Revista Corrugando #24

Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América.

Edición XXIV Agosto-Setiembre 2011 • www.corrugando.com

Software

Sinónimo de productividad y rendimiento • Operaciones Un aporte estratégico en su empresa Por el Dr. Roy Zúñiga • Carlos Cabrera Un estratega de la industria

¡Bienvenidos!

VII Fascículo Manual de Impresión Flexográfica sobre el cartón corrugado

info@packlandonline.com

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Editorial

Quitando el maquillaje en esta nota recordando algunos conceptos de gran aplicación: Construya: lo mejor que puede hacer desde su escritorio, desde su organización es construir, cimentar relaciones productivas que le permitan amalgamar un ambiente propositivo, saludable, donde las sinergias sean una fábrica en constante producción.

Dé el máximo: grandes humanistas y científicos de todos los tiempos, fueron más allá. No se detuvieron a pensar, no se limitaron, se hicieron de oídos sordos ante las voces negativas y contra viento y marea caminaron bajo ese propósito que estaba inmerso en sus mentes y lo lograron.

César Valencia, Presidente de la Junta Directiva de ACCCSA

L

os grandes cambios de la humanidad partieron de la voluntad de alguien, por modificar y transformar los simples hechos en obras relevantes.

Rétese y rete: un buen colaborador, un buen líder, reta, motiva, pero ante todo escucha y construye a sacar lo mejor de sí, de quien tiene cerca. El saber escuchar es la mejor de las sabidurías. Retarse a sí mismo, es una buena ruta para la mejora continua y el desarrollo personal y productivo de usted, y los suyos. Nunca se limite.

En estos momentos, en que una vez más el entorno mundial navega por aguas turbulentas y le quita el sueño a más de uno, lo invito a reflexionar

Créditos

Consejo Editorial Junta Directiva ACCCSA Presidente: César Valencia Vicepresidente: Eugenio Chatelet Tesorero: Augusto Tejeira Secretario: Eduardo Navarro Fiscal: Américo Hernández Vocal: Roberto Rumié Director Ejecutivo Ing. Javier Rivera Fournier jrivera@acccsa.org

Síganos en

Corrugadores Latinoamericanos

-6-

Directora de Operaciones Licda. Paola Rímolo Kruse paola.rimolo@acccsa.org

Oficinas Costa Rica Telf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37 Fax: 506+ 25 88 24 38 Apdo Postal: 681-1250 Plaza Colonial, Escazú, San José, Costa Rica Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Surámerica (ACCCSA). Es editado por ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados.

Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.

Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

Piense rápido: en tiempos adversos lo mejor que puede hacer es nunca mirar atrás, inspírese, y apunte hacia su objetivo, eso le impedirá detenerse y flaquear en su misión establecida.

Cuando usted va más allá del deber y se aboca a dar lo máximo, se convierte en su propio motor que lo impulsa a seguir creciendo, a ir por más.

Por más difícil que sea el panorama, el riesgo siempre estará presente, no obstante nunca sabrá si podrá haber alcanzado su meta sino lo intenta. La determinación dignifica, el compromiso lo hace trascender, lo convierte en timonel de su propio barco, levanta a su industria a navegar por lo real y verdadero, sin lo estético, que debe quitar de lado, para llegar al destino propuesto. ¡Espero disfruten de esta edición y nos vemos en Guayaquil durante la XXXI Convención & Exposición Anual, la cual ha sido diseñada y pensada para alcanzar el mayor rendimiento de usted y su organización.

Editora Ma. Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com Publicidad y Suscripción Ejecutivo de Publicidad Leandro Venegas leandro.venegas@corrugando.com Exclusive Agent for Taiwan/ China/Hong Kong K. H. Pu Pro Media Services Tel: 886-4-24730700 • Fax: 886-4-24731316 Skype: image.media E-mail: image.media@url.com.tw

Producción General y Gerencia de Proyecto Altea Comunicación info@alteacomunicacion.com Colaboradores Dr. German Retana Lic. Gustavo Halsband Dr. Roy Zúñiga

Indice

Edición XXIV - Agosto-Setiembre 2011 • www.corrugando.com

Noticias

10

• Harper Love premia a sus colaboradores • Muebles, a base de cartón

Tecnología

32

• Software en la industria corrugadora

Gerencia 48

Pensar en grande

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

Voces del sector 52 • Aliados estratégicos ...de peso

CICLO CERRADO DE AGUA EN CORRUGADORAS “SISTEMA DE TECNOLOGIA LIMPIA REEMPLAZA TRATAMIENTOS BIO - QUIMICOS CONVENCIONALES”

REMOCIONES SOLIDOS SUSPENDIDOS TOTALES

100%

DEMANDA BIOQUIMICA OXIGENO

99%

DEMANDA QUIMICA OXIGENO

99%

DUREZA TOTAL

99%

TURBIDEZ / COLOR

100%

BACTERIAS

100%

SISTEMA DE ELECTROCOAGULACION Y FILTRACION POR MEMBRANAS PARA EL RECICLO DE AGUAS LAVADO DE FLEXOS Y PREPARACION DE GOMAS CAP: 10 - 50 M3/DÍA. AREA TOTAL: 15 M2 CONSUMO ENERGÍA: 10 KW/HR

TECNOLOGÍA: Oxidación Intensa con PLASMA, producido IN SITU ELECTROCOAGULACION (EC) SIN QUIMICOS. Los agentes coagulantes se producen por electroquímica IN SITU , La EC produce un 10% de los LODOS que producen los tratamientos químicos convencionales FILTRACION CON MEMRBANAS de Ultrafiltración y Osmosis Inversa para Permitir 100% RECICLO calidad proceso VENTAJAS: 90% MENOS LODOS totalmente INERTES QUE SE DISPONEN COMO BASURA – NO REQUIERE FILTRO PRENSA AGUA PRODUCIDA LIBRE DE OLOR - NO REQUIERE USO DE BIOCIDAS CERO TURBIDEZ, PH CONSTANTE 7,5 + -0.5 - MEJORA EL PIN ADHESION – CERO CONTAMINACION EN PRODUCTO TERMINADO NO REQUIERE OBRAS CIVILES – MINIMA AREA REQUERIDA – TECNOLOGIAS LIMPIAS SIN QUIMICOS Sistemas Totalmente AUTOMATIZADOS – Reduce el costo de Mano de Obra APLICACIONES: CORRUGADORAS SIN TRATAMIENTO OPTIMIZACION DE PLANTAS DE TRATAMIENTO ACTUAL (Llevar a RECICLO, Disminuir LODOS, Disminuir Costos Operación) OTRAS INDUSTRIAS: Molinos de Papel, Procesadoras de Alimentos, Textiles, Lavanderías Industriales, Petroquímica.

ANTES

Colombia

Mexico y Caribe Venezuela protek@uniweb.net.co 573 316 8241911

DESPUES

Noticias

Útil y práctico Utilizaron las fortalezas del cartón corrugado para inspirarse y crear muebles de alta resistencia y calidad.

U

nas jóvenes estudiantes de la carrera de Arquitectura, de la Universidad de Costa Rica le dieron rienda suelta a su imaginación y crearon una línea de muebles fácil de transportar y amigable con el ambiente.

Aprovecharon la modulación que les permite el cartón, aplicaron figuras geométricas que generaron formas orgánicas en los muebles, todo con un sentido lógico-matemático-estructural y se pusieron manos a la obra.

Todo comenzó a partir de la oportunidad de participar en una feria nacional denominada “Transitarte”, que intenta reflejar la creatividad en el diseño y las artesanías costarricenses.

en el cartón, por su flexibilidad, su peso liviano, porque es reutilizable”, explica Andrea Sopronyi y Verónica González, creadoras de la idea.

Esta idea se convirtió en la mejor antesala de lo que vendría después, ya que como requisito para asistir tuvieron que presentar una propuesta ingeniosa para el diseño del stand en la feria.

“Nuestro objetivo al usar el cartón y no otro tipo de material, fue llamar la atención sobre el cuidado del medio ambiente y cómo con este material, podemos crear diseños atractivos y funcionales”, explica González.

“Buscamos un material que fuera económico, fácil de transportar y atractivo para el público, y por eso pensamos

Más información al teléfono: (506) 2221-2302 ó al e-mail asopronyi@hotmail.com

Ingenio con sabor a pizza Su tapa está diseñada para separarse en cuatro pedazos que se convierten en platos y su cara inferior puede transformarse en una caja más pequeña que puede guardar los pedazos de pizza restante en el refrigerador.

Fácil de disponer, sin lavar y fácil de guardar, tres de los beneficios que ofrece esta ingeniosa idea.

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C

onocida como “smartbox”, esta innovadora idea está siendo implementada para el mercado latinoamericano por la empresa salvadoreña procesadora de cartón SigmaQ, cuyo centro de producción obtuvo la licencia exclusiva para fabricar, vender y distribuir el novedoso producto en Centroamérica, República Dominicana y Jamaica.

La “GreenBox” –como es originalmente conocida- es creación de William Walsh,

Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

quien buscó la forma de darle más utilidad a la caja tradicional de pizza.

Para Luis Rojas, representante de Pizza Hut Costa Rica, quienes están implementando esta caja, con esto el consumidor está ahorrando en la necesidad de usar platos desechables que impactan al medioambiente, además de que se convierte en un depósito que facilita su almacenamiento, sin necesidad de usar otros materiales”.

Fuentes: http://www.greeboxny.com Luis Rojas, Representante Pizza Hut Costa Rica

Noticias

Ergonomía, aliado de su productividad Su planta requiere rapidez de respuesta, simplicidad de procesos y bajo costo. ¿Se ha preguntado cómo conseguirlo?

L

a ergonomía le puede ayudar a mejorar la gestión de su corrugadora.

Mientras la gerencia busca como “hacer más con menos” , en síntesis mejorar la productividad, también se busca lograr una mayor calidad “hacer bien el producto y a la primera”.

•

Corrugand o le b consejos, t rinda algunos ome nota: Mejorar la ca lidad y la p ro

ductividad no se impro papel funda visa. En esto mental. el factor • Evolucio ne de busc a r “buenos tr indicacione abajadores” s, a trabajad fieles cump ores “activo capacidade lidores de su s” que explo s en benefici s ten con gen o de la prod erosidad su u ct iv id s ad y calidad • Tome en . cuenta las p articularida sus sistema d e s d e s productivo su empresa , la especifici s, las caracte nes del merc dad de rísticas de su ado. Pero, co s e q uipos, las co n sidere las ca así como su ndicioracterísticas s expectativa de sus colab s individuale o ra s dores y co lectivas.

• Busque una cultura o ri entada a la adhesión de s personas. los trabajad Promueva la ores, un fact motivación or clave de y Fuente:Riesg ventaja com os Er petitiva.

Artes Gráfic gonómicos en el Sect or de Fabrica as. Fundació humano jue ga un

n para la Pr evención de ntes de Cartón Ondulad Riesgos Labo o rales. AFCO y .

Reconocimiento a su labor Harper Love premia a catorce colaboradores gracias a su servicio y entrega con la empresa.

cer e r a p a a tarí ¡Le gusste espacio! en e orreo a: nos un c r envíe m.

Por favo corrugando.co @ dar a editora interesa l de s o n A S En ACCC bor empresaria la la dos. conocer s asocia u s e d o cada un s!

no

¡Escríba

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

C

on un rango entre los 5 y 20 años de trabajar para esta compañía, Harper Love reconoce el trabajo desempeñado de sus colaboradores. En palabras del gerente general Bill Kahn, nos consideramos muy afortunados por atraer y mantener gente buena. Sus habilidades y servicio son los que nos mantienen competitivos, señaló, altamente agradecido.

Energice su futuro

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Cartón Corrugado Solución total para el equipamiento de plantas Fundada en 1995, Plus Energy Machinery Corp. se ha dedicado a la Flexo impresión profesional, el planeamiento completo de plantas con equipo automático y productos suplementarios.

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Plus Energy Machinery Corp. continuamente investiga y mejora para lograr productos más seguros y amigables al usuario, con un mayor rendimiento.

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ACCCSA XXXI Convención & Exposición Anual

Un encuentro

para crecer y consolidarse Desde oportunidades comerciales, innovaciones y conocimiento es lo que encontrará en estos días en que la industria latinoamericana se une para motivarle, en un evento que le sumará valor a sus negocios.

A

l igual que en años anteriores, durante el evento se contará con un panel de expositores de primer nivel, cada uno de ellos le aportará a su negocio, al crecimiento y la productividad de la industria, pero sobre todo a su quehacer diario.

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

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Calidad y Productividad Reducción de la merma Para la reducción de merma que ocurre durante los cambios de pedidos se debe automatizar el proceso de producción.

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19 to 21 September 2011 Hilton Colon Guayaquil Hotel E+L Booth No. 49

ACCCSA XXXI Convención & Exposición Anual

Programa de Conferencias Magistrales y Técnicas Lunes 19 de Setiembre • Lugar: Salón Isabella 3 8:15 – 8:30 am. Inauguración.

Sr. Oscar Illingworth. Presidente del Comité de Corrugadores Ecuatorianos.

Sr. César Valencia. Presidente de ACCCSA. Sra.Marcela Agüiñaga. Ministra de Medio Ambiente del Gobierno del Ecuador.

BLOQUE 1: Estrategia 8:30 – 9:45 am. ¿Cómo consolidar héroes estratégicos en nuestras organizaciones? Alberto Rigail.

BLOQUE 2: Técnicas 1

10:00 – 10:15 am. “Administración Total del Papel”. Luis Ramírez, Corrugating Technologies Inc. 10:15 – 10:30 am. “Nuevos mercados con alto valor añadido para el cartón”, BP Agnati.

10:30 – 10:45 am. “La maquinabilidad en la mezcla de productos en el punto de venta de Troquelado rotativo.”, Erhardt + Leimer.

10:45 – 11:00 am. “La gestión integral ágil de los recursos de empresas corrugadoras: cotización, planificación, aprovisionamiento, logística y cobro”, Adviser.

BLOQUE 3: Sucesión en la empresa 11:00 – 12:15 am. “Continuidad y traspaso generacional en la empresa”, por Leonardo Glikin.

Martes 20 de Setiembre • Lugar: Salón Isabella 3

BLOQUE 4: Técnicas 2

8:15 – 8:30 am. “Sistema de cintas transportadoras de recorte”, Al-Gar. 8:30 – 8:45 am. “Nueva generación de lonas corrugadoras”, Feltri Marone.

8:45 – 9:00 am. “Moviendo banano: soluciones del nuevo siglo”, por Ronald Spice, Alliance Machine Systems.

9:00 – 9:15 am. “Los retos para maximizar los grados ECT en el cartón en los sistemas de Troquelado rotativo”, Por Rich Putch, Dicar.

BLOQUE 5: El mercado del papel a nivel mundial

9:30 – 10:30 am. “Visión sobre el mercado actual del papel”. James B Porter III. Rock Tenn.

BLOQUE 6: Los almidones en la industria

10:30 – 11:00 am. :Perspectivas del mercado de almidones para la industria corrugadora”.

Jaime Ortiz. Industrias del Maíz.

BLOQUE 7: Cadena de suministro

11:00 am – 12:30 pm. “Integrando las perspectivas estratégico-operativas en la gestión de la cadena de suministros”, por Luis Güell.

Miércoles 21 de Setiembre • Lugar: Salón Isabella 3

BLOQUE 8: Técnicas 3

8:30 – 8:45 am. “Ganar competitividad mediante la potenciación del entorno competitivo”, Jan Geuens. OM Parterns.

8:45 – 9:00 am. “Kleenplate un toque en un lugar apropiado. Sistema de eliminación de hickey continuo automático”. JB Machinery.

9:00 – 9:15 am. “El futuro de los recubrimientos funcionales para empaque de cartón corrugado. Marco Juarez. Michelman.

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

9:15 – 9:30 am. “Análisis en profundidad del troquelado rotativo / Cajas de fruta, robusta y también repelente al agua”. Oscar Serra. Talleres Serra.

BLOQUE 9: Sostenibilidad

9:45 – 11:15 am. “Sostenibilidad, conocimiento e innovación” por Felipe Arango.

BLOQUE 10: Rentabilidad de la felicidad

11:15 – 13:00 am. “La alta rentabilidad de la felicidad: la base del éxito personal y empresarial”, por Vilmar Braga.

Corrugando

GUAYAQUIL 2011

Conferencias Magistrales

Alberto Rigail Consultor y Presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia Empresarial.

“¿Cómo consolidar héroes estratégicos en nuestras organizaciones”.

Leonardo Glikin

Luis Güell Director de Logística para Latinoamérica del Grupo Aliaxis.

“Integrando las perspectivas estratégico-operativas en la gestión de la cadena de suministros”.

Fernando Arango

Presidente del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asoc. Civil

“Continuidad y traspaso generacional en la empresa”.

“Sostenibilidad, conocimiento e innovación”.

Director del Business, Sustainability, Development Consulting Colombia.

Vilmar Braga Coach y expositor en liderazgo, trabajo en equipo, valores, comunicación y motivación.

“La alta rentabilidad de la felicidad: La base del éxito personal y empresarial”.

James B. Porter III Presidente Corrugated Packaging and Recycling.

Rock Tenn

“Vísión sobre el mercado actual del papel”.

Jaime Ortiz Gerente Senior del Sector Industrial Industrias del Maíz

“Perspectivas del mercado de almidones para la industria corrugadora “.

Visite la Expo ACCCSA 2011

Lunes, martes y miércoles de 2:00 pm. a 6:00 pm. Salones Isabella 1 y 2 y Foyer

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Es su departamento de embarque el último en enterarse?

Generalmente el personal de embarque es los últimos en enterarse cuando hay atrasos en producción, resultando en camiones cargados parcialmente y agregando costos logísticos.

Sistema de Programación de Camiones Impulsar mejoras en los envíos integrando sus embarques con su proceso de planificación productiva

• Optimizar utilización del container • Reducir costos de embarque • Automatizar plano de cargas • Incrementar entregas a tiempo

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ACCCSA XXXI Convención & Exposición Anual

Empresa

Expositores

Stand

Goettsch International, Inc

1y2

PrismaQuímica

3

Ingenieria y Desarrollo de Maquinas S.L.

4

Tecnobox Electromecanica S.L.

5

Soluciones Informaticas ADV S.A.

20

EMMEPI

6

AICC / Tappi

7

TCY, Tien Chin Yu Machinery Manufacturing Co. Ltd

21

Revista Corrugando

8

Sygne/dayCorr

22

Pamarco Global Graphics

9

Dupont

23

Isowa America Inc

10

JJC Services LLC

24

Signode Latin America

11

Chimigraf Iberica S.L.

25

12 - 13

N.E. Engineering S.R.L.

26

Container Graphics Corporation

Empresa

Stand

Empresa

PROYSA

18 - 19

Talleres Serra S.A.

35

Dicar Inc

36

Kiwiplan Inc.

37

Glotrading S.A.

Stand

38 - 39

Boix

40

Corrugated Replacements, Inc.

41

Medesa

42

Rodicut

43

Carteam S.L.

44

Global Equipment USA Ltda.

14

Michelman

27

OM Partners

15

Absolute Engineering Limited

28

Shanghai SRPACK Machinery Co. LTD

45

Rogers Corporation

16

Copar Corp.

29 30

Alliance Machine Systems International, LLC

46

17

PACKLAND L.L.C. Morgan Price & Co., Inc.

31

Mühlen Sohn GmbH & Co KG

47

Marvi Internacional, S.A. de C.V.

32

Systec

48

Mecanitzats AL-GAR Cardedeu S.L.

33

Erhardt + Leimer Inc

49

Heritage SunChemical

34

Tintas Sanchez S.A. de C.V.

• Oportunidades de negocio a la vista Empresa

Empresa

Stand

Corrugated Gear and Services Inc

53

TECHLAB SYSTEMS S.L.

67

Tiruña S.L.

54

Isogama Industria Quimica Ltda.

55

K&H Machinery Co. Ltd / TJ Corpac International Inc.

68

Jin Her Fa Machinery / TJ Corpac International Inc.

69

BP Agnati S.R.L.

-22-

Stand

56 - 57

BHS

58

MarquipWardUnited

70

Barnett Corporation Pulp & Paper

59

Alpine Corrugated Machinery Inc.

71

Avista Solutions International, Inc.

60

Stratis Plastic Pallets

72

TransAmerica Lubricants / NYE Lubricants

61

Chuen Huah Chemical Co. Ltd

73

Fosber

62

Corrugated Technologies Inc

74

C U E Inc.

63

Harper / Love Adhesives Corp

75 - 76

LPM

64

Terdeca SPA

65

Bobst Group

66

Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

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Gequímica S/A Productos Químicos Industrias del Maiz S.A.

50 51 - 52

• Intercambio de conocimiento

77 78 - 79

EAM Mosca

80

R3 Protek SAS

81

• Innovación

Competitividad

Operaciones

Un aporte estratégico

en su empresa!

Implantación de la estrategia organización

II Parte Por el Dr. Roy Zúñiga

W

Decano y profesor pleno de la Escuela de Negocios INCAE

Una organización no puede satisfacer las necesidades crecientes del entorno a menos que incremente el rango de su repertorio de ideas Ross Ashby

heelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operaciones no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negativos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competidores, de modo que no haya rezago en términos de equipo y tecnología, que es donde se ven los aportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya a la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías de decisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de la organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablemente de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel es necesario que se cuente con una visión holística de parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidades de los clientes y operaciones.

Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia el área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que correspondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la organización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas categorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de la organización, lo que determina cuan efectivamente puede

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden clasificarse en ocho temas: 1. Capacidad (cantidad, tipo).

2. Instalaciones (tamaño, localización).

3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).

4. Integración vertical (alcance, riesgo).

5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización).

6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad).

7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).

8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de decisión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios, uso de normas técnicas).

competir una organización en cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de manera artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes de ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tecnología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.

Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas son consideradas de tipo “estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inversión en

Competitividad las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aún cuando no necesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de cambiar como el relativo a las primeras cuatro.

Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de operaciones no estén alineadas obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se considera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estructura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el efecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeo con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir. Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que se comprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son y/o serán sus nuevas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de incapacidad de respuesta por parte de operaciones.

Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servicio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada permanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para determinar la posición competitiva de la organización.

Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe existir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión.

Musaphir y Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría se deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones.

En la Figura 3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan entre las categorías que conforman la estrategia de operaciones.

El logro de la calidad no se logra de una manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras categorías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuerza de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denominadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una complejidad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (i.e., instalaciones, capacidad, tecnología e integración vertical).

Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de operaciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra precisamente en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operaciones. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo las consideraciones organizativas, se discute seguidamente.

El proceso y el contenido de la estrategia de operaciones La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas diferentes: el proceso y el contenido. La primera hace referencia a cómo se toman las decisiones, mientras que la segunda se refiere a los temas específicos sobre los que tiene que tomarse una decisión, en otras palabras, se está haciendo la diferencia entre el cómo y el qué, respectivamente, de la estrategia de operaciones.

El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de formulación, así como los métodos de implantación. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) proponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la estrategia de la organi-

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Edición XXIV - Agosto - Setiembre 2011

Competitividad zación. Bajo esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser congruente tanto con la estrategia de la organización como con las estrategias de las otras áreas funcionales, debe existir consistencia entre las categorías de decisión de operaciones y, se debe comunicar a toda la organización.

Una característica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte interna de operaciones y externamente con otras áreas y con la estrategia de la organización, es la necesidad de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándose a éstas con el fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.

Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consiste en la estrategia de la organización, la misión de operaciones (propósito y prioridad de objetivos), los objetivos de operaciones, un análisis del entorno (competencia, tecnología, clientes, condiciones económicas, clima social y regulación gubernamental), un análisis interno (fortalezas y debilidades de operaciones), la posición competitiva (el grado de funcionamiento actual y/o futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (¿cuál debería ser la configuración teórica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sin planta, equipo, recursos humanos y procesos?), los aspectos críticos (las brechas que se deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misión y objetivos, tales como amenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviación con respecto al estado ideal), las estrategias operativas1 (¿cómo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los programas de operaciones (acciones específicas para implantar las estrategias).

Hayes observó que se debe tomar con precaución la idea del proceso de operaciones como algo que fluye de “arriba hacia abajo”, ya que, en ciertas condiciones, son más bien las estrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organización (citado en Leong et al., 1990, p. 111).

1

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El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología en el sentido del camino a seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto de estrategia de operaciones aquí planteado.

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Lo anterior sugiere que un enfoque de abajo hacia arriba también es posible. Akhtar y Tabucanon (1993) señalan que, dado el grado de especialización de las tecnologías y el creciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de arriba hacia abajo se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investigaron el proceso de formulación e implantación de la estrategia de operaciones, encontrando que la participación de los bajos niveles puede ser clave en términos de la identificación de fortalezas internas, que le puedan generar a la organización ventajas difíciles o imposibles de replicar por parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente señalada fue la experiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad (1994) señalan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el “cerebro” de la organización no es ni el director general ni el planificador estratégico, sino el resultado de la inteligencia colectiva de directores y empleados. Según esto el proceso de formulación e implantación de la estrategia no es estático, sino que es más bien un proceso de adaptación e iteración, que para lograr el éxito debe ir de la mano con cambios organizativos.

Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes temas: áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivas basadas en los objetivos de la organización. El primer tema se refiere a las categorías de decisión. El segundo tema se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega, costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organización ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización demanda de operaciones.

Corrugando Según Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigación realizada en el área de estrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el área de contenido, mientras que se ha prestado mínima atención al área de proceso. Dichos autores sugieren la investigación, en el área de contenido, de cómo las decisiones en un área afectan a las decisiones en otra, y que, en el área de proceso, se considere la interacción de las estrategias de nivel superior con las de las áreas funcionales.

Adam y Swamidass (1989) recomiendan realizar más investigación en el campo del modelado, señalando que la mayor debilidad en términos de investigación se encuentra en la carencia de trabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones, tanto en el ámbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creación de modelos que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensión de sus interrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organización. A través del modelado es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuación.

El enfoque sistémico Un enfoque sistémico permite entender la complejidad dinámica de operaciones, teniendo en cuenta que podría ser más difícil realizar un cambio en las denominadas categorías de “infraestructura” que en alguna de las categorías de “estructura”. Si no se comprende esta afirmación se podría creer que un cambio de máquinas o de tecnología es la solución, cuando se podrían estar obviando consideraciones en términos de “infraestructura”, que podrían ser las que faciliten o no el éxito de dicho cambio en el ámbito de “estructura”. Esto refuerza el planteamiento que se presentó anteriormente en términos de que operaciones resulta un arma competitiva de doble filo: bien sea para catapultar la competitividad de la organización, bien para hundirla.

Dado que operaciones debe estar internamente balanceada se debe considerar que, con el paso del tiempo, se irán tomando decisiones en determinadas categorías, las cuales afectarán a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de búsqueda de congruencia dinámica entre las mismas.

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Competitividad Desde un punto de vista sistémico operaciones es importante, no sólo porque gran parte del personal de una organización trabaja ahí, o porque la mayor cantidad de los activos se encuentra en ésta área, o porque la mayoría de los costos se incurren allí, sino porque es ahí donde se evidencia cuan competitiva es la respuesta de la organización a los requerimientos del mercado (Zúñiga, 1994).

Figura 4.

Modelo propuesto para concebir una estrategia de operaciones

No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operaciones crean que la incapacidad de ésta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo, y con la mayor flexibilidad en términos de volúmenes de producción, línea de productos y variaciones en los mismos, sea el resultado de falta de empeño por parte de la gente de operaciones. En realidad es el entramado interior de operaciones y su relación con las otras áreas, lo que llega a inhabilitar a operaciones para responder a lo que la organización espera de ella y, por lo tanto, a lo que el mercado espera de la organización. Sobre este punto Robinson (1990) señala que, con frecuencia, se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cómo arreglar el sistema cuando falla algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está más bien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control.

La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afectada, por grupos dentro y fuera de la organización. Wheelwright y Bowen (1996) señalan la problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. De hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la óptica de los que trabajan en operaciones, sino desde la óptica superior de la organización con el concurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de operaciones es una responsabilidad de

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ella constituye un grave error que llevará al fracaso de la misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso interfuncional se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organización y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como una función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya que decisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, constituyen decisiones con carácter estratégico.

El área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, su desafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organización y la estrategia de operaciones.

Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de operaciones y de cómo los ele-

Corrugando mentos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar el enfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han definido la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un co-desarrollador de las estrategias.

En la Figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operaciones. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporte que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las interrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior constituye la fase del contenido (el qué). Con respecto a la fase del proceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y la de operaciones con las otras áreas de la organización.

Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización, las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelaciones en los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémico es consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes los enfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos y culturales de las organizaciones.

El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a partir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a las necesidades de la organización.

De acuerdo con la Figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplina fundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y está situada de una forma natural en el núcleo de la organización, que es precisamente donde ésta crea valor.

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Tecnología

Dele valor

competitivo a su industria

Creados para integrar, optimizar y ante todo mejorar la gestión de su planta, de su molino o de su industria, en el software podría estar la clave, de lo que anda buscando: rendimiento y productividad.

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C

onsideradas como una estructura compleja, pero que ha permitido, con el pasar de los años, poner al ser humano en relación con las máquinas, estas se han convertido

en las herramientas indispensables de nuestro tiempo.

No es para menos, desde su incursión han contribuido a brindar soluciones a gran escala en la vida humana.

La industria cartonera no escapa a ello y más bien según los especialistas se ha visto enormemente beneficiada de su implementación, debido a que le suma valor a su negocio en las distintas facetas de su gestión.

Utilizando módulos o áreas, el software aplicado a la industria permite mejorar la operación de la planta a todo nivel. Desde la gestión de clientes y la fuerza de ventas, así como la gestión de los recursos empresariales y la optimización de la planta,

estas soluciones están presentes en gran cantidad de cartoneras alrededor del mundo. Asumen gran cantidad de nombres por categorías, que por lo general se convierten en acrónimos, así se tiene ERP, por las siglas en inglés Enterprise Resource Planning, también CRM por Customer Relationship Management, WMS por Warehouse Management System, SCM para Supply Chain Management, DMS por Document Management System, entre otros.

Este tipo de soluciones lo que brindan son mejoras para una adecuada administración de su negocio.

En todo este proceso de mejora, la programación contrasta con la planificación donde el horizonte es

Tecnología Paso a paso

A nivel de entorno • Costo de operación.

• Tiempo de Entrega - Distribución de los retrasos – Servicio al cliente.

• Costo de desperdicio.

• Saturación – rendimiento de máquinas – throughput de la planta.

• Una combinación ponderada de los anteriores.

A nivel técnico • Fíjense horizontes de programación coherentes.

Por un lado, la antelación con que un pedido de cliente (u orden de fabricación) se tiene en cuenta en la programación debe buscar un equilibrio entre la urgencia del pedido y el volumen de horas a programar por máquina. Un volumen grande de horas a programar augura mejores resultados pero también la posibilidad de requerir realizar más reprogramaciones. Programar menos horas de trabajo supone una peor programación y eficacia.

• Busquen el equilibrio, entre optar por mayor flexibilidad (pocas horas lanzadas) o de mayor estabilidad (más horas lanzadas. Lo recomendable es no pasar de más de un turno de trabajo.

• Programen de forma global toda la planta.

A nivel organizativo

A nivel de gestión

• Acotación de la capacidad de intervención de comercial en la planta.

• Los resultados de un programador-optimizador se reflejan en diversos aspectos: cantidades producidas, rendimiento, servicio al cliente, retrasos. El uso de indicadores de gestión, tan habitual en otras áreas empresariales, es aconsejable en planta.

• Acotación de los pedidos considerados cuñas urgentes.

• La persona que planifica debe gestionar los intereses complementarios de planta y comercial y puede ser jerárquicamente independiente de ambos.

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• El equilibrio entre los factores comerciales y productivos no debe reflejarse en la planta, práctica habitual durante años que conlleva una fluctuación de las condiciones de trabajo en planta siempre potencialmente perjudiciales.

Corrugando mayor y se consideran hipótesis de trabajo en recursos más que realidades.

Así lo señalan especialistas de la empresa Adviser, dedicados al desarrollo e innovación de este tipo de tecnología. La realidad puede implicar desviaciones relevantes con las hipótesis (máquinas, personal, inventarios o utillajes que no están disponibles ese preciso día, cambios en la prioridad, cantidad, de pedidos, entre otros). De manera que la programación aborda, por tanto, un problema real, mientras la planificación resuelve una situación teórica.

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Tecnología ¿Qué es lo que pasa?

Algunos sectores como el del cartón corrugado presentan dificultades específicas, una de ellas es la máquina de cabecera que alimenta, aguas abajo, otras máquinas diversas, siendo su rendimiento crítico para el resultado de la planta, bueno o no, tanto por capacidad como por el desperdicio producido que puede ser importante.

“El problema de combinar los pedidos con las máquinas, siendo la primera o segunda (en caso de preimpresión) la onduladora, es matemáticamente no trivial, y las rutinas que lo tratan (optimizadores, combinadores) tienen distintas características, según su diseño. Por lo que

algunos optimizadores sólo tratan la combinación de onduladora, otros consideran el ciclo completo onduladora-conversión. Mientras que otros incluyen también la logística interna como etapa posterior a la conversión”, mencionan los especialistas de Adviser en un documento denominado “Mejores Prácticas -Optimización en Plantas Cartoneras”.

Algunos optimizadores tratan la onduladora calidad a calidad de cartón. Otros permiten contemplar un conjunto de calidades en la misma optimización.

En todo este proceso, los criterios de optimización y los factores susceptibles de cómputo pueden

ERP-CRM-MES

Fuente: Esquema ADV-WBX

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ser diversos. En el primero de los casos puede ir desde la entrega hasta el uso de los materiales. Y en el segundo abarcan plazos de tiempo, retrasos, coste de desperdicio, coste de oportunidad por desaprovechamiento de máquina, coste de operación y de no operación.

Paralelo a esta situación, existe otro factor fundamental a mejorar, el factor humano. Y es que en los entornos complejos, contar con una solución especializada contribuye a disminuir la imprecisión y la dispersión de las decisiones.

Asimismo facilita a que el recurso humano esté posibilitado a nivel de tiempo para otras tareas orga-

Corrugando nizativas en lo que se refiere a una planta corrugadora, debido a que se busca las mínimas trabas, evitar cuellos de botella que obstaculizan la fluidez del trabajo.

En el mercado existen diversas aplicaciones. Pensando en ello, el consorcio AIS y ADV se aliaron para brindar soluciones integradas a la industria.

Mejorando la productividad

Ellos aportan un conjunto de soluciones de software a las empresas cartoneras denominado ENCAJA, que abarca:

En la actualidad, existen diversas soluciones que integran en módulos el trabajo de la industria. De manera que permite optimizar y mejorar el rendimiento de diversos procesos.

Una solución especializada de este tipo podría brindarle acceso en tiempo real del uso de la plancha, hasta evitar el exceso de tareas que al final, le quitan productividad a su planta corrugadora.

• CRM: Gestión de clientes y fuerza de ventas, con componentes de movilidad • ERP: Gestión empresarial, en ciclo completo • MES: Gestión y optimización de planta (onduladora, converting)

Esto permite ofrecer una solución integral, implementaciones sucesivas, con integración garantizada entre los componentes; lo cual redunda, lógicamente, en el coste total del proyecto, en el plazo de puesta en marcha y en la fiabilidad del software.

En este abanico de opciones la empresa Corrugated Technologies INC. (CTI) cuenta con lo que denominan “Fiabilidad de Procesos” y “Gestión de Desperdicios”, que contribuye en la gestión total de la planta corrugadora.

En estos tiempos, es fundamental tener control de los costos, por lo que este módulo cumple tres roles

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Tecnología en la estrategia de reducción de costos, señalan sus especialistas. El primero de ellos recolecta y procesa información sobre el desperdicio total y sus causas, información que debe estar disponible en toda la organización con el fin de tomar acciones correctivas. El segundo, consta de un método sólido para capturar información sobre otras categorías controlables de costos, como el exceso de tiempo muerto o periodo muy largo para preparar el equipo y la incapacidad para correr el equipo a las velocidades proyectadas. Y finalmente, la causa primordial de todos los eventos que conllevan costos es un fallo en la administración del proceso. Este fallo puede venir de procesos no definidos o de trabajos no adheridos a

algún proceso en particular. De ahí que la gerencia o la administración necesita información detallada que identifique donde hay que instalar un proceso, donde se tiene que mejorar y donde no se ejecutan los procesos, apuntan, en una información suministrada a la revista Corrugando.

Datos suministrados por CTI indican que en promedio, el costo del papel representa entre un 55% hasta un 75% del costo total en una planta de conversión promedio. El segundo costo más alto, normalmente es la mano de obra, seguidos de cerca por los costos de transporte y depreciación del equipo. Tres de estas áreas de costos se encuentran dentro de la funcionalidad del PR/WM

(del inglés Process Reliability / Waste Management). Únicamente los costos de transporte no se encuentran.

En su criterio, teniendo en mente las condiciones de negocio mencionadas se puede entender porqué las plantas están más preocupadas con la reducción de desperdicios y la mejora en la productividad de los equipos. De manera que los días de sobrevivir a largo plazo con 10% y más de desperdicio y menos de un 40% de utilización del equipo están en el pasado, señalan.

Fuentes consultadas: (Representantes de las empresas ADVISER, AIS, Consorcio ADV-ADVISER; y Corrugated Technologies CTI).

Manufacturing Execution System (MES), Cartonero

Fuente: Esquema ADV-WBX

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Entrevista

Ing. Carlos Cabrera

Un estratega de la industria Con la misma maestría que busca mejorar su handicap en el golf, deporte que le apasiona, así ha tratado de hacerlo en su trabajo, pero ante todo en su vida.

L

a vida del Ingeniero Carlos Cabrera, ha sido un cúmulo de experiencias y satisfacciones gratas, retadoras e incluso difíciles, pero ante todo de un aprendizaje continuo donde la fe fortalece y reconforta y el intercambio de pensamientos engrandece.

Ingeniero Industrial casi por accidente, como él mismo afirma, con el pasar de los años se ha convertido en un verdadero líder y comunicador cuando inició su “Mensaje del Mes” vía correo electrónico, siendo Director Ejecutivo de Artigraf en México.

Desde siempre, su consigna ha sido compartir sus conocimientos y experiencias.

En cada labor que realiza, su pensamiento y su mano deja huella tratando de mejorar el potencial de los seres humanos y contrarrestando

El Ing. Carlos Cabrera junto a su esposa y toda la familia.

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Corrugando actitudes negativas para una organización.

No es para menos, su personalidad perseverante le ha permitido visualizar y anticiparse a los hechos. Y su experiencia le ha permitido descubrir que los resultados se potencian en la medida que se puede mejorar la calidad de vida de los colaboradores. “...El liderazgo por servicio siempre será trascendente y eso no se estudia en ninguna universidad y si existe alguna duda, preguntémonos, entre muchos otros: ¿a qué universidad asistió la Madre Teresa?, o ¿Pancho Villa quien fue el modelo de pensamiento estratégico del General Patton?, o ¿Jesucristo?, su común denominador fue el servicio a los demás y ¿cómo han trascendido en el tiempo?”, señala Cabrera, padre de cuatro hijos y abuelo de cinco nietos.

En 1969 comienza a trabajar en un molino de papel y durante varios años pasó por diversos puestos desde las áreas técnicas de calidad hasta las de producción, mantenimiento y de ingeniería. “Esta etapa fue prácticamente de acopio de experiencia y estudio”, menciona Cabrera.

En 1975 trabaja como representante de una empresa de almidones, su primer contacto con la industria cartonera.

Años después luego de acumular conocimiento y experiencia, regresa a la industria del papel por un período de siete años como Gerente de Ventas de Grupo Copamex.

En esta empresa tiene la oportunidad de colaborar en el proyecto de una fábrica de empaque de cartón corrugado.

Tiempo después en 1989 asiste por primera vez a una reunión de ACCCSA en Costa Rica y durante cinco años fue el representante de México en la mesa de Directores.

Un nuevo camino Dos años después vuelve a la empresa forestal donde asume un gran reto “ terminar la instalación y puesta en marcha de Cajas y Corrugados de Chihuahua (CCC) misma que fue vendida a lo que actualmente es Biopappel en el año de 1995; para entonces ya había cursado una serie de post grados en diversas instituciones”, enfatiza.

En 1995, su visión y conocimiento le permiten abrirse camino en lo que sería su trayectoria tiempo después como Director Ejecutivo de Artigraf donde inicia el proyecto de construcción de una planta de 12,000 metros cuadrados.

Inicios Las páginas de su vida comienzan a plasmarse décadas atrás, siendo pequeño quería ser médico. Sin embargo, la realidad le indicó que su camino iba por otro rumbo, cuando al ver sangre y heridas descubrió que eso, definitivamente no era lo suyo.

De ahí surge la oportunidad de estudiar una carrera técnica en Celulosa y Papel. Tiempo después trabajando descubre que lo que hacía sinergia con su labor era la ingeniería y completó sus estudios en esa área. “Por lo que en cierta medida soy ingeniero casi por accidente, pero siempre muy comprometido con lo que hago”, apunta.

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Entrevista Sobre el sector. Él opina • Nuevos mercados: “...la competencia se ha recrudecido pues al haber una sobre oferta en algunos segmentos, la exigencia de calidad y servicio aumentó sensiblemente en los últimos cinco años. De manera que al cambiar nuestro entorno debemos cambiar nuestro comportamiento entrando al principio de sobrevivencia de Charles Darwin “la sobrevivencia del más apto”.

• Retos: en primer término el aseguramiento en el suministro de papel, recomiendo entrar en el proceso de manufactura esbelta y por último creo que la relación cliente-proveedor se debe estrechar a tal grado que en forma conjunta se logre incrementar el rendimiento de los empaques, la industria debe re-inventarse pero conservando sus valores y mejorando su promesa de valor.

Con el pasar de los años fue hilvanando la estrategia de un negocio exitoso que se consolidó con el tiempo en la región.

Una verdadera escuela Gracias a sus “Mensajes del Mes” que comenzaron a calar en el 2008, en el 2010 inicia la divulgación a lo externo entre amigos y luego en diversas organizaciones, al punto que hoy dejan huella.

Ahora, desde otra trinchera, con uno de sus hijos y su empresa Sinecor, emprende un nuevo camino.

Paralelo a este nuevo gran reto, el Ing. Carlos Cabrera tiene en sus manos un proyecto que permitirá ayudar a las personas que sufren de cáncer.

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• México: actualmente existen tres grandes grupos industriales que en su conjunto tienen una participación de mercado del orden del 65 al 70%, la problemática para los medianos y pequeños productores es que si se realiza la compra de Inland por parte de International Paper, estos últimos se erigirían en el cuarto gran participante absorbiendo solo con su capacidad instalada combinada en México un diez por ciento adicional con lo que el resto de los productores van a depender fundamentalmente de su compromiso con la industria y deberán desarrollar todas sus habilidades tanto administrativas, operativas y de mercadeo, en algunos casos enfocarse en nichos de mercado, buscando diferentes especialidades que esencialmente son de bajos volúmenes y alto margen y al igual que en el resto de América Latina deberemos cuidar nuestras proveedurías de papel, tanto nacionales como internacionales.

Todo esto, surge en el 2009 cuando le diagnostican Leucemia Linfosítica Crónica Grado Dos y entra en un proceso de tratamiento con quimioterapia sumamente agresivo.

“Cada veintiún días me internaba para recibir durante seis horas el “tratamiento” de acuerdo al protocolo debía recibir seis sesiones, después de cuatro de ellas me realizan un chequeo de seguimiento encontrando que la mejoría era muy poca, por lo que me informaron que al completar la sexta sesión se rediseñaría el tratamiento por algo “más efectivo” que combatiera el mal; efectivamente la quimioterapia ataca las células malignas pero también a las buenas”, menciona.

El desanimo se apoderó de él, y desesperado, recordó que no había hecho su retiro espiritual anual, que realiza desde hace treinta años. Al llegar a la casa de retiro y decidido a realizarlo, habla con el sacerdote. Él me dio una serie de consejos para aceptar la voluntad de Dios bajo cualquier situación, al retirarse para continuar su retiro, sintió que las fuerzas se le iban.

“Sentí un gran temor por lo que me agarré del pasamanos para sentarme y antes de iniciar el movimiento sentí en el eje central y vertical de mi cuerpo como transitaba algo que yo llamé “energía” y que se detuvo en el bajo vientre, lo único que dije “Señor estas en mi” y continué bajando la escalera. A la semana me realizaron diversos estudios teniendo como resultado

Corrugando ausencia de hiperactividad celular y al realizar los estudios de médula ósea se encontró que el sistema inmunológico se encontraba en buen estado y que operaba normal, todo esto los médicos lo consideraron un milagro”, apunta.

Ahora como dice él, “al recibir el regalo divino de la salud pregunté ¿Para qué me lo mandaste Señor?, aún no se si la respuesta sea la correcta pero tomé la decisión de ayudar a los hermanos enfermos de cáncer y estoy en el proceso de formalizar una fundación que les lleve ayuda y esperanza de vida para que puedan asistirse de algo más fuerte que la ciencia... el amor de Dios”, apunta.

En breve • Nombre: Carlos Cabrera Caram • Profesión: Ingeniero Industrial • Edad:

63 años

• Esposa:

Guadalupe Lilia Sánchez Obregón.

• Hijos: Zayde Guadeth, Claudia Teresa, Carlos Salin y Luis Francisco.

• Tiempo libre: le gusta dedicarlo a practicar el golf, a la lectura y también a cocinar en familia. Un pasatiempo en común con su esposa es el baile, la meta es aprender a bailar tango.

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Mercadeo

Con acento propio Por Gustavo Halsband

Presidente Agencia Integral de Publicidad y Comunicación HWP

Todos coincidimos que el lenguaje popular es muy rico y cercano para los seres humanos.

Los dichos, gestos y palabras que nacen de las conversaciones entre la gente permiten percibir esa sensación de pertenencia tan particular que nos hacen sentir del lugar.

L

a fuerza que conlleva un expresión de este tipo pueden revelar situaciones sociales positivas pero también incómodas o adversas, sin que ello les quite cierta validéz para alcanzar un buen impacto dentro de la comunicación publicitaria de productos o servicios.

Siempre que sean utilizadas de forma profesional, cierta y sincera, con argumentos que no inciten al menosprecio o promuevan malos sentimientos.

Ahora bien, quienes no tienen claro o no conocen a ciencia cierta todo el arduo y profundo proceso de planeamiento que hay que transitar para lograr descubrir que una frase, palabra o expresión de ésta índole encaje como pieza clave dentro de una estrategia creativa, pueden llegar a creer que su utilización y éxito es obra de la casualidad o una simple ocurrencia del momento.

Cabe destacar, que por ser tan difícil lograr su acertada y creativa utilización

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Corrugando no se repiten estos casos tan a menudo o se da que siempre son las mismas expresiones las que se utilizan pero sin ir más allá. Esto por lo particular que significa presentar de una forma nueva o novedosa lo que ya se encuentra dentro de lo común y sencillo del idioma de todos los días.

El idioma de la redes sociales da oportunidad a la creatividad.

Por otro lado están las frases, palabras o expresiones que nacen para dar personalidad propia a la comunicación misma del producto o servicio. Sin menos trabajo estratégico que el anterior caso, muchas veces llegan a ser incorporadas a la vida de todos como un rescate de las costumbres que identifican a un grupo de referencia.

Ejemplo de ello es el especial idioma de la redes sociales, que por su propia segmentación comienza a crear otro aservo cultural que incorpora e estimula variantes para darle otra oportunidad a la creatividad con acento propio.

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Gerencia

Marcando la diferencia Por el Dr. German Retana Consultor de negocios y profesor del INCAE german.retana@incae.edu

“A

l que no cambia, lo cambia el cambio,” “lo único permanente es el cambio.” ¿Cuántas frases como estas conoce usted? Las advertencias sobre el costo de no cambiar son abundantes, el problema es que a veces creemos estar saltando hacia adelante cuando en realidad solo estamos brincando en el mismo lugar.

Pensar en grande y actuar en pequeño marca la diferencia en la implementación exitosa de una visión.

Ni siquiera la embarcación más poderosa podría sostenerse a flote con un agujero en su piso, por pequeño que fuera; tampoco la persona más dura de sentimientos se resiste a un minúsculo gesto de alguien que “le toca el alma”. La excelente calidad de servicios de una organización se basa en su habilidad para seducir a sus clientes con detalles, esas brevísimas o sencillas acciones que se graban para siempre en la mente de otros.

Así como una relación se puede derrumbar por la torpeza en el manejo de los detalles, otras crecen infinitamente por la pasión de concentrarse en lo micro para llegar a concretar lo macro. Pensar en grande y

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Corrugando

actuar en pequeño marca la diferencia en la implementación exitosa de una visión. El enamoramiento o la desilusión también nacen en gestos que ocurren en instantes, pero que se suman para construir o aniquilar el interés por una persona o proyecto.

Si observamos los conflictos que impiden la fluidez de relaciones en una familia u organización, no es extraño que se deban a una sola actitud intransigente de alguien que no cede un ápice de su terquedad. Como dijo Claudiano: “¡Ay, cuántas grandes cosas se derrumban por motivos insignificantes!” En igual modo, son pequeños cambios de comportamiento los que flexibilizan tensiones y agilizan procesos hacia el alcance de los objetivos de un equipo.

Los detalles que conocemos de los demás son los que más valoramos de ellos. A veces juzgamos mal a otras personas debido a que no somos proactivos para comprender las vivencias que explican su buen, mal o cambiante estado de ánimo. Esa superficialidad conduce a relaciones efímeras, a sorAsociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Gerencia

presas indeseadas y a problemas reiterativos. En cambio, la intensidad en el conocimiento de los otros, lleva a la confianza, al continuo descubrimiento mutuo y a la prevención de desacuerdos improductivos en un equipo de trabajo.

La pasión por los detalles acarrea una especie de sana locura por lograr, crear, complacer y gozar el reto de sorprendernos entre y a nosotros mismos. ¿Verdad que usted también la posee?

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La pasión por alguien o algo, por la organización o un ideal, es la semilla de la minuciosidad en el pensamiento. Los sentimientos se expresan indirectamente, con detalles. Esto no se finge ni improvisa. La excusa de “no soy detallista” debe cambiarse por “no tengo suficiente interés”.

Tome nota • ¿De qué vale una mente brillante en alguien que atropella relaciones?

• ¿De qué sirve un estratega excepcional en una empresa o equipo deportivo que no logra plasmar sus ideas en las conductas de sus miembros?

• La suma y combinación coherente de las “pequeñeces” conforman los logros más espectaculares; pero quien no piense en eso tendrá problemas gigantes para entender las razones de sus limitados resultados.

Voces del Sector

Aliados estratégicos

...de peso

ADAMI S/A MADEIRAS, un caso de éxito

Se unieron la innovación, la tecnología y el servicio para brindar productos de alta calidad, que incursionan por toda Latinoamérica.

Asimismo, la división de empaques se distingue por la calidad y fiabilidad de sus productos, que se desarrollan sobre la base de los requisitos especificados por los clientes, producidos en máquinas de alta tecnología y acompañamiento y a través de métodos de control de calidad.

G

racias a la tecnología brindada por las corrugadoras de BHS, la empresa ADAMI S/A MADEIRAS, se ha convertido con el pasar del tiempo entre los líderes del mercado de embalajes de cartón corrugado.

Desde que abrió sus puertas décadas atrás, ha ido evolucionando, hasta convertirse en lo que es hoy, una compañía productora en cartón y embalaje, que crece y se fortalece gracias a la modernización de sus equipos, sus precios competitivos y alto valor de servicio.

La responsabilidad social agregada en su división de papel, protege el medio ambiente en todo su ciclo productivo.

En el 2008 cambiaron su sistema a uno de tracción SILENT (multi-motor), lo que permite un mejor control de las secciones y la reducción de las vibraciones mecánicas.

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Actualmente esta división cuenta con más de 565 clientes activos, ofrece embalajes de cartón corrugado para distintos sectores del mercado tales como alimentos, cerámica, electrónica, tuberías y accesorios, calzado, productos químicos, entre otros.

Como parte de su mejora continua, recientemente la empresa adquirió una nueva corrugadora BHS de alta perfomance. “Una de las ventajas que ofrece este equipo en la instalación, fue la rápida consecución de los niveles de producción y la calidad de las placas, lo que permite una conversión más firme, con mejoras para nuestros clientes. La producción es el resultado directo de 260 metros / minuto velocidad media. Tenemos la capacidad para automatizar el control de procesos y garantizar una mayor calidad de rodadura con la optimización de la velocidad, lo que reduce el consumo de papel, el almidón y la energía, así como la eliminación de las distorsiones de las placas de cartón corrugado, lo que resulta en productos que satisfacen las demandas y necesidades de nuestros clientes”, apuntan los representantes de ADAMI S/A MADEIRAS.

Voces del Sector

PROCARSA: sinónimo de liderazgo e innovación Su visión a traves de los años le ha permitido convertirse en la empresa líder en el mercado corrugador ecuatoriano.

S

u cartera de clientes tan diversa unida al profesionalismo y tecnología con la que cuentan, les ha permitido consolidarse en diversos mercados.

Fundada en el año 1965 para la fabricación y comercialización de cajas de cartón corrugado para el mercado de la exportación de banano, por muchos años PROCARSA fue una subsidiaria de la multinacional Dole Food Company. No obstante, en el 2009 fue adquirida por Surpapel empresa con amplia experiencia en el mercado. Surpapel incursionó en el mercado corrugador ecuatoriano en el año 1996, con la adquisición mayoritaria de la empresa cartonera INCARPALM, en la ciudad de Machala, Ecuador.

Conscientes de que su desarrollo y crecimiento van de la mano de la tecnología y mejora en los servicios, adquieren en INCARPALM una corrugadora BHS de 2.5m, la que les ha permitido ubicar a esta como la empresa de mayor crecimiento en el mercado en los últimos 5 años.

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De ahí, surge la necesidad de modernizar la infraestructura de producción en PROCARSA y, al momento de decidir, los resultados obtenidos con los equipos BHS en INCARPALM, fueron de gran ayuda para la selección final del proveedor, indican sus representantes.

La nueva línea que entró en operación desde Abril pasado les ha permitido disminuir el desperdicio, el consumo de energía y mejorar la velocidad de producción.

“Esperamos la misma reacción del mercado que tenemos con respecto a INCARPALM; reconocida como la mejor empresa proveedora de cajas de cartón en el segmento de mercado de banano y otras frutas. Además, la nueva corrugadora tiene los equipos necesarios para la producción de cajas de carton PRE-IMPRESAS. Hemos iniciado ya la producción de cajas PRE-IMPRESAS, con la finalidad de diferenciarnos aun más con nuestros competidores y, ofrecerle a nuestros clientes cajas con impresión de óptima calidad.

Capacitación

VII Fascículo Manual de

Impresión Flexográfica sobre el Cartón Corrugado Colección Formación Profesional para el Sector del Cartón Corrugado

Por: AFCO, Asimag, Unión Europea y el Gobierno de España b. Los colores circundantes. La percepción de color también está influenciada por los tonos y los colores que rodean a una imagen. Los parches de color en la izquierda y la derecha son los mismos.

Es importante señalar, que aunque dos observadores sean normales,no ven los colores de la misma forma.

Cada persona interpreta la realidad que percibe según su sistema sensible y lo que uno no ve es necesariamente igual (en realidad siempre difiere) a lo que otro ve, aún cuando el objeto iluminado sea el mismo. e. El soporte. La colaboración del soporte afectará a la percepción de un color determinado. Las características de la superficie del soporte (liso o rugoso) también afectan a la percepción del color. f. La posición del observador. g. El ángulo de observación.

10.1.2 El metamerismo c. El estado de ánimo del observador. d. Las variaciones individuales de nuestro sistema visual. Los observadores también pueden padecer deficientes en la visión del color, según diversos estudios realizados un 6-8% de los hombres y un 5% de las mujeres poseen un cierto grado de deficiencia al color.

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El metamerismo es el fenómeno que explica la relatividad del color respecto al observador, la fuente de luz, los tonos circundantes o la interacción del color, el soporte y la posición del observador, así cómo el ángulo observación. Cuando dos colores se ven iguales bajo la misma fuente de luz pero se ven diferentes bajo otra se dice que los mismos son metámeros o que poseen metamerismo. Para evaluar el metamerismo se mide la

Corrugando diferencia de color entre ambas muestras, para la fuente luminosa (iluminante) para la cual los colores difieren, empleando el Sistema CIELAB (coordenadas Lab). A la magnitud de esta diferencia se la denomina Índice de Metamerismo.

Chevreul se abandonaron los diagramas planos que explicaban las mezclas cromáticas y surgieron, adaptados a la nueva visión, sistemas de ordenación del color tridimensionales.

Existen unas tiras que permiten controlar la temperatura de la luz a la que se esta visualizando la prueba impresa. Estas tiras denominadas GAFT se pegan sobre la prueba, si se visualiza a 5000 grados Kelvin veremos un color uniforme, pero si visualizamos la prueba a otra temperatura aparecen rayas en la etiqueta.

10.1.2 Sistematización del color Chevreul observó que el color está determinado por al menos tres dimensiones: - Tono - Luminosidad - Saturación De manera intuitiva podemos comprender el color en torno a estas tres variables. A partir de las teorías de

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Capacitación Los diversos modelos de clasificación de los colores se basan todos en el mismo principio. El eje vertical central presenta la escala de valores de luminosidad acromática, del eje horizontal corresponde a la saturación de cada tono.

Tono o tinte (Hue): Se emplea la palabra tono, para designar una clase de color. Esta característica se emplea en el lenguaje corriente con los nombres: azul rojo, verde amarillo,etc. Se trata de la variación cualitativa del color, tal concepto está ligado a la longitud de onda de su radiación y nos permite distinguir un color de otro.

Luminosidad (Lightness): valor de un tono. Es la determinada capacidad que tiene un tono de reflejar la luz blanca que incide en él . El brillo de un color es su grado de claridad, y, por tanto, es una característica de la luminosidad.

Saturación (Saturation). La saturación corresponde con la máxima fuerza e intensidad de un color, coincidiendo con una longitud determinada del espectro electromagnético, y carece absolutamente de blanco y de negro.

De esta manera, podemos describir un color añadiendo al nombre de su tono, adjetivos que definen su croma y su claridad: • •

Rojo claro suave, Azul oscuro intenso

Sin embargo, no podemos ir al impresor diciendo que para el anagrama de nuestro cliente queremos un verde botella suave, ni tampoco es el procedimiento más correcto para la comparación entre colores, que a fin de cuentas es de lo que tratan los procesos de medición y control: comparar con una muestra o patrón de referencia.

10.1 La luz y el espectro visible La luz es una forma de energía que se transmite como onda electromagnética. A esta forma de energía se le conoce como radiación. La radiación electromagnética

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tiene dos características fundamentales: la frecuencia y su amplitud.

El comportamiento de la radiación electromagnética está descrito por las leyes de Maxwell, y su movimiento tiene una naturaleza ondulatoria, por lo que se puede escribir, que si c es la velocidad de la luz en el vacío (300.00 km/sg), f es la frecuencia de la oscilación electromagnética y la L es la longitud de onda d ella reacción: c = f.L Por lo cual, dado que c es constante, si aumenta f (la frecuencia), disminuirá L (longitud de onda) y viceversa.

La radiación electromagnética puede variar mucho. Desde longitudes de onda muy pequeñas (o frecuencias muy altas) como pueden ser los rayos X, rayos gamma o rayos cósmicos, a longitudes de onda largas (o frecuencias muy bajas) como las ondas de radio.

En un ámbito de muchas unidades logarítmicas, el espectro visible es muy pequeño: de 380 a 770_m.

A la radiación electromagnética puede ser detectada por el ojo humano (para ello debe tener radiaciones cuya longitud de onda este comprendida entre 380 y 770nm) se la llama luz. La luz es, por lo tanto, radiación electromagnética visible.

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Capacitación La luz, por lo tanto, se caracteriza por la distribución relativa de la energía (o la potencia) radiante para cada longitud de onda dentro del espectro visible y el nivel de la radiación o de la iluminación sobre el objeto o que llega al ojo.

10.1 Temperatura Una misma persona puede percibir diferentes colores del mismo objeto, si la luz que incide sobre el mismo es distinta.

La “temperatura del color” de una fuente luminosa es una medida numérica de su apariencia cromática. Se basa en el principio de que cualquier objeto calentado a una temperatura elevada emite luz y que el color de esa luz varía de modo predecible si la temperatura va aumentando. El sistema se basa en los cambios de color de un teórico “cuerpo negro radiante” calentando y llevando de una condición de negro frío a una de blanco incandescente.

A un extremo del espectro visible están las longitudes de onda de luz más cortas, que nosotros percibimos como azul. Al otro extremo están las longitudes de onda más largas, que percibimos como rojo. Todos los demás colores, que podemos observar en la naturaleza están en algún punto a lo largo del espectro, entre azul y el rojo.

Más allá de los límites de cada extremo del espectro visible, están las longitudes de onda corta, luz ultravioleta y rayos x, y las longitudes de onda larga, radiación infrarroja y las ondas de radio, que no son visibles al ojo humano.

Un rayo de luz blanca puede ser separado de sus componentes, pasándolo a través de un prisma de vidrio que hace que el rayo de luz se desvíe. Cada longitud de onda, o color, se desvía en un ángulo un poco diferente, lo que hace que la luz blanca se descomponga en una variedad de colores . si dividimos el espectro visible en tercios, los colores predominantes en cada uno de ellos son el azul, verde y rojo, que son los colores primarios de la luz.

Así como un hierro que cuando se calienta genera calor ( arrimando una mano puede sentirse la reacción infrarroja). A medida que se calienta el hierro, llega un punto en que empieza a verse rojizo y al aumentar la temperatura del mismo, se torna naranja hasta casi amarillento (a unos 5000 k). En esos momentos el hierro ha aumentado su irradiación electromagnética, emitiendo no solo radiación infrarroja sino también visible:luz. Poco a poco, según aumente la temperatura, el cuerpo negro se vuelve blanco (a unos 6500 k) y si se calienta más se vuelve azulado (a unos 9300 k). la temperatura de color de una fuente luminosa es precisamente la temperatura expresada en grados Kelvin (K) en la que existe correspondencia exacta entre el color del cuerpo negro y el de la fuente luminosa.

Cuando una fuente de luz alcanza los 500 k (5227 ºC) tiene aproximadamente el mismo porcentaje de radiaciones azules verdes y rojas, o sea que tiene un equilibrio cromático perfecto. Para muchas fuentes luminosas no es posible obtener una correspondencia perfecta, en estos casos se hace referencia a la correspondencia más cercana posible y el color se describe como temperatura de color correlativa.

El hablar de temperatura es solo una licencia idiomática.

Póngase el caso de un tubo fluorescente común tipo luz día. Su temperatura de color correlacionada puede ser en el orden de los 6000 K (Kelvin), eso no quiere decir que el tubo esté a esa temperatura (normalmente no estará a mas de 50 0 60 grados centígrados equivalente

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Capacitación aproximadamente a 320 o 330 K-), ni que la distribución espectral de su luz sea parecida a la de un cuerpo incandescente o un radiador total a esa temperatura. Por le contrario, esta será muy diferente. Solo se quiere indica que los colores de ambas luces son parecidos y nada más.

Los sistemas CMS tratan de resolver, de forma automática, una problemática actualmente existe en el mundo de las artes gráficas. Nos referimos evidentemente a la problemática del color.

Lo primero, antes de todo, es saber que es lo que queremos solucionar al adquirir un sistema CMS, es decir, lo primero, antes de ver como funciona, es comprender para que esté diseñado.

La problemática del color se puede resumir en 3 puntos:

11. La Problemática del Color 11.1 Problemática de nomenclatura.

La nomenclatura empleada en AAGG para referirnos a los colores no es clara ni precisa. Si no piensan lo mismo, respondan a las siguientes preguntas: Cuando nos referimos a que queremos un cuadro con fondo amarillo, ¿ a que color nos referimos?, ¿ al amarillo de una rosa?, ¿al amarillo de un pollito?. ¿al amarillo del sol?, ¿o al de un rotulador fluorescente amarillo?, ¿a que color de amarillo nos referimos?, es más, ¿qué es el color amarillo?, o mejor dicho, ¿qué es color ? Y ¿ qué es amarillo?.

Las respuestas de “el color del amarillo es el que produce un 100% de mi máquina con mi tinta y con mi soporte” no es válida, porque puede ser, que ese sea el color que

yo espero, pero. ¿es el que espera el cliente?, es más, ¿si no es el color que espera, me pagará por ese color?

La respuesta de que es el color que produce un 100% de. Y en un Matchprint, tampoco es válida, porque en función de las condiciones de humedad y temperatura, “edad” de la máquina, estado de los materiales,etc, el color es uno u otro. Si, un Matchprint no siempre produce el mismo color, ni una iris, ni ningún sistema de pruebas, porque los analógicos, dependen de la intervención del hombre, y cada operario de cada empresa lo hace de forma sutilmente diferente, pero es suficiente para que no salga lo mismo, y los digitales, se pueden configurar para que emulen el estándar SWOP, el estándar EUROSCALE, el estándar TOYO, etc. Luego en función de la configuración del RIP, tendremos una respuesta colorimétrica u otra.

Tampoco es válido el responder que amarillo es el color que produce determinada respuesta densitométrica, es decir, el color que al leerlo con un densitómetro nos da C=0, M=0, Y=1.33, K=0, por poner un ejemplo: Porque un densitómetro, al fin de al cabo, lo que lee no es el “color”, sino la “cobertura” o “capa” del mismo, por lo que distintos “colores” (visualmente hablando), pueden perfectamente dar el mismo valor numérico.

Es más, existen distintas “respuestas” densitométricas (T, M, E y A), y que nuestro densitómetro tiene una de ellas, por ejemplo la T (americana), y que el mismo color leído con otro densitómetro con respuesta E (europea), dará otro valor numérico. Así pues, tenga cuidado con este punto, pues el mismo “modelo” de densitómetro, por ejemplo el X-RITE 404, se vende con varias respuestas

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Capacitación y producen diferentes resultados. Mirando la etiqueta del aparato, podemos comprobar que respuesta tiene nuestro densitómetro, (x-rite 404t o x-rite 404e).

Recuerde también, que los programas de linearización de dispositivos basados en densitómetros (el programa para calibrar la máquina), están programados para suponer que la respuesta del aparato es una u otra, y muchos distribuidores importan el software de Estados Unidos (espera respuesta T), pero el densitómetro se lo compran al distribuidor español o europeo (respuesta E), por lo que los resultados obtenidos no son todo lo “buenos” que cabría esperar.

Así pues, ¿qué nos queda para “definir” el color amarillo?, pues lo único realmente fiable, termino lógicamente y además medible es la respuesta de un espectrofotómetro o calorímetro, así pues, se podría definir el amarillo como, el color que produce el valor de lectura L=100 a =0 b= 100, a una temperatura de luz de lectura dada, por ejem-

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plo 5000 ºk. Pero ¿realmente necesitamos un espectrofotómetro para imprimir amarillo?, pues no se asuste, en la mayoría de los casos no. posteriormente, en este mismo artículo, entraremos en este punto con más detalle.

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