Revista Pontos de Vista Edição 44

Liderança no feminino

Pontos Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Suplemento distribuído em conjunto com o jornal Público a nível nacional e não pode ser vendido separadamente

RELAÇÕES BILATERAIS – PORTUGAL – ALEMANHA

ABRIL 2015 / EDIÇÃO Nº 44 - Periodicidade Mensal Venda por Assinatura - 4 Euros

Vista

Royal Canin

Inovações para gatos e cães pág. 58

BCI

E A LIDERANÇA NO MERCADO MOÇAMBICANO

INOVAÇÃO NA SAÚDE

pág. 34

Luís Barbosa, Humberto Botelho e Andrea Barbosa Sócios do grupo MASTERLEVEL, que inaugurou a Green Store, um espaço que abre as portas ao pensamento verde, afirmam: Fotografia: Rui Bandeira / Imagem e Marca

BASF – 150 ANOS A MARCAR A DIFERENÇA

de

“A nossa atitude é podermos demonstrar que ser sustentável é algo fácil, adquirir práticas amigas do ambiente não são de todo mais caras pág. 24 ou mais difíceis de concretizar”

Em destaque

Índice DE TEMAS

28 EMBAIXADA DA ALEMANHA

5 - Dia Mundial da Propriedade Intelectual

Ulrich Brandenburg, Embaixador da Alemanha em Portugal, fala da importância da sua presença no nosso país e da extrema necessidade de as duas nações se manterem unidas, desenvolvendo um trabalho conjunto notável

8 – Propriedade Industrial

34 BCI Desde a sua génese, o BCI temse assumido na linha da frente do desenvolvimento e consolidação do mercado bancário nacional, criando soluções “rápidas e eficientes”.

Paulo Sousa, CEO do BCI – Banco Comercial e de Investimentos, acredita que em breve este será o banco preferido dos moçambicanos

6 – Direito

10 – Direito e Internacionalização

12 – Novo Código do Procedimento Administrativo 14 – Liderança no Feminino 20 – Programa PT07 22 – Gestão de topo 24 – Tema de capa

28 – Relações Bilaterais Portugal-Alemanha 38 – Cooperação CPLP

46 – BASF – 150 anos a marcar a diferença 48 – Saúde-Inovação

72 CIP

58 – Mundo Animal

António Saraiva, Presidente da Confederação Empresarial de Portugal (CIP), acredita que o nosso país pode afirmar-se como um dos melhores mercados europeus ao nível da inovação. Para tal, importa criar condições para retomar um caminho interrompido pela crise

68 – Energias renováveis

60 – Melgaço em foco

FICHA TÉCNICA Propriedade, Edição, Administração e Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Administração – Redação – Depº Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 5º A 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Telefone/Fax +351 220 926 879 Outros contactos +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.horizonte-de-palavras.pt www.facebook.com/pontosdevista

Impressão Lidergraf - Sustainable Printing Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14 Distribuição Nacional gratuita com o Jornal Público DIRETOR: Jorge Antunes DIR. INFORMAÇÃO: Ricardo Andrade PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Andreia Azevedo | Sara Soares | Rita Duarte Colaboração especial: Sandra Arouca

71 – Responsabilidade social 72 - Inovação

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares | Nuno Alves | José Moreira Miguel Beirão | Nelson Luiz Assinaturas Para assinar ligue +351 220 926 877 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda - Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Fax 220 993 250 E-mail: assinaturas@pontosdevista.com.pt Preço de capa: 4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros, Resto do Mundo: 60 euros

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Dia Mundial da Propriedade Intelectual

A OPINIÃO DE Carlos Madureira, Diretor do Departamento Jurídico da SPA – Sociedade Portuguesa de Autores

A proteção da propriedade intelectual na era da informação e do conhecimento

tivamente, o esforço intelectual e criativo dos respetivos autores, que deve, por isso, ser valorizado e protegido.

O desenvolvimento tecnológico, e, em particular, o aparecimento da internet, possibilita-nos o acesso fácil, rápido e pouco oneroso a um conjunto cada vez mais vasto de obras. Esta realidade não nos deve, no entanto, conduzir à conclusão de que, apenas por ser fácil, as obras poderão ser utilizadas sem qualquer limite. A necessidade de acesso à informação e ao conhecimento não podem ser fatores inibitórios de uma efetiva proteção dos autores. Pelo contrário, o respeito pela criação intelectual é fundamental, até porque as áreas de atividade relacionadas com o setor criativo representam um elemento relevante no desenvolvimento das economias a nível mundial. Deverão, por isso, ser promovidas estratégias que possam interligar a cultura, a economia e a tecnologia, tendo sempre na base a proteção da criação intelectual e da inovação.

A sociedade em que vivemos tem vindo a sofrer profundas alterações do ponto de vista económico, social, informacional, tecnológico, entre outros. Também designada por Sociedade da Informação ou do Conhecimento, apresenta reflexos práticos na forma como hoje nos relacionamos e vivemos diariamente.

O desenvolvimento tecnológico alcançado permite-nos, por exemplo, interagir, aceder e fruir de bens de forma impensável até há poucas décadas.

A

criatividade, a inovação, e, em última análise, a produção intelectual têm vindo a acompanhar esse desenvolvimento, permitindo que possamos, hoje, encarar como normais e naturais da vida do quotidiano, situações que, até há pouco tempo, eram tidas no plano meramente ficcional.

Presentemente, é normal presenciarmos acontecimentos em tempo real, sem que tal implique, necessariamente, uma deslocação física ao local em que os mesmos estejam a decorrer. Podemos assistir a um determinado evento cultural, como por exemplo um concerto musical, qualquer que seja o lugar do mundo em que este esteja a decorrer. Da mesma forma, e com a mesma rapidez, podemos comunicar à distância de um clique, enviando mensagens eletrónicas, partilhando fotografias, músicas ou outros conteúdos.

Embora pareçam banais, todos os exemplos acima referidos (e muitos outros que poderiam ser enunciados) representam uma clara mudança na estrutura e organização da sociedade. A realidade a que se assiste presentemente, só é possível devido a uma profunda alteração do paradigma da estrutura e organização sócio-económica e tecnológica. Com efeito, em contraponto a um modelo organizacional que assentava, fundamentalmente, no trabalho manual e mecânico, hoje, o trabalho intelectual assume uma maior importância nas estruturas organizativas. Por isso, ao invés do que acontecia no passado, hoje as empresas diferenciam-se, não apenas pela sua eficiência na produção de bens, mas, também e principalmente, pelo seu empreendedorismo, criatividade e inovação, ou seja, pela capacidade de identificar novas oportunidades de negócio, desenvolver novas ideias e habilidades, novos produtos, novas formas de fazer ou melhorar a prática existente.

Neste sentido, o trabalho intelectual, criativo, é cada vez mais valioso e diferenciador nas diversas áreas de atividade, e, consequentemente, o investimento que nele é feito representa também um valor crescente. Aliás, diga-se, em muitas situações, o elemento gerador de mais valias em determinadas atividades está na capacidade de criar e inovar e na possibilidade de as proteger.

Assim, a grande questão que se coloca, ou deve colocar-se, nos nossos dias, prende-se com o modo ou modos de proteção efetiva da produção intelectual que determinado indivíduo ou empresa desenvolvem, investindo tempo, recursos económicos e conhecimento. A resposta a esta questão e a procura de soluções práticas e efetivas são fundamentais numa sociedade como a atual, em que a capacidade criativa é substancialmente valorizada. Só haverá investimento na criatividade e na inovação se for possível proteger a criação intelectual. No caso específico do direito de autor, são protegidas as criações intelectuais do domínio literário, científico e artístico, que sejam exteriorizadas. Sendo esta a formulação prevista no Código do Direito de Autor, a legislação, comunitária e nacional, tem vindo a conferir proteção, no âmbito do direito de autor, a criações de caráter eminentemente técnico, como sejam os programas de computador, as bases de dados ou as obras multimédia.

Sem prejuízo, para além destas, os autores criam obras de caráter literário, científico e artístico, como são os casos típicos, entre outros, dos livros, das músicas ou dos filmes. Tal como referido, também os autores investem recursos financeiros, tempo e conhecimento na criação das suas obras, a que todos podemos aceder. Estas não são devaneios ou acasos, mas representam, efe5

DIREITO

“Ser penafidelense é um orgulho que não tem medida” Advogado de formação, com uma pós graduação em Direito das Autarquias Locais, é também Vereador na Câmara Municipal de Penafiel. Para André Ferreira, conciliar estes dois mundos nem sempre é fácil. Mas, com Penafiel no coração, este profissional que se considera resiliente e lutador, nunca baixa os braços, “confiando e acreditando no futuro”. vida desde a infância. Nunca fui pessoa de fazer uma única coisa, tento ser multifacetado, sendo um otimista por natureza, confiando e acreditando no futuro.

Como é conciliar a sua vida profissional enquanto advogado com a sua dedicação à esfera política?

Quando e como sentiu que estes dois caminhos teriam invariavelmente de se cruzar?

Na verdade, por vezes torna-se difícil conciliar estas duas vertentes das quais gosto particularmente. Contudo, quando se está na vida profissional e política com gosto, e sempre norteado com vontade e determinação em fazer mais e melhor, tenho conseguido, apesar das notórias dificuldades, conciliar estes dois mundos.

Desde muito jovem que senti a necessidade e uma predisposição natural em participar ativamente na vida social e na vida cívica da comunidade. Sempre integrei projetos associativos, e depois sendo também filho de um autarca empenhado, a integração na vida pública e política aconteceu naturalmente.

Penafiel significa muito para si. Não é por acaso que quis estar à frente dos destinos deste concelho, candidatando-se à presidência da câmara local nas autárquicas de 2013. O que o deixa mais orgulhoso em ser Penafidelense?

Penafiel é um concelho ímpar na região e no país, com uma incomensurável história, que lhe dá uma matriz identitária muito peculiar. Ter tido a oportunidade de liderar um projeto autárquico foi uma honra para mim, tendo sido um privilegiado por essa circunstância. Agradeço pois, penhoradamente, aos penafidelenses pelo carinho dispensado, e por me terem permitido esta experiência enriquecedora. Ser penafidelense é um orgulho que não tem medida e Penafiel merece a nossa dedicação e entrega de forma altruísta.

Aquando da sua candidatura à autarquia adotou como prioridade “recolocar o concelho na posição de plataforma empresarial e de negócios do Vale do Sousa”. O que mudou desde então? Para uma futura recandidatura, continuará a ser este o seu alvo de atuação?

Neste particular, o nosso concelho está aquém dos concelhos vizinhos, tendo perdido em termos de competitividade para os demais. Sempre consideramos que os anteriores executivos não pugnaram por uma política sustentável de captação e atração de investimento, desde logo, pelo facto do concelho ter uma política fiscal penosa, bem como ter votado ao abandono algumas das poucas zonas industriais existentes. É pois imperioso mudar este paradigma. Também por nossa pressão, estão a ser feitas, ainda que timidamente, algumas apostas com vista a minorar esse problema, esperando que as mesmas sejam bem-sucedidas, porquanto, neste particular, a captação de investimento, e por via disso a diminuição do número de desempregados, não tem cor partidária. E Penafiel precisa urgentemente de diminuir o número de desempregados pois infelizmente é

É certo que as Autarquias Locais são um dos principais motores da gestão e do desenvolvimento do país. Se antes era ao poder central que estavam atribuídas numerosas funções a nível regional, hoje são cada vez mais chamadas a resolver problemas complexos resultantes do processo de descentralização. Enquanto especialista em Direito das Autarquias Locais, que desafios acredita que serão enfrentados?

André Ferreira

o concelho da região do Vale do Sousa e Baixo Tâmega com maior número de inativos. Quanto à alusão que faz a uma eventual recandidatura, o futuro a Deus pertence, e tal situação depende sempre de vários fatores que têm de se conciliar, não sendo por ora o momento para pensar nisso.

Ser empreendedor em Portugal nem sempre é fácil. Os longos processos burocráticos e a falta de otimismo acabam por ditar o fracasso de algumas ideias, mesmo sendo inovadoras. Considera-se um empreendedor?

Sempre fui na minha vida, nas mais diversas vertentes, um resiliente, considerando-me também um lutador. Não costumo esperar que as coisas me caiam nos braços, mas procuro lutar de forma abnegada e determinada com vista aos objetivos.

Não devemos esperar o que a sociedade e os outros façam por nós, mas sim o que podemos fazer pela sociedade e pelos outros. É também por este princípio que ando na vida pública porque ainda acredito genuinamente que a política é um meio nobre de ajudarmos os nossos semelhantes, traduzindo em ações concretas a verdadeira essência da política, tal qual a sua génese. Condeno, de forma veemente, quem se serve da política para atingir outros fins, defendendo que haja uma nítida separação entre a política e os negócios, assim como outras ligações promíscuas que tendem a descredibilizar a vida política e os seus agentes.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? No início da sua vida profissional esperava alcançar o que tem hoje?

Com humildade, ninguém deve ser juiz em causa própria, cabendo sim aos outros avaliarem criticamente a nossa prestação. Porém, considero-me realizado por aquilo que faço e pelas diversas áreas e ocupações que sempre nortearam a minha 6

O poder local representa uma das principais conquistas do nosso estado de direito, sendo a sua autonomia o corolário disso mesmo. É consabido que as verbas quando geridas pelo poder local (a um nível mais próximo das populações) são mais bem aplicadas, o que, aliás, é a tradução prática do princípio da subsidiariedade. Acho, enquanto regionalista convicto, que a regionalização é o caminho, e não meras questões formais, como a proposta de descentralização deste Governo, que coloca em causa não só a autonomia do poder local, como, em diversos domínios, a própria gestão das autarquias locais. De que vale aumentar a delegação e competências, se não se transferem os pacotes financeiros respetivos? O poder local está a confrontar-se nos dias de hoje como grandes desafios, cujo sucesso depende, na minha ótica, da concretização urgente do processo de regionalização. Os países mais desenvolvidos da Europa estão, há muitos e longos anos, regionalizados, pelo que, também em Portugal, o paradigma tem que mudar a bem das nossas comunidades.

Olhando para o seu percurso profissional, é notória a sua aptidão para o contacto com as pessoas, daí esta união entre uma vida enquanto advogado e político. Que metas ainda lhe falta atingir? O que podemos esperar de André Ferreira?

Sempre gostei de integrar grupos de trabalho e no fundo contactar e estar com as pessoas. A vida só faz sentido, quando partilhada, nas suas diversas cambiantes. E nesse contexto, quer a advocacia, quer a própria política, permitem essa interação, que é muito profícua. Quanto ao futuro, sempre fui apologista de viver o dia a dia, desfrutando daquilo que a vida nos proporciona, e dando graças a Deus por ter a oportunidade disso mesmo. No fundo, e como já dizia Daiane Rabelo, devemos “viver intensamente sem nos preocuparmos com o amanhã, a vida é agora, o futuro é incerto”. É esta a minha máxima de vida. andreferreira11509@gmail.com andreferreira-11509p@adv.oa.pt

Dia Mundial da Propriedade Intelectual

“A propriedade intelectual está em constante mutação” Paula Vianna e Helenara Avancini são advogadas formadas no Brasil que se conheceram em Portugal, na Universidade Clássica de Lisboa, onde tiravam respetivamente, o mestrado e o pós doutoramento em Ciências Jurídicas. Fundaram o Vianna & Avancini Advogadas Associadas com o intuito de dar seguimento às suas carreiras nas suas áreas de especialidade, em especial a área do direito imobiliário e da propriedade intelectual, onde atuaram por mais de dez e vinte anos no Rio de Janeiro e em Porto Alegre.

Atuam em parceria com advogados portugueses nas mais diversas áreas do Direito e têm correspondentes nas principais capitais brasileiras e europeias. Saiba mais nesta entrevista. superiores aos próprios bens imóveis da empresa. E tais bens são tão valorados que podem ser objeto de garantias, tanto como os imóveis. Já as pequenas empresas por vezes pecam na proteção da propriedade intelectual por não compreenderem a mais-valia que esta oferece. Apenas quando há uma violação à propriedade intelectual, como por exempo, o uso indevido da marca ou da patente não registada, é que percebem a necessidade de protegê-las previamente. Soma-se a isso a preocupação que se deve ter desde as intuições de ensino, cujo tema de proteção à propriedade intelectual deve ser fomentado nas licenciaturas e cursos técnicos.

Como vê o panorama atual sobre os direitos da propriedade intelectual no nosso país? Que paralelismo faz entre Portugal e o Brasil nesta área?

O facto de Portugal ser um país signatário de Acordos e Tratados internacionais e um Estado-membro da União Europeia alarga a proteção legislativa na área do direito de propriedade intelectual no país e contribui para que os princípios básicos em matéria de propriedade intelectual sejam seguidos e introduzidas constantes alterações legislativas, tendo em vista a necessidade de harmonização das regras jurídicas de todos os países-membros. Muito embora Portugal tenha ainda um longo caminho a avançar em comparação com os parceiros comunitários, é inegável que possui uma legislação muito mais atualizada do que a brasileira. O mesmo se pode dizer em relação aos procedimentos administrativos adotados no INPI português, que é infinitamente mais célere do que o seu equivalente brasileiro.

Acredita que em Portugal um criador de conteúdo ou autor tem hoje em dia a sua obra suficientemente protegida e salvaguardada? Como avalia a legislação atualmente em vigor?

Não completamente, pois mais do que outros ramos do Direito, a propriedade intelectual está em constante mutação, principalmente na área da tecnologia com o advento da internet. A legislação não consegue muitas vezes acompanhar adequadamente a evolução no cenário prático, o que acaba por torná-la desatualizada. Em que pese esta dificuldade, a legislação atual consegue salvaguardar a maior parte dos problemas verificados nesta área. A grande dificuldade que se coloca é a proteção relativa aos conteúdos sem originalidade, principalmente no âmbito das tecnologias da informação, que merecem igualmente a proteção legislativa, tendo em vista a

Paula Vianna e Helenara Avancini

importância económica deste tipo de criação, que por vezes não pode ser enquadrada como uma obra protegida pelo direito de autor. Nestes casos, deve-se buscar o reforço em outras áreas do direito, cujas legislações em alguns casos servirão de apoio para salvaguardar os conteúdos criados, como é o caso do direito da concorrência e do direito do consumidor, entre outros.

Os empresários nacionais têm hoje uma verdadeira noção das mais valias do registo da propriedade intelectual como um investimento que lhes trará retorno e não apenas um custo acrescido?

A proteção jurídica da propriedade intelectual deve constar do plano de negócios de todas as empresas e ser vista como ponto fulcral da estratégia empresarial. No geral, as grandes empresas cuidam deste aspeto porque têm consciência de que uma marca, uma patente, um software ou uma obra, por exemplo, constituem ativos intangíveis que apresentam, por vezes, valores

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Quais são os principais motivos que levam empresários, autores ou criadores, de um modo geral, a procurar os serviços da VA – Advogadas Associadas? Quais os serviços que prestam neste âmbito?

Auxiliamos a identificar o que é passível de proteção da propriedade intelectual e qual a fase mais indicada para cada empresa e/ou ramo de atuação, o que constitui uma vantagem estratégica para o desenvolvimento das suas atividades.

Acreditamos que a prevenção é a melhor forma de proteção da propriedade intelectual.

Por esta razão, aconselhamos as empresas a realizarem uma consultoria prévia para análise dos aspetos atinentes à propriedade intelectual que podem afetar os serviços e produtos dos nossos clientes. Isto passa já na orientação da constituição da empresa, nos cuidados com a proteção dos sinais distintivos existentes, os relativos a produtos e serviços ofertados, na proteção da tecnologia desenvolvida, na gestão e na transferência da tecnologia protegida ou não. Para tanto, prestamos o apoio jurídico e administrativo necessários.

PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

DIREITOS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL O Restabelecimento e a Revalidação

1 • Antes de comentar a redação do artigo 8º, parece interessante conhecer a história da introdução da “Restitutio in integrum” no Código da Propriedade Industrial de 2003.

Esta disposição apareceu, para a generalidade dos países europeus, com a Convenção da Patente Europeia de 1973 – embora fosse conhecida dos países nórdicos, que a propuseram para essa Convenção, o que só é de louvar.

Em finais do século passado – mais precisamente, em 26 de novembro de 1996 – iniciaram-se os estudos para a revisão do Código de 1995, por iniciativa da CIP – Confederação da Indústria Portuguesa e da Delegação Nacional da CCI – Câmara de Comércio Internacional, com uma Comissão que tinha a seguinte constituição: Dr. Jorge Cruz (Coordenador) Dr. César Bessa Monteiro Dr. Gonçalo Moreira Rato Eng.º José Baptista de Almeida ( Jaba Farmacêutica, S.A.) Dr. Guy Villax (Hovione Farmaciência, S.A.)

Dr. José Luís Soares Curado; Prof. Dr. José Oliveira Ascensão; Prof. Dr. Manuel Couceiro Nogueira Serens; Dr. Miguel Moura e Silva.

O Eng.º. Ivan Villax e o Dr. Nuno Cruz estiveram presentes em todas as reuniões da Comissão e deram importante contributo para a elaboração do Projeto.

Esta Comissão concluiu, em cerca de três meses, um Projeto do novo Código, que foi entregue pelo Vice-Presidente da CIP e o Presidente da Delegação Portuguesa da CCI ao Governo, em 27 de fevereiro de 1997, para ser examinado e revisto por nova Comissão – que inicialmente foi anunciada com a seguinte constituição:

2 • A primeira reunião desta Comissão foi para definir o seu plano de trabalho, como é normal, tendo sido proposto – possivelmente pelo Presidente, mas não me recordo – que o documento base de trabalho fosse o Projeto elaborado pela Comissão do CIP/CCI, naturalmente melhorado pelos comentários que foram recebidos.

Esta proposta parece ter surpreendido os três últimos membros da Comissão, que estavam convencidos de que se tratava apenas de dar “uns retoques” no Código de 1995 e, portanto, trabalho para duas ou três sessões – pelo que pretendiam abandonar a Comissão – o que só veio a acontecer com o Prof. Manuel Nogueira Serens, que estava em Coimbra e tinha dificuldade em deslocar-se a Lisboa duas ou três vezes por semana.

a) Presidente: - Eng.º José Mota Maia; b) Vogais - Prof. Dr. António Castanheira Neves - Dr. César Bessa Monteiro - Dr. Jaime Quesado - Eng.º. João Arantes de Oliveira - Dr. Jorge Cruz - Dr. José Luís Arnaut - Dr. José Luís Soares Curado

3 • É que a urgência pedida pelo Governo para a elaboração do Projeto do novo Código exigia um ritmo de trabalho muito intenso e nem todos os membros da Comissão tinham completa disponibilidade para realizar as reuniões necessárias.

Passaram-se dias e a Comissão não reunia – até porque o despacho ainda não tinha sido publicado no Diário da República.

Nem chegou a ser…

Entretanto, o Sr. Prof. Dr. António Castanheira Neves pediu escusa, creio que por motivos profissionais e a Comissão “viu-se” aumentada de mais três membros: o Prof. Dr. José Oliveira Ascensão, o Prof. Dr. Manuel Couceiro Nogueira Serens e o Dr. Miguel Moura e Silva.

Foi o que – com certa surpresa – verifiquei quando o despacho de nomeação da Comissão foi publicado no Diário da República, II Série, nº 166, de 21 de julho de 1998 – cerca de dois meses e meio depois – e tinha a seguinte constituição:

4 • Numa das primeiras reuniões, o INPI propôs que se introduzisse no Código o restabelecimento de direitos, o que foi imediatamente aprovado pelos restantes membros da Comissão.

5 • Todos os artigos do Código foram discutidos, como era indispensável e, depois, apareciam redigidos, na sessão seguinte (a “Comissão de redação” era o Eng.º Mota Maia e eu próprio), para ser novamente discutidos e aprovados.

6 • Em meia dúzia de meses essa Comissão elaborou o novo Projeto, concluído em janeiro de 1999 e foi entregue, seguidamente, ao Governo, pelo Presidente da Comissão – tendo ficado, depois, no INPI, a ser revisto por Funcionários do Instituto, até aparecer aprovado em 2003 – DL nº 36/2003, de 5 de março.

a) Presidente: Eng.º José Mota Maia b) Vogais: Dr. César Bessa Monteiro; Dr. Jaime Quesado; Eng.º João Arantes de Oliveira; Dr. Jorge Cruz; Dr. José Luís Arnaut;

7 • Convém referir que o INPI, a partir de 1999, estava em plena transformação, tendo passado a ser orientado por Dirigentes de nomeação política, sem qualquer experiência da Propriedade Industrial e o antigo Presidente foi substituído ao fim de mais de 30 anos de prática.

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“Mas no campo da Propriedade Industrial podemos hoje contar com a ACPI — onde estão integrados os Mandatários responsáveis deste ramo de direito — e com a Ordem dos Advogados, que tem já, também, especialistas em direito de Propriedade Intelectual. E a ACPI engloba os Agentes Oficiais da Propriedade Industrial que são, naturalmente, os maiores especialistas nesta matéria” contar com a ACPI — onde estão integrados os Mandatários responsáveis deste ramo de direito — e com a Ordem dos Advogados, que tem já, também, especialistas em direito de Propriedade Intelectual.

E a ACPI engloba os Agentes Oficiais da Propriedade Industrial que são, naturalmente, os maiores especialistas nesta matéria.”

8 • Nunca houve qualquer explicação para o facto do Projeto elaborado por uma dezena de pessoas cuidadosamente escolhidas – o Presidente do INPI, quatro Agentes Oficiais da Propriedade Industrial, três Professores de Direito, dois Advogados, um Desembargador – ter sido alterado por uma Comissão desconhecida (aparentemente “dirigida” por um membro do Conselho de Administração do INPI), não tendo, sequer, discutido essas alterações com os membros da Comissão nomeada pelo Governo.

10 • O INPI apresentou, inicialmente, o seguinte projeto para o artigo 8º do Código: 1 - O titular de uma modalidade de propriedade industrial que, apesar de toda a vigilância exigida pelas circunstâncias, não tenha estado em condições de observar um prazo, e a causa não lhe puder ser diretamente imputada, será, se assim o requerer, restabelecido nos seus direitos.

2 - O requerimento, devidamente fundamentado, deve ser apresentado por escrito, no prazo de dois meses a contar da cessação do impedimento.

3 - O ato omitido deve ser cumprido nesse prazo.

4 - O requerimento só é admitido no prazo de um ano a contar do termo do prazo não observado.

5 - O cumprimento do ato omitido deve ser acompanhado do pagamento da taxa de restabelecimento de direitos.

9 • E vem naturalmente à memória o comentário do Prof. Dr. Diogo Freitas do Amaral, referido nos meus “Comentários ao Código da Propriedade Industrial de 2008” (2º Volume, páginas 18 e 19) e que seguidamente se transcreve parcialmente: “No Capítulo II, relativo ao “Secretismo”, foi referida uma entrevista do Professor Doutor Diogo Freitas do Amaral que, a propósito de um difícil trabalho que está a executar, comentou as dificuldades da Administração para efetuar tarefas que exigem conhecimentos que, em regra, não são dominados pelos Funcionários que trabalham nos diversos Departamentos do Estado.

E não resistimos à tentação de novamente transcrever a opinião do ilustre Professor, de cuja competência ninguém duvida: a) O Estado foi pensado, já desde o tempo do Dr. Salazar, para executar as leis e não para as fazer; b) Já no tempo do Dr. Salazar, sempre que era preciso uma reforma legislativa grande, ou era encomendada à Universidade de Coimbra ou à de Lisboa; c) No serviço da Administração Central não há quadros qualificados para uma empreitada jurídica desse calibre; porque d) São quadros de qualidade intermédia,”

Tratava-se, portanto, de um texto simples, mas tinha três ou quatro erros, dois dos quais extremamente graves: o primeiro logo no nº1 (“e a causa não lhe puder ser diretamente imputada”) e outro, ainda pior, não tratando do prejuízo de direitos de terceiros, que constava, aliás, da Convenção da Patente Europeia (artigo 122º, nº 6) e do Regulamento sobre a Marca Comunitária (artigo 78º, nºs 6 e 7).

Além disso, tinha um começo infeliz (“o titular de uma modalidade de propriedade industrial”) e não regulava a relação com uma disposição semelhante que já constava do nosso Código desde 1940, ou seja a revalidação de direitos (atual artigo 350º).

Talvez por ter sido apresentado pelo Presidente do INPI ou porque o restabelecimento de direitos era ainda mal conhecido, na revisão efetuada pela Comissão que redigiu o Projeto do Código apenas se emendou o começo do nº 1, que passou a ser “o requerente ou titular de um direito de propriedade industrial”, tal como sucede com a Convenção da Patente Europeia.

o que, então, mereceu as minhas seguintes observações: “No tempo do Dr. Salazar não existia a ACPI – Associação Portuguesa dos Consultores em Propriedade Industrial e a Ordem dos Advogados era uma sombra do que é hoje: por isso, eram essencialmente as Universidades de Coimbra e de Lisboa — as únicas com Faculdade de Direito — que tinham a responsabilidade de estudar as alterações legislativas e outras reformas que exigiam profundo conhecimento dos problemas.

Mas no campo da Propriedade Industrial podemos hoje

11 • Assim, o Projeto final da Comissão, embora melhor, ainda estava bastante incompleto.

Trata-se do seguinte texto: 1. O requerente ou titular de um direito de propriedade industrial que, apesar de toda a vigilância exigida pelas circunstâncias, não tenha podido observar um prazo que possa implicar a recusa ou afetar a validade deste e a causa não lhe puder ser diretamente imputada, será, se assim o requerer, restabelecido nos seus direitos.

2. O requerimento, devidamente fundamentado, deve ser apresentado por escrito, no prazo de dois meses a contar da cessação do impedimento.

3. O ato omitido deve ser cumprido nesse prazo.

4. O requerimento só é admitido no prazo de um ano a contar do termo do prazo não observado.

5. O cumprimento do ato omitido deve ser acompanhado do pagamento da taxa de restabelecimento de direitos.

6. O disposto nos números anteriores não se aplica se, em relação ao mesmo direito de propriedade industrial, estiver pendente qualquer processo de declaração de caducidade.

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DIREITO E INTERNACIONALIZAÇÃO

A OPINIÃO DE SARA MACIAS, Senior Partner da Gameiro e Associados - Sociedade de Advogados, RL

REFLEXÕES SOBRE AS CONSEQUÊNCIAS DAS ALTERAÇÕES DA PAUTA ADUANEIRA DOS DIREITOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO de 2013 na economia Conjunta de Portugal e Angola e transferências internacionais para o exterior

“A População e o Homem Angolanos não podem deixar de ser o ponto de convergência de todos os resultados, políticas e ações de promoção do Desenvolvimento” In Plano Nacional de Desenvolvimento pág. 45

O

Decreto Legislativo Presidencial nº 10/2013 de 22 de novembro publicado no Diário da República de Angola nº 225 I Série, aprovou uma drástica Pauta Aduaneira dos Direitos de Importação e Exportação que, a todos os intervenientes nesta economia conjunta muito interesse e muitas dúvidas suscitou. À data, as dúvidas de banqueiros, contabilistas, despachantes alfandegários, juristas e das empresas portuguesas cujo processo de internacionalização já tinha iniciado (umas por crescimento económico, outras por imperativos de sobrevivência) eram muitas, as expectativas das consequências por alguns era percebida, por outros nem por isso, mas todos sentiam que estas medidas eram um ponto final de uma realidade conhecida.

No momento da publicação oficial deste diploma legal, a tentação de escrever e de esclarecer os intervenientes deste mercado económico conjunto desencadeou um infindável numero de artigos de opinião, notícias em jornais económicos, pelo que me pareceu prematuro escrever sobre o mesmo, e só agora gostava de partilhar algumas reflexões, que não pretendem ser mais do que meras reflexões de quem trabalha e vive com esta realidade Angola/Portugal ou Portugal/Angola.

Desde logo, e no preâmbulo deste diploma se vislumbrava um conceito interessante de qual era o fundamento da sua publicação – Proteção e Defesa da Produção Nacional, senão vejamos, “... Tendo em conta que as Linhas Gerais do Executivo para a reforma Tributária (...) fixaram um quadro de prioridades e de ações projetadas para o domínio aduaneiro no medio prazo (de 3 a 5 anos) entre as quais sobressai, pela sua importância, a atualização da Pauta Aduaneira com vista à promoção da produção nacional e ao desenvolvimento económico sustentável...”, “... a atualização da Pauta Aduaneira se insere no esforço do Poder Executivo para dotar o País de um sistema aduaneiro moderno, capaz de dar resposta aos desafios do seu desenvolvimento económico e social..., “...de fomento da produção nacional (...) da atração do investimento e da promoção do emprego e da mão de obra nacional...”, “... impõem inelutavelmente a adoção de medidas que incentivem e protejam a produção nacional...”.

Ora, era suficientemente claro que a Economia Angolana havia alterado as suas pretensões, era óbvio que os agentes estrangeiros (mormente as empresas portuguesas exportadoras) teriam de ler a Nova Pauta Aduaneira, sabendo que produtos eram ou não eram bem-vindos em Angola, e quais seriam os que teriam de ser lá produzidos para não serem onerados com os impostos aduaneiros agravados e para gerarem riqueza à nação angolana. A interpretação deste articulado tinha de ser realizada com astúcia e estratégia, e quiçá proceder a alterações urgentes no modus operandi dos empresários para que não fossem alvo de letais percalços económicos.

Compulsado o diploma e atenta às explanações da Direção Nacional das Alfandegas, concluía-se que esta Nova Pauta Aduaneira foi o instrumento jurídico-financeiro que serviu para promover a Mudança dos padrões e práticas Comerciais até então instaladas. Pela análise deste diploma legal já se entendia que o fundamento das alterações era a médio longo prazo e que basicamente tinha como alcances: a) Promover e Incentivar a Produção Nacional (indústria, agricultura, pecuária, pescas e serviços nacionais); b) Diversificar o Investimento na produção nacional; c) Estimular a transformação paulatina da produção agrícola de subsistência para comercial; d) Criar condições para estimular as exportações no período após o ano de 2017 (as medidas eram de 3 a 5 anos, atente-se!); e) Aumentar o número de postos de trabalho dos nacionais; f ) Investir no turismo e na hotelaria.

Ao termos como alicerces estes pressupostos, já conseguimos ler a Pata Aduaneira com outros sentidos, pois a mesma atualizou a lista de mercadorias de importação proibida, (tomemos apenas como exemplos os veículos automóveis cortados, i.é. às peças, motores e pneus usados para prevenir a segurança rodoviária, medicamentos e bebidas caseiras sujeitas a transformação) a lista de mercadoria condicionada, que ficaram sujeitas a taxas super agravadas (algumas até de 50%) e aumento da quantidade de produtos da taxa livre (sujeitos a consulta e amostra prévia para correta aplicação da taxa).

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Os Eixos estruturantes para estas medidas prendiam-se essencialmente com o agravar com taxa máxima os produtos com vantagens competitivas, ou seja, aqueles que iriam prejudicar a venda ou o escoamento dos bens que podiam ser produzidos em território nacional e cuja produção seria suficiente para o consumo interno, ou até aqueles cuja produção interna poderia ficar comprometida e preterida em favor dos importados.

No entanto, e porque o Executivo tem noção de que não poderia provocar ruturas em determinados bens, manteve sabiamente a taxa livre para os produtos da cesta básica, reduziu para taxa livre a importação de veículos para o transporte coletivo de passageiros (mínimo 18 lugares) e criou medidas de incentivo ao turismo e setor hoteleiro.

Apenas a título de conclusão, e antes de refletir sobre as consequências atuais desta alteração da tão falada Pauta Aduaneira logo em finais de 2013, os agentes económicos poderiam ou deveriam ter verificado que as alterações introduzidas poderiam ser transformadas em oportunidades de negócios, nomeadamente no Setor Agrícola, a indústria transformadora (investir em embalagem e limpeza de produtos agrícolas para venda nos supermercados; transformar fruta em compota, doces, suplementos alimentares, lacticínios inovadores com frutas), dado que estes bens importados passaram a ser taxados a taxa máxima atingindo agravamentos de 50%; investir na produção de produtos hortícolas, leguminosas, grãos, sementes, etc., ou na produção nacional de enchidos, conservas, adubos e fertilizantes. No setor dos materiais de construção, criar empresas locais para produção de telhas e tijolos, ladrilhos de cerâmica e betão armado, cabos elétricos, contraplacados, cortagem de madeiras locais para soalhos de madeira ou construção de mobiliário de escritório e habitacional, que tão habilmente os nossos artesãos sabem fazer...

Ainda a título de remate, estes são os bens prioritários de um país que se pretende proteger da invasão de produtos importados, e que para tal agrava o preço da importação dos mesmos; mas também são estes os bens que criam oportunidades de negócio cuja produção fica sempre aquém da procura nacional, o que permite ao seu produtor aferir do preço do mesmo face às condições do mercado económico.

Corridos que estão quase dois anos sobre esta drástica mas estratégica Pauta Aduaneira, urge fazer algumas reflexões sobre o impacto da mesma no contexto desta nossa economia conjunta, pois verificamos que surgiram ao abrigo da queda do preço do barril do petróleo (matéria-prima que faz “girar” toda a economia angolana e dos seus parceiros económicos) outros diplomas que deverão ser por todos conhecidos.

O Banco Nacional de Angola no final do ano de 2014, pelo aviso 13/14 de 24 de dezembro, vem esclarecer que garante, repito, garante a todos os potenciais investidores na Economia Angolana, leia-se portugueses, dado o público-alvo destas reflexões, sejam eles particulares ou empresas, ao abrigo

da Lei do Investimento Privado, realizada ao abrigo da ANIP (Agência Nacional de Investimento Privado) o direito de transferir para o exterior os lucros, dividendos e outros benefícios decorrentes dos investimentos realizados no país.

Atente-se, e ao contrário de muitas opiniões públicas de que Angola havia fechado a porta ao investimento privado, na importância que Angola confere aos Investidores Externos, pois o Banco Central | BNA determina e garante que as transferências de lucros ou dividendos para o exterior, desde que cumpram os requisitos da Lei do Investimento Privado, e nos casos em que o valor global anual por entidade ordenadora (leia-se entidade geradora dos lucros) não seja superior a Kz 500.000.000,00 ( quinhentos milhões de cuanzas que equivalem sensivelmente a € 4.290.970,00 ) não carecem de autorização prévia deste organismo.

Ou seja, desde que exista projeto de investimento ao abrigo da Lei do Investimento Privado, os lucros e os dividendos inferiores ao montante acima referenciado poderão ser submetidos para transferência internacional diretamente às instituições financeiras bancárias, sem que seja necessária a Autorização Prévia do Banco Nacional de Angola, e obviamente desde que cumpram requisitos e formalidades essenciais à própria operação.

Que termine o mito urbano de que Angola não permite o repatriamento dos lucros e dos dividendos existentes, que a tantos agentes económicos convém propagandear para auferir outras vantagens económicas.

No entanto, e porque não há bela sem senão, o Decreto Presidencial de 5 de março vem esclarecer que, considerando os reflexos substanciais do sistema económico da redução do preço do petróleo, e tendo em conta que o Executivo tem de adotar medidas de natureza económica, capazes de não comprometer os objetivos preconizados no Plano Nacional de Desenvolvimento de 2013-2017, houve necessidade de aprovar medidas para fazer face à situação económica.

Não é propósito destas reflexões a enumeração das Medidas publicadas para fazer face à situação económica atual de Angola, mas sim fazer a ponte com aquelas alterações, já aqui referidas, e que foram implementadas pela Nova Pauta Aduaneira e que fizeram surgir novas oportunidades de negócios.

Assim sendo, e a título de conclusão destas reflexões sobre as alterações da Pauta Aduaneira e as suas medidas protecionistas e de defesa da Produção nacional, apenas refiro que uma das medidas é o acelerar a diversificação da economia nacional, e no curto prazo (durante o ano de 2015), destinar recursos do Fundo Nacional de Desenvolvimento para apoiar “ Projetos Empresariais Privados Dirigidos “ ao setor produtivo não petrolífero, nomeadamente agricultura, pescas, indústria, comércio destes produtos, transportes e logística e hotelaria e turismo. (vide oportunidades de negócios que surgiam estrategicamente na Nova Pauta Aduaneira). E para estes setores não existem constrangimentos de transferência de divisas para o exterior!

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NOVO CÓDIGO DO PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO

A OPINIÃO DE Alfredo Afonso, Advogado

O Princípio da boa administração no novo CPA (notas ao art. 5.º)

A uma primeira vista, as normas e, por que não dizê-lo, os princípios constantes do Código do Procedimento Administrativo, CPA, têm como palco a relação jurídicoadministrativa entre os entes públicos e os particulares.

De entre as legisladas novidades, temos o princípio da boa administração, corolário de uma certa ideia de management público, pautada por critérios de eficiência, economicidade e celeridade (cfr. n.º 1 do art. 5.º do CPA). Na redação de 1991, a celeridade, a economia e a eficiência vinham associadas ao princípio da eficiência (cfr. art. 10.º da redação de 1991), agora transformado no princípio da boa administração. Porém, em matéria de economicidade, ainda virá longe o apuramento do resultado procedimental na ótica da organização dos Serviços como centros de resultados, uma vez que estes são, praticamente sempre, vistos como centros de custos, caindo o odioso do encargo no salário/remuneração do trabalhador público, entendida esta, sempre e cegamente, como excessiva face aos andamentos dos assuntos a descontento dos cidadãos ou das empresas. O desafio lançado pelo CPA impõe, do lado da Administração, a digrafia contabilístico-financeira, a racionalização da organização, o desenho do espaço onde, em função da Constituição da República, pode e deve estar e, sobretudo, do espaço onde não pode estar.

Do lado dos administrados, impõe a consciencialização daquilo que se entende como custo e proveito em que a sociedade quer ou deve incorrer, relativamente ao serviço público que deseja ter, seja ele uma base de dados de identificação registral, serviços de polícia, serviços de saúde, serviços escolares, seja sobretudo, e cada vez mais, nos serviços prestados por entidades reguladoras, com os seus procedimentos administrativos especiais, aos quais as disposições do CPA também se aplicam (cfr. n.º 5 do art. 2.º do CPA).

Logo aqui se iniciam as dificuldades. Por um lado, inerentes à ausência de monopólio estatal em diversos setores de atividade onde os serviços públicos estão presentes, e, por causa disso, têm de concorrer com entidades privadas, por outro lado, o dever imposto de organização numa ótica de aproximação dos serviços às populações - de forma não burocratizada (cfr. n.º 2 do art. 5.º do CPA e art. 10.º do CPA de 1991) -, constituindo um afloramento da ideia de socialização do deficit. Se, na sua génese, a burocracia era / é uma forma de organização racional, o CPA assume-a como algo nocivo, substituindo-a por critérios vagos (os do n.º 1 do art. 5.º do CPA).

Podemos questionar se o CPA deveria conter normas que, na sua deonticidade, concretizassem os critérios acima referidos e permitissem definir o sentido do princípio da boa administração (ainda que a realidade nem sempre se reconduza ao maniqueísmo fácil da dicotomia adjetivada em bom e mau).

Dir-se-á que a realidade, sempre rica em exemplos que fogem à regra, impede a criação de algoritmos válidos, e que, por isso, esse espaço deverá ser deixado ao poder político (legitimado democraticamente), definindo este cartas de missão aos gestores e dirigentes públicos. Teríamos, então, cartas de missão procedimentalmente contratualizadas e em sintonia com os programas dos Governos, aflorando outra tipologia de conceitos, de natureza económico-financeira, sendo que alguns destes, como por exemplo, a abreviadamente referida como EBITDA (“Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, ou seja, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações”), sendo utilizada, não será, ainda, plenamente aceite na normalização contabilística privada e, muito menos, pública.

A opção legislativa do novo CPA, relativamente à pragmaticidade do princípio da boa administração, ficou ainda aquém das expectativas, aquela nublosa de contentamento descontente.

P

orém, hoje em dia, é cada vez maior o número de entidades não públicas, inclusive privadas, que, exercitando poderes tradicionalmente pertença do Estado ou de entidades públicas, entram em relação com os cidadãos, afirmando, regulando e decidindo sobre aquilo que se considera o interesse público, numa ótica de retalho de serviços e de competências, em que a Administração prestadora se vê, cada vez mais, envolvida e, por vezes, muitas vezes, bloqueada, tal o número de entidades que se consideram competentes para intervir. Daí o potencial de aplicação do CPA à conduta de quaisquer entidades, independentemente da sua natureza, adotada no exercício de poderes públicos ou regulada de modo específico por disposição de direito administrativo (cfr. n.º 1 do art. 2.º do CPA).

Neste cenário, de polarização de relações jurídico-administrativas, não se estranha a existência da necessidade de regulação procedimental, codificada, também entre entidades que exercitam poderes e competências públicas, ou seja, o CPA tem potencial de aplicação às relações intra e inter­-administrativas, porque a realidade tornou-se complexa. Razão pela qual a codificação de normas procedimentais comuns fez e faz sentido.

O CPA com a redação de 2015 é, contrariamente ao trabalho que marcou a sua redação original (de 1991), marcado por diversos escopos e pontos de vista. É cedo, ainda, para dizer qual o modelo de procedimento na elaboração do projeto legislativo que será mais eficaz. Do modelo de 1991 temos a certeza da afirmação do pioneirismo e da assertividade na colocação do cidadão como ator e não apenas como destinatário de regras a cumprir.

O CPA na redação de 2015 vem organizado em quatro partes (Parte I – Princípios Gerais; Parte II – Dos órgãos da Administração Pública; Parte III – Do procedimento administrativo; Parte IV – Da atividade administrativa), tantas quantas a da redação de 1991 (Parte I – Princípios Gerais; Parte II – Dos sujeitos; Parte III – Do procedimento administrativo; Parte IV – Da atividade administrativa), partilhando com este parte da nomenclatura e organização sistémica. O que, pese embora diversas e substanciais alterações (ao nível, por exemplo, da conferência procedimental, cfr. arts. 77.º e seg.; procedimento do regulamento administrativo, cfr. arts. 97.º e seg.; e, até, de uma certa incursão pelos domínios da contratação pública, no âmbito dos procedimentos pré-concursais, cfr. arts. 201.º, porventura algo desarticulado com o direito eurocomunitário, que terá de ser transposto no início da segunda metade da década, e que, por esse facto alterará o Código dos Contratos Públicos) não permitirá afirmar a extrema novidade do CPA (de 2015).

Portanto, quanto mais não fosse pela forma de agrupamento dos temas, parece que as normas constantes do CPA, que entrou em vigor a 08/04/2015, foram reformuladas e atualizadas, inclusive colhendo os frutos do labor jurisprudencial, não se tratando de uma reforma se entendermos esta como mudança radical do ser e do estar.

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NOVO CÓDIGO DO PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO

A OPINIÃO DE João Malheiro Pinto, Advogado Associado da João Pedroso e Associados

O Novo Código do Procedimento Administrativo: inovar sem rutura

O Novo Código do Procedimento Administrativo, doravante apenas NCPA, foi aprovado pelo Decreto-Lei n.º 4/2015 de 7 de janeiro, tendo entrado em vigor recentemente, em 07/04/2015.

A

ntes de considerações sobre as inovações mais relevantes e que, na prática diária, vão ter mais impacto na atuação da Administração Pública e na relação que esta estabelece com os particulares, diremos que, não obstante a designação “Novo” CPA, entendemos que o diploma ora em reflexão não se apresenta como uma autêntica rutura em comparação com o “antigo” CPA, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 442/91, de 15 de novembro.

Muitas normas introduzidas no NCPA são apenas concretizações, afloramentos ou clarificações daquilo que já vinha resultando da aplicação jurisprudencial e doutrinária do “antigo” CPA. O facto de ter sido alterada a estrutura do CPA, como adiante melhor veremos, bem como o facto de se terem introduzido inovações procedimentais e substantivas, não implica, no nosso modesto ponto de vista, que estejamos perante um novo CPA, no sentido de quebrar e de se desviar do anterior CPA. Desde logo, porque a lógica de atuação da Administração Pública, os princípios inerentes à sua atuação e o padrão jurídico de relação Administração-particular se mantêm na sua génese.

Feita esta breve introdução, debrucemo-nos agora sobre as principais e mais relevantes alterações contidas no NCPA. O âmbito de aplicação foi alargado. Para além de se aplicar à atividade administrativa das entidades públicas e dos seus órgãos administrativos, aplica-se também agora à atuação de outras entidades que estejam munidas de poderes públicos (o doutrinariamente apelidado ius imperii).

Quanto à estrutura do NCPA este propósito dividiu a tramitação do procedimento administrativo em duas partes: uma que se refere ao regime comum do procedimento do regulamento e do ato administrativo, e outra que se refere aos regimes especiais do procedimento para o regulamento e para o ato administrativo.

O regime comum passou a prever a possibilidade de existência de adequação formal e acordo endoprocedimentais, que permitem moldar o procedimento administrativo a cada caso concreto, salvo se existir normas imperativas que o proíba.

Abriu-se ainda a porta às conferências procedimentais, que se traduz, sucintamente, na possibilidade de diversos órgãos participarem no procedimento conducente à prolação de ato de decisão final.

As conferências procedimentais apenas existem quando previstas em lei, regulamento ou contrato celebrado entre as entidades administrativas envolvidas para cada tipo de procedimento, sendo que qualquer interessado pode proceder à sua convocação.

Por outro lado, desaparecerem os casos de inexistência de audiência prévia, passando apenas a existir casos de dispensa de audiência prévia, assim como deixou de existir a figura do indeferimento tácito, o que, em bom rigor, tanto a jurisprudência com a doutrina já o defendiam.

Mais ainda, o incumprimento de prazos de decisão da Administração podem conduzir à efetivação de responsabilidade civil indemnizatória.

No que concerne à parte substantiva das alterações com maior relevo, registe-se a introdução de novos princípios de regulação da atividade administrativa, ou pelos menos sistematizados no NCPA, considerando que muitos deles já resultavam de legislação avulsa, encontravam-se dispersos no próprio CPA ou eram já doutrinariamente admitidos, concretamente: o princípio da boa administração, o princípio da razoabilidade, o princípio da

administração aberta, o princípio da proteção de dados pessoais e o princípio da cooperação leal com a União Europeia.

Realce-se ainda, por ter implicações práticas, o corolário da apresentação de um requerimento, impugnação administrativa ou qualquer documento dirigido a um órgão incompetente, que deixou de ser a rejeição liminar da pretensão do particular, nos casos em que o órgão não pertencesse ao ministério ou pessoa coletiva, para passar a ser, em todos os casos, a remessa oficiosa para o órgão ou pessoa coletiva competente.

Outra inovação traduziu-se na separação de conceitos entre substituição e suplência de titulares dos órgãos. A primeira refere-se a casos pontuais e temporários do órgão; já a segunda refere-se a casos mais duradouros de ausência do titular do órgão ou a situações respeitantes ao seu impedimento concreto. Saliente-se a nulidade de atos administrativos, cuja sua sanção carece de previsão expressa, não se coadunando com a anterior existência de conceitos abertos.

Já o regime da anulabilidade de atos administrativos sofreu alterações significativas: o NCPA fez a distinção, há muito proclamada, entre o regime da anulação e da revogação do ato; prevê-se a possibilidade de revogação de atos válidos geradores de direitos, motivada pelo conhecimento posterior de situações técnicas, científicas ou de facto, mas dentro do prazo de 1 ano; o NCPA introduziu distinção entre a anulação administrativa e anulação contenciosa, estabelecendo prazos que podem não ser coincidentes para os dois regimes.

Por fim, especial destaque merece o tema da execução do ato administrativo, que surge como a inovação que, quiçá, maior impacto causará na atuação da Administração, mas também a mais reclamada ao longo da vigência do anterior CPA. Destarte, com o NCPA a Administração deixou de ter o denominado privilégio de execução prévia, que lhe permitia exigir o cumprimento, de forma coerciva, de quaisquer obrigações ou imposições que derivassem da atuação administração sem recurso a qualquer meio judicial.

De ora em diante, a regra inverte-se, ou seja, apenas se torna possível o recurso à execução coerciva de atos administrativos desde que a lei expressamente o preveja ou em caso de manifesta urgência de necessidade pública que tem que ser devidamente justificada.

Todavia, este novo regime, referente à execução de atos administrativos, apenas entra em vigor após a aprovação do diploma que regulará os atos que podem ser coercivamente executados.

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LIDERANÇA NO FEMININO

“Um modelo de gestão assente no autoritarismo não conduz à otimização dos resultados operacionais” Iolanda Mouta Mendes é uma jovem talentosa Advogada. Em sociedade com Fátima Pereira Mouta fundou, em 2009, a Pereira Mouta Mendes & Associados, Sociedade de Advogados, RL. A área fiscal e tributária é aquela que mais tem marcado o seu percurso profissional, até porque, “num contexto de crise, aumenta a tensão entre o Estado e os Contribuintes, no que concerne à carga fiscal.

Daí que tenha sentido a necessidade de aprofundar conhecimentos técnicos na área da fiscalidade”. Recentemente apostou também na sua formação em gestão. “Enquanto Sócia-Fundadora de uma Sociedade de Advogados, senti necessidade de assumir um papel de líder e adquirir conhecimentos de gestão”, afirmou em entrevista à Revista Pontos de Vista.

Apesar de ser ainda jovem, é Advogada e Sócia Fundadora da Sociedade de Advogados Pereira Mouta Mendes & Associados. Quais são os desafios que enfrenta uma jovem advogada?

A Advocacia é uma profissão desafiante, não só do ponto de vista intelectual, mas também do ponto de vista pessoal. Um advogado não pode limitar-se a ser tecnicamente bom, deve ser igualmente um líder carismático, inspirador, empreendedor e visionário, capaz de colocar a técnica jurídica ao serviço da Justiça. Ser Sócia-Fundadora de uma Sociedade de Advogados é ter a possibilidade de edificar um projeto ímpar, que tem como objetivo a prestação de um serviço jurídico especializado e personalizado, de modo a ir ao encontro das necessidades específicas das pessoas e das empresas.

Enveredou no seu percurso pela área tributária.

Porquê? Como é trabalhar nesta área num período conjuntural de crise como aquele que Portugal tem vindo a viver nos últimos anos?

Num contexto de crise, aumenta a tensão entre o Estado e os Contribuintes, no que concerne à carga fiscal. Daí que tenha sentido a necessidade de aprofundar conhecimentos técnicos na área da fiscalidade. As empresas estão focadas na redução dos seus custos, incluindo os custos fiscais, atribuindo prevalência a um adequado planeamento fiscal. Outras empresas viram o seu volume de faturação reduzir significativamente, de tal modo que deixaram de conseguir cumprir pontualmente as suas obrigações, incluindo as fiscais. Se a empresa é viável, apesar de se encontrar em situação económica difícil, pode submeter-se a um Processo Especial de Revitalização ou apresentar um Plano de Insolvência. Em ambos os casos, a Autoridade Tributária tem demonstrado uma postura inflexível no âmbito das negociações com os contribuintes, escudando-se na indisponibilidade dos créditos tributários para inviabilizar a aprovação de Planos de Recuperação. Tal conduz inevitavelmente a empresa a uma situação de insolvência, com a consequente liquidação do seu património, encerramento do estabelecimento e destruição dos postos de trabalho.

A formação constante está patente no seu CV. Recentemente frequentou também uma formação em gestão de empresas, sentiu essa necessidade enquanto Sócia Fundadora da Pereira Mouta Mendes & Associados? De que forma esta decisão será importante no futuro da Sociedade?

Iolanda Mendes

De facto, enquanto Sócia Fundadora de uma Sociedade de Advogados, senti necessidade de assumir um papel de líder e adquirir conhecimentos de gestão. A formação em gestão permite-me intervir de forma eficaz no desenvolvimento da Sociedade, através da definição de objetivos e da colocação dos meios para os atingir. Esta formação é essencial ao futuro da Sociedade, já que pretendemos seguir uma via de crescimento, expansão e internacionalização.

Acha que homens e mulheres são diferentes na forma como gerem os negócios? Onde se evidenciam essas diferenças?

Penso que os homens tendem a ser mais lógicos, racionais e pragmáticos, ao passo que as mulheres são mais intuitivas, emocionais e altruístas. Nos últimos anos, proliferou a ideia de que um bom líder deve ser competitivo, autoritário e dominador, características que melhor se enquadram num perfil masculino. Contudo, provou-se que um modelo de gestão assente no autoritarismo não conduz à otimização dos resultados operacionais: a equipa não expressa livremente as suas opiniões, age cerceada pelo medo e cedo perde a 14

motivação para melhorar a performance da empresa. Atualmente exige-se que os líderes consigam realizar todo o potencial da sua equipa, incentivando-os a pensar criticamente e ajudando-os a alcançar os seus objetivos.

O que é para si liderança no feminino? O futuro passa por aqui?

Na minha opinião, a liderança no feminino significa uma alteração no paradigma dos modelos de gestão adotados nas organizações. O futuro das empresas depende essencialmente da sua capacidade de inovação. Ora, a inovação surge num cenário de liberdade criativa, partilha de informação e interdependência. Às competências tradicionais de gestão, tais como dirigir e controlar, juntam-se novas competências, como a capacidade de relacionamento interpessoal, típicas de uma liderança feminina. Há quem fale num fenómeno de “feminização da gestão”, no sentido em que os chefes duros e intransigentes devem ser substituídos por executivos abertos, flexíveis e compreensivos. Neste sentido, penso que o futuro passa certamente por uma crescente presença feminina na gestão e liderança das empresas.

LIDERANÇA NO FEMININO

D.Raw: denim made in Portugal Nicolette Ferreira e Elisabete Oliveira fundaram a D.Raw há três anos. Duas amigas, ambas estilistas e com percursos semelhantes que sentiram “a mesma vontade de criar uma empresa que englobasse todos os processos associados à criação” estão na base de um projeto que promete revolucionar o denim nacional. Conheça a coleção em www.d-raw.pt a partir do próximo mês e saiba mais nesta entrevista a Nicolette Ferreira.

Já passou por marcas como a Lion of Porches, Salsa e Zara. Desde 2011 que se lançou no seu próprio projeto, a D.Raw Fashion Design and Consulting.

Depois de um percurso invejável pelo mundo da moda em Portugal, sentia que faltava iniciar um projeto com a sua assinatura, o seu cunho pessoal?

Tudo passa por uma evolução natural enquanto profissionais e seres humanos. Foram anos dedicados à indústria da moda, criando histórias/coleções com base em tendências, vendas, conceito da marca. Ser designer para marcas com tanta visibilidade não é apenas desenhar a roupa mas também acompanhar as vendas, o mercado, definir a imagem da marca, ser consciente do processo produtivo das peças, no fundo, ser multifacetado.

Era altura de dar um salto maior e lançarmo-nos num desafio ainda maior. Há já algum tempo que alimentávamos esta ideia e também, por sorte, foram-nos surgindo propostas e ofertas, até que esta decisão se tornou óbvia.

Qual é o balanço que faz destes 3 anos? Como descreve a D.Raw?

A D.Raw é uma parceria entre duas amigas, ambas estilistas e com percursos muito semelhantes, que sentiram a mesma vontade de criar uma empresa que englobasse todos os processos associados à criação. A base da nossa empresa será sempre o design que decidimos fundir com a parte produtiva e comercial. Ao longo do nosso percurso chegamos a sentir que o design era subvalorizado quando acreditamos que é o coração do negócio, por isso, decidimos provar a nós mesmas que se formos nós a ter o controle sobre todo o processo poderíamos obter resultados diferentes daquilo que nos estavam a fazer acreditar, resultados mais eficientes com maior impacto. Ninguém melhor que o designer para conhecer o produto. A verdade é que essa certeza tem-se vindo a confirmar ao longo dos últimos três anos. Todos os resultados positivos que temos vindo a ter fundamentam-se na qualidade do design. Desenvolvemos as nossas coleções (essencialmente de produto associado ao look casual) em parceria com produtores nacionais e internacionaais e também nos responsabilizamos pela venda/comercialização e fazemos o follow up das produções. Como a fusão das três áreas conseguimos alargar a rede de clientes dos nossos parceiros e divulgar o design da D.Raw, made in Portugal. O nosso slogan é aquilo que nós somos: we creat, we mershand, we produce. Estamos ainda no início mas já contratamos mais uma colaboradora para nos ajudar nos aspetos administrativos, dando-nos mais espaço para nos dedicar à criação, que é realmente o que nos move.

Quais os principais desafios que têm encontrado no seu percurso?

Adaptarmo-nos à parte de gestão e as burocracias associadas à criação de uma empresa. Ocupa imenso do nosso tempo e obriga-nos a desdobramo-nos para conseguir conciliar aquilo que é o cerne do negócio com a consolidação da nossa

Elisabete Oliveira e Nicolette Ferreira

marca enquanto empresa. E também o facto de sermos jovens, designers e mulheres. Infelizmente, ao contrário daquilo que se possa esperar nos dias que correm, esses três fatores ainda são relevantes e podem ser um entrave numa primeira abordagem.

Mas estamos aqui para contrariar isso e é ainda mais satisfatório sabermos que estamos a contribuir para que esses preconceitos deixem de existir.

Por último, também é um desafio encontrarmos parceiros que partilhem dos mesmos princípios e objetivos que a D.Raw, mas para isso nada como o sexto sentido feminino para nos orientar. É principalmente o Denim Style que tem marcado o seu percurso. Porquê esta ligação ao casualwear?

Esse interesse surge já na escola, as nossas coleções de final de curso já contemplavam jeans que na altura, há cerca de 15 anos, ainda não tinha a visibilidade que têm hoje. Por outro lado, as oportunidades profissionais que foram surgindo estavam diretamente associadas, podemos dizer que se trata de uma coincidência feliz. É um estilo que reflete quem somos, é principalmente porque é assim que gostamos de nos vestir e é normal que tenhamos mais afinidades. É também uma vertente que nos dá bastante margem de criação, precisamente pela sua versatilidade.

A ganga é, mais do que material, uma linguagem e uma identidade? Cada vez mais podemos usar um apontamento denim em cerimónias ou entrevistas de emprego sem que isso comprometa que estejamos bem vestidos e apropriados à ocasião?

A verdade é que a ganga já foi associada exclusivamente ao casualwear, a uma postura mais informal mas, hoje em dia, isso já não acontece.

Desde que as casas de luxo mais emblemáticas de Paris e Milão apresentam este material nas suas coleções que ouve uma viragem na forma como a moda vê a ganga inclusive temos criadores de origem portuguesa como Marques Almeida que atingiram o sucesso usando a ganga como pilar das suas coleções. O que influencia esta tendência é a nova forma que a moda ganhou, já não se trata de peças individuais associadas a um determinado estilo, trata-se da conjugação de várias peças que definem um look final. Utilizando o jeans podemos obter uma variante infindável de 15

looks, o que o define é a forma como o usamos e como o conjugamos. A ganga tem um enorme potencial, dá-nos asas para uma constante exploração de novas ideias e reinventarmo-nos. É um material que se pode manipular e para isso a lavandaria é o aliado imprescindível. Como exemplo simples, podemos partir de uma calça básica em ganga e com a mesma peça podemos conseguir resultados completamente antagónicos manipulando-a em lavandaria. Podemos conseguir desde um look clean e sofisticado até um jeans completamente roto e destruído, com contrastes. É uma tela em branco que nos permite recriar um estilo, partindo sempre da mesma base. As lavandarias e o conhecimento técnico dos processos são fundamentais para definirmos aquilo que queremos como resultado final.

A indústria têxtil nacional tem sabido apostar no Denim Style? Existem já algumas marcas cujo nome se destaca, muitas delas pelas quais inclusive já passou, como perspetiva o futuro desta área?

Esta área mudou o seu rumo desde que se tornou tão global. Isto é, o facto de as passerelles apostarem cada vez mais neste tipo de produto faz com que as marcas retail (H&M, Zara, New Yorker, etc, que têm como referência para as suas coleções as tendências definidas pelos criadores das principais capitais da moda) apresentem produtos em jeans a um preço muito competitivo. Esta viragem faz com que haja muita mais oferta a um preço muito mais competitivo, mas isso não quer dizer que o produto seja de qualidade. É difícil contrariar esta tendência tendo em conta a situação económica em que vivemos. Isto tudo faz com que seja cada vez mais difícil implementar um produto de qualidade nesta área, porque isso tem um preço que neste momento o mercado não está disposto a pagar, principalmente o mercado nacional. Acreditamos que este setor continue a ter êxito mas é fundamental haver um reajuste e uma grande dinâmica na estratégia comercial. Acreditamos que a internacionalização é fundamental para a sobrevivência das nossas marcas e também a adaptação às novas tendências de distribuição, tais como o e-comerce.

Que metas gostaria de ver alcançadas nos próximos anos?

Consolidarmos a D.raw essencialmente na área comercial e produtiva de modo a garantir que sejamos um full package de excelência fundamentado no design made in Portugal. Também ambicionamos ampliar a nossa equipe e em seguida lançarmos a nossa linha que reflita a nossa visão da moda. Mas antes temos que limar umas arestas que são fundamentais, não queremos lançar mais uma coleção gostaríamos que fosse um novo conceito de coleção pensado para as gerações futuras.

Passo a passo com os pés bem assentes na terra e a cabeça sempre nas nuvens!

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

LIDERANÇA NO FEMININO

“Sempre segui a minha vocação” “Tenho os meus alicerces bem fortes para ir erguendo os meus edifícios”. Patrícia Barão sempre teve predisposição para a vertente comercial, sobretudo pelo toque especial que a caracteriza no contacto com as pessoas, na definição de estratégias e no cumprimento de objetivos. Na JLL desde o início deste ano, Patrícia Barão foi convidada a liderar o Departamento Residencial da consultora imobiliária que decidiu apostar no mercado habitacional como nova área de negócio. “Estou muito confiante de que esta será uma das áreas com maior potencial nos próximos anos”, assegurou a responsável. Com a criação deste departamento, a JLL é agora a única consultora “one stop shop” para os investidores internacionais.

Patrícia Barão

Presente em Portugal desde 1997, a JLL tem desenvolvido a sua atividade em torno dos mercados de escritórios e retalho, aos quais proporciona uma vasta gama de serviços. Recentemente investiram numa nova área de negócio, o mercado habitacional. Que balanço é possível fazer, desde já, desta aposta?

O balanço é muito positivo. Com a criação do Departamento Residencial, a JLL Portugal é agora a única consultora “one stop shop”. Hoje, os investidores internacionais têm numa única consultora todos os serviços que precisam para apostarem em Portugal, desde os serviços de investimento, consultoria estratégica e gestão de projeto, tirando partido da rede global da JLL no mundo. Estou, por isso, muito confiante de que esta será uma das áreas com maior potencial nos próximos anos.

Numa primeira fase quais são os principais objetivos do Departamento Residencial da JLL? Quantos projetos habitacionais têm, até ao momento, em comercialização?

O principal objetivo é complementar todos os

serviços que já são prestados pela JLL e fechar o ciclo do investimento imobiliário.

O Departamento Residencial da JLL pretende não só criar plataformas de comercialização que potenciem o produto e dinamizem os canais de venda junto de potenciais clientes, mas também criar valor através da prestação de serviços nas áreas da consultoria e marketing, com o objetivo de apoiar os clientes na definição, posicionamento e divulgação dos seus produtos imobiliários Neste momento estamos a preparar o lançamento de sete novos projetos.

A criação deste departamento foi impulsionada, entre outros fatores, pelo facto de Portugal ser hoje um dos melhores países para se investir em habitação. O que torna o nosso país tão peculiar neste segmento?

Portugal está hoje no mapa dos investidores internacionais e são várias as razões que tornam o nosso país atrativo. O turismo em Portugal cresce acima da média europeia e mundial, e só para ter uma ideia deste aumento, o turismo francês cresceu 25% em 2013. As alterações no Regime de 16

Arrendamento Urbano, que vieram abrir o caminho para a liberalização no mercado de arrendamento, a legislação da Autorização de Residência para efeitos de Investimento e o regime fiscal do Estatuto de Residente não Habitual são outras das motivações. Todos estes fatores associados às excelentes infraestruturas, aos incentivos fiscais, nomeadamente o IVA que nas obras de reabilitação urbana é de 6%, e às características que tão bem conhecemos do nosso país, colocam Portugal no radar dos investidores.

Há quem defenda que o mercado imobiliário está a dar sinais positivos e a perspetiva para 2015 é de que esses sinais se mantenham. Concorda?

Neste sentido, qual a importância da crescente procura de imóveis por parte de estrangeiros? O arrendamento continuará a ser uma aposta forte?

Concordo. Desde o final de 2013 e ao longo de 2014 que começou a ser visível uma recuperação no setor, em particular na área metropolitana de Lisboa. Esta evolução positiva continuou a dar sinais de se manter com um crescimento da procura no primeiro trimestre de 2015. Este

crescimento é, sobretudo, impulsionado pelo investimento estrangeiro, por todas as razões que referi anteriormente. Neste momento temos o mercado de arrendamento verdadeiramente atrativo, numa perspetiva de investimento, tendo sido criado um novo mercado de arrendamento turístico que veio proporcionar aos investidores a rentabilidade que procuravam.

Está na JLL desde o início deste ano. Como tem corrido este momento da sua carreira?

Tem sido uma experiência ótima. A JLL é uma grande empresa, a rede internacional é incrível, são 230 escritórios em 80 países e o networking é incontornável. Foi, sem dúvida, mais um passo em frente na minha carreira.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? No início da sua vida profissional esperava alcançar o que tem hoje?

Posso dizer que o balanço da minha vida profissional é muito positivo. Estou muito feliz por estar onde estou hoje, de ter alcançado tudo o que já alcancei e, acima de tudo, continuar a trabalhar para fazer sempre mais e melhor. Sempre acreditei que com muito trabalho e dedicação se alcança o sucesso. Se concentrarmos a nossa mente, e o nosso coração, nas metas que pretendemos conquistar, conseguimos lá chegar!

Se, no passado, se dizia com regularidade que “atrás de um grande homem existe uma grande mulher”, hoje, quase que podemos dizer que os sujeitos trocaram de posição. O que existe por trás ou ao lado de Patrícia Barão? Quais são os seus alicerces?

Já dizia a sabedoria persa: “não ergas alto um edifício sem fortes alicerces”. O meu maior alicerce sou eu! Fui aprendendo que tudo depende de nós, da nossa força e do facto de acreditarmos em nós e naquilo que somos capazes de fazer. Agora vai soar a cliché, mas ao meu lado está a minha família, o meu marido, os meus filhos, os meus pais, as minhas irmãs e o resto da família que eu escolhi: os meus amigos. Posso dizer que tenho os meus alicerces bem fortes para ir erguendo os meus edifícios.

A forma de pensar e de observar é diferente num homem e numa mulher. Na sua opinião, o que distingue uma liderança no feminino de uma liderança no masculino? Quais são as mais valias de, numa mesma organização, como é o caso da JLL, existirem em cargos de direção tantos homens como mulheres?

A liderança dos homens e das mulheres é diferente porque simplesmente as raízes desta diferença são muito profundas. Ao longo dos anos temos assistido a grandes transformações. A figura do homem provedor e da mulher responsável pela criação dos filhos e pela condução do lar passou a dar lugar a casais a dividir responsabilidades, e a mulher a participar no orçamento familiar. O estereótipo da mulher como o sexo frágil, passivo e dependente, foi dando lugar à mulher versátil, persuasiva e independente. A partir da quebra deste paradigma, as mulheres têm vindo a ocupar cargos de liderança, apesar de esta percentagem ser de apenas 24%. Hoje as empresas procuram estratégias que as tornem mais ágeis na tomada das suas decisões, mais adaptáveis às constantes mudanças e a um ambiente mais flexível nas negociações com os seus clientes internos e exter-

nos. E a verdade é que se tem encontrado nas lideranças femininas as características que vão ao encontro destas necessidades. Quer os homens quer as mulheres possuem atributos peculiares para o desempenho destas lideranças, sejam elas definidas por características de género, competência, habilidades ou atitudes. Liderar significa conduzir, motivar, orientar, agregar pessoas e ideias, e o segredo do sucesso das empresas está na capacidade de ter as pessoas certas nos cargos certos. Coincidência ou não, a JLL é uma empresa que tem mais mulheres que homens nos quadros de direção.

nida como uma tarefa prioritária pelo Governo Português. Esta promoção da igualdade do género é um dos motores para o desenvolvimento do país e não deve ser considerada nunca uma expressão pesada. Investir nesta igualdade é fundamental para melhorar as condições da sociedade portuguesa e está comprovado que apresenta um efeito multiplicador na produtividade, eficiência e crescimento económico sustentável.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de entrave à realização de um objetivo? Em que medida?

O balanço da minha vida profissional é muito positivo. Acima de tudo orgulho-me muito do meu percurso e do espaço que fui ganhando ao longo dos anos. Sempre segui a minha vocação, que é a área comercial, gosto especialmente de lidar com pessoas, de definir estratégias e de cumprir objetivos. Tive a sorte de me cruzar, na minha vida profissional, com verdadeiros mestres que continuam ainda hoje a ser os meus mentores. Tenho uma filosofia de vida em que agradeço todos os dias por tudo o que tenho e acredito sempre que o melhor ainda está para vir!

Não, nunca senti qualquer impedimento ou entrave pelo facto de ser mulher.

Igualdade entre homens e mulheres é um princípio intrínseco à Constituição da República Portuguesa. Na sua opinião, discriminação baseada no género continua a ser uma expressão pesada no seio da sociedade portuguesa?

A igualdade entre mulheres e homens foi defi17

Fazendo um balanço da sua vida profissional que metas ainda lhe falta atingir? Quais são as suas ambições e de que forma as mesmas se cruzarão com os objetivos da JLL?

LIDERANÇA NO FEMININO

“Quando se olham ao espelho, qual é a mensagem que estão a transmitir?”

Num momento em que a imagem é cada vez mais importante para homens e mulheres, é crucial existir um acompanhamento profissional qualificado. Mariana Caldeira Image Consulting (MI) surgiu em 2014 com o objetivo de transformar a forma de comunicação não verbal dos portugueses e dar um novo rumo às relações pessoais e profissionais.

A imagem que transpomos para o exterior é fundamental no âmbito das relações pessoais e profissionais. Todos os pormenores devem ser tidos em conta. É neste contexto que se insere a Mariana Caldeira Image Consulting, uma marca que nasceu para apoiar as empresas na sua comunicação visual. De que modo alteram os conceitos empresariais com que se deparam, de forma a transformar as empresas e tornar os colaboradores profissionais de sucesso?

“Acredito que cada vez mais vamos assistir a mulheres a ocuparem cargos de topo e a criarem novas oportunidades. Creio que o mais importante é traçar um objetivo concreto, munirmo-nos das ferramentas necessárias e acreditar que, numa sociedade igualitária, face ao bom desempenho, o facto de ser mulher não me prejudicará ou beneficiará”

Uma parte da sociedade portuguesa ainda não atribui a devida importância à sua imagem, que deve ser cuidada e trabalhada diariamente. Esta situação prejudica a população nos âmbitos pessoal e profissional. Quais são as falhas mais evidentes na sociedade, que modificadas permitiriam uma melhor dinâmica na comunicação do dia a dia?

Há duas questões que habitualmente coloco aos meus clientes e formandos: quando se olham ao espelho, qual é a mensagem que estão a transmitir? É a mesma que pretendem? É importante que cada um de nós tenha bem claro qual a ideia que pretende transmitir num determinado momento. Se houver essa consciência, creio que podemos começar a dar importância a aspetos relacionados com a imagem e comunicação não verbal, que hoje parecem menos relevantes ou que se associam, erradamente, à moda.

Com um passado profissional brilhante, alia atualmente as funções de diretora da Mariana Caldeira Image Consulting à formação em áreas como organização pessoal, liderança e técnicas de venda. De que modo toda esta experiência permite uma transmissão de conhecimentos ainda mais qualificada aos seus clientes?

A minha experiência profissional foi crucial para a criação da MI, como uma solução completa na área da consultoria de imagem, não se cingindo apenas às regras vestimentares, mas elevando a imagem como forma de comunicação primordial, e é com essas ferramentas que pretendo dotar os meus clientes.

A Mariana Caldeira Image Consulting está prestes a completar um ano de existência e tem já um vas-

Fotografia: Rute Obadia

Todas as organizações pretendem caracterizar-se com credibilidade, quer externa quer internamente. Muitas vezes, a simples criação ou implementação de um Dress Code fará a diferença.

Nas empresas onde intervimos, os colaboradores apercebem-se de que a sua imagem individual é indissociável do prestígio da sua empresa. Para além da aquisição de uma nova ferramenta de comunicação, tão importante como qualquer outra, podendo ser usada em seu benefício nas relações com clientes ou parceiros.

Mariana Caldeira

to leque de serviços que permitem dar um maior acompanhamento a quem pretenda mudar a imagem pessoal ou empresarial. Qual é o balanço que faz deste primeiro ano?

Foi um ano muito positivo e dedicado, sobretudo, à implementação da empresa no mercado e ao desenvolvimento dos vários serviços, ajustando-os às reais necessidades dos clientes.

A marca apresenta ainda um serviço direcionado especificamente para as mulheres, The Everywoman, que permite um apoio mais especializado.

Perante a experiência que este serviço vos transmite e numa era em que a mulher é cada vez mais independente, sofisticada e com projetos próprios, o que nos pode dizer sobre os cuidados que o mundo feminino tem sobre a sua imagem?

As mulheres pretendem, sobretudo, ter um estilo muito próprio, algo que as distinga e que as faça sentir mais confiantes. De uma forma geral, procuram afirmar-se, deixando para trás a necessidade de adotar um estilo masculino para se imporem em termos profissionais, tendo especial atenção com cuidados de beleza e maquilhagem.

Numa sociedade duramente masculina, as mu18

lheres deram – e continuam a dar - passos de gigante para conquistar o equilíbrio e a justiça que outrora lhes foram negados. Qual é a importância de mulheres como a Mariana Caldeira, com o dinamismo e empreendedorismo fundamentais para fazer a diferença?

Acredito que cada vez mais vamos assistir a mulheres a ocuparem cargos de topo e a criarem novas oportunidades. Creio que o mais importante é traçar um objetivo concreto, munirmo-nos das ferramentas necessárias e acreditar que, numa sociedade igualitária, face ao bom desempenho, o facto de ser mulher não me prejudicará ou beneficiará.

O que podemos esperar da Mariana Caldeira e da empresa nos próximos tempos? Existem já projetos em mente para fazer crescer fisicamente a marca?

Estamos a lançar um novo serviço, que estará disponível já a partir de maio, Plus One, criado a pensar nas necessidades da mulher durante e após o período da gravidez. Na área de formação pretendemos avançar com um novo produto direcionado a empresas. Para além disso, estaremos especialmente ativos no desenvolvimento da nossa rede de parceiros.

BREVES

Gargalhadas e alegria no Festival do Riso

Expocosmética – de 25 a 27 de abril A Expocosmética 2015 está a chegar! A aposta reforçada nos desfiles de moda é este ano uma das atrações da Expocosmética, que se realiza na Exponor entre os dias 25 e 27 de abril. Nomes consagrados como Marcell VonBerlim, Pedro Pedro, Micaela Oliveira ou Gio Rodrigues vão levar as suas propostas até Matosinhos num evento onde a moda e a beleza andam de mãos dadas.

Naquela que é já considerada a maior feira ibérica do setor, a Exposcosmética promete mais uma vez três dias de glamour e de novas tendências.

No dia 3 de maio comemora-se o Dia Mundial do Riso. Mas em Lousã a alegria começa no primeiro dia do mês, com o Festival do Riso. Durante três dias, o evento propõe-lhe acordar a criança interior que há em si e rir a bom rir, com o Palco Aberto, o desfile, a gala e animação de rua, sem esquecer que no primeiro domingo de maio também se comemora o Dia da Mãe. O congresso e o workshop serão a parte mais séria do Festival, onde poderá perceber a importância do riso para a saúde, educação e até sucesso profissional. O festival tentará ainda vencer um Recorde Mundial do Guiness, com a maior aula de Yoga do Riso.

Junte-se à aula e faça parte de um evento que ficará para a história.

Medtronic procura atletas com dispositivos médicos A Medtronic, líder em tecnologia médica, está a recrutar atletas de todo o mundo que beneficiem de dispositivos médicos para participar no programa “Global Heroes”, uma iniciativa que reconhece pessoas que vivem com uma condição crónica de saúde, mas que não deixam de ser uma inspiração para todos. Os atletas selecionados vão receber entradas e viagens gratuitas para a Maratona Twin Cities, em Minneapolis, nos EUA, que vai decorrer de 2 a 4 de outubro de 2015. O prazo limite para as candidaturas é 1 de maio de 2015. As candidaturas para ser um “Global Hero” Medtronic 2015 são feitas através da página oficial da Medtronic em www.medtronic.com/globalheroes.

Campanha apela à mobilização dos doentes com próteses A Sociedade Portuguesa de Ortopedia e Traumatologia (SPOT) vai promover o 1º Passeio das Artroplastias, no próximo dia 23 de maio pelas 10h, com o apoio da Câmara Municipal de Cascais. Esta iniciativa pioneira, que inclui um percurso de 2 km, vai contar com a participação de mais de 100 doentes portadores de próteses da anca ou joelho.

O 1º Passeio das Artroplastias insere-se na campanha “Vida é Movimento”, com o mote “Articule-se”, uma iniciativa da SPOT e da APORMED, que visa aumentar o conhecimento sobre as doenças ortopédicas que afetam ossos e articulações e que são a maior fonte de dor e incapacidade em todo o mundo.

Esta campanha tem também como objetivos desmistificar o tratamento cirúrgico das doenças ortopédicas e a colocação de próteses e clarificar os mitos ainda existentes sobre a qualidade de vida das pessoas portadores destes dispositivos médicos.

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Programa PT07

CIG e o Programa PT07 – Saiba mais!

A CIG foi designada como Operadora do Programa PT07: Integração da igualdade de género e promoção do equilíbrio entre o trabalho e a vida privada. Quisemos saber mais e estivemos à conversa com Fátima Duarte, Presidente da CIG - Comissão para a Cidadania e a Igualdade de Género, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, nos deu a conhecer um pouco do trabalho essencial que tem vindo a ser realizado por esta instituição. Saiba mais.

Igualdade entre homens e mulheres é um princípio intrínseco à Constituição da República Portuguesa. Discriminação baseada no género continua a ser uma expressão pesada no seio da sociedade portuguesa? De que forma é que a CIG tem procurado, com todos os mecanismos que tem ao seu dispor, lutar contra isto?

A igualdade entre mulheres e homens é um princípio fundamental da Constituição da República Portuguesa, sendo tarefa fundamental do Estado a sua promoção.

A Comissão para a Cidadania e a Igualdade de Género (CIG) é o serviço da administração direta do Estado (com sede em Lisboa e um serviço desconcentrado no Porto), que atua sob tutela da Secretária de Estado dos Assuntos Parlamentares e da Igualdade, e que tem como missão garantir a execução das políticas públicas no domínio da cidadania, da promoção e defesa da igualdade de género e do combate à violência doméstica e de género e ao tráfico de seres humanos, cabendo-lhe a coordenação dos respetivos instrumentos- o V Plano Nacional para a Igualdade de Género, Cidadania e Não-discriminação 20142017 (V PNI), o V Plano Nacional de Prevenção e Combate à Violência Doméstica e de Género 2014-2017 (V PNPCVDVG), que inclui o III Programa de Ação para a Prevenção e Eliminação da Mutilação Genital Feminina 2014-2017 (III PAPEMGF), e o III Plano Nacional de Prevenção e Combate ao Tráfico de Seres Humanos 2014-2017 (III PNPCTSH)- os quais, no seu conjunto, delimitam o âmbito da sua atuação.

As suas atribuições são de tal forma extensas, que o seu trabalho envolve quer o setor público, central e local, quer o setor privado, bem como a mobilização de toda a sociedade portuguesa.

Compete ainda à CIG cooperar com organizações de âmbito comunitário e internacional, tendo em vista participar nas grandes orientações comunitárias e internacionais relativas à cidadania e igualdade de género, e promover a sua implementação a nível nacional.

A coordenação do V PNI implica uma forte componente de transversalização da perspetiva da igualdade de género em todos os ministérios, que devem, assim, continuar a integrar esta perspetiva no planeamento das suas atividades com implicações relevantes para a igualdade.

Tem sido, e continuará a ser, através da concretização das medidas dos Planos Nacionais, que se atua contra a discriminação de género, não se devendo esquecer o papel fundamental que o quadro legal tem desempenhado.

Em março de 2012, o Governo Português e a Embaixada Real da Noruega lançaram o novo Mecanismo para os EEA Grants 2009-2014 com a assi-

O Programa será implementado através do desenvolvimento de três projetos pré-definidos, da abertura de dois concursos para apresentação de candidaturas e de um regime de apoios a projetos de menor dimensão. Pode explicar-nos em que consiste cada um desses projetos e/ou concursos.

Fátima Duarte

natura do Memorando de Entendimento. Nesta mesma data, a CIG foi designada como Operadora do Programa PT07: Integração da igualdade de género e promoção do equilíbrio entre o trabalho e a vida privada. De que forma é que este tem sido um instrumento fundamental na redução das disparidades sociais e económicas?

Um dos grandes objetivos do Mecanismo Financeiro do Espaço Económico Europeu 2009-2014, no âmbito dos European Economic Area Grants, consiste na redução das disparidades económicas e sociais dos Estados Beneficiários. O PT07: Integração da Igualdade de Género e Promoção do Equilíbrio entre o Trabalho e a Vida Privada pretende nivelar as desigualdades existentes ao nível da situação das mulheres no mercado de trabalho e, também, ao nível da conciliação da atividade profissional com a vida familiar e pessoal, desigualdades que têm um forte impacto social e económico na sociedade portuguesa. O enfoque principal do Programa, cujo contrato foi assinado a 29/11/2013, e que dispõe de um montante total de financiamento de 2.500.000€, a que acresce o valor de 441.176,47€ de contrapartida nacional, consiste na promoção da igualdade de género e da conciliação entre o trabalho e a vida privada, através: - da realização de um estudo sobre o papel dos homens na conciliação entre a vida pessoal, familiar e profissional em Portugal; - do desenvolvimento de um Inquérito Nacional sobre o uso do tempo por mulheres e homens; - da realização de um estudo sobre o assédio sexual no local de trabalho; - e, por último, através do desenvolvimento de instrumentos e métodos promotores de igualdade de género nas empresas e ao nível local, assim como na implementação de instrumentos de avaliação das medidas legislativas promotoras da igualdade de género em Portugal.

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O PT07 é constituído por três projetos predefinidos, projetos previamente identificados no Programme Agreement, por dois anúncios públicos de convite à apresentação de candidaturas (1ª e 2ª Open- Call) e por um regime de apoios reduzidos (Small Grant Scheme), que consiste num convite à apresentação de candidaturas com um financiamento menor, até ao montante máximo de 170.000,00€.

• Projeto pré-definido um - “O papel dos homens na conciliação entre a vida pessoal, familiar e profissional em Portugal”, cujo promotor de projeto é a CITE- Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego. Tem como parceiros o ICS-UL Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa (Portugal), a UAM- Universidad Autónoma de Madrid e a NTNU- Norwegian University of Science and Technology.

Os principais objetivos deste projeto consistem na produção de um “Livro Branco” sobre os homens, sobre os papéis masculinos e sobre a igualdade de género em Portugal, que servirá de base ao debate público e à sensibilização nesta matéria; analisar as tendências recentes sobre os homens e os papéis masculinos, bem como as políticas de igualdade de género direcionadas para os homens e masculinidades; e, por último, estabelecer um diálogo com stakeholders relevantes e decisores políticos, incorporando as suas perspetivas e comprometendo-os com as linhas de orientação do “Livro Branco”.

• Projeto pré-definido dois - “Inquérito Nacional sobre o uso do tempo por mulheres e homens”, cujo promotor de projeto é o CESIS- Centro de Estudos para a Intervenção Social, e tem como principal parceiro de projeto a CITE- Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego. Pretende-se com este projeto atualizar o diagnóstico e fazer a caracterização dos usos do tempo de mulheres e homens em Portugal, no que respeita, em particular, ao trabalho pago e ao trabalho não pago do cuidado, que suporte a promoção da articulação da vida profissional, pessoal e familiar; sensibilizar para a necessidade de promover a distribuição equilibrada do trabalho não pago do cuidado entre mulheres e homens; proceder a uma análise comparativa dos resultados atualizados do inquérito aos usos do tempo, com os resultados relevantes do Inquérito à Ocupação do Tempo de 1999; produzir e disseminar materiais dirigidos à população em geral sobre os principais resultados do estudo; e, por

último, formular recomendações para as políticas públicas no domínio da articulação da vida profissional, pessoal e familiar como instrumento para a igualdade de género.

• Projeto pré-definido três - “Assédio Sexual e Moral no Local de Trabalho”- cujo promotor de projeto é a CITE- Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, apresentando como parceiros de projeto: uma entidade norueguesa, a Norwegian Association of Local and Regional Authorities- KS, e como parceiros nacionais: o Centro Interdisciplinar de Estudos de Género-CIEG, a Autoridade para as Condições de Trabalho, o Centro de Estudos Judiciários, a Ordem dos Advogados, a Câmara Municipal de Lisboa e a GRAFE Publicidade. Este projeto tem como principal objetivo fazer o diagnóstico e a caracterização do assédio moral e sexual no local de trabalho em Portugal, aumentar a sensibilização para esta temática e trocar experiências e boas práticas entre Portugal e a Noruega sobre o assédio no local de trabalho.

Foram ainda apresentados dois anúncios públicos de convite à apresentação de candidaturasduas Open-Calls e implementado um regime de apoios a projetos de menor dimensão- Small Grant Scheme: • 1.ª Open-Call: “Desenvolvimento de instrumentos e métodos promotores de igualdade de género nas empresas”- no âmbito da qual foram recebidas, no total, 16 candidaturas, tendo sido selecionados dois projetos: - o do ISEG- Instituto Superior de Economia e Gestão: “Promoção da Igualdade de Género nos lugares de decisão e redução das assimetrias salarias nas empresas”, que tem como parceiros de projeto o Centro Interdisciplinar de Estudos de

Género-CIEG, o Centro de Estudos para a Intervenção Social- CESIS, e o Centre for Gender Research- University of Oslo. Pretende-se com este projeto criar instrumentos específicos “à medida” de cada realidade organizacional, desenvolvendo metodologias de combate às assimetrias de género nas remunerações e na esfera da tomada de decisão da vida empresarial.

- o da Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade do Porto: “Working genderation- no Trabalho e na Vida”, apresentando como parceiros de projeto a Associação Comercial e Industrial de Guimarães e o Center for Equality Advancement da Lituânia. Este projeto tem como objetivo contribuir para a mobilização dos parceiros sociais para a temática da Igualdade de Género, incorporando estes princípios nas políticas e estratégias de intervenção das empresas do setor têxtil de vestuário e calçado dos concelhos de Guimarães e Felgueiras, bem como promover a criação de instrumentos e soluções para a promoção da igualdade entre homens e mulheres, reforçando mecanismos de encorajamento, reconhecimento, acompanhamento e divulgação de práticas promotoras da igualdade e da conciliação entre a vida profissional, familiar e pessoal.

• 2.ª Open-Call: “Desenvolvimento de instrumentos e métodos promotores de igualdade de género ao nível local”- no âmbito da qual foram recebidas 22 candidaturas. Os resultados finais desta Open-Call serão divulgados no final de abril.

- Small Grant Scheme: “Desenvolvimento de instrumentos e métodos de avaliação do impacto das medidas promotoras ao nível da igualdade de género”- permitindo financiar projetos de menor dimensão, no âmbito do qual foram recebidas 16

Celebrar o Dia Internacional da Mulher (8 de março) é aplaudir os avanços conquistados no feminino a nível económico, social e político. Contudo, as estatísticas continuam a revelar dados preocupantes de desigualdades. De que forma a ação da CIG se tem centrado na defesa dos direitos sociais e humanos das mulheres?

A CIG sucedeu à Comissão para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres, que, por sua vez, sucedera à Comissão da Condição Feminina, surgida em 1975, por iniciativa de Maria de Lourdes Pintasilgo, então Ministra dos Assuntos Sociais, e posteriormente institucionalizada em 1977. Acompanhando o momento internacional – é sobretudo a partir da década de 70, com as conferências mundiais sobre as mulheres, que se reconhece que a desigualdade de género é de natureza complexa e sistémica, não podendo ser vista apenas como uma questão das mulheres, mas sim de mulheres e de homens, fundamental para o futuro da humanidade, e implicando a existência de mecanismos institucionais para o progresso da situação das mulhereso grande objetivo da Comissão foi, nessa altura, apoiar todas as formas de consciencialização das mulheres portuguesas e a eliminação das discriminações contra elas praticadas, em ordem à sua inserção no processo de transformação da sociedade portuguesa, de acordo com os princípios consignados na Constituição.

Embora de outra forma, e com âmbito mais vasto e alargado a outras áreas, essa matriz continua a ser a marca de atuação da Comissão, cunhando os instrumentos de políticas públicas no âmbito da cidadania e da promoção e defesa da igualdade de género e de combate à violência doméstica e de género, e ao tráfico de seres humanos, nas múltiplas medidas em que se desdobram, o presente e o futuro da CIG.

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candidaturas. Os resultados finais serão igualmente divulgados no final de abril.

Como é que serão fortalecidas as relações bilaterais entre os Estados Doadores e os Estados Beneficiários no PT07, já que este é um dos objetivos do Mecanismo Financeiro do Espaço Económico Europeu?

Para além das parcerias com os Estados Doadores, a nível dos projetos, já referidas, será utilizado o Fundo para as Relações Bilaterais do Programa, para fomentar as trocas de experiências e conhecimento, a procura de parceiros de projeto ou a participação em seminários. Este fundo financiará ainda iniciativas de cooperação bilateral dos projetos aprovados em cada Open-Call/ Small Grant Scheme, e permitirá a realização de um Seminário internacional subordinado à temática da Integração da igualdade de género e promoção do equilíbrio entre o trabalho e a vida privada.

O Programa centra-se essencialmente na sensibilização, pesquisa e recolha de dados que informem os decisores públicos e privados. Até agora quais as principais dificuldades encontradas na implementação do mesmo? E quais os desafios para o próximo Mecanismo Financeiro do EEA Grants?

Como dificuldade assinala-se o algum atraso que houve na aprovação do programa, com consequências no prazo de execução dos projetos, a completar até abril de 2016, mas que a CIG, enquanto operadora de programa, tentará minimizar de modo a que os objetivos inicialmente aprovados não sejam comprometidos, tanto mais que, e como já se disse, se está a contar com os resultados dos projetos para conseguir concretizar os propósitos do PT07 (vide 2).

Do próximo mecanismo financeiro do EEA Grants, espera-se que a área da Igualdade de Género em Portugal continue a ser objeto de financiamento, com âmbito alargado ao reforço de medidas que combatam a violência doméstica na sociedade portuguesa.

Na verdade, e sendo esta uma área em que a evolução não se tem processado com a celeridade desejada (as mulheres continuam a ser as principais agentes na prestação de cuidados a crianças ou dependentes, há mais mulheres a trabalhar a tempo parcial do que homens, a participação na vida ativa é negativa para as mulheres com filhos com idades até aos nove anos, representando a vida pessoal e familiar um constrangimento para o seu desenvolvimento profissional), apesar de a igualdade entre homens e mulheres constar da agenda nacional, graças a um quadro politico-legal que continua a evoluir significativamente, precisa de um trabalho continuado, que não pode fazer-se sem financiamento.

GESTÃO DE TOPO

Resíduos de calçado não estão “condenados à morte” Por todo o país é infindável a quantidade de resíduos que se dispersam pelas lixeiras. De eletrodomésticos a resíduos orgânicos ou resquícios do que já foram peças de mobiliário, nem tudo pode ser considerado lixo. Quem o diz é Luís Vaz Pinheiro, Gerente da J. Vaz Pinheiro e um curioso por natureza. Com uma máquina adquirida em Espanha, este empreendedor reaproveita os resíduos de calçado para fazer nascer um produto único, inovador e diferente. Trata-se de um painel termo-acústico em pele natural onde a matéria-prima são precisamente resíduos de calçado que estavam primeiramente destinados às lixeiras. Saiba mais.

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oi em 1986 que Luís Vaz Pinheiro, um pouco por insistência do pai, chegou à empresa de cariz familiar J. Vaz Pinheiro, uma organização que surgiu em 1981 com o objetivo de disponibilizar aos seus clientes os serviços e soluções mais desenvolvidos no que concerne à química industrial. Sempre respeitando a ética e o tradicionalismo que caracterizavam o principal mentor do projeto, Luís Pinheiro procurou, desde logo, introduzir um cunho moderno e inovador à empresa, com processos e soluções atualizados e sempre com recurso a capitais próprios. Passo a passo, foram chegando as pequenas e significativas conquistas, com uma aposta mais vincada nas importações e com a aquisição de representações importantes na área dos lubrificantes e produtos químicos para a indústria têxtil na Alemanha, Suíça e Catalunha e sempre respeitando o compromisso selado com o cliente que mais do que isso, é, acima de qualquer negócio, um amigo.

No setor da química industrial surgem continuamente produtos inovadores. O segredo passará certamente por antecipar necessidades e estar um passo à frente. Esta tem sido também a filosofia da J. Vaz Pinheiro. “Não podemos esperar que o cliente procure as soluções. Se há uma solução nova temos que apresentá-la e é sempre do agrado do cliente expor propostas novas que, muitas vezes, nem eles tinham conhecimento”, explicou Luís Pinheiro em conversa com a Revista Pontos de Vista. Com a quebra que o setor têxtil começou a sentir a partir de 2007, que se traduziu na perda de cerca de 30% da mão de obra e 20% das suas empresas, era premente encontrar alternativas. Foi então que se começou a apostar com mais veemência nos lubrificantes especiais e, a partir de 2012, decidiu-se apostar mais nas exportações. “Deste modo surgiu a ideia de implementar um projeto novo e inédito. Trata-se de uma linha de fabrico feita a partir de materiais

Luís Vaz Pinheiro

destinados ao aterro sanitário ou à incineração”, salientou.

A curiosidade de Luís Pinheiro nunca pára, efetivamente. E ali ao lado, numa das salas da empresa, estavam precisamente dois modelos de um produto que se tinha tornado num enorme motivo de orgulho para o responsável que decidiu apostar tudo, adquirindo uma máquina em Espanha que estava a ser utilizada para fazer barreiras sonoras para as autoestradas a partir de resíduos de tabliers de automóveis. Mais do que uma parede de pele, “estamos a falar de um produto que tem uma abertura muito grande, fruto

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de um ano de investigação e de muito trabalho”.

Desde a quantidade de resíduos necessária até à deteção de substâncias nocivas para a saúde, foi tudo estudado até ao mais ínfimo pormenor para que, no final, nascesse um produto inovador, eco-desenhado e que tem contribuído de uma forma bastante expressiva para a defesa do meio ambiente e para a sustentabilidade do negócio.

Quanto à utilidade do produto final, as vantagens associadas permitem que este painel tenha um infindável leque de possibilidades, tal como exemplificou Luís Pinheiro. “Este artigo pode destinar-se ao mercado do interiorismo, indústria do mobiliário, hotelaria e podemos mesmo dizer que é possível dividir uma casa com paredes de pele. Além de ser térmico e visualmente bonito e diferente, trata-se de um bom isolante do som. Juntando todos estes fatores, e tendo em conta que se tratava de um produto destinado ao aterro, estou muito satisfeito com esta aposta”.

Não esquecendo, obviamente, que se trata de um negócio, no final, todos ganham com este “super produto”, como descreveu Luís Pinheiro, de um modo muito particular o cliente, o meio ambiente e as fábricas de calçado (nomeadamente a Eureka, a Fábrica de Calçado Souto e a Fábrica de Calçado Irmãos Vaz) que veem assim assegurada a certeza de que os resíduos dos seus calçados têm outra “vida”.

Já com um olho nos mercados nórdicos e árabe, Luís Pinheiro pretende consolidar este material antes de avançar para o projeto seguinte. Para o responsável, o futuro já está vaticinado. “Pela novidade e pela inovação do produto, acredito que está claramente condenado ao sucesso”, partilhou. Contudo, a sua curiosidade já está a fervilhar e novas ideias começam a surgir na sua mente. “Estou a pensar numa placa de fundação, de alicerce, antisísmica, feita a partir de resíduos de cabo elétrico. Este será, em princípio, o nosso próximo projeto”, concluiu Luís Pinheiro.

GESTÃO DE TOPO

Inteligência e compromisso A MHR Consulting Solutions, uma entidade que tem na imagem da sua CEO, Helena Rollo, a certeza de que, em qualquer fase das nossas vidas, podemos inverter os sentidos e partir em busca do que realmente nos preenche. Engenheira Civil de formação, Helena Rollo sentiu que precisava de conhecer melhor as pessoas. Conheça uma empresa que vê o dia seguinte com um grande sorriso.

A

partir do primeiro contacto com a MHR Consulting Solutions, o que se pode esperar? A resposta de Helena Rollo, CEO da empresa, chegou perentória.

“Depende do que quiser de nós. Ajudamos a pessoa a atingir objetivos e, mesmo que não saiba quais são, é nossa obrigação ajudar a perceber”, garantiu. Abraçando a missão de disponibilizar aos seus clientes todos os serviços e soluções que lhes permita potenciar os seus resultados pessoais, profissionais e organizacionais, a MHR procura conhecer ao mais ínfimo pormenor a pessoa que tem à sua frente, seja ele um líder de uma empresa, um colaborador, uma criança com dificuldades na escola, um casal ou um indivíduo com baixas de autoestima. Com profissionalismo, ética e assumindo um compromisso com a pessoa que tem à sua frente, a MHR leva-o a crescer interiormente e, mesmo que pense que não é possível mudar e quebrar hábitos há muito enraizados, Helena Rollo é a prova de que essa não é de todo uma missão impossível. Pelo contrário. Helena Rollo formou-se em Engenharia Civil e construiu um longo e sólido percurso nesta área, gerindo projetos e departamentos e liderando pessoas, a alma de qualquer empresa e a razão que a levou a dar uma reviravolta na sua vida. Mesmo sendo uma profissional com bastante apetência para comunicar com as pessoas, adaptando-se a cada uma, Helena Rollo queria conhecê-las melhor. “Sabia gerir pessoas por intuição. Sabia comunicar e criar empatia mas não tinha qualquer formação. Foi então que decidi apostar em formações específicas. Inicialmente, fiz uma especialização em comportamento organizacional. Confesso que fiquei fascinada”, partilhou com a Revista Pontos de Vista. A partir daí começou a apostar noutras vertentes, tendo tirado uma certificação em Programação Neurolinguística e outra em Coaching. Entre uma e outra certificação, Helena Rollo conseguiu perceber-se melhor a si própria e aos outros e, neste sentido, a aposta em Coaching surgiu a partir do momento em que teve consciência de que era premente fazer algo que permitisse ajudar as pessoas. Fez então a certificação internacional em Coaching e, a partir daí, não tem parado. “É uma sensação fantástica ver as pessoas a desenvolverem-se, trabalhar com elas e vê-las crescer”, confessou.

Embora muitas vezes seja, erroneamente, visto como uma terapia e uma metodologia usada para resolver problemas emocionais, o Coaching é um processo que ajuda a atingir objetivos, respeitando três princípios: reflexão, ação e planeamento. Falar só por falar não chega. Daí que, antes de iniciar qualquer processo de Coaching, Helena Rollo respeite sempre uma regra basilar: tem de conversar primeiramente com a pessoa em questão e perceber se a mesma quer realmente fazer o que for necessário para mudar. A vontade é crucial. Se partir para este processo por obrigação ou pressão de terceiros, os objetivos não serão claramente alcançados. Mesmo quando a pessoa que está à frente do Coach não sabe que metas quer atingir, o profissional assume a obrigação de ajuda-la a

Helena Rollo

descobrir. Coaching é fazer diferente para ter resultados diferentes, tal como podemos encontrar em muitas definições do conceito. “Coaching não é psicologia ou psicoterapia; o foco do coaching são comportamentos e resultados e para isso é essencial criar Rapport com o cliente e saber ouvir.

Se não soubermos ouvir, não conseguimos ajudar”, explicou. É, muitas vezes, aqui que está o Calcanhar de Aquiles de grande parte dos profissionais que ocupam cargos de chefia. “Um líder deve saber ouvir, criar empatia com os seus colaboradores, entendê-los e comunicar muito bem. O que existe hoje na maioria das empresas não são líderes, são chefes. Um líder é uma pessoa que sabe tirar o melhor de cada um, é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas e, para que isso aconteça, o líder deverá conseguir manter o equilíbrio entre as duas dinâmicas envolvidas: a tarefa e o relacionamento interpessoal”, afirmou Helena Rollo.

Quando trabalha com a equipa, Helena Rollo depara-se muitas vezes com pessoas desmotivadas, cansadas e sem a mínima vontade de trabalhar. O ambiente organizacional tem muita influência na motivação dos colaboradores. Mas basta um click para que o cenário mude. “Temos que descobrir o click que as faz motivar, cada indivíduo possui o seu fator motivador, e quando o descobrimos, as pessoas trabalham com mais gosto e tornam-se mais produtivas. A empresa ganha e o colaborador fica satisfeito com o seu desempenho. Passamos assim de empre23

sas doentes a empresas felizes”, disse a responsável.

Por outro lado, quer trabalhe diretamente com as camadas superiores de uma empresa ou com a equipa, tudo o que se passa é sigiloso. “Importa, desde logo, deixar muito clara essa ideia. As pessoas ficam sempre reticentes porque têm medo de falar, mas nada do que se passa dentro daquelas paredes passa para fora se eles não quiserem. A ética é levada muito a sério”, garantiu.

Embora o Coaching e a formação sejam, atualmente, as vertentes mais solicitadas, a MHR disponibiliza ainda serviços de consultoria em comportamento organizacional e aqui o conceito é um pouco distinto. “Fazemos a análise da empresa e do ambiente organizacional e damos indicações do que pode ser feito para melhorar. Essas indicações passam, muitas vezes, por formação ou por Coaching. No entanto, o ideal nestas situações é fazer a formação seguida, posteriormente, de um processo de Coaching que irá reforçar a aprendizagem e interiorizar a mudança de hábitos e comportamentos”, assegurou. São ainda imensas as metas a atingir, mas Helena Rollo salientou uma ambição: “quero que as empresas percebam melhor a importância do Coaching para a produtividade e para a economia do país. Só assim teremos as tais empresas felizes”, concluiu.

TEMA DE CAPA

“Este modo de estar e de viver não tem fronteiras, o planeta pertence-nos a todos” No dia 21 de março, a Primavera contempla a cidade de Braga com um dia solarengo, como que a presenteá-la pela sua nova aquisição. Porque é também neste dia que nasce o filho mais desejado da MASTERLEVEL: a Green Store, um espaço que abre as suas portas ao pensamento verde, à sustentabilidade e aos produtos ecológicos e reciclados. A REVISTA PONTOS DE VISTA foi conhecer o espaço e conversar com Luís Barbosa, Andrea Barbosa e Humberto Botelho, sócios do grupo, que há muito ambicionavam mostrar que o Planeta deve ser a nossa prioridade.

Humberto Botelho, Luís Barbosa e Andrea Barbosa

Reciclagem, reutilização e reaproveitamento.

São conceitos aos quais os portugueses ainda não dão o devido valor. Os conhecimentos neste contexto podem considerar-se ainda escassos. De que forma é que a Green Store vem aportar uma nova dinâmica a este tema? Como surgiu a ideia e quais são os desideratos para este estabelecimento comercial que se pode considerar fora do comum e até pioneiro?

A MASTERLEVEL já nasceu com essa preocupação, a procura constante de alternativas verdes para a construção civil faz com que tenhamos conhecimento de muitíssimas empresas que deram passos extraordinários na criação de produtos reaproveitados. Assim surge a ideia de juntar todos os produtos que sejam de consumo pessoal

e também artigos para o lar, num único espaço, contribuindo assim para a promoção e a sensibilização do consumo responsável.

Esta ideia é iniciada pela sócia da MASTERLEVEL Portugal, onde passava por ser criada uma loja móvel que se pudesse deslocar pelo país e assim despertar consciências, no entanto a procura pelo veículo ideal que pudesse ele próprio ser reaproveitado e que tivesse a capacidade de abranger os variadíssimos produtos estava a tornar-se muito morosa. Então decidiu-se alterar a ideia inicial e começarmos esta nova ideia numa loja física.

Optamos pela cidade de Braga, onde nada do género ainda existia e também pelo facto de se tratar de uma cidade com muitos jovens. Acreditamos que para podermos alterar os nossos estilos de 24

vida é necessário termos este tipo de iniciativas.

Vivemos numa época onde o consumo desenfreado é realçado, onde prevalecem os produtos chineses sem qualidade, produzidos com muitos químicos, com exploração de mão de obra, com grande impacto na poluição do planeta. Assim, pretendemos oferecer aos bracarenses toda uma panóplia de produtos sustentáveis que estimulam práticas amigas do ambiente e demonstrar que é possível estar na moda e cuidar do nosso planeta ao mesmo tempo.

Os produtos que podemos encontrar na Green Store são totalmente ecológicos e reciclados dos mais improváveis objetos. Além deste fator, podemos ainda afirmar que os vossos produtos são

“Tentar minimizar o impacto negativo que a nossa forma de viver está a causar no planeta e pensar que as gerações vindouras vão pagar uma fatura muito alta está na preocupação de grande parte dos portugueses e na nossa opinião este pensamento tende a aumentar de dia para dia”

maioritariamente portugueses. O que podem esperar os vossos clientes deste espaço comercial e dos produtos ‘made in’ Green Store?

Os produtos são maioritariamente portugueses.

A nossa inovação neste conceito verde é notável, vamos sem dúvida dar prioridade ao que é nosso.

Mas não podemos deixar de parte a globalização.

Iremos, assim, procurar outros produtos que não existam em Portugal e aumentar a nossa oferta nesta vertente ecológica, dando a conhecer também o que de melhor se faz neste conceito pelo mundo fora.

O mercado da reciclagem e dos produtos ecológicos é cada vez mais conhecido e procurado. Neste sentido, e uma vez que demonstram uma grande ambição neste contexto, que outros países estão no vosso horizonte? Onde poderemos encontrar a Green Store no futuro?

No futuro pretendemos abrir mais lojas e alargar o conceito a outras cidades. Para além disso, como a MASTERLEVEL está em Angola e também a iniciar negócios na Colômbia, um dos nossos objetivos é também abrir a Green Store nestes dois países. Portugal foi o nosso ponto de partida e Angola e Colômbia serão os próximos passos a dar. Mas a nossa caminhada não ficará por aqui: pretendemos expandir este nosso conceito pelo mundo fora. Mas claro, um passo de cada vez. Talvez até possamos abrir espaços onde não seja apenas possível comprar artigos sustentáveis, mas também beber um chá, um sumo ou fazer uma refeição natural, de forma relaxada e ecológica.

A loja abriu ao público no dia 21 de março. Ainda que seja uma data recente, qual é o balanço que fazem destes primeiros dias? Quais eram as vossas expetativas e de que forma as mesmas foram superadas?

O balanço é positivo e os gostos na nossa página do facebook comprovam-no. A preocupação com o meio ambiente e com a nossa saúde é crescente na sociedade. Tentar minimizar o impacto negativo que a nossa forma de viver está a causar no planeta e pensar que as gerações vindouras vão pagar uma fatura muito alta está na preocupação de grande parte dos portugueses e na nossa opinião este pensamento tende a aumentar de dia para dia. Nesse sentido a adesão tem sido muito boa, mas um dos nossos principais objetivos com a abertura desta loja é sem dúvida sensibilizar as pessoas de que é possível nas próprias compras termos práticas amigas do ambiente e mostrar que existem variadíssimos produtos ecofriendly.

“Não existe segredo, existe trabalho e perseverança!”

A Green Store é o reflexo de uma atitude empresarial ecológica, intrínseca à essência da própria

MASTERLEVEL. O próprio espaço foi estruturado com materiais recicláveis, desde o balcão às prateleiras. A vossa empresa foi também construída com este conceito em mente, sendo dos poucos empresários a poderem afirmar que têm escritórios 100% ecológicos. O que é que este cenário revela sobre a essência da empresa?

A nossa atitude é podermos demonstrar que ser sustentável é algo fácil, adquirir práticas amigas do ambiente não são de todo mais caras ou mais difíceis de concretizar. Pelo contrário, é tudo fácil e simples, basta querermos. Trabalhar todos os dias na procura de melhorar essas práticas é o nosso lema. Temos ainda muito trabalho pela frente, pois encontramos muitos entraves no mercado nesse sentido. O facto de o próprio governo não incentivar também não ajuda, mas acreditamos que as mudanças irão surgir muito em breve e sobretudo de forma instantânea. Pelo menos assim queremos acreditar.

A MASTERLEVEL é uma entidade que abrange várias áreas de mercado, desde construção civil a decoração de interiores. O que nos podem dizer sobre os vossos serviços tão diversificados? E de que modo a vertente ecológica entra em todos estes segmentos?

A MASTERLEVEL abrange várias áreas de atuação, nomeadamente Construção Civil, Manutenção de Imóveis, Fiscalização de Obras, Outro aspeto pouco comum é a história do vosso logótipo: a escultura “O Pensador”. Qual é a história desta escultura e porque optaram por esta como imagem da empresa? Que mensagem pretendem passar ao vosso cliente com este logótipo?

Apesar de a empresa ter nascido em Portugal, pode dizer-se que a empresa-mãe está em Angola, e por isso recorreu-se à imagem “O pensador”, pois é uma das mais famosas peças do artesanato em madeira e constitui um referencial da cultura angolana.

A estátua tem um significado forte, pois representa os idosos, os seres humanos mais dotados de sabedoria, de experiência adquirida ao longo dos anos e o conhecimento dos segredos da vida.

A mensagem que se pretende transmitir, para além do significado intrínseco que a caracteriza, é que tentamos através do conhecimento diário, e com o conhecimento adquirido, ser uma base para crescer sustentadamente no futuro e passar a informação a classes demográficas vindouras, pois é a pensar neles que temos que guiar o nosso pensamento e a nossa linha de ação. Esse é o lema da MASTERLEVEL, pensar no nosso planeta, no nosso futuro.

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Projeto de Engenharia e Arquitetura, Importação/Exportação e comércio em geral.

Tentamos aliar a sustentabilidade a todos estes segmentos. Procuramos criar e executar, tendo sempre em atenção os três pilares importantes da sustentabilidade: social, energético e ambiental.

Recorrendo, assim, maioritariamente à utilização de materiais reciclados nas nossas construções, à representação de comercialização de materiais reciclados para os continentes africano e sul-americano e moldando as nossas atitudes diárias nesse sentido.

A exigência dos dias de hoje pela diversidade aguçou o nosso engenho, de tal forma que possuímos uma plataforma que serve o cliente em várias vertentes e em vários ramos.

Pretendemos servir o cliente da melhor forma possível, e claro que a satisfação do cliente é sem dúvida muito importante para nós. Mas se pudermos aliar à satisfação do nosso cliente a preservação do nosso meio ambiente ainda melhor. É isso que tentamos fazer todos os dias. É importante lembrar sempre que na própria construção de uma casa, se os alicerces desta não forem coesos e resistentes, não vale a pena colocar telhado, pois a casa toda desabará mais rápido do que aquilo que pensamos.

Numa época em que a concorrência é cada vez maior e, por vezes, desmedida e desleal, como conseguem encontrar o equilíbrio entre o sucesso e a utilização de materiais ecológicos?

‘Quem espera sempre alcança’, é uma das frases muitas vezes referida na empresa e a própria política interna da MASTERLEVEL é, e continuará a ser, de constante trabalho, empenho, dedicação, crítica e espírito de sacrifício, correndo sempre atrás dos seus objetivos e ideais, que neste caso assentam na sustentabilidade.

A concorrência é feroz, mas temos que primar pela diferença, pela garra, pelo produto final de qualidade. A resposta rápida, coerente e assertiva, tem sido a chave do nosso sucesso.

Afirmam que os mercados africano e sul-americano são fundamentais para a existência da MASTERLEVEL. Qual é o papel do mercado luso na orgânica e dinâmica de negócio da empresa?

Existem outros mercados de importância máxima para a continuidade da MASTERLEVEL? Se sim, quais? Porquê esses mercados?

O mercado luso é sempre um ponto fulcral para o nosso desenvolvimento, nomeadamente para a solidificação e fidelização de clientes.

Aproximadamente 90% das nossas exportações são oriundas de fornecedores e fábricas portugueses, tentando sempre contemplar e indicar ao cliente, ou em projetos, material português.

A ajuda ao crescimento do mercado português catalisa a criação de mais postos de trabalho, fomenta a produção e faz fervilhar a lei da con-

TEMA DE CAPA

corrência, fatores preponderantes para um crescimento da economia de um país.

Devido à conjuntura económica que está a assolar Angola, a MASTERLEVEL não baixa os braços e mantém a confiança e esperança que a caracteriza. O povo angolano merece a nossa ajuda, para a reconstrução de um país mais justo, mais desenvolvido, mais sólido, apresentando ainda potencialidades extremas para qualquer investidor ou empresa que já esteja imbuída na sociedade e que deseje um crescimento mais sólido e gradual.

O espírito do Grupo MASTERLEVEL não é, nunca foi nem nunca será estar presente numa sociedade em que o espírito de “sanguessuga” persista. Temos como objetivo dar formação ao povo angolano, criar emprego local e criar valor

na sociedade. O outro mercado é a Colômbia, um mercado que possui os melhores ambientes de negócio da América Latina, o país com melhor mão de obra qualificada da América do Sul, um país com uma posição geoestratégica, com zonas francas e propícias a incentivos ao investimento estrangeiro. Acreditamos que a Colômbia seja a nossa rampa de lançamento para alcançar toda a América Latina.

As baixas taxas de desemprego, a baixa inflação e o aumento nas taxas de importação são indicadores positivos para qualquer investidor que procure implantar o produto português e os serviços da nossa trading, abrangendo a mais vasta panóplia de artigos e produtos.

Outra perspetiva de alargamento de mercado é o velho continente, aproveitando o livre-trânsito de bens e serviços.

Para o leitor que desconhece este conceito, que mensagem aprazaria deixar?

Ser Green é uma questão de atitude, é um modo de vida. Estamos a pensar no nosso bem-estar, no bem-estar do nosso planeta. Se isto não bastar para si, pense nos seus filhos, nas crianças, são eles o nosso futuro e eles precisam desta mudança. É, sem dúvida alguma, ao pensar neles que nasce a nossa preocupação pelo nosso mundo.

Não podemos baixar os braços, porque quando queremos alguma coisa, NÓS conseguimos! Basta acreditar e lutar! Recriamos a nossa cultura ao pensar verde.

A internacionalização é um aspeto de grande importância para a MASTERLEVEL e é algo em que pretendem continuar a trabalhar. Quais as razões que levaram a marca a apostar em novos países e quais as principais dificuldades que enfrentam para ‘entrar’ nesses mercados? A cultura externa no domínio da vossa atividade é superior relativamente à existente em Portugal?

A MASTERLEVEL decidiu internacionalizar-se desde os primórdios da sua existência. Nasceu em Portugal e começou de seguida a sua atividade em Angola, e com a necessidade de apoio, a MASTERLEVEL Portugal tem um papel fundamental. O objetivo da internacionalização 26

é sempre um fator preponderante para o desenvolvimento de qualquer instituição, garantindo uma maior amplitude de negócio e consequente faturação. Existiram algumas dificuldades com a qual a empresa se deparou, principalmente quando a vontade e o trabalho desenvolvido parte de si mesma. A necessidade de investimento de capital, para se conseguir algo mais, dar o próximo passo em novos mercados tem sido sempre algo menos fácil. Muitas das vezes não basta querer, mas sim ter! A internacionalização também se deu pelo facto de Portugal estar a passar por uma conjuntura económica preocupante. E, por não haver muitos incentivos e ajudas, tivemos que procurar solidez fora de Portugal, sem nunca esquecer o nosso território.

A empresa foi criada em 2011 e o sucesso tem sido crescente, apesar de falarmos em apenas quatro anos. Qual é o segredo de todo este crescimento tão sustentável e credível?

Não existe segredo, existe trabalho e perseverança! O constante saber porquê, o constante balizamento de assuntos, inquietudes e estratégias, o risco de avançar são elementos fundamentais para o desenvolvimento de qualquer instituição.

Os recursos humanos a rondar os 30 anos são o espelho disso mesmo, o espelho de flexibilidade, de resiliência e garra e de acreditar num futuro.

Muito trabalho, esforço e dedicação está por trás destes quatro anos, mas os frutos são compensatórios e pretendemos aumentar a nossa credibilidade. É nisso que trabalhamos todos os dias.

No futuro, como irão encarar a responsabilidade social que tanto prezam e que é já a vossa imagem de marca?

Fazendo referência ao Livro Verde da Comissão Europeia (2001), “a responsabilidade social é um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo.

Com base nesse pressuposto, a gestão das empresas não pode, e/ou não deve, ser norteada apenas para o cumprimento de interesses dos proprietários das mesmas, mas também pelos de outros detentores de interesses como, por exemplo, os trabalhadores, as comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades públicas, os concorrentes e a sociedade em geral”.

A MASTERLEVEL tem-se pautado por esta descrição e prevê para um futuro próximo, depois de consultar todos os colaboradores para o efeito, a criação de habitações unifamiliares, de baixo custo, de forma a chegar ao estrato mais baixo da sociedade, garantindo desta forma um melhor modo de vida a baixo custo.

A execução de trabalhos comunitários, assim como, o envio de vestuários para Angola, têm sido e continuarão a ser uma constante no nosso Grupo. A intenção de continuidade na internacionalização e representação de produtos naturais, ecológicos, reaproveitados ou reciclados, maioritariamente portugueses, será a nossa aposta. Tentaremos também acrescentar aos produtos nacionais outros produtos diferenciadores para que se possa acrescentar mais valor ao nosso conceito. Este modo de estar e de viver não tem fronteiras, o planeta pertence-nos a todos.

Sabemos como foi o passado e até conseguimos perceber o presente da vossa empresa. E o futuro? O que têm projetado para esta entidade em expansão permanente?

A perspetiva de expansão passa, sem sombra de dúvida, pela consolidação de toda a estrutura existente, tentando emanar toda a equipa, as suas melhores qualidades e corrigir o que de menos bom nos caracteriza. E a abrangência de vários mercados, com a internacionalização de produtos portugueses, tendo sempre como lema, o “GREEN”, assim como todos os serviços da empresa que assentam nesse conceito. A vertente de construção civil no mercado angolano, assim como o comércio geral, a trading em Portugal, aliado à loja Green Store e respetiva possibilidade de fazermos um franchising da marca, com perspetivas de expansão para o mercado internacional, e o comércio em geral de representações de marcas na América do Sul, concretamente na Colômbia, farão parte do nosso futuro.

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RELAÇÕES BILATERAIS PORTUGAL-ALEMANHA

Portugal e Alemanha, dois países, um só caminho Portugal e Alemanha têm vindo a desenvolver um trabalho conjunto notável, no qual prevalece o espírito de equipa, a entreajuda e a vontade de fazer acontecer, com o futuro dos dois países sempre no horizonte. Neste contexto, a Revista Pontos de Vista ouviu a opinião de Ulrich Brandenburg, Embaixador da Alemanha em território português, que nos falou sobre a importância da sua presença em Portugal e a extrema necessidade de as duas nações se manterem unidas.

As relações bilaterais entre dois países são fundamentais. Sociedade, economia e política são beneficiadas com relações estreitas e de confiança. Portugal e Alemanha têm desenvolvido um trabalho conjunto neste contexto que preza pela cooperação conjunta, que permita bons resultados às duas nações. Como define esta ‘amizade’ de longa data?

Mesmo estando separados por 2000 Km, as relações bilaterais entre Portugal e a Alemanha já existem há muitos séculos. Por exemplo, na Idade Média, através dos comerciantes alemães, nasceu a Irmandade de São Bartolomeu dos Alemães em Lisboa. Hoje a distância geográfica ainda menor importância tem no fortalecimento destas relações.

Portugal registou em 2014 4,1 milhões de dormidas de turistas alemães, enquanto em sentido inverso houve 337 mil dormidas de turistas portugueses na Alemanha. Fundamentais são ainda as ligações dos mercados de trabalho, especialmente desde a entrada de Portugal para a então CEE. Alemães e Portugueses trabalham em conjunto, partilhando um sem número de interesses.

A Alemanha ocupa um lugar de destaque para o mercado português, justificado pelas importações e exportações entre os dois países. Contudo, a crise económica que a Europa vive atualmente prejudica, inevitavelmente, qualquer país que a este continente esteja adjudicado. Como vê o futuro das relações económicas entre Portugal e Alemanha?

Os dados relativos ao comércio bilateral têm-se desenvolvido de forma positiva para ambos os países.

O que tem sido ainda mais impressionante, a meu ver, é a evolução do investimento de empresas alemãs em Portugal, incluindo durante os anos mais severos da crise da dívida soberana. Esta aposta continuada demonstra como Portugal é considerado pelos empresários alemães como um local de investimento atrativo e seguro. E este fator tem um papel importante para a economia também por causa das suas ramificações no mercado laboral português. Atualmente as empresas alemãs em Portugal contratam aproximadamente 60.000 pessoas.

A Alemanha desempenha um papel fundamental na política europeia, sendo considerada um dos principais motores de desenvolvimento político na União Europeia. No entanto, vemos diariamente desentendimentos entre as várias nações que ocupam lugar na UE. De que forma estas oposições entre países podem prejudicar a boa relação que Portugal e Alemanha têm vindo a desenvolver?

A Alemanha é um membro fundador da UE. Mantém-se um forte apoio da maioria da população pela Europa e pela integração, ao mesmo tempo que – desde os seus primórdios – a Alemanha tem pertencido ao grupo de contribuidores líquidos para a UE, e mesmo que os contribuintes alemães tenham arcado com substanciais riscos financeiros

Ulrich Brandenburg

decorrentes das medidas de estabilização da zona euro. Evidentemente existem interesses divergentes numa União de 28 membros. Na opinião pública recorre-se frequentemente a conhecidos estereótipos. A UE vive da sua capacidade em fazer convergir estes interesses de forma eficaz. No caso de haver divergências, é sempre essencial compreender a posição oposta.

Uma relação entre dois países deve ser sustentada e fomentada de modo constante. Qual é o papel da Embaixada da República Federal da Alemanha e do próprio Embaixador Ulrich Brandenburg nesta saudável parceria? Podemos afirmar que Portugal cumpre também com a sua parte de forma íntegra e bem sucedida?

Concordo plenamente. Também as boas relações precisam de atenção especial. Gostaria de referir aqui um exemplo concreto. Poucos portugueses falam alemão, e poucos alemães falam português.

Cada grupo acaba por depender de fontes terceiras para obter informação sobre o outro. É aqui que entra o papel das embaixadas, mas também dos institutos culturais e das câmaras de comércio, por forma a melhorar o fluxo de informação mútua. Nós recebemos muitos visitantes do foro político da Alemanha, apoiamos atividades culturais e de divulga28

ção de informação e promovemos o comércio e os investimentos. No sentido contrário, é exatamente isto o que fazem também os nossos colegas portugueses em Berlim. Um grande projeto conjunto é o Fórum Portugal-Alemanha, que este ano decorre de novo em Lisboa (a 27 e 28 de maio) e conta com participantes de todos os ramos da sociedade.

Que grandes projetos poderão surgir desta união entre dois países com tanta força, garra e capacidade de realizar sempre mais e melhor? Qual é o futuro desta relação política, económica e social?

Os últimos dados do Eurobarómetro indicam que o número de portugueses com opinião favorável à Europa está exatamente ao mesmo nível da dos alemães, i.e. 38%. Esta percentagem já foi mais elevada no passado, mas o importante é o seguinte: Portugal e a Alemanha pertencem ao grupo dos europeus empenhados, ambos têm muitas posições em comum e dentro da UE convergiram paulatinamente. A evolução das nossas sociedades também tem muitos pontos em comum. Um exemplo neste sentido é a importância que ambos os países atribuem à poupança energética e às energias renováveis, mesmo que as condições de partida de cada país sejam diferentes. É nesta área em especial que antevejo boas possibilidades para projetos comuns.

RELAÇOES BILATERAIS PORTUGAL – ALEMANHA

Schnellecke Portugal – Marca Líder “As relações comerciais entre Portugal e a Alemanha sempre representaram para Portugal uma grande oportunidade, bastando para isso ver o número de empresas alemãs instaladas em Portugal”, salienta Fernando Oliva, Diretor Geral da Schnellecke Portugal, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Conheça mais de uma marca que é hoje um player conceituado e de credibilidade em Portugal e não só. Uma marca única. investimentos. Todavia Portugal está cada vez mais autónomo no conhecimento técnico e tecnológico para aumentar os índices de qualidade e satisfação que são os mais elevados no Grupo.

Como caracteriza o caminho que a Schnellecke tem vindo a percorrer em Portugal?

A Schnellecke Portugal é uma multinacional familiar, cuja sede em Wolfsburg, na Alemanha, celebrou o seu 75º aniversário em 2014. Em Portugal desde 2001, tem sede em Palmela e uma área coberta de 35.000 m2. Começámos a nossa atividade com a soldadura de sub conjuntos para a indústria automóvel e mais tarde incorporámos em Portugal outras das nossas competências logísticas que completam um portfólio único de soluções que privilegiam as necessidades de cada cliente.

A Schnellecke Portugal tentou, nos últimos anos, diversificar a sua paleta de clientes para se tornar menos dependente da Autoeuropa, empresa que em 2013 correspondia a mais de 90% das vendas.

Em que medida já conseguiram diminuir essa dependência? Qual o panorama atual?

Deixe-me recordar que o motivo da Schnellecke estar hoje em Portugal tem muito a ver com a implantação da fábrica da VW em Portugal.

Continuamos a fornecer componentes soldados aos quatro modelos fabricados na fábrica de Palmela. Pela nossa aproximação geográfica e pelo volume de vendas que representa, a AE continua a ser um cliente de referência. O número de clientes na área logística tem vindo a crescer e os serviços logísticos ofertados estão a expandir-se desde que estrategicamente decidimos abrir o Centro Técnico na Trofa de forma a estarmos mais próximos do tecido empresarial Norte, pelo que o panorama é muito positivo.

Desde 2013 que têm como cliente a fábrica espanhola da Ford, com a contratualização de uma tecnologia nova para a empresa, denominado “rollforming”. Qual o balanço que faz deste projeto?

A distinção com o prémio “FORD Q1” prova a qualidade e robustez dos nossos processos de produção e serviços e evidencia a nossa competência. A obtenção deste galardão em menos de um ano depois de iniciado o projeto foi uma prova de confiança pela Ford que muito nos honra. Só isso bastaria para lhe dizer quão positiva tem sido esta relação e experiência. Estou muito satisfeito e entusiasmado em particular com toda a minha equipa que localmente liderou e todos os dias continua a liderar este projeto, agora já em velocidade de cruzeiro.

Fernando Oliva Que outras tecnologias inovadoras têm vindo a ser produzidas na Schnellecke Portugal?

Na Schnellecke Portugal e na Schnellecke Logistics, destinamos anualmente parte do nosso orçamento ao estudo de novos processos, novas tecnologias, visitas a feiras de tecnologia no estrangeiro e muita formação em recursos humanos. Só desta forma podemos acompanhar o avanço das novas tecnologias e melhorar as competências dos nossos colaboradores. A implementação de uma equipa de “LEAN Management” exclusivamente dedicada à melhoria de processos, quer internos, quer na casa dos nossos clientes, foi uma decisão estratégica comprovadamente acertada. Como “Payback” o 3º lugar obtido em março no “Prémio Inovação Schnellecke 2015” entre as 50 localizações mundiais onde foram apresentadas as melhores ideias implementadas em todo o grupo é sinónimo de muita criatividade que aqui vivemos diariamente.

Estamos a potenciar a introdução de Impressoras 3D na criação de componentes para inclusão nos processos, investimos em Poke Yokes na garantia dos nossos processos e, acima de tudo, as parcerias iniciadas com as universidades onde oferecemos estágios curriculares para aprendermos também com estes jovens.

Tendo em conta que, nesta área a Alemanha é de facto uma referência e exemplo de qualidade a seguir, que importância tem tido para a Schnellecke Portugal fazer parte de um grande grupo alemão?

Seria pouco humilde da minha parte não reconhecer a mais valia que é o respaldo de fazer parte de um Grupo como o Schnellecke Logistics, em particular no momento de discussão de

Como caracteriza as relações comerciais entre Portugal e a Alemanha, nomeadamente nesta área, uma vez que veículos e materiais de transporte ocupam o segundo lugar no que concerne às exportações nacionais para o mercado alemão? Como perspetiva os próximos anos?

As relações comerciais entre Portugal e a Alemanha sempre representaram para Portugal uma grande oportunidade, bastando para isso ver o número de empresas alemãs instaladas em Portugal. Quanto ao futuro penso que nada será de muito diferente nessa parceria, e no caso do Grupo Schnellecke, Portugal continuará a investir na manutenção e reforço da relação que já conta com 14 anos.

Qual o peso da subsidiária portuguesa para um grupo que marca presença em 50 países e emprega mais de 18 mil trabalhadores?

A realidade portuguesa pela sua dimensão se comparada em números absolutos seria sempre muito reduzida. Prefiro dizer-lhe que comparada com aquilo que eu entendo ser do mais importante que são as rentabilidades das empresas, níveis motivacionais dos colaboradores, número de sugestões por colaborador ou índices e satisfação de clientes somos “Benchmarking” para o Grupo, pelo que o peso de Portugal por esta prespetiva é dos mais elevados para o Grupo.

Quais são as suas perspetivas de crescimento para os próximos anos?

Em primeiro lugar consolidar a relação de confiança com os nossos atuais clientes. Só a partir daqui podemos realmente continuar a pensar em crescer e expandir. Vamos manter a nossa sede em Palmela e tudo o que representam as atividades inerentes à ligação aos nossos clientes no Parque Industrial. A diversificação em outras áreas fora da indústria automóvel é uma estratégia assumida e a nossa equipa de “Business Development” está focada nesse sentido, em particular o crescimento será feito maioritariamente a norte do país de forma sustentada.

RELAÇÕES BILATERAIS PORTUGAL – ALEMANHA

A OPINIÃO DE Pedro Roma, Manager, Sales & Marketing do Grupo GROHE

GROHE

é criação de Valor

Ao consultarmos um Planisfério, é fácil percebermos que aquilo a que chamamos Europa constitui apenas uma pequena parte do nosso Mundo.

A União Europeia é a primeira potência económica mundial e detentora da segunda divisa do sistema monetário internacional.

A

Alemanha é a maior economia europeia, assim como a sua nação mais populosa. Contudo, face a colossos como os EUA, a China ou a Índia, a Alemanha é um país de média dimensão. Àquilo a que os responsáveis políticos chamam bem estar e crescimento, chama o povo na Alemanha “das Brot verdienen” e, em Portugal, “ganhar o pão”. Nisso, a Alemanha depende, tal como Portugal, da qualidade e do trabalho duro das suas empresas.

Dependemos da integração das nossas empresas nas redes mundiais de investigação tecnológica, produção, distribuição e criação de valor acrescentado. É o valor acrescentado que permite pagar bons salários e bons impostos.

Porém, a competitividade global, o nível de rigor, mas também de flexibilidade, e o volume de recursos necessários para a geração deste elevado valor acrescentado são de tal ordem que as dificuldades são muito grandes. Mesmo para uma economia como a alemã (para assegurar o contexto fundamental) e para as suas maiores empresas. Neste processo, temos, felizmente, em Portugal, muitos casos de sucesso. Alguns desses casos, como o da GROHE Portugal, resultam de investimentos alemães no nosso país. Com efeito, o Grupo GROHE tem em Albergaria-a-Velha, em Portugal, uma das suas principais unidades de produção. A nossa fábrica foi por várias vezes considerada a melhor do Grupo. Este facto enche-nos de orgulho, uma vez que as fábricas alemãs da GROHE estão já entre as melhores fábricas da Alemanha.

Com uma equipa de 750 trabalhadores e a tecnologia mais avançada do Grupo, somos responsáveis por 25% da produção total da marca. Sou, por esse motivo, muitas vezes alvo de inveja, por parte dos meus colegas de outros países.

Para se compreender melhor o exposto, passo a utilizar a informação divulgada pelo Grupo GROHE no seu último press-release, de 01/04/2015.

O Grupo GROHE é composto pela GROHE AG, Hemer; Joyou AG, Hamburgo e outras subsidiárias GROHE em múltiplos mercados estrangeiros. O Grupo GROHE é o principal fornecedor mundial de componentes sanitários.

Com a sua marca global GROHE, o Grupo GROHE tem assente, durante décadas, o seu trabalho nos seus valores de marca de tecnologia, qualidade, design e responsabilidade para apresentar “Pure Freude an Wasser” (“Pura Alegria na Água”). Com a marca Joyou, o Grupo abarca o rápido crescimento do mer30

“Com uma equipa de 750 trabalhadores e a tecnologia mais avançada do Grupo, somos responsáveis por 25% da produção total da marca.

Sou, por esse motivo, muitas vezes alvo de inveja, por parte dos meus colegas de outros países”

cado chinês. Liderada pelo Grupo GROHE S.a.r.l, Luxemburgo, O Grupo GROHE tem uma força de trabalho mundial que ronda as 10.000 pessoas (incluindo cerca de 4.000 na JOYOU). Com três unidades de produção na Alemanha, assim como várias fábricas em outros mercados, entre as quais uma das mais importantes em Albergaria-a-Velha, em Portugal, o Grupo GROHE gerou vendas consolidadas de 1,58 mil milhões de euros em 2014, cerca de 85% fora da Alemanha, de acordo com dados preliminares.

O Grupo GROHE foi adquirido pelo Grupo LIXIL e pelo Banco de Desenvolvimento do Japão em janeiro de 2014. O Grupo LIXIL é líder mundial na indústria de materiais de construção e equipamentos de habitação.

Em 1 de abril de 2015, entrou em vigor a LIXIL Water Technology (LWT). Sediada no Luxemburgo, a LWT opera em 150 países.

Administra dois centros de I & D de excelência, na Alemanha e no Japão, e fabrica os seus produtos em 50 unidades de produção em todo o Mundo.

A LIXIL Water Technology faz parte da LIXIL Corporation que, após ter recebido todas as autorizações regulamentares pertinentes, inicia agora operações a nível mundial com quatro negócios principais: LIXIL Water Technology, que é o mais global de todos os negócios, LIXIL Housing Technology, LIXIL Building Technology e LIXIL Kitchen Tehnology.

Esta reorganização mundial irá acelerar a globalização e os esforços de crescimento da LIXIL. Com as suas quatro marcas mundiais, GROHE, American Standard, JOYOU e LIXIL/INAX, a LWT assume posições de liderança nos principais mercados mundiais. Abrange as quatro maiores regiões de vendas do Japão, EMEA (Europa, Médio Oriente e Africa), Américas e Ásia. Cada região tem a responsabilidade principal por cada uma das quatro marcas LWT. A estrutura de vendas global da LWT é caracterizada pela sua diversidade, englobando várias marcas, várias categorias de produtos e vários canais de vendas. Isto significa que a LIXIL Walter Tehcnology pode oferecer aos seus clientes soluções únicas, profissionais e completas de casa de banho.

Sediada em Tokyo, a LIXIL é líder em materiais, produtos e serviços de habitação & construção. A base do sucesso da LIXIL está no nosso constante investimento em inovação tecnológica para melhorar a vida das pessoas. Baseando-se numa herança de mais de cem anos de inovação tecnológica, a LIXIL é agrupada em quatro empresas tecnológicas, LIXIL Water Technology (marcas incluídas: American Standard, GROHE, LIXIL INAX, JAXSON, e JOYOU), LIXIL Housing Technology (inclui as marcas Tostem, Shinnikkei e TOEX), LIXIL Building Technology (incluindo o Permasteelisa Group) e LIXIL Kitchen Technology.

A LIXIL Japan Corporation é a quinta empresa da LIXIL Corporation e opera como uma organização de vendas com o foco no cliente, com a mais ampla gama de produtos e serviços de todas as quatro tecnologias, para os clientes e parceiros de negócios no Japão. A LIXIL produz alguns dos mais fundamentais e inovadores produtos e serviços do Mundo, e as nossas soluções são uma parte integrante de alguns dos mais emblemáticos e vanguardistas espaços para viver e trabalhar do Mundo.

As marcas LIXIL estão presentes em mais de 150 países e as nossas empresas empregam mais de 80.000 pessoas no Mundo inteiro. A LIXIL junta a tecnologia, a qualidade, o design e a sustentabilidade para prolongar a vida das pessoas.

Em 1 de abril de 2015, a GROHE passou a ser e a integrar a LIXIL Water Technology, com uma atividade mais global e líder mundial em produtos sanitários.

Esta unidade de negócios juntará todas as empresas de louças sanitárias e marcas da LIXIL. Acreditamos que reunimos uma excelente equipa para assegurar um início de sucesso.

Esta mudança vai oferecer novas categorias, produtos de qualidade superior e tecnologias inovadoras.

Graças à experiência na área da cerâmica, existente na LIXIL, a GROHE tem sido capaz de fazer avançar as suas próprias iniciativas a um ritmo cada vez mais rápido e já evoluiu para um fornecedor que apresenta uma gama completa de soluções para casa de banho, como foi recentemente introduzido na ISH 2015, em Frankfürt. Como se poderá facilmente depreender pelo acima exposto, a GROHE é um ótimo exemplo de integração de uma empresa nas redes mundiais de investigação tecnológica, produção, distribuição e criação de valor acrescentado.

Neste caso, também de uma empresa portuguesa, a GROHE Portugal, que assim participa neste processo global de criação de valor, criando em Albergaria-a-Velha 750 postos de trabalho, além de ser a principal cliente de várias e destacadas realidades do meio empresarial português.

Para se ter uma ideia, a capacidade instalada em Albergaria-a-Velha satisfaria as necessidades anuais dos nossos produtos do mercado Português em menos de uma semana.

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RELAÇÕES BILATERIAS PORTUGAL - ALEMANHA

Uma empresa na vanguarda da inovação A nível mundial, a fabricante alemã Linde conquistou um lugar de referência na área dos equipamentos para logística. Com uma rede internacional de venda e serviços em mais de cem países, a Linde, só no ano passado, empregou cerca de 13 900 pessoas em todo o Mundo e gerou um volume de vendas na ordem dos 3.077 milhões de euros. Conheça uma empresa onde “a inovação, a qualidade e o serviço são valores permanentes”, pela mão de Jaime Gener Bover, Diretor Geral da Linde Material Handling Ibérica.

Pelo cunho inovador a nível tecnológico que imprime aos seus equipamentos e sistemas, a Linde tem estado permanentemente atenta a questões como a segurança do operador, das cargas e à eficácia das operações. Quem é hoje esta empresa?

A Linde Material Handling GmbH é um dos principais fabricantes de empilhadores a nível mundial, líder no mercado europeu. Como empresa internacional, a Linde Material Handling gere unidades de produção e montagem em todas as regiões importantes do mundo, na Europa, Ásia e América. Além disso, conta com uma rede internacional de venda e serviços em mais de 100 países. Durante o ano passado, a Linde deu emprego a cerca de 13.900 pessoas a nível mundial e gerou um volume de vendas de 3.077 milhões de euros. A Linde Material Handling Ibérica S.A. é a filial da Linde Material Handling GmbH para Portugal e Espanha. Em Portugal, a empresa conta com uma densa rede comercial, com duas delegações – uma em Lisboa e outra no Portoassim como dois concessionários, para poder abranger todo o território nacional. A Linde é uma empresa sólida onde a inovação, a qualidade e o serviço são valores permanentes.

Na Linde há uma crescente e constante aposta em conceber produtos diferenciadores, oferecendo aos clientes uma variedade de oferta cada vez maior. De que forma a empresa tem procurado estar na linha da frente, encontrando o produto mais adequado às necessidades e com o melhor custo possível?

Na Linde contamos com um amplo departamento de I+D que desenvolve constantemente veículos de movimentação de cargas que respondem às necessidades das operações dos clientes. Trata-se de desenhar produtos cada vez mais eficientes, produtivos, ergonómicos e respeitadores do meio ambiente. O desenvolvimento de veículos mais eficientes implica que possam manipular cargas maiores, com uma importante poupança de energia, o que se traduz em economia de custos. Na verdade, o custo global de um veículo ao longo do seu ciclo de vida é um fator decisivo com uma influência real na sua rentabilidade. Se a isto se so-

2014 correspondeu às vossas melhores expetativas em termos de volume de negócios?

Jaime Gener Bover

mam os custos de exploração de um empilhador ao longo de vários anos, é evidente que o preço de compra desempenha um papel secundário nos cálculos. Os custos globais são influenciados pelos custos de pessoal, energia e manutenção. Graças à inovadora tecnologia dos nossos veículos e aos conceitos pioneiros de serviço, a Linde cria economias significativas em custos globais ao longo do ciclo de vida dos nossos empilhadores.

Os modelos de gama base da Linde marcam, de igual modo, uma tendência numa perspetiva ergonómica. Que preocupações têm a este nível?

O operador é o ponto central a partir de onde surge o desenho de qualquer dos nossos veículos.

Considerando em primeiro lugar o posto de condução, desenvolvemos tecnologia de vanguarda para que a manipulação seja suave, precisa e com o menor esforço por parte do operador. A proteção do posto de condução perante o efeito das vibrações do veículo durante a condução é um fator que cuidamos especialmente. O habitáculo do condutor encontra-se isolado dos golpes e vibrações através de amortecedores de borracha, isentos de manutenção, que minimizam enormemente o efeito nocivo que isso produz. Desta forma, também cuidamos dos recursos humanos dos nossos clientes.

A rápida expansão da marca tem sido justificada pela clara capacidade que a mesma tem de se ajustar e adaptar aos mercados onde entra. Antes de avançarem para determinados locais, como é que se prepararam? O que é premente conhecer de antemão?

Como qualquer outra empresa, na Linde contamos com uma estratégia de expansão, que permite responder às operações dos nossos clientes.

Analisamos o mercado, a concorrência, que setores com potencial de crescimento tem a zona, a capacidade operacional dos clientes de cada zona e como podemos ser mais eficientes para proporcionar um serviço mais próximo e eficaz, com um mínimo de custos.

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O mercado português de empilhadores, durante 2014 cresceu 12%. Em relação aos resultados da área de serviços da Linde Material Handling Ibérica, tanto em Espanha como em Portugal, tivemos um crescimento de 35% na Divisão de Aluguer de Curto Prazo, conhecida como Rental Solutions, de tal forma que a divisão Customer Services teve um aumento superior a 16%. Estes resultados são uma confirmação de que os nossos clientes valorizam a eficiência, disponibilidade e qualidade que oferecemos, o que nos permite continuar com um desenvolvimento sólido e continuado do negócio. Em Portugal, no ano passado criamos uma delegação no Porto. O nosso objetivo é continuar a crescer e a proporcionar sempre um serviço próximo, eficiente e de excelência aos nossos clientes.

Para 2015, que novidades o cliente pode esperar da empresa?

Destacaria a nossa nova divisão Linde Robotics.

Associámo-nos com a Balyo, empresa que desenha soluções para a manipulação robotizada que está a revolucionar o mundo da manipulação de materiais. Nesta área apresentámos o stacker Linde L-MATIC L HP e o trator Linde P-MATIC. Ambos os modelos baseiam-se nos veículos standard da Linde. Ao contrário dos sistemas tradicionais de automatização, os veículos Linde Robotics não necessitam de uma infraestrutura. Esta solução é mais económica, fácil de instalar e podem acomodar-se facilmente às alterações no ambiente envolvente. Além disso, os veículos podem ser integrados sem problemas em frotas ou layouts de armazém já existentes, o que facilita uma expansão gradual. Ao longo deste ano e do próximo, apresentaremos ao mercado outros modelos robotizados sob o nome “Linde Robotics”, como porta- paletes, stackers de alta capacidade, stackers contrapesados, empilhadores retráteis e veículos para corredores estreitos.

Outros lançamentos destacados para 2015 são os novos stackers L14-L20, com uma capacidade de carga de 1,4 a 2 toneladas, que estão disponíveis em versão acompanhante, com plataforma rebatível e podem elevar cargas até 5,40 m; os novos empilhadores térmicos H14-H20 EVO, com um intervalo de carga de 1,4 a 2 toneladas. Estes veículos caracterizam-se por ter um tamanho mais reduzido e contam com importantes melhorias funcionais, como o sistema Curve Assist, que adapta a velocidade de deslocamento ao ângulo de direção durante a passagem por curva, maior ergonomia e três modos de condução que permitem ajustar a potência e o consumo de energia às necessidades da operação dos clientes.

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

RELAÇÕES BILATERAIS PORTUGAL-ALEMANHA

AutoVision, dez anos a apostar em Portugal Qualidade, confiança e forma digna de exercer as suas funções. É esta a filosofia da AutoVision Portugal, uma empresa que gere recursos humanos com a excelência e qualidade que só a experiência contínua pode permitir. A Revista Pontos de Vista conversou com José Leal, Diretor da empresa, que tem como pano de fundo uma marca de sucesso mundial: a Volkswagen.

A

AutoVision Portugal nasceu há dez anos e o balanço não poderia ser mais positivo.

Iniciou a sua atividade com a prestação de serviços, tendo alargado a sua oferta ao trabalho temporário. A busca pela qualidade, sem nunca descorar a ética e a fiabilidade, permitiu que se tornassem numa empresa de sucesso, com “um leque cada vez mais alargado de serviços” e impulsionadora das relações bilaterais entre Portugal e Alemanha.

Conseguiram a confiança e o reconhecimento merecidos por parte da casa mãe, sediada em território alemão, que lhes permite serem atualmente responsáveis pela expansão da marca em Espanha, país onde estão cada vez mais enraizados. José Leal admite que contrariaram a tendência que ainda existe noutras empresas de serem outros países a responsabilizar-se pelas delegações em Portugal e mostra-se orgulhoso por ser a sua equipa a gerir “todo o projeto AutoVision Ibéria”. “A nossa aposta é claramente num crescimento internacional organizado através de Portugal”, reitera o diretor.

Perante todo o êxito conquistado e, dez anos volvidos, pretendem dar um novo folgo à AutoVision Portugal, de modo a tornarem a empresa num marco de desenvolvimento, inovação e constante procura pela qualidade. Em plena fase de reflexão, pretendem agora reavaliar e reestruturar a empresa em Portugal de modo a criarem um desenvolvimento ainda mais sustentável e um crescimento cada vez maior. “É importante perceber que a AutoVision está a mudar, encontra-se a reestruturar a sua oferta e está cada vez mais orientada para recursos humanos qualificados. “Estamos a retrabalhar o nosso portfólio” de modo a criar “um serviço com cada vez mais valor para os nossos clientes”.

Clientes esses que são não apenas empresas ligadas ao Grupo Volkswagen, mas também empresas portuguesas que partilhem a visão de negócio da AutoVision. No entanto, e de forma a manter a excelência característica da marca, escolhem meticulosamente os seus parceiros. “Queremos manter-nos rigorosamente dentro das normas e regras vigentes. Não queremos que a reputação da empresa seja afetada negativamente”. Portanto, o parceiro da AutoVision Portugal “tem que ser, à sua semelhança, fiável e de confiança”, explica José Leal.

José Leal

Criando uma parceria, a AutoVision não desilude.

“Pretendemos levar as nossas competências, os nossos Unique Selling Points” aos clientes, de modo a transmitir a experiência e a qualidade inerentes a uma década de dedicação. E acima de tudo, pretendem que os seus parceiros vejam os seus recursos humanos como uma mais valia, permitindo-lhes a estabilidade e dignidade que a AutoVision defende.

Portugal e Alemanha, um casamento perfeito Com a Alemanha como pano de fundo, a AutoVision ousou entrar no mercado português. O profissionalismo e a flexibilidade de uma sociedade cada vez mais qualificada permitiram o sucesso crescente da AutoVision Portugal. Por outro lado, permitiu que os alemães reconhecessem as competências e capacidades que caracterizam e sempre caracterizaram o povo português e impulsionou uma relação cada vez mais estreita com a Alemanha. Uma relação que, na opinião de José Leal, não poderia ser “mais favorável” do que já é atualmente. Deste modo, a empresa em território português tem vindo a de-

senvolver projetos que criam um trabalho conjunto ainda mais forte. “Vamos investir juntamente com a nossa casa mãe num Competence Center para fornecer serviços à Alemanha a partir de Portugal”, conta o diretor. “Podemos ainda dizer que somos o laboratório da Alemanha para todos os projetos internacionais” na área dos recursos humanos, refere.

“Outro exemplo da visibilidade que Portugal tem na Alemanha são as visitas constantes que recebemos de profissionais da AutoVision nas nossas instalações” para aprenderem com a equipa portuguesa a desenvolver determinados projetos, refere.

José Leal acredita ainda que a atual crise económica se tornou numa boa oportunidade para melhorar a imagem que a sociedade alemã tinha dos profissionais portugueses. “A crise é uma oportunidade para Portugal na sua relação com a Alemanha, porque o nosso país entrou no foco dos alemães. E a imagem que o povo alemão tinha de Portugal tornou-se ainda mais positiva dada a capacidade com a qual conseguimos superar” esta fase de fragilidade económica.

“Em comparação com a Grécia, Portugal é constantemente utilizado como exemplo”, afirma.

COOPERAÇÃO CPLP

“Dentro de pouco tempo, vamos ser o banco preferido da maioria dos moçambicanos” A liderança em qualquer setor de atividade deve ser sempre gradual, criando, construindo, credibilizando e, acima de tudo, perpetuando um conjunto de serviços, soluções e produtos que promovam valor. A Revista Pontos de Vista conversou com Paulo Sousa, CEO do BCI – Banco Comercial e de Investimentos. Várias áreas foram abordadas ao longo desta conversa e na mesma compreendemos que o foco da instituição está, todo ele, direcionado para o cliente. O grande desiderato para 2015 do BCI? O nosso interlocutor assume que o grande objetivo passa por ser líder do setor bancário moçambicano, embora isso não seja uma obsessão.

Contudo, e atendendo à evolução da marca, “não tenho dúvidas que vamos ser, dentro de pouco tempo, o banco preferido da maioria dos moçambicanos”.

Desde a sua génese que o BCI tem-se assumido na linha da frente do desenvolvimento e consolidação do mercado bancário nacional, criando soluções “rápidas e eficientes”. Ao longo do tempo o que tem feito com que cada vez mais moçambicanos digam: “O BCI é o meu Banco”?

O nosso maior diferencial é termos soluções específicas adaptadas a todo o tipo de clientes. Isso faz com que os nossos clientes sintam o banco como seu. Em 2010, o BCI concluiu um novo processo de segmentação dos seus clientes e de reformulação da oferta e dos modelos de atenção, adaptando os seus produtos e serviços às necessidades específicas de cada um. Foi inaugurado em Maputo, o primeiro Centro BCI Exclusivo, um conceito inteiramente inovador no mercado moçambicano. Os segmentos Afluente e Pequenos Negócios passaram a ter um nível de atenção diferenciado, com gestores de clientes a responderem atempada e proativamente às necessidades dos mesmos, aumentando a sua satisfação.

Ao longo desse ano, assistiu-se à abertura de seis Centros BCI Exclusivo nas cidades de Maputo, Matola, Beira e Nampula.

O modelo do Centro Integrado de Negócios BCI, surgido em 2011, constituiu também um conceito inteiramente inovador na banca moçambicana, permitindo oferecer maior comodidade e segurança, e garantindo simultaneamente uma elevada eficiência operacional. Nampula foi a primeira cidade do país a acolher esta inovação, reunindo no mesmo local uma agência universal, um Centro BCI Corporate, (destinado ao atendimento de médias e grandes empresas) um Centro BCI Exclusivo e um Espaço BCI Private (destinado ao Private Banking).

Atualmente estão definidos quatro grandes segmentos operacionais: BCI Private (com três centros de atendimento para Particulares de rendimentos elevados), BCI Exclusivo (com 21 centros para Particulares Afluentes e Médias Empresas), BCI Corporate (um centro em Maputo para grandes empresas) e BCI Universal (mais de 150 agências para todos os restantes particulares e pequenos negócios).

A constante inovação na abordagem aos segmentos sentiu-se igualmente nas soluções de poupança, com o lançamento regular de produtos e campanhas de dinamização comercial, e ao nível dos meios de pagamento, de que são exemplos os cartões: Tako, BCI Negócios, BCI Negócios Mulher

Paulo Sousa

Empreendedora, Crediviagem LAM, Petromoc, Galp, Tropigalia e EU, este último para estudantes universitários. Somos também o único banco no país que possui uma newsletter mensal direcionada aos clientes de cada segmento. Nela damos conta das nossas campanhas, dos nossos serviços, dos nossos produtos. Noutras plataformas de comunicação como o Facebook ou o Twitter, temos uma equipa para responder permanentemente às perguntas que nos colocam. Deste modo, os nossos clientes sentem que falamos diretamente com eles e para eles. Nisto somos diferentes de todos os outros bancos.

A cobertura do país pelas instituições financeiras ainda é vista como muito reduzida. Daí que os bancos continuem a apostar na expansão das suas redes. O que podemos esperar a este nível do BCI?

O BCI irá, como tem feito até hoje, continuar a apostar fortemente na bancarização do país. Neste campo ainda há muito a fazer. Apesar do enorme esforço que tem sido efetuado nos últimos anos, a percentagem de população bancarizada em Moçambique ainda não chega aos 20%. O país é mui34

to extenso, há zonas de acesso difícil, mas o BCI, respondendo ao apelo lançado há oito anos pelo Banco de Moçambique, tem sido o banco que mais tem apostado nas áreas rurais. Para este ano de 2015, contamos abrir cerca de 53 novas unidades de negócio. Isto constitui um enorme esforço porque instalar uma agência numa zona remota implica ultrapassar uma série de obstáculos logísticos, desde as deficientes infraestruturas básicas, como eletricidade e abastecimento de água, passando pelas vias de acesso, até às comunicações que são essenciais para o funcionamento de uma agência. Nada é fácil, por isso a maior parte dos bancos não aposta nestas zonas de difícil acesso, uma vez que o retorno não é imediato. Mas o BCI tem apostado nestas zonas e posso assegurar-lhe que tem sido uma aposta ganha.

Todos os anos têm sido particularmente exigentes para o setor bancário moçambicano. Fazendo 2014 parte do passado, que balanço se pode fazer do trabalho desenvolvido pelo BCI?

O ano de 2014 foi de grande crescimento para o BCI e, consequentemente, de grandes conquis-

tas. Em diversos índices já atingimos a liderança.

Noutros, estamos quase lá. No que à Expansão da Rede Comercial diz respeito, inaugurámos 35 agências em 2014, um crescimento inédito na história do BCI e da banca moçambicana.

Os picos foram atingidos em setembro e em dezembro, quando abrimos 11 unidades de negócio. Neste capítulo da Expansão, registámos, por conseguinte, um crescimento de 26%, o que permitiu chegar ao fim do ano com a maior rede comercial do país, totalizando 168 unidades de negócio. Ainda no âmbito do retalho, registámos um crescimento de 42% no que concerne a ATM’s. Instalámos 141 unidades no ano de 2014, totalizando 477. Em relação a POS crescemos 34%, passando de 4.694 em 2013 para 6.303 em 2014, números que nos permitem liderar a banca eletrónica.

A campanha “O melhor vem daqui”, destinada a angariar e a fidelizar clientes, foi um êxito enorme. Os números falam por si. Chegámos ao final de 2014 com a meta de um milhão de clientes superada! Passámos de 776.000 clientes no final de 2013 para 1.036.000 no final de 2014. Isto significa que 260 mil moçambicanos escolheram o BCI como o seu banco no ano transato. O crescimento foi de 34%.

O volume de crédito registou um incremento de 30%, atingindo 59.729 milhões de meticais, contra os 46.113 milhões em 2013. O volume de depósitos cresceu 22%, situando-se nos 73.042 milhões de meticais, contra os 60.048 milhões de 2013. Em ativos, de 2013 para 2014, crescemos 19%, passando de 82.168 milhões de meticais para 97.563. Por fim, no resultado líquido, atingimos 1.587 milhões de meticais em 2014, contra 1.421 milhões de meticais em 2013, o que corresponde a um crescimento de 12%. Estes números são bem elucidativos e demonstram que o BCI foi o banco que mais cresceu entre os três maiores bancos a operar em Moçambique durante o ano de 2014.

cultores criámos as soluções BCI Agro e um desk especializado para lhes dar apoio; para chegar às áreas mais remotas, onde não há bancos, colocámos na estrada o banco móvel que disponibiliza exatamente os serviços de uma agência bancária tradicional; nos meios de pagamento inovámos com a criação do BCI Direto eBanking, BCI Direto Mobile, BCI Direto App e Tako Móvel; criámos cartões específicos para os membros da Ordem do Médicos de Moçambique, para o consumo de combustível, para os retalhistas, para os estudantes universitários, para os jovens empresários, para as mulheres empreendedoras, para os viajantes frequentes da companhia aérea de bandeira nacional, etc.

Perante os desafios que vão surgindo, o BCI tem tido uma resposta rápida e eficaz: tornar ainda mais excelente o serviço prestado aos seus clientes. No terreno, em que consiste essa resposta?

Que mensagem deixaria a um potencial investidor em Moçambique?

Quem não conheça o mercado nem possua apoios locais deve ter em conta certos aspetos que poderão tornar as coisas mais simples, como ter um parceiro moçambicano com know how no negócio; respeitar as leis e a cultura do país; estar preparado para, se for necessário, formar mão de obra; não pretender replicar exatamente experiências anteriores efetuadas noutras paragens porque há certos negócios que estão adaptados a determinados países e não a outros. Se estes aspetos forem tidos em consideração, o sucesso do negócio estará mais garantido. E, no que se referir ao apoio financeiro, podem sempre contar com o BCI.

A melhor resposta que temos dado aos nossos clientes é a diversidade de soluções que temos vindo a criar que vão ao encontro das necessidades de cada segmento. É esta variedade de ofertas e de serviços que aproxima o cliente do banco.

Tal como os bons alfaiates que fazem fatos à medida do cliente, o BCI é um banco cada vez mais preparado para servir cada cliente à sua medida.

Para todos procura soluções com vista a melhor satisfê-los. Para o pequeno e médio empresário criámos uma linha de crédito com taxas de juros muito atrativas; para quem quiser adquirir habitação própria concebemos um plano poupança habitação inédito em Moçambique; para os agri-

Consciente das suas responsabilidades sociais, de que forma o BCI tem sido um pilar fundamental para quem mais necessita, nomeadamente no seio da população moçambicana?

A importância que o BCI atribuiu à dimensão social do seu papel, mais do que um chavão, é um compromisso que está publicamente assumido e plasmado na sua missão: contribuir ativamente para o desenvolvimento económico e social de Moçambique de um modo socialmente responsável e sustentável. Neste capítulo, o BCI tem a preocupação de desenvolver iniciativas alinhadas com as necessidades mais relevantes do país e das comunidades, em articulação com as autoridades, clientes e parceiros. Exemplos elucidativos deste posicionamento são as iniciativas desenvolvidas no passado mês de janeiro, quando o banco doou dois milhões de meticais para as vítimas das cheias que no início do ano devastaram a zona norte do país. O BCI foi escolhido como o banco de apoio para esta missão. Estes montantes doados pelo BCI resultam de receitas provenientes de um Fundo de Responsabilidade Social que é alimentado pela utilização do Cartão de Débito “daki”. Aquando do lançamento público deste

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meio de pagamento, o BCI introduziu no seu conceito valências inovadoras e diferenciadoras, como seja o caso da possibilidade de sempre que utilizado em POS para pagamento de compras pelos seus clientes permitir que o banco reforce o seu apoio a instituições de solidariedade social em função do montante transacionado, sem qualquer custo para o titular do cartão. A seleção das instituições beneficiárias pelo Fundo de Responsabilidade Social resultante da utilização do cartão “daki” é feita periodicamente e divulgada ao público através do site do BCI e dos meios de comunicação social, de forma a promover a sua utilização.

Mas o nosso grande orgulho na vertente da responsabilidade social foi a criação da rede de Mediatecas, um caso de enorme sucesso bem visível quando se olha para o público que a elas aflui. Este sucesso deve-se à qualidade do espólio documental que disponibilizam, sobretudo técnico, mas também pelos serviços que colocam à disposição dos seus utentes. O conceito de Mediateca baseia-se na disponibilização ao público de bibliotecas informatizadas e multimédia que têm por objetivo fundamental oferecer uma vasta gama de serviços e suportes de informação técnica e geral. A Mediateca é composta por diferentes espaços: um de leitura geral, dispondo de livros, jornais e revistas de informação geral, em português e inglês, e por um espaço audiovisual onde poderão ser consultados cd-rom’s e filmes didáticos; outro com informação técnica especializada nas áreas de finanças e sistema financeiro, gestão, economia, direito, informática, estatísticas e obras de referência; e ainda outro para consulta de bases de dados externas e acesso à internet.

Atualmente, o BCI conta com três Mediatecas: Maputo, Beira e Nampula. Os indicadores de atividade da Rede de Mediatecas não deixam dúvidas do impacto que as mesmas suscitam nas comunidades: até dezembro de 2014, a Mediateca de Maputo recebeu mais de 640 mil pessoas, a da Beira mais de 290 mil e a de Nampula 13 mil.

Do ponto de vista do BCI, que apoios existem atualmente para os empresários portugueses apostarem no mercado moçambicano?

Temos apoios específicos dirigidos às empresas em geral que queiram investir em Moçambique.

Criámos a tal linha de crédito que já fiz referência de apoio às pequenas e médias empresas; temos aplicações financeiras para rentabilizar os fundos imobilizados e aplicar os excedentes de tesouraria da empresa, com níveis de segurança e rentabilidade adequados às suas necessidades; criámos produtos como o Cartão BCI Negócios e o Cartão BCI Empresas que permitem a gestão mais flexível das necessidades de tesouraria, o Cartão BCI Salário que proporciona às empresas uma alternativa de processamento do pagamento de salários para indivíduos não bancarizados;

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criámos soluções de poupança como o depósito BCI Direto, a conta de tesouraria BCI, a conta rendimento BCI, etc. Como vê soluções para as empresas não falta.

Portugal e Moçambique são países que procuram captar investimento estrangeiro. Na sua opinião, o que aproxima e o que afasta as duas nações?

Aproxima-as a história, a língua, alguns traços culturais e alguns costumes e tradições. Mas são países que partiram de bases muito desiguais e, por conseguinte, vivem realidades e contextos muito distintos. Portugal é um país integrado na União Europeia (UE) há quase três décadas, com um crescimento económico praticamente residual nos últimos seis anos. Sofreu muito, e está ainda a sofrer, com a crise financeira mundial. Possui quadros altamente qualificados mas muitos deles não encontram enquadramento profissional dentro do país. Nos últimos anos o desemprego atingiu taxas nunca vistas, superiores a 20%. A crise social agudizou-se e a solução de muitas famílias tem passado pela emigração que registou índices semelhantes aos dos anos 60, quando a fuga à pobreza extrema ou à guerra no antigo Ultramar motivavam a saída em massa dos jovens do país.

A solução para Portugal captar investimento estrangeiro terá de passar muito pela diferenciação em relação ao que se faz no resto da Europa.

Portugal tem de criar indústrias de ponta, altamente especializadas, que assegurem produtos que façam a diferença. Tem de criar nichos de mercado para escoar esses produtos. Os serviços terão de ser de excelência, particularmente os ligados ao turismo, setor que considero ser a maior riqueza do país. Portugal tem muita coisa para oferecer aos visitantes. Bom clima, boas praias, um ambiente de segurança superior ao nível europeu, um mundo rural com arreigadas tradições, um rico património histórico e uma gastronomia fantástica. Aliás, neste setor do turismo, Moçambique tem igualmente muito para oferecer. Mas, em relação a Portugal, há uma grande diferença a nível de infraestruturas. Moçambique necessita de investir ainda muito em infraestruturas turísticas e recursos humanos para receber os seus visitantes. Essa é a grande diferença porque potencial também não lhe falta. O país tem 2800 quilómetros de costa com praias magníficas, um ótimo clima, um povo extraordinariamente hospitaleiro, património histórico, como por exemplo as Ilhas do Ibo e de Moçambique, parques com uma assinalável flora e fauna bravia, como o Parque Nacional da Gorongosa, que é o de maior biodiversidade de África.

Mas continuando a falar de Moçambique, o país tem registado, nos últimos anos, índices de crescimento da ordem dos 8%. Tem um grande potencial no que diz respeito às indústrias extrativa (nomeadamente carvão), e energética, particularmente gás natural e petróleo. A indústria transformadora também está a conhecer um razoável desenvolvimento. Muito recentemente foi reativada uma antiga fábrica de têxteis e inaugurada outra de montagem de automóveis.

Está igualmente em curso um enorme projeto para a produção de pasta de papel. O país possui mão de obra abundante, podendo concorrer, neste campo, com os mercados asiáticos da Índia e da China. A construção civil tem tido um desenvolvimento extraordinário, com empresas portuguesas e chinesas à cabeça. As PME, que constituem a base do desenvolvimento econó-

mico de um país, também estão a crescer. E os portugueses, que hoje já excedem os 35 mil, têm tido um papel fundamental neste incremento.

Na agricultura, o potencial é igualmente enorme podendo ser autossuficiente. Moçambique tem, neste momento, dois grandes desafios para garantir o sucesso: elevação geral do nível de recursos humanos e melhoramento considerável das vias de comunicação que permitam o escoamento dos produtos. Reunidas estas condições o país tem tudo para ser um enorme caso de sucesso no continente africano.

A língua promove relações. No seu entender, o potencial económico da língua portuguesa tem sido devidamente aproveitado?

O facto de a língua ser comum ajuda, mas, por si só, não é tudo. Há sempre campo para crescer.

Mas, atendendo à dimensão de Portugal, estar no pódio em relação ao investimento estrangeiro em Moçambique nos últimos anos é muito bom.

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Ombrear com países como a China – a segunda maior economia do mundo – ou a vizinha África do Sul – a maior economia africana – é extraordinário para um país como Portugal. As empresas portuguesas têm contribuído muito para o desenvolvimento de Moçambique e arrisco a dizer que são neste momento a maior fonte de transmissão de know-how e as que mais empregos geram para os moçambicanos.

Qual o grande objetivo do BCI para 2015?

Ser líder do setor bancário moçambicano faz parte dos objetivos do BCI, mas não é uma obsessão. A qualidade do serviço disponibilizado ao cliente será decisiva na obtenção da liderança. Já atingimos essa posição em alguns indicadores, o último deles foi a rede comercial, mas se realizarmos um trabalho de qualidade como até aqui temos vindo a efetuar não tenho dúvidas que vamos ser, dentro de pouco tempo, o banco preferido da maioria dos moçambicanos.

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A OPINIÃO DE Nuno Pires, Administrador do Grupo Ferpinta

“Há 17 anos a fazer crescer Moçambique!”

experiências de internacionalização do grupo pudessem ser feitas minimizando estas barreiras comummente associadas aos processos de internacionalização.

Na primeira abordagem aconteceu percorrermos o país e dialogamos com diversas instituições e potenciais stakeholders. A decisão de investimento foi rápida e consubstanciada num compromisso assumido com o Ministério da Indústria. O nosso investimento operacionalizou-se através da compra da nossa presente unidade industrial da Beira, no âmbito de um processo de privatização que estava em curso para essa unidade industrial.

Os nossos produtos destinam-se ao setor agrícola e ao setor da metalurgia.

Para o primeiro, temos um papel estratégico muito relevante na produção de alfaias agrícolas, que potenciam a mecanização da agricultura e deste modo o aumento da produtividade e da competitividade, num setor que representa cerca de 25% do PIB nacional. No setor metalúrgico, enquanto produtores de tubos de aço, calhas, chapas de cobertura, etc. somos uma indústria de base, justamente porque somos fornecedores de matérias primas para todas as empresas metalúrgicas que se situam a jusante da nossa atividade, logo dinamizamos a industrialização nacional e o crescimento

O grupo Ferpinta está presente em Moçambique desde 1998, ou seja, desde o início da reorientação da economia moçambicana para uma economia de mercado. De notar, que o grupo não tinha, nem ponto de vista empresarial nem pessoal ao nível da sua estrutura acionista, nenhuma ligação ou experiência anterior em África.

A

entrada no mercado moçambicano do Grupo Ferpinta acontece no seguimento de um processo de internacionalização mais lato que se iniciou em 1991 através de exportações para diversos países europeus.

Este processo de internalização aprofundou-se posteriormente para investimentos diretos no estrangeiro (IDE) em Espanha, Angola e Moçambique A seleção dos países de destino de IDE deveu-se à proximidade cultural e linguística com o mercado português, o que permitiu que as primeiras 38

económico. Em ambas as atividades contribuímos enormemente para a substituição de importações e para a industrialização nacional.

A experiência é positiva, não obstante o mercado ser muito pequeno e a dinâmica de investimento nacional, quando se excetua os mega projetos, ser muito reduzida. Uma empresa internacional com padrões de organização rigorosos e auditados por empresas internacionais, segundo ao mais avançados métodos de auditoria, tem dificuldade em atuar num contexto de informalidade de muitos dos pequenos agentes económicos.

Estamos apreensivos com a evolução da economia mundial, que se apresenta com uma evolução muito abaixo do que, ainda há alguns anos atrás, vimos acontecer. Por isso, Moçambique está a sofrer por esse menor crescimento, sobretudo porque os recursos minerais estão em níveis de preço muito baixos, reduzindo a intensidade exportadora do país e reduzindo o CAPEX das explorações existentes.

Esperamos que o país diversifique a sua economia valorizando outras competências ao nível da agricultura e do turismo. Para que tal aconteça de forma mais rápida e sustentada, o investimento em segurança e em saúde deverá ser uma alavanca relevante.

“A experiência é positiva, não obstante o mercado ser muito pequeno e a dinâmica de investimento nacional, quando se excetua os mega projetos, ser muito reduzida. Uma empresa internacional com padrões de organização rigorosos e auditados por empresas internacionais, segundo ao mais avançados métodos de auditoria, tem dificuldade em atuar num contexto de informalidade de muitos dos pequenos agentes económicos”

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Nortáguas – Soluções e métodos inovadores Marca de prestígio, a Nortáguas é uma empresa especializada em serviços de pesquisa, captação e distribuição de água e, atualmente, opera em todo o território angolano e presta um vasto conjunto de serviços na vertente dos recursos hídricos, oferecendo, nesta área, um conjunto de soluções sofisticadas e enorme valia. A Revista Pontos de Vista quis saber mais e conversou com Tiago Marques, Diretor Geral da Nortáguas que nos deu a conhecer um pouco mais deste segmento de mercado em Angola, um país que ano após ano tem crescido e que caminha a passos largos para figurar nos denominados países desenvolvidos a nível mundial. todas as comunidades em Angola. Contudo, devemos estar cientes que um projeto desta natureza e dimensão leva o seu tempo a concretizar.

Muitos projetos estão neste momento concluídos e creio que no final deste ano serão duplicados.

Os furos para captação de águas são a principal atividade da Nortáguas. Quais os métodos que utilizam neste processo?

A principal área de atividade da Nortáguas é a pesquisa e captação de água através de furos artesianos e semi artesianos. Esta atividade representa 80% do volume de faturação da empresa, já representou 100% no início de atividade.

Os métodos de perfuração utilizados são o ‘’rotary’’ e ‘’rotopercussão’’, que adaptamos consoante as características dos solos, rochosos ou arenosos.

A cronologia de trabalho dos furos de água consiste em fazer uma visita ao local de obra, fazer a identificação e estudo prévio do local, apresentação de proposta e negociação, adjudicação, legalização de toda a documentação necessária que se adequa ao trabalho, deslocação de máquinas e ferramentas, realização dos trabalhos de perfuração, instalação do sistema de captação, ensaios de caudal e entrega de obra. É assim que tudo acontece.

A Nortáguas desenvolve também alguns serviços de consultoria. Quais as razões pelas quais geralmente vos procuram enquanto consultores especializados?

Os nossos trabalhos de consultoria surgiram, inicialmente, por uma constante apresentação de dúvidas de pessoas que lhes aconselharam a realização de furos nas suas propriedades, mas que não tinham conhecimentos suficientes sobre estes serviços. Hoje a atividade dos “furos de água’’ está bem promovida em Angola, o que nos levou a redimensionar o nosso departamento de consultoria, que consiste: na realização de cadernos

De que forma a Nortáguas tem vindo, através do trabalho que desenvolve e que coloca a qualidade da água como prioridade, a minorar esta situação?

A Nortáguas definiu como uma das prioridades deste ano, a assistência técnica, que consiste em solucionar, num curto espaço de tempo, avarias e fazer acompanhamentos mensais, com uma visita a cada trabalho concluído de forma que o cliente rentabilize ao máximo a captação. Aumentamos a garantia dos serviços e oferecemos a cada trabalho um relatório de análise de água. É importante o cliente ter conhecimento da qualidade da sua água para a aplicar e usar de forma correta. Caso se verifique uma utilização imprópria apresentaremos uma proposta de tratamento da água.

Qual o balanço que faz do percurso que a Nortáguas tem vindo a desenvolver?

Tiago Marques

de encargo para obras deste género, emissão de pareceres técnicos do serviço a prestar e a utilização de materiais apropriados para o efeito.

Existe ainda em Angola uma distribuição precária da água potável ao longo do território?

Desde 2008 que o Governo tem tido como uma das suas prioridades fazer chegar água potável a

A Nortáguas tem vindo a fazer um percurso dentro das metas estabelecidas, tendo vindo a atingir vários objetivos importantes na sua implantação em Angola. O mercado tem nos dado um feedback muito positivo, daí este ano criarmos um departamento de qualidade e satisfação. Este departamento vai aumentar de certeza a nossa qualidade e esse é o nosso lema no negócio.

Angola é um dos países com mais reservas hídricas numa região com graves problemas de escassez. Este facto coloca desafios particulares ao sistema institucional. Quais são esses desafios? O que é que está a faltar para que este paradigma se altere?

Algo tem de ser alterado no processo de manutenção e conservação praticado em Angola, o concluir e inaugurar um projeto não garante que daqui a um ano essa fonte de água continue ativa. Quem mais beneficia com o bom funcionamento desse sistema é a população. Temos de ter uma especial atenção às populações das aldeias nas províncias, que por falta de manutenção dos fontanários na sua zona de habitação têm de percorrer grandes distâncias para ter acesso a água potável.

Como avalia a atenção dada pelo PIP (Programa de Investimento Público) à questão das águas?

Neste momento, depois de aprovado o orçamento de estado, está em vista que um dos setores com mais preocupação e investimento público será o da águas e energia. São muitos os projetos já aprovados, muitos deles já com os concursos 40

públicos realizados, que arrancarão com muita força nos próximos meses com vista a melhorar as condições de energia e água, fazendo chegar pela primeira vez a milhares de pessoas.

Existem normas relativas à qualidade da água que estão legalmente estabelecidas, de forma a salvaguardar a saúde pública. Na sua ótica a legislação existente em Angola é suficiente?

Nas principais cidades do país sim, a EPAL tem realizado um trabalho fantástico nas suas infraestruturas e melhoramento de qualidade de água.

Também há algumas campanhas de alerta às populações com técnicas de tratamento/filtragem, que água não podem consumir, etc. Mas não chega, ainda são muitas as crianças que são infetadas através de consumo de águas impróprias.

Relativamente às águas minerais engarrafadas, a lei é exigente o que obriga os empresários a investirem em recursos de controlo e melhoramento, as entidades fiscalizadoras também desempenham um papel importante neste produto.

Todo o investimento público no setor da água têm projetos realizados pelos maiores gabinetes de Angola e Portugal, tudo o que está a ser feito neste momento é realizado pelos melhores técnicos das maiores empresas no país com acesso à melhor tecnologia e materiais adequados aos

trabalhos. Tudo está criado para que estes projetos tenham o maior sucesso durante muitos anos.

Relativamente às águas públicas, creio que dentro de cinco anos o abastecimento estará ao alcance da maioria da população, aí certamente o principal foco será a qualidade porque a exigência vai aumentar.

Como perspetiva o futuro do país no que concerne ao setor das águas?

Quanto às águas minerais, a concorrência tem aumentado significativamente, o que originará certamente uma redução do custo na compra de uma garrafa de água. O investimento público neste setor tem originando que muitas empresas criem departamentos de águas internas, muitos trabalhadores vão ser formados, empregos novos vão ser criados e muitas empresas novas vão nascer. Um aumento na produção de materiais como e de serviços. As importações destes materiais reduzirá e facilitará as empresas de serviços como a Nortáguas.

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“Fomos pioneiros em Luanda deste tipo de serviço” Há dez anos, não existia em Luanda nenhuma empresa que fizesse a distribuição de correio para grandes empresas. Atentos a esta oportunidade de negócio, Tereza Campos e o marido José Manuel Freitas, resolveram abrir uma empresa que já foi premiada mais do que uma vez pelos seus bons resultados. “Em 2005, tendo ambos percorrido percursos profissionais diferentes, detetámos um nicho de mercado não explorado que era a distribuição de correio para bancos e grandes empresas, efetuada por estafetas motorizados e lançámo-nos juntos nesta aventura”, refere a Diretora Geral da empresa. Saiba mais nesta entrevista à Revista Pontos de Vista. relacionamento e de uma prestação personalizada. Somos credenciados pelo CAE (Centro de Apoio Empresarial) o que nos permite prestar serviço para petrolíferas. Temos uma política de Saúde e Segurança no Trabalho bem implantada na Empresa e seguimos políticas de compliance e controlo interno, bem definidos.

A Estafeta Expresso faz este ano uma década de existência. Qual o balanço destes dez anos?

Um balanço extremamente positivo quer em termos do crescimento da empresa, quer em termos de satisfação pessoal. Fomos pioneiros em Luanda deste tipo de serviço, ou seja, distribuição de correio para grandes empresas e muito pouca gente acreditou que pudesse ter sucesso. Motos com documentos, numa cidade em que havia N assaltos? Era difícil de acreditar, menos para nós pois, felizmente, o risco valeu a pena. Julgo que aqui caberá contar um pouco de nós e de como “nasceu” a Estafeta Expresso.

Eu e o meu marido vivemos em Luanda há 18 anos, após uma ausência de 20 anos em Portugal. Embora eu seja portuguesa, vim para Angola com quatro anos e o meu marido nasceu em Angola e é luso-angolano. Saímos em 1977 e regressámos em 1997. Em 2005, tendo ambos percorrido percursos profissionais diferentes, detetámos um nicho de mercado não explorado que era a distribuição de correio para bancos e grandes empresas, efectuada por estafetas motorizados e lançámo-nos juntos nesta “aventura”.

Começamos com 5 colaboradores e hoje somos 204. Importa referir que estes têm sido vitais ao sucesso da empresa e sem eles jamais teríamos conseguido chegar aqui. Temos um portfólio de clientes do qual nos podemos orgulhar, fruto de muita dedicação e trabalho, ao prestar sempre um serviço de qualidade e de proximidade a todos os que apostaram no nosso serviço. Os nossos clientes são, essencialmente, Bancos, Petrolíferas,

A empresa já ganhou alguns prémios pelo seu bom desempenho, tal como o Prémio Internacional “Estrela Internacional à Qualidade”, na categoria de ouro. Quais as razões do sucesso e crescimento da empresa?

Tereza Campos

Companhias de Seguros, Empresas de Telecomunicações, Organismos do Estado, Transitários, entre tantos outros, pertencentes aos mais diversos setores de atividade. Temos, também, em alguns clientes, a gestão das salas de correio o que nos permite oferecer um serviço quase “chave em mão”, no que toca à receção e distribuição de correio interno e externo. Temos vindo a crescer ano após ano o que significa que somos identificados neste mercado como a empresa líder, que presta, dentro do possível e muitas vezes do impossível, um serviço de qualidade. Temos empresas para as quais prestamos serviço desde o início da nossa atividade. Há uma grande fidelização por parte dos clientes o que também prova o bom nível de

Tereza Campos e José Manuel Freitas

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Muita dedicação e empenho em prestar o melhor serviço. Mantemos um contacto permanente com os clientes e, através dos nossos supervisores e coordenadores, conseguimos evitar falhas graves por parte dos nossos estafetas. A maioria pertence a uma camada etária muito jovem o que nos obriga a um controle reforçado e muito apertado. Como temos uma oficina própria todas as motorizadas são reparadas no mais curto espaço de tempo o que também facilita com que as demoras em avarias sejam minimizadas.

Quais os diferentes serviços prestados pela Estafeta Expresso? Novos serviços poderão ser incluídos nos próximos tempos?

O nosso principal tipo de serviço é o que chamado “Serviço Fixo Permanente” que significa um estafeta ou relações públicas motorizado, uniformizado, identificado, equipado com caixa ou mochila, nas instalações dos clientes, de segunda a sexta-feira, das 8.00h às 18.00h e a ser substituído em caso de faltas ou férias. Quando nos são feitos pedidos de estafetas por dias ou semanas, dependendo das alturas, também o fazemos mas somente a pedido de já nossos clientes e com a devida antecedência. Como um dos grandes problemas em Angola é a abstenção e como temos em todos os contratos a obrigatoriedade de substituições em caso de faltas, em dias em que faltam muitos colaboradores e sem avisar (o que é o normal, infelizmente) temos que enviar back-ups, pois é esta a nossa prioridade. Quanto a outro tipo de serviços estamos, de momento, a ponderar a hipótese de acrescentar uma nova oferta de serviços mas temos primeiro que encontrar um parceiro credível e com know how, para avançarmos. Não o revelamos pois, como diz o ditado, “o segredo é a alma do negócio”.

Os vossos principais clientes são empresas multinacionais e angolanas em fase de expansão e crescimento sustentado que pretendem ver externalizados os seus serviços de entrega, internos e externos, numa cidade onde o trânsito proble-

mático dificulta a gestão das operações diárias das organizações. De que forma este caos que é o trânsito em Luanda dificulta também o vosso dia a dia? Que outros desafios se impõem ao vosso trabalho diário?

Julgo que é caso para dizer que, para a Estafeta Expresso, o caos do trânsito é a razão da nossa existência. Sem este problema não haveria lugar a uma empresa como a nossa. Como todo o trabalho é desenvolvido por motorizadas não temos qualquer problema nem dificuldades. Já em termos pessoais, sim. É um desespero ter que enfrentar este trânsito diariamente de carro.

De que forma as quotas impostas por Angola às importações se irá refletir em empresas como a Estafeta Expresso? Qual a sua opinião quanto à adoção desta medida?

A Estafeta Expresso compra todo o equipamento localmente, exceto uniformes que são comprado na Africa do Sul há muitos anos, e estamos a sentir, pela primeira vez, dificuldades em importar pois os bancos não estão a disponibilizar divisas para as importações o que nos está a provocar um grande problema. O fardamento é uma das nossas imagens de marca e é muito grave prestar serviços sem os estafetas devidamente uniformizados.

Esperemos que esta situação seja revertida dentro em breve. Quanto às quotas de importações para determinados produtos, agora impostas pelo Governo, julgo que já tudo foi dito nos media e bem explicado pelo Governo. São uma consequência da grande dependência desta economia da expor-

tação de petróleo e consequente diminuição de receitas, em termos de divisas, com a baixa do preço.

Há muito que se fala na necessidade da diversificação da economia mas muito pouco foi feito. Agora não vale a pena “chorar sobre o leite derramado” e há que buscar soluções que minimizem o efeito destas medidas nas empresas afetadas e na população em geral. Há que fomentar a criação de todo o tipo de indústria para que se aumente a produção interna e torne Angola menos dependente do exterior. Claro que isto não acontece de um dia para o outro e, cabe ao Governo, criar os mecanismos e apoios necessários para os investidores nacionais e estrangeiros apostarem na criação de novas empresas e empregos e, cabe, também, ao Governo, um maior empenho no apoio à Educação e Formação para tornar Angola, também, menos dependente de quadros estrangeiros.

Como perspetiva a economia angolana nos próximos tempos? Quais os principais desafios que serão enfrentados?

Angola estava a crescer a um ritmo excelente até finais do ano transato. Este é ano de contração e o futuro é incerto. Há muitas variáveis exógenas e endógenas a ter em conta e só quem de direito se poderá pronunciar sobre estas questões com alguma propriedade.

O Fundo Monetário Internacional (FMI) não vê necessidade de um apoio financeiro a Angola, devido à quebra na cotação do barril do petróleo, mas adverte que, para ultrapassar as dificuldades, é

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necessária uma distribuição dos sacrifícios. Qual o seu comentário quanto a esta posição assumida pelo chefe da missão de assistência técnica do FMI a Angola, Ricardo Velloso?

A intervenção do FMI em qualquer País é, na minha opinião, de se evitar a todo custo. Se eles próprios dizem que não vêem necessidade de apoios financeiros a Angola, quem sou eu para os desmentir?!?

Após uma década de crescimento, como perspetiva os próximos dez anos da empresa? Que metas espera ver atingidas neste período?

Julgo que ao mantermos o mesmo nível de qualidade dos nossos serviços continuaremos a crescer e a dar cada vez mais emprego a jovens e a contribuir para um bem publico que é a distribuição de correio corporate de uma forma eficaz e segura.

BREVES

EST é “EMPRESA APLAUSO 2015” O dinamismo das empresas é medido pelo cumprimento de diversos requisitos. É por isso que a EST é considerada pelos diversos parceiros de negócio como uma empresa dinâmica e merecedora de Aplausos!

Como tal, na sequência de anos anteriores, o Millenium BCP selecionou, do universo dos seus clientes empresariais, aqueles que se destacam pelo seu desempenho económico, solidez financeira e envolvimento, distinguindo-os com o prémio Programa Cliente Aplauso.

Por cumprir com estes requisitos a EST foi distinguida novamente como “EMPRESA APLAUSO 2015”!

Estas empresas estão entre as melhores do seu segmento, sendo motivo de orgulho para os seus líderes mas, também para o Millenium BCP, que as tem como clientes. Este programa proporciona às empresas distinguidas, entre outras, melhores vantagens de financiamento.

Bolsa para Investigadores em Dor 2015 Já estão abertas as candidaturas à Bolsa para Jovens Investigadores em Dor 2015, uma iniciativa da Fundação Grünenthal, que pretende promover e incentivar jovens até aos 35 anos a realizar estudos clínicos relacionados com a temática da dor.

A Bolsa, no valor de 10 mil euros, será atribuída anualmente de forma intercalada a trabalhos de investigação clínica e de investigação básica. Este ano estão a concurso projetos de investigação clínica. As candidaturas à Bolsa em Dor 2015 deverão ser enviadas, até 30 de abril de 2015, por correio eletrónico para fundacaogrunenthal.pt@grunenthal.com

Oeiras recebe primeiro festival de sushi da Europa Chama-se Sushi Fest e terá como palco os Jardins e Palácio Marquês de Pombal, em Oeiras.

Nos próximos dias 2, 3 e 4 de julho, a cidade receberá o primeiro festival de sushi da Europa, contando com a participação de reconhecidos chefs de sushi. De acordo com a organização deste evento gastronómico, o público terá ao seu dispor “a degustação de um jantar com o melhor sushi e sashimi, com a máxima qualidade e frescura”. A par disso, o evento contará ainda com a atuação de bandas e artistas portugueses e com uma área totalmente dedicada à cultura japonesa. O Sushi Fest conta com o apoio institucional da Câmara Municipal de Oeiras, da Embaixada do Japão em Portugal e do Turismo de Portugal.

Portugueses criam 1.º serviço de ‘babysitting’ low-cost

Alunos seniores aprendem a prevenir doenças da próstata

Chama-se “Super Babysitters” e quer dar às famílias com dificuldades económicas e que não dispõem de uma rede familiar de apoio a oportunidade de beneficiar de um serviço que é considerado um luxo - o ‘babysitting’. Criado por dois portugueses, o projeto, inédito em Portugal e no Mundo, pretende aliviar o ‘stress’ no seio familiar e oferecer mais tempo livre aos pais e mães portugueses a preços mais acessíveis.

O conceito inovador nasceu no início deste ano pela mão de José Filipe Silva e Luís Fonseca, jovens que, conscientes da importância da família e do seu papel no desenvolvimento harmonioso das crianças, decidiram apostar numa ideia que atende às necessidades das famílias que não têm com quem deixar os filhos e, não podendo pagar pelos serviços convencionais com preços compreendidos entre os seis e os 10 euros por hora - acabam por abdicar de momentos pessoais de lazer.

O Hospital Lusíadas Porto vai promover, no próximo dia 7 de maio, pelas 14h30, uma aula de sensibilização para as doenças da próstata na Universidade Sénior Eugénio de Andrade, no Porto.

A sessão é direcionada aos alunos da universidade e aberta a toda a comunidade. A aula terá como orador o médico Rui Borges, urologista do Hospital Lusíadas Porto, que irá explicar aos alunos quais as doenças da próstata mais comuns, como podem ser prevenidas e de que forma o diagnóstico precoce pode ser fundamental para o sucesso do tratamento.

O diagnóstico precoce das doenças da próstata é essencial para o tratamento numa fase inicial, evitando que a doença progrida e afete gravemente a qualidade de vida do doente. Todos os homens, a partir dos 50 anos, apresentam-se mais vulneráveis a estas doenças, sendo fundamental a visita anual ao médico para a realização de exames.

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BASF - 150 ANOS A MARCAR A DIFERENÇA

BASF Marca de credibilidade incontestável “Somos a empresa química líder mundial, com as melhores equipas na área do desenvolvimento de soluções inteligentes para os nossos clientes e para um futuro sustentável”, afirma Gunther Sthamer, Diretor Geral da BASF, em entrevista à Revista Pontos de Vista.

São 150 anos de existência que marcam a orgânica de uma marca ímpar, a BASF. O que mudou? Como cresceu a marca ao longo deste século e meio? Qual o futuro da mesma? Questões que merecem e têm resposta por parte do nosso interlocutor. Saiba mais de uma marca que é hoje a empresa química líder mundial.

A BASF, – multinacional que desenvolve a sua atividade no setor químico, consolidando a sua posição como empresa líder mundial, comemora este ano 150 anos de existência. Como é que se constroem 150 anos com tanta solidez e sucessos?

Gunther Sthamer

A empresa foi fundada em Mannheim, na Alemanha, no dia 06 de abril de 1865 com o nome de “Badische Anilin & Soda Fabrik” (Fábrica de Anilinas e Soda da Região de Baden), para produzir corantes para a indústria têxtil. No decorrer da história da empresa o portfólio e a internacionalização evoluiu, e assim se estabeleceu a posição como líder mundial no setor químico.

A BASF inventou importantes produtos desde o início das suas atividades, como por exemplo o corante azul índigo sintético que todos conhecemos dos blue jeans que usamos, o Styropor (poliestireno expansível para isolamentos) ou a fita magnética que nos acompanhou durante muitos anos.

A empresa nunca parou de investir, adquirir e crescer. Como exemplos de grandes aquisições podemos mencionar a Ciba Specialty Chemicals, a Degussa Construction Chemicals, a Johnson Polymers e a Cognis, que hoje em dia fazem parte do Grupo BASF, e contribuíram para a tornar na empresa química líder a nível mundial.

Desta forma a BASF aproximou-se da sua meta de se transformar numa empresa que oferece não só produtos químicos, mas também soluções a um mundo em constante evolução e crescimento.

Desde sempre que aspetos como qualidade, ambiente, saúde e segurança fazem parte das linhas de orientação da BASF. De que forma é que, na missão de ajudar os vossos clientes a atingir os melhores resultados possíveis, estão presentes estas constantes preocupações?

A resposta a essa pergunta pode ser resumida no nosso objetivo corporativo: “We create chemistry for a sustainable future”, em português, “Criamos química para um futuro sustentável”. Temos a responsabilidade e a visão para que a nossa empresa possa investir num futuro sustentável.

Conjugamos sucesso económico, responsabilidade social e proteção ambiental e, para além disso, permitimos, através da ciência e da inovação, que os nossos clientes, de quase todos os setores de atividade industrial, satisfaçam as necessidades presentes e futuras da sociedade em que vivemos.

A BASF está presente em vários setores da indústria. Quais são as principais áreas de negócio da BASF em Portugal?

A BASF Portuguesa oferece uma vasta gama de produtos e está presente na indústria automóvel, com uma oferta de plásticos, pinturas e aditivos; nas indústrias têxtil e do calçado; na indústria do

processamento de papel, na área agrícola, com fungicidas, herbicidas e inseticidas; na indústria química; na indústria da construção; na área do conforto; na indústria alimentar e na indústria de produtos de limpeza, entre outros.

A indústria vinícola portuguesa tem também assumido uma especial relevância. Sabendo que o vosso sucesso depende sempre do sucesso dos 46

clientes, a BASF tem promovido as exportações de vinho português para os mercados da Alemanha e Reino Unido. Porquê esta aposta?

Esta iniciativa conjunta com as Câmaras do Comércio e Industria Luso-Alemã e Luso-Britânica é só um exemplo da nossa identificação com os nossos clientes e mercados. Sabemos que o vinho português tem um lugar significativo no desenvolvimento das exportações de Portugal,

e estamos convencidos de que ainda há espaço para crescer.

A BASF cria química para um futuro sustentável.

O que significa ser sustentável neste setor de atividade?

A sustentabilidade está a transformar-se num dos principais motores para o crescimento e a criação de valor. Os clientes da BASF procuram produtos e soluções de sistemas sustentáveis. A inovação é o único fator que pode gerar mais sustentabilidade, é aí que a química desempenha uma função essencial, Portanto, no futuro, a sustentabilidade será um fator mais integrado nas decisões empresariais.

Para alcançar um desenvolvimento sustentável, a BASF contribuirá para a conservação dos recursos naturais, garantindo alimentos saudáveis e um nível adequado de nutrição, e melhorando a qualidade de vida das pessoas.

Um químico industrial contribui de forma expressiva para a melhoria da qualidade de vida da Humanidade, através de um longo trabalho de pesquisa e do desenvolvimento de novos processos e produtos. Portugal é uma referência ao nível da química industrial?

O mercado português sempre interessou à BASF. Existe um potencial importante na indústria e o mercado agrícola é bastante interessante.

A propósito das comemorações destes 150 anos de existência, a BASF quer abrir as portas para o futuro, criando um espaço para ideias inovadoras. Em que consiste o Creator Space TM?

De acordo com o objetivo da empresa “We create chemistry for a sustainable future” (Criamos química para um futuro sustentável), o objetivo da BASF consiste em reunir pessoas e ideias num processo de cocriação.

Até 2050 haverá mais de nove mil milhões de pessoas a viver no planeta Terra. As necessidades da população mundial em crescimento em termos de boas condições de vida, energia e alimentação só podem ser satisfeitas através da existência de inovações. A BASF identificou estes três temas nos quais a química desempenha um papel importante e que estarão no centro do programa do aniversário. Para incentivar o debate, a empresa lançou uma plataforma interativa online denominada “Creator Space™”, em www.creator-space.basf.com. Através deste espaço clientes, cientistas, público e especialistas da BASF são É incontestável o facto de a BASF ser hoje a empresa química líder a nível mundial.

Mas, para manter esta posição de vanguarda, são muitas as exigências certamente.

Quais são os objetivos futuros da organização para continuar a ser a grande referência no setor?

A posição de liderança que a empresa alcançou deve-se à estratégia aplicada ao longo dos últimos anos. Vamos continuar a trabalhar de acordo com esta estratégia, já que este êxito nos irá ajudar a dar resposta às necessidades da população mundial em crescimento. A BASF acredita na inovação e investigação. Em 2014 a empresa investiu 1.884.000 M€ no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, e emprega mais de 10.000 profissionais nesta área.

convidados a trocarem impressões e ideias. As opiniões que resultarem do debate online servirão de base a debates em vários eventos de cocriação, virtuais e ao vivo, em todo o mundo. O objetivo consiste em usar esta comemoração para impulsionar a inovação e efetuar um contributo duradouro para a sociedade e para os negócios da BASF. O “Creator Space™ online” é uma plataforma de internet para ligar pessoas em todo o mundo, destinada ao intercâmbio de ideias relativamente a dez desafios de cocriação transversais aos três temas do aniversário: Vida Urbana, Energia Inteligente e Alimentação. O “Creator Space™ online” permitirá aos participantes acompanhar, visualizar, debater e modelar o desenvolvimento e resultados de diferentes atividades de cocriação.

Neste aniversário, conectividade pode ser considerada a palavra de ordem. A BASF desde sempre que se assume como uma organização conectada com os seus parceiros, sejam eles colaboradores ou clientes. Para o futuro, de que forma é que estas conexões continuarão a nortear os destinos da empresa?

Sempre foi e continuará a ser uma característica básica da nossa empresa, de estar em contacto com clientes e parceiros; só assim podemos aprender e trabalhar para inovações e soluções sustentáveis. Esta filosofia reflete-se na frase “we create chemistry” – criamos química – que desde este ano é o novo “claim” do nosso logotipo.

Comemorar as conquistas do passado é também a base para olhar com profundidade para os desafios do futuro. Que desafios são estes?

Em 2050, mais de nove mil milhões de pessoas viverão no nosso planeta. A população mundial e as suas necessidades continuarão a crescer, no entanto os recursos naturais do planeta são limitados. Se não houver uma mudança, serão necessários quase três planetas como o nosso para satisfazer as necessidades da população. Isso re47

presentará enormes desafios globais. Vemos três grandes setores, nos quais as inovações baseadas na nossa química irão desempenhar um papel fundamental.

Recursos naturais, meio ambiente: A crescente e imensa necessidade de energia é um dos desafios mundiais mais urgentes. Além disso, o acesso a água potável e a outros recursos não renováveis está a tornar-se cada vez mais importante.

Qualidade de vida: O crescimento demográfico e a globalização representam outros desafios. As aspirações são consideravelmente diferentes de uma região para outra e entre os diversos grupos sociais, mas existe uma ambição comum: as pessoas querem melhorar a sua qualidade de vida individual.

Alimentos e nutrição: Uma crescente população mundial precisa obviamente de mais alimentos.

E será necessário aumentar a qualidade nutricional. A nossa posição diferenciada como uma empresa química global integrada, cria oportunidades para todas as três áreas mencionadas anteriormente no desafio mundial.

São 150 anos de história. Podemos afirmar, sem falsas modéstias, que estarão pela frente mais 150? Que caminho é necessário seguir para atingir esse desígnio?

O nosso objetivo, os nossos princípios e valores estratégicos proporcionam-nos a base sólida de que precisamos para prosseguir. Tudo isso, aliado à nossa experiência em química, irá assegurar o nosso sucesso futuro.

De mencionar também, que a BASF se orgulha de ter uma equipa de colaboradores excecional - quer a nível global quer em Portugal - que é o pilar para o sucesso do passado e do futuro.

Somos a empresa química líder mundial, com as melhores equipas na área do desenvolvimento de soluções inteligentes para os nossos clientes e para um futuro sustentável.

SAÚDE - INOVAÇÃO

“Encontros com a Inovação em Saúde”: reflexão sobre a valorização de conhecimentos “Nos Encontros com a Inovação em Saúde procuramos juntar os diferentes intervenientes na cadeia de valor para debater e refletir caminhos e oportunidades na valorização dos conhecimentos”. Luís Portela, Presidente do Health Cluster Portugal, inaugurou assim mais um encontro que decorreu no passado dia 16 de abril, em Coimbra. Ao longo do dia, a investigação de translação foi tema central, sendo abordada em duas perspetivas. Numa primeira parte, foram centradas atenções na melhoria da colaboração entre as empresas e as instituições de ciência e startups. A tarde foi dedicada à divulgação dos resultados do Projeto “Do IT – Desenvolvimento e Operacionalização da Investigação de Translação”. Trata-se de um projeto que nasceu da necessidade premente de transformar o conhecimento científico em novos produtos e serviços de saúde, nomeadamente nas áreas das doenças neurodegenerativas, diabetes e cancro.

J

á dizia o economista austríaco Joseph Schumpeter, em 1934: “Inovação é um novo produto, um novo processo de produção ou uma nova forma de organização”.

Nesta altura, este conceito era pouco difundido mas, ao longo do tempo, a inovação passa a ser dotada de um caráter multidisciplinar, abarcando hoje todos os domínios de atividade. A saúde não é de todo exceção, sobretudo porque tal significa uma melhoria expressiva do bem estar das populações. A pensar nisso, o Health Cluster Portugal (HCP), Pólo de Competitividade da Saúde, tem promovido anualmente os “Encontros com a Inovação em Saúde” que, este ano, tiveram lugar no Auditório da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra, no passado dia 16 de abril. Intitulado “Translational and clinical research: from bench to bedside, from Portugal to the world”, este evento subdividiu-se em dois principais momentos: a manhã centrou-se nas “oportunidades e cooperação e inovação em neurociências e cancro” e durante a tarde foram divulgados os resultados do projeto “Do IT – Desenvolvimento e operacionalização da investigação de translação”, dinamizado pelo HCP, co-financiado pelo QREN/COMPETE e que envolve 21 parceiros do setor da saúde.

Para Joaquim Murta, Diretor da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra, a quem

foi entregue a responsabilidade de abrir o evento, o momento atual está repleto de desafios em termos de financiamento. Assim, e como introdução ao tema central da manhã (“Oportunidades de cooperação e inovação em neurociências e cancro”), o responsável acredita que só é possível ultrapassar esses mesmos desafios de forma

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mais ou menos tranquila através de uma estreita colaboração entre três mundos: académico, hospitalar/assistencial e empresarial. Dando assim início a mais uma edição dos “Encontros com a Inovação em Saúde”, Joaquim Murta deixou um desejo: “espero que daqui se cheguem a importantes conclusões para que nos consigamos balancear nestes desafios”. A palavra foi então dada a Luís Portela, Presidente do HCP, para quem a investigação de translação deve ser considerada prioritária uma vez que “procura converter o conhecimento científico em produtos ou serviços inovadores que contribuam para a melhoria da saúde e do bem estar de todos, acrescentando valor pela diminuição dos custos de doença e pela criação de oportunidades de negócio”.

Esta importância tem sido dada, aliás, em países que ocupam a linha da frente em inovação em saúde e também em Portugal tem sido tomado esse caminho. “Nos últimos anos o nosso país tem vindo a ganhar posição, o que constitui um contributo importante para potenciar a competitividade da cadeia de valor nacional da saúde”, acrescentou Luís Portela. Foi nesse contexto que o HCP desenvolveu o projeto Do IT, que, de um modo geral, reúne parcerias entre entidades do sistema científico e tecnológico, universidades, hospitais e empresas, quer de áreas consideradas

centrais da saúde como de outros domínios de interface, nomeadamente alimentação e têxtil.

“Estes projetos orientavam-se não apenas para a geração de conhecimento mas também para a sua transformação em soluções inovadoras que dessem respostas a necessidades prementes ao nível da saúde humana”, explicou Luís Portela na sua intervenção, acrescentando que o principal enfoque foi dado nas áreas das doenças neurodegenerativas, diabetes e cancro. Terminando o seu discurso, Luís Portela deu a palavra a Pedro Gonçalves, Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade, a quem agradeceu a disponibilidade sempre demonstrada para o setor da saúde.

Para Pedro Gonçalves é inevitável não falar dos desafios atuais sem mencionar o período de crise que o país atravessou a fim de se perceber o que falhou para que se consiga corrigir. Neste sentido, o responsável acredita que continua a existir uma “dificuldade em entender que os ativos, sejam eles pessoas, infraestruturas, universidades, investigação ou empresas, têm de ser rentabilizados e uma má rentabilização de um ativo é um passo forte para que o mesmo seja pouco produtivo”, defendeu. Com um setor com provas de excelência dadas, Pedro Gonçalves lamenta o facto de o talento nem sempre ser devidamente valorizado, salientando a crescente importância de Portugal se abrir ao Mundo. “Temos de procurar abrir o setor da saúde ao Mundo, não só através da exportação de fármacos, de conhecimento, da atração de multinacionais e de doentes”, acrescentou.

Como tal, o desígnio que deverá unir todos os intervenientes neste setor deverá ser precisamente esse. “Tornarmo-nos competitivos numa perspetiva em que o Mundo é o nosso principal cliente”, concluiu Pedro Gonçalves.

“Open Innovation: Como colaborar com…”

Para dar um enquadramento à próxima sessão de reflexão sobre a transformação do conhecimento em soluções inovadoras em saúde, tendo como base os programas de colaboração de empresas globais com a Academia, as PME e as startups, o evento contou com a intervenção de Paulo Fontoura, Global Head Clinical Development Neuroscience da Roche. Para Luís Portela, “esta é uma visão privilegiada a partir da sede de uma empresa de referência da indústria farmacêutica”.

Ao longo do seu testemunho, Paulo Fontoura procurou transmitir uma perspetiva do que é a inovação em investigação translacional do ponto

de vista do desenvolvimento de fármacos, focando-se na sua experiência nos últimos sete anos na área do desenvolvimento clínico em medicina translacional. Seguiu-se então a apresentação dos programas de colaboração, com a presença de representantes da Janssen, da Lilly, da MSD e da Novartis, num painel moderado por Maria João Queiroz, Membro da Direção do HCP. “São quatro empresas inovadoras que vão partilhar as suas estratégias em termos globais, salientando no âmbito nacional quais são as oportunidades concretas para que Portugal consiga participar, alinhar e melhorar a colaboração”, começou por dizer a moderadora. Terminadas as intervenções, foi possível concluir que este conceito de parcerias está a funcionar e que se trata de um caminho que tem ainda muito para dar. No final da manhã, no SciPort Live, foram conhecidos 12 projetos na área das neurociências e do cancro que se afiguram como bastante promissores e competitivos.

Projeto “Do IT” A tarde foi dedicada à divulgação dos resultados do Projeto Do IT, sendo que a abertura foi entregue a Isabel Furtado (Administradora da TMG – Têxtil Manuel Gonçalves, entidade promotora líder do projeto), Carlos Faro (Membro da Direção do HCP) e José Carlos Caldeira (Presidente da Agência Nacional de Inovação). Depois da apresentação dos quatro projetos, o evento terminou com uma mesa redonda, moderada por Carlos Faro, que contou a presença de cada um dos representantes.

Apesar de os setores farmacêutico e das tecnologias médicas, quer a nível europeu como nos Estados Unidos da América, investirem constantemente em I&D, a verdade é que nem sempre essa aposta resulta em produtos e serviços inovadores para o mercado e para os doentes. Desta urgência nasceu o Projeto Do IT, assente em dois principais objetivos: “desenvolvimento de estratégias e modelos organizacionais de investigação de translação aplicáveis nas entidades que integram a cadeia de valor nacional da Saúde – empresas, entidades do sistema científico e tecnológico e hospitais” e “desenvolvimento de produtos e serviços inovadores e competitivos para o mercado global da saúde, nomeadamente soluções para diagnóstico, prognóstico e terapêutica do cancro, doenças neurodegenerativas e diabetes”.

Foi assim mais um Encontro com a Inovação em Saúde. Para além da apresentação dos resultados, este evento procurou, mais uma vez, dar uma

“A nossa ambição de Portugal para o Mundo deve ser consistente a vários níveis. Não é possível termos esta ambição só com portugueses.

Temos de abrir a nossa medicina e a nossa investigação ao Mundo e trabalhar ativamente para sermos competitivos na atração do talento de outras partes do mundo, cativando, por exemplo, estudantes para as nossas universidades”

“O Health Cluster Portugal tem procurado aproximar as grandes empresas da saúde e a oferta nacional porque acreditamos que este é um dos caminhos para a valorização do conhecimento e para o crescimento da internacionalização das nossas empresas e das nossas instituições de ciência e para a captação de mais investimento direto estrangeiro. Neste contexto, consideramos fundamental que nos conheçamos melhor e, sobretudo, que o Mundo nos conheça e saiba o que de bom estamos a fazer na área da saúde em Portugal, nas universidades, hospitais e empresas”

Luís Portela

Presidente do Health Cluster Portugal

resposta integrada aos desafios globais no setor da saúde, com a divulgação de um conjunto de projetos promissores e competitivos nas áreas do cancro e das neurociências. O auditório da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra foi também um espaço que juntou responsáveis de empresas multinacionais que, de um modo muito particular, transmitiram as suas experiências quando a palavra de ordem é “cooperação”.

“Vivemos num tempo de grandes desafios em termos de financiamento e só é possível ultrapassa-los com a conjugação de três áreas: académica, hospitalar/assistencial e empresarial. Sem isso, o financiamento é muito mais longínquo e é nisso que devemos trabalhar”

Joaquim Murta

Diretor da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra

Pedro Gonçalves

Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade

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SAÚDE - INOVAÇÃO

Inovação como veículo do desenvolvimento A inovação tem sido um aspeto fundamental no âmbito da saúde, permitindo a evolução e o desenvolvimento necessários para um país agora em crise. Ana Escoval, Docente da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), tem integrado vários projetos de forma a elevar a qualidade hospitalar e académica em território português. A Revista Pontos de Vista conversou com a investigadora de forma a compreender melhor o atual panorama da inovação em saúde.

C

om a atual crise económica, a saúde portuguesa tem estado no foco da atenção de todos os portugueses. As notícias são quase sempre negativas e o poder político parece virar costas ao Serviço Nacional de Saúde. Contudo, o panorama não é totalmente negativo e as diversas instituições ligadas à saúde têm trabalhado no sentido de manter o acesso aos cidadãos. A tecnologia de ponta aliada a uma investigação constante tem permitido que a saúde seja cada vez mais sofisticada, de modo a permitir uma melhoria “na qualidade e quantidade” de vida da população. Quem o afirma é Ana Escoval. Inovação e investigação têm feito parte do seu percurso profissional, de forma a contribuir para um melhor serviço de saúde. “Neste momento coordeno um fórum de discussão no INFARMED sobre o papel da sociedade, dos doentes e dos stakeholders ao nível da decisão, porque mais do que discutirmos até que ponto o país pode admitir determinado nível de inovação, há duas situações fundamentais: uma delas é reconhecer o papel que a inovação tem tido para a melhoria do estado de saúde e da longevidade das pessoas, e por outro discutir até onde podemos ir nesse esforço de investimento em inovação”, explica. Neste contexto, a docente luta por um maior desenvolvimento no âmbito da saúde nacional e acredita que as instituições de saúde, públicas ou privadas, são “pilares fundamentais na sustentabilidade do sistema”. A sua profissão enquanto investigadora permite-lhe contactar diariamente com stakeholders ligados à saúde e afirma que estes “disponibilizam um conjunto de produtos e serviços que são fundamentais ao tratamento dos doentes”. Por outro lado, vê-os como peças importantes na vertente académica “enquanto motores de investigação”. “Há uma necessidade imperiosa destas empresas, vistas como grandes motores do desenvolvimento terapêutico e tecnológico, poderem apoiar o nosso país no sentido de nos ajudarem a canalizar mais investimento. Deste modo, poderemos também manter um nível de inovação que permita às pessoas acederem a produtos e serviços fundamentais à sua vida e à sua saúde”. “Os stakeholders têm que ser vistos como parte da solução”, reitera.

A Pfizer é uma empresa de indústria farmacêutica que tem criado valor e desenvolvimento no âmbito da saúde pública nacional e promovido o desenvolvimento de alguns projectos em que Ana Escoval tem participado na ENSP, enquanto exemplos de sucesso nesta área de inovação e investigação. “A Pfizer tem-se posicionado numa perspetiva de apoiar projetos de investigação que ultrapassam bastante aquele formato de incentivo tradicional da indústria farmacêutica ao mundo académico que nós conhecíamos, envolvendo-se

Ana Escoval

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muito em projetos de inovação organizacional e apoiando investigações que introduzam mais-valias na discussão da inovação”. A marca “sempre me surpreendeu pela sua aposta nestas áreas de discussão, muito centradas na transferência dos doentes para os cuidados de saúde primários ou em componentes relacionadas com a promoção e prevenção da saúde, sempre num espírito, do meu ponto de vista, muito direcionado para aquilo que é o papel fundamental da integração da inovação na prestação dos cuidados e no aumento do conhecimento nestas áreas”.

Ao longo dos anos, o objetivo da farmacêutica internacional tem sido “o desenvolvimento do conhecimento”, explica, baseando-se na proximidade que tem tido oportunidade de manter com a Pfizer.

Acredita que o futuro deve passar pela inovação e admite que a ENSP tem procurado, através dos seus projetos de investigação, proporcionar um maior desenvolvimento do sistema de saúde. Contudo, afirma que é necessária uma grande consciencialização de forma a compreender de que forma a inovação vem dar um novo folgo à saúde portuguesa e a distinguir “inovação de novidade”. “Portugal não precisa de novidade, precisa de inovação que traga mais-valias e valor acrescentado real. Para isso é preciso fazer trabalhos bem sustentados que nos permitam dizer em que circunstâncias uma inovação deve entrar e o que esta vem substituir. Tem que ser feita uma análise de custo-benefício quanto à introdução dessa inovação”, refere. Ana Escoval afirma que, antes de se dar qualquer passo em frente, e de modo a que a inovação seja sempre um benefício e não um obstáculo, os stakeholders da saúde devem refletir em duas questões: “o que é que essa inovação vai acrescentar em termos de valor efetivo em qualidade e quantidade de vida das pessoas e o que corre o risco de não acrescentar qualquer valor” no mercado se se investir numa determinada ferramenta de apoio à saúde. “O mundo da inovação tecnológica e terapêutica é muito importante, mas para podermos responder aos grandes desafios de hoje importa aliar também a inovação organizacional”, adianta.

Inovação acima de qualquer obstáculo Apesar de todos os esforços que as instituições têm demonstrado para levar a bom porto uma saúde que tem vivido tempos difíceis, existem obstáculos por vezes difíceis de ultrapassar. “O grande entrave à inovação são os recursos económicos disponíveis”, explica a docente de Políticas e Administração de Saúde, que acredita que “a sustentabilidade e a riqueza de um país são obtidas através da produtividade e capacidade dos

“Portugal não precisa de novidade, precisa de inovação que traga mais-valias e valor acrescentado real. Para isso é preciso fazer trabalhos bem sustentados que nos permitam dizer em que circunstâncias uma inovação deve entrar e o que esta vem substituir. Tem que ser feita uma análise de custo-benefício quanto à introdução dessa inovação”

cidadãos”. “Tudo aquilo que possa melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, que permita menos tempo de estadias hospitalares e, portanto, menos faltas ao trabalho” é uma mais-valia para a economia e, obviamente, para a qualidade da saúde das pessoas.

Por outro lado, e “por força da crise, houve por parte deste governo uma obsessão pela redução do défice”. Apesar de não discordar inteiramente de algumas das medidas, Ana Escoval garante que estas “têm que ser introduzidas de uma forma bem sustentada para que isso não cause grandes problemas ao nível da economia do país”. Neste caso, as medidas governamentais implicaram “falências e desemprego e o país tem que olhar para estes fenómenos” de forma a prevenir e contrariar todas as implicações e consequências no plano da saúde.

Ao nível da inovação, de acordo com a docente, Portugal peca pelos “tempos de decisão muito demorados”. No entanto, não deixa de referir que o nosso país “tem criado uma aproximação muito grande a outros países e, sobretudo até entrarmos Pfizer a alavancar a investigação Com vista a estimular e desenvolver a ciência em Portugal, a Pfizer premeia anualmente os melhores projetos de investigação, elaborados por investigadores nacionais ou estrangeiros, mas sempre em instituições portuguesas. Ana Escoval reitera a importância deste evento, que dá o devido reconhecimento a investigações que “são verdadeiros casos de inovação”. “Tenho assistido a algumas entregas de prémios e verifico que estes trazem um maior significado não só aos grupos de investigação envolvidos como também no reconhecimento do que melhor se faz em Portugal”.

Com um montante total de 20.000 euros, distribuído pelos investigadores premiados, a Pfizer promove todos os anos a continuação e desenvolvimento dos projetos científicos.

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em crise, ninguém deixava de ser tratado com a verdadeira inovação que estava a entrar no país”.

No futuro, pretende ver o Sistema Nacional de Saúde como uma instituição que permita o “acesso das pessoas independentemente da sua capacidade financeira”.

Investigações como motor da inovação Ana Escoval, sendo docente, investigadora e membro fundador do Observatório Português dos Sistemas de Saúde, acredita que os projetos de investigação são fundamentais para o crescimento da saúde pública. Refere que estas investigações “aumentam o conhecimento e a possibilidade de discutir alternativas que o sistema possa ter”. Neste contexto, reforça a ideia de que entidades privadas internacionais são essenciais de modo a evidenciar “outras realidades e apoiar, pela atribuição de bolsas, o desenvolvimento de investigações que podem ser essenciais”. Estas instituições “podem ser parceiros inquestionáveis neste processo”, defende.

A também presidente da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar, que tem participado em diversas investigações sempre com o objetivo de melhorar e inovar o sistema de saúde português e os seus instrumentos de decisão, integra atualmente na ENSP duas linhas de investigação. A primeira passa por estudar o “financiamento e contratualização, de forma a compreender melhor como distribuir os recursos pelas entidades prestadoras.” A segunda baseia-se na “gestão integrada da doença, de modo a aprofundar o conhecimento sobre respostas integradas às patologias crónicas e introduzir indicadores de qualidade que apoiem uma distribuição de recursos mais ajustada aos resultados em saúde”. Neste sentido, conta Ana Escoval, “temos trabalhado muito a questão da literacia em saúde, que é muito baixa em Portugal”. Duas investigações “fundamentais” para o desenvolvimento do saber no âmbito da saúde.

SAÚDE - INOVAÇÃO

Boehringer Ingelheim: “É uma das empresas líderes na investigação clínica” Raquel Redondeiro, Head of Clinical Operations da Boehringer Ingelheim Portugal fala, em entrevista à Revista Pontos de Vista, daquilo que a empresa tem vindo a desenvolver em termos de investigação clínica e lançamento de produtos inovadores, do posicionamento da empresa no nosso país e do panorama nacional no que concerne à inovação e investigação na área da saúde.

De referir que em 2015, a Boehringer Ingelheim lançou dois novos fármacos - um na área respiratória e outro na área metabólica.

“Esses medicamentos inovadores traduzem-se em inúmeros benefícios: maior longevidade com maior qualidade de vida, uma maior capacidade para exercer uma atividade profissional e produtiva de maior duração, com benefícios para as pessoas e para a sociedade em geral. Daqui resulta ainda uma menor necessidade de outros cuidados de saúde muito mais onerosos para os sistemas de saúde”, afirma.

O Grupo Boehringer Ingelheim é uma das vinte principais empresas farmacêuticas mundiais. Sediada em Ingelheim, na Alemanha, o Grupo opera globalmente em 142 filiais, com mais de 47.000 colaboradores. Em Portugal está desde 1960, dedicando-se à comercialização e distribuição de produtos farmacêuticos. Qual o balanço que pode ser feito do percurso da empresa no nosso país?

Raquel Redondeiro

A Boehringer Ingelheim é uma empresa fortemente ligada à investigação e desenvolvimento de medicamentos inovadores, em diversas áreas terapêuticas. Em Portugal, a Boehringer Ingelheim é uma das empresas líderes na investigação clínica. Nos últimos dez anos, registámos um crescimento significativo em território nacional, com aumento progressivo do número de ensaios clínicos, maioritariamente internacionais. Este investimento na investigação reforça o posicionamento da Boehringer Ingelheim em Portugal, como empresa empenhada na disponibilização de terapêuticas inovadoras na área da saúde, em benefício dos doentes que delas necessitam.

O que tem é que tem vindo a ser desenvolvido pela Boehringer Ingelheim em termos de investigação em saúde clínica no nosso país?

A Boehringer Ingelheim tem vindo a reforçar o seu investimento na investigação e lidera, neste momento, a tabela das empresas farmacêuticas que se dedicam a esta atividade. Quando a maior parte das empresas desinvestiu em Portugal e deslocou os seus investimentos para países mais atrativos, a Boehringer Ingelheim manteve essa atividade, acreditando sempre que é possível superar os obstáculos e fazer investigação clínica no nosso país. Aliás, os nossos projetos nesta área têm aumentado de ano para ano, bem como o número de doentes e de centros envolvidos nos ensaios clínicos.

Quanto é que a Boehringer Ingelheim tem investido, nos últimos anos, em investigação e desenvolvimento? Qual tem sido o reflexo desse investimento?

Nos últimos quatro anos (2011-2014) a Boehringer Ingelheim registou um investimento total superior a 11 milhões de euros relativo a 113 ensaios clínicos em várias áreas terapêuticas e que envolveram 2466 doentes participantes.

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“Durante o passado ano de 2014, a Boehringer Ingelheim promoveu ensaios clínicos em 158 centros de ensaio, acompanhando 734 doentes, em Hospitais Públicos, Privados e em USFs em todo o País”

Durante o passado ano de 2014, a Boehringer Ingelheim promoveu ensaios clínicos em 158 centros de ensaio, acompanhando 734 doentes, em Hospitais Públicos, Privados e em USFs em todo o País.

Quais os fármacos mais inovadores que têm vindo a ser lançados pelo grupo?

A Boehringer Ingelheim em Portugal tem vindo a lançar fármacos inovadores em diversas áreas, que vêm suportar necessidades terapêuticas em indicações como a Doença Pulmonar Obstrutiva Crónica (DPOC), a Fibrose Pulmonar Idiopática e a Asma na área Respiratória, a Diabetes Mellitus, a Fibrilhação Auricular, assim como na proteção cardiovascular e na oncologia, nomeadamente no cancro do pulmão. Dado o forte Pipeline de moléculas em investigação a nível global, existe ainda um elevado potencial para futuros lançamentos em novas áreas terapêuticas em Portugal ao longo dos próximos anos nas áreas da Imunologia, Demências, Reumatologia, entre outras.

De que forma a conjuntura económica de crise veio afetar a investigação na área da saúde em Portugal? Qual o panorama nacional no que concerne à inovação e investigação na área da saúde?

A indústria farmacêutica com atividade direcionada para a investigação clínica pode desempenhar um importante papel no crescimento económico europeu, assegurando a competitividade no contexto da economia global. Só em 2012 foram investidos, na Europa, cerca de 30 milhões de euros em investigação e desenvolvimento, o que se traduziu no emprego de 700 profissionais diretamente envolvidos na investigação, sendo esse número entre duas a três vezes superior a todos os profissionais envolvidos indiretamente no processo. Em Portugal, o volume de investigação levada a cabo no país está aquém do que seria possível, sendo as condições, requisitos e burocracias de carácter regulamentar e legal, bem como a falta de incentivos alguns dos constrangimentos que limitam o crescimento desta atividade. Os estudos que partem da iniciativa dos investigadores assumem uma expressão bastante reduzida. A atual conjuntura económica e financeira tem também trazido desafios acrescidos no acesso à inovação. No entanto, em paralelo tem-se vindo a assistir nos últimos anos a uma maior consciencialização por parte das autoridades sobre a importância da Investigação e Desenvolvimento, refletida na recente publicação da nova lei de ensaios clínicos 21/2014, que tem como

objetivo promover condições que incentivem esta atividade e reduzir os prazos de aprovação regulamentar. A investigação clínica deve ser incentivada, porque melhora os indicadores de saúde, permite o acesso precoce a tratamentos inovadores, melhora a medicina assistencial, permite o desenvolvimento científico, permite a redução da despesa pública e a criação de emprego.

Qual a importância dada aos cuidados de saúde primários pela Boehringer Ingelheim?

A Boehringer Ingelheim foi a primeira empresa farmacêutica a operar em Portugal a conseguir implementar ensaios clínicos de fase III nos cuidados de saúde primários, com doentes acompanhados na Medicina Geral e Familiar em sete USFs das zonas Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo, após autorização concedida pela Comissão de Ética para a Investigação Clínica, o INFARMED e as ARS das três regiões. Este êxito, que demonstra a capacidade, vontade e qualidade da investigação conduzida nos cuidados primários, é o percursor de uma grande mudança ao nível da investigação em Portugal. É um passo inovador e um extraordinário abrir de portas à investigação clínica em Portugal, colocando o país a par com o que já acontece por rotina nos maiores países europeus.

A Boehringer Ingelheim desenvolveu o Assist USF, uma plataforma online, de acesso restrito aos profissionais das unidades de saúde familiar.

Como funciona esta plataforma e qual a utilidade da mesma?

O projeto ASSIST, desenvolvido pela Boehringer Ingelheim, tem como principal objetivo colmatar algumas das necessidades identificadas na área dos Cuidados de Saúde Primários. É neste enquadramento que a Boehringer Ingelheim desenvolveu o Assist USF, uma plataforma online, lançada em 2013, de acesso restrito aos profissionais das Unidades de Saúde Familiar (USF), dando resposta às necessidades destas unidades em áreas essenciais como a otimização diária de tarefas administrativas, a formação, e o apoio à prática clínica, mantendo sempre uma lógica de utilização simples e intuitiva por todas as equipas que constituem as USFs. Acreditamos que o Assist USF reforça também o espirito de equipa, na medida em que fomenta a transparência no que respeita à partilha de documentação, ao permitir a notificação dos utilizadores sempre que forem introduzidos novos conteúdos. Existiu desde o início uma grande recetividade ao Assist USF, o que é refletido pelo número de USFs que 53

têm atualmente acesso a esta plataforma. É numa ótica de parceria, que a Boehringer Ingelheim disponibilizou este serviço, e mantém o compromisso não só de melhorar continuamente a plataforma, como também de providenciar o apoio necessário para que todas explorem ao máximo as suas vantagens, em benefício dos doentes.

No ano passado, referiram como objetivo para os próximos tempos reforçar a posição da Boehringer Ingelheim em Portugal. O que é que tem sido feito nesse sentido? Qual a estratégia que têm vindo a seguir?

Tal como já referido, a investigação clínica permite um acesso precoce a tratamentos inovadores, melhora a medicina assistencial, permite o desenvolvimento científico, permite a redução da despesa pública e a criação de emprego, sendo ainda uma das grandes áreas que tem permitido o reforço da Boehringer Ingelheim em Portugal.

Essa mesma investigação tem permitido a introdução de medicamentos inovadores no mercado.

Já em 2015 foram lançados dois novos produtos, um na área respiratória e outro na área metabólica. Esses medicamentos inovadores traduzem-se em inúmeros benefícios: maior longevidade com maior qualidade de vida, uma maior capacidade para exercer uma atividade profissional e produtiva de maior duração, com benefícios para as pessoas e para a sociedade em geral. Daqui resulta ainda uma menor necessidade de outros cuidados de saúde muito mais onerosos para os sistemas de saúde. Adicionalmente a estratégia que a Boehringer Ingelheim tem vindo a seguir passa essencialmente por ser parceira dos vários intervenientes relacionados com a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde.

Qual o balanço que faz da atuação da companhia em 2014 e quais os objetivos para 2015?

O balanço da atuação da Boehringer Ingelheim em 2014 é muito positivo e demonstra o interesse da empresa em trazer soluções inovadoras, seja a nível de opções terapêuticas, seja através de formas de atuação no mercado e estabelecimento de parcerias diferenciadoras. Os objetivos para 2015 passam pela continuação do trabalho e investimento realizados nos últimos anos, o estabelecimento de novas parcerias e contribuição para a gestão de doenças crónicas, para o desen¬volvimento científico e para a valorização da economia nacional. O ano de 2015 será, certamente, um desafio e a Boehringer procurará trazer soluções para se manter competitiva num ambiente em mudança.

Saúde - Inovação

O primeiro software de gestão clínica reconhecido pela Ordem dos Médicos e a escolha dos utilizadores A MedicineOne é uma empresa tecnológica de origem portuguesa e vocação mundial, dedicada ao desenvolvimento de software para o mercado da saúde. Com uma solução que é, ao mesmo tempo, uma das mais antigas, inovadoras e completas do mundo, a empresa marca atualmente presença em três continentes e tem crescido de forma assinalável nos últimos anos. “Em 2010 não vendíamos um cêntimo fora de Portugal e, no ano passado, 35% do nosso volume de negócios foi fora do país. Para além disso, a equipa tem vindo a crescer muito e, neste momento, somos já cerca de 74 colaboradores, divididos entre Portugal e o Brasil. Ora, isto é o dobro das pessoas que tínhamos a trabalhar connosco há quatro anos, o que se traduz num crescimento muito significativo”, afirma Carlos Graça, CEO da empresa. A MedicineOne é a aplicação escolhida por mais de 65% do mercado português.

F

oi há 25 anos que se iniciou o desenvolvimento da primeira versão do MedicineOne, contavam-se ainda poucas dezenas de médicos portugueses que possuíam computadores e que achavam importante possuir um registo eletrónico dos dados clínicos dos seus utentes. Em 1993, a MedicineOne introduziu pela primeira vez mecanismos de alerta que ajudavam o médico a tomar decisões mais informadas e a evitar erros. Estes mecanismos são especialmente importantes na área da prescrição de medicamentos, onde o MedicineOne verifica, entre outras coisas, interações, alergias ou contra-indicações. No fundo, mecanismos inteligentes que salvam vidas e estão incorporados na solução desde os primeiros anos de vida. Passados 22 anos desde a introdução destes sistemas no mercado, Carlos Graça orgulha-se de ver que, ainda hoje, “a esmagadora maioria dos nossos concorrentes em Portugal e no mundo não os possuem”.

Brasil, Cabo Verde e Angola Talvez por isso, a MedicineOne tenha crescido tanto nos últimos anos. A internacionalização da empresa começou pelo Brasil, após vencer um concurso internacional lançado pela Unimed – o maior plano de saúde privada do mundo e também a maior rede de assistência médica do Brasil, com mais de 115 mil médicos e servindo uma população superior a 20 milhões de utentes.

“Depois de uma longa batalha, em que defrontamos os gigante mundiais dos sistemas de gestão eletrónica da saúde, acabamos por vencer o concurso e estamos desde 2010 a crescer de forma interessante no Brasil”, refere.

Quanto a Cabo Verde, conseguir entrar neste mercado foi um reflexo do bom desempenho em Portugal, que serviu como “cartão-de-visita. Temos em Portugal uma presença significativa no SNS, com um total de 65 unidades onde está instalado o MedicineOne, o que permitiu que o governo de Cabo Verde, que procurava uma solução para informatizar as suas unidades, chegasse até nós. Depois de procurar saber, junto do governo português, o que acontecia por cá e após avaliar as diferentes aplicações no mercado, entrou em contacto connosco para uniformizar todo o sistema de saúde do país”, explicou Carlos Graça em entrevista à Revista Pontos de Vista.

O MedicineOne já chegou também a Angola,

Carlos Graça

ainda que de forma menos expressiva e “há outras áreas em que temos propostas lançadas, desde o Extremo Oriente até outras zonas de África mas, para já, presença física temos apenas nestes três países”, afirma.

Crescimento anual elevado A faturação da empresa cresceu 310% desde 2007 e as exportações aumentaram 30% nos últimos quatro anos, sendo que antes de 2010 eram inexistentes. Em Portugal, são emitidas mensalmente cinco milhões de receitas, das quais quase dois milhões das emissões têm origem em softwares privados. O MedicineOne emite mensalmente 1,2 milhões de receitas de medicamentos, o que traduz em 65% das receitas emitidas nas soluções privadas. Os restantes 35% são emitidos pelos outros 50 softwares da concorrência, com uma expressividade reduzida face ao MedicineOne. O software gere assim quase 5 milhões de processos clínicos de utentes. Na rede pública de cuidados de saúde primários, a presença do MedicineOne é de 18%. Para além disso, é a solução que gera maior satisfação entre os profissionais da área. Nos subsistemas de saúde em Portugal, o MedicineOne representa 80% das preferências.

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Com resultados tão satisfatórios, os objetivos para o futuro só podiam ser ambiciosos. “Queremos entrar num patamar de oferecer não só aos cuidados de saúde soluções que lhes permitam gerir os cuidados clínicos dos seus utentes mas avançar também para uma área que coloque o utente a interagir com a sua saúde, ou seja, queremos colocar nas mãos dos cidadãos mecanismos que lhes permitam interagir com o médico e fazer a gestão da sua saúde. Acreditamos que o futuro passa por colocar o doente como parte da solução. Para além disso, no nosso futuro, vemos também a penetração em novos mercados e a capacidade de continuar a inovar em áreas dentro do mercado de saúde que nos permitam, daqui a dez anos, estar entre os melhores da área em todo o mundo. Sabemos que é um desafio grande, mas aquilo que estamos a fazer é percorrer um caminho de linha contínua da nossa aplicação, mantendo uma proximidade muito grande com os médicos, algo que no meu entender tem sido o segredo do crescimento contínuo a que assistimos e acreditamos que, desta forma, vamos continuar perto da classe médica e tornar-nos uma referência mundial no prazo de uma década”, afirma Carlos Graça.

Quais os fatores que impulsionam o sucesso do MedicineOne? Por um lado, desde o início que a empresa concebeu o seu sistema de forma que as peças de informação que compõe um complexo processo clínico funcionassem de forma articulada, complementar e sem redundâncias. “Há 25 anos atrás não existiam referências e nós introduzimos um modo de organização que podemos considerar ser hoje um standard seguido por todos os que vieram depois de nós”, explica o CEO. Por outro lado, foi um dos primeiros softwares no mundo a adotar a norma SOAP para a gestão da consulta. “Fomos os primeiros a disponibilizar mecanismos de apoio à codificação de motivos

de consulta e problemas de saúde, ao mesmo tempo que o médico insere os textos da consulta. Estes mecanismos contribuem decisivamente para a qualidade da informação clínica e para a poupança de tempo do médico”, refere.

O MedicineOne está entre os poucos softwares do mundo com uma visão integrada da saúde.

Desta forma, é possível gerir, numa única solução e num único centro de dados integrado, todos os hospitais, todos os centros de saúde, todas as unidades de cuidados primários... “É algo que há cerca de uma década percebemos que era essencial para que fosse possível alcançar metas tão importantes como a consolidação da informação de cada doente, para ter uma visão holística so-

Soluções disponibilizadas pela MedicineOne • MedicineOne O MedicineOne é uma solução de gestão para unidades de saúde capaz de gerir integralmente pequenas e grandes unidades de saúde, sistemas de saúde públicos e privados em instalações onsite ou cloud computing. Trata-se da 8ª geração deste que é o mais antigo e utilizado software de gestão clínica nacional. Esta nova geração herda toda a experiência acumulada pela MedicineOne durante os 25 anos de contínuo desenvolvimento de soluções de gestão clínica. O MedicineOne é composto por um conjunto de módulos adaptados a cada profissional e ao seu contexto de trabalho. Disponibiliza um completo processo clínico eletrónico com valências para várias especialidades, gestão dos fluxos de trabalho, faturação, gestão de agendas, análises estatísticas e de qualidade de toda a informação registada no sistema, bem como importantes ferramentas para internamento, e um módulo de urgências que incorpora o sistema de triagem de Manchester. Tendo na flexibilidade, confiabilidade e rapidez algumas das suas principais características, no MedicineOne 8 tudo é adaptável às reais necessidades de qualquer organização.

•My MedicineOne O My MedicineOne é um software de gestão clínica simplificado. Idealizado para prescrição eletrónica, permite gerir consultórios e clínicas de forma autónoma. Em Portugal, esta aplicação tem uma versão base, disponibilizada gratuitamente e que permite a gestão da consulta médica de acordo com o método SOAP, gestão de patologias, prescrição eletrónica de medicamentos com alertas de interações medicamentosas e alergénicas, e correio interno, entre outras. A versão mais completa do My MedicineOne permite ter acesso a uma agenda perfeitamente integrada com as atividades de gestão de salas de espera e da faturação aos utentes. Os módulos clínicos são também expandidos com diversas fichas de especialidade e naturalmente com módulos essenciais como a gestão de meios complementares de diagnóstico, antecedentes, biometrias, vacinação, referenciação, etc. O My MedicineOne tornou-se em março de 2015 o primeiro software de prescrição eletrónica protocolado com a Ordem dos Médicos.

• MedicineOne Academy A MedicineOne, com o intuito de formar e apoiar a comunidade médica, decidiu criar a Academy. Uma secção da empresa dedicada à formação, com serviços inovadores de formação e consultoria formativa, adaptada às necessidades e expetativas dos clientes, sejam estes individuais ou organizações. Com uma formação de excelência, o seu principal objetivo é de que os formandos ganhem conhecimento para que melhor possam exercer a sua atividade, disponibilizando sempre os melhores conteúdos e os mais atuais. É intenção da MedicineOne fornecer conteúdos de excelência na Academy, não só ao público seu cliente mas a toda a comunidade médica. Com temas recentes e relevantes, escritos por especialistas da área, a MedicineOne Academy pretende-se afirmar como uma referência em Portugal como entidade agregadora de conhecimento científico.

• eu+ O eu+ é uma app gratuita, pensada para os utentes, brevemente disponível para iPhone, Android e Windows Phone. Foi concebido para capacitar o utente e dar-lhe um papel mais ativo na gestão da sua saúde. O eu+ dá ao utente o acesso, em qualquer lugar, ao mais importante do seu processo clínico individual, como as patologias ativas, a medicação atual e crónica, os resultados de análises e alergias registadas nos processos clínicos do MedicineOne. Além do acesso a estas informações vitais, o eu+ ajuda o utente a não se esquecer de nada. Sempre que é hora de tomar um medicamento ou se aproxima a data de uma consulta, a app acorda e emite uma notificação. Com o eu+, o utente poderá, brevemente, pesquisar vagas e fazer agendamentos de consultas, tudo na palma da mão.

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bre ele e estabelecer planos de ação que tenham em conta o todo e não apenas parte. É isto que estamos a fazer em Cabo Verde, um país inteiro informatizado a partir de um único centro de dados com uma única solução, onde todos os profissionais que seguem o doente contribuem para a criação de um processo clínico transversal e rico, que serve de facto os melhores interesses do doente e dos profissionais”, afirma o CEO. Por fim, o MedicineOne foi também inovador quando introduziu os primeiros sistemas que monitorizam as atividades clínicas que cada doente deve realizar e que proativamente o convocam para cada uma delas, libertando, desta forma, os profissionais de saúde dessa tarefa tão consumidora de tempo. Estes mecanismos têm contribuído decisivamente para a melhoria do desempenho das unidades de saúde, tendo também um impacto positivo na vida de cada pessoa.

Com o MedicineOne saem a ganhar clínicos e utentes. “É uma aplicação que é feita a pensar na prática clínica do médico, tem impacto sobretudo aí, no entanto, a utilização desta aplicação pretende também criar mecanismos que defendem o médico de cometer erros e, desta forma, acaba por também proteger o próprio doente. O impacto vai mais além do que o simples criação de um processo clínico eletrónico”.

Ordem dos Médicos reconhece o MedicineOne Recentemente, a Ordem dos Médicos e a MedicineOne assinaram um protocolo de cooperação, onde é reafirmado o compromisso da MedicineOne em continuar a fornecer à classe médica nacional a sua solução de gestão clínica simplificada My MedicineOne de forma inteiramente gratuita. A Ordem dos Médicos reconheceu a importância que as soluções informáticas têm para a prestação de cuidados de saúde e que as soluções produzidas pela MedicineOne são da mais elevada qualidade. O My MedicineOne torna-se, assim, o primeiro software de gestão clínica a ser reconhecido pela Ordem dos Médicos. Ao reconhecimento dado pelo mercado nacional que maioritariamente escolheu o MedicineOne e o My MedicineOne para a gestão das suas unidades de saúde, junta-se agora o reconhecimento da organização que representa a classe médica e que procura promover a qualidade da prestação de cuidados de saúde à população.

“Foi a primeira vez que alguma empresa desta área fez um acordo do género com a Ordem dos Médicos para a prescrição eletrónica. Este vem reforçar o compromisso da MedicineOne desde sempre relativamente ao fornecimento de uma aplicação que permitisse a prescrição eletrónica de uma forma gratuita. Desde o primeiro dia que dissemos que iríamos colocar à disposição da classe médica uma solução que lhes permitiria cumprir as exigências do governo de forma isenta de custos, aquilo que a Ordem dos Médicos nos pediu foi que confirmássemos isso para dar segurança aos seus associados. Fizemo-lo com a consciência de que estamos apenas a reforçar um compromisso antigo”, conclui Carlos Graça.

O My MedicineOne é utilizado em Portugal por cerca de 12.400 médicos que nele emitem mais de 4 milhões de receitas de medicamentos por ano. Em março, foi lançada no mercado a versão 8 do seu software, que introduz melhorias na interface gráfica, simplicidade de utilização, velocidade de funcionamento, entre outras.

SAÚDE - INOVAÇÃO

“O cancro do intestino é fácil de prevenir” O cancro do cólon e reto (também conhecido como cancro do intestino) é o tumor que mais mata no nosso país: sendo responsável por mais de três mil óbitos todos os anos. Qual tem sido o papel da Sociedade Portuguesa de Endoscopia Digestiva na tentativa de diminuir este flagelo? Foi o mote para uma conversa com Pedro Narra Figueiredo. “A prevenção deve começar, na maioria dos casos, a partir dos cinquenta anos, com a realização periódica de colonoscopias. O objetivo da colonoscopia é encontrar essas pequenas lesões, os pólipos, que não dão sintomas e que precedem o aparecimento do cancro. Durante a colonoscopia, logo que o pólipo seja detetado, o médico gastrenterologista procede, no momento, à sua remoção”, explica o Presidente da SPED nesta entrevista.

A existência de história familiar constitui um fator de risco muito importante. De facto, caso existam familiares, designadamente em primeiro grau, com história de cancro do intestino, a prevenção com colonoscopia poderá ter que se iniciar antes dos cinquenta anos e haver a necessidade de repetir a colonoscopia a intervalos mais curtos.

Quais as principais iniciativas que a SPED tem vindo a desenvolver ao longo dos anos como forma de diminuir a mortalidade do cancro no intestino em Portugal?

A Sociedade Portuguesa de Endoscopia Digestiva (SPED), nascida em 1979, é uma sociedade científica com o estatuto de utilidade pública. A SPED tem objetivos de natureza científica que visam promover a prática, na população portuguesa, de endoscopia digestiva de qualidade e formar os médicos nesta área, bem como dar conselhos relacionados com a saúde do aparelho digestivo à população em geral. Ao longo dos anos, a SPED tem vindo a desenvolver várias iniciativas, quer junto da população em geral, quer junto dos médicos de Medicina Geral e Familiar, de sensibilização para a questão do cancro do intestino. A verdade é que, ainda que não disponhamos de dados objetivos, existe a convicção entre os gastrenterologistas de que o número de colonoscopias que se realizam no país tem vindo a crescer, o que denota uma sensibilização crescente junto da população e dos médicos de família para a necessidade de prevenção desta doença.

Diariamente morrem, em Portugal, dez pessoas com cancro do intestino. De que forma a prevenção e o rastreio pode ser uma arma eficaz para diminuir o número de casos e mortes? Qual a importância do exame endoscópico?

A questão mais importante é que o cancro do intestino é fácil de prevenir. Isto acontece porque o tumor começa por ser uma pequena lesão benigna que pode ser retirada sem que as pessoas precisem de ser internadas ou operadas. Ao retirar do intestino essa pequena lesão benigna, conhecida por pólipo, estamos a prevenir de forma eficaz o cancro do intestino. A prevenção deve começar, na maioria dos casos, a partir dos cinquenta anos, com a realização periódica de colonoscopias. O objetivo da colonoscopia é encontrar essas pequenas lesões, os pólipos, que

Quais são os grandes objetivos da SPED para os próximos anos? O que é que os portugueses podem esperar da associação?

Pedro Narra Figueiredo

não dão sintomas e que precedem o aparecimento do cancro. Durante a colonoscopia, logo que o pólipo seja detetado, o médico gastrenterologista procede, no momento, à sua remoção. Esta dupla potencialidade da colonoscopia, permitindo a deteção e a remoção imediata do pólipo, fazem com que seja o método de rastreio preferencial no cancro do intestino.

Quais os principais fatores de risco e que medidas preventivas, nomeadamente ao nível do estilo de vida, devem ser adotadas?

A idade superior a cinquenta anos e a existência de história familiar são dois dos principais fatores de risco. No que diz respeito à prevenção, e relativamente ao estilo de vida, a prática regular de exercício físico, a ausência de hábitos tabágicos, a moderação no consumo etílico e a opção por uma dieta equilibrada constituem estratégias de prevenção adequadas.

Qual a importância da história familiar no desenvolvimento desta neoplasia?

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Muita da nossa atividade tem por objetivo a formação, incluindo a concessão de bolsas para estágios no estrangeiro e para investigação científica.

Está disponível um simulador de endoscopia digestiva que permite aos mais novos aperfeiçoar a técnica antes de iniciar a realização de exames aos doentes. A organização de reuniões científicas e de cursos e a continuação do trabalho de difusão de informação dirigida à população em geral sobre a importância de fazer o rastreio do cancro do intestino constituem, igualmente, objetivos da SPED. De que forma tem evoluído o panorama da Gastrenterologia a nível nacional? Os fatores económicos vieram condicionar algumas iniciativas e avanços na área? Quais são as suas expetativas para os próximos anos?

A questão da prevenção do cancro do intestino, e, consequentemente, da disponibilidade para a realização de colonoscopias, continuará a dominar a atividade dos gastrenterologistas nos próximos tempos. A recente disponibilização da sedação para colonoscopia aos doentes do Serviço Nacional de Saúde, ao aumentar a adesão das pessoas ao rastreio do cancro do intestino, constitui, sem dúvida, um grande avanço na prevenção desta doença cujos efeitos, na redução da incidência e da mortalidade, se farão certamente sentir nos próximos anos.

BREVES

Museu do Oriente com visitas orientadas Hoje, dia 25 de abril, entre as 16h e as 17h, é a última oportunidade para participar nas visitas orientadas do Museu do Oriente, em Lisboa. O museu propõelhe conhecer de perto a exposição “Joias da Carreira da Índia”, com um enquadramento histórico e cultural compreendendo peças de ourivesaria religiosa e civil.

Poderá ver ainda crucifixos de altar, relicários, livros e mapas, entre outros objetos que lhe permitem uma contextualização fidedigna da história de Portugal e Ásia, do século XVI ao início do século XX, com ênfase no período da expansão marítima.

Desde janeiro, o Museu do Oriente tem vindo a promover visitas orientadas, de forma a suscitar o diálogo e proporcionar uma contextualização dos conteúdos e temas abordados nas exposições.

17.º NORTE Festival de Dança Vai realizar-se nos dias 1, 2 e 3 de maio de 2015 no Porto (EXPONOR) – Portugal o Concurso Internacional de Dança que irá receber candidatos vindos de vários pontos do país e estrangeiro para apresentarem coreografias em Dança Contemporânea, Dança Clássica, Dança Jazz, Street Dance (HipHop, Locking, Popping etc…), Danças Populares e Sapateado.

Assim, se é um estudante de dança, bailarino, professor, diretor de uma escola, coreógrafo ou um amante de dança, não pode perder esta oportunidade única, que será realizada no nosso país!

Rota dos Vinhos Do Dão - Um Destino Enoturístico No próximo dia 27 de abril, a Comissão Vitivinícola Regional do Dão irá realizar o Seminário Rota dos Vinhos do Dão: Um Destino Enoturístico, que inclui a respetiva apresentação oficial e a inauguração do Welcome Center, no Solar do Vinho do Dão, em Viseu. Caso pretenda marcar presença, pode fazê-lo confirmando através do telefone: 232410060 ou para o endereço: marketing@cvrdao.pt

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MUNDO ANIMAL

A OPINIÃO DE Cláudia Palmeiro, Communication Manager, Royal Canin Portugal

A indústria da alimentação para gatos e cães: o que significa inovar?

“Alguns homens olham para as coisas tal como elas são e perguntam porquê? Eu sonho com coisas que não existem e pergunto, porque não?”

Robert Kennedy

A

palavra inovação, do latim innovatiōne (renovação) significa ato ou efeito de inovar; mudança; descoberta. Os 47 anos de história da Royal Canin são o exemplo de uma vontade indomável de descoberta e refletem o pioneirismo que está inscrito no ADN da marca. O portfolio atual de mais de 200 alimentos representa um elevado grau de individualização nutricional. Resulta de uma abordagem estritamente científica à formulação em que o gato e o cão são permanentemente colocados no centro de todo o processo de decisão, considerando-se a sua idade, o seu estilo de vida e nível de atividade, a sua raça, o seu estado fisiológico e as suas sensibilidades.

Estes critérios de formulação são hoje percebidos como um dado adquirido no mercado de petfood, mas nem sempre foram consensuais e ao longo da sua história, como qualquer pioneiro, a Royal Canin enfrentou momentos de resistência e em que foi necessário desbravar caminho e provar ao mundo a relevância das suas inovações. Em 1980, a Royal Canin lançava o AGR no mercado europeu, o primeiro alimento específico para o crescimento de cachorros de raças grandes e gigantes, numa altura em que na Europa, era considerado como certo que o mesmo alimento estava indicado para todos os cachorros. O AGR permaneceu numa posição de inovação durante mais de uma década numa demonstração clara da sua qualidade e do impacto positivo observado no crescimento de cachorros destas raças.

Em 1999 a Royal Canin voltou a desafiar o status quo, agora no território da alimentação para gatos, com o alimento Persian, o primeiro alimento especificamente formulado para as necessidades particulares dos gatos Persa. Os croquetes deste alimento vieram alterar por completo a qualidade e facilidade do momento da refeição para estes gatos porque têm um formato elíptico, ao invés do tradicional formato redondo, e foram desenvolvidos à medida da particular anatomia braquicéfala do focinho (achatado) destes gatos e do seu modo de preensão sublingual dos alimentos.

Em 2012, a Royal Canin concretizou um sonho de dez anos e lançou um alimento específico para o diagnóstico e tratamento de alergias alimentares em cães, o Anallergenic. Hoje, o Anallergenic ocupa uma posição única no mercado mundial: é a primeira e única dieta para cães com uma fonte proteica extensamente hidrolisada em que 88% da fração proteica é constituída por aminoácidos simples, um nível de hidrólise proteica nunca antes conseguido e que, até 2012, só existia na indústria farmacêutica humana ou em leites de substituição para bebés com alergia à lactose. E porque a inovação também nasce da observação atenta de tendências, em 2014 a Royal Canin voltou a mudar o paradigma da nutrição canina com o lançamento da gama Lifestyle, particularmente adaptada ao estilo de vida do cão, que é sempre um reflexo do estilo de vida do seu dono.

A urbanização do estilo de vida dos animais é uma tendência rápida e irreversível e os donos dos cães que vivem em ambientes urbanos têm tipica-

mente comportamentos e hábitos nos quais os seus cães os acompanham.

Em 2012, mais de metade da população canina mundial já vivia em cidades e estima-se que em 2020, 55% da população humana viverá em áreas urbanas e cidades e que esta estatística chegará aos 70% em 2050*. Num exercício de antecipação a Royal Canin propôs-se perceber o papel da nutrição no suporte da saúde de cães que vivem em ambientes urbanos, expostos aos poluentes ambientais, ruídos e estímulos constantes.

Os alimentos Urban, Indoor e Sporting Life da gama Lifestyle vêm demonstrar que a incorporação de determinados nutrientes nos alimentos dos cães urbanos pode influenciar a forma como os mesmos respondem a estes estímulos, contribuindo com valor nutricional que não existia e que se irá repercutir na sua saúde, bem estar e longevidade. Uma das grandes premissas da inovação, senão a maior, é que preencha uma necessidade que ainda não foi atendida e que redefina o ponto de partida para os pioneiros que se seguem. Para a Royal Canin o futuro é a continuação do exercício de expansão do território Nutrição-Saúde para gatos e cães, alicerçado na curiosidade, na capacidade de fazer perguntas desafiantes e de acrescentar benefícios nutricionais à saúde e bem estar dos gatos e cães de todo o mundo que sejam visíveis para os seus donos. *Fonte: 2012 GFK quantitative study – UK/US/Japan/Russia/Brazil/France - online panel – 600 dog carers per country; Euromonitor – Datagraphic countries & consumers.

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MELGAÇO EM FOCO

Vá para fora cá dentro Venha a Melgaço!

“Ir a Melgaço é ter um grande desafio pela frente”. É assim que Manoel Batista, Presidente da Câmara Municipal de Melgaço, resume a aventura que é conhecer esta região que tem vindo a desenvolver-se de forma a ser um destino turístico e de habitação cada vez mais apetecível.

N

unca a expressão ‘vá para fora cá dentro’ teve tanto sentido. A vila de Melgaço, em plena região do Minho, é a prova de que Portugal tem um mundo para descobrir e que vale a pena conhecer a fundo. Em conversa com Manoel Batista, a Revista Pontos de Vista atreveu-se a pedir indicações dos locais imperdíveis. Missão impossível para o Presidente do município, que acredita que Melgaço tem uma diversidade enorme de locais e atividades obrigatórios para qualquer turista, nacional ou internacional, e não é fácil especificar os mais importantes. Esteja em pleno Inverno ou já em dias quentes, a localidade tem sempre muito a oferecer a quem a procura. Conhecedor ou simples apreciador de vinho, não pode deixar de visitar as adegas e vinhas do famoso vinho verde Alvarinho. Porque não ousar disfrutar da Rota do Alvarinho, através das distintas adegas e enotecas, conhecer os restaurantes que fazem parte deste percurso imperdível, cultivar os seus conhecimentos nos Centros Museológicos, compreender a realidade da emigração e do contrabando, situações vivenciadas outrora pelos melgacenses, através do Espaço Memória e Fronteira, e visitar o Museu do Cinema, um “espaço único, que deve ser visitado e que permite ter uma agradável surpresa sobre aquilo que é o nosso espólio ligado ao cinema”, como garante Manoel Batista.

E apesar da sua fama inquestionável e da experiência fascinante que é deixar-se perder pela sua Rota, o vinho Alvarinho não é o único representante digno numa região que preza pela multiplicidade de produtos bem típicos. Também o fumeiro e as compotas, “produtos apetecíveis e de altíssima qualidade” são uma referência máxima para todos os que procurem saber mais sobre a localidade de Melgaço. Por todas estas razões, a região torna-se num “território apetecível”, uma experiência que abraça os seus turistas e permite uma cumplicidade única entre visitante e região.

Experiência essa que não dispensa as paisagens montanhosas e fluviais, sempre presentes e que culminam no Parque Nacional Peneda-Gerês.

Considerado “o quarto melhor Parque da Europa e reserva da biosfera declarada pela UNESCO em 2009”, forma um conjunto com o parque natural espanhol da Baixa Limia - serra do Xurés, constituindo com este, desde 1997, o Parque Transfronteiriço Gerês-Xurés e a Reserva da Biosfera com o mesmo nome. Um parque natural que cria uma fusão entre paisagem, tranquilidade, refúgio, conhecimento e história. Aqui pode encontrar a “Porta Lamas de Mouro, a primeira porta que foi construída no Parque e também o Núcleo Museológico de Castro Laboreiro”, dois marcos que permitem “perceber as especificidades da ocupação do nosso território ao longo dos séculos”. Manoel Batista, que refere os espaços verdes como paisagens únicas da região, não es-

Manoel Batista

quece no entanto a riqueza do Rio Minho, uma vez que Melgaço oferece “espaços excelentes junto rio para as pessoas passearem e perceberem a sua riqueza, nomeadamente as pesqueiras como património inquestionável, riquíssimo e que foi desenvolvido ao longo de séculos”.

Uma experiência entre nações A Câmara Municipal de Melgaço tem vários projetos em conjunto com Espanha, de forma a promover uma visita à região mais completa e enriquecida. Atualmente, têm vindo a trabalhar com os municípios galegos no sentido de melhorar as “condições de visitação e de fluição do rio Minho”. No fim do mês de Março, por exemplo, as estâncias termais ganharam uma nova vida e uma melhoria incontestável após os dois países assinarem o pacto da “Raia Termal”. “Pensamos que as termas são uma aposta importante e por isso o município fez uma aposta enorme na recuperação dos seus espaços termais”, explica Manoel Batista.

Remar contra a maré, a chave de ouro de Melgaço Num momento em que os portugueses tecem cada vez comentários aliados à crise económica que se tem vivido e numa fase em que as autar60

quias têm sentido a dura realidade a passar-lhes pelas mãos, Melgaço tem mostrado que o sucesso talvez passe por criar, desenvolver e investir. Manoel Batista conta-nos que tem apostado num desenvolvimento que permita aumentar a qualidade de vida dos melgacenses e de quem está mais do que convidado para fazer parte de uma população unida e que preza pela simpatia e entreajuda. Através da construção de diferentes espaços, a região tem-se tornado “numa referência regional ao nível das estruturas na área da cultura, do desporto, na área do lazer, do alojamento e restauração, com excelentes respostas”.

E se Melgaço é sinónimo de paz, é também um grande aliado de festividades e atividades de lazer que se realizam durante todo o ano. Desporto aventura é um dos grandes marcos da região.

Rafting, BTT, canoagem ou parapente são apenas alguns dos desafios que Melgaço lhe propõe.

Festa do Alvarinho e do Fumeiro – Não perca!

A Festa do Alvarinho e do Fumeiro, que este ano se realiza entre os dias 1 e 3 de Maio alia, segundo Manoel Batista, diversão à promoção do que de melhor se faz na região, com os melhores representantes regionais de artesanato, fumeiro e outros produtos locais e, claro, o vinho Alvarinho.

MELGAÇO EM FOCO

É Alvarinho e português.

A qualidade, essa, é inquestionável Com uma extensa lista de galardões, a Quinta do Regueiro tem mostrado anualmente a qualidade do que é português. Com castas 100% Alvarinho, Paulo Cerdeira Rodrigues, criador do projeto da Quinta do Regueiro, tem tornado os seus vinhos numa referência para a região de Melgaço e para o próprio território nacional e internacional. A Revista Pontos de Vista conversou com o produtor enquanto apreciava a paisagem de uma vinha estendida sob a beleza característica das regiões minhotas.

A qualidade da quinta do regueiro tem sido reconhecida a nível nacional e internacional

N

a calmaria típica de Alvaredo, em Melgaço, encontramos a Quinta do Regueiro. Os seis hectares que a vinha ocupa não são suficientes para contar toda uma história que começa em 1988, ano em que é plantada a primeira vinha, com castas 100% Alvarinho. Nos primeiros anos, as colheitas destinavam-se apenas a consumo próprio, mas a qualidade e o sabor inconfundível obrigaram a que a produção fosse massificada de forma a que Portugal pudesse conhecer os vinhos da Quinta do Regueiro. “Quem provava [os vinhos], não ficava indiferente”, diz-nos Paulo Cerdeira Rodrigues. “A tipicidade, a originalidade, o terroir” onde é produzido confere uma excelência única aos vinhos desta Quinta com uma experiência de quase três décadas. Em 1999, nasce “a marca registada” Quinta do Regueiro. Paixão e dedicação permitiram que uma quinta com apenas 6 hectares se tornasse num nome de referência não só para Melgaço, mas para todo um mercado nacional e internacional.

Isto porque se 50% dos consumidores dos vinhos desta Quinta em Alvaredo são portugueses, os restantes são bem distintos. O produtor de vinho conta que “Holanda, Suíça, Bélgica, França, Dinamarca, Alemanha, Inglaterra, Japão, Estados Unidos e Brasil” são países que já conhecem de perto a essência dos seus produtos. E o futuro passa por alargar horizontes. Paulo Cerdeira Rodrigues, que abraçou este projeto com apenas 23

anos, acredita que o sucesso passará por manter a “dedicação em prol da qualidade” que a Quinta do Regueiro tem demonstrado ao longo dos anos e de que não prescindirá no futuro. E continuar a inovar. “Para breve teremos novos perfis no mercado”, assume.

“A maior medalha que apresentamos é a consistência qualitativa, ano após ano” A excelência e qualidade dos vinhos produzidos por Paulo Cerdeira Rodrigues, com o apoio sempre presente do também enólogo Jorge Sousa Pinto, permitiram-lhes um vasto número de galardões, que não só traz orgulho à Quinta do Regueiro, como mostra que a dedicação e o empenho têm dado bons frutos.

Entre outros prémios, podemos destacar as quatro medalhas de Ouro, atribuídas pela Comissão de Viticultura da Região, com base nas notáveis colheitas de 2007, 2008, 2009 e 2010. Já no Concurso Internacional de Vinhos, em Zurique, Suíça, a Quinta portuguesa conquistou o ouro por três vezes, nomeadamente pelos excelentes anos de 2008, 2009 e 2010.

Também a Alemanha, em 2013, reconheceu a qualidade dos vinhos da Quinta do Regueiro, felicitando-a com a Grande Medalha de Ouro do Concurso Internacional Alvarinhos pelo Mundo pela excelência da sua colheita de 2012. No ano passado, no mesmo concurso mas em Londres, 61

voltaram a mostrar o seu agrado pelos nossos vinhos, concedendo à Quinta do Regueiro não uma, mas duas medalhas de ouro, pelo vinho Quinta do Regueiro Blend Lotes velhos e pelo seu espumante.

Contudo, o produtor destes vinhos, que tanto destaque têm concedido a Portugal, acredita que “a maior medalha que atualmente apresentamos é a consistência qualitativa, ano após ano. Já são 16 colheitas, todas elas fantásticas”.

Quinta do Regueiro presente na famosa Feira de Vinhos de Melgaço A Quinta do Regueiro marcará presença com os seus vinhos na Festa do Alvarinho e do Fumeiro, que se realiza nos dias 1, 2 e 3 de Maio e aporta um grande peso não só para apreciadores dos produtos regionais, mas para os produtores do vinho Alvarinho, proveniente de uma casta que tem sido exclusiva da região do Minho. As expectativas para a edição deste ano “são altas” e Paulo Cerdeira Rodrigues acredita que esta será “a maior feira de sempre, porque os vinhos de Melgaço estão em alta e na moda”. “Não é por acaso que os grandes vinhos brancos do país estão a ser produzidos nas regiões de Monção e Melgaço”, comenta o produtor, referindo nomeadamente os vinhos “Soalheiro Primeiras vinhas, Parcela Única Anselmo Mendes e Quinta do Regueiro Primitivo”.

MELGAÇO EM FOCO

Um projeto MINHOTO que faz toda a diferença A Quinta da Teimosa promete fazer com que o visitante disfrute de uma estadia tranquila, muito ao jeito do que é habitual no mundo rural minhoto. Conheça um espaço que se destaca “quando compete com o turismo de massas”, ao longo de uma viagem conduzida pelo seu proprietário, Ernesto Pedro Cruz.

De cariz tradicional, a Quinta da Teimosa está na família há mais de um século. Este é um projeto de turismo rural e base familiar, inserido numa zona de tranquilidade, no concelho raiano de Monção e que tem feito as delícias dos turistas.

De que forma é que este é um espaço onde qualquer visitante se sentirá certamente em casa?

A nossa preocupação é proporcionar ao turista uma estadia serena e pontuada por vários aspetos muito característicos do mundo rural minhoto.

Com apenas três apartamentos T1, contíguos e integrados numa casa de lavoura, adequadamente recuperada e dotada de todas as comodidades, o projeto beneficia de uma envolvência paisagística tipicamente minhota, onde ressalta uma viçosa vinha de Alvarinho, um pomar, uma horta e a proximidade da Igreja. A forma física é assegurada por uma piscina, um corte de ténis, um relvado para jogar à bola ou fazer brincadeiras ao ar livre e ainda pela disponibilização de bicicletas para passeios pelas redondezas. De manhã cedo, discretamente, num ambiente sossegado e musicado pelo chilrear da passarada são deixados junto às portas dos apartamentos cestos com pão fresco, manteiga, compotas caseiras e fruta acabadinha de colher no pomar, para que cada pequeno almoço, seja um momento de tranquila partilha em família e se torne inesquecível. Depois, para aqueles que pretendam aumentar o seu grau de conhecimento e experiências, a região oferece aos hóspedes, uma panóplia de atividades e locais de visita que permitem ocupar o dia. Mas no final do dia a satisfação de voltar à tranquilidade da Quinta com a possibilidade dos hóspedes prepararem as suas refeições caso assim o desejem, sem necessidade de pressas e correrias, constitui uma verdadeira experiência de estar em casa sem o estar. É com este toque pessoal, este clima de proximidade onde se aprecia uma conversa calma e focada quase sempre na cultura rural, que fazemos questão de oferecer a nossa propriedade, que consideramos serem as virtudes deste projeto e que fazem a diferença, toda a diferença, quando competem com o turismo de massas.

A Quinta da Teimosa dedica-se essencialmente à produção de vinho Alvarinho, sendo que o vinho alvarinho MILACRUS é considerado o “ex-libris” dos produtos da quinta. Como o descreveria para o nosso leitor?

A Quinta da Teimosa, que se encontra na família há mais de cem anos, fez em 2000 a restruturação da sua vinha e desde 2010 que se lançou na produção própria de vinho. Atendendo à pequena produção que representa, a aposta na vinificação em barricas de madeira surge pela vontade de apresentar um produto distinto no universo dos alvarinhos e que vá ao encontro das antigas técnicas de produção. Não deixando de ter todas as características de um vinho verde, fresco, frutado

Ernesto Pedro Cruz

e mineral, com o suave toque da madeira, o MILACRUS distingue-se pelo equilíbrio na acidez e pelo seu final persistente e sofisticado.

Considerada a mais nobre das castas brancas portuguesas, da casta Alvarinho saem vinhos de extraordinária qualidade e harmonia. Na sua opinião, têm sido devidamente promovidas as potencialidades deste produto?

Estamos na fase final da discussão de um processo tendente ao fim da exclusividade da subregião (de Monção e Melgaço) na comercialização de vinhos verdes da casta alvarinho com Denominação de Origem. Este processo tem sido tudo menos pacífico e tem como ponto atual o acordo celebrado entre as autoridades reguladoras, CVRVV e Governo e os produtores, por um lado, os da subregião de Monção e Melgaço e, por outro, aqueles que não se encontram dentro desta subregião mas que constituem as grandes referências económicas da região dos vinhos verdes. Fácil é concluir que para os pequenos produtores de Monção e Melgaço a possibilidade de verem o seu “querido” produto comercializado em iguais circunstâncias por outros que aparentemente não possuem a mesma habilidade nem os terrenos próprios para o fazer, 62

mas que detêm uma enorme máquina económica no mercado, constitui um enorme motivo de preocupação. Na nossa humilde opinião reconhecemos por um lado o direito ao livre mercado dos bens e por conseguinte o natural direito a que a casta Alvarinho possa ser produzida em qualquer região do país, mas por outro lado também entendemos que a singularidade de uma região deve ser preservada, tendo em conta aspetos como a sua identidade cultural e acima de tudo a singularidade qualitativa do produto, que no caso do vinho alvarinho, até agora, está largamente reconhecida como sendo especifica da sub região de Monção e Melgaço, que por alguma coisa o será! Desta forma a nossa visão para a solução do problema, assentaria na criação de uma região própria correspondente à atual subregião de Monção e Melgaço, podendo eventualmente integrar parte do concelho de Valença onde vários hectares de vinha alvarinha são cultivados em circunstâncias similares às de Monção e Melgaço, reconhecendo-se desta forma que os vinhos aqui produzidos são daqui e de mais lado nenhum, tal qual acontece noutras regiões de renome da Europa, indistintamente de produzirem alvarinho, cabernet sauvignon ou chardonnay.

Com esta filosofia provavelmente conseguir-se-ia resolver dois problemas de uma “assentada”, isto é, permitir que maior área de alvarinho se apresentasse no mercado internacional e ao mesmo tempo que se diferenciasse cabalmente zonas com potenciais qualitativos diferentes.

Nas áreas prioritárias para o futuro, que objetivos estão a ser traçados para que a Quinta da Teimosa continue a atrair visitantes e a ser uma referência na região?

A Quinta da Teimosa, como projeto de enoturismo, é uma “criança” acabada de nascer (agosto/2014) que procura neste primeiro ano de vida fortalecer as opções que foram tomadas no lançamento do projeto, sistematizando processos quer de recursos humanos quer na gestão material, importantíssimos na consolidação do mesmo.

No entanto estas preocupações não nos impedem de perspetivar o futuro com ideias que possam contribuir para o sucesso do investimento. O aumento das parcerias com outras entidades locais ou mesmo do outro lado da fronteira porque a proximidade com Espanha assim nos permite, o empenho junto das autoridades na concretização de trilhos pedestres na área concelhia e nomeadamente na freguesia onde o empreendimento se situa, a realização na Quinta de eventos lúdicos pontuais ligados à música e ao teatro, a participação em feiras de turismo e, finalmente, a valorização integrada de todos os produtos produzidos na Quinta são intenções que se pretendem ver concretizadas a curto prazo.

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MELGAÇO EM FOCO

Viver e sentir o prazer da ruralidade Sair fora da caixa. É o objetivo e lema da Distinctive Portugal, uma empresa que ousa fugir ao conceito de férias tradicional. Sérgio Monteiro, Sócio-Gerente da empresa, conversou com a Revista Pontos de Vista e explicou o conceito de uma marca que, sem ter alojamentos próprios, permite-lhe usufruir do melhor que as casas de campo e zonas rurais têm para oferecer. Nesta entrevista focámo-nos no que a região do Minho, e nomeadamente a zona de Melgaço, têm para oferecer.

F

érias, tranquilidade e relaxamento. São conceitos dos quais já não prescindimos.

Contudo, estes momentos são cada vez mais estandardizados. Foi neste contexto que surgiu a Distinctive Portugal, que preza pela experiência tayler-made. Com uma experiência totalmente personalizada e adaptada aos gostos e especificidades de cada turista, a empresa proporciona vivências únicas nos locais mais recônditos de Portugal.

Apreciar o melhor vinho Alvarinho da região do Minho, em plena madrugada, na Serra d’Arga ou jantar num restaurante típico, com as concertinas como pano de fundo são alguns dos momentos que a Distinctive permite aos turistas que passam pelo norte do país.

Sérgio Monteiro explica que o grande enfoque da empresa que representa é dar a conhecer o dia-a-dia das zonas rurais e permitir que os turistas possam entrar nessa rotina e conhecer de perto as tradições, o ambiente, as pessoas e a localidade.

“O turista que vem ao Minho quer misturar-se com a população local. Beber uma cerveja a 80 cêntimos no café da aldeia e almoçar por seis euros no centro de Viana”, conta.

Prefere distanciar-se dos processos habituais aos quais estamos habituados quando vamos de férias.

“Não queremos mostrar a casa, entregar a chave e dizer ao turista qual a hora de saída”. Para o sócio-gerente da Distinctive, este método não basta.

Gosta de acompanhar os seus clientes durante todo o período de férias, permitir-lhes conhecer a cidade e fazer parte daquela sociedade durante a sua estadia. Ir a uma feira, integrar-se nas festividades locais e ver o fogo-de-artifício ou dar as boas-vindas ao compasso no dia de Páscoa são situações com as quais os turistas se sentem fascinados, aliadas sempre ao conforto a que as férias obrigam. “Os turistas querem sentir o que as pessoas sentem, viver o que as pessoas vivem”. Mas se desejam “ir a um spa, podem fazê-lo, se pretendem fazer uma prova de vinhos com instalações fantásticas, também é possível porque há variadíssimas quintas e com uma rota muito bem organizada, como é o caso da Rota do Alvarinho”.

Sérgio Monteiro admite que, em pleno século XXI, na era do conforto e da inovação, o turista deseja aliar a ruralidade ao prazer de um jacuzzi, uma ida ao melhor restaurante e à adrenalina do desporto aventura, uma das bandeiras do rio Minho.

Trocar o hotel pela casa de campo A grande aposta no alojamento da Distinctive Portugal é a procura por casas de campo que permitam uma experiência que remonte aos tempos antigos e à vivência típica das aldeias portuguesas. Fazer da casa a sua propriedade privada, com

Sérgio Monteiro

as montanhas como um quadro pintado apenas em tons de verde é a proposta da empresa.

Contudo, pretendem acabar com o mito da casa de campo fria, crua, sem o conforto a que esta nova era nos tem habituado. A Distinctive Portugal ousa criar uma fusão entre esta experiência a atividades que permitam recordar o turista de que as férias são para ser usufruídas a 100%.

Chegar à ‘sua’ casa em Portugal, num avião que ousou atrasar-se, e ter o jantar à sua espera e tudo preparado para um ótimo pequeno-almoço no dia seguinte ou ter a oportunidade de usufruir da piscina até o sol se pôr enquanto um dos melhores chefs da região ocupa a cozinha com o melhor que a gastronomia local tem para oferecer. Parece impossível? A Distinctive possibilita. “O que mais nos diferencia é todo o acompanhamento que damos. A pessoa vem a Portugal, não nos conhece, mas recebemo-la” de modo a que se sinta como se no seu próprio país estivesse.

Melgaço, um destino cada vez mais apetecível “Ruralidade, património, pessoas, vinho e gastronomia”. Melgaço é tudo isto e muito mais. O sócio-gerente da Distinctive Portugal admite que a região tem tudo o que se procura numas férias 64

de sonho. Até “o céu tem uma luminosidade incrível, diferente de tudo a que estamos habituados”, continua.

As diversas atividades que a localidade aporta permitem que todos os dias sejam distintos e inesquecíveis. O vinho Alvarinho e a sua Rota presenteiam os turistas com a qualidade e a excelência de uma região cada vez mais procurada. Sérgio Monteiro reforça a ideia que todos os melgacenses transmitem: o vinho Alvarinho é a essência do Minho e a Rota envolve-nos entre cultura e degustação. Deambulando pelos caminhos do Alvarinho, pode desfrutar das quintas, das adegas, das vinhas e, claro, do vinho. Mas pode igualmente visitar a história e o conhecimento que só os museus de Melgaço e o património podem oferecer. Sempre acompanhado da simpatia de uma população que sabe receber e da qualidade e excelência que encontramos em cada atividade e em cada espaço. “Não esperamos ter numa zona rural coisas tão boas”, mas existem e estão bem mais perto do que se imagina.

E se os turistas de todas as nacionalidades apreciam e se fascinam com uma região tão típica como Melgaço, também os portugueses estão cada vez mais ligados a esta zona do país. Quem o afirma é Sérgio Monteiro, que acredita que a

Andar a cavalo é uma das atividades que a Distinctive Portugal proporciona

preferência pelo sul de Portugal é cada vez menor e há uma aposta e um reconhecimento crescente pelo norte e, nomeadamente, pelo Minho.

O reconhecimento da qualidade Portugal está cada vez mais na moda. Independentemente da nacionalidade ou continente, os turistas veem as nossas regiões como imprescindíveis. Sérgio Monteiro contacta diariamente com dinamarqueses, holandeses, norte-americanos ou brasileiros. A lista é extensa, mas recorda cada uma das experiências, cada uma das famílias que recebeu com saudade. Momentos caricatos, emoções e descobertas estão bem presentes na sua memória.

O sócio-gerente da Distinctive Portugal luta diariamente para que os turistas que passam por Portugal levem as melhores recordações. E estes reconhecem o seu esforço. O livro de comentários é enorme, as opiniões positivas e repletas de agradecimentos.

Sérgio Monteiro fala orgulhosamente de todas essas pessoas que não esqueceram todo o acompanhamento que a empresa proporciona. Mas afirma que o verdadeiro reconhecimento e o que lhe confere mais orgulho é o regresso constante de famílias e grupos de amigos que passaram por cá outrora.

Alargar horizontes, sempre A Distinctive Portugal tem nove anos e não tem parado de crescer. E o futuro é continuar a evoluir e a desenvolver um serviço cada vez mais completo. A aposta nas casas rurais é cada vez mais forte. Melgaço é uma região que a Distinctive pretende continuar a abraçar, com o crescimento do número de casas na localidade e com uma ligação cada vez mais profunda com a Rota do Alvarinho.

Saboreie o melhor da gastronomia regional do Minho 65

MELGAÇO EM FOCO

Hotel Monte Prado – Ser único e diferenciador Natureza, conforto e excelência. Três conceitos que fazem parte do dia-a-dia do Hotel Monte Prado. Os hóspedes são recebidos com a maior simpatia e o bem-estar que procuram. Numa fusão perfeita entre cultura, lazer e relaxamento, o espaço oferece o melhor que Melgaço pode conceder. Quem o diz é Miguel Evangelista, Diretor do hotel, com quem a Revista Pontos de Vista falou nesta edição.

O

caminho que se percorre até ao Hotel Monte Prado, em Melgaço, fascina qualquer amante da natureza. As montanhas criam uma espécie de refúgio que nos transporta para uma sensação de paz e tranquilidade. O percurso antevê uma estadia que pautará pela serenidade.

Quando se chega ao hotel, encontra-se a mesma calma com que o percurso até lá nos envolve. A música ambiente, aliada a um silêncio reconfortante, longe da confusão da cidade, transporta o visitante para um sentimento de conforto extremo. Na entrada apenas a rececionista numa conversa animada com dois pequenos turistas, que pouco mais de dez anos terão. O tema é o norte do país. Curiosos como qualquer criança deve ser, procuram saber o que os espera na sua visita à cidade do Porto, porque Melgaço já foi percorrido de lés a lés.

Entre o inglês e o espanhol, duas línguas que dominam na perfeição, vão interagindo entre si até que se junta à conversa Miguel Evangelista. O diretor do Monte Prado fala-lhes sobre os locais mais emblemáticos da cidade invicta, mostrando a familiaridade com que toda a equipa interage com os visitantes do hotel. Preza – e prezam pela relação com o cliente. Afirma que cada um tem a sua especificidade, sendo indispensável saber como abordar cada um dos seus hóspedes.

“Cada pessoa tem a sua abordagem e é isso que

torna a atividade mais interessante”, admite.

Ter a plena consciência de que o cliente entra e sai do hotel satisfeito com o serviço prestado, acreditar que este voltará uma segunda vez é, na opinião de Miguel Evangelista, o reconhecimento da dedicação de toda a equipa.

Tudo é pensado ao pormenor. O quarto é preparado de modo a conceder o “refúgio” que os turistas procuram. São maioritariamente famílias que procuram o sossego que apenas o Minho consegue oferecer. Contudo, é frequente encontrarmos equipas de futebol dos quatro cantos do Mundo, uma vez que o Centro de Estágios de Melgaço é logo ali ao lado.

Para os desportistas não profissionais, o diretor do Monte Prado encontra certamente uma solução.

Rafting, BTT ou caminhadas são as atividades certas para uma localidade onde reina o desporto aventura. Desafiar-se a conhecer a montanha por dentro ou, num contexto mais calmo, visitar a vila também é possível. Até porque, admite Miguel Evangelista, “Melgaço tem tudo”. “Nesta região tao pequena, temos tudo e mais um bocadinho”, continua. Esta localidade do Minho “tem praia fluvial, montanha, paisagem e cultura. Melgaço tem cinco museus, incluindo o Museu do Cinema.

Tem todo um património histórico e monumental muito interessante”, conta-nos orgulhoso.

Se no Verão podemos encontrar dias com temperaturas a rondar os 40 graus, no Inverno é imprescin-

66

Miguel Evangelista

dível usufruir da neve nos cumes da montanha. No final de um desses dias e com o frio ainda a sentir-se no corpo, porque não pegar no fato de banho e “ir até à piscina interior aquecida” do Monte Prado?

Se, contudo, o que necessita de facto é de um

Vista panorâmica do Hotel Monte Prado

bom momento de relaxamento, permita-se repor as energias e esqueça os problemas do dia-a-dia.

O Hotel Monte Prado abre as portas do River Spa, com tratamentos de assinatura própria, que cria uma harmonia perfeita entre corpo e alma.

Deixe-se envolver pelo design acolhedor e moderno, que o leva à tranquilidade das paisagens verdejantes de Melgaço, numa experiência revigorante e intensa. Num encontro indispensável com a região, os tratamentos são baseados na uva das castas Alvarinho, únicas e bem características do Minho. Ouse desfrutar de um tratamento que só o Alvarinho lhe permite. Seja numa hidromassagem, limpeza facial ou massagem magnética, a tipicidade e o regionalismo reinam, a uva é a base de todo o processo. O vinho Alvarinho, um produto tão melgacense, é vivido intensamente. Depois dos tratamentos, pode fazer uma degustação ainda no spa ou apreciar os melhores vinhos que a região oferece num “casamento perfeito entre o menu e o Alvarinho” no Foral de Melgaço, restaurante do Monte Prado.

Gastronomia e vinhos são pensados de forma a criarem a combinação adequada e a transportar o turista para o melhor que se faz em Melgaço.

A comida bem típica da região e, até, de Portugal encontra-se com o Alvarinho adequado a cada uma das opções. A ementa é pensada ao pormenor, os vinhos são trazidos das quintas de maior qualidade. Os chefs criam pratos sofisticados, sem nunca esquecer a essência da gastronomia local. De importância máxima referir é o facto de o Foral de Melgaço estar presente na Rota do Alvarinho.

Alvarinho, o pai do turismo Melgacense Presença fundamental na Rota desde a sua fundação, o Hotel Monte Prado vive intensamente o evento que se aproxima: a Festa do Alvarinho e do Fumeiro. Com a taxa de ocupação nos 100%, Miguel Evangelista tem as melhores expectativas para os primeiros três dias de maio.

O diretor do Monte Prado acredita que o futuro de Melgaço está no enoturismo. Sendo um óbvio defensor do Alvarinho, acredita que o sucesso de Melgaço passa por dar ainda mais destaque aos produtos da região e imagina que o futuro estará aliado a “grandes áreas de lazer e de receção aos turistas” nas adegas, que permitam uma sensação de “bem-estar” àqueles que procuram conhecer melhor a viticultura regional.

Por outro lado, e fazendo parte das Termas de Melgaço desde “o primeiro desenho”, Miguel Evangelista, assim como toda a equipa do Monte Prado, pretende continuar a ver crescer este ambicioso projeto. Um espaço que não só abarca a componente relaxante, como os bem conhecidos tratamentos terapêuticos, nomeadamente a diabetes, motivo pelo qual as águas de Melgaço são vastamente referidas.

E objetivos para o Monte Prado?

“Crescer, crescer, crescer”, diz-nos Miguel Evangelista. “Máxima qualidade, máxima satisfação do cliente”. Com inovação constante, como não poderia deixar de ser. Uma inovação que é desenvolvida não só pelo hotel, mas 67

também pelo cliente, através das suas opiniões e conselhos. O Monte Prado não vive sem os seus clientes, as decisões são sempre baseadas e pensadas de acordo com o que os seus hóspedes pretendem. É com o apoio de todos os que passam pelo hotel que Miguel Evangelista procura desenvolver e fazer evoluir um espaço que melhora de dia para dia. “Conseguir ser melhor, fazer melhor, ser único e diferenciador. Sempre”. É este o pensamento do diretor e o lema que o leva sempre a bom porto.

A promoção de “todos os produtos estrela da região” continuará a ser um dos marcos de referência do Monte Prado. Os visitantes do hotel não poderão sair sem antes conhecer de perto a gastronomia e os vinhos que conferem um maior destaque à região de Melgaço.

A equipa fará obviamente parte desta evolução.

No Foral de Melgaço, manterão a qualidade a que têm habituado os seus clientes. A cozinha de autor continuará a ser uma mais-valia do hotel e uma referência nacional e internacional, através de uma fusão entre os pratos típicos da região e a inovação e experiência dos melhores.

Por outro lado, e apesar de Melgaço não ter ainda muitos jovens a formar-se em hotelaria, o hotel permite-lhes essa mesma formação. Privilegiam os profissionais melgacenses por conhecerem melhor a região e conseguirem dar um maior apoio e dedicar-se plenamente aos seus hóspedes, sugerindo-lhes sempre o melhor que Melgaço tem para dar. Simpatia, dedicação e qualidade é o que poderemos encontrar sempre no Hotel Monte Prado.

ENERGIAS RENOVÁVEIS

Kingsolar: “um amigo sempre perto” Com rigor, eficácia, transparência e um contínuo sentido de compromisso, a Kingsolar instala, comercializa e garante a manutenção de sistemas energéticos, cuja produção deriva de duas fontes de energia renovável: o sol e o vento. Conheça mais desta empresa com Nelson Gaspar, Sócio Gerente.

carências existem neste país que a Kingsolar pretende colmatar?

Que princípios têm feito com que a Kingsolar se afirme no mercado e conquiste a confiança do seu cliente?

A Kingsolar, apesar de jovem, sempre trabalhou com rigor, com as mais elevadas competências e tendo continuamente na mira a satisfação do cliente. Infelizmente, em Portugal, o cliente comum só olha ao preço, só se preocupa em pagar pouco, descurando coisas bem mais importantes, como por exemplo serviço pós venda ou até mesmo a qualidade do serviço ou produto, levando a que neste momento o nosso país se encontre inundado de maus produtos e serviços. Facilmente se percebe que um cliente não está familiarizado com este tipo de produto, sendo assim, e com muita frequência, um alvo propício a ser enganado. Mas é nesta diferenciação que a Kingsolar aposta, ou seja, mostramos ao cliente que tem um amigo sempre perto para quando algo possa correr menos bem, não o abandonando à sua sorte, os nossos produtos são de elevada qualidade e, os serviços prestados são de excelência.

Enquanto empresa, não queremos o cliente só para uma venda, queremos que ele nos procure continuamente e que fale de nós aos seus amigos e conhecidos, só pelas boas razões.

Embora faça qualquer tipo de instalações, a Kingsolar especializou-se nas obras de grandes consumos energéticos. Há uma explicação lógica para esta aposta?

Sim. Como costumamos dizer na nossa empresa, fazer uma instalação pequena dá o mesmo trabalho que uma grande, é preciso saber fazê-las. Um dimensionamento tem que ser de acordo com as necessidades do cliente. Não se pode andar a inventar em número de painéis fotovoltaicos ou em potências de inversores. Temos que usar ferramentas específicas e ser rigorosos para que o serviço seja eficiente e assim o cliente fique satisfeito. Ao trabalho que temos em todos os casos, empenhamo-nos em todos os projetos como se fossem o primeiro e como se fossem para a nossa própria casa, e depois, para os casos de pequena dimensão, vermos cair por terra todo o nosso esforço quando um cliente de seguida vai para a internet e compra material a um qualquer, comprando por vezes má qualidade e elevando o risco da sua segurança e dos que lhe são próximos. Por outro lado, a legislação existente em Portugal não abona nada a favor dos pequenos consumidores.

Por exemplo, uma casa de habitação normal, que de dia está desabitada, apenas tem os consumos dos standby e pouco mais, em que numa situação destas, instalar um ou dois painéis de 250 watts acaba por ser ridículo, o que se vai notar de diferença nas contas da eletricidade. Nesses casos até preferimos montar uma bomba recirculadora de águas sanitárias do que um painel pois o custo é semelhante e com a bomba pode poupar até três vezes mais. Se tivéssemos uma legislação focada no cliente, tudo seria mais interessante (por

O mercado brasileiro é muito interessante. Apesar de não podermos expor aqui todos os dados, sabemos que o Brasil vai mudar a sua forma de olhar para o fotovoltaico. Atualmente estamos apostados em colocar lá os nossos produtos, que sendo quase todos de origem europeia, têm elevada qualidade, algo que o povo brasileiro precisa. O Brasil descurou o fotovoltaico durante estes últimos anos. Enquanto a Europa continuamente instalava inúmeros Mwatts pelos seus países, o Brasil foi dando preferência a outras fontes de energia, mas agora tudo vai mudar e nós temos o que este país precisa para avançar com este produto. Neste momento, a energia produzida por fotovoltaico no Brasil é de uma percentagem tão baixa que praticamente não tem relevância, o que torna muito aliciante este mercado.

Nesta missão de “fornecer energia limpa e ecológica, em qualquer momento e em qualquer lugar”, qual continuará a ser a linha de atuação da Kingsolar? Que objetivos estão delineados para breve?

Nelson Gaspar

exemplo o que se produzisse a mais de dia poder ser descontado durante a noite, à semelhança do que acontece no Brasil). Por outro lado e, porque um dos objetivos de qualquer empresa privada é o lucro, facilmente se percebe que obras de grande dimensão são mais rentáveis pois diluímos os custos fixos, temos mais venda de material para o mesmo local, temos os recursos alocados a um único ponto em vez de estarem disseminados por uns poucos para ser obter o mesmo resultado.

Um outro fator positivo neste tipo de obra é que o cliente vai sentir imediatamente um abatimento na sua fatura de eletricidade e por fim, um dos grandes objetivos da especialização em unidades de grandes consumos prende-se com o facto de que temos menos concorrência pois poucos são os que operam em território nacional que sabem fazer grandes dimensionamentos.

Além de Portugal, a Kingsolar tem alargado o seu ângulo de atuação para alguns mercados externos, nomeadamente Brasil, Angola, Cabo Verde e Moçambique. Qual é, atualmente, a vossa representatividade nestes países?

Nestes países fizemos parcerias fortes, escolhendo cuidadosamente os nossos parceiros de forma a garantir que fazem o trabalho com o mesmo elevado rigor que é apanágio da Kingsolar. Nestas parcerias, por exemplo, os dimensionamentos vêm todos à “casa mãe” Kingsolar de forma a garantir que estão bem feitos.

No caso particular do mercado brasileiro, alvo da vossa aposta neste momento, quais são as mais valias que pretendem introduzir? Que principais 68

A linha de atuação da Kingsolar continuará a ser a mesma. Viemos para o mercado com um propósito e por mais tempo que passe será sempre esse o nosso foco. Fazer chegar energia de forma limpa deixando sempre bem servidos os nossos clientes. Dá gozo poder fazer chegar energia onde ela nunca esteve. Ao ler a passagem anterior poderão pensar que nos referimos a zonas isoladas em países tercearistas, mas não. Infelizmente ainda há habitações em Portugal que não têm acesso a energia elétrica, mas já conseguimos alimentar algumas e muitas mais vamos alimentar. Os nossos objetivos a médio prazo passam pelo Brasil. Estamos orientados nesse sentido e é a nossa aposta para já. Iremos para breve constituir empresa lá para que depois possamos avançar com os objetivos a que nos propusemos e que já estão no terreno mas que, por inerência do negócio, não podem ser para já revelados. Deixando a ressalva que não é por irmos apostar em terras além mar que vamos descurar o nosso trabalho em Portugal ou em qualquer outro ponto em que tenhamos representação.

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Kingsolar - energias renováveis, Lda

Tel. 914 904 131 / 939 988 987 http://www.kingsolar.pt www.facebook.com/kingsolarautoconsumo

Responsabilidade Social

Há 16 anos A APOIAR Esposende e os seus habitantes A Igreja Evangélica Pentecostal da Santificação está em Portugal há cerca de 16 anos. Foi fundada no nosso país em Esposende, pelo Pastor Agostinho Meireles. Atualmente, já existe também em Trajouce, Covilhã, Penamacor, Olhão e São Miguel, nos Açores. Através das missões que realizam, tem desenvolvido um importante trabalho a nível social, nomeadamente nas zonas mais pobres em que está fixada, com destaque para a Ilha de São Miguel. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Agostinho Meireles.

O

pastor, crente desde início dos anos 70, frequentou o Instituto Bíblico de Portugal e, de seguida, engrenou no Movimento da Assembleia de Deus durante 30 anos. Entre outras razões, porque em Esposende não havia praticamente nenhum movimento evangélico resolveu iniciar a Igreja Evangélica Pentecostal da Santificação que “não existia ainda em Portugal, havia noutras regiões do Globo, nomeadamente nos EUA. Há 16 anos, eu disponibilizei-me para começar este género de trabalho, nesta cidade e desde então fomos surgindo noutras zonas do país”, explica.

O caminho percorrido traduz-se numa mistura de sensações, para Agostinho Meireles tem sido “uma experiência agradável e simultaneamente espinhosa, principalmente aqui no Norte, em que há maior dificuldade de implementação, talvez também por Esposende estar próxima de Braga, a chamada Roma portuguesa, onde a Religião Católica tem muita força e esmaga os outros pequenos movimentos que se vão levantando. Não quero com isto, de todo, dizer que é feita alguma perseguição ou oposição, no entanto, o povo, debaixo de uma certa ignorância religiosa, por vezes ainda crítica aqueles que vêm ao culto e isso desmotiva algumas pessoas”, lamenta.

Ainda assim, o pastor congratula-se e agradece a Deu de ter “um grupo de jovens muito razoável e dedicado ao trabalho que fazem, não só internamente na Igreja, onde tocam instrumentos, testemunham e desenvolvem atividades com crianças, como também no exterior, através da chamada evangelização, passando a palavra, falando com outros jovens e ajudando aqueles que precisam a tirá-los dos vícios que, muitas vezes, levam à própria destruição física dos mesmos”.

“Temos uma despesa grande na área das missões” Também nas missões desenvolvidas, estes ocupam um papel importante. A Igreja Evangélica Pentecostal da Santificação não tem um programa abrangente de assistência social, mas desenvolve trabalhamos a nível restrito, com os seus fiéis que apresentem algum tipo de necessidade, bem como estas missões, tendo como grande exemplo o trabalho realizado na ilha de São Miguel. “Visto ser uma zona de gente muito necessitada, é exigida de nós uma grande participação a nível local. Temos uma despesa grande na área das missões. São Miguel, em virtude de ser uma zona muito pobre, não tem capacidade de pagar a própria renda do pastor para este ter onde viver e, por isso, contribuímos, não só com este tipo de despesas físicas, assim como, na Covilhã, Olhão e Trajouce.

Agostinho Meireles rege-se por uma máxima: “se cada igreja tratasse corretamente dos seus não haveria tantas necessidades. Nós responsabiliza-

Agostinho Meireles

mo-nos pelos nossos e não permitimos que um membro da nossa congregação ou outra congregação que a nós pertence tenha que estender a mão para pedir ajuda. Antes de a pessoa chegar a esse ponto, nós organizamo-nos internamente para a ajudar”.

Apesar disso, Agostinho Meireles faz questão de frisar que o movimento que iniciou há 16 anos atrás não faz “apelos sistemáticos e dramáticos ao dinheiro. Nós vivemos de apoios voluntários, apesar de termos conhecimento de outras denominações que fazem um apelo dramático e, com isso, há fiéis que dão o que têm e que não têm.

Pentecostalismo: é um movimento de renovação dentro do cristianismo que coloca ênfase especial numa experiência direta e pessoal de Deus através do Batismo no Espírito Santo. O termo Pentecostal é derivado de Pentecostes, um termo grego que descreve a festa judaica das semanas. O pentecostalismo é um termo amplo que inclui diferentes perspetivas teológicas e organizacionais. Como resultado, não existe nenhuma organização central ou Igreja que dirija o movimento. Todo o movimento pentecostal no Mundo traduz-se em cerca de 590 milhões de fiéis.

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O nosso sistema é completamente oposto a isto, a um sistema em que o dinheiro é muitas vezes canalizado para o próprio pastor”.

Sem dar passos maiores que as pernas e andando conforme as capacidades, o pastor tem noção que “os projetos são muitos mas a concretização dos mesmos nem sempre é fácil. Eu sou, por norma, um sonhador. Há dez anos sonhava com um projeto amplo para esta igreja, que ultrapassasse fronteiras e, por isso, pensei abrir uma ou duas congregações em França. Acontece que tivemos alguns imprevistos pelo meio e não consegui seguir avante com este desejo. Para além disso, se houve alturas em que tivemos um grande projeto nacional, por motivos vários, esse fogo apagou-se e tivemos que refazer tudo e delinear planos mais comedidos. A construção de uma casa grande em Penamacor, com a finalidade de se transformar em lar de idosos, centro de jovens foi um desses projetos que teve que ficar adiado. A casa está concluída, faltam apenas alguns ajustes, levou-nos muitos milhares e quando a projetamos estávamos convencidos de que teríamos um progresso muito superior e pagaríamos a casa com rapidez. Ainda não o conseguimos mas estamos confiantes de que será algo que iremos levar avante”, concluo, manifestando o grande desejo que esta terra e não só, desperte para o verdadeiro Deus para serem salvos, e depois abençoados segundo as suas necessidades.

INOVAÇÃO

“A competitividade requer inovação” “É possível tornarmo-nos numa economia líder em termos de inovação”. Para António Saraiva, Presidente da CIP (Confederação Empresarial de Portugal) não é de todo inviável que Portugal se afirme como um dos melhores mercados europeus ao nível da inovação. Mas, para tal, urge estabelecer as condições necessárias para retomar um caminho que foi outrora interrompido pela crise. Conheça melhor esta conversa com o homem que cedo agarrou a causa da concertação e do diálogo social.

Iniciou a sua carreira na Lisnave, com 17 anos de idade e foi aqui que, além de ter trabalhado ao longo de 26 anos, abraçou a causa da concertação social e do diálogo social. Hoje e cada vez mais acredita que há a noção de que o diálogo é a ferramenta crucial para construir modelos e soluções benéficas para todas as partes? Mais do que acreditar, essa “ferramenta” tem sido devidamente usada?

Continuo a acreditar que o diálogo social é uma ferramenta crucial para construir consensos em torno de modelos essenciais ao desenvolvimento económico. Foi com este estado de espírito que iniciei a minha carreira e que mantenho em toda a minha atividade, como empresário e como Presidente da CIP. Reconheço, todavia, que essa ferramenta nem sempre tem sido devidamente utilizada, mas acredito que acabará por ser reconhecida por todos como um meio determinante para o desenvolvimento económico e social.

Para o presente mandato assumiu, desde logo, um compromisso: colocar a CIP ao serviço do desenvolvimento económico e social de Portugal.

Estando sempre atenta a um passado de 40 anos, quais são as prioridades definidas e que balanço é possível, desde já, fazer?

No Programa de Ações para o mandato do triénio 2014/2016 definimos quatro áreas de intervenção prioritárias: a promoção da competitividade e do crescimento económico; o reforço do papel e da influência do associativismo empresarial; o diálogo social e relações laborais; e o reforço da intervenção no âmbito da UE e da lusofonia económica.

Um ano é ainda pouco tempo para fazer um balanço, mas poderei destacar alguns pontos da intervenção da CIP, em cada uma destas áreas: Quanto à promoção da competitividade e do crescimento económico, após a saída de Portugal do programa de ajustamento, é nossa preocupação contribuirmos para a preparação de uma estratégia de crescimento para Portugal. Aprofundamos e sistematizamos a nossa reflexão em duas vertentes, uma mais global e outra mais centrada no relançamento da Indústria. O Congresso da CIP, já agendado para o 8 de julho, centrar-se-á no debate em torno dos documentos e propostas produzidos no quadro desta reflexão.

Além disso, a nossa intervenção desdobrou-se por variados temas, entre os quais o financiamento à economia, tema sobre o qual realizamos em 28 de novembro, uma Conferência subordinada ao tema “Crescimento Económico: Diversificar o Modelo de Financiamento das PME” que concluiu pela necessidade de lançar um programa articulado, dirigido a uma reorganização profunda

António Saraiva

do quadro em que as empresas tradicionalmente se financiam. Foi enviada ao Governo uma proposta nesse sentido.

Outros temas que têm merecido particular atenção e a nossa ação junto do poder político são o Programa Portugal 2020 e a política orçamental. É de realçar o facto da reforma do IRS ter incorporado diversas propostas apresentadas pela

CIP, embora tenha ficado, em alguns aspetos, aquém das nossas expectativas. No que se refere à reforma da fiscalidade, a posição da CIP foi particularmente crítica, como ficou patente nos comentários que oportunamente foram emitidos.

Na segunda área estratégica, realizamos duas sessões de trabalho sob o lema Associativismo 2025, em que participaram vários associados, e contamos já com o estudo “As Associações Empresariais do futuro: Evoluir para crescer”, desenvolvido pela Deloitte. Concretizamos com a AEP e AIP a produção e divulgação conjunta de informação económica periódica para as empresas, sob a marca comum “Envolvente Empresarial”.

Em termos de comunicação, definimos ainda uma estratégia de reforço do posicionamento on-line, que, durante o ano de 2014, se consubstanciou na criação de um novo website da CIP com formato mais apelativo e intuitivo, de um novo formato de newsletter institucional e do reforço da presença nas redes sociais, ao nível das melhores práticas neste domínio.

No domínio do diálogo social e relações laborais, o ano de 2014 foi marcado pelas iniciativas da CIP no sentido de contribuir para novas soluções que permitissem reestabelecer o reequilíbrio do “Compromisso para o Crescimento, Competitividade e Emprego”, que se encontrava afetado pelas declarações de inconstitucionalidade de algumas normas do Código do Trabalho. Destaco ainda o acordo alcançado em sede de concertação social para a atualização do salário mínimo nacional, com o compromisso de definição de critérios para a determinação futura da sua atualização, com especial incidência na conciliação da produtividade, competitividade e política de rendimentos e preços. Finalmente, na área da intervenção no âmbito da UE e da lusofonia económica, iniciamos um novo formato de interven-

“A aposta na inovação sempre foi um elemento chave de competitividade, mesmo em épocas em que não havia ainda um reconhecimento formal desta realidade. A intensificação da concorrência, no quadro da globalização, levou a que disso tivéssemos plena consciência. De facto, a competitividade requer inovação: inovação tecnológica, ao nível dos produtos e dos processos mas também inovação na função comercial e inovação organizacional” 72

ção ao nível Europeu, com uma maior interação entre os representantes em Bruxelas e os serviços da CIP e os seus associados.

No passado mês de março, a Comissão Executiva da CIP efetuou uma visita de três dias a Bruxelas, com o intuito de reforçar a presença e os laços junto dos principais parceiros e decisores políticos europeus, em encontros onde apresentou as prioridades das empresas portuguesas para o crescimento e competitividade da Europa. No âmbito da Lusofonia Económica a CIP, em estreita articulação a ELO, promoveu o reforço das relações com os países de língua oficial portuguesa e participou de forma ativa no levantamento e estudo das oportunidades existentes para as empresas portuguesas nos instrumentos nacionais e internacionais de apoio ao desenvolvimento e cooperação.

De acordo com a Direção-Geral de Estatísticas da Educação e Ciência (DGEEC), em Portugal, 54,5% das empresas realizam atividades de inovação, sendo que 41,2% desenvolveram inovação de produto ou processo. Quando é que a aposta na inovação deixou de ser um custo para passar a ser um elemento chave de competitividade?

A aposta na inovação sempre foi um elemento chave de competitividade, mesmo em épocas em que não havia ainda um reconhecimento formal desta realidade. A intensificação da concorrência, no quadro da globalização, levou a que disso tivéssemos plena consciência. De facto, a competitividade requer inovação: inovação tecnológica, ao nível dos produtos e dos processos mas também inovação na função comercial e inovação organizacional. Porque só pela inovação conseguiremos valorizar aquilo que sabemos produzir.

Na maioria das PME, a inovação que está ao seu alcance, e que importa estimular, revestirá sobretudo a natureza de inovação incremental, nas suas diversas vertentes. Por isso, rejeitamos uma noção restritiva de inovação, que tem limitado excessivamente a concessão de apoios a projetos de investimento de elevado mérito. Neste quadro, a aposta na inovação não pode ser considerada como um custo, mas como um investimento.

Do grupo de 52 países analisados pelo Barómetro de Inovação da COTEC Portugal, o nosso país ocupa a 29ª posição ao nível da inovação. No seu entender, temos condições para ingressar, no futuro, um top 5, ocupado atualmente por países como a Alemanha ou a Finlândia?

Os resultados dos Relatórios Innovation Union Scoreboard, da Comissão Europeia, mostram que, no indicador global de inovação, Portugal detém ainda a mais elevada taxa de progresso entre todos os Estados-membros, nos oito anos entre 2006 e 2013. Portugal conseguiu melhorar o seu desempenho relativamente à média europeia de 64% em 2006 para 79% em 2010. Contudo, este progresso foi invertido abruptamente a partir de 2011, caindo para 74% em 2013. O barómetro da COTEC (com início em 2011) deteta também um recuo coincidente com a crise mas, nos resultados divulgados em janeiro de 2014, regista-se já uma recuperação. É interessante verificar que, em qualquer das duas análises, encontramos nos lugares cimeiros dos respetivos rankings países de dimensão comparável com a nossa. Desta realidade retiraria as seguintes conclusões: é possível tornarmo-nos numa economia líder em termos de inovação; é urgente criar as

condições necessárias para retomar o trajeto interrompido pela emergência da crise.

Há quem defenda que a investigação aplicada que é realizada nas universidades está desligada da realidade empresarial. Concorda? Importa unir mais as escolas às empresas?

Analisando em maior detalhe o Innovation Union Scoreboard 2014, podemos concluir que o indicador em que Portugal se encontra em melhor posição é o do número de copublicações científicas internacionais. Portugal regista também uma boa classificação nos indicadores relativos à percentagem de PME que introduziram inovação (sobretudo incremental) nos seus produtos ou processos ou em termos de marketing e organização (contrariando o preconceito de uma menor predisposição das empresas portuguesas para inovar). Mas estamos particularmente mal nos indicadores relativos a patentes e nos que estão diretamente relacionados com os efeitos económicos da inovação. Este desfasamento sugere, de facto, a necessidade de uma mais estreita ligação entre os meios científicos e empresariais, de modo a colocar as competências de que Portugal já dispõe ao serviço de estratégias de inovação das empresas. Estratégias que resultem em novos produtos e serviços, baseados em conhecimento e tecnologia, e em processos mais eficientes.

Apesar de termos vindo a assistir em Portugal a uma evolução positiva na ligação universidade – empresas, começando já a haver contratos de desenvolvimento de produtos de empresas de raiz nacional e a serem conhecidos casos de start ups protagonizados por gente empreendedora e por ideias saídas da própria Universidade, há um longo caminho a percorrer para a aproximação destes dois mundos com culturas e linguagens ainda profundamente distintas. Deixaria aqui, a este propósito, duas propostas, já lançadas pela CIP, no sentido dessa aproximação: - Uma delas é tornar o montante das receitas provenientes de contratos estabelecidos com empresas como um critério relevante para o cálculo do financiamento público à atividade das instituições de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico.

- A segunda proposta parte da constatação de que a progressão nas carreiras académicas ainda é feita, fundamentalmente, em função da produção de conhecimento, independentemente da sua relevância social e económica. Por isso, a contribuição efetiva dos investigadores para os resultados da 73

inovação empresarial, através de experiências de cooperação com as empresas (ou de criação de start-ups) deveria ser valorizada como critério de progressão nas carreiras académicas. Este seria um poderoso incentivo para facilitar a aproximação entre o mundo académico e o mundo empresarial.

Sendo a confederação empresarial mais representativa a nível nacional, que desafios acredita que a CIP terá de enfrentar para continuar a representar de uma forma autónoma e independente a atividade empresarial nacional?

A CIP é, na verdade, um parceiro económico e social representativo e influente, que tem defendido com eficácia os interesses da economia e das empresas. As Confederações patronais devem continuar a atuar numa lógica empresarial, antecipando soluções e inovando, tendo em conta o valor que acrescentam à atividade das empresas.

Continuamos a defender a necessidade de crescimento económico, como forma de garantir a geração de riqueza e a manutenção de emprego.

Enfrentamos hoje problemas em vários domínios, como a energia ou a intermobilidade das redes ferroviárias. Entendo que é necessária uma maior coesão das redes associativas, com concentração de algumas das existentes e redução da dispersão que atualmente se verifica. Estaremos, assim, em condições de dar resposta adequada aos problemas que enfrentamos. Estamos preparados para continuar a enfrentar os desafios, na forma autónoma e independente que refere na sua pergunta. Para isso, continuaremos a contar com o apoio das Associações e empresas filiadas, cujos dirigentes prestam um contributo decisivo para a formação das propostas da CIP.

BREVES

António Calçada de Sá, CEO da Repsol Portuguesa: “A visão da empresa está no coração das pessoas que a compõem” António Calçada de Sá, CEO da Repsol Portuguesa considerou, no seu discurso de abertura do III Simpósio Internacional “Empresas com Rosto Humano: Como integrar os valores no negócio”, que “a visão da empresa está no coração das pessoas que a compõem”.

O responsável da Repsol Portuguesa foi um dos oradores deste encontro, realizado na AESE Business School e que reuniu mais de 150 pessoas, entre gestores e académicos, para discutir a visão humanista da empresa.

Lançamento da Nova Rota dos Vinhos do Dão A Rota dos Vinhos do Dão tem a sua apresentação oficial marcada para dia 27 de abril.

Esta abertura será marcada pelo Seminário ROTA DOS VINHOS DO DÃO: UM DESTINO ENOTURÍSTICO e pela inauguração do seu Welcome Center, localizado no Solar do Vinho do Dão, em Viseu, sendo que a abertura estará a cargo do Presidente da CVR do Dão, Arlindo Cunha, do Presidente ERTCP, Pedro Machado, e do Presidente do Turismo de Portugal, João Cotrim de Figueiredo. Esta data marcará, oficialmente, a criação da nova Rota dos Vinhos do Dão. Em articulação com diversas entidades públicas e privadas, esta nova rota resulta de um intensivo trabalho de estudos, inquéritos e visitas aos locais que se desenrolou ao longo de cerca de dois anos.

Em 1990, menos de 40% das empresas da Fortune Global 500, utilizavam mission statements. Em 2015, essa percentagem aumentou para 99%. A adoção de mission statements tornou-se uma prática comum no mundo dos negócios e uma chave para obter a motivação dos seus colaboradores. Estudos especializados indicam que a direção por missões permite que os mission statements sejam realmente eficazes e que todos os membros da organização participem ativamente na missão da empresa, vivam os seus valores, fazendo-os chegar a todos os departamentos, equipas e, por fim, às pessoas.

Na sua intervenção, António Calçada de Sá, apresentou os resultados da petrolífera em Portugal, que tem vindo a trabalhar há vários anos com esta metodologia, assente na direção por missões e no sentido de transcendência do trabalho. “A direção por missões mudou a nossa forma de trabalhar e incidiu principalmente na comunicação interna “, explicou o CEO da Repsol Portuguesa.

O III Simpósio Internacional “Empresas com Rosto Humano: Como integrar os valores no negócio”, decorreu na AESE Business School, em Lisboa, no passado dia 10 de abril. Contou com o patrocínio da Repsol Portuguesa, da Huf Portuguesa e da ISS Facility Services. A organização do evento contou ainda com a colaboração do Departamento de Gestão por Missões e Governança Corporativa da Universidade Internacional da Catalunha (UIC Barcelona).

Teatro Amador em destaque De 27 a 29 de Abril, o 16º Festival Anual de Teatro Académico de Lisboa homenageia o teatro amador. Através de espetáculos e debates sobre as questões que mais preocupam todos os que se envolvem neste género artístico, o festival promove a discussão e reflexão.

O evento é organizado pela Reitoria da Universidade de Lisboa, numa parceria com o Centro de Estudos de Teatro da FLUL, a Escola Superior de Teatro e Cinema e o Teatro São Luiz.

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