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Loque se conecta, se transforma. El futuro econ6mico pertenece aquienes entienden las nuevas conexiones.

Impulse su empresa hacia un future digital, a troves de consultorfa estrategica y tecnol6gica. Organizaciones lfderes de la Republica Dominicana y el Caribe conffan en nuestra experiencia y recorrido digital. Es tiempo de construir lo que viene.

•

• �tabuga Con un pie en el future.

829-451-9179

CONTENIDO

A C

TECHNOLOGY | CONTENIDO

EL FUTURO SE FORMA SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Jimmy Rosario Bernard explica cómo el ITLA y RD Inteligente apuestan por ampliar capacidades tecnológicas y preparar una generación lista para la economía del conocimiento

La capacidad de captar atención se convirtió en el territorio más disputado del negocio digital, mientras las redes sociales enfrentan la presión regulatoria más intensa de su historia.

EDICIÓN #77 | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

OMEGA 51

126

¿Quién controlará las respuestas? La inteligencia artificial redefine quién organiza, interpreta y distribuye el conocimiento digital.

La batalla por controlar el cómputo

La inteligencia artificial abandona las pantallas y comienza a operar físicamente.

130

Mira Murati

El nuevo poder orbital

La nueva guerra de los centros de datos

El gran experimento dominicano

Mientras el mundo compite por inteligencia artificial, República Dominicana apuesta por talento, innovación y conectividad.

La inteligencia artificial depende de chips, energía e infraestructura cada vez más escasa.

Todos advierten. Nadie se detiene

Cuando la IA aprendió a caminar

La exdirectora tecnológica de OpenAI intenta construir el próximo gran laboratorio de inteligencia artificial.

Conectividad, defensa, observación terrestre y datos: la nueva infraestructura económica orbita sobre nuestras cabezas.

El lanzamiento que detuvo a la industria

GTA VI se ha convertido en uno de los eventos comerciales, tecnológicos y culturales más importantes de la historia del entretenimiento digital.

IMPRESA EN REPÚBLICA DOMINICANA. REVISTA MERCADO ES UNA PUBLICACIÓN DE MERCADO MEDIA NETWORK. AVENIDA SARASOTA NO. 22, ENSANCHE LA JULIA, SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA. REGISTRADA EN EL MINISTERIO DE INTERIOR Y POLICÍA NO. 70-89 EN FECHA 19 DE NOVIEMBRE DE 1992

Gobernar la IAantes de que gobierne los riesgos Entrevista exclusiva con Arean Velasco Melo, speaker internacional del Technology Cybersecurity Summit 2026.

El dinero en tiempo real

La nueva plataforma de pagos instantáneos del Banco Central busca transformar la forma en que los dominicanos mueven dinero.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

BETA

SMART DEL CARTA PHONES EDITOR

CE A

LA TECNOLOGÍA COMO DECISIÓN

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

a transformación tecnológica ya no puede entenderse únicamente como una carrera por incorporar nuevas herramientas. Tampoco como una competencia exclusiva por infraestructura, inversión o capacidad computacional. Lo que realmente está en juego es la capacidad de empresas, instituciones y países para desarrollar talento, generar conocimiento y construir ventajas sostenibles en un entorno donde la innovación avanza más rápido que la capacidad de adaptación. Esa es la discusión que atraviesa esta edición. Tech Leaders 2026 reúne a quienes están tomando decisiones en medio de esa transformación. Desde distintos sectores, sus experiencias reflejan una realidad común: la tecnología ha dejado de ser un área de soporte para convertirse en un factor que influye directamente sobre la competitividad, la resiliencia y el crecimiento. Esa discusión adquiere una dimensión dominicana en nuestro Cover Story. La conversación con Jimmy Rosario Bernard, rector del ITLA, plantea una pregunta que trasciende a cualquier institución: cómo preparar el talento que demandará una economía cada vez más determinada por la inteligencia artificial, los datos y la automatización. Iniciativas como RD Inteligente forman parte de ese esfuerzo por ampliar capacidades y conectar la formación tecnológica con una visión de país. La ciberseguridad ocupa también un lugar central. Mientras avanzan las tecnologías que impulsan la transformación digital, también

crecen las superficies de riesgo. La cobertura del Cybersecurity Summit 2026 explora precisamente ese desafío: cómo innovar sin perder la confianza que sostiene ecosistemas cada vez más complejos. Esta edición se completa con una mirada a la competencia por el cómputo, los semiconductores, la expansión de la economía espacial, la presión regulatoria sobre las plataformas digitales y los cambios que la inteligencia artificial ya está provocando en mercados e industrias. En el feature “Todos advierten. Nadie se detiene.” abordamos la contradicción que define esta etapa: nunca habían existido tantas advertencias sobre los riesgos de una tecnología y, al mismo tiempo, tanta presión por acelerar su desarrollo. Bienvenidos a esta nueva edición de Technology. Rodrigo Muñoz G.

Director Editorial rmunoz@revistamercado.com.do

EDITORA EN JEFE Patricia De Moya | DIRECTOR EDITORIAL Rodrigo Muñoz G. | DIRECTOR CREATIVO Y GRÁFICO Roberto Severino EDITOR DE LA UNIDAD DE INTELIGENCIA Analia Arias, William Coss, Stacy Frías, Kenny Cayetano y Ashley Presinal | DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Moisés Encarnación FOTOGRAFÍA Valery Hilario | PUBLISHER Alberto Labadía | GERENTE DE VENTAS Sarah De Moya PROYECTOS ESPECIALES Carla Cedeño | ADMINISTRACIÓN Manuel Fernández Peix

NOTICIAS Y OBSESIONES TECNOLÓGICAS DEL EDITOR

ALPHA

EL NEGOCIO DE LA ATENCIÓN:

Los gobiernos comienzan a intervenir con mayor intensidad en un territorio que durante décadas estuvo dominado por las grandes plataformas tecnológicas: la capacidad de capturar, medir y monetizar la atención humana.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

Scroll infinito, reproducción automática, algoritmos personalizados y notificaciones constantes forman parte de una discusión regulatoria que comienza a redefinir la relación entre tecnología y salud pública.

LEGALTECH

LAS REDES SOCIALES ATRAVIESAN EL MOMENTO REGULATORIO MÁS COMPLEJO DE SU HISTORIA.

GOBIERNOS, FISCALES, AUTORI-

dades sanitarias y organismos de protección al consumidor

han

comenzado

a cuestionar aspectos que durante más de una década fueron considerados parte normal del negocio digital:

algoritmos

diseñados

para incrementar el tiempo de permanencia, sistemas de recomendación personalizados, reproducción automática de contenidos, notificaciones permanentes y otras funciones orientadas

taformas. Las autoridades

tas herramientas es nueva.

exitosos del planeta. Face-

a mantener a los usuarios

argumentaron que determi-

Tampoco son exclusivas de

book, Instagram, TikTok y

dentro de las plataformas.

nados elementos incorpora-

Meta. De hecho, se han con-

YouTube crecieron apoya-

La discusión alcanzó un

dos a Facebook e Instagram

vertido en estándares de la

dos en sistemas capaces de

nuevo nivel durante agosto

fueron desarrollados para

industria digital moderna.

comprender los hábitos de

de 2026.

aumentar la permanencia

Lo que ha cambiado es la

consumo de sus usuarios

pagar

y la interacción, especial-

forma en que comienzan a

con una precisión sin prece-

US$17.1 millones para re-

mente entre usuarios jóve-

interpretarse. La atención

dentes.

solver demandas impulsa-

nes. Las funciones señala-

representa uno de los re-

das por fiscales generales

das forman parte de la ex-

cursos más valiosos dentro

ofrecer

estadounidenses que acusa-

periencia cotidiana de miles

de la economía digital. Ca-

vez más relevante para ca-

ban a la compañía de desa-

de millones de personas.

da interacción genera datos.

da persona. La diferencia

Los datos alimentan algorit-

es que hoy algunos regula-

mos. Los algoritmos mejo-

dores se preguntan si esos

Meta

acordó

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

rrollar características capa-

El objetivo siempre fue contenido

cada

ces de favorecer patrones de

SCROLL INFINITO

uso compulsivo entre me-

Videos que comienzan a re-

ran las recomendaciones. Y

mismos mecanismos pro-

nores de edad. Las deman-

producirse automáticamen-

recomendaciones más pre-

ducen efectos secundarios

das no se concentraban en

te; notificaciones constan-

cisas incrementan la pro-

que la industria tecnológica

contenidos políticos, priva-

tes; recomendaciones per-

babilidad de que un usuario

no puede seguir ignorando.

cidad de datos o prácticas

sonalizadas;

permanezca conectado du-

La preocupación se concen-

anticompetitivas.

validación social basados en

rante más tiempo. Ese mo-

tra especialmente en niños

El foco estuvo puesto en

comentarios, seguidores y

delo permitió construir al-

y adolescentes. Las investi-

el diseño mismo de las pla-

reacciones. Ninguna de es-

gunos de los negocios más

gaciones que respaldan las

sistemas

LEGALTECH

acciones regulatorias sos-

importante. Durante gran

tienen

determinados

parte de la última década,

patrones de uso pueden es-

las principales tensiones

tar asociados con problemas

entre gobiernos y compa-

relacionados con ansiedad,

ñías tecnológicas estuvie-

comparación social, calidad

ron relacionadas con cues-

del sueño, concentración y

tiones como monopolios,

bienestar emocional.

protección de datos perso-

LA DISCUSIÓN CONTINÚA ABIERTA

nales, moderación de contenidos o desinformación. El caso Meta desplaza

No existe consenso absolu-

la conversación hacia otro

to sobre el alcance de estos

territorio:

efectos ni sobre el grado de

mos que determinan cuán-

responsabilidad que deben

to tiempo permanece una

asumir las empresas tecno-

persona dentro de una apli-

lógicas. Sin embargo, la pre-

cación.

los

mecanis-

sión regulatoria ha comen-

La compañía se encuen-

zado a producir consecuen-

tra en el centro de la discu-

cias concretas.

sión, pero difícilmente será

Como parte del acuerdo

la única involucrada. TikTok

alcanzado en Estados Uni-

enfrenta cuestionamientos

dos, Meta aceptó incorpo-

similares en distintos mer-

rar nuevas medidas de pro-

cados.

tección dirigidas a usua-

YouTube

aparece

regu-

rios menores de edad. En-

larmente en investigacio-

tre ellas aparecen límites

nes relacionadas con bien-

diarios de uso, restricciones

estar digital y protección de

nocturnas, controles paren-

menores. Snapchat también

tales reforzados, mecanis-

ha sido objeto de crecientes

mos de verificación de edad

presiones regulatorias vin-

y nuevas herramientas des-

culadas al uso adolescente

tinadas a reducir determi-

de plataformas digitales.

nados niveles de exposición

La gran pregunta que co-

dentro de Facebook e Insta-

mienza a aparecer en re-

gram. Ese aspecto ayuda a

gulaciones, tribunales y or-

entender por qué este caso

ganismos públicos es ¿Qué

resulta tan relevante.

responsabilidad tienen las

Los cambios exigidos no

plataformas

cuando

una

se limitan al tipo de conte-

parte significativa de sus in-

nido que una persona puede

gresos depende del tiempo

ver dentro de una platafor-

que las personas pasan co-

ma. Tampoco afectan exclu-

nectadas?

sivamente la publicidad o

La industria tecnológica

la privacidad. Las modifica-

todavía está construyendo

ciones apuntan al funciona-

su respuesta. Los gobiernos

miento mismo del producto,

parecen haber comenzado a

y ahí radica una diferencia

construir la suya.

LA ERA DE LA REGULACIÓN La ofensiva regulatoria contra Meta coincide con un fenómeno más amplio. Gobiernos de distintos continentes han comenzado a imponer restricciones, límites de edad y nuevas exigencias a plataformas digitales utilizadas por menores de edad. Lo que hasta hace pocos años parecía una discusión limitada a expertos en tecnología se ha transformado en un debate de política pública, salud mental y protección infantil. Australia abrió el camino. A finales de 2025 se convirtió en el primer país del mundo en prohibir el acceso a redes sociales para menores de 16 años. La medida afecta plataformas como Facebook, Instagram, TikTok,

Snapchat, YouTube y X, y obliga a las compañías a implementar mecanismos efectivos de verificación de edad. Las empresas que incumplan pueden enfrentar multas millonarias. Europa avanza en una dirección similar. Francia aprobó restricciones para menores de 15 años, convirtiéndose en el primer país de la Unión Europea en adoptar una legislación de esta naturaleza. El gobierno francés ha defendido la medida argumentando que el uso excesivo de plataformas digitales afecta el bienestar, el aprendizaje y la salud mental de niños y adolescentes. Grecia, Dinamarca, Austria y otros gobiernos europeos estudian propuestas parecidas. Reino Unido anunció nuevos controles para menores de edad que incluyen mayores exigencias de verificación y restricciones sobre

determinadas funciones consideradas de alto riesgo. La tendencia también se extiende fuera de Occidente. Indonesia implementó restricciones para menores de 16 años. Malasia avanzó con medidas similares. China continúa fortaleciendo controles sobre el tiempo que niños y adolescentes pueden dedicar a determinadas plataformas digitales y servicios en línea. Las soluciones varían entre países. Algunos optan por prohibiciones completas para determinados grupos de edad. Otros apuestan por controles parentales reforzados, sistemas de identificación digital o límites de uso. Sin embargo, todas las iniciativas comparten un mismo punto de partida: la relación entre menores y redes sociales ha dejado de ser vista exclusivamente como un asunto privado.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

que

DISPOSITIVO RR.SS.

Las redes sociales ya no saben quién es humano

inteligencia artificial y redu-

Estos sistemas podrían ad-

cir la distribución de publi-

ministrar perfiles, responder

caciones sintéticas cuando

usuarios, recomendar pro-

no estén claramente identi-

ductos o participar en comu-

ficadas. Otras compañías co-

nidades digitales con una au-

mo TikTok y YouTube tam-

tonomía cada vez mayor. Pa-

bién han comenzado a es-

ra las empresas, el problema

tablecer políticas para dife-

no es únicamente identificar

renciar contenido creado por

usuarios falsos. También im-

humanos y contenido gene-

plica determinar si una co-

rado mediante modelos de

munidad, una recomenda-

inteligencia artificial. La apa-

ción o una audiencia que

están

rición de agentes autónomos

parece humana conserva el

truidas sobre una premisa bá-

siendo utilizadas tanto para

de inteligencia artificial pue-

mismo valor cuando parte de

sica: detrás de cada perfil exis-

experimentación tecnológica

de ampliar todavía más este

esa interacción puede ser ge-

tía una persona, una organi-

como para campañas comer-

escenario.

nerada artificialmente.

zación o una marca identifi-

ciales, entretenimiento y crea-

cable. Esa relación permitió

ción masiva de contenido. El

desarrollar comunidades, sis-

crecimiento de estos perfiles

temas publicitarios y métricas

digitales ha llevado a las prin-

de influencia basadas en inte-

cipales plataformas a desarro-

racción humana.

llar nuevos mecanismos de

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL COMIENZA A POBLAR LAS PLATAFORMAS DIGITALE CON PERFILES CAPACES DE ACTUAR COMO USUARIOS REALES. LAS REDES SOCIALES FUERON CONS-

Durante más de una década, las redes sociales funcio-

capacidades

identificación y transparencia. Meta

anunció

cambios

naron bajo una regla sencilla:

orientados a etiquetar con-

cada perfil representaba a una

tenido generado mediante

persona, una organización o una marca. Esa relación permitió construir modelos de publicidad digital basados en comunidades, seguidores e interacciones humanas. La inteligencia artificial está modificando esa dinámica al introducir una nueva categoría de actores digitales: perfiles capaces de producir actividad sin una identidad humana directa detrás. SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Estas

Actualmente existen herramientas capaces de crear perfiles completos con fotografías sintéticas, historias personales,

publicaciones

au-

tomatizadas y sistemas de conversación que permiten mantener interacciones similares a las de un usuario real.

El desafío para las plataformas consiste en garantizar que las audiencias sepan quién está realmente detrás de cada cuenta.

COMPANIES

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

¿Quién controlará las respuestas? GOOGLE CONCENTRA ALREDEDOR

tribunal federal estadouni-

tas sobre las posibles solu-

ñía llegó a pagar aproxima-

del 90 % del mercado global

dense determinó que Goo-

ciones

Entre

damente US$20,000 millones

de búsquedas y mantiene

gle mantuvo prácticas consi-

los temas en discusión apa-

anuales a Apple para mante-

una de las posiciones más

deradas ilegales para preser-

recen acuerdos de distribu-

ner su motor de búsqueda

dominantes de la economía

var su posición dominante

ción, acceso a datos de bús-

como opción predetermina-

digital. Su motor de búsque-

en el mercado de búsquedas.

queda, mecanismos de su-

da dentro de determinados

da se convirtió en una he-

La decisión abrió una nue-

pervisión y cambios en las

servicios.

rramienta utilizada diaria-

va etapa orientada a deter-

condiciones que histórica-

sostienen que este tipo de

mente por miles de millones

minar qué medidas podrían

mente favorecieron a Google

acuerdos dificultó que otros

de personas y en uno de los

aplicarse para modificar las

frente a sus competidores.

competidores alcanzaran la

principales puntos de acceso

condiciones de competencia

Uno de los elementos cen-

escala necesaria para desa-

a la información disponible

dentro de un mercado domi-

trales del proceso son los

fiar de forma efectiva el lide-

en internet.

nado durante años por un

acuerdos

razgo de Google.

único actor.

durante años la presencia

La compañía argumenta

Esa posición se encuen-

regulatorias.

que

aseguraron

Los

reguladores

tra hoy en el centro de una

Durante 2026, el caso con-

privilegiada del buscador de

que su posición responde a

de las disputas regulatorias

tinuó avanzando mientras la

Google en múltiples plata-

la calidad de sus productos,

más importantes que en-

compañía y las autoridades

formas digitales.

la preferencia de los usua-

frenta la industria tecnoló-

estadounidenses

presenta-

Los documentos judicia-

rios y las inversiones realiza-

gica. En agosto de 2024, un

ban apelaciones y propues-

les revelaron que la compa-

das durante años en infraes-

tructura tecnológica, cen-

La evolución tecnológica

barrera para nuevos compe-

la. También podrían influir

tros de datos y desarrollo

también ha desplazado par-

tidores. El gigante tecnológi-

en las condiciones bajo las

de software. Sin embargo,

te de la atención hacia otro

co sostiene que esos recursos

cuales competirán empresas

el mercado que intentan

activo estratégico: los datos.

son resultado de años de in-

vinculadas a búsqueda, pu-

regular los tribunales ya no

Durante décadas, Google

versión tecnológica y cons-

blicidad digital e inteligencia

es exactamente el mismo

acumuló información deri-

trucción

artificial.

que existía cuando comen-

vada de miles de millones

ra propia. Parte de las medi-

zaron las investigaciones.

de consultas realizadas por

das impulsadas por las auto-

do el actor dominante de la

infraestructu-

Google

continúa

sien-

Mientras el caso avanza-

usuarios en todo el mundo.

ridades buscan precisamente

búsqueda global. Al mismo

ba en los tribunales, la in-

Esa información permite me-

establecer mecanismos que

tiempo, el mercado incor-

dustria tecnológica incor-

jorar motores de búsqueda,

permitan compartir informa-

pora nuevos competidores,

poró un nuevo factor com-

identificar patrones de com-

ción bajo condiciones especí-

nuevas tecnologías y nuevas

petitivo: la inteligencia ar-

portamiento, optimizar siste-

ficas con otros participantes

presiones regulatorias. Las

tificial generativa.

mas publicitarios y desarro-

del mercado.

apelaciones

La aparición de modelos capaces de generar res-

llar nuevos servicios basados en inteligencia artificial.

continúan

Las decisiones que surjan

los tribunales estadouniden-

del proceso podrían conver-

ses mientras la inteligencia

puestas, resumir documen-

Los reguladores conside-

tirse en una referencia para

artificial se integra cada vez

tos, interpretar preguntas

ran que el acceso limitado a

futuras investigaciones di-

más en los sistemas que or-

complejas y asistir a usua-

determinados conjuntos de

rigidas a otras plataformas

ganizan y distribuyen infor-

rios en múltiples tareas

datos puede representar una

tecnológicas de gran esca-

mación digital.

modificó la dinámica tradicional de acceso a la información. Empresas como OpenAI, Anthropic y Perplexity desarrollaron herramientas que ampliaron las alternativas disponibles para usuarios y organizaciones. La respuesta

Goo-

gle fue acelerar la integración de inteligencia artificial dentro de sus propios productos. La compañía incorporó AI Overviews, para generar respuestas dentro de los resultados de búsqueda. Distintas estimaciones indican que la herramienta alcanza aproximadamente 2,000 millones de usuarios mensuales y aparece en cerca del 48% de las consultas analizadas

Google domina la búsqueda global desde hace más de dos décadas. Ahora enfrenta uno de los procesos antimonopolio más importantes de la historia reciente mientras la inteligencia artificial redefine la manera en que la información es organizada, distribuida y consumida.

durante 2026.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

una función diseñada

ACTUALIDAD

La batalla por controlar el cómputo LOS CHIPS OCUPAN HOY UN LU-

gar parecido al que tuvo el petróleo durante gran parte del siglo XX. No como recurso energético, pero sí como activo estratégico. Ninguna economía puede participar plenamente en la revolución de la inteligencia artificial sin acceso a capacidad de procesamiento avanzada. Los modelos más sofisticados del mercado dependen de centros de datos equipados con miles de aceleradores especializados capaces de ejecutar enormes

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

volúmenes de cálculos simultáneos. Y una parte sig-

transformado en la infraes-

vinculados a inteligencia ar-

mir

nificativa de esa infraestruc-

tructura preferida para en-

tificial y supercomputación.

rios vinculados a inventa-

cargos

multimillona-

tura proviene de una misma

trenar modelos desarrolla-

Las restricciones afectan al-

rio y modificar previsiones

compañía: Nvidia.

dos por compañías como

gunos de los productos más

relacionadas con ventas de

La posición alcanzada por

OpenAI, Anthropic, Google

sofisticados

desarrollados

centros de datos. La com-

la empresa estadouniden-

y otras organizaciones que

por Nvidia y buscan limitar

pañía incluso reconoció que

se no tiene precedentes re-

participan en la carrera glo-

el acceso chino a determi-

ya no proyecta ingresos sig-

cientes dentro de la indus-

bal por la inteligencia arti-

nadas capacidades de pro-

nificativos provenientes de

tria tecnológica. Nvidia su-

ficial.

cesamiento

consideradas

determinadas

estratégicas

para

seguri-

de computación para Chi-

operaciones

peró los US$5 billones de

Ese liderazgo tecnológi-

valoración bursátil duran-

co también explica por qué

dad nacional, investigación

na dentro de algunas de sus

te 2026 y se convirtió en la

Nvidia ocupa una posición

avanzada y aplicaciones mi-

previsiones financieras. Sin

compañía más valiosa del

central dentro de la compe-

litares.

embargo, la historia no ter-

planeta, impulsada por una

tencia entre Estados Unidos

demanda de procesadores

y China.

EL COSTO DE LAS RESTRICCIONES

mina ahí. Las restricciones no han

para inteligencia artificial

Washington ha endureci-

que continúa creciendo a un

do progresivamente los con-

Las restricciones asociadas

ecosistema chino de inteli-

ritmo excepcional.

troles aplicables a los semi-

al mercado chino han obli-

gencia artificial. Empresas

Los chips de la familia

conductores más avanza-

gado a Nvidia a revisar ex-

como

Hopper y Blackwell se han

dos, especialmente aquellos

pectativas de ingresos, asu-

Moonshot AI y otros desa-

detenido la expansión del

Alibaba,

DeepSeek,

CHIPS

Los semiconductores se han convertido en el recurso estratégico más importante del siglo XXI. Hoy son activos estratégicos capaces de determinar el desarrollo económico, militar y tecnológico de una nación.

aplicaciones

generativas.

Hoy crece la atención sobre la infraestructura que permite entrenar esos sistemas. Los chips forman parte de esa infraestructura. Lo mismo ocurre con los centros de datos, las redes eléctricas capaces de alimentarlos y las cadenas globales de suministro que permiten fabricar componentes cada vez más comavanzado

puede

integrar

decenas de miles de millones de transistores y requerir procesos de fabricación que solo unas pocas empresas en el mundo están en capacidad de ejecutar. Los gobiernos participan activamente. Los mercados financieros reaccionan. Las empresas tecnológicas ajustan estrategias. Y los países desarrollan políticas industriales orientadas a fortalerrolladores continúan lan-

cer capacidades locales en

zando modelos cada vez

producción, diseño y acceso

más competitivos dentro de

a infraestructura crítica.

un mercado que considera

La consecuencia es visi-

la inteligencia artificial una

ble en toda la cadena tec-

prioridad estratégica.

nológica. Cada nuevo avan-

LA SITUACIÓN REFLEJA UNA REALIDAD MÁS AMPLIA

ce en inteligencia artificial incrementa la demanda de capacidad de procesamiento. Cada aumento de de-

La inteligencia artificial mo-

manda fortalece el valor es-

derna depende de tres re-

tratégico de los fabricantes

cursos fundamentales: da-

capaces de producir esos

tos, energía y capacidad

chips.

Durante

Y cada restricción comer-

años, gran parte de la con-

cial amplifica la dimensión

versación tecnológica estu-

geopolítica de un sector

vo dominada por los mode-

que hasta hace pocos años

los de lenguaje, los asisten-

permanecía relativamente

tes conversacionales y las

lejos del debate público.

computacional.

EL PUNTO CIEGO DE LA IA Las restricciones estadounidenses sobre los chips más avanzados de Nvidia parten de una premisa sencilla: limitar el acceso chino a la infraestructura necesaria para desarrollar inteligencia artificial de última generación. Sin embargo, la evolución de la computación en la nube ha complicado significativamente ese objetivo. Durante 2026 surgieron reportes que vinculan a empresas chinas con el uso de capacidad computacional basada en procesadores de Nvidia instalados fuera de China, particularmente en centros de datos ubicados en Tailandia, Malasia y Japón. El

fenómeno expone una diferencia fundamental entre poseer un chip y utilizarlo. Las regulaciones estadounidenses controlan la exportación física de determinados semiconductores. Lo que resulta mucho más difícil de supervisar es el acceso remoto a la capacidad de procesamiento que generan esos mismos equipos cuando forman parte de infraestructuras ubicadas en terceros países. La inteligencia artificial moderna depende cada vez más de este modelo. Empresas de todo el mundo entrenan modelos utilizando recursos alquilados en centros de datos externos, sin necesidad de adquirir físicamente servidores o procesadores. Las autoridades estadounidenses ya estudian mecanismos para ampliar los contro-

les hacia el acceso remoto a infraestructura avanzada. No obstante, especialistas reconocen que supervisar la computación distribuida resulta considerablemente más complejo que controlar el movimiento de bienes físicos. La situación ilustra uno de los desafíos más importantes de la economía digital contemporánea: en la era de la inteligencia artificial, controlar el hardware ya no siempre significa controlar el acceso a la computación. La carrera por la inteligencia artificial ya no depende únicamente de quién fabrica los chips. También depende de quién puede acceder a la infraestructura capaz de utilizarlo.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

plejos. Un único procesador

PROFILES

MIRA MURATI

La arquitecta de LA SEGUNDA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

nanciero llegó acompaña-

do de una señal igualmen-

te importante: la atención de toda la industria de inteligencia artificial. Son pocas las personas que participaron directamente en el desarrollo de

CONSEGUIR US$2,000 MILLONES

ChatGPT,

para una startup suele to-

Codex y algunos de los sis-

mar años. En el caso de

temas que impulsaron la

Thinking

adopción masiva de inteli-

Machines

Lab,

DALL-E,

ocurrió cuando la em-

gencia artificial generativa.

presa apenas comen-

Son todavía menos las que

zaba a existir. La

abandonan

compañía

para construir un compe-

funda-

da por Mira Mura-

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

GPT-4,

esa

posición

tidor propio.

ti alcanzó una va-

Antes de fundar Thin-

loración cercana

king Machines Lab, Mu-

a los US$12,000

rati pasó más de seis

millones

po-

años en OpenAI. Durante

cos meses des-

ese período acompañó

pués de su lan-

la transición de un labo-

zamiento y ce-

ratorio de investigación

rró una de las

relativamente

mayores ron-

ño hacia una de las or-

das

peque-

semi-

ganizaciones tecnológi-

lla registra-

cas más influyentes del

das en la

mundo. Como direc-

historia de

tora tecnológica su-

Silicon

pervisó equipos res-

Va-

lley. Entre los

ponsables de con-

inversionis-

vertir avances cien-

tas aparecieron

tíficos complejos en

nombres

productos

como

Nvidia, AMD, Cis-

capaces

de llegar a millones

co y Andreessen Ho-

de usuarios. La tra-

rowitz. El respaldo fi-

yectoria que la llevó

hasta ese punto comenzó

king Machines Lab, un nue-

Mind reforzaba su apuesta

models”,

lejos de Silicon Valley.

vo laboratorio diseñado pa-

por Gemini. xAI, respalda-

ñados para interactuar de

ra competir en el segmento

da por Elon Musk, competía

manera más continua y na-

ingeniería

más exigente de la indus-

por atención, talento e in-

tural con los usuarios. Po-

mecánica y desarrolló par-

tria: el desarrollo de inteli-

fraestructura. En ese entor-

co después, la organización

te de su carrera profesional

gencia artificial de fronte-

no, el surgimiento de una

mostró desarrollos orien-

como

ra. El proyecto atrajo talen-

nueva empresa valorada en

tados a personalización y

Tesla y Leap Motion, com-

to procedente de algunas

miles de millones de dóla-

adaptación de modelos de

pañías vinculadas a movi-

de las organizaciones más

res llamó inmediatamente

lenguaje.

lidad avanzada, sensores e

importantes del sector, in-

la atención de inversionis-

La propuesta aparece en

interfaces emergentes. Ese

cluyendo

investigadores

tas, analistas y competido-

un momento donde gran

recorrido le permitió de-

y ejecutivos que anterior-

res. La compañía comenzó

parte de la industria con-

Nacida en Albania en estudió

organizaciones

dise-

sarrollar una combinación

centra recursos en agen-

poco frecuente entre inge-

tes autónomos, automati-

niería, producto y ejecu-

zación y sistemas capaces

ción empresarial. Su nom-

de ejecutar tareas comple-

bre alcanzó una visibilidad

jas con menor intervención

inusual durante noviembre

humana. Thinking Machines Lab

de 2023. La crisis que provocó la

plantea una aproximación

salida temporal de Sam

enfocada en modelos que

Altman

Mura-

puedan ajustarse a organi-

ti al frente de OpenAI co-

zaciones, investigadores y

mo CEO interina. Durante

usuarios específicos.

colocó

varios días quedó ubicada

La compañía sostiene que

en el centro de uno de los

la próxima etapa de la inte-

episodios corporativos más

ligencia artificial requerirá

observados por la industria

sistemas capaces de traba-

tecnológica mundial. La si-

jar sobre contextos concre-

tuación terminó con el re-

tos y conocimientos espe-

greso de Altman, pero con-

cializados, en lugar de de-

solidó la imagen de una ejecutiva acostumbrada a ocupar posiciones de máxima responsabilidad dentro de una organización sometida a enorme presión pú-

Ayudó a construir ChatGPT, dirigió la tecnología detrás de OpenAI y participó en una de las transformaciones tecnológicas más importantes del siglo XXI. Ahora intenta demostrar que el futuro de la inteligencia artificial no tiene que construirse desde OpenAI.

pender exclusivamente de modelos universales.

LA APUESTA TODAVÍA SE ENCUENTRA EN UNA FASE TEMPRANA. Sin embargo, pocas perso-

blica y empresarial. Su salida de OpenAI en

mente habían trabajado en

a mostrar avances concre-

nas llegan a esa competen-

septiembre de 2024 sor-

OpenAI, Meta y otros labo-

tos durante 2026. En junio,

cia con una trayectoria com-

prendió a buena parte del

ratorios especializados.

Murati concedió una de sus

parable. Murati participó en

primeras entrevistas exten-

la construcción de OpenAI,

sas desde la salida de Ope-

supervisó el desarrollo de

nAI. Allí presentó parte de

ChatGPT, atravesó la crisis

sector. Durante los meses fil público bajo mientras el

EL CONTEXTO NO PODÍA SER MÁS COMPETITIVO

mercado especulaba sobre

OpenAI continuaba expan-

la visión tecnológica de la

corporativa más conocida de

su próximo movimiento.

diendo ChatGPT. Anthropic

empresa y describió líneas

la industria y fundó una de

aceleraba su crecimiento

de investigación centradas

las startups mejor financia-

empresarial. Google Deep-

en los llamados “interaction

das de los últimos años.

siguientes mantuvo un per-

En febrero de 2025 presentó

oficialmente Thin-

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

1988,

sistemas

SPACE

EL NUEVO PODER ORBITAL

Conectividad, defensa, observación terrestre y datos: la nueva infraestructura económica orbita sobre nuestras cabezas. compañía opera la mayor flota de satélites jamás desplegada

ONEWEB: LA ALTERNATIVA GLOBAL

por una organización pública o privada. En agosto de 2026, la

OneWeb, integrada en Eutel-

constelación Starlink supera los 9,800 satélites activos y re-

sat desde 2023, opera una de

presenta aproximadamente el 54% de todos los satélites ope-

las mayores redes satelita-

rativos alrededor de la Tierra. La compañía ha lanzado más de

les de órbita baja del plane-

11,000 unidades desde el inicio del proyecto en 2019.

ta. Su constelación cuenta

SPACEX: LA CONSTELACIÓN QUE REDEFINIÓ LA ÓRBITA. La

La escala de Starlink no tiene precedentes. Ningún otro

con aproximadamente 654

operador controla una infraestructura orbital comparable. La

satélites distribuidos a unos

red presta servicios de conectividad en más de 160 países y

1,200 kilómetros de altitud,

supera los 10 millones de suscriptores, una cifra que la con-

una distancia superior a la

vierte en uno de los mayores proveedores de internet sateli-

utilizada por Starlink.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

tal del mundo. Más de la mitad de los satélites operativos que rodean la Tierra pertenecen a una sola compañía. La expansión de las mega constelaciones está transformando la órbita terrestre en una nueva infraestructura estratégica para telecomunicaciones, defensa, observación y conectividad global.

La compañía completó el

El crecimiento ha sido impulsado por una ventaja difícil de

despliegue de su primera ge-

replicar: SpaceX fabrica sus propios satélites y utiliza cohe-

neración de satélites y con-

tes reutilizables para lanzarlos, reduciendo costos y aceleran-

centra su estrategia en mer-

do despliegues.

cados corporativos, guber-

Además de conectar zonas remotas, Starlink se ha conver-

namentales, defensa, avia-

tido en una infraestructura utilizada por gobiernos, operado-

ción y transporte marítimo.

res de telecomunicaciones, compañías marítimas, aerolíneas

A diferencia de Starlink, no

y organizaciones de respuesta a emergencias. La dimensión

prioriza el mercado masi-

alcanzada por la constelación ha convertido a SpaceX en el

vo de consumidores, sino

actor dominante de la economía orbital contemporánea.

servicios de alta disponibi-

pacial propia y expandir su

planeta. La compañía ope-

presencia en telecomunica-

ra más de 200 satélites es-

ciones, servicios empresa-

pecializados en captura de

riales y conectividad global.

imágenes y monitoreo geo-

Kuiper todavía se encuentra

espacial.

lejos de la escala alcanza-

Su red permite fotogra-

da por Starlink, pero cuenta

fiar de forma recurrente

con uno de los mayores res-

prácticamente toda la su-

paldos financieros de la in-

perficie

dustria tecnológica. La em-

da, generando información

presa prevé completar gran

utilizada por sectores co-

parte de su constelación an-

mo agricultura, energía, se-

tes del final de la década y

guros, defensa, monitoreo

aprovechar

ambiental y gestión de re-

integración

con otros negocios del gru-

emergi-

cursos naturales.

ha consolidado como uno

AMAZON KUIPER: LA APUESTA DE US$10,000 MILLONES

de los proyectos espaciales

Amazon decidió entrar en

La presencia de Amazon

miten comparar cambios

más importantes desarro-

la carrera espacial mediante

confirma que la conectivi-

en infraestructuras, culti-

llados fuera de Estados Uni-

Project Kuiper, una conste-

dad orbital se ha converti-

vos, ecosistemas y activi-

dos. Su integración con Eu-

lación concebida para com-

do en un mercado estratégi-

dades económicas con una

telsat fortaleció la posición

petir en el mercado global

co donde participan algunas

frecuencia difícil de alcan-

europea dentro de un sec-

de internet satelital. A me-

de las compañías tecnológi-

zar mediante observación

tor dominado por empre-

diados de 2026, el proyec-

cas más grandes del mundo.

aérea convencional.

sas estadounidenses. Aun-

to superaba los 390 satéli-

que la diferencia frente a

tes desplegados y avanzaba

una categoría distinta den-

SpaceX es enorme en tér-

hacia una red planificada de

minos de volumen, OneWeb

3,236 unidades.

PLANET LABS: LA EMPRESA QUE FOTOGRAFÍA LA TIERRA Mientras

operado-

tar usuarios, sino en produ-

lidad para organizaciones e instituciones. OneWeb se

po, incluyendo servicios en

El modelo de negocio se

la nube, logística y solucio-

basa en la recolección cons-

nes empresariales.

tante de imágenes que per-

Labs

representa

tro de la economía espacial. Su valor no está en conec-

mantiene una de las mayo-

La iniciativa forma par-

res infraestructuras sateli-

te de una estrategia mu-

res utilizan satélites pa-

cir información visual ac-

tales comerciales del mun-

cho más amplia. La com-

ra transmitir datos o brin-

tualizada de la Tierra para

do y continúa siendo uno de

pañía

comprometido

dar acceso a internet, Pla-

empresas, gobiernos y or-

los principales proveedores

inversiones

superiores

net Labs construyó uno de

ganizaciones que dependen

de conectividad orbital para

US$10,000 millones para de-

los sistemas de observación

de datos geoespaciales para

empresas y gobiernos.

sarrollar infraestructura es-

terrestre más extensos del

tomar decisiones.

otros

Planet

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

terrestre

BOLSA

La última financiación privada valoró a Anthropic en US$965,000 millones, aunque diversas estimaciones sitúan una posible valoración bursátil aún más alta.

La industria prometió una revolución. Wall Street espera beneficios.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

loración en bolsa podría acer-

de inversiones multimillona-

carse o incluso superar los

rias, los mercados buscan se-

US$2 billones.

ñales más claras sobre la ca-

Sin embargo, también cre-

pacidad de las empresas de

cen las dudas. Inversionistas

IA para convertir el entusias-

cuestionan el enorme gasto

mo tecnológico en beneficios

en infraestructura, la compe-

sostenibles. Anthropic se pre-

tencia cada vez más intensa

senta como uno de los mejo-

entre modelos de IA y la de-

ANTHROPIC, LA COMPAÑÍA DE-

res candidatos para responder

pendencia de centros de datos

trás de los modelos Clau-

esa pregunta.

cuyo costo sigue aumentando.

de,

vo para la industria. Tras años

continúa

avanzando

La compañía presentó de

La salida a bolsa de Anthro-

hacia una posible salida a

forma confidencial su docu-

pic será mucho más que una

bolsa pese a las crecientes

mentación ante la SEC en ju-

operación

preguntas sobre el futuro

nio y trabaja con bancos como

rá una prueba pública para

financiero de la inteligen-

Morgan Stanley, Goldman Sa-

una industria que ha recibi-

cia artificial. La empresa ha-

chs y JPMorgan para estructu-

do cientos de miles de millo-

bría elegido al Nasdaq como

rar la operación.

nes de dólares en inversión

financiera.

Se-

destino para su debut bur-

Las cifras son extraordina-

y que ahora debe demostrar

sátil y mantiene como obje-

rias. Su última ronda privada

que puede convertir capaci-

tivo una cotización entre fi-

valoró la empresa en cerca de

dad computacional, modelos

nales de septiembre y octu-

US$965.000 millones, mien-

avanzados y crecimiento ace-

bre de 2026. El movimiento

tras distintas publicaciones fi-

lerado en un negocio capaz de

llega en un momento decisi-

nancieras señalan que la va-

generar beneficios.

MEDIHEALTH

El cuerpo se convierte en datos

ño,

corporal,

teración del ritmo cardíaco

oxigenación, movilidad, es-

temperatura

asociada a un mayor riesgo

trés y actividad física gene-

de accidente cerebrovascu-

ran datos que pueden ser

lar, se ha convertido en uno

analizados de manera con-

de los principales casos de

tinua mediante algoritmos

uso para esta nueva genera-

capaces de identificar cam-

ción de dispositivos. Diver-

bios que pasarían desaperci-

sos sistemas de monitoreo

bidos para la mayoría de las

continuo ya permiten detec-

personas.

tar irregularidades cardíacas

EL CAMBIO NO CONSISTE ÚNICAMENTE EN MEDIR MÁS VARIABLES

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

La inteligencia artificial y los dispositivos de monitoreo continuo están transformando la medicina de un modelo basado en síntomas a otro basado en detección temprana. Los wearables recopilan información sobre el cuerpo las 24 horas del día. La inteligencia artificial comienza a transformar esos datos en diagnósticos tempranos, alertas preventivas y nuevas formas de monitoreo médico.

con niveles de precisión que han impulsado su incorporación a programas de seguimiento clínico y prevención.

La diferencia está en la ca-

La característica más rele-

pacidad de interpretar mi-

vante es que muchas de es-

llones de señales indivi-

tas alteraciones pueden apa-

duales y compararlas con

recer sin síntomas evidentes.

el comportamiento habitual

Un paciente puede sen-

de cada usuario. Los siste-

tirse completamente sano

mas actuales no solo regis-

mientras ciertos cambios fi-

tran datos. También buscan

siológicos comienzan a pro-

detectar desviaciones res-

ducirse.

pecto a patrones considera-

Los dispositivos funcio-

LA MEDICINA MODERNA FUE CONS-

dos normales para una per-

nan entonces como una ca-

truida alrededor de una lógi-

sona específica.

pa adicional de observación

ca relativamente simple. Una

Ese proceso está impul-

capaz de identificar varia-

persona desarrolla síntomas,

sando el crecimiento de lo

ciones antes de que se con-

busca atención médica, reci-

que numerosos especialis-

viertan en una emergencia

be un diagnóstico y comien-

tas describen como medici-

médica. La transformación

za un tratamiento. Duran-

na predictiva.

también alcanza a personas

te siglos, ese modelo definió

En lugar de esperar la apa-

la relación entre pacientes,

rición de síntomas eviden-

hospitales y profesionales

tes, los nuevos sistemas in-

de la salud.

tentan

identificar

que conviven con enfermedades crónicas. Pacientes con diabetes, hi-

señales

pertensión, problemas respi-

La inteligencia artificial y

tempranas que podrían an-

ratorios o enfermedades car-

los dispositivos de monito-

ticipar determinadas condi-

diovasculares generan infor-

reo continuo están empe-

ciones clínicas. La tecnolo-

mación de manera perma-

zando a modificar esa se-

gía no reemplaza el diagnós-

nente a través de sensores

cuencia.

tico médico, pero comienza

conectados. Los sistemas de

La expansión de relojes

a proporcionar capas adi-

inteligencia artificial anali-

inteligentes, anillos biomé-

cionales de información que

zan tendencias, identifican

tricos, sensores de glucosa,

permiten actuar con mayor

anomalías y pueden alertar

parches médicos y otros dis-

rapidez ante ciertos riesgos.

sobre

positivos conectados permi-

Los avances resultan es-

vos que requieren atención

te recopilar información fi-

pecialmente visibles en el

médica antes de que se pro-

siológica de forma perma-

ámbito cardiovascular. La fi-

duzca una complicación gra-

nente. Ritmo cardíaco, sue-

brilación auricular, una al-

ve. El monitoreo remoto se

deterioros

progresi-

MEDIHEALTH

ha convertido en una de las

tro de programas de aten-

principales aplicaciones de

ción médica preventiva. La

esta tendencia.

industria también comienza

Los hospitales ya no de-

a diferenciar entre dispositi-

penden exclusivamente de

vos orientados al consumi-

visitas periódicas para cono-

dor y herramientas con apli-

cer la evolución de determi-

caciones clínicas.

nados pacientes. La informa-

La aparición de wearables

ción puede llegar de forma

considerados de grado médi-

continua desde el hogar, per-

co refleja un proceso de ma-

mitiendo seguimiento más

duración tecnológica donde

frecuente y una visión más

la precisión, validación cien-

completa del estado de salud

tífica y supervisión regulato-

entre consultas médicas.

ria adquieren tanta impor-

car por qué el mercado está

tancia como la experiencia de usuario.

creciendo con tanta rapidez.

Aun así, los especialistas

El sector global de dispo-

advierten que la tecnología

sitivos médicos portátiles al-

mantiene limitaciones im-

canzaría

portantes.

aproximadamen-

te US$117 mil millones en

Los wearables no reempla-

2026, impulsado por el en-

zan exámenes clínicos, diag-

vejecimiento poblacional, la

nósticos médicos ni estudios

expansión de enfermedades

especializados. Su valor se

crónicas y el interés crecien-

encuentra principalmente en

te por estrategias de preven-

el monitoreo continuo, la de-

ción. Diversas proyecciones

tección temprana y la identi-

estiman que el mercado po-

ficación de patrones que po-

dría superar varios cientos de

drían justificar evaluaciones

miles de millones de dólares

adicionales.

durante la próxima década.

La verdadera innovación

Las compañías tecnológi-

no consiste en convertir un

cas y los sistemas de salud

reloj o un sensor en un mé-

observan esta evolución con

dico. Consiste en construir

especial interés.

sistemas capaces de obser-

Durante años, los weara-

var el cuerpo humano de

bles fueron vistos principal-

forma permanente y gene-

mente como herramientas

rar alertas basadas en infor-

de bienestar personal aso-

mación que antes simple-

ciadas a actividad física, ca-

mente no existía.

lorías o calidad del sueño.

La medicina sigue depen-

El enfoque actual es mucho

diendo

más amplio. Los fabricantes

diagnósticos y evidencia clí-

profesionales,

están incorporando sensores

nica. Lo que está cambian-

cada vez más sofisticados

do es la cantidad de infor-

mientras hospitales y asegu-

mación disponible antes de

radoras evalúan cómo inte-

que una persona llegue al

grar estos dispositivos den-

consultorio.

ANTES DEL PRIMER SÍNTOMA La promesa de la medicina predictiva suele parecer abstracta hasta que aparece un caso concreto. Uno de los ejemplos más observados durante 2026 proviene de Alva Health, una compañía que desarrolló un sistema de monitoreo apoyado en inteligencia artificial para identificar patrones asociados a mayor riesgo de accidente cerebrovascular antes de la aparición de síntomas evidentes. El dispositivo analiza de forma continua variables cardiovasculares y busca señales relaciona-

das con fibrilación auricular y otros eventos asociados al riesgo cerebrovascular. Según los datos divulgados por la empresa, el sistema puede detectar determinadas ventanas de riesgo con hasta 72 horas de anticipación en algunos escenarios clínicos. La relevancia de este tipo de tecnologías radica en una característica frecuente de muchas enfermedades cardiovasculares: la ausencia de síntomas tempranos. La fibrilación auricular es una de las principales causas de accidente cerebrovascular y puede desarrollarse durante largos períodos sin señales evidentes para el paciente. Los sistemas de monitoreo continuo buscan de-

tectar esos cambios antes de que deriven en una emergencia médica. El caso refleja una tendencia más amplia dentro del sector salud. Los wearables ya no se limitan a registrar actividad física. Cada vez más dispositivos incorporan capacidades de monitoreo relacionadas con ritmo cardíaco, glucosa, presión arterial, actividad respiratoria y otros indicadores fisiológicos. La inteligencia artificial actúa como una capa de análisis capaz de identificar patrones y generar alertas tempranas. La atención comienza a desplazarse hacia una pregunta diferente: qué información puede descubrirse antes de que aparezca el primer síntoma.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

Ese cambio ayuda a expli-

SMARTPHONE

Compatible con conectividad satelital de emergencia

Diseño plegable tipo libro con bisagra reforzada.

Pantalla OLED plegable de 7.8 pulgadas.

Batería diseñada para uso intensivo multitarea.

Apple busca la próxima interfaz con

EL PRIMER IPHONE PLEGABLE DE LA COMPAÑÍA Y EL DISPOSITIVO MÁS COSTOSO DE SU CATÁLOGO SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

CON EL LANZAMIENTO DEL IPHONE DUO, APPLE ENTRA OFICIALMENTE EN EL

mercado de los teléfonos plegables, una categoría donde fabricantes como Samsung, Huawei y otras compañías ya acumulan varios años de experiencia. La llegada del nuevo dispositivo representa uno de los cambios de diseño más importantes dentro de la línea iPhone desde la introducción de las pantallas de gran formato. Sin embargo, la apuesta de Apple no se limita al formato plegable. La compañía ha colocado la inteligencia artificial en el centro de su estrategia para 2026.

Pantalla externa de 5.7 pulgadas.

Chip A20 Pro optimizado para IA local.

Apple Intelligence integrada en todo el sistema.

Las nuevas funciones integradas dentro de Apple Intelligence buscan ampliar capacidades relacionadas con productividad, asistencia contextual, generación de contenido y gestión de tareas cotidianas directamente desde el dispositivo. El iPhone Duo incorpora una pantalla flexible diseñada para funcionar tanto como teléfono convencional como dispositivo de productividad de mayor tamaño. El objetivo es reducir la distancia entre smartphone y tableta en un solo equipo. La potencia de procesamiento también juega un papel clave. Los nuevos chips de Apple fueron diseñados para ejecutar disminuyendo la dependencia de servicios externos y acelerando determinadas operaciones. El lanzamiento ocurre en un contexto donde los fabricantes buscan nuevas formas de impulsar la renovación de teléfonos inteligentes. Para Apple, el iPhone Duo representa dos movimientos simultáneos: la entrada formal al mercado plegable y la consolidación de una estrategia enfocada en experiencias impulsadas por inteligencia artificial.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

tareas de inteligencia artificial directamente en el dispositivo,

WISE

jaime bonilla GERENTE SENIOR DE EY PARTHENON

Anticipar o quedarse atrás: el nuevo desafío empresarial

res: Crecer con confianza. La velocidad importa, pero tam-

pacto esperado para los próxi-

bién la capacidad de proteger

mos años, con 87 % de las res-

la información, mantener la

puestas. Analytics y Big Data y

operación y construir relacio-

la automatización inteligente,

nes confiables con clientes y

robótica y sistemas ciberfísi-

socios.

cos alcanzan 81 % cada una. El

Las empresas de nuestra

81 % de las empresas de la re-

región tienen frente a sí una

gión aún se encuentra en eta-

oportunidad importante. Los

pas de investigación, pruebas

datos muestran que existe in-

piloto o implementaciones es-

terés por transformar, inver-

pecíficas de inteligencia ar-

tir en tecnología, fortalecer la

tificial. El reto, por tanto, está

productividad y aprovechar

cambiando. Ya no se trata de

la inteligencia artificial. El si-

preguntarse si debemos expe-

guiente paso es conectar esas

rimentar con IA, sino de cómo

prioridades

convertir esos experimentos

concretas.

con

decisiones

LA PREGUNTA DEJÓ DE SER SI EL MERCADO VA A CAMBIAR, SINO SI LAS EMPRE-

en capacidades que generen

Las compañías que entien-

sas podrán hacerlo a la misma velocidad. En este contexto, el es-

valor para toda la organiza-

dan esta transición podrán

tudio Desafíos y Tendencias de las Empresas 2026 de EY revela un

ción. Una herramienta puede

convertir la incertidumbre en

dato revelador: El principal desafío externo para las organizacio-

automatizar una tarea. Un sis-

una oportunidad para crecer.

nes de la región ya no proviene únicamente de factores económi-

tema puede procesar grandes

Las que esperen a que el cam-

cos o regulatorios, sino de la necesidad de comprender y respon-

cantidades de información.

bio sea evidente para todos,

der más rápido a los cambios en la demanda, las preferencias y el

ones deben tomarse con

probablemente estarán reac-

comportamiento de los clientes. La adaptación ha dejado de ser

esa información. Y una solu-

cionando cuando otros ya es-

una ventaja; se está convirtiendo en una condición para competir.

ción de inteligencia artificial

tén avanzando.

El estudio recoge la perspectiva de 1,988 ejecutivos y directores de más de 18 países de América Latina, e identifica un cambio significativo en las prioridades empresariales.

puede generar eficiencias.

En Centroamérica y el Ca-

La organización debe saber

ribe, la tecnología y la trans-

dónde esas eficiencias pue-

formación digital constituyen,

A escala latinoamericana, la competencia entre Estados Unidos

den traducirse en crecimien-

por amplio margen, unos de

y China añade otra dimensión al entorno empresarial. El 43 % de

to, mejor servicio, innovación

los principales desafíos inter-

las empresas considera que su impacto sobre el negocio en el cor-

o una experiencia diferente

nos señalados por los ejecuti-

to plazo será neutro, mientras que el 34 % anticipa un efecto po-

para el cliente.La transforma-

vos. Esta prioridad se refuer-

sitivo o muy positivo y el 24 % prevé un efecto negativo o muy ne-

ción comienza cuando la tec-

za con la automatización de

gativo. Esta diversidad de percepciones refuerza la necesidad de

nología deja de ser el objeti-

procesos en el segundo lugar,

evaluar la exposición de cada organización a los cambios econó-

vo y pasa a ser un medio pa-

lo que evidencia que los retos

micos, tecnológicos y geopolíticos.

ra resolver problemas concre-

tecnológicos concentran las

tos del negocio.

dos primeras posiciones den-

El estudio revela que resulta relevante que 42 % de las empre-

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

La inteligencia artificial es la tecnología con mayor im-

sas identifique la tecnología y la transformación digital como su

Hay otro dato que mere-

tro de las prioridades empre-

principal desafío interno. La automatización de procesos ocupa el

ce atención. Ciberseguridad y

sariales del bloque analizado.

segundo lugar, con 28 %, mientras que el crecimiento de participa-

protección de datos ocupa el

ción de mercado y las mejoras operacionales, productividad y cos-

primer lugar entre las tenden-

tos alcanzan 27 % cada una.

cias que marcarán a las em-

La tecnología, dejó de ser una conversación exclusiva del área

presas, con 89 %, seguida por

de sistemas. Es una conversación de negocio. Es aquí donde apare-

transformación digital acele-

ce un desafío todavía mayor, las empresas están invirtiendo y ex-

rada, con 87 %, y datos como

perimentando con nuevas herramientas, muchas para las cuales

activo transversal, con 84%.

sus desarrolladores aún están analizando cómo llevarlas a una escala que genere resultados sostenibles.

Esto plantea una responsabilidad adicional para los líde-

LA TRANSFORMACIÓN NO EMPIEZA CON LA TECNOLOGÍA.. EMPIEZA EN EL NEGOCIO. Estrategia, procesos, personas, datos e inteligencia artificial trabajando hacia un mismo objetivo: generar valor y resultados para el negocio.

KCP Dynamics,

de la estrategia a la ejecución.

BRANDED CONTENT

DE LOS DATOS A LAS DECISIONES EN CSI CONVIERTEN DATOS CONFIABLES E INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN MEJORES DECISIONES Y RESULTADOS EMPRESARIALES MEDIBLES Y SOSTENIBLES.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

LA VENTAJA COMPETITIVA NACE AL COMBINAR INTELIGENCIA ARTIFICIAL CON DATOS PROPIOS, CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y EXPERIENCIA OPERACIONAL.

caciones, retail, servicios y gobier¹ La conversación sobre inteno. Con la inteligencia artificial, esa ligencia artificial está entranfilosofía adquiere ahora una nueva do en una nueva etapa. Después dimensión. de años de atención sobre modelos generativos y automatización, La IA no comienza con el la verdadera oportunidad para las modelo. Uno de los principales empresas dominicanas es más obstáculos para la adopción profunda: utilizar la IA para comempresarial de IA sigue siendo prender mejor sus operaciones, la calidad y estructura de los anticipar escenarios y tomar medatos. Muchas compañías han jores decisiones sobre inventario, invertido durante décadas en ERP, capital de trabajo, clientes, proCRM, WMS, sistemas ducción y crecimiento. JOSÉ financieros y herramientas Esta fue una de las MANUEL de planificación. La ideas centrales del INFANTE información existe, pero Tech Summit 2026 de PRESIDENTE suele estar fragmentada Revista Mercado. ParDE CSI entre plataformas, hojas ticiparon como partde cálculo y conocimiento ner del evento y en el Lidera la integración institucional que nunca panel “De data a decide tecnología, fue formalizado. siones: inteligencia arinteligencia Por eso, la oportunidad tificial en la planificaartificial y no consiste simplemente ción empresarial”, con conocimiento en crear otro dashboard. Rafael Nicolás Fermín, empresarial Consiste en producir una experto en IA de CSI, para convertir mejor decisión. y José Manuel Lala innovación Un caso que lideran duma, cofundador en resultados rante una migración desy COO de Mesostenibles. de Microsoft Dynamics taLearner. La hacia Oracle NetSuite ventaja comilustra el problema. Los datos hapetitiva no vendrá simplebían sido trasladados correctamenmente de acceder a los te al nuevo ERP, pero parte del sigmismos modelos de IA disnificado empresarial que conectaba ponibles globalmente, siclientes, productos, inventarios y no de combinarlos con algo operaciones se había perdido. mucho más difícil de repliAbordaron el desafío construyencar: los datos propios de cado, mediante Hash by 2202, una da empresa, su conocimienontología empresarial: una repreto institucional, sus procesos y sentación estructurada de cómo años de experiencia operacional. funciona realmente la compañía. La Desde 2003, en CSI han trainformación fue organizada alredebajado precisamente en integrar dor de dominios como clientes, sutecnología alrededor de las neplidores, productos, ventas, comcesidades reales de organizapras, inventario, cuentas por cociones de servicios financiebrar, cuentas por pagar, costos y ros, manufactura, telecomuni-

contabilidad, incorporando además trazabilidad, reglas de calidad y definiciones comunes. La diferencia es fundamental: una arquitectura tradicional responde dónde está el dato; una arquitectura semántica permite entender qué significa, con qué se relaciona y para qué decisión puede utilizarse. De comprender el negocio a decidir. MetaLearner integra información de ERP, bases de datos, Excel y señales externas; genera pronósticos que incorporan incertidumbre; evalúa escenarios; y convierte los resultados en recomendaciones sobre cuánto inventario mantener, dónde posicionarlo, cuándo reponerlo y cómo rebalancearlo. En un caso latinoamericano de distribución de alimentos y bebidas, MetaLearner redujo aproximadamente 26 % el error de pronóstico, llevando el WMAPE de 15.02 % a 11.07 %. En otra evaluación realizada sobre 17 almacenes, 63 artículos y 52 semanas, MetaLearner

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL GENERA VALOR CUANDO MEJORA DECISIONES, OPTIMIZA INVENTARIOS Y LIBERA CAPITAL PARA IMPULSAR CRECIMIENTO.

combinado con optimización robusta alcanzó un nivel de servicio de 94.9 % con aproximadamente US$4.5 millones de inventario promedio, frente a un baseline de 93 % de servicio con US$6.3 millones. Es decir: mejor servicio utilizando aproximadamente US$1.8 millones menos de capital en inventario. Ese es el punto donde la inteligencia artificial deja de ser una demostración tecnológica y comienza a reflejarse directamente en el estado de resultados y el balance. La competitividad se construye decisión por decisión. Su papel es conectar estas capacidades dentro de una arquitectura empresarial capaz de operar de forma confiable: Hash estructura y gobierna el conocimiento del negocio; MetaLearner utiliza ese contexto para pronosticar, optimizar y recomendar acciones; y aportan integración, infraestructura, seguridad, implementación y soporte.

El enfoque permite comenzar con un problema concreto y un KPI medible, demostrar valor y posteriormente escalar hacia más productos, almacenes, unidades de negocio y procesos. El Tech Summit 2026 dejó una conclusión importante para los líderes empresariales dominicanos: el principal desafío ya no es acceder a la inteligencia artificial, sino integrarla, gobernarla y convertirla en una nueva manera de operar. La próxima etapa de transformación digital no estará definida por quién tenga más dashboards, más datos o incluso más modelos de IA. Estará definida por quién sea capaz de conectar mejor sus datos con su conocimiento institucional para tomar decisiones superiores, con mayor velocidad y disciplina económica. La inteligencia artificial se convierte así en algo mucho más importante que una herramienta tecnológica: una nueva infraestructura para administrar la empresa. EH

C/José Andrés Aybar Castellanos No. 153, La Esperilla, Santo Domingo, República Dominicana. 809-567-0022 @csidominicana

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

Integran inteligencia artificial, datos y tecnología para transformar información empresarial en recomendaciones que fortalecen operaciones, eficiencia y rentabilidad.

¿TRANSPORTE? LO TENEMOS

BETA

EL LANZAMIENTO QUE DETUVO A LA INDUSTRIA Después de más de una década de espera, GTA VI se ha convertido en uno de los eventos comerciales, tecnológicos y culturales más importantes de la historia del entretenimiento digital.

035

TECHNOLOGY

La influencia del juego ya no se mide únicamente en copias vendidas. También se refleja en transmisiones, clips virales, comunidades de rol, modificaciones creadas por usuarios y millones de interacciones en redes sociales.

BUSSINES GAME

O T N E I M A Z N A L O L O S N U A R A P S O Ñ A TRECE

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Take-Two proyecta entre US$8,000 y US$8,200 millones en reservas netas para su ejercicio fiscal 2027, impulsadas principalmente por el lanzamiento de GTA VI.

zamiento de Grand Theft Auto V

do a Grand Theft Auto VI como

del crecimiento proyectado pa-

en septiembre de 2013, un perío-

el principal motor de esos resul-

ra este segmento está directa-

do en el que la franquicia se con-

tados.

mente asociada al lanzamien-

solidó como una de las propieda-

Las previsiones de analistas y

to del título. Algunos escenarios

des intelectuales más rentables

firmas especializadas son toda-

sugieren incluso que, sin la lle-

del entretenimiento moderno.

vía más ambiciosas. Diversas es-

gada de GTA VI, el negocio de las

Durante ese tiempo, GTA V supe-

timaciones proyectan ventas de

consolas mostraría un desempe-

ró los 230 millones de copias dis-

entre 35 y 40 millones de unida-

ño considerablemente más débil

EL 19 DE NOVIEMBRE DE 2026

tribuidas en todo el mundo y se

des durante su primer año en el

este año.

está marcado en los calenda-

convirtió en una referencia para

mercado, mientras algunos esce-

rios de millones de jugadores,

la industria del videojuego.

narios anticipan ingresos de va-

Se trata de una situación excepcional.

inversionistas, analistas y em-

Sin embargo, la historia de

rios miles de millones de dóla-

Pocos productos de entrete-

presas de entretenimiento de

GTA VI ya no gira alrededor de la

res durante los primeros meses

nimiento tienen la capacidad

todo el mundo. Ese día, Rock-

nostalgia ni de la espera.

posteriores al lanzamiento. Nin-

de influir sobre las previsiones

star Games lanzará Grand The-

La verdadera dimensión del

gún videojuego había llegado al

de crecimiento de una industria

ft Auto VI, una producción que

fenómeno se encuentra en su

mercado con expectativas seme-

completa antes de llegar al mer-

ha trascendido la categoría de

impacto económico.

jantes.

cado.

videojuego para convertirse en

Take-Two Interactive, compa-

uno de los acontecimientos co-

ñía propietaria de Rockstar, ha

merciales y culturales más im-

vinculado una parte significati-

Según proyecciones de New-

hardware. Diversos reportes in-

portantes de la década.

va de sus expectativas de creci-

zoo, GTA VI representa uno de los

dican que numerosos consumi-

La expectativa no tiene prece-

miento fiscal al lanzamiento del

principales impulsores del creci-

dores están adquiriendo una

dentes recientes dentro de la in-

juego. La empresa proyecta en-

miento esperado para el merca-

PlayStation 5 o una Xbox Series

dustria. Cuando el juego llegue

tre US$8,000 y US$8,200 millo-

do global de videojuegos en con-

X|S específicamente para jugar

al mercado habrán transcurrido

nes en reservas netas para su

sola durante 2026. El informe se-

GTA VI cuando sea lanzado en

más de trece años desde el lan-

ejercicio fiscal 2027, identifican-

ñala que una parte importante

noviembre. El efecto no se limita

Pero el aspecto más interesante ocurre fuera de Rockstar.

La expectativa también está impulsando el ecosistema de

Take-Two proyecta entre US$8,000 y US$8,200 millones en reservas netas para su ejercicio fiscal 2027, impulsadas principalmente por el lanzamiento de GTA VI. Algunas proyecciones estiman ingresos superiores a US$4,500 millones durante la primera semana de comercialización, más de cuatro veces el rendimiento inicial de GTA V. digital, sino en lograr que pa-

timular ventas de consolas, ser-

rezca viva.

vicios digitales y accesorios aso-

Cada peatón que camina por

ciados a la actual generación. La

una avenida, cada vehículo que

influencia del juego alcanza in-

circula por una autopista o ca-

cluso a sus competidores.

da interacción visible en panta-

Dentro de la industria exis-

lla forma parte de una enorme

te una percepción ampliamen-

simulación en tiempo real. Esa

te compartida: competir direc-

complejidad requiere una capa-

tamente con GTA VI representa

cidad de procesamiento que ex-

un riesgo considerable. Cuando

plica por qué Rockstar decidió

un solo producto concentra se-

concentrar el lanzamiento ini-

mejante volumen de atención

cial exclusivamente en PlaySta-

mediática, conversación digital

tion 5 y Xbox Series X|S.

y expectativa de consumo, cual-

Los sistemas de comporta-

quier lanzamiento cercano co-

miento automatizado y las téc-

rre el riesgo de quedar eclipsado.

nicas modernas de simulación

Más que una disputa por ventas,

desempeñan un papel cada vez

se trata de una competencia por

más relevante. Los personajes

atención global.

no controlados por el jugador deben reaccionar a aconteci-

a las de LA ECONOMÍA DE comparables medios tradicionales. LOS CREADORES Streamers, youtubers Cuando Grand Theft Auto V llegó al mercado en 2013, Twitch apenas comenzaba a consolidarse y TikTok no existía. Trece años después, Grand Theft Auto VI aterriza en un ecosistema dominado por creadores de contenido que generan audiencias

y comunidades digitales convertirán cada misión, personaje y descubrimiento en miles de horas de contenido distribuido globalmente. Para muchos creadores, GTA VI representa una oportunidad de crecimiento de audiencia e ingresos. La influencia del juego ya no se

mide únicamente en copias vendidas. También se refleja en transmisiones, clips virales, comunidades de rol, modificaciones creadas por usuarios y millones de interacciones en redes sociales. En la economía digital actual, el lanzamiento de un videojuego puede generar un ecosistema de contenido tan valioso como el producto original.

EL DESAFÍO DE SIMULAR UN MUNDO

mientos dinámicos, responder

Más allá de las cifras multimi-

tener comportamientos cohe-

llonarias y de las proyecciones

rentes dentro de un ecosistema

de ventas, Grand Theft Auto VI

digital extremadamente com-

también representa una de las

plejo. Lo que para el jugador pa-

demostraciones

tecnológicas

rece natural suele ser el resul-

más ambiciosas de la industria

tado de años de ingeniería, pro-

sociales tenían una influencia

únicamente como un videojue-

del entretenimiento interactivo.

gramación y optimización tec-

mucho menor sobre los hábi-

go resulta insuficiente. Su lan-

nológica.

tos de consumo. Hoy, millones

zamiento ya influye en previsio-

La mayoría de los jugado-

a estímulos del entorno y man-

res verá vehículos, edificios, pla-

En esa dimensión menos

de usuarios siguen a creadores

nes financieras, decisiones cor-

yas, personajes y carreteras. Sin

visible, GTA VI funciona co-

de contenido capaces de con-

porativas, ventas de hardware,

embargo, detrás de cada escena

mo una demostración de has-

vertir cualquier lanzamiento en

estrategias competitivas y ten-

existe una compleja infraestruc-

ta dónde puede llegar la com-

una conversación global duran-

dencias de consumo digital.

tura digital diseñada para soste-

binación entre diseño, poten-

te semanas.

ner un mundo virtual de enor-

cia computacional y simula-

mes dimensiones.

ción digital.

Pocas producciones de en-

Ese cambio ayuda a expli-

tretenimiento consiguen reu-

car algunas de las cifras asocia-

nir simultáneamente semejan-

La nueva versión de Vice Ci-

A diferencia de GTA V, esta

das al juego. El segundo tráiler

te nivel de expectativa econó-

ty y del estado ficticio de Leoni-

nueva entrega también aterri-

de Grand Theft Auto VI acumu-

mica, tecnológica y cultural.

da obliga a integrar sistemas de

za en un ecosistema mediático

ló alrededor de 475 millones de

A pocas semanas de su es-

tráfico, clima, animación, com-

completamente distinto.

visualizaciones durante sus pri-

treno, GTA VI ya logró algo ex-

portamiento de personajes, ilu-

En 2013 no existía la econo-

meras 24 horas en distintas pla-

traordinario:

minación, físicas y simulacio-

mía de creadores que domina

taformas, una marca presenta-

uno de los acontecimientos

nes ambientales funcionando

actualmente plataformas co-

da por Rockstar como el ma-

comerciales más importantes

de manera simultánea. El ver-

mo TikTok, YouTube o Twitch.

yor lanzamiento audiovisual en

de 2026 antes de que una so-

dadero reto no consiste única-

El streaming de videojuegos to-

la historia de internet. Por eso,

la copia llegue a manos de los

mente en construir una ciudad

davía era incipiente y las redes

describir a Grand Theft Auto VI

jugadores.

convertirse

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

al software; también podría es-

ESPORTS

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

LOS NUEVOS OLÍMPICOS DIGITALES MÁS DE US$75 MILLONES. MÁS DE

ció un reparto récord de

reúne semejante diversidad

Para lograrlo, la organiza-

2,000 jugadores profesiona-

US$75 millones, el mayor fon-

competitiva bajo una sola es-

ción desarrolló el Club Cham-

les. Más de 200 clubes. Com-

do económico registrado has-

tructura organizativa.

pionship,

petidores de más de 100 paí-

ta ahora en la historia de los

Precisamente ahí aparece

paralela que repartió US$30

ses. Pocos eventos competi-

esports. Más de US$39 millo-

una de las características más

millones entre los 24 mejores

tivos han alcanzado una es-

nes fueron distribuidos en-

interesantes de este even-

clubes participantes. El cam-

cala comparable. Celebrada

tre los distintos campeona-

to: su parecido con los Juegos

peón general recibió US$7 mi-

entre el 6 de julio y el 23 de

tos, mientras el resto se des-

Olímpicos. Mientras la mayo-

llones, una cifra que por sí so-

agosto de 2026 en Riad, la Es-

tinó a incentivos para clubes,

ría de los torneos de videojue-

la supera los premios totales

ports World Cup 2026 se con-

jugadores destacados y pro-

gos gira alrededor de una úni-

de numerosos campeonatos

solidó como la mayor com-

gramas competitivos asocia-

ca disciplina, la Esports World

profesionales alrededor del

petición

multidisciplinaria

dos al ecosistema del evento.

Cup reúne comunidades, esti-

mundo.

de deportes electrónicos del

La competición integró 25

los de juego y públicos com-

mundo y como una demos-

campeonatos en 24 videojue-

pletamente diferentes den-

transformación

tración de hasta dónde ha

gos distintos, incluyendo títu-

tro de un mismo calendario

dentro de los deportes elec-

llegado una industria que ha-

los como League of Legends,

competitivo. La lógica ya no

trónicos. Los grandes clubes

ce apenas dos décadas ocu-

Counter-Strike 2, Dota 2, VA-

es coronar únicamente al me-

ya no funcionan como sim-

paba los márgenes del entre-

LORANT, Fortnite, PUBG Mo-

jor jugador o al mejor equipo

ples equipos de videojuegos.

tenimiento.

bile, Rocket League, Street

de un videojuego específico. El

Operan como organizaciones

La cifra que dominó los ti-

Fighter 6, EA Sports FC 26 e

objetivo es identificar a la or-

globales que compiten simul-

tulares fue la bolsa de pre-

incluso Chess. Ningún cam-

ganización más sólida de todo

táneamente en múltiples tí-

mios. La organización anun-

peonato tradicional del sector

el ecosistema competitivo.

tulos, administran plantillas

una

competición

Este modelo refleja una profunda

internacionales y desarrollan

experiencia ocurre dentro de

video,

estructuras empresariales si-

un estadio, los esports depen-

sual en tiempo real, procesa-

eventos que se desarrollaban

milares a las de los deportes

den completamente de eco-

miento de estadísticas y he-

de forma paralela durante

tradicionales.

Entrenadores,

sistemas tecnológicos para

rramientas

siete semanas consecutivas,

analistas de rendimiento, psi-

existir. Cada partida requiere

capaces de conectar simul-

una

cólogos deportivos, especia-

conexiones de baja latencia,

táneamente a millones de es-

que exige coordinar transmi-

listas en datos, departamen-

sistemas de retransmisión in-

pectadores distribuidos por el

siones, calendarios, horarios

tos audiovisuales y equipos

ternacional, plataformas de

planeta.

internacionales y

audiovi-

interacción

competición

complejidad

reunió

logística

comuni-

comerciales forman parte de

dades digitales de múltiples

una industria cada vez más

idiomas. En términos tecno-

sofisticada.

lógicos, la operación se pare-

La organización reportó al-

ce más a una plataforma glo-

rededor de 850 millones de

bal de medios que a un sim-

espectadores, más de 440 mi-

ple torneo de videojuegos.

llones de horas vistas y la participación de más de 5,000 co-

MÁS QUE VIDEOJUEGOS

streamers a lo largo del even-

Existe además una dimen-

to. Paralelamente, estudios in-

sión económica menos vi-

dependientes registraron más

sible. La Esports World Cup

de 237 millones de horas con-

forma parte de una estrate-

sumidas

transmisiones

gia más amplia para posicio-

vinculadas a las competicio-

nar a Arabia Saudita como

nes celebradas durante la edi-

un actor relevante dentro de

ción 2026.

la economía global del entre-

Los esports ya no buscan competir

tenimiento digital. La inver-

con

sión en eventos de gran esca-

Compi-

la, infraestructuras tecnoló-

ten directamente por tiempo,

gicas y organizaciones inter-

atención y audiencia frente a

nacionales refleja el interés

plataformas de streaming, re-

por construir un ecosistema

des sociales, eventos deporti-

capaz de atraer talento, au-

vos tradicionales y otras for-

diencias y compañías vincu-

mas de entretenimiento digi-

ladas a los videojuegos y los

tal. El crecimiento de Twitch,

contenidos digitales.

otros

únicamente

videojuegos.

YouTube, TikTok y la econo-

En ese contexto, la com-

mía de creadores ha amplia-

petición deja de ser una reu-

do el alcance de las competi-

nión de jugadores para con-

ciones mucho más allá de los

vertirse en una plataforma

jugadores habituales.

donde confluyen tecnología,

LA TECNOLOGÍA DETRÁS DEL ESPECTÁCULO

medios digitales, patrocinio, cultura de internet y entretenimiento global.. Y cada

La Esports World Cup tam-

año ese escenario se parece

bién constituye una demos-

menos a un torneo de video-

tración de infraestructura di-

juegos y más a unos autén-

gital. A diferencia de un cam-

ticos Juegos Olímpicos naci-

peonato deportivo convencio-

dos en la era digital.

nal, donde buena parte de la

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

producción

NUBE

LA CONSOLA INVISIBLE

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LA EXPANSIÓN DEL 5G Y EL CRECIMIENTO DE LOS CENTROS DE DATOS ESTÁN IMPULSANDO EL REGRESO DEL CLOUD GAMING, UN MODELO QUE BUSCA ELIMINAR UNA DE LAS BARRERAS HISTÓRICAS DE LA INDUSTRIA: LA NECESIDAD DE CONTAR CON HARDWARE COSTOSO PARA ACCEDER A VIDEOJUEGOS DE ÚLTIMA GENERACIÓN. El hardware no desaparece; simplemente deja de estar visible. El auge definitivo del cloud gaming está redefinir por completo la arquitectura del entretenimiento interactivo, permitiendo que un teléfono inteligente acceda de forma nativa a videojuegos complejos que hace pocos años requerían obligatoriamente una consola de última generación o una computadora especializada. La gran diferencia de este modelo radica en que la potencia ya no tiene que estar físicamente frente Microsoft registró alrededor de 1.7 mil millones de horas de juego transmitidas desde la nube durante 2025, un crecimiento interanual cercano al 45% impulsado por Xbox Cloud Gaming.

al jugador, sino en centros de datos distribuidos estratégicamente alrededor del mundo, conectados por redes avanzadas capaces de transmitir enormes volúmenes de información en tiempo real. Esta profunda transformación estructural modifica

radicalmente la experiencia del videojuego moderno. La ejecución deja de depender exclusivamente del equipo del usuario final y comienza a apoyarse de manera directa en una red de servidores robustos diseñada para entregar expe-

riencias interactivas en tiempo real. Lo que antes dependía de la capacidad del hardware doméstico empieza a depender de la calidad de la conectividad y de la infraestructura digital disponible. El atractivo del modelo

ya no reside únicamente en la comodidad de uso, sino en la reducción de una de las barreras históricas de la industria: el costo del acceso. Para muchos

Las estimaciones sitúan la base global del cloud gaming en cerca de 482 millones de usuarios en 2026, una audiencia superior a la población total de numerosos países combinados.

usuarios, adquirir una consola representa una inversión prohibitiva; el cloud gaming plantea una alternativa donde el procesamiento ocurre a distancia y la pantalla se convierte simplemente en una ventana hacia esa experiencia. Aunque los primeros intentos enfrentaron severos problemas relacionados con latencia, estabilidad y calidad

de transmisión, el crecimiento de los centros de datos, las mejoras en compresión de video, la expansión de la fibra óptica y el despliegue global de las redes 5G han cambiado este escenario por completo. Las proyecciones económicas globales sitúan la base de usuarios de videojuegos en la nube cerca de los 482 millones para finales de 2026, anticipando una expansión sostenida durante los próximos años. La competencia ya no se limita al hardware físico. Microsoft ha convertido a Xbox Cloud Gaming en un componente fundamental de su ecosistema digital, registrando 1.7 mil millones de horas de juego transmitidas en 2025. NVIDIA, por su parte, continúa ampliando GeForce NOW,

La expansión del 5G supera los 3 mil millones de suscripciones globales y se ha convertido en uno de los principales motores para el crecimiento del cloud gaming.

La nueva frontera del riesgo tecnológico

Gobernanza de IA, resiliencia cibernética y confianza digital allá de resistir ataques o recuperarse de incidentes: también importa mantener la operación cuando una herramienta de IA falla, entrega un resultado incorrecto o deja de estar disponible. La protección de datos, la trazabilidad, la supervisión humana y el monitoreo son elementos que conviene integrar desde el diseño de los procesos, no únicamente después de un incidente.

Solvexdo

Confianza que se puede demostrar La inteligencia artificial plantea una pregunta que va más allá de la productividad: ¿estamos preparados para gobernarla con el mismo rigor con el que protegemos nuestros activos más críticos? La conversación sobre copilotos, agentes y plataformas de IA generativa debe considerar qué información reciben, en qué procesos intervienen y quién responde por las decisiones que ayudan a tomar. Gobernar antes de escalar Entre los desafíos está el Shadow AI: el uso de herramientas de IA fuera de los mecanismos de aprobación y control de la organización. También conviene considerar la exposición de información sensible, la supervisión de decisiones automatizadas y los marcos regulatorios aplicables. La convergencia entre IA, ciberseguridad y gobierno corporativo invita a ampliar la mirada sobre el riesgo tecnológico. Además de proteger sistemas y aplicaciones, es necesario comprender y supervisar la IA que participa en los procesos de la empresa.

El punto de partida es concreto: definir qué usos se permiten, qué datos pueden utilizarse y qué decisiones requieren revisión humana. Gobernar la IA no significa frenar la innovación, sino establecer las condiciones para aprovecharla con responsabilidad. Para aterrizar esos criterios, proponemos revisar cada uso: qué problema busca resolver, qué información necesita y qué consecuencias tendría un error. La supervisión debe ajustarse al impacto del proceso. Para aterrizar esos criterios, proponemos revisar cada uso: qué problema busca resolver, qué información necesita y qué consecuencias tendría un error. La supervisión debe ajustarse al impacto del proceso. La revisión humana necesita un propósito claro: qué resultados se comprueban, quién puede corregirlos y cuándo corresponde detener o escalar el proceso. La responsabilidad no debe quedar diluida entre la herramienta y las personas. Resiliencia más allá de la recuperación Proponemos mirar la resiliencia más

Acelerar la transformación digital sin sacrificar la confianza exige mirar más allá de la velocidad de adopción. También importa explicar cómo se utiliza la IA, qué límites tiene y cómo se revisan sus resultados. La confianza digital necesita controles que puedan demostrarse, no solo declaraciones de intención. Ese es el vínculo entre gobernanza, resiliencia y responsabilidad empresarial. Visión Solvex La próxima generación de empresas líderes no será necesariamente la que adopte IA primero. Será aquella que logre integrarla de forma más confiable, más segura y mejor gobernada. La verdadera ventaja competitiva no radica únicamente en la capacidad de innovar. Radica en la capacidad de generar

Autor del texto: Daniel Enrique López Pérez Cargo: Chief Partner Officer & AI Business Solutions Practice Lead

FUTURE CONSOLES

Mantiene el diseño icónico de la AES original

Salida HDMI con resolución de hasta 1080p

Nuevo lanzamiento mundial: 16 de septiembre de 2027.

Memoria física incluida para almacenar partidas y progresos.

hasta septiembre de 2027 remientras la industria tecnológica concentra enormes capacidades de fabricación en in-

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teligencia artificial, centros de

Arquitectura basada en hardware ASIC y no en emulación convencional.

Conectividad inalámbrica para controles en versiones seleccionadas.

Arquitectura ASIC dedicada y sin emulación convencional.

Incluye controles arcade cableados e inalámbricos según versión.

Nostalgia de

EL RETRASO DE LA NEOGEO AES+

vela una realidad inesperada:

Compatible con cartuchos originales NEOGEO AES

alta demanda

La respuesta de fanáticos, coleccionistas y distribuidores superó las previsiones internas de la empresa, obligando a ampliar la producción y replantear el lanzamiento global.

datos y nuevas infraestructu-

PLAI bajo licencia de SNK, de-

de la inteligencia artificial

Más de tres décadas des-

ras digitales, una consola ins-

bía llegar al mercado en no-

ya está afectando sectores

pués de la llegada de la Neo

pirada en los años noventa

viembre de 2026. Ahora lo

que aparentemente no tie-

Geo original, la AES+ de-

continúa generando una de-

hará el 16 de septiembre de

nen relación con ella. Según

muestra que el mercado re-

manda inesperada.

2027, después de que la com-

la compañía, la creciente de-

tro sigue creciendo.

Pocos esperaban que el re-

pañía confirmara un retraso

manda mundial de chips im-

Al mismo tiempo, su re-

greso de una consola termi-

provocado por limitaciones

pulsada por infraestructu-

traso ofrece una evidencia

nara protagonizando una his-

en el suministro de memoria

ras de IA ha reducido la dis-

inesperada de cómo la revo-

toria relacionada con la inte-

y por una demanda superior a

ponibilidad de componentes

lución de la inteligencia ar-

ligencia artificial y la cadena

la prevista.

necesarios para fabricar la

tificial ya está influyendo en

nueva consola.

productos, industrias y co-

global de suministro de com-

La situación resulta lla-

ponentes. La NEOGEO AES+,

mativa porque pone en evi-

Pero el problema no ha si-

desarrollada por PLAION RE-

dencia cómo la expansión

do únicamente tecnológico.

munidades mucho más allá del software.

SMART PHONES

CUANDO LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL APRENDIÓ A CAMINAR

LA SIGUIENTE FRONTERA

Aquellos modelos llamaron

tecnológica ya no consiste

la atención por ofrecer capa-

únicamente en crear siste-

cidades avanzadas de movi-

mas más inteligentes.

lidad a precios considerable-

A LOS 36 AÑOS, WANG XINGXING

vos capaces de producir tex-

quinas capaces de actuar.

ingresó a una categoría que

to, imágenes y código, Uni-

Fundada en 2016 en la ciu-

gación especializadas. Con el

hasta hace poco parecía re-

tree Robotics representa una

dad china de Hangzhou, Uni-

tiempo, la empresa amplió

servada para la ciencia fic-

apuesta diferente: llevar la

tree Robotics comenzó desa-

su visión hacia robots huma-

ción: la de los multimillo-

inteligencia artificial desde

rrollando robots cuadrúpe-

noides, sensores avanzados y

narios creados por la robó-

el software hacia sistemas

dos inspirados en animales.

sistemas de movimiento ca-

tica humanoide. El funda-

que puedan desenvolverse

dor y director ejecutivo de

en entornos físicos.

Unitree Robotics se convirtió en el primer multimillonario chino asociado directamente al auge de este sector, un hecho que refleja hasta qué punto la inteligencia artificial está dejando de ser una tecnología confinada a pantallas, servidores y centros de datos para comenzar a ocupar un espacio físico en el mundo real. La historia resulta significativa porque su fortuna no nació de una red social, una aplicación móvil o una plataforma digital. Surgió de máquinas capaces de caminar, correr, mantener el equilibrio y manipular objetos. Mientras gran parte de la conversación tecnológica mundial continúa cen-

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trada en modelos generati-

A los 36 años, Wang Xingxing se convirtió en el primer multimillonario chino asociado a la robótica humanoide, una industria que apenas comienza su etapa de comercialización global.

Consiste en construir má-

mente inferiores a los de muchas plataformas de investi-

cionándose entre los actores más visibles de una industria todavía emergente. La relevancia de Wang Xingxing no se explica únicamente por su patrimonio. Su importancia radica en lo que simboliza. Durante años, la inteligencia artificial evolucionó como una tecnología esencialmente digital. Aprendía a reconocer patrones, interpretar lenguaje, generar con-

La salida a bolsa de Unitree Robotics buscó recaudar US$904 millones, ofreciendo una de las primeras referencias públicas para valorar el mercado de robots humanoides. tenido y procesar enormes volúmenes de información. Sin embargo, todas esas capacidades permanecían dentro de computadoras. Los robots humanoides representan una ambición distinta: combinar inteligencia artificial, visión computacional, sensores, ingeniería mecánica y sistemas de control para construir máquinas que puedan interactuar con el mismo entorno que los seres humanos.

EL PUNTO DE INFLEXIÓN LLEGÓ EN 2026. La histórica salida a bolsa de Unitree Robotics ofreció la primera métrica real de cuánto valor asignan los mercados financieros globales a la robótica humanoide. La operación, que buscó recaudar aproximadamente 6,100 millones de yuanes (US$904 millones), se convirtió de inmediato en el barómetro definitivo del entusiasmo inversor hacia esta nueva frontera tecnológica. La respuesta bursátil fue contundente: la participación del fundador Wang Xingxing pasó de valorarse en US$2,400 millones a dispararse hasta los US$16,000 millones en pocos días, reflejando la agresividad con la que Wall Street y los mercados asiáticos están apostando por el potencial de esta naciente industria en expansión.Esta extraordinaria valoración demuestra que los inversionistas globales no están comprando simplemente acciones aisladas de una firma, sino la propiedad de la próxima gran plataforma tecnológica dominante, en una jugada similar a la que impulsó en su momento a internet, los teléfonos inteligentes o la inteligencia artificial generativa. El optimismo comercial se sustenta en bases operativas sólidas: la compañía distribuyó más de 5,500 robots humanoides duran-

te 2025, generando ingresos de 1,700 millones de yuanes y desplazando progresivamente a los sistemas cuadrúpedos que impulsaron su crecimiento inicial de forma definitiva. El fenómeno posee, además, una profunda dimensión geopolítica internacional. China cataloga la robótica avanzada como una industria soberana y altamente estratégica vinculada directamente a la manufactura y la automatización masiva, acelerando agresivas políticas públicas para competir de tú a tú con los desarrollos vanguardistas de Estados Unidos, Japón y Europa. Pese a que todavía persisten desafíos complejos en materia de autonomía energética, reducción de costos de fabricación y capacidad de adaptación a entornos hostiles, la distancia entre los prototipos de laboratorio y el despliegue

industrial masivo se reduce velozmente en el sector. Las proyecciones estiman que el mercado global alcanzará 1.2 millones de unidades anuales hacia 2030, consolidando un negocio de US$37,000 millones.Por ello, el éxito de Unitree Robotics marca el nacimiento de una nueva categoría macroeconómica global. Mientras la primera generación de gigantes tecnológicos construyó herramientas para conectar información y la siguiente desarrolló sistemas avanzados de IA para generar conocimiento, la era que emerge aspira a fabricar máquinas capaces de operar físicamente sobre nuestro entorno. Durante años, la inteligencia artificial vivió confinada detrás de una pantalla digital; hoy, finalmente, está aprendiendo a caminar con total autonomía en el mundo real.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

da vez más sofisticados, posi-

WISE

anniela naut SENIOR STRATEGIST MEDIA WATCH NEWLINK DOMINICANA

La trampa de las “Vanity Metrics” o las mediciones que no agregan valor

dos que reproducen el nom-

ba demostrar su impacto fi-

bre de la marca sin incorpo-

nanciero. Con este contexto,

rar sus mensajes clave. Del

es evidente que da igual qué

otro lado, una menor canti-

tantas métricas hayamos co-

dad de apariciones puede te-

locado en nuestro hermoso

ner más relación con los ob-

Dashboard. Lo realmente re-

jetivos si proviene de medios

levante es cuestionarse cuá-

que inciden en reguladores,

les de esos indicadores per-

inversionistas, clientes o co-

miten decidir. Una prueba

munidades específicas. Por

práctica es el “¿y qué?”. Si un

eso, el share of voice requie-

indicador aumenta 20 por

re ser leído junto con la cali-

ciento y ese cambio no con-

dad de la fuente, el tema, el

duce a revisar inversión, au-

sentimiento, la penetración

diencia, mensaje, canal, ries-

de mensajes y la respuesta

go o prioridad comercial, pro-

de las audiencias.

bablemente no pertenece al

Los Principios de Barcelo-

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na 4.0, publicados en 2025

panel directivo. Para

una

organización,

HAY REPORTES DE COMUNICACIÓN QUE LLEGAN A UNA REUNIÓN DI-

por AMEC, plantean que la

evolucionar del simple alcan-

rectiva con una historia difícil de cuestionar a primera vis-

medición debe observar en

ce a los leads cualificados,

ta: aumentaron las impresiones, crecieron los clics, hubo más

conjunto outputs, outcomes

de las impresiones al share

menciones y el alcance superó el del período anterior. El pro-

e impacto. La distinción im-

of voice cualificado y al aná-

blema aparece cuando las ventas no se movieron, el costo de

porta; el alcance, impresio-

lisis de sentimiento, o de los

adquisición subió o la conversación pública avanzó en temas

nes y cobertura describen lo

clics a indicadores clave co-

que la organización necesitaba contener. En ese momento, el

que salió; cambios en com-

mo el CAC y el LTV, exige co-

volumen deja de ser evidencia de desempeño y pasa a ser una

prensión, confianza, prefe-

nectar de forma fluida comu-

señal que necesita contexto.

rencia

comportamiento

nicación, marketing, ventas

muestran lo que ocurrió en

y finanzas. Al priorizar esta

las audiencias. De otro lado,

profundidad analítica por en-

las ventas, retención, reputa-

cima de los datos puramen-

ción o cambios organizacio-

te superficiales, nuestro Das-

nales permiten acercarse al

hboard deja de ser un simple

impacto de lo ocurrido.

reporte visual para conver-

En Marketing Performance

tirse en un verdadero ins-

Measurement Ability and Firm

trumento estratégico. Así, no

Performance, Don O’Sullivan y

solo nos permite asignar re-

Andrew V. Abela encontraron

cursos de manera eficiente y

que la capacidad de medir el

detectar desviaciones a tiem-

desempeño de marketing te-

po, sino también fundamen-

Las métricas de vanidad no son inservibles en sí mismas; el ver-

nía un efecto significativo en

tar cada decisión de negocio

dadero problema surge cuando se exhiben como si fueran el objeti-

el desempeño de la empresa,

en evidencias sólidas y ren-

vo final. Que alguien vea una publicación, haga un clic o mencione

la rentabilidad, el retorno bur-

tables.

a la marca solo demuestra visibilidad, interacción o presencia ini-

sátil y la valoración interna de

cial. Sin embargo, ninguno de estos datos prueba por sí solo si la es-

marketing. En 2026, The CMO

trategia logró conectar con el público correcto, posicionar una idea

Survey reportó que 86.3 por

clave, proteger la reputación, captar clientes verdaderamente inte-

ciento de 248 líderes consul-

resados o generar valor económico real para la empresa.

tados reforzaba el seguimien-

Este punto es central en media monitoring. Diez mil menciones

to del desempeño para de-

pueden ocultar que la conversación está dominada por fuentes de

mostrar el valor de marketing,

baja relevancia, audiencias fuera del mercado objetivo o conteni-

mientras 75 por ciento busca-

XI Congreso de Informática Forense & Ciberseguridad 2027 El evento de ciberseguridad y forense más importante de Latinoamérica.

TEMA:

CONFIANZA DIGITAL

BAJO ATAQUE

11 AÑOS FORTALECIENDO LA INFORMÁTICA FORENSE Y LA CIBERSEGURIDAD EN LATINOAMÉRICA MÁS DE 45 HORAS CPE, INCLUYENDO:

Pre-Congreso • CTF • Hackathon • Webinars • Workshops • Paneles • Conferencias Incluye voucher para una Certificación Internacional RE-CONGRESO VIRTUAL: Julio – Agosto 2027 CONGRESO PRESENCIAL: 17 al 19 de septiembre de 2027 Punta Cana, República Dominicana

IFC 2027

Conocimiento • Experiencia • Certificación • Networking PARA MÁS INFORMACIÓN

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STIX

FORTALECIENDO LA CONECTIVIDAD EN RD

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

STIX impulsa la interconexión directa de redes en el país, generando conexiones locales que optimizan el intercambio de tráfico y fortalecen la continuidad de las comunicaciones. La resiliencia digital de un país no depende únicamente de la solidez de cada red, sino también de la manera en que estas se conectan entre sí y de las alternativas disponibles para mantener las comunicaciones. En República Dominicana, dos redes pueden estar físicamente muy cercanas y, sin una interconexión local adecuada, tienen que depender de infraestructura ubicada fuera del país para intercambiar información. Víctor Jiménez, presidente de STIX, plantea la resiliencia como una capacidad compartida: mientras más conexiones y alternativas de enrutamiento existan entre los actores del ecosistema digital, mayor será la capacidad de mantener el tráfico local, fortalecer la continuidad comunicacional y responder eficientemente ante fallas, congestiones o contingencias externas. 48

Un punto de encuentro para las redes Un Internet Exchange Point (IXP) funciona como un punto de encuentro donde distintas redes pueden conectarse e intercambiar tráfico directamente. En lugar de que dos redes dominicanas recurran a trayectos más largos o a proveedores internacionales para comunicarse, pueden encontrarse en STIX e intercambiar información de forma directa. Esta dinámica contribuye a reducir recorridos innecesarios, optimizar los tiempos de respuesta y aprovechar mejor la infraestructura disponible en el país. En términos simples, un IXP permite que las redes locales se encuentren de manera más directa y eficiente. Cuando dos redes dominicanas no cuentan con una ruta local, la información generada en República Dominicana y destinada a otra red del país puede salir del territorio antes de re-

gresar. Aunque ambos usuarios o servicios estén a pocos kilómetros, el tráfico puede recorrer miles de kilómetros mediante infraestructura internacional. Esto puede incrementar el tiempo de transmisión, utilizar capacidad externa y hacer que una comunicación local dependa de infraestructura fuera del territorio. Uno de los propósitos de STIX es facilitar que una mayor proporción de ese tráfico pueda intercambiarse directamente en República Dominicana. Más conexiones, más alternativas Cada nueva conexión directa incorpora alternativas al ecosistema digital. El Internet funciona mediante la capacidad de las redes para identificar distintos caminos hacia un destino y, mediante protocolos como BGP, seleccionar las rutas más apropiadas de acuerdo con sus políticas de operación.

Acercar los servicios al usuario Los centros de datos y proveedores de contenido también cumplen una función fundamental al acercar los servicios digitales al usuario final. Cuando una plataforma, aplicación, CDN o proveedor de contenido dispone de infraestructura local y se conecta a STIX, parte de la información puede llegar al usuario sin recorrer grandes distancias internacionales. Esto puede traducirse en respuestas más ágiles, recorridos de red más eficientes y una mejor experiencia de navegación. Por eso, uno de los objetivos de STIX es continuar atrayendo y conectando contenido, plataformas e infraestructura estratégica dentro de República Dominicana. La interconexión local amplía así las alternativas disponibles para transportar información y facilita que una mayor proporción del tráfico encuentre rutas directas dentro del país. EH

UN INTERNET MÁS RESILIENTE En STIX parten de una idea sencilla: si dos redes operan en República Dominicana, deberían tener la posibilidad de comunicarse directamente dentro del país. Cada intercambio que logran mantener localmente ayuda a optimizar los tiempos de respuesta, aprovechar mejor la infraestructura disponible y fortalecer la resiliencia del ecosistema digital. Por eso, la plataforma se ha desarrollado no solo como una solución tecnológica, sino como un

punto de encuentro neutral para operadores, centros de datos, proveedores de contenido e instituciones. Cuenta con infraestructura preparada para interconexión mediante IPv4 e IPv6, peering bilateral y peering multilateral a través de Route Servers. Porque el crecimiento de un IXP no se mide únicamente por la capacidad de sus equipos, sino por la cantidad, diversidad y calidad de las conexiones que logra generar entre las redes que forman parte de su comunidad.

Víctor Jiménez, presidente de STIX, impulsa una visión orientada a fortalecer la interconexión y la resiliencia del ecosistema digital dominicano.

C/ Presa de Tavera, km 1, La Torre, La Vega, R.D. (809) -276-0691 www.stix.do @stix.do

CADA CONEXIÓN DIRECTA SUMA UNA ALTERNATIVA AL ECOSISTEMA DIGITAL. LA DIVERSIDAD DE RUTAS PERMITE QUE LAS REDES SELECCIONEN DISTINTOS CAMINOS PARA TRANSPORTAR INFORMACIÓN, FORTALECIENDO SU CAPACIDAD DE RESPONDER ANTE FALLAS, CONGESTIONES O CONTINGENCIAS QUE PUEDAN AFECTAR DETERMINADAS INFRAESTRUCTURAS. 49

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A medida que aumentan las interconexiones entre operadores, plataformas, proveedores de contenido e infraestructura crítica, también crece la diversidad de caminos disponibles para transportar información. Por ello, el valor de un IXP no está únicamente en su capacidad técnica, sino también en la comunidad de redes que logra reunir y en las oportunidades de interconexión que genera. STIX ofrece modalidades de peering que se complementan. En el peering multilateral, un participante puede conectarse con múltiples redes mediante los Route Servers de STIX, con una configuración más sencilla que facilita a nuevos miembros comenzar a intercambiar tráfico. En el peering bilateral, dos redes establecen directamente una sesión BGP para gestionar políticas, condiciones o acuerdos específicos.

TECNOLOGÍA LOCAL

EL GRAN EXPERIMENTO DOMINICANO

OMEGA

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

MIENTRAS EL MUNDO COMPITE POR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, REPÚBLICA DOMINICANA ACELERA UNA ESTRATEGIA BASADA EN TALENTO, CAPACITACIÓN, CONECTIVIDAD E INNOVACIÓN.

DEL OPENING

República Dominicana

REDEFINE SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

50,000

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

AWS Entrena República Dominicana ofrecerá 50,000 becas gratuitas en inteligencia artificial y computación en la nube.

está creando una nueva categoría de infraestructura nacional. No se construye con hormigón, acero o asfalto, sino con talento, capacidad tecnológica, conectividad y conocimiento. Mientras gobiernos y empresas de todo el mundo intentan adaptarse a una transformación que apenas comienza, República Dominicana empieza a ensamblar algunas de las piezas que podrían definir su competitividad durante la próxima década. Programas masivos de formación en IA, alianzas con compañías tecnológicas globales, nuevos proyectos de conectividad y procesos acelerados de digitalización estatal apuntan hacia una misma dirección: preparar al país para una economía donde el conocimiento será tan importante como la infraestructura física. Las señales se han acumulado con rapidez durante 2026. La más visible es RD Inteligente, el Programa Nacional de Alfabetización en Inteligencia Artifi-

cial presentado el pasado 10 de septiembre. Impulsado a través del Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA), el proyecto tiene como objetivo capacitar a un millón de dominicanos en herramientas de inteligencia artificial y competencias digitales asociadas a la nueva economía del conocimiento. La cifra resulta llamativa por sí sola, pero el aspecto más interesante del programa se encuentra en su filosofía. Las autoridades han insistido en que la meta no consiste en convertir a un millón de ciudadanos en desarrolladores de software ni en especialistas técnicos altamente capacitados. La apuesta es distinta: permitir que docentes, profesionales, emprendedores, trabajadores y pequeñas empresas incorporen herramientas de inteligencia artificial dentro de las actividades que ya realizan. El objetivo es utilizar la IA como una herramienta de productividad de alcance masivo. Ese planteamiento conecta con una realidad global. La inteligencia artificial no transformará únicamente a quienes la desarrollan. También transformará a quienes aprendan a utilizarla. En un escenario donde asistentes inteligentes, automatización y análisis de datos comienzan a formar parte de actividades cotidianas, la capacidad pa-

ra comprender estas herramientas puede convertirse en una ventaja económica tan relevante como la formación técnica tradicional. Sin embargo, la escala del proyecto obliga a formular preguntas razonables. Capacitar a un millón de personas no garantiza automáticamente mayor productividad, nuevas empresas tecnológicas o mejores salarios. La verdadera prueba aparecerá después de la formación. El éxito dependerá de cuántos ciudadanos adopten estas herramientas, cuántas organizaciones modifiquen procesos y cuánto valor económico pueda generarse a partir de ese conocimiento. La construcción de capacidades digitales tampoco depende exclusivamente del sector público. Un día antes del lanzamiento de RD Inteligente, Amazon Web Services anunció junto al Gobierno dominicano el programa AWS Entrena República Dominicana, una iniciativa orientada a ofrecer 50.000 becas gratuitas en inteligencia artificial y computación en la nube antes de 2028. La coincidencia resulta significativa porque muestra una tendencia cada vez más visible: la formación tecnológica comienza a convertirse en una responsabilidad compartida entre gobiernos, instituciones educativas y grandes com-

pañías del sector tecnológico. Pero el talento necesita infraestructura para desarrollarse. Y es ahí donde entra en escena el Centro de Excelencia en Inteligencia Artificial de República Dominicana (CEIA-RD). El proyecto, respaldado por la colaboración con NVIDIA, busca fortalecer capacidades vinculadas a investigación aplicada, innovación, computación avanzada y formación especializada. Más allá de su dimensión institucional, representa un intento por desarrollar capacidades propias en uno de los sectores que concentra una parte creciente de la inversión tecnológica mundial. La diferencia es relevante. Importar tecnología

1 MILLÓN

RD Inteligente proyecta capacitar a un millón de dominicanos en inteligencia artificial y competencias digitales asociadas.

es relativamente sencillo. Desarrollar investigadores, docentes especializados, ingenieros, infraestructura de cómputo y empresas capaces de generar soluciones competitivas requiere tiempo, inversión y continuidad. Los países que lideran la economía digital no se diferencian únicamente por la tecnología que consumen, sino por las capacidades que son capaces de producir. La conectividad constituye otra pieza esencial dentro de esta estrategia. Durante agosto, el ITLA sostuvo reuniones con representantes de SpaceX, Starlink y xAI para explorar posibles iniciativas relacionadas con conectividad, educación tecnológica e inteligencia artificial. Entre

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El presidente Luis Abinader encabezó el lanzamiento del Plan de Alfabetización e Inteligencia Artificial «RD Inteligente», una iniciativa del Gobierno que, a través del ITLA, busca democratizar el conocimiento sobre inteligencia artificial y preparar a nuestra gente para el futuro.

las propuestas analizadas figura el uso de Grok como herramienta de apoyo pedagógico y la expansión de acceso a internet en comunidades con limitaciones de conectividad mediante infraestructura asociada a Starlink. Es importante distinguir entre conversaciones y proyectos concretos. Ninguna de estas iniciativas representa todavía una inversión cerrada o una implementación definitiva. Sin embargo, las discusiones son relevantes porque muestran una visión que intenta conectar varios desafíos al mismo tiempo: acceso a internet, formación tecnológica y preparación para los cambios asociados a la inteligencia artificial. La lógica resulta difícil de ignorar. Sin conectividad, la capacitación tiene límites. Sin talento, la infraestructura tecnológica pierde buena parte de su potencial. Y sin instituciones capaces de adaptarse, ninguna transformación escala. Esa última dimensión ayuda a explicar otro de los movimientos recientes más relevantes. El lanzamiento de Empresas en 24 Horas. La plataforma integra procedimientos relacionados con la Oficina Nacional de la Propiedad Industrial (ONAPI), el Registro Mercantil y la Dirección General de Impuestos Internos (DGII), incorporando formularios únicos, pagos digi-

DEL OPENING

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tales, validaciones automáticas y seguimiento en línea para simplificar la creación de empresas. A primera vista, parece una iniciativa administrativa. En realidad, forma parte de una discusión mucho más amplia. Las economías capaces de generar innovación suelen compartir una característica común: eliminan barreras para emprender, crear nuevas empresas y desarrollar actividades productivas.

La tecnología depende de algoritmos, infraestructura y talento, pero también de instituciones capaces de responder con rapidez a nuevas oportunidades económicas. Por supuesto, los desafíos continúan siendo considerables. La competencia global por profesionales especializados es intensa. Persisten brechas de conectividad en distintas comunidades. La infraestructura tecnológica requiere inversiones soste-

DESAFÍO DESPUÉS DEL ENTUSIASMO

Capacitar a un millón de personas en inteligencia artificial es una meta ambiciosa. Pero la experiencia internacional demuestra que el impacto de estas iniciativas no depende únicamente del número de participantes, sino de la capacidad de convertir la formación en productividad, innovación y nuevas oportunidades económicas. Para República Dominicana, la pregunta es cómo transformar conocimiento en resultados concretos. Eso implica empresas dispuestas a incorporar nuevas tecnologías, instituciones capaces de modernizar procesos, infraestructura digital adecuada y un mercado laboral preparado para absorber nuevas competencias. También exige continuidad en las políticas públicas y colaboración entre el sector privado, la academia y el Estado.

nidas. La formación necesita continuidad y mecanismos de evaluación eficaces. Y la innovación demanda financiamiento, investigación y capacidad de ejecución durante periodos prolongados. Por eso, esta historia no trata realmente sobre inteligencia artificial. Tampoco trata exclusivamente sobre NVIDIA, Amazon Web Services, SpaceX, Starlink, xAI o nuevas plataformas digitales. Trata sobre un país que parece haber llegado a una conclusión estratégica. Que la próxima etapa de la competitividad no dependerá únicamente de carreteras, puertos, aeropuertos o energía. También dependerá de talento digital, infraestructura tecnológica, conectividad avanzada, investigación aplicada, ciberseguridad, servicios públicos digitales y capacidad para incorporar inteligencia artificial dentro de la economía real. República Dominicana no está sustituyendo una economía por otra. Está intentando añadir una nueva capa a la que ya existe. Y ahí reside el verdadero experimento. Descubrir si es posible convertir capacitación en talento, conectividad en oportunidades, tecnología en productividad y conocimiento en crecimiento económico. El resultado todavía no está escrito. Pero la carrera ya comenzó.

DISTRIBUYE

Ave. Independencia Centro Comercial Atala II, Apartado Postal 10115 Santo Domingo, República Dominicana

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CIBERSEGUIRIDAD

El negocio de la confianza Fraudes, robo de cuentas y suplantación de identidad convierten la confianza digital en uno de los activos más vulnerables de los dominicanos.

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LA DIGITALIZACIÓN HA TRANSFOR-

mado la forma en que los dominicanos realizan transacciones, se comunican, consumen servicios y administran información personal. Abrir una cuenta bancaria, realizar pagos, comprar en línea o interactuar con instituciones públicas y privadas depende cada vez más de plataformas digitales. Sin embargo, esa expansión también ha creado nuevas oportunidades para una industria paralela: el fraude basado en la confianza. Durante años, la imagen tradicional de la ciberdelincuencia estuvo asociada a atacantes que intentaban vulnerar sistemas complejos o penetrar infraestruc-

turas tecnológicas. Hoy el escenario es diferente. En muchos casos, el objetivo ya no es el sistema, sino el usuario. Los delincuentes han descubierto que resulta más sencillo convencer a una persona de entregar información sensible que intentar quebrar las barreras de seguridad de una organización. Los datos reflejan la magnitud del fenómeno. Según TransUnion, el 6.5 % de las transacciones digitales analizadas en República Dominicana durante 2025 fueron consideradas sospechosas de fraude, el segundo nivel más alto entre los mercados latinoamericanos evaluados y muy por enci-

ma del promedio global de 3.8 %. Entre quienes reportaron pérdidas económicas, la pérdida mediana alcanzó RD$125,784. Los métodos también han evolucionado. Los correos electrónicos mal redactados y los mensajes evidentemente fraudulentos han sido sustituidos por esquemas mucho más sofisticados de ingeniería social. Llamadas telefónicas, mensajes de texto y comunicaciones que aparentan provenir de bancos, empresas o instituciones legítimas buscan provocar una reacción inmediata antes de que la víctima tenga tiempo de verificar la información. El llamado vishing, basado en

llamadas o mensajes fraudulentos, fue identificado por el 40 % de los afectados dominicanos como el mecanismo utilizado para cometer el fraude. La tendencia no se limita al país. A escala internacional, los ataques relacionados con apropiación de cuentas aumentaron 37 %, impulsados por esquemas que explotan identidades verificadas, relaciones digitales existentes y datos obtenidos mediante engaño. El fraude ya no gira únicamente alrededor del dinero; gira alrededor del acceso. Una llamada convincente, un mensaje oportuno o una identidad aparentemente legítima pueden convertirse en una vía de entrada para estafas, robo de información o secuestro de cuentas. La creciente adopción de servicios digitales, banca móvil y comercio electrónico amplía el universo de potenciales objetivos y aumenta el valor económico de las credenciales digitales. La preocupación ha llevado al Instituto Dominicano de las Telecomunicaciones (INDOTEL) a impulsar campañas nacionales contra el fraude digital y avanzar en la creación de un Centro de Asistencia en Ciberseguridad destinado a orientar a ciudadanos afectados por robo de cuentas, suplantación de identidad, fraudes en línea y estafas mediante redes sociales.

La primera línea de defensa digital El nuevo Centro de Asistencia en Ciberseguridad busca orientar a ciudadanos afectados por fraude, robo de cuentas y suplantación de identidad.

LA EXPANSIÓN DE LA BANCA DIGI-

tal, el comercio electrónico y las redes sociales ha incrementado la exposición de ciudadanos y empresas a nuevos riesgos. Una cuenta comprometida, un perfil secuestrado o una identidad suplantada pueden provocar pérdidas eco-

nómicas y comprometer información personal en cuestión de minutos. Para responder a ese escenario, el Instituto Dominicano de las Telecomunicaciones (INDOTEL) inició el proceso para poner en marcha un Centro de Asistencia en Ciberseguridad, concebido como un punto de orientación y acompañamiento para ciudadanos afectados por incidentes digitales. El servicio no sustituirá las funciones de investigación de las autoridades

competentes. Su papel será ofrecer asistencia inicial, orientación y canalización de casos relacionados con robo de cuentas, secuestro de perfiles digitales, estafas en línea, enlaces fraudulentos, ciberacoso y suplantación de identidad. Uno de los objetivos del centro será intervenir durante las primeras horas posteriores a un incidente, un periodo considerado clave para proteger accesos comprometidos, preservar evidencias y reducir posibles pérdidas económicas. La iniciativa forma parte de una estrategia más amplia impulsada por INDOTEL para enfrentar el crecimiento del fraude digital. Durante 2026, la institución puso en marcha campañas nacionales de prevención y educación dirigidas a combatir delitos como extorsión digital, robo de identidad y estafas en línea. El proyecto refleja una realidad cada vez más visible: la ciberseguridad dejó de ser un tema reservado a especialistas. A medida que más actividades económicas dependen de plataformas digitales, también aumenta la necesidad de mecanismos de apoyo para ciudadanos que enfrentan incidentes en línea. En una economía conectada, la protección de los usuarios se convierte en una parte esencial de la propia infraestructura digital.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

CIBERSEGURIDAD

ENTREVISTA

GOBERNAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ANTES DE QUE GOBIERNE LOS RIESGOS

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

ENTREVISTA EXCLUSIVA CON AREAN VELASCO MELO, speaker internacional del Technology Cybersecurity Summit 2026, sobre inteligencia artificial, gobernanza digital, ciberseguridad y los desafíos del riesgo en la era autónoma.

a irrupción de la inteligencia artificial agéntica está transformando la manera en que las organizaciones entienden la seguridad digital. Por primera vez, sistemas capaces de actuar de forma autónoma comienzan a participar en procesos, decisiones e interacciones que antes dependían exclusivamente de las personas. El resultado es un nuevo escenario donde la gobernanza, la identidad digital y la gestión del riesgo adquieren una importancia estratégica. tras decisiones y sobre la realidad que estamos construyendo con estas tecnologías. En el marco del Technology Cybersecurity Summit 2026, conversamos con Arean Velasco Melo, abogado especializado en informática jurídica, protección de datos y gobernanza ética de la inteligencia artificial. Con más de dos décadas de experiencia asesorando organizaciones en Iberoamérica, comparte su visión sobre los riesgos emergentes de la IA, la evolución de la identidad digital y las decisiones que líderes y consejos de administración deben tomar para fortalecer la resiliencia empresarial en la era de la automatización.

ligencia artificial deja de limitarse a generar contenido y comienza a ejecutar tareas, aumenta su capacidad de producir efectos concretos sobre las personas, las organizaciones y los mercados. Por ello, la discusión no puede concentrarse únicamente en las posibilidades de la tecnología. Las organizaciones deben preguntarse cómo utilizarla éticamente, prevenir daños e incorporar principios que orienten su diseño, implementación y supervisión. De esa gestión responsable dependerá la confianza de sus clientes, empleados, autoridades y demás grupos de interés.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL YA NO SOLO GENERA CONTENIDO; TAMBIÉN PUEDE EJECUTAR TAREAS DE FORMA AUTÓNOMA. ¿CÓMO CAMBIA ESTO EL PANORAMA DE RIESGOS PARA LAS ORGANIZACIONES?

¿QUÉ CAMBIA CUANDO PARTE DE LAS DECISIONES Y ACCIONES COMIENZAN A SER EJECUTADAS POR AGENTES DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)?

El riesgo debe entenderse como la probabilidad de causar un perjuicio y la gravedad de sus consecuencias. Cuando la inte-

Los sistemas de inteligencia artificial pueden producir información incorrecta, operar fuera de contexto y actuar conforme a las limitaciones de su entrenamiento. Aunque puedan ejecutar tareas con cierto grado de autonomía técnica, no poseen responsabilidad, intuición ni comprensión equivalentes a las de una persona. Delegarles decisiones sin límites ni controles incrementa el riesgo. Las organizaciones necesitan establecer una supervisión proporcional al impacto potencial, asignar claramente la responsabilidad humana y disponer de mecanismos para intervenir, suspender o apagar un sistema cuando se desvíe de su propósito. La automatización puede delegar tareas, pero no debe diluir la responsabilidad.

AREAN VELASCO

SPEAKER INTERNACIONAL CYBERSECURITY SUMMIT 2026

La respuesta comienza con la transparencia. Toda organización debe informar desde el inicio cuándo una persona está interactuando con una inteligencia artificial. El agente también debe identificarse de manera verificable e indicar quién lo administra, cuál es su fun-

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LA IDENTIDAD DIGITAL SE HA CONVERTIDO EN UN TEMA CRÍTICO. ¿CÓMO PUEDE UNA ORGANIZACIÓN VERIFICAR QUIÉN ESTÁ ACTUANDO CUANDO AGENTES DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL COMIENZAN A INTERACTUAR ENTRE SÍ?

ENTREVISTA

A ción, qué facultades posee y cuáles son sus límites. Un sistema confiable debe reconocer cuándo desconoce una respuesta o cuándo una solicitud excede sus atribuciones. La IA puede simular determinadas conductas humanas, pero continúa siendo una herramienta informática. Atribuirle intención, criterio o responsabilidad humana puede generar falsas expectativas, confusión y decisiones equivocadas.

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MUCHAS EMPRESAS ESTÁN ADOPTANDO HERRAMIENTAS DE IA SIN POLÍTICAS CLARAS DE GOBERNANZA Y SEGURIDAD. ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL RIESGO QUE OBSERVA EN ESTA TENDENCIA? El principal riesgo es incorporar una tecnología sin comprender suficientemente sus capacidades, limitaciones y posibles efectos. Sin una gobernanza liderada por la alta dirección, pueden confiarse a la IA tareas o decisiones para las cuales no fue diseñada, entrenada ni validada. Los sistemas deben probarse y someterse a controles que permitan obtener resultados confiables, transparentes, éticamente aceptables y conformes con la regulación. También deben proteger los activos de información y prevenir daños a las personas. Una inversión responsable debe producir retorno económi-

co, pero también rentabilidad social, legitimidad y confianza.

¿QUÉ DESAFÍOS ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES CUANDO DEBEN IMPLEMENTAR TECNOLOGÍAS EMERGENTES ANTES DE QUE EXISTAN REGLAS COMPLETAMENTE DEFINIDAS PARA SU USO? La ausencia de una regulación específica no elimina el deber de debida diligencia. La alta dirección debe actuar de buena fe, con prudencia, cumplir el marco jurídico aplicable y adoptar medidas razonables para evitar perjuicios previsibles. Las organizaciones pueden apoyarse en el estado del arte, las buenas prácticas y los marcos internacionales más avanzados para orientar sus decisiones. La falta de normas locales no constituye una autorización para experimentar irresponsablemente. Innovar exige evaluar riesgos, documentar decisiones, supervisar resultados y rendir cuentas.

LA CIBERSEGURIDAD SUELE PERCIBIRSE COMO UN PROBLEMA TECNOLÓGICO. ¿QUÉ PAPEL JUEGAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EL LIDERAZGO EJECUTIVO Y LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN EN LA GESTIÓN DEL RIESGO DIGITAL?

La verdadera ventaja competitiva no estará en adoptar más inteligencia artificial, sino en desarrollar la capacidad de gobernarla con transparencia, supervisión humana y una cultura organizacional preparada para gestionar sus riesgos.

La ciberseguridad y la seguridad de la información son asuntos organizacionales, no responsabilidades exclusivas del área tecnológica. Todas las áreas que utilizan o administran activos digitales participan en su protección, mientras que la alta dirección y el consejo deben establecer prioridades, definir el nivel de riesgo aceptable y asignar los recursos necesarios. Los ejercicios de simulación permiten a los líderes enfrentar un incidente dentro de un entorno controlado e identificar fallas antes de una crisis real. La pregunta no es solamente si la organización será atacada, sino si podrá detectarlo, responder y recuperarse. Todo consejo debería conocer cuánto tiempo puede operar sin sus sistemas críticos y cuál sería el impacto integral de una interrupción.

¿CUÁL ES EL ERROR MÁS FRECUENTE QUE ESTÁN COMETIENDO LAS ORGANIZACIONES AL INCORPORAR IA DENTRO DE SUS OPERACIONES? El error más frecuente es creer que la inteligencia artificial y la transformación digital son asuntos tecnológicos que se resuelven mediante la adquisición de herramientas. En realidad, el primer desafío consiste en gestionar el cambio y transformar la cultura organizacional. Quienes diseñan, desarrollan, contra-

¿QUÉ AMENAZAS EMERGENTES DEBERÍAN OCUPAR LA ATENCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS ANTE LA EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y LA AUTOMATIZACIÓN? Más que intentar predecir cada amenaza, las organizaciones deben prepararse para gobernar un entorno de cambio permanente. El desafío consiste en articular la gobernanza de los datos, la privacidad, la ciberseguridad, la ética y la propia organización. Si estos ámbitos permanecen separados, pueden surgir decisiones inconsistentes, responsabilidades difusas y pérdidas de confianza. También debemos prestar atención a la manipulación algorítmica, la polarización y el debilitamiento de la autonomía humana. Sin embargo, el futuro no debe observarse únicamente desde el temor: la IA puede apoyar la sostenibilidad y el bienestar humano. La

pregunta fundamental no es solamente qué podrá hacer esta tecnología, sino qué decidiremos hacer nosotros con ella.

REPÚBLICA DOMINICANA ACELERA SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL, ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RIESGOS DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERAR LOS PAÍSES QUE AVANZAN RÁPIDAMENTE HACIA UNA ECONOMÍA DIGITAL? Uno de los principales riesgos es avanzar más rápi-

La ciberseguridad no comienza con la tecnología, sino con la capacidad de las personas para identificar riesgos, comprender su responsabilidad y actuar de manera informada frente a amenazas en constante evolución.

do de lo que crece la comprensión institucional. Los gobiernos y las organizaciones deben identificar cuánto dependen de sus infraestructuras, servicios y activos digitales. Una transformación que no integre la gestión del riesgo cibernético carece de uno de sus soportes fundamentales, especialmente cuando la inteligencia artificial puede ampliar la velocidad y la escala de los ataques. La respuesta requiere una alfabetización digital permanente que combine conciencia, formación y entrenamiento para líderes y colaboradores. Un video anual no transforma la cultura ni desarrolla capacidades. Cada directivo debería evaluar cuánto sabe sobre ciberseguridad, inteligencia artificial, gobernanza digital y ética, porque reconocer las brechas de conocimiento es el primer paso para reducirlas. Si una organización tuviera que tomar una sola acción para fortalecer su preparación frente a los riesgos asociados a la inteligencia artificial, ¿cuál recomendaría? Educar, educar y educar. La organización debe comenzar evaluando cuánto comprende realmente cada persona sobre inteligencia artificial, pues la suma de esas capacidades individuales refleja su verdadero nivel de preparación.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

tan, implementan, supervisan o auditan sistemas de IA necesitan una formación acorde con sus responsabilidades. Utilizar una aplicación no equivale a comprender la tecnología. Sin una alfabetización adecuada, la organización puede comprometer su estrategia, reputación, relación con los consumidores y posición competitiva.

INNOVATIONS

La carrera por los datos genómicos y EL NUEVO MAPA DEL ADN

BRASIL Y MÉXICO ESTÁN CONSTRU-

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yendo una infraestructura poco visible para la mayoría de la población. No se levanta con hormigón, acero ni fibra óptica. Se construye con muestras biológicas, secuenciación genética y enormes volúmenes de datos.

LA APUESTA ES AMBICIOSA A medida que la inteligencia artificial, la computación avanzada y las nuevas tecnologías de secuenciación reducen los costos de analizar ADN, los datos genómicos comienzan a per-

filarse como uno de los activos más valiosos de la medicina del futuro. Más que una herramienta científica, representan una fuente potencial de innovación, desarrollo industrial y conocimiento estratégico. Un país capaz de reunir información genética representativa de su población puede mejorar la investigación médica, identificar factores de riesgo asociados a enfermedades específicas y avanzar hacia tratamientos más precisos. Pero también puede desa-

rrollar capacidades científicas propias, atraer inversión y participar en una industria que combina biotecnología, análisis de datos e inteligencia artificial.

LA CARRERA YA COMENZÓ. Uno de los proyectos más ambiciosos de la región es Genomas Brasil, iniciativa que busca integrar la genómica dentro del sistema público de salud brasileño. El programa combina infraestructura de secuenciación, investigación biomédica, formación de especialistas y

aplicación clínica, con el objetivo de incorporar la medicina de precisión a gran escala. Una revisión publicada en 2026 por Nature Medicine describe el proyecto como uno de los esfuerzos más relevantes del Sur Global para integrar genómica y salud pública. La escala explica buena parte de su relevancia. Brasil aspira a alcanzar 100,000 genomas secuenciados y construir una infraestructura nacional capaz de vincular información clínica y genética dentro de una misma estrategia sani-

MÉXICO AVANZA POR UNA VÍA DISTINTA, PERO CON OBJETIVOS SIMILARES El Mexican Biobank Project reúne información genética de 6,057 individuos distribuidos en las 32 entidades federativas y 898 localidades del país. El proyecto se ha convertido en uno de los repositorios genómicos más importantes de América Latina y busca comprender cómo la diversidad genética mexicana influye en enfermedades, respuestas a medicamentos y condiciones de salud específicas de la población. Los resultados ya muestran por qué disponer de datos locales puede ser decisivo. Investigaciones publicadas en 2026 identificaron variaciones relevantes entre distintas regiones mexicanas, incluidas diferencias asociadas a la respuesta farmacológica. Hallazgos de este tipo difícilmente podrían detectarse utilizando únicamente bases de datos construidas a partir de poblaciones europeas o norteamericanas. La cuestión, por tanto, no consiste simplemente en acumular más información. Consiste en disponer de los datos adecuados.

Durante años, las poblaciones latinoamericanas estuvieron insuficientemente representadas en los grandes repositorios genómicos internacionales. Esa ausencia limita la capacidad de construir modelos médicos capaces de reflejar la diversidad genética de la región y puede afectar la precisión de diagnósticos, tratamientos y herramientas predictivas desarrolladas a partir de otras poblaciones. Y ahí comienza una segunda carrera. La carrera por conectar esos datos. En 2026, la Global Alliance for Genomics and Health (GA4GH) y el Instituto Nacional de Medicina Genómica de México (INMEGEN) anunciaron una alianza orientada a fortalecer estándares para el intercambio responsable de información genómica y desarrollar mecanismos de interoperabilidad aplicables en América Latina. El objetivo es facilitar investigación científica sin exigir que información sensible salga necesariamente de las jurisdicciones nacionales. La evolución tecnológica acelera el proceso. La inteligencia artificial, la computación en la nube y los sistemas de análisis federado están modificando la infraestructura necesaria para gestionar datos genómicos, mientras el mercado regional de bioinformática muestra fuertes

América Latina comienza a construir capacidades para convertir su diversidad genética en conocimiento médico, innovación y poder tecnológico. Brasil y México encabezan una transformación que también plantea una pregunta estratégica: quién controlará los datos biológicos y el valor que pueden generar.

expectativas de crecimiento para la próxima década. Investigadores de la región advierten sobre el riesgo de reproducir un modelo en el que algunos países aporten muestras y datos mientras otros concentran la infraestructura tecnológica, la propiedad intelectual y el valor económico generado por ese conocimiento. El desafío consiste en compartir información sin renunciar a la capacidad de producir innovación y beneficios propios. República Dominicana todavía no figura entre los grandes programas nacionales de genómica poblacional que están transformando el mapa regional. Sin embargo, el avance de Brasil, México y otros mercados plantea una pregunta que comenzará a ganar relevancia para cualquier economía que aspire a competir en la nueva frontera tecnológica. ¿Puede un país construir capacidades en inteligencia artificial y ciencia de datos mientras permanece al margen de la revolución de los datos biológicos? La respuesta sigue abierta. Lo que parece cada vez más evidente es que algunos de los datos más estratégicos de la economía del futuro podrían no estar en nuestros dispositivos. Podrían estar en nuestro ADN.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

taria. La visión va más allá de la investigación: busca desarrollar talento especializado, fortalecer capacidades científicas y crear una industria nacional vinculada a la genómica.

PAGOS DIGITALES

El dinero en tiempo real

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La nueva plataforma de pagos instantáneos del Banco Central busca transformar la forma en que los dominicanos mueven dinero. Más que una actualización tecnológica, representa la construcción de una nueva infraestructura para la economía digital.

EL SISTEMA FINANCIERO DOMINICA-

no se encuentra en medio de un proceso de transformación estratégica que tendrá uno de sus cambios más visibles en 2027. El Banco Central de la República Dominicana desarrolla activamente el Sistema de Gestión de Pagos Instantáneos (SGPI), una nueva infraestructura tecnológica para pagos minoristas concebida para procesar transferencias electrónicas de manera inmediata, interoperable y disponible de forma permanente.

El sistema está previsto para entrar en funcionamiento oficial durante el primer semestre de 2027 y sustituirá el actual servicio de Pagos al Instante utilizado para operaciones minoristas cotidianas. La nueva plataforma permitirá transferencias con acreditación final en un máximo de diez segundos, operando las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana y los trescientos sesenta y cinco días del año. Se trata de una robusta infraestructura diseñada específicamente para pagos de alta frecuencia y bajo valor económico, completamente separada de los mecanismos tradicionales utilizados para otras operaciones complejas de liquidación bruta den-

tro del sistema financiero nacional. Uno de los objetivos principales de este ambicioso proyecto es ampliar significativamente la interoperabilidad entre los participantes activos del ecosistema financiero. El SGPI permitirá que todas las entidades bancarias comerciales y otros proveedores de servicios de pago regulados puedan intercambiar fondos mediante una plataforma común y reglas operativas estandarizadas. Esta interoperabilidad constituye uno de los elementos centrales de los sistemas modernos de pagos y es considerada una condición necesaria para facilitar la adopción masiva de servicios digitales seguros por

Entre ellas figuran pagos mediante códigos QR, pagos gubernamentales, interoperabilidad entre terminales físicas de puntos de venta, servicios de iniciación de pagos y mecanismos para conexiones transfronterizas futuras.

ESTRATEGIA NACIONAL DE INCLUSIÓN FINANCIERA 2022-2030 Esta iniciativa, impulsada por las autoridades monetarias junto a las entidades del sistema financiero, tienen como objetivo la expansión acelerada de los pagos electrónicos, la reducción del uso de dinero en efectivo en circulación, el fortalecimiento de la digitalización financiera y una participación mu-

cho más amplia de toda la población dominicana dentro del sector formal.La experiencia internacional permite observar cómo este tipo de infraestructura moderna modifica el funcionamiento diario de una economía. El caso de Pix en Brasil superó los 170 millones de usuarios activos y se convirtió en el principal medio de pago de la nación. En Colombia, el sistema Bre-B acumuló más de 34 millones de usuarios registrados durante sus primeros meses de implementación, expandiendo el uso de pagos inmediatos. Para el sector empresarial, la disponibilidad inmediata de fondos incide directamente en procesos clave co-

mo cobros comerciales, pagos a suplidores y la administración diaria de liquidez. Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) aparecen como las principales potenciales beneficiarias de la nueva infraestructura, al reducir su dependencia de flujos de efectivo sensibles a los retrasos en la acreditación. Finalmente, los retos operativos asociados exigen la implementación de un monitoreo continuo contra el fraude, gestión de riesgos en tiempo real e infraestructuras con total resiliencia tecnológica y disponibilidad continua para garantizar la confianza y estabilidad de todo el ecosistema nacional.

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

parte de los ciudadanos dominicanos. Entre las funciones anunciadas se encuentra el uso de identificadores alternativos o alias de usuario. Los clientes podrán asociar sus cuentas corrientes o de ahorros a elementos sencillos como números telefónicos, direcciones de correo electrónico, números de RNC o de cédula de identidad. La finalidad es simplificar el proceso de transferencias directas y reducir la dependencia de los tradicionales números de cuenta bancaria como mecanismo principal. La hoja de ruta del proyecto contempla además la incorporación gradual de nuevas funcionalidades técnicas.

WISE

enrique camacho CEO DE ESOURCE CAPITAL GROUP Y DIRECTOR GENERAL DE ALSOTHERE

Comprar IA no es como comprar software

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COMPRAR INTELIGENCIA ARTIFICIAL CON LAS MISMAS REGLAS QUE USAMOS

para adquirir software tradicional puede ser un error costoso. Los modelos cambian, los precios evolucionan, el consumo puede crecer de forma impredecible y una tecnología que hoy parece indispensable puede ser reemplazada en poco tiempo. El reto no es esperar a que el mercado se estabilice, sino aprender a comprar en un entorno que todavía está cambiando. A lo largo de más de 35 años en el sector tecnológico, y tras acompañar durante más de dos décadas a organizaciones en la adopción de nuevas soluciones, he comprobado que cada etapa tecnológica exige una estrategia distinta de compra, adopción y gestión financiera. La inteligencia artificial aún no tiene las reglas de un mercado maduro. Las empresas ya saben cómo comprar SaaS. Un CRM, una plataforma de colaboración o el correo corporativo tienen modelos de licencia conocidos y permiten estimar su costo y retorno. En IaaS, el reto es otro: la infraestructura se consume según la demanda y debe optimizarse de forma continua para evitar pagar por capacidad que no se utiliza. La IA introduce una tercera lógica. Los modelos comerciales basados en tokens y el consumo de cómputo de alto rendimiento siguen evolucionando. Precios, capacidades y modelos pueden cambiar con rapidez. Por eso, una regla básica para comprar IA debería ser: no contratarla como si fuera una tecnología estable. La dificultad aumenta porque los grandes proveedores de nube también lideran la carrera de IA. Google, Microsoft y AWS integran estas capacidades en sus plataformas de productividad, colaboración e infraestructura. Para las áreas de compras resulta lógico consolidar SaaS, IaaS e IA en un mismo contrato para obtener descuentos y simplificar la gestión. El riesgo aparece cuando esa simplificación elimina la flexibilidad que la IA requiere.

No toda IA debe comprarse de la misma manera. Para productividad individual, la decisión debe considerar la plataforma que ya utiliza la empresa. Una organización basada en Google Workspace tendrá una lógica distinta de otra que trabaja sobre Microsoft 365. También debe evaluarse qué perfiles necesitan realmente estas herramientas. El costo no termina en la licencia: capacitación, adopción, seguridad e integración también forman parte de la inversión. La decisión cambia cuando la IA se utiliza para automatizar procesos mediante agentes. Una empresa puede desarrollar sus propios agentes, contratar APIs de distintos modelos y administrar la arquitectura internamente. Es una opción para organizaciones con capacidades tecnológicas maduras, pero también implica asumir el costo variable de los tokens, la evolución de los modelos y el riesgo de que un proveedor retire o modifique una versión. Existe otra alternativa: contratar el resultado, no la tecnología. Una empresa puede pagar por una factura procesada correctamente, un cliente incorporado, una renovación gestionada o una cobranza ejecutada bajo determinados niveles de servicio. El proveedor asume buena parte de la complejidad tecnológica y el riesgo de migrar entre modelos cuando cam-

bian las condiciones del mercado. Este esquema permite vincular el gasto de IA con un resultado empresarial concreto. En lugar de presupuestar solo licencias, tokens o capacidad de cómputo, la organización puede medir cuánto cuesta alcanzar un resultado y cuál es su retorno. Para procesos que pueden definirse y medirse con claridad, es una opción especialmente atractiva. La inteligencia artificial no es una moda pasajera, pero tampoco es una tecnología estabilizada. Esperar a que el mercado madure no es una opción; contratarla con acuerdos rígidos tampoco. La pregunta para un CEO, CIO o director de compras no es solo cuánto cuesta una solución de IA, sino qué tan fácil será cambiarla cuando la tecnología cambie. Una buena compra de IA no es necesariamente la que consigue el mayor descuento. Es la que permite capturar valor hoy, controlar el riesgo y mantener la libertad de adoptar mañana el modelo que resulte más eficiente.

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Estudio de Mastercard revela que la ciberseguridad se consolida como un factor clave para el crecimiento de las pymes en República Dominicana

l 34% de las pymes encuestadas reportó haber experimentado un incidente de ciberseguridad durante el último año, mientras que el 42% afirma que estas preocupaciones han frenado o detenido su adopción de herramientas o pagos digitales. SANTO DOMINGO, República Dominicana – 29 de septiembre de 2026 – La ciberseguridad se ha convertido en un factor cada vez más determinante para la competitividad, la confianza y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas (pymes) dominicanas, según los hallazgos locales del Mastercard 2026 SME Cybersecurity Outlook. En un mercado donde la aceptación de pagos digitales todavía tiene un amplio espacio para crecer —actualmente alrededor del 6% de las empresas acepta pagos digitales—, fortalecer la seguridad y la confianza resulta esencial para impulsar una mayor digitalización. El estudio muestra que los riesgos ya son concretos: el 34% de las pymes encuestadas reportó haber experimentado un incidente de ciberseguridad durante el último año. Entre las principales preocupaciones identificadas por las pymes dominicanas se encuentran el fraude en pagos o transacciones (50%), el robo de datos (44%) y el phishing o fraude de identidad (43%). Además, el 48% señala el temor al fraude o a los ciberataques como la principal barrera para aumentar el uso de pagos digitales. Estas preocupaciones ya están influyendo en decisiones de negocio: el 42% afirma que han frenado o detenido la adopción de herramientas o pagos digitales, el 45% ha retrasado la incorporación de nuevos métodos de pago, el 42% ha reducido o postergado inversiones en marketing digital y el 36% ha aplazado su expansión hacia nuevos segmentos de clientes o mercados geográficos. A pesar de esta exposición al riesgo, la percepción del valor de la ciberseguridad es elevada. El 93% de las pymes considera que una ciberseguridad sólida representa una ventaja competitiva; el 96% afirma que los clientes tienen mayor probabilidad de hacer negocios con empresas que protegen adecuadamente sus datos; y el 92% entiende que estar preparado en materia de ciberseguridad ayuda a atraer nuevos socios, clientes y oportunidades de mercado. No obstante, persiste una brecha entre conocimiento y preparación: aunque el 95% declara estar muy o algo familiarizado con los riesgos y prácticas de ciberseguridad, solo el 23% se sien-

te muy confiado en su capacidad para proteger el negocio y únicamente el 46% cuenta con un plan formal y escrito de ciberseguridad. En República Dominicana, las pymes también ven la ciberseguridad como una palanca de crecimiento. El 91% espera alcanzar un crecimiento empresarial de dos dígitos si contara con protecciones de ciberseguridad más sólidas, incluido un 56% que considera posible crecer 26% o más. Con mayor apoyo en ciberseguridad, el 36% aumentaría su inversión en marketing digital y redes sociales, otro 36% automatizaría procesos internos y el 33% adoptaría nuevos métodos de pago digitales o sin contacto. Estos resultados refuerzan que la ciberseguridad no solo protege las operaciones, sino que puede habilitar una expansión digital más segura y confiada. “Para las pequeñas empresas de América Latina y el Caribe, la ciberseguridad ya no es solo una preocupación tecnológica, sino un imperativo empresarial”, afirmó Ana Lucía Magliano, vicepresidenta ejecutiva de Servicios en Mastercard para Latinoamérica y el Caribe. “Las preocupaciones sobre el fraude y los ciberataques siguen frenando a muchas pymes a la hora de buscar nuevas oportunidades. Cuando la seguridad se convierte en una pieza fundamental de su proceso de evolución, las empresas están mejor posicionadas para expandirse, atender a los clientes y prosperar.” “En República Dominicana todavía existe una oportunidad importante para ampliar la aceptación de pagos digitales. A medida que más pymes incorporan nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial, debemos acompañarlas con herramientas que ayuden a proteger sus pagos, sus datos y sus operaciones. Fortalecer esa confianza es clave para que la digitalización se traduzca en crecimiento”, afirmó Tomás Alonso, gerente de país de Mastercard para República Dominicana y Haití.

ciones, evaluaciones, herramientas y orientación práctica para ayudar a las empresas a fortalecer su ciberresiliencia. Disponibles a través de determinados emisores locales y socios de la industria, soluciones como My Cyber Risk, impulsada por RiskRecon, e ID Theft Protection ayudan a las empresas a comprender mejor su exposición a riesgos de ciberseguridad, fortalecer su preparación ante amenazas cibernéticas y reforzar la protección de su identidad. El compromiso de Mastercard con el fortalecimiento de la ciberseguridad de las pymes en América Latina y el Caribe forma parte de su compromiso global de conectar y proteger a 500 millones de personas y pequeñas empresas en su camino hacia la salud financiera para 2030.

Alcance y metodología de la investigación Los hallazgos para República Dominicana del Mastercard 2026 SME Cybersecurity Outlook se basan en una encuesta a 200 propietarios y directores de pequeñas y medianas empresas del país, realizada durante el segundo trimestre de 2026 como parte de un estudio más amplio de 2.400 pymes en 12 mercados de América Latina y el Caribe. Mastercard se asoció con Payments and Commerce Market Intelligence (PCMI), una firma de inteligencia de mercado especializada en la industria de pagos, para realizar el estudio. Los resultados correspondientes a República Dominicana tienen un margen de error aproximado de ±6,9% con un nivel de confianza del 95%.

Sobre Mastercard Mastercard impulsa las economías y empodera a las personas en más de 200 países y territorios en todo el mundo. Junto con nuestros clientes, estamos construyendo una economía resiliente donde todos pueden prosperar. Apoyamos una amplia gama de opciones de pagos digitales, haciendo que las transacciones sean seguras, sencillas, inteligentes y accesibles. Nuestra tecnología e innovación, alianzas y redes se combinan para ofrecer un conjunto único de productos y servicios que ayudan a personas, empresas y gobiernos a alcanzar su máximo potencial. Contacto: Sabrina Alvarez Sabrina.Alvarez@mastercard.com

Para ayudar a las empresas a fortalecer la confianza digital, Mastercard continúa invirtiendo en tecnologías y servicios que ayudan a identificar, prevenir y responder ante las ciberamenazas. A través del Mastercard Trust Center, Mastercard ofrece un centro gratuito de educación mastercard.com/car/es y recursos sobre ciberseguridad para @mastercardlatam pymes de América Latina y el Caribe, que brinda investigaciones, capacita-

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ARIUM HEALTH

FEDOR VIDAL, CEO & Founder Lidera Arium con una premisa clara: construir la infraestructura digital que permita a la salud avanzar sin fragmentarse.

EL CAMINO QUE ABRE PASO A UNA SALUD CONECTADA

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Arium Health construye la infraestructura digital que alinea lo clínico, lo operativo y lo financiero del sistema sanitario dominicano. Ahora, el mismo modelo hacia el resto de la región.

La salud dominicana cambió de escala: inversión privada sostenida, especialización clínica, nuevas torres médicas, acreditaciones internacionales y un turismo de salud en expansión. El sector se transformó. Lo que no avanzó al mismo ritmo fue la infraestructura digital que debe sostenerlo. Y esa distancia cuesta. En un sistema fragmentado, cada autorización que se repite, cada expediente que se busca a mano y cada reclamación objetada por un dato incompleto consume tiempo clínico y recursos que nunca llegan al paciente. El paciente lo paga en esperas y en estudios repetidos; la institución, en capacidad de inversión. El obstáculo nunca fue la ausencia de software. Sistemas hubo siempre, y varios son es68

pecializados por buena razón. Faltaba que conversaran entre sí, que lo clínico y lo financiero dejaran de correr por vías separadas, y que las plataformas del núcleo tuvieran la profundidad para resolver la complejidad real. Arium Health (Arium Salud Digital), empresa fundada por Fedor Vidal, quien construye y opera tecnología de salud en Estados Unidos y en República Dominicana al mismo tiempo, partió de una premisa distinta: si la fragmentación es el problema, el producto tiene que ser la infraestructura que la elimina. Una red donde cada dato cuenta La compañía vio el sector como un continuum, un mismo paciente y un mismo episodio atravesando instituciones, es-

pecialidades y financiadores, y construyó tres plataformas con roles propios. Medical Core es el sistema operativo del prestador: expediente clínico electrónico, gestión hospitalaria y ambulatoria, ciclo de ingresos y facturación, y portal del paciente. Salud Core opera del lado del financiador. Y Healthbridge es la capa de interoperabilidad: conecta esas plataformas entre sí y también con laboratorios, centros de imágenes y sistemas de terceros que Arium no desarrolló ni busca reemplazar, mediante más de 25 conectores. La integración no fue añadida después; forma parte del diseño desde el origen, y está gobernada: cada actor accede únicamente a lo que su rol requiere. El expediente clínico permanece

La escala local de una visión regional República Dominicana avanza hacia un Expediente Electrónico Único de Salud dentro de su Estrategia Nacional de Salud Digital. Un objetivo de esa escala no distingue entre lo público y lo privado, y no puede depender de que todos usen el mismo software: exige una capa de interoperabilidad entre proveedores distintos. Esa capa ya opera en el país, y es la que Arium construyó y sostiene. El país reúne una combinación poco común: compacto para conectarse de extremo a extremo y, al mismo tiempo, complejo por su aseguramiento mixto, su amplia red pública y un sector privado exigente, para que lo que funcione aquí sirva en mercados mayores. República Dominicana puede construir tecnología de salud para la región y no solo importarla. Ese paso ya está en curso, empezando por Colombia. AP

SOLUCIÓN DOMINICANA EN MARCHA HACIA LATAM Arium no empezó como una empresa local que después miró hacia afuera. La arquitectura se diseñó desde el primer día para operar en varios países, y la expansión regional ya está en ejecución: estructura corporativa en tres países, socios de distribución activos en la región y Colombia en proceso de configuración, con su facturación electrónica y su reporte regulatorio incorporándose al mismo núcleo. Esa misma estructura permite que una

red pública entre sin rediseño. Un sistema público es el mismo problema con más volumen y reglas de transparencia más estrictas; conectarlo sobre una capa ya probada evita empezar de cero. La misión de Arium es que la salud pública y la privada de varios países de América Latina operen sobre una misma infraestructura: tecnología de salud hecha en República Dominicana con capacidad de cruzar fronteras.

Talento, experiencia y tecnología construyen juntos nuevas formas de entender el cuidado.

Av. Abraham Lincoln, Torre Sonora, 6to Piso, Ensanche Serrallés, Santo Domingo, D.N. +1 (829) 893-3888 @ariumsalud

MÁS DE 3.2 MILLONES DE PACIENTES TIENEN SU HISTORIA CLÍNICA INTEROPERABLE EN ARIUM. MÁS DE 100 INSTITUCIONES Y MILES DE MÉDICOS OPERAN SOBRE SU INFRAESTRUCTURA, CON MILLONES DE AUTORIZACIONES AL MES Y MÁS DE US$ 1,000 MILLONES FACTURADOS POR SUS CLIENTES. 69

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bajo el control del prestador y del paciente; el financiador recibe lo que la autorización y la reclamación exigen, no la historia clínica. Sobre esa base, la indicación, la autorización, la ejecución, el resultado y el pago forman un solo flujo trazable. Y la información completa reduce el error clínico: alertas de alergia e interacción al prescribir, resultados que llegan al médico tratante, identificación inequívoca del paciente. El conocimiento que sostiene todo eso se gana operándolo. Arium sostiene hoy desde clínicas rurales hasta redes con más de noventa localidades, y hace salud digital y nada más: construye el sistema central sobre el que la institución opera y completa el resto con un ecosistema de integraciones, bajo estándares internacionales como HL7 FHIR, SNOMED CT, LOINC y GRD.

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SIN ADMINISTRACIÓN Y MERCADEO, NO HAY TECNOLOGÍA

Por Jonathan Woetzel y Scott Nyquist

EL MITO DEL EMPLEADO UNIVERSAL UN ESTUDIO DE HARVARD Y STANFORD REVELA LOS LÍMITES REALES DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL GENERATIVA. El talento humano define el verdadero éxito de los algoritmos en el entorno corporativo.

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HARVARD

A INTELIGENCIA ARTIFICIAL GENERATIVA

promete democratizar el talento corporativo, pero un reciente estudio revela un límite insospechado: el “muro de la IA”. Mientras los líderes globales apuestan a que esta tecnología permitirá a los empleados asumir responsabilidades más avanzadas, una investigación conjunta de la Universidad de Stanford y el Digital Data Design Institute de Harvard Business School cuestiona si la IA realmente puede transformar a un principiante en un experto de la noche a la mañana. EL EXPERIMENTO ANALIZÓ A 78 EMPLEADOS DE LA FIRMA FINTECH

británica IG Group, divididos en tres categorías según su nivel de experiencia respecto a la tarea: expertos (escritores), adyacentes al dominio (especialistas en marketing) y distantes del dominio (tecnólogos). Todos debieron conceptualizar y redactar un artículo corporativo, recibiendo ayuda de IA generativa de manera aleatoria. Los resultados fueron evaluados por ejecutivos de la empresa en una escala del 1 al 5. EN LA FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN, LA IA DEMOSTRÓ SER UN

gran nivelador. Sin tecnología, los escritores lideraron cómodamente, evidenciando una marcada brecha de habilidades. Sin embargo, al activar la asistencia de la IA, la distancia desapareció: los especialistas en marketing con IA superaron ligeramente a los escritores

con IA, y todos los grupos asistidos por la tecnología vencieron a los escritores que trabajaron solos. LA REALIDAD CAMBIÓ DRÁS-

ticamente al momento de redactar el artículo. Aunque la IA impulsó a los expertos y dejó a los especialistas en marketing muy cerca de ellos, no logró rescatar a los tecnólogos. Las puntuaciones de estos últimos con y sin IA fueron prácticamente idénticas, demostrando que la tecnología es incapaz de compensar la falta absoluta de un oficio.Los investigadores concluyeron que el éxito de la IA generativa no es mágico; depende de la “distancia de experiencia” entre el usuario y la tarea. Conceptualizar requiere un criterio general (saber si una idea es buena), mientras que escri-

bir exige ejecutarla con precisión. Un participante lo resumió así: conceptualizar es imaginar un maratón; redactar es correrlo. AQUÍ ES DONDE SURGE EL MU-

ro de la IA: el límite donde la tecnología deja de ser útil si el usuario carece de la intuición necesaria para evaluar el resultado. Los especialistas en marketing dominaban el lenguaje editorial y pudieron refinar las sugerencias de la máquina, pero los tecnólogos carecían del criterio para decidir qué descartar o conservar. Este hallazgo derriba el mito de la “fluidez universal de tareas” y advierte a las empresas que la eficacia de la IA siempre estará ligada al conocimiento previo del humano que la opera.

ESTUDIO

EL REMOTO EXIGE MÁS EXPERIENCIA SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Por: Zhenyu Liao, Letian (LT) Zhang y Shinan Wang

Un estudio de los profesores Zhenyu Liao, Letian Zhang y Shinan Wang —tras analizar 50 millones de ofertas de empleo en 28 países europeos— revela que las vacantes a distancia exigen, sistemáticamente, un 25%

más de habilidades, experiencia y nivel académico que los mismos puestos presenciales.Esta brecha no responde a una mayor complejidad del puesto, sino a una estrategia defensiva de las empresas. El entorno virtual ha

erosionado el aprendizaje orgánico. Las charlas de pasillo, las correcciones rápidas y la absorción de conocimiento tácito al trabajar junto a colegas experimentados son casi imposibles de replicar digitalmente. Al perder esta capacidad de formación interna, los gerentes compensan la debilidad elevando los filtros de selección para buscar únicamente perfiles hipercalificados.

Para solucionar este sesgo corporativo y construir flujos de talento sostenibles, la investigación propone tres acciones clave: Recalibrar requisitos: Auditar las descripciones de puestos remotos para eliminar exigencias artificiales que solo buscan mitigar el exceso de candidatos. Formalizar la mentoría: Reconstruir la infraestructura de aprendizaje asignando tutores experimen-

tados que transmitan activamente el criterio y las normas informales. Evaluar por resultados: Desplazar la cultura de la disponibilidad constante por métricas de impacto documentadas. El costo oculto del home office no es la productividad, sino el desarrollo. Las organizaciones cambiaron el lugar de trabajo sin replantearse cómo aprende su gente.

ASOCIACIÓN DE PRESTIGIO:

Unir a un talento emergente con un líder consolidado transfiere capital cultural de inmediato. En la música, esto incrementó las reproducciones radiales en un 61%.Redes complementarias: Combinar perfiles que abren puertas mutuamente. Un ejemplo es la alianza entre un ejecutivo de cuentas —con acceso a los decisores de compra— y un ingeniero de soluciones —conector con los usuarios finales—. Ninguno puede cerrar el trato por sí solo.

ESTRATEGIA

Tres tipos de capital para impulsar tu carrera UN ANÁLISIS DE QUINCE AÑOS REVELA LAS CLAVES PARA POTENCIAR EL TALENTO MEDIANTE ALIANZAS CORPORATIVAS ESTRATÉGICAS. Por Abhishek Deshmane y Victor Martínez-de-Albéniz

IMPULSAR UNA CARRERA PROFESIONAL EXI-

ge trascender el instinto para adoptar un enfoque estratégico. Una investigación de Harvard Business Review, liderada por los profesores Abhishek Deshmane de Georgia Tech y Victor Martínezde-Albéniz de la escuela de negocios IESE, revela cómo gestionar el talento creativo a través de tres formas de capital interconectadas: económico, social y cultural. El análisis exhaustivo de 15 años de datos de la industria musical y cientos de sellos discográficos demuestra que el éxito corporativo depende de la correcta orquestación de estos activos tangibles e intangibles: CAPITAL ECONÓMICO: REPRESENTA EL HISTORIAL COMERCIAL, LOS

ingresos generados, acuerdos comerciales y la aceptación

del producto en el mercado.Capital social: Se refiere al valor de la red de contactos, incluyendo clientes, colaboradores clave y patrocinadores influyentes a los que se puede acceder de forma directa. CAPITAL CULTURAL: IMPLICA

la legitimidad y el respeto ganado mediante premios, reconocimiento de expertos y reputación de buen criterio entre colegas.La clave del crecimiento no radica en poseerlos todos, sino en diseñar colaboraciones estratégicas que equilibren los excedentes y carencias entre profesionales. EL ESTUDIO IDENTIFICA TRES

dinámicas de emparejamiento altamente efectivas:

Vincular personas de trasfondos culturales drásticamente distintos despierta un interés masivo superior al de afinidades técnicas. Al igual que la inesperada y exitosa alianza de moda entre Gap y Victoria Beckham, la disonancia genera relevancia cultural. Para implementar este modelo, las organizaciones deben realizar una auditoría previa basada en tres preguntas clave: ¿Qué han demostrado comercialmente? ¿A quiénes pueden llegar? ¿Quién respeta su criterio? Al detectar la brecha más débil, se asigna el socio ideal. Alguien con alta reputación pero bajas ventas requiere un aliado con fuerza comercial; un perfil vendedor pero aislado necesita un colega con conexiones.

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SINERGIAS INESPERADAS:

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EL FUTURO ENTRA EN OPERACIÓN CRECERLAB LLEVA SUPERINTELIGENCIA, DRONES Y ROBÓTICA DESDE LA EXPERIMENTACIÓN HACIA SOLUCIONES APLICADAS QUE TRANSFORMAN OPERACIONES Y SERVICIOS.

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La superinteligencia, los drones y los robots trabajan juntos en CrecerLAB para abrir nuevas formas de servir a las empresas y a sus clientes. ¹ La adopción de tecnologías disruptivas comienza a ganar terreno en República Dominicana, aunque transformar procesos y mentalidades continúa siendo un reto. La evolución más relevante está en llevar estas herramientas desde la experimentación hasta escenarios donde puedan generar resultados concretos. Desde 2024, CrecerLAB ofrece entregas con drones y actualmente cuenta con dos rutas autorizadas por el Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC) en Santo Domingo. El recorrido también se extiende a la superinteligencia: de un 74

asistente con IA generativa para pensiones en 2022 y uno conversacional por voz para seguros en 2024, pasó a contar hoy con más de cien agentes en operación. A esto se suma el desarrollo local de plataformas como LISA, una muestra de que República Dominicana no solo puede incorporar soluciones creadas en otros mercados, sino también desarrollar herramientas propias. Nuevas capacidades para anticiparse. En seguridad digital, la superinteligencia permite identificar vulnerabilidades,

evaluar posibles ataques y acelerar la respuesta ante situaciones de riesgo. Sus capacidades de programación ayudan a comprender cómo funcionan los sistemas y dónde pueden fallar, facilitando la detección de riesgos inadvertidos y la propuesta de correcciones bajo supervisión humana. La aplicación de estas herramientas también alcanza la seguridad física. Los drones permiten vigilar grandes superficies y apoyar búsquedas y rescates mediante cámaras y sensores infrarrojos, reduciendo la exposición del

Del análisis a la acción La superinteligencia, la robótica y los drones están modificando la manera en que las organizaciones operan, toman decisiones y prestan servicios. La IA puede atender usuarios e interactuar con sistemas empresariales bajo permisos y controles definidos, mientras los dispositivos autónomos ejecutan tareas físicas. En ese sentido, el tiempo destinado a labores repetitivas puede reducirse para concentrar esfuerzos en decisiones que requieren criterio y experiencia. La integración de estas herramientas también abre posibilidades para diseñar servicios y modelos de negocio que conecten lo digital con lo físico. Un ejemplo es la combinación del transporte por dron con robots que realizan la entrega final. Más que sumar equipos de forma aislada, el reto consiste en rediseñar procesos completos. La próxima etapa exige preparación. De cara a los próximos años, la IA conversacional, la logística con drones y la robótica aparecen entre las aplicaciones con mayor potencial para República Dominicana. Su expansión, sin embargo, requiere talento, reglas claras y capacidad de implementación. En esa dirección, el laboratorio colabora con universidades en el desarrollo de capacidades locales. Su trabajo consiste en probar, validar e integrar soluciones para que las organizaciones no tengan que empezar desde cero y puedan concentrarse en su negocio. EH

Probar tecnologías emergentes es apenas el primer paso. El verdadero desafío está en construir condiciones para que puedan incorporarse de manera sostenible a las organizaciones. En ese proceso, los laboratorios especializados adquieren un papel relevante: permiten experimentar, validar resultados y entender qué ajustes requiere cada solución antes de llevarla a una operación real. Para CrecerLAB, esta tarea también implica fortalecer el ecosistema dominicano. La colaboración con universidades apunta a desarrollar talento capaz de comprender estas

herramientas y convertirlas en aplicaciones con utilidad empresarial. El objetivo no se limita a formar usuarios de tecnología, sino a ampliar el conocimiento necesario para evaluarla, integrarla y adaptarla a las necesidades locales. Este enfoque abre una oportunidad para República Dominicana: construir capacidades propias mientras incorpora avances de otros mercados. La combinación de talento y conocimiento de la realidad local puede reducir las barreras de adopción y favorecer que más empresas encuentren aplicaciones para tecnologías que aún están definiendo su lugar en las operaciones.

Ave. Winston Churchill no. 5, esq. Ludovino Fernández, Torre WC, Piso 7, Distrito Nacional, República Dominicana. (829) 734-5673 @crecerlab

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personal. A ello se suman robots cuadrúpedos equipados para realizar rondas autónomas y detectar movimientos, recursos que complementan el trabajo humano y amplían la información disponible para actuar.

TALENTO Y CONOCIMIENTO PARA AVANZAR

EDUCACIÓN TECNOLÓGICA, IA Y COMPETITIVIDAD EN UNA NUEVA ETAPA PARA REPÚBLICA DOMINICANA

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EL FUTURO SE FORMA

POR RODRIGO MUÑOZ G.

MÁS ALLÁ DE ADOPTAR TECNOLOGÍA, EL DESAFÍO ES FORMAR EL TALENTO QUE IMPULSARÁ LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL. JIMMY ROSARIO BERNARD COMPARTE CÓMO EL ITLA, A TRAVÉS DE RD INTELIGENTE, BUSCA DEMOCRATIZAR EL ACCESO A LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y PREPARAR A REPÚBLICA DOMINICANA PARA COMPETIR EN EL FUTURO.

JIMMY ROSARIO BERNARD

RECTOR DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LAS AMÉRICAS (ITLA)

Durante décadas, la conversación tecnológica estuvo dominada por la infraestructura. Las economías competían por conectividad, centros de datos, acceso a internet y capacidad de procesamiento. El desarrollo tecnológico se medía por la velocidad de las redes, la disponibilidad de equipos y el acceso a nuevas herramientas digitales. Sin embargo, la transformación que vive el mundo está modificando esa lógica. La inteligencia artificial está redefiniendo industrias completas. La automatización transforma procesos productivos tradicionales. La ciberseguridad se ha convertido en una prioridad para gobiernos y empresas. Los semiconductores ocupan un lugar estratégico dentro de la competencia global por el liderazgo tecnológico. Nuevas disciplinas como la computación cuántica, la biotecnología y la electromovilidad comienzan a incorporarse a las agendas de desarrollo económico de numerosos países. En este nuevo escenario, el acceso a la tecnología ya

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Foto por revista Mercado

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no es el único factor determinante. También importa la capacidad de formar a las personas que podrán utilizarla, adaptarla y convertirla en innovación. El talento se ha convertido en uno de los recursos más estratégicos de la economía contemporánea. Mientras las grandes potencias compiten por capacidad computacional, liderazgo en inteligencia artificial e infraestructura digital avanzada, también libran una competencia menos visible: desarrollar el capital humano que será capaz de convertir esas herramientas en innovación, productividad y crecimiento económico. República Dominicana forma parte de ese desafío. Durante los últimos años, el país ha impulsado una agenda de transformación digital que incluye nuevas iniciativas vinculadas a inteligencia artificial, modernización tecnológica, conectividad, digitalización de servicios y fortalecimiento de competencias estratégicas. La aspiración no consiste únicamente en adoptar tecnología, sino en construir las condiciones necesarias para participar activamente de la economía del conocimiento. Pero la transformación digital no ocurre por sí sola. Detrás de cada avance tecnológico aparecen preguntas fundamentales relacionadas con educación, formación profesional, innovación e investigación. ¿Cómo preparar a los profesionales que demandará la inteligencia artificial? ¿Qué capacidades necesitarán las empresas durante la próxima década? ¿Cómo puede un país desarrollar talento suficiente para responder a sectores cada vez más especializados? En ese contexto, el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) busca consolidarse como una de las

“TENEMOS QUE ASEGURARNOS DE QUE NUESTROS JÓVENES TENGAN LAS OPORTUNIDADES PARA PREPARARSE, QUE NUESTROS DOCENTES TENGAN ACCESO AL CONOCIMIENTO Y QUE NUESTRAS INSTITUCIONES PUEDAN ACOMPAÑAR ESTA TRANSFORMACIÓN”.

90 %

EMPLEABILIDAD Más del 90 % de los estudiantes de ITLA tiene empleo antes de graduarse, impulsados por la creciente demanda de talento tecnológico especializado.

plataformas de formación tecnológica más importantes de la República Dominicana. Desde su creación, vinculada inicialmente a las necesidades de formación técnica del Parque Cibernético de Santo Domingo, el ITLA ha ampliado su oferta hacia áreas como inteligencia artificial, ciberseguridad, semiconductores, microelectrónica y otras tecnologías emergentes, en respuesta a las necesidades de un mercado laboral en transformación. En conversación exclusiva con Technology, Jimmy Rosario Bernard, rector del ITLA, comparte la visión que impulsa actualmente la institución, las razones detrás de iniciativas como RD Inteligente y la forma en que la educación tecnológica puede convertirse en uno de los principales motores de competitividad para la República Dominicana. Para el rector, la discusión ya no debe centrarse únicamente en herramientas o infraestructuras. “La tecnología solo tiene sentido cuando se traduce en oportunidades para la gente”.

ANTICIPAR EL CAMBIO TECNOLÓGICO La velocidad con la que evolucionan las nuevas tecnologías ha cambiado profundamente la misión de las instituciones educativas. Si en el pasado bastaba con responder a las necesidades inmediatas del mercado laboral, hoy resulta indispensable anticipar tendencias y preparar talento para industrias que todavía están en proceso de desarrollo.

¿Cuál es la visión que impulsa actualmente al ITLA frente a los desafíos tecnológicos que enfrentará República Dominicana durante la próxima década?

EL TALENTO DOMINICANO PARA LA PRÓXIMA ECONOMÍA Uno de los ejemplos más claros de esa visión es la apuesta por los semiconductores. Aunque suelen pasar desapercibidos para la mayoría de las personas, estos componentes constituyen el corazón de prácticamente toda la infraestructura digital moderna. Están presentes en centros de datos, dispositivos inteligentes, equipos industriales, plataformas de inteligencia artificial y sistemas que forman parte de la vida cotidiana de millones de usuarios alrededor del mundo. Formar talento dominicano preparado para participar en industrias de alto valor agregado se ha convertido en una prioridad estratégica para instituciones como el ITLA.

¿Por qué apostar por tecnologías como inteligencia artificial, semiconductores y otras áreas avanzadas? Porque son tecnologías que están definiendo la nueva economía mundial. La inteligencia artificial está transformando prácticamente todos los sectores; la ciberseguridad es indispensable para proteger los sistemas, los datos y las infraestructuras; y los semiconductores son componentes fundamentales de prácticamente toda la

economía digital. El futuro tecnológico no se construye esperando que las oportunidades lleguen. Se construye formando el talento capaz de crearlas. La apuesta también alcanza áreas emergentes como la computación cuántica. El rector explicó que el ITLA ya ha comenzado a formar docentes en esta disciplina y a transferir ese conocimiento a su comunidad académica. Para la institución, fortalecer conocimiento especializado en estas áreas representa una oportunidad para preparar profesionales capaces de participar en sectores que aún se encuentran en plena expansión.

FORMACION ESPECIALIZADA Las alianzas con empresas como NVIDIA, Microsoft, Huawei, Fortinet y Amazon buscan fortalecer la formación especializada y acercar a nuestros estudiantes a estándares tecnológicos internacionales.

RD INTELIGENTE: LA GRAN APUESTA NACIONAL Una de las expresiones más visibles de esa visión es RD Inteligente, una iniciativa del Gobierno dominicano ejecutada por el ITLA para ampliar el acceso y la formación en inteligencia artificial. La propuesta conecta la estrategia institucional con un objetivo más amplio: preparar a la población dominicana para participar activamente en una economía donde el conocimiento tecnológico será cada vez más determinante para la productividad, la innovación y la competitividad. “El impacto puede ser transformador, siempre que asumamos la formación en inteligencia artificial como una política de Estado y no como una acción aislada. La IA ya está redefiniendo la productividad, el empleo y la competitividad global; por eso, no puede convertirse en una tecnología reservada para unos pocos especialistas”. En esencia, la iniciativa busca preparar a la población para convivir con una tecnología que ya está transformando la educación, el em-

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Mi visión es consolidar al ITLA como una institución estratégica para el desarrollo tecnológico de la República Dominicana, conectando la educación, el talento y la innovación con las necesidades reales del país y con las tendencias globales. Queremos que el ITLA no solamente forme profesionales en las tecnologías que demanda el mercado hoy, sino que también se adelante a las necesidades que tendrá el país en los próximos años. Esto implica fortalecer áreas como inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización, semiconductores y microelectrónica, pero también ampliar el acceso a la educación tecnológica y generar oportunidades reales de empleabilidad. Esa visión se refleja en una agenda orientada a fortalecer la capacidad del ITLA para responder a los cambios que ya comienzan a redefinir la economía global y preparar talento para sectores que tendrán un papel determinante durante la próxima década. La premisa es simple: la formación no puede reaccionar cuando las industrias ya están consolidadas; debe anticiparse a ellas. Por esa razón, el ITLA ha incorporado programas y áreas que muchos consideran tecnologías de futuro pero que ya forman parte de la conversación global sobre innovación y desarrollo.

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pleo, los negocios, los servicios públicos y la productividad.

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¿Qué significa para el ITLA asumir el desafío de llevar la inteligencia artificial a un millón de dominicanos? No queremos crear un millón de programadores ni un millón de expertos en inteligencia artificial. Queremos que un millón de dominicanos haga mejor lo que ya hace utilizando estas herramientas. La alfabetización es el primer paso. El verdadero desafío es desarrollar capacidades que permitan a los dominicanos pasar de ser usuarios de tecnología a convertirse también en creadores de soluciones. La iniciativa está diseñada para estudiantes, profesionales, emprendedores, docentes, servidores públicos y ciudadanos de diferentes sectores. Su objetivo no es formar exclusivamente especialistas tecnológicos. Su objetivo consiste en desarrollar una sociedad más preparada. La diferencia es importante. Aspiramos a que el talento dominicano no solamente sepa utilizar la inteligencia artificial, sino que pueda desarrollar soluciones, generar innovación, crear empresas y competir en los mercados internacionales. Esa es precisamente la visión que impulsamos desde el ITLA, a través de RD Inteligente y proyectos como el Centro de Excelencia en Inteligencia Artificial: formar no solo usuarios, sino también creadores, investigadores, emprendedores y profesionales capaces de generar valor. Si garantizamos continuidad, calidad e inclusión, durante la próxima década la República Dominicana podrá pasar de ser únicamente consumidora de tecnología a convertirse también en creadora de solucio-

“ESTAMOS PREPARADOS PARA APORTAR NUESTRA EXPERIENCIA EN FORMACIÓN TECNOLÓGICA, NUESTRA INFRAESTRUCTURA Y NUESTRO TALENTO DOCENTE PARA LLEVAR LA ALFABETIZACIÓN EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL A DISTINTOS SECTORES DE LA SOCIEDAD”. nes y talento para la región. El verdadero impacto no se medirá solo por el número de personas capacitadas, sino por las oportunidades que se generen, las empresas que se fortalezcan y las vidas que se transformen.

DE USUARIOS A CREADORES

República Dominicana está viviendo un momento especialmente importante. Tenemos la oportunidad de pasar de ser consumidores de tecnología a desarrollar capacidades propias, generar innovación y crear soluciones desde el país para el país y para otros mercados.

Ese paso, de consumidores tecnológicos a creadores de soluciones, constituye uno de los principales desafíos para las economías emergentes. Para Rosario Bernard, el verdadero desarrollo tecnológico ocurre cuando el conocimiento se transforma en oportunidades. La finalidad de esta estrategia es preparar al talento dominicano para desarrollar soluciones propias, generar innovación, impulsar emprendimientos y competir en sectores donde la tecnología se convierte en un factor fundamental de crecimiento económico. La institución ha fortalecido programas relacionados con investigación, innovación y transferencia de conocimiento, al tiempo que desarrolla alianzas con compañías tecnológicas internacionales para acelerar la formación de talento especializado. Entre ellas figuran organizaciones como NVIDIA, Microsoft, Amazon, Huawei, Cisco y Fortinet, cuyas colaboraciones buscan fortalecer la formación, incorporar certificaciones y acercar a estudiantes y docentes a estándares tecnológicos globales. El objetivo no es únicamente acceder a tecnología. Es conservar conocimiento. Es generar conocimiento que permanezca dentro del país y contribuya a la innovación, la investigación y nuevas oportunidades de crecimiento.

Grandes compañías tecnológicas internacionales están desarrollando alianzas con República Dominicana. ¿Qué debe hacer el país para transformar estas alianzas en oportunidades económicas? Las alianzas internacionales son fundamentales, pero debemos convertirlas en capacidades nacionales. El ver-

¿Cómo trabaja el ITLA para reducir la distancia entre educación y las necesidades reales del mercado? Una de nuestras grandes prioridades es precisamente conectar educación, talento e industria. La formación no puede desarrollarse de espaldas al mercado laboral. Tenemos que escuchar qué necesitan las empresas y cuáles son las competencias que están demandando. Los resultados nos indican que vamos por el camino correcto: más del 90 % de nuestros estudiantes ya tiene empleo antes de graduarse. La empleabilidad constituye uno de los indicadores más visibles de ese vínculo. Pero para la institución, el reto no termina cuando un estudiante consigue empleo. Comienza allí. La verdadera meta consiste en formar profesionales capaces de crecer, innovar, liderar proyectos y generar valor dentro de sectores productivos en constante transformación.

¿Cómo imagina al ITLA y a República Dominicana hacia 2030? Quiero que para 2030 el ITLA sea reconocido como uno de los principales referentes de educación tecnológica, innovación y formación de talento de América Latina y el Caribe. Pero más importante aún es que República Dominicana pueda desarrollar capacidades propias, generar empleos de alto valor y competir en la economía del conocimiento. Creo profundamente en el talento dominicano. República Dominicana está viviendo

un momento especialmente importante. Tenemos la oportunidad de pasar de ser consumidores de tecnología a desarrollar capacidades propias, generar innovación y crear soluciones desde el país para el país y para otros mercados. La próxima década estará definida por nuevas tecnologías, nuevas industrias y nuevas formas de competir. Pero incluso en una era dominada por la inteligencia artificial, la ventaja competitiva más importante seguirá siendo humana. República Dominicana está llena de talento. Lo que necesitamos son oportunidades.

“LA META DEBE SER QUE EL TALENTO DOMINICANO NO SOLAMENTE SEPA UTILIZAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, SINO QUE PUEDA DESARROLLAR SOLUCIONES, GENERAR INNOVACIÓN, CREAR EMPRESAS Y COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES”.

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dadero valor de una alianza tecnológica está en lo que queda en el país después de ella: talento formado, conocimiento transferido, certificaciones, investigación, innovación y nuevas oportunidades para nuestros profesionales y empresas. En el ITLA estamos trabajando precisamente en esa dirección. Buscamos fortalecer la formación especializada y acercar a nuestros estudiantes a estándares tecnológicos internacionales. Un ejemplo concreto es la formación de nuestra primera cohorte de docentes especializados en inteligencia artificial junto a NVIDIA. Eso significa que el conocimiento se multiplica dentro de nuestra propia comunidad académica y fortalece nuestra capacidad para formar al talento que necesita el país.

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Líderes que programan el futuro

2026

LIDERAZGO A LA VANGUARDIA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En un entorno donde la innovación avanza más rápido que nunca, el verdadero liderazgo consiste en crear el futuro antes de que llegue. Con esa premisa, la Revista Technology presenta Tech Leaders, una edición especial dedicada a los visionarios que están acelerando la transformación tecnológica de República Dominicana. Empresarios, ejecutivos, emprendedores y expertos que convierten los desafíos en oportunidades y están construyendo un ecosistema cada vez más competitivo, conectado e innovador. 83

SUPLEMENTO ESPECIAL

PROTECCIÓN QUE EVOLUCIONA CON NUEVOS ECOSISTEMAS DE PAGOS LAS CAPACIDADES DE VISA COMBINAN INTELIGENCIA ARTIFICIAL, ANÁLISIS PREVENTIVO Y ESPECIALIZACIÓN PARA DETECTAR FRAUDES Y RESPONDER ANTE AMENAZAS. por fraude y estafas en pagos instantáneos. Estas capacidades también están llegando a nuevos mercados, como Argentina, para fortalecer la seguridad y confianza en los sistemas de pagos en tiempo real, independientemente de la infraestructura sobre la que operen.

GUSTAVO TURQUIA

GERENTE GENERAL VISA REPÚBLICA DOMINICANA

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“Impulsamos una nueva era de pagos, llevando innovación, seguridad y confianza a nuevos ecosistemas, con el cliente en el centro”. ¹ Décadas de experiencia en gestión de riesgos y analítica avanzada han permitido a Visa convertir ese conocimiento en capacidades orientadas a proteger el ecosistema global de pagos en tiempo real. Hoy, utilizan la inteligencia artificial para potenciar esa capacidad analítica para detectar patrones y anticipar amenazas cada vez más sofisticadas. Inteligencia aplicada al fraude Soluciones como Visa Advanced Authorization (VAA), Visa Account Attack Intelligence (VAAI) y ARIC Risk Hub, de Featurespace, permiten adelantarse al fraude mediante capacidades que también se extienden más allá de los rieles tradicionales de tarjetas Visa. Estas abar84

can transferencias cuenta a cuenta, pagos instantáneos, billeteras P2P y otros ecosistemas de pagos sobre redes públicas y privadas. Su potencial quedó demostrado en un piloto realizado en Reino Unido, donde Visa identificó el 54 % de las transacciones fraudulentas que habían pasado inadvertidas para los sistemas existentes. Además, evidenció el potencial de evitar hasta £330 millones anuales en pérdidas

Preparación frente a nuevas amenazas. En materia de ciberseguridad, Visa parte de una visión que integra tecnología, resiliencia organizacional y desarrollo de capacidades agnósticas. Por ello, han conformado equipos multifuncionales integrados por expertos en sistemas de pago, inteligencia de amenazas, protección de datos, ciberresiliencia e inteligencia artificial. A través de Visa Consulting & Analytics (VCA), la compañía ofrece una cartera especializada de servicios para fortalecer los programas de ciberseguridad de sus clientes. Esta labor contempla la evaluación de riesgos, capacitación del personal, priorización de vulnerabilidades, fortalecimiento de las capacidades de respuesta y desarrollo de hojas de ruta que permitan mejorar la postura de seguridad frente a amenazas cada vez más sofisticadas.

VISA CONVIERTE LA CIBERSEGURIDAD EN UNA CAPACIDAD TRANSVERSAL QUE INVOLUCRA TECNOLOGÍA, PERSONAS, PROCESOS Y RESILIENCIA.

CONFIANZA E INFRAESTRUCTURA PARA EL FUTURO NAP CARIBE EVOLUCIONA HACIA CAPACIDADES DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y CIBERSEGURIDAD QUE AMPLÍAN EL ALCANCE DE SU ECOSISTEMA TECNOLÓGICO REGIONAL.

MARIA WALESKA ÁLVAREZ CEO NAP CARIBE

“La próxima ventaja competitiva de los países será contar con infraestructura capaz de transformar datos en inteligencia de forma segura, sostenible y soberana”. De la infraestructura al próximo salto digital Han sido pioneros en cada una de estas transformaciones y en cada etapa del ecosistema digital que desarrollan: del data center a la nube, y de la nube a la inteligencia artificial, siempre acompañando a sus clientes en su propia transformación.

TECNOLOGÍA, INFRAESTRUCTURA Y CIBERSEGURIDAD CONVERGEN EN UN ECOSISTEMA QUE PROYECTA NUEVAS POSIBILIDADES PARA EL DESARROLLO DIGITAL DE REPÚBLICA DOMINICANA.

Una oportunidad para el ecosistema nacional. República Dominicana tiene hoy una oportunidad extraordinaria. La propia Agenda Digital 2030 reconoce la tecnología como habilitadora del desarrollo económico y establece la ciberseguridad y la innovación como elementos transversales de esa transformación. El siguiente paso es convertir todo lo que han construido en ventaja competitiva para el país. Si logran articular infraestructura, conectividad, ciberseguridad, talento e inteligencia artificial, la República Dominicana se consolidará como un hub digital relevante para el Caribe y Centroamérica. 85

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¹ El mayor logro no ha sido implementar una tecnología específica, sino construir un ecosistema digital difícil de replicar: una plataforma capaz de potencializar a República Dominicana como un verdadero hub de conectividad, un hub de datos y un hub tecnológico para el Caribe y Centroamérica. NAP Caribe evolucionó de una infraestructura de misión crítica y conectividad a integrar data center, cloud, ciberseguridad, analítica avanzada y, más recientemente, cómputo acelerado para inteligencia artificial. Fueron pioneros en el desarrollo de soluciones de cloud en el país, y hoy lo son nuevamente con el diseño y desarrollo de capacidades de GPU como servicio, preparando la infraestructura para una nueva generación de cargas de alta densidad. Esa evolución, sin embargo, nunca ha significado renunciar a lo esencial: la resiliencia, la seguridad, la neutralidad y los valores que les dieron origen. Entienden que ninguna tecnología es infalible; por eso la ciberseguridad no es una herramienta aislada, sino la orquestación de procesos, personas, automatización e inteligencia artificial, que incorporan desde hace años para construir una cultura de ciberresiliencia integrando tecnología, procesos, personas y automatización.

SUPLEMENTO ESPECIAL

ANTICIPARSE PARA MODERNIZAR LA EXPERIENCIA DE PAGO AZUL HA DESARROLLADO SU PROPUESTA SOBRE DECISIONES OPORTUNAS, SEGURIDAD OPERATIVA Y SOLUCIONES QUE RESPONDEN A NUEVAS FORMAS DE HACER NEGOCIOS.

EUGENE A. RAULT GRULLÓN

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO SERVICIOS DIGITALES POPULAR Y GCS SYSTEMS

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“La tecnología debe anticiparse a las necesidades, simplificar los procesos y generar confianza para impulsar negocios seguros y competitivos”. ¹ Hay decisiones que terminan marcando el rumbo de una compañía. En AZUL, una de ellas fue apostar desde temprano por los pagos sin contacto, mediante la adopción masiva de terminales con NFC, cuando esta modalidad comenzaba a ganar espacio en el país. Al llegar la pandemia, esa decisión volvió a demostrar su valor: la entidad ya había invertido en una plataforma de comercio electrónico con links de pago, una herramienta que permitió a miles de empresas mantener la continuidad de sus operaciones. A esta evolución se sumaron los botones de Google Pay, Apple Pay y Click to Pay con Passkeys, respaldados por tokenización de red para elevar la seguridad de las transacciones. 86

Más recientemente, la empresa volvió a marcar un hito al convertirse en el primer adquirente en incorporar Tap to Pay en iPhone en el país, permitiendo a los comercios aceptar pagos sin contacto directamente desde un iPhone compatible. La capacidad de avanzar requiere, al mismo tiempo, una infraestructura preparada para proteger cada transacción. La entidad cuenta con una infraestructura tecnoló-

gica segura, respaldada por certificaciones internacionales y centros de datos que operan bajo altos estándares de disponibilidad reconocidos por entidades internacionales. Detrás de esa operación trabajan equipos especializados de NOC y SOC, activos las 24 horas, los siete días de la semana. Su labor comprende el monitoreo de la infraestructura, el desempeño de los servicios y los eventos de seguridad, permitiendo identificar riesgos y permite responder con rapidez ante incidentes, reduciendo riesgos para las operaciones de sus clientes. El modelo combina tecnología de clase mundial, procesos rigurosos y talento especializado para proteger información y transacciones, al tiempo que sostiene la continuidad de los servicios. En AZUL, anticiparse no significa solo incorporar nuevas herramientas. Implica reconocer hacia dónde se mueven las necesidades de empresas y consumidores y preparar desde antes la infraestructura capaz de acompañarlas con seguridad y disponibilidad. Ese enfoque permite que cada avance responda a necesidades concretas y, al mismo tiempo, preserve la confianza que sostiene las operaciones.

AZUL IMPULSÓ LOS PAGOS SIN CONTACTO, FUE EL PRIMER ADQUIRENTE DEL CARIBE EN HABILITAR TAP TO PAY EN IPHONE Y TAP ON PHONE EN ANDROID.

MASTERCARD: TECNOLOGÍA QUE TRANSFORMA PAGOS CON CONFIANZA INNOVACIÓN, SEGURIDAD Y COLABORACIÓN IMPULSAN UNA EVOLUCIÓN DIGITAL QUE SIMPLIFICA PAGOS, FORTALECE LA CONFIANZA Y AMPLÍA OPORTUNIDADES ECONÓMICAS.

Innovación con seguridad integrada. Este proceso también evidencia que la transformación tecnológica requiere colaboración. Mastercard trabaja junto a instituciones financieras, comercios, fintechs y entidades gubernamentales para ampliar la aceptación digital y acompañar a consumidores y empresas durante esta transición. Esta evolución también permite responder a nuevas necesidades, facilitar operaciones y acercar soluciones digitales a perfiles de usuarios y empresas del país en-

TOMÁS ALONSO

GERENTE DE PAÍS (RD Y HAITÍ) MASTERCARD “La tecnología genera valor cuando combina innovación, seguridad y confianza para crear experiencias de pago más simples, inclusivas y conectadas para todos”. tero. En paralelo, la ciberseguridad forma parte integral de cada interacción. La compañía combina inteligencia artificial, analítica avanzada y modelado de comportamiento para anticipar y prevenir amenazas, mientras tecnologías como la tokenización y la biometría refuerzan la protección sin añadir fricción a la experiencia. El desarrollo de Mastercard Threat Intelligence amplía este enfoque al integrar conocimiento sobre

LA EVOLUCIÓN DIGITAL AVANZA CUANDO INNOVACIÓN Y PROTECCIÓN SE INTEGRAN EN UNA MISMA EXPERIENCIA COTIDIANA.

fraude en pagos con inteligencia de amenazas cibernéticas. La solución busca ayudar a bancos, comercios y otros participantes del ecosistema a detectar, prevenir y responder de manera proactiva ante riesgos. Para Mastercard, innovación y seguridad deben avanzar juntas, especialmente ante nuevas modalidades de fraude y el uso creciente de inteligencia artificial por parte de delincuentes. El reto es extender estos beneficios a más espacios de la vida. Así, la tecnología se convierte en una herramienta para impulsar pagos más confiables, ampliar la inclusión y generar oportunidades económicas, mientras la colaboración fortalece la capacidad del ecosistema digital para responder a los desafíos presentes y futuros. 87

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ La tecnología ha transformado la manera en que las personas y los negocios realizan sus pagos, y para Mastercard uno de sus mayores logros ha sido convertir esa evolución en experiencias cada vez más sencillas, seguras y accesibles. En República Dominicana, este avance se refleja en la expansión de los pagos sin contacto, cuya penetración alcanzó el 83% en 2026, así como en la incorporación de soluciones como Contactless, Tap on Phone y Click to Pay. Más que sumar herramientas, la apuesta apunta a construir un ecosistema digital capaz de facilitar la adopción y fortalecer la confianza en las transacciones cotidianas.

SUPLEMENTO ESPECIAL

ARQUITECTURA INSTITUCIONAL QUE HACE AVANZAR A UN PAÍS UNA VISIÓN SISTÉMICA QUE ENTIENDE LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA PARA FORTALECER CAPACIDADES, PROTEGER INFORMACIÓN Y SOSTENER SERVICIOS. transformar no consiste en comprar sistemas, sino en alinear normas, personas e instituciones alrededor de un propósito común y comprender la cultura antes de modificarla.

FABIOLA M. HERRERA

CONSULTORA SENIOR – SPEAKER

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“Transformar no es comprar sistemas. Es alinear normas, personas e instituciones hacia un mismo propósito”. ¹ Hay proyectos que modernizan procesos y otros que cambian la forma en que un país funciona. Para Fabiola M. Herrera, el punto de inflexión llegó en 2006, con la Reforma del Sistema de Pagos de la República Dominicana, una iniciativa que le exigió construir desde cero una infraestructura tecnológica, legal y operativa, además de crear el Departamento de Sistemas de Pagos del Banco Central y conformar el equipo que lo gestionaría. La magnitud del desafío pronto dejó una primera certeza: la tecnología era solo una parte del reto. “Un sistema de pagos es el sistema circulatorio de la economía: si se detiene, todo se detiene”, explica. El proceso, desarrollado en tres frentes, legal, operativo y tecnoló88

gico, y con apoyo del Banco Mundial, culminó con la puesta en marcha del LBTR en 2008, sistema que liquida en tiempo real los pagos del país. Su impacto ha sido tal, que en 2025 procesó más de 46 millones de operaciones. El resultado más profundo ocurrió también dentro de la organización. El Banco aprendió a operar en tiempo real y sin margen para el error. Herrera descubrió, además, que

El salto hacia una visión nacional La mirada sistémica también redefinió su aproximación a la ciberseguridad. Entre 2020 y 2023 participó, desde el Banco Central, en las mesas de trabajo del Consejo Nacional de Ciberseguridad, donde comprendió que proteger la información trasciende las áreas de TI: es un asunto de Estado. De allí surgió el consenso sobre tres proyectos de ley: la nueva Ley de Ciberseguridad, y las modificaciones a la Ley 53-07 sobre Crímenes y Delitos de Alta Tecnología y la Ley 172-13 de Protección de Datos Personales. Todos aún pendientes de aprobación. Para Herrera, el liderazgo debe asumir cuatro tareas: llevar la ciberseguridad a la conversación del consejo, impulsar reglas claras, formar a los colaboradores y actuar con transparencia ante incidentes. Su trayectoria deja una idea central: la innovación sostenible se basa en confianza, coordinación y capacidad institucional.

LOS LÍDERES TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE IMPULSAR REGLAS CLARAS, FORMAR A SU GENTE Y COMUNICAR CON TRANSPARENCIA ANTE UN INCIDENTE, ENTENDIENDO EL VALOR DE LA CONFIANZA.

LOGRAR IMPACTO EMPIEZA POR ACTUAR JUNTOS CONECTAR INSTITUCIONES, PROTEGER INFORMACIÓN Y SOSTENER LA CONFIANZA SON PARTE DE UNA MISMA VISIÓN SOBRE EL LIDERAZGO TECNOLÓGICO.

Primero, las personas La experiencia reforzó una idea que atraviesa su visión de liderazgo: la tecnología habilita, pero son las personas quienes consiguen que ese potencial se traduzca en resultados. Por eso, antes de preguntar

ZORAIMA CUELLO

CEO DE LUXOR CONSULTING Y FUNDADORA DE AIITEC “La infraestructura conecta sistemas; el liderazgo conecta personas, gobierno, empresas y sociedad. El éxito son las vidas que mejoramos”.

qué herramienta hace falta, Cuello plantea una pregunta diferente: quiénes deben sentarse a la mesa para que la vida de alguien cambie. Esa mirada también define su aproximación a la ciberseguridad. Su evolución ha llevado el foco de proteger sistemas a proteger la confianza de quienes los utilizan. Cada dato entregado, desde una cédula hasta información de salud o la ubicación de una persona durante una

EN REPÚBLICA DOMINICANA Y LA REGIÓN, LAS ORGANIZACIONES QUE HAGAN DE LA SEGURIDAD UNA CULTURA COMPARTIDA, Y NO UN GASTO, SOSTENDRÁN LA CONFIANZA QUE TODA TRANSFORMACIÓN NECESITA.

emergencia, representa, en sus palabras, algo que el usuario deposita en manos de una organización. Otra dimensión de la seguridad Para Cuello, la seguridad debe discutirse en las mesas de dirección y asumirse como una cultura compartida entre gobierno, empresas, proveedores tecnológicos, academia y ciudadanía. Preguntas como qué datos se custodian, con quién se comparten, quién responde ante una falla y cómo se comunicaría un incidente con honestidad forman parte de esa responsabilidad. En una región que avanza hacia lo digital, coloca la confianza en el centro: protegerla es una condición para que la tecnología pueda seguir cumpliendo su propósito. 89

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¹ La tecnología cumple su propósito cuando logra conectar capacidades, instituciones y personas alrededor de una misión compartida. Para Zoraima Cuello, CEO de Luxor Consulting y fundadora de AIITEC, esa convicción encontró una expresión concreta en el Sistema Nacional de Emergencias 9-1-1, el proyecto que identifica como el de mayor impacto en su trayectoria. El reto, explica, no estaba únicamente en la tecnología, sino en lograr que 15 instituciones del país, entre ellas la Policía Nacional, Salud Pública, Bomberos, Cruz Roja y Defensa Civil, además de los operadores de telecomunicaciones, trabajaran coordinadamente. Gobierno, empresas y sociedad civil debían avanzar con culturas y ritmos distintos hacia una misma meta: conseguir que una persona recibiera ayuda a tiempo. En 2020, el Sistema atendió más de 2,100 emergencias al día.

SUPLEMENTO ESPECIAL

EL VALOR DE INTEGRAR NUEVAS HERRAMIENTAS CON PROPÓSITO LA COORDINACIÓN ENTRE CAPACIDADES DIGITALES Y SEGURIDAD PERMITE ACELERAR SOLUCIONES, FORTALECER OPERACIONES Y TRASLADAR APRENDIZAJES TECNOLÓGICOS. ciones con mayor velocidad, adoptar innovación de forma responsable y, al mismo tiempo, trasladar esa experiencia práctica a sus clientes.

JOSÉ MANUEL INFANTE

PRESIDENTE CSI

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“La tecnología genera valor cuando fortalece el negocio, protege la confianza y nos permite innovar con propósito, velocidad y responsabilidad sostenible”. ¹Responder a las exigencias de clientes que operan en una realidad cada vez más digital requiere que la capacidad tecnológica esté estrechamente vinculada con la operación del negocio. En CSI, uno de sus mayores logros ha sido consolidar esta integración como un pilar estratégico para el crecimiento de la empresa. La compañía no la ve únicamente como infraestructura de soporte, sino como una herramienta para automatizar procesos, mejorar la disponibilidad de información, fortalecer la toma de decisiones y elevar su capacidad de responder a clientes que operan en entornos cada vez más digitales y exigentes. Esta evolución también le ha permitido incorporar progresivamen90

te nuevas capacidades de analítica, automatización e inteligencia artificial, tanto para optimizar procesos internos como para comprender mejor cómo estas tecnologías pueden generar valor real en las organizaciones que atiende. El resultado más importante ha sido desarrollar una cultura donde tecnología, procesos y negocio trabajan de manera integrada. Esto permite a CSI evaluar nuevas solu-

Tecnología, procesos y negocio integrados. En cuanto a ciberseguridad, CSI basa su estrategia en un modelo de protección por capas. Cuenta con firewalls de próxima generación, segmentación de redes, protección avanzada de endpoints, controles de acceso basados en privilegios, autenticación multifactor, cifrado, respaldo de información y monitoreo continuo. Esta arquitectura se complementa con gestión de vulnerabilidades y actualizaciones, políticas internas de seguridad y controles orientados a reducir riesgos operativos y preservar la continuidad del negocio. Protección que acompaña Para CSI, la ciberseguridad no termina en su propia infraestructura. Como integrador tecnológico, entiende que proteger su operación también significa proteger la información, los accesos y la confianza que sus clientes depositan en ellos, fortaleciendo un ecosistema tecnológico preparado para nuevos desafíos y oportunidades.

FIREWALLS, SEGMENTACIÓN DE REDES, PROTECCIÓN DE ENDPOINTS Y AUTENTICACIÓN MULTIFACTOR CONFORMAN UNA ARQUITECTURA DISEÑADA PARA PRESERVAR LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.

EVOLUCIONAR MIENTRAS LO ESENCIAL SIGUE EN MARCHA UNIPAGO IMPULSA INNOVACIÓN SIN INTERRUPCIONES, INTEGRANDO TECNOLOGÍA, TALENTO Y SEGURIDAD PARA RESPONDER A LAS NECESIDADES DEL SISTEMA.

El valor de conectar capacidades Durante los últimos años, la organización ha evolucionado su arquitectura tecnológica e incorporado automatización, analítica de datos y nuevas capacidades digitales. Sin embargo, el avance más relevante está en haber construido una cultura donde tecnología, talento e innovación trabajan conjuntamente para resolver problemas reales. Esa mirada también amplía el propósito de la plataforma. El objetivo ya no se limita a procesar tran-

LUCAS GAITÁN LEAL PRESIDENTE EJECUTIVO UNIPAGO

“Innovar no es incorporar tecnología por incorporarla; es transformar con propósito, proteger la confianza y generar valor real y sostenible para las personas”. sacciones de manera eficiente y segura, sino a aprovechar el conocimiento y las capacidades desarrolladas para generar eficiencias entre los distintos actores del ecosistema de seguridad social. La ciberseguridad ocupa un lugar institucional. UNIPAGO administra procesos e información de alta sensibilidad y, por ello, sostiene un modelo integral de ciberseguridad y ciberresiliencia, apoyado en estánda-

LA EVOLUCIÓN TECNOLÓGICA AMPLÍA SU PROPÓSITO CUANDO LAS CAPACIDADES DESARROLLADAS PERMITEN GENERAR NUEVAS EFICIENCIAS, CONECTAR MEJOR A LOS ACTORES Y APORTAR VALOR A TODO EL ECOSISTEMA.

res internacionales y articulado alrededor de la prevención, detección, respuesta y recuperación. Tecnologías especializadas, monitoreo continuo, controles robustos de acceso, cifrado, protección de infraestructura crítica y gestión permanente de riesgos forman parte de esta arquitectura. A ello se suma la capacitación continua. La visión se extiende al ecosistema mediante UniShield, iniciativa que promueve el intercambio de conocimiento, la adopción de mejores prácticas y una respuesta coordinada ante incidentes. Para UNIPAGO, el verdadero valor de la tecnología reside en innovar sin poner en riesgo lo que funciona y, a la vez, utilizarla para generar cada vez más valor. 91

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ En una plataforma tecnológica crítica para el país, innovar no significa detenerse para cambiar, sino evolucionar mientras la operación continúa. Esa premisa define la visión de Lucas Gaitán Leal, presidente ejecutivo de UNIPAGO, donde tecnología, seguridad y confianza avanzan como parte de una misma agenda. UNIPAGO soporta procesos esenciales para el funcionamiento del Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS), una responsabilidad que condiciona la manera de entender la innovación. La evolución tecnológica debe ocurrir entonces sin comprometer la disponibilidad, confiabilidad y seguridad de los servicios.

SUPLEMENTO ESPECIAL

LA TECNOLOGÍA COMO MOTOR DE DECISIONES Y TRANSFORMACIÓN LOS DATOS, LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y LAS HERRAMIENTAS DIGITALES ESTÁN CAMBIANDO CÓMO CERVECERÍA PLANIFICA, OPERA, ATIENDE Y TOMA DECISIONES EN DISTINTAS ÁREAS DEL NEGOCIO.

FABIÁN SUÁREZ

PRESIDENTE DE CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA

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“Nuestro mayor éxito ha sido integrar tecnología, inteligencia artificial y datos en distintas áreas del negocio, desde la planificación hasta la distribución”. ¹ En Cervecería, la transformación digital se refleja en cómo se planifica y se decide a lo largo del negocio. Los datos y la inteligencia artificial apoyan la operación, el comercio, la atención y los procesos internos. Su aplicación busca generar valor, mejorar las decisiones y facilitar el trabajo de los equipos. En la operación, los modelos predictivos ayudan a anticipar la demanda, planificar la producción y gestionar inventarios. También apoyan la optimización de rutas que abastecen a más de 56,000 puntos de venta. El análisis de patrones de consumo permite ajustar la planificación a las dinámicas de cada región, reducir desperdicios y aprovechar mejor los recursos y la energía. 92

En el frente comercial, Cervecería utiliza BEES, una plataforma digital de comercio, para gestionar pedidos de los puntos de venta, en su mayoría colmados. Más del 90% de estos establecimientos gestiona sus compras por esa vía. Los algoritmos también apoyan recomendaciones de portafolio, promociones y surtido. Asistentes de inteligencia artificial agilizan análisis, resúmenes, generación de contenidos y tareas de pro-

ductividad. Otras herramientas facilitan procesos internos y consultas de colaboradores. Además, hay iniciativas en desarrollo para automatizar solicitudes de clientes y validar transacciones bancarias, con controles adecuados. En marketing, la escucha social y la analítica ayudan a reconocer conversaciones e intereses de los consumidores. Durante el Clásico Mundial, Cervecería vinculó compras en colmados con una dinámica por WhatsApp y chatbot. El análisis también ayudó a identificar interés por el regreso de Festival Presidente y aportó al desarrollo de “Somos Gente Dura”. Innovación que también protege La aplicación de inteligencia artificial considera su impacto, factibilidad, valor para el negocio, riesgos y cumplimiento. En las plataformas digitales se aplican medidas como cifrado, autenticación segura y políticas de protección de datos. Las auditorías, la capacitación y la actualización de controles complementan la prevención. Cervecería también promueve el uso responsable de la inteligencia artificial mediante comunicación, entrenamiento y espacios de acompañamiento.

LA VENTAJA COMPETITIVA ESTÁ EN INTEGRAR LA TECNOLOGÍA A LAS DECISIONES COTIDIANAS PARA GENERAR VALOR EN EL NEGOCIO.

SOLUCIONES MÁS SIMPLES, RELEVANTES Y HUMANAS

LA BANCA DEL FUTURO EXIGE ALGO MÁS QUE INNOVACIÓN: COMPRENDER, ANTICIPAR Y PROTEGER, UNA VISIÓN QUE QIK LLEVA A SU EXPERIENCIA FINANCIERA.

Leer mejor para responder mejor En ese recorrido, la inteligencia artificial ha ganado protagonismo. Qik la utiliza para analizar información, identificar patrones y generar recomendaciones que permitan comprender mejor a sus clientes, anticiparse a sus necesidades y ofrecer experiencias más oportunas y per-

ARTURO GRULLÓN

VP EJECUTIVO Y GERENTE GENERAL QIK BANCO DIGITAL “La tecnología transforma la banca cuando logra simplificar la vida de las personas, generar confianza y crear oportunidades financieras”. sonalizadas. También forma parte de los esfuerzos para hacer más eficientes las interacciones y facilitar la relación cotidiana con el banco. Seguridad en cada clic La innovación digital también plantea una responsabilidad esencial: proteger aquello que sostiene la confianza. Para Arturo Grullón, la ciberseguridad es estratégica y transversal, especialmente en una insti-

UNO DE NUESTROS MAYORES ÉXITOS HA SIDO DEMOSTRAR QUE LA TECNOLOGÍA PUEDE CONVERTIRSE EN EL EJE DE UNA EXPERIENCIA BANCARIA MÁS SENCILLA, CERCANA Y ADAPTADA A CADA NECESIDAD.

tución completamente digital. Por ello, Qik cuenta con equipos especializados y procesos de monitoreo, prevención, detección y respuesta para gestionar riesgos de manera continua. A estas capacidades se suman controles tecnológicos, gestión de accesos, mecanismos de autenticación, monitoreo de transacciones y evaluaciones permanentes de sistemas y procesos. La seguridad, además, involucra a los clientes, mediante la promoción de buenas prácticas para proteger sus credenciales y reconocer posibles intentos de fraude. La visión que articula Qik parte de una premisa clara: el futuro de la banca digital estará marcado por la capacidad de combinar tecnología, inteligencia y empatía. 93

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¹ Para Qik, la tecnología es el punto de partida. Desde su creación como banco nativo digital, la entidad ha construido sobre ella una forma distinta de entender la experiencia financiera, con el propósito de hacerla más sencilla, cercana y adaptada a las necesidades de cada persona. Al frente de esta visión, Arturo Grullón, vicepresidente ejecutivo y gerente general de Qik Banco Digital, entiende la innovación como una herramienta que adquiere verdadero valor cuando resuelve necesidades concretas. Bajo esta mirada, uno de los mayores logros tecnológicos de la entidad financiera ha sido construir una plataforma capaz de evolucionar continuamente, incorporar nuevas funcionalidades, aprovechar los datos y mejorar de manera constante la relación con sus clientes.

SUPLEMENTO ESPECIAL

TECNOLOGÍA QUE IMPULSA SERVICIOS MÁS SEGUROS Y RENTABLES ASOCIACIÓN CIBAO CONSOLIDA SOLUCIONES QUE OPTIMIZAN PROCESOS, REFUERZAN LA CIBERSEGURIDAD Y MEJORAN LA EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES.

JOSÉ LUIS VENTURA

PRESIDENTE EJECUTIVO ASOCIACIÓN CIBAO

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“Seguimos desarrollando un ecosistema tecnológico que conecta canales, procesos, información e inteligencia artificial para responder con agilidad a nuestros clientes”. ¹ El mayor éxito tecnológico de Asociación Cibao ha sido construir una base que permite a sus asociados y clientes realizar cada vez más consultas, transacciones y gestiones mediante canales digitales, con mayor autonomía, agilidad y continuidad en su experiencia. Su foco en mantenerse a la vanguardia en plataformas y herramientas tecnológicas busca ofrecer mejores servicios y conocer mejor a sus clientes. La integración de los canales, el fortalecimiento de su CRM, la automatización de procesos y el aprovechamiento seguro de los datos sobre una infraestructura robusta les permiten convertir la información en conocimiento, tomar decisiones más oportunas y generar 94

una experiencia cada vez más relevante para el cliente. La incorporación gradual de inteligencia artificial y analítica avanzada fortalece esta evolución indicada, al permitirles personalizar servicios, automatizar nteracciones, anticipar necesidades, identificar oportunidades de mejora y apoyar decisiones más ágiles y precisas, siempre bajo criterios de seguridad, gobierno de datos y uso responsable de la información.

De acuerdo con José Ventura, vicepresidente ejecutivo, el camino de Asociación Cibao, más que una implementación puntual, es seguir desarrollando un ecosistema tecnológico que conecte canales, procesos, información e inteligencia artificial para responder con mayor agilidad a las necesidades de sus clientes y asociados. Ciberseguridad con estándares internacionales. Con visión a largo plazo, Asociación Cibao protege su operación y a sus clientes con una estrategia de ciberseguridad basada en gobierno, controles tecnológicos, monitoreo continuo, protección de datos y validación externa por especialistas en la industria local e internacional. En 2025, la institución obtuvo las certificaciones internacionales ISO/ IEC 27001:2022, para su Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, e ISO/IEC 27701:2019, para la gestión de privacidad de la información y protección de datos personales. Estas certificaciones fortalecen un modelo que ya contaba con cumplimiento del estándar PCI DSS desde 2008, orientado a la protección de datos de tarjetas y medios de pago.

CON INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, DATOS E INTELIGENCIA ARTIFICIAL FORTALECEN SERVICIOS SEGUROS, ÁGILES Y PERSONALIZADOS.

UNA PLATAFORMA QUE CONECTA TODO EL ECOSISTEMA FINANCIERO PORTAL INTEGRA ALIADOS, COMERCIOS E INSTITUCIONES MEDIANTE UNA INFRAESTRUCTURA CONECTADA QUE ACELERA SOLUCIONES Y FACILITA NUEVAS EXPERIENCIAS DIGITALES.

Pagos que acompañan la movilidad. El transporte público muestra el alcance que puede tener esta capacidad de integración. República Dominicana fue el primer país de la

FABIO BÁEZ CAMINERO

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO PORTAL “Transformamos PORTAL para innovar a la velocidad del mercado: una sola infraestructura que conecta aliados, pagos y movilidad, sin negociar la confianza”. región en aceptar tarjetas bancarias sin contacto en su transporte público urbano, un avance que requirió coordinar operadores, validadores, marcas, emisores y entidades de gobierno sobre una misma plataforma. La experiencia conecta pagos y movilidad dentro de una misma infraestructura digital, facilitando una forma de acceso que aprovecha medios de pago que las personas ya utilizan.

REPÚBLICA DOMINICANA FUE EL PRIMER PAÍS REGIONAL EN ACEPTAR TARJETAS BANCARIAS SIN CONTACTO EN SU TRANSPORTE PÚBLICO URBANO.

Protección en cada punto de conexión. PORTAL trabaja con GM SECTEC como aliado y mantiene la certificación PCI DSS 4.0.1. En las transacciones, aplica tokenización, autenticación 3-D Secure y modelos de riesgo en tiempo real. Su política de prevención de fraude incluye debida diligencia de los comercios, monitoreo según niveles de riesgo y cumplimiento de los programas de Visa y Mastercard y de la Ley 15517. Cada API expuesta a un aliado incorpora controles de autenticación y trazabilidad. Para PORTAL, avanzar con rapidez sin negociar la seguridad implica desarrollar capacidades que permitan responder a oportunidades sin perder de vista la protección de las operaciones, los comercios y los tarjetahabientes. 95

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¹ El mayor impacto de PORTAL está en la capacidad que ha construido para responder con mayor rapidez a las nuevas necesidades del ecosistema de pagos. Su modelo combina un equipo interno especializado en el core de pagos con una red de aliados tecnológicos que permite acelerar el desarrollo y reducir los ciclos de implementación de años a meses. En el centro de esta capacidad está su Hub de APIs, una capa única de conectividad que integra bancos, marcas, fintechs, facilitadores de pago y entidades de gobierno. Además de simplificar las integraciones, esta infraestructura prepara a PORTAL para la interoperabilidad que acompañará la llegada del sistema de pagos instantáneos del Banco Central. El proceso también alcanza el onboarding de comercios. Un único flujo digital permite habilitarlos en terminales Android, Tap to Phone, QR, botones de pago o e-commerce, de acuerdo con sus características y necesidades.

SUPLEMENTO ESPECIAL

REINVENTARSE PARA COMPETIR EN UN MUNDO INTELIGENTE DESDE LA ESTRATEGIA HASTA LA EJECUCIÓN, KCP DYNAMICS ACOMPAÑA A SUS CLIENTES A CONSTRUIR ORGANIZACIONES MÁS ÁGILES, INNOVADORAS Y RESILIENTES. tecnología alrededor de objetivos de negocio definidos.

CRISTINA BERMÚDEZ

CEO KCP DYNAMICS CARIBBEAN

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“Liderar el futuro exige empoderar personas, reinventar procesos y aprovechar la inteligencia artificial con confianza”. ¹ La tecnología puede acelerar una empresa. La estrategia decide hacia dónde. En una economía impulsada por datos e inteligencia artificial, esta distinción importa. Para Cristina Bermúdez, CEO de KCP Dynamics Caribbean, el desafío empresarial ya no consiste en incorporar herramientas, sino en redefinir cómo trabajan las personas, cómo operan los procesos y cómo se toman decisiones para aportar valor. Durante años, la tecnología fue entendida como el centro de la transformación. Hoy, el cambio es más profundo. La inteligencia artificial, la automatización y la analítica avanzada están modificando cómo las organizaciones crean valor, atienden a sus clientes y construyen ventajas competitivas. 96

El reto está en convertir esas capacidades en mejores decisiones para el negocio. Desde KCP Dynamics han acompañado a organizaciones de República Dominicana y Latinoamérica en su evolución hacia modelos operativos más ágiles, inteligentes y resilientes. Esta experiencia demuestra que los resultados no dependen de una solución específica, sino de alinear estrategia, personas, procesos y

Adaptarse se vuelve ventaja La transformación no es un proyecto con fecha de inicio y fin. Es capacidad permanente de adaptación y reinvención. Cuando los cambios se aceleran, aprender, decidir y ejecutar con mayor agilidad se vuelve parte de la capacidad competitiva. Esta lógica alcanza a la ciberseguridad. Proteger sistemas e infraestructuras no basta; es necesario proteger la confianza que permite innovar, operar y crecer. Con la inteligencia artificial integrada en las operaciones, aspectos como la gestión de identidades, el gobierno de datos, el riesgo, la continuidad operativa y una cultura de protección de la información adquieren relevancia estratégica. La seguridad forma parte de la estrategia empresarial. La innovación sostenible requiere confianza en los datos, los procesos y las decisiones que impulsan el crecimiento. El futuro estará marcado por organizaciones capaces de combinar el talento de sus personas con el potencial de la inteligencia artificial para reinventar su manera de trabajar, servir a sus clientes y competir.

LAS ORGANIZACIONES QUE LIDERAN HOY, Y LO SEGUIRÁN HACIENDO, NO SERÁN NECESARIAMENTE LAS QUE ADOPTEN MÁS TECNOLOGÍA, SINO AQUELLAS CAPACES DE INNOVAR PRESERVANDO LA CONFIANZA.

VIVIR PRIMERO EL CAMBIO QUE LUEGO RECOMIENDAN LA EXPERIENCIA INTERNA PERMITE A WIND IDENTIFICAR RIESGOS Y VALIDAR SOLUCIONES ANTES DE CONVERTIR ESOS APRENDIZAJES EN VALOR PARA SUS CLIENTES.

Seguridad integrada a la operación. Este proceso también llevó a incorporar la ciberseguridad como una práctica transversal. A medida que aumentó la integración de procesos y datos, la empresa fortaleció su protección mediante un enfoque

DAMIÁN BÁEZ CEO WIND TELECOM

“Nuestro mayor éxito ha sido aplicar internamente lo que ofrecemos, comprobar su impacto y convertir esa experiencia en valor para nuestros clientes”.

de seguridad por capas y monitoreo continuo, involucrando a toda la organización. La experiencia interna, señalan, permitió identificar de primera mano los riesgos y entender que una transformación sostenible requiere protección desde su propia base. Ese aprendizaje se traslada a los clientes. Más que depender de una lista de equipos o marcas, Wind plantea la ciberseguridad como un sistema coordinado que integra red,

WIND CONVIRTIÓ SU PROPIA OPERACIÓN EN CAMPO DE PRUEBA PARA INTEGRAR TECNOLOGÍA, AUTOMATIZACIÓN Y CIBERSEGURIDAD CON IMPACTO TANGIBLE EN SUS CLIENTES.

dispositivos, datos y personas, respaldado por monitoreo permanente, protección avanzada, estándares internacionales y capacitación constante. El modelo encuentra una aplicación concreta en sus servicios administrados de seguridad, dirigidos también a empresas que no cuentan con los recursos para mantener un equipo especializado disponible las 24 horas. De esta manera, reciben una protección de nivel corporativo gestionada sin tener que construir toda la infraestructura desde cero. La experiencia propia se convierte así en parte del valor que Wind ofrece: antes de recomendar cómo proteger y transformar una organización, ha llevado ese proceso a su propia operación. 97

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¹ En una empresa que nació bajo la era digital, la tecnología no ocupa un lugar externo a la operación: forma parte de la manera en que se trabaja, se toman decisiones y se responde a los clientes. Para Wind, ese principio ha marcado uno de sus principales logros: aplicar internamente las herramientas y enfoques que ofrece al mercado y comprobar su impacto en la operación cotidiana. La integración de sistemas permitió reducir la dependencia de procesos manuales, automatizar tareas que consumían tiempo sin aportar valor y facilitar que cada área disponga de información confiable. Con ello, procesos que antes tomaban días pueden resolverse en horas, mientras otros que requerían horas se completan en minutos. Áreas que trabajaban de manera aislada hoy comparten datos, generando una operación con mayor agilidad y flexibilidad.

SUPLEMENTO ESPECIAL

INNOVACIÓN QUE TRANSFORMA FORMACIÓN, INCLUSIÓN Y SEGURIDAD EL TEP PUCMM INTEGRA IA, PROTECCIÓN DIGITAL Y SOLUCIONES ACADÉMICAS PARA MEJORAR EXPERIENCIAS, AMPLIAR OPORTUNIDADES Y RESPONDER A NECESIDADES.

BELMARYS RODRÍGUEZ

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DIRECTORA GENERAL CENTRO DE TECNOLOGÍA Y EDUCACIÓN PERMANENTE (TEP PUCMM)

¹ En el TEP PUCMM, la tecnología se concibe como un medio para acercarse a las personas, simplificar procesos y enriquecer la experiencia de quienes buscan formación y desarrollo profesional. Bajo esa visión, uno de sus principales avances ha sido incorporar inteligencia artificial generativa mediante soluciones diseñadas para responder a necesidades concretas. AsesoraTEP-IA ofrece orientación académica sobre la oferta formativa del centro, con respuestas ágiles, personalizadas y disponibles en cualquier momento. La iniciativa busca facilitar el acceso a información útil y fortalecer la experiencia de potenciales estudiantes y participantes. AcompañaTEP-IA, actualmente en fase de prueba de concepto, ex98

plora el uso de la IA generativa para apoyar a estudiantes neurodivergentes mediante interacciones estructuradas y adaptadas a distintas necesidades de aprendizaje. Tecnología acompañada de seguridad digital. Este enfoque parte de una premisa clara: la tecnología debe complementar, no sustituir, la atención humana. Por eso, el desarrollo de nuevas herramientas

se vincula también con una gestión responsable de la información, especialmente al definir qué datos se solicitan, para qué se utilizan y cómo se protegen. En materia de ciberseguridad, la PUCMM aplica un esquema integral y por capas para proteger infraestructura, información institucional y servicios digitales. Este contempla controles de red, segmentación, protección de servidores y dispositivos, gestión de identidades y accesos, autenticación reforzada, monitoreo de amenazas, gestión de vulnerabilidades, respaldo y recuperación. El TEP traslada esos principios a sus plataformas, canales oficiales y soluciones digitales, preservando la integridad y confiabilidad de la información. Además, la institución entiende la ciberseguridad como una responsabilidad educativa: actualmente, esta es la carrera de Técnico Superior con mayor matrícula activa del TEP, reflejo de una demanda creciente de talento especializado. Así, innovación, seguridad y formación convergen en una estrategia que procura aprovechar las oportunidades del entorno digital sin perder de vista a las personas ni sus necesidades reales.

“PARA NOSOTROS, LA INNOVACIÓN INCLUYE EL ACERCAMIENTO A LAS PERSONAS; NOS ASEGURAMOS DE QUE NADIE SE QUEDE FUERA: LA TECNOLOGÍA DEBE ABRIR PUERTAS, ADAPTARSE A CADA ESTUDIANTE Y GENERAR CONFIANZA”.

COORDINAR ESFUERZOS PARA FORTALECER UN ESTADO DIGITAL LA OGTIC ARTICULA POLÍTICAS, INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS PARA AVANZAR HACIA UN ESTADO DIGITAL MÁS INTEGRADO, SEGURO Y CENTRADO EN LA CIUDADANÍA.

De la estrategia a la ejecución El propósito es evitar esfuerzos aislados y aprovechar mejor los recursos públicos, articulando iniciativas que puedan traducirse en resultados concretos para las personas. En esa ruta se encuentran la Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial, el trabajo de coordinación de la Agenda Digital 2030 y la Política Nacional de Innovación 2030, marcos que contribuyen a alinear esfuerzos y fortalecer las capacidades digitales del Estado.

EDGAR BATISTA DIRECTOR GENERAL (OGTIC)

“La transformación digital crea valor cuando mejora la vida de las personas, protege su información y fortalece la confianza en el Estado”. Esta visión también plantea una forma distinta de entender la seguridad. Para la OGTIC, proteger los servicios digitales no depende de un equipo o producto específico, sino de una arquitectura que combine personas capacitadas, procesos, estándares, monitoreo, prevención y capacidad de respuesta. Una gestión orientada a la prevención. La protección incorpora

LA AGENDA DIGITAL 2030 Y LA POLÍTICA NACIONAL DE INNOVACIÓN 2030 ARTICULAN ESFUERZOS PARA FORTALECER LAS CAPACIDADES DIGITALES DEL ESTADO.

controles de acceso, seguridad de redes y aplicaciones, respaldo de información, gestión de vulnerabilidades, monitoreo continuo, trazabilidad y planes de continuidad. A este esquema se suman las NORTIC vinculadas con seguridad de la información, gestión de riesgos tecnológicos y continuidad operativa, desarrolladas en coordinación con el Centro Nacional de Ciberseguridad. Pero el alcance de esta responsabilidad no termina en la infraestructura. También involucra a las instituciones y a la ciudadanía que utilizan los servicios digitales del Estado. Por ello, la OGTIC promueve seguridad desde el diseño, evaluaciones de cumplimiento, cultura de prevención y coordinación interinstitucional. 99

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ La modernización digital del Estado plantea un desafío que va más allá de incorporar nuevas herramientas. Implica conectar políticas, normas, infraestructura y servicios alrededor de objetivos comunes, de modo que la relación entre ciudadanía y Gobierno resulte más sencilla, ágil y confiable. Esa es la visión que guía el trabajo de la Oficina Gubernamental de Tecnologías de la Información y Comunicación (OGTIC), que avanza de la planificación hacia la ejecución mediante proyectos orientados a fortalecer los servicios públicos digitales, la interoperabilidad y el uso responsable de tecnologías emergentes.

SUPLEMENTO ESPECIAL

EL FACTOR HUMANO DETRÁS DE UNA RESPUESTA EFECTIVA FORTINET APUESTA POR PREPARAR A SUS COLABORADORES PARA RECONOCER NUEVAS AMENAZAS Y RESPONDER ANTE INCIDENTES ANTES DE QUE ESCALEN. bles de gestionar las soluciones y a quienes las utilizan en las actividades cotidianas. Así, la ciberseguridad se plantea como una responsabilidad compartida dentro de la organización.

CLAUDIO NUÑEZ COUNTRY MANAGER FORTINET República Dominicana

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“Fortinet lleva 25 años creando soluciones para empresas preparadas para afrontar las amenazas digitales”. ¹ Una solución de ciberseguridad puede ser tan sólida como la capacidad de una organización para utilizarla. En Fortinet, esta premisa ha acompañado la evolución de una compañía que lleva más de 15 años trabajando con inteligencia artificial y cuya misión siempre se ha centrado en proteger dispositivos, personas y redes para contribuir a un mundo digital más seguro. Cultura que acompaña la innovación. Para Fortinet, una implementación tecnológica exitosa no depende únicamente de las capacidades de una solución. La empresa considera fundamental involucrar a sus colaboradores, sin importar el área en la que se desempeñen, mediante programas 100

de capacitación que les permitan utilizar las herramientas de manera segura y mantenerse al tanto de la evolución del panorama de ciberamenazas. Esta preparación también busca que los empleados puedan reconocer y reportar posibles incidentes. Desde esta perspectiva, la tecnología encuentra un complemento indispensable en el conocimiento de quienes interactúan con ella, integrando a los responsa-

Respuesta diseñada a la medida. Ese enfoque también define la propuesta que Fortinet lleva a sus clientes. Su portafolio supera los 50 productos y abarca redes, dispositivos, correo electrónico, aplicaciones, nube y uso de inteligencia artificial, lo que permite articular una arquitectura integral y automatizada. La configuración de estas capacidades responde a las particularidades de cada organización. Algunas requieren proteger hardware o software; otras necesitan reforzar puntos de acceso remoto o soluciones en la nube. En cada caso, el objetivo es comprender las necesidades específicas y acompañar la construcción de arquitecturas de ciberseguridad que sean resilientes. De esta manera, Fortinet plantea la protección digital como un ejercicio que combina capacidades tecnológicas, preparación de las personas y soluciones adaptadas a cada entorno.

CADA ORGANIZACIÓN ENFRENTA RIESGOS DISTINTOS; FORTINET ADAPTA SUS SOLUCIONES PARA CONSTRUIR ARQUITECTURAS RESILIENTES FRENTE A UN PANORAMA DIGITAL CAMBIANTE.

UNA CULTURA QUE GENERA EFICIENCIA OPERATIVA Y CONEXIÓN PLATAFORMAS DIGITALES, INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y NUBE ARTICULAN UNA EVOLUCIÓN TECNOLÓGICA QUE TRANSFORMA PROCESOS Y MEJORA LA EXPERIENCIA DE SERVICIO.

VIRNA FONDEUR

VICEPRESIDENTE SENIOR DE TECNOLOGÍA Y PROYECTOS, MAPFRE DOMINICANA “La tecnología es un habilitador de nuestro crecimiento; nos permite innovar, anticiparnos y ofrecer experiencias ágiles”. centros de datos mediante la migración desde entornos tradicionales hacia modelos basados en la nube, con mayor escalabilidad, disponibilidad, resiliencia y eficiencia computacional. La evolución tecnológica de MAPFRE Dominicana refleja una visión clara: convertir la innovación digital en una ventaja competitiva sostenible. Al integrar plataformas digitales, inteligencia artificial, automatización, nube y ciberseguri-

EL AVANCE DIGITAL SE INTEGRA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN ALIADO PARA IMPULSAR INNOVACIÓN, OBJETIVOS DE NEGOCIO Y EXPERIENCIAS DE ALTO NIVEL PARA LOS CLIENTES.

dad dentro de su cultura organizacional, la compañía no solo mejora su eficiencia operativa, sino que fortalece la confianza, la agilidad y la calidad del servicio ofrecido a clientes, intermediarios y aliados. Este enfoque posiciona a la organización para anticiparse a los cambios del mercado, responder con mayor rapidez a nuevas necesidades y consolidar un modelo de gestión más conectado, resiliente y orientado al futuro. Ciberseguridad como prioridad Mapfre fortalece la protección digital mediante tecnologías avanzadas, controles de acceso, cifrado, monitoreo de amenazas y procesos orientados a mitigar riesgos, sosteniendo operaciones más seguras. 101

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ En Mapfre Dominicana, la tecnología no se concibe como un fin en sí mismo, sino como un habilitador estratégico que permite responder a las necesidades cambiantes de clientes, intermediarios y proveedores. Más que identificar un único éxito tecnológico, la compañía destaca una evolución continua que integra innovación en sus procesos, servicios y forma de trabajar. Durante los últimos años, ha fortalecido su ecosistema digital mediante plataformas de autoservicio, oficinas virtuales para clientes e intermediarios, autorizadores de servicios de salud y soluciones que simplifican las gestiones cotidianas. A nivel interno, han impulsado una transformación del entorno de trabajo mediante su Digital Workplace. La implementación de Kora integra herramientas y aplicaciones corporativas en un entorno moderno y conectado, favoreciendo la colaboración, el acceso a la información y la productividad. Asimismo, incorpora inteligencia artificial y automatización para optimizar tareas, mejorar tiempos de respuesta y aumentar el valor entregado a clientes y colaboradores. En términos de infraestructura, avanza en la modernización de sus

SUPLEMENTO ESPECIAL

EL CRECIMIENTO DETRÁS DE NUEVOS SERVICIOS FINANCIEROS BANRESERVAS COMBINA CAPACIDADES DIGITALES Y AUTOMATIZACIÓN CON UNA VISIÓN DE PROTECCIÓN PARA SOSTENER LA EVOLUCIÓN DE SU OPERACIÓN.

RHONNY MICHAEL ESTÉVEZ

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE TECNOLOGÍA Y OPERACIONES BANRESERVAS “Una gerencia responsable es capaz de identificar las oportunidades tecnológicas para brindar experiencias memorables a los clientes”.

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¹ La transformación tecnológica de Banreservas ha fortalecido su capacidad operativa, impulsado los canales digitales y contribuido a una atención más ágil, eficiente y personalizada. Esta evolución acompaña la expansión del negocio y refuerza la protección del ecosistema financiero. Capacidades para una operación en expansión. En menos de una década, los activos de Banreservas pasaron de RD$451,072.7 millones a RD$1.282 billones, un crecimiento cercano al 184 %. En ese mismo período, las utilidades netas aumentaron de RD$6,153.2 millones a RD$25,450 millones, para un incremento acumulado aproximado del 314 %. Estos resultados han esta102

do acompañados por la modernización de la infraestructura, el fortalecimiento de la resiliencia de los servicios y la evolución de los modelos de desarrollo y operación. Como resultado, el banco ha logrado soportar un crecimiento superior al 500 % en los canales digitales, duplicar la capacidad de entrega de soluciones y reducir significativamente el tiempo de salida al mercado. La expansión digital, la

automatización de procesos y una operación más eficiente también han contribuido a la rentabilidad, al permitir atender un mayor volumen de transacciones y clientes, optimizar recursos y sostener el crecimiento del negocio. A esto se suma la adopción de nube híbrida, automatización, inteligencia artificial y nuevas arquitecturas para desarrollar servicios financieros más simples, ágiles y personalizados. Protección que guía su evolución El crecimiento digital también incrementa las responsabilidades en ciberseguridad. Por ello, Banreservas ha desarrollado una estrategia de protección que combina tecnologías de nueva generación para resguardar redes, aplicaciones, dispositivos, identidades y datos, junto con capacidades de monitoreo y respuesta ante amenazas. Su enfoque evoluciona hacia los principios de Zero Trust y microsegmentación, complementados con controles de acceso, autenticación, gestión continua de vulnerabilidades y monitoreo especializado. Esta transformación busca convertir la tecnología en un habilitador directo del crecimiento rentable y de una mejor experiencia para los clientes.

LA CIBERSEGURIDAD REQUIERE MÁS QUE HERRAMIENTAS: DEMANDA PROCESOS SÓLIDOS, TALENTO ESPECIALIZADO, GOBIERNO Y UNA CULTURA DE SEGURIDAD INTEGRADA EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

INNOVACIÓN CONVERTIDA EN CAPACIDAD EMPRESARIAL DEL ERP TRADICIONAL A UNA PLATAFORMA INTELIGENTE, FORTECH REDEFINE EL PAPEL DEL SOFTWARE MIENTRAS EQUILIBRA INNOVACIÓN, AUTONOMÍA Y CONFIANZA.

Innovación como herramienta La apuesta cambia la manera en que la innovación llega a las empresas. Con Adm Cloud, Fortech puede incorporar nuevas capacidades a una base de más de 2,800 compañías sin que cada una tenga que desarrollarlas individualmente. La tecnología adquiere así una dimensión práctica: convertir innovación

MAURICE DE CASTRO CEO FORTECH

“La IA esta llamada a aumentar la autonomía de los sistemas, pero esa autonomía debe avanzar acompañada de controles humanos, gobernanza y seguridad”. compleja en herramientas de uso cotidiano que habiliten un camino seguro y robusto de crecimiento. Pero mientras aumenta la autonomía de los sistemas, también crece la responsabilidad sobre aquello que los sostiene. En una empresa de software cloud, explica De Castro, la ciberseguridad no puede funcionar como una capa adicional, sino como parte integral del producto y de la confianza de los clientes.

EL VERDADERO VALOR DE LA TECNOLOGÍA ES CONVERTIR INNOVACIÓN COMPLEJA EN HERRAMIENTAS PRÁCTICAS QUE LAS EMPRESAS PUEDAN UTILIZAR TODOS LOS DÍAS Y QUE LES HABILITE UN CAMINO SEGURO.

Blindar cada capa ForTech trabaja bajo un modelo de seguridad por capas y un marco de gestión alineado con ISO 27001. El esquema incorpora cifrado de información en tránsito y en reposo, autenticación multifactor, segregación de datos, permisos basados en roles, respaldos, redundancia, recuperación ante desastres, auditoría y trazabilidad. La incorporación de inteligencia artificial añade otra dimensión: los agentes operan respetando los permisos del usuario y determinadas acciones requieren aprobación, mientras sus operaciones mantienen trazabilidad. En consonancia con su visión, para ForTech innovar es construir capacidades empresariales que puedan crecer de manera sostenida. 103

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ El software empresarial mantuvo por mucho tiempo una lógica transaccional: registrar, ordenar y procesar. En FORTECH, esa concepción comenzó a cambiar cuando su tecnología dejó atrás los ERP instalados en servidores de clientes para dar paso a Adm Cloud, un iERP 100 % cloud con inteligencia artificial integrada. Para Maurice De Castro, CEO de ForTech, esa evolución representa mucho más que una migración tecnológica. El salto implicó replantear la arquitectura y el modelo de la propia tecnología para convertir el software empresarial en una plataforma capaz de conectar procesos, interpretar información y, progresivamente, ayudar a ejecutar acciones orientadas al cumplimiento de la misión de negocios de cada organización.

SUPLEMENTO ESPECIAL

SEGURIDAD COMO IMPULSO PARA SEGUIR AVANZANDO EL RIESGO CAMBIA DE FORMA; ASYSTEC RESPONDE CON CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA Y SOLUCIONES PENSADAS PARA CADA ORGANIZACIÓN.

RAYMOND MARCELINO CEO ASYSTEC

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“El mayor legado es ser los pioneros y líderes en el tema de ciberseguridad en República Dominicana, desde hace mas de 20 años”. ¹ Durante más de dos décadas, Asystec ha construido su trayectoria alrededor de una necesidad que no deja de ganar relevancia: ayudar a las empresas a protegerse frente a un panorama de amenazas digitales cada vez más complejo. Desde hace más de 20 años, la compañía ha desarrollado un papel pionero en ciberseguridad en República Dominicana, combinando tecnología, conocimiento y acompañamiento para fortalecer las capacidades de personas y organizaciones. Su aporte no se limita a implementar herramientas; también contempla educación, concientización, consultoría y capacitación para promover mejores prácticas frente a los riesgos digitales. Ese recorrido ha estado acompañado por alian104

zas estratégicas con líderes mundiales del sector. Desde 2003, Asystec ha trabajado junto a referentes internacionales de ciberseguridad para acercar al mercado dominicano soluciones y metodologías orientadas a enfrentar amenazas y vulnerabilidades. La apuesta ha sido incorporar las mejores tecnologías disponibles y acompañar a las empresas en su implementación. Su ecosistema de aliados in-

cluye nombres como RSA Security, Check Point, Broadcom, Trellix, Cisco-Splunk, F5, Proofpoint, Radware, Google, Wiz, Mandiant, Fluid Attacks y Outseer, entre otros. Cada una amplía las capacidades desde las que Asystec acompaña a sus clientes ante los desafíos de la seguridad digital. Anticipar para fortalecer La gestión de ataques, amenazas y vulnerabilidades forma parte de este trabajo. El objetivo es contribuir a disminuir los riesgos asociados con acciones maliciosas y fortalecer la preparación de las organizaciones para responder ante escenarios que requieren capacidades especializadas. En este camino, la tecnología representa una herramienta, pero también una responsabilidad: entender cómo utilizarla, integrarla y convertirla en parte de una estrategia de protección. Por eso, la propuesta de Asystec articula soluciones tecnológicas con conocimiento y formación. Más de 20 años después, la ciberseguridad continúa siendo el centro de una visión que entiende la protección digital como un esfuerzo permanente que exige adaptación y aprendizaje continuo.

PARA ASYSTEC, SUS MAYORES APORTES A LA SOCIEDAD Y A LAS EMPRESAS HAN SIDO LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LÍDERES MUNDIALES EN CIBERSEGURIDAD PARA PROTEGER A LAS COMPAÑÍAS DOMINICANAS.

CAPACIDADES QUE FORTALECEN LA TRANSFORMACIÓN SCOTIABANK INTEGRA TECNOLOGÍA, TALENTO Y EJECUCIÓN PARA GENERAR VALOR, RESPONDER A NUEVOS DESAFÍOS Y CONSOLIDAR EXPERIENCIAS DIGITALES CONFIABLES.

Seguridad que sostiene la confianza. El mayor éxito de la implementación tecnológica se encuentra en su capacidad para generar valor tangible. Más que incorporar herramientas particulares, el enfoque se orienta a simplificar experiencias, aumentar la confiabilidad de los servicios y acelerar la entrega de valor. En ese sentido, la entidad ha avanzado en la construcción de una base tecnológica más sólida, sustentada en estándares comunes, equipos especializados y una ejecución disciplinada. Esta estructura permite responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes y adaptarse a un entorno en constante evolución. En ese proceso, la innovación sostenible surge de la articulación entre estrategia, talento y ejecución, con el pro-

ALINA NITCHEVA

VICEPRESIDENTA Y DIRECTORA GENERAL DE INFORMACIÓN, CARIBE SCOTIABANK “La tecnología genera valor cuando combina innovación, seguridad y ejecución para crear experiencias simples, confiables y sostenibles para nuestros clientes”. pósito de resolver problemas reales y generar beneficios duraderos. Gestión preventiva La ciberseguridad ocupa, a su vez, un lugar fundamental para preservar la confianza de quienes utilizan sus servicios. Scotiabank cuenta con equipos especializados de seguridad, tecnología, riesgo y resiliencia que trabajan de manera coordinada para proteger a la organización y

SIMPLIFICAR EXPERIENCIAS Y AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LOS SERVICIOS SE CONVIERTEN EN RESULTADOS CONCRETOS DE UNA TRANSFORMACIÓN SOSTENIDA.

a sus clientes. Su estrategia integra múltiples capas de protección, monitoreo continuo, gestión rigurosa de accesos, evaluación permanente de riesgos y capacidades de respuesta ante incidentes. A estas medidas se suma una cultura de seguridad que involucra a toda la organización y una disciplina operativa orientada a fortalecer los controles. Bajo esta visión, la seguridad no constituye un estado final, sino un proceso de mejora continua. A medida que evolucionan las tecnologías también evolucionan las amenazas, por lo que la anticipación y la adaptación resultan esenciales para fortalecer constantemente los controles, asegurar la continuidad de los servicios y ofrecer experiencias digitales confiables para sus clientes. 105

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ La tecnología ha dejado de ocupar un lugar exclusivamente operativo para convertirse en una pieza central de la transformación e innovación de Scotiabank. Su aporte se refleja en resultados concretos: experiencias más simplificadas para los clientes, operaciones resilientes y capacidades que pueden escalar de manera persistente entre distintos mercados.

SUPLEMENTO ESPECIAL

TRANSFORMACIÓN DIGITAL CON RESULTADOS MEDIBLES RICOH DOMINICANA IMPULSA SOLUCIONES TECNOLÓGICAS QUE OPTIMIZAN PROCESOS Y POTENCIAN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

JOSÉ ISMAEL CASTILLO LORENZO COUNTRY MANAGER RICOH DOMINICANA

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“La tecnología genera verdadero valor cuando transforma la experiencia de las personas, fortalece los negocios y permite construir organizaciones más seguras y resilientes”.

¹ La adopción de nuevas herramientas marca una diferencia significativa en la capacidad de las organizaciones para afrontar las exigencias actuales. En República Dominicana, Ricoh ha ampliado su propuesta más allá de la impresión tradicional, incorporando servicios especializados para atender las necesidades emergentes de las empresas del país. Tecnología con impacto medible. En Ricoh Dominicana asumieron ese reto evolucionando su propuesta de valor para consolidarse como el integrador líder global de tecnología, ampliando sus capacidades mucho más allá de la impresión tradicional. Hoy acompañan a las organizaciones dominicanas a resolver de106

safíos cada vez más complejos mediante la integración de soluciones de automatización de procesos, infraestructura y TI, colaboración en espacios inteligentes, gestión documental y servicios administrados. Un ejemplo verificable de esta evolución ha sido la implementación de aulas digitales inmersivas en el sector educativo, integrando tecnología para transformar la experiencia de enseñanza, aprendi-

zaje y colaboración. Para Ricoh, el éxito de una implementación no se mide únicamente por la tecnología instalada, sino por su capacidad de mejorar la experiencia de las personas, optimizar procesos y generar resultados medibles para el negocio. Resguardo de información como prioridad estratégica. La ciberseguridad es un componente fundamental de su estrategia tecnológica. En Ricoh trabajan bajo un enfoque de protección integral, combinando tecnología, procesos y monitoreo para reducir riesgos y fortalecer la continuidad de las operaciones. En los proyectos que desarrollan para sus clientes, la seguridad se considera desde el diseño de la solución, integrando capacidades de protección de infraestructura, dispositivos, información y entornos digitales. Su objetivo es acompañar a las organizaciones no solo en su transformación inteligente, sino también en la construcción de entornos de trabajo más seguros, resilientes y preparados para responder a las nuevas amenazas tecnológicas.

LA EVOLUCIÓN EMPRESARIAL OPTIMIZA PROCESOS, FORTALECE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y ELEVA EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL, GENERANDO RESULTADOS SOSTENIBLES MEDIANTE LA OPTIMIZACÓN.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL REDEFINE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL UNA METODOLOGÍA DE MONITOREO INCORPORA INTELIGENCIA AGÉNTICA, AUTOMATIZACIÓN Y CIBERSEGURIDAD PARA FORTALECER LA GESTIÓN CORPORATIVA.

Inteligencia aplicada a la protección. El aprendizaje obtenido con SIRA® también se trasladó a la operación interna. Actualmente, los flujos editoriales, comerciales y de gestión de proyectos funcionan mediante agentes de IA conectados a las herramientas del equi-

ARTURO LÓPEZ VALERIO FOUNDER TABUGA

“Pasamos de leer y clasificar menciones mecánicamente a un pipeline automatizado que procesa stakeholders, influencers, medios y redes”.

po, con trazabilidad de cada decisión. La seguridad acompaña esta evolución tecnológica mediante un enfoque de confianza cero, en el que cada acceso es verificado independientemente del lugar desde donde se realiza. La compañía emplea autenticación multifactor obligatoria, acceso único centralizado, cifrado de datos en tránsito y en reposo, además de una separación estricta en-

SIRA® INTEGRA MONITOREO REPUTACIONAL, AUTOMATIZACIÓN E INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA ACELERAR RESPUESTAS Y DETECTAR RIESGOS DIGITALES.

tre los entornos de cada cuenta. Los agentes de IA trabajan con permisos mínimos y registran cada acción mediante bitácoras. En la protección de sus clientes, SIRA® incorpora capacidades para detectar suplantación de marca, cuentas falsas y campañas coordinadas antes de que escalen. Este esquema se complementa con auditorías periódicas de proveedores y capacitación continua del equipo, como parte de una visión que vincula automatización, trazabilidad y protección de la información. La integración tecnológica articula eficiencia operativa, vigilancia digital y mecanismos de seguridad alrededor de procesos automatizados internos y externos. 107

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ La transformación tecnológica de la compañía tiene uno de sus principales referentes en SIRA®, su metodología de monitoreo reputacional. Su evolución hacia un sistema agéntico con múltiples capas de inteligencia artificial permitió sustituir procesos de lectura y clasificación mecánica por un pipeline automatizado que procesa stakeholders, influencers, medios y redes. La herramienta clasifica cada mención según tono, tema y relevancia, mientras genera alertas en tiempo real para clientes en República Dominicana y Centroamérica. De acuerdo con la compañía, esta implementación ha reducido el tiempo de respuesta ante una crisis de horas a minutos y ampliado la cobertura del ecosistema digital dominicano, al tiempo que disminuye el costo por mención analizada frente al headcount requerido para hacerlo manualmente.

SUPLEMENTO ESPECIAL

PROTECCIÓN PARA UNA INFORMACIÓN CONFIABLE BDO FORTALECE SU CIBERSEGURIDAD MEDIANTE UN MODELO INTEGRAL QUE SALVAGUARDA LOS DATOS, OPERACIONES, USUARIOS Y CLIENTES ANTE AMENAZAS DIGITALES. formación tecnológica solo es exitosa cuando las personas adoptan las herramientas y estas realmente generan valor al negocio.

CARLOS ORTEGA CORDERO MANAGING PARTNER BDO EN RD

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“Uno de los objetivos de BDO es proteger la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información que nuestros clientes nos confían”. ¹ Carlos Alberto Ortega Cordero, Managing Partner de BDO República Dominicana, lidera una evolución tecnológica que fortalece seguridad, eficiencia y crecimiento empresarial, considera que el mayor éxito en la empresa ha sido lograr que la tecnología pase de ser vista únicamente como un área de soporte a convertirse en un componente estratégico para la operación y el crecimiento de la firma. En los últimos años han avanzado en la transformación tecnológica, migrando servicios hacia plataformas en la nube, principalmente Microsoft 365 y Azure. Esto ha fortalecido la colaboración, el trabajo remoto, la disponibilidad de la información y sus ni108

veles de seguridad. También han modernizado y automatizado procesos internos mediante herramientas de gestión, auditoría y control que les permiten mayor eficiencia y trazabilidad. Para el Managing Partner, el verdadero logro no está en una tecnología específica, sino en haber construido un ecosistema más integrado, seguro y resiliente. Además, han aprendido que la trans-

Una defensa integral de la información. La estrategia de ciberseguridad en BDO está basada en un modelo de defensa en profundidad, mediante diferentes capas de protección orientadas a salvaguardar a sus usuarios, dispositivos, infraestructura tecnológica, comunicaciones y, sobre todo, la información. Cuentan con una combinación de soluciones especializadas de seguridad perimetral, protección de end-points, seguridad del correo electrónico, gestión de identidades y accesos, autenticación multifactor, administración centralizada de dispositivos, cifrado de información y herramientas de monitoreo y detección de amenazas. Estos controles tecnológicos se complementan con políticas y procedimientos de seguridad, gestión de accesos, clasificación de la información, respaldo y recuperación, continuidad operativa, gestión del ciclo de vida de los usuarios, monitoreo de eventos y campañas permanentes de concientización.

CONSOLIDA UNA DEFENSA INTEGRAL BASADA EN TECNOLOGÍA, PREVENCIÓN, MONITOREO Y MEJORA CONTINUA.

EMPRESAS ENFRENTAN NUEVOS RIESGOS DIGITALES LA IA AMPLÍA CAPACIDADES EMPRESARIALES, AUTOMATIZA PROCESOS Y REDEFINE MODELOS OPERATIVOS, MIENTRAS EXIGE NUEVAS RESPUESTAS FRENTE A RIESGOS DIGITALES.

Nuevos riesgos en la era de IA Por otro lado, el vicepresidente resalta que está cambiando el pano-

MITE NISHIO

VICEPRESIDENTE CÁMARA TIC “La próxima ventaja competitiva será saber qué decisiones delegar a la inteligencia artificial y cuáles deben permanecer bajo responsabilidad humana”. rama de la ciberseguridad ya que la IA está haciendo que los ataques sean más rápidos y convincentes, mientras ayuda a detectar amenazas. La suplantación de voces y rostros obliga a revisar cómo se autorizan operaciones y transacciones financieras. Además, delegar tareas a agentes introduce otro riesgo: que un sistema legítimo sea manipulado para ejecutar una acción perjudicial. Considera que la industria está parcialmente preparada

LA IA TRANSFORMA NEGOCIOS, AUTOMATIZA PROCESOS Y EXIGE NUEVAS CAPACIDADES PARA ENFRENTAR RIESGOS DIGITALES EMERGENTES.

y con capacidades muy desiguales. Contar con empresas avanzadas no significa que todo el ecosistema esté protegido: cada proveedor conectado puede introducir riesgos. En República Dominicana y la región, preocupa especialmente la capacidad de las organizaciones con menos recursos para acceder a especialistas y recuperarse de un incidente. Para medir la preparación de forma práctica: ¿Puede la empresa detectar el engaño, detener la operación y recuperar sus servicios? Esa capacidad debe demostrarse mediante simulaciones, pues tener un protocolo escrito no demuestra que se pueda responder bajo presión. 109

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ Mite Nishio, vicepresidente de la Cámara TIC, analiza cómo la inteligencia artificial, la nube y la conectividad redefinen capacidades empresariales y desafíos de ciberseguridad. Destaca que la inteligencia artificial generativa, la computación en la nube y la conectividad avanzada están marcando hoy la evolución de la industria. Su combinación permite que una empresa pequeña acceda a capacidades de análisis, desarrollo y automatización que antes exigían grandes inversiones. En los próximos dos a tres años, espera que lleguen a su madurez los agentes de IA: sistemas a los que podrán delegar procesos completos, con límites y supervisión. También ve un impacto importante en la robótica y en herramientas que permiten desarrollar software mediante lenguaje natural. Más personas podrán convertir su conocimiento de un negocio en aplicaciones, aunque seguirá siendo necesario validar su calidad y seguridad. Un cambio importante es que se está pasando de consultar una IA a delegarle trabajo.

SUPLEMENTO ESPECIAL

EL PAÍS CONSTRUYE UNA CAPACIDAD NACIONAL DE CIBERSEGURIDAD MONITOREO, RESPUESTA ANTE INCIDENTES Y PROTECCIÓN CRIPTOGRÁFICA INTEGRAN UN MODELO QUE EXTIENDE LA DEFENSA DIGITAL HACIA INSTITUCIONES Y CIUDADANÍA.

CARLOS LEONARDO

DIRECTOR EJECUTIVO DEL CENTRO NACIONAL DE CIBERSEGURIDAD

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“La ciberseguridad es asunto nacional: proteger información del Estado es proteger la confianza ciudadana”. ¹ La ciberseguridad estatal ya no se aborda como esfuerzos aislados. El Centro Nacional de Ciberseguridad (CNCS) señala que su mayor éxito tecnológico ha sido construir capacidad nacional y articular una respuesta a los desafíos digitales. Hace pocos años, cada institución pública gestionaba riesgos por separado. Hoy, el país cuenta con un modelo integrado: el CNCS define políticas y normas; el Equipo Nacional de Respuesta a Incidentes (CSIRT-RD) detecta y atiende incidentes en tiempo real, mientras el Instituto Criptográfico Nacional (ICN) protege la información del Estado.Ese avance se refleja en evaluaciones como el National Cyber Security Index (NCSI), el Global Cybersecurity Index de la UIT y el Mo110

delo de Madurez de Capacidades del BID, la OEA y la Universidad de Oxford. Según el CNCS, República Dominicana figura entre los países más maduros de América Latina y el Caribe, junto a Uruguay, Chile, Colombia y Costa Rica. Estos resultados responden a una política sostenida, marcos normativos claros y un equipo técnico dedicado a fortalecer un ciberespacio seguro, confiable y resiliente.

Blindar la infraestructura pública El siguiente paso apunta a la soberanía criptográfica. Desde el ICN se impulsa un esquema para la emisión y custodia de llaves criptográficas, destinado a proteger tráfico de red, correo, bases de datos e interoperabilidad de instituciones públicas, mediante la red gubernamental cifrada. La meta es que las capacidades críticas del Estado se operen y custodien dentro del país. El CNCS aplica una arquitectura de múltiples capas que combina monitoreo continuo desde un centro de operaciones de seguridad, correlación de eventos, inteligencia de amenazas, gestión de identidades y accesos, cifrado de extremo a extremo y respuesta a incidentes basada en estándares internacionales. A esto suma formación de analistas, mediante ejercicios de triaje y simulaciones de amenazas reales. La protección alcanza a instituciones y ciudadanía mediante normativas, evaluación de proveedores, acompañamiento y campañas sobre fraude digital, ciberviolencia y protección de niños, niñas y adolescentes. Es una tarea colectiva entre Estado, empresas, academia y sociedad, que fortalece el papel del país en Caribe y América Latina.

EL CNCS PREPARA ANALISTAS MEDIANTE EJERCICIOS DE TRIAJE Y SIMULACIONES QUE REPRODUCEN AMENAZAS REALES PARA FORTALECER SU RESPUESTA ANTE INCIDENTES.

MÁS DE 25 AÑOS PROTEGIENDO INFRAESTRUCTURAS CRÍTICAS SU EXPERIENCIA PERMITE ABORDAR VULNERABILIDADES, PROTEGER DATOS Y APLICACIONES, GESTIONAR ACCESOS Y RESPONDER ANTE AMENAZAS EN DISTINTOS SECTORES.

Especialización que responde a cada necesidad. La experiencia ha llevado a Adexus a participar en iniciativas para instituciones de los sectores público y financiero, así como en telecomunicaciones, transporte, turismo, salud, educación y otros servicios. Cada operación plantea necesidades particulares, por lo que su propuesta parte de comprender los entornos tecnológicos y los riesgos que deben ser gestionados. Esta especialización se apoya en fabricantes líderes y en un equipo compuesto por profesionales y consultores certificados, cuya experiencia permite implementar, configurar y gestionar soluciones de acuerdo con buenas prácticas de seguridad.

ALEJANDRO MONTÁS

FUNDADOR & GERENTE GENERAL DE ADEXSUS “Innovar no es solo adoptar tecnología; es transformar desafíos en oportunidades para crecer, proteger lo que importa y avanzar con confianza.” Del endpoint a la nube La estrategia de ciberseguridad de Adexus contempla diferentes capas de protección, tanto para su propia infraestructura como para la información de sus clientes. Su oferta incorpora tecnologías dirigidas a proteger estaciones de trabajo, servidores y aplicaciones, además de redes, entornos cloud, identidades y datos. A esta estructura se suman herramientas para la gestión de vul-

SU PORTAFOLIO INTEGRAL Y ESPECIALIZADO ABARCA PROTECCIÓN DE ENDPOINTS, REDES, NUBE, IDENTIDADES, DATOS, VULNERABILIDADES, MONITOREO Y RESPUESTA ANTE INCIDENTES DE SEGURIDAD.

nerabilidades, monitoreo y respuesta ante incidentes, con el propósito de identificar riesgos, fortalecer los entornos tecnológicos y actuar ante posibles amenazas. Para sus clientes, este conocimiento se traduce en un portafolio que aborda distintas etapas de la protección digital: desde la identificación de vulnerabilidades hasta la seguridad de datos y aplicaciones, pasando por redes, servicios cloud, gestión de identidades y accesos, y mecanismos de detección y respuesta. Esta experiencia multisectorial permite a Adexus abordar proyectos entendiendo que proteger una infraestructura tecnológica requiere reconocer sus particularidades, y establecer mecanismos adecuados de respuesta. 111

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ Más de 25 años de experiencia han permitido a Adexus construir una oferta especializada que combina soluciones de fabricantes líderes con profesionales certificados y conocimiento aplicado a distintos sectores. Esta trayectoria se refleja en proyectos orientados a fortalecer la seguridad, proteger datos, gestionar infraestructuras y mejorar la capacidad de respuesta de organizaciones frente a las amenazas actuales.

SUPLEMENTO ESPECIAL

PROCESOS CONECTADOS PARA UNA EXPERIENCIA UNIVERSITARIA ÁGIL TECNOLOGÍA, CIBERSEGURIDAD E INTELIGENCIA ARTIFICIAL CONVERGEN EN UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA TRANSFORMAR LA MANERA DE SERVIR. su comunidad y a los retos de un entorno digital.

ARTURO DEL VILLAR RECTOR INTEC

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“La transformación tecnológica tiene valor cuando se traduce en mejores decisiones, procesos más ágiles y servicios seguros que impulsen productividad, innovación y confianza institucional sostenible”. ¹ La integración de recursos tecnológicos ha impactado la productividad, la agilidad, la trazabilidad de los procesos y disponibilidad de información para la gestión institucional. En una universidad, donde convergen estudiantes, docentes, investigadores, personal administrativo, suplidores y audiencias, contar con herramientas que simplifiquen trámites, faciliten servicios y mejoren la interacción con la institución resulta esencial para sostener una operación eficiente y una experiencia de servicio ágil. El Proyecto VISION y la Transformación Digital. El principal logro del INTEC ha sido implementar VISION, una solución integral de servicios, gestionada por la suite de productos 112

PeopleSoft de Oracle, que concentra procesos de negocio y bases de datos, antes gestionados por una arquitectura distribuida entre aplicativos y bases de datos en un ecosistema fragmentado. El mayor avance ha sido consolidar una visión de transformación digital donde la tecnología se integra a los procesos institucionales para elevar la eficiencia, mejorar servicios y fortalecer la capacidad universitaria de responder a las necesidades de

Protección inteligente En el INTEC, la ciberseguridad forma parte de su estrategia de continuidad de servicios. Están cambiando la infraestructura de sus redes de telecomunicaciones con un ecosistema de ciberseguridad que combina soluciones flexibles y escalables para resguardar infraestructura tecnológica y activos digitales, enfrentar ciberataques, optimizar tráfico de red, monitorear servicios, gestionar y proteger dispositivos y aplicaciones, y mejorar la experiencia de los usuarios. Entre estas soluciones figuran Fortinet, basada en una arquitectura Zero Trust Network Access (ZTNA); ESET Protect Elite, antiphishing, antimalware y antispam; Microsoft Defender, Microsoft Intune, Microsoft 365 Entra ID, Autenticación de Doble Factor, Azure Web Application Firewall, Plesk y Centro de Datos y Nube Híbrida para procesos de negocio críticos con alta disponibilidad. La inteligencia artificial se integra a la estrategia de ciberseguridad para fortalecer la capacidad preventiva y optimizar recursos, potenciando capacidades docentes y estudiantiles, junto con estándares como ISO 27001 y COBIT 2019.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA FORTALECEN CAPACIDADES, OPTIMIZAN PROCESOS Y TRANSFORMAN SU GESTIÓN.

EL FUTURO NO SE ESPERA: SE PREPARA Y SE CONSTRUYE

LEVANTAR DESDE CERO UNA ARQUITECTURA DIGITAL PARA LA SALUD REVELA UNA APUESTA QUE VA MUCHO MÁS ALLÁ DE INCORPORAR TECNOLOGÍA.

FEDOR VIDAL CEO ARIUM SALUD DIGITAL

“Los países que liderarán la próxima década serán los que conviertan tecnología en infraestructura estratégica que reinvente industrias”.

De security by design hacia culture by design. En esa arquitectura, la ciberseguridad ocupa un lugar que trasciende las herramientas. Cifrado, identidad, segmentación, monitoreo, resiliencia y recuperación son indispensables, pero Vidal plantea que, especialmente en salud, la protección debe incorporarse desde el origen: seguridad, privacidad y confidencialidad tienen que acompañar.

EL VERDADERO CAMBIO OCURRE CUANDO LA TECNOLOGÍA DEJA DE AUTOMATIZAR PROCESOS EXISTENTES Y COMIENZA A MODIFICAR LA MANERA EN QUE FUNCIONA UNA INDUSTRIA.

De ahí surge una idea que define su visión de liderazgo: pasar de security by design a culture by design. No se trata solo de que exista un equipo responsable de la seguridad, sino de que proteger al paciente y su información forme parte de la responsabilidad colectiva de quienes diseñan, desarrollan y operan las soluciones. El siguiente capítulo abre posibilidades aún mayores. Inteligencia artificial, interoperabilidad y datos pueden rediseñar modelos completos de atención. Ante ese escenario, Vidal entiende el liderazgo tecnológico no como una carrera por anticipar lo que vendrá, sino como la capacidad de construir las condiciones para hacerlo posible. 113

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ En industrias acostumbradas a operar de manera analógica, digitalizar no significa solo incorporar software. Para Fedor Vidal, CEO de Arium Salud Digital, el verdadero desafío consiste en construir las capacidades que permitan a una industria cambiar su propia manera de funcionar. Ese ha sido uno de los hitos de su trayectoria: desarrollar tecnología de clase mundial para un sector que todavía estaba descubriendo cómo digitalizarse. Cuando comenzó el camino con ARIUM Health, la salud en la región se encontraba marcada por la fragmentación. Clínicos, hospitales, aseguradoras, laboratorios, servicios de imágenes y pacientes carecían de un ecosistema digital robusto que los conectara. La respuesta fue más ambiciosa que implementar soluciones existentes. Implicó desarrollar propiedad intelectual, plataformas, interoperabilidad y capacidades de datos desde la realidad regional, pero bajo estándares internacionales. Hoy, esa tecnología soporta más de 3.2 millones de registros de pacientes y más de 100 millones de transacciones anuales. Su apuesta parte de una premisa: la tecnología adquiere valor cuando conecta capacidades y modifica la forma en que funciona un sector.

SUPLEMENTO ESPECIAL

CEMI TRANSFORMA SECTORES MEDIANTE SIMULACIONES INTELIGENTES LA IA PERMITE ANTICIPAR ESCENARIOS, EVALUAR DECISIONES Y FORTALECER PROCESOS EMPRESARIALES MEDIANTE ENTORNOS VIRTUALES Y SEGURIDAD.

CARLOS MIRANDA LEVY

COORDINADOR DE IMPACTO, INNOVACIÓN E INTELIGENCIA. CEMI.AI

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“La ciberseguridad no se compra una vez; se practica todos los días”. ¹ En CEMI — Collectively Enhanced Multiple Intelligence, el mayor éxito en la implementación de tecnología no es una herramienta, es un método. Los laboratorios de innovación en finanzas, práctica legal, medios y educación construyen simulaciones interactivas de sectores completos de la economía y de la sociedad, en las que inteligencias artificiales interactúan con personas reales y reproducen los procesos de un sector de punta a punta. La idea es simple: antes de cambiar algo en el mundo, ensayarlo en una réplica donde equivocarse no cuesta nada y donde cada actor puede ver las consecuencias de sus decisiones. El caso más importante es la simulación virtual del ecosistema finan114

ciero. Reproduce las transacciones entre todos los actores del sistema, desde los bancos y los procesadores de pago hasta las tiendas, las empresas, las fintechs con nuevos medios de pago y los ciudadanos individuales, y permite observar el efecto de una intervención o de un escenario sobre la economía de un país. La optimizan para la República Dominicana en dos versiones: el modelo vigente hoy

y el de la nueva regulación monetaria que entra en vigor en 2027, de manera que reguladores, instituciones y emprendedores puedan experimentar con las reglas de mañana antes de que lleguen. Lo que la hace valiosa es que no es una presentación: cada actor entra, opera, prueba sus propios productos y aprende de lo que pasa. Un banco puede ensayar un producto, una fintech puede probar un medio de pago, un ciudadano puede ver qué le ocurre a su economía doméstica bajo una política distinta. Esa es la tecnología que más ldefine a CEMI: inteligencias artificiales que no sustituyen a las personas, sino que les permiten aprender más rápido y decidir mejor. En cuanto a ciberseguridad parten de una decisión de diseño: Todos sus sistemas corren en Google Cloud, así que la seguridad de la infraestructura, del cifrado y de los centros de datos la heredan de uno de los proveedores mejor protegidos del mundo. En los equipos locales y en la red usan SentinelOne para antivirus y gestión de amenazas, con detección y respuesta autónomas en cada dispositivo. Y hay una tercera capa que pesa tanto como las otras dos: la disciplina.

LA TECNOLOGÍA PERMITE EXPERIMENTAR CON ESCENARIOS REALES, PERFECCIONAR DECISIONES Y FORTALECER LA PROTECCIÓN DE INFORMACIÓN MEDIANTE METODOLOGÍAS ESPECIALIZADAS.

MEMORIA PROPIA PARA UNA INTELIGENCIA COMPARTIDA CON CONTEXTO Y SOBERANÍA SOBRE LOS DATOS COMO PILARES, DIA PARTNERS CONSTRUYE SISTEMAS QUE CONSERVAN CONOCIMIENTO Y ACOMPAÑAN LA EVOLUCIÓN.

YAQUI NÚÑEZ DEL RISCO MEJÍA

SOCIO FUNDADOR DIA PARTNERS “Las herramientas cambian cada seis meses. Lo que una empresa sabe de sí misma es su activo más valioso y debe pertenecerle”. es sustancial: sin contexto, una IA responde de manera genérica; con contexto, puede hacerlo desde la perspectiva de alguien que conoce la empresa desde el primer día. Así, un equipo pequeño puede sacar mayor rendimiento de su conocimiento compartido. Esa arquitectura parte además de un principio: el conocimiento pertenece a la organización, no a una plataforma específica. Si la herramienta cambia,

ANTES DE AUTOMATIZAR, HAY QUE GOBERNAR. LA CIBERSEGURIDAD EMPIEZA POR SABER QUÉ DATOS UNO TIENE, DÓNDE ESTÁN Y QUIÉN PUEDE TOCARLOS. LO DEMÁS ES DISPOSITIVOS Y TECNOLOGÍA.

la inteligencia acumulada permanece. La empresa conserva así mayor control sobre lo que sabe y sobre cómo usa ese conocimiento. Arquitectura de la confianza La ciberseguridad se incorpora desde el diseño. La información sensible, incluida la de clientes o condiciones comerciales, permanece separada y solo entra en un contexto de trabajo cuando la tarea lo requiere. Cada modificación queda registrada permitiendo saber qué cambió, cuándo y a partir de qué fuente. Para DIA Partners, antes de automatizar hay que gobernar: saber qué datos existen, dónde están y quién puede acceder a ellos. La soberanía sobre el conocimiento es lo verdaderamente estratégico. 115

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ ¿Qué tendría que saber una inteligencia artificial para entender una empresa como si llevara años en ella? Para DIA Partners, la respuesta está en construir un “contexto ontológico”: una memoria compartida donde se conectan quiénes son, qué han decidido, por qué lo han hecho y qué asuntos permanecen pendientes. Para Yaqui Núñez del Risco Mejía, socio fundador de DIA Partners, uno de los mayores logros de la firma ha sido construir ese sistema, donde conviven la identidad de la organización, su manera de pensar, las relaciones entre sus partes y el conocimiento que surge del trabajo cotidiano. No es solo almacenar información, es conservar el contexto que permite comprenderla. Más que respuestas: conocimiento acumulado. Cada decisión, reunión y corrección alimenta esa memoria. El sistema contrasta la información con sus fuentes y registra los cambios, de modo que el conocimiento no quede atrapado en una persona, un documento o una conversación. Cuando alguien nuevo se incorpora, o un agente de inteligencia artificial participa en una tarea, puede partir de una base común. La diferencia, explica Núñez del Risco,

SUPLEMENTO ESPECIAL

SISTEMAS PREPARADOS PARA NUEVOS DESAFÍOS EN LA AURORA GRUPO CORPORATIVO LA GESTIÓN DIGITAL REDUCE RIESGOS Y FACILITA DECISIONES ESTRATÉGICAS ORIENTADAS A SU CRECIMIENTO SOSTENIBLE. tos cambios y transformaciones estratégicas crearon las bases para poder lograr un crecimiento sostenido en las diferentes empresas que conforman el Grupo Corporativo.

LENIN REYES DIRECTOR DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN, LA AURORA.

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“Nuestro enfoque de seguridad en capas ofrece un entorno más resiliente y garantiza que la información de los clientes permanezca protegida e íntegra”. ¹ La transformación digital y la ciberseguridad consolidan capacidades estratégicas para sostener el crecimiento empresarial, según Lenin Reyes, director de Tecnología de Información. Destaca que el proyecto más retador que ha realizado fue crear toda la infraestructura de servicios para La Aurora Grupo Corporativo. Es decir, diseño e implementación del datacenter, configuración de la conectividad, instalación de central telefónica, implementación del ERP corporativo, definición e implementación de procesos de continuidad de servicios de datos (DRP) y la definición del ámbito de seguridad informática, así como las políticas y procedimientos que rigen los 116aspectos tecnológicos, al mismo

tiempo que el negocio se estaba expandiendo con una segunda planta de manufactura. Para él ha sido fácil resumir estas experiencias en unas cuantas oraciones, pero mirando hacia atrás puede constatar que allí puso su marca de competencia, calidad e innovación, lo que ayudó a sus compañeros a enfocarse en los trabajos de sus respectivas áreas sin preocuparse por la tecnología. Es-

Tecnología para el crecimiento empresarial. En materia de ciberseguridad, la estrategia que emplean se basa en: • Protección perimetral. • Gestión de accesos e identidades. • Continuidad de negocios y resiliencia. • Factor humano y evaluación. Una protección integral que abarca la seguridad perimetral, la seguridad interna, la prevención de perdida de datos, la continuidad del negocio y la protección de las identidades de los usuarios. Junto a lo más importante: educar, educar y seguir educando a cada uno de sus colaboradores. En el perímetro de la red utilizan firewalls de nueva generación, sistemas de VPN seguros para acceso remoto y soluciones avanzadas de protección de correo electrónico, capaces de detectar y bloquear intentos de phishing, malware y otras amenazas antes de que lleguen a sus colaboradores.

INFRAESTRUCTURA ROBUSTA, CONTINUIDAD OPERATIVA Y GESTIÓN DE IDENTIDADES FORTALECEN LA TRANSFORMACIÓN DEL GRUPO CORPORATIVO.

DE LOS DATOS A LAS DECISIONES, EN TIEMPO REAL INMOTION SAS DESARROLLA CAPACIDADES PARA ANTICIPAR ESCENARIOS, AUTOMATIZAR PROCESOS Y RESPONDER TENIENDO A LA SEGURIDAD COMO PRINCIPIO TRANSVERSAL.

AIDA OFELIA TAVERAS DE KIM CEO INMOTION SAS

“La IA agéntica y la ciberseguridad avanzada ya no son solo herramientas: son motores estratégicos que redefinen la competitividad”. Confianza detrás del dato En Inmotion SAS, la ciberseguridad se articula desde una arquitectura en la nube sustentada en Google Cloud y Salesforce, bajo el modelo Zero Trust o Confianza Cero. La premisa es clara: ningún usuario ni dispositivo se considera seguro por defecto; cada acceso debe validarse y supervisarse continuamente. La protección alcanza el entorno cotidiano de trabajo mediante

CON GOOGLE CLOUD Y SALESFORCE COMO ALIADOS GLOBALES, INMOTION DESARROLLA SOLUCIONES DIGITALES ORIENTADAS A RESOLVER DESAFÍOS EMPRESARIALES COMPLEJOS.

Chrome Enterprise Premium, con controles avanzados de prevención de pérdida de datos, marcas de agua para reducir riesgos de filtración y filtrado en tiempo real frente a malware y enlaces maliciosos. A esta arquitectura se suma la inteligencia artificial defensiva de Google, utilizada para detectar y neutralizar amenazas de manera proactiva. El esquema incorpora, además, gobernanza estricta, controles de soberanía de datos y monitoreo unificado. En esa combinación entre inteligencia aplicada y seguridad, Inmotion SAS plantea una transformación que busca convertir a la tecnología en capacidad para comprender, anticipar y actuar, con los datos como punto de partida. 117

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ La evolución de la inteligencia artificial abre una nueva conversación para las empresas: cómo pasar de solo utilizar tecnología a construir capacidades que realmente respondan y actúen. Esa es la dirección que ha tomado Inmotion SAS bajo el liderazgo de Aida Ofelia Taveras de Kim, quienes a lo largo de siete años de trayectoria han acompañado la transformación digital de la región junto a aliados globales como Google y Salesforce. El recorrido tiene un punto de inflexión: pasar de la inteligencia artificial generativa a la IA agéntica. En esta nueva etapa, Inmotion SAS desarrolla agentes inteligentes capaces de generar código ad hoc para responder, en tiempo real, preguntas de negocio complejas a partir de los datos de cada cliente. La propuesta desplaza el dato de su papel tradicional para convertirlo en una pieza activa de la operación. Los agentes permiten automatizar procesos, integrar visualizaciones avanzadas y desarrollar capacidades de analítica predictiva y modelos de clasificación. Así, la tecnología puede llegar a proyectar ventas según la inversión publicitaria o identificar de manera temprana transacciones fraudulentas.

SUPLEMENTO ESPECIAL

UNA PLATAFORMA PROPIA PARA ACERCAR LOS ACTIVOS VIRTUALES GETBIT INTEGRA OPERACIONES DIGITALES, PAGOS Y SEGURIDAD EN UNA PLATAFORMA DISEÑADA PARA EL USUARIO DOMINICANO DESDE EL CELULAR.

CAMILO CURY

FOUNDER & CEO GETBIT

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“La tecnología tiene valor cuando resuelve necesidades y permite que más dominicanos participen en la economía digital”. ¹ Hay plataformas que buscan simplificar procesos; GetBit decidió construir la suya desde cero para responder a las necesidades del usuario dominicano. En lugar de depender de una solución de terceros, la compañía desarrolló una aplicación móvil que permite abrir una cuenta, verificar la identidad, depositar y comprar o vender activos virtuales desde el celular. A través de un socio regulado, también facilita recibir y enviar pagos mediante cuentas bancarias en dólares, conectando al usuario con la economía internacional desde un dispositivo. La apuesta por una plataforma propia tiene una consecuencia concreta: rapidez. Los procesos son 100% digitales y la verificación de 118

identidad puede completarse en minutos, al igual que los depósitos, las compras y las ventas. Así se eliminan filas y papeleo, reduciendo barreras para quienes buscan dar sus primeros pasos en este mercado. Seguridad desde el diseño En GetBit, la seguridad atraviesa cada capa de la operación. La plataforma cuenta con un firewall de aplicaciones web (WAF), diseñado

para bloquear ataques antes de que lleguen a sus sistemas. Además, cada actualización de código pasa por análisis automatizados de vulnerabilidades, dependencias y credenciales expuestas antes de llegar a producción. La protección alcanza los datos y los fondos. La información sensible de los usuarios se cifra tanto almacenada como en tránsito, mientras los activos se resguardan mediante custodios institucionales regulados, en subcuentas individuales para cada cliente. El acceso suma una tercera barrera. La verificación de identidad incorpora biometría y prueba de vida, mientras la autenticación de dos factores es obligatoria en todas las cuentas. Una capa que también involucra al usuario. La estrategia de seguridad no termina en las herramientas que protegen la plataforma. GetBit también mantiene una labor constante de educación con su comunidad, partiendo de una realidad: muchos fraudes no necesitan vulnerar sistemas, porque buscan engañar a las personas. Desde esa perspectiva, construir una plataforma propia implica controlar cada etapa de la experiencia de usuario.

UNA APLICACIÓN PENSADA PARA EL USUARIO DOMINICANO REÚNE APERTURA DE CUENTA, VERIFICACIÓN DE IDENTIDAD, DEPÓSITOS Y OPERACIONES CON ACTIVOS VIRTUALES.

INGENIERÍA QUE CONECTA TERRITORIOS Y AMPLÍA LA COBERTURA DETRÁS DE MILES DE KILÓMETROS DE FIBRA ÓPTICA EXISTE UN MODELO QUE COMBINA VIDEOVIGILANCIA, CONECTIVIDAD Y CIBERSEGURIDAD PARA SOSTENER OPERACIONES CRÍTICAS.

EMMANUEL GUILLEN

GERENTE GENERAL AWM SOLUTIONS “Replicar buenas prácticas nos permitió llevar una misma visión de infraestructura tecnológica a distintas regiones del país con resultados”.

dades inteligentes, interconectadas y más seguras. La protección de estas infraestructuras requiere una visión integral. En AWM SOLUTIONS, la ciberseguridad de la empresa y de sus clientes se apoya en equipos y fabricantes especializados, procesos, políticas, capacitación y monitoreo 24/7. Ciberseguridad integrada. La compañía trabaja junto con part-

LA ESTANDARIZACIÓN DE UN MODELO DE VIDEOVIGILANCIA PERMITIÓ AMPLIAR SU ALCANCE A CUATRO REGIONES, INTEGRAR 843 PUNTOS Y FORTALECER LA INFRAESTRUCTURA URBANA NACIONAL.

ners y fabricantes de clase mundial e incorpora tecnologías para monitorear la red mediante agentes de inteligencia artificial. A diferencia de los sistemas tradicionales, estas herramientas pueden interpretar objetivos de seguridad, seleccionar herramientas avanzadas y ejecutar planes de contención multietapa en tiempo real, sin intervención humana constante. De esta forma, la experiencia desarrollada por AWM SOLUTIONS articula infraestructura, escalabilidad y protección. Las expansiones de videovigilancia y la ciberseguridad convergen en una premisa: construir soluciones capaces de crecer, sostener operaciones críticas y responder a los desafíos de un entorno que está cada vez más conectado. 119

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ Replicar una implementación tecnológica en geografías requiere una arquitectura preparada para crecer, pero también un modelo capaz de conservar las buenas prácticas de cada ejecución. AWM SOLUTIONS ha construido ese camino a partir de las expansiones de videovigilancia urbana para el Sistema Nacional de Emergencias 9-1-1, en la Zona Norte, Gran Santo Domingo, Zona Sur y Zona Este. El proyecto beneficia a más de 6.1 millones de personas en República Dominicana e incorpora 843 nuevos puntos de videovigilancia y 2,532 cámaras de alta definición. Para soportar este flujo de datos y asegurar la transmisión en tiempo real hacia los centros de monitoreo, la compañía instaló una red de 2,122 kilómetros de fibra óptica. El éxito parte de la estandarización. Los resultados y buenas prácticas de las primeras ejecuciones sirvieron como base para replicar el modelo y ampliar su alcance. La infraestructura fue diseñada para ser escalable y resiliente, mientras AWM SOLUTIONS continúa ejecutando nuevas expansiones sobre esta red para ampliar la cobertura y contribuir al desarrollo de ciu-

SUPLEMENTO ESPECIAL

PERSONAS Y SEGURIDAD SOSTIENEN SOLUCIONES PARA CADA OPERACIÓN LA EXPERIENCIA DE SUS PROFESIONALES SE ARTICULA CON SOLUCIONES ESPECIALIZADAS Y ESTÁNDARES INTERNACIONALES PARA ATENDER CADA SERVICIO. pos, detección y respuesta ante amenazas, autenticación multifactor, conexiones seguras, segmentación de redes, análisis de vulnerabilidades y mecanismos de respaldo forman parte de esta estructura.

PATRICIA ORTIZ

DIRECTORA DE TI SYNERGIES CORP.

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“Nuestro equipo convierte el conocimiento y la colaboración en soluciones que generan valor”.

Una protección que se construye por capas. Estas herramientas se complementan con controles de acceso, políticas y procedimientos, actualización continua de sistemas, capacitación de colaboradores, monitoreo y protocolos de respuesta ante incidentes. Cuando se identifican posibles riesgos, el equipo analiza alternativas para que los objetivos del cliente puedan alcanzarse de una manera más segura. Este enfoque está respaldado por estándares internacionales. Synergies cuenta con la certificación ISO 27001 y fue el primer contact center de República Dominicana en obtenerla. Además, cumple con los requisitos aplicables de PCI DSS, HIPAA y GDPR, según la naturaleza y alcance de los servicios ofrecidos. Así, la seguridad forma parte de una propuesta que combina experiencia profesional, conocimiento de cada operación y herramientas especializadas para acompañar las necesidades de sus clientes.

¹ En Synergies Corp., la comunicación, la colaboración y el compromiso de sus profesionales forman parte de una dinámica que permite que las soluciones implementadas respondan a los requerimientos de cada cliente, pero también incorporen recomendaciones orientadas a generar valor. Ese vínculo entre experiencia profesional y comprensión del negocio permite adaptar cada respuesta sin perder de vista la continuidad ni los estándares de seguridad establecidos.

mitan alcanzar los objetivos de manera eficiente, sostenible y segura. Esta combinación de conocimiento, herramientas y trabajo en equipo contribuye a mantener la continuidad de las operaciones y responder ante los cambios y desafíos propios de cada servicio. La misma lógica se aplica a la ciberseguridad, cuya estrategia está sustentada en diferentes capas de protección. Seguridad perimetral, monitoreo de equi-

Soluciones pensadas para cada operación. El punto de partida está en comprender las particularidades de cada servicio. A partir de ahí, Synergies evalúa alternativas que per-

SYNERGIES FUE EL PRIMER CONTACT CENTER DE REPÚBLICA DOMINICANA EN OBTENER LA CERTIFICACIÓN ISO 27001, ESTÁNDAR INTERNACIONAL PARA SEGURIDAD DE INFORMACIÓN.

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SEGURIDAD Y CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LOS CLIENTES INTEGRATEC OFRECE SOLUCIONES AVANZADAS, FORMACIÓN ESPECIALIZADA Y RESPUESTAS EFECTIVAS ANTE LOS NUEVOS DESAFÍOS EMPRESARIALES.

EDWIN MEJÍA CEO & FOUNDER INTEGRATEC

“La tecnología cambia y las amenazas evolucionan; nuestra responsabilidad es mantenernos un paso adelante y convertir conocimiento e innovación en resultados duraderos”. dpoints y perímetro, acceso Zero Trust, respaldo inmutable, monitoreo gestionado 24/7 y formación continua. Con sus clientes aplican el mismo enfoque en seguridad en la nube, protección de aplicaciones y datos, mitigación de ataques y cumplimiento normativo. Conocimiento para transformar negocios. La ampliación del portafolio con Identy y CiberIA forta-

AMPLÍAN SU ALCANCE CON NUEVAS ALTERNATIVAS DE ADAPTACIÓN Y ESTRATEGIAS ORIENTADAS A RESPONDER EL AVANCE TECNOLÓGICO.

lece sus capacidades en identidad y detección gestionada de amenazas. También construyen conocimiento con Integratec Academy, acreditada como ATO por PeopleCert y partner autorizado de PECB; Integratec Labs; y Enterprise Advisory Services. De ese trabajo nació su Integratec Digital Transformation Framework, que ordena los proyectos de transformación de los clientes. Al cumplir doce años celebran lo construido, pero miran hacia lo que sigue. La tecnología cambia y las amenazas evolucionan; su responsabilidad es mantenerse un paso adelante y convertir conocimiento e innovación en resultados que perduren. 121

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ Doce años en tecnología no se miden por el tiempo transcurrido, sino por la capacidad de evolucionar antes de que el mercado lo exija. En Integratec, su mayor logro ha sido crecer sin perder la cercanía. Pasaron de ser un proveedor de soluciones a un aliado de organizaciones que necesitan transformar, proteger y sostener sus operaciones. Operan desde República Dominicana, con presencia en Brasil y Jamaica y operación comercial en Puerto Rico y Colombia. Son el principal socio de ManageEngine en República Dominicana y el único Authorized Service Delivery Partner de Cloudflare en el país, distinción que los coloca entre los pocos socios certificados en América Latina. Ese respaldo les permite acompañar sectores como banca, seguros, servicios públicos, energía y hotelería. Esa confianza cobra un valor distinto en ciberseguridad. Proteger una organización no consiste en instalar una herramienta y dar el trabajo por terminado: implica entender el negocio, anticipar riesgos y construir una respuesta que funcione cuando haga falta. Esa exigencia empieza por casa. Su operación integra protección de en-

SUPLEMENTO ESPECIAL

SOLUCIONES AVANZADAS PARA ENTORNOS EMPRESARIALES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES SOLO EL PRIMER PASO HACIA UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL, QUE NO SOLO CAMBIARÁ LO QUE SE HACE, SINO A LAS PERSONAS.

VÍCTOR CORNIEL

CPO GRUPO CORNIELS

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“Estamos en la era más fascinante de nuestra historia, donde convergen múltiples momentos Gutenberg y donde debemos pasar de un egosistema a un real ecosistema holistico”.

¹ Víctor Corniel ha construido una trayectoria difícil de encasillar en una sola industria. Como directivo global, ha dirigido portafolios en organizaciones líderes locales y globales como Grupo Estrella, Quala, PepsiCo y WPP, liderando iniciativas en sectores como construcción, tecnología, marketing y educación. Pero el hilo conductor de su trayectoria es el cambio y la transformación. Esa vocación lo ha llevado a liderar donde pocas experiencias convergen: sector privado, sector público y academia. Ha sido finalista a Project Leader of the Year 2023 del Project Management Institute, reconocido como Human Library por TED y como referente del sector construcción 122

por ExpoConstruir por sus aportes a la adopción de BIM en la industria AECO en Latinoamérica. Como embajador global de Singularity University, participó en el desarrollo de la Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial de República Dominicana, propuesta que le llevó a obtener el prestigioso Impact Award de Singularity University. Esa visión se ha traducido en la implementación de portafolios de

gran escala y despliegue regional de estrategias de datos e inteligencia artificial. En el sector público, ha liderado iniciativas relevantes como la creación del Centro de Transformación Digital del ITLA. Desde la academia, durante casi una década ha formado profesionales en programas locales e internacionales; es docente y forma parte del comité de la Maestría Ejecutiva en Dirección de Proyectos de PUCMM, coliderando hitos de alcance país como la acreditación del programa por el GAC del PMI, convirtiéndolo en el primer y único programa del Caribe con esta acreditación. Ese mismo mindset de transformación exponencial los ha compartido en escenarios relevantes Al4, EmTech by MIT Technology Review, Congresos Internacionales, podcast y entrevistas, en donde ha moldeado el futuro de industrias con su visión. Esa experiencia converge en una idea central: democratizar la Project Economy y Transformación Exponencial pasando de resultados lineales a exponenciales. A través de su grupo empresarial Grupo Corniels, brinda soluciones de consultoría, ingeniería, dirección de Proyectos e inteligencia artificial aplicada.

“ANTE UNA SINGULARIDAD INMINENTE, NUESTRO DEBER ES GARANTIZAR QUE SEA HUMANA. SI EL CONTENIDO ES EL REY, EL CONTEXTO ES DIOS”.

UNA DECISIÓN QUE HIZO POSIBLE DAR EL SIGUIENTE PASO INTELLISYS D. CORP CONSTRUYE NUEVAS POSIBILIDADES SOBRE UNA BASE TECNOLÓGICA SÓLIDA, DONDE LA IA, LA COLABORACIÓN Y LA SEGURIDAD AMPLÍAN CAPACIDADES.

• Mayor seguridad: controles automatizados centralizados que protegen datos confidenciales y aseguran el cumplimiento normativo. • Más organización: espacios compartidos eficientes donde la información pertenece a la empresa y el acceso está optimizado. • Mejor comunicación: videollamadas mejoradas con grabaciones y encuestas. Pero la actualización no terminó en la plataforma. Al construir una base más sólida, Intellisys D. Corp quedó preparada para dar el siguiente paso: incorporar Inteligencia Artificial a la dinámica cotidiana de trabajo. Hoy, sus colabora-

DALISA HEREDIA

CEO INTELLISYS D CORP. “La inteligencia artificial aporta velocidad y precisión, pero es el talento de nuestra gente lo que realmente moverá el futuro de toda la región”. dores utilizan IA para agilizar tareas, automatizar procesos y potenciar su creatividad. La inversión, así, no solo modernizó herramientas: amplió las capacidades de las personas que sostienen la operación. Esa evolución requiere una mirada rigurosa sobre la protección. En Intellisys D. Corp, la ciberseguridad se articula bajo un modelo de Defensa en Profundidad, con capas que abarcan distintos puntos de la ope-

UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA PUEDE SER MUCHO MÁS QUE UNA HERRAMIENTA: PUEDE CONVERTIRSE EN LA BASE QUE CONECTA NUEVAS CAPACIDADES, FACILITA LA COLABORACIÓN E IMPULSA CRECIMIENTO.

ración. En el perímetro, la empresa emplea cifrado de datos y herramientas para el trabajo remoto mediante firewalls y VPN seguras. En dispositivos y accesos, cuenta con gestión centralizada, doble factor de autenticación y permisos definidos según el rol. La infraestructura incorpora servidores protegidos con biometría, monitoreo y respaldo eléctrico. A esta arquitectura se suma un componente igualmente importante: la cultura. La capacitación continua permite al equipo reconocer riesgos y reforzar el manejo responsable de la información. Tecnología y seguridad avanzan, entonces, en paralelo. Una amplía lo que el equipo puede hacer; la otra crea las condiciones para hacerlo con confianza. 123

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ No basta con incorporar nuevas herramientas si la estructura que las sostiene no está preparada. Por eso, en Intellisys D Corp, modernización y ciberseguridad avanzan como parte de una misma conversación. Para Dalisa Heredia, CEO de la compañía, una de las decisiones más acertadas en ese camino fue la tomada en 2022: actualizar su plataforma de productividad y colaboración digital a su versión más avanzada. El upgrade fortaleció tres áreas clave:

SUPLEMENTO ESPECIAL

INTELIGENCIA QUE CONECTA DECISIONES Y RESULTADOS EL FUTURO EXIGE VISIÓN, Y SOLVEX CONECTA CAPACIDADES PARA CONSTRUIR ORGANIZACIONES MÁS RESILIENTES, SEGURAS Y PREPARADAS PARA NUEVOS DESAFÍOS.

STANLEY LARA

CEO SOLVEX

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“La IA nos da velocidad y la experiencia nos da criterio. Solo la observabilidad nos dice dónde estamos realmente”.

¹ En Solvex, uno de sus avances más importantes ha sido conectar la gestión tecnológica con las decisiones del negocio. Con FinOpSX, su enfoque para Microsoft Azure, convierte información de consumo, costos y arquitectura en una visión ejecutiva que permite identificar oportunidades de optimización, evaluar riesgos y priorizar acciones. El valor no está únicamente en reducir gastos, sino en comprender qué sostiene la operación y dónde conviene invertir. La evolución hacia Microsoft 365 persigue ese objetivo: relacionar licenciamiento, adopción y necesidades reales, identificar recursos subutilizados y evaluar la preparación de las organizaciones para incorporar inteligencia artificial. 124

La observabilidad complementa esta visión. En sus trabajos vinculados al sector financiero y la administración pública, Solvex aborda la visibilidad de aplicaciones, infraestructura, redes y flujos de información. No se trata de acumular alertas o tableros, sino de interpretar señales, investigar fallas con evidencia y orientar la respuesta hacia aquello que afecta la operación. En ciberseguridad, su enfoque

combina protección de identidades, dispositivos, datos, correo y entornos cloud con gestión de vulnerabilidades, monitoreo continuo y respuesta a incidentes. La compañía se apoya principalmente en tecnologías Microsoft, pero el énfasis está en las capacidades de protección y en las necesidades de cada organización, no en los nombres comerciales de las herramientas. Internamente, aplica los mismos principios de protección, monitoreo y respuesta que orientan sus servicios a clientes. La expansión de la inteligencia artificial exige gobernar qué información utilizan los agentes, qué acciones ejecutan y quién supervisa sus resultados. En este escenario, la trazabilidad y la observabilidad son fundamentales para una adopción responsable y sostenible. Su visión para República Dominicana y la región parte de una premisa: innovar no consiste solamente en incorporar tecnología, sino en integrar eficiencia, continuidad, seguridad y gobierno para decidir mejor. La inteligencia artificial aporta velocidad; la experiencia, criterio; y la observabilidad permite contrastar las decisiones con lo que realmente ocurre en la operación.

INNOVAR NO CONSISTE SOLO EN INCORPORAR TECNOLOGÍA, SINO EN INTEGRAR EFICIENCIA, CONTINUIDAD, SEGURIDAD Y GOBIERNO PARA TRANSFORMAR INFORMACIÓN EN MEJORES DECISIONES.

CONVERTIR LA ACTUALIZACIÓN CONTINUA EN UNA VENTAJA OPERATIVA UNA ESTRATEGIA DE ACTUALIZACIÓN PROGRESIVA PERMITE A CECOMSA FORTALECER SUS CAPACIDADES INTERNAS, REDUCIR RIESGOS Y PREPARAR LA OPERACIÓN PARA NUEVOS DESAFÍOS.

Evolucionar sin acumular brechas La actualización busca reducir riesgos, incorporar nuevas funcionalidades con mayor agilidad y evitar que las brechas entre versiones hagan más complejas, costosas y riesgosas las futuras migraciones. Sin embargo, para CECOMSA, el resultado está en las capacidades que este proceso ha desarrollado dentro de la organización. La evolución del ERP ha contribuido a formar un equipo más preparado, autónomo y maduro, capaz de liderar proyectos de alta complejidad.

JOAN CAMACHO

CECOMSA DIRECTOR DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. “La tecnología genera valor cuando deja de ser soporte y se convierte en estrategia, fortaleciendo personas, clientes, procesos y resultados de negocio”. Una estrategia de protección integral. En paralelo, la empresa ha renovado parte importante de su infraestructura y sus capacidades de ciberseguridad, con inversiones en equipos y plataformas de nueva generación. Su ecosistema incorpora soluciones de Dell, Microsoft, Fortinet, Cisco, Kaspersky y Veeam, entre otros aliados, para fortalecer cómputo, redes, comunicaciones, se-

MÁS DE 300 USUARIOS FUERON CAPACITADOS DURANTE LA MIGRACIÓN, MIENTRAS EL PROYECTO ACTUAL CONTEMPLA MÁS DE 515 MÓDULOS INTERNOS Y EXTERNOS.

guridad, protección de endpoints, respaldo y recuperación. La estrategia responde a un modelo de defensa en profundidad, con protección perimetral, segmentación de redes, gestión de identidades y accesos, autenticación multifactor, respaldos, continuidad de negocio, monitoreo y controles sobre aplicaciones críticas. El propósito es proteger tres activos esenciales: la continuidad de las operaciones, la información y la confianza de sus clientes. Bajo esta visión, la evolución de los sistemas no se entiende como un cambio aislado, sino como una capacidad organizacional para anticipar riesgos, fortalecer procesos y sostener el crecimiento constante de manera segura. 125

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

¹ Acompañar el desarrollo de una organización requiere sistemas capaces de evolucionar a su mismo ritmo. Para CECOMSA, esa decisión comenzó con un cambio de plataforma ERP y se convirtió en una estrategia de actualización progresiva. El cambio de plataforma de su ERP marcó el inicio de este proceso y permitió establecer una ruta de actualización constante. La compañía pasó de la versión 15 a la 17 mediante una migración sin interrupciones críticas y capacitó a más de 300 usuarios. Actualmente, avanza de la versión 17 a la 19, en un proyecto que comprende más de 515 módulos internos y externos.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

FEATURE

126

POR RODRIGO MUÑOZ G.

TODOS ADVIERTEN. NADIE SE DETIENE.

mó la atención porque Co-

congelar el avance tecnoló-

xon no abandonó la indus-

gico. Su propuesta consistía

tria para incorporarse a otra

en reducir deliberadamen-

empresa ni para desarrollar

te la velocidad con la que los

un proyecto personal. Expli-

laboratorios incrementan las

có que le preocupaba la velo-

capacidades de sus modelos

cidad con la que avanzaba la

para permitir que la seguri-

inteligencia artificial y la po-

dad alcance el mismo ritmo

sibilidad de que los mecanis-

de progreso.

mos de seguridad no estuvieran evolucionando al mismo ritmo que las capacidades de los modelos. La advertencia habría tenido un alcance limitado si hubiera permanecido dentro de los círculos especializados de seguridad. Pero tres días desEl 12 de septiembre, Amodei,

director

ejecutivo

l 9 de septiem-

Pace the Frontier, un ensayo

bre

2026,

en el que defendió la necesi-

Coxon,

dad de acompañar el desa-

i nv e s t i g a d o r

rrollo de nuevas capacidades

Anthro-

con mecanismos más robus-

pic,

anunció

tos de evaluación, supervi-

públicamente su salida de

sión y control. No planteó

la compañía. La noticia lla-

detener la investigación ni

Jacob

Ex investigador de Anthropic Su renuncia se convirtió en uno de los detonantes del debate actual. Coxon sostiene que la velocidad del desarrollo está superando la capacidad de la industria para gestionar sus riesgos.

pués ocurrió algo diferente.

Anthropic, publicó We Must de

Jacob Coxon

La reacción fue inmediata. OpenAI, principal competidor de Anthropic, respaldó públicamente parte de la propuesta. Su director ejecutivo, Sam Altman, afirmó que la necesidad de “marcar el paso” de la frontera tecnológica había sido una discusión relevante dentro de la orga-

“Están corriendo hacia sistemas que pueden mejorarse a sí mismos y están apostando con nuestras vidas.”

nización. Poco después, Elon Musk, fundador de xAI, publicó una respuesta que recorrió la industria tecnológica: “Dario is right” La coincidencia fue llamativa porque las compañías involucradas compiten directamente por capital, talento, infraestructura y liderazgo tecnológico.

127

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

LOS LÍDERES QUE CONSTRUYEN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL MÁS AVANZADA DEL MUNDO ADVIERTEN SOBRE LOS RIESGOS DE ACELERAR SIN SUFICIENTES MECANISMOS DE SEGURIDAD. EL PROBLEMA ES QUE NINGUNA EMPRESA NI POTENCIA TECNOLÓGICA QUIERE QUEDAR ATRÁS EN LA CARRERA POR DOMINAR LA PRÓXIMA GRAN PLATAFORMA GLOBAL.

FEATURE

F Durante años, el objetivo

entornos más sensibles

compartido consistió en de-

Sin embargo, los resultados

sarrollar sistemas más ca-

obligaron a reforzar controles.

paces antes que sus rivales.

Los sistemas encontraron ru-

Septiembre de 2026 marcó

tas que los investigadores no

un punto poco habitual: al-

habían

gunos de los responsables

mente y consiguieron encade-

de esa carrera comenzaron a

nar acciones sucesivas dentro

preguntarse públicamente si

de la infraestructura de prue-

la velocidad se estaba convirtiendo en un riesgo.

Dario Amodei

EL INCIDENTE QUE CAMBIÓ LA CONVERSACIÓN

Anthropic es el laboratorio que abrió públicamente el debate al pedir una desaceleración deliberada del desarrollo de capacidades avanzadas para dar tiempo a la seguridad y la supervisión.

Las preocupaciones expresadas por Amodei no aparecie-

CEO de Anthropic

ron en el vacío. Semanas antes, OpenAI había publicado una investigación sobre un incidente ocurrido durante pruebas internas de ciberseguridad. Según la compañía, determinados agentes utilizados en las evaluaciones en-

completa-

bas. OpenAI respondió endureciendo mecanismos de aislamiento y supervisión. La importancia del episodio no estuvo en el daño causado, sino en la dificultad para anticipar ciertos comportamientos dentro de sistemas cada vez más complejos.

“Debemos reducir el ritmo al que mejoramos las capacidades de los modelos de IA.”

contraron formas no previs-

CUANDO LA TECNOLOGÍA AYUDA A CONSTRUIR TECNOLOGÍA El incidente coincidió con otro fenómeno que aparece de forma recurrente en el ensayo de Amodei.

tas de comunicarse entre sí,

Los sistemas de inteligen-

explotaron vulnerabilidades

cia artificial participan cada

de infraestructura comparti-

vez más en tareas relaciona-

da, obtuvieron acceso a inter-

das con programación, inves-

net y alcanzaron sistemas re-

tigación, análisis, evaluación

lacionados con Hugging Face.

y optimización de modelos.

La propia OpenAI subrayó

Sobre esa tendencia se cons-

que no se trató de una inte-

truye parte del debate sobre

ligencia artificial escapando

la llamada recursive self-im-

de un laboratorio ni de una

provement, la posibilidad de

demostración de autonomía fuera de control. Los agentes estaban siendo sometiSEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

previsto

dos deliberadamente a pruebas destinadas a identificar vulnerabilidades y comportamientos inesperados. El entorno de evaluación había sido diseñado precisamente pa-

Elon Musk

que generaciones futuras de

Mucho antes de fundar xAI, Musk ya advertía sobre los riesgos potenciales de la inteligencia artificial avanzada. Su respaldo al planteamiento de Amodei reforzó la percepción de que las preocupaciones ya no pertenecen solo a investigadores externos.

nera creciente al desarro-

Fundador de xAI

similares fueran utilizadas en

128

llo de sus sucesores. La mejora recursiva plena continúa siendo una hipótesis y no una realidad demostrada. Lo que sí puede observarse hoy es una automatización creciente de actividades

ra revelar límites y debilidades antes de que capacidades

sistemas contribuyan de ma-

“Dario tiene razón.”

que hasta hace pocos años dependían

exclusivamente

Evan Hubinger

Investigador de alineación en Anthropic Las advertencias ya no proceden únicamente de ejecutivos. Investigadores especializados en alineación reconocen públicamente que algunos problemas asociados a sistemas futuros permanecen sin resolver.

“Todavía no tenemos una solución clara para alinear sistemas de inteligencia artificial mucho más avanzados.”

Volker Türk

Alto Comisionado de Derechos Humanos de la ONU La preocupación internacional gira alrededor de una pregunta sencilla: quién tiene autoridad para decidir qué riesgos son aceptables para la sociedad.

“Ninguna empresa debería poder decidir por sí sola qué riesgos debe aceptar el mundo.”

TODOS ADVIERTEN. NADIE SE DETIENE.

de investigadores humanos.

considera la IA una tecnolo-

prender los sistemas, las em-

Para algunos investigadores,

gía estratégica para producti-

presas quieren liderazgo, los

ese es precisamente el pro-

vidad, defensa e innovación.

gobiernos

blema.No se trata únicamen-

China desarrolla capacidades

ja estratégica y los merca-

te de modelos más capaces.

propias con el objetivo de re-

dos quieren crecimiento. To-

Se trata de una velocidad de

ducir dependencias y conso-

dos están observando la mis-

desarrollo cada vez mayor.

lidar su posición tecnológi-

ma tecnología, pero no todos

ca global. Al mismo tiempo,

persiguen el mismo objetivo.

La discusión tampoco implica que exista una posición homogénea dentro de Silicon Valley. Anthropic propone evaluaciones independientes con acceso suficiente para verificar prácticas de seguridad y reportar incidentes. OpenAI ha mostrado disposición a fortalecer mecanismos similares y ha respaldado la idea de ampliar procesos de supervisión.

Donald Trump

Presidente de EE.UU. Para Washington, la inteligencia artificial no es solamente una tecnología. Es una competencia estratégica contra China. Reducir el ritmo puede significar perder ventaja.

“Quien gane con la inteligencia artificial, gana.”

venta-

las grandes compañías con-

Los investigadores discu-

tinúan invirtiendo miles de

ten. Los ejecutivos plantean

millones de dólares en cen-

nuevas

tros de datos, semiconducto-

compañías

res, infraestructura energéti-

troles, los gobiernos hablan

ca y talento especializado

de regulación y competitivi-

salvaguardas, refuerzan

las con-

Donald

dad. Pero los centros de da-

Trump refleja parte de esa ló-

tos siguen creciendo. Las in-

gica. El presidente estadouni-

versiones aumentan. Los mo-

dense ha cuestionado públi-

delos continúan mejorando.

camente los llamados a una

Y la competencia tecnológica

desaceleración

entre Estados Unidos y China

posición

significativa

argumentando que podrían

permanece intacta.

afectar la ventaja competiti-

La pregunta ya no es úni-

va de Estados Unidos frente a

camente qué puede hacer la

Sin embargo, otros actores

China. El país asiático tampo-

inteligencia artificial. Tam-

sostienen que muchos de es-

co muestra señales de que-

poco es solamente qué ries-

tos desafíos pueden abordar-

rer reducir el ritmo. Aunque

gos podría generar. La cues-

mantiene mecanismos pro-

tión central que atraviesa es-

pios de supervisión sobre al-

ta nueva etapa es otra: ¿Pue-

goritmos, plataformas e in-

de la capacidad institucional

fraestructura digital, conti-

avanzar al mismo ritmo que

núa impulsando activamente

la capacidad tecnológica?

se principalmente mediante ingeniería, pruebas más rigurosas y mejores procesos internos. La industria no está dividida entre quienes apoyan la inteligencia artificial y quienes la rechazan. Todos sus protagonistas continúan

China

Pekín no participa activamente en el discurso de desaceleración impulsado desde algunos laboratorios estadounidenses. La prioridad sigue siendo desarrollar capacidades propias mientras mantiene control estatal sobre algoritmos, datos e infraestructura.

desarrollándola. Las diferencias aparecen cuando se discute quién debe establecer los límites, quién debe evaluarlos y quién debe verificar que realmente se cumplen.

LA CARRERA QUE NADIE QUIERE PERDER Resolver esas preguntas sería más sencillo si la inteligencia artificial fuera únicamente una industria tecnológica. Ya no lo es. Estados Unidos

“La innovación debe avanzar junto con mecanismos de supervisión y seguridad.” (posición reflejada en la política regulatoria china actual)

el desarrollo de capacidades nacionales

Porque mientras una carrera busca construir siste-

Mientras investigadores y

mas cada vez más capaces,

ejecutivos piden más tiem-

otra intenta construir las

po para fortalecer mecanis-

estructuras necesarias pa-

mos de seguridad, gobiernos

ra comprenderlos, evaluar-

y empresas continúan invir-

los y gobernarlos. Y nadie sa-

tiendo miles de millones de

be cuál de las dos llegará pri-

dólares en infraestructura,

mero.

chips, centros de datos y modelos cada vez más avanzados. Los riesgos asociados a la tecnología afectan a todos los actores. Los incentivos para reducir la velocidad no. Los investigadores quieren más tiempo para com-

129

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

UNA INDUSTRIA SIN CONSENSO

quieren

FEATURE

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Mientras empresas tecnológicas invierten cientos de miles de millones de dólares en nuevos centros de datos, redes eléctricas, mercados inmobiliarios y fondos de inversión intentan adaptarse a una demanda sin precedentes.

130

POR RODRIGO MUÑOZ G.

LA NUEVA

Los centro de cómputos se han convertido en la infraestructura crítica de la era de la inteligencia artificial. Su crecimiento acelera la demanda de electricidad, transforma la geografía tecnológica y convierte a la energía en un recurso estratégico comparable a los chips. Detrás de cada avance en IA existe una batalla menos visible por asegurar capacidad de procesamiento, acceso a redes eléctricas y recursos suficientes para alimentar la próxima generación de sistemas inteligentes.

131

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

GUERRA DE LOS CENTROS DE DATOS

FEATURE

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

L 132

La carrera por la inteligencia artificial ya no

sumirán 565 teravatios hora

la firma, la disponibilidad de

se libra únicamente en los chips. Tampoco

de electricidad durante 2026,

energía se está convirtiendo

depende solo de quién desarrolle el modelo

un aumento de 26% respec-

en el nuevo campo de bata-

más avanzado. En 2026, una parte decisiva de

to a 2025. La demanda global

lla para ampliar la capaci-

la competencia ocurre lejos de las pantallas:

de potencia alcanzará 132 gi-

dad de IA.

en terrenos industriales, subestaciones eléc-

gavatios, frente a 104 GW un

Las previsiones sugieren que

tricas, redes de transmisión, sistemas de re-

año antes. Los servidores op-

la presión apenas comienza.

frigeración y edificios capaces de albergar mi-

timizados para inteligencia

Diversos análisis apoyados

les de servidores. La inteligencia artificial se

artificial representan ya 31%

en estimaciones de la Agen-

ha convertido en una carrera por infraestruc-

del consumo eléctrico de los

cia Internacional de Ener-

tura.

centros de datos y supera-

gía proyectan que el consu-

Las cifras muestran la magnitud del desafío.

rán a los servidores conven-

mo eléctrico de los centros

Gartner estima que los centros de datos con-

cionales durante 2027. Para

de datos podría aproximar-

LA NUEVA GUERRA DE LOS CENTROS DE DATOS

EL NUEVO CUELLO DE BOTELLA cia 2030, impulsado principalmente por la expansión de sistemas de inteligencia artificial. Los centros especializados en IA crecerían a un ritmo aún mayor, elevando una pregunta que preocupa cada vez más a gobiernos y operadores: ¿puede la infraestructura energética expandirse tan rápido como la demanda tecnológica?

Los chips continúan siendo esenciales, pero conseguir suficiente energía puede ser todavía más difícil. Nuevas líneas de transmisión, subestaciones y plantas eléctricas requieren años de planificación, mientras la demanda de capacidad computacional crece a una velocidad mucho mayor. La disponibilidad de electricidad, capacidad de conexión, terrenos y sistemas de refrigeración comienza a determinar dónde pueden crecer las nuevas plataformas de cómputo y qué empresas tendrán acceso a ellas.

ESE DESFASE ESTÁ CAMBIANDO LA LÓGICA DE LA INDUSTRIA

sector necesitará inversiones

La pregunta ya no es sola-

rar alrededor de 100 gigava-

mente dónde existe terreno

tios de nueva capacidad. De

disponible o costos compe-

esa cifra, aproximadamente

titivos. Ahora importa dónde

US$1,2 billones corresponde-

hay energía suficiente, capa-

rían a activos inmobiliarios y

cidad de conexión a la red, in-

entre US$1 billón y US$2 bi-

fraestructura de fibra óptica,

llones adicionales al equipa-

permisos regulatorios y posi-

miento tecnológico necesario

bilidad de expansión futura.

para operar estas instalacio-

Según estimaciones de JLL, el

nes. La velocidad de acceso

cercanas a US$3 billones entre 2026 y 2030 para incorpo-

133

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

se a 950 teravatios hora ha-

FEATURE

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

Fondos de inversión, bancos y grandes compañías tecnológicas están movilizando cientos de miles de millones de dólares para construir la infraestructura que sostendrá la próxima generación de inteligencia artificial.

a la energía se ha convertido

2.882 MW frente a 2.420 MW.

xión inmediata. Una subes-

generación detrás del medi-

en un factor tan importante

En conjunto, los principales

tación cercana, una línea de

dor y acuerdos de suministro

como el acceso al capital.

mercados

norteamericanos

transmisión disponible o un

a largo plazo. Algunos pro-

acumulaban más de 7.400

contrato energético de lar-

yectos avanzan incluso ha-

LA GEOGRAFÍA DE LA INFRAESTRUCTURA DIGITAL YA ESTÁ CAMBIANDO

MW en desarrollo mientras

go plazo pueden determinar

cia soluciones vinculadas a

la vacancia descendía a un

la viabilidad de proyectos va-

energía nuclear. En septiem-

mínimo histórico de 1,4%, re-

lorados en miles de millones

bre, Google anunció una in-

flejando una demanda capaz

de dólares. El centro de datos

versión de €13.000 millo-

Northern Virginia continúa

de absorber nueva capacidad

deja de ser únicamente un

nes en infraestructura de in-

siendo el mayor mercado de

casi tan rápido como esta en-

edificio especializado y pasa

teligencia artificial en Fin-

centros de datos de Nortea-

tra en operación.

a convertirse en una combi-

landia, acompañada por un

nación de inmueble, infraes-

acuerdo de 22 años con For-

tructura energética y capaci-

tum para acceder a una par-

apenas 0,2% durante la pri-

LA EXPLICACIÓN ES SENCILLA

dad computacional.

te significativa de la produc-

mera mitad de 2026. Sin em-

La electricidad se ha converti-

La consecuencia es una nue-

ción de una futura instala-

bargo, la expansión comien-

do en un activo inmobiliario.

va carrera por asegurar ener-

ción nuclear. El anuncio puso

za a desplazarse hacia otros

Un terreno sin acceso garan-

gía antes incluso de comen-

de manifiesto hasta qué pun-

destinos. Atlanta superó a

tizado a energía puede resul-

zar a construir.

to la búsqueda de energía se

Virginia en capacidad actual-

tar mucho menos valioso que

Los grandes operadores ex-

ha convertido en parte esen-

mente en construcción, con

otro con capacidad de cone-

ploran microredes, baterías,

cial de la estrategia tecnoló-

mérica, con 4.496,5 MW de inventario y una vacancia de

134

LA NUEVA GUERRA DE LOS CENTROS DE DATOS

gica. La tensión también co-

más de US$17.000 millones

denas de suministro y plani-

menzó a ingresar en el terre-

en bonos respaldados por

ficación energética.

no regulatorio. En Texas, uno

centros de datos, más del tri-

de los grandes ganadores del

ple que en los dos años an-

auge de centros de datos, las

teriores. Para inversionistas

LA PARADOJA ES EVIDENTE

autoridades iniciaron revisio-

acostumbrados

evaluar

La inteligencia artificial sue-

nes sobre el impacto que es-

oficinas, complejos residen-

le presentarse como una re-

tos proyectos podrían tener

ciales o centros comerciales,

volución de software, algo-

sobre la red eléctrica. El de-

esto implica analizar varia-

ritmos y datos. Sin embargo,

bate ya no se limita a la tec-

bles diferentes: disponibili-

su crecimiento depende cada

nología. Cuando una instala-

dad eléctrica, densidad com-

vez más de recursos profun-

ción puede demandar cientos

putacional, refrigeración y

damente físicos: electricidad,

de megavatios, las decisiones

dependencia de un peque-

cobre, acero, transformado-

afectan planificación energé-

ño grupo de clientes tecnoló-

res, fibra óptica, sistemas de

tica, infraestructura pública,

gicos. Pero toda gran expan-

refrigeración, terrenos y ma-

precios eléctricos y comuni-

sión implica riesgos.

no de obra especializada.

dades locales.

puede

Por eso, la nueva guerra de

La competencia tampoco se

convertirse en un cuello de

los centros de datos no trata

botella. También puede con-

realmente de edificios.

vertirse en una sobreinver-

Trata de quién puede asegu-

sión. Miles de millones de dó-

rar las condiciones necesa-

lares están siendo compro-

rias para que la inteligencia

metidos sobre expectativas

artificial siga creciendo.

de crecimiento de la inteli-

Los modelos cambiarán. Los

gencia artificial que depende-

chips evolucionarán. Las apli-

rán de la aparición de nuevas

caciones aparecerán y desa-

aplicaciones, nuevos mode-

parecerán. Pero detrás de ca-

los y una demanda sosteni-

da salto tecnológico perma-

da durante años. La pregunta

necerá la misma necesidad

que comienza a recorrer Wall

básica: energía suficiente pa-

Street es cada vez más rele-

ra mantenerlo funcionando.

vante: ¿todo el capital inver-

La batalla por la inteligencia

tido encontrará suficiente de-

artificial podría terminar de-

manda para justificar seme-

finiéndose no por quién cons-

con el objetivo de movilizar

jante expansión?

truye el modelo más avanza-

más de US$500.000 millones

Mientras tanto, la construc-

do, sino por quién consigue

para financiar infraestructu-

ción enfrenta sus propias li-

mantenerlo encendido.

ra de cómputo asociada a IA.

mitaciones.

La capacidad computacional

compite por trabajadores es-

comienza a comportarse co-

pecializados,

mo una nueva clase de activo

to eléctrico, transformado-

financiero.

res, sistemas de refrigeración

La transformación también

y materiales industriales. La

está alcanzando a los merca-

infraestructura de la inteli-

dos de deuda. Un análisis pu-

gencia artificial ya no afecta

blicado por Bloomberg Línea

únicamente al sector tecno-

muestra que desde comien-

lógico; empieza a influir so-

zos de 2025 se han emitido

bre mercados laborales, ca-

dedor de la energía.

EXISTE OTRA BATALLA MENOS VISIBLE: EL CAPITAL Durante 2026, la infraestructura vinculada a inteligencia artificial se consolidó como uno de los destinos favoritos de los grandes fondos globales. El interés es tan elevado que NVIDIA anunció alianzas con firmas como Apollo, BlackRock, Blackstone, Brookfield, Goldman Sachs y KKR

Lo que comenzó como una carrera por desarrollar modelos de inteligencia artificial se está transformando en una disputa por energía, financiamiento e infraestructura.

industria

equipamien-

135

TECHNOLOGY | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026

desarrolla únicamente alre-

infraestructura

La máquina del tiempo

Android cambió la escala móvil

Presentado en 2008, este sistema operativo transformó el mercado móvil y democratizó el acceso global a los smartphones.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2026 | www.revistamercado.do

El lanzamiento de Android cambió la industria móvil al crear un ecosistema abierto donde fabricantes, desarrolladores y usuarios impulsaron una nueva economía tecnológica. El 21 de octubre de 2008 Google lanzó Android. Su modelo abierto permitió que múltiples fabricantes y desarrolladores construyeran un nuevo ecosistema digital. Con la expansión de los smartphones, Android convirtió el teléfono en una plataforma digital de alcance global, impulsando aplicaciones, servicios y nuevas formas de interacción que definieron la economía tecnológica contemporánea.

Dieciocho años después, Android impulsa siete de cada diez smartphones activos y sigue liderando la computación móvil global.

136

Loque se conecta, se transforma. El futuro econ6mico pertenece aquienes entienden las nuevas conexiones.

•

• �tabuga Con un pie en el future.

829-451-9179

Loque se conecta, se transforma. El futuro econ6mico pertenece aquienes entienden las nuevas conexiones.

•

• �tabuga Con un pie en el future.