EDIÇÃO 117 - Especial MegaMatte by Revista Franquia & Global Opportunities

FRANOUIA CADERNO NEGÓCIOS & OPORTUNIDADES

A N O 2 8 | E D I Ç ÃO No 11 7 www.revistafranquia.com.br

& GLOBAL OPPORTUNITIES

DEAD BURGER

Gastronomia e entretenimento

O negócio que transforma

FRANQUEADO QUE NÃO EXISTE MAIS

Quem ele é hoje e onde encontrá-lo

vidas A trajetória de

Julio Monteiro e a construção de uma marca que cria oportunidades e gera impacto social

NESTA EDIÇÃO

Obras ‘Turn Key’ 50 anos KUMON

Open Finance E MUITO MAIS

117

n e g ó c i o s

ESTUDO DE MERCADO > PROJETO > ENGENHARIA > EXECUÇÃO E s t u d o d e M e r c a d o , P r o j e t o e E x e c u ç ã o . Ou seja, entender o qual é o comportamento de consumo dos produtos e serviços, traçar uma estratégia, definir o orçamento com o cliente e transformar isso em projeto e sua execução precisa. A AREAS surgiu dessa necessidade de proporcionar uma integração completa entre conceito, projeto e execução, oferecendo benefícios estratégi cos e operacionais significativos. Essa colaboração garante eficiência executiva, controle rigoroso de custos e orçamentos, atenção minuciosa aos detalhes construtivos, cumprimento de prazos e gestão ágil de aprovações e licenças. Além disso, assegura suporte total ao cliente e à marca, com acompanhamento de cada etapa do processo, desde o conceito arquitetônico até a entrega final pronta para operação. Complementarmente, o trabalho conjunto permite a realização de estudos detalhados de comportamento de consumo de produtos e serviços, fornecendo insights estratégicos que potencializam o resultado comercial da marca, conectando design, engenharia e análise de mercado de forma integrada e eficiente.

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S i g n i ﬁ c Sa i gqnuieﬁ caa eqmupe r ea s ea m p assume assume t o d a s a tsoedtaasp a s : e t a projeto, engenharia, execução,execu projeto, engenharia, acabamento e entregaepentrega ronta pr acabamento para uso. para uso.

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Isso tudoIsso semtudo quesem o cliente que o cl precise precise se preocupar com se preocupar d e t a l h eds eitnatlehrems eidnitáerrim o se, d i á publicitários, estrategistas de publicitários, estrategista comunicação e marketing. comunicação e marketing

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EDIÇÃO N o 117 - Setembro 2026

28 V

ocê está lendo a primeira revista focada em empreendedorismo e franquias lançaINCENTIVANDO O FRANCHISING da, há mais de 28 anos em parceria com a ABF - Associação Brasileira de Franchising. Nossos leitores acompanham informação de qualidade em nossos canais ON LINE e recebem insights dos maiores especialistas do setor, lançamentos e oportunidades para chegar antes e mais empoderados ao resultado de seus negócios. Nesta edição, destaque para os 50 anos da Rede KUMON na América do Sul, a trajetória de um dos ícones do franchising brasileiro, Julio Monteiro e o momento da Rede MEGAMATTE, além do lançamento da REDE DEAD BURGER, pioneira em franquias de alimentação no segmento gastronomia de entreterimento. Saiba mais sobre a receita dos sócios Netto Tomaz, humorista conhecido nas midias e influencer com mais de 2,4 milhões de seguidores e William Bilabong multifranqueado e empreendedor em série. Leia muito mais sobre gestão de redes, solução de problemas com fornecedores que entendem do dia a dia de franqueadores e franqueados e acompanhe a evolução das aplicações, problemas e soluções que o uso dos IAgentes e as ferramentas de Inteligência Artificial tem repercutido no universo das franquias. Entenda como a China está no topo das decisões, também no mundo das franquias, veja como o Open Finance pode contribuir para seu negócio e conheça também o que os especialistas tem a dizer sobre o novo perfil do franqueado hoje. Se sua rede está buscando novos investidores, é preciso ajustar a rota e entender com quem você está falando. No CADERNO ESPECIAL LATAM | BRASIL, você conhece mais sobre os mercados vizinhos e entende onde estão as oportunidades de negócio com nossos vizinhos mais próximos. No CADERNO NEGÓCIOS & OPORTUNIDADES marcas que buscam novos parceiros para investir em seu novo negócio. Boa leitura e bons negócios. anos

CONTEÚDO QUE VAI ALÉM DAS PÁGINAS IMPRESSAS

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PORTAL revistafranquia.com.br e as redes sociais da revista, onde você acompanha o que acontece no mundo do franchising, novidades e oportunidades de negócios para quem quer chegar primeiro ao sucesso. Inovação, parcerias e soluções de ponta. LEIA SOMENTE ONLINE: Nossas revistas trimestrais e EDIÇÕES ESPECIAIS ficam publicadas na íntegra e gratuitamente na Banca ONLINE com conteúdo complementar e artigos exclusivos. Estamos onde nosso leitor preferir. Siga e acompanhe nossos canais ONLINE e peça seu exemplar impresso quando precisar.

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CAPA | EMPREENDEDORISMO EM SÉRIE

TENDÊNCIA | IMPLANTAÇÃO INTELIGENTE Projeto Turn Key: a implantação chave na mão que elimina o risco da obra. Os especialistas alertam: Quanto custa um dia com seu ponto comercial fechado? Pág. 06 DESTAQUE | LANÇAMENTO Gastronomia de entreterimento e foco na experiência premium do cliente. A rede Dead Burger labre oportunidades em franquias para novos investidores. Pág. 20

Julio Monteiro construiu uma trajetória marcada por diferentes perspectivas sobre o mundo dos negócios. À frente da Megamatte, no franchising e em investimentos por meio do Grupo Rhodium, ampliou sua atuação para Brasil e EUA. Sua história mostra como experiências distintas podem formar um olhar estratégico sobre empresas, pessoas, marcas e oportunidades. Conheça essa trajetória e os diferenciais do negócio na matéria de CAPA. Pág. 12

LEITURA Pág. 45 ‘O Coração Ensinável’ de João Kepler Resenha literária por AMÉRICO JOSÉ Pág. 46 ARTIGO Quando crescer vira risco por JOÃO CÂNOVA Pág. 48 FRANCHISING POR DENTRO Desafios e adaptação para a ESCALA 5X2 na gestão das redes de franquias Pág. 52

INOVAÇÃO Tecnologia e qualidade na hora do café. Pág. 26

O ecossistema do Chatgpt Ads e a ‘Autoridade Orgânica’ na era da IA. Pág. 54

ARTIGO O franqueado que NÃO EXISTE MAIS por MARCELO CHERTO Pág. 30

JÁ SE REINVENTOU HOJE? Pág.102 Novos canais | INSPIRE-SE!

GESTÃO DE RISCO O PCC chegou na sua rede, e agora? Pág. 34 MERCADO Tire suas dúvidas sobre o Open Finance. Pág. 36 ESPECIAL | KUMON 50 ANOS A Revista Franquia ouviu, com exclusividade, Julio Segala, o nome que ajudou a construir a trajetória da marca no franchising brasileiro e comemorar seus 50 anos na América do Sul. Pág. 40

CAPA

EMPREENDEDORISMO

DO BALCÃO AO CAPITAL O empreendedor que transformou experiência em estratégia e hoje conecta franchising, varejo e investimentos entre Brasil e Estados Unidos

Do varejo ao Direito, da gestão de franquias ao mercado

financeiro, Julio Monteiro construiu uma trajetória marcada por diferentes perspectivas sobre o mundo dos negócios. À frente da Rede Megamatte, no franchising e em investimentos por meio do Rhodium, ele ampliou sua atuação para Brasil e Estados Unidos. Sua história mostra como experiências distintas podem formar um olhar estratégico sobre empresas, pessoas, marcas e oportunidades — aliando desempenho empresarial, responsabilidade social e compromisso real com as comunidades em que atua. UMA TRAJETÓRIA CONSTRUÍDA NA PRÁTICA A história empreendedora de Julio Monteiro começou cedo. Aos 16 anos, seus primeiros trabalhos eram feitos em um computador, enquanto seus amigos jogavam videogame. Aos 18, veio a experiência no balcão de uma lanchonete no centro do Rio de Janeiro. Pouco tempo depois, ao ingressar na faculdade de Direito, abriu seu primeiro negócio no varejo de alimentação. A formação jurídica seria o ponto de partida para uma carreira que posteriormente atravessaria o corporativo, o franchising, o varejo e os investimentos. Depois de estagiar na Defensoria Pública, ingressou em um grande escritório até ser contratado pela Oi Telecomunicações. Dois anos depois, abriu seu próprio escritório, especializando-se em franchising e desenvolvimento de negócios. DO DIREITO AO FRANCHISING O empresário conta que sua aproximação com o franchising ganhou força a partir da atuação jurídica. Seu escritório partici12

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Fotos:Divulgação

Julio Monteiro Especialista em negócios e Empreendedor em série

CAPA pou da estruturação de mais de 18 marcas no Brasil e atendeu franqueadores e franqueados. A experiência permitiu conhecer os desafios do setor por diferentes ângulos. Com a Megamatte, empresa fundada pelo seu pai, inicialmente atuou como advogado. Em 2013, foi convidado a assumir uma posição executiva. Vendeu o escritório e passou a se dedicar à gestão da rede. Quando entrou, eram cerca de 90 operações; hoje, são mais de 163 unidades. Ele levou para a operação uma visão de gestão baseada em metas, meritocracia e organização corporativa. Em 2024, lançou a Cappra, rede de bistrô italiano. Em 2025, tornou-se sócio da Bravita Homes, hub de negócios de real estate nos Estados Unidos. Sua contribuição ao franchising vai além da operação e atuação jurídica: publicou os livros “Aprenda com os Especialistas do Franchising”, “Aspectos Jurídicos do Franchising” e “Marcas de Sucesso do Franchising Carioca”. Também foi presidente da primeira Comissão de Franchising da OAB/RJ. O empresário também atua na Associação Brasileira de Franchising (ABF, seccional Rio), onde participou de quatro mandatos como conselheiro da entidade e, em 2023, foi eleito vice-presidente da ABF Rio, ampliando sua participação institucional no setor. O MERCADO FINANCEIRO COMO OUTRA LENTE Julio atua no mercado financeiro desde 2003. É um apaixonado pelo setor. 14

Desde 2018, passou a operar no mercado americano, experiência que ampliaria sua atuação internacional. Associado ao Grupo Rhodium, criou o fundo Rhodium, focado no desenvolvimento de novos negócios, além do fundo 45rhco, que investe em empresas consolidadas, projetos em andamento e ideias com potencial para se transformar em startups. No Grupo, atua com a estruturação e aquisição de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. O objetivo, segundo ele, é organizar negócios não apenas pela ótica dos números e das vendas, mas também pela construção de uma cultura capaz de sustentar o crescimento. VAREJO | EFICIÊNCIA PARA ENFRENTAR UM CENÁRIO MAIS COMPLEXO O empreendedor descreve um varejo, hoje, pressionado por custos, margens, ocupação, capital de giro, mão de

EMPREENDEDORISMO obra e comportamento do consumidor. Para ele, o empresário precisa olhar para dentro da operação e buscar oportunidades de melhoria contínua. “Todo dia a gente pode melhorar alguma coisa”, ressalta. A frase resume uma das ideias centrais de sua visão. Eficiência, nesse contexto, não significa simplesmente cortar despesas. Significa entender processos, produtividade, experiência do cliente e onde a operação efetivamente cria valor. Ele também chama atenção para a importância do atendimento. “O varejo pode melhorar loja, entrega e relacionamento, mas a experiência humana continua sendo parte importante da construção da marca”, alerta. E observa que as oportunidades em negócios de proximidade, com menor custo de ocupação e serviços ligados à rotina dos consumidores estão em alta. Em alimentação, identifica a continuidade do delivery e, ao mesmo tempo, maior pressão sobre categorias associadas ao consumo menos essencial. FRANQUIAS | SEGURANÇA TAMBÉM DEPENDE DE GESTÃO É nesse ambiente que Julio enxerga espaço para o franchising. Na sua avaliação, o modelo pode oferecer ao empreendedor uma estrutura de marca, processos e conhecimento, desde que a relação entre franqueador e franqueado esteja sustentada por um negócio economicamente saudável. Para quem pensa em investir, sua recomendação é olhar além da afinidade com a marca. O momento exige planejamento de curto prazo, atenção ao caixa e capacidade de adaptação, especialmente para operações menores.

CAPA O empreendedor interessado em abrir uma unidade de qualquer franquia deve conversar com o franqueador, entender o plano de crescimento, analisar números e falar com quem participa das decisões estratégicas. Segundo o especialista, “Eu adoro esse produto” não é uma premissa suficiente para investir. A análise precisa considerar o negócio como negócio: custos, margens, estratégia, capacidade de execução e perspectivas da rede. Sua experiência no setor ajuda a explicar esse posicionamento. Desde a atuação jurídica, passando pela gestão da Megamatte e pela participação na ABF, Julio acompanhou diferentes necessidades do ecossistema. Já participou do desenvolvimento de mais de 20 empresas do varejo para o franchising e tornou-se conselheiro de empresas de tecnologia, varejo e franchising, além de coordenador nacional de transformação digital do franchising brasileiro. MEGAMATTE | ESCOLA E REFERÊNCIA EM EXCELÊNCIA Se o franchising é uma das grandes escolas de Julio Monteiro, a Megamatte é o principal capítulo empresarial dessa trajetória. A rede nasceu com uma proposta ligada ao mate e à alimentação saudável, construindo diferenciais marcantes: “a marca está entre as redes que mais comercializam produtos orgânicos no Brasil, é pioneira nesse posicionamento e está entre as três maiores redes de venda de pão de queijo, produto que ganhou uma versão gourmetizada”. Seu DNA e identidade passam por escolhas claras: não trabalhar com refrigerantes, frituras ou cigarros.

EMPREENDEDORISMO A Rede Megamatte se destaca como uma das maiores referências e cases de sucesso do mercado alimentício brasileiro e consagrou-se como a melhor franquia do Brasil ao conquistar o prêmio principal do Guia Melhores Franquias do Brasil, em 2017. Este reconhecimento máximo refletiu a excelência operacional da rede, o forte suporte prestado aos franqueados e a consistência de um modelo de negócio inovador. Ao mesmo tempo, a rede prepara uma nova etapa de evolução dos pontos de venda, com novo projeto arquitetônico, rebranding, mais conveniência e tecnologia. Na entrevista, Julio afirma que, apesar de um ano desafiador, os números estavam próximos aos do período anterior. Para uma rede que quase dobrou de tamanho em unidades desde sua atuação como executivo, a próxima fase envolve também a qualidade da operação, a experiência oferecida e o fortalecimento de seu papel social. ENGAJAMENTO SOCIAL E IMPACTO REAL NA COMUNIDADE Para Julio e para a marca, o sucesso empresarial ganha significado pleno quando é revertido em benefício da sociedade. O empresário é volunwww.revistafranquia.com.br

tário em projetos sociais desde 2013, focado na capacitação de jovens e adultos. À frente da Megamatte, ele conduz pessoalmente as iniciativas sociais da rede, reforçando a premissa de que marcas relevantes têm o dever de transformar realidades e devolver à comunidade o carinho e o reconhecimento recebidos ao longo dos anos. Essa é uma premissa em toda a rede. Esse pionerismo se perpetua há vários anos. Em 2017 — ano em que Julio foi eleito Carioca Nota 10 pela Veja Rio —, a Megamatte tornou-se signatária do Pacto Global da ONU, a maior iniciativa de sustentabilidade corporativa do mundo, sendo a primeira franquia de varejo brasileira a assumir esse compromisso. O engajamento com os dez princípios das Nações Unidas nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção rendeu prêmio no Brasil pela ABF e reconhecimento internacional em Nova York pela própria ONU. Para uma marca que nasceu nas ruas do Rio há 32 anos, estar ao lado do principal cartão-postal do país tem um significado especial. Em 2026, a Megamatte se tornou Amiga do Redentor, apoiando os projetos sociais do Consórcio Cristo Sustentável (que reúne o Santuário Arquidiocesano Cristo Redentor, a Obra Social Leste Um e o Instituto Redemptor). O consórcio atua em cidadania, empreendedorismo, empregabilidade e meio ambien17

CAPA te, somando mais de 45 mil atendimentos apenas em 2025. Essa parceria conecta a Megamatte ao símbolo máximo carioca por meio de ações práticas, que vão da capacitação profissional à mobilização de toda a rede de lojas. Os clientes também participam ativamente por meio do QR Code do Amigos do Redentor disponível nas unidades. Em novembro desse ano, a Megamatte iluminará o Cristo Redentor em celebração ao empreendedorismo feminino, reforçando o compromisso com a autonomia de mulheres em situação de vulnerabilidade. Outro programa que envolve capacitação profissional é o Formmação, ele é gratuito e foi criado pela rede para jovens e mulheres em situação de vulnerabilidade social. Em sua primeira edição (2025), realizada em parceria com o CampMangueira, ofereceu aulas de comunicação, oratória, elaboração de currículo, varejo e Excel para adolescentes e jovens. Já na edição deste ano, em parceria com o Santuário Cristo Redentor, capacitou cerca de 60 mulheres atendidas pelo Programa Ser Mulher. As turmas foram ministradas por voluntários da própria

“Todo dia a gente pode melhorar alguma coisa. É olhando para dentro da operação, identificando oportunidades e buscando fazer melhor que o empreendedor consegue construir um negócio cada vez mais preparado para crescer.” JULIO MONTEIRO Franquia Megamatte Grupo Rhodium

EMPREENDEDORISMO Megamatte — entre colaboradores, franqueados e fornecedores —, abordando postura em entrevistas, oratória e construção de currículo. Todos os currículos foram integrados ao banco de talentos da rede, conectando o aprendizado diretamente a oportunidades reais de contratação. O Megação é uma mobilização anual que envolve toda a rede desde 2011, campanha social em que parte da venda de um produto da rede é destinada a instituições que transformam a vida de famílias em situação de vulnerabilidade. Com a adesão de todas as lojas, a campanha ocorre em novembro e já apoiou entidades de peso como o Instituto Dara, a Favela Verde e o Instituto Rogério Steinberg (focado em ciências, tecnologia, artes e empreendedorismo para jovens). Em 2024, após as intensas chuvas no Rio Grande do Sul, a verba foi redirecionada à reconstrução da ONG Chimarrão da Amizade, que atende pessoas com deficiência e suas famílias. Em novembro de 2026, a edição especial da Megação será dedicada integralmente aos projetos sociais do Amigos do Redentor, coroando um ano de profunda mobilização comunitária. PROTAGONISMO QUE ULTRAPASSA OS NEGÓCIOS E AS METAS O especialista compartilha conhecimento com o mercado e já atingiu a marca de mais de 110 palestras ministradas no Brasil e 20 curadorias em eventos internacionais. Tornou-se www.revistafranquia.com.br

conselheiro de três empresas ligadas a tecnologia, varejo e franchising e criou a Mentoria ‘O Resgate’, voltada ao desenvolvimento de líderes, executivos e donos de negócios. Ampliou sua atuação como comunicador: é colunista de negócios da Rádio Nova Paradiso, com a coluna “Negócios & Estratégias”, e passou, recentemente, a apresentar o ‘Market in Motion’, programa dedicado a entrevistas com empresários e executivos. É uma trajetória que começou no balcão de uma lanchonete, passou pelo Direito e pela gestão de uma rede de franquias e chegou ao universo dos investimentos, da mentoria, dos negócios internacionais e do impacto social estruturado. Talvez esse seja o principal legado de Julio Monteiro para o franchising: a capacidade de olhar o setor de dentro e de fora. Ele conhece a lógica jurídica, a operação, a expansão, o relacionamento entre franqueador e franqueado, a transformação digital, a perspectiva do capital e, acima de tudo, o papel transformador que uma empresa pode exercer na sociedade. Mais do que acumular posições, sua trajetória revela uma busca constante por compreender como os negócios e as pessoas podem evoluir juntas. E, para um setor construído justamente sobre a capacidade de replicar conhecimento, processos e valores, essa visão é indispensável.

@jmonteiromega www.ojuliomonteiro.com 19

Fotos: Divulgação

DESTAQUE

SABOR DE OUTRO MUNDO Dead Burger une gastronomia premium e experiência imersiva de terror para conquistar o mercado de franquias

Com filas de espera que ultrapassam três horas e modelo de negócio inova-

dor, a hamburgueria temática criada pelo comediante e especialista em personagens de terror, Netto Tomaz, e pelo multifranqueado e investidor William Bilabong, a Dead Burger é uma experiência imersiva que une entretenimento e gastronomia em um ambiente de terror, impactante e memorável. Transforma o entretenimento gastronômico em um negócio altamente lucrativo. O TERROR NUNCA FOI TÃO LUCRATIVO No concorrido mercado de alimentação fora do lar, oferecer um produto de alta qualidade já não é o único requisito para se destacar. A busca do consumidor moderno é por experiências memoráveis. Unindo o universo do entretenimento, o humor e uma gastronomia impecável, a Dead Burger emerge como um dos fenômenos mais promissores do setor de franchising. 20

LANÇAMENTO A rede leva ao público muito mais do que um smash burger suculento, petiscos, shakes, drinks clássicos, autorais e criativos: entrega uma imersão completa em uma atmosfera temática de horror que conquista de jovens a famílias inteiras. Com duas

unidades na capital paulista e uma em Curitiba que registram filas constantes e um engajamento estrondoso, a rede abre suas portas para investidores e franqueados que buscam um negócio diferenciado, rentável e com alto valor percebido.

A HISTÓRIA E VISÃO POR TRÁS DA MARCA Confira, a seguir, a entrevista exclusiva que a Revista Franquia fez com Netto Tomaz, um dos sócios fundadores da Dead Burger, que revela os bastidores da criação da hamburgueria e o segredo de seu sucesso arrebatador. REVISTA FRANQUIA— Como surgiu a ideia da Dead Burger e como foi a união entre você e o William? NETTO— A ideia nasceu em 2015. Eu estava voltando de um show de comédia e conversando com um amigo, ele disse que queria abrir uma hamburgueria geek. Como eu já tinha uma bagagem no universo do terror — pois trabalhei no Playcenter nas ‘Noites de Terror’ — , brinquei dizendo que queria fazer uma hamburgueria de terror. Comecei a roteirizar a ideia brincando: a ambientação, as vivências, os avisos na porta... Quando cheguei em casa, escrevi a ideia inteira. Na época não tinha capital para investir. Anos depois, conheci o

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William. Ele já era investidor no ramo de alimentação e sorvetes. Apresentei a ideia, ele comprou o projeto e decidimos rachar o investimento. Assim nasceu nossa primeira unidade, no Tatuapé. Qual foi a resposta do público logo após a inauguração? NETTO— Inauguramos no dia 17 de maio. Quando chegou no final de junho, já tínhamos filas de até três horas de espera. Furamos a bolha totalmente! Veio gente de fora do país mandando mensagem dizendo que viria nos visitar. O público amou tanto que a primeira unidade ficou pequena para a demanda, o que nos levou a expandir para casas maiores.

Foto: Bia Dip

DESTAQUE

Netto Tomaz e a equipe de personagens em ação, na Unidade da Lapa, zona oeste de São Paulo (SP)

Como vocês equilibraram o conceito do entretenimento com a qualidade da gastronomia? NETTO— Minha maior preocupação desde o início era não focar apenas na temática e esquecer a comida. Existem muitos lugares temáticos onde a experiência é legal, mas o lanche deixa a desejar. Nós chamamos um especialista em hamburgueria para desenvolver nossas receitas e criar um cardápio incrível. Aqui a gastronomia é muito elogiada, e a experiência completa o pacote. Queremos que o cliente tenha um burger excelente e uma vivência inesquecível. 22

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LANÇAMENTO Por que investir em gastronomia de entretenimento? NETTO— No Playcenter, eu vi como o público é apaixonado por essa atmosfera. Só que, em um parque de terror, a pessoa toma o susto e vai embora. Na hamburgueria, o clientepermanece por mais tempo: ele come, bebe um drink, tira fotos, interage com os atores. Isso aumenta o nosso ticket médio e torna a operação viável e rentável para sustentar toda a estrutura de atores e ambientação. Nós não vendemos apenas hambúrguer; nós vendemos experiência. Quando vocês perceberam que a marca estava pronta para virar uma rede de franquias? NETTO— A procura foi tão absurda que percebemos a necessidade de escalar. Foi quando conhecemos o Tancredo Menezes, especialista com mais de 20 anos em formatação e expansão

e associado a uma das principais consultorias do setor, a US Franchising. Ele olhou para o nosso negócio e disse: “Vocês têm um ouro nas mãos, isso precisa ser franqueado”. A partir daí, padronizamos todos os processos operacionais para garantir que a essência e o padrão da marca fossem mantidos em qualquer lugar do Brasil. Vendemos a primeira franquia antes mesmo de terminar a formatação! Qual é o perfil do franqueado ideal para a Dead Burger? NETTO— Procuramos pessoas que entendam a nossa mentalidade. Não buscamos alguém que queira apenas investir para ganhar dinheiro no fim do mês; queremos parceiros que entendam o valor do entretenimento e do encantamento do cliente. O resultado financeiro é uma consequência natural de um atendimento excepcional e de uma experiência bem entregue.

O OLHAR DO ESPECIALISTA "A Dead Burger não é apenas mais uma opção no mercado de alimentação; ela se posiciona em um oceano azul ao combinar gastronomia premium com entretenimento imersivo. Durante o processo de formatação, nosso foco principal foi transformar uma operação altamente artística e temática em um modelo de negócio replicável, simples de operar e rentável. Estruturamos processos rígidos de cozinha, gestão de insumos e treinamento de equipe para garantir que o franqueado consiga entregar a mesma excelência operacional e a mesma atmosfera impactante das unidades próprias. A alta rentabilidade, aliada ao ticket médio elevado e ao engajamento espontâneo nas redes sociais, faz da Dead Burger uma das oportunidades mais atrativas e inovadoras do franchising brasileiro atual." TANCREDO MENEZES — Consultor responsável pela formatação e expansão da rede Dead Burger

DESTAQUE INVESTIMENTO E RESULTADO Investir na franquia Dead Burger significa ingressar em um modelo de negócio inovador que une dois dos setores mais dinâmicos do franchising: gastronomia premium e entretenimento imersivo. Um conceito único e já validado, que transforma a visita do cliente em uma verdadeira atração temática de terror. Essa proposta de valor diferenciada proporciona um ticket médio elevado, impulsionado pelo maior tempo de permanência no salão e pelo forte apelo visual de bebidas artesanais e sobremesas temáticas. Além disso, a ambientação instagramável estimula um fluxo contínuo de viralização orgânica e mídia espontânea nas redes sociais, reduzindo substancialmente o custo de aquisição de clientes. Para garantir a excelência operacional em cada unidade, a franqueadora oferece suporte completo ao investidor, abrangendo desde a assessoria na escolha e montagem do ponto comercial até o treinamento rigoroso de equipe, gestão de elenco de atores e padronização de processos. O aporte necessário para viabilizar uma operação com área entre 250m² com até 100 lugares e loja até 400 m² com até 150 lugares contempla uma estrutura completa e pronta para faturar. Investimento inicial total entre R$350 mil a R$600 mil, que abrange a adequação arquitetônica e cenografia imersiva com iluminação cênica e efeitos sonoros, o aparato tecnológico e equipamentos de cozinha industrial de alta performance, além de mobiliário, comunicação visual externa, sistemas de gestão e

LANÇAMENTO

PDV, e todo o enxoval inicial com treinamento especializado para o elenco e equipe de atendimento. A experiência é inesquecível e pronta para escalar em todas as regiões do País.

www.deadburguer.com.br

ESTIMATIVA INVESTIMENTO INICIAL TOTAL

A partir de R$ 350mil a R$ 600mil

(dependendo do porte e condições do imóvel)

Taxa de Franquia Capital de Giro Faturamento Médio Mensal Lucratividade Média

R$ 100mil R$ 40mil a R$ 60mil R$ 350mil 15% a 22%

Retorno do Investimento

18 a 24 meses

(Payback)

sobre o faturamento bruto

Royalties (5%) + Taxa mkt (2%) sobre faturamento bruto Área Mínima necessária 120 m² a 250 m² Equipe Média por Unidade 10 a 18 colaboradores (incluindo elenco/atores)

Fotos:Divulgação

INOVAÇÃO

Tecnologia garante qualidade e soluciona a falta de mão de obra no mercado de café

Tiago Rocha, barista, campeão da Latte Art Brasil, destaca as soluções com base na tecnologia de ponta da Franke Coffee Systems

TECNOLOGIA

O mercado de café vive um momento de grandes oportunidades e desa-

fios. Novas tendências estão transformando o setor e elevando as expectativas dos consumidores. Ao mesmo tempo, muitos estabelecimentos enfrentam dificuldades para encontrar mão de obra qualificada e lidar com o aumento dos custos operacionais. Especialmente no consumo fora do lar, os clientes esperam uma experiência de café de alta qualidade de forma consistente, independentemente da unidade, do horário ou de quem esteja operando a máquina. Para construir fidelidade e incentivar o retorno dos consumidores, é fundamental garantir que cada xícara atenda aos mais altos padrões de qualidade. Por isso, a consistência na extração e no resultado final tornou-se um fator estratégico para o sucesso dos negócios. O ESPRESSO PERFEITO: UMA ARTE QUE EXIGE PRECISÃO Preparar um espresso perfeito é uma arte. Assim como no preparo de uma massa "al dente", o tempo é um fator decisivo. Uma extração muito curta resulta em uma bebida subextraída, com acidez excessiva e menor complexidade de sabores. Já uma extração prolongada pode intensificar notas amargas e comprometer o equilíbrio da bebida. Somente quando todos os parâmetros são controlados com precisão é possível alcançar o perfil sensorial ideal. No entanto, muitos estabelecimentos enfrentam dificuldades para manter esse padrão diariamente, principalmente em operações com alta rotatividade de funcionários ou equipes com pouca experiência em café. Além disso, é necessário garantir eficiência operacional sem abrir mão da qualidade. É nesse cenário que a tecnologia da Franke Coffee Systems faz a diferença. A CONSISTÊNCIA NA QUALIDADE GERA FIDELIZAÇÃO Tiago Rocha, barista, campeão de Latte Art no Brasil e embaixador da Franke Coffee Systems, destaca que a excelência na espuma do leite e a precisão na extração são fatores fundamentais para criar uma experiência memorável: "Hoje, os consumidores esperam encontrar um café excelente em qualquer lugar, seja em uma cafeteria, padaria, hotel ou restaurante. A tecnologia da Mytico garante uma extração precisa e uma qualidade superior na espuma do leite, entregando uma experiência premium que surpreende e encanta os clientes." Um dos principais fatores para garantir qualidade na xícara é a consistência da extração. Enquanto nos sistemas tradicionais podem ocorrer variações no tempo de preparo e no resultado final, a tecnologia patenteada iQFlow da Franke monitora e ajusta a extração em tempo real, garantindo que cada bebida seja preparada exatamente conforme o perfil definido. O sistema extrai de forma eficiente os www.revistafranquia.com.br

INOVAÇÃO aromas, sabores e características dos grãos, assegurando que cada café seja servido com o mesmo padrão elevado de qualidade. Além disso, a tecnologia monitora continuamente o fluxo de água e o tempo de extração, realizando ajustes automáticos para manter a consistência dos resultados. Essa capacidade permite que operadores definam perfis específicos para diferentes tipos de café e os reproduzam em múltiplas unidades, garantindo a mesma experiência ao consumidor em qualquer ponto de venda. Outro diferencial é a maior intensidade aromática proporcionada pelo iQFlow. A distribuição uniforme da água e da pressão no sistema de preparo favorece uma extração mais eficiente em comparação aos métodos convencionais. Ao mesmo tempo, muitos estabelecimentos enfrentam escassez de profissionais especializados. Máquinas tradicionais exigem conhecimento técnico para manter parâmetros ideais de extração, o que pode representar um desafio operacional. A inconsistência na qualidade do café pode resultar não apenas em perda de vendas, mas também em menor satisfação e fidelização dos clientes. ELEVANDO A QUALIDADE DO CAFÉ A linha Mytico, da Franke, já incorpora a tecnologia iQFlow como 28

item de série. Essa inovação auxilia os baristas ao automatizar e otimizar o processo de extração, permitindo que dediquem mais tempo ao atendimento, à criação de novas receitas e à experiência do cliente. Com isso, cafeterias, hotéis, padarias, restaurantes e demais operações de foodservice conseguem manter um padrão consistente de qualidade com menor necessidade de treinamentos extensivos. Segundo Tiago Rocha: "A máquina Mytico da Franke exige apenas um treinamento básico para operação. Isso permite que novos integrantes da equipe sigam facilmente o processo de preparo em duas etapas, sem a necessidade de amplo conhecimento técnico em café. A tecnologia não substitui o trabalho do barista, mas oferece mais tempo para que ele se concentre na criatividade e no relacionamento com os clientes." TECNOLOGIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O iQFlow é um exemplo de como as tecnologias da Franke estão redefinindo os padrões da preparação profissional de café. Com foco na consistência da qualidade em cada xícara, as soluções da Franke ajudam empresas a encantar consumidores, otimizar operações e fortalecer seus negócios. www.revistafranquia.com.br

TECNOLOGIA

Ao combinar automação inteligente e excelência na extração, é possível aumentar as vendas de café, superar desafios operacionais e construir resultados sustentáveis de longo prazo. Em um mercado onde a demanda por experiências premium cresce continuamente, os estabelecimentos que conseguem entregar qualidade consistente destacam-se da concorrência. Seja em cafeterias, hotéis, padarias, restaurantes ou lojas de conveniência, garantir que cada bebida atenda às expectativas dos clientes é essencial para impulsionar a fidelização e o crescimento do negócio. A Mytico torna esse objetivo mais acessível do que nunca. Com operação intuitiva, design icônico e tecnologia iQFlow integrada, ela combina eficiência operacional e alto padrão de qualidade. Ao simplificar processos sem comprometer o sabor, a Mytico ajuda empresas a servirem cafés excepcionais todos os dias, conquistando clientes e incentivando seu retorno. A Franke Coffee Systems, divisão do Grupo Franke, é uma referência global em soluções profissionais para preparo automático de café. Movida pela paixão por cafés de excelência, a empresa desenvolve tecnologias inovadoras que elevam a experiência dos consumidores e apoiam o crescimento dos negócios.

DESCUBRA COMO A TECNOLOGIA INTELIGENTE DA FRANKE COFFEE SYSTEMS PODE TRANSFORMAR O SEU NEGÓCIO

ARTIGO

O franqueado que NÃO EXISTE MAIS H

por Marcelo Cherto

á um personagem que ainda povoa o imaginário dos donos e executivos de muitas franqueadoras brasileiras: o investidor que pega a grana da rescisão, o FGTS ou a poupança de anos, entra numa feira de franquias com os olhos brilhando e sai de lá decidido a assinar um contrato, movido pela emoção de se tornar “dono do próprio negócio”. Esse personagem teve seu auge nos anos 2000 e hoje praticamente desapareceu. Grande parte das dificuldades das redes para captar franqueados qualificados nasce exatamente daí: continuar utilizando processos de vendas, argumentos comerciais e materiais de divulgação desenhados para um comprador que não é mais aquele que senta do outro lado da mesa.

QUEM É O CANDIDATO A FRANQUEADO DE HOJE

A primeira grande diferença é de natureza etária e de trajetória profissional. O candidato típico de hoje não é mais quem quer apenas “sair da CLT”, mas quem já saiu: um executivo de 40 e poucos anos que perdeu o cargo numa reestruturação, um profissional liberal no teto da própria atividade, ou um empresário de outro ramo buscando diversificar para diluir riscos. Ele chega com muito mais bagagem de gestão do que o candidato de dez anos atrás; não precisa que lhe expliquem o que é EBITDA, mas quer saber se a conta fecha na praça ou shopping onde pretende implantar sua franquia. A segunda grande mudança é a postura diante do risco. O candidato atual pesquisa muito antes de entrar em contato com a franqueadora. Antes do primeiro telefonema ou mensagem, já checou as reclamações no Reclame Aqui, fez perguntas em grupos de WhatsApp e falou com dois ou três franqueados da rede sem o conhecimento da franqueadora. Ele chega para a primeira reunião com um nível de preparo que, há uma década, só atingiria após quatro ou cinco encontros. Isso é ótimo para o franqueador preparado, mas péssimo para quem usa discursos desenhados para iniciantes. A terceira diferença, talvez a mais silenciosa: o candidato de dez ou quinze anos atrás comprava reputação — vendo em uma marca conhecida uma garantia implícita de sucesso e contentando-se com pouca informação operacional. O candidato de hoje busca evidência: quer saber exatamente o valor e a composição do investimento, quer ver planilhas de resultado, quer entender o ponto de equilíbrio real (não o “ideal” do material de vendas) e quer conversar com franqueados que 30

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TENDÊNCIA operam há dois ou três anos e já enfrentaram problemas. A relevância da marca ainda pesa, mas apenas como um filtro inicial, não como indutor da decisão final.

O QUE ELE PENSA

Por trás dessas mudanças existem angústias nem sempre formuladas com clareza pelo candidato. A primeira é o medo de repetir erros de terceiros. A maioria conhece alguém em seu círculo próximo ou nas redes sociais que investiu em uma franquia e quebrou, ou que aplicou muito dinheiro e virou “refém” de uma operação que não performa como prometido. Fracassar não é uma possibilidade abstrata para ele, mas algo com nome, sobrenome e endereço. A segunda é uma desconfiança específica sobre projeções financeiras. Todo candidato já ouviu falar de “estudos de viabilidade” inflados para convencer desatentos. Quando a franqueadora apresenta apenas números otimistas, sem mostrar também o resultado de quem não performou tão bem, o candidato mais maduro e capacitado desconfia em vez de se entusiasmar. A transparência virou pré-requisito para conquistar confiança. A terceira angústia diz respeito ao prazo de ‘payback’, ou seja, o tempo necessário para recuperar o valor investido. Isso se torna crítico em um cenário de taxa de juros elevada.

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Quando Quando os juros permanecem elevados por um período prolongado, como ocorre no Brasil, o custo de oportunidade do capital muda de patamar. O candidato com R$ 300 mil, R$ 400 mil ou R$ 500 mil disponíveis não compara “investir em uma franquia” contra “deixar o dinheiro parado”. Ele compara a franquia contra uma renda fixa que gera, com

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EFEITO DOS JUROS REAIS ALTOS

ARTIGO risco baixíssimo e liquidez razoável, retorno de dois dígitos ao ano sem que precise trabalhar um único dia. Isso eleva brutalmente a régua de exigência para qualquer negócio que requeira tempo, energia e apetite para risco. Em vista disso, o candidato passa a demandar paybacks mais curtos e calcula quanto deixará de ganhar na renda fixa durante a maturação do negócio. Além disso, cresce a sensibilidade a capitais de giro subestimados: como o crédito está mais caro e escasso, um erro no dimensionamento do capital de giro, que antes se resolvia com empréstimos a juros toleráveis, hoje pode comprometer a saúde do negócio. Não basta dizer que o negócio é bom; é preciso provar com números realistas que ele é competitivo frente ao retorno da renda fixa. Redes que continuam vendendo com a régua do passado estão filtrando para fora os candidatos mais qualificados. ONDE CAPTAR QUEM REALMENTE SE QUALIFICA A boa notícia é que não é tão difícil assim encontrar esses candidatos mais exigentes... a busca deve ser feita no lugar certo, já que o público qualificado opta pela pesquisa ativa e busca conteúdos de alto nível. Três ferramentas têm se mostrado eficientes para essa captação: a publicação de conteúdo técnico e educativo assinado pela franqueadora, fundador ou executivos — não material de venda disfarçado, mas análise honesta do setor, abordando inclusive os desafios. Paradoxalmente, reconhecer dificuldades gera mais confiança do que só exibir sucesso. A indicação estruturada por parte dos franqueados atuais — um processo desenhado para transformar franqueados satisfeitos em vendedores ativos, sendo a rede atual a fonte de informação em que o candidato mais confia. E, a segmentação fina por perfil profissional em canais digitais — buscar especificamente o executivo em transição, o profissional liberal em determinada faixa etária ou o pequeno empresário em busca de diversificação, em vez de tratar “quem tem dinheiro disponível” como um público homogêneo. AS FRANQUEADORAS PRECISAM MUDAR DE POSTURA, NÃO SÓ DE TÁTICA Ajustar canais e argumentos resolve parte do problema; a outra exige mudança de postura em relação a crenças e hábitos arraigados: aceitar que o ciclo de venda se tornou mais longo e tratar isso como algo normal, e não como sinal de indecisão. Quem decide rápido, sem pesquisar, tende a ser o perfil com maior risco de churn. Quem escolhe uma franquia pela emoção deve ser percebido hoje como uma contingência. Outra mudança é entregar ativamente os dados que o candidato irá buscar de qualquer forma: faturamento médio real por praça e maturidade de unidade; tempo médio de payback com intervalo de variação; e contato direto, sem curadoria, com franqueados em diferentes momentos de operação, inclusive os que enfrentaram e superaram dificuldades. 32

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TENDÊNCIA Revisar a matemática do negócio à luz do novo patamar de juros como uma rotina de atualização dos materiais de venda é necessário. Um estudo de viabilidade construído com premissas de custo de capital defasadas gera risco reputacional, pois os melhores candidatos perceberão a defasagem como ponto negativo. Importante também reconhecer que a decisão raramente é solitária. Cônjuge, sócio, advogado, contador ou familiares compõem um círculo de influência que cresceu. A franqueadora que só conversa com o titular do CPF deixa de influenciar quem, na prática, vai ajudá-lo a decidir. O PONTO CENTRAL Se há uma síntese possível para tudo isso, é a seguinte: o candidato a franqueado deixou de ser alguém que precisa ser convencido com blá-blá-blá e passou a ser alguém que precisa ser convencido com base em dados, em evidências. É preciso exibir a planilha inteira, em vez de só mostrar o slide bonito. Quem entender isso primeiro não vai captar mais interessados. Vai captar candidatos melhores. E num negócio em que o sucesso da rede depende, em última instância, da qualidade de quem opera cada unidade, essa é, hoje mais do que nunca, a métrica de captação que mais importa no médio e longo prazo. Até porque, como todo mundo que trabalha no universo das franquias sabe muito bem, ninguém vende mais franquias do que um franqueado bem sucedido e satisfeito.

‘O candidato a franqueado deixou de ser alguém que precisa ser convencido com blá-blá-blá e passou a ser alguém que precisa ser convencido com base em dados, em evidências’ MARCELO CHERTO Cherto Consultoria

MARCELO CHERTO é fundador e presidente da Cherto Consultoria, especializada em expansão de negócios. Foi um dos fundadores e também vice-presidente, conselheiro e secretário do Conselho da ABF – Associação Brasileira de Franchising. Autor / co-autor de 13 livros sobre franquias, vendas, canais de vendas e empreendedorismo e de mais de 3.500 artigos publicados no Brasil e no exterior. Palestrante em eventos no Brasil, EUA, Japão, Chile, Argentina, Uruguai, México, Perú e Angola. 33

LEGISLAÇÃO

O PCC chegou na sua empresa.

E agora? por Patricia Punder

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upomos que uma investigação interna encontra evidências suficientes para concluir que três empregados estão desviando estoque da companhia. Em condições normais, haveria um caminho relativamente conhecido: preservar provas, definir responsabilidades, aplicar medidas disciplinares, eventualmente comunicar autoridades e revisar os controles que falharam. Agora, acrescente uma informação: os três envolvidos têm vínculos com o Primeiro Comando da Capital (PCC). Outros empregados colaboraram com o desvio, alguns voluntariamente, outros porque receberam ameaças ou acreditam que sofrerão represálias se deixarem de ajudar. Pessoas que poderiam fornecer informações à investigação têm medo de falar, pois pensam na própria segurança e na família. A partir daí, quase nenhuma decisão continua sendo apenas aquela que parecia ser. A demissão por justa causa pode estar juridicamente sustentada e ainda criar uma exposição que precisa ser avaliada antes de sua execução. O desligamento pode revelar quem falou, quem teve acesso à apuração e quem testemunhou determinados fatos. O registro policial também exige mais do que automatismo, pois diante de uma organização criminosa estruturada, a empresa precisa saber previamente como preservar evidências, proteger pessoas, definir interlocutores e acionar autoridades competentes sem improvisar uma estratégia no meio da crise. E o Comitê de Ética? É difícil sustentar que uma decisão dessa natureza deva permanecer confinada ao modelo tradicional de aplicação do Código de Conduta. Segurança corporativa, Jurídico, Compliance, Recursos Humanos,

GESTÃO DE RISCO

operação e alta administração precisam participar da resposta, cada qual dentro de responsabilidades previamente definidas. Em situações mais sensíveis, a independência da apuração e a contratação de especialistas externos passam a ter outro peso. O crime organizado apareceu durante anos no ambiente corporativo principalmente associado à lavagem de dinheiro, mas o problema ficou maior. Investigações mostram organizações criminosas circulando pela economia legítima, utilizando empresas, estruturas societárias e relações comerciais. No ambiente logístico, a vulnerabilidade fica visível na cooptação de funcionários em infraestruturas legítimas. Essa distinção importa para o Compliance, porque uma empresa pode nunca receber diretamente dinheiro do tráfico e ainda assim estar exposta por meio de infiltração, captura de fornecedores ou manipulação de cadastros. Para uma investigação corporativa, a análise disciplinar de quem aderiu voluntariamente não pode ignorar as circunstancias de alguém coagido por medo. É nesse ponto que o canal de denúncias tradicional encontra limitações, pois o anonimato corporativo não elimina o medo de retaliações fora do ambiente de trabalho. Essa mudança já se reflete na ENCCLA, que colocou “Crime Organizado e Cadeias Produtivas” como eixo de trabalho, e no cenário internacional, onde sanções dos EUA e orientações da ICC Brasil alertam para riscos em cadeias globais. Compliance não consegue financiar sozinho aquilo que a organização ainda se recusa a reconhecer como risco. Se a alta direção considera a infiltração de facções um evento remoto, o orçamento seguirá refletindo essa percepção. A decisão sobre enfrentar esse risco acontece quando a liderança aprova o mapa de riscos, define prioridades e aloca recursos. Depois que a ameaça chega ao estoque e às famílias dos empregados, o custo de aprender tende a ser muito maior. www.revistafranquia.com.br

‘Segurança corporativa, Jurídico, Compliance, Recursos Humanos, operação e alta administração precisam participar da resposta, cada qual dentro de responsabilidades previamente definidas’

PATRICIA PUNDER tem 17 anos dedicados ao Compliance com atuação nacional, América Latina e mercados emergentes. Partner e fundadora do escritório Punder Advogados. 35

MERCADO

Foto: Magnific.com

Quem tem medo de compartilhar dados financeiros?

por Ana Carla Abrão

sistema de compartilhamento de informações financeiras regulado pelo Banco Central já funciona há cinco anos no Brasil, mas ainda causa dúvidas e até suspeitas entre os clientes de bancos, fintechs, cooperativas e outras instituições. Muitas empresas e consumidores ainda se perguntam se é seguro, se os dados podem vazar, se há vantagens em aderir a um modelo de “finanças abertas” ... Vamos falar sobre isso e esclarecer essas questões? Informação direto da fonte ainda é a mais valiosa, mesmo em um mundo tão conectado. Primeiro, vale começar explicando o que é o Open Finance, ou sistema financeiro aberto. É uma infraestrutura digital que permite às pessoas e às empresas compartilharem seu histórico financeiro e movimentarem recursos entre instituições sem precisarem imprimir extratos, se deslocarem fisicamente ou esperarem que sistemas de diferentes empresas conversem entre si. 36

GESTÃO DE REDE Assim, no mundo de dados, informações não ficam “presas” à instituição onde as transações financeiras acontecem e passam a pertencer efetivamente ao cliente, que pode decidir fornecê-las para quem quiser, de acordo com sua conveniência. No mundo de pagamentos, soluções que não seriam possíveis passam a existir como, por exemplo, via Pix por aproximação por meio de carteiras digitais ou por mensagens de voz via aplicativos de mensagens. Isso tudo a partir de uma autorização dada pelo cliente de forma segura e gratuita. Na prática, funciona como uma rede de conexões digitais entre bancos, cooperativas, fintechs, instituições de pagamento, iniciadores de transação de pagamento e outros participantes do sistema financeiro. Essas conexões permitem que informações sobre contas, movimentações, operações de crédito, investimentos e pagamentos circulem de maneira instantânea e padronizada, sempre a partir de um comando do cliente.

Foto: Divulgação

A TRANSFORMAÇÃO A tecnologia, contudo, é apenas o meio. A verdadeira transformação está na mudança no eixo do poder de decisão – e de quem se apropria do valor gerado pela informação. Durante décadas, o histórico financeiro de uma pessoa foi tratado como um ativo das instituições financeiras (principalmente os

‘O consumidor ganha liberdade para buscar produtos e serviços mais adequados ao seu perfil, sem precisar recomeçar sua vida financeira a cada mudança ou ampliação de serviço bancário contratado’ ANA CARLA ABRÃO CEO da Associação Open Finance Brasil

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MERCADO bancos). O Open Finance inverte essa lógica ao reconhecer que essas informações pertencem ao cliente, que decide quando, com quem e por quanto tempo deseja compartilhá-las. Essa mudança produz efeitos profundos. Quando uma instituição financeira passa a conhecer, mediante autorização do cliente, seu histórico de renda/receita, pagamentos, crédito, relações financeiras ou investimentos, ela deixa de depender exclusivamente do relacionamento construído dentro de sua própria base. A assimetria de informação diminui, novas instituições conseguem competir em condições mais equilibradas e o consumidor ganha liberdade para buscar produtos e serviços mais adequados ao seu perfil, sem precisar recomeçar sua vida financeira a cada mudança ou ampliação de serviço bancário contratado. Para as empresas, as possibilidades que se abrem com o compartilhamento de dados são até mais amplas do que para as pessoas físicas. Por exemplo, ao conectar as diversas contas que a empresa utiliza, a consolidação financeira pode ficar muito mais simples. Ao invés de ser obrigado a abrir cada um dos aplicativos para conferir saldos, todos os valores podem ser checados por meio de apenas um deles, onde os dados de todas as instituições podem ser vistos e podem ser transferidos para um consolidador, facilitando a gestão financeira. Ou, se o empreendedor opera com 38

um banco para recebimentos e outro para operação de crédito, a visualização das instituições e as possíveis condições de empréstimo podem até melhorar. E É SEGURO? Para quem se pergunta se é seguro, vale esclarecer: não há registro de vazamento de dados do sistema. O primeiro passo de segurança é o processo de consentimento, em que o cliente autoriza o compartilhamento; para fazê-lo, precisa se autenticar nas duas instituições, sucessivamente, que está autorizando o compartilhamento, o que é a primeira dupla camada de proteção. A partir daí, os dados são enviados de uma instituição para outra por APIs, de forma padronizada e sob protocolos de salvaguardas. Somente instituições reguladas pelo Banco Central – e, portanto, sob as exigências de mitigação de riscos do regulador – podem participar do Open Finance. As informações não ficam depositadas em nenhum banco de dados, são transitadas de ponta a ponta entre as instituições, que devem aplicar sistemas de proteção para seus clientes. O compartilhamento de dados no Brasil cresceu continuamente desde o início da implantação e passa por uma forte aceleração e hoje é o maior do mundo – e são mais de 60 países que estão desenvolvendo mecanismos semelhantes. Atualmente são mais de 220 milhões de contas conectadas, www.revistafranquia.com.br

GESTÃO DE REDE

130 milhões de consentimentos únicos, 750 instituições participantes do ecossistema, e a expansão continua mês a mês. Mas vai além da simples troca de dados: incorpora processos de pagamento. Parte das operações de Pix é feita na infraestrutura do Open Finance. E a convergência das duas agendas de desenvolvimento do sistema financeiro criadas pelo Banco Central – Pix e Open Finance – abre uma fronteira de inovação de grande impacto e praticamente ilimitada. As mesmas conexões que permitem compartilhar informações passaram também a viabilizar pagamentos diretamente da conta do cliente, mediante sua autorização, sem que ele precise acessar o aplicativo do banco onde mantém seus recursos. O Open Finance deixou de ser apenas uma ferramenta para trocar informações e passou a se tornar uma plataforma de inovação. Sobre esses trilhos surgem novos produtos, novas formas de conceder crédito, soluções de gestão financeira, iniciação de pagamentos e uma infinidade de serviços que reduzem custos, aumentam a competição e simplificam a vida das pessoas e das empresas. Quando nos habituamos a serviços e processos mais simples, rápidos, com menores custos, ninguém quer voltar a sistemas mais antigos. Se você pode fazer um Pix por comando de voz no seu aplicativo de mensagens instantâneas, não vai mais querer ir à uma agência física fazer uma TED. É essa revolução silenciosa que está em curso e, quando percebermos, vamos estar nos perguntando por que no passado tínhamos três, quatro ou mais aplicativos de instituições financeiras nos nossos celulares, se podemos resolver tudo com um só, que hoje já é capaz de consolidar toda a vida financeira de uma pessoa e de uma empresa. O Open Finance continua evoluindo e novas etapas e serviços serão incorporados progressivamente. No futuro muito próximo, estranho não será compartilhar os dados dos financeiros e sim não tê-lo feito antes. ANA CARLA ABRÃO é CEO da Associação Open Finance Brasil 39

ESPECIAL

ENTRE TRADIÇÃO E FUTURO

O nome que ajudou a transformar o Kumon e comemorar seus 50 anos na América do Sul

JULIO SEGALA, Vice-Presidente de Operações do Kumon América do Sul

A Revista Franquia ouviu, com exclusividade, Julio Segala, vice-presidente

do Kumon na América do Sul, o nome que ajudou a construir a trajetória da marca no franchising brasileiro. Com mais de 30 anos de experiência no mercado de franquias — três décadas dedicadas ao Kumon — o especialista revisita sua carreira, fala sobre empreendedorismo, inovação, expansão e os desafios de manter uma rede global relevante sem perder a essência de sua metodologia.

Engenheiro elétrico, mestre em Eletrônica de potência, licenciado em Matemática e Física e pós-graduado em Gestão de negócios, Julio começou no Kumon em 1995,

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50 ANOS

na linha de frente. Depois, passou por marketing, expansão, gestão da rede e desenvolvimento de franqueados. Liderou projetos de implantação de sistemas, mudanças de processos e uma transformação no modelo de negócio que ampliou a visibilidade das franquias e dobrou a média de alunos por unidade no Brasil, modelo posteriormente levado a seis países da América do Sul. Hoje, na vice-presidência regional, mantém o olhar sobre crescimento sustentável e desenvolvimento dos empreendedores da rede. UM NEGÓCIO COM ESPAÇO PARA CRESCER Criado no Japão em 1954, o Kumon está presente em mais de 60 países, com aproximadamente 24 mil unidades e mais de 3,5 milhões de estudantes. Na América do Sul, encerrou 2025 com 1.941 unidades, seu melhor resultado dos últimos 12 anos, e mais de 230 mil estudantes. Ao mesmo tempo, ainda tem um potencial enorme pela frente. São mais de mil áreas com espaço para expansão mapeadas na região, sendo mais de 800 no Brasil. A estratégia combina grandes centros e interiorização. Minas Gerais, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo estão entre os mercados prioritários. Apenas em São Paulo são 78 oportunidades mapeadas. Para 2026, a projeção é chegar a 135 novas unidades no Brasil. Para Segala, expansão significa levar o método a novas comunidades, alcançar famílias e formar orientadores.

INOVAÇÃO SEM PERDER A ESSÊNCIA No Kumon, inovação significa usar a tecnologia para potencializar aquilo que já funciona. O Kumon Connect é exemplo dessa visão. O aluno mantém a lógica do método — lê, escreve, raciocina e resolve as atividades de forma ativa —, mas utiliza tablet e caneta específica para escrever diretamente na tela. A mudança está na experiência e na conveniência, não na substituição do processo de aprendizagem. O orientador continua no centro da jornada, acompanhando o estudante, definindo individualmente o plano de estudos e mantendo a interação com a família. O multicanal responde também à mudança no comportamento do consumidor. Com o Kumon Connect, o conteúdo permanece alinhado ao material tradicional, enquanto a plataforma permite acompanhamento do desempenho e evolução do aluno. A proposta é integrar físico e digital, preservando autonomia, concentração, disciplina e progressão individual. EMPREENDEDOR NÃO PRECISA SER PEDAGOGO Um dos mitos sobre franquias de educação é a necessidade de o investidor já atuar na área. No Kumon, não é preciso ser pedagogo ou professor. A rede reúne franqueados de diferentes formações e carreiras. O que pesa, segundo Segala, é a identificação com a educação e a disposição para trabalhar diretamente com o desenvolvimento de crianças. Entre os pré-requisitos es41

ESPECIAL tão formação universitária e conhecimentos básicos de Matemática e Português; Inglês é desejável. Também é necessária dedicação integral à unidade, já que o franqueado atua como gestor e orientador. A preparação acontece com apoio da rede, que oferece treinamentos pedagógicos, administrativos e de marketing antes e depois da abertura. No modelo de microfranquia, o investimento inicial informado varia de R$ 50 mil a R$ 90 mil, conforme região e características da operação. A recomendação é de ao menos 40 m² destinados à sala de estudo, com capital de giro complementar para os primeiros meses. O prazo médio estimado de retorno é de 18 a 24 meses, e a lucratividade média divulgada fica entre 20% e 25% do faturamento. As unidades começam com Matemática, Português e Inglês; há ainda modalidade específica para Japonês, com condições diferenciadas. SUPORTE COMO PARTE DO MODELO No franchising, a força de uma marca não está apenas em sua história. A capacidade de apoiar quem está na ponta também é parte da sustentabilidade da rede. No Kumon, o suporte começa antes da abertura, com análise de mercado e do ponto, treinamento, apoio na instalação, divulgação e captação dos primeiros alunos. Depois da inauguração, o acompanhamento continua com treinamento ao longo do primeiro ano, visitas de consultores de campo, materiais e reuniões regionais. Para Segala, essa proximidade ajuda a construir relações de longo prazo entre franqueador e franqueados. Uma rede também carrega reconhecimentos. Em 2026, o Kumon foi reconhecido pela 17ª vez consecutiva com cinco estrelas no ranking Melhores Franquias do Brasil, da PEGN, e eleito pela 6ª vez como Melhor Microfranquia do país. A RESPONSABILIDADE DE EDUCAR A dimensão pedagógica ajuda a explicar por que a inovação do Kumon não se resume à digitalização. Mariana Bruno Chaves, pós-graduada em psicopedagogia e especialista em educação na rede Kumon, destaca que a tecnologia já integra a rotina das crianças e que o desafio é promover um uso mais consciente e de qualidade das telas. No Kumon Connect, explica Mariana, o aluno utiliza o tablet de forma ativa: lê, escreve, raciocina e resolve os exercícios com uma caneta capacitiva. As atividades são planejadas para cerca de 30 minutos diários, estimulando concentração, autonomia e disciplina. Para a especialista, o debate sobre telas precisa considerar também a qualidade da experiência. Há diferença entre consumo passivo de conteúdo e uso da tecnologia para desenvolver habilidades, buscar conhecimento e aprender. Quando direcionada e acompanhada, a ferramenta pode ser uma aliada do desenvolvimento. 42

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50 ANOS

VOZES DA REDE

ANDREZZA BENTES | ORIENTADORA DO KUMON

Para Andrezza, o Kumon representa propósito. “Para empreender, não

basta ter o capital necessário para investir; é necessário acreditar no produto ou serviço que se oferece.”

Essa convicção, segundo ela, nasce do propósito alimentado pela filosofia Kumon e pela busca constante de evolução. Entre os ensinamentos que marcam sua jornada está a ideia de que “assim está bom” não existe: sempre há algo melhor. Outro princípio que a inspira é: “Vamos tentar, ou nunca descobriremos nosso verdadeiro potencial.” Para Andrezza, empreender com o Kumon significa ter um propósito que orienta escolhas, impulsiona a inovação e dá convicção para seguir avançando.

MITIÊ NÓVOA | ORIENTADORA DO KUMON

“Quando olho para minha trajetória no Kumon, percebo que ela sempre representou muito mais do que a construção de um negócio. É uma parte importante da minha história, das escolhas que fiz e da profissional, da mãe e da empreendedora que me tornei.”

Para Mitiê, empreender no Kumon ensinou que grandes resultados são construídos com constância, dedicação, aprendizado e coragem. A experiência também mostrou que empreender em educação significa cuidar de pessoas e participar da história de famílias. “Enquanto eu contribuía para que tantas pessoas desenvolvessem seu potencial, o Kumon também desenvolvia o meu”, afirma. Para ela, a rede se tornou “uma escola de empreendedorismo e de vida”. 43

ESPECIAL

50 ANOS

PINGA FOGO COM JULIO SEGALA REVISTA FRANQUIA — O que o franchising ensinou a você? JULIO Segala — Que crescimento sustentável passa pelo desenvolvimento da rede e dos empreendedores que fazem parte dela. O que significa inovar no Kumon? JULIO — Usar a tecnologia para potencializar aquilo que já funciona, sem descaracterizar a essência do método. Qual é o papel do franqueado? JULIO — Ele não é apenas gestor do negócio. No modelo Kumon, também atua diretamente como orientador dos alunos. Qual é o conselho para quem quer empreender? JULIO — Estudar muito, entender o mercado, conhecer os próprios objetivos e escolher um negócio com o qual realmente se identifique. O que não pode faltar em uma jornada empreendedora? JULIO — Planejamento, conhecimento e coragem para tomar decisões quando ainda não temos todas as respostas. Uma palavra que define o empreendedorismo? JULIO — Persistência, desde que não seja confundida com improviso. UMA TRAJETÓRIA QUE SE CONFUNDE COM A EVOLUÇÃO DA REDE Ao revisitar sua carreira, Julio Segala mostra como sua trajetória foi construída em paralelo à evolução do Kumon. Da ‘linha de frente’ à vice-presidência, ele passou por operação, marketing, expansão, gestão e desenvolvimento de franqueados. Essa experiência sustenta sua visão sobre o momento atual: o desafio não está apenas em abrir unidades, mas em manter a consistência do método, apoiar os empreendedores e acompanhar as mudanças das famílias. A própria origem do Kumon reforça essa conexão. Toru Kumon criou um método para ajudar o filho e continuou desenvolvendo a ideia ao longo dos anos. Para Segala, empreender exige planejamento e conhecimento, mas também coragem para avançar quando ainda não existem todas as respostas. Persistir não significa improvisar: significa estudar, compreender o mercado e escolher um negócio conectado a um propósito. É nessa combinação que a rede aparece como uma marca que busca evoluir sem abandonar sua essência e uma trajetória que revela o franchising como modelo de negócio, aprendizado e construção de legado. 44

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LEITURA

Guia de Franquias ABF 2026-2027 Em sua 33ª edição, o Guia reúne cente-

nas de oportunidades de negócios, apresenta um panorama detalhado de 11 segmentos do mercado, traz análises, tendências e conteúdos práticos para orientar futuros franqueados em todas as etapas da escolha da franquia ideal. Com linguagem acessível e informações atualizadas, a publicação traz muito mais do que marcas. O leitor encontra um verdadeiro roteiro para empreender com segurança, incluindo o passo a passo para selecionar a franquia mais adequada ao seu perfil, planejamento financeiro, aspectos jurídicos, direitos e deveres de franqueadores e franqueados, análise de riscos, tendências do franchising, desempenho dos segmentos e um check-list para apoiar o processo de avaliação do negócio. O objetivo deste Guia é contribuir para decisões mais conscientes e seguras. Busca estimular um empreendedorismo cada vez mais preparado e consciente. “Mais do que incentivar o empreendedorismo, queremos incentivar o empreendedorismo responsável. Nosso propósito é ajudar o futuro empreendedor a fazer as perguntas certas, compreender responsabilidades, avaliar indicadores importantes e identificar oportunidades compatíveis com seu perfil e sua capacidade de investimento”, destaca Tom Moreira Leite, presidente da ABF.. Além de apresentar franquias dos mais diversos portes, formatos e faixas de investimento, o Guia da ABF oferece uma visão abrangente do mercado brasileiro, reconhecido internacionalmente por sua maturidade, capacidade de inovação e relevância econômica.

Guia Oficial de Franquias ABF 2026-2027 Versão impressa R$ 30, frete grátis para todo o Brasil. Versão digital, R$ 50, Para associados da ABF o acesso à versão digital é inteiramente gratuito. Para adquirir, acesse o link da Livraria da ABF em

www.abf.com.br 45

LEITURA Resenha literária por AMÉRICO JOSÉ*

O Coração Ensinável “Uma leitura ainda mais especial quando conhecemos o autor. A principal mensagem do livro: chegar ao topo é difícil. Mais difícil é continuar sendo humilde depois de chegar lá”

*AMÉRICO JOSÉ é sócio-diretor da Cherto Consultoria. Atua há mais de 20 anos como consultor de empresas, desenvolvendo e ministrando Programas de Treinamento.

@americotc Américo José da Silva Filho 46

enho uma relação diferente com este livro. Conheço o Kleber pessoalmente. Cheguei até ele através do Marcelo Cherto, na época em que tive a oportunidade de estar na Bossa Nova. Por isso, ao ler ‘O Coração Ensinável’, não estava apenas lendo um livro sobre negócios, liderança e desenvolvimento pessoal. Estava também acompanhando, de certa forma, uma nova fase da vida de alguém que conheço. E isso tornou a leitura ainda mais interessante. Kleber acaba de entrar em uma fase muito especial: tornou-se avô. O Theo, seu filho, acaba de ficar noivo, e ele também tem uma filha. Os dois são jovens empreendedores, construindo seus próprios caminhos. Tive a oportunidade de estar com o Theo em um MBA da PIB e é alguém que admiro muito. Talvez por isso uma das ideias centrais do livro tenha ganhado, para mim, um significado ainda maior: a capacidade de continuar aprendendo, inclusive com uma nova geração. O livro fala justamente sobre isso. Depois de construir uma trajetória de sucesso, existe o risco de a experiência se transformar em certeza absoluta. O profissional experiente pode deixar de ouvir. O líder pode deixar de perguntar. O empresário pode deixar de testar. É aí que entra o conceito de “coração ensinável”. Para mim, essa é a grande mensagem do livro: ter experiência não significa achar que já sabemos tudo. Significa ter repertório suficiente para saber o quanto ainda podemos aprender. Depois de mais de 40 anos trabalhando com vendas, atendimento, liderança, empreendedorismo e pessoas, essa reflexão me toca particularmente. Porque uma das maiores armadilhas da experiência é justamente ela nos fazer acreditar que já vimos tudo. O livro nos convida a fazer o contrário: ouvir mais, aceitar feedback, rever nossas convicções, reconhecer erros e aprender com pessoas que, muitas vezes, têm menos idade ou experiência do que nós. E isso vale não apenas para nós, mas para as empresas. www.revistafranquia.com.br

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Uma empresa ensinável não é aquela que nunca erra. É aquela que aprende rapidamente com seus erros. O autor mostra que, no ambiente empresarial, a capacidade de rever decisões, escutar o mercado, abrir espaço para o time e mudar de rota pode ser uma vantagem competitiva. Outro aspecto que me chamou atenção é a mudança de perspectiva do próprio Kleber. Em determinado momento, ele percebe que sua missão não era mais apenas falar de empresas, patrimônio e crescimento, mas também de pessoas, alma, propósito e legado. Ele resume essa transformação como uma espécie de “pivotada” pessoal. E talvez seja exatamente isso que acontece em determinada fase da vida. Chega um momento em que nossa maior contribuição deixa de ser aquilo que conseguimos construir e passa a ser aquilo que conseguimos transmitir. Por isso, vejo O Coração Ensinável também como um livro sobre maturidade. Sobre entender que crescimento precisa ter direção. Que conhecimento precisa se transformar em sabedoria. E que sucesso ganha outro significado quando conseguimos transformá-lo em contribuição e legado. Ao terminar a leitura, fiquei com uma pergunta que considero especialmente importante para quem já percorreu uma longa estrada: Depois de tudo o que você aprendeu, você ainda está disposto a aprender? Talvez essa seja uma das maiores demonstrações de maturidade. Porque chegar ao topo é difícil. Mas talvez seja ainda mais difícil continuar sendo humilde depois de chegar lá. Foi essa a principal mensagem que ficou para mim. Experiência nos ensina o que já vivemos. Um coração ensinável nos prepara para aquilo que ainda vamos viver. É por isso que recomendo a leitura. Não apenas para empreendedores e líderes, mas para qualquer pessoa que entenda que, enquanto houver vida, sempre haverá algo novo para aprender.

O que diferencia profissionais e empresas que continuam evoluindo daqueles que acabam estagnando depois de alcançar resultados expressivos? Para o empreendedor, investidor-anjo e escritor João Kepler, a resposta está menos na experiência acumulada e mais na disposição para continuar aprendendo. Em ‘O coração ensinável’ , o especialista propõe uma reflexão sobre como humildade, propósito e abertura à mudança podem influenciar tanto a trajetória profissional quanto o desenvolvimento pessoal. Na obra, o autor parte da própria experiência no ecossistema de inovação e investimentos para defender que o maior obstáculo ao crescimento nem sempre está no mercado, mas na resistência em rever crenças, reconhecer limitações e aprender continuamente. O CORAÇÃO ENSINÁVEL Uma jornada de transformação interior para crescer na vida e nos negócios 224 páginas | Citadel Editora R$ 69,90 | Online na Amazon 47

ARTIGO

QUANDO CRESCER VIRA RISCO

Os limites da expansão no franchising por João Cânovas*

O varejo brasileiro atravessa um dos períodos mais difí-

ceis de sua história recente. Grandes nomes que fizeram parte do cotidiano do consumidor brasileiro, como Americanas, Casas Bahia, Tok&Stok, Mobly, Marabraz e Casa & Vídeo. Marcas franqueadoras tradicionais como Habib’s e Ragazzo, Havanna, e a rede Chilli Beans mostram que tamanho, tradição e reconhecimento de marca não são suficientes para garantir a sustentabilidade financeira de uma operação. Nos últimos anos, vimos pedidos de recuperação judicial, fechamento de lojas e reestruturações bilionárias. Em agosto de 2026, por exemplo, as Casas Bahia entraram com pedido de recuperação judicial para renegociar aproximadamente R$ 17,3 bilhões em dívidas, depois de sucessivos períodos de prejuízo. A reestruturação prevê o fechamento de quase 300 lojas. E é aqui que começa a minha provocação: “se algumas das maiores empresas do varejo brasileiro estão enfrentando dificuldades para fechar suas contas, o que o franchising tem a aprender com isso?” Muito mais do que imaginamos. O franchising é um dos braços mais importantes do varejo brasileiro e, justamente por isso, precisa tomar cuidado para não repetir uma de suas maiores armadilhas: confundir crescimento com saúde. Crescer é bom. Mas crescer sem margem, caixa, produtividade e qualidade de operação pode ser apenas uma forma mais rápida de aumentar o problema.

O setor cresce, mas nem toda expansão cria valor Os números da Associação Brasileira de Franchising - ABF mostram uma transformação importante. Entre 2020 e 2025, o número de redes cresceu aproximadamente 23,6% e o número de operações cerca de 29%. No mesmo período, o faturamento nominal do setor saltou de R$ 167,2 bilhões para R$ 301,7 bilhões, um crescimento de aproximadamente 80,5%. Talvez esteja justamente aí a verdadeira história. O franchising não precisa necessariamente de mais redes.

*JOÃO CÂNOVAS é Consultor em Gestão Estratégica com 20 anos de mercado e mais de 1.500 empresas atendidas. Tire dúvidas com o especialista no QRCode ao lado.

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EXPANSÃO SUSTENTÁVEL Talvez precise de redes melhores: mais eficientes, rentáveis, maduras e preparadas para crescer. A própria projeção da ABF para 2026 reforça essa percepção. Enquanto o faturamento deve crescer entre 8% e 10%, a expansão prevista para o número de redes é de apenas 2% a 4%, e para as operações, de 1% a 3%. Ou seja, o setor pode continuar crescendo muito mais em faturamento do que em quantidade de unidades. Então por que ainda existe tanta gente vendendo expansão como se o principal indicador de sucesso de uma franqueadora fosse o número de contratos assinados? Existe uma diferença enorme entre vender uma franquia e construir uma operação saudável. Uma unidade vendida representa uma entrada. Uma unidade rentável representa um ativo. Uma rede com franqueados rentáveis representa um negócio sustentável. Já uma rede que precisa constantemente vender novas franquias para financiar a própria estrutura pode estar diante de algo mais grave do que um problema comercial: pode estar diante de um problema de modelo de negócio.

A expansão a qualquer custo Nos últimos anos, o franchising passou a ser apresentado, em muitos casos, como uma promessa de multiplicação rápida. Você tem uma empresa, a www.revistafranquia.com.br

empresa funciona e alguém diz: “Vamos formatar para franquia”. Logo depois, a conversa passa a ser sobre transformar uma unidade em dez, dez em cinquenta e cinquenta em cem. Mas franquear não é um plano automático de crescimento e muito menos um plano de aposentadoria. Recentemente, atendi um casal de empresários donos de uma empresa sólida, com aproximadamente duas décadas de mercado. Durante nossa conversa, a empresária me disse: “Meu sonho é formatar a empresa para poder me aposentar.” Precisei ser transparente: franquear não significa encerrar uma etapa de trabalho. Em muitos casos, significa iniciar outra ainda mais complexa. Depois da formatação vêm recrutamento, seleção, implantação, suporte, relacionamento com franqueados, gestão da rede, inovação, marketing, governança e a responsabilidade de ajudar outras pessoas a operar um negócio que carrega o nome da sua marca. O trabalho não acaba quando a franquia fica pronta. Em muitos casos, ele começa justamente ali. O problema surge quando o empresário investe na formatação acreditando que as taxas de franquia serão o retorno rápido daquele investimento. Nesse momento, pode ocorrer uma perigosa inversão de prioridades. Em vez de perguntar “qual é o melhor franqueado para a minha marca?”, passa-se a perguntar “quem está disposto a comprar?”. Em vez de analisar “qual território possui maior potencial?”, a preocupação vira “qual território consigo vender este mês?”. E, quando a taxa de franquia vira necessidade de caixa, aumenta o risco de vender a próxima unidade para a pessoa errada. 49

ARTIGO por João Cânovas*

Michael Porter dizia que a essência da estratégia é escolher o que não fazer. Talvez algumas franqueadoras precisem aprender também “quem não trazer para dentro da rede”. Se uma franqueadora não conhece claramente o perfil ideal de seu franqueado, qualquer pessoa com dinheiro pode se tornar um potencial comprador. E quando todo mundo é cliente, ninguém é cliente. O contrato assinado hoje pode se transformar no problema da rede daqui a dois anos.

Sobrevivência não é sinônimo de saúde Existe outro ponto que merece atenção: a famosa baixa mortalidade das franquias. O modelo de franquias possui vantagens importantes, como marca, processos, suporte, treinamento e fornecedores estruturados. Mas existe uma diferença entre uma unidade efetivamente fechar e uma unidade deixar de pertencer ao franqueado original. Uma franqueadora pode assumir temporariamente uma operação deficitária, negociar um distrato, encontrar um novo operador ou transferir a unidade para outro franqueado. Isso é uma força do sistema, mas significa que olhar apenas para o número de lojas fechadas pode não contar toda a história econômica da rede. Uma unidade que mudou de mãos não necessariamente morreu. Mas isso também não significa que o primeiro franqueado tenha tido sucesso. Essa é uma diferença importante entre “sobrevivência estatística e saúde econômica”. Por isso, a expansão não pode ser construída olhando apenas para investidores. É preciso olhar também para o consumidor. Uma franquia pode ser perfeitamente vendável e economicamente inviável. Pode existir demanda de investidores, mas não existir demanda suficiente de consumidores. Pode haver um excelente discurso comercial e uma operação ruim. Pode existir uma marca forte e uma margem insuficiente. No fim, como dizia Sam Walton, existe apenas um chefe: o cliente.

O preço da escala sem rentabilidade Os problemas recentes do varejo brasileiro não podem ser explicados apenas pelos juros altos, pelo crédito caro ou pela mudança no comportamento do consumidor. Todos esses fatores importam. Mas existe uma questão ainda maior: “o modelo precisa gerar caixa suficiente para sobreviver ao ambiente em que está inserido”. E essa é uma reflexão fundamental para o franchising. Estratégia também é adaptação. Às vezes, adaptar significa parar de crescer. Ou crescer menos. Pode significar fechar unidades, reduzir despesas, mudar o mix ou admitir que determinada estratégia não funciona mais. Talvez o franchising brasileiro precise parar de idolatrar o número de unidades. De 2020 a 2025, o faturamento do setor cresceu muito mais rápido do que a quantidade de redes e operações. Isso demonstra que existe valor sendo cria50

EXPANSÃO SUSTENTÁVEL

do por eficiência, maturação, aumento de ticket, pro dutividade, digitalização e evolução dos negócios e não apenas pela abertura de novas lojas. No primeiro trimestre de 2026, o setor alcançou 204.908 operações e faturou R$ 72,7 bilhões, com crescimento de 10,1% sobre o mesmo período do ano anterior. Então talvez a pergunta mais inteligente para uma franqueadora não seja: “Quantas franquias vamos vender este ano?” Mas sim: “Quanto valor vamos criar para cada unidade que já existe?” Expansão melhor, não necessariamente menor. Eu continuo acreditando profundamente no franchising. Os números comprovam sua força. Em 2025, o setor ultrapassou R$ 301 bilhões em faturamento e, no primeiro trimestre de 2026, continuou apresentando crescimento. Não estamos diante de um modelo em decadência. Estamos diante de um modelo que amadureceu. E amadurecimento significa olhar além do número de contratos. Significa analisar a geração de caixa, a rentabilidade, o retorno sobre o investimento, o tempo de maturação, o capital de giro, o perfil do franqueado e a capacidade da franqueadora de suportar o próprio crescimento. www.revistafranquia.com.br

Porque abrir 100 unidades em três anos pode ser extraordinário. Mas também pode ser uma tragédia se essas unidades não forem economicamente saudáveis. O mesmo alerta vale para o candidato a franqueado. Uma franquia não é um investimento financeiro passivo. É um negócio. E negócios exigem trabalho, gestão, vendas, controle de custos, acompanhamento de indicadores, gestão de pessoas e capacidade para atravessar o período até a maturação da operação. Por isso, quando alguém pergunta quanto precisa ter para comprar uma franquia, talvez a pergunta correta seja: “Quanto capital você precisa para abrir a franquia e continuar vivendo enquanto ela amadurece?” O capital de giro da unidade é uma coisa. O capital necessário para sustentar a vida pessoal e familiar do empreendedor durante os primeiros anos é outra. E essa diferença pode transformar uma oportunidade em um problema.

O franchising não precisa de menos expansão, e sim, de expansão melhor Essa é, talvez, a principal reflexão que gostaria de deixar. Não podemos transformar o franchising em uma indústria de venda de sonhos. Não podemos estimular empresários a franquear apenas porque alguém prometeu centenas de unidades. Não podemos estimular candidatos a franqueados a comprar simplesmente porque “é um modelo testado”. Não podemos confundir taxa de crescimento com qualidade de crescimento. Não podemos confundir quantidade de contratos com geração de valor. E não podemos acreditar que uma rede está saudável apenas porque continua abrindo lojas. 51

FRANCHISING POR DENTRO

FIM DA ESCALA 6x1

Desafios, custos e gestão de negócios no franchising A

Foto: Magnific.com

recente aprovação pelo Senado da Proposta de Emenda à Constituição (PEC) que decreta o fim da escala de trabalho 6x1 inaugura um capítulo decisivo para o empreendedorismo nacional. Seguindo para promulgação pelo Congresso Nacional, o texto altera de forma profunda as regras contratuais ao fixar a transição progressiva da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais com dois dias de descanso remunerado, sem redução salarial. A mudança atinge diretamente mais de um terço da mão de obra formal do país e coloca franqueadores e franqueados diante de um desafio imediato de reestruturação operacional, readequação de margens e eficiência na gestão de pessoas. A transição ocorrerá em duas etapas bem delimitadas: nos primeiros 60 dias após a promulgação, as empresas deverão adaptar a jornada máxima para 42 horas semanais; 12 meses depois, o limite cairá para 40 horas. Embora a alteração não tenha efeito instantâneo, o tempo para reestruturar turnos, dimensionar equipes e ajustar o controle de ponto é extremamente exíguo. Setores intensivos em atendimento contínuo, como redes de alimentação, comércio varejista e prestação de serviços, demandarão urgência na revisão de seus modelos operacionais e na condução de negociações coletivas.

O IMPACTO DIRETO NAS REDES DE FRANQUIAS E NO VAREJO Diferente do cenário de unidades isoladas, o sistema de franchising opera sob a premissa da padronização e da escalabilidade. A redução da disponibilidade de horas de trabalho por colaborador sem a contrapartida de redução salarial gera um incremento direto nos custos com folha de pagamento, pressionando o DRE das unidades franqueadas. Para manter lojas e restaurantes abertos nos horários de pico, os franqueadores precisarão redesenhar os manuais operacionais, ajustando escalas, prevendo novas contratações ou reduzindo janelas de funcionamento para preservar a rentabilidade da rede. www.revistafranquia.com.br

GESTÃO DE REDE

A ampliação do quadro de funcionários surge como caminho natural, mas encontra um obstáculo estrutural: o apagão de mão de obra qualificada que já afeta o varejo e a gastronomia. Contratar mais colaboradores para cobrir folgas nem sempre é uma solução viável ou rápida. Dessa forma, a retenção de talentos, a otimização de funções e o ganho de produtividade por metro quadrado passam a ser prioridades absolutas na agenda de gestão de negócios dos franqueadores. AUTOMAÇÃO E INTELIGÊNCIA OPERACIONAL COMO SAÍDA Diante da elevação do custo unitário do trabalho, a tecnologia deixa de ser um diferencial e passa a ser requisito de sobrevivência. Redes de franquias terão que acelerar o uso de automação, desde totens de autoatendimento na alimentação e ferramentas digitais de gestão de estoque até inteligência de dados no monitoramento de processos. Em unidades que operam com equipamentos críticos contínuos — como câmaras frias e sistemas de refrigeração no food service —, o monitoramento remoto substitui as inspeções manuais, permitindo que a equipe foque unicamente no atendimento ao cliente e na geração de receita. Reduzir horários de atendimento ou fechar unidades em determinados dias exige cálculos minuciosos. A

diminuição das horas de portas abertas raramente se traduz em redução proporcional nos custos fixos, como aluguel, condomínio e consumo de energia. Cada franqueador precisará analisar os dados de tráfego e vendas de sua rede para identificar as janelas mais rentáveis, assegurando que o ponto de equilíbrio de cada loja não seja comprometido pelo novo desenho das jornadas. PLANEJAMENTO JURÍDICO E ESTRATÉGICO PARA A TRANSIÇÃO O sucesso da transição dependerá de um alinhamento rigoroso entre os departamentos de RH, jurídico e financeiro. As empresas precisam mapear de imediato os acordos e convenções coletivas vigentes para avaliar as margens de manobra na flexibilização de escalas e compensação de jornada. Tratar a mudança com transparência e comunicação assertiva junto às equipes será fundamental para engajar o time, evitar o aumento do passivo trabalhista e manter o padrão de excelência da marca. O fim da escala 6x1 exige do ecossistema de franquias um salto em maturidade de gestão. As redes que responderem rapidamente com planejamento, tecnologia e otimização de processos não apenas mitigarão o aumento de custos, mas encontrarão novas oportunidades para aumentar a produtividade, fortalecer a cultura organizacional e consolidar marcas ainda mais sólidas e atraentes para investidores e consumidores. 53

FRANCHISING POR DENTRO

Como se posicionar no ECOSSISTEMA do ChatGPT Ads

Foto: Magnific.com

O cliente pergunta, sua marca responde? A chegada da publicidade conversacional ao Brasil com a plataforma de anúncios no ChatGPT, inicia uma tendência, modismo passageiro ou é o próximo grande canal para a estratégia de expansão das redes de franquias?

OpenAI inicia no Brasil um piloto para exibição de anúncios no ChatGPT, inaugurando um canal estratégico de mídia para franqueadores e empreendedores que buscam conectar suas marcas aos consumidores em momentos decisivos de descoberta e contratação de produtos ou serviços. A novidade cria possibilidades inéditas de engajamento sem interferir na imparcialidade das respostas geradas pela ferramenta. Nesta fase inicial, os anúncios serão exibidos para usuários maiores de 18 anos nos planos Free e Go, enquanto as assinaturas Plus, Pro, Business, Enterprise e Education permanecem isentas de inserções publicitárias. O Brasil figura entre os três maiores mercados globais do ChatGPT em volume de usuários ativos semanais, o que representa uma oportunidade singular para redes de franquias de todos os portes. Quando o consumidor recorre à inteligência artificial para pesquisar soluções, planejar negócios ou comparar alternativas, ele demonstra uma intenção clara de consumo. É nesse contexto de alta relevância que as marcas podem posicionar suas ofertas com máxima eficiência e precisão contextual.

Além da mídia paga: ‘Autoridade Orgânica’ na era da IA No entanto, o sucesso das redes de franquias nesse novo cenário não dependerá apenas da compra de mídia. A chegada dos anúncios reforça uma transformação 54

GESTÃO DE MKT ainda mais profunda: a necessidade de consolidar uma forte presença orgânica nas respostas da inteligência artificial, autoridade de marca e otimização para motores de resposta (Generative Engine Optimization - GEO). Para serem recomendadas de forma espontânea pelas IAs, as redes precisam se posicionar como verdadeiras autoridades em seus segmentos. Isso exige a produção contínua de conteúdos relevantes, dados estruturados e informações institucionais atualizadas em seus canais digitais. Quando um usuário pede uma indicação de franquia ou serviço, os algoritmos de IA varrem a web em busca de marcas que ofereçam respostas precisas e confiáveis. Redes que disponibilizam artigos técnicos, conteúdo editorial em revistas do segmento, estudos de caso e comunicados transparentes alimentam os modelos de linguagem e aumentam drasticamente suas chances de citação orgânica. Para o franqueador, construir essa reputação digital e ser reconhecido como referência pelas IAs é tão vital quanto investir em anúncios patrocinados.

Estratégias para expansão Além do ecossistema orgânico e da compra por agências parceiras, a OpenAI disponibiliza uma plataforma própria onde franqueadores e gestores podem criar, administrar e mensurar campanhas de forma direta. A ferramenta permite definir orçamentos com flexibilidade, acompanhar relatórios detalhados de desempenho e gerenciar o faturamento. Essa estrutura descentralizada viabiliza que redes de franquias regionais, www.revistafranquia.com.br

emergentes ou consolidadas participem do novo ecossistema publicitário em igualdade de condições. Para preservar a confiança do público, os anúncios são visualmente destacados sob o rótulo de patrocinados, separados das respostas originais. A OpenAI garante a proteção dos dados pessoais: conversas, memórias e interações dos usuários não são compartilhadas com os anunciantes, que recebem apenas métricas agregadas de desempenho. O usuário também mantém total autonomia para ajustar suas preferências de personalização nas configurações do aplicativo.

Avaliação de Desempenho Especialistas em marketing digital analisam a novidade com entusiasmo estratégico e prudência operacional. Por se tratar de uma tecnologia nativa de IA, o ecossistema ainda atravessa sua fase de maturação. Entre os principais pontos positivos destacados pelos analistas está a altíssima intenção de compra, visto que o usuário interage ativamente descrevendo demandas específicas, além da baixa concorrência inicial no leilão de mídia e da preservação da credibilidade da plataforma. Por outro lado, profissionais de performance alertam que a segmentação não utiliza palavras-chave convencionais, mas sim direcionamentos contextuais fornecidos via texto. O consenso entre os analistas é encarar o ChatGPT Ads como um investimento em inovação e aprendizado prévio, permitindo que as redes de franquias dominem a lógica da comunicação conversacional e da autoridade orgânica antes da consolidação definitiva do mercado. 55

FRANCHISING POR DENTRO

LIDERANÇA

TOMADA DE DECISÃO na incerteza aplicada à realidade do franchising Por Daniel Alberto Bernard

A tomada de decisão sob condições de incerteza é um dos grandes desafios do mundo dos negócios. Tema de grande relevância particularmente no contexto do franchising, onde tanto o franqueador quanto o franqueado enfrentam diversos cenários pouco previsíveis — do comportamento do mercado à gestão operacional — que exigem escolhas e decisões estratégicas, mesmo quando não se dispõe de todas as informações necessárias

O franchising é basicamente um modelo de negócios por meio do qual um

empreendedor (franqueado) adquire o direito de operar uma marca consolidada (do franqueador) seguindo padrões previamente estabelecidos, testados e de eficácia comprovada em contextos anteriores. Apesar de ter acesso a benefícios extraordinários como marca reconhecida, transferência de know-how e suporte, e território exclusivo ou preferencial, a incerteza nos resultados finais do franqueado, é inerente ao processo como um todo. Ora, ao se iniciar no franchising, o franqueado não tem certeza se escolheu a franquia certa, se montou o negócio no lugar certo, se contratou a equipe certa. Além dessas incertezas, o empreendedor avalia qual será exatamente seu investimento inicial total, que depende de variáveis como investimentos em reformas estruturais no imóvel escolhido, da assertividade das ações de marketing de lançamento e da necessidade de capital de giro. Qual será exatamente seu faturamento, sua margem de lucro, seu ponto de equilíbrio e o prazo de payback (tempo de retorno) de seu investimento, sendo estes números parte da conta de chegada, que serão revelados somente a posteriori. Esta incerteza possui diferentes graus e é composta por elementos, até certo ponto, controláveis e outros não controláveis. 56

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Veja exemplos, listados a seguir. ELEMENTOS ‘CONTROLÁVEIS’ · Perfil pessoal, profissional, financeiro e comportamental do franqueado · Perfil do ponto comercial · Potencial de mercado neste ponto comercial · Capital disponibilizado pelo franqueado · Nivelamento de expectativas entre as partes · Perfil dos sócios da unidade franqueada · Perfil da equipe contratada NÃO CONTROLÁVEIS · Mudanças no mercado consumidor · Concorrência crescente · Variações econômicas e políticas · Alterações tecnológicas · Ajustes nas exigências regulatórias Esses fatores impactam diretamente a performance da franquia, tornando a previsibilidade dos resultados um desafio constante. PRINCIPAIS ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO SOB INCERTEZA Diante destas circunstâncias, seguem algumas ferramentas utilizadas por franqueadores e

franqueados no intuito de mitigar este risco: 1. ANÁLISE DE CENÁRIOS, elaborar e avaliar diferentes cenários futuros é essencial. No franchising, a rede deve considerar possibilidades como variações de demanda, incremento na concorrência, mudanças de hábito do consumidor e flutuações nos custos. 2. GESTÃO DE RISCOS, identificar, avaliar e planejar para possíveis riscos dá maior “blindagem” aos negócios. A diversificação dos produtos/serviços ofertados, acordos de Marketing Reverso (negociação com fornecedores), Central de Compras e Negociação (CCN), Centro de Serviços Compartilhados (CSC), Sales Center (SC) e planos de contingência podem ser estratégias eficazes. 57

FRANCHISING POR DENTRO 3. TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM DADOS, utilizar indicadores de performance, históricos financeiros de outras unidades franqueadas e análise de benchmarks ajudar a mitigar riscos e reduzir o grau de incerteza. 4. FLEXIBILIDADE OPERACIONAL, capacidade de adaptação rápida — seja na oferta de produtos, na gestão de pessoas ou nos canais de vendas — é fundamental para lidar com ambientes incertos.

O principal inimigo deste processo são as Fake News e a mentira, distorções que geram confusão e costumam induzir ao erro

EXEMPLOS NO DIA A DIA DO FRANCHISING Mudanças no Governo: Não é possível intervir na taxa de juros, na taxa de câmbio nem na taxa de inflação, por serem variáveis macroeconômicas. Mas é possível com agilidade se adaptar a elas. Adoção de Novas Tecnologias: Muitas redes precisaram investir em sistemas próprios de pedidos online ou firmar parcerias com aplicativos, sem a certeza do retorno desse investimento. Expansão Geográfica: O franqueador, ao decidir expandir para novas regiões, baseia-se em pesquisas, mas lida com incertezas como aceitação local da marca, dimensionamento da produção e condições logísticas.

‘Tomadas de decisão na incerteza são uma realidade constante no franchising e no universo empresarial como um todo. Enfrentar esse desafio requer análise de cenários, gestão de riscos, uso de dados, flexibilidade e adaptação. Boa preparação e acesso a informações qualificadas aumentam as chances de sucesso mesmo em contextos pouco previsíveis’ DANIEL ALBERTO BERNARD fundador e Diretor Geral da NetplaN @netplan_consultoria 58

LIDERANÇA Aceleração desenfreada: Os norte-americanos ensinam que é necessário passar por um processo de formatação e uma fase piloto antes de acelerar a expansão de uma rede, do contrário, um probleminha pode escalonar e gerar um problemão, e assim se gera um efeito bola de neve: “walking before running” e canja de galinha não fazem mal para ninguém! A exceção são negócios que envolvem tecnologia e inovação e que precisam crescer mais rápido por uma questão estrutural de ciclo de vida.

BOAS PRÁTICAS PARA DECIDIR NA INCERTEZA Capacitação constante: Manter-se atualizado sobre tendências de mercado, novas tecnologias e boas práticas, caso atualmente do uso de Realidade Virtual, Realidade Aumentada e Inteligência Artificial (VR/ AR/ AI); Networking: Trocar experiências com diversos franqueados, por meio do Conselho de Franqueados, e buscar suporte do franqueador. Além disso, franqueadores podem trocar ideias entre si e compartilhar histórias empresariais vividas por meio de Convenções Setoriais (ABF, entidades de Classe) e Conselhos de Gestão Alternativa (CGA, BNI); Consultoria especializada: Quando necessário, contar com especialistas pode iluminar decisões críticas, que contam com ferramentas como Jogo de Empresas e gamificação, ferramentas de avaliação de perfil comportamental, bem como soluções financeiras e crédito junto a parceiros; Monitoramento contínuo: Avaliar continuamente os resultados obtidos e ajustar estratégias de acordo com Painéis de Controle Gerenciais e Indicadores de Desempenho. Aluguel de imóveis por assinatura: hoje em dia é possível locar instalações e fazer leasing de equipamentos, de modo a reduzir o investimento inicial (CAPEX) e aumentar as despesas operacionais (OPEX), decidindo pela imobilização ou não de capital somente depois de recuperado o investimento inicial. A incerteza faz parte da jornada do franchising, mas isto não precisa gerar paralisia. Com base em análises preditivas dentro de um Intervalo de Confiança (IC) aceitável, flexibilidade e uma cultura de aprendizagem contínua (“learning organizations”), é possível transformar cenários incertos em árvores de decisão e em oportunidades para inovar e crescer, correndo riscos administráveis. O segredo está em usar a incerteza como motor para decisões mais conscientes, estratégicas e seguras. DANIEL ALBERTO BERNARD, economista e mestre em Administração pela FEA-USP, com habilitação em Marketing e Finanças. Diretor Geral da NetplaN, consultoria por meio da qual assessorou diretamente cerca de 500 redes de franchising e negócios em rede ao longo dos últimos 34 anos, no Brasil e em outros 19 países. www.revistafranquia.com.br

ARTIGO

Três caminhos para o brasileiro investir em franquias nos Estados Unidos por Esdras Ribeiro*

O interesse do investidor brasileiro pelos Estados Unidos deixou de ser ten-

dência para virar estatística. Levantamentos feitos a partir de relatórios do USCIS, o serviço de imigração americano, colocam o Brasil entre os países com mais vistos de investidor EB-5 concedidos nos últimos anos, e os pedidos de brasileiros cresceram cerca de 30% em 2024. Mas há uma mudança qualitativa por trás desses números que me interessa mais do que os números em si: o brasileiro que chega hoje não quer apenas um ativo em dólar. Ele quer uma operação — algo que gere receita, crie empregos e construa uma posição real na maior economia do mundo. Depois de mais de quinze anos no franchising e de mais de cinco vivendo e investindo a partir de Atlanta, aprendi — parte nos livros, parte pagando caro — que existem essencialmente três caminhos estruturados para esse investidor. Cada um atende um perfil diferente de capital, de momento de vida e de apetite operacional. E todos passam pela mesma porta de entrada, que trato adiante: o FDD.

PRIMEIRO CAMINHO: A FRANQUIA ESTABELECIDA O modelo mais conhecido é também o mais subestimado na sua exigência de método. Investir em uma franquia americana significa adquirir o direito de operar uma marca com processos, fornecedores, treinamento e padrões definidos pela franqueadora. A vantagem é objetiva: em vez de testar hipóteses com o próprio dinheiro, o investidor entra em um modelo que já foi testado por outras unidades. *ESDRAS RIBEIRO é investidor, fundador da Brookstone Holding, grupo sediado em Atlanta (EUA) com participação em marcas de franquia nos segmentos de alimentação, cafeterias, comunicação visual e educação infantil, e autor dos livros “A Franquia de um Milhão de Dólares” e “Why the USA (and How Not to Lose Your Money)”.

www.brookstonefranchise.com 60

INVESTIMENTO INTERNACIONAL

O erro clássico do brasileiro nesse caminho é escolher a marca pela vitrine — o produto bonito, o vídeo institucional, a fila na loja — e não pela estrutura. Nos Estados Unidos, toda franqueadora é obrigada por lei a entregar ao candidato o Franchise Disclosure Document (FDD), um documento de divulgação com 23 itens que detalham taxas, obrigações, histórico de litígios, dados financeiros e a lista de franqueados atuais e desligados. Costumo dizer que o FDD é o exame de sangue da franquia: se a marca não tem um FDD sério e registrado, ela não é uma franquia — é uma promessa com logotipo. A leitura desse documento, com apoio de advogado e contador do próprio investidor, é inegociável.

SEGUNDO CAMINHO: MARCAS EM FASE DE EXPANSÃO O segundo caminho é menos óbvio e, para determinados perfis, mais interessante: entrar em marcas que estão no início do ciclo de franchising, quando os territórios principais ainda estão disponíveis e as condições de entrada tendem a ser mais acessíveis. É o estágio em que atuo como investidor: o ecossistema que construí em Atlanta desenvolve e mantém participação em marcas próprias — nos segmentos de alimentação, cafeterias, comunicação visual e educação infantil — que operam unidades reais antes de franquear. Esse detalhe importa mais do que parece. Uma franqueadora que nunca operou a própria marca é um professor de natação que nunca entrou na piscina. www.revistafranquia.com.br

ARTIGO

Quando o grupo detentor da marca opera as primeiras unidades com capital próprio, os erros de cardápio, de ponto, de fornecedor e de precificação são absorvidos por quem estruturou o negócio — não pelo franqueado. Ao avaliar marcas nesse estágio, o investidor deve verificar exatamente isso: quantas unidades a franqueadora opera, há quanto tempo, e o que o Item 19 do FDD (o único lugar onde projeções financeiras podem ser apresentadas legalmente) efetivamente mostra.

TERCEIRO CAMINHO: A GESTÃO ASSISTIDA O terceiro caminho responde à pergunta que mais escuto de brasileiros em processo de mudança: “como eu invisto em uma operação nos EUA se eu ainda estou resolvendo minha vida no Brasil?”. A resposta estruturada é a gestão assistida — o formato em que o investidor é dono do seu negócio, mas a operação diária é acompanhada por uma equipe local experiente, com prestação de contas periódica, enquanto ele conclui sua transição no ritmo adequado. Esse modelo atende dois perfis principais. O primeiro é o empresário que mantém seus negócios no Brasil e quer construir posição nos Estados Unidos de forma gradual, sem mudança imediata. O segundo é a família em processo de visto de investidor — sempre conduzido pelos seus advogados de imigração —, que precisa de um negócio genuíno, com operação real e gera62

INVESTIMENTO INTERNACIONAL

ção de empregos, mas que não pode depender da presença física do investidor desde o primeiro dia. Nos dois casos, o ponto crítico é contratual: o investidor deve exigir clareza sobre quem faz o quê, quais são os indicadores reportados, quais os custos do acompanhamento e como se dá a transição da gestão quando ele assumir o volante.

O QUE OS TRÊS CAMINHOS TÊM EM COMUM Qualquer que seja a porta de entrada, quatro disciplinas separam o investidor que prospera do que vira estatística ruim. Primeira: documentação antes de emoção — nenhuma assinatura antes da leitura completa do FDD e dos contratos, com assessores próprios. Segunda: capital de giro realista — nos Estados Unidos, prazos de licenças e alvarás (os permits) frequentemente superam o cronograma otimista, e o caixa precisa aguentar a espera. Terceira: separação de papéis — advogado de imigração cuida de visto, contador cuida de impostos, franqueadora cuida de operação; desconfie de quem promete tudo no mesmo pacote. Quarta: localização por mercado, não por saudade — escolhi Atlanta porque a região combina um dos aeroportos mais movimentados do mundo, custos operacionais racionais e um mercado consumidor onde se compete por cliente, e não pela atenção de outros brasileiros. O sonho americano existe — mas ele não vem com legenda. Vem com um documento de mais de cem páginas, prazos de prefeitura e um mercado que premia estrutura e pune improviso. A boa notícia é que, pela primeira vez, o investidor brasileiro tem à disposição caminhos organizados para entrar. O trabalho de quem, como eu, já pagou o preço da adaptação é garantir que o próximo a atravessar pague apenas o preço da passagem. Este artigo tem caráter informativo e não constitui oferta de franquia, aconselhamento jurídico, imigratório ou de investimentos. Ofertas de franquia nos EUA ocorrem exclusivamente por meio do FDD; temas de visto devem ser tratados com advogados de imigração licenciados. Fontes dos dados citados 1. InfoMoney — “Cai pela metade o número de brasileiros que obtêm visto de investidor para os EUA” (levantamento AG Immigration com base em relatórios do USCIS; Brasil em 6o lugar em vistos EB-5 concedidos em 2023, com 157 concessões; recorde de 388 em 2018). 2. Exame — “Eles querem o visto EB-5: nova onda de empreendedores brasileiros chega nos EUA” (LCR Capital Partners, com dados do USCIS; crescimento de cerca de 30% nos pedidos de brasileiros em 2024). 3. Relatórios do EB-5 Immigrant Investor Program publicados pelo USCIS (uscis.gov). Base legal do FDD e seus 23 itens: Franchise Rule da FTC — Federal Trade Commission, 16 CFR Part 436 (ftc.gov). www.revistafranquia.com.br

PESQUISA

PESQUISA GLOBAL TALENT TRENDS 26

O que a pesquisa revela sobre o PERFIL IDEAL DE FRANQUEADOS A

transformação do cenário de negócios está redefinindo o perfil das lideranças nas redes de franquia e traçando um perfil diferenciado para o franqueado ideal. Uma pesquisa recente com mais de 14 mil executivos C-level e líderes seniores de diversos setores traz insights valiosos para franqueadoras que desejam fortalecer sua rede e selecionar candidatos a franqueados mais alinhados com o futuro do mercado.

CONFIANÇA E ADAPTABILIDADE: CARACTERÍSTICAS-CHAVE A pesquisa mostra que 70% dos executivos sentem-se confiantes para navegar em cenários de disrupção e mudanças de mercado, enquanto entre líderes menos seniores esse índice é de 60%. No entanto, apenas pouco mais da metade acredita que suas organizações estão realmente preparadas para se adaptar a grandes transformações, como a adoção de inteligência artificial (IA) e a criação de ambientes inclusivos. O que isso significa para as franquias? Ao selecionar franqueados, busque candidatos que demonstrem confiança e adaptabilidade, mas também avalie se a rede está preparada para apoiar essas mudanças. Porque a capacidade de aprender rapidamente e se adaptar a novas tecnologias, como IA, por exemplo, será cada vez mais valorizada. A satisfação com a remuneração está fortemente ligada à transparência e à oferta de incentivos. 61% dos executivos satisfeitos relatam que suas empresas possuem estruturas salariais transparentes, enquanto apenas 37% dos insatisfeitos dizem o mesmo. Além disso, o acesso a incentivos de curto e longo prazo aumenta em mais de três vezes a satisfação com o cargo e a remuneração. Para as redes de franquia, estruturar políticas de remuneração e incentivos claras para franqueados e equipes de liderança pode escalar negócios. E a transparência e reconhecimento são fundamentais para engajar e reter talentos na rede. Dentro das unidades franqueadas, como um processo bem definido, e também como um incentivo entre as próprias unidades. Fonte: Estudo da Page Executive – Uma empresa Michael Page - Executive Compensation and Talent Trends 2026 – Executive Summary 64

TENDÊNCIA

Sobre Cultura, Valores e Retenção: apesar de altos índices de satisfação, 9 em cada 10 executivos estão abertos a novas oportunidades. O equilíbrio entre vida pessoal e profissional é o principal fator considerado ao mudar de cargo, seguido por cultura, valores e confiança na liderança. Dentro dessa métrica, fica a dica para franqueadoras: • Valorize e comunique os valores e a cultura da rede durante o processo de seleção de franqueados. • Demonstre compromisso com o bem-estar e a ética, fatores decisivos para atrair e reter líderes alinhados ao propósito da marca. O olhar para competências está em alta. A pesquisa revela que, embora 80% das organizações pratiquem contratação baseada em habilidades, apenas 25% realmente priorizam competências em relação à experiência anterior. As capacidades mais valorizadas para a liderança do futuro são: comunicação, adaptabilidade e influência interpessoal. Na seleção de franqueados, a pergunta chave é: Como aplicar esse insight de forma www.revistafranquia.com.br

precisa: desenvolva processos de avaliação estruturados, focados em competências comportamentais e técnicas. E utilize entrevistas, dinâmicas e avaliações práticas para identificar candidatos com perfil de liderança, comunicação eficaz e flexibilidade.

O PAPEL DA TECNOLOGIA A adoção de IA está crescendo, especialmente entre líderes seniores, que relatam ganhos de produtividade. No entanto, a avaliação de candidatos a franqueados ainda depende fortemente do julgamento humano e de processos estruturados. Portanto, considere ferramentas tecnológicas para apoiar o recrutamento, mas mantenha a avaliação humana como parte central do processo. É fundamental alinhar o perfil de suas lideranças e franqueados às tendências globais: adaptabilidade, transparência, cultura forte e foco em competências. Investir em processos seletivos estruturados e em estratégias de engajamento será o diferencial para atrair, desenvolver e reter os melhores talentos em sua rede. 65

VISÃO DA ESPECIALISTA

O NOVO CANDIDATO A FRANQUEADO

mais investidor, menos comprador de promessas por Lyana Bittencourt*

O candidato a franqueado mudou a forma de avaliar uma rede. A força da

marca continua pesando, assim como o produto e a chance de empreender com um modelo já estruturado. Mas nada disso, sozinho, sustenta uma decisão de investimento hoje. Uma parcela crescente dos interessados quer entender o negócio por dentro antes de decidir se quer fazer parte dele. Dizer que esse candidato chega mais informado descreve pouco. Informação sobre franquias ficou acessível há anos. O avanço real está no uso que ele faz dela: confrontar o discurso de expansão com a realidade da operação. Ele quer saber como a empresa ganha dinheiro. Quer ver como uma unidade performa, quais indicadores a franqueadora acompanha, que suporte existe de fato. Quer entender, principalmente, o que ficará sob sua responsabilidade quando a unidade abrir. O encantamento com a marca perdeu peso na decisão; ganhou a coerência entre aquilo que se apresenta durante a expansão e aquilo que a rede entrega na prática. Esse comportamento não nasceu agora. Há mais de uma década observamos franqueados mais questionadores, atentos à liderança da franqueadora, à qualidade da relação dentro da rede e ao retorno dos investimentos que fizeram. O que se aprofundou foi o nível da análise.

‘A face mais relevante do novo perfil do franqueado: um candidato mais criterioso que eleva a régua pela qual a própria rede será avaliada’ LYANA BITTENCOURT CEO do Grupo BITTENCOURT

TENDÊNCIA

Antes de avançar, o potencial franqueado pesquisa a trajetória da empresa e procura quem já opera uma unidade. Conversa. Compara. Avalia se o negócio cabe no seu capital, no seu perfil de gestão, na disponibilidade que tem para a operação e no mercado onde pretende atuar. É um público heterogêneo. Empresários em busca de diversificação convivem, nesse funil, com multifranqueados experientes, profissionais em transição de carreira, aposentados e gente diante da primeira experiência empreendedora. A faixa entre 30 e 55 anos costuma concentrar boa parte dos candidatos, mas idade, isoladamente, diz pouco sobre a capacidade de gerir uma franquia. O ambiente digital tornou essa investigação mais ampla. Ferramentas de busca, redes sociais e conteúdos especializados já cumpriam esse papel; a inteligência artificial acrescentou uma camada nova de comparação entre marcas, mercados, valores de investimento e perspectivas de retorno. Com isso, a franqueadora perdeu parte do controle que tinha sobre a narrativa da própria expansão. O candidato confronta o que a marca apresenta com a experiência de quem já está na rede, investiga reputação, mede a maturidade da operação. Tudo antes de estabelecer qualquer relação mais profunda com a empresa. A decisão ficou melhor. Também ficou mais complexa. Escolher o segwww.revistafranquia.com.br

mento, avaliar se há confiança na franqueadora, compreender a natureza do suporte oferecido e compatibilizar o capital disponível com as exigências reais da operação: nada disso se resolve encontrando uma marca conhecida que caiba no orçamento. Conhecer bem uma rede também não elimina o risco empresarial. Uma franquia estruturada reduz incertezas porque oferece caminhos testados, de processos e tecnologia a treinamento e acompanhamento de performance. Gestão de equipe, execução local, disciplina financeira e resultado continuam nas mãos de quem opera a unidade. Esse quadro explica por que parte das franqueadoras precisa rever a conversa que mantém com seus candidatos. Muitos processos de expansão seguem concentrados na força da marca, em referências genéricas a suporte, no faturamento potencial e no sonho do negócio próprio. São mensagens desenhadas para o candidato de ontem. Para um investidor munido de instrumentos de comparação, afirmar deixou de bastar. É preciso demonstrar. Dizer que há suporte, por exemplo, informa pouco. O candidato quer compreender como esse suporte funciona, em que momentos acontece, quais áreas envolve e de que forma ajuda a gerir a unidade. Projeções financeiras seguem a mesma lógica: fazem sentido quando acompanhadas das premissas que as sustentam e das condições necessárias para alcançar determinado desempenho. 67

VISÃO DA ESPECIALISTA

TENDÊNCIA

A seleção também muda. Capacidade financeira continua indispensável e continua insuficiente como critério único. Redes mais sofisticadas passam a olhar maturidade de gestão, capacidade de execução, aderência ao modelo, disponibilidade compatível com a operação e alinhamento com a cultura da franqueadora. Há uma consequência menos comentada nesse movimento. Quanto mais qualificado é o candidato, mais ele avalia a qualidade do próprio processo de expansão: a forma como a rede apresenta seus números, responde a perguntas, expõe responsabilidades e permite acesso à realidade da operação vira evidência da maturidade da franqueadora. A expansão, portanto, começa muito antes da assinatura do contrato. Começa na capacidade de atrair as pessoas certas sem simplificar o negócio para torná-lo mais vendável. Redes consistentes oferecem ao bom candidato os elementos para decidir, inclusive para concluir, quando for o caso, que aquela franquia não é para ele. Talvez essa seja a face mais relevante do novo perfil: um candidato mais criterioso eleva a régua pela qual a própria rede será avaliada. LYANA BITTENCOURT é CEO do Grupo BITTENCOURT, consultoria em franchising e redes de negócios. Soma mais de 25 anos de experiência e 3 mil projetos realizados. A especialista é referência como liderança e protagonismo feminino e no desenvolvimento de estratégias para varejo, franquias e expansão de negócios. 68

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MERCADO

A CHINA NÃO É SÓ UM PAÍS a nova rota de seda no franchising Durante décadas, o ecossistema de franquias seguiu uma cartilha criada e consolidada pelos Estados Unidos. O modelo ocidental baseava-se em marcas fortes, padronização operacional rigorosa e royalties altos sobre vendas. Essa hegemonia global está diante de uma virada histórica. A China e outras potências asiáticas deixaram de ser apenas a fábrica do mundo para se tornar um dos maiores laboratórios de inovação, gestão e planejamento estratégico do planeta

GESTÃO ESTRATÉGICA

Hoje, a ascensão asiática redefiniu não apenas setores como automotivo,

inteligência artificial e e-commerce, mas também o setor de redes de negócios. Compreender como esse novo formato opera deixou de ser apenas uma vantagem competitiva para se tornar uma necessidade para empresários e executivos identificarem oportunidades e tomarem decisões mais consistentes. O mercado brasileiro de franchising tem atraído um número expressivo de marcas originárias da Ásia, especialmente nos segmentos de alimentação, educação, varejo e tecnologia. Com marcas hipertecnológicas e uma capacidade logística avassaladora, essas redes já operam e expandem agressivamente pelo país, desafiando os conceitos tradicionais de expansão, gestão e ganho de escala.

O SEGREDO DA ‘SUPPLY CHAIN’ A grande diferença entre a escola americana e a nova escola asiática de franchising está na espinha dorsal do negócio. Enquanto os Estados Unidos transformaram franquias em uma máquina de marketing, registro de patentes e engenharia financeira, a China e seus vizinhos criaram um modelo em que a cadeia de suprimentos (supply chain), a logística e a escala industrial viraram o verdadeiro motor da expansão. No ecossistema dessas redes, a franqueadora não é apenas a dona da marca que cobra taxas contratuais, mas sim uma plataforma integrada de manufatura e distribuição. Ao dominar do insumo inicial à ponta da loja, as redes conseguem preços de custo imbatíveis, margens extremamente competitivas para os franqueados e uma agilidade de adaptação ao consumidor que o Ocidente custa a acompanhar. A INVASÃO ASIÁTICA NO BRASIL: DE ALIMENTAÇÃO A TECNOLOGIA Essa força operacional se reflete diretamente nas principais redes asiáticas que já operam ou estão em forte plano de expansão no mercado brasileiro. No segmento de alimentação e sobremesas, a gigante chinesa Mixue, considerada a maior rede de fast-food de sorvetes e chás do mundo, estreou em solo brasileiro em abril de 2026, operando através de franquias de baixo custo para o consumidor e projetando abrir até mil unidades no país até 2030. No mesmo setor, a indonésia Ai-CHA iniciou suas operações no Brasil em fevereiro de 2026 focada em chás, sorvetes e bebidas geladas a preços acessíveis e com um plano robusto de expansão via franquias. Do Japão, a famosa Sukiya atua fortemente no modelo corporativo e de franquias na Grande São Paulo com o tradicional gyudon, enquanto a Ikkousha Ramen trouxe diretamente do território japonês seu modelo focado no tonkotsu lamen para a capital paulista.

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MERCADO Mais antigas por aqui, no setor de educação e tecnologia, o destaque japonês vai para o Kumon, uma das redes educacionais mais consolidadas do mundo, presente no Brasil desde a década de 1970 e contando com mais de 1.500 unidades franqueadas ativas espalhadas por centenas de municípios. Já no campo do ensino tecnológico, a sul-coreana My Robot School expande seu modelo de franquias físicas e parcerias escolares focando em robótica e inteligência artificial para crianças e jovens. No varejo de variedades, a japonesa Daiso mantém dezenas de lojas no país alinhadas aos moldes de franquias de grande porte, enquanto a Miniso, co-fundada por designers e empresários da Ásia, ostenta forte presença em shoppings de diversos estados atuando com franqueados e investidores.

COMPETIÇÃO FEROZ A capacidade asiática de transformar conceitos operacionais em potências globais decorre da própria dinâmica econômica interna da região. Como explica a economista chinesa Keyu Jin, formada em Harvard e autora de ‘The New China Playbook’, a China opera sob a metáfora da "economia dos prefeitos", que ilustra a intensa competição entre governos locais. Nesse modelo, províncias e cidades disputam investimentos, talentos e crescimento econômico, enquanto seus prefeitos atuam como verdadeiros CEOs responsáveis por acelerar o desenvolvimento de seus territórios. O resultado direto dessa competição feroz é um ambiente de negócios no qual apenas os modelos mais eficientes e resilientes sobrevivem, sendo exatamente esses os modelos que agora chegam ao mercado internacional. O PENSAMENTO DE LONGO PRAZO Outro diferencial crucial da estratégia oriental é o pensamento de longo prazo. Em ‘The Hundred-Year Marathon’, Michael Pillsbury argumenta que a ascensão chinesa não é fruto de improviso, mas de décadas de preparação estratégica nas quais o país observou as economias mais desenvolvidas, aprendendo com seus acertos e erros antes de acelerar sua própria transformação. A trajetória da BYD ilustra com clareza essa lógica, tendo iniciado sua história produzindo baterias, estudado durante anos os líderes automotivos globais e desenvolvido competên-

GESTÃO ESTRATÉGICA cias próprias até se tornar uma das protagonistas da eletrificação mundial. O princípio empresarial por trás disso é simples e direto: antes de reinventar um mercado, é preciso compreendê-lo profundamente, pois observar, aprender, adaptar e aperfeiçoar gera resultados muito superiores do que simplesmente tentar criar algo novo do zero.

NOVA GOVERNANÇA GLOBAL E O DESAFIO PARA O FRANCHISING Essa evolução estratégica asiática atinge em cheio a tecnologia da informação e a gestão de dados. Na abertura da edição de 2026 da World Artificial Intelligence Conference (WAIC), em Xangai, o presidente Xi Jinping apresentou a China como defensora de uma nova ordem global para a inteligência artificial. Defendendo a cooperação internacional, o fortalecimento de modelos de IA de código aberto e uma governança global inclusiva, a mensagem revelou uma ambição estratégica clara de participar ativamente da definição das regras e padrões que orientarão a tecnologia no mundo. Para o franchising, esse movimento sinaliza que o setor caminhará para uma gestão cada

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vez mais hiperautomatizada, integrando dados em tempo real, logística automatizada e inteligência preditiva. E qual é o desafio para o empresariado brasileiro? Diante desse cenário, executivos e empresários brasileiros enfrentam o desafio de expandir seus horizontes. Limitar o benchmarking quase exclusivamente aos Estados Unidos ou à Europa significa ignorar uma das maiores fontes atuais de inovação em gestão, tecnologia e modelos de negócios. Não se trata de escolher um lado na disputa geopolítica internacional, nem de ter a ingenuidade de copiar tudo ou a arrogância de ignorar o que funciona. O desafio real para o mercado nacional e para o franchising, especificamente, é desenvolver a capacidade de observar com espírito crítico, compreender como essas transformações afetam seus negócios e identificar quais práticas asiáticas de supply chain, logística e escala podem ser adaptadas à realidade local. Em um mundo cada vez mais integrado, a China e a Ásia não estão apenas jogando um jogo diferente, mas começando a disputar o próximo tabuleiro global antes de todos os outros.

PERSPECTIVAS 2027

Cuidar do investidor é fortalecer o crescimento das franquias por Fabiano Oliveira*

Ao longo de três anos, vendi mais de 800 franquias e desenvolvi o planeja-

mento de expansão em todas as regiões do Brasil, abrangendo mais de 370 cidades. Essa trajetória reforçou uma convicção: conhecer o mercado e cuidar do investidor são compromissos que precisam caminhar juntos. Cada cidade tem suas particularidades. O comportamento do consumidor, os custos de ocupação, a disponibilidade de profissionais e a dinâmica da concorrência exigem um olhar atento. É justamente nessa diversidade que vejo grandes oportunidades para o setor fitness e para o desenvolvimento de redes de franquias. Olho para 2027 com otimismo. Temos a oportunidade de transformar a experiência acumulada pelas redes em planos de negócio cada vez mais consistentes, capazes de orientar o investidor e preparar as unidades para crescer.

CUIDAR DO INVESTIDOR COMEÇA NA QUALIDADE DO PLANEJAMENTO Na expansão, a apresentação de uma oportunidade carrega uma responsabilidade importante. Por trás de cada investimento existe alguém colocando recursos, expectativas e planos de vida em um negócio. Entender esse contexto ajuda a construir uma parceria sólida desde a primeira conversa. A experiência em diferentes regiões do país me mostrou a importância de adaptar o planejamento à realidade de cada praça. Um modelo bem estruturado ganha força quando considera as características locais e apresenta com clareza as condições necessárias para a operação se desenvolver.

‘Depois de mais de 800 franquias vendidas em três anos e de planejar a expansão em mais de 370 cidades brasileiras, sigo acreditando no potencial desse mercado. E acredito que os próximos avanços serão construídos por redes que transformem esse potencial em projetos bem planejados e parcerias duradouras’ *Fabiano Oliveira é diretor de expansão de franquias no setor fitness

Para 2027, isso passa pela atualização das premissas financeiras e operacionais. Escala de equipe, custos de implantação, dinâmica dos recebimentos, split de pagamentos e mudanças tributárias precisam fazer parte dessa revisão. Vejo esse trabalho como uma oportunidade de evolução. Atualizar as planilhas permite incorporar aprendizados, melhorar processos e oferecer ao investidor uma compreensão mais precisa do potencial do negócio. No dimensionamento da equipe, por exemplo, o planejamento deve conectar horário de funcionamento, movimento esperado e padrão de atendimento. Uma escala bem organizada contribui para a produtividade dos profissionais e para a experiência do aluno, dois fatores essenciais ao desenvolvimento de uma academia. A mesma atenção deve ser dedicada ao fluxo de caixa. Compreender quando os recursos entram, quais valores ficam disponíveis e como se distribuem os compromissos da unidade ajuda o franqueado a planejar contratações, ações comerciais e novos investimentos. Diante da transição tributária, considero fundamental aproximar as áreas contábil, financeira, operacional e de expansão. Essa integração permite avaliar os efeitos aplicáveis a cada unidade e manter as projeções alinhadas à realidade do negócio.

TRANSFORMAR CONHECIMENTO EM ORIENTAÇÃO PRÁTICA As franqueadoras têm acesso a uma fonte valiosa de aprendizado: suas próprias www.revistafranquia.com.br

operações. Indicadores de vendas, retenção, custos, produtividade e satisfação dos alunos podem contribuir para aperfeiçoar os estudos das próximas unidades. Esse conhecimento, quando organizado e compartilhado, beneficia toda a rede. O investidor chega mais preparado, a implantação ganha consistência e a gestão passa a contar com referências mais claras. Na minha visão, um bom plano de negócio deve apresentar o potencial da operação, explicar suas premissas e permitir a análise de diferentes cenários. Isso dá ao investidor condições de dimensionar seus recursos e tomar decisões com confiança. Essa relação também precisa continuar depois da inauguração. Acompanhar a unidade, apoiar o desenvolvimento da equipe e atuar sobre os indicadores são formas concretas de cuidar do investimento e estimular seu crescimento. Minha experiência comercial e de planejamento de expansão reforçou a importância dessa continuidade. A venda marca o início de uma relação cujo valor se constrói ao longo da implantação e da operação. Para 2027, acredito em redes que cresçam apoiadas em planejamento atualizado, proximidade com o franqueado e capacidade de adaptação. Há espaço para desenvolver novos mercados, aprimorar formatos e ampliar o acesso a serviços de qualidade. O cuidado com o investidor contribui diretamente para aproveitar essas oportunidades. Ele orienta a escolha do ponto, o tamanho do projeto, a estrutura financeira e o ritmo de crescimento mais adequado a cada realidade. 75

ESPECIAL BRASIL | IBERO-AMERICA CADERNO

FRANOUIA & G LO B A L O P P O R T U N I T I E S

O FRANCHISING ÍBERO AMERICANO HOJE

El segmento de franquicias iberoamericanas en la actualidad The Ibero-American franchising sector today

CONEXÃO IBERO-AMERICANA Boas-vindas ao CADERNO ESPECIAL Brasil | IBERO-AMÉRICA

o Brasil tornou-se o epicentro do ecossistema de franquias ao

reunir especialistas e consultores da América Latina e Europa em evento que complementou a ABF Franchising Week 2026, realizada pela ABF-Associação Brasileira de Franchising. O encontro, realizado em junho de 2026, incluiu a participação na maior feira de franquias do mundo, a ABF EXPO Franchising. Entenda o papel e a relevância estratégica da rede Front Consulting International (FCI) que realizou seu meeting anual no Brasil, neste mesmo período. A Semana do Franchising promovida pela ABF em São Paulo (SP-Brasil), somada às intensas rodadas de negócios promovidas pela Global Franchise no Novotel Center Norte e às visitas técnicas de imersão corporativa, provou que as fronteiras geográficas do setor de franquias estão definitivamente mais fluidas e integradas. Por trás desse ecossistema transfronteiriço e da atração de novos investimentos e marcas internacionais, destaca-se a atuação crucial da FCI – Front Consulting International (FCI Consulting), a maior rede de consultores de franquias e negócios da Ibero-América.

Quem é a FCI CONSULTING e qual o Seu Propósito? A rede Front Consulting International (FCI) nasceu da união da experiência e expertise das empresas de consultoria de mercado e estruturação de franquias da América Latina e da Europa ocidental.

Com mais de duas décadas agregada e consolidação de rede global, o propósito central da FCI é promover o intercâmbio comercial e a internacionalização de marcas com transparência, segurança jurídica e inteligência local. A rede atua como uma ponte estratégica para que franqueadores e investidores façam a transição de negócios locais para operações globais sustentáveis, minimizando os riscos políticos, econômicos e operacionais inerentes à expansão internacional. No Brasil (e com braço de atuação no mercado norte-americano), a rede é representada oficialmente pela Global Franchise, fundada pelo especialista Paulo Mauro, referência com mais de 30 anos de contribuição ao franchising.

Abrangência Geográfica | Presença Global | Inteligência Local A FCI opera com escritórios próprios e parceiros associados em mais de 28 países, combinando a capilaridade internacional com o conhecimento in loco das peculiaridades culturais, regulatórias e consumidoras de cada praça. Entre os países integrados à rede, destacam-se: América Latina e Caribe: Brasil, Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguai, Peru, Porto Rico, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. América do Norte: Estados Unidos e Canadá. Europa e Outros Mercados: Espanha, Portugal, França, Inglaterra, Itália e Grécia.

Os Números de um Gigante do Franchising A escala das operações e o volume consolidado de negócios da rede FCI traduzem a sua relevância no cenário econômico global: são mais de 1.950 franquias estruturadas e formatadas ao longo de sua trajetória. Mais de 7.500 unidades e pontos comerciais vendidos/ negociados globalmente.

CADERNO ESPECIAL BRASIL | IBERO-AMERICA No portfólio da rede FCI, são mais de 450 marcas ativas em carteira para internacionalização e atração de investidores, e mais de 50 conceitos de franquias prontos e certificados para exportação e rápida implantação entre os países membros. Centenas de milhões de dólares movimentados anualmente em atração de capital, conversão de redes e acordos de Master Franquia e Joint Ventures.

O Encontro em São Paulo | Perspectivas A comitiva da FCI Consulting debateu o futuro da jornada do cliente, a eficiência operacional das redes e a crescente atratividade das marcas brasileiras nos mercados latino-americanos e europeus (com destaque para Portugal e Espanha), além da expansão de conceitos estrangeiros no próspero mercado brasileiro. Neste Cadero Especial da Revista Franquia, convidamos os líderes e representantes internacionais a compartilhar suas análises de mercado, dados de desempenho setorial e as reais oportunidades de negócios para o próximo ciclo do franchising. Desejamos a todos uma excelente leitura!

Denise Dip Diretora Publisher REVISTA FRANQUIA

BRAZIL | IBERO-AMERICA EDITION

English version

IBERO-AMERICAN CONNECTION Welcome to the SPECIAL REPORT Brazil | Ibero-America

Brazil became the epicenter of the franchising ecosystem by

bringing together experts and consultants from Latin America and Europe. The gathering complemented the ABF Franchising Week 2026, organized by the Brazilian Franchising Association (ABF). Held in June 2026, the event also included participation in the world’s largest franchise fair, the ABF EXPO Franchising. Below, we explore the role and strategic relevance of the Front Consulting International (FCI) network, which held its annual meeting in Brazil during this same period.

The Franchising Week promoted by ABF in Sao Paulo (Brazil), combined with intense business roundtables hosted by Global Franchise at Novotel Center Norte and technical corporate immersion visits, proved that the geographical borders of the franchise sector are definitively more fluid and integrated. Behind this cross-border ecosystem and the attraction of new investments and international brands lies the crucial work of FCI – Front Consulting International (FCI Consulting), the largest network of franchise and business consultants in Ibero-America.

Who is FCI CONSULTING and What is Its Purpose? The Front Consulting International (FCI) network was born from the combined experience and expertise of market consulting and franchise structuring firms across Latin America and Western Europe.

With over two decades of consolidated global experience, FCI’s core purpose is to promote commercial exchange and brand internationalization with transparency, legal certainty, and local market intelligence. The network acts as a strategic bridge, enabling franchisors and investors to transition from local businesses to sustainable global operations while minimizing the political, economic, and operational risks inherent in international expansion. In Brazil—and with an arm operating in the U.S. market—the network is officially represented by Global Franchise, founded by industry expert Paulo Mauro, a benchmark leader with over 30 years of contributions to franchising.

Geographic Scope | Global Reach | Local Intelligence FCI operates with its own offices and associated partners in more than 28 countries, combining international coverage with on-the-ground knowledge of local cultural, regulatory, and consumer nuances. The network integrates countries across several major regions, including Argentina, Bolivia, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Dominican Republic, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexico, Panama, Paraguay, Peru, Puerto Rico, Uruguay, and Venezuela within Latin America and the Caribbean. In North America, its footprint includes Canada and the United States, while its European and global reach extends to France, Greece, Italy, Portugal, Spain, and the United Kingdom.

BRAZIL | IBERO-AMERICA EDITION English version

The Numbers Behind a Franchising Giant The scale of operations and the consolidated business volume of the FCI network reflect its significance in the global economy. Throughout its history, the network has structured and developed more than 1,950 franchises and negotiated over 7,500 units and commercial locations globally. In addition, FCI maintains over 450 active brands in its portfolio targeted for internationalization and investor attraction, alongside more than 50 certified, turnkey franchise concepts ready for export and rapid deployment among member countries. Together, these operations generate hundreds of millions of dollars annually through capital attraction, network conversions, and Master Franchise or Joint Venture agreements.

The São Paulo Meeting | Outlook During the events held from June 21 to 27 in São Paulo, the FCI Consulting delegation discussed the future of the customer journey, operational efficiency, and the growing appeal of Brazilian brands in Latin American and European markets (especially Portugal and Spain), as well as the expansion of foreign concepts into Brazil’s thriving market. In this Special Feature of Revista Franquia, we invited international leaders and representatives to share their market analyses, sector performance data, and real business opportunities for the next franchising cycle. We wish everyone an excellent read!

BRASIL | EDICIÓN IBEROAMERICA

Versión en español

CONEXIÓN IBEROAMERICANA Bienvenidos al INFORME ESPECIAL Brasil | Iberoamérica

Brasil se convirtió en el epicentro del ecosistema de franquicias

al reunir a expertos y consultores de América Latina y Europa. El encuentro complementó la ABF Franchising Week 2026, organizada por la Asociación Brasileña de Franchising (ABF). Celebrado en junio de 2026, el evento incluyó también la participación en la feria de franquicias más grande del mundo, la ABF EXPO Franchising. A continuación, analizamos el papel y la relevancia estratégica de la red Front Consulting International (FCI), que celebró su reunión anual en Brasil durante este mismo período. La Semana del Franchising promovida por la ABF en Sao Paulo (Brasil), sumada a las intensas ruedas de negocios organizadas por Global Franchise en el Novotel Center Norte y a las visitas técnicas de inmersión corporativa, demostró que las fronteras geográficas del sector de franquicias son definitivamente más fluidas e integradas. Detrás de este ecosistema transfronterizo y de la atracción de nuevas inversiones y marcas internacionales, se destaca la labor crucial de FCI – Front Consulting International (FCI Consulting), la red de consultores de franquicias y negocios más grande de Iberoamérica.

¿Quién es FCI Consulting y Cuál es su Propósito? La red Front Consulting International (FCI) nació de la unión de la experiencia y especialización de empresas de consultoría de mercado y estructuración de franquicias de América Latina y Europa Occidental.

Con más de dos décadas de consolidación como red global, el propósito central de FCI es promover el intercambio comercial y la internacionalización de marcas con transparencia, seguridad jurídica e inteligencia local. La red actúa como un puente estratégico para que franquiciadores e inversores realicen la transición de negocios locales a operaciones globales sostenibles, minimizando los riesgos políticos, económicos y operativos inherentes a la expansión internacional. En Brasil —y con un brazo de actuación en el mercado estadounidense—, la red está representada oficialmente por Global Franchise, fundada por el especialista Paulo Mauro, referente con más de 30 años de aportes al sector de las franquicias.

Alcance Geográfico | Presencia Global | Inteligencia Local FCI opera con oficinas propias y socios vinculados en más de 28 países, combinando la cobertura internacional con el conocimiento sobre el terreno de las particularidades culturales, regulatorias y de consumo de cada mercado. La red integra países de diversas regiones clave, incluyendo Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uruguay y Venezuela en América Latina y el Caribe. En América del Norte, su presencia abarca Canadá y Estados Unidos, mientras que su alcance en Europa y otros mercados se extiende a España, Francia, Grecia, Italia, Portugal y el Reino Unido.

BRASIL | EDICIÓN IBEROAMERICA Versión en español

Las Cifras de un Gigante del Franchising La escala de las operaciones y el volumen consolidado de negocios de la red FCI reflejan su importancia en la economía global. A lo largo de su trayectoria, la red ha estructurado y desarrollado más de 1.950 franquicias y ha negociado más de 7.500 unidades y puntos comerciales a nivel global. Además, FCI cuenta con más de 450 marcas activas en su portafolio destinadas a la internacionalización y atracción de inversores, junto con más de 50 conceptos de franquicia certificados y listos para su exportación y rápida implantación entre los países miembros. En conjunto, estas operaciones mueven cientos de millones de dólares anualmente mediante la atracción de capital, conversión de redes y acuerdos de Master Franquicia o Joint Ventures.

El Encuentro en São Paulo | Perspectivas Durante los eventos celebrados del 21 al 27 de junio en São Paulo, la delegación de FCI Consulting debatió sobre el futuro de la experiencia del cliente, la eficiencia operativa de las redes y el creciente atractivo de las marcas brasileñas en los mercados latinoamericanos y europeos (con especial énfasis en Portugal y España), así como la expansión de conceptos extranjeros en el próspero mercado brasileño. En esta Edición Especial de la revista Revista Franquia, invitamos a líderes y representantes internacionales a compartir sus análisis de mercado, datos de desempeño del sector y las oportunidades reales de negocio para el próximo ciclo del franchising. ¡Les deseamos a todos una excelente lectura!

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INTERNACIONALIZAÇÃO

A Nova Fronteira das Franquias Latino-Americanas por Paulo Mauro

O primeiro semestre do ano de 2026 foi encerrado com a maior feira

de franquias da América Latina, realizada em São Paulo (Brasil) e uma das conferências mais aguardadas reuniu Alfonso Riera, presidente da Front Consulting International (FCI), Paulo Mauro, Ceo da Global Franchise e Diretor internacional da rede FCI, com uma plateia de consultores de franquias vindos de dezenas de países. O tema não poderia ser mais oportuno: internacionalização. A mensagem central foi clara e merece ser repetida em qualquer sala de diretoria que ainda pense em expansão internacional como um projeto de vaidade. Internacionalizar uma marca já não deve ser entendido apenas como estratégia para aumentar vendas. É, sobretudo, um mecanismo para diversificar riscos econômicos, regulatórios e políticos. Expandir para mercados distintos reduz a dependência de um único país e constrói organizações mais resilientes diante de cenários de incerteza — e poucos setores sabem tanto sobre incerteza quanto a América Latina. Um dos pontos mais importantes discutidos no evento é também um dos mais mal-entendidos pelo mercado: internacionalizar uma franquia não significa simplesmente abrir unidades em outros países. A verdadeira internacionalização consiste em desenvolver uma estrutura capaz de replicar a cultura, os processos operacionais, a experiência do cliente e os resultados em qualquer mercado do mundo. Essa distinção parece sutil, mas é o que separa marcas que se sustentam fora de casa daquelas que fracassam logo na primeira tentativa. E os er-

BRASIL | IBERO-AMÉRICA ros mais comuns se repetem com uma regularidade quase previsível: tentar replicar exatamente o modelo do mercado de origem, subestimar diferenças culturais e hábitos de consumo locais, escolher mercados apenas por afinidade cultural em vez de critérios estratégicos, não ter estrutura preparada para dar suporte internacional, e — talvez o mais grave — tratar a internacionalização como meta comercial de curto prazo, e não como decisão estratégica de longo prazo. A conclusão dos especialistas foi direta: internacionalizar exige adaptar o modelo de negócio sem perder a essência da marca. Não é sobre exportar uma cópia. É sobre exportar um sistema capaz de se reconstruir com fidelidade em outro contexto. O setor de franquias brasileiras no exterior encerrou 2025 com 4.194 operações em 104 países, um crescimento de 37%. A América Latina lidera os destinos, seguida por Portugal e Estados Unidos. A Convenção Internacional da rede FCI-Front Consulting International, com 25 países, estando presentes em São Paulo, 15 destes países, serviu de vitrine para uma nova geração de franquias brasileiras com ambição internacional real, apresentadas a consultores de toda a rede FCI. Os exemplos ajudam a entender, na prática, como esse processo já está em curso. A rede de óculos e acessórios Chilli Beans construiu uma das histórias mais inspiradoras do setor latino-americano ao transformar lançamentos frequen-

tes, design próprio e uma comunicação de marca disruptiva em conexão emocional genuína com o consumidor — cada coleção vira um acontecimento comercial, não apenas um produto novo na prateleira. É um lembrete de que inovação constante é o que mantém uma marca relevante além das fronteiras de origem. A rede hoje presente em 19 países tem planos agressivos de expansão internacional, inclusive nos Estados Unidos. A cadeia Jah do Açaí mostrou como um produto genuinamente brasileiro pode virar experiência de consumo moderna, rápida e escalável, capaz de atrair um público jovem em qualquer

INTERNACIONALIZAÇÃO geografia — prova de que tradição e internacionalização não são incompatíveis quando existe uma proposta de valor bem estruturada por trás. As operações da rede na Alemanha e em breve no Chile estão abrindo novos horizontes para a expansão mundial da empresa. Já a rede de estética Sobrancelhas Design demonstrou como especialização e padronização técnica sustentam expansão fora do país: hoje opera mais de 40 lojas na Argentina sob a marca Solo Cejas. No segmento de saúde e estética, a Emagrecentro adaptou até o próprio nome ao entrar no mercado paraguaio, onde opera como Best Shape — um exemplo direto de como preservar a essência do modelo sem insistir em manter uma marca que não faz sentido fora de casa. A Rede de Vistorias, especializada em vistorias e perícias para os setores imobiliário, segurador e financeiro, mostrou como um modelo técnico e padronizado pode se tornar plataforma de expansão mundial a partir do Brasil, mesmo competindo com os criadores deste modelo de negócio que foram os americanos. Já presente em Portugal e diversos outros países, a Rede de Vistorias pretende se tornar a maior rede mundial do setor. A rede Cearense de açaí Maria Pitanga com forte expansão em Portugal, se prepara para entrar no mercado Norte-Americano ainda este ano. Mais uma rede brasileira de açaí fazendo sucesso no exterior. O Açaí e outras frutas exóticas brasileiras deverão ser a ‘nova onda’ nos próximos dez anos.

‘Internacionalizar exige adaptar o modelo de negócio sem perder a essência da marca. Não é sobre exportar uma cópia. É sobre exportar um sistema capaz de se reconstruir com fidelidade em outro contexto’

FRANQUIAS BRASILEIRAS NO EXTERIOR

Paulo Mauro é fundador

104

da Global Franchise Brasil e Diretor Internacional da FCI Front Consulting International, maior rede mundial de consultores de franquia

4.194

OPERAÇÕES EM

PAÍSES

INTERNACIONALIZAÇÃO A Corpo Bueno, franquia de estética brasileira já tem unidade implantada, com sucesso, em Paris, vencendo um grande desafio para qualquer franquia mundial, e acelera implantação em toda América Latina. A Você Editor franquia inédita brasileira de elaboração e publicação de livros, prepara sua expansão na América Latina através da FCI. A Dionelly, franquia de brinquedos infantis em centros comerciais, já tem franquia Master implantada com sucesso no Chile e operações em toda Europa em parceria com a empresa Portuguesa Tutto Cars que tem o mesmo tipo de operação no Continente Europeu, e que recentemente comprou uma participação na empresa brasileira, admirando a criatividade da operação.

ESTRATÉGIA E OPORTUNIDADE O contexto internacional atual favorece essas movimentações. O crescimento das redes latino-americanas no exterior, o fortalecimento da região como destino de investimento e o interesse crescente por modelos de negócio já testados criam um cenário particularmente atrativo para empresas capazes de profissionalizar sua expansão internacional. Importante destacar que, ao invés de franqueadores brasileiros se aventurarem em mercados da Europa ou da Ásia, deveriam se concentrar na América Latina inicialmente, onde existe forte atração e até admiração por marcas brasileiras. Ou, se tem capital e um conceito forte, ir direto para os Estados Unidos, vitrine mundial de negócios, inclusive para América Latina. Nesse processo, conhecimento local, alianças estratégicas e redes internacionais de consultoria — como a própria FCI, cumprem um papel decisivo para reduzir riscos e acelerar o desenvolvimento de novas operações. Internacionalizar sozinho, sem apoio local no mercado de destino, continua sendo uma das formas mais caras de aprender lições que outros já aprenderam antes. A reflexão que resume esse momento do franchising latino-americano é simples de enunciar e difícil de executar: as marcas que atravessam fronteiras não são necessariamente as maiores, mas aquelas capazes de combinar propósito, capacidade de adaptação e inteligência estratégica para crescer em qualquer parte do mundo. Para o franchising brasileiro e latino-americano, o momento é claro. Existe apetite de investidores, existe comprovação de modelo em casa, e existe uma rede internacional de conhecimento pronta para reduzir a curva de aprendizado. O que falta, para muitas marcas, é entender que internacionalizar não é o passo seguinte depois de esgotar o mercado doméstico — mas sim, uma etapa do plano estratégico de expansão que deve estar desenhada e planejada desde o início da concepção de crescer pelo canal de franquias.

BRAZIL | IBERO-AMERICA - English version

INTERNATIONALIZATION

The New Frontier of Latin American Franchises T

by Paulo Mauro

he first half of 2026 concluded with Latin America’s largest franchise expo in São Paulo, Brazil. During the event, key industry figures—including Alfonso Riera (President of Front Consulting International - FCI) and Paulo Mauro (CEO of Global Franchise and FCI International Director)—addressed franchise consultants from dozens of countries on the critical topic of brand internationalization. The core message emphasized that global expansion is no longer a vanity project or merely a sales strategy; rather, it is a essential mechanism for diversifying economic, regulatory, and political risks across uncertain markets. Experts stressed that true internationalization is not just opening units abroad, but building a system capable of faithfully replicating business culture, operations, and customer experience while adapting locally without losing the brand’s core essence. Common pitfalls to avoid include copying the domestic model outright, ignoring local culture, choosing markets based on affinity rather than strategy, lacking international support infrastructure, and pursuing short-term sales goals over long-term vision. Brazil’s international franchising presence grew significantly, reaching 4,194 units across 104 countries by the end of 2025 (a 37% increase), led by Latin America, Portugal, and the United States. The FCI International Convention in São Paulo featured representatives from 15 of its 25 member countries, serving as a showcase for a new generation of ambitious Brazilian franchises across various sectors: RETAIL & ACCESSORIES: Chilli Beans leverages rapid collection launches and disruptive design to create emotional connections in 19 countries, with aggressive growth plans for the U.S. FOOD & BEVERAGE: Jah do Açaí successfully modernized a traditional product for young global audiences in Germany and Chile, while Maria Pitanga is expanding from Portugal into the U.S. market, riding a growing decade-long global wave of interest in exotic Brazilian fruits.

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“Internationalizing requires adapting the business model without losing the brand’s essence. It is not about exporting a copy; it is about exporting a system capable of faithfully reconstructing itself in another context.” Paulo Mauro is the

founder of Global Franchise Brasil and International Director of FCI – Front Consulting International, the world’s largest network of franchise consultants.

BRAZILIAN FRANCHISES ABROAD

4.194 UNITS IN

104

COUNTRIES

HEALTH & BEAUTY: Sobrancelhas Design operates over 40 units in Argentina under the local brand Solo Cejas, while Emagrecentro re-branded as Best Shape in Paraguay to better resonate locally. Additionally, Corpo Bueno established a successful location in Paris and is accelerating across Latin America. SERVICES & NICHE CONCEPTS: Rede de Vistorias is building a global platform for real estate and insurance inspections from Brazil, competing directly with American originators and expanding beyond Portugal. Você Editor is preparing its Latin American expansion via FCI, while Dionelly (childhood toys) partnered with Portugal’s Tutto Cars to expand across Chile and Europe.

STRATEGIC FRANCHISE OPPORTUNITIES Current international conditions favor this momentum. Experts advise Brazilian franchisors to prioritize Latin America first due to strong regional affinity for Brazilian brands— or head directly to the United States if backed by strong capital and a proven concept. Leveraging local expertise and global consultancy networks like FCI is critical to mitigating risk and avoiding costly solo mistakes. Ultimately, successful internationalization belongs to brands that combine purpose, adaptability, and strategic intelligence, treating global expansion not as a last resort after domestic saturation, but as a deliberate step designed from the onset of the franchising strategy.

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INTERNACIONALIZACIÓN

La nueva frontera de las franquicias latinoamericanas E

por Paulo Mauro

l primer semestres de 2026 concluyó con la feria de franquicias más grande de América Latina en São Paulo, Brasil. Durante el evento, figuras clave del sector —incluidos Alfonso Riera (Presidente de Front Consulting International - FCI) y Paulo Mauro (CEO de Global Franchise y Director Internacional de FCI)— se dirigieron a consultores de franquicias de docenas de países sobre el tema crucial de la internacionalización de marcas. El mensaje central enfatizó que la expansión global ya no es un proyecto de vanidad ni simplemente una estrategia de ventas; más bien, es un mecanismo esencial para diversificar los riesgos económicos, regulatorios y políticos en mercados inciertos. Los expertos destacaron que la verdadera internacionalización no consiste solo en abrir unidades en el extranjero, sino en construir un sistema capaz de replicar con fidelidad la cultura empresarial, las operaciones y la experiencia del cliente, adaptándose localmente sin perder la esencia de la marca. Entre los errores comunes que deben evitarse se encuentran copiar exactamente el modelo de origen, ignorar la cultura local, elegir mercados por afinidad en lugar de por estrategia, carecer de una infraestructura de soporte internacional y perseguir objetivos de ventas a corto plazo en lugar de una visión a largo plazo. La presencia internacional de las franquicias brasileñas creció significativamente, alcanzando 4.194 unidades en 104 países a finales de 2025 (un aumento del 37%), liderada por América Latina, Portugal y Estados Unidos. La Convención Internacional de FCI en São Paulo contó con representantes de 15 de sus 25 países miembros, sirviendo como escaparate para una nueva generación de franquicias brasileñas ambiciosas en diversos sectores: VENTA AL POR MENOR Y ACCESORIOS: Chilli Beans aprovecha lanzamientos rápidos de colecciones y un diseño disruptivo para crear conexiones emocionales en 19 países, con agresivos planes de crecimiento para los EE. UU. ALIMENTOS Y BEBIDAS: Jah do Açaí modernizó con éxito un producto tradicional para públicos jóvenes globales en Alemania y Chile, mientras que

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“La internacionalización exige adaptar el modelo de negocio sin perder la esencia de la marca. No se trata de exportar una copia, sino de exportar un sistema capaz de reconstruirse fielmente en otro contexto” Paulo Mauro , fundador

de Global Franchise Brasil y director internacional de Front Consulting International, la red de consultores de franquicias más grande del mundo.

FRANQUICIAS BRASILEÑAS EN EL EXTRANJERO

4.194 UNIDADES EN

104 PAÍSES

Maria Pitanga se expande desde Portugal hacia el mercado estadounidense, aprovechando una ola global de interés en frutas exóticas brasileñas que durará una década. SALUD Y BELLEZA: Sobrancelhas Design opera más de 40 unidades en Argentina bajo la marca local Solo Cejas, mientras que Emagrecentro cambió su nombre a Best Shape en Paraguay para resonar mejor localmente. Además, Corpo Bueno estableció una exitosa ubicación en París y se está acelerando en toda América Latina. SERVICIOS Y CONCEPTOS ESPECIALIZADOS: Rede de Vistorias está construyendo una plataforma global para inspecciones inmobiliarias y de seguros desde Brasil, compitiendo directamente con los creadores estadounidenses y expandiéndose más allá de Portugal. Você Editor está preparando su expansión en América Latina a través de FCI, mientras que Dionelly (juguetes infantiles) se asoció con la empresa portuguesa Tutto Cars para expandirse por Chile y Europa.

OPORTUNIDADES PARA FRANQUICIAS Las condiciones internacionales actuales favorecen este impulso. Los expertos aconsejan a los franquiciadores brasileños dar prioridad a América Latina en primer lugar, debido a la fuerte afinidad regional por las marcas brasileñas, o dirigirse directamente a los Estados Unidos si cuentan con un capital sólido y un concepto probado. Aprovechar el conocimiento local y las redes globales de consultoría como FCI es fundamental para mitigar riesgos y evitar errores costosos al intentarlo en solitario. En última instancia, la internacionalización exitosa pertenece a las marcas que combinan propósito, adaptabilidad e inteligencia estratégica, tratando la expansión global no como un último recurso tras la saturación del mercado interno, sino como un paso deliberado diseñado desde el inicio de la estrategia de franquicia.

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Um olhar sobre as oportunidades para o franchising IBERO AMERICANO The opportunities for franchising in the Ibero-American market Un análisis de las oportunidades de franquicia en Iberoamérica

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Conexão Brasil | Uruguai por Adriana Bozzano*

A Semana do Franchising organizada pela ABF-Associação Brasileira de

Franchising, evento que o grupo FCI participou, evidenciou a alta maturidade do ecossistema brasileiro, transformando o setor em uma verdadeira indústria altamente profissionalizada. Destacam-se o rigoroso padrão de apresentação das marcas, o cuidado no relacionamento com investidores, a integração de novas tecnologias, automação e robótica, além de um elevado nível de especialização empresarial pautado por planejamento, indicadores e visão de longo prazo. Em paralelo ao evento da ABF, nosso grupo participou de rodada de negócios e visitas técnicas, além de reuniões com empresários do segmento, e consolidamos a importância de estreitar laços entre Brasil e Uruguai. Para marcas brasileiras, iniciar a expansão por solo uruguaio reduz a curva de aprendizado e mitiga riscos operacionais. Simultaneamente, as marcas uruguaias encontram no Brasil um parceiro natural devido à proximidade geográfica e afinidade cultural, viabilizando alianças estratégicas duradouras entre ambos os ecossistemas.

RADIOGRAFIA URUGUAI | PANORAMA ATUAL DO MERCADO DE FRANQUIAS

mercado uruguaio destaca-se pela qualidade de seu ambiente de negócios, contando com 234 redes de franquia, 1.801 estabelecimentos, cerca de 15 mil empregos diretos e indiretos, e um aporte de aproximadamente 1,8% do PIB. Com cerca de 15% de suas redes internacionalizadas, o país oferece estabilidade jurídica, previsibilidade econômica e funciona como uma excelente plataforma estratégica e de validação antes de projetos regionais. *ADRIANA BOZZANO construiu uma sólida trajetória no franchising partindo da prática: de empreendedora no setor de chocolates e consultoria a franqueada de marcas renomadas. Hoje, como consultora especializada e sócia da SVET Franquias Uruguay, além de franqueada de Casa Fessta em Punta del Este, ela une sua rica vivencia prática para impulsionar negócios que buscam crescimento sustentável de longo prazo.

OPORTUNIDADES

VISÃO DE FUTURO Durante muitos anos, as franquias cresceram apoiando-se na padronização. O desafio dos próximos anos será conseguir exatamente o oposto: manter a consistência do modelo enquanto aumenta a capacidade de adaptação. Os consumidores evoluem com maior rapidez do que as organizações, e isso obriga as centrais franqueadoras a revisar permanentemente seus processos, sua proposta de valor e a forma como acompanham seus franqueados. Não acredito que o futuro do setor dependa exclusivamente da inteligência artificial ou da digitalização. Essas ferramentas serão importantes, mas estarão ao alcance de praticamente todos. A diferença será marcada pela qualidade da gestão. As redes que liderarão o mercado serão aquelas capazes de tomar decisões mais inteligentes, interpretar melhor a informação disponível e construir relações de longo prazo com seus franqueados. Em suma, o valor deixará de estar em abrir mais unidades e passará a estar em desenvolver redes mais sólidas, mais rentáveis e mais bem preparadas para competir internacionalmente. Esse foi, precisamente, um dos tiros de partida — e mensagens — deixados por São Paulo: o futuro do franchising pertence às organizações que entendem que a inovação, a capacidade de adaptação e a construção de relações de confiança com seus franqueados são a base para desenvolver redes mais fortes, resilientes e bem-sucedidas.

‘Como consultoria líder no Uruguai, observamos que cada vez mais empresas internacionais consideram nosso mercado para validação antes de abordar novos projetos. Ser plataforma estratégica é um dos grandes ativos do país e uma vantagem competitiva que continuará ganhando importância para boas oportunidades de negócios’

Adriana Bozzano , consultora

especializada e sócia da SVET Franquias Uruguai, que integra a rede internacional FCI Consulting

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Conexão Brasil | Espanha por Alexei Yaquimenko*

O que mais me impressionou no mercado brasileiro foi o seu grau de maturidade

operacional. O Brasil não possui apenas um dos maiores ecossistemas de franquias do mundo; o país conseguiu desenvolver uma autêntica cultura de franchising, onde a expansão é acompanhada por estruturas sólidas de suporte, inovação e melhoria contínua. As redes mais competitivas já não concentram sua vantagem apenas no produto ou na marca, mas sim na qualidade da execução do modelo: capacitação permanente, análise de indicadores, digitalização de processos e uma gestão muito próxima do franqueado. Outro ponto especialmente relevante é a capacidade de adaptação. O Brasil demonstrou que é possível operar com sucesso em um mercado extremamente heterogêneo, ajustando formatos, aportes e propostas de valor para cada região sem perder a consistência da marca. Sob a perspectiva espanhola, acredito que essa orientação para a melhoria contínua e para a gestão profissional da rede constitui uma referência para qualquer mercado que aspire a consolidar franquias sustentáveis a longo prazo.

RADIOGRAFIA ESPANHA | PANORAMA ATUAL DO MERCADO DE FRANQUIAS

Espanha é um dos mercados de franquias mais desenvolvidos da Europa e mantém uma elevada estabilidade como sistema de expansão empresarial. Atualmente, operam no país cerca de 1.300 redes de franquia, que somam aproximadamente 78 mil unidades e geram mais de 300 mil empregos diretos. A alimentação (food service) segue como um dos segmentos mais representativos, mas, nos últimos anos, destaca-se o crescimento de atividades ligadas a serviços especializados, saúde, beleza, educação, fitness, mobilidade e soluções B2B. Mais do que um crescimento quantitativo, o mercado espanhol vive uma evolução qualitativa. Hoje, os investidores valorizam muito mais a rentabilidade demonstrável, a solidez financeira da franqueadora, a digitalização da operação e a capacidade de su*ALEXEI YAQUIMENKO é diretor da SVET Franquicias URUGUAI, ESPANHA e PORTUGAL. Consultor e palestrante internacional especializado no franchising ibero-americano. A consultoria atua na expansão, estruturação e internacionalização de negócios por meio do modelo de franquias, conectando investidores e marcas na Europa e na América Latina.

OPORTUNIDADES porte ao franqueado do que o mero reconhecimento de marca. Em consequência disso, as redes que melhor se desenvolvem são aquelas que combinam um modelo operacional robusto com uma proposta de valor claramente diferenciada.

VISÃO DE FUTURO Muitas marcas brasileiras contam com modelos consolidados e alta capacidade operacional, mas o seu acesso ao mercado europeu exige processos de adequação regulatória, comercial e cultural. Nesse cenário, a Espanha representa uma plataforma natural de entrada para a América Latina pelo idioma, proximidade empresarial e experiência internacional de seus operadores. Por outro lado, o mercado natural para o Brasil é Portugal, devido à língua e aos laços culturais e comerciais. No sentido inverso, diversas franquias espanholas enxergam no Brasil um mercado de enorme dimensão, especialmente nos segmentos de alimentação organizada, saúde, educação, serviços especializados e retail experiencial. No entanto, o sucesso depende menos de exportar o conceito e mais de “tropicalizar” o modelo ao contexto local. Até então, o Brasil é visto como um grande parceiro estratégico, mas tido como um mercado complexo para se fazer negócios — e são esses mitos que precisamos quebrar. As oportunidades existem, mas a internacionalização não pode mais ser vista como uma simples expansão geográfica. Ela exige a seleção adequada do parceiro local, a adaptação da proposta de valor, a revisão da estrutura financeira do modelo e a construção de uma estratégia de crescimento sustentável.

‘Hoje, as pessoas estão em constante movimento e as fronteiras existem apenas nos mapas. Consequentemente, vemos muitos profissionais buscando migrar para Espanha ou Portugal como porta de entrada para a Europa. Muitos procuram uma nova fonte de renda no país de destino e encontram nas franquias um porto seguro, impulsionados pela segurança que o modelo oferece’

Alexei Yaquimenko

diretor SVET Franquias Uruguai, Espanha e Portugal

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Conexão Brasil | Venezuela O

por Alfonso Riera*

Brasil sempre foi considerado o mercado primário, mais relevante, consolidado e maduro em franchising de toda a América Latina. Essa é uma visão teórica consensual, mas vivenciar essa realidade de perto é uma experiência totalmente diferente. Retornar pessoalmente ao país após alguns anos me permitiu ratificar com contundência a sua liderança na região. O papel atual do Brasil é exercer essa influência e exportar suas marcas para o restante do continente. Historicamente, o país não se destacou como um grande exportador de franquias, embora reúna todos os atributos necessários e exista uma demanda ativa do mercado latino-americano por suas marcas. Ainda somos muito influenciados pelos Estados Unidos, de onde vêm cinco em cada dez franquias estrangeiras na América Latina. Observei marcas de alto nível, com destaque surpreendente para o setor de serviços. Embora a força da gastronomia, moda e vestuário já fosse conhecida, sobressaíram-se os serviços profissionais, imobiliários, lavanderias e a gestão de condomínios e vistorias. É uma oferta altamente atrativa e que enfrenta menos barreiras de expansão, pois não depende de gargalos logísticos ou de distribuição.

RADIOGRAFIA VENEZUELA | PANORAMA ATUAL DO MERCADO DE FRANQUIAS

A Venezuela vive um momento complexo, porém extremamente promissor. A

partir das mudanças políticas mais recentes, projeta-se um novo ciclo de otimismo e oportunidades de investimento. Embora ainda haja muita incerteza e diversos pontos a serem esclarecidos no cenário macroeconômico, já recebemos consultas e mantemos conversas com marcas de grande porte da América Latina e dos Estados Unidos interessadas em explorar a entrada no mercado venezuelano. Do outro lado, contamos com grupos locais de investidores e operadores mobilizados para realizar negócios com essas redes. *ALFONSO RIERA SEIJAS é advogado e mestre em direito comercial internacional. Professor, articulista e palestrante. Co-fundador e presidente da Rede Front Consulting Internacional – FCI. Diretor da FCI Venezuela e FCI Panamá. Co-fundador das Cámaras de Franquicias de Venezuela, Peru, República Dominicana e El Salvador. Autor do livro ‘LO ELEMENTAL DE LAS FRANQUICIAS’.

OPORTUNIDADES Trata-se de uma oportunidade que, com o suporte da rede FCI e, em especial, do nosso parceiro no Brasil, a Global Franchise, pretendemos estruturar para oferecer caminhos atrativos às marcas brasileiras. Do ponto de vista estatístico, contamos com cerca de 350 redes franqueadoras, das quais 60% são de origem venezuelana. O setor representa hoje aproximadamente 5 mil pontos de venda, gerando mais de 50 mil empregos diretos e 100 mil indiretos. Os segmentos de maior relevância são a alimentação (food service, com ênfase em fast-food, cafeterias, sorvetes e sobremesas), serviços de estética, saúde e varejo (retail).

VISÃO DE FUTURO

O maior desafio é, sem dúvida, compreender um consumidor extremamente exigente e em constante transformação, inserida em um ambiente de rápida evolução tecnológica e comportamental. Ele está, independentemente do segmento, buscando mais do que um mero produto ou serviço: exige vivenciar uma experiência diferenciada. As marcas — sejam microfranquias, médias ou grandes redes — que conseguirão se sustentar e crescer serão aquelas que souberem utilizar com inteligência as ferramentas à disposição, como a tecnologia e a inteligência artificial. O objetivo deve ser nutrir um processo contínuo de inovação para entregar ao cliente uma experiência memorável, que o faça sentir-se único e especial, incentivando a fidelização e a recorrência.

‘A exemplo do encontro realizado no Brasil, vamos fomentar rodadas de negócios e seguir essa tendência de missões bilaterais; a meta é que esse modelo de intercâmbio seja replicado posteriormente em outros países’

Alfonso Riera diretor FCI Venezuela e FCI Panamá

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Conexão Brasil | Argentina O

por Carlos Canudas*

ecossistema brasileiro de franchising destaca-se pelo alto nível de desenvolvimento, priorizando não apenas a expansão agressiva das marcas, mas também a gestão avançada de redes, a experiência do franqueado e a evolução contínua dos modelos de negócio. Visitas técnicas e atividades da Semana del Franchising comprovaram que as empresas brasileiras analisam profundamente seus indicadores, dão voz aos franqueados e mantêm estruturas corporativas dedicadas ao suporte da rede. Observa-se uma forte preocupação com a experiência de marca (brand experience): os pontos de venda transformam-se em espaços imersivos onde o consumidor vivencia uma proposta coerente e diferenciadora. Outro pilar é a resiliência frente a um mercado competitivo e complexo, com franquias capazes de adaptar formatos, enxugar áreas e incorporar canais digitais. Essa sinergia entre profissionalização, inovação e adaptação serve de referência para a América Latina. Rodadas de negócios em São Paulo revelaram interesse concreto em conectar marcas brasileiras a operadores e investidores latino-americanos. O Brasil dispõe de conceitos maduros para a internacionalização, enquanto a Argentina oferece oportunidades para redes que adaptem sua proposta ao poder aquisitivo e hábitos locais. Os setores de maior destaque são serviços, beleza e estética, fitness, educação, negócios especializados, gastronomia eficiente e formatos enxutos. Contudo, internacionalizar exige “tropicalizar” o modelo — revisando preços, cadeia de suprimentos, contratos, tributação, pessoal e posicionamento. Na via inversa, a Argentina apresenta conceitos criativos em gastronomia, tecnologia e serviços com alto potencial de escala no Brasil. A atuação conjunta da FCI Consulting e da Global Franchise assegura que essas conexões evoluïram para projetos concretos apoiados por consultores locais. *CARLOS ALBERTO CANUDAS é contador público e iniciou sua trajetória no setor de franchising ao lado do McDonald’s Argentina. Com sua consultoria Canudas Franquicias atua em programas de franquias para empresas nacionais e internacionais, além de assessorar empreendedores na compra de franquias. Preside a Comissão de Consultores da Associação Argentina de Marcas e Franquias (AAMF) e é diretor da Câmara de Franquicias da Bolívia (Cafran). Integra a rede internacional Front Consulting International (FCI) como representante da Argentina e da Bolívia. Professor e palestrante especialista no segmento, além de autor do livro ‘FRANQUICIAS: Todo lo que debe saber’ e da cartilha ‘El ABC de la franquicia’.

OPORTUNIDADES

RADIOGRAFIA ARGENTINA | PANORAMA ATUAL DO MERCADO DE FRANQUIAS O sistema de franquias argentino atravessa um momento de franca expansão e consolidação da maturidade institucional. Durante 2025, 65% das marcas monitoradas ampliaram sua rede de unidades, registrando um crescimento líquido de 6,2% em relação ao período anterior. Um indicador altamente positivo foi a queda na proporção de redes que encolheram, despencando de 35% para 5%, o que atesta a estabilidade estrutural do setor. Atualmente, estima-se que operem na Argentina cerca de 2 mil marcas franqueadas, somando mais de 55 mil pontos de venda e gerando aproximadamente 250 mil postos de trabalho diretos. A gastronomia permanece soberana no ranking de presença, embora haja um avanço notável nos segmentos de serviços, saúde, estética, comércio especializado e modelos de investimento reduzido.

VISÃO DE FUTURO

O principal desafio operacional para os próximos anos será assegurar que todas as unidades de uma rede assimilem as inovações tecnológicas e as demandas dos novos hábitos de consumo sem sacrificar a consistência e a margem de rentabilidade. Ferramentas de inteligência artificial, análise de dados em tempo real e automação otimizarão decisões, anteciparão a demanda e personalizarão a comunicação. No entanto, o verdadeiro obstáculo não se restringe à adoção de softwares, mas sim a garantir que os franqueados e suas equipes utilizem essas inovações corretamente na ponta. As redes precisarão simplificar operações, investir em capacitação contínua e unificar a jornada do cliente entre os ambientes físico e digital, dado que o consumidor moderno transita livremente entre a loja física, redes sociais, e-commerce, aplicativos e canais de atendimento. A tecnologia deve servir à rede, jamais gerar novas complexidades.

‘As franquias mais competitivas não serão necessariamente aquelas que acumularem mais tecnologia, mas as que souberem aplicá-la para operar com excelência, aprofundar o conhecimento do cliente e simplificar o cotidiano operacional do franqueado’

Carlos Canudas FCI Argentina e FCI Bolívia

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Conexão Brasil | Porto Rico por Fernando Portillo*

imersão no mercado brasileiro durante a Semana do Franchising da ABF revelou uma realidade inspiradora e um patamar que Porto Rico e o Caribe ainda buscam alcançar: a consolidação de um ecossistema completo. O impacto vai muito além da magnitude dos números brasileiros — com um setor que ultrapassou R$ 300 bilhões em faturamento. O verdadeiro diferencial reside na robustez da infraestrutura de suporte: uma associação com mais de três décadas de história, capilaridade em cerca de 70% dos municípios brasileiros e iniciativas dedicadas a microfranquias a partir de R$ 7.500 que ampliam o acesso ao modelo sem abrir mão da solidez estrutural. Durante as visitas técnicas, ressalto o rigor da disciplina operativa das marcas brasileiras, apontando que a verdadeira expansão não se mede apenas pelo volume de unidades abertas, mas pela capacidade sistêmica de sustentar a excelência operacional de forma independente do fundador.

RADIOGRAFIA PORTO RICO | PANORAMA ATUAL DO MERCADO DE FRANQUIAS

O cenário em Porto Rico apresenta características distintas do mercado brasileiro, a começar pela ausência de uma entidade centralizadora de dados oficiais equivalente à ABF, o que evidencia que o ecossistema local de franquias ainda transita por uma fase inicial de formalização. Apesar dessa diferença estrutural, o mercado local demonstra um ritmo de crescimento constante, impulsionado principalmente por setores como serviços de saúde, bem-estar, alimentação e bebidas. A grande oportunidade para Porto Rico não reside em disputar volume com mercados ma*FERNANDO P. PORTILLO LUCENA é especialista em finanças corporativas e expansão de negócios. Fundador e presidente da Front Consulting Puerto Rico, atua no comitê diretivo da Front Consulting International (FCI). É cofundador da BusinessKids Caribbean, da Associação de Franquias de Porto Rico e da Associação de Empreendedores Venezuelanos no país. Com sólida experiência em multinacionais e redes de restaurantes, é palestrante internacional, mentor de aceleração e possui MBA em Finanças pela Universidade de Porto Rico.

OPORTUNIDADES

duros como o do Brasil, mas sim em edificar bases sólidas de estruturação, documentação rigorosa e estratégia comercial apurada. O objetivo é capacitar negócios locais com operações comprovadas para que possam se transformar em sistemas de franquias viáveis antes de ambicionarem a comercialização da primeira unidade.

VISÃO DE FUTURO

No que tange aos horizontes do setor, o principal desafio operativo enfrentado pelas redes de franquias não é de natureza tecnológica, mas sim estrutural. Atualmente, tecnologias avançadas — como inteligência artificial aplicada ao atendimento ao cliente, automação comercial e análise de dados — encontram-se plenamente acessíveis a redes de qualquer porte. O verdadeiro obstáculo consiste na capacidade das marcas de documentar e padronizar seus processos com profundidade suficiente para que essas ferramentas tecnológicas sejam aplicadas de maneira uniforme em cada unidade, preservando a coesão da experiência de marca. Uma rede que adota inovações digitais sobre uma fundação operacional frágil não soluciona suas deficiências; pelo contrário, as multiplica proporcionalmente a cada nova franquia inaugurada. A perpetuação e o sucesso no futuro serão privilégios das redes que priorizarem a construção sistêmica prévia para, posteriormente, acelerarem seu crescimento por meio da tecnologia, e nunca o inverso.

‘A oportunidade real para o franchising no nosso mercado não está em competir em volume com ecossistemas maduros, mas sim em construir a estrutura, a documentação e a estratégia comercial adequadas. Estamos no caminho certo com a FCI Internacional’

Fernando Portillo Lucena Front Consulting Puerto Rico

NEGÓCIOS

Mais de 100 marcas na mira

de novos empreendedores

brasileiro continua disposto a empreender, e os números ajudam a explicar por que o mercado de franquias continua avançando. Em um cenário de forte abertura de novos negócios no País, a Expo Franchising ABF Rio 2026 chega ao Riocentro, de 5 a 7 de novembro, reunindo cerca de 100 marcas interessadas em encontrar novos franqueados, investidores e parceiros para seus planos de expansão. A feira, considerada a segunda maior do setor de franquias no Brasil, chega à 19ª edição com expectativa de receber mais de 15 mil visitantes em uma área de 4,5 mil m², transformando o Rio de Janeiro em uma vitrine nacional de oportunidades para quem pretende abrir um negócio ou diversificar investimentos. 108

ABF RIO O momento ajuda. O franchising brasileiro faturou mais de R$ 149 bilhões no primeiro semestre de 2026, alta de 9,7% sobre o mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Considerando os 12 meses encerrados em junho, o faturamento chegou a R$ 314 bilhões, com avanço de 9,7%. A entidade destaca ainda a presença das franquias em quase 70% dos municípios brasileiros. O movimento também acompanha o aumento da abertura de novos negócios no País. Dados do Sebrae mostram que mais de 1,59 milhão de Microempreendedores Individuais (MEIs) foram registrados entre janeiro e abril de 2026, volume quase 15% superior ao observado no mesmo período de 2025. EXPANSÃO DAS FRANQUIAS NO RIO No Estado do Rio de Janeiro, o franchising também iniciou 2026 em alta. Segundo os dados apresentados pela ABF, o faturamento das franquias fluminenses chegou a aproximadamente R$ 13,7 bilhões no primeiro semestre, expansão de 9,3% diante do mesmo período de 2025. O Estado contabilizou uma leve alta de 1,5% somando um total de 18.887operações. Para Clodoaldo Nascimento, presidente da ABF Rio, a combinação entre crescimento do empreendedorismo e avanço das operações amplia a importância estratégica da feira. "O Brasil vive um ambiente de forte disposição para empreender. Quando vemos mais brasileiros formalizando negócios e, ao mesmo tempo, o franchising crescendo de maneira consistente, fica evidente que existe um público procurando modelos capazes de unir uma marca conwww.revistafranquia.com.br

solidada, conhecimento de mercado e suporte à gestão. A Expo Franchising ABF Rio aproxima esse investidor das redes e pode transformar essa intenção de empreender em negócios concretos", afirma. Segundo ele, o Rio ocupa uma posição privilegiada nesse movimento. "A Expo Franchising ABF Rio deixou de ser apenas uma exposição de marcas. Tornou-se um grande ambiente de negócios, conhecimento e relacionamento. Para as franqueadoras, é uma oportunidade de acelerar seus projetos de expansão. Para quem deseja empreender, permite comparar diferentes modelos, investimentos e segmentos em um único lugar antes de tomar uma decisão." NEGÓCIOS DE MENOS DE R$10 MIL À OPERAÇÕES ACIMA DE R$2 MILHÕES Uma das características da edição 2026 será justamente a diversidade de modelos de negócios. Os visitantes encontrarão desde operações home based e modelos com investimento inferior a R$ 10 mil até lojas que podem superar R$ 2 milhões em aporte inicial. Alimentação, Saúde e Beleza, Educação, Tecnologia, Turismo e Limpeza estão entre os segmentos previstos, além de diferentes formatos, como lojas físicas, quiosques e negócios operados de casa. A proposta é permitir que investidores com diferentes disponibilidades financeiras encontrem alternativas compatíveis com seus objetivos, experiência profissional e capacidade de investimento. Expo Franchising ABF Rio 202

Local: Riocentro - Av. Salvador Allende, 6.555 – Barra da Tijuca - Rio de janiro RJ Data: 05 a 07 de novembro de 2026 Horário: dias 5 e 6 de novembro (quinta e sexta), das 13h às 21h / 7 de novembro (sábado), das 10h às 18h. Ingressos pelo Sympla 109

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Krispy Kreme cria edição especial de donuts ‘Morango Cravejado’ A joint venture entre a AmPm (Ipiranga) e a americana Krispy Kreme estreou oficialmente no Brasil em abril de 2025. A marca inaugurou sua primeira “loja-teatro” na Avenida Juscelino Kubitschek, em São Paulo, e expandiu a presença para shoppings e avenidas estratégicas da capital paulista. Lotes frescos produzidos diariamente abastecem postos selecionados da rede. O cardápio preserva o clássico Original Glazed®, mas também aposta em versões adaptadas ao paladar brasileiro, como doce de leite. Alinhada às tendências do mercado de doces, a rede lançou a linha Strawberry Crave, com sabores inspirados na combinação de morango, leite em pó e chocolate branco. A novidade está disponível por tempo limitado, inclusive em caixas especiais de 12 unidades. O foco atual da operação concentra-se na consolidação logística e na entrega diária em São Paulo, preparando a expansão para os mais de 1.500 pontos da AmPm no país. Sediada em Charlotte (EUA) e presente em mais de 40 países, a Krispy Kreme combina lojas físicas, parcerias no varejo e delivery em expansão.

Carrefour passa a vender na Amazon Brasil e acelera vendas online A Amazon anuncia a entrada de milhares de produtos do Carrefour em sua plataforma brasileira. A parceria amplia a oferta para os consumidores em um momento de forte expansão do e-commerce no país, que faturou R$ 235 bilhões em 2025, segundo a ABComm. Clientes já contam com mais de 1.300 itens disponíveis, variando de eletrodomésticos a produtos de mercearia. O Carrefour atua como vendedor independente no marketplace da Amazon, sendo responsável por todo o fluxo de estoque, entrega e pós-venda. A operação logística está centralizada no centro de distribuição de Cajamar (SP), garantindo entregas ágeis para todo o Brasil. Nos primeiros meses, as categorias de maior destaque nas vendas foram Eletrodomésticos, com 72%, e TV e Vídeo, com 12%. A iniciativa fortalece a estratégia omnichannel do Carrefour ao integrar seus canais digitais e expandir a presença de marca no ecossistema da Amazon. Para a Amazon, o acordo reforça a infraestrutura de conveniência oferecida aos clientes, que também usufruem do suporte da Garantia de A a Z e de benefícios de frete para assinantes Prime em itens selecionados.marca consolida inovação e tecnológica para a expansão nacional. 110

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‘Mounjaro para cães’ é a novidade do mercado pet

Um novo suplemento voltado ao controle de peso canino deve elevar em 50% as vendas da Viepet, detentora da marca Wigow. Apelidado de “mounjaro para cães” nas redes sociais, o produto não medicamentoso atraiu mais de 40 mil tutores em fila de espera para o lançamento oficial. A busca reflete a atenção crescente com a obesidade pet, tratada hoje como fator de risco para diversas patologias. Por trás da estratégia está o CEO Roberto Funari, que estruturou a Wigow sem capital de fundos e projeta atingir R$ 300 milhões em valor de mercado até 2027. O executivo prevê ampliar o portfólio ainda este ano, elevando o potencial de captação para R$ 1 bilhão em três anos. Apesar da analogia às canetas emagrecedoras, o item não é remédio. Sua fórmula combina L-carnitina, proteína de salmão, fibras e sais minerais, ativos que estimulam o metabolismo e trazem saciedade. O uso deve integrar um programa de emagrecimento acompanhado por veterinário. Estudos da USP apontam que 40,5% dos cães em São Paulo apresentam sobrepeso ou obesidade, cenário agravado por sedentarismo e petiscos. Para atender à demanda, a Wigow amplia a distribuição em e-commerce próprio, marketplaces e nas redes Petz e Cobasi.

Olive Garden reforça expansão da marca no Brasil Conhecido mundialmente pela proposta de casual dining inspirada na gastronomia italiana, o Olive Garden combina pratos tradicionais, ambiente acolhedor e atendimento pautado na hospitalidade familiar. No cardápio, destacam-se clássicos consagrados como o Fettuccine Alfredo, a tradicional Lasanha, o Tour of Italy, além dos famosos breadsticks e da salada ilimitada. A rede se consolidou no mercado ao unir receitas marcantes a um padrão de qualidade reconhecido globalmente em centenas de unidades. No Brasil, a operação conta com restaurantes estrategicamente distribuídos no Estado de São Paulo, presentes em importantes centros de compras e no principal complexo aeroportuário do país. Atualmente, os clientes podem vivenciar a experiência da rede nas unidades localizadas no Shopping Morumbi, no Shopping Center Norte e no Shopping Aricanduva, na capital paulista; no Parque D. Pedro Shopping, em Campinas; e no Aeroporto Internacional de Guarulhos. A marca mantém sua expansão focada em conveniência, excelência gastronômica e inovação. 111

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Michelob ULTRA cresce 478% e impulsiona portfólio wellness da AMBEV A Michelob Ultra, cerveja mais vendida nos EUA, disparou no Brasil no 3º trimestre de 2026, com alta de 478% em vendas frente ao mesmo período de 2025. O resultado impulsionou o portfólio Wellness da Ambev (composto por marcas com menos calorias, sem glúten e zero álcool), que avançou 157% no período, refletindo a busca do consumidor por estilo de vida equilibrado. Com 80% menos carboidratos que as cervejas tradicionais, a marca tem reforçado sua presença no esporte ao patrocinar eventos como a Copa do Mundo da FIFA e ao lançar o Michelob Move Fest, na Arena Pacaembu. O desempenho se insere na expansão do mercado nacional de cerveja, que cresceu 4% no trimestre (Nielsen). No período, a Ambev teve alta de 7,6% na receita líquida consolidada, com lucro líquido ajustado de R$ 4,4 bilhões (+14,3%). Nos nove primeiros meses do ano, a companhia registrou alta de 7,3% na receita e 12,3% no lucro por ação ajustado, sustentando os investimentos contínuos em marketing no país.

Milkie inicia expansão por franquias

A Milkie inicia sua expansão por franquias combinando produção centralizada, múltiplos formatos operacionais e uma identidade inspirada no universo dos animes e da cultura pop japonesa. Criada em São Paulo e estruturada com apoio da Bittencourt Consultoria, a marca oferece opções que vão de quiosques e store in store a lojas de rua e de shopping, adaptando-se a diferentes pontos comerciais. O investimento estimado parte de R$ 265 mil, cobrindo taxa de franquia, obras, equipamentos, estoque inicial e capital de giro. Para manter o padrão de qualidade nas sobremesas autorais, softs, waffles e bebidas, a Milkie centraliza a produção de bases e componentes em fábrica própria, cabendo às unidades a finalização e a experiência com o cliente. O modelo disponibiliza suporte operacional completo e fixa a taxa de royalties em 7% sobre o faturamento bruto, sem cobrança de fundo de propaganda, cuja gestão permanece com a franqueadora. As unidades próprias no Itaim Bibi e na Liberdade, na capital paulista, funcionam como referência para a expansão. A estratégia busca introduzir o conceito da rede em novos mercados com flexibilidade de formato, preservando a padronização e a eficiência dos processos.

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O primeiro no mundo a receber a marca Matrix na Sephora

Matrix, marca profissional de cuidados capilares pertencente à Divisão de Produtos Profissionais do Grupo L’Oréal, anuncia sua chegada à Sephora Brasil ampliando sua presença no mercado nacional e fortalecendo sua estratégia de expansão para o varejo premium de beleza. A entrada no ecossistema da Sephora marca um novo capítulo para a marca, conectando sua expertise e a alta tecnologia do canal profissional à crescente demanda por produtos de alta performance e resultados de salão no varejo especializado. Para a estreia, Matrix apresenta seu portfólio completo com os sprays finalizadores Glow Mania, a A Curl can Dream, Miracle e a linha Food for Soft, uma das principais apostas da marca no segmento de hidratação. Desenvolvida para atender necessidades recorrentes dos consumidores brasileiros, como ressecamento, perda de hidratação e porosidade dos fios, a linha combina Óleo de Abacate e Ácido Hialurônico em fórmulas voltadas para retenção de água e melhora da aparência dos cabelos. A chegada à Sephora também reforça o movimento de sofisticação da categoria de haircare no Brasil, impulsionada pela busca por tratamentos mais tecnológicos e por experiências de cuidado que aproximam os resultados obtidos em salões profissionais da rotina de beleza em casa. “A parceria com a Sephora marca um passo decisivo na nossa estratégia omnichannel. Estamos democratizando o acesso ao cuidado capilar profissional de ponta no ecossistema mais desejado da beleza”, diz Laura Parkinson.

Natura lança linha limitada de Pistache em Creme, Caramelo Salgado e Néctar de Mel A Natura apresenta a edição limitada de Tododia com três fragrâncias inéditas — Pistache em Creme, Caramelo Salgado e Néctar de Mel —, unindo indulgência olfativa, texturas marcantes e alta hidratação para transformar a rotina de autocuidado em uma experiência sensorial rica e completa. Inspirada pelo crescimento do mercado gourmand, a linha interpreta os ingredientes de forma sofisticada e contemporânea, viabilizando rituais personalizados de perfumação por meio de layering. O portfólio reúne hidratantes corporais com tecnologia prebiótica e ativos para a produção de colágeno (garantindo 48 horas de hidratação), sabonetes em barra, body splashes, glosses com vitamina E, além de um esfoliante cremoso de Pistache e um versátil óleo em creme de Caramelo Salgado. Segundo Ana Mazzilli, head de marketing, a coleção conecta ciência, conforto e memórias afetivas. Os lançamentos podem ser encontrados nas lojas físicas, no e-commerce oficial e com a rede de Consultoras de Beleza. 113

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3º Congresso de Franqueados e Multifranqueados do Brasil

O Somos Multi 2026 que aconteceu no mês de Outubro, apresentou os pilares essenciais para a maturidade do setor. O evento reuniu 1.094 pessoas, mais de 570 grupos econômicos, 520 marcas e 76 apoiadores. Com público formado por 59% de franqueados, 21% de franqueadores e 20% de parceiros e imprensa, os dados revelam alto apetite de expansão: 82% pretendem abrir unidades no próximo ano e 88 megafranqueados planejam inaugurar cerca de 800 novas operações. A pesquisa realizada junto ao público participante revelou alto apetite de expansão: 82% pretendem abrir unidades no próximo ano e 88 megafranqueados planejam inaugurar cerca de 800 operações. Os painéis debateram pilares indispensáveis de gestão, como liderança, governança e tecnologia. Além da transição do dono para desenvolvedor de gestão. André Friedheim, um dos sócios do movimento Somos Multi, ressaltou: “A confiança que você construiu é o que define até onde você vai chegar.” Nadeem Bajwa, maior multifranqueado da rede Papa John’s nos EUA, com cerca de 280 unidades destacou o foco humano: “Somos um negócio de pessoas, não um negócio de pizza.” A formação de sucessores e a estrutura das operações foram apontadas como cruciais por Aicha Bascaro, especialista internacional no setor de franchising: ”Querer líderes não é uma estratégia e sim um processo repetitível”. No pilar de relacionamento e parceria,Leandra Bisi Priante, multifranqueada 5àsec e Havanna, reforçou que confiança não é um episódio. Ela é construída de forma recorrente e precisa existir inclusive para que as partes possam discordar. Sobre padrões de alto nível, Carlos Ferreirinha, um dos principais especialistas, palestrantes e empresários do mercado de luxo e da inteligência de gestão no Brasil e na América pontuou: “Excelência não é resultado do acaso. É resultado das nossas escolhas, do hábito e da prática constante.” Também a disciplina financeira e tecnológica encerrou as diretrizes do evento. Givaldo Marinho, um executivo brasileiro com mais de 30 anos de experiência nas áreas de finanças, planejamento estratégico, varejo, serviços e indústria de bens de consumo, alertou sobre dados: “Se você não analisa os indicadores, não faz gestão: faz autópsia.” Na inteligência artificial, a especialista Ana Claudia Cabral sustentou: “Não faz sentido levar IA para a empresa se você não conhece profundamente os seus processos.” Estes e outros pilares foram discutidos no evento que é pautado e focado nos franqueados multifranqueados. Os organizadores disponibilizaram e-book com todos os insights e dicas dos palestrantes. 114

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5àsec aposta em ‘new locker’, novo modelo de armários inteligentes A 5àsec aposta no ‘New Locker’, armário digital com tecnologia própria, para acelerar sua expansão no Brasil. O modelo traz travamento de portas via aplicativo, garantindo autonomia, segurança e agilidade para clientes em condomínios, centros corporativos e hubs urbanos de grande circulação. Desenvolvido internamente pelo Grupo FROTH, o projeto elimina custos com terceiros, reduzindo em até 35% o investimento inicial para investidores e multifranqueados. Segundo o CEO Fábio Roth, a inovação une eficiência operacional e alta escalabilidade. A meta da rede é implantar 100 unidades em dois anos, fortalecendo a presença nacional e acompanhando a digitalização do varejo de serviços. Com essa iniciativa, a marca atende consumidores que buscam soluções práticas alinhadas à rotina dinâmica das grandes cidades, consolidando sua forte liderança no segmento de lavanderias premium no país inteiro.

Bob’s lança linha Turbinados O Bob’s, primeira rede de fast food e de franquias de alimentação do país, amplia seu cardápio com a linha Turbinados Queijo & Bacon, que traz três versões de sanduíches com porções generosas e o sabor característico do molho Big Bob. Os produtos já estão disponíveis nos restaurantes da rede em todo o país. A novidade acompanha o interesse do consumidor brasileiro por refeições que saciem a fome. Segundo dados da Kantar, esse é o principal motivador para o consumo de proteínas no país. No primeiro trimestre de 2025, o volume de carne bovina consumido cresceu 9%, e a categoria alcançou 93% de penetração nos lares brasileiros. A linha reúne três opções. O Double Cheese Bacon combina dois hambúrgueres bovinos, duas fatias de queijo processado sabor prato e duas tiras de bacon. No Triplo Cheese Bacon, são três unidades de cada ingrediente. Já o Quarter Cheese Bacon leva quatro hambúrgueres bovinos, quatro fatias de queijo processado sabor prato e quatro tiras de bacon. Todas as versões são finalizadas com molho Big Bob e servidas em pão quentinho. Com diferentes quantidades de ingredientes, os Turbinados Queijo & Bacon ampliam as opções para quem quer um sanduíche mais reforçado, com a combinação de sabores que já conhece e aprecia. 115

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Giraffas lança o primeiro hambúrguer 100% picanha O Giraffas lançou seu novo Hambúrguer de Picanha, feito 100% com o corte e sem conservantes. A novidade amplia a presença dessa proteína no cardápio da rede e chega a todos os restaurantes do país. O lançamento responde a demanda do crescimento dos sanduíches na marca: nos últimos 12 meses, as vendas da categoria subiram 7%. Além disso, entre janeiro e julho deste ano, o faturamento dos itens de picanha dobrou frente ao mesmo período de 2025. A escolha da carne baseia-se em uma pesquisa com clientes, que apontou a proteína como o principal ponto de partida ao escolher a refeição. A mudança orientou a atualização do cardápio físico da rede, organizado agora por tipo de proteína. Além do sanduíche, entra no menu o Hambúrguer de Picanha no Prato e a opção no GiraBox. O hambúrguer é servido em pão brioche com queijo, alface e maionese da casa. Com 45 anos de mercado, o Giraffas é a maior rede de refeições completas do Brasil, somando mais de 400 unidades distribuídas em 26 estados e no Distrito Federal. A marca combina comida de verdade, sabor e preço justo em shoppings, ruas e aeroportos, reafirmando sua presença nacional.

foto: @dennersilv

Orla Rio substitui garrafas plásticas por água em lata nas praias cariocas

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A orla carioca recebe mensalmente 7 milhões de pessoas, gerando grande volume de resíduos, com destaque para o plástico. Para enfrentar o problema, a Orla Rio, concessionária que administra 309 quiosques nas praias do Rio de Janeiro, firmou parceria com a Mamba Water, marca de água em lata de alumínio, visando eliminar gradualmente as garrafas plásticas das praias. Iniciada em São Conrado, a transição para as latas já avançou por Ipanema e Leblon. A ação integra o programa Orla Impacto, focado em sustentabilidade, gestão de resíduos e conscientização ambiental. Além de impulsionar a reciclagem — visto que o Brasil recicla 97,3% do alumínio —, a mudança beneficia os catadores locais e preserva o meio ambiente, com potencial para evitar o uso de cerca de 800 mil garrafas plásticas ao ano. A iniciativa conta ainda com viés social pelo Mamba Water Project: cada lata vendida doa um litro de água potável a comunidades vulneráveis. A ação traz o apoio dos sócios Pedro Scooby e Letícia Bufoni, além de parceiros como AMP e Novelis, fortalecendo a economia circular. www.revistafranquia.com.br

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As informações sobre as marcas franqueadoras ou oportunidades de negócios licenciados e suas operações são fornecidas pelas próprias empresas, sendo de sua total responsabilidade. A Revista recomenda a seus leitores uma pesquisa rigorosa junto a cada marca, busque sites especializados, a ABF- Associação Brasileira de Franchising e procure alguns franqueados ou licenciados que já operem nas redes que despertarem seu maior interesse. Fazendo, assim, um levantamento minucioso no mercado antes de optar por um novo investimento. Disponibilizamos a cada trimestre, informações para uma pesquisa inicial, apresentando de forma interativa, e detalhada várias opções de negócio dentro de cada segmento, para facilitar sua busca. Boa leitura.

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