donde deciden enfocarse en dos rubros: el negocio de la ingeniería y servicios profesionales ligados a la consultoría, dejando a un lado sus áreas de calidad y medio ambiente, así como la de telecomunicaciones, negocios que pasaron otra empresa del grupo.

FOTO: ARCHIVO T21

l proyecto para desarrollar una plataforma logística y de transporte para el gobierno de Tamaulipas que realiza la empresa Soluziona, filial de la española Unión Fenosa, será punto clave para el crecimiento económico de la entidad.

De acuerdo con información de la Secretaria de Desarrollo Económico y del Empleo de Tamaulipas, se pretende invertir más de 3 mil millones de dólares en un plazo de 10 años, para el impulso de una plataforma logística, que reúne 17 nuevos complejos de infraestructura en el estado. El proyecto consiste en construir puertos secos, dos recintos fiscalizados, dos puertos multimodales, adaptar los aeropuertos de Nuevo Laredo y Reynosa para manejar carga, así como construir un Parque Industrial adjunto al aeropuerto de Victoria. Al respecto, Salvador Cárdenas, director general de Soluziona México, señala que la primera etapa del proyecto se entregará en abril y comprende un estudio de factibilidad del Estado, con los sitios donde estarán ubicados los almacenes, puertos secos, espuelas de ferrocarril y corredores viales, que sean factibles para el crecimiento logístico de Tamaulipas.

El proyecto, pretende aprovechar la cercanía de la entidad con Estados Unidos, así como la saturación que existe en los puertos de Miami y Houston, para captar la carga a través de los puertos de Altamira y Tampico, con rumbo hacía el vecino país del norte.

Por lo pronto, según la información gubernamental, se realizarán las adecuaciones para que los aeropuertos de Nuevo Laredo y Reynosa sean de carga, mismos que llevarán un tiempo de entre 12 a 18 meses en su habilitación. Ahora bien, la idea del gobierno estatal es cada uno de los proyectos sea rentable para la inversión privada, ya que buscarán apoyo de la IP tanto nacional como internacional para detonarlos.

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA Así, de las dos divisiones se derivan cinco áreas: energía, infraestructura y transporte, administración pública, banca y servicios y otra dedicada a la industria.

A través de ellas otorgan servicios de consultoría y desarrollo de sistemas e ingeniería.

Infraestructura y transporte El área de infraestructura y transporte es prácticamente nueva, pero con un potencial importante de desarrollo en el país, “México no es competitivo en su logística de transporte”, afirma Carlos Gutiérrez, gerente del área.

Afirma que, sobre todo, en los procesos de intercambio comercial se cumple en tiempo y forma, pero a un costo logístico alto.

En tal sentido, tanto con la iniciativa privada como en el sector público, desarrollan estudios de viabilidad, infraestructura, seguimiento, puertos secos, desarrollos portuarios, entre otros.

Sin querer dar detalles de los proyectos, afirman que con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes trabajan en el desarrollo de aeropuertos y con la iniciativa privada, llevan estudios de reducción de costos en la logística del transporte de las empresas, en aspectos como selección de rutas y modo de transporte para mover la carga a un menor precio; importaciones y exportaciones, así como asesoría aduanal.

“Estamos desarrollando mejoras en las empresas en todo lo referente a la cadena de distribución. Actualmente trabajamos con empresa molineras, de las cuales por contrato de confidencialidad no puedo dar nombres, así como con embotelladoras de refrescos y alimentos procesados”, dice Salvador Cárdenas.

Lo que sí pudo mencionar es que con la Secretaría de Hacienda realizan un proyecto para mejorar los procesos internos en las aduanas para disminuir tiempos en la revisión de mercancías, el cual estará listo en los siguientes meses.

También, realizan proyectos similares al de Tamaulipas en el Bajío, Veracruz y Yucatán, que están interesados en puertos secos y su respectiva infraestructura.

Aunque lo más destacable es lo que realizan en puertos como Coatzacoalcos y Veracruz, donde plantean el plan puerto-ciudad, que involucra el desarrollo socio-económico del puerto con las comunidades donde se encuentran ubicadas, “por la experiencia que tenemos en otros países, debe haber una derrama económica en el desarrollo de las comunidades para evitar retrasos en la cadena de valor, ya que una ciudad que carece de servicios, por ejemplo en vialidades, retrasa los tiempos de entrada y salida de las mercancías”, afirma Carlos Gutiérrez.

Una propuesta interesante de Soluziona es canalizar este tipo de proyectos logísticos, sobre todo los encaminados al comercio exterior, en el aprovechamiento de los tratados comerciales que mantiene México con diversos países, con mayor énfasis en el referente con la Unión Europea.

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REVOLUCIÓN LOGÍSTICA

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…debe considerarse el costo de sus materias y suministros ligados a la distribución, ya que recordemos que en la cadena logística, los gastos de distribución son los más importantes…

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Cómo Seleccionar la ubicación de un Centro de Distribución POR GUILLERMO VEGA ARMENTA* Para iniciar con este tema, es importante indicar que nos enfocaremos al aspecto central de la selección del lugar de ubicación del Centro de Distribución, sus principales implicaciones y características y daremos por hecho el tema de que la decisión ya fue tomada por la alta dirección de la empresa.

Todas las funciones logísticas desde la entrega de productos por parte de proveedores hasta la puesta de la mercancía en los clientes o canales. El trabajo se centra en la evaluación económica del proyecto, con todos los efectos de costo-beneficio a lo largo de la cadena logística de que se trate, así como en la mejora del servicio.

La toma de decisiones para determinar la ubicación de la instalación, implica todos los aspectos necesarios, ya que se debe considerar el costo-beneficio para los factores que componen la cadena, tales como los costos del inbound y el outbound, la disponibilidad de transportes, los canales, entre otros aspectos; la reacción del mercado a los cambios es otro aspecto a evaluar ya que en el lado de los proveedores debe considerarse el costo de sus materias y suministros ligados a la distribución recordemos que en la cadena logística, los gastos de distribución son los más importantes llegando a niveles de 65 a 80% del total, lo cual puede encarecer los costos.

El diseño de la instalación se compone de tres fases: Estudio de viabilidad del proyecto. Ya tomada la decisión la dirección requiere de todos los elementos para evaluar si este modelo logístico va a ser rentable, esto es, que beneficie a la cadena logística en cuanto a costos y niveles de servicio, lo cual deberá permitir un incremento en los márgenes de utilidad y/o en los niveles de servicio.

Análisis de productos incluidos. El tema de los productos que deberán ser incluidos dependerá del tipo de negocio ya que si es una empresa con productos similares y un número razonable de SKU’s.

Aquí vale la pena analizar si es conveniente centralizar cada producto,

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dependiendo de las ventajas que ofrezca este esquema, así como, el grado de avance que tengan los proveedores para la entrega.

Evaluación presupuestal del Proyecto. El presupuesto es en un inicio, el tema más relevante ya que nos va a dar una idea clara del costo - beneficio del proyecto y la tasa de retorno de la inversión la cual deberá ser atractiva en un mediano plazo para que los accionistas perciban los beneficios y compren el proyecto.

Planteamiento de las fases del proyecto: a) Dimensionado del Centro de Distribución • Sistema actual de logística, se refiere a cómo estamos desarrollando actualmente nuestra logística desde el punto de vista operativo.

-Productos y familias (Centralización / descentralización actual, valores manejados, volúmenes y artículos) -Datos de los canales de distribución propios o de terceros (Superficies, inventarios y personal logístico) -Datos del los CD’s actuales incluyendo las diferentes instalaciones logísticas de la cadena (Flujos entrada – salida, estacionalidad, personal costos) -Datos de los transportes (Volúmenes, frecuencias, capacidades utilizadas costos) • Costos logísticos comparativos, con dos alternativas a desarrollar.

-Centralizado ( a través del CD) -Descentralizado (directo de los proveedores a los clientes y/o canales) • Extrapolación de los parámetros considerados a mediano y largo plazo -Cantidad de canales, clientes y formas de distribución -Ventas de productos por familia para los próximos cinco años -Análisis de centralización / descentralización • Definición de Sub-regiones de distribución, agrupando los canales en áreas de influencia (esto, sí es necesario dependiendo de la complejidad de la cadena logística)

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b) Análisis de centralización / descentralización: • Cálculo por producto / familia / sub –región del abastecimiento centralizado versus descentralizado, teniendo en cuenta todos los factores como: -Costo del Nuevo CD de manera integral, incluyendo los costo de transporte in y out -Costo de los canales propios o de terceros (costo logístico) -Costo de los inventarios a mantener para soportar el modelo • Bonificación logística a obtener de los proveedores por el beneficio del modelo: -Cálculo de la bonificación mínima a obtener para centralizar un producto o una familia -Estimación de la bonificación objetivo a obtener (por producto o familia) -Cálculo del ahorro potencial por el concepto de bonificaciones logísticas de proveedores c) Solución propuesta • Nuevo flujo de la mercancía dependiendo del modelo seleccionado con base en los beneficios arrojados(origen, destino, frecuencia, volúmenes).

• Grado de centralización a nivel de producto / familia y región, en función de las bonificaciones y costos logísticos determinados de manera estimativa.

• Inventarios, a tener en el Nuevo CD, que deberán soportar las operaciones definidas para el nuevo modelo.

• Transporte, tipos de transportes, frecuencias a considerar incluyendo las restricciones de disponibilidad para la entrega, etc.

• Layout y esquema arquitectónico del nuevo Centro de Distribución incluyendo: -Personal, organigrama, funciones, turnos, etc.

-Costos de almacenamiento y de distribución -Inversiones necesarias, incluyendo diferentes alternativas • Evaluación general del proyecto: -Bonificaciones esperadas por los proveedores (supeditadas a las negociaciones finales que se lleven a cabo) -Organigrama, funciones y personal para el CD -Costos de los inventarios a mantener en CD -Costos de transporte in y out de manera integral -Otros costos y beneficios del proyecto que sean relevantes para el modelo • Nivel de rentabilidad de la Inversión versus ahorros esperados, periodo de recuperación de la inversión, manejando tres escenarios, optimista, conservador y pesimista.

• Cronograma de trabajo para la implementación, incluyendo, actividades, responsables y fechas de terminación de cada una de ellas, así como planes de transición y de contingencia en caso de retrasos.

• Conceptual del Centro de Distribución, aspectos de la ubi-

cación, de layout, equipamientos logísticos e informáticos, procedimientos, obras civiles y arquitectónicas.

Implementación y puesta en marcha -Concepto Logístico decidido, centralizado o descentralizado o nivel del mismo -Puesta en marcha del nuevo Centro de Distribución, etapas, planes de transición y de contingencias, etc.

Para efectos de no perdernos con demasiados aspectos, propongo que los objetivos a realizar en un análisis de este tipo de instalaciones deberán ser los siguientes: • Soportan la visión y la misión de la empresa mediante el correcto manejo de sus productos y el control de los procesos logísticos de manera integral.

• Aprovechar en forma eficiente y efectiva toda la infraestructura de la empresa y al personal asignado.

• Optimizar la inversión y maximizar el retorno sobre la misma.

• Tener instalaciones flexibles, modernas y de acuerdo a la dinámica de los negocios de hoy día.

La selección de la ubicación mas adecuada Con base en un dimensionamiento, veamos los costos operativos en los que vamos a incurrir en las diferentes alternativas de ubicación, ya que como es de todos conocido, tenemos en la mayoría de los casos un comportamiento tipo Pareto donde 80% de las ventas se dan en 20% de los clientes, los cuales estarán ubicados en los principales centros de consumo y que son los que van a ser nuestro primer punto de decisión, esto para el tema del transporte in y out. Otro aspecto fundamental es el de los costos fijos, la disponibilidad de mano de obra, el costo de la instalación y finalmente los incentivos gubernamentales que hacen más atractiva o no la inversión.

Como punto final, revisemos otra alternativa del manejo del Centro de Distribución Todo esto puede ser complementado al contratar la logística en Outsourcing, ya que puede ser un factor fundamental para la toma de decisiones no solo en cuanto a los costos de operación al convertirlos de fijos a variables, sino por que permite transferir las inversiones a un tercero el cual mediante un contrato atractivo en tiempo, puede absorber las inversiones de manera tal que la empresa pueda deshacerse de esta parte entregándola a un experto, teniendo un doble beneficio al ahorrarse la inversión en el Centro de Distribución.

Con estos elementos, más los que usted crea convenientes, podemos definir cual es la ubicación más conveniente y dimensionar nuestro nuevo Centro de Distribución que deberá cubrir las necesidades actuales y futuras de operación por lo menos de los siguientes 10 años. *Consultor de Sicofin, gvarment@telmex.com

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR REYNA ISABEL ORTEGA DOMÍNGUEZ

Aterriza proyecto

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El Centro Logístico Aeroportuario de Puebla vuela como un punto estratégico para agilizar el flujo de mercancía y reducción de costos en tránsitos con Asia, Europa y Norteamérica.

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l aeropuerto Internacional de Puebla enfrentaba una carencia de operaciones en el manejo de carga nacional como internacional. De acuerdo con las declaraciones de las autoridades del estado y aeropuerto, no tenía la infraestructura para convencer a los grandes cargueros de establecerse ahí.

Muy pronto la suerte del Aeropuerto Internacional de Puebla podría dar un giro de 360 grados, el panorama desolador que lo caracterizaba cambiará con la construcción del Centro Logístico Aeroportuario (CLA-PBC), el cual pretende ser un detonador de la economía del estado.

Con una inversión de casi 60 millones de pesos, la empresa Consorcio Productivo filial del Grupo World Trade Center Confianza (WTC Confianza) empezará a construir este mes dicho centro logístico, el cual contará, en una primera etapa, con una superficie de 26 mil 30 metros cuadrados y capacidad para almacenar 10 mil 950 toneladas de carga.

El WTC Confianza prevé entregar en ocho meses una parte de la obra del CLA-PBC para dar inicio a las operaciones aéreas de carga y descarga.

Para medir el potencial y la viabilidad del proyecto, esta empresa realizó un estudio que dio como resultado la necesidad de ese espacio para las grandes aerolíneas cargueras establecidas en nuestro país, que les permitiera agilizar sus embarques y desembarques, para reducir los tiempos y altos costos que presentan actualmente en el aeropuerto Internacional de la ciudad de México.

“Al día de hoy, la carga sólo puede llegar al aeropuerto del Distrito Federal, de una a cinco de la mañana, porque no existe espacio aéreo para recibirla. En Puebla, por el contrario, habrá la oportunidad de recibir los vuelos a cualquier hora, pues por el momento su ocupación es apenas de nueve vuelos comerciales al día”, explica Carlos Torres Verdín, director de servicios y nuevos proyectos de WTC Confianza.

En cuanto a los tiempos de liberación, añade, mientras en el aeropuerto de México la mercancía tarda aproximadamente 16 días en salir, por los burocráticos trámites aduanales, el nuevo recinto fiscal promete que la mercancía saldra en menos de dos horas.

Con estas ventajas, empresas como DHL y la aerolínea carguera Panavia Airlines, están interesadas en establecer operaciones ahí.

Una vez que la carga se encuentre dentro del centro logístico, los tiempos se reducirán dramáticamente gracias al tipo de almacenes y tecnología que implementarán, así el agente aduanal y el importador podrán conocer con anticipación: contenido, origen y destino del embarque, proyectan.

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

logístico en Puebla Además, de la inversión primaria el WTC Confianza destinó 10 millones de pesos para adquirir rayos x, circuitos cerrados de televisión y tecnología desarrollada por ellos mismos para la operación y administración del centro, que permitirá identificar el volumen de carga, el tipo de vehículo que la trasladará dentro y fuera del recinto.

“Esperamos que el CLA-PBC sea una infraestructura física que opere con tecnología de punta para agilizar el flujo de materias primas, partes, componentes y refacciones”.

Un aeropuerto para competir en todos los sentidos También se detectó que las instalaciones del aeropuerto de Puebla eran las ideales por su amplia superficie, ubicación geográfica e infraestructura carretera hacia los principales puertos y puntos fronterizos.

Una vez que la mercancía salga del CLA-PBC, podrá ser trasladada a: Manzanillo, Nuevo Laredo y Veracruz, o a cualquier parte del país vía carretera y posteriormente a través del ferrocarril.

En este aspecto, Ricardo Henaine Mezher, vicepresidente de opera-

ciones del Aeropuerto Internacional de Puebla, asegura que el proyecto será una realidad con la construcción de los corredores multimodales desarrollados por el gobierno federal.

“Para darle mayor fluidez al autotransporte que operará ahí, existen tres nuevos proyectos carreteros que pretenden concluirse antes de que termine el año: la autopista Perote-Amozoc que conectará a Puebla con Veracruz; el Arco Norte de la ciudad de México, que inicia en la carretera de Querétaro y se enlazará con Hidalgo hasta Puebla; el tercero es la carretera México-Tuxpan la cual permitirá llegar a Nuevo Laredo y entrar por la costa este de Estados Unidos en un tiempo récord de tres horas y media, que actualmente es de siete horas”, añadió Ricardo Henaine Mezher.

Incluso se prevé que el CLA-PBC sea el principal nodo de conexión entre Asia, Europa y Norteamérica, para lo cual proyectan establecer puentes aéreos entre estas zonas.

“Por su ubicación geográfica, podremos impulsar el movimiento de carga que venga vía Asia a Manzanillo, conectarla a Puebla y embarcarla en Veracruz con destino a Europa.

Asimismo, se podrá enviar de Puebla a Nuevo Laredo hasta la costa este de Estados Unidos y Canadá”, añadió Carlos Torres Verdín.

Con el centro logístico, las industrias que tendrán mayor oportunidad de crecer serán: la hulera, textil, perecederos y la automotriz, principalmente Volkswagen que se encuentra establecida a no más de 20 minutos del aeropuerto.

“Será el mayor beneficiario, pues las autopartes que importan actualmente llegan por los puertos, cuando arranquen las operaciones lo podrá hacer vía aérea y reducirá considerablemente sus costos de abastecimiento y de transportación”.

El objetivo de los desarrolladores del CLA-PBC es hacer de él una aduana aeroportuaria modelo, que se pueda clonar a otros aeropuertos del país, a puertos interiores, terminales fronterizas incluso a puertos marítimos.

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DE PUERTA A PUERTA

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Para comprender cabalmente el marco jurídico de los transportes, será necesario identificar aspectos contenidos tanto en los tratados internacionales en materia de seguridad como los relacionados con aspectos comerciales…

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El orden jurídico y los transportes (Segunda Parte) POR SERGIO A. RUIZ OLMEDO* Antes de la modificación legislativa iniciada a principios de los años 90’s todos los modos de transporte estaban regulados por una sola ley: la de Vías Generales de Comunicación. Hoy se cuenta con una gran cantidad de ordenamientos a nivel de leyes, tratados, reglamentos y normas.

No todo está perdido para aquellos lectores que rehuyen a los textos jurídicos, pues en general la nueva legislación guarda una cierta uniformidad de criterios que ayudarán a comprender el alcance de cada una de las leyes y sus reglamentos. En esta oportunidad nos concentraremos justamente en los aspectos generales de las leyes vigentes en materia de transporte.

Qué regulan esos ordenamientos?

?

Es importante aclarar que el concepto de “Vía General de Comunicación” abarca: infraestructura; medios de transporte y servicios propiamente dichos. Por ello, los ordenamientos jurídicos en la materia regulan: la construcción, operación, explotación, conservación y prestación de los servicios en cada modo.

Con el surgimiento de leyes específicas, ahora se pueden analizar por separado los aspectos relativos a carreteras, caminos, puertos, terminales marítimas, vías férreas y aeropuertos Basados en la técnica jurídica que se utilizó para la redacción de las nuevas leyes, los aspectos que son competencia de otras autoridades remiten a ordenamientos en materia de: inversión extranjera, cuidado del medio ambiente, seguridad en el trabajo; comercio exterior y trámites aduanales; medidas en cuanto a seguridad y para proteger la salud de los habitantes entre muchos otros.

Para comprender cabalmente el marco jurídico de los transportes, será necesario identificar aspectos contenidos tanto en los tratados internacionales en materia de seguridad como los relacionados con aspectos comerciales, principalmente los Tratados de Libre Comercio. Finalmente a falta de disposiciones expresas en las leyes sobre transporte, se aplicará lo dispuesto en leyes tales como: La Ley de Vías Generales de Comunicación, El Código de Comercio, El Código Civil, La Ley General de Bienes

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Nacionales, La Ley Federal de Procedimientos Administrativos y La Ley Federal sobre la Metrología y Normalización y en general disposiciones de la legislación común.

Inversión privada, nacional y extranjera Hay que recordar que los servicios públicos en materia de transportes y comunicaciones son una responsabilidad primaria del Estado. Por ello, durante muchos años, los servicios fueron prestados por empresas estatales y en general no se permitía la inversión privada nacional y menos extranjera. Los nuevos tiempos dieron paso a la apertura de inversión privada y en cuanto a la extranjera, normalmente está limitada hasta un 49 por ciento.

Existen excepciones como el transporte terrestre nacional de pasajeros, turismo y carga, (sin incluir los servicios de mensajería y paquetería) cuyos permisos deben incluir una cláusula de exclusión de extranjeros. Fuera de las excepciones, la inversión privada extranjera puede llegar hasta 100% siempre y cuando se someta a aprobación a la Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras.

Competitividad En todos los ámbitos de la actividad económica y comercial, las leyes mexicanas prohíben la creación de monopolios o estancos, con el propósito de fomentar la libre competencia, en beneficio de los consumidores. Estas mismas disposiciones se aplican a todos los medios de transporte. La nueva estructura tiene una fuerte orientación al fomento de la competencia.

Vale la pena señalar que esas premisas que en principio parecen adecuadas en el plano nacional, en algún momento pueden revelarse como obstáculos en la competencia global. Fuera de las fronteras nacionales, la lucha de desarrolla entre verdaderos titanes planetarios, donde las economías de escala son la característica predominante.

Libertad Tarifaria Los concesionarios y permisionarios fijarán libremente las tarifas en términos que permitan la prestación de los servicios en condiciones satisfactorias de calidad, competitividad, seguridad y permanencia. Las tarifas sólo

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deberán registrarse ante la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y colocarse en lugar visible para su puesta en vigor.

Cuando se estime que no hay condiciones adecuadas de competencia se puede solicitar la intervención de la Comisión Federal de Competencia, para el establecimiento de las bases tarifarias, hasta que se reestablezcan las circunstancias de competencia.

Operación de los serviciosa través de las concesiones y permisos Las concesiones y los permisos, son necesarios para construir, administrar, operar, explotar, conservar, mantener y otorgar servicios en las diferentes áreas de competencia. Éstos pueden ser otorgados a personas físicas o morales o sociedades mercantiles constituidas conforme a las leyes mexicanas. Es necesario participar en una licitación pública internacional.

Los periodos en que son otorgados las concesiones o los permisos, varían dependiendo de las áreas de competencia, por ejemplo, para la Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federales, y la Ley de Aeropuertos, se consideran plazos de 30 años y la posible prórroga para otros 30; en el caso de los puertos y ferrocarriles los periodos son de 50 años, con posible prórroga de otros 50.

Las concesiones o permisos terminan por: vencimiento del plazo, renuncia, revocación, rescate, desaparición de la finalidad, liquidación y quiebra, entre otros.

Es necesario hacer hincapié en que en ningún caso se podrá ceder, hipotecar, gravar, o enajenar la concesión o el permiso a ningún gobierno o estado extranjero.

Respeto Ambiental Se deberán atender las disposiciones en materia de protección ambiental, control efectivo del ruido, contaminación del agua, aire y suelo, tanto en las diferentes instalaciones como en las zonas de protección; en el caso de aeronaves o embarcaciones extranjeras, éstas deberán obedecer las leyes nacionales particularmente las relacionadas con la emisión de contaminantes y el traslado de material considerado “riesgoso”.

Verificaciones Con la finalidad de conocer la forma en que operan los distintos concesionarios o permisionarios, la Secretaría podrá solicitarles en cualquier momento toda la información que considere conveniente; además en caso de que la Secretaría determine que es necesario una revisión de las instalaciones podrá hacerlo, en días y horas hábiles, ya sea con personal de la misma entidad o con personal calificado determinado por la misma, quienes estarán obligados a realizar un reporte de las situaciones observadas dentro de las empresas.

Sanciones

La SCT en los diferentes casos implantará medidas específicas para la construcción y conservación de las diferentes obras.

No se podrá llevar a cabo ninguna obra sin el permiso correspondiente por parte de la Secretaría.

Las causas de las sanciones están determinadas puntualmente en cada una de las leyes, aunque podrían generalizarse de la siguiente forma: no contar con los permisos respectivos; prestar los servicios en vehículos; aeronaves o embarcaciones que no cuenten con las condiciones requeridas; aplicar tarifas superiores a las autorizadas; tripular con exceso de velocidad o bajo el influjo de alguna droga o enervante; no cumplir con las disposiciones que establezca la Secretaría en materia de seguridad, entre otras.

Para determinar el monto de una sanción, el cual varía dependiendo el motivo de la sanción, además se deben considerar los siguientes puntos: La gravedad de la infracción, los daños causados y la reincidencia.

Seguridad.

Responsabilidad

En el aspecto de la seguridad, las diferentes leyes plantean la necesidad de vigilancia dentro de las instalaciones, la creación de programas que permitan un proceder adecuado en casos de emergencia o contingencia, así como la creación de diferentes comités de seguridad aplicables a las distintas necesidades de las áreas a las cuales hace mención la ley Por otra parte, en ningún caso se debe sacrificar el aspecto de seguridad para reducir gastos. Se presume que la desaparecida empresa de transporte aéreo TAESA, primera que ofreció tarifas bajas, llegó a sacrificar medidas de seguridad para mantener su esquema comercial. Por ello las nuevas empresas de “bajo costo” han invertido la ecuación: ante todo seguridad. De ahí que sólo sobrevivirán las que logren un equilibrio en la delicada fórmula servicio/precio sin reducir ningún aspecto de seguridad.

Por otra parte es obligación de los concesionarios y permisionarios la permanencia de los servicios. No se trata de promover la entrada y salida de empresas pues ello generaría incertidumbre y afectaciones a los usuarios del transporte en nuestro país al no contar con certeza en el largo plazo.

Los prestadores de servicios, son responsables de garantizar la seguridad e integridad tanto de las mercancías transportadas desde que se carguen hasta su entrega en destino final, incluyendo demoras.

El articulado de las leyes presenta lineamientos generales para cada modo específico. Por su parte, los reglamentos nos ofrecen precisiones muy útiles para el cumplimiento de los ordenamientos aplicables en cada modo de transporte. Finalmente, las normas determinan parámetros, cuantitativos, que cambian conforme al avance tecnológico o comercial y que en términos prácticos se puede modificar a través de las denominadas NOM. El conocimiento del marco jurídico no debe ser visto como una opción, sino como una obligación de todos los que actuamos directa o indirectamente en el medio del Transporte y la Logística, pues sólo en esa medida podremos aumentar la competitividad del país en su conjunto.

Construcción y Operación de la Infraestructura

1 Peniche López Edgardo, Introducción al Derecho, Edt. Porrua, pag. 15 *El autor es Director General del Centro de Transporte y Logística. sergioaruiz@prodigy.net.mx

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Maruba

La argentina Maruba, no vuela pero piensa dar lata en los tráficos transpacíficos para captar la maquila de Tijuana, que sale por Manzanillo para redirigirla en sus rutas rumbo a puertos de Asia o de Centro y Sudamérica.

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Un mosquito que siempre pica

on una pelea frontal pero consciente de sus dimensiones, la firma argentina Maruba se abre paso entre los gigantes del mundo marítimo del transporte de carga para quedarse con una tajada del pastel, que cada día crece más.

El hecho de tener ahora una representación comercial directa en México, dice mucho sobre la estrategia de Maruba que con volúmenes modestos, ya es conocida por muchos de los importadores y exportadores que usan los principales puertos del Pacífico para mover sus contenedores.

“Somos un mosquito que siempre pica”, así describe su operación el representante en México de la empresa, Cristian Nobile, que con su CLAN, como se le conoce al servicio transpacífico que realiza, ha sabido aprovechar el potencial y crecimiento de los puertos de Manzanillo y Ensenada en este último año.

De esta forma, a Maruba le ha tocado constatar la llegada de más competidores que ahora ven en Ensenada una opción para

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todas aquellas cargas que tradicionalmente salían por Long Beach, aún siendo productos mexicanos.

“Ensenada es un puerto que ha crecido en los últimos tiempos y por lo mismo teníamos que estar; ahí, estamos participando en la carga refrigerada como son mariscos y pescado”, precisa Cristian Nobile.

La mayoría de esta carga, junto con la maquila de la zona de Tijuana, es concentrada en Manzanillo para redirigirla en sus rutas a puertos de Asia o de Centro y Sudamérica.

Agrega que la infraestructura con la que se ha dotado a este puerto, la conveniencia de no tener que cruzar la frontera con Estados Unidos, así como el hecho de que sea más económico, son las principales razones por las que decidieron jugar en este mercado, aún cuando las empresas más grandes a nivel mundial ya tenían arribos desde hace tiempo.

Estrategia antes que fuerza Si bien Maruba no cuenta con embarcaciones de gran tamaño, la empresa sabe muy

bien que su forma de captar clientes debe ser diferente.

“Hay empresas que les gusta la atención más casera y que no les gusta operar con grandes navieras porque pasan a ser un número que cuando buscan información, los atiende una máquina que los va rebotando; ese precisamente es nuestro nicho, donde nuestra principal fortaleza se encuentra en la atención personalizada que podemos dar sin tener una estructura muy grande”, resalta.

Como una compañía 100% argentina que busca constantemente nuevos negocios, el plan para este año es iniciar algún tráfico en México por puertos del Atlántico, más que nada para compensar el problema que incluso los grupos de mayor tamaño sufren: el retorno de contenedores en vacío.

“Actualmente podemos compensar el regreso en vacío por los márgenes de exportación que existen rumbo a Sudamérica, pero en el momento en que empecemos a manejar más carga desde Asia, sino sacamos carga por Manzanillo estamos muertos, por lo que es importante tener una vía de escape hacia el Atlántico”, puntualiza el representante.

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Cooper/T.Smith

Una terminal

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pesada Arturo Encinas, director general de Cooper/T Smith

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Con una inversión cercana a los 15 millones de dólares, el principal operador portuario de graneles minerales del Golfo, busca crecer su infraestructura en preparación para duplicar sus volúmenes de carga.

LTAMIRA, Tamps.- El año pasado este puerto cerró con poco más de 9 millones de toneladas de movimiento. Y casi una tercera parte de ese total, se lo debe a una sola de sus terminales. Se trata de Cooper/T. Smith de México, empresa especializada en el manejo de graneles minerales y carga general.

La importancia del trabajo que realiza esta terminal para la economía de empresas mexicanas, es más impresionante que sus pequeñas oficinas instaladas en el centro de los grandes montículos de mineral que la rodean.

A través de sus instalaciones, por ejemplo, se maneja el 80% del coque de petróleo que utilizan los hornos de las plantas de Cementos Mexicanos en el país, material que representó el año pasado el 50% de la carga manejada por esta terminal que es propiedad de la compañía norteamericana operadora de puertos, Cooper/T. Smith y Grupo Mexicano de Desarrollo.

Otras como Altos Hornos de México (AHMSA), Hojalata y Lámina (HYLSA) e Industrias Monterrey (IMSA), también son grandes usuarias en la importación de coque y carbón mineral.

No sólo de entrada, sino también de salida, la empresa es el conducto que le ha permitido a Compañía Minera Las Cuevas, crecer sus embarques de fluorita hasta 500 mil toneladas anuales y el diseño de planes para incrementarlas a un millón en los próximos meses.

“Esta es una capacidad que ningún otro puerto en México le puede dar a estas empresas por el momento”, dice el director general de Cooper/T Smith, Arturo Encinas.

Y tiene razón. La terminal es la más eficiente en el país en el embarque y desembarque de minerales con una velocidad promedio de 25 mil toneladas diarias. Esto es lo que valoran sus clientes, pues aunque pudiera ser más caro su servicio frente a otras alternativas en el Golfo, su eficiencia permite una mejor combinación costo/beneficio al

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MARÍTIMO poder operar barcos más grandes y maniobras más rápidas.

Su eficiente operación, de hecho, es lo que le ha valido a este puerto para poder jalarse este mercado nacional cuya costumbre era entrar por los puertos de Brownsville y Corpus Christi, Texas.

Mudando la casa Los volúmenes de esta empresa han pasado de 600 mil toneladas en 1999 cuando inició operaciones, a 2.7 millones el año pasado cuando se vio en la necesidad de rentarle el uso de cuatro hectáreas al puerto ante la falta de capacidad en sus patios.

Hoy las expectativas de crecimiento de sus clientes han generado presiones sobre el tamaño de las instalaciones, y los planes de rentarle espacio a la API ya se duplicaron a ocho hectáreas, informa Encinas.

Tratándose de la compañía que maneja los mayores volúmenes de este puerto, el nuevo Plan Maestro de Desarrollo ha contemplado una estrategia para permitirle evolucionar.

La idea es que en un lapso de dos años, la empresa deje sus muelles y patio actual, para reubicarse en la margen derecha del canal de navegación, cerca de las escolleras, justo en la parte frontal donde estará el patio que rentará al puerto.

En la nueva ubicación Cooper/T. Smith tendrá sus mismas dos posiciones de atraque (600 metros de frente de agua), pero con un calado de 14 metros la primera y 16 metros la segunda que le construirá la API, a cambio de devolver su muelle actual.

Esto le permitirá prepararse para el futuro ante la tendencia de crecimiento de las embarcaciones. “La nueva ubicación nos dará capacidad para recibir barcos mayores a las 100 mil hectáreas”, dice.

Además, el diseño hará posible una mejor operación de la entrada y salida de carros de ferrocarril, ya que el tendido de la infraestructura férrea, será en forma de carrousel, lo cual simplificará las maniobras.

Las inversiones que la empresa realizará suman de 10 a 12 millones de dólares -sin incluir el equipo-, en la construcción de su nuevo muelle y patios. “Este año incrementaremos con dicha obra nuestra capacidad a 3 millones de toneladas. El año entrante creceremos a 3.5 y el proyecto esperado es pasar a 4 ó 5 millones de toneladas de capacidad”.

Además de los minerales mencionados, el ferro manganeso es otro de los productos que moviliza, y la industria de los fertilizantes ya se ha acercado a la empresa para comenzar a trabajar por aquí, tan pronto se concluyan las obras que le permitirán incrementar su capacidad.

Los planes de la empresa para concluir su mudanza total a las nuevas instalaciones son para el año 2008, una vez que la API haya terminado la construcción de su segunda posición de atraque.

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contra corriente ROGRESO, Yucatán.- En Progreso, la gente vive de tres cosas: del turismo, la pesca y el puerto, aunque las tres, curiosamente, tienen que ver con lo mismo.

Por eso, no es extraño que surjan iniciativas para fortalecer el movimiento de mercancías por este puerto de la península que en 2005 se consolidó como el primer exportador en el país de toronja roja y el cuarto de limón persa.

De esta forma, las operaciones de cítricos crecieron 20%, superando las cinco mil toneladas en toronja roja, comercializando 400 mil cajas con destino a Francia, Bélgica, Alemania, Holanda, Inglaterra, Polonia, Italia, Estados Unidos y Canadá.

Por ello, la estrategia comercial para el presente año, está enfocada a consolidar las exportaciones a países de Europa del Este, como

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FOTO: T21

Va Progreso El puerto de Yucatán se enfrenta a la paradójica situación de tener un alto índice de exportaciones y pocos espacios para incrementar el traslado de productos refrigerados.

Rusia, Eslovenia, Hungría y República Checa, con ocho mil toneladas de toronja roja.

Debido a esta dinámica, la empresa Interalta, invirtió un total de siete millones de pesos para la construcción de un almacén refrigerado, que en el último año ahorró a los productores agrícolas cerca de 43 mil dólares por concepto de energía eléctrica.

“Antes de que existiera este almacén, lo usual era que los contenedores refrigerados que estaban en espera para exportación, se conectarán a las tomas del barco, que anualmente resultaba en un gasto de 60 mil dólares; ahora, esa cantidad se redujo a 17 mil dólares”, indica Maricarmen

Palazuelos, gerente general del almacén refrigerado de Interalta.

Cabe mencionar que ésta empresa es una división del grupo Proagro, uno de los productores agrícolas más grandes del país con terrenos de cultivo en Yucatán, Sonora y Campeche.

Por este puerto también se mueven frecuentemente contenedores de pepino, que al igual que la toronja, son altamente demandados en Estados Unidos.

Luchar contra la costumbre A pesar de los éxitos, el almacén sólo es ocupado por temporada, prácticamente, por las cosechas de la Península de Yucatán, por lo que en oca-

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siones el congelador se desconecta para que la Aduana realice revisiones de carga general.

Por lo mismo, Interalta busca atraer a productores de otras zonas del sureste de México que estén interesados en exportar a Estados Unidos y Europa.

“Desgraciadamente, aquellos que envían a la Unión Americana mantienen la costumbre de trasladar sus productos por vía terrestre hacia Laredo, Texas, porque sus costos en transporte son nulos la mayoría de las veces; por eso es necesario que luchemos contra viejas costumbres, que convenzamos a los productores de que aquí tienen una magnífica opción y que su producto llega en mejor estado”, asegura Maricarmen Palazuelos.

Sin embargo, esa no es la única costumbre con la que deben de luchar en Progreso, sino que existe otra que escapa completamente de sus manos: la falta de espacios proporcionados por las navieras que arriban a la península.

Desde la salida de la naviera Crowley, los espacios destinados para contenedores refrigerados han estado limitados, lo que ocasiona que cuando logran traer más carga de lo habitual, tiene que esperar para viajes posteriores.

“Actualmente, Maersk Sealand es la naviera que nos presta el servicio para exportación, pero sólo nos ofrece de 20 a 30 espacios por

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MARÍTIMO

cada viaje, lo que resulta paradójico, porque cuando tenemos carga ellos nos ofrecen poco espacio y cuando no tenemos suficiente las navieras nos condicionan a que llenemos al menos dos mil pallets”, apunta.

A eso hay que sumarle, que la demanda de espacios también es bastante alta por parte de quien exporta en contendores secos, sobre todo de la industria mueblera, ya que este puerto mantiene un equilibrio en su balanza comercial, exportando en igual medida que lo que importa y agudizando así la pelea por lugares en buque que dan preferencia a la carga seca.

Esto lo confirman las cifras de 2005 del puerto, que indican que la exportación registró 31 mil 794 TEUs contra 30 mil 413 de importación, lo que deja un margen muy bajo de contenedores y espacio disponibles en la embarcación en los retornos hacia Estados Unidos o Europa.

A pesar de eso, las expectativas de Interalta puestas en este proyecto son altas, de tal suerte que para este año invertirán otros dos millones de pesos para ampliar el almacén y permitir así la instalación de un centro de verificación fitozanitaria, que les permitirá manejar no sólo frutas, sino otros perecederos.

“La demanda de transporte es real y eso lo vemos cuando incluso, frutas como naranja y mango han tenido que enviarse vía aérea desde Cancún. Pero el colmo de la mala planeación logística, derivado de la falta de arribos a este puerto es que muchos de los productos que consumimos los habitantes de la península y que provienen de Sudamérica, llegan a Manzanillo, viajan a la Ciudad de México y después, desde la Central de Abastos, los mandan para acá, lo que en verdad es cosa de locos”, exclama la representante de Interalta.

Así, mientras no existan más arribos, muchos productores optarán por medios que incluso son más caros, como en el caso del mango y la naranja, que en ocasiones se envía desde Cancún, por vía aérea.

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Topolobampo Con proyectos a largo y mediano plazo en exportaciones a Asia, el puerto sinaloense tiene la opción de dejar de ser visto como el punto donde únicamente sale un ferry OPOLOBAMPO, Sin.- Por años, el puerto de Topolobampo, en Sinaloa al noreste de México, ha sido reconocido como la principal salida de maíz por vía marítima y como la entrada a la parte sur de la Península de Baja California a través de la operación de un ferry. Pero esa historia está a punto de cambiar.

Con una inversión de 140 millones de pesos, la Administración Portuaria Integral (API) busca dar marcha a un proyecto de exportación de mineral de hierro hacia China luego de que diversos yacimientos en Sinaloa llamaron la atención de un grupo asiático.

Para esto, a través de la empresa Construcciones Zinco, que es propietaria de algunos de esos yacimientos, se quiere consolidar un negocio que pretende mover alrededor de dos millones de toneladas por año.

De acuerdo con Francisco Salvador López Brito, director general de la API de

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Topolobampo, los recursos para habilitar un área de mil 500 metros serán aportados directamente por el puerto, ya que esperan que los despachos de mineral comiencen en cuatro meses máximo, tiempo insuficiente para llevar a cabo una licitación.

“En principio, seremos nosotros los que operemos todo el movimiento, con el acondicionamiento de una zona en la parte norte del muelle que requerirá una inversión de 40 millones de dólares para habilitar vías de ferrocarril con sus diferentes espuelas, así como bandas mecánicas que muevan el mineral hasta la embarcación”, menciona.

Dichos tránsitos transpacíficos se realizarán de inicio por buques con capacidad de hasta 50 mil toneladas ya que el calado actual de Topolobampo es de 12 metros.

Por lo mismo, se contempla también una inversión de 100 millones de pesos para dragado del canal de navegación que permita llegar a una profundidad de 14.3 metros, faci-

litando la entrada de barcos para 100 mil toneladas de carga.

“El gobierno del estado de Sinaloa ha apoyado mucho esa iniciativa y es uno de los más interesados para que esos embarques salgan por Topolobampo y no por otro puerto; de esta forma, una vez que esté consolidada esta operación, lanzaremos una licitación para concesionar el manejo de ese negocio” punta el director comercial, Carlos Alfonso Solís Ginther.

Garbanzo de a libra Productores de maíz por excelencia, los agricultores de Sinaloa lograron en el último año una cosecha de cuatro millones de toneladas que en gran medida fueron enviadas a las zonas del sureste mexicano rumbo a los puertos de Salina Cruz y Progreso.

Derivado de eso, Topolobampo se ha convertido en el puerto número uno del noroeste de México en la importación de fertilizantes provenientes de Rusia, Chile y Alaska, con un total de 248 mil toneladas en 2005, ya que además en la zona se encuentran instaladas diversas empresas productoras de conservas.

En ese sentido, este mismo mes se dará a conocer el fallo de una licitación para una instalación granelera que atienda también fertilizantes con una capacidad de almacena-

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en los ojos de Asia

Francisco Salvador López Brito, director general de la API de Topolobampo. miento de 30 mil toneladas, para lo cual se destinará una inversión de nueve millones de pesos para mecanizarla en su totalidad por parte del ganador del concurso.

Ahora, uno de los desafíos para la API es lograr el movimiento de garbanzo y hortalizas por contenedores, sobre todo en exportaciones dirigidas a Japón, ahora que el intercambio comercial entre los dos países ha crecido y existe una fuerte demanda de estos productos.

Sin embargo, el gran problema a solucionar es que alguna línea naviera portacontenedores incluya en sus itinerarios a Topolobampo, “lo cual no hacen hasta que se aseguren que habrá una diversidad de cargas

por transportar, pues el garbanzo no garantiza embarques todo el año”, apunta Salvador López Brito.

A pesar de lo anterior, el movimiento de contenedores parece tener posibilidades, más si se toma en cuenta que la empresa TCB, que opera las terminales de contenedores en Barcelona, España y Progreso, Yucatán, han mostrado interés en una operación desde este punto.

Prueba de eso es la petición de un estudio sobre mecánica de suelos solicitado a la API para verificar la capacidad de soporte en el muelle del puerto y determinar así el tipo de grúa que sería más idóneo utilizar.

Al respecto, el director general de la Terminal de Contenedores de Yucatán,

Gerardo Rueda, indica que en efecto el grupo español está interesado en tener operaciones en el litoral Pacífico de México, por lo que además de Topolobampo estudian otras opciones.

“Estamos analizando los puertos comerciales del Pacífico, aquellos que no representen esos grandes hubs a nivel mundial, sino más pequeños que podamos aprovechar. Aunque somos una empresa que ha logrado un sólido crecimiento, por el momento nosotros no jugamos en las grandes ligas; en cambio, buscamos brillantes que puedan convertirse en diamantes”, precisa.

Mientras tanto, la exportación de hierro a China podría significar otra posibilidad para el negocio de contenedores, pues los buques vendrían vacíos desde Asia, por lo que ese espacio podría ser utilizado en traer algunos contenedores con destino incluso a Estados Unidos, mediante la ruta ChihuahuaPacífico que maneja Ferromex.

“Sabemos que por esta ruta no es posible hacer doble estiba en el ferrocarril, lo que limita estas opciones de tránsito; sin embrago, creemos que deben comenzar a verse tráficos de carga así como está, para que el operador ferroviario observe que hay una buena opción de negocio en esta ruta y decida entonces invertir para la adecuación de la vía”, sostiene el director comercial de Topolobampo.

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Gerry Yim, vicepresidente para América, Medio Oriente, y África de Hutchison Port Holdings (HPH), revela a T21 los planes de crecimiento y expansión del grupo en

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México y en Latinoamérica.

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MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ unque se le reconoce por su política de inversión agresiva que lo ha colocado como el operador portuario más grande del mundo, Hutchison Port Holdings (HPH), no tiene como su estrategia de negocio mantenerse en esa posición en términos de capacidad operativa dentro del ranking mundial. El objetivo principal que persigue, es que los dueños de la empresa obtengan el mayor beneficio en rentabilidad y valor.

Gerry Yim, vicepresidente de HPH para América, Medio Oriente y África, en entrevista con T21 en su reciente visita a México, confirma que la búsqueda de nuevos proyectos de inversión no se basa en concentrar una estructura gigantesca alrededor del mundo, sino en donde se observe que pueden darse soluciones a los clientes, al mismo tiempo que los retornos de capital invertido tienen un plazo aceptable.

“Al ser una empresa con carácter público, HPH tiene una gran responsabilidad con sus accionistas, a quienes no les importa si eres el número uno en el mundo. Por eso mismo, procuramos visualizar las mejores opciones que les generen beneficios a largo plazo a nuestros accionistas”, dice.

Esta es la filosofía de negocios que viene desde el corporativo Hutchison Whampoa Limited y la cual, incluso recientemente la llevó -por increíble que parezca-, a vender 20% del capital social de HPH a su principal competidor, PSA International Pte Ltd. en un monto de cuatro mil 388 millones de dólares.

“La razón de este movimiento es que tanto los accionistas como los mercados pueden comprobar la transparencia de HPH y ver el alto valor real en el mercado que tiene la empresa, de tal forma que uno de sus principales competidores estaba muy interesada en tener participación dentro del grupo”, argumenta.

Precisa que de ningún modo la transacción tuvo que ver por cuestiones de flujo de efectivo, ya que HPH cuenta con una solidez financiera muy grande, de tal forma que fue una operación muy bien recibida por los especialistas.

“Ellos (PSA) están muy confiados en la manera en que HPH

A

opera sus terminales, por lo que el acuerdo estipula que cada quien maneje sus operaciones y negocios de manera independiente”, señala.

No obstante, Gerry Yim menciona que existe un aspecto donde el tamaño sí importa y es la parte de la selección de terminales a operar.

Con una tendencia del mercado a usar grandes puertos como centros concentradores para de ahí realizar servicios feeder, “lo que hacemos es entonces atender esas demandas de nuestros clientes, convirtiendo en hubs aquellos que resulten más convenientes; en ese orden de ideas y siguiendo el tema de las inversiones de HPH, pues definitivamente son las terminales más grandes las que dejan mayores márgenes y en las que estamos más interesados”, dice.

Hacia nuevos horizontes Con más de 100 años de historia, la especialización en terminales especializadas en el manejo de contenedores es evidente en el caso de HPH. En ese sentido, el grupo con sede en Hong Kong no descarta la posibilidad de diversificar su negocio, sobre todo en la región de América Latina.

Así, en términos de contenedores la empresa está pendiente de los procesos de privatización en puertos que han iniciado países como Perú y Ecuador.

“No obstante, tomando en cuenta que los volúmenes de carga contenerizada en Latinoamérica aún no son muy grandes, observamos un alto potencial en segmentos de graneles, tanto minerales como agrícolas, en donde estamos analizando proyectos en pos de la diversificación”, comenta Gerry Yim. En México, aunque el panorama es completamente diferente, también han puesto su vista en un negocio distinto al manejado en sus cinco años que tiene en el país: el de los astilleros, pues con una inversión de 20 millones de dólares, la firma compró las instalaciones de los astilleros de Veracruz.

Una primera degustación na inversión de 7.5 millones de dólares destinada a las instalaciones de Ensenada International Terminal en 2005, lo que le permitió llegar a un volumen de 80 mil TEUs al cierre de este año, cuando en sus inicios manejaban 28 mil 500.

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Con la adquisición de dos grúas de muelle con capacidad de 40 toneladas cada una, además de otras tres de marco, la terminal tiene ahora una capacidad máxima de 180 mil TEUs, que podría alcanzarse una vez que los tránsitos internacionales puedan realizarse desde este puerto.

Más aún si se considera que en el último año, el número de navieras atendidas por la terminal se incrementó, ya que regresó Maersk después de retirarse momentáneamente en 2004; y se incorporaron con sus tráficos Maruba, CSAV, CCNI, Hamburg Sud y CMA-CGM. MAYO 2006 I T21I

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MARÍTIMO Aunque cabe mencionar que esto no es nuevo para HPH, pues en 1866 nace esta empresa con la constitución de HongKong & Whampoa Dock Company, que se convertiría en la número uno en materia de construcción y reparación de buques.

Ante el surgimiento de empresas verticales con intereses en distintos sectores del medio marítimo como el naviero, el directivo de HPH es contundente cuando afirma que la empresa no tiene planes de participar en el capital accionario de alguna línea naviera.

“Por un lado, pensamos que ese es un negocio sumamente especializado y nosotros donde tenemos experiencia es en la operación de terminales de contenedores; por el otro, tenemos la certeza de que mantenernos como operadores independientes es la mejor opción, ya que damos confianza a una mayor cantidad de clientes en nuestras terminales, y de lo contrario, si estuviéramos integrados con alguna naviera levantaríamos la sospecha sobre si utilizamos información para beneficiar los servicios de transporte marítimo”, indica.

Nueva aventura en Veracruz

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en marzo pasado Hutchison destinó 20 millones de dólares en la compra de los astilleros de Veracruz, Talleres Navales del Golfo.

La adquisición fue hecha al Grupo McDermot, consorcio estadounidense dedicado a la construcción marítima de apoyo de la industria petrolera, la cual controlaba 95% de las acciones de Talleres Navales del Golfo; así como al empresario mexicano Félix Cantú Ayala, quien detentaba el restante 5% de las acciones.

Los planes de HPH para esta instalación es dedicarse de lleno al mercado de reparación de buques en el Golfo de México.

Los 350 empleados que tiene TNG se mantendrán en sus puestos y se buscará crecer esa plantilla en el futuro.

Con toda confianza en México Cuando HPH decide apostar por el puerto de Lázaro Cárdenas, contaba con la certeza de un mercado potencial de Asia a México, además de una estructura sólida por parte de los recursos humanos que manejaban con anterioridad las operaciones en Ensenada, Manzanillo y Veracruz, curiosamente, todos mexicanos.

Aunado a eso, existieron otros ingredientes por parte del país para generar confianza en la compañía y que la han convertido en el principal inversionista privado en los puertos mexicanos.

Uno de ellos fue el tema económico, que a su parecer, se ha manejado adecuadamente por las autoridades gubernamentales, al igual que las políticas de privatización e inversión.

Además, agrega, aunque resulte difícil de creer, Hutchison pretende dirigir su experiencia que obtuvo en la dinámica de intercambio comercial entre Hong Kong y China a las actividades de Hutchison en México, sobre todo por su cercanía con un mercado tan grande como el de Estados Unidos.

De esta forma, ve en los temas de logística, donde más posibilidades y potencial tiene México, de allí que estén considerando un proyecto al sur de la frontera con la Unión Americana, en Punta Colonet, Baja California, para toda aquella carga que en un momento dado no podrán atender los puertos de Los Ángeles y Long Beach por su imposibilidad de crecimiento.

“Lo más importante, es que se trata de un proyecto donde el gobierno no tendrá que invertir un solo dólar y que la iniciativa privada estaría tomando 100% del riesgo”, indica.

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Mega terminal en puerta aún hay más, pues en Lázaro Cárdenas el grupo decidió invertir 200 millones de dólares para ejecutar sus planes de ampliación de su terminal, proyecto que fue adelantado en dos años a lo estimado.

La obra entrará en operación en julio de 2007 y contará con tres grúas de pórtico, un área operativa de 48 hectáreas aproximadamente y será capaz de manejar un promedio 390 mil TEUs anuales.

Se esperan dos fases más de construcción con un monto similar de inversión al de la primera cada una, pues de acuerdo con las tendencias del flujo de mercancía en las rutas transpacíficas, se estima que dicha terminal tendrá una capacidad máxima de hasta dos millones de TEUs. Aunque se han hecho pruebas exitosas de tránsitos internacionales con carga de Asia rumbo a Estados Unidos, el objetivo principal es atender las mercancías con destino a la zona centro del país, y se consideraría un “extra”, todo lo que se pueda captar con otros destinos, por lo que en algún momento, de concretarse el proyecto de Punta Colonet, serían puertos complementarios.

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Cincuentenario del contenedor ace 50 años el estadounidense Malcolm Maclean, autotransportista de Carolina del Norte, ideó el contenedor, objeto que se ha convertido en la piedra angular del comercio global.

Marc Levinson, autor de “The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the Economy Bigger” (El cajón: cómo el contenedor hizo al mundo pequeño y grande a la economía), bien dijo en su libro que esta innovación “hizo posible la globalización”.

En los 50´s, mientras los estibadores descargaban los fardos de los camiones, MacLean pensó en las ventajas que tendría el hecho de hacer una caja donde se pudiera subir y bajar directamente la mercancía del barco al camión o al tren, en lugar de hacerlo de uno en uno.

Al lado de un grupo de expertos, MacLean también ideó camiones y barcos para llevar contenedores. El primer navío de este tipo zarpó en 1956, pero fue 10 años después cuando el proyecto cobró forma, luego de acondicionar un buque para llevar material bélico a Vietnam.

El uso del contenedor redujo los costos de operación y facilitó el comercio. Hoy en día, mientras celebra su 50 aniversario, cuando vea un contenedor, piense que sería del traslado de mercancías sin un contendor. (Hugo Domínguez).

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Mexshipping Engrane perfecto para

Lázaro Cárdenas Como parte fundamental en el desarrollo y crecimiento del puerto Lázaro Cárdenas, la agencia marítima Mexshipping es muestra evidente de que por ese punto sí hay negocio os números no mienten ni las proezas tampoco. Lázaro Cárdenas crece cada día más y no sólo en la parte de contenedores, sino en la recepción de minerales y autos. Sin embargo, pocos saben que la agencia Mexshipping ha sido un factor fundamental en estos dos últimos rubros.

En el último año, buques con miles de toneladas de carbón han arribado al

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puerto michoacano inscribiéndose como las embarcaciones con mayor tamaño y volumen que alguna vez hayan entrado a México.

Pero eso no es gratuito; parte del trabajo realizado para dichas proezas se deben a esta agencia marítima, que al mando de Eugenio Vargas, gestionó las pruebas necesarias junto con la Comisión Federal de Electricidad para que

Eugenio Vargas, director general de Mexshipping.

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entraran al puerto barcos de hasta 165 mil toneladas de desplazamiento.

Además de recibir esas cargas de carbón, usualmente Mexshipping realiza la recepción de buques y da formalidad a sus trámites y pagos de derechos portuarios. En otras palabras, realiza el trabajo que no se ve, pero sin el cual, ninguna carga podría llegar a su destino.

Así, a partir de este mes atenderá a la naviera especializada en el transporte de automóviles K-Line, para la carga de automóviles de General Motors provenientes de Asia.

De igual forma estará pendiente, por lo menos el siguiente año y medio, de las operaciones de la empresa Swiss Marine, que tiene un contrato para abastecer en ese lapso a la termoeléctrica Plutarco Elías Calles, con un total de 8.8 millones de toneladas de carbón, más otras cargas también de ese mineral que compartirá Swiss Marine con la empresa CC Transport Maritime, para proveer a la planta de Mittal Steel.

Más allá de Lázaro Aparte de Lázaro Cárdenas, Mexshipping también trabaja con K-Line para sus buques con cargas de acero japonés que entran por Ensenada para la industria establecida en Tijuana.

Asimismo, por Manzanillo mantienen un contrato con China Ocean Shipping Company (COSCO) que trae parafina y carga general de China, así como embarques de fertilizantes con otras líneas.

Para este año, los planes se concentran en la apertura en una sucursal en Veracruz para las operaciones que fluyen en el Atlántico, mientras en la Ciudad de México cuentan con una oficina para la recepción de tripulantes, donde realizan los cambios de tripulación y documentación con autoridades migratorias; además de pedimentos de refacciones y provisiones para los buques que atienden.

No obstante, “consideramos que nuestro principal trabajo es promover los puertos mexicanos, mostrando las facilidades que pueden proporcionar para el servicio del cliente”, apunta Eugenio Vargas.

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Progresa Werner Enterprises a empresa de logística estadounidense Werner Enterprises amplió sus operaciones en México, con un nuevo servicio en el puerto Progreso para el manejo de carga en el puente comercial Florida-Yucatán.

Werner Enterprises opera actualmente en el norte de México y espera que sus operaciones impulsen las exportaciones de la industria del sur y sureste del país. La empresa logística desarrolla en Progreso una alianza estratégica con la naviera Radiance Shipping Line, la cual comenzó operaciones en este puerto en el mes de enero, con el servicio de Ro-Ro semanal Progreso-Port Manatee en Florida.

Werner Enterprises tiene planes de trabajar con otras líneas navieras que operan en Progreso, para la distribución de su carga en los Estados Unidos y Canadá. Este recinto portuario, ubicado en Yucatán, registró en los primeros tres meses de este año un aumento en los tráficos de cabotaje de entrada del orden de 20.4%, al pasar de 404 mil 831 toneladas en 2005 a 487 mil 428 toneladas en 2006.

(Miguel Angel Castillo Ortiz)

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MOL quiere más que barcos Ante la necesidad de prestar servicios puerta a puerta, el gigante japonés pelea en tierra ante los altos costos que tienen actualmente tanto el camión como el ferrocarril en México

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tes, llevando a su destino final por ferrocarril principalmente.

Un mal negocio Sin embargo, los aumentos en las tarifas ferroviarias han provocado que no sólo MOL, sino la mayoría de las navieras tengan problemas en los precios de sus fletes, pues esos incrementos terminan con sus márgenes de ganan-

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ace 120 años, con la fusión de Osaka Line y Mitsui Line, surgió lo que ahora se conoce como Mitsui OSK Line (MOL), una de las navieras más grandes de Japón que en México tiene presencia a través del movimiento de contenedores y automóviles.

Hace un mes, las operaciones en sus servicios transpacíficos tuvieron que modificarse tras la reestructuración de los servicios P&O Nedlloyd, por lo que ahora cuenta con un servicio denominado New Andes en alianza con K-Line, utilizando nueve barcos de dos mil TEUs, para atender una ruta con puertos de Asia, México, Centro y Sudamérica En ese sentido, la carga de exportación que mueve de México desde el puerto de Manzanillo está dirigida más a los países sudamericanos que a los asiáticos, con productos de Nestlé y Kodak, entre otros.

Por su parte, en el caso de importación hacia México, tienen en exclusiva la proveeduría para la empresa Home Depot, además de atender LG y Samsung.

De las mercancías que trae a México desde Asia, 30% lo maneja puerta a puerta como un servicio logístico ofrecido a sus clien-

cia, afirma Kaoru Yamamura, director general de MOL México.

“El traslado por camión en México siempre ha resultado muy caro, incluso es más caro que en Estados Unidos; sin embargo, hemos observado que la brecha ya no es tan grande entre los dos transportes terrestres; así, el ferrocarril ya no es una opción para hacer negocio, sobre todo ante la imposibilidad de seleccionar a más de una empresa”, dijo.

El directivo precisa que esta situación está afectando a las empresas navieras y de logística que ofrecen tarifas integradas, pues muchas veces resulta más caro mover productos de Manzanillo a la Ciudad de México que de China a México. Por lo mismo, muchas navieras han dejado de ocuparse de servicios puerta a puerta con clientes que tienen la capacidad y posibilidad de poseer flotas propias de camiones, para que sean ellos quienes realicen sus traslados desde los puertos al interior del país.

“Una de nuestras peticiones en las negociaciones del Tratado de Libre Comercio entre México y Japón, fue que nos dieran la posibilidad de invertir en el rubro de autotransporte, porque así podríamos incluso ofrecer tarifas más accesibles a los clientes, además de ser responsables de la puntualidad de las flotas; pero eso, evidentemente, no se logró”, puntualiza.

Kaoru Yamamura, director general de MOL México.

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CONCEPTOS AIRE-TIERRA

“

…la aviación mexicana de pronto parece dar un vuelco total para mostrar un rostro que no le conocíamos: después de tener, por décadas, las tarifas más caras del mundo, ahora tenemos las más baratas...

”

Falta tiempo para salir de la turbulencia.

Aquí y en China, pasando por el resto de la América Latina, Estados Unidos, Canadá, Europa, Japón, y el resto del mundo, la encomienda de los accionistas a los presidentes de las líneas aéreas es muy clara, y precisa: incrementos en la utilidad neta, mejorar los retornos sobre inversión e incrementar los flujos de efectivos. La razón es muy sencilla: las aerolíneas están perdiendo dinero. Estimaciones de la IATA (Asociación Internacional del Transporte Aéreo), señalan que desde los atentados del 11 de septiembre de 2001, la aviación mundial ha perdido más de 42 mil millones de dólares, cifra sin precedentes en toda la historia, y todo indica que esa tendencia se mantendrá aún por varios años.

Cuando el pasado 2 de marzo, el principal accionista de Japan Airlines, Eitaro Itoyama, fue entrevistado durante el acto en que fue presentado el nuevo presidente de Japan Airlines, Haruka Nishimatsu, fue muy tajante al decir que si no logra revertir la situación de pérdidas de la empresa, el nuevo presidente de la compañía tendrá que renunciar dentro de un año.

“Cuando Nishimatsu venga a verme, le diré que quiero dividendos - dijo Itoyama. Quizás Nishimatsu sea bueno para las finanzas, pero le falta habilidad en administración, así que probablemente habrá un nuevo cambio de timón”.

No se necesita ser un genio para saber lo que ha de sentir un director de empresa al comenzar su trabajo con la “espada de Damocles” pendiendo sobre su cabeza. Es decir, cuando el más importante accionista le dice que si no llega a la meta tendrá que dejar el puesto al cabo de doce meses. Luego de darle un mes para

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conocer bien la situación de la empresa, la cuenta regresiva para Nishimatsu comenzó a correr el pasado primero de abril. Su trabajo no será fácil, en una industria que no deja de perder dinero.

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POR SIMÓN GARCÍA R.*

Cómo anda México?

La misma espada pende sobre la cabeza de todo director de cada la línea aérea del mundo. En el caso de México sólo hay que ver cuántos directores han desfilado por Aeroméxico en los últimos tres años. ¿Su pecado? No haber podido incrementar los factores de ocupación lo suficiente como para ganar dinero. La aviación mexicana ha perdido más de seis mil millones de pesos desde el año 2001 a la fecha.

Y la situación actual no anuncia nada bueno, con la competencia a muerte que se avecina ante el surgimiento de tantas aerolíneas de bajo costo, los incrementos en el costo del combustible, y la guerra de tarifas.

Pero veamos otro caso ilustrativo de la crisis en la aviación: el de Jet Blue. Esta es una aerolínea de bajo costo considerada como una de las más exitosas de su tipo. Nacida en Nueva York, en el año 2000, la aerolínea que dirige David Neeleman, comenzó con un esmerado servicio a bordo, incluyendo asientos de piel, pantallas de televisión en cada uno de ellos, y todo tipo de bocadillos y bebidas. Y como principal atractivo para el pasajero, las tarifas más bajas de la industria. La competencia se puso a temblar, y a sufrir la pérdida de sus viajeros, aún los más frecuentes y sofisticados.

“Pero siempre teníamos una interrogante pendiente sobre la aerolínea –señala un especialista. ¿Qué va a pasar cuando se haga más vieja, cuando el mantenimiento de la flota cueste más, cuando los pilotos ganen más, y cuando aquellos primeros lujos abordo se

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gasten? –Ahora lo sabemos: está perdiendo dinero (42 millones de dólares en el último trimestre del 2005), igual que las aerolíneas tradicionales.”

Además de una economía mundial no muy dinámica, los desmedidos costos por seguridad y el tremendo incremento en las primas de los seguros, que se generaron a raíz de los atentados de septiembre de 2001, otro gran detonador de las pérdidas de la aviación mundial; es el costo del combustible. Hasta el año 2000, el combustible no representaba más del 12 % del total de los costos de las líneas aéreas. Hoy en día, ese factor representa cerca del 25 por ciento. Para ilustrarlo más claramente, el siguiente ejemplo será fácil de comprender: una hora de vuelo de un Boeing 737, en el 2004, costaba unos tres mil 200 dólares; actualmente ese costo de es de unos cuatro mil 500 dólares.

Y las noticias que llegan de los mercados petroleros no son nada alentadoras: A mediados de abril, en el tablero electrónico de Nueva York, el crudo ligero para mayo se cotizaba en 69.87 dólares por barril, después de tocar los 70 dólares por barril por primera vez en siete meses y medio, debido a las tensiones en Irán y Nigeria, y la caída de las reservas de gasolina estadounidenses.

Pero en México hay un excesivo optimismo, en medio de la oscuridad. Los cielos del país se han llenado de aviones nuevos y grandes, con las tarifas más bajas nunca antes conocidas. Increíble, la aviación mexicana de pronto parece dar un vuelco total para mostrar un rostro que no le conocíamos: después de tener, por décadas, las tarifas más caras del mundo, ahora tenemos las más baratas.

Luego de tener una de las flotas más viejas del mundo (sólo comparadas con las de Africa, redondeando los 25 años de edad en promedio), ahora tenemos aviones nuevos, que le dan a la flota nacional menos de quince años de edad en promedio como las flotas de las naciones más ricas). Alguna varita mágica debe haber por ahí, que nos hace inmunes y ajenos a la crisis mundial de la aviación. Con tal de que no se repita la experiencia del período 1991-1994, que nos dejó deudas, un monopolio, y un tendido de muertos, cuando los flujos de efectivo ya no daban para el mantenimiento de aeronaves.

Qué pasa con Aerocalifornia?

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Cambiando un poco de tema y hablando de la seguridad de pasajeros, no dejó de sorprender la suspensión temporal del permiso para volar a Aerocalifornia. Esta es una aerolínea troncal que transportaba poco más de un millón de pasajeros al año. La empresa, dirigida por Raúl Antonio Aréchiga, con sede en La Paz, Baja California, ope-

raba, hasta el momento de la suspensión de su permiso, una flota de unos 20 aviones DC-9, de fabricación estadounidense, que datan de los años 60 y 70, con los cuales servía a unos 30 destinos nacionales y uno internacional.

Pero el dato realmente interesante, y de ahí la sorpresa que causa la suspensión de su permiso para operar, es el siguiente: en un cuarto de siglo de existencia, sólo tuvo dos incidentes que no causaron pérdidas fatales. En ese mismo periodo, es decir, en los últimos 26 años, un DC-9-32, de Aeroméxico, se estrelló al aterrizar en el aeropuerto de Chihuahua, con un resultado de 50 personas muertas, el 27 de julio de 1981. El 9 de octubre, de ese mismo año, otro DC-9-32, de Aeroméxico se accidentó en Zihuatanejo, al sufrir una despresurización, con un resultado de 18 personas muertas. El 31 de marzo de 1986, un Boeing 727-64 de Mexicana de aviación sufrió la ponchadura de una llanta, en Maravatio, causando la muerte a 167 personas.

En junio de 1994, un Lear Jet de Taesa, matrícula XA-BBA, se estrelló en las inmediaciones del aeropuerto de Dulles, en Washington, causando la muerte de las 12 personas que iban a bordo. El avión, que realizaba un vuelo fletado, se quedó sin combustible, luego de tres fallidos intentos por hacer un aterrizaje de emergencia.

El 10 de noviembre 1999, un avión DC-9, de esa misma empresa, se estrelló en las cercanías de Uruapan, Michoacán, causando la muerte de 18 personas.

Más recientemente, el 8 de julio del año 2000, un avión de Aerocaribe, sufrió un accidente de lo más controversial, que causó la muerte de 19 personas y en el cual puede hablarse de irresponsabilidad, negligencia, falta de profesionalismo y muchas cosas más, con un piloto que llevaba un terrible dolor de estómago y que le gritaba a su copiloto con un vocabulario que más bien se parecía al del chofer de un Microbús de los que circulan en la Ciudad de México (tuve la oportunidad de oír la grabación de la caja negra). Aquí es donde uno no deja de maravillarse y preguntarse ¿cómo pueden ocurrir tales cosas en la aviación y qué pasó? Sólo se le cambió de nombre a la aerolínea, además de meter a la cárcel a la controladora aérea, que desde la torre de control no podía hacer gran cosa con un avión que había perdido la ruta.

Sólo los accidentes antes mencionados suman 284 muertos, contra cero de Aerocalifornia. ¿Qué pasa pues?

El autor es analista privado del sector aéreo: simongr-28@prodigy.net.mx

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AUTOMOTRIZ POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ uien dijo que no podía perfeccionarse lo extraordinario no sabe sobre la llegada de la nueva generación de Partner, el vehículo utilitario de Peugeot que hace casi cuatro años marco la pauta para el nicho de furgonetas pequeñas.

La nueva Partner AM 07 se vende, desde ya, en las concesionarias del grupo francés en tres paquetes: PCL, PCL Pack y Doble PCL Pack, que en general presentan un renovado estilo exterior además de mejoras en su equipamiento tecnológico.

Dentro de las cosas nuevas que presenta este vehículo se puede observar una doble puerta lateral corrediza que actualmente no existe en ninguna otra unidad utilitaria del mercado. Asimismo, la suspensión fue elevada en 25 milímetros, debido a que con carga suele bajar y rozar en topes, y ahora porta una placa protectora en el motor.

Ahora, la Peugeot Partner presenta una nueva facia delantera, un cofre más horizontal, faros delanteros de mayor dimensión y lisos, así como una defensa más alta y robusta.

En su interior, el tablero fue rediseñado con el fin de maximizar las zonas para guardar objetos.

Dependiendo de la versión que se quiera adquirir, el equipamiento puede

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Peugeot Partner La nueva cara de un socio incluir bolsa de aire para conductor, radio mono CD con mando al volante y seis bocinas, así como aire acondicionado.

De igual forma, fueron integrados más compartimentos para bebidas y portaobjetos en la parte superior del parabrisas con lector de mapas.

Por si fuera poco, ahora se incluye un sistema de multiplexado denominado BSI bi VAN CAN que permite la indexación de los limpiadores delanteros según la velocidad del vehículo; iluminación temporal de los faros hasta en un minuto; nivel sonoro del radio dependiendo de la velocidad; y funcionamiento del radio durante la fase de encendido, con excepción de las ocasiones en que el motor esté en frío o a temperaturas bajas.

Además, presenta encendido automático de las

intermitentes en caso de choque y alerta de puerta abierta.

En la parte de carga, conserva los 800 kilogramos de capacidad y la apertura de sus puertas traseras en 180 grados, con seis puntos de sujeción y cubierta protectora en la superficie que además facilita el deslizamiento de objetos voluminosos, mejoras que demuestran que el modelo Partner ha evolucionado para continuar siendo un magnífico socio.

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AUTOMOTRIZ POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Peugeot 206 XS

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Un tipo moderno y elegante

ocos automóviles pueden presumir de combinar lo moderno con lo elegante; menos aún tratándose de un subcompacto de tres puertas que de inmediato remite a lo deportivo. Sin embargo, para el Peugeot 206 en su versión XS esto no resulta difícil, tanto en la experiencia de manejo como en su diseño exterior.

Dicho modelo, que forma parte de la familia de múltiples versiones de este singular vehículo, se inserta en la parte media en lo que a precio se refiere, cumpliendo con las expectativas de quien busca un automóvil de rostro joven pero con complementos de distinción.

Esto es, conducir un 206 XS provoca una sensación de versatilidad y comodidad en el manejo gracias a la ergonomía de su espacio interior, donde sus asientos en tela están acondicionados con soporte lumbar, mientras el volante forrado en piel, con posibilidad de posicionamiento se ajusta a diferentes alturas.

Ya clásico en los productos de esta casa europea, los controles para consola de

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audio, así como odómetro y tacómetro están colocados de tal forma que el conductor no tenga que descuidar el frente del camino.

Asimismo, la gran cantidad de espacios y compartimientos hacen que no se desperdicie ningún rincón del habitáculo.

Con un motor de 1.6 litros, su desempeño es notable tanto en ciudad y carretera, mostrando el dinamismo de su transmisión manual de cinco velocidades que demues-

tra porqué el 206 ha sido tres veces el rey de justas deportivas a nivel mundial, ya que sin ser demasiado cortos, los cambios de marcha generan confianza y seguridad en la conducción.

Algo notable, es su capacidad para activar en sincronía sus frenos ABS en los cuatro puntos de apoyo del vehículo, lo que evita los molestos y peligrosos jaloneos en frenadas intempestivas y la distribución de peso en la unidad.

En su exterior, el diseño de sus rasgos felinos en faros concatenados con un parabrisas amplio lo dotan de fortaleza, robustez y un cierto toque de seriedad que disminuye con los accesos de aire dispuestos en la parte derecha del cofre.

De igual forma, la existencia de un quemacocos eléctrico construido en vidrio polarizado lo transforman en unos cuantos segundos en un súper deportivo con vista aerodinámica, que se convierte en una razón más para que, independientemente de las preferencias, sea del gusto de muchos y la tentación para una inmensa mayoría.

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