Revista Latinpyme No. 57

REVISTA ESPECIALIZADA EN FORMACIÓN EMPRESARIAL Y NEGOCIOS

COLOMBIA $ 9.000 I ECUADOR US$ 4 I MÉXICO $ 45 I ESTADOS UNIDOS US$ 4

EDICIÓN No. 57 I AÑO 8 I WWW.LATINPYMES.COM

NEGOCIOS LA NUEVA FACTURA DE VENTA

EL ARTE DE

ADMINISTRAR

TALENTOS La habilidad para atraer, retener y desarrollar el talento humano en las pymes, puede determinar su éxito o fracaso.

PYMEGUÍA: ¿ESTÁ SU EMPRESA PREPARADA PARA TERCERIZAR? I Pag. 26

REVISTA ESPECIALIZADA EN FORMACIÓN EMPRESARIAL Y NEGOCIOS Edición 57 - Año 9 • Diciembre 2009 / Enero 2010 Una publicación de Servicio Internacional de Comunicaciones www.latinpymes.com DIRECTORA

María Nelly López • nlopez@latinpymes.com EDITOR GENERAL

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[4] LATINPYME

DICIEMBRE I 2009 • ENERO I 2010 [CONTENIDO]

30 14 I PORTADA Administración del talento: desde una zona de peligro hasta una zona de valor La habilidad para ejecutar una estrategia de negocios surge de la habilidad para atraer, retener y desarrollar el talento. Una administración del talento exitosa es la mejor ventaja competitiva.

26 I PYMEGUÍA ¿Está su empresa preparada para tercerizar?

Tercerizar procesos de negocio no es una decisión que se pueda tomar a la ligera. Por el contrario, merece un profundo análisis para que traiga, en realidad, los benefi cios esperados.

18 I PORTADA El impacto de un inadecuado proceso de selección Buscar los mejores talentos para una organización exige analizar y valorar, en su justa medida, el Saber, el Hacer y el Ser de cada candidato.

42 I NEGOCIOS La expansión de PPC El tradicional restaurante bogotano de pollo, pizza y carne no le come cuento a la crisis, y aumenta su inversión para remodelar locales y crecer en puntos de venta. Una Pyme exitosa.

22 I PORTADA Las razones de un headhunter Contratar una empresa especializada en búsqueda y selección de talentos podría parecer un gasto prescindible. Sin embargo, los ‘cazatalentos’ consideran que no es así, y menos aún en tiempos difíciles.

Visión de un experto.

56 I ESPECIAL Lo que viene para 2010 LATINPYME indagó en sectores clave para la operación de pequeñas y medianas empresas en Colombia, por los productos ‘estrella’ que ofrecerá el mercado a las Pymes durante el primer trimestre del año entrante. ¿Cuáles serán?

44 OTRAS SECCIONES 08 I PÍLDORAS 12 I LATINPYMES.COM 34 I TENDENCIAS 48 I ESCUELA DE EMPRESARIOS 50 I LIBROS 54 I ENTREVISTA 66 I PRODUCTOS & SERVICIOS

LATINPYME [5]

[EDITORIAL]

El optimismo,

recurso principal

F

inalizamos este año con una edición enfocada especialmente en la administración del talento y su efecto en el desempeño de las Pymes. La gestión del recurso humano determina en gran medida el éxito empresarial y por ello, quisimos explorar a fondo la visión de los especialistas sobre su verdadera importancia y sobre cómo las organizaciones pueden convertir el manejo adecuado de su gente en un auténtico factor generador de ventajas competitivas sostenibles Administrar el talento es sin duda un arte, una habilidad por desarrollar en muchas de nuestras Pymes, que por los afanes y presiones naturales del día a día de sus negocios terminan relegando a un segundo plano los esfuerzos que deberían hacer por atraer, retener y desarrollar el talento disponible, para benefi cio de sus empresas.

Esta edición es un llamado de atención para los empresarios del segmento. Para los que le dan la importancia que merece al talento de sus empleados, para que enriquezcan su conocimiento teórico sobre

Todo está dado para quitarnos las malas energías y apostarle a un 2010 realmente próspero. la correcta gestión del recurso humano. Y para los que no, para que entiendan su importancia y sobre todo, dimensionen los benefi cios que puede generar a sus organizaciones la conformación de un grupo de empleados motivado, comprometido, talentoso y sobre todo, feliz.

Pero ese bienestar, esa motivación y esa decisión para sacar adelante sus proyectos, debe contagiar tanto al empleado como al empleador. De hecho, para lograr todo eso frente al recurso humano en sus Pymes, es indispensable que Usted, señor empresario, no pierda jamás la disposición para aprender, que tenga siempre presentes los objetivos propuestos y más que nada,

[6] LATINPYME

que no se deje contaminar por el pesimismo. Más bien, contágiese de optimismo. Ese es su mejor recurso.

La economía comienza lentamente a reaccionar; las inversiones de las más grandes empresas vuelven a reactivarse, y las ventas decembrinas, al hacer un rápido sondeo con algunos comerciantes, son ligeramente superiores a las del año pasado. Hasta la construcción, uno de los sectores más susceptibles a las tendencias económicas, comienza a dar señales alentadoras en Colombia y hace presagiar a los especialistas un nuevo año con cifras positivas. En días pasados el BBVA dio a conocer un informe realizado por su área de estudios en el país, según el cual los incentivos lanzados por el Gobierno Nacional, la baja en las tasas de interés y la política monetaria implementada por el Banco de la República “impactarán positivamente el desempeño de la actividad constructora e inmobiliaria en los próximos meses”.

El Servicio de Estudios de la entidad fi nanciera prevé que el Emisor mantenga una política de tasas de interés bajas durante 2010, medida que se refl ejaría en los tipos de interés de los créditos hipotecarios. Además, en su informe demuestra que el segmento de edifi caciones diferentes a vivienda, como locales, ofi cinas y hoteles, registrará una fuerte recuperación en 2010, de la mano con una mejor dinámica económica.

Hay motivos para recuperar la confi anza. Y qué mejor época que ésta, de balances del año que pasó y de proyectos para el año que viene, para apostarle al optimismo y encarar el 2010 completamente motivados –empresario y empleados-, y dispuestos a capitalizar las oportunidades que siempre están ahí pero que el negativismo nos impide ver con claridad. Que sea un propósito para 2010. Feliz Navidad para todos.

MARÍA NELLY LÓPEZ DIRECTORA

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[PÍLDORAS]

Restaurantes y bares Servicios de mensajería y transporte

6,7%

Cafés

6,9%

Tiendas especializadas Moda y confección Comidas rápidas

Sectores preferidos para franquiciar

6,0%

8,4% 11,0% 16,0%

Colombianos respaldan SOAT

Más suscriptores a Internet

A nivel nacional, el 97% de la opinión pública y el 95% de los conductores, aseguraron estar de acuerdo con que el SOAT (Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito) brinda respaldo efectivo en caso de accidente de tránsito.

La conclusión se desprende de un estudio contratado por FASECOLDA y realizado por el Centro Nacional de Consultoría (CNC), que reveló que el 79% de la opinión pública; el 83% de los conductores, y el 89% de las víctimas cuentan con una percepción e imagen positiva del SOAT.

El número de suscripciones fi jas y móviles de Internet en Colombia creció 8%, durante el tercer trimestre del año. Llegó a 2,97 millones de suscriptores, que generaron ingresos por $133.952 millones. De igual manera, en el tercer trimestre del año se contabilizaron 219.960 nuevas conexiones, según el informe Trimestral de Conectividad de la Comisión de Regulación de Comunicaciones, CRC.

[8] LATINPYME

Según las estadísticas del portal www.masfranquicias. com, sitio especializado en franquicias, durante 2009 las preferencias e intereses de los colombianos a la hora de buscar un negocio para invertir o para autoempleo, se dividieron entre los siguientes sectores de actividad: Comidas Rápidas (16%), Moda y Confección (11%), Tiendas Especializadas (8,4%), Cafés (6,9%), Servicios de Mensajería y Transporte (6,7%) y por último, Restaurantes y Bares (6%). Así mismo Masfranquicias reveló cuáles fueron las oportunidades de negocio más solicitadas por inversionistas en Colombia durante 2009: 1. Servientrega; 2. Aeromensajería; 3. WSI; 4. Burger King; 5. Sandwich Cubano; 6. Giros Nacionales Invercosta; 7. OFFCORSS; 8.

SuperCofee; 9. Solo Empanadas, y 10. Subway.

Hábitos de navegación en A. L. Websense, líder global en soluciones integradas para seguridad de la Web, mensajería e información, dio a conocer los resultados de su encuesta anual Web@Work, realizada entre gerentes de tecnología y empleados de las principales empresas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y América Central, sobre el uso que los empleados hacen de Internet cuando están en la oficina y sobre cómo sus hábitos de navegación influyen en la seguridad informática de las empresas.

El estudio reveló que todos los encuestados (tanto gerentes de TI como empleados) utilizan su computador para navegar por páginas no relacionadas con su actividad laboral en horas de oficina; que el 48% de los gerentes de tecnología en Colombia y Chile realizan una evaluación de los riesgos de seguridad cada seis meses o al año, frente al 10% de Brasil, y que el 42% de los trabajadores mexicanos nunca ha realizado actividades riesgosas utilizando el computador de la oficina, frente a sólo el 6% de los colombianos. La más común de dichas actividades es el envío de documentos de trabajo hacia su correo electrónico personal (62%).

Las páginas Web más visitadas por los empleados son: Noticias y medios de comunicación (85%), Bancos y empresas financieras (79%) y Sitios de Gobierno (75%).

Los 12 fraudes de Navidad I

Los 12 fraudes de Navidad II

La multinacional McAfee dio a conocer los ‘Doce Fraudes de Navidad’, métodos de estafa en línea de los cuales se deben proteger los consumidores por estas fechas. Son los siguientes: el phishing en beneficencia, de páginas Web fraudulentas que piden donaciones: las facturas falsas, provenientes de servicios de transporte de encomiendas; los nuevos ‘amigos’ en Redes Sociales, que al ser aceptados pueden instalar malware o robar información personal en forma automática; los peligros implícitos de darle clic a las tarjetas de navidad electrónicas; las joyas de ‘Lujo’ ofrecidas en sitios Web falsos pero que admiten compras con tarjeta; el aumento del robo de identidades en línea; bajar canciones de Navidad que pueden infectar con spyware, adware u otro malware; el desempleo o los fraudes vía correo electrónico, relacionados con ‘ofertas’ de trabajo; los fraudes en sitios de remates; los fraudes para robar contraseñas; los correos electrónicos desde ‘su banco’, y por último, la modalidad ‘sus archivos como rescate’ o Fraude Ransomware (rescate por secuestro).

Según la encuesta State of the Net Survey, del Consumer Reports 2009, los cibercriminales despojaron a los consumidores de aproximadamente US$8.000 millones en los últimos 2 años.

McAfee recomienda a los usuarios de Internet a seguir estos cinco consejos para proteger sus computadores y su información personal: nunca haga clic sobre los enlaces incluidos en los correos electrónicos: ingrese directamente al sitio de la empresa o institución ‘autora’ del mensaje; use software de seguridad actualizado; compre y realice sus trámites bancarios en redes seguras, en su hogar o en su lugar de trabajo (recuerde comprar sólo en los sitios que comienzan con https:// en vez de http://, y busque páginas con trustmarks o marcas seguras; use contraseñas diferentes: jamás use las mismas contraseñas para varias cuentas en línea, y use el sentido común: Si duda acerca de la autenticidad de una oferta o producto, no haga clic sobre él. Compre con cuidado y cautela.

Aumenta ‘fiebre’ de empresas tipo SAS Un total de 10.288 empresas han sido creadas bajo el esquema de Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), informó la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras). La SAS, una figura que permite crear ‘empresas cerradas a la medida’, cumple un año de vigencia gracias a la promulgación de la Ley 1258 de 2008. En este tiempo, ha logrado gran aceptación no sólo entre las pequeñas y medianas empresas, sino entre grandes compañías que encuentran una opción societaria flexible, que marchita a las sociedades unipersonales y en menor proporción, a las anónimas y a las de carácter limitado.

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Unipersonales

Anónimas

Limitadas

CREACIÓN DE EMPRESAS EN COLOMBIA (UNIDADES / DIC 08-OCT 09) FUENTE: CONFECÁMARAS

Reconocimiento a pequeñas empresas Por séptimo año consecutivo, el Banco Caja Social BCSC y la Asociación Nacional de Instituciones Financieras –ANIF- se unieron para premiar la Excelencia de la Micro y Pequeña Empresa colombiana, que galardonó a quienes se destacaron por llevar a cabo proyectos innovadores, inspirados en ejemplos exitosos, por estar bien informados y trabajar en equipo. La convocatoria contó con una alta representatividad de experiencias empresariales de muchas regiones: el 52% provino de las 5 principales ciudades, y el 48% adicional, del resto del país. En la categoría de Microempresa, ganó Octavio Carrillo Díaz, representante de Praxis Diseño Industrial de Bogotá y le siguió Marlene Amaya Galindo, representante de Plásticos Amaya, con sede en Cali. Por su parte, en la categoría de Pequeña Empresa, el primer lugar fue para Jimeno Antonio Ramírez, representante de ARM Transformadores de Bogotá, y el segundo para Carlos Alberto Gómez, representante de Semillas Kamerun, de Cartago. Las empresas ganadoras, en cada categoría, recibieron $20 y las segundas, $10 millones.

LATINPYME [9]

[COLUMNISTAINVITADA]

La logística,

FRENTE A LA REC

E

Las decisiones que se tomen hoy, relacionadas con la flexibilización y aligeramiento de las cadenas de abastecimiento, representarán para las empresas la posibilidad de responder más rápida y eficientemente a las nuevas necesidades del mercado, una vez se reconfigure.

[10] LATINPYME

mpresas grandes y pequeñas alrededor del mundo se enfrentaron en mayor o menor medida a la crisis económica global. En tiempos de turbulencia e incertidumbre, los líderes empresariales se ven en la necesidad de reevaluar sus estrategias, la manera en que están confi guradas sus compañías y la forma en que se ejecutan los procesos. La gestión logística efi ciente ha adquirido un lugar importante dentro de las estrategias de las empresas, pues la optimización de los procesos asociados a la gestión de la cadena de abastecimiento ha probado su impacto en la posibilidad de reducir costos y aumentar el margen de ganancia de las empresas: objetivos que adquieren aún más importancia en un contexto de crisis. Las decisiones que se tomen hoy, relacionadas con la fl exibilización y aligeramiento de las cadenas de abastecimiento, representarán para las empresas la posibilidad de responder de manera más rápida y efi ciente a las nuevas necesidades que presente el mercado una vez se reconfi gure, y probablemente se constituirán en las bases de las nuevas ventajas competitivas de las empresas.

Normalmente, ante una crisis, los líderes tienen la posibilidad de elegir una de tres posturas: •

• •

Mantener el status quo y esperar que todo termine de la mejor manera.

Recortar gastos indiscriminadamente.

Aprovechar la crisis para hacer el negocio más eficiente, de manera que cuando la calma regrese, la empresa

se encuentre en una mejor posición para responder rápidamente.

Si bien es evidente que la opción más interesante es la número tres, difícilmente se encuentran empresas que asuman esta postura frente a una crisis.

Bruce Arntzen, experto del Centro de Transporte y Logística del Massachusetts Institute of Technology (MIT – CTL) afi rma que los factores que más duelen durante la recesión son: • • • • •

Costos Fijos Altos.

Grandes Inventarios.

Ser tomados por sorpresa por el colapso de la demanda.

Incumplimiento de los proveedores.

Fuerza de trabajo infl exible.

Sin embargo, también plantea que algunas estrategias logísticas habrían podido prevenir la catástrofe: la tercerización de algunos procesos, cadenas de abastecimiento que responden a la demanda, procesos de S&OP (Sales & Operation Planning) que permitan prever de manera más efi ciente y exacta esta demanda, procesos de colaboración entre socios de negocio, la construcción de una relación cercana con los proveedores de manera que permita ‘chequear su estado de salud’ e identifi car fallos que hagan posible que la empresa reaccione, entre otras estrategias.

Una crisis es una oportunidad demasiado importante como para desaprovecharla. Las empresas que se han tomado el trabajo de mirar las crisis con ojos diferentes, lograron construir ventajas competitivas que aún no

POR MARÍA DEL MAR HERMIDA I CONSULTORA LOGYCA I mhermida@logyca.org

ESIÓN han podido ser desafi adas por la competencia.

La recomendación fi nal para las empresas es que hagan lo posible por tratar de identifi car tempranamente cómo cambiará el mercado después de esta crisis, y que hagan lo necesario para mantenerse atractivas para los clientes y consumidores. ¿Cómo? Ofreciendo

nuevos productos, más pequeños, más baratos y más innovadores.

La implementación de este tipo de estrategias logísticas no solamente representa buenas opciones para ser efectuadas en tiempos de recesión, sino que incluso permite blindar a las empresas contra futuras crisis, que con seguridad, vendrán.

LATINPYME [11]

[LATINPYMES.COM]

NOTICIA.COM

NOTICIA.COM

El video más visto del mes Durante el mes de noviembre, el video que registró el mayor número de visitas por parte de los lectores de latinpymes.com, fue el relacionado con el seminario-taller ‘Las cuatro herramientas poderosas para cambiar sus resultados’ (http://latinpymes.com/ site/2009/10/conozca-las-cuatro-herramientas-que-mejoraran-su-negocio/).

En el mismo, la experta Anamaría Piedrahita,

conferencista de la jornada académica, explicó que tales instrumentos son el Coaching, los Mapas mentales, el Marketing inteligente y la Negociación consultiva.

Lo anterior demuestra el interés que tienen nuestros lectores virtuales por la información relacionada con temas de capacitación. En los próximos meses seguiremos brindando este tipo de contenido.

Las pymes internacionales también son noticia A partir de mediados de noviembre empezamos a incluir en nuestro portal, información diaria sobre lo que está pasando en el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas de otros países de la región.

Lo anterior, teniendo en cuenta que no todos nuestros visitantes son colombianos, sino que también los hay de Ecuador, Perú, Venezuela y México, entre otras naciones vecinas, por lo que es nuestro interés mantener informados a los cibernautas sobre lo que acontece en el entorno. Éste es otro aspecto que seguiremos fortaleciendo en las ediciones, tanto del portal diario como del boletín semanal.

[12] LATINPYME

NOTICIA.COM

Toda la información está en latinpymes.com Durante noviembre incluimos en nuestros medios online, es decir en el portal diario y el boletín semanal, una serie de videos relacionados con diversos temas de interés para nuestros lectores y con entrevistas a personajes vinculados al sector.

Entre ellos, el director de Mipymes del Ministerio de Comercio Exterior, Ricardo Lozano; el presidente de 4-72 La Red Postal Nacional, Juan Ernesto Vargas; el presidente de Acipet, Hernando Barrero Chávez; la directora de Endeavor Colombia, Gaia de Dominici; el consultor fi nanciero Nicolás Rivera, y el gerente de la Unidad de Negocios de Microsoft en Colombia, José Antonio Barraquer, entre otros. Contenido variado para satisfacer todos los gustos y atender todas las necesidades de información de nuestros lectores.

EVENTOS

Latinpyme, líder en capacitación virtual Latinpyme Centro de Desarrollo Empresarial está ocupando una posición de liderazgo en lo que respecta a capacitación virtual para empresarios en Colombia, y así lo demuestra la acogida que tuvo en noviembre la jornada sobre Planeación Financiera.

En efecto, el 11 de noviembre pasado, cerca de 300 ejecutivos de negocios de todos los sectores se ‘conectaron’ para participar en un foro sobre el tema; en tanto que, el pasado 26, una cantidad similar hizo lo propio durante la conferencia online ‘Planeación Financiera 2010’.

Nuestro objetivo es que cada vez más empresarios aprovechen esta herramienta, que les ayuda a ahorrar tiempo y dinero de manera notoria, mientras se capacitan en la comodidad de sus hogares u oficinas.

En próximos días estaremos anunciando oportunamente nuestro programa de foros virtuales. ¡No se los puede perder!

NOTICIAS

Pymes reciben cada vez más premios y distinciones Latinpymes.com ha registrado con orgullo a lo largo de noviembre, en sus noticias diarias, información relacionada con todos los premios, distinciones y reconocimientos de diversa índole que han instaurado entidades del gobierno, empresas y todo tipo de organizaciones para destacar la labor de las Pymes en diferentes campos.

Por ejemplo, sólo en dicho periodo se entregaron los Premios Innova, por parte del ministerio de Comercio Exterior; los Premios Citibank a microempresarios destacados; los Premios Ventures 2009 al emprendimiento; por mencionar algunos, lo que demuestra el creciente interés no sólo por fomentar la actividad empresarial en todos sus ámbitos, sino por estimular a estas unidades productivas a seguir mejorando en todos los aspectos.

Confiamos en que más instituciones adhieran a esta iniciativa, para que cada vez sea mayor el número de emprendedores objeto de reconocimiento. ¡Felicitaciones a todos!

CONSÚLTENOS TODOS LOS DÍAS EN www.latinpymes.com

LATINPYME [13]

[PORTADA]

ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO: desde una zona de peligro HASTA UNA ZONA

DE VALOR

[14] LATINPYME

La habilidad para ejecutar una estrategia de negocios surge de la habilidad para atraer, retener y desarrollar el talento.

Una administración del talento exitosa es la mejor ventaja competitiva. Ninguna compañía puede permitirse hoy no estar preparada para afrontar crisis o bonanzas.

POR ERNST & YOUNG (*)

espués de entrevistar a más de 150 ejecutivos de las 1.000 compañías más importantes del mundo -según la revista Fortune-, para la Encuesta Global de Riesgo en Recurso Humano de Ernst & Young, versión 2008, se hizo evidente el gran impacto que pueden tener los riesgos en la administración del Recurso Humano en las organizaciones, y la alta probabilidad de que efectivamente ocurran. A esto se suma que se trata de un riesgo dinámico, intangible e impredecible, lo que hace más complejo su control. Y lo anterior en medio de constantes estrategias en cambio; la caracterización de la fuerza de trabajo, de acuerdo con sus características demográfi cas y sus diferentes niveles de capacidad, y los riesgos de costos fi nancieros, además de la administración efectiva del talento.

Administración de talento– Es todo acerca de la gente A pesar de que no sea un proceso lineal en la práctica, la administración del talento es algo que se genera esencialmente cuando los mensajes corporativos son establecidos y comunicados. Es la alineación general de acuerdo con la estrategia y objetivos corporativos del negocio, con un enfoque que se concentra en ubicar a la persona adecuada, con las capacidades adecuadas, en el lugar correcto y el momento correcto. Puede sonar muy sencillo, pero lo es sólo

en la superfi cie pues el cómo una organización maneja a su personal es apenas el principio. Lograr la combinación perfecta entre roles, responsabilidades, habilidades y talento es igual de importante.

Los programas para la administración del talento deben abarcar desde los factores más sencillos, hasta los más altos estándares y perfi les. El más sencillo se debe enfocar en la identifi cación de personas para ocupar vacantes, mientras que del otro lado, existe un enfoque más completo que debe contemplar todas las facetas del ciclo de trabajo de un empleado, con el objetivo de realizar una proyección

adelantada, teniendo claridad en sus competencias, experiencias y preparación para asumir otros cargos. ¿Para qué sirve esto?

A pesar de que suene a cliché, las personas son el activo más importante de una compañía. La tecnología, productos y estrategias pueden ser reemplazados, pero es la gente la que dirige la organización y le genera una ventaja competitiva.

Trabajadores educados, entrenados y motivados, son la clave para el desarrollo y ejecución de estrategias; de ahí parte la necesidad de administrar adecuadamente este recur-

Impacto estructural del manejo efectivo de talento 60%

Mejoramiento porcentual

D

50% 40% 30% 20% 10% 0% Retorno de activos

Retorno de equidad

Margen de ganancia neta

EBITDA

FUENTE: ERNST & YOUNG.

LATINPYME [15]

[PORTADA]

so. Una administración del talento estratégica e integrada, provee un marco para que sea la gente la que marque la diferencia para el futuro desempeño de una organización.

Con este pensamiento, no sorprende encontrar que, de acuerdo con algunas investigaciones, las organizaciones con programas de administración de talento sean líderes, y que tengan prácticas desplegadas a lo largo de cuatro métricas estándar.

A pesar de que no sea un proceso lineal en la práctica, la administración del talento es algo que se genera cuando los mensajes corporativos son establecidos y comunicados.

Nuestro punto de vista La administración del talento es un proceso deliberado y continuo, que sistemáticamente identifi ca, evalúa, desarrolla y retiene el talento para cumplir con las necesidades y objetivos actuales y futuros de la organización. Nuestro punto de vista respecto a este tema requiere un enfoque que necesariamente debe incluir 10 componentes clave, que están alineados con la misión, visión y valores de la organización, además de estar en la misma línea de la estrategia y metas, para alcanzar los objetivos deseados.

soluciones a la medida de cada negocio, de acuerdo con sus retos y necesidades estratégicas.

¿Qué puedo hacer?

Ernst & Young ha desarrollado diferentes investigaciones, y ha conformado un proceso adecuado para evaluar y mejorar las prácticas de administración del talento, para que mantenga una ventaja competitiva. Con diversas experiencias obtenidas alrededor del mundo, un conocimiento extenso y búsqueda global, es posible desarrollar un diagnóstico detallado y desarrollar

Reclutamiento

Lo que debe tener en cuenta • Desarrollar una misión estratégica para la administración del talento.

• Evaluar las prácticas de la administración del talento.

• Evaluar el impacto de las actividades del negocio en los

Estrategias de despliegue

Diseño de Competencias y Roles

Visión Misión Valores

Estrategia de negocios y objetivos

Influenciadores

Análisis y planeación de la fuerza de trabajo

Reconocimiento, recompensa y compromisos

Aprendizaje y Entrenamiento

Planeación de Sucesión

Stakeholders FUENTE: ERNST & YOUNG.

[16] LATINPYME

Manejo del Desempeño

Manejo de Talento

Desarrollo de Liderazgo

Mapas de Carrera

Resultados de negocio

QFOTBDJร O Z SFDPOPDJNJFOUP EF MB PSHBOJ[BDJร O

t t t t t t

futuros requerimientos de la fuerza de trabajo. *EFOUJm DBS FM JNQBDUP m OBO DJFSP %FTBSSPMMBS VO BOร MJTJT TPCSF MPT EFTBDJFSUPT *EFOUJm DBS MBT DBQBDJEBEFT Z DPNQFUFODJBT SFRVFSJEBT $SFBS VO QMBO FTUSBUร HJDP EF BQSFOEJ[BKF Z EFTBSSPMMP %JTFร BS F JNQMFNFOUBS VO QSPHSBNB EF TVDFTJร O &WBMVBS FM QSPHSBNB EF DPN

Preguntas clave t {-B BENJOJTUSBDJร O EFM UB MFOUP FT VOB QSJPSJEBE FO TV PSHBOJ[BDJร O t {$VFOUB DPO MBT QFSTPOBT BEF DVBEBT FO MPT SPMFT BEFDVB EPT FO FM UJFNQP BEFDVBEP Z DPO FM QSFDJP BEFDVBEP QBSB TBUJTGBDFS MBT OFDFTJEBEFT EFM OFHPDJP t {4V PSHBOJ[BDJร O FTUร QFO TBOEP FO Dร NP IBDFS Nร T DPO NFOPT t {&TUร QSFQBSBEP QBSB EFKBS EF DPOUBS DPO MBT QFSTPOBT Z FM UBMFOUP OFDFTBSJP FO TV PSHBOJ[BDJร O t {2Vร JNQBDUPT UFOESร FM SF UJSP FO MB QSPEVDUJWJEBE EF TV PSHBOJ[BDJร O t {)B JEFOUJm DBEP MBT DPNQF UFODJBT DMBWF QBSB FM MJEFSB[ HP OFDFTBSJBT QBSB EJSFDDJP OBS MPT PCKFUJWPT FTUSBUร HJDPT B MBSHP QMB[P t {4BCF FM SFUPSOP EF TV JOWFS TJร O EF MPT QSPHSBNBT EF BE NJOJTUSBDJร O EFM UBMFOUP

(*) Ernst & Young es un lรญder global en servicios de aseguramiento, impuestos, transacciones y asesorรญa. Mundialmente, sus 144.000 empleados estรกn unidos por valores compartidos y compromiso constante con la calidad. Para mayor informaciรณn, visite www.ey.com.

10

COMPONENTES PARA LA ADMINISTRACIร N DEL TALENTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anรกlisis y planeaciรณn de la fuerza de trabajo Diseรฑo de rol y competencias Reclutamiento

Estrategias de desarrollo Reconocimiento, premio y compromiso Administraciรณn del desempeรฑo Aprendizaje y entrenamiento Proyecciรณn de carrera.

Desarrollo liderado Planeaciรณn de sucesiรณn

AVISO

Tendrรก la respuesta cuando su sitio Web, ingrese a las Nuevas Tendencias del Marketing Virtual

LATINPYME [17]

[PORTADA] Buscar los mejores talentos para una organización exige analizar y valorar, en su justa medida, el Saber, el Hacer y el Ser de cada candidato.

EL IMPACTO DE UN

INADECUADO

PROCESO DE SELECCIÓN POR LIRY YANETH MATALLANA V I GERENTE DE THOMAS COLOMBIA I liry@thomasamericalatina.com

M

uchos en algún momento hemos tenido que realizar un proceso de selección, con experiencias buenas, regulares y feas.

Hablamos constantemente de buscar los mejores talentos para nuestra compañía, pero ¿somos conscientes de cuánto tiempo invertimos en realizar este proceso tan importante? ¿Tenemos las herramientas, habilidades y destrezas necesarias para hacerlo?

Normalmente recurrimos a elementos tradicionales de una en-

Los comportamientos no se aprenden, son sellos genéticos y solo se pueden modificar a través de un proceso de más o menos dos años. trevista básica, donde validamos información sobre el grado de formación, tiempo de experiencia y nivel salarial, entre otros; y en muchas ocasiones, le dejamos a nuestra intuición que decida. Si bien es cierto que estos elementos pueden decir mucho, no dejan ver realmente quién es la persona y cómo puede actuar en diferentes situaciones laborales.

[18] LATINPYME

Si la formación y la experiencia es importante, las características comportamentales son fundamentales, dado que el conocimiento y la experiencia se adquieren en un tiempo determinado, pero los comportamientos no se aprenden, son sellos genéticos que posee el ser humano y solo se pueden modificar a través de un proceso de más o menos dos años, siempre y cuando la persona lo quiera hacer. Es por esto que se cometen muchos errores en los procesos de selección, y nunca valoramos los gastos ocultos que nos generan los reprocesos, de reclutamiento, selección, inducción y entrenamiento, de una persona nueva.

Hacer un proceso de selección enfocado en las características comportamentales (SER), sumándole el análisis del SABER y HACER, son algunos de los cambios más importantes que ha experimentado la gestión humana en la última década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría. Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, no debemos olvidar que lo más importante es la esencia del ser, porque todo lo demás es aprendizaje.

Es muy común encontrar frases como: “Contratamos por conocimientos y despedimos por perfi l comportamental”, ó “Gente Adecuada en el lugar indicado”, ó “Un gran Talento en el ofi cio equivocado, puede llevar al fracaso de cualquier proyecto importante”.

Sin duda alguna, se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las prácticas tradicionales, pues no parece existir otra forma que garantice la selección, sin pasar por los fi ltros existentes. Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo, sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que integran el SABER, el HACER y el SER, y es justamente aquí donde los investigadores enfatizan que deben establecerse criterios objetivos para califi car a todos los participantes de un proceso, utilizando herramientas que nos ayuden a identifi car cada uno de los tres aspectos fundamentales.

Si solo nos basamos en el SABER podemos caer en errores tales como: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo".

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de los certifi cados que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran sufi cientemente bien las nuevas teorías y modelos, e incluso son evaluadas con un nivel específi co de exigencia, nada garantiza que el conocimiento ha quedado. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria y existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Conocer sufi ciente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen, es como suponer

que alguien habla algún idioma tan sólo porque un diploma lo certifi ca como bilingüe. El conocimiento es un elemento inmensurable, pero totalmente disponible, y más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo. El saber, debe ser medido por la amplitud, alcance e impacto que éste pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben orientar el desarrollo de sus competencias, haciendo uso de su potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en práctica o lo emplean en benefi cio del proceso y la organización; eso depende del nivel que va a ocupar la persona.

Si nos basamos en el HACER “El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe".

Como ya se ha dicho, poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo.

La selección debe orientarse a investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: “El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber”.

Es precisamente en la práctica, que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantifi cado.

LATINPYME [19]

[PORTADA]

La persona que sea sometida a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser “efi caz y efi ciente” para convertirse en un ser “efectivo”. A la hora de traducir la teoría en la práctica, en cualquier situación, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento, pasa a convertirse en un “ejecutor” del programa y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada, pues no será sufi ciente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

Si nos basamos en el SER “Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor”.

Podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certifi cara como conocedor, hoy lo

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder a un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea. importante es conocer, pero más allá de ello, el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo; sin embargo, se puede generar una respuesta sin que ésta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde “generar valor” hace la distinción entre lo que se sabe y lo que se hace, con lo que se es.

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder a un hecho inmediato tiene valor, pero no es sufi ciente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda determinada. La demanda constante de personas que

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no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían eminentemente operativas, se ha incrementado en los últimos años.

Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera constante y sostenida; de lo contrario, el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y eso disminuye la calidad del capital intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión, a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez.

El impacto positivo que la persona posea, generará en la empresa la energía sufi ciente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el concepto de sinergia en este caso.

Estos tres aspectos no sugieren eliminar otros, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al entorno que infl uye en el comportamiento de la persona; sin embargo,

es importante dar una valoración a estos tres elementos, teniendo en cuenta la cultura de cada organización. Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar talentos en diferentes áreas, lo hacen por el producto efi ciente, la respuesta efi caz y el resultado efectivo que la persona posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en práctica y el resultado genera valor agregado; nos encontramos ante un personal de impacto estratégico, con capacidades operativas que redundarán en benefi cio de la organización. De lo contrario estaremos alimentando una estructura fi cticia, basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certifi cado.

Solo si valoramos el Saber, Hacer y Ser, podremos decir que hacemos un proceso de selección efectivo, que genere valor a la organización; tal vez no será tan sencillo asimilar o cambiar los métodos tradicionales, sin embargo, será un error no hacerlo y los costos ocultos serán muy altos para la organización.

[PORTADA]

Las razones de un

Headhunter Contratar una empresa especializada en búsqueda y selección de talentos podría parecer un gasto prescindible. Sin embargo, los ‘cazatalentos’ consideran que no es así, y menos aún en tiempos difíciles. Visión de un experto.

POR ANA CRISTINA BOTERO I GERENTE GENERAL DE ARISTOS*

¿

Tiene sentido que en épocas de reducción de costos y menores ingresos para las organizaciones, éstas decidan ahorrar recursos contratando directamente a sus directivos y ejecutivos, en lugar de acudir a una fi rma especializada? En mi opinión, esa decisión no es la más acertada, pues en estos tiempos es cuando las empresas necesitan más que nunca fortalecer sus recursos humanos con profesionales exitosos, difícilmente disponibles en el mercado; y la

En épocas de bonanza se logran buenos resultados. Pero es en tiempos difíciles cuando se requieren personas que hagan la diferencia. manera más efectiva de lograrlo es por medio de una fi rma consultora experta.

En épocas de bonanza generalmente se logran buenos resultados. Pero es en tiempos difíciles cuando se requieren personas que hagan la diferencia: creativas, emprendedoras, con sentido de pertenencia y altos niveles de compromiso, capaces de afrontar grandes retos y sacar adelante las organizaciones.

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Estas son 7 razones por las cuales las empresas de todos los sectores deberían contar con una consultora experta en búsqueda, selección y evaluación de ejecutivos, y aún mucho más en tiempos de incertidumbre.

1

El talento siempre es escaso Aunque en tiempos de contracción económica de un país crece el desempleo y aumenta la oferta de profesionales en el mercado, sigue siendo difícil encontrar aquéllos capaces de hacer la diferencia y de convertir las difi cultades en oportunidades. Escoger un presidente, un vicepresidente o un gerente a la ligera, y no por medio de una

búsqueda profunda, es una decisión que puede salir muy costosa en términos de tiempo, esfuerzo y recursos económicos.

2

Concentración en el objeto de negocio Un banco, una generadora de energía, una petrolera o una industria son especialistas en su campo y deberían concentrar todos sus esfuerzos en el core de su negocio, sin distraerse buscando candidatos sin las mejores fuentes de información y sin la debida metodología. Para escoger adecuadamente, nada mejor que acudir a una empresa especializada en la búsqueda, selección y evaluación de talentos, que asegura y garantiza el resultado exitoso del proceso.

3

Los costos de una contratación equivocada superan los de una firma experta Es cierto: buscar directamente a un ejecutivo, siguiendo pasos tradicionales como revisar hojas de vida, hacer entrevistas y contratar, resulta menos costoso que si se hace por medio de un headhunter.

Pero las probabilidades de error en ese proceso son muy altas, a veces dolorosamente altas, mientras que con una fi rma especializada son mínimas. El 97% de los procesos que realiza Aristos es exitoso, y al 3% restante siempre se le brinda una garantía que le permite al cliente encontrar una rápida y adecuada alternativa. ¿Qué ocurre si se hace una contratación directa y poco después se descubre que fue un proceso fallido? La organización pierde tiempo y recursos, y sus objetivos se ven afectados. Tarde o temprano será necesario reiniciar el proceso de búsqueda y selección e incurrir en nuevos gastos. ¿Vale la pena tomar el riesgo?

4

Sin límites geográficos Desarrollar un proceso de búsqueda de un directivo o un gerente, sin el apoyo de una fi rma especializada, limita la oferta de profesio-

Para escoger adecuadamente, nada mejor que acudir a una empresa especializada en la búsqueda, selección y evaluación de talentos. nales a la ciudad o al país sede de la empresa. Una fi rma consultora como Aristos, aliada de líderes globales como la reconocida empresa ‘cazatalentos’ Stanton Chase International, y el líder mundial en evaluación de personas, puestos y organizaciones, SHL, es capaz de encontrar al profesional más idóneo, que genere un mayor impacto positivo en la organización, no importa en qué país del mundo se encuentre.

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[PORTADA]

Por supuesto, además de las condiciones profesionales y personales de los candidatos, el headhunter evalúa los factores culturales y económicos que implica la

¿Qué ocurre si se hace una contratación directa fallida? La organización pierde tiempo y recursos, y sus objetivos se ven afectados. contratación, tanto de extranjeros que quieren trabajar en Colombia, como de colombianos que buscan la oportunidad de regresar al país.

5

Internet, canal clave pero no único Internet ha transformado todos los ámbitos, y la búsqueda de talento no es la excepción. Redes sociales profesionales y sitios web de empleos y de desarrollo profesional pueden ayudar a encontrar al ejecutivo o directivo que tanto se está necesitando. Sin embargo, las

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hojas de vida y otra información en la Web no siempre son sufi cientes y fi dedignas, y difícilmente logran evidenciar habilidades diferenciales, competencias y logros de los candidatos.

La búsqueda no se debe limitar a unas hojas de vida o unos perfi les en la Web. Requiere una investigación completa que puede arrojar entre 70 y 100 talentos, para llegar a los tres o cuatro mejores candidatos, con el perfi l requerido por la empresa cliente.

6

Más allá de la contratación Mientras que en una búsqueda realizada internamente, la contratación y el entrenamiento son el paso fi nal del proceso de selección; con una fi rma consultora como la nuestra es apenas un paso más. Algunas fi rmas especializadas encuentran talentos; brindan consultoría integral en búsqueda, selección y evaluación del talento humano, y analizan competencias. Aristos incluso excede las labores tradicionales de

un headhunter, al hacer un acompañamiento posterior a los profesionales contratados y al generar planes de desarrollo integral para los talentos, de tal manera que se convierte en un partner de negocio para sus clientes.

7

Confidencialidad, el beneficio secreto Conseguir el talento más indicado para la alta o media gerencia no es el único benefi cio de acudir a una fi rma especializada. Un aspecto muy sensible, tanto para candidatos como para clientes, es el hermetismo con el que se debe manejar la información, sin poner en riesgo la posición actual del ejecutivo en la empresa para la cual labora, y sin crear confusión al interior de la organización que requiere llenar una posición o hacer un remplazo.

(*) Aristos es una fi rma consultora especializada, con 20 años de experiencia en la búsqueda, selección y evaluación de ejecutivos para la alta y media gerencia.

[PYMEGUÍA] Tercerizar procesos de negocio no es una decisión que se pueda tomar a la ligera. Por el contrario, merece un profundo análisis para que traiga, en realidad, los beneficios esperados.

POR: PÍA PODESTA C. GERENTE DE MERCADEO ENLACE OPERATIVO

L

a tercerización de procesos de negocio, o BPO, por sus siglas en inglés (Business Process Outsourcing), implica la entrega de procesos operativos que no pertenecen al core de un negocio, a un tercero especialista en ese tipo de procesos.

Es indudable que la tercerización puede traer grandes benefi cios para una empresa, al tratarse de una poderosa herramienta de gestión. Sin embargo, es necesario tener en cuenta diferentes consideraciones antes de tomar una decisión de este tipo.

Y es aquí donde surge una pregunta clave: ¿Está mi empresa lista para tercerizar uno o más procesos?

Partiendo de estas inquietudes, es posible responder a las siguientes preguntas con otros interrogantes adicionales: • ¿Me permitirá el outsourcing liberar recursos en mi empresa, que puedo concentrar en actividades más estratégicas y generadoras de valor?

• ¿Ganaré en efi ciencias o me-

¿ESTÁ SU EMPRESA PREPARADA PARA

TERCERIZAR? [26] LATINPYME

•

joraré mi servicio al cliente, al entregar algunos de mis procesos a terceros? ¿Eso me generará una ventaja competitiva? ¿Por ejemplo, fácil adaptación al cambio o convertir costos variables en fi jos?

Una respuesta positiva a estos interrogantes le indicará que su empresa puede concentrarse en su razón de ser, y entregar otros procesos. Sin embargo, también es muy importante conocer los costos internos que actualmente se tienen; tener muy claras las expectativas con el proceso que pretende entregar; determinar el retorno sobre la inversión que se requiera (no sólo en términos monetarios), y estar dispuesto a compartir el control total sobre el proceso.

Entonces, ¿cuáles procesos son tercerizables?

En la mayoría de los casos podrían agruparse de la siguiente manera, aunque no son los únicos procesos que pueden entregarse a un especialista: • Funciones de tecnología: como centros de cómputo, administración de redes, administración de estaciones de trabajo, entre otros.

• Funciones administrativas y de recursos humanos: procesamiento de nómina, administración de benefi cios, administración de viajes, selección y contratación, etc.

• Finanzas y Contabilidad: incluye todo el proceso contable y fi nanciero, tanto operativo como de planeación y control.

• Mercadeo y ventas: cubre la consultoría y desarrollo de campañas de mercadeo orientadas al posicionamiento de una marca y la generación e implementación de estrategias comerciales.

• Procesos operativos propios del negocio: son procesos que si bien pertenecen al core del negocio, por su nivel de operatividad, son perfectos para ser tercerizados.

Tenemos como ejemplo las cobranzas dentro de una entidad fi nanciera.

Una vez la empresa descubre que efectivamente puede entregar procesos a un proveedor de outsourcing para concentrarse en su razón de ser y para la obtención de benefi cios superiores, hay otras consideraciones importantes a tener en cuenta: La selección de un socio (más que un proveedor, se trata de un socio estratégico) es un aspecto clave, ya que lo que se pretende es desarrollar una relación de largo plazo. Deben validarse, entre otros, su experiencia en procesos similares, su reconocimiento en la industria, su solidez fi nanciera, su gestión o relacionamiento con clientes; se deben obtener referencias de otros clientes actuales y pasados y, en lo posible, hacer una visita de reconocimiento para ver su infraestructura, procesos, recurso humano, etc.

Una vez seleccionado su socio de outsourcing, es defi nitivo determinar la manera como se administrará la relación y se hará el correspondiente seguimiento a los

compromisos que se generan de la misma. La mejor manera de hacerlo en un contrato de outsourcing es a través de los denominados acuerdos de niveles de servicio –ANS´s.

Estos acuerdos forman parte integral de un contrato y se deben establecer en términos de calidad; tiempos y condiciones de entrega del servicio; responsables dentro

La selección de un socio (más que un proveedor, se trata de un socio estratégico) es un aspecto clave, pues lo que se pretende es desarrollar una relación de largo plazo. de la relación; establecimiento de mecanismos de seguimiento permanente; cláusulas y penalidades por incumplimiento, y acuerdos de confi dencialidad, entre otros.

Deben ser producto de una negociación entre ambas partes y deben ser actualizados permanentemente, de acuerdo con los cambios que se deriven en el proceso. Así, será posible llevar una relación de largo plazo de manera clara, predecible y fácilmente administrable.

Algunos tips para que su relación de outsourcing sea exitosa: • • • •

Mantenga una comunicación fluida y permanente con su socio.

Sea muy riguroso en el seguimiento a los acuerdos de niveles de servicio.

Recuerde que debe existir una etapa de transición y ajustes, entre tener el proceso interno y entregarlo al especialista. Esto no se da de la noche a la mañana.

Contar de todas maneras con una estrategia de salida, que facilite retomar la operación en caso de ser necesario.

FUENTE: BUSINESS LINK

LATINPYME [27]

[PYMEGUÍA] El 96,4% de los establecimientos empresariales de Colombia generan el 80,8% del empleo del país, y tienen presencia en los diferentes sectores productivos. De ahí que formar ejecutivos Pyme sea una fuente generadora de progreso.

FORMACIÓN CONTINUADA,

CLAVE PARA EL

DESARROLLO EMPRESARIAL POR MARTHA LUCÍA GUTIÉRREZ G., DIRECTORA DEL CENTRO DE GESTIÓN HUMANA Y ORGANIZACIONES, Y MÓNICA BAYONA P., COORDINADORA DE GESTIÓN COMERCIAL. FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA.

G

lobalización es la palabra del día, unos la ven con temor y otros por el contrario, como una gama de posibilidades y oportunidades de crecimiento y consolidación.

Pero ¿Cuál es la clave que nos permite ampliar la visión, plantear escenarios y apostarle a aquellos más prometedores? El conocimiento, que se refl eja en el saber, saber hacer y el ser.

De acuerdo con las cifras presentadas por Luis Guillermo Plata,

El reto está ahora en manos de los directivos de las pequeñas y medianas empresas, quienes deben reconocer en los empleados sus potencialidades, favoreciendo su desarrollo en todos sus aspectos como seres humanos.

Ministro de Comercio, Industria y Turismo, en el articulo “Las mipymes y la economía colombiana” 1, las mipymes representan el 96,4% de los establecimientos empresariales de Colombia; generan el 80,8% del empleo del país, y tienen presen-

[28] LATINPYME

cia en los diferentes sectores productivos. Estas cifras demuestran la importancia del segmento para la economía de la nación, y para la generación de empleos.

Es indudable entonces la importancia de las mipymes para el desarrollo del país, y la necesidad de contar con estrategias y estructuras fl exibles y personas cualifi cadas, formadas para desempeñar diferentes roles, dadas las características propias del sector.

No en vano, un recurso en el que se pueden apoyar las organizaciones para garantizar el conocimiento es la Educación Continuada, que se abre paso cada vez con más fuerza dentro de las estrategias empresariales, porque asegura la formación y capacitación, de acuerdo con las necesidades de las personas.

El reto está ahora en manos de los directivos de las pequeñas y medianas empresas, quienes deben reconocer en los empleados sus potencialidades, favoreciendo su desarrollo en todos sus aspectos como seres humanos; es decir, fortaleciendo su competitividad de manera integral a través de la renovación del conocimiento y de la generación de espacios donde se promueva el análisis y el apren-

dizaje, de tal manera que se reconozca el saber individual de cada uno de los colaboradores y cómo éste enriquece y aporta valor a la competitividad de la Empresa.

También, donde la creatividad y la innovación enmarcadas en la convicción y el compromiso de ser mejores, dibujen nuevos y mejores caminos que permitan cumplir y superar los objetivos de la Empresa; espacios donde la experiencia se mezcle con las nuevas tendencias y se potencialice el desempeño empresarial.

Lograr estos benefi cios requiere ciertas condiciones mínimas: • Reconocimiento por parte de la Gerencia, de la importancia de las personas y su capacidad de generación de valor.

• Defi nir políticas y estrategias para la gestión humana en la empresa; entre otras: planear las necesidades de personal, haciendo especial énfasis en las fechas de alta demanda de los productos y servicios, y seleccionar las personas de acuerdo con un perfi l previamente defi nido, lo cual garantiza la vinculación de personal cualifi cado (responde a procesos de formación y experiencia en el tema).

necesarios para garantizar un adecuado aprendizaje.

• Evaluar el impacto del proceso de formación en los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados, lo cual nos permite medir la apropiación del mismo y los cambios generados en el actuar individual, que es el resultado tangible del proceso formativo. ¿Qué tipo de programas facilitan a los directivos de las organizaciones tener las competencias necesarias para gestionar la administración de personal de manera asertiva, fl exible y dinámica, de tal forma que la empresa se adecúe al entorno? En este caso, lo fundamental es la construcción de programas a la medida de cada empresa, en contenido, alcance y presupuesto, y en temas como los siguientes: • Gestión estratégica de recursos humanos.

• Gestión de la Cultura.

• Gestión por Competencias.

• Gestión del Capital Intelectual.

• Aprendizaje Organizacional.

• Gestión del Cambio.

• Legislación Laboral, Seguridad Social y Salud Ocupacional.

• Nómina y modelos de compensación.

• Construcción de indicadores para medir el impacto de la gestión humana.

• Responsabilidad Social Empresarial.

• Y todos aquellos temas que apoyen el cumplimiento de la función básica de la empresa.

• Identifi car las necesidades de formación y desarrollo de las competencias de sus colaboradores.

• Realizar un plan de capacitación que apoye el cumplimiento de los procesos estratégicos de la empresa y al mismo tiempo, defi na actividades de formación para los empleados.

• Buscar instituciones y programas que aseguren los contenidos, pertinencia, metodología y recursos para que los empleados

puedan aprehender de tal manera que el resultado esté alineado con el norte estratégico de la empresa. Las compañías cuentan con el apoyo de instituciones, tanto privadas como gubernamentales, entre otras: las Cámaras de Comercio, el SENA, Bancóldex, Proexport, las universidades, las ARP’s, y diferentes asociaciones gremiales.

• Implementar el plan de capacitación, garantizando a los empleados el tiempo y la continuidad

Todo esto es posible si se construye un clima laboral que favorezca la participación y el respeto por la diferencia, factores que contribuyen a reconocer en los empleados el factor diferenciador que posibilita la construcción de sentido de pertenencia e identidad corporativa, generando compromiso con su trabajo y con la empresa.

1. Diario PORTAFOLIO, LUIS GUILLERMO PLATA PÁEZ. Ministro de Comercio, Industria y Turismo.

LATINPYME [29]

[PYMEGUÍA] En la lucha por tener y conservar a los empleados más idóneos y capacitados, y evitar su migración hacia otras compañías, las soluciones IT para recursos humanos son un aliado insustituible.

POR JAVIER CORDERO TORRES VICEPRESIDENTE DE APLICACIONES DE LA DIVISIÓN LATINOAMÉRICA, DE ORACLE CORPORATION.

U

na visión tradicional afi rmaba que el corazón de la gestión en recursos humanos estaba centrado en los simples controles de las nóminas, la liquidación de sueldos y jornales y en general, de operaciones de ese tipo. Por eso, hay quien supone que las soluciones IT para Recursos Humanos (RH) se enfocan sólo en esas cuestiones. Pero la realidad es otra: las aplicaciones de RH deben tener como primera función revelar las potencialidades de una organización y de cada uno de sus integrantes. Evaluar esos aspectos fundamentales permite que las compañías obtengan el máximo provecho de cada empleado y a la vez, que dichos empleados obtengan el mayor provecho de la organización en la cual laboran.

Para alcanzar ese propósito es necesario tener una clara visión del perfi l del individuo, de sus fortalezas y sus responsabilidades. Que queden claramente establecidas las tareas, roles y perspectivas de crecimiento. Esto posibilita analizar la distancia existente entre sus habilidades y las responsabilidades que le son adjudicadas. Las aplicaciones tecnológicas de RH hoy en día pueden ayudar a cerrar esa brecha, instrumentando una capacitación

dirigida y consciente, maximizando las inversiones en entrenamiento y productividad, y los costos. La gente siente que la compañía invierte en ellos, y la compañía siente que los empleados tienen puesta ‘la camiseta de la empresa’, que están comprometidos con sus metas y logros.

En el caso de Oracle, por ejemplo, las aplicaciones para Recursos Humanos fueron diseñadas para descubrir y optimizar lo mejor de cada persona y de la compañía, porque monitorean científi camente el desempeño cualitativo y cuantitativo en cada caso. Son capaces de medirlo con total exactitud. ¿Cuál es la ventaja de trabajar con estas certezas? Una vez que el empleado es evaluado, se vuelve posible establecer las mejores vías para relacionar su desempeño con diferentes modelos de estímulo y remuneración, que pueden incluir benefi cios extraordinarios, vacaciones, capacitaciones, etc. Esta metodología busca describir espirales virtuales para brindar mayores satisfacciones al empleado y permitirle que adquiera mayor convicción en el futuro de su carrera.

Los trabajadores deben sentir que la organización a la cual dedican sus esfuerzos está comprometida en su éxito personal y laboral.

Recursos Humanos:

También deben saber que si brindan todo su potencial, serán recompensados con un entrenamiento y capacitación constantes, que les permita no solo mantener su nivel sino desarrollarlo. Las empresas, por su parte, se benefi cian porque construyen un elenco laboral estable, retienen a los mejores profesionales y reciben de ellos una actitud proactiva hacia la compañía.

En los cimientos de cualquier buen negocio se encuentra la ca-

MUCHO MÁS QU [30] LATINPYME

es necesario preparar y capacitar a los empleados paulatinamente.

Las soluciones también generan modelos de recompensa y de sanción que, a su vez, son modelos fl exibles de autoservicio a partir de los cuales el empleado puede administrar sus datos.

Peoplesoft, por ejemplo, tiene la mayor cuota de mercado y de aceptación. Es la solución por excelencia debido a que ofrece innumerables ventajas. Facilita el plan de sucesión y el inventario de habilidades que requiere el perfi l. Permite maximizar la capacidad del individuo y las inversiones, monitoreando su desempeño diariamente; y funciona de manera óptima con compañías que ofrecen puestos ocasionales,

Las aplicaciones de Recursos Humanos deben tener como primera función revelar las potencialidades de una organización y de cada uno de sus integrantes.

lidad de sus recursos humanos. En una coyuntura de fuerte disputa por mantener en la nómina a los más idóneos y capacitados, y evitar la migración hacia otras compañías, las soluciones IT para recursos humanos son un aliado insustituible.

Oracle HR Solutions ofrece el mecanismo para aprovechar los recursos colectivos e individuales, generando la excelencia de la organización y su personal. También resuelve el viejo problema de los

planes de sucesión, impidiendo que las organizaciones atraviesen problemáticas situaciones de discontinuidad. Los planes empíricos de sucesión, en general, se mostraron poco realistas. Los planes de sucesión como el nuestro, en cambio, permiten que cada trabajador pueda ser reemplazado, llegado el caso, por dos y tres personas perfectamente capacitadas. Para que esto sea factible nada debe ser librado al azar o a la improvisación:

maximizando todas las situaciones de negocios con una apreciable reducción de costos. Para maximizar la fuerza de trabajo, Oracle dispone también de herramientas fl exibles como Helpdesk para recursos humanos; Talent Managment; HR Analytics, y HCM. Las compañías en crecimiento, de América Latina, han mostrado un interés especial en adecuar sus recursos tecnológicos a los nuevos tiempos. Las soluciones de Oracle para Recursos Humanos son adaptables y accesibles a empresas de diversos tamaños, incluso a las más pequeñas. Son una ayuda irremplazable para desarrollar las competencias del individuo, los planes de sucesión y organizar estímulos y capacitaciones que impidan que el personal o la compañía fracasen.

E UNA NÓMINA

LATINPYME [31]

[COACHING]

¿Para qué sirve el

COACHING en su pyme?

El Coaching acompaña al empresario Pyme a lograr resultados extraordinarios y sostenibles en su empresa.

POR MAURICIO ANAYA GALOFRE I COACH PERSONAL Y DE EQUIPOS I www.mauricioanaya.com

E

l Coaching tiene varias aplicaciones y dimensiones en las Pymes; sin embargo, lo que realmente me parece importante, es que una Pyme con una adecuada intervención de Coaching puede lograr resultados extraordinarios que permanecerán en la empresa y producirán una nueva y mejor forma de gestión del Recurso Humano, logrando adicionalmente un sistema interno e inconsciente de mejora continua, y aumentan-

Coaching es un proceso conversacional de acompañamiento a personas, equipos o empresas, en el logro sus más grandes aspiraciones y sueños. do así la inteligencia emocional de toda la empresa y las competencias inconscientes adecuadas en los empleados, para cada uno de sus puestos de trabajo. ¿Qué es realmente Coaching?

En algunos casos, cuando le preguntas a un ejecutivo, por ejemplo, a un gerente de un departamento comercial: ¿Sabes qué es Coaching?; él te responde, ‘por supuesto’, refi riéndose al conocimiento que tiene de las herramientas de formación de vendedores. En algunas multinacionales se usa la palabra

[32] LATINPYME

Coaching refi riéndose a la retroalimentación con el personal a cargo.

Pero en ninguno de los dos casos es Coaching, ya que el Coaching no da información, no diagnostica, no trabaja con datos y tampoco evalúa ningún tipo de gestión.

Coaching es un proceso conversacional de acompañamiento a personas, equipos o empresas, en el logro sus más grandes aspiraciones y sueños, defi niendo dichas aspiraciones y sueños con claridad y conectándolos con lo que realmente signifi can para cada individuo, para posteriormente explorar a fondo qué los limita a ellos para conseguirlos y desde allí, incentivando su creatividad, lograr explorar diferentes alternativas y perspectivas para encaminarlas a acciones concretas y poderosas que los muevan realmente a sus sueños y aspiraciones. Para todo esto, el Coach cree profundamente en la grandeza de su cliente, no juzga, no evalúa, no diagnostica, no transmite información, no interpreta, cuestiona poderosamente, es contundente, amoroso, empático, intuitivo e incluso, en algunos casos, está más comprometido que el mismo cliente en lo que él quiere lograr para su vida.

Coaching para los Ejecutivos El Coaching Ejecutivo es un proceso de Coaching a un empleado de una empresa, pagado por la empresa, en el cual el Coach acompaña a la persona a liberar su potencial con

el fi n de incrementar al máximo su desempeño y su calidad de vida. Lo más importante del Coaching Ejecutivo es el impacto que tiene en el empleado -foco del proceso- en sus resultados, en el personal de su área y en muchos casos, en toda la empresa.

Coaching para todos los colaboradores El Coaching de Grupo, es la modalidad de Coaching que permite llegar a más o menos 15 personas al tiempo, generalmente sensibilizadas o contextualizadas previamente con un video o una dinámica de un tema particular, con el cual se desarrolla un sesión de Coaching de Grupo que permite profundizar en el tema, generar conciencia, explo-

Una intervención de Coaching efectiva Para lograr intervención efectiva de Coaching en una Pyme hay que tener en cuenta tres cosas: lo primero es el costo. El Coaching se cobra por horas, lo cual puede hacerlo costoso, por lo que es importante identifi car las personas, áreas y competencias más relevantes para focalizar el proceso.

Lo segundo es el compromiso y participación activa y constante de la gerencia, ya que si la cabeza no está completamente en el proceso va a ser difícil lograr una verdadera transformación. Y fi nalmente, es muy importante asegurarse de que se esté contratando a un Coach o a un equipo de Coaches que sean profesionales certifi cados o en proceso de serlo por una organización como la ICF (International Coach Federations). Estas organizaciones velan por la buena práctica del Coaching y su verdadero impacto en la transformación y resultados en las empresas.

rar alternativas e invitar a acciones concretas individuales que le permiten a cada participante avanzar en las competencias relacionadas con el tema. El Coaching de Grupo, aunque no es un proceso, puede ser parte de uno, siendo una herramienta de gran cubrimiento con una sola intervención, lo cual ahorra tiempo y dinero a la empresa.

El Líder Coach Los líderes y/o gerentes, dentro de la empresa, pueden tener un proceso de formación de competencias de Coaching aplicables a la gestión de personas. Formar un líder como Coach, sin dejar de ser gerente y aunque no se convierte en Coach, le permite a esa persona potencializar positivamente su es-

tilo de gestión como líder, impactando poderosamente su área y por supuesto, toda la empresa.

Coaching de Equipos Los equipos son sistemas, que dentro de las empresas son responsables, en gran medida, de la alineación que permite fl uir a la empresa, así como de sus resultados. El Coach de equipos hace Coaching al equipo, al sistema conformado por varias personas, de tal forma que lo importante es lo que permite que el equipo evolucione, crezca y alcance sus resultados. Esta modalidad le permite a las empresas mejorar la comunicación, la confi anza, la alineación y la fl uidez, minimizando los confl ictos y mejorando considerablemente sus resultados.

Para terminar…

Empresario Pyme, lo invito a refl exionar un poco sobre sí mismo con las siguientes preguntas: • ¿Qué es eso que aún no ha pasado en su Pyme, que quisiera que pasara?

• Si dentro de un año le escribiera una carta a su mejor amigo, ¿qué quisiera poder contarle de su Pyme?

• ¿Qué es eso que más lo mueve para desarrollar su Pyme?

• Si todo fuera posible para usted, ¿cómo sería su Pyme?

LATINPYME [33]

[TENDENCIAS] ¿Qué hizo bien Obama, que yo pueda replicar en mi empresa?

La campaña presidencial del hoy Primer Mandatario de los Estados Unidos brinda elementos de juicio muy valiosos para las estrategias de negocio de los empresarios. Lecciones.

POR JUAN FERNANDO ZULUAGA C. LÍDER DE NEGOCIOS DE ACTUALICESE.COM Y BLOGGER DE VENTASENINTERNET.COM.

M

ás allá de nuestra opinión con respecto al presidente de los Estados Unidos, y muy aparte también de sus decisiones de los últimos meses en materia económica o de relaciones internacionales, es innegable que el proceso que llevó por primera vez a la presidencia a un afroamericano, es un caso muy interesante para quienes queremos aplicar en nuestras empresas principios novedosos de marketing, relaciones públicas y administración.

Enseñanzas de la campaña

DE OBAMA Pero para nuestra vida empresarial cotidiana, la pregunta relevante es: “¿Qué hizo bien Obama, que yo pueda replicar en mi empresa?”.

Primero. Su mensaje fue genuino, contundente y repetido hasta el cansancio.

“Yes, we can” (“Si, podemos”) fue su caballo de batalla, y una frase tan fácil de recordar para los norteamericanos como algunas otras que ya

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pertenecen a nuestro inconsciente colectivo: “La chispa de la vida”, “Su dinero puede estar en el lugar equivocado”, “Dolores le tiene miedo a…”, “Hay cosas que no tienen precio; para todo lo demás, elija…”, son algunas de ellas. Seguramente usted habrá podido llenar los “espacios en blanco”, con la marca correspondiente: exactamente lo que le pasó a los votantes con la frase de Obama.

Pero el truco no sólo se limita a encontrar una frase pegajosa y repetirla: hay que ser consecuente, y mostrar determinación en defender todo lo que ella signifi ca. Por eso, el equipo de campaña de Obama acertó al mantener su imagen ligada al cambio que tanto anhelaban los votantes, y todas sus actuaciones previas a la elección estaban dirigidas a mostrar la determinación del candidato a defender esos principios.

cieron los votantes con Obama. No fue de la noche a la mañana, pero el objetivo se cumplió.

La Lección: si tenemos una visión y una misión empresarial escrita, podremos buscar todos los mecanismos posibles para transmitir a nuestros clientes que estamos resueltos a cumplir con esa misión y a alcanzar esa visión trazada. Por ejemplo, si la misión es “fabricar y comercializar productos de calidad superior, con servicios que nos diferencian en el mercado, para la satisfacción de nuestros clientes”, el mecanismo debería incluir el reforzamiento de las políticas de calidad, con mensajes periódicos a los clientes, avisando acerca de los avances que se hacen, y los objetivos de corto y mediano plazo para mejorar los productos y/o servicios.

No es fácil, pero en el largo plazo la percepción de los clientes cambiará y se inclinará a califi carnos mejor en estos aspectos, tal como lo hi-

Segundo. Se usaron extensivamente las redes sociales e Internet.

Chris Hughes es uno de los cofundadores de Facebook, y mientras dirigía la estrategia digital de la campaña de Obama tenía 23 años.

Y fue este genio quien ayudó al entonces candidato a llevar su mensaje a una porción del electorado que no era fácil de acceder por los políticos tradicionales: los escépticos jóvenes que en su vida habían votado sólo una vez o ninguna.

La estrategia fue sencilla, pero a gran escala: se penetraron los medios de interacción social que abundan en Internet y se abordaron temas que eran del interés de este grupo de ciudadanos. Facebook, Twitter, Youtube, MySpace y otras redes sirvieron a su propósito al acercar al candidato a este nuevo público. Y lo mejor: sin los costos asociados a la publicidad de los medios tradicionales.

La lección aquí está clara: no todos tenemos presupuestos millonarios para publicitar nuestros productos o servicios, pero hay una cantidad enorme de recursos digitales que no suponen grandes inversiones de nuestra parte. Sólo necesitamos determinación y buscar a algún sobrino ‘hacker’ que nos ayude a montar una página simple en Internet (para comenzar, sin complicaciones ni sofi sticaciones innecesarias); un grupo pequeño en Facebook, y una pequeña campaña en Google Adsense. Y nada de lo anterior cuesta más de 50 dólares.

Claro que no incluye las hamburguesas ni el café del ‘hacker’, que según Hughes es lo más costoso de esta estrategia.

Tercero. Medir, comparar y proyectar.

Peter Drucker decía “Lo que no se mide, no se puede controlar”.

Y esto también lo entendieron los asesores encargados de crear la ‘Obamanía’: se crearon sofi sticados esquemas de seguimiento y rastreo de los procesos de recaudo de fon-

dos, uno de los puntos más sensibles de la campaña. Así, había un ‘tablero de control’ en donde permanentemente había semáforos indicando los estados de la entrada de dineros, y a partir de los datos que se iban generando en tiempo real, se hacían proyecciones utilizando promedios móviles (promedio de los últimos 30 días, última semana, últimas 24 horas, etc.).

Pero aunque parezca muy complejo, esta tarea no difi ere mucho de un ‘tablero de mando’ en Excel, el cual podemos crear para hacer el seguimiento día a día de las ventas y otros puntos sensibles para nuestra empresa. No necesitamos tener intrincados sistemas de información, con algoritmos de la NASA, para saber que si el promedio de ventas de los últimos 30 días

La estrategia fue sencilla, pero a gran escala: se penetraron los medios de interacción social que abundan en Internet y se abordaron temas que eran del interés de este grupo particular de ciudadanos: jóvenes y escépticos. es menor al de las mismas fechas hace un año, es porque estamos en problemas y debemos hacer algo al respecto.

El reto real es saber determinar esos indicadores. Y ahí es donde deben enfocarse todos los esfuerzos para hacer medible, comparable y proyectable nuestra actividad empresarial.

Las lecciones no terminan aquí…

Analizar esta campaña es apasionante, a la luz de las tendencias empresariales a gran escala que se pueden extractar de su ejecución.

Y el mayor pecado que podemos cometer como empresarios es no recoger los puntos positivos de experiencias tan visibles y categóricas, para aplicarlas a nuestros planes empresariales. ¿Qué espera para dar el primer paso?

LATINPYME [35]

[TENDENCIAS]

CRM, como herramienta

para Pymes Nuevos modelos de soluciones en el mercado permiten el acceso a diferentes tecnologías, mucho más accesibles a través de Internet. Las ofertas de soluciones de este tipo son cada vez más amplias.

POR ALEJANDRO FORERO NAVA PRODUCT MANAGER DE GOOGLE APPS & SALESFORCE.COM, DE AVANXO ON DEMAND SOLUTIONS.

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C

RM o customer relationship management es un modelo de gestión que le permite a las empresas administrar y controlar todo el proceso de gestión comercial y de interacción con los clientes, para conocer de primera mano cada caso particular.

Este modelo permite principalmente automatizar el proceso comercial, optimizar y controlar las actividades de mercadeo y el control de los casos de servicio y atención al cliente.

El CRM no ha ingresado fácilmente a las Pymes ya que debe su

existencia a una plataforma tecnológica que permita generar reportes con información en tiempo real, que requieren de una alimentación constante y actualizada a un sistema de información, lo cual usualmente es costoso.

No obstante nuevos modelos de soluciones en el mercado permiten el acceso a diferentes tecnologías, mucho más accesibles a través del Internet, y las ofertas de soluciones de este tipo son cada vez más amplias, como lo es el caso del cloud computing a través del modelo de software como servicio.

distancia física era un factor que benefi ciaba el modelo online, pero hoy nos encontramos con modelos en los que dentro de la misma ciudad compramos por mercadolibre. com, negociamos por Messenger, pagamos por transferencia electrónica y entregamos a través de una empresa de mensajería todo en un mismo día, y desde nuestro PC. A esta velocidad, la administración de la información y el manejo de la base de datos de clientes para segmentar y hacer campañas de generación de demanda y de fi delización, para hacer venta cruzada se hace imposible. Por ello las empresas deben invertir en modelos de información que les permitan centralizar la información de sus clientes y contactos, para poder gestionar efi cientemente sus negocios.

Ya se habla de canales de soporte en Twitter y Facebook, además de la promoción y venta de productos y servicios a través de e-commerce, generado a través de publicidad en Google, Facebook, etc. El modelo está cambiando y no podemos esperar a que se detenga para tomar una decisión.

¿Para dónde va?

La evolución de las redes sociales y la Web enfocadas al consumidor, ha llevado a que las empresas amplíen sus canales de venta, distribución y de atención al cliente.

Ya las actividades no se hacen detrás de un mostrador o en la ofi cina del cliente; ahora contamos con skype y teamvewer o herramientas como webex o gotomeeting, que permiten hacer presentaciones virtuales, entrenamientos y reuniones a través de videoconferencia o llamadas por modelos de mensajería instantánea, reduciendo los tiempos de respuesta a los clientes en cuanto al proceso comercial, desde la generación de cotizaciones y órdenes de compra, facturación y entrega; ahora todo, orientado hacia la Web. Antes se creía que la Web era una herramienta para vender a otras ciudades o países, donde la

¿Qué se debe tener en cuenta?

Existen diferentes modelos, no obstante la tendencia está hacia las soluciones de negocio sobre Internet, que permiten a las empresas desprenderse de las cargas que debilitan sus fl ujos de caja y que rompen los esquemas presupuestales con los costos ocultos de los proyectos de tecnología, y mejor aún, con la facilidad de uso como la de abrir messenger, enviar un email o crear su perfi l en Facebook y abrir la galleta de la fortuna; tan solo en un par de clicks, las empresas pueden tener en tiempo real la información de la gestión de sus equipos comerciales, tener una videoconferencia con un documento en línea y ver el cumplimiento de los objetivos de sus empleados.

A través de soluciones como salesforce.com, líder en el modelo de cloud computing, una empresa pequeña puede gestionar todo un sistema de información con las mismas características y funcionalidades que el Citybank, Aon,

SunTrust y Chase Manhattan, y mejor aún, mientras en Colombia seguimos buscando la manera de descubrir cómo hacer segura nuestra información, comprando servidores como locos, ignoramos que compañías globales de este tipo, que requieren procesos legales de seguridad de la información, ya se han pasado a este modelo. Hoy una compañía preparada para los constantes cambios económicos y épocas de recesión actuales, debe ser consciente de hacer implemen-

El CRM no ha ingresado fácilmente a las Pymes ya que debe su existencia a una plataforma tecnológica que requiere alimentación constante y actualizada a un sistema de información, lo cual usualmente es costoso. taciones ligeras y proyectos ajustados a las necesidades de bajo riesgo, que le permitan convertirse en una empresa ‘tipo gacela’.

Gartner destaca soluciones como la de Salesforce.com y Oracle Siebel on premises, como únicos lideres visionarios para automatización de la fuerza de ventas, en su reporte del 15 de julio de 2008; si bien Oracle cuenta con el motor de base de datos más robusto del

> Alejandro Forero Nava, Product Manager de Google Apps & Salesforce. com, de AVANXO - On Demand Solutions.

LATINPYME [37]

[TENDENCIAS]

mercado; para una empresa pequeña -por costos- es más fácil acceder a salesforce.com, que cuesta desde US$25 al mes por usuario, bajo un modelo de arrendamiento, con la posibilidad de escalarlo de acuerdo con la cantidad de personas que usen la solución.

Salesforce.com, al ser líder y mayor innovador en CRM bajo demanda, permite a las empresas de diversos tamaños y complejidad acceder a un sistema con los benefi cios enunciados de un bajo costo de propiedad (no software, no hardware); facilidad de implementación (la mayoría de las implementaciones de Salesforce.com se realizan en 60 a 90 días); entrenamiento sencillo y práctico, adaptable (las empresas quedan dueñas de su aplicación y son libres de adaptarla en el tiempo, de acuerdo a las necesidades del negocio y sin necesidad de dedicar un área de

Hoy una compañía preparada para los constantes cambios económicos y épocas de recesión actuales, debe ser consciente de hacer implementaciones ligeras y proyectos ajustados a las necesidades de bajo riesgo. informática al mantenimiento), y facilidad de uso (es la herramienta con la tasa de adopción más alta de la industria).

Todos estos son los puntos clave en el éxito de la implementación de un proyecto de CRM en las empresas, pues es común ver proyectos de CRM que fallan en el primer año por no cumplir alguno de esos objetivos, un factor determinante en el éxito de Salesforce.com con sus clientes.

Ventajas • Control del negocio: no se pueden hacer planes a nivel fi nanciero ni de marketing sin conocer las expectativas de negocios y de fl ujos de caja, basados en comportamientos históricos y del mercado que sin un modelo de CRM serían imposibles de detectar y analizar semanal o diariamente.

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• Centralización de la información: es increíble que en pleno siglo XXI existan empresas que dejen la información de sus clientes y planes de ventas en archivos de Excel, en memorias USB que cargan sus comerciales entre los bolsillos; la información de clientes, oportunidades, contactos de clientes actuales e históricos de compra son la base de la existencia de una empresa.

• Control de gestión: a través de un modelo de CRM es posible controlar indicadores de gestión y de cumplimiento de metas de sus agentes comerciales y de servicio al cliente.

• Seguimiento a clientes y campañas: ¿cómo saber qué sucede con cada persona que se registró en su website o que le visitó en alguna feria o que le llamó para pedir información para sus productos o servicios? Sin un modelo estructurado de CRM solo son miles de notas autoadhesivas pegadas en todos los escritorios, volviéndose basura.

Casos de éxito Avanxo y Proexport fi nalizaron este año el proyecto CRM para Pymes, que tuvo vigencia hasta el 30 de noviembre y en el cual más de 130 empresas se montaron en la plataforma que más se ajustaba para las Pymes. Luego de analizar varias alternativas en el mercado

seleccionaron a salesforce.com como la de mayor funcionalidad y fl exibilidad para este tipo de segmento. Dicha solución se enfocó en orientar, brindar apoyo y fortalecer las prácticas comerciales de las empresas, a través de la implementación de Salesforce.com, otorgando un subsidio del 50% en los costos de servicios de implementación y de suscripción al sistema.

A través de esta iniciativa, Proexport ha querido romper con el paradigma de que estas son prácticas de grandes empresas, con cuantiosas inversiones y complejidad en la implementación. El programa le ahorra a las Pymes la compra de software y les permite acceder a toda la información de sus clientes a través de Internet, sólo con su clave de usuario y una contraseña.

La implementación de Salesforce.com es corta y no implica interrumpir las labores del día a día para empezar a usarla. Otro de los aspectos para resaltar es que este sistema brinda a la Pyme una relación costo-benefi cio que permite el rápido retorno de la inversión. Empresas como Jaibel, Inercia, Cognos online, Vinipack, Instrumatic, Calla farms, Diaquin, Bioquimat, Transfl ora cargo, Arsec y Sigma10 ya están sobre este modelo, el cual les ha permitido un mayor control de sus operaciones y por ende, mejorar sus exportaciones.

[TENDENCIAS]

A partir de una estrategia enfocada en el cliente, un CRM idóneo debe apuntar a crear valor en las relaciones y en la fidelización.

POR ALFONSO HINCAPIÉ I DYNAMICS LEAD DE MICROSOFT COLOMBIA

L

a competencia y las exigencias para ganar nuevos clientes, retener los existentes y afrontar nichos no explorados, está forzando a las empresas a repensar sus estrategias de negocios y las herramientas que utilizan para llevarlas adelante. El hecho de incorporar una nueva cultura, orientada al consumidor y no al producto, implica poner el foco en la retención y en la fi delización del cliente, lo que supone un cambio de dirección bastante signifi cativo.

La excelencia en el servicio y en el trato se constituye hoy como un argumento decisivo para la lealtad de los consumidores.

De esta manera, pasa a ser un elemento clave para la compañía contar con la información actualizada de sus clientes y de sus preferencias. Porque tener una visión global les permitirá a los directores controlar y dinamizar su gestión y, además, especifi car y automatizar sus prácticas de negocios. Para tomar decisiones y asumir riesgos, los responsables del éxito de un negocio necesitan disponer de un tablero de control efi caz, que les permita encontrar datos útiles en el momento preciso.

Conquistar nuevos clientes, ganar su confi anza paso a paso, mostrando coherencia entre las áreas, y reflejar una imagen homogénea, es el nuevo desafío de los equipos de ventas, mercadeo y servicio al cliente. Para concretar el cambio, las compañías

deben facilitarles a sus empleados las herramientas adecuadas. Esto las ayudará a defi nir estrategias centradas en la anticipación y satisfacción de las necesidades actuales y futuras de sus públicos.

Pero cada persona interactúa con el software de manera diferente y personal. Por esto, resulta vital que los empleados puedan incorporar una solución de gestión que exprese la forma en que cada uno trabaja, y que esté diseñada especialmente para cada una de sus funciones. Las compañías deben tomar conciencia de que las personas necesitan herramientas que se adapten a sus capacidades, potencialidades y a su forma habitual de trabajar. Con la ayuda de ellas, su equipo comercial puede localizar fácilmente oportunidades antes que la competencia, encontrar citas prefi jadas, estar al tanto de las comunicaciones con el cliente y enterarse en el acto cuando aparece una nueva tarea asignada. Un software específi co puesto a disposición de los empleados ayuda a respaldar las prácticas actuales del negocio y a acompañarlas con aplicaciones que mejoran el proceso.

Además, si la solución se adapta al trabajo en equipo ayudará a cada persona a desempeñar su rol de forma más efi ciente y completa.

A partir del uso de un sistema de gestión específi co para cada tarea, pero entrelazado interactivamente con el resto de los roles de la compañía, todos los empleados pueden

interactuar específi ca y efi cazmente entre sí.

Así, los ejecutivos comerciales dispondrán de las herramientas adecuadas cuando soliciten analizar oportunidades, cuando deban transformar problemas en posibilidades de negocios y cuando deseen compartir sus pronósticos con el resto del equipo.

La empresa también hará uso específi co y efi ciente del equipo de mercadeo, que construye campa-

Capitalice las relaciones

CON SUS CLIENTES [40] LATINPYME

seguimiento de los contratos, protegiendo a la vez la información confi dencial del cliente, es una garantía para los ejecutivos a la hora de tomar decisiones. El objetivo es facilitar a los empleados herramientas que se adapten a su manera de trabajar y aumenten su productividad.

Para crear campañas y diseñar estrategias, el responsable de mercadeo puede obtener datos del mercado e informaciones personalizadas de los clientes. También cuenta con las herramientas para crear, monitorear y mejorar las campañas. A través del uso de aplicaciones de voz, datos y video, todas unifi cadas bajo un mismo sistema, los directivos de mercadeo aumentan el impacto de los eventos y programas.

Los líderes de proyectos tienen más tiempo para planifi car y pro-

Para tomar decisiones y asumir riesgos, los responsables del éxito de un negocio necesitan disponer de un tablero de control eficaz, que les permita encontrar datos útiles en el momento preciso.

ñas; del de televentas, que realiza seguimientos y administra las solicitudes de los clientes, califi cando cada iniciativa; de los gerentes de cuenta, que observan las iniciativas altamente califi cadas; y de atención al cliente, que observa a los clientes durante periodos específi cos para garantizar el cumplimiento del pedido y el servicio de entrega.

Las ventajas de un CRM: el acceso a la información Si bien los benefi cios de una solución CRM impactan en primer lugar en las áreas de mercadeo, ventas y servicios, las repercusiones se hacen notar en toda la empresa. Cuando una compañía decide hablar de CRM, decide crear valor a partir de las relaciones con los clientes y ubicarlos en el centro del negocio.

Desde la perspectiva de ventas, los tomadores de decisiones, como un vicepresidente o director regional, pueden acceder a la información completa de los clientes, a todos los contactos y a la agenda actualizada del sector, desde cualquier ubicación geográfi ca y dispositivo, como laptops o teléfonos móviles. Pueden también realizar seguimientos del estado de los ingresos, de los proyectos y de las ventas individuales.

La movilidad que ofrece una solución de talla mundial como Microsoft Dynamics CRM, apoyada en una interfase simple y flexible, promete mejorar las estrategias y los canales administrativos. A través del uso común del CRM se crea una comunicación directa entre los directores y los ejecutivos, para llevar adelante tareas comunes y acuerdos clave. El

yectar los dos conceptos clave a la hora de ensanchar la cartera de clientes o conquistar mercados nuevos. Una vez concretada la venta, el sector de atención al cliente es el escenario que transformará los pedidos o los reclamos en oportunidades. Los responsables del sector disponen de herramientas para crear planillas de trabajo automatizadas y sistemas de alerta, para asegurarse de que los reclamos se resuelvan a tiempo, o en el menor tiempo posible. La posibilidad de compartir la información de cada cliente permite reducir el tiempo de resolución y respuesta.

Una empresa que decidió crecer a partir de una cultura enfocada al cliente promete soluciones y alternativas desde todas sus áreas. Con la ayuda de las herramientas adecuadas, todas las personas pueden trabajar en esa dirección y concentrarse fundamentalmente en las tareas de mayor valor.

LATINPYME [41]

[NEGOCIOS]

La expansión

DE PPC El tradicional restaurante bogotano de pollo, pizza y carne no le come cuento a la crisis, y aumenta su inversión para remodelar locales y crecer en puntos de venta. Una Pyme exitosa.

H

ace 31 años nació en Bogotá, en la Avenida Caracas con calle 63, el primer restaurante de la cadena PPC (Pollo-Pizza-Carne). Hoy, esta Pyme 100% colombiana completa 30 puntos de venta y adelanta un interesante proceso expansivo, que incluye la apertura reciente de 2 nuevos locales en la capital del país, uno en Fontibón y el otro en Suba-Gaitana.

Así mismo, remodela todos sus locales bajo un ambiente moderno,

PPC cuenta en la actualidad con una estructura corporativa organizada, infraestructura propia, servicio al cliente con calidad y un posicionamiento de alto impacto en el mercado. tipo loft, en busca de mejorar la experiencia de sus clientes y adecuarse a las exigencias de la demanda, en un sector tan competido como el suyo. De hecho, la idea es proyectar una imagen más moderna, confortable –con silletería nueva- y cálida en sus restaurantes, y así reforzar su posicionamiento como un punto de encuentro familiar, ‘donde las personas puedan sentirse como en casa’.

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La expansión de la cadena ha incluido el lanzamiento hace un año de su nueva planta de producción, la cual representó para PPC una inversión de $3.000 millones.

También, la apertura en 2009 de nuevos locales, los cuales en total ofrecen capacidad para atender a más de 250 personas. Su nueva planta cuenta con tecnología de punta y modernas instalaciones, que garantizan un adecuado manejo de los alimentos de acuerdo con las normas establecidas por los entes reguladores, HACCA y BPM. Así mismo, la compañía trabaja bajo estándares de calidad y fortalece procesos para lograr la Certifi cación de Calidad expedida por ICONTEC. Su nueva planta cuenta con la adecuación de cuartos fríos; un área de suministros; zona de despacho de mercancía de producto terminado; zona de despacho de los camiones; zona de almacenamiento tipo bodega, y báscula para pesado, donde se verifi ca que el pollo tenga una calidad optima, así como el peso ideal de 1.400 gramos.

“Hoy vendemos 5 veces más de lo que vendíamos hace 3 años, y venimos creciendo local por local”, afirma orgulloso su gerente general, Carlos Plata. Según análisis internos de la empresa, la remodelación de un local aumenta entre 9% y 16% la facturación de ese punto. Por ello

este año ofrece al público 7 de sus locales remodelados: Suba-Gaitana; Fontibón; San Cristóbal; Restrepo; Modelia; Kennedy, y Melgar (Tolima).

Así mismo, en los últimos 3 años ha abierto 13 nuevos puntos de venta. ¿Cuál es la clave? “Trabajo en equipo, calidad de producto homogénea, innovación y creatividad.

Además, nuestra cultura empresarial permite a los empleados sentirse a gusto y motivados, y tenemos el gran diferencial de ofrecer una mezcla de producto única, con 45 platos diferentes para escoger”, responde Carlos Plata, gerente general de PPC. Su apoyo al recurso humano ha sido también muy importante. No en vano, pensando en sus colaboradores, Restaurantes PPC acaba de poner a disposición de ellos una sala de capacitación, en la cual realizará cursos a gerentes, supervisores, administradores, cajeros, horneros, personal de cocina y vendedores.

>

Carlos Plata, gerente general de PPC.

“En la Planta, el personal contará entre otras cosas con una zona de cafetería. Cabe anotar que la empresa subsidia el almuerzo de sus colaboradores. Dentro de esta planta se cuenta con baños dotados de casilleros y duchas. Todo esto, porque para PPC el recurso humano ha sido su mejor y gran inversión para su desarrollo y crecimiento, durante estos 31 años”, agrega Plata.

Con todos esos argumentos, la Pyme del pollo, la pizza y la carne le apunta en la actualidad a seguir creciendo el número de locales, sus ventas y a conservar la calidad del servicio, productos e instalaciones, remodelando el total de restaurantes y atrayendo a familias, empresas y empresarios para convertirse en el punto de encuentro por excelencia para sus reuniones. La inversión hasta la fecha ronda los $4.000 millones y consolida a PPC como un caso contundente de una Pyme en expansión. Ahora el consumidor tiene la palabra.

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[NEGOCIOS]

BALANCE

rios para promover el crecimiento de la producción de alimentos y de productos del campo que permitan asegurar el empleo y la calidad de vida de las familias rurales.

En este sentido, la producción total respondió satisfactoriamente a los estímulos, logrando un incremento de más de 1,1 millones de toneladas de alimentos y productos del campo, con una superfi cie sembrada de 4,9 millones de hectáreas, es decir, 87.000 hectáreas más que las cultivadas en 2008, y una productividad promedio de 6,6 toneladas por hectárea entre cultivos de ciclo corto y de tardío rendimiento.

Con esto, el abastecimiento de alimentos en los principales mercados mayoristas a nivel nacional

AGROPECUARIO El reto que tenemos ahora es robustecer los diferentes mecanismos de apoyo para promover el acceso al financiamiento de bajo costo en las actividades productivas rurales y salvaguardar al productor de los rezagos de la crisis externa.

POR ANDRÉS FERNÁNDEZ ACOSTA MINISTRO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL

E

l año que termina ha sido de grandes retos para la economía agropecuaria. A pesar de los avances que logramos en materia de crédito y financiamiento para las actividades productivas rurales, y la ampliación de la inversión para la modernización y la competitividad de la producción agropecuaria, enfrentamos fuertes dificultades originadas de un lado en

[44] LATINPYME

2009 la contracción de la demanda mundial y el debilitamiento del dólar y de otra parte, en una coyuntura política difícil con los principales socios comerciales, que se reflejó de manera directa en las ventas al exterior.

En efecto, el valor de las exportaciones agropecuarias disminuyó cerca de 8% (alrededor de US$460 millones), debido principalmente a un menor volumen exportado de productos como café, banano, fl ores, lácteos, animales vivos, tubérculos, grasas y aceites. Adicionalmente, la revaluación del peso provocó una caída de los ingresos, del orden de US$146 por tonelada exportada.

Para reducir el impacto negativo de esta coyuntura, hemos hecho un gran esfuerzo por parte del Gobierno Nacional, en enfocar los instrumentos de política agropecuaria a la búsqueda de mercados dinámicos, y al diseño de mecanismos de financiamiento de bajo costo que protejan al productor de los choques externos y proporcionen los estímulos necesa-

estuvo por encima de los niveles registrados en 2008, en más de 10%, destacándose el incremento en la participación de los grupos de tubérculos, hortalizas y verduras y cárnicos. En esta medida, los precios al consumidor presentaron también caídas en 2009, registrando una infl ación de alimentos de 0,13% hasta octubre, que contrasta con los niveles excesivamente altos presentados en igual período de 2008 (11,5%), cuando fueron presionados por la infl ación mundial de alimentos y los elevados costos de los insumos.

El crecimiento de la producción y de las áreas sembradas trajo consigo el incremento en el número de ocupados, en más de 236.000 personas en la zona rural, pasando de 3,8 millones en 2008 a 4,1 millones de ocupados en 2009. Con esto, logramos mantener la tasa de desempleo rural alrededor del 8%, mientras que en el total nacional aumentó de 11,1% a 11,9%.

El mantenimiento del empleo y el mejoramiento de la capacidad de compra, explicada por la menor infl ación, impulsarán la recuperación de la demanda hacia fi nales de 2009 y comienzos de 2010; además, el incremento en el crédito agro-

pecuario (25,2% en el último año) impulsará inversiones en maquinaria e infraestructura para la producción agropecuaria, que continuarán fortaleciendo la modernización del aparato productivo.

El reto que tenemos para 2010 es robustecer los diferentes mecanismos de apoyo para promover el acceso al fi nanciamiento de bajo costo en las actividades productivas rurales y para salvaguardar al productor de los rezagos de la crisis externa que puedan poner en riesgo la estabilidad del negocio, afectando sus ingresos y el bienestar de su familia.

En la búsqueda de nuevos mercados, seguiremos trabajando con el ICA en la elaboración de protocolos para que nuestros productos cumplan los requisitos sanitarios y fi tosanitarios que nos exigen los demás países. De hecho, ya contamos con 68 protocolos que abren los mercados de pitahaya, granadi-

lla, melón, piña, cacao, tomate de mesa, fl ores y productos pecuarios en países como Paraguay, Venezuela, Estados Unidos, Perú, México, Chile, Brasil, Panamá y Costa Rica.

Para continuar con el mejoramiento de la productividad y la generación de empleo registradas en los últimos años, seguiremos impulsando los proyectos de riego y drenaje, la construcción de invernaderos, así como el desarrollo de proyectos de investigación e innovación que aumenten la competitividad de los productos colombianos en los mercados externos.

Con estos incentivos esperamos para el próximo año un buen comportamiento en sectores dinámicos y generadores de empleo, como los de arroz mecanizado, papa, maíz, hortalizas, banano, caña de azúcar, palma de aceite, frutales, leche, pollo y huevo, los cuales liderarán la reactivación del sector e impulsarán la recuperación de la economía.

> Andrés Fernández Acosta. Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural.

La producción total respondió satisfactoriamente a los estímulos.

Logramos un incremento de más de 1,1 millones de toneladas en alimentos y productos del campo.

AVISO

LATINPYME [45]

[NEGOCIOS]

LA FACTURA

de venta

No son pocas las confusiones e inconvenientes que el nuevo régimen de la Factura de Venta ha generado en los empresarios.

Aspectos más relevantes de la regulación vigente.

POR CLAUDIA L. HURTADO FRANCO HURTADO LONDOÑO & ASOCIADOS I churtado@hurtadolondono.com

N

o obstante la enorme importancia legal y comercial que el correcto tratamiento de las facturas reviste para el buen funcionamiento de los negocios, muchos comerciantes, ya por desconocimiento, ya por confusión, aún les dan a las facturas

un tratamiento total o parcialmente fundamentado en el régimen vigente con anterioridad a la expedición de la Ley 1231 de 2008, generando así consecuencias indeseadas para sus empresas.

Dado lo anterior, consideramos de vital importancia realizar una breve exposición sobre los aspectos más relevantes de la regulación vigente en materia de facturas de venta, a efecto de dar a los empresarios elementos de juicio sufi cientes, que les permitan dar a las facturas emitidas y recibidas un manejo adecuado que evite inconvenientes y minimice el riesgo de pérdidas.

I. REQUISITOS DE CONTENIDO DE LA FACTURA DE VENTA Los requisitos generales de contenido que, según la legislación vigente, deben cumplir las facturas de venta, se encuentran especifi cados en los artículos 621 del Código de Comercio; 3 de la Ley 1231 de 2008, y 621 del Estatuto Tributario.

Del cumplimiento de estos requisitos depende, ya la validez de la factura como título valor y, por tanto, su exigibilidad judicial por vía ejecutiva, y ya su adecuación a la realidad del negocio del cual se deriva su existencia. Dichos requisitos son los siguientes:

[46] LATINPYME

1

Estar denominada expresamente como “Factura de Venta” (no como “Factura Cambiaria de Compraventa”);

2

Apellidos y nombre, o razón social y NIT, del vendedor o de quien presta el servicio;

3

Número de la factura, el cual debe corresponder a un sistema de numeración consecutiva;

4 5

Fecha de expedición;

Apellidos y nombre, o razón social y NIT, del destinatario de la factura;

6

Fecha de vencimiento, es decir, fecha en la cual la factura debe ser pagada. En ausencia de mención expresa, se entiende que la factura debe ser pagada dentro de los 30 días calendario siguientes a la fecha de emisión. Esta fecha debe ser tenida en cuenta por el receptor de la factura, a efecto de no incurrir en demoras que puedan obligarlo al pago de los intereses correspondientes;

7

Fecha de recibo de la factura, con indicación del nombre, o identifi cación o fi rma de quien la reciba;

La violación de esta disposición podría acarrear graves consecuencias, incluso de orden penal, al emisor de la factura.

2

El emisor emitirá un original y dos copias de la factura. El original fi rmado por el emisor y el obligado, será título valor negociable por endoso y deberá conservarlo el emisor. Una de las copias se entrega al obligado, y la otra queda en poder del emisor para sus registros contables. Esta disposición es la más frecuentemente pasada por alto, haciendo que los emisores, al carecer del original de la factura, se vean imposibilitados para exigir su pago por vía ejecutiva.

3 8

Descripción específi ca o genérica de los artículos vendidos o los servicios prestados;

9

Constancia del recibo de la mercancía o del servicio, por parte del receptor, indicando el nombre y la identifi cación o la fi rma de quien recibe. El recibo de la mercancía o de los servicios debe constar en el cuerpo de la factura; la ley no permite que conste en documento aparte. El receptor no podrá alegar falta de representación o indebida representación por razón de la persona que reciba la mercancía o el servicio en sus dependencias;

10 11

Valor total de la operación, con discriminación del IVA;

Constancia del estado de pago del precio o remuneración y las condiciones del pago, si fuere el caso. Se trata de un requisito que debe cumplir el emisor de la factura con posterioridad a la entrega de la misma, y que sólo debe constar en el original;

12

Cuando el pago haya de hacerse por cuotas, la factura debe contener: i) Número de cuotas; ii) La fecha de vencimiento de las mismas; y, iii) La cantidad a pagar en cada cuota. Los pagos parciales se harán constar en la factura

original y en las copias, indicando la fecha en que fueren hechos;

13

Firma de quien crea o emite la factura (si es una persona jurídica, debe fi rmar su representante legal);

14 15

Indicación del régimen del IVA del emisor;

Número de la Resolución que autoriza la numeración de la facturación, con indicación de su fecha y de los números autorizados; y,

16

El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura.

Los requisitos de los literales 1, 2, 3 y 16, deben estar previamente impresos en la factura, a través de medios litográfi cos, tipográfi cos o de técnicas industriales de carácter similar.

II. OTROS REQUISITOS Es importante tener en cuenta los siguientes requisitos y condiciones adicionales establecidos por la Ley 1231 de 2008:

1

No puede librarse factura alguna que no corresponda a bienes entregados real y materialmente o a servicios efectivamente prestados.

El destinatario de la factura debe aceptar de manera expresa su contenido. De no haber aceptación expresa, la factura se considerará irrevocablemente aceptada por el destinatario, si éste no reclamare en contra de su contenido dentro de

No puede librarse factura alguna que no corresponda a bienes entregados real y materialmente o a servicios efectivamente prestados. los 10 días calendario siguientes a su recepción. Esta aceptación tácita benefi cia ampliamente a los emisores de facturas, que se veían en la imposibilidad de exigir judicialmente su pago por falta de aceptación del obligado; pero debe ser tenida en cuenta por los receptores de la factura que, no estando de acuerdo con su contenido, no presentan su reclamo antes del vencimiento de los 10 días aquí referidos.

Como puede verse, son varios los factores que deben ser tenidos en cuenta al momento de recibir o emitir una factura. Es de vital importancia que el empresario preste la mayor atención posible a estos aspectos generales aquí esbozados y que, en caso de duda, obtenga una asesoría pronta y efi caz, a efecto de evitar inconvenientes que puedan generar efectos económicos y legales indeseados.

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[ESCUELADEEMPRESARIOS]

El arte de

PRESUPUESTAR La tarea del presupuesto es vital para cualquier empresa. ¿Para qué sirve? ¿Qué tener en cuenta al hacerlo? ¿Qué nos indica que lo estamos haciendo bien? Respuestas.

POR MARTHA LUCÍA RESTREPO TORRES PROFESORA UNIVERSIDAD DEL ROSARIO I martha.restrepo@urosario.edu.co

L

a práctica empresarial nos ha enseñado que es indispensable saber para dónde vamos, para llegar al lugar deseado, y parte sustancial de este ejercicio consiste en la realización del presupuesto. Igualmente, el tema de hacer el presupuesto está ligado con los meses de octubre y noviembre de cada año.

Sea un negocio pequeño o muy grande, la tarea del presupuesto llama a la cordura y a la responsa-

[48] LATINPYME

ble dirección del negocio; por ello es tan importante tener como referencia algunos criterios de base, que puedan aportar en el sentido saludable de esta actividad vital del negocio. ¿Para qué sirve hacer un presupuesto?

En esencia, para dirigir el negocio con base en un acuerdo de criterios y premisas que permitan orientar de la mejor manera los esfuerzos fi nancieros, comerciales

y de producción de la empresa. Es decir, sirve para canalizar la capacidad operativa o productiva del negocio en diferentes escenarios de realización.

Estos escenarios responden todos al logro de los objetivos del negocio. Es decir, el presupuesto depende del objetivo de la empresa y es desde este norte que deben orientarse los recursos de manera integral. En síntesis, el presupuesto permite timonear el buque, en medio de las diferentes situaciones impredecibles sobre las cuales usted como directivo debe tomar decisiones, e incluso alejarse totalmente del rumbo planeado inicialmente. ¿Qué considerar en la realización del presupuesto?

El orden lógico es primero planear los objetivos (¿a dónde quiero llegar?) y defi nir las estrategias

(¿cómo voy a llegar?), y en ese momento modelar los presupuestos generales de toda la organización. Usualmente se entiende por presupuesto el relacionado con las fi nanzas, es decir, la plata que se requiere para mover la estrategia, pero este no es el criterio único, es incluso incompleto y muy pobre ver así la etapa de planeación del presupuesto.

Su realización debe considerar todo lo que implica el negocio en sí mismo, desde una perspectiva funcional (producción, administración, ventas, mercadeo, logística y financiera) hasta las ideas relacionadas con el desarrollo e inversión para la innovación, en todos

4

Coherencia organizacional: que recopile e integre el conocimiento general de todos los expertos y técnicos de la empresa.

5

Flexibilidad: para considerar la movilidad de los recursos, en función de los diferentes momentos del ciclo de tiempo en el cual se desarrolla la propuesta presupuestal.

6

Integralidad: bajo el criterio de incorporar de manera sana y completa los intereses profesionales de todos los equipos de trabajo, sus supuestos y características técnicas que deter-

El orden lógico es primero planear los objetivos y definir las estrategias, y en ese momento modelar los presupuestos generales de toda la organización. los procesos del negocio. Este ejercicio por tanto implica un periodo de estudio y análisis de su operación en todos los frentes, basado en datos históricos, conocimiento del entorno, perspectivas de mediano y corto plazo y el tan valorado sentido común en los negocios. ¿Qué distingue un buen presupuesto?

En cualquier caso, un presupuesto profesional es una buena carta de navegación, que debe garantizar a la gerencia el sano despliegue de la gestión de sus equipos de trabajo, cada uno en su tarea y todos interrelacionados. Así las cosas, 6 cualidades a prueba de fuego deben ser garantizadas.

1

Realismo: es decir, que responda a las tendencias futuras del sector, sobre la consideración del lugar que ocupa y puede ocupar la empresa, basados en métricas en todos los frentes: fi nanciero, comercial, productivo y otros, según el caso.

2

Credibilidad: una buena referencia técnica del negocio y sus variables determinantes que afectan en general el desarrollo del objeto del negocio.

3

Viabilidad: en el sentido de estar fundamentado en criterios de disponibilidad de capacidades y recursos económicos que estimulen su logro.

minan la equidad de participación, sin prelación a ningún otro interés que la continuidad y desarrollo del negocio.

Finalmente, lo esencial de un período de ‘presupuestación’ es la capacidad que esta dinámica y buena práctica genera en la cultura del negocio: no improvisar, y de manera proactiva moverse en el entorno de turbulencia que hoy caracteriza a nuestras pequeñas y medianas empresas.

PREGUNTAS CLAVE ¿Cuáles son los objetivos de su empresa? ¿Los conoce todo el equipo de trabajo? ¿Cómo involucra para cada objetivo el recurso para su logro? ¿Es posible disponer de dichos recursos? ¿Cuáles son las principales estrategias de su negocio? ¿Qué nuevos escenarios debe considerar? ¿Qué frentes de innovación son prioritarios? ¿Cuánto valen? ¿Cómo han participado todos los expertos del negocio? ¿Cuál ha sido la experiencia en este sentido?

LATINPYME [49]

[LIBROS]

De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario. Este libro de Chris Anderson explora nuevos paradigmas, mediante una mirada diferente a la gestión empresarial. Recomendado I.

“

(…) si bien todavía estamos obsesionados con los productos de éxito, ya no son la fuerza económica que fueron en otros tiempos. ¿Adónde se han ido esos consumidores infieles? A ninguna parte. Se han dispersado como segmentos de mercado y están distribuidos en miles de nichos. La única área en gran crecimiento es la web, pero ésta es un universo inclasifi cable de un millón de destinos que, a su manera, desafían la lógica convencional del marketing y de los medios de comunicación”.

Con esta frase, Chris Anderson explica la esencia de su libro, donde muestra cómo la llegada de Internet transformó para siempre la economía y generó un nuevo fenómeno que hoy invade al mercado, la industria y la sociedad: la Long Tail o Larga Cola, un término acuñado por el autor, y que ya tiene eco en los medios de comunicación de todo el mundo.

La Larga Cola es la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se ha con-

La Economía [50] LATINPYME

Long Tail

vertido en un mercado de nichos.

Por primera vez en la sociedad de consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable. Hoy no sólo está al alcance de cualquiera editar un libro o grabar un disco, sino que gracias a Internet, también podemos distribuirlo, así el público sea mínimo. De hecho, la suma de todas esas pequeñas ventas no sólo iguala sino que supera las de los grandes éxitos.

Para Chris Anderson, autor del libro, en este siglo quien acapare las ventas minoritarias dominará el mercado, es decir, quien domine esa larga cola que se extiende detrás de los hits, casi hasta el infi nito, y que convierte la oferta en un mosaico de mini-mercados y micro estrellas. No en vano hoy, por primera vez -explica-, gracias a fenómenos como Google, Amazon o Rhapsody eso es posible.

“Lo que he intentado hacer aquí es sintetizar los resultados en un sistema. Desde luego, esto es lo que hace la economía: procura encontrar sistemas claros, de fácil comprensión, que describen un fenómeno del mundo real. Dar con el sistema es un progreso en sí mismo, pero

menos importante que las invenciones originales de todos aquellos que han descubierto y experimentado el fenómeno”, explica Anderson. En el escrito se destacan capítulos como La Long Tail; el auge y decadencia de los éxitos de venta; los nuevos productores; los nuevos mercados; la economía long tail; más allá del ocio, y las reglas de la Long Tail. ¿Estamos asistiendo al fi n de la cultura de masas? ¿Vamos hacia una sociedad donde la publicidad ya no dicta la demanda? ¿Donde triunfa la diversidad? Estos son algunos de

los cuestionamientos planteados por Anderson en su escrito, en el cual ofrece a los lectores un completo análisis para comprender el alcance del fenómeno y sus implicaciones. Es sin duda una obra de gran actualidad y relevancia, e irónicamente -pues habla del triunfo de lo minoritario-, ha logrado convertirse en un bestseller.

Autor: Chris Anderson.

Empresa Activa, Ediciones Urano Colombia, 2009 379 pp.

EL AUTOR Chris Anderson es editor jefe de la revista Wired. Empezó a investigar el tema de Long Tail en un artículo que ha llegado a convertirse en un clásico. A partir de ese estudio, escribió ‘La economía Long Tail’. Desde entonces, el término es de uso común en los medios de comunicación de todo el mundo.

Analizando el consumo de películas, libros y música, Anderson muestra cómo Internet ha hecho posible un nuevo mundo, en el cual la combinación de ventas modestas y títulos minoritarios iguala las ventas de los grandes éxitos. “En resumen, aunque estamos obsesionados con las superventas –escribe en su libro–, éstas ya no constituyen la fuerza económica que fueron en su día. ¿Adónde han ido a parar todos esos consumidores que tanto se hacían notar? A ninguna parte. Se han esparcido como fragmentos de mercado en miles de nichos distintos”, concluye.

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[LIBROS]

[52] 52] LATINPYME

GLOBALITY Compita con cualquiera, desde cualquier parte y por cualquier cosa. Recomendado II.

“

La globalidad no es un nombre nuevo o diferente para referirse a la globalización; es el nombre para designar una realidad global nueva y diferente en la que cualquiera estará compitiendo con cualquiera, desde cualquier parte y por cualquier cosa”, afi rman los autores de Globality, un interesante libro que “traslada al lector al interior del corazón, la mente y las operaciones de las empresas de los países en vías de desarrollo, con las cuales uno se estará relacionando en breve, en calidad de competidoras, socias o nuevas propietarias”, agrega Indra K. Nooyi, presidente y director ejecutivo de Pepsico.

Escrito por Harold L. Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya, el término Globality –que da su nombre al libro- ha logrado posicionarse mundialmente como la expresión en palabras de la situación del planeta, después de la globalización, cuyo resultado es un fenómeno económico y de negocios que está rápidamente golpeando al mundo, de manera vertiginosa y decidida.

“Hoy en día miramos hacia lo que viene y presenciamos el surgimiento de una nueva era. La llamamos la globalidad, y es un ambiente de otro tipo en el cual los negocios fl uyen en todas las direcciones. Las empresas no tienen centros. La idea de que algo es extranjero resulta extraña. El comercio se mueve en torbellinos y los dominios de los mercados varían. La ortodoxia empresarial occidental se funde con la

fi losofía empresarial oriental y crea una mentalidad totalmente nueva, que acoge la rentabilidad y la competencia así como la sostenibilidad y la colaboración”, anotan en su libro los autores.

Globality dimensiona una era en la cual las prácticas tradicionales de la gerencia mundial cambiarán, así como la manera en que las personas tomarán sus decisiones de consumo. Las marcas tradicionales perderán protagonismo, las grandes compañías tendrán que enfrentarse a la competencia de empresas más pequeñas, ubicadas en lugares remotos del planeta, y las naciones y los gobiernos deberán revaluar sus intereses y el enfoque a través del cual adelantan sus proyectos.

Este libro revela con claridad y detalle cómo, en esta nueva era, se debe actuar con aquellas empresas incansables, en rápida expansión y extremadamente talentosas, para

que su negocio se conserve. En palabras del presidente de Oracle Corp, Jeff Henley, “Globality comunica un mensaje importante a cualquier empresa que lleve a cabo o quiera lle-

Globality dimensiona una era en la cual las prácticas tradicionales de la gerencia mundial cambiarán, así como la manera en que las personas tomarán sus decisiones de consumo. var a cabo negocios en el mercado mundial, y hacerlo con éxito. Sirkin, Hemerling y Bhattacharya nos dicen cómo se puede hacer”.

Autores: Harold Sirkin, James Hemerling y Arindam Bhattacharya.

Grupo Editorial Norma, 2009 368 pp.

LOS AUTORES Harold L. Sirkin trabaja desde Chicago como ex socio del Boston Consulting Group. Anteriormente dirigía la práctica de BCG en comercio electrónico y tecnología de la información y es coautor del libro Payback: Reaping the Rewards of Innovation.

James W. Hemerling es ex socio del Boston Consulting Group, trabaja desde San Francisco y es uno de los líderes de la iniciativa Global Advantage y miembro del grupo central de su práctica en estrategia y operaciones. Hasta hace poco, era el director general de BCG Región de China, con sede en Shangai.

Arindam K. Bhattacharya es socio en Nueva Delhi del Boston Consulting Group y participa en el liderazgo de la iniciativa Global Advantage. También forma parte del equipo global que dirige la práctica de Bienes industriales de BCG.

LATINPYME [53]

[ENTREVISTA] El reconocido conferencista internacional José Tam pasó por Bogotá para hablar de ‘Arquitectura Empresarial’. Conversó con LATINPYME sobre su aplicabilidad para las pequeñas y medianas empresas en Colombia.

E

l gurú de la arquitectura empresarial, José Tam, reconocido conferencista internacional en temas de tecnologías de la información, dictó recientemente una conferencia en Bogotá y habló del excelente desempeño que la aplicación de este concepto ('Arquitectura Empresarial') ha tenido en empresas reconocidas en el mundo, como Toyota, UPS, ING Direct y CEMEX, entre otras. La arquitectura empresarial permite construir un plano conceptual de las compañías, el cual incluye los procesos; las operaciones; el recurso humano, y las plataformas tecnológicas adecuadas para el desarrollo de la estrategia de negocio.

No es una tecnología, es un esquema que presenta todos los componentes de una empresa, y que permite alinear las reglas del negocio con las tecnologías de información existentes. Entre sus benefi cios están: responder de manera efi ciente a los cambios del mercado; evaluar el impacto de esos cambios y tomar las medidas adecuadas para que la operación continúe de la mejor manera posible; aumentar la efi ciencia, dado que los procesos fl uyen de manera oportuna, lo que trae benefi cios en términos de reducción de costos y administración de recursos, y todo lo anterior se traduce en competitividad.

En la actualidad, José Tam se desempeña como Chief Architect

de Neoris, y lidera un equipo de más de 120 arquitectos de tecnología de la información a nivel internacional.

LATINPYME: ¿Qué le aporta la arquitectura empresarial a las empresas?

José Tam: La arquitectura empresarial es la lógica que nos va a ayudar a entender el nivel de integración y estandarización necesario en los procesos. Es decir, cómo modelamos la realidad en función de procesos; cómo los procesos los basamos en aplicaciones; cómo las aplicaciones residen en tecnología, y cómo debemos entender esos factores en paralelo. Porque cuando una empresa decide comprar nuevos servidores, no puede hacerlo sin pensar en las aplicaciones que va a ejecutar en ellos, y tampoco puede cambiar una aplicación sin pensar en los procesos de negocio que la soportan. Además, no todas las empresas tienen una arquitectura empresarial y por receta, sino cada una, dependiendo de sus objetivos, va a determinar cómo alinea sus procesos con sus aplicaciones y con su infraestructura de hardware. Y lo otro interesante está en que esa alineación y esa integración madura en el tiempo.

LATINPYME: ¿Y cómo madura?

J.T.: Por ejemplo, una empresa nace pequeña, en Barranquilla; gana presencia y se mueve a Cali, y des-

Arquitecto

pués a Bogotá, y luego al mercado Andino. Entonces esa empresa que empezó pequeña, pasa a mediana.

A mediana, a nivel nacional o a nivel regional, y después quiere competir internacionalmente. Porque los objetivos de una empresa cambian a lo largo del tiempo y así mismo, la arquitectura empresarial, que madura y evoluciona en la medida en que la empresa cambia sus objetivos de negocio. Los aprendizajes que hemos tenido nos indican cómo la pequeña empresa puede evolucionar en un tiempo y cómo se puede preparar para ser mediana; y a las medianas, cómo deben prepararse para ser grandes.

LATINPYME: ¿Qué necesita una Pyme para poner en práctica este concepto?

J.T.: Lo primero, que tenga claro cuál es su modelo operativo, es decir, cómo va a funcionar; y es importante que se ordene, que se estructure basado en procesos. Y que esos procesos tengan en cuenta la atención al cliente. En la medida en que la empresa pequeña o mediana comienza a crecer, tiene que mejorar su servicio al cliente, y es importante que los procesos por ese lado estén defi nidos. Luego viene la automatización, es decir los sistemas o aplicaciones. La recomendación que normalmente hacemos para pequeñas y medianas empresas es que, en la medida de lo posible, utilicen ejemplos de procesos que

EMPRESARIAL [54] LATINPYME

> José Tam, Chief Architect de Neoris.

ya existen, de forma que no tengan que invertir tiempo o dinero en un proceso especial para ellos. Algunas aplicaciones empresariales, como la de SAP Business One, ya trae algunos ejemplos de procesos implantados, y obviamente el costo que tiene para la pequeña y mediana empresa es mucho menor que para una empresa corporativa.

LATINPYME: ¿Y en términos prácticos, cuáles serían entonces los beneficios para una Pyme, de aplicar la arquitectura empresarial?

J.T.: La pequeña empresa, típicamente, va atendiendo a los clientes por pedidos, y no siempre obtiene los mismos resultados cuando le piden algo. Lo interesante de una empresa es que tenga resultados que se puedan predecir, de forma que cada vez que entreguemos un producto o un servicio, tenga el

En la medida en que la empresa pequeña o mediana comienza a crecer, tiene que mejorar su servicio al cliente, y es importante que los procesos por ese lado estén definidos. mismo nivel de calidad. Una arquitectura empresarial va a ayudar a que la empresa sea más predecible, más estructurada, que se ordene y que pueda aprovechar el tamaño que va consiguiendo en la medida en que crece, para que sea más efi ciente, pueda ganar más dinero y pueda tener más clientes, porque les entrega mejor calidad.

LATINPYME: En síntesis…

J.T.: El concepto puede parecer abstracto, pero no es así. Es que la realidad la modelemos en procesos, que los procesos los soportemos con aplicaciones y que las aplicaciones se ejecuten en servidores. En la medida en que esos 3 conceptos los apliquemos, en ese orden, va a ser mejor. Cuando la empresa pequeña o mediana utiliza aplicaciones empresariales para su tamaño económico, puede aprovechar para ordenarse más rápidamente.

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[ESPECIAL]

2010

Lo que viene para

LATINPYME indagó en sectores clave para la operación de pequeñas y medianas empresas en Colombia, por los productos ‘estrella’ que ofrecerá el mercado a las Pymes durante el primer trimestre del año entrante. ¿Cuáles serán?

[56] LATINPYME

BMW X1, para el empresario La marca considera que éste es su producto estrella para las Pymes, “pues les permitirá a los pequeños y medianos empresarios disfrutar de una camioneta BMW que, con las opciones de fi nanciación, leasing y renting de Autogermana, están ahora más que nunca al alcance de la mano. Además, por sus prestaciones de tecnología, motor, equipamiento y espacio interior, este producto se convierte en un prestigioso medio para el transporte, tanto de los ejecutivos de la Pyme como de importantes inversionistas, clientes y visitantes, sean nacionales o internacionales”, explica Mauricio Salazar, gerente general de Autogermana, importador ofi cial de BMW.

Samsung SCX6345N, impresora multifunción Esta compañía pondrá a disposición de las Pymes, a fi nales de enero, la impresora multifuncional SCX6345N, un equipo con copiadora, impresora, fax y escáner con software de administración y control incluido. La versatilidad del equipo admite variedad de tamaños, desde Carta hasta Extraofi cio, y permite en su capacidad desplegar un ciclo máximo de 200.000 páginas por mes, y en un ciclo regular, de 40.000 páginas por mes. La funcionalidad de esta máquina facilita la impresión rápida a bajo costo, con 45PPM. “Será la estrella de 2010 para las Pymes, pues su costo de operación es uno de los más bajos del mercado; cuenta con un mantenimiento de baja frecuencia, con pocas piezas electrodinámicas, y algo muy importante para las Pymes, es un equipo que la misma compañía puede instalar y mantener fácilmente en la red”, explica la empresa.

Ford Ranger, relación costo-beneficio

Chevrolet NQR, el nuevo camión

“Este es un producto cuidadosamente diseñado en todos sus aspectos, para conformar así la oferta del mercado que mejor se adapta a las necesidades del sector productivo colombiano. Técnicamente, su tecnología diesel de última generación brinda potencia más que sufi ciente para trabajo exigente, con un gran rendimiento en consumo de combustible, y su confi guración 4x4 ó 4x2 Hi-Rider, junto a su chasís robusto que le permite cargar más de una tonelada de peso, la hacen apta para cualquier aplicación. Su precio es uno de los más atractivos, frente a su desempeño y nivel de equipamiento, y por si fuera poco, la acompañan múltiples planes de fi nanciación, así como descuentos especiales dentro de nuestro programa de fl otillas”, afi rma Jorge Neira, Gerente de Flotillas de Ford Motor Colombia.

Este es un vehículo liviano que brinda seguridad y confi anza, y que permite fáciles desplazamientos dentro y fuera de la ciudad. Ofrece una máxima capacidad de carga de hasta 5,9 toneladas y es un camión que permite recorrer trayectos cortos y largos, con base en su potencia, durabilidad y seguridad.

“Chevrolet NQR, exento de póliza de chatarrización, es un producto perfecto para trabajos exigentes, con un chasis altamente rígido y un diseño ideal que se adapta a diferentes tipos de equipos, convirtiéndolo en el mejor aliado para el negocio de transporte de carga en su segmento”, asegura la empresa.

Descuento de Facturas, de Factoring Bancolombia “El 2010 será un año interesante para iniciar proyectos, aprovechando el comportamiento que han presentado las tasas de interés. Por esa razón, estaremos fortaleciendo el ofrecimiento de diferentes Líneas de Crédito que permitan fi nanciar a las Pymes, para suplir sus necesidades de capital de trabajo, tanto en Moneda Legal como en Moneda Extranjera. Así mismo, teniendo en cuenta las ventajas que ofrece la Ley de Facturas (Ley 1231 aprobada por el Congreso de la República), impulsaremos los mecanismos de Descuento de Facturas que ofrece Factoring Bancolombia, para brindarles liquidez a los empresarios, a través de descuentos sobre sus cuentas por pagar y accediendo a plazos adicionales para el pago de las compras que realicen”, Diego Luis Hoyos, Gerente Segmento Pyme, de Bancolombia.

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[ESPECIAL]

Fiorino Furgón, el utilitario de FIAT Este vehículo se caracteriza por sus bajos costos de operación y rodamiento. Se convierte en una alternativa versátil para su operador, ya que permite acomodar el espacio de carga de acuerdo con las necesidades, pues cuenta con una bodega trasera con capacidad de 3.200 litros. “Fiat quiso, además, brindar una mejor relación costo-benefi cio para sus usuarios y el medio ambiente.

Es por eso que la Fiorino Furgón cuenta con un motor Fire 1.3, y con un encendido electrónico digital incorporado al sistema de inyección, que consigue economía de operación y un buen desempeño. Sus sistemas anti-polución permiten la conservación del medio ambiente y su valor comercial está alrededor de los $29 millones, incluyendo los costos de matrícula”, dice la empresa.

KIA, oferta diversa

McAfee Total Protection Service, seguridad máxima

“La Línea K de KIA, con camiones productivos, ofrece de forma exclusiva y única en el mercado de carga ligera, la opción de transmisión 4x4 Diesel y capacidad de carga, 1.3 Ton. Doble Cabina. El tener producto 4x4 en la categoría de carga liviana en Colombia, le permite al usuario fi nal acceder a más capacidad para su transporte de carga, especialmente cuando se requiere tránsito en terrenos exigentes. Del mismo modo, el concepto de doble cabina es manejado por KIA con un criterio de confort, que redunda en productividad para los operarios y el equipo de trabajo”, Guillermo Acevedo, Director de Relaciones Públicas de KIA.

Esta solución de seguridad automatizada (SaaS) libera al personal de IT de complejos procesos de implementación, actualización y administración, al tiempo que reduce para la Pyme costos de licenciamiento e inversiones de capital en instalaciones, pues aprovecha la experiencia e infraestructura de McAfee. “Obtenga protección automática contra amenazas conocidas y desconocidas, gracias a nuestra tecnología Artemis, y administre su seguridad desde una consola centralizada y basada en la Web”, afi rma una fuente de la compañía. McAfee Artemis es la primera tecnología siempre activa, con protección en tiempo real, que asegura los computadores de amenazas desde el momento en que éstas aparecen.

Crédito Rotativo Pyme, de Colpatria Este producto consiste en un cupo de crédito revolvente, con plazo de 12 ó 24 meses y con recursos disponibles cuando los requiera la empresa. Es clave, porque está ligado a todo el fl ujo de la Pyme. Cada pago permite liberar cupo para otras utilizaciones, sin tener que solicitar un estudio nuevo, ni diligenciar documentos, pues se utiliza por Internet. Sus benefi cios para el usuario son: disposición del cupo cuando lo necesite; transferencia a su cuenta corriente por medio de la Banca Virtual (www.colpatria.com), desde donde puede realizar todos los pagos que la empresa requiere (nómina y proveedores); plazo acorde con las necesidades de capital de trabajo; no requerir estudio de crédito para cada utilización, sólo la primera vez; pagos mensuales que se debitan automáticamente de la cuenta corriente, en la cual mantiene los recursos provenientes del recaudo de sus ventas; no tener multas por prepago, y no generar impuesto de timbre.

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Oficinas de Asesoría al Empresario, del Banco de Bogotá Este es un nuevo esquema de atención para las Pymes, que combina asesoría especializada, apoyo permanente y un portafolio de productos acorde con sus necesidades. La entidad ofrece ahí toda su experiencia, a través de gerentes especializados que conocen la dinámica y necesidades del segmento, y que apoyados por un grupo de especialistas en los productos del Banco y sus filiales, brindan a los clientes ofertas integrales que facilitan su crecimiento y liderazgo en el mercado. Las Oficinas de Asesoría al Empresario, que son más de 17 en todo el país, están dedicadas exclusivamente a brindar asesoría permanente a los empresarios Pyme. “Nuestro portafolio les facilita el manejo y control total de su flujo de dinero, con productos para sus necesidades de financiación, y que agilizan todos los pagos de su empresa, recaudos y manejo de excedentes”, asegura la empresa.

Tarjeta MasterCard - BusinessCard PyMe, del Banco de Occidente El Banco de Occidente viene apoyando a la pequeña y mediana empresa en su crecimiento y proyección comercial. Por ello diseñó este nuevo producto, cuya principal característica es la de ser un cupo de crédito rotativo ‘tarjetizado’, que dispone del 100% de su cupo para compra y/o avances en efectivo. Es un conjunto de servicios diseñado especialmente para suplir las necesidades primordiales de la pequeña y mediana empresa, de una manera ágil y segura, y con disponibilidad de recursos en cualquier momento, ya que están disponibles 24x7x365.

El cliente lo puede adquirir empaquetado en su Occicuenta o individualmente, según sus necesidades, y el cupo, obtenerlo por diversos canales electrónicos y/o manuales (oficinas, cajeros automáticos e internet-Occired). Además, incluye cobertura en seguros y asistencias nacionales e internacionales, contratadas directamente con Axa. El cargo de manejo también es diferencial con respecto a las demás tarjetas de crédito: $33.400.

LATINPYME [59]

[ESPECIAL]

El seguro de

AUTOMÓVILES

EN 2010 POR HENRY ALBERTO SÁENZ A. GERENTE NACIONAL DE AUTOMÓVILES DE GENERALI COLOMBIA.

Aspectos para tener en cuenta a la hora de elegir el producto más acorde a sus necesidades, de cara al año que viene.

A

ntes de abordar una respuesta a la pregunta sobre cuál será el entorno que se presentará en 2010 para el seguro de automóviles, y cuáles serán los productos, coberturas y consideraciones que deberán tener en cuenta los empresarios para lograr sus mejores alternativas de aseguramiento, vale la pena mencionar algunos aspectos de lo que ha ocurrido en 2009.

Estamos cerca de terminar un año que, como todos sabíamos, sería complejo; el mercado de seguros y particularmente el ramo de Automóviles no podía ser ajeno a los hechos económicos y políticos del momento. Y para confi rmarlo, basta dar una mirada a la evolución de las ventas de vehículos, principal fuente de desarrollo para el mercado de seguros de automóviles.

En 2007 fue el año en que históricamente se vendieron más vehículos en el país, con 253.034 unidades; pero en 2008 se vendieron

[60] LATINPYME

218.498 y a octubre de 2009, se habían vendido 149.367, con proyección de cierre de año cercana a las 180.000 unidades, lo que representaría un decrecimiento cercano al 18% en comparación con el año pasado.

> Henry Alberto Sáenz A. Gerente Nacional de Automóviles de Generali Colombia.

Mencionemos también que el decrecimiento es mucho mayor en vehículos comerciales, y a este hecho adicionemos la pérdida de valor comercial de los vehículos, base de referencia para calcular el precio del seguro en la mayoría de los casos y el aumento del costo de reparación, variables todas que afectan considerablemente al mercado asegurador.

Con corte a junio de 2009, últimas cifras consolidadas publicadas por la Superintendencia Financiera, el ramo de automóviles a nivel mercado genera pérdidas técnicas por valor de $59.963 millones (relación entre los ingresos causados por primas de seguros y el costo de las indemnizaciones, gastos de adquisición y administración del negocio -no se considera el producto de inversiones-), y según cifras de Fasecolda, al mes de octubre el número de vehículos asegurado aumentaba este año en un 3,51% y las primas emitidas, solamente en un 1,82%, lo que signifi ca mayores riesgos asumidos con menor ingreso, realizando con ello esta industria un gran esfuerzo por apoyar el proceso que vive actualmente nuestra economía.

[ESPECIAL]

Entre tanto, aunque el 2010 implicará la necesidad de equilibrar estos resultados, desde luego apretando un poco el cinturón con el precio, creemos que la transición terminó y que se inicia una importante etapa de recuperación para el mercado.

Las proyecciones actuales estiman ventas en 2010 de alrededor de 205.000 vehículos; esto sería cerca del 14% de crecimiento sobre la proyección de cierre de 2009. Y las compañías de seguros estamos presentes y listas para apoyar este proceso de recuperación, desarrollando productos y servicios para dar valor agregado a las pólizas.

En este sentido, Generali Colombia mediante sus productos Formula Sicura, además de una cobertura de responsabilidad civil amplia y la protección al vehículo contra daños y hurto, pone a su disposición múltiples benefi cios. Para mencionar solo algunos: cobertura amplia de grúa, por avería o accidente; asis-

una responsabilidad civil pueden representar patrimonialmente un detrimento incluso mucho mayor al valor comercial del vehículo; en este sentido, Generali Colombia se ha preocupado por diseñar una cobertura modular, que integra en un solo límite tanto la cobertura de daños a bienes de terceros, como las lesiones o muerte a las personas, entregando con esto mayor protección al asegurado.

Por otra parte, la importante variación que se presenta en los valores comerciales de los vehículos hará necesario que el asegurado mantenga actualizado el valor asegurado en su póliza. Dado el carácter indemnizatorio del contrato de seguro, en caso de una pérdida total

Finalmente, en 2010 la prevención jugará un papel preponderante, ya que los cambios generados en el Código Penal y los que están a punto de generarse en el Código Nacional de Tránsito implicarán efectos muy signifi cativos el próximo año. Debemos recordar a todos en nuestras empresas, que conducir embriagado puede traer graves consecuencias en caso de accidente de tránsito, ya que de presentarse víctimas fatales, y al ser encontrado el conductor en estado de embriaguez, éste podrá recibir una condena de hasta 27 años de prisión.

De igual forma, es importante la atención a todas las normas de tránsito, a infracciones relativamen-

las compañías solo están obligadas a pagar el valor comercial del vehículo al momento del siniestro, máximo hasta el valor asegurado menos el deducible. Para evitar exceso ó defecto en el valor del seguro, el cliente puede solicitar el ajuste del valor asegurado en cualquier momento de la vigencia; si se solicita esta modifi cación oportunamente, la compañía hará un ajuste proporcional en la prima por el tiempo aún no corrido de la vigencia. Recuerde que por defi nición del Código de Comercio, después de ocurrido un siniestro de pérdida total no es posible solicitar dicho ajuste.

te frecuentes, aunque desde luego no aceptables, como no usar cinturones de seguridad o dispositivos de manos libres para hablar por celular, o exceder los límites de velocidad, pues generarán un impacto mayor al que tienen actualmente con la nueva licencia de conducción, que incorpora puntos.

Esta modalidad está prevista en el proyecto de ley para modifi car el actual Código Nacional de Transito; fueron superadas algunas objeciones realizadas por el Presidente Uribe y ahora pasa a examen de la Corte Constitucional. Podría entrar en vigencia rápidamente.

Dentro de los aspectos importantes por considerar para estar bien protegidos durante 2010, debemos prestar atención a la estructura del amparo de responsabilidad civil. tencia jurídica; conductor profesional y conductor elegido; cobertura de gastos médicos, honorarios y anticipo de fi anza en el exterior, y asistencia para rotura de cristales, estallido de llantas y rayones leves, sin aplicación de deducible ni afectación de la póliza con siniestro, lo que signifi ca que no habrá pérdida de descuento técnico en la renovación. Esto nos permite constituirnos en una excelente alternativa de protección para los vehículos propios de la empresa y los de sus empleados y sus familias.

Dentro de los aspectos importantes por considerar para estar bien protegidos durante 2010, debemos prestar atención a la estructura del amparo de responsabilidad civil. De acuerdo con la actual legislación, resulta muy importante contar con una cobertura sufi ciente en este amparo, pues las consecuencias económicas derivadas de

[62] LATINPYME

[SOCIALES]

Encuentro de líderes del sector salud Finalizó en Bogotá la III Cumbre de Líderes del Sector Salud -Summit III-, auspiciada por Johnson & Johnson Medical.

Asistieron representantes de las principales clínicas y hospitales del país. De izq. a der., Juan Carlos Giraldo, director general de la Asociación Colombiana de Clínicas y Hospitales; Lina Méndez, Gerente de Negocios Corporativos de Johnson & Johnson MD&D Colombia; Luis Diago, Director de Negocios Corporativos de J&J, y Roberto Esguerra, de la Fundación Santa Fe.

El Bosque gana concurso de Medicina

Premio a Policía Nacional

La Universidad El Bosque se proclamó campeona del V Concurso Nacional de Medicina. Sus estudiantes demostraron ser los mejores en nefrología y urología, ramas que estudian el riñón y las vías urinarias. Los futuros médicos (de izq. a der.) José Enrique Cita, Alejandro Durán Camero, Andrea Paola Jiménez, Laura Riveros Gómez, Natalia Espinoza Azula y Lina Johana Jaime integraron del equipo ganador en la fi nal, frente a la Universidad Industrial de Santander (UIS).

Computerworld Colombia entregó a la Policía Nacional el Premio a la Mejor Solución Informática, por el Sistema de Seguimiento y Control de Atención de emergencias SECAD 123, en el marco de la celebración de sus 20 años en el país. De izq. a der.: Coronel Jaime Vega, Subdirector Dirección de Inteligencia – DIJIN; Mayor Mónica Briceño, jefe Área de Proyección e Implementación Tecnológica - Ofi cina de Telemática – Policía Nacional; Teniente Coronel Cein Castro, jefe Grupo Telemática – DIJIN, e Intendente Carlos Augusto Ríos, Analista Programador – Policía Nacional.

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La QuickCam Pro 9000 se caracteriza por el autofocus con sus lentes Carl Zeiss®; la QuickCam Chat, que funciona con los más populares servicios de mensajería instantánea, cuenta con dos aplicaciones para edición de imágenes, y la QuickCam Connect ofrece comunicación de gran calidad en Internet y un sistema de captura de imágenes de muy buena resolución.

Apple actualizó su popular MacBook, con un nuevo diseño en su durable uni-cuerpo de policarbonato, que incluye un brillante display de LEDs, un trackpad Multi-touch de cristal y una innovadora batería Apple de 7 horas de duración. La tecnología y diseño provienen de la línea MacBook Pro. El nuevo MacBook es un computador ideal para estudiantes y nuevos usuarios Mac, que tendrá un precio sugerido de US$999 dólares (sin incluir impuestos o gastos asociados a la importación).

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