Revista Ferramental Edição 2

ANO I - Nº 2 - SETEMBRO/OUTUBRO 2005

Editora Sul

Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

REVISTA FERRAMENTAL - PUBLICAÇÃO DA EDITORA GRAVO

Avaliação de desempenho técnicoadministrativo: Aumento da competitividade

Melhoria da qualidade superficial de ferramentas para conformação a frio pelo processo TRD

A importância da organização de cargos e salários

DESTAQUE

ANO I - Nº 2 - SETEMBRO/OUTUBRO 2005

Editora Sul

Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

REVISTA FERRAMENTAL - PUBLICAÇÃO DA EDITORA GRAVO

Avaliação de desempenho técnicoadministrativo: Aumento da competitividade

Melhoria da qualidade superficial de ferramentas para conformação a frio pelo processo TRD

A importância da organização de cargos e salários

DESTAQUE

Christian Dihlmann Editor

A sua, a nossa Ferramental Foi com enorme satisfação que desenvolvemos esta 2ª edição da Ferramental. A receptividade ao projeto, obtida junto ao setor da cadeia produtiva de ferramentas, nos fez refletir sobre o papel fundamental da revista. As manifestações recebidas ratificaram as preocupações que apresentamos na edição Nº 1, principalmente no que tange a gestão das empresas e a formação de profissionais especializados para o setor.

Revisamos a metodologia utilizada para o desenvolvimento da 1ª edição, reestruturando pontoschave para que possamos manter um crescente em qualidade de apresentação e de conteúdo da revista.

Tivemos acertos e falhas. Recebemos sugestões e críticas, todas construtivas e coerentes. Por isso concluímos que o trabalho de informação iniciado por este projeto é de extrema relevância para o setor ferramenteiro.

Não obstante o delicado momento político que ora vivenciamos, passível de respingos no cenário econômico nacional, precisamos continuamente desenvolver nossos processos internos e externos, objetivando alcançar patamares de produtividade que viabilizem e garantam a perpetuação dos negócios.

dos de cálculo de custos pelos empresários do setor e pela falta de pró-atividade das empresas de contabilidade que assessoram estes empreendedores. Apresentamos nesta edição, um artigo com metodologia básica de cálculo de custos e preços, aplicável à grande parte das empresas fabricantes de ferramentas e também um modelo de ficha técnica para ser utilizada como padrão de referência no cálculo do custo hora de máquinas e/ou células produtivas.

Adicionalmente, a profissionalização dos recursos humanos somente é possível a partir do incremento de ações de melhoria baseadas em informações reais do comportamento qualitativo da equipe. Portanto, são necessárias a montagem e aplicação de mecanismos que permitam a avaliação e a regulamentação das funções existentes na empresa. Assim o empreendedor terá condições de coordenar seu time de trabalho de maneira eficaz, traduzindo as competências em resultados para a empresa. Nesse sentido, o artigo sobre planos de cargos e salários vem contribuir apresentando os conceitos dessa ciência e mostrando uma seqüência de implementação prática.

Mas não basta apenas ter um custo supostamente adequado, adotar um bom sistema de gerenciamento de recursos humanos e proceder à padronização de processos na empresa, acreditando que isso será o suficiente para torná-la lucrativa. Ou simplesmente crer que a obtenção de certificação de um selo de qualidade acarretará em conquista de novos pedidos e clientes.

Certamente essas medidas contribuirão para tornar a empresa mais competitiva, mas é extremamente importante situar-se perante o conjunto de empresas do mesmo segmento. Sendo assim o empresário precisa conhecer intimamente o mercado em que atua bem como entender profundamente o comportamento de seus concorrentes. Nesse ponto surge a avaliação de desempenho conhecida como benchmarking. Técnica largamente utilizada em países de primeiro mundo, tem um modelo desenvolvido na Alemanha para aplicação em ferramentarias. E essa técnica é apresentada em artigo nesta edição.

Assim, buscamos novamente trazer aos leitores assuntos cruciais para o aperfeiçoamento das empresas. São tópicos muitas vezes considerados irrelevantes, mas que, quando bem administrados, traduzem-se em eficiência produtiva e comercial, preservando os valores e competências profissionais das ferramentarias.

Finalmente, para contribuir com o lado técnico da operação de manufatura, um artigo sobre tratamento superficial para ferramentas de conformação a frio completa esta coletânea de informativos.

A questão custo, fundamental para a correta avaliação do retorno financeiro da atividade produtiva, tem sido relegada ao segundo plano em boa parte das empresas da cadeia produtiva de ferramentais, principalmente naquelas de menor faturamento. Isso ocorre por puro e simples desconhecimento dos méto-

Amigo leitor, esperamos que você possa fazer bom uso das informações que estamos colocando em suas mãos. Com o sonho transformado em realidade, continuaremos trabalhando intensamente para aperfeiçoar constantemente a sua, a nossa revista Ferramental.

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

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Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

Artigos

www.revistaferramental.com.br DIRETOR Christian Dihlmann Fone: (47) 9964-7117 christian@revistaferramental.com.br Jornalista responsável Alessandra Ferreira - RP: 3331/12/85v redacao@revistaferramental.com.br Colaboradores Adriano Fagali de Souza, André P. Penteado Silveira Felipe Cusmanich, Jefferson de Oliveira Gomes Jorge A. Acurio Zavala, Marcelo Teixeira dos Santos Rolando Vargas Vallejos PUBLICIDADE Coordenação nacional de vendas: Gilberto Paulin Fone: (41) 3222-5016 / 9971-3003 comercial@revistaferramental.com.br Rua Cons. Laurindo, 825 - conj. 704 CEP 80060-100 - Curitiba - PR Representantes Paraná e Santa Catarina - Spala Marketing Fone: (41) 3027-5565 spala@spalamkt.com.br Rio Grande do Sul - Ivano Casagrande Fone: (51) 3228-7139 / 9109-2450 casagrande@revistaferramental.com.br São Paulo - Ação Representação Fone: (11) 6283-1803 / 8335-0893 vanderacao@uol.com.br ADMINISTRAÇÃO Léa Fraiz Alves - Fone: (41) 3222-5016 adm@revistaferramental.com.br Jacira C. Dihlmann - Fone: (41) 9919-9624 Circulação e assinaturas circulacao@revistaferramental.com.br Produção Gráfica Martin G. Henschel producao@revistaferramental.com.br Pré-Impressão (CtP) e Impressão Maxigráfica A revista Ferramental é distribuída gratuitamente em todo o Brasil, bimestralmente, com tiragem de 8.000 exemplares. É destinada à divulgação da tecnologia de ferramentais, seus processos, produtos e serviços, para os profissionais das indústrias de ferramentais e seus fornecedores: ferramentarias, modelações, empresas de design, projetos, prototipagem, modelagem, softwares industriais e administrativos, matérias-primas, acessórios e periféricos, máquinas-ferramenta, ferramentas de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de serviços e indústrias compradoras e usuárias de ferramentais, dispositivos e protótipos: transformadoras do setor do plástico e da fundição, automobilísticas, autopeças, usinagem, máquinas, implementos agrícolas, transporte, elétricas, eletroeletrônicas, comunicações, alimentícias, bebidas, hospitalares, farmacêuticas, químicas, cosméticos, limpeza, brinquedos, calçados, vestuário,; construção civil, moveleiras, eletrodomésticos e informática, entre outras usuárias de ferramentais dos mais diversos segmentos e processos industriais.

EDITORA GRAVO LTDA. Rua Jacob Einsenhut, 467 CEP 89203-070 - Joinville - SC As opiniões dos artigos assinados não são necessariamente as mesmas da revista Ferramental. A reprodução de matérias é permitida, desde que citada a fonte.

11 Avaliação de desempenho técnico-administrativo: uma alternativa para a melhoria da competitividade Comparativos entre empresas do mesmo segmento possibilitam incremento na qualidade técnica e administrativa.

19 TRD - Um novo processo de tratamento de superfície de ferramentas para conformação de metais a frio A busca por ferramentas mais resistentes e confiáveis alavanca o desenvolvimento de novos processos de tratamento superficial.

27 Gerenciamento de Custos: fator decisivo de sucesso O controle eficaz dos custos da empresa permite melhor participação no mercado com garantia de resultados positivos.

37 Plano de cargos e salários como diferencial competitivo da empresa Organização e padronização dos processos internos de gerenciamenmto de recursos humanos são fundamentais para o sucesso das empresas.

Seções 6 Cartas 7 Expressas 10 Conexão www 34 Ficha técnica 43 Enfoque 49 Eventos 53 Livros Índice de anunciantes

54 Opinião Foto da capa: Detalhe da planta industrial da empresa Simoldes Brasil S.A., São José dos Pinhais - PR

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Ferramental

Setembro/Outubro 2005

Sua colaboração é muito importante para o levantamento de dados, aprimoramento da revista e sua circulação. Forneça/atualize os dados de sua empresa no formulário da página 51 ou acesse o site www.revistaferramental.com.br

Em visita a uma ferramentaria no Paraná, tive contato com a revista Ferramental e fiquei impressionado com a qualidade do seu conteúdo, li sobre "A satisfação do cliente de ferramentarias" e achei muito interessante.

Gostaria de parabenizá-los pelo artigo que é um retrato fidelíssimo da relação cliente x fornecedor de ferramentas no Brasil e porque não no mundo.

desenvolvendo aços para ferramentas, depois estudando a aplicação de tratamentos superficiais sob plasma na Universidade (UMC & EPUSP - atualmente). No momento sou também diretor técnico de uma empresa de serviços de tratamento térmico e superficial dirigidos especialmente para o setor de ferramentaria.

Tenho absoluta certeza que o setor será beneficiado com a divulgação de informes e artigos técnicos publicados na revista.

Luis Fernando Santos Engenheiro de Ferramental e Manufatura PTI Engenharia e Projetos Ltda., Salvador - BA

Carlos Eduardo Pinedo Diretor Técnico Heat Tech - Tecnologia em Tratamento Térmico e Engenharia de Superfície Ltda., Suzano - SP

Gostaria de parabenizá-los pela Revista Ferramental. Tive imensa satisfação em recebê-la e já fiz muito bom uso dela. Extremamente pertinente a abordagem no editorial "Do sonho à realidade" sobre a questão da individualidade em nosso segmento. Quebrar paradigmas é uma luta constante, e tenho certeza que com essa edição e as outras que virão, teremos em mãos esta ferramenta para muitos administradores de ferramentarias que precisam enxergar quão necessário é estarmos em comum objetivo para obtermos a rentabilidade e o sucesso que tanto almejamos.

Outra importante questão que me agradou muito, foi o "foco gerencial" abordado pela revista no artigo "A satisfação do cliente de ferramentarias".

Esta revista é o que estava faltando para auxiliar os gerenciadores e administradores a focar o lado "gestor" que, como foi mencionado, é o mais carente e precisa ser desenvolvido. Sucesso e obrigada pela luta constante por estas causas e sonhos.

Thalita Mara de Souza Dpto. Administrativo Financeiro Setmaq Usinagem e Ferramentaria Ltda., Joinville - SC

Gostaríamos de agradecer o envio da revista Ferramental. Nossos parabéns pela iniciativa pioneira. Temos certeza que a revista será um grande sucesso. Os temas são oportunos, atuais e muito interessantes, a revista será lida e apreciada por todos que atuam neste segmento.

Nossos votos de muito sucesso.

Gilmar Martins Instituto Avançado do Plástico, São Paulo - SP

Foi com grande satisfação que recebi a revista Ferramental. Tenho atuado no setor de ferramentas por quase 20 anos, inicialmente

Gostaria de parabenizá-los pelo lançamento da revista Ferramental. Esta iniciativa vai, por certo, contribuir muito para o engrandecimento do setor.

Joely Ottanis Silva Tubos e Conexões Tigre S.A., Joinville - SC

Parabéns pela revista Ferramental que iniciou muito bem, inclusive pela participação do nosso colega Dante Luiz Pacini com seu artigo "Desenvolvimento de Produtos". A revista está no rumo certo. Sonhos também se transformam em realidade.

Cezar Kobus Diretor Industrial Britânia do Nordeste S.A., Camaçari - BA

Parabéns pela revista Ferramental, realmente ficou muito boa.

Pude perceber o alcance da mesma, pois várias pessoas do setor comentaram comigo a respeito dela. Novamente parabéns.

André P. Pires da Silveira Chefe de Desenvolvimento de Produtos e Ferramentas Astra S/A Industria e Comércio, Jundiaí - SP

Recebi um exemplar da nova revista Ferramental, parabéns pela publicação e que tenha muito sucesso.

Flávio Lorini Departamento de Engenharia Mecânica UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Agradecemos também as demais manifestações de apoio à revista.

O editor

A Editora se reserva o direito de sintetizar as cartas e e-mails enviados à redação.

Seminário sobre inovações tecnológicas No dia 5 de outubro ocorrerá o “Seminário do Jubileu de 10 Anos do SCPM” Laboratório de Sistemas Computacionais para Projeto e Manufatura da Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) e no dia 6 de Outubro será realizado o “10º Seminário Internacional de Alta Tecnologia”. No primeiro o tema central será Inovação Tecnológica pela Parceria UniversidadeEmpresa. Nesse evento renomados palestrantes apresentarão e discutirão resultados desta parceria, do ponto de vista das empresas e das universidades, relatando casos de sucesso e principais obstáculos encontrados.

O segundo terá como tema central Inovações Tecnológicas na Manufatura, abordando o que existe de mais atual em desenvolvimentos tecnológicos para aplicações industriais relacionados a uma visão holística do processo de usinagem com altíssima velocidade (HSC).

O Laboratório de Sistemas Com-

putacionais para Projeto e Manufatura (SCPM) da UNIMEP, juntamente com o Institut für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen (PTW) da Technische Universität Darmstadt (TUD) na Alemanha, pesquisou os aspectos e resultados mais significativos que caracterizam uma

manufatura inovadora e competitiva e para apresentar ao público do “10° Seminário Internacional de Alta Tecnologia”.

Renomados professores, pesquisadores e profissionais internacionais e brasileiros irão abordar os seguintes temas: usinagem com altíssima velocidade, novos desenvolvimentos em máquinas ferramentas (cinemática paralela, exatidão monitorada, multifuncional e reconfigurável), aplicação de robôs na usinagem, novas metodologias de interpolação para a trajetória da ferramenta, organização da produção e processos de melhoria continuada.

UNIMEP (19) 3124-1792 www.unimep.br/scpm/seminario

Parceria inédita para o desenvolvimento da engenharia Única escola da América do Sul a integrar o programa Partners for the Advancement of Collaborative Engineering Education (Pace), a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli/USP) recebeu 65 estações de trabalho e programas computacionais avançados, que eram utilizados pela GM no Brasil, para formar engenheiros em CAD (projeto assistido por computador), CAM (manufatura assistida por computador) e CAE (engenharia assistida por computador). Além da GM, o programa é mantido pelas empresas EDS, UGS e SUN Microsystems, entre outras que participam com a cessão e instalação dos programas e a manutenção das estações de trabalho.

O objetivo é o desenvolvimento do

setor automotivo brasileiro com formação de mão-de-obra qualificada e atualizada, por meio do ensino de CAD, CAM e CAE, sistemas digitais para conceber, projetar e manufaturar novos produtos.

Essa estrutura computacional será utilizada na formação dos alunos de graduação, principalmente das áreas de Engenharia Mecânica, Automotiva e Civil, como também no desenvolvimento de pesquisas.

Criada há 112 anos, a Poli/USP é reconhecida como um dos centros mais importantes de engenharia e tecnologia da América Latina. Segundo seu diretor, Vahan Agopyan, o programa aproxima a universidade com o que há de novo no mercado. "Os alunos terão acesso às ferramentas e recursos de engenharia que as montadoras utilizam atualmente, com pouco ou nenhum custo financeiro para a instituição", afirma Agopyan.

Na opinião do presidente da General Motors do Brasil, Ray G. Young, a parceria entre o Pace e a Poli/USP estimulará a difusão de conhecimentos multidisciplinares na área de design, desenvolvimento de produto e manufatura. Além de proporcionar aos alunos o acesso aos programas utilizados, inclusive pela montadora, na concepção, no desenvolvimento e na validação de novos veículos. "O Pace também contribuirá para uma integração sólida entre universidade e indúsSetembro/Outubro 2005

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tria e para a formação de profissionais, elevando o nível de eficiência da engenharia brasileira", ressalta o executivo.

O Pace é um projeto internacional que mantém parcerias com importantes universidades dos Estados Unidos, Canadá, Suécia, Alemanha, China, México, Coréia do Sul e Austrália, além da Poli/USP, no Brasil. Nos últimos seis anos, o programa já investiu mais de US$ 3.3 bilhões para equipar laboratórios de 32 universidades.

Escola Politécnica da USP (11) 3091-5295 www.poli.usp.br www.pacepartners.org

Identificação de demandas tecnológicas e capacidade produtiva A Pesquisa “Identificação de Demandas Tecnológicas e Capacidade Produtiva na Cadeia Automotiva Estadual”, realizada entre abril e maio, por meio do Sistema GDC IGEA (Gestão Dinâmica da Cadeia

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Produtiva do Instituto Gaúcho de Estudos Automotivos) visa, com base nos resultados, promover o desenvolvimento da cadeia automotiva oferecendo informações e soluções eficientes.

Os dados foram analisados por segmento (de veículos leves a implementos rodoviários), por porte (de micro a grandes empresas), por etapas da cadeia (de indústria de insumos a montadoras) e por localização geográfica dentro do Estado do Rio Grande do Sul. Entre os pontos pesquisados, estão as principais tecnologias utilizadas no desenvolvimento de produtos, os principais gargalos produtivos e o grau de terceirização.

Na identificação do perfil tecnológico das empresas da cadeia automotiva, observou-se que Equipamentos de Produção (29%), seguido por Pessoal Capacitado (26%) são considerados os principais fatores tecnológicos. No que se refere à idade média dos equipamentos, a maior parte das indústrias pesquisadas têm máquinas de

2 a 8 anos e estão voltadas para a atualização. A concentração de equipamentos mais atualizados está nos setores de veículos agrícolas e leves.

Entre as conclusões da pesquisa estão o otimismo da cadeia automotiva gaúcha, o surgimento do parque industrial moderno, tendências de aumento nos investimentos para atualização tecnológica e expansão da capacidade de produção.

Este estudo faz parte do Programa PRODEAUTO, uma parceria da Caixa -RS e do IGEA. Sistema GDC IGEA (51) 3347 8622 www.igea.org.br/biblioteca

Assintecal tem novo consórcio de matrizarias Multimodel by Brasil, o mais novo consórcio da Assintecal (Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos), reúne onze empresas fabricantes de moldes para tacos, solas,

saltos, moldes para a conformação de palmilhas, entre outros produtos.

A Assintecal tem como objetivos a integração e a expansão das empresas brasileiras, garantindo ações de capacitação empresarial, internacionalização, valorização das micro e pequenas empresas e o incremento de inovações tecnológicas.

material temperado depende da composição química do material, sendo o aço e o ferro fundido ideais para este tratamento. A COMP pode processar peças de até 25 toneladas, com dimensões de 5.000 x 1.500 x 1.500mm.

COMP Indústria e Comércio de Metais (41) 3668-2566 www.complaser.com.br

Sociesc e UGS anunciam expansão de parceria Formados com apoio da Assintecal e da APEX (Agência de Promoção de Exportações do Brasil), os consórcios reúnem empresas, em geral atuantes em áreas similares, com o objetivo de aproveitar a sinergia do grupo e aumentar a competitividade.

Assintecal (51) 584 5200 www.assintecal.org.br

Processo de têmpera a laser para ferramentas A COMP desenvolveu um processo de têmpera a laser utilizando equipamentos de última geração. Em geometrias de 3 dimensões esse processo permite obter perfeita uniformidade. A têmpera a laser garante um campo de dureza com profundidade de até 2mm, dependendo do material. Nesse processo, o feixe de alta energia transforma a austenita em martensita. A vantagem do processo a laser consiste em baixíssima deformação do material, portanto a ferramenta poderá estar com pré-acabamento e, após a têmpera a laser, necessitará apenas de polimento. A dureza do

A SOCIESC (Sociedade Educacional de Santa Catarina) e a UGS (Unigraphics Solutions do Brasil), fornecedora de programas e serviços para o desenvolvimento, manufatura e gestão de produtos, anunciam a expansão de sua parceria com o aumento da capacidade em PLM, ampliada de 25 para 100 estações da solução NX. Com a iniciativa, a Sociesc quadruplica sua disponibilidade para a formação, capacitação de recursos humanos e prestação de serviços para o setor industrial da região de Joinville.

Sociesc (47) 461- 0133 www.sociesc.com.br UGS (11) 4224- 7153 www.ugs.com/brasil

Reduzido a zero IPI de moldes e ferramentas Uma importante conquista para o setor de máquinas e equipamentos foi a redução para 0% (zero por cento) das alíquotas do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para moldes de injeção (código 8480.71.00) e para ferramentas de embutir, estampar ou puncionar

(código 8207.30.00), conforme o decreto n° 5.468, assinado no dia 15 de junho. Essa decisão beneficiará as empresas do setor, permitindo que os empresários reduzam o preço dos seus produtos e conseqüentemente, aumentem as vendas DECRETO Nº 5.468, DE 15 DE JUNHO DE 2005.

Altera as alíquotas do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI incidentes sobre os produtos relacionados no Decreto no 4.955, de 15 de janeiro de 2004.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto no inciso I do art. 4º do DecretoLei nº 1.199, de 27 de dezembro de 1971, DECRETA: Art. 1º Ficam reduzidas a zero as alíquotas do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI incidentes sobre os produtos relacionados no inciso I do parágrafo único do art. 1º e no Anexo do Decreto nº 4.955, de 15 de janeiro de 2004, com a alteração promovida pelo Decreto nº 5.173, de 6 de agosto de 2004.

Art. 2º Ficam reduzidas para quatro por cento as alíquotas do IPI incidentes sobre os produtos relacionados no art. 2º do Decreto nº 4.955, de 2004, com a alteração promovida pelo Decreto nº 5.173, de 2004.

Art. 3º Ficam suprimidos os "Ex" constantes da Tabela de Incidência do IPI, a seguir relacionados:

Código

"Ex"

8481.40.00

01

8481.80.31

01

8481.80.31

02

8481.80.31

03

8481.80.31

04

8481.80.39

01

8481.80.39

02

8481.80.39

03

8481.80.39

04

8481.80.97

01

Art. 4º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 15 de junho de 2005; 184o da Independência e 117o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Antonio Palocci Filho Decreto publicado no Diário Oficial da União em 16.06.2005 Setembro/Outubro 2005

Ferramental

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Ferramentas multimateriais A empresa suíça Lamina Technologies, fabricante de ferramentas, por intermédio da filial Lamina do Brasil, disponibiliza para o mercado brasileiro as ferramentas multimateriais que permitem o uso de apenas uma classe para cada tipo de operação, ou seja, uma classe para torneamento, outra para fresamento e ainda uma outra para fresas de metal duro inteiriço.

A subsidiária brasileira já possui distribuidores em São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais e Espírito Santo.

A Lamina planeja também a instalação de uma fábrica de ferramentas rotativas e suportes portaferramentas no Brasil.

Lamina do Brasil (11) 5054-6700 www.laminabrasil.com.br www.lamina-tech.ch

Intertooling Brasil 2005

Assim, com uma única classe é possível realizar todos os trabalhos, desde o desbaste até o superacabamento, possibilitando que o usuário troque só o produto a ser usinado e não a ferramenta, proporcionando benefícios como redução de estoques e de tempo de parada das máquinas.

As ferramentas são produzidas com metal duro submícron e revestidas por processo PVD.

De 5 a 8 de julho foi realizada em São Paulo (SP), a Intertooling Brasil 2005 - Feira e Congresso Internacional de Tecnologia de Ferramentais, com a participação de importantes expositores brasileiros e estrangeiros dos setores de Ferramentaria e Modelação.

A Intertooling foi visitada por um público qualificado de 18 países (África do Sul, Alemanha, Argentina, Canadá, Chile, Espanha, Estados Unidos, França, Holanda, Itália, Japão, México, Portugal, Singapura, Suécia, Taiwan, Uruguai e Venezuela) e de 14 estados brasileiros (Alagoas, Amazonas, Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pará,

Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo).

Em sua primeira edição, passa a ser um evento técnico representativo e referencial da indústria brasileira e internacional de ferramentais pois, além de reunir o segmento, divulga-o mundialmente, viabilizando parcerias técnicas e novos horizontes de negócios.

O CINTEC 2005 - Congresso Internacional de Novas Tecnologias, foi destaque pelo conteúdo técnico-prático apresentado, com ênfase nas recentes inovações tecnológicas e pela qualidade dos palestrantes brasileiros e europeus.

A Messe Brasil está organizando a Intertooling Brasil 2007 que já faz parte do calendário de feiras técnicas da indústria de ferramentais e seus fornecedores.

Messe Brasil Feiras e Promoções (47) 451-3000 www.messebrasil.com.br

Página da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, completa, fornecendo informações importantes sobre normatização, programas de certificação, conexões a outras páginas de entidades e cursos diversos. www.abnt.org.br

Notícias do setor industrial na página da CNI - Confederação Nacional da Indústria. Possibilita baixar publicações, pesquisas, leis e apresenta agenda de eventos além de conexões com outras páginas importantes. www.cni.org.br 10

Ferramental

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JEFFERSON DE OLIVEIRA GOMES - gomes@ita.br ROLANDO VARGAS VALLEJOS - rvvallej@ucs.br

JEFFERSON O. GOMES

Avaliação de desempenho técnico-administrativo: uma alternativa para a melhoria da competitividade

Q

uantificar o nível de tecnologia e gestão de uma empresa relativamente ao mercado em que ela atua é uma tarefa extremamente complicada, mas torna-se, a cada dia, mais importante para garantir a sobrevivência dentro de um mercado altamente competitivo.

O setor de moldes e matrizes é influenciado no seu desempenho por fatores internos e externos.

Como fatores externos, citam-se os seguintes: a incessante pressão de tempo e custo, bem como os padrões de alta qualidade (que são impostos pelos clientes e a concorrência acirrada), os novos desenvolvimentos tecnológicos e a baixa qualificação de mão-de-obra.

Como fatores internos que influenciam o desempenho das empresas, citam-se os seguintes: o sistema complexo de produção de uma peça única a ser fabricada e as ferramentas para auxiliar na fabricação de um espectro amplo de itens e produtos (influenciados por um percentual elevado de ordens de alteração, reparação e reposição).

Em função dessa característica de ambiente de trabalho, o setor de moldes e matrizes está em constante turbulência. Para minimizar esse ambiente turbulento, estão sendo concentrados vários esforços, como desenvolvimento e

aplicação de novos conceitos, filosofias, técnicas, métodos e ferramentas, específicos para esse setor.

Na atual situação global, onde qualidade com redução de custos finais é pré-requisito e o diferencial é o prazo de entrega, nos últimos anos as empresas de moldes brasileiras como alternativa tecnológica imediata, voltaram-se à modernização de seu parque fabril com a aquisição de máquinas-ferramentas CNC e sistemas computacionais de auxílio ao projeto e a fabricação (CAD/CAM).

Nas empresas mais competitivas, a sinergia existente entre os setores de projeto, fabricação e produção é intensa e necessária.

Desde a fase de concepção, são tomadas informações sobre a existência de ferramentas de corte e dispositivos, bem como do seqüenciamento do processo de fabricação a ser efetuado. Existe também uma grande preocupação em relação a uma organização intrínseca das fábricas por padronização do tamanho de suas ferramentas

(moldes/matrizes). Ou seja, as fábricas se organizam de maneira a produzir um tipo de ferramental específico, migrando para o conceito de segmentação de mercado.

Ferramentas da "tecnologia de informação" são cada vez mais utilizadas nas fábricas visando a integração de processos para o aumento da competitividade industrial, sendo integradas as diversas técnicas de gerência, tais como: custo baseado em atividade (custo ABC), medidas de desempenho (benchmarking), subcontratação de tarefas (outsourcing), aprendizado contínuo da empresa (learning organization) e tempos e recursos (time based competition). Estes temas difundidos para produção contínua, estão gradativamente sendo adaptados e implementados para a produção intermitente ou não seriada.

Aprender com as práticas dos outros faz parte da natureza humana. As pessoas aplicam esse princípio intuitivamente no lar, na Setembro/Outubro 2005

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sociedade, no trabalho, onde quer que elas se desenvolvam.

O benchmarking (avaliação de desempenho) segue esse princípio básico e tenta sistematizá-lo para ser aplicado em organizações, com o objetivo de fornecer informações estratégicas.

O benchmarking é uma técnica que pode ser utilizada para comparar e entender não apenas os concorrentes, mas também qualquer organização, grande ou pequena, pública ou privada, nacional ou estrangeira. O importante é identificar indicadores comuns em funções similares (como por exemplo: fabricação, engenharia, marketing, finanças, entre outras) e comparar as práticas de negócio com organizações líderes ou inovadoras naquelas funções específicas.

Esse trabalho tem por objetivo

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mostrar as experiências de benchmarking vividas ao longo do tempo por empresas de moldes e matrizes no Brasil. Essas experiências serviram de suporte de crescimento organizacional e tecnológico das mesmas.

O BENCHMARKING COMO FERRAMENTA DE CRESCIMENTO O benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar organizações, com o objetivo de estabelecer padrões de referência e obter informações estratégicas (Figura 1).

Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma empresa começa a reconhecer a existência de diferenças entre o seu desempenho e o desempenho de outras organizações. O benchmarking cria um

ambiente positivo na empresa que o pratica, além de auxiliar no estabelecimento realista de metas e planejamento a longo prazo.

Mais ainda, o benchmarking mostra o fato de outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo com um melhor desempenho. Um senso de competitividade surge à medida que uma empresa reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas. Os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria no processo.

Nesse projeto se envolvem empresas concorrentes. Parte-se do princípio de que empresas concorrentes adotam práticas (tecnológicas e de negócios) semelhantes

Figura 1- Informações coletadas com o auxílio de técnicas de benchmarking (Fonte: IPT/Fraunhofer).

ou iguais.

Essas informações são armazenadas em um banco de dados e freqüentemente podem ser utilizadas como comparação entre empresas. Cada empresa tem informação sobre máximos, médios e mínimos valores para distintas práticas usuais, desde parâmetros tecnológicos até parâmetros organizacionais. No entanto, as empresas não têm informações sobre os valores pontuais dos concorrentes.

Considerando o aspecto organizacional de uma ferramentaria, identificam-se cinco áreas como sendo fundamentais:

! Projetos, onde se concebe o molde ou matriz; ! Planejamento e Controle da Produção - PCP, onde se planeja e controla a fabricação dos componentes do molde ou matriz; ! Programação CNC, onde são gerados os programas NC para as máquinas-ferramenta CNC;

! Fabricação, onde são usinados os componentes e

! Montagem, onde é realizada a montagem e ajustagem do molde ou matriz.

Nessas cinco áreas vitais para o bom funcionamento de uma ferramentaria, conta-se com funcionários que possuem habilidades e conhecimentos conquistados na base da experiência de vários anos de trabalho no setor. Geralmente, o conhecimento que estas pessoas têm nas suas respectivas áreas, é um conhecimento internalizado e não documentado. Em uma ferramentaria não é comum encontrar documentos descrevendo procedimentos e melhores práticas ocorridas em experiências passadas.

Com o objetivo de reutilizar o conhecimento e as melhores práticas de uma ferramentaria foi desenvolvida uma metodologia de benchmarking. A aplicação desta metodologia é composta por seis fases descritas a seguir: Setembro/Outubro 2005

Ferramental

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Planejar: nesta fase é apresentado um questionário de avaliação detalhado, eficiente e preciso, com o objetivo de identificar medidas de desempenho dos diferentes Processos de Negócios (PNs). Através desse questionário é possível medir o desempenho e comparar umas com outras. Esse questionário está baseado em um estudo do “estado da arte” do setor. São analisados os documentos e os relatórios, entrevistados os empresários, os funcionários e os especialistas do setor, levando em consideração os diferentes processos desde o início de um pedido de um produto até a entrega do mesmo.

Aplicar o questionário: o questionário de avaliação é dividido em duas partes, uma parte a ser preenchida pelos próprios empresários,

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Ferramental

Setembro/Outubro 2005

donos das empresas, e outra a ser preenchida pelos funcionários, constatando a infra-estrutura e os diferentes fluxos de informação.

Uma vez realizado o diagnóstico das empresas e preenchidos os questionários, a informação é tratada estatisticamente.

Analisar: nesta fase são analisados os questionários de avaliação preenchidos. Com a informação coletada através dos questionários, são construídos gráficos de benchmarking que servirão para realizar análises diversas mostrando o desempenho do grupo de empresas como um todo e o desempenho de cada empresa.

Alguns tipos de gráficos resultantes são mostrados a seguir.

O gráfico “A” é um gráfico de setor, também conhecido como "gráfico de pizza", que é utilizado

Tempo Total de Produção por PN

Projeto

Detalhamento

Acabamento

Embalagem

Fabricação

Gráfico “A”

quando se deseja ressaltar as diferenças entre proporções. Ele pode ser utilizado, por exemplo, para mostrar a parcela de alguma medida comparando-a com um total, ou para mostrar a representação das parcelas (tempo e/ou custo) de cada empresa. O gráfico “B” é um tipo de gráfico que mostra o comportamento de uma medida de desempenho ao longo do tempo. Nesse tipo de gráfico podese comparar o desempenho de um

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Ferramental

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Desempenho de Produtividade Empresa A

Empresa B

7

Fator Kprod.

6 5 4 3 2 1 0 1/1/00 2/1/00 3/1/00 4/1/00 5/1/00 6/1/00 7/1/00 8/1/00

Linha do Tempo

Gráfico “B”

Benchmark

Gráfico “C”

determinado PN de uma única empresa, ou de um grupo de empresas, ao longo do tempo. O gráfico “C” mostra o desempenho de uma empresa comparando-a com outras de uma forma linear.

Considerando uma medida de desempenho qualquer, o ponto da esquerda mostra o menor desempenho obtido por uma empresa X enquanto o ponto da direita representa o melhor desempenho obtido por outra empresa Y, chamada de Benchmark. Já o ponto diferenciado, no exemplo um ponto intermediário, representa o desempenho da empresa que está sendo analisada. Nesse tipo de gráfico mostra-se, de forma clara e simples, a situação de uma deter-

Entenda seu CNC Qual a vantagem de usar 3 ou 5 eixos?

Figura 1

3 eixos Eixos lineares X, Y e Z

3 + eixos Eixos lineares X, Y e Z Eixos rotacionais fixos, p. ex., A e C (mesa)

Figura 2

Figura 3

5 eixos Eixos lineares X, Y e Z Eixos rotacionais fixos, p. ex., A e B (cabeçote)

minada empresa comparando-a com o resto do grupo, e as oportunidades que esta teria para melhorar o seu desempenho até níveis iguais ou próximos do desempenho do Benchmark.

Como exemplos de resultados práticos obtidos, na Figura 2 mostra-se o potencial existente em um grupo de ferramentarias nacionais para o processo de fresamento, considerando os seus recursos de máquinas-ferramenta. Os símbolos coloridos representam os resultados obtidos de cada ferramentaria A Figura 3 apresenta exemplos de gráficos benchmarking de uma empresa considerando os seus processos de fresamento utilizando es-

SIEMENS

Na realidade podemos considerar usinagem em 3 eixos, em 3+2 eixos e em 5 eixos. As superfícies livres (freeform surfaces) com raios de curvatura constantes são, usualmente, usinadas com máquinas de 3 eixos simultâneos. Todavia, para cavidades profundas e/ou usinagens com variação constante dos raios de curvatura, é recomendado o uso de máquinas 5 eixos. O comando Siemens Sinumerik 840D suporta todas estas configurações de máquinas.

Na figura 1, a orientação da ferramenta permanece inalterada ao longo de todo o caminho de usinagem. As condições de corte na ferramenta podem não ser as mais adequadas de acordo com as exigências da usinagem final.

Nas máquinas 3+2 eixos a orientação da ferramenta pode ser conseguida pela variação da posição da mesa. Na figura 2, (lado esquerdo), a ferramenta está operando na melhor condição de corte. As condições são prejudicadas com o movimento da ferramenta para cima ou para o lado da peça. De maneira a obter a melhor condição de usinagem também neste caso, a mesa movimenta-se, como pode ser visto na figura 2, (lado direito). Para usinar completamente uma superfície livre, a mesa precisa ser movimentada frequentemente em várias direções.

A grande vantagem na configuração de 5 eixos (figura 3) é que a orientação da ferramenta pode ser otimizada ao longo de todo o caminho de usinagem, sincronizada com os movimentos lineares. Desta forma, é mantida a condição ótima de usinagem ao longo de todo o percurso da ferramenta.

Nosso serviço de apoio ao cliente presta os esclarecimentos necessários quanto à utilização do seu comando CNC pelo telefone (11) 3833-4040 ou via e-mail adhelpline.br@siemens.com.br E na compra de uma nova máquina CNC podemos lhe auxiliar no esclarecimento de dúvidas técnicas pelo telefone (11) 8385-4126 ou via e-mail fyk@siemens.com.br 16

Ferramental

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5

Velocidade de corte p/desbaste [m/min] 4 190 100

260

–

São utilizadas as mesmas ferramentas e condições de corte para desbaste e acabamento dos aços H13 e P20;

–

Para a operação de desbaste, mesmo utilizando ferramentas toroidais (D = 50 mm, r = 6mm), as profundidades de corte são baixas;

–

Para a operação de acabamento, considerando as fresas de topo esférico utilizadas, as velocidades de corte são baixas.

Kmt

3

2

Profundidade de corte p/desbaste ap [mm] 1 1,25 1

1,75

0

Desbaste

Convencional

HSC-não ferrosos HSC-ferrosos

Avanço p/desbaste [mm/rot]

Figura 2 - Capacidade de recursos, máquinas-ferramenta, para o processo de fresamento de empresas participantes em projetos de benchmarking

0,3 0,16

0,4

Velocidade de corte p/acabamento [m/min]

ses recursos máquinas-ferramenta.

Mostra-se na Figura 3 um exemplo de gráficos de benchmarking comparando o desempenho de uma determinada empresa com as outras. Nos gráficos analisam-se as condições de corte que são utilizadas para as operações de desbaste e acabamento dos aços AISI H-13 e AISI P-20.

Nos gráficos mostra-se o Benchmark, sem identificar o nome da empresa, bem como a empresa que tem o menor desempenho. O símbolo “Ø” aponta o desempenho da empresa que está sendo avaliada e comparada. No quadro da direita são realizadas considerações e recomendações. Pelos gráficos, para essa empresa específica, observou-se que as condições de corte utilizados na usinagem de dois materiais com características de usinabilidade diferentes são iguais. Além disso, observou-se que essas condições de corte, comparando com as praticadas por outras empresas do grupo, são baixas, o que significa que essa empresa tem um potencial para melhorar a sua produtividade.

O cruzamento desta informação, junto com os recursos disponíveis da empresa, fornece parâmetros que identificam os pontos fracos e permitem estabe-

ð Necessidade de otimização dos parâmetros de corte

222 130

325

Profundidade de corte p/acabamento ap [mm]

0,12

0,28 0,25

Avanço p/acabamento [mm/rot]

0,3

0,08

0,18

Figura 3 - Gráficos de benchmarking comparando as condições de corte empregadas em um processo de fresamento por uma determinada empresa

lecer ações para a melhoria dos mesmos.

Com a informação coletada através dos questionários são realizadas análises que resultam em aproximadamente cento e cinqüenta gráficos de avaliação para cada empresa.

Integrar: a partir dos resultados dos gráficos gerados na fase anterior, alguns mostram o desempenho do grupo como um todo, e outros, mostram o desempenho de cada empresa comparando-a com as empresas do grupo. Nesta fase de integração o objetivo é interpretar e discutir os gráficos comparativos produzidos na fase anterior com o grupo de empresários. É um momento de integração importante, no qual os empresários podem identificar relações entre as medidas de desempenho que os consultores não percebem. Nesta fase identificam-se os problemas comuns ao grupo todo e são planejadas as ações requeridas para

resolver esses problemas. As ações podem ser de implementação imediata ou serem implementadas a médio e longo prazo. De igual forma, cada empresa é analisada individualmente e são sugeridas ações para elevar o nível de desempenho das mesmas. E podem ser identificadas novas medidas de desempenho a serem monitoradas ao longo do tempo.

Agir: nesta fase são realizadas as ações planejadas, que podem ser ações conjuntas para melhorar o desempenho do grupo como um todo ou ações isoladas, por empresa.

Avaliar: centra-se na análise e avaliação dos resultados obtidos.

Sugere-se que o questionário de avaliação desenvolvido e aperfeiçoado seja aplicado periodicamente, de uma forma planejada e sistêmica. Somente com o monitoramento das medidas adotadas ao longo do tempo, poderá se observar a evolução do desemSetembro/Outubro 2005

Ferramental

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Avaliar

Planejar

Aplicar

Agir

Integrar

Analisar

Figura 4 - Representação da metodologia de benchmarking

penho das empresas.

Se aplicada a metodologia de

benchmarking, desenvolvida no presente trabalho, de uma forma contínua e sistemática, esta permitirá que as empresas se envolvam em um ciclo de melhoria contínua.

Na Figura 4 é apresentada a metodologia de benchmarking com as suas seis fases. Na representação, essas fases formam uma espiral que sugere a aplicação cíclica das mesmas, o que motivará as pessoas a melhorar o seu desempenho.

Finalizando, constatou-se que a metodologia desenvolvida de benchmarking é eficaz e eficiente, visto que todas as ferramentarias

que participaram da aplicação prática desse trabalho melhoraram o seu desempenho em diferentes processos, de uma forma notável e rápida. A mudança de algumas rotinas organizacionais é imediata.

Com este trabalho foi possível identificar que as áreas de programação CNC e de usinagem são estratégicas para aumentar o desempenho e produtividade das ferramentarias nacionais, devendo estas investir, alem de máquinasferramenta e sistemas CAD/CAM, em pessoas e técnicas e metodologias de gestão.

Jefferson de Oliveira Gomes - Engenheiro Mecânico, Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina/Sociedade Fraunhofer Aachen, Alemanha. Atualmente é professor do ITA Instituto Tecnológico de Aeronáutica, coordenador da Associação de Inteligência em Manufatura (AIM), tendo projetos aplicados em indústrias nacionais e internacionais.

Rolando Vargas Vallejos - Engenheiro Mecânico, Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é professor da Universidade de Caxias do Sul e coordenador do curso de Engenharia de Produção da UCS.

A TK Tecnologia Industrial Ltda presta serviços de usinagem nas áreas de injeção de plásticos, ferramentas de corte, repuxo, matriz de forja, borracha e protótipos. Executa a transição de desenhos 2D para 3D Dispomos de 2 centros de usinagem: - curso de operação de 1.050mm em X, 560mm em Y e 520mm em Z e magazine para 20 ferramentas - curso de operação de 650mm em X, 460mm em Y e 500mm em Z e magazine para 16 ferramentas

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SHUN YOSHIDA - shun@brasimet.com.br

TRD - Um novo processo de tratamento de superfície de ferramentas para conformação de metais a frio SHUN YOSHIDA

A

busca por ferramentas mais resistentes e duráveis exige a aplicação de novos processos de tratamentos térmicos e superficiais que surgem constantemente. O processo de difusão termo reativa melhora consideravelmente a resistência ao desgaste por abrasão de ferramentas para o processo de conformação a frio.

O processo denominado Difusão Termo Reativa - TRD (Thermal Reactive Diffusion, ou Difusão Termo Reativa), é um novo processo de tratamento térmico de superfície que objetiva a redução no desgaste de componentes e ferramentas submetidas à severas condições de abrasão.

Originalmente desenvolvido no Laboratório Central de Pesquisas da Toyota no Japão, na década de 1960, o processo hoje se encontra largamente difundido pelo mundo, com plantas industriais no Japão, USA, Europa, Canadá, África do Sul, Austrália e, a partir deste ano no Brasil.

O processo utiliza um banho de sais fundidos, enriquecido com Vanádio, de maneira a formar camada de Carbeto de Vanádio na superfície da peça através de mecanismo de difusão.

O presente texto descreve o processo, suas características e propriedades físico-químicomecânicas, bem como descreve alguns casos de sucesso no exterior.

O PROCESSO TRD O processo consiste em formar uma camada, composta de Carbeto de Vanádio (VC), na superfície da

ferramenta (ou peça), através de difusão de carbono.

A Figura 1 ilustra esquematicamente o processo.

Figura 1 - Representação esquemática do processo TRD. Fonte Brasimet.

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Ferramental

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Composição do banho O banho é composto de Bórax (75%), Pentóxido de Vanádio (V2O5) como fornecedor do elemento formador do carboneto (20%) e Carbeto de Boro (B4C) como desoxidante (5%).

O carbono que vai formar o carboneto é proveniente da própria peça (aço), ocorrendo a difusão para a superfície. Uma vez na superfície, há a reação com o Vanádio livre do banho, e ocorre a formação da camada. A Figura 2 ilustra uma micrografia da camada de VC.

Figura 2 - Camada TRD, composta de VC. Aço base: AISI D2. Espessura 8µm.

Dureza ~4.000HV. Fonte Brasimet

Temperatura e parâmetros do processo A temperatura do processo varia de 970oC a 1.030oC, em função, principalmente, do tipo de aço da ferramenta e da aplicação a que se destina.

A Tabela 1 indica as temperaturas de processo em função do tipo de aço: Como todo processo controlado por fenômeno de difusão, a espessura da camada é função direta do tempo de imersão. A prática mostra que, para a maioria das aplicações, o tempo de 8 horas é suficiente. Nessas condições, a camada formada varia de 6 a 8 µm, para aços ferramenta alta liga, e até 15 µm para aços carbono.

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Ferramental

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Aço

Temperatura ºC

Aplicação

AISI H13

Forjamento a quente

1.030ºC

AISI D2

Estamparia Pesada

1.030ºC

AISI D6

Ferramental para conformação de cerâmica

970ºC

AISI 1045

Passadores para Tecelagem

950ºC

Tabela 1 - Exemplos da temperatura do processo TRD

Aplicações especiais, como por exemplo, elementos de bombas submetidas a elevadas solicitações de abrasão pura, podem receber camadas de maior espessura, bastando para isso, aumentar o tempo de imersão.

Fluxograma do processo completo Conforme mostra a Tabela 1, as temperaturas reinantes no processo TRD estão exatamente na faixa de austenitização (ou até superior) para a maior parte das aplicações.

Isso significa que o processo permite, ao mesmo tempo em que se forma a camada, que o núcleo seja completamente austenitizado, conseqüentemente, temperando no resfriamento subseqüente.

O fato de possibilitar têmpera subseqüente à formação da camada, implica também que processo induz distorções dimensionais, inerentes ao processo de têmpera. Assim, em função da criticidade do quesito precisão dimensional, dividimos o processo em dois grupos, como segue.

Processo 1: peças com baixa solicitação à compressão (ou apenas a desgaste por abrasão) e baixa preci-

são dimensional. O fluxograma das operações do processo está apresentado no Diagrama 1.

Algumas aplicações do processo 1 são executadas em componentes para extrusão de resinas.

POLIMENTO

MONTAGEM DA CARGA

RESFRIAMENTO

CARREGAMENTO

LAVAGEM E LIMPEZA

POLIMENTO

USO

Diagrama 1 - Fluxograma do processo 1

Processo 2: peças com requisitos dimensionais severos. O fluxograma das operações do processo está apresentado no Diagrama 2.

A etapa de têmpera prévia visa condicionar a microestrutura, de modo a manter as distorções dimensionais dentro das tolerâncias de projeto. É recomendado o uso de tempera em vácuo, devido aos riscos de descarbonetação e corrosão superficial.

TÊMPERA PRÉVIA A VÁCUO

USINAGEM DE ACABAMENTO

MONTAGEM DA CARGA

POLIMENTO

CARREGAMENTO

RESFRIAMENTO

POLIMENTO

LAVAGEM E LIMPEZA

USO

Diagrama 2 - Fluxograma do processo 2

A prática mostra que anéis de conformação em aço AISI D2, com diâmetro externo da ordem de 400 mm, sofrem distorções dimensionais da ordem de centésimos de milímetros se forem submetidas ao ciclo adequado (fonte: TEIKURO CORP).

Algumas aplicações do processo 2 são executadas em ferramentas para conformação a frio, conforme apresenta a Figura 3.

Existe ainda uma variação destes processos, que envolve a necessidade de maior resistência mecânica do substrato. Nessa situação, um novo ciclo de têmpera a vácuo é aplicado após o processo TRD. Um exemplo clássico da aplicação desta terceira opção é em ferramentas confeccionadas em aços rápidos.

PROPRIEDADES DO PROCESSO TRD Basicamente, a camada VC formada tem espessura variando de 5 a 15µm, com durezas sempre superiores a 4.000 HV. Por ser uma camada formada por difusão, e não um revestimento, a aderência da camada é

Figura 3 - Aplicações de TRD em ferramentas para conformação a frio (Teikuro Corporation)

elevada, sendo pouco susceptível à “desplacamento”, que é um fenômeno comum em camadas aplicadas, por exemplo, pelo processo PVD (deposição física por vapor).

As Figuras 4 e 5 ilustram ensaios conduzidos nos laboratórios da Toyota no Japão, testando duas das

propriedades mais importantes das camadas TRD, a aderência da camada e a resistência ao desgaste.

A aderência da camada, traduzida por resistência ao desplacamento, é uma propriedade importante das camadas superficiais, pois de nada vale uma camada altamente resistente ao desgaste, se ela

AÇO COM CAMADA TRD - VC AÇO COM CAMADA TiC - CVD AÇO COM CAMADA TiC - PVD AÇO COM CAMADA CR DURO

0

5

10

15

20

NÚMERO DE TIROS (x10000)

Nenhum efeito

Sem efeito

Trincas

Desplacamento

Figura 4 - Aderência da camada, medida por ensaio de flexão. Fonte Toyota Central Research Lab Setembro/Outubro 2005

Ferramental

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Abrasion depth (inches)

Ensaio para medição de resistência ao desgaste, usando ensaio de conformação a frio comparando ferramenta fabricada em aço D2 temperado e revenido para 60 HRC, com o mesmo substrato revestido com TRD-VC .0006

aço temperado e revenido

.0004

.0002 aço revestido TRD-VC

0 0

5

10

15

20X10 3

Figura 5 - Resistência ao desgaste de camadas, medida por ensaio de conformação a frio.

Fonte: Toyota Central Research Lab

“desplaca” em trabalho, partcularmente nos processos de estamparia.

A Figura 4 mostra a superiori-

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Setembro/Outubro 2005

dade das camadas VC conferidas pelo processo TRD, em comparação com diversos tipos de camadas mais comuns, usadas para

prevenir o desgaste de ferramentas.

Na figura, nas condições do ensaio, a camada TRD-VC, supera 200.000 ciclos de flexão, contra, por exemplo, 50.000 ciclos obtidos com camada TiC-CVD (antes de surgirem trincas).

A Figura 5 ilustra a resistência ao desgaste.

RESULTADO PRÁTICO A aplicação de TRD a uma matriz de conformação a frio de chapas comprovou a eficiência do processo, uma vez que superou em 30 vezes a resistência da peça até o início do aparecimento de riscos, passando de 4.200 peças antes do TRD para 128.300 peças após o TRD. A Figura 6 mostra o produto resultado da ferramenta.

A Figura 7 apresenta um outro

resultado, mais recente, obtido na Toyota do Brasil. No caso, a ferramenta tinha de ser desmontada e polida antes de 500 peças, causando enorme transtorno na produção. Após o processo TRD, a

Figura 6 - Matriz de conformação de chapas em aço AISI D2, têmpera de 58/60HRc e camada de VC. Fonte Arvin TD Center

ferramenta já superou as 5.000 batidas, sem paradas ou manutenções.

LIMITAÇÕES DO PROCESSO O processo é basicamente limitado por duas variáveis principais: 1. aço do substrato: o teor de carbono do aço do substrato deve ser superior a 0,35%. Em algumas aplicações, como por exemplo, matrizes para conformação Hot UPSET, podem ser enriquecidas em carbono (C) na superfície, antes do processo TRD e; 2. ferramentas com elevada precisão dimensional: particular-

mente calibradores, e ferramentas para injeção plástica apresentam problemas sérios na aplicação do processo, devido à tolerância dimensional muito apertada.

Fig. 7 - Conjunto de estampo Toyota do Brasil S.A. Aço: AISI D2

Shun Yoshida - Engenheiro Metalurgista pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Coordenador do Departamento de Ferramentas da Brasimet Comércio e Indústria S/A., respondendo pelos processos de têmpera a vácuo, nitretação e TRD. É membro da ABM, NADCA, ASM e representante do Brasil no IFHTSE.

CHRISTIAN DIHLMANN - dihlmann@brturbo.com.br

CHRISTIAN DIHLMANN

Gerenciamento de custos: fator decisivo de sucesso

O

resultado positivo de uma empresa é fortemente dependente da redução de seus custos. Por isso é crescente o uso de técnicas de gerenciamento de custo nas organizações modernas. As ferramentarias precisam, urgentemente, buscar adequar seus processos de controle a fim de perpetuarem seus negócios.

Existe um esforço contínuo para ganhar vantagem competitiva em todos os setores de mercado. Isso altera radicalmente a natureza de muitos negócios, com forte redução nos custos diretos de produtos e serviços, aplicação em larga escala de automação e novas tecnologias e até o encolhimento do ciclo de vida dos produtos.

No setor de ferramentais a realidade não é diferente. Um dos focos na busca de competitividade está diretamente ligado à redução dos custos de produção e, por conseqüência, de venda. Todavia, contrapondo esta redução de custos, as funções de apoio para o atendimento adequado ao cliente cresceram de forma considerável.

Assim sendo, a necessidade de grandes investimentos na engenharia, no planejamento, no desenvolvimento do produto, no marketing, nas compras, na movimentação de materiais e logística, no controle de estoque, no treinamento e no gerenciamento dos serviços elevou o custo marginal

para a produção de um determinado produto.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS Considerando toda essa mudança no cenário produtivo, o sistema de gerenciamento de custos das empresas deveria estar constantemente sendo adequado para fornecer ao administrador as informações vitais para a tomada de decisões. Infelizmente isto não se verifica na maioria das empresas, que continuam empregando os antigos métodos de apuração de resultados. Estes métodos consideram apenas o resultado contábil da empresa, não identificando a eficácia por atividade individualizada. Ou seja, em função destas deficiências, as empresas não estão cientes de que uma parcela de seus produtos, processos, serviços ou clientes em nada contribuem para os lucros, podendo inclusive prejudicá-los.

A aplicação de um sistema de gerenciamento de custos adequado e eficiente, pode e vai melhorar de forma drástica a rentabilidade da

empresa.

Um estudo feito pela Develin & Partners mostrou que as despesas gerais controláveis de todos os custos de manufatura atingem 27%, conforme mostra a Figura 1 a seguir.

100 80 60 40 20 0

Serv Distr ufatu Trans./C . Fin ./Var ance ra ejo omu iros nica ção

Man

Despesas Controláveis Despesas Não Controláveis

Figura 1 - Estruturas típicas de custo (Develin & Partners, 1991).

A implantação de um sistema de gerenciamento de custos pode ser feita de diversas maneiras, desde controles simplificados até extremamente complexos, dependendo Setembro/Outubro 2005

Ferramental

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da disponibilidade de tempo e de recursos, bem como da estratégia da empresa.

O Gerenciamento de Custo Baseado em Atividades - ABCM - é um modelo de gestão de custo que pode ser aplicado às empresas de manufatura. Ele identifica os diversos fatores que dirigem os custos, ajudando os administradores a exercer controle eficaz para atingir seus objetivos.

O ABCM considera que os pontos a serem avaliados e otimizados são o processo organizacional, a lucratividade do cliente e o custeio do produto.

Considerando que nem todas as atividades em um processo adicionam valor igual, o ABCM as classifica em três categorias: principais, de apoio e de desvio.

As atividades principais são aquelas para as quais a empresa existe. Elas usam suas especialidades específicas, agregam valor à empresa e fornecem um serviço para os clientes internos ou externos.

As atividades de apoio tornam possível a existência das atividades principais. Por exemplo, o tempo de um vendedor gasto negociando um pedido com um cliente é uma atividade principal. O tempo gasto para ir até o cliente é uma atividade de apoio.

E as atividades de desvio são causadas pelas inadequações em algum lugar dentro da organização. Tais atividades incluem correção de erros e “correr atrás” de outras pessoas. As atividades de desvio têm muitas causas como por exemplo, o mau treinamento, as ferramentas e procedimentos inadequados, a documentação pobre, os fornecedores internos e/ou externos fracos, as falhas de comunicação e barreiras inter-funcionais.

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Ferramental

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Apoio 35%

Desvio 35% Principais 30%

Figura 2 - Distribuição típica de tempos de atividades antes da implantação de gerenciamento de custo (Develin & Partners).

A Figura 2 identifica a distribuição de tempo das três atividades, característica para o setor de manufatura.

As atividades de desvio não podem ser completamente eliminadas, mas precisam ser minimizadas.

Isso deve ser feito identificando-se as causas dos problemas e eliminando-se estes problemas. Já as atividades de apoio devem ser exercidas com a máxima eficiência possível, usando ao extremo os sistemas e tecnologias de ponta. Um exemplo é o uso de comunicação eletrônica, com a devida documentação das ações acordadas.

Finalmente, as atividades principais podem ser aumentadas ou diminuídas, dependendo das análises dos processos produtivos. Pode ser concluído por exemplo, que uma determinada atividade não deve ser executada internamente por não contribuir positivamente ao processo, sendo então terceirizada ou até eliminada. Um resultado chave do ABCM é mudar a composição de atividade principal, de apoio e de desvio, buscando maximizar a principal e minimizar a de desvio.

A Figura 3 mostra uma distribuição típica dos tempos das atividades após a implantação de gerenciamento de custo ABCM. O CUSTO DE PRODUÇÃO NAS FERRAMENTARIAS

Apoio 30% Desvio 20% Principais 50%

Figura 3 - Distribuição típica de tempos de atividades após implantação de gerenciamento de custos (Develin & Partners).

O estudo do gerenciamento de custos é extremamente amplo, demandando aprofundamento em diversos conceitos e áreas financeiras. Não é a toa que existem instituições de ensino dedicadas exclusivamente a esta ciência.

Todavia, como administrador de empresa, o empresário ferramenteiro precisa buscar entender e aplicar os conceitos básicos do controle de custos, a fim de

propiciar uma vida longa e sustentada para seu empreendimento.

Assim sendo, vamos imaginar um determinado profissional que está iniciando uma empresa de construção de ferramentas e precisa montar a estrutura de custos para, finalmente, obter o preço de venda de seu produto.

Será necessário determinar os custos de produção (diretos) e despesas gerais (indiretos). Estes custos deverão ser absor vidos pelo faturamento geral da empresa, devendo ser distribuídos em forma de rateio pelo período de produção considerado.

A Tabela 1 apresenta os custos divididos em diretos e indiretos.

Considera-se nestes custos as seguintes premissas: Custos diretos - mão-de-obra de produção:

Diretos - Mão-de-obra de produção - Hora-máquina ou hora-célula - Matéria-prima e acessórios - Energia elétrica/água - Ferramental - Insumos (óleos, lubrificantes, outros)

Indiretos - Mão-de-obra de apoio (gerenciamento, planejamento, compras, recebimento, controle de qualidade, manutenção, vendas, administração, outros) - Marketing - Energia elétrica/água - Telefone - Aluguel - Tarifas públicas - Transporte - Despesas de viagem Tabela 1 - Custos diretos e indiretos em ferramentaria.

incluídos todos os encargos trabalhistas, os eventuais custos com plano de saúde, gratificações, trei-

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namentos e todos os outros custos envolvidos, que são peculiares de cada organização, de todos os profissionais diretamente envolvidos na transformação e produção do produto; - hora-máquina ou hora-célula: incluído o valor da depreciação, manutenção, consumo de energia elétrica, ferramental, manutenção e aluguel da área ocupada pela máquina. Pode ser fornecido com ou sem mão-de-obra. Normalmente são consideradas apenas as máquinas (fresadoras, tornos, furadeiras, retificadoras e similares) para o cálculo da hora-máquina, mas também setores de projeto, modelamento, prototipagem e bancada devem ter o custo levantado desta forma; - matéria-prima e acessórios: estes custos são específicos de cada produto em fabricação; - energia elétrica/água, ferramental e insumos: devem ser contabilizados aqui todos os custos destes itens que não estejam diretamente considerados nos custos da hora-máquina, descritos anteriormente; Custos Indiretos - mão-de-obra de apoio: incluídos todos os encargos trabalhistas, os eventuais custos com plano de saúde, gratificações, treinamentos e todos os outros custos envolvidos, que são peculiares de cada organização, de todos os profissionais que trabalham nos processos de apoio à atividade produtiva. É importante não esquecer os custos com serviços de contabilidade, de assessorias técnicas e administrativas, com serviços de limpeza, conservação e vigilância, além de quaisquer outros que não sejam regulares, mas que possam alterar de forma significativa os resultados da empresa; 30

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Setembro/Outubro 2005

- marketing: incluídos os custos de divulgação da empresa. Podem, em conjunto com as despesas de viagem e comissões de vendas, ser agrupados com os custos de vendas; - energia elétrica, água, telefone, aluguel, tarifas públicas: todos os demais custos marginais, não diretamente componentes dos custos de produção.

Assim sendo, a formação dos custos segue os seguintes passos: 1 - listagem de todos os funcionários e seus custos individuais inerentes, separando em diretos e indiretos. Considerar também o “pró-labore” dos sócios administradores (operacional), com seus respectivos encargos. Nunca confundir a remuneração do sócio operacional com a distribuição de lucros; 2 - listagem de todos os equipamentos e/ou células produtivas, com seus custos individuais inerentes; 3 - listagem de todos os custos indiretos; 4 - cálculo dos custos horamáquina ou hora-célula individuais (veja Ficha Técnica nesta edição); 5 - cálculo do total de custos indiretos; 6 - definição do total de horas produtivas diretas disponíveis no período de consolidação das despesas. Normalmente este período é igual a 30 dias (um mês). Devese considerar uma margem de produtividade, ou seja, considerar que a máquina ou célula não estarão produzindo durante 100% do período estabelecido. É usual estabelecer uma produtividade de 80 a 90%. Isto significa que uma máquina que trabalha 22 horas em 25 dias do mês terá uma eficiência de 470h ao invés de 550h se consi-

derada uma taxa de 85%; 7) rateio do total de custos indiretos pelo total de hora-máquina e/ou hora-célula disponível, obtendo um fator de custos indiretos; 8) montagem da planilha de preço ao consumidor, que deverá considerar o total de hora-máquina e/ou hora-célula individualizada, o fator de custos indiretos, a margem de lucratividade esperada e os impostos incidentes.

A Figura 4 mostra o fluxo de montagem da planilha de custos para obtenção do preço de venda final.

Relação custos funcionário

Relação custos equipamento

Cálculo custo hora-máquina/ hora-célula

Relação custos indiretos

Cálculo custos indiretos

Cálculo total horas produtivas

Planilha formação de preço

Rateio indiretos x produtivas

Figura 4 - Fluxo de montagem de planilha.

EXEMPLO DE CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA EM FERRAMENTARIA Vamos apresentar aqui um rápido exemplo baseado na metodologia explanada. Esta forma pode ser facilmente adaptada a outros segmentos, com pequenas alterações.

A empresa exemplo tem três funcionários diretos (Tabela 2).

Nome

Custo (R$/h)

Função

endendo uma folha de dados para cada máquina (Tabela 3).

São considerados os funcionários indiretos, inclusive o sócio

Custo (R$/mês)

Func. 01

Fresador

16,00

Func. 02

Ferramenteiro

16,00

Energia elétrica

760,00

Func. 03

Projetista

16,00

Água

120,00

Tabela 2 - Relação de custos dos funcionários diretos.

Nome

Sócio-gerente

14,00

Func. 12

Administrativo

10,00

(176h/mês)

4.224,00

Custo

Aquisição (R$)

250.000,00

Acessórios (R$)

25.000,00

Instalação (R$)

9.500,00

2 Custo espaço (R$/m ) 2 Espaço físico (m )

3,8 24

Custo energia (R$/kWh)

1,76

Consumo energia (kW/h)

18,0

Tabela 3 - Relação de custos de uma fresadora.

É necessário relacionar todos os equipamentos adquiridos, compre-

Ferramental

Função

Custo (R$/h)

Func. 11

TOTAL

Item

32

Item

Setembro/Outubro 2005

Tabela 4 - Relação de custos dos funcionários indiretos.

proprietário que recebe remuneração como administrativo. Se o sócio for operacional, isto é, participar do ciclo produtivo, o valor dispendido deverá ser computado nos custos diretos.

Também são acrescidos os outros custos inerentes às atividades de apoio à atividade produ-

Propaganda

Aluguel

1.200,00

1.750,00

Telefone/Internet

890,00

Tarifas públicas

820,00

Seguro

440,00

Vigilância terceirizada

2.000,00

Limpeza terceirizada

1.100,00

Frete

670,00

Comissão vendas

2.000,00

TOTAL

11.750,00

Tabela 5 - Relação de custos indiretos complementares.

tiva (principal).

Na seqüência, procede-se aos cálculos dos custos hora-máquina ou hora-célula. Obtém-se uma pla-

Horas (h/mês)

Custo (R$/h)

Fresadora

176

60,00

Bancada

176

32,00

Projeto

176

48,00

TOTAL

528

Célula

MÉDIA

46,67

Tabela 6 - Planilha de custo por célula produtiva.

nilha com o custo individualizado por célula.

O total de custos indiretos, para um mês de trabalho, é a soma dos totais das Tabelas 4 e 5, que somam R$ 15.974,00.

O total das horas produtivas é dado pela soma de todas as horas disponíveis na Tabela 6, ou seja, 528h/mês.

Portanto, o fator de custos indiretos a ser aplicado sobre o custo da atividade principal é calculado dividindo-se o valor de R$ 15.974,00/mês por 528h/mês, que é igual a R$ 30,25/h. Considerando que o valor médio da hora-máquina da ferramentaria é de R$ 46,67, temos que o custo indireto representa 64,8% do custo total da empresa.

Todavia, a medida em que se otimiza o aproveitamento do recurso produtivo, colocando por exemplo, os equipamentos em dois turnos de trabalho, e cuidando para que não haja elevação do custo indireto, a relação do fator de custo indireto é reduzida consideravelmente. No exemplo apresentado, adotando dois turnos para cada um dos três equipamentos teremos uma redução do fator de custo indireto para 43%, considerando

um total de horas produtivas de 1.056h/mês e um custo indireto de R$ 17.924,00/mês. Com estas alterações de aproveitamento dos recursos, o valor médio da horamáquina da ferramentaria é reduzido para R$ 39,67.

Nesse cálculo não foi considerada a taxa de produtividade mencionada anteriormente. Essa taxa deverá ser definida pelo empresário em função do nível de atividade da empresa e da competência da mão-de-obra empregada.

Cliente: Empresa X Produto: Carcaça do Parachoque Data: 06/09/2005 Horas (h)

Custo (R$)

Fresadora

100

6.000,00

Bancada

55

1.760,00

Projeto

64

3.072,00

TOTAL HORAS

219

10.832,00

R$ 21,86/h

4.788,00

Célula

Indiretos

3.780,00

Matéria-prima

930,00

Diversos

20.330,00

CUSTO TOTAL Margem lucro

15%

23.380,00

PREÇO IMPOSTOS PREÇO FINAL

3.050,00

19%

5.484,00 28.864,00

Figura 5 - Planilha de formação de preço.

Ela deve ser inserida no total de horas produtivas disponíveis.

Finalmente adota-se a planilha da Figura 5 para o cálculo final do preço do ferramental ou serviço.

O item diversos considera serviços de terceiros e outros eventual-

mente não incorporados nos custos diretos ou indiretos.

O resultado final, ou lucro, somente será obtido no nível calculado (15%) se houver ocupação eficiente das horas consideradas.

Uma grande incógnita no setor ferramenteiro é a acertividade do orçamento. Qualquer desvio entre as horas, matéria-prima e insumos orçados é um grande risco, pois quando abaixo do real geram prejuízo e quando acima do real tornam a proposta inviável ao comprador.

A prática de considerar um fundo de reserva a partir do lucro, que não seja distribuído aos sócios, torna-se uma garantia para a sobreposição de períodos de complicações no mercado comprador.

Concluindo, este método é um dos mais simplistas que podem ser adotados. Todavia, é uma ótima referência para aquelas empresas que não dispoem de nenhuma sistemática de apuração de custos e de formação do preço final. É muito importante também, durante o desenvolvimento do serviço, acompanhar os custos orçados em relação aos realizados, a fim de que ações corretivas possam ser tomadas antes da conclusão do serviço.

Existem diversas literaturas disponíveis no mercado, além de cursos em várias instituições. Recomenda-se um estudo mais aprofundado para os empreendedores que pretendam ter o gerenciamento de custos das atividades da empresa de forma mais apurada e eficaz.

Christian Dihlmann - Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina e Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Educacional da Região de Joinville. Realizou aperfeiçoamento na área de fabricação de moldes e análise reológica em Portugal e Alemanha. Atualmente é Diretor da BRTooling Ltda.

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

33

Cálculo do custo de células produtivas Notas explicativas A definição do custo de cada célula produtiva é fator determinante para o resultado de uma empresa.

Quando não determinado de forma correta, pode levar a prejuízos incalculáveis.

A planilha técnica apresenta um roteiro para determinação do custo de células produtivas em ferramentarias, todavia pode ser adaptado a outros setores manufatureiros.

A seguir são fornecidos alguns esclarecimentos para melhor entendimento da forma de utilização da planilha.

Ela é composta, de um lado, pela "Planilha 1 - Dados para cálculo de custos por máquina” e, do outro, pela "Planilha 2 - Custos por máquina”, as quais podem ser inseridas em algum sistema de planilha eletrônica, o que facilita e agiliza os cálculos futuros, principalmente quando há variação de custos (por exemplo, correção salarial, variação no valor do aluguel ou da energia elétrica).

Inicialmente é importante identificar a planilha com a célula ou máquina que será estudada. Também a data de cálculo é interessante, pois referencia o período de avaliação do custo.

Como ponto de partida, deve ser preenchida a Planilha 1, identificando todas as informações de custos pertinentes aos profissionais que atuarão nesta máquina / célula. Em outros custos (itens 106, 116 e 126) pode, por exemplo, ser computada a mensalidade de sindicatos ou associações. Quanto mais completas forem as informações referentes a cada profissional, tanto mais preciso será o resultado final. A partir do número de funcionários (1 profissional para operação em 1 turno, 2 para 2 turnos e 3 para 3 turnos), 34

Ferramental

Setembro/Outubro 2005

preencher as tabelas devidas de Profissional 1 até Profissional 3. O item 109 é resultado da soma dos itens 101, 102, 103, 104, 105, 106 e 107 e o item 110 é obtido pela divisão do item 109 pelo item 108. O mesmo procedimento deve ser repetido para os campos Profissional 2 e Profissional 3. Na seqüência procede-se aos cálculos da tabela Totalização Profissionais. A taxa de encargos trabalhistas deve ser obtida junto ao contador da empresa, uma vez que pode variar dependendo da categoria à qual o funcionário está vinculado. O passo seguinte é alimentar as informações referentes à máquina / célula. Neste ponto é fundamental ressaltar o item 138. A taxa de manutenção anual é estimativa, uma vez que não se consegue prever acidentes, falhas por mau uso ou danos resultantes de fatores climáticos (raios, inundações e similares).

Também o número de turnos em que a máquina é utilizada influi no volume de manutenção necessária. Todavia, um valor referencial de 4% para 1 turno, 8% para 2 turnos e 12% para 3 turnos pode ser considerado. Para o item 139, deve ser considerado o custo do aluguel rateado proporcionalmente entre todas as máquinas/células disponíveis. Isto é, se a empresa ocupa uma área de 100m2 e tem apenas 1 máquina, esta máquina deverá absorver todo o custo do aluguel. Se houverem mais máqui nas/células, estas devem ratear o custo do aluguel. Para o item 140, considerar toda a potência consumida pelo equipamento. As informações dos itens 141 e 142 serão utilizadas na "Planilha 2 - Custos por máquina".

Para o preenchimento da Planilha 2, transferir para a coluna "VALOR " os dados referenciados da Planilha 1.

Com relação ao item 206, considerar a taxa de inflação anual (algo em torno de 5% nos tempos atuais). Será obtido no item 207 o valor de reposição da máquina, depreciada, no prazo de utilização determinado.

Como normalmente a máquina ainda comporta um valor residual, variável com o estado de conservação da mesma, este valor deve ser abatido do valor do item 207, alimentando no item 208 um valor de reposição do equipamento. Por exemplo, se uma máquina inicialmente comprada por R$ 500 mil tem valor de reposição de R$ 700 mil após 10 anos, e pode ainda ser vendida por R$ 50 mil, teremos um valor de reposição de R$ 650 mil a ser informado no item 208. No item 209 pode ser utilizada a taxa Selic do governo. Os itens 211 e 215 são obtidos no mercado e variam com a localização da empresa. No item 214, considerar uma eficiência para o rendimento da máquina (tempo de efetiva operação, sem os tempos mortos). Este valor gira, comumente, entre 60% e 75%. O item 216 considera apenas as ferramentas de consumo. As ferramentas de apoio (cabeçotes, dispositivos) são computadas no item 202.

Os resultados são obtidos pelos cálculos apresentados na Planilha 2, destacando-se ao final o custo hora máquina/célula sem a mão-de-obra e com a mão-de-obra.

Este método pode ser usado para qualquer célula produtiva de uma ferramentaria, inclusive para o setor de projeto e montagem. Todavia, é fundamental ressaltar que estes valores obtidos são de custo, sobre os quais é necessário adicionar a margem de lucro desejada e os impostos incidentes.

Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

PLANILHA 1 - DADOS PARA CÁLCULO DE CUSTOS POR MÁQUINA Responsável:

Empresa: Máquina/Célula:

Modelo:

Data Ano Fabricação:

Nº de Série:

MÃO DE OBRA UTILIZADA/MÊS Profissional 1 101 Salário

R$

102 Vale Refeição

R$

103 Plano de Saúde

R$

104 Vale Transporte

R$

105 Treinamento

R$

106 Outros Custos

R$

107 Outros Benefícios

R$

108 Horas Trabalhadas

h/mês R$

Parte integrante da revista Ferramental - Nº 2 - Setembro/Outubro 2005 - Para preenchimento, consulte as notas explicativas na página 34

109 Remuneração Total (101+102+103+104+105+106+107) 110 Remuneração Total/h (109 : 108)

R$/h

Profissional 2 111 Salário

R$

112 Vale Refeição

R$

113 Plano de Saúde

R$

114 Vale Transporte

R$

115 Treinamento

R$

116 Outros Custos

R$

117 Outros Benefícios

R$

118 Horas Trabalhadas

h/mês R$

119 Remuneração Total (111+112+113+114+115+116+117) 120 Remuneração Total/h (119 : 118)

R$/h

Profissional 3 121 Salário

R$

122 Vale Refeição

R$

123 Plano de Saúde

R$

124 Vale Transporte

R$

125 Treinamento

R$

126 Outros Custos

R$

127 Outros Benefícios

R$

128 Horas Trabalhadas

h/mês R$

129 Remuneração Total (121+122+123+124+125+126+127) 130 Remuneração Total/h (129 : 128)

R$/h

Totalização Profissionais h/mês

131 Total Horas/mês (108+118+128)

func.

132 Número Total de Funcionários (1, 2 ou 3) 133 Salário Hora (110+120+130)

:

R$/h

132

%

134 Taxa de Encargos Trabalhistas

MÁQUINA/CÉLULA Equipamento 135 Custo de Aquisição

R$

136 Custo de Acessórios

R$

137 Custo de Instalação

R$

138 Taxa de Manutenção Anual

%

139 Espaço Físico Ocupado

m2

140 Potência Total Consumida

141 Tempo de Uso

Observações:

kWh

1 turno

h/ano

2.200

8

2 turnos

h/ano

4.400

5

3 turnos

h/ano

6.325

1 turno

anos

10

2 turnos

anos

3 turnos

anos

142 Horas Úteis/ano

PLANILHA 2 CUSTOS POR MÁQUINA/CÉLULA

Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

Responsável:

Empresa:

DADOS BÁSICOS

Modelo:

Ano Fabricação:

Nº de Série:

Transferir para coluna VALOR

Cálculo dos campos

(1) Resultados dos campos

Unidade

141

135

R$

202 Custo de Acessórios

136

R$

203 Custo de Instalação

137

R$

201 Custo de Aquisição

204 Soma dos Custos de Aquisição

R$

201 + 202 + 203

205 Tempo de Uso em Anos

141

ano %/ano

206 Taxa de Inflação Anual 207 Custo de Reposição Teórico (2)

Valor

204 x ((100 + 206)

:

100)

205

R$ R$

208 Custo de Reposição Adotado

%/ano

209 Taxa de Juros por Ano 210 Espaço Físico Ocupado

139

211 Aluguel m2 Mensal

m2 R$/m2 /mês

212 Custo de Manutenção por Ano

138

%

213 Potência da Máquina

140

kWh %

214 Tempo de Operação (eficiência) 215 Custo da Energia Elétrica

R$/kWh

216 Custo de Ferramental por Ano

R$/ano

217 Salário Hora

133

R$/h

218 Custos Extras em % do Item 217 (encargos)

134

%

219 Horas Úteis por Ano

142

h/ano

DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS FIXOS 208 : 205

R$/ano

204 x 209 : 100

R$/ano

210 x 211 x 12 meses

R$/ano

208 x 212 : 100

R$/ano

224 Custo Fixo por Ano

220 + 221 + 222 + 223

R$/ano

225 Custo Fixo por Hora

224 : 219

R$/h

213 x 214 x 215 : 100

R$/h

216 : 219

R$/h

220 Depreciação 221 Juros 222 Custo do Espaço Físico 223 Manutenção

DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS VARIÁVEIS 226 Custo de Energia 227 Custo de Ferramental 228 Custo de Salários

217

R$/h

228 x 218 : 100

R$/h

230 Custos Variáveis sem Salários

226 + 227

R$/h

231 Custos Variáveis com Salários

228 + 229 + 230

R$/h

229 Custo Extras de Salários

DETERMINAÇÃO DO CUSTO HORA MÁQUINA/CÉLULA 232 CUSTO SEM MÃO-DE-OBRA

225 + 230

R$/h

233 CUSTO COM MÃO-DE-OBRA

225 + 231

R$/h

OBSERVAÇÕES: (1) Resultados dos campos da Planilha 1.

(2) No item 207, atentar para a fórmula, considerando o resultado entre parênteses ( ), elevado à potência do item 205 (tempo de uso em anos igual a 10, 8, ou 5).

O resultado deste cálculo é ransferido para a coluna valor do item 207.

Parte integrante da revista Ferramental - Nº 2 - Setembro/Outubro 2005 - Para preenchimento, consulte as notas explicativas na página 34

Máquina/Célula:

Data

GERALDO DE OLIVEIRA MELO - g.o.melo@bol.com.br

GERALDO DE OLIVEIRA MELO

Plano de cargos e salários como diferencial competitivo da empresa

O

tema Cargos e Salários nunca esteve tanto em discussão e passa por significativas mudanças na forma de aplicação nas organizações. As empresas modernas devem considerar e se preocupar com a remuneração de seus colaboradores tanto quanto com a competitividade e com a qualidade de seus produtos e serviços.

Não importa o tamanho da empresa, se pequena ou grande, se familiar ou profissionalizada, o que importa é que seus colaboradores estejam comprometidos com seus objetivos e resultados, que estejam comprometidos com os processos de qualidade e com a satisfação dos clientes da empresa. Isso só é possível através de processos de gestão que agregam valor ao empregado e que façam com que ele sinta que faz parte da empresa, caso contrário ele poderá trocar a empresa por outra qualquer.

A busca e manutenção dos talentos da empresa têm sido uma das principais preocupações dos administradores de recursos humanos, visando exatamente enfrentar os novos desafios da globalização que se resume na palavra "competitividade".

Bons profissionais, agora mais requisitados pelo mercado, são atraídos primeiro pelo desafio e segundo por novas perspectivas de remuneração. Uma forma de gerenciar e instituir na empresa um

plano de cargos e salários e que começa a ganhar espaço nas empresas, é a remuneração por habilidades ou competências. São modelos recém-chegados ao Brasil, cuja essência considera o homem e depois a função, diferente portanto, dos modelos tradicionais onde a função prevalece sobre o ocupante.

Os sistemas tradicionais de remuneração apresentam uma série de limitações em função da nova forma de relacionamento entre capital e trabalho. A seguir são listadas as mais expressivas, a saber: - inflexibilidade, ou seja, assuntos e pessoas diferentes são tratados de formas iguais; - falta de objetividade, o que projeta uma visão simplista da realidade; - metodologia desatualizada e não motivadora; - conservadorismo, configurado por estrutura burocrática; - anacronismo, ressaltando o entrave à evolução do processo de mudanças e

- divergências, uma vez que não considera os objetivos, a visão de futuro e a orientação estratégica da organização.

A grande maioria das empresas de pequeno e médio porte ainda não possui um plano formal de cargos e salários, gerenciando esta área com certo empirismo ou informalidade. Nessas empresas, um plano tradicional ainda pode ser uma alternativa a ser considerada.

Aquelas que já possuem um plano tradicional e que não se sentem encorajadas em iniciar a implantação de um novo programa de cargos e salários, com um modelo moderno, podem sim realizar ajustes de natureza técnica em suas tabelas, adequando-as às novas exigências do mercado. Esses ajustes devem levar em consideração: 1) faixas salariais amplas, por função, que permitam remunerar a competência dos bons profissionais. Essas competências deverão ser avaliadas dentro de uma técnica mais apurada; Setembro/Outubro 2005

Ferramental

37

2) concentrar essas mudanças na política salarial, considerando apenas as funções estratégicas da empresa.

3) pagar salários estritamente dentro do mercado significa tornar indiferente para o empregado trabalhar em uma ou em outra empresa, porque todas pagam salários equivalentes e tem políticas semelhantes e indistintas. Com essa postura, as empresas perdem talentos e poderão encontrar dificuldades na motivação das equipes.

Todavia, o novo enfoque nas relações de trabalho nos leva a considerar o conceito de remuneração estratégica, fundamentado em celularização, poucos níveis hierárquicos e multifuncionalidade.

Os desafios de um sistema de remuneração compreendem:

38

Ferramental

Setembro/Outubro 2005

- melhorar os resultados da empresa; - reduzir custo; - estimular e oferecer suporte ao desenvolvimento das pessoas e da organização, - reconhecer tanto as contribuições individuais quanto as de equipe, - simplicidade, transparência e flexibilidade, - ser reconhecido como bom e justo pelos empregados, - atender a legislação trabalhista.

Os componentes de um sistema de remuneração estratégica englobam: - a remuneração fixa, onde a base é estabelecida em função do mercado e

- uma remuneração variável considerada pelo conhecimento, habilidade e atitude certificada do ocupante da função; - a remuneração por desempenho, alicerçada por uma parcela variável, participação acionária, comissões, participação em resultados e - alguma forma especial de remuneração.

As questões típicas nesse campo são: - o processo de remuneração terá um componente variável, vinculado a resultados?

- como serão identificados, discriminados, priorizados, comunicados e avaliados os resultados?

- qual será a participação dos diferentes grupos interessados na

definição e no planejamento dos objetivos a serem atingidos?

- quais serão as condicionantes para pagamento da remuneração variável?

- no caso de remuneração fixa, quando o empregado tem direito a receber um reajuste por mérito?

- qual é o percentual máximo permitido para esses reajustes?

- qual é a política para reajustes coletivos?

- como tratar um empregado que esteja acima da faixa definida para seu cargo?

- que percentual da folha será destinado a reajustes de mérito, ano a ano?

- qual é a estratégia para agregar os sindicatos na discussão dos modelos de remuneração fixa e variável?

- quais serão os níveis e limites de aprovação dos reajustes individuais?

A Tabela 1 apresenta um comparativo entre as características dos modelos tradicionais e dos modelos inovadores.

A remuneração por habilidades, também conhecida como remuneração por conhecimentos ou por habilidade certificada, surgiu em função das estruturas organizacionais mais enxutas (menor nível hierárquico), exigindo maior autonomia e amplitude de responsa[

Características

bilidades para os indivíduos e/ou grupos. Também colaborou para o desenvolvimento deste conceito a valorização do trabalho em grupo, o aumento da exigência de multiespecialização e visão holística, o foco no aperfeiçoamento contínuo e as pressões por redução de custos com pessoal.

Essas políticas são especialmente sensíveis pelo poder que têm de estimular ou desestimular a continuidade de talentos nas organizações. Via de regra, as empresas operam dentro de condicionantes mais ou menos conhecidas, como o próprio mercado, seu setor, sua capitalização, sua taxa de expansão, seu volume de faturamento etc. Essas condicionantes impõem limites internos funcionais, sendo o organograma o limite mais visível.

O efeito disso é que a velocidade de crescimento de um empregado talentoso pode vir a ser restringida pela taxa de crescimento do negócio. Como compatibilizar o crescimento dos indivíduos com o do negócio? Significa dizer que não é permitido aos administradores manter pessoas de desempenho regular ou sofrível em postos determinantes para o sucesso do negócio.

A elaboração de políticas de Cargos, Salários e Carreira é muito mais do que elaborar normas e

Modelo Tradicional

Modelo Inovador

Flexibilidade

Baixa

Alta

Administração de conflitos

Baixa

Alta

Planejamento de custos

Baixo

Alto

Avaliação de desempenho

Baixo

Alto

Remuneração estratégica

Baixo

Alto

Desenvolvimento profissional

Baixo

Alto

Gestão de talentos

Baixo

Alto

Tabela 1 - Características dos modelos tradicionais x modelos inovadores

40

Ferramental

Setembro/Outubro 2005

estabelecer processos formais que definiriam as condições determinantes de promoção de um empregado. É ter um sistema eficaz de reconhecimento de talentos e da sua colocação nos postos-chave da organização, de forma ágil e inequívoca.

Somente a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar papéis específicos é que as empresas começam a funcionar.

Por isso, as empresas procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir seus papéis e sua função com a máxima eficácia. Procuram também avaliar periodicamente seu desempenho a fim de verificar se as atividades que se espera que sejam executadas vêm sendo bem desenvolvidas. À medida que percebem discrepâncias entre o que se espera que façam e o desempenho real de cada empregado, as organizações promovem programas de capacitação.

E, quando verificam que as pessoas capazes de desempenhar a contento determinado papel são raras, oferecem salários maiores e outros

benefícios com o objetivo de mantê-las.

Considerando essa situação, as empresas, ao tratarem dos papéis profissionais, preferem utilizar o conceito de cargo, que é mais operacional. Como função de um cargo entende-se um conjunto de tarefas ou atribuições que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um indivíduo dentro de uma organização.

Fica claro, portanto, que todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno de cargos. Daí porque se torna importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como qual é o valor da remuneração ideal para aquela função.

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE CARGOS Uma metodologia para construção de um plano de cargos deve

seguir no mínimo, (conforme Diagrama 1) as seguintes etapas: 1. Estabelecimento de um comitê interno; 2. Descrição dos cargos; 3. Avaliação dos cargos; 4. Pesquisa salarial; 5. Política salarial tabelas salariais e enquadramento funcional; 6. Documentação e critérios para administração e 7. Comunicação e apresentação da política de cargos e salários.

As principais mudanças esperadas no funcionário moderno dizem respeito diretamente ao seu interesse em evoluir, prosperar e tornarse absoluto em seu domínio.

As principais exigências para o profissional do futuro são listadas a seguir: - cumprimento da função associada à estratégia da empresa a longo prazo; - abandono da função reativa, que deverá passar a ser pró-ativa e catalisadora de mudanças; - adoção de postura corporativa

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

41

ao invés de visão segmentada e - relação do trabalho estabelecida por meio de parcerias.

Enfim, é notório que cada vez

2

1

mais a prioridade concentra-se em investir na formação de recursos humanos na empresa. O aumento da competitividade nos negócios

3

Estabelecimento de um comitê interno

Descrição dos cargos

a) Representantes de cada setor b) Definição do sistema a utilizar (escalonamento, pares, pontos, etc) c) Elaboração da proposta d) Apresentação para a diretoria do modelo a ser desenvolvido. e) Obter aprovação da diretoria para a continuidade do trabalho.

a) Levantamento dos cargos e funções existentes b) Elaboração do questionário de entrevista c) Entrevista com todos os funcionários para registro das atividades d) Aprovação das descrições pelos supervisores e/ou gerente de cada unidade

4 Avaliação dos cargos

a) Escolha dos fatores de avaliação (escolaridade, experiência, resultados desejados, etc) b) Definição dos graus relativo a cada função c) Definição do valor relativo do cargo em função da importância para a empresa

faz com que o diferencial principal de uma organização seja o recurso humano.

5 Pesquisa salarial

Política salarial

a) Definição dos cargos a pesquisar b) Seleção das empresas que comporão o mercado a ser pesquisado c) Elaboração do caderno de pesquisa d) Coleta dos dados e) Análise e tabulação dos dados f) Análise comparativa empresa X mercado

a) Como a empresa pretende se posicionar em relação ao mercado b) Estabelecimento de tabelas ou grades salariais c) Definição de salários iniciais, intermediários e finais d) Oportunidades e critérios para evolução na carreira

6

7

Documentação e critérios de administração

Comunicação e apresentação do novo plano

a) Adequação de todos os funcionários ao novo modelo, como cada colaborador será enquadrado no plano b) Organização de todas as ferramentas e registros para uniformização na administração no dia a dia c) Critérios para criação e alteração de novos cargos

a) Apresentação do plano à diretoria b) Aprovação do plano pela diretoria c) Apresentação do plano e das políticas a todos os supervisores e gerentes d) Apresentação do plano a todos os colaboradores

Diagrama 1 - Fluxograma de implantação de plano de cargos

Geraldo de Oliveira Melo - Gerente de Recursos Humanos, desenvolveu sua carreira em empresas dos segmentos bancário, alimentício e industrial.

Responsável por implantação de diversos projetos e programas em todos os processos de gestão de pessoas. Professor Universitário especialista em Recursos Humanos

42

Ferramental

Setembro/Outubro 2005

Sistema de gerenciamento de ferramentas O sistema TMS lançado pela Busser, atende fabricantes e usuários de ferramentais, suprindo a falta de informações gerenciais das indústrias de manufatura. O sistema racionaliza o uso e consumo de ferramentas no chão de fábrica. O TMS conta com dois módulos, o TMS-Workflow que acompanha desde o processo de solicitação, análise de viabilidade, até a aprovação do projeto e o TMSProject que dá início ao controle da produção, apoiando o gerenciamento e a execução das ferramentas, matrizes ou moldes.

ciclo nos processos de injeção plástica e de sopro. Como agente desmoldante, oferece lubrificação e resistência ao desgaste em temperaturas de -188ºC a +538ºC, eliminando ou reduzindo a adesão, o atrito e irregularidades na peça no momento da retirada da cavidade do molde.

Dicronite do Brasil (11) 6604-5305 dicronite@dicronite.com.br

Aço para moldes Desenvolvido com tecnologia JAVA, suporta os bancos de dados Oracle, MS-SQL Server e PostgreSQL e está disponível em português, inglês, espanhol e alemão.

Busser Consultoria e Tecnologia da Informação (54) 222-0422 busser@busser.com.br

Filme lubrificante seco O lubrificante seco Dicronite Dry Lube adere instantaneamente ao molde, com um filme de espessura máxima de 0,5 micron que, aumentando a vazão e o fluxo do material, proporciona redução de temperaturas, pressões e tempo do

O aço Unimax, fabricado pela Uddeholm, é apropriado para moldes de grande durabilidade, plásticos reforçados e de compressão. Eficaz em ferramentas para aplicações severas em trabalho a frio, onde a alta resistência ao lascamento é requerida, como por exemplo, em estampagens extra pesadas e laminação de roscas. Têm também características como alta resistência à fadiga térmica e ao desgaste. É uma opção para apliSetembro/Outubro 2005

Ferramental

43

cações de engenharia e apresenta vantagens para trabalhos a quente, onde elevada dureza e tenacidade são necessárias.

O estado de fornecimento do aço Unimax é recozido e a dureza obtida é de 53-58 HRC.

3.000W e carga de superfície até 5W/cm². Disponibiliza também resistências circulares de mica para aquecimento de canhões de injetoras e extrusoras, com potências de 100W a 5.000W e carga de superfície até 3,5cm².

Aços Bohler-Uddeholm do Brasil (11) 4393-4560 uddeholmvendas@steelcenter.com.br

Fresa de facear A fresa de facear Xtra tec F4033, da Walter, possui 8 arestas de corte por inserto, que oferecem eficiência de corte e menor consumo de potência. As pastilhas intercambiáveis de geometria mais positiva, com maior durabilidade, proporcionam uma ação de corte suave e desbaste mais rápido com menor número de passes.

KL do Brasil Componentes Elétricos (44) 3531-8000 kldobrasil@kldobrasil.com.br

A Afigraf desenvolve projetos específicos e fabrica ferramentas em aço alto carbono com comprimento máximo inteiro de 7.000 mm, altura e largura máximas de 1.200 mm, com acabamento retificado. Podem ser temperadas por indução, atingindo dureza de 52/55HRC. São mais duráveis e precisas e por apresentarem acabamento fino, marcam menos a área de atrito.

Resistências para moldes

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Ferramental

Setembro/Outubro 2005

Na fabricação de pinças padrão tipo ER 32 e ER 40, a empresa Monte Bianco emprega aço e tratamento térmico especiais, o que possibilita o fechamento de 1,0mm do diâmetro nominal, sem comprometer a durabilidade e a concentricidade das mesmas. Para garantir o batimento especificado na norma DIN entre 0,015 e 0,020mm, as pinças são aferidas em cabeçote presseter.

O modelo ER 40 pode ser fornecido avulso ou em jogos.

Punções e matrizes para dobra de chapas

Walter do Brasil (15) 3224-5700 walterbr@walter-br.com.br

A KL do Brasil fornece resistências elétricas tipo cartucho de alta e baixa carga para aquecimento de moldes, com potências de 30W a

Pinças ER 32 e ER 40

Afigraf Comércio e Indústria (11) 3224-8100 afigraf@afigraf.com.br

Monte Bianco (11) 4035-1494 montebianco@montebianco.ind.br

Eletroerosão por penetração A máquina de eletroerosão por penetração fabricada pela Suprasonic modelo SS-50A proporciona baixo desgaste do eletrodo com peso máximo de 50 kg e corrente máxi-

ma de 50A. Apresenta indicador de posição dos eixos X (370 mm), Y (250 mm) e Z (200 mm) incorporado ao display, com resolução de leitura de 0.005 mm (padrão). O peso máximo sobre a mesa (500 mm x 350 mm) é de 900 kg e as distâncias máxima e mínima do eixo à mesa são de 520 mm e 120 mm, respectivamente.

Suprasonic Eletrônica (11) 4606-8308 vendas@suprasonic.com.br

Fresadoras ferramenteiras CNC Ideais para ferramentarias, modelações e pequenas produções de peças seriadas, as fresadoras ferramenteiras KAO 1000 e KAO 1500,

da empresa Meggaton, têm controle totalmente digital, com pacote completo Heideinhain (CNC de 4 eixos, acionamentos, servomotores e motor de spindle), proporcionando maior aceleração e execução de rosca rígida. O modelo KAO 1000 tem mesa com dimensões de 1.370 mm x 400 mm, com capacidade de carga de 800kg, o curso do eixo X é de 1.000 mm, do eixo Y 500 mm e do eixo Z 570 mm.

No modelo KAO 1500 as dimensões da mesa são de 1.854 mm x 610 mm, com capacidade de carga de 1.500kg e os cursos dos eixos X, Y e Z são de 1.524 mm, 762 mm e 711 mm, respectivamente.

Meggaton Máquinas e Equipamentos (11) 5182-3555 atendimento@meggaton.com.br

Tratamento de superfícies A Super Finishing do Brasil presta serviços de revestimentos de níquel duroquímico em moldes de injeção para plásticos, cabeçotes para extrusão de filmes de polietileno e em roscas para extrusão de PVC. Estes revestimentos conferem maior resistência ao desgaste e à corrosão, alta dureza superficial até 69HRC,

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

45

Níquel Químico

Níquel Eletrolítico

aumento de fluidez do material e proporcionam um acabamento uniforme independente da geometria da peça.

Super Finishing do Brasil (11) 6969-6972 superfinishing@uol.com.br

Soluções em sensores A New Facilit comercializa sensores de dimensões reduzidas, especiais para resolver problemas de detecção em ferramentas de estamparia, corte, extrusão e injeção, tais como contagem, posicionamento, verificação de presença e/ou ausência de peças. Disponíveis em dimensões a partir de 2,8 mm de diâmetro, em fibra-ótica ou indutivos, ideais para detecção em espaços restritos, condições de alta pressão, banho de óleo, contagens rápidas e fácil posicionamento. Com grau de proteção IP67 e freqüência de comutação de até 20 microssegundos. São capazes de detecções com precisão de até 0,001mm em superfícies metálicas ou não, brilhantes ou

opacas. Fornecidos nas versões cabo ou conector, alimentação em CC com saídas NPN ou PNP, saídas analógicas 4~20mA e O~10V, parâmetros ajustáveis e compatibilidade com controles disponíveis no mercado.

New Facilit Soluções Industriais (41) 3363 - 2111 vendas@newfacilit.com.br

Fresas e brocas de metal duro As fresas e brocas de metal duro Premium Tools, marca da empresa Casa do Ferramenteiro, foram especialmente desenvolvidas para usinagem de moldes e matrizes, com excelente rendimento em material temperado. A Premium Tools apresenta também uma linha específica de ferramentas para usinagem convencional e em alta velocidade (high-speed) em alumínio.

A Modelação Unidos especializada na fabricação de ferramentais para fundição, equipamentos e projetos, conta com sistema de comunicação de dados, estações gráficas de CAD-CAM e máquinas CNC, operando on-line através de rede DNC. Fornece ferramentais de pequeno, médio e grande portes para produFerramental

Setembro/Outubro 2005

Modelação Unidos (11) 6721-4755 unidos@unidospattern.com.br

Equipamento de medição portátil

Casa do Ferramenteiro (47) 3028-4281 vendas@casadoferramenteiro.com.br

Ferramentais para fundição

46

ção de peças fundidas em alumínio nos processos de fusão em moldagem em areia, coquilhas por gravidade, matrizes para baixa pressão e alta pressão. Fabrica também ferramentais para produção de peças em ferro, e equipamentos para os processos Shell Molding, Cold Box, Hot Box e Key-Core.

O Cimcore Infinite, comercializado no Brasil pela Seacam, é um equipamento de medição portátil por coordenadas (CMM), com exclusiva conectividade Wireless e bateria interna ultra leve. Câmera digital USB integrada para uso em softwares e aplicações permitindo documentar graficamente set-ups e agregar mais funcionalidades.

Sistema de rotação infinita nos prin-

cipais eixos, contra balanço "gravidade zero" que reduz fadiga e permite manuseio ergonômico. Os equipamentos de medição por coordenadas portáteis são projetados para inspecionar, medir ou efetuar engenharia reversa em peças no chão de fábrica, laboratórios de metrologia, locais de difícil acesso ou em peças que não possam ser removidas.

Seacam Comércio e Serviços (11) 5575-5737 cgb@seacam.com.br

Ferramentas de metal duro para ferro fundido A nova geração de classes de ferramentas de metal duro, desen-

volvida pela Seco Tools, TK1000 e TK2000 apresenta maior consistência e alto desempenho na usinagem de ferros fundidos e possibilita segurança na operação, mesmo com variações na qualidade do material a ser usinado.

A TK1000, classificada como ISO K10 e P05, oferece alta produtividade por aresta, é voltada para aplicações onde as demandas primárias são alta velocidade e resistência na usinagem dos ferros fundidos cinzentos e ferros fundidos flexíveis, sendo também uma alternativa para usinagem a seco e torneamento de aços duros e abrasivos.

A TK2000, classificada como ISO K20 e P15, é indicada para aplicações onde se exige dureza e confiança em usinagem de ferros fundidos dúcteis e cinzento. A dureza de

extremidade superior e da camada interna da aresta de corte alcança desempenho sob condições instáveis e cortes interrompidos severos.

Pode ser aplicada também em usi-

ALTA TECNOLOGIA EM MÁQUINAS-FERRAMENTA

UMA BOA USINAGEM COMEÇA NA ESCOLHA DA MELHOR MÁQUINA ergomat tornear e fresar

Controle de Qualidade Máquinas e Equipamentos Automação Industrial

Fone:

Rua Francisco Derosso, 2747 (41) 3275-1307 81720-000 - Xaxim Curitiba - Paraná - Brasil www.gpsindustrial.com.br

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

47

nagem de aços flexíveis macios e onde é necessário excelente acabamento superficial.

Seco Tools (15) 2101-8600 secoadm@secotools.com

Revestimentos superficiais para moldes As coberturas duras Balinit são aplicadas nos moldes, através de processos a vácuo desenvolvidos pela Balzers Balinit. Elas apresentam excelente resistência e boas propriedades de deslizamento, protegem contra empastamento e desgaste abrasivo, permitindo a operação a seco de peças móveis como extratores, placas de atrito, elementos guia, pinos de deslizamento e desrosqueamento. A remoção de

peças dos moldes é simplificada e o uso de desmoldantes pode ser eliminado na produção de peças de plástico para aplicações médicas, farmacêuticas e alimentícias.

Brasil, fabrica ferramentas de ponta para a produção interna: de peças estampadas, de componentes, para dobra de arame, de molas; para os segmentos automobilístico, elétrico-eletrônico, moveleiro, linha branca, entre outros.

Produz ferramentas progressivas de corte e dobra (Multicenter Bihler) que permitem a finalização das peças, sem manuseio de um equipamento para o outro.

Balzers Balinit do Brasil (11) 4585-0044 sac@balzers.com.br

Ferramentas de estampo A Schnöring GmbH, empresa alemã com escritório de vendas no

Schnöring Gmbh (31) 3462 7235 wmohrweiss@schnoering.de

Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

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SETEMBRO

OUTUBRO

! 13 a 16 - São Paulo - SP Subcontratação & Negócios Feira de Subcontratação e Negócios da Indústria do Estado de São Paulo (11) 3662-4692 www.hanover.com.br

! 18 a 21 - Caxias do Sul - RS Mercopar 2005 Feira de Subcontratação e Integração Industrial (11) 3662-4692 www.hanover.com.br

! 13 a 17 - Joinville - SC Intermach Feira e Congresso de Tecnologia, Máquinas, Equipamentos e Serviços para a Indústria Metalmecânica (47) 451-3000 www.messebrasil.com.br

! 24 a 28 - Olinda - PE Fimmepe Mecânica Nordeste 2005 XI Feira da Indústria Mecânica, Metalúrgica, Ferramentas e Material Elétrico do Nordeste (81) 3423-8744 www.simmepe.org.br

! 13 a 17 - Joinville - SC Sul Contrata 33ª Feira de Subcontratação Industrial (47) 455-3780 www.bolsasc.com.br ! 14 a 17 - Curitiba - PR Feipack 2ª Feira Sul-Brasileira da Embalagem (41) 3335-3377 www.diretriz.com.br

! 25 a 27 - São Paulo - SP Corte e Conformação de Metais Feira e Congresso (11) 3824-5300 www.arandanet.com.br

! 23 a 27 - Curitiba - Pr Autopar - 3ª Feira Sul-Brasileira de Fornecedores da Indústria Automotiva (41) 3335-3377 www.diretriz.com.br ! 30 a 3 de dezembro - Frankfurt Alemanha Euromold Feira Internacional para o Projeto e Produção de Moldes e de Ferramental +(49 69) 27 40 03-0 www.euromold.com DEZEMBRO ! 6 a 8 - Nuremberg - Alemanha Fabform 2005 Feira Internacional de Corte e Conformação de Metais +(44) 0 1707 278 200 www.fabform.de

! 25 a 29 - Barcelona - Espanha Maquitec 6ª Feira Industrial de Barcelona + (34) 902 233 200 www.maquitec.com SETEMBRO NOVEMBRO

! 14 a 21 - Hannover - Alemanha EMO Hannover 2005 Feira Internacional da Indústria de Máquinas-ferramenta + (49 69) 75 60 81-0 www.emo-hannover.de ! 18 a 19 - Chicago - llinois - USA Rotoplas' 05 Exposição Internacional de Rotomoldagem + (630) 434-7779 www.rotoplas.org ! 21 a 24 - Guangzhou - China Mould & Die Asia 2005 4ª Feira Internacional de Tecnologia de Manufatura e Fabricação de Moldes e Matrizes + (852) 2865-2633 www.mould-die.com ! 27 a 30 - São Paulo - SP Fenaf 11ª Feira Sulamericana de Fundição (11) 3266-5659 www.abifa.org.br

! 8 a 11 - Belo Horizonte - MG Mec Minas Feira da Indústria Mecânica de Minas Gerais (31) 3371-3377 www.minasplan.com.br/mecminas ! 9 a 12 - Curitiba - Pr Ferramental - 3ª Feira de Máquinas-ferramenta do Mercosul (41) 3335-3377 www.diretriz.com.br

! 13 a 16 - Joinville - SC Cintec - Automação e Mecânica Congresso Internacional de Novas Tecnologias (47) 461-0221 www.sociesc.com.br/cintec ! 20 e 21 - Bruxelas - Bélgica In-Mould Decorating 2005 Conferência sobre Tecnologia de Revestimentos Ornamentais + (44) 20 75 05 60 44 www.imd2005.com ! 27 a 30 - São Paulo - SP Conaf - 12º Congresso de Fundição (11) 3266-5659 www.abifa.org.br

! 22 a 24 - São Paulo - SP ISA Show South América 2005 Feira Sulamericana de Automação, Sistemas e Instrumentação (11) 5524-1030 www.isashow.com.br

OUTUBRO

! 22 a 24 - São Paulo - SP SAE Brasil 2005 14ª Exposição Internacional de Tecnologia da Mobilidade (11) 3287- 2033 www.saebrasil.org.br

! 4 a 8 - São Paulo - SP 7º Congresso de Tecnologia e 7º Simpósio de Iniciação Científica e Tecnológica (11) 3322-2200 www.fatecsp.br

Setembro/Outubro 2005

Ferramental

49

NOVEMBRO ! 6 a 11 - Ouro Preto - MG 18º Congresso Internacional de Engenharia Mecânica (21) 2221-0438 www.abcm.org.br ! 22 a 24 - São Paulo - SP ISA Show South América 2005 Congresso Internacional de Automação, Sistemas e Instrumentação (11) 5524-1030 www.isashow.com.br ! 22 a 24 - São Paulo - SP SAE Brasil 2005 XIV Congresso Internacional de Tecnologia da Mobilidade (11) 3287-2033 www.saebrasil.org.br

SETEMBRO ! 14.09 a 19.10 - Jundiaí - SP Curso - Operador de Injetoras de Plástico (11) 4586-0751 www.sp.senai.br/jundiai ! 24.09 a 29.10 - São Bernardo do Campo - SP Curso - Preparador e Regulador de Máquinas Injetoras (11) 4109-9499 www.sp.senai.br

OUTUBRO

Tecnológicas: Elastômeros, Plásticos, Adesivos e Moldes.

(51) 589-4100 www.cetepo.rs.senai.br ! 19 a 21 - São Paulo - SP Curso - Planejamento e Controle da Manutenção (11) 5575-1400 www.imam.com.br/cursos ! 26 a 29 - São Paulo - SP 6ª Semana ABRE do Design de Embalagem (11) 3082-9722 www.abre.org.br barbara@abre.org.br ! 27 e 28 - Sta. Bárbara D'Oeste - SP Curso Como Resolver os Principais Problemas de Injeção (11) 4356-1883 www.planetaplastico.com.br ! 27 - Caxias do Sul - RS 2º Seminário - Análise no Processo de Negociação na Indústria Automobilística (51) 3347-8623 www.igea.org.br NOVEMBRO ! 7 e 21 - Curitiba - PR Curso - Conformação de Chapas Metálicas (Curso Básico dia 7 - Curso Avançado dia 21) (41) 3361-3431 www.ufpr.br marcondes@ufpr.br

! 5 e 6 - Piracicaba - SP 10º Seminário Internacional de Alta Tecnologia (19) 3124-1792 www.unimep.br/scpm/seminario

! 9 a 11 - Florianópolis - SC Curso Calibração e Certificação de Instrumentos de Medição (48) 239-2120 www.certi.org.br cursos@certi.org.br

! 5 a 7 - Curitiba - SP IX Seminário de Automação de Processos (11) 5536-4333 www.abmbrasil.com.br

! 9.11 a 9.12 - Jundiaí - SP Curso - Operador de Injetoras de Plástico (11) 4586-0751 www.sp.senai.br/jundiai

! 6 e 7 - Porto Alegre - RS 10º Seminário de Atualidades

! 23 a 25 - São Paulo - SP Formação Metrológica para

50

Ferramental

Setembro/Outubro 2005

Operadores de Máquinas de Medição por Coordenadas (48) 239-2120 www.certi.org.br cursos@certi.org.br DEZEMBRO ! 8 e 9 - Sta. Bárbara D'Oeste - SP Preparador e Regulador de Máquinas Injetoras (11) 4356-1883 www.planetaplastico.com.br

! Siemens Ltda. - Automation & Control Curso Controles Numéricos - CNC (11) 3833-4205 www.siemens.com.br regina.stevanato@siemens.com ! TK Treinamento Industrial Cursos CNC Básico em Fresamento, CNC Parametrizado SolidWorks 2005 PowerSHAPE PowerMILL (47) 3027-2121 tkeng@terra.com.br ! Senai - Jundiaí - SP Curso Tecnologia de Moldes (11) 4586-0751 www.sp.senai.br/jundiai ! Senai - S. Bernardo do Campo - SP Curso Técnico em Plásticos e Treinamentos nas Áreas de Materiais, Moldes e Processamento de Plásticos (11) 4109-9499 www.sp.senai.br senaimarioamato@sp.senai.br ! Draw Tec São Paulo - SP Curso Projetos de Moldes para Injeção (11) 9740-4400

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Revista Brasileira da Indústria de Ferramentais

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Dir. Presidente

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Dir. Industrial

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SUA EMPRESA É

Nome:

100

Moldes para a indústria do plástico

Preencha o campo 1

200

Ferramentais e dispositivos para a indústria metal-mecânica

Preencha o campo 2

300

Modelos e ferramentais para a indústria da fundição

Preencha o campo 3

400

Outros tipos de ferramentais

Preencha o campo 4

Compradora

500

De ferramentais

Preencha o campo 5

Usuária

600

De ferramentais e dispositivos

Preencha o campo 6

Fornecedora

700

Para a indústria de ferramentais

Preencha o campo 7

Fabricante de

CAMPO 1

Fabricante de moldes para a indústria do plástico: 101

Elastômeros

105

Resinas fenólicas

109

Termoformagem

110

Outros (especifique)

102

Extrusão 106

103

104

Fibras de Vidro e Carbono

Rotomoldagem

107

Sopro

108

Injeção

Termofixos

Para: 111

Terceiros

112

Uso próprio

Projeto: 113

Interno

114

Terceiros

Protótipo: 115

Interno

116

Terceiros

Terceiros

222

Uso próprio

Projeto: 223

Interno

224

Terceiros

Protótipo: 225

Interno

226

Terceiros

Fabricante de ferramentais e dispositivos para a indústria metal-mecânica:

CAMPO 2

Ferramentais para:

Conformação de arame 204

206

Dobra de chapas

207

Embutimento

210

Punções de corte

211

Punções de dobra

213

Repuxo

214

Outros (especifique) 215 219

218

Soldagem

220

Outros (especifique)

202

Corte de chapas

Conformação de tubos

Dispositivos para:

2

201

203

Controle/Inspeção

208

Conformação de perfis

205 Estampo

212

216

Corte fino (fine blank) 209

Forjamento

Punções de repuxo

Montagem

Para: 221

217

Rebitagem

Usinagem

CAMPOS 3 - 4 - 5 - 6 e 7

CAMPO 4

CAMPO 3

Fabricante de modelos e ferramentais para a indústria da fundição: Em:

301

Isopor (PU)

302

Para:

305

309

Baixa pressão

313

Shell-molding

314

Outros (especifique)

Cold-box

Madeira

306

310

303

Hot-box Microfusão

304

Metal

Para: 315

Resina

307

Coquilha

308

311

Moldagem em areia

316

* Uso próprio

* Sua empresa é fundição de

Sob pressão 312

Terceiros

317

Reo-colato

Metais ferrosos

318

Metais não ferrosos

Projeto: 319

Interno

320

Terceiros

Protótipo: 321

Interno

322

Terceiros

Terceiros

408

Uso próprio

Projeto: 409

Interno

410

Terceiros

Protótipo: 411

Interno

412

Terceiros

Fabricante de outros tipos de ferramentais: Para a indústria:

401

Alimentícia

405

402

403

Cerâmica

Para: 407

Cosmética

Farmacêutica

404

Do vidro

406

Outros (especifique)

CAMPO 5

Compradora de ferramentais: assinale qual(is) o(s) segmento(s) de atuação de sua empresa 502

Água e Saneamento

503

501

Aeronáutico

507

Brinquedos

514

Embalagens metálicas

519

Máquinas e implementos

523

Movimentação e Armazenagem (equipamentos)

508

509

Calçados

527

Utensílios domésticos

528

Outros (especifique)

515

Alimentos

Construção civil

Embalagens plásticas

520

510

516

Máquinas em geral

Áudio e Vídeo

Cosméticos

Moveleiro

Químico

522

525

505

511 517

Farmacêutico

521

524

504

Automobilístico/Auto-peças

Elétrico

512

Eletrodomésticos

Hospitalar

518

Informática

506

Bebidas

513

Eletrônico

Vestuário

Telecomunicações

526

Transporte (motos, bicicletas, triciclos)

CAMPO 6

Usuária de ferramentais e dispositivos: assinale qual(is) o(s) processo(s) utilizado(s) em sua empresa 602

601

Conformação a frio

605

Conformação de tubos

610

Embutimento

606

611

618

Conformação a quente Corte de chapas

Estampagem

Rotomoldagem

617

Repuxo

624

Outros (especifique)

612

603 607

Extrusão

619

Sopro

Conformação de arame Corte fino (fine blank)

613

620

Flashless

614 621

Termofixos

604

608

Conformação de perfis

Dobra de chapas

Forjamento

615 622

Termoformagem

609

Injeção

Elastômeros 616

Usinagem

Laminação 623

Wasteless

Fornecedora para a indústria de ferramentais de: 701

Análise estrutural

707

Óleos e Lubrificantes

712

Resinas para moldes

716

Outros (especifique)

702 708 713

Análise reológica Polimento Texturização

703

709 714

Bico/Câmara quente

Programação CNC

704

710

Tratamento superficial

Projetos 715

CAMPO 7

Para os itens abaixo, especifique o produto: 717

Acessórios para ferramentais:

718

Equipamentos:

719

Ferramentas de corte:

720

Máquinas ferramenta:

721

Matéria prima:

722

Serviços:

723

Softwares administrativos:

724

Softwares industriais:

725

Outros (especifique)

Data:

/

/

Design

Assinatura:

711

705

Gravação

706

Prototipagem rápida

Tratamento térmico

Modelagem

FUNDAMENTOS DA CONFORMAÇÃO MECÂNICA DOS METAIS Paulo Roberto Cetlin Horacio Helman (em memória) A conformação mecânica dos metais , também conhecida como transformação mecânica de metais, é um campo de grande importância dentro da área de técnicas de fabricação de peças metálicas, e se refere à mudança de forma e de dimensões de metais através da aplicação de esforços mecânicos externos. Este é um livro dirigido para todos aqueles que trabalham na conformação e pós-graduação em engenharia. Apresenta uma abordagem didática e simplificada, visando a aplicação das teorias existentes às situações práticas. www.artliber.com.br

PLÁSTICOS - MOLDES E MATRIZES Sors, Bardocz e Radnoti Este livro, além de informações precisas com relação ao desenho do molde, também inclui os cálculos de resistência, térmicos, elétricos e econômicos.

Apresenta as soluções mais práticas para cada problema, utilizando exemplos adequadamente detalhados, métodos de projeção europeus e as unidades técnicas do sistema internacional. Obra ricamente ilustrada.

Os principais tópicos são: Processos de moldagem de plásticos mais freqüentemente utilizados; Projeto de moldes e matrizes de moldagem a quente; Dimensionamento das peças dos moldes de conformação a quente; Material e fabricação dos moldes; Ferramentas de rebarbação e limpeza para plásticos.

Tradução: Luiz Roberto de Godoi Vidal www.ensinoprofissional.com.br

ADMINISTRAÇÃO DA MANUTENÇÃO José Geraldo de Aguiar Faria Este livro mostra um sistema administrativo, que propicia a engenheiros e administradores gerenciarem de maneira lógica, racional e eficiente um Departamento de Manutenção de empresas de tipo e porte diversos. O livro aborda o modo de fazer o planejamento passo a passo, a programação e o controle dos serviços a serem executados pelas equipes de manutenção. Há 11 formulários como exemplo de preenchimento. O conhecimento do Sistema P.I.S. facilitará a quantificação das peças sobressalentes a serem estocadas, bem como o perfeito dimensionamento das equipes de manutenção, com a conseqüente diminuição das horas extras. www.blucher.com.br

Aço Especial ......................................................................41 Agie Charmilles .................................................................42 Altmann............................................................................28 Amphora...........................................................................47 Belga ..................................................................................6 Btomec .............................................................................43 Casa do Ferramenteiro.......................................................43 Cimhsa .............................................................................23 CIMM ...............................................................................38 CQB .................................................................................13 Diretriz .............................................................................26 GFM .................................................................................45 GPS ..................................................................................47 Incoe ................................................................................45 Insight ..............................................................................39 Iscar...........................................................................2ª capa Jung Industrial...................................................................32

DICIONÁRIO DE FUNDIÇÃO E TRATAMENTO TÉRMICO Português - Inglês / Inglês - Português Themistocles Rodrigues Junior e Sergio Carlos Aloisi Rodrigues www.abifa.org.br

LS Modelação....................................................................47 Messe..........................................................................24, 25 Moliporex .........................................................................12 Parkfer ..............................................................................38 Polimold ...........................................................................29 Precitéc...............................................................................8 Premium...........................................................................40 Render ..............................................................................40 Romi...................................................................................5 RCC ..................................................................................15 Siemens ...............................................................3ª capa, 16 Simoldes....................................................................4ª capa Tecnoserv .........................................................................14 TK.....................................................................................18 Truff..................................................................................28 UGS ..................................................................................22 Walter...............................................................................31 Setembro/Outubro 2005

Ferramental

53

Agradável surpresa Luiz Carlos Koch Presidente da ABIFA Associação Brasileira de Fundição

De repente uma nova revista no mercado. Foi uma agradável surpresa quando tomamos conhecimento de mais um veículo de comunicação que atenderá uma área básica de grande importância para o setor produtivo que é a Indústria de Ferramentais e, especialmente para o segmento que representamos, o de fundição.

Tivemos a feliz oportunidade de conhecer Christian Dihlmann, o editor desta revista, que mostrou ser um idealista responsável, realizando o seu sonho pela simples e objetiva divulgação de conhecimentos e experiências para os profissionais desta área.

Fundição é um dos segmentos para o qual a Indústria de Ferramentais tem uma importância fundamental. A qualidade da peça fundida, a evolução solicitada pelo cliente e a produtividade de nossas empresas estão diretamente relacionadas com o projeto de construção da peça, cabendo à ferramentaria a fiel execução e desenvolvimento desse ferramental para que tenhamos um produto que melhor atenda às necessidades do cliente final, no caso, o cliente da fundição.

A decisão da ABIFA de estar presente com seu escritório regional em Joinville, Santa Catarina, não é coincidência, pois, além de ser um dos maiores pólos fundidores do País, também temos nesta região, uma grande concentração de ferramentarias e usinadoras. Observa-se que, nos locais onde há uma forte presença de ferramentarias existe uma grande concentração de fundições e vice-versa. Esta parceria entre nossos segmentos acontece de forma natural, havendo uma relativa dependência entre os mesmos, respeitando-se os diferentes processos de fundição.

No meio de um cenário político totalmente confuso, com a paralisação dos trabalhos do poder legislativo que concentra a atenção dos brasileiros para um único tema, o momento é mais do que oportuno para um exemplo de ação, dentro da ética, promovendo o desenvolvimento em benefício da comunidade. Visando o coletivo, esta revista atinge um segmento em evolução, amplamente capacitado para se tornar um dos grandes fornecedores mundiais de ferramentais.

54

Ferramental

Setembro/Outubro 2005