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CAPA .................... 10 Tecnologia de ponta, métodos não invasivos e um modelo de negócio enxuto e rentável. Leia a entrevista exclusiva com os fundadores da Rede Doctor Dor, conheça a trajetória dos empreendedores e veja porque esse é um segmento que mostra uma boa oportunidade para investir nessa virada de ano. Boa leitura!

PLANEJAMENTO 2026 .................... 16

O que esperar de um ano cheio de desafios macroeconômicos como o de 2026? Ano de eleições, de Copa do Mundo. E, para fechar com ‘chave de ouro’, temos o quadro da taxa de juros acima dos dois dígitos. Ouvimos, alguns ‘players’ de diversos segmentos e reunimos perspectivas para essa virada de ano. Confira. Estratégia e excecussão passo a passo por LÍGIA YOKOMIZO .............................. 20 Novas regras, franchising sustentável por MARCOS MENDES ............................. 22

ARTIGO

‘Medo de empreender’ por JOÃO CÂNOVA’ ... 23

FRANCHISING POR DENTRO Consultoria tributária e manutenção do resultado por FABIANO VIEIRA ............................... 24

INOVAÇÃO IA .................................... 26

‘O que 2026 está dizendo para quem quer empreender’ por KAUÊ RIZK

LEITURA ........................................ 30 Livro (AUTO) LIDERANÇA recomendado por ARLAN ROQUE e LUIS H. STOCKLER

ESPECIAL ........................................ 32 ‘Os Especialistas do Franchising’ Continuamos com a série especial de entrevistas exclusivas com os especialistas que há mais de 30 anos desenham o franchising brasileiro. A Revista Franquia tem a honra de homenagear os protagonistas destas quatro décadas do sistema no País. Com a palavra: Daniel Bernard ................................ 33 Marcelo Cherto ............................... 36 Marcus Rizzo .................................. 38 Melitha Novoa Prado ........................ 41 Paulo Cezar Mauro ........................... 45

Acompanhe mais insights em nossos canais ONLINE. JÁ SE REINVENTOU HOJE? ........ 48 Novos canais, soluções e parcerias - INSPIRE-

Caderno NEGÓCIOS & OPORTUNIDADES | Encontre aqui seu novo negócio ......... 51 Leia SOMENTE ONLINE, gratuitamente: como DESTAQUE, a Rede Pet de TODOS, investimento com propósito e modelo de negócio ‘Cinco em Um’. Tudo sobre os maiores empreendedores de beleza da Região Norte, Rede HASEGAWA Studio de Beleza . Na seção CANAIS & VAREJO, Venda Direta e M-Commerce. INTERNACIONALIZAÇÃO | MICROFRANQUIA e muito mais conteúdo. Entre em nossas edições ONLINE e seja bem-vindo!

28 S

EDIÇÃO ESPECIAL

eguimos com a série de

anos homenagens aos +40 anos INCENTIVANDO

do franchising no Brasil com entrevistas exclusivas: ‘OS ESPECIALISTAS DO FRANCHISING’ e nesta edição ouvimos mais alguns dos protagonistas do mercado que, desde o início da implantação do sistema no país, foram e são os responsáveis pela formatação, expansão, adaptação e acompanhamento das primeiras redes franqueadoras por aqui. Você acompanha tudo nas próximas páginas, além dos insights em nossos canais ONLINE. Ainda nessa edição ESPECIAL, o lançamento da franquia DOCTOR DOR, tecnologia e método contra a dor que garantem rentabilidade em um segmento em alta. Veja dicas sobre Liderança e Auto conhecimento, ferramentas e soluções que ajudam nossos leitores na gestão de seus negócios e nas novas regras tributárias. Leia ONLINE: Canais como M-commerce e Venda direta e muito mais. Programe-se para as feiras regionais e eventos do próximo ano e chegue primeiro para inovar em sua região. No CADERNO NEGÓCIOS & OPORTUNIDADES marcas que buscam novos parceiros para investir em seu novo negócio. Confira todas as marcas, AQUI e em nossos canais ONLINE. O Frank, nosso IAgente te espera para tirar dúvidas sobre franquias e te ajudar na escolha de seu novo negócio. Fale com ele. O FRANCHISING

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CAPA

DR. MARCEL HONDA e DR. WALDEMAR PEREIRA fundadores da Rede DOCTOR DOR

DOCTOR DOR

A franquia que transforma dor em alívio e oportunidade em lucro Com tecnologia de ponta, métodos não invasivos e um modelo de negócio enxuto, a rede Doctor Dor une saúde, impacto social e alta rentabilidade em um dos segmentos que mais crescem em demanda no Brasil e no mundo 10

LANÇAMENTO

A Revista Franquia traz com exclusividade a história de dois fisioterapeutas que

transformaram experiência clínica em um modelo de franquia promissor. Dr. Waldemar Pereira e Dr. Marcel Honda criaram a Doctor Dor a partir de um propósito claro: tratar dores na coluna, hérnia de disco e nervo ciático sem cirurgia e sem medicamentos — e agora levam esse método para todo o Brasil por meio do franchising. Nesta entrevista, eles contam como tudo começou, os diferenciais da marca e por que a franquia Doctor Dor é hoje uma das apostas mais seguras para quem quer empreender em saúde. REVISTA FRANQUIA – Como foi a trajetória de vocês até focarem no empreendedorismo e abrirem a rede Doctor Dor. Dr. Waldemar Pereira – Tudo começou quando eu, Waldemar, já com mais de 20 anos de experiência como fisioterapeuta, ministrava cursos de especialização. Sou pós-graduado em Quiropraxia e Saúde da Família e tenho formação em www.revistafranquia.com.br

CAPA INVESTIMENTO INICIAL TOTAL

Começamos em uma pequemétodos como OsteopaA PARTIR DE na sala, atendendo pacientes tia, Maitland, Mackenzie, R$ 90 MIL Dry Needling, RPG, Pila- COM TAXA DE FRANQUIA com dores crônicas. A procura cresceu muito rápido tes e Cadeias Musculares. + CUSTOS DE e tivemos que contratar e INSTALAÇÃO Foi nesse contexto que cotreinar novos fisioterapeutas nheci o Marcel, que já tinha para manter nosso padrão. 15 anos de experiência, era pósCom o tempo, nos tornamos re-graduado em Osteopatia e tamferência em fisioterapia especializabém especialista em Quiropraxia, da no Mato Grosso do Sul, recebenDry Needling, Maitland, Mackendo pacientes de Campo Grande e de zie e Musculação Posturofuncional. várias cidades do interior. Em 2015, A afinidade profissional foi imediata. consolidamos a marca e passamos a A gente tinha o mesmo sonho: ofere- investir cada vez mais em tecnolocer um tratamento realmente diferen- gia e métodos avançados. Formatate para pessoas que sofrem com dor. mos o modelo de negócio para poder escalar a expansão pelo canal de Como nasceu a Rede Doctor Dor? franquias, sem perder nosso DNA. Waldemar e Marcel – A primeira unidade da Doctor Dor nasceu do propó- Qual é o DNA e os grandes diferensito de transformar vidas por meio de ciais da metodologia da Doctor Dor? tratamentos inovadores e não invasivos Waldemar e Marcel – Nosso prinpara dores na coluna, hérnia de disco e cipal diferencial é um equipamento nervo ciático. Queríamos oferecer alí- computadorizado de última geração vio real, sem cirurgia e sem remédios. que faz a descompressão da coluna,

LANÇAMENTO da hérnia de disco e do nervo ciático sem cirurgia. Isso atrai muitos pacientes que não querem passar por procedimentos invasivos. Além disso, usamos técnicas especializadas como Quiropraxia, Osteopatia, Maitland, Mackenzie, Dry Needling, Liberação Miofascial e Ventosaterapia. Não é fisioterapia convencional: é tratamento da dor com foco em resultado rápido e duradouro. Por que esse segmento é tão promissor no Brasil? Waldemar e Marcel – A dor nas costas é praticamente uma epidemia. A Organização Mundial da Saúde diz que 80% da população já teve ou terá esse problema. No Brasil, mais de 50% dos adultos relatam dor lombar todos os anos, afetando homens, mulheres e principalmente idosos. E até 2030 o país terá cerca de 41,5 milhões de idosos. Ou seja: é um mercado que só cresce, com demanda constante o ano inteiro. Quais são os planos de expansão da rede? Waldemar e Marcel – A curto e médio prazo, queremos estar nas principais cidades e capitais

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“Criamos a Doctor Dor para provar que é possível tratar dores graves sem cirurgia, sem remédios e com resultado real. Nosso maior orgulho é ver pacientes voltando a viver sem dor — e franqueados crescendo com um negócio sólido e rentável” DR. WALDEMAR PEREIRA E DR. MARCEL HONDA DOCTOR DOR

CAPA do Brasil. No longo prazo, já pensamos em levar a Doctor Dor para outros países. Qual é o perfil ideal de franqueado? Waldemar e Marcel – Não precisa ser fisioterapeuta. O investidor pode contratar um responsável técnico, e nós treinamos toda a equipe. O franqueado ideal é alguém que goste de pessoas, tenha perfil empreendedor, facilidade com gestão de equipes e vontade de crescer junto com a marca. Quanto custa investir e que suporte a rede oferece? Waldemar e Marcel – O investimento total varia de R$ 90 mil a R$ 120 mil, já com taxa de franquia inclusa. O modelo é compacto: cerca de 135 m², com três salas de atendimento. A equipe básica tem uma secretária, um ou dois fisioterapeutas e uma auxiliar de limpeza meio período. Damos suporte completo: escolha do ponto, layout, implantação, treinamentos técnicos e comerciais, marketing digital e acompanhamento constante. E a rentabilidade do negócio? Waldemar e Marcel – O modelo foi feito para ter baixo custo operacional e ótima margem. O franqueado pode ter faturamento bruto de até R$ 58 mil por mês, cerca de R$ 500 mil por ano, com lucratividade entre 15% e 40% e retorno do investimento em 12 a 18 meses. Em algumas praças, a previsão da lucratividade líquida 14

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LANÇAMENTO dobra, dentro do plano de negócio que ajudamos o franqueado a elaborar, pode chegar a R$30 mil por mês. Qual o recado para quem sonha em empreender? Waldemar e Marcel – Empreender com a Doctor Dor é ter segurança técnica e comercial. É investir com quem tem mais de 20 anos de experiência e um modelo testado. Quem quer começar 2026 já com território exclusivo aprovado, esse é o momento. Convidamos novos empreendedores e profissionais da saúde a fazer parte dessa história de sucesso conosco, dividindo nossa expertise e metodologia consolidadas através do sistema de franquias, com o objetivo de levar alívio, bem-estar e qualidade de vida a todo o Brasil. A franquia DoctorDor leva metodologia eficiente, gestão estratégica e abordagem humanizada para novas regiões pelas mãos de nossos franqueados, consolidando-se como uma das principais marcas do setor. Nosso propósito ao franquear a marca é garantir uma expansão planejada, com crescimento sustentável e impacto positivo real na vida dos franqueados, clientes e colaboradores por todo o País. www.doctordor.com.br 15

“A Doctor Dor nasceu da união entre propósito, ciência e empreendedorismo. Quem entra para a rede não compra só uma franquia: entra para um projeto que transforma vidas e gera oportunidades” DR. MARCEL HONDA e DR. WALDEMAR PEREIRA REDE DOCTOR DOR

ESPECIAL

FRANQUIAS RUMO A 2026

DESAFIOS MACRO MAS CRESCIMENTO SUSTENTADO Para 2026, o mercado de franquias projeta a continuidade do crescimento consistente, embora com atenção aos desafios macroeconômicos globais. Segundo a ABF - Associação Brasileira de Franchising, o setor encerra 2025 com resultados sólidos, confiança fortalecida e perspectivas positivas para 2026

DEZ 2025 –

O mercado de franquias no Brasil entra em 2026 dividido entre a

cautela imposta pelos fatores macroeconômicos e a euforia das oportunidades de consumo de curto prazo. Dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF) confirmam que o setor encerrou 2025 com faturamento sólido, acima dos R$ 293 bilhões, e projeções que indicam mais um ano de crescimento, mesmo diante de um cenário atípico que combina juros altos, um ano eleitoral e a Copa do Mundo. Para aqueles que já vivenciaram esses eventos, este calendário cheio não mata a intenção de investir, mas muda o cronograma. O pipeline de novos franqueados pode se acumular para ser finalizado e inaugurado no início de 2027. 16

RUMO A 2026 AMEAÇA SILENCIOSA JUROS ALTOS E INADIMPLÊNCIA A maior preocupação dos franqueadores não está no consumidor final, mas sim na fonte de investimento. A manutenção da taxa Selic em patamar elevado impacta diretamente a capacidade do novo empreendedor de obter crédito para a taxa de franquia e a montagem da unidade. "A Selic alta eleva o custo de capital e aumenta o risco de inadimplência, obrigando o setor a ser mais eficiente. Não podemos depender de crédito barato para crescer," afirma um analista sênior de mercado. A resposta da ABF e das grandes redes a esse desafio é a consolidação dos modelos low-cost. As Microfranquias (investimento de até R$ 135 mil) deixam de ser uma alternativa e se tornam o principal motor de atração de novos investidores para 2026, pois exigem menos dependência de empréstimos bancários. O foco é em modelos ‘home-based’ e de serviços recorrentes (Saúde, Limpeza, Serviços B2B) que garantem um payback mais rápido.

COPA DO MUNDO UM FERIADO DE CONSUMO O calendário da Copa do Mundo de 2026 (que acontecerá entre os meses de junho e julho) gera um efeito paradoxal no setor. Enquanto o evento tende a atrasar o fechamento de novas unidades devido ao desvio de foco e à paralisação logística, ele é um gatilho de superaquecimento de vendas para segmentos específicos. Vencedores da Copa: O segmento de Alimentação (crescimento de 12,7% em 2025) e Lazer/ Entretenimento são os maiores beneficiados com o calendário da Copa. O faturamento de delivery e consumo em bares e restaurantes experimenta picos significativos nos dias de jogos do Brasil, www.revistafranquia.com.br

“O franchising encerra o terceiro trimestre de 2025 com resultados sólidos, confiança fortalecida e perspectivas positivas para 2026. O sistema alia inovação, capacidade de adaptação em cenários adversos e força coletiva. O crescimento será apoiado em ganhos de eficiência na gestão e na capacidade de entregar valor ao consumidor”

TOM MOREIRA LEITE presidente da ABF

ESPECIAL injetando uma liquidez vital nas unidades franqueadas. A estratégia das redes de Alimentação para 2026 é clara: planejamento logístico cirúrgico. É preciso reforçar o estoque de insumos, antecipar contratações temporárias e otimizar as plataformas de delivery para evitar gargalos e maximizar o lucro nos dias de jogo. Perdedores da Produtividade: Serviços de agendamento (Educação, Estética) enfrentam cancelamentos e reagendamentos, impactando a produtividade da equipe e o faturamento diário.

ELEIÇÕES E A INCERTEZA SELETIVA O ano eleitoral de 2026 (eleições gerais) acrescenta uma camada de cautela. Grandes franqueadores tendem a

Para as unidades que já estão operando, a Copa funciona como um grande feriado de consumo concentrado.

adiar decisões estratégicas de aquisição ou abertura de novas lojas próprias até que o cenário político se defina. No entanto, o sistema de franchising, por sua natureza de empreendedorismo assistido, é um refúgio de segurança para o empreendedor individual. A incerteza política não freia a busca por negócios que oferecem um modelo de risco mitigado e marca consolidada. Projeção ABF: O crescimento de faturamento para 2026 é projetado em torno de 8% a 10%, puxado não pela quantidade de novas lojas físicas de alto custo, mas pela eficiência e lucratividade das unidades mais enxutas e tecnológicas. O setor se adapta ao custo do dinheiro, priorizando a gestão e a inovação para manter sua trajetória de expansão consistente.

OPORTUNIDADES ATIVADAS Picos de Demanda (Curto Prazo)

Alimentação (Fast Food, Delivery, Bares), Lazer e Entretenimento

O faturamento desses segmentos pode experimentar saltos de 30% a 50% nos dias de jogos do Brasil. Isso é crucial para as microfranquias, que dependem de um fluxo de caixa positivo para cobrir seus custos.

Transferência de Consumo

Serviços a Domicílio (Beleza, Pet Care, Limpeza)

As pessoas consomem em casa ou em locais de reunião, aumentando a demanda por delivery e serviços de conveniência que podem ser levados ao lar.

Liquidez e Saúde Financeira

Segmento em geral

A injeção de caixa proveniente dos picos de venda ajuda a fortalecer a saúde financeira das unidades franqueadas, melhorando a capacidade de pagamento de royalties e insumos, o que é fundamental em um ano de juros altos (que aumentam o risco de inadimplência).

RUMO A 2026 QUATRO AÇÕES ESSENCIAIS PARA O EMPREENDEDOR QUE ABRIR SEU NEGÓCIO EM 2026 Para o novo empreendedor que busca segurança e rentabilidade no cenário desafiador de 2026, com juros altos e incertezas políticas, a escolha de uma franquia é o ideal, mas deve seguir um planejamento estratégico focado em minimizar o risco e maximizar a eficiência. Uma operação que tenha ferramentas para otimizar a margem e a produtividade, permitindo que o franqueado faça mais com menos, são um fator essencial para compensar o custo de capital. O foco é reduzir o ponto de equilíbrio e acelerar o payback (retorno do investimento), minimizando o tempo em que o franqueado está vulnerável a flutuações econômica. Atenção: se não conseguir, dentro de seus recursos próprios, separar de 25% a 30% do valor total para investir como Capital de Giro, aguarde até essa conta fechar. Isso evita a necessidade de recorrer a empréstimos bancários (com juros elevados) para manter a operação, blindando o negócio contra o principal desafio do cenário macroeconômico de 2026. Escolher uma franquia é um passo para o empreendedorismo seguro, mas o sucesso dependerá da diligência em selecionar modelos enxutos, tecnológicos e com alta previsibilidade de receita. Avalie a tecnologia embarcada

3. na operação da franquia

Priorize o Modelo Home-Based

1. ou móvel/quiosque

Evite modelos que exijam aluguéis elevados e longos contratos de locação.

Serviços Recorrentes 2. Busque Dê preferência a serviços com alta

demanda e receita recorrente (subscription ou agendamentos frequentes), como Saúde, Beleza e Bem-Estar ou Limpeza e Conservação. A recorrência protege o fluxo de caixa durante os períodos de menor consumo (Como o período de Copa do Mundo e/ou as incertezas de um ano eleitoral)

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Eficiência operacional e o controle de custos são os pilares da sobrevivência em um ambiente de juros altos. Avalie se a rede fornece um pacote tecnológico que inclua sistema de gestão (ERP), controle de estoque, aplicativo para agendamento de clientes e roteirização de equipes. E, serviço que auxilie na cobrança e no gerenciamento de clientes inadimplentes. Em Alimentação, a capacidade da rede negociar melhores taxas nos marketplaces e evitar o desperdício de insumos é importante.

Foco na Liquidez do Investimento

4. e no Capital de Giro 💰

Uma reserva de emergência é crucial, dado o cenário de incerteza, e deve cobrir os custos operacionais (salários, royalties, insumos) dos primeiros 3 a 6 meses de operação, que é o período mais crítico antes que o negócio comece a gerar lucro consistente.

ESPECIAL

PLANEJE 2026 COM LUCRO

A economista que decifrou o lucro nas PMEs

por Ligia Yokomizo*

Sou economista com mais de 20 anos de atuação em finanças corporativas

e construí minha carreira em grandes empresas multinacionais dos setores de tecnologia, luxo, indústria e alimentação. Ao longo desse período, liderei projetos estratégicos de planejamento financeiro, precificação, reestruturação de custos e novas unidades com crescimento sustentável, sempre apoiando acionistas na tomada de decisões críticas. Essa trajetória me permitiu entender, na prática, como números bem organizados são a base de empresas que crescem com lucro — e não apenas com faturamento. Minha história, no entanto, não se limita ao mundo corporativo. Durante seis anos estive à frente de uma confeitaria nos Jardins, em São Paulo, vivendo o dia a dia real do empreendedor: gestão de equipe, controle de CMV, formação de preços, relacionamento com fornecedores e a pressão constante por rentabilidade. Essa experiência prática foi fundamental para transformar conceitos financeiros complexos em ferramentas simples, aplicáveis e úteis para quem está na operação e precisa decidir rápido de maneira certeira. Sou especialista em empresas familiares, com foco em sucessão, governança e finanças, temas centrais para a sustentabilidade e o crescimento das franquias. Atuo ajudando empresários a estruturarem negócios que atravessem gerações, cresçam de forma organizada e reduzam conflitos que, muitas vezes, comprometem resultados financeiros. No franchising, governança e disciplina financeira não são opcionais — são fatores de sobrevivência. Atualmente, atuo como conselheira consultiva e fiscal, professora de gestão financeira para empresários e mentora de C-levels e lideranças executivas. Apoio franqueadores e franLIGIA YOKOMIZO é economista, empresária, mentora com +25 anos de experiência em finanças. Professora de Gestão Financeira, fundadora da A&B Advisors consultoria e governança corporativa, com foco no setor Alimentos e Bebidas. Conselheira, escritora e palestrante. Atualmente, especialista em empresas familiares, startups. Siga @ligiamy e @aebconsultoriaegovernanca

RUMO A 2026

queados em decisões estratégicas como expansão, revisão de custos, estruturação financeira e profissionalização da gestão, sempre com foco em clareza, controle e geração de valor. A partir de dezembro 2025, passo a conduzir cursos com grupos on line, voltados a empresários, com foco prático em formação de preços, leitura e análise de DRE, controle de CMV, geração de caixa e tomada de decisão financeira. Haverá também uma turma avançada em formato de Master Mind, destinada a empresários que já possuem estrutura, mas buscam aprofundar decisões estratégicas, trocar experiências e acelerar resultados com acompanhamento mais próximo. Muitos empresários sabem o que precisa ser feito — analisar a DRE, controlar o CMV ou ajustar preços —, mas têm dificuldade em transformar esse conhecimento em rotina. O problema não é falta de informação, e sim de cadência, disciplina e acompanhamento. No meu curso, ensino como integrar esses conceitos financeiros ao dia a dia da empresa, transformando análises em ferramentas práticas de decisão, sem complexidade excessiva, planilhas intermináveis ou grandes investimentos.

O diferencial do meu trabalho é a execução acompanhada. Além de explicar e mostrar como aplicar cada conceito, cobro que o empresário coloque em prática o que foi definido. Nas sessões seguintes, é necessário apresentar o que foi implementado, pois faço follow-up semanal, mesmo em projetos de longo prazo, sempre com foco em ações de curto prazo. Esse método cria ritmo, responsabilidade e garante que o financeiro saia do papel e gere impacto real na rentabilidade e no crescimento do negócio. Acredito que o papel da gestão financeira é dar segurança e liberdade ao empresário. Franquias fortes não são construídas apenas com marca e vendas, mas com processos, números confiáveis e decisões conscientes. Meu trabalho é ajudar PMEs e redes de franquias a saírem do modo de sobrevivência e construírem negócios lucrativos, estruturados e preparados para crescer de forma sustentável.

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ESPECIAL

CRESCIMENTO NO INÍCIO PRÁTICO DA REFORMA por Marcos Mendes*

O ano de 2026 tende a consolidar o franchising brasileiro como um dos vetores mais resilientes do varejo e dos serviços, combinando expansão orgânica, amadurecimento tecnológico e ajustes relevantes de governança. Ao mesmo tempo, será o primeiro ano em que a Reforma Tributária do Consumo passará do campo conceitual para o cotidiano operacional das redes, exigindo adequações que vão muito além do departamento fiscal

que muda com a Reforma Tributária já em 2026? A grande singularidade do próximo ano é a entrada em vigor operacional da CBS (federal) e do IBS (estadual/municipal), conforme a Lei Complementar nº 214/2025 e o cronograma de transição previsto na regulamentação. (Fonte: Serviços e Informações do Brasil) Na prática, será o ano-teste desses tributos. A Receita Federal esclarece que, nesse período, serão aplicadas alíquotas simbólicas de 0,9% para a CBS e 0,1% para o IBS, e o montante apurado será compensado com valores devidos de PIS e Cofins no mesmo período de liquidação. A mesma fonte indica que poderá haver isenção da arrecadação dessa taxa de prova para contribuintes que cumprirem as obrigações acessórias estabelecidas. Além disso, comunicado conjunto da Receita Federal e do Comitê Gestor do IBS reforça que, a partir de 1º de janeiro de 2026, os contribuintes deverão emitir documentos fiscais eletrônicos com destaque de CBS e IBS e observar os novos layouts previstos em notas técnicas específicas. Em síntese, ainda que o impacto financeiro direto de 2026 seja controlado pela lógica de compensação e pelo caráter de teste, o impacto operacional e sistêmico será imediato. IMPLICAÇÕES PRÁTICAS PARA REDES DE FRANQUIA Para o franchising, a Reforma Tributária traz uma dupla camada de atenção. A primeira é operacional: adequação de sistemas de faturamento, integração com ERPs e atualização MARCOS MENDES é empreendedor e especialista em formatação e expansão de franquias.

www.360franchising.com.br 22

RUMO A 2026 Conformidade fiscal e tecnológica

Priorizar atualização de sistemas de emissão e apuração, testes de layout e capacitação das equipes para evitar atrasos operacionais no novo ambiente de documentos fiscais.

AGENDA RECOMENDADA PARA 2026 Algumas frentes tendem a diferenciar redes mais preparadas:

Gestão de margens e precificação com visão de ciclo

Ainda que 2026 seja ano-teste, decisões de preço e de taxas contratuais podem precisar de simulações de médio prazo para evitar rupturas quando o regime entrar em fase de cobrança efetiva.

de rotinas de emissão fiscal em franqueadoras e franqueadas. A segunda é estratégica: preparação para a evolução das alíquotas e da não cumulatividade plena nos anos seguintes, com reflexos sobre precificação, margens e desenho de contratos. Especialmente em redes com forte componente de serviços e receitas de royalties, a discussão sobre incidência futura de IBS/CBS tende a ganhar espaço na agenda de 2026, ainda que os efeitos econômicos mais relevantes se concentrem na transição posterior. Isso deve incentivar revisões de COF, ajustes de políticas de transferência de custos, maior transparência na formação de preço e reforço de governança tributária conjunta entre franqueador e franqueado. Em 2026, o franchising brasileiro deve seguir em trajetória de crescimento, sustentado por categorias de serviços em www.revistafranquia.com.br

Padronização com uso inteligente de dados

Ampliação do uso de IA e analytics pode apoiar ganhos de produtividade, melhoria do atendimento e melhor seleção de pontos e franqueados, em linha com a direção apontada pelas pesquisas recentes da ABF.

Expansão seletiva e formatos flexíveis

Redes com modelos mais leves, alta eficiência operacional e presença omnicanal tendem a responder melhor às oscilações do consumo e à necessidade de investimento disciplinado.

alta, pela busca de empreendedorismo com menor risco relativo e por ganhos de eficiência promovidos pela digitalização. A Reforma Tributária, por sua vez, inaugura um novo estágio de maturidade na gestão das redes. O ano será menos sobre custo imediato e mais sobre adaptação operacional, qualidade de informação fiscal e preparação estratégica para uma transição que se intensificará a partir de 2027. Assim, as marcas que tratarem esse, como um período de construção — investindo em sistemas, treinamento, governança e comunicação clara com a rede — estarão melhor posicionadas para capturar oportunidades em um ambiente tributário mais transparente e, potencialmente, mais racional do ponto de vista de crédito e cadeia de valor. 23

FRANCHISING POR DENTRO

CONSULTORIA INTEGRADA

O que é SPLIT PAYMENT e a LC 214? Quais os impactos e cronograma de implantação no varejo, indústria, serviços e mercado imobiliário por Fabiano Vieira*

promulgação da Lei Complementar 214/2025 inaugurou um novo capítulo na tributação do consumo no Brasil. Entre suas inovações, o mecanismo de Split Payment promete mudar profundamente a forma como as empresas recolhem e gerem tributos, impactando setores de forma distinta — do varejo à indústria, passando por serviços e mercado imobiliário.

O QUE É O SPLIT PAYMENT

O Split Payment consiste na retenção automática dos tributos no momento da liquidação financeira da transação. Em outras palavras, quando o pagamento ocorre, o sistema separa imediatamente o valor devido de IBS (estadual/municipal) e CBS (federal), transferindo-o diretamente aos cofres públicos. O vendedor recebe apenas o valor líquido da operação. Essa mecânica elimina o chamado “prazo tributário”, em que o contribuinte tinha dias ou semanas até recolher o imposto, usando temporariamente esses recursos como capital de giro. A LC 214 prevê modalidades diferentes do split — padrão/inteligente, simplificado e manual — além da aplicação proporcional em pagamentos antecipados ou parcelados. Veja o impactos por setor: Varejo - Com forte presença de consumidores finais e uso intenso de meios eletrônicos de pagamento, o varejo será um dos primeiros setores a vivenciar o split. As vendas a não contribuintes devem adotar o modelo simplificado nas fases iniciais. Isso exigirá integração entre sistemas de PDV, ERPs e meios de pagamento. A principal consequência será a redução do caixa líquido disponível, pressionando margens já estreitas. Indústria - Com predominância de operações B2B, se adequará ao split padrão. O modelo trará maior previsibilidade no uso de créditos tributários, vinculados ao momento do pagamento. Porém, a perda do “prazo tributário” deve gerar pressão de capital de giro, exigindo renegociação de prazos e contratos. Cadeias longas de produção precisarão de sincronização cuidadosa para evitar descasamentos de créditos e débitos. Serviços - Para os serviços ao consumidor final, o split simplificado tende a prevalecer inicialmente. Já nos contratos com empresas, o split padrão se aplicará a cada liquidação, inclusive Fabiano Vieira é sócio diretor do GRUPO REDE

www.redegroup.com.br

@gruporede__

GESTÃO DO NEGÓCIO em mensalidades recorrentes. O setor terá de reforçar controles digitais para alinhar faturamento, notas fiscais e recebimentos. Serviços de longo prazo ou de natureza híbrida terão desafios adicionais na alocação de créditos e repasse contratual. Mercado Imobiliário - As vendas na planta e contratos de longo prazo sofrerão retenções proporcionais em cada parcela paga. O construtor ou incorporador receberá sempre o valor líquido dos tributos, o que pode gerar estrangulamento de caixa em projetos de prazos estendidos. A compatibilização entre créditos de insumos e retenções nas vendas finais exigirá maior automação e controle contábil.

MUDANÇAS TRANSVERSAIS Alguns efeitos atingem todos os setores:

• Fluxo de caixa: o fim do “prazo tributário” elimina uma fonte relevante de capital de giro. • Tecnologia: integração entre sistemas fiscais, contábeis e de pagamento será indispensável. • Risco de inconsistências: divergências entre créditos e retenções podem gerar disputas e necessidade de restituições. • Contabilidade: a receita bruta passará a ser apresentada líquida dos tributos retidos. • Transição complexa: até 2027, coexistirão modelos antigos (ICMS, ISS, PIS, Cofins) e o novo sistema, exigindo gestão dupla.

A LC 214/2025 inaugura um modelo tributário mais moderno, mas também

mais exigente em termos de fluxo de caixa, governança e tecnologia. Empresas que se prepararem desde já — revisando contratos, reforçando controles, adaptando sistemas e renegociando prazos — estarão melhor posicionadas para enfrentar a transição.

DIVISOR DE ÁGUAS O Split Payment não é apenas uma mudança técnica: é um divisor de águas na gestão financeira e tributária, cujos impactos se farão sentir em cada elo da economia. Vai reduzir parte do fluxo de créditos e dos ciclos de caixa do varejo, exigindo uma reestruturação profunda nas políticas de compras, vendas e gestão de liquidez. Portanto, o setor tem até o final de 2026 para renegociar contratos, otimizar estoques e integrar tecnologias antes que a retenção automática afete drasticamente sua liquidez. A expectativa de que as mudanças da Reforma Tributária (Emenda Constitucional nº 132/2023) e, consequentemente, o Split Payment, passem a valer efetivamente está definida por um cronograma de transição que se estende por vários anos (de 2026 a 2033). O mecanismo de Split Payment está diretamente atrelado à criação dos novos tributos federais (CBS) e estaduais/municipais (IBS), e sua implementação será gradual, começando com testes e coexistência de regimes. O cronograma de transição foi desenhado para mitigar os choques econômicos e permitir que empresas (varejo, indústria, serviços) e o próprio Fisco adaptem seus sistemas tecnológicos.

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INOVAÇÃO

O que 2026 está dizendo para quem quer empreender O

por Kauê Rizk*

franchising chega a 2026 com um histórico recente de crescimento que dá contexto e confiança. Em 2023, o setor cresceu 13,8% e atingiu R$ 240,6 bilhões. Em 2024, cresceu 13,5%, chegando a R$ 273 bilhões. Em 2025, o ritmo segue positivo. No 3º trimestre, as redes faturaram R$ 76,607 bilhões, com alta de 9,1%, e a leitura dos 12 meses mais recentes aponta para mais um total em torno de R$ 290 bilhões, em alta nominal de 10,8%, segundo a ABF. Esses números importam por um motivo simples. Franquia não é só expansão. É uma forma de transformar método em padrão, padrão em replicação, e replicação em crescimento consistente. Em um país onde muitos negócios morrem por falta de processo, isso vale ouro. Agora some a isso uma segunda transformação que está acontecendo por dentro das redes: a Inteligência Artificial. A REVOLUÇÃO DA IA JÁ ESTÁ EM CURSO, E O CRITÉRIO VIROU ROI Revoluções reais começam onde existe dor, mas avançam mesmo quando há olhar de futuro e um racional financeiro claro. Em IA, esse racional tem nome: ROI. Produtividade maior, tarefas repetitivas automatizadas, atendimento mais rápido, comunicação mais bem feita, decisões mais ágeis. O estudo da ABF sobre IA nas redes, divulgado em 2025, mostra um setor em movimento. 37% das franqueadoras estão testando IA, 22% usam de forma não estruturada e 26% já utilizam de modo estruturado. E os ganhos percebidos aparecem justamente onde o ROI costuma ser mais visível, produtividade e automação. O recado é objetivo. Em 2026, falar de IA não diferencia ninguém. O diferencial é implementar bem, com cadência e padrão. DUAS REVOLUÇÕES QUE SE ENCONTRAM, FRANCHISING E IA A revolução das franquias foi criar um modelo em que conhecimento vira sistema. Treinamento, suporte, governança, marketing, operação e expansão organizados para funcionar em escala. A revolução da IA é multiplicar capacidade. Reduzir atrito. Acelerar execução. Quando as duas se encontram, o resultado é poderoso. De um lado o método replicável e de outro uma tecnologia que potencializa. Lembrando que o setor de IA é o único com crescimento garantido nos próximos anos pelo nível de capital investido e comprometido globalmente.

‘Eu já vivi dentro de um ecossistema enorme, e foi por isso que eu passei a valorizar ecossistema ainda mais’ 26

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RUMO A 2026

Quando eu saí da Apple em 2024, eu não sabia exatamente o que fazer. Mas eu sabia que precisava fazer algo diferente. E tem um detalhe importante nessa história: eu já tinha ecossistema. Eu vivi dentro de um dos ecossistemas mais fortes do mundo. Foram 15 anos de varejo, sendo 9 anos e meio na Apple. Foram 8 anos no Brasil desde o início da operação, e depois a experiência de abrir o mercado na Índia. O que isso deixa para sempre na sua régua é simples. Execução é um ativo. Treinamento é um ativo. Padrão é um ativo. E ecossistema acelera. Quando você sai, a transição não é só “mudar de emprego”. É trocar de estrutura. Você deixa um sistema pronto e passa a precisar construir o seu. E aí o tipo de decisão muda.

‘Por que empreender com franchising ficou ainda mais lógico para mim’

Franquia não elimina risco. Mas ela reduz improviso. Kauê Rizk, Country Manager, HeadOffice.ai

@kauerizk | @headofficeai www.headofficeai.com

‘Eu passei a valorizar franchising porque ele respeita uma coisa que eu aprendi no varejo e na Apple: método bem feito vira resultado previsível’

INOVAÇÃO O sistema de franquia te dá um caminho replicável para executar, medir, ajustar e crescer. Em 2026, isso é uma vantagem enorme, porque o mercado vai premiar quem tem rotina forte, clareza de proposta e disciplina comercial. E é aqui que a IA entra como a camada que amplifica o método. PARA QUEM ESTÁ EM TRANSIÇÃO, A PERGUNTA CERTA MUDA TUDO Se você está lendo isso com a sensação de virada, eu entendo. Transição vem com perguntas difíceis: Será que eu saio agora? Será que eu dou conta? Já guardei capital suficiente? Qual caminho tem mais futuro? Como eu evito me perder?

‘A pergunta que mais me ajudou foi esta: qual modelo eu consigo executar por tempo suficiente para escalar com recorrência.’ O PERFIL QUE VENCE EM 2026 COM A IA Os fundamentos que mais importam para o empreendedor que vai vencer em 2026 são três: CAPACIDADE DE CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS: Confiança se constrói com presença, consistência e entrega. VENDA: Cadência comercial cria previsibilidade. Previsibilidade sustenta a travessia. COMUNICAÇÃO: Tecnologia só vira negócio quando há bons diagnósticos. E a educação acelera a decisão. Esse é o perfil que implementa, aprende rápido, melhora, e cresce com método. UMA OPÇÃO NATURAL PARA QUEM QUER EMPREENDER COM IA DENTRO DE UM ECOSSISTEMA É nesse ponto que surge um caminho possível para quem quer entrar na revolução da IA com estrutura. Empreender com IA dentro de um modelo 28

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RUMO A 2026 replicável, com suporte, método, treinamento e rotina. Hoje eu atuo na HeadOffice.ai justamente nessa interseção entre franchising e IA aplicada. A ideia é tornar a transformação prática, útil e implementável no dia a dia das redes e das empresas. E quando você entra em um ecossistema que já vive o franchising por dentro, você tende a começar com mais contexto e com conversas que andam mais rápido, porque o terreno já existe.

UMA REFLEXÃO FINAL PARA A SUA VIRADA Talvez a pergunta de 2026 não seja “eu devo empreender”. Talvez seja outra: em qual ecossistema eu vou construir minha próxima fase, com quais métodos, e com qual tipo de revolução eu quero me comprometer pelos próximos anos. Porque, no fim, a qualidade do seu resultado costuma ser proporcional à qualidade do seu modelo, do seu método e da sua capacidade de executar o essencial com consistência.

‘Se 2026 está te pedindo uma virada, vale refletir com calma e conversar com quem já atravessou isso’ Kauê Rizk, Country Manager, HeadOffice.ai

‘Para os investidores interessados em reservar territórios ou nichos exclusivos para empreender com a primeira franquia de INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL DO MUNDO, seguiremos um processo seletivo criterioso, porque cada novo parceiro influencia diretamente a qualidade do ecossistema. Se o leitor deseja estar à frente dessa revolução, esta é a oportunidade. Basta conversar com o Astro, nosso IAgente de expansão, aqui, apontando para o QR Code abaixo’

ARTIGO

MEDO DE EMPREENDER

O maior bloqueio invisível do franchising brasileiro E

por João Cânovas*

mpreender sempre foi um ato de coragem. No entanto, em um cenário de incertezas econômicas, transformações tecnológicas e um mundo cada vez mais instável, essa coragem parece cada vez mais rara. O medo de empreender, embora invisível, é um dos maiores bloqueios que o franchising brasileiro enfrenta. Ele afeta tanto a decisão de quem deseja abrir uma unidade quanto a capacidade das redes de crescer de forma sustentável. É um medo que vai além da falta de recursos — ele nasce na mente, alimentado pela aversão ao risco, pela baixa tolerância à incerteza e pela crença de que o fracasso é um destino irreversível. A psicologia há muito tempo explica que o medo é uma resposta natural ao desconhecido. Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, demonstrou em suas pesquisas sobre comportamento humano que somos movidos por um viés chamado “aversão à perda”: sentimos mais intensamente a dor de perder do que o prazer de ganhar. Essa tendência, profundamente enraizada em nossa mente, é o que faz muitos potenciais empreendedores desistirem antes mesmo de começar. Em paralelo, autores como Albert Bandura destacam que a autoconfiança (autoeficácia) influencia diretamente a disposição de agir diante de situações incertas. Quando o indivíduo não acredita plenamente em sua capacidade de lidar com o inesperado, o medo o paralisa. No contexto das franquias, esse fenômeno se manifesta de forma ainda mais complexa. Muitos candidatos enxergam o franchising como um modelo “seguro”, capaz de eliminar os riscos típicos de um negócio próprio. Essa percepção é parcialmente verdadeira — afinal, uma boa franquia oferece suporte, know-how e marca consolidada —, mas cria uma armadilha psicológica: o candidato acredita que o sistema funcionará sozinho, como um investimento passivo. Quando percebe que precisará trabalhar, liderar pessoas, lidar com crises e se adaptar, o medo reaparece com força total. É nesse momento que redes inteiras sofrem com franqueados que, embora financeiramente preparados, não estão mentalmente prontos para empreender. O medo do fracasso está diretamente ligado à “intolerância à incerteza”. Pessoas com baixa tolerância ao incerto tendem a evitar situações novas ou arriscadas, mesmo quando há potencial de ganho. Isso explica por que tantos candidatos desistem no meio do processo de compra de uma franquia — não é só uma questão de dinheiro, é puro medo. O medo de perder o que já conquistaram, o medo do desconhecido e, acima de tudo, o medo de não estarem à altura. Curiosamente, esse medo não é igual para todos. A renda, o nível de instrução e a experiência anterior em negócios moldam

*JOÃO CÂNOVAS é mentor em Gestão de franquias com mais de 31 redes atendidas e mais de 20 mil horas de consultoria prestada

RUMO A 2026 a maneira como cada pessoa lida com o risco. Investidores profissionais e multifranqueados, por exemplo, apresentam uma tolerância significativamente maior ao risco. Já vivenciaram altos e baixos, sabem que a incerteza é parte do jogo e, por isso, enxergam o risco não como ameaça, mas como oportunidade de ganho. Além disso, são adeptos da alavancagem financeira — utilizam crédito, fundos ou parcerias estratégicas para acelerar resultados, com clareza sobre o equilíbrio entre risco e retorno. Já o investidor iniciante, especialmente aquele que vê na franquia sua primeira experiência empresarial, tende a associar o risco à perda e a incerteza ao fracasso, o que torna o processo de decisão emocionalmente desgastante. Essa diferença de perfil explica por que muitas redes sofrem para encontrar candidatos realmente prontos. No início de cada ano, o mercado de franquias vive um verdadeiro ‘frenesi’. Movidos pelo simbolismo do ‘novo ciclo’, muitos candidatos decidem investir em uma franquia acreditando que o ano novo trará novos ventos, sorte e prosperidade. O problema é que, passados os primeiros meses de empolgação, o peso da realidade se impõe: o negócio exige presença, trabalho, adaptação e resiliência. A energia que impulsionou a decisão inicial não sustenta o dia a dia da operação. O resultado é um funil de franqueados cheio de boas intenções, mas carente de preparo psicológico para empreender de fato. Para 2026, o cenário tende a ser ainda mais desafiador. Um ano marcado por Copa do Mundo e eleições gerais naturalmente dispersa a atenção dos consumidores e investidores. Além disso, o avanço da inteligência artificial, capaz de criar informações falsas em larga escala, trará ainda mais insegurança ao ambiente de negócios. Quanto maior a incerteza, maior o medo. E o medo é o oposto da ação — ele paralisa, faz com que decisões fiquem reféns do www.revistafranquia.com.br

“momento certo” que, na prática, não existe. Na Nova Era Estratégia, temos observado de perto esse comportamento ao longo dos últimos anos, e uma das grandes tendências que se consolidam é a profissionalização da alavancagem financeira dentro do franchising. Nossa consultoria é homologada junto a diversos fundos de investimento que financiam tanto franqueados quanto franqueadores. E o que temos percebido nas conversas com CEOs, CFOs e COOs de grandes redes é que o movimento de expansão tem mudado: franqueadores estão utilizando crédito e recursos próprios para abrir novas unidades ou até adquirir operações bem-sucedidas de franqueados. É uma forma de reduzir o impacto da escassez de candidatos preparados, mantendo o crescimento da rede sob controle e garantindo que a operação permaneça sólida. No fim das contas, o medo de empreender não é um defeito, mas um reflexo humano natural. Ele protege, alerta e faz ponderar. O problema surge quando o medo impede a ação. No franchising, onde o equilíbrio entre segurança e autonomia é o grande diferencial do modelo, compreender e trabalhar esse medo é uma necessidade estratégica. Redes que se preocupam em entender o perfil psicológico de seus candidatos, preparar emocionalmente seus franqueados e criar processos de apoio contínuo não apenas reduzem desistências, mas constroem uma cultura mais madura e sustentável. Empreender exige preparo técnico, sim, mas também preparo emocional. O franchising, quando bem estruturado, oferece uma ponte segura para atravessar o abismo do medo — mas é o empreendedor Pode me chamar que precisa dar o primeiro no WhatsApp passo. Porque, no fim, o sucesso de uma rede não depende apenas de capital, estrutura ou marca, e sim da disposição de seus franqueados e franqueadores APONTE SEU CELULAR em enfrentar o incerto, com coragem, propósito e @ novaeraestrategia visão de longo prazo. 31

DESTAQUE

EMPREENDEDORISMO

PET DE TODOS

Cássio Guieiro, Sócio/Fundador Rede Pet de Todos

Oportunidade de Investimento com Propósito Em um mercado que movimenta mais que 48 bilhões de dólares ao ano, a rede Pet de Todos foca na democratização dos serviços, pois o público que não consegue pagar por tratamentos de seus ‘filhos de patas’ representa a metade desse universo dos 160 milhões de pets no Brasil. A marca captura a fatia desse mercado que mais cresce: a população que busca qualidade com acessibilidade

Revista Franquia ouviu, com exclusividade, o sócio-fundador e líder da Rede Pet de Todos, Cássio Guieiro. A marca faz parte do ecossistema do Grupo TODOS que opera também com o Cartão de Todos e atua em outros segmentos como saúde popular e educação. Hoje, abriu oportunidades de negócios para novos parceiros pelo canal de franquias. Saiba mais sobre as vantagens de investir no mercado PET e como ingressar nele na entrevista a seguir. Revista Franquia – Por que a escolha do segmento PET, e como sua experiência e trajetória de sucesso moldaram a filosofia do Grupo TODOS? Cássio Guieiro – A migração para o segmento PET foi um movimento estratégico. Em 2009, o Grupo TODOS iniciou um processo de reestruturação de negócios, buscando expandir nosso ecossistema de ser33

DESTAQUE viços essenciais. Paralelamente, observamos uma dor social crescente: o encarecimento dos procedimentos e consultas veterinárias, que impedia muitas famílias de cuidarem adequadamente de seus pets, que são, inegavelmente, membros da família. Essa constatação nos levou a fundar a unidade piloto da Pet de Todos no final de 2021, em São Miguel Paulista (SP). A filosofia é a mesma que rege o Grupo TODOS: a administração solidária. Nosso objetivo é democratizar o acesso à saúde e bem-estar animal, provando que é possível oferecer serviços de alta qualidade a um preço acessível.

O PODER DO ECOSSISTEMA O Grupo TODOS é um ecossistema que abrange saúde popular, educação e itens essenciais. Como essa sinergia se traduz em segurança e escalabilidade para o franqueado da Pet de Todos? Todos Cássio – A fórmula de sucesso do Grupo TODOS é a base da Pet de Todos: oferecer o menor preço possível por um produto ou serviço de qualidade, o que gera conquista, fidelização e multiplicação de clientes. Essa lógica, aplicada com sucesso no Cartão de TODOS, é perfeitamente replicável Unidade São Miguel (SP)

no mercado PET, que possui uma demanda reprimida gigantesca. Somos o terceiro maior mercado PET do mundo, com expectativa de movimentar US$ 48 bilhões este ano. No entanto, o Panorama PetVet revela que cerca de 50% dos tutores já deixaram de realizar tratamentos por falta de recurso. O ecossistema nos dá a segurança de uma gestão eficiente e a escalabilidade de um modelo que já provou ser capaz de atender a essa demanda social e econômica de forma massiva. Qual é o DNA inegociável da marca e quais são os diferenciais de serviço que garantem que o cliente não apenas volte, mas se torne um embaixador da marca? Cássio – Nosso DNA inegociável é a democratização do cuidado animal. O grande diferencial competitivo da Pet de Todos é o modelo ‘Cinco em Um’: integramos Banho e Tosa, Exames e Farmácia, Clínica completa com internação, Loja e, o principal, o Plano Recorrente de saúde. Essa integração oferece praticidade e atendimento completo em regiões com baixo acesso a esses serviços, tudo por valores muito abaixo do mercado. O cliente volta e se torna

EMPREENDEDORISMO embaixador porque encontra em um só lugar: produtos selecionados, clínica veterinária com especialistas, farmácia, centro estético e proteção/imunização, tudo isso com a segurança de um plano acessível.”

OPORTUNIDADE MILIONÁRIA O segmento PET é um dos mais promissores do mundo. Por que a Pet de Todos é o caminho certo para capturar essa fatia de mercado? Cássio – Três números demonstram a solidez e a urgência do investimento: primeiro, a inversão demográfica no Brasil, que possui 160 milhões de pets, superando os 45 milhões de jovens até 14 anos (IBGE/Instituto PetBrasil). O pet é o novo filho. Um segundo número vem da pesquisa Serasa/Opinion Box que revela que 65% dos entrevistados estão dispostos a gastar o que for necessário com seus pets, mesmo que isso signifique abrir mão de outras despesas pessoais. O terceiro indicador é a demanda reprimida porque em um mercado que movimentará US$ 48 bilhões, metade dos tutores não consegue pagar por tratamentos. A Pet de Todos é a porta de entrada mais inteligente porque não apenas atende a essa paixão, mas resolve a dor do acesso. Oferecemos planos de saúde e bem-estar completos, com recorrência e pelo menor preço, capturando a fatia de mercado que mais cresce: a da população que busca qualidade com acessibilidade.

“Somos diferentes dos iguais. Nosso sucesso reside em nossa estrutura, metodologia e propósito distintos. Para o futuro investidor, oferecemos a oportunidade de construir um negócio sólido, rentável e que, acima de tudo, gera um impacto social positivo e transformador.” Cássio Guieiro, sócio-fundador Rede Pet de TODOS

@petdetodos

DESTAQUE A rede tem um foco claro na democratização da qualidade e na sustentabilidade. Como esses pilares impactam no sucesso e a rentabilidade do franqueado em sua comunidade? Cássio – Nosso impacto social é a nossa maior vantagem competitiva. A proposta de proporcionar serviços de clínica, pet shop e plano de saúde com atenção e segurança, superando os empecilhos financeiros, gera uma imagem de marca extremamente positiva e de confiança na comunidade. A rentabilidade do franqueado é garantida pelo nosso modelo de recorrência e pelo conceito ‘Cinco em Um’. Embora o ticket seja acessível, o volume de clientes e a frequência de uso dos serviços (como os 1.200 banhos mensais por unidade) garantem um fluxo de caixa robusto. A operação é eficiente e fácil de ser replicada, assegurando o sucesso e a rentabilidade, mesmo com planos acessíveis. Quais são as metas de expansão da rede e, como esse crescimento será sustentável e lucrativo para todos? Cássio – A meta de longo prazo é ambiciosa: nos tornar o maior plano veterinário do Brasil até 2030, com cerca de 980 unidades espalhadas pelo país. O investidor que se junta a nós hoje compra

uma visão de crescimento comprovado e sustentável. Nossos números falam por si: com base em seis unidades, performamos com uma lucratividade média entre 20% e 25%, atingindo um ROI de 251% em cinco anos. São mais de 20 mil assinantes recorrentes e cerca de 2,5 mil consultas mensais. Hoje já estamos com 13 unidades em construção. Estamos construindo um modelo de crescimento que é lucrativo para o franqueado e que, ao mesmo tempo, cumpre nosso propósito social. O crescimento é sustentável porque é baseado em uma demanda real e em um modelo operacional de baixo custo e alto volume.

O CAMINHO DO SUCESSO A rede busca um perfil específico de empreendedor? Cássio – O ‘brilho nos olhos’ que procuramos é o do empreendedor que compartilha nossa missão de impacto social e democratização. Não exigimos formação veterinária, mas sim amplo conhecimento em gestão de empresas. O franqueado será o comandante de sua unidade e precisa ter em mente que nossa maior missão é oferecer serviços e atendimento de qualidade por um valor

EMPREENDEDORISMO INVESTIMENTO

ção ou reforma, seguindo nossa acessível. A combinação de uma INICIAL TOTAL gestão empresarial sólida com o A PARTIR DE estrutura padronizada. nosso modelo de propósito é a R$ 800 MIL O franqueado passa por chave para o sucesso. COM TAXA DE FRANQUIA+ um treinamento com capaciCUSTOS DE INSTALAÇÃO + ESTOQUE INICIAL

Quais são os modelos de negócio disponíveis e o valor de investimento para quem deseja começar? Cássio – O modelo de negócio da Pet de Todos é a Loja Completa, que exige um espaço mínimo de 350m². O investimento total varia conforme a região, mas em São Paulo, por exemplo, gira em torno de R$ 800 mil (incluindo taxa de franquia de R$75 mil, construção, reformas, equipamentos e estoque inicial). O faturamento estimado médio mensal é de R$300 mil, com base na performance da rede, e o payback normalmente acontece entre 24 e 36 meses. Nosso suporte é 360º e acompanha o franqueado em cada etapa: na fase de implantação, orientamos, de forma especializada, Tire suas dúvidas a escolha do ponto e o e fale direto com nosso especialista planejamento da constru-

tação completa com foco em atendimento, gestão operacional, vendas, marketing e excelência no serviço. Além de ter acesso a todas as ferramentas da estrutura tecnológica integrada para operação de sua unidade e aos nossos manuais para garantir uma gestão ágil e eficiente. E, mantemos um apoio contínuo com consultorias permanentes nas áreas administrativa, comercial, operacional e de marketing, sempre focadas em maximizar resultados.

Para quem tem o sonho de empreender e busca um negócio com propósito, rentabilidade e um ecossistema de sucesso por trás, qual é o recado final que você, como líder, deixa para inspirar essa decisão? Cássio – A mensagem final é que o lucro deixa de ser objetivo e passa a ser consequência de atender às necessidades so-

DESTAQUE UNIDADE CAMPINA GRANDE - UM ‘CASE’ DE SUCESSO

A unidade de Campina Grande é um case de sucesso notável dentro da rede Pet de

Todos. O principal desafio que a unidade enfrentou no início foi sair do faturamento de R$30 mil, que era o que o pet shop antigo faturava. Com a implementação do modelo Pet de Todos, o faturamento no primeiro mês de operação atingiu R$ 180 mil. O principal indicador de sucesso é o volume de clientes e a adesão aos planos: a unidade alcançou 1.500 QIAS (Clientes com Assinatura). O modelo ‘Cinco em Um’ oferece a conveniência que o cliente busca, e a recorrência garante a previsibilidade e o crescimento exponencial do faturamento, transformando um negócio de baixo desempenho em um resultado excepcional. Para Kamila Pereira, sócia da unidade em Campina Grande, “se eu pudesse dar um único conselho para quem está pensando em investir na Pet de Todos, seria: acredite no modelo. Estou no Grupo Cartão de Todos há 15 anos, comecei como vendedora, e posso afirmar com absoluta certeza que o Pet de Todos é uma das iniciativas mais inovadoras que já vi dentro do Grupo. O mercado pet cresce de forma acelerada no Brasil, movimenta bilhões todos os anos e exige cada vez mais inovação. E é justamente isso que o modelo da Pet de Todos entrega: inovação real, alinhada ao DNA do Grupo, com operações integradas, propósito claro e uma atmosfera que conecta muito bem todos os negócios. Para quem investe, é uma oportunidade sólida — um mercado gigante, em expansão e com excelente potencial de crescimento e lucratividade. Por isso, meu conselho é: abrace o projeto com confiança. É um investimento inteligente e com possibilidades concretas de evolução”, finaliza a empreendedora. ASSISTA AO VIDEO

“Abrace o propósito. O

Kamila Pereira – Sócia da unidade Pet de TODOS Campina Grande (PB)

modelo de recorrência da Pet de Todos não é apenas um diferencial financeiro, é uma solução social. Quando você foca em resolver a dor do cliente com um preço justo, o sucesso e o faturamento vêm como consequência natural.”

Unidade Campina Grande (PB) 38

EMPREENDEDORISMO ciais de forma acessível. Como diz Altair Vilar, presidente do Grupo Todos Internacional, ‘uma empresa não precisa cobrar caro para oferecer um produto ou serviço de qualidade’. Ter um negócio rentável diz respeito a um modelo operacional e estratégias desenvolvidas de forma inteligente, e não a um preço elevado. Somos diferentes dos iguais. Nosso sucesso reside em nossa estrutura, metodologia e propósito distintos. Para o futuro investidor, oferecemos a oportunidade de construir um negócio sólido, rentável e que, acima de tudo, gera um impacto social positivo e transformador na vida de milhares de famílias e seus pets. www.petdetodos.com.br @petdetodos

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A Pet de Todos tem também um formato inovador de expansão onde você pode indicar franqueados e ganhar comissões de 15 mil reais. Saiba mais e seja um afiliado acessando o Qr Code acima

DESTAQUE

O maior empreendedor de beleza do Pará abre oportunidades para expansão nacional Após consolidar a marca Hasegawa Studio de Beleza na Região Norte, Jéssica e Helyezer Hasegawa inauguram a primeira unidade própria da marca na capital paulista e querem levar para outras regiões do Brasil os diferenciais que fizeram dos seus salões de multisserviços referência em sustentabilidade e profissionalismo. A rede atende mais de 10 mil pessoas mensalmente com rentabilidade de até 25%

omo um casal que nunca cortou um cabelo ou esmaltou nem sequer uma unha se tornou o maior empreendedor de beleza do Pará e está expandindo seus negócios para São Paulo? A Revista Franquia ouviu os protagonistas dessa história e o curioso sobre o Grupo Hasegawa é que, realmente, o primeiro empreendimento, o Hasegawa Studio de Beleza, bem como todos os demais, não foi criado e nem é gerido por um cabeleireiro, uma manicure ou outro profissional da área. Helyezer é contabilista, consultor de empresas e do Sebrae. Jéssica, por sua vez, era estudante de contabilidade 40

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EMPREENDEDORISMO

Jéssica e Helyezer, fundadores da Rede Hasegawa Studio de Beleza

DESTAQUE e ajudava o esposo em sua empresa quando a história da dupla cruzou o ramo de beleza, totalmente por acaso. Hoje, os empreendimentos do Grupo Hasegawa são um fenômeno de público e rentabilidade: são 12 unidades, sendo 11 no Pará e uma na capital paulista. Até dezembro, a rede ganhará sua décima terceira casa, em Parauapebas, Pará. O Hasegawa Studio de Beleza é um salão multisserviços, fundado em 2018, com tratamentos capilares e cabeleireiros; manicure, pedicure e spa dos pés; depilação; estética facial e corporal e outros serviços de beleza. É líder no segmento de salão de beleza em Belém (Pará), tem um faturamento médio mensal de R$ 300 mil por salão, com rentabilidade de 20 a 25 %, e ticket médio de R$ 160. Algumas unidades trabalham com 50 manicures simultaneamente e, no total, são atendidas 10 mil pessoas mensalmente na rede. Apostando nesse sucesso, há um ano, foi inaugurada a Hasegawa Barbearia, no Shopping Metrópole, em Belém (PA). E, para completar a gama de serviços, em julho de 2025, nasceu o Hasegawa Spa, (no Unidade no Shopping Plaza Sul (SP)

Boulevard Shopping), terceira bandeira que será franqueada pela marca. Agora, O Grupo Hasegawa quer levar suas franquias para todo o Brasil e o início dessa expansão para fora do Pará está se dando pela capital paulista: a primeira unidade do Hasegawa Studio de Beleza em São Paulo já está em funcionamento no Plaza Sul Shopping, na zona Sul.

O PRIMEIRO SALÃO

Jéssica sempre foi comunicativa e expansiva e, ao levar uma de suas filhas à escola, conheceu a mãe de outra aluna. Essa mulher era cabeleireira e tinha três salões de cabeleireiro. Jéssica ofereceu a ela os serviços de contabilidade de Helyezer e a mulher aceitou. Após entender o negócio, ele sugeriu à cabeleireira uma reestruturação de seus salões, mas ela decidiu vender os dois salões menores, ambos de 45m2. O primeiro salão vendido foi um desastre, porque o comprador não o pagou. Com medo de novo calote, a cabeleireira o ofereceu a Helyezer, que o comprou parcelado, em 2018. “Nós não tínhamos dinheiro para comprar o pequeno salão, mas eu via

EMPREENDEDORISMO potencial nele. Queria dar a Jéssica uma oportunidade de ela ter uma fonte de renda, visto que ela não estava feliz em ser contadora. Ela achou uma loucura aquela proposta, mas aceitou”, conta. Sem entender dos procedimentos operacionais de beleza, mas com feeling para o marketing de relacionamento, Jéssica começou a divulgar sua marca. “Eu panfletava, fazia parcerias com outras lojas, criava eventos no salão e, principalmente, ouvia os clientes. Foram diversas ações para levantar a imagem do salão, que hoje é um sucesso”, comenta. Uma das primeiras atividades diferentes que ela implantou nesse salão foi uma tarde de drinks. “Aquele ponto estava queimado, então, eu atraí as pessoas com novidades. Contratei um barman e servi bebidinhas para as clientes – e fazia eventos regularmente. Até animadores cosplayers eu coloquei na porta do salão – e as clientes adoraram ser fotografadas com eles! Aprendi que as pessoas não vão ao salão apenas pelos serviços, mas para receberem cuidados e se divertirem”, pondera. Em um ano e meio de muito trabalho, o faturamento do salão triplicou. E, paralelamente, Jéssica falava ao marido sobre ter uma segunda unidade, mas em shopping. “Eu tinha uma ideia fixa, que me perseguia – e eu perseguia o Helyezer, claro”, ri a empresária. Foi quando a cabeleireira que vendeu o primeiro salão ao casal Hasegawa resolveu vender o salão que tinha

“Aprendi que as pessoas não vão ao salão apenas pelos serviços, mas para receberem cuidados e se divertirem” Jéssica Hasegawa, Grupo HASEGAWA @hasegawafranchising

Unidade no Shopping Pátio Belém (PA)

DESTAQUE INVESTIMENTO

num shopping e o ofereceu a eles da de confiança nos procedimentos e INICIAL mesma forma, sem entrada e parprofissionais; inovação no uso de A PARTIR DE técnicas e produtos; atualidade em celado. “Não perdemos a oportuR$ 380 MIL nidade e adquirimos, em setembro COM TAXA DE FRANQUIA+ relação à moda e, principalmente, DE INSTALAÇÃO atenção e acolhimento. de 2019, nossa primeira unidade CUSTOS + CAPITAL DE GIRO em shopping, no Parque Shopping Assim, Jéssica e Helyezer aposBelém). Foi então que apliquei o atenditaram em algumas estratégias para mento que eu oferecia na unidade Umarizal, a tornar o Hasegawa Studio um empreendiprimeira, nessa segunda casa”, lembra Jéssica. mento de excelência: • Capacitação constante dos colaboraINOVAÇÃO E PROFISSIONALISMO dores, com profissionais renomados O casal Hasegawa conta que, em Belém, trazidos especialmente para atualizações os salões de beleza tinham dois padrões de em todas as áreas de serviços oferecidos; atendimento, basicamente: nos salões para as • Capacitações constantes, também na área classes C e D, a informalidade era confundida comportamental, para atendimento de com desleixo – profissionais sem uniformes excelência; e identificação, ambientes nada convidativos, • Formatação de procedimentos, atendidesorganização de agendas e horários, ausênmento, padrão visual, identificação de cia de inovação e tecnologia e muitas reclaprofissionais e agendamentos; mações em relação à higiene; enquanto nos • Investimento em produtos e equipamensalões destinados às classes B e A, o ambiente tos para atualização de procedimentos; requintado era acompanhado de frieza e dis• Realização de eventos de relacionamento tanciamento entre o cliente e os profissionais, com os clientes; salvas exceções. “Conversando com clientes • Presença do gestor junto aos clientes, e profissionais, percebíamos que os clientes escutando-os. buscam, no estúdio de beleza, uma junção

EMPREENDEDORISMO O conjunto dessas ações diferenciaram a marca não só entre os clientes, mas também com os administradores de shoppings. “Implantamos um conceito novo em Belém e, por isso, passamos a ser procurados pelos shoppings. Em junho de 2021, a terceira unidade própria foi inaugurada, desta vez no Shopping Metrópole. “Em 2023, demos um salto, com a inauguração de duas novas unidades, uma no Shopping Boulevard, em julho, e outra e no Shopping Pátio Belém, em setembro”, conta o empresário.

PARCERIAS COM GRANDES MARCAS Paralelamente ao crescimento da rede, o casal Hasegawa investiu na profissionalização. Seus studios de beleza trabalham com marcas como Kérastase, L´Oreal, Redken, Keune, dentre outras internacionalmente reconhecidas, e os profissionais da rede passam por capacitações constantes - tanto com a ida de profissionais a Belém, contratados pelo Grupo, quanto com a ida dos profissionais do Hasegawa a eventos e cursos pelo Brasil.

EXPANSÃO NACIONAL

O Hasegawa Studio de Beleza sabe que tem um grande desafio ao abrir sua expansão por franquias para todo o Brasil. “Entendemos que há inúmeras situações mercadológicas a ser conhecidas e enfrentadas e, para isso, contaremos com franqueados locais, além de aprofundados estudos dos mercados nos quais desejamos atuar”, fala Helyezer. O primeiro Hasegawa Studio de Beleza fora do Pará já foi inaugurado na capital paulista e está operando a todo vapor. Nesta unidade, foram investidos R$ 500 mil – e o casal Hasegawa se mudou para São Paulo para acompanhar os primeiros meses de operação da unidade. “Não somos aventureiros, temos um plano de negócios estruturado e seriedade em nosso propósito. Por isso, estamos presentes nesta primeira unidade em São Paulo. Da mesma forma, quem adquire uma franquia Hasegawa Studio de Beleza sabe que terá suporte adequado e apoio em sua operação”, comentam os sócios.

O FRANQUEADO HASEGAWA

Paixão por beleza não é o único critério para integrar a família Hasegawa. “É preciso

DESTAQUE ser um gestor que entenda a formatação, siga padrões, invista na equipe, tenha nossos valores e esteja presente na operação. Temos um rigoroso processo de seleção porque queremos franqueados que fiquem conosco por muito tempo, obtenham sucesso financeiro e realização profissional e representem a marca Hasegawa Studio de Beleza com orgulho”, reforça Helyezer. A rede busca parceiros com capacidade de investimento e que se identifiquem com a filosofia de excelência, acolhimento e inovação da marca. O investimento em uma franquia Hasegawa Studio, que parte de R$ 380 mil, inclui um robusto pacote de suporte para garantir o sucesso do franqueado, além da montagem física da unidade. A franqueadora atua como mentora, compartilhando know-how valioso e minimizando riscos. O suporte detalhado inclui toda a orientação estratégica na escolha e implantação do ponto; o recrutamento, seleção e treinamento contínuo da equipe. Além do treinamento para a gestão de compras e logística, estratégias de marketing e relacionamento com o cliente e, atualização constante com acesso privilegiado a novidades da indústria.

SUSTENTABILIDADE E COP30

O casal Hasegawa sempre desejou implantar ações de sustentabilidade em seus empreendimentos. “No meu primeiro salão, pequeno e com poucos funcionários, eu já me preocupava com a economia de água e de energia, com a adoção de produtos que não eram testados em animais e em formas de ser mais sustentável”, conta Jéssica. Essa questão, para ela, tem relação com sua trajetória. “Vivi 20 anos no Japão, como dekassegui, e trago um pouco da cultura japonesa para o Grupo Hasegawa. O Japão 46

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EMPREENDEDORISMO passou por desastres nucleares e ambientais que impactaram profundamente sua história, então, aprendeu a valorizar e a investir em energia renovável e sustentabilidade. Vi tudo isso ser implantado gradativamente nas fábricas e nas cidades – e o que é bom, aprendemos rápido”, explica. Quando a rede cresceu, implantaram uma lavanderia própria, que atende todas as unidades do Pará. “Essa lavanderia é alimentada com energia solar, que gera 1.300 watts mensalmente, o suficiente para que opere não apenas para nossas lojas, mas para próximos empreendimentos que tivermos na região. Assim, nossa operação é sustentável do ponto de vista de consumo de energia”, orgulha-se o casal. E veio a notícia da realização da COP30 em Belém. “Decidimos implantar novas ações sustentáveis, testando fornecedores de toalhas descartáveis, biodegradáveis, para reduzir ainda mais o consumo de água. Elas foram aproveitadas apenas pelas manicures, pedicures e podólogas. Reduzimos assim, a quantidade de toalhas lavadas. Outra ação de sustentabilidade foi a eliminação de plástico: conseguimos tirar meia tonelada do meio ambiente ao substituir o método de hidratação de pés e mãos nas atividades de manicure, pedicure, podologia e spa dos pés: em vez de usar luvas e botas hidratantes descartáveis, optou pela hidratação manual tradicional. Ao explicarmos o motivo da troca aos clientes, todos entenderam e até nos parabenizaram pela ação – até porque, agora, sentem melhor a massagem e o carinho das nossas profissionais em cada atendimento!”, enfatiza Jéssica. Nas ações específicas para a COP30 (sem as instalações da lavanderia), o Grupo Hasegawa investiu R$ 100 mil. A ideia da empresa é aproveitar todo o movimento gerado pelo evento para faturar até 30% a mais no período de maior atividade das delegações, estimado em uma semana. Outro ponto é mostrar a excelência da estrutura e serviços da rede para atender turistas. “A COP30 será uma vitrine para Belém em todo mundo. Certamente, aumentará a visibilidade turística de nossa cidade e, a partir do evento, receberemos mais pessoas de outros países. O investimento que fizemos não é para uma semana, é para o futuro”, finaliza o empresário. www.hasegawastudio.com.br @hasegawafranchising

‘Implantamos nossa lavanderia própria, alimentada com energia solar. Ela atende toda nossa rede na região. Assim, nossa operação é sustentável do ponto de vista de consumo de energia. Outra ação de sustentabilidade foi a eliminação de plástico: tiramos meia tonelada do meio ambiente ao substituir o método de hidratação de pés e mãos nas atividades de manicure, pedicure, podologia e spa dos pés. Além de reduzir o uso de água com o uso de toalhas biodegradáveis em algumas atividades da rede’ O Grupo HASEGAWA é protagonista em ações sustentáveis no segmento da beleza

LEITURA

(Auto)liderança Antifrágil

Estratégias para uma vida invencível Resenha literária por LUIS HENRIQUE STOCKLER

“No franchising, operar bem é importante, mas posicionar-se bem é decisivo. E o livro reforça exatamente isso: crescimento sustentável nasce do alinhamento entre quem somos, como decidimos e onde queremos chegar. Uma leitura valiosa para líderes que buscam consistência em um mercado cada vez mais líquido”

Neste excelente livro, Victor Moreira apresenta

uma visão prática e profundamente alinhada ao que vivenciamos no varejo e no franchising. Negócios que operam sob pressão constante — competição acirrada, clientes exigentes, mudanças tecnológicas, margens apertadas e a necessidade permanente de adaptação. O autor combina sua jornada pessoal com conceitos sólidos de Taleb, Bauman, Peterson e Harari, além de princípios de gestão de projetos, para mostrar que a vida — assim como uma rede de franquias ou uma operação de varejo — só evolui quando é estruturada, medida e ajustada continuamente. Os 5 ‘As’ da Autoliderança criam um sistema claro e aplicável: Autoconsciência, Autorreflexão, Autorresponsabilidade, Autoignição e Autorregulação. Para quem lidera lojas, equipes, franqueados ou processos de expansão, esses pilares traduzem algo essencial: resultados duradouros dependem de direção interna, disciplina emocional e capacidade de transformar caos em aprendizado. No franchising, operar bem é importante, mas posicionar-se bem é decisivo. E o livro reforça exatamente isso: crescimento sustentável nasce do alinhamento entre quem somos, como decidimos e onde queremos chegar. Uma leitura valiosa para líderes que buscam consistência em um mercado cada vez mais líquido.

LUIS HENRIQUE STOCKLER, é um profissional experiente na área de gestão empresarial, varejo e franquias com mais de 20 anos de atuação em consultoria estratégica. Sua trajetória inclui a liderança de projetos de grande impacto, sempre com foco em inovação e resultados sustentáveis. Entre suas conquistas, destacam-se a participação em mais de 500 projetos empresariais desde 2002, a atuação em grandes marcas como Hering, TNG, Victor Hugo, WSI Brasil, Multicoisas, Acquio, Grupo Bittencourt, 6Place, Bob’s, Viva Cuidar e sua contribuição como professor e palestrante em entidades renomadas como ABF, ESE/SEBRAE, ESPM, FGV e FIA/PROVAR 48

LIDERANÇA RUMO A 2026 Resenha literária por ARLAN ROQUE

Sempre que leio livros sobre gestão e lide-

rança executiva, penso que falta algo quando este material não traz profundas reflexões sobre a vida, sobre o lado humano da coisa, sabe? Nesse sentido, pude me deparar com uma obra completa (ainda que ao final, o autor já deixe expectativas criadas sobre uma próxima edição) quando li (Auto) Liderança Antifrágil de Victor de Almeida Moreira. Não me lembro de ter lido um livro nessa temática que trouxesse com tanta propriedade e aplicação prática, tantas referências. O que, aliás, é um dos maiores ativos que considero nos livros: você descobrir e viajar por outras referências, especialmente duas das que mais gosto, que são Viktor Frankl e Ângela Duckworth. Através de cinco pilares, trazidos como 5 A’s: Autoconsciência, Autorreflexão, Autorresponsabilidade, Autoignição e Autorregulação, com muita clareza e exemplos práticos, é pouco provável que você passe por essa obra sem se reconhecer em algum momento. Definitivamente (Auto) Liderança Antifrágil, está longe de ser uma simples publicação com palavras de impacto sem sustentação. Pelo contrário, tem alicerce e fundamentação em cada página. Se você busca uma literatura que traz a vida real para te apoiar em aspectos como liderança humanizada, maturidade comportamental, liderança de si mesmo e tudo isso à luz do conceito de antifragilidade que vai muito além da simples resiliência, aposte neste livro! ARLAN ROQUE é autor dos livros ‘Empreendedores de Coração e Franquias: tudo o que você precisa saber’. Professor em MBA de Gestão de Franquias e Diretor de Expansão e Vendas Corporativas na Cacau Show. www.revistafranquia.com.br

SOBRE O LIVRO: Em um mundo dominado pela pressa e pela inconstância, apenas resistir já não é o bastante. É exatamente essa a base do conceito de Autoliderança Antifrágil, criado por Victor de Almeida Moreira. Engenheiro de produção e gestor de projetos com experiência nos maiores projetos do país e em grandes companhias mundiais, como Vale, Deloitte, Hatch, Anglo American e MRN, o autor se inspira nas ideias de Nassim Nicholas Taleb sobre antifragilidade, e cria um framework inédito que conecta lógica e emoção, razão e propósito. O objetivo é adaptar e aplicar ferramentas e estratégias da engenharia e da gestão à vida, para o leitor encarar a própria existência como o mais desafiador e relevante projeto que pode conduzir. Na obra, o gestor de projetos apresenta um modelo prático, estruturado em sete A’s, que formam o mapa da Autoliderança. Esses A’s não são apenas conceitos, mas sistemas inteiros validados e aplicados por Victor em sua própria trajetória, inclusive durante a expedição ao Campo Base do Everest, experiência que simboliza o ápice da autogestão física e mental. AUTOLIDERANÇA ANTIFRÁGIL 256 páginas - Editora Originius R$ 63,90 - Online na Amazon 49

LEITURA

Mulheres no Franchising

Edição Poder de uma História, Volume I ‘Reunindo vozes, conectando trajetórias e somando experiências. Cada coautora foi escolhida não apenas por sua atuação no setor, mas pelo impacto que exerce sobre pessoas, empresas e ecossistemas de negócios. digital e volátil’

MULHERES NO FRANCHISING VOLUME 1 EDITORA LEADER

414 páginas - R$ 79,39 Online na Amazon

SOBRE O LIVRO: Mulheres no Franchising: Edição PODER DE UMA HISTÓRIA, VOLUME 1 Mais do que um livro sobre negócios, esta obra é um tributo às mulheres que ousaram sonhar, empreender, liderar e transformar o mercado de franquias no Brasil. É o primeiro livro da Série Mulheres® dedicado exclusivamente às vozes femininas que moldaram e continuam moldando o setor de franquias no Brasil. Resultado de um trabalho editorial minucioso, a obra reúne trajetórias inspiradoras e reforça a importância da representatividade e da construção de espaços cada vez mais inclusivos no franchising. O franchising é um modelo de negócios construído sobre colaboração, e é nesse espírito que nasce o livro “Mulheres no Franchising”: reunindo vozes, conectando trajetórias e somando experiências. Cada coautora foi escolhida não apenas por sua atuação no setor, mas pelo impacto que exerce sobre pessoas, empresas e ecossistemas de negócios.digital e volátil. O livro conta com o apoio da ABF e Gestão RH, coordenação de Andréa Cordioli e Eleine Bélaváry, e a contribuição de Adriana Auriemo, Ana Centrone, Ana Vecchi, Andrea Kohlrausch, Bruna Vasconi, Carol Graciani, Claudia Bittencourt, Claudia Vobeto, Cleusa Maria da Silva, Edna Onodera, Elaine Moura, Elizangela Siqueira, Joyce Duarte, Lilian Marques, Luciana Melo, Marcia Pires, Marília Saveri, Marina Groke, Melitha Novoa Prado, Morana Moon Cho, Renata Rouchou, Sandra Brandão, Sedilha Novais, Silvana Abramovay, Simone Galante, Sylvia Barros, Tânia Zanin, Thaís D’Artibale Faria e Thais Ramos.

EMPREENDEDORISMO FEMININO

FRANCHISING

Revolução das Estratégias de Expansão dos Negócios no Mundo Digital SOBRE O LIVRO: Franchising: A Revolução das Estratégias de Expansão dos Negócios no Mundo Digital apresenta uma visão atualizada e aprofundada sobre a evolução dos modelos de expansão, explorando as mais diversas estratégias, novos formatos de negócios, canais de distribuição e vendas, comunicação e marketing, além dos aspectos jurídicos e de relacionamento entre franqueador e franqueado. Com base em estudos, pesquisas e experiência prática, esta obra orienta empresários que desejam expandir seus negócios por meio do franchising, desde a concepção do projeto de expansão até a gestão da futura rede a ser implementada. Também atende franqueadores em diferentes estágios de desenvolvimento da sua rede de franquias, que buscam nesse modelo maior capilaridade, valorização da marca e, consequentemente, melhores resultados. Além disso, o livro traz conhecimentos e experiências valiosas que ajudarão não apenas quem atua no franchising, mas também empresários que adotam outros modelos de expansão em rede – própria, licenciada, parcerias estratégicas, entre outros – a compreenderem a complexidade de um relacionamento de longo prazo com outros empreendedores, bem como a dinâmica de interdependência e a mentalidade ganha-ganha necessárias para alcançarem o sucesso. Uma obra que propõe reflexões sobre os desafios do franchising em um mundo cada vez mais dinâmico, digital e volátil.

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‘Uma obra que propõe reflexões sobre os desafios do franchising em um mundo cada vez mais dinâmico, digital e volátil’

FRANCHISING - A REVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DOS NEGÓCIOS NO MUNDO DIGITAL EDITORA IINF

424 páginas - R$ 220 www.BITTENCOURT.shop

MICROFRANQUIA

Renda segura na aposentadoria? Microfranquias para investir e garantir o futuro financeiro em 2026. Baixo investimento com ALTA RENTABILIDADE

Planejar a aposentadoria vai muito além de juntar dinheiro: trata-se de construir uma

fonte de renda sólida e duradoura. Para quem busca independência financeira e quer fugir da instabilidade de aplicações de risco, o mercado de franquias surge como uma alternativa segura e com bom potencial de retorno. Com a estabilidade que o franchising tem apresentado mesmo em tempos de incerteza econômica, com modelos acessíveis e adaptáveis para diferentes perfis de investidores, é possível optar por negócios com valores variados, desde microfranquias de baixo custo até negócios de grande porte, com retorno elevado e presença nacional consolidada. Nesta seleção, reunimos algumas franquias ideais para quem deseja garantir uma aposentadoria tranquila, combinando rentabilidade, suporte e reconhecimento de marca. Confira opções que transformam o investimento de hoje em segurança para o amanhã.

TOUTI marca nacional de cosméticos com perfumes autorais de alta fixação. São três modelos: Quiosque Smart, Quiosque Full e Loja Física. Investimento inicial: a partir de R$ 12mil (inclui estoque inicial R$5mil). O valor do quiosque é isento de taxa (aluguel mensal de R$1mil). Faturamento médio mensal: R$ 15 mil (estimado) 52

NTW CONTABILIDADE Rede especializada em serviços contábeis e financeiros para empresas. Presente no mercado desde 2009, com mais de 250 unidades. Investimento inicial: De R$ 12,9 mil (light) a R$ 29,9 mil (modelo select) Faturamento médio mensal: R$ 15 mil (estimado)

DECOR COLORS franquia

de revestimentos inovadores, famosa pela participação no Shark Tank Brasil. Oferece soluções modernas com visual de cimento queimado.

Investimento inicial: A partir de R$ 15 mil (home based) ou R$ 50 mil (loja física) Faturamento médio mensal:R$ 80.000

RUMO A 2026

Franquia redesenha o cuidado ao idoso e é tendência para investir

Brasil vive uma das maiores transformações demográficas de sua história. Atualmente, o país já soma mais de 32 milhões de pessoas com 60 anos ou mais, segundo o IBGE, e a projeção é que esse número ultrapasse 41 milhões até 2030. Diante desse novo cenário, o mercado de cuidados para a terceira idade passa por uma profunda mudança — e a Home Angels surge como uma das principais protagonistas dessa revolução e uma oportunidade de investimento dentro desse segmento em alta. A marca é reconhecida como a maior rede de cuidadores de idosos da América Latina, e, com o DNA de inovação desde sua concepção, amplia o portfólio dos serviços de sua rede ao integrar a Assistência domiciliar, tecnologia de botão de emergência 24h e soluções de saúde, redefinindo o segmento de saúde do idoso no Brasil. Para tanto, a rede criou um ecossitema exclusivo de cuidados com empresas líderes em seus segmentos, como a TeleHelp e a Home Doctor, além das parcerias que já operava. A expansão dos serviços de assistência domiciliar (home care), voltados a idosos que necessitam de acompanhamento contínuo, mas desejam permanecer no conforto do lar cria o modelo que alia cuidado humanizado, protocolos rigorosos de qualidade e suporte completo às famílias, atendendo uma demanda crescente por alternativas à hospitalização tradicional. Outro grande diferencial é o botão de emergência 24 horas, uma solução tecnológica que oferece segurança imediata ao idoso e tranquilidade para seus familiares. Com um simples acionamento, o cliente tem acesso a uma central especializada preparada para orientar, acionar ajuda e acompanhar situações críticas — um serviço que eleva o padrão do cuidado domiciliar no país. Além do impacto social, a operação de negócio Home Angels chama a atenção do mercado de franchising por seu modelo de microfranquia com baixo investimento e alta lucratividade. O investimento inicial é a partir de R$ 55 mil, com operação flexível, muitas vezes em formato home based, o que reduz custos fixos e permite rápida escalabilidade. A recorrência dos serviços e a alta demanda do setor tornam o negócio especialmente atrativo para empreendedores que buscam retorno financeiro aliado a propósito. www.revistafranquia.com.br

ESPECIAL

Franchising brasileiro: quatro décadas A Revista Franquia segue homenageando a maturidade de um dos sistemas mais fortes e confiáveis do mundo: o franchising brasileiro

esde a edição número 113 (outubro 25), a Revista Franquia homenageia o franchising brasileiro com a série exclusiva sobre os principais nomes que foram precursores e ajudaram as redes franqueadoras a consolidar o sistema no Brasil. “Os Especialistas do Franchising”, destaca as figuras que moldaram o setor e contribuíram para que ele se tornasse um dos mais fortes e confiáveis do mundo. Experiência, solidez e adaptabilidade que prepara o setor para um futuro ainda mais promissor. Os +40 anos do franchising, devidamente regulamentado no Brasil, nos levou a criar este especial. Nesta edição, você acompanha a PARTE II da série de entrevistas. Não existe um marco único destes “40 anos”, mas sim datas comemorativas de 40, 35, 30 anos também de franqueadoras e consultorias. O mercado brasileiro de franchising tem uma história mais longa, com as primeiras iniciativas surgindo nas décadas de 1950 e 1960 com escolas de idiomas como Yázigi e CCAA. Em seguida, pela expansão de outros setores a partir dos anos 70. A regulamentação do setor foi celebrada com a primeira Lei das Franquias, em 1984 que foi revista e substituída pela atual Lei nº 13.966/2019 que, dentre outros ajustes, trouxe mais transparência e segurança para franqueados e franqueadores, regulando contratos e obrigações no franchising. A Associação Brasileira de Franchising (ABF), que promove o sistema, fundada formalmente em 1987, também ruma para fechar suas quatro décadas.

Os Especialistas do Franchising

Com certeza, a lista dos pioneiros no franchising brasileiro é bastante rica, com nomes que dedicaram décadas à profissionalização do setor. Convidamos alguns nomes que podem retratar bem essa história e vão representar toda uma categoria de especialistas que ajudaram a construir esse mercado. Em nossa banca online, você encontra a trajetória dos primeiros homenageados, na edição passada e, aqui, fica o convite para acompanhar mais da história daqueles que escreveram o franchising. Além de seguir os insights desses especialistas em nossos CANAIS ONLINE.

‘Integridade e Excelência’

Revista Franquia — Como começou sua trajetória no franchising?

Daniel Alberto Bernard — Eu trabalhava na Arthur Andersen (atualmente Accenture) e cursava meu Mestrado em Administração na USP em 1988 quando

comecei a atuar com franchising, logo depois da fundação da ABF- Associação Brasileira de Franchising. Eu atuava como Consultor Econômico-Financeiro da Divisão Small Business e me sentia em um ‘lago de conhecimento’, porém, com um www.revistafranquia.com.br

+40 ANOS DE FRANCHISING palmo de profundidade quando escolhi ‘Franchising’ como tema de minha Dissertação e decidi me aprofundar no tema. Havia pouca literatura em português sobre o tema. Tive acesso ao conteúdo de um Seminário Internacional organizado pela HSM com a presença de Philip Zeidman e Andy Kostecka que aconteceu em São Paulo em 1988 e me identifiquei completamente com o tema! Decidi focar nos aspectos econômico-financeiros deste modelo de negócios e fiz in loco um estudo comparativo entre Estados Unidos, França e Brasil, tomando por base o caso do McDonald´s e de seus principais concorrentes. Passei um mês nos EUA em 1989 e descobri que o Código de Deontologia francês servia de base para franquias de toda a Europa. Morei na França por três anos na adolescência e retornei entre 1989 e 1990, quando estudei no Grupo ESSEC. Comecei atendendo seis franqueadoras francesas com o apoio da Empresa Júnior da ESSEC, movimento que implementei no Brasil em 1988, iniciando pela FGV e pela FEA-USP, com o apoio da Câmara de Comércio Franco-Brasileira. Formalizei a NetplaN Consultoria em 1991, logo depois de ter concluído o Mestrado. Meu professor orientador, o

saudoso José Carlos Moreira, ficou admirado com o ineditismo e a profundidade do meu trabalho e me indicou para a Editora Atlas. Meu primeiro livro saiu logo na sequência, com o título “Franchising: avalie este investimento”, uma adaptação de minha dissertação. A primeira franqueadora que formatei no Brasil foi o Chef Vergé Croissanterie, a partir de 1991, rede em operação até hoje. Começou assim, e nunca mais parei!

Qual foi sua contribuição mais marcante para o franchising brasileiro?

Daniel — Desenvolvi muitos conteúdos que se tornaram referência no setor, e foram muitas realizações extraordinárias: Além de nove dos meus 11 livros publicados terem seu foco neste tema, formatei a maior franquia de conversão do Brasil em 1994, a rede Farmais, que passou de zero para 700 unidades até 1999, sendo 612 conversões. O modelo adotado foi o de franquia de conversão semi-exclusiva, que virou case estudado em Universidades Norte-Americanas. Posteriormente, a rede passou a exigir exclusividade no fornecimento e ao

‘Não existe “tanto faz”. Sempre tem uma opção melhor do que outra. Basta estudar o que aconteceu em outros países para não repetir os erros do passado. A consultoria em franchising permite utilizar conhecimento transversal e multidisciplinar em crescimento e desenvolvimento de empresas que acumulei ao longo da vida. Mas cada caso é um caso, portanto é um processo desafiador de desenvolvimento e aprimoramento contínuos’ DANIEL BERNARD

@netplan_consultoria

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ESPECIAL romper este pilar, seguiu um caminho completamente distinto do planejado. De todo modo, ainda hoje, é uma das maiores redes de drogarias do Brasil, com faturamento anual na faixa de R$ 1 bilhão. Em 1998, formatei o BSEG, primeira franquia de Banco de Sangue da América Latina, do Hospital Erasto Gaertner. Em 1999, formatei a COPEL Franquias (setor público), case vencedor de prêmio ADVB, e ‘Case ACP’. A COPEL me indicou para a CEMIG, e assim assessorei as duas maiores geradoras de energia da América Latina. Em 1999 e 2000, aceitei o convite para atuar como Diretor de consultoria da ABF, junto com Paulo César Mauro e Alain Guetta. Tomei algumas medidas cruciais em seis meses e em seguida pedi para me afastar, em função da dificuldade em atuar em São Paulo, sendo que residia em Curitiba. Dentre estas medidas, criamos a Convenção do Franchising, evento anual que segue até hoje; o CAF - Curso Avançado de Franchising, atualmente PCF - Programa de Capacitação do Franchising, e desenvolvi o Módulo: Como Escolher o Franqueado Certo, que segue até hoje com a importante atualização em 2015 do Marketing Digital; Além do Guia dos Fornecedores da ABF, contendo o perfil detalhado de cada fornecedor, atualmente descontinuado. Em 2008, fui contratado pelo Banco Mundial/ BID para desenvolver microfranquias em toda a América Latina. Criei um curso de formação de especialistas de 144h e redigi um livro em espanhol sobre o tema. A ABF criou uma Diretoria de Microfranquias a partir deste trabalho. Neste mesmo ano, desenvolvi o Programa SEBRAE Franquias, que incluiu quatro softwares (para franqueadores e 56

‘O sistema de franchising é o que existe de mais avançado no mundo empresarial e o que permite otimizar os resultados numa relação ganha-ganha, numa relação de parceria, desde que se adote uma ótica menos crítica e egoísta e mais estratégica e de longo prazo do que o geralmente percebido pelo senso comum’ DANIEL BERNARD

franqueados), um curso de 16 horas sobre ‘Como selecionar a Franquia Certa’ e o guia ‘Como tornar sua rede uma franquia’. Fui o responsável pelo atendimento a franquias do SEBRAE PR entre 2005 e 2013, e estou à frente do Programa SEBRAE Minas Franquia desde então, tendo assessorado 200 franqueadoras mineiras. Em 2009, formatei o CrediAmigo (Banco do Nordeste), nosso maior projeto social, que beneficiou mais de 10 milhões de famílias (www.bnb.gov.br/crediamigo). Tive o apoio de Muhammad Yunus, Prêmio Nobel e líder em Bangladesh, além de termos criado o BNB Franquias (atualmente FNE Franquias), a mais competitiva linha de crédito do Brasil. Entre 1991 e 2025, formatei e desenvolvi pessoalmente cerca de 500 redes de franchising, o equivalente a cerca de 15% do mercado brasileiro de franquias. Lembrando que 55 destas redes são clientes internacionais. Temos clientes em 20 países.

Que conselho daria, hoje, para os ‘players’ que querem crescer de forma sustentável?

Daniel — São dois os momentos mais críticos de uma empresa: quando ela é criada e quando ela decide crescer. 80% www.revistafranquia.com.br

+40 ANOS DE FRANCHISING das empresas fazem o vôo da galinha; 18% segue uma curva de Gauss, conforme seria o esperado. E somente 2% conseguem crescer continuamente. O segredo é que isto acontece somente em redes muito bem formatadas. Então, buscar a melhor assessoria e a que melhor compreenda seu negócio é o primeiro passo.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising nos próximos anos?

Daniel —Uso intensivo de tecnologia já é uma realidade. Penso que aumentará o percentual de franqueadores que também atuem na modalidade de microfranquia, ou com o apoio de Fundos de Investimento. Existirão mais negócios público-sociais a partir da Lei 13966/2019, que prevê esta modalidade. Haverão mais Conselhos Consultivos e mais franqueadoras criarão programas de formação para a sucessão de franqueados. As autodenominadas “aceleradoras” não devem prosperar, pois a proposta delas simplesmente não fecha. Elas possuem um índice de fechamento de unidades excessivamente alto, denotando profundo desrespeito aos recursos escassos dos franqueados. Adquirir cotas de unidades franqueadas é algo muito arriscado e que nunca funcionou.

Como você enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados?

Daniel —Atingir a fase de interdependência é o verdadeiro segredo das redes que atingiram a excelência. Todos estão no mesmo barco e um depende do outro.

Que legado gostaria de deixar para as próximas gerações do franchising?

Daniel —Todos aqueles que decidam dedicar sua carreira ao fomento e desenvolvimento do sistema de franchising precisam se pautar por diversos princípios, sendo que os três principais são: INTEGRIDADE: Nossos principais ativos são: nossa equipe, o capital que colocamos no negócio e nossa reputação. Não podemos abrir mão de nenhum destes ativos, em especial do último, o mais difícil de recuperar. Nos dedicamos a cumprir plenamente o termo e o espírito das leis, regras, procedimentos e princípios éticos que governam nosso trabalho. A continuidade de nosso sucesso depende da plena e inquestionável aderência a este princípio. COMPROMETIMENTO: Cada serviço contratado junto à nossa empresa é visto como um engajamento, no qual sempre nos dedicaremos e nos comprometeremos a empenhar o maior esforço e obter as melhores soluções diante das restrições e circunstâncias, sem contudo estabelecer metas irrealistas perante nossos clientes. EXCELÊNCIA: Devemos sempre procurar atender aos interesses de nossos clientes, ainda que nossa orientação nem sempre coincida com o senso comum (afinal de contas, apenas quem atenta aos detalhes se destaca em nosso concorrido mercado!). Nossa experiência demonstra que, caso nosso atendimento for excelente, e colecionarmos clientes satisfeitos, isto contribuirá para nosso próprio sucesso. 57

ESPECIAL

‘Procurem pensar grande’ Revista Franquia — Por que você apostou nesse mercado, quando era pouco difundido no Brasil?

Marcelo Cherto —Tudo começou meio por acaso, quando eu cursava o Mestrado em Direito na NYU – New York University, nos EUA. Na época, eu lia tudo o que me caia nas mãos relacionado a Propaganda e Marketing e tinha uma idéia fixa: encontrar um nicho, no mundo da advocacia, que me permitisse ser o ‘Número 1’ em alguma especialidade. Quando descobri o Franchising, no curso em Nova York, achei que esse seria o meu nicho e voltei ao Brasil determinado a ser o primeiro advogado especializado em franquias aqui no país. Meu plano era ótimo, a não ser por um pequeno detalhe: praticamente não havia empresas praticando o Franchising por aqui. Foi então que, meio sem saber direito o que estava fazendo, achei que era hora de criar esse mercado por aqui. Para isso, me aliei a outras pessoas e, como ninguém nos disse que era impossível, acabamos fazendo exatamente isso: criando o mercado brasileiro de franquias.

Qual foi sua contribuição mais marcante para o franchising?

Cherto — Fiz algumas coisas que, lançando a modéstia às favas, acredito terem sido marcantes: a criação da ABF - Associação Brasileira de Franchising (na época, eu era diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e percebia a força que uma entidade do tipo podia ter); Redigi (à mão, diga-se de passagem) a Ata de Fundação da ABF e o primeiro estatuto da entidade; Escrevi o primeiro livro sobre Franchising da América Latina, publicado em 1988 pela Editora McGraw-Hill; Trabalhando em conjunto com o então deputado Magalhães Teixeira, redigi a primeira versão da Lei do Franchising, que vigorou até 2020; Fui, enquanto esse cargo existiu, o único representante da International Franchise Association no Brasil; Estive diretamente envolvido com a criação das primeiras feiras de franquias do Brasil; Junto com a HSM, realizei o primeiro Congresso Internacional de Franchising do país; Fui professor de Franchising da FGV (graduação e pós-graduação), da ESPM (pós-graduação) e do MBA-Varejo da FIA/USP. Acredito ter conseguido deixar minha marca do universo brasileiro das franquias. Durante 12 anos, escrevi uma coluna semanal sobre franquias no jornal Folha de S. Paulo; Escrevi e publiquei mais de dez livros e pelo menos 3.500 artigos sobre o tema; Me envolvi diretamente com a criação, ou a reestruturação, de muitas das redes de franquias mais relevantes do Brasil; e, ajudei a criar algumas das redes de franquias sociais (sem fins lucrativos) mais relevantes do mundo e, com isso, colaborei para fazer do Brasil um país melhor e mais justo.

Qual o conselho que você daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Cherto — Percam o complexo de vira-lata. Parem de achar que tudo o que os gringos fazem é melhor. Nosso Franchising é, no mínimo, tão bom quanto o deles. Procurem pensar grande, não percam tempo com mesquinharias. 58

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+40 ANOS DE FRANCHISING Quais foram os maiores aprendizados que o franchising trouxe para sua carreira?

Cherto — Acredito que os maiores aprendizados não foram apenas para a minha carreira, mas também para minha vida pessoal: nunca desistir, nem deixar que alguém me convencesse de que eu não iria conseguir isto ou aquilo. O fundamental é saber para onde se quer ir, acreditar que é possível, traçar um plano sólido, consistente, baseado em premissas realistas, se cercar sempre das pessoas certas e não desistir até chegar lá... ainda que seja necessário fazer um ou outro ajuste de rota.

Que conselho você daria para os ‘players’ que querem se perpetuar no mercado ao invés de ficar dando ‘saltos de galinha’? Cherto — Definir aonde querem chegar e se dedicarem de corpo e alma a avançar na direção desse objetivo. Com profissionalismo. E buscando cercar-se de gente que, de fato, tenha condições de apoiá-los na jornada: executivos, advogados, consultores, escritórios de contabilidade e arquitetura, fornecedores, etc. No final das contas, o que faz a diferença é a qualidade das pessoas com quem você

convive e de quem você se cerca. Um ponto importante: não adianta de cercar de amigos muito bacanas, mas que não podem aportar aquilo que é crucial para levar você até onde quer chegar.

Como o franchising vai se transformar nos próximos anos?

Cherto — Neste momento, a tendência mais clara que percebo é o uso cada vez mais intensivo de Agentes de Inteligência Artificial em um número cada vez maior de atividades, tanto nas empresas franqueadoras, como nas unidades franqueadas. Recentemente fiz um curso em Harvard (presente do meu filho) do qual saí convencido, entre outras coisas, de que a pessoa que não se dedicar a transformar a IA em aliada vai ficar para trás, sem chance de recuperar o território perdido. Quem vai acabar com nossos empregos, ou nossas empresas, não é a IA: é alguém que saiba usar a IA melhor do que nós.

‘Ajam com profissionalismo, cerquem-se de gente que vale a pena ter por perto, aprendam e evoluam todos os dias e entendam que seu papel é criar oportunidades, gerar riqueza e contribuir para que esse país possa, um dia, finalmente cumprir seu destino de ser uma grande nação. E um ponto importante: não percam tempo, nem desperdicem energia, com questões sobre as quais vocês não têm o menor controle. Foquem no que podem controlar e façam o melhor que puderem’ @marcelocherto @cherto.consultoria | www.cherto.com.br MARCELO CHERTO

ESPECIAL ‘Percam o complexo de vira-lata. Parem de achar que tudo o que os gringos fazem é melhor. Nosso Franchising é, no mínimo, tão bom quanto o deles. Procurem pensar grande, não percam tempo com mesquinharias’ MARCELO CHERTO

Como você enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados?

Cherto — Em muitos casos, gostaria que a relação entre franqueadores e franqueados fosse mais profissional e madura do que tenho testemunhado. Da parte dos franqueados, vejo alguns que adotam o ‘mimimi’ como estratégia. E o ‘mimimi’ não é, nunca foi e nunca será uma estratégia válida. Vejo também algumas empresas franqueadoras que se mostram pouco dispostas a ouvir os franqueados que elas próprias permitiram que fizessem parte das respectivas redes.

Mas acredito que tudo isso pode mudar. Sou um eterno otimista. Acredito no Ser Humano e na capacidade que a maioria de nós tem de superar as adversidades.

Que legado SEU gostaria de deixar para as próximas gerações?

Cherto — Acredito que muita gente possa julgar que as coisas que já fiz até hoje podem ser consideradas um legado mais do que razoável. Mas não estou satisfeito com o que já fiz. O passado é o passado e a vida é para a frente, não o que ficou para trás. Espero sempre ter mais sonhos e planos do que memórias. Sei que posso e vou fazer muito mais. Aliás, se depender de mim, pretendo seguir trabalhando no mercado das franquias até o último dia da minha vida. Aprendendo e evoluindo a cada dia. Afinal, acredito que ninguém é tão ruim que não tenha muito o que ensinar, nem tão bom que não tenha muito o que aprender. E, também, estou convencido de que cachorro velho precisa continuamente aprender truques novos, se quiser se manter útil, relevante e respeitado.

‘Não entre no franchising para enganar pessoas’ Como foi seu início no franchising?

Marcus Rizzo —Em 1979, ingressei na Shell (2.400 franquias de postos de combustíveis). Esta foi a minha grande escola prática no franchising. Nos dois últimos anos (1985 e 86) gerenciava uma área de distribuição com quase 400 postos. Em 1986, minha tese de mestrado (Coppead-RJ) foi a “A Estruturação do Mercado de Franchising no Brasil” e no início de 1987 parti para os Estados Unidos para conhecer alguns franqueadores e 60

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+40 ANOS DE FRANCHISING uma visita a IFA (International Franchise Association) em Washington, terminando na minha primeira visita à Convenção da IFA, realizada em Acapulco, no México. Daí em diante tive uma vida ligada e dedicada ao franchising até os dias de hoje.

Conte um pouco da sua contribuição para o franchising brasileiro ao longo desses mais de 40 anos de atuação.

Rizzo —Algumas contribuições que considero marcantes e fomentadoras do franchising no Brasil e na América do Sul: em 1987, lancei a primeira publicação sobre o sistema franchising, com orientações sobre como estruturar uma rede de franquias e como avaliar a compra de uma franquia. Uma primeira edição com 150 exemplares desapareceu rapidamente e, uma segunda edição levou na capa a marca da ABF - Associação Brasileira de Franchising. Foram publicados mais de 5 mil exemplares (com diferentes capas) e a receita integralmente destinada a entidade, que, com poucos associados, tinha dificuldades com suas despesas de manutenção. Ainda neste ano, participei da fundação oficial da ABF, junto com Edson D’Aguano, da Ellus; Miguel Krigsner, de O Boticário; Marcelo Cherto, da Cherto e Carvalhaes; Ricardo Young, do Yázigi; Hamilton Marcondes, da Lojas ‘Sempre fui fascinado pelo franchising (ainda na Shell), pude ver e participar de um negócio que, com a mesma organização e estrutura, atendia ribeirinhos em seus barcos no rio Amazonas (postos flutuantes) e carros de uruguaios nos postos de Chuí, no extremo sul’ MARCUS RIZZO @franquiasemsegredo

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Arapuã; Claudinê Pessoto, da DPaschoal; Petrônio Camacho, da Intermix; Antoninho Rossini, da Target e, na época eu atuava na Frase – Franchise Service. No ano seguinte, em parceria com Franklin Vassão, lançamos a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios pela Editora Azul que posteriormente foi vendida para a Editora Globo. Ainda em 1988, publicamos o primeiro Guia de Oportunidades em Franchising, com apenas 20 empresas franqueadoras e com uma enorme dificuldade em convencê-las de que já estavam praticando o ‘franchising’. E, com o patrocínio do Banco Nacional, realizamos o Franchise Workshop, com a primeira Feira de Franquias da América Latina e um seminário sobre franchising com 15 expositores e mais de 600 participantes em São Paulo. Ainda com o patrocínio do Banco, levamos o evento para todo o Brasil com a ‘Caravana do Franchising’ que percorreu Porto Alegre, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador e Fortaleza. Em 1989, tínhamos pesquisado e publicado o Guia de Oportunidades com mais de 60 franqueadores. E, iniciamos o ano com um grupo de 15 franqueadores participando da Convenção da IFA em Miami, mostrando quem era a ABF para a entidade internacional, que havia reconhecido uma outra associação do Rio de Janeiro como representante brasileira, mas que logo desapareceu. Dessa forma, o franchising ganhava espaço prioritário na mídia nacional e, iniciei, juntamente com Marcelo Cherto, a coluna ‘Franchising’ na Folha de SPaulo 61

ESPECIAL e na Rádio Eldorado o ‘Minuto do Franchising’. Para fechar o ano, o termo ‘franchising’ recebeu a cadeira de ensino no 8º Termo da graduação em Administração de Empresas da prestigiosa Fundação Getúlio Vargas (FGV). Na época, lançamos o ‘Como Comprar Sua Franquia - Passo a Passo’. A ideia era melhorar e profissionalizar o mercado, pelo consumidor de franquias. O sucesso foi tão grande que a Revista Exame encartou esse conteúdo na sua edição de final de ano, como “best seller”. Ainda na linha do tempo, o programa ‘TV Franchising’ começou a ser exibido na Rede Record, produzido na GloboTec, dirigido por Rogério Brandão e apresentado por Sandra Annenberg, eu participava do Conselho Editorial. Em 1993, estruturei o Programa de Formação de Executivos de Franchising. Montamos duas turmas, já no lançamento, com 30 empresários e executivos que recebiam um aprofundamento e muito detalhamento na estruturação de redes de franquias. O programa era finalizado com uma semana nos Estados Unidos, conhecendo por dentro as maiores redes mundiais de franquias, e contava com o apoio do International Franchise Center da Louisiana State University. A diplomação dos formandos acontecia na própria universidade em Baton Rouge, capital do estado da Louisiana. Em 2024, iniciei o podcast ‘Franquia Sem Segredo’ com Ricardo Righeto da LZ Films, meu antigo cliente da Rizzo Franchise e com Luís Rodolfo Cruz & Creuz, advogado especializado em franquias. Acreditamos que o franchising deve dar demonstrações de muita honestidade nas relações do franqueador para com seus franqueados e, também dos franqueados com seu franqueador. ‘A relação do franqueador (e de toda sua equipe da franqueadora) com os franqueados da rede (e funcionários) deve ser baseada em seriedade e honestidade’

Se pudesse voltar no tempo, que conselho daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Rizzo — O mesmo de sempre: ‘Foco na operação do negócio e nunca no produto’.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising nos próximos anos?

Rizzo — O mercado e a competição vão derrubar rapidaMARCUS RIZZO mente as operações lastreadas por produtos vendidos para franqueados revenderem. Negócios bem estruturados (especialmente serviços) que ofereçam atendimento deverão crescer exponencialmente e, como sempre, o reconhecimento institucional de marca ocorrerá pelo padrão.

Como enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados no futuro?

Rizzo — Temo pela inércia que vejo hoje na ABF, travada por interesses conflitantes, e a sucessiva quebradeira de grandes redes (todas franquias de Marca & Produto, onde o único objetivo é vender produtos para os franqueados). Estes exemplos 62

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+40 ANOS DE FRANCHISING estão servindo de estímulo para a formação de grupos e associações de franqueados que (infelizmente) deverão esquentar e tumultuar o relacionamento no sistema.

Que legado gostaria de deixar para as próximas gerações do franchising?

Rizzo — Que o sistema e a ABF reencontrem o caminho estabelecido pelos precursores desse mercado. Desde os anos 2.000, mudanças nos estatutos, permitiram que ‘corretores tomassem de assalto a entidade’. Minha luta e meu suposto legado é que a entidade volte a estimular o crescimento de franquias de ‘Negócio Formatado’ - aquelas onde não é possível ‘vender qualquer coisa para qualquer um’.

‘Entender de SER HUMANO é fundamental’ Por que você apostou no franchising, mesmo quando ainda era pouco difundido no Brasil?

Melitha Novoa Prado — Eu comecei no franchising como todos os profissionais que iniciaram há quase 40 anos: quase que por acaso. Após minha formatura, decidi direcionar meus esforços ao Direito Consultivo, depois de cinco anos de estágio na área contenciosa. Dentro dessa vertente, procurei entender e aplicar o direito preventivo diante dos inúmeros conflitos que chegavam ao escritório. Até então, já havia adquirido experiencia em outros escritórios depois de experiências em outros escritórios, mas foi no escritório “Paulo Roberto Murray Advogados”, sob a orientação de seu titular, uma pessoa admirável, que,

inclusive, já havia presidido a JUCESP, onde aprendi a praticar o direito de forma humanizada, sempre pautada pela preservação das relações. Certa tarde, por acaso, decidi visitar o Shopping Iguatemi para comprar algo. Ao passar em frente à loja da Bruno Minelli, uma marca de prestígio na moda masculina (1988), encontrei um grande amigo da juventude, André Ribeiro, que era gerente da loja. Durante nossa conversa, ele me perguntou: “Mel, já ouviu falar sobre o Franchising? Nos Estados

‘O franchising é uma forma segura, inteligente e evoluída de expansão de marcas. Mas não aceita amadorismo. A única forma de engajar uma rede de franquia é promover o diálogo construtivo. Para que uma marca se sustente no mercado é necessário que haja uma intenção clara de crescimento pessoal e profissional de todos seus participantes.’ MELITHA NOVOA PRADO @melithaprado @npmpadvogados | www.npmpadvogados.com.br

ESPECIAL Unidos, é um fenômeno! Você precisa estudar esse modelo, ele vai fazer sucesso no Brasil”. Naquela época, eu só conhecia o conceito de franquias por meio do Mc Donald’s, mas não havia tido qualquer aula ou participação em palestras sobre o tema. Insistente, André me deixou uma valiosa dica que, por sua generosidade, decidi não ignorar. Comecei a escrever artigos para jornais na época “Gazeta Mercantil e “ O Estado de S.Paulo”, quando fui contatada pelo Marcelo Cherto para conhecer a ABF- Associaçao Brasileira de Franchising. Lá conheci Paulo Cesar Mauro e Celina Kochen, que me convidaram a vir trabalhar com eles no escritório de consultoria no qual eram sócios. Foi assim, que abandonei o escritório de advocacia tradicional e me inseri no mundo do franchising. As empresas estavam começando a formatar e a se expandir, não havia lei de franquias, os modelos eram copiados do que existia nos Estados Unidos e ainda pairava ‘Desde o começo de minha muita informalidade na relação entre franqueador atuação como advogada, eu e franqueado. Eu conheci o sistema de franchising falei sobre a importância da boa atuando como advogada e aprendi a trabalhar com relação entre o franqueador e o tudo acontecendo, não havia quem nos ensinasse a franqueado para a perpetuação redigir bons contratos, a participar das estratégias de negócios, a entender o que os clientes precisavam da marca. Comecei, há 40 anos, para atuar em consonância. Essa proximidade com os falando sobre relacionamento franqueadores foi fundamental para que minha visão e prevenção de conflitos e isso se abrisse e eu entendesse que o advogado especiaevoluiu para gestão de conflitos, lizado em franchising e varejo tem que entender as porque aprendemos que não engrenagens de cada cliente, ele não é um legislador, ele é um estrategista que entende também das leis. basta prevenir, mas sim aprender a gerir de forma harmoniosa Qual foi sua contribuição mais marcante e construtiva os conflitos que para o sistema de franquias? surgem na relação de franquia’ Melitha — Acredito que uma das minhas humildes MELITHA NOVOA PRADO contribuições, foi meu trabalho voluntário na ABF, atendendo pessoas interessadas no segmento e na constituição da Comissão de ética e elaboração do Código de Auto-Regulamentação da entidade. Também formatei vários cursos jurídicos, que inclusive hoje, ainda são utilizados pela área de educação para a entidade. Fui, e ainda sou, instrutora oficial da ABF, o que considero como um grande aprendizado, pois compartilhar conhecimento e formar pessoas sempre foi um dos meus propósitos. Falei pela primeira vez em Franchising Consciente, que é o título de um de meus livros (em co-autoria com a consultora Márcia Pires) e essa linha é adotada por muitos profissionais atualmente. Sempre defendi os métodos pacíficos de resolução de conflitos, a exemplo da mediação e negociação, fui pioneira em me tornar mediadora e meus clientes que adotaram a consultoria jurídica preventiva na gestão de suas redes apresentaram excelentes resultados com seus franqueados. 64

+40 ANOS DE FRANCHISING Que conselho daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Melitha — O conselho que sempre dei: priorizem o relacionamento saudável com seus franqueados, sejam transparentes em seus processos, invistam no processo de seleção e aprimorem suas habilidades de escutar e falar.

O que o franchising trouxe de aprendizado para sua carreira?

Melitha — O franchising é uma forma segura, inteligente e evoluída de expansão de marcas. Mas não aceita amadorismo, muito menos quem quer se aventurar ou quem não está preparado para seguir padrões ou não entende qual é o seu papel na relação. O franqueador precisa cumprir o seu papel com sabedoria e competência e estar sempre atento para que seus franqueados também cumpram o seu papel na relação, com dedicação, empenho e comprometimento, criando um time forte e coeso para que juntos alcancem o sucesso desejado. Acredito que a única forma de engajar uma rede de franquia é promover o diálogo construtivo, fugir das polarizações e criar um ambiente seguro e harmonioso, onde todos possam falar de seus receios, frustrações e ideias, sem pré-julgamento ou desmerecimento. Para que uma marca se sustente no mercado, trabalhando em rede, é necessário que haja uma intenção clara de crescimento pessoal e profissional de todos seus participantes.

Como crescer de forma sustentável ao invés de ficar dando ‘saltos de galinha’?

Melitha — Capacitem-se para adquirir competências que lhe faltam e entendam que ninguém consegue fazer tudo ou sabe tudo. Troquem experiências, participem www.revistafranquia.com.br

de mesas redondas, busquem conhecimento sempre, não apenas sobre o mercado de franquias, mas principalmente sobre o aspecto psicológico e humano daquele que será seu franqueado. Entender de SER HUMANO é fundamental para a sua sustentabilidade.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising?

Melitha — Em relação ao âmbito que mais domino, o jurídico e de relacionamento entre franqueadores e franqueados, existem vários aspectos que precisam estar cientes para todos. Os franqueadores têm desafios pela frente. Com a rede instalada, é preciso entender quais são os anseios dos franqueados, porque o que eles desejavam quando investiram na franquia pode não ser o que querem anos depois, na renovação do contrato. As pessoas mudam, os desejos e necessidades também mudam e, ao adquirirem experiência, os franqueados encaram o negócio com outros olhos. E isso precisa estar claro para o franqueador, isso interfere no relacionamento e na evolução da rede. Por outro lado, os franqueados precisam compreender seu importante papel na relação de franquia e acompanhar a evolução da marca, as inovações propostas pelo franqueador e participar, de uma forma colaborativa e sincera, com o crescimento da franquia. Com a estratégia de expansão e seleção de franqueados, também existem desafios. A geração atual é muito diferente das anteriores em seus valores e anseios. Eles querem empreender, mas em negócios ágeis, que entreguem flexibilidade de horários e oportunidade de realizarem atividades múltiplas. Os jovens querem tempo para suas vidas pessoais, algo que as gerações anteriores relegavam – e as franqueadoras precisarão entender e se adaptar a isso. 65

ESPECIAL Por fim, as franqueadoras devem colocar em prática, genuinamente, os conceitos de ‘Não basta possuir um modelo de sustentabilidade. E não é só no papel. É o ESG negócio rentável, um bom projeto e real. É preciso cuidar da imagem dos negócios um contrato de franquia adequado. e da reputação da sua marca, e do que você Nada disso lhe garante o êxito quer transmitir porque, hoje, tudo é filmado desejado, se você não se debruçar e disponibilizado em rede em segundos. O no fator humano. Jamais despreze que, antes, era esquecido, hoje leva negócios os sentimentos de seus franqueados à falência. Não há mais espaço para enganar o e esteja sempre ciente que as consumidor com histórias falsas (marcas já não pessoas são imprevisíveis, voláteis existem mais por isso), preconceitos de quaise instáveis. Invista em humanidade, quer tipos, comportamentos inadequados. É porque é a partir da qualidade urgente cuidar das pessoas que fazem parte da dos relacionamentos que a marca rede (seus colaboradores, fornecedores e prescresce, o franqueador fortalece e o tadores de serviços), cuidar do que é vendido e entregue para o franqueado (como negócio), franqueado prospera’ para o consumidor (como produto ou serviço), MELITHA NOVOA PRADO para a sociedade (como empresa socialmente responsável), para o mundo (como legado). Não dá para mudar da noite para o dia, mas é possível implantar uma governança gradativa, criando políticas sustentáveis, códigos de ética e conduta e investindo em ações sociais que retribuam à sociedade aquilo que elas mais necessitam. Quem não correr para se tornar responsável em relação ao meio ambiente (E), às pessoas (S) e à governança (G) verá sua rede perder espaço rapidamente., E isso pode acontecer com o franchising como sistema. Acho que a tendência maior deveria ser o cuidado com a imagem do franchising. Não podemos deixar que a judicialização adquira proporções maiores do que aquelas que já presenciamos, impactando diretamente na imagem da franquia, vista por muitos como sinônimo de cilada, fazendo com que o potencial franqueado acredite que será negligenciado ao adquirir uma franquia. Precisamos recuperar o status de segurança, de confiança, de colaboração, de união, de aprendizado e vivencias positivas e prosperas, porque é nisso que o candidato à franquia quer ser inserido.

Que legado gostaria de deixar para o franchising?

Melitha — Meu legado é insistir que sempre existe a possibilidade de diálogo. Que o confronto não é a única alternativa e que franqueadores, franqueados, fornecedores e prestadores de serviços que atuam no franchising precisam entender que aprender a conversar com autenticidade, praticar a escuta cuidadosa, identificar sentimentos e emoções e possuir habilidade para tratar as dificuldades com maturidade e profissionalismo é fundamental para a perenidade do Franchising. 66

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‘O Franchising sem fronteiras’ Como começou sua trajetória no franchising?

Paulo César Mauro — Sou Engenheiro pela Escola Politécnica da USP, Administrador de Empresas pelo Mackenzie e fiz MBA pela Fundação Getúlio Vargas. Logo que me formei, fui trabalhar no mercado financeiro, no Banco Francês e Brasileiro onde ajudei a implementar no Brasil o modelo de financiamento de ‘leasing’. Depois trabalhei no Grupo Bunge onde tive o primeiro contato com o ‘Franchising’ num projeto feito em 1985. Nesse momento, tomei a decisão de empreender na área de franquias. Sempre tive vontade de ter meu próprio negócio, desde adolescente, mas fui aprisionado pelo mundo corporativo, que é uma armadilha para empreendedores. Sair desde mundo é como abandonar um vício, muito difícil. Tive muito medo no início, mas hoje estou muito feliz de ter tomado esta decisão. Foi a melhor decisão da minha vida. Em 1987, quando a indústria de franquias brasileira ainda engatinhava, fui co-fundador de uma joint-venture de consultoria especializada em franquias, abrindo frentes no Brasil e em países vizinhos. O foco sempre foi o mesmo: transformar negócios promissores em redes escaláveis, com métodos, governança e suporte ao franqueado. A

partir daí, minha atuação se expandiu para projetos de formatação e expansão, que hoje somam centenas de casos bem-sucedidos, muitos deles convertidos em marcas com centenas de unidades. Tive uma grande ajuda do sócio e mentor Robert E.Kushell, um dos mais proeminentes consultores de franquias norte-americano, já falecido, e foi ele quem me apresentou ao mundo das franquias e a força da internacionalização das marcas. Não posso deixar de mencionar

‘Internacionalizar é estratégia, método e adaptação cultural. O sucesso vem de entender o mercado local e traduzir a essência da marca nesse novo contexto’ PAULO CÉSAR MAURO @anconaconsultoria

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ESPECIAL ‘O perfil de um Franqueador de grande sucesso está no perfil do fundador, normalmente um líder e empreendedor fora da curva, que faria de qualquer negócio um sucesso. O fato dele ter escolhido determinado conceito para empreender é apenas um detalhe. A boa franquia nasce simples, escala com método e amadurece com governança e gestão ’

os sócios que fizeram parte desta minha jornada, como Celina Kochen e Eugênio Foganholo Neto. Também, minhas ex-esposas Sandra Lia Telles Menezes e Camila Cunha Tavares.

Qual foi sua contribuição mais marcante para o sistema de franquias?

Paulo — Acredito que foi levar o franchising brasileiro para o mundo. Ainda nos anos 80, fundei a PCM Franchise e a PCM-Kushel, com a abertura de operações no Brasil e na América do Sul. Em 1988, participamos da nossa primeira PAULO CÉSAR MAURO Convenção da IFA-International Franchise Association nos USA, junto com o empresário brasileiro Edson Bueno da Amil. Depois disso, participei de mais de 20 convenções da IFA, inclusive como orador sobre internacionalização de franquias. Os anos 1990–2000 consolidaram nossa presença em feiras e missões internacionais. Além de ser um dos coordenadores do Fórum de Desenvolvimento da Franquia Empresarial do Ministério do Desenvolvimento em Brasília, que resultou nas linhas de financiamento para franquias e no projeto de Lei para atualização da Lei de Franquias aprovada no início do atual Governo. Em 1992, lançamos o título ‘Sea su Propio Jefe a Través del Franchising’, na Argentina, con Gerardo Saporosi, PCM-Kushell Argentina. Dois anos depois, foi o lançamento do livro ‘O Guia do Franqueador’ no Brasil, voltado para franqueadores, que após quatro edições se tornou o livro de franquias mais vendido no Brasil. E, depois, ‘O Guia do Franqueado’, voltado para quem quer comprar uma franquia. Foram mais de mil sistemas de franquias desenvolvidos ao longo da minha carreira no franchising. Presença multinacional e atuação multissetoria, além de palestras e seminários no Brasil, EUA, Europa, Oriente Médio, Ásia e América Latina.

Qual conselho você daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Paulo — A boa franquia nasce simples, escala com método e amadurece com governança e gestão. Franquia não é atalho: é disciplina compartilhada. Num ciclo em que expansão acelerada, capital mais seletivo e transformação digital andam juntos, a experiência em arquitetura de modelos e em “tropicalização” de marcas estrangeiras virou ativo estratégico. Atuação experiente que conecta empreendedor, investidor e operador em torno de uma mesma régua de performance — com olhos no Brasil e no mundo. 68

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+40 ANOS DE FRANCHISING O que vai transformar o franchising nos próximos anos?

Paulo — No meu último livro, lançado em 2022, em conjunto com meu filho, Felipe Di Mauro, debrucei sobre os novos temas que permeiam o universo das redes de varejo em todo o mundo. Jpa sinalizando a importância da tecnologia na gestão e no centro de qualquer que seja o segmento de negócios. É importante os franqueadores do futuro jogarem um olhar sobre um novo modelo de sistema de franquia, mais moderno, com maior integração entre franqueado e franqueador, num ambiente Ominichannel, e num mundo caminhando para a tokeinização de ativos.

Que legado quer deixar para as próximas gerações do franchising?

Paulo — São cinco os aprendizados que ficam: a QUALIFICAÇÃO DO FRANQUEADO com o foco na seleção técnica e de perfil apurados; a validação real da UNIDADE PILOTO ROBUSTA, o que garante ser o antídoto contra ‘crescimento de papel’. O terceiro aprendizado é a chave mestra do sucesso do franqueado, um Programa de TREINAMENTO ESPETACULAR. PL AY B O OK V I VO, ou s eja, operação, marketing e supply integrados e atualizados. Este é o quarto aprendizado. Por fim, MÉTRICAS CERTAS: CAC do franqueado, NPS do franqueado e do cliente, e payback-real — não a planilha ‘de vitrine’.

Mas, posso ir além e incluir um último, não menos importante, dada a minha extensa experiência nesse setor, INTERNACIONALIZAÇÃO COM PLANEJAMENTO, que demanda um estudo de mercado, ajuste de proposta de valor, estratégia de entrada e parceiro local qualificado.

Qual mensagem você deixa para os novos empreendedores?

Paulo — Como eu sempre digo, por que alguém se torna piloto de avião? Por que a vontade de voar é maior do que o medo de morrer! Acontece a mesma coisa com o empreendedor… A vontade de ter seu próprio negócio tem de ser maior do que o risco de não dar certo. Por isto tantos empreendedores falham e tentam novamente até conseguir.

‘É importante os franqueadores do futuro jogarem um olhar sobre um novo modelo de sistema de franquia, mais moderno, com maior integração entre franqueado e franqueador, num ambiente Ominichannel, e num mundo caminhando para a tokeinização de ativos’ PAULO CÉSAR MAURO

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A nova era da Venda Direta

Mais de R$ 50 bilhões de faturamento e 3 milhões de empreendedores: modelo de negócio atrai Geração Z com flexibilidade, atuação digital e potencial de ganhos

stratégias disruptivas, foco no consumidor e uso intensivo de tecnologia estão modificando profundamente o cenário da Venda Direta, que hoje vai muito além do tradicional modelo porta a porta. Para a Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta (ABEVD), plataformas como TikTok e Pinterest, ao lado de empresas consolidadas como a Natura, representam uma nova geração de marcas que mantém a essência da venda direta, a conexão próxima e confiável entre marca e consumidor, por meio do empreendedor, agora ampliada pelos canais digitais. É a venda direta 4.0: mais 70

conectada, personalizada e integrada ao dia a dia do consumidor moderno. PLATAFORMAS DIGITAIS E ENGAJAMENTO Entre os exemplos citados, a funcionalidade TikTok Shop une entretenimento, informação e venda em tempo real, transformando influenciadores em consultores digitais. Uma evolução natural da demonstração de produtos feita no contato pessoal. O Pinterest, por sua vez, transforma inspiração em conversão, conectando consumidores diretamente a marcas e produtos de forma fluida e personalizada. A Natura, que integra con-

VENDA DIRETA sultores, canais online e redes sociais em um ecossistema digital, mostra como marcas tradicionais podem inovar sem perder a essência do relacionamento entre o revendedor com o consumidor. Essas plataformas deixaram de ser apenas redes sociais e se consolidaram como novos canais de venda direta, permitindo que influenciadores e marcas se conectem com os consumidores de forma pessoal, dinâmica e integrada ao seu dia a dia. Enquanto empresas nativas do digital, como TikTok e Pinterest, reinventam a forma de vender por meio da influência e da interação em tempo real. Já marcas tradicionais como Natura apresenta a sua evolução, adaptando-se ao novo comportamento de consumo sem abrir mão da essência do relacionamento. O avanço dessas empresas reflete uma nova visão que busca adaptar modelos de negócio às exigências de um mundo em constante evolução. “Essa mudança de mentalidade é essencial para a manutenção da ‘A venda direta se competitividade. Esse movimento comprova que a venda direta se fortalece na era digital. A conexão fortalece na era entre pessoas, seja presencial ou por meio das telas, digital. A conexão permanece no centro do modelo, agora potencializada entre pessoas, seja por dados, tecnologia e novos formatos de engajamento. A venda direta evoluiu e está pronta para o futuro”, presencial ou por meio afirma Adriana Colloca, presidente da ABEVD. das telas, permanece TENDÊNCIAS E COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR O 18º relatório Life Trends, da consultoria Accenture, reforça que a venda direta está mais atual do que nunca. A pesquisa aponta que 62% dos consumidores valorizam a confiança como fator decisivo na relação com marcas, um dos pilares do modelo de venda direta, enquanto mais da metade afirma questionar o conteúdo que consome online, demonstrando a crescente importância do vínculo humano. Destaca-se também o fenômeno da “economia da impaciência”, com 75% dos consumidores buscando respostas rápidas e confiando na sabedoria coletiva para tomar decisões complexas, algo que a venda direta, com sua abordagem consultiva e personalizada, é capaz de oferecer. Outro ponto relevante é a crescente busca por renda extra, o que posiciona a venda direta como uma alternativa acessível e flexível para quem deseja empreender ou complementar a renda, especialmente em um cenário econômico desafiador. www.revistafranquia.com.br

no centro do modelo, agora potencializada por dados, tecnologia e novos formatos de engajamento. A venda direta evoluiu e está pronta para o futuro’ ADRIANA COLLOCA, presidente da ABEVD

CANAIS & VAREJO

O que o M-commerce ensina sobre consumo por Bruna Nobre*

foto: Luciano Alves

‘Para líderes de negócios, o recado é claro: adaptar-se ao M-commerce não é uma questão de escolha, mas de sobrevivência competitiva. E para os profissionais de marketing digital, trata-se de dominar o jogo com as ferramentas certas, os parceiros certos e, sobretudo, a mentalidade certa’

ivemos uma transformação silenciosa, mas profunda, na forma como as pessoas consomem. O celular, antes coadjuvante em estratégias digitais, tornou-se o protagonista absoluto da jornada de compra. No Brasil, mais de 61% dos consumidores já utilizam o smartphone como principal ferramenta de apoio às decisões de consumo, seja online ou em lojas físicas, segundo um levantamento da Visa Acceptance Solutions que investigou o comportamento de compra digital em oito países. Globalmente, estima-se que 30% da população digital já faz compras diretamente pelo celular, e esse número continua em expansão, de acordo com dados da Sellers Commerce. O CELULAR COMO CENTRO DA ESTRATÉGIA O que estamos presenciando é o fortalecimento do M-commerce, o comércio via dispositivos móveis, como força motriz do varejo digital. A América Latina, por exemplo, será a região com maior penetração mobile do mundo até o final deste ano, com quase 60 milhões de novos usuários — muitos deles no Brasil, segundo o eMarketer. Isso *BRUNA NOBRE é Diretora de Publisher Partnerships da Rakuten Advertising no Brasil, rede líder global em marketing de afiliados e performance

MOBILE não é apenas um indicativo de volume. É um sinal claro de comportamento, oportunidade e necessidade de adaptação. Embora o objetivo final continue sendo a conversão, a jornada mobile é diferente da jornada no desktop e isso importa, especialmente no contexto de programas de afiliados. A experiência via celular exige integrações específicas para garantir rastreabilidade, desempenho e fluidez, afinal o usuário mobile busca navegar com facilidade, comprar com poucos cliques e manter-se dentro do ambiente em que começou sua jornada. Isso significa escolher parceiros que já dominem o ambiente mobile, como aqueles com apps próprios ou plataformas responsivas, e assim garantir que toda a infraestrutura esteja preparada para cada venda.

shers Rakuten, vemos que 95% do total de vendas geradas vêm do mobile — um indicativo claro da relevância do canal na jornada de compra do consumidor. Assim como a categoria de influenciadores, que também se destaca, com mais de 83% das suas vendas originadas em mobile. Também observamos crescimentos de share relevantes ano a ano. Entre 2024 e 2025, a categoria de influenciadores teve um aumento de mais de 8% nas vendas vindas do ambiente mobile, enquanto sites especializados em cashback registraram um crescimento de 15%. Já os clubes de benefícios de grandes bancos apresentaram um aumento de 5% no share de vendas originadas por mobile — reforçando que o canal segue em plena expansão.

CRESCIMENTO CONSISTENTE Hoje, o mobile já representa metade das conversões. Isso acontece porque ele acompanha o consumidor onde quer que ele esteja — no metrô, na fila do banco, no intervalo entre reuniões. É um canal de conveniência e oportunidade. Tecnologias como tracking in-app (rastreamento no aplicativo) e deep linking (tecnologia que cria links e direciona para conteúdo específico) trouxeram um salto de eficiência para campanhas nesse ambiente. Elas permitem que o consumidor finalize sua compra no app da marca sem rupturas — e que o ‘afiliado’ seja corretamente remunerado por isso. Com isso, as taxas de conversão sobem, os parceiros ganham mais e a experiência do usuário melhora. Na prática, diversos publishers têm registrado um aumento significativo nas transações feitas em ambiente mobile. Analisando os dados de 2025, na categoria de clubes de benefícios de grandes bancos e métodos de pagamento que são publi-

BOAS PRÁTICA NO M-COMMERCE O sucesso no M-commerce, especialmente em estratégias de afiliados, passa por um conjunto de boas práticas. Começa com design responsivo e carregamento rápido, já que a lentidão mata conversões. Em seguida, entra o UX otimizado: formulários simples, botões intuitivos e um checkout que exija o menor número possível de etapas. Um ponto é decisivo: a jornada deve ser fluida, seja no app ou no navegador. O usuário não quer perceber transições, ele só quer concluir sua compra sem atritos e fazendo a jornada que ele escolher. Para isso, é essencial que o tracking funcione do clique até a conversão, independentemente de onde ela ocorra. O celular já é o principal canal de vendas digitais no varejo global, com expectativa de movimentar mais de US$ 4 trilhões até 2025. Isso exige que marcas e afiliados repensem suas estratégias com uma mentalidade mobile-first, colocando a experiência do consumidor no centro.

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INTERNACIONAL

7º Certificado de Franquia Internacional

Franchising Brasil — programa de internacionalização da Associação Brasileira de Franchising (ABF) em parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (ApexBrasil) — anunciou as marcas reconhecidas na 7ª edição do Certificado de Franquia Internacional, iniciativa que consolida o compromisso do setor em ampliar a presença das franquias brasileiras no cenário global. O selo reforça a maturidade das redes que apostam na expansão internacional como estratégia de competitividade e fortalecimento de marca. As franquias inscritas, todas participantes do Franchising Brasil, foram avaliadas de acordo com o estágio de maturidade em suas operações internacionais e receberam selos nas categorias Pleno, Sênior, Máster e Mega. Na 7ª edição, o certificado contemplou 19 marcas na categoria Pleno, 32 na Sênior, 6 na Máster e 14 na Mega, refletindo o avanço contínuo das redes brasileiras em diferentes fases de internacionalização. “A certificação é um marco que mostra o quanto as franquias brasileiras estão preparadas para competir no exterior, com modelos de negócio sólidos, inovação e capacidade de adaptação cultural. A cada edição, vemos o aumento da maturidade das redes e o fortalecimento da presença do Brasil no mercado global”, 74

afirma Bruno Amado, gerente executivo do Franchising Brasil e gerente de Projetos Internacionais da ABF. RANKINGS DE INTERNACIONALIZAÇÃO O TOP 10 redes por número de operações no exterior entre as marcas inscritas mostrou o avanço significativo das redes brasileiras. A Smart Fit lidera com 986 unidades, seguida pela Oakberry Açaí Bowls, que alcançou 620 operações. Na sequência, aparecem Kumon (337), iGUi (275) e O Boticário (153), todas com presença consolidada em múltiplos mercados. O grupo das dez marcas mais internacionalizadas se completa com Acium (151), Havaianas (138), Localiza (86), Espaçolaser (77) e Chilli Beans (67), que seguem ampliando suas frentes de atuação no exterior. Já o TOP 10 redes por número de países confirma o alcance geográfico das franquias nacionais. A iGUi segue como a marca brasileira mais globalizada entre as inscritas, com presença em 50 países, enquanto a Oakberry Açaí Bowls aparece logo atrás, com 47 mercados. Entre as demais redes mais espalhadas pelo mundo, estão Chilli Beans e Smart Fit (ambas com 15 países), Acium (12), O Boticário (10), CleanNew (9), Doutor Sofá (9), Havaianas (8) e Açaí Concept (8), todas demonstrando capacidade de adaptação e consolidação em diferentes regiões.

RANKING ABF

PRÊMIO ABF DESTAQUE DE INTERNACIONALIZAÇÃO Iniciativa da Associação Brasileira de Franchising e da ApexBrasil, a premiação é promovida no âmbito do Programa Franchising Brasil, reconhece redes que expandem com sucesso suas operações no exterior e fortalecem a presença global do setor de franquias brasileiro. Foram finalistas também as redes Casa do Construtor, CleanNew, Espaçolaser, Lavateria, Maria Pitanga, Onodera e Smart Fit

Caito Maia, da Chili Beans, à direita, recebe o troféu das mãos do diretor Internacional da ABF, Gustavo Freitas; da diretora-executiva, Carol Graciani; e de Bruno Amado, gerente de Projetos Internacionais da ABF

m 2025, o prêmio bateu recorde de inscrições, com 20 cases analisados por uma comissão julgadora composta por representantes do Franchising Brasil e especialistas internacionais. A Chilli Beans (Moda) se tornou referência mundial em óculos e acessórios. Em seu case vencedor, a rede estruturou um modelo de internacionalização que preserva seu DNA criativo e brasileiro, adaptando-se às culturas locais. Outra vencedora, a Doutor Sofá (Limpeza e Conservação) detalhou em seu case o início de sua expansão internacional na América Central, escolhendo a Guatemala como porta de entrada, com apoio da ABF e ApexBrasil. Já a rede brasileira de açaí Oakberry (Alimentação – Food Service) sagrou-se também vitoriosa no Prêmio da ABF com seu case de expansão que enfocou a Coreia do Sul como mercado estratégico. No país asiático, a marca investiu em ações de brand awareness – voltada a aumentar o reconhecimento e a lembrança de uma marca pelo público – com influenciadores, campanhas digitais e parceria com um empresário local para fortalecer a operação. A Pesquisa de Internacionalização registrou um crescimento de 26,3% nas operações dessas redes no exterior comparado ao ano anterior, passando de 1.717 para 2.175 operações. www.revistafranquia.com.br

REFLEXÃO

A CULTURA DA NÃO-VISÃO por que a cegueira deliberada é o novo risco corporativo

‘Crises reputacionais não destroem empresas. Elas apenas revelam aquilo que já estava acontecendo quando ninguém olhava. A pergunta mais estratégica que qualquer conselho, diretoria ou liderança pode fazer hoje é apenas uma: Estamos realmente preparados para ver o que já está aqui?’ PATRICIA PUNDER, advogada e CEO da Punder Advogados

á uma característica silenciosa que separa organizações resilientes de organizações vulneráveis, que é a capacidade, ou incapacidade de ver a si mesmas com clareza antes que o mercado as veja. Crises reputacionais graves raramente decorrem de eventos inesperados, falhas técnicas pontuais ou acidentes isolados. Elas são, quase sempre, o estágio final de um processo que começa muito antes, no qual lideranças escolhem não enxergar riscos que já estavam evidentes e que, em algum momento, exigiriam coragem para serem enfrentados. Esse fenômeno é conhecido como cegueira deliberada e ele não é exceção, não é ausência de informação e nem incapacidade técnica. Ele se instala quando a organização percebe os riscos e ainda assim escolhe ignorá-los. Não por desconhecimento, mas por conveniência, ver implicaria admitir incoerências, rever decisões já comunicadas, refazer posicionamentos, enfrentar tensões internas ou abrir espaço para conflito estratégico. E conflito, no mundo corporativo, costuma ser entendido como ameaça, não como instrumento de clareza. Quando a cultura interna aprende que levantar riscos atrapalha o andamento “harmonioso” das coisas, quem alerta começa a ser tratado como problema. Não porque esteja errado, mas porque sua visão incomoda. Esse incômodo tem um custo político. E nas empresas, potencialmente a política pesa mais do que diagnóstico. QUANDO VER É PERIGOSO, NINGUÉM VÊ Não é preciso que haja punição explícita para que um ambiente se torne avesso ao questionamento. Basta o silêncio em torno do alerta, o olhar de desinteresse na reunião, a promoção que vai para outro perfil mais “fluido”. Em pouco tempo, a empresa aprende, coletivamente, que é melhor não ver. Quando ver é perigoso, ninguém vê. E quando ninguém vê, a crise já começou, apenas ainda não se tornou pública. A crise, ao contrário do que parece, não se inicia quando estoura. Ela apenas se torna visível quando não há mais como ocultar o desalinhamento entre o que a empresa diz e o que ela

COMPORTAMENTO

faz. Antes disso, ela se fortaleceu em silêncio, expandindo-se a partir de uma série de pequenas negociações internas com a realidade. É sempre assim: primeiro, se ajusta uma afirmação para que fique mais bonita; depois, se reduz a exigência de comprovação; mais tarde, se flexibiliza uma validação; finalmente, se confunde impacto com evidência. Quando o discurso se afasta demais da prática, a reputação deixa de ser um reflexo e passa a ser uma construção. E tudo que é construído sem base, um dia cede. ENXERGAR EXIGE ENFRENTAR Executivos não ignoram sinais por ingenuidade ou descuido. Eles o fazem porque enxergar exige enfrentar. Para reconhecer um risco relevante, a liderança precisaria admitir que decisões anteriores talvez tenham sido insuficientes; rever processos, prioridades e compromissos públicos; redistribuir responsabilidades internamente; afetar metas, cronogramas e indicadores que sustentam bônus e prestígio; enfrentar resistência de áreas poderosas; e em último nível, dar escala formal a algo que, até então, era apenas incômodo. Em organizações onde a cultura é orientada a não produzir ruído, aquilo que ameaça a imagem é contido antes mesmo de ser analisado. A mensagem implícita é clara: www.revistafranquia.com.br

preservar a narrativa importa mais do que preservar a realidade. E é assim que quem vê antes é silenciado antes. Não porque esteja errado, mas porque está certo demais, cedo demais. Esse processo envia um recado claro a toda a empresa, em que ver é perigoso. Melhor não ver. E quando uma organização perde sua capacidade de ver a si mesma, ela perde sua capacidade de se corrigir. Uma empresa que não corrige falhas internamente será corrigida externamente e essa correção tem o nome de crise. A CRISE NÃO COMEÇA QUANDO APARECE A crise começa quando deixa de ser possível não ver. Enquanto o problema permanece restrito ao espaço interno, a empresa controla a narrativa, interpreta, contextualiza e relativiza. Mas quando um agente externo, como cliente, imprensa, investidor, regulador, concorrente ou opinião pública, enxerga o desalinhamento antes da organização corrigi-lo, o controle da narrativa se rompe. E quando a empresa perde o controle da interpretação sobre si, ela perde poder. A crise é, portanto, um colapso de interpretação. Não é uma falha operacional isolada. É a revelação pública de uma incoerência que já existia. Organizações maduras e éticas escolhem ver. E ver não é um gesto técnico, é um gesto de liderança. 77

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BYD atinge marca histórica de 100 mil veículos vendidos em 2025 no Brasil

A BYD chegou à marca de 100 mil carros elétricos e super híbridos vendidos apenas em 2025 no mercado brasileiro, um crescimento de mais de 30% em relação aos mais de 76 mil vendidos em todo ano de 2024. O número reforça a aceleração da transição energética e posiciona definitivamente a empresa entre as marcas de maior crescimento e influência no setor automotivo. “Estamos escrevendo o futuro da mobilidade no país e vender 100 mil carros apenas em 2025 é um feito sem precedentes para quem está no mercado há menos de quatro anos. Esse marco fala de inovação, de qualidade, de confiabilidade e, principalmente, de como o brasileiro abraçou essa nova era da indústria automotiva”, afirma Alexandre Baldy, Vice-Presidente Sênior e Head de Comercial e Marketing da BYD no Brasil. Em paralelo ao avanço de vendas, a BYD celebrou outro marco estratégico recente com 10 mil veículos produzidos na fábrica de Camaçari (BA). Para Tyler Li, presidente da BYD Brasil, “O País é um estratégico na nossa operação e continuaremos avançando, investindo e ampliando nossa presença industrial.

Coca-Cola lança Powerade Mountain Blast Zero

A Coca-Cola FEMSA Brasil, maior fabricante do Sistema Coca-Cola no país, anuncia o Powerade Mountain Blast Zero, versão sem açúcar e zero calorias do sabor mais tradicional da marca, o Mix de Frutas. O mercado de bebidas esportivas vem crescendo e atraindo consumidores além dos atletas. Para acompanhar esse movimento, a marca tem investido em novas experiências e inovação. Um exemplo recente é o Powerade Sour, edição limitada de maçã-verde, que trouxe um sabor inédito ao portfólio mantendo o foco em hidratação e performance. 78

Bauducco® & Disney A Bauducco®, marca mais amada do Brasil (Instituto Hibou, 2025) ativou ação junto com a Disney novamente para entregar uma experiência mágica em "Disney Celebra: Um Natal Inesquecível", a experiência aconteceu pela primeira vez no Brasil, no Parque Barigui, em Curitiba (PR). As marcas, que iniciaram sua colaboração na D23 Brasil em 2024 e a expandiram para o cenário internacional, com runDisney e bauduquização (personalização de um espaço) da loja em Disney Springs, Flórida (EUA), se reencontraram para celebrar a magia do Natal. Esse novo capítulo focado no público brasileiro contou com espaços exclusivos, dinâmica com brinde, venda de produtos exclusivos Disney, ativação especial no espetáculo e sampling de fatias de panettones.

Gkay inaugura sua primeira franquia Peça Rara Brechó Gessica Kayane, Gkay não é a primeira celebridade a investir em uma unidade do Peça Rara Brechó. A bailarina e influenciadora Brunna Gonçalves, esposa da cantora Ludmilla, e o empresário José Appolinário, ex-Shark Tank, também possuem franquias da marca. A atriz e apresentadora Deborah Secco atua como sócia e embaixadora da marca, enquanto a rede mantém à frente a sócia-fundadora Bruna Vasconi e o sócio investidor, empresário e Shark Tank José Carlos Semenzato. A influencer, com mais 40 milhões de seguidores, assume a loja da Peça Rara Rebouças, em São Paulo (SP). “Me empolguei ao ouvir a Deborah Secco, de quem sou próxima, falar com tanto orgulho do mercado de moda circular, do consumo consciente e da Peça Rara que decidi mergulhar nesse universo. E com isso, nada melhor que aprender com quem sabe fazer!”, diz a nova franqueada da marca.

Brahma lança coleção de latas para o Carnaval 2026 Pelo terceiro ano consecutivo, Brahma, em parceria com a Rio Carnaval, reforça sua tradição com o samba e lança a coleção exclusiva de latas temáticas e colecionáveis para o Carnaval 2026. A nova edição celebra as 12 agremiações do Grupo Especial do Rio Carnaval, estampando as cores e a paixão de cada escola. A grande novidade deste ano é o diferencial no design: pela primeira vez, a lata homenageia o casal de Mestre-Sala e Porta-Bandeira juntos. Se nas edições anteriores o destaque era para a Porta-Bandeira, este ano, a marca reforça a importância dessa dupla que, com sua dança e graciosidade, tem a missão de conduzir e guardar o pavilhão — o símbolo máximo de uma escola de samba. A conexão de Brahma com o Carnaval tem forte vínculo em todos os cantos do Brasil, mas no Rio de Janeiro, essa relação é ainda mais profunda: Brahma nasceu onde hoje é a Marquês de Sapucaí, local da sua antiga fábrica que cedeu espaço para a ampliação da passarela do samba. Além disso, foi justamente por conta do Carnaval carioca que a cerveja passou a ser engarrafada em 1934.“Essa ligação histórica nos motiva a celebrar e reconhecer quem faz a magia do Carnaval acontecer, reforçamos a nossa missão de estar presente nas quadras e nos momentos mais importantes da festa, celebrando a maior manifestação cultural do Brasil”, comenta Felipe Cerchiari, diretor de marketing de Brahma. 79

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Semenzato enxerga longe e investe na rede de franquias QÓculos Marca é a primeira ótica a fazer parte do Grupo SMZTO. Expectativa é impulsionar o crescimento da franquia e aproveitar o bom momento do segmento de óticas do Brasil. O Grupo – principal private-equity especializado em redes de franquias do Brasil com 17 marcas, 5 mil unidades e R$ 9 bilhões de faturamento sellout no último ano – anuncia que está investindo na QÓculos, rede de franquia do varejo ótico, que conta com mais de 120 unidades em operação espalhadas por 17 estados do país. Ao se tornar sócio com uma participação do negócio, a expectativa do grupo é proporcionar um novo ciclo de crescimento para a marca, que projeta atingir R$ 120 milhões de faturamento em 2025 e alcançar 400 unidades nos próximos 2 anos. O segmento de óticas é bastante promissor e já estava na mira da SMZTO. Segundo a Associação Brasileira das Indústrias Ópticas (Abiótica), o segmento faturou R$ 27 bilhões em 2024. “Além disso, o mercado ainda é muito pulverizado. Estimativas apontam que existam cerca de 71 mil pontos de venda em operação no país, e as grandes marcas representam apenas 7% do mercado, ou seja, temos uma grande oportunidade de consolidação e profissionalização no segmento”, afirma Renan Brito, diretor de investimentos e sócio do grupo SMZTO.

Bibi chega à Angola com a primeira loja no continente africano Calçados Bibi inaugura sua primeira operação no continente africano. A nova loja, localizada em Talatona, um dos municípios de Luanda, na capital da Angola, foi aberta ao público em 1º de novembro e será administrada por uma empresária local, demonstrando a versatilidade e sustentabilidade do negócio da maior rede de calçados infantis da América Latina. A unidade exclusiva angolana reforça o compromisso da marca em “pintar o Brasil e o mundo de laranja”, conectando o propósito da Bibi a novas culturas e consumidores. Localizada no Belas Shopping, o ponto de venda faz parte do plano estratégico da empresa para ampliar a presença da marca para além da América Latina. 80

Track&Field consolida expansão e amplia rentabilidade com crescimento de 31% Companhia encerra o trimestre com 417 unidades físicas, destas, 55 próprias (incluindo 13 outlets) e 362 franquias. A companhia manteve também o ritmo de renovação da rede, com 17 unidades reformadas e 12 novas franquias inauguradas, todas no novo formato. Em setembro, foi inaugurada a segunda loja da marca em Portugal, localizada em um shopping de Lisboa, e está confirmada para o quarto trimestre a abertura de uma terceira unidade no país, em Cascais, ampliando a presença internacional com a mesma estratégia de ecossistema adotada no Brasil, integrando o canal de franquias e a realização de eventos como pilares de expansão e relacionamento com a comunidade. A rede teve avanço em todos os canais e fortalecimento do ecossistema que conecta varejo, digital e experiências de bem-estar. Sell out totaliza R$ 442 milhões (+28,3%) e lucro líquido ajustado cresce 30%, impulsionados pela performance das lojas reformadas e pela eficiência operacional. “Encerramos o trimestre com resultados que reforçam a consistência do nosso desempenho, validam nosso modelo de negócio e refletem a força do ecossistema Track&Field. Crescemos de forma sólida em todos os canais, com destaque para a performance das lojas reformadas e o avanço das nossas plataformas digitais, sempre com foco na excelência da experiência do cliente”, afirma Fernando Tracanella, CEO da Track&Field.

Google revela as 10 categorias de produtos mais pesquisadas O Google revela o levantamento das 10 categorias de produtos mais buscadas em sua plataforma, relacionadas à "hot sale". Os dados, que refletem a intenção de consumo em tempo real, mostram que os consumidores, que planejam comprar, em média, 5,8 categorias, predominam itens de Moda, Casa e Construção e Perfumaria, divisões que ocupam o pódio de buscas. Maior parceiro das Confira o ranking: companhias na Black 1. Moda 2. Casa e Construção Friday, o Google traz 3. Perfumaria insights atualizados 4. Eletrodomésticos durante a temporada. Neste ano, a tradicional pesquisa da 5. Automotivo companhia demonstra a consistência do interesse do consumi6. Informática dor brasileiro em aproveitar as compras na Black Friday: 60% 7. Esportes e Lazer dos pesquisados em outubro pretendem fazer compras na data 8. Telefonia promocional, mesmo patamar observado na primeira rodada 9. Móveis do estudo, realizado em julho, e 40% pretendem gastar ainda 10.Eletroportáteis mais que em 2024. 81

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Popper lança linha completa de artigos para festa em parceria com Neymar Jr. A parceria Popper e Neymar Jr. acaba de crescer! A marca, especializada em comemorações há 18 anos, traz para o mercado uma série de produtos exclusivos para festas em collab com o jogador. A linha agora conta com descartáveis para uma celebração completa, como pratos e copos, além de artigos como balões, faixas decorativas e até TNT que imita gramado, perfeitos para celebrações de crianças e jovens fãs do astro. Os itens possuem um design moderno e cores vibrantes, que chamam a atenção e tornam as festas ainda mais divertidas. De acordo com o fundador da marca, Eduardo Kubitski, a ampliação da collab tem o intuito de oferecer uma experiência completa, proporcionando uma festa especial aos admiradores do Neymar. “Sabemos que muitos que gostam do Neymar Jr. adorariam comemorar o aniversário com ele! Se pessoalmente não é possível, a Popper chega para surpreender ao trazer um portfólio completo, que vai permitir que os fãs do ídolo tenham uma festa toda temática”, conta. Ao todo, são 37 SKU’s que já estão disponíveis no mercado.

Fusão histórica: Bimbo no Brasil compra a Wickbold Maior panificadora do mundo, o Grupo Bimbo no Brasil é líder no segmento de panificação há mais de 20 anos como pães, bisnagas, bolos, snacks doces e salgados. Dona de marcas icônicas Pullman, Plusvita, Artesano, Nutrella, Ana Maria, Takis, Pingüinos, Crocantíssimo e RAP10. A fusão reforça o crescimento da companhia no mercado brasileiro, inclui a compra das marcas Wickbold® e Seven Boys®. 82

Empresas podem apoiar projetos incentivados da AACD A AACD possui dois projetos incentivados em parceria com o CONDECA (Conselho Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente) que podem ser interessantes para empresas que desejam ter um compromisso social. As iniciativas, buscam custear atendimentos da instituição em São Paulo (SP). O projeto "Central de Terapias", realizado na unidade Ibirapuera, tem mil crianças e adolescentes com deficiência física como beneficiários, e engloba as áreas de Arteterapia, Musicoterapia, Pedagogia e Odontologia para atender necessidades específicas de cada paciente. Voltado para a unidade Mooca da AACD, o projeto "Reabilitação Multidisciplinar Infantil" tem como objetivo a realização de tratamentos para 400 crianças e adolescentes com deficiência física, utilizando a especialidade médica de Fisiatria e as modalidades terapêuticas de Fisioterapia de Solo e Aquática, Terapia Ocupacional, Fonoaudiologia, Psicologia, Pedagogia e Serviço Social. "Ao investir em projetos incentivados da AACD a empresa não apenas contribui para uma causa nobre, mas também fortalece sua reputação junto a clientes, colaboradores e sociedade. Esse gesto demonstra compromisso com a inclusão e a transformação social, artigos cada vez mais valorizado por consumidores e parceiros de negócios", diz Silvia Paz, superintendente de Marketing e Relações Institucionais da AACD. Isso significa que empresas tributadas pelo lucro real podem destinar até 1% do seu Imposto de Renda para financiar projetos que beneficiam crianças e adolescentes por meio de incentivos fiscais para projetos sociais. Caso sua empresa queira contribuir, entre em contato pelo e-mail empresaparceira@aacd.org.br. A equipe da AACD falará com você e passará todas as instruções necessárias.

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Viracopos inaugura novo lounge VIP no embarque internacional com acesso via Dragonpass Com investimento de R$ 6 milhões, a BRT Lounges inaugura seu primeiro espaço no embarque internacional de Viracopos — o sexto da marca no Brasil. O lounge tem capacidade para 114 pessoas e atende a todos os voos internacionais do terminal. Com dois pavimentos, o espaço oferece bufês completos, bar com serviço de barman, áreas para descanso e trabalho, brinquedoteca, banheiros com duchas e acessibilidade total. A nova sala VIP da BRT Lounges, com operação de acesso via Dragonpass, adiciona mais uma camada de conforto para os viajantes que passam pelo terminal. Recentemente, o aeroporto foi eleito o Melhor Aeroporto do Brasil na categoria acima de 10 milhões de passageiros/ano em pesquisa de satisfação de passageiros realizada pela Secretaria de Aviação Civil (SAC).

Novo relatório da Kantar reconhece marcas inovadoras de 2025

Segundo dados de Kantar BrandZ, marcas percebidas como altamente inovadoras cresceram sete vezes mais rápido que seus concorrentes. Já dados de Kantar Worldpanel mostram que a chance de crescimento de uma marca dobra se ela consegue encontrar novos usos para sua linha de produtos. O relatório ‘Outstanding Innovation 2025’, identifica as marcas que estão inovando de forma extraordinária. Neste guia, foram analisadas quem são essas marcas, destrinchando os fatores cruciais por trás do seu sucesso e trazendo os principais aprendizados. As TOP 5 são: A KFC que criou uma loja conceito na África do Sul que reinventou a experiência dos seus clientes, com pedidos digitais, jogos em realidade virtual e colaborações de design. A Trip.com que promoveu meios de comunicação internas para garantir que as equipes estivessem em sintonia, com foco nas necessidades dos usuários. A Netflix impulsiona seu crescimento evoluindo constantemente sua oferta tanto em tecnologia (busca com IA e narrativas interativas) quanto em conteúdo (jogos e esportes ao vivo). Iniciativas contínuas do ChatGPT em novas áreas, demonstrando o compromisso e desenvolvimentos recentes que incluem funcionalidade multimodal, interação por voz e navegação em tempo real. E, a Clorox que ao invéz de focar somente em produtos de limpeza criou itens de longo prazo com uma linha que vai de lenços umedecidos, desinfetantes até sabão líquido para mãos. 84

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Caro leitor,

Periodicamente fazemos um levantamento junto ao mercado e publicamos as oportunidades de negócios e marcas interessadas em expansão nesse período.

EXPEDIENTE A Revista Fanquia & Global Opportunities e o Caderno Negócios & Oportunidades - são publicações trimestrais da ADC Editora. Distribuída em pontos de venda especializados de todo Brasil, WORKSHOPS nacionais e internacionais, Encontro de negócios e de investimentos, principais eventos e feiras do setor. São mais de 190 mil leitores on-line em nosso Portal de conteúdo, nossos seguidores nas redes sociais e na nossa base de envios mensais de assinantes. EDIÇÕES ESPECIAIS ON-LINE Circulação regional on-line nas redes socias da revista e publicadas em nossa banca digital.

Pesquise de forma agradável e informativa, analise os detalhes e diferenciais de cada marca que lhe interessar. Fique atento às oscilações do mercado e colecione os QUATRO diretórios ANUAIS: PRIMAVERA | VERÃO | OUTONO | INVERNO.

As informações sobre as marcas franqueadoras ou oportunidades de negócios licenciados e suas operações são fornecidas pelas próprias empresas, sendo de sua total responsabilidade. A Revista recomenda a seus leitores uma pesquisa rigorosa junto a cada marca, busque sites especializados, a ABF- Associação Brasileira de Franchising e procure alguns franqueados ou licenciados que já operem nas redes que despertarem seu maior interesse. Fazendo, assim, um levantamento minucioso no mercado antes de optar por um novo investimento. Disponibilizamos a cada trimestre, informações para uma pesquisa inicial, apresentando de forma interativa, e detalhada várias opções de negócio dentro de cada segmento, para facilitar sua busca. Boa leitura.

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A OPENBE surgiu do desejo de transformar a vida das pessoas. A paixão e a motivação do nosso trabalho são através da profissionalização a fim de gerar oportunidades para jovens e adultos.

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