Revista Corrugando #4

La tecnología en la industria del cartón corrugado Volumen I - Edición IV Abril - Mayo 2008

PODER DE MARCA Con Kemiart Graph, Lite, Ultra y mejorará sus envases y los convertirá en un vehículo eficaz de la promoción de su marca.

Con Kemiart sus colores se volverán ricos y vibrantes, y le permitirán extender a los embalajes ondulados y a las soluciones de punto de venta la misma calidad que caracteriza a sus elementos de creación de marca en otros medios de comunicación. Pero del mismo modo que la imagen de marca es fundamental para atraer clientes, la gestión de la marca va más allá de las apariencias. La seguridad de los productos es uno de los elementos clave en el envasado, y nosotros podemos enorgullecernos de ser el primer fabricante de liners con certificación en materia de seguridad (HACCP). Y, por supuesto, con Kemiart puede contar con un producto consistente, con una impresión y manipulación rentable así como con una asistencia técnica superior a su disposición en cualquier rincón del mundo.

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(Sao Paulo, Brazil) ; Polar Paper S.A. (San Jose, Costa Rica) ; P&C S.A. (Santiago, Chile) ; M-real Mexico (Mexico) ; Repco SAC (Lima, Peru). www.m-real.com, usa.sales@m-real.com

Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Editorial Noticias XXVIII ACCCSA 2008

Competividad Un Sector Una Voz Tecnología En perspectiva Competitividad Gerencia Información análisis Capacitación Actividades Patrocinios ACCCSA 2008

Mayor productividad, esa es la clave

3

Últimas tendencias en embalaje

4

Ergonomía, mejora la productividad

6

Plano del área ferial Expo ACCCSA

7

Empresas confirmadas en la feria

8

Con expositores de alto nivel

10

Programa Preliminar / Preliminary Program

12

Formulario de Inscripción

13

Registration and Hotel Reservations

14

Programa de Funciones Sociales para Patrocinios y Co-patrocinios Program of Social Functions to be Sponsored or Co-sponsored

15

Pensando al revés

16

Cartón ondulado - Una elección rentable

19

¿Qué medir en el proceso de corrugado?

20

Claves para una planificación eficiente

30

Entrevista a Liliana Chatelet

32

Reducción del desperdicio: Clave para la excelencia

38

¿Porqué negociar se convierte en algo tan desagradable?

40

Organizaciones de alto desempeño OAD - Liderazgo Integrador

42

Economías emergentes: Reformadores rápidos - II parte

48

“Curso de Acabado en Máquinas terminadoras e impresoras flexográficas”

52

Capacitaciones en marcha 2008

53

Agenda Internacional

54

Patrocine un evento en ACCCSA y exponga su marca

54

CORRUGANDO es una publicación de ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización escrita de la dirección.

Todos los derechos reservados.

Los artículos publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. CORRUGANDO es una marca registrada.

• Consejo editorial Santiago Reyna Ciccia César Valencia Galiano Carlos Punti Augusto Tejeira Díaz Oscar Illingworth Eugenio Chatelet • Editor ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. • Director Santiago Reyna Ciccia • Coordinadores Javier Rivera Fournier javier.rivera@corrugando.com Paola Rímolo paola.rimolo@corrugando.com • Directora Editorial María Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com • Publicidad y Suscripción Adriana Bermúdez adriana.bermudez@corrugando.com • Distribución ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. • Fotografías Empresas Asociadas a ACCCSA Stock Efecto Positivo S.A.

Carlos Buitrago Aristizábal Diseñadores Asociados

• Miembros de:

• Correctora de estilo Marcela Cerdas Troyo

La tecnología en la industria del cartón corrugado

• Traducción Georgina Alvarado • Diseño y Producción Diseñadores Asociados Carlos Buitrago A. arte@corrugando.com

Volumen I - Edición IV Abril - Mayo 2008

• Asociados Institucionales:

• Dirección de Arte Francisco Chavarría V. • Asesores externos Ronald S. Spice Edward L. Riley Ricardo Martínez Rivadeneira • Relaciones German Retana, Ph.D. Internacionales Profesor pleno, INCAE de cooperación Francisco Xavier Hernández Fernando Solera Frederic Girós ITENE Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística UPV-Grupo ID&EA Universidad Politécnica de Valencia- Grupo de investigación en Integración del Diseño y Evaluación Ambiental Doing Business - Banco Mundial

La tecnología juega un papel primordial en toda industria y en el sector cartonero es de vital importancia • Contáctenos:

Costa Rica.

Tel.: 506 2204 7201 / 2204 7202 Fax: 506 2204 7203 Apdo. Postal: 04–6155 Forum, San José Costa Rica Correo electrónico: info@corrugando.com

www.corrugando.com

D

Mayor productividad, esa es la clave

esde décadas atrás, sin duda el principal reto de cualquier industria, especificamente de las plantas corrugadoras, es cómo mejorar sus procesos para ser más productivo evitando el desperdicio, más aún ante los constantes incrementos del cartón y sus insumos derivados. Cambiar las prácticas de control de desperdicio constituye uno de los principales obstáculosdelaindustriaenlaregión.

Conscientes de la mejora continua como ingrediente básico y la competitividad que se vislumbra a nivel mundial, ACCCSA se ha propuesto contribuir a facilitar los procesos de cambio que puedan brindar resultados positivos en la rentabilidad de su negocio y en la satisfacción plena de sus clientes.

En el cambio, la capacitación y la puesta en marcha de nuevas tecnologías radica el factor de crecimiento. Desde que iniciamos hace más de 20 años esa ha sido la consigna.

La revista forma parte esencial dentro de ese proceso. De manera que en esta edición les presentamos

una serie de artículos desarrollados por nuestros especialistas-colaboradores, quienes han visto en Corrugando la punta de lanza para divulgar conocimientos prácticostécnicos que puedan ser aplicados satisfactoriamente en cada una de sus plantas corrugadoras.

Asimismo, les recuerdo que se acerca ExpoACCCSA 2008, un espacio valioso de conocimiento que sin duda servirá para retroalimentarse de nuevas herramientas y aplicaciones tecnológicas dirigidas a nuestro sector. Los insumos en nuestra industria, como ustedes bien lo saben, no sólo se limitan a materiales; requerimos también de información novedosa y de compartir nuestras experiencias. Los invitamos desde ahora a participar de este encuentro que será sumamente enriquecedor para su negocio y producción.

Vienen vientos de cambio en la región y como bloque debemos seguir hacia delante, y la innovación y la excelencia deben ser nuestra bandera.

Ing. Santiago Reyna Ciccia Presidente Junta Directiva ACCCSA

N O T I C I A S

Últimas tendencias

en embalaje

C

on la participación de reconocidas empresas corrugadoras de la región, se realizó por segundo año consecutivo la Feria Centroamericana del Empaque, Envase y Embalaje (CA-PACK), en la cual ACCCSA participó.

Fabricación de cajas de cartón y su impresión, reciclaje diferente y alcance del éxito, innovaciones en máquinas verticales VFFS y máquinas horizontales HFFS fueron algunas de las charlas técnicas desarrolladas durante los días de feria.

Como parte del trabajo que realiza ACCCSA en la región latinoamericana, el Ing. Santiago Reyna Ciccia, presidente de ACCCSA, realizó una conferencia sobre Propiedades y Beneficios del Embalaje de Cartón Corrugado.

Durante este evento se contó con la participación de grupos de corrugadores tales como Grupo Galindo (Corrugadora Guatemala, Corrugado de Sula y Corrugado Panamá), Empaques de Guatemala, y el Grupo Sigma (Cajas y Empaques

de Guatemala, Cartonera Centroamericana, Cartonera Nacional S.A.) y Grupo Comeca (Empaques Santa Ana, Cartones Villa Marina, Empaques San Lucas, Empaques Santo Domingo, Grupo Cartopel).

Asimismo,asistieronrepresentantes de Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú y EE.UU., quienes pudieron conocer de primera mano las últimas tendencias en empaque, envase y embalaje.

ACCCSA contó con un stand informativo en CA-PACK 2008.

En la fotografía aparecen Paola Rímolo, Directora de Operaciones y Adriana Punti, Anfitriona.

FFG NT DRO NT

Nueva Tecnologia de Martin NT : una gama completa

Precisión, Flexibilidad, Productividad

www.bobstgroup.com/martin N MARTIN, 22 rue Decomberousse - 69628 Villeurbanne Cedex - FRANCE, Tél +33 (0)4 72 14 74 74, Fax +33 (0)4 78 26 39 98 N Organización en América Latina: N Sede Regional Zona Sul: BOBST GROUP LATINOAMÉRICA DO SUL, Av. Henri Bobst 401, Bairro da Ponte, 13250-000 ITATIBA - SP, BRAZIL, tel. +55 11.4534-9300, fax +55 11.4524-0058 N Argentina, Colombia,Venezuela, Centro America, Perú, Ecuador, Bolivia, Uruguay: M. Erwin DORER, Calle Nueve, 896, Urbanización Corpac, SAN ISIDRO, LIMA 27, PERÚ, tel. +51 14.75.72.36, fax +51 14.75.05.22 N Sede Regional Zona Norte: BOBST GROUP LATINOAMÉRICA NORTE SA de CV, Santa Margarita 210, Colonia Del Valle, Mexico 03100 D F, MEXICO, tel. +52 (55) 5340 0970, fax +52 (55) 5340 0980 N CHILE: REPRESENTATIONES ARNOLD WECK Ltds. Las Bellotas 199 - of 61, Edificio Plaza Lyon, Casilla 10051, SANTIAGO, CHILE, tel. +56 2.231.2760, fax +56 2.231.5892

N O T I C I A S

Ergonomía, mejora la productividad

Considerada por muchos especialistas como elemento esencial para mejorar la calidad y la productividad de las personas en sus puestos de trabajo, la ergonomía es parte de la disciplina preventiva de enfermedades profesionales relacionadas con la carga física del trabajo.

Estudios recientes señalan la importancia de esta materia en la industria y sobre todo en actividades como el sector de cartón ondulado, ya que permite eliminar los tiempos improductivos, aumenta la calidad, reduce el absentismo, disminuyen los accidentes, reduce la rotación y el doble trabajo; de manera que facilita una mayor integración del personal al mejorar el sistema social de la empresa, la calidad de la vida laboral y las condiciones de trabajo y de las relaciones laborales.

Según investigaciones de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales en colaboración con la Asociación Española de Fabricantes de Cartón Ondulado (AFCO), la ergonomía tiene una doble incidencia sobre la empresa debido a que mejora su sistema técnico y también su sistema social.

Esta ciencia va más allá, puesto que investiga los movimientos de que consta cada método de trabajo, los optimiza desde el punto de vista del tiempo, del

esfuerzo consumido y del perfil ergonómico del puesto, obteniendo un aumento significativo de la productividad.

Tómelo en cuenta: • Analice el riesgo por carga postural.

• Establezca un nivel de riesgo de lesión o de posible patología provocada por determinadas actividades laborales.

• El nivel de riesgo músculo-esquelético para un individuo se establece en función de la estimación del grado de actividad o exigencia sobre los grupos musculares, involucrados en realización de su tarea, consecuencia de la postura y fuerzas que requiere la actividad y considerando las características físicas del individuo: sexo, antropometría y capacidad muscular.

• Adicionalmente, el nivel de riesgo podría estar afectado por otros factores como el grado de repetitividad de su tarea o el tiempo de recuperación del que disponga tras su ejecución.

Fuente: Proyecto BIOAFCO, AFCO y Manual Riesgos Ergonómicos de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales y AFCO.

Expo ACCCSA 2008 Más de 80 empresas internacionales proveedoras de maquinaria, equipos, insumos y tecnología para la industria del cartón corrugado, estarán presentes en ExpoACCCSA 2008. Este evento, que promueve provechosos contactos entre compradores y proveedores de la industria, tendrá lugar en el Hotel Sheraton Buenos Aires, donde se encuentran disponibles espacios de 3 metros de frente por 2 metros de fondo con un stand modular de 2.44 metros de altura, construido sobre alfombra, con perfiles de aluminio y paredes rígidas de material laminado en color blanco, una marquesina al frente de 30 centímetros de ancho con el nombre del expositor, dos reflectores dirigibles de 75 vatios y un tomacorriente doble de 220 voltios/ 60 h.

Las empresas interesadas pueden arrendar uno o más espacios contiguos según sus necesidades, conforme a los siguientes precios y opciones: Espacio de 3 x 2 mts.

1o.

2o.

3o.

4o.

Con Stand Modular

$2,000.00*

$1,300.00

$1,250.00

$1,200.00

La tarifa no incluye mobiliario del stand ni consumo de corriente eléctrica que deberá ser solicitado por separado según las necesidades de cada expositor. Para reservar un espacio visite www.acccsa.org/convencion2008 o comuníquese con paola.rimolo@acccsa.org. Los espacios disponibles son limitados y se asignan en el orden en que se reciban las solicitudes.

Para más información sobre la Convención o Exposición, visite el sitio de ACCCSA en internet: www.acccsa.org o contáctenos a la siguiente dirección: ACCCSA Atención: Javier Rivera, Director Ejecutivo / jrivera@acccsa.org Paola Rimolo, Directora de Operaciones paola.rimolo@acccsa.org Parque Empresarial Forum, San José, Costa Rica Tel. (506) 2204-7201/ Fax: (506) 2204-7203

Lista preliminar de compañias que estarán 16 - 17

15

19 - 20

18

PROYSA

Geoquímica

Absolute Engineering 29

30

23

25

27

Erhardt + Leimer Corrugated GmbH

Hycorr Machine Corp

Dicar Inc

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

Talleres Serra S.A

Revista Mari

48

49

21

Line –Text International

Feltri Marone SPA 43

51

44

52

45

47

Grupo Orsa

Xiamen C&D Inc

53

54

Qualitek 55

57

en Expo ACCCSA - Buenos Aires 2008 BCM Inks

Southern States Packaging Company

58

59

62

61

63 - 64 GOC s.r.l

65

67

68

73

74

75

71

69

77 - 78

72

79

Papelera Nacional 81 ARC International

82

84

83

CUE

85

87

93

94

Albany International 91

88

89

Nova

Chuen Hauh Chemical Co. Ltd

Fibrapapel

95

96

98 - 99

92

Con expositores de alto nivel Con una trayectoria académica, profesional y de liderazgo en toda la región latinoamericana, nuevamente los expositores que participarán en el evento más importante de la industria corrugadora, serán de primer orden para enaltecer los conocimientos de todos los participantes.

En esta edición incluímos parte de la trayectoria y el bagage de todos estos destacados panelistas.

Fabio Novoa Rojas

E

10

s ingeniero industrial de la Universidad de los Andes (Colombia) y máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE de Barcelona. Cuenta con especializaciones en temas de Dirección Empresarial en Harvard Business School, en Darden, University of Virginia y en muchas otras instituciones educativas a nivel superior. Ha sido profesor visitante en un gran número de escuelas de negocios a nivel mundial.

Es autor de varios casos, notas técnicas y publicaciones en revistas especializadas, como: ISTMO de México, Dinero de Colombia, Entrepreneur de Estados Unidos y México, Empresa y Sociedad de Ecuador, entre otras. Autor de un gran número de casos y de notas técnicas y coautor de dos libros. Sus

principales líneas de trabajo y de consultoría se enfocan en temas como la gestión de la cadena de suministro, innovación, emprendimientos, visión estratégica de los servicios, negociación directiva, gestión de los procesos y reconversión de empresas.

Es profesor a tiempo completo y director del Área de Operaciones del INALDE (Colombia) y un prestigioso consultor internacional en diferentes sectores económicos, entre otros.

German Retana

H

a sido miembro de la Facultad del INCAE desde el año 1981, donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional.

Coordinador académico de los programas de Gerencia con Liderazgo, Integración de Equipos Gerenciales, y otros procesos “in-house”, que el INCAE ejecuta en diversos países, que incluyen algunos con varios presidentes y sus gabinetes.

También es docente en los programas de Alta Gerencia,

Recursos Humanos y Conducción del Cambio Organizacional.

Bachiller y egresado de la Licenciatura Centroamericana en Sociología (Universidad de Costa Rica), Master en Administración Pública (University of Southern California), máster en Administración de Empresas (INCAE, con distinción) y Ph.D. con énfasis en Organización (University of Southern California, con distinción). Realizó otros estudios en el Economics Institute de la Universidad de Colorado, donde recibió el premio Robert C. Rogers por desempeño académico.

Ha sido consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno y organismos internacionales. Ha visitado EE.UU., Israel, India, Japón, China, Corea del Sur, Europa y veintisiete países de Latinoamérica y el Caribe.

Ha promovido la práctica de los conceptos de liderazgo, valores y trabajo en equipo en el deporte de alto rendimiento y la identificación de factores de éxito de un equipo deportivo aplicables en la vida de las empresas, especialmente en el funcionamiento de los niveles gerenciales.

Luis Rodríguez

y Ciencias Sociales, UBA, desde 1987. Académico visitante en el Centro de Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard, 1985. Profesor visitante en el Departamento de Gobierno de la Universidad de Harvard, a cargo del curso “Los valores y el desarrollo”, 1988-1990. Investigador asociado al Centro de Asuntos Internacionales,

Universidad de Harvard, 19881991. Director general de la revista latinoamericana Visión, 1978-1995.

Columnista internacional y político en el diario La Nación. Conductor de diversos programas de televisión y radio de importantes medios de comunicación. Además, ha publicado numerosos libros sobre política y democracia, entre otros temas.

C

on una amplia trayectoria en el sector del cartón corrugado y papeles. Tiene 66 años y 50 de vasta experiencia en papeles y cartón corrugado. Se desempeñó como gerente industrial en diversas empresas como: Schcolnik S.A., Kantor S.A., Cartonex S.A., Papelera Don Tocuato, y desde hace 7 años es asesor de la dirección de Papeltécnica S.A.

Mariano Grondona

A

bogado y doctor en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Cuenta con estudios de postgrado en Sociología (Universidad de Madrid ) y en Ciencia Política (Instituto de Estudios Políticos, Madrid). Ha sido profesor adjunto de Derecho Político en la Facultad de Derecho

Corrugated GmbH

Calidad y Productividad Reducción de la merma Sólo con bandas perfectamente alineadas se puede acceder a una producción sin trim.

ELTRAC El sistema ELTRAC asegura una laminación perfectamente alineada del liner y de la onda en los grupos de ondular.

TrimMaster El sistema TrimMaster estabiliza el cartón corrugado delante de la Slitter/Scorer y asegura una precisa alineación de las cuchillas.

E+L Corrugated GmbH Su Partner www.el-corrugated.de Erhardt + Leimer Corrugated GmbH Driburger Strasse 10 · 33647 Bielefeld, GERMANY Phone: +49/521/94272-0 · Fax: +49/521/94272-20 E-mail: contact@el-corrugated.de

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Programa Preliminar de la XXVIII Convención & Exposición Internacional ACCCSA 2008 Domingo 22 de junio Todo el día Arribo de participantes y

traslado al Hotel

Sheraton Buenos Aires.

Mañana y tarde Registro y

entrega de credenciales en el Hotel

Instalación de la exposición Noche Cóctel de bienvenida en el Hotel Lunes 23 de junio Mañana Inauguración y Conferencias

Magistrales y

Técnicas en el

Sheraton Buenos Aires Medio día Almuerzo Tarde Visita a Expo ACCCSA

2008 en el Hotel

Sheraton Buenos Aires Noche Noche Típica Porteña,

cena y espectáculo en Señor Tango Martes 24 de junio Mañana Conferencias

Magistrales y Técnicas Medio día Almuerzo Tarde Visitas a la exposición Noche Libre

12

Miércoles 25 de junio Mañana Conferencias

Magistrales y Técnicas Medio día Asamblea General de ACCCSA Tarde Visita a la exposición Noche Cena de Clausura y

Baile en el Hotel

Sheraton Buenos Aires

Preliminary Program at 28th ACCCSA Convention Sunday, June 22nd All day Arrival and transfer to the hotel.

Morning and afternon

Registration and badge claiming Afternoon Exposition move-in Evening Welcoming cocktail Monday, June 23rd Morning Opening and

first conference session

Exposition move-in Noon Luncheon Afternoon Opening of Expo ACCCSA 2008 Evening Typical Buenos Aires Tango Night.

Dinner and show at Señor Tango Tuesday, June 24rd Morning Conference sessions Noon Luncheon Afternoon Visit Expo ACCCSA Evening Free to enjoy the

restaurants at Puerto Madero Wednesday, June 25th Morning Conference sessions Noon ACCCSA General Assembly Afternoon Visit Expo ACCCSA Evening Closing Gala

Dinner, dancing and show.

Inscripción y Alojamiento

El formulario adjunto debe utilizarse para la inscripción, así como para reservar alojamiento en el hotel oficial de la Convención.

Formulario de inscripción Nombre: Apellido: Cargo: Empresa: Dirección postal: Ciudad: Provincia: País: Teléfono: Fax: Código postal: E-mail: Esposa y/o hijos acompañante(s) Cuotas de Inscripción

® Corrugadores ® Principal ® Adicional ® Acompañante ® Proveedores ® Principal ® Adicional ® Acompañante

Hasta 31/05/2008

Después Asociado No Asociado

Asociado US$450.00 US$550.00

US$500.00 US$250.00 US$300.00 US$300.00 US$250.00 US$300.00 US$250.00 Con Stand (incluido en el precio del Stand) US$350.00 US$300.00

No Asociado US$600.00 US$350.00 US$300.00

Sin Stand US$ 1,800.00 US$ 400.00 US$ 350.00

El pago de las cuotas o, en su defecto la autorización de cargo a una de las tarjetas de crédito indicadas, debe acompañar el formulario de inscripción. Las cancelaciones deben ser notificadas por escrito y no se podrá efectuar reembolsos por cancelaciones después del 31 de mayo de 2008 Alojamiento Se ha previsto el alojamiento de los participantes en el hotel indicado a continuación, a las siguientes tarifas especiales garantizadas para los participantes que incluyen desayuno buffett: Sheraton Buenos Aires ® Sencilla ® Doble ® Sencilla ® Doble

® Standard US$ 125.00 US$ 140.00 ® Piso Ejecutivo US$ 165.00 US$ 180.00 (Precios más 21% de impuestos) Fecha de llegada__________________ Fecha de Salida________________________ Al llenar la sección del formulario correspondiente a la reservación de Forma de pago: alojamiento, debe indicarse el tipo de habitación elegida, adjuntando Cheque incluido a favor de ACCCSA Internacional el pago por el valor de la tarifa o indicando el número de una tarjeta de crédito válida internacionalmente, como depósito en garantía de (No se aceptarán cheques de bancos fuera de los Estados Unidos de América. ocupación de la primera noche. Las habitaciones disponibles en el Por favor consulte a ACCCSA para realizar transferencias bancarias) hotel se asignarán en el orden en que se reciban las solicitudes con la ® American Express ® Master Card ® Visa inscripción a la convención.

Las solicitudes de reserva de hotel deben recibirse antes del 31 de mayo de 2008, incluyendo indicación de la fecha de llegada en que se hará Nombre en la tarjeta: efectivo el depósito de garantía de ocupación de la primera noche. Los ________________________________________________ cambios de fecha o cancelaciones deben ser notificados por escrito y no se podrán efectuar reembolsos por cancelaciones después de la fecha Número_ _____________________ Exp._ ______________ indicada.

Enviar el formulario al fax: (506) 2204-7203 Más Información: www.acccsa.org/convencion2008 o contáctenos a las siguientes direcciones: Atención: Javier Rivera, Director Ejecutivo / jrivera@acccsa.org Paola Rimolo, Directora de Operaciones / paola.rimolo@acccsa.org Parque Empresarial Forum, San José, Costa Rica Tel. (506) 2204-7201/ 2204-7202 Fax: (506) 2204-7203

Pago incluye

Cuota de inscripción US$_ ______________ Acompañantes US$_ ______________ Depósito de hotel* US$_ ______________ Total: US$_ ______________ *Sólo si NO garantiza la reservación con tarjeta de crédito e incluye el pago del depósito de una noche más 10% con su pago mediante cheque o transferencia.

13

Registration and Hotel Reservations

The enclosed registration and hotel reservation form must be filled and returned to the address indicated below, with your payment of corresponding fee by check payable to ACCCSA International or credit card charge authorization.

Name: Title: Postal address: City: Country: Phone: E-mail: Accompanying spouse and/or children:

Last Name: Company: State: Zip Code: Fax:

Registration Fees

® Corrugator ® First ® Additional ® Spouse

Up to 31/05/2008 Member Non member US$450.00 US$550.00

US$250.00 US$300.00 US$250.00 US$300.00

After Member US$500.00 US$300.00 US$250.00

® Supplier ® First ® Additional ® Spouse

With Stand (included in the price of the Stand) US$350.00 US$300.00

Without Stand US$ 1,800.00 US$ 400.00 US$ 350.00

Non member US$600.00 US$350.00 US$300.00

Payment or charge authorization to any of the credit cards indicated in the registration form must be made upon registration. Cancellations must be notified in writing. No refunds can be made for cancellations made after May 31, 2008.

Hotel Accommodations Rooms are available at selected hotels at the following special guaranteed rates, buffet breakfast included: Sheraton Buenos Aires

® Standard

® Executive flor (Plus 21% tax)

® Single ® Double US$ 125.00 US$ 140.00 US$ 165.00 US$ 180.00 Date of arrival__________________ Departure________________________

Please indicate hotel choice and type of room desired and enclose payment for one night deposit (taxes included) or give internationally valid credit card number to guarantee first night.

Available rooms will be allocated in the order in which requests are received. Hotel reservation requests can only be made through the organizers in conjunction with the Convention registration, before May 31, 2008. Changes or cancellations must be made in writing prior to arrival. No deposit refunds can be made after this date.

For shipment of the form: fax: (506) 204-7203 For more information: please contact the organizers at the following address or visit ACCCSA’s web site at www.acccsa.org/convencion2008, or: Attentión: Javier Rivera, Executive Director / jrivera@acccsa,org Paola Rimolo, Operations Director / paola.rimolo@acccsa.org Parque Empresarial Forum, San José, Costa Rica Tel. (506) 2204-7201/ 2204-7202 Fax: (506) 2204-7203

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Method of payment: Check enclosed payable to: ACCCSA Internacional (Checks from banks outside the U.S.A., are not accepted. Please contact ACCCSA for wire transfers)

® American Express

®

Master Card

®

Visa

Name: ________________________________________________ Number_ _____________________ Exp. Date___________

Pyment includes: Registration fee US$_ ______________ Accompaning persons US$_ ______________ Hotel deposit* US$_ ______________ Total: US$_ ______________ *Only if you dont give the hotel credit card number as a guarrantee for the reservation; include the payment of the deposit of one night, plus 10% with your check or bank transfer payment.

Convención ACCCSA – Buenos Aires 2008

Convención ACCCSA 2008 / ACCCSA Convention 2008 Programa de Funciones Sociales para Patrocinios y Co-patrocinios / Program of Social Functions to be Sponsored or Co-sponsored Fecha / Date

Sunday, June 22 Monday, June 23.

Actividad / Activity Cocktail de Bienvenida / Welcoming

Patrocinadores / Sponsor

Diponibilidad de Patrocinios / Sponsoring Available

Si / Yes

Cocktail. (Sheraton Hotel) Coffee Break.

Si / Yes

Almuerzo / Luncheon

Si / Yes

Co-patrocinadores / Co-sponsors: Noche de Tango / Tango Night Cena y Show / Dinner and show. (Mister Tango)

Si / Yes

Tuesday, June 24

Coffee Break

No

Wednesday, June 25.

Coffee Break

Si / Yes

Almuerzo / Luncheon

Si / Yes

Closing Dinner at Sheraton Buenos Aires Hotel

Si / Yes

CD con Presentaciones técnicas / Technical Presentations CD

No

Carpetas / Delegate Wallets

No

Gafetes / Batchs

Si / Yes

COMPETITIVIDAD GERENCIA

H

ace unos diez años, Eliayahu Goldratt me abrió los ojos en su libro LA META. Los peroístas, los que siempre me decían: “pero esto no puede funcionar”, pensaban de una forma molinero, o sea, de perspectiva de un molino que sólo tiene eficiencia si corre 24/7/365. De igual forma, pensaban que lo mejor que puede tener una corrugadora es una corrida muy larga de lo mismo y que sus eficiencias eran el punto más importante por considerar en una planta corrugadora.

16

Con una trayectoria en la que se incluían molinos, entendía perfectamente bien este punto de vista. Sin embargo, con la llegada de conceptos como DRY END o cambio rápido de pedidos en el extremo seco, con JIT o justo a tiempo, o como los empalmadores automáticos, el mundo comenzó a cambiar. Me acuerdo

que, en Australia, el primero que prometió entregas en tres días tuvo un impacto fortísimo en ese país.

viejo profesor del protagonista, le sugiere que a lo mejor no está midiendo las cosas que debería.

Goldratt escribió una novela donde el protagonista, Alex Robo, está enfrentando el cierre de su planta debido a entregas tardías, aun teniendo un nuevo equipo robotizado (piensen corrugadora para nuestros efectos).

Todo el mundo en la planta estaba enfocado en darle trabajo al robot para que su eficiencia fuese evidente y que todos se sintieran bien por su adquisición. Inclusive cuando se encuentra con su ex profesor, el Dr. Jonas, le dice que la productividad de su ROBOT le ha dado un incremento de producción de 36%.

Jonas pregunta si los inventarios han bajado, si las entregas han mejorado o si las ventas han crecido.

Luego le cuestiona si las utilidades han aumentado y a todas las interrogantes la respuesta es no.

El problema era que el robot no producía algo facturable (la corrugadora solo hace hojas). Solo hacía parte del producto que compraba el cliente. Jonas, el

“Si no has vendido más, reducido gastos o bajado inventarios, ¿cómo puedes decir que el robot ha incrementado tu productividad?”, le dice Jonas a Alex. Aquí el profesor tiene un buen punto.

Muchas veces medimos las cosas de forma aislada y no en el contexto de la planta en forma global.

En la planta, el producto terminado ha pasado por varios procesos y no puede pasar de uno al otro hasta que el paso anterior esté bien

hecho y terminado. No podemos imprimir una caja sin haberla corrugado bien, en otras palabras.

Pero si no estamos enfocados en la entrega de producto terminado al camión, que nos espera para poder facturarlo, estamos produciendo para que la bodega sea almacén. ¿De qué nos sirve tener producto en bodega? Nada. Sólo es costo.

El objetivo de un negocio es ganar dinero según Jonas y él define Throughput como “el dinero que recibimos de nuestros clientes menos el dinero que pagamos a nuestros surtidores”. Precio menos costo de producción. Si generamos producto que no debemos procesar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar. Sobre inventario es un hacha con doble filo y nos lastima en estas dos formas.

Sobre inventario puede ser material en proceso o producto terminado.

Veamos el tema de exceso de inventarios de otra forma. Si los pedidos están atrasados, pensamos que nos falta capacidad. Queremos agregar equipos, poner más en el piso. Pero si tenemos la bodega llena, es síntoma de otra cosa. Dice Jonas: “la única forma de tener exceso de inventario es tener exceso de capacidad.”

Hay que administrar los recursos que tenemos. Dejemos de pensar

de forma aislada y enfocarnos en identificar los cuellos de botella y entender que cada proceso tiene un impacto en cada otro proceso.

El Prof. Jonas define cuello de botella como “capacidad menos que la demandada o requerida”.

Pregunta cuál equipo acumula la mayor cantidad de material en proceso. Para nosotros, puede ser la corrugadora. De nada nos sirve “súper producir” en la corrugadora si no lo podemos procesar de forma rápida dentro de un día.

Para resolver el problema de pedidos retrasados y bajas utilidades, Alex Robo busca en su operación reducir el número de horas en las cuales los equipos requeridos para completar el producto estén detenidos.

1. Habló con su sindicato para espaciar los descansos y los almuerzos de manera que las máquinas no parasen por motivo de descanso. Antes se apagaban los equipos durante descansos, al-

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muerzos y cambios de turno, que equivalía a 4 horas de cada 24.

2. Luego estableció el concepto de control de calidad en cada punto, de forma tal que no se le agregara valor a una pieza que no sirviera. Imaginemos la importancia de pulir las hojas malas saliendo de la corrugadora en vez de pasarlas a las tripulaciones, donde puede causar atascamientos después de impresión y troquelado, es decir, luego de haberles agregado más valor.

3. Redujo las cantidades a lo que podía facturar ya que pocas veces embarcamos para un cliente más que un camión por turno. Es decir, acepto que el tiempo de cambio de una orden sólo es un cuello de botella si la demanda de producto excede la capacidad. De esta forma, no estaba bloqueado el espacio con inventario de algo que no se necesitaba para producir algo que sí se necesitaba.

4. Hacer pedidos para clientes, no para bodega. Cantidades exactas. Todo el tiempo que se gana en no hacer un cambio de pedido es un espejismo si no podemos enviarlo al cliente y facturarlo.

Es un ahorro mal entendido.

Si consideramos lo que nos enseña Goldratt y aprendemos a administrar nuestras acciones, tendremos una operación más efectiva con mayores lucros y clientes satisfechos. Siempre estamos limitados por nuestra visión con base en nuestra experiencia y Goldratt me ayudó a abrir los ojos. Mi deseo es que esto les pueda servir a ustedes.

Si generamos producto que no debemos procesar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar.

Por Ronald S. Spice Director de Ventas y Mercadeo Latinoamérica Alliance Machine Systems, International, LLC

UN SECTOR; UNA VOZ Cartón ondulado

Una elección rentable Estudios recientes señalan las diversas ventajas del cartón ondulado como medio para proteger sus productos.

A

sí lo señala Mariano Rodríguez Moya, Director de Calidad y Desarrollo Sostenible de Centros Comerciales Carrefour en España, para quien el cartón ondulado es ideal para resguardar los productos, ya que se trata de un embalaje con una relación calidadprecio muy competitiva, frente a otros materiales cuyo reciclaje resulta más costoso o imposible.

A criterio del especialista, los proveedores deberían optar por proteger sus productos con envases y embalajes de cartón ondulado porque es cien por ciento reciclable.

Actualmente, este grupo utiliza cartón ondulado para los productos hortofrutícolas frescos y estudia su introducción en otros segmentos de alimentación perecedera, como el pollo y el pescado.

Para ellos, el cartón ondulado representa una gran rentabilidad,

ya que es ligero, fácil de manejar, sólido, resistente y permite fabricar embalajes a la medida.

Asimismo, es un material que no se reutiliza sino que se recicla tras un solo uso. “Cada producto estrena envase, lo que le convierte en una garantía de higiene”, indica.

Según la Federación Europea de Fabricantes de Cartón Ondulado (FEFCO), el envase reciclable reduce el impacto medioambiental más efectivamente que la reutilización, en particular cuando los productos embalados se transportan a través de grandes distancias.

Entonces, no es necesario que se devuelva el envase vacío al envasador para su reutilización, de modo que requiere menos transporte, reduciéndose así las emisiones de CO2 que contribuyen con el efecto invernadero; no es necesaria la limpieza, ahorrándose agua y el uso de detergentes.

El reciclaje es esencial para la industria de envase de cartón ondulado, dado que el papel y el cartón reciclados son la fuente principal de la materia prima, hasta un 80 por ciento de una caja de cartón ondulado.

Fuente; FEFCO

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¿Qué medir en el proceso de Por el Ing. Fernando Solera Gerente de Calidad y Servicio Técnico Corrugados Altavista Guácimo, Limón – Costa Rica

E

ste artículo está dirigido a todas aquellas personas que se están iniciando en el proceso de fabricación de cajas de cartón. El objetivo de este trabajo es colaborar en el aprendizaje de las principales variables que deben ser medidas para asegurar un cartón de calidad, pues al principio de mis labores en este sector muy pocas veces encontré información que me aclarara con detalles lo que necesitaba medir y las tolerancias recomendadas. Es así que basado en mi experiencia y en la recopilación de diferentes fuentes presento este manual.

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He dividido el manual en cuatro secciones: (1) Mediciones a tra-

vés del proceso de corrugado, (2) Medición de las características de calidad del cartón, 3) Cuidados durante el proceso de fabricación de cartón agrícola, y 4) Pruebas finales para la caja terminada.

Si tenemos un proceso confiable, nuestro cartón será de calidad confiable, y como decía mi primer jefe: Lo que no se mide no se puede mejorar.

A. Mediciones del Proceso de Corrugado 1. Desgaste de masas corrugadoras El desgaste de las masas corrugadoras es producto de la abrasividad del papel médium durante la formación de la flauta. Este desgaste provoca

de forma paulatina una pérdida de calibre en el cartón corrugado, la cual ocasiona a su vez una pérdida de resistencia en la caja terminada; por lo tanto, se recomienda medir la profundidad de la flauta con precisión y de manera periódica.

Recordemos que el calibre se relaciona con la resistencia, ya que fue determinado mediante experimentación en la fórmula de McKee, la que establece lo siguiente: BCT=

k

x

ECT

x

PxC

Donde C es el calibre del cartón, P el perímetro y k una constante.

Corrugado?

Existen calibradores tipo “carga por resorte”, cuyo estándar Tappi es de 8 lb/ft. El instrumento debe tener una precisión de ± 0.0005 plg.

Los valores mínimos de profundidad de flauta son de 139 mils plg en flauta C y 91 mils plg en flauta B.

Para hacer la medición, el rodillo debe dividirse en cuadrantes y al menos realizar 5 mediciones en cada uno de ellos. Se recomienda realizar esta medición al menos una vez al mes y colocar el resultado en una gráfica de control de manera que se vaya observando la evolución del desgaste.

2. Paralelismo de los rodillos corrugadores El paralelismo en los rodillos corrugadores debe evaluarse a fin de evitar los siguientes problemas: fracturas o cortes sobre los lados de las estrías, corrugaciones inclinadas, desgaste anormal del rodillo, y de hecho en el uso de presión inútil.

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La temperatura de vapor teórica es como se expresa en las tablas de vapor frente a la presión de vapor indicada:

Se aconseja realizar la medida de paralelismo durante la instalación y al menos una vez al mes.

Una manera de hacer las mediciones es con papel NCR, en cada extremo y al centro del rodillo. Las indicaciones del papel deben ser iguales en espesor y localización.

3. Paralelismo del rodillo engomador vs. rodillo doctor El paralelismo entre el rodillo engomador y el rodillo doctor es de primordial importancia para evitar problemas de combado en el cartón, ya que una abertura desigual provocará mayor paso de adhesivo, lo que viene a generar la famosa “curvatura en S”.

Con el uso de galgas debe medirse el paralelismo al menos una vez al mes.

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4. Indicador de redondez (TIR) La medición de la redondez es importante para evitar problemas

de vibración en los rodillos corrugadores y formación de altos y bajos.

Debe realizarse al momento de instalar y al menos dos veces al año.

La siguiente es la gama de temperaturas de operación preferidas para superficies de rodillos calentados:

Si los rodillos se levantan más de 0.015 plg, los rodamientos deben cambiarse.

5. Temperaturas de rodillos y planchas calientes Problemas potenciales de insuficiente temperatura generan altos y bajos, ampollas y corrugaciones sueltas.

La medición debe realizarse durante la operación con pirómetro de superficie. Si existiera una diferencia de 8 grados o más entre los extremos del rodillo, es probable que el tubo sifón esté quebrado o mal colocado.

La temperatura de operación depende de la presión de vapor disponible; la temperatura de la superficie de los rodillos debe exceder ciertos mínimos dependiendo de la velocidad de operación y por consiguiente de la presión de vapor.

Durante la operatividad de la máquina es importante controlar la temperatura en la superficie del papel, pues un exceso de calor provocado por el arropamiento en el rodillo precalentador puede generar un problema de pegado ya que la goma gelatiniza antes de tiempo.

Las siguientes son temperaturas recomendadas para los papeles:

6. Paralelismo del rodillo de presión

CL1 + CL2 + CM + 0.9 x AF

La presencia de “impresiones” visibles a lo largo de las líneas de goma del cartón de cara sencilla determina si el rodillo de presión está paralelo con el rodillo corrugador. Esta marca deberá ser uniforme a lo largo de su longitud o a través del ancho de la lámina.

Donde CL1 y CL2 son el calibre de los liners, CM es el calibre del médium, y AF es la altura de la flauta.

Debe revisarse el diámetro del rodillo de presión por un deterioro excesivo. El rodillo debe tener una corona para permitir una carga uniforme durante la operación.

B. Medición de Características de Calidad del Cartón 1. Pruebas de Calidad para el Cartón Corrugado a. Calibre

En el cabezal corrugador, el calibre puede alterarse también por varios factores: 1) insuficiente calor y vapor del médium 2) deficiente formación de flauta 3) mucha presión en el rodillo de presión 4) aplastamiento de las puntas de la flauta en el rodillo guía.

En la mesa de secado también existe peligro de pérdida de calibre al estar las planchas pandeadas o desalineadas. Cualquier área levantada ocasionará que el cartón se deforme y tuerzan las flautas con pérdida de calibre.

Las planchas deben ser limpiadas periódicamente, porque además la suciedad impide la transferencia de calor. Así mismo, las bandas o fieltros deben limpiarse periódicamente.

Es una de las propiedades más importantes del cartón corrugado. El bajo calibre provoca pérdida de resistencia en la caja.

El calibre teórico se determina con la siguiente fórmula:

En la guillotina también puede darse la pérdida de calibre, específicamente en los rodillos alimentadores y en el nicho de los rodillos transportadores.

El calibre debe medirse periódicamente durante el proceso y actuar de manera inmediata cuando se detecta una pérdida. Se recomienda medir cada vez que se cambia el gramaje de un papel y en diferentes

posiciones de máquina: lado operador, lado centro y lado transmisión.

b. Resistencia al aplastamiento horizontal (Flat Crush) El flat crush evalúa la resistencia de las flautas en el cartón corrugado a una fuerza aplicada perpendicularmente a la superficie de este, lo que a su vez afecta en

Fuerza de aplastamiento sobre la muestra horizontal del cartón

gran manera a la resistencia final a la compresión de la caja de cartón corrugado, por ejemplo durante la transformación del cartón en los procesos de impresión y troquelado.

Esta prueba da una idea de la calidad del corrugado medio o de algún posible daño hecho a las flautas recién formadas.

c. Mullen (Test de estallido) La prueba se efectúa de la misma forma que para una muestra de papel. El corrugado medio no influye en nada para la resistencia al estallido del cartón corrugado.

Este análisis sirve para definir los grados del cartón en las nor-

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un dispositivo, luego se aplica una carga a velocidad constante hasta que la muestra colapse. El valor obtenido en este ensayo nos ayuda a estimar la resistencia de la caja.

e. Adhesión de pines

Esta prueba determina la fuerza necesaria para separar las capas de papel.

mas de transporte en EE. UU. (se le conoce como la Regla 41); es relativamente insensible a las variaciones en el contenido de humedad como sí sucede con el ECT, se considera una buena medición del comportamiento general en cuanto a resistencia y capacidad de la caja durante el transporte, principalmente en pruebas de caída.

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Durante el ensayo, se estira una región de forma circular de 1 plg de cartón corrugado mediante una membrana de hule que va formando una ampolla hasta que finalmente revienta el cartón.

La presión de reventamiento viene a ser el valor del Mullen.

d. Resistencia a la compresión vertical (ECT) El ECT se define como la fuerza de compresión máxima que una pieza de ensayo soportará sin que se produzca ningún fallo (colapso) en ella.

La prueba se aplica sobre una muestra de 2x2 plg, la cual es sujetada por

En la primera etapa se corta una muestra de 6x2 plg y se inserta un juego de pines entre las flautas. Para flauta B, la muestra debe ser de 4 x ¼ plg.

En la segunda etapa, la estructura formada es sometida a una fuerza de aplastamiento hasta que los pines se separan. La fuerza aplica-

da mide la resistencia de la unión entre los papeles liner y médium.

Los resultados mínimos esperados en esta prueba son de 55 lbf/ft en flauta C y de 65 lbf/ft en flauta B.

C. Controles de Calidad para Fabricación de Cajas Agrícolas a. Aplicación de impermeabilizante Durante esta etapa es importante considerar el estado de la “rasqueta”; debe evaluarse periódicamente para evitar el paso de líquido por áreas desgastadas, lo que viene a representar un problema de curvatura al final del proceso.

b. Cuidados en la aplicación del impermeabilizante El tanque de dosificación debe permanecer tapado para evitar el ingreso de polvo.

Antes de mezclar el impermeabilizante con el agua, este debe batirse para prevenir el asentamiento de los sólidos.

Debe existir agitación constante en el tanque para evitar la formación de grumos.

c. Uso de la resina en la formulación del adhesivo

Debe controlarse la mezcla aguaimpermeabilizante y evaluar la aplicación de esta para no caer en excesos, pues podría provocar problemas de pegado principalmente cuando el cliente utiliza adhesivo PVA para el cierre del empaque.

La resina le confiere al adhesivo dos cualidades: 1) lo preserva de la presencia microbiana, ya que contiene formaldehído, y 2) ayuda a mantener los papeles unidos mientras la caja se mantiene en la cámara refrigerada.

Por esas características es importante asegurarse de que la resina está presente en el adhesivo cada vez que se corrugan cajas agrícolas. Una buena práctica consiste en identificar la presencia de resina y esto se logra con la aplicación de un colorante.

Se acostumbra usar rojo 40 grado alimenticio, disolviendo previamente 100 gramos en 1 litro de agua.

Este colorante le da al adhesivo un color rosado, siendo esto el indicativo de la presencia de resina.

d. Uso de parafina La parafina es usada en muchas corrugadoras para asegurar el desempeño de la caja en condiciones de alta humedad. La aplicación debe medirse al inicio del proceso y debe estar entre 5 y 7 g/m. Así mismo, debe controlarse la temperatura de la parafina y también el paralelismo del rodillo aplicador.

e. Pruebas de calidad para el cartón agrícola 1. La prueba de yodo Es una prueba de gran importancia y debe ser aplicada no solo para cartón agrícola. Ayuda a

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determinar el grosor de la línea de goma y la continuidad de esta.

Va de la mano con la prueba de adhesión de pines. Mediante el uso de una plantilla calibrada es posible medir el grosor de la línea.

Normalmente se trabaja con rangos de 60 a 70 mils plg para cartón normal y de 70 a 80 mils plg para cartón agrícola.

2. Prueba FEFCO 9 Esta prueba permite evaluar la calidad del pegado bajo condiciones extremas.

Se coloca una muestra de cartón previamente pesada sobre un dispositivo sujetador, se adicionan 100 ml de agua y se toma tiempo, este puede variar dependiendo de lo que se quiera medir, estos pueden ser de 2, 5 ó 30 minutos.

Al finalizar el tiempo, se elimina el agua y se seca el exceso de humedad, se vuelve a pesar y la diferencia de peso multiplicada x 100 viene a ser el número de Cobb.

Se rasga una muestra de cartón a la cual se le coloca una pesa de 250 gramos. La muestra debe permanecer sumergida al menos 24 horas sin sufrir rotura. Esto es una garantía de que los papeles no se van a delaminar por efecto de la humedad en la cámara de refrigeración.

3. Prueba de Cobb

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La prueba de Cobb revela el grado de absorción de humedad del papel liner, tanto en la cara que lleva impermeabilizante como en aquella que no lo lleva.

Valores aceptables de Cobb para el lado impermeabilizado van de 24 a 28 g/m en un tiempo de 2 minutos. Este valor es bueno para cajas que cierran con adhesivo PVA.

D. Prueba de Calidad para las Cajas Terminadas 1. Resistencia a la fuerza de compresión, BCT La fuerza de compresión de una caja de cartón corrugado es una medición directa de la resistencia al apilado de los embalajes de cartón corrugado.

El método BCT es un ensayo de carga de dirección superior a inferior, comprimiéndose entre placas planas paralelas a una velocidad constante. La fuerza de deformación queda registrada de forma continua hasta el momento en que se produce el fallo de compresión.

La fórmula de McKee establece una relación entre tres variables para determinar la resistencia a la fuerza de compresión. La fórmula establece lo siguiente: BCT= 5.87 x ECT x PxC Donde P es el perímetro de la

caja y C es el calibre o grosor del cartón. El perímetro es igual a la suma de las longitudes del largo y ancho de la caja: 2 x (L+A).

Durante el transporte, la caja se verá sometida a vibraciones y cargas de choque, por ello existen otras pruebas para medir estos efectos.

2. Vibración Las cajas para embarque se colocan sobre una plataforma, la cual simula el motor de un camión cuando este es encendido. La vibración generada se transmite a las cajas, afectando su desempeño.

Prueba de Caída Es muy común que las cajas individuales se golpeen contra el suelo por un mal manejo.

En la prueba de caída se evalúa el daño que sufre el producto interno al caer la caja en diferentes posiciones.

Fuentes consultadas 3. Pruebas para cargas de choque Existen dos pruebas: prueba de caída y prueba de impacto.

Prueba de Impacto Se ensaya el embalaje sobre un plano inclinado de 10° y se hace chocar contra una plataforma.

Luego se evalúa el daño del producto en las cajas internas.

1. Hakan Markstrom. Métodos e instrumentos de prueba para el cartón corrugado.

2. Revista MARI Borrad Converting News, marzo-abril 1998 3. Alhu y CRC. Seminario de mantenimiento de rodillos corrugadotes.

4. Brandenburg and Lee. Fundamentals of Packaging Dynamics.

5. Henley y Rosen. Cálculo de balances de material y energía.

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Claves para una planificación eficiente

L

a planificación de una planta integrada de empaquedecartóncorrugado es compleja: el problema de cómo optimizar la producción, en qué orden lanzar los pedidos a las máquinas corrugadoras y a las máquinas de transformación para conseguir el máximo rendimiento, se hace más complejo si cabe cuando aparecen pedidos para fabricar con carácter de urgencia.

Las carteras de pedidos contienen cada vez más una mayor cantidad de órdenes con fechas de entrega inmediatas y cantidades pequeñas.

A esto hay que sumar la gran competitividad existente en materia de precios, fundamental para ganar cuota de mercado, por lo que se hace totalmente imprescindible la disminución sustancial de los costes. Es en la optimización de la planificación de la producción donde se pueden conseguir las mejoras más inmediatas y rentables. La planeación se convierte en una pieza clave de la imagen ante el cliente, de tal forma que la planta que tenga solucionado este problema adquirirá sólidas posiciones de liderazgo.

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El proveedor de cajas de cartón se está convirtiendo en un aliado

calidades y anchos en corrugadora; tintas, troqueles y clichés en impresoras-troqueladoras), a mermas (menor trim, ancho de máquina), tiempos de espera entre máquinas, y aumentando el rendimiento de la maquinaria, incrementando el flujo de fabricación y mejorando la coordinación entre departamentos.

estratégico de sus clientes. Garantizar la seriedad del servicio es un factor diferenciador que se traduce en una clara ventaja competitiva.

Reaccionar de forma ágil a las exigencias de los clientes es una de las bases del negocio de fabricación de empaques de cartón ondulado.

En la mayoría de fábricas, el volumen de pedidos por entregar para el día siguiente, o incluso para el mismo día, representa un nada desdeñable porcentaje de la cartera.

Producción just-intime: las ventajas de la automatización Ante esta situación, es muy importante disponer de una herramienta que confeccione de forma automática los planes de fabricación, reduciendo todos los costes asociados a cambios (mejor secuenciación de

La piedra angular reside en asegurar el cumplimiento de la fecha de entrega de los pedidos. Por ello, las mejores soluciones se basan en el principio de la producción just-intime. A partir de la aceptación de la fecha de entrega, el sistema realiza las acciones adecuadas (distintas según el estado del pedido) para asegurar su cumplimiento, siendo capaces de trabajar con plazos de fabricación y entrega a niveles tan precisos como: fecha/hora/minuto.

Gracias a estos avanzados algoritmos de organización, se obtienen excelentes planes de producción de forma rápida y eficaz. El planeador puede esperar hasta el último instante para programar los pedidos por producir en las próximas horas.

Con ello se minimiza el impacto de los pedidos llegados a última hora, así como de las modificaciones a los pedidos ya existentes. Es importante que las herramientas

optimizadoras permitan introducir cuñas urgentes, porque supone una importante ventaja competitiva para las cartoneras, ya que les permite prestar un mejor servicio a sus clientes y con ello fidelizarlos.

Otros requisitos que deben considerarse son la capacidad de seguimiento en tiempo real del estado de la producción y la posibilidad de intervención del planeador para modificar el plan de fabricación enviado a planta. La agilidad y el entorno intuitivo de la herramienta son también muy importantes.

Esto ha de permitir asegurar el servicio ante eventualidades, tales como la llegada de pedidos urgentes o la avería de una máquina.

Integración corrugación y transformación Siendo el proceso de la corrugación el principal y el que más gasto supone, las tareas de transformación han ido cobrando importancia, alcanzando una proporción 40-60 en la distribución de costes. Las cajas ya no son meros contenedores, son piezas de marketing. El converting es pues fundamental en la producción.

En consecuencia, la solución ideal pasa por una planificación integrada. Si el problema se aborda de forma separada, por un lado corrugadora y por otra la transformación, una de las dos áreas debe someterse a las restricciones impuestas por la planificación de la otra. Un plan de estas características no asegura un flujo continuo entre las dos fases pro-

La piedra angular reside en asegurar el cumplimiento de la fecha de entrega de los pedidos. duciendo desequilibrios, cuellos de botella y, por supuesto, generando notables pérdidas de productividad.

Algunos productos utilizan la técnica de planificación global.

La complejidad de los algoritmos que manejan es mayor, por supuesto, pero se obtiene un mejor planeamiento, manteniendo un equilibrio entre las fases de ondulado y de transformación.

Por último, y no por ello menos importante, se debe valorar la capacidad del algoritmo para planificar varias corrugadoras simultáneamente balancear cargas entre ellas, las facilidades que proporcione el sistema para definir rutas alternativas y equivalencia entre máquinas, que permitan, como consecuencia, derivar tareas hacia recursos menos saturados.

En definitiva, todas aquellas prestaciones que hagan que la herramienta se adapte lo máximo posible a las peculiaridades de la planta.

El proveedor de cajas de cartón se está convirtiendo en un aliado estratégico de sus clientes.

Por Frederic Girós Consultor AIS – Aplicaciones de Inteligencia Artificial, S.A. Empresa desarrolladora del sistema de optimización de la producción de cartón ondulado Winbox. www.ais-int.com

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EN PERSPECTIVA

Liliana Chatelet

“Me mueve poder conservar y mejorar el sueño de mi padre”

Su elección dio en el blanco y después de haber recorrido distintos sectores de la empresa, Liliana Chatelet le da un nuevo rostro a Papeltécnica combinando el legado de su padre y su esfuerzo por crecer y avanzar sabiamente.

C

on apenas tres años de estar a la cabeza en la gerencia general, esta mujer de formación humanística ha sabido sacarle provecho a este enorme reto y se abrió camino en el mundo de los negocios.

Aunque reconoce que al principio la labor no fue nada fácil, pues para llegar ahí tuvo que pasar un proceso lento de crecimiento y de ir subiendo diversos peldaños en las diversas áreas de la empresa, hoy señala con optimismo los retos que la inspiran.

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“Al principio, en realidad no pensaba involucrarme con la empresa familiar, de hecho mi formación es humanística, pero pasados los años, me llamaron para realizar trabajos

administrativos y desde entonces fui adquiriendo la experiencia necesaria para este cargo”, menciona.

Lo anterior, sumado al conocimiento recogido en cursos y capacitaciones diversas, se han ido mezclando para ensamblar su camino hacia el éxito.

Poco a poco ha ido hilvanando su deseo de mejorar el sueño de su padre, como ella misma lo manifiesta.

La ventaja de tener al Ing. Chatelet como padre, socio, fundador y actual presidente de la compañía, ha significado una inyección de conocimiento para su labor.

Desde que asumió este reto, su misión ha sido mantener y mejorar

la empresa, satisfaciendo plenamente las necesidades y expectativas de cada uno de sus clientes.

De manera que, para lograrlo, trabajan en conjunto con los proveedores, mantienen una comunicación fluida entre todas las áreas de la organización y generan la mejora continua de los procesos.

Para ella, sin duda, una de las claves de todo esto ha sido “el compromiso de toda nuestra gente y una muy valiosa herramienta, el

sistema de gestión de calidad IRAN ISO 9001-2000, que desde hace casi 10 años han certificado y el año pasado recertificaron nuevamente”.

Corrugando conversó con ella, para quien el embalaje, además de su familia, es una gran inspiración.

Proceso arduo RC.- ¿Fue difícil al principio, pues lidera una empresa con amplia trayectoria?

LC.- Fue un proceso lento de crecimiento, de ir incursionando

en distintos sectores de la empresa, siempre seguida por la mirada de mi padre, Eugenio. El hecho de contar con esta trayectoria, tiene la ventaja de ser conocidos y confiables dentro del sector. Hace más de 50 años que estamos en el mercado, soportando los vaivenes de las políticas argentinas y propias del mercado, pero también la obligación de hacer bien las tareas para no defraudar a clientes, proveedores y a toda la organización de Papeltécnica.

RC.-En un sector liderado en muchos casos por hombres, ¿cuál ha sido su mayor fortaleza como mujer y empresaria para lograr el crecimiento de Papeltécnica?

LC.- Poco a poco, las mujeres vamos ganando espacios en las empresas, y es todo un proyecto de familia. Mis hijos comparten mi rol y creo que a pesar del tiempo que les resto en cantidad es para ellos una buena experiencia, quizá algo diferente del modelo clásico de mamás.

Esto se logra con mucho esfuerzo, sacrificio y renunciando a muchas cosas; el 99 % de las actividades extralaborales, reuniones, convenciones, tienen horarios en los que un hombre puede faltar en una casa pero que para la mujer es todo un malabar poder organizar.

En muchos países se están implementando nuevas modalidades de

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trabajo para balancear el tiempo de trabajo con lo personal. Llegar a la gerencia fue un cambio cualitativo, es una función más estratégica, global y abarcativa, y menos técnica que requiere 100% de disponibilidad.

De manera que, como dice ella, “me mueve poder conservar y mejorar el sueño de mi padre, transmitiendo la cultura familiar y empresarial a toda la organización, recrearla y custodiar la para nuestros hijos y nietos”.

De la mano con el ambiente RC.-¿Cuál sería la meta en un mediano-largo plazo? ¿Adónde visualiza a Papeltécnica? ¿Cuál sería el paso siguiente?

LC.- La meta a mediano y a lar-

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go plazo es concluir con un viejo proyecto, que recién hace un tiempo le sacamos el polvo, la Corrugadora de 2.40 m, con tecnología de punta, la que nos va a permitir satisfacer la demanda más exigente, con una calidad superior.Creo

que para mediados de año, ya estaremos probando esta máquina.

de la producción de Papeltécnica va al mercado local y cuánto al internacional?

Otra de las metas es seguir cumpliendo con el cuidado del ambiente, es un deber moral, para con nuestros hijos y nietos, tenemos una planta de tratamientos de efluentes, lo que nos permitiría si quisiéramos tirar nuestros deshechos en los canales cloacales, pero desde hace años estamos asociados a otras empresas, donde tenemos un canal común.

LC.- Luego de la crisis del 2001,

Tampoco nos olvidamos de la responsabilidad social que nos cabe como empresa, devolver en parte lo mucho que hemos recibido de nuestra ciudad y su gente. El año pasado, al cumplir los 50 años, donamos a una ONG los fondos para la compra de una casa, que se ocupa de recuperar jóvenes de la adicción a las drogas, como único festejo.

Hace tiempo que para nosotros no es rentable la exportación, debido a las grandes distancias con el resto de los países; tímidamente estamos realizando cotizaciones para Uruguay y Bolivia, seguimos participando de ferias y exposiciones, que si bien no se plasman en clientes, son muy provechosas a nivel de proveedores y relaciones.

En alzada RC.- Actualmente, ¿cuál ha sido el crecimiento de esta empresa? ¿Cuánto creció en el último año? ¿Cuánto

RC.- ¿Cuál considera que es la clave de ustedes y cuál debería ser el norte de las empresas corrugadoras latinoamericanas?

que llevó a la quiebra a infinidad de empresas de distintos rubros, la nuestra viene creciendo sostenidamente entre un 8 y 9% anual. Sin embargo, el vaticinio para el año en curso es una desaceleración de las actividades en nuestro país, a la que obviamente Papeltécnica no será ajena.

“En Argentina, como en todas las economías, hay que saber aprovechar los buenos momentos, haciendo muy bien los deberes, controlar todos los procesos a fin de evitar LC.- La atención personalizada al cliente; conociendo las necesidades, podemos plantearles soluciones de empaque junto con el servicio que brindamos; cada envase pedido es un traje a medida, para ello nos abocamos a constantes inversiones en recursos tecnológicos y humanos. Contamos con oficinas comerciales en Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y representantes que llegan a casi todo nuestro país e incluso países limítrofes.

Otro de los motivos que hacen que nuestra empresa perdure es contar con el sistema just in time.

Realizamos todos los procesos de fabricación, desde el diseño a la impresión hasta 4 colores, son varias las oportunidades en que realizamos operaciones de envases troquelados, que nunca

habíamos fabricado, habiendo satisfecho el pedido en 48 horas.

Creo que el packaging hoy en día es tan importante como el contenido, por eso las inversiones en tecnología de punta son indispensables a la hora de competir. Después cumplir con todas las exigencias de los clientes, que quieren el mejor envase, al menor costo, en tiempo y forma.

Tener proveedores confiables, trabajar muy cerca de ellos, ya que pueden aportar mucho en la medida en que los involucremos en los procesos productivos.

Por último, colaborar con la cultura del país, educándolo en la necesidad de recuperar el desperdicio y la conciencia ecológica sobre los desechos industriales.

mermas...”

Competitividad, algo fundamental RC.- ¿Cómo puede lograr la empresa corrugadora ser más competitiva?

LC.- Nuestra bandera ha sido siempre apoyarnos en la satisfacción del cliente, manteniendo la rentabilidad en todas las áreas.

Pero hablo de una rentabilidad sontenible, que sólo se consigue con mucha suerte, con un poco de inspiración o mucho de transpiración y con un conjunto de estrategias: financieras, comerciales, organizacionales, de innovación, de inversión y de recursos humanos, lo único que nos hace distinto al resto.

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En cuanto al desperdicio, debido a la tecnología de nuestras maquinarias el mismo está acotado en el orden del 9%. Si bien este índice no es una panacea, vale aclarar que el elevado scrap es llevado de la mano de pedido de pequeñas cantidades, ya que nuestros clientes son pocas empresas grandes y muchas pymes.

Efectivamente, el alza del petróleo redujo significativamente nuestros márgenes de rentabilidad y si bien la crisis petrolera y energética que sufre nuestro país ha venido para quedarse, las grandes inversiones que requerirá zafar estas situaciones de carencias, hará que la misma persista durante los próximos 4-5 años.

Sin embargo, como siempre dice mi padre, el actual presidente de la compañía, los negocios en la relación proveedor-cliente no son para un año o dos, sino para toda la vida empresarial

Construyendo el futuro RC.- Una de sus principales fortalezas ha sido la inversión en cuanto a equipo, capacitación y conciencia ambiental. ¿Cuánto invierten en estos elementos?

LC.- Fabricar nuestro producto

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es muy poco contaminante comparado con otros, los desperdicios son de muy escaso volumen y hemos invertido un 0.45% en una planta de tratamiento de líquidos. Los sólidos son aspirados y convertidos en fardos para venderlos como materia prima a los fabricantes de papel.

Las inversiones en maquinarias son constantes, alrededor de un 85% de las utilidades. Nuestro gobierno tiene un sistema de recaudación muy perverso, que hace que tengamos que tributar en exceso cuando ganamos, y no se compensa para los años malos, por eso a nivel gremial estamos bregando por leyes que permitan invertir con las ganancias.

RC.-¿Con cuántos empleados comenzaron y cuántos tienen a la fecha?

LC.- Nuestra empresa comenzó con 6 empleados, hace más de 50 años, hoy cuenta con alrededor de 100 personas, pero indirectamente tienen relación con Papeltécnica otro tanto de personas. Los lazos que se han formado son muy fuertes, los padres trajeron a sus hijos y gracias al esfuerzo de todos ellos podemos proyectarnos construyendo el futuro.

Con esa visión hacia el futuro, Liliana Chatelet continúa con su misión de fortalecer a esta empresa corrugadora argentina aprovechando cada instante y cada momento del espíritu emprendedor con que inició su padre.

“Se abren varios frentes, la presión de los clientes por entregas rápidas, la escasez de papel con la correspondiente alza de precio, y se deberían estar gestando proyectos que permitan reducir el consumo de energía.

d y crecim a d i ien Un

mérica La A a r tin a p a o

t

Enfocados en el

mejoramiento de la calidad para competir en un nuevo entorno global

Como parte del esfuerzo que realiza ACCCSA, desde el año 2000 se han implementado una serie de cursos de capacitación que faciliten el desarrollo y mejoren la productividad de la industria cartonera en América Latina.

Flexografía, Troquelado, Ventas, Alta Gerencia y Buenas Prácticas en el Corrugado son algunos de los cursos que se han brindado en los últimos años, los cuales han tenido muy buena aceptación por parte de la industria cartonera.

ACCCSA tiene el compromiso de: • Proveer una mayor capacitación técnica y administrativa al personal de la industria.

• Colaborar y fomentar la elaboración de estudios de carácter técnico, económico, legal o social que pueda contribuir a un mejor conocimiento y desarrollo del sector industrial de los corrugadores.

• Fomentar un mayor intercambio de información entre los asociados.

• Estudiar los sistemas y técnicas de empaque utilizados en otras áreas de la industria y que puedan ser aplicables o beneficiar la industria del corrugado.

• Establecer las normas mínimas de calidad adecuadas a los mercados que sirve la industria.

• Promover el uso y beneficio del cartón corrugado en el área.

Asociación de Corrugadores del Caribe,Centro y Sur América P.O. Box 04-6155 Forum, San José, Costa Rica.

Teléfonos: (506)2204-7201 • 2204-7202 • Fax: (506)2204-7203 E-mail: info@acccsa.org • www.acccsa.org

Los siguientes productos se encuentran a su disposición: - Manual de formación técnico comercial - DVD Control estadístico del proceso

- DVD de control de desperdicio - CD de normas de armonización

COMPETITIVIDAD GERENCIA

Reducción del desperdicio

Clave para la excelencia En medio de constantes incrementos del cartón e insumos derivados, el mayor reto de las plantas corrugadoras es mejorar sus buenas prácticas para evitar el desperdicio

N

adie desea desperdiciar el cartón. Cambiar las prácticas de control de desperdicio constituye uno de los principales obstáculos de la industria cartonera en la región.

De ahí que en los últimos años la industria se ha propuesto, a través de diversas instancias, establecer foros y cursos de capacitación para lograrlo. Sin embargo, en la práctica está el mayor reto. La excelencia en el control de desperdicio es la gran meta por alcanzar.

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Si bien todas las plantas están haciendo algo para reducir el desperdicio en sus procesos de producción, lo cual sin duda ayuda a mantener bajos los costos y mejorar las ventas, cada planta corrugadora debe decidir dónde radica la exce-

lencia para ellos, pues es el punto de partida para cualquier esfuerzo de control y compartir ese objetivo con todo su equipo de trabajo.

A criterio de especialistas de TAPPI, el desperdicio se reduce cuando todos los pasos del proceso se observan indefinidamente y las causas del desperdicio son enumeradas por los trabajadores en conjunto; menos desperdicio significa menos trabajo y eso hace más fácil la labor de todos.

Como el corrugador es el responsable del 75 al 80 por ciento del total de desperdicio controlable, muchas categorías de excelencia se le aplican a él. No obstante, la ruta para lograr la excelencia radica en que sea una labor conjunta.

La primera causa de desperdicio es la envoltura externa de los rollos de papel. Se estima que la excelencia para esta categoría es de 0,2 por ciento por tonelada consumida. De manera que se alcanza esta meta cortando únicamente 4 vueltas de papel medium sin protección y 2 vueltas en los rollos medium liner protegidos.

En una planta promedio, el ahorro es sumamente significativo.

Encuentre en la próxima edición un especial sobre Control y Reducción del Desperdicio.

Descargar los primeros rollos del vagón constituye un momento crucial

para evitar daños en el papel. De manera que el secreto radica no solo en una buena plataforma de descarga de 10 pies de largo sino en tener un buen operador de montacarga, así como unas buenas quijadas que ayuden a evitar daños al papel.

Sumado al hecho de evitar problemas mecánicos en los equipos de transporte por utilizar, inspeccionar el sistema hidráulico de las quijadas es otro aspecto que se debe tomar en cuenta.

Fuente: Control del desperdicio TAPPI-AFCO

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GERENCIA

¿Por qué negociar se convierte en algo tan desagradable?

Por Mark Neely

El miedo, la presión y la tendencia reactiva

P

or años, he tratado de comprender por qué razón lograr lo que uno quiere resulta tan difícil tanto a nivel familiar como en el ámbito de las negociaciones profesionales.

Aunque cada situación es particular, he llegado a pensar que la causa principal para la relativa falta de éxito en una negociación es consecuencia de nuestra propia naturaleza reactiva. Con frecuencia agravamos los malentendidos y nos distanciamos de la otra parte porque tomamos el malentendido como una ofensa personal.

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A menudo me preguntan de qué manera logran distinguirse los vendedores de entre sus competidores.

Existe algo que considero una vía no del todo explorada hacia el cumplimiento de tal objetivo en particular.

Se trata de que muy pocos de nosotros somos capaces de escapar de la influencia limitante que provoca la presión cuando enfrentamos retos cotidianos y perdemos el control de nuestra propia naturaleza reactiva.

Considero que aquellos a quienes les gusta mejorar los procesos y están abiertos a analizar sus propias reacciones para con las personas con que trabajan y compiten, siempre tendrán nuevos y emocionantes auto-descubrimientos que les permitirán realizar negociaciones más productivas.

lo tiene. A continuación, presento un ejercicio diseñado para ayudarle a analizar sus reacciones ante los tipos de comportamiento y las situaciones que podrían desencadenar una respuesta inconsciente y estereotipada de su parte sin darse cuenta que sería un obstáculo para la consecución de sus objetivos.

Por el contrario, pienso que las personas que prefieren esconderse de sus propios miedos y seguir afirmándose en su naturaleza reactiva, a lo único que pueden aspirar es a variaciones en los temas que, por lo general, son causa de desacuerdo, incomodidad y frustración en las negociaciones.

Piense en una persona que ha conocido por muchos años y ahora visualícela en una discusión. Si es alguien con quien tiene mucha relación, es posible que ya haya sido testigo del comportamiento de dicha persona en varias ocasiones en circunstancias semejantes.

Describa el comportamiento físico de tal persona durante una discusión.

Gestos con las manos: Gestos faciales: Movimiento corporal: Tono de la voz: Otros:

Algunas lecciones en la vida son tan buenas que insistimos en aprenderlas vez tras vez.

ROMPA EL HÁBITO DE TOMARSE TODO PERSONALMENTE El primer paso para romper el hábito de tomarse todo como un asunto personal es reconocer que

¿Podría decir que las acciones, el tono de voz, el comportamiento, las expresiones faciales y el mo-

vimiento corporal de la persona en cuestión se repiten en cada discusión? Estos constituyen un patrón de comportamiento. Son reacciones al estrés, al miedo y a la presión que se expresan sin un entendimiento consciente.

Tales respuestas aprendidas se fueron desarrollando de modo inconsciente a lo largo de los años como tácticas diseñadas para lograr los objetivos a corto plazo.

Desafortunadamente, estas muy pocas veces funcionan porque lo que provocan es rechazo, resentimiento y una reacción personal de la otra parte involucrada.

De hecho, con frecuencia ahondan el sentimiento de desavenencia y presión compartida y obstaculizan todavía más la resolución del conflicto.

Sin embargo, la parte más difícil de reconocer el efecto de estas reacciones aprendidas es que muchos de nosotros hemos desarrollado, sin darnos cuenta, un doble estándar de comportamiento.

LA RELATIVIDAD DEL ENFOQUE TÁCTICO EN LA NEGOCIACIÓN Cuando alguien emplea una táctica que causa un efecto sobre nosotros, lo consideramos poco ético.

Cuando usamos una táctica y funciona con los demás, la denominamos negociación eficaz.

No es tan difícil visualizar y describir los patrones de comportamiento repetitivos de comportamiento de otra persona cuando esta se en-

cuentra bajo presión. No obstante, sí es muy difícil verse y describirse a usted mismo de manera tal cual se comporta cuando discute o realiza una negociación estresante.

Trate de imaginar cómo se sentiría si alguien a quien usted aprecia exhibiera el comportamiento o las acciones descritas en el cuadro. (ver cuadro abajo) Ahora, piense en lo que usted hace (sus reacciones físicas) cuando uno o más de estos comportamientos le causan sentimientos de temor, resentimiento, enojo o confusión.

Procure ser honesto consigo mismo. Si es capaz de ver lo que ha estado haciendo, también podrá notar que sus reacciones ante el comportamiento de la otra parte también podrían ser, en parte, una de las razones por la cuales la interacción se torna tan difícil.

Es importante recordar que usted no necesariamente tiene el control de las acciones de la otra parte pero que sí es totalmente responsable del control de sus propias reacciones ante las actitudes de la otra persona. Cuando se relacione con un cliente bajo presión, como

cuando le corresponde negociar un aumento de precio o solucionar problemas recientes, debe estar consciente de sus reacciones aprendidas y no permitir que estas tomen control de su comportamiento.

Si todavía no ha adquirido tal convicción, desarrolle la auto-conciencia para poder identificar en qué momento es que usted reacciona a una situación de una manera contraproducente para los intereses de su compañía y los propios. En el momento en que usted es capaz de confiar en sí mismo para mantener una actitud profesional bajo presión, mostrará a su cliente cualidades que muy pocas veces perciben y entonces se distinguirá de sus competidores de una manera positiva.

Recuerde que cuando una persona se encuentra totalmente centrada, tranquila y equilibrada, lo que transmite al cliente es seguridad y esto le permite ser quien dirige el proceso. Una actitud contraria permitirá que sea el cliente quien tome el control y, a causa de ello, usted obtenga menos ganancias y, además, lastime su autoestima.

Controle su reacción al temor o el cliente le dominará con táctica.

Acción de la otra persona Usa un tono que denota disgusto o amenaza No le escucha Exagera los defectos de la compañía Duda de su palabra No le importa el problema que ha causado Le habla de manera arrogante Le apunta con el dedo en su cara

(Mis) sentimientos

Con frecuencia, Mark Neely ofrece charlas para AICC sobre el poder de la negociación. www.markneelyseminars.com Fuente: AICC, Box Store, Volumen 11, No.5, Setiembre/Octubre 2007, pp.21-22 “Con permiso de TAPPI, www.tappi.org” Nosotros guardamos todos los derechos de copyright, etc.

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GERENCIA dimensión del desempeño, tanto individual como de la organización.

Organizaciones de alto desempeño OAD Liderazgo Integrador

E

l concepto y las prácticas de organizaciones de alto desempeño OAD no son nuevos. En 1950, el Instituto Tavistock de Inglaterra describió los equipos de alto desempeño. En los años ochenta, algunas corporaciones norteamericanas como General Electric, Boeing y Digital Equipment Corporation adoptaron el enfoque de equipos de alto desempeño, acompañando la iniciativa con serios y profundos cambios en la cultura organizacional.

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Una de las transformaciones fundamentales fue, en todos los casos, calibrar y alinear los objetivos del negocio con las necesidades sociales de los individuos. En casi

todos los contextos, los resultados del cambio representaron saltos cualitativos en menos de factores de éxito tales como el cliente, los empleados y colaboradores, los dueños o accionistas, y los procesos operativos de creación de valor.

Dado el éxito tan convincente de estos experimentos, muchas organizaciones trataron de copiar el modelo de equipos de alto desempeño, sin adoptar las dinámicas que lo habían generado y sin el tiempo y recursos necesarios para desarrollarlo. Obviamente, casi todas fallaron básicamente por falta de liderazgo. A mediados de los años 90, la expresión alto desempeño se utilizó principalmente en un contexto promocional más que en una

Recientemente, el sector privado, el gobierno y algunas ONG globales han retomado el tema de equipos de alto desempeño. Se han incorporado los resultados de estudios recientes que identifican los procesos y la dinámica de los equipos humanos necesarios para generar el cambio cualitativo en la gestión del desempeño.

Las experiencias de equipos de alto desempeño han llevado a desarrollar los modelos, procesos y herramientas para las organizaciones de alto desempeño. Son múltiples las dimensiones de esta filosofía: involucramiento de los empleados y colaboradores en la toma de decisiones que les afectan a ellos; desarrollo de organizaciones que aprenden; la gestión del conocimiento; en algunos casos, el desarrollo de organizaciones inteligentes a través del desarrollo de la agilidad estratégica de los empleados o del uso de la inteligencia colectiva, o la instalación y uso de herramientas de cooperación electrónicas.

1. Organizaciones de alto desempeño -OAD-. Las lecciones aprendidas La experiencia es la madre de todas las lecciones. Las reflexiones en torno al tema de organizaciones de alto desempeño -OAD- contenidas en este documento son el fruto de la experiencia de más de 25 años con modelos de alto desempeño: Kellogg´s, Pepsico, Danone, The Coca-Cola Co.,

Coca-Cola Beverages, Sigma, S.A. entre otras. Son lecciones adquiridas en diferentes contextos socio-políticos y negocios en la rama de alimentos y empaque, y muy diferentes también como organizaciones de alto desempeño -OAD-.

Las lecciones aprendidas 1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia 2. La competitividad y la excelencia constituyen un proceso 3. El alto desempeño es un sistema multi-dimensional y sin fragmentaciones 4. La selección del sistema de gestión es fundamental 5. Sin liderazgo desfragmentado no hay organizaciones de alto desempeño

1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia Una primera anotación obligada es que resulta casi hasta ridículo el hablar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD-. Es una sensación muchas veces indescriptible o difícil de formular, pero a partir de la experiencia personal uno siente cuáles organizaciones son de alto desempeño y cuáles no, o bien en qué periodo, en qué ejercicio o ciclo de vida de la organización, esta ha sido exitosa, y en cuáles ese éxito ha sido relativamente menor o incluso inexistente. Los ejecutivos y gerentes saben en cuáles organizaciones se han desempeñado bien y en cuáles no ha sido así.

Reflexionar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- con quienes tienen ya muchos años de experiencia, puede resultar hasta ofensivo. La experiencia está ahí.

Sin embargo, posiblemente no todos hayan tenido la oportunidad de reflexionar sobre esto y formular las lecciones aprendidas. La toma de conciencia sobre la experiencia es una lección que es importante aprender.

¿Organización de alto desempeño? ¡Cada uno sabe qué es cuando lo siente!

En una ocasión le preguntaron a Jack Welch si la confianza era importante en la vida de las organizaciones. Sin titubear respondió categóricamente que sí. Quien le hacía esta pregunta cuestionó a Jack: - ¿Qué es la confianza?

- Bueno. Confianza es eso que usted sabe lo que es, cuando se siente y se tiene.

La respuesta y la definición que Welch dio sobre la confianza son igualmente aplicables a un sinnúmero de experiencias humanas, de esas que se llaman “suaves”. No obstante, la definición es válida, pero no es completa. Cuanta mayor conciencia tiene una persona de sus experiencias y de sus emociones y sentimientos, más inteligente es emocionalmente.

Ello implica reflexionar y lograr definir, o por lo menos describir esa experiencia, emoción o sentimiento.

En una oportunidad trabajé con Juan en un proceso de coaching ejecutivo. Juan es un alto ejecutivo de una gran empresa, líder indiscutible en el mercado mundial en su línea de productos y servicios y en sus sistemas de gestión del des-

empeño. Juan me comentaba entusiasmado que uno de sus objetivos era lograr que todos y cada uno de los empleados de la organización vivieran el sentido de pertenencia a la empresa. No obstante, cuando le pregunté que significaba esto para él exactamente, no logró determinar ni explicar con claridad lo que en un principio para él era obvio.

Es innegable que muchos de los que están leyendo este artículo han tenido más de una vez esta experiencia íntima de competitividad, de éxito organizacional, de alto desempeño. Una experiencia que implica ideas, emociones, sentimientos, reacciones y un no-sé-qué que no logramos definir. Hablar de competitividad y de alto desempeño va a provocar en el lector –así lo espero-, la recordación de las experiencias y sentimientos íntimos que cada uno ha tenido en este campo. Y ese es el valor de hablar de ello, aunque resulte tan evidente –y posiblemente ridículo de alguna manera, o por lo menos obvio-.

De la experiencia a la autoconciencia Experiencia

Reflexión

Autoconciencia o conocimiento de mí mismo

Autoexperiencia o experienicia de mí mismo

Liderazgo integrador

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Sin embargo, aunque el hecho de distanciarse de esas experiencias personales nos ayuda a identificar en qué consisten las organizaciones de alto desempeño -OAD-, y qué hay que hacer para lograrlo o para seguirlo siendo, normalmente no lo hacemos. De ahí que la primera lección es aprender a reflexionar individual y colectivamente sobre la experiencia personal y colectiva en organizaciones competitivas, exitosas, de alto desempeño. ¿Qué nos hizo tener éxito el año pasado? ¿Qué hicimos para lograr las metas? ¿Quién, fuera de nuestro círculo, reconoce que somos organización de alto desempeño?

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En cierta ocasión, un joven y brillante ejecutivo y lider incontestable tomó conciencia a lo largo de un proceso de coaching que el propósito de su liderazgo era encontrarle sentido a su liderazgo. Aunque parezca un sinsentido, esa búsqueda tiene una profundidad extraordinaria.

Es la raíz de nuestra realización en todos los ámbitos de la vida: encontrarles sentido a las cosas. Víctor Frankl cimentó toda su logo-teoría, conocida como la teoría del sentido, en esta permanente búsqueda para encontrar no solamente lo que esa situación particular significa para nosotros, sino sobre todo para decidir libremente cuál es nuestra contribución personal. Cada situación, afirma Frankl, es un regalo y una tarea: el regalo de ser libres y la tarea de encontrarle sentido y espacio para nuestra contribución.

No basta con hacerlo una vez en la

vida, sino que es un ejercicio permanente de frente a cada situación.

2. Segunda lección: La competitividad y la excelencia constituyen un proceso permanente La competitividad y la excelencia organizacionales constituyen un proceso permanente. Por evidente que parezca, es esta igualmente una lección obvia y fundamental. Siempre nos enseñaron que las empresas son, casi por su propia naturaleza, competitivas y excelentes, y por tanto organizaciones del alto desempeño, de una vez y para siempre.

Eso ya no es cierto. Nunca lo fue.

Hoy reconocemos que la competitividad, la excelencia, el alto desempeño se mantienen a fuerza de preservarlos y reconstruirlos siempre.

No es suficiente que una organización decida ser competitiva o de alto desempeño y se acabó. Hay que recrearse, rehacerse e innovarse permanentemente. Si nuestra organización no se renueva continuamente, nuestros proveedores y clientes lo harán por nosotros –y muchas veces contra nosotros-. Las empresas de tecnología se innovan continua e independientemente de nosotros. Las empresas de desarrollo de tecnología nos presentan continuamente novedades.

Es posible que en el salón de al lado haya una exposición sobre la tecnología más reciente de nuestra industria. Sobre la excelencia, la competitividad y el alto desempeño de nuestra competencia, de

nuestros clientes y de nuestros proveedores nosotros no tenemos ningún tipo de control. Lo único que nosotros tenemos bajo nuestro control es nuestra propia capacidad organizacional y nuestro liderazgo.

La creación y desarrollo de ventajas competitivas y nuestra competitividad son parte de nuestro liderazgo y alto desempeño. Es la tarea permanente de los líderes: inventar y crear continuamente valor agregado para sus clientes o beneficiarios. Los líderes no se fían –no pueden ni deben- de que un año han tenido éxito.

Si no manifiestan su liderazgo en el alto desempeño de su organización, pueden no tenerlo al siguiente.

El ciclo de Deming es totalmente aplicable a la competitividad como lo es a un microproceso o a una actividad recurrente.

3. Tercera lección: El alto desempeño es un sistema multi-dimensional sin fragmentaciones La tercera lección aprendida sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- es que la fragmentación es el peor enemigo de la competitividad, de la excelencia y del alto desempeño. Las cosas en la realidad del mundo no funcionan por pedacitos, por partes o por fragmentos. Es el físico nuclear americano David Bohm, muerto en 1992, quien desarrolló la teoría de la fragmentación para explicar el universo y se permitió trasladarla a la vida de cada día.

Ilustró su concepto de fragmenta-

ción con ejemplos de la calle y de la cotidianidad. Por ejemplo, el ama de casa que llega a la carnicería y dice: - Por favor, carnicero quiero la vaca.

- ¿Qué corte, qué parte de la vaca quiere usted?- pregunta entre escéptico y divertido el carnicero.

- No quiero partes. Yo quiero la vaca, y que salga caminando de la carnicería.

El carnicero se echa a reír y le dice: - ¡Señora, no puedo! ¡La vaca ya no existe!

- ¿Cómo que usted no puede darme la vaca? ¿Que no existe? Y eso que tiene usted de frente a las narices, ¿qué es? Yo quiero la vaca.

David Bohm usaba este ejemplo para hacer ver que las piezas de la vaca que estaban colgando en el congelador eran exactamente las mismas que permitieron que la vaca entrara al rastro. Pero con una pequeña diferencia, caminando al rastro o alimentándose en las praderas sus partes estaban integradas, sus partes eran funcionales, sus partes estaban relacionadas. En la carnicería esas mismas partes están fragmentadas.

Nosotros en las empresas somos lamentablemente los grandes artífices de la fragmentación: en las estrategias, en el diseño organizacional, en la gestión del desempeño humano y en muchas dimensiones más de la organización. En la vida, en la política, en la sociedad, en

la familia y en toda nuestra vida, lo que hacemos es fragmentar las cosas. Y eso no nos lleva a ningún lado, ni nos permite ser ni exitosos, ni competitivos, ni organizaciones de alto desempeño -OAD-.

Hay que aprender a desfragmentar la realidad, porque la realidad es única y está desfragmentada. Aunque desde luego, mejor sería que no desfragmentaramos la realidad, sino que la aceptáramos y la entendiéramos como es: única e indisoluble.

Las organizaciones de alto desempeño -OAD- son una realidad integral. No se pueden fragmentar. Sin embargo, nos han enseñado que, teniendo éxito financieramente, ya somos organizaciones de alto desempeño -OAD-. Hoy sabemos que tal enunciado fragmenta la realidad de los negocios. La teoría de sistemas o el tablero de control balanceado nos han hecho descubrir que puede haber resultados financieros en el corto plazo, pero alguien más en el mercado está atento a cualquier falla, cualquier defecto nuestro, para quitarnos el espacio que nos ha costado mucho. Las solas finanzas no son garantía de alto desempeño, ni tampoco la tecnología, porque esta cambia, a esta también la compra la competencia. Ni siquiera el solo desempeño humano o el mercado.

Los tableros de mando integrales nos han enseñado que las empresas competitivas integran varias dimensiones del negocio. Las cuatro dimensiones o perspectivas de los tableros de mando que reintegran

o desfragmentan las organizaciones son la perspectiva organizacional, la de procesos, el cliente y las finanzas.

El propósito del liderazgo integrador

El propósito del lider integrador es encontrarle propósito al liderazdo en cada situación en la vida

Propósito situacional

Líder

Integración desfragmentadora

Hay que integrar todas las partes y desfragmentar todos los elementos para que las organizaciones de alto desempeño -OAD- funcionen. Son todas entre ellas causa y efecto al mismo tiempo: no hay resultados financieros sin un buen desempeño tecnológico; pero no hay un buen desempeño tecnológico si no hay recursos con qué comprar la tecnología, no hay recursos con qué comprarlos si no hay ventas, no hay ventas si no hay compradores en el mercado, y no logramos las ventas si no hay un alto desempeño del recurso humano.

Hay que integrar las dimensiones, hay que desfragmentarlas para que, entre otras cosas, haya organizaciones de alto desempeño -OAD-.

4. Cuarta lección: Saber escoger el Sistema de Gestión más eficiente Modelos y sistemas hay a montones. La pregunta inicial de los

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líderes de una organización sería: ¿qué es lo que hace que una organización sea y se mantenga con la categoría de organizaciones de alto desempeño -OAD-? Existen innumerables modelos, esquemas y filosofías. No es este el lugar para detenerse específicamente sobre ninguno de ellos, ni el espacio para recomendar alguno en particular.

El ciclo Deming

Act

Plan AP CD

Check Do La selección del sistema o de los sistemas de gestión de una empresa es el resultado de un sólido liderazgo no fragmentado.

La visión integral que los líderes tengan de su negocio permitirá con mayor facilidad escoger el conjunto de sistemas de gestión que le permitan a esa empresa ser competitiva, y convertirse así en OAD.

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Hay algunos sistemas de gestión del desempeño. Quisiera mencionar solo uno: Sustain o triple resultado.

Todavía hasta hace unos meses nos decían que el triple resultado consistía fundamentalmente en que el

La fragmentación... vivir, o no vivir, ese es el problema!

Vivo! Estoy Desfragmentada !

Muerta! Estoy fragmentada!

resultado financiero iba a la par del medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas. Hoy ya no es suficiente. Hoy los resultados financieros o la sostenibilidad financiera dependen de ESG (Environment, Social Responsibility y Governance). Cabe mencionar que la OAD depende de cómo se comporta la empresa en el exterior para tener éxito en el interior.

En el caso de sus empresas, es importante la sostenibilidad del medio ambiente. Pero aparte, la responsabilidad social y, tercera, la gobernabilidad, no solamente corporativa, sino en el siguiente sentido: ¿Cómo cada una de sus empresas ayuda a la gobernabilidad del país para que su empresa sea sostenible? Triple resultado que acaba de ser aceptado por más de mil líderes en la Cumbre Mundial de Liderazgo en Ginebra este año, promovida por la iniciativa Global Compact, de Naciones Unidas.

5. Quinta lección aprendida: Sin liderazgo no hay organizaciones de alto desempeño -OADHay un elemento fundamental que es el que establece la diferencia entre organizaciones de alto desempeño -OAD- y organizaciones mediocres: los líderes. Sin los líderes, las organizaciones no sueñan, ni dibujan un futuro diferente, ni diseñan estrategias altamente competitivas, ni ejecutan con excelencia.

El líder es el que sabe obtener los recursos y elementos que necesita; es el que sabrá desfragmentar la organización y darle la funcionalidad que requiere para enfrentar las necesidades del mercado.

Las dimen desempeño d • Desempe ño del negocio • Desempe ño tecnológico

Yo los invito a revisar, familiarizarse con Global Compact como un modelo de organizaciones de alto desempeño -OAD-.

• Desempe ño humano • Desempe ño financiero • Desempe ño comercial

Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plegadizo. Me reunía semanalmente con el grupo de supervisores de operaciones, “liderados” por el gerente de operaciones. Celebrábamos una especie de “eventos kaizen”. La pregunta clásica, por lo tanto, era: - ¿Cuál es el problema de la semana recién pasada?

- La caja tal- me respondieron al unísono las más de veinte personas que integraban el grupo.

- ¿Cuál es el problema de la caja tal?- pregunté yo.

- El pegamento- respondió la voz unísona del coro de conocedores del problema.

- ¿Cuál es la solución al problema?- inquirí conclusivamente.

- Analizar el problema para ver qué podemos hacercontestó el gerente.

Llegué la semana número dos y el procedimiento se repitió: el problema de la semana, la caja y el pegamento.

- ¿Qué solución encontraron al problema del pegamento?

- Cambiamos el pegamento,

nsiones del desfragmentado Desempeño comercial

Desempeño tecnol ógico

Desempeño humano Desempeño financiero

pero la caja no se deja.

- ¿Cuál es la solución al problema del pegamento?- cerré yo mi sesión de la segunda semana.

La sesión de la tercera semana no arrojó nada nuevo, salvo que el problema del pegamento no se daba en la caja, sino en la pestaña que unía la estructura de la caja. Ya para esto, la información era más precisa, pues era una caja de aproximadamente 35 cm cúbicos. El problema de la semana: el pegamento.

La cuarta semana no presentó resultados nuevos, salvo que la pestaña que unía la caja había sufrido un cambio a solicitud del cliente, que consistía en laminar el interior de la caja. La pestaña quedaba también recubierta por el sustrato de laminación.

A la quinta semana, ya no permití que me dieran la misma explicación. Cuando me contestaron a mi primera clásica pregunta “¿Cuál es el problema?” con la igualmente clásica respuesta “la caja tal”, interrumpí la secuencia de rutina para interrogar a cada uno de ellos sobre la actividad propia de su trabajo: - ¿Tú qué haces en la fábrica?

- Yo corto.

- Yo troquelo.

- Yo seteo la máquina.

- Yo preparo tintas.

- Yo monto las mantillas.

- Yo corro la máquina.

Al final estaba el Gerente de Producción y le pregunté: - ¿Y tú que haces?

- Yo los coordino a todos ellos.

- ¿Y quién hace la caja tal?

Nadie pensaba en la caja. Cada uno pensaba en su pequeña tarea, en su actividad, en su mundo, en su fragmento de la caja.

Los resultados eran evidentes.

El líder es el que es capaz de lograr la integralidad e incorpora permanentemente los elementos. ¿Cuál es la unidad que se está corriendo en las líneas de producción? ¿Cuál es el servicio que el cliente está esperando? El líder es el que hace que cada uno de los colaboradores tome conciencia del resultado integral de lo que cada uno está haciendo. Tomar conciencia ya es un paso, pero no basta. El líder es el que alinea las actividades de cada uno con los procesos, con el producto o servicio, con la estrategia, con la relación con el cliente. El líder es el que hace que su organización se caracterice siempre por el alto desempeño, y el que hace que su organización sea competitiva; es el que promueve la innovación en la generación de valor y en la percepción que el cliente le da al valor recibido.

Por: Francisco Xavier Hernández Consultor Internacional Emprecultura S.A de CV xhernandez@emprecultura.com.sv

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información Análisis

Economías emergentes: reformadores rápidos II Parte

C

En los últimos años,algunas economías emergentes se han convertido en reformadores rápidos al mejorar la facilidad de hacer negocios.

hina, India, Indonesia, Turquía y Vietnam progresaron en facilidad de hacer negocios.

En China, una nueva ley sobre propiedad situó los derechos de propiedad privada a la misma altura que los derechos de propiedad pública. La ley también amplió el rango de bienes que pueden emplearse como garantía incluyendo el inventario y las cuentas por cobrar.

Además, China promulgó una nueva ley sobre quiebras. La ley otorga prioridad a los acreedores garantizados sobre las ganancias procedentes de ejecutar sus garantías.

Ahora construir es más sencillo, ya que el procesamiento electrónico de permisos de obra ha disminuido las demoras en dos semanas.

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India rivalizó con China en ritmo de reforma. Los comerciantes en India ahora pueden remitir las declaraciones aduaneras y abonar las tarifas arancelarias en línea, antes de que el cargamento arribe a puerto. Se emplean 18 días en cumplir

con todos los requisitos administrativos para exportar, algo que en 2006 requería 27 días (figura 1.3).

También se ha ampliado el buró de crédito para incluir los historiales de pago de empresas, además de los de particulares. Los reformadores introdujeron un registro electrónico de garantías para los derechos de fianza que otorguen las empresas.

Otros grandes países emergentes también realizaron extensas reformas. Rusia estableció un nuevo buró de crédito. Indonesia reforzó las medidas de protección de inversores y amplió la información sobre los créditos, al eliminar el límite mínimo para la inclusión de préstamos en el registro público de créditos.

Vietnam también reforzó la protección de inversores con una nueva ley sobre derecho mercantil y garantías de crédito. Un decreto sobre transacciones garantizadas ha dado luz verde a las empresas para que empleen un rango mayor de bienes como garantía, facilitando así el acceso a los créditos. Nigeria introdujo varios procedimientos

electrónicos en el registro de sociedades y aceleró en nueve días el tiempo de apertura. Además, las reformas redujeron el tiempo para obtener permisos de obra de 90 a 30 días. Turquía recortó su impuesto sobre la renta de las empresas de un 30% a un 20% y creó procedimientos electrónicos para las aduanas, disminuyendo seis días del tiempo de exportación y diez días del tiempo de importación.

Los inversores están tomando nota.

Buscan potencial de crecimiento y lo encuentran en economías que están reformando, independientemente de su punto de partida. De hecho, la rentabilidad es mayor en los países que están realizando más cambios (figura 1.4), ahora que los mercados empresariales se encuentran en uno de los mejores momentos para invertir.

Singapur: de nuevo número 1 Por segundo año consecutivo, Singapur se sitúa en el primer lugar de la clasificación en facilidad de hacer negocios. Nueva Zelanda,

Estados Unidos y Hong Kong (China) lo siguen de cerca. Después de estos se halla Dinamarca, lo que demuestra que hay países que pueden favorecer los negocios y proporcionar una fuerte protección social.

Georgia y Arabia Saudita ascendieron a los 25 primeros puestos.

Muchos países que ya tenían una normativa muy favorable a los negocios continuaron reformando, como fue el caso de Australia, Dinamarca, Países Bajos, Noruega y Suiza.

Algunos no hicieron nada y se deslizaron a puestos posteriores. El mensaje está claro: si no hay reformas, otros países se situarán adelante.

La clasificación según la facilidad de hacer negocios no describe la totalidad del panorama: este indicador es

limitado en su ámbito, al cubrir únicamente la normativa empresarial.

No tiene en cuenta la proximidad del país a los grandes mercados, la calidad de su infraestructura (aquella que no se refiera al comercio transfronterizo), el grado de seguridad de la propiedad frente al robo y el saqueo, la transparencia en las transacciones del gobierno, las condiciones macroeconómicas o la solidez subyacente de las instituciones.

Asimismo, hallarse en un puesto elevado en la clasificación de facilidad de hacer negocios quiere decir que el gobierno ha creado un entorno normativo que incentiva la actividad empresarial.

Fuente: Doing Business, Banco Mundial 2007

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“Curso de Acabado en Máquinas terminadoras e impresoras flexográficas” El 4,5 y 6 de marzo del 2008 se llevó a cabo en Bogotá, Colombia el primer seminario de capacitación en acabado, realizado en conjunto por MarquipWardUnited.

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En este dinámico curso participaron importantes empresas latinoamericanas como: Cartonera Nacional, Empaques Industriales Colombianos, Parking, Papelea y UNIBAN, de Colombia, EMPACOR y CRANSA de Ecuador.

El curso fue impartido por el Ing. Jose Molina, quien trabaja actualmente para MWU y ha participado como conferencista en Convenciones de ACCCSA. Desde que se inicio con Ward Machinery en 1996, ha impartido cursos de capacitación en maquinas de terminado en mas de 80 plantas de Latinoamérica.

Fue un curso muy activo, donde se analizó el proceso de acabado y los participantes dieron ejemplos de su experiencia personal y entre todos ayudaron a solucionar problemas que tenían en sus respectivas empresas.

Esperamos poder seguir brindando cursos de calidad para el beneficio del sector del corrugado.

Capacitaciones

en marcha Además ACCCSA de sumo cartonera

de estas capacitaciones, tiene programados cursos interés para la industria durante todo el año.

Si desea mayor información puede comunicarse en ACCCSA al tel.: (506)2204-7201 2204-7202; o bien envíe un correo electrónico a: paola.rimolo@acccsa.org

Nombre del Curso

País

Fecha Instructor

Supervisores de Producción

Perú

15 y 16 de Mayo

Dean Mitchell (Grupo Mitchell)

Buenas Prácticas Corrugado

Chile

19 al 23 de Mayo

Luis Fernando Lozano (Harper Love)

Convención ACCCSA XXVIII Argentina 22 al 25 de Junio

Fabio Novoa Rojas, German Retana, Luis Rodríguez y Mariano Grondona

Runnability to Profitability Guatemala

21 y 22 de Julio

Ron Spice (Alliance Machines)

Curso Ventas AICC

4 y 5 de Agosto

Jack O’Connor

México

Flexografía y Tintas Honduras 18 y 19 de Agosto

Juan Bermúdez (Harper Corp) y Miguel Talamantes (Tintas Sánchez)

Flexografía y Tintas Perú 6 y 7 de Octubre

Juan Bermúdez (Harper Corp) y Miguel Talamantes (Tintas Sánchez)

Runnability to Profitability Expandido

Medellín

10 al 13 de Noviembre Ron Spice (Alliance Machines)

Buenos Aires 2008

Agenda Internacional Fispal Tecnología 2008

Pack & Print 2008

24ª Feria Internacional de Embalajes & Procesos para las Industrias de Alimentos y Bebidas / Junio 3 al 6, 2008 - Anhembi – SP.

Feria de Equipos, Productos, Servicios y Tecnología para Industrias de Embalajes y Gráfica Septiembre 23 al 26, 2008 Joinville – SC.

ICCA Board of Directors Meeting Junio 17 y 18, 2008 Praga, República Checa

SUPERCORR EXPO

Junio 18 al 20, 2008 Praga, República Checa

Sep. 22, 2008 - Sep. 26, 2008 Atlanta, E.U.A. E-Mail: iip@bom4.vsnl.net.in Venue: Georgia World Congress Center www.supercorrexpo.org

ACCCSA

Expo-ABTCP

Junio 22 al 25, 2008 / Buenos Aires, Argentina E-Mail:acccsa@racsa.co.cr www.acccsa.org

Sao Paulo, Brasil Transamerica Expo Center Octubre 13 al 16 de 2008

FEFCO Congreso 2008

Estimados Amigos Expositores / Dear Exhibitors en la Convención ACCCSA / at ACCCSA Convention El Comité Organizador de la XXVIII Convención & Exposición Internacional ACCCSA Buenos Aires 2008, a realizarse del 22 al 25 de junio del presente año, invita a todas las empresas proveedoras y expositoras en la feria ACCCSA 2008, a patrocinar o copatrocinar las actividades de la convención. Esto, sin lugar a dudas destacará el nombre de la compañía entre 80 empresas participantes. Toda compañía patrocinadora o copatrocinadora, se destacará mediante el uso de un banner publicitario en la fecha de la actividad, en la web de la Revista Corrugando de ACCCSA, y además en 1 edición de la Revista Corrugando, antes de la convención, y 1 edición posterior se les otorgará un 50% de descuento en cualquier tamaño de anuncio publicitario que desearán publicar en la revista.

Para mayor información contactar a Adriana Bermúdez en la dirección electrónica: adriana.bermudez@corrugando.com a los números de teléfonos: 506-2204-7201 ó 506-2204-7202.

The Organizing Committee of the 28th ACCCSA Convention Buenos Aires 2008 on June 22-25 is extending an invitation to suppliers and exhibitors attending the ACCCSA 2008 Fair to sponsoring or co-sponsoring the Convention’s activities. Becoming a sponsor provides the opportunity of highlighting your company’s name from among the other 80 attending companies. Our sponsors/co-sponsors will be provided an advertising banner during the convention. They also will be advertised on Corrugando Magazine and ACCCSA´s web pages respectively. In addition, an ad will be also printed on one issue of “Corrugando” that will be published before the Convention. Then, on the first issue after the event, sponsors/co-sponsors will be given 50% off any ad size.

For more information, please contact 506-2204-7201 o 506-2204-7202.

Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

SEÑORES DE LA INDUSTRIA DEL CARTÓN CORRUGADO

SUSCRIPCIÓN GRATIS www.corrugando.com E-mail: suscripciones@corrugando.com Comunicándose a los tels.: (506) 2204-7201 • (506) 2204-7202

Agradecemos su ayuda para actualizar la base de datos de ACCCSA, con el objetivo de hacerle llegar las ediciones de nuestra revista. Llene los espacios a continuación y devuélvalos al siguiente numero de fax: (506)2204-7203 o a la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur America al Apdo Postal 04 - 6155 Forum, San José Costa Rica.

1. Su nombre: Apellido: Cargo:

Nombre: Área:

Tiempo en la compañia:

Su trabajo a que área de éstas se asimila más: oOficinas corporativas oGerencia General oMercadeo y Ventas oInvestigación y Desarrollo oProducción oCrontrol de Calidad y Procesos oTransporte y Envios Ingeniería oTécnica Procesos Químicos oMantenimiento de Equipos oCapacitación o Recursos Humanos oOtros 2. La actividad principal de su empresa es: (marque en la casilla que corresponde) oFabricante de Papel, Catón o Tisú oTransformados de Láminas de Cartón oInstituto de Investigación/Educación/Gremio 3. Nombre de la compañía: Nombre de la planta: Dirección Colonia / Barrio Estado / Provincia País : Teléfono: Fax :

oConvertidor de Papel, Catón o Tisú oPlanta de Cajas Plegadizas oConsultoría

oFabricante de Cartón Corrugado oProveedor para la industria oOtros

Ciudad.

Código Postal E‑mail : www.

4. ¿Cuál es la capacidad instalada de producción de su planta?

Celulosa (toneladas métricas/mes): Papel (toneladas métricas/mes): Cartón Corrugado (toneladas métricas/mes): Transformación de Láminas (especifique si es m2 /mes o ton, métricas/mes): 5. ¿Quiénes son los encargados de su planta?

Gerente General Gerente de Planta: Gerente de Producción: Gerente de Mantenimiento: Gerente de Recursos Humanos: Su ayuda es importante Gracias, Circulación y Ventas

Firma:

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Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Suscríbase a la revista oficial de la ASOCIACION DE CORRUGADORES DEL CARIBE, CENTRO Y SUR AMERICA Puede enviar el formulario que aparece al reverso al fax: (506) 2204 7203 o envíe esta tarjeta a la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América al apartado postal 04 – 6155 Forum, San José Costa Rica.

También se puede suscribir el linea en www.corrugando.com Para enviar por correo, doble a la mitad y pegue los extremos

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