LA IA NO EMPIEZA EN EL MODELO, EMPIEZA EN TU ERP.
La próxima gran revolución empresarial no se va a definir por quién tenga más herramientas de inteligencia artificial. Se va a definir por quién tenga la arquitectura correcta para convertir datos en decisiones, y decisiones en ejecución.
Durante años, las empresas acumularon sistemas, documentos, reportes e integraciones.
Mucha información. Poco control. Mucho potencial. Poco valor capturado.
Hoy, ese modelo se agotó.
La verdadera oportunidad del trillón de dólares no está solo en los modelos, ni en los GPUs, ni en la nueva ola de plataformas de IA. Está en resolver lo más importante: Construir una base de datos e inteligencia capaz de operar en el corazón mismo de la empresa.
Ahí es donde todo cambia.
Todo comienza con la captura correcta de la información desde su origen; Digitalización, Indexación, IDP (Intelligent Document Processing) y Gobierno documental sobre plataformas como OnBase y DocuWare. Luego, una ontología de datos empresarial que le da estructura, contexto y lógica al negocio. Después, una capa de inteligencia operacional como MetaLearner, respaldada por analítica avanzada con SAS y RapidMiner, infraestructura especializada de
Nvidia y una base de datos de alto rendimiento como ClickHouse para ejecutar en tiempo real.
Esa es la diferencia entre experimentar con IA y construir una empresa impulsada por IA.
Porque el verdadero cuello de botella no está en la inteligencia artificial. Está en la deuda de datos. En la información fragmentada. En las arquitecturas lentas. En los sistemas que no fueron diseñados para decidir ni actuar con velocidad.
La nueva ventaja competitiva pertenece a quienes puedan conectar documentos, datos, analítica y cómputo en una sola arquitectura de ejecución.
No se trata solo de automatizar.
Se trata de pensar más rápido.
De decidir mejor.
De escalar sin perder control.
De pasar de observar a ejecutar en tiempo real.
La IA empresarial real no vive en una demo. Vive en una infraestructura capaz de soportar miles de SKUs, modelos predictivos, forecasting, inferencia, agentes inteligentes y decisiones operativas de alto impacto, todo dentro de una lógica coherente de negocio.
La pregunta ya no es si tu empresa va a usar inteligencia artificial.
La pregunta es si tu empresa está construida para que esa inteligencia genere valor real.
La IA empieza antes del modelo. Empieza en la arquitectura. Empieza en los datos. Empieza en tu ERP.
Control total de tu negocio con facturación electrónica nativa
Emite e-CFs sin depender de sistemas externos y gestiona tu empresa con una plataforma diseñada
Centraliza en un solo espacio tus datos nancieros y operativos, con reportes en tiempo real que impulsan
1,800 empresas en 15 países que ya administran su negocio con Adm Cloud.
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VISIÓN TECNOLÓGICA CON PROPÓSITO
LOGICONE se posiciona en el Caribe como referente estratégico en transformación digital. La firma dominicana impulsa la competitividad empresarial mediante soluciones especializadas en automatización inteligente, inteligencia artificial aplicada y arquitecturas tecnológicas de alto impacto.
Tecnología invisible
Héctor
Roldán, socio de McKinsey & Company y speaker del Tech Summit 2026
Artemis II: La misión que define la década
Silicon Valley ante el juez
Meta y YouTube enfrentan condena histórica que redefine responsabilidades en plataformas digitales
El manifiesto de Nvidia Jensen Huang redefine la tecnología impulsando inteligencia capaz de razonar y actuar en el mundo físico.
El poder pasa al jugador y toma el control del gaming
El sector Gamerse dinamiza con IA generativa y cloud gaming, impulsando mundos inteligentes, comunidades protagonistas y una expansión tecnológica acelerada.
GamesTech
Los 10 vodeojuegos más esperados de este año.
La crisis de los chips de memoria será larga
El mensaje de Lip-Bu Tan, CEO de Intel Corporation (INTC), es tajante y desprovisto de optimismo: “no habrá alivio”.
Un convenio para impulsar la industria de semiconductores
RD y EE.UU desarrollan alianza estratégica para industria global de semiconductores
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Google anunció una inversión histórica de US$ 500 millones para construir su primer Puerto de Intercambio Digital en América Latina.
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El mundial que transformará el fútbol para siempre
El evento deportivo más importante del mundo se convertirá en una plataforma de datos y será el más tecnológico de la historia.
República Dominicana decidió ser protagonista en la era digital
En una República Dominicana que avanza hacia una nueva frontera digital, la tecnología dejó de ser un soporte para convertirse en una infraestructura estratégica que redefine la competitividad de gobiernos y empresas. En esta edición de Revista Technology, destacamos a LOGICONE, una firma dominicana que ha sabido impulsar soluciones empresariales inteligentes y contribuir al fortalecimiento tecnológico del país. Bajo el liderazgo de Miguel Tejada, la compañía ha acompañado procesos clave de modernización tanto en el sector público como en el privado, evidenciando que la innovación desarrollada desde República Dominicana puede alcanzar estándares de impacto regional. Pero el verdadero pulso tecnológico del país hoy va mucho más allá. República Dominicana se ha convertido en un imán para las inversiones de las Big Tech globales, impulsada por proyectos estratégicos, infraestructura de conectividad de alto nivel y una visión nacional que apuesta por la economía digital. Los avances en cables submarinos, centros de datos y ecosistemas tecnológicos fortalecen la posición del país como hub regional. A esto se suma el convenio estratégico con Estados Unidos para impulsar la industria de semiconductores, que abre oportunidades en un sector decisivo para la economía global y sitúa al país en un nuevo mapa de capacidades industriales y académicas. En esta edición también ocupa un lugar central
nuestra entrevista exclusiva con Héctor Roldán, socio de McKinsey & Company y speaker internacional del Tech Summit 2026. Su llamado es claro: la inteligencia artificial ya no debe gestionarse como una herramienta operativa, sino como una prioridad del más alto nivel. Las organizaciones que no integren la IA en su estrategia enfrentarán una brecha competitiva difícil de cerrar en los próximos años. Su visión aporta claridad para un liderazgo que debe tomar decisiones hoy con impacto en la próxima década. Asimismo, exploramos dos hitos globales que capturan el espíritu de la innovación: el Mundial de Fútbol más tecnológico de la historia y Artemis II, la misión que nos llevará nuevamente a la Luna. Ambos reflejan la misma idea que guía esta edición: el futuro no se observa, se construye.
Rodrigo Muñoz García
Director Editorial rmunoz@revistamercado.com.do
EDITORA EN JEFE Patricia De Moya | DIRECTOR EDITORIAL Rodrigo Muñoz G. | DIRECTOR CREATIVO Y GRÁFICO Roberto Severino
EDITOR DE LA UNIDAD DE INTELIGENCIA Analia Arias, William Coss, Stacy Frías, Keny Cayetano y Ashley Presinal | DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Moisés Encarnación
FOTOGRAFÍA Valery Hilario | PUBLISHER Alberto Labadía | GERENTE DE VENTAS Sarah De Moya
PROYECTOS ESPECIALES Carla Cedeño | ADMINISTRACIÓN Manuel Fernández Peix
EL DISCOMBOBULATOR:
EL DÍA QUE VENEZUELA ENFRENTÓ PODER TECNOLÓGICO INVISIBLE
La caída de Nicolás Maduro expuso una nueva generación de herramientas capaces de anular defensas completas sin fuego abierto. Entre interferencias, apagones y desorientación táctica, el enigmático Discombobulator revela un cambio profundo en la forma en que se libra la guerra moderna.
TECNOLOGÍA
INVISIBLE
LA MADRUGADA DEL 3 DE ENERO de 2026, los sistemas de defensa aérea en Caracas no detectaron una invasión, sino un silencio absoluto. Para cuando los operadores del radar intentaron reiniciar sus consolas, ya era demasiado tarde: sus sistemas estaban siendo “hackeados” por una frecuencia invisible. Lo que el mundo conoció horas después como la captura de Nicolás Maduro en la “Operación Resolución Absoluta”, fue en realidad el debut triunfal de la tecnología más disruptiva de la década, un dispositivo que Donald Trump bautizó ante el New York Post como el “ Discombobulator”.
El nombre parecía más un guiño a la ciencia ficción que un componente militar real. Sin embargo, lo que inicialmente sonó a exageración presidencial comenzó a adquirir otra dimensión al revisarse los elementos que rodearon la operación: defensas aéreas que no respondieron, misiles que nunca se activaron, radares inutilizados y un cuerpo de seguridad cercano a Maduro completamente desorientado.
Trump declaró públicamente que no estaba “autorizado” para revelar de-
El “Discombobulator” sería un rótulo para una maniobra clásica de supresión de defensas: cegar radares, degradar comunicaciones y confundir a personal en tierra el tiempo suficiente para ejecutar una extracción
talles técnicos del dispositivo, pero sí confirmó que impidió que “apretaran botones” y que “nada funcionara”. Esa frase se volvió la llave narrativa para interpretar lo que había ocurrido aquella noche.
Aunque no existe evidencia pública de un arma única con ese nombre, todos los elementos disponibles apuntan a que “Discombobulator” no designa un aparato específico sino un conjunto integrado de capacidades.
La operación en Caracas, analizada en retrospectiva, muestra un patrón fiel a la doctrina contemporánea: guerra electrónica, ciberataques y herra-
mientas de desorientación sensorial actuando de manera simultánea para generar una ventana de superioridad absoluta. No es una pistola futurista, sino un ecosistema de tecnologías que, combinadas, producen el efecto final: inutilizar sistemas y desorientar personas.
La primera capa del fenómeno parece estar ligada a guerra electrónica avanzada, diseñada para degradar sensores, romper enlaces de comunicación, engañar radares y aislar unidades defensivas. La inutilización de sistemas rusos y chinos desplegados en Venezuela no requería destruirlos, sino impedir que detectaran o reaccionaran. Se sabe que plataformas estadounidenses emplean pods de interferencia capaces de saturar frecuencias, interrumpir canales de mando y neutralizar redes de alerta temprana. La evidencia circunstancial sugiere que eso fue precisamente lo que sucedió: cuando los operadores venezolanos intentaron responder al ataque, los sistemas simplemente no obedecieron.
A esto se habría sumado una capa cibernética destinada a provocar apagones parciales, desconfigurar software de defensa, interrumpir la transmisión de datos tácticos y aislar digitalmente a las unidades. La caída de sectores eléctricos y la desconexión de rada-
res no necesariamente se explican por bombardeos o sabotaje físico; responden con mayor coherencia a intrusiones simultáneas que bloquean o secuestran sistemas críticos. Este tipo de acciones, cada vez más frecuentes en operaciones híbridas, permiten desarmar un aparato militar sin destruirlo, reduciendo daños colaterales y evitando una escalada inmediata. La tercera capa (la más llamativa para la opinión pública) es la relacionada con la desorientación física de los guardias cercanos a Maduro. Diversos testimonios, no verificados pero ampliamente difundidos, describieron dolor súbito, pérdida de equilibrio, sangrado nasal y vómitos.
Aunque estos relatos deben tratarse con cautela, sí coinciden con efectos documentados en casos donde se han utilizado dispositivos acústicos direccionales o sistemas de energía dirigida de tipo no letal.
Es conocido que actualmente existen herramientas capaces de provocar sensaciones de presión, desorientación o incomodidad extrema sin causar daños permanentes, y su empleo en entornos tácticos está cada vez más normalizado. No pueden “apagar” un radar, pero sí pueden incapacitar a un equipo de seguridad durante los minutos cruciales de una incursión.
EL ORIGEN DEL NOMBRE
La razón por la cual el nombre “Discombobulator” capturó tanta atención internacional no se debe sólo a su excentricidad, sino al contexto tecnológico que emergió en paralelo. En los últimos meses, se supo que EE. UU. había adquirido y probado dispositivos capaces de emitir pulsos de energía de radiofrecuencia en formatos portátiles. Aunque destinados a la investigación de incidentes anómalos registrados por personal diplomático en distintos países, la existencia de estas tecnologías alimentó la percepción pública de que Washington ya opera herramientas de energía dirigida de última generación.
Ese marco conceptual hizo más creíble la declaración de Trump y la interpretación de que el operativo contra Maduro fue una demostración controlada de estas capacidades. Ante este panorama, la pregunta esencial no es si existe un “Discombobulator” como objeto, sino si el término describe la evolución real del poder militar, donde la superioridad ya no depende del calibre ni del blindaje, sino de la capacidad para cortar información, colapsar sensores y confundir mentes. La operación que culminó con la captura de Maduro parece haber sido un hito en esa transición: un ataque que no buscó destruir, sino desconectar; un control del campo de batalla sin estridencia ni fuego abierto, pero con una precisión tecnológica que anuló en minutos un aparato defensivo completo.
Los sistemas tradicionales quedan obsoletos ante herramientas capaces de borrar su funcionalidad sin disparar un solo proyectil. Y para los países que observan estos movimientos desde América Latina, Europa o Asia, la señal es clara: el futuro de la guerra será invisible, inalámbrico, inmediato y profundamente asimétrico. Al final, el “Discombobulator” tal vez no sea más que un nombre grandilocuente colocado sobre tecnologías que ya existían. Pero la operación en Caracas dejó una verdad incuestionable: Estados Unidos demostró que puede neutralizar un sistema defensivo completo, desorientar a su personal y extraer a un líder político en plena capital enemiga sin desencadenar una guerra abierta. Y ese es, quizás, el mensaje más potente de todos.
La nueva era de la TikTok estadounidense
CON UNA GOBERNANZA REDISEÑADA Y UN MOTOR ALGORÍTMICO
AJUSTADO AL MERCADO ESTADOUNIDENSE, TIKTOK INICIA UNA ETAPA DONDE TECNOLOGÍA Y POLÍTICA SE ENTRELAZAN.
TIKTOK POR FIN DEJÓ DE SER UN “caso” y volvió a ser, sobre todo, un producto. Tras seis años de pulso político entre Washington y Pekín (con amenazas de veto, audiencias, investigaciones y múltiples prórrogas) la plataforma cerró un acuerdo que reordena su propiedad y su control operativo dentro de Estados Unidos, evitando la prohibición definitiva y poniendo fin a la incertidumbre para creadores, marcas y usuarios. El núcleo de esta reconfiguración es la creación de TikTok USDS Joint Venture LLC, la nueva entidad encargada de operar la app para el merca-
Un consejo de siete miembros con mayoría estadounidense supervisará esta nueva etapa de TikTok en EE. UU.
do estadounidense bajo un esquema donde la mayoría del control recae en manos no chinas. En términos prácticos, el “cambio de manos” se materializa en quién dirige la operación: Oracle, Silver Lake y MGX asumen el rol de inversionistas gestores con participaciones equivalentes del 15 % cada uno, mientras ByteDance conserva solo un 19.9 %, quedando por debajo del umbral que habría activado la prohibición. El resto del capital pertenece a inversionistas financieros ya vinculados a la empresa, completando una estructura mayoritariamente estadounidense.
Esta reestructuración transforma un conflicto geopolítico en un sistema permanente de cumplimiento regulatorio: datos, código y algoritmo pasan a operar dentro de un perímetro estadounidense más rígido. La información de usuarios de Estados Unidos se almacenará únicamente en infraestructura local gestionada por Oracle, que actuará como “socio de seguridad” encargado de auditar el acceso, las prácticas de protección de datos y la integridad del software. A esto se suman protocolos de supervisión continua, revisión de código y controles es-
trictos de seguridad nacional. El segundo pilar es el motor algorítmico. La nueva entidad anunció que el sistema de recomendaciones será reentrenado, actualizado y probado exclusivamente con datos de usuarios estadounidenses. Aunque la tecnología de base sigue siendo la misma que impulsa la versión global, el comportamiento del feed se ajustará gradualmente al entrenamiento local, lo que podría modificar la distribución de contenido, las tendencias y la forma en que los usuarios interactúan con la plataforma a mediano plazo.
Un veredicto que reconfigura
LA RESPONSABILIDAD TECNOLÓGICA
Meta y YouTube enfrentan condena histórica que redefine responsabilidades en plataformas digitales.
DURANTE AÑOS, META Y GOOGLE operaron bajo una premisa casi incuestionable: sus plataformas eran herramientas neutrales, y cualquier daño derivado de su uso era responsabilidad exclusiva del usuario. Sin embargo, un jurado de Los Ángeles acaba de demoler ese argumento con un veredicto que podría re-
definir la arquitectura legal de Silicon Valley y la forma en que se diseñan, monetizan y regulan las plataformas digitales a escala global.
LO QUE REALMENTE JUZGÓ EL JURADO
El caso de Kaley (una joven californiana de 20 años que desarrolló ansiedad, dismorfia corporal y pensamientos suicidas tras años de uso intensivo de Instagram y YouTube) no giró en torno al contenido que consumió. Lo que el jurado evaluó fue algo más estructural y técnicamente relevante: el diseño deliberado de sistemas
que maximizan el tiempo de pantalla a expensas del bienestar del usuario.
Algoritmos de recomendación optimizados para el engagement, notificaciones push diseñadas para interrumpir y recapturar la atención, filtros de apariencia que distorsionan la autopercepción corporal. Estas no son consecuencias accidentales de la tecnología, sino decisiones de ingeniería.
El jurado determinó que Meta carga con el 70 % de la responsabilidad y YouTube con el 30 %, tras deliberar ocho días en un proceso de siete semanas en el Tribunal Superior de Los Ángeles.
La condena al pago de seis millones de dólares en daños compensatorios es, en términos financieros, insignificante para corporaciones valoradas en varios billones. Lo que sí resulta potencialmente devastador es el precedente jurídico: por primera vez, un tribunal ha responsabilizado a estas empresas no por lo que sus usuarios publican, sino por cómo están construidos sus productos.
Históricamente, las plataformas digitales han estado protegidas por la Sección 230 de la Ley de Decencia en las Comunicaciones, una disposición que las exime de responsabilidad por contenidos generados por terceros. Esta inmunidad ha sido su principal blindaje legal frente a miles de demandas durante décadas.
La estrategia jurídica utilizada en este caso fue precisamente sortear ese escudo: al enfocar la acusación en el diseño y la funcionalidad de las plataformas (y no en su contenido), los demandantes encontraron una vía de responsabilidad que la Sección 230 no cubre. Es una distinción técnica con consecuencias masivas.
Documentos internos presentados durante el juicio revelaron que Meta fue advertida por empleados y expertos sobre los efectos perjudiciales de sus filtros de “belleza”, y aun así eligió mantenerlos.
Esa cadena de evidencia interna —que muestra conocimiento del riesgo y decisión consciente de ignorarlo— es precisamente el tipo de prueba que resulta devastadora ante un jurado y que, según los analistas, se repetirá en los miles de casos que aún esperan turno.
Aquí es donde el análisis tecnológico se vuelve más incisivo. El modelo publicitario que sostiene a Instagram, YouTube y plataformas similares está construido sobre una métrica fundamental: el tiempo de atención. A mayor permanencia del usuario en la plataforma, mayor inventario publicitario, mayor ingreso. Los mecanismos que el jurado identificó como herramientas de adicción (notificaciones, algoritmos
de recomendación, métricas de validación social) son, simultáneamente, los pilares de ese modelo económico.
Cualquier modificación estructural impuesta judicialmente o legislativamente sobre esos mecanismos afecta directamente la capacidad de estas plataformas de retener usuarios y monetizar su atención. No se trata de ajustes cosméticos, sino sería una intervención en el núcleo de su arquitectura de ingresos.
En paralelo al frente judicial, el Congreso estadounidense enfrenta una presión renovada para legislar sobre seguridad infantil en entornos digitales.
La Ley de Seguridad Infantil en Internet, propuesta desde 2022, ha encontrado históricamente el obstáculo del lobby tecnológico. Sin embargo, los veredictos recientes operan como catalizadores políticos en un tema que, excepcionalmente, genera consenso bipartidista.
Meta y Google han anunciado su intención de apelar, y es probable que los montos compensatorios sean modificados en instancias superiores. Pero el daño reputacional acumulado, la presión de los miles de casos pendientes y el costo político de prolongar la batalla judicial hacen que un acuerdo masivo sea un escenario cada vez más probable a mediano plazo.
SILICON VALLEY ANTE EL JUEZ
La actualidad judicial tecnológica muestra una presión simultánea sobre redes sociales, plataformas de IA y gigantes del hardware y software, con fallos y procesos que están redefiniendo la responsabilidad digital. En Estados Unidos, varios jurados han fallado recientemente contra Meta y YouTube por daños asociados al diseño adictivo de sus plataformas, un patrón visible tanto en California como en Nuevo México, donde se
responsabilizó a Meta por fallas en la protección de menores frente a explotación sexual en línea. Estos casos marcan un giro legal: ya no se cuestiona solo el contenido generado por usuarios, sino las estructuras algorítmicas que incentivan uso compulsivo y afectan la salud mental En materia antimonopolio, los tribunales estadounidenses determinaron que Google monopolizó tanto los servidores de anuncios para editores como los intercambios publicitarios, mientras que la Comisión Federal de Comerci vio rechazada su demanda contra Meta al concluir el juez que la empresa no detenta posición monopólica cuando se considera a TikTok y YouTube como competidores relevantes. Asimismo, Apple y Amazon enfrentan nuevas investigaciones en España por incumplir órdenes antimonopolio relacionadas con acuerdos restrictivos de distribución de dispositivos y publicidad vinculada a productos Apple en Amazon. El patrón es inequívoco: los tribunales están construyendo, caso a caso, una arquitectura de responsabilidad corporativa que las grandes tecnológicas no pueden eludir con los argumentos jurídicos que las protegieron durante dos décadas.
Maia 200,la apuesta de
MICROSOFT PARA COMPETIR
CON
GOOGLE Y AMAZON Y NVIDIA
EL PANORAMA DEL HARDWARE para inteligencia artificial ha sufrido un sismo técnico tras el lanzamiento del Maia 200, el acelerador de segunda generación con el que Microsoft reclama su soberanía en el silicio. Este movimiento posiciona a la compañía como un gigante del software o la nube, y, principalmente como un actor de infraestructura integral capaz de competir frontalmente con los TPU de Google y los chips Trainium de Amazon, reduciendo en el proceso su histórica dependencia de NVIDIA.
Construido bajo el avan-
zado proceso de 3 nm de TSMC, este chip integra hasta 140 mil millones de transistores y ha sido optimizado específicamente para la inferencia, que representa la etapa más costosa y crítica en la operación de modelos generativos a gran escala.
La potencia bruta del Maia 200 es contundente, entregando más de 10 petaFLOPs en precisión FP4 y superando los 5 petaFLOPs en FP8, lo que permite una ejecución de modelos con un consumo energético drásticamente menor. Microsoft asegura que este sistema es el más eficiente desplegado
hasta la fecha en sus centros de datos, ofreciendo un rendimiento por dólar un 30 % superior a sus aceleradores actuales.
En una declaración de fuerza sin precedentes entre los hyperscalers, la compañía afirma que su hardware triplica el rendimiento en FP4 del Amazon Trainium 3 y aventaja a la TPU v7 de Google en operaciones FP8. Para evitar los cuellos de botella que suelen estrangular a los modelos multimodales, el chip incorpora 216 GB de memoria HBM3e con un ancho de banda de 7 TB/s, apoyados
por una SRAM on-chip de 272 MB. Esta arquitectura se complementa con una NIC Ethernet personalizada de 2.8 TB/s, una apuesta por estándares abiertos que desafía el dominio de InfiniBand en entornos de computación de alto rendimiento. Actualmente, este músculo tecnológico ya está operativo en la región US Central en Iowa, impulsando infraestructuras críticas como el modelo GPT-5.2 de OpenAI y Microsoft 365 Copilot, además de acelerar la investigación mediante la generación de datos sintéticos.
Para consolidar este ecosistema, Microsoft ha liberado una versión preliminar de su SDK con integración total para PyTorch y el compilador Triton, permitiendo a desarrolladores y laboratorios realizar optimizaciones de bajo nivel. Al ofrecer estas herramientas de ajuste fino, la compañía busca que el desarrollo de IA se adapte nativamente a su arquitectura, cerrando el círculo de una plataforma verticalmente integrada que busca disputar el trono del cómputo global desde todos los frentes posibles.
La agenda de Musk para CONSOLIDAR SU PODER TECNOLÓGICO GLOBAL
El magnate tecnológico evalúa fusionar SpaceX con Tesla o xAI antes de su salida a la bolsa.
EL TABLERO CORPORATIVO DE Elon Musk ha dejado de emitir señales y ha pasado a ejecutar movimientos concretos que anticipan una reconfiguración tectónica del capital tecnológico y de la infraestructura pla-
netaria. El archipiélago de compañías semiindependientes que durante años definió su imperio converge ahora en una estructura integrada sin precedentes. La frontera entre cohetes, conectividad satelital e inteligencia artificial dejó de ser conceptual: la integración entre SpaceX y xAI, formalizada el 2 de febrero de 2026, confirma que Musk ha decidido acelerar la consolidación de un ecosistema destinado a dominar tanto la esfera digital
como la física.
SpaceX avanza, además, hacia uno de los IPO más anticipados de la década. Fuentes de Bloomberg, CNBC y Reuters indican una salida prevista para el verano de 2026, con valoraciones que se mueven entre 1.25 y 1.5 billones de dólares, y estimaciones secundarias que elevan el rango hacia los 1.75 billones en escenarios optimistas.
El orden de los factores altera la economía del mercado. No es lo mismo listar una SpaceX limitada al transporte orbital que presentar ante Wall Street una entidad que controla Starlink, el sistema Starship y ahora la potencia computacional y de datos de xAI, incluyendo su modelo Grok y los activos absorbidos de la plataforma X. Con la fusión consumada, Musk articula un relato multisectorial que ya no depende solo de los ciclos aeroespaciales, sino del crecimiento global en demanda de cómputo para IA.
El primer escenario que analistas aún contemplan —aunque cada vez más especulativo— es una hipotética unión entre SpaceX y Tesla. No se trata de nostalgia corporativa, sino de una lógica industrial: Tesla controla manufactura avanzada, baterías y robótica humanoide; SpaceX, la infraestructura orbital. Informes recientes confir-
man que Tesla invirtió $2 mil millones en xAI, reforzando las interdependencias dentro del ecosistema Musk. Sin embargo, las enormes barreras regulatorias para fusionar una empresa pública valorada entre 1.4 y 1.6 billones con un conglomerado aún privado han congelado cualquier avance. Los mercados de predicción asignan baja probabilidad a que esto ocurra antes del IPO.
El segundo escenario ya no es una proyección, sino un hecho estratégico: la absorción de xAI por parte de SpaceX. La operación, valorada en $1.25 billones, redefine a SpaceX como una plataforma híbrida capaz de controlar tanto la logística de acceso al espacio como el cómputo inteligente que operará sobre él. En este perímetro ampliado, SpaceX deja de ser solo un fabricante de cohetes y se convierte en un operador integral de infraestructura cognitiva.
Starlink emerge como columna vertebral para distribuir modelos de IA en tiempo real a regiones remotas, mientras que la futura flota de satélites avanzados funcionará como nodos de procesamiento distribuido. Musk ha insistido en que, dentro de dos a tres años, el espacio será el “lugar de menor costo” para generar cómputo de IA, sustentado en energía solar continua y disipación tér-
mica fuera de la atmósfera. Los indicios legales y estructurales refuerzan la magnitud de la estrategia. Las entidades creadas en Nevada bajo denominaciones Merger Sub, detectadas antes de la confirmación pública de Reuters, siguen el patrón clásico de fusiones complejas para aislar riesgos y ejecutar integraciones a gran escala. Su existencia anticipaba la operación semanas antes del anuncio oficial.
Con la integración SpaceX–xAI completada, Musk mantiene todas las opciones abiertas. La estructura actual le permitiría activar nuevas fusiones en cuestión de semanas si el mercado, la regulación o el avance tecnológico alcanzan la temperatura adecuada. Para la comunidad inversora global, esto no solo es la antesala del mayor IPO de la historia moderna, sino la consolidación de un superconglomerado cuyo objetivo declarado es trasladar la infraestructura crítica del futuro —desde centros de datos hasta sistemas de IA— fuera de la superficie terrestre y hacia la órbita. Y aunque Tesla permanece fuera del núcleo estructural, la narrativa de un megaconglomerado Muskiano continúa viva, respirando entre reportes, declaraciones y una visión empresarial que rebasa los límites convencionales de la industria.
SPACEX
A WALL STREET
Elon Musk está preparando a SpaceX para lo que podría convertirse en la salida a bolsa más grande de la historia moderna. La ventana que se baraja es mediados de junio de 2026, con una meta de recaudar hasta 50,000 millones de dólares y una valoración cercana a 1,5 billones. Si se concreta en esos niveles, el debut colocaría a SpaceX entre las compañías más valiosas del planeta desde el día uno y superaría el récord de la petrolera Saudi Aramco en tamaño de colocación. SpaceX ha estado sopesando el momento y la estructura de la oferta, mientras su director
financiero Bret Johnsen habría sostenido contactos con inversionistas privados desde diciembre para explorar una colocación en 2026. El objetivo sería convertir en combustible financiero lo que ya es un fenómeno en el mercado privado: una compañía que, en ventas secundarias recientes, fue valorada alrededor de 800.000 millones, y que ahora aspiraría a duplicar esa cifra en el salto al mercado público. El interés por una IPO de esta escala se entiende por una transformación clave: SpaceX dejó de ser vista únicamente como empresa de lanzamientos para convertirse también en un operador global de conectividad. Starlink ha consolidado una lógica de negocio de infraestructura con ingresos recurrentes,
precisamente el tipo de narrativa que los mercados públicos suelen premiar cuando es creíble y escalable. De hecho, los reportes vinculan el cambio de postura —Musk históricamente prefería mantenerse privado— con el crecimiento del valor de la empresa y el desempeño de Starlink. En Wall Street, la magnitud exige artillería pesada. Los mismos reportes señalan que SpaceX ya estaría alineando a grandes bancos para roles principales en la operación, con nombres de primer nivel en la mesa. Esa estructura no solo busca colocar acciones; busca sostener una historia financiera capaz de absorber una emisión que rompería récords y que obligaría a redefinir comparaciones históricas.
EL millonario más joven de
ASIA DETRÁS DEL DOMINIO DJI
FRANK WANG NO ENCAJA EN EL MOLDE DEL FUNDADOR TECNOLÓGICO QUE busca reflectores. Mientras otros CEOs construyen marca personal, él ha preferido construir controladores de vuelo. Es un contraste casi perfecto con el producto que lo hizo multimillonario: drones que se ven desde lejos, pero que se ganan con obsesión por lo invisible, por la estabilidad, por el control fino. Wang Tao (su nombre real) nació en Hangzhou en 1980, una ciudad que hoy es sinónimo de capitalismo digital chino, pero que en su infancia era, sobre todo, un lugar donde un adolescente podía obsesionarse con helicópteros a control remoto y la idea de sostener algo en el aire sin que temblara. Su historia no comenzó en una oficina de diseño, sino en la fijación de un adolescente de Hangzhou que, en la década de los 80, soñaba con helicópteros a control remoto. Hangzhou es hoy un núcleo del capitalismo digital chino, pero para el joven Wang era el laboratorio donde germinó una pregunta técnica que definiría su carrera: ¿cómo sostener un aparato en el aire sin que tiemble? Esta curiosidad lo llevó a la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong (HKUST), donde su paso por las aulas no fue el de un estudiante convencional, sino el de un investigador con una misión clara. En 2005, tras obtener un tercer lugar regional en la competencia de robótica ABU Robocon, Wang validó que el control automático no era solo un área de estudio, sino el vehículo para cambiar la forma en que el ser humano interactúa con el espacio aéreo.
de botella fundamental. En aquellos años, volar un aparato no tripulado era una tarea temperamental, propensa al desastre y reservada a expertos con nervios de acero. Su tesis final en HKUST, centrada en sistemas de control de vuelo, fue el germen de DJI. En 2006, desde su dormitorio universitario, Wang comenzó a fabricar y vender componentes de control a universidades y entusias-
el mercado simplemente no existe.
Los inicios en Shenzhen estuvieron lejos de ser glamorosos. La biografía de Wang describe una etapa de liderazgo exigente y una rotación de personal que reflejaba su perfeccionismo abrasivo. En ese periodo, DJI se sostenía vendiendo piezas sueltas, pero Wang insistía en que la verdadera oportunidad residía en el producto fi-
Mientras Silicon Valley buscaba clics, Frank Wang perseguía el algoritmo de vuelo perfecto. Analizamos la trayectoria del reservado fundador de DJI, un líder que prefirió la precisión del silicio sobre la exposición mediática para dominar el mercado de la robótica.
A diferencia de otros emprendedores que veían en los drones un juguete o una curiosidad de nicho, Wang identificó un cuello
tas. Con los primeros ingresos, se trasladó a Shenzhen, el corazón industrial donde la ingeniería se funde con la fabricación masiva. Allí nació DJI: una empresa pequeña y casi artesanal, pero cimentada en una lógica de hierro: si el producto no es “a prueba de errores”,
nal. El punto de inflexión llegó en 2013 con el lanzamiento del Phantom. Este dispositivo no solo volaba; era la primera vez que un dron se presentaba como una herramienta “plug-and-play” para el gran público. Para la industria audiovisual, el Phantom fue una revolución: puso un
helicóptero estabilizado en las manos de cualquier fotógrafo a precio de cámara profesional. Con este movimiento, Wang dejó de ser un proveedor de componentes para convertirse en el dueño de una categoría global. Sin embargo, la hegemonía de DJI no se consolidó solo en el aire. Wang comprendió que el verdadero problema no era el vuelo, sino la imagen. Si la solución era la estabilidad, esta no debía limitarse a los rotores. En 2014, la empresa expandió su ADN técnico a la tierra con la línea Ronin, una serie de gimbals motorizados que revolucionaron la cinematografía profesional y amateur. Esta capacidad de transformar un problema técnico —la vibración— en una plataforma transversal de herramientas de imagen es lo que diferencia a Wang de un simple inventor. Bajo su mando, DJI evolucionó hacia un proveedor total de soluciones para agricultura, seguridad y entretenimiento, democratizando un punto de vista que antes era inaccesible para la mayoría.
A pesar de la escala monumental de su compañía, Wang ha mantenido un perfil reservado que lo sitúa como uno de los líderes más influyentes y menos visibles del planeta. Esta decisión se refleja en una gobernanza férrea: DJI sigue siendo una compañía privada. Al evitar la bolsa de valores, Wang ha blindado su visión de las
presiones trimestrales de los analistas financieros, permitiéndose ciclos de maduración de producto que serían imposibles bajo el escrutinio público. Su fortuna, estimada en enero de 2026 en aproximadamente 5.1 mil millones de dólares según Forbes, es el resultado directo de esta autonomía estratégica. Bloomberg, con una metodología distinta, ha llegado a situar su patrimonio en niveles superiores, atribuyendo la mayor parte de su riqueza a su participación dominante en SZ DJI Technology. No obstante, el éxito de Frank Wang lo ha colocado en el ojo de una tormenta que ningún controlador de vuelo puede corregir: la geopolítica. En los últimos años, DJI ha sido objeto de un intenso escrutinio por parte de las autoridades de seguridad nacional en Estados Unidos. En septiembre de 2025, un revés judicial confirmó la permanencia de la empresa en una lista restrictiva del Departamento de Defensa por presuntos vínculos con el complejo militar chino. Aunque DJI defiende firmemente su política de uso exclusivamente civil, la naturaleza de “doble uso” de su tecnología ha vuelto borrosa la frontera entre la herramienta creativa y el activo estratégico. Para un ingeniero que construyó su imperio sobre la precisión algorítmica, esta turbulencia política representa un desafío de una naturaleza distinta: uno donde la
reputación pesa tanto como el silicio.
A sus 45 años, Frank Wang sigue siendo el multimillonario más joven de Asia con una fortuna ligada enteramente a la innovación física. Su legado no se encuentra en discursos en Davos o hilos virales en redes sociales, sino en los millones de dispositivos que hoy inspeccionan cultivos, vigilan infraestructuras críticas y capturan imágenes cinematográficas en cada rincón del mundo.
Wang demostró que la tecnología transformadora no siempre nace de una narrativa de marketing, sino del ajuste fino y de la obsesión por el detalle que el usuario final nunca debería notar. En un marco operativo dominado por la inteligencia artificial y la arquitectura de software no tangible, su trayectoria nos enseña que la verdadera innovación se produce cuando un sistema intrínsecamente inestable es llevado a un estado de uso cotidiano.
De los laboratorios de Hong Kong a la cima de Shenzhen, Frank Wang transformó una fijación adolescente en un monopolio global. Esta es la crónica del ingeniero que venció la inestabilidad técnica para fundar DJI y redefinir la industria aeroespacial.
Agentic AI llega a las empresas y cambia procesos
El paradigma de la inteligencia artificial ha experimentado una metamorfosis radical, evolucionando desde un asistente reactivo hacia la denominada Agentic AI. Durante la última década, nos acostumbramos a una tecnología brillante pero limitada que respondía preguntas y resumía documentos siempre bajo la instrucción directa del usuario; sin embargo, ese rol ha quedado obsoleto con la irrupción de una nueva clase de “trabajadores digitales”. Estos sistemas no solo sugieren soluciones, sino que tienen la capacidad estructural de planificar, ejecutar y
aprender flujos de trabajo completos con una supervisión humana mínima, transformando las interfaces conversacionales en entidades operativas que convierten objetivos complejos en resultados auditables. Esta transición hacia la autonomía se apoya en una arquitectura técnica que combina tres capacidades críticas: planificación para descomponer metas en subtareas, ejecución mediante la orquestación de herramientas reales como APIs o sistemas ERP, y un aprendizaje operacional que permite al agente ajustar su comportamiento tras detectar errores. Es crucial que las organizaciones eviten el fenómeno del agentwashing, donde se renombran chatbots básicos como agentes sin que estos posean una capacidad real de cierre de procesos; el valor estratégico solo emer-
ge cuando el sistema es capaz de concluir el trabajo de manera autónoma y no simplemente describirlo. El salto hacia esta nueva unidad de trabajo es posible hoy gracias a la madurez de un ecosistema de software empresarial saturado de conectores que permiten a la IA actuar como un gran orquestador. En sectores de alto volumen y reglas claras, como el soporte técnico, el cumplimiento normativo o la ingeniería, el retorno de inversión se mide en meses. Un ejemplo evidente es el desarrollo de software, donde la Agentic AI ha pasado de ser un experimento de productividad a un multiplicador de fuerza capaz de sostener ciclos completos de escritura, depuración y despliegue de código de forma independiente durante horas, bajo una supervisión humana que ahora se desplaza hacia la audito-
ría de calidad. Este cambio de paradigma está reconfigurando también la arquitectura del talento en áreas como Recursos Humanos, donde los agentes ya gestionan procesos transversales de reclutamiento y onboarding interactuando con calendarios y bases de datos. El trabajo deja de organizarse por roles estáticos para convertirse en un sistema híbrido de tareas repartidas entre humanos y agentes. No obstante, el gran desafío de 2026 reside en la gobernanza; un agente con autonomía de acción puede generar incidentes graves si no se implementan principios de “mínimo privilegio”, cajas de arena para su ejecución y una observabilidad constante que permita trazar cada movimiento en entornos multicloud. Finalmente, el éxito de la Agentic AI se medirá por métricas de negocio tangibles, como la tasa de resolución end-to-end y la disminución de la latencia operativa.
En este nuevo ciclo, las empresas ganadoras serán aquellas que no busquen un “superagente” universal, sino que logren integrar carteras de agentes especializados, verificados y gobernados como si fueran infraestructura crítica. La tecnología ha dejado de ser una herramienta de consulta para integrarse plenamente en el tejido operativo de la economía global.
Terapias vivas diseñadas
Programación de microbios dentro del cuerpo para producir fármacos internamente.
Tecnologías que darán FORMA
AL FUTURO PRÓXIMO
MÁS ALLÁ DEL HYPE, 2026
MARCA LA TRANSICIÓN HACIA UN STACK TECNOLÓGICO
INTEGRADO DONDE LA IA AUTÓNOMA, LAS REDES
SENSORIALES Y LA ENERGÍA
INTELIGENTE CONVERGEN
PARA REDEFINIR LA INFRAESTRUCTURA GLOBAL.
Marcas de agua generativas
Marcas de agua invisibles en el contenido de aluminio para rastrear los orígenes y promover la rendición de cuentas.
GLP-1 para enfermedades neurodegenerativas
Reingeniería de fármacos para bajar de peso para tratar enfermedades neurodegenerativas como el Alzheimer o el Parkinson.
Nanoenzimas
Nanomateriales sintéticos similares a enzimas para aplicaciones en la salud y la industria.
Compuestos estructurales para baterías
Baterías que almacenan energía en parte de un armazón, como el panel de la carrocería de un automóvil.
Sistemas de energía osmótica (energía azul)
Membranas especiales que generan electricidad a través de la diferente concentración de sal entre el agua de mar y el agua dulce.
Tecnologías nucleares avanzadas
Reducción de costos, simplificación de diseños y mejora de la seguridad.
Sensores bioquímicos autónomos
Monitoreo remoto de la salud y la bioquímica Marcadores en tiempo real.
Detección colaborativa
Sensores distribuidos combinados con IA para una mejor toma de decisiones y tecnologías autónomas.
Fijación de nitrógeno verde
Producción sostenible de amoníaco para fertilizantes.
La compañía redefine su buscador al integrar IA generativa. Los usuarios pueden conversar con Google, pedirle acciones dentro del navegador y recibir sugerencias basadas en datos propios, todo bajo la arquitectura de Gemini 3.
Google traspasa la búsqueda
A UN ASISTENTE PERSONAL
GOOGLE ACABA DE EJECUTAR el mayor rediseño de su buscador en una década. A partir de ahora, millones de usuarios podrán transformar una consulta tradicional en una conversación continua con IA, gracias a una integración mucho más profunda de Gemini 3, el nuevo modelo que ya impulsa todos los AI Overviews a nivel global. La experiencia comienza como siempre: escribiendo una pregunta en Google. Pero si el usuario ne-
cesita profundizar, puede pulsar el botón “Explorar en detalle el modo IA” y saltar directamente a un diálogo de ida y vuelta, manteniendo el contexto de la búsqueda inicial. Para Google, esta fluidez es clave. “Las personas prefieren una experiencia que fluya naturalmente en una conversación”, explica Robby Stein, vicepresidente de producto de Google Search.
A esta capa conversacional se suma Personal Intelligence, la función que permite a Gemini —con permiso del usuario— acceder a Gmail y Google Photos para ofrecer respuestas altamente personalizadas: desde planear un viaje usando reservas encontradas en el correo hasta recomendar actividades basadas en fotos fa-
miliares. Pero el movimiento más ambicioso llega desde Chrome. Con la función “auto browse”, presentada esta semana, Gemini puede abrir páginas, hacer clic, rellenar formularios y realizar tareas completas dentro del navegador: desde comprar boletos hasta recopilar documentos fiscales, siempre con confirmaciones en tareas sensibles.
Todo esto consolida la estrategia de Alphabet: convertir sus productos en un ecosistema unificado donde buscar, planificar, comparar, comprar y recordar se funden en una misma experiencia conversacional. Google ya no quiere ser solo un buscador. Quiere ser el asistente que acompaña cada paso del usuario.
La nueva red social QUE MUESTRA CÓMO SE ORGANIZAN
LOS BOTS SIN SUPERVISIÓN HUMANA
En un rincón inesperado de Internet, miles de agentes de IA están hablando entre sí como si fueran usuarios reales. La escena no es ciencia ficción: es Moltbook, la nueva red social diseñada exclusivamente para bots, creada por Matt Schlicht y construida por su propio agente OpenClaw. A simple vista, Moltbook es un foro tipo Reddit, pero poblado por entidades sintéticas. Los bots publican, comentan y votan sin intervención
humana directa, aunque acceden al sitio solo cuando sus dueños lo permiten. En cuestión de días, la plataforma llegó a afirmar más de 1.5 millones de agentes registrados, cifra que fascinó a Silicon Valley… hasta que investigadores notaron que un solo humano podía crear cientos de bots, alimentando un ecosistema cuyo tamaño real es difícil de verificar. El contenido oscila entre debates filosóficos,
Investigadores advierten riesgos serios mientras la red evoluciona como laboratorio abierto de agentes autónomo
quejas existenciales y reflexiones de tono inquietantemente humano. Un bot escribió: “Mi moderador me trata como un amigo, no como una herramienta. Eso… no es nada, ¿verdad?”. Este tipo de posts encendió la imaginación de expertos como Andrej Karpathy, quien calificó Moltbook como “lo más increíblemente sci - fi que he visto recientemente”. Pero el encanto duró poco. Una auditoría de la firma Wiz reveló un
fallo crítico: una base de datos Supabase mal configurada que permitía acceso total —lectura y escritura— sin autenticación, exponiendo 1.5 millones de tokens, 35,000 correos y mensajes privados de agentes. El hallazgo también mostró que detrás de la supuesta “sociedad de bots” había solo 17,000 humanos operando flotas de agentes. A pesar del caos, muchos investigadores ven
en Moltbook un anticipo de lo que podría ser el internet de agentes autónomos, donde las máquinas no solo ejecutan tareas, sino que desarrollan dinámicas sociales propias. Para otros, es una advertencia clara: estamos entrando en territorio desconocido sin redes de seguridad. Sea avance o espejismo, Moltbook ya se convirtió en la primera ventana a una conversación que, por primera vez, no nos incluye.
Miles de agentes de IA debaten y publican autónomamente en un entorno sin interacción humana directa.
El Manifiesto de NVIDIA: Del Silicio de Vera Rubin a la Inteligencia Física
lidad física. No se trata de un relevo incremental ni de una continuación predecible de generaciones previas: es una reescritura total de cómo la energía, la memoria y la autonomía se integran en un entramado operativo que pretende sostener la próxima fa-
Jensen Huang redefine el mapa tecnológico al impulsar una inteligencia capaz de razonar y actuar en el mundo físico, marcando el inicio de una nueva era donde el cómputo deja de ser abstracto y se convierte en infraestructura operativa de escala civilizatoria.
El año 2026 no ha iniciado con un simple ajuste tecnológico, sino con un quiebre profundo entre lo digital y lo material. En el centro de esta transformación, Jensen Huang ha delineado una visión que no solo propone nuevas máquinas, sino un marco conceptual destinado a reconectar el cómputo con la rea-
se de expansión industrial. Lo presentado no fue un catálogo, sino un manifiesto sobre cómo la inteligencia dejará de ser un mecanismo reactivo para convertirse en un agente capaz de intervenir en el mundo tangible. El eje central de esta visión es un rediseño arquitectónico que promete inaugurar una
nueva era de plataformas convergentes. Huang ha reiterado que las antiguas distinciones entre procesador, acelerador y red ya no bastan para explicar la dimensión de lo que viene.
La plataforma propuesta contempla múltiples unidades cooptimizadas en paralelo, cada una adaptada para reducir latencias, ampliar el ancho de banda interno y sostener modelos cada vez más complejos.
El objetivo declarado es permitir que los sistemas de nueva generación procesen tareas de razonamiento y acción con una continuidad que antes parecía inalcanzable. Bajo este planteamiento, la arquitectura no crece solo hacia arriba, sino también hacia adentro.
De manera complementaria, la discusión sobre memoria deja de ser un asunto estático para transformarse en un componente dinámico del comportamiento inteligente.
El antiguo dilema de la “amnesia operativa” es replanteado a través de módulos capaces de mantener un estado extendido, preservando datos intermedios que permiten a los sistemas retomar procesos, interpretar historiales y sostener contextos prolongados. Este enfoque pretende dar lugar a interacciones mucho más robustas, en las que las máquinas no solo respondan a instrucciones inmediatas, sino que comprendan secuencias y patrones de trabajo del usuario.
En paralelo, surge la apuesta por dotar a la inteligencia
de un cuerpo operativo a través de la llamada IA Física. El concepto propone modelos que aprenden primero en entornos simulados, dominando relaciones causales y dinámicas materiales antes de enfrentarse a escenarios reales. La idea es que la simulación sea lo suficientemente rica como para permitir que el sistema comprenda fricción, inercia, resistencia y flujo, logrando comportamientos que aparenten intuición.
Según esta visión, la próxima frontera de la autonomía no será la percepción, sino la capacidad de explicar decisiones, anticipar riesgos y actuar bajo principios razonados.
Este ecosistema se extiende hacia la robótica, donde la generación de agentes entrenados íntegramente en mundos sintéticos marca un punto de inflexión. Los robots dejan de ser herramientas programadas y comienzan a configurarse como colaboradores que pueden adaptarse a variaciones del entorno sin necesidad de reentrenamiento constante. El desarrollo de modelos abiertos impulsa un futuro donde cada organización puede construir sus sistemas sin depender de estructuras cerradas, permitiendo innovaciones en manufactura, logística, construcción y servicios especializados.
La noción de fábrica autónoma aparece así como una consecuencia natural del avance, no como una promesa lejana.
Lo más llamativo es la velo-
cidad con la que las empresas comienzan a incorporar estos principios. Se plantea un cambio donde la inteligencia deja de residir únicamente en centros de datos y se desplaza hacia nodos distribuidos, integrándose con procesos corporativos de forma inmediata.
Los nuevos acuerdos entre actores industriales sugieren que la infraestructura cognitiva será modulable, expansible y adaptable a diferentes niveles de escala. El cómputo ya no se presentará como una capacidad centralizada, sino como una red de decisiones conectadas.
En este escenario emergente, la figura del profesional técnico experimenta una redefinición profunda. La IA ya no se limita a producir respuestas o generar contenido: ahora puede planificar entregas, organizar etapas, revisar tareas y ejecutar procesos que antes requerían supervisión humana permanente.
El rol del ingeniero, del arquitecto de sistemas y del líder tecnológico se desplaza hacia la coordinación y la validación de resultados, mientras que la ejecución mecánica se delega a capas automatizadas capaces de sostener operaciones complejas.
La pregunta clave para las organizaciones ya no es si la IA podrá realizar parte del trabajo, sino qué tan rápido pueden adaptarse para integrar estas nuevas capacidades.
NVIDIA BLINDA SU TRONO EN OPENAI.
La confirmación de Jensen Huang sobre una inversión “histórica” en OpenAI no es solo un movimiento financiero; es un acto de fe en la arquitectura del futuro. Al catalogar a la firma de Sam Altman como la entidad más trascendental de nuestra era, Huang no solo busca proteger a su mayor cliente, sino asegurar que el motor de la inteligencia artificial no se
detenga por falta de combustible económico. Sin embargo, tras la narrativa del “increíble trabajo”, subyace una estrategia que los analistas miran con lupa: la economía circular de la IA. Nvidia no solo vende picos y palas; ahora también financia a los mineros. Este modelo genera una duda razonable en el mercado: ¿estamos ante una demanda orgánica o ante un ecosistema sostenido artificialmente donde el proveedor inyecta liquidez para que el cliente le devuelva el dinero en pedidos de chips?
El reciente ruido mediático publi-
cado por el Wall Street Journal sobre fricciones internas revela que ni siquiera dentro de Nvidia hay consenso total. Aunque Huang tacha de “tontería” cualquier duda sobre su relación con Altman, la moderación de la cifra de US $100,000 millones sugiere una cautela necesaria ante la falta de disciplina comercial de algunas startups. Al final, el éxito de esta apuesta —en la que también pujan gigantes como Amazon y Microsoft— definirá si la IA es una burbuja que se retroalimenta o la base sólida de la próxima revolución industrial.
La colaboración entre SpaceX, OneWeb y operadores internacionales está validando traspasos continuos entre estaciones terrestres y satelitales, ofreciendo latencias estables incluso en rutas aéreas transoceánicas.
6G usará IA-nativa para optimizar espectro, energía y tráfico constantemente.
Las empresas deberán preparar infraestructuras compatibles con procesamiento distribuido y redes privadas optimizadas para IA. El sensado integrado permitirá modelos basados en datos ambientales captados directamente por la red 6G continuamente.
Las redes detectarán movimiento y ambiente mientras transmiten datos simultáneamente.
LA CONVERSACIÓN tecnológica global se orienta hacia un hito que redefine la conectividad: la transición hacia 6G. Si 5G aceleró velocidades y disminuyó la latencia, 6G supone un salto conceptual. No se limita a enviar datos más rápido, sino a construir redes que razonan, anticipan comportamientos y operan de manera autónoma mediante inteligencia artificial integrada en todos sus niveles. Aunque las primeras pruebas superan el terabit por segundo, el cambio esencial ocurre en la arquitectura que sostiene esta nueva generación. Los despliegues experimentales aparecidos en Asia, Europa y Estados Unidos durante 2026 se construyen sobre tres pilares principales. El primero es la IA-nativa apli-
La integración NTN permitirá cobertura continua mediante satélites LEO y plataformas estratosféricas.
6G: la red que piensa, percibe y CONECTA MÁS ALLÁ DE LA TIERRA
cada a las redes de acceso y al núcleo, capaz de gestionar recursos, ajustar energía y evitar congestión sin intervención humana. El segundo pilar es ISAC, una tecnología que fusiona sensado y comunicaciones, otorgando a las antenas capacidades similares a un radar capaz de interpretar movimiento, clima o presencia de objetos. El tercero es la integración con redes no terres-
tres, donde satélites de órbita baja y plataformas estratosféricas aseguran continuidad de servicio a escala planetaria. La IA-nativa redefine cómo se comporta la red en tiempo real. En pilotos promovidos por operadores globales, los sistemas distribuyen tráfico según demanda, detectan fallas antes de que afecten servicios y priorizan aplicaciones críticas como vehículos autó-
La adopción de seguridad postcuántica será esencial para proteger redes autónomas impulsadas por inteligencia artificial.
La sostenibilidad energética será crucial, dado que la IA gestionará operaciones intensivas en redes autónomas avanzadas.
nomos, telemedicina o entornos industriales inmersivos. En ciertas pruebas, el consumo energético se reduce de manera considerable, subrayando el papel de la eficiencia como requisito central para la infraestructura del futuro.
En paralelo, la expansión hacia redes no terrestres valida traspasos fluidos entre estaciones terrestres y satelitales, manteniendo latencias estables incluso en rutas aéreas extensas. El ecosistema físico también evoluciona: las bandas sub-terahertz habilitan capacidades masivas, las antenas MIMO masivas perfeccionan el beamforming y fabricantes como Qualcomm y MediaTek avanzan en chipsets con aceleradores de IA integrados.
anniela naut
Empresas basadas en datos: claves para navegar el Big Data con éxito
EL 2026 INICIÓ INICIÓ CON UNA NOTICIA QUE REDEFINIÓ
LOS
LÍMITES
DE LA asistencia digital: la empresa Alphabet presentó la funcionalidad Gemini Personal, una herramienta de inteligencia artificial que utiliza el comportamiento histórico de los usuarios en toda la suite de Google para personalizar sus respuestas.
Este avance permite que el modelo acceda de forma integrada a Drive, Gmail, Calendar y al buscador para ofrecer soluciones hiper-específicas. Por ejemplo, si un usuario consulta sobre un restaurante en New Jersey, la IA no se limita a una búsqueda general; analiza correos previos, agendas y búsquedas anteriores para determinar preferencias, como el gusto por la comida vegetariana, y cruza esa información con la ubicación de las reuniones programadas.
El resultado es una respuesta capaz de indicar opciones con menú vegetariano situadas a escasos minutos de la próxima cita del usuario. Detrás de esta interacción, el modelo de Google procesa datos personales y los conecta con bases de datos externas de negocios para satisfacer necesidades de manera predictiva. Aunque esta experiencia se encuentra en fase de prueba en Estados Unidos mediante el AI Mode, la tendencia sugiere que este será el estándar de búsqueda en los próximos años, lo que obliga a las empresas de cualquier sector a replantear su gestión de datos para garantizar su permanencia en el mercado.
Este panorama se consolida con indicadores efectivos de innovación que han surgido en las primeras semanas de enero, como la alianza entre Apple y Google para conectar a Siri con Gemini, o la presentación del nuevo modelo de Alexa de Amazon en el CES de Las Vegas bajo una colaboración con OpenAI. Estos movimientos demuestran que, en 2026, las organizaciones que basan su estrategia en datos compiten con una ventaja estructural, transformando información dispersa en decisiones operativas inmediatas.
En este contexto, la Data Intelligence se erige como el sistema nervioso de la organización, conectando áreas, priorizando
acciones y eliminando la fricción entre la intención y la ejecución. Esta evolución es evidente al comparar la disrupción institucional de hace una década, cuando poseer un CRM era el estándar de modernidad, con la realidad actual, donde estas herramientas deben complementarse con sistemas de análisis SEO, instrumentos de escucha social y plataformas como SmartSheet para ofrecer una visión de negocio completa. La transición hacia este modelo de decisión sistemática cuenta con un sólido respaldo empírico. Ya en 2011, investigaciones del MIT publicadas en SSRN señalaban que las empresas con prácticas maduras de toma de decisiones basadas en datos registraban incrementos medibles en productividad y desempeño financiero, concluyendo que el valor real emana del uso sistemático de la tecnología en las decisiones cotidianas.
Este concepto se ha actualizado con informes globales de 2024 realizados por firmas como Accenture, que analizaron organizaciones con arquitecturas de datos modernizadas. Los resultados reportaron tasas de crecimiento de ingresos superiores en aquellas compañías capaces de escalar el uso de la inteligencia artificial desde simples pilotos has ta operaciones regulares, su brayando que sin datos inte grados, confiables y trazables, la IA no puede escalar. Al mis mo tiempo, el impacto finan ciero de las brechas de segu ridad, documentado por IBM
en 2024, ha reforzado la relación intrínseca entre la automatización, el riesgo y la complejidad de los datos, haciendo que la gobernanza sea una prioridad absoluta.
En términos de mercado, los presupuestos corporativos reflejan esta lógica con aumentos sostenidos en inversión para analítica e integración de datos, impulsados por la adopción masiva de la IA según proyecciones de Gartner e IDC hacia 2025 y 2026. Esta reasignación de recursos busca sostener el crecimiento y la retención de clientes en un entorno globalmente competitivo. Hoy, poseer una estrategia de gestión de datos no es opcional; es el motor de la diferenciación. Mientras que en los años 90 Michael Porter hablaba de actividades estratégicas con acceso limitado a la información, la realidad actual nos conduce a una personalización radical. Cada consumidor, con su vasto conjunto de variables, se ha convertido en un nicho en sí mismo definido por sus datos. Por lo tanto, el éxito de una marca reside en cómo logre establecer una conexión profunda y personalizada, entendiendo que la información es el lenguaje con el que se escribe el próximo capítulo del desarrollo empresarial.
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El poder pasa al jugador Y
TOMA EL CONTROL DEL GAMING
El gaming se consolida como hábito transversal, con crecimiento sostenido, jugadores más activos y un mercado que se expande gracias a IA, UGC y nuevas formas de distribución digital.
Tras el enfriamiento que siguió a la pandemia, la industria global de los videojuegos ha retomado un ritmo de expansión que supera las previsiones iniciales. Nuevos datos de Boston Consulting Group (BCG) muestran que el estancamiento post-2021 fue solo un paréntesis: el sector se encamina a ingresar 350 mil millones de dólares para 2030, impulsado por un crecimiento anual cercano al 6 % entre 2026 y 2030. Es-
El sector recupera dinamismo en medio de cambios tecnológicos decisivos, que van desde la IA generativa y los creadores como nueva fuerza económica hasta el cloud gaming como puerta de entrada para más jugadores, anticipando una década marcada por mundos más inteligentes, comunidades protagonistas, distribución descentralizada y un ecosistema que se expande al ritmo de nuevas tecnologías y hábitos de juego.
ta recuperación no obedece a un simple regreso de hábitos previos, sino a transformaciones profundas en la forma en que se juega, se crea y se distribuye el entretenimiento interactivo.
La encuesta de BCG a casi tres mil jugadores revela un indicador clave: el 55 % aumentó su tiempo de juego en los últimos seis meses, confirmando que el gaming es un hábito transversal. Más del 40 % de los baby boomers y más de la mitad de la Generación X dedican al menos cinco horas semanales a jugar, una señal de continuidad generacional que consolida al videojuego como un espacio cultural estable y en expansión.
MÁS ALLÁ DE LAS
CONSOLAS
Aun así, la economía del jugador cambia. La inflación y el aumento de precios en hardware y software generan nuevos patrones de consumo: casi la mitad espera descuentos antes de comprar y un tercio podría dejar de adquirir títulos si continúan los incrementos. Esto obliga a los estudios a replantear su estrategia de valor, modelos de monetización y contenido postlanzamiento, especialmente en un mercado donde los grandes lanzamientos superan los 70 dólares y las suscripciones compiten por atención. En paralelo, la Inteligencia Artificial Generativa emerge como el motor central de la próxima década. BCG identifica más de siete mil juegos que mencionan IA en su desarrollo y estima que el 50 % de los estudios ya integra estas herramientas para optimizar código, acelerar QA y producir assets y prototipos. Pero su efecto no se limita a la eficiencia: la IA empieza a transformar la expe-
La industria atraviesa un cambio estructural adicional: la apertura de tiendas de aplicaciones. Las regulaciones en varias regiones han comenzado a desmontar el dominio absoluto de las tiendas convencionales,
lo que permite a los desarrolladores distribuir y monetizar directamente a través de tiendas web o sistemas alternativos. En los próximos cinco años estarán marcados por una explosión de contenido, más jugadores y una demanda creciente de experiencias frescas, comunidades vibrantes y libertad
riencia del jugador con NPCs capaces de memoria persistente, comportamientos adaptativos y respuestas emocionales. Aun así, la mitad de los desarrolladores teme que el público perciba estas tecnologías como una amenaza a la creatividad humana, lo que obliga a avanzar con equilibrio y transparencia.
El auge del contenido generado por usuarios (UGC) está redefiniendo la relación entre estudios y comunidad. Más del 40 % de los jugadores consume más UGC que el año anterior, y aunque solo entre el 10G% y el 15 % crea contenido, su valor económico es enorme: dos títulos podrían generar 1,.500 millones de dólares
para jugar en cualquier dispositivo. La convergencia entre IA, UGC, cloud gaming y distribución abierta no solo ampliará el tamaño del mercado, sino que redefinirá sus reglas. Y los estudios que sepan adaptarse a esta colisión de plataformas serán quienes lideren la nueva era del videojuego.
en pagos a creadores en 2025. A esto se suma la influencia de los streamers, que pueden determinar el éxito de un lanzamiento: el 55 % de los jugadores probaría un juego si lo recomienda su creador favorito.
El cloud gaming también avanza. Aunque solo el 27% es usuario habitual, el crecimiento proyectado es contundente: de 1,400 millones en ingresos en 2025 a más de 18 mil millones en 2030, con más de cincuenta millones de usuarios. No reemplazará al hardware tradicional, pero ampliará el acceso y la flexibilidad multiplataforma.
LOS CINCO LAMBORGHINI QUE RUGIRÁN EN FORZA HORIZON 6 PARA XBOX
La llegada de Forza Horizon 6 a Xbox marcará un nuevo hito para los fanáticos de la velocidad virtual, especialmente para quienes veneran la ingeniería italiana. En esta edición, cinco modelos de Lamborghini fueron seleccionados para representar lo mejor del ADN de la marca de Santa Ágata Boloñesa, ofreciendo un abanico que va desde máquinas de competición puras hasta un SUV que redefinió su segmento. Esta cuidadosa se lección permitirá a los jugadores disfrutar distintas variantes del desempeño Lamborghini a lo lar go de tres categorías del juego, ampliando las posibilidades de exploración y competencia en el vasto mundo abierto de Forza. A continuación, repasamos cada uno de los protagonistas, su rol en el juego y sus credenciales técnicas.
Essenza SCV12: el rey absoluto de la categoría R
El Lamborghini Essenza SCV12 (2020) será uno de los automóviles más esperados por los jugadores, no solo por su exclusividad en la vida real, sino por su debut en la recién incorporada categoría R del videojuego. Esta clase está diseñada para vehículos que existen únicamente con especificaciones de pista: cargas aerodinámicas
extremas, configuraciones sin restricciones de homologación y tecnologías heredadas directamente de los prototipos de competición.
El SCV12 es una obra maestra desarrollada por Lamborghini Squadra Corse y representa la cúspide del rendimiento sin concesiones. Su diseño se nutre del trabajo en campeonatos GT, ofreciendo una aerodinámica que genera más carga que un
GT3 real. En Forza Horizon 6, los jugadores sentirán la brutalidad del motor V12 atmosférico más potente jamás construido por Lamborghini para un vehículo de pista. Con este modelo, la categoría R se convierte en un terreno donde la precisión y la velocidad terminal son esenciales, y donde el SCV12 será, sin duda, uno de los exponentes más intimidantes.
Huracán STO (2020): la adrenalina del Super Trofeo, ahora en tu control
Huracán Sterrato (2022): el superdeportivo que desafía cualquier superficie
El Huracán STO es la interpretación más cercana a un coche de carreras homologado para circular por la calle. Hereda la filosofía de modelos desarrollados por Squadra Corse para la competición, y la traslada a un vehículo que, aunque legal en carretera, mantiene la crudeza y precisión de sus hermanos de pista. En el juego, se convierte en un arma perfecta para circuitos cerrados, con una capacidad de frenado y agilidad que pocos rivales pueden igualar.
Huracán Tecnica (2022): equilibrio puro entre velocidad y control
El Tecnica fue concebido como el Huracán definitivo para quienes buscan algo más versátil que el STO pero más purista que el EVO. En Forza Horizon 6, destaca por su estabilidad, su aerodinámica optimizada y su motor V10 afinado para ofrecer una respuesta lineal y poderosa. Es el modelo ideal para quienes desean combinar confort, control y una actitud deportiva que no se compromete en ningún tipo de trazado.
El Sterrato es, quizás, uno de los Lamborghini más rompedores de la historia reciente. Diseñado para situaciones off-road ligeras, llega a la categoría S1 para demostrar que la conducción deportiva no tiene que limitarse al asfalto. Con su suspensión elevada, neumáticos All-Terrain y calibraciones pensadas para superficies irregulares, el Sterrato abre un nuevo tipo de experiencias dentro del juego: carreras en grava, escenarios mixtos y rutas extremas donde otros superdeportivos simplemente no podrían sobrevivir. En Forza Horizon 6, el Sterrato ofrecerá diversión pura, derrapes controlados y un espíritu todoterreno sin perder la esencia Lamborghini.
Huracán STO, Tecnica y Sterrato: el tridente que dominará la categoría S1
Los fanáticos de Lamborghini encontrarán en la categoría S1 un verdadero festival de dinamismo: tres variantes del Huracán —STO, Tecnica y Sterrato— se harán presentes para ofrecer visiones muy distintas de lo que puede ser un superdeportivo moderno. Esta categoría exige reflejos agudos, frenadas precisas y un control absoluto a altas velocidades, características que definen perfectamente a este trío.
Lamborghini Urus (2019): el SUV estrella de la categoría A La categoría A del juego está compuesta por vehículos potentes y versátiles, capaces de adaptarse a zonas urbanas, terrenos mixtos y rutas de larga distancia en el mapa. El Lamborghini Urus (2019), primer “SuperSUV” del mundo, encaja allí con naturalidad. En la vida real, el Urus redefinió el segmento al combinar un diseño agresivo, un habitáculo de lujo y un rendimiento que supera al de muchos superautos tradicionales. En Forza Horizon 6, su capacidad todoterreno, su aceleración explosiva y su tracción integral permanente lo convierten en un caballo de batalla ideal para carreras mixtas o exploraciones largas en terrenos complicados. Para los jugadores que buscan un compañero confiable en desafíos exigentes, el Urus será probablemente la opción preferida dentro de la categoría A.
A Los 10 videojuegos más esperados en 2026
1. Grand Theft Auto VI
Fecha de lanzamiento: 19 de noviembre de 2026
Plataformas: PS5, Xbox Series X|S, PC Compañía: Rockstar Games
2. Gears of War: E -Day
Fecha de lanzamiento: Desconocida Plataformas: PC, Xbox Series X|S Compañía: The Coalition
3. 007: First Light
Fecha de lanzamiento: 27 de marzo de 2026
Plataformas: PS5, Xbox Series X|S, PC Compañía: IO Interactive
4. Resident Evil: Requiem
Fecha de lanzamiento: 27 de febrero de 2026
Plataformas: PS5, Xbox Series X|S, Nintendo
Switch 2, PC (Windows)
Compañía: Capcom
6. Forza Horizon 6
Fecha de lanzamiento: No anunciada
Plataformas: Probablemente Xbox Series X|S y PC (no especificado en tu texto)
Compañía: Playground Games
5. Marvel’s Wolverine
Fecha de lanzamiento: Finales de 2026
Plataformas: PS5 (exclusivo)
Compañía: Insomniac Games
10. Fable
Fecha de lanzamiento: No anunciada
Plataformas: No especificadas
(tradicionalmente Xbox y PC, pero no indicado en tu texto)
Compañía: Playground Games
7. Tomb Raider: Legacy of Atlantis
Fecha de lanzamiento: 2026 (sin día específico)
Plataformas: PS5, Xbox Series X|S, PC (Steam)
Compañía: Crystal Dynamics
8. Star Wars: Fate of the Old Republic
Fecha de lanzamiento: No anunciada
Plataformas: No especificadas
Compañía: Arcanaut Studios + Lucasfilm Games
9. The Duskbloods
Fecha de lanzamiento: Finales de 2026
Plataformas: Nintendo Switch 2 (exclusivo)
Compañía: FromSoftware
LEGO QUIERE QUE TUS CONSTRUCCIONES “COBREN VIDA”
SE TRATA DE SMART
PLAY, UNA TECNOLOGÍA
CON SENSORES DE MOVIMIENTO Y SONIDO
QUE AÑADE INTERACTIVIDAD DIGITAL A LOS BLOQUES CLÁSICOS, MANTENIENDO LA ESENCIA FÍSICA SIN PANTALLAS.
Imagina tu construcción LEGO de siempre… pero ahora capaz de detectar movimientos, reaccionar a la luz, emitir sonidos o coordinar acciones con otros bloques. Esa es la esencia de Smart Play, la apuesta más fresca de LEGO para que el juego físico tenga una capa extra de magia digital sin
meter pantallas de por medio.
El sistema gira alrededor del Smart Brick, un bloque del tamaño de una pieza 2×4 que esconde dentro sensores de movimiento, luz, sonido, pequeños LEDs, un altavoz y hasta un micrófono que funciona como “botón virtual”. Todo se carga de manera inalám -
A pesar de su avanzada tecnología, el sistema Smart Play de LEGO no utiliza cámaras, no graba audio ni emplea inteligencia artificial, priorizando la seguridad.s,
brica y está pensado para quedar completamente oculto dentro de la creación, sin romper la estética clásica. Lo realmente divertido ocurre cuando varios Smart Bricks se conectan entre sí usando BrickNet, una red en malla que permite que las construcciones “hablen” entre
ellas. Así pueden detectarse choques entre naves, carreras que anuncian al ganador o zonas que disparan una reacción especial cuando entra una minifigura. Y para quien se pregunte por la privacidad: no hay cámaras, no se graba audio y no utiliza inteligencia artificial. Las opiniones están divididas. Hay
fans encantados con la idea, y otros que temen que los sonidos pregrabados reemplacen la imaginación infantil. También están quienes cuestionan los precios —entre US$69.99 y US$159.99— en un mercado donde los adultos coleccionistas mandan. Desde LEGO lo
El nuevo Smart Brick integra altavoces y sensores en piezas estándar, permitiendo que tus construcciones reaccionen al entorno y se carguen de forma totalmente inalámbrica.
tienen claro: Smart Play no sustituye al ladrillo clásico; simplemente añade una capa de juego que irá creciendo con nuevas funciones y feedback de la comunidad. Una apuesta atrevida… y probablemente el paso más emocionante que ha dado LEGO en años.
Evolución del ladrillo: Smart Play no reemplaza la construcción tradicional, sino que añade capas de funciones y retroalimentación comunitaria para expandir las posibilidades creativas del juguete icónico.
La trampa del scroll infinito:
LAS REDES SOCIALES Y LA INFELICIDAD ADOLESCENTE
EL WORLD HAPPINESS REPORT 2026 SUMA EVIDENCIA A UNA ALARMA QUE CRECE HACE AÑOS Y REABRE LA PREGUNTA QUE DIVIDE A CIENTÍFICOS, FAMILIAS Y GIGANTES TECNOLÓGICOS: ¿ESTÁN
LAS PLATAFORMAS DIGITALES DESTRUYENDO EL BIENESTAR DE UNA GENERACIÓN?
El World Happiness Report 2026, publicado con el respaldo de organismos vinculados a Naciones Unidas,
HAY UN HECHO QUE INQUIETA A los investigadores del bienestar global: en los países más conectados del mundo —Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda—, la satisfacción vital de los jóvenes menores de 25 años ha caído de forma sostenida durante la última década. No se trata de una décima porcentual. En la escala de 0 a 10 utilizada por Gallup para medir el bienestar subjetivo, las caídas son es-
tadísticamente significativas y van en dirección opuesta a la tendencia que registran otras regiones del planeta. El contraste es tan pronunciado que los analistas ya no hablan de un fenómeno generacional difuso. Lo llaman, con creciente precisión, la crisis de la adolescencia conectada.
El World Happiness Report 2026, publicado con el respaldo de organismos vinculados a Naciones Unidas, con-
virtió esa crisis en el centro de su análisis anual. El informe —que este año también confirmó que Finlandia mantiene por noveno año consecutivo el primer lugar entre los países más felices del mundo— dedicó una parte sustancial de sus conclusiones a documentar el vínculo entre el uso intensivo de plataformas digitales y el deterioro del bienestar emocional en jóvenes. Sus hallazgos no son nuevos del todo,
convirtió esa crisis en el centro de su análisis anual.
pero sí los más sólidos hasta la fecha: vienen respaldados por estudios longitudinales, encuestas globales y análisis comparativos que construyen, juntos, un caso difícil de rebatir.
El mecanismo que el informe describe no es misterioso, aunque sus efectos sigan sorprendiendo. Los adolescentes que navegan redes sociales de manera pasiva —observando contenido sin interactuar, dejándose llevar por la lógica del algoritmo— experimentan los efectos más severos sobre su estado de ánimo.
No es el uso en sí lo que daña, sino la forma en que está diseñado ese uso: videos cortos que no terminan nunca, filtros que eliminan toda imperfección, figuras de influencia cuyas vidas parecen perfectamente compuestas para ser envidiadas.
El resultado es un entorno de comparación permanente. La presión estética, la validación instantánea medida en likes y la exposición a una versión hipercurada de la realidad generan lo que los especialistas describen como desregulación afectiva: una incapacidad progresiva para tolerar la vida sin la estimulación constante que ofrece la pantalla. El estrés sube. La ansiedad se cronifica. Y la satisfacción con la propia vida desciende en proporción directa al tiempo frente al feed. Los estudios longitudinales incorporados en el reporte agregan un dato especialmente relevante para el de-
bate público: el uso intensivo de redes sociales en un momento dado predice la aparición de síntomas depresivos meses después. No es una correlación estadística cualquiera —es una señal de causalidad que fortalece la hipótesis de que el problema no se resuelve cambiando al usuario, sino transformando el producto.
Dentro de ese panorama general, las adolescentes ocupan el lugar más expuesto.
tan a patrones de uso diferenciados: mientras los varones tienden a emplear las plataformas de forma más instrumental —como herramientas de entretenimiento o comunicación directa—, las jóvenes son más propensas a medir su autoestima a través de la validación digital. El número de seguidores, los comentarios sobre su apariencia, la comparación con estándares de belleza sostenidos por algoritmos que priori -
El informe documenta una brecha de género consistente en todos los países analizados: las jóvenes presentan tasas más elevadas de depresión y ansiedad vinculadas al uso de redes, y son también las más afectadas por delitos digitales como el ciberacoso y la sextorsión —la extorsión basada en imágenes íntimas obtenidas sin consentimiento.
Los investigadores apun-
zan lo aspiracional: todo eso configura un ecosistema en el que la identidad adolescente se construye bajo una presión que ninguna generación anterior enfrentó de esta manera.
¿Prohibir o rediseñar? El debate que no se cierra No obstante, la comunidad científica no está unida detrás de la solución regulatoria. Un sector argumenta que
limitar el acceso puede mitigar los factores más nocivos, especialmente elconsumo pasivo y la exposición a algoritmos sin supervisión. Otro sector advierte que una prohibición por edad no ataca el problema de raíz: los jóvenes encontrarán formas de eludir los controles, y el verdadero origen del daño —el diseño adictivo de las plataformas— permanecerá intacto. El propio informe introduce matices que merecen atención. En regiones de Oriente Medio y África, algunos estudios encuentran asociaciones positivas entre el uso moderado de redes y el bienestar: en contextos donde las plataformas fortalecen lazos comunitarios, facilitan el acceso a educación o permiten la expresión de identidades que de otro modo serían suprimidas, el balance puede ser diferente. La variable crítica no parece ser la plataforma en sí, sino la intensidad y el tipo de uso. Hay un umbral que emerge con claridad de los datos: los adolescentes que usan redes sociales menos de una hora diaria reportan mayor bienestar que quienes no las usan en absoluto, pero también que quienes las usan por períodos más extensos. El objetivo, entonces, no es la exclusión digital, sino la construcción de hábitos de uso que preserven los beneficios sociales y de conexión sin exponer a los jóvenes a las dinámicas más destructivas.
La barra espaciadora funciona como lector de huellas, acelerando desbloqueo y autenticación de forma segura.
Integra pantalla OLED de 4,03 pulgadas, ubicada encima del teclado para escritura cómoda.
Message Hub centraliza WhatsApp Telegram Slack y correo en una sola bandeja de entrada unificada.
Mantiene jack 3,5 mm NFC WiFi Bluetooth y Android 16 para compatibilidad cotidiana amplia.
Ofrece 5G procesador MediaTek eficiente microSD hasta 2TB y batería 4000 mAh duradera.
Incorpora LED multicolor que identifica notificaciones, útil en entornos laborales de alta demanda comunicacional.
Existen usuarios que viven escribiendo: responden correos mientras caminan, editan mensajes entre reuniones, redactan ideas al vuelo y necesitan que su teléfono sea más que una pantalla táctil. Para ellos existe el Clicks Communicator, un smartphone que rescata algo que nunca debió perderse: el placer de teclear con precisión. El dispositivo gira en torno a una idea sencilla: devolverle al usuario el control sobre el texto. Para eso combina una pantalla OLED de 4,03 pulgadas con un teclado físico QWERTY colocado
El teclado también actúa como trackpad capacitivo, permitiendo scroll sin cubrir la pantalla.
Incluye tecla configurable para atajos rápidos, agilizando tareas repetitivas en mensajería y correo frecuente.
Este modelo prioriza escritura productiva, recuperando el teclado físico QWERTY estilo BlackBerry clásico.
Clicks Communicator,
EL TELÉFONO PARA QUIENES
ESCRIBEN DE VERDAD
justo debajo, diseñado para sentirse sólido, táctil y familiar. Incluye teclas típicas de computadora —Shift, Control, ALT, Mayús y Enter— y una barra espaciadora que integra un lector de huellas. El teclado funciona además como trackpad capacitivo, permitiendo hacer scroll sin cubrir la pantalla con la mano, una ventaja
enorme cuando estás leyendo documentos o conversaciones largas.
En su interior, el Communicator elige practicidad por encima del espectáculo técnico. Viene con Android 16, conectividad 5G, NFC para pagos, jack de 3.5 mm, batería de 4.000 mAh y soporte para microSD de hasta 2 TB. Sus cámaras —50 MP en la
parte trasera y 24 MP en la frontal— cumplen con creces para videollamadas nítidas y fotos casuales. Un punto fuerte es Message Hub, una bandeja que agrupa WhatsApp, Telegram, Slack y correo electrónico. Todo queda en un solo lugar, ordenado y fácil de gestionar. El teléfono llega en Smoke, Clover y Onyx por US$499 (o US$399 en preventa). Y para quienes quieren teclado sin cambiar de móvil, la marca ofrece el Power Keyboard, un accesorio universal compatible con Qi2/MagSafe desde US$80.
China apuesta por centros de datos submarinos para reducir drásticamente el consumo energético y enfrentar el desafío térmico de la inteligencia artificial. El océano emerge como solución tecnológica frente al calor desbordante de la era IA.
Los centros de datos submarinos ofrecen ventajas energéticas únicas, aunque traen desafíos logísticos y ambientales que podrían redibujar el futuro de la infraestructura tecnológica mundial.
Una estrategia audaz que transforma el océano en un aliado tecnológico y desata nuevas preguntas ambientales, logísticas y regulatorias.
SERVIDORES CHINOS RESPIRAN BAJO AGUA
Bajo la superficie, donde la luz se apaga y el ruido del puerto se vuelve un zumbido lejano, China ensaya una respuesta extrema al gran dolor de cabeza de la era de la inteligencia artificial: el calor. En lugar de construir más naves repletas de aires acondicionados, compañías y socios estatales encapsulan racks de servidores en módulos herméticos y los sumergen frente a sus costas. La idea es tan simple como audaz: usar el océano como disipador térmico permanente. En pruebas cerca de Shanghái, una cápsula se prepara para operar como microcentro de datos bajo el mar, conectada a tierra por fibra óptica. El argumento económico es potente: el enfriamiento representa una parte
enorme del gasto eléctrico de un data center y, según los promotores, el entorno submarino podría recortar hasta 90 % la energía destinada a refrigeración. Pero el verdadero giro periodístico está en lo que no se ve. El “data center sumergido” no es un montón de servidores arrojados al agua: es ingeniería naval aplicada a la computación. Sellos, recubrimientos anticorrosión, control de presión, redundancias de energía y un plan de mantenimiento que convierte cualquier reparación en logística marítima. Si en tierra un técnico cambia un disco en minutos, bajo el agua la misma tarea exige izar un módulo o trabajar con equipos especializados. La apuesta abre preguntas
ambientales y regulatorias. ¿Qué pasa con el calor residual liberado al entorno? ¿Cómo se mide el impacto en ecosistemas locales? ¿Quién audita seguridad y resiliencia ante tormentas, anclas, sabotaje o fallas de comunicación?
Aun con esas dudas, la estrategia revela una tendencia: el cómputo ya no solo compite por chips, sino por termodinámica. Si el océano funciona como “aire acondicionado” natural, China gana tiempo y eficiencia para entrenar modelos y servir aplicaciones sin disparar su huella energética. Y obliga al resto del mundo a mirar hacia abajo: quizá la próxima nube esté, literalmente, bajo las olas.
Lip-Bu Tan CEO de Intel Corp. (INTC),
La crisis de chips de memoria
SERÁ LARGA Y COMPLEJA
Lo que comenzó como una fricción cíclica en la cadena de suministros ha mutado en un cuello de botella estructural que amenaza con frenar el ritmo del hardware global. El mensaje desde la cúpula de Intel es tajante y desprovisto de optimismo: “no habrá alivio”. Lip-Bu Tan, CEO de Intel Corporation (INTC), miembro de la junta de Intel y figura clave del sector, confirmó tras consultas con los titanes de la fabricación que el déficit de memoria se extenderá, al menos, hasta 2028. En este 2026, la expansión frenética de la infraestructura para Inteligencia Artificial ha deja-
do de ser una tendencia para convertirse en un depredador de recursos. La arquitectura de los nuevos aceleradores de IA exige memorias de alto desempeño (HBM), cuya fabricación es significativamente más compleja y costosa que la DRAM convencional. Esta reorientación de la capacidad productiva de gigantes como Samsung, SK hynix y Micron está generando un efecto de desplazamiento: cuanta más memoria se destina a los centros de datos de IA, menos disponibilidad queda para el mercado masivo de PCs y smartphones. El panorama se torna más
complejo con la llegada de la plataforma Rubin de Nvidia. Esta nueva generación de pro ductos promete un apetito de memoria sin precedentes, absorbiendo inventarios antes de que lleguen al consumidor final. Según reportes de TrendForce, los cambios en las especificaciones de la tecnología HBM4 y los retrasos en los ramp-ups de producción están tensando la cuerda al máximo. Para Intel y el ecosistema de computación personal, el diagnóstico es reservado. Si la memoria escasea o encarece, el costo total de los equipos sube, enfriando la demanda y alargando los ciclos de renovación.
Escasez hasta 2028
Los principales fabricantes de memoria anticipan que no habrá alivio antes de 2028, debido a que la expansión global de infraestructura de IA está absorbiendo volúmenes masivos de HBM y DRAM, desplazando oferta destinada a PCs y smartphones. La demanda de plataformas avanzadas como Rubin, de Nvidia, seguirá presionando precios y capacidad, mientras Samsung, SK Hynix y Micron priorizan chips para data centers. El resultado: costos crecientes y un mercado tensionado durante los próximos años.
víctor bautista
CEO DE MEDIÁTICOS CONSULTORES EN COMUNICACIÓN (WWW. MEDIATICOS.COM.DO) Y AUTOR DE EL COPILOTO INVISIBLE: IA PARA GESTIONAR CRISIS Y NARRATIVAS.
X: @VIKTORBAUTISTA, INSTAGRAM: @ VIKTORBAUTISTA
Para materializar esta visión, conceptualizo en el libro a Robin Stark, un prototipo de asistente virtual conversacional diseñado para acompañar a las organizaciones en la prevención, el análisis y la respuesta ante turbulencias comunicacionales.
Robin Stark no es solo un software; es una arquitectura funcional basada en cinco capacidades esenciales: escucha inteligente, para detectar señales débiles antes del estallido; análisis estratégico, para interpretar el clima emocional y las narrativas en juego; generación asistida de respuestas coherentes; orquestación multicanal, para segmentar mensajes de forma quirúrgica y una memoria de aprendizaje que sistematiza cada crisis como conocimiento institucional acumulado.
Comunicación en el espejo algorítmico
LA REPUTACIÓN, HISTÓRICAMENTE CULTIVADA COMO UN BIEN SIMBÓlico de maduración lenta, se ha transformado en la era digital en un activo vivo, frágil y permanentemente expuesto. Somos partes de un ecosistema donde la “autocomunicación de masas” permite que cualquier ciudadano detone una conversación viral, los modelos tradicionales de gestión de crisis —jerárquicos, centralizados y lentos— han quedado obsoletos ante una realidad que exige respuestas no en días, sino en minutos.
Mi propuesta en “El copiloto invisible”, puesto en circulación recientemente, no es la sustitución del criterio humano por la frialdad de una máquina, sino la evolución hacia una inteligencia híbrida. La inteligencia artificial (IA) no debe verse como un piloto automático, sino como un copiloto estratégico que amplifica nuestra capacidad de ver, decidir y actuar bajo presión.
La irrupción de contenidos hiperrealistas fabricados erosiona la frontera entre lo verdadero y lo falso, generando un “infopocalipsis” que puede destruir reputaciones en segundos. Robin Stark integra módulos de detección forense digital para verificar la autenticidad de los medios en tiempo real, permitiendo a los líderes actuar con evidencia científica frente a la manipulación.
Sin embargo, la eficiencia tecnológica carece de sentido sin una sólida gobernanza ética.
La automatización debe estar siempre subordinada a la supervisión humana. Ningún algoritmo puede reemplazar la empatía genuina o la responsabilidad moral de pedir disculpas.
Este enfoque es particularmente urgente en Hispanoamérica. Nuestra región enfrenta desafíos estructurales como la baja confianza institucional, donde la sospecha es el punto de partida y no la excepción. A partir de ahí, propongo una inteligencia narrativa que funcione como un “foso estratégico”. No basta con traducir modelos anglosajones; necesitamos tecnologías con “oído fino” que comprendan la ironía, el sarcasmo y los giros culturales locales para reconstruir la legitimidad en entornos escépticos.
Un capítulo que, a mi juicio, merece atención especial es la amenaza de los deepfakes.
La IA debe programarse intencionalmente para el bien social, garantizando transparencia y neutralizando los sesgos algorítmicos que podrían profundizar las exclusiones sociales.
En definitiva, gestionar una crisis en el siglo XXI requiere una mezcla de velocidad tecnológica y profundidad humanística. El reto para los profesionales de la comunicación es convertirnos en estrategas capaces de dialogar con algoritmos sin perder el alma del mensaje. Porque, al final del día, comunicar sigue siendo, y siempre será, un acto profundamente humano.
CÓMO LA IA REDEFINE LA PRESENCIA DE MARCA
La inteligencia artificial redefine la búsqueda, desplazando el SEO tradicional y obligando a las marcas a gestionar su huella digital para mantener visibilidad, reputación y competitividad.
La irrupción de la inteligencia artificial en los procesos de búsqueda está redefiniendo cómo las marcas se posicionan y cómo los consumidores toman decisiones. En este contexto surge Semrush Enterprise AIO (AI Optimization), una solución empresarial diseñada para que las organizaciones puedan rastrear, controlar y optimizar su presencia en plataformas de búsqueda impulsadas por inteligencia artificial como ChatGPT, Gemini, Perplexity, Claude y DeepSeek.
El problema que aborda es claro: los consumidores ya no dependen exclusivamente de los buscadores tradicionales. Hoy, una parte creciente de usuarios toma decisiones basándose en recomendaciones generadas por inteligencia artificial. Según datos de Semrush, el 56 % de los consumidores ya ha reemplazado los buscadores tradicionales por herramientas de IA generativa para encontrar productos y servicios. A esto se suma la proyección de Gartner, que anticipa una caída en el volumen de búsquedas tradicionales hacia 2026, migrando hacia entornos impulsados por IA. Ante este panorama, surge una pregunta clave para las empresas: ¿qué está diciendo la inteligencia artificial sobre su marca cuando un cliente potencial busca soluciones en su industria?
De los resultados a las respuestas
A diferencia del SEO tradicional, donde el objetivo es aparecer en una lista de enlaces, la búsqueda impulsada por inteligencia artificial genera una única respuesta conversacional que sintetiza múltiples fuentes. Esto implica que, si una marca no forma parte de
Arturo López Valerio.
Fundador de Tabuga SRL, partner de Semrush Enterprise.
Foto: María Elena Moré
BRAND
TABUGA
esa respuesta, simplemente no existe para ese usuario. Además, estos sistemas no solo mencionan marcas, sino que también emiten juicios. Pueden destacar fortalezas, pero también advertir sobre limitaciones, incluso cuando la información no es precisa. En este contexto, AIO permite monitorear el sentimiento de las menciones, identificar datos incorrectos y tomar acciones para corregir la narrativa.
Este enfoque responde a la necesidad de gestionar la “huella algorítmica” de una organización: la forma en que los sistemas de inteligencia artificial interpretan y comunican su identidad en el entorno digital. Para las empresas dominicanas, esta tecnología representa una oportunidad de competir en igualdad de condiciones con actores globales. La inteligencia artificial no discrimina por ubicación geográfica, sino por la calidad y estructura de la información disponible. Sectores como turismo, servicios financieros, comercio electrónico y manufactura de exportación pueden beneficiarse directamente. Al mismo tiempo, existe un componente clave de protección reputacional. La inteligencia artificial puede amplificar información desactualizada o incorrecta, por lo que contar con visibilidad permite reaccionar antes de que el impacto sea mayor.
En este ecosistema, Tabuga actúa como partner oficial de Semrush Enterprise AIO para el Caribe y Centroamérica, acompañando a las organizaciones en implementación, capacitación y desarrollo estratégico. La diferencia entre adoptar estas soluciones o no radica en la capacidad de anticiparse, identificar oportunidades y gestionar la reputación en tiempo real frente a un entorno que evoluciona hacia la IA. SF
ESTRATEGIA Y ADAPTACIÓN EN LA ERA DIGITAL
El avance de la inteligencia artificial en los entornos de búsqueda también redefine los tiempos de respuesta del mercado, un terreno donde Tabuga ha venido consolidando su enfoque estratégico en transformación digital. Su experiencia en inteligencia, capacitación y comunicación digital le permite acompañar a las empresas no solo en la adopción de herramientas, sino en la evolución de sus modelos operativos. Asimismo, el acceso a datos en tiempo real permite a las organizaciones evaluar con
mayor precisión el impacto de sus acciones y ajustar sus estrategias de forma continua. Este enfoque dinámico exige estructuras más ágiles y procesos menos rígidos. Por otro lado, la integración de estas tecnologías plantea nuevos desafíos en términos de gobernanza digital. Establecer criterios claros sobre cómo se gestiona la información y quién toma decisiones es fundamental para garantizar coherencia en la comunicación. Las empresas que logren equilibrar tecnología, estrategia y control interno estarán mejor posicionadas.
Jacinto Mañon #7, Edificio Chez Space, Ensanche Paraíso, Distrito Nacional, RD. +1 (829) 946-2600 www.tabuga.com @wearetabuga
CONVENIO ESTRATÉGICO PARA
IMPULSAR LA INDUSTRIA DE LOS SEMICONDUCTORES ENTRE EE. UU. Y REPÚBLICA DOMINICANA
FORMACIÓN ACADÉMICA, DIPLOMACIA ECONÓMICA Y UNA ESTRATEGIA NACIONAL CONVERGEN PARA INSERTAR A RD EN UN SECTOR DECISIVO PARA LA ECONOMÍA GLOBAL.
Ejes clave y el respaldo POLÍTICO ESTADOUNIDENSE
a un espejo: ¿podemos dejar de ser simples espectadores para convertirnos en una pieza clave del suministro mundial?
Bajo la sombra del CHIPS and Science Act de Estados Unidos, se está gestando un reacomodo de fuerzas
En agosto de 2025, el presidente Luis Abinader presentó la Estrategia Nacional para el Fomento de la Industria de Semiconductores, declarando el sector como prioridad nacional.
HUBO UN TIEMPO EN QUE LOS semiconductores eran esos componentes invisibles, confinados al interior de nuestros dispositivos y lejos de cualquier conversación de sobremesa. Sin embargo, la pandemia cambió el guión. De repente, la ausencia de un pequeño chip podía detener una planta automotriz entera o retrasar la entrega de equipos médicos vitales en un hospital de Santo Domingo. Esa vulnerabilidad global transformó la tecnología en pura geopolítica y puso a República Dominicana frente
sin precedentes. Washington ha comprendido que la seguridad nacional depende de cadenas de suministro resilientes, cercanas y, sobre todo, confiables. En ese nuevo mapa de proximidad, nuestro país está intentando pasar de la grada al terreno de juego. No es una tarea sencilla, pero la apuesta combina diplomacia de alto nivel, una reforma educativa profunda y la madurez probada de nuestras zonas francas. Cuando hablamos de semiconductores, caemos en el error de imaginar úni-
camente una mega planta que fabrica obleas de silicio. La realidad es que esta industria funciona como una cadena de valor fragmentada. Hablamos de diseño, fabricación de materiales químicos, equipos de fotolitografía y, crucialmente, el bloque de Ensamblaje, Empaque y Pruebas (ATP/OSAT).
Es precisamente en esa complejidad donde reside la oportunidad para el país. No necesitamos competir con las gigantescas fundiciones asiáticas que fabrican los procesadores más avanzados del mundo. El enfoque dominicano, alineado con esta lógica, busca entrar por eslabones específicos. Al aprovechar sectores donde ya somos fuertes —como la manufactura de dispositivos médicos intensivos en componentes y la electrónica de precisión— el país persigue una integración orgánica. Se trata de empezar por lo que sabemos hacer bien y escalar gradualmente hacia la sofisticación, utilizando nuestras zonas francas como el laboratorio de pruebas ideal.
La apuesta por los formadores. El primer movimiento verificable del convenio entre RD y EE. UU. no ocurrió en un puerto, sino en las aulas. A finales de 2024, se formalizó un paso crucial: cinco docentes de la PUCMM fueron seleccionados para recibir forma-
ción avanzada en instituciones como Purdue University y la University at Albany.
Crear una masa crítica local que entienda de metrología, control de calidad y procesos de vanguardia es lo que permitirá que las empresas globales vean en el trabajador dominicano una garantía de éxito. El discurso institucional es claro: sin talento acreditable y estándares compatibles con los de Estados Unidos, no hay una conversación seria con los gigantes del sector.
ENFIS y la diplomacia económica. El camino hacia el silicio también se ha abonado en los despachos de Washington. En mayo de 2024, una delegación
FONDO ITSI
El Departamento de Estado de EE. UU. colabora con el país a través del fondo de Seguridad e Innovación Tecnológica Internacional (ITSI), destinado a diversificar la cadena global de semiconductores.
encabezada por el ministro Víctor “Ito” Bisonó sostuvo reuniones clave con funcionarios del Departamento de Estado. Allí se explicitó el núcleo del desafío: no basta con querer estar en la industria; hay que construir una estrategia de promoción país que nos presente como un destino de manufactura confiable y seguro.
Lo relevante de estos encuentros es el formato. No se trata de anuncios aislados, sino de una conversación fluida con los “gatekeepers” de la inversión estadounidense.
Para que toda esta visión estratégica no se quedara en titulares de prensa, en agosto de 2025 nació la Estrategia Nacional de
Fomento a la Industria de Semiconductores (ENFIS). Presentada durante la conmemoración del Día Nacional de las Zonas Francas, esta hoja de ruta busca insertar al país en las cadenas globales de valor de manera estructurada.
ENFIS es importante porque convierte una intención en arquitectura de política pública. A diferencia de otros proyectos, esta estrategia ordena prioridades: identifica nichos posibles (como el bloque ATP), evalúa brechas regulatorias y planifica la infraestructura tecnológica necesaria. Al estar conectada con el Decreto 324-24, la estrategia asegura que el fomento de esta industria sea una prioridad de Estado, permitiendo medir avances y asignar responsabilidades claras en un entorno donde la competencia regional, especialmente con México y Costa Rica, será feroz.
Zonas francas: el motor que ya funciona. El argumento dominicano más sólido para atraer a la industria de los chips es que no estamos empezando desde cero. Ya tenemos un motor industrial exportador que en 2024 superó los US$8,600 millones en exportaciones y representa más del 3% del PIB nacional. Este “piso” industrial reduce el riesgo de aterrizaje para cualquier operación de manufactura avanzada. En semiconductores, la
pregunta clave de un inversor no es solo dónde instalarse, sino si podrá operar sin fricciones. La existencia de parques modernos, una logística exportadora aceitada y una vasta experiencia en cumplimiento para mercados exigentes crea un entorno acogedor.
ENFIS lee esta ventaja a la perfección: el objetivo es escalar desde las capacidades existentes hacia productos de mayor valor agregado, transformando nuestras zonas francas en verdaderos nodos de innovación tecnológica.
Ejecución, energía y el salto final hacia 2027. A pesar del sólido marco teórico y los logros diplomáticos, el principal riesgo sigue siendo la ejecución.
El país ha construido los cimientos, pero falta alcanzar el “momento fábrica”: esos anuncios de inversión real que validen el esfuerzo país. Para que la estrategia sea un éxito, el periodo 2026–2027 deberá mostrar hitos medibles, como la creación de laboratorios especializados y la atracción de un “proyecto ancla” que funcione como imán para otros proveedores.
República Dominicana tiene hoy una ventana de oportunidad singular abierta por la geopolítica del siglo XXI.
El desafío es elevar la sofisticación tecnológica sin romper la ventaja de costos y confiabilidad que ca-
racteriza al país. Si se logra cerrar esa brecha, entrare mos en una de las cadenas de valor más estratégicas del mundo. El silicio ya no es invisible; es el lenguaje con el que RD intenta escribir su próximo gran capítulo de desarrollo industrial.
El binomio energético completa la ecuación. Si la estrategia nacional de semiconductores es el motor que República Dominicana ha decidido encender, la infraestructura energética es, sin duda, el combustible que determinará su autonomía y velocidad. En las altas esferas de la industria tecnológica existe una máxima innegable: no importa qué tan agresivos sean tus incentivos fiscales si tu red eléctrica no puede garantizar la perfección. Para un fabricante de microchips, un “parpadeo” en el voltaje no es un simple inconveniente; es una catástrofe financiera que puede arruinar semanas de producción en microsegundos. Por ello, el éxito de ENFIS no se está jugando solo en los despachos diplomáticos, sino en la capacidad de conectar nuestra realidad eléctrica con la Ley 57-07 de Incentivos a las Energías Renovables. Ese cruce normativo es lo que los expertos llaman un “blindaje competitivo”, y es la pieza que podría terminar de convencer a los grandes capitales
ACUERDO CON NVIDIA
La alianza entre la República Dominicana y NVIDIA marca un hito histórico hacia la soberanía tecnológica. El proceso inició con la visión de convertir al país en un hub regional, aprovechando la infraestructura de semiconductores impulsada por EE. UU. En octubre de 2025, esta ambición se materializó con la firma de un acuerdo para crear el primer Centro de Excelencia en IA en el Palacio Nacional. Este espacio no solo procesará datos locales mediante una “Fábrica de IA”, sino que formará a 1,000 profesionales bajo estándares de NVIDIA. El impacto será inmediato: desde diagnósticos médicos precisos hasta la optimización del tráfico inteligente. Así, RD deja de ser un espectador para liderar la innovación digital en el Caribe.
de que República Dominicana es el puerto seguro que buscan. En noviembre de 2025, la incursión de la República Dominicana en el epicentro tecnológico de Silicon Valley marcó un hito sin precedentes en la diplomacia económica del Caribe.
Ante los líderes de la prestigiosa Asociación de Industrias de Semiconductores (SIA) en San José, California, el presidente Luis Abinader presentó formalmente al país como el nuevo destino estratégico para la manufactura avanzada en el hemisferio occidental.
Esta misión diplomática no fue casualidad, sino el resultado de una hoja de ruta diseñada para capturar las oportunidades del nearshoring y la reconfiguración de las cadenas de suministro globales.
Durante su intervención ante los directivos de las empresas de microchips más influyentes del mundo, el mandatario dominicano subrayó que la nación ya no solo compite por turismo, sino por procesos de alta complejidad técnica como el Ensamblaje, Prueba y Empaque (ATP).
Con este paso, la República Dominicana dejó de ser un observador para integrarse formalmente en el radar de inversiones de alta tecnología, proyectándose como una pieza clave para la seguridad tecnológica de toda la región.
República Dominicana, país de INTERÉS PARA GOOGLE Y SUS MILLONARIAS INVERSIONES
USUARIA Y PROTAGONISTA DE LA TECNOLOGÍA, ASÍ ES COMO VISUALIZA EL PRESIDENTE LUIS
ABINADER EL PROYECTO DEL PUERTO DE INTERCAMBIO DIGITAL IMPULSADO POR GOOGLE, LO QUE LLEVARÍA AL PAÍS A POSICIONARSE DENTRO DE LA ECONOMÍA DIGITAL MUNDIAL.
MÁS ALLÁ DEL TURISMO, REPÚblica Dominicana busca posicionarse a la cabeza de la economía digital en América Latina y eventualmente, a nivel global; el socio ideal para este cometido es Google y su millonaria inversión en el país, que en su primera fase asciende a los US$500 millones.
La corporación tecnológica multinacional se ubica en el centro del proyecto del Puerto de Intercambio Digital, cuyo objetivo es el desarrollo de toda la infraestructura base para que República Dominicana se consolide como un punto estratégico en el intercambio de inteligencia artificial entre Amé-
rica del Norte, del Sur y Central y fortalezca su posicionamiento dentro del ecosistema tecnológico regional.
Este plan de construcción de puertos de intercambio digital forman parte del Decreto 113-26 que firmó el presidente Luis Abinader, que declara como alta prioridad nacional la construcción y establecimiento de estos puertos, además de la instalación, despliegue y operación de sistemas de cables submarinos para reforzar la infraestructura y servicios digitales en el país.
Brian Quigley, vicepresidente de Infraestructura de Red Global en Google, explicó que el proyecto contem-
pla la creación de un puerto de intercambio digital en territorio dominicano, concebido como una instalación de clase mundial, que servirá de plataforma para el flujo y procesamiento de datos vinculados a inteligencia artificial.
RD CONECTADA CON ESTADOS UNIDOS
Cristian Ramos, director de Infraestructura Global de Google, explicó que este nuevo puerto será el octavo que construye la compañía en el mundo y será el primero en Latinoamérica. La infraestructura física de este proyecto se construirá un edificio de 7,000 metros cuadrados destinado al intercambio de datos.
En cuanto a la conexión, se instalará un cable submarino de fibra óptica que conectará directamente al país con Estados Unidos, particularmente con las regiones de Google Cloud en Carolina del Sur y Virginia. Si bien el puerto será construido por Google, la empresa señala que este será abierto, neutral y tendrá a capacidad para albergar
hasta cuatro nuevos cables submarinos internacionales, lo que en el mediano y largo plazo le permitirá al país triplicar su capacidad actual de transmisión de datos del país.
DIGITAL EXCHANGE HUB, EL EJE DE CRECIMIENTO DE GOOGLE
En el contexto de la transformación digital, la multinacional comprendió que su mera presencia y potencia como motor de búsqueda no era suficiente. Así, Google desarrolló el concepto de Digital Exchange Hub (DEH), un modelo que busca ordenar y acelerar ese intercambio en un solo entorno digital. El valor de un DEH reside en tres pilares clave: intercambio de datos y servicios entre empresas y plataformas; escalabilidad, gracias a la infraestructura de Google y innovación, al reducir costos y tiempos de desarrollo de productos digitales.
El cable submarino del Digital Exchange Hub funciona como una autopista física de datos, compuesto por fibras ópticas selladas y
“RD no quiere ser solo usuaria de tecnología; quiere ser protagonista. Esto es simple y poderoso: más velocidad, más seguridad, más resiliencia y más oportunidades para nuestro país”, Luis Abinader.
protegidas por varias capas de materiales aislantes, diseñadas para resistir la presión del océano y la corrosión. Por esas fibras viajan pulsos de luz que transportan información a gran velocidad y a diferencia de los satélites, estos cables ofrecen menor latencia, mayor capacidad y estabilidad, lo que los convierte en la columna vertebral de internet y de los servicios digitales modernos.
Este sistema funciona como un punto de conexión entre compañías, desarrolladores, medios y anunciantes. A través de las plataformas de Google, desde su infraestructura en la nube hasta sus herramientas de análisis, publicidad y vi-
deo, los participantes pueden crear, distribuir y monetizar productos digitales con menos fricción técnica y mayor alcance global.
La lógica es simple: en lugar de que cada empresa construya su propio sistema desde cero, el hub ofrece una base común. Esa base permite integrar datos,
automatizar procesos y lanzar servicios con mayor rapidez. Para startups, significa reducir barreras de entrada. Para empresas consolidadas, representa una vía para modernizar operaciones y ampliar su presencia digital.
No se trata simplemente de un edificio físico, si-
no de un ecosistema tecnológico que puede operar como una plataforma, un programa o una red de socios donde se comparten recursos, se prueban soluciones y se acelera la transformación digital. En la práctica, un DEH permite que distintos actores usen los servicios de Google para crear, distribuir y monetizar contenido o servicios digitales de forma más eficiente.
EL TRÁFICO DE INTERNET EN EL PAÍS
De acuerdo con el ministro de la Presidencia, José Ignacio Paliza, aumenta, se estima que el crecimiento del tráfico de internet en el país ha superado el 500 % en los últimos cinco años, con más
del 35 % de tráfico proveniente de Estados Unidos; sin embargo, actualmente existe solo un par de fibras en un único cable que conecta directamente al país con Estados Unidos.
Hoy en día, República Dominicana cuenta con seis cables submarinos internacionales. Un informe regional que recopila datos de Infrapedia (Serie Desarrollo Productivo N.° 226, CEPAL) identifica los seis sistemas con presencia en el país y sus años de entrada: Antillas 1 (1997), ARCOS (2001), South America-1/SAm1 (2001), Fibralink (2006), East West Cable/EWC (2011) y AMX-1 (2014). En la práctica, tres de esos cables ya superan los 20 años (Antillas 1, ARCOS y SAm-1).
Tecnología como eje rector del crecimiento y desarrollo de República Dominicana. El anuncio se inscribe de forma directa en los objetivos de la Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial (ENIA), que busca crear las condiciones técnicas para desarrollar, atraer y escalar proyectos de inteligencia artificial en el país, desde centros de datos hasta servicios avanzados para empresas y sector público. Al mismo tiempo, conecta con la visión del plan Meta RD 2036, que plantea transformar la estructura productiva dominicana y duplicar el tamaño de la economía en los próximos años, con la digitalización como uno de sus pilares.
¿QUÉ CAMBIA PARA LA ECONOMÍA DOMINICANA?
Más allá de la magnitud de la inversión anunciada por Google, queda la pregunta sobre el impacto que tendrá este proyecto en la economía real.
Una red con mayor capacidad y menor latencia puede cambiar las reglas del juego para sectores como comercio electrónico, servicios digitales, fintech y exportación de servicios profesionales. Hoy, muchas operaciones dependen de conexiones costosas o inestables. Con una infraestructura más robusta, esos límites se reducen y se abre espacio para atraer centros de datos y operaciones regionales que requieren alta disponibilidad de datos.
El efecto también alcanza al mercado laboral; la expansión de este tipo de proyectos eleva la demanda de perfiles técnicos en redes, ciberseguridad y gestión de datos, un reto para universidades y empresas del ramo.
A corto plazo, esta presión puede profundizar la brecha entre la oferta y la demanda de especialistas, con impacto en salarios y en los costos de operación de las compañías. A mediano plazo, obliga a revisar programas académicos, esquemas de capacitación y políticas de atracción de profesionales, en un contexto donde la competencia por talento digital es regional y no solo local.
La nueva brecha estratégica
ENTRE ATACANTES Y DEFENSAS CORPORATIVAS
El 60 % de las empresas globales ya sufrió ataques con IA: ¿está RD preparada?
LA IRRUPCIÓN DE LA INTELIGENCIA artificial está modificando profundamente el equilibrio histórico entre atacantes y defensores en el ámbito de la ciberseguridad. Durante décadas, las organizaciones lograron contrarrestar
la sofisticación de los ciberdelincuentes mediante mejores procesos, tecnologías más avanzadas y equipos de respuesta crecientemente profesionales. Sin embargo, esa relación de fuerzas ha comenzado a fracturarse: la IA reduce el costo de atacar, amplifica la escala operativa de los adversarios y perfecciona el engaño hasta niveles que superan la capacidad humana de detección. Esta dinámica ha creado una paradoja difícil para la
alta dirección. Aun cuando un número creciente de empresas percibe señales claras de ataques potenciados por IA, son muy pocas las que han integrado esta misma tecnología en sus mecanismos defensivos con la velocidad y profundidad necesarias. El informe más reciente de Boston Consulting Group lo confirma: el 60% de las compañías cree haber enfrentado un ataque habilitado por IA en el último año, pero solo el 7% utiliza de for-
ma activa herramientas defensivas basadas en IA, pese a que un 88% afirma estar planificando su adopción en el corto plazo.
La brecha es crítica. Mientras los atacantes operan a velocidad algorítmica —generando miles de variantes, automatizando fases completas de la intrusión y explorando vulnerabilidades de forma continua—, las organizaciones responden con ritmos humanos y herramientas diseñadas para amenazas menos dinámicas. El resultado es una ventana de exposición que crece más rápido que la capacidad de mitigación.
La preocupación ya se instaló al más alto nivel. El 53% de los ejecutivos consultados considera que las amenazas cibernéticas impulsadas por IA figuran entre los tres principales riesgos para su organización. No obstante, el reconocimiento no se traduce aún en recursos: solo un 5% reporta aumentos significativos de presupuesto vinculados a este desafío, mientras un 69% admite dificultades para reclutar profesionales con formación híbrida en ciberseguridad e inteligencia artificial, un componente esencial para construir defensas modernas.
La aceleración del riesgo se aprecia especialmente en la ingeniería social. El phishing, antes sustentado en mensajes rudimentarios, se transforma ahora en cam-
pañas hiperpersonalizadas, con lenguaje impecable, referencias contextuales precisas y tiempos de envío perfectamente calibrados por modelos entrenados. Los casos reales documentados lo demuestran: estafas millonarias mediante videollamadas deepfake que imitan identidades ejecutivas, robollamadas generadas por IA que suplantan comunicaciones oficiales y ataques de ransomware que paralizan hospitales, retrasando cirugías y afectando servicios críticos.
La amenaza se intensifica aún más con el avance de la IA agéntica: sistemas que no solo generan contenido, sino que ejecutan acciones, buscan vulnerabilidades y aprenden a evadir defensas en ciclos autónomos. Frente a este escenario, el informe plantea que la solución no depende de sumar herramientas aisladas, sino de elevar la ciberseguridad al rango de prioridad estratégica.
Esto exige un liderazgo dual. El CEO debe incorporar la ciberseguridad en la agenda del directorio y asignar recursos con enfoque de riesgo; el CISO, por su parte, debe acelerar casos de uso defensivos de alto impacto, proteger los sistemas internos basados en IA y construir arquitecturas ágiles y resilientes que puedan adaptarse a un adversario que evoluciona cada día con la velocidad de la máquina.
RD ENFRENTÓ SU
MAYOR OLA DE CIBERATAQUES
Durante el primer semestre de 2025, República Dominicana registró una cifra crítica de 233.5 millones de intentos de ciberataques, complementados por 81 millones de escaneos activos. La ofensiva se caracteriza por el uso de inteligencia artificial para automatizar el reconocimiento de vulnerabilidades y acelerar los procesos de intrusión contra redes estratégicas. La magnitud de la amenaza se entiende mejor al mirar la escalada interanual. Según el Centro Nacional de Ciberseguridad (CNCS), entre enero y junio de 2024 se reportaron 139 millones de intentos, un volumen que palidece frente a la intensidad y sofisticación de las campañas actuales de phishing avanzado y ransomware. El sector financiero, a través de la Asociación
de Bancos Múltiples (ABA), ha advertido sobre el impacto de deepfakes impulsados por IA, que ya circulan en el país para suplantar identidades y erosionar la confianza ciudadana, con riesgos potenciales sobre la estabilidad económica. La defensa institucional también ha sido puesta a prueba. En septiembre de 2025, los portales del Ministerio de Defensa sufrieron un ataque DDoS que, aunque contenido, dejó una señal inequívoca: actores avanzados están sondeando capacidades nacionales y midiendo tiempos de respuesta. Ante este escenario, INDOTEL y el CNCS han reforzado la Estrategia Nacional de Ciberseguridad 2030, priorizando formación técnica especializada y fortalecimiento de capacidades. En un entorno donde los ataques ya no son eventuales, sino persistentes, la ciberseguridad se consolida como un requisito indispensable para cualquier aspiración de desarrollo tecnológico de alto nivel.
El algoritmo es decisor clave en el consumo de Latinoamérica
LA FRONTERA ENTRE EL DESEO de compra y la decisión racional se ha vuelto digital. Al cruzar el umbral hacia 2026, América Latina emerge no solo como un mercado de consumo resistente a los embates macroeconómicos, sino como el principal laboratorio global para la inteligencia artificial aplicada al comercio. Lo que antes era una transacción basada en la lealtad de marca o el impacto publicitario, hoy está mediado por una capa invisible de algoritmos que deciden, comparan y ejecutan.
Este fenómeno de convergencia es la pieza central de los hallazgos re -
cientes de Boston Consulting Group (BCG). La región está demostrando una capacidad de gasto inusual en un contexto de presión inflacionaria, pero con un matiz tecnológico decisivo: la Inteligencia Artificial Generativa (GenAI) se ha convertido en la herramienta cotidiana para elegir qué entra y qué sale del presupuesto familiar.
El patrón que describe el radar de BCG es coherente y revelador: el consumidor latinoamericano ha desarrollado un instinto de supervivencia que combina la cautela global con el pragmatismo doméstico. Es decir, aunque reconoz -
El uso de IA para compras crece aceleradamente en toda la región.
ca los riesgos de la geopolítica mundial, decide su gasto basándose estrictamente en su “micro-mundo”: ingresos reales, ahorro personal y estabilidad del hogar.
Esta lectura longitudinal confirma que la intención de gasto no se ha detenido; se ha reorganizado. BCG documenta cómo la inflación ha empujado recortes en categorías discrecionales, preservando el flujo hacia rubros resilientes. Sin embargo, el cambio tectónico está en el “cómo”: el uso de GenAI para compras creció un 35 % entre febrero y noviembre de 2025, transformando la IA en un punto de
contacto que acelera la toma de decisiones y eleva la confianza del comprador.
La velocidad con la que América Latina ha adoptado la GenAI para el consumo es asombrosa. De niveles de adopción cercanos al 30 % en 2024, mercados como Chile, Colombia, Perú y Argentina han saltado a rangos de 40 % y 50 % al cierre de 2025. Esta cifra no solo refleja curiosidad tecnológica, sino una transferencia de hábitos: usar IA para comprar empieza a parecerse, en frecuencia y confianza, a usarla para trabajar.
Para el consumidor, la IA ofrece algo que el buscador tradicional ya no puede dar: respuestas directas, personalizadas y eficientes. Los compradores acuden a estos asistentes para aclarar dudas sobre productos técnicos, comparar precios en tiempo real y filtrar el ruido publicitario. Para los retailers y las marcas, las reglas de visibilidad han mutado. Ya no basta con dominar la góndola física o los resultados de búsqueda pagados; la competencia se ha desplazado hacia la “respuesta única” que entrega un asistente de IA. BCG es explícito en este punto: las empresas deben adaptarse con rapidez a este nuevo punto de contacto si quieren seguir presentes en el momento crítico de la decisión.
RR.SS. LEGAL
Los países que están prohibiendo redes sociales a menores
Países de Latinoamérica discuten restricciones, pero no existen prohibiciones vigentes equivalentes a España o Australia
LA ACELERACIÓN GLOBAL HACIA LA restricción del acceso de menores a las redes sociales se ha convertido en uno de los movimientos regulatorios más contundentes de los últimos años. Australia abrió el camino al implementar, el 10 de diciembre de 2025, la
primera prohibición total a nivel mundial para usuarios menores de 16 años. Las plataformas deben impedir activamente el acceso de estos grupos y enfrentan sanciones de hasta 49.5 millones de dólares australianos. Este precedente generó un efecto dominó que alcanzó rápidamente a Europa. En España, el gobierno solicitó al Parlamento aprobar una ley que eleve la edad mínima a 16 años, inspirándose explícitamente en el modelo australiano. El proceso legislativo está en curso dentro de
un paquete más amplio sobre protección digital infantil. En Francia, la verificación obligatoria de edad y el consentimiento parental para menores de 15 años ya son ley desde 2023, y el gobierno ha advertido que podría avanzar hacia una prohibición total si no se logra una regulación común europea. No existe, de momento, una fecha definitiva de entrada en vigor para una prohibición total.
Dinamarca, Noruega, Italia, Irlanda, Grecia y el Reino Unido, debaten medidas similares, con propuestas que sitúan el umbral entre los 15 y 16 años, aunque aún sin prohibiciones absolutas. Fuera de Europa, la tendencia también se expande. Nueva Zelanda estudia replicar íntegramente el modelo australiano, y varios países asiáticos —incluido Pakistán— evalúan marcos regulatorios más estrictos para limitar el acceso juvenil. En Estados Unidos, el avance se mantiene fragmentado: existen leyes parciales a nivel estatal, pero ninguna prohibición federal consolidada. En contraste, Latinoamérica aún no ha adoptado prohibiciones totales. Sin embargo, la discusión sobre verificación de edad, seguridad digital y salud mental infantil crece rápidamente en la agenda pública, anticipando un ciclo futuro de reformas que buscará equilibrar libertad digital y protección de menores.
El desafío “AI-First” de la BANCA MINORISTA DOMINICANA
El malware introducido de contrabando en el software XZ Utils destaca un problema mayor de ciberseguridad.
EN LA ÚLTIMA DÉCADA, LA BANca minorista en la República Dominicana ha protagonizado una metamorfosis silenciosa pero implacable. Pasamos de las largas filas en sucursales a una digitalización acelerada, donde el smartphone se convirtió en la ventanilla principal y los pagos electrónicos en la norma. Sin embargo, lo que hoy llamamos “banca digital” está a punto de parecer rudimentario. El próximo gran salto no será simplemente cosmético o de interfaz; será una reconfiguración estructural impulsada por la Inteligencia Artificial (IA) agéntica.
Un reciente informe de Boston Consulting Group (BCG), titulado From Branches to Bots: Will AI Agents Transform Retail Banking?, lanza una cifra que debería sacudir cualquier comité de estrategia: la IA, desplegada a escala y mediante agentes autónomos, podría generar más de US$370 mil millones anuales en beneficios adicionales para la banca minorista global hacia 2030. No es una proyección de eficiencia marginal; es el certificado de nacimiento de un nuevo modelo operativo.
El “Squeeze” financiero y la presión por la relevancia
El sector bancario dominicano, aunque robusto, no es ajeno a las presiones que describe BCG. Los márgenes se estrechan, los costos regulatorios y tecnológicos no dejan de subir, y nuevos jugadores digitales atacan los segmentos más rentables con estructuras de costos infinitamente más livianas.
BCG define este escenario como un squeeze (apriete) de ingresos y gastos, donde la inacción ha dejado de ser una opción segura.
La advertencia es contundente: un pequeño grupo de entidades que logren convertirse en organizaciones AI-First (prioridad en IA) definirán el nuevo ritmo competitivo, dejando a los rezagados en una irrelevancia operativa. En este nuevo ecosistema, la IA no es un “extra” en el presupuesto de TI; es el núcleo alrededor del cual se rediseña todo el negocio.
IA Agéntica: Sistemas que deciden y ejecutan
Lo que separa esta nueva ola de los pilotos de IA que hemos visto hasta ahora es el concepto de IA Agéntica. No estamos hablando solo de un chatbot que responde preguntas frecuentes. Estamos ante sistemas capaces de observar, decidir y ejecutar flujos de trabajo completos con una intervención humana mínima y bajo marcos de gobernanza estrictos.
Para la banca minorista local, donde el cumplimiento (compliance), la gestión de riesgos y el servicio al cliente son procesos intensivos en reglas y costos, la promesa es transformadora. La IA agéntica permite alcanzar un costo marginal cercano a cero a escala. En áreas críticas como las cobranzas, BCG ya reporta que la combinación de IA generativa y predictiva ha mejorado el desempeño reduciendo costos en un rango del 30 % al 40 %, logrando tasas de recuperación más
sucursal” se transforma en un agente inteligente alojado en el bolsillo del usuario, que no solo entiende su vida financiera, sino que anticipa necesidades y ejecuta acciones en tiempo real.
En este modelo, la banca se vuelve “invisible”. El ahorro, el crédito y los pagos se integran de forma natural en los ecosistemas donde el cliente ya vive, desde plataformas de e-commerce hasta redes sociales. Debajo de la superficie, la operación se vuelve radicalmente lean. Los humanos dejan de rea-
informe de BCG funciona como un espejo de alta fidelidad. La oportunidad real no reside en simplemente “desplegar” herramientas de productividad individual, sino en tener la audacia de inventar procesos completos desde cero. El riesgo no es que la tecnología falle, sino que la organización falle en adoptarla con la velocidad necesaria.
En el momento en que los bancos AI-First establezcan el nuevo estándar de costos y experiencia, la competencia ya no será contra
altas. Para un mercado como el nuestro, con ciclos económicos marcados, optimizar la cobranza es la palanca directa para la estabilidad de la cartera.
¿Cómo se experimenta este cambio desde la perspectiva del cliente dominicano? El banco del futuro cercano dejará de vender productos rígidos para ofrecer soluciones adaptativas. El tradicional “gerente de
lizar tareas repetitivas para concentrarse en la estrategia, la gobernanza y las relaciones complejas, mientras agentes autónomos supervisan flujos de riesgo y capital en milisegundos, detectando señales que un comité tradicional tardaría semanas en procesar. El espejo estratégico para República Dominicana Para los líderes financieros en Santo Domingo, el
otros bancos, sino contra una nueva curva de productividad. La pregunta para el liderazgo bancario dominicano en 2026 no es si la IA es necesaria, sino qué parte de su arquitectura están dispuestos a rediseñar hoy mismo. En la próxima etapa del retail banking, el éxito no vendrá de las sucursales, sino de la capacidad de transformar los datos en decisiones autónomas.
Cuando el feed reemplaza la PORTADA
La actualidad ya no llega por noticieros: aparece entre videos cortos, Memes y recomendaciones algorítmicas que moldean la agenda juvenil
LA NOTICIA YA NO “LLEGA” A LA juventud por la vía clásica del noticiero estelar o la portada impresa; hoy, la actualidad se manifiesta entre un meme, un video corto y un carrusel de historias. El cambio que experimentamos no es un simple ajuste marginal ni una actualización tecnológica; estamos ante una mutación cultural profunda. Instagram y TikTok se han consolidado como la aduana principal de la información para los jóvenes de la región, quienes consumen la realidad de forma fragmentada, visceralmente visual y estrictamente mediada por algoritmos.
Esta es la tesis central de Transiciones: consumos informativos emergentes
en estudiantes de Comunicación en América Latina, una ambiciosa investigación regional coordinada por la red académica Investigar en Red. Lejos de basarse en impresiones anecdóticas, el estudio despliega una metodología robusta: 2,985 encuestados y 97 grupos focales con estudiantes de periodismo y comunicación de entre 18 y 24 años. Los hallazgos describen un patrón regional donde República Dominicana no es la excepción: el descubrimiento de la noticia se ha desplazado de la intención a la exposición incidental.
La primera ruptura es de orden conceptual. La mayoría de los jóvenes hoy no “entran” a informarse; se encuentran con la noticia mientras navegan por inercia digital. El consumo informativo se ha vuelto incidental, ocurriendo en el mismo flujo donde conviven el entretenimiento, la vida personal, el humor y las tendencias.
Esta dinámica altera el punto de partida del periodismo. En lugar de disputar la audiencia en el momento en que el usuario decide que “quiere saber”, los medios ahora deben competir en el segundo exacto en que el usuario “se lo cruza”. En ese ecosistema, la competencia no es solo contra otros medios de comunicación, sino contra la totalidad de un feed infinito que prioriza el estímulo constante.
Lo breve es la llave, no el fin. En el ecosistema del scroll, el formato es el filtro de relevancia. Los jóvenes valoran contenidos quirúrgicamente directos —microvideos y titulares sintetizados— compatibles con un consumo rápido. Captar la atención en tres segundos es el requisito para existir. Sin embargo, no hay un rechazo a la profundidad; la
Gen Z opera con un modelo de dos pasos: descubre en formato corto y, si el tema activa su curiosidad, se desplaza hacia YouTube o pódcasts para consumir explicaciones pausadas.
El Algoritmo como el Gran Editor. El consumo está condicionado por algoritmos de recomendación, lo que convierte la agenda pública en un mosaico personalizado. Dos jóvenes pueden vivir realidades informativas opuestas según sus interacciones previas. Para República Dominicana, con una penetración móvil dominante, el algoritmo actúa como una capa invisible de mediación pública, definiendo qué temas entran en la conversación nacional y con qué nivel de sesgo. El Meme: La nueva interfaz de entrada. En este entorno, el meme ha cumplido un rol sociológico inesperado: se ha convertido en la interfaz de entrada a temas complejos. El humor reduce la fricción emocional y actúa como un detonante para la búsqueda de información posterior. No es periodismo, pero funciona como un mecanismo de traducción cultural que transforma asuntos abstractos —como una reforma fiscal o una crisis diplomática— en algo reconocible y comentable. Esta tendencia conecta con el auge del video corto, donde la frontera entre “informarse” y “pasarla bien”
se vuelve porosa. El periodismo latinoamericano hoy compite dentro de esa porosidad, tratando de inyectar rigor en formatos diseñados originalmente para el ocio.
El rol de la prensa tradicional: La segunda capa de verificación. A pesar del avance de las redes, los medios tradicionales no han desaparecido; han sido reubicados. Los jóvenes recurren a la prensa, la radio o la televisión cuando necesitan verificar un dato o comprender un hecho con mayor contexto. El medio tradicional se ha convertido en la “segunda capa”: la fuente que valida, amplía y confir-
ma cuando existe sospecha de desinformación. En República Dominicana, donde la radio y la televisión conservan un peso cultural significativo en el hogar, este patrón de “validación externa” es vital para mantener el equilibrio informativo frente a la volatilidad de las redes sociales.
El informe concluye con un desafío monumental para las redacciones: adaptarse a la brevedad y la personalización algorítmica sin sacrificar la calidad.
Para los medios dominicanos, la estrategia debe ser binaria. Primero, diseñar piezas breves y verificables que funcionen como
una entrada responsable al flujo informativo. Segundo, construir rutas claras que lleven a ese contenido de profundidad —video explicativo o pódcast— que consolida la confianza a largo plazo. En definitiva, no es una lucha de “TikTok contra el periodismo”, sino una reconfiguración total del recorrido del usuario.
La noticia ya no se busca; aparece. Y en ese nuevo mundo, la pregunta estratégica para República Dominicana no es si los jóvenes se informan, sino cómo logramos que ese primer impacto visual se transforme en una comprensión real de su entorno.
EN 2026, EL COMERCIO ELECTRÓNICO latinoamericano ha dejado de ser una promesa de adopción para convertirse en una prueba de fuego operativa. La región ya no solo “compra online”; ahora exige eficiencia sistémica. Según el reporte de Endeavor Data Unit, elaborado con el respaldo de Mercado Libre, el e-commerce regional crece a un ritmo 1.5 veces superior al promedio global, encaminándose a superar los US$215 mil millones en valor total para el cierre de este año. Este crecimiento vertiginoso es el síntoma de una madurez pragmática. El diferencial competitivo ha mutado: ya no reside en el catálogo o el precio, sino en la “infraestructura invisible” capaz de sostener el volumen. Hablamos de un sistema donde las entregas confiables, los pagos sin fricción y las experiencias móviles consistentes definen quién domina el mercado y quién queda relegado a la obsolescencia digital.
EL ICEBERG LOGÍSTICO: DEBAJO DE LA TRANSACCIÓN
La tesis central del informe “Detrás del clic: el ecosistema que sostiene el e-commerce en LATAM” es tajante: la transacción que vemos en pantalla es solo la punta del iceberg.
Deba -
Republica Dominicana SE SUMA AL NUEVO MAPA DEL ECOMMERCE
jo de cada compra operan capas críticas de pagos, crédito, logística de última milla y publicidad digital. El crecimiento regional se interpreta hoy como una consolidación de estos cimientos. La ventaja competitiva se construye ahora end-to-end. Los mercados líderes no son solo aquellos con más usuarios, sino los que mejor resuelven el rompecabezas operativo: el cobro transparente, la entrega predecible y la gestión eficiente de devoluciones. El capital de riesgo está siguiendo esta lógica, concentrándose en la infraestructura que reduce la fricción, convirtiéndose en el verdadero motor de la escalabilidad regional.
EL DICTADO DEL BOLSILLO: EL CONSUMIDOR MÓVIL Y SU INTOLERANCIA AL ERROR
El diagnóstico del consumidor latinoamericano actual es claro: es móvil por diseño, inmediato por necesidad y menos tolerante por experiencia. El 84% de las compras online en la región se realizan desde smartphones. El escaparate principal ya no es el centro comercial ni la computadora de escritorio; es el bolsillo del usuario. Esta dominancia del móvil eleva las expectativas. El usuario de 2026 define su compra en se-
gundos y prioriza variables pragmáticas: disponibilidad inmediata y rapidez de entrega por encima de narrativas aspiracionales. En este ecosistema, la lealtad es frágil. Cerca de la mitad de los usuarios afirma que abandonaría una plataforma tras una sola mala experiencia. En el mundo del clic, la “fricción” es el sinónimo más directo del abandono del carrito.
LOS PUNTOS DE DOLOR:
LOGÍSTICA Y PAGOS BAJO
LA LUPA
A pesar del auge, el reporte identifica fallas estructurales persistentes. El principal “dolor” sigue siendo la operación: los retrasos en las entregas afectan al 56% de los consumidores digitales, minando la confianza en el sistema. El segundo obstáculo es la posventa; la gestión de garantías y devoluciones sigue siendo el factor que define la reputación de largo plazo.
Finalmente, el pago sigue siendo una barrera. Muchos usuarios aún reportan problemas vinculados a opciones limitadas o falta de seguridad en el cobro. La conclusión para las empresas es estratégica: la transparencia en precios y políticas pesa más que cualquier recomendación algorítmica sofisticada. Antes de intentar “sorprender” al cliente con IA, las plataformas deben concentrarse en “cumplir” con lo básico.
REPÚBLICA DOMINICANA:
UN MERCADO DE RITMO
ACELERADO Y COMERCIO
SOCIAL
Visto desde el contexto local, la narrativa regional adquiere matices propios y reveladores. República Dominicana no compite con Brasil o México en escala, pero sí en dinamismo. Según la Radiografía del comercio electrónico en RD
auge del comercio conversacional. Mientras que el 70% de las ventas son móviles, el 82% de los hogares que compran en línea utilizan WhatsApp como canal de transacción. En RD, el comercio electrónico es un híbrido entre el retail formal y la conversación social; es una plataforma que conecta desde grandes tiendas hasta el colmado de la esquina.
(PCMI, 2025), el volumen del mercado local alcanzó los US$5,200 millones en 2024, con una proyección de crecimiento anual del 17%, apuntando a los US$8,300 millones para 2027. En el país, 7 de cada 10 adultos ya compran por internet. Pero hay un rasgo dominicano que redefine el e-commerce tradicional: el
LA EXPLOSIÓN DE LOS PAGOS ELECTRÓNICOS EN EL MERCADO LOCAL
La infraestructura financiera nacional está respondiendo a este ritmo. El Banco Central de la República Dominicana informó que el sistema LBTR procesó en 2025 más de 43.9 millones de transacciones, un crecimiento interanual del
28.3%. Esta expansión de los pagos electrónicos se refleja también en el sector privado, donde plataformas de adquirencia como AZUL han superado hitos históricos de procesamiento, facilitando la digitalización de cobros para miles de Pymes. El soporte de pagos se está ampliando más allá de las tarjetas de crédito tradicionales, incorporando billeteras electrónicas y transferencias instantáneas, lo que reduce la barrera de entrada para el consumidor no bancarizado pero digitalizado.
LA COMPETENCIA POR LA “FRICCIÓN CERO”
El valor estratégico para este año ya no reside en “estar online”. La competencia se ha desplazado hacia la entrega de una experiencia sin fisuras. Para el mercado dominicano, esto implica un cambio de prioridades: asegurar que el ecosistema logístico y de soporte sea tan ágil como el canal de ventas. Latinoamérica y República Dominicana crecen porque la adopción móvil es total y los sistemas de pago están madurando. Sin embargo, el consumidor de 2026 es más exigente y menos paciente. El éxito no se medirá por cuántos clics recibe una página, sino por cuántos de esos clics terminan en una entrega perfecta y una transacción segura. En este nuevo orden, la logística es el nuevo marketing.
IA Estratégica: El CEO es el que debe estar al timón de la nueva frontera tecnológica
EN EL PANORAMA EMPRESARIAL ACTUAL, LA INTELIGENCIA ARTIFIcial (IA) ha dejado de ser una curiosidad del departamento de TI para convertirse en el eje de la competitividad. Sin embargo, la brecha entre “instalar IA” y “transformar el negocio con IA” es profunda. Para el ejecutivo moderno, el reto no es solo entender la tecnología, sino liderar el cambio cultural y mitigar los riesgos de una tecnología que es, por naturaleza, probabilística y no racional.
La implementación exitosa de la IA no es un proyecto aislado; es una estrategia transversal. El CEO es el responsable principal de este proceso. ¿Por qué? Porque solo la alta gerencia tiene el poder de derribar los silos departamentales que impiden que los datos fluyan, y la gasolina que usa la IA son los datos de la empresa. La IA debe integrarse en la visión y la estrategia del negocio, debemos tener cuidado con implementar proyectos pilotos que se conviertan en proyectos “juguetes” no alineados a la estrategia de la empresa. Para garantizar el éxito, la transformación digital con IA debe medirse por el número de procesos que están verdaderamente digitalizados, en lugar de por una teórica reforma de toda la empresa. Un enfoque más efectivo y manejable es aplicar la IA y otras tecnologías digitales proceso por proceso.
Este método ofrece varias ventajas:
Manejabilidad: Al centrarse en procesos individuales, los proyectos son más pequeños, más controlados y más fáciles de ejecutar.
Medible: Es fácil realizar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y medir directamente el impacto de la digitalización en un proceso específico.
Cálculo del ROI: Calcular el retorno de la inversión se vuelve sencillo, ya que puedes vincular el costo de la tecnología directamente a las ganancias en eficiencia y productividad para ese único proceso.
Un ejemplo tangible es el proceso de Conoce a tu Cliente (Know Your Client, por sus siglas en inglés). Sin IA, un registro puede costar US$10 y tardar una semana en ser completado; con IA, el costo cae a US$3.50 y el tiempo a escasos 20 minutos. Esta ha sido nuestra experiencia implementando KYC en entidades financieras de Latinoamérica.
Este enfoque proceso por proceso también cambia el enfoque estratégico. En lugar de tener una “estrategia de IA” separada y a menudo aislada, las empresas deben adoptar una estrategia comercial que incluya la IA como un componente central. La IA no es una iniciativa independiente; es un facilitador fundamental de los objetivos comerciales.
A pesar del entusiasmo, existe un dato alarmante: el 38% de los ejecutivos confía ciegamente sus decisiones de negocio a la IA. Esto es un error de concepto crítico. La IA no es una entidad racional; es un motor estadístico. Puede generar “alucinaciones” o errores basados en patrones, no en la verdad factual.
Para navegar este riesgo, la gobernanza corporativa debe establecer tres pilares: Prohibición del “Bring Your Own AI” o trae tu propia IA: El uso de herramientas de IA públicas y gratuitas con datos sensibles de la empresa es una receta para el desastre de
ciberseguridad. Es imperativo utilizar herramientas corporativas contratadas por la empresa que garanticen la privacidad de la información, y que esta data no será usada para entrenar modelos de IA.
● Humano en el Ciclo (Human in the Loop, por sus siglas en inglés): La IA aporta la velocidad, pero el humano aporta el contexto, la causalidad y la veracidad. Nunca debe dejarse una decisión crítica de cara al cliente o de cumplimiento legal exclusivamente en manos de un algoritmo.
IA Probabilística vs. Racional: Los directivos deben entender que la IA predice la respuesta más probable, no necesariamente la correcta. La supervisión humana es el filtro de calidad final.
En la nueva economía, la brecha no se abrirá entre quienes usen tecnología y quienes no, sino entre los líderes que comprendan la lógica de la IA y los que la vean como un simple accesorio de TI. El rol del CEO y los líderes empresariales no es ser un experto técnico, sino ser arquitectos de una organización capaz de aprender y adaptarse a esta tecnología disruptiva.
HARVARD
y Scott Nyquist
LA IA GENERATIVA VS. LA IA ANALÍTICA
EN QUÉ SE DIFERENCIAN LA IA GENERATIVA Y LA IA ANALÍTICA, Y CUÁNDO USAR CADA UNA
Para tomar decisiones sobre la importancia relativa y el valor de la IA generativa y la IA analítica, las organizaciones primero deben comprender las diferencias entre ambas tecnologías, así como los distintos beneficios y riesgos asociados con cada una de ellas.
¿EN QUÉ SE DIFERENCIAN LA IA GENE RATIVA Y LA IA ANALÍTICA?
DISTINTOS PROPÓSITOS Y CAPACIDADES. El propósito principal de la IA generativa es utilizar modelos de redes neuronales de aprendizaje profundo para generar contenido nuevo, como imágenes, texto, música, código de programación o incluso obras de arte completas, que imiten la creación humana. La IA analítica, por otro lado, se refiere a los sistemas de inteligencia artificial basados en el aprendizaje automático estadístico, diseñados para tareas específicas como clasificación, predicción o toma de decisiones basadas en datos estructurados.
Por Jonathan Woetzel
DISTINTOS MÉTODOS ALGORÍTMICOS.
En términos de métodos algorítmicos, la IA generativa suele emplear técnicas complejas como transformadores, mecanismos de atención, redes generativas antagónicas y codificadores automáticos variacionales para generar contenido. La IA analítica utiliza una variedad de enfoques de aprendizaje automático generalmente más simples, incluidos el aprendizaje supervisado, el aprendizaje no supervisado y el aprendizaje por refuerzo, así como diversas arquitecturas de redes neuronales adaptadas a tareas específicas.
DISTINTOS TIPOS DE DATOS. La IA generativa utiliza texto, imágenes y otros formatos de datos relativamente no estructurados, todos en una secuencia que puede usarse para predecir otras secuencias. La IA analítica emplea datos estructurados, normalmente filas y columnas de números.
DISTINTOS RETORNOS DE INVERSIÓN. En términos generales, la IA generativa tiene más probabilidades de generar ahorros de costos gracias al aumento de la productividad en la generación de contenido, mientras que la IA analítica puede generar mejores decisiones, ahorros de costos e incrementos en las ventas.
DISTINTOS RIESGOS. Las preocupaciones de seguridad en torno a la IA generativa y la IA analítica pueden diferir en función de sus respectivas aplicaciones, capacidades y riesgos potenciales.
CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ADECUADO ENTRE LA IA GENERATIVA Y LA IA ANALÍTICA. Las empresas deberán determinar
ABOUT WORKING RITUALS
En una serie de estudios, examinamos la dinámica de los rituales organizacionales complejos: aquellos que tienen lugar durante períodos prolongados y que implican una amplia interacción social. Piense en fiestas navideñas, retiros de formación de equipos, reuniones anuales, ceremonias de premiación,
eventos de incorporación o despedida, y celebraciones específicas de la empresa. En uno de los estudios, pedimos a los empleados que describieran cómo se sentían en estos eventos. En línea con investigaciones anteriores, descubrimos que los rituales complejos pueden hacer que los empleados se sientan
cómo asignar la atención de la dirección, las inversiones y el talento a estos dos ámbitos distintos de la inteligencia artificial. Una consideración principal es cuán familiarizados están los actores clave con los dos tipos de IA. En general, la IA generativa es la que abre puertas. Genera entusiasmo sobre la IA en ejecutivos y profesionales no técnicos, y ofrece pocas barreras de uso. La IA analítica requiere una mayor orientación estadística para utilizarse de manera eficaz, por lo que su audiencia principal son los científicos de datos o personas con perfil cuantitativo. Es probable que esa base de usuarios siempre sea más pequeña que la de la IA generativa, aunque las interfaces de IA generativa pueden facilitar que las personas no técnicas realicen formas simples de modelos analíticos. Sin embargo, los ejecutivos de empresas con grandes volúmenes de datos estructurados, como los servicios financieros, el comercio minorista y las empresas de telecomunicaciones, probablemente estén familiarizados con la IA analítica.
¿La actividad principal de la empresa implica crear, vender o distribuir contenido?
Si es así, la IA generativa debería ser su enfoque principal. Si los activos de datos de la empresa son principalmente contenido no estructurado (como texto, imágenes o video), la IA generativa debería tener prioridad. Si, por otro lado, la mayoría de los datos de la empresa son estructurados y numéricos, debería inclinarse hacia la IA analítica. GERENCIA
más conectados con sus colegas y tengan sentimientos más positivos hacia su empresa. Pero también descubrimos que pueden hacer que los empleados se sientan excluidos, inauténticos, poco valorados y como si estuvieran haciendo un sacrificio personal.
LISTA DE VERIFICACIÓN
PARA LA PLANIFICACIÓN DE RITUALES. Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que su próximo retiro o futuro evento de incorporación maximice todo lo que los empleados disfrutan
de los rituales complejos, mientras mitiga las experiencias negativas comunes? Hemos creado una lista de cosas que debe y no debe hacer, basada en nuestra investigación, para ayudarle a planear un gran evento que le asegure aprovecharlo al máximo. Brinde oportunidades para fortalecer el tejido social de su empresa. Dar tiempo al comienzo del evento para que los empleados saluden y se conecten con quienes no han tenido contacto desde hace un tiempo (antes de que se lleven a cabo otras actividades estructuradas) crea un espacio para dejar de lado las conversaciones laborales y reconectarse compartiendo otros asuntos. Ofrezca beneficios significativos. Alimentos y entretenimiento de calidad, así como regalos pequeños, pero bien pensados, pueden transmitir que los empleados son valorados. Los empleados que se sienten energizados después de un ritual tienden a marcharse sintiéndose más motivados con respecto a su trabajo.
ESTRATEGIA
Estrategia la escucha activa para tomar una decisión difícil
UTILICE LA ESCUCHA ACTIVA PARA AYUDAR A UN COLEGA A TOMAR UNA DECISIÓN DIFÍCIL
Por Cheryl Strauss Einhorn
uchos de nosotros estamos familiarizados con el término “escucha activa.” Es una práctica que combina diversas habilidades: prestar mucha atención a las señales, participar de forma verbal y no verbal, y mantener la empatía (lo que puede hacer que sea difícil de aplicar en la práctica). Esto es especialmente cierto cuando queremos apoyar a una persona que debe tomar una decisión y que puede estar estresada, dividida y abrumada, y cuando el resultado de su decisión nos impacta directamente.
MCUATRO TIPOS DE APOYO MEDIANTE ESCUCHA ACTIVA. Con base en mi trabajo como científica de la toma de decisiones, educadora en la Universidad de Cornell y periodista de investigación, he identificado cuatro tipos de
apoyo mediante la escucha activa: emocional, informativo, analítico y reflexivo. Ninguno de estos tipos de apoyo implica brindar su opinión u ofrecer una solución. Pero todos implican escuchar con atención y responder con empatía.
APOYO EMOCIONAL El apoyo emocional significa escuchar sin juzgar y responder con empatía. El objetivo aquí es resistir el impulso de tratar de arreglar las cosas o de convencer a alguien de que no sienta lo que está sintiendo. La persona que debe tomar la decisión podría decir cosas como: “Me siento…”, “Estoy pasando por…” o “Solo necesito que alguien me escuche…” Una respuesta su-
ya que dé espacio y valide la experiencia emocional de esa persona podría ser: “Es difícil…”, “Eso es complicado…” o “Entiendo su frustración.”
APOYO INFORMATIVO
Esto significa ofrecer a la persona que toma la decisión la información que ella quiere, en lugar de la información que usted quiere darle. Este tipo de apoyo proporciona conocimientos, hechos y datos. Brindar apoyo informativo puede ayudar a alguien a comprender mejor una situación y evaluar los posibles pasos a seguir. También le permite a usted mantenerse objetivo en su rol de apoyo. La persona que debe decidir podría decir cosas como: “Me gustaría saber…” o “¿Alguna vez ha…?” Ofrezca este tipo de información si se siente con la confianza y comodidad para hacerlo. Si no está seguro de si la persona está pidiendo apoyo informativo, puede preguntar: “¿Qué información o datos le ayudarían a tomar su decisión?”
APOYO ANALÍTICO
El apoyo analítico ayuda a la persona a examinar, interpretar y analizar la información que ya tiene, pero con la que no sabe cómo avanzar. La persona podría decir cosas como: “¿Cómo interpretaría…?” o “¿Qué cree que significa esto…?” Si usted conoce el impac-
Maurice De Castro impulsa una visión pragmática donde la IA deja de ser tendencia y se convierte en ejecución empresarial real.
FORTECH
EMPRESAS POTENCIADAS POR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
La IA evoluciona hacia sistemas autónomos capaces de ejecutar procesos, optimizar operaciones y apoyar decisiones estratégicas, transformando la gestión empresarial con mayor eficiencia, control y enfoque en valor.
Los agentes inteligentes están redefiniendo la forma en que las empresas operan, toman decisiones y ejecutan procesos clave. A diferencia de los chatbots tradicionales, estos sistemas basados en inteligencia artificial generativa no solo interpretan instrucciones, sino que también planifican, actúan y aprenden en función de un objetivo específico. Su capacidad de interactuar con herramientas externas, desde enviar correos electrónicos hasta ejecutar acciones en sistemas empresariales, marca una diferencia sustancial frente a los asistentes virtuales convencionales. En entornos corporativos, esta evolución permite delegar tareas complejas a sistemas que operan con autonomía. Un agente puede analizar descripciones de puestos, revisar hojas de vida, eva-
luar entrevistas y recomendar el mejor candidato para una posición, siguiendo un proceso iterativo hasta alcanzar un resultado óptimo. Este enfoque transforma la lógica de trabajo, pasando de la simple consulta de información a la ejecución continua de acciones.
De sistemas pasivos a plataformas de acción. Los sistemas tradicionales han sido históricamente pasivos, limitados a almacenar datos y generar reportes que requieren intervención humana para accionar. En contraste, los agentes inteligentes integrados en plataformas empresariales funcionan de manera activa. Evalúan constantemente lo que ocurre en el negocio, determinan cuándo actuar, cómo hacerlo y ejecutan esas decisiones sin depender de supervisión
constante. Plataformas como Adm Cloud iERP reflejan este cambio de paradigma. A través de agentes como Atina Agent, es posible no solo registrar información, sino validarla, procesarla y convertirla en acciones concretas. Desde la contabilización automática de facturas hasta análisis financieros y procesos de reclutamiento, estos sistemas demuestran cómo la inteligencia artificial puede integrarse a operaciones reales con precisión y consistencia.
Eficiencia, control y visión estratégica
La adopción de agentes inteligentes permite automatizar procesos como conciliaciones bancarias, validación de transacciones, atención básica al cliente y evaluación inicial de crédito. Los beneficios se traducen en mayor eficiencia
operativa, reducción de errores, rapidez en la ejecución y trazabilidad en cada proceso. En áreas financieras, esto implica cierres más ágiles y decisiones en tiempo real; en operaciones, una mejor gestión de recursos; y en servicio, respuestas más oportunas.
Sin embargo, su implementación exige una base sólida. Muchas organizaciones intentan incorporar inteligencia artificial sin procesos definidos ni datos estructurados, lo que incrementa riesgos. Para lograr resultados efectivos se requiere claridad en los flujos de trabajo, organización de la información, una implementación progresiva y supervisión inicial por parte de expertos.
Además, es importante reconocer que esta tecnología aún se encuentra en una etapa de madurez temprana. El criterio humano sigue siendo esencial para validar resultados, ajustar modelos y garantizar decisiones acertadas. No se trata de sustituir el liderazgo, sino de potenciarlo mediante herramientas que liberan tiempo operativo.
En los próximos años, las empresas que liderarán serán aquellas que comprendan dónde y cómo aplicar estos agentes. La inteligencia artificial no solo ejecutará tareas, sino que propondrá escenarios, identificará riesgos y recomendará acciones. En este contexto, el rol del líder evolucionará hacia la interpretación estratégica, consolidando una ventaja competitiva basada en la correcta integración entre tecnología y talento humano. De ahí que las organizaciones que adopten estas soluciones con criterio y acompañamiento experto logren maximizar su impacto y sostener crecimiento en mercados cada vez más dinámicos. SF
INTELIGENCIA ARTIFICIAL REDEFINE EL TRABAJO
Las empresas están entrando en una nueva etapa: la transición de equipos operativos a organizaciones con realidades aumentadas gracias a la inteligencia artificial. En este contexto, los agentes de IA no sustituyen a las personas, sino que redefinen su rol. El trabajo ya no se mide por ejecución, sino por supervisión, criterio y capacidad de decisión. En ForTech, se entiende que el verdadero valor no está en la tecnología por sí
sola, sino en su integración dentro del negocio. Por eso, se impulsa una visión donde Adm Cloud iERP se convierte en el núcleo desde el cual los agentes inteligentes operan, conectando finanzas, operaciones y clientes en tiempo real. El futuro es automatizar más y decidir mejor. Y eso requiere sistemas que no solo informen, sino que actúen, generando eficiencia, escalabilidad, precisión, trazabilidad y ventajas competitivas sostenibles.
Porto Town Center, Calle Luis Amiama Tió 72 – Suite 46, Santo Domingo, República Dominicana. +1 (809) 732-2702 www.fortechint.com www.admcloud.com @fortechint @admcloudlatam
POR RODRIGO MUÑOZ G.
LOGICONE Y LA TRANSFORMACIÓN DEL CORAZÓN FINANCIERO Y OPERATIVO DEL CARIBEE
EN UN MOMENTO
EN QUE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEJÓ DE
SER UNA PROMESA
Y SE IMPUSO COMO
UNA EXIGENCIA
ESTRATÉGICA, POCAS EMPRESAS
EN EL CARIBE
HAN LOGRADO
POSICIONARSE
COMO VERDADEROS
ARQUITECTOS
DEL CAMBIO.
UNA DE ELLAS ES LOGICONE, S.R.L.,
FIRMA DOMINICANA
ESPECIALIZADA
EN SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS
EMPRESARIALES, AUTOMATIZACIÓN
INTELIGENTE E
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL APLICADA A NEGOCIOS.
MIGUEL TEJADA
ESTRELLA CEO DE LOGICONE
on 19 años en el mercado, LOGICONE ha sido responsable de modernizar el corazón financiero, operativo y comercial de más de 460 organizaciones en República Dominicana, Miami y Puerto Rico, abarcando gobiernos, instituciones financieras, empresas de manufactura, retail, logística y servicios.
Su portafolio es tan amplio como preciso. A través de tecnologías como Microsoft Dynamics 365, Azure y Power Platform, LOGICONE implementa soluciones ERP (sistemas que integran en una sola plataforma todos los procesos críticos de una organización: finanzas, compras, presupuesto, recursos humanos y operaciones) y CRM (plataformas diseñadas para gestionar y fortalecer la relación de una empresa con sus clientes, desde la captación hasta la fidelización), además de gestión de procesos, analítica avanzada con Power BI y automatización inteligente que combina RPA (bots que ejecutan tareas repetitivas de forma autónoma) con
Foto por revista Mercado
toma de decisiones basada en inteligencia artificial.
El resultado es una propuesta de valor que toca directamente las áreas donde las organizaciones ganan o pierden competitividad: eficiencia operativa, control financiero y experiencia del cliente. Ese enfoque integral ha consolidado a LOGICONE como el líder en implementaciones ERP para el sector público en República Dominicana y el Caribe, y como actor dominante en el sector privado, con más del 60 % de participación en esa categoría. En el ámbito gubernamental, la empresa ha modernizado plataformas financieras y administrativas de entidades estatales, aportando eficiencia, trazabilidad y transparencia en procesos que antes operaban con herramientas fragmentadas.
En el sector privado, esa misma combinación de soluciones ha permitido a las empresas evolucionar de modelos reactivos hacia organizaciones predictivas, más ágiles y centradas en datos reales.
Al frente de este crecimiento está Miguel Tejada Estrella, CEO de LOGICONE y uno de los estrategas tecnológicos más reconocidos de la región. Su trayectoria no es la de un ejecutivo que administra lo que otros construyeron: es la de un líder que entendió antes que la mayoría que la tecnología no es un gasto operativo, sino la columna vertebral de cualquier organización que aspire a crecer de forma sostenible.
Bajo su dirección, LOGICONE dio un paso que muchas empresas del sector todavía no han dado: pasar de integrador tecnológico a socio estratégico de negocio, donde la
LA PROPUESTA DE VALOR DE LOGICONE INTEGRA INNOVACIÓN, PROCESOS REDISEÑADOS Y TECNOLOGÍA INTELIGENTE,
PERMITIENDO A SUS CLIENTES ANTICIPAR RIESGOS, OPTIMIZAR RECURSOS Y CONSTRUIR MODELOS DE GESTIÓN BASADOS EN DATOS
REALES Y DECISIONES INFORMADAS. 460
Operaciones
La compañía ha sido responsable de modernizar el corazón financiero, operativo y comercial de más de 460 organizaciones en República Dominicana, Miami y Puerto Rico, abarcando gobiernos, instituciones financieras, empresas de manufactura, retail, logística y servicios.
inteligencia artificial no es un complemento, sino una capa transversal que potencia cada solución que se entrega. La oferta de IA de LOGICONE es concreta y medible. Incluye analítica predictiva y prescriptiva que anticipa comportamientos de mercado, demanda y riesgos operativos antes de que se materialicen; procesamiento de lenguaje natural para chatbots y asistentes virtuales que transforman la atención al cliente; y modelos de machine learning desarrollados a la medida de cada industria para optimizar procesos financieros, logísticos y comerciales.
A esto se suma la democratización del acceso a la IA a través de herramientas como AI Builder y Power Automate, que permiten a organizaciones que nunca habían utilizado inteligencia artificial incorporarla en su operación cotidiana sin necesidad de infraestructuras complejas ni equipos técnicos especializados. La filosofía es tan simple como poderosa: automatizar lo repetitivo, anticipar lo crítico y decidir con información en tiempo real.
El liderazgo de Tejada Estrella combina visión estratégica de largo plazo con una orientación firme hacia resultados tangibles. Construye equipos multidisciplinarios que traducen innovación en impacto real siguiendo un principio que ha guiado cada proyecto de LOGICONE: primero entender el problema, luego rediseñar el proceso y, finalmente, implementar la tecnología correcta. No al revés.
Ese orden de prioridades es lo que ha hecho de LOGICONE una empresa respetada no solo por lo que implementa, sino por cómo lo hace y por los resultados que garantiza. El recorrido de LOGICONE tiene respaldo internacional. Con 18 certificaciones, tres veces reconocida como Partner del Año por Microsoft y como único Centro Oficial de Entrenamiento Microsoft
Dynamics en el país, la empresa no solo lidera el mercado local: forma el talento que lo sostiene.
Su presencia activa en República Dominicana, Miami y Puerto Rico es la base de una expansión que apunta al resto del Caribe y América Latina, con la convicción de que la región tiene todo para ganar en esta nueva era digital si cuenta con los socios estratégicos correctos.
Para Miguel Tejada Estrella, el futuro competitivo del Caribe está en organizaciones más inteligentes, automatizadas y conectadas a sus datos. Su misión es clara y no ha cambiado: posicionar a LOGICONE como el referente regional en soluciones empresariales inteligentes, apoyando tanto al sector público como al privado en su camino hacia la eficiencia, la agilidad y la capacidad de anticiparse a los cambios.
Hoy, LOGICONE no acompaña la transformación digital: la diseña, la implementa y la escala. Y su CEO continúa liderando desde el frente una empresa que, proyecto a proyecto, está automatizando el corazón financiero y operativo del Caribe.
Un origen vinculado a una necesidad no atendida
La historia de LOGICONE no comenzó en una oficina ni frente a un inversor. Comenzó en un salón de clases.
Miguel Tejada Estrella, formado en ingeniería y con una maestría en finanzas, impartía en el INTEC una materia de innovación e investigación cuando detectó algo que otros pasaban por alto: la tecnología existía, pero las organizaciones dominicanas no lograban traducirla en automatización real. Los procesos centrales —finanzas, compras, operaciones, recursos humanos— seguían funcionando de forma manual, fragmentada, con herramientas inconexas que generaban datos pero no información útil.
Esa observación no fue un diagnóstico académico. Fue el punto de partida de una convicción que nunca abandonó. Poco después, al liderar implementaciones de alto impacto en República Dominicana, Puerto Rico y Filadelfia, Tejada vio en acción los modelos internacionales basados en plataformas unificadas que articulaban toda la operación administrativa de una organización. El contraste con la realidad local era inocultable. “Había tecnología, pero no había automatización real en los procesos. El país no necesitaba más software: necesitaba estructura, integración y metodología”, recuerda. Fue Microsoft quien terminó de abrir la puerta. La compañía lo contrató para capacitar equipos en Mé-
80 %
Participación
LOGICONE se posiciona como el líder en implementaciones ERP para el sector público en República Dominicana y el Caribe, y como actor dominante en el sector privado, con más del 60 % de participación en esa categoría y 80 % en sector público (ERP intl).
xico y Puerto Rico, y Tejada vio la oportunidad con claridad: si eso funcionaba allá, era exactamente lo que faltaba aquí. Le planteó la idea directamente. Le dieron el espacio. Y LOGICONE nació con esa convicción fundacional que sigue guiando cada proyecto casi dos décadas después. La innovación real sigue una jerarquía lógica: entender la necesidad, rediseñar el flujo de trabajo y culminar con la implementación tecnológica. “El corazón de lo que hacemos es la eficiencia. Antes, si eras el único que vendía un producto, podías permitirte ser ineficiente. Hoy hay cientos compitiendo contigo. La única diferencia real es quién tiene la información más rápida y confiable. Nosotros no solo instalamos un sistema; traemos las mejores prácticas mundiales de Microsoft para reestructurar procesos que a veces están mal diseñados desde la base”.
La transformación estatal como punto de inflexión
Aunque la empresa inició en el sector privado, su verdadero punto de quiebre ocurrió cuando tuvo acceso por primera vez al Estado dominicano. Lo que encontró definió su propósito de largo plazo. “El Estado estaba en pañales en temas de automatización”, afirma Tejada sin rodeos. No era retórica: ministerios enteros operaban con ocho, diez sistemas distintos para gestionar procesos esenciales. Información duplicada, archivos manuales, flujos financieros sin trazabilidad y una ausencia casi total de control. La fragmentación no solo complicaba la operación: hacía imposible medir, controlar y rendir cuentas. La intervención de LOGICONE en esas instituciones fue quirúrgica. Rediseño completo del flu-
jo administrativo, integración de compras, almacenes, finanzas, presupuesto y recursos humanos dentro de una sola plataforma. En una de esas instituciones, el resultado fue su mayor puntuación histórica en indicadores de transparencia gubernamental. No fue casualidad: fue la consecuencia directa de sustituir la opacidad de los sistemas fragmentados por la visibilidad total que otorga una plataforma integrada. El gobierno dominicano ha incorporado la transparencia y la digitalización como mandatos institucionales, y LOGICONE se ha consolidado como el socio de referencia para las instituciones públicas más importantes del país: Obras Públicas, el Ministerio de Educación, la Cámara de Cuentas y las principales entidades del sistema financiero público, entre otras. “Sin tecnología, la transparencia es solo un discurso; con LogicOne, es un hecho auditable”. En la categoría de soluciones internacionales para el sector público, la empresa supera el 80 % de participación de mercado.
El sector privado y la madurez de una nueva generación
Si la transformación estatal implicó rediseño profundo y resistencia cultural, el sector privado representó un proceso diferente: una evolución acelerada impulsada por el cambio generacional. En los primeros años de LOGICONE, muchas empresas dominicanas operaban con hojas de cálculo, sistemas heredados o herramientas que resolvían necesidades puntuales pero no ofrecían visión integral. La tecnología era funcional, no estratégica. Lo que cambió no fue la tecnología disponible. Fue quién tomaba las decisiones.
LA EMPRESA DESTACA POR SU CAPACIDAD DE IMPLEMENTAR PLATAFORMAS MICROSOFT
DYNAMICS CON PRECISIÓN Y PROFUNDIDAD,
TRANSFORMANDO PROCESOS FINANCIEROS, ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS DE MÁS DE CIENTOS DE ORGANIZACIONES EN REPÚBLICA DOMINICANA Y LA REGIÓN.
18
Certificaciones y respaldo internacional
Con 18 certificaciones, tres veces reconocida como Partner del Año por Microsoft y como único Centro Oficial de Entrenamiento Microsoft Dynamics en el país, la empresa no solo lidera el mercado local: forma el talento que lo sostiene.
Una nueva generación de líderes empresariales, formada en el exterior y acostumbrada a operar con datos confiables en tiempo real, llegó a las juntas directivas con una exigencia diferente. “Automatizar dejó de ser un gasto para convertirse en una inversión irrenunciable”. La integración pasó de ser una aspiración a ser un requisito para competir.
LOGICONE capturó ese momento con precisión. Hoy concentra más del 60 % del mercado privado en implementaciones ERP, con clientes como el Grupo Corripio y el Grupo León, los conglomerados empresariales más importantes del país. Su propuesta no es solo tecnológica: es metodológica. Antes de instalar cualquier sistema, el equipo estudia al cliente, mapea sus procesos y los rediseña incorporando las mejores prácticas internacionales que ya vienen embebidas en las plataformas que implementa. El resultado no es una empresa más digitalizada: es una organización que opera de forma fundamentalmente distinta
La inteligencia artificial: el segundo gran salto El componente más reciente y disruptivo en el portafolio de LOGICONE es la inteligencia artificial. Y Tejada es el primero en admitir que incluso dentro del mundo tecnológico, su magnitud tomó por sorpresa a muchos. “Uno veía la IA como algo del futuro”, recuerda. Fue un evento de Microsoft el que cambió su perspectiva de forma definitiva. Lo que vio ahí no era una promesa: era una realidad operativa ya desplegada.
Hoy, la IA interviene en todos los niveles de la operación de sus clientes. Copilot, integrado directamente en Dynamics 365, permite que un ejecutivo financiero le haga una pregunta al sistema sobre sus propios indicadores de rendimiento, sus costos de producción o sus flujos de caja, y reciba en segundos un análisis completo
basado en datos reales. “Lo que antes tomaba un mes de trabajo humano, hoy lo entrega el sistema en un segundo”, explica Tejada.
No es exageración: es el nuevo estándar operativo que LOGICONE ya está implementando en sus clientes. El impacto también es interno. El equipo de desarrollo de la empresa, que antes requería meses para construir módulos personalizados, ahora los completa en semanas. La productividad se multiplicó. La plantilla de programadores se redujo a la mitad, pero la capacidad de entrega es mayor que antes. “El que no esté montado en la inteligencia artificial en cinco años no podrá competir”, advierte Tejada. Y lo dice desde la experiencia, no desde la especulación.
Expansión regional: Panamá, Guatemala y el Caribe como destino
Con 19 años de trayectoria, 460 implementaciones exitosas, 18 certificaciones internacionales y tres reconocimientos como Partner del Año de Microsoft, LOGICONE entra a su próxima etapa desde una posición de fortaleza. La mira está puesta en la región. “Nuestra proyección es la expansión estratégica en nichos complejos como la manufactura, donde pocos se atreven a entrar.” Miami y Puerto Rico ya son mercados activos. Panamá es el siguiente paso concreto: su estabilidad económica, su ecosistema empresarial maduro y su creciente demanda de soluciones integradas lo convierten en un destino natural. Tejada ya sostiene conversaciones con actores locales para estructurar alianzas estratégicas que permitan entrar con solidez y no de forma oportunista. Guatemala también está en el radar. La demanda de soluciones empresariales robustas está creciendo aceleradamente y la oferta de partners con capacidad real de ejecución es insuficiente. Ese es exactamente el tipo de escenario en que LOGICONE ha sabido operar históricamente.
La estrategia de expansión no es generalista. Se enfoca en dos nichos
donde la empresa tiene un dominio técnico poco común en la región: manufactura compleja y backoffice financiero en banca. Automatizar líneas de producción, gestionar costos industriales o integrar la contabilidad de un banco con sus procesos de compras, logística y recursos humanos requiere un nivel de especialización que LOGICONE ha consolidado durante casi dos décadas. “Casi no hay partners que puedan hacer esto”, reconoce Tejada. “Para nosotros es normal.”
El Caribe y Centroamérica tienen todo para ganar en esta era digital. Solo necesitan los socios estratégicos correctos. Y eso es exactamente lo que LOGICONE se propone ser: no un vendedor de tecnología, sino un arquitecto de transformación que llega, entiende, rediseña e implementa. Proyecto a proyecto. País a país. Con la misma convicción con la que comenzó todo, hace casi dos décadas, en un salón de clases en Santo Domingo.
“NUESTRO PRINCIPIO ES INNEGOCIABLE: PRIMERO ENTENDER EL PROBLEMA, LUEGO
REDISEÑAR EL PROCESO Y, FINALMENTE, IMPLEMENTAR LA TECNOLOGÍA CORRECTA. NUNCA AL REVÉS. EL ÉXITO NO ES INSTALAR SOFTWARE, ES CREAR ESTRUCTURA”
GROENLAND IA
Groenlandia ha dejado de ser una nota al pie en los tratados climáticos para convertirse en el nodo central de una nueva arquitectura industrial. Lo que durante décadas se percibió como un desierto blanco de 2.1 millones de kilómetros cuadrados, es hoy el escenario de una convergencia sin precedentes entre el capital riesgo de Silicon Valley, la inteligencia artificial predictiva y la soberanía del hardware global.
POR RODRIGO MUÑOZ G.
La reaparición de la isla en el radar mediático ha estado marcada por un pulso geopolítico silencioso pero persistente entre Washington y Copenhague. A medida que el Ártico se abre físicamente debido al deshielo, las potencias aceleran su retórica sobre el control de rutas comerciales y la seguridad estratégica. Pero bajo el ruido de los discursos diplomáticos y los debates sobre jurisdicción, emerge una motivación menos visible para la élite tecnológica global: Groenlandia figura entre los reservorios más relevantes de minerales críticos fuera del eje tradicional de suministro dominado por China.
Para figuras como Jeff Bezos, Bill Gates, Michael Bloomberg o Sam Altman, el atractivo de esta masa de hielo no es una fantasía inmobiliaria; es una apuesta por reforzar la cadena global de minerales estratégicos. En un ecosistema donde la inteligencia artificial demanda volúmenes crecientes de silicio, energía y tierras raras, asegurar el acceso a nuevos distritos geológicos se convierte en
JEFF BEZOS
El fundador de Amazon, es uno de los inversionistas más visibles en KoBold Metals desde 2019, participando a través del fondo Breakthrough Energy Ventures. Su interés se alinea con la necesidad de identificar nuevas fuentes de minerales estratégicos utilizados en vehículos eléctricos, energías renovables y electrónica avanzada. Diversos reportes confirman que KoBold exploró en Groenlandia durante años y llegó a operar el proyecto Disko-Nuussuaq antes de retirarse del país en 2022. Aun así, la inversión de Bezos subraya el papel de los minerales críticos en la economía tecnológica global.
un movimiento defensivo para garantizar que la infraestructura compute más allá de 2030.
La IA como el nuevo geólogo jefe
La minería que seduce al capital tecnológico ya no se parece a la industria del siglo pasado. El interés se canaliza, sobre todo, a través de KoBold Metals, una compañía que ha redefinido la exploración mineral como un problema de ciencia de datos. Su tesis es simple: los yacimientos “fáciles” ya no existen; el futuro está bajo capas profundas de roca y sedimentos donde solo los modelos predictivos pueden guiar con precisión. Mediante algoritmos de aprendizaje profundo, KoBold procesa terabytes de
datos geocientíficos y señales electromagnéticas para identificar anomalías con una probabilidad de acierto inédita. En enero de 2025, la compañía cerró una ronda que elevó su valoración a US$2,960 millones, un hito para una empresa cuyo producto central no es el metal, sino la reducción del riesgo exploratorio. Aunque hoy su actividad se concentra en África, Australia y América, su metodología se observa como referencia para futuras campañas en entornos extremos como el Ártico, donde perforar un metro de permafrost cuesta millones y un error puede enterrar un proyecto completo.
El “Stack” del Hardware: Tierras raras y soberanía tecnológica
El subsuelo groenlandés funciona como un catálogo físico de lo que la industria clasifica como materiales críticos. Depósitos como Tanbreez y Kvanefjeld concentran volúmenes significativos de elementos esenciales para motores eléctricos, imanes de alto rendimiento y electrónica avanzada. Neodimio, disprosio, terbio: nombres opacos para el público, pero vitales para cada dispositivo conectado.
En 2026, la atención se ha desplazado hacia dos metales sensibles para la cadena de semiconductores: el galio y el hafnio. Tanbreez, en particular, ha reportado concentraciones relevantes de ambos, reforzando su valor estratégico. Dado que China controla más del 90% del refinado global de estos materiales, Groenlandia aparece como un potencial complemento para diversificar la dependencia, aunque aún está lejos de convertirse en una alternativa operativa de gran escala. Los inversores no están comprando tierra: están comprando opciones futuras sobre resiliencia industrial.
Sensores y autonomía en el límite del mundo
Operar en Groenlandia sigue siendo un ejercicio extremo. La tecnología que se despliega en la isla es el sistema nervioso de la minería futura. Un ejemplo es el sistema Nexus 20, actualmente
MICHAEL BLOOMBERG
Cofundador de Bloomberg LP y exalcalde de Nueva York, figura entre los inversores que desde 2019 han respaldado a KoBold Metals, la compañía que utiliza inteligencia artificial para localizar minerales críticos esenciales para tecnologías limpias y sistemas electrónicos avanzados. Su participación (a través del fondo Breakthrough Energy Ventures) forma parte de una estrategia más amplia orientada a fortalecer cadenas de suministro vulnerables ante el dominio chino en el refinado de tierras raras.
Groenlandia concentra algunos de los depósitos de tierras raras más relevantes fuera de Asia, ubicando a la isla en el centro de un creciente interés internacional por asegurar minerales críticos necesarios para electrónica avanzada, energías limpias y tecnologías estratégicas vinculadas a infraestructuras globales.
en integración para el proyecto Tanbreez: una plataforma autónoma diseñada para mantener comunicaciones continuas, vigilancia de largo alcance y operaciones con drones en temperaturas bajo cero.
Este ecosistema integra enlaces satelitales de baja latencia, sensores ópticos de 360 grados y drones operados de forma remota desde centros de control tan lejanos como Australia. Los vehículos no solo cartografían el terreno: ejecutan análisis multiespectrales capaces de detectar variaciones químicas sin intervención humana directa. La capacidad de sostener sistemas autónomos en condiciones de fallo total convierte a Groenlan-
dia en un laboratorio donde se ensayan tecnologías que luego se aplicarán en la minería submarina o incluso en exploración extraplanetaria.
Praxis y las “Ciudades de Aceleración” Digital
En el horizonte especulativo aparece Praxis, un proyecto financiado por redes tecnolibertarias que imagina crear nuevas ciudades con regulación flexible. Con un financiamiento global que supera los US$525 millones, su visión incluye el diseño de zonas de innovación con gobernanza digital. Aunque sus exploraciones han incluido conversaciones preliminares en Groenlandia, la ubicación final del proyec-
SAM ALTMAN
El director ejecutivo de OpenAI, se sumó en 2022 a los inversores de KoBold Metals mediante su fondo Apollo Projects. Su interés responde a una lectura geopolítica concreta: los minerales críticos (como cobre, níquel, cobalto o tierras raras) son un componente indispensable para la infraestructura energética y computacional que sostiene la inteligencia artificial. Altman aparece en múltiples informes como parte del grupo de tecnólogos que buscan diversificar las fuentes de insumos estratégicos.
to no está definida y no existe acuerdo alguno con el gobierno local.
¿Por qué Groenlandia?
La respuesta es técnica: Refrigeración Natural: El clima ártico ofrece un costo de enfriamiento prácticamente nulo para los centros de datos masivos que alimentan los grandes modelos de lenguaje (LLM).
Energía Hidroeléctrica: El deshielo glaciar proporciona una fuente de energía renovable y abundante, ideal para industrias de cómputo intensivo.
Gobernanza Criptográfica: El interés de Praxis incluye la implementación de modelos de gobernanza basados en blockchain y la tokenización
de activos del mundo real, convirtiendo la infraestructura física en una plataforma digital programable.
La seguridad como infraestructura de datos
Mientras el Ártico adquiere relevancia comercial, la infraestructura de vigilancia en la región deja de ser exclusivamente militar para transformarse en tecnología de borde. El despliegue de redes autónomas —como la que acompaña a Tanbreez— permite monitorear actividad industrial, condiciones ambientales y la integridad operativa de proyectos críticos. Para muchas empresas tecnológicas, Groenlandia es un sensor planetario: un entorno donde la conectividad
Energía
Hidroeléctrica: El deshielo glaciar proporciona una fuente de energía renovable y abundante, ideal para industrias de cómputo intensivo.
satelital redundante y la toma de decisiones automatizada deben funcionar con margen de error cero. Sin embargo, la narrativa del “Eldorado del Silicio” choca con una realidad contundente. El gobierno local, a través de su Estrategia de Recursos Minerales 2025–2029, exige que toda actividad sea sostenible, transparente y socialmente integrada. Groenlandia no es un territorio libre de regulación: es uno de los entornos más estrictos para demostrar que una tecnología puede operar sin comprometer su entorno. Esa fricción —entre ambición tecnológica y exigencia territorial— es precisamente lo que atrae al capital. Si una red de mantenimiento autónomo o un sistema energéti-
co modular puede funcionar en Groenlandia, puede funcionar en cualquier parte del mundo. La isla se convierte así en un filtro de validación industrial.
La IA rediseña su propia geografía
Lo que observamos no es la conquista de un territorio, sino la reescritura física de la cadena de suministro de la inteligencia artificial. Los líderes tecnológicos comprenden que el código no flota en el vacío: descansa sobre geología, energía y logística.
Invertir en Groenlandia —en exploración, en infraestructura, en autonomía operativa— es asegurar los cimientos materiales de una civilización digital que crece más rápido de lo que puede abastecerse. Mientras el debate público se centra en fronteras y diplomacia, los arquitectos del futuro computacional construyen una red de abastecimiento resiliente, distribuida y predictiva. Groenlandia, con su hielo y su dureza, se ha convertido en el espejo donde la tecnología debe demostrar que puede sostenerse a sí misma, desde el subsuelo hasta la nube.
GROENLANDIA
“La IA no es una moda: ES EL ELEMENTO QUE DEFINIRÁ LA competitividad
del futuro”
TECH SUMMIT 2026
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL DEJÓ DE SER UN TEMA DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA. HÉCTOR ROLDÁN, SOCIO DE MCKINSEY & COMPANY Y SPEAKER DEL TECH SUMMIT 2026, ADVIERTE QUE LOS CEOS QUE NO COLOQUEN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN SU AGENDA ESTRATÉGICA HOY, ESTARÁN TOMANDO DECISIONES CON UNA DESVENTAJA IRREVERSIBLE MAÑANA.
POR: RODRIGO MUÑOZ G.
Pocos profesionales reúnen en un solo perfil la profundidad académica, la experiencia global y la claridad estratégica que caracterizan a Héctor Roldán, socio de McKinsey & Company y lidera McKinsey Technology para instituciones financieras en América Latina. Con más de dos décadas de trayectoria en América Latina, Europa y USA, y experiencia previa como chief executive officer (CEO) y Chief Information Office (CIO), ha construido y escalado compañías, liderado transformaciones tecnológicas de gran complejidad y trabajado sobre algunos de los retos más estructurales del ecosistema financiero. Su recorrido combina una perspectiva poco común: la de alguien que ha definido estrategia al más alto nivel y también ha liderado su ejecución a escala. Su recorrido combina una perspectiva poco común: la de alguien que ha definido estrategia al más alto nivel y también ha liderado su ejecución a escala.
A lo largo de su carrera ha estado al frente de transformaciones en banca, pagos, fintech e infraestructura digital, incluyendo la construcción de ecosistemas de pagos de alcance nacional, la integración de adquisiciones de gran escala y, más reciente-
TECH SUMMIT 2026
mente, la evolución de modelos operativos impulsados por inteligencia artificial en grandes instituciones financieras. Formado en instituciones como MIT y Stanford, no habla de transformación desde la teoría ni desde la distancia. La ha dirigido desde dentro, en contextos donde ya no basta con modernizar sistemas o incorporar nuevas herramientas, sino que es necesario replantear cómo una organización decide, opera y captura valor.
Esa es la perspectiva que trae al Tech Summit 2026. Para Roldán, la inteligencia artificial dejó de ser un asunto técnico hace tiempo. Hoy pertenece al centro de la agenda estratégica, con implicaciones directas sobre liderazgo, productividad, modelo operativo y ventaja competitiva. Las organizaciones que no la integren con seriedad no solo avanzarán más lento. Empezarán a ceder terreno de una forma que después será difícil recuperar.
LA CLAVE DEL ÉXITO CON IA
Mucho se habla de inteligencia artificial como herramienta, pero usted enfatiza que no basta con tenerla: hay que saber convertirla en el motor real de la organización. ¿Cuál es la mejor manera de aprovecharla para ser genuinamente competitivo?
R: El factor determinante no es la tecnología. Es la ambición con la que la organización decide usarla.
Muchas empresas experimentan con IA, pero muy pocas la utilizan para rediseñar de verdad cómo operan. Hacen pilotos, prueban herramientas, generan visibilidad interna, pero no conectan esas iniciativas con decisiones críticas, procesos estructurales ni métricas económicas concretas. Y por eso el impacto rara vez llega al estado de resultados.
El salto ocurre cuando la IA deja de ser un frente de innovación y entra al corazón del negocio. Cuando mejora originación, servicio, productividad, riesgo, fraude, cobranza, desarrollo tecnológico u operaciones.
En ese momento deja de ser una promesa tecnológica y se convierte en una capacidad que mueve ingresos, costos, velocidad y calidad de ejecución.
Dicho de forma simple: la IA no se convierte en ventaja competitiva cuando genera pilotos. Se convierte en ventaja competitiva cuando mueve el P&L (Profit and Loss). Todo parte con la ambición. Hay empresas que buscan una transformación real, sostenible, que escala, y generalmente son las que mayor valor capturan de tecnologías como la inteligencia artificial. Cuando analizamos los patrones de éxito, el primero y más claro es el de las organizaciones que tienen una ambición seria y profunda: conectan la IA directamente a sus procesos críticos, seleccionan dos o tres dominios estratégicos y
entran allí con toda la profundidad posible, asegurándose de que lo que hacen a nivel de inteligencia artificial esté ligado a valor de negocio concreto y, en última instancia, a valor económico medible.
¿Dónde vemos que esto no funciona? Cuando una empresa lanza decenas de pilotos sin foco claro, sin un sponsorship firme desde el negocio, y termina mirando la inteligencia artificial como una herramienta más en lugar de verla como una oportunidad para reimaginar sus procesos por completo. Esos proyectos mueren en la etapa de experimentación y nunca generan impacto real. La diferencia entre ambos caminos no es tecnológica: es de liderazgo y de voluntad estratégica.
EL CEO EN EL CENTRO: UN NUEVO LIDERAZGO
Usted sostiene que la IA es la ‘nueva arquitectura’ de los negocios. Para un líder empresarial que aún ve la tecnología como un departamento aislado, ¿cómo debería cambiar su mentalidad para empezar a reconstruir su modelo de negocio bajo esta premisa?
R: Esa es una pregunta fundamental. Antiguamente, las grandes decisiones tecnológicas se delegaban al CIO (Chief Executive Officer) o al CTO Chief Executive Officer), y el resto de la alta dirección se mantenía a distancia. Hoy eso ya no es viable. Las empresas que están compitiendo ven
la inteligencia artificial como parte central de su estrategia: es un tema que tiene que estar en la mesa de la más alta dirección.
Durante mucho tiempo fue posible dirigir una empresa pensando que la tecnología era una función de soporte. Importante, pero periférica. Hoy eso dejó de ser cierto. En un entorno donde la capacidad de aprender más rápido, automatizar mejor y tomar mejores decisiones se vuelve central, la tecnología y la IA pasan a ser parte de la lógica competitiva de la empresa. Eso exige un cambio de mentalidad profundo. La pregunta ya no es qué herramienta compro, sino qué parte de mi modelo operativo debo reconstruir. Qué decisiones pueden ser mejoradas por inteligencia. Qué procesos deben simplificarse antes de automatizarse. Qué capacidades necesito para competir con más velocidad, más precisión y más productividad. La IA no se suma a la empresa existente, la obliga a repensarse. Y los líderes que entiendan eso antes tendrán una ventaja estructural sobre quienes todavía la miran como un tema técnico. No puede seguir siendo una conversación técnica. Tiene que ser una conversación de competitividad, de modelo de negocio y de futuro. El CEO que delega esta decisión está, en la práctica, delegando la dirección estratégica de su empresa.
HÉCTOR ROLDÁN, SOCIO DE MCKINSEY & COMPANY Y SPEAKER DEL TECH SUMMIT 2026
En su experiencia como CEO, CIO y socio en McKinsey, ¿qué errores comunes cometen las empresas al intentar escalar iniciativas de IA y cómo evitarlos?
R: El primer error es empezar por la herramienta y no por el valor. Muchas organizaciones discuten modelos, plataformas o proveedores antes de definir con claridad qué problema de negocio quieren transformar y qué impacto económico esperan capturar. Eso genera actividad, pero no necesariamente valor.
cional.
¿Cómo evitarlo? Con una secuencia mucho más rigurosa. Primero, una tesis clara de valor. Segundo, foco en pocos frentes críticos. Tercero, una base habilitante suficiente para escalar. Y cuarto, rediseño de procesos y formas de trabajo desde el inicio. La IA no falla por falta de potencial. Falla, casi siempre, por falta de seriedad en la transformación.
TALENTO Y VELOCIDAD: EL DESAFÍO HUMANO
NINGUNA ORGANIZACIÓN SERIA PUEDE ATRIBUIR UNA DECISIÓN A UN ALGORITMO. EL PRINCIPIO DE “HUMAN IN THE LOOP” ES INNEGOCIABLE: SIEMPRE DEBE EXISTIR UN RESPONSABLE HUMANO QUE RESPONDA POR CADA PROCESO, CADA RESULTADO Y CADA CONSECUENCIA DE LO QUE LA IA EJECUTA.
alcanza por sí sola. El primer error es creer que este problema se resuelve simplemente contratando más expertos. Eso no va a ocurrir a la velocidad que la región necesita. El talento especializado seguirá siendo escaso, caro y altamente disputado. Por eso, las empresas tienen que competir de una manera más inteligente.
vamos economías avanzadas, ya están discutiendo soberanía digital, infraestructura país apoyada en IA, marcos regulatorios que impulsen en lugar de frenar.
Las tres dimensiones son necesarias y complementarias.
ORGANIZACIONES
HÍBRIDAS: EL FUTURO DEL TRABAJO
El segundo error es aislar la IA del negocio. Cuando la iniciativa vive solo en tecnología, innovación o analítica, rara vez escala. La IA crea valor cuando cambia decisiones reales, flujos reales y accountability real. Si no toca la operación, no cambia el resultado.
El tercer error es subestimar la base necesaria para escalar. Sin datos utilizables, arquitectura razonable, gobierno claro, talento adecuado y una estrategia seria de adopción, el piloto puede funcionar una vez, pero no se convierte en capacidad institu-
¿Cómo afrontar la brecha de talento digital? ¿Es suficiente la capacitación interna o se requiere también una respuesta a nivel estatal?
R: Uno de los factores más importantes aquí es la velocidad con la que se dan los cambios. Por ejemplo, ChatGPT llegó a 50 millones de usuarios en semanas. Esa aceleración obliga a las organizaciones y a las personas a responder de una manera diferente a como lo han hecho históricamente.
La capacitación interna es parte de la respuesta, pero no
La primera palanca es rediseñar el modelo de talento. No todas las capacidades críticas requieren grandes equipos de especialistas de élite. Lo que se necesita es una combinación más sofisticada entre expertos de alto nivel, talento interno reconvertido, líderes de negocio que entiendan la lógica de la IA y socios externos bien seleccionados. La segunda palanca es elevar la productividad del talento existente. Muchas veces el problema no es solo falta de talento. Es mala utilización del talento disponible. Cuando una organización simplifica su arquitectura, reduce fricción, estandariza procesos y fortalece sus capacidades internas, multiplica el impacto de lo que ya tiene. Yo lo miro en tres dimensiones. La primera es la personal: el interés, la motivación y la disciplina de cada individuo para mantenerse actualizado y experimentar. La segunda es la empresarial: cómo las organizaciones dan herramientas, forman y habilitan a sus equipos para subirse a esta ola. Y la tercera es la estatal: cuando obser-
Existe un temor extendido a que la IA va a reemplazar empleos masivamente. Tú hablas de organizaciones híbridas. ¿Qué significa eso en la práctica?
R: El temor es legítimo y real: esto se mueve a una velocidad vertiginosa, y es natural sentir miedo ante el cambio. Pero lo que yo estoy observando en el mercado no son reemplazos masivos, sino organizaciones híbridas cada vez más maduras y sofisticadas. ¿Qué significa esto en la práctica? Son organizaciones donde siempre hay un humano como responsable total, porque ninguna organización seria puede decir que una decisión fue culpa de un robot.
Existe lo que en el sector llamamos human in the loop: un responsable humano de cada proceso, sin excepción. Lo que cambia profundamente es el rol de ese humano. Cuando se apoya en una organización híbrida bien diseñada, está mucho más enfocado en la estrategia, en garantizar que los modelos funcionen correctamente, en revisar excepciones y en aquellas de-
cisiones que verdaderamente requieren criterio humano y aportan valor diferencial. Los agentes de IA, por su parte, son autónomos en su campo: pueden ejecutar decisiones, operar dentro de sistemas complejos y trabajar las 24 horas los siete días de la semana en funciones que a los profesionales más capaces les consumirían tiempo y una carga cognitiva enorme. Pero lo más diferencial de estas organizaciones es algo que va más allá de la eficiencia operativa: tienen loops de aprendizaje activos. El conocimiento va escalando, se integra en los sistemas y la organización, en conjunto, no solo opera mejor hoy: aprende y evoluciona de forma continua. Eso es lo que convierte a una organización híbrida en una ventaja competitiva sostenible, no en una solución puntual.
REPÚBLICA DOMINICANA:
POSICIÓN IMPORTANTE EN EL MAPA
¿Cómo ves a República Dominicana en esta carrera global? ¿Está preparada para dar el salto?
R: Creo que República Dominicana sí tiene una oportunidad real, pero hay que mirarla con claridad y sin triunfalismo. No estamos hablando de un país que hoy compita de igual a igual con las economías más avanzadas en capacidad tecnológica o sofisticación empresarial. Lo que sí tiene es una combinación po-
co común en la región: estabilidad relativa, crecimiento sostenido, cercanía con Estados Unidos y un sector privado con ambición y capacidad de ejecución. Eso no garantiza el salto, pero sí crea una base desde la cual se puede construir una posición mucho más relevante. La pregunta no es si el país va a participar en esta ola tecnológica, sino cómo lo va a hacer. Si solo como consumidor tardío de capacidades creadas por otros, o como un país capaz de desarrollar fortalezas propias en sectores donde realmente puede ganar. La oportunidad existe, pero no va a permanecer abierta indefinidamente. Los países que actúen con foco y disciplina van a capturar una ventaja difícil de cerrar después.
EL MENSAJE PARA LOS LÍDERES
¿Qué mensaje final quieres dejarle a los empresarios y ejecutivos que estarán en el Tech Summit 2026?
R: Este no es un momento para observar desde la orilla. La IA no es una moda tecnológica ni un accesorio reputacional. Es una nueva lógica de competencia. Va a redefinir productividad, velocidad, costos, capacidad de aprendizaje y forma de operar. Y eso significa que la brecha entre empresas se va a abrir más rápido de lo que muchos creen. Pero no se va a abrir entre quienes hablen más de IA y quienes hablen menos. Se va a abrir entre quienes la in-
tegren al núcleo del negocio y quienes la mantengan en la periferia. Entre quienes la usen para rediseñar su modelo operativo y quienes la limiten a pilotos, demos o iniciativas aisladas.
Por eso, mi recomendación a cualquier líder es clara: no empiece por la tecnología. Empiece por la ambición y defina dónde quiere crear valor, qué parte de su operación necesita reinventar y qué capacidades debe construir ahora para competir mejor en los próximos años.
de seguir siendo delegada a los equipos de tecnología o de producto. Tiene que estar al nivel del CEO y del comité de dirección, con el mismo peso que cualquier otra decisión de negocio de primer orden. El tercero: la IA que genera valor real no es la que se usa como herramienta puntual, sino la que se emplea para reimaginar procesos críticos de forma profunda y sostenida. Ahí es donde aparece el sponsorship verdadero, ahí es donde se rompe el ciclo interminable de los pilotos sin resul-
LAS ORGANIZACIONES MÁS AVANZADAS NO ELIGEN ENTRE PERSONAS E IA: DISEÑAN FUERZAS LABORALES HÍBRIDAS DONDE AMBOS SE COORDINAN. LOS HUMANOS APORTAN CRITERIO, ESTRATEGIA Y ACCOUNTABILITY. LOS AGENTES APORTAN VELOCIDAD, ESCALA Y DISPONIBILIDAD PERMANENTE SIN FATIGA COGNITIVA.
Porque en esta transición no gana quien experimenta más. Gana quien transforma mejor.
Compartiría cuatro mensajes esenciales. El primero: la inteligencia artificial no es una moda. No es una tendencia tecnológica más. Tiene el potencial, como pocas tecnologías lo han tenido en nuestra historia, de transformar de raíz la forma en que operamos como organizaciones y como sociedades. El segundo: la IA tiene que ocupar un puesto firme en la mesa estratégica. No pue-
tados y se llega a un impacto competitivo real y duradero. Y el cuarto mensaje es una invitación: estamos viviendo un momento de la historia donde todo se mueve a velocidad vertiginosa. Las organizaciones del futuro no son puramente humanas ni puramente de inteligencia artificial. Son organizaciones híbridas. Y eso significa que la manera en que nos organizamos, tomamos decisiones y ejecutamos está en plena transformación. Quienes lo entiendan hoy y actúen en consecuencia tendrán la ventaja mañana.
El mundial transformaráque el fútbol para siempre
El Mundial 2026 convertirá el fútbol en una plataforma de datos: offside semiautomatizado, balón TRIONDA con sensor, avatares 3D y Football AI Pro, ticketing móvil obligatorio y broadcast 4K/ UHD. La IA entra al arbitraje, al análisis y a la narrativa; el balón envía telemetría; la entrada es móvil obligatoria; y la transmisión escala a 4K con capas visuales para entender cada decisión.
Hubo un tiempo en que la Copa del Mundo se decidía (o se discutía durante décadas) por lo que el ojo humano alcanzaba a ver. El fútbol vivía de épicas y de controversias: un toque de más, una línea mal trazada, una fracción de segundo imposible de congelar. Durante generaciones, el Mundial fue un ritual analógico: un silbato, un relato y una verdad que a veces se negociaba en la memoria colectiva. Basta recordar cómo el pasado habría cambiado con la tecnología actual: acciones icónicas como la “mano” más famosa de la historia, un gol anulado que rebotó en la línea o un fuera de juego que la repetición televisiva reveló tarde. Momentos que, sin instrumentos precisos, se convirtieron en mitología. Incluso hoy, cuando el fútbol ya es global, el conflicto persiste: lo que una cámara muestra, otra lo contradice; lo que un ángulo sugiere, otro lo desmiente. Y ahí es donde 2026 rompe la costumbre.
Porque el Mundial 2026 no será solo más grande. Será el primer Mundial concebido como una infraestructura tecnológica completa, una Copa que funciona como un sistema distribuido, capaz de capturar evidencia, automatizar decisiones, explicar jugadas y operar a escala con estándares digitales. Con 48 selecciones y 104 partidos, el torneo exige precisión no solo dentro del campo, sino en cada capa del evento: desde cómo se valida una jugada hasta cómo se administra el acceso y la experiencia de millones de personas. En el centro de esta transición está una idea simple: en 2026,
POR RODRIGO MUÑOZ G.
“El Mundial 2026 estrena un nuevo contrato con el fan: menos misterio y más transparencia. Cuerpo arbitral con nuevas herramientas, balones conectados, explicaciones 3D, tickets solo en app y cobertura 4K convierten cada partido en una experiencia interactiva, verificable y compartible.
el Mundial no dependerá únicamente del “ojo” ni del “relato”. Dependerá del dato. Y cuando el dato entra al juego, cambia el deporte: reduce el margen de error, acelera el ritmo de decisión y transforma la conversación pública. El balón, la línea, el replay y el estadio dejan de ser escenarios; se convierten en sensores, plataformas y señales. A partir de aquí, la pregunta no es si el Mundial será tecnológico. Es cuánta tecnología puede absorber el fútbol sin dejar de ser fútbol. Si el Mundial de la FIFA es, por definición, el mayor evento mediático y emocional del planeta, la edición de 2026 en Estados Unidos, México y Canadá marcará el punto de no retorno para la industria del deporte. No estamos simplemente ante una expansión cuantitativa, estamos ante una mutación cualitativa.
LA ERA DEL FÚTBOL 100 % TECH
Por primera vez en un siglo de historia, la tecnología dejará de ser un conjunto de herramientas periféricas para convertirse en una capa transversal y omnipresente. El Mundial 2026 no solo se jugará en el césped; se ejecutará como un sistema operativo de alta precisión. El cambio de paradigma se entiende mejor observando la evolución de la “verdad”
Si en el mundial de 2018 normalizó el VAR, esta edición busca normalizar algo más profundo: un fútbol donde sensores e IA no son accesorios, sino infraestructura. Además, en Estados Unidos, FOX Sports anunció una cobertura monumental: 340 horas de programación y la promesa de que cada partido estará disponible en 4K en su experiencia FOX One y proveedores principales, además de streaming en sus plataformas
en la cancha. En 2010, el debate global giraba en torno a si una pelota cruzó o no la línea de gol; en 2018, normalizamos la justicia diferida del VAR; en 2022, el fuera de juego se volvió semiautomatizado. Sin embargo, en 2026, presenciaremos algo más ambicioso: un torneo que decide, explica y se administra con datos masivos en tiempo real, distribuido en tres naciones y 16 sedes hiperconectadas.
Arbitraje Aumentado. Históricamente, la tecnología en el fútbol ha perseguido un objetivo dual: precisión milimétrica sin sacrificar el ritmo del juego. En 2026, esta tensión se resuelve mediante una arquitectura integrada del ecosistema VAR, apoyada en la SAOT (Semi-Auto-
mated Offside Technology).
FIFA ha formalizado criterios de certificación que combinan el seguimiento esquelético de los jugadores con el tracking del balón. El sistema no solo detecta el fuera de juego; industrializa el proceso. Mediante el uso de cámaras de alta velocidad y sensores de posición, el sistema genera una alerta automática que reduce drásticamente los tiempos de espera. La novedad estratégica es que FIFA ha probado enviar estas alertas directamente a los asistentes en cancha, minimizando la dependencia de la comunicación verbal con la sala VAR y eliminando esos minutos de incertidumbre que suelen enfriar la narrativa del partido. En un torneo de 104 encuentros, la tecnología ya no
se mide por ser “más exacta”, sino por ser “menos intrusiva”.
TRIONDA: El Balón convertido en Nodo de Datos. En el epicentro de esta revolución se encuentra el objeto más simple y sagrado: la pelota. El balón oficial, Adidas TRIONDA, consolida el concepto de Connected Ball como el estándar de oro de la industria. No es un experimento; es infraestructura crítica.
El TRIONDA integra un sensor de movimiento que opera a 500 Hz, enviando datos al sistema de videoarbitraje cada dos milisegundos. Esta capacidad permite determinar el momento exacto del “timestamp” o golpeo del balón con una precisión que el ojo humano, limitado por los frames de las cámaras tradicionales, no puede alcanzar. Cuando se combina este dato con el tracking de los jugadores, el margen de ambigüedad en jugadas límite desaparece.
Además, Adidas ha diseñado este esférico para responder a un desafío logístico sin precedentes: el Mundial se jugará en altitudes y climas extremos, desde el calor de Monterrey hasta la altura de Ciudad de México y la humedad de Miami. El TRIONDA ha sido sometido a pruebas de túnel de viento para garantizar una estabilidad aerodinámica y consistencia de vuelo en todas las condiciones de las 16 sedes.
EL MUNDIAL QUE TRANSFORMARÁ EL FÚTBOL PARA SIEMPRE
Football AI Pro. La verdadera disrupción de 2026 reside en la aplicación de la Inteligencia Artificial como una “capa de servicio”. FIFA, en colaboración con Lenovo, ha anunciado la suite Football AI Pro, una plataforma de IA generativa diseñada para los 48 equipos participantes. Este sistema analiza cientos de millones de puntos de datos propios y organizados por la FIFA, entregando insights estratégicos en texto, video y gráficos 3D. El objetivo es democrático: permitir que una selección con menos recursos tecnológicos pueda competir en igualdad de condi-
ciones analíticas frente a las potencias mundiales. El sistema admite prompts en múltiples idiomas y está optimizado para el análisis de rendimiento pre y post partido, convirtiendo los datos crudos en inteligencia táctica ejecutable.
Avatares 3D y el fin de la incomprensión del espectador. FIFA ha entendido que la precisión técnica no sirve de nada si el espectador no comprende la decisión. Por ello, el Mundial 2026 integrará avatares 3D de futbolistas generados a partir de escaneos biométricos reales.
TRIONDA vuelve al balón un sensor: un chip de 500Hz entrega datos en tiempo real al VAR y mejora decisiones sobre offside y jugadas límite. No es marketing: es telemetría aplicada a la justicia deportiva y a la lectura del juego.
En lugar de las líneas toscas sobre el césped, el broadcast ofrecerá repeticiones con modelos tridimensionales que reflejan las dimensiones físicas exactas del jugador. Esto no solo mejora el tracking, sino que “traduce” la decisión arbitral a una narrativa visual entendible para el fanático en el estadio y en su casa. Es tecnología al servicio de la transparencia social.
Referee View: Para mitigar la polémica que se amplifica en redes sociales, FIFA explorará el uso de cámaras corporales (body cams) en los árbitros. Aunque aún requiere apro-
baciones regulatorias finales para su implementación total en la Copa, el objetivo de Referee View es alimentar la transmisión con la perspectiva real del colegiado. El valor aquí es psicológico y pedagógico: ver lo que el árbitro vio —en el ángulo y la velocidad reales— reduce la distancia emocional entre el juez y el espectador. Si 2018 fue el año de la “caja negra” del VAR, 2026 será el año en que se abran las señales visuales para recuperar la confianza del público.
Ticketing Móvil. Fuera del campo, la transformación
Entrar al estadio será digital o no será: FIFA confirmó tickets exclusivamente móviles en la app oficial, sin PDFs ni capturas aceptadas.
EL MUNDIAL QUE TRANSFORMARÁ EL FÚTBOL PARA SIEMPRE
es igualmente radical. FIFA ha confirmado que el Mundial 2026 será un torneo de entrada móvil obligatoria. No habrá boletos en PDF, correos electrónicos imprimibles ni capturas de pantalla; los tickets se gestionarán exclusivamente a través de una app dedicada con tecnología de seguridad dinámica.
Este cambio, aunque parezca administrativo, es una pieza clave de ciberseguridad y trazabilidad. Permite controlar el aforo en tiempo real, reducir el fraude y el mercado negro, y crear un canal directo de soporte y seguridad con cada asistente. En un evento distribuido en tres países con normativas legales distintas, el ticketing móvil estandariza la experiencia operativa y garantiza que el acceso sea fluido y seguro.
Sedes hiperconectadas. Con 16 estadios seleccionados, la complejidad logística es exponencial. Cada sede se comporta como un nodo de una red masiva de datos. La experiencia del torneo —desde los pagos cashless hasta los replays en 4K en los dispositivos móviles de los fans— depende de infraestructuras de 5G y Wi-Fi 6 de ultra baja latencia. Estadios como el MetLife de Nueva Jersey o el SoFi en Los Ángeles ya operan bajo estándares de vanguardia, pero la FIFA busca que el rendimiento del Mundial se mida no solo por los goles, sino por la continuidad operativa:
latencia mínima en los servicios y una logística de transporte coordinada por datos en tiempo real.
Broadcasting UHD. Finalmente, la tecnología del Mundial vive en la pantalla. Para 2026, el estándar de transmisión será el Ultra High Definition (UHD). Cadenas globales como RTVE y FOX Sports ya han anunciado que cubrirán el evento íntegramente en 4K, ofreciendo capas de visualización aumentadas que incluyen datos contextuales, Referee View y modelos 3D en tiempo real.
En Estados Unidos, FOX Sports promete 340 horas de programación inmersiva. El Mundial 2026 será, en esencia, el producto audiovisual más sofisticado jamás creado, menos dependiente del “ojo humano” y más integrado en una red de sensores y algoritmos que garantizan que nada de lo que ocurra en el césped pase desapercibido.
Artemis II: la misión que decide la década
Artemis II será la prueba definitiva para validar tecnología crítica, garantizar seguridad tripulada y confirmar la viabilidad de una presencia humana sostenible en la Luna.
POR RODRIGO MUÑOZ
LA LUNA NO SE FUE. SE FUE EL HÁBITO DE VISITARLA. DESDE DICIEMBRE DE 1972, CUANDO APOLO 17 APAGÓ LA ÚLTIMA HUELLA HUMANA SOBRE EL REGOLITO, LA RUTA A LA ÓRBITA LUNAR QUEDÓ ARCHIVADA COMO UNA HAZAÑA DEL SIGLO XX: POSIBLE, SÍ, PERO SUSPENDIDA POR COSTO, PRIORIDADES Y POLÍTICA. HOY, ESA RUTA VUELVE A ABRIRSE CON UN OBJETIVO QUE SUENA MENOS ÉPICO QUE “ALUNIZAR”, PERO QUE EN REALIDAD DECIDE CASI TODO LO QUE VIENE DESPUÉS: PROBAR CON PERSONAS A BORDO EL SISTEMA COMPLETO QUE PRETENDE SOSTENER UNA NUEVA ERA DE EXPLORACIÓN LUNAR.
En febrero de 2026, Artemis II se jugó algo más concreto que la épica: certificar un sistema. Si despega, será la primera misión tripulada más allá de la órbita baja terrestre desde Apolo 17 (1972) y, por diseño, funcionará como el examen de vuelo que decide si la arquitectura SLS–Orion está lista para avanzar hacia el regreso a la superficie lunar.
El termómetro de esa certificación ya marcó una realidad incómoda: el programa no se mide por discursos, sino por pruebas. El 3 de febrero, NASA informó que completó un wet dress rehearsal —carga criogénica, procedimientos de cierre y drenaje seguro—, pero también anunció que necesita revisar datos y ejecutar un segundo ensayo, moviéndose fuera de la ventana inicial de febrero y apuntando a marzo como el primer momento posible de lanzamiento. La Agencia Espacial Canadiense reforzó el cambio con una comunicación operativa: tras el ensayo, el lanzamiento se pospone por razones técnicas y “no antes del 6 de marzo” pasa a ser el primer escenario.
En términos de ingeniería, ese desplazamiento no es un tropiezo: es parte del método. Artemis II es una misión de ~10 días que no aterriza; valida. El plan —según el Press Kit— incluye dos órbitas terrestres para comprobar sistemas “cerca de casa”, una demostración de pilotaje manual y operaciones de proximidad usando la etapa superior (ICPS) como objetivo, y luego la salida rumbo a la Luna en una trayectoria de retorno libre que favorece márgenes de seguridad.
Trayectoria final de la misión Artemis II
Nasa
Tiempo
Max Q Tiempo: 00:01:11
Velocidad: 1,090 km/h Altitud: 12.888 m
Despeje de torre e inicio Maniobra de balanceo/cabeceo Tiempo: 00:00:09 Velocidad: 130 km/h Altitud: 180 m
Despegue Tiempo: 00:00:00 Velocidad: 0 km/h Altitud: 0 m Amerizaje del SRB Atlántico Tiempo: 00:06:10
La tripulación —Reid Wiseman, Victor Glover, Christina Koch y el canadiense Jeremy Hansen— es el rostro humano de una arquitectura multinacional que se prueba por primera vez con personas a bordo. Y el detalle industrial que suele pasar desapercibido es también estructural: Orion “Integrity” viaja con el European Service Module europeo, responsable de energía, propulsión, control térmico y consumibles.
Dicho sin adornos: Artemis II define la década porque convertirá una promesa (volver a la Luna) en una capacidad verificable (poder ir y volver con seguridad, repetidamente).
EL GRAN CONTEXTO: LA LUNA COMO RUTA, NO COMO DESTINO Artemis II se entiende mejor como una misión bisagra. La última tripulación que viajó hacia la Luna fue la de Apolo 17 en 1972; desde entonces, la exploración humana se concentró en órbita baja, estaciones espaciales y misiones robóticas. Artemis reabre la ruta lunar no para repetir un momento, sino para construir una secuencia: vuelos de prueba, operaciones en órbita lunar y, finalmente, misiones de superficie con intención de permanencia. La NASA insiste en esa lógica: Artemis II va-
Perigeo
Maniobra
Apogeo ICPS Elevación de la quema 01:47:50 17.710
Inicio ICPS/Orión Demostración de operaciones de proximidad 03:24:15
Fin ICPS/Orión Demostración de operaciones de proximidad
Etapa central Pacífico Amerizaje Tiempo: 02:08:23
Perigeo de Orión Elevación de la quema
Artemis II define la década porque convertirá una promesa (volver a la Luna) en una capacidad verificable (poder ir y volver con seguridad, repetidamente).
lida capacidades que habilitan Artemis III y más allá. Pero hay una diferencia clave con la era Apolo: el programa ya no se vende como un sprint nacional, sino como una arquitectura multinacional. La Agencia Espacial Canadiense (CSA) no solo participa con un astronauta en la tripulación; también comunica ventanas y actualizaciones operativas como parte del relato público del riesgo. Tras el ensayo de abastecimiento de inicios de febrero, la CSA informó que la NASA apunta a marzo como el primer escenario de lanzamiento posible (con
Fuente:
ARTEMIS II: LA MISIÓN QUE DECIDE LA DÉCADA
una fecha “no antes del 6 de marzo” en su aviso). En un programa que pretende infraestructura, la coordinación no es un gesto diplomático: es parte del producto.
EL SISTEMA TÉCNICO: UNA MISIÓN DE VERIFICACIÓN EN SIETE MOVIMIENTOS
El Press Kit de la NASA describe Artemis II como una prueba que debe demostrar un rango amplio de capacidades de SLS y Orion en espacio profundo, confirmando que los sistemas pueden sostener tripulación y que la nave puede ser operada con precisión cuando “la Tierra queda atrás”. [
La secuencia arranca como Artemis I: SLS coloca a Orion en el espacio. Pero aquí hay un detalle definitorio: con tripulación a bordo, Orion y la etapa superior (la ICPS) realizarán dos órbitas alrededor de la Tierra para verificar desempeño mientras aún se está lo suficientemente cerca como para abortos y contingencias rápidas. En ese tramo, Orion comienza en una órbita elíptica que se refina a una órbita alta “segura” (muy por encima de la ISS), un colchón operacional antes de ir hacia la Luna. Luego llega una demostración que condensa la palabra “prue-
ba”: la proximity operations demonstration. Tras separarse de la ICPS, la tripulación utilizará la etapa superior como “blanco” para pasar a modo manual y ejecutar control de trayectoria y actitud. Es un ensayo práctico de operaciones de encuentro y proximidad que, en Artemis III, serán críticas cuando Orion tenga que interactuar con otros vehículos en órbita lunar. La NASA lo presenta como experiencia y datos que no se obtienen en tierra.
Después, la misión se suelta del ancla: inyección translunar y una trayectoria de free
return (retorno libre), el perfil clásico que usa la gravedad lunar para encaminar el regreso a la Tierra con menor dependencia de grandes maniobras de propulsión en la vuelta. Incluso en la era del software, el diseño orbital sigue siendo un seguro de vida.
LOS PROTAGONISTAS:
CUATRO PERFILES, UN MENSAJE DE ERA - OJO ACÁ HAY QUE PONER FOTO DE ELLOS
La tripulación es, por diseño, un espejo del programa. La NASA asignó a Reid Wiseman como comandante, Victor Glover como piloReid Wiseman, Victor Glover, Christina Koch y Jeremy Hansen protagonizan la primera misión tripulada Artemis, abriendo camino hacia nuevas etapas de exploración lunar.
Etapas de la Misión Artemis II Artemis II
El primer vuelo de prueba tripulado a la Luna desde el programa Apolo
LANZAMIENTO: Los astronautas despegan desde la plataforma 39B en el Centro Espacial Kennedy.
DESPRENDIMIENTO: Se sueltan los cohetes aceleradores sólidos, las cofias y el sistema de aborto de lanzamiento.
CORTE DEL MOTOR PRINCIPAL: Apagado del motor de la etapa central y separación.
MANIOBRA DE ELEVACIÓN DEL PERIGEO.
ELEVACIÓN DEL APOGEO A ÓRBITA TERRESTRE ALTA: Comienza la revisión de la nave espacial (duración: 23.5 horas).
SEPARACIÓN DE ORION Y DEMOSTRACIÓN DE PROXIMIDAD: La cápsula se separa de la etapa ICPS. Se realizan pruebas de manejo manual durante 2 horas.
ENCENDIDO DE SEPARACIÓN (USS): Continúa la revisión en órbita terrestre alta. Se evalúan los sistemas de soporte vital, ejercicio y habitabilidad.
ENCENDIDO DE ELEVACIÓN DEL PERIGEO.
INYECCIÓN TRANS-LUNAR (TLI): El motor principal de Orion impulsa la nave hacia la Luna usando el módulo de servicio europeo.
TRÁNSITO HACIA LA LUNA: Correcciones de trayectoria según sea necesario; el viaje dura aproximadamente 4 días.
SOBREVUELO LUNAR: Paso por el lado lejano de la Luna a una altitud media de 6,513 km (4,047 millas).
RETORNO HACIA LA TIERRA: Maniobras de corrección para apuntar a la atmósfera terrestre; el viaje de vuelta dura unos 4 días. 2 3 6 5 4 7 8 9 11 12 10
Fuente: Nasa
ICPS elimina de la Tierra
SECUENCIA DE DEMOSTRACIÓN DE OPERACIONES DE PROXIMIDAD
ARTEMIS II: LA MISIÓN QUE DECIDE LA DÉCADA
to, Christina Koch como especialista de misión y al canadiense Jeremy Hansen como especialista de misión (CSA). No es una lista de nombres: es una narrativa de competencia y cooperación, con experiencia en operaciones complejas y, a la vez, un guiño a la dimensión internacional que Artemis quiere consolidar. Hansen no es un “invitado”: es parte de la arquitectura de futuro. La CSA presenta Artemis II como un hito histórico —primer canadiense en una misión alrededor de la Luna— y lo conecta con su participación más amplia en la exploración lunar. En el fondo, esa presencia dice algo incómodo para los relatos tradicionales: la Luna, esta vez, no se está “ganando”; se está organizando.
LA NAVE Y SU CORAZÓN EUROPEO:
ORION “INTEGRITY” Y EL ESM
Orion para Artemis II lleva un nombre con carga: “Integrity”. Y, debajo del simbolismo, hay un hecho industrial decisivo: la nave se apoya en el European Service Module (ESM), el módulo de servicio provisto por ESA y construido por Airbus. El ESM es el “powerhouse”: aporta electricidad, propulsión, control térmico y consumibles (aire/agua) que hacen viable el viaje. Es, en la práctica, el componente que permite que una cápsula sea un sistema de transporte humano en espacio profundo.
NASA detalla que el módulo europeo suministra commodities para soporte vital —incluyendo agua, oxígeno y nitrógeno—, además de la maniobrabilidad en vuelo. Airbus subraya datos que en papel parecen “folleto”, pero que en misión tripulada son margen operativo: cuatro alas solares de siete metros, 33 motores y un conjunto de sistemas redundantes protegidos incluso contra micrometeoritos. En Artemis II, esa colaboración no se celebra: se prueba.
SEPARACIÓN DEL MÓDULO: El módulo de la tripulación se separa del módulo de servicio.
INTERFAZ DE ENTRADA: La cápsula entra en la atmósfera de la Tierra.
AMERIZAJE: Un barco recupera a los astronautas y la cápsula en el océano. 13 14 15
(Maniobras de práctica numeradas del 1 al 17 cómo se mueve la nave cerca de otros objetos).
ESA, además, ha documentado aspectos específicos como la integración de las “solar wings” y su relevancia: esas alas entregan la energía para sostener sistemas y tripulación en el viaje, con capacidad de orientación en dos ejes para maximizar captación solar. Lo importante aquí es el subtexto: Artemis II valida también la madurez del hardware internacional en condiciones reales.
EL DESAFÍO / RIESGO: CUANDO EL ÉXITO ES INVISIBLE
Si el público imagina el riesgo como una explosión, el programa lo mide como una suma de variables que no deben desviarse. El ejemplo más reciente ocurrió antes de despegar: el wet dress rehearsal completó objetivos,
pero obligó a revisar datos y repetir el ensayo; la NASA comunicó el movimiento a marzo como el primer momento posible. En términos de percepción, es “retraso”. En términos de ingeniería, es el propósito del ensayo: revelar lo que solo aparece cuando el sistema se comporta como en día de lanzamiento.
Ese es el dilema narrativo de Artemis II: su éxito, si ocurre, será técnicamente espectacular y mediáticamente sobrio. No hay alunizaje. No hay primer paso. Hay verificación. Por eso el riesgo mayor no es únicamente técnico, sino cultural: que se evalúe como “evento” y no como “certificación”. La NASA define Artemis II como un vuelo para confirmar desempeño de sistemas en espacio profundo y demostrar que el soporte vital está listo para misiones futuras. Esa frase contiene el verdadero examen. Lo que está en juego: Artemis II como filtro antes de Artemis III En los programas espaciales, hay misiones que hacen historia y misiones que habilitan historia. Artemis II pertenece a la segunda categoría. Su valor está en la calidad de evidencias: comportamiento térmico, comunicaciones, navegación, operación manual, procedimientos de emergencia, rendimiento de subsistemas. El Press Kit lo coloca sin ambigüedad: es una misión para
La NASA define Artemis II como un vuelo para confirmar desempeño de sistemas en espacio profundo y demostrar que el soporte vital está listo para misiones futuras.
probar soporte vital, practicar operaciones esenciales para Artemis III y confirmar que Orion responde como fue diseñada “en el ambiente de espacio profundo”.
Incluso el componente de ciencia y observación tiene un propósito de futuro. NASA Science ha explicado que la tripulación realizará operaciones lunares de observación y documentación para entrenar habilidades que serán críticas cuando se opere cerca del polo sur lunar: describir rasgos geológicos, fotografiar y reportar en tiempo real, como si se preparara el músculo cognitivo de las misiones que sí tocarán superficie. Artemis II es entrenamiento operativo disfrazado de vuelo histórico.
En ese sentido, la misión define la década porque define el ritmo. Si Artemis II valida el sistema, el programa gana la licencia técnica y política para avanzar. Si no, el costo no es solo económico: es confianza pública, calendario industrial y credibilidad de una arquitectura que se promete “sostenida”. El puente no es metáfora. Es literal.
EL FUTURO: EL REGRESO QUE IMPORTA TANTO COMO EL PRIMER PASO
Apolo 17 cerró una era; Artemis II intenta abrir otra. No con una huella nueva en la Luna, sino con algo que el siglo XXI necesita más que una postal: capacidad repetible. En Apolo, la Luna fue
un destino que se conquistó. En Artemis, la Luna se plantea como una plataforma que se visita, se opera y se integra en una red de infraestructura que apunta — en la narrativa de NASA— a construir momentum para misiones humanas a Marte. Artemis II no promete permanencia, pero prueba el requisito previo: que la ruta se puede recorrer con humanos, sistemas modernos y
ARTEMIS II: LA MISIÓN QUE DECIDE LA DÉCADA
colaboración internacional.
Y por eso el detalle más revelador de febrero no está en una imagen, sino en una decisión: mover el lanzamiento a marzo para repetir un ensayo, revisar datos y entender el vehículo.
En esa disciplina hay una promesa distinta a la del pasado. No se trata de llegar una vez. Se trata de volver a saber cómo volver, una y otra vez.
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