06. Revista T21 Junio 2026

Bernardo Rodarte, vicepresidente y gerente general de Schneider México

SCHNEIDER TOMA VELOCIDAD CON INTERMODAL

Junio 2026 / Volumen 322 / Año 27 / $65.00 M.N.

Schneider toma velocidad con intermodal

Midwest Mexico Express y Southeast Mexico Express impulsan crecimiento en México

Logística en “fuera de lugar” por el Mundial

Presión en la última milla en ciudades sede

Top Agentes de Carga® 2026

T21 y Amacarga presentan este nuevo ranking

Bitácora

Por Osiel Cruz

T-MEC: la hora decisiva para México

Al vuelo

Por Juan A. José

Cuando el jefe no sabe de la materia

Estrategia

y Cabildeo

Por Gustavo García

Gran pacto para la renovación de la flota vehicular

Columna invitada

Por Andrés Alcántara Meléndez

Inteligencia situacional como principio empresarial en la gestión de riesgos

Deacero cambia de vía

Acelera su apuesta intermodal

El gigante que quiere redefinir el Pacífico mexicano

Deuda invisible en

Falta de planeación frena su expansión en AL Hutchison Ports LCT

L Pensar dentro de la caja

a reconfiguración geopolítica de Estados Unidos ha tenido un impacto en la relación comercial con México, en donde durante marzo nuestro país concentró el 16% del comercio total de la Unión Americana.

El avance sólido del intercambio comercial de México con Estados Unidos tiene diversos retos, entre ellos, que 60% corresponde a las exportaciones de nuestro país hacia el vecino del norte, y en este contexto el transporte intermodal se consolida como una opción versátil, entre otros factores, para ser una alternativa ante el desbalance comercial.

Esta lectura la ha realizado de manera efectiva desde Schneider. “Estamos viendo un cambio estructural en la oferta”, así lo identifica Michael Baumgardt, vicepresidente senior de Intermodal de Schneider.

Pero Baumgardt anticipa que esta dinámica seguirá, y por ello sus servicios Midwest Mexico Express y Southeast Mexico Express vienen a atender esa perspectiva, y que con un fortalecimiento de la región de Norteamérica se vuelvan aún más relevante.

Tan sólo en 2025 se anticipa que el transporte intermodal creció 15%, con una economía que apenas avanzó 0.8 por ciento. Bernardo Rodarte, vicepresidente de Schneider describe en nuestro tema de portada que una de las fortalezas de la empresa es la diversificación de mercado, que permite un avance sólido.

La ruta de los servicios intermodales tendrá un recorrido ascendente, y en ello habrá players como Schneider quienes ya han definido las rutas que se pueden aprovechar.

Top Agentes de Carga®

Atendiendo la máxima de que la única constante es el cambio, en Grupo T21 presentamos la 1ª edición del Top Agentes de Carga®, un ranking que dará más visibilidad sobre este mercado y en el que buscamos, de la mano de Amacarga, impulsar una mayor profesionalización del mercado.

Nuestra unidad de T21 Business Intelligence desarrolló de la mano de un Comité Evaluador una metodología propia para dar certeza de esta evaluación, con un fundamento técnico y ateniendo los principales KPIs de la industria.

Director General

Osiel I. Cruz Pacheco

Gerente General

Norma A. Galindo Juárez

Gerente Administrativa

Pamela Martínez González

Director Editorial

Didier Ramírez Torres

Subdirector Editorial

Enrique Duarte Rionda

Gerente Corporativo y de Nuevos Negocios

Osiel Cruz Galindo

Consejo Editorial

Cristián Bennett Lira AMANAC

Erik Markeset, Tsol Co

Eutimio Fernández Egurrola, Loyalty

Fernardo Ramos Casas, RADAR Customs & Logistics

José Antonio Medina Blanc, MEB Advisors

Leonardo Gómez, ANTP

Leslie Hulse, MMREIT

Raúl Monroy, TMS

Ricardo Kumar Dadoo, Logistics Dadoo

Víctor Salazar, Trayecto

Firmas

Juan Antonio José Gustavo García

Redacción

Evangelina del Toro Hernández

Jennifer Galindo Hernández

Greily Karina Quintero Quintero

Humberto Cruz Moya

Alejandro Martínez

Diseño

Jorge Humberto de la Rosa Salazar

Benito Suárez Loza

Marketing

Alan Cruz Galindo

Edith Valeria Gómez Chávez

Publicidad

Enriqueta Lozano Izaguirre

Administración

Andrea Gopar Venegas

Araceli Nieto Hernández

Socorro Mondragón Hernández

Jocelyn Paola Legorreta Rodríguez

Eventos

Yaneli Mejía Hernández

Daniela Dena Ramos

Community Manager

Frida Samantha Guerrero Coronilla

Informática

Luis Alberto González Hernández

www.t21.com.mx Circulación Certificada por AGENCIA CERTIFICADORA Y GESTORA DE MEDIOS

T21 es una revista mensual editada y distribuida por OUNZE MEDIACOMM SAPI DE CV, con domicilio en Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Junio de 2026, Vol. 322, Año 27. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 042022-112414072100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No. 17518. Número de ISSN: 18705669. Domicilio de la Publicación: Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Tel. (55) 5682 7079, e-mail: contacto@t21.com.mx, fecha de impresión: Mayo de 2026. Taller de impresión: ALEPRINT OFFSET & PACKAGING. Guillermo Prieto No. 30, Col. San Rafael, Alc. Cuauhtémoc, C.P. 06470, CDMX, México. Tel. 56 1172 4928.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores. “T21 no se hace responsable por las promesas de productos o servicios ofrecidos por nuestros anunciantes”. Tiraje. 10,000 ejemplares.

Cambio de mando

Roberto Meillón fue electo presidente del Consejo Nacional Directivo.

Ana Isabel Flores Guzmán es la nueva country manager.

Te invitamos a consultar la programación de T21 TV, con una oferta renovada y actualizada.

Claudia Sánchez Porras asumió nuevamente la dirección general, en sustitución de José Jiménez.

Boris Franchomme fue designado como managing director.

Rocío Palafox fue nombrada directora general.

Panel: Cadenas logísticas que están redefiniendo Cali-Baja | ETYL Cali-Baja 2026

Materialidad, trazabilidad y legalidad: lo que la autoridad realmente quiere ver

Carlos Vera fue designado como comercial ejecutivo de la compañía.

Paulina Téllez Martínez asumió la posición de directora general.

Se nombró a Jesús Sáenz como presidente del organismo.

CALENDARIO

Junio 3 y 4

Road 2 Logistics Automotive 2026

• León-Hotsson

• road2logistics.com

Alejandro Doria López fue designado presidente del Capítulo Noreste.

Ley Aduanera 2026, del cumplimiento a la estrategia

Manuel Fernández fue elegido presidente de la asociación.

México en el radar de MSC Air Cargo

Junio 10 al 12

Expo Suministros del Transporte 2026

• Ciudad Juárez- Centro de Convenciones Injectronic

• www.exposumdeltransporte.com

Julio 8 al 11

Foro Nacional del Transporte de Mercancías – ANTP

• Paradisus Cancún

• https://antp.org.mx/foro

TRAXION, en una ruta diferente

Por T21 Business Intelligence GrupoT21

En el último reporte financiero de TRAXION se identificó una ralentización en el crecimiento, en donde si bien en el primer trimestre del 2026 se avanzó 24.5%, el trimestre previo tuvo un avance de 45.7 por ciento

En cuanto al EBITDA, tres de los últimos cuatro trimestres se han ubicado en una cifra negativa, aún y cuando tienen la incorporación de Solistica, dentro del portafolio de servicio.

Esta situación contrasta con el avance de firmas con servicios similares que operan en Estados Unidos.

(TRAXIONA)

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Comportamiento acción YTD (2026)

Fuente: T21 Business Intelligence con información de la BMV

Fuente: T21 Business Intelligence con información de NASDAQ

Pesos por acción

Fuente: T21 Business Intelligence con histórica de NYSE

Dólares por acción

Dólares por acción

Fuente: T21 Business Intelligence con información de NASDAQ

Dólares por acción

Fuente: T21 Business Intelligence con información de NYSE

Dólares por acción

Fuente: T21 Business Intelligence con información de NASDAQ

Dólares por acción

Tresguerras

“acelera” pese a incertidumbre

Aunque la desaceleración económica y la incertidumbre por los aranceles continúan presionando al autotransporte, Autotransportes de Carga Tresguerras reporta un inicio de 2026 con crecimiento de doble dígito y expectativas superiores a las del año pasado.

Jorge Enrique Almanza Mosqueda, presidente del Consejo de la empresa, explicó que el entorno económico ha impactado las inversiones y el movimiento de mercancías; sin embargo, asegura que la compañía registra un crecimiento superior al 10% en lo que va del año.

Ante este panorama, la empresa ajusta sus expectativas de expansión para 2026, aunque mantiene inversiones en infraestructura, renovación de flota y desarrollo tecnológico.

Actualmente, Tresguerras opera con tres mil 400 camiones de carretera, mil 200 unidades de última milla y 214 terminales en el país. Además, continúa fortaleciendo áreas enfocadas en inteligencia artificial, ciencia de datos y monitoreo en tiempo real para mejorar la trazabilidad y seguridad de las operaciones.

Por Karina Quintero

MexAmerik, tres décadas de crecimiento

Tras cumplir 30 años de operación en mayo, Grupo MexAmerik mantiene su estrategia de crecimiento con inversiones en infraestructura, renovación de unidades y ampliación de operaciones en México y Estados Unidos, pese al lento inicio de 2026 para el autotransporte de carga.

La compañía trabaja actualmente en proyectos de expansión en Monterrey y Guadalajara, además de fortalecer su red logística y avanzar en la integración de Transportes VIM, movimiento con el que prevé superar las 800 unidades al cierre del año.

Pablo Ocampo, director general de Grupo MexAmerik, reconoció que algunos sectores redujeron su demanda de fletes durante el primer trimestre; sin embargo, asegura que desde abril comenzaron a observar señales de recuperación. Ocampo señala que uno de sus principales ejes continúa siendo el desarrollo de operadores y colaboradores. Actualmente opera seis terminales en el país, algunas bajo un modelo de “macroterminal” con espacios de descanso, alimentación y servicios para el personal.

Por Karina Quintero

Contecon impulsa

expansión y sostenibilidad portuaria

Contecon Manzanillo acelera su estrategia de crecimiento con inversiones en infraestructura, automatización y sostenibilidad, en un contexto donde las terminales portuarias enfrentan presión para atender buques de gran escala y cadenas logísticas.

La compañía incorpora grúas STS de 60 metros de altura, consideradas las más altas de América, capaces de operar embarcaciones de hasta 400 metros de eslora. Además, durante 2025 sumó grúas RTG híbridas y prevé nuevas incorporaciones en los próximos años.

José Antonio Contreras, CEO de Contecon Manzanillo, señaló que la terminal ya movilizó 12 millones de TEU acumulados y destacó que la incorporación de tecnología híbrida ha permitido reducir más de 50% las emisiones y el consumo de combustible en equipos estratégicos.

Desde 2023, la empresa destina más de 300 millones de dólares a sus fases de expansión y acumula inversiones por 900 millones de dólares en infraestructura, patios, muelles y equipamiento especializado.

Durante el primer trimestre de 2026, la terminal operó 417 mil 191 TEU, un crecimiento de 7.9% frente al mismo periodo del año anterior, de acuerdo con datos de la autoridad portuaria.

Por Redacción T21

Canadian Pacific Kansas City (CPKC) y CSX reforzaron su servicio Southeast Mexico Express (SMX) para acelerar el movimiento ferroviario entre México y el sureste de Estados Unidos, en una estrategia orientada a competir con el autotransporte en tiempos de tránsito y capacidad operativa.

CPKC y CSX fortalecen corredor ferroviario AMF alerta

Desde mayo, el servicio opera con nuevos horarios y rutas que permiten reducir hasta 2.5 días los tiempos de traslado entre Atlanta y el centro de México, además de mejoras cercanas a un día entre Atlanta y Dallas.

Las compañías señalaron que las mejoras derivan de inversiones en infraestructura ferroviaria, vías y sistemas de señalización sobre el antiguo corredor Meridian & Bigbee Railroad, así como de una reconfiguración operativa que permitió ampliar la conectividad ferroviaria entre Texas, México y el sureste estadounidense.

Keith Creel, presidente y CEO de CPKC, afirmó que el servicio ofrece una alternativa ferroviaria más rápida y flexible para conectar mercados estratégicos de la región y atraer carga que actualmente se mueve por carretera.

Por Redacción T21

por riesgos en cruces ferroviarios

La Asociación Mexicana de Ferrocarriles (AMF) solicitó reforzar las medidas de seguridad en cruces viales ferroviarios tras el accidente ocurrido en Colón, Querétaro, donde dos personas fallecieron luego de que el operador de una pipa intentara ganarle el paso al tren.

El organismo recordó que respetar la señalización y evitar distracciones al cruzar las vías son acciones fundamentales para prevenir tragedias, ya que los trenes no pueden detenerse de manera inmediata.

La AMF también urgió a cancelar cruces irregulares que ya cuentan con pasos superiores vehiculares, en coordinación con autoridades federales, estatales y municipales, además de mantener campañas de concientización sobre convivencia urbano-ferroviaria y llamó a reforzar la prevención en carretera, especialmente en cruces a nivel.

De acuerdo con datos de la Agencia de Trenes y Transporte Público Integrado (ATTRAPI), durante 2025 se registraron mil 167 siniestros ferroviarios en México. Del total, 62.3% correspondió a cruces a nivel.

Por Redacción T21

IA contra robo al transporte

Ante el aumento del robo al transporte de carga en México, Samsara presentó su nuevo Centro de Incidentes, una plataforma impulsada por inteligencia artificial (IA) enfocada en agilizar la detección y respuesta ante riesgos operativos y de seguridad patrimonial.

La solución centraliza monitoreo, alertas y protocolos de reacción en un solo panel operativo, permitiendo atender eventos como robo de combustible, inhibición de GPS, accidentes, uso indebido de unidades o activación de botones de pánico.

De acuerdo con el Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública (SESNSP), durante 2025 se reportaron más de 10 mil robos contra vehículos pesados en el país.

Luis Larrea, gerente de Ingeniería de Ventas de Samsara en México, explicó que uno de

los principales retos para las empresas es la fragmentación de sistemas durante una emergencia, situación que retrasa la toma de decisiones.

La plataforma también incorpora automatización de flujos de trabajo, visualización de activos en tiempo real y análisis posterior a incidentes para detectar patrones delictivos y mejorar la capacidad de respuesta de las empresas de transporte.

Por Redacción T21

Plan 2030 enfrenta retos logísticos

México tiene la oportunidad de consolidarse como una potencia logística hacia 2030; sin embargo, especialistas advirtieron que el país todavía enfrenta retos estructurales en infraestructura, seguridad carretera, aduanas y capacidad portuaria.

Durante el panel Plan 2030: ¿Un parteaguas para la logística en México?, realizado en el XVI Seminario de Logística y Transporte de Leschaco Mexicana, representantes del sector coincidieron en que el crecimiento industrial y comercial no podrá sostenerse sin una visión logística integral.

Entre los principales desafíos mencionaron la saturación en puertos, procesos aduanales lentos, falta de energía para operaciones más sustentables e insuficiente infraestructura carretera.

José Antonio Contreras, CEO de Contecon Manzanillo, aseguró que uno de los principales cuellos de botella del puerto son los accesos y las aduanas, mientras que Noé Paredes, representante de Canacar, advirtió que la inseguridad y los altos costos carreteros continúan afectando la competitividad logística del país.

Por Jennifer Galindo

Frases del mes

La

seguridad ya no es moda, es cultura…”

Juan Carlos Jaramillo, CEO de Jugos del Valle –Santa Clara

Enfatizando en la necesidad de atender la seguridad vial y darle la relevancia en todos los niveles en las empresas

T-MEC y nearshoring presionan infraestructura logística

La revisión del T-MEC será clave para el futuro del nearshoring y la competitividad logística de Norteamérica, coincidieron especialistas durante el XVI Seminario de Logística y Transporte de Leschaco Mexicana.

Los participantes señalaron que México enfrenta una oportunidad histórica para consolidarse como socio estratégico de Estados Unidos y Canadá; sin embargo, advirtieron que el país aún debe resolver rezagos en infraestructura, energía, regulación y seguridad.

Un

operador presionado es un operador en riesgo”

Juan Alberto Báez, director general de Fletes Hesa

Al referir que los usuarios de transporte deben ser conscientes que los tiempos de tránsito han aumentado

Abel Hernández, Head of Crossborder de Leschaco Mexicana, destacó que Norteamérica ya opera como una región altamente integrada en sectores como automotriz, manufactura y química.

Por su parte, representantes de la industria y operadores logísticos señalaron que muchos cruces fronterizos, carreteras y sistemas aduaneros trabajan cerca de su límite, generando costos e ineficiencias para la cadena de suministro.

Los panelistas coincidieron en que la revisión del T-MEC pondrá sobre la mesa temas como digitalización, IA y fortalecimiento del contenido regional.

Por Jennifer Galindo

Amazon amplía servicios logísticos

Amazon lanzó Amazon Supply Chain Services (ASCS), una nueva plataforma con la que ofrecerá sus capacidades de carga, distribución, almacenamiento y entrega a empresas de distintos tamaños e industrias alrededor del mundo.

Con este movimiento, la compañía busca expandir su operación logística de terceros hacia sectores como salud, manufactura, automotriz y comercio minorista, aprovechando la infraestructura que actualmente utiliza para atender sus propias operaciones de comercio electrónico.

Peter Larsen, vicepresidente de Amazon Supply Chain Services, señaló que el objetivo es poner a disposición de otras compañías la misma red logística, velocidad y eficiencia que Amazon ha desarrollado globalmente.

La plataforma integra servicios de transporte marítimo, aéreo, ferroviario y terrestre, además de opciones de despacho aduanal, monitoreo de carga y almacenamiento de inventario dentro de una sola red operativa.

Entre las primeras empresas en adoptar el servicio se encuentran Procter & Gamble, 3M, Lands’ End y American Eagle Outfitters.

Amazon también ofrecerá entregas de dos a cinco días para pedidos realizados desde distintos canales de venta.

Por Redacción T21

Ruta Logística

Frases del mes

Ruta Logística 2026 triplicó el número de registros respecto a su primera edición, reflejando el creciente interés del sector por fortalecer la profesionalización de la logística y la cadena de suministro en México.

triplica interés en profesionalización Plan México busca agilizar inversiones

La iniciativa impulsada por la Secretaría de Economía suma más de 33 mil registros para esta edición, frente a los más de 10 mil participantes alcanzados en 2025. El programa contempla capacitaciones gratuitas en línea y con valor curricular enfocadas este año en comercio exterior.

Carlos Candelaria, titular de la Unidad de Prospectiva, Planeación y Evaluación, destacó que el crecimiento del programa confirma la necesidad de desarrollar talento especializado para atender los retos logísticos del país.

Además de webinars y capacitaciones, Ruta Logística contempla certificaciones laborales, microcredenciales y un Foro Nacional orientado a fortalecer la vinculación entre industria, academia y gobierno.

ANTP, Amacarga y ANIERM coincidieron en que la profesionalización será clave para mejorar la competitividad logística de México.

Por Didier Ramírez

La actividad económica mexicana da señales de estar en una trampa de estancamiento”

Gabriela Siller, directora de Análisis Económico de Grupo Financiero BASE

Al enfatizar la situación económica de México ocasionada por el debilitamiento en las instituciones, aumento de la informalidad, caída en la inversión fija y un retroceso en la productividad

Ha dejado de ser atractivo tener los logotipos de CTPAT y OEA”

Juan Báez, CEO de Bali Express

Refiriendo que estas certificaciones ya no otorgan beneficios comerciales en el mercado, y por el contrario, tienen un alto costo de operación

El gobierno de México presentó el programa “Plan México: Acciones para facilitar y dar certidumbre a la inversión”, una estrategia enfocada en reducir tiempos, simplificar trámites y acelerar proyectos nacionales y extranjeros.

La presidenta Claudia Sheinbaum firmó un decreto para facilitar inversiones mediante una ventanilla única de comercio exterior y nuevos mecanismos de coordinación entre dependencias federales.

Marcelo Ebrard, secretario de Economía, explicó que el objetivo es acelerar inversiones vinculadas con comercio exterior, aduanas, infraestructura y desarrollo industrial.

El plan contempla autorizaciones de proyectos en un plazo máximo de 30 días y resolución de trámites federales en hasta 90 días.

Además, el gobierno anunció inversiones por más de 523 mil millones de pesos en carreteras y acciones para fortalecer infraestructura energética y digital, buscando mejorar la competitividad y atraer mayor inversión al país, y fortalecer el crecimiento económico nacional de largo plazo.

Por Redacción T21

En el puerto… les dan portazo

Los puertos del Pacífico, nuevamente, están perdiendo el negocio de ser utilizados como puertos de transbordo por parte de las líneas navieras. Ahora que Panamá entró en proceso de cambio de titulares de concesiones portuarias en Balboa y Colón, los puertos mexicanos destacaron como opción para realizar este proceso logístico entre las rutas de Asia y los puertos de Centro y Sudamérica. ¡Ah!, pero no contaban con la astucia de las autoridades mexicanas de aduanas, quienes se volvieron más papistas que el papa y se les ocurrió que deben de combatir la piratería extraterritorialmente y supervisar los contenedores en tránsito entre terceros países también, dando al traste con cualquier ventaja logística. Si a muchos contenedores mexicanos los dejan esperando una eternidad en puertos a la espera de una verificación, imagine usted el disgusto para propietarios allende las fronteras. C#&%*@ fue la respuesta desde ultramar.

Donde el Estado

no pasa

La carretera ya no solo se volvió territorio del crimen. También del silencio incómodo. En el autotransporte se habla de robos, bloqueos, retenes falsos y rutas imposibles. Pero hay otra conversación fuera del micrófono: la frustración del sector cuando la ayuda simplemente no llega.  El problema para el autotransporte no es solo que roben unidades. El problema es que muchas veces las empresas saben exactamente dónde están y, aun así, nadie entra por ellas. Y mientras se invierten millones en monitoreo y protocolos de reacción, hay zonas donde la Guardia Nacional solo observa desde lejos. Porque el mensaje que recibe el autotransporte es todavía peor: hay zonas donde el crimen circula con más libertad que la propia autoridad. Y cuando se entrega la ubicación exacta de una unidad robada y la respuesta es “no podemos entrar”, lo que queda ya no es percepción de inseguridad. Es la sensación de que ciertas carreteras han sido cedidas.

El ordenado desorden que nadie entiende  Aquí vamos de nuevo. Y es que a partir de las nuevas reglas dictadas por la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM) y los cambios constantes sin tener manuales de operación claros, los usuarios se quejan constantemente de la falta de certeza de aplicación de estas nuevas regulaciones, ya que ni los mismos representantes de la autoridad lo tienen suficientemente claro. Las nuevas regulaciones han causado mayores retenciones de mercancías, y es que las empresas, al querer liberar las mercancías, se enfrentan a que ni siquiera el Servicio de Administración Tributaria sabe decirles la razón por la que tienen detenidos sus embarques, tanto que la instancia gubernamental ya parece retén de tránsito en el que los “polis” no se saben las leyes y solo te paran para pedir su mordida. Entonces, seguimos en un punto en el que aún no nos ponemos de acuerdo, y el único propósito es recaudar. Habrá que ver en qué momento la autoridad aduanal ya pone orden a su galimatías.

Murieron a mitad del río

Así como el título de la novela de Luis Spota, quienes cada vez pierden más las esperanzas de ser más eficientes son los transportistas de la frontera norte. Y es que con la última reforma a la Ley Aduanera bajó su productividad al extenderse los tiempos para realizar una operación de cruce fronterizo, por la mayor demanda de información que se solicita a cada embarque por parte de la autoridad: documentación, trazabilidad y evidencia de que el embarque existe, así como el proveedor, la mercancía, el operador logístico y el comprador, requiriendo hasta cinco veces más tiempo y personal para el cumplimiento, amén de servidores más robustos y control de la información, dado que los archivos se tienen que resguardar hasta por cinco años al ser auditables los procesos hasta ese plazo. De plano, ya dicen que la nueva legislación está hecha para empresarios tramposos, asumiendo por parte de la autoridad que la redactó, que todos lo son. Así, literalmente, sus esperanzas murieron a mitad del río Bravo y Colorado de poder ser más eficientes.

Schneider toma velocidad con

intermodal

Midwest Mexico Express y Southeast Mexico Express

impulsan crecimiento en México

Por Evangelina del Toro y Jennifer Galindo Evangelina del Toro | Jennifer Galindo

En un entorno logístico marcado por ajustes estructurales y expectativas de reactivación, Schneider se posiciona como uno de los actores que buscan capitalizar el transporte intermodal en Norteamérica, especialmente en el corredor transfronterizo entre México y Estados Unidos.

El intermodal transfronterizo es una de las áreas de mayor crecimiento para Schneider”, Bernardo Rodarte, vicepresidente y gerente general de Schneider México.

La industria está enfrentando un proceso de racionalización estructural de la oferta, particularmente en Estados Unidos, donde el mercado está experimentando ajustes en la capacidad disponible, considera Michael Baumgardt, vicepresidente senior de Intermodal de Schneider. “Estamos viendo un cambio estructural en la oferta. No creo que estemos al final de este proceso todavía, pero claramente ya comenzó a tomar fuerza”, abunda Baumgardt. En este sentido, explica que, si bien la demanda se ha mantenido relativamente estable, el principal foco de atención para los operadores logísticos está en la capacidad disponible, ya que tras varios años de ajustes, se están enfrentando nuevos escenarios en el mercado. Por ello, la capacidad de reacción de las empresas será determinante ante un eventual repunte de la demanda, en un escenario que podría traducirse en mayores exigencias operativas y oportunidades de crecimiento.

Menciona que uno de los principales desafíos del 2026 es responder a un entorno donde los embarcadores necesitarán mayor flexibilidad y soluciones multimodales que reduzcan riesgos operativos. Además, los clientes buscan cada vez más servicios confiables, con tiempos de tránsito competitivos y altos niveles de seguridad, sin tener que sacrificar eficiencia frente al autotransporte tradicional. En ese contexto, sostiene que el intermodal comienza a ganar terreno entre empresas que históricamente habían dependido únicamente del transporte por carretera.

“Hoy hay muchas oportunidades para que los clientes integren intermodal como complemento a redes de transporte existentes, especial -

mente considerando los desafíos estructurales de capacidad que vemos en el mercado”, abunda Michael Baumgardt.

Actualmente, Schneider combina operaciones intermodales con capacidades de carga terrestre y servicios logísticos, permitiendo a los clientes integrar distintas modalidades de transporte dentro de una misma red.

Uno de los proyectos clave en esta evolución ha sido el desarrollo del corredor Midwest Mexico Express (MMX), impulsado junto con Canadian Pacific Kansas City (CPKC). A casi dos años de su implementación, Baumgardt refiere que el servicio ha generado interés entre distintos embarcadores gracias a su velocidad y consistencia operativa.

Otro de los proyectos que Schneider ha fortalecido recientemente es el Southeast Mexico Express (SMX), servicio que conecta México con el sureste de Estados Unidos.

De acuerdo con Baumgardt, durante el último año el corredor ha registrado mejoras importantes en tiempos de tránsito. Por ejemplo, las operaciones entre Monterrey y Atlanta lograron tiempos hasta dos días más rápido que la media de la industria, incluidas algunas rutas hacia el sureste estadounidese.

“Ahora estamos hablando de tiempos que se acercan favorablemente al tránsito de carga completa”, afirma.

MMX y SMX mantiene velocidad

Hoy hay muchas oportunidades para que los clientes integren intermodal como complemento a redes de transporte existentes”,

Michael Baumgardt, vicepresidente senior de Intermodal de Schneider.

“El Midwest Mexico Express es actualmente el único servicio de línea única en el mercado que ha mejorado la velocidad, eficiencia y seguridad para nuestros clientes, ello ha permitido tiempos de tránsito cada vez más competitivos frente al autotransporte”, precisa.

Esta solución ha sido particularmente atractiva para industrias como la automotriz, aunque también ha despertado interés en sectores de consumo masivo y manufactura.

Al cierre de 2025 se reportó crecimiento de doble dígito, de acuerdo con datos de la compañía, derivado de los servicios Midwest Mexico Express y Southeast Mexico Express. Entre las ventajas del MMX se encuentra que en la ruta entre Monterrey a Chicago es hasta dos días más rápido que la media de la industria, además de los niveles de seguridad que se tienen en esta ruta con un índice de 99.98%, de acuerdo con datos de la compañía.

“Estábamos buscando un servicio directo que nos permita reducir tiempos de tránsito, y el CPKC ofrece el servicio expeditado en conjunto con la capacidad de Schneider que ha permitido ofrecer un servicio diferenciado enfocado en mejorar confiabilidad y eficiencia operativa. Además, el intermodal suele ser más eficiente en consumo de combustible frente al autotransporte de larga distancia”, dice, Bernardo Rodarte, vi -

cepresidente y gerente general de Schneider México.

De igual manera, a principios de mayo, también junto a CPKC y CSX Corporation (CSX) introdujeron mejoras en su servicio intermodal SMX, para llegar al sureste de Estados Unidos, incluyendo Florida, Atlanta o Miami, con una reducción de dos días de tránsito.

“Estamos moviendo autopartes, donde hemos visto un crecimiento importante; productos de consumo como galletas, tequila, papel y ahora con el anuncio de Senasica del despacho en Puerta México, tenemos la oportunidad de mover granos que es algo que estamos apostando para el futuro. Ya se dio luz verde por parte de las autoridades y hemos tenido pláticas iniciales con empresas que se dedican a este sector para ofrecerles el servicio, que resolverá temas de capacidad a un costo razonable”, menciona.

2 días

fronterizo México-Estados Unidos, donde actualmente el porcentaje de carga intermodal sigue siendo relativamente bajo frente al potencial disponible.

Para la compañía, el reto hacia adelante será continuar desarrollando soluciones que permitan a los clientes combinar velocidad, visibilidad, capacidad y sostenibilidad en un mercado logístico cada vez más demandante.

Al finalizar el 2026 la compañía espera ver un impulso continuo en la oferta intermodal de Schneider en México, debido al arranque positivo que han registrado, aunque continuarán atentos a la renegociación del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC). Bernardo Rodarte explica que las tres economías se encuentran muy integradas, tan solo en la producción de un automóvil, las partes cruzan la frontera varias veces.

Es más rápido el servicio MMX que la media de la industria en la ruta Monterrey a Chicago.

Rodarte asegura que el intermodal transfronterizo es una de las áreas de mayor crecimiento para Schneider, por ello, seguirán apostándole al país a través del MMX y SMX, aunque también con su capacidad terrestre.

Michael Baumgardt agrega que todavía existe un amplio margen de crecimiento para el ferrocarril en el comercio trans-

“Estas cadenas de valor están muy arraigadas, sabemos que está la renegociación del Tratado, pero al final de día las cadenas de valor han mostrado resiliencia frente a distintos retos”, destaca Rodarte.

De igual manera, menciona que parte de los retos de la industria para el crecimiento del intermodal, se encuentra el incremento de la importación que no tiene el mismo nivel frente a la exportación, lo que dificulta conseguir un contenedor en el país, además del cumplimiento de la ley americana respecto a que los operadores en el servicio transfronterizo, como el idioma inglés o cabotaje.

L T-MEC: la hora decisiva para México

Por Osiel Cruz Pacheco

ocruz@t21.com.mx

El autor es Director General de Grupo T21

Sígueme en Osiel Cruz Pacheco

a negociación y revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, conocido desde 2020 como T-MEC, probablemente será la más compleja desde su entrada en vigor en 1994. Y es que, lo que está en juego ya no es únicamente el libre comercio de mercancías en América del Norte, sino el modelo económico y logístico que sostendrá la competitividad regional durante las siguientes décadas.

en temas de energía, contenido regional, subsidios industriales, medio ambiente y condiciones laborales. La presión no provendrá solamente de la Casa Blanca, sino también del Congreso estadounidense, sindicatos, cámaras industriales y grupos empresariales que consideran que México ha enviado señales dubitativas y contradictorias respecto a la certidumbre para la inversión.

La verdadera pregunta no es si el T-MEC sobrevivirá. Lo más probable es que sí lo haga, porque resulta estratégico para los tres países.

México llega a esta revisión en una posición paradójica. Por un lado, nunca había sido tan estratégico para la economía estadounidense. El fenómeno del nearshoring, la relocalización industrial derivada de las tensiones entre China y Estados Unidos, así como la necesidad de cadenas de suministro más cortas y resilientes, han convertido al país en una pieza indispensable para la manufactura norteamericana. México ya se consolidó como el principal socio comercial de Estados Unidos en periodos recientes y sectores como automotriz, electrónicos, dispositivos médicos, aeroespacial y agroindustria dependen crecientemente de la integración regional. No obstante, esa fortaleza económica contrasta con una creciente fragilidad institucional y logística que inevitablemente estará presente en la mesa de negociación. La revisión no será únicamente comercial. Será energética, política, laboral, tecnológica y geopolítica. El presidente Donald Trump buscará endurecer mecanismos de cumplimiento, especialmente

En el fondo, el mensaje estadounidense parece claro: América del Norte necesita a México, pero exige reglas previsibles.

Uno de los puntos más delicados seguirá siendo el sector energético, han dicho los expertos. Las diferencias surgidas en los últimos años por el fortalecimiento de las empresas estatales mexicanas dejaron una huella importante en la relación bilateral. Aunque México defenderá legítimamente su soberanía energética, la realidad es que los inversionistas internacionales y el propio sector manufacturero requieren garantías de acceso competitivo a energía suficiente, limpia y confiable. Sin ello, el nearshoring puede perder velocidad frente a otros destinos emergentes.

Otro frente crítico será el laboral. El mecanismo de respuesta rápida del T-MEC demostró que Estados Unidos está dispuesto a utilizar herramientas comerciales para intervenir directamente en conflictos sindicales y condiciones laborales en plantas mexicanas. Esto marca un cambio histórico: el comercio dejó de separarse de la agenda social. Para México, el reto no es solamente cumplir con compromisos formales, sino construir un nuevo equilibrio entre competitividad, productividad y mejores condiciones salariales.

Pero quizá el mayor desafío mexicano esté fuera del texto del tratado: la infraestructura y la seguridad logística.

No existe integración comercial exitosa con carreteras inseguras, puertos saturados, cruces fronterizos lentos y sistemas ferroviarios insuficientes. El costo logístico en México sigue siendo elevado frente a economías competidoras y la inseguridad en el autotransporte de carga se ha convertido en un factor de preocupación internacional. Ninguna empresa global decide instalar una cadena de suministro multimillonaria únicamente por salarios competitivos; también evalúa certidumbre operativa, conectividad y Estado de derecho.

La negociación del T-MEC ocurrirá además en un contexto político especialmente sensible. Estados Unidos entrará en un ciclo electoral donde el discurso proteccionista conserva enorme fuerza tanto entre republicanos como demócratas. México podría convertirse otra vez

en tema de campaña asociado a migración, empleo industrial, seguridad fronteriza y competencia manufacturera. Eso incrementará la presión política sobre cualquier revisión del acuerdo.

Aun así, sería un error interpretar el escenario desde el pesimismo. México posee ventajas estructurales difíciles de reemplazar: ubicación geográfica privilegiada, integración manufacturera profunda, experiencia exportadora, red de tratados comerciales y una base industrial consolidada. Pocas regiones del mundo pueden ofrecer la escala y cercanía que demanda actualmente la economía norteamericana.

La verdadera pregunta no es si el T-MEC sobrevivirá. Lo más probable es que sí lo haga, porque resulta estratégico para los tres países. La interrogante central es bajo qué condiciones evolucionará y qué tan preparado está México para competir en una nueva etapa donde ya no bastará con mano de obra barata y proximidad geográfica.

Cuando el jefe no sabe de la materia

El autor es académico aeronáutico

Para nadie es un secreto que la aviación es una actividad particularmente atractiva, inclusive para el ejercicio profesional, de ahí que no nos debe sorprender la cantidad de personas que aceptan un puesto en una organización o un cargo en una entidad pública, sólo por el hecho de que el mismo se relaciona con la operación aérea.

El problema es que la aviación es una disciplina más compleja de lo que muchos creen y que muchas de esas plazas son de mando o suponen responsabilidades que solamente pueden atenderse como es debido mediando cierto grado de conocimiento en aeronáutica, aviación o por lo menos en aerotransporte. Cubrirlas con perfiles que desconocen la materia suele generar costosas y a veces peligrosas ineficiencias y algo no menos importante: desmotivación de sus colaboradores, muchos de los cuales, pueden ser profesionales de la especialidad, quienes por ende conocen en mayor o menor grado cómo funciona este medio de transporte.

una alta directiva en la administración del grupo empresarial propietario de la operadora aérea, cuyas decisiones han impactado en temas tan delicados como es la seguridad de los vuelos.

De plano hay que explicarles lo básico de la operación aérea con el fin de que comiencen a entender la actividad y tomen las mejores decisiones.

Me entero por medio de una fuente confiable que un importante aerotaxi con base en el Aeropuerto Internacional “Miguel Hidalgo” de Guadalajara, Jalisco, ha despedido en un plazo bastante corto a tres Gerentes Generales, todos ellos -por cierto- experimentados y seguramente competentes ingenieros en Aeronáutica que debieron enfrentarse inútilmente a la ignorancia y prejuicios de su jefa,

No dudo que lo que me cuentan sea cierto; quien firma esta columna ha vivido en primera persona experiencias similares con jefes en cargos de corte aeronáutico a los que de plano hay que explicarles lo básico de la operación aérea con el fin de que comiencen a entender la actividad y tomen las mejores decisiones. Desgraciadamente, no todos los jefes tienen la humildad, interés o el valor de reconocer que deben familiarizarse con los puntos finos del quehacer aéreo, es decir, aprender, o siquiera de tomar en cuenta los puntos de vista o recomendaciones de carácter especializado que aun de manera diligente les plantean subalternos que en una de esas saben de lo que hablan, a los que por el contrario llegan a marginar de cosas tan importantes como es hacer lo suyo para que las cosas resulten tal y como la industria aeronáutica establece en beneficio de la seguridad, eficiencia, regularidad, sostenibilidad, sustentabilidad y calidad de los vuelos.

Solamente cuando ocurre una desgracia o cuando las consecuencias económicas o políticas de una mala decisión por parte de un jefe sin experiencia en un ámbito aeronáutico son evidentes, los directivos toman cartas en el asunto. Es decir que se reacciona en lugar de prever, proceso que, insisto, puede terminar siendo sumamente costoso en tiempo, competitividad, dinero y lo más importante: vidas.

Por Juan Antonio José

Amuchos puede sonarles un lugar común la palabra

“PACTO”, se gastó en el pasado y quizá ahora hay que cambiarla. Pero lo que resulta evidente, es que el ecosistema -como ahora se dice- del autotransporte de carga, requiere con carácter de urgente que todas y cada una de las partes se sienten a la mesa con un guion predeterminado, donde sean muy claros los objetivos de cada parte y se trace un programa con acciones y fechas específicas, que en el mediano plazo lleven a la renovación permanente del parque vehicular.

Habría que empezar por reconocer la informalidad y el desorden que prevalece en el sector, principalmente en el de los llamados hombres-camión o pequeños transportistas; es claro que estos trabajadores del volante invierten toda su energía y sus pocos recursos disponibles en un negocio que hasta ahora no lo ha sido para ellos y sí para otros, se requiere entonces de un diagnóstico que ayude a identificar los medicamentos que requiere el enfermo.

Hombres-camión, usuarios del autotransporte, proveedores de vehículos, servicio, refacciones y financieras del sector necesitan sentarse urgentemente con autoridades del Transporte, de Economía, de Hacienda y de la banca de desarrollo, para que, con la orientación y conducción de expertos en el negocio del autotransporte, definan las acciones de corto y mediano

Gran pacto para la renovación de la flota vehicular

plazo que se requieren para llevar adelante este gran reto: la renovación del autotransporte de carga.

Suena teórico e idealista, pero es un hecho que, a través de mi experiencia de 50 años en la industria del autotransporte, el intento más completo para la renovación vehicular como lo fue el llamado “Programa de Chatarrización con incentivos fiscales” iniciado en octubre de 2003 y finalizado en 2017-2018, era el esquema ideal de ganar-ganar para cada una de las partes, sin embargo, no tuvo los resultados esperados, las malas prácticas y la corrupción lo sepultaron.

Quizá ahora, casi ocho años después valga decir, aprendamos de esos errores, empecemos de cero y veamos con la frescura de los nuevos tiempos y participantes, ¿qué debemos de corregir?, ¿cuáles son otros ingredientes que podemos agregar a la fórmula para hacerla exitosa?

Estoy convencido de que vale la pena intentarlo.

Por Gustavo García

Con más de 45 años de trayectoria, es un especialista en temas de la industria del transporte. gustavoalonsogarcia@gmail.com

Gustavo García

Habría que empezar por reconocer la informalidad y el desorden que prevalece en el sector.

Inteligencia situacional como principio empresarial en la gestión de riesgos

Por Andrés Alcántara Meléndez

Profesor del Área de Control e Información Directiva en IPADE Business School

Hoy, las empresas no solo compiten en mercados, sino que operan en ecosistemas complejos donde las decisiones regulatorias, las tensiones internacionales, la redefinición de actores y los incidentes locales impactan directamente la operación diaria y pueden escalar rápidamente a la alta dirección.

La ventaja competitiva de las empresas el día de hoy no está en evitar el riesgo, sino en entenderlo mejor que los demás.

Lo más común, si no se comprende su contexto, es que se pueden cometer errores como el actuar de forma reactiva o, en el extremo contrario, aguardar análisis lentos y estratégicos que pueden llegar demasiado tarde. Frente a este dilema, emerge la inteligencia situacional, entendida como un marco conceptual que debe ser determinado

por la alta dirección y desplegado en toda la organización.

En la planeación estratégica actual, la gestión de riesgos se ha convertido en una capacidad directiva crítica, con tres vectores de riesgo que están redefiniendo la agenda empresarial:

• Primero, los riesgos emergentes de carácter geopolítico y regulatorio, que obligan a replantear la relación con clientes, proveedores y cadenas de valor completas.

• Segundo, el riesgo tecnológico, particularmente la no adopción o adopción tardía de inteligencia artificial; que ya no es un diferenciador, sino un requisito operativo.

• Y tercero, el riesgo estratégico de no leer adecuadamente las señales del presente, lo que compromete la capacidad de anticipar futuros posibles.

Este modelo nació para pilotos de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. En él se les instruye para no tomar decisiones cuando hay múltiples indicadores y focos encendidos, sino que terminen de entenderlos, hagan una abstracción, los comprendan y entonces sí, tomen una decisión; todo esto en segundos, ya que la gran cantidad de monitores y sensores dan tantas señales que estas se vuelven ruido.

La inteligencia situacional para la empresa contemporánea propone entonces un proceso disciplinado: entender, abstraer, comprender y tomar una decisión; donde, lo relevante es que el proceso es de segundos y no de semanas; esto implica transformar datos dispersos en decisiones ejecutables con velocidad y precisión.

Este enfoque de planeación estratégica considera que cualquier incidente que le sucede a la empresa, puede ser potencialmente crítico y luego volverse crítico; sin embargo, uno de los aportes más relevantes del modelo es evitar la sobrerreacción, ya que no toda situación es crítica. La clave está en la correcta valoración del escenario a lo largo de sus fases, entendiendo su evolución y su impacto real.

Para lograrlo, las empresas deben incorporar esta lógica en sus procesos más allá de las certificaciones, ya que muchas veces no están “tropicalizadas” para las realidades de los diversos paí -

ses; por ello se necesita hacer un diagnóstico completo de frentes, y, sobre todo, actualizar todos los procesos que sean susceptibles de riesgo.

En el nuevo entorno geopolítico, la inteligencia situacional se tiene que incorporar en la empresa de manera generalizada, ya que son marcos conceptuales que típicamente tienen que estar absorbidos y asimilados por la alta dirección para que luego le encuentren alguna manera de transmitirlo a las distintas partes de la operación.

Desde la perspectiva de planeación estratégica, la inteligencia situacional introduce una arquitectura clara de acción: entendimiento, visualización de escenarios, decisión, ejecución y revisión para un ciclo continuo, ya que, al ser un sistema dinámico, permite a la organización adaptarse en tiempo real.

Su implementación, sin embargo, depende de tres variables críticas: el tipo de empresa, su escala y el grado de maduración de sus procesos de gestión de riesgo, ya que un principio rector es el de integrar la gestión de riesgos como un componente central de la estrategia.

La ventaja competitiva de las empresas el día de hoy no está en evitar el riesgo, sino en entenderlo mejor que los demás; porque la diferencia entre una crisis y una oportunidad, radica en la capacidad de interpretar correctamente la situación y actuar en consecuencia.

Top Agentes de Carga® 2026

El ejercicio realizado por Grupo T21 y Amacarga tiene como objetivo dar visibilidad de un mercado relevante para la economía.

Por T21 Business Intelligence GrupoT21

La generación de valor es una de las propuestas intrínsecas de Grupo T21. El Top Agentes de Carga® es una iniciativa que hoy ve la luz, y que lleva consigo un amplio trabajo para la identificación de la oportunidad, el análisis de la información y el desarrollo de metodologías ex profeso para este nuevo especial.

T21 Business Intelligence, en colaboración con la Asociación Mexicana de Agentes de Carga (Amacarga), realiza esta primera edición, que abona en la transparencia y colabora en la toma de decisiones de los usuarios que son atendidos por este sector. Seguiremos sumando ediciones, lo anticipamos.

Para la solicitud de información, T21 convocó a un Comité Evaluador que coadyuvó en la matriz de información para los agentes de carga, a fin de que estuviera alineada con la realidad del mercado e información que fuera relevante para los tomadores de decisiones, y que identifiquen el valor agregado de este mercado.

El Comité Evaluador está compuesto por Reto Malfatti, profesional de la cadena de suministro con más 50 años de experiencia en el sector logístico. Héctor Landeros, consultor estratégico en comercio exterior y aduanas, especialista en comercio exterior, cumplimiento aduanero, auditoría y optimización de operaciones internacionales. Y Eduardo Asperó, referente del sector ferroviario, intermodal, portuario y logístico en México, con una trayectoria de más de cuatro décadas.

1ª EDICIÓN TOP AGENTES DE CARGA® (2026)

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Origen: CDMX Fundación: 1997 www.mexproudshipping.com.mx

Origen: Nuevo León Fundación: 2002 https://xpdglobal.com/en/global-logistics/

Origen: Guanajuato Fundación: 2016 https://mablo.mx/

Origen: CDMX Fundación: 1996 https://www.rh-shipping.com

Origen: CDMX Fundación: 1993 https://www.universalcargo.mx/

Origen: Dinamarca Fundación: 1975 https://www.scangl.com/es-es/

Origen: España Fundación: 1975 https://www.tibagroup.com/es

Origen: Laredo, TX Fundación: 2005 https://tmlogistics.us/

Origen: Monterrey Fundación: 2012 https://www.valitoncorp.com/

Origen: Monterrey Fundación: 2005 https://racingcargo.com/

Origen: CDMX Fundación: 1994 https://www.mx.kln.com/

Origen: CDMX Fundación: 2015 https://janjo.com.mx/

Origen: Guadalajara Fundación: 2003 https://www.tempotransportes.com.mx/

Origen: Querétaro Fundación: https://tradetheworld.com.mx/

Origen: CDMX Fundación: 2000 https://www.gallardocargo.com.mx/

Origen: CDMX Fundación: 2006 https://www.bsmmexico.com.mx/

Origen: CDMX Fundación: 2010 https://dicupa.com/

Origen: CDMX Fundación: 2007 https://haflogistica.com/

Origen: San Pedro Garza García Fundación: 2017 https://cabalo.mx/

Origen: San Luis Potosí Fundación: 2002 https://logisti-k.com.mx/

Origen: CDMX Fundación: 2016 https://weport.global/ NA: Estas empresas no pudieron presentar información completa pero son consideradas

PREMIOS ESPECIALES

CATEGORÍA 1: CRECIMIENTO EN EMBARQUES

(Por segmento de tamaño)

Criterio: Variación % en embarques/operaciones totales 2024 - 2025

Segmento GRANDES (+10,000 embarques anuales)

Lugar

1er

Segmento MEDIANOS (5,000 - 10,000 embarques anuales)

CATEGORÍA 4: LÍDER AÉREO

Crecimiento en Volumen Toneladas Métricas

Criterio: Mayor Var. % volumen aéreo | Mínimo 100 Ton Métricas en 2025 para calificar

CATEGORÍA 5: LÍDER TERRESTRE

Crecimiento en Volumen Cajas Equivalentes

Criterio: Mayor Var. % volumen terrestre | Mínimo 500 cajas equiv. en 2025 para calificar

CATEGORÍA 6: CRECIMIENTO FINANCIERO

Ingresos Totales

Criterio: Mayor Var. % en ingresos totales 2024 - 2025

Segmento EMERGENTES (0 - 5,000 embarques anuales)

Lugar

CATEGORÍA 2: MAYOR EXPANSIÓN COMERCIAL

(Crecimiento en Clientes)

Criterio: Mayor variación % en clientes activos 2024 - 2025

CATEGORÍA 7: PROFESIONALIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN Índice de Diversificación

Criterio: Capacidades (30%) + Servicios (30%) + Tecnología (20%) + Certificaciones (20%)

Lugar Empresa

CATEGORÍA 3: LÍDER MARÍTIMO (Mín. 10,000 FRT)

Criterio: Mayor Var. % volumen marítimo | Mínimo 10,000 FRT en 2025 para calificar

CATEGORÍA 8: LÍDER EN TECNOLOGÍA

Criterio: Mayor cantidad de sistemas implementados (TMS, WMS, ERP, CRM, BI, etc.)

Lugar Empresa

CATEGORÍA 9: CERTIFICACIONES

Criterio: Mayor cantidad de certificaciones reportadas

(ISO, OEA, BASC, IATA, CTPAT, etc.)

CATEGORÍA 10: DIVERSIFICACIÓN COMERCIAL

Ratio Embarques/Cliente

Criterio: Menor ratio = Mejor diversificación (menos dependencia de pocos clientes grandes)

Metodología Top Agentes de Carga®

Por T21 Business Intelligence GrupoT21

Para la realización del Top Agentes de Carga® se consideraron dos partes: Oferta de valor y Desempeño de crecimiento; mismos que se describen a continuación, así como las notas de referencia.

PARTE A: OFERTA DE VALOR (50 pts máx)

CAP DE VARIACIONES: Para efectos del cálculo del score, las variaciones se limitan a ±100%. Crecimientos >100% se consideran como 100% máximo. Esto elimina sesgos causados por crecimientos atípicos en empresas con bases pequeñas.

MÁXIMOS DE REFERENCIA

PARTE B: DESEMPEÑO DE CRECIMIENTO (50 pts)

Para garantizar comparabilidad y eliminar sesgos estadísticos, las variaciones superiores a +100% o inferiores a -100% se limitan (cap) a estos valores máximos en el cálculo del score.

La apuesta que desafió la ruta tradicional

Scania y Pilot decidieron cambiar de carril y acelerar en un proyecto que cada día suma kilómetros recorridos.

Karina Quintero / Enviada Greily Karina Quintero

Durante años, dentro del autotransporte mexicano existió una idea que parecía difícil de mover: los tractocamiones europeos no tendrían espacio real en las carreteras del país. La industria llevaba décadas acostumbrada a otro tipo de configuraciones, a otras inercias operativas y a una fórmula que, para muchos, no valía la pena alterar, recuerda Alejandro Mondragón, presidente y CEO de Scania México.

Pero hace siete años, Scania y Autotransportes Pilot decidieron intentarlo.

Todo comenzó con una unidad demo. Un solo tractocamión circulando entre dudas operativas y preguntas sobre si realmente podría adaptarse a las exigencias del transporte mexicano. Lo que parecía apenas una prueba terminó convirtiéndose en una operación de 500 unidades y en la primera gran alianza de volumen que Scania logró consolidar dentro del segmento de carga en México.

En aquel momento tampoco se tenían certeza absoluta sobre el desempeño que podrían ofrecer las unidades europeas dentro de la operación nacional. Sin embargo, hubo algo que comenzó a marcar la diferencia desde los primeros recorridos: la percepción de los operadores, cuenta Arturo Sánchez Cárcoba, socio fundador de Autotransportes Pilot.

“Los operadores empezaron a hablarnos de que se sentían más seguros en este tipo de unidades”, recuerda.

A partir de ahí, la relación entre ambas compañías dejó de construirse únicamente alrededor de camiones. Pilot insiste en que no se considera una empresa de unidades, sino una empresa de personas. Bajo esa lógica, los operadores terminaron

convirtiéndose en uno de los principales factores para definir renovaciones de flota, nuevas inversiones y crecimiento operativo.

Hoy, más del 90% de la operación trabaja con doble operador y las unidades recorren arriba de 35 mil kilómetros mensuales. La empresa también mantiene programas de capacitación y formación para mujeres operadoras junto con Scania.

“Sin el apoyo específico de Scania en el entrenamiento inicial de estos operadores, no podría ser posible”, refiere Sánchez Cárcoba.

La relación también evolucionó hacia otro terreno que pocas veces se percibe desde fuera de la operación: la postventa.

Parte importante de la estrategia entre ambas compañías se sostiene mediante el modelo Customer Workshop Service (CWS), un esquema que instala prácticamente una sucursal completa de Scania dentro de las instalaciones del cliente. No se trata únicamente de enviar técnicos o herramientas, sino de integrar procesos, infraestructura y personal especializado directamente dentro de la flota.

Para Mondragón, ahí es donde realmente ocurre una de las innovaciones más profundas del modelo.

La alianza también evolucionó hacia temas de seguridad vial, eficiencia

90% de las

unidades operan bajo el esquema de doble operador.

operativa y sostenibilidad. Ambas compañías mantienen planes de crecimiento y continúan apostando por nuevas tecnologías para fortalecer una operación que funciona prácticamente las 24 horas del día.

Porque detrás de las 500 unidades no solo existe una cifra. También están las madrugadas en carretera, los talleres trabajando de noche y los operadores pasando días lejos de casa para mantener en movimiento cadenas de suministro completas.

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Video:

Logística en "fuera de lugar" por el Mundial

La máxima justa del balompié coincide con temporadas de alto consumo, mayor movilidad y presión sobre carreteras y ciudades clave.

Por Jennifer Galindo y Karina Quintero

Jennifer Galindo / Karina Quintero

Estadios, negocios, hoteles, transporte y avenidas saturadas desde media mañana. Un tráiler detenido entre filas interminables mientras, a unos kilómetros, miles de personas gritan gol con la camiseta de su selección favorita.

Así comenzará también el Mundial FIFA 2026 para la logística mexicana.

Un análisis de Deloitte estima que el torneo podría elevar el crecimiento económico de México de 1.3% a 1.4% en 2026, con derrama económica de hasta cuatro mil 050 millones de dólares.

hospitalidad, alimentos y entregas urbanas, por lo que las empresas están acelerando inversiones.

A esto debe sumarse que el evento coincidirá con campañas como Hot Sale y temporadas de rebajas en retail, periodos que históricamente elevan el movimiento de mercancías.

13

Partidos

se realizarán en México durante la Copa Mundial del 2026.

“Todo lo que es consumo, vemos que va a tener mucho movimiento”, explica Pablo Ocampo, director general de Grupo MexAmerik. Para él la empresa tiene un incremento importante en movimientos desde la última semana de mayo y durante buena parte de junio.

Durante 39 días, con 48 selecciones, 104 partidos y sedes repartidas entre México, Estados Unidos y Canadá, la Copa del Mundo pondrá a prueba la resiliencia de las cadenas de suministro. Estimaciones apuntan a que el país espera más de 5.5 millones de visitantes, lo que incrementará la presión sobre aeropuertos, carreteras, centros de distribución y redes urbanas de entrega.

Lockton México prevé que la actividad logística podría crecer hasta 15% derivado del torneo, especialmente en transporte de carga, almacenamiento,

Para SimpliRoute, el Mundial obligará a las empresas a replantear completamente su operación logística. Álvaro Echeverría, CEO de la compañía, considera que muchas ciudades mexicanas ya operan al límite en términos de movilidad y abastecimiento, y agregar millones de visitantes en un periodo corto provocará mayores tiempos de traslado, saturación vial y dificultades para mantener niveles de servicio.

“Deberíamos prepararnos para un Buen Fin dentro de un mes. Va a ser muy doloroso, pero muy positivo también para el comercio”, dice.

Frente a ello, las compañías comenzaron a tomar medidas preventivas,

El Mundial representa una oportunidad clave para impulsar el consumo”,

Arturo Vasconcelos, director general adjunto de Chedraui.

como renegociar expectativas con clientes y proveedores. También se han incrementado las búsquedas de capacidad adicional de transporte y almacenamiento temporal.

Uno de los movimientos más visibles está relacionado con la expansión de dark stores y microcentros de fulfillment. Según Echeverría, muchas empresas están buscando acercar inventario a las zonas urbanas para evitar desplazamientos largos durante los días de mayor congestión.

“El problema no es solo mover más mercancía, sino moverla dentro de ciudades que ya están saturadas”, señala.

En Autotransportes de Carga Tresguerras comenzaron a prepararse desde meses

antes del Mundial. La compañía incluso participa directamente en la logística de algunos equipos que jugarán en México, movilizando equipaje, uniformes y materiales entre aeropuertos, hoteles y estadios en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey.

Sin embargo, la empresa reconoce que el verdadero reto está en los tiempos de traslado.

“Es un hecho que sí va a haber complicaciones”, reconoce María Guadalupe Mancera Pérez, directora general de la empresa. Dice que ya existen reuniones con FIFA para conocer restricciones y cierres en zonas cercanas a estadios.

La estrategia contempla reforzar entregas de última milla, rentar unidades adicionales y mantener comunicación constante con clientes ante posibles retrasos. La incertidumbre operativa, admite, será inevitable.

Desde la perspectiva del comercio exterior y la carga internacional, la preocupación se concentra en los costos y la disponibilidad

de capacidad, especialmente en transporte aéreo.

Racing Cargo ha detectado que algunos clientes comenzaron a prepararse aumentando inventarios y adelantando embarques marítimos para evitar depender de la carga aérea durante el torneo.

Buena parte de la carga aérea viaja en aviones de pasajeros, por lo que la ocupación derivada del Mundial podría encarecer significativamente los espacios disponibles para mercancías.

“Muchos clientes están buscando tener más stock o adelantar embarques marítimos para evitar incrementos importantes en costos”, comenta Eduardo Haros, CEO de Racing Cargo.

Última milla, jugador destacado

Uno de los sectores que espera mayor presión es el retail . Monitor Deloitte estima que el Mundial podría generar hasta 395 mdd adicionales en ventas minoristas en México, particularmente en alimentos, bebidas, electrónicos y productos de consumo masivo.

Ese incremento implicará más movimiento de mercancías, mayores necesidades de almacenamiento urbano y una exigencia inédita para las redes de última milla.

Grupo Chedraui ya trabaja en fortalecer inventarios, rutas logísticas y acuerdos con proveedores para enfrentar la temporada. Arturo Vasconcelos, director general adjunto la firma, explica que la estrategia se basa en tres pilares: abasto garantizado, precios competitivos y ejecución en punto de venta.

La empresa también reforzó capacidades de cadena de frío mediante mayor infraestructura refrigerada, incremento en frecuencias de reabasto y monitoreo constante de temperatura.

“El Mundial representa una oportunidad clave para impulsar el consumo, especialmente en electrónicos, alimentos y bebidas”, señala.

La preparación también alcanza al comercio ultrarrápido. La alianza entre Rappi y Chedraui apuesta por una expansión acelerada de dark stores antes del torneo.

Dennys Espinoza, subdirector de Omnicanal en Chedraui, afirma que la meta es abrir más de 30 tiendas adicionales para superar las 80 dark stores operando en el país.

El reto no será únicamente entregar rápido, sino hacerlo en condiciones óptimas, especialmente en categorías sensibles como cerveza fría, bebidas y helados, destaca Andrés Palacio, director de Rappi Turbo para México.

Para ello, la empresa ya trabaja con sistemas de ruteo, analítica de datos e inteligencia artificial para anticipar demanda, asignar repartidores y optimizar entregas según el comportamiento de cada ciudad.

Sin embargo, este todavía es un reto para algunas empresas, según James Barroso, direc395 mdd

Se esperan de ventas adicionales para las minoristas en México durante el Mundial.

Deberíamos prepararnos para un Buen Fin dentro de un mes”,

Álvaro Echeverría, CEO de SimpliRoute.

tor de Estrategia e Inteligencia Artificial de Infor, quien observa que muchas empresas aún trabajan contra reloj para terminar su planeación logística, siendo este uno de los principales desafíos. Las compañías todavía enfrentan retos en almacenamiento refrigerado, costos logísticos y coordinación de inventarios asociados a mercancías con alta rotación o vida útil limitada, advierte Barroso.

Corredores

logísticos en tiempo extra

Pero la saturación vial no será el único riesgo. Para Esaú Mendoza, director de Desarrollo de Negocios en Keeper Cargo Insurance, el torneo llegará en un momento especialmente complejo para corredores estratégicos que ya operan bajo presión. Guadalajara, una de las sedes mundialistas, enfrenta actualmente un incremento en el robo de mercancías, mientras estados como Guanajuato escalaron posiciones entre las entidades con mayor incidencia, sumando obras, adecuaciones viales y saturación en rutas clave vinculadas con el comercio exterior y el movimiento de mercancías. Mendoza puso como ejemplo el corredor Manzanillo–Guadalajara, donde trayectos que normalmente tomaban alrededor de tres horas hoy pueden extenderse hasta seis o más debido al tráfico y los trabajos de infraestructura, por lo que el Mundial podría agravar todavía más esa presión.

En este contexto, advierte que el riesgo también está en los tiempos muertos: operadores atrapados durante horas en filas, pérdida de citas en puertos o centros de distribución y unidades detenidas en zonas vulnerables. “Carga parada, carga robada”, resume Mendoza.

El balón todavía no rueda, pero la logística mexicana ya comenzó su partido más complejo: mantener al país en movimiento.

Logística con visión regional

TIJUANA, BC.- La segunda edición del ETYL Cali-Baja, organizado por Grupo T21, consolidó a la región noroeste como uno de los nodos logísticos y manufactureros más estratégicos para el comercio binacional entre México y Estados Unidos, al reunir a líderes de la industria para debatir sobre manufactura avanzada, infraestructura portuaria, presión regulatoria, cruces fronterizos y nuevas exigencias aduaneras. El encuentro dejó claro que la competitividad de Cali-Baja dependerá de una mayor coordinación entre industria, logística y autoridades, en un contexto marcado por el nearshoring y la reconfiguración de las cadenas de suministro. Más allá del análisis técnico, ETYL Cali-Baja se confirmó como una plataforma clave para construir visión regional y acelerar proyectos que buscan fortalecer la integración económica del noroeste mexicano.

La redefinición logística en Cali-Baja

Por Humberto Cruz Moya / Enviado

Humberto Cruz Moya

TIJUANA, BC.- La región

Cali-Baja delinea una transformación en las cadenas de suministro hacia un ecosistema que integra la manufactura avanzada, servicios logísticos, clusterización y desarrollo de mano de obra calificada, coincidieron especialistas en el panel “Cadenas logísticas que están redefiniendo Cali-Baja”.

En el marco del ETYL Cali-Baja, de Grupo T21, Rosa Castañeda, presidenta de Baja’s Medical Device Cluster, indicó que México es el quinto mayor exportador de dispositivos médicos en el mundo y el primero en América.

Sin embargo, tras un entorno internacional incierto, las empresas han optado por fortalecer cadenas de suministro más cortas, impulsando la proveeduría local.

En la industria aeroespacial, Tomás Sibaja, presidente del Clúster Aeroespacial de Baja California, destacó que este sector comienza a resentir la incertidumbre por la coyuntura actual, derivada de la política estadounidense que ha generado un efecto multiplicador en el mundo.

Desde el ámbito formativo, Bertha Martínez, coordinadora de la Licenciatura en Logística Internacional en CETYS Universidad Campus Mexicali, enfatizó que siempre se está buscando la vinculación entre academia e industria, y que los alumnos tengan una experiencia internacional para afrontar los retos logísticos actuales.

Los panelistas pusieron sobre la mesa el tema de la clusterización, que se refiere a la agrupación de empresas que comparten un campo en particular para fortalecer la competencia.

En el sector aeroespacial, Sibaja indicó que este concepto se traduce en una mayor integración nacional, con el impulso de otros clústeres del sector en el país como en el bajío y Sinaloa.

Para Bertha Martínez hace falta más sinergia para lograr una clusterización sólida, pues, aunque se agrupan empresas que desarrollan los mismos productos, no comparten lo que hacen.

Rosa Castañeda recordó que el clúster de dispositivos médicos tiene poco más de 20 años y que los últimos tres o cuatro han sido de cambios.

El panel dejó en claro que la industria en la región Cali-Baja tiene una gran oportunidad de aprovechar el nearshoring, lo que requiere de una transformación en su estructura de proveeduría.

Panel 2

Ensenada acelera motores

Por Enrique Duarte Rionda / enviado Enrique Duarte Rionda

TIJUANA, BC.- Puerto, navieras, terminales y transportistas perfilan una estrategia conjunta para convertir a Ensenada en un nodo logístico clave del noroeste de México, en medio de un entorno marcado por tensiones geopolíticas, presión sobre las cadenas de suministro y la necesidad de acelerar inversiones en infraestructura y digitalización.

Durante el panel “Retos y oportunidades de la conexión marítima y portuaria”, realizado en el ETYL Cali-Baja 2026 de Grupo T21, los participantes coincidieron en que el crecimiento de Ensenada dejó de ser una expectativa para convertirse en una realidad que comienza a tensionar infraestructura, accesos y procesos operativos.

José Cobos, director de Sales & Marketing de Mediterranean Shipping Company (MSC), afirmó que la naviera mantiene una apuesta de largo plazo en Ensenada pese a la volatilidad derivada del escenario arancelario y la revisión del T-MEC. Además, destacó el crecimiento regional de industrias ligadas a semiconductores, tecnología y centros de datos.

El directivo señaló que Ensenada se posiciona como una alternativa para aliviar la congestión de otros puertos del Pacífico mexicano, particularmente Manzanillo y Lázaro Cárdenas. “México está en una posición robusta (…) en 10 o 15 años esta será una región muy importante”, afirmó.

La visión de crecimiento fue respaldada por Ollincuauhtli Méndez, gerente general de Hutchison Ports EIT, quien recordó que la terminal recientemente concluyó una expansión y prepara la incorporación de una nueva grúa. Explicó que la estrategia combina infraestructura, automatización e inteligencia artificial para agilizar operaciones.

Desde Asipona Ensenada, Fidel Murillo, gerente de Operaciones, detalló proyectos para ampliar la capacidad marítima y terrestre, entre ellos la ampliación de la dársena de ciaboga y nuevas obras de dragado. También destacó la puesta en marcha de un centro de control de tráfico marítimo para ofrecer información en tiempo real a las navieras.

Sin embargo, mientras avanzan las inversiones, persisten desafíos operativos. Israel Delgado, CEO de Express Service Transport Inc., advirtió que “el costo más alto que tenemos es la ineficiencia”, particularmente por la tramitología y la saturación vial. Alertó además sobre la falta de operadores y la presión sobre los accesos terrestres.

Francisco Espinoza, gerente comercial de Internaves de México, insistió en la necesidad de estandarizar procesos para responder a industrias altamente sensibles al tiempo, como IMMEX y aeroespacial. “El just in time no es algo a lo que hay que aspirar, sino un elemento básico”, sostuvo.

Al cierre, el consenso fue claro: el reto para Ensenada no será únicamente crecer, sino lograr que infraestructura, regulación, conectividad y operación avancen al mismo ritmo.

Ajustes regulatorios impactan al transporte binacional

Por Humberto Cruz Moya / Enviado Humberto Cruz Moya

TIJUANA, BC.- La región Cali-Baja es uno de los corredores logísticos más dinámicos de Norteamérica, derivado de la integración productiva y comercial transfronteriza, donde la manufactura, el transporte y las cadenas de suministro operan bajo esquemas binacionales más especializados y con nuevas regulaciones que impactan al transporte transfronterizo.

En el panel “Temas clave para una mejor logística transfronteriza”, en el marco del ETYL Cali-Baja, de Grupo T21, Alfonso Millán, delegado en Tijuana, Tecate y Rosarito de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), señaló que estar en Tijuana cerca de la frontera con California - considerado como la cuarta economía del mundo- representa un privilegio.

Sin embargo, consideró que esta vecindad también impone una presión constante sobre las empresas de transporte de Baja California, por lo que se debe buscar un equilibrio.

Juan Báez, CEO de Bali Express Services, dijo que la región enfrenta compe-

tencia de otros corredores en México que tienen mayor capacidad instalada, lo que obliga a las compañías locales a mejorar sus procesos, ser más eficientes, invertir en tecnología y elevar estándares operativos.

Desde la visión regulatoria, Carlos Ochoa, director ejecutivo de SCAN Association, subrayó que la infraestructura “no está al nivel del crecimiento que está teniendo México”.

Indicó que ser CTPAT y OEA no significa estar completamente seguro, ya que, aunque son certificaciones necesarias, tienen limitaciones desde su origen.

En el panel se alertó sobre el endurecimiento en los criterios de visado para operadores de tractocamión y sobre nuevas exigencias en los cruces fronterizos en las últimas semanas.

Alfonso Millán precisó que se han retirado 70 visas bajo el argumento de que los operadores cruzan a pie hacia Estados Unidos para recoger sus unidades. A esto se suma una nueva y controvertida disposición de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP por sus siglas en inglés) respecto al tránsito de cajas secas.

En el panel se identificaron tramos en estados como Puebla, Veracruz, Michoacán y Guanajuato que han sido impactados por la inseguridad y delincuencia organizada.

Panel 4

Frontera bajo presión

Por Enrique Duarte Rionda / enviado Enrique Duarte Rionda

TIJUANA, BC.- La reforma a la Ley Aduanera que entró en vigor en 2026 no solo modificó procesos operativos en el comercio exterior mexicano; también alteró la relación entre autoridades, agentes aduanales, transportistas, integradores logísticos y empresas IMMEX. Bajo un entorno marcado por mayores exigencias documentales, trazabilidad reforzada y nuevas obligaciones de cumplimiento, la cadena logística enfrenta uno de sus momentos más complejos en décadas.

Durante el panel “Aduanas, compliance y riesgos en fronteras cada vez más exigentes”, realizado en el ETYL Cali-Baja 2026 de Grupo T21, Héctor Landeros, socio de HXLA Customs & Trade, advirtió que el gran reto radica en equilibrar facilitación comercial y control aduanero. “La facilitación es un acto en el que yo (gobierno), como aduana, dejo que las mercancías fluyan sin dejar de tener control”, expuso. Desde la experiencia IMMEX, Gabriela Fernández,

Trade & Logistics Manager de TACNA Services, sostuvo que la digitalización elevó la presión sobre las empresas, particularmente por la obligación de compartir información sensible sobre contratos, costos laborales y procesos productivos. “¿Qué seguridad tú le das de que todas esas informaciones no sean hackeadas y compartidas con la competencia?”, cuestionó.

Jacinto Romero, director general de Agencia Aduanal Romero Galaviz, señaló que el agente aduanal se convirtió en un “oficial de cumplimiento”, obligado a verificar autenticidad y materialidad de la documentación. Explicó que las nuevas reglas ya exigen fotografías de oficinas, maquinaria y productos, incrementando la carga administrativa y tecnológica. “El just in time es cada vez más difícil, es cada vez más caro”, sentenció.

Por su parte, Adrián Salinas Rangel, VP Enterprise Sales Intermodal de STG Logistics, explicó que la digitalización redujo a cero el margen para inconsistencias documentales, mientras Alfonso Esquer Millán, vicepresidente regional noroeste de Canacar, alertó que el aumento en tiempos de cruce amenaza la rentabilidad del autotransporte. “Cuando hicieron la regla pensaron que todos somos defraudadores”, criticó.

Más allá de las diferencias sectoriales, el panel dejó ver una preocupación compartida: las nuevas exigencias regulatorias avanzan más rápido que la capacidad operativa y tecnológica de buena parte de la cadena logística. El riesgo es una frontera cada vez más burocrática, costosa y lenta. La presión regulatoria, coincidieron, seguirá creciendo conforme avancen las auditorías digitales del SAT.

Lohr fortalece operación en México con nueva madrina

Por Karina Quintero

Greily Karina Quintero

La desaceleración económica, el alza en costos operativos y la caída en exportaciones ya comienzan a reflejarse en el transporte automotriz en México. Madrinas detenidas, menor dinamismo en las flotas y decisiones de inversión más cautelosas forman parte del escenario que atraviesa el sector, reconoció Xavier Augonnet, director general para México de Lohr Group.

“La economía está muy lenta. Las decisiones del presidente americano (Donald Trump), las guerras, el precio del diésel que aumentó y las exportaciones que bajaron muchísimo desde México… hay una contracción del mercado”, afirmó el directivo.

Pese a ello, la firma francesa mantiene sus planes de crecimiento en el país y apuesta por fortalecer su presencia en el mercado nacional.

En este contexto, la compañía presentó en su planta de Calpulalpan, Tlaxcala, la madrina C3R3 MK2, una nueva generación diseñada para incrementar capacidad, eficiencia y rentabilidad operativa en el traslado de vehículos.

La unidad integra una configuración de seis ejes, capacidad de carga útil de hasta 27 toneladas y posibilidad

de transportar hasta 15 vehículos compactos o 12 sedanes medianos por viaje. Además, incorpora acero de alta resistencia, rieles de aluminio, neumáticos de 22.5 pulgadas y un sistema de operación simplificado que busca optimizar tiempos y seguridad en maniobras.

El esquema de mantenimiento contempla servicios cada 60 mil kilómetros y garantía de dos años.

Con esta presentación, la empresa realizó la entrega de tres unidades a 53 Automotriz, GS Logistics y JCC, como parte de la adopción inicial de esta nueva configuración en flotas especializadas.

Augonnet explicó que la estrategia de la compañía busca desarrollar operaciones locales más robustas desde Tlaxcala, evitando que los clientes tengan que importar unidades desde Estados Unidos.

Actualmente, Lohr opera con ocho clientes en México, cuando hace un año trabajaba únicamente con dos. La meta, aseguró el directivo, es continuar ampliando participación en el mercado nacional.

La operación en Tlaxcala también forma parte de la estrategia regional del grupo. François Lhomme, presidente de la compañía, afirmó que México funciona como la base industrial de Lohr para Norteamérica y, posteriormente, Sudamérica.

Autoridades estatales estiman que la inversión ligada al desarrollo de la planta ronda los 60 millones de dólares, con alrededor de 300 empleos proyectados conforme avance la expansión de capacidades en la región.

François Lhomme, presidente de Lohr.

Zinergia apuesta por nodrizas con 53 Automotriz

Por Karina Quintero

Greily Karina Quintero

El movimiento de vehículos terminados en México

mantiene un ritmo constante impulsado tanto por la producción nacional como por las importaciones.

Solo en el primer trimestre de 2026, la producción de vehículos ligeros alcanzó 969 mil 294 unidades, un crecimiento de 0.5% respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que las ventas internas sumaron 381 mil 632 automotores, un alza de 3.7 por ciento.

En este contexto, Zinergia -lugar número seis del Top 100 del Autotransporte®- anunció el lanzamiento de 53 Automotriz, una nueva división especializada en el traslado de vehículos terminados mediante nodrizas, enfocada tanto en unidades manufacturadas en México como en importaciones provenientes de puertos y cruces fronterizos.

La nueva marca surge como una evolución de Fletes 53, división que continuará enfocada en soluciones de carga general mediante cajas secas de 53 pies

para atender la logística de la industria automotriz y sus redes de postventa.

“Se trata de una evolución estratégica de Fletes 53, nuestra división enfocada en el segmento automotriz, con el objetivo de ofrecer una atención más personalizada y eficiente”, explicó Diego Cavazos, director de 53 Automotriz.

Con esta segmentación, la compañía busca brindar una operación más especializada para el mercado de nodrizas, con equipos operativos, servicio al cliente y soporte administrativo dedicados exclusivamente a los requerimientos de la industria automotriz.

“53 Automotriz emerge como la nueva marca enfocada 100% en el movimiento de vehículos terminados mediante nodrizas, atendiendo de forma exclusiva las cadenas de suministro automotriz”, destacó Cavazos.

La estrategia también apunta a mejorar la optimización de procesos y agilizar la gestión logística de patios y distribución de vehículos, en un entorno donde las armadoras demandan mayor precisión y capacidad de respuesta.

De acuerdo con el directivo, esta estructura permitirá mantener el crecimiento de ambas divisiones de forma independiente y con enfoques específicos para cada segmento.

“Con 53 Automotriz podremos ser un aliado en las expansiones y crecimientos que tengan las armadoras que comercializan vehículos en México”, señaló.

Durante la presentación de la nueva madrina C3R3 MK2 de Lohr Group, la empresa mostró uno de los equipos de 53 Automotriz, alineado con su estrategia de incorporar infraestructura y tecnología enfocada en elevar los estándares operativos del transporte automotriz en el país.

El reto detrás del clic

Por Enrique Duarte Rionda Enrique Duarte Rionda

Con más centros logísticos, visibilidad en tiempo real y nuevas capacidades de entrega, The Home Depot fortalece su cadena de suministro.

El crecimiento del comercio electrónico dejó de ser una apuesta complementaria para los grandes jugadores del retail y se convirtió en una presión permanente sobre sus cadenas de suministro. En ese escenario, The Home Depot México ha tenido que rediseñar buena parte de su operación logística para responder a clientes que ya no sólo exigen disponibilidad de producto, sino entregas más rápidas, trazabilidad en tiempo real y una experiencia omnicanal sin fricciones.

Salvador Muñoz, vicepresidente de Cadena de Suministro de la compañía, reconoce que el Hot Sale, por ejemplo, se ha convertido en uno de los momentos más complejos para la operación logística del retailer, incluso con características distintas al Buen Fin. Mientras este último mantiene un perfil masivo y generalista, el Hot Sale obliga a poner el foco en la capacidad tecnológica y en la respuesta digital. “Donde tenemos que lucirnos más es con nuestros clientes online”, afirma en entrevista.

La preparación comienza mucho antes de que arranquen las campañas comerciales. Muñoz explica que la empresa tra -

baja con anticipación de hasta un año para definir productos, validar normas, empaques y certificaciones, especialmente en mercancías importadas. Pero el verdadero desafío aparece en la capacidad de pronóstico y distribución. “Tenemos que identificar una demanda correcta para decir en dónde va a estar y en qué tienda se va a vender”, señala.

La lógica detrás del modelo operativo de The Home Depot parte de acercar el inventario al cliente y aprovechar la capilaridad de sus 143 tiendas en el país como puntos de fulfillment. Eso implica equilibrar inventarios, evitar saturaciones prematuras y responder con precisión en temporadas de alta demanda. En paralelo, la compañía ha fortalecido sus plataformas tecnológicas para ofrecer seguimiento en tiempo real de los pedidos y ampliar sus capacidades de entrega.

La empresa ha incorporado nuevos operadores de paquetería y abierto más puntos de salida para evitar cuellos de botella durante los picos de demanda. El objetivo es sostener promesas de entrega cada vez más agresivas, incluso en fines de semana. “Siempre buscamos entregar al día siguiente”, explica el directivo, al detallar que la estrategia ya contempla entregas en sábado y domingo mediante redes logísticas más regionalizadas.

Aunque cerca del 80% de los productos que comercializa The Home Depot proviene de proveedores domésticos, el componente importado sigue siendo relevante para la operación. Aproximadamente una quinta parte del portafolio llega

Son las tiendas que suma la compañía en todo México.

del extranjero y, de ese universo, Asia mantiene un peso determinante, particularmente China.

En ese contexto, el endurecimiento arancelario aplicado por México a países sin tratado de libre comercio sí obligó a replantear parte de la estrategia de abastecimiento. Muñoz admite impactos en categorías relacionadas con acero y otros productos sensibles, aunque sostiene que la prioridad ha sido evitar trasladar esos incrementos al consumidor final. “Lo que buscas es identificar oportunidades para sustituirlos por proveedores locales”, comenta.

Sobre los cambios derivados de la recién aprobada y puesta en marcha reforma a la Ley Aduanera, el ejecutivo descarta afectaciones estructurales para la compañía. Si bien reconoce que el primer trimestre del año mostró cierta lentitud operativa derivada de la adaptación regulatoria, considera que el impacto ha sido más una curva de aprendizaje que una disrupción real. “Siempre hemos sido muy estrictos en el cumplimiento de esas normas”, asegura.

La red logística de importación de la empresa se concentra principalmente en Manzanillo y Lázaro Cárdenas, aunque también utiliza Altamira, Veracruz y Nuevo Laredo. A partir de esos nodos, la compañía articula una red multimodal que incluye transporte terrestre y ferroviario.

La transformación tecnológica también está redefiniendo la forma en que The Home Depot administra su inventario. La compañía ya utiliza inteligencia artificial para mejorar los modelos de forecasting y reducir inventarios de seguridad. Variables como promociones, clima o comportamiento histórico comienzan a alimentar sistemas capaces de afinar con mayor precisión la demanda esperada.

El objetivo final, explica Muñoz, es reducir tiempos de procesamiento, acelerar rotaciones y responder más rápido al cliente. La empresa abrirá este año un nuevo centro logístico en el norte del país y mantiene inversiones constantes en capacidad, automatización y tecnología. “Todas las inversiones que hacemos son para dar una mejor cobertura a nuestros clientes, llegar más rápido y ser más eficientes en nuestro costo”, concluye.

Janjo Shipping, crecer en la volatilidad

La firma mexicana convirtió la incertidumbre logística y su especialización en China en una ventaja competitiva.

Por Redacción T21 @GrupoT21

Janjo Shipping comenzó operaciones en 2015 en una pequeña oficina, en la Ciudad de México, atendiendo operaciones urgentes con recursos limitados y mucha capacidad de reacción. Diez años después, el escenario es distinto: la empresa opera con clientes internacionales, mantiene una fuerte especialización en China y enfrenta un entorno donde las cadenas de suministro cambian constantemente.

El crecimiento tampoco ocurrió de forma lineal. La evolución de la compañía estuvo marcada por deci-

siones estratégicas y ajustes constantes. “Ha sido una etapa de apretar aquí, arreglar allá; cuando solucionas algo, surge otro problema. Es parte de la maduración de cualquier empresa”, reconoce en entrevista Antonio Vargas Velasco, CEO de Janjo Shipping.

Esa lógica de adaptación permanente terminó por definir parte de su modelo operativo. Más que construir una estructura rígida, Janjo apostó por responder rápido, ajustar procesos y mantener cercanía con los clientes, una capacidad que se volvió determinante durante la pandemia de COVID-19. En medio del colapso logístico global, la compañía reconfiguró parte de su operación hacia el transporte aéreo, particularmente para mercancías críticas e insumos médicos. “Fue un momento de mucha incertidumbre, pero también de decisiones rápidas. Nos enfocamos en lo que el mercado necesitaba y eso nos permitió no solo mantenernos, sino responder en un momento clave", explica el CEO.

De operador a socio estratégico

Con el paso de los años, el mercado también elevó sus exigencias. Hoy, las empresas ya no solo buscan mover mercancías; demandan información,

trazabilidad y capacidad de reacción ante retrasos, saturación portuaria y cambios regulatorios.

“La competitividad real se construye cuando alineas estrategia, estructura y capacidad de decisión inmediata. Hoy, más que ejecutar una operación eficiente, nuestro enfoque es darle al cliente claridad, control y confianza en cada decisión dentro de su cadena logística. Al final, más que ofrecer un servicio, buscamos generar tranquilidad en un entorno naturalmente incierto”, señala María José Gutiérrez, CCO de Janjo Shipping.

Bajo esa lógica, la empresa sostiene su operación sobre cuatro pilares: prevención, seguimiento, información y solución. La intención es transformar la logística en una herramienta de planeación y no únicamente en una función operativa.

La especialización en China también se convirtió en uno de sus principales diferenciadores. Cerca del 99% de la operación de Janjo está vinculada con ese mercado, una apuesta que hoy cobra mayor relevancia en medio de la relocalización de inversiones hacia México.

Durante años, Janjo Shipping acompañó a empresas mexicanas en sus importaciones desde Asia. Ahora el fenómeno cambió: firmas chinas buscan establecer operaciones en México y enfrentan un entorno regulatorio y aduanero en constante cambio y adaptación. “Muchas empresas chinas se enfrentan a un entorno regulatorio complejo en México. Nosotros ya conocemos ese terreno y podemos guiarlas”, afirma Vargas.

Anticipar, no reaccionar

La evolución de Janjo también pasa por la manera en que enfrenta las disrupciones. Si antes gran parte de la operación consistía en reaccionar a los problemas, hoy la estrategia apunta

a anticiparlos mediante rutas alternas, análisis de datos y fortalecimiento de alianzas logísticas.

“Nuestra estrategia se basa en tres cosas muy claras: Primero, diversificar rutas y puertos. Estamos integrando alternativas como Salina Cruz y otros desarrollos en el sureste, no como plan B, sino como parte real de la operación. Nuestro enfoque ha sido estar en campo, fortalecer mucho la comunicación con autoridades y terminales, y ajustar nuestros procesos internos para manejar esas variaciones sin trasladarle el impacto al cliente", detalla Vargas.

En el caso de Salina Cruz, es un puerto que Janjo observa como una alternativa con potencial estratégico dentro de la reconfiguración logística del país.

El uso de datos también se volvió un componente central. La empresa trabaja en identificar patrones de retrasos, saturación y comportamiento de rutas para ofrecer recomendaciones más precisas a sus clientes. “La idea es dejar de decir qué pasó y empezar a decir qué va a pasar”, resume Vargas.

El crecimiento también obligó a transformar la estructura interna de la compañía. Janjo transitó de un modelo más intuitivo a uno enfocado en disciplina financiera, control de riesgos y rentabilidad. “Ya crecimos. Ahora toca hacerlo sostenible”, admite el CEO.

A más de una década de su fundación, Janjo Shipping apuesta por consolidar su especialización en China y fortalecer su capacidad de anticipación en un mercado donde las disrupciones dejaron de ser excepcionales. En una industria donde todo cambia constantemente, la empresa sostiene que el verdadero reto no es solo crecer, sino entender cómo evolucionar antes que el mercado obligue a hacerlo.

LCT, el gigante que quiere redefinir el Pacífico mexicano

Hutchison

Ports acelera

su expansión

en Lázaro Cárdenas

con automatización, electrificación y más capacidad para capitalizar el nearshoring.

Por Enrique

Duarte

Rionda Enrique Duarte Rionda

A23 años de haber iniciado operaciones en el puerto de Lázaro Cárdenas, la terminal de Hutchison

Ports busca consolidarse como una de las principales plataformas logísticas del Pacífico mexicano, apoyada en una estrategia de expansión, automatización y eficiencia operativa que apunta a responder al crecimiento de las cadenas globales de suministro y a la presión que enfrenta el sistema portuario nacional.

Para Manuel García Gordillo, gerente general de Hutchison Ports LCT, el crecimiento de la terminal ha estado estrechamente ligado a la necesidad de ofrecer una alternativa frente a la congestión recurrente del puerto de Manzanillo, principal competidor de Lázaro Cárdenas en el manejo de contenedores del Pacífico mexicano.

El crecimiento de los buques y las exigencias de las líneas navieras obligaron a acelerar el desarrollo de infraestructura especializada. Bajo esa lógica, Hutchison Ports LCT desarrolla actualmente la tercera fase de expansión de la terminal, con la que incrementará su capacidad operativa mediante nuevas áreas de patio, ampliación de muelle y equipamiento automatizado.

Actualmente la terminal cuenta con 76 hectáreas desarrolladas y proyecta superar las 100 hectáreas con esta etapa de crecimiento, además de alcanzar casi 1,500 metros de muelle y sumar nuevas grúas RTG autónomas y grúas de muelle de última generación.

“Este proyecto es de verdad muy importante porque ha habido una combinación de cosas. Por una parte, la presión de la necesidad de tener más área para poder tener más capacidad de atención. Pero por el otro lado, también para prepararnos nosotros para que el cliente tenga la certeza de que sus cargas no se van a estancar aquí”, sostiene Gordillo.

90% Equipos que operan en la terminal con energía eléctrica.

“Lázaro Cárdenas se convirtió en una alternativa para esos problemas de congestión del puerto de Manzanillo”, afirma el directivo en entrevista con T21, al recordar que la terminal inició operaciones prácticamente sin movimiento de contenedores y hoy supera los 1.5 millones de TEU (contenedores de 20 pies) anuales.

Tecnología, la clave

La apuesta de la terminal no se concentra únicamente en capacidad física. El operador portuario ha impulsado en los últimos años una estrategia basada en rastreabilidad, digitalización y sincronización operativa para reducir tiempos de permanencia de buques y carga dentro del recinto.

“Los indicadores claves son que el barco llegue y atraque, que tenga una disponibilidad de muelle y que esté el menos tiempo posible en el muelle”, comenta el directivo.

Para ello, Hutchison Ports LCT desarrolló un sistema tecnológico interno conectado directamente con sus equipos operativos, lo que permite programar entregas, coordinar maniobras y ordenar flujos logísticos en tiempo real. Según Gordillo, este modelo ya permite entregar el mismo día el 100% de la carga programada para autotransporte.

La ubicación de Lázaro Cárdenas y su conectividad ferroviaria y carretera también forman parte de la estrategia con la que la terminal busca capitalizar el fenómeno del nearshoring (relocalización de líneas de producción). Aunque reconoce que el proceso todavía se encuentra en fase de maduración, Gordillo asegura que el puerto ya observa un incremento importante en flujos relacionados con cadenas de suministro relocalizadas.

“Tenemos estimaciones de que el 30% del movimiento de la carga en el Pacífico está vinculado a estos flujos derivados del nearshoring”, afirma.

El directivo destaca particularmente el crecimiento de inversiones automotrices de origen asiático, especialmente chinas, que han comenzado a establecer operaciones manufactureras en México, impulsando la demanda logística en el Pacífico.

Sin embargo, el avance operativo del puerto todavía enfrenta desafíos estructurales. Uno de ellos, reconoce Gordillo, se encuentra en la capacidad de atención aduanera de Lázaro Cárdenas,

cuya clasificación administrativa limita recursos y termina impactando la eficiencia operativa.

“Creemos que tenemos un área de oportunidad ahí en la aduana de Lázaro Cárdenas. Porque por alguna razón se calificó como aduana tipo 2 cuando sus volúmenes son muy importantes”, señala.

La modernización de la terminal también ha estado acompañada de una estrategia de electrificación impulsada desde hace más de 15 años. Actualmente, 90% de los equipos operan con energía eléctrica y los nuevos activos adquiridos por la empresa ya priorizan tecnologías con menores emisiones contaminantes.

La visión de largo plazo de la terminal también está ligada a la experiencia operativa acumulada por su actual gerente general. Manuel García Gordillo forma parte del grupo desde 1995 y ha participado en operaciones de Hutchison Ports en Veracruz, Ensenada, Manzanillo y Lázaro Cárdenas, acompañando distintas etapas de expansión y modernización de la compañía en México.

Con la tercera fase de expansión en marcha, nuevas inversiones en automatización y una creciente presión por elevar la eficiencia logística del Pacífico mexicano, Hutchison Ports LCT busca posicionarse como un eslabón cada vez más relevante dentro del comercio internacional que cruza por México. La apuesta de la terminal pasa no solo por mover más carga, sino por hacerlo con mayor velocidad, precisión operativa y capacidad tecnológica en un entorno donde las navieras y los dueños de carga demandan cadenas logísticas más estables y predecibles.

La reinvención de Amanac

Por Enrique Duarte Rionda Enrique Duarte Rionda

La llegada de la Asociación Mexicana de Agentes Navieros (Amanac) a una nueva etapa bajo la presidencia de Roberto Meillón Covarrubias no apunta únicamente a una transición de liderazgo, sino a un replanteamiento de fondo sobre cómo debe operar y evolucionar el organismo en los próximos años. Consciente del “gran paquete” que, asegura en entrevista con T21, le deja Fernando Con y Ledesma, el nuevo presidente delineó una agenda enfocada en gobernanza, institucionalidad, modernización, capital humano y una participación más activa del consejo directivo en la vida operativa de la asociación.

“A mí me toca coordinar y dirigir”, sostiene Meillón al explicar que su modelo de gestión descansará en la delegación de responsabilidades y en una estructura más dinámica.

Roberto Meillón Covarrubias, presidente de Amanac

La institucionalización también ocupará un lugar central en su gestión. El directivo considera que la asociación debe profesionalizar sus procesos internos mediante certificaciones y estándares que hoy, asegura, el organismo no posee. “Vamos a hacer que Amanac tenga procesos de trabajo, se estandaricen los procesos. Que es lo que demandan los socios”, indica.

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En paralelo, Meillón buscará aterrizar el Instituto Amanac, proyecto impulsado por la administración saliente y que ahora entrará a su fase operativa. Para ello, instruirá al comité de capital humano a definir en un plazo de 30 días el plan académico, perfiles y condiciones necesarias para iniciar clases.

Agencias

navieras que representa Amanac en México.

La primera línea de acción será fortalecer la gobernanza interna de Amanac mediante una participación obligatoria y medible de todos los integrantes del consejo. Bajo esa lógica, adelantó la creación de seis comités especializados que asumirán responsabilidades concretas, desde auditoría y gobernanza hasta modernización tecnológica, asuntos jurídico-estatutarios, capital humano y temas marítimo-portuarios divididos entre Pacífico y golfo de México.

Uno de los cambios más relevantes que impulsa Meillón es la actualización de los estatutos de Amanac, los cuales, subraya, no han sido modificados en más de tres décadas. Entre las propuestas destaca ampliar a tres años el periodo de presidencia a partir de 2030, aunque condicionado a evaluaciones anuales basadas en indicadores de desempeño.

El nuevo presidente también anticipa una Amanac más abierta hacia otras cámaras, asociaciones y autoridades. “Tenemos que seguir coexistiendo con los demás”, asegura. Bajo esa lógica, apuesta por una relación de continuidad con Aduanas, autoridades portuarias y organismos del sector marítimo-portuario, privilegiando la conciliación sobre la confrontación.

La otra apuesta será elevar la visibilidad y rendición de cuentas hacia los socios y líneas navieras. Cada trimestre, adelantó, emitirá reportes para informar avances, pendientes y resultados de los comités. “Con que yo haga mi trabajo y se califique, y se extienda, y se notifique, todo el mundo va a estar tranquilo”, sostiene Meillón, convencido de que el futuro de Amanac dependerá menos de figuras individuales y más de la capacidad colectiva del organismo para construir una estructura sólida y medible.

Manzanillo: El puerto que mueve el

comercio México-Asia Pacífico

Con cifras históricas en movimiento de carga contenerizada, el Puerto de Manzanillo fortalece su liderazgo como el principal enlace comercial entre México y la región Asia-Pacífico.

Con más de 1.3 millones de TEU (contenedores de 20 pies) movilizados durante el primer cuatrimestre de 2026, el Puerto de Manzanillo reafirma su liderazgo como el principal nodo logístico del Pacífico mexicano, al registrar cifras históricas en el movimiento de carga contenerizada y fortalecer su posición estratégica dentro del comercio marítimo internacional. Por su actividad operativa, el puerto mantiene un papel fundamental para las cadenas productivas del Bajío mexicano y una importante influencia en los estados fronterizos del país. Asimismo, Manzanillo se ha convertido en un punto clave para sectores industriales, especialmente el automotriz, mediante la recepción de acero, autopartes e insumos especializados provenientes de Asia-Pacífico.

Durante 2025, Manzanillo concentró el 55% del total de TEU operados en el Pacífico mexicano y el 42% del movimiento nacional de carga contenerizada, posicionándose en el primer lugar dentro del Sistema Portuario Nacional.

En el primer cuatrimestre de 2026, el puerto movilizó un millón 352 mil 970 TEU, lo que representó un crecimiento del 4.7% respecto al mismo periodo del año anterior. Además, arribaron 573 buques, reflejo del incremento sostenido de la actividad marítima y logística.

Tan solo en 2025, el puerto cerró con 3.8 millones de TEU, manteniendo una tendencia al alza en importaciones, exportaciones y carga total, principalmente con China, Corea del Sur y Japón.

Como parte de su estrategia de modernización, avanza el proyecto de la ampliación del Puerto Nuevo Manzanillo en el Vaso II de la Laguna de Cuyutlán, proyecto que busca incrementar la capacidad instalada, así como fortalecer la eficiencia operativa y la confiabilidad logística del país, pues se proyecta que el 70% de la carga se transportará por vías férreas optimizando las arterias viales de la ciudad.

Con proyectos de expansión en marcha y un crecimiento sostenido en sus operaciones, el Puerto de Manzanillo se consolida como uno de los principales centros logísticos de América Latina.

Deacero cambia de vía

Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro

La acerera acelera su apuesta intermodal para ganar eficiencia, reducir costos logísticos y blindar su operación frente a los aranceles en Norteamérica.

Deacero Logistics comenzó a redibujar su estrategia de transporte en Norteamérica con una apuesta más agresiva por el intermodal, un segmento en el que busca migrar parte de la carga que hoy mueve por autotransporte hacia el ferrocarril, con el objetivo de ganar eficiencia operativa, reducir costos y amortiguar el impacto que los aranceles al acero han provocado sobre la rentabilidad de la industria.

La compañía proyecta ampliar durante 2026 sus rutas intermodales en México, Estados Unidos y Canadá, en una lógica que combina optimización logística con expansión comercial. Para Deacero, el mercado estadounidense representa una prioridad estratégica, no solo por el volumen potencial, sino por la necesidad de sostener márgenes en medio de un entorno comercial más restrictivo.

“Tenemos que explotar Estados Unidos, para nosotros es un mercado muy relevante. La industria del acero nos hemos visto muy afectados por los aranceles y el buscar rutas de transporte de menor costo hace que podamos seguir siendo rentables en diferentes mercados”, afirma Arturo Rodríguez, subdirector de Transporte y Logística Global de Deacero y Deacero Logistics, en entrevista con T21.

En ese mapa de crecimiento, Chicago aparece como una de las rutas más atractivas para la compañía, aunque Canadá se perfila como un mercado aún más estratégico. La ausencia de aranceles y la posibilidad de movilizar mayores volúmenes por contenedor frente a las restricciones del autotransporte colocan a ciudades

como Toronto, Montreal y Quebec dentro de la hoja de ruta intermodal de la empresa.

“Canadá para nosotros es un mercado muy atractivo porque no hay aranceles, porque tenemos mayor penetración y se carga más volumen, es una ruta sumamente importante. Toronto, Montreal, Quebec y Chicago son las rutas potenciales. Nosotros estamos dados de alta como IMC (consolidadores) con Ferromex y Union Pacific, y estamos en pláticas con BNSF y CPKC”, sostiene.

La estrategia no solo implica ampliar corredores ferroviarios, sino también fortalecer capacidades propias. Deacero Logistics prevé que al cierre de este año ya se encuentren consolidados los embarques crossborder hacia Estados Unidos, mientras que en México estima crecer 40% sus operaciones intermodales. En paralelo, analiza incrementar su capacidad con contenedores propios ante una expectativa de mayor demanda.

“La demanda va a subir y tenemos que estar preparados y tener nuestra propia capacidad. Lo estamos evaluando o solo sería rentar. Tenemos una flota privada de mil contenedores, pero creemos que podemos ir con pasos firmes de 50 o 100 contenedores”, explica Rodríguez.

El desarrollo del negocio comenzó inicialmente para atender embarques internos de la propia acerera, aunque actualmente el servicio ya se ofrece a terceros. La primera ruta operada fue el corredor inter Pacífico entre Mexicali y Culiacán, mientras que recientemente concretaron su primer movimiento crossborder desde Silao hacia Canadá.

Arturo Rodríguez, subdirector de Transporte y Logística Global de Deacero y Deacero Logistics

“Estamos enfocados en crecer este negocio tanto para clientes externos como para nuestros propios embarques. Deacero realiza alrededor de 20 mil viajes de camión al mes, entonces creemos que tenemos un gran potencial para convertir de camión a intermodal. Tenemos que jugar mucho con los tiempos de tránsito, que no nos juegue en contra y tener la disponibilidad del producto”, detalla.

La lógica operativa detrás de esta migración responde principalmente a distancias largas y eficiencia de costos. Rodríguez explica que la ruta inter Pacífico surgió debido a la distancia superior a los dos mil kilómetros entre Silao y Mexicali, donde la empresa mantiene una producción relevante. Bajo ese análisis, corredores como Pantaco-Monterrey aún no resultan rentables por tiempos de tránsito, mientras que trayectos hacia Mexicali o Tijuana sí muestran mayor potencial para consolidar el modelo.

“Hoy en Deacero tenemos bloqueado utilizar el autotransporte y nos vamos directo con el ferrocarril o intermodal, esa es la estrategia que estamos usando. Alrededor de 50 o 60 embarques mensuales que hacíamos para rutas largas ya las convertimos a intermodal y la idea es seguir trabajando con más rutas tanto para Estados Unidos como para México”, expone.

Actualmente, Deacero Logistics moviliza alrededor de 250 contenedores mensuales en la ruta inter Pacífico y ya concretó un primer embarque crossborder de 100 contenedores, operación que busca replicar de manera mensual como parte de su expansión regional.

Ferrovalle Intermodal: el hub que impulsa la competitividad logística en México

En un entorno donde la velocidad, la eficiencia y la sostenibilidad definen la competitividad de las empresas, la logística se ha convertido en un factor estratégico. Hoy, la intermodalidad no solo representa una ventaja operativa, sino una necesidad para quienes buscan optimizar costos, reducir tiempos y responder a un mercado cada vez más exigente.

En este escenario, Ferrovalle Intermodal se posiciona como un aliado clave para las empresas que buscan operar con mayor eficiencia en México. Como la ter-

minal intermodal interior más grande de América Latina, su propuesta es clara: conectar mercados, optimizar operaciones y generar valor tangible para sus clientes.

Ubicado en el corazón del Valle de México, Ferrovalle articula el flujo logístico entre el centro del país, la frontera norte -a través de cruces estratégicos como Nuevo Laredo y Piedras Negrasy los principales puertos del Pacífico y el golfo de México, como Manzanillo, Lázaro Cárdenas y Veracruz. Esta conectividad permite a las empresas acceder de manera más ágil a los mercados internacionales y fortalecer sus cadenas de suministro.

Con una operación que supera los 550 mil TEU (contenedores de 20 pies) anuales, Ferrovalle no solo mueve carga: impulsa eficiencia, certidumbre y competitividad.

Uno de sus principales diferenciales es la innovación tecnológica aplicada a la operación. La implementación del primer portal OCR en un puerto seco en México ha revolucionado los procesos de acceso. Lo que antes tomaba hasta 10 minutos, hoy se realiza en apenas 7 segundos. Este sistema agiliza la operación, genera evidencia fotográfica en alta definición, detecta daños en contenedores y valida automáticamente la información.

Para los clientes, esto se traduce en menores tiempos de espera, mayor control operativo y una experiencia más eficiente y confiable.

Con 54.3 hectáreas, 34 vías operativas y capacidad para 10 mil 500 contenedores, Ferrovalle se consolida como el hub logístico más importante del centro del país. Su corredor interno representa una ventaja competitiva estra -

tégica al desviar el autotransporte con destino al norte del Estado de México de las rutas más congestionadas del área metropolitana, reduciendo hasta 1.5 horas los tiempos de traslado y optimizando las entregas.

La sostenibilidad también forma parte de su propuesta de valor. La automatización de accesos contribuye a disminuir emisiones, ruido, congestión vial y uso de papel. Solo en 2024, el uso del corredor interno por parte de 70 mil TEU permitió mitigar 247.7 toneladas de CO2 , reflejando el impacto tangible de estas estrategias.

En un contexto marcado por el crecimiento del nearshoring y el fortalecimiento del comercio con Norteamérica, las empresas necesitan aliados logísticos capaces de ofrecer operaciones más rápidas, seguras y predecibles.

Hoy, más que una terminal, Ferrovalle Intermodal es un hub estratégico que impulsa la competitividad de las empresas en México y fortalece su conexión con el comercio global.

La deuda invisible de los aeropuertos

latinoamericanos

La carga aérea gana terreno en América Latina, pero terminales saturadas, pocas posiciones y falta de planeación frenan su expansión.

Por Evangelina del Toro Evangelina del Toro

El crecimiento del comercio electrónico y el dinamismo en las exportaciones no han sido suficientes para detonar el desarrollo de infraestructura de carga aérea en América Latina, donde la mayoría de los aeropuertos aún presenta limitaciones en este segmento, a pesar de contar con el espacio necesario para expandirse.

Aeropuertos clave de la región, como los de Lima, Bogotá, Quito y Santiago, han concentrado sus esfuerzos en el crecimiento del transporte de pasajeros, dejando en segundo plano el desarrollo de instalaciones para carga. Sin embargo, existe una oportunidad importante para fortalecer esta área sin necesidad de construir aeropuertos exclusivos.

“No necesitamos aeropuertos específicos de carga, pero sí una mejor utilización de los aeropuertos actuales hacia este segmento”, afirma Peter Cerdá, vicepresidente regional para las Américas de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), en entrevista con T21.

Peter

Cerdá, vicepresidente regional para las Américas de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA)

El directivo subraya que, a diferencia de terminales saturadas como el Aeropuerto Internacional de la

Ciudad de México (AICM), donde ya no existe margen para expandir la infraestructura, la mayoría de los aeropuertos latinoamericanos aún dispone de suficiente espacio físico para desarrollar instalaciones especializadas en carga, sector que continúa en ascenso, impulsado por la exportación de productos como flores, frutas, carnes y pescados provenientes de países como México, Perú, Colombia, Chile, Brasil y Ecuador.

Cerdá advierte que, además de ampliar la infraestructura, es fundamental mejorar la competitividad mediante la reducción de impuestos y la optimización de las condiciones operativas. Como muestra, el caso de Lima, donde se construyó una nueva terminal de pasajeros sin integrar un desarrollo paralelo en la terminal de carga, lo que ha provocado que las operaciones continúen al límite.

“En la mayoría de los aeropuertos, la zona de carga es muy limitada a tres o cuatro plazas de aeronaves y estamos hablando que normalmente las plataformas de carga son para aviones de gran volumen, así que con dos o tres aviones ya lo estamos saturando. Tenemos que ir mejorando y planificando hacia el futuro cuál va a ser el impacto carguero en nuestros aeropuertos”, afirma.

En el caso de México, expone que con el cambio de las cargueras del AICM al Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA) ha sido un ganar-ganar para todos, “da más flexibilidad, quita un poco de estrés del AICM, también en Toluca hay una operación carguera muy importante, Monterrey también es un centro carguero, así como Guadalajara, tenemos muy buen balance”.

Antonio Arranz, CEO de DHL Express México, asegura que se necesitaban 200 mil metros cuadrados de bodegas que no se tenían en el AICM y sí en el AIFA, infraestructura donde la compañía realizó una inversión de 50 millones de dólares, “puede recibir tres aviones en el día, cuando antes podía recibir uno, nosotros estamos muy contentos en el Felipe Ángeles”.

En este sentido, afirma que no regresarían al AICM, aeropuerto que actualmente cuentan con una bodega de mil 500 metros cuadrados, mientras que en el AIFA son 10 mil metros cuadrados, por ello busca que su concesión pase de 10 a 20 años, “estamos en esos trámites, creo que en este año lo vamos a tener”.

Carga aérea internacional en América Latina

Toneladas

De acuerdo con la Asociación de Transporte Aéreo de América Latina y el Caribe (ALTA), en 2025 se transportaron en la región 4.1 millones de toneladas, lo que representa un crecimiento interanual del 3.2 por ciento. El rendimiento regional fue mixto: los mercados más grandes se mantuvieron estables en general o registraron ligeras caídas, mientras que la mayor parte del crecimiento provino de mercados medianos como Perú, Panamá, Argentina, Costa Rica y El Salvador. Los tres mayores mercados de la región representaron casi el 60% del volumen total de carga internacional: Brasil con 880 mil 930 toneladas (-1.2%), Colombia con 818 mil 415 toneladas (+1.6%) y México con 661 mil 429 toneladas (-0.3%).

Fuente: Análisis de ALTA basado en informes de la Autoridad de Aviación Civil

Antonio Arranz, CEO de DHL Express México

TRAXION se afianza en sostenibilidad

Por Redacción T21 GrupoT21

TRAXION mantuvo su presencia dentro del índice Dow Jones Best-in-Class MILA Pacific Alliance, un referente regional que agrupa a compañías con mejores prácticas en criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en los mercados de Chile, Colombia, México y Perú, en un momento donde las exigencias internacionales sobre sostenibilidad y transparencia corporativa comienzan a modificar las prioridades dentro de las cadenas logísticas y de transporte.

La permanencia de la empresa mexicana en este indicador también coloca nuevamente al sector transporte en el centro de la conversación sobre sostenibilidad corporativa, particularmente por la presión que enfrentan las compañías vinculadas al movimiento de mercancías para reducir emisiones, fortalecer sus políticas de gobernanza y avanzar hacia modelos operativos con mayor trazabilidad ambiental y social.

Dentro de este contexto, S&P Global evaluó a la compañía a través del Corporate Sustainability Assessment (CSA) 2025, metodología utilizada para medir el desempeño ASG de empresas en distintos mercados e industrias. El resultado permitió

a TRAXION mantenerse como una de las cuatro empresas del sector transporte incluidas dentro del índice regional.

La firma alcanzó 68 puntos en la evaluación, lo que representó un incremento de ocho unidades respecto al ejercicio anterior. Con ello, la compañía se ubicó dentro del 4% de mejor desempeño de su industria a nivel global y logró posicionarse como la empresa mexicana mejor evaluada de su sector bajo este esquema.

Más allá del reconocimiento, el resultado refleja cómo los indicadores ASG comienzan a convertirse en una herramienta estratégica para las empresas de logística y movilidad, no solo frente a inversionistas, sino también ante clientes internacionales que cada vez demandan cadenas de suministro con mayores estándares ambientales y de cumplimiento corporativo.

“La evaluación reconoce políticas, controles y resultados concretos en gobernanza corporativa, gestión ambiental y responsabilidad social”, afirmó Daniel Wasserteil, director de Sostenibilidad de TRAXION.

La continuidad de TRAXION en el índice también ocurre en un entorno donde los criterios ASG han dejado de ser únicamente un componente reputacional para convertirse en un elemento de competitividad dentro del sector transporte, especialmente en industrias expuestas a regulaciones ambientales más estrictas y a esquemas de financiamiento vinculados al desempeño sostenible.