Bill se vuelve a enamorar

La comunicación interna después de la COVID-19

Bill Duncan es un británico de 71 años. Conoció a su mujer, Anne, hace más de 20 años y lleva 18 casado con ella. Pero Bill no lo sabe, no recuerda nada de esto. Bill padece Alzheimer y no recuerda ningún momento de su vida con Anne, ni el día de su boda. Ella permanece con él todo el tiempo, cuidándole y protegiéndolo. Bill no ha podido evitar enamorarse de Anne.

Aunque pueda parecer muy lejana, esta dulce y trágica historia de amor tiene una conexión íntima con el propósito de este texto: mostrar el modo en el que la comunicación interna ha cambiado sus prioridades –quizás, definitivamente- desde la llegada del coronavirus.

Por: José Carlos Losada Díaz @ jclosadadiaz

La historia de Bill y Anne guarda en su interior una alegoría para este propósito. Del mismo modo en que algo terrible como la enfermedad Alzheimer cambió su relación de amor con una nueva mirada, también el coronavirus ha podido cambiar la forma en la que las empresas ven a sus trabajadores y se relacionan con ellos, algo que, de otro modo, no hubiera ocurrido, o no lo hubiera hecho de forma tan veloz. De este modo, el coronavirus aparece como una “oportunidad impuesta” para nuestra profesión, aunque parezca todo un contrasentido. Comencemos por el principio.

Era impensable que algo tan pequeño como un virus pudiera provocar el terremoto económico, social y sanitario más importante desde la Segunda Guerra Mundial. Inimaginable que algo tan lejano como una infección respiratoria nacida en un pequeño mercado popular de la remota China destruyera todas nuestras rutinas, frenara nuestras actividades, detuviera nuestra vida social y nos recluyera en casa. Muchas cosas han cambiado en poco más de un año. Y, muchas, para siempre, porque las transformaciones motivadas por esta pandemia nos han mostrado un camino que, de otro modo, no hubiéramos transitado. Y, al hacerlo, hemos descubierto que era el camino correcto.

La transformación de fondo propiciado por la COVID-19 encierra una paradoja: cuando la realidad nos obligaba a permanecer alejados es cuando más hemos necesitado acercarnos a nuestras familias, a nuestros amigos y hasta a nuestros compañeros. Hemos buscado a personas que habíamos descuidado, que habíamos olvidado. Hemos mirado de un modo diferente a los nuestros. Es reconfortante reconocer cómo esta catástrofe global ha podido propiciar, en alguna medida, que la gente se haya reencontrado, que las personas hayan pasado a ser el centro de gravedad de las decisiones, que la tragedia haya generado una corriente de humanidad como dique de contención ante el miedo, la tristeza y la pena. Las personas han ganado un peso que ya no tenían. También en las organizaciones.

No es momento todavía para conocer las coordenadas exactas en las que nos dejará esta pandemia que todavía nos ahoga. Pero ya poseemos suficiente información como para poder reconocer el espacio concreto que nos ha hecho transitar, las decisiones que ha implicado y los caminos por los que hemos optado como sociedad. No parece arriesgado asegurar que las organizaciones se hayan empapado, también, de esta corriente “humanizadora,” y hayan mudado su forma de relacionarse con su gente hacia otro territorio.

El drama sanitario y económico ha obligado a las empresas a plantear un enfoque nuevo hacia sus públicos y, en particular, hacia los internos, hacia todos esos trabajadores que, asustados y temerosos, serían los únicos que lograrían salvar a la empresa de su desaparición. Pero eso exigía una mirada diferente hacia ellos, una mirada menos empresarial y más humana, menos económica y más emocional. Las empresas empezaron a darse cuenta de que, antes de cualquier otra cosa, estaban cuidando a su gente.

La comunicación interna ha sido esencial para materializar este cambio de actitud de las empresas y hacerla real. El Coronavirus les ha obligado a construir sus estrategias, sus herramientas y sus mensajes desde una perspectiva diferente, como recordaba López Quesada, presidente de Dircom España: “(…) a través de la comunicación se está poniendo a las personas en el centro de las empresas. Comunicar hacia dentro se ha convertido en una práctica indispensable para aumentar el sentimiento de pertenencia de los empleados y cuidarles desde el punto de vista de su salud física y emocional”.

Es reconfortante reconocer cómo esta catástrofe global ha podido propiciar, en alguna medida, que la gente se haya reencontrado, que las personas hayan pasado a ser el centro de gravedad de las decisiones, que la tragedia haya generado una corriente de humanidad como dique de contención ante el miedo, la tristeza y la pena. Las personas han ganado un peso que ya no tenían. También en las organizaciones.

Esta “reconstrucción” del propósito de la comunicación interna ha sido posible conjugando tres verbos, complementarios e imprescindibles: Atender, Acompañar y Acercar. De este modo:

Atender. Con el foco puesto en proteger a los empleados, la comunicación ha estado enfocada a ofrecerles información de primera mano, reciente, actualizada y útil. Para ello, las organizaciones han necesitado emplear todos los canales de comunicación a su disposición, sin excluir ninguno, con el único límite de las barreras impuestas por la saturación informativa, algo que fue convirtiéndose en un obstáculo a medida que avanzaba el confinamiento. Sólo desde una actitud abierta y proactiva, las empresas han podido demostrar a sus empleados una atención directa y útil, independientemente del contexto particular de cada uno de los empleados. Lo resumía Alberto Baltanás, director de Comunicación Interna del Banco Santander: “Hemos trabajado estando cerca de nuestros empleados (…) y hemos sido proactivos, comunicando con claridad y sencillez”.

Atender ha significado también practicar una verdadera escucha hacia las necesidades reales de los empleados en cada momento, una escucha activa, directa y útil, para poder conectar con sus expectativas y, cuando fuera necesario, incluso, permitirles el desahogo. En esa línea orientó su estrategia el Grupo de distribución Aucha. Su directora de Comunicación y RSC, Yolanda Fernández, lo explicaba así: “Teníamos que resolver sus dudas, estando a la vez atentos a otras necesidades, para velar por el bienestar físico y emocional, favoreciendo la escucha activa para estar siempre presente”.

El drama sanitario y económico ha obligado a las empresas a plantear un enfoque nuevo hacia sus públicos y, en particular, hacia los internos, hacia todos esos trabajadores que, asustados y temerosos, serían los únicos que lograrían salvar a la empresa de su desaparición. Pero eso exigía una mirada diferente hacia ellos, una mirada menos empresarial y más humana, menos económica y más emocional. Las empresas empezaron a darse cuenta de que, antes de cualquier otra cosa, estaban cuidando a su gente.

Acompañar. Ese segundo eje tenía un doble significado. Por una parte, obligaba a la empresa a estar muy pendiente de las emociones de sus empleados en cada momento. Es decir, detectar las fases emocionales en las que se iban encontrando en función, sobre todo, del avance y de las consecuencias directas de la pandemia, tanto en la sociedad como en la propia organización. Emociones que, en el contexto de la COVID-19, eran casi siempre negativas y, muchas veces, destructivas: miedo, tristeza, disgusto o enfado. Todas estas sensibilidades, igual de válidas, igual de legítimas, debían ser detectadas, calibradas y respondidas, valorando la oportunidad y la situación en cada caso. Conociendo cómo se sentían los trabajadores en cada momento era posible dosificar, de forma adecuada, la información más ajustada a su estado emocional. Así lo explicaba Eva de Diego, directora de Comunicación Interna de CaixaBank: “Es importante “(…) dar visibilidad a las historias motivacionales y compartir recursos de apoyo emocional para la plantilla, que ha hecho un gran esfuerzo para dar el mejor servicio a los ciudadanos”.

En segundo lugar, Acompañar significaba que la empresa debía mostrar preocupación y apoyo a sus trabajadores, y hacerlo en todo momento y a pesar de todo. “Estar ahí”, para sus empleados, en mitad de un escenario de dudas, temores y vacilaciones. Lo importante era la presencia clara y servicial de la empresa. “¿En qué te puedo ayudar?” se convirtió en el lema interno para muchas organizaciones de cualquier tamaño, situación o sector. En esta línea lo expresaba José Manuel Velasco: “Los trabajadores se acordarán de lo que sintieron, de cómo fueron tratados por la empresa”.

Acercar. Acercar significaba que la organización debía contar a tiempo real lo que ocurría dentro de la organización, desnudando la realidad, con información veraz, transparente y de calidad y, sobre todo, con absoluta honestidad. Como afirma Inmaculada Vela, Head of Internal Communication de EY en España: “se trataba de contar las cosas tal y como están pasando con responsabilidad, cercanía y humildad”. Pero, a la vez, ser capaces de hacerlo con contenidos constructivos y, en la medida de lo posible, esperanzadores. Es decir, ceder algún espacio a mensajes positivos que aportaran algo de luz a un escenario tan oscuro.

Estos tres caminos, Atender, Acompañar y Acercar, que muchas empresas han recorrido como una nueva forma de entender su responsabilidad con sus propios empleados, ha sido posible porque ha existido un modo diferente de entender y de hacer comunicación interna. Un cambio imprescindible, que permitirá recomponer de forma más sólida la relación entre empresas y trabajadores, de volver a “enamorarse”, algo que no podría haberse producido sin la irrupción brutal del coronavirus en nuestras vidas. La oportunidad de que todo empiece de nuevo. Volvemos a la historia que inspiraba este texto. A los pocos meses, Bill pidió matrimonio a Anne, convencido de que era la mujer de su vida. Ella le dijo que sí. Se casaron en el jardín de su casa, rodeados por un pequeño grupo de amigos y familiares. Los recién casados han vuelto a su vida, pero Anne asegura que algo ha cambiado en Bill, que está “emocionado” y “encantado” con su nuevo papel de “marido” de Anne. “Es un hombre fantástico y siempre ha traído felicidad a la vida de los demás, sobre todo a la mía”.

Sirva esta reflexión para que podamos entender que, a veces, la vida tiene un modo dramático de mostrarnos el camino más adecuado. Atender ha significado también practicar una verdadera escucha hacia las necesidades reales de los empleados en cada momento, una escucha activa, directa y útil, para poder conectar con sus expectativas y, cuando fuera necesario, incluso, permitirles el desahogo.

Atender ha significado también practicar una verdadera escucha hacia las necesidades reales de los empleados en cada momento, una escucha activa, directa y útil, para poder conectar con sus expectativas y, cuando fuera necesario, incluso, permitirles el desahogo.