Revista Pontos de Vista Edição 13

SUPLEMENTO distribuído em conjunto com o JORNAL PÚBLICO / DISTRIBUIÇÃO NACIONAL - DEZEMBRO 2011 / EDIÇÃO Nº 13 Periodicidade Mensal - Venda por Assinatura - 4 Euros

Melchior Moreira Presidente da Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal

“Somos hoje uma marca turística de referência em termos de notoriedade no mercado interno e a nível internacional” LISBON ATLANTIC CONFERENCE PODER LOCAL E AS MUDANÇAS DE FUTURO

PROÓPTICA EM DESTAQUE

S

umário 18

Melchior Moreira, Presidente da Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal, aborda as verdadeiras potencialidades turísticas no Porto e Norte, lembrando ainda que o Turismo é hoje uma prioridade nacional, que tem vindo a merecer uma atenção muito especial, nomeadamente, plasmada no Plano Estratégico Nacional do Turismo

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A Excelência da Tradução - Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda em destaque

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Henrique Gomes, Secretário de Estado da Energia, e os desideratos energéticos de Portugal Teresa Ponce Leão, Presidente do LNEG, relembra a necessidade de Portugal garantir a sua independência energética Domótica como factor agregador de sustentabilidade. Sara Eloy em entrevista

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EFAPEL – Uma marca Portuguesa. Américo Duarte, Administrador da EFAPEL, aborda a estratégia de internacionalização da marca

Turismo de Excelência – Diversos players, diferentes destinos turísticos para umas férias de sonho A importância do Lean Management nas organizações. Diversos players abordam esta temática

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O Centro de Congressos de Lisboa vestiu-se de gala nos passados 28 e 29 de Novembro para receber a Conferência do Atlântico, uma iniciativa do Ministério da Agricultura. Pedro Passos Coelho e Cavaco Silva estiveram presentes. As potencialidades do Mar como promoção da competitividade em Portugal e na Europa

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Reforma da Administração Local. O que vai mudar no território nacional? Armando Vieira, Presidente da ANAFRE em grande entrevista

FICHA TÉCNICA Propriedade, Edição, Administração e Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Tiragem Nacional - 55.000 Exemplares ISSN 2182-3197 Administração – Redacção – Depº Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 6º B 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Telefone/Fax +351 220 993 250 Outros contactos +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.com.pt www.pontosdevista.com.pt www.horizonte-de-palavras.pt www.facebook.com/pontosdevista

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JORGE ANTUNES jorge.antunes@pontosdevista.com.pt

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ESCAPADINHAS: Conheça os diversos destinos de sonho que temos para Si

PRODUTIV Cloud Computing em destaque ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS FARMÁCIAS O actual estado das Farmácias em Portugal CARLUCCI AMERICAN INTERNATIONAL SCHOOL OF LISBON A Educação Americana e Portugal

FOTOGRAFIA: DIANA QUINTELA

ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DO JORNAL PÚBLICO / DISTRIBUIÇÃO NACIONAL - JULHO 2011 / EDIÇÃO Nº 9

13 é antónimo de azar

Helder Ferreira, Rita Ferreira e Marta Ferreira

Três gerações de advogados na Helder Ferreira & Associados em prol da Justiça Nacional

N

ão há como contorná-lo e assumi-lo é simplesmente realista: talvez este seja o Natal mais difícil que o nosso país vai atravessar. Não falamos de crise. Falamos de esperança. A propalada crise pode, até, nem ser sentida por todos os portugueses. Muitos podem nem ter procedido a alterações no seu dia-a-dia, nas suas despesas diárias, nas suas compras de Natal.

Mas há um sentimento cinza que paira sobre a cabeça das almas lusas que nesta altura se torna mais evidente. Numa época em que se reforçam laços, se fazem balanços, se definem novos objectivos, metas e estratégias, se exaltam sentimentos… o ambiente não é famoso.

De todo. Sabemo-lo bem.

Contudo, diz-nos a história, que é nas fraquezas que se criam forças, que é na descida que aprendemos a voltar a subir. É de baixo que melhor se vê o topo.

A Revista Pontos de Vista nasceu de uma vontade empreendedora de mudança. Mesmo num cenário em que as probabilidades de um projecto novo vingar eram baixas. A assustadora retracção, palavra mais que usada nos últimos meses por aqueles que dirigem os nossos destinos, só existe na exacta medida em que a deixamos ocorrer e levar a melhor.

E cabe apenas a nós próprios, aos nossos empresários, aos nossos cidadãos em geral, assumir uma quota-parte na caminhada de resistência que temos pela frente. É o segundo Natal que passamos consigo, o segundo ano em que lhe desejamos Boas Festas com a certeza de que a comunicação privilegiada que assumimos no sector empresarial português e, paulatinamente, estrangeiro, funciona eficaz e indubitavelmente pela qualidade, entrega, profissionalismo, inovação e esforço diários que colocamos nas nossas tarefas, na forma como o ouvimos e conversamos consigo e nas estratégias comunicacionais que colocamos em prática.

Não há fórmulas mágicas, não há soluções perfeitas, não há, aliás, milagres. Mas há toda uma geração capaz de assumir o papel principal e fazer frente ao cenário cinza com coragem, frescura e inovação. É nessa que nos inserimos, é essa determinação que nos tem ajudado a vingar. Mudar paradigmas, formas de agir e trabalhar, inventar, criar, inovar. Estes deviam ser os seus desejos para 2012. Os nossos já vêm de 2010 e renovam-se, mais uma vez, nesta quadra. O número 13 está nas bancas e desta vez é mesmo o antónimo de azar.

PV13 ENERGIA EM DESTAQUE

Por Henrique Gomes, Secretário de Estado da Energia

“O desafio energético é fundamental para a competitividade económica de Portugal A energia posiciona-se hoje, mais do que nunca, como um elemento fundamental na agenda económica, política e social, com um impacto transversal na sociedade.

C

onsiderando este papel crucial da energia e a dependência de Portugal nos recursos fósseis (petróleo, gás e carvão), o desafio energético reveste-se de significativa importância para o nosso País: Impõe-se que a energia dê um contributo decisivo para a competitividade da economia portuguesa.

A grande questão que se coloca é como encontrar um equilíbrio entre os objectivos clássicos de política energética - segurança no abastecimento; competitividade e crescimento económico; sustentabilidade ambiental -, que seja adequado ao contexto actual dos mercados globais de energia e da economia portuguesa.

A elevada dependência energética do país, com 80% da energia primária proveniente do exterior (não sendo de descurar o risco geopolítico que representam alguns dos países fornecedores de energia primária a Portugal), conjugado com a entrada numa nova era de preços altos de energia, em consequência do 3º choque petrolífero em 2008, implicou um aumento significativo da factura energética, reflectido pelas principais fontes de energia primária em Portugal (petróleo, gás natural e carvão).

Por outro lado, Portugal subscreveu os objectivos 20-20-20 da União Europeia, sendo intenção do Governo cumpri-los, mas através de investimentos com racionalidade económica para o País. É necessário garantir maior competitividade às empresas portuguesas, minimizando os seus custos intermédios, isto numa altura em que a crise da dívida soberana implica forte restrição no capital disponível para investimentos em

energia e no aumento dos custos. Para o efeito, é necessário limitar aumentos de preços de energia, através da eliminação de sobrecustos e de lucros económicos excessivos das empresas do sector libertando a economia e potenciando a concorrência. É neste contexto que o XIX Governo Constitucional está a ultimar um Plano Nacional para a Energia. Esse plano pretende definir uma visão clara para a energia no horizonte 2020, assentando em 5 eixos de actuação, para os quais foram definidas prioridades: Eixo A – Colocar a energia ao serviço da economia e das famílias, garantindo sustentabilidade de preços; Eixo B – Melhorar a Eficiência Energética, de modo a alcançar uma redução de 25% do consumo de energia primária em 2020, em relação a 2007; Eixo C – Cumprir com a maior racionalidade económica as metas europeias 2020: Renováveis (31%), Renováveis nos transportes (10%) e Emissões de CO2 (-20%); Eixo D – Reduzir a dependência energética para 60% e garantir níveis adequados de segurança no abastecimento; Eixo E – Convergir para mercados energéticos cada vez mais liberalizados, competitivos e com separação de actividades, salvaguardando clientes desfavorecidos.

Num país com recursos fósseis endógenos limitados, que não tem volume suficiente de compras de energia primária para influenciar preços de mercado (price taker), a Eficiência Energética deverá ser a primeira prioridade. O aumento da eficiência energética reduz a exposição da economia portuguesa à evolução dos

preços da energia nos mercados internacionais, facilita o cumprimento das outras metas relacionadas com a sustentabilidade, induzindo, portanto, uma utilização óptima dos recursos energéticos.

Dar prioridade à Eficiência Energética significa continuar a assegurar a execução do PNAEE, indo mais além em termos de objectivos (passar de 10% para 15% de redução do consumo, em 2015, e de 20% para 25%, em 2020).

Uma palavra para o financiamento de projectos de energia, que enfrenta problemas relacionados com a crise da dívida soberana. Se por um lado existe uma forte restrição no capital disponível para investimentos em energia também o aumento do custo do dinheiro é um problema para os promotores.

No que depende de vontade política, o Governo considera que parte da solução para este problema está em garantir que as decisões de política energética

serão dominadas por critérios de racionalidade económica, reduzindo o peso de sobrecustos nos custos da energia, contribuindo assim para aumentar a competitividade das empresas e para libertar recursos para outros sectores da economia. Mas é necessário tornar as empresas nacionais do sector energético competitivas por si só, eliminando subsídios excessivos e promovendo o desenvolvimento de competências que lhes permitam competir no mercado global de tecnologias, equipamentos e serviços de energia.

O desenvolvimento dessas empresas tem de ser apoiado através de mecanismos de promoção da I&D: Fundos de capital de risco públicos, mecanismos de garantia mútua/crédito bonificado (PME Investe) e o lançamento de regulamentos e avisos QREN para ESCOs e para projectos de Eficiência Energética nas empresas.

PV13 ENERGIA EM DESTAQUE

Teresa Ponce Leão, Presidente do LNEG, em discurso directo

“Portugal precisa de garantir independência energética”

Teresa Ponce Leão Quais são actualmente as principais prioridades e áreas de actuação do LNEG - Laboratório Nacional de Energia e Geologia?

O LNEG é um laboratório de estado cuja missão é investigar para acumular conhecimento científico e o transferir para sociedade, estado e empresas, em prol do desenvolvimento económico e garantindo uma permanente actualização desse conhecimento nas suas áreas de intervenção. Deve responder com prontidão às necessidades das políticas públicas e do sector empresarial.

Neste contexto na área da geologia, posso apresentar como exemplo um importante contributo recente que resulta da aplicação do conhecimento ao nível da informação georreferenciada, vectorial e temática.

Deste estudo resultou um documento que identifica o Potencial actualizado das Matérias Primas em Portugal. Toda esta informação, que trata de forma sistemática as chamadas anomalias visíveis do território registadas na cartografia, é permanentemente actualizada por via dos estudos e resultados dos projectos no âmbito da cartografia geológica (conhecimento geológico para a economia), assim como os que resultam do repositório de informação que as empresas, no âmbito das suas actividades de prospecção, são obrigadas a depositar à guarda do LNEG, (sondagens efectuadas pelas empresas de prospecção) nas nossas litotecas. É o conhecimento geológico ao nível do território que permite ao LNEG contribuir activamente para os pareceres necessários aos Planos directores municipais ou pareceres ambientais quer com vista a garantir a salvaguarda dos recursos que na identificação dos riscos geológicos.

Na energia o LNEG posiciona-se como a instituição que faz investigação no domínio das tecnologias renováveis e da eficiência energética. Também aqui é o garante da avaliação, monitorização e classificação permanente das novas tecnologias e dos recursos naturais do nosso território. Esse conhecimento detalhado permite dar apoio às políticas públicas.

A título ex. na avaliação dos resultados 6

Dezembro 2011 Pontos de Vista

“Temos uma certeza, sem investimento na ciência e investigação não teremos desenvolvimento económico. A CE refere várias vezes que não pode haver redução para a ciência. Por isso precisamos de canais privilegiados para em conjunto identificarmos do pouco que temos como o podemos optimizar a sua utilização. Muitas vezes basta simplificar processos precisamos de vias rápidas para as decisões no sector da ciência e tecnologia”, afirma Teresa Ponce Leão, Presidente do Conselho Directivo do LNEG - Laboratório Nacional de Energia e Geologia, onde ficamos a conhecer os principais desafios de futuro desta entidade, bem como as verdadeiras potencialidades energéticas de Portugal e muito mais. Não perca.

do PNAEE ou no apoio à transposição da nova directiva da certificação energética ou ainda como a entidade certificadora da sustentabilidade dos biocombustíveis ou da garantia de origem da electricidade.

Temos ainda intervenção na Análise de Ciclo de vida (ACV) dos produtos ou dos processos garantindo a sustentabilidade dos resultados e aqui saliento a estreita cooperação com a Plataforma da Construção Sustentável. Todos estes estudos e pareceres assentam no desenvolvimentos de ferramentas e metodologias que permitem avaliar a toda a cadeia de valor e consequentemente o impacto das decisões.

O LNEG também tem sido o braço científico e tecnológico na aposta de internacionalização de algumas empresas portuguesas onde saliento projectos com empresas como a EDP, a GALP ou a GESTO. O LNEG, ao fornecer conhecimento, apoia o governo e a sociedade em geral a reduzir os riscos de investimento.

Quais são os grandes desafios para o sector energético nacional nos próximos anos? Que papel está reservado à eficiência energética?

Há muito a fazer para atingirmos os desafios e metas acordados em sede de Comissão Europeia ou pelo protocolo de Kyoto agora em vésperas de ser revisitado. Portugal precisa de garantir independência energética, segurança de abastecimento e sustentabilidade. Precisa de um mercado mais liberalizado com regras mais claras e transparentes. Há aqui um desafio muito interessante a acompanhar na completa liberalização do sector. A regulamentação tem que garantir a entrada em paridade de todas as empresas que queiram entrar

no mercado e temos que apostar num mix energético que não comprometa a economia. Portugal tem bastantes recursos renováveis, água, vento e muito sol. Temos que os saber aproveitar em função da maturidade das tecnologias, sem comprometer a economia mas não perdendo a oportunidade para alavancar essa mesma economia. Aqui Portugal e a Europa têm muito a fazer com vista à definição de standards e normas que garantam o controlo do mercado internacional. Nesta matéria a Europa deixou-se atrasar. Talvez seja uma oportunidade para Portugal brilhar e uma área onde o LNEG pode contribuir.

A eficiência energética tem um papel crucial, não só pela electricidade que representa pois é cerca de 20% do problema, mas também e muito importante no novo conceito de cidade inteligente onde se inclui o consumo e a mobilidade mais eficiente. Mas não basta dizer que queremos aumentar as metas ou promover a competitividade. Temos que ser muito rigorosos definir metas e identificar os instrumentos para as atingir sendo este um sector onde é difícil, mas não impossível, definir metas com rigor. Trata-se de um sector onde a integração de sistemas é crucial. Novas tecnologias, gestão das redes, gestão da produção e do consumo tudo controlado por tecnologias de informação e comunicação As energias renováveis têm sido uma das grandes apostas dos sucessivos governos nacionais. O que aporta de novo a Estratégia Nacional de Energia 2020?

Que análise perpetua deste projecto?

Tem havido em défice de rigorosa definição de metas, do seu acompanhamento e

avaliação final. Neste momento estão a ser definidas novas métricas que aportarão seguramente um acompanhamento mais eficaz. Digamos que não é um problema apenas nosso. A EE foi até à pouco tempo o parente pobre da energia.

De que forma tem o LNEG vindo a «fazer» ciência ao nível da Energia e Geologia com vista à sua aplicação em soluções avançadas que permitam alavancar a economia lusa?

Para responder à sua questão dou alguns exemplos recentes. Na Geologia a compilação sistematizada e relacional da informação disponível identificando o potencial das Matérias Primas como já referi.

Outro exemplo é o estudo que está a ser desenvolvido para a Empresa da Electricidade da Madeira com vista a identificar o potencial geotérmico. Este estudo resulta da proactividade do LNEG depois de se aperceber de uma oportunidade.

Na energia temos exemplos de transferência de tecnologia como por exemplo os thin-film fotovoltaicos para integração no edificado urbano que transformam os edifícios em produtores da suas necessidades de electricidade ou no desenvolvimento de metodologias que permitiram constituiu o LNEG com a entidade certificadora da sustentabilidade de biocombustíveis ou como braço técnico de apoio à certificação energética, como apoio ao desenvolvimentos de projectos de biorefinarias para produção de energia ou biofuel, como exemplo de boas práticas na construção sustentável 8ex edifício Solar XXI), como entidade monitorizadoras do comportamento dos equipamentos instalados off-shore ou ainda no apoio ao desenvolvimento de projectos de investimento no aproveitamento de recursos eólico e fotovoltaico na América Latina, entre muitos outros.

Na sua opinião, qual o verdadeiro potencial energético de Portugal? Temos sabido aproveitar o mesmo? Que lacunas identifica neste âmbito?

Portugal tem um potencial endógeno renovável significativo quer ao nível do

PV13 ENERGIA EM DESTAQUE

potencial solar, quer ao nível da energia eólica on-shore e off-shore, quer ainda no potencial hídrico. Neste momento já temos capacidade instalada que se aproxima do potencial sustentável eólico e hídrico. No entanto, os investimentos que resultam das políticas activas em prol desenvolvimento destes projectos nem sempre foram suportados por análises técnicos e económicos de apoio à integração destas soluções.

Houve défice no cálculo da capacidade da rede ibérica, em particular no que respeita as interligações, n a capacidade de armazenagem com vista a mitigar a incerteza dos recursos naturais em particular a par do desenvolvimento das centrais eólicas. A evolução da tecnologia em função dos custos associados e necessidade de ajustes dos contratos não foi acautelada. Em suma diria que houve lacunas na avaliação técnico-económica dos projectos numa perspectiva de longo prazo a par de um conjunto de ocorrências internacionais que não foram previstas. A crise económica e consequente desacelerar do crescimento dos consumos também veio alterar o equilíbrio produção consumo.

Em 2012 vai assistir-se ao fim das tarifas reguladas de electricidade pela maioria dos consumidores domésticos.

Na sua opinião, estão criadas condições para o surgimento de ofertas de comercialização competitivas?

Estarão desde que o mercado também tenha condições para abrir a toda a península ibérica. O acesso às redes está regulado mas ainda tendemos a funcionar em regime semelhante com o oligopólio. Há ainda algum caminho a percorrer. É necessária mais interconectividade mesmo ao nível Europeu. Veja o que acontece com os combustíveis cujo preço está liberalizado?

Se pensarmos que os preços de electricidade pagos pelos consumidores têm as seguintes componentes: Energia, Redes e Custos de Interesse Económico Geral (CIEG). Vemos que só há margem para actuar na componente de Energia que resulta dos preços formados no mercado de electricidade. As Redes são sujeitas à regulação da ERSE e os CIEG são determinados no âmbito da legislação em vigor e pagam as compensações às centrais térmicas de ciclo combinados e as renováveis.

Acredita que as energias renováveis continuarão a ser uma prioridade?

Acredita que este é o caminho, ou seja, a aposta clara nas energias renováveis?

O que tem sido feito pelo LNEG neste âmbito?

Os governos para garantirem um desenvolvimento sustentável e a sua autonomia devem acautelar três critérios: • Segurança do abastecimento, o que implica a diversificação das fontes de energia • Cumprimento das metas em termos de redução das emissões poluentes, o que significa apostar em soluções que reduzam essas emissões.

• Competitividade o que implica permitir a livre negociação através de melhores infraestruturas de energia e utilizar a energia como um veículo para as exportações.

Isto implica que todas as vias têm que ser exploradas, desde a aposta nas renováveis à adopção de políticas coerentes de eficiência energética passando por uma mercado mais transparente e claro. Os investimentos têm que ter o seu retorno devidamente quantificado o que implica decisões em avaliações baseadas no estado de maturidade das tecnologias.

O LNEG através do seu conhecimento acumulado tem capacidade de apoiar e monitorizar o desempenho das decisões ao nível das políticas e das soluções empresariais de forma quantificada todos os projectos de investimento, públicos ou privados garantindo a viabilidade dos mesmos.

Qual a importância, na orgânica do LNEG, das parcerias assumidas em Investigação e Desenvolvimento (I&D) com universidades e empresas? Como se processa esse intercambio e que mais-valias são retiradas do mesmo?

O LNEG tem apostado fundamentalmente nas suas parcerias internacionais, não porque negligencie as nacionais mas porque tradicionalmente tem participado muito activamente nos grupos de trabalho de investigação da Agência Internacional de Energia ou no EuroGeoSurveys. Fruto desta presença internacional teve a sorte de ser chamado pela comissão europeia para participar na construção de uma aliança europeia em torno da energia. O LNEG faz parte dos parceiros fundadores da European Energy Research Alliance que tem vindo a contribuir na luta contra a fragmentação da investigação através da criação de programas conjuntos muito focalizados em torno de temas que representem uma verdadeira massa crítica europeia. O LNEG sente-se, neste momento, obrigado a trazer para bordo da aliança os parceiros nacionais, facto que tem vindo a preparar mas que pretende sistematizar na construção de uma aliança nacional que aumente o peso nacional junto da EERA que neste momento representa 2000 investigadores.ano. Hoje no seio da Comissão Europeia é claramente referido que o SET Plan assenta em dois pilares, a EERA pela investigação e as European Industrial Initiatives pelo lado da inovação e empresas. Estas duas grandes redes de conhecimento e capacidade de transferência e inovação têm que comunicar de forma mais activa. Cada país tem que dar a sua colaboração. Em Portugal o LNEG tem estado muito activo no êxito desta colaboração.

so. De que forma deve este processo ser conduzido?

Deve haver ma maior disponibilidade para partilhar os esforços e capacidade de perder de forma quantificada algumas regalias que resultam de contratos do passado que necessitam de revisão com a garantia de tarifas poe exemplo em algumas (poucas) co-gerações ou nos contratos de manutenção do equilíbrio contratual ou ainda através de uma maior transparência do mercado.

O LNEG participou em Janeiro passado no World Future Energy Summit 2011.

Iremos ter novamente a presença do LNEG na edição de 2012 que se realiza de 16 a 19 de Janeiro em Abu Dhabi? Que importância possuem estes eventos?

Estes eventos são muito importantes para tomarmos contacto com as diferentes sensibilidades e tendências a nível mundial, redefinirmos estratégias e parcerias.

Os nosso parceiros europeus estão muito activos junto das instituições de investigação da ásia ou dos países árabes pois caminhamos para um mercado cada vez mais à escala mundial. No caso em concreto começamos a posicionarmos no mercado dos países árabes ao aderirmos

à Plataforma EU-GCC no início de 2010 onde temos tido colaboração.

Quanto ao WFES, o LNEG só participará este ano se for essa a estratégia do governo português que estará seguramente condicionada por questões económicas neste momento particular da vida do nosso país.

Quais são os principais desafios de futuro do LNEG? O LNEG é um laboratório de estado que pretende consolidar o seu papel de apoio ao investimento, às políticas publicas, ao desenvolvimento sustentável e à inovação como forma de garantir o caminho para o crescimento económico. Sem investigação e consequente transferência de resultados para a economia e sociedade não há crescimento económico.

Os momentos são difíceis. No entanto, temos uma certeza, sem investimento na ciência e investigação não teremos desenvolvimento económico. A CE refere várias vezes que não pode haver redução para a ciência. Por isso precisamos de canais privilegiados para em conjunto identificarmos do pouco que temos como o podemos optimizar a sua utilização. Muitas vezes basta simplificar processos precisamos de vias rápidas para as decisões no sector da ciência e tecnologia.

O Secretário de Estado da Energia, Henrique Gomes, assumiu a necessidade de encontrar novas fontes de receita para reequilibrar as contas do sistema eléctrico, convocando os produtores portugueses para colaborarem neste proces-

Pontos de Vista

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PV13 arquitectura E DOMÓTICA

Sara Eloy faz notar as mais-valias das TIC na reabilitação do edificado

Domótica como factor agregador de sustentabilidade Numa altura em que o sector da construção, outrora o motor da economia nacional, atravessa profundas alterações estruturais no seu modus operandi, questões como a reabilitação do parque urbano, sustentabilidade e qualidade de vida estão, cada vez mais, na ordem do dia. A Revista Pontos de Vista foi saber junto de Sara Eloy, arquitecta-investigadora, docente e especialista em reabilitação do edificado com integração de domótica de um modo personalizado, acerca das metodologias de reabilitação habitacional como factor de sustentabilidade social e ecológica.

Sara Eloy A investigação da sua tese de doutoramento parte do pressuposto que o futuro do mercado imobiliário ira passar pela reabilitação e requalificação das áreas residenciais. A sustentabilidade alicerçada nas TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) e domótica é um caminho obrigatório nesta conjuntura económico-social?

Falando relativamente à reabilitação, considero que este é, efectivamente, o caminho a seguir. Portugal tem apostado muito pouco no ramo da reabilitação de edifícios, dando primazia à construção nova, com as consequências que podemos vislumbrar no presente. O caminho da reabilitação está mais que testado fora de Portugal e considero que deveremos seguir essas mesmas linhas praticadas além-fronteiras.

No que concerne às TIC, e dentro delas está presente a domótica como meio de automatização da habitação e complemento das soluções passivas; esta é uma questão particularmente sensível, já que a domótica é muitas vezes associada a um luxo supérfluo quando, na realidade, é muito mais do que um simples gadget, é um auxiliar importantíssimo em vários domínios da casa.

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Quer dizer que as aplicações de domótica têm domínios bem mais vastos do que somente “abrilhantar” um lar…

A domótica entra, essencialmente, com duas vertentes: a primeira está relacionada com a sustentabilidade ecológica, com a optimização dos recursos energéticos ou a gestão do funcionamento dos electrodomésticos, sempre como complemento das soluções passivas ao nível térmico como os isolamentos, boas caixilharias, entre outros.

A segunda vertente refere-se à não menos importante sustentabilidade social: e aí entram os grupos mais vulneráveis. Dou o exemplo de alguns grupos específicos da nossa sociedade, e neles incluo os idosos e as pessoas com mobilidade condicionada ou algum tipo de deficiência, para os quais os equipamentos de automação assumem grande preponderância. Nós, Portugal, estamos a caminhar a passos largos para o envelhecimento da população e, segundo o Instituto Nacional de Estatística, no ano de 2050 cerca de um terço da população terá mais de 65 anos de idade. O país não terá capacidade de resposta, em termos de cuidados de saúde, para albergar um grupo social

tão vasto, os lares e outras instituições não teriam capacidade de responder às exigências; a solução passa por adaptarmos as nossas habitações para conseguirmos que as pessoas se mantenham na própria casa, não apenas pelos factores que referi mas também por um motivo muito pertinente: as pessoas preferem ficar na sua habitação. E aí tem havido vasta investigação no que diz respeito a equipamentos de automação com inúmeras funções que auxiliam o cidadão no quotidiano do seu lar. De um modo mais lato estamos a falar de uma situação deveras importante, que se centra na qualidade de vida do ser humano.

Para além das sustentabilidades ecológica e social, há uma que não pode ser dissociada: a sustentabilidade económica. O que fazer para que a domótica deixe de ser um “artigo de luxo” ao alcance de alguns e para que os grupos mais vulneráveis e dependentes possam aceder ao “produto”?

Este assunto, à semelhança do perspectivado nos países europeus socioeconomicamente mais desenvolvidos, deve ser vislumbrado de um ponto de vista

mais abrangente e alargado e não deve ser visto apenas no imediato.

Refiro isso no projecto de investigação em que participei iniciado em 2003 no LNEC e denominado “Habitação para o Futuro”, que era composto por três vertentes: os tipos emergentes de habitação, a sustentabilidade ambiental e as novas tecnologias. Já nessa altura fomos, numa missão de estudo a países europeus e aquilatei que em Inglaterra havia um programa governamental que permitia que as casas estivessem dotadas de um tele-alarme, possuindo p.e. sensores de fumo e/ou temperatura, itens muito acessíveis e que, na minha perspectiva, deveriam equipar todos os lares; são equipamentos preventivos que garantem que, ao investirmos na prevenção, evitaremos males maiores por um lado e, por outro, tiraremos dividendos monetários e pouparemos esforços na solução dos acidentes. Nos países do centro e norte da Europa já se entendeu que o futuro passa pelo investimento das TIC ao serviço do bem-estar do cidadão, em Portugal teremos que seguir essas boas práticas.

Infelizmente, no nosso país, a domótica é conotada apenas como um artigo de luxo e não passa pela cabeça da maior parte das pessoas instalar domótica aquando de uma reabilitação. De facto, a principal mais-valia deste sistema é para os grupos mais vulneráveis e, para essas pessoas, o modo de entrar nesse “meio” seria através de apoios estatais, sendo que ao nível de aplicações destinadas a uma gama mais elevada, os sistemas instalados deviam ser integrados e permitirem a actualização futura – o contrário do que geralmente acontece.

Depois do boom da construção nos anos 90 e início deste século, na sua perspectiva quais os pressupostos que devem guiar o sector da construção daqui para a frente, principalmente para não se cometer as mesmas loucuras que foram feitas?

Sem dúvida que a reabilitação é o caminho a seguir. E na minha opinião, o que

PV13 arquitectura E DOMÓTICA

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Infelizmente, no nosso país, a domótica é conotada apenas como um artigo de luxo e não passa pela cabeça da maior parte das pessoas instalar domótica aquando de uma reabilitação

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a reabilitação acarreta, e tal pressuposto já vem sendo há muito estudado, ao nível do sector – desde arquitectos, engenheiros e dos próprios construtores –, são diferentes processos de projecto e construção. Infelizmente, os técnicos saem das faculdades ainda não muito preparados para a vertente reabilitação quer ao nível formal quer ao nível dos processos construtivos.É muito arriscado colocarmos um empreiteiro sem formação na área a executar obras de reabilitação… Nestas condições é imperativo que os técnicos continuem a sua formação, melhorando as técnicas e conhecendo cada vez melhor todo o processo.

No ISCTE-Instituto Universitário de Lisboa temos fomentado a existência de cursos/workshops para alunos e profissionais com uma componente mais prática, importantíssima para nós, profissionais e para os alunos adquirirem um melhor conhecimento das realidades de intervenção com que se depararão.

Comenta-se muito que a reabilitação é um caminho a percorrer. No entanto não se verificam medidas concretas para a reestruturação do parque habitacional das grandes cidades.

Como especialista na área, considera que este é um problema de agenda política?

Efectivamente não se verificam avanços significativos no que diz respeito a acções concretas para a reabilitação das urbes.

Apesar disso, a actual legislação facilita os processos de reabilitação agilizando a burocracia neles envolvida. No entanto, com essa facilidade vem uma maior responsabilização por parte do projectista que, com ou sem necessidade de autorização camarária, dependendo do tipo de intervenção, confirma o cumprimento das normas em vigor. Tudo isto serviria para agilizar o processo de reabilitação, todavia e infelizmente, dentro do mundo da construção subsistem os procedimentos de incumprimento de normas que afectam a qualidade da reabilitação .

No estudo que realizou para tese de doutoramento, houve um caso prático, em Lisboa, num tipo de edifício antigo denominado “Rabo-de-Bacalhau”. Que tipo de metodologia de reabilitação propôs para o mesmo?

A designação destes edifícios, construídos na década de 40 e 50, advém da sua forma, a qual permite gozar de mais área habitável com iluminação natural, criando saguões na fachada posterior.

Estes edifícios, assim como outros predecessores como os “Gaioleiros” e os “Pombalinos” têm vindo a sofrer intervenções desastrosas com repercussões na própria resistência do edifício. Se não são contratados técnicos habilitados, podem ocorrer verdadeiros atentados, com demolições integrais ou parciais de elementos portantes e acrescentos não calculados tornando os edifícios muito vulneráveis a sismos e agredindo também os edifícios em redor.

A minha tese de doutoramento alberga uma metodologia de transformação geral mas mais detalhada para estes edifícios e, nela, introduzo regras que devem ser tomadas em todo o edifício. Usei a Gramática da Forma como ferramenta que incorpora regras de forma, as quais incluem princípios funcionais e construtivos, cujos parâmetros informam a metodologia de reabilitação.

Do ponto de vista de uma docente e investigadora, qual o papel atribuído às tecnologias no que concerne ao ensino da arquitectura e prática de projecto?

Nós, Departamento de Arquitectura do ISCTE-IUL estamos, juntamente com o Departamento de Ciências e Tecnologia de Informação, inseridos na Escola de Tecnologias e Arquitectura. Pelas vantagens advindas das novas tecnologias há cada vez maior tendência em integrar estas duas valências, uma vez que, na actualidade, as tecnologias têm um papel fundamental na Arquitectura. O surgimento na década de 80 dos sistemas de CAD em Portugal alterou alguns aspectos do processo de projecto. No entanto,

só na década seguinte é que estas tecnologias, juntamente com os sistemas CAE (Computer Aided Engineering), CAM (Computer Aided Manufacturing) e BIM (Building Information Modeling) começaram a ser entendidas enquanto ferramentas de concepção e não apenas de representação. Nos sistemas BIM o projecto é realizado a 3D e potencia-se a coerência da construção e a coordenação entre especialidades, integrando as estruturas, os sistemas AVAC, águas e saneamento, electricidade, etc., permitindo, ainda, observar qualquer tipo de incompatibilidades. Tudo isto oferece-nos a gestão da obra ao longo do seu ciclo de vida, desde a preparação à futura manutenção, reduzindo, ao máximo, a possibilidade de erro na execução. Este exemplo é, deveras, sintomático da im-

portância das tecnologias ao serviço da Arquitectura.

Ainda no que concerne à utilização de tecnologias no projecto, estamos a caminhar para a customização do produto através p.e. da fabricação digital. Os sistemas CAM permitem a fabricação imediata de modelos e protótipos através de desenhos CAD e a possibilidade de testar rapidamente e com enorme rigor soluções construtivas. Este modo de fabricação permite que, com os mesmos custos e investimento, consigamos p.e. construir 200 casas distintas ou invés de serem todas semelhantes. Tudo isto é concebido através de parametrização, com resultados finais distintos, mas com os mesmos custos. A customização é uma tendência futura ao nível da construção.

Bio Sara Eloy

• Licenciada em Arquitectura pela FAUTL em 1998. Colaborou, entre 1996 e 1999 na empresa Viacentro da Sonae e desde 1999 a 2003 no atelier de Nuno Teotónio Pereira e Pedro Viana Botelho.

• Duas vezes bolseira da FCT em projectos de investigação desenvolvidos no Laboratório Nacional de Engenharia Civil (1997/2000 no projecto “Habitação a custo controlado com qualidade – Sistema Informático Interactivo para Exploração de Soluções e Desenvolvimento de Projectos” e 2003/2004 no projecto “Habitação para o Futuro.

Exigências e modelos para a sociedade da informação e da ecologia”).

• Colaboração no estudo “Recomendações técnicas para equipamentos sociais” desenvolvido pelo Laboratório Nacional de Engenharia Civil.

- Assistente Estagiária da ULHT entre 2002 e 2009 no curso de Engenharia Civil.

• Assistente Convidada desde 2006 e Assistente desde 2009 no ISCTE-IUL no Mestrado Integrado em Arquitectura nas áreas de Desenho e Tecnologias da Arquitectura.

• Doutoranda no Instituto Superior Técnico / LNEC em Arquitectura com o tema “A transformation grammar-based methodology for housing rehabilitation: meeting contemporary functional and ICT requirements”, aguarda marcação da discussão pública (orientação: José Duarte (FAUTL), co-orientação: Isabel Plácido (LNEC), Renato Nunes (IST).

• Os seus interesses de investigação são: TIC, domótica, reabilitação habitacional, gramáticas da forma, space syntax, CAD/CAM, fabricação digital e acessibilidade e mobilidade do espaço edificado.

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PV13 TARGUS MARCA A DISTINÇÃO

Por Rui Neves, Director-Geral da Targus Portugal

Targus: Acompanhamos o seu estilo de vida há mais de 25 anos Os gadgets móveis são parte integrante do dia-a-dia, precisamos deles para trabalhar, comunicar e nos divertir. Na Targus desenhamos produtos all-in-one que transportam, protegem e permitem um uso mais confortável e eficaz do seu equipamento, seja ele tablet, laptop ou notebook. Tudo isto onde quer que esteja e com a certeza que satisfaz as suas necessidades, independentemente do quão exigente é o seu estilo de vida e gosto pessoal.

Dezembro 2011 Pontos de Vista

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A ambição actual da Targus é estabelecer parcerias de valor acrescentado com os seus clientes para criar attachment rate nas malas e acessórios para tablets. A qualidade e desempenho das malas e acessórios que lançámos em 2011 são prova do nosso compromisso

marca cuja concepção de artigos tem por base exaustivos estudos de mercado que sustentem a sua produção e comercialização, porque só ouvindo os consumidores se pode realmente criar exemplos inovadores para apoiar as tendências tecnológicas da actualidade.

Em 2011 apostámos fortemente em novos segmentos e perfis de consumidor.

A nossa visão? A tendência de que a utilização de tablets pode ir muito mais além do hoje em dia observado. Depois dos smartphones dominarem a comunicação no sector corporativo, a mobilidade avança com o crescimento dos tablets no universo dos negócios. O aparelho, que inicialmente tinha grande adesão apenas entre os consumidores finais, vem despertando o interesse das empresas que atribuem o investimento nos tablets à possibilidade dos profissionais, principalmente da área de vendas, trocarem e-mails, visualizarem campanhas de marketing e terem acesso a informações em qualquer lugar.

Segundo a IDC, a meio de 2011 já tinham sido vendidos 45 milhões de tablets em todo o Mundo. Se por um lado, estes novos dispositivos estão a comprometer a venda de portáteis, embora de forma pouco significativa, por outro não é significativo, porque os media tablets são um complemento e não uma substituição. A quebra das vendas de portáteis resulta sim da actual conjuntura económica. Por isso mesmo a nossa estratégia comercial passa por criarmos bundles

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A Targus sempre se pautou por ser uma marca cuja concepção de artigos tem por base exaustivos estudos de mercado que sustentem a sua produção e comercialização, porque só ouvindo os consumidores se pode realmente criar exemplos inovadores para apoiar as tendências tecnológicas da actualidade

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C

om uma forte aposta na área de investigação e desenvolvimento (I&D), a Targus® Inc., fornecedora líder mundial de malas para computadores portáteis e soluções móveis, tem apresentado produtos extremamente inovadores que se posicionam como um complemento a um produto tecnológico ou uma junção de artigos numa óptica all-in-one.

Acreditamos que apesar das TIC estarem numa fase de “crescimento selectivo”, gadgets como os tablet não têm tido freio algum, com a IDC a apontar que em 2011 o mercado mundial deveria crescer mais de 300% e atingir cerca de 45 milhões de unidades de tablets, das quais 22 milhões vendidas na Europa, Médio Oriente e África (EMEA). Temos de estar atentos aos insights do consumidor que cada vez mais pretende aumentar o seu portfólio de artigos i-tech sem ter no entanto de perder a sua tão desejada e alcançada mobilidade.

Pensamos num todo e desenvolvemos produtos all-in-one como a Targus Laser Pen Stylus – uma caneta para escrever, virar páginas ou navegar mais facilmente pela Internet -, assim como várias capas para diferentes tipos de tablets que por um lado servem para transportar o equipamento em segurança e por outro para conseguir níveis de visualização (horizontal ou vertical) e conforto de utilização que não se consegue com outras bolsas. Outro dos acessórios muito eficaz que transforma a palavra pormenor em algo maior são os nossos Cooler que além de protegerem o equipamento,

prolongando a sua esperança de vida (poupando-nos a complicações como perder os conteúdos do computador ou a ter de adquirir um novo), asseguram um conforto superior na utilização em secretaria e ao colo. A ultima proposta neste segmento foi a criação do Targus Lap Lounge que se assemelha a uma secretária, oferecendo uma plataforma confortável para instalar o gadget, possui ainda um canal embutido internamente que amplifica o som, melhorando o áudio sem a necessidade de colunas e o bolso no interior permite arrumar acessórios como os auscultadores, a caneta para tablet Targus Stylus, entre outros dispositivos. Assim, quando a Targus desenvolve um artigo, tem em mente não apenas a resposta a uma necessidade, mas a várias e complementares.

A Targus sempre se pautou por ser uma

económicos, ou seja, conjuntos de mala com oferta do rato para conseguirmos oferecer uma resposta alternativa a quem adquire um portátil e pouco mais tem para gastar numa mala e dispositivos. Continuaremos a apostar nestes bundles, e com o know how adquirido ao longo dos anos, adaptámos para este Natal kits de iniciação para quem adquire pela primeira vez um tablet, reunindo vários acessórios must have.

A ambição actual da Targus é estabelecer parcerias de valor acrescentado com os seus clientes para criar attachment rate nas malas e acessórios para tablets.

A qualidade e desempenho das malas e acessórios que lançámos em 2011 são prova do nosso compromisso.

PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

EFAPEL – Uma marca Portuguesa

“Aposta decisiva na internacionalização” “O crescimento da EFAPEL irá passar por uma aposta decisiva na internacionalização, consolidando a nossa presença nos mercados estratégicos para onde já exportamos, efectuando um apoio eficiente e personalizado aos nossos Clientes e procurando novos parceiros de negócios”, revela Américo Duarte, Administrador da EFAPEL, marca de renome e prestígio, onde ficamos a conhecer os principais projectos a nível internacional de uma marca líder no seu sector de mercado. encontramo-nos numa posição que nos permite disputar o mercado com as principais empresas multinacionais do sector. Tendo um produto de Qualidade, Certificado e com uma boa relação Qualidade/Preço, basicamente a principal dificuldade deveu-se ao peso das marcas dos líderes do mercado que, com a sua presença, dificultaram a entrada da EFAPEL na mente dos Clientes.

Américo Duarte A EFAPEL é actualmente uma das marcas de génese portuguesa mais conhecidas e reconhecidas no mercado nacional e internacional. Quais são as principais características da marca e que lhe permitiram alcançar uma posição de destaque?

Com 33 anos de experiência e constituída por capitais exclusivamente portugueses, a EFAPEL tem como objetivo produzir uma gama completa de produtos de qualidade para instalações elétricas seguras e fiáveis.

O nosso catálogo de produtos é maioritariamente dirigido ao mercado residencial, possuindo uma vasta gama, desde Aparelhagens de Embeber, Som Ambiente, Aparelhagem Estanque, Aparelhagem Saliente, Aparelhagem para Calhas, Calhas Técnicas e Acessórios e Aparelhagem Modular para Quadros Elétricos.

Tendo sempre em mente a Qualidade, fomos certificando sucessivamente a

empresa, segundo as normas NP EN ISO 9001 (Gestão da Qualidade), NP EN ISO 14001 (Gestão Ambiental) e OHSAS 18001/NP 4397 (Gestão da Segurança e Saúdo no Trabalho).

E fomos igualmente certificando os produtos conforme o mercado onde os comercializávamos: Certif (Portugal), NF-USE (França), VDE (Alemanha), KEMA KEUR (Holanda), GOST (Rússia), CEBEC (Bélgica), entre outros.

A estratégia é simples, como tudo na EFAPEL, e assenta em três fatores fundamentais: Produtos de Qualidade, Excelência no Serviço e a melhor relação Qualidade/Preço.

Para além disso, diferenciamo-nos no mercado pela nossa ética comercial e considerando os nossos Clientes como parceiros de negócios.

Recentemente, lançámos a Aparelhagem de Embeber Série LOGUS 90, direcionada para o mercado de gama alta, com um design moderno e materiais

nobres como o vidro, o metal, a madeira e a pedra. Tem-se revelado um sucesso quer em Portugal, quer no mercado externo.

A internacionalização surge na orgânica das marcas depois destas terem adquirido uma determinada maturidade no mercado interno. Neste âmbito, quando se deu início o processo de internacionalização da EFAPEL? Quais foram as principais dificuldades detetadas?

Após dez anos de experiência no mercado nacional, em 1988, a EFAPEL internacionalizou-se com a abertura de um Cliente no mercado grego.

Desde então, fomos crescendo e divulgando a marca EFAPEL pelo mundo, através da participação em feiras e visitas de prospeção. Neste momento,

Em que mercados se encontra atualmente presente a EFAPEL? Qual a perspectiva de alargar a sua intervenção além-fronteiras?

Efectivamente, o mercado português tem sido o principal destino da produção da EFAPEL, no entanto, ao longo dos últimos anos, as exportações têm ganho um forte peso nas vendas da EFAPEL, representando cerca de 26 por cento das vendas.

Actualmente, exportamos para 45 países da Europa, África, Médio Oriente e América Latina, tendo como principais mercados estratégicos Espanha, França, Alemanha, Rússia, Arábia Saudita e Angola. Tendo em conta a crise instalada no setor da construção em Portugal, temos consciência de que se queremos crescer temos de exportar. Para os próximos anos, vamos continuar a apostar no crescimento da Marca em Portugal e na expansão do mercado externo.

Quais os principais desafios da EFAPEL de futuro?

O crescimento da EFAPEL irá passar por uma aposta decisiva na internacionalização, consolidando a nossa presença nos mercados estratégicos para onde já exportamos, efetuando um apoio eficiente e personalizado aos nossos Clientes e procurando novos parceiros de negócios. Para sustentar o nosso crescimento, para além da diversidade de produtos existentes, estão previstos lançamentos de novas gamas de produtos que irão com certeza ajudar à manutenção do crescimento sustentado da EFAPEL.

PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

Por Catarina Vaz Gomes, Gameiro e Associados – Sociedade de Advogados, R.L

A Criação de Eurobonds na zona Euro Bruxelas é palco da Cimeira mais decisiva dos últimos tempos no que diz respeito à estabilização e sobrevivência da zona Euro. Num cenário de crise, são apresentadas diversas questões financeiras de desmedida importância para os Estados-Membros, entre as quais emerge a criação dos Eurobonds, como forma de atenuar rapidamente a crise que assola os 27 países participantes na Cimeira.

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Dezembro 2011 Pontos de Vista

ocupa, cresceu recentemente o número de governos europeus e economistas que defende a emissão de títulos de dívida comum europeia, os visados Eurobonds, em substituição dos nacionais, de molde a ajudar os países periféricos a pagar taxas de juro mais baixas, tornando as suas dívidas sustentáveis.

Nesta lógica, os membros do Eurogrupo venderiam obrigações em conjunto aos investidores, garantindo-os colectivamente e o dinheiro angariado seria dividido pelos membros para cobrir as necessidades de financiamento de cada país, o que teria de ser aprovado colectivamente; também a queda de juros ocorreria naturalmente.

A nível económico, os empréstimos em conjunto, levariam à criação de um mercado com elevada liquidez, de mais de 8 biliões de euros, o que o tornaria o segundo maior mercado a seguir aos Estados Unidos! Em termos práticos as Eurobonds teriam maior apelo para os investidores do que o mercado europeu de obrigações fragmentado. Não obs-

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Mas se é verdade que a emissão de Eurobonds só pode e deve ser feita no quadro de um aprofundamento da Integração Europeia, para que este se concretize, têm que ser tomadas medidas drásticas, mesmo que arriscadas e ainda que julgadas “injustas” para alguns dos países da zona Euro

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A

sua criação iria permitir a substituição das dívidas nacionais por obrigações de dívida europeia, passando os países com custos mais elevados de financiamento a beneficiar da maior solvência dos países com custos mais reduzidos, apresentando-se estes títulos, no fundo, como a forma mais eficaz de serenar a crise da dívida soberana. Não obstante, qual será afinal o impacto da criação destes Títulos na zona Euro?

Nas últimas décadas os títulos negociáveis e, em especial, o mercado de títulos de dívida de longo prazo (bonds), ganharam relevância no contexto do mercado internacional. Estes títulos quando emitidos no mercado internacional, adquirem a designação de eurobonds e são títulos geralmente subscritos por um consórcio de Bancos de investimento, negociados simultaneamente em diversos mercados nacionais e emitidos fora da jurisdição de um país específico.

No âmbito da zona Euro, tema que nos

tante as evidentes vantagens, há quem aponte desvantagens na sua emissão.

Aguçam os mais críticos que os países cumpridores teriam que pagar uma injusta taxa de juro adicional, ficando a Alemanha, por exemplo, obrigada a pagar um juro adicional de 2,3 pontos percentuais na emissão de dívida, o que corresponderia a custos adicionais de 47 mil milhões de euros por ano, o equivalente a cerca de 15% das despesas previstas pelo Governo Alemão para 2012. Também os CDS (credit default swaps), seguros de protecção contra o incumprimento de pagamento de países ou empresas, iriam subir, prejudicando ainda mais os países mais endividados como Portugal, Grécia e Itália.

Entre os críticos, Angela Merkel considera que os Eurobonds não corrigem os erros cometidos na introdução do euro, não incentivam a consolidação orçamental nem a concretização de reformas. Para a Chanceler alemã, as soluções passam, outrossim, por penalizar os países incumpridores, não avançar

PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

longo prazo; f) a aplicação de uma taxa sobre as transacções financeiras; g) o corte de fundos estruturais e de coesão aos países da União Europeia que não consigam reduzir o défice, norma já está prevista nas regras do Pacto de Estabilidade e Crescimento; h) em 2013, os dois países deverão ter um imposto comum para todas as empresas; i) o Fundo de estabilização mantém-se, no entanto, ficou excluída a necessidade de mexer nos 440 mil milhões de euros do Fundo Europeu de Estabilização Financeira (FEEF).

De fora do acordo ficaram as Eurobonds, sendo que, na opinião do Presidente francês, a emissão conjunta destes títulos de dívida europeia apenas poderá acontecer mas só depois de uma completa integração política da Zona Euro.

Mas se é verdade que a emissão de Eurobonds só pode e deve ser feita no quadro de um aprofundamento da Integração Europeia, para que este se concretize, têm que ser tomadas medidas drásticas, mesmo que arriscadas e ainda que julgadas “injustas” para alguns dos países da zona Euro.

Se não olvidarmos que a função históri-

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A nível económico, os empréstimos em conjunto, levariam à criação de um mercado com elevada liquidez, de mais de 8 biliões de euros, o que o tornaria o segundo maior mercado a seguir aos Estados Unidos! Em termos práticos as Eurobonds teriam maior apelo para os investidores do que o mercado europeu de obrigações fragmentado. Não obstante as evidentes vantagens, há quem aponte desvantagens na sua emissão

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com decisões unilaterais e avançar com reformas nos países em dificuldades.

Como espelho da sua posição, na cimeira franco-alemã realizada em Agosto do presente ano, foram adoptadas pela Chanceler e o Presidente francês, medidas que não reflectem a verdadeira Solidariedade da zona Euro. Antes foi apresentado um elenco de medidas que estariam na base de soluções preferíveis à emissão de títulos de dívida europeia: a) definição por cada Estado-Membro dos seus próprios programas de poupança, o que representaria para os representantes do eixo franco-alemão um passo que serviria de pré-condição para a “solidariedade” com os países endividados; b) constituição de um governo económico europeu, cuja função seria a de supervisionar a evolução das políticas económicas, discutir os problemas de cada Estado-membro e tomar decisões para contornar a crise; c) introdução de limites ao endividamento na Constituição dos países da zona euro; d) apresentação de planos de redução da despesa; e) procura de respostas para o impacto do envelhecimento populacional na sustentabilidade da dívida de

ca e a tendência da União Europeia, por tradição, é a de convergência, visando a paz, estabilidade, progresso e união, em oposição à segmentação, egoísmo e provincianismo que parecem emergir, então deverá tornar-se claro para todos os países da zona Euro que apenas num verdadeiro cenário de Solidariedade

pode haver garantias de a zona Euro se manter forte e a confiança dos investidores não se desvanecer.

Fica então a questão de saber se a maioria dos Estados-Membros da zona Euro irá avançar no sentido da criação destes títulos, num espírito de Solidariedade, em particular, da União Monetária.

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PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda.

Qualidade e Fiabilidade Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Margarida Frazão e Marta Carapeto, Managing Partners da Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda, «traduziram» a forma como a marca tem vindo a implementar a sua imagem no sector em que actua, lembrando que a “imagem do Cliente é uma preocupação constante. Sentimos o dever de a ‘defender’ através do nosso trabalho porque sabemos o valor que o Cliente investe nos produtos que desenvolve”.

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Numa actividade ainda pouco profissionalizada, em que o Cliente por vezes ainda não identifica a mais-valia que representa contratar serviços profissionais a uma empresa, há uma certa tendência para subvalorizar este trabalho. Como tal, o Cliente frequentemente ‘negligencia’ o processo de tradução no âmbito do planeamento do seu trabalho, o que o leva a dar primazia à rapidez de execução em detrimento da qualidade

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Marta Carapeto e Margarida Frazão

Quais são os principais serviços apresentados pela Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda.?

Os principais serviços são a localização 14

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de projectos de software para várias indústrias (LifeSciences, Jogos, Equipamentos Industriais, TI, Automóvel, Electrónica de Consumidor, Financeira, Telecomunicações, Formação/Educação, etc). A abrangência dos nossos serviços engloba desde a localização/tradução da interface gráfica à documentação online e de ajuda, passando pela documentação jurídica e de marketing.

O processo de localização/tradução a este nível é bastante mais complexo do que aparenta e envolve a gestão de terminologia, tradução, revisão, controlo de qualidade e testes linguísticos ao software, e ainda a formatação da documentação e respectivo teste de qualidade (DVT).

De que forma é que a vossa metodologia e serviços podem ser promotores de uma elevada competitividade das empresas que buscam os vossos serviços? De que forma dedicam especial atenção à preservação da imagem que o cliente pretende transmitir?

De acordo com a metodologia PMBOK que adoptámos, todos os trabalhos são considerados projectos e, em função da sua dimensão e requisitos, são submetidos a diversas fases que visam garantir

Procuramos acompanhar não só a evolução das tecnologias que se aplicam aos nossos processos, através do investimento em formação, equipamento e software, como também as tendências da nossa indústria, através da participação em conferências e seminários nacionais e internacionais e filiação em associações da indústria (GALA, PSTQB)

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Quando é que surge a Glossarium Traduções e Serviços de Informática, Lda. e de que forma é que tem vindo a marcar a diferença no sentido de se posicionar como um dos principais players do mercado em que actua?

A Glossarium surge em 1999, mas beneficiando já da experiência anterior das duas sócias fundadoras de cerca de dez anos como tradutoras freelancer numa das grandes multinacionais na área das TI. Procurámos diferenciar-nos pela qualidade e fiabilidade dos serviços prestados e pela confiança gerada nos nossos Clientes que os leva a referenciar-nos junto de outros.

Procuramos acompanhar não só a evolução das tecnologias que se aplicam aos nossos processos, através do investimento em formação, equipamento e software, como também as tendências da nossa indústria, através da participação em conferências e seminários nacionais e internacionais e filiação em associações da indústria (GALA, PSTQB).

a melhor qualidade para o Cliente. Por exemplo, mesmo um projecto de pequena dimensão, mas de uma área sensível, como sejam as LifeSciences, é submetido a várias fases: tradução, revisão e, por vezes, vários controlos de qualidade.

Nesta perspectiva, a imagem do Cliente é uma preocupação constante. Sentimos o dever de a ‘defender’ através do nosso trabalho porque sabemos o valor que o Cliente investe nos produtos que desenvolve.

Quais são os principais idiomas com que a Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda trabalha?

Existe a perspectiva de num futuro próximo aumentar o número de idiomas com que trabalham? Se sim, quais?

Além do Português, em todas as suas variantes, trabalhamos ainda com os idiomas Inglês, Francês, Italiano, Alemão e Castelhano. Por outro lado, conseguimos alargar a nossa oferta de idiomas a clientes que procurem a internacionalização, em que o cliente beneficia da sinergia que resulta da combinação da nossa gestão integrada do projecto e de um serviço de tradução profissional realizado por agências nossas parceiras, noutros países.

Que análise perspectiva do mercado em que actua? Que lacunas ainda identifica no mesmo?

Numa actividade ainda pouco profissionalizada, em que o Cliente por vezes ainda não identifica a mais-valia que representa contratar serviços profissionais a uma empresa, há uma certa tendência para subvalorizar este trabalho. Como tal, o Cliente frequentemente ‘negligencia’ o processo de tradução no âmbito do planeamento do seu trabalho, o que

PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

Equipa da Glossarium o leva a dar primazia à rapidez de execução em detrimento da qualidade.

A internacionalização assume-se como um passo fundamental e natural das empresas que atingem um estado de maturidade forte no mercado de origem.

Neste domínio, existem perspectivas da internacionalização da Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda? Se sim, para que mercados?

Pela forma como estruturamos a nossa presença comercial quer através de parcerias com agências em todo o mundo, quer da presença na Internet, não existe propriamente a necessidade de uma presença física noutras geografias. Com o recurso às novas tecnologias, nem sequer se coloca o problema dos diferentes fusos horários.

É legítimo afirmar que um pouco do processo de internacionalização da Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda é realizado através das parcerias/clientes que possui, visto que a maior parte dos mesmos (clientes) assumem-se como multinacionais dispersas por diferentes mercados geográficos? É verdade. O centro de decisão dessas multinacionais está essencialmente fora de Portugal e os nossos contactos são estabelecidos com escritórios nesses países. É com alguma frequência que realizamos reuniões online com os nossos clientes e, com alguma frequência, visitamo-nos, no contexto da nossa política de CRM. Em que mercados externos está presente a Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda? Geograficamente, os nossos clientes estão localizados em todos os continentes, excepto Oceânia, por enquanto.

Para o sucesso da marca, qual tem sido o contributo do corpo de recursos humanos? de que forma é que os mesmos são fundamentais no sentido da marca alcançar o seus desideratos?

Sendo uma actividade de utilização e dependência intensiva da mão-de-obra, a nossa aposta numa equipa de qualidade, coesa e que partilhe dos valores da Glossarium tem sido forte desde o início. A nossa preocupação começa na selecção e recrutamento de colaboradores com as habilitações linguísticas necessárias, que beneficiam, na sua admissão, de

uma formação interna nas diferentes ferramentas e metodologias utilizadas nos nossos processos.

Constatamos, com satisfação, que conseguimos uma boa fidelização dos nossos colaboradores. Achamos que tal se deve ao respeito pelo trabalho e individualidade de cada colaborador, ao procurarmos adequar o seu perfil à tarefa em que mais se revê. Como empresa, procuramos adoptar as melhores práticas de recursos humanos, promovendo acções de formação, ‘de ‘team-building’, e tendo em prática (ainda em fase piloto) um sistema de avaliação e gestão de desempenho que irá contribuir para um maior reconhecimento do contributo de cada elemento da equipa, com o sentido de justiça subjacente.

Quais são os principais desafios que se colocam à Glossarium - Traduções e Serviços de Informática, Lda? Sendo os nossos clientes-alvo empresas que desenvolvem produtos tecnologicamente inovadores, teremos sempre de procurar reflectir essa evolução nos métodos e ferramentas que utilizamos, o que nos obriga a um investimento e acompanhamento constantes para podermos responder aos seus requisitos.

Por outro lado, actualmente os nossos principais desafios são as grandes tendências da indústria, como sejam, a adopção do novo acordo ortográfico da Língua Portuguesa e a transformação do modelo de prestação de serviço no âmbito do novo paradigma da tradução automática e da pós-edição.

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PV13 INTERNACIONALIZAÇÃO

Por Marco Neves, Director Geral da Eurologos em Portugal e docente universitário de Prática da Tradução Técnico-Científica

Eurologos no Mundo A internacionalização é um passo fundamental para qualquer empresa portuguesa que queira ultrapassar a situação de crise em que o país se encontra. Além disso, no seu conjunto, a internacionalização das empresas portuguesas irá contribuir para resolver os problemas económicos do país.

O

momento da internacionalização de qualquer empresa é excepcionalmente complexo. Cada mercado tem as suas necessidades, dificuldades e, principalmente, características culturais únicas que é necessário conhecer e ter em conta.

No entanto, é um passo essencial: quando o pequeno mercado português se encontra numa crise profunda, só expandindo para mercados como a Europa, os E.U.A. ou a China é possível sobreviver – com a vantagem de que esta “estratégia de sobrevivência” pode ser a base dum crescimento sustentado no futuro. Sabemos que, hoje, a internacionalização é um passo para o qual muitas empresas são empurradas, mais do que uma etapa

planeada e assumida. Uma cultura em que a expansão global é normal e planeada desde o momento da criação duma empresa será muito benéfica para uma economia pequena como a nossa.

No entanto, o processo de globalização duma empresa é um processo de localização múltipla, ou seja, mais do que passar a ter de agir num único mercado global, a empresa tem de compreender que estará a agir em múltiplos mercados locais. O consumidor global não existe: existem vários consumidores locais, cidadãos de países, regiões e cidades particulares que, apesar de adquirirem serviços e produtos vendidos à escala planetária, mantêm, orgulhosamente – e cada vez mais – gostos, particularidades e necessidades próprias.

Desta forma se explica como o processo de globalização das últimas décadas (ou, segundo alguns, séculos) tenha sido acompanhado por uma cada vez mais necessidade de serviços de tradução e de adaptação linguística. O inglês e outras línguas internacionais servem perfeitamente para a comunicação cara-a-cara ou comunicações informais. No entanto, para todos os documentos e comunicação destinados aos consumidores finais, a utilização das línguas locais é um imperativo para quem quer vencer em cada um dos mercados. Este fenómeno é acompanhado por um ressurgimento de línguas regionais ou mesmo locais – assim, por exemplo, em Espanha, é necessário ter em conta realidades linguísticas muito para lá do mero uso da língua espanhola. Se isto acontece no nosso país vizinho, cada empresa deverá ter em conta tudo aquilo que não sabe sobre os mercados longínquos onde quer actuar.

A Eurologos, fundada em 1977, em Bruxelas, está hoje presente em vários mercados, com o intuito de ajudar cada cliente a comunicar em mercados internacionais de forma fácil e adequada.

Assim, desde os anos 90, a Eurologos assumiu uma postura “glocal” – é uma empresa global, mas com presença profundamente local em cada mercado. Assim, os nossos clientes têm a certeza de que a sua comunicação e os seus documentos serão traduzidos ou adaptados para cada mercado por profissionais nativos da língua ou línguas de cada país.

Estamos presentes em Lisboa, no Parque das Nações, desde 2006 – em 2009, criámos a Eurologos-Porto, perto da Casa da Música. Os nossos dois escritórios locais, em Portugal, servem as empresas portuguesas, ajudando-as a comunicar em qualquer língua. Por

outro lado, produzimos localmente as traduções de qualquer língua para português, muitas vezes através dos outros escritórios da Eurologos. A Eurologos, em Portugal, tem registado um crescimento extraordinário, tanto no seio do sector dos serviços linguísticos em Portugal como do próprio grupo Eurologos.

A nível internacional, a Eurologos está presente em mercados como Espanha, França, Bélgica, Itália, Japão e China.

Recentemente, abrimos um novo escritório em Londres, por iniciativa da direcção da Eurologos-Lisboa. É uma empresa local portuguesa, integrada neste grupo internacional, que está à frente do projecto de abertura daquele que virá a ser, com toda a probabilidade, o maior escritório do grupo, em Londres. Este facto enche-nos de orgulho – esperamos que sirva de exemplo a todas as empresas portuguesas, pequenas e grandes, para que possam internacionalizar-se, com a certeza que a Eurologos estará pronta a ajudá-las a comunicar em qualquer língua – um passo fundamental para sairmos da crise em que estamos.

Desta forma, seja para traduzir documentos internacionais para português, seja para comunicar em inglês, espanhol, chinês, italiano, francês, ou mesmo em catalão, húngaro, sueco ou outras línguas, a rede da Eurologos é uma mais-valia para os nossos clientes.

Comunicam com um escritório local, em português, contactam com uma equipa portuguesa, mas têm acesso a escritórios globais, a produzir ou a recriar os seus textos de forma adaptada a cada mercado. É com serviços como estes que a internacionalização das empresas portuguesas se faz de forma sustentada e com a qualidade que todos queremos mostrar ao mundo.

PV13 TURISMO DE EXCELÊNCIA

Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal

“O Porto e Norte é um destino cuja visibilidade e notoriedade têm vindo a aumentar” “O Turismo, enquanto factor estratégico de desenvolvimento, tem vindo a ganhar uma crescente importância na economia mundial, europeia, nacional e regional, com um enorme impacto em toda a Região Norte e na qual a Turismo do Porto e Norte de Portugal, E.R. é, seguramente, uma importante referência”, afirma Melchior Moreira, Presidente da Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde conhecemos os principais projectos na vertente do Turismo para o Porto e Norte de Portugal, bem como as principais razões pelas quais devemos visitar o Porto e o Norte.

A Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal surgiu no âmbito do novo regime jurídico que prevê a divisão de Portugal Continental em cinco áreas Regionais de Turismo. Que balanço faz da actuação da Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal?

Melchior Moreira 18

Dezembro 2011 Pontos de Vista

Passados três anos após o início da TPNP-ER (Janº de 2009), podemos hoje dizer que o balanço é absolutamente positivo, dando-nos ainda mais força e vontade para prosseguirmos com o trabalho que temos vindo a desenvolver e que visa, fundamentalmente, dar corpo a um conjunto diverso de competências que nos foram atribuídas, de modo a podermos cumprir com a principal “Missão” desta Entidade, o que significa trabalharmos afincadamente para a “valorização turística da área territorial da NUT II – Norte”, com base na oferta do conjunto dos municípios que integram a TPNP-ER e no quadro das orientações da política turística definida pelo Governo.

De facto, apesar dos constrangimentos de um orçamento sem grande margem de manobra, nomeadamente, impedin-

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Somos hoje, efectivamente, uma referência em termos nacionais e um destino turístico cuja “Marca” vem ganhando, dia após dia, maior notoriedade junto do mercado externo. Basta para o efeito pensar que, mesmo no seio de uma conjuntura pautada por uma forte crise económica internacional, tal facto não impediu que no Porto e Norte os fluxos turísticos continuassem a crescer, ininterruptamente, acima da média nacional, ao longo de todo o ano de 2011

aos projectos em curso e nos estimula, de modo muito especial, para arrancar com outras iniciativas ao nosso alcance, de entre as quais algumas delas são para nós absolutamente prioritárias.

Pretendemos assim evidenciar, para além da constante adopção de estratégias de afirmação e consolidação institucional da TPNP-ER, a implementação plena das actuais quatro Delegações Territoriais (Braga, Bragança, Chaves e Guimarães), responsáveis respectivamente pela dinamização dos produtos - Turismo Religioso, Turismo de Natureza, Turismo de Saúde e Bem-Estar, Touring Cultural & Paisagístico e dos Patrimónios; Disciplinar ao máximo a actividade na região, com o objectivo de aumentar a nossa performance; Continuar a implementação e colocar em funcionamento as várias Estruturas Orgânicas e Flexíveis; Projectar acções diversas ao nosso alcance, com vista a uma mais ampla consolidação da Logomarca; Apostar, mais ainda, no sucesso do modelo de promoção turística por Produtos Turísticos Estratégicos, nomeadamente, através dos quatro produtos já aqui referidos, em conjunto com os restantes produtos, eleitos pelo Plano Estratégico Nacional de Turismo (PENT), para a TPNP-ER - Turismo de Negócios, City & Short Breaks e Gastronomia e Vinhos, não esquecendo aqui naturalmente a importância de apoiar, em simultâneo, a estruturação e desenvolvimento em curso de dois produtos complementares, com um significativo interesse para a região – o Golfe e o Turismo Náutico; Incentivar a crescente importância do Turismo de Cruzeiros, face ao impacto criado pelo novo Terminal de Cruzeiros do Porto e Leixões; Aumentar a constante melhoria do funcionamento da Loja de Turismo de Santiago de Compostela (Galiza/Espanha); Prosseguir com a edição da Revista da Turismo do Porto e Norte, enquanto veículo de promoção por excelência; Apoiar a implementação em curso do

importante projecto para a região das “Lojas Interactivas de Turismo”, articulado com mais de sessenta municípios do Porto e Norte de Portugal.

Assim, consubstanciada a afirmação e o desenvolvimento da TPNP-ER, nomeadamente nas suas vertentes, institucional, infra-estrutural, humana, territorial e económica, em 2012 pretendemos, ainda, consolidar um conjunto de acções e projectos estrategicamente delineados

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Conviver com a história e a modernidade de uma forma diferente. É, para além do mais, ter ao seu alcance uma diversidade de experiências únicas e poder saborear o acolhimento ímpar e desejado das pessoas. Ter saudades, antes mesmo de ter partido e é poder descobrir em cada recanto a agradável sensação de pôr em prática os nossos sentidos e emoções. Eu diria, poder encontrar, num único território, tudo o que o turista deseja

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Quais são actualmente as principais prioridades da Entidade Regional do Turismo do Porto e Norte de Portugal?

De que forma é que essas iniciativas têm vindo a ser colocadas em prática?

Conforme já referi, não podemos esquecer que nos encontramos no momento a atravessar uma fase menos boa em termos nacionais e internacionais e, para além disso, a realidade económica global dos últimos três anos, caracteriza-se por uma profunda crise económica e financeira, com inevitáveis reflexos a nível europeu, nacional e regional no sector do turismo, tendo-se agravado consideravelmente no último ano o que, face à incontornável realidade da situação, ocasionou danosos cortes nas transferências do Estado para a TPNP-ER, não impedindo, porém, e é sempre muito bom poder repeti-lo, que o Destino Porto e Norte fosse objecto de uma procura superior à média nacional, o que francamente nos dá uma enorme força de vontade para dar continuidade

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do-nos de apostar com mais força na área da promoção como gostaríamos, fruto de um desempenho que se tem pautado pela aplicação de estratégias devidamente adequadas à nossa realidade e no sentido de fazer sempre mais e melhor, atingindo deste modo um nível de qualidade que nos permita ir ao encontro das exigências da procura dos diversos mercados turísticos, temos recebido um feed-back muito bom e os resultados estão aí e são públicos.

Somos hoje, efectivamente, uma referência em termos nacionais e um destino turístico cuja “Marca” vem ganhando, dia após dia, maior notoriedade junto do mercado externo. Basta para o efeito pensar que, mesmo no seio de uma conjuntura pautada por uma forte crise económica internacional, tal facto não impediu que no Porto e Norte os fluxos turísticos continuassem a crescer, ininterruptamente, acima da média nacional, ao longo de todo o ano de 2011.

e planeados, e cuja execução se iniciou nos últimos 34 meses, tais como: O “Festival do Norte”; A Rede de Lojas Interactivas de Turismo, das quais destacamos a “Loja do Aeroporto Francisco Sá Carneiro” e o “Porto Welcome Center”; Os “Suportes Promocionais” (brochuras, aplicações para smart phones, página web); e por último, concretizar a elaboração do Plano Regional de Turismo, com base na investigação e recolha de elementos fundamentais sobre o sector, no sentido de dispormos de um instrumento orientador que será uma mais-valia para a TPNP-ER.

Que análise perpetua do sector do Turismo em Portugal? E na região do Porto e Norte de Portugal? Que lacunas ainda detectam neste domínio?

O Turismo é hoje uma prioridade nacional, que tem vindo a merecer uma atenção muito especial, nomeadamente, plasmada no Plano Estratégico Nacional do Turismo, o qual, dado tratar-se de um sector extraordinariamente dinâmico, necessita naturalmente de actualização.

Efectivamente, o Turismo, enquanto factor estratégico de desenvolvimento, tem vindo a ganhar uma crescente importância na economia mundial, europeia, nacional e regional, com um enorme impacto em toda a Região Norte e na qual a Turismo do Porto e Norte de Portugal, E.R. é, seguramente, uma importante referência, não só por ser uma estrutura moderna e dinâmica, relevante na definição e implementação da sua estratégia, como também pelo facto de exercer uma acção que possui uma importante repercussão na melhoria da oferta e da imagem do turismo nacional.

Quanto às lacunas do sector do turismo em Portugal, permita-me referir aqui uma única questão que me parece fundamental e que se prende com o facto de ter que haver muito cuidado na escolha e aplicação de medidas que possam implicar uma diminuição da nossa competitividade. Esta é para mim uma questão Pontos de Vista

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para aumentar a procura e para isso torna-se imprescindível a melhoria dos serviços que são prestados, acompanhando a qualidade das infra-estruturas que têm vindo a ser edificadas – algumas das quais já com um enorme reconhecimento internacional. Para além disso, julgo que para o Porto e Norte seria fundamental a vinda de um conjunto de alguns eventos com impacto, permitindo uma maior internacionalização do destino, ou seja, uma maior visibilidade da oferta em termos internacionais junto dos principais mercados e a possibilidade de melhorar substancialmente a performance do destino Porto e Norte.

De que forma tem a Entidade Regional de Turismo do Porto e Norte de Portugal promovido o diálogo com todos aqueles (agentes privados e autarquias) que possuem responsabilidades na consolidação da imagem turística deste território?

Sobretudo trabalhando no sentido de nos aproximarmos, dialogando sempre e fazendo entender que, embora com responsabilidades acrescidas, a TPNP-ER precisa naturalmente do apoio de todos os agentes que estão no terreno.

Aliás, essa é uma das razões pela qual achamos ser muito importante desenvolver acções em comum e trabalhar no

sentido de desenvolver protocolos de colaboração com os Municípios e todos os restantes parceiros e agentes económicos da região. São exemplo disso, nomeadamente, as parcerias que temos vindo a estabelecer com diversas Escolas, Universidades e Politécnicos ou , como exemplos últimos, as parcerias de colaboração, com a Capital Europeia da Cultura – Guimarães 2012 e a Capital Europeia da Juventude – Braga 2012, e ainda, as parcerias de colaboração com os 71 Municípios que integram a programação dos Fins-de-Semana Gastronómicos a decorrer no Porto e Norte, ou com os Municípios que aderiram à rede de loja interactivas (88%).

Sente que a actual conjuntura económica tem manietado iniciativas e projectos no âmbito do sector do Turismo? Como contornam este cenário?

Naturalmente que sim, temos tido alguns exemplos, sobretudo ao nível da organização de grandes eventos, para os quais não tem sido possível conseguir o apoio desejado em termos financeiros, impedindo-nos de avançar com alguns projectos que gostaríamos de realizar.

Porém, conhecidas as restrições orçamentais e o panorama financeiro desfavorável actual, não podemos mesmo assim esmorecer, razão pela qual temos vindo a desenvolver, sempre que possível, uma actuação estruturada e concertada com o Governo, os Municípios, a ARPT, o Trade e todos os outros parceiros e associados em diversos domínios, potenciando a capacidade de promoção, interna e externa, do Destino Porto e Norte.

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Quanto à excelência e qualidade, estas são para nós absolutamente fundamentais em termos de competitividade e transversais a todo o trabalho que temos vindo a desenvolver.

Para o efeito, damos aqui o exemplo da criação da Rede de Lojas Interactivas de Turismo

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fulcral, tendo em consideração que dela depende a procura, sob pena de estarmos a limitar a vinda de turistas, a entrada de divisas e a consequente falta de possibilidades para o desenvolvimento do turismo em Portugal.

No que ao destino Porto e Norte diz respeito, para além da necessidade de mais voos directos dos países que são hoje uma aposta, tal como é o caso do Brasil, considero ser muito importante a questão da formação dos profissionais e cuja lacuna insistimos em eliminar, em nome da qualidade e da riqueza da oferta global do Porto e Norte. Precisamos de nos tornar verdadeiramente competitivos

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É, aliás, neste contexto que a Turismo do Porto e Norte de Portugal, ER, entende a importância de se adaptar a esta nova realidade e preparar-se para o futuro, levando a efeito uma reestruturação organizacional, no sentido de se tornar numa entidade mais flexível e mais eficiente.

Formação, Promoção, Excelência e Qualidade. É legítimo afirmar que estes são os quatro grandes pilares da TPNP-ER? Em que âmbito tem sido cada um deles aplicado e desenvolvido?

Hoje, há uma necessidade crescente do turismo ser reconhecido como uma ferramenta decisiva, mas isso não basta.

Aliás, essa é uma das razões pela qual consideramos ser muito importante apostar nos quatro pilares que referiu.

Neste sentido, consideramos fundamental dar continuidade à aposta na formação sempre que a mesma se mostre útil, tal como aconteceu com o “Educar para o Turismo”, permitindo dotar os recursos humanos de competências humanas e técnicas adequadas, em sintonia com as constantes mutações e tendências do mercado turístico, nomeadamente, em termos de inovação quanto à promoção

turística, a exemplo das exigências que as novas Lojas de Turismo Interactivas vão criar.

Na área da promoção e comunicação temos vindo a desenvolver diversas acções concertadas e em parceria com várias entidades, públicas e privadas, nomeadamente, desenvolvendo esforços no sentido de apoiar diferentes visitas educacionais (fam e press trips), por considerarmos serem hoje em dia uma ferramenta de vital importância para a afirmação de um destino como o Porto e Norte Portugal, devido ao elevado target alcançado, bem como na relação custo/ beneficio; a participação em feiras generalistas e específicas (promoção do Porto e Norte como um todo através de uma articulação estruturada entre os produtos estratégicos); a realização e participação em eventos de diversa ordem (musicais, desportivos, etc.); e a aposta, logo que possível, no merchandising, dando visibilidade à Logomarca e ao território, bem como transmitindo o que o Porto e Norte TEM. Para além disso, temos vindo a adoptar uma estratégia que pretende trabalhar, em simultâneo, a promoção e a comunicação, apostando em todos os meios ao nosso alcance para dar notoriedade

ao Turismo do Porto e Norte, nomeadamente, através de uma Webletter, do desenvolvimento do SITE com novas funcionalidades e da presença em Redes Sociais - Facebook, potenciando a promoção das actividades, eventos e serviços da TPNP-ER. Quanto à excelência e qualidade, estas são para nós absolutamente fundamentais em termos de competitividade e transversais a todo o trabalho que temos vindo a desenvolver. Para o efeito, damos aqui o exemplo da criação da Rede de Lojas Interactivas de Turismo.

Sente que actualmente o Porto e Norte de Portugal é a marca/região mais atractiva, no continente, para os turistas portugueses? Que importância aporta para a região este facto?

Claro que sim, basta para tanto constatar os resultados fabulosos do estudo da “Brandia Central”, encomendado pelo próprio Turismo de Portugal, através do qual é revelado que o Norte de Portugal é a região turística preferida do país e a mais atractiva de todas as marcas nacionais, à frente do algarve, Alentejo ou, até mesmo, Lisboa.

Esse é um facto que representa para todos nós um enorme orgulho, pelo re-

conhecimento do trabalho que temos vindo a desenvolver e, sobretudo, o reconhecimento pela riqueza e diversidade das experiências e da oferta turística do destino, e ainda, pela forma excepcional do saber receber no Norte de Portugal.

Se do ponto de vista interno a região do Porto e Norte de Portugal se encontra extremamente bem posicionada como preferência dos portugueses, que análise faz ao nível da atractividade em relação aos mercados externos?

O Porto e Norte é um destino cuja visibilidade e notoriedade têm vindo a aumentar, permitindo uma cada vez maior consolidação da sua Marca, nomeadamente, junto do mercado externo e para o qual as companhias aéreas com serviço low cost, também, têm dado um importante contributo. Isto faz com que a actual procura turística externa seja caracterizada através de um conjunto diverso de mercados, com especial referencia para os que fazem parte de uma estratégia concertada entre o próprio Turismo de Portugal e as ARPT’s face ao processo de contratualização actualmente existente, através do qual são Pontos de Vista

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definidas as diferentes acções junto dos mercados considerados prioritários, alvo ou de aposta.

Este ano, para o Porto e Norte, e, tal como tem vindo a acontecer nos últimos anos, os principais mercados emissores até à data, foram: a Espanha, seguindo-se a França, a Alemanha e o Reino Unido. Ocupando a quinta posição está o Brasil, que merece aqui um especial destaque pois é o mercado emissor que maior crescimento tem apresentado para o destino Porto e Norte, seguido depois pela Itália, pela Bélgica e pela Holanda.

Na sua opinião, a concentração de promoção interna e externa na mesma entidade pode ajudar a potenciar a atractividade do destino Porto e Norte de Portugal?

Naturalmente que sim. Aliás, há já algum tempo que tenho vindo a defender a urgente necessidade de se proceder a uma alteração do actual modelo - adaptando-o, não só em função da realidade dos próprios destinos turísticos do país, que não se compadecem de uma organização institucional demasiado compartimentada e com políticas de actuação absolutamente desarticuladas, como em função de um quadro mundial de difícil resolução, cuja conjuntura aponta para a urgência de uma efectiva tomada de medidas, devidamente adequadas aos desafios que nos são diariamente colocados e face aos quais precisamos de actuar a uma só voz.

Se queremos superar os problemas de uma crise que é global e não deixar que a actividade mais importante do país se desmorone, deixando de contribuir para o equilíbrio da balança de pagamentos ao mesmo nível que se tem verificado, a reorganização institucional na área do turismo é fundamental, nomeadamente, permitindo que uma única Entidade Regional de Turismo (NUT II) assuma a total responsabilidade na área da promoção interna e externa, ganhe escala e possa, deste modo, desempenhar o papel de principal interlocutor junto do Governo Central, nomeadamente, eliminando a confusão de competências que é gerada no seio do trade e do público em geral, e ainda, em benefício da imagem do DESTINO PORTUGAL. A promoção da região tem como base um conjunto de sete produtos estratégicos, nomeadamente Turismo de

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O Turismo é hoje uma prioridade nacional, que tem vindo a merecer uma atenção muito especial, nomeadamente, plasmada no Plano Estratégico Nacional do Turismo, o qual, dado tratar-se de um sector extraordinariamente dinâmico, necessita naturalmente de actualização

O paradigma da personalização e dos nichos de mercado revela-se actualmente extremamente relevante no domínio do Turismo e não só. Assim, de que forma têm privilegiado novos mercados e produtos estratégicos? No sentido de continuarmos a dinamizar este sector, crê que esta é a solução de futuro?

Acredito que sim e estou convencido que esse pode ser um caminho bem interessante para alcançarmos aquilo que hoje, face à competitividade, é de todo desejável, ou seja, trabalharmos não somente no sentido de sermos diferentes, mas sim no sentido de nos tornarmos

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Negócios; City & Short Breaks; Gastronomia e Vinhos; Turismo de Natureza; Turismo Religioso; Touring Cultural & Paisagístico e dos Patrimónios; e Turismo de Saúde e Bem-Estar. Na sua opinião, dos referidos produtos estratégicos, quais são aqueles que ainda não se encontram a um nível desejado e elevado?

Relativamente ao Porto e Norte, os principais segmentos que nos visitam são fundamentalmente dois – o lazer com 67,6% (que é por sua vez transversal a um importante conjunto de produtos, com especial ênfase para os City & Short Breaks, a Gastronomia e os Vinhos, o Touring Cultural, o Turismo de Natureza, a Saúde e Bem Estar, o Turismo Religioso, o Golfe, e o Turismo Náutico, pelas excepcionais condições para a prática de diversas actividades) e o turismo de negócios, com um índice de procura/ ocupação bastante significativo para o Porto e Norte (32,4%). Deste modo, embora sendo todos muito importantes para nós, aquilo que podemos dizer é que temos produtos que são, no momento, um pouco mais relevantes que outros, em função do tipo de procura.

únicos, pois só assim seremos verdadeiramente competitivos. No que ao Porto e Norte diz respeito, temos vindo sobretudo a desenvolver esforços para que ao nível da oferta possamos ser distintos, proporcionando experiências únicas.

A existência de recursos humanos qualificados assume um papel importante em qualquer sector de actividade, sendo que o Turismo não «escapa» a este desígnio. Neste âmbito, sente que a escassez de recursos humanos qualificados ainda representa um handicap com consequências graves para o sector? O que se propõe fazer a Entidade Regional do Turismo do Porto e Norte de Portugal neste âmbito?

Conforme já referi, a questão da formação é para nós fundamental, de modo a conseguirmos atingir o patamar da excelência que pretendemos, tanto ao nível dos serviços a prestar, como de toda a restante oferta turística do Porto e Norte.

Quanto a nós, embora havendo ainda muito para fazer, considero estarmos no bom caminho, privilegiando uma estratégica que visa exactamente apetrechar os nossos profissionais das competências necessárias a um desempenho de excelência. Para além de termos levado já a cabo projectos de formação específica, tal como é o exemplo do “Educar para o Turismo”, em parceria com o IPDT, temos vindo a desenvolver diversas parcerias com várias instituições de ensino, colaborando e intervindo, nomeadamente, ao nível dos Planos Curriculares, em cursos da área do turismo e da gestão.

Existe no domínio da formação, parcerias e contactos com entidades de ensino?

Sim. Tal como acabei de referir, existem

parcerias com diversas instituições de ensino, desde Escolas Profissionais, Institutos e Universidades, nomeadamente, em algumas das quais temos vindo a prestar colaboração directa, proferindo palestras ou prestando formação, através de alguns dos nossos colaboradores.

A Turismo do Porto e Norte de Portugal, E.R., através de uma candidatura apresentado ao ON.2, realizou o I Congresso Internacional de Gastronomia e Vinhos do Porto e Norte de Portugal nos dias 24, 25 e 26 de Novembro de 2011 no Auditório da Exponor em Matosinhos. Quais foram os principais desideratos deste evento? Está satisfeito com resultado final?

Estou muito satisfeito com o resultado.

Não só porque alcançamos todos os nossos objectivos, como tivemos a oportunidade de trazer até nós e ouvir um número considerável de importantes oradores, nacionais e estrangeiros, através dos quais iremos agora trabalhar para avançar com muitas das recomendações e ideias deixadas ao longo deste Congresso Internacional.

Fundamentalmente, assistimos a um importante debate de ideias e à apresentação de experiências e casos de sucesso, saindo deste modo reforçada a importância do produto Gastronomia e Vinhos para a promoção turística e a economia da Região Norte.

Saliento aqui uma proposta apresentada e que a TPNP já apadrinhou, demonstrando total disponibilidade para liderar uma candidatura da Cozinha Portuguesa a Património Imaterial da Humanidade da UNESCO, a exemplo da candidatura francesa, que avançou em Novembro de 2010, sustentada por uma “culinaire de terroire”, em termos de receitas e, como base sustentável em termos de matéria-prima, no “terroire”, em território que

se desenvolve essencialmente a nível local, em freguesias e com as Câmaras Municipais, dando assim possibilidade aos turistas e inclusive aos residentes, de poderem percorrer um itinerário por todo o país, degustando o que de melhor existe a nível do património cultural imaterial.

Para este esforço de avançar com a referida candidatura, esperamos naturalmente poder contar com o auxílio da Federação das Confrarias Gastronómicas, dado haver já um importante trabalho feito por estas.

Um dos seus desígnios iniciais passava por elevar o Porto e Norte ao pódio dos três principais destinos turísticos de Portugal. Sente que esse fito foi alcançado? Se não foi, o que ainda falta para o concretizar?

Eu estou convencido que o muito trabalho que temos vindo a desenvolver e a preocupação em que o mesmo possua, efectivamente, a qualidade desejada, tem vindo a ser paulatinamente reconhecido por todos.

No entanto, julgo que nunca é demais referir que o privilégio da escolha efectuada pelos portugueses ao sermos considerados o seu destino preferido, responde perfeitamente à questão e, eu diria, é a cereja em cima do bolo!...

Escolher como destino turístico o Porto e Norte de Portugal é…

Conviver com a história e a modernidade de uma forma diferente. É, para além do mais, ter ao seu alcance uma diversidade de experiências únicas e poder saborear o acolhimento ímpar e desejado das pessoas. Ter saudades, antes mesmo de ter partido e é poder descobrir em cada recanto a agradável sensação de pôr em prática os nossos sentidos e emoções. Eu diria, poder encontrar, num único território, tudo o que o turista deseja.

Que convite gostaria de deixar a todos os leitores da Revista Pontos de Vista no sentido de visitarem esta região?

O convite é naturalmente para que venham ao Porto e Norte, onde encontrarão uma interessante paleta de emoções e sensações, incitando-os à descoberta de toda a diversidade da nossa oferta e da beleza da paisagem, aliadas à hospitalidade, o que, seguramente, transformará este destino numa proposta irrecusável de visitação!...

Pontos de Vista

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AEVP - Associação das Empresas de Vinho do Porto

Vinho do Porto? Prove e desfrute A AEVP - Associação das Empresas de Vinho do Porto - é uma instituição privada sem fins lucrativos, constituída em Janeiro de 1975, com sede em Vila Nova de Gaia. Tem por objecto a representação e protecção do interesse dos seus Associados e a promoção e defesa da indústria e comércio dos Vinhos do Porto e Douro e outros produtos vínicos da Região Demarcada do Douro em todo o espaço nacional e no estrangeiro.

J

Isabel Marrana

unto das Caves de Vinho do Porto, a AEVP desenvolve um papel coordenador, com vista à prestação de um serviço de excelência, a todos os que procuram conhecer a história e genuinidade, de um produto conhecido mundialmente - o Vinho do Porto.

O principal desiderato da AEVP, consignada estatutariamente, consiste na representação e protecção do interesse dos seus Associados e na promoção e defesa da Indústria e Comércio dos Vinhos do Porto e Douro e outros produtos vínicos da Região Demarcada do Douro em todo o espaço nacional e estrangeiro.

Actualmente a AEVP reúne 16 Associados que neste momento representam cerca de 90 por cento da comercialização de Vinho do Porto e 35 por cento dos Vinhos do Douro com DOP (Denominação de Origem Protegida) e IGP

(Indicação Geográfica Protegida), uma percentagem rara que evidência o seu posicionamento inquestionado no sector e uma importância incontornável no funcionamento deste.

Tao genuíno e tao nosso, o Vinho do Porto é um dos principais ex libris nacionais, tendo por objectivo continuar a promover a sua imagem e valor a nível interno e principalmente a nível internacional. Quais são portanto as principais prioridades ao nível da internacionalização do Vinho do Porto? Que medidas devem ser implementadas no sentido de levar e elevar este produto nacional de inolvidável valor?

A Revista Pontos de Vista conversou com Isabel Marrana, Directora- Executiva da AEVP - Associação das Empresas de Vinho do Porto, onde ficamos a conhecer as principais prioridades ao nível da exportação/internacionalização do Vinho do Porto. Não perca.

Valorizar um produto único

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A importância estratégica da internacionalização do vinho do Porto e o pioneirismo de políticas reguladoras de controlo de qualidade e defesa da marca justificam, só por si, uma maior atenção da historiografia portuguesa à evolução do Vinho do Porto e à forma como se tem integrado em mercados externos. Assim, o grande desiderato a nível externo passa por reforçar as marcas próprias de Vinho do Porto e, por outro lado, “conquistar o que chamamos de mercados potenciais, ou seja, mercados onde estamos inseridos e onde possuímos um posicionamento interessante, aproveitando assim a potencialidades desses mesmos mercados, que aportam uma efectiva capacidade de crescimento”, revela Isabel Marrana, assegurando que EUA, Canadá, Brasil, entre outros, são de facto países fundamentais para o contínuo crescimento do Vinho do Porto além-fronteiras.

Desta forma, é vital continuar a reforçar o aumento de valor do Vinho do Porto em «terras» internacionais. Como? Através de duas componentes, ou seja, através da venda de produtos de marca branca nesses mercados e pela componente da categoria especial do Vinho do Porto. “O produto Vinho do Porto aporta uma comercialização efectiva sobretudo através de produtos standards, mas efectivamente o Vinho do Porto retira mais valor se forem comercializadas as suas Catego-

rias especiais, tais como por exemplo, os Colheitas ou os Vintage. Portanto são as chamadas categorias especiais do Vinho do Porto que nos interessa potenciar”, explica a nossa entrevistada. É importante referir que o Vinho do Porto é um produto essencialmente de exportação e o grande problema actual não passa pela sua notoriedade ou potencial de internacionalização. “O nosso handicap passa pela valorização. Desta forma é necessário encontrar medidas de valorização do produto e assim, de futuro, continuaremos a ter uma aposta forte nas marcas próprias de Vinho do Porto e na venda de produtos com valor superior, tais como as categorias especiais de Vinho do Porto”, salienta a Directora-Executiva da AEVP.

Neste Natal…?

Um Vinho do Porto

A crise económica actual é hoje uma realidade nos diversos países europeus, sendo que Portugal não «escapa» a este desígnio. Nesse sentido, questionamos a nossa interlocutora sobre o facto dos constrangimentos económicos poderem fazer perigar a aceitação e consolidação do Vinho do Porto em território luso.

Sendo Portugal o quarto mercado da AEVP ao nível da comercialização do Vinho do Porto, para Isabel Marrana o mercado nacional encontra-se actualmente em queda, realidade explicada, sobretudo, pela crise económica. Que medidas e iniciativas devem ser colocadas em prática? “Estamos atentos e temos vindo a sensibilizar os portugueses para o consumo de produtos nacionais, sendo que o Vinho do Porto é um dos principais produtos portugueses. Assim, apelamos não só à compra do Vinho do Porto mas também à aquisição do mesmo para oferta. Esta é uma estratégia fundamental para que contrariar os efeitos da crise económica em Portugal e que tem tido bastante impacto no volume de negócios do Vinho do Porto”, assegura Isabel Marrana.

O Natal é um momento de partilha e reunião com os amigos e família e portanto, nada como partilhar um bom Vinho do Porto com uma sobremesa de chocolate, porque não se irá arrepender. “Desfrutem de um momento e de um produto que é único e que é nosso com a família”, desafia e conclui Isabel Marrana, Directora-Executiva da AEVP - Associação das Empresas de Vinho do Porto.

PV13 TURISMO DE EXCELÊNCIA

António Pina, Presidente do Turismo do Algarve, afirma

“Escolher o Algarve… é escolher bem” Algarve, esse belo espaço tão nosso, tão português, onde o clima ameno durante todo o ano e a costa repleta de praias magníficas banhadas pelo Atlântico fazem as delícias de quem visita o Algarve.

Mas muito mais tem o nosso Algarve. Venha descobrir este local, um destino perfeito para as famílias e não só. A Revista Pontos de Vista conversou com António Pina, Presidente do Turismo do Algarve, onde ficamos a conhecer, entre outras, o que faz do Algarve um dos principais destinos turísticos do Mundo.

Quais são actualmente as principais prioridades do Turismo do Algarve?

De que forma é que essas iniciativas têm vindo a ser colocadas em prática?

O Turismo do Algarve tem actualmente como prioridades a racionalização dos recursos financeiros; as economias de escala; a consolidação da imagem do destino; a estruturação de produtos turísticos em fase de desenvolvimento; o benchmarking e a monitorização do desempenho do destino; através, respectivamente, do aumento da criatividade e do recurso a canais de distribuição on-line; do fomento das parceiras com outras entidades públicas e privadas do sector; campanhas e acções concertadas nos mercados considerados como prioritários que demonstrem maior capacidade de resposta; da observação do desempenho de destinos turísticos concorrentes com o objectivo de um melhor posicionamento nos mercados emissores; da análise e avaliação dos principais indicadores de desempenho turístico e consulta periódica aos diversos players no sector.

Que análise perpetua do sector do Turismo em Portugal? E na região do Algarve? Que lacunas ainda detecta neste domínio?

A actual conjuntura económica e a consequente instabilidade nos mercados interno e externos, provoca a desaceleração do crescimento nos vários sectores da economia e, obviamente que o turismo não será excepção. Ao abaixamento do poder do poder aquisitivo do cliente final, acresce o aumento da carga fiscal, com consequência ao nível do investimento, com impacto extremamente negativo em matéria da imobiliária turística, do golfe e da restauração. Tais factores irão ter repercussões na esfera da competitividade da oferta na região algarvia, e de Portugal, não só no que refere aos produtos que referi, mas também em relação aos

aporta para a região este facto?

António Pina demais produtos turísticos porquanto estão interligados. Portanto, creio que a maior lacuna é a ausência de uma visão estratégica global e assertividade no planeamento, em prol da sustentabilidade dos sectores vitais para o aumento das exportações, como é o caso do turismo.

Os diferentes e diversos «actores» inseridos no meio turístico são fundamentais na prossecução dos desideratos turísticos da região. Assim, de que forma tem promovido a entidade um profícuo diálogo com todos aqueles (agentes privados e autarquias) que possuem responsabilidades na consolidação da imagem turística deste território?

O Algarve continua a merecer a preferência do consumidor do mercado interno, com uma expressiva quota de 30 por cento em matéria de procura. Factores como a proximidade, o clima, a qualidade e diversidade da oferta, entre outros, resultam em elevados índices de fidelização. Tal facto também ocorre com alguns mercados externos, como o caso do Reino Unido que apesar da actual conjuntura apresentou um crescimento positivo, fundamentado em motivações idênticas à dos portuguesas, e ao facto do Turismo do Algarve e das restantes entidades e empresas no sector estarem a apostar em promover e acrescentar valor à oferta tradicional.

O Algarve é um destino turístico por excelência, embora seja ainda bastante requisitado na altura do Verão. Que iniciativas devem ser promovidas, na sua opinião, no sentido desta sazonalidade ser reduzida? Hoje existe oferta, nas mais diversas vertentes turísticas, ao nível das outras estações?

Ainda que o Verão continue a deter as mais altas taxas de ocupação, as restantes

épocas turísticas têm vindo a registar um crescimento positivo gradual devido ao esforço que tem sido feito pelas empresas e pelo Turismo do Algarve no sentido de promover diversificar e personalizar a oferta em função das características de cada de mercado e do potencial de cada segmento. Se por seu turno as famílias preferem o Verão, por via das férias escolares, os golfistas optam pela época baixa devido ao clima, pois nos seus países de origem é impossível jogar entre Outubro e Maio. Por seu turno o turismo de negócios também se desenvolve na época baixa, quando as empresas estão mais activas em matéria de organização de congressos, seminários ou incentivos, destinados a clientes e fornecedores. O turismo sénior também tem maior movimento nas épocas baixas e média, não só por via do clima ameno, como também pela excelente relação preço-qualidade, sendo esta última, transversal a todas as épocas e toda a oferta.

Escolher como destino turísticos a região do Algarve é…?

Escolher bem!

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A direcção do Turismo do Algarve é eleita por um colégio eleitoral composto pelas principais entidades do sector, incluindo os dezasseis municípios do Algarve. São ao todo 31 entidades que compõem a Assembleia Geral à qual é submetido para análise e discussão não só o orçamento, como também o Plano de Actividade.

Para além de encontros formais de trabalho, existem ao longo do ano diversos encontros de trabalho e são auscultados os agentes no sentido de definir ou adequar a actuação do Turismo do Algarve em função de diferentes circunstancialismos. No âmbito da promoção externa, para além de organismos institucionais participam nas decisões com impacto na gestão e promoção do destino turístico, também empresas do sector privado enquanto órgão consultivo e deliberativo, que opera na dimensão das parcerias púbico-privadas.

Sente que actualmente o Algarve é uma marca/região mais atractiva para os turistas estrangeiros ou existe hoje um número elevado de turistas nacionais a escolher o Algarve como destino turístico? Que importância

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PV13 TURISMO DE EXCELÊNCIA

António Ceia da Silva, Presidente da Turismo do Alentejo, afirma

“O Alentejo é o melhor destino turístico do Mundo” A Revista Pontos de Vista conversou com António Ceia da Silva, actual Presidente da Turismo do Alentejo, ERT onde ficámos a conhecer a forma como um vasto conjunto de projectos tem vindo a ser implementado e tem mudado a face da região, tendo sempre como desideratos centrais a promoção do turismo alentejano e a satisfação completa de todos os visitantes deste tão belo local de Portugal.

É António Ceia da Silva

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certo e sabido que no Alentejo existe actualmente uma linha de intervenção clara e que passa pela execução do Plano Operacional de Turismo que foi aprovado em 2009, projecto que tem sido o pilar central da intervenção da Turismo do Alentejo e que se divide em diversas áreas fundamentais para a promoção da região.

“São segmentos decisivos para a nos-

sa afirmação como destino turístico de excelência, porque pretendemos continuar a dignificar o Alentejo em toda sua essência”, assegura o nosso entrevistado, deixando um convite especial aos leitores da Pontos de Vista. “Venham conhecer o Alentejo, o melhor destino turístico do mundo”.

A identidade de uma região é um traço vital na prossecução da sua história, da sua cultura e do vindouro sendo funda-

PV13 TURISMO DE EXCELÊNCIA

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“Revolução na área do atendimento turístico”

Podem existir produtos de excelência, ofertas inovadoras, espaços de qualidade, entre outros, mas se não existir um atendimento condizente com essas mais-valias não existe turismo que aguente.

Desta forma, a Turismo do Alentejo tem

vindo a promover a área do atendimento, tendo em concurso um projecto público internacional que se encontra na fase de adjudicação e que implica a promoção de uma imagem uniformizada para os 60 postos de turismo do Alentejo. “É de facto uma iniciativa ambiciosa porque irá implicar a criação e instalação de mesas interactivas em todos os postos de turismo, que irão funcionar em rede e articulação.

Posso afirmar que será uma autêntica revolução na área do atendimento turístico, pois irá permitir ainda a criação de guias para telemóveis para a totalidade dos concelhos do Alentejo, que são 47, e que irá permitir mais e melhor informação ao turista que visita a região”, salienta António Ceia da Silva.

“Queremos melhorar a nossa qualidade em função de quem nos visita”

O trabalho realizado ao nível da promoção interna e externa da região por parte da Entidade Regional de Turismo do Alentejo tem tido resultados bastante profícuos, sendo que este objectivo tem vindo a ser concretizado em conjunto com a Agência Regional de Promoção Turística do Alentejo. Assim, foi lançada uma nova linha de comunicação designada por «Alentejo, Tempo para ser Feliz» com folhetos turísticos concelhios e guias de produto, sendo que uma parte já foi editada, projecto que continuará em desenvolvimento no próximo ano, 2012.

Nesta estratégia comunicativa, a ERT terá um novo portal online ainda no decorrer de Dezembro deste ano, sendo uma forma demonstrativa das campanhas agressivas que têm sido criadas neste âmbito.

“Temos realizado campanhas iniciativas fortes porque o turismo tem de responder de imediato aos mercados. Aliás, não há nenhum sector em que a resposta tenha de ser tao imediata como no turismo”, assegura Ceia da Silva.

Há cerca de dois anos, 2009, foi lançada a campanha «No Alentejo há mais», porque por muito que se conheça há sempre mais por conhecer, estando a ser preparada uma nova campanha para 2012, denominada por «Alentejo dá-lhe Tudo», que será uma iniciativa de vantagens e será realizada em articulação com os empresários locais. “É um projecto que ainda se encontra em fase de discussão com os hoteleiros, embora esteja a ser preparada para avançar em Janeiro do próximo

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mental para os chamados turistas de futuro, ou seja, aquelas gerações que consolidarão os segmentos de mercado mais fortes no futuro ao nível turístico, “pois exigirão destinos com identidade e esta é essencial no sentido de promover a força dos principais destinos. Não tenho dúvidas que nos próximos anos iremos assistir à potenciação da identidade de cada região, ou seja, à sua cultura e valores culturais das sociedades, sendo exactamente isso que estamos a fazer no Alentejo”, afirma António Ceia da Silva, dando um exemplo claro do que se pretende fazer no Alentejo, ou seja, recentemente o Fado foi distinguido como património Imaterial da Humanidade e se este dado apresenta um valor inestimável de um bem precioso luso, esse cenário pode também ser replicado para a candidatura do Cante e do Montado alentejano à UNESCO, acima de tudo por se tratar de expressões culturais únicas e que extravasam as fronteiras da região. “Já avançamos com as duas candidaturas, para o Cante e o Montado, porque são ambos valores essenciais e únicos no mundo e que estão no seio do território alentejano e portanto seguimos essa linha de intervenção em relação ao turismo do Alentejo”, revela o nosso entrevistado.

A «reengenharia» do produto turístico ou criação de produto é, actualmente, decisiva, porque não é viável possuir «apenas» factores de promoção no território se este não se encontra qualificado.

“Não basta o turista escolher o Alentejo como destino turístico, é necessário que o território possua a essência do produto regional e local e assim temos vindo a promover um conjunto de projectos nesse sentido”, assume o nosso entrevistado, assegurando que estes, as iniciativas não são compromissos de intenções, mas projectos financiados e adjudicados, “alguns deles em execução, porque são iniciativas em andamento e que serão finalizados uns em finais de 2012 e outros em finais de 2013”, assegura Ceia da Silva.

Não basta o turista escolher o Alentejo como destino turístico, é necessário que o território possua a essência do produto regional e local e assim temos vindo a promover um conjunto de projectos nesse sentido

ano, sendo uma forma de dar resposta à quebra salarial dos portugueses e à crise do mercado para tentar que os portugueses continuem a escolher o Alentejo para passar as suas férias”.

A terminar, António Ceia da Silva revelou que a área da monitorização de destino será também «alvo» de atenção, segmento esse que será realizado pelo Observatório Regional do Turismo do Alentejo, projecto criado pela Entidade Regional de Turismo do Alentejo, e que tem como parceiros a Universidade de Évora, o Instituto Politécnico de Beja, o Instituto Politécnico de Portalegre e as diversas associações empresariais da região, numa operação

em rede. “Só em conjunto poderemos alcançar resultados positivos, sendo que a acção do Observatório Regional do Turismo do Alentejo tem sido fundamental, pois a sua edificação permitiu a realização da maior operação estatística de sempre no Alentejo ao nível do turismo, permitindo-nos conhecer o perfil do turista do Alentejo em rigor. Queremos saber quem nos visita, porque o faz, o que o deixa agradado e o que não o satisfaz, porque só dessa forma poderemos melhorar a nossa qualidade em função de quem nos visita”, assegura o nosso entrevistado.

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PV13 PORTUGAL DE QUALIDADE

Proóptica, empresa PME líder em 2011 aposta forte no design português

“Brindamos aos 18 anos de estilo e glamour” Este ano, a Proóptica - Sociedade de Óptica e Representações celebra os 18 anos, chegando, assim, à “maioridade”. Não menos importante, o marco de uma década da pioneira aposta no design português de eyewear foi também atingido em 2011. Estes são motivos mais do que suficientes para que a revista Pontos de Vista escutasse as palavras de Luís Justino, director geral desta firma que, recentemente, recebeu a distinção de PME líder.

algumas adversidades, como aquando do desaparecimento de fornecedores que trabalhavam connosco quase em exclusivo, marcas como a Jean-Paul Gaultier, Escada, Dunhill, entre outras. E nós, no meio de uma economia instável e observando o desaparecimento de fornecedores e clientes importantes, conseguimos contornar as adversidades, criando novas oportunidades e mantendo uma prestação sólida.

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Dezembro 2011 Pontos de Vista

Proóptica, sentimo-nos felizes por todo o percurso realizado e, inclusive, fomos, este ano, premiados pelo IAPMEI como PME líder, facto que assume maior destaque quando sabemos da actual conjuntura económica de adversidade que o tecido empresarial português atravessa.

Temos a plena consciência que, presentemente, somos uma firma organizada, estruturada e pronta para encarar os tempos vindouros com o melhor dos optimismos.

Hoje a Proóptica posiciona-se como um player de relevo no mercado eyewear, com uma estrutura profissionalizada. Todavia ainda faz questão de manter os valores e espírito de uma empresa de cariz familiar…

A Proóptica começou a sua actividade assente nos valores inerentes a uma empresa familiar e, mesmo após os passos que demos para a profissionalização em termos estruturais e organizacionais, fazemos questão de manter esses mesmos valores na forma de relacionamento entre os colaboradores e mesmo com os stakeholders e os restantes agentes

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Hoje, 18 anos após a constituição da Proóptica, sentimo-nos felizes por todo o percurso realizado e, inclusive, fomos, este ano, premiados pelo IAPMEI como PME líder

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2011 revelou-se como um ano pleno de obtenções: a maioridade da Proóptica e a comemoração dos dez anos de lançamento na Moda portuguesa de eyewear. O que significa, para si, o conjugar destes factores?

Na realidade, estes 18 anos tornaram-se numa espécie de aventura do ponto de vista estratégico. Nem sempre tivemos a actual configuração de aposta na moda nacional. Aquando da génese a Proóptica era, essencialmente, uma firma importadora e distribuidora de marcas internacionais, todavia, há dez anos, a administração apercebeu-se que a aposta na moda portuguesa fazia toda a diferença junto do consumidor final e na forma como este se apercebia da importância da Marca Portugal, quer como factor distintivo quer como mecanismo relevante para a economia nacional. Vislumbramos, claramente, que esta aposta seria um veículo estratégico para a dinamização do nosso negócio e o único elemento que nos permitiria – tal como hoje fazemos – estruturar a nossa exportação.

Hoje, 18 anos após a constituição da

Luís Justino

que, directamente, trabalham connosco. Este formato de relacionamento deve-se ao espírito familiar que rodeia esta firma. Obviamente que há 18 anos a Proóptica era um “bebé” que dava os primeiros passos num mercado onde os grandes “monstros” italianos ditavam as tendências; hoje, muito embora ainda existam dois ou três fabricantes de nomeada transalpinos no nosso mercado, a Proóptica estabeleceu-se como agente importante, tendo vindo a conquistar passo a passo, cliente a cliente, dia a dia, a sua posição. Elucido que, ao longo destas quase duas décadas, passámos por

À moda eyewear não podemos dissociar a componente saúde…

O óculo é um produto muito singular, pois tem uma componente de saúde importante, não sendo um mero acessório; no óculo temos presente uma série de cuidados que vão desde o conforto, a ergonomia e, sobretudo a saúde. Ter uma ocular maior ou menor, com uma ponte mais ou menos aberta faz toda a diferença para a visão da pessoa e, ao longo destes anos, julgo que a Proóptica conseguiu “aprender” com o negócio e, ao sermos, também, criadores, a preocupação com a “saúde” do consumidor faz toda a diferença. Cada óculo de sol tem como fundamento a protecção dos raios UV que, para nós, é preponderante ao fenómeno da moda e do acessório.

O consumidor português é mais preocupado com a estética e moda ou tem em mente as questões ligadas à saúde aquando do processo aquisitivo?

Antes do consumidor, devemos perspectivar o retalhista. Na realidade, o consumidor é muito atraído pelas imagens, pelo marketing e comunicação e pelo conceito de moda. Todavia, em Portugal os retalhistas ópticos são, efectivamente, muito capacitados tecnicamente quando comparados com os de outros países europeus. A grande maioria das nossas lojas tem um técnico de óptica ocular que percebe de visão e que aconselha o seu cliente. Aí não entra, somente, a vertente estética mas, mais importante, prima a parte da protecção da visão e a performance na utilização do óculo.

Comentando, concretamente, a respeito do consumidor português, vejo-o preocupado com o seu estilo. O homem português, à semelhança do que já faziam as mulheres, está mais preocupado com

PV13 PORTUGAL DE QUALIDADE

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Porconceito é uma marca “umbrella” criada para albergar as sete marcas nacionais que representamos, cada uma com o seu próprio posicionamento

A Proóptica, para além da representação de marcas internacionais decidiu, há uma década, apostar na criação, nomeadamente numa estreita ligação à Moda portuguesa. Foi uma opção estudada no sentido da diferenciação e exclusividade da oferta?

Há cerca de dez anos atrás o consumidor não apostava na moda nacional. E temos que entender que a moda portuguesa nunca foi apoiada pelo Estado, sempre viveu muito sozinha; hoje em dia temos a Moda Lisboa e o Portugal Fashion, certames que vivem com dificuldades devido a essa mesma falta de apoio estatal, numa área que considero absolutamente diferenciadora e fundamental para o desenvolvimento da economia nacional.

Quando comparamos com Itália e França, a Moda portuguesa é muito recente e os consumidores nunca a olharam com a maior das seriedades. Em Espanha, como exemplo, os estilistas foram “alavancados” durante vários anos pelo Estado e por algumas empresas privadas que conseguiram dinamizar o sector; em Portugal, pelo contrário, estilistas têm que caminhar sozinhos, desenvolvendo todo o seu projecto a título individual, sem quaisquer tipos de apoios.

Ressalvo: os estilistas nacionais fazem autênticos milagres.

Presentemente os estilistas portugueses, e em particular aqueles com quem a Proóptica trabalha de perto, como a Ana Salazar, o João Rôlo e o José António Tenente, desenvolvem um trabalho excepcional, com artigos diferenciadores e com muito nível no que diz respeito à estruturação e planeamento dos seus desígnios. Há um desenvolvimento de trabalho, não apenas em colocar a Moda portuguesa num patamar de relevo nacional e internacional, mas também no que concerne à nossa economia, ao propiciar um papel fundamental de relevância criativa.

“

a sua imagem e como se apresenta aos outros. A componente social é bastante valorizada na cultura portuguesa mas, ressalvo, o consumidor tem, no nosso país, um conjunto de técnicos de óptica que funcionam, por vezes, como aconselhadores de moda mas, acima de tudo, como provedores de saúde.

O consumidor português está ciente e conhecedor do trabalho realizado pelos estilistas nacionais?

O consumidor apercebeu-se, há cerca de três/quatro anos que pode comprar produtos com o mesmo nível de qualquer outra marca internacional relevante e com uma vantagem: o preço é mais acessível. Isto permite, ainda, a contribuição para alavancar a economia portuguesa, tão melindrada que está nestes dias. Os retalhistas estão, inclusive, a apostar mais nas marcas portuguesas e o crescimento da Proóptica em termos de moda portuguesa aumentou, nos últimos anos, exponencialmente.

Quanto ao consumidor português, está mais… alternativo. É desta forma que qualifico. O que nós, Proóptica, sentimos é que o consumidor nacional pretende cada vez mais sair do status quo, de um lugar comum, quer marcar posição com algo de diferente e, nesse sentido, a aposta em estilistas portugueses vai de encontro às suas pretensões. Eu próprio faço questão de usar marcas nacionais, quero que as pessoas o percebam e tenho orgulho em mostrá-lo fora do nosso país; em Portugal temos coisas com muito nível e com muita capacidade de diferenciação.

E a Moda portuguesa acabou por abrir as portas da internacionalização à Proóptica…

O eyewear português foi o que nos permitiu internacionalizar, já que os contratos que possuímos com marcas internacionais, não são mais do que contratos locais. Na realidade a Proóptica representa a TAG Heuer, a Vuarnet, a Gold&Wood, a Nina Ricci, entre outras, de forma exclusiva no território luso. Quando nos pretendemos internacionalizar, fazemo-lo, naturalmente, com as marcas portuguesas, com o design português.

O que pretende transmitir com a criação do “Porconceito”?

Porconceito é uma marca “umbrella” criada para albergar as sete marcas nacionais que representamos, cada uma com o seu próprio posicionamento.

Esta “marca-chapéu” permite-nos estar presentes numa óptica, ocupando um espaço de visibilidade e de categoria portuguesa que outrora não existia nas

ópticas. Antigamente uma colecção de um estilista nacional era colocada aleatoriamente na montra da loja, não tinha destaque. “Porconceito” é um jogo de palavras que criámos para demonstrar o nosso atrevimento e dizer que acabamos com o preconceito de adquirir marcas portuguesas, sendo que esta marca umbrella nos permite estar com total destaque nos pontos de venda.

Qual o segredo do sucesso da Proóptica, uma PME líder e referência?

Vou mencionar um mentor, que sigo há muito anos: o comendador Rui Nabeiro.

Ele disse uma frase que me impressionou e marcou num dos seus brilhantes discursos, que foi a seguinte: “A chave do meu sucesso é que, de manhã cedo, quando os outros estavam a ir, já eu estava a vir”. E esta também é a chave para o sucesso da Proóptica, trabalhamos muito, há 18 anos que trabalhamos mais horas e nos esforçamos mais do que os outros e, portanto, o sucesso deve-se ao trabalho e capacidades organizativa e de relacionamento.

Biografia

Luís Miguel de Jesus Simões Justino Idade: 40 anos Percurso académico: • Licenciado em Gestão de empresas pelo ISCTE. • MBA em Gestão • Mestre em Gestão pelo ISCTE Experiência profissional: • Director-geral da Proóptica • Director-geral Provisia • Director-geral da NK • Professor de Marketing e Direcção Comercial no ISCTE Business School • Coordenador do mestrado executivo em Direcção Comercial no ISCTE Business School Hobbies/Passatempos: Pesca desportiva, Música e viagens backpack Máxima de Vida: A melhor forma de prever o futuro é… inventá-lo Vícios e Hábitos enraizados: Trabalhar até o corpo aguentar. Progredir pessoal e profissionalmente Pontos de Vista

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PV13 LEAN MANAGEMENT

Por José Carlos Sá - Instituto Politécnico de Viana do Castelo (ESCE) – Valença

“Lean Management” e a importância do “Value Stream Mapping” lue Stream Mapping (VSM) o qual pretendia desenhar o fluxo de valor de um produto. Eles afirmavam que em todos os produtos/serviços fornecidos aos clientes existia um valor acrescentado (value-added), e que o desafio estava em conseguir visualizar esse fluxo de valor.

Rother, M. e Shook, J. que já conheciam as filosofias de produção da Toyota desenvolveram então o VSM, ao qual chamaram de ferramenta de lápis e papel.

O objectivo era permitir aos gestores e directores das empresas a visualização da sua realidade interna identificando os desperdícios existentes ao longo do fluxo produtivo, para depois procederem à sua eliminação.

Actualmente é importante para as empresas elaborarem o seu VSM e analisarem a informação, pois ela permite visualizar o fluxo produtivo e o fluxo de informação interna, entre o controlo da produção e as diferentes áreas produtivas. Permite ainda visualizar o fluxo de informação externo com clientes e fornecedores, e identificar a periodicidade com a qual os fornecedores entregam as suas matérias e as entregas são feitas aos clientes. As linhas de tempo e distâncias percorridas que fazem parte do VSM tem como objectivo mostrar às partes interessadas, quais as distâncias percorridas pelo produto, bem como os tempos dispendidos. A linha de tempo irá mostrar em cada posto de trabalho o tempo necessário para produzir uma unidade de produto (cycle time), bem como o tempo de espera para entrar no posto de trabalho seguinte.

Figura 1 – Um VSM com a indicação das acção e desencadear

AS ORIGENS DO CONCEITO LEAN Os sete desperdícios identificados por Taiichi Ohno no livro “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production” (1998), continuam hoje a ser um pesadelo para as empesas. Masaaki Imaii utiliza o termo “muda” para definir o termo “desperdício”, e reforça a necessidade de serem identificados no Gemba (no chão da fábrica) pois é aí que eles ocorrem. A necessidade que as empresas têm em eliminar os seus desperdícios prende-se com o facto de estes não acrescentarem valor ao produto final, utilizando recursos/energia.

Os princípios e práticas do “Lean” têm início no final da década de 80, mais concretamente em 1988, através de um 30

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grupo de investigadores liderados por James Womack que se encontravam a fazer investigação no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Em 1990, Womack definiu o conceito “Lean” no seu livro “The Machine that Changed the World” como sendo uma filosofia interna da organização, que procurava a eliminação da muda (desperdícios).

A IMPORTÂNCIA VALUE STREAM MAPPING NO LEAN

Vários autores definiram ferramentas/ técnicas, com o objectivo de ajudarem as organizações a conseguirem implementar a cultura Lean internamente. Entre eles, destacaram-se Rother, M. e Shook, J., (1998), com a apresentação do Va-

O primeiro passo no desenho do VSM passa por saber qual é a procura média diária do produto ou família de produtos, de forma a calcular o Takt Time. Seguidamente, o fluxo produtivo é percorrido em sentido oposto para recolher em cada posto de trabalho a seguinte informação: actividades, stock final e intermédio (WIP), tempo de ciclo de cada posto de trabalho, tempo de mudança de máquina (Changeover), distância entre postos de trabalhos (Distance Travelled), comunicação e periodicidade de entrega ao cliente, comunicação com os fornecedores e periodicidade de entregas.

CONCLUSÃO

A análise do VSM permite comparar o “Lead Time” com o “Value-Added Time”, e saber os custos que estamos a ter bem como as oportunidades perdidas de aceitar novas encomendas, devido ao facto de apresentar junto dos clientes prazos de entrega muito longos, aos quais os clientes não estão dispostos a esperar.

Como tal, acabam por fazer as encomendas na concorrência, perdendo assim a empresa a oportunidade de angariar novos clientes. Na conjuntura actual as empresas portuguesas não podem permitir que tal aconteça, pelo que se torna cada vez mais urgente agir!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Ohno, T., 1988. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Bookman.

• Rother, M., Shoook, J., 1999. Learning to See – value stream mapping to add value and eliminate muda. The Lean Enterprise Institute.

• Womack, J.P., Jones, D.T., 2003. Lean thinking – Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster

PV13 LEAN MANAGEMENT

Por Alexandre do Monte Lee, Partner e Director da unidade de Consultoria de Negócio da Infosistema

Lean Six Sigma – O 1.º passo para Sistemas de Informação mais eficazes Lean Six Sigma é a união de duas filosofias de melhoria de qualidade: Lean, focada na eliminação do desperdício (actividades que não acrescentam valor), e Six Sigma, focada na redução da variância nos processos. Pode ser definida como um filosofia de melhoria baseada em factos e impulsionada por dados, que valoriza a prevenção de defeitos em detrimento da detecção dos mesmos, visando a máxima satisfação do cliente através da entrega da melhor qualidade ao menor custo possível. Embora as filosofias de base sejam originárias de ambientes de manufactura e tornadas célebres por empresas como a Toyota, Xerox ou General Electric, os conceitos, métodos e ferramentas Lean Six Sigma têm sido nos últimos anos transpostos para os serviços e transacções, os quais têm vindo a dominar os ambientes empresariais de uma forma crescente.

Muitos dos projectos de implementação de sistemas de informação são justificados pela necessidade da organização em automatizar tarefas ou actividades num processo, aumentando o seu desempenho, e estandardizar etapas e procedimentos. No entanto, frequentemente iniciam-se projectos desta natureza sem se efectuar uma reflexão prévia sobre o(s) processo(s) alvo. Existe muitas vezes a expectativa, errada, de que o sistema de informação irá solucionar os problemas dos processos de uma organização. Um exemplo típico é o da implementação de soluções de BPM (Business Process Management) e Workflow, onde actividades que não acrescentam valor, como é o caso de aprovações e etapas de delegação desnecessárias, que criam constrangimentos no desempenho de um processo, são directamente transpostas para o sistema de informação desenvolvido.

A aplicação de técnicas e ferramentas Lean Six Sigma numa fase prévia ao projecto de implementação de sistemas de informação permite reflectir atempadamente sobre os processos da organização e consequentemente tornar os sistemas mais eficazes e facilitar a sua adopção pelos utilizadores.

Eis alguns dos métodos e ferramentas Lean Six Sigma que podem ser utilizados em conjunto com a implementação de um sistema de informação: • Kaizen DMAIC: método lean para acelerar o ritmo de melhoria num processo, adaptado à metodologia usada pelo Six Sigma e denominada DMAIC, acrónimo para as 5 etapas: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar (Improve) e Controlar (Control). É caracterizado pela forma intensiva e rápida como o projecto decorre (3 a 5 dias), ao qual os participantes se dedicam a tempo inteiro. A utilização deste método permite rapidamente encontrar

problemas concretos em processos, designadamente etapas que não acrescentam valor para o cliente; • Em muitos projectos de sistemas de informação, mais de 30% das funcionalidades são raramente ou nunca utilizadas. Não se trata, em muitos casos, de uma implementação tecnológica errada, nem de um design menos adequado, nem de uma falha no entendimento dos requisitos de funcionalidade associados, mas de uma falha no envolvimento do cliente do sistema de informação (interno ou externo à organização) na percepção das suas reais necessidades.

Nestas situações, são de extrema utilidade as ferramentas associadas à Voz do Cliente (Voice of the Customer), que têm por objectivo, na etapa Definir, entender os requisitos do cliente e atribuir prioridades e objectivos consistentes com as suas necessidades; • Mapa de Fluxo de Valor (Value stream map): tem por objectivo, na etapa Medir, a identificação dos fluxos-chave de trabalho, informação ou materiais num processo e a captura das métricas mais relevantes associadas ao mesmo; • Diagramas Causa-Efeito (fishbone/ Ishikawa): utilizados na etapa Analisar, têm por objectivo auxiliar a equipa a identificar causas que estão na origem dos problemas a partir dos sintomas e assegurar que, através da geração de ideias por brainstorming, são consideradas todas as possíveis causas relevantes para o problema.

Conclusão

A aplicação dos conceitos e ferramentas Lean Six Sigma às iniciativas de reengenharia e optimização de processos permite que os Sistemas de Informação, desenvolvidos a jusante com vista a uma melhoria contínua, sejam mais eficazes como principal motor de suporte ao fornecimento de serviços e produtos de uma determinada organização, trazendo-lhe competitividade e reais benefícios e gerando mais valor para os seus clientes.

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A aplicação dos conceitos e ferramentas Lean Six Sigma às iniciativas de reengenharia e optimização de processos permite que os Sistemas de Informação, desenvolvidos a jusante com vista a uma melhoria contínua, sejam mais eficazes como principal motor de suporte ao fornecimento de serviços e produtos de uma determinada organização, trazendo-lhe competitividade e reais benefícios e gerando mais valor para os seus clientes

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Lean Six Sigma em projectos de Sistemas de Informação

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PV13 LEAN MANAGEMENT

SIXSIS - Lean Six Sigma Solutions

“Criação de valor para o Cliente” “O LeanSixSigma assume um papel extremamente importante, dado que a melhoria da eficiência dos processos existentes vai permitir às organizações libertar recursos (financeiros e humanos) que servirão para, por exemplo, potenciar a Inovação, Internacionalização, entre outros”, afirma Eduardo Costa, Master Black Belt da SIXSIS - Lean Six Sigma Solutions, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde ficamos a conhecer as verdadeiras potencialidades do Lean Management.

Na realidade tratou-se de uma questão de opção entre criar uma empresa ou continuar a trabalhar por conta de outrém. Tendo em conta a experiencia profissional adquirida na gestão destas metodologias ao longo de 15 anos, considerei que era altura de partilhar todo o conhecimento adquirido com diversas entidades e diferentes ramos de negóco, pelo que decidi assumir o risco de criar a SIXSIS. A cada vez maior integração entre o Lean e o Six Sigma e a abertura do mercado para a mesma, também ajudaram à minha opção.

Sendo a SIXSIS, uma empresa de consultadoria e training especializada na implementação de projectos LeanSixSigma, quais os valores e missão junto dos seus stakeholders e de que forma a SIXSIS potencia o seu reconhecimento no mercado em que actua?

Antes de mais, deixe-me explicar o que é o LeanSixSigma. A metodologia Lean foi universalizada por um Americano, James Womack, sendo que grande parte dos conceitos são originários da Toyota nomeadamente do TPS (Toyota Production System). O Lean recorre a ferramentas extremamente simples e eficazes bem como ao envolvimento e compromisso de todos os elementos da organização em torno de um objectivo comum: criar valor para o Cliente através da eliminação/ redução do desperdício.

O Six Sigma com origem na Motorola, é uma Metodologia que a GE adoptou e inovou, por via da aplicação da mesma a processos transacionais e posteriormente ao sector dos Serviços. Se hoje existe implementação desta metodologia em sectores tão distintos como o Financeiro, a Saúde, a Distribuição e as Comunicações por exemplo, tal deve-se em grande parte à forma como a GE conseguiu inovar o Six Sigma. O Six Sigma tem como objectivo a criação de valor para o Cliente com um grande foco na medição: não é possível melhorar aquilo que não se mede.

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Sendo duas metodologias com origens e aproximações distintas mas com um objectivo comum, faz todo o sentido concentrar o melhor de cada uma numa só metodologia, o LeanSixSigma. É aliás notório o movimento neste sentido de ambas corporações atrás referidas. É extremamente curioso, no caso específico destas duas metodologias, de assistirmos a uma inversão do fluxo de conhecimento tradicional. Estávamos habituados que o conhecimento viesse das universidades e escolas de gestão para os negócios. Neste caso específico o fluxo de conhecimento transitou dos negócios para as universidades e escolas de gestão.

Voltando à sua pergunta, a missão e os valores da SIXSIS estão alinhados com o objectivo da metodologia. O principal objectivo da SIXSIS é garantir um elevado retorno financeiro aos seus Clientes por via da implementação de projectos LeanSixSigma.

De que forma o estabelecimento de parceria com a consultora americana BMGI tem servido para a SIXSIS se colocar como um player de relevo? Quais os principais projectos nacionais e internacionais que gostaria de destacar?

Relativamente à parceria com a BMGI, deixe-me primeiro frisar que a mesma assenta num comportamento ético excepcional de ambas as partes. A parceria criada com a BMGI é fundamental pelo facto de permitir à SIXSIS trabalhar numa escala global, algo que seria muito difícil de atingir no curto-prazo.

Todos os projectos que a SIXSIS está a coordenar actualmente são importantes. Gostaria no entanto de destacar um projecto de implementação da metodologia numa grande multinacional de transportes expresso para a região dos

países nórdicos. Trata-se de um projecto extremamente bem-sucedido, que para além do retorno financeiro gerado, originou uma mudança significativa na cultura de Gestão do Cliente.

Os princípios do Lean-Management, que se baseiam em ganhos de eficiência e competitividade e melhores resultados económicos e financeiros são, do seu ponto de vista de especialista, imperativos para as empresas nesta actual conjuntura de recessão económica?

Neste momento é uma questão de sobrevivência para as Organizações sejam privadas ou públicas. Deixe-me aliás referir que além do Lean Management, existem como é óbvio outros princípios que as Organizações devem seguir, tais como uma boa estratégia de Inovação, Marketing, etc. Não sou fundamentalista ao ponto de dizer que tudo se resume à implementação desta metodologia.

O LeanSixSigma assume um papel extremamente importante, dado que a melhoria da eficiencia dos processos existentes vai permitir às organizações libertar recursos (financeiros e humanos) que servirão para, por exemplo, potenciar a Inovação, Internacionalização, etc. Não acredito em empresas inovadoras e ineficientes. Pode acontecer, mas rápidamente estarão fora do mercado.

Considera que, de uma forma global, o tecido empresarial português carece de formação em optimização de recursos? Falta, aos nossos empresários, visão estratégica na criação de valor?

Se sim, quais os passos que deveriam ser introduzidos para que as empresas nacionais parem de definhar?

Existem bons exemplos e outros menos bons. Penso que de uma forma global, o

“We don’t deliver training… we train to deliverTM”

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Um dos grandes problemas dos nossos empresários é considerarem muitas vezes a formação dos seus recursos humanos, o seu maior activo, como um custo e não como um investimento, por culpa também de toda a política de facilitismo que foi criada, nomeadamente com a formação subsidiada

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Depois de dez anos na GE e de ter, inclusive, feito parte da equipa que implementou o Six Sigma e de, posteriormente, ter passado pela Worthington Industries, onde foi responsável pela implementação de processos Lean, quais os pressupostos que o levaram, em 2005, a criar a SIXSIS?

nosso empresário melhorou significativamente. Um dos grandes problemas dos nossos empresários é considerarem muitas vezes a formação dos seus recursos humanos, o seu maior activo, como um custo e não como um investimento, por culpa também de toda a política de facilitismo que foi criada, nomeadamente com a formação subsidiada. Se a formação não for paga nunca vai ser devidamente estruturada e rentabilizada. Um dos princípios base do LeanSixSigma é a formação-ação: execução de formação complementada pela implementação de pelo menos um projecto. O objectivo do LeanSixSigma não é colocar uma equipa de consultores a executar projectos no Cliente, mas sim desenvolver competencias no Cliente que lhe permita ter a sua equipa de “consultores internos”. Estes poderão desenvolver esta actividade full-time (Black Belts) ou acumular juntamente com as suas responsabilidades actuais, a de execução de projectos a tempo parcial (Green Belts).

Quais as linhas orientadoras e/ou projectos da SIXSIS para o futuro próximo?

A linha orientadora principal, vai continuar a mesma: garantir um elevado retorno financeiro aos nossos Clientes por via da implementação de projectos LeanSixSigma.

Quanto ao futuro, temos uma estratégia bem definida, sendo que o caminho para atingir a mesma poderá ser alterado em função dos novos inputs que vamos recolhendo ao longo do tempo. No que respeita a projectos, temos projectos de implementação novos e em curso, seja em Portugal seja no estrangeiro.

PV13 LEAN MANAGEMENT

Por Samuel Silva, Manager e Project Manager EXERTUS

Produtividade de duplo efeito - Uma abordagem inovadora para a melhoria da Competitividade.

Competir é participar, mas principalmente é uma acção daqueles que continuam a existir. A competitividade das economias ocidentais está seriamente ameaçada, em particular a economia europeia, face à capacidade competitiva asiática e de outras economias emergentes detentoras de factores de produção abundantes e de baixo custo e índices demográficos favoráveis.

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Num trabalho recente, sobre como aumentar a Produtividade, a Exertus realizou um diagnóstico a mais de 150 empresas nacionais, de diversos sectores de actividade, não incluindo deliberadamente, empresas de base tecnológica ou de grande crescimento ao nível da procura

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Para a economia portuguesa, o calcanhar de Aquiles prende-se principalmente com a produtividade, que medida pelo PIB em PPC por hora trabalhada, representa cerca de 60% da Europa a 15 e, medida pelo PIB em PPC por pessoa empregada, apenas 68% da Europa a 27. Por oposição a Espanha apresenta valores a rondar os 102%, Grécia 104% e Irlanda com 133%.

A principal razão do falhanço dos programas de melhoria da produtividade desenvolvidos até agora no nosso país, deve-se sobretudo ao facto de se orientarem sempre os esforços para a redução, muitas vezes cega, do custo dos factores, em particular da mão-de-obra,

Por sua vez, a Inovação, é um factor gerador de racionalidade e diferenciação sustentável

em vez de se procurar simultaneamente aumentar o valor para o cliente.

Num trabalho recente, sobre como aumentar a Produtividade, a Exertus realizou um diagnóstico a mais de 150 empresas nacionais, de diversos sectores de actividade, não incluindo deliberadamente, empresas de base tecnológica ou de grande crescimento ao nível da procura.

O retracto retirado do tecido empresarial das micro, pequenas e médias empresas demonstra que o investimento das empresas no reforço do seu activo corpóreo não foi claramente, seguido pelo Investimento essencial nos chamados factores dinâmicos de competitividade, em particular na produtividade.

Os resultados obtidos demonstraram também que o tecido empresarial nacional é demasiado frágil, em termos de sustentabilidade financeira, para suportar mudanças disruptivas do modelo de negócio, que, no entanto, se mostra insuficiente para garantir a sua competitividade.

No centro de qualquer estratégia a adoptar para o tecido empresarial nacional, surge a necessidade de encontrar vantagens competitivas, que resultem necessariamente de um trade off, capaz de gerar valor para o cliente a custo competitivo.

Para alcançar este objectivo é necessário atender cinco exigências: fazer bem (vantagem de qualidade); fazer rápido (vantagem de velocidade); fazer pontualmente (vantagem de confiabilidade); adaptar-se rapidamente (vantagem de flexibilidade); fazer mais barato (vantagem de custo).

A produtividade permite uma contribuição decisiva para este propósito. A estratégia que defendemos passa pelo desenvolvimento de uma estratégia de “produtividade de duplo efeito” que visa o aumento do valor para o cliente, em simultâneo com redução do custo dos factores, com base num modelo composto de Leam Management combinado com inovação.

A implementação de um modelo de Lean Management permitirá identificar e aumentar os fluxos de valor para o cliente e reduzir e eliminar desperdícios na organização, nos processos e nos produtos. Contribui para a obtenção de resultados na área financeiros, e para o robustecimento da imagem dos produtos da marca e da empresa, constituindo um modelo de gestão extremamente valioso para a obtenção de vantagens competitivas no mercado.

Por sua vez, a Inovação, é um factor gerador de racionalidade e diferenciação sustentável. Influencia a produtividade através do aumento do numerador, pela criação de valor diferenciado e o seu denominador, pela redução do custo dos factores, flexibilidade, eficiência e simplificação operacional dos processos. A inovação é cada vez mais intuída como a chave para a produtividade e para uma competitividade de sucesso assente na informação e no conhecimento.

O desenvolvimento de um projecto “produtividade de duplo efeito” deveria ser considerado como um desígnio nacional, tendo em conta a situação em que se encontra Portugal. A sua melhoria deveria passar pelo lançamento de uma grande operação de promoção deste

conceito como veículo prioritário e de excelência para a melhoria da competitividade das empresas portuguesas, através da criação de condições indispensáveis ao fomento das exportações nacionais, ampliação do número de empresas exportadoras e abertura de novos mercados.

O conhecimento que a EXERTUS possui do tecido empresarial nacional e a experiência recolhida em múltiplas aplicações no domínio da produtividade e da inovação, mostram que uma mobilização para a “produtividade de duplo efeito” deveria ser encarada como um dos imperativos nacionais.

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A produtividade permite uma contribuição decisiva para este propósito. A estratégia que defendemos passa pelo desenvolvimento de uma estratégia de “produtividade de duplo efeito” que visa o aumento do valor para o cliente, em simultâneo com redução do custo dos factores, com base num modelo composto de Leam Management combinado com inovação

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O facto de se tratar de uma grandeza composta, que traduz o resultado da geração de valor, com base em processos eficientes, faz dela um instrumento essencial de competitividade, porque permite simultaneamente criar valor para o cliente e racionalizar o custo dos factores utilizados.

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os países que mais tardiamente se industrializaram e onde a economia de mercado apenas mais recentemente se desenvolveu, a situação de crise assume uma forma dramática. É o caso de Portugal.

A criação de uma dinâmica competitiva sustentável, numa conjuntura com fortíssima instabilidade como a actual, passa inevitavelmente pela adopção de estratégias, capazes de promoverem a criação do máximo valor para o cliente, com o mínimo envolvimento de recursos.

Pontos de Vista

Dezembro 2011

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PV13 Lisbon Atlantic Conference

Lisbon Atlantic Conference 2011

Dois dias de sinergias entre parceiros atlânticos 28 e 29 de Novembro foram dias importantes para a economia do Mar. Entre stakeholders, congressistas e convidados nacionais e estrangeiros, foram cerca de milhar e meio de acreditações para presenciar o evento que teve como tema de conferência a “Economia e Ciência Marítimas do Atlântico para um Desenvolvimento Sustentável da Europa”.

e a Associação Oceano XXI (Cluster do Conhecimento e da Economia do Mar), tendo ainda havido a presença institucional de vários players relacionados com interesses no sector, assinalada no showroom do Centro.

Na discussão dos assuntos mais prementes da actualidade, no contexto da Estratégia Marítima Europeia para a Área do Oceano Atlântico, Portugal assumiu-se como como o “farol” da Europa, dento das prossecuções da União Europeia, no que diz respeito à estratégia para o Atlântico. O comissariado Europeu para

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Portugal assumiu-se como como o “farol” da Europa, dento das prossecuções da União Europeia, no que diz respeito à estratégia para o Atlântico

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Centro de Congressos de Lisboa vestiu-se de gala nos passados 28 e 29 de Novembro para receber a Conferência do Atlântico, uma iniciativa do Ministério da Agricultura, Mar, Ambiente e Ordenamento do Território através da Estrutura de Missão para os Assuntos do Mar (EMAM), e com o apoio da Comissão de Coordenação para o Desenvolvimento Regional de Lisboa e Vale do Tejo (CCDR-LVT), o Fórum Empresarial da Economia do Mar (FEEM)

os assuntos Marítimos e Pescas, pela voz de Maria Damanaki, deu a entender que Portugal será contemplado com uma grande fatia do bolo de 4,5 milhões de euros que a UE tem destinada para o Atlântico, havendo ainda a intenção de Bruxelas em criar 39 mil postos de trabalho até 2020, aproveitando o potencial económico do oceano.

José Manuel Durão Barroso não pôde estar presente no certame, porém o presidente da Comissão Europeia não deixou o Congresso do Atlântico na margem da sua agenda, tendo enviado uma mensagem vídeo para os presentes, assumindo que o mar é oportunidade fundamental nesta época de constrangimento económico-financeiro do velho continente.

Por sua vez o presidente da República, Cavaco Silva, afirmou a urgência de reformas necessárias e que estas não deverão ser adiadas devido à difícil conjuntura económica que Portugal atravessa. O chefe de Estado pediu ainda mais acção na política marítima integra-

PV13 Lisbon Atlantic Conference

da, pressupondo a governação das questões do mar de forma “mais abrangente possível”, elogiando “que esta legislatura tem dado indicações de pretender-se ocupar mais com os assuntos do mar”.

E por falar em legislatura, o primeiro-ministro alargou o âmbito da sua intervenção para comentar a necessidade da UE adoptar com celeridade uma estratégia concertada para o mar; Pedro Passos Coelho sublinhou a importância da promoção do crescimento económico europeu alicerçado nas estratégias

do mar, como geradora de postos de trabalho, considerando o Atlântico “um oceano de oportunidades de globalização” para todos os estados-membros da União Europeia.

A destacar, ainda, as palavras de Assunção Crista, ministra da Agricultura, do Mar, do Ambiente e do Ordenamento do Território, ressalvando “a vontade da Europa em proteger o Oceano Atlântico e explorar, de forma sustentável, o seu potencial económico de longo prazo, no quadro das prioridades da União

Europeia”.

Além da conferência, à qual se seguiu o fórum sobre o Atlântico com intervenção de vários painéis, o programa contemplou, ainda, no decorrer do segundo dia, um programa dedicado aos stakeholders com intervenções acerca do Cluster do Mar, dos serviços I&D ao dispor dos processos oceânicos, das oportunidades dos recursos bio-marítimos e energéticos, entre outras valências do “mundo infindável” de operações ligadas ao mar.

PV13 PODER LOCAL

Armando Vieira, Presidente da ANAFRE, e a Reforma do Estado

“Queremos ser parte da solução e não do problema” O Documento Verde da Reforma da Administração Local prevê a redução para menos de metade do número de freguesias nas sedes dos municípios com maior densidade populacional. É este o ponto orientador deste documento, que assume uma reforma «escalada» de acordo com as realidades rurais e urbanas, sendo uma proposta que está a gerar uma enorme polémica em Portugal.

A Revista Pontos de Vista quis conhecer a posição da ANAFRE – Associação Nacional de Freguesias sobre esta temática, tendo conversado com o Presidente da entidade representativa das freguesias em Portugal, Armando Vieira, no cargo há uma década, onde ficamos a conhecer que a ANAFRE pretende, acima de tudo “ser parte integrante da solução e não do problema”, revela o nosso entrevistado, que esclarece ainda que a ANAFRE nunca afirmou que era contra a Reforma da Administração Local, como integrante da reforma do Estado.

Quais são os principais pontos onde a ANAFRE discorda dos critérios inseridos no Documento Verde da Reforma da Administração Local?

A principal problemática assenta nos critérios quantitativos inseridos no Documento Verde da Reforma da Administração Local, pois distorcem completamente a essência da reforma.

Dentro dos métodos quantitativos estão inseridos vertentes como a tipologia das áreas urbanas que são um instrumento de gestão urbana do território que distorcem a realidade, ou seja, não podem nem devem ser aplicados para a gestão político/administrativa do mesmo território. Assim, a ANAFRE defende que sejam tidos em linha de conta métodos qualitativos como a identidade, a cultura local, o património, os usos e costumes, a especificada de cada localidade, as relações de vizinhança, entre outros.

Acreditamos que os métodos quantitativos possam ser uma base da reflexão, mas não podem ser a base da decisão.

Propomos portanto que esses critérios quantitativos sejam eliminados do Documento Verde da Reforma da Administração Local e iremos aguardar pelo «desenho» da reforma que será concretizada depois de produzida a proposta de lei que irá conter as variáveis da reforma. Assim, só depois de apresentada esta proposta de lei é que iremos emitir a nossa opinião, provavelmente apresentando as nossas principais sugestões.

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Sente que ao longo de todo este processo tem havido abertura e capacidade de diálogo do Executivo Governamental e a principal entidade representativa das freguesias, a ANAFRE? Nesse ponto estamos satisfeitos, pois temos dialogado com o Governo e temos sido ouvidos, embora não vejamos satisfeitos os nossos pontos de vista.

Espero que existam ainda mais debates participados pelo Governo e pela ANAFRE pois são extremamente positivos para elucidar as populações e assim desmistificar algumas mensagens menos positivas que vão sendo passadas.

Devo ainda afirmar que, ao longo deste processo, o Governo apresentou sempre o Documento Verde da Reforma da Administração Local como um ponto de partida e não como um documento finalizado e fechado. E como ponto de partida a ANAFRE continuará a dar o seu contributo para o esclarecimento dos eleitos e populações locais que poderá ser importante para uma decisão consciente e livremente assumida.

Acha que será difícil convencer os cidadãos que esta é uma medida positiva e importante para o país?

Naturalmente que sim. A esmagadora maioria das Juntas de Freguesia, cerca de 90 por cento dos órgãos eleitos, exercem a sua função no regime de voluntariado ou quase voluntariado, recebendo apenas uma senha de presenças para as despesas, sendo que esta acção de voluntariado é uma riqueza nacional e deve ser preservada.

Entendemos que os fundamentos desta reforma vêm no seguimento do memorando de entendimento assinado com a Troika e que resultou de uma negociação levada a cabo pelo anterior Governo, mas que está subscrita por três partidos presentes na Assembleia da República, ou seja, PSD, PS e CDS – PP. Assim, o que a ANAFRE defende é que o tempo para tomar decisões é muito exíguo e curto para uma reforma deste alcance e com esta sensibilidade. É bom que as pessoas tenham perfeita noção e consciência que não é fácil alterar um estilo de vida que tem vários anos e não é simples alterar a relação das pessoas com a sua freguesia e os hábitos existentes e que se foram consolidando ao longo dos anos. Temos que perceber que a freguesia é a célula natural de organização dos cidadãos

Armando Vieira

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E como ponto de partida a ANAFRE continuará a dar o seu contributo para o esclarecimento dos eleitos e populações locais que poderá ser importante para uma decisão consciente e livremente assumida”

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Repleta de controvérsia, a reforma da Administração Local é para avançar, apesar da contestação dos autarcas.

Esta foi a mensagem que o Ministro da Presidência, Miguel Relvas, levou para o encerramento do XIII Congresso Nacional das Freguesias em Portimão, realizado nos dias 2 e 3 de Dezembro.

mais importante depois da família.

Assim, as comunidades rurais serão mais afectadas porque o poder local ficará mais afastado do cidadão e se congregarmos diversas freguesias num centro de decisão isso vai obrigar as populações a deslocar-se para resolver as suas necessidades mais urgentes. Acredito que devemos dignificar a instituição da freguesia baseada numa escala de funcionamento que permita resolver os problemas mais básicos dos cidadãos. No entanto, para que isso seja uma realidade é necessário possuir competências próprias claras, capacidade financeira e recursos humanos qualificados, algo que actualmente as Juntas de Freguesia não possuem, pois a esmagadora maioria das freguesias não

PV13 PODER LOCAL

tem qualquer trabalhador. Então como é que o trabalho das Juntas de Freguesia é desenvolvido? Por voluntariado dos seus eleitos, algumas vezes ao final do dia, depois de saírem dos seus empregos e aos fins-de-semana.

Mas nos centros urbanos essa realidade é menos visível…

Naturalmente que sim, e temos perfeita consciência desse facto. Mas temos de ter em conta que são as zonas eminentemente rurais que poderão ser mais afectadas com a reforma da administração local e numa comunidade que possui a sua identidade, relações, culturas, costumes, entre outros, essa mudança torna-se demasiado complicada e dolorosa.

Por esse facto, pedimos ao Governo que o prazo de decisão fosse alargado, para que possa existir uma maior percepção da realidade por parte dos cidadãos que devem participar livremente no debate, reflectir sobre ele e reagir em conformidade com o que é o seu sentimento. Acredito que um período alargado fosse positivo neste processo, mas se o Governo entende que não existe essa necessidade e que deve avançar está no seu legítimo direito.

Crise e Poupança têm sido termos ouvidos recorrentemente em Portugal que possui actualmente cerca de 4259 freguesias. Não lhe parece que a Reforma da Administração Local irá permitir uma maior poupança para os «cofres» do Estado?

Duvido que haja poupança. Se olharmos para o nosso território e analisarmos o número de freguesias existentes podemos afirmar que este número é bastante elevado. Eu pergunto, em que se baseiam para fazer essa afirmação categórica? Assim, duvidamos que haja poupança com a redução do número de freguesias porque os recursos/remunerações destinadas aos eleitos pelas Juntas de Freguesia são completamente insignificantes e ao promovermos uma reforma em que vão ser agregadas freguesias para patamares de dimensão superior iremos ter mais freguesias com eleitos em regime de permanência a tempo inteiro e a meio tempo que serão pagas pelo Orçamento de Estado.

Assim, deixamos de ter apenas dez por cento das freguesias no regime de permanência a tempo inteiro ou a meio tempo e teremos um número bastante superior, logo, provavelmente mais dispendioso para o Estado.

Caso esta reforma seja concretizada poderemos estar a assistir ao fim da tradição «freguesista/municipalista» em Portugal?

Não acredito. O «freguesismo» e a tradição municipalista irão manter-se.

Temos é de perceber que não podemos agregar ou extinguir freguesias baseados no endividamento das freguesias porque ele pura e simplesmente não existe. O problema do descontrolo e desequilíbrio das contas públicas não está minimamente relacionado com o trabalho das Juntas de Freguesia, pois estas «pesam» no Orçamento de Estado deste ano apenas 0,1 por cento, ou seja, não tem qualquer expressão.

Aquando da chegada da Troika a Portugal existiu uma confusão interpretativa por parte da mesma, porque perceberam que existiam em Portugal 308 municípios e 4259 freguesias e concluíram então que existiam em Portugal quase cinco mil autarquias. Se fosse este o caso até a ANAFRE consideraria este número exagerado. Assim, realizamos e entregamos à Troika um documento bem delineado e explicativo sobre a realidade nacional deste nível do poder local.

Desta forma, acredito que este cenário não foi bem analisado pela Troika, principalmente pelo trabalho meritório e de voluntariado que as Juntas de Freguesia produzem em prol dos cidadãos.

O actual Ministro da Administração Interna, Miguel Relvas, afirmou que a Reforma da Administração Local será feita com os autarcas e não contra os autarcas. Que comentário lhe merece esta afirmação?

Estou plenamente de acordo. No entanto, para que esta reforma seja realizada em conjunto com os autarcas é necessário tempo para se promover debates, reflexões e diálogos. Só dessa forma haverá bom senso nas decisões tomadas para que esta Reforma da Administração Local atinja os seus desideratos, ou seja, o Estado português cumpra com as suas obrigações internacionais. Queremos ser parte da solução e não do problema.

Nesse sentido, a ANAFRE tem-se desdobrado em acções no terreno para elucidar as pessoas e incutir um espirito pro activo na resolução deste problema, porque ele existe e temos de o resolver.

Se assim não for, corremos o risco do Governo decidir concluir este processo por sua livre e espontânea vontade e temo que dessa forma possam surgir algumas injustiças. Assim, depois da produção da proposta de lei sobre esta matéria teremos 90 dias de debate e espero que haja consenso na decisão final. É para isso que a ANAFRE tem vindo a trabalhar.

Assim, cabe ao Governo ser cuidadoso nas acções a tomar e na argumentação, porque estes dados necessitam de ser bem explicados ao povo português, algo que não se constrói rapidamente, é necessário tempo para as pessoas poderem reflectir e decidir calmamente sobre matéria de tal sensibilidade.

XIII Congresso – Associação Nacional de Freguesias

O XIII Congresso Nacional da ANAFRE, realizado nos dias 2 e 3 de Dezembro de 2011, em Portimão, foi participado por 1300 delegados e cerca de 500 Observadores Eleitos, em representação de Juntas e Assembleias das Freguesias associadas da ANAFRE. Este foi sem dúvida um momento político nacional de grande relevância para o Poder Local Democrático que, no decurso da sua já longa história, já não tem sido devidamente prestigiado.

Os Delegados ao Congresso, representantes das Freguesias, analisaram a actividade desenvolvida pela Associação Nacional de Freguesias nos dois primeiros anos do mandato em curso.

Sob o lema: «As Freguesias Na Reforma do Estado», o Congresso debateu, criticamente e de forma muito participada, os impactos do «Documento Verde da Reforma da Administração Local» no futuro das Freguesias e na vida das populações. Além disso, este evento legitimou os órgãos sociais da ANAFRE a prosseguir o seu trabalho no sentido da dignificação das Freguesias e dos seus eleitos, algo que deixou o nosso entrevistado satisfeito quanto aos resultados da votação das conclusões do congresso, aprovadas com apenas duas abstenções. “Foi um momento importante na vida da ANAFRE tendo superado as expectativas do ponto de vista da participação, das intervenções corporizadas em 110 comunicações, das 17 moções submetidas a votação onde retiramos um vasto conjunto de conclusões importantes sobre as diversas temáticas que assolam o quotidiano das freguesias, pois que ninguém tenha dúvidas, as freguesias são e continuarão a ser, logo a seguir à família, a principal célula natural da organização dos cidadãos portugueses”, finaliza Armando Vieira, Presidente da ANAFRE Associação Nacional de Freguesias.

PV13 PODER LOCAL

Nuno Campilho, Presidente da Junta de Freguesia de Paço de Arcos, em entrevista

“Reorganizar o território sim, mas não por questões económicas” Bem-vindo à freguesia mais charmosa do Município de Oeiras. Harmonia urbana, excelência e bem-estar, onde a modernidade se alia de uma forma perfeita com o antigo e as suas características notáveis da arquitectura aqui existente. São apenas algumas das particularidades de Paço de Arcos, freguesia que lidera a lista de encantos e a curiosidade dos visitantes, sempre bem recebidos pelas «gentes» de Paço de Arcos.

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quadrada, não pelo seu conteúdo, mas pela sua forma e portanto acredito que deveria ser explicado aos portugueses, nomeadamente aos mais atingidos, os presidentes de Juntas de Freguesia e as populações locais, que esta reforma se irá concretizar porque é de facto necessário promover uma reorganização do território e não «apenas» por questões económicas”.

“Não tenho a convicção de poupança com esta medida”

nização do território “há muitos anos e creio ser este o momento indicado para o fazer”, por outro lado, o nosso entrevistado censura os motivos que levam a estas alterações. “Critico o facto de se promover esta reestruturação baseada apenas em factos economicistas e com argumentos pouco claros e sustentáveis, pois não é esta eventual extinção de freguesias que irá contribuir para a redução do deficit do Orçamento de Estado.

Só quem não tiver qualquer noção da realidade é que pode invocar esta justificação”, assegura o nosso interlocutor.

Para Nuno Campilho a Reforma da Administração Local é fundamental para Portugal, “embora esteja mal en-

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Nuno Campilho

Critico o facto de se promover esta reestruturação baseada apenas em factos economicistas e com argumentos pouco claros e sustentáveis, pois não é esta eventual extinção de freguesias que irá contribuir para a redução do deficit do Orçamento de Estado. Só quem não tiver qualquer noção da realidade é que pode invocar esta justificação

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as muito mais havia a dizer desta terra que, entre outros, tem nos factores associados ao mar e ao rio razões que lhe conferem um notável charme e qualidade. A Revista Pontos de Vista conversou com Nuno Campilho, actual presidente da Junta de Freguesia de Paço de Arcos, que além de ter revelado as principais potencialidades desta terra, abordou ainda um dos temas em foco nos últimos tempos, ou seja, os impactos do Documento Verde da Reforma da Administração Local.

Nuno Campilho encetou a liderança da Junta de Freguesia de Paço de Arcos no decorrer do ano de 2008, tendo substituído o anterior presidente e assumido funções transitórias durante o período de um ano. No ano seguinte, 2009, principiou o actual mandato, agora por eleição directa. Mas quais são as principais prioridades de Nuno Campilho e seus pares para este mandato? “Para este ou qualquer outro mandato as prioridades numa Junta de Freguesia de meio urbano como Paço de Arcos passam, inevitavelmente, pela área das pessoas, ou seja, o apoio à terceira idade e às crianças”, revela, assegurando que do ponto de vista da vida urbana “o nosso desafio passa por um conjunto de diversas intervenções ao abrigo de um protocolo de delegações de competências celebrado com a autarquia de Oeiras e que concerne à reparação de passeios, colocação de pilaretes, intervenção ao nível de espaços verdes, apoio ao nível da gestão do mercado municipal, entre outros”, afirma.

Mas outro assunto nos levou a Paço de Arcos, ou seja, fomos conhecer a posição de Nuno Campilho relativamente ao Documento Verde da Reforma da Administração Local, e que prevê a reorganização do território nacional através da redução/extinção de um número, ainda desconhecido, das 4259 freguesias existentes em Portugal. Desprovido de qualquer receio relativamente à eventual extinção da freguesia de Paço de Arcos, Nuno Campilho assume uma dualidade de sentimentos no que concerne a esta reorganização territorial, pois se por um lado assume-se como um defensor da reforma administrativa e da reorga-

Mas na opinião do nosso interlocutor qual seria a melhor forma de promover esta medida? “O território tem vindo a evoluir significativamente nos últimos anos no que concerne aos equipamentos que hoje dispõe, à disponibilidade financeira existente e ao crescimento demográfico, entre outros. Essa realidade mudou o enquadramento dos diversos territórios em Portugal, sendo que é minha convicção que a Reforma da Administração Local deve ser realizada com base nesses indicadores de crescimento, ou seja, com princípios de melhor gerência e de uma gestão mais adequada do território, da satisfação das populações e da melhor utilização dos dinheiros públicos. Este deveria ter sido o principal argumento”, adverte Nuno Campilho.

Existem actualmente 4259 freguesias em Portugal. Não será um número demasiado elevado e até exagerado? Não permitirá esta redução de freguesias desafogar as obrigações financeiras do Estado promovendo assim a poupança e o equilíbrio das contas públicas? O cepticismo nas palavras do presidente da Junta de Freguesia de Paço de Arcos é evidente, pois “não tenho a convicção de poupança com esta medida. Aliás, a minha convicção é que as juntas de freguesia não têm um impacto significativo nas contas do Estado”, revela, assegurando que perante esta dinâmica existe uma escassez de explicações governamentais sobre esta medida e de comunicação e falta de envolvimento dos players interessados que não se compreende, deixando no ar um conjunto de questões interessantes. “O Documento Verde da Reforma da Administração Local foi

PV13 PODER LOCAL

“Não nos revemos na ANAFRE”

Mas qual poderá ser o papel da ANAFRE – Associação Nacional de Freguesias em todo este processo? Tem sabido conduzir o mesmo olhando para os interesses da população portuguesa?

Interessa saber que a Junta de Freguesia de Paço de Arcos e apesar de ter sido um dos «actores» fundadores da ANAFRE, não é actualmente associada da associação, principalmente “porque entendemos que a ANAFRE não cumpria as funções para as quais tinha sido fundada, facto realçado e comprovado pelos últimos desenvolvimentos”, esclarece Nuno Campilho, lembrando que embora tenha respeito e consideração pela ANAFRE, o seu presidente e órgãos sociais “não estou de acordo com a postura que a ANAFRE tem tido neste processo da Reforma da Administração Local e em outros também”, esclarece, dando um exemplo claro do que do panorama em que vivem as juntas de freguesia. “Os presidentes de Junta e as Juntas de Freguesia não começaram a ser vilipendiados agora. Recordo que o anterior Governo retirou o vencimento aos presidentes de Junta e embora tenha sido posteriormente reposto, não foi na sua totalidade e as pessoas não podem ficar sem remuneração pelo seu trabalho de um dia para o outro”, afirma Nuno Campilho, assegurando que esta não é uma crítica a um Governo em concreto mas às políticas estabelecidas, dando o exemplo do que apelida de infelicidade protagonizada pela ANAFRE. “Acredito que foi uma atitude infeliz por parte da ANAFRE a publicação de um documento sequente ao Documento Verde da Reforma da Administração Local, onde era referido que no Município de Oeiras iriam ser extintas as freguesias de Paço de Arcos e de Porto Salvo pela sua distância à sede do Município, quando isso é apenas um dos critérios definidos no Documento Verde”, assevera o nosso interlocutor, assegurando que não estão a

ser claros no critério mais penalizador.

“Os municípios foram divididos em três níveis, sendo que na primeira categoria o Documento Verde refere que devem ser extintas 50 a 60 por cento das freguesias. Mas existirá alguma Assembleia de Freguesia que vote pela extinção da sua própria freguesia? Naturalmente que não”, refere o nosso entrevistado.

Posteriormente, o processo é transportado para a autarquia e sequente Assembleia Municipal, tal como explica Nuno Campilho. “A Câmara Municipal possui uma responsabilidade supra freguesia da gestão do território e pode entender propor a extinção de algumas freguesias, passando essa decisão para ratificação em Assembleia Municipal onde teremos debates semelhantes às discussões em ambiente de Assembleia de Freguesia porque os interesses políticos estão bastante implantados” revela, dando o exemplo da autarquia de Lisboa. “As Câmaras Municipais possuem naturalmente uma perspectiva diferente da gestão do território e tal como aconteceu em Lisboa, o edil da autarquia pode entender extinguir freguesias porque até pode interpretar esse facto como uma forma de melhoria da gestão do seu território. Mas isso é admissível nas Câmaras Municipais e não nas Juntas de Freguesia”, admite.

“E as comunidades rurais?”

Apesar de ainda não existirem dados concretos sobre a extinção das freguesias ou decisões tomadas, Nuno Campilho acredita que, em 2012, depois da ratificação da proposta de lei, haverá milhares de moções, “tantas quantas as freguesias existentes”, assegura, lembrando que, caso não exista consenso local sobre as freguesias a ser extintas, “tenho a certeza que o Governo terá coragem para tomar este tipo de decisões, podendo ser cometidas algumas injustiças”.

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elaborado por quem? Foram percepcionadas as realidades locais? Percebeu-se as assimetrias existentes em Portugal entre o Litoral e o Interior”, questiona Nuno Campilho, lembrando que para que este projecto tenha sucesso e possa servir os interesses portugueses é necessário perceber e escutar as populações e as suas preocupações, “porque este projecto irá ter um impacto enorme nas populações, principalmente ao nível das comunidades rurais”.

Para Nuno Campilho a Reforma da Administração Local é fundamental para Portugal, “embora esteja mal enquadrada, não pelo seu conteúdo, mas pela sua forma e portanto acredito que deveria ser explicado aos portugueses, nomeadamente aos mais atingidos, os presidentes de Juntas de Freguesia e as populações locais, que esta reforma se irá concretizar porque é de facto necessário promover uma reorganização do território e não «apenas» por questões económicas

Mas não estará este Governo de «mãos atadas» pelo facto desta proposta da Reforma da Administração Local surgir no âmbito do memorando de entendimento, assinado pela Troika e pelo anterior Governo? “Não. Têm existido outro tipo de argumentos utilizados neste sentido e que não estão nada relacionados com o facto de esta reforma ter sido assinada pelo anterior Governo. Este processo é algo que o actual Governo pretende fazer muito e aceito que se faça, embora não nos moldes previstos, porque este corte irá promover a extinção de cerca de 1600 freguesias, mas esse não é o principal problema. E as comunidades rurais? Como se vai promover a proximidade com as populações?”, questiona Nuno Campilho.

Mas será que o nosso interlocutor teme que a Junta de Freguesia de Paço de Arcos seja uma das escolhidas para ser extinta? “Claro que não. O problema é que a descentralização é uma realidade que nos acompanha há muitos anos e a partir do momento em que a regionalização não se concretizou, a descentralização deve ser aprofundada, não sendo por

acaso que, sucessivamente, foram sendo delegadas competências nos municípios, que, por sua vez, delegaram outras competências nas Juntas de Freguesia e não tenhamos dúvidas, quando se extinguirem freguesias as populações continuarão a necessitar dos serviços prestados. Diria a lógica de uma perspectiva de boa gestão que fossem substituídas, algumas Juntas de Freguesia, por organismos desconcentrados das Câmaras Municipais e isto é um argumento que é um contra-argumento em relação à poupança de dinheiro”, afirma o nosso entrevistado.

Ainda nesta lógica, para Nuno Campilho existe neste processo um conjunto de pressupostos que estão incompletos porque se replicou o que estava definido no memorando da Troika e “esqueceu-se de tudo o resto, ou seja, garantir a prestação de serviços às populações, que em determinados locais, é de facto imprescindível, principalmente nos meios rurais e é necessário encontrar-se alternativas para que as populações rurais não fiquem abandonadas”, salienta o nosso interlocutor.

Boas Festas …com a crise…

Desafiamos Nuno Campilho a deixar uma mensagem natalícia, porque mesmo em tempos de crise, a época natalícia é um período importante de reflexão e de partilha. “Vivemos momentos depressivos face aos cortes e à austeridade que se verificam. No entanto, devemos aproveitar estes momentos festivos com a principal componente da vida de cada um de nós, ou seja, a família. Assim, desejo que estes momentos familiares sejam suficientemente retemperadores e animadores para todos, porque vivemos tempos difíceis e os que se avizinham não se afiguram melhores. Acredito que 2012 irá ser muito penoso, mas será também o mais complicado de todos os que aí vêm, porque estou convicto que em 2013 irá existir uma ténue recuperação, fruto, por exemplo, das eleições autárquicas que permitirão uma certa ilusão de «arranque», algo que é fundamental para a economia nacional”, conclui Nuno Campilho, presidente da Junta de Freguesia de Paço de Arcos.

Pontos de Vista

Dezembro 2011

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PV13 PODER LOCAL

Por António Bragança Fernandes, Presidente da Câmara Municipal da Maia

“Mais importante que agrupar municípios é necessário existir uma missão de coordenação” “A reforma do Poder Local é uma reforma necessária. Porém, deve ser enquadrada numa profunda reforma do próprio Estado tornando-o mais eficaz, rumo à sustentabilidade, para servir melhor as pessoas”, comenta o presidente da edilidade maiata a respeito das várias demandas da reforma do poder autárquico.

N

esta reforma do poder local estão previstas várias acções, nomeadamente no sector empresarial local, na lei eleitoral autárquica e na organização administrativa e geográfica.

O país democrático, como o conhecemos, viveu um acentuado nível de desenvolvimento com reflexos na melhoria da qualidade de vida das populações. Para esta realidade, muito contribuiu o Poder Local através dos seus autarcas.

Analisando os vários temas em discussão e, no que diz respeito ao sector Empresarial local (SEL) é importante que se proceda a uma distinção das entidades que o compõem, tendo em conta os objectos sociais, e proceder a um enquadramento económico, financeiro e fiscal diferenciado. Não faz qualquer sentido aplicar os mesmos critérios a entidades empresariais municipais (EEM’s) ou empresas municipais (EM’s) cujo objecto social se relaciona com o desenvolvimento de actividades culturais e educativas/formativas e EEM’s ou EM’s cujo objecto social seja, por exemplo, a construção e manutenção de obras 40

Dezembro 2011 Pontos de Vista

António Bragança Fernandes públicas ou a exploração/comercialização de serviços (estacionamento, água, etc). As EEM’s e EM´s de índole cultural, educacional/formativo deveriam ser objecto de diferenciação fiscal positiva e dispensadas dos ratios relacionados com receitas próprias. As actividades culturais, educacionais/formativas não são lucrativas e são disponibilizadas gratuitamente ou a preços sociais.

Existem também EEM’s ou EM’s cuja actividade se dedica exclusivamente à captação de investimento, à fixação de empresas e à criação de postos de trabalho qualificados, como por exemplo os parques de Ciência e Tecnologia, participados maioritariamente pelos municípios.

Estas entidades devem ser autonomizadas em relação aos critérios de endividamento municipal, já que a maior parte dos seus investimentos (nomeadamente a construção de edifícios destinados à instalação das empresas) são efectuados com recurso a financiamento bancário, da mesma forma que não devem estar sujeitas às regras da contratação pública, atendendo ao facto que a maior parte das negociações para venda/ arrendamento de espaços a empresas

nacionais, estrangeiras e multinacionais obrigam a negociações “ao cêntimo” no valor do metro quadrado, e que carecem de decisões rápidas que não se compadecem de prazos “concursais”. Submeter estas entidades às regras normais de enquadramento do SEL é liquidá-las a muito curto prazo.

No que se refere à Democracia Local, se considerarmos que, no plano abstracto, a escolha dos membros dos executivos feitas pelos presidentes de Câmara entre os eleitos às assembleias municipais parece ser uma boa ideia, no campo da sua aplicação concreta poderá levantar inúmeras dificuldades, sobretudo quando as maiorias sejam tangenciais, provocando consequente instabilidade política. Seria útil que a escolha dos executivos municipais por parte dos presidentes de Câmara fosse efectuada nos mesmos moldes que o primeiro-ministro compõe o Governo do país.

Uma vez que o primeiro candidato da lista à Assembleia Municipal será sempre o candidato a presidente de Câmara, este deverá ter a possibilidade de compor o Executivo municipal nas melhores condições políticas, com a legitimidade

consequente do sufrágio eleitoral realizado, podendo inclusive recorrer à sociedade civil para esse efeito. Já no que se refere aos vereadores não faz sentido a manutenção da figura “meio-tempo”.

Os Vereadores que compõem os executivos municipais devem ser em menor número mas todos a “tempo inteiro”.

Outro dos aspectos a abordar prende-se com o regime de exclusividade e o estatuto dos presidentes de Câmara que devem ser idênticos aos dos senhores deputados da Assembleia da República.

Relativamente ao número de dirigentes (directores de departamento e chefes de divisão) que integram as macroestruturas dos municípios bem como o número de empresas municipais que deverão funcionar, deve ser da inteiramente responsabilidade do presidente da Câmara a respectiva definição, tendo sempre presente a sustentabilidade do Município, uma vez que, este, é sufragado a cada quatro anos pelos cidadãos, em função das opções políticas que toma para o respectivo Município.

No que diz respeito à organização territorial das freguesias, é meu entendimento que esta Reforma deveria ter sido iniciada pelo Parlamento, com a redução do número de deputados e a criação dos círculos uninominais permitindo uma responsabilização da população pelo “seu” deputado. Paralelamente deveriam ser criadas as Regiões Administrativas de acordo com as cinco regiões plano das CCDR. Nas Áreas Metropolitanas considero muito importante que o presidente da Junta Metropolitana seja eleito directamente pela população.

Mais importante que agrupar municípios é necessário existir uma missão de coordenação que, ao nível das Áreas Metropolitanas, deverá ser desenvolvida pela Junta Metropolitana por forma a rentabilizar recursos e não duplicarmos investimentos. A reorganização do mapa autárquico, ao nível das freguesias, deve ser conduzida com muita ponderação. Esta matéria não deve ser encarada como um obstáculo mas, sim, uma oportunidade de melhorar o serviço público de proximidade ao cidadão.

Cada caso é um caso e, como tal, é meu entendimento que cada Assembleia Municipal deverá propor a solução que melhor sirva a sua população, respeitando a vontade dos munícipes, pois para mim as pessoas estão sempre em primeiro lugar.

PV13 PODER LOCAL

Por Dinis Costa, Presidente da Câmara Municipal de Vizela

“Vamos estar do lado das pessoas” Antes de pensarmos na junção das freguesias, temos que ter em atenção os interesses mais legítimos da população. É que o Governo parece esquecer-se que, em muitas freguesias, o único contacto com o Estado é mesmo o Presidente da Junta de Freguesia.

reduto em termos do papel que a Oposição foi conquistando ao longo dos tempos, principalmente depois do 25 de Abril de 74. Mas, para os mais atentos, é, exactamente, o contrário. Porque a Assembleia Municipal vai ter esse papel de controlo mais directo e de olhar

“

mais atento, com um modelo político muito mais eficiente e capaz. Por isso, o modelo Monopartidário é, sem dúvida, o ideal para uma reformulação e desenvolvimento sustentável e sustentado de um País que se quer posicionar no topo dos melhores do Mundo.

“

H

á pessoas que ficaram sem os médicos, que ficaram sem os professores, pelo que só lhes resta mesmo o Presidente da Junta. Não podemos, agora, colocá-los de lado, prescindir das suas opiniões, só porque alguém entendeu que assim seria.

Isto é de uma perplexidade impensável!

A legislação do poder local em Portugal

não pode mudar de repente, como se de um impulso se tratasse. O PS não vai deixar que isso aconteça. Vamos estar do lado das pessoas! E, as pessoas são quem vai decidir o futuro do nosso País.

Há medidas que, de facto, devem ser tomadas. Por exemplo, eu sou dos que consideram que o modelo Monopartidário é o mais eficaz para o actual momento social e económico em que vivemos. Há um único acto eleitoral para a Câmara e Assembleia Municipais, sendo, o Presidente da Câmara, o primeiro elemento da lista mais votada. Desde logo, isto vai provocar uma grande mudança no sistema político autárquico em Portugal. Para muitos, o Monopartidarismo poderá parecer um

Isto é de uma perplexidade impensável! A legislação do poder local em Portugal não pode mudar de repente, como se de um impulso se tratasse. O PS não vai deixar que isso aconteça. Vamos estar do lado das pessoas! E, as pessoas são quem vai decidir o futuro do nosso País

PV13 PODER LOCAL EM DESTAQUE

Por António Magalhães, Presidente da Câmara Municipal de Guimarães

Uma má solução No quadro dos compromissos estabelecidos com as Instituições europeias com vista ao saneamento financeiro do País, Portugal assinou um memorando em que está prevista uma reorganização administrativa das autarquias.

P

ara cumprir esse compromisso, o Governo elaborou um denominado “Livro Verde do Poder Local” onde avança uma proposta modelo de um novo mapa de freguesias. Estranhamente não avançou com qualquer modelo de reorganização municipal, apesar de haver muitos Municípios com menor escala que muitas freguesias.

O modelo avançado pelo Governo é, a meu ver, uma má solução. Não sou tão fundamentalista como outros meus colegas Presidentes de Câmara que têm divulgado posições negando vantagens em qualquer reorganização das freguesias. Penso, pelo contrário, que se ganhará com freguesias com outra dimensão e novas competências.

O extremo da proliferação das freguesias está no Minho, onde Barcelos é o Município com maior número dessas autarquias (89) e também Guimarães com o centro da cidade dividido em três

autarquias que funcionam na mesma sede, mais oito na primeira periferia, nove Vilas e mais quarenta e nove comunidades de cariz mais rural.

Proceder a uma reorganização poderá ser interessante para a gestão autárquica, municipal e das freguesias, mas o modelo deve ser diversificado de município para município.

Em primeiro lugar é necessário saber o que se pretende. A diminuição de custos administrativos que parece ser o primeiro objectivo, uma vez que o processo foi desencadeado por exigência do programa de assistência financeira, não será alcançado com maiores autarquias, mais autarcas a tempo permanente, as mesmas sedes a funcionar obrigando a maiores deslocações.

A reorganização nunca custará menos dinheiro, mas poderá fazer ganhar maior escala, melhor planeamento, melhor distribuição dos equipamentos, mais qualidade política como resultado

de mais massa crítica. Mas não pode destruir a mais relevante razão de ser deste patamar autárquico: a proximidade dos eleitos com os eleitores, a sua relação directa, o conhecimento pormenorizado do território.

Daí que sejam absurdas e completamente destruidoras dessa relação de proximidade as aplicações de acordo com as regras do “Livro Verde”. A agregação de freguesias rurais com um mínimo de 5 000 habitantes só pode ser alcançada por duas vias: agregar a grandes freguesias, já próximas desse patamar populacional, pequenas autarquias que perderiam toda a sua autonomia e capacidade de afirmação própria, o que naturalmente é rejeitado por estas e desejado pelas grandes, ou agregar só pequenas autarquias o que obrigará a formar agregações com seis/sete comunidades destruindo toda a proximidade.

Também nas periferias urbanas, onde há bairrismos muito peculiares, a formação

de agregações de 20 000 habitantes é completamente desaconselhável.

Assim sendo, os critérios propostos no “Livro Verde” não têm qualquer viabilidade. O desejável seria estabelecer, em sede da Assembleia da República, um número de agregações em função da população e da área de cada Município e atribuir às assembleias municipais a definição dos novos mapas em cada concelho.

A aplicação no território deste modelo facilitaria tudo e respeitaria integralmente a autonomia do Poder Local. A proposta do “Livro Verde”, para além de ser uma má solução, violenta essa autonomia.

PV13 PODER LOCAL

SMART Vision

Empresa prestadora de serviços de assessoria e auditoria estratégica especializada no sector público, a SMART Vision tem vindo a ser parceiro de realce na implementação de soluções maximizadoras das boas práticas nas organizações públicas, onde as câmaras municipais se assumem como principais stakeholders.

Em entrevista à Pontos de Vista, Sérgio Chéu, director-geral desta firma sedeada em Aveiro, elucida acerca dos serviços e soluções propiciados.

Racionalização do financiamento promove renovação do poder local Com as restrições económico-financeiras e com o estrangulamento das verbas disponíveis, a agenda política irá, certamente, passar por outros vectores que não a concentração de esforços na realização de obra. Do ponto de vista do director-geral da SMART Vision, figura interessada na forma como as estratégias das edilidades são empreendidas, “o país ao ter sido, no passado, dotado de infra-estruturas capazes de estar alinhado com a Europa, no sentido de minimizar a questão da periferia geográfica, atingiu o momento de lançar mão de uma reforma profunda dos pressupostos em que a administração local baseia a sua identidade. Haverá a necessidade de uma maior preocupação com mecanismos como a acção social e a organização interna autárquica. Pelo esmagamento da economia, a acção social será determinante; pelo reforço da descentralização de poderes, será crucial uma capacitação técnica e competencial adequada”. Visionando uma aproximação da autarquia ao cidadão, Sérgio Chéu augura a sistematização das estratégias autárquicas como ponto basilar.

“O planeamento e a estratégia são absolutamente centrais no desenvolvimento de qualquer Estado e, nem que seja por via legislativa, considero que no novo modelo de governação local a estratégia deve ser estabilizada e monitorizada, não estando dependente de oscilações decisórias que possam advir de factores ou interesses circunscritos no tempo.

Ressalvo: o esqueleto da estratégia das autarquias deve ser de longo prazo e quase que me atrevo a dizer que deverá ser intergeracional”, diz.

No que concerne à dimensão interna das organizações, o interlocutor destaca 44

Dezembro 2011 Pontos de Vista

Sérgio Chéu

“Exponenciamos as competências das autarquias” que estas devem estar dotadas de capacitação técnica para conseguirem responder aos novos desafios. “É essencial que as autarquias estejam capacitadas, internamente, com níveis de tecnicidade e de «expertise» suficientes para poderem desenvolver as suas competências e adstrições, fazendo mais por menos e encarando os novos desafios com total aptidão. Se há mais poderes, então tem que existir maior organização e capacitação. Contudo, tal será apenas uma miragem se o «envelope financeiro» não for realista e capaz e disso julgo que o Governo está sensível. Nesta sequência de escassez de recursos, a consubstanciação de mecanismos e ferramentas de ajuda à decisão e de reporte financeiro, são importantíssimas para o autarca conhecer o status económico da sua entidade e, com isso, tomar decisões com base em elementos firmes e não com base em expectativas ou sensibilidades.

Com menos recursos, urge decidir melhor”, completa.

SMART Vision – Soluções para os desafios

Enquanto empresa prestadora de serviços em sede de consultoria e au-

ditoria estratégica, a SMART Vision especializou-se como player de relevo fornecendo os seus préstimos ao sector público, mormente às autarquias. “Um portefólio de, cerca de 350 projectos realizados em 110 autarquias, acaba por determinar, por um lado, a nossa especialização e, por outro, o nosso propósito”, contextualiza Sérgio Chéu.

Segundo o entrevistado, o nível da especialização da estrutura da empresa foi sendo incrementado de acordo com as competências das autarquias, havendo uma densificação dessa mesma especialização para fazer face às necessidades que vão surgindo no mercado de actuação. “O incremento de competências e a capacidade das autarquias em perceberem que a modernização administrativa era crucial para o seu principal propósito, servir os cidadãos, acabou por ser fundamental para que a SMART Vision se dotasse de equipas multidisciplinares para oferecer as melhores respostas às solicitações. Quer isto dizer que, actualmente, a SMART Vision consegue cobrir, em termos organizacionais, todas as áreas internas dentro de uma autarquia, desde as áreas financeira, jurídica, política, estratégica, urbanismo, etc.”, sublinha o direc-

tor-geral, mencionando ainda que, nos últimos quatro anos, a firma cresceu mais de 200 por cento em volume de facturação, colocando-se numa posição de top em termos de mercado.

Operando em regime de outsoursing, a postura no mercado e nos projectos que a empresa e os seus profissionais assumem é, para o interlocutor, “de grande profissionalismo” e de uma visão integradora dos recursos das autarquias: “Só envolvendo as pessoas é que atingimos sucesso nos projectos, sendo imperativo que os clientes fiquem autonomizados em função do que é implementado pelas equipas da SMART Vision. Esta questão parece-me, também, um elemento distintivo do nosso trabalho, nós não pretendemos fidelizar negativamente os clientes, ao invés, queremos que sejam integrados nos projectos, que fiquem dotados das competências em causa e que fiquem preparados para adquirir outras valências; é um processo de continuidade. Com a nossa metodologia contribuímos de sobremaneira para o incremento das competências autárquicas, facto que nos motiva ainda mais para exponenciarmos o potencial das nossas soluções e modelos de negócio”, conclui Sérgio Chéu.

PV13 PODER LOCAL

Valentim Loureiro, Presidente da Câmara Municipal de Gondomar, afirma

“Enquanto autarca, estarei sempre ao lado das populações” Valentim Loureiro, Presidente da Câmara Municipal de Gondomar, reage com alguma apreensão a uma “reforma” que, como aponta, “terá sido planeada de uma forma pouco cuidada”. Num assunto que, pelos vistos, começou a centrar-se apenas nas Freguesias – deixando as Câmaras para futura oportunidade – o Presidente da Câmara Municipal de Gondomar é peremptório numa das questões relacionadas com a fusão/agregação de freguesias: “É que, enquanto autarca, estarei sempre ao lado das populações”, esclarece Valentim Loureiro, em entrevista à Revista Pontos de Vista.

“

Deviam, aliás, olhar para Gondomar como exemplo!”. “Querem falar de gestão e de rigor?

Querem ser verdadeiros? Então deveriam referir-se às Câmaras que têm há muitos anos uma gestão criteriosa. E não as que, só agora, decidem implementar uma série de ‘cortes’ e medidas!

“total discordância em relação à matriz de critérios” do “Livro Verde”, também Valentim Loureiro não deixou de se pronunciar, considerando que, no Concelho de Gondomar, “a situação existente é equilibrada, pois só temos 12 freguesias, que funcionam bem e com competências e serviços delegados pela Câmara!”, acompanhados das necessárias transferências financeiras, de mais de um milhão e meio de euros por ano.

Não obstante a matéria que está em discussão não ser da competência da Câmara, mas exclusivamente das Juntas de Freguesia, Assembleias de Freguesia e da Assembleia Municipal, o Presidente da Câmara de Gondomar defende que “as populações também devem ser ouvidas sobre estes assuntos”. Valentim Loureiro pensa que “não terá havido um verdadeiro esclarecimento, à Troika, no que respeita à organização administrativa na questão das Autarquias”. E, acrescenta que, além desta questão da fusão/agregação, “há outros assuntos que precisariam de maior atenção”. Refere-se, por exemplo, às Empresas Municipais...

“Deviam, aliás, olhar para Gondomar como exemplo!”. “Querem falar de gestão e de rigor? Querem ser verdadeiros? Então deveriam referir-se às Câmaras que têm há muitos anos uma gestão criteriosa.

E não as que, só agora, decidem implementar uma série de ‘cortes’ e medidas!”.

E enumera: “Em Gondomar, durante a minha presidência, sempre se fez uma

“

V

alentim Loureiro, Presidente da Câmara Municipal de Gondomar, é um autarca já sobejamente conhecido por dizer aquilo que pensa. Com respeito, mas sem “papas na língua”, não se preocupando com o “politicamente correcto”.

Na reunião da Assembleia Municipal de 29 de Novembro, Valentim Loureiro esteve presente e fez questão de se pronunciar.

“Mesmo não sendo solicitada opinião às Câmaras, julgo que também estes órgãos executivos devem intervir”, disse. “Sempre fui um homem de convicções e, neste caso, no que concerne ao ‘Livro Verde’ e à Reforma da Administração Local, julgo que ‘pegaram’ no assunto da forma errada, pela vertente mais ‘fraca’ – as freguesias – e deixando os municípios de fora, que são as principais autarquias.

Valentim Loureiro é Presidente de um concelho que, pelo Censos de 2011, tem 168.205 habitantes (para uma área de 132 km2) – o que representa mais do dobro da densidade populacional referida no documento apresentado pelo Governo. E Gondomar tem, apenas, 12 freguesias. Trata-se de um concelho com realidades territoriais bem distintas – uma zona mais urbana, ligada ao Porto, e, depois, freguesias mais rurais, algo afastadas do “centro”, as freguesias do chamado “Alto Concelho”.

Na reunião em que a Assembleia Municipal de Gondomar discutiu e votou a sua

Valentim Loureiro

gestão realista e ponderada. Cito algumas situações, recentes, e que demonstram como Gondomar pode ser apontado como exemplo a nível nacional. A questão das Empresas Municipais... Em Gondomar existe apenas uma – de pequena estrutura, auto-suficiente, e que em 2010 deu lucro. E os seus administradores – um deles eu próprio – não recebem vencimento, nem despesas de representação, senhas de presença ou viaturas de serviço. Outro exemplo, bem recente. Um jornal nacional deu grande destaque à vontade do Governo de ‘cortar’ mais de metade dos cargos dirigentes nas Câmaras Municipais. Com os novos critérios, a grande maioria das Câmaras terá de, eventualmente, reduzir o número de directores municipais, directores de departamento e chefes de divisão. Ora, a situação em Gondomar é bem distinta! Segundo os números oficiais, até teríamos vagas por preencher!”.

Além disso, Valentim Loureiro fez questão de relembrar que a Câmara Municipal de Gondomar é das autarquias (a nível nacional) que tem uma boa situação financeira, que paga a tempo e horas tudo o que compra ou manda fazer. Nos constantes estudos publicados pela Direcção-Geral das Autarquias Locais, Gondomar integra o conjunto das poucas Câmaras que mais atempadamente paga aos seus fornecedores – 28 dias é, segundo o mais recente estudo, o Prazo Médio de Pagamento. E, há que destacar que a Câmara de Gondomar é a mais cumpridora quando considera-

dos os municípios com mais de 100 mil habitantes. Para o Presidente da Câmara Municipal de Gondomar “são estes concretos dados que definem uma boa gestão de dinheiros públicos!”.

Voltando ao “Livro Verde”, Valentim Loureiro coloca uma questão pertinente: “Querem agregar freguesias? Mas, para tal, é importante que as populações concordem. O tempo dos casamentos à força (até nas famílias) já passou há muito...”.

Quanto à situação específica de Gondomar, o Presidente da Câmara recorda que “os critérios desse documento falam de áreas, de habitantes, de distâncias, mas não falam da história nem da identidade das terras”. E tal, considera, será dos factores mais relevantes. “Penso que só por vontade própria, de duas ou mais, é que pode haver uma associação de freguesias.

E, se duas ou três freguesias, acharem que podem constituir uma associação – porque, daí, haverá melhoria da gestão e os meios serão melhor aplicados –, acho que devem ter a liberdade de o fazer”, indica.

De resto, Valentim Loureiro repete a opinião quanto à temática em análise. “Digo o que disse desde a primeira hora: estarei ao lado daquilo que as populações quiserem! Se precisarem do meu apoio para sensibilizar quem está a tratar disto, contem comigo! Mas para ir para a rua, fazer ruidosas manifestações, cortar estradas, etc., isso não!”. “Em Democracia dialoga-se, negoceia-se”, acrescenta. “Devemos ter um comportamento cívico elevado.

Devemos dizer o que é que pensamos desta reforma. Devemos dizer que, em Gondomar, esta reforma não é bem aceite... E, depois, o Governo proporá à Assembleia da República... E o que eles decidirem, nós temos de aceitar, mesmo discordando”.

Nos casos específicos das freguesias de Gondomar a, eventualmente, serem agregadas, Valentim Loureiro é muito claro: “Indicam que a freguesia de Valbom terá que ser agregada... Mas, se Valbom se juntasse a Gondomar (S. Cosme), haveria uma freguesia com duas cidades. E isso seria caso único e inédito no país!!! Quanto a S. Pedro da Cova, é terra com uma identidade muito própria. E a Lomba, apesar de estar na margem esquerda do Rio Douro, tem ligações históricas, muito fortes, ao Concelho de Gondomar!”

Reafirmando ser contra “barulheiras e manifestações”, o Presidente da Câmara de Gondomar diz não ser necessário nada disso: “O Governo tem pessoas que sabem ouvir e que, penso, já verificaram que houve alguma precipitação na definição dos critérios do ‘Livro Verde’...”.

Pontos de Vista

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PV13 PODER LOCAL

Por Carlos Pinto de Sá, Presidente da CM Montemor-o-Novo

Livro… a Negro: Contra-Reforma para a Liquidação do Poder Local Democrático Portugal vive em crescendo a maior crise global desde a Revolução libertadora de Abril de 1974: a maior dívida externa; a mais alta taxa de desemprego oficial e a crescer; a maior recessão económica (-5% acumulados); 20% da população na pobreza; a maior desigualdade social da União Europeia mas 3 dos homens mais ricos do mundo. A crise tem causas – as políticas neo-liberais aplicadas há mais de 3 décadas – e tem responsáveis – os sucessivos governos alternantes.

“

A fiscalização directa exercida pelos eleitos, em particular na câmara municipal, o que, num país ainda em aprendizagem democrática e com uma grande tradição de pessoalização auto­crá­tica do poder, significa uma barreira e um importante nível de segurança na prevenção contra as ilegalidades e mesmo contra a corrupção

“

N

o meio deste abalo estrutural, o Poder Local Democrático é um problema maior?

E tão grande que se vise a sua liquidação e substituição por um velho modelo centralista, tutelado por Lisboa e perigosamente descaracterizado na sua democraticidade?

Atropelando a soberania nacional, o Memorando da troika (FMI, BCE, UE) e de PS, PSD e CDS, verdadeiro pacto de ingerência externa e capitulação interna, impõe a extinção de freguesias e municípios que será feita “… em acordo com o pessoal da CE e do FMI”. Normal? A elite dominante aplaude! E lá surge o Livro Verde! A este Poder Local Democrático, consagrado na CRP de 1976, se deve o enorme salto qualitativo nas condições e qualidade de vida das comunidades locais. Este êxito, genericamente reconhecido, não é separável do sistema po46

Dezembro 2011 Pontos de Vista

lítico local que, sem grandes alterações, funciona desde 1976.

Quais são as principais características deste Poder Local Democrático?

• A eleição directa dos órgãos, e em particular da câmara municipal, dá a legitimidade do voto a cada eleito. Garante a não dependência de cada vereador, mesmo da maioria, em relação ao presidente, criando um órgão colegial com todos os membros em pé de igualdade quanto à fonte da sua legitimidade política.

• O pluripartidarismo nos órgãos tem assegurado o confronto e discussão democráticas para a solução dos problemas locais, tem possibilitado importantes consensos, tem dado visibilidade a alternativas de gestão.

• A proporcionalidade na constituição dos órgãos, e em particular da câmara municipal, permite reflectir institucio-

nalmente, dar voz e expressão às tendências políticas que existem nas comunidades locais.

• Um dos maiores rácios de eleitos por eleitores da Europa garantindo uma elevada participação e rotatividade dos cidadãos nos órgãos do poder local e listas participadas que, em boa percentagem, incluem cidadãos sem filiação partidária.

• A fiscalização directa exercida pelos eleitos, em particular na câmara municipal, o que, num país ainda em aprendizagem democrática e com uma grande tradição de pessoalização autocrática do poder, significa uma barreira e um importante nível de segurança na prevenção contra as ilegalidades e mesmo contra a corrupção.

O sistema político do poder local tem funcionado bem e pode ser aperfeiçoado, nomeadamente, com o reforço:

• Da capacidade de decisão colectiva em detrimento da presidencialização; • Dos poderes de fiscalização e proposta da Assembleia Municipal em relação à Câmara; • Do reforço dos mecanismos de controlo do endividamento responsabilizando quem ultrapassa os limites de endividamento.

O actual sistema político do poder local tem sofrido alterações que, em boa parte, são responsáveis pelos principais problemas que vêm sendo detectados, a saber: • Tendência negativa para a presidencialização concentrando enormes poderes, retirados à Câmara, no presidente; • Redução da autonomia política, administrativa e económica do poder local através de uma recentralização de poderes na administração central (por exemplo, nos sectores onde passam maiores verbas como a água, o saneamento, os resíduos sólidos, a requalificação urbana) e desconcentração de problemas da administração central para o poder local.

O Livro Verde quer substituir o actual sistema, reduzindo-lhe drasticamente a democraticidade, e agravando os vectores cruciais dos problemas já hoje existentes no poder local: • Concentração de todo o poder no presidente da Câmara, factor potencial de alastramento de fenómenos de ilegalidades e corrupção porque diminui os mecanismos de controlo democrático imediato e directo; • Os vereadores perdem legitimidade política dada pelo voto directo e passam a depender apenas do presidente da Câmara que os escolhe e despede; • A Câmara Municipal deixa de ser eleita directamente pelos cidadãos – a quem é passado um atestado de ignorância! – e boa parte do eleitorado deixará de se rever no executivo à medida que se aprofundarem os jogos de poder feitos à revelia dos cidadãos; • A liquidação do pluralismo na Câmara transformando minorias (que podem não chegar a 30% dos votos) em maiorias absolutas à revelia da vontade

PV13 PODER LOCAL

“

expressa pelos eleitores. Evita-se a negociação é certo, com um custo democrático que, a prazo, afastará os eleitores dos eleitos e do próprio sistema.

• A liquidação da proporcionalidade, de forma enviezada para dar a ideia de que se cumpre a CRP, imporá que partidos com menores votações, hoje representados na Assembleia Municipal e até na Câmara, vão perder a maioria dos seus eleitos. Importantes sectores da população, hoje com eleitos, vão ficar sem representação. O sistema tenderá à bipolarização com graves consequências democráticas.

• Não há ganhos de estabilidade porque o actual sistema político, como está demonstrado pelas pouquíssimas eleições intercalares, é o que garante maior estabilidade.

Os objectivos a atingir são o inverso dos enunciados no Livro Verde: • Fala em mais proximidade, descentralização e reforço do Poder Local mas, de facto, quer liquidar entre 1500 a 2000 freguesias (não oculta a enormidade falar na extinção apenas das Juntas); liquidar dezenas de municípios (não oculta a enormidade falar em fusões voluntárias), atentando contra as identidades locais, a coesão social e territorial, a proximidade; quer recentralizar competências e meios transferindo-os dos municípios para entidades supra-municipais não eleitas; quer reduzir cerca de 20.000 eleitos e liquidar o poder local democrático; • Fala de maior eficiência de gestão e de afectação de recursos e economias de escala mas, de facto, reduz capacidade de gestão e recursos e a escala perde eficiência; • Fala em melhorar a prestação do serviço público mas, de facto, quer concessionar, privatizar e liquidar serviços públicos; • Fala em considerar as especificidades locais mas, de facto, vai reforçar as disparidades regionais e as diferenças de desenvolvimento; • Fala em reforçar a coesão e competitividade territoriais mas, de facto, vai aprofundar o despovoamento do interior, fragilizar os mais fracos, reforçar a litoralização.

Recusar e combater o Livro … Negro da contra-reforma para a liquidação do Poder Local Democrático é imperativo democrático e de defesa dos interesses colectivos das populações locais e do desenvolvimento e identidades históricas das nossas indispensáveis freguesias e concelhos!

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Fala em mais proximidade, descentralização e reforço do Poder Local mas, de facto, quer liquidar entre 1500 a 2000 freguesias (não oculta a enormidade falar na extinção apenas das Juntas); liquidar dezenas de municípios (não oculta a enormidade falar em fusões voluntárias), atentando contra as identidades locais, a coesão social e territorial, a proximidade; quer recentralizar competências e meios transferindo-os dos municípios para entidades supra-municipais não eleitas; quer reduzir cerca de 20.000 eleitos e liquidar o poder local democrático

PV13 PODER LOCAL

Por João Manuel de Jesus Lobo, Presidente da Câmara Municipal da Moita

“O Poder Local Democrático foi uma conquista do Povo Português” A pretexto da crise e do memorando de entendimento assinado com a TROIKA, o Governo apresentou o Documento Verde da Reforma da Administração Local através do qual pretende fazer alterações profundas no sector empresarial local, na organização do território, na gestão municipal e intermunicipal, no financiamento das autarquias e na democracia local.

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Dezembro 2011 Pontos de Vista

criação de executivos homogéneos, ou a redução do número de vereadores, que avançamos no sentido da dignificação do poder político local, que combatemos a corrupção e defendemos uma vida política e uma cidadania activas e pluralistas, e o regime democrático. Pelo contrário, estas medidas pretendem tornar inevitável a degradação dos serviços públicos para, assim, nos fazerem acreditar que não há outra alternativa a não ser a privatização dos mais importantes e rentáveis. O Governo pretende reconstituir um modelo de dependência e subordinação existente até ao 24 de Abril de 1974, que conduziria à extinção de milhares de postos de trabalho.

O Poder Local Democrático foi uma conquista do Povo Português, está consagrado constitucionalmente e deu um contributo impagável para a resolução dos problemas básicos das populações nas mais diversas áreas da sua intervenção. Avançar com estas alterações é destruir o Poder Local sob o fundamento falacioso da inovação e da necessidade de transformar o poder político mais próximo das populações, aquele que mais contribuiu para o progresso e desenvolvimento das regiões.

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O Poder Local Democrático foi uma conquista do Povo Português, está consagrado constitucionalmente e deu um contributo impagável para a resolução dos problemas básicos das populações nas mais diversas áreas da sua intervenção.

Avançar com estas alterações é destruir o Poder Local sob o fundamento falacioso da inovação e da necessidade de transformar o poder político mais próximo das populações, aquele que mais contribuiu para o progresso e desenvolvimento das regiões

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A

s mudanças propostas, sem que para tal tenham sido ouvidos os autarcas e os eleitores, representam uma ofensiva ao regime democrático assente na descaracterização dos princípios mais elementares do Poder Local consagrados na Constituição da República Portuguesa.

No preâmbulo do Documento Verde refere-se que “É essencial (…) mudar o modelo de governação autárquica, promovendo mais transparência, simplificar as estruturas organizacionais, promover a coesão territorial, reduzir a despesa pública e melhorar a vida dos cidadãos”, mas as propostas em discussão visam, em meu entender, precisamente o contrário. O problema das contas públicas e a crise não se resolvem com a redução substancial do número de freguesias e municípios, nem com a descaracterização da sua autonomia administrativa e financeira e da sua pluralidade. Não é com a alteração da lei eleitoral, que designa como presidente do município o primeiro candidato da lista mais votada para a Assembleia Municipal com os restantes membros do executivo a serem escolhidos por aquele, nem com a

PV13 PODER LOCAL

Por José Manuel Carpinteira, Presidente da Câmara Municipal de Vila Nova de Cerveira

Que Poder Local para Portugal?

Embora inscrita nos compromissos com a “troika”, a reforma – leia-se, redução – do Poder Local, não é, não pode ser, um exercício de mero cálculo aritmético. Todos compreendemos o alcance do compromisso e a necessidade em racionalizar o dispêndio dos recursos públicos. e de distribuição de poder e recursos realmente poderá ser mais eficaz e garantir a sustentabilidade do país e o seu progresso. Quanto ao modelo existente já todos compreendemos que se esgotou e ninguém tem dúvidas que não foi, não é, o Poder Local, o responsável pela sua implosão. Também parece ser pacífico a necessidade e as vantagens de um Poder Local forte, dinâmico e interventivo. Mais do que um lugar-comum, é uma verdade incontornável: quanto mais próximos das populações, os recursos que melhoram as suas condições de vida, melhor eles são aplicados, pois, quanto mais não seja não se “perdem” nessa máquina infindável que é o Estado Central.

M

as, a simples redução do número de autarquias, nem que sejam apenas freguesias (e que não se veja neste apenas qualquer sinal de menor importância que se lhes deva atribuir, já que, em muitos casos e, particularmente, em concelhos rurais, como aquele de que sou Presidente de Câmara, estas autarquias desempenham um papel cada vez mais relevante para as populações locais), só por si, não garante esse objectivo. É, por tal motivo, inquietante a forma como o chamado “Livro Verde” tem vindo a ser apresentado aos Portugueses, nomeadamente, no que se refere à tipificação de pseudo-critérios, a partir dos quais, se poderá, eventualmente decidir, sobre a continuidade ou não, da existência de qualquer freguesia. Não escamoteio a necessidade de rigor na aplicação dos dinheiros públicos, mas seguramente, não é por aqui que Portugal vai resolver os seus problemas.

Acabar com as freguesias para quê?

Que haja órgãos eleitos que possam ser

representativos de mais que uma freguesia, penso que seria aceitável e todos os Portugueses compreenderiam, tanto mais num contexto de dificuldades económicas e financeiras que atravessamos.

Mas acabar com uma qualquer freguesia, nomeadamente, fora dos grandes centros urbanos, chega a ser uma afronta às populações, atentas razões históricas, culturais e mesmo emocionais.

O caminho a seguir, em meu entender, tem de ser outro, sendo que as freguesias (como acontece, por exemplo, com as paróquias) devem permanecer, quanto mais não seja porque são património histórico-cultural do país.

Qualquer processo de agregação de órgãos representativos das freguesias (que, em abstracto, corresponde àquilo que são os próprios municípios) só faz sentido, se for acompanhado de uma alteração profunda na distribuição das atribuições e competências pelo conjunto dos poderes públicos, do nível estatal até ao nível mais local.

Deste modo, mais que um novo mapa de freguesias, concelhos ou regiões, a discussão que deve ser feita é, sobre que Portugal queremos para o futuro. Que modelo de organização administrativa

É necessária é total transparência. Em cada momento, os cidadãos devem conhecer quais são os recursos e quais são as aplicações que deles vão ser feitas.

Ninguém duvidará por certo que quanto mais próximo o Poder estiver das populações, maior será o controlo que essas populações exercem sobre esses recursos e o seu destino.

Por essa razão, o “Livro Verde” é, ao mesmo tempo, uma oportunidade. De equacionar seriamente o Portugal que devemos procurar construir com os meios de que dispomos, e numa nova lógica, de responsabilidade e transparência na gestão dos recursos que, embora escassos, são de todos nós.