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OPINIÓN

Si se puede volar con carga

ucha tinta se ha usado analizando los efectos y consecuencias negativas de los atentados terroristas del año 2001 en las torres gemelas de Nueva York, sin embargo, en esta edición nos ocupa una positiva. Precisamente ese evento hizo que muchas empresas del sector aéreo hicieran una seria revisión de sus estrategias de negocios para enfrentar la crisis derivada y que afectó muy fuertemente sus estructuras empresariales así como sus planes en el corto y mediano plazo. Un caso concreto de superación de esta crisis lo vemos en la empresa de carga aérea Mas Air, un ejemplo de cómo la adversidad sirvió de acicate para emprender nuevas aventuras de negocios pero también cómo se puso a prueba la inteligencia de sus directivos para convertir a esta empresa en una de las más importantes del sector y con un crecimiento que sorprende a más de uno. En este caso la especialización ha permitido el reconocimiento de quien le apostó incluso en momento de crisis a este mercado Con todos los pronósticos en su contra, en octubre de 2001, Luis Sierra se deshizo de cuatro aviones cargueros para suplirlos por un Boeing 767 y emprender un viaje que para él no tenía retorno: posicionar a Mas Air como la principal aerolínea mexicana exclusiva de carga aérea internacional. A poco más de cuatro años de distancia de los atentados terroristas Mas Air se prepara para intentar poner en operación su tercer avión Boeing 767 e iniciar con grandes planes de expansión en el 2006, teniendo en la mira iniciar operaciones aéreas en China.

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A decir de su director general, Luis Sierra, lo ocurrido el 11 de septiembre sería pasajero y una vez que se calmara la situación, las estrategias de su empresa estarían sólidas para enfrentar esa incertidumbre. Lo cierto es que este sector tocaba las puertas de la quiebra como consecuencia de la contracción del mercado de Estados Unidos, básicamente porque nadie podría determinar qué vendría después y las empresas no podían emprender nuevos proyectos. Sin embargo, el modelo de negocio y la especialización en cada una de las cadenas logísticas y de operación de Mas Air poco a poco dieron frutos. En México el mercado de la carga aérea ha sido poco explotado lo que ha permitido que empresarios con visión como Luis Sierra incursionen con éxito. Con una historia que se remonta a 1992, cuando la aerolínea realizó su vuelo inicial y operó la primera ruta comercial para la empresa hacia México procedente de Miami, Florida, se establecieron las estrategias de la empresa. Hoy en día tiene un movimiento mensual de 3 mil 500 toneladas y continúa desafiando a la gravedad con otro Boeing 767 para este año. Otra de las fortalezas de Mas Air que le ha permitido, no sólo mantenerse en el mercado, sino ser la única empresa especializada en carga internacional en México es la de haber decidido cambiar la flota aérea. A pesar de la crisis que sigue afectando a la aviación se han generado áreas de oportunidad diferentes dentro de esta industria, pero aclara que el balance es negativo porque al final de cuentas la industria cambió. Estados Unidos es el mercado más grande, pero Mas Air ve gran potencial de crecimiento en América Latina, principalmente en Brasil, Colombia y Ecuador.

Contenido

EN PORTADA

Mas Air Por las nubes La especialización logró que esta empresa sea líder en México

Como el Arco del Triunfo

Bulldog de México cierra la puerta

El libramiento Arco Norte es de los más ambiciosos de fin de sexenio

Ofrece sistemas y dispositivos de seguridad para contenedores

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Pondrá CFC la lupa en el transporte

La inversión ferroviaria a toda máquina

El organismo antimonopolios fiscalizará concesiones de estos sectores

En medio de un proceso de redefiniciones anuncian sus planes anuales

De buena fuente

Bitácora

El abandono de mercancías en materia aduanal

De puerta a puerta

TERRESTRE

MARÍTIMO

Apuestan puertos por el Balance

Marco Polo retoma las raíces del transporte marítimo

Notas RPM

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA Primero el usuario…y luego, el usuario

La CFC condiciona fusión de Ferromex-Ferrosur

Quiere la Unión Europea usar todas las redes de ríos para trasladar mercancías

Van por Trans-Texas Tiene EU mega proyecto con México para beneficios comerciales

Un nuevo sistema de organización para los puertos mexicanos

Puerto de madera…y acero

APL Panamá a la búsqueda de un capitán El encallamiento en Ensenada atrajo el interés nacional e internacional

Un Caymán en el camino Este nuevo modelo de Porsche será el deleite de todos

Revierte Tampico tendencia a la baja en manejo de carga

La chica superpoderosa de Eicom Una empresa de soluciones logísticas dirigida por una joven impetuosa

Transportistas bajo escrutinio farmacéutico La industria farmacéutica requiere mejor transporte

El arte de cobrar

AUTOMOTRIZ Kodiak Lo-Pro, el gigante de los ligeros

Vehículo de Chevrolet al que a simple vista se le ve su fortaleza FEBRERO 2006 I T21

Las cartas Información Nissan He tenido oportunidad de leer su revista y me parece que trae artículos muy interesantes y de interés para las personas que estamos en el área de la distribución y la logística, sobre este tema tengo una pregunta, me enteré que Nissan Mexicana le vendió a la empresa Bimbo camionetas chasis Frontier de diesel, cuyo capacidad de tanque es de 60 litros, lo cual me parece una magnífica oportunidad para eficientar la operación de distribución, desgraciadamente no hay nada de catálogo en Internet y la gente de las agencias no tienen ninguna información (al menos es lo que me dicen) pero lo que si sé es que los carroceros ya tienen las unidades aproximadamente 400. ¿Tendrán ustedes alguna información al respecto? Gracias y felicidades Ing.Alejandro Fernando Alarcón Jefe de Logística Corporativa CASA MARZAM S.A. DE C.V.

que sabe hacer, y no se quiera comer todo el banquete sólo.

Director General Osiel Cruz Pacheco

Eduardo Gonzalez Pacheco

Subdirector General Victor J. Castillo Rosas

Investigación logística Le escribo porque estoy haciendo una investigación sobre la industria de transportes y logística en México. Estoy tratando de identificar a las compañías más importantes en México. Me gustaría tener una conversación con alguien del grupo o consejo editorial de la revista para darme una idea del mercado mexicano y de sus principales competidores. En espera de que ustedes me puedan ayudar, quedo a sus ordenes. Mario Rubio Consultant Infoamericas

Licencias en EU Soy lector de su excelente revista a la cual felicito. Tengo una pregunta, se que existía un plan piloto para que los chóferes Mexicanos pudieran ya manejar en EU, ¿me pudieran ayudar a saber dónde puedo encontrar más información sobre este tema? Yo tengo algunos camiones y me interesaría poder hacer movimientos en Estados Unidos. Gracias. Gabriel Ruiz

Consejo Editorial Eduardo Asperó Zanela Pacer Stacktrain Francisco Cruz González Council of Supply Chain Management Professionals Francisco Uribe Calleja Autotransportes Astros C. Gustavo Llamas Galas Consultor Simón García Rubio Consultor aéreo Editor en jefe Enrique Torres Rojas Firmas Rosario Avilés Sánchez, Sergio Ruíz Olmedo, Maribel Garduño Villarreal, Ricardo Castillo Mireles Redacción Miguel Angel Castillo Ortiz, Diego Ayala Margain, Raúl Martiarena Ruiz, Alejandro Martínez Fuentes, Raúl Curiel / Corresponsal Guadalajara, Tomás Briones / Corresponsal Tampico Diseño Jorge Humberto de la Rosa Salazar Diseño y Programación Web Arroba Web Design Administración Claudia Ramos Sánchez Asistente de Administración Araceli Nieto Hernández Publicidad Felipe Ramírez Arroyo Norma Galindo Juárez Sonia Girón Salas www.t21.biz Aender Vargas García Logística Jesús Romero Contreras Circulación certificada por Lloyd Mexicano, S. de R.L. de C.V.

Critica proyecto del Istmo El proyecto del puente terrestre del Itsmo, tiene mucho tiempo de haberse planteado como viable, de hecho ya habían tardado mucho. Lo que me da tristeza es que lo planteen como multimodal, la palabra correcta es Intermodal (sólo multimodal se ocupa en la OMI) y realmente tomen muy poco en cuenta al ferrocarril, además siendo dos los operadores en la zona, el concesionario se preocupe más por el aspecto carretero en lugar de hacer un trato justo con Ferrosur y Chiapas Mayab, me parece algo verdaderamente estúpido, el pensar siquiera en meter un tercer jugador, cada quien que haga lo

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Portada Fotoarte: Blacktype Oficinas Luz Saviñón 1707, Col. Narvarte 03020 Del. Benito Juárez México, D.F. Tels.: (55) 5682 7079 y 8500 5785 e-mail:redaccion@t21.biz

Lo invitamos a que escriba su opinión, comentarios y sugerencias sobre la revista impresa o el portal de internet a: redaccion@t21.biz Su comunicación es importante para nosotros

T21 es una publicación mensual. Editor responsable: Osiel I. Cruz Pacheco. Registrada ante la Dirección General de Derechos de Autor de la Secretaría de Educación Pública, con el Certificado de Reserva de Derechos al uso exclusivo del título No.: 04-2000-020109433300-102. Certificado de Licitud de Título 11466 EXP. 1/432 “00”/ 14971 y Certificado de Licitud de Contenido 8053 EXP. 1/432 “00”/14971 Registro ISSN 1665-0239. Distribuida en México por SEPOMEX y DIFESA, Tiraje 7000 ejemplares. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores. Pre-prensa e Impresión: Peche Impresiones, Quetzalcóatl 48, Col.Tlaxpana C.P. 11320 Delegación Miguel Hidalgo, México D.F. Tels.: 5705 7350, 5705 0204 y 5705 4946

Cambio de mando CP Ships La Junta Directiva de la naviera CP Ships designó a Adolf Adrion como nuevo director general de la compañía. Este nombramiento responde a la adquisición de CP Ships por parte de Hapag Lloyd, que fue completada a finales de diciembre. Asimismo, el nuevo director financiero de esta firma será Ulrich Kranich. Adrion, también miembro de la Junta Directiva de Hapag Lloyd, mantendrá sus responsabilidades previas a esta firma y sucede en el nuevo cargo a Ray Miles, quien abandonó la dirección de CP Ships el pasado 31 de diciembre. Por su parte, Kranich, quien también ejerce como director financiero de Hapag-Lloyd, mantendrá dicho cargo y sucederá a Ian Webber al frente de las finanzas de CP Ships. Adolf Adrion ha desempeñado varias funciones de gestión. En 2004, fue designado miembro de la Junta Directiva de la compañía y actualmente es director de Hapag Lloyd y presidente de la Far East Freight Conference (FEFC) y del World Shipping Council. El nuevo director financiero de CP Ships, por su parte, es responsable del área económica de CP Ships desde 1975. En 1997, Kranich fue nombrado gerente de Hapag Lloyd y pasó a ser responsable de la flota de la naviera y del sistema de costes de toda la firma.

Miebach Logística México La firma desarrolladora de soluciones integrales Miebach Logística México designó a Juan Arroyo como nuevo Director General de la compañía para mantener la gestión y desarrollo de proyectos realizados por la empresa durante su presencia en este país. Juan Arroyo cuenta con más de 12 años de experiencia en cadena de suministro, operaciones y logística, y como Director de Proyecto Senior en la oficina de Miebach Logística México -desde su fundación hace ya casi seis años- tuvo a su cargo proyectos de planificación, implantación y capacitación en forma exitosa para reconocidas empresas como Nestlé, Liverpool, Comercial Mexicana, La Costeña, El Palacio de Hierro, entre otras.

API Tuxpan Patricio González Quintanilla fue sustituido como director general de la Administración Portuaria Integral (API) y en su lugar fue nombrado Gilberto Tovar, quien se desempeñaba como gerente de operaciones en el puerto de Veracruz. La decisión de remover del cargo a Patricio González Quintanilla fue una orden directa de la Coordinación de General de Puertos y Marina Mercante, antes incluso de cumplir un año en el puesto, ya que en marzo de 2005 asumió la dirección general en lugar de Octavio Greer Becerra. Gilberto Tovar es ingeniero mecánico naval por la Escuela Náutica Mercante de Veracruz. Antes de ocupar la gerencia de operaciones en Veracruz, donde se mantuvo por más de tres años, trabajó embarcado para buques de carga general y de Pemex.

NORTES

TMM sale a flote GRUPO TMM REDUJO SU DEUDA HASTA EN 272 MILLONES DE DÓLAres luego de la recompra de sus bonos senior, garantizados en circulación y con vigencia al 2007. En esta compra se ofreció un monto principal agregado de poco más de 428 millones de dólares. La compañía aceptó todos los Bonos del 2007 que se ofrecieron adecuadamente y los cuales se pagaron pro rata, reduciendo así el monto principal de dichos Bonos a 156 millones 958 mil 40 dólares. Como resultado de la oferta de compra y según el contrato de crédito que rige los Bonos del 2007, la tasa de interés de estos Bonos en cir-

culación después de la oferta se reducirá en 1% a partir de este primero de febrero, por lo que si la Compañía elige pagar intereses en efectivo, los Bonos del 2007 devengarán intereses al 9.5% anual. The Bank of New York fue el agente pagador de la oferta. Grupo TMM obtuvo los recursos producto de la venta en diciembre pasado de su paquete accionario de Kansas City Southern México del ferrocarril Transportación Ferroviaria Mexicana, operación con la que dejó de participar en este sector. (Por Osiel Cruz)

Mexicaniza Nissan al Sentra LA EMPRESA AUTOMOTRIZ NISSAN ANUNció durante su presentación en el North American International Auto Show, en Detroit, que fabricará el nuevo y rediseñado Sentra en sus instalaciones de Aguascalientes. La empresa japonesa invirtió mil 300 millones de dólares junto con sus proveedores en su planta de Aguascalientes, para incrementar su capacidad instalada 70%. Uno de los objetivos de dicha inversión

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fue la fabricación de un nuevo modelo, el Nissan Tiida en sus versiones hatchback y sedán, el cual fue presentado durante el Salón Internacional del Automóvil México, mientras otra parte del capital fue destinado para la producción de esta tercera generación de Nissan Sentra. El nuevo Sentra se construirá bajo la nueva plataforma C de Nissan y estará disponible en México, tras su introducción en el mercado de Estados Unidos y Canadá.

Cabe señalar que, al incrementar la capacidad de producción de la planta de Aguascalientes, se podrá producir un auto por minuto. Por medio del uso de la nueva línea inteligente flexible multimodelo y sus 353 robots de nueva generación, se tendrá capacidad para producir varios modelos de manera simultánea, duplicando las exportaciones de Aguascalientes para 2007, al exportar 290 mil unidades anuales. (Por Miguel Castillo)

Cargarán más peso LA CÁMARA NACIONAL DEL AUTOTRANSPORTE DE CARGA (Canacar) informó que durante el 2006 espera que se incremente 6.6% el movimiento de mercancías en tránsitos internacionales y 3.9% la carga doméstica. Tirso Martínez, presidente de Canacar, comentó que el crecimiento del Producto Interno Bruto en el transporte durante el 2005 alcanzó un 3.5%, lo que permitió al sector invertir mil 800 millones de dólares (mdd) en equipo, cifra que para este año aumentará a mil 930 mdd, que se canalizará en la compra de unos 24 mil camiones. Aseveró que con estas expectativas el autotransporte de carga dispondrá de las herramientas necesarias para hacer frente a los aumentos previstos en el movimiento de carga internacional y del propio país. Por otro lado, solicitó a las instituciones financieras abrir créditos para este sector, principalmente al llamado hombrecamión, trabajador del volante que cuenta con su propia unidad y no es fácilmente sujeto de crédito. Este programa de modernización del parque vehicular tiene trabas que espera la Canacar se resuelvan en los próximos meses en la Secretaría de Hacienda.(Por Enrique Torres)

NORTES

Trae OOCL nuevo barco

ORIENT OVERSEAS CONTAINER LINE (OOCL) INTRODUCIRÁ UNA segunda embarcación para sus rutas compartidas que van del Golfo de México hacia el norte de Europa en medio de la la reconfiguración de la Gran Alianza de empresas navieras, tras la adquisición de P&O NedLloyd por Maersk Sealand y de CP Ships por Hapag Lloyd. Lo anterior porque P&O decidió salirse de la Gran Alianza que conformaba con OOCL, Nippon Yusen Kaisha (NYK) y Hapag-Lloyd, pues ahora pertenece a la mayor empresa portacontenedores a nivel mundial. Por lo mismo, la embarcación que brindaba servicio en la ruta de México

hacia el Norte de Europa será sustituida por la OOCL Faith, con capacidad de tres mil 135 TEUs. El lugar de P&O en la Gran Alianza fue ocupado por Malaysia International Shipping Corporation (MISC) Berhad, al mismo tiempo que las embarcaciones de CP Ships, ahora propiedad de Hapag-Lloyd se incorporarán a los servicios compartidos que tiene este gigantesco grupo en todo el mundo. En ese sentido, serán 152 barcos de contenedores los que realizarán tráficos para la Gran Alianza, donde ya se incluyen los de cooperación con el grupo de la Nueva Alianza Mundial (TNWA, por sus siglas en inglés) conformada por APL, Hyundai Merchant Marine y MOL. (Por Miguel Castillo)

Frases del mes “De que sirve tener 14 tratados comerciales si no tenemos que exportar” MIGUEL PEDRAZA coordinador general de proyectos de la Secretaría de Economía en Nuevo León. Al hablar sobre el alto costo logístico en el transporte que se tiene en México.

“El servicio de las empresas del autotransporte, es reflejo de sus clientes” RAÚL TREVIÑO delegado de Canacar en Monterrey Al referirse a la competitividad que ofrece el autotransporte en la logística de la zona.

“Los puertos son centros de negocios y servicios, no atracaderos” RICARDO THOMPSON director de Servicios Portuarios Opinando sobre las mejoras en estadías que debe haber en los recintos portuarios.

“El decreto desactivó a los políticos” CÉSAR FLORES presidente ejecutivo de la AMIA En referencia al decreto de regularización de autos “chocolates” que quitó las prebendas políticas para la elección.

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NORTES Llega grúa de 4.5 mdd a Lázaro Cárdenas LA EMPRESA LÁZARO CÁRDENAS TERMINAL PORTUARIA DE CONTENEDORES (LCTPC), adquirió en 4.5 millones de dólares una nueva grúa Gottwald que entrará en operaciones en estos días. El nuevo equipo agilizará los tiempos de operación de la carga y descarga de contenedores al sumarse a otra grúa Gottwald de similares características, así como a las dos grúas de pórtico panamax con que cuenta la terminal. Procedente de la ciudad de Dusseldorf, Alemania, la nueva grúa llegó al puerto michoacano a principios de enero. La grúa cuenta con una altura de 25 metros y un peso de 420 toneladas. Tiene un alcance máximo de carga de 50 metros y una capacidad de carga máxima de 105 toneladas. Por su radio y altura de alcance, esta grúa tiene la capacidad de operar buques post panamax, lo que ayudará considerablemente al incremento de la productividad hora/buque que hasta el momento se ha alcanzado en el puerto de Lázaro Cárdenas. (Redacción T21)

CCNI y Hamburg Sud atracan

en Ensenada LAS NAVIERAS CCNI Y HAMBURG SÜD INIciaron arribos al puerto de Ensenada a finales de enero en un servicio conjunto que cubre una ruta a través de varios puertos del Pacífico de América del Norte. El recorrido de este servicio incluye a los puertos de Long Beach, Ensenada, Manzanillo, Oakland, Seattle y Vancouver, donde se utilizarán barcos de estas dos empresas con capacidad aproximada de mil 200 TEUs y su frecuencia de arribo a puerto de Baja California será semanal. Cabe mencionar que esta ruta conectará con dos más de CCNI desde Manzanillo, ambas con itinerarios hacia Sudamérica y Asia. Se estima que el movimiento de estas dos empresas alcance los 10 mil TEUs por año, principalmente en carga de importación para la industria maquiladora asentada en la región. Hamburg Sud es una línea europea con una capacidad mundial superior a los 168 mil TEUs, a través de 82 embarcaciones de las cuales 23

son de su propiedad y el resto son rentados. Por su parte, CCNI es una compañía chilena con más de 70 años de antigüedad que cubre rutas en la mayor parte del mundo. El puerto de Ensenada tuvo un crecimiento superiro al 70% en el rubro de carga conterizada en 2005, cifra que posiblemente se rá supera este año con la llegada dos navieras más, además de que CMA-CGM con sede en Francia, estudia icluir al puerto en sus itinerarios. (Por Miguel Castillo)

Aprenden a construir

aviones LA EMPRESA FABRICANTE DE AVIONES BOMBARDIER Aerospace comenzó los Cursos del Programa de Entrenamiento Intensivo en Ensambles Eléctricos y Estructurales para Aviones en la Universidad Tecnológica de Querétaro (UTEQ) y con ello 110 alumnos conformarán la primera generación de especialistas en esta área. Los alumnos recibirán cátedra de una plantilla docente de 12 profesores mexicanos y 6 extranjeros, laboratorios y equipamiento necesario para su aprendizaje de tres meses en la UTEQ y un mes en trabajo de campo. Sesenta jóvenes se capacitan en Ensambles Eléctricos mientras que los otros 50, estudian Ensambles Estructurales concluyendo su formación en abril entrante. En un lapso de año y medio en este programa se formarán un total de 480 personas en 6 generaciones, 300 técnicos en Ensambles Eléctricos y 180 en Ensambles Estructurales que trabajarán directamente en la planta de aviones de Bombardier Aerospace que se instalará junto a la aeropuerto de Querétaro. Luc Beaudoin, representante legal de Bombardier Aerospace en México, aseguró que existe la confianza plena en que el gobierno facilitará el desarrollo de los pilares necesarios para el éxito de esta industria. Añadió que es importante que en México se busque la armonización de la regulación aeronáutica mexicana con los estándares internacionales. Además de la creación de un sistema educativo aeroespacial, que sea público y que cubra todas las áreas y especialidades requeridas por la industria. (Redacción T21) FEBRERO 2006 I T21

NORTES

Descarrila

VÍA RÁPIDA Leonardo Gómez Vargas,director general de la Asociación Nacional de Transporte Privado

Zedillo “Me gusta ganar-ganar” Dirigente desde hace 10 años del organismo que agrupa a 110 afiliados, entre compañías y usuarios de flotas privadas del tamaño de Coca Cola, Bimbo, Sabritas y FEMSA. Leonardo Gómez opina de bote-pronto, sobre temas que preocupan a la agrupación como son: peaje, pesos y dimensiones, fulles, inversión extranjera, ferrocarriles y puertos. Que prefieres: ¿lo público o lo privado? Lo público, porque no hay nada que esconder y lo privado en el transporte. ¿Te gusta pagar o ir por la libre? Me gusta la equidad. ¿Has ganado más peso? Más bien hemos ganado competitividad. Lo ideal es: ¿irse con dos o de uno Leonardo GómezVargas,director general de la ANTP en uno? Con los que sean necesarios para ser más eficiente. Que la “lana” llegue de fuera o nos rascamos con nuestras propias “pulgas” Debemos ir con todo aquello que sea lícito y que se pueda aplicar al sector para ser más competitivos. ¿Alguna vez has estado que te ha llevado el tren? Más bien, he estado atento para corregir las cosas que nos lleven a un mejor transporte. ¿Te sientes seguro en los puertos? Si, me siento seguro más no satisfecho. ¿Prefieres participar o competir? Prefiero ser parte de las decisiones que nos lleven a una mejor competitividad. ¿Construyes con cementos Cruz azul? Cuando de construir se trata, lo hago con todo aquel producto que sea mejor para edificar nuestras ideas. ¿Qué eliges ser usuario o transportista? Me gusta ganar-ganar. (Por Enrique Torres)

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FOTO:ARCHIVO T21

EL EXPRESIDENTE DE MÉXICO, ERNESTO Zedillo, planea dejar de formar parte de la Junta Directiva de la empresa ferroviaria estadounidense Union Pacific. Según fuentes de la empresa, Zedillo les hizo saber que debido a sus crecientes obligaciones académicas, le será imposible continuar en el consejo de administración de la ferroviaria. El ex mandatario mexicano dirige desde hace poco más de dos años el Yale Center for the Study of Globalization, además de que ha cumplido con trabajos específicos para la Organización de Naciones Unidas (ONU) desde 2002. Los miembros del consejo de administración de Union Pacific realizan labores de asesoría y atienden un mínimo de dos reuniones al año en el cuartel general de la empresa. A cambio, reciben, además de viáticos, una retribución económica no especificada. A su vez, Union Pacific Corporation presentó sus resultados del cuarto trimestre de 2005 y anunció que sus ingresos netos fueron de 296 millones de dólares, comparado con los 79 millones de dólares del cuarto trimestre de 2004. En el cuarto trimestre de 2005 el valor de las acciones aumentó 25%. (Redacción T21)

El Club de los Optimistas apoya el Istmo Quienes de veras han dado muestra de tener una autoestima muy alta, o al menos aspirar al Club de los Optimistas, son los directores del Ferrocarril del Istmo y de los puertos de Coatzacoalcos y de Salina Cruz. Y es que hasta la fecha no se han amilanado en impulsar el proyecto del Istmo de Tehuantepec que pretende crear en esa región una ruta alterna para llegar desde el Pacífico a la Costa Este de los Estados Unidos, a pesar de que el mismo asesor que escogieron para hacer el diseño del esquema bajo el cual podría licitarse ese proyecto, es el primer incrédulo de que la idea sea viable. Los susodichos han preferido ver el lado positivo de las cosas, asumiendo que si logran convencer al asesor de que la idea de resucitar el proyecto de Porfirio Díaz puede pegar en el siglo XXI, será más fácil convencer a los inversionistas. Eso, sino es optimismo, estoicismo sí es.

¿Cancún mata chilangolandia? A quienes este año si les falló grueso la logística fue a los responsables del Foro de Transporte de Mercancías, y paradójicamente, a los de la Expo-Logística también. El tema es que tanto la Asociación Nacional del Transporte Privado (ANTP), titular del Foro; como Expo Coin, propietaria de la Expo Logística, se les ocurrió anticipar la fecha tradicional de sus eventos un mes y a la hora de programarlos seleccionaron los mismos días (31 de mayo, 1 y 2 de Junio). La competencia pues por captar un público que en mucho es común, se pondrá de a peso. Los de la ANTP además de su poder de convocatoria tienen un elemento fuerte de coerción: Cancún, la sede.

¿Y quién pagará los daños? Que la construcción de la planta regasificadora en el puerto de Manzanillo ya trajo el primer dilema para las autoridades portuarias, CFE y Ferromex, pues la magna obra que incluye la ampliación del puerto en la laguna de Cuyutlán, obligará a modificar el trazo de las vías del ferrocarril con un costo estimado nada menos que en 60 millones de dólares. La disyuntiva es que nadie ha dicho esta boca es mía para asumir la inversión luego de que la Comisión Federal de Electricidad decidiera la construcción de este proyecto, y en los montos anunciados hasta hoy no aparece por ningún lado el costo que tendrá la reubicación de vías. En las oficinas de Alfredo Casar, director de Ferromex, están esperando respuestas.

I Acto. Yo te aseguro que yo no fuí Que ante la ola de especulaciones que se alzó en las primeras horas del encallamiento del barco APL Panama en Ensenada, Baja California, la empresa Mare Britannicum propietaria de la embarcación, astutamente aprovechó para voltear la responsabilidad del percance acusando a la mala coordinación de los servicios portuarios por el accidente. La versión que filtraron a los medios de comunicación locales señalaba que el piloto de puerto había llegado tarde y que por eso el barco se fue de largo hasta la playa. La infantil versión no logró el objetivo que buscaba de endosar a terceros los gastos del rescate, es más, algunos lectores la tomaron incluso como una broma anticipada del Día de los Inocentes. Ni hablar.

II Acto. Tú tienes cara de pirulí Que la propia Mare Britannicum fue la primera que terminó hundiéndose en el mismo remolino de mentiras que orquestó con el encallamiento de su buque. Las contradicciones salieron a flote inmediatamente, ya que primero excusó que la tripulación no tenía la culpa, pero después despidió y defenestró la carrera del capitán. Al no esperar los resultados de las investigaciones oficiales para actuar, abonó en darle credibilidad a la versión de que la fiesta de Navidad a bordo del buque, fue más que espléndida, por lo que habría dejado en estado inconveniente a su principal tripulante, quien incluso olvidó que para que un barco flote se necesita que haya agua. FEBRERO 2006 I T21

La competencia natural de la carga aérea son los aviones de pasajeros, pero la especialización ha permitido el reconocimiento de quien le apostó a este mercado incluso en momentos de crisis

Mas Air Por las nubes FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

Luis Sierra,director general de Mas Air

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EN PORTADA POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

creo que se ha ido cumpliendo, no fue igual la industria aérea, no fue igual la de pasajeros, no se ha movido igual la industria de carga, todo se ha ido transformando, incluso la relación entre países, yo te diría que eso va a ser un parteaguas en la historia, y en la medida que vayan pasando más años lo vamos a ver como un punto más referencial de que ese día, a partir de ahí se dieron una serie de cambios”, relata Luis Sierra lo que pasaba por su mente cuando por televisión daba seguimiento a la noticia.

Levantando el vuelo El lanzamiento en octubre de 2001 del primer Boeing 767, exclusivo de carga en México, llamó la atención de los medios de comunicación nacionales. La pregunta era: ¿a quién en su sano juicio se le ocurría poner a volar un avión nuevo en plena crisis aérea después de los atentados terroristas de septiembre? En ese entonces, visiblemente desencajado, Luis Sierra informaba a los periodistas

que asistieron a la puesta en operación de su nuevo avión, que Mas Air le apostaría con todo al mercado de la carga aérea, pese a que los actos terroristas marcaban cambios, la industria tendría un repunte. Asediado por los reporteros que estuvieron presentes, el directivo evadía las respuestas cuando se le preguntaba sobre las pérdidas que tendría la industria de la carga aérea. Poco importó la presencia de los medios, lo cierto es que Mas Air ponía en marcha el primer avión exclusivo de carga en el país, en el año 2001. A decir de Luis Sierra, lo ocurrido el 11 de septiembre sería pasajero y una vez que se calmaran las aguas, las estrategias de su empresa estarían sólidas para enfrentar esa incertidumbre.

Mayday, mayday... Por esos días, la incertidumbre hacía presa a todos los sectores de la aviación, tanto para las autoridades, directivos, empleados y sin-

FOTO:MASAIR

on todos los pronósticos en su contra, en octubre de 2001, Luis Sierra se deshizo de cuatro aviones DC-8 y de un 707 cargueros para sustituirlos por un solo Boeing 767 y emprender un viaje que para él no tenía retorno: posicionar a Mas Air como la principal aerolínea mexicana exclusiva de carga aérea internacional. En los pasillos de la industria aérea calificaron esta operación como “aventurada”, pero el director de la empresa le apostó a los nuevos retos que se imponían en el mercado. Un mes antes de esa aventurada decisión, la aviación mundial iniciaba un giro de 180 grados, el cual todavía no concluye. Todo empezó con aquel martes negro en Manhattan, cuando dos aviones con pasajeros a bordo derribaron las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de ese mismo año en un acto terrorista perpetrado por grupos extremistas. Sin embargo, a poco más de cuatro años de distancia de ese martes negro, Mas Air se prepara para intentar poner en operación su tercer avión Boeing 767 e iniciar con grandes planes de expansión en el 2006, teniendo en la mira iniciar operaciones aéreas en China. En entrevista con T21, el director general de Mas Air recuerda la noticia que no sólo impactó al mundo sino que cambió la forma de concebir la aviación y de hacer negocios con ella. Además, detalla las fuertes turbulencias a las que se vio sometido con los cambios en materia de seguridad para la industria de carga. Optimista, el empresario asegura que en el reacomodo de la aviación existen ventanas de oportunidad para desarrollar nuevos modelos de negocio. “El día de los actos terroristas lo único que pude ligar como una idea asociada fue que a partir de ese día nada iba a ser igual, y

La flota de Mas Air, un Boeing 767. FEBRERO 2006 I T21

FOTO:MASAIR

dicatos del ramo. Por un lado estaba el costo de las primas de seguros que después de los atentados incrementaron sus costos hasta en un 100%, por lo que mantener un avión en el aire en esos momentos era toda una proeza. Del mismo modo, las autoridades veían la posibilidad de intervenir aportando ayudas financieras o fiscales para que las empresas nacionales no se vinieran a pique, como lo estaban haciendo en Estados Unidos. Mientras tanto para los sindicatos se perfilaba una escalada de despidos que ponían en riesgo a los trabajadores por el adelgazamiento que hacían las empresas en los costos. La industria de carga no estaba exenta de padecer una grave crisis, de la cual sólo podrían sobreponerse las grandes empresas aéreas, consideraba en ese entonces Luis Sierra. Lo cierto es que este sector tocaba las puertas de la quiebra como consecuencia de la contracción del principal mercado de Estados Unidos, básicamente porque nadie podría determinar qué vendría después y las empresas no podían emprender nuevos proyectos. Sin embargo, el modelo de negocio y la especialización en cada una de las cadenas

Movimiento de carga y descarga.

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FOTO:MASAIR

EN PORTADA

Las “panzas” de los aviones ofrecen amplitud. logísticas y de operación de Mas Air poco a poco fueron dando frutos. “En los últimos 12 años la empresa se ha especializado más en el mercado internacional que en el mercado nacional. Mas Air tiene un enfoque mucho más dirigido hacia el comercio exterior para tratar de promover y ser un puente logístico eficiente de lo que se

requiere para poder apoyar la importación y exportación”, dice el directivo.

Hay que saber llegar En medio de un mercado poco explotado en México, a lo largo de estos 12 años la empresa fue generando la masa crítica de carga para hacer que sus operaciones fueran rentables y exitosas. El éxito de la empresa pese a la contracción de la economía mexicana y por encima de los pronósticos que se veían con lo ocurrido el 11 septiembre, dice el directivo, fue haber definido el modelo de negocio. “Definimos el modelo de negocio y lo que se buscó siempre fue que el vuelo que venía completo de mercancías de importación debía salir completo de mercancías de exportación, obviamente no todos los mercados que se atienden tiene ese balance, ojala que fuera así, lo que sucede es más bien a la inversa, donde hay mercados se tiene un fuerte desbalance de mercancías, y el éxito en este caso es tratar de combinar derechos de tráfico, rutas, clientes y demás posibilidades para poder balancear el mercado, o bien mercados alternos que nos den

el retorno, y poder balancear así las cargas del avión”, comenta. Desde octubre de 1992, cuando la aerolínea realizó su vuelo inicial y operó la primera ruta comercial para la empresa hacia México procedente de Miami, Florida, se establecieron las estrategias de la empresa, justamente “cuando movimos cinco mil kilos, es decir, 7 mil 800 kilos en volumen en un solo avión ida y vuelta”, expresa. Ahora, con una masa crítica de carga ya permanente y con un movimiento mensual de 3 mil 500 toneladas, Mas Air continúa desafiando a la gravedad y busca poner en operación otro Boeing 767 para este año asegura Luis Sierra. A lo largo de esos 12 años han logrado conquistar 34 destinos en siete países a los que vuela la empresa y en donde tiene operaciones comerciales, de la cual dice: “El acierto más grande que tuvimos fue la visión de que existía un espacio para una compañía carguera mexicana y que tenía una oportunidad importantísima en el comercio exterior que en ese entonces no se estaba dando. Si lo vemos con ojos de cuando se tomó la decisión, era bastante atrevida la visión, pero el segundo acierto fue el ver también la oportunidad de crecer haciendo una asociación más fuerte”, refiere el director general de Mas Air. El directivo aclara que la fortaleza de Mas Air para haber logrado mayor crecimiento en el mercado fue la asociación que sostuvieron con sus socios estratégicos chilenos en lugar de haber seguido trabajando de manera independiente. “La decisión de fortalecer la alianza con el Grupo Lan Chile para hacer cosas en conjunto, era más grande que la propia decisión de quedarse en un nicho pequeño cubierto, para bien o mal, de manera independiente”, destaca.

La conquista del mercado Otra de las fortalezas de Mas Air que le ha permitido, no sólo mantenerse en el mercado, sino ser la única empresa especializada en FEBRERO 2006 I T21

EN PORTADA carga internacional en México es la de haber decidido cambiar la flota aérea. “Ahora tenemos una flota moderna, operamos aviones 767 cargueros de última generación fabricados específicamente para carga, los cuales tienen un rendimiento muy por arriba de un carguero normal o antiguo. En esta época de consumo de combustible donde el precio es demasiado alto tener un avión eficiente es una ventaja comparativa y competitiva muy importante, eso nos permite tener una cobertura a nivel Latinoamérica particularmente única, a través del grupo de Lan y de las compañías que hemos formado esta alianza, podemos decir que tenemos la cobertura más extensa y puntual desde y hacia América Latina”, destaca. Nuestra alianza nos ha permitido tener ventajas que nos hacen diferentes al resto de las compañías de carga aérea que sólo se dedican a cubrir una zona geográfica en particular, “hoy en día, el cliente, sin lugar a dudas prefiere tratar con un proveedor que le resuelva el mayor número de puntos posibles en lugar de estar trabajando con 15 proveedores al mismo tiempo”. “Para nosotros es importante entender las necesidades de los clientes con la finalidad de hacer productos diferenciados, buscando beneficiar al resto de los clientes posibles que existen en los mercados que servimos y que sean compatibles con nuestro producto”, precisa.

La esperanza muere al último Para el director de Mas Air pese a la grave crisis que sigue afectando a la aviación se han generado áreas de oportunidad diferentes dentro de esta industria, pero aclara que el balance es negativo porque al final de cuentas la industria cambió. “Hoy en día la industria aérea se ha convertido, si de por sí ya lo era, en un sector demasiado costoso, y por otro lado, la accesibilidad que la gente tiene a este mercado ahora es menor en función de un potencial desarrollo del país, creo que hemos perdido, la

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industria aérea antes de septiembre 11 iba a un paso muy veloz, dinámico, el objetivo era volver a los aviones medios de transportes de muy fácil acceso”, recuerda el empresario. Luis Sierra valora la nueva composición del mercado de la carga aérea en el mundo, principalmente en Estados Unidos como el mercado más grande, pero considera que sin descuidar la participación que tiene con el principal socio comercial de México, ven un potencial de crecimiento en América Latina, principalmente en Brasil, Colombia y Ecuador. “Cuando nació la empresa, el principal mercado era el de Estados Unidos, esa parte la imaginamos con un gran futuro, pensábamos que esta aerolínea se convertiría en el puente entre México y EU, trabajamos mucho hacia el sector americano para que así fuera, lo que no nos imaginamos es que con el proceso de globalización de los clientes, de los proveedores de logística, ese mercado tiene muchas particularidades y peculiaridades que rebasaron lo que habíamos planeado, y en cambio salieron mercados que no pensábamos que íbamos a operar, como Brasil, Argentina, Chile, Lima, Ecuador, Venezuela, Colombia y en Centroamérica, Mas Air tiene el ojo derecho en Europa y el ojo izquierdo cada vez más grande se ha visto en Oriente”, expresa.

Van con todo contra el terrorismo Las medidas de seguridad impuestas a nivel mundial en la industria aérea han generado cambios en la operación de este sector, tanto en el de carga como en el de pasajeros. Para

muchos representa un hito pues ahora es importante fijarse en el tipo de clientes que una línea aérea debe aceptar. Las políticas de Mas Air son las de no aceptar clientes desconocidos o de primera vez que no haya sido auditado como lo marcan las reglas de la Administración Federal de Aviación (FAA por sus siglas en inglés) de Estados Unidos. “Esto garantiza tanto el pago puntual de los servicios como el de confiabilidad del tipo de cliente del que se trata, eso nos ha dado un tipo de cliente envidiable, tienes un cliente que sabes que no vas a tener problemas de seguridad ni económicos en esta industria”, revela Luis Sierra. Lamenta la poca infraestructura especializada para las empresas aéreas de carga y recuerda que antes de las concesiones ningún aeropuerto tenía vocación de carga. “Después de las concesiones algunos grupos aeroportuarios han tenido a bien mantener una inversión para el desarrollo de la carga, de ahí dista mucho que todos los aeropuertos tengan infraestructura para carga”. Agrega que es importante para operar un avión carguero que haya infraestructura. “No se puede dar al revés, porque físicamente la mecánica no funciona así, no puedo aterrizar en un aeropuerto que no tiene la resistencia en las pistas de un avión carguero, no puedo estacionarme en una plataforma que se hunda por el peso de los aviones, estas hablando de 767, hoy en día es el avión más grande que hay en la flota mexicana”, finaliza.

BITÁCORA

“

Veracruz rebasa los 100 años de haber sido construido, y su superestructura, aunque ha sido modernizada, es casi la misma

Veracruz para rato POR OSIEL CRUZ Veracruz tiene futuro. La apuesta por la productividad que hizo la administración de puertos, ha demostrado que con sus adecuaciones, el puerto original tiene capacidad para soportar el crecimiento de la demanda en los próximos 15 años. Con el programa de reordenamiento que está realizando el actual director general, Jorge González Olivieri, y el cual se encuentra a un 40% de avance, se asegura que existe capacidad para atender hasta 32 millones de toneladas, o lo que es lo mismo, una viabilidad al puerto para los próximos 15 años antes de enfrentar la necesidad de construir un nuevo puerto. Entre las obras que el programa de reordenamiento contempla, está el dragado del canal de navegación, dársena y muelles a 14 metros de calado para permitir el arribo de embarcaciones más grandes, que permitan a los usuarios beneficios por las economías de escala que esto genera. “No es lo mismo recibir barcos de 30 mil toneladas que de 60 mil”, dice el directivo. Para ello, la zona de los muelles públicos se ha reconfigurado para tener capacidad de dar entrada a embarcaciones de mayor manga y eslora, y la dársena de ciaboga se ampliará para recibir barcos con hasta 300 metros de eslora. Veracruz rebasa los 100 años de haber sido construido, y su superestructura, aunque ha sido modernizada, es casi la misma. González Olivieri tiene claro que el inversionista Pearson, fundador y constructor del puerto, fue un hombre con una gran visión, pero el actual puerto no está en condiciones de satisfacer el crecimiento de la demanda otros cien años. De ahí que el directivo está convencido de que al llegar al manejo de unas 25 millones de toneladas, será necesario comenzar a construir un nuevo puerto en la zona de Bahía de Vergara, al norte del recinto portuario actual. A diferencia de las voces que ya urgen a iniciar su construcción, él está convencido de que todavía hay tiempo. “Estamos dejando de ser un puerto donde se almacenaban car-

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”

gas, para ser sólo un medio de conexión entre el transporte marítimo y el terrestre”, afirma González Olivieri. Las terminales no se han quedado atrás de este proceso que inició con la revisión de las tarifas portuarias que ahora incentivan la productividad, una corrección que ahora motiva a las empresas a invertir en la modernización de sus sistemas de descarga. Empresas como ICAVE, que dirige Jorge Lecona; y CICE de Leoncio Pérez, adquirieron grúas nuevas recientemente. TCE de Archer Danields Midland, cambiará su sistema de descarga de graneles agrícolas. Como parte de este proyecto, en enero del 2007 González Olivieri estima iniciar el desarrollo de la Zona de Actividades Logísticas (ZAL), en una superficie de 600 hectáreas donde el propósito es agregar valor a las cargas instalando sistemas cross-dock, centros de distribución, consolidación y desconsolidación, y por qué no, dice, industria de transformación. Hay Veracruz para rato.

Modelo entra por Valencia Grupo Modelo, el mayor productor de cerveza en México, fabricante de la famosa marca internacional Corona, decidió cambiar del puerto de Barcelona al de Valencia, la entrada del grueso de sus exportaciones a España. De acuerdo con fuentes cercanas a la operación, la cervecera que dirige Carlos Fernández González optó por concentrar algo así como el 60% de sus embarques a la Madre Patria por el puerto de Valencia que dirige Ramón Gómez Ferrer. La decisión estuvo basada meramente en la serie de ventajas logísticas que esto representará para el grupo.

Ferromex- Ferrosur suman Quienes no han esperado a recibir el visto bueno de la Comisión Federal de Competencia de Eduardo Pérez Motta para comenzar a sumar los beneficios de su fusión, son Ferromex y Ferrosur. Los directivos de la primera que encabeza Alfredo Casar, ya tomaron las riendas de la administración, la comercialización y la operación de Ferrosur y las decisiones se están tomando

centralizadamente. De hecho, ya se pueden ver locomotoras rojas por las vías de Ferrosur y verdes por las de Ferromex. Además del intercambio de locomotoras también se está haciendo el de tripulaciones, y una vía como la de Pachuca a Tula, que estaba en desuso por Ferrosur, la han comenzado a usar para el intercambio del tráfico de graneles entre Veracruz y la zona de Ferromex. Con este “atajo”, ambos logran acortar unos 60 kilómetros de distancia y dejar de usar los servicios del Ferrovalle de Alejo Ochoa, para hacer el intercambio. Los beneficios a los usuarios pues, ya se están viendo, al menos en lo que hace a las operaciones y los tiempos de tránsito.

CFI-MEX arranca y UPS también La compañía estadounidense de autotransporte CFI, iniciará operaciones de transporte internacional en el primer trimestre del año a través de su subsidiaria CFI-MEX. Como se recordará, CFI es la empresa que últimamente ha estado en el centro de los ataques de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) que preside Tirso Martínez, luego de obtener de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) de Pedro Cerisola, la autorización para prestar servicios de transporte internacional en cumplimiento con lo acorda-

do en el TLCAN. En este tema, también podemos confirmar que en breve el gigante de la paquetería y la logística UPS que dirige Luis Arriaga, seguirá los pasos de FedEx de Roby Brown, en comenzar a operar camiones superiores a las cuatro toneladas de carga útil para terminar en México sus servicios internacionales.

PACER STACKTRAIN, a los puertos El exitoso operador intermodal que aquí en México dirige Eduardo Asperó, tiene entre sus proyectos para este año iniciar nuevos servicios hacia los Estados Unidos desde los puertos mexicanos de Lázaro Cárdenas que dirige Juan Paratore, y Altamira de Alejandro Gochicoa. Hasta donde sabemos, en el caso del puerto michoacano se trata de encontrar nichos de oportunidad con las navieras en una operación ganar-ganar, donde los contenedores en tránsito hacia los Estados Unidos, puedan ser usados por Pacer en tránsitos de regreso a México, Querétaro o Guanajuato y recolocados en Lázaro pagando un menor costo que si su regreso fuera de vacío. En el caso de Altamira, Pacer estaría buscando algo similar usando el equipo de las navieras que queda vacío para llevarlo con carga a los Estados Unidos y reposicionándolo en los puertos de Los Angeles y Long Beach a un menor costo.

TERRESTRE POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Como el Arco El mega proyecto del sexenio: Libramiento Arco Norte es una realidad. Un libramiento carretero que rodeará la capital del país y beneficiará a un millón de camiones al año que llevan mercancía del occidente al oriente y viceversa

A Avance Libramiento Arco Norte en Hidalgo.

ún ante la inconformidad de los grupos españoles de construcción FCC y Acciona, este mes se entregan 20 kilómetros de los 223 que conforman el llamado Libramiento Arco Norte el cual permitirá que un millón de camiones al año, los cuales se estima transportan mercancía al año entre el occidente y oriente del país y viceversa, tengan que

Negra nube sobre proyecto

ajo la sombra del sistema de concesión carretera desarrollado por el ex presidente Carlos Salina de Gortari, que dejó al país una deuda pública superior a los 165 mil millones de pesos, luego del rescate de 23 de las 52 autopistas concesionadas a inversionistas privados durante el periodo de su sucesor, Ernesto Zedillo; entró el Programa Carretero del actual mandatario Vicente Fox, con la modalidad conocida como PPS, un sistema que implica la aportación tanto de recursos públicos como privados. En ese contexto el consorcio integrado por Promotora Inbursa y a Impulsora del Desarrollo y el Empleo en América Latina (IDEAL), obtuvo la concesión por 30 años para construir, operar, mantener y explotar el Libramiento Norte de la Ciudad de México. De acuerdo a la información de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) el consorcio mexicano se impuso a las ofertas presentadas por la sociedad formada por los franceses y brasileños denominada Autoroutes du Sud de la France-Constructora Norberto Odebrecht; las españolas Acciona y FCC Construcción y la de la mexicana Ingenieros Civiles Asociados (ICA) con Itinere Infraestructuras, al

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ofrecer el menor costo de construcción por 2 mil 972 millones de pesos. Sin embargo una negra nube, que presagia tormenta, se presenta ante el mayor proyecto carretero del sexenio, luego de la descalificación del consorcio español integrado por FCC Construcción y Acciona y posteriormente el recurso de revisión presentado por éstos ante la misma SCT y la Secretaría de la Función Pública. En entrevista con T21, Javier Olivares, director general de la oficina de representación de FCC Construcciones en México, señala que no entienden la descalificación, dado que presentaron una propuesta por un monto de 2 mil 648 millones de pesos, en tanto que IDEAL y Promotora Inbursa ofertaron 2 mil 972 millones de pesos por el proyecto. “Nos descalificaron con argumentos subjetivos; nuestra propuesta no ponía en riesgo el proyecto ni en lo financiero, ni en lo técnico ni en lo administrativo”, afirma. Según el representante de la firma en México, al analizar las propuestas que presentaron las firmas concursantes para el proyecto, detectaron que hubo 17 anomalías observadas en la oferta

TERRESTRE

del Triunfo Enlace de ejes carreteros El libramiento carretero cruza cuatro estados en

el centro del país y permitirá conectar con la autopista México-Guadalajara con la MéxicoPuebla con lo que prácticamente se unirá el país de costa a costa. Además, cruzará las autopistas MéxicoQuerétaro, México-Pachuca, México-Tulancingo y Texcoco-Apizaco. En promedio se espera que inicie operaciones con una afluencia de 6 mil vehículos al día, de los cuales 30% serían camiones. De Atlacomulco al entronque con la autopista México-Querétaro la autopista tendrá dos carriles de circulación el resto será de cuatro carriles, dos por cada sentido. El costo por kilómetro será de 1.04 pesos. “Esto sin duda ayudará a reducir el costo de operación de los transportistas por el ahorro

ganadora que merecieron descalificación, de las cuales tres les parecen graves: “se modificó la carta de seriedad; se observa insolvencia financiera en su flujo de evolución del proyecto y el respaldo presentado de sus empresas constructoras es comprobable sólo en 20% del proyecto”. “Nuestra queja es contra los funcionarios de la SCT responsables de evaluar el concurso, ya que nuestra oferta fue 42% menor a la de la empresa ganadora, precio que afecta directamente al costo de operación del usuario y transportista”, agrega. De acuerdo a un estudio que realizaron para medir el impacto que tendrá en los 30 años que dura la concesión, con la oferta ganadora el flujo vehicular estimado para camiones de 2, 3 y 4 ejes pagará por concepto de peaje más de 5 mil 128 millones de pesos, mientras los camiones de cinco ejes o más pagarán más de 30 mil 221 millones de pesos, dado que se autorizó a 1.04 pesos el kilómetro. En cambio, la propuesta de los españoles fue de 0.73 centavos, lo que redundaría en concepto de peaje para camiones de 2, 3 y 4 ejes un aproximado a 3 mil 600 millones de pesos, mientras en camiones de 5 ejes o más sería poco más de 21 mil 252 millones de pesos. “Esta decisión puede traer un impacto en la inversión al país. A nivel internacional las obras se licitan y se otorgan a aquellas que ofre-

en tiempo al evitar cruzar la ciudad”, dice Enrique León de la Barra, director general de la SCT en Hidalgo. Al respecto, para Tirso Martínez, presidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), señala que sin duda beneficiará el tráfico en el área metropolitana, “pero el costo del peaje es alto para el autotransporte”. Agrega que se paga 100% más por este concepto en relación a nuestro principal socio comercial, que es Estados Unidos, donde no se cobra la circulación por carreteras, “además el servicio es muy malo en general por todas las autopistas del país, las cuales se encuentran entre regular y malo el estado de la cinta asfáltica, con su consecuente repercusión en el daño que ocasionan a la unidades”.

cen mejor costo al usuario o a la que deje la mayor cantidad de recursos al gobierno federal”, señala el directivo. A estas alturas, ya se habrá firmado el acta de concesión, pero la resolución a la instancia de revisión seguirá en proceso hasta marzo.

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

cruzar la capital de México, espacio que les lleva entre dos y tres horas por el tránsito vehicular. Es la obra bandera del sexenio foxista en materia carretera, la cual requerirá una inversión de más de 6 mil 230 millones de pesos, de los que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) pondrá 2 mil 250 millones pesos para la construcción de 78 kilómetros del tramo Atlacomulco, Estado de México a Tula, Hidalgo y el resto la iniciativa privada, hasta el momento la obra en concesión fue otorgada a la empresa Impulsora del Desarrollo y el Empleo en América Latina (IDEAL) y Promotora Inbursa, propiedad de Carlos Slim.

Javier Olivares, director general FCC Construcciones en México. FEBRERO 2006 I T21

TERRESTRE POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Bulldog de México

Cierrala puerta La empresa de tecnología en seguridad Bulldog de México, en conjunto con la Administración General de Aduanas, planea dotar de un sistema de seguridad a remolques de PITEX y los contenedores que se encuentran bajo resguardo Agrega que este sistema entrará en funciones a partir de febrero de este año, en trailers de transportistas que ofrecen servicio a tiendas departamentales como Walt-Mart, firmas como Unilever y otros de la industria farmacéutica, de los cuales se abstuvo de dar nombres, como medida de seguridad. Rosbash explica que en conjunto con la dirección general de aduanas, también se estudia la posibilidad de dotar a las cajas que se encuentran en almacenaje que están bajo res-

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

omo la puerta negra, esa que se encuentra cerrada y remachada con tres candados, así planea la Administración General de Aduanas tener el control de los contenedores y remolques que operan bajo el Programa de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación (PITEX) de la industria maquiladora en el país. A través del sistema RoadBoss, de la empresa canadiense Bulldog, la Administración de Aduanas, a cargo de José Guzmán Montalvo analiza la posibilidad de instalar en los remolques el sistema que prácticamente sella la puerta de la caja y se conecta a un dispositivo de localización GPS, que permite monitorear vía Internet el remolque. Además, otorga un sistema alterno de seguridad por medio de geocercas o corredores a la unidad, que emite una alarma a la central cuando el contenedor o remolque sale de la zona preestablecida, mismo que permite identificar su posición y lugar de manera exacta. “Esto otorgará mayor seguridad a la industria maquiladora del país para evitar el contrabando”, afirma Oscar Rossbach, director general de Bulldog de México.

El dispositivo RoadBoss incluye localización tipo GPS.

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guardo de un sistema similar, “que de alguna manera hay que monitorear para que no las abran, roben o las hagan desaparecer”, afirma. Para tal efecto, la empresa cuenta con el sistema YardBoss, equipo que se coloca también en la puerta del remolque y emite una señal de alarma en caso de que intente violarse. Los equipos tendrán un costo de 1,300 y 850 dólares, respectivamente, además de la renta de monitoreo que dependerá del intervalo de transmisión que escoja el usuario, la cual andará en los 500 pesos al mes, con intervalos de 15 minutos de transmisión. En abril, Bulldog lanza en México el sistema MiniBOSS, tecnología con GPS que permite la localización bajo condiciones seriamente comprometidas como estar en bóvedas hasta 5 metros por debajo de la superficie. Bulldog pretende extender a Estados Unidos el sistema de seguridad para este año, aunque ya trabaja en Guatemala y Costa Rica, incluso en este país se hizo ley el uso de esta tecnología. De manera inicial, la empresa invertirá más de 10 millones de pesos y en unos meses abrirá oficinas en Guadalajara, Jalisco y Monterrey, Nuevo León, además de puertos como Manzanillo, en Colima; Lázaro Cárdenas, en Michoacán y también Veracruz.

POR ENRIQUE TORRES ROJAS

Acelera producción de camiones Durante 2005, los fabricantes de autobuses, camiones y tractocamiones establecidos en México registraron una producción histórica en el país al ensamblar 70 mil 233 unidades, un crecimiento del 11% con relación al 2004, derivado de un comportamiento aceptable tanto del mercado nacional como de la exportación. De acuerdo al informe que emite la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), los camiones de carga tuvieron un incremento de 13%, para alcanzar las 30 mil unidades. Los tractocamiones registraron un incremento de 4.7% cerca de las 29 mil unidades, mientras que los chasis pasaje se aproximaron a las 10 mil unidades ensambladas, un aumento de 27.8%.

En México Ruzi, nuevo renovado de llantas para camión La brasileña VIPAL lanza en México su nueva línea de renovado para camión Ruzi, una opción de bajo costo dirigida al llamado hombre-camión. VIPAL cuenta con 3 plantas de fabricación en todo el mundo y una red que sobrepasa los 300 distribuidores exclusivos afiliados. En México, produce más de 10 mil renovados mensuales, a tan sólo 12 meses de la puesta en marcha de su primera planta en nuestro país. De acuerdo con información de la empresa, la marca Ruzi ha sido desarrollada para las condiciones más exigentes de los usuarios de transporte de carga y de pasajeros en nuestro país a un costo muy competitivo, pues los diseños de esta línea están orientados a soportar las difíciles condiciones de los caminos en México.

Invierte Toyota 37 mdd más en Tijuana La japonesa Toyota invertirá 37 millones de dólares en su planta ubicada en Tijuana, Baja California, al norte de México, con lo que aumentará la producción en 20 mil camionetas modelo Tacoma para el 2007. La fábrica de Baja California de Toyota, inició operaciones en 2004 y produce la pickup Tacoma para su venta tanto en Estados Unidos como México, así como cabinas que son ensambladas en otras plantas de la compañía, al cierre del 2005 produjo poco más de 35 mil vehículos, por lo que con esta inyección de capital espera alcanzar las 50 mil unidades y 200 mil cabinas por año. Toyota abrirá en unos meses otra planta en San Antonio Texas, por lo que prevé para el 2008 tener una capacidad anual para construir 1 millón 830 mil autos y camiones, así como cerca de 1.5 millones de motores y 600 mil transmisiones automáticas en Norteamérica.

Adquiere NAVTEQ a gedasMapIT de México La estadounidense NAVTEQ, líder mundial en sistemas de mapas digitales para vehículos, adquirió la división de negocios MapIT de gedas México, filial de la alemana gedas AG, en una cantidad no especificada. La adquisición amplía la cobertura de los mapas digitales de NAVTEQ con la idea de extender el mercado a vehículos que cruzan la frontera entre Estados Unidos y México.

NOTAS RPM

La adquisición de gedas MapIT suministrará un producto geográfico de México que incluye: geometría, nombres de calles, límites e información demográfica de México. También comprende direcciones y otras características viales de áreas determinadas. Cobertura cartográfica a nivel traza urbana de más de 900 ciudades, más de 100 mil puntos de interés, así como el Atlas Carretero (Carreteras federales, estatales, municipales y terracerías) y litorales de México. La empresa planea integrar esta nueva cobertura geográfica a sus actuales mapas NAVTEQ durante 2006. Los servicios de MapIT han sido utilizados por clientes del sector Automotriz, flotillas de transportistas, empresas de mensajería y paquetería, Telecomunicaciones, Inmobiliario, Aseguradoras, Gobierno, Publicidad y Mercadotecnia, servicios de seguridad y rastreo entre otros. La división MapIT de gedas México, era parte de la alemana gedas AG, líder mundial en tecnología de información, empresa que hasta el 21 de diciembre pasado, pertenecía al fabricante automovilístico Volkswagen, la cual vendió al gigante Deutsche Telecom.

Cifras positivas para DaimlerChrysler Vehículos Industriales El consorcio germano-estadounidense DaimlerChrysler aumentó 16% la venta de vehículos industriales al 2005 en comparación al 2004, al llegar a 824 mil 900 unidades. De acuerdo con información de la empresa, en la región NAFTA (Canadá, Estados Unidos y México) mejoró la venta 23% para alcanzar las 217 mil 800 unidades. Mientras en Latinoamérica la comercialización llegó a 63 mil 200 camiones y autobuses, un 9.7% de incremento. En Europa occidental, DaimlerChrysler vendió el año pasado 277 mil unidades, casi uno por ciento más que en 2004. La demanda de vehículos industriales en el mercado asiático subió un 41,2%, hasta las 168,600 unidades.

Autopartista Dana pierde mil 270 mdd El fabricante de partes de autos y camiones estadounidense Dana Corp. presentó el martes una pérdida neta trimestral de mil 270 millones de dólares debido a que registró cargos especiales y enfrentó altos costos del acero y energía, que le generó una caída del 20% de sus acciones en los últimos 30 años. El informe, que cubre el tercer trimestre finalizado el 30 de septiembre del 2005, fue retrasado desde octubre debido a problemas contables, que la empresa corrigió el mes pasado. Dana dijo que las pérdidas fueron de 8,50 dólares por acción, comparadas con las ganancias de 42 millones de dólares, ó 28 centavos por acción, del año pasado. Esta empresa que cuenta con General Motors Corp. y Ford Motor Co. entre sus principales clientes, también anunció un plan de reestructuración en octubre que incluía su salida de tres negocios y un recorte de personal. FEBRERO 2006 I T21

Pondrá CFC la lupa FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

en el transporte La Comisión Federal de Competencia pretende que el Poder Legislativo le dé “dientes” para fiscalizar de cerca las concesiones y permisos en puertos, aeropuertos, ferrocarriles y autotransporte Eduardo Pérez Motta, presidente de la Comisión Federal de Competencia (CFC)

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TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

El sector aéreo La participación de la CFC en materia de transporte, dice Pérez Motta, no acabará en la recomendación de la fusión ferroviaria, sino que continuará revisando el proceso de desincorporación y venta de lo que queda de la controladora de Aeroméxico y Mexicana: Cintra. Además, se está trabajando en un diagnóstico del sistema aeroportuario mexicano, principalmente en materia de competencia, así como también en puertos, autotransporte de

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

duardo Pérez Motta, presidente de la Comisión Federal de Competencia (CFC), reconoce que los diferentes modos de transporte han estado olvidados por las autoridades en el sentido de que deben de estar regulados para lograr mayor eficiencia para los usuarios y tener mejor equilibrio en el mercado, que se traduzca en tarifas más accesibles. “Para nosotros, los diversos modos de transporte son sectores prioritarios, hemos concentrado buena parte de nuestro tiempo en hacer un diagnóstico, además del tema de la fusión, estamos muy preocupados por el tema de las tarifas interlineales en el sistema ferroviario, porque ahí creemos que hay un hoyo regulatorio, simplemente no se hizo el marco normativo adecuado para resolver el problema. Nos vamos a sentar con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para trabajar en esto y dejar una regulación acorde”, agrega. El funcionario confía en que todavía en la actual legislatura se pueda diseñar una buena regulación para acabar con los litigios que enfrentan las empresas ferroviarias por la posesión de las vías del ferrocarril. “Ojala podamos dejar una buena regulación, y si se requiere cambio de Ley, podamos convencer a los legisladores para que la próxima administración tenga una regulación adecuada. Por ejemplo, las tarifas de interconexión ferroviaria hacen que el sector despegue más, vamos a trabajar también en eso”, señala.

El sector aéreo requiere mayor vigilancia de la CFC. carga y el transporte aéreo, sobre todo éste último por el surgimiento de nuevas aerolíneas. “En el caso del transporte aéreo vamos a seguir cuidando el proceso de desincorporación, no nada más de la venta de Aeroméxico, sino también queremos analizar como están operando los aeropuertos en materia de competencia que es fundamental, por ejemplo, el aeropuerto de Toluca. “El tema de los puntos de desembarque y embarque denominados slots es un punto que tiene un impacto fundamental en la competencia. Hay aeropuertos aledaños a la Ciudad de México que cada vez van a tener mayor importancia y que están en el plan de SCT. Tenemos que ser muy cuidadosos para que los aeropuertos tengan una operación eficiente, sea una operación que permita que abran espacios a nuevos jugadores y que no se queden los intereses locales al frente”, dice. Para Pérez Motta en algunos aeropuertos del país, tanto manejados por Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) como por los grupos privados hay una utilización de la infraestructura de manera inadecuada de los espa-

cios con el propósito de proteger intereses de algunas empresas. “Ahora resulta que el aeropuerto de Toluca es la moda y las empresas troncales como Mexicana y Aeroméxico se quieren ir para allá, tenemos que dejar espacio a los nuevos, porque es allí donde van a operar, no pueden operar en el aeropuerto de la Ciudad de México porque ya no hay espacio. “Y lo que buscaremos es asegurar que haya espacios para hangares y que haya una eficiencia en operación. Allí la CFC será promotora de la eficiencia de este mercado, no nos vamos a quedar sólo con la opinión sobre la venta separada de las aerolíneas, fue un paso importante, pero vamos a ir más lejos”, advierte.

A buen puerto Asimismo, Pérez Motta afirma que también se está buscando promover la mayor concurrencia de operadores en los principales puertos del país y lo que se pretende es que no haya un sólo operador que se quede con todo el mercado sino que haya opciones para los usuarios. FEBRERO 2006 I T21

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA “Me preocupa mucho ver casos como es el Puerto de Veracruz donde simplemente el traer un contenedor de Europa a México, cuesta lo mismo que sólo bajarlo del barco y sacarlo de la aduana, tenemos que revisar que es una cosa que inhibe la competitividad del país”, revela. Por ello, añade, la CFC se va a meter más en los puertos, “no solo en los más importantes sino en todos donde se estén afectando a las empresas. Nos interesa por ejemplo que haya más competencia en Puerto Progreso, Yucatán”.

El desorden del autotransporte FOTO:ARCHIVO T21

Aunque mayor será el reto para participar en el reordenamiento del autotransporte de carga, Pérez Motta asegura que también buscarán equilibrio en el mercado.

Los puertos y sus concesiones también serán revisados.

POR RAÚL MARTIARENA RUIZ

Primero el usuario… Eduardo Pérez Motta, presidente de la Comisión Federal de Competencia, sostiene que la fusión entre Ferromex y Ferrosur deberá pasar por el tamiz de demostrar que el usuario ganará con esta operación financiera in caer en nacionalismos ni hacer distingos en el origen de la inversión, la Comisión Federal de Competencia (CFC) aplicará la ley para determinar si es viable la fusión entre las empresas mexicanas Ferromex-Ferrosur, porque no permitirá que en el sistema ferroviario haya prácticas que eleven los precios del servicio y que saquen de competencia a muchas empresas usuarias, advierte el presidente de ese organismo, Eduardo Pérez Motta. Sin embargo, en entrevista con T21 precisa que deberán ser las empresas promotoras de la fusión las que demuestren los elementos para que la CFC pueda dar marcha atrás a una decisión que hace tres años había determinado que era improcedente.

FOTO:ARCHIVO T21

Ferromex - Ferrosur, fusión pendiente.

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Sin embargo, lamentó que las condiciones del Tratado de Libre Comercio para América del Norte no se estén cumpliendo. “Lo lamento por los usuarios, francamente el que no se cumpla es malo para los usuarios tanto de Estados Unidos como para los de México, porque el que no haya una mayor competencia en ambas partes, es decir, que los mexicanos entren a territorio de la Unión Americana y viceversa, es algo que finalmente perjudica a los consumidores”, afirma. El entrevistado también reprobó que muchas de las empresas del transporte privado no puedan dar servicios públicos y tengan que regresar los camiones vacíos, pues ello “es un lujo que no nos podemos dar, el mundo no está operando así”.

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

El libre tránsito a EU es un problema que sigue sin solución.

y luego, el usuario “En una ocasión la Comisión dijo que no a la fusión, pero ellos insisten en que las condiciones han cambiado, veremos si han cambiado. Ellos nos tienen que demostrar que las condiciones han cambiado para que ahora se justifique aprobar algo que en su momento no se aprobó”, sentencia el funcionario. Pérez Motta abre una puerta para la concentración de estas dos empresas, siempre y cuando Ferromex y Ferrosur justifiquen y demuestren que ambas empresas generarán eficiencias en beneficio de los usuarios. “Lo que tenemos que analizar es si la fusión de estas dos empresas generan eficiencias tales que beneficien a los usuarios y que se justifica, digamos que la única manera de poder aprobar una concentración como esta es que lleguemos a demostrar o que nos lleguen a demostrar que las ganancias en eficiencia y el beneficio para los consumidores son mayores que la pérdida de competencia por no contar con un jugador adicional, y eso lo van a tener que demostrar”, expresa. El Presidente de la CFC va más allá al decir que se está llevando a cabo un análisis muy cuidadoso de la solicitud de fusión de estos dos agentes económicos, “el cual se está haciendo con lupa”, ya que en su opinión, el ferrocarril es uno de los sectores prioritarios e importantes

con el que México puede recuperar parte de la competitividad que necesita el país a través del movimiento de las mercancías tanto de importación como de exportación. “No podemos permitir que en ferrocarriles haya prácticas que eleven lo precios del servicio y que saquen de competencia a muchas empresas usuarias. Muchas empresas en este país usan los ferrocarriles. Ojala que haya mucha más competencia, los ferrocarriles han aumentado su productividad de manera muy importante en los últimos años, pero todavía hay problemas de regulación que hay que atender”, dice. “La ley no distingue, la ley lo que busca es proteger al consumidor a través de una mayor competencia, y no distingue entre el origen de inversión, hoy puede ser una empresa llamada Coca Cola u otra, pero lo que se busca es aplicar la ley”, asegura. La palabra trasnacional en la Ley de Competencia no existe, añade el funcionario, “aquí el punto es que si la empresa Kansas City Southern por el hecho de contar con otras vías en otro país tiene un poder de mercado que antes no tenía, no lo sé, las vías en México son las mismas, no sé, los que están promoviendo la fusión nos lo tendrán que demostrar”, reitera. FEBRERO 2006 I T21

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR ENRIQUE TORRES ROJAS / ENVIADO

Van por Trans-Texas Estados Unidos prepara proyectos y desarrollar rutas para el transporte de mercancías. En tal sentido, gobiernos de cuatro estados fronterizos de México alistan estrategias para sumarse también

ONTERREY, N.L.- Aún cuando es constante la queja del trato a migrantes mexicanos de manos de autoridades estadounidenses y cuando también está latente la propuesta del presidente de Estados Unidos, George W. Bush, para construir un muro que divida las fronteras entre ambos países, gobiernos de cuatro estados mexicanos y el de Texas, se adhieren a la propuesta de abrir un camino comercial que beneficie a ambas naciones. En el marco del “Primer Taller de Logística para la Competitividad Regional”, realizado en esta ciudad, se dejó en claro que el llamado corredor Trans-Texas, una vía a través de la cual se busca el desarrollo de transporte multimodal, será la clave para el desarrollo de la región noreste de México. El eje conductor para el crecimiento de la región será el proyecto Trans-Texas que se realiza en territorio de Estados Unidos, infraestructura que incluye una vía de 360 metros de ancho y mil 300 kilómetros de longitud, que conectará la frontera de México con las principales ciudades texanas. La obra, primera concesión que realiza el gobierno estadounidense a la iniciativa privada,

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fue otorgada a la constructora española Cintra, la cual destinará una inversión de entre 29 mil millones y 36 mil 700 millones de dólares, para la construcción de autopistas con distintos carriles para tráfico ligero y pesado, vías para ferrocarril de carga y alta velocidad, además de carreteras locales y conducción de servicios tales como: gas, electricidad, telecomunicaciones y agua potable. El trazado, actualmente objeto de estudio económico y de impacto ambiental, tendrá tres

puntos colindantes con la frontera mexicana: uno que conectará a Ciudad Juárez, Chihuahua, con el Paso Texas, vía que llevará hasta San Antonio y permitirá la conexión hacia Kansas City u Oklahoma; otro punto unirá los dos Laredos, a través de una vía que correrá hacia Houston, también con conexión a Kansas City y un tercer sitio que hará conexión en la frontera con Matamoros, Tamaulipas, que llevará a Corpus Christi y Austin. Ahora, lo que esperan los estadounidenses es que México cuente con la infraestructura y sistemas para hacer ágil el comercio internacional para que su mega obra no encuentre un embudo en la frontera. Texas es el estado número uno por donde se realiza el comercio entre México y Estados Unidos, un mercado valuado en más de 150 mil millones de dólares al año. Además, de que por las fronteras mexicanas aledañas a Texas pasan 50% de las exportaciones de Estados Unidos a México y 60% del total de las

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

México, ombligo logístico Según expertos logísticos, México se puede convertir en un centro logístico dada su privilegiada posición geográfica, es decir, aprovechar la infraestructura y distancia que ofrecen puertos mexicanos como Manzanillo, en Colima y Lázaro Cárdenas, en Michoacán, con distancias similares a las que hay entre Los Ángeles y Long Beach a ciudades como Chicago (3,500 vs 3,700 km), Kansas City (2,800 vs 3,000 km) e incluso menores a otras como Houston (2,500 vs 2,100 km). Todo ello por el notable aumento del comercio exterior de los países asiáticos, principalmente de China, que está creando una crisis en el sistema logístico internacional, sobre todo en Estados Unidos, principal destino de mercancías. Según información de los puertos estadounidenses, el año pasado desembarcaron casi 13 millones de contenedores, con la salvedad de que generaron gastos extraordinarios por demoras de hasta 300 mil dólares semanales a las navieras que intentaron entrar a los puertos de Los Ángeles y Long Beach. La solución ha comenzado a ser adoptada por la empresa ferroviaria Kansas City Southern (KCS) en sinergia con navieras como CP Ships, APL y Maerks Sealand, quienes desde el año pasado realizan corridas desde Lázaro Cárdenas a Kansas City, con una apuesta para transportar 2 millones de TEUS’s al año (revista T21 enero 2006). Asimismo, se contempla el desarrollo de una ruta conocida como Coalición del Súper Corredor de Norteamérica (NASCO por sus siglas en inglés) que ira desde México hasta Canadá, teniendo como puntos estratégicos hubs en San Antonio, Texas, Kansas City y Winnipeg, en Canadá. Por el extremo contrario del país, se busca impulsar el comercio con Europa a través de los puertos de Tampico y Altamira, por donde se mueve 25% del comercio internacional de México. “Altamira es una opción para posicionarse en una ruta competitiva”, dice Alejandro Gochicoa, director general de la API de Altamira. Explica que por su ubicación se ha conver-

tido en una de las principales vías de conexión con Europa, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, con un ritmo de crecimiento anual de dos dígitos y con una infraestructura carretera que permite la conexión con el centro y norte del país.

Los rezagos A pesar de que el Gobierno federal destinará una inversión de mil 200 millones de pesos, que serán para la conclusión del tramo Victoria-San Luis Potosí y mejorar rutas como la Tampico-Monterrey, Los Rayones-Soto la Marina-Aldama y la Nuevo Laredo-Reynosa, esta última para dar un mejor impulso a la zona ribereña, la falta de visión de largo plazo está haciendo que los rezagos no coincidan con este enorme proyecto. Aunque para el subsecretario de Comunicaciones y Transporte, Aarón Dychter Poltolarek, el país cuenta con la infraestructura de transporte “suficiente y moderna” para enfrentar las oportunidades de la globalización de los mercados. “El retraso en la modernización de los corredores carreteros del país todavía es del 24%”, señala Óscar de Buen, director de desarrollo carretero de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT). Al rezago se suma la necesidad de completar el corredor multimodal de Lázaro Cárdenas, Pantaco y Nuevo Laredo; el corredor de Mazatlán, Durango, Nuevo Laredo y Reynosa; las autopistas Ciudad Victoria-Matamoros y de Lampazos a Parás; activar el tren rápido de Monterrey-Houston-Galveston, así como el canal de navegación de Veracruz-Altamira (Tamaulipas)Galveston, considera Bernardo González-Aréchiga, director de la Escuela de Graduados en Administración Pública (EGAP).

Disminuir costo logístico Sin embargo, para algunos la posición geográfica y el desarrollo de la infraestructura en el transporte no garantiza el éxito logístico que se espera tenga el país, “nuestra competitividad no debe estar basada únicamente en la cercanía con Estados Unidos, sino en tener costos competitivitos y un servicio de calidad internacional”, dice Alonso Martínez, director de relaciones gubernamentales de Visteon de

México, una de las más importantes autopartistas del mundo. Esta visión la comparte, Blake Hastings, vicepresidente de Alliance Operating Service, quien menciona que México debe mejorar en sus costos logísticos que en promedio alcanzan 18% de la operación, mientras en países como en Estados Unidos, Japón y Canadá es de 9%. Hastings menciona que tan solo el costo adicional que paga la industria por cruzar la frontera por camión asciende a 2 mil millones de dólares al año por el concepto de “transfer” (camión que cruza la caja por la aduana entre ambas naciones) el cual puede transportar sólo 20 millas, de acuerdo a las reglas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). “En efecto, entre 40 y 45% de los costos logísticos corresponden a fletes y transporte” reconoce Rocío Ruiz, subsecretaria de Industria y Comercio de la Secretaría de Economía.

importaciones entre ambas naciones, señala Buddy García, secretario de Estado Adjunto de Texas.

País exportador?

“México puede reducir su costo logístico a la mitad”, afirma Felipe Ochoa Rosso, director general de la consultora Felipe Ochoa y Asociados. Explica que lo primero que se tiene que hacer es formar corredores transversales para acercar el sureste con el centro del país; reducir el desbalance de cargas, ya que hay casi el doble de los movimientos de exportación a los de importación; minimizar la atomización en la industria del autotransporte; cambiar la estructura del peaje que cubre el usuario y no el contribuyente; y la inseguridad. El experto logístico afirma que México debe apostar por desarrollar empresas que genere productos de la electrónica industrial para la industria automotriz, energética y médica, con lo que se generaría carga para reducir los regresos en vacío en el transporte. “Necesitamos desarrollar infraestructura de parques industriales de clase mundial. Si comparamos, en China hay 41 parques industriales con una extensión total que alcanza las 53 mil 600 hectáreas, mientras en los cinco estados fronterizos mexicanos hay 114 parques industriales que suman en conjunto mil 249 hectáreas”, dice. FEBRERO 2006 I T21

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR OSIEL CRUZ PACHECO

La chica superpoderosa Con apenas 28 años, Carolina Herreño, junto con su equipo de colaboradores, ha acumulado importantes éxitos para su empresa, al especializarla en la producción de soluciones logísticas para centros de distribución y producción

de Eicom

parte de s e r empresas de mensajería y paquetería, DHL, Estafeta y Multipack, tienen algo más en común. Varios de sus centros de distribución fueron automatizados por G.I. Eicom, una empresa familiar 100% mexicana que se ha convertido en un verdadero dolor de cabeza para las firmas internacionales del sector como Siemens Dematic y FKI Logistek. Y es que en la competencia por los contratos en México y en una amplia zona de América Latina esta firma ha acumulado en los últimos años un impresionante historial que incluye además a grandes empresas como Procter & Gamble, Kimberly Clark, Grupo Modelo, Milano, y más recientemente, el aeropuerto de la Ciudad de México, entre otras.

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En un país donde la cultura machista aún se resiste a dejar de ser, lo que más sorprende de Eicom es saber que a la cabeza de esta exitosa empresa se encuentra Carolina Herreño, una joven de apenas 28 años pero con una carrera de nueve dentro de la compañía, tres de los cuales se ha desempeñado como directora general. “La responsabilidad de conducir los destinos de la empresa me fue delegada hace tres años, cuando mi padre que es el fundador, decidió retirarse”, dice. Eicom fue fundada a principios de los años 80 por Edgar Herreño. En un principio se integró verticalmente y participaba desde la producción del equipo hasta la creación de las Carolina Herreño, soluciones. directora general de G.I. Eicom Pero la crisis de 1995 llevó a la compañía a una primera reconversión. Dejó la parte de fabricación y se concentró en la venta de conocimiento y tecnología, área donde se encontraba su principal fortaleza.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

Enfocando el negocio Con estudios en administración de empresas y especialidad en mercadotecnia, una de las primeras decisiones importantes que tomó C a r o l i n a a l estrenarse como directora general, fue especializarse en la venta de soluciones para la industria de la paquetería y los centros de distribución. Así, se abandonaron diferentes áreas de negocio que anteriormente le generaban a la empresa una dispersión muy grande en aras de mantener la operación, pero sin permitir una especialización. Eicom entonces dejó la automatización de productos a granel. La decisión no fue fácil, pero el tiempo le ha mostrado a Carolina que tenía razón. Eicom ya es identificada como una empresa enfocada a eficientar la logística en el manejo automatizado de grandes cantidades de paquetes en centros de producción o distribución, y muy rápidamente se ha colocado como el segundo principal jugador en ese mercado con aproximadamente un 20% de participación, debajo de Siemens Dematic, el líder, y arriba de FKI Logistek. “Nuestras soluciones generan importantes eficiencias a nuestros clientes que se traducen en ahorros en tiempos y en empleo de personal, además de que minimizan mermas y errores en el manejo de grandes cantidades de productos o paquetes”, explica. Aunque la empresa es familiar, antes de asumir la dirección general Carolina pasó durante seis años por diferentes departamentos para conocer las operaciones. “Manejar este negocio es complejo. Vendemos soluciones usando la robótica, la mecánica y la mecatrónica. Para tomar decisiones es indispensable conocer la operación, saber qué es lo que hace la gente que trabaja contigo, para que sepas cómo puedes apoyarla y no afectarla con una mala decisión”, explica. Para ello, le valió el contacto que desde adolescente tuvo con la empresa. “Mi padre me traía algún fin de semana. Otras veces lo acompañaba a ver la implementación de alguna solución con los clientes. Eso me permitió familiarizarme desde temprano con el negocio”. Su conocimiento de la operación, y las firmes decisiones que tomó desde el inicio de su trabajo como directora, le valieron para que quien no se lo creía, sepultara sus prejuicios sobre las mujeres. Edgar Herreño, quien por temas de salud debió dejar la dirección de la empresa, hoy funge como presidente del consejo de administración de Eicom junto con su hermano Johann, quien también participó en la consolidación de la firma desde su fundación. Edgar, dice que los resultados han confirmado que la decisión de darle oportunidad a su hija de dirigir la empresa, a pesar de su corta edad, fue atinada. “Siempre he creído en la igualdad de géneros”, sostiene.

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA POR RAÚL MARTIARENA

Transportistas bajo escrutinio farmacéutico La industria farmacéutica comienza a padecer la falta de especialización de las empresas autotransportistas para sus procesos logísticos y de distribución de medicamentos

Innovación tecnológica en la industria farmacéutica.

a falta de especialización en el transporte de carga dificulta la distribución de productos farmacéuticos, sobre todo, los denominados “salvavidas”, los cuales tienen que llegar a su destino el mismo día o al día siguiente al consumidor final, explica Ana Luisa López Ortiz, responsable de la Organización de la Cadenas de Suministro para América Latina de los laboratorios Novartis. Los proveedores que ofrecen servicios de distribución o transporte deben convertirse en socios de negocios del laboratorio y entender la dinámica de la industria farmacéutica para generar una sinergia que permita que los productos lleguen a los consumidores finales, expresa. En entrevista con T21, la directiva resalta que la industria farmacéutica vive en constante riesgo, sobre todo por el tipo de productos

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que se comercializan y que en malas manos, pueden, desde propiciar el mercado negro, así como el mal uso de los medicamentos. Por ello, Novartis establece una relación con sus clientes para conocer las necesidades y evitar tanto una sobredemanda de medicamentos y saturar los inventarios, así como el mismo desabasto de los mismos. Con un movimiento mensual de 13 mil cajas con 170 diferentes presentaciones de un producto o de diferentes artículos, Ana Luisa López Ortiz destaca que para obtener mayor eficiencia buscan a proveedores de transporte con experiencia en ramo farmacéutico con la finalidad de evitar los riesgos implícitos que esta industria lleva consigo al ser transportados hacia otros destinos del país. Por su parte, Suzette Flores Serrano, gerente de comercio exterior de Boehringer Ingelheim, cuestionó que todavía no se resuelva la situación de los transportistas mexicanos y norteamericanos para tener un libre tránsito pues ello afecta de manera severa la competitividad de las empresas exportadoras, lo que se traduce en mayores costos y pérdida de tiempo. “Cientos de compañías que trabajamos con carga que requiere de cierta temperatura dependemos de un pequeño grupo de transportistas que tienen convenios para no realizar el traspaleo en la frontera lo que hace que las tarifas no sean económicas”, comenta. Considera que en materia de transporte; la logística, la tecnología de punta y un sistema de evaluación eficiente es lo que marca la diferencia para ser más productivo que la competencia. “El reto es que nos quitemos la idea de que la logística tiene que ver con papeles y papeles, al contrario, somos una parte fundamental de lo que es hoy una ventaja competitiva para las empresas hoy el tiempo y la información hacen la diferencia”, afirma. Detalla que el problema que encuentra la industria es que el transportista a veces ni conoce las necesidades del cliente y por obvias razones la logística sale mal.

FOTO:ARCHIVO T21

TRÁNSITO Y LOGÍSTICA

En la frontera la industria paga otro servicio por meter medicamentos. “Para nosotros es importante ver qué perciben los clientes porque al final el transportista es parte de nuestro servicio, si el transportista es malo a los clientes les queda en la mente que les quedó mal el proveedor y no ven al transportista. “Vemos su infraestructura, que tipo de flotilla tienen, que convenios tienen y que tipo de seguridad manejan. La relación con el transportista debe ser una relación de largo plazo y no sólo de una sola vez”, apunta. Además, señala, se fijan en el tipo de procedimientos de seguridad que tienen puestos en marcha porque siempre está el riesgo de que exista “contaminación cruzada”. Suzette Flores asegura que ser tan estrictos en sus procedimientos les ha funcionado bien, sin embargo, lamenta: no hay tanta oferta como debería porque en México “no tenemos suficientes medios de transporte en el caso de medicamentos el tren es algo que no podemos pensar por el tipo de valores que manejamos”. En el caso del transporte marítimo depende de los mercados y de los tiempos entonces hay que poner en la balanza si se puede asumir un mes más de inventario. “No hay demasiadas alternativas, al transporte terrestre hay que darle un verdadero empujón, el aéreo trabajamos de manera recurrente para Centroamérica mucho tiempo se manejo vía aérea por la poca seguridad en las carreteras, hoy se ha avanzado en esta parte”, reflexiona. Refiere que hoy trabajan con empresas como Enlaces Logísticos que tienen el servicio de GPS, además del servicio de custodia dentro del territorio nacional, Estados Unidos, Canadá y en otros países de Centroamérica. “El reto al que nos enfrentamos en este 2006 es seguir avanzando en tecnología que continuemos desarrollando mejores procesos para disminuir tiempos de entrega y costos. El transportar mercancías es sumamente complicado y tenemos que estar atentos es una parte central de este negocio y más cuando una gran parte de lo que producimos es para exportación a América del Norte”, finaliza.

COLABORADOR INVITADO

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El abandono aduanal únicamente se puede actualizar cuando la mercancía se encuentra en depósito ante la aduana

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El abandono de mercancías en materia aduanal POR ARTURO ROJAS Uno de los grandes problemas que afectan la competitividad y operación de las terminales marítimas y aéreas, así como de las empresas transportistas es, sin duda, la gran cantidad de mercancía de comercio exterior detenida por las aduanas, la cual es depositada en las instalaciones de los recintos fiscalizados utilizando los contenedores y remolques para su guarda. Esta situación ocasiona que las terminales fiscalizadas tengan que destinar un espacio, legalmente del 20% de su capacidad, para resguardar esta mercancía, lo cual restringe sus posibilidades de negocios, aunado a la grave responsabilidad fiscal que asumen, en caso de que ésta se deteriore o extravíe. Los agentes transportistas también se ven afectados ya que sus contenedores o cajas no son devueltos hasta que se le da algún destino a la mercancía, lo cual puede tardar años en suceder. La retención de la mercancía por parte de las autoridades aduanales puede tener su origen en dos situaciones, la primera es cuando se detiene con motivo del ejercicio de sus facultades de comprobación por supuestas irregularidades en su introducción al país, lo que da lugar a su embargo precautorio, la segunda se presenta cuando las mercancías no son retiradas de los recintos fiscales o fiscalizados en el tiempo que establece la ley aduanera, lo cual origina el abandono de las mismas y su posterior adjudicación a favor de la Hacienda Pública. El presente artículo tiene como objetivo analizar la figura del abandono aduanal y exponer algunas ideas que podrían ayudar a eliminar los efectos negativos que esta figura ocasiona a los diversos actores del comercio exterior.

Marco normativo Ante todo debemos tener claro que la figura del abandono de la mercancía no es una sanción aduanal, es decir, no se deriva del incumplimiento de alguna obligación aduanal por parte de los particulares, y por tanto no genera un crédito fiscal a cargo del contribuyente, se trata de la pérdida del derecho de propiedad de un bien por el transcurso del tiempo, lo que jurídicamente se conoce como prescripción negativa.

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El abandono aduanal únicamente se puede actualizar cuando la mercancía se encuentra en “depósito ante la aduana”, así se denomina la etapa en que, aún cuando la mercancía ya se encuentra en el país, en un puerto o aeropuerto nacional, no se han pagado sus impuestos o cumplido con otras restricciones y regulaciones no arancelarias; si la mercancía ya se destinó a un régimen aduanal, no puede caer en abandono; esta aclaración es importante porque algunas aduanas decretan el abandono de la mercancía, no obstante que la misma cuenta con un pedimento pagado, criterio que es totalmente ilegal. La existencia de la figura del abandono en esta etapa del proceso aduanal tiene su justificación legal bajo el razonamiento de que la mercancía de comercio exterior no puede estar indefinidamente en el país, sin ser destinada a algunos de los regímenes aduanales previstos en la ley de la materia, por lo que, al no cumplirse los requisitos aduanales en un plazo perentorio, el Estado debe disponer de la misma.

Procedimiento de abandono La legislación aduanal contempla una serie de formalidades y plazos que se tienen que cumplir para poder privar de la propiedad de un bien a un particular y otorgárselo al Fisco Federal. El primer requisito es el transcurso del tiempo, la ley aduanera establece plazos perentorios en los que los particulares deben definir la situación fiscal de la mercancía de comercio exterior. Estos plazos están señalados en su artículo 29 y son los siguientes: •Tres meses en exportación •Tres días, tratándose de mercancías explosivas, inflamables, contaminantes, radioactivas o corrosivas, así como mercancías perecederas o de fácil descomposición y de animales vivos, salvo que se cuente con instalaciones adecuadas para su mantenimiento y conservación, en cuyo caso el plazo será de 45 días. •Dos meses, en los demás casos. No causarán abandono las mercancías de la Administración Pública Federal centralizada y de los Poderes Legislativo o Judicial Federales. Los plazos antes señalados se computan a partir del día siguiente a aquél en que las mercancías ingresan a los recintos fiscalizados, salvo en el tráfico

marítimo, en que el plazo corre a partir de que termina la descarga del buque. Esta disposición está relacionada con la obligación que tienen los recintos fiscalizados de informar a la aduana el ingreso de la mercancía a sus instalaciones, así como el día en que la misma causó abandono, mediante el sistema SICREFIS, Con esta información, la aduana deberá notificar de manera personal o por correo certificado con acuse de recibo, a los propietarios o consignatarios de la mercancía, que la misma ha causado abandono y que cuentan con un plazo de quince días para destinarla a un régimen aduanal o retornarla al extranjero, si se trata de mercancía explosiva, contaminante o corrosiva el plazo se reduce a tres días. Una vez vencidos estos términos, la mercancía pasa automáticamente a ser propiedad del fisco federal, lo cual implica que a partir de ese momento la terminal marítima o aérea podrá cobrarle al Gobierno Federal, vía compensación contra el aprovechamiento del 5%, los gastos de almacenaje que ésta genera, aplicando las tarifas que contempla la Ley Federal de Derechos. Es importante mencionar que en este caso, la legislación aduanal no prevé ninguna retribución para las empresas transportistas que se vean privados de la libre disposición de sus contenedores o remolques que contengan mercancía adjudicada. Una vez que la mercancía es jurídicamente propiedad del Fisco Federal, la Secretaría de Hacienda, puede disponer de ella o determinar su no destino, en este último caso el recinto fiscalizado tiene tres alternativas: a)Vender la mercancía mediante el procedimiento previsto en la regla de carácter general en materia de comercio exterior 2.5.5 inciso A. El producto de la venta se destinará al pago de los gastos de almacenaje y el remanente se deberá depositar en un fideicomiso. b)Donar la mercancía, para lo cual se deberá obtener la autorización previa de la Administración Local Jurídica que corresponda al domicilio del recinto fiscalizado. La donataria deberá ser un organismo público o una persona moral con fines no lucrativos autorizada para recibir donativos deducibles en el Impuesto Sobre la Renta, adicionalmente deberá cumplir con el pago de los impuestos y comprobar el cumplimiento de las restricciones y regulaciones no arancelarias de la mercancía donada. c)Destruir la mercancía. De optar por esta alternativa el recinto fiscalizado deberá previamente dar aviso a la Administración Local de Auditoría Fiscal de su circunscripción, marcando copia a la unidad de Fondos y Valores dependiente de la Tesorería de la Federación. Estimamos que el problema de la saturación de las terminales con mercancía abandonada se debe en gran medida a la normatividad que regula el destino de la mercancía una vez adjudicada a favor del Fisco Federal, esta afirmación se basa en las siguientes consideraciones: a)Una vez que la mercancía pasa a propiedad del Fisco Federal, la Secretaría de Hacienda únicamente desaloja la mercancía que le es útil, y como consecuencia los almacenes se quedan con productos poco atractivos comercialmente hablando, o de plano con basura. b)Este tipo de mercancía es la que el almacén debe vender, para poder desalojar sus instalaciones, y por si fuera poco, lo tiene que efectuar a través de un

procedimiento cuasi-solemne que exige la intervención de las autoridades hacendarias y en el cual el producto de la venta no pertenece en su totalidad al recinto fiscalizado. En realidad son muy pocos quienes se interesan en comprar esta mercancía y los almacenes tampoco están motivados en invertir tiempo y dinero en un proceso tan poco rentable. c)La donación es una alternativa aún menos atractiva que la venta, en primer término debe existir alguien interesado en el tipo de mercancía que describimos anteriormente, además esa persona debe ser una entidad autorizada por Hacienda para recibir donativos, una vez cubiertas estas características, empieza realmente lo difícil, primero obtener una autorización de la autoridad fiscal, segundo cumplir con el pago de los impuestos a la importación y cumplir con los requisitos no arancelarios. Resultado: a nadie le interesan estos donativos. d)La tercera opción es la destrucción, es la que comúnmente eligen los recintos fiscalizados en casos críticos, y esto se debe a que los gastos que origina la destrucción de la mercancía corren por cuenta del almacén, podría pensarse que esta alternativa es preferible a tener los almacenes saturados, pero debemos considerar que existen mercancías que únicamente se pueden destruir en instalaciones especializadas y con autorización de autoridades ecológicas, lo que hace esta alternativa cara y compleja. Como se podrá fácilmente concluir, las alternativas previstas por la normatividad aduanal parecieran estar diseñadas para lograr que esta mercancía no sea retirada de las terminales, y que los agentes transportistas tampoco recuperen sus contenedores o remolques. Curiosamente este esquema tampoco beneficia al Fisco Federal, ya que los recintos fiscalizados compensan los gastos de almacenaje que genera esta mercancía, lo cual se traduce en menos ingresos para la Hacienda Pública.

Conclusiones

a)Se tiene que hacer una reingeniería total de los esquemas de desalojo previstos en la normatividad aduanal, ya que las alternativas de venta, donación y destrucción han demostrado ser totalmente inviables. b)Se tienen que implementar incentivos económicos, para que las terminales fiscalizadas y los agentes de transporte coadyuven con las autoridades hacendarias en el desalojo de estas mercancías, que en última instancia, pertenecen al Gobierno Federal. c)Una opción que permitiría el desalojo de las terminales marítimas y aéreas, sería que se autorizaran espacios fuera de los puertos y aeropuertos para el almacenaje de este tipo de mercancías, lo cual evitaría la saturación de espacios que por su naturaleza deben ser lugares de paso y no de almacenaje. d)Debe quedar jurídicamente definido a quien pertenecen estas mercancías, ya que algunas disposiciones las consideran del Fisco Federal cuando son comercialmente atractivas, pero cuando son productos inservibles, los dueños parecieran ser los recintos fiscalizados. e)Se debe implementar un esquema de compensación económica, para los agentes transportistas, cuando los contenedores o remolques son utilizados para almacenar mercancía del Fisco Federal. FEBRERO 2006 I T21

DE PUERTA A PUERTA

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Es frecuente encontrar a responsables de áreas completas de logística de importantes empresas que no consideran necesario ‘distraerse’ en conocimientos que sólo son ‘culturales’

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El Canal de Panamá y las tecnologías intermodales POR SERGIO A. RUIZ OLMEDO* Cada una de las ramas del conocimiento requiere de elementos e información que faciliten sus objetivos. Un ingeniero cuenta con importantes herramientas en las matemáticas y la física; el médico, en la anatomía y la química. Llama la atención que entre los especialistas de la logística no se le dé la suficiente importancia a ciertos conocimientos como por ejemplo la geografía y la estadística. Es frecuente encontrar a responsables de áreas completas de logística de importantes empresas que no consideran necesario “distraerse” en conocimientos que sólo son “culturales”. En esta ocasión repasaremos algunos temas de geografía y estadística que puedan despertar el interés, o al menos la curiosidad de los profesionales comprometidos con el transporte en nuestros países. Esto debe ayudarlos a contar con una mayor sensibilidad al momento de la toma de decisión y en su caso ofrecer elementos que expliquen, justifiquen y en su caso fundamenten su elección logística.

Transporte: un servicio que depende de otras necesidades Antes de continuar con estas reflexiones, es importante aclarar que el transporte nunca ha sido deseado por si mismo. Siempre es subsidiario de otros requerimientos principales, pueden ser de tipo económico, social, comercial e incluso político, pero nadie busca un servicio de transporte sin esa necesidad identificada. Derivado de ese principio, lo primero que debemos hacer, es identificar las personas, países o sociedades que requieren de un satisfactor, pero que se encuentra alejado. Surgiendo con ello la más elemental necesidad del transporte: mover un bien de un punto a otro. Así, se presenta el primer dato estadístico: ¿Cuántos compran en el mundo? Responder a esta pregunta es como hacer un estudio de mercado, pero a nivel planetario. Hoy en día debemos compartir los

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recursos de la tierra, alrededor de 6,500 millones de seres humanos. En nuestro trabajo no pretendemos una precisión estadística, simplemente nos contentamos con los órdenes de magnitud, a efecto de ilustrar las dimensiones de los temas que trataremos. Lamentablemente, la mayor parte de los habitantes del planeta carecen de recursos económicos suficientes para ser tomados en cuenta por los mercados globales dominantes. Es decir que apenas unas 3,000 millones de personas cuentan con ingresos que los convierten en objetivos de ciertas empresas que ofrecen satisfactores o bien generan nuevas necesidades, los restantes 3,500 millones en realidad se mueven en función de necesidades básicas, que no siempre atraen a los grandes capitales. Como podrá observarse, en este artículo no nos podemos detener en la reflexión moral de las condiciones económicas dominantes al momento actual. Las cosas están así nos guste o no. De hecho, existen estudios de mercado que solo consideran a las personas que obtienen ingresos netos de 5,000 o más dólares al mes, sin importar el lugar donde residan, pues de hecho, a partir de esos ingresos, el comportamiento de los individuos o familias, es muy semejante y sólo están matizados por particularidades regionales o locales que cada vez con mayor dificultad distingue a un habitante de Sydney, de uno de Yakarta y otro de Lisboa o Aguascalientes. Otro fenómeno que influye de manera determinante a la logística, es el hecho de que en el año 2005 por primera vez en la historia de la humanidad, hay más habitantes en zonas urbanas que rurales. Esto desde nuestra perspectiva es una excelente noticia, pues todos sabemos que distribuir productos en la sierra, la selva, lugares apartados o poblaciones dispersas representa un reto de transporte mucho mayor que hacerlo en las ciudades o mejor aún en las metrópolis o megalópolis. Insistimos en que no estamos analizando los efectos negativos de vivir en un conglomerado social del tamaño de la Cd. De México, Sao Paulo, Bombay o cualquier otra que toca los limites de lo inhumano.

Esta es sin duda la pregunta de mayor relevancia, pues habrá que desplazar los productos y bienes hasta donde se encuentran. Es necesario recordar que el ecuador tiene poco más de 40,000 kilómetros de diámetro y que debido a que la tierra esta ligeramente achatada, la distancia entre los polos es menor. Así, tendríamos que la mayor distancia (vía aérea) entre dos puntos siempre será de alrededor de los 20,000 kilómetros. En cuanto a la navegación marítima y al movimiento terrestre, los elementos que intervienen para definir una adecuada logística son mucho más complejos y obviamente requieren el análisis profesional de los estudiosos de la logística a efecto de determinar las mejores rutas. Para empezar, habrá que decir que ninguna de las 20 ciudades más grandes del mundo se encuentra en Europa y el 60% de las grandes urbes ya se localizan en Asia. De los 10 países mas poblados del mundo, cuatro se encuentran en Asia pero con poblaciones que resultan desproporcionadas con el resto de los países: China 1,320 millones de habitantes; India 1,111; Indonesia, 243.5 y Japón con 127.5. Dicho sea de paso, este último mostró a finales del 2005 el inicio de un crecimiento negativo de su población, al estilo de Austria, Alemania y otros países desarrollados, pues contabilizó 10,000 muertes por encima de la cifra de nacimientos. Tres países con grandes poblaciones en América: Estados Unidos con 298.4 millones de habitantes, Brasil 183 y México con 107. En África sólo se identifica a Nigeria con 142.9 y Rusia entre Europa y Asia con 142.9. Otro país desarrollado que cuenta con una población importante es Alemania con 82.7 millones de habitantes pero decreciendo a una de las tasas mas alarmantes del mundo, que proyectan una población cercana a los 60 millones a mediados del siglo y si todo sale mal en materia de fomento a la natalidad en el país teutón, solo quedarían cerca de 30 millones a finales del 2100. En Egipto viven 75 millones de habitantes en una increíblemente estrecha franja que esta constituida por Nilo. También son de mencionar Francia con 60.9; Reino Unido con 60 e Italia con 58.1. Esta estadística es engañosa, pues todo pareciera indicar que los habitantes se encuentran repartidos a lo largo y ancho de sus territorios, lo cual es en el mayor número de los casos equivocados (para buena suerte de la logística). Si tomamos como ejemplo a Australia, un país con dimensiones continentales, encontramos que sus escasos 20.6 millones de habitantes (mas o menos los habitantes de la Cd. De México) se encuentran en una pequeñísima franja al sureste del país, el resto es desértico e inhabitado, solo salpicado por pequeñas poblaciones en un extremo y otro del país. Lo mismo sucede con Brasil, que

concentra a casi todos los cariocas en la costa sur del inmenso país. Incluso China, donde la costa sobre todo hacia el sur, concentra la inmensa mayoría de la población. Japón cuenta con uno de los continuos urbanos más grandes del mundo (Tokio-Kyoto-Yokohama) casi 800 kilómetros de pobladores continuos. Aún los Estados Unidos concentran más del 60% de su población al este del Mississipi y solo California implica una zona de relevancia económica en el Oeste. (Como quien dice todo lo demás es Cuautitlán). No es el caso de países como Alemania, Países Bajos e incluso India donde sus pobladores se encuentran bastante bien distribuidos en todas las direcciones del territorio.

Dónde Están?

Cuánto dinero tienen para gastar?

Ya mencionamos que la mayor parte de los habitantes del planeta cuentan con muy escasos recursos. Sin embargo, existen sociedades con ingresos sorprendentemente elevados, como es el caso de Noruega que cuenta con un PIB per capita de $70,400 dólares anuales, comparados con el de India que apenas alcanza los $772 dls. Es obvio que la mezcla entre población e ingreso define los mercados mas importantes del mundo, muy en particular el de Estados Unidos con un ingreso per capita de 44,180 y un PIB de 13.18 billones de dólares (13 seguido de 12 ceros). En cambio encontramos a Singapur con un PIB de 123 mil millones de dólares, pero con una población de apenas 4.3 millones de habitantes. Japón es la segunda potencia económica del mundo con un PIB de 4.9 billones de dólares, Alemania la tercera con 3 billones, Reino Unido con 2.3; Francia 2.2, China 2.2; Italia 1.7, España 1.2, Corea del Sur con 899 mil millones de dólares; India 857 mil; Rusia 854 mil; Brasil 819 mil y en un decaído 14vo lugar México con 782 mil millones de dólares. Hasta hace poco tiempo éramos la honorable décima potencia económica pero nuestros políticos carecen de una visión global que les permita entender estas cifras y explicar como países como Singapur o más recientemente Irlanda con todos los elementos en contra, son capaces de crear riqueza. Su problema no es repartirla (como en México) sino crearla. Los estudios de mercado exigen una gran precisión geográfica y desagregación de las estadísticas, sin embargo, es necesario empezar por las cifras mas grandes y la visión de conjunto lo mas amplia posible. Sigue siendo valido el adagio de “piensa globalmente y actual localmente”. La geografía del país y las estadísticas confiables siguen siendo la materia prima de los estudios de logística aquí y en China. El autor es Director General del Centro de Transporte y Logística. sergioaruiz@prodigy.net.mx

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MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ / ENVIADO

FOTOS: T21

APL E Panamá A la búsqueda de un capitán El encallamiento del buque en las playas de Ensenada es sin duda uno de los más espectaculares y controvertidos que se han presentado en México, tanto por su tamaño como por el hecho de traer carga de alto valor

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NSENADA, BC.- Son 20 minutos pasados de las cinco de la tarde. El primer oficial Teo Motusic, de origen croata, se encuentra en el puente de mando del APL Panamá, un buque portacontenedores de 260.65 metros de eslora por 32.25 de manga. Es el 25 de diciembre y es la primera vez que en su guardia le toca arribar al puerto de Ensenada. Como es costumbre, al llegar a aguas restringidas para la navegación de altura llama al cuarto de máquinas para disminuir la velocidad, al mismo tiempo que intenta localizar al capitán, un compatriota suyo de nombre Zupan Branko. Pasan 10 minutos, luego otros 15 y el capitán no aparece; Teo Motusic no encuentra explicación alguna; después de todo, también es la primera vez que navega bajo su

MARÍTIMO mando, aunque sabe que para el capitán Branko, le anteceden otros cuatro arribos a Ensenada en barcos gemelos al APL Panamá. Mientras tanto, el buque sigue avanzando y la tensión en Teo también, pues es consciente de que esa zona ya le corresponde navegarla al “práctico”, es decir, al piloto de puerto, una persona especialista en la conducción de embarcaciones en canales de navegación y el puerto en general, que conoce de cabo a rabo toda la geografía de dichos lugares. Con una velocidad aproximada de siete nudos (siete millas náuticas por hora), por fin, a las 18 horas menos 18 minutos aparece Zupan Branko en el puente y junto a Teo comienzan a buscar las boyas que marcan la entrada al canal de navegación. A las 18:00 horas, en los muelles del puerto, los capitanes Fernando Ramírez y Efraín Camargo se comunican con la gente del APL Panamá, para avisar que se dirigen hacia el punto de encuentro para la maniobra de atraque. Siguiendo las reglas de seguridad establecidas por el comité de operaciones del puerto, en Ensenada las embarcaciones mayores de 190 metros de eslora requieren la atención de dos pilotos de puerto, por eso el primero, con más experiencia tomaría el control de la nave y el segundo sería su auxiliar. No tardan mucho en llegar a las escolleras, dos minutos, quizá tres, a bordo de la lancha propiedad del grupo de pilotos. Con una brisa suave que no provoca un fuerte oleaje y con una total visibilidad, los dos prácticos observan claramente algo completamente inusual: en vez de encontrarse en la zona establecida para el fondeo y espera de los pilotos, el APL Panamá se acerca rápidamente y cruza en ese momento, de forma perpendicular, el canal de navegación. En el buque, Teo Motusic intenta decirle al capitán que la lancha de los pilotos se encuentra a babor, pero Zupan Branko insiste en no ver nada. Momentos antes, su actitud fue similar al no encontrar las boyas del canal

José Luis Ríos Hernández, Capitán de Puerto en Ensenada de navegación. Teo repite una y otra vez que los pilotos siguen ahí, pero no es hasta el llamado del capitán Fernando Ramírez, que le indica su dirección hacia a aguas poco profundas cuando Zupan Branko reacciona. La instrucción de los pilotos es clara y firme: girar todo el timón a estribor y dar máxima potencia hacia atrás, totalmente lo contrario a lo ordenado por el capitán del barco apenas unos segundo antes. Sin chistar obedece la orden de los pilotos, pero una mole de ese tamaño no reacciona ni obedece tan rápido como uno quisiera. Teo revisa la distancia entre el barco y la costa; son solo 4.7 cables (870.44 metros) lo que los separa; entonces, observa la ecosonda y se percata de que la profundidad disminuye a una velocidad extraordinaria. Primero dos metros, luego uno y medio, luego…

mismo y espera en el complejo de salas cinematográficas de la localidad para entrar y ver una película. Ni siquiera logra entrar cuando su teléfono celular suena y con ese carácter firme que lo caracteriza se encamina la Capitanía de Puerto, misma que él dirige y que lo convierten en la máxima autoridad portuaria del lugar. Poco después llega Carlos Jáuregui, director general de la Administración Portuaria Integral (API), quien también ha recibido la noticia: por primera vez en la historia de ese puerto, se ha suscitado un accidente y sus vacaciones han sido interrumpidas. En la denominada playa Conalep, el oleaje que regularmente llega y moja la arena a casi 10 metros de distancia es interrumpido por una estructura gigante que bloquea el paso de las olas. De forma paralela a la costa, el APL Panamá ha varado e incluso deja ver el bulbo de la parte frontal completamente fuera del agua. Teo Motusic no lo sabía, pero cuando dejó de sentir el movimiento y avance del buque ya estaba en Ensenada, a 200 metros de la playa y sin poderse mover. Había tocado fondo. De inmediato, el capitán Fernando Ramírez llega junto a la embarcación y la

El primer rescate En invierno y en la latitud donde se ubica Ensenada, la noche cae temprano y de repente. En plena Navidad, una ciudad turística como Ensenada es ideal para pasar el rato y descansar; o simplemente matar el tiempo. El capitán José Luis Ríos Hernández piensa lo

Carlos Jáuregui,director general de la API Ensenada FEBRERO 2006 I T21I

MARÍTIMO aborda, al mismo tiempo que lanza instrucciones a la empresa de remolcadores del puerto para que vaya en su auxilio. Todos los que hasta el momento están enterados del suceso saben perfectamente que cada minuto que pase es crucial para reflotar el barco. Tres remolcadores llegan para en conjunto jalar al APL Panamá y lo siguen haciendo toda la noche, queriendo aprovechar la pleamar que prevalece en ese momento. Dan las cinco y media de la mañana. El piloto de puerto desciende al fin de la embarcación. Ya es 26 de diciembre. La Navidad ha quedado atrás y el buque también, varado y en espera de las acciones de salvataje.

La fiesta en casa El APL Panamá es un buque con bandera de Antigua y Barbuda, perteneciente a la empresa Mare Britannicum, una división de la alemana Hansa Mare Reederei que fleta embarcaciones a diversas compañías navieras del mundo. Con capacidad de cuatro mil TEUs, provenía del puerto de Oakland con el 75% de ocupación, es decir, con tres mil 20 TEUs, de

los cuales cerca de 200 iba a dejar en Ensenada mientras iba a cargar un número similar para dirigirse posteriormente a Manzanillo. Con una ruta que incluye, además de los puertos mencionados, los de Hong Kong, Pusan y Yokohama, es parte de un servicio en donde comparten slots APL, Lykes Lines y TMM Lines, que llega regularmente los domingos por las noches a Baja California. Pero el 25 de diciembre no fue así. Citados a las ocho de la noche, una cuadrilla de 40 hombres que laboran en Ensenada International Terminal, la terminal de contenedores del puerto, aguarda al buque que extrañamente no estaba cuando ellos llegaron, ya que sabían que el barco arribaría una hora antes. La espera no es fácil. Después de todo es Navidad y todos ellos se cuidaron de no alterarse físicamente con los festejos de la Nochebuena: cero alcohol, poco desvelo. Luego entonces, la fiesta no fue la misma. Conforme pasan los minutos, las noticias van corriendo. El barco no llegará ese día y probablemente tampoco el siguiente, pues ha encallado a una milla y media del puerto

En 20 días de maniobras la embarcación sólo pudo moverse 25 grados.

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y tratan de rescatarlo. Las grúas de pórtico con capacidad de 40 toneladas se quedan esperando. Los técnicos bajan de las cabinas de control. La maniobra ha sido suspendida y dos horas después todos pueden irse. La desilusión y el coraje, normalmente presentes cuando se cita en vano, son sólo momentáneos, pues un atractivo fuera de lo común espera al público: un barco de contenedores, de gran longitud y altura puede ser visto a menos de 25 metros. Sin costo alguno. En cuanto corre el rumor, la gente se vuelca a ver el barco e invade la playa con todo tipo de vehículos. Y entonces la iniciativa distintiva de los mexicanos no tarda en aparecer. Vendedores de elotes, chicharrones, dulces, refrescos y muchas cosas más le ponen color a la fiesta. Poco después ya hay un fotógrafo que vende instantáneas con el buque varado como fondo, junto a calendarios y llaveros, con todo y ficha técnica, un recuerdo que los foráneos podrán presumir diciendo: “yo estuve en Ensenada”.

Segundo rescate Es 14 de enero. El frío y la humedad calan los huesos y provocan una neblina espesa que no deja ver más allá de 10 metros. Las luces instaladas en el APL Panamá junto a muchos implementos que le generan energía a los 49 contenedores refrigerados que permanecen a bordo, sobresalen en la mancha oscura de la noche que no tardará en pasar a madrugada. Sin embargo, más de un centenar de personas que crece geométricamente están ahí, dándose cita para ver uno de los momentos cruciales del rescate. Los medios locales y algunos nacionales han dado aviso de que hoy la pleamar es la más alta del mes y que intentarán, con siete remolcadores que representan casi 50 mil caballos de fuerza en conjunto, sacar el barco a flote. Con sillas y termos de café, familias completas se aposentan en la playa y observan durante más de tres horas las maniobras, que aunque no logran sacar al APL Panamá, si lo

MARÍTIMO

Un helicóptero descargó equipo para proveer electricidad a los contenedores refrigerados. mueven en cinco grados para sumarse a otros 20 conseguidos en días anteriores. Pero aún está lejos de los 90 grados necesarios. De la tripulación de 25 personas que iban en el barco cuando sucedió el accidente, muchos de ellos han sido relevados, en los que se incluye al capitán Zupan Branko, a quien no se le detuvo luego de los interrogatorios realizados en la capitanía de puerto como parte de la investigación de rigor. No obstante, el tocar fondo con una embarcación es lo peor que el puede pasar a un capitán, y eso lo sabe perfectamente Zupan Branko, quien fue despedido tras su desafortunado evento y ahora se encuentra en las listas negras de las navieras a nivel mun-

dial. Sino hubo castigo judicial, si lo hay dentro del gremio, aunque sea tácito.Así pasa regularmente. Al no haber daños a la infraestructura del puerto ni obstrucción en las vías de navegación, no hay delito que perseguir, aunque los dueños de la carga, donde sobresalen Ford, Nissan, proveedores de esas armadora de vehículos y otros de electrónicos como Sony, Pionner, Panasonic y Samsung, al igual que la firma de herramientas Truper; sí podrían interponer una demanda por si es existen daños a sus mercancías o simplemente por el retraso que

sufrieron sus inventarios al no llegar su carga al puerto de Ensenada y Manzanillo. Por su parte, la carga que no pudo ser embarcada se fue a Long Beach o esperó el arribo siguiente, una semana después. Por supuesto, el armador deberá pagar una sanción económica que va de los mil a los 10 mil salarios mínimos, de acuerdo con la Ley de Navegación, por el hecho de no utilizar el servicio de pilotaje en una zona donde es obligatorio hacerlo. Así mismo, lo más seguro es que la empresa que realiza el salvamento, la estadounidense Titan Maritime LLC, se convierta en copropietaria de la embarcación, ya que las maniobras se llevarán una inversión cercana a los 70 millones de dólares, cuando el valor del barco con todo y carga se estima en 100 millones de dólares. Mientras tanto, algunos contenedores fueron bajados con helicópteros a finales de enero para aligerar más el APL Panamá, al que ya le habían sacado 8 mil toneladas de agua de lastre y otras tres mil toneladas de combustible. De una u otra forma, ese barco tiene que salir. Al cierre de esta edición, seguían intentándolo.

La fuerza de siete remolcadores con 50 mil caballos de fuerza, en conjunto, no fueron suficientes para reflotar el buque APL Panamá. FEBRERO 2006 I T21I

MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Apuestan puertos por el Balance El proyecto a largo plazo para el desarrollo de los puertos en México tiene una garantía de ejecución gracias a una herramienta que probó su eficiencia en otras latitudes

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

or primera vez en la historia reciente de México, los puertos tienen un plan definido a largo plazo para un desarrollo que garantice su crecimiento y eficiente ocupación de acuerdo a su vocación y situación geográfica. Con el Programa de Desarrollo de Litorales (Prodeli), la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante ha contemplado un plan con miras al año 2030 que permita no sólo incrementar los niveles de carga, sino aprovechar al máximo la infraestructura existente, al mismo tiempo que se contempla el desarrollo de una nueva. Con el objetivo de que no sean sólo “sueños guajiros” y quede todo como una iniciativa en el papel, desde hace poco más de un año se ha implementado una herramienta en distintas Administraciones Portuarias Integrales (APIs) para que todos los esquemas planteados sean realizables y tengan una continuidad aún con el cambio de administraciones sexenales: el Balance Scorecard. El Balance Scorecard (BSC), según explica Angel González Rul, director general de Puertos, es apenas una pequeña parte de la implementación del Prodeli, que es fundamental para la ejecución de la estrategia diseñada para los puertos mexicanos del futuro. En otras palabras, servirá para transformar el plan estratégico en resultados concretos. “Cuando inició esta administración, una de las primeras cosas que observamos fue que las obras que estaban realizándose en las APIs no respondían a los Programas Maestros de Desarrollo en un alto porcentaje. Entonces, empezamos a analizar en dónde

Angel González Rul, director general de Puertos FEBRERO 2006 I T21I

MARÍTIMO estábamos fallando y encontramos que los puertos no habían definido adecuadamente sus estrategias, para que se cumplieran e impactaran en resultados positivos y que éstos no fueran nada más por inercia”, sostiene. De esta forma, tras un análisis de modelos en distintas partes del mundo, se buscó los mejores que pudieran ser aplicados en México, encontrando que el más funcional sería el que habían puesto en marcha en los puertos de España. Fue así como, con una inversión aproximada a los dos millones de pesos, se contrató a la empresa consultora Symnetics para que implementara el Balance Scorecard en cuatro puertos pilotos y después al resto de la red portuaria, bajo la premisa de que tenía que lograrse una relación y coordinación en las iniciativas de las APIs con las que tienen los gobiernos municipales, estatales y con el mismo plan global del gobierno federal. “Estamos alineando temas específicos como cruceros, logística, contenedores, automóviles, graneles agrícolas, aspectos legales y hemos hecho análisis y revisiones con los ope-

radores privados a propósito de la ley de puertos y la parte de tarifas para cambiar a un esquema donde se premie a la productividad; todo un modelo donde una herramienta es el Balance Scorecard”, agrega González Rul.

Para muestras los botones Hasta el momento, son ocho los puertos en donde se ha implementado esta herramienta: los cuatro pilotos originales donde se insertan Guaymas, Altamira, Tampico y Ensenada, Mazatlán, Progreso, Manzanillo y Topolobampo, que están por concluir el proceso. Para el mes próximo se espera que en las 16 APIs esté implementada la herramienta administrativa. “No podíamos trabajar en un sistema portuario si no teníamos una estrategia a largo plazo que le diera certidumbre a la inversión que permitiera una certeza jurídica, con toda la transparencia necesaria para que, tanto el sector público como el privado, supieran dónde estamos parados; y en lugar de estar perdiendo el tiempo en buscar 18 acciones, nos concentramos en las realmente estra-

tégicas”, señaló Angel González. Fue así como se diseñó el plan que actualmente tiene el puerto de Veracruz, donde se veía como estratégico y prioritario el tema de ampliación del recinto portuario ya desde hace algunos años. Al analizar la situación, se le dio un giro a las prioridades y aunque se sigue contemplando la ampliación ya no es en el corto plazo, pues ahora se busca aprovechar al 100% los recursos de infraestructura que tiene, lo que originó una remodelación del puerto con recursos propios del orden de los 700 millones de pesos, con lo cual podrá aumentar su capacidad para pasar de los 22 millones de carga que tiene actualmente a 35 millones. En el caso del puerto Chiapas, antes puerto Madero, un puerto originalmente hecho para manejar carga, además de la redefinición del nombre se optó que fuera acondicionado para la recepción de cruceros, ya que se encuentra en una zona con gran tránsito de embarcaciones turísticas. Asimismo, con la alineación de proyectos y estrategias, se contempla la creación de

¿Qué es el Balance

os primeros conceptos del Balance Scorecard fueron descritos en 1992 en la revista Harvard Business Review, que básicamente la describe como una herramienta o un modelo de implementación en donde la estrategia de una organización debe ser traducida a términos operativos para que pueda ser comprendida y aplicada por todos los niveles de la organización.

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No obstante, de acuerdo con Carlos Graham, director general de Symnetics en México, el BSC evoluciona en el año 2000 para seguir un proceso de comunicación y de revisión continua de propuestas y de la estrategia que es posiblemente lo que lo diferencian de otras herramientas. Desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el BSC guía a las organi-

FOTO:ARTURO BERMÚDEZ

Scorecard? Carlos Graham,director general de Symnetics en México

MARÍTIMO

Ensenada logró el retorno de arribos por parte de Maersk Sealand, la mayor empresa portacontenedores del mundo así como la llegada de las navieras Hanjin Shipping, CSAV, Maruba y próximamente de Hamburg Süd, CCNI y CMA-CGM; además de obtener un incremento en el movimiento de carga contenerizada del 77.4% en 2005, al alcanzar la cifra de 75 mil 225 TEUs, lo cual podría incre-

zaciones para transformar un plan estratégico en resultados concretos, siguiendo cuatro principios fundamentales. El primero consiste en movilizar el cambio a través del liderazgo del equipo ejecutivo, ya que si en la organización no existen ejecutivos proactivos y enérgicos que dirijan el proyecto, el cambio no tendrá lugar y la oportunidad se perderá. Por eso no es de extrañar que en el proceso del BSC hayan pasado desde el Coordinador General y las diferentes direcciones de la dependencia, hasta los directores de las APIs y personal que en ellas laboran. En segundo lugar, se traduce la estrategia a términos operativos mediante “mapas estratégicos” y la utilización de indicadores que provienen de diferentes áreas funcionales, que en el caso de las

APIs vendrían a ser las gerencias de operaciones, comercialización, etc. El tercer principio se refiere a la alineación de la institución con la estrategia, donde cada unidad maneja un diferente modelo de BSC que deberá ser usado para definir las relaciones y conexiones estratégicas que integran el rendimiento y funcionamiento de cada grupo, pero que va de acuerdo con un mapa estratégico general. Por último, se alinea la estrategia con lo que la gente hace todos los días, donde cada miembro de la organización, en este caso de la API, sabe qué función le corresponde y de qué forma agrega valor, para que en conjunto, todos cuenten con la misma información estratégica y puedan trabajar en una misma línea. Carlos Graham comenta que esta

herramienta ya ha sido implementada en los puertos españoles, y en tres años lograron una tasa de crecimiento anual de 46.3%, la más grande de los puertos europeos. Añade que en México, además de los puertos de México, es utilizada de manera continua por empresas como Volkswagen, GNP, Cinépolis, Grupo Modelo, entre otros, y que debido a los buenos resultados, es probable que se implemente en otras dependencias de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes como las responsables del sistema carretero y de telecomunicaciones, así como en otros medios de transporte. “El gran desafío es que el proyecto en los puertos siga trabajando, venga quien venga en la siguiente administración”, puntualiza.

FOTO:ARCHIVO T21

las Administraciones Costeras Integrales (ACIs), para que en zonas como Tuxpan puedan concretarse iniciativas de turismo y que embarcaciones pequeñas puedan ofrecer servicios en las zonas con mayor facilidad y control. Por si fuera poco, las APIs que iniciaron con la utilización del BSC han reflejado su utilidad en resultados y proyectos más que visibles.

mentarse con el proyecto de tránsitos internacionales que se contempla por su ubicación y cercanía con la frontera con Estados Unidos y como una primera etapa para captar los excedentes de carga que no puedan manejar los puertos de Los Angeles y Long Beach antes de concretarse el de Punta Colonet. Por su parte, Altamira y Tampico han iniciado un trabajo en conjunto para posicionarse como aliados de una zona estratégica en coordinación con el puerto de Houston. Además, con el dinamismo que ha mostrado Altamira al superar los nueve millones de toneladas de carga, no es de extrañar que el año pasado captara el 75% de la inversión privada hecha a los puertos de México, con más de tres mil 600 millones de pesos. En cuanto a Guaymas, fue precisamente de la implementación del Balance Scorecard de donde surgió la idea del corredor con Arizona para convertirse en su puerto y que este año podría iniciar sus primeras pruebas, luego de estudios de factibilidad realizados por la universidad de ese estado americano.

Implementan en puertos sistemas para eficientar procesos.

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MARÍTIMO POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Marco Polo Retoma las raíces de transporte marítimo

FOTO:ARCHIVO T21

Europa ha diseñado un programa que le permitiría regresar a la navegación fluvial como una alternativa logística para reducir costos y descongestionar las vías terrestres

Pretenden aprovechar los rios europeos.

arítima por tradición, la Unión Europea ha encontrado siempre en el transporte por mar una vía idónea para el traslado de productos entre sus Estados miembros y es quizá la zona en donde la utilización de las rutas de mar corto (Short Sea Shipping) prevalece.

No obstante, en suelo firme las cosas son diferentes, pues a pesar de contar con una gigantesca red ferroviaria y carretera, el congestionamiento de estas rutas y su complicada orografía han generado un análisis por parte de dicha comunidad que busca una mayor competitividad en el costo de sus fletes y tiempos de entrega. Es así como, desde el 2003 se desarrolla un plan con miras a 2010 para incentivar el uso del transporte intermodal entre los países de la Comunidad Europea que intenta, sobretodo, rescatar la navegación comercial en una amplia red fluvial. Con un presupuesto de 30 millones de euros anuales, Marco Polo es un programa sucesor del plan Piloto de Acciones para la Combinación del Transporte (PACT) que estuvo vigente hasta diciem-

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bre de 2001 y que logró que 643 mil toneladas en tres años fueran movilizadas por mar en vías cortas en lugar del camión. Ahora, Marco Polo busca incrementar el número de bienes transportados por la red interna de ríos que suma cientos de miles de kilómetros de longitud y que dotaría a Europa de una ilimitada capacidad de transporte. De acuerdo con un reporte de la Unión Europea referente a las políticas de transporte que deberán tomarse en esa región en el próximo lustro, por lo menos seis de los países fundadores de la Unión Europea ya manejan el 9% de sus mercancías a través de embarcaciones que navegan en ríos y canales internos. Si se toma en cuenta que han sido adheridos nuevos miembros correspondientes a Europa del Este, las conexiones que en un principio sólo incluían el río Danubio con el Rin y el mar del norte europeo, ahora existe una conectividad con el Mar Negro. En otras palabras, el norte y el sur de Europa están conectados por completo por su red fluvial por donde se estima podrían ser transportados 425 millones de toneladas de mercancias por año. Lo anterior además que resultará menos contaminante y por ende en una reducción en el consumo de energéticos, la utilización del cabotaje por ríos significaría una mayor eficiencia en tiempos y volúmenes trasportados, ya que con una barcaza portacontenedores de 135 metros de largo y 17 metros de ancho, ideal para su navegación en los ríos, el número de camiones que manejan contenedores de 20 pies, que se sustituiría , sería del orden de 470 unidades. En términos de consumo de combustible, se calcula que por un litro de combustible son transportados 50 toneladas por camión, 97 toneladas por ferrocarril y 127 por barco.

MARÍTIMO

Acciones a tomar Sin embargo, deberán resolverse limitantes que hoy en día hacen complicado la implementación del programa Marco Polo en su totalidad y que van desde infraestructura hasta políticas interiores de los Estados. En el caso de la infraestructura, debe tomarse en cuenta que existe una gran cantidad de puentes que no cuentan con la altura suficiente para el paso de embarcaciones de contenedores. Asimismo, tendrá que hacerse una modificación que implique facilidades para embarcaciones de cabotaje interior, ya que la mayoría ingresaría a los ríos que se contempla utilizar por los puertos de Holanda y Bélgica, mismos que cobran derechos por puerto aunque esto implique sólo un breve paso y que a su vez restaría competitividad. Lo que el estudio de la Comunidad Europea sugiere, es eliminar esos costos suprimiendo dichas paradas, lo que es posible ahora gracias a la tecnología de transferencia electrónica de datos que pueden enterar a las autoridades portuarias de la naturaleza de los embarques sin tener que detenerse. Por otro lado, hay que considerar que con este nuevo sistema de transporte se afectarían las zonas de influencia de varios puertos y que opondrían cierta resistencia a perder sus mercados. En el caso de Le Havre y Hamburgo, sus zonas de influencia se extienden entre mil 200 y mil 300 kilómetros hacia el interior y por años han utilizado los servicios de empresas de transporte terrestre, por lo que será difícil que dejen escapar sus oportunidades de negocio. Ahora bien, el hecho de utilizar la red de ríos europeos no significaría desbancar al camión en su totalidad, lo cual sonaría absurdo y prácticamente imposible. Lo que el programa Marco Polo sugiere es precisamente, hacer mayor uso del intermodalismo entre estos dos modos, ya que una de las limitantes del cabotaje interior es que no puede brindar un servicio puerta a puerta, para lo cual necesita la ayuda forzosa del transporte por carretera. Esto, además generaría un nuevo esquema de prestadores de servicios como re-expedidores y consolidadores y desconsolidadores de carga para la distribución en zonas más específicas. Por último, para sacar adelante el proyecto, Europa tendrá que lidiar con el hecho de que ha habido un decremento en el número de gente dedicada a las labores especializadas en la marina mercante, más aún con la entrada de embarcaciones de mayor tamaño a nivel mundial. Desde principios de la década de los 80, Europa a perdido al 40% de sus marinos, lo que la deja con alrededor de 36 mil hombres en total. Como ahora esta actividad es parte de la seguridad nacional e internacional, le resta cinco años para llegar a su meta y preparar más gente que le ayude a mantenerse a la cabeza en lo que se refiere a niveles de competitividad y costos logísticos.

MARÍTIMO POR OSIEL CRUZ PACHECO

Puerto de madera…

FOTOS: T21

AMPICO, Tamps.- Para algunos, la modernidad del negocio marítimo dejó a este puerto pluvial en el pasado. Mucho más, a partir de la consolidación del vecino puerto artificial de Altamira con sus amplias reservas territoriales (mil 600 hectáreas para terminales portuarias y más de 5 mil para zona industrial), y 13.5 metros de calado en su canal de navegación. Para su director general, Manuel Flores, este puerto tiene vida futura en el transporte de las mercancías que los grandes puertos no están atendiendo. Ese es el caso de la madera y algunos tipos de acero, mercados que ya representan el 50% de la carga comercial manejada por el puerto. El gobierno federal, también lo cree así, y lo confirma la aportación extraordinaria de 85 millones de pesos (de un total de 100 millones) a las obras de dragado de los 22 kilómetros del canal de navegación, que buscan restituirle un calado de 35 pies (11.55 metros) que el puerto había perdido. La empresa belga, Jan De Nul, es la responsable de los trabajos de dragado que iniciaron en diciembre pasado y para los cuales

El puerto de Tampico ofrecerá almacén gratis.

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y acero Tampico encuentra su nicho y revierte la tendencia a la baja en el movimiento de carga que registró en 2003 y 2004. Para ello, hace uso de una ventaja competitiva que a otros puertos no atrae: el almacenaje gratis dispuso de la moderna draga Filippo Bruneliani, de reciente construcción (2003). La tarea comprenderá la remoción de poco más de dos millones de metros cúbicos de lodos y sedimentos que la corriente del Río Pánuco ha depositado en el fondo del canal de navegación, azolvándolo y reduciendo el calado a 28 o 29 pies en los tramos más críticos. Sin duda, esta es una inversión importante que permitirá a los usuarios del puerto el beneficio de poder traer embarcaciones más grandes en forma segura para beneficiarse de las economías de escala.

No sólo eso. También permitirá que el operador exclusivo, el Grupo Alijadores, “no tenga pretexto para traer nuevos clientes al puerto”.

Almacenaje gratis Mientras en otros puertos mexicanos las bodegas han dejado de ser negocio en los recintos portuarios y son demolidas para crecer las áreas de patio y maniobras, aquí los planes incluso van al revés. Tanto el puerto como el operador saben que la clave de su negocio está en ellas. De hecho, los 60 mil metros cuadrados de bodegas techadas de que disponen, representan una de las ventajas con las que este puerto le compite a Brownsville, Galveston y Corpus Christi, Texas, principalmente, en el mercado de la importación de acero al país. Y es que mientras en otros puertos mexicanos los costos de almacenaje son prohibitivos en el recinto portuario, aquí la clave para atraer ese mercado y el de la madera, han sido los plazos de 60 y 90 días gratis de almacenaje, respectivamente, que se dan a estos productos. Aunque a Flores le gustaría cobrar ese almacenaje, hacerlo significaría renunciar al mercado en el que se está especializando el

MARÍTIMO

Alijadores

Haciendo el trabajo difícil

Manuel Flores, director general API Tampico puerto, debido a que su competencia los puertos texanos ofrecen esas condiciones a los acereros nacionales, justifica. Acero Prime, una empresa propiedad de US Steel, Feralloy México e Intacero de México, es uno de los principales usuarios del puerto. Arturo Rodríguez, gerente de Logística de la empresa asentada en San Luis Potosí, afirma que gracias a las facilidades que se han encontrado aquí su compañía ha podido crecer sus importaciones. “Este año pasaremos de unas 150 mil a 220 mil toneladas de lámina automotriz luego de ganar un contrato con una compañía del ramo para hacerle el corte de los rollos de acero para su planta de estampado, así como administrarle la cadena del suministro de acero”, dice. El contar con bodegas techadas en un recinto fiscalizado le permite a esta empresa la consignación de inventarios y cumplir con entregas justo a tiempo a costos competitivos por las facilidades del puerto. Ese es el mismo caso de la empresa chilena Terranova, principal importador de madera de pino para la región centro y norte del país, y la cual ha asentado aquí su centro de distribución.

AMPICO, Tamps.- Este año el Gremio Unido de Alijadores (GUA), compañía operadora de este puerto, cumplirá 95 años de historia y se acercará a sólo tres de que venza su contrato de exclusividad aquí (2009). Aunque ello pudiera eventualmente significar un riesgo, el presidente del también conocido ahora como Grupo Alijadores, Ramón Martínez del Ángel, no lo ve así y asegura: “tenemos empresa para otros 95 y 100 años más”. Con esta visión, presume, se han hecho adquisiciones de reservas territoriales a ambos lados de las márgenes del Pánuco para la construcción de patios y bodegas; se ha incursionado en el negocio del transporte terrestre; y se han comenzado a prestar servicios integrales de logística. Pero desde la perspectiva de algunos usuarios del puerto, la falta de competencia en la operación ha generado problemas que se han expresado incluso en la falta de equipo de maniobras, al grado que recientemente el propio puerto adquirió una flota de montacargas “para rentarlos a los usuarios”. Del Ángel responde a las críticas que

la competencia no se da intrapuerto, sino con otros puertos como Altamira, distante 30 kilómetros al norte, y sobre el equipamiento afirma que en este primer trimestre la empresa recibirá diez montacargas con capacidades de 11 mil, 35 mil y 96 mil libras, así como dos trascabos y diez tractores de patio. “Estamos haciendo una inversión de 2.3 millones de dólares en ello mediante un crédito del Eximbank”, dice. Los equipos están orientados a la naturaleza de las cargas que se manejan, entre ellas las peligrosas como el nitrato de amonio, materia prima de la dinamita, y la cual sólo se maneja en este puerto debido a la especialización del Grupo Alijadores. Los contenedores no están en los planes del grupo, al menos en un mediano plazo. “No hay mercado para más operadores. Entrar en ese mercado representaría darnos en la torre con las dos terminales de Altamira, incluso con Veracruz. Habrá que esperar a que el mercado crezca”. Mientras tanto, la empresa seguirá apostando por el manejo de carga a granel, y las cargas difíciles.

Ramón Martínez del Ángel, presidente Grupo Alijadores FEBRERO 2006 I T21I

El ferrocarril no se detiene. La espera para conocer la resolución de la Comisión Federal de Competencia (CFC) sobre la fusión de Ferromex-Ferrosur no impidió a ninguna de las empresas ferroviarias dar a conocer sus planes de inversión para este año

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FOTO:ARCHIVO T21

La inversión ferroviaria

FERROVIARIO POR RAÚL MARTIARENA RUIZ Y RAÚL CURIEL,ENVIADO Y CORRESPONSAL

UADALAJARA, Jalisco.- Y la Octava Exhibición Anual de Proveedores para la Industria Ferroviaria Railtec 2006, sirvió de plataforma para presentar el programa de inversiones de las firmas ferroviarias que operan en México, las cuales alcanzarán 300 millones de dólares. Emilio Sacristán Roy, presidente de la Asociación Mexicana de Empresas Ferroviarias (AMF) destaca las bondades de la privatización ferroviaria al sostener que en los primeros siete años el volumen de carga se incrementó en un 7%. Sin embargo, de 2004 a 2005 el crecimiento fue de 19%, debido en gran medida a las mejoras en el servicio, destacó. “En 1995, los volúmenes de carga totalizaron los 52 millones de toneladas, mientras que en 2004, el volumen se ubicó en 96 millones; es decir, un crecimiento de casi 100%. “Aunque es un monto similar, está por encima de lo comprometido en la concesión. Las inversiones se canalizarán a obras de infraestructura, como tendidos de vía, puentes, adquisición de locomotoras y señalización en cruceros clave, esto como una iniciativa para mejorar la convivencia con la ciudadanía”, destacó Sacristán. Las mayores inversiones en esta industria las realizarán Kansas City Southern (KCSM), Ferromex y Ferrosur, que en su mayoría serán canalizadas a infraestructura, maquinaria y nuevas tecnologías.

KCSM Tan sólo KCSM invertirá 80 millones 976 mil 674 dólares dirigidos a infraestructura, transportes y protección para la compañía. Dentro de sus proyectos estratégicos se encuentra la adquisición de material de vía, adquisición de materiales para rehabilitación de puentes, reparación de alcantarillas de mampostería, estabilización de taludes y cortes, programa de reemplazo de riel y durmientes, así como en rehabilitación de laderos. David Eaton, vocero de la empresa resalta que con la integración de la desaparecida TFM, se ha creado un sistema mutinacional que fortalece el intercambio comercial entre los países de la

La empresa recién vendida por Carlos Slim a Ferromex y que está en proceso de definirse si su fusión es correcta, destinará este año 378 millones de pesos para fortalecer su infraestructura ferroviaria, la adquisición de nueva tecnología y de maquinaría y equipo. Aún y cuando estas dos últimas empresas trabajan aparentemente separadas, Ferromex homologó los procesos para estar preparados al momento de su posible fusión.

Antelmo Melgarejo Guzmán, director de operaciones de Ferrovalle destaca que para este 2006, la firma ferroviaria realizará inversiones por 15.27 millones de dólares para tratar de mantener su tendencia creciente. Los recursos estarán canalizados en actualización y mejora a instalaciones, infraestructura y equipo. La inversión será distribuida en los siguientes rubros: Infraestructura con 4 millones 200 mil dólares para la rehabilitación y conservación de vías; mantenimiento mayor a maquinaría de vía; ampliación de dos vías del patio oriente; adquisición de equipo mecanizado de vía, y en la rehabilitación del puente Joroba. Se destinará 1 millón 600 mil dólares en señalización, con obras que van desde el mantenimiento al sistema de señales CCT; mantenimiento al sistema de clasificación automática Star 1; mantenimiento a equipos de protección automática en cruceros a nivel y adquisición de equipo Hy Rail. En los rubros de Fuerza Motriz y Unidades de Arrastre, Ferrovalle destinará 7 millones 600 mil dólares en el mantenimiento a flota de locomotoras; la adquisición de cuatro unidades; compra e instalación de equipos Fuel Link así como de partes y componentes para la reparación de carros. En materia de tecnologías de información, la ferroviaria destinará 56 mil dólares en instalación de red inalámbrica e implementación de Hand Held; actualización de infraestructura de comunicación; desarrollo de aplicaciones tecnológicas; adquisición de equipos de radiocomunicación, y en la adquisición de hardware. Por último, Ferrovalle anunció que invertirá 1 millón 12 mil dólares en su Terminal Intermodal para adquirir una grúa de marco; realizar el mantenimiento mayor a seis Hostlers y para el mantenimiento mayor a grúas de marco.

También nosotros contamos

Coahuila-Durango

Luego de que en 2005 Ferrovalle lograra consolidar avances en materia de modernización de sistemas y procesos operativos, fortaleciendo sus logísticas operativas y su nivel de respuesta, este año las inversiones están encaminadas a cumplir necesidades para hacer frente a los nuevos retos.

Después de ocho años de operación bajo la iniciativa privada, el Ferrocarril Coahuila Durango, ha logrado avances significativos desde agregar valor en cada paso de la cadena productiva, hasta poder contar con una infraestructura confiable que le permite llevar a cabo y con seguridad la transpor-

Cuenca del Pacífico con Estados Unidos, Canadá, la Comunidad Europea y México. Durante su exposición el directivo destacó las mejoras que ha tenido esta empresa ferroviaria, entre las que destaca la construcción de una doble vía de uno de sus patios, la construcción de un ladero de soporte para abastecer balasto en Cerro Colorado y la remodelación del centro de abastos de Monterrey, entre otras.

Ferromex Por su parte, Ferromex invertirá 122.4 millones de dólares dirigidos hacia el programa de mantenimiento, rehabilitación y conservación de vía, la ampliación y rehabilitación de 10 laderos, el reforzamiento de tres puentes y la adquisición de 53 Unidades de maquinaria de vía. Adquirirán además 15 locomotoras de 4300 HP’s y también invertirán en los programas de convivencia urbano-ferroviaria en Ciudad Juárez, Nogales y Jalisco, así como un simulador para la capacitación de maquinistas. Dentro de las inversiones comerciales se encuentran las destinadas a las Terminales intermodal del Bajío en una segunda etapa, Ciudad Juárez en su primera etapa, Hermosillo en segunda etapa, así como terminales automotrices.

Ferrosur

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FERROVIARIO tación de los productos de su cartera de clientes. La firma también se ha dado el lujo de reducir y controlar el consumo de combustible, lo que le ha permitido reducir los tiempos de entrega y proyectar seguridad y confiabilidad, pero sobretodo contar con tarifas competitivas. Bajo la batuta de Lázaro Rodríguez Barbosa, el ferrocarril Coahuila Durango que cuenta con 974 kilómetros de tendido de vía y una flota de 22 locomotoras, ejercerá inversiones en 2006 por 8 millones 88 mil dólares. Para Rodríguez Barbosa, estas inversiones buscan mejorar sus indicadores de productividad como las toneladas netas transportadas, que en 2005 totalizaron 4 millones 66 mil 478 toneladas y que este año buscan se ubique los 4 millones 260 mil 700 toneladas. En tanto que su indicador de carros cargados o movidos esperan crezca 4.7% respecto al 2005, al pasar de 54 mil 142 unidades en 2005 a 56 mil 686 en 2006. De esta manera, las inversiones en infraes-

tructura como la sustitución de durmientes será de 1 millón 275 mil dólares; en rieles y accesorios, será de 701 mil dólares; en la aplicación de balasto se invertirán 280 mil dólares, y en otros materiales se invertirán 738 mil dólares. En materia de sustitución de vehículos, la empresa destinará 628 mil dólares. En el rubro de fuerza motriz y equipo de arrastre, destinará al mantenimiento de locomotoras 1 millón 90 mil dólares; al mantenimiento carros 822 mil 516 dólares; 23 mil 113 dólares en herramientas y 45 mil 283 dólares en talleres. Y en tecnología de información y comunicaciones 345 mil dólares.

Chiapas-Mayab Este año Ferrocarril Chiapas-Mayab destinará recursos en cuatro rubros estratégicos: 27 millones de pesos, en tendido de vías, 4 millones en locomotoras; 1.8 millones de pesos en talleres y equipo y 250 mil pesos para telecomunicaciones y sistemas. La empresa que encabeza Paul M. Víctor, aprovechó en el marco de la Railtec 2006, presen-

tar el programa de inversiones y comentar sobre las acciones de remodelación tras los efectos que ocasionó el Huracán Stan. El cual dañó el servicio ferroviario en el estado de Chiapas y Guatemala, siendo la zona más afectada la del tramo que comprende desde Tonalá, Chiapas, hasta Tecun Uman Guatemala. Ahí la pérdida de ingresos se estima en 30%. Quedaron atrapados 16 locomotoras, y 537 carros con mercancías y materiales de clientes como Pemex, Cemex, Apasco y Cloro. Los trabajos necesarios para reestablecer el servicio ferroviario en la zona afectada son: reconstruir 3 puentes y reparar 32 más; se necesitan 130,000 metros cúbicos de relleno y 30,000 metros cúbicos de balastro para rellenar los deslaves en las líneas. También se requiere de aproximadamente 5 kilómetros de vías férreas que deberán ser reconstruidas y aproximadamente 8 kilómetros de vías férreas y también deberán aplicarse trabajos extensos de limpieza para remover el escombro.

Hacia el intermodalismo

GUADALAJARA, Jalisco.- El transporte intermodal ferroviario en México está mal aprovechado; pues a decir de los expertos, a partir de las infraestructuras existentes, se deben establecer diferentes propuestas dirigidas a encontrar soluciones a las diferentes problemáticas. Perolapregunta es ¿cómo lograrlo? El marco de las Expo Railtec 2006, sirvió de plataforma para llamar a inversionistas relacionados con el transporte ferroviario y autoridades para que se encaminen las inversiones a proyectos que estimulen el transporte intermodal. Durante el evento los empresarios del sector coincidieron que en México es urgente desarrollar proyectos de transporte intermodal pues representan el instrumento efectivo en las cadenas de suministro del mercado interno. De hecho, Emilio Sacristán, presidente de la Asociación Mexicana de Empresas Ferrocarrileras (AMF), advirtió que de no llevarse a cabo las inversiones necesarias en el desarrollo de redes intermodales, el país seguirá rezagado en las cadenas de suministro globalizadas. Para Enrique de Hita, presidente del Consejo de Administración de Altamira Terminal Intermodal, la urgencia de contar con más proyectos

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radica en que hay una marcada tendencia a nivel internacional por desarrollar las llamadas Terminales Interiores Especializadas debido al gran potencial que representa el tráfico de contenedores de doble estiba. La dinámica del mercado ha impulsado a empresas como Ferromex, que ya explora la posibilidad de abrir nuevas rutas donde se pudiera explotar el potencial intermodal de ciudades del norte del país. “Rutas como Ojinaga/Presidio; Mexicali/Calexico, y Piedras Negras/Tagle Pass”, adelantó Adrián Hernández, gerente intermodal de Ferromex. En tanto que Eduardo Jonson, director comercial de Pacer Stacktrain de México, aseguró que actualmente se están desarrollando rutas bajo las siguientes modalidades: NonStop, OneStop y DoorService que demandan sobretodo empresas manufactureras Estados Unidos y Canadá con presencia en México. “Está surgiendo una nueva generación de Agentes Logísticos de Corredores Intermodales”, explicó. Pacer Stacktrain está en pláticas con manufactureras del norte del país e instituciones financieras de México y Estados Unidos, para gestionar líneas de crédito que permitan reducir el monto de inversión para la instalación de terminales intermodales, pues hoy en día cuestan 5 millones de dólares. (Por Raúl Curiel)

EL ARTE DE COBRAR

“

Ningún transportista quiere perder clientes. Es mucho más fácil y productivo encontrar la manera de conservar un cliente existente que encontrar uno nuevo

” Cobranza y administración de crédito exitosa POR SALVADOR BAÑUELOS RIZO En este artículo nos enfocaremos principalmente en la raíz y en la base del departamento de Crédito y Cobranza.

encontrar uno nuevo. En la industria del transporte es difícil encontrar buenos vendedores cuyos resultados de sus esfuerzos sean inmediatos y tangibles. Lo anterior pone al gerente de crédito en una posición peligrosa y vulnerable.

De quién podemos prescindir?

Usa el enfoque profesional

En muchas compañías transportistas, el cliente y el vendedor con frecuencia están en desacuerdo con el departamento de crédito. El cliente aparentemente quiere crédito ilimitado y períodos más extensos. El vendedor busca la forma de justificar el por qué ofrece períodos para pago más extensos y debate a favor de incrementar el límite de crédito con frecuencia sin entender los factores que el gerente de crédito toma a consideración cuando establece una línea de crédito. Incluso cuando parece que los vendedores se dan cuenta de que un flete realizado sin considerar el riesgo puede resultar en una pérdida por cuentas vencidas o por cuentas irrecuperables, tienden a favorecer la venta. ¿Por qué? Por una sencilla razón, el obtener ventas es por lo que la empresa les paga. Por lo anterior, tienen un interés marcado al presionar al departamento de crédito tan fuerte como sea posible para despachar la orden. Esto no significa que los vendedores sean ignorantes o egoístas. Al contrario, están actuando con su mejor interés y como abogados de sus clientes. Esto es exactamente lo que la compañía les pide que hagan y exactamente por lo que los remunera. Es de suma importancia estar conscientes de que sin el cliente no hubiera ventas, y de que sin ventas no habría empresa ni empleos. La clave es buscar maneras para cubrir los requerimientos por parte del cliente, no razones por las cuales no realizar la venta. Si buscas una razón por la cual no debes realizar el flete, puedes estar seguro de que siempre encontrarás una. Ningún transportista quiere perder clientes. Es mucho más fácil y productivo encontrar la manera de conservar un cliente existente que

La función del departamento de crédito involucra mucho juicio. Entrenamiento, experiencia, madurez y educación constante ayudan a mejorar la habilidad de toma de decisiones de los profesionales del crédito. Sin embargo, el gerente de crédito debe constantemente esforzarse para mejorar sus habilidades en esta área. Si los gerentes de crédito quieren ser tratados como profesionales, deben verse y actuar de esa manera. Una cosa que deben evitar son las decisiones instantáneas. Pueden tomarse decisiones rápidamente cuando ha sido reunida la información necesaria. Si son confrontados, los gerentes de crédito deben de ser capaces de explicar sus decisiones de crédito de una manera que muestre confianza acerca de esas decisiones, mas no arrogancia, enfatizo no arrogancia ya que es muy común en el transporte que los ejecutivos de crédito se escuden en ella para la toma de decisiones y es así cuando se incrementan los problemas internos en la compañía, y se presentan problemas externos con los clientes por una toma decisiones poco objetiva.

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Deberes del Gerente de Crédito Corporativo En la mayoría de las empresas transportistas, el gerente de crédito corporativo usa varios sombreros. Frecuentemente esta persona es también el Dueño, Contralor o el Director Financiero. En compañías más grandes, la función del gerente de crédito es un trabajo de tiempo completo. Incluso en compañías todavía más grandes, el gerente de crédito puede esperar dirigir la cobranza y, en muchos casos, la función de aplicación de efectivo.

Un gerente de crédito típico tiene conocimientos o educación en finanzas, contabilidad, y leyes. Además, este individuo debe tener las habilidades interpersonales para tratar eficazmente con un agresivo departamento de ventas y ocasionalmente con una beligerante base de clientes. Para conocer los deberes de un Gerente de Crédito Corporativo en detalle lo invitamos a que escuche una presentación en la siguiente dirección de Internet: www.fletesycobranza.com/articulos

Políticas del crédito corporativo Todas las empresas son diferentes y las políticas de crédito son sujetas a interpretación. Al mismo tiempo, toda compañía transportista necesita políticas escritas y formales. Aquellas compañías que fallan en poner por escrito sus políticas de crédito tienden a tener más problemas de liquidez y de administración que aquéllas que sí lo hacen. ¿Por qué? Si el departamento de crédito falla en tener una estrategia maestra, hay más probabilidades de que la estrategia estará constantemente cambiando y sujeta a interpretaciones individuales. Además, los gerentes de crédito que operan sin políticas de crédito escritas tendrán, sin duda, más autoridad y control de las que sus directivos superiores hubieran querido que tuvieran sobre asuntos de ventas y administración.

Si no existen políticas de crédito, es conveniente que el gerente de crédito realice un bosquejo de políticas para que la administración las revise y apruebe. Si por otro lado, las políticas de crédito existentes son obsoletas, sería del mejor interés del gerente de crédito el asegurarse de que los lineamientos que contienen esas políticas sean consistentes con la manera en que el departamento de crédito opera en la actualidad.

Desarrollando un Manual de Crédito Las empresas transportistas que carecen de un manual de crédito tienden a tener más pérdidas por cuentas vencidas, más cuentas irrecuperables y más números rojos innecesarios. Con frecuencia los problemas en el departamento de crédito pueden deberse al hecho de que la persona contratada para el puesto de gerente de crédito no tiene las aptitudes necesarias para hacer el trabajo. A falta de otra cosa, un efectivo manual de crédito asiste a un gerente de crédito sin experiencia (y posiblemente no calificado) a superar las áreas difíciles. En la siguiente entrega hablaremos sobre los puntos clave para elaborar el manual de crédito y sobre los deberes diarios recomendables de un departamento de crédito y cobranza óptimo.

AUTOMOTRIZ POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Kodiak Lo-Pro El gigante de los ligeros

FOTO:CHEVROLET

ay ocasiones en que la tradición se impone pese a las constantes innovaciones tecnológicas que invaden el sector de vehículos ligeros de carga. No obstante, existe un modelo que es quizá uno de los preferidos del rubro precisamente por su historia confiable en el trabajo rudo que combina con los más modernos estándares de diseño automotriz. Por supuesto, nos referimos al Chevrolet Kodiak, que se oferta en el país en dos versiones, la Lo-Pro y la destinada a las Clases 7 y 8. El Kodiak Lo-Pro es un vehículo cuya fortaleza se nota a simple vista con un cofre aerodinámico que termina en una parrilla frontal de gran tamaño. Tiene una longitud total de 6.9 metros y tiene una capacidad de carga de seis mil 798 kilogramos, ya incluida la carrocería.Existen dos opciones de motorización para el más grande de los vehículos

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ligeros de la marca Chevrolet, un motor Vortec de 8.1 litros para gasolina sin plomo u otro Caterpillar 3126 de 7.2 litros a diesel. La transmisión es una Eaton Boos Sync manual de seis velocidades, aunque dependiendo del motor, puede tener una relación del eje de 5.57 o hasta 4.11. El Kodiak Lo-Pro viene equipado con defensa delantera, espejos exteriores retrovisores de cinco pulgadas y acero inoxidable, así como con parabrisas de dos velocidades, de pulso y con sistema eyector de líquido. Asimismo, incluye rines delanteros y traseros de disco con ocho perforaciones y de 19.5 por 6.75 pulgadas. Con dos tanques de gasolina de 132.4 litros, llega a una Peso Bruto Vehicular de 10 mil 841 kilogramos, que se complementa con

amortiguadores traseros para trabajo pesado, unas barras estabilizadoras delanteras y traseras y una dirección hidráulica de relación constante. La suspensión delantera está equipada con muelles parabólicos con capacidad de tres mil 675 kilogramos, mientras la trasera es de siete mil 666 kilogramos. En la versión con motor a gasolina, es posible incluir un gobernador de velocidad para una máxima de 65 millas por hora. Ensamblado en la planta de General Motors situada en Toluca, Estado de México, el Kodiak Lo-Pro está equipado con asientos de banca, encendedor de cigarrillos, calefacción de lujo que utiliza aire exterior, filtro de aire doble y vestiduras de tela en color gris con aplicaciones de vinilo.

AUTOMOTRIZ POR MIGUEL ANGEL CASTILLO ORTÍZ

Un Cayman en el camino para generar hasta 295 caballos de fuerza. Este auto pasa de 0 a 100 kilómetros por hora en 5.4 segundos exactos y es capaz de alcanzar una velocidad de hasta 275 kilómetros por hora, ya que su extrema rigidez estructural y el reparto equilibrado del peso sobre los ejes lo dotan de un comportamiento dinámico extraordinario. En su diseño exterior, el Porsche Cayman S refleja los elementos clásicos de la denominada Casa de Sttugart; sin embargo, se diferencia en sus proporciones con una línea exterior frontal con faros antiniebla situados en la parte exterior que lo vuelven inconfundible en perspectiva lateral, donde llaman la atención las tomas de aire situadas delante del eje posterior, así como la curvatura característica del techo y la suave inclinación de la trasera en la carrocería. Su capacidad de frenado es extraordinaria con discos de freno ventilados perfo-

rados de 318 milímetros delante y 299 atrás. En el caso de la seguridad dispone de módulos frontales de conductor y acompañante que proporcionan máxima protección en circunstancias de choque frontal. En el caso de impactos laterales, un airbag lateral y un modelo de cortina en cada costado protegen a los ocupantes. Para aquellos que quieran saborear al máximo las bondades del Cayman S, está a disposición el paquete Sport Chrono que implica programas de control y regulación más deportivos, donde llama la atención un cronómetro analógico-digital situado centralmente en lo alto del tablero, a través del cual se pueden contrastar tiempos de vuelta con una exactitud de centésimas de segundo. El Cayman S garantiza una estupenda utilidad práctica, también gracias a una capacidad de maletero total de 410 litros, pues debajo del amplio portón posterior, se dispone de hasta 260 litros de capacidad que se suma con los 150 litros del maletero anterior donde pueden alojarse pequeños objetos.

FOTO:PORSCHE

omo una primicia para el continente americano y a tan sólo unas semanas de ser presentado en Europa, el nuevo modelo de la firma alemana Porsche llega a México para deleite de los aficionados de la velocidad y el lujo. Se trata del Cayman S. El Cayman S es un coupé deportivo biplaza basado en el modelo Boxter con un motor de seis cilindros y 3.4 litros de capacidad

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Precios de vehículos de carga

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