REVISTA PLUS - EDICIÓN 52° OCTUBRE 2010

52ª Edición

PLUS

Paraguay: Gs. 30.000 Argentina: $ 20 Brasil: R$ 15 Uruguay: $ 160

Octubre 2010

A C T I V I D A D Y R E S U LTA D O S

Chile: $ 4.000

“Latinoamérica

como jugador global, debe aprovechar esta coyuntura para vincularse con el resto del mundo”

Emilson Alonso, presidente de HSBC América Latina y el Caribe www.revistaplus.com.py Consultora SICAV S.A.

6. La marcha de la economía 10. Noticias Internacionales 14. Economía ¿Qué hemos de esperar del renminbi?

16. Nota de Tapa “Tenemos mucha confianza en la consolidación del crecimiento de nuestra región”. Emilson Alonso, presidente de HSBC para América Latina y el Caribe 20. “Seguimos manteniendo el foco en las microfinanzas” Reportaje a Luis Maldonado, director ejecutivo de Visión Banco 22. Innovación Texo: Vocación de desarrollo 24. “Los empresarios deben focalizarse en el núcleo de su negocio” Reportaje a Carlos Amaral, responsable de las áreas de consultoría y auditoría de Amaral & Asociados

26. “Nuestro compromiso es tomar una actitud proactiva” Reportaje a Ana Lía Simancas y Ricardo Fabris, socios de Deloitte Paraguay 28. “Queremos aportar a la construcción de empresas e instituciones sanas” Reportaje a Jorge Nicosia, director de ProLogo Soluciones Corporativas

50. Agrodinámica 2010 Un mundo de alternativas productivas

Director Enrique Rodríguez erodriguez@sicav.com.py

52. Lugares Guappa’s: El mejor ingrediente es el amor 54. Hotelería Las Lomas Casa Hotel 56. Tour empresarial Conociendo

emprendi-

30. Opinión En las malas, mantener las apariencias

mientos exitosos

32. La emboscada del marketing

proyectado iniciar

34. A profundidad Negocios exitosos: Empresas y clientes, a un click de distancia 40. Gerencia Nueva visión regional en la RSC 48. “Tenemos grandes oportunidades de ofrecer nuevos negocios” Reportaje a Felipe Bobadilla, director comercial de Agrofinanciera Chaco

Staff

58. “Tenemos nuestras operaciones en Paraguay” Reportaje a Rodrigo Suárez, presidente de Suant S.R.L. 60. Empresas 62. Liderazgo La necesidad de poder 64. Zoom 66. Tecnología Con ustedes, el PlayBook

Director Ejecutivo David Nicolás Ríos drios@sicav.com.py Director Comercial Jacinto E. Ruiz jruiz@sicav.com.py Director Financiero Ing. René Ríos Martínez rrios@sicav.com.py Editor Jefe Fátima Barúa fbarua@revistaplus.com.py Redacción Periodística Nathalia Cuevas prensa@revistaplus.com.py Diseño y Diagramación Juan J. Schupmann Schenk management@gruppeblase.com panambidigital@hotmail.com

Colaboran en esta

edición

Alicia García-Herrero Arkangel Cordero Enrique Ogliastri Felipe Pérez Guillermo Edelberg Ignacio Genovese Fotógrafos: Germán Rodríguez, Angel Alegre, Robert Manczarek, Diego Pozzo, Lorgio Acosta

Redacción SICAV S.A. Herrera 195 esq. Yegros Edificio InterExpress Oficina 401. Asunción, Paraguay.

Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

Las expresiones e ideas de los columnistas no reflejan necesariamente la opinión de la revista.

Prohibida su reproducción total o parcial.

Impreso en Paraguay

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Direccionario de Anunciantes Automaq: www.citroen.com.py BBVA Banco: www.bbva.com.py Cavallaro Hnos.: www.cavallaro.com.py Censu: www.suzuki.com.py Chrysler Group LLC: www.jeep-la.com Gaseosa de la Costa: www.alpatex.com.py Global Risk Management: www.griskm.com

HSBC Paraguay: www.hsbc.com.py INCAE Business School: www.incae.edu Itaú: www.itau.com.py Nat Consultores: www.natconsultores.com.ar Petrobras Paraguay: www.petrobras.com Prestigio Automóviles: www.audi.com.py Rieder & Cía.: www.rieder.com.py/renault

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Sumario

La marcha de la economía|

China alcanzó un nuevo récord en su volumen de reservas, que llegaron a los 2,65 billones de dólares, en septiembre de 2010. El aumento en dicho mes fue superior a 194.000 millones de dólares, sorprendiendo a los analistas, que no esperaban semejante salto. China es, con gran diferencia, el mayor tenedor de divisas del Cierre al 12 de octubre, 2010 Acción

Industria

mundo. El aumento se explica por las entradas de capital y por el alto superávit comercial, que roza los 17.000 millones de dólares. Otro factor que explica el salto es la mayor fortaleza del euro y el yen japonés frente al dólar.

Las exportaciones aumentaron en septiembre un 25%, mientras que las importaciones cayeron un 24%.

Capitalización millones *

Precio acción *

Variación en el año

Rango últimas 52 semanas

PER 2010 Estimado

Exxon-Mobil (NYSE:XOM)

Petroleum Refining

329.859

64,70

-5,12%

76,54 - 55,95

11,45

Microsoft (NDX:MSFT)

Computer Software

217.606

24,83

-18,56%

31,57 - 22,74

11,82

Wal-Mart Stores (NYSE:WMT)

General Merchandisers

200.024

53,92

0,88%

56,27 - 47,77

13,45

General Electric (NYSE:GE)

Diversified Financials

183.529

17,19

13,62%

19,70 - 13,75

15,53

Procter & Gamble (NYSE:PG)

Personal Products

178.611

62,02

2,29%

64,58 - 56,00

15,05

IBM (NYSE:IBM)

Computers, Office Equipment

176.211

139,85

6,84%

139,94 - 116,00

12,39

Johnson & Johnson (NYSE:JNJ)

Pharmaceuticals

174.558

63,29

-1,74%

66,17 - 56,86

13,45

Chevron (NYSE:CVX)

Petroleum Refining

168.404

83,84

8,90%

84,50 - 66,83

9,18

JP Morgan Chase (NYSE:JPM)

Commercial Banks

160.702

40,42

-3,00%

48,20 - 35,16

11,18

Pfizer (NYSE:PFE)

Pharmaceuticals

140.915

17,47

-3,96%

20,36 - 14,00

8,09

Coca Cola (NYSE:KO)

Beverages

137.500

59,60

4,56%

59,81 - 49,48

17,18

Bank of America (NYSE:BAC)

Commercial Banks

135.633

13,52

-10,23%

19,82 - 12,18

14,23

Cisco (NDX:CSCO)

Computer networking

129.129

22,61

-5,56%

27,74 - 19,82

14,13

Merck & Co (NYSE:MRK)

Pharmaceuticals

114.253

36,64

0,27%

41,56 - 30,29

10,86

Intel (NDX:INTC)

Semiconductor - Broad Line

109.945

19,76

-3,14%

24,28 - 17,60

9,55

Hewlett-Packard (NYSE:HPQ)

Computers, Office Equipment

96.531

41,35

-19,72%

54,75 - 37,32

9,21

Verizon (NYSE:VZ)

Telecommunications

91.982

32,54

-1,78%

34,13 - 26,00

14,79

McDonald's (NYSE:MCD)

Food Services

81.308

75,58

21,04%

76,30 - 56,57

16,84

United Tech (NYSE:UTX)

Aerospace and Defense

68.096

72,98

5,14%

77,09 - 61,04

15,53

Walt Disney (NYSE:DIS)

Entertainment

67.531

34,48

6,91%

37,98 - 27,01

16,99

3M Company (NYSE:MMM)

Miscellaneous

62.857

88,15

6,63%

90,00 - 71,46

15,33

Boeing (NYSE:BA)

Aerospace and Defense

53.300

70,22

29,72%

76,00 - 47,18

18,12

Home Depot (NYSE:HD)

Specialty Retailers

52.813

31,43

8,64%

37,02 - 24,47

16,28

Caterpillar (NYSE:CAT)

Industrial & Farm Equipment

49.840

79,34

39,22%

81,00 - 50,50

21,74

American Express (NYSE:AXP)

Diversified Financials

46.297

38,54

-4,89%

49,19 - 34,20

12,49

DuPont (NYSE:DD)

Chemicals

41.941

46,29

37,48%

46,86 - 31,02

17,53

Travelers (NYSE:TRV)

Property & Casualty Insurance

24.823

52,82

5,94%

54,82 - 47,35

7,99

AT&T (NYSE:T)

Telecommunications

22.722

28,39

1,28%

29,42 - 23,78

17,86

Alcoa (NYSE:AA)

Metals

13.480

13,20

-18,11%

17,60 - 9,81

29,33

AIG (NYSE:AIG)

Insurance: P & C (stock)

5.643

41,78

39,36%

46,55 - 21,81

10,34

* US$. Fuente: NYSE / NASDAQ 6

PLUS | Nº 52 | Octubre 2010 | www.revistaplus.com.py

La marcha de la economía| Indices Bursátiles

Cierre al 12 de octubre, 2010

Variación anual

Rango últimas 52 semanas

PER 2010 Estimado

Dow Jones

11.020,40

5,68%

11.258,01 - 9.614,32

11,91

S&P 500

1.169,77

4,90%

1.219,80 - 1.010,91

13,46

Nasdaq 100

2.041,55

9,74%

2.059,42 - 1.652,44

14,41

Eurostoxx 50

2.775,75

-6,42%

3.044,37 - 2.448,10

10,67

Ibex 35

10.648,20

-10,82%

12.240,50 - 8.563,60

10,60

Bovespa

70.946,49

3,44%

71.989,18 - 57.633,90

10,66

Merval

2.691,02

15,80%

2.686,35 - 2.063,60

8,97

Tipo de cambio

Cierre al 12 de octubre, 2010

1 mes atrás

3 meses atrás

6 meses atrás

1 año atrás

EUR-US$

1,39

1,27

1,26

1,36

1,48

US$-JPY

81,74

84,17

88,64

93,16

89,80

US$-BRA REAL

1,67

1,72

1,76

1,75

1,70

US$-ARG PESO

3,96

3,95

3,93

3,87

3,82

US$-PY GUAR

4.908

4.775

4.764

4.697

4.880

Renta Fija Estados Unidos

Importe

Cupón

Rent.

Vencimiento

Bono EE.UU. 10 años

101,67

2,63%

2,43%

Ago 15 2020

Bono EE.UU. 30 años

100,98

3,88%

3,82%

Ago 15 2040

Bono EE.UU. 5 años

100,55

1,25%

1,14%

Sep 30 2015

Alemania

Importe

Cupón

Rent.

Vencimiento

Bono Alemania 10 años

99,65

2,25%

2,29%

Sep 4 2020

Bono Alemania 30 años

136,06

4,75%

2,92%

Jul 4 2040

Bono Alemania 3 años

108,94

4,00%

0,95%

Oct 11 2013

Plazo Años

* En millones. Fuente: Casas de Bolsa

Cierre al 12 de octubre, 2010

1

1,5

Mercado

2

2,5

3

3,5

4

5

6

7

Tasas Anuales % / Rendimientos % / Precio 7,5

Rieder

P

Continental

P

Super Spuma

P

6

7

Casa Centro

P

6

7

Chemtec

P

Chemtec

P

Kurosu

P

Visión Banco

P

6,5

7,75

8

8,25

8,5 7

8

8

9

9

Pago de intereses

Total emisión*

Saldo emisión*

Trimestral

10

1,156

Semestral

10

9,750

Trimestral

4

0,860

Trimestral

0,5

0,36

7

7,5

8

8,5

Trimestral

2,5

1,030

7,5

8,25

9

9,5

10

Trimestral

1,5

0,940

6

6,5

7

8

Semestral

4

2,332

Trimestral

10

5,680

Semestral

12.500

8.693

Trimestral

7.500

5.795

Semestral

100.000

7.280

7

7,2

7,4

Bonos Gs Alambra

P

Casa Centro

P

Continental

P

8

7

8 9

10

13 10,5

11

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16 11,5

17

12 14

15

16

Noticias Internacionales| Rescate

Críticas

Unos 22 millones de dólares fue el costo de la operación de rescate de los 33 mineros atrapados desde el pasado 5 de agosto en el yacimiento San José, situado en el norte de Chile. Gran parte de la operación de rescate afectó millonarios contratos de servicios y abastecimiento entre las empresas proveedoras y las grandes compañías mineras.

Esta cifra no incluye el mantenimiento del campamento "Esperanza", donde en los últimos días, entre periodistas y familiares, ha congregado a cerca de 3.000 personas.

Alan Panezic, directivo de RIM, ha arremetido contra Apple y sus excesivas aplicaciones afirmando que la mayoría de ellas resultan inútiles y que no aumentan el valor del producto. El directivo también ha arremetido contra el excesivo precio de algunas de las aplicaciones de iPhone indicando que es demasiado caro teniendo en cuenta sobre todo que la mayoría de estas aplicaciones no funcionan correctamente.

Según el mismo directivo esta afirmación no sólo se puede aplicar al iPhone, sino también al BlackBerry. Aprovechando esta comparecencia, Panezic ha resaltado que la futura tablet de RIM tendrá una importante mejora de los gráficos con respecto a sus competidores.

Compra

Nobel

Unilever PLC, empresa anglo-holandesa de alimentación, productos de limpieza y de higiene personal; adquirió la firma estadounidense Alberto Culver Co, fabricante de champús y acondicionadores (TRESemmé, VO5, Nexxus, St. Ives y Simple), por 3.700 millones de dólares. Según informó Alberto Culver en un comunicado, la oferta de 37,5 dólares por acción representa una prima del 33% respecto al precio medio por volumen de doce meses de la empresa estadounidense; y una prima del 18% respecto al precio máximo histórico de cierre alcanzado el año pasado. Con esta compra, Unilever PLC se convierte en el mayor fabricante del mundo de acondicionadores para el cabello, el segundo mayor fabricante de champú y el tercero en productos de estilismo. (Paul Polman, CEO de Unilever; foto).

La Academia Sueca de las Ciencias en Estocolmo anunció que los profesores estadounidenses, Peter Diamond y Dale T. Mortensen, y el chipriota-británico, Christopher Pissarides, son los ganadores del Premio Nobel de Economía de 2010. Los tres economistas fueron galardonados por la elaboración de una teoría "comprensiva" y "coherente" que estudia los efectos negativos ligados a las actuales altas tasas de desempleo; una de las lacras derivadas de la crisis económica. Sus estudios ahondan en los llamados "search markets" o mercados de búsqueda, como el mercado laboral, en los que es necesario emplear tiempo y recursos económicos para que se encuentren la oferta y la demanda.

10

Nombramiento

Operación

Douglas Flint es el nuevo presidente del HSBC, y Stuart Gulliver, hasta ahora jefe del área de inversión, reemplazará a finales de año a Michael Geoghegan como consejero delegado de la entidad.

Según confirmó el banco, Flint, que era jefe financiero, sustituye a Stephen Green en la presidencia del grupo después de que éste anunciase que aceptará en enero un puesto como viceministro de Comercio en el gobierno británico. La designación de Gulliver marcará el segundo cambio importante en el área bancaria después de que se conociera que Bob Diamond, a cargo del banco de inversión del Barclays, será el nuevo consejero delegado de este grupo bancario.

La adquisición de King Pharmaceuticals por parte de Pfizer será de 3.600 millones de dólares y se abonará en efectivo en una transacción que se completará en 2013.

El gigante farmacéutico estadounidense con sede en Nueva York pagará 14,25 dólares por título de King, lo que representa aproximadamente un 40% más del valor que sus títulos tuvieron al cierre de los mercados (antes del anuncio) cuando se situó en 10,15 dólares por acción. La operación ha sido ya aprobada por los consejos de administración de ambas empresas y permitirá a la farmacéutica neoyorquina ampliar y diversificar los ingresos generados por la cartera de King, incluyendo el segmento de negocio de recetas médicas de nuevas formulaciones para tratamientos contra el dolor.

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Noticias Internacionales| Posible

Inversión

Alianza

Unos 7.000 millones de dólares es lo que geSteve Ballmer, presidente ejecutivo de Microsoft, dijo que están abiertas todas las posibilidades en torno a la eventual adquisición de Adobe, empresa de programas informáticos. Ballmer, que asistió al Foro Nueva Economía, fue indagado sobre las conversaciones con Adobe y aseguró que no iba a hacer comentarios: "Si vas a hacer algo, mejor no decir nada. Todas las posibilidades están abiertas", añadió. El presidente de Microsoft bromeó diciendo que estaba tentado en decir que van a comprar la empresa Ford.

nerará la alianza de las compañías aéreas Iberia, British Airways (BA) y American Airlines (AA); que firmaron un acuerdo para la explotación conjunta de las rutas entre Europa y el Atlántico Norte, a partir del mes de abril de 2011. Así lo anunciaron Antonio Vázquez, presidente de Iberia; Willie Walsh, consejero delegado de BA; y Gerard Arpey, presidente de AA; los máximos responsables de las tres líneas.

Fiat anunció una inversión en Argentina por 204,2 millones de dólares para la producción de un nuevo modelo de auto. El fabricante italiano de automóviles, de la mano del titular de la filial local de Fiat, Cristiano Rattazzi, presentó el plan de inversión a la ministra argentina de Industria, Débora Giorgi. El desembolso será destinado a la fabricación

Korando

SsangYong iniciará la venta de su modelo más pequeño, la cuarta generación del Korando.

Se había hablado de la posibilidad de haberlo denominado de una forma diferente, pero dada la buena imagen que las generaciones anteriores lograron, se ha mantenido. Diseñado por Giorgio Giugiaro, ha conseguido una gran habitabilidad interior en un coche visualmente pequeño. Giugiario había diseñado el modelo Rexton, que salvó a la marca de una de sus crisis anteriores. Mide 4,41 metros de largo y ofrece una excelente habitabilidad que se hace especialmente notable en las plazas posteriores, en las que queda un amplio espacio para las piernas sea cual sea la altura de los que ocupan los asientos delanteros.

12

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de un vehículo de clase mundial, de diseño completamente nuevo, que se producirá en el complejo industrial de Fiat, en Ferreyra (provincia de Córdoba), y que implicará la contratación de 750 empleados directos y aproximadamente 3.000 indirectos en el conjunto de proveedores locales.

Economía|

¿Qué hemos de esperar

del renminbi?

La verdad es que tiene buenos motivos para haberse ganado dicha fama.

En primer lugar, se trata de la moneda de una economía que, en muy pocos años, se ha convertido en la más grande del mundo tras los EE.UU. En segundo, el masivo crecimiento chino no se ha acompañado de una apreciación de la nota por lo que se encuentra desalineada con los fundamentales.

Ese desalineamiento –unido a los malos tiempos para el mundo desarrollado como consecuencia de la crisis– hace que las voces que piden una rápida apreciación del RMB no hagan más que aumentar.

Adicionalmente, China parece haberse dado cuenta de las enormes ventajas que supone ser una moneda reserva por lo que ha iniciado recientemente un proceso de internacionalización controlada del RMB. Este articulo pretende dar una visión de los dos temas que van influir en el futuro del RMB: por un lado, su infravaloración actual y las perspectivas de apreciación en el corto y medio plazo; por otro, los retos por delante en el proceso de internacionalización del RMB. La apreciación del RMB: ¿cuándo y cuánto?

Hay pocos temas tan controvertidos como el valor del RMB, especialmente en el corto plazo. En el medio plazo hay bastante consenso –incluso por parte de un buen número de autoridades chinas- de que el RMB ha de apreciarse respecto a las monedas del mundo industrializado en los años venideros. Dicha convención tiene bases muy sólidas puesto que China ha mejorado en todas las variables fundamentales que deberían llevar a una moneda a apreciarse estructuralmente.

14

En concreto, China ha conseguido enormes aumentos de productividad y un fuerte crecimiento de la renta per cápita, además de mantener elevados superávit de cuenta corriente incluso tras el parón de sus principales socios comerciales a consecuencia de la crisis (Ver gráfico 1).

Más difícil es saber qué grado de apreciación del RMB será necesario en el medio plazo para que China reduzca sus desequilibrios macroeconómicos (en especial su enorme superávit por cuenta corriente) y pueda reequilibrar su crecimiento hacia un mayor peso de la demanda interna y, deseablemente, del consumo. Nuestras estimaciones, en el departamento de investigación de BBVA, apuntan a una infravaloración del RMB de al menos 20%, lo cual puede parecer masivo pero se queda lejos de la de otros analistas que creen necesaria una apreciación de al menos 40% en el medio plazo.

En cualquier caso, el RMB se llegó a apreciar más de un 20% en términos efectivos –es decir respecto a la canasta de monedas de sus principales socios comerciales- desde el primer anuncio de introducción de flexibilidad en el verano de 2005 por lo que no parece imposible. Dicha apreciación se truncó con la crisis y sólo recientemente ha vuelto a continuar.

Desde finales de 2009 ha sido el diferencial positivo de inflación de China frente a sus socios comerciales el que ha llevado a una apreciación real mayor (Ver gráfico 2).

En el corto plazo, y a pesar del anuncio por parte del Banco Central de China de que introduciría mayor flexibilidad en el tipo de cambio el pasado mes de junio, el RMB no ha experimentado grandes variaciones en términos nominales. Sólo recientemente se ha apreciado ligeramente

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El Renmibi (RMB) se ha convertido en una palabra mágica presente en todas las discusiones a pesar de la falta de convertibilidad de dicha moneda.

contra el dólar pero el motivo parece ser más la depreciación del dólar contra el euro y no la tendencia propia del RMB. De seguir esta dinámica hasta finales de año, el RMB se habría apreciado alrededor de un 4-5% contra el dólar en 2010 según nuestras previsiones (Ver gráfico 3).

La internacionalización del RMB: ¿Qué podemos esperar?

La idea de que el RMB pueda sustituir al dólar como moneda de reserva mundial –como a veces se escucha– no parece factible ni siquiera en el medio plazo. El motivo es la gran persistencia que existe en el papel internacional de una moneda, como demuestra la historia económica.

Lo que parece más factible –o al menos posible– es que el RMB pueda convertirse en la moneda de referencia en Asia en algún momento a lo largo de los años. El motivo es que no hay muchos candidatos que puedan competir por ese papel excepto el yen e, incluso esa competencia, ha ido reduciéndose en el tiempo a medida que la economía japonesa ha ido perdiendo peso e influencia regional.

Una mayor influencia del RMB en Asia –especialmente en lo que se refiere a convertirse en una moneda de referencia- podría ir desde una simple coordinación en materia monetaria hasta la consolidación de una unión monetaria. Como es obvio, cuanto más avancemos hacia un esquema más rígido, más improbable será su consecución.

Si nos centramos en el caso extremo de una unión monetaria, su materialización dependerá básicamente de la valoración de los costes y beneficios económicos asociados, aunque también sus implicaciones políticas y sociales.

Dejando esto último a un margen, y

|Economía Current Account Surplus of China

1

12%

500 450

10%

400 350

8%

300 250

6%

200 4%

150 100

2%

50 2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

0% 1999

0

Current Account Surplus Current Account Surplus as percentage of GDP

Source: CEIC Effective Exchange Rate of RMB 130

2

125 120

Index

115 110 105 100 95

Nominal EER

3

12

2010-08

2009-12

2009-04

2008-08

2007-12

2007-04

2006-08

2005-12

2005-04

2004-08

2003-12

2003-04

2002-08

2001-12

2001-04

2000-08

1999-12

90

Real EER

RMB Exchange Rate

11 10 9 8 7

RMB/ USD

concentrándonos en el análisis puramente económico, el primer punto a valorar es cuán cerca está Asia de ser una zona monetaria óptima. Y para ello hay tres elementos en los que detenerse: la exposición de la región a choques económicos asimétricos, la flexibilidad, medida en términos de la movilidad de los factores de producción, trabajo y capital (o inte-

2010 - Sep

2010 - Mar

2009 - Sep

2009 - Mar

2008 - Sep

2008 - Mar

2007 - Sep

2007 - Mar

2006 - Sep

2006 - Mar

2005 - Sep

2005 - Mar

2004 - Mar

2004 - Sep

2003 - Sep

2002 - Sep

2003 - Mar

2001 - Sep

2002 - Mar

2000 - Sep

2001 - Mar

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RMB/ Euro

gración financiera) y la integración comercial, un factor clave para aumentar las interconexiones entre las economías y, por consiguiente, para reducir la probabilidad de un choque asimétrico.

En términos generales, la existencia de choques asimétricos dentro de un grupo de países es más probable cuanto más diversas sean las estruc-

turas productivas.

En ausencia de una estructura productiva homogénea, los miembros de una unión monetaria deberían gozar de un mayor grado de flexibilidad/ movilidad de sus factores de producción para contrarrestar esta mayor diversidad. Asia se caracteriza sobre todo por la existencia de una gran diferenciación económica y productiva entre los países.

Dadas las grandes diferencias de ingresos y productividad, el grado de integración financiera y comercial se convierte en algo fundamental para reducir el impacto negativo de los choques asimétricos. Asia ha experimentado una creciente integración comercial hasta niveles que se acercan ya a los de Europa, pero que todavía son menores si tomamos en consideración que el grueso del comercio lo componen bienes intermedios que se dirigen a otros destinos.

La integración financiera va por detrás, aunque también se ha incrementado durante los últimos años, especialmente en lo que respecta a la IED. Los flujos de cartera siguen siendo muy limitados entre los países asiáticos, ya que EE.UU. sigue siendo el destino final preferido. Por último, los préstamos bancarios transfronterizos entre los países asiáticos también son limitados, aunque está creciendo rápidamente como consecuencia de las relaciones comerciales.

En cualquier caso –y a pesar de los tentativas de algunas economías pequeñas en la región que ven la integración monetaria como una manera inteligente de mantener su estatus a pesar del creciente poder las grandes potencias– los países asiáticos no se han movido más allá de declaraciones de intenciones, especialmente al interno del ASEAN, hacia una mayor integración monetaria.

El mayor poder de China y sus recientes esfuerzos por internacionalizar el RMB más bien apuntan a una influencia del RMB sobre el resto de tipos de cambio de la región más pragmática que oficiará durante los próximos años.

Alicia García-Herrero Economista Jefe de Mercados Emergentes BBVA

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Nota de Tapa|

“Tenemos mucha confianza en la consolidación del crecimiento de nuestra región” Emilson Alonso, presidente de HSBC para América Latina y el Caribe, analiza la guerra de las divisas y las nuevas recomendaciones de Basilea III. Opina que la economía mundial tiene actualmente un crecimiento lento, pero no estamos ante una nueva recesión. Además explica las grandes oportunidades de Latinoamérica por su potencial en el largo plazo dentro de este contexto.

A

sumió como presidente de HSBC para América Latina y el Caribe en abril de 2008, con sede en la Ciudad de México. Es responsable por las operaciones del Grupo en 15 países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela). Alonso también fue designado Managing Director de HSBC Holdings plc y es miembro del Consejo de Dirección del Grupo a nivel mundial.

Con una sólida experiencia dentro del mercado financiero brasileño, se incorporó a HSBC Brasil en junio de 1997, donde ocupó los cargos de director de Finanzas, director ejecutivo de Seguros, vicepresidente y director de Operaciones (COO). Fue el primer brasileño en ocupar ambos cargos como presidente y director general de la subsidiaria del HSBC en Brasil.

Emilson Alonso nació en São Paulo, en 1955. Obtuvo la licenciatura de Ingeniero de Producción en la Universidad de São Paulo (1978), y una Maestría en Administración de Empresas en esa Universidad, en 1991.

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|Nota de Tapa El ejecutivo destacó que el HSBC considera a Latinoamérica como un sector económico de grandes oportunidades, esencial para su estrategia de mercados emergentes.

Para el mediano plazo tienen planificado que la contribución de nuestra región al beneficio total del Grupo, se incremente hasta el 15%.

Por otra parte aseguró que América Latina como jugador global, debe aprovechar esta coyuntura para vincularse con el resto del mundo, y es ahí donde la entidad puede aportar más valor a sus clientes.

Economía global PLUS: ¿Cómo repercute en las operaciones del Grupo HSBC (a nivel global), las nuevas recomendaciones de Basilea III? Emilson Alonso: Aunque las nuevas recomendaciones tienen un plazo de tiempo para ser implementadas, en el HSBC ya estamos listos en este sentido, pues somos un banco sólido y muy conservador en términos de capital y liquidez, que son las dos fortalezas del Grupo.

PLUS: Algunos analistas y economistas hablan de una nueva recesión en el corto plazo, ¿qué información maneja el servicio de estudios económicos del HSBC? Emilson Alonso: La principal perspectiva que tenemos hasta la fecha (pues esto puede variar de acuerdo a los acontecimientos), es que habrá que esperar un tiempo para retomar la senda de un crecimiento mayor, sobre todo para las economías norteamericanas y europeas; pero Asia, Latinoamérica y África crecen con mayor intensidad, actuando como un contrapeso en este retraso que existe en las economías desarrolladas.

Va a pasar un tiempo para que la economía global crezca con fuerza, pero no creemos en el "double dip" recession. Hay un crecimiento más lento, pero no una recesión.

PLUS: ¿Cómo analiza el conflicto entre el yuan y el dólar, en cuanto a la solicitud de los EE.UU. de que China flexibilice el tipo de cambio de su moneda?

Emilson Alonso: Este es un tema que tiene sus aristas. Simplificando

esta problemática, China, para seguir exportando, necesita mantener un yuan barato, afectando a algunos países. Esta es una discusión de muy alto nivel, pues por ejemplo la economía norteamericana depende de las inversiones chinas, en sus títulos de deuda. En estos términos se necesitan negociaciones de largo plazo entre las economías, para que exista un balance, de manera a que China empiece a devaluar su moneda, mientras que EE.UU. no imponga restricciones a las exportaciones del país asiático.

En el corto plazo, pronostico que China no devaluará su moneda, pues es vital para seguir con su crecimiento. En este contexto, los chinos seguirán comprando deuda de países con déficits, existiendo un reciclaje de la deuda, lo que es muy importante para la economía mundial y para EE.UU. América Latina PLUS: ¿Qué representa la región latinoamericana para el Grupo HSBC? Emilson Alonso: Tenemos un gran interés en la región por su potencial en el largo plazo. Actualmente el PIB de América Latina (si tomamos todos los países desde México hasta Argentina) representa el 80% de la economía china (la segunda a nivel mundial).

HSBC actualmente invierte en Latinoamérica, que hoy representa el 10% del total del beneficio del Grupo. Continuaremos creciendo en términos de participación.

PLUS: Para el 2011, ¿cuáles son sus previsiones en materia económica?

Emilson Alonso: En términos generales tendremos una mejora moderada en la economía mundial.

Para Latinoamérica en particular, consideramos que el crecimiento económico será similar al de este año, es decir entre el 4% y el 4,5%.

Debemos tener en cuenta que nuestra región no es homogénea, pues los países del sur: Brasil, Argentina, Chile, Paraguay, Perú y Colombia, vienen creciendo con pujanza; mientras que México y Centroamérica crecen a un ritmo más lento, porque dependen más del desarrollo de la

economía norteamericana.

PLUS: ¿Cómo ve el panorama a nivel de competencia, entre las instituciones financieras en nuestra región?

Emilson Alonso: Tenemos dos tipos de competencias: las competencias globales, como son los bancos hispánicos, los norteamericanos, los canadienses; y tenemos la competencia local de los bancos regionales, brasileños, colombianos y centroamericanos, que son fuertes.

Pero los bancos latinoamericanos, sean locales o regionales; o sean los bancos internacionales que tienen subsidiarias aquí, como es nuestro caso; están fuertemente capitalizados y todos vislumbran la oportunidad de crecimiento e invierten en el desarrollo del negocio, lo que hace que la competencia sea ardua.

PLUS: Actualmente, ¿qué segmentos bancarios ofrecen las perspectivas más interesantes en Latinoamérica?

Emilson Alonso: Hay un proceso importante de inclusión social. Aparece lo que se denomina “social mobility” que es un proceso que ocurre en Latinoamérica, y va a influir en la bancarización de nuestra región y en nuestro negocio.

Por otro lado, todos los segmentos son importantes para un banco universal. Pero actualmente, el sector donde podremos aportar más valor a nuestros clientes, es el que tiene que ver con la conectividad internacional, interregional o mundial. Ahora que Latinoamérica es un jugador global, hay muchas oportunidades para vincularla con el resto del mundo.

La infraestructura tecnológica y conectividad nos permite apoyar a nuestros clientes a realizar negocios e inversiones a escala global, regional y local

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Nota de Tapa|

Emilson Alonso, presidente de HSBC América Latina y el Caribe; Diego Ramallo, CEO HSBC Paraguay; y Andy Gent, director general adjunto de HSBC en América Latina

PLUS: Para el mediano plazo ¿su crecimiento será orgánico, o basado en adquisiciones?

Emilson Alonso: Tenemos mucha confianza en la consolidación del crecimiento. Hace diez años no teníamos participación en esta región.

Ahora, Latinoamérica representa el 10% del beneficio total del banco y esperamos que llegue al 15%, en 3 ó 4 años.

Los bancos del sector están muy bien manejados. Siempre estamos observando qué más podemos hacer en Latinoamérica.

En capital estamos por encima del 10%, así como en liquidez, somos uno de los más conservadores.

Nuestra filosofía es crecer primero en depósitos para después prestar.

Nuestra política es muy firme en tener primero depósitos por encima de los créditos.

PLUS: ¿Qué planes contemplan para afianzar aún más su posición en América Latina?

Emilson Alonso: Consideramos a Latinoamérica una región de grandes oportunidades. Es absolutamente esencial para nuestra estrategia

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de mercados emergentes.

HSBC pretende seguir enfocándose en sus negocios, continuar trabajando y creciendo en la región. América Latina seguirá siendo importante en términos estratégicos.

La infraestructura tecnológica y conectividad nos permite apoyar a nuestros clientes a realizar negocios e inversiones a escala global, regional y local.

Nuestro enfoque en mercados emergentes es ofrecer a nuestros clientes una experiencia idéntica alrededor del globo; es lo que nos ha dado a conocer como el banco local del mundo.

Tecnología PLUS: ¿En qué etapa de implementación se encuentra el Sistema Integrado de HSBC? Emilson Alonso: Nos encontramos a mitad de camino. Seguimos ajustando los detalles en los países donde ya se realizó la implementación, que son Paraguay, Chile y Colombia. El próximo mes le toca a Perú, y en el corto plazo otros cuatro países más. Luego vamos a comenzar con

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Brasil, México, Panamá y después Argentina. A mediados del año que viene, tendremos ocho países con la implementación completa.

Estamos comenzando a recibir los beneficios de esta integración regional, que permite por ejemplo hoy a Paraguay, estar conectado con el mundo a través de una plataforma de sistemas de procesos similares a las que tenemos en Asia, Europa y EE.UU. Esto implica una importancia vital y estratégica de largo plazo para las economías latinoamericanas donde estamos presentes.

PLUS: ¿Cómo ha afectado el uso de esta tecnología al desempeño del banco?

Emilson Alonso: Aunque todavía no podemos medir de manera exacta este impacto, tenemos la potencialidad y las competencias locales para que el uso de esta tecnología nos afecte positivamente.

De esta manera nos diferenciamos con productos y asistencias para los clientes que requieran de servicios internacionalizados, para estar conectados con el mundo.

Banca|

“Seguimos manteniendo el foco en

las microfinanzas”

Luis Maldonado, director ejecutivo de Visión Banco, relató los pasos que siguió Visión S.A. de Finanzas para constituirse después de 15 años en lo que es hoy, un banco líder en microfinanzas.

En noviembre de 1992, la entidad empezaba a escribir su historia. En poco tiempo se hizo socio activo de la Asociación de Empresas Financieras del Paraguay (Adefi), y del Instituto de Administración Bancaria (Inabanc).

En el año 1996, actuaba como entidad intermediaria del programa global de crédito para la microempresa, del Banco Interamericano de Desarrollo; administrada por la unidad ejecutora de programas del Banco Central del Paraguay. “También empezaba a emitir tarjetas de crédito Visa y Credicard, siendo la primera financiera en ofrecer los servicios de caja de ahorro a la vista en moneda nacional y dólares americanos”, aña-

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dió Maldonado.

Para el año siguiente, suscribe un convenio de préstamo con la CAF (Corporación Andina de Fomento), y recibe un primer desembolso por US$ 500.000; siendo la primera transacción de la CAF en el marco del acuerdo suscrito con el gobierno del Paraguay.

Ya en el año 2000, comenta el director ejecutivo, acuerda con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), un convenio de asistencia no reembolsable por US$ 250.000, para incursionar en nuevos productos y servicios microfinancieros.

En el 2007, Visión presenta el pri-

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mer reporte de sostenibilidad sobre la gestión del año 2006, siendo la primera empresa nacional en hacerlo. “En ese año también se adquirió un terreno sobre la avenida Santa Teresa en Asunción, futura sede de nuestra casa matriz, y además, se va terminando el diseño del plan para solicitar la conversión de financiera a banco”, agregó el entrevistado. De esta manera, en el mes de diciembre, el BCP le otorga la licencia para operar como banco a partir del 2008.

Visión se convierte en el primer banco en innovar el horario de atención al público Crecimiento constante Visión Banco abre sus puertas en el 2008 aplicando tecnología de microfinanzas y manteniendo indicadores

|Banca

por arriba de los estándares exigidos por las normas locales; completando su oferta de productos financieros con la cuenta corriente y comercio exterior, según expresó el director ejecutivo.

“Un punto para resaltar es que Visión se convierte en el primer banco en innovar el horario de atención al público, abriendo desde las 8:00 hasta las 16:45 horas”, señaló. También realiza la apertura de puestos de atención a clientes en lugares de mucho tránsito de personas, atendiendo de lunes a sábados de 8:00 a 20:00 horas, y los domingos de 09:00 a 13:00 horas.

De esta manera, Visión se convierte en el primer año de operación en el actor más importante en dar servicios no tradicionales, como ser el cobro de tributos a pequeños contribuyentes y la canalización de remesas de compatriotas radicados en el exterior.

“En el mercado local, contamos con el apoyo de nuestros clientes, tanto en caja de ahorros y luego en cuenta corriente; como asimismo en ope-

raciones de plazo fijo para moneda local y moneda extranjera”, afirmó Maldonado; y recordó que la intermediaria cerró el primer ejercicio como banco, siendo esta operación uno de sus mejores desempeños económicos financieros.

“El banco se ha empeñado en consolidar su imagen institucional, presentando variadas y muy bien preparadas campañas publicitarias en todos los medios, donde se valoriza lo nacional y se promueve las riquezas naturales de nuestro país”, recalcó el ejecutivo.

Según aclaró Luis Maldonado, en la actualidad la compañía sigue manteniendo el foco en las microfinanzas, con clara orientación al cliente, a los negocios inclusivos para brindar mayores oportunidades de bancarización a la mayoría; con la participación relevante de los colaboradores de la organización que ponen todo su talento y creatividad a su servicio.

Hoy, Visión Banco cuenta con 17 años en el mercado, 60 sucursales y 62 ATMs; para brindar servicios a 150.000 clientes que realizan más de 600.000 transacciones por caja, en forma mensual. En septiembre de 2010, alcanza un tamaño en activos de 2 billones de guaraníes, liderando la banca de microfinanzas.

El entrevistado también resaltó que para noviembre está prevista la inauguración de la nueva casa matriz, ubicada sobre la avenida Santa Teresa, en un edificio que por su diseño y practicidad se convertirá en ícono de la ciudad y contará con certificaciones en diferentes frentes.

Accionistas institucionales Allá por el año 1998, Visión Banco fue la primera empresa financiera que incorporó a un accionista institucional internacional especializado en microfinanzas, que fue Profund Internacional S.A. En el 2004, agrega dentro de su capital accionario a otro importante fondo especializado en microfinanzas: Accion Investments in Microfinance, que otorgó a la entidad, luego de convertirse a banco, la cantidad de Gs. 11.000 millones en acciones preferidas; ratificando la gestión de

la organización en mantener relaciones de largo plazo con inversionistas institucionales especializados en microfinanzas, quienes han proveído tanto capital como también fondeo a las operaciones del banco.

Cinco años más tarde, Oikocredit Ecumenical Development Cooperative Society U.A. pasa a ser también accionista en acciones ordinarias, por Gs. 3.402 millones; y acciones preferidas, por Gs. 8.250 millones; lo que permite a la organización encarar el desafío de crecimiento en su segundo año de operaciones en la categoría bancaria.

En el mismo periodo, se lanza también al mercado local la venta de acciones preferidas para accionistas locales, lográndose la venta del total del paquete en menos de una semana.

A mediados del 2010, incorpora a Microvest II-A, también un fondo especializado en apoyar a entidades dedicadas a las microfinanzas con una inversión de Gs. 11.550 millones en acciones preferidas, y Gs. 2.936 millones en ordinarias.

Recientemente, el banco concretó la asociación de otro relevante accionista institucional, la Corporación Andina de Fomento (CAF); organismo financiero multilateral conformado en la actualidad por 18 países de América Latina, El Caribe y Europa; así como por 14 bancos privados de la región andina. La misma ha adquirido acciones ordinarias por un valor nominal de Gs. 1.324 millones.

De igual manera, Luis Maldonado aseveró que los accionistas locales han realizado un apoyo fundamental para el crecimiento de Visión Banco, aportando capital por Gs. 47.495 millones desde su transformación a banco, y fondos del exterior por Gs. 32.124 millones.

En lo que va del año, Visión Banco realizó aumentos de capital por Gs. 41.750 millones, y su capital social a la fecha asciende a Gs. 108.450 millones.

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Innovación|

Vocación

de desarrollo Recientemente, el Grupo Nasta cambió de nombre pasando a llamarse Texo. Este cambio se debió a un simple análisis estratégico, para adecuarse al crecimiento futuro del grupo.

J

osé Daniel Nasta, explicó el motivo del cambio de nombre y los desafíos que tiene Texo para seguir posicionada como el grupo que controla a algunas de las agencias publicitarias más significativas del Paraguay.

Cuando se creó el grupo en el 2006, eran 4 empresas y hoy son 9 las que componen Texo, con un gran número de clientes importantes y representaciones internacionales de las más grandes firmas del sector.

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“El cambio se debió a un simple análisis estratégico para adecuarnos a lo que representa el crecimiento futuro. Grupo Nasta, un nombre virtual, representaba una confusión en relación al branding de la empresa principal que es Nasta. Entonces preferimos manejarlo de esta manera, para que la compañía que inició el grupo hace 42 años pudiera continuar siendo referida de esa forma”, afirmó Daniel.

Asimismo, agregó que otro de los

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motivos fue la planificación estratégica. “Cada vez hay más gente trabajando en el grupo y no solamente hay personas de apellido Nasta”, resaltó.

Según sostuvo, en la actualidad el grupo está constituido a partir del aporte de muchas otras personas, y es importante despersonalizar la gestión como un reconocimiento a ellas.

De esta manera, Texo pasa a ser la compañía que realiza los servicios

|Innovación

administrativos, operativos, de organización y de control a BPR, Lupe, Brick y las demás que componen el grupo.

En relación a la elección de la nueva denominación, Daniel aclaró que el nombre es simple y fácilmente traducible a cualquier idioma. “Queríamos un nombre fuerte, corto y preciso”.

Texo significa tejer, entrelazar, administrar y construir. “La misión es ser referentes para administrar contactos y relaciones buscando que todas las empresas ofrezcan un servicio de calidad similar, con las mejores herramientas profesionales y soluciones a los clientes”, aclaró.

El término técnico internacional que se utiliza para nombrar a una organización que brinda servicios administrativos a otras empresas es back office. “Desde el back office, planificamos los nuevos negocios y organizamos áreas de oportunidades”, destacó el CEO de Texo.

“Los gerentes son responsables de sus propios presupuestos, de sus contrataciones, de los despidos que tengan que hacer; y por supuesto, de los resultados. Nosotros fijamos parámetros y controlamos”, agregó el entrevistado.

dos y que surgieron de análisis estratégicos diferentes. Según aseguró, cada empresa Texo tiene su propio plan de negocios.

“Nos caracterizamos por tener una vocación de desarrollo”, dijo Daniel; y explicó que la idea madre que está detrás de todo esto es el deseo de constituirse en un grupo de empresas inspirador. “Eso significa analizar cualquier oportunidad de desarrollo adicional. Si existen áreas de oportunidades, vamos a seguir trabajándolas. Por sobre todo

Tenemos un compromiso con los clientes; lo que queremos es que todas las empresas estén exactamente enfocadas

Para los próximos 20 años, Daniel afirmó que se están preparando con grandes líneas estratégicas. “Hemos redefinido la visión, misión, valores, principios, procesos y sistemas operativos. El objetivo es aportar a que la suma de las partes sea más que el todo”, subrayó.

Hace 10 meses atrás, tomaron la decisión de producir el cambio. Esto coincidió en que una de las empresas tomó el nombre de Lupe. Pero fueron procesos totalmente separa-

lo que buscamos es que todas las compañías Texo tengan una calidad de servicio equivalente. Tenemos un compromiso con los clientes; lo que queremos es que todas las empresas estén exactamente enfocadas”.

Uno de los mayores logros, que es siempre alabado por directivos extranjeros, es que las empresas Texo cuentan con una gran cantidad de mujeres trabajando en ellas. “Esto habla muy bien de nuestra mentalidad evolutiva y abierta. Existen de-

partamentos que están enteramente manejados por mujeres”, recalcó el directivo.

Capacitación Bajo el slogan “El futuro está oculto detrás de las personas que lo hacen”, Texo se encuentra con la misión de nutrir a los hombres y mujeres que están ayudando a forjar este futuro.

“Capacitamos a todos los funcionarios que están dentro de Texo. No solamente les proveemos oportunidades con gente local, sino también con expertos extranjeros”, apuntó.

Para el efecto, la agencia se encuentra apostando a la capacitación a nivel internacional, invitando a directores de las empresas representadas, creando así un entrenamiento dinámico estimulando el proceso de capacitación profesional.

Texo cuenta con tres anillos bien clasificados dentro de la estructura y con programas específicos de capacitación como “La Cocina”; que es un multiprograma dirigido a cada uno los anillos, donde inclusive los propios gerentes son expositores.

Daniel destacó que el Paraguay está en un buen momento económico y que la dinámica del mercado publicitario está reflejando ese buen periodo. “Las demás empresas del sector están creciendo, manifestando un significativo beneficio al mercado y acrecentando el nivel de talento”, concluyó.

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Entrevistas|

“Los empresarios deben focalizarse en el núcleo de su negocio” C

Amaral & Asociados, inició sus actividades en nuestro país en el año 2002 como una compañía que brinda soluciones de negocios viables, agregando valor a sus clientes en las áreas de su competencia laboral.

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arlos Amaral, responsable de las áreas de consultoría y auditoría de la firma, junto con los demás socios Carlos Acuña, Henriette Rambo, Patricia Fois y Paola Masulli conforman la firma que en marzo de este año inauguró su primera oficina en el exterior, ubicada en la ciudad de Montevideo, Uruguay.

“El perfil de los profesionales que conformamos la firma en 2002 estaba relacionado con la prestación de servicios de auditoría y consultoría, pero con el paso del tiempo se han consolidado también la tercerización de servicios integrales; y también los de asesoramiento impositivo, capacitación empresarial y consultoría de recursos humanos”, explicó Carlos Amaral.

PLUS: ¿Quiénes conforman el directorio?

Carlos Amaral: La dirección de la firma está a cargo de los cinco socios, teniendo cada uno de nosotros áreas de especialización según las competencias individuales.

Dentro de nuestro plantel de profesionales contamos con cinco gerentes, que administran proyectos y recursos en outsourcing, auditoría, impuestos, consultoría y RR.HH; y poseen entre 10 y 18 años de experiencia en cada una de sus áreas de especialización.

PLUS: ¿En qué consiste el core business?

Carlos Amaral: Estamos conven-

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cidos que los empresarios deben focalizarse en el “core business” o núcleo de su negocio, tanto en las etapas de nacimiento, crecimiento o expansión.

Sin dudas, el corazón de la firma está en la prestación de servicios integrales para empresas, en las cuales trabajamos con la tercerización contable, administrativa y financiera.

Realizamos asesoramiento impositivo y liquidación de nómina.

Consideramos que nuestro outsourcing tiene un valor agregado clave para nuestros clientes, quienes cuentan con un trabajo debidamente supervisado, y con alta participación del socio y gerente a cargo de cada proyecto.

PLUS: ¿Qué otros servicios ofrece la firma?

Carlos Amaral: Existen otros servicios que hemos desarrollado en el último año en Paraguay, tales como la consultoría para la implementación de sistemas integrados de gestión (ERP), valuación de empresas, asesorías financieras en procesos de mergers & acquisitions, tercerización de tareas administrativas y operativas, búsquedas y selección de personal, y consultorías en el área de gestión de costos.

Para la prestación de algunos de estos servicios desarrollamos alianzas y acuerdos de colaboración profesional con importantes firmas de consultoras de la región.

Por otro lado, el mercado profesional

|Entrevistas

reconoce y valora cada vez más los cursos, seminarios y capacitaciones (ya sea en modalidades abiertas o “in house”) presentadas por nuestra firma, los cuales son preparados conforme a los requerimientos y necesidades del mercado e impartidos por reconocidos profesionales locales y del exterior.

PLUS: ¿Cuáles son los planes de expansión?

Carlos Amaral: Uno de los principales focos de Amaral & Asociados, en este momento está en la consolidación de la oficina en Uruguay.

Paraguay y Uruguay son países de similar tamaño, donde el alcance de la especialización de los profesionales es también similar y complementario.

Creemos que el creciente incremento de los negocios e inversiones que hoy en día se produce entre paraguayos y uruguayos nos hará crecer en ambos países.

Asimismo, estamos evaluando la apertura de nuevas oficinas en el país y el exterior, de modo a generar sinergias y potenciar las virtudes de la firma. Consideramos que la apertura de nuestra oficina en Uruguay es apenas el primer paso para una mayor internacionalización de nuestros servicios.

PLUS: ¿A qué se debió la apertura de la oficina en Uruguay?

Carlos Amaral: El principal motivo es que observamos un crecimiento en el flujo de inversiones recíprocas en los países de nuestra región y hoy resulta algo muy natural que los empresarios ambicionen a crecer más allá del ámbito geográfico natural donde actúan.

En este sentido, creemos que resultará especialmente interesante

para nuestros clientes de Paraguay, contar con el soporte de su firma de contadores local, a la hora de emprender nuevos negocios en Uruguay.

La posibilidad de contar con un mismo nivel de atención profesional en el exterior respecto al que disponen en el país, les proporcionará una gran tranquilidad a la hora de saber que cumplen con las normativas vigentes en Uruguay y que su negocio fuera de fronteras está adecuadamente controlado por sus consultores de confianza.

PLUS: ¿Qué otros planes tiene la empresa?

Carlos Amaral: Los planes de crecimiento son ambiciosos y van a estar muy relacionados al éxito de la economía paraguaya. Como somos optimistas sobre el futuro, creemos que la actividad de los profesionales contadores y consultores seguirá en ascenso y queremos poder atender esas nuevas demandas con el más alto nivel de profesionalismo y calidad de nuestros servicios; como lo hemos venido haciendo hasta ahora.

PLUS: ¿Qué estrategias de innovación debe tener una empresa para ser competitiva?

Carlos Amaral: Creo que una de las principales acciones que debe considerar una empresa en este sentido es percibir a la innovación como un valor estratégico, fomentando el sano espíritu crítico y cuestionador de quienes actúan en la organización en la búsqueda de mejoras continuas.

La cultura de la empresa debe estar alineada totalmente a la estrategia de innovación. Es muy difícil, por no decir imposible, que ésta prospere en empresas extremadamente buro-

cráticas, verticalistas, donde no se estimula ni premian las iniciativas individuales, o donde la comunicación no es abierta.

PLUS: ¿Qué potencial empresarial ve en Paraguay y en qué sectores?

Carlos Amaral: En los últimos años, se ha notado un sostenido crecimiento en distintos sectores de la economía nacional, que posibilitaron una evolución positiva de la actividad empresarial privada.

En este sentido, creemos que la economía paraguaya sigue siendo extremadamente dependiente de los vaivenes en los precios de los “commodities” agrícolas y de la carne, la marcha de las economías de los países vecinos y los factores climáticos.

Para disminuir esta dependencia en el sector primario de la economía y generar valores competitivos que permitan que el país se desarrolle en otros sectores de mayor valor agregado, deben ocurrir cambios profundos en relación con varios aspectos estructurales que no se podrán modificar en el corto plazo: mejoras en la educación a todo nivel, distribución más equitativa del ingreso nacional, formalización de la economía, combate a la corrupción, consolidación de las instituciones democráticas, seguridad jurídica, etc. En fin, una serie de factores cuya modificación insumirá años, pero una tarea cuyo inicio no puede dilatarse, porque será en beneficio de las generaciones futuras.

No obstante, confiamos y apostamos por el país y es por ello que aunamos esfuerzos por mejorar día a día, para dar un soporte y apoyo a las distintas empresas, desde el ámbito de nuestra profesión.

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Entrevistas|

A

mediados de los 90, Paraguay presentaba buenos índices de crecimiento económico y una economía estable.

Muchas empresas internacionales se instalaban en el país para hacer negocios y eso fue determinante para definir el desembarco de Deloitte en el año 1995; con el propósito de atender los requerimientos del mercado local en materia de auditoría y consultoría, aun cuando en ese momento tenían solamente un cliente, al que atendían desde Buenos Aires.

PLUS: ¿Cuáles son los objetivos de la firma en el país?

Ricardo Fabris: El objetivo de la firma es el de servir con integridad a sus clientes y a la comunidad, brindando servicios de la más alta calidad técnica en las áreas de auditoría, asesoramiento impositivo, consultoría, capacitación, selección de personal, fusiones, adquisiciones, valuaciones técnicas y, en general, toda otra actividad relacionada con el quehacer económico; tanto de los entes privados como públicos.

Sabemos que brindar servicios profesionales de alta calidad requiere conocimiento, experiencia, creatividad y, por sobre todo, espíritu de trabajo y dedicación.

Los clientes aprecian que nuestros profesionales, sin resignar la objetividad e independencia propias de nuestra función, tienen una actitud alerta a los intereses del cliente, una permanente accesibilidad y pronta respuesta, un conocimiento técnico y profesional acompañado de criterio empresario y un compromiso pleno de contribución con ideas y sugerencias que agreguen valor a los servicios.

Una característica de nuestra modalidad de servicio es nuestro contacto personal con el cliente, en especial de nuestros socios y gerentes, de modo tal de estudiar las cuestiones a medida que surgen, tratando en lo posible de anticiparnos a los problemas. Por ese motivo, además de la permanente disponibilidad para la atención de consultas y requerimientos, en general planificamos la realización de reuniones periódicas con

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“Nuestro compromiso es tomar una

actitud proactiva” Deloitte cumple 15 años de presencia en el país.

Sus socios locales, Ana Lía Simancas y Ricardo A. Fabris, nos comentan sobre la situación de la firma a nivel local, regional e internacional. la dirección y la gerencia del cliente, a fin de generar el marco propicio para intercambiar opiniones sobre aquellas cuestiones que preocupan e interesan a su nivel directivo.

Nuestro enfoque de trabajo es netamente “constructivo”. No nos consideramos exclusivamente auditores o asesores, nos vemos como un apoyo importante al cliente. Esta filosofía se basa en que no es suficiente

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el proveer servicios profesionales de excelencia, debemos ser observadores alertas de las formas y características de operar del cliente y señalarle oportunidades y problemas en todas las áreas en que nuestra especialización profesional y experiencia lo permita.

PLUS: ¿Cuántas personas integran la organización en Paraguay?

Ana Lía Simancas: El personal de la

|Entrevistas firma ha crecido en forma continua en estos años, acompañando el desarrollo de nuestros clientes y actualmente supera las 70 personas, entre profesionales directamente asignados al servicio al cliente, personal administrativo y de apoyo.

Este personal es reclutado al graduarse o poco antes, entrenado, evaluado y promovido, siguiendo los estándares de Deloitte y trabaja en forma full-time para la firma.

La selección de personal es un punto crítico en este proceso y le damos la mayor de las atenciones. En general, incorporamos jóvenes estudiantes de los últimos cursos o profesionales recién recibidos que posean potencial y entusiasmo para desarrollarse en la firma.

Sabemos que nuestra gente así como nuestros clientes, son el activo más valioso que tenemos y por ello buscamos exceder sus expectativas. El entrenamiento de nuestro personal es un aspecto al que prestamos especial atención, por lo cual nuestra planificación incluye cursos internos de capacitación para cada uno de los integrantes del staff.

Estos cursos y seminarios son dictados, tanto localmente como en el exterior, por personal gerencial de la firma y están orientados en todos los casos a fortalecer las habilidades técnicas del personal y a capacitarlo sobre nuestro enfoque de servicios al cliente.

PLUS: ¿Cómo funciona el relacionamiento de la firma local con la organización internacional?

Ricardo Fabris: Nuestra firma en Paraguay forma parte de la firma regional, denominada Deloitte LATCO, que actualmente está integrada por 15 países, desde Argentina hasta Honduras, con más de 29 oficinas y 5.500 profesionales.

A su vez, Deloitte LATCO, es parte de Deloitte Touche Tohmatsu, que a partir de este año es la primera firma en el grupo de los “Big Four”.

Deloitte Touche Tohmatsu cuenta con más de 168.000 profesionales y opera en más de 140 países de todo el mundo.

Deloitte está comprometida en prestar a todos sus clientes un servicio

de la más alta calidad. Para ello ha desarrollado un eficiente sistema de relaciones personales dentro de la organización internacional que le permiten, cualquiera sea el lugar de trabajo, una respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes y el acceso y la disponibilidad de técnicas de avanzada y de profesionales con la experiencia industrial y funcional relevante.

Deloitte presta servicios a muchas de las principales empresas nacionales y multinacionales que operan en el mundo. La vinculación con las firmas -regional e internacional- posibilitan optimizar el entrenamiento del personal y otras tareas técnicas internas, a la vez que facilitan el intercambio de personal técnico cada vez que ello es requerido.

PLUS: ¿Cómo se organiza la prestación de servicios a los clientes?

Ana Lía Simancas: Tenemos estructurado el servicio básicamente en tres áreas: auditoría, impuestos y outsourcing; cada una de las cuales interactúa con las restantes y cuenta con el apoyo de nuestra gente de tecnología de la información. Adicionalmente, prestamos servicios de consultoría y corporate finance, con el apoyo de profesionales especializados de nuestra firma regional.

Nuestra actitud, cuando uno de nuestros clientes debe enfrentar una situación inédita, no se limita a reflexionar sobre la base de los análisis y antecedentes existentes.

Nuestro compromiso es tomar una actitud proactiva, ayudando a analizar y desarrollar la mejor solución y, si es necesario reunir consenso sobre la misma. Tomamos la iniciativa y la llevamos a la profesión, los entes reguladores o las asociaciones empresarias correspondientes. En definitiva, buscamos asistirlo como verdaderos asesores de negocios.

Nuestra experiencia y contactos están siempre a disposición de nuestros clientes, así como todos los recursos profesionales de nuestra firma y de la organización internacional.

Para la prestación del servicio profesional seleccionamos el equipo de trabajo de manera a asegurar

que todos los requerimientos del cliente serán satisfechos y que éste siempre recibirá servicios de alta calidad y en forma oportuna. Este equipo actuará permanentemente con un compromiso total con el éxito del cliente y de la tarea que está desarrollando.

PLUS: ¿Cómo ven el futuro en el marco actual de la economía paraguaya?

Ricardo Fabris: En los últimos años el país ha experimentado una importante formalización de su economía y en este 2010 presenta un crecimiento récord del PIB. Este contexto ha generado un ambiente favorable para el desarrollo de los negocios y, como consecuencia directa de ello, un aumento en el requerimiento de servicios profesionales. Vemos que en los próximos años continuará este proceso, por lo que proyectamos un importante crecimiento para la firma, tanto en el volumen de facturación como en la variedad de servicios que ofrecemos a los clientes.

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Emprendedores|

“Queremos aportar a la construcción de empresas e instituciones sanas” Desde mediados de este año, ProLogo Soluciones Corporativas opera en Paraguay. El mismo es un emprendimiento profesional de carácter regional, nacido en Argentina.

C

on más de 30 años de actividad en la provisión de servicios de investigación de mercados, opinión pública y consultoría organizacional, su director Jorge Nicosia, que viene regularmente a Paraguay desde hace una década, nos cuenta cómo surgió esta nueva propuesta.

PLUS: ¿Cómo nació ProLogo SC? Jorge Nicosia: Nació como un espacio de desarrollo profesional, cuya misión principal es acompañar a empresas e instituciones en la toma de decisiones.

Lo que se espera de nosotros es básicamente que los datos que construimos sean objetivos e incuestionables y que nuestros análisis resulten en planes de acción concretos.

PLUS: ¿Cuáles son sus principales características?

Jorge Nicosia: Lo que nos interesa es aportar a la construcción de empresas e instituciones sanas, es decir, no sólo rentables. Y para eso el concepto básico es el equilibrio.

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En una organización debe existir la mejor y mayor correspondencia posible entre sus políticas puertas afuera y sus políticas puertas adentro. Y con el tiempo hemos visto cómo empresas comercialmente agresivas, desatendían aspectos ligados a la capacitación y apoyo de sus recursos humanos.

Esa situación tarde o temprano impacta negativamente en los resultados. Aunque también hemos registrado, en menor medida, la situación inversa. La persistencia en el desbalanceo entre ambos frentes no suele tener buenas consecuencias.

PLUS: ¿Cómo se estructura ProLogo SC en cuanto a sus servicios?

Jorge Nicosia: Las áreas de servicios son tres y están pensadas en base a la experiencia de años de trabajo, enfrentando problemáticas muy diversas y bien relacionadas.

Estudios de mercado Allí intentamos valorizar las téc-

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nicas de investigación cualitativas y cuantitativas usuales mediante análisis exhaustivos, aunque de fácil comprensión para los destinatarios.

Estudios de opinión pública Aquí trabajamos con el pulso de la opinión de la sociedad, tendencias socioculturales, mediciones preelectorales y asesoramiento en el diseño de campañas comunicacionales, siendo éstas una parte muy importante de nuestra actividad.

Consultoría organizacional A partir de procesos de inmersión en las empresas e instituciones, aportamos diagnóstico e implementación efectiva de acciones correctivas a problemas y conflictos in-home.

Estudios de clima interno, evaluación de conflictividad potencial, detección de competencias hard y soft, son algunas de las acciones de esta área.

Opinión|

En las malas, mantener Cubrir, guardar o salvar (o “mantener”) las apariencias es, según el Diccionario de la Real Academia Española, “disimular la realidad para evitar habladurías o críticas”.

E

sta locución verbal no es nueva como tampoco lo es la idea que representa.

Puede expresar tanto una intención “suave” en un determinado comportamiento como otra que implica fingir, ocultar o mentir.

La primera es socialmente aceptable. Difícilmente se critique a alguien que en una entrevista de trabajo presenta una figura atractiva y demuestra tranquilidad, seguridad y alegría; aún cuando no las sienta, tal como lo recomiendan los italianos: fare la bella figura.

La segunda es motivo de discusión o de críticas. Hace varios siglos Maquiavelo dijo lo siguiente en El Príncipe: “Un príncipe debería reunir todas las buenas cualidades, pero esto no es posible; por tanto debe aprender a ser bueno y a no serlo, según las circunstancias, pero siempre aprenderá a serlo en apariencia”. Lectores de esta obra clásica, aún sin desconocer que Maquiavelo transmite la realidad tal cual la observara, sentirán rechazo ante una recomendación que impli-

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ca fingir y engañar a gran escala.

En épocas como la actual, de crisis económica, hipotecas subprime y desempleo existen personas que deciden mantener las apariencias ante una disminución en sus ingresos o la pérdida de sus empleos para ocultar sus problemas económicos y no caer en la consideración social.

Un caso extremo, referido a personas que vivían en sus automóviles, fue descripto en un artículo publicado en The New York Times: “Luego de haber tenido que dejar su vivienda, [...] vivió en su automóvil durante cinco meses en Erie, Pennsylvania. Pasaba su tiempo en cafés locales. Siempre ponía sobre la mesa un manojo de llaves y unos cuantos sobres que contenían facturas para dar la impresión de tener un hogar como cualquier otra persona. No le comentó su situación, mientras buscaba trabajo, a su hijo, quien estudiaba con la ayuda de una beca, para no distraerlo. En el caso de quienes vivían en sus automóviles, si bien el orgullo era generalmente lo que motivaba a no contarle nada a la familia o los

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amigos, también influía el temor al acoso o a infringir la ley”. (I. Urbina, Keeping it Secret as the Family Car Becomes a Home. Nueva York: 2 de abril de 2006) Otros casos se refieren a personas desempleadas que no comentan su situación en sus casas y salen a “trabajar” todas las mañanas a la hora habitual; sólo para instalarse en un café, ponerse a leer los avisos del diario y hacer llamadas telefónicas (los expertos aclaran que las personas más cercanas, no así otras más alejadas, no tardarán en darse cuenta de que se está tratando de mantener las apariencias). ¿Son criticables o condenables estas conductas? ¿Significan negar la realidad? ¿O, por el contrario, son recomendables?

Hasta hace poco, quien era visto tratando de mantener las apariencias ante una caída era evaluado como una persona débil, incapaz de enfrentar la realidad, o como un simulador que trataba de engañar a su familia y su círculo social. Tal comportamiento, al ser descubierto,

|Opinión

las apariencias

era condenable y, a veces, provocaba sarcasmos.

Tal evaluación empezó a cambiar como consecuencia de la opinión de psicólogos que no la compartían. “Los psicólogos señalan que guardar las apariencias permite mantener buenos hábitos y reflejar el orgullo de la persona. Esta ‘representación teatral’ puede ser una estrategia social muy efectiva, especialmente en épocas inciertas.

Si mostrar orgullo en estas situaciones siempre fue interpretado como una falta de adaptación ¿por qué la gente lo hace en estas situaciones?

Recientes hallazgos han demostrado que el orgullo es muy importante no sólo ante la presencia de un peligro físico, sino también para progresar, de manera no totalmente obvia, ante circunstancias sociales difíciles”. (B. Carey, When All You Have Left Is Pride. The New York Times. Nueva York: 7 de abril de 2009).

El orgullo vendría a ser la clave en estas situaciones. Según el Diccionario de la Real Academia, orgullo

es “arrogancia, vanidad, exceso de estimación propia, que a veces es disimulable por nacer de causas nobles y virtuosas”.

Una investigación señaló lo siguiente: El orgullo desempeña con frecuencia un papel funcional para mantener y mejorar el estatus social.

Es un componente esencial de la capacidad de adaptación de un animal social. Los individuos experimentan orgullo luego de un logro que la sociedad evalúa en forma positiva.

Este sentimiento los puede alertar: sus comportamientos (o su persona) son bien valorados por otros, es difícil que el grupo los rechace y posible que se hagan merecedores de un crecimiento en la consideración social.

Al mismo tiempo, la expresión del orgullo por medio del lenguaje corporal (una ligera sonrisa, la cabeza ligeramente echada hacia atrás, “sacando pecho” y las manos en la cintura) puede cumplir una función complementaria al alertar a otras personas que el individuo orgulloso

merece una mayor aceptación y un mayor estatus.

La gente tiende a asociar una expresión de orgullo con un estatus importante. (J. I. Tracy y R. W. Robbins, The Nonverbal Expresion of Pride: Evidence for Cross-Cultural Recognition. Journal of Personality and Social Psychology, 2008, Volumen 94. Nº 3) Como dice uno de los autores arriba mencionados: es mejor el orgullo después que antes de una caída.

Y evitar demostraciones de orgullo inmerecido, tal como lo señala el tango: pelandrún que la vas de distinguido / y siempre hablás de la estancia de papá / mientras tu viejo, pa’ ganarse el puchero, / todos los días sale a vender fainá.

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School www.guillermoedelberg.com.ar

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Marketing|

La emboscada del marketing

E

l marketing de emboscada se trata de una táctica que se usa alrededor de un evento determinado (generalmente deportivo), pero no incluye una inversión directa.

Una marca puede ser la que tenga los derechos para participar de cierta presentación, pero la que realiza la emboscada es la que puede encontrar formas de promoverse en conexión con el evento, pero sin invertir directamente o generar problemas legales.

El origen del marketing de emboscada El caso más famoso es el de las Olimpiadas de Beijing 2008. El responsable de encender la antorcha olímpica siempre es mantenido en confidencia hasta llegada la hora de su actuación.

En aquel tiempo, el seleccionado fue Li Ning, ganador de 6 medallas en juegos olímpicos y propietario de la marca homónima de zapatillas deportivas.

Ahora bien, Adidas, sponsor oficial

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El llamado Ambush Marketing, marketing de emboscada o marketing parasitario, es una táctica utilizada desde 1984; aunque hoy sale a relucir para quitarle un espacio ocupado por el competidor.

de aquellas Olimpiadas, había pagado la suma de 80 millones de dólares por ese derecho; pero no contaron con que el elegido para encender la antorcha olímpica fuera su principal competidor en China, quien se paseó por todo el estadio con las relucientes zapatillas de su propiedad al tiempo que acarreaba el símbolo más importante del evento.

Inversión para Adidas: US$ 80 millones. Inversión para Li Ning: 0.

período del Mundial.

El caso de Nike Si bien Adidas fue el patrocinador oficial de la Copa del Mundo 2010, en los dominios de Internet (redes sociales) Nike ha dado que hablar.

Datos de Nielsen, citados por The Wall Street Journal, señalan que el 30% de la conversación en Internet sobre las marcas y la Copa del Mundo 2010 se han referido a Nike.

El caso de la cerveza Bavaria Otro caso, pero muy reciente, es el que llevó a cabo la marca de cerveza Bavaria mientras jugaban HolandaDinamarca en el Mundial. En un momento del partido, 36 chicas vestidas con un atuendo naranja, color de la selección holandesa, comenzaron a cantar y realizar una coreografía en las graderías mientras los espectadores enloquecían quitando fotos y filmando la actuación.

Esta marca realizó su campaña denominada “Write The Future”, spot en el que aparecen algunos de los futbolistas más famosos que participaron en el torneo mundial, tales como Didier Drogba, Cristiano Ronaldo, Wayne Rooney y Frank Ribery; por ende, la asociación de marca con el evento en cuestión es inmediata.

El vestido naranja, era un regalo promocional que la marca Bavaria ofrecía por la compra de sus productos en el

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Empresas y clientes,

A profundidad|

El impacto de las redes sociales en Paraguay es alto, por esa razón, toda compañía que desee expandirse y atraer más clientes, además de contar con una página web interactiva, debe saber cómo utilizar todas las herramientas que ofrecen espacios como Facebook, Twitter, Blogger, entre otros.

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|A profundidad

N

adie puede discutir que Internet ha cambiado la forma de comunicarnos.

El avance de las redes sociales y el intercambio de información son imparables. Gracias a estas herramientas, cada día miles de personas comparten ideas sobre los productos y servicios que ofrecen las empresas y que forman parte de su vida cotidiana.

En las redes sociales y en la web 2.0., el usuario está haciendo por su cuenta muchas de las tradicionales labores de marketing de las empresas.

Al principio, vimos una oleada de compañías que abrían sus cuentas para que eventualmente quedaran casi abandonadas. Pero entre todos ellos, algunos encuentran la receta para hacer notar su presencia en Internet. Es así que existen algunas que tienen personas que se encargan especialmente de manejar su mundo virtual y relacionarse con los clientes, abriendo un campo nuevo a su estrategia de negocios que, poco a poco, las compañías empiezan a integrar.

Un ejemplo internacional es la multinacional Cisco Sistems, que tiene a siete personas trabajando exclusivamente en este tema. La compañía proyecta que el próximo año serán 20 los funcionarios encargados para esta área. La empresa tiene 25 blogs y más de 100 cuentas de Twitter en este momento.

El crecimiento de plataformas como Twitter y Facebook, está cambiando la visión empresarial sobre las plataformas de software social para los negocios. El futuro de las redes sociales, como software comunicacional de colaboración dentro de las empresas, evolucionará hacia el establecimiento de redes sociales dinámicas corporativas.

Las tendencias de los próximos cinco años serán de consolidación de estas plataformas, como soporte profesional de las empresas.

En Paraguay, varias compañías ya están fuertemente posicionadas.

Desde entidades bancarias, agencias publicitarias, tiendas de vestir; hasta negocios novedosos y muy exitosos como Owoki, referente principal a la

hora de elegir dónde festejar un cumpleaños infantil; un gimnasio muy exclusivo como Mk Gym; una florería como La Divina Flor donde la creatividad no tiene límite; y Doña Chipa, un lugar con deliciosas minutas típicas, son algunas de las empresas que apuestan por estas herramientas y no se arrepienten.

Hoy, cualquier tipo de compañía puede tener su red social y atraer más clientes. Un ejemplo de esto es lo que mencionó José Llano Medina, propietario de La Divina Flor, quien afirmó que desde que están en Facebook y Twitter aumentaron las ventas y más personas conocen el negocio.

Claro que no se deben descuidar aspectos más importantes. María Clemencia de Léoz, gerente general de Mk Gym, aseguró que por más avance tecnológico que exista en la actualidad, es con el buen servicio y los buenos resultados que se consigue atraer más socios.

De todos modos, ya sea una micro empresa o una gran compañía, hoy es indispensable estar en alguna red social acompañando al consumidor.

Aprovechamos este tema para que los propietarios de Owoki, La Divina Flor, Mk Gym y Doña Chipa, hablen sobre su negocio y expliquen cómo se ingenian para comunicarse diariamente con sus clientes.

Doña Chipa Con más de 1.050 seguidores en Facebook, un blog que se actualiza periódicamente y una página web interactiva, Doña Chipa utiliza todas las herramientas para estar cada vez más cerca de sus consumidores.

Eduardo Scorza es el creador de esta empresa, que surgió en el 2004 como una compañía que ofrece productos de alta calidad a un precio justo. Según comentó, la idea de abrir este negocio surgió luego de varios viajes que él y su padre realizaban al interior del país, donde disfrutaban de las tradicionales chipas de Barrero Grande.

“El emprendimiento no fue producto de un gran estudio de mercado, ni de alguna previsión muy científica. La realidad es que fue pura intuición llevada a cabo. Como mera formalidad,

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A profundidad| redactamos un proyecto de inversión, pero antes de terminarlo estábamos decididos a emprender el negocio, obviamente, conscientes del riesgo que esto conlleva”, afirmó el empresario.

Hoy, luego de 6 años, Doña Chipa cuenta con 10 locales, de los cuales 8 están gerenciados bajo el sistema de franquicia. Sobre este punto, Eduardo explicó que se informaron acerca de los riesgos y los beneficios, se asesoraron legalmente y a los cuatro años de vida lanzaron su primera franquicia.

“Queríamos expandirnos, y este sistema nos garantizaba hacerlo siendo fiel a la misión de la marca y con poco capital. Otro motivo fue que de esta manera cada local tiene su propietario. Creemos que ahí está el principal beneficio. Con el sistema de franquicias cada local de Doña Chipa es atendido por su dueño. Para la selección de un franquiciado tenemos muy en cuenta si tiene intenciones de atender personalmente el local”, aseveró.

La focalización en el cliente forma parte de la cultura de Doña Chipa y es esta política la que nos hace diferente de las otras marcas del rubro

Eduardo está seguro que el valor agregado que ofrece Doña Chipa es el precio y la combinación de la tradición paraguaya con el toque de modernidad. “Nuestros clientes aprecian el hecho de que respetemos las tradiciones y lo típico, pero que al mismo tiempo evolucionemos”, recalcó.

Desde sus inicios, Doña Chipa decidió crecer con el cliente y para el cliente.

“Estar permanentemente comunicados con los clientes es una tarea difícil, sobre todo cuando uno decide desarrollarse como franquicia; pero hoy día, la tecnología ayuda mucho y por suerte lo estamos logrando. Podemos decir que hoy, la focalización en el cliente forma parte de la cultura

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Eduardo Scorza, gerente general Doña Chipa.

de Doña Chipa, y es esta política la que nos hace diferente de las otras marcas del rubro”, aclaró el propietario.

“Si Doña Chipa quiere mantener su política de precios bajos no puede hacer grandes inversiones en marketing, por lo tanto siempre hemos optado por hacer un marketing pasivo”, dijo Eduardo. En otras palabras, se concentran en la calidad de los productos y el servicio, y la herramienta principal es el “boca en boca” que se produce entre la gente, sea con algo positivo o negativo.

De la misma forma, sostuvo la importancia de las redes sociales en la actualidad. “Hoy día existen nuevas oportunidades, sobre todo en el mundo digital, por lo tanto ya no hablamos sólo del boca en boca como estrategia, sino también del click en click”.

En Doña Chipa trataron de abrir la mayor cantidad de canales de comunicación, para que corra la voz de lo que hacen y así captar más clientes.

Disponen de una página web donde interactúan con los consumidores realizando encuestas, mostrando novedades y ofreciendo una opción para que los visitantes se suscriban a un newsletter.

Además, cuentan con un blog bastante interesante donde Osvaldo Scorza, hermano de Eduardo y también propietario, relata de una forma amigable la historia de la empresa, algunas recetas y varios temas interesantes.

A todo esto, se suma su presencia en Facebook, con una comunidad que cada día va adquiriendo más seguidores.

Owoki Montserrat y Macarena Clavell, llevan adelante este espacio creado para el disfrute infantil, que nació en agosto de 2009, para hacer del festejo de un cumpleaños un evento inolvidable de una manera original y

Macarena y Montserrat Clavell, propietarias de Owoki.

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|A profundidad espontánea.

Las hermanas Clavell, hace más de 10 años que organizan eventos infantiles de forma independiente. Hoy manejan juntas Owoki, que tiene como marca registrada personalizar el evento de acuerdo a las características y gustos de cada niño o niña.

Para ello, un equipo de producción realiza un minucioso y creativo trabajo previo a cada festejo.

El parque, ubicado entre las calles Siria y San Francisco de nuestra capital, es único en su diseño y estilo en el país. Cuenta con juegos donde los niños pueden identificarse, como una casita donde pueden jugar a ser los dueños, un mini banco y el mercadito donde simulan ser exigentes compradores.

No posicionar nuestro emprendimiento en Internet y en las redes sociales sería estancar el negocio

Para diferenciarse del resto, Owoki cuenta con un taller de arte donde expertos y profesionales imparten cursos sobre pintura, costura y tejido, cocina, cotillón, papel reciclado, jabones, velas y álbum personalizado. Además, el año pasado lanzaron un cd de músicas infantiles con canciones interpretadas por José Antonio Galeano, con obras de compositores como Juan Max Boettner, Jorge Garbett, María Elena Walsh; y como aporte a la difusión de canciones en guaraní entre el público infantil, obras de Julia Segovia de Borba.

“Como es el primer año, todavía las inversiones están enfocadas en seguir creando atracciones y entretenimientos para los niños en nuestro local, renovar nuestros juegos y estar siempre apostando a las nuevas ideas; pero existe la posibilidad de

que el año que viene podamos organizar algún evento externo, en fechas especiales o promociones exclusivas para empresas”, afirmó Macarena.

Ellas saben que no posicionar su emprendimiento en Internet y en las redes sociales sería estancar su negocio, por eso cuentan con una divertida página web que van adaptando constantemente con detalles nuevos, y una comunidad en Facebook donde los numerosos seguidores pueden enterarse de las novedades, promociones y nuevos atractivos que presenta.

Todas estas estrategias, hacen que Owoki sea hoy el referente principal a la hora de elegir un local para festejar un cumpleaños infantil, y por qué no, el de los más grandes también. La empresa prepara eventos de 20:00 a 23:00 hs., con dj, pista de baile, luces de disco y pantalla gigante.

MK Gym María Clemencia de Léoz es la propietaria de MK Gym, que abrió sus puertas hace cinco años para proporcionar un espacio de confort y calidad a aquellas personas que se preocupan por tener una buena salud.

Ubicado en Camino Quimbaya, sobre la avenida Boggiani, casi Nudelmann; Mk Gym tiene 1.156 metros cuadrados, con salones totalmente climatizados. El espacio posee tres ambientes con musculación, cardio, spinning, body pump, pilates y ritmos.

Para la propietaria, hacer de un gimnasio una empresa exitosa y rentable tiene que ver con el profesionalismo y la calidez del personal.

“El factor humano es el que hace la diferencia. El trato personalizado y correcto por cada uno de los integrantes del staff de la planta y de los profesionales que trabajan como personal trainers, hace que nuestros socios-clientes tengan la mayor dis-

posición de elegirnos todos los días”, aseguró María Clemencia.

Recientemente, se realizó una gran inversión en la compra de máquinas alemanas de última generación y de avanzada biomecánica, que permiten ejercitarse de la forma más segura y adecuada, optimizando calidad y garantizando excelentes resultados.

“Todos nuestros aparatos son Ergo Fit, empresa de renombre internacional que se dedica al estudio minucioso de la mecánica del cuerpo humano para facilitar y potenciar la práctica de la actividad física. Estos equipos están hechos para la rehabilitación de las funciones motrices y siguen normas estándar de calidad y diseño que las hacen únicas en el mercado”, resaltó la empresaria.

Cuerpo, mente y espíritu son entrenados en el lugar, que cuenta con un staff de treinta profesionales que atienden cada modalidad. Se suman al equipo el personal de la sala, un masajista, una nutricionista, tres recepcionistas, la administradora y las personas que se encargan del aseo y mantenimiento.

Sobre posicionar su empresa en Internet y las redes sociales, María Clemencia sabe que se valen de un contingente de estrategias que los ayudan a captar mayor número de socios, así como una página web con mucho contenido y material fotográfico para que diariamente los clientes puedan ver sus fotos o las próximas novedades que lanzará el gimnasio.

De la misma manera, cuenta con una comunidad en Facebook donde todos los seguidores comentan las actividades y se enteran de lo que se viene, atrayendo así a más clientes.

Sin embargo, explicó María Clemencia, por más avance tecnológico que exista en la actualidad, es con el buen servicio y los buenos resultados que se consigue atraer más socios.

Por más avance tecnológico que exista en la actualidad, es con el buen servicio y los buenos resultados que se consigue atraer más socios

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A profundidad| La Divina Flor “Los poetas, en todas las edades, han sabido que cuando las palabras no comunican, las flores lo hacen”, es la frase que caracteriza a esta empresa dedicada al rubro de la florería desde el año 2005.

El propietario de La Divina Flor es José Llano Medina, quien junto a su esposa, Beatriz Fresco de Llano, lleva adelante la compañía; producto de una vasta experiencia en el sector ya que descienden de una familia de floristas, tal como afirmó José.

La calidad del producto es el valor agregado que ofrece esta empresa.

Las flores de alto nivel son importadas y el toque de originalidad en las bases es lo que más llama la atención.

“Realizamos diseños personalizados y acordes a cualquier tipo de acontecimiento; las tarjetas tienen también diseños exclusivos”, resaltó el propietario.

Con delivery durante todo el día, La Divina Flor cuenta con un servicio de compras on-line a través de su página web, donde los clientes tienen a disposición todos los tipos de flores para elegir cómodamente desde su hogar u oficina. “Este año han aumentado bastante las ventas gracias a nuestra web, pues facilita muchísimo a la hora de elegir los arreglos.

El cliente tiene la facilidad de encontrar las descripciones y precios de los mismos”, agregó José; y mencionó que ofrecen un newsletter para que los clientes reciban las últimas novedades.

La florería también está presente en las comunidades virtuales de Facebook, con 1.573 seguidores; y en Twitter, donde mensualmente atraen visitas con interesantes sorteos. Además de esto, cuenta con un blog dedicado a los amantes de las flores de Paraguay, donde se relatan historias y tradiciones que tengan que ver con alguna flor en particular.

Quince personas conforman el equipo de La Divina Flor, donde hacen de la creatividad el factor más importante a la hora de presentar los arreglos de una manera moderna y elegante, haciendo que cada flor vaya cargada de afecto, atención y cortesía.

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Gerencia|

Nueva visión regional

en la RSC

Felipe Pérez, Profesor Asociado de INCAE y Arkangel Cordero, Investigador de INCAE

De la Responsabilidad Social Corporativa a la Sostenibilidad Corporativa: Resultados de un estudio en cinco países.

E

n este artículo se hace una evaluación de la forma en que se manifiesta y practica la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en una muestra de empresas que tienen operaciones en la región centroamericana (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica). Se entrevistaron 51 empresas de cinco países en temas de RSC, iniciativas de Base de la Pirámide (BOP, por sus siglas en inglés) y Negocios Inclusivos (NI). Nuestros resultados indican que la mayor parte de las grandes empresas cuentan con algún programa de RSC. Un hallazgo muy interesante es que a pesar de que manifestaron no conocer explícitamente acerca de negocios BOP o sostenibilidad corporativa, algunas empresas están implementando iniciativas con características de inclusividad. El artículo propone que por razones estratégicas, financieras y sociales, las compañías que operan en la región deberían evolucionar hacia iniciativas de NI como consecuencia de incorporar la RSC meramente filantrópica a un modelo de Sostenibilidad Corporativa que contemple, alineadas a la estrategia competitiva de las empresas, las dimensiones sociales, ambientales y económicas de la sostenibilidad.

La primera sección del artículo revisa brevemente el concepto de RSC. La siguiente toca el desarrollo de la RSC en Centroamérica. Después tratamos el tema de la pobreza en Centroamérica y cómo los Negocios Inclusivos (NI) podrían coadyuvar a mejorar el ingreso de los pobres en la región. Luego introducimos un modelo sen-

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cillo dentro del cual se conceptualiza la situación de la RSC en Centroamérica. A continuación se presenta una breve descripción de la muestra y de los principales hallazgos. Se concluye con algunas reflexiones y recomendaciones que se espera sean de utilidad para la forma de concebir y hacer negocios en la región.

Evolución de la RSC El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) gira en torno a la idea de que las empresas no sólo deben enfocarse en la obtención de utilidades, sino también en el mejoramiento de las condiciones sociales y medioambientales de las comunidades en las que operan. El interés por la RSC experimentó un crecimiento vertiginoso a raíz de ciertos escándalos por corrupción corporativa, presiones ejercidas por organismos no-gubernamentales (ONG), la adopción de buenas prácticas empresariales y de respeto a los derechos humanos por parte de los sindicatos, y, en general, la convicción de que una gestión empresarial ética es buen negocio. En la actualidad, la RSC es una práctica bastante extendida entre las empresas. Sin embargo, estas iniciativas sue-

La RSC promueve que las empresas también deben enfocarse en el mejoramiento de las condiciones de las comunidades en las que operan.

|Gerencia len ser tildadas de superficiales. La crítica más común es que están orientadas más hacia mejorar las relaciones públicas y la reputación de las empresas, y menos hacia un auténtico cambio en la forma en que se manejan las operaciones centrales del negocio.

La RSC ha atraído por igual el interés de las comunidades académica y empresarial. Interesantemente, el concepto ha causado reacciones opuestas aún entre los más prominentes académicos. Así por ejemplo, Milton Friedman se oponía vehementemente a imponer a la gerencia otra responsabilidad que no fuera obtener utilidades, mientras que Michael Porter y Mark Kramer argumentan que acciones bien dirigidas de RSC podrían resultar en una relación ganar-ganar.

Independientemente de sus posiciones al respecto, la mayoría de los miembros de la comunidad empresarial coincidirían en que las iniciativas de RSC están ampliamente extendidas en el mundo de hoy. En la actualidad, la mayoría de empresas formales importantes tienen algún tipo de declaración que hace referencia a la RSC. Sin embargo, tal como lo plantea el reporte Global Markets, 2001: Giving Back 2, la consistencia entre los principios y las acciones empresariales es menos que perfecta.

En este mismo sentido se han expresado muchos connotados miembros de la comunidad empresarial. Por ejemplo, George Soros opina que la RSC tiene incentivos intrínsicos para la hipocresía. Sin embargo, la apoya bajo la premisa de que produce algunos beneficios a la sociedad. Por otro lado, Clive Crook afirma, en un controvertido editorial en The Economist (enero, 2005), que si se impone la RSC a las empresas será meramente cosmética y que éstas deberían ser dejadas en libertad de hacer lo que se supone que deben hacer, que es generar riqueza. El Estado, por medio de los impuestos, es el llamado a distribuir parte de esa riqueza; de lo contrario, el sistema de libre mercado correría peligro.

Entre estos puntos de vista contradictorios surgió el concepto de BOP. En teoría, estas iniciativas deberían permitir a las empresas ofrecer bienes y servicios a los pobres. Estas acciones deberían ayudar a mitigar la pobreza de las comunidades atendidas bajo una acción que es también un negocio para la empresa, al vender sus bienes y servicios a este segmento de clientes. No obstante, esta visión ha enfrentado algún escepticismo. La objeción más importante es que las multinacionales encontrarían difícil servir este mercado por la dispersión geográfica de los pobres, la deficiente infraestructura en los países en vías desarrollo y el bajo volumen de las transacciones individuales. Una alternativa a BOP propone paliar la pobreza mediante la incorporación de los pobres a la cadena de valor de las compañías transnacionales, no necesariamente como clientes, sino como proveedores y socios, entre otros. Otros incluso opinan que los negocios BOP no pueden por sí solos aliviar la pobreza, pero sí crear capacidades en los pobres que les permitan mejorar su calidad de vida. En esta propuesta, otros actores también serían necesarios para reducir la pobreza, y la iniciativa privada no sería tan indispen-

sable.

El concepto de Negocios Inclusivos es un desarrollo relativamente nuevo. Según el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, un negocio inclusivo es aquél que contribuye a paliar la pobreza, al incluir a comunidades de bajos ingresos en su cadena de valor, sin perder la perspectiva de que su objetivo final es obtener utilidades. De acuerdo con Netherland Development Organization (SNV), este cambio ya está ocurriendo en el Caribe, Centro y Suramérica. SNV reporta que algunas empresas están pasando de filantropía pura a acciones de RSC ligadas al negocio central y a la estrategia de crecimiento de las compañías.

Más recientemente, el profesor Marc Epstein propuso el modelo de sostenibilidad corporativa como un marco conceptual integrado que vincula las acciones ambientales y sociales de la empresa a la obtención de utilidades. El modelo provee la base para desarrollar mediciones de impacto, de las distintas acciones de RSC, sobre las utilidades. El resultado es la integración de los tres pilares del desarrollo sostenible (social, económico, ambiental) al corazón de la estrategia empresarial.

La RSC en Centroamérica En Centroamérica, la RSC acaparó la atención de las empresas a comienzos de la primera década del siglo 21. Organizaciones especializadas en RSC se fundaron en cada país de la región. Además, existía la Conferencia Centroamericana para la Responsabilidad Social Empresarial (ConvertiRSE), iniciativa regional a la cual estaban afiliadas las organizaciones nacionales. Entre los logros más importantes de ConvertiRSE estaba la elaboración de indicadores regionales de RSC, que incluían gobernabilidad, público interno, medio ambiente, proveedores, mercadeo, comunidad y política pública.

La difusión del concepto de RSC en la región coincidió con una serie de eventos económicos significativos. En primer lugar, el período se caracterizó por el crecimiento de las exportaciones regionales. Una tendencia similar se observó en la inversión extranjera directa (IED), tanto en términos de flujo como en términos acumulativos (Anexo 1). Paralelamente a estos eventos, el tratado de libre comercio entre Centroamérica y Estados Unidos fue negociado durante este período. Los procesos de democratización de la región después de las guerras civiles en algunos países fueron otro factor importante. Pensamos que estos eventos condujeron a muchas empresas a adoptar prácticas empresariales sujetas al escrutinio público tanto local como internacionalmente.

El objetivo de estas prácticas, quizás, era el mejoramiento de la imagen pública de las empresas ante el arribo de mayor competencia y el potencial aumentado de exportar a nuevos destinos sensibles a temas de RSC. La RSC: perspectivas a futuro Más allá de la RSC netamente filantrópica, los NI podrían jugar un papel central en el alivio de la pobreza, no sólo en Centroamérica, sino también en toda América

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Gerencia| Latina. A pesar de haber experimentado un crecimiento anual promedio del 3% en el PIB anual per cápita entre 2003 y 2007, América Latina tenía 180 millones (31,1%) y 68 millones (12,6%) de personas viviendo en pobreza y pobreza extrema, respectivamente, a finales de 2007. El Anexo 2 muestra la evolución de estos indicadores para toda la región. Datos del Banco Mundial indican que los niveles de pobreza han decrecido en los últimos treinta años; sin embargo, China representa el grueso de esa reducción. El alivio de la pobreza en el resto del mundo ha sido más modesto. En América Latina observamos dos comportamientos distintos: primero, entre 1990 y 2002 la pobreza disminuyó en términos relativos, pero aumentó en términos absolutos. A pesar de todo, luego de su punto máximo en 2002, el número y la proporción de pobres en la región disminuyeron hacia 182 millones y 33,2% respectivamente a finales de 2008 (Anexo 2).

No obstante, los niveles de pobreza en Centroamérica no han seguido el mismo patrón que en el resto del continente. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la subregión tenía índices de pobreza y pobreza extrema muy superiores a los del resto de América Latina. A pesar del crecimiento de las exportaciones, del gasto público, de la inversión extranjera directa y del producto interno bruto de los países, el 53% de la población aún vivía en condiciones de pobreza a finales de 2004. Otra tendencia preocupante era el incremento del empleo informal. Entre los principales obstáculos para el alivio de la pobreza destacan las desigualdades estructurales e importantes retos en los ámbitos políticos y económicos. Es importante aclarar que la pobreza de la región no es homogénea.

Los niveles de ingresos varían marcadamente de un país a otro. Panamá y Costa Rica poseen los mayores niveles de PIB per cápita, seguidos de El Salvador y Guatemala, mientras Nicaragua y Honduras presentan los niveles más bajos. Como podría esperarse, el porcentaje de la población viviendo en pobreza en cada país sigue el patrón opuesto.

Esta situación ha impulsado a algunos organismos multilaterales, como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y SNV, a implementar proyectos de apoyo a los Negocios Inclusivos. Estas iniciativas complementan los esfuerzos del sector público y de organismos no gubernamentales (ONG). Las acciones están dirigidas a apoyar a la empresa privada en la identificación, planificación e implementación de nuevos modelos de negocios.

Comprendiendo la RSC desde una perspectiva estratégica Al igual que otras decisiones de estrategia empresarial, las decisiones de RSC no ocurren aisladamente. Comprender el contexto en el cual se implementan estas acciones es importante no sólo para evaluar los incentivos de las empresas, sino también el impacto potencial de sus iniciativas.

En esta sección resumimos un marco conceptual desarrollado originalmente por los profesores Reinhardt y

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Vietor. Aunque el modelo fue diseñado para evaluar estrategias de gestión ambiental, lo hemos adaptado para abarcar los tres pilares del desarrollo sostenible (económico, social y ambiental).

En el modelo, las acciones de RSC ocurren en el contexto de impulsores regulatorios, de mercado e internos (Anexo 3). Los impulsores regulatorios se enmarcan dentro de las presiones ejercidas por la sociedad sobre los gobiernos para que regulen aquellas empresas cuyas acciones son percibidas como perjudiciales. Los impulsores de mercados (tanto clientes como inversionistas) llevan a las empresas a adoptar acciones tendientes a diferenciar sus productos para obtener ventajas competitivas. Los impulsores internos son las presiones dentro de la organización ejercida por ejecutivos, empleados, y otros involucrados. Todos los impulsores influyen sobre las acciones de RSC de las empresas. Los gobiernos obligan a las empresas a adoptar iniciativas con impacto social positivo.

Por otro lado, las empresas también adoptan acciones voluntarias de RSC como una estrategia para mejorar su reputación y capturar ventajas competitivas. En este caso, la diferenciación permite la transferencia de los costos adicionales al consumidor final o incluso acceder a fuentes de financiamiento que de lo contrario no estarían disponibles. Las empresas también adoptan acciones de RSC para mejorar su clima organizacional y alinear sus prácticas con los principios corporativos, entre otros.

Las acciones de RSC pueden ser analizadas en dos grandes dimensiones: enfoque y orientación estratégica. El Anexo 4 muestra la matriz enfoque-orientación estratégica. La orientación estratégica se presenta en el eje horizontal comenzando en “cumplimiento”, moviéndose a la derecha hacia “ventaja competitiva”, y finalizando en “sostenibilidad”. El eje vertical muestra la dimensión de enfoque, donde la parte superior representa cambio de la propia conducta, y la inferior, el cambio de la conducta de mercado. El enfoque depende, al menos en parte, del grado de influencia que tenga la empresa dentro de su cadena de valor.

Como lo muestra el Anexo 4, la matriz tiene nueve celdas dentro de las cuales podemos categorizar las posibles iniciativas de RSC de una empresa. Cada una representa cierta combinación de las dos dimensiones antes mencionadas. En este modelo nos concentramos en la dimensión de “orientación estratégica”, debido a que la dimensión de enfoque podría depender del poder de mercado e influencia de la empresa. Reconocemos que en caso de tener tal influencia, las empresas deberían influir a otros en su cadena de valor para que también adopten prácticas socialmente responsables. Sin embargo, debido a que no todas las empresas se encuentran en posición de ejercer dicha influencia, nos enfocamos en la dimensión que todas las compañías pueden.

En el modelo más básico es aquel en que la empresa se limita a cumplir las leyes y regulaciones. En este mismo espíritu, una compañía puede adoptar medidas de RSC

|Gerencia destinadas a reducir la presión social sobre el gobierno para que éste establezca regulaciones. Ambas alternativas son meramente defensivas y representan el estado más incipiente en el modelo. En la siguiente etapa, las empresas intentan capturar ventajas competitivas por medio de sus iniciativas de RSC. El nivel de “sostenibilidad” representa el estado más avanzado. En esta etapa la empresa ejecuta acciones de RSC dentro de una estrategia coherente de sostenibilidad.

El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible define la sostenibilidad como la búsqueda simultánea de prosperidad económica, calidad ambiental y equidad social. Según esta definición las empresas deberían de tener no uno, sino tres objetivos fundamentales. A pesar de su atractivo intuitivo, el concepto de los tres pilares ha enfrentado serias críticas. Una de las más importantes se refiere a su ambigüedad y la falta de indicadores específicos que certifiquen el cumplimiento con los tres objetivos. Debido a esto, aún las empresas que predican los tres pilares frecuentemente sacrifican el componente ambiental y social en favor del económico.

Desde un punto de vista gerencial, el reto para una efectiva gestión ambiental y social gira en torno a la creación de un vínculo claro entre dichas acciones y la creación de valor en la compañía. El modelo de sostenibilidad corporativa propuesto por Epstein pretende integrar los tres componentes mediante indicadores que muestren el vínculo entre una adecuada gestión socialambiental y los resultados financieros. El Anexo 5 muestra el modelo.

Los primeros elementos que deben considerarse son los “insumos”, que se refieren al contexto interno, externo y de negocios en el cual la empresa opera, y además los recursos disponibles, humanos y financieros. A la luz de estas realidades, los gerentes deben analizar la forma de mejorar la sostenibilidad de su empresa; es decir, crear “los procesos”. Una vez implementados, los procesos generan dos tipos de “productos”: “reacciones de los involucrados” y la medición del “desempeño de sostenibilidad”. Éstos últimos impactan directamente sobre los “resultados financieros”. El modelo posee mecanismos de retroalimentación que permiten a la gerencia monitorear y ajustar su estrategia.

El modelo es valioso debido a que propone la creación de indicadores que vinculan directamente el desempeño social-ambiental de la empresa a los resultados económicos. El reto consiste en la creación de los indicadores, los cuales deben ser específicos a cada empresa; sin embargo, una vez creados, éstos deberían alinear los objetivos económicos de la empresa con una adecuada gestión social-ambiental.

Descripción de la muestra Entrevistamos a 51 compañías en cinco países centroamericanos. El principal criterio de selección fue que las empresas tuvieran algún programa de RSC y que además tuvieran potencial para la implementación de

Negocios Inclusivos. Otro factor de importancia fue que las empresas pertenecieran a sectores industriales importantes de sus respectivos países.

El estudio fue exploratorio y, por tanto, nuestro muestreo no fue aleatorio. Nuestro objetivo es proveer ideas acerca del estado de la RSC en las principales empresas de la región y del futuro de la RSC en Centroamérica.

Resultados Nuestro estudio encontró dos resultados interrelacionados: primero, la gran mayoría de las empresas entrevistadas están implementado algún tipo de acción de RSC. Segundo, dichas iniciativas, en la mayoría de los casos, se perciben aisladas del core business y no están integradas a una estrategia coherente de sostenibilidad.

La mayor parte de empresas entrevistadas practican la RSC. Esta tendencia aumenta entre las empresas grandes. Las compañías con iniciativas de RSC además poseían una o más de las siguientes características: exportadoras, subsidiarias de multinacionales o empresas locales con participación minoritaria de multinacionales.

Sin embargo, la mayoría de la RSC es meramente filantrópica y desligada del giro de negocio de la empresa. A pesar de que las organizaciones de RSC han contribuido a la difusión de la RSC y están comenzando a establecer indicadores, éstos han gravitado alrededor de la filantropía y de lo que Epstein llama “productos”, y no de “resultados”. En otras palabras, aún no existe una vinculación transparente de la RSC y los resultados financieros.

Sin embargo, algunas empresas entrevistadas sí tienen proyectos con características implícitas de inclusividad.

Las empresas guatemaltecas mostraron más de este tipo de proyectos (60%), seguidas por la panameñas (50%). En Nicaragua, Honduras y El Salvador el 30% de las empresas tenían proyectos con características de inclusividad. Curiosamente, la mayoría de las empresas con este tipo de proyectos manifestaron que no conocían explícitamente los NI. En general, el 88% de las empresas entrevistadas hace algún tipo de acción de RSC, el 40% tiene proyectos con características de inclusividad, pero sólo el 37% ha adoptado estándares ambientales internacionales.

El resultado de nuestro análisis muestra que la implementación de proyectos con características de inclusividad está negativamente correlacionada con la implementación de estándares ambientales internacionales.

Este resultado sugiere que las empresas no están considerando simultáneamente los aspectos sociales y ambientales de sus operaciones. Además, en la muestra, la mayor parte de las empresas concentran sus esfuerzos de RSC alrededor de la filantropía y lejos de consideraciones ambientales y competitivas. Estos dos hallazgos sugieren que estas empresas no cuentan con, y por tanto no están ejecutando, una estrategia de sostenibilidad; es decir, una estrategia alineada con el corazón del negocio mismo y que balancee los tres componentes: económicos, sociales y ambientales. Más aún, parece ser

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Gerencia| que la mayoría de las empresas está ejecutando las acciones de RSC únicamente con el fin de cumplir las leyes y regulaciones locales.

Conclusiones y recomendaciones La mayoría de empresas en la muestra ejecuta algún tipo de acción de RSC. Sin embargo, estas acciones tienden a estar desconectadas del giro de negocio de la empresa. Creemos que el liderazgo institucional puede desempeñar un papel crítico para revertir esta tendencia.

Además, los Negocios Inclusivos pueden convertirse en un instrumento facilitador de la transición de la filantropía pura hacia la sostenibilidad corporativa.

Los programas de RSC estudiados generalmente están orientados hacia la filantropía y su objetivo final parece ser mejorar la imagen pública de las compañías. Además, en una buena parte de los casos, la alta gerencia no parece estar involucrada directamente en las acciones de RSC. La función en muchas de las empresas está a cargo de un departamento o de un grupo de ejecutivos y no integrada a toda la organización mediante una estrategia de sostenibilidad coherente.

En el contexto del modelo de Reinhardt y Vietor, la mayoría de las empresas se ubican en la celda superior izquierda, pues la mayoría se limita a cumplir las regulaciones y leyes. Sólo unas pocas se ubican en la celda media-superior correspondiente a ventaja competitiva.

Idealmente, las empresas deberían ubicarse en las dos celdas de la derecha. Dependiendo de la influencia de cada empresa en la cadena de valor (poder de mercado), “sostenibilidad y cambio de propia conducta” o “sosteni-

bilidad y cambio de conducta de mercado” pueden ser apropiadas. La insistencia en la sostenibilidad se debe a que, hoy más que nunca, las acciones orientadas a mejorar a la sociedad y el ambiente deberían ser prioritarias.

Esta realidad es apremiante en medio de la actual desaceleración económica mundial.

No obstante, alcanzar la sostenibilidad dependerá en gran medida de la visión y habilidad del alto liderazgo empresarial de integrar las acciones de RSC al giro principal de negocio de las empresas. En este sentido, los Negocios Inclusivos proporcionan una oportunidad única para que las empresas puedan ser rentables y al mismo tiempo ambiental y socialmente responsables.

Las cifras de pobreza y empleo informal en la región no sólo remarcan esta realidad, sino que además exigen acciones por parte de todos los sectores sociales.

Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, la transición hacia los NI probablemente enfrentará resistencia dentro de las instituciones. Por tanto, reconocemos la necesidad de que haya líderes inspiradores y fuertes capaces de mirar hacia adentro para revisar los fundamentos de sus empresas, incluyendo los modelos de negocios, las estructuras y la estrategia misma, y si fuese necesario, incluso la Misión y Visión de la organización.

El esfuerzo pionero de algunas instituciones multilaterales puede ayudar a las empresas de la región a realizar una transición exitosa de filantropía pura hacia la sostenibilidad corporativa en la forma de Negocios Inclusivos.

Bibliografía (1) Corporate Social Responsibility: A Dictionary of Human Resource Management. Edmund Heery and Mike Noon.

Oxford University Press, 2008. Oxford Reference Online. Oxford University Press. INCAE. 8 de mayo de 2009.

(2) Friedman, Milton. Capitalism and Freedom, Chicago: University of Chicago Press, 1962.

(3) Porter, Michael E., and Mark R. Kramer, The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review, diciembre de 2002.

(5) Crook, Clive. The Good Company: A

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survey of corporate social responsibility. The Economist, n.º 374, 20 de enero de 2005.

(6) Marc J. Epstein. Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. United States: Berrett-Koehler Publishers; United Kingdom: Greenleaf Publishing, 2008.

(7) Reinhardt, F.L., and R. H.K. Vietor.

Business Management and the Natural Environment: Cases and Text. Cincinnati: Southwestern Publishing Company, 1996.

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Nota: En este artículo los países considerados Centroamérica incluyen Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, Nicaragua y Panamá. Los datos fueron obtenidos de SNV Netherlands Development Organisation. La muestra no incluye Costa Rica. Ésta fue una decisión de SNV, debido a que ese país cuenta con mejores condiciones económicas que las del resto de países de la región.

Agradecemos a SNV por permitirnos utilizar sus datos.

|Gerencia

Nota: b/ estimación Fuente: Panorama Social de América Latina, CEPAL, 2008.

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Gerencia|

Adaptado de: Reinhardt y Vietor (1996)

Fuente: Reinhardt y Vietor (1996)

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Asunción, Paraguay;

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24 de Noviembre 2010 Expositor: Hugo Brunetta

Metodología Teoría y desarrollo de casos reales. Cada asistente trabajará el diagnóstico de su propia empresa, para entender qué debe comenzar a hacer mañana

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Entrevistas|

“Tenemos grandes

oportunidades de ofrecer nuevos negocios”

Agrofinanciera Chaco S.A. pasó por momentos difíciles, consecuencia de malas gestiones dentro de la compañía. Hoy las perspectivas cambiaron con un renovado directorio, con muchas ganas de crecer y con el propósito de que la imagen corporativa en el sector vuelva a ser la de una entidad eficiente.

A

grofinanciera Chaco está en el mercado desde hace 19 años y es el resultado de la unión de tres empresas financieras. En ese entonces se dedicaba al mercado de los créditos de consumo y préstamos personales. Como miembro pleno de Visa Internacional, fue dando impulsos en el departamento de tarjetas de créditos logrando a la fecha ofrecer interesantes productos a sus tarjetahabientes.

Con el tiempo, los manejos indebidos y los malos resultados hicieron que el Banco Central del Paraguay exigiera a la entidad renovar su directorio; solicitando de manera taxativa que se conformara con personas experimentadas en el sector bancario o financiero para seguir en funcionamiento. Dada esta situación, los accionistas recurrieron a la búsqueda de personas con el perfil exigido por la banca matriz.

Con esto surgió la nueva conformación del directorio, donde se incorporaron a partir de febrero de 2010, Enrique Moro como gerente general,

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y en el mes de abril, Felipe Bobadilla en la dirección comercial. Con Bobadilla se agregó todo un equipo de gerentes y supervisores que acompañaron el proceso; Héctor Narvaja, como gerente de mesa de cambios, Diego Aveiro, como gerente comercial (microfinanzas); Raúl Velazquez, como supervisor comercial; y José Romero, como gerente del departamento de recuperaciones.

El director comercial, Felipe Bobadilla, es el encargado de contarnos los nuevos planes de la financiera, que a la fecha cumple con todas las exigencias y regulaciones del BCP. PLUS: ¿A qué apunta el nuevo plan estratégico?

Felipe Bobadilla: Como empresa financiera, que administra dinero de los inversionistas y también riesgos, el nuevo plan apunta a que todo el proceso anterior tenga un cambio estructural enfatizado en un nuevo enfoque comercial. Lo primero que hicimos fue expandirnos comercialmente con la contratación de un equipo de comerciales, consiguiendo

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así atomizar nuestros riesgos.

Anteriormente, Agrofinanciera Chaco S.A., tenía como mercado meta a clientes que necesitaban préstamos que representaban riesgos elevados, sin tener la estructura y el soporte financiero que eran necesarios. En definitiva, un alto porcentaje de la cartera sólo correspondía a unos pocos clientes.

Una de las premisas del nuevo directorio es revertir esa situación. En este proceso, el mercado objetivo son clientes que se encuadran en lo que se denomina microfinanzas (créditos en promedio menores a 30 millones de guaraníes), con productos como préstamos personales, para la vivienda; y a los pequeños y medianos comerciantes.

PLUS: ¿Cómo se encontraba la financiera cuando llegó el nuevo directorio?

Felipe Bobadilla: La empresa venía

|Entrevistas con problemas en todos los aspectos; en la gestión de personas, de riesgos, de recuperación, comercial, imagen corporativa, etc. Tenía un gran pasivo laboral, una carga en cartera pesada con una morosidad muy alta (29%), y cualquier gestión que realizaba le creaba más daño.

Hoy, el porcentaje de las previsiones genéricas es del 2% (siendo el mayor porcentaje exigido a las entidades financieras por el BCP). Además, desarrollamos los departamentos de operaciones y de cambios que antes no existían en la entidad. Y cambiamos todo el sistema de recuperación de créditos.

Proyectamos un crecimiento en la cartera de préstamos. Al comienzo, la entidad contaba con 21.000 millones de guaraníes de cartera de créditos, y 10.000 millones de guaraníes era la altamente riesgosa.

Lo que hicimos fue aumentar la cartera en Gs. 12.000 millones, el cual nos generó una buena rentabilidad, producto de nuestros negocios de manera genuina, aunque todavía no podamos demostrar ganancias debido a que las previsiones todavía no nos lo permiten. Soportar esta situación, nos va abrir camino para ser sustentables en el tiempo, expandir los negocios y obtener nuevos nichos de mercados.

PLUS: ¿Qué nuevas unidades de negocios implementaron?

Felipe Bobadilla: En el departamento comercial, contratamos gente idónea e implementamos créditos para Pymes; además de estructurar el departamento de crédito de consumo, reestructurar el de recuperaciones y el de riesgos crediticios; e implementar el departamento de cambios.

Hoy, la financiera cuenta con un equipo comercial de 12 personas enfocadas a las microfinanzas, que trabajan para generar negocios genuinos.

PLUS: ¿En qué posición se encuentra hoy la financiera?

Felipe Bobadilla: En la actualidad estamos en una posición que nos permite tener una proyección distinta a la que se poseía antes.

La empresa anteriormente no tenía posibilidad de crecimiento ni de expansión. Hoy se dan todos esos

factores, tenemos grandes oportunidades de expansión y de ofrecer nuevos negocios. Ya obtuvimos resultados importantes, los números son bastante alentadores. Cuando llegamos, la morosidad era casi del 30%, y hoy tenemos 4,50% al cierre del mes de agosto y 5,50% al cierre de septiembre.

El año pasado la entidad acumuló una pérdida de Gs. 5.000 millones.

El primer trimestre de este año, en el cual se constituyó el nuevo directorio, tenía una pérdida por encima de Gs. 1.100 millones. Luego de comenzar a gestionar, hoy estamos con tendencias favorables en sostener y reducir esas pérdidas, no operativas, que las estamos soportando aún con esta cartera en gestión.

PLUS: ¿Qué otros aspectos se renovaron?

Felipe Bobadilla: Mejoramos la estructura edilicia, cambiamos el sistema informático y realizamos importantes inversiones en infraestructura para soportar nuestro crecimiento.

Con relación al sistema informático, podemos mencionar que es el mismo que utilizan otras grandes entidades financieras en el mercado. Tenemos perspectivas importantes de abrir,

en los meses de marzo y septiembre de 2011, dos sucursales más. Una en Ciudad del Este y otra en San Lorenzo.

PLUS: ¿Qué promociones nuevas ofrecen para atraer clientes?

Felipe Bobadilla: Tenemos una tasa totalmente competitiva dentro del sector financiero formal, cobramos el interés como corresponde por debajo de lo que el mercado está cobrando, tenemos campañas publicitarias dirigidas al segmento al cual queremos llegar que es el sector microfinanciero.

PLUS: ¿Qué se proponen conseguir y demostrar al sector a largo plazo?

Felipe Bobadilla: Queremos demostrar que una entidad financiera bien estructurada y organizada, con una administración que permita tener proyecciones comerciales realizables y con una supervisión muy rígida, puede ser una fuente de financiamiento y una opción válida como fuente de trabajo.

Pero el objetivo principal es ser rentable y sustentable en el tiempo, enfocados a los resultados positivos, siendo un orgullo para sus accionistas e inversionistas. Ser una entidad financiera con sus riesgos bien atomizados y ocupar los primeros lugares.

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Agro|

Un mundo de alternativas

productivas Como una iniciativa para concentrar los esfuerzos en un campo demostrativo, y con la opción de llegar a un mayor número de productores agrícolas y pecuarios, surge Agrodinámica 2010 Colonias Unidas, brindando la oportunidad de que se encuentren distribuidores y productores en un espacio físico y temporal con información actualizada disponible.

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L

a ingeniera agrónoma Liliana Tischler, coordinadora general de la exposición organizada por la Cooperativa Colonias Unidas Agropec. Ind. Ltda., relató cómo surgió este emprendimiento que cumple su decimosexta edición.

Según explicó la entrevistada, a fines de la década de los ochenta e inicios del noventa, se inicia una revolución en las prácticas agronómicas y en los conocimientos técnicos debido a la difusión de los sistemas de cultivos conservacionistas y el incremento en las áreas de siembra de los rubros de rotación como maíz, girasol, sorgo y abonos verdes.

A la vez que esto ocurría, la oferta de insumos cada vez más especializados para el control de malezas, nutrición y protección fitosanitaria iba aumentando; por lo cual las jornadas demostrativas de campo para productores agropecuarios sobre el efecto y resultados del uso de estos insumos era ya

|Agro una práctica común, organizada por técnicos de las empresas distribuidoras o representantes de los insumos y por técnicos de cooperativas e instituciones públicas.

Estas jornadas se han caracterizado por esfuerzos aislados de los distribuidores, a través de su equipo técnico para promocionar las bondades del producto por ellos distribuidos, realizándose en forma diseminada en toda la región de producción agropecuaria.

La Agrodinámica Colonias Unidas surge para llenar un espacio destinado a promover y difundir la información y tecnología actualizada concentrada en el campo demostrativo, en las áreas de genética y mejoramiento vegetal y animal, control de malezas, fertilización y maquinarias para los rubros tradicionales y no tradicionales y la oferta variada de servicios para el sector.

creación de un espacio de encuentro entre la oferta variada de tecnología de producción y el productor primario.

Asimismo, posibilita la concreción de oportunidades comerciales de bienes y servicios agropecuarios y ayudar a superar los desafíos en los procesos de diversificación y mejora de la rentabilidad de las familias rurales.

PLUS: ¿Qué oportunidades brinda esta exposición a los productores?

Liliana Tischler: En Agrodinámica 2010, los productores tendrán la oportunidad de encontrar en un campo demostrativo las tecnologías avanzadas de producción para el sector agropecuario, donde en los tres días se trata de concentrar y difundir la mayor cantidad de información posible, a través de demostraciones estáticas y dinámicas; además de participar en conferencias ligadas al

sas, representantes o distribuidores de insumos, maquinarias e implementos agropecuarios y de servicios ligados a este sector; así como instituciones públicas, educativas, de investigación y/o extensión; relacionados directamente con el sector agropecuario.

PLUS: ¿Cuál es el mensaje que quiere transmitir la expo?

Liliana Tischler: Agrodinámica lleva el slogan de “Un mundo de alternativas productivas”, a través del cual se quiere demostrar que el sector agropecuario y agroindustrial es dinámico, que año tras año trae nuevos desafíos productivos y una oportunidad de conocerlos es visitando la muestra.

PLUS: ¿Qué representa para Colonias Unidas, ser el organizador de tan significativo evento?

Liliana Tischler: Para Cooperativa Colonias Unidas, ser organizadora de este evento es un gran orgullo, pero

sector productivo.

Podrán encontrar a expositores que presentan todo lo mejor en el ámbito de la cadena de la producción agropecuaria de la región.

PLUS: ¿Qué tecnologías y aplicaciones nuevas se presentarán?

Liliana Tischler: Estarán presentes más de 130 empresas referentes de la región y de la Argentina que presentarán las novedades más recientes del área de cada una de ellas, que van desde insumos agropecuarios de relevancia del momento, maquinarias de última tecnología, actualidades en asesoramiento técnico, genética vegetal y animal adecuada a nuestra zona productiva y todos los servicios que hacen al quehacer agropecuario.

PLUS: ¿Quiénes pueden exponer?

Liliana Tischler: Participan empre-

también una gran responsabilidad, ya que no es fácil una permanencia en el tiempo sin que exista una reingeniería de objetivos a lo largo de los años, para que siga siendo atractiva a los visitantes.

Es por ello, que la comisión organizadora de Agrodinámica está integrada hoy por un equipo intersectorial de la Cooperativa Colonias Unidas, que incluye a la división de asistencia técnica y sus diferentes programas de producción, a la unidad de marketing y relaciones públicas; presidida por un integrante del consejo de administración.

Además, gracias al apoyo y a las innovaciones de las empresas socias estratégicas de Colonias Unidas, se logra que la exposición tenga una mayor concurrencia.

Los productores tendrán la oportunidad de encontrar en un campo demostrativo, las tecnologías avanzadas de producción para el sector agropecuario

PLUS: ¿Cuántas personas suelen visitar la expo?

Liliana Tischler: Durante las últimas ediciones el número de participantes se incrementó, llegando en el año 2009 a 19.000 participantes.

PLUS: ¿A qué sector va dirigido?

Liliana Tischler: Los destinatarios principales son los productores agropecuarios, técnicos, estudiantes, empresarios y comerciantes del área de influencia; quienes son potenciales receptores y difusores de las informaciones y tecnologías.

PLUS: ¿Cuál es su principal objetivo?

Liliana Tischler: El principal objetivo de la exposición es el de contribuir con el desarrollo del sector agropecuario y agroindustrial, promoviendo el conocimiento y la difusión de tecnologías innovadoras a través de la

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Lugares|

“El mejor ingrediente es

el amor”

Lorena y Andrea Sarubbi crecieron entre sartenes, sabores, cremas y dulces. Fueron por la vida juntando recetas de aquí y allá.

Hoy, el sueño que tuvieron de niñas, se hizo realidad con Guappa’s Deli-Café.

L

a historia de Guappa’s empezó en la cocina de la casa de las hermanas Lorena y Andrea, que acostumbraban a cocinar deliciosos platos a sus familiares y amigas. Sus postres se consideraban una tradición en todas las reuniones.

Después de un tiempo, surgió la oportunidad de abrir un local propio en el complejo de Big González Giménez, y no dudaron en animarse y materializar su sueño. Hoy, las hermanas Sarubbi están felices con la realización plena de su proyecto.

Desde pequeñas, Lorena y Andrea fueron juntando recetas que le llamaban la atención. Como vivieron dos años en Estados Unidos, además de viajar a muchos otros lugares, se nutrieron de experiencias gastronómi-

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cas que hoy las aprovechan en su cocina.

Por supuesto, no todo fue aprender del mundo, sino que también se prepararon mucho tiempo con la profesora Idalina Méndez. Tal como ellas dicen: “Somos producto de nuestra maestra, guía y gurú gastronómica. Ella fue un elemento clave para que Guappa’s sea lo que es hoy”.

Aunque saben que actualmente hay mucha competencia en el mercado, las propietarias de este Deli-Café, afirman que el valor agregado que ofrecen es que ellas mismas están en la cocina y son sus propias manos las que preparan los deliciosos sándwiches, tortas y

|Lugares

tartas, entre otros platos.

Asimismo, aseguraron que el ingrediente secreto les enseñó su padre, Diego Hayes Sarubbi, y consiste en cocinar siempre con amor y dulzura.

“Todo lo hacemos con mucho amor, y eso se nota”, recalcó Andrea.

El equipo que conforma Guappa’s, además de Lorena y Andrea; está integrado por un excelente maestro panadero, una ayudante de cocina, dos mozas y un encargado de salón.

“Son siete personas en total, pocos pero muy rendidores”, destacaron las empresarias.

El menú cotidiano que ofrecen a sus clientes se basa en los variados sándwiches con distintos nombres como Ña Muñeca, Washington, Para Papi; además de los ya tradicionales croissants, tartas y el mbejú con extra queso; platos influenciados por la cocina norteamericana, brasilera, argentina y por supuesto la típica paraguaya.

De la misma forma, Guappa’s cuenta con diferentes variedades de café, té y chocolate; además trae una interesante innovación en licuados medicinales de frutas con vegetales y especias. A todo esto, se suman los jugos naturales, gaseosas, cervezas, hasta champán y cava.

Los fanáticos de los dulces pueden encontrar el clásico lemon pie, apple pie, cinnamon roll, torta de zanahoria y los distintos tipos de cheesecakes. Las hermanas enfatizaron que lo que tiene mucho éxito es la línea diet. “Hacemos postres para diabéticos, celíacos y personas con dietas restringidas en harina”.

Esas personas pueden encontrar en Guappa’s una torta para celíacos, un cheesecake para los diabéticos, galletitas livianas para los que tienen antojos de saborear algo dulce, pero están a dieta estricta, y una deliciosa tarta brasilera de palmitos.

Según explicó Andrea, los pedidos varían todos los días, siempre se pide algo diferente. Pero la especialidad de la casa son los dulces; el cheessecake de frutos rojos, el cinnamon roll y el brownie con helado son los caballitos de batalla por excelencia.

La atención personalizada y muy familiar, es uno de los tantos factores que hacen de Guappa’s un lugar altamente recomendable

En Guappa’s se puede encontrar un espacio elegante, pero por sobre todo cálido, como la sala de un hogar donde sabes que te van a atender muy bien. Sobre este punto, Lorena comentó que esa fue la idea que quisieron transmitir desde un principio. “La arquitecta que interpretó lo que queríamos plasmar fue Gilda Feliciángeli; una gran amiga y decoradora. Como el lugar es pequeño, ella creó un ambiente parecido a la sala de una casa. Los muebles son modernos, pero dentro de un sitio cálido para servir sin pretensiones de llegar al lujo, pero con mucho confort”, resaltó.

Esta atención personalizada y muy familiar es uno de los tantos factores que hacen de Guappa’s un lugar altamente recomendable, ideal para pasar un momento agradable con amigos o la familia. Desde los más jóvenes, hasta los más adultos son asiduos del Café de las hermanas Sarubbi. Además está pensado tanto como para ir a merendar, cenar, darse el gusto a cualquier hora del día; o bien para festejar cumpleaños, baby showers o despedidas de solteras.

Guappa’s cuenta con un espacio para 49 personas dentro y para 36 al aire libre, y abre sus puestas de lunes a viernes de 9:00 a 20:30 hs., y los sábados de 13:00 a 21:00 hs. Lorena resalta que los horarios con más comensales son por la tarde alrededor de las 17:00 a 20:30 hs. “La gente busca productos buenos, y Guappa’s ofrece un sitio cálido y agradable con una atención que se destaca”.

Los que todavía no conocen, pueden encontrar a Guappa’s Deli-Café en las calles Teniente Vera, esquina San Martín, (edificio Big González Giménez), de nuestra capital.

Andrea y Lorena afirmaron que el cliente que viene a su local sabe que va a comer algo rico y sustancioso.

“Nuestra comida tiene mucha personalidad”, finalizan las hermanas; y aseguran que la clave del éxito es 2% de inspiración y 98% de trabajo.

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Hotelería|

Como en

casa

Las Lomas Casa Hotel, es un hogar transformado a un hotel boutique, con todas las comodidades necesarias para una excelente estadía. Sus pequeños detalles lo hacen novedoso y muy especial.

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U

bicado en uno de los barrios residenciales más exclusivos de Asunción, Las Lomas Casa Hotel, está a 10 minutos del aeropuerto y rodeada de centros comerciales, restaurantes, bares, discotecas y oficinas corporativas.

Según comentó la propietaria, Patricia Baumann, esta interesante propuesta nace dada la demanda hotelera que existe actualmente en el país; teniendo en cuenta el potencial de la casa, que resultaba perfecta para hacer un hotel diferente, privado y con atención personalizada.

“El objetivo es hacer sentir al huésped que está en su casa, pero sabiendo que tiene todas las comodidades de un hotel boutique y un staff 100% a su disposición. Más que un huésped es un invitado a nuestra casa, y queremos asegurarnos de que su estadía en Asunción sea cálida y acogedora”, aseguró.

Los invitados, como Patricia prefiere llamarlos, pueden disfrutar de toda la casa; utilizar la cocina, el quincho; inclusive invitar amigos, hacer reuniones, asados, cócteles, jugar tenis o bañarse en la piscina.

Toda la propiedad cuenta con Internet de alta velocidad Wifi, para que los huéspedes

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|Hotelería puedan conectarse desde cualquier lugar.

La Lomas Casa Hotel, tiene un estilo clásico, pero con toques modernos.

Como comentó Patricia, la casa se mantuvo prácticamente tal cual era, con algunos pequeños cambios que tuvieron que hacerse para poder adaptarla a los requerimientos de un hotel boutique. Todos los ambientes fueron pensados para la comodidad.

Es ideal para aquellas personas que quieran sentirse como en su casa.

“Queremos que el huésped que viene por negocios o simplemente por placer, encuentre en Las Lomas, la calidez de un hogar”.

Además de todo esto, también está diseñado para llevar a cabo eventos empresariales, cócteles, reuniones laborales, desayunos de trabajo y todo tipo de eventos; mientras que no interrumpan la tranquilidad de los invitados del hotel.

El equipo que conforma Las Lomas Casa Hotel consiste en 10 personas que trabajan para brindar la mejor atención a los huéspedes y poder hacer que se sientan como en su propia casa; cumpliendo cualquier necesidad.

Se tiene muy en cuenta la seguridad, privacidad, tranquilidad y recreación.

Estos son los pilares en los que se basan. “No deseamos que los huéspedes ingresen y se retiren con la mentalidad de que están llevando a cabo un simple y efímero pernocte, sino que buscamos que la estadía sea una transición lo más natural posible, como un hogar fuera de la casa, donde se puedan dejar a un lado los problemas y preocupaciones. Queremos crear un ambiente acogedor y de descanso, que incite a nuestros huéspedes a relajarse y alejarse del estrés de la vida cotidiana”, afirmó la propietaria.

Cuenta con un amplio jardín, piscina, gimnasio, cancha de tenis de polvo de ladrillo con un pergolado y parrilla, sala de reuniones para ocho personas, quincho, una sala, bar y el estar de la casa con una computadora para uso de los huéspedes.

Para Patricia, es la primera vez que lleva adelante un proyecto de estas características. Su madre, Raquel Cañisá, también es la propietaria y juntas tuvieron la idea hace muchos

años atrás. “Nunca lo pudimos llevar a cabo por uno u otro motivo, pero este año nos pusimos las pilas y decidimos abrir las puertas de nuestra casa”, dijo Patricia.

Sobre el mercado hotelero en Paraguay, opinó que falta mucho por hacer, pero que cada vez está creciendo más debido a la demanda que existe en el rubro. “El público es cada vez más exigente y consume esta tendencia de hoteles con atención exclusiva, ya que en otros países el concepto de hotel boutique ya tiene varios años y eso es lo que busca la gente que viaja, sentirse como en su casa”, explicó.

Otros detalles La propietaria comentó que tienen un staff de recepcionistas bilingües que podrán ocuparse de las necesidades y ayudar a organizar la estadía de las personas. Para cualquier duda o consulta, el personal está capacitado para poder ayudar a programar viajes de turismo, traslados a reuniones y pedidos especiales.

Se pueden solicitar excursiones, paseos, alquiler de autos, chofer, traslados, películas, libros, compras del supermercado, peluquería, entre otros.

Las Lomas Casa Hotel, posee 10 amplias habitaciones en suite, todas equipadas con: camas king size, kitchenet, microondas, frigobar ame-

nities, secador de pelo, Internet Wifi de alta velocidad, aire acondicionado, caja de seguridad, pantalla plana LCD con cable, teléfono y todas las habitaciones tienen vista al jardín de la casa o a un jardín interior.

El comedor está decorado con espejos que reflejan el jardín. Es un lugar único para empezar bien el día con un delicioso desayuno hecho en casa.

El estar es un rincón ideal para el trabajo ya que cuenta con una computadora con Internet de alta velocidad, scanner, fax, fotocopiadora e impresora para realizar un trabajo eficaz como en su propio hogar u oficina. Sus cómodos sofás invitan a la lectura y por qué no acompañado de un delicioso café.

Para que se sienta como en su propia oficina, está la sala privada o de reuniones. Es ideal para ocho personas que deseen disfrutar de un desayuno, almuerzo o reuniones de negocios.

Cuenta con el equipamiento necesario para realizar video conferencias, conferences calls, proyección de documentos, acceso a Internet y todas las herramientas necesarias para que el encuentro sea un éxito.

“Los lugares perfectos para desconectarse y reducir el estrés al comienzo del día, o luego de una agitada jornada, son la cancha de tenis y la piscina”, finalizó Patricia Baumann.

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Emprendedores|

Conociendo emprendimientos

exitosos La Cámara Coreana de Empresarios Jóvenes del Paraguay (CACEP), realizó un tour empresarial por el sur del país, donde conocieron empresas como Frutika, Oleaginosa Raatz, Upisa, Aguavista, y el complejo agroindustrial El Desafío.

L

a CACEP, es una asociación de jóvenes empresarios coreanos; en su mayoría nacidos en nuestro país, que creen en un Paraguay mejor para todos. Han recorrido recientemente las diversas empresas e industrias modelo que trabajan y logran productos que nada tienen que envidiar a ningún otro país, salvo quizás nuestro gran dilema de ser un mercado pequeño.

“Para los que participamos, el tour fue una lección de vida. A cada uno de nosotros nos llegaron los mensajes de manera distinta, pero lo que es unánime es que en Paraguay, si uno se propone, tiene visión, es constante y trabaja; el éxito está asegurado”, certificó

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Gustavo Koo, presidente de la CACEP. Frutika Este tour empresarial, de dos días por el sur del país, contó con la participación de 13 personas que partieron de Asunción, llegando al primer destino que fue la fábrica de Frutika.

Esta empresa, que pertenece al grupo Kress, posee en la zona unas 12.000 hectáreas, dedicadas a la producción agrícola. Recorriendo unos 20 kilómetros de empedrado se llega a “Kressburgo”, un pueblo dentro del distrito de Carlos Antonio López, de unos 2.000 habitantes que rodea a la fábrica con todo lo necesario para una vida digna.

La visita fue una gran experiencia,

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primero por la atención personal y profesional del gerente de producción, Alfredo González, el cual disertó sobre todos los temas referentes a la producción de jugos y demás que se realizan allí. Destacó que el secreto del éxito no es sino el trabajo, trabajo y trabajo. Habló de su experiencia en la empresa acompañando y capacitando a más de 100 familias productoras que le proveen también de la materia prima.

Frutika, fue la primera sorpresa de los integrantes del tour, que notaron allí las ganas de elevar al país, “Esta gente tiene una visión concreta, y se preocupa de la calidad ante todo”, comentó Carlos Benítez, quien acompañó al grupo.

Oleaginosa Raatz El siguiente destino fue Oleaginosa Raatz, que se encuentra ubicado dentro de la ciudad de Bella Vista. Según comentaron los visitantes, encontraron nuevamente mucha gente trabajadora.

“Nos impactaron las enormes dimensiones con que cuenta la planta, donde no sólo se procesa la materia prima, sino también es planta de acopio, almacenamiento y oficinas de ventas y administración”, resaltaron los jóvenes empresarios. En este predio se destacan los enormes silos de almacenamiento de granos y la moderna planta procesadora de balanceados Indabal.

En Oleaginosa Raatz, se fabrican principalmente aceites para consumo humano y otros; como el aceite de Tung, materia prima para fabricar pinturas.

Upisa Los miembros de la CACEP también visitaron Upisa, ubicada en la ciudad de Fram. En esta parada los visitantes coincidieron en afirmar que Upisa es otra industria modelo. Allí se produce una línea de fiambres y embutidos de alta calidad con la más moderna tecnología, materias primas seleccionadas y rigurosos controles de calidad.

Fueron atendidos por Gustavo García, gerente de productos, quien los guió por la planta que tiene la capacidad de procesar 700 cerdos por día.

Posteriormente participaron de una

|Emprendedores charla con la jefa de control de calidad y producción, que les mostró el proceso desde la llegada de los animales hasta la salida de los embutidos y cortes de carne. “Nos llamó la atención el cuidado que tienen por los animales.

Al llegar a la planta pasan por un periodo de adaptación y limpieza antes de ser procesados para el consumo humano”, agregó uno de los visitantes.

Aguavista Bajo la denominación legal de A+E, esta empresa se encuentra integrada por una sociedad de reconocidos empresarios de Encarnación y Asunción.

Cuenta con un campo de golf de unas 60 hectáreas, considerado el más grande de la región.

Fueron recibidos por el director de la empresa, Juan Andrés Szopa, uno de los soñadores que concibió este lugar como un club de golf que creció has-

ta convertirse en un country club de unas 300 hectáreas.

Numerosos visitantes, especialmente extranjeros, han elogiado este gran emprendimiento nacional. Allí tuvieron una charla a cargo del director, quien reveló las dificultades y experiencias que pasaron para dar forma al proyecto que ya lleva millones de dólares invertidos. Se puso especial

atención al diseño paisajístico y ordenamiento urbanístico a cargo de expertos arquitectos e ingenieros paraguayos y argentinos.

“Esto recién comienza y será no sólo un orgullo para Itapúa, sino para todo el país”, destacaron los presentes.

El Desafío Como broche de oro conocieron El Desafío, un moderno complejo arrocero del grupo Trociuk y Cía.; situada sobre la ruta 1, en una zona muy amplia, plena de vastos cultivos.

Allí les recibió Estefano Gluchak, quien pasó a explicar el funcionamiento de las instalaciones que ocupan unas 2.700 hectáreas; de las cuales 1.650 son destinadas al cultivo de arroz y en las restantes se han construido la planta industrial, los silos, depósitos, oficinas y viviendas para los empleados.

El Grupo Trociuk profesa un gran respeto a la naturaleza, razón por la cual cuenta con amplios espacios verdes y bosques vírgenes, donde incluso viven aún varios ejemplares de nuestra fauna autóctona.

Un aspecto para destacar es la gran confianza y apoyo que tienen todos los empleados, por parte del presidente Andrés Trociuk, lo cual hace que sea un ambiente muy positivo para trabajar.

El nombre de esta última empresa que conoció la CACEP, les recordó el propósito del viaje; un desafío para sacudirlos de la cotidianidad y buscar con esfuerzo y trabajo que el Paraguay sea más próspero y más exitoso, social y económicamente para todos sus habitantes.

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Entrevistas|

S

uant S.R.L., la empresa de desarrollo inmobiliario, ya ha construido 75.000 metros cuadrados en diversos proyectos inmobiliarios ubicados en las zonas más exclusivas de Santa Cruz de la Sierra.

La visión con la que nació, de “atender la demanda de unidades habitacionales de lujo en Santa Cruz”, se concretó y ahora se plantea una nueva visión enfocada a brindar exclusividad para cada estilo de vida, a partir del diseño integral que brinda Suant. Además, ingresa al desarrollo habitacional premium de unidades exclusivas, que también prevé internacionalizar a países vecinos.

Historia Los emprendimientos inmobiliarios de Suant comienzan en el año 2005 con el proyecto Equipetrol 1, nombre del exclusivo barrio cruceño donde está ubicado. Este proyecto fue exitoso, puesto que en el proceso de construcción se vendieron sus 29 departamentos y dos locales comerciales, siendo éste un impulso para que la constructora emprenda la inmediata construcción de Equipetrol 2, un edificio de 10 plantas y 10 departamentos, premiada como la mejor obra del 2008.

Pero la obra que marcó un antes y un después en la empresa fue Torre Suant, de 20 niveles, el primer edificio de alta densidad que conoció la avenida Las Américas de Bolivia.

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“Tenemos proyectado iniciar nuestras operaciones en Paraguay” Con 5 años cumplidos en el mercado boliviano, es conocida como una marca de diseño vanguardista. Fue la pionera en la construcción de edificios de alta densidad, y hoy apunta a la internacionalización.

Todos estos exitosos emprendimientos dieron pie al proyecto habitacional más grande que a la fecha tiene la ciudad cruceña: Torres Suant Urbari, con 260 departamentos y 34

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locales comerciales.

En la actualidad los proyectos en marcha son Las Palmas, un condominio cerrado de 18 casas de lujo y 15 locales comerciales, y la torre

|Entrevistas

Suant Isuto, que tendrá 66 departamentos empresariales de lujo.

Desarrollo habitacional Suant trabaja en la concepción y puesta en marcha de desarrollos inmobiliarios dirigidos al segmento premium de la población del vecino país, en el que incorpora la personalización, exclusividad y tecnología, los cuales se suman a la calidad, diseño y estilo que los caracteriza.

Es por ello que el siguiente paso es el desarrollo inmobiliario en uno de los barrios más residenciales de la ciudad, cercano a todas las comodidades, los mejores colegios y el club más exclusivo de Santa Cruz.

Empeñados en crecer y desarrollarse al máximo en el medio, Suant se visualiza como una empresa que puede llegar a ofrecer sus productos y servicios en otros departamentos de Bolivia, y también en países vecinos.

Actualmente la compañía está trabajando en el desarrollo de un proyecto que es el primer paso en la internacionalización de sus conceptos. Sobre este punto, Rodrigo Suárez, presidente de la constructora, nos cuenta sus planes de invertir en nuestro país.

PLUS: ¿Cuáles son los proyectos que tienen para nuestro país?

Rodrigo Suárez: Suant Paraguay tiene previsto iniciar sus operaciones con dos proyectos de alta densidad, ambos habitacionales, dirigidos al segmento premium, en la cuidad de Asunción. Actualmente nos encontramos preparando toda la documentación legal de la compañía, para poder operar en el país.

PLUS: ¿Cuáles cree serán las forta-

Brindaremos un servicio de personalización de espacios habitacionales de lujo, en edificios de alta densidad lezas?

Rodrigo Suárez: El concepto básico de extender las operaciones a Paraguay, es que estamos llegando con un producto inexistente en la oferta de desarrollo inmobiliario en Asunción. Brindamos un servicio de personalización de espacios habitacionales de lujo, en edificios de alta densidad, con los mayores estándares de calidad y diseño.

PLUS: ¿Cómo ve el desarrollo inmobiliario de nuestro país?

Rodrigo Suárez: Lo vemos muy bien. Vemos que en este preciso momento hay un desarrollo importante en Paraguay. Las condiciones son inmejorables, y sobre todo vemos el interés de un considerable grupo de potenciales clientes, que está inquieto por este tipo de producto.

PLUS: ¿Qué características innovadoras traerá Suant al mercado?

Rodrigo Suárez: Suant traerá al mercado paraguayo la principal herramienta de la compañía que es el diseño. Es el que marca la diferencia y el que genera la tendencia.

El diseño nuestro es tan flexible y moldeable, que permite personalizar las unidades, para poder dejar satisfecho a los clientes más exigentes.

Suant Concepts Según explicó Suárez, el éxito alcanzado a la fecha por su constructora, hace reinventar el concepto de unidades habitacionales de lujo,

dando paso a Suant Concepts, que consiste en una actitud integral, pero al mismo tiempo exclusiva, que permite proponer soluciones para cada estilo de vida.

No solamente hace referencia al diseño arquitectónico, sino también al diseño integral de cada espacio donde se habita y en el que se desarrolla la vida; todo ello enfocado con los padrones más altos de calidad, diseño, estilo y tecnología. Suant Concepts incluye el espacio arquitectónico, mobiliario, equipamiento, y la personalización.

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Empresas|

• Sustentabilidad

• Concept

El banco HSBC incentiva a sus funcionarios a involucrarse en iniciativas de sustentabilidad, las cuales se organizan alrededor de todo el mundo. En Paraguay hay una creciente concientización sobre los impactos del cambio climático. Han implementado una variedad de programas para las comunidades, desde educación financiera hasta temas de reforestación. En este contexto, realizaron junto con la Comisión de Limpieza del Arroyo Tarumá de Ypacaraí, una actividad de limpieza de dicho arroyo y reforestación de un sector aledaño al mismo.

• Capacitación

• Cooperación

Continuando con las actividades de “La Cocina”, el plan anual de capacitación para el personal de Texo, Rodrigo Figueroa Reyes visitó las oficinas del grupo para brindar una jugosa charla a directivos, gerentes generales y creativos sobre el nuevo formato que a nivel mundial las marcas comienzan a utilizar para acercarse a la gente. Rodrigo Figueroa Reyes es un referente mundial en el ámbito de la publicidad y la comunicación. Su visión es que la publicidad tradicional dejó de ser una mera experiencia de comunicación para transformarse en una poderosa arma del entretenimiento.

• Adelantos

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El Salón del Automóvil de Paris mostró la veracidad de trabajar con materiales ultra light, y el Audi quattro Concept es uno de los autos que proyectan tales cualidades, según un artículo publicado en el diario estadounidense NY Times. El Audi quattro Concept es una máquina de pura raza con motor turbo de cinco cilindros y 408 CV (300 KW) de potencia, carrocería en construcción ligera y, evidentemente, la última generación de la tracción integral permanente quattro.

Audi también presentó en el Salón de Paris el Audi e-tron Spyder, Audi A7 Sportback, Audi R8 GT, Audi R8 Spyder 4.2 FSI quattro, y el Audi A1 1.4 TFSI 136 kW.O’Neill.

En el marco del CIO Leadership Forum Latin America 2010, evento donde se dan cita los 100 directores de tecnología (CIO por sus siglas en inglés) más importantes de Latinoamérica, Microsoft dio a conocer los próximos adelantos en cómputo en la nube. Estos permitirán a las empresas aprovechar al máximo la capacidad de la red para hacer más eficientes y simples su gestión de infraestructura tecnológica. Un ejemplo de cómo la nube comienza a regir el panorama tecnológico latinoamericano es que Microsoft Online Services ha tenido un crecimiento exponencial en la región.

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Unilever de Paraguay S.A. y la Fundación Dequení, firmaron un convenio de cooperación que beneficiará a niños, niñas y sus familias con los proyectos comunitarios de la fundación. Con esta alianza, ambas entidades se unen para trabajar por una mejor calidad de vida de las familias beneficiarias, además contribuir al desarrollo de comunidades dignas y con valores, donde se encuentran los proyectos de la fundación. La donación entregada por Unilever será utilizada para la atención integral de niños y niñas del proyecto “Sagrado Corazón de Jesús y María”, de la comunidad de Ypané.

|Empresas Calificación

Planta

Desempeño

Solventa presentó, en el marco de una merienda de trabajo, las ventajas que ofrece la calificación de riesgos a las empresas que ofrecen emisiones en bolsa. Al frente de la presentación estuvieron Roberto Keil Montoya, socio fundador de la calificadora y experto en calificaciones de Perú; así como Fernando Herrero, gerente general de Solventa y ex Intendente de Inspección de la Superintendencia de Bancos.

“La función de las calificadoras es homogenizar la información asimétrica, generando un ranking que puede ser entendido por el inversionista especializado de un banco corporativo, una financiera, un patrimonio particular o cualquier depositante individual”, explicó el economista Roberto Keil Montoya.

La multinacional Río Tinto Alcan presentó al gobierno paraguayo un proyecto para instalar un parque industrial como complemento de la planta de aluminio que se propone construir en nuestro país.

La cancillería paraguaya detalló que la propuesta fue formalizada por el director ejecutivo de esa empresa, Patrick Tobin, durante una reunión con el titular de esa cartera, Héctor Lacognata, en Ottawa, donde el jefe de la diplomacia se encuentra en misión oficial. Río Tinto además de ratificar su interés en efectuar una inversión de alrededor de 2.500 millones de dólares en Paraguay, presentó el proyecto de parque industrial elaborado para instalar industrias derivadas de aluminio, que es complemento de la inversión principal.

Luis Alberto Moreno, presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), felicitó al gobierno de Paraguay por el excelente desempeño económico de este año y remarcó que en gran parte se debe al buen manejo de la crisis financiera internacional. “Lo único que veo es que Paraguay cada día aumenta su proyección de crecimiento económico, al punto de estar cerca del 10%, que es una cifra récord”, remarcó el titular del organismo internacional durante una reunión bilateral mantenida en la sede del BID en Washington (Estados Unidos) con el ministro de Hacienda, Dionisio Borda.

Aclaró que el BID no realiza proyecciones, pero observa los informes que realizan otros organismos que ubican a Paraguay en un sitio sin precedentes.

Innovadores Herbalife Ltd., logró el puesto número 35 en la lista de este año de InformationWeek 500, una lista de los innovadores tecnológicos más importantes de la Unión Americana. La lista anual fue revelada en una ceremonia de premiación en el congreso exclusivo de InformationWeek 500; en el Hotel St. Regis Monarch Beach Resort, Dana Point, California. La multinacional se encuentra operando en nuestro país desde noviembre de 2009 y sus oficinas y centro de distribución están ubicados en la Avenida Eusebio Ayala y Profesor Conradi de nuestra capital. Esta es la primera vez que Herbalife logra figurar entre las primeras 50 de la lista.

Inauguración Solar S.A. Ahorro y Finanzas inauguró recientemente las ampliaciones hechas en la sucursal de la ciudad de Luque, ubicada en las calles Cerro Corá esquina Carlos Antonio López. Con estas ampliaciones, Solar ofrece a sus clientes comodidad, confort, y una atención personalizada; además de la amplia gama de productos financieros tales como cuentas de ahorro, certificados de depósito de ahorro, tarjetas de crédito, descuentos de cheques, préstamos personales, préstamos Pymes, etc. Solar S.A., con su filosofía "Sí se puede", demuestra durante estos 30 años un crecimiento sostenido. www.revistaplus.com.py | Octubre 2010 | Nº 52 | PLUS

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Opinión|

La necesidad de poder

T

radicionalmente, se ha estudiado la necesidad de poder en dos vertientes: individual (la psicología del poder), y social o institucional; pero las dos están relacionadas.

La necesidad de tener influencia o poder puede manifestarse en quienes desean el poder para tenerlo y disfrutarlo (a veces a expensa de otros), y también en quienes lo utilizan para conseguir resultados.

Estos últimos han “socializado” la necesidad de poder y son parte del acervo de herramientas de quienes construyen instituciones.

Las personas marcadas por la alta necesidad de poder pueden incluir no sólo a quienes desean poder, sino también a quienes le temen u odian.

Algunas personas están orientadas por una lucha contra cualquiera que se les ponga por encima, y otras se sienten tan incómodas con el ejercicio del poder que evitan tenerlo. Muchas actividades y profesiones permiten satisfacer la necesidad de poder como profesores, políticos, y ejecutivos.

Las personas marcadas por la alta necesidad de poder pueden incluir no sólo a quienes desean poder, sino también a quienes le temen u odian Los estudios muestran que una persona con alta necesidad de

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poder se caracteriza por buscar posiciones de prestigio, consigue sobresalir y liderar pequeños grupos, prefiere deportes de competencia (en lugar de competir contra sí mismo o con un estándar), es aficionado al juego de azar y cuando arriesga perder mucho se siente grande, el alcohol desata su fantasía de ser fuerte, se suele casar con una pareja dependiente pero muy vistosa, y disfruta del dominio de los demás.

Esto último es común en la persona seductora que va de una conquista en otra, busca dominar para doblegar al otro, pues le interesa la inmediata posesión y no el amor.

Algunos malos ejecutivos también tienen una intensa necesidad de poder. Son aquellos que quieren el poder de forma personalizada y poco constructiva, o quienes disfrutan o necesitan del poder para compensar otras falencias.

En ese lado oscuro del poder están quienes no pueden nombrar ejecutivos demasiado brillantes por temor a que les hagan sombra; tienen un estilo gerencial autoritario y dominante hasta el mínimo detalle; ejercen una gerencia colérica, impaciente, arrogante, poco tolerante de errores; se la juegan tomando riesgos elevados y esto empeora porque suelen creer que tienen más respaldo del que es real; ostentan símbolos de poder como automóviles de prestigio simbólico; se hacen notar por la ropa de marca o llamativa de última moda; y tratan de mantener las distancias hacien-

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El adecuado manejo del poder es esencial para quienes dirigen el trabajo de otros, de instituciones y grupos. do notar su jerarquía.

Afortunadamente las personas pueden madurar y evolucionar hacia un poder constructivo. Un buen ejecutivo tiene alta necesidad de poder, herramienta indispensable para conseguir resultados en su trabajo; no meramente para el regodeo personal, sino para realizar cosas.

Los buenos ejecutivos comparten el poder dando éste a otros, y con ello creando organizaciones con mayor poder y realizaciones; lo que les reporta gusto y satisfacción.

El poder bien ejercido les permite crear instituciones sólidas, pujantes, nombrar a personas extraordinariamente capaces a quienes empoderan y dan crédito por sus realizaciones. Ellos saben utilizar el poder como parte del liderazgo y la transformación de la organización.

El liderazgo es el ejercicio funcional del poder, la capacidad de utilizarlo para transformar las instituciones y conseguir resultados extraordinarios. Un liderazgo efectivo pasa por la necesidad de poder.

Las instituciones necesitan acumularlo y, paradójicamente, cuando las personas comparten el poder en lugar de diluirlo, éste aumenta.

Enrique Ogliastri enrique.ogliastri@incae.edu

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Zoom

Gestión de Riesgos Financieros

Seminario Taller Internacional

De la mano del expositor Luis Valentín Fortino, se llevó a cabo este evento organizado por Revista PLUS, y auspiciado por Nat Consultores, Crowne Plaza Asunción y Consultora SICAV S.A. Estuvieron presentes funcionarios de destacadas entidades, como la Agencia Financiera de Desarrollo, Financiera Atlas, Caja Mutual de Cooperativistas del Paraguay, Citibank N.A. Suc. Paraguay, Visión Banco, Interfisa Financiera, Bríos S.A. de Finanzas, Banco Amambay, Banco Continental, Cooperativa Chortitzer, Banco Regional, BBVA

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Banco, BVPASA (Bolsa de Asunción), Caja de Jubilaciones y Pensiones de Empleados de Bancos y Afines, Agrofinanciera Chaco, Banco do Brasil, Banco Itapúa, Banco Nacional de Fomento, Cooperativa Universitaria Ltda., Finlatina S.A. de Finanzas, Solventa Calificadora de Riesgos, Solar, Crisol y Encarnación Financiera, y CrediCentro.

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Zoom

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Research In Motion (RIM), entró en el negocio de las tabletas informáticas con la BlackBerry PlayBook. Este dispositivo nace para competir con el hegemónico iPad.

Promete ser

competencia

Tecnología|

La compañía canadiense fabricante del teléfono BlackBerry, hizo la presentación del PlayBook, en su conferencia anual para desarrolladores de software DevCon 2010, en San Francisco, EE.UU. El presidente de RIM, Mike Lazaridis, la definió como "la primera tableta profesional" destinada a redefinir el mercado de los populares ordenadores portátiles de pantalla multitáctil.

Con este nuevo producto, RIM se incorpora en uno de los segmentos de mayor crecimiento del momento, el de los ordenadores tableta, tras haber colocado en el mercado 50 millones de teléfonos BlackBerry.

Entre las características del dispositivo se destacan, la pantalla multitáctil de 7 pulgadas, 400 gramos de peso, (300 menos que el iPad), 9,7 milímetros de grosor y una capacidad de reproducir videos de alta definición de 1080p.

Integrado con conexión wifi, aunque su primera versión no será 3G, una tecnología que RIM incluirá más adelante. Se podrá sincronizar a los teléfonos BlackBerry a través de bluetooth y acceder a distancia a los contenidos del móvil.

Ofrece un nuevo sistema operativo creado por la empresa QNX, el BlackBerry Tablet OS, que permitirá realizar varias tareas simultáneamente, un alto rendimiento multimedia y una navegación por Internet sin riesgos.

Si bien todavía no se ha anunciado el precio al público, saldrá a la venta en EE.UU. a principios de 2011 y llegará a los mercados internacionales a partir de abril del año próximo.

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Aceptará flash, HTML5, tendrá 1GB de memoria RAM, un procesador de 1 GHz, puertos para conexiones HDMI y USB y dos cámaras, una frontal de 3 megapixeles y otra de 5.

El tamaño del PlayBook es igual al de la tableta que el gigante surcoreano Samsung lanzará en noviembre, denominado Galaxy Tab, lo que convierte estos aparatos en móviles, en vez de portátil como está considerado el iPad. El periódico canadiense The Globe and Mail, afirmó que RIM podría estar preparando no una, sino dos tabletas, la de 7 pulgadas y otra de 10, para competir con el iPad que tiene una pantalla de 11 pulgadas.

La llegada de RIM al mundo de las tabletas informáticas, supone la consolidación de un mercado en desarrollo generado por el iPad de Apple, al que se han ido sumando dispositivos de grandes compañías electrónicas como Samsung, Toshiba o Dell.

El iPad lleva una clara ventaja sobre sus rivales y está previsto que al finalizar 2010, totalice el 74% del comercio de esos aparatos, un dominio que irá decayendo paulatinamente, aunque los pronósticos indican que en 2012 Apple hará todavía más de un 60% de las ventas mundiales de tabletas.

De todas formas, la canadiense RIM cuenta también con sus clientes fieles gracias al éxito de su BlackBerry, el teléfono inteligente más popular en EE.UU., y la segunda marca del mundo después de Nokia, del que ya se han vendido 115 millones de unidades, con especial popularidad en América Latina y EE.UU.