Revista Business Portugal - EDIÇÃO 15º ANIVERSÁRIO

Agosto/Setembro 2026 • www.revistabusinessportugal.pt

A ERA DA LITERACIA FINANCEIRA Sandra Soares, CEO Brain Power

TERESA DIONÍSIO

REGIAO OESTE

RELAÇÕES BILATERAIS

BRANDS

INSIDE

RADIOLOGIA DE INTERVENÇÃO

& LISBOA

PORTUGAL - ANGOLA

POWER

MATOSINHOS

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 2

www.silvasap.pt

Carlos Manuel Machado Silva, Lda

BOMBARRAL

bombarral@silvas-ap.pt

CALDAS DA RAINHA caldas@silvas-ap.pt

ÍNDICE Edição Agosto/Setembro 2026

10. Brain Power

134. Relações Bilaterais Portugal - Angola

20. Líderes e Empresárias

135. InterContinental Luanda Miramar

A Era da Literacia Financeira

21. Rainbow

30 anos a inspirar as pessoas

41. Boehrienger Ingelheim

AInovação para gerar impacto

50. Business Highlights Brain Entertainment

52. Região Oeste & Lisboa 53. Crossflex

O InterContinental que colocou Luanda no mapa do luxo global

140. Brands Power 141. Nidus Eco O futuro da construção

145. Maze Legal Uma visão integrada

151. Neuropsyque Ciência e Humanidade

Projetos à medida das pessoas

155. Craft Gardens

60. Emanuel Minez

167. Sáude & Ciências da Vida

Movido pelos desafios

77. João Garanhão

Uma justiça mais próxima

90. 15 anos a contar Histórias de Sucesso 91. Ukino Hotels

Da visão ao detalhe: o modelo Ukino Hotels

97. Grupo H&B Silva O modelo integrado do Grupo H&B Silva

104. Luís Silva Advogados O compromisso real com as pessoas e com a justiça

112. Hórus Private Security

Entre Arte e Arquitetura

169. Tecnigen Indústria e Farmácia lado a lado

177. Fresenius Kabi O futuro da saúde constrói-se em Portugal

192. Inside Matosinhos 193. Fortiustex Crescer com consciência

198.CM Matosinhos Matosinhos quer ser a Capital Atlântica da Economia Azul

212. DecorHotel 2026

Liderança com visão, experiência e propósito

214. SHI Studio

124. Nucase

218. No Palco da sua História

Da contabilidade à consultoria estratégica

Design Global

Érica Gomes

Nota de boas-vindas...

Há 15 anos, a Revista Business Portugal nasceu com um propósito claro: dar visibilidade às instituições, empresas, empresários e marcas que, diariamente, contribuem para transformar o país. Desde então, temos acompanhado de perto um tecido empresarial diverso, resiliente e ambicioso, feito de pessoas que ousam criar, inovar, investir e levar mais longe o nome de Portugal. Ao longo deste percurso, testemunhámos mudanças profundas na forma de fazer negócios, comunicar, liderar e gerar valor. Vimos nascer projetos, consolidar empresas familiares, crescer marcas nacionais, afirmar-se novos setores e renovar-se organizações com décadas de história. Em cada edição, procurámos ir além dos números: conhecer as pessoas, os propósitos, os desafios e as ideias que estão na origem de cada conquista. Esta Edição Comemorativa de 15.º Aniversário é, por isso, um momento de celebração, mas também de reconhecimento e reafirmação. Continuaremos a dar voz a quem faz acontecer. A quem acredita no potencial do seu território, investe nas pessoas, encontra soluções e transforma obstáculos em oportunidades. Porque contar boas histórias empresariais é também ajudar a inspirar novos caminhos, reforçar ligações e valorizar aquilo que de melhor se faz em Portugal. A todos os leitores, parceiros, entrevistados e protagonistas que fizeram parte desta viagem, deixamos o nosso mais sincero agradecimento. Estes 15 anos também são vossos. Seguimos juntos, com a mesma vontade de informar, valorizar e projetar o futuro.

Vera Lúcia das Neves

FICHA TÉCNICA Editor/Propriedade: António Fernando A. R. Silva | Sede do Editor: Av. República 2208 - 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Redação e Publicidade: Av. República 2208, 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Diretor Executivo: Fernando R. Silva | Diretora: Vera Lúcia das Neves | Conselho Editorial: Linda Pereira, António Saraiva, Hugo Santos-Ferreira, Francisco Proença de Carvalho | E-mail: geral@revistabusinessportugal.pt/Comercial: comercial@revistabusinessportugal.pt/Redação: redacao@ revistabusinessportugal.pt | Telf: 223 700 510 | Distribuição: Gratuita com o jornal Diário de Notícias | Dec.regulamentar 8-99/9-6 artigo 12 N.ID Depósito Legal: 374969/14 Nº Registo ERC 126515 Impressão: Lidergraf | Rua do Galhano,15 4480-089 Vila do Conde Estatuto Editorial: Disponível em www.revistabusinessportugal.pt/estatuto-editorial Periodicidade: Bimestral - Agosto/Setembro 2026 Tiragem Média: 20.000 exemplares | Recolha e recicle o papel usado

15 ANOS UMA HISTÓRIA FEITA DE PESSOAS Há datas que nos fazem parar. Esta é uma delas. A Revista Business Portugal celebra 15 anos este mês. 15 anos de trabalho, de desafios, de mudanças, de aprendizagens e, acima de tudo, de histórias. Histórias de empresas, de empresários, de líderes, de projetos, de sonhos e de pessoas que todos os dias ajudam a construir um Portugal mais dinâmico, mais empreendedor e mais preparado para o futuro. Quando olhamos para estes 15 anos, percebemos que uma revista nunca é apenas uma revista. É feita de pessoas. Das pessoas que todos os dias trabalham para que cada edição aconteça. Das equipas que pensam, escrevem, fotografam, editam, produzem, vendem, comunicam e levam esta publicação mais longe. Dos colaboradores que, ao longo destes anos, deram o seu talento, o seu tempo e a sua dedicação à Business Portugal. É feita também daqueles que confiaram em nós. Aos nossos anunciantes, parceiros e empresas que escolheram estar connosco, o nosso muito obrigado. Cada página, cada projeto e cada parceria ajudaram a tornar possível este percurso. Num setor em permanente transformação, continuar a merecer essa confiança é, para nós, uma responsabilidade e também um enorme orgulho. E depois há aqueles que dão voz às páginas da nossa revista. Os nossos colunistas e autores de artigos de opinião, que aceitaram partilhar conhecimento, ideias, experiências e diferentes formas de olhar para o mundo. A todos os que escreveram e continuam a escrever connosco, o nosso reconhecimento e a nossa gratidão. Ao longo destes 15 anos, tivemos o privilégio de conhecer pessoas extraordinárias. Empresários que começaram pequenos e cresceram. Empresas que atravessaram crises e se reinventaram. Projetos que nasceram de uma ideia e se transformaram em referências. Líderes

que nos ensinaram que o sucesso não se mede apenas por números, mas também pela capacidade de criar valor, gerar emprego, inovar e deixar uma marca positiva na sociedade. Foram milhares de páginas e incontáveis histórias. E talvez seja essa a melhor definição destes 15 anos: uma coleção de histórias que mereciam ser contadas. Vivemos tempos completamente diferentes daqueles em que a Business Portugal nasceu. Mudaram os mercados, mudaram as empresas, mudou a tecnologia, mudou a forma como comunicamos e mudou, também, a forma como consumimos informação. Mas há algo que não mudou: a importância das pessoas. Continuamos a acreditar que, por detrás de cada empresa, existe uma história. Por detrás de cada decisão, existe alguém que arriscou. Por detrás de cada projeto, existe trabalho, dedicação e muitas vezes coragem. E é essa dimensão humana dos negócios que queremos continuar a mostrar. Celebrar 15 anos é, por isso, olhar para trás com orgulho, mas sobretudo olhar para a frente com ambição. Queremos continuar a acompanhar Portugal, os seus empresários e as suas empresas. Queremos continuar a dar espaço às ideias, à inovação, ao talento e à capacidade de fazer. Queremos continuar a ser uma plataforma de encontro entre pessoas, empresas e conhecimento. Mas hoje, nesta edição especial, queremos sobretudo dizer uma palavra: Obrigado

Fernando R. da Silva, Diretor Executivo da Revista Business Portugal

5 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ARTIGO DE OPINIÃO | BRUNO VALVERDE COTA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 6

A EMPRESA QUE CRESCE E MESMO ASSIM EMPOBRECE Imagino Franco Modigliani a entrar, por um dia, na administração de uma PME portuguesa. Nobel da Economia em 1985, ajudou a mudar a forma como pensamos o valor das empresas, o capital e as decisões financeiras. Sentar-se-ia ao fundo da sala e ouviria. O diretor comercial começaria, orgulhoso: “Crescemos 27% este ano.” Modigliani não reagiria. O CEO acrescentaria: “Batemos o recorde de faturação.” Continuaria em silêncio. Até o diretor financeiro abrir a última página. Mais clientes a pagar a 90 e 120 dias. Mais stock. Mais garantias bancárias. Mais crédito. Modigliani levantaria então os olhos e faria uma pergunta incómoda: “Cresceram ou ficaram apenas maiores?” Talvez seja uma das perguntas que menos fazemos nas empresas. Vivemos fascinados pela faturação. Celebramos empresas que passam dos 10 para os 20 milhões. Publicamos rankings de crescimento. Premeiam-se comerciais pelo volume vendido. Anunciam-se recordes de encomendas como se cada euro faturado tivesse o mesmo valor. Não tem. Uma venda pode criar riqueza. Outra pode destruir margem. Uma encomenda pode gerar caixa. Outra pode consumir financiamento durante meses. Um grande cliente pode transformar uma empresa. Ou torná-la perigosamente dependente. Imaginemos uma empresa industrial que fatura 10 milhões de euros e cresce até aos 25 milhões. Contrata pessoas, compra máquinas e entra em novos mercados. Vista de fora, é uma história de sucesso. Vista da tesouraria, pode ser outra história. Para produzir mais, teve de comprar matéria-prima antes de receber, aumentar stocks, contratar, prestar garantias e aceitar prazos de pagamento maiores. Pediu aos bancos que financiassem o intervalo entre produzir hoje e receber meses depois. A faturação multiplicou-se. A necessidade de dinheiro também. Até ao dia em que o banco telefona. Não porque a empresa esteja a vender pouco. Porque está a vender demasiado. É o paradoxo do crescimento. Quanto mais depressa algumas empresas crescem, mais capital precisam para sobreviver. Com margens reduzidas e recebimentos longos, aquilo que parecia sucesso pode transformar-se numa corrida atrás de liquidez. Não é apenas intuição. Um estudo publicado no Journal of Economic and Administrative Sciences, baseado em empresas de oito países da União Europeia, concluiu que existe um ponto ótimo na gestão do fundo de maneio: recursos insuficientes limitam a operação, mas demasiado capital imobilizado em stocks e clientes também

pode penalizar a rentabilidade. A mensagem é simples: crescimento que absorve caixa mais depressa do que cria valor pode tornar uma empresa maior e, simultaneamente, mais pobre. Talvez seja tempo de acabar com aquilo a que chamaria a ditadura da faturação. Proponho um Índice de Qualidade do Crescimento – IQC. Um teste simples a cada milhão adicional de vendas: aumentou a margem? Gerou ou consumiu caixa? Quanto capital exigiu? Aumentou a dependência de um cliente ou mercado? E aumentou verdadeiramente o valor da empresa? Uma empresa que cresce 8% com margem, caixa e risco controlado pode criar mais valor do que outra que cresce 30% financiando clientes e aumentando dívida. Isto obriga também a mudar incentivos. Um comercial não deveria ser premiado apenas por vender, mas por vender com margem e receber dentro do prazo. E um CEO deveria mostrar não apenas quanto cresceu, mas quanto capital foi necessário para financiar esse crescimento. Os empresários precisam ainda de recuperar uma palavra que o entusiasmo comercial tornou quase proibida: Não. Não a uma encomenda sem margem. Não a um cliente que paga sistematicamente tarde. Não a um contrato que ocupa capacidade sem remunerar o capital. Há coragem empresarial em recusar faturação. A empresa madura percebe que escolher aquilo que não vende pode ser tão importante como escolher aquilo que vende. Imagino Modigliani a levantar-se daquela reunião e a deixar uma última pergunta no quadro: “Se amanhã deixasse de crescer, a sua empresa seria mais forte ou descobriria que o crescimento escondia a sua fragilidade?” Talvez seja essa a pergunta que falta em muitas administrações. Porque faturação é dimensão. Margem é disciplina. Caixa é sobrevivência. Valor é o objetivo. Há empresas que morrem porque deixam de vender. E há outras que morrem porque nunca aprenderam a dizer não a uma venda. Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão e Executivo Internacional

7 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

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ARTIGO DE OPINIÃO | AEP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 8

PORTUGAL PERANTE UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO

Parabéns à Revista Business Portugal pelo seu 15.º aniversário! Celebrar 15 anos é, antes de mais, reconhecer um percurso. É também uma oportunidade para olhar para o futuro. E poucas vezes, como hoje, essa reflexão foi tão necessária. É precisamente sobre esse olhar que recai este artigo de opinião. Portugal e o mundo atravessam uma fase de profundas e aceleradas transformações, marcada por incerteza geopolítica, fragmentação das relações económicas, transições tecnológica e energética, alterações demográficas e uma crescente pressão sobre a competitividade das economias. Neste contexto, o desafio de Portugal é claro: transformar a incerteza em capacidade de adaptação e a mudança em oportunidade de crescimento. Apesar das enormes dificuldades, nomeadamente, em resultado de sucessivos choques, temos razões para encarar o futuro com confiança. Portugal dispõe de empresas mais internacionalizadas, de uma economia mais diversificada, de recursos humanos qualificados, de uma localização estratégica e de uma capacidade de inovação que importa continuar a potenciar. Mas, não podemos confundir resiliência com complacência. A melhoria da competitividade exige escolhas. O primeiro desafio é criar condições para que as empresas invistam. Precisamos de mais investimento produtivo, capaz de elevar a produtividade, incorporando tecnologia e reforçando a capacidade de inovação. Uma economia que não investe compromete o seu crescimento futuro. Paralelamente, precisamos de uma economia ainda mais aberta e diversificada. As exportações são uma das principais alavancas

do crescimento e da afirmação de Portugal no mundo, pelo que a diversificação dos mercados e a procura de novos parceiros são hoje ainda mais importantes perante um contexto internacional marcado por tensões comerciais e geopolíticas. Simultaneamente, Portugal tem de enfrentar constrangimentos que há demasiado tempo condicionam a atividade empresarial. A burocracia, a morosidade administrativa, a complexidade regulatória, os custos da energia, a escassez de recursos humanos e a complexa e elevada carga fiscal, que continuam a limitar a capacidade das empresas para crescer. Por isso, precisamos de reformas estruturais. Uma reforma do Estado que aumente a eficiência dos serviços públicos e elimine os custos de contexto. Uma política económica que privilegie o investimento e a competitividade. E uma estratégia de qualificação que aproxime a formação das necessidades concretas das empresas. Também a coesão territorial deve estar no centro desta agenda. O nível de desenvolvimento de Portugal não pode concentrar-se apenas em determinados territórios. Precisamos de aproveitar plenamente o potencial económico de todas as regiões, reforçando infraestruturas, conectividade, atração e fixação de atividade e talento. Neste mundo em transformação, não podemos escolher a velocidade da mudança. Podemos, contudo, escolher a forma como damos resposta aos múltiplos desafios. É essa capacidade de antecipação, de adaptação e de ação permanente que determinará o nosso futuro. E é aqui que as empresas assumem um papel decisivo. São fundamentalmente as empresas que investem, inovam, exportam, criam emprego e geram riqueza. Brevemente, entraremos no período de apresentação de propostas para o Orçamento do Estado para 2027. Portugal precisa de reforçar o seu compromisso com o crescimento, que coloque a competitividade no centro das políticas públicas e que reconheça nas empresas não apenas destinatárias dessas políticas, mas protagonistas da transformação económica e social. As próximas décadas serão certamente diferentes das últimas. O nosso desafio é garantir que Portugal consiga ser mais produtivo, mais competitivo, mais internacionalizado e mais bem preparado para o futuro.

Luís Miguel Ribeiro Presidente do Conselho de Administração da AEP

TARIFAS

9 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

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REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 10

Sandra Soares, CEO

BRAIN POWER 11 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A ERA DA LITERACIA FINANCEIRA “Um consultor esclarecido é um consultor mais livre”. A frase de Sandra Soares resume a missão da Brain Power: transformar a literacia financeira, fiscal e laboral num pilar de autonomia, segurança e crescimento profissional. Numa entrevista à Revista Business Portugal, a CEO explica como a sua empresa está a redefinir as relações de trabalho em Portugal, substituindo a insegurança do trabalho independente por contratos estáveis, formação contínua e acompanhamento próximo. Do impacto da educação financeira no bem-estar dos trabalhadores ao papel das empresas na capacitação das suas equipas, Sandra Soares defende que o conhecimento é a verdadeira moeda de competitividade no mercado atual.

Numa empresa como a Brain Power, que se afirma pela capacidade de responder de forma personalizada aos desafios do mercado laboral, de que modo a literacia financeira se cruza com a sua proposta de valor e com a construção de relações de trabalho mais sólidas? Na Brain Power acreditamos que a literacia financeira é muito mais do que saber gerir dinheiro. É compreender o impacto das decisões profissionais na vida de cada pessoa. Quando um consultor percebe como funciona a sua fiscalidade, os seus direitos laborais, a Segurança Social, a proteção social, a gestão da sua atividade e até o planeamento da sua carreira, ganha autonomia e toma decisões muito mais conscientes. A verdade é que a Brain Power nasceu precisamente para responder a essa lacuna. Durante muitos anos vimos excelentes profissionais entrarem no mercado sem preparação para lidar com todas as responsabilidades que acompanham uma atividade independente. Havia talento, mas faltava conhecimento. E isso criava insegurança, erros, custos desnecessários e até algum receio em crescer. Hoje, cada pessoa que passa pela Brain Power sai mais preparada do que entrou. Não prestamos apenas um serviço. Formamos, esclarecemos e acompanhamos. Um consultor esclarecido é um consultor mais seguro, mais responsável e melhor preparado para construir uma carreira sustentável.

sólida. Foi precisamente para responder à falta deste conhecimento que nasceu a Brain Power. Faz parte da nossa missão esclarecer cada consultor sobre todas as vertentes da sua atividade, porque acreditamos que um consultor informado é um consultor mais autónomo, mais preparado e mais competitivo. E isso traduz-se em maior bem-estar para as pessoas e em melhores resultados para as organizações.

Até que ponto considera que a literacia financeira deixou de ser apenas uma questão de gestão pessoal para se afirmar como um fator de competitividade, produtividade e bem-estar no contexto organizacional? Na Brain Power acreditamos que a literacia financeira, fiscal e laboral é hoje uma competência essencial. Um profissional que conhece os seus direitos, deveres e obrigações toma melhores decisões, trabalha com mais confiança e constrói uma carreira mais

Num país em que persistem fragilidades ao nível da educação financeira, que responsabilidade devem assumir as empresas na capacitação dos seus trabalhadores para decisões económicas mais informadas e sustentáveis? Acredito que as empresas têm um papel muito importante, mas esta responsabilidade devia começar ainda na escola. Na minha opinião, a literacia financeira deveria voltar a ser ensinada, tal como antigamente existia a disciplina de Economia Familiar.

Quando as pessoas conhecem as suas obrigações fiscais, sabem planear impostos, percebem a importância da poupança, entendem como funciona a proteção social e conseguem organizar melhor os seus rendimentos

BRAIN POWER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 12

Sempre que surge uma dúvida sobre fiscalidade, direitos laborais, Segurança Social ou qualquer outra questão relacionada com a atividade profissional, estamos lá para esclarecer. Acredito que esta proximidade faz toda a diferença. Quanto mais informadas estão as pessoas, mais seguras se sentem para tomar decisões e para construir uma carreira sólida

Continuamos a formar excelentes profissionais, mas poucos sabem como funcionam os impostos, a Segurança Social, os contratos ou os seus direitos laborais. Enquanto isso não acontece, as empresas podem e devem ajudar. Na Brain Power fazemos precisamente isso: esclarecemos diariamente os nossos consultores sobre todas as vertentes da sua atividade, porque um profissional informado é um profissional mais seguro, mais autónomo e mais preparado para construir o seu futuro. Que impacto concreto pode ter a formação em literacia financeira na prevenção de situações de sobre-endividamento, ansiedade financeira e fragilidade económica entre os trabalhadores? Tem um impacto enorme. Muitas situações de fragilidade financeira não resultam apenas da falta de rendimento, mas da falta de informação. Quando as pessoas conhecem as suas obrigações fiscais, sabem planear impostos, percebem a importância da poupança, entendem como funciona a proteção social e conseguem organizar melhor os seus rendimentos, reduzem significativamente o risco de dificuldades futuras.

Ao mesmo tempo diminui a ansiedade, porque o desconhecimento gera medo e por sua vez, o conhecimento gera confiança. É por isso que na Brain Power investimos tanto na formação. Não queremos apenas resolver problemas administrativos. Queremos que cada consultor compreenda o que está a fazer e porque o está a fazer. Quando uma organização investe na literacia financeira das suas equipas, está apenas a responder a uma necessidade social ou também a reforçar a retenção de talento, o engagement e a maturidade interna da própria empresa? Acho que é impossível separar as duas coisas. Quando uma empresa investe nas pessoas, elas sentem isso. Sentem que alguém acredita nelas e que se preocupa com o seu futuro, não apenas com o trabalho que fazem todos os dias. Na Brain Power é exatamente essa a nossa forma de estar. Fazemos questão de esclarecer os nossos consultores, de lhes dar conhecimento e de lhes transmitir segurança para que possam tomar decisões mais informadas ao longo da sua carreira. No fundo, quando ajudamos uma pessoa a crescer, ela acaba por crescer connosco. E acredito sinceramente que essa é a melhor forma de criar relações de confiança e de longo prazo.

BRAIN POWER 13 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A Brain Power posiciona-se como um agente de inovação no mercado laboral, nesse sentido, de que forma a formação financeira pode ser integrada numa visão mais ampla de transformação das relações de trabalho? Na Brain Power isso acontece de forma muito natural. Não é uma formação que damos num dia e depois termina. Faz parte da relação diária que temos com os nossos consultores. Sempre que surge uma dúvida sobre fiscalidade, direitos laborais, Segurança Social ou qualquer outra questão relacionada com a atividade profissional, estamos lá para esclarecer. Acredito que esta proximidade faz toda a diferença. Quanto mais informadas estão as pessoas, mais seguras se sentem para tomar decisões e para construir uma carreira sólida. É essa transformação que queremos promover todos os dias. Considera que a literacia financeira deve ser tratada como uma competência transversal, ao mesmo nível de outras áreas de formação contínua, e não apenas como um tema de educação pessoal? Sem qualquer dúvida. Aliás, acredito que devia fazer parte da formação de qualquer pessoa desde a escola. Tal como antigamente existia a Economia Familiar, hoje faz todo o sentido ensinar literacia financeira, fiscal e laboral. Na Brain Power fazemos muitas sessões de apresentação, reuniões e acompanhamentos, tanto em grupo como individualmente, e percebemos que muitas pessoas não sabem quanto descontam para a Segurança Social, como funciona o IRS ou quais são os seus direitos e obrigações enquanto profissionais. E não estamos a falar de jovens a iniciar a carreira, mas muitas vezes de pessoas com vários anos de experiência. É precisamente por isso que este tema é cada vez mais importante. Um profissional que conhece estas matérias toma melhores decisões, planeia melhor o seu futuro e trabalha com muito mais confiança.

Que papel pode a Brain Power desempenhar na criação de uma cultura em que a autonomia profissional seja acompanhada por maior segurança financeira, maior consciência económica e maior capacidade de decisão? Acredito que esse é precisamente um dos papéis da Brain Power. Todos os dias procuramos esclarecer os nossos consultores, responder às suas dúvidas e dar-lhes ferramentas para que consigam tomar decisões mais informadas ao longo da sua carreira. O nosso trabalho não se resume a tratar da componente administrativa. Fazemos questão de explicar, de ensinar e de acompanhar, porque acreditamos que o conhecimento faz toda a diferença. Se no final um consultor sair da Brain Power a conhecer melhor os seus direitos, a sua fiscalidade e a forma de gerir a sua atividade, então sabemos que cumprimos a nossa missão. Costumo dizer que um consultor esclarecido é um consultor mais livre. E é exatamente esse o legado que queremos deixar em cada pessoa que trabalha connosco.

ARTIGO DE OPINIÃO | CIP – CONFEDERAÇÃO EMPRESARIAL DE PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 14

FAZER ESCOLHAS NUMA CONJUNTURA DIFÍCIL

Terminado o verão, os portugueses regressam ao trabalho e à responsabilidade coletiva de construir respostas para os desafios do país. Na chamada rentrée, somos novamente confrontados com as questões que a modorra estival apenas suspendeu. Refiro-me, por exemplo, ao lento crescimento económico, à estagnação do investimento, à crónica falta de produtividade ou ao baixo poder de compra. Todas estas questões afetam Portugal de forma estrutural e exigem soluções complexas. A acrescentar a estas questões estruturais, vivemos uma conjuntura marcada pelo regresso da inflação, pela subida das taxas de juro e pelo consequente aumento dos custos de financiamento. O descontrolo da dívida pública em economias avançadas como os EUA, o Reino Unido ou a França trouxe maior pressão aos mercados financeiros, acelerando a tendência de subida dos juros das obrigações soberanas. Portugal tem a dívida e o défice controlados, mas, ainda assim, vai pagar mais juros em 2027 e esgotar o seu excedente orçamental.

Ao mesmo tempo, o país está a ser confrontado com uma mudança das regras do jogo na Europa. A convergência económica entre os 27 deixou de ser uma prioridade para Bruxelas, levando à secundarização das políticas de coesão de que Portugal tanto beneficiou desde 1986. A tendência na União Europeia vai no sentido de reforçar a componente competitiva do financiamento, o que retira qualquer garantia prévia na atribuição de fundos. Há também pressões para reduzir o orçamento comunitário e para este ser cada vez mais focado no investimento em defesa, segurança e inovação. A estes desafios soma-se o avolumar das tensões geopolíticas e da instabilidade no comércio global. Para uma economia aberta como a portuguesa, as disrupções nas cadeias de abastecimento, a volatilidade das relações comerciais e as mudanças agressivas e frequentes nas políticas tarifárias são um importante fator de retração da atividade exportadora. Não obstante, as empresas portuguesas podem beneficiar da relocalização de cadeias produtivas na Europa, da diversificação de mercados e da procura por fornecedores considerados mais estáveis e próximos dos mercados europeus. Serve tudo isto para dizer que, perante tantos desafios, Portugal tem de fazer escolhas. O país precisa de uma estratégia para acelerar o crescimento económico e manter a sustentabilidade das contas públicas, o que implica estabelecer prioridades de investimento, apoiar setores estratégicos, implementar reformas estruturais e encontrar novas fontes de financiamento. Neste sentido, é fundamental haver um esforço conjunto entre o Estado e o setor privado. Ao primeiro, exigem-se medidas que simplifiquem o funcionamento da economia, desbloqueiem o investimento e promovam a inovação. Ao segundo, pede-se maior investimento em competências e tecnologia, para que se obtenham ganhos de produtividade, gestão e eficiência que nos permitam ser globalmente mais competitivos. Para além deste esforço conjunto dos setores público e privado, tem de haver maior capacidade de consensualização nos principais atores políticos. Portugal não pode continuar a desbaratar o potencial de crescimento da sua economia, sendo, por isso, necessário estabelecer acordos de regime em áreas críticas para a competitividade e sustentabilidade do país, como a Administração Pública, a Segurança Social, o mercado laboral ou o sistema de justiça. O próximo Orçamento do Estado deve, aliás, servir de ensaio a um consenso alargado em torno de políticas reformistas.

Rafael Alves Rocha, Diretor-Geral da CIP – Confederação Empresarial de Portugal

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ARTIGO DE OPINIÃO | ORDEM DOS MÉDICOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 16

O PROGRESSO SÓ VALE A PENA QUANDO CHEGA ÀS PESSOAS

Quinze anos são tempo suficiente para perceber quanto o mundo mudou. Vivemos uma aceleração tecnológica, atravessámos uma pandemia, assistimos ao regresso da guerra à Europa e enfrentamos alterações climáticas, envelhecimento demográfico e desigualdades cada vez mais marcadas. O maior desafio talvez seja a perda de confiança nas instituições e na capacidade coletiva de construir um futuro melhor. Portugal tem talento, conhecimento e capacidade para se afirmar no mundo. Tem fragilidades que não podem ser adiadas. Uma economia com baixa produtividade, um Estado lento, assimetrias territoriais, dificuldade em reter jovens qualificados e serviços públicos sob pressão. O país precisa de ambição e continuidade. Não há transformação séria quando cada ciclo político interrompe o anterior e recomeça tudo. Precisamos de um compromisso nacional de longo prazo. Crescimento económico, inovação e competitividade são indispensáveis, mas não constituem fins em si mesmos.

Devem traduzir-se em melhores condições de vida, igualdade de oportunidades, proteção dos mais vulneráveis e confiança no futuro. Uma sociedade não se avalia apenas pelo que produz. Avalia-se também pela forma como cuida dos seus. A saúde é um exemplo claro. Não é apenas uma área da despesa pública. É uma infraestrutura do desenvolvimento, do investimento, da coesão social e da democracia. Um país em que a qualidade dos cuidados depende do local onde vive, dos recursos de cada família ou da capacidade de cada pessoa se orientar num sistema complexo está a aceitar uma desigualdade profunda. Reformar a saúde não pode significar tratar menos pessoas, impor cortes cegos ou multiplicar anúncios. Exige organização, governação clínica, avaliação de resultados, reforço dos cuidados de saúde primários, valorização dos profissionais, prevenção e literacia. Exige também libertar médicos e outros profissionais de burocracias inúteis, devolvendo o seu tempo ao que importa. Escutar, diagnosticar, tratar e acompanhar cada doente com qualidade, segurança e humanidade. A inovação oferece-nos uma oportunidade extraordinária. A Inteligência Artificial, a medicina de precisão, o uso responsável dos dados e a investigação podem melhorar diagnósticos, personalizar tratamentos e tornar os sistemas mais eficientes. Mas a tecnologia deve servir a pessoa, não afastá-la. Nenhum algoritmo substitui a responsabilidade clínica, a confiança ou o encontro humano entre quem sofre e quem cuida. O progresso só merece esse nome quando é ético. Precisamos de uma nova cultura de liderança. Liderar não é ocupar um cargo, é mobilizar pessoas e assumir responsabilidade. É saber ouvir sem confundir diálogo com indecisão. É construir consensos sem abdicar da coragem de escolher. Portugal tem demasiadas vezes confundido prudência com imobilismo. Num mundo interdependente, nenhum país se protege sozinho. Pandemias, ameaças ambientais, desinformação e crises humanitárias ignoram fronteiras. Portugal deve afirmar-se pela ciência, cooperação, solidariedade e defesa da dignidade humana. A visão de Uma Só Saúde (One Health), que integra saúde humana, animal e ambiental, deve orientar decisões concretas. A medicina ensina-nos que o futuro não se constrói apenas com conhecimento. Constrói-se com confiança, responsabilidade e esperança. Portugal pode ser mais inovador, justo e desenvolvido. Esse futuro só dependerá de nós. Carlos Cortes Bastonário da Ordem dos Médicos

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ARTIGO DE OPINIÃO | LINDA PEREIRA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 18

AS ASSOCIAÇÕES : O MAIOR ATIVO INVISÍVEL DA ECONOMIA E DA SOCIEDADE

Vivemos numa época em que muito se fala sobre inovação, investimento, competitividade e crescimento económico. Procuram-se soluções para aumentar a produtividade, atrair talento, estimular o empreendedorismo e fortalecer as economias. No entanto, existe um dos maiores motores de desenvolvimento do mundo que continua surpreendentemente invisível para muitos: as associações. Tenho orgulho em dedicar grande parte da minha vida profissional a este setor e em ser reconhecida internacionalmente como especialista em associações. Não foi uma escolha estratégica; foi uma convicção que nasceu muito antes da minha carreira. Sempre acreditei que as pessoas conseguem ir mais longe quando trabalham em conjunto. Quando indivíduos com objetivos comuns se unem para partilhar conhecimento, defender causas, criar soluções e apoiar-se mutuamente, deixam de ser apenas profissionais ou cidadãos isolados. Tornam-se uma comunidade capaz de transformar setores, economias e sociedades. É precisamente isso que as associações fazem todos os dias. Muito para além da representação institucional, as associações estabelecem padrões de qualidade, promovem investigação, investem na formação contínua, desenvolvem liderança, incentivam a inovação e criam redes internacionais de colaboração que dificilmente existiriam sem elas. São plataformas de conhecimento, confiança e progresso. Num mundo onde o conhecimento é hoje o recurso mais valioso, as associações desempenham um papel insubstituível. Paradoxalmente, em Portugal continua a existir um conhecimento muito limitado sobre este universo. Persistem ideias ultrapassadas sobre o movimento associativo e uma reduzida cultura de participação. Muitas pessoas aderem a uma associação apenas para constar da lista de membros, sem perceberem que o verdadeiro valor está na participação ativa, no voluntariado e na construção coletiva. Essa realidade tem consequências. Na indústria dos congressos e eventos internacionais, por exemplo, os destinos competem ferozmente para atrair reuniões das grandes associações mundiais. Porém, essas candidaturas só vencem quando existem líderes nacionais reconhecidos dentro das suas comunidades internacionais, capazes de defender o seu país e mobilizar o apoio dos seus pares.

Sem participação ativa, não existe influência.Sem influência, dificilmente existem oportunidades. Os números demonstram de forma inequívoca a dimensão deste setor. Segundo o estudo Global Economic Significance of Business Events 2026, desenvolvido pelo Events Industry Council em parceria com a Oxford Economics, os eventos empresariais geraram, em 2025, cerca de 1,3 biliões de dólares em despesa direta, reunindo 1,65 mil milhões de participantes em mais de 180 países. No total, considerando os efeitos indiretos e induzidos, este setor representa 3,1 biliões de dólares em atividade económica, contribui com 1,8 biliões de dólares para o PIB mundial e suporta 24,2 milhões de postos de trabalho. Se fosse um país, seria hoje a 16.ª maior economia do planeta. E continua a crescer. Uma parte muito significativa desta atividade resulta precisamente das associações, cujo ADN assenta em reunir pessoas, partilhar conhecimento, promover formação e fazer avançar profissões, indústrias e comunidades. É por isso que continuo a afirmar o que disse durante décadas: Não é o turismo que cria reuniões. São as reuniões que criam turismo. Mas, na verdade, criam muito mais do que turismo. Criam ciência. Criam inovação. Criam investimento. Criam talento. Criam relações internacionais. Criam oportunidades para empresas e universidades. Criam desenvolvimento económico e social. E, sobretudo, deixam um legado que permanece muito depois de os participantes regressarem a casa. Ao longo da minha carreira, investi milhares de horas em associações internacionais. Foi nelas que encontrei mentores, aprendi com alguns dos melhores especialistas do mundo, desenvolvi competências, estabeleci amizades para a vida e construí uma rede internacional que abriu portas à minha empresa e, muitas vezes, ao próprio país. Mas acredito igualmente que também lhes dei algo em troca. Porque é essa a essência do associativismo. Não se trata apenas daquilo que recebemos. Trata-se daquilo que escolhemos construir em conjunto. Num momento em que Portugal procura afirmar-se como uma economia baseada no conhecimento, na inovação e na internacionalização, talvez esteja na altura de olharmos para as associações com outros olhos. Não como organizações periféricas, mas como verdadeiras plataformas de desenvolvimento, diplomacia económica e transformação social. Porque as associações não mudam apenas setores. Mudam vidas. E, silenciosamente, ajudam a construir um mundo melhor, um dia de cada vez.

Linda Pereira CEO CPL EVENTS

INTERNATIONAL CLUB OF PORTUGAL | BUSINESS & EVENTS 19 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

MÁRIO CENTENO DEFENDE NOVA NARRATIVA SOBRE FUNDOS EUROPEUS O International Club of Portugal recebeu a 9 de setembro, Mário Centeno para um almoço-debate no Sheraton Lisboa Hotel & Spa. O antigo Ministro das Finanças e ex-Governador do Banco de Portugal centrou a sua intervenção no papel dos fundos europeus, na disciplina orçamental e no futuro da União Europeia.

Perante membros e convidados do International Club of Portugal, Mário Centeno defendeu a necessidade de alterar a narrativa em torno dos apoios comunitários, sublinhando que estas verbas representam apenas “uma minoria do dinheiro que o Estado investe”. Na sua perspetiva, importa reconhecer que o investimento público nacional é suportado, sobretudo, pelos contribuintes portugueses: “Quem paga o investimento em Portugal são os nossos impostos, não é Bruxelas”.

Mário Centeno e Manuel Ramalho

“As más decisões fomos nós que as tomámos. Não pagámos com fundos europeus os estádios de futebol, nem as estradas que não concluímos”, afirmou, defendendo uma reflexão mais exigente sobre a qualidade das decisões públicas tomadas em Portugal. Uma Europa mais forte O ex-presidente do Eurogrupo defendeu também uma Europa dotada de uma liderança mais forte e capaz de mobilizar os Estados-membros em torno de respostas comuns. Entre os desafios identificados estão a necessidade de reforçar o orçamento europeu, o investimento em defesa, segurança e digitalização, bem como a criação de uma maior capacidade orçamental centralizada. Neste âmbito, Mário Centeno apontou a emissão de dívida conjunta como um instrumento que demonstrou eficácia durante a resposta europeia à pandemia de Covid-19, contribuindo para transformar a União Europeia num espaço de maior estabilidade.

Fundos europeus e escolhas nacionais Num contexto em que se antecipam menores verbas destinadas à coesão no próximo quadro financeiro plurianual, Centeno recusou uma visão negativa dos fundos europeus. Embora reconheça a sua importância para a coesão e estabilidade da União Europeia, o economista considerou que os eventuais erros de investimento devem ser atribuídos às opções nacionais e não aos mecanismos comunitários.

Disciplina e qualificação Ao revisitar a evolução da economia portuguesa na última década, Centeno recordou a passagem de Portugal de uma perceção de fragilidade para um período marcado por saldos orçamentais positivos. Para o antigo governante, a sustentabilidade desse percurso dependerá da manutenção da disciplina orçamental e de uma aposta consistente na educação, qualificação e capacidade de criação de valor.

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LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO Num tempo em que a liderança feminina redefine o panorama empresarial português, as Líderes e Empresárias de Sucesso afirmam-se como referência de excelência, inovação e impacto. Esta edição reúne vozes que transformam desafios em oportunidades, combinando visão estratégica, responsabilidade social e sustentabilidade. Das grandes organizações às PME em crescimento, cada trajetória aqui destacada inspira confiança e abre caminho a novas gerações de mulheres nos negócios. Porque liderar é também construir futuro, celebramos quem faz acontecer – com coragem, competência e propósito. A diversidade de setores – da tecnologia ao turismo, da indústria criativa à saúde – espelha a capacidade de adaptação e resiliência que caracteriza estas profissionais. Mais do que resultados, partilham valores: transparência, inclusão e compromisso com as comunidades onde operam. São exemplos que demonstram como a presença feminina em cargos de decisão contribui para organizações mais equilibradas, criativas e preparadas para o futuro. Nas próximas páginas, encontrará histórias de superação, estratégias de crescimento e reflexões sobre o papel da mulher na economia contemporânea. Que estas páginas inspirem novas lideranças, novas parcerias e novos caminhos para o tecido empresarial português.

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LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | RAINBOW REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 22

RAINBOW 30 ANOS A INSPIRAR PESSOAS Ao longo de três décadas, Fernanda Alves construiu na Rainbow um percurso marcado pela liderança, pela resiliência e pela valorização das pessoas. À frente de uma empresa com 90 anos de história, destaca a importância da inovação, da proximidade e da confiança na construção de um crescimento sustentável. Uma visão de liderança assente no propósito e na convicção de que o verdadeiro sucesso se mede também pelo impacto positivo na vida dos outros.

Celebrar três décadas de percurso na Rainbow representa um marco assinalável numa carreira profissional. Ao olhar para estes 30 anos, quais considera terem sido os momentos mais determinantes da sua trajetória e de que forma moldaram a profissional que é atualmente? Uma carreira longa é feita de conquistas, mas, sobretudo, dos momentos que nos desafiam. Ao longo destes 30 anos, vivi momentos extraordinários e crises que me transformaram, aprendendo que a verdadeira liderança não se revela quando tudo

corre bem, mas quando existe incerteza: é quando precisamos de manter a serenidade, tomar decisões difíceis e continuar a acreditar, mesmo quando ainda não vemos o caminho. Liderar é também saber ouvir e reconhecer nos outros capacidades que eles próprios ainda não veem. Se me perguntassem qual foi a minha maior conquista, não responderia com números, prémios ou recordes, diria que foi acompanhar pessoas com dúvidas, vê-las ganhar confiança e descobrir que eram capazes de muito mais. Os resultados fazem parte de uma carreira, mas aquilo que conseguimos despertar numa pessoa pode acompanhá-la durante toda a vida. Vejo estes 30 anos como uma responsabilidade: representar Portugal e, mais recentemente, Espanha e Luxemburgo, levando o nome dos três países ao mundo e mantendo-nos entre as organizações mais bem-sucedidas da Rainbow. Sozinhos podemos alcançar muito, mas juntos vamos muito mais longe. A Rainbow acompanhou profundas transformações no mercado e nas expectativas dos consumidores. Como descreveria a evolução da empresa neste período e quais foram os fatores que considera decisivos para a sua capacidade de adaptação e crescimento? Hoje em dia, os consumidores estão mais informados e procuram saúde, bem-estar, qualidade e confiança. A Rainbow tem 90 anos, e essa longevidade é a prova da adaptação sem perder identidade, porque a qualidade, durabilidade e o bem-estar das famílias estiveram sempre na nossa base. Uma empresa que pretende permanecer relevante durante décadas tem de evoluir, mas existe uma diferença entre mudar por necessidade e evoluir com propósito. Adaptarmo-nos significa ter a inteligência e a coragem de evoluir sem perder a essência, assim atravessámos nove décadas e diferentes gerações e transformações, mantendo uma visão clara sobre aquilo que queremos oferecer às famílias. A longevidade de uma carreira numa mesma organização é, cada vez mais, um fenómeno raro e revelador de um forte compromisso mútuo. O que a motivou a construir todo este percurso na empresa e quais os valores da empresa que continuam, ainda hoje, a inspirá-la? A minha resposta é simples: nunca fiquei porque era fácil, fiquei porque nunca deixei de acreditar e de crescer. É possível crescer quando encontramos um lugar onde os nossos princípios são respeitados e temos impacto, e a Rainbow deu-me a oportunidade de descobrir quem podia ser, de construir uma vida profissional com significado e de fazer a diferença na vida das pessoas. Existe um compromisso dos dois lados: pessoas que acreditaram em mim e o meu compromisso com o seu crescimento e futuro. Olhando para trás, percebo que a minha maior promoção não foi um cargo, posição ou título, foi a pessoa e a líder em que me fui tornando. Continuei porque encontrei princípios muito próximos dos meus: confiança, transparência, integridade, qualidade, respeito e compromisso, e porque este

RAINBOW | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 23 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Ser o original é ter 90 anos de experiência para continuar a aprender e inovar. Uma demonstração é uma oportunidade para informar e ajudar uma família e, na Rainbow, a relação não termina na venda, é aí que começa o compromisso

trabalho nunca deixou de me desafiar e ensinar. Tendo recebido uma oportunidade que transformou a minha vida, quero abrir essa mesma porta a outros. Se fui tão abençoada por esta oportunidade, também quero poder abençoar outros através dela. A Rainbow tem consolidado uma cultura organizacional assente na proximidade, na formação e na valorização das pessoas. De que forma considera que o investimento no desenvolvimento das equipas tem contribuído para a sustentabilidade do negócio e para a consolidação da empresa no mercado? Sempre acreditei que as empresas crescem na medida em que crescem as pessoas que as fazem acontecer e, por isso, a formação é parte essencial da nossa cultura. Desenvolver competências é fundamental, mas também o são a confiança, o carácter, a disciplina, a comunicação e a empatia. Às vezes dizem que estamos no negócio dos aspiradores, e eu sorrio. Na verdade, estamos no negócio das pessoas. Cada cliente que confia em nós coloca nas nossas mãos uma responsabilidade, tal como cada agente e distribuidor que acredita nesta oportunidade. Produtos e tecnologias mudam, mas uma organização construída sobre pessoas consegue reinventar-se geração após geração. Depois de 30 anos, continuo a acordar com vontade de construir, aprender e desenvolver pessoas, porque

acredito genuinamente no que fazemos e porque a maior alegria é ver alguém chegar à procura de uma oportunidade e descobrir uma profissão, autonomia e uma vida que não imaginava possível. O verdadeiro impacto de uma empresa mede-se também pelas vidas que transforma. Ao longo das últimas três décadas, a Rainbow tem acompanhado a evolução das necessidades dos consumidores, consolidando uma oferta centrada na qualidade do ambiente doméstico e no bem-estar. De que forma têm evoluído as soluções disponibilizadas pela empresa e quais são os principais fatores diferenciadores dos seus produtos e serviços? Um dos maiores privilégios da minha carreira é representar um produto em que acredito, com uma história de qualidade, inovação e compromisso com a melhoria da vida das pessoas. Somos os originais, pioneiros num sistema de limpeza que utiliza a água como meio de filtragem, muito antes da qualidade do ar interior e bem-estar ganharem relevância. Ser o original é ter 90 anos de experiência para continuar a aprender e inovar. Uma demonstração é uma oportunidade para informar e ajudar uma família e, na Rainbow, a relação não termina na venda, é aí que começa o compromisso. Num mercado cada vez mais competitivo e exigente, a inovação e a proximidade ao cliente assumem um papel determinante.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | RAINBOW REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 24

Como é que a têm procurado responder às novas exigências do mercado e que objetivos estratégicos traça para o futuro? O futuro nunca me entusiasmou tanto como hoje. A tecnologia, a Inteligência Artificial e a inovação vão abrir possibilidades extraordinárias, mas devemos utilizá-las sem perder de vista o propósito, porque a tecnologia pode transformar a forma como fazemos as coisas, mas não a razão pela qual as fazemos. Continuamos a comprar, confiar e seguir pessoas e, por isso, carácter, integridade, capacidade de ouvir, empatia e proximidade continuarão a ter um enorme valor. Quanto mais tecnológica se torna a nossa sociedade, mais acredito que a dimensão humana faz a diferença. Depois de mais de 30 anos, o que continua a inspirá-la todos os dias? Todos os anos conheço alguém que me recorda porque comecei esta jornada: um jovem à procura de uma direção, um pai ou uma mãe que quer proporcionar um futuro melhor à família, alguém que perdeu a confiança em si próprio ou alguém que chega com sonhos ainda maiores. Acredito que liderar é servir, apoiar e criar condições para que os outros cresçam e alcancem o que pensavam ser impossível, e talvez seja esta a parte mais bonita: perceber que o verdadeiro impacto de uma vida não se mede apenas pelo que conseguimos construir, mas também pelas pessoas que se tornaram mais fortes porque cruzaram o nosso caminho. O empreendedorismo feminino tem registado uma evolução significativa nos últimos anos. Que desafios continuam, na sua opinião, por ultrapassar e que mensagem gostaria de deixar às mulheres que procuram afirmar-se através de uma liderança mais consciente, estratégica e impactante? Os princípios de uma grande liderança não são determinados pelo género, mas pelo carácter, competência e forma como escolhemos tratar os outros.

Acredito que liderar é servir, apoiar e criar condições para que os outros cresçam e alcancem o que pensavam ser impossível

Por isso, a minha mensagem é para todas as pessoas: procurem primeiro tornar-se muito boas naquilo que fazem, encontrem algo que amem e que esteja alinhado com o vosso propósito, e sejam pessoas de quem se orgulhem. Porque a verdadeira influência constrói-se através da credibilidade, da integridade e da consistência. São as pequenas decisões, os esforços repetidos e a forma como se comportam quando ninguém está a ver que constroem uma reputação e resultados extraordinários. Todas as jornadas têm altos e baixos e, quando os desafios surgem, e surgirão, é esse amor e propósito que vos dará a força para continuar, ultrapassar e sair mais fortes. Por isso, não avaliem a vossa vida apenas pelo que conseguiram alcançar, perguntem também: O sucesso pode transformar a nossa vida, mas é o significado que encontramos naquilo que fazemos que nos permite transformar a vida dos outros. Termino com gratidão a Deus, à minha família, à minha equipa e a todos os que fizeram parte destes 30 anos, com o meu profundo obrigada.

TERESA DIONÍSIO | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 25 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

“O FUTURO DA MEDICINA PASSA POR TRATAR MAIS, AGREDINDO MENOS” Com visão pioneira e liderança determinada, a radiologista de intervenção Teresa Dionísio transformou a termoablação da tiroide num novo paradigma de cuidado em Portugal — provando que inovar na Medicina é tratar melhor, com precisão, menos invasão e mais humanidade.

Teresa Dionísio, Médica Especialista em Radiologia e Subespecialista em Radiologia de Intervenção

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | TERESA DIONÍSIO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 26

Como médica e líder na área de Radiologia de Intervenção, que visão tem para posicionar a termoablação da tiroide não apenas como uma alternativa técnica, mas como um novo paradigma de cuidado ao paciente em Portugal? De que forma a sua liderança tem contribuído para acelerar a adoção desta inovação no sistema de saúde nacional? A termoablação traduz muito daquilo em que acredito enquanto Radiologista de Intervenção: tratar a doença de forma eficaz, com a menor agressão possível ao organismo, atuando de forma precisa sobre a lesão e preservando o órgão, a sua função e a qualidade de vida. É uma das grandes evoluções da Medicina moderna: não tratar mais, mas tratar melhor – de forma mais dirigida, menos invasiva e personalizada. Fui pioneira na introdução da ablação por microondas da tiroide em Portugal e tenho procurado contribuir para a sua divulgação, formação e integração na prática clínica. Esse percurso levou-me a integrar a Task Force de Ablação Térmica da Tiroide da CIRSE e o grupo internacional responsável pela elaboração do SOP para a ablação térmica da doença tiroideia. No Hospital da Luz Guimarães acompanho doentes de diferentes regiões do país e também do estrangeiro. Acredito que é através dos resultados, da formação e da colaboração entre especialidades que uma inovação passa a integrar verdadeiramente as opções que oferecemos aos doentes.

A introdução de técnicas minimamente invasivas como a termoablação exige mudança de mentalidades, formação de equipas e, muitas vezes, superação de resistência institucional. Que momentos de maior determinação marcaram o seu percurso na implementação destas práticas e como manteve o foco numa altura em que o caminho não era ainda claramente traçado? Os momentos de maior determinação foram aqueles em que foi necessário construir algo inovador antes de existirem estruturas consolidadas. Sempre procurei desenvolver a Radiologia de

Intervenção não apenas através dos procedimentos, mas também da organização dos serviços, das equipas e da introdução sustentável de novas técnicas. Quando integrei, em 2020, a equipa de Radiologia de Intervenção da ULS Gaia e Espinho, participei na expansão da atividade, introdução de novos procedimentos e apoio a outros hospitais. Foi também um período de consolidação da resposta de urgência 24 horas por dia, permitindo tratar situações potencialmente graves, como hemorragias, infeções ou obstruções, através de procedimentos minimamente invasivos. Entre 2023 e 2025 assumi a coordenação da Unidade. Trabalhei também para que o serviço se tornasse um centro reconhecido pela CIRSE para formação em Radiologia de Intervenção e organizei em Portugal um curso ESIR dedicado à ablação da tiroide. Quando o caminho não está traçado, é preciso acreditar no projeto, reunir as pessoas certas e demonstrar, através dos resultados, que vale a pena avançar.

Liderança não é um título. É transformar ideias em projetos, envolver pessoas, criar oportunidades e deixar estruturas melhores do que aquelas que encontrámos. Na Medicina, a medida mais importante continua a ser aquilo que conseguimos melhorar na vida dos nossos doentes

A termoablação por microondas e radiofrequência representa uma evolução significativa no tratamento de nódulos tiroideus benignos e casos selecionados de cancro inicial. Na sua perspetiva, quais as barreiras que ainda limitam a sua expansão e como vê o papel da Inteligência Artificial ou de sistemas robóticos no futuro próximo destes procedimentos? As principais barreiras continuam a ser o desconhecimento destas opções terapêuticas, a referenciação limitada e a necessidade de formação específica. A Radiologia de Intervenção exige treino supervisionado, experiência e volume de procedimentos, pelo que o mentoring, o proctoring e a colaboração entre centros são fundamentais. A Inteligência Artificial terá um papel crescente na seleção de doentes, planeamento, fusão de imagem e avaliação de resultados, enquanto a robótica poderá aumentar a precisão e a reprodutibilidade. Vejo ambas como ferramentas ao serviço do médico: a experiência, a decisão clínica e a capacidade de adaptação continuarão a ser determinantes.

TERESA DIONÍSIO | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 27 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Uma das grandes vantagens da termoablação é a preservação da glândula e a redução de complicações associadas à cirurgia tradicional. Como avalia o impacto clínico e na qualidade de vida dos pacientes a médio e longo prazo, e que critérios considera essenciais para garantir a segurança e eficácia destes procedimentos? Preservar a tiroide significa, em muitos doentes, preservar a sua função, evitar uma cicatriz cervical e permitir uma recuperação mais rápida. A médio e longo prazo, procuramos controlar os sintomas, manter a função tiroideia e obter um resultado duradouro com o menor impacto possível na vida do doente. Mas uma técnica minimamente invasiva não é sinónimo de menor complexidade. A segurança depende da indicação e seleção adequadas, de um planeamento rigoroso, do domínio da anatomia e da imagem, da experiência técnica e do acompanhamento posterior. Inovação só faz sentido quando acompanhada de rigor. Tendo participado em workshops internacionais e sessões práticas sobre termoablação, como vê o estado atual da formação em Radiologia de Intervenção em Portugal? Que iniciativas considera prioritárias para capacitar mais médicos nestas técnicas e garantir que a inovação chegue de forma equitativa a diferentes regiões do país? Portugal tem excelentes Radiologistas de Intervenção, mas precisamos de percursos de formação mais estruturados e de maior exposição dos médicos internos a estas técnicas. A Radiologia de Intervenção exige diferenciação, treino supervisionado e experiência prática. No meu percurso, procurei esse reconhecimento através da certificação europeia EBIR e, posteriormente, do título de Subespecialista em Radiologia de Intervenção pela Ordem dos Médicos, atribuído após vários anos de experiência, um número mínimo de procedimentos diferenciados e avaliação curricular. Tenho procurado manter a ligação entre prática clínica, formação e investigação, também através do meu projeto de doutoramento na Escola de Saúde da Universidade do Minho e da participação em projetos internacionais. Mais recentemente, fui convidada a integrar o Social Media Subcommittee da CIRSE como Society Channel Editor. Em Portugal, considero prioritário criar redes de referenciação e formação que desenvolvam competências fora dos grandes centros. A inovação deve ser realizada por profissionais devidamente preparados e estar acessível independentemente da região onde o doente vive. Numa área historicamente dominada por homens, de que forma a sua trajetória pode inspirar outras mulheres a assumir cargos de direção e liderança técnica? Que mensagem deixaria a jovens médicas que desejam seguir um caminho semelhante, combinando excelência clínica, inovação e responsabilidade na gestão de equipas? Nunca construí o meu percurso pensando em ocupar determinado lugar por ser mulher. Procurei ser tecnicamente competente,

desenvolver projetos em que acreditava e assumir responsabilidades. Com o tempo, percebi a importância da representatividade: ver outras mulheres liderar, inovar e participar em projetos internacionais mostra-nos que esses caminhos são possíveis. Às jovens médicas diria para investirem na competência, procurarem bons mentores e não recusarem uma oportunidade apenas porque sentem que ainda não estão totalmente preparadas. Muitas vezes crescemos precisamente porque a aceitamos. Para mim, liderança não é um título. É transformar ideias em projetos, envolver pessoas, criar oportunidades e deixar estruturas melhores do que aquelas que encontrámos. Na Medicina, a medida mais importante continua a ser aquilo que conseguimos melhorar na vida dos nossos doentes.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | SPNR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 28

CIÊNCIA, LIDERANÇA E HUMANIZAÇÃO NA MEDICINA Ana Mafalda Reis, Diretora do Serviço de Neurorradiologia do Hospital Pedro Hispano e Presidente da Sociedade Portuguesa de Neurorradiologia, construiu um percurso que cruza a prática clínica, a investigação, a docência e a liderança científica, assente numa visão da Medicina como espaço de conhecimento, responsabilidade e serviço às pessoas. Entre a Neurorradiologia, a História da Medicina e a inovação tecnológica, defende uma liderança exigente e humanizada, onde o rigor científico se articula com a ética, a capacidade de escuta e a valorização das equipas.

Ana Mafalda Reis, Diretora do Serviço de Neurorradiologia do Hospital Pedro Hispano e Presidente da Sociedade Portuguesa de Neurorradiologia

Licenciada em Medicina, especialista em Neurorradiologia e doutorada em Ciências Médicas pelo ICBAS/UP onde é responsável pela História da Medicina, é diretora do Serviço de Neurorradiologia do Hospital Pedro Hispano e presidente da Sociedade Portuguesa de Neurorradiologia. Que valores, encontros e circunstâncias foram dando forma a este percurso profissional, científico e humano? Nunca houve um plano rígido, mas a preocupação de fazer o que considerava prioritário, trabalhando com seriedade e aceitando desafios que me permitissem aprender e ser útil. O doutoramento, a docência, a Neurorradiologia, a investigação e as responsabilidades de direção estão unidos pelo mesmo princípio: colocar o conhecimento ao serviço das pessoas. Recordo sempre um verso de António Machado que um dia o Dr. Paulo Mendo me ofereceu como forma de testemunho: “Caminante, no hay camino, se hace

camino al andar”. O caminho faz-se caminhando, mas nunca sozinho. Trago uma herança familiar de afeto, trabalho e honestidade, mas sou também resultado dos mestres, colegas, amigos, alunos e doentes que encontrei. A marca que deixamos não se mede pelos títulos, mas pela diferença que fazemos na vida dos outros. Acumula direção de serviço, presidência de uma sociedade científica, atividade académica e investigação. Como organiza o seu tempo e energia, e que critérios usa para dizer “sim” ou “não” a novos projetos? Mais do que organizar o tempo, importa escolher o que o merece. Procuro dizer “sim” ao que tem propósito: melhorar os cuidados, desenvolver a equipa, valorizar a Neurorradiologia, criar conhecimento ou abrir caminhos às novas gerações. Servir bem exige também cuidar da saúde, da família e dos afetos.

SPNR | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 29 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A vida oferece encontros e oportunidades inesperadas, que devemos reconhecer sem perder a coerência. Trabalho e rigor são essenciais, mas também a gratidão, a escuta e a capacidade de parar. Uma decisão científica pode mudar um percurso clínico; um gesto simples ou um abraço pode mudar o dia de alguém. Ambas as dimensões pertencem à mesma responsabilidade humana. A pós-graduação em Gestão na Saúde, contribuiu para ampliar a sua perspetiva médica e influenciar a forma como dirige um serviço hospitalar e lidera uma sociedade científica? A formação em Gestão na Saúde ampliou a minha perspetiva clínica e ensinou-me a transformar intenção em organização, estratégia e resultados. Dirigir um serviço exige conjugar ciência, qualidade, inovação, sustentabilidade, estratégia, liderança e humanização, acompanhando o percurso do doente e utilizando responsavelmente os recursos. Atrair e reter profissionais diferenciados é essencial. Além da remuneração, contam reconhecimento, confiança, autonomia, pertença e oportunidades de desenvolvimento. Um diagnóstico atempado orienta a terapêutica e reduz internamentos; a intervenção vascular cerebral e da coluna recupera funcionalidade. Investir na especialidade cria valor clínico, social e económico. Na Sociedade Portuguesa de Neurorradiologia, esta visão ajudou-nos a promover a profissionalização, formação e investigação, defender a diferenciação da especialidade e reforçar a cooperação nacional e internacional. Liderar é escutar, criar confiança e permitir que as pessoas cresçam. A tecnologia só tem valor quando contribui para diagnósticos mais precoces, tratamentos mais precisos e melhores resultados. A investigação da dor por ressonância magnética funcional conduziu-a à formação em Medicina da Dor. Como transformou esse encontro científico numa compreensão mais ampla da dor crónica e no desenvolvimento de novas respostas assistenciais em Neurorradiologia? E que lugar ocupa a História da Medicina na sua forma de investigar, ensinar e cuidar no momento atual com as novas tecnologias? Tudo se veio a alinhar e a desenvolver ao longo dos tempos. A pós-graduação em Medicina da Dor surgiu no âmbito de um projeto de estudo da dor por ressonância magnética funcional. Esta formação multidisciplinar permitiu-me compreender os seus mecanismos cerebrais e aproximar a imagem da experiência clínica. Revelou-me a complexidade e o impacto da dor crónica. Essa consciência levou-me a desenvolver uma equipa de intervenção que participa na avaliação multidisciplinar e realiza procedimentos minimamente invasivos da coluna. Não tratamos imagens: cuidamos de pessoas. As decisões integram clínica, imagem, funcionalidade, expectativas e contexto humano, procurando reduzir a dor e devolver autonomia. A História da Medicina, no âmbito do meu doutoramento, acrescentou profundidade à minha visão. Nos clássicos reencontramos a ética, a prudência e os limites. Os princípios éticos continuam a

ser uma bússola. Ensiná-la transmite valores, humildade e sentido crítico, lembrando que o conhecimento é uma construção coletiva e que inovar não é perder a memória. A formação deve também unir a ciência com comunicação, pensamento crítico, gestão, liderança e estratégia. Pedro Hispano-Papa João XXI, e Egas Moniz, entre muitos outros, projetaram no tempo a medicina portuguesa além-fronteiras. Em 2027 celebraremos o centenário da angiografia cerebral de Egas Moniz, legado ainda central na Neurorradiologia. Queremos tornar este património vivo, aproximando Medicina, literatura, arte e ciência. Cada vez mais no contexto atual, a Medicina expõe-nos a decisões de alto risco e pressão. Devemos preparar os jovens para gerir o stress, comunicar, trabalhar em equipa e lidar com o erro. Tal como os atletas de alta competição, precisam de treino, simulação e análise do desempenho. Reconhecer o erro e transformá-lo em aprendizagem exige uma cultura justa, sem medo nem ocultação. Procuramos profissionais resilientes, seguros e humanos. A Neurorradiologia sempre viveu próxima da tecnologia. A Inteligência Artificial reconhece padrões e apoia decisões, mas não substitui o neurorradiologista: amplia a sua capacidade. O raciocínio clínico, o contexto e a responsabilidade permanecem humanos. Ao longo de um percurso com responsabilidades clínicas, académicas e institucionais, como foi construindo a sua identidade enquanto mulher e líder? Que importância atribui à família, aos afetos e às redes de confiança na possibilidade de exercer uma liderança exigente sem perder a autenticidade? A minha identidade construiu-se entre responsabilidades profissionais, vida familiar e aprendizagens. Houve contextos em que senti ser necessário demonstrar mais para que a competência fosse reconhecida, mas procurei não deixar que isso definisse a minha forma de agir. A competência não tem género e liderar não exige que abdiquemos de quem somos. Desejo um futuro ético e inclusivo, com mulheres e homens a partilhar os lugares de decisão. A família, os afetos e as redes de confiança sustentam a realização profissional. Ensinaram-me a escutar, pedir ajuda e reconhecer que ninguém lidera sozinho. Procuro uma liderança próxima, exigente e inclusiva, conciliando decisão com empatia. Às novas gerações diria que preservem a autenticidade, escolham bem quem caminha ao seu lado e não confundam sucesso com ausência de limites. O sucesso só é inteiro quando não nos afasta das pessoas e dos valores que nos trouxeram até aqui.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | TERESA ROSETA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 30

TERESA ROSETA LIDERAR COM CORAGEM Depois de uma longa carreira na Nestlé, onde liderou diferentes áreas de marketing e consumer, Teresa Roseta encontrou no desenvolvimento pessoal, na longevidade e no coaching uma nova missão. A antiga executiva defende que a liderança do futuro exige mais do que competências técnicas: exige líderes conscientes, alinhados com os seus valores e capazes de inspirar confiança através da autenticidade.

Teresa Roseta

Para Teresa Roseta, a maior aprendizagem de décadas em cargos de liderança foi perceber que o autoconhecimento está na base de todas as grandes decisões. Conhecer quem somos, compreender os nossos valores, identificar os medos e definir o propósito que orienta as nossas ações são, na sua perspetiva, elementos fundamentais para liderar equipas de forma consistente e criar relações de confiança. “Quando assumi pela primeira vez a liderança da equipa de que fazia parte, a minha maior preocupação não era a estratégia. Era conquistar a confiança dos meus antigos colegas.

Foi nesse momento que comecei a refletir sobre quem queria ser enquanto líder”. Foi desta reflexão que nasceu o conceito de Liderança com Coragem, uma abordagem que ajuda líderes a desenvolverem-se a partir do autoconhecimento, da autenticidade e da capacidade de agir em coerência com os seus valores. Segundo explica, um líder que se conhece é também um líder mais autêntico. Essa autenticidade cria um ambiente de confiança, indispensável para equipas de elevado desempenho. No entanto, reconhece

TERESA ROSETA | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 31 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

que o ritmo acelerado das organizações deixa pouco espaço para a reflexão pessoal, uma realidade que considera um dos maiores desafios da liderança contemporânea. Outra das conclusões que retirou da sua experiência é que períodos de transformação organizacional não têm necessariamente de ser sinónimo de conflito. Para Teresa Roseta, mudanças profundas podem ser vividas com serenidade, desde que o líder saiba criar o contexto adequado para as equipas. Mais uma vez, tudo começa pelo autoconhecimento: “Quem quero ser enquanto líder durante um processo de mudança?” é, para si, uma pergunta essencial.

A coragem nasce do conhecimento profundo de quem somos e traduz-se na capacidade de agir de forma coerente, mesmo perante contextos exigentes. É essa coerência que permite construir confiança e relações sólidas dentro das organizações

Da liderança corporativa ao coaching para a longevidade A transição da multinacional para uma atividade centrada no coaching e na longevidade surgiu de um processo pessoal de reflexão, iniciado por volta dos 40 anos, e reforçado por investigação desenvolvida sobre o impacto da longevidade nas empresas e na sociedade. Só que para aumentar os anos vividos com saúde é preciso ter uma perspectiva holística da mesma, tomando consciência e cuidando do corpo, da mente e das emoções, permitindo assim que as pessoas vivam mais anos com mais propósito e bem estar. Para Teresa Roseta, a longevidade é em si mesma um convite ao autoconhecimento. A antiga gestora identifica dois grandes insights que mudaram a sua perspetiva. O primeiro é que hoje vivemos mais anos, o que representa uma oportunidade inédita para construir várias carreiras, reinventar percursos profissionais e viver diferentes fases de vida com novos propósitos. O segundo prende-se com a diferença entre viver mais tempo e viver melhor. Apesar do aumento da esperança de vida, sublinha que os anos adicionais nem sempre são vividos com qualidade, devido à redução do chamado healthspan – o período da vida vivido com boa saúde. Daí defender que a longevidade deve assentar no

cuidado do corpo, da mente e das emoções, permitindo que as pessoas vivam mais anos com propósito e bem-estar. A falta de coragem na liderança Quando questionada sobre as lacunas que identifica nas organizações, Teresa Roseta é clara: faltam líderes corajosos. Mas faz questão de esclarecer o significado que atribui à coragem. Recordando a origem latina da palavra cor (coração), explica que liderar com coragem é literalmente agir com o coração, o que não significa agir por impulso ou emoção. Significa tomar decisões alinhadas com os valores, o propósito e a identidade de cada líder. Na sua visão, a coragem nasce do conhecimento profundo de quem somos e traduz-se na capacidade de agir de forma coerente, mesmo perante contextos exigentes. É essa coerência que permite construir confiança e relações sólidas dentro das organizações. Equipas multigeracionais são uma vantagem competitiva O aumento da longevidade coloca também novos desafios às empresas, nomeadamente a convivência entre várias gerações nas equipas. Contrariando algumas ideias feitas, Teresa Roseta acredita que a diversidade geracional é uma enorme vantagem competitiva. A experiência dos profissionais mais seniores complementa a energia, a inovação e as novas competências dos colaboradores mais jovens, criando uma relação de aprendizagem mútua. Na sua experiência, tanto os profissionais mais novos como os mais experientes valorizam esta troca de conhecimentos. Defende, por isso, que cabe às organizações criar condições para a atualização contínua dos colaboradores e promover equipas onde diferentes gerações possam aprender em conjunto. O sucesso mede-se pelo equilíbrio Para Teresa Roseta, o sucesso deixou de estar associado exclusivamente à carreira profissional. Acredita que resulta da integração equilibrada das diferentes dimensões da vida – família, trabalho, saúde, aprendizagem, lazer ou relações pessoais. Esse equilíbrio não é igual para todos nem permanece constante ao longo da vida. O mais importante é que cada pessoa reflita sobre as áreas que considera prioritárias e faça escolhas conscientes, ajustando-as às diferentes fases do seu percurso. No entender de Teresa Roseta, a liderança do futuro será cada vez mais construída a partir do autoconhecimento, da autenticidade e da coragem para agir em coerência com os próprios valores. Só assim será possível formar líderes capazes de responder aos desafios de organizações em constante transformação, promovendo equipas mais confiantes, colaborativas e preparadas para um futuro marcado pela longevidade e pela mudança contínua. Atualmente desenvolve programas de liderança, ações de formação, coaching individual, palestras e workshops para apoiar líderes e organizações na construção de culturas de confiança, autenticidade e desenvolvimento humano.

https://www.linkedin.com/in/teresaroseta/

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | GRUPO SOLUTIONS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 32

A VISÃO DO GRUPO SOLUTIONS Andreia Lobo, Mariana Fontes e Marta Pereira – três Fundadoras e Managing Partners, uma visão. Foi esta convicção partilhada que deu origem ao Grupo Solutions, um ecossistema que reúne, sob a mesma identidade, três soluções complementares: a SkillsPro, a Experience e a Living. Mais do que três empresas, construíram um modelo assente em sinergias, coragem para inovar e ambição de futuro.

leva esta visão para o setor imobiliário, através de uma abordagem mais próxima, diferenciadora e orientada para pessoas. Três soluções, três áreas de atuação, uma mesma visão empresarial. De que forma estas três dimensões se articulam na prática para criar um impacto mais amplo e duradouro nas organizações e nas pessoas com quem trabalham? A nossa força está precisamente na complementaridade. Não pensamos em três empresas isoladas, mas num ecossistema em que competências, ideias, contactos e oportunidades podem gerar novas soluções. Desenvolvemos pessoas através da SkillsPro, criamos experiências que acrescentam conhecimento através da Experience e ajudamos a concretizar projetos de vida e investimento através da Living. Quando áreas diferentes se encontram, surgem possibilidades que, isoladamente, dificilmente existiriam. Olhando para o percurso do Grupo Solutions até aqui, qual diria que foi o ponto de viragem mais importante que ajudou a consolidar a identidade do grupo e a definir a ambição de crescimento para os próximos anos? O grande ponto de viragem foi transformar uma visão em estrutura. Somos um grupo recente, mas não começámos do zero: trazemos experiência, competências e percursos profissionais distintos que se complementam. A criação do Grupo Solutions permitiu-nos dar uma identidade comum a essa diversidade e assumir uma ambição de crescimento. Mais do que perguntar onde estamos hoje, decidimos começar a construir onde queremos estar amanhã.

Mariana Fontes, Marta Pereira e Andreia Lobo, Fundadoras e Managing Partners

O Grupo Solutions nasceu da ideia de reunir, sob uma mesma visão, três soluções complementares – SkillsPro, Experience e Living. Como surgiu este desenho de grupo e que necessidades motivaram a criação de cada uma destas unidades? O Grupo Solutions nasceu de uma visão partilhada por três fundadoras: a convicção de que é possível criar negócios diferentes, mas unidos pela mesma forma de estar – com pessoas no centro, coragem para inovar e ambição para construir futuro. A SkillsPro Solutions responde ao desenvolvimento de pessoas e organizações, através de consultoria de gestão, formações desenhadas de acordo com as necessidades de cada empresa, eventos e coaching; a Experience Solutions transforma aprendizagem e descoberta em experiências, com particular enfoque nas viagens pedagógicas; e a Living Solutions

Tendo em conta os projetos que estão atualmente a desenvolver em cada uma das três soluções, que apostas considera relevantes para o futuro do Grupo Solutions, e como é que a visão “um grupo, três soluções” vai evoluir para acompanhar essas prioridades? O futuro passa por consolidar cada solução, criar novas sinergias e crescer de forma sustentável. Na SkillsPro, estamos a desenvolver projetos como o Mulher 360º, uma comunidade pensada para criar ligação, desenvolvimento e oportunidades entre mulheres, e a Imersão Carreira, para preparação de escolhas e mudanças profissionais. Na Experience, apostamos em experiências pedagógicas diferenciadoras e na expansão da plataforma Latitude 40º; e, na Living, queremos afirmar uma nova forma de olhar para o imobiliário. “Um grupo, três soluções” é o ponto de partida, não o ponto de chegada. Queremos crescer com agilidade, transformar ideias em projetos e estar atentas às oportunidades que ainda não existem. É essa combinação de visão, versatilidade, determinação e capacidade de execução que queremos levar para o futuro.

IBERFAR | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 33 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ENTRE O LEGADO E A VISÃO Joana Ferraz da Costa, Executive Board Member da Iberfar, em entrevista, fala sobre liderar com legado, afirmar autoridade própria e a ambição de tornar Portugal um cluster de inovação terapêutica.

Cresceu numa família de empresários, mas escolheu construir o seu próprio caminho antes de regressar às empresas da família. Que desafios específicos identifica em liderar num contexto familiar e como equilibra a pressão do legado com a necessidade de afirmar a sua própria autoridade e visão? Crescer numa família empresarial faz com que a relação com o trabalho se construa cedo. No meu caso, foi importante construir um percurso profissional fora das empresas da família. Precisava de me provar antes de me juntar ao grupo. Essa experiência permitiu-me chegar à empresa com uma identidade profissional própria. Um dos maiores desafios é separar os diferentes papéis. As relações familiares não podem anular critérios de competência ou desempenho, mas estão presentes. Vejo o legado como uma responsabilidade e um ponto de partida: preservar o que foi construído, mas também questioná-lo e adaptá-lo. A autoridade não se herda: constrói-se através da competência, consistência, capacidade de decisão e confiança. Num setor tradicionalmente masculino, a sua trajetória em cargos de direção é um exemplo de liderança com foco e determinação. Que barreiras estruturais ou culturais ainda identifica para as mulheres em posições de liderança neste setor e que estratégias considera mais eficazes para promover uma maior equidade nos órgãos de decisão? Apesar da evolução, existem barreiras culturais e estruturais que tornam o percurso das mulheres para a liderança mais exigente. Muitas são subtis e refletem expectativas diferentes. É necessário garantir que o talento chega à liderança sem que fatores externos à competência pesem excessivamente. A diversidade melhora também a qualidade da decisão. A sua carreira na Iberfar é marcada por disciplina, exigência e uma vontade clara de criar impacto. Como define o seu estilo de liderança e que princípios ou valores considera não negociáveis quando toma decisões estratégicas com impacto a longo prazo? Definiria o meu estilo como exigente, estruturado e orientado para a responsabilidade. Gosto de compreender os problemas e decidir com base em análise. Não abdico de rigor, integridade e compromisso. A autonomia e responsabilização são fundamentais: liderar é criar equipas capazes de pensar, decidir e assumir responsabilidades. Vejo a liderança menos como poder e mais como responsabilidade.

Joana Ferraz da Costa, Executive Board Member

Qual é a ambição estratégica da Iberfar para os próximos anos e como vê o papel de Portugal como cluster global de inovação terapêutica até 2030? A ambição do grupo Iberfar passa por crescer, internacionalizar e manter a capacidade de renovação. Num mundo global e competitivo, a inovação deixou de ser apenas uma vantagem para ser uma condição de sobrevivência. A entrada na canábis medicinal é um exemplo dessa visão. Aliámos o conhecimento farmacêutico do Ferraz Lynce e do Iberfar à experiência agrícola da Agrovete, criando a FAI Therapeutics e integrando verticalmente a cadeia de valor, da semente ao doente. É um projeto 100% português e um exemplo de como transformamos competências em novos negócios. Portugal tem competências científicas e um ecossistema de saúde com potencial para se afirmar internacionalmente. Para se consolidar como cluster global até 2030, precisa de aproximar ciência e indústria, reter talento, ganhar escala e acelerar a adoção da inovação no sistema de saúde. Para isso, seria também importante que a Europa repensasse a sua postura relativamente à inovação. Costuma dizer-se que os EUA inovam, a China replica e a Europa regula. A Europa corre o risco de deixar que a regulação se transforme num obstáculo à inovação. Num mundo em que a velocidade é determinante, o mundo não espera. Precisamos de um ecossistema europeu mais ágil, que consiga proteger aquilo que deve ser protegido sem travar aquilo que precisa de avançar.

geral@iberfar.pt • www.iberfar.pt

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | VELMONT® REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 34

VELMONT® ESTRATÉGIA E REPUTAÇÃO Com mais de duas décadas de experiência no setor da comunicação, a Velmont® surge numa nova etapa, marcada por um reposicionamento que pretende traduzir a maturidade e a abrangência do trabalho desenvolvido. Ângela Teixeira, responsável pela condução da empresa, destaca uma visão assente no rigor, na proximidade e na capacidade de adaptação, atribuindo à comunicação um papel cada vez mais relevante na transformação sustentável das organizações e no impacto que estas podem gerar nas comunidades.

Uma nova identidade, uma história consolidada A Velmont®, antes Task Force Consulting, é fruto de mais de duas décadas de experiência na área da comunicação, assume agora uma nova identidade, passando a designar-se Velmont Strategy and Communication Reputation, numa expressão que acompanha a evolução e o posicionamento atual da empresa. O rebranding surge da necessidade de adequar a imagem da organização à experiência adquirida e à evolução do trabalho desenvolvido ao longo de mais de duas décadas. “A empresa é a mesma, tem as mesmas pessoas a trabalhar, mas eu senti que havia aqui uma necessidade de mudar a imagem, espelhar aquilo que nós fazemos e a experiência de tantos anos”, explica Ângela Teixeira. A mudança procura, assim, traduzir uma empresa que foi acompanhando a transformação do setor e que hoje reúne experiência, conhecimento e capacidade de resposta em diferentes áreas. Comunicação, estratégia, assessoria de imprensa e eventos integram uma atuação que privilegia uma relação próxima com os clientes e uma resposta ajustada às exigências de cada projeto. Experiência aliada à capacidade de resposta Num setor em constante evolução, a consolidação da Velmont® assenta na experiência acumulada, mas também na capacidade de acompanhar tendências e responder às necessidades dos clientes. Para Ângela Teixeira, seriedade, rigor, consistência e resiliência são os princípios que orientam a empresa, aliados à inovação

e à rapidez de resposta. O próprio nome Velmont® traduz esta dualidade: “Vel”, de velocidade, e “Monte”, de montanha, representando, respetivamente, agilidade e capacidade de adaptação, por um lado, e experiência, maturidade e solidez, por outro. A colaboração assume igualmente um papel central na abordagem da empresa, que procura estabelecer relações de proximidade com clientes e parceiros, encarando cada projeto como um trabalho conjunto. Esta metodologia está presente em áreas como a comunicação, os eventos, a assessoria de imprensa e a mediatização de destinos turísticos, incluindo projetos desenvolvidos em parceria com municípios. O objetivo passa por criar estratégias capazes de reforçar a reputação, a visibilidade e o posicionamento das entidades com que trabalha. Ao longo do seu percurso, Ângela Teixeira enfrentou períodos particularmente exigentes, como a crise económica de 2009-2010 e a pandemia de Covid-19, que afetou diretamente setores como o turismo, a hotelaria e os eventos. Perante estes desafios, a capacidade de adaptação, a reformulação de estratégias e a transformação das adversidades em oportunidades foram determinantes para a continuidade da atividade, reforçando igualmente a importância das relações de confiança construídas com os clientes ao longo dos anos.

Queremos ajudar ou contribuir para que as empresas possam deixar uma pegada, não só ambiental, mas também a nível social e de comunidade. Nós queremos que as empresas trabalhem muito com as comunidades também

Sustentabilidade como prioridade É na área da sustentabilidade e da transformação sustentável que a Velmont tem vindo a reforçar uma das suas principais linhas de especialização. A empresa procura acompanhar organizações que pretendem integrar práticas mais responsáveis, mas também garantir que a comunicação dessas mudanças é coerente, fundamentada e afastada de abordagens meramente superficiais. “Conseguimos fazer um acompanhamento e também contribuir para que as empresas sejam mais sustentáveis e que a sua

VELMONT® | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 35 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Ângela Teixeira, Founder & CEO

comunicação não passe por greenwashing”, afirma Ângela Teixeira. A sustentabilidade é, contudo, entendida pela responsável de uma forma mais ampla. Não se trata apenas de reduzir impactos ambientais, mas de promover uma transformação que envolva igualmente as pessoas, a liderança das organizações e os territórios onde estas desenvolvem a sua atividade. “Queremos ajudar ou contribuir para que as empresas possam deixar uma pegada, não só ambiental, mas também a nível social e de comunidade. Nós queremos que as empresas trabalhem muito com as comunidades também”, destaca. Um posicionamento com dimensão internacional A nova identidade está também associada a uma ambição de crescimento que ultrapassa as fronteiras nacionais. Com experiência em diferentes mercados, nomeadamente em África, no Médio Oriente e na Europa, a Velmont pretende reforçar a sua presença internacional e diversificar a atividade, consolidando um posicionamento de maior valor acrescentado. A empresa procura, assim, ampliar a sua visibilidade e afirmar os seus serviços tanto em Portugal como nos mercados internacionais. A estratégia futura da Velmont não se encontra subordinada a um plano rígido, privilegiando antes uma abordagem flexível

e atenta à evolução do mercado, às oportunidades emergentes e às necessidades identificadas. Entre a experiência acumulada e a capacidade de adaptação à mudança, a empresa procura consolidar uma nova etapa do seu percurso, preservando os princípios que têm orientado a sua atuação. O futuro passa, assim, pelo crescimento, pela diversificação da atividade e pela expansão para novos mercados, mantendo uma visão assente na responsabilidade e na criação de valor duradouro. A Velmont pretende continuar a acompanhar a evolução do tecido empresarial e a desenvolver estratégias de comunicação capazes de responder aos desafios contemporâneos, contribuindo para relações mais sólidas entre as organizações, as suas comunidades e os diferentes públicos.

916 910 042 (chamada para rede móvel nacional) geral@velmont.pt https://linktr.ee/velmont.link

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | CLÍNICA MAIS SAÚDE DE JOANE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 36

18 ANOS A CONSTRUIR MAIS SAÚDE permite uma resposta mais completa, facilita o acompanhamento e reduz deslocações para as famílias. Do ponto de vista empresarial, permite uma utilização mais eficiente dos recursos e cria condições para um investimento sustentado. Mas nenhuma estrutura multidisciplinar funciona sem pessoas. São os profissionais, a sua competência e o trabalho em equipa que transformam diferentes valências numa resposta de saúde. A nossa ambição é conjugar excelência clínica, eficiência e proximidade.

Eva Vilarinho Freitas, Diretora

A Clínica Mais Saúde de Joane assinala 18 anos de atividade com um percurso marcado pelo crescimento e pela diversificação da resposta na área da saúde. Para Eva Vilarinho Freitas, Diretora da Clínica, esta evolução traduz uma aposta numa abordagem multidisciplinar, de proximidade e centrada nas pessoas.

A Clínica Mais Saúde de Joane tem vindo a consolidar uma resposta cada vez mais abrangente na área da saúde. Que evolução considera mais marcante neste percurso e de que forma a ampliação das especialidades tem permitido responder às necessidades da população de forma mais integrada? A evolução mais marcante da Clínica Mais Saúde de Joane foi transformar um projeto ligado à Medicina Dentária numa estrutura de saúde multidisciplinar, mantendo a proximidade que esteve na sua origem. Desde 2008, crescemos acompanhando as necessidades da comunidade e investindo em profissionais, novas áreas, equipamentos e tecnologia. Para nós, crescer significa criar uma organização sólida, capaz de investir na qualidade, valorizar pessoas e manter cuidados acessíveis. Celebrar 18 anos representa, evoluir sem perder a identidade e a confiança dos nossos utentes. A clínica reúne atualmente diversas especialidades médicas, medicina dentária, enfermagem e serviços de diagnóstico, procurando colocar diferentes valências ao serviço do paciente. Como se concretiza esta abordagem multidisciplinar no acompanhamento de cada pessoa e que vantagens representa ter diferentes respostas de saúde num único espaço? Acreditamos numa abordagem integrada da saúde. Reunir diferentes especialidades, Medicina Dentária, enfermagem e diagnóstico

A par da componente clínica, a Mais Saúde de Joane destaca a proximidade, o atendimento personalizado e a criação de um ambiente confortável e acolhedor. Num setor em que a relação de confiança é fundamental, que importância atribui à dimensão humana dos cuidados de saúde e de que forma procuram garantir uma experiência diferenciadora a cada paciente? A dimensão humana será sempre o elemento mais importante da nossa atividade. A tecnologia pode apoiar e melhorar processos, mas é a relação entre pessoas que cria confiança. Quem procura cuidados de saúde pode chegar fragilizado, preocupado ou com medo, e merece respeito, empatia e tempo para ser ouvido. Por isso, valorizamos as nossas equipas e investimos na sua qualificação e condições de trabalho. É também uma decisão empresarial: uma organização só é forte quando as pessoas que a constroem estão motivadas e reconhecidas. Temos ainda uma responsabilidade perante a comunidade: gerar emprego, criar valor e disponibilizar cuidados de qualidade, com uma gestão responsável. Quais são as principais ambições da Clínica Mais Saúde de Joane e que novos caminhos pretende explorar para continuar a acompanhar a evolução das necessidades dos pacientes e da própria área da saúde? Queremos continuar a crescer com ambição e responsabilidade. Acompanhamos a evolução científica e tecnológica, investir em novas competências e melhorar continuamente a experiência dos nossos utentes. Queremos reforçar a prevenção e a literacia em saúde, porque cuidar é informar. A sustentabilidade financeira permite investir, criar emprego, valorizar profissionais e preparar o futuro. Queremos continuar relevantes na região e contribuir na nossa região. Depois de 18 anos, não queremos ser apenas uma clínica maior. Queremos ser uma clínica melhor – mais preparada, humana e capaz de continuar a fazer diferença na vida das pessoas.

clinicamaissaudejoane@hotmail.com www.clinicamaissaudejoane.pt

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | OASIS BRIDAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 38

VESTIR A ESSÊNCIA DE CADA NOIVA Na Oasis Bridal, a escolha do vestido de noiva é encarada como uma experiência de proximidade, confiança e descoberta. Fundada por Diana Cardoso, profissional com quase 13 anos de experiência no setor nupcial, em Portugal e Angola, a marca distingue-se por uma abordagem personalizada, uma criteriosa seleção de designers internacionais e uma visão que coloca a individualidade de cada noiva no centro de todo o processo.

A Oasis Bridal apresenta a escolha do vestido como um momento vivido com calma, confiança e intenção, afastando-se da ideia de uma simples experiência de compra. Como nasceu esta filosofia e de que forma procuram tornar a prova de vestido num momento pessoal e significativo para cada noiva? Na Oasis Bridal, acreditamos que, a partir do momento em que uma noiva entra no nosso espaço, passamos a fazer parte da sua jornada. Por isso, procuramos conhecê-la antes de procurar o vestido: perceber quem é, como imagina o seu casamento e como se quer sentir. A prova é conduzida com tempo, calma e atenção, para que se sinta acolhida, ouvida e confiante. O feedback das nossas noivas tem-nos mostrado que essa intenção é sentida, e isso é profundamente gratificante.

Com quase 13 anos de experiência a acompanhar noivas em Portugal e Angola, Diana Cardoso reúne uma perspetiva multicultural que se reflete na identidade da Oasis Bridal. De que forma esta experiência influencia a compreensão das diferentes expectativas e referências culturais, e o que procuram preservar como essência comum? Ao longo de quase 13 anos neste setor, aprendi que cada noiva chega com a sua história, personalidade, referências e preferências culturais. Essa experiência ensinou-me a ouvir sem pressupostos. Independentemente da origem ou do estilo, todas querem sentir-se

compreendidas e acompanhadas com genuína atenção. Para mim, a sensibilidade multicultural está precisamente aí: compreender diferentes referências sem nunca perder de vista a individualidade de cada mulher. A seleção da Oasis Bridal reúne designers internacionais com linguagens distintas, do minimalismo contemporâneo à inspiração couture. Que critérios orientam esta curadoria e como equilibram as tendências com a personalidade e identidade de cada noiva? Na Oasis Bridal, mais do que o nome de uma marca, interessa-nos aquilo que cada designer acrescenta à coleção e à experiência da noiva. Procuramos identidade, qualidade de construção e diversidade de silhuetas, tecidos, texturas, estruturas e tamanhos, porque não existe um único conceito de vestido de noiva. Acompanhamos as tendências, mas não construímos a coleção apenas em torno delas. Valorizamos também a versatilidade e a personalização: o vestido deve refletir a personalidade da noiva e permitir-lhe descobrir aquilo em que verdadeiramente se reconhece. A Oasis Bridal tem vindo a afirmar-se junto de noivas em Portugal, na comunidade CPLP e também a nível internacional. Perante este crescimento, quais são os próximos desafios e ambições da marca para o futuro? Nesta fase, a prioridade é consolidar a Oasis Bridal em Portugal e crescer de forma sólida, sem perder a proximidade que está na essência da marca. No futuro, vemos espaço para diversificação e expansão nacional e internacional. Quanto mais profundamente entramos no universo nupcial, mais percebemos que não se trata apenas do vestido ou do dia do casamento, mas de todo um percurso feito de momentos muito especiais. Queremos estar presentes em mais desses momentos. O maior desafio será crescer preservando a mesma atenção, cuidado e intenção com que recebemos hoje cada noiva.

963 484 115 (chamada para rede móvel nacional)

info@oasisbridal.pt www.oasisbridal.pt

VANIR CLINIC | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 39 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

VANIR CLINIC CRESCER COM PROPÓSITO À frente da VANIR Clinic, uma clínica especializada em saúde mental exclusivamente online, a Médica Psiquiatra Teresa Carvalhão, defende uma abordagem à saúde mental centrada na pessoa, nas suas circunstâncias e necessidades específicas. Entre o rigor clínico, a proximidade e a aposta em respostas cada vez mais acessíveis e integradas, a Diretora Clínica explica como a VANIR tem vindo a afirmar uma nova forma de acompanhar os pacientes e antecipa os projetos que irão marcar o seu crescimento.

Teresa Carvalhão, Diretora Clínica

A VANIR Clinic distingue-se pela aposta num acompanhamento personalizado e numa abordagem orientada para as necessidades de cada paciente. Como se traduz esta filosofia no trabalho desenvolvido diariamente pela clínica? Na VANIR Clinic acreditamos que não existem duas pessoas iguais e que a saúde mental não pode assentar em respostas padronizadas. Cada pessoa tem uma história e necessidades próprias, consideradas na avaliação e no processo terapêutico. Esta filosofia traduz-se numa abordagem próxima, personalizada e baseada no rigor clínico e científico. Procuramos compreender a pessoa para além do diagnóstico, valorizando os fatores que influenciam o seu estado emocional e qualidade de vida. É esta combinação de competência clínica, proximidade e personalização que define a experiência VANIR. Entre os diferentes serviços e tratamentos disponibilizados pela VANIR Clinic, quais considera que melhor representam a identidade e a proposta de valor da clínica? A identidade da VANIR está na forma como entendemos o acompanhamento em saúde mental. Psiquiatria e Psicologia são

áreas fundamentais, mas queremos ir além de consultas isoladas, oferecendo um acompanhamento personalizado, multidisciplinar e continuado. Damos particular atenção a ansiedade, depressão, Perturbação de Hiperatividade e Défice de Atenção, perturbações do sono, burnout e saúde mental nas diferentes fases da vida, com especial enfoque na saúde mental da mulher. Estamos a desenvolver novos projetos e valências. A proposta de valor assenta na excelência clínica, personalização e visão integrada. A área da saúde mental e do bem-estar tem evoluído significativamente nos últimos anos, com novas abordagens e soluções cada vez mais personalizadas. Como tem a VANIR Clinic acompanhado esta evolução? A saúde mental tem evoluído, com maior atenção à prevenção e à qualidade de vida, para além do tratamento da doença. Na VANIR acompanhamos esta evolução através da evidência científica, atualização permanente e uma abordagem individualizada. A tecnologia , através da consulta online, permite aproximar cuidados especializados de pessoas com diferentes estilos de vida e geografias. Estamos atentos aos novos desafios da sociedade e a novas áreas que possam complementar a saúde mental. Inovar só faz sentido quando acrescenta verdadeiro valor. Com uma visão assente na qualidade dos serviços e na proximidade com os pacientes, quais são os próximos passos e projetos que estão a ser preparados para o futuro da VANIR Clinic? A VANIR está numa fase de crescimento, com novos projetos em desenvolvimento. Queremos consolidar a clínica como referência em saúde mental, mantendo qualidade, proximidade e personalização. Continuaremos a investir no modelo digital, acessibilidade, prevenção e literacia. Queremos também levar esta visão para além do contexto clínico: as empresas têm um papel importante na promoção da saúde dos colaboradores. Pretendemos criar pontes com o mundo empresarial, abordando stress, burnout e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Estamos a expandir a equipa e as áreas de intervenção. Queremos crescer com propósito e ser referência na saúde mental.

geral@vanirclinic.pt • www.vanirclinic.pt

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | RGCONSULT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 40

RGCONSULT ESTRATÉGIA QUE GERA CRESCIMENTO Criada em 2019, a RGConsult nasceu com a ambição de ir além do cumprimento das obrigações contabilísticas e fiscais, colocando o conhecimento e a informação ao serviço das decisões empresariais. Hoje, integrada num grupo que reúne também a Recalcular e a Mix Talents, a empresa aposta na formação, na digitalização e numa relação próxima com os clientes para acompanhar a evolução dos seus negócios e apoiar decisões mais sólidas Em entrevista, Rosário Gomes, responsável pela RGConsult, fala sobre a origem da empresa, a evolução da atividade e os desafios que atualmente se colocam às empresas de contabilidade e consultoria.

A RGConsult tem vindo a afirmar-se na área da consultoria de gestão. Que visão esteve na origem da criação da empresa e que princípios têm orientado o seu crescimento? A RGConsult foi constituída em 2019 para prestar serviços de consultoria de gestão, contabilidade, fiscalidade e processamento salarial a microempresas e PME. O objetivo passava por transmitir conhecimentos aos empresários e colaboradores em áreas de apoio ao negócio, permitindo-lhes uma visão crítica e informada sobre estratégias e investimentos. Pretendíamos também apoiar clientes internacionais na criação de empresas em Portugal, uma área importante para o nosso desenvolvimento. A procura de serviços de contabilidade e fiscalidade levou à aquisição da Recalcular, no final de 2020. Em plena pandemia, a adaptação a soluções digitais e a necessidade de dar resposta aos clientes no acesso a apoios do Estado constituíram uma prova de fogo na relação com os novos clientes. Num setor em constante transformação, marcado pela digitalização, alterações fiscais e novas exigências por parte das empresas, quais considera serem hoje os principais desafios para quem lidera empresas de serviços de contabilidade e consultoria? O principal desafio é a formação constante da equipa, essencial para evitar falhas no cumprimento das obrigações fiscais e contabilísticas. Conciliar o trabalho diário com essa formação nem sempre é fácil, sobretudo perante uma carteira de clientes em crescimento. As novas tecnologias exigem uma análise das soluções que melhor se adaptam ao trabalho dos consultores, contabilistas e clientes. É importante compreender a evolução dos negócios dos clientes para apostar nas soluções de digitalização mais adequadas e ajustar a formação das equipas, de modo a retirar destas ferramentas maior produtividade e qualidade. Enquanto empresária e líder, qual tem sido o maior desafio na construção e consolidação da RGConsult e que decisões considera terem sido determinantes para o percurso alcançado? A decisão de aumentar o volume de negócios e expandir a base de clientes e serviços tem sido a linha condutora da consolidação do grupo RGConsult, que integra três empresas: RGConsult, Recalcular e Mix Talents.

Rosário Gomes, CEO

Apostámos na comunicação e no marketing para dar a conhecer os nossos serviços e o apoio que prestamos aos clientes como fator diferenciador no mercado. Conjugar este apoio estratégico com o desenvolvimento da nossa presença no mercado tem sido um desafio intenso, mas muito gratificante. O que distingue, na sua perspetiva, uma empresa de contabilidade que se limita a cumprir obrigações de uma empresa que se torna verdadeiramente parceira estratégica dos seus clientes? A Recalcular assegura o cumprimento das obrigações fiscais e contabilísticas em conjugação com a consultoria de gestão da RGConsult. A parceria com os clientes desenvolve-se através de contactos e pontos de situação periódicos, orientando os serviços para a evolução dos negócios e novos investimentos. Um plano de negócios, por exemplo, beneficia da informação contabilística e fiscal, histórica e atual, para a preparação de estudos mais ajustados à realidade. Esta sinergia permite ao consultor recomendar estratégias sólidas e ao cliente avaliar melhor as suas opções com base em dados reais.

rgconsultgeral@gmail.com • www.rgconsult.pt

BOEHRINGER INGELHEIM | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 41 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

BOEHRINGER INGELHEIM: INOVAÇÃO PARA GERAR IMPACTO Transformar conhecimento científico em soluções concretas é uma das prioridades da Boehringer Ingelheim, que aposta numa estratégia de longo prazo assente na investigação, na inovação e na colaboração. Em Portugal, a empresa procura reforçar o seu papel na investigação clínica e na produção de evidência, acompanhando também a transformação digital do setor e uma visão integrada da saúde humana, animal e do planeta. Sandra Marques, Diretora-Geral e Responsável pela Área de Saúde Humana da Boehringer Ingelheim Portugal, explica como a empresa procura transformar este compromisso em impacto real.

Sandra Marques, Diretora-Geral e Responsável pela Área de Saúde Humana

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | BOEHRINGER INGELHEIM REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 42

Enquanto empresa familiar e independente, a Boehringer Ingelheim tem uma característica que, para Sandra Marques, é determinante na forma como pensa o futuro: a possibilidade de tomar decisões com uma perspetiva de longo prazo. “Temos a possibilidade de pensar a longo prazo”, afirma, numa visão que se traduz numa aposta consistente na investigação e desenvolvimento de novas entidades moleculares e na procura de soluções capazes de responder a necessidades concretas na área da saúde. Essa visão está também ligada aos princípios que orientam a empresa – integridade, respeito, responsabilidade, abertura e oportunidade – e à importância atribuída às suas equipas. “No centro desta nossa identidade estão as nossas pessoas”, sublinha Sandra Marques, destacando o conhecimento, a diversidade, o compromisso e o espírito de colaboração como elementos essenciais para transformar inovação em impacto. É neste contexto que a investigação assume um papel central. Mas transformar uma descoberta científica numa nova solução terapêutica é um processo longo e exigente, que pode prolongar-se durante mais de uma década e envolve várias etapas antes de chegar aos doentes.

A estratégia passa por investir em inovação dirigida a necessidades de saúde ainda não satisfeitas, promover maior equidade no acesso e apoiar pessoas, comunidades e parceiros, ao mesmo tempo que procura reduzir o impacto ambiental das suas operações e da cadeia de valor

Da descoberta ao doente Na indústria farmacêutica, o desenvolvimento de um novo medicamento pode prolongar-se por cerca de 13,5 anos e representar um investimento médio de 1,2 mil milhões de euros. E, mesmo depois de todo esse percurso, apenas uma pequena parte dos compostos chega efetivamente ao mercado. “Só 8% dos compostos conseguem ultrapassar todas as etapas e chegar exatamente a ver a luz do dia”, explica Sandra Marques.

O primeiro desafio, por isso, começa muito antes dos ensaios clínicos: perceber onde estão as necessidades ainda por responder e identificar oportunidades em que uma nova solução possa fazer uma diferença verdadeiramente relevante. Depois, é necessário demonstrar segurança e eficácia, realizar ensaios clínicos que representem a população, responder às exigências regulamentares e preparar processos de produção capazes de acompanhar uma eventual chegada ao mercado. Mas mesmo esse momento não representa o fim do caminho. Para Sandra Marques, existe um último desafio particularmente importante: garantir que a inovação chega efetivamente às pessoas que dela necessitam. E isso implica também demonstrar o seu valor para os sistemas de saúde e criar condições de acesso sustentáveis. É uma preocupação que ganha uma dimensão particularmente relevante em Portugal. Segundo Sandra Marques, a indústria farmacêutica é responsável por mais de 90% dos ensaios clínicos realizados no país, contribuindo não só para o acesso dos doentes a terapêuticas inovadoras, mas também para o reforço das capacidades científicas e para a criação de valor económico e social. Conhecer melhor para intervir mais cedo É também na produção de conhecimento que a empresa procura encontrar uma parte da resposta aos desafios da saúde. Um dos exemplos apontados por Sandra Marques é a doença renal crónica, uma patologia cuja evolução silenciosa pode fazer com que os sintomas só surjam quando já existe um dano significativo. A falta de uma caracterização suficientemente clara da realidade portuguesa levou a Boehringer Ingelheim a apostar no estudo de vida real HÉRCULES, que pretende contribuir para conhecer melhor a doença no país: a sua prevalência, o perfil dos doentes, as comorbilidades associadas e o percurso realizado dentro do sistema de saúde. Mais do que recolher informação, a intenção é transformar esses dados em conhecimento capaz de apoiar decisões. É aqui que a produção de evidência em contexto real ganha importância e se cruza com uma das grandes transformações que atravessam atualmente o setor: a digitalização da saúde. “Este é que é um verdadeiro valor quando nós temos exatamente e podemos tomar decisões devidamente informadas e baseadas em evidência”, defende Sandra Marques. Uma saúde cada vez mais digital, sem perder o lado humano A tecnologia está a mudar praticamente todas as fases do percurso da saúde. Na investigação, a utilização de dados e novas ferramentas de modelização pode ajudar a tornar processos mais eficientes e apoiar o desenho de estudos. Na prática clínica, pode contribuir para diagnósticos mais precoces, tratamentos mais personalizados e um acompanhamento mais próximo dos resultados. Também a relação com os profissionais de saúde poderá beneficiar de novas ferramentas digitais, permitindo disponibilizar informação científica de forma mais adaptada e criar novas formas de interação. Mas, para a Boehringer Ingelheim, a transformação digital não pode ser dissociada da responsabilidade.

BOEHRINGER INGELHEIM | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 43 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A prevenção de doenças nos animais pode ter consequências que vão muito além da medicina veterinária, com impacto no bem-estar, na segurança alimentar, na resiliência das comunidades e na saúde pública.

Ética, evidência científica, proteção de dados, cibersegurança, transparência e inclusão são alguns dos princípios que Sandra Marques considera indispensáveis neste processo. A razão é simples: nunca se produziram tantos dados em saúde. Cada consulta, exame, análise ou tratamento acrescenta informação que pode contribuir para melhorar a decisão clínica e, simultaneamente, para tornar os sistemas de saúde mais eficientes. O desafio está em conseguir retirar valor desses dados sem comprometer a confiança. “A tecnologia e os dados em saúde só criam verdadeiramente valor quando reforçam e não substituem a relação humana e de confiança”, sublinha. Uma visão que ultrapassa a saúde humana A investigação da Boehringer Ingelheim não se limita à saúde humana. A empresa desenvolve também atividade na área da saúde animal, duas áreas que Sandra Marques considera complementares. A proximidade entre os dois campos pode contribuir para uma melhor compreensão das doenças e para a abertura de novas vias de prevenção, diagnóstico e tratamento, sempre respeitando os critérios científicos e regulamentares específicos de cada área. Esta ligação enquadra-se numa visão de One Health, que reconhece a interdependência entre a saúde das pessoas, dos animais e do planeta.

Inovar sem perder de vista o futuro É também nesta relação entre impacto e responsabilidade que entra a sustentabilidade. Para a Boehringer Ingelheim, não se trata apenas de reduzir a pegada ambiental: implica pensar a própria forma de criar valor. A estratégia passa por investir em inovação dirigida a necessidades de saúde ainda não satisfeitas, promover maior equidade no acesso e apoiar pessoas, comunidades e parceiros, ao mesmo tempo que procura reduzir o impacto ambiental das suas operações e da cadeia de valor. “Crescer de forma sustentável é criar valor duradouro para os doentes, para as pessoas, para os animais, para a sociedade e para o planeta”, resume Sandra Marques. O futuro da empresa passa, por isso, por continuar a acelerar o desenvolvimento de soluções diferenciadoras nas áreas onde existem maiores necessidades, mas também por acompanhar a evolução da Inteligência Artificial, da medicina de precisão, da prevenção, do diagnóstico e das ferramentas de apoio à decisão clínica. Ao mesmo tempo, a empresa quer reforçar as parcerias com a ciência, os sistemas de saúde e a sociedade. Em Portugal, essa ambição passa por continuar a assumir um papel na investigação clínica, na literacia em saúde e na construção de um sistema mais eficiente e equitativo. “Os desafios atuais são complexos e sabemos disso, para serem resolvidos isoladamente”, afirma Sandra Marques. É uma ideia que acaba por reunir as várias dimensões da estratégia: a investigação que procura responder ao que ainda não tem resposta, a tecnologia que permite trabalhar melhor os dados, a colaboração que aproxima diferentes intervenientes e a sustentabilidade que obriga a pensar para além do imediato. Num setor em permanente transformação, a ambição é, afinal, fazer com que o progresso científico não fique confinado aos laboratórios. Que possa traduzir-se em conhecimento, em melhores decisões e, sobretudo, em ganhos concretos para quem está do outro lado do sistema de saúde. Nas palavras de Sandra Marques, esse é o fio condutor da Boehringer Ingelheim: “transformar o progresso científico em impacto real para as pessoas e para os animais”.

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LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | QUERIDA SOFIA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 44

TRANSFORMAR COM PROPÓSITO Sofia Mendes lidera a Querida Sofia com uma visão da remodelação e do design de interiores centrada na funcionalidade, no conforto e na qualidade de vida. A empresa desenvolve projetos orientados para as necessidades e os modos de vida de cada cliente, conciliando exigência técnica, qualidade dos materiais e uma relação de proximidade e confiança. Mais do que transformar espaços, a Querida Sofia procura repensar a habitação enquanto lugar essencial ao bem-estar, à segurança e à forma como vivemos.

Sofia Mendes

Pensar a casa para além da estética Remodelar uma casa é, para Sofia Mendes, muito mais do que alterar paredes, materiais ou ambientes. É compreender quem vai habitar aquele espaço, como vive, quais são as suas necessidades e de que forma a habitação pode responder melhor ao quotidiano. É nessa relação entre arquitetura, funcionalidade e bem-estar que a Querida Sofia procura encontrar o ponto de partida para cada projeto. “Enquanto líder, procuro distinguir o meu trabalho pelo cuidado que colocamos na melhoria da qualidade de vida das pessoas, através da criação de casas funcionais e saudáveis. Uma casa tem uma influência muito significativa no nosso bem-estar e na forma como vivemos o dia a dia”, afirma Sofia Mendes. Para a responsável, uma habitação desadequada pode tornar-se uma fonte permanente de desconforto. Por isso, cada intervenção deve procurar antecipar necessidades e evitar soluções meramente imediatas. “Damos muito valor ao investimento que o cliente faz para que seja um investimento duradouro”, sublinha. Esta perspetiva implica olhar para cada imóvel não apenas pelo que é, mas pelo potencial que encerra. Uma remodelação bem pensada deverá responder às necessidades presentes, mas também permanecer funcional ao longo do tempo. O objetivo é que a casa não seja apenas adequada no momento em que o projeto termina, mas continue a acompanhar a evolução de quem nela vive. O bem-estar físico e psicológico está diretamente ligado ao ambiente que nos rodeia, devendo a casa ser um espaço de segurança e tranquilidade. Quando a desorganização ou acumulação gera stress e desconforto, é um sinal de alerta para a necessidade de mudança, em prol da nossa saúde mental. É neste contexto que a neuroarquitetura assume um papel essencial, criando espaços que promovem equilíbrio, serenidade e bem-estar. O cliente como ponto de partida Conhecer as pessoas que estão por detrás de cada projeto é, para Sofia Mendes, uma das condições essenciais para que uma remodelação tenha sucesso. A proximidade não surge, por isso, como um complemento ao serviço, mas como parte integrante do próprio processo.

QUERIDA SOFIA | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 45 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

É uma abordagem que coloca a funcionalidade no centro e que procura evitar soluções circunstanciais. Uma casa deve funcionar no verão e no inverno, responder às diferentes necessidades dos seus habitantes e manter a sua qualidade ao longo dos anos.

“Conhecer o cliente e ter uma ação próxima para com ele desde o início é, eu diria, a tarefa principal para que tudo corra bem”, explica. A partir dessa relação, torna-se possível compreender hábitos, rotinas, expectativas e prioridades e, consequentemente, construir respostas mais adequadas. A abordagem varia ainda consoante a natureza do projeto. Quando a intervenção é destinada a uma família, o conhecimento direto de quem vai habitar a casa permite uma personalização mais profunda. Já no caso de projetos de investimento, destinados, por exemplo, à revenda, é necessário compreender o público a que o imóvel se dirige, a sua localização, o contexto socioeconómico e o perfil dos potenciais compradores. Além disso, o território assume importância: uma casa numa zona rural poderá exigir respostas diferentes de um imóvel inserido num contexto urbano ou metropolitano. Conhecer esse enquadramento permite orientar o investimento de forma mais estratégica e aumentar a capacidade de resposta do projeto. Conforto que se sente Na visão da Querida Sofia, a qualidade de uma remodelação mede-se também por aquilo que não é imediatamente visível. O conforto térmico e acústico, a qualidade das instalações técnicas, o isolamento, a eficiência das janelas ou a escolha de materiais duradouros são elementos determinantes para uma casa verdadeiramente funcional. “Em âmbito de remodelação, temos que ter mesmo muito cuidado e dar muito valor ao conforto, seja ele térmico, seja ele acústico, seja ao conforto de utilização pelos materiais que são escolhidos”, defende Sofia Mendes. A atenção estende-se às instalações elétricas, águas, esgotos, ventilação e equipamentos, mas também à organização interior. Cozinhas e casas de banho devem ser pensadas para resistir à utilização diária e facilitar a manutenção futura. Da mesma forma, a arrumação e a distribuição dos espaços devem contribuir para uma utilização intuitiva e equilibrada. “Não ver a casa como ela é, mas tentar ver além disso e perceber o quanto ela tem potencial para ser melhor”, resume.

A experiência que acelerou decisões O percurso profissional de Sofia Mendes foi também marcado pela participação no programa televisivo “Querido, Mudei a Casa”, uma experiência que trouxe exigência, rapidez e capacidade de decisão para o centro do trabalho. Num contexto em que as soluções tinham de surgir em apenas 48 horas, a capacidade de resposta tornou-se uma competência essencial. “As maiores qualidades que retiramos e que trouxe da participação do programa foi efetivamente o trabalho de equipa e a capacidade de resposta aos problemas rápidos”, recorda. A experiência reforçou uma convicção que permanece presente na liderança da empresa: os problemas devem ser enfrentados de forma célere, mas sem comprometer a qualidade das decisões. Encontrar uma solução não basta; é necessário que essa solução seja tecnicamente sustentada e adequada ao objetivo final. Essa lógica é atualmente aplicada numa estrutura que conta com cerca de 40 pessoas. O trabalho coletivo assume, assim, um papel central na concretização dos projetos e na capacidade da empresa para responder às diferentes exigências de cada obra. Crescer sem perder a confiança O crescimento da Querida Sofia assenta em valores que Sofia Mendes considera fundamentais na relação com clientes, colaboradores e parceiros: respeito, segurança, confiança e lealdade. “Se não houver confiança, se não houver segurança, nós não conseguimos criar a relação”, afirma, sublinhando a responsabilidade de intervir num espaço tão íntimo como a casa de cada cliente. Essa confiança é igualmente determinante perante os imprevistos: reconhecer as dificuldades, comunicar com transparência e encontrar soluções são, para a responsável, formas de garantir segurança ao longo de todo o processo. Para o futuro, a Querida Sofia pretende consolidar a sua presença nas áreas da remodelação, do design de interiores e da valorização do património imobiliário, sem perder a proximidade que caracteriza a sua abordagem.“É na casa que cada pessoa deve encontrar o seu espaço de conforto e tranquilidade” afirma Sofia Mendes, resumindo uma visão da casa que ultrapassa a dimensão física: um espaço de conforto, segurança, afetos e bem-estar, capaz de acompanhar a vida de quem o habita.

927 093 430 (chamada para rede móvel nacional) querida.sofia@queridoobras.pt www.queridoobras.pt

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | LÚCIA VAZ PATO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 46

O PROPÓSITO DA ARQUITETURA NO BEM-ESTAR Lúcia Vaz Pato é Arquiteta e tem construído um percurso marcado pelo cruzamento entre arquitetura, design, investigação e impacto social. Nesta entrevista, aborda a aproximação à Neuroarquitetura e a forma como o conhecimento científico pode contribuir para uma arquitetura mais consciente e centrada nas pessoas.

Lúcia Vaz Pato, Arquiteta

O seu percurso na arquitetura tem sido marcado por uma abordagem multidisciplinar e, mais recentemente, por um envolvimento crescente com a Neuroarquitetura. O que a levou a aproximar-se desta área e de que forma veio transformar a sua visão sobre o papel da arquitetura na vida das pessoas? A aproximação à Neuroarquitetura começou com uma dúvida muito concreta da minha prática: a insegurança na escolha das cores para os meus projetos. Procurei formação complementar e foi nesse contexto que ouvi falar desta área. Fiquei curiosa com a possibilidade de aprofundar as evidências científicas que sustentam algumas das boas práticas que a arquitetura explora empiricamente há décadas. A investigação ajuda-nos a compreender melhor essas respostas. Foi fascinante descobrir o crescente conhecimento sobre a relação entre o ambiente construído, a percepção e o comportamento. Não diria que a Neuroarquitetura transformou a minha visão sobre o papel da arquitetura; antes, completou-a e fortaleceu uma convicção que já existia: a arquitetura influencia profundamente a vida quotidiana, positiva ou negativamente. Para mim, o valor deste

conhecimento está precisamente em informar o processo criativo sem o limitar, permitindo decisões mais conscientes e fundamentadas, sem perder a dimensão cultural, sensível e criativa da arquitetura. A Neuroarquitetura procura compreender de que forma os espaços influenciam as emoções, o comportamento e o bem-estar. Na sua prática profissional, que princípios considera fundamentais para criar ambientes verdadeiramente centrados nas pessoas? Para mim, o primeiro princípio é aprofundar o conhecimento sobre “o outro”: quem vai usar, viver, sentir e atravessar o espaço. Isso implica observar, escutar e compreender necessidades, comportamentos, limitações e expectativas, mas também procurar conhecimento científico que nos permita perceber de que forma determinadas características do ambiente influenciam a nossa experiência. É aqui que o evidence-based design assume particular importância na minha prática. Cor, luz, proporções, acústica, materiais, relação com a natureza, mobilidade ou orientação espacial não são apenas opções estéticas ou funcionais: podem influenciar a percepção, o comportamento e o bem-estar. Nos projetos da CAuSA, esta abordagem é evidente. O Dar Cor, Prémio BPI Sénior 2023, explorou o papel da cor na vida quotidiana de idosos institucionalizados. O Percursos de Cor, apoiado pelo Portugal 2030, através da Portugal Inovação Social 2030, aprofunda essa abordagem com estratégias de cor, wayfinding, design biofílico, design ativo e iluminação, através de uma metodologia multidisciplinar. É nesta relação entre conhecimento científico, contexto, experiência humana e criatividade que encontro hoje grande parte do sentido da minha prática. Ao longo do seu percurso, tem desenvolvido projetos que cruzam arquitetura, design de interiores, investigação e impacto social. Como esta abordagem se traduz na sua prática profissional e quais os projetos que melhor representam hoje a sua visão de arquitetura? A minha prática profissional, paralela à coordenação da CAuSA, sempre foi multidisciplinar. Não vejo arquitetura, design de interiores, iluminação, mobiliário ou comunicação como áreas estanques, mas como diferentes ferramentas para responder às necessidades de quem utiliza os espaços. Entre 2011 e 2017, no Brasil, trabalhei com a consagrada realizadora e cenógrafa Bia Lessa, desenvolvendo projetos para museus e exposições, experiência que me ensinou muito sobre narrativa, percepção e a capacidade transformadora dos espaços. Desenvolvi também projetos de interiores, iluminação, mobiliário e identidade para diferentes clientes, entre os quais a Poças e a Cauny, além de intervenções em edifícios classificados e património.

LÚCIA VAZ PATO | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 47 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Mais recentemente, a CAuSA acrescentou uma dimensão particularmente significativa: a arquitetura como instrumento de impacto social. O Dar Cor foi o primeiro projeto em que testámos, num contexto real, como determinadas decisões de desenho poderiam contribuir para o bem-estar de pessoas idosas institucionalizadas. O Percursos De Cor representa hoje um aprofundamento dessa investigação, através de uma abordagem baseada em evidência e de uma colaboração entre arquitetura, neurociência e terapia ocupacional. São experiências muito diferentes, mas com um princípio comum: compreender profundamente o contexto e as pessoas antes de desenhar a resposta A presença feminina tem vindo a ganhar expressão na arquitetura, no design de interiores e nas áreas relacionadas com a Neuroarquitetura. Que importância atribui à diversidade de perspetivas na transformação destas áreas e que conselho deixaria às novas gerações de profissionais? Não sei se a crescente presença de mulheres na Neuroarquitetura corresponde a uma tendência específica, e talvez não seja essa a questão mais importante. Para mim, qualquer profissional que desenhe espaços deve procurar compreender o impacto das suas decisões sobre as pessoas, independentemente da especialização ou género. As proporções, a iluminação, a relação com a natureza, a mobilidade, a orientação, a acústica e os materiais influenciam a forma como percebemos e utilizamos os ambientes e podem ter impacto no bem-estar. Recordo uma frase do meu professor, o Arquiteto Manuel Vicente, que dizia haver um projeto que jamais aceitaria: desenhar uma prisão. Aquela afirmação fez-me questionar profundamente o papel do arquiteto. Hoje compreendo ainda melhor a razão daquela inquietação e a sua dimensão social e política.

Utentes do Centro Social do Orvalho participam no projeto Dar Cor Foto Créditos: Proj. Dar Cor - Prémio BPI, Fundação La Caixa, Sénior 2023

Centro de Visitas das Caves Poças Junior | Foto Créditos: João Ferrand

Às novas gerações diria: não procurem apenas um “rótulo”. Procurem conhecimento, mantenham a curiosidade e questionem aquilo que fazem. A arquitetura é uma profissão criativa, mas também uma profissão de enorme responsabilidade. E, sobretudo, não percam de vista as pessoas para quem estão a desenhar, que nem sempre é o cliente que nos contrata. O projeto Percursos De Cor está atualmente em implementação e representa uma nova etapa no trabalho que tem vindo a desenvolver. Que futuro imagina para esta abordagem e que projetos gostaria de desenvolver nos próximos anos? O projeto Percursos De Cor permite aprofundar, durante três anos e num contexto real, uma abordagem iniciada com o Dar Cor. Estamos no primeiro ano de implementação e, para além da transformação física dos espaços, desenvolvemos uma avaliação pré e pós-intervenção com uma equipa multidisciplinar que envolve neurociência, investigação em iluminação, arquitetura, terapia ocupacional e profissionais de cuidados. Gostaria que este conhecimento não ficasse limitado a um único projeto. Um dos objetivos é perceber como esta metodologia pode ser replicada e adaptada, particularmente em espaços destinados ao envelhecimento e aos cuidados. Mas não quero que fique confinada à terceira idade. Compreender a relação entre ambiente construído e funcionamento humano pode enriquecer a arquitetura de escolas, habitação, espaços de trabalho, saúde e muitos outros contextos. No futuro, gostaria de continuar a cruzar prática profissional, investigação e impacto social, sem que a evidência científica substitua a qualidade arquitetónica. O objetivo não é criar uma “arquitetura neuro” como nova linguagem estética, mas utilizar melhor o conhecimento que temos para fazer arquitetura mais consciente, humana e responsável.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | PRESCRIPTION PILATES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 48

O NOVO RITMO DO PILATES Sob a liderança de Vanessa Motte, a Prescription Pilates está a redefinir a experiência do Pilates Reformer em Portugal, combinando intensidade, ritmo e precisão com um forte sentido de comunidade. Desde o seu primeiro estúdio em Lisboa até à sua presença crescente em todo o país, a marca continua a inovar, mantendo uma metodologia consistente e uma identidade distintiva.

Vanessa Motte, CEO

A Prescription Pilates destaca-se em Portugal pela sua abordagem de Dynamic Reformer Pilates, que combina os princípios tradicionais do Pilates com uma experiência mais intensa, ritmada e contemporânea. Que elementos considera essenciais para diferenciar a metodologia da marca e responder às expectativas dos clientes? A Prescription redefiniu o Pilates Reformer em Portugal: um método dinâmico, guiado pela música e único, construído sobre intensidade, ritmo e energia, sem perder a precisão do Pilates tradicional. Treinamos exclusivamente com equipamento da mais alta qualidade, que inclui uma funcionalidade de trampolim que proporciona cardio real sem o impacto de uma prancha de saltos clássica. O que nos distingue vai além do equipamento: é a energia na sala e instrutores que lideram com confiança. Os clientes de hoje querem mais do que um treino; querem uma aula que transforme a forma como se sentem e uma comunidade à qual queiram regressar. Desde a abertura do seu primeiro estúdio em Lisboa, a Prescription Pilates expandiu a sua presença, incluindo no Porto. Que estratégia tem orientado este crescimento e como garante a consistência na experiência e na identidade da marca nas diferentes localizações? O nosso primeiro estúdio abriu em São Bento, Lisboa. Crescemos estúdio a estúdio: Saldanha, Alcântara, Parque das Nações,

depois o Porto, e agora Cascais, o nosso sexto estúdio, a abrir este setembro. O crescimento foi deliberado: um estúdio só abre quando conseguimos garantir as mesmas aulas, energia e padrão de instrutores do primeiro. Escolhemos localizações para alcançar diferentes comunidades, levando a mesma energia Prescription a cada uma. Essa consistência é estrutural, construída através do Método Prescription e da Academia Prescription, que certifica todos os instrutores segundo o mesmo padrão e método elevados, para que os clientes encontrem a mesma experiência em qualquer estúdio, em qualquer cidade. A Prescription Pilates oferece uma gama diversificada de serviços desenhados para responder a diferentes objetivos e níveis de prática. Que serviços e modalidades oferece atualmente e quais considera serem os principais fatores que distinguem a oferta da marca? Os nossos estúdios oferecem uma progressão completa. Primeiro Prescription para iniciantes, Signature Dynamic, que é a nossa aula intermédia de corpo inteiro, Cardio Prescription para intervalos de alta intensidade, Advanced Prescription para clientes que procuram excelência na sua prática, Recovery Prescription para mobilidade e alongamento, e Pre & Post Natal para clientes grávidas e no pós-parto. O nosso pilar mais recente, Prescription Lift, combina levantamento de pesos com Pilates no Reformer, trazendo benefícios reais de treino de força para o nosso método e eliminando a necessidade de pagar tanto por um ginásio como por um estúdio. Esta gama completa, sob um único método e energia, permite aos clientes treinar toda a semana sem nunca precisarem de sair da nossa marca! Quais são os principais objetivos e ambições que pretende alcançar no futuro, tanto em termos de reforço da marca como da sua expansão e desenvolvimento adicionais? A nossa ambição é continuar a aprofundar o que torna a Prescription diferente, não simplesmente crescer mais. Queremos continuar a elevar o padrão do próprio método, através da Academia Prescription, formando a próxima geração de instrutores para incorporar a marca desde o primeiro dia. Estamos também a investir no Prescription Lift como um novo pilar e em experiências de estilo de vida para além do estúdio: retiros, eventos e parcerias de bem-estar que unem a nossa comunidade. Acima de tudo, queremos que a Prescription permaneça aquilo que sempre foi: uma comunidade real, construída sobre energia, ligação e confiança entre instrutores e clientes. www.prescription.pt

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PORQUÊ NA WORKVIEW?

BUSINESS HIGHLIGHTS | BRAIN ENTERTAINMENT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 50

27 ANOS A REINVENTAR O ENTRETENIMENTO A Brain Entertainment é o maior exemplo nacional da diversidade de ofertas nas áreas da comunicação e entretenimento. Há 27 anos, Miguel Belo fundou a empresa com uma ideia simples: responder de imediato às necessidades dos clientes, com serviços e talentos dentro de portas. Hoje, a estrutura conta com mais de mil artistas representados, quase 100 marcas registadas e uma estratégia 360º que integra agenciamento, produção audiovisual, plataformas digitais, sustentabilidade e inovação. Numa conversa sobre identidade, diferenciação e futuro, o CEO da Brain partilha os princípios que têm guiado o crescimento da empresa e os desafios de criar experiências de entretenimento num mercado em constante transformação.

Miguel Belo, CEO

BRAIN ENTERTAINMENT | BUSINESS HIGHLIGHTS 51 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A Brain Entertainment construiu o seu percurso através de uma oferta particularmente diversificada no universo do entretenimento e comunicação. De que forma esta capacidade de atuar em diferentes áreas tem contribuído para consolidar a identidade e a diferenciação da empresa no mercado português? A nossa estratégia é simples: dar imediatamente uma resposta ao pedido do cliente, com serviços e agenciados dentro de portas. Começamos em 1999 e rapidamente nos apercebemos das vantagens que esta estratégia apresenta. Hoje somos uma empresa efetivamente 360º nas áreas da comunicação e entretenimento com representação exclusiva de músicos, humoristas, influenciadores digitais, apresentadores de tv e rádio, mágicos, palestrantes. Detemos as maiores plataformas de palestrantes de lingua portuguesa, teambuildings e recentemente também na área dos showcookings. A nossa plataforma Central de Artistas tem já 15 anos e mais de mil representados. Temos a Brain Filmes, com produções como o programa Futebol Arte para a Sport TV, a Brain Audiovisuais com aluguer de som, luz, vídeo e produção de eventos, a Cliveon para o streaming cultural, a marca Comunica para tudo o que é relacionado com assessoria de imprensa e comunicação em geral, nomeadamente gestão de redes sociais, webdesign e design gráfico. Num contexto em que o público procura experiências cada vez mais originais e personalizadas, como equilibra a Brain Entertainment a criatividade, a inovação e as expectativas de quem procura os seus serviços? O nosso crescimento tem sido fruto da nossa resposta às necessidades identificadas pelos clientes, a exigência de servir bem e a disponibilidade financeira para investir. A Cliveon nasceu na pandemia, lançamos este ano a Academia de Verão, um programa de workshops e formações para jovens durante as pausas letivas, porque nos apercebemos numa reunião que poucos Munícípios têm este tipo de oferta bem estruturada. Quando começamos a apresentar a Academia aos clientes, um deles pergunta se não tinhamos ofertas para adultos durante todo o ano. Daí nasceu a Academia 365, que vamos lançar ainda em 2026. A sustentabilidade tem assumido uma presença cada vez mais presente nos projetos da Brain Entertainment. Que novos desafios e oportunidades surgem ao criar experiências de entretenimento conciliando criatividade, inovação e responsabilidade ambiental? Trabalhamos a área da sustentabilidade desde 2004, quando começamos a representar os be-dom, um grupo de percussão que recicla material do dia-a-dia criando instrumentos musicais com os mesmos. Paralelamente aos espetáculos, realizam workshops “Do Lixo se faz Música” para todas as idades, que resultam numa partilha de estratégias de reciclagem e mensagem importantes de respeito pelo meio ambiente. A nossa aposta mais recente nesta área é o E-Stage, uma produção e palco ecológico, totalmente alimentado a energia solar.

A diversidade, tanto ao nível dos talentos como dos formatos e das áreas de atuação, é uma dimensão relevante no trabalho da empresa. Como se traduz esta diversidade na criação de projetos e na relação com diferentes públicos? Sempre fomos muito go with the flow, sem pressão corporativa, financeira ou social. Identificamos uma necessidade, analisamos o mercado e avançamos com o projeto. Na realidade é muito simples e os resultados têm sido muito positivos, potenciados pela qualidade da equipa que compõe a Brain e pela relevância dos projetos que desenvolvemos. Pessoalmente, não vivo obcecado com o resultado final, mas sim com o principio e o meio. O fim é o resultado destes dois fatores. O facto de não termos nem recorrermos a crédito para investir dá-nos a liberdade e tranquilidade que ajudam a levar as coisas com a calma necessária para que corram bem. Mas se o projeto não alcançar o impacto inicialmente desejado, tudo bem na mesma. O setor do entretenimento vive uma transformação constante, impulsionada pela tecnologia, pelas novas formas de consumo e por um público cada vez mais exigente. Que mudanças considera que terão maior impacto no futuro da indústria? Este setor vive de tendências, mas também da tradição. Como profissionais desta área, nunca nos devemos esquecer disto. O equilíbrio entre as duas realidades é o grande segredo para inovarmos e nos mantermos relevantes, presentes e desejados, quer do ponto de vista do produtor, quer do artista, fornecedor de serviços, etc, etc. Nunca vamos deixar de ter humoristas ou músicos em palco, vamos sempre precisar de colunas de som, os técnicos serão sempre imprescindíveis. Há no entanto e efetivamente o perigo de algumas posições serem ocupadas por automatismos, como já está a acontecer em praticamente todas as áreas da sociedade. A forma de não ficarmos para trás é pensarmos sete passos à frente e estarmos disponíveis para diversificar e aprender todos os dias. A Brain faz isso há 27 anos. Depois de um percurso marcado pela diversidade, inovação e capacidade de adaptação, que novos caminhos pretende a Brain Entertainment explorar e que visão orientará a empresa nos próximos anos? Nunca vamos deixar de criar projetos novos. Detemos quase 100 marcas e URLs que estão na gaveta à espera do momento certo... Go with the flow...

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 52

REGIÃO OESTE & LISBOA A Região Oeste e a Área Metropolitana de Lisboa formam um dos eixos mais dinâmicos de Portugal, onde a proximidade geográfica se traduz em complementaridade económica, social e territorial. De um lado, o Oeste – com os seus 12 municípios, mais de 388 mil habitantes e 90 km de costa – afirma-se como território de inovação, turismo qualificado e transição verde. Do outro, Lisboa, capital nacional e principal polo de serviços, finança e internacionalização, atrai investimento, talento e visitantes de todo o mundo. Esta dupla região combina património histórico e cultural único, desde as vilas medievais e a doçaria conventual do Oeste até aos bairros históricos e museus de Lisboa, com infraestruturas modernas e projetos de mobilidade inter-regional, como o Passe M Oeste, que reforçam a ligação entre territórios e pessoas. Num contexto de transformação digital, sustentabilidade e competitividade, Oeste & Lisboa representam não só um destino, mas um ecossistema de oportunidades para empresas, instituições e cidadãos – um corredor estratégico onde o passado se reinventa e o futuro se constrói.

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REGIÃO OESTE & LISBOA | CROSSFLEX REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 54

CROSSFLEX PROJETOS À MEDIDA DAS PESSOAS Andreia Cardoso e Bruno Lopes são os Gerentes da Crossflex, empresa criada em 2019 Desde o início, o recrutamento especializado esteve no centro do negócio — e continua a ser uma das áreas que mais atenção lhes exige. Num setor onde nem sempre é fácil encontrar profissionais qualificados e onde os projetos podem mudar de um momento para o outro, há uma preocupação que se mantém: não colocar uma pessoa num projeto apenas porque é preciso preencher uma vaga.

Com uma equipa de 42 profissionais e cerca de 80% a atividade internacional concentrada nos Países Baixos, a empresa está presente em áreas bastante exigentes, como a indústria petroquímica, a construção naval, as estruturas offshore, as plataformas de extração, as minas e, mais recentemente, as energias renováveis. Em cada novo projeto, a pergunta não é apenas quem está disponível. É perceber quem tem as competências certas, a experiência necessária e o perfil adequado para aquele trabalho. É precisamente aí que Andreia Cardoso e Bruno Lopes começam o processo. Antes de procurar alguém, procuram perceber bem aquilo que o cliente precisa, as características da função, as condições do projeto e, sobretudo, o tipo de profissional que pode responder a essas exigências. O recrutamento, para os dois, não é apenas encontrar um nome para uma vaga. É conhecer pessoas e perceber onde podem fazer a diferença. “O não é uma resposta” Bruno Lopes resume esta forma de trabalhar de maneira muito simples: “O não é uma resposta”. Quando não encontram a pessoa certa, preferem dizer que não a aceitar um projeto e colocar alguém numa função para a qual não tem preparação ou experiência suficientes. É uma decisão que pode significar perder uma oportunidade no imediato, mas que, a longo prazo, ajuda a preservar a confiança construída com os clientes e com os próprios profissionais. Essa confiança tem sido particularmente importante nos Países Baixos, um mercado que conhecem há muitos anos e onde as relações profissionais acabam por contar muito. A ligação entre os dois países esteve presente desde o início da empresa, num contexto em que existia procura por profissionais portugueses qualificados. Ao longo dos anos, essa rede foi crescendo através dos projetos, dos clientes e, sobretudo, das pessoas. É também por isso que o conhecimento do mercado holandês continua a ser uma das principais bases do trabalho que fazem hoje.

Duas histórias que se cruzaram Andreia Cardoso já trazia experiência de uma empresa holandesa e onde acompanhou de perto processos de constituição e desenvolvimento. Conhecia a realidade administrativa e organizacional e acabaria por assumir uma componente mais ligada aos Recursos Humanos e Gestão. Bruno Lopes tem um percurso mais ligado ao terreno. Está há 23 anos na Holanda, para onde foi inicialmente como ajudante. Mais tarde, tornou-se team leader e project manager, acumulando conhecimento técnico e dos projetos. Os dois já se conheciam há vários anos e a confiança construída anteriormente pesou quando decidiram avançar. Nem sempre têm a mesma opinião, mas a divergência é encarada como brainstorming. A comunicação diária permite testar ideias, corrigir decisões e avançar. “Estamos sempre muito alinhados”, resumem. É uma dinâmica útil numa empresa que vive entre diferentes realidades. Há exigências portuguesas, holandesas e europeias a cumprir, além das regras de cada cliente e projeto. O maior desafio continua a ser encontrar pessoas Se os projetos são exigentes, os profissionais também têm de o ser. Encontrar profissionais qualificados é, hoje, um dos maiores desafios. Algumas competências são difíceis de encontrar e, ao mesmo tempo, há cada vez mais pessoas menos disponíveis para aceitar projetos prolongados fora de Portugal. Para quem tem família e vida estabelecida no país, trabalhar no estrangeiro implica fazer contas que vão muito além do salário. É preciso saber para onde se vai, em que condições se vai trabalhar, quanto se vai receber e durante quanto tempo. Para Andreia e Bruno, essa transparência é essencial desde o primeiro contacto. As pessoas não são números A valorização dos profissionais também passa pela capacidade de reconhecer aquilo que pode existir para lá do currículo. Um dos casos

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recordados durante a conversa é o de um trabalhador que chegou com experiência como camionista. Ao longo do contacto com a equipa, foram identificadas outras capacidades e surgiu a possibilidade de apostar na sua formação. O percurso acabou por levá-lo até funções de inspetor num projeto internacional. É um exemplo de uma lógica que Andreia e Bruno procuram aplicar: não olhar apenas para aquilo que uma pessoa sabe fazer naquele momento, mas também para aquilo que poderá vir a fazer. Há outros profissionais que começaram como técnicos e foram assumindo novas responsabilidades ao longo do tempo. O recrutamento acaba, assim, por não terminar no momento em que alguém é escolhido para um projeto. Existe também um acompanhamento e uma atenção à evolução de cada pessoa.

Manter uma relação próxima com os profissionais também significa aceitar que, por vezes, eles vão sair. Num negócio muito dependente dos projetos, nem sempre é possível garantir continuidade e há quem encontre outras oportunidades pelo caminho. O que faz a diferença é a forma como essa saída acontece. Num setor em que as pessoas e as empresas se cruzam várias vezes, ao longo dos anos, manter uma porta aberta pode revelar-se tão importante como saber contratar. Quando o mercado muda, a estratégia também muda Depois de um 2025 particularmente positivo, 2026 está a ser encarado com alguma cautela. A instabilidade económica e geopolítica obriga a acompanhar mais de perto aquilo que acontece no mercado e a adaptar os planos sempre que necessário.

Gostaríamos de agradecer a toda a equipa da Crossflex – tanto à equipa do escritório como às equipas de campo — pelo empenho, dedicação e trabalho ao longo deste percurso. Sem o contributo de cada um de vocês, não teríamos chegado onde chegámos. O sucesso alcançado é também fruto do vosso esforço e compromisso. A todos, o nosso muito obrigado!

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“É sempre um dia de cada vez”, dizem Andreia e Bruno. A frase traduz bem uma realidade em que os projetos podem começar, terminar ou sofrer alterações de forma inesperada. Quando um trabalho chega ao fim, por exemplo, é preciso encontrar rapidamente uma nova solução para os profissionais que ficam disponíveis.

Ao mesmo tempo, surgem novas oportunidades. A transição energética está a abrir espaço para projetos ligados às energias renováveis, incluindo o offshore wind, e a necessidade de profissionais especializados deverá continuar a existir. Também tivemos um projeto pioneiro na Europa que o cliente transforma resíduos domésticos mistos num recurso infinito que substitui os plásticos à base de petróleo.

Um prémio recebido sem parar o trabalho O crescimento também acabou por ser reconhecido externamente, através de distinções como o Prémio Gazela e o PME Líder. No caso do Prémio Gazela, a notícia chegou quando Andreia e Bruno estavam nos Países Baixos e não era algo que estivessem à espera de receber. Mesmo assim, o trabalho continuou. A representação na cerimónia ficou entregue à equipa, enquanto os dois mantiveram os compromissos profissionais que tinham assumido. Foi, de certa forma, mais um exemplo da necessidade de confiar nas pessoas que fazem parte da empresa.

Crescer sem perder o controlo Portugal continua a fazer parte dos planos, mas não a qualquer custo. A ideia de reforçar a presença no mercado nacional existe, desde que seja possível trabalhar com clientes que reconheçam o valor dos profissionais qualificados. As condições são diferentes das encontradas nos Países Baixos. As margens são mais apertadas e a carga fiscal pesa na operação, o que leva a uma escolha mais criteriosa dos projetos e dos clientes. A questão não é simplesmente conseguir mais trabalho, mas encontrar trabalho que faça sentido para todas as partes. Por isso, o próximo passo não passa por crescer de forma descontrolada. Há espaço para reorganizar processos, trabalhar a imagem da empresa e preparar novos projetos, mantendo a estrutura preparada para responder quando surgirem oportunidades. O recrutamento continua a ser o centro da atividade. A prioridade é conseguir responder às exigências dos clientes sem baixar os critérios de seleção e sem perder a relação de proximidade com os profissionais. Já houve projetos pontuais na Alemanha e poderão surgir novas oportunidades noutros mercados europeus, como a Bélgica. A expansão, contudo, deverá continuar a ser feita de forma ponderada. Quase uma década depois da criação da empresa, aquilo que Andreia e Bruno identificam como uma das suas estratégias passa por saber quais os projetos que fazem sentido, encontrar as pessoas certas, dizer não quando é preciso e manter relações que possam durar para lá de um contrato. Crescer, sim, mas sem deixar pelo caminho aquilo que esteve na base do projeto desde o início: as pessoas.

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RESERVAR

Em Óbidos, o &TALES convida a descobrir uma forma especial de ficar, entre Hotels, Villas e Suites, com O Morso a completar a experiência através da gastronomia.

ÓBIDOS

&TALES HOTEL

EXPERIÊNCIAS

&TALES VILLAS

GASTRONOMIA

&TALES SUITES

EVENTOS PRIVADOS

CALDAS DA RAINHA

19TILE CERAMIC CONCEPT

MARIA DOS CACOS

Em Caldas da Rainha, a cerâmica faz parte da identidade da cidade, cruzando tradição, criatividade e design. No 19Tile Ceramic Concept, esta herança ganha novas formas e expressões. O Maria dos Cacos e os Workshops de Cerâmica completam a experiência, entre sabores e criatividade. Um percurso que revela o ADN que aproxima Caldas da Rainha e Óbidos.

CONTACTOS Estrada Nacional 8 - Arrabalde | 2510-133 Óbidos | info@andtaleshotel.pt | 911 176 188 (Chamada para rede móvel nacional)

REGIÃO OESTE & LISBOA | PEDRO FELNER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 58

PEDRO FELNER CONSTRUIR COM PROPÓSITO Do desporto de alta competição ao investimento imobiliário, passando pela hotelaria, gastronomia e formação, Pedro Felner construiu um percurso marcado pela vontade de criar projetos com identidade própria. Antigo tenista e treinador de alto rendimento, lidera atualmente a Yhope Properties, responsável pelo desenvolvimento das unidades &Tales Hotels e dos restaurantes Maria dos Cacos e Morso, sem nunca abandonar a Felner Academy nem a ligação ao ténis. Mais do que diversificar áreas de negócio, o empreendedor tem procurado transportar para cada projeto a mesma filosofia: rigor, atenção ao detalhe e uma experiência diferenciadora

Pedro Felner

A origem de um percurso empreendedor Há percursos que parecem resultar de um plano cuidadosamente traçado. O de Pedro Felner nasceu, pelo contrário, da conjugação entre curiosidade, oportunidade e paixão. Durante anos, a sua vida desenrolou-se nos courts de ténis, primeiro como atleta e, mais tarde, como treinador de alto rendimento, profissão que o levou a viajar intensamente pelo mundo. Foi precisamente nessas viagens que começou a despertar um interesse crescente pela arquitetura, pelo design e pela forma como os espaços conseguem contar histórias. “Sempre tive muito gosto pelo design, pela arquitetura (...) e era muito curioso por tudo o que tivesse ligado à decoração”, recorda. Quando decidiu reduzir o ritmo das deslocações internacionais por motivos familiares, surgiu a oportunidade de realizar um investimento imobiliário. Aquilo que poderia ter sido apenas mais um projeto transformou-se no ponto de partida para uma nova etapa profissional. Projetos que nascem da identidade dos lugares Foi em 2018 que abriu portas a primeira unidade, nas Caldas da Rainha, atualmente integrada na marca &Tales Hotels.

Inspirado na tradição cerâmica da cidade, Pedro Felner envolveu artistas locais na conceção dos quartos, criando um conceito onde a cultura e o património se tornaram parte integrante da experiência de alojamento. O sucesso da iniciativa abriu caminho ao crescimento. Seguiu-se o restaurante Maria dos Cacos, pensado para complementar a oferta turística e reforçar a ligação à identidade caldense através da gastronomia e de um atelier dedicado à cerâmica, onde hóspedes e visitantes podem participar em workshops e outras experiências criativas. Mais recentemente, o grupo expandiu-se para Óbidos, com três novas unidades – &Tales Suites, &Tales Villas e &Tales Hotel – às quais se juntou o restaurante Morso, dedicado à cozinha mediterrânica de inspiração italiana, enriquecida por produtos da região.

PEDRO FELNER | REGIÃO OESTE & LISBOA 59 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Todos estes projetos são desenvolvidos pela Yhope Properties, empresa sediada nas Caldas da Rainha, que tem vindo a afirmar-se através de investimentos que privilegiam a autenticidade, a proximidade às comunidades locais e a valorização do território. Hospitalidade com histórias para contar Ao contrário dos grandes empreendimentos turísticos, Pedro Felner nunca pretendeu competir pela dimensão. O objetivo passou sempre por criar espaços de menor escala, onde o conforto convive com a identidade cultural de cada destino. A inspiração surgiu da própria experiência enquanto viajante. “Procurava sempre coisas mais únicas, mais ligadas à cultura local (...). Acreditava que havia muitas pessoas como eu”, explica. Esta visão traduziu-se num conceito de hospitalidade pensado para quem procura mais do que uma estadia. Cada unidade privilegia o contacto com o património local, o design, a arquitetura e uma receção personalizada, sem abdicar da privacidade e do conforto. Nas Caldas da Rainha, a forte aposta em alojamentos familiares responde a uma necessidade identificada pelo próprio empreendedor durante as suas viagens. Em Óbidos, cada unidade apresenta uma identidade distinta, desde estadias rápidas até villas de segmento superior, refletindo a preocupação em adaptar a oferta a diferentes perfis de viajantes.

A influência do desporto na liderança Apesar da crescente dimensão dos negócios, Pedro Felner continua ligado ao ténis através da Felner Academy, mantendo-se ativo na formação e acompanhamento de atletas. Longe de considerar esta atividade um capítulo encerrado, acredita que o desporto continua a moldar a forma como lidera equipas e desenvolve projetos. O foco nos objetivos, a resiliência, a disciplina e, sobretudo, a atenção ao detalhe são competências que transportou diretamente para o universo empresarial. “No ténis só podemos fazer a diferença pelo detalhe”, afirma, explicando que essa mesma exigência orienta diariamente a gestão das suas empresas. Para o empreendedor, é precisamente a qualidade do serviço, a forma de receber e os pequenos gestos que transformam uma estadia numa experiência memorável. Reconhece, contudo, que o crescimento traz novos desafios. À medida que a operação se expande, torna-se mais difícil garantir presencialmente os padrões de qualidade que procura implementar, assumindo a formação contínua das equipas como uma das prioridades para consolidar o futuro do grupo. Empreender com propósito Pedro Felner rejeita definir-se apenas como empresário. Prefere a palavra “empreendedor”, por considerar que muitas das suas decisões continuam a ser guiadas pela paixão e não apenas pela lógica financeira. “Tomo muitas decisões que sei que não são as melhores decisões empresariais, mas são aquelas que mais me motivam”, assume. É precisamente essa visão que une projetos aparentemente distintos como a hotelaria, a restauração, o imobiliário e o desporto. Em todos eles permanece a mesma ambição: criar experiências com significado, valorizar os territórios onde investe e desenvolve negócios capazes de deixar uma marca duradoura junto de quem os visita. Mais do que construir empresas, Pedro Felner continua a construir histórias. E é essa capacidade de transformar interesses pessoais em projetos diferenciadores que explica um percurso onde o detalhe, a autenticidade e a paixão permanecem como os verdadeiros fatores de sucesso.

REGIÃO OESTE & LISBOA | EMANUEL MINEZ REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 60

EMANUEL MINEZ MOVIDO PELOS DESAFIOS À frente do restaurante Cais da Praia, na Foz do Arelho, Emanuel Minez construiu um percurso empresarial marcado pela capacidade de transformar desafios em oportunidades. O empresário, que iniciou a sua carreira aos 14 anos, fez da restauração e da coquetelaria um projeto de vida, expandindo a sua atividade para diferentes conceitos e geografias, sem nunca perder de vista a inovação, a qualidade e a autenticidade que distinguem cada uma das suas marcas.

Uma paixão que começou cedo A ligação de Emanuel Minez ao setor da restauração começou muito cedo. Incentivado pelo pai, deu os primeiros passos numa área que rapidamente despertou o seu interesse e que, com o passar dos anos, viria a transformar-se numa verdadeira vocação. Aquela experiência inicial revelou-lhe a dinâmica de um setor exigente, onde o contacto permanente com as pessoas, o ritmo intenso do trabalho e a capacidade de criar experiências memoráveis acabariam por definir o rumo da sua vida profissional. Depois dessa primeira experiência passou por vários espaços emblemáticos da região, num percurso que lhe permitiu conhecer diferentes formas de trabalhar e compreender, desde cedo, as exigências de um setor onde a dedicação faz toda a diferença. Esses anos revelaram-se fundamentais para consolidar conhecimentos práticos, mas também para perceber que a restauração vai muito além da cozinha ou do serviço de mesa. A relação com as pessoas, a gestão das equipas, o ambiente criado dentro de cada espaço e a capacidade de proporcionar experiências memoráveis tornaram-se, desde logo, aspetos centrais da sua visão empresarial. Foi precisamente essa aprendizagem que levou Emanuel Minez e a esposa a concretizarem o sonho de criar um espaço próprio. Assim nasceu o Cais da Praia, na Foz do Arelho, um projeto que, duas décadas depois, continua a distinguir-se pela localização privilegiada sobre a Lagoa de Óbidos e por um conceito que alia gastronomia, paisagem e hospitalidade. Mais do que um restaurante, o Cais da Praia foi pensado para proporcionar uma experiência marcada pela tranquilidade e pelo conforto, onde a envolvente natural se integra na identidade do espaço. A oferta gastronómica privilegia uma cozinha de inspiração local, complementada por uma seleção cuidada de vinhos e de

cocktails, procurando responder a diferentes perfis de clientes sem abdicar da qualidade nem da acessibilidade. “Quero que as pessoas venham para aqui relaxar e desfrutar do espaço. O serviço deve ser descontraído, mas sempre com profissionalismo e atenção ao cliente”, sublinha Emanuel Minez, para quem a verdadeira essência do Cais da Praia reside na capacidade de proporcionar momentos de convívio e bem-estar num ambiente onde a autenticidade e a proximidade permanecem como elementos distintivos da experiência. A formação como complemento da experiência Apesar da experiência acumulada, Emanuel Minez nunca considerou que o conhecimento adquirido no terreno fosse suficiente. Já depois de abrir o Cais da Praia, decidiu regressar aos estudos e licenciou-se em Restauração e Catering, conciliando a vida académica com a gestão diária do restaurante. A decisão surgiu da necessidade de aprofundar competências de gestão. “Senti necessidade de aprender mais sobre gestão de stocks e gestão de empresas. O curso ajudou-me bastante e deu-me ferramentas importantes para gerir melhor os negócios”, afirma. Esta conjugação entre experiência prática e formação académica acabaria por marcar o crescimento sustentado dos seus projetos. Ao longo dos anos, foi construindo uma visão empresarial cada vez mais estruturada, procurando que cada decisão assentasse numa estratégia sólida e numa análise rigorosa do mercado. Quando os desafios se transformam em oportunidades Ao longo do seu percurso empresarial, Emanuel Minez tem pautado a sua atuação pela procura constante de novos desafios. Alicerçada numa visão estratégica orientada para a inovação e

RAINBOW 61 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Quando abro um projeto gosto sempre de definir uma meta. Neste caso, o objetivo era sermos o primeiro bar português a integrar a lista dos melhores bares do mundo Emanuel Minez, Empresário

REGIÃO OESTE & LISBOA | EMANUEL MINEZ REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 62

para a diferenciação, a sua trajetória tem sido marcada pela capacidade de identificar oportunidades, desenvolver conceitos distintos e concretizar projetos sustentados por elevados padrões de qualidade e excelência. “A minha vida é feita de desafios. Muitas vezes perguntam-me porque é que não estou quieto, mas é precisamente isso que me motiva”, admite. Foi esse espírito que esteve na origem de praticamente todos os projetos que desenvolveu. Depois da abertura do Cais da Praia surgiram experiências em Óbidos, onde criou um espaço de cariz cultural, passando mais tarde pelo universo dos eventos através da organização do Lisbon Bar Show, iniciativa que rapidamente se tornou uma das mais relevantes da Península Ibérica para os profissionais da coquetelaria.

“Mesmo durante os períodos de férias procuro visitar destilarias, bares e conceitos diferenciadores. Considero fundamental acompanhar as tendências internacionais, compreender as dinâmicas dos diferentes mercados e trazer esse conhecimento para Portugal, procurando incorporá-lo nos projetos que desenvolvemos”, afirma. O Red Frog e a projeção internacional Foi com a criação do Red Frog, em Lisboa, que Emanuel Minez consolidou a dimensão internacional do seu percurso empresarial. Concebido a partir de uma visão estratégica clara e de uma ambição bem definida, o projeto rapidamente afirmou-se como uma referência da coquetelaria portuguesa no panorama internacional. A génese do conceito remonta a uma edição do Lisbon Bar Show, ocasião em que o empresário se apercebeu de que muitos profissionais estrangeiros manifestavam interesse em conhecer o seu bar. No entanto, a localização na Foz do Arelho constituía um obstáculo para quem se deslocava à capital. Foi dessa constatação que nasceu a ideia de criar um espaço em Lisboa”. Foi nesse momento que percebi que fazia sentido abrir um bar em Lisboa, recorda. A oportunidade surgiu pouco tempo depois, quando desafiou o bartender Paulo Gomes para desenvolver um conceito inovador na capital. Ambos partilhavam uma ambição bem definida: colocar Portugal no mapa mundial da coquetelaria. “Quando abro um projeto gosto sempre de definir uma meta. Neste caso, o objetivo era sermos o primeiro bar português a integrar a lista dos melhores bares do mundo”, afirma. A estratégia revelou-se bem-sucedida e o Red Frog conquistou um lugar no prestigiado The World’s 50 Best Bars, distinção que reforçou a notoriedade internacional da marca e projetou Portugal entre os destinos de referência da coquetelaria de autor. O reconhecimento alcançado trouxe uma maior visibilidade, mas também novos desafios. A pandemia obrigou ao encerramento do espaço original e colocou em causa a continuidade do projeto. Ainda assim, Emanuel Minez recusou abdicar de uma marca construída ao longo de vários anos. A solução passou por integrar o Red Frog no Monkey Mash, transformando-o num autêntico speakeasy, discretamente instalado no interior de outro bar. Atualmente, muitos clientes entram no Monkey Mash sem sequer imaginarem que, por detrás de uma entrada reservada, se encontra um dos bares portugueses com maior reconhecimento internacional. “Recriámos toda a experiência. Atualmente, o Red Frog é um verdadeiro speakeasy e continua a representar Portugal entre os melhores bares do mundo”, conclui. Projetos que desafiam o mercado A vontade de experimentar novos conceitos levou também Emanuel Minez às Caldas da Rainha, onde assumiu o Cais do Parque. O projeto nasceu rodeado de dúvidas. Muitos acreditavam que aquele espaço dificilmente conseguiria afirmar-se, mas o empresário encarou precisamente essa leitura como um incentivo.

EMANUEL MINEZ | REGIÃO OESTE & LISBOA 63 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Mais recentemente surgiu ainda o 1868, instalado junto ao Bairro Alto Hotel, em Lisboa, um conceito inspirado na história do primeiro quartel dos bombeiros da cidade. Apesar de reconhecer que continua a ser um projeto desafiante, Emanuel Minez acredita no seu potencial e mantém o foco na consolidação da marca. Para o empresário, cada espaço deve possuir uma identidade própria. Enquanto o Cais da Praia aposta numa cozinha de inspiração local, ambiente descontraído e forte ligação ao território, o Red Frog representa inovação e criatividade, e o Cais do Parque assume uma dinâmica mais informal, integrada no espaço verde que o envolve. Liderar pessoas antes de liderar negócios O crescimento do grupo obrigou Emanuel Minez a alterar profundamente a forma como gere as suas empresas. Atualmente coordena cerca de cinquenta colaboradores, distribuídos pelos diferentes projetos, mantendo, ainda assim, uma forte presença na gestão estratégica. “Sou eu que trato das redes sociais, faço pagamentos, acompanho fornecedores, trato da gestão dos recursos humanos e continuo muito presente no dia a dia dos negócios”, explica. Apesar de manter um acompanhamento próximo da gestão dos diferentes projetos, Emanuel Minez considera que a solidez e o crescimento sustentado da organização dependem da confiança depositada nas equipas e da valorização dos seus colaboradores. Atualmente, cada unidade conta com responsáveis pela coordenação operacional, muitos dos quais o acompanham há vários anos, refletindo uma cultura de estabilidade e compromisso. “Tenho pessoas comigo há dezoito anos. Quando conseguimos manter equipas durante tanto tempo significa que alguma coisa está a ser feita corretamente”, refere, acrescentando que a sua filosofia de liderança assenta na proximidade, na responsabilização e na autonomia, princípios que considera fundamentais para assegurar a continuidade e a excelência dos projetos que desenvolve. Uma visão estratégica para o futuro Depois de duas décadas de crescimento sustentado, Emanuel Minez considera que o momento passa pela consolidação dos projetos existentes e pelo reforço da estrutura empresarial. Entre as prioridades encontram-se a criação de um centro de produção transversal às diferentes unidades e a implementação de um laboratório próprio, investimentos que visam reforçar a eficiência operacional e preparar a organização para os desafios futuros. “O nosso foco, neste momento, passa por consolidar aquilo que construímos e preparar a empresa para os próximos anos”, afirma. Paralelamente, mantém uma ambição bem definida: internacionalizar a marca Red Frog, através de um modelo que permita levar o conceito a unidades hoteleiras de referência, preservando a identidade e os padrões de qualidade que distinguem o projeto. “Gostava de conseguir levar um bar português para fora do país. Não é um desafio fácil, mas sempre foi assim que encarei o meu percurso”, acrescenta.

Fotos créditos @tiagomaya_visualarts

Mais do que um empresário da restauração, Emanuel Minez apresenta uma visão assente na inovação, na capacidade de adaptação e na procura permanente da excelência. Ao longo do seu percurso, transformou diferentes desafios em oportunidades de crescimento, construindo projetos que conciliam hospitalidade, criatividade e rigor de gestão. Num setor em constante evolução, mantém a convicção de que apenas organizações sólidas, diferenciadoras e preparadas para antecipar as mudanças conseguirão afirmar-se de forma sustentável, uma visão que continua a orientar cada novo passo do seu percurso empresarial.

www.emanuelminez.com

REGIÃO OESTE & LISBOA | CFO PARTNER 360º REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 64

ANDREIA HENRIQUES LIDERANÇA E INOVAÇÃO Depois de quase duas décadas em cargos de direção financeira e de recursos humanos em multinacionais, Andreia Henriques, CEO do projeto inovador CFO Partner 360º, decidiu mudar de rumo. Deixou uma carreira consolidada para criar uma empresa que alia contabilidade, consultoria financeira e Inteligência Artificial, com o objetivo de ajudar as pequenas e médias empresas a tomar decisões mais informadas e a aumentar a sua literacia financeira. É uma figura “invisível” de CFO para as PME.

Andreia Henriques, CEO

Da multinacional ao empreendedorismo Formada em Contabilidade e Auditoria, com várias pós-graduções ao longo da carreira, construiu o seu percurso em ambientes multinacionais, onde aprendeu uma metodologia de trabalho assente no rigor e na exigência: “Trabalhei em vários ambientes de multinacional. Como sabem, é de uma exigência implacável. Por outro lado, dá-nos uma metodologia de trabalho de rigor, de compliance, de procedimentos, tudo isso que faz muita falta às PME”. Durante os últimos 12 anos foi Diretora Financeira de uma sucursal em Portugal e, mais tarde, também diretora de recursos humanos, participando em projetos internacionais que lhe proporcionaram uma visão estratégica e multicultural,“tive o privilégio de trabalhar com várias nacionalidades. Acaba por nos enriquecer imenso a nível cultural e organizacional”.

Oriunda de uma família humilde ligada à agricultura, encontrou na educação a oportunidade de construir um futuro diferente. Um dos ensinamentos do pai continua a orientar a sua vida profissional: “Nunca faças aquilo que te pedem, faz sempre mais”. Ao longo da carreira enfrentou os desafios de liderar num contexto maioritariamente masculino. Para Andreia, a resposta esteve sempre na competência. “A forma como nos fazemos valer é mostrar que somos muito boas naquilo que fazemos e que estamos à altura de qualquer desafio”. Após vários anos de intensa dedicação profissional, Andreia Henriques optou por dar prioridade ao seu bem-estar e equilíbrio pessoal. Embora tenha sido uma decisão exigente, esta mudança permitiu-lhe investir no seu desenvolvimento, aprofundando conhecimentos na área da Inteligência Artificial através de um programa de formação

CFO PARTNER 360º | REGIÃO OESTE & LISBOA 65 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

desenvolvido em parceria entre a Microsoft e uma universidade de Barcelona, no qual integrou o grupo das 50 participantes com melhor desempenho.

A inovação na gestão financeira Dessa experiência nasceu a CFO Partner 360º, um projeto inovador que combina contabilidade, consultoria financeira e uma plataforma própria baseada em Inteligência Artificial. A ferramenta permite aos empresários acompanhar indicadores financeiros, previsões e dashboards de forma simples e intuitiva, aproximando-os da realidade financeira das suas empresas. A missão passa também por aumentar a literacia financeira dos empresários portugueses, “é assustador. Empresas a faturarem milhões de euros não sabem se estão a dar lucro:” Para Andreia Henriques, a contabilidade deve ser uma ferramenta de gestão e não apenas uma obrigação fiscal. Sobre a Inteligência Artificial, deixa uma ideia clara: “A Inteligência Artificial não vem aí, ela já está aqui e nós temos que saber trabalhar com ela.” Defende que esta tecnologia não substitui pessoas, mas potencia competências, acrescentando que, “hoje em dia, a pessoa mais inteligente da sala é quem faz a melhor pergunta”. Paralelamente ao crescimento da CFO Partner 360º, concretizou outro objetivo antigo: o voluntariado no ensino. Como professora da Universidade Sénior da Santa Casa da Misericórdia, optou por ensinar gestão de finanças pessoais em vez de conteúdos técnicos:“A maior parte das pessoas em idade sénior tem apenas a sua reforma para gerir. Então, aquilo que eu vou fazer é gestão de finanças pessoais e a aplicação no dia a dia”. Através de exemplos práticos,

procura ajudar os alunos a compreender melhor as suas despesas e a criar hábitos de poupança: “Quem é que sabe exatamente aquilo que gasta todos os meses? Ninguém”. Segundo explica, o objetivo não é privar as pessoas de conforto, mas ajudá-las a gerir melhor os seus recursos. A experiência tem sido enriquecedora dos dois lados, “aprendemos muito uns com os outros. A experiência deles é imensa”. Para Andreia, esta é uma forma de retribuir à sociedade aquilo que recebeu ao longo da vida. Atualmente, concilia a liderança da CFO Partner 360º com o ensino em regime de voluntariado, privilegiando projetos que estejam alinhados com os seus valores e que lhe proporcionem realização pessoal e profissional. Numa fase mais madura do seu percurso, procura dedicar o seu tempo e conhecimento a iniciativas que considera verdadeiramente significativas, orientando as suas escolhas pelo propósito e pelo impacto que podem gerar. O seu percurso demonstra como experiência, inovação e aprendizagem contínua podem caminhar lado a lado, colocando a tecnologia e o conhecimento ao serviço das pessoas e das empresas. Liderança, inovação e propósito O percurso de Andreia Henriques reflete a forma como a experiência adquirida em contextos empresariais de elevada exigência pode ser aplicada na criação de soluções inovadoras para as pequenas e médias empresas. Através da CFO Partner 360º, tem vindo a promover uma abordagem à gestão financeira assente na tecnologia e na Inteligência Artificial, tornando a informação financeira mais acessível, compreensível e útil para a tomada de decisões estratégicas. Paralelamente à atividade empresarial, a aposta na aprendizagem contínua e no voluntariado evidencia uma visão que valoriza a partilha de conhecimento e o desenvolvimento das pessoas. Seja através do acompanhamento prestado às empresas ou das aulas de finanças pessoais na Universidade Sénior, procura contribuir para o reforço da literacia financeira, incentivando uma gestão mais consciente e informada dos recursos. O seu percurso distingue-se pela capacidade de adaptação, pela aposta permanente na inovação e pelo compromisso com a valorização do conhecimento. Ao conjugar experiência, visão estratégica e proximidade com as pessoas, Andreia Henriques afirma uma liderança orientada para a criação de valor, colocando as suas competências ao serviço do crescimento sustentável das empresas e do desenvolvimento da comunidade.

Av. 5 De Outubro Nr. 30 1º F 2560-270 - Torres Vedras

REGIÃO OESTE & LISBOA | SILVAS AP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 66

SILVAS AP PROXIMIDADE E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMÓVEL Numa altura em que o setor automóvel atravessa uma profunda transformação tecnológica, a Silvas AP – Carlos Manuel Machado Silva Lda, liderada por Carlos Silva e Cecília Coito, continua a afirmar-se como uma referência na comercialização de peças e acessórios para automóveis. Com uma história de cariz familiar e uma forte ligação ao território, a empresa tem procurado adaptar-se às novas exigências do mercado, apostando na diversificação da oferta, na inovação e na proximidade com oficinas e clientes particulares.

Cecília Coito e Carlos Silva, Administradores

A Silvas AP tem as suas origens na atividade iniciada pelo pai de Carlos Silva, posteriormente consolidada e desenvolvida pela geração seguinte. Ao longo dos anos, a empresa registou um percurso de crescimento sustentado, passando por diferentes instalações até, em 2025, inaugurar um novo pavilhão, uma decisão estratégica motivada pelo aumento da atividade e pela necessidade de reforçar a sua capacidade operacional. Atualmente, a empresa integra cerca de duas dezenas de colaboradores, distribuídos pelas suas instalações em Torres Vedras e no Bombarral. Um dos principais fatores que tem sustentado a consolidação da Silvas AP no mercado reside na sua capacidade de disponibilizar uma oferta abrangente de peças e componentes para praticamente todas as marcas e modelos de veículos em circulação. Esta estratégia permite assegurar que oficinas e clientes encontrem num único fornecedor as soluções necessárias para cada intervenção, promovendo maior eficiência e reduzindo a necessidade de recorrer a múltiplos operadores. Para garantir esta resposta abrangente, a empresa mantém uma sólida rede de fornecedores nacionais e internacionais, disponibilizando um portefólio diversificado que integra desde gamas mais económicas, adequadas a veículos de maior antiguidade, até marcas de referência reconhecidas pela sua qualidade e desempenho, destinadas a automóveis mais recentes ou a clientes que privilegiam componentes de elevado padrão. Embora o negócio esteja centrado na comercialização de peças novas, a empresa oferece também soluções de reparação de determinados componentes através de parceiros especializados. Em vez de substituir integralmente algumas peças, como caixas de direção, é possível proceder à sua recuperação, uma alternativa que permite reduzir custos para o cliente e, simultaneamente, promover práticas mais sustentáveis. A realidade do parque automóvel português influencia diretamente a atividade da empresa. Ao contrário de outros países europeus, Portugal continua a apresentar uma elevada circulação de veículos com muitos anos de utilização, situação que faz aumentar a procura por peças para modelos que, em muitos casos, já deixaram de ser produzidos pelos fabricantes. Apesar destas dificuldades, a empresa procura responder às necessidades dos clientes através da sua extensa rede de fornecedores e da procura constante de alternativas compatíveis. Ao mesmo tempo, a Silvas AP acompanha a evolução tecnológica da indústria automóvel. Integrada no Grupo AD, uma das maiores redes internacionais de distribuição independente de peças automóveis, beneficia de acesso permanente a formação técnica, informação especializada

SILVAS AP | REGIÃO OESTE & LISBOA 67 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Entre os principais projetos encontra-se o lançamento de uma plataforma online destinada às oficinas, permitindo consultar stocks em tempo real e efetuar encomendas de forma mais rápida e eficiente

e novas soluções dirigidas às oficinas. Esse acompanhamento revela-se particularmente importante perante o crescimento dos veículos elétricos, cuja manutenção apresenta características muito diferentes dos automóveis equipados com motores de combustão. O futuro da empresa passa também pela digitalização. Entre os principais projetos encontra-se o lançamento de uma plataforma online destinada às oficinas, permitindo consultar stocks em tempo real e efetuar encomendas de forma mais rápida e eficiente. Paralelamente, pretende alargar o leque de produtos comercializados, reforçando áreas como a comercialização de pneus para responder às novas necessidades do mercado automóvel. A sustentabilidade é igualmente uma preocupação crescente. A empresa aposta na separação e reciclagem de resíduos de embalagem, utiliza sistemas reutilizáveis no transporte de mercadorias e incentiva a reparação de componentes sempre que essa solução é técnica e economicamente viável, contribuindo para reduzir o desperdício e prolongar o ciclo de vida das peças. Com uma combinação de tradição familiar, capacidade de adaptação e aposta contínua na inovação, a Silvas AP continua a preparar-se para responder às mudanças que marcam o setor automóvel.

Num setor onde a inovação tecnológica avança a um ritmo acelerado, a empresa acredita que a capacidade de adaptação será determinante para o futuro. A aposta na digitalização, na formação contínua e no reforço da oferta pretende garantir que a Silvas AP continua a ser um parceiro de confiança para oficinas e profissionais da reparação automóvel, acompanhando as mudanças que marcam o mercado. Para Carlos Silva e Cecília Coito, o crescimento da empresa passa por consolidar a proximidade com os clientes e responder às suas necessidades de forma cada vez mais completa. Com uma base assente na experiência, no conhecimento técnico e numa forte rede de fornecedores, a Silvas AP pretende continuar a afirmar-se como uma referência no setor, conciliando tradição, inovação e um serviço orientado para a qualidade.

Carlos Manuel Machado Silva, Lda

REGIÃO OESTE & LISBOA | RADIUS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 68

ELETRIFICAÇÃO, CONECTIVIDADE E CONTROLO OS NOVOS DESAFIOS DA MOBILIDADE EMPRESARIAL A transição energética das frotas, a digitalização dos processos e a necessidade de maior controlo operacional estão a transformar a mobilidade empresarial. Para responder a estes desafios, a Radius tem vindo a evoluir de fornecedor de cartões de combustível para parceiro tecnológico na gestão integrada de frotas. João Barciela, Diretor Regional da Radius Ibéria, defende que a estratégia passa por manter a proximidade com os clientes, enquanto a tecnologia assume um papel cada vez mais importante na gestão de frotas.

João Barciela, Diretor Regional

Quem é a Radius? Uma marca, uma estratégia global Fundada no Reino Unido, a Radius iniciou a sua atividade através de uma solução inovadora na área dos cartões de combustível, concebidos para utilização em diferentes países europeus. Bill Holmes, fundador da empresa, começou por estabelecer parcerias com postos de combustível e petrolíferas em Inglaterra, expandindo posteriormente a rede para a Irlanda, Alemanha e outros mercados europeus. Em Portugal, a empresa nasceu em 2009 com a designação de FCSI Card. A partir de 2014, o grupo acelerou o seu crescimento através da aquisição de empresas e redes já estabelecidas. Em 2022, deu-se outro passo decisivo: a unificação da marca a nível global sob a designação Radius.

Para João Barciela, esta mudança trouxe as vantagens associadas à presença de uma marca global: maior notoriedade, reconhecimento nos diferentes mercados e um acesso mais simples às soluções disponibilizadas pelo grupo. Proximidade como fator de diferenciação Os cartões de combustível continuam a representar o foco da empresa e registam um crescimento substancial ao longo dos anos. Num mercado cada vez mais competitivo, a Radius aposta numa combinação de proximidade comercial e tecnologia para se diferenciar. “A tecnologia é essencial, mas continua a ser a proximidade com o cliente que faz a diferença”, explica João Barciela.

RADIUS | REGIÃO OESTE & LISBOA 69 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A Radius disponibiliza diferentes modelos de comercialização de cartões, procurando adaptar-se aos diferentes perfis dos clientes e garantir maior flexibilidade comercial. Ainda assim, a proposta vai muito além do abastecimento. O Diretor explica que a integração de diferentes serviços numa única plataforma, pretende simplificar a gestão das frotas e concentrar informação que, de outra forma, estaria dispersa por diferentes sistemas. Através de soluções de telemática, como sistemas de localização e gestão de frota por GPS, as empresas podem reduzir quilómetros desnecessários, melhorar a segurança dos condutores e obter uma visão mais completa da utilização da frota. É precisamente esta combinação entre cartão de combustível e telemática que o administrador identifica ser uma das principais vantagens competitivas da Radius no mercado português. Da gestão da frota à transição elétrica Se o combustível continua a representar uma parte central do negócio, o futuro coloca à Radius um desafio estrutural: a transição para a mobilidade elétrica. João Barciela, explica que a Radius disponibiliza soluções de carregamento de veículos elétricos através da rede pública de carregamento gerida pela Mobi.E, permitindo aos clientes, utilizar um único cartão tanto para abastecimentos convencionais como para carregamentos elétricos. Para uma empresa, esta solução vem facilitar a transição das frotas, sobretudo num momento em que os negócios enfrentam diferentes ritmos de eletrificação. O negócio sempre esteve diretamente associado aos litros de combustível vendidos, mas com a eletrificação, passa a ser necessário acompanhar uma nova métrica: os quilowatts-hora utilizados pelos clientes. “Durante décadas, o abastecimento foi o centro da mobilidade empresarial. Hoje, o desafio é ajudar os clientes a gerir energia, dados e operações numa única plataforma”, afirma João Barciela. Há cerca de 35 anos, a empresa teve de estabelecer parcerias com diferentes fornecedores para garantir a que os seus cartões de combustível pudessem ser utilizados nos respetivos postos. Atualmente, a lógica é semelhante, mas aplicada a um mercado diferente: o carregamento elétrico. A proximidade como fator de diferenciação O crescimento da Radius Portugal também se reflete na expansão da sua equipa. Com mais de 80 colaboradores em Portugal e sede nas

Caldas da Rainha, a empresa aposta na atração e retenção de talento especializado, uma necessidade cada vez mais relevante num setor em rápida transformação. Segundo João Barciela, além das condições salariais, a Radius procura oferecer um ambiente de trabalho e um conjunto de benefícios que contribuam para o desenvolvimento e bem-estar dos colaboradores. Em Portugal, a empresa conta ainda com um segundo escritório, situado no Parque das Nações. Quanto à rede de parceiros, há cerca de três anos, a Radius criou uma unidade específica de network, responsável pela gestão e desenvolvimento das relações com os diferentes postos de abastecimento. Em Portugal, a equipa trabalha para garantir uma comunicação mais próxima com os seus parceiros, assegurando a qualidade e a ampla cobertura da rede. Segundo o Regional Diretor, a rede conta com mais de 1.500 postos em Portugal e cerca de 45.000 na Europa. Os dados relativos a estes locais são integrados na plataforma e-route, permitindo aos clientes planear os seus percursos e identificar os pontos de abastecimento/carregamento disponíveis ao longo das suas viagens, consultar horários de funcionamento, serviços, parques de estacionamento, etc. O futuro da mobilidade empresarial Segundo o responsável, a transição energética será um dos principais desafios dos próximos anos. A capacidade de criar redes, estabelecer parcerias estratégicas e responder às necessidades dos clientes será determinante para acompanhar esta evolução. Se no passado o objetivo foi garantir que um único cartão permitisse abastecer em diferentes postos e países, hoje o desafio passa por aplicar essa mesma lógica ao carregamento elétrico. Uma transformação que está a redefinir o setor da mobilidade empresarial e que a Radius procura encarar como uma oportunidade de inovação e crescimento.

REGIÃO OESTE & LISBOA | SEPTEC REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 70

SEPTEC MANUTENÇÃO DE MOLDES E SOLUÇÕES DE ACABAMENTO A SEPTEC dedica-se à prestação de serviços em acabamentos superficiais no processo de produção de moldes, contribuindo para a qualidade do produto final e para a satisfação dos seus clientes. Empresa do Grupo SOCEM e distinguida como PME Líder pelo segundo ano consecutivo, alia especialização e capacidade de resposta, sob a gestão de Pedro Vicente e Isabel Francisco.

Isabel Francisco e Pedro Vicente, Gerentes

A SEPTEC trabalha nos bastidores da indústria, onde o seu desempenho é determinante para que muitos produtos cheguem ao mercado com a qualidade, a funcionalidade e a estética exigidas. Especializada em tratamento de superfícies, texturização, gravações e manutenção de moldes, afirma-se como parceiro estratégico para fabricantes e fornecedores industriais. “A especialização no acabamento de superfícies permite-nos oferecer ao cliente um produto que a concorrência, muitas vezes, não consegue disponibilizar internamente”, explica Pedro Vicente. A empresa assegura diferentes níveis de acabamento, do polimento técnico ao brilho ótico, passando pela texturização

(qímica e abrasiva) e gravações técnicas, incluindo soluções de soldadura laser. Esta diversidade é particularmente relevante numa indústria em que cada detalhe pode influenciar o desempenho, a durabilidade e a aparência de uma peça. Mais do que executar uma operação isolada, a SEPTEC procura responder ao problema concreto do cliente. A SEPTEC, empresa pertencente Grupo SOCEM, presta serviços às empresas do grupo, mas desenvolve também atividade para clientes externos. “Os serviços que executámos internamente também os realizámos externamente. Qualquer empresa, incluindo concorrentes do grupo, pode adjudicar-nos trabalhos de acabamento”, sublinha Pedro Vicente. A relação com o grupo oferece suporte, mas a SEPTEC conserva a sua vocação de prestador especializado e independente, capaz de trabalhar com diferentes clientes e setores. A especialização como fator diferenciador Na atividade da SEPTEC, a tecnologia é importante, mas não substitui a experiência. O acabamento superficial de moldes continua a exigir uma intervenção manual significativa, sobretudo quando estão em causa superfícies complexas, geometrias exigentes ou níveis de acabamento que não podem ser avaliados apenas por instrumentos. “Há superfícies em que é muito difícil um robô atingir o nível de acabamento que um ser humano consegue”, afirma o gerente. “Os nossos moldes têm uma complexidade em que são fundamentais o olho humano, o tempo e a paciência”. A força da empresa reside na conjugação entre conhecimento técnico e rigor no acabamento. O resultado final é determinado pela competência da equipa e pela atenção às exigências de cada cliente, assegurando superfícies uniformes, precisas e de elevada qualidade. Na SEPTEC, esta experiência traduz-se numa equipa altamente especializada, que reúne um conhecimento técnico consolidado ao longo dos anos. A permanência prolongada de alguns profissionais na empresa contribuiu para a acumulação de competências e para o domínio aprofundado das diferentes especificidades associadas ao acabamento de moldes. Manutenção: responder antes que o problema cresça Embora o polimento e a texturização continuem centrais, é na manutenção de moldes que a empresa identifica uma das principais oportunidades de crescimento. Num contexto industrial marcado pelo just in time, o tempo de paragem de um molde pode ter consequências significativas. “Estamos muito focados na manutenção

SEPTEC | REGIÃO OESTE & LISBOA 71 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

dos moldes, o objetivo é resolver o problema do cliente o mais rapidamente possível” refere Pedro Vicente. A empresa pode intervir nas suas instalações ou deslocar especialistas ao cliente, uma flexibilidade relevante quando o trabalho pode ser realizado no local, evitando o transporte de moldes de grandes dimensões. Em alguns casos, porém, a deslocação é inevitável. Um molde que chega da Ásia pode representar uma solução competitiva numa fase inicial, mas qualquer necessidade de reparação ou adaptação torna a proximidade geográfica decisiva. “Um molde grande pode demorar oito ou dez semanas a chegar de comboio. O cliente não pode esperar esse tempo para o enviar novamente para a Ásia, ser reparado e regressar”, explica o gerente. É neste espaço que a SEPTEC encontra uma oportunidade clara: funcionar como parceiro europeu para a fase de “second stage”, inspeção, alteração, reparação e manutenção de moldes produzidos noutras geografias. Confiança e compromisso A confiança é uma palavra recorrente quando Pedro Vicente e Isabel Francisco descrevem a relação com os clientes. Em muitos casos, foi construída ao longo de anos de trabalho, pela consistência dos resultados e pela capacidade de resolver situações urgentes. “Temos clientes que vêm cá quase diariamente, porque existe uma relação de confiança muito grande. Primeiro, fazemos o trabalho e resolvemos o problema”, conta Pedro Vicente. Num mercado em que preço, prazo e especificação técnica são avaliados em simultâneo, a prioridade é garantir que o problema fica resolvido e que o resultado corresponde – ou supera – aquilo que o cliente esperava. Isabel Francisco reforça essa preocupação: “Tentamos ir ao encontro da qualidade que o cliente pretende e, sempre que possível, ultrapassá-la”. Exceder a expectativa, explica, é uma parte essencial da relação com o mercado. Internacionalização e diversificação O Grupo SOCEM apresenta uma forte orientação internacional, com mais de 90% da sua atividade ligada à exportação, quer diretamente, quer através de clientes que fornecem grandes grupos industriais.

A empresa atua sobretudo como fornecedora de fornecedores, integrando cadeias de fornecimento complexas e trabalhando, em muitos casos, com empresas Tier 1 de grandes fabricantes. Esta posição exige precisão, cumprimento de prazos e resposta a requisitos técnicos específicos. O Grupo SOCEM tem procurado diversificar a sua presença setorial, reduzindo a dependência da indústria automóvel e explorando áreas como a defesa, a indústria médica, a eletrónica, a logística e o packaging. Para a SEPTEC, esta estratégia abre novas oportunidades de mercado. “Estamos a tentar abranger outras indústrias, sobretudo aquelas que estão em investimento”, explica Pedro Vicente. A diversificação permite aplicar competências desenvolvidas na indústria dos moldes a outros setores. Crescer sem perder a proximidade A evolução da SEPTEC tem sido marcada pelo alargamento progressivo das suas competências e pela capacidade de acompanhar as necessidades do mercado. A empresa iniciou a sua atividade na área das texturas, integrou posteriormente o polimento e, em 2001, passou a disponibilizar também serviços de manutenção de moldes. Este percurso permitiu consolidar uma oferta especializada e uma equipa com conhecimento técnico e experiência acumulada. Isabel Francisco acompanha a empresa desde os primeiros anos e Pedro Vicente assumiu a gestão depois de uma trajetória ligada ao desenho e à produção de moldes dentro do universo empresarial do grupo. Essa experiência permite-lhes conhecer a operação e os desafios estratégicos. Hoje, a SEPTEC orienta o seu crescimento para o reforço da área de manutenção, o acompanhamento de moldes provenientes de mercados externos e a consolidação do seu posicionamento enquanto parceiro técnico de proximidade. Uma estratégia de crescimento sustentado, assente na experiência, na especialização e na capacidade de responder às exigências de cada molde com rigor e sentido de responsabilidade.

REGIÃO OESTE & LISBOA | ACIRO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 72

O FUTURO DIGITAL DA REGIÃO OESTE A transição digital é hoje um fator crítico de competitividade para as empresas. Na região Oeste, a ACIRO tem acompanhado centenas de PME neste processo, através do projeto Acelerar 2030. Em entrevista, Cátia Bernardino, Gestora de Transição Digital, reflete sobre o balanço do projeto, os desafios do tecido empresarial e o papel de proximidade da associação junto das empresas.

A ACIRO desempenha um papel de proximidade junto do tecido empresarial da região Oeste. Como define atualmente a missão da associação e de que forma se concretiza o apoio que presta às empresas e empresários? A missão da ACIRO assenta, antes de mais, na proximidade às empresas e na capacidade de compreender as necessidades específicas de quem desenvolve atividade económica no território. Representar o tecido empresarial significa estar presente, ouvir, antecipar necessidades e criar respostas que contribuam efetivamente para a competitividade e sustentabilidade dos negócios. Essa missão concretiza-se através de um acompanhamento próximo e contínuo dos empresários, disponibilizando apoio técnico, jurídico e económico, formação, informação sobre incentivos e oportunidades de financiamento e acompanhamento de projetos. Concretiza-se também na capacidade de mobilizar parceiros e recursos para o território. Num contexto económico em permanente mudança, uma associação empresarial deve ser, cada vez mais, um ponto de ligação entre as empresas, o conhecimento, as instituições e as oportunidades de desenvolvimento. O projeto Acelerar 2030 tem como principal propósito apoiar as empresas na sua transição digital. Que balanço faz a ACIRO deste projeto e quais considera terem sido os principais objetivos alcançados até ao momento? O balanço é muito positivo, não apenas pela dimensão alcançada, mas sobretudo pela capacidade de chegar a empresas com realidades e níveis de maturidade digital muito distintos. Na região Oeste foram realizados 1.191 diagnósticos de maturidade digital, 780 empresas integraram o Catálogo de Serviços para a Transição Digital e 775 receberam voucher. No indicador final do projeto, relativo às empresas com serviços em prestação ou já concluídos, foram alcançadas 579 empresas, o que corresponde a 122% de execução e supera em mais de uma centena a meta de 475 empresas estabelecida para o Oeste.

Estes resultados traduzem um trabalho de grande proximidade desenvolvido pela ACIRO e pela ACCCRO e, acima de tudo, a adesão das empresas da região. Mais do que cumprir uma meta, foi possível mobilizar centenas de PME para avaliarem a sua maturidade digital, identificarem necessidades e avançarem para medidas concretas de modernização dos seus negócios.

Através do diagnóstico da maturidade digital, foi possível identificar as principais necessidades de cada empresa. Que evolução tem observado nas empresas acompanhadas e em que áreas o projeto teve maior impacto? O diagnóstico confirmou que não existe um único ponto de partida para a transformação digital. Encontrámos empresas com necessidades muito elementares e outras já com processos digitalizados, mas com margem para evoluir para soluções mais especializadas.

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capacidade de comercialização online, melhores ferramentas de gestão e relacionamento com clientes, reforço da segurança digital ou automatização de tarefas. A par destas mudanças, fica também uma maior capacidade para avaliar futuras decisões de investimento em tecnologia.

Esta avaliação permitiu a cada empresa conhecer melhor o seu nível de maturidade e identificar áreas onde a tecnologia poderia acrescentar valor. As soluções escolhidas abrangeram diferentes dimensões, desde a presença digital, comércio eletrónico e marketing digital até ferramentas de gestão e relacionamento com clientes, cibersegurança, automatização e análise de dados. Mas há uma evolução que consideramos particularmente relevante: uma maior consciência de que a transição digital não se resume a estar presente online. Quando integrada na estratégia do negócio, a tecnologia pode melhorar processos, reforçar a relação com os clientes, apoiar a gestão e aumentar a capacidade competitiva das empresas. Ao longo do Acelerar 2030, quais foram os principais desafios que as empresas tiveram de superar no processo de transformação digital e que mudanças concretas destaca nas empresas apoiadas pela ACIRO? Para muitas micro e pequenas empresas, o primeiro desafio foi perceber onde fazia efetivamente sentido investir. A gestão diária deixa pouco tempo para acompanhar a evolução tecnológica e um mercado com inúmeras soluções torna a decisão ainda mais exigente. A transformação digital começa, muitas vezes, por saber identificar uma necessidade e escolher uma resposta adequada à dimensão, aos recursos e aos objetivos de cada negócio. Foi neste contexto que o acompanhamento de proximidade assumiu particular importância. Ao longo do processo, os beneficiários puderam contar com o aconselhamento técnico das equipas no terreno, remotamente ou presencialmente através da ACIRO e da ACCCRO. O diagnóstico ajudou a identificar necessidades e oportunidades de melhoria, mantendo-se sempre na empresa a decisão sobre as soluções a implementar. As mudanças são naturalmente diferentes de empresa para empresa: maior presença e

Para além do Acelerar 2030, quais considera serem os principais desafios do tecido empresarial da região Oeste e de que forma a ACIRO procura responder a essas necessidades? O tecido empresarial enfrenta hoje vários desafios em simultâneo: custos de contexto, dificuldade em captar e reter recursos humanos, necessidade permanente de qualificação, adaptação tecnológica, exigências regulatórias e um contexto económico que obriga as empresas a procurar continuamente maior eficiência e competitividade. Numa região onde as PME têm um peso determinante, a proximidade é essencial, mas não é suficiente. É igualmente importante criar condições para que as empresas tenham acesso a conhecimento, competências, financiamento e redes de cooperação. É nesse espaço que a ACIRO procura atuar, através da representação dos interesses empresariais, da formação e capacitação, do apoio técnico e da participação em projetos capazes de trazer novas oportunidades para o território. Mais do que responder a necessidades pontuais, importa acompanhar as empresas ao longo do seu percurso e ajudá-las a antecipar mudanças e a transformar desafios em oportunidades de desenvolvimento. Que futuro ambiciona a ACIRO para a associação e para as empresas que representa? Quais serão as principais prioridades para continuar a promover a competitividade e o desenvolvimento da região Oeste? Ambicionamos uma ACIRO cada vez mais próxima das empresas, atenta às transformações da economia e capaz de continuar a representar e responder às necessidades de um tecido empresarial em permanente evolução. O Acelerar 2030 deixa-nos também uma aprendizagem importante: os instrumentos de apoio produzem maior impacto quando, para além dos recursos disponibilizados, existe proximidade, informação e acompanhamento. A capacidade demonstrada pelas empresas do Oeste para aderirem ao projeto e avançarem nos seus processos de transição digital é um sinal positivo para o futuro. Continuar a promover a qualificação, a inovação, a adoção de tecnologia, a cooperação e o acesso a novas oportunidades será fundamental para reforçar a competitividade empresarial. A ACIRO pretende continuar a ser parte ativa desse caminho, dando voz às empresas, aproximando recursos do território e contribuindo para uma região Oeste mais competitiva, dinâmica e preparada para os desafios futuros.

REGIÃO OESTE & LISBOA | CLÍNICA BAÍA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 74

CLÍNICA BAÍA RIGOR, INOVAÇÃO E PROXIMIDADE A Clínica Baía – Medicina Dentária assenta num percurso de crescimento sustentado, marcado pela experiência, pela confiança e por uma visão integrada dos cuidados de saúde oral. Com unidades em São Martinho do Porto e Peniche, o projeto é liderado por Tânia Capinha e Ana Filipe, que aliam diferentes competências e experiências profissionais a uma ambição comum: assegurar cuidados de elevada qualidade, pautados pelo rigor clínico e por uma relação de proximidade com cada paciente.

Ana Filipe e Tânia Capinha, Administração

O percurso da Clínica Baía remonta a 2008, quando Tânia Capinha iniciou a sua atividade como assistente numa pequena clínica dentária em São Martinho do Porto. Integrada numa estrutura de apenas um gabinete, assumiu desde cedo diferentes responsabilidades, adquirindo uma experiência abrangente sobre o funcionamento da atividade. Quatro anos mais tarde, o proprietário propôs-lhe a continuidade do negócio. Aos 25 anos, Tânia Capinha aceitou o desafio e em 2013 concretizou a sua aquisição. A partir desse momento, o projeto iniciou uma trajetória de crescimento, acompanhando a evolução da procura e a necessidade de proporcionar melhores condições a pacientes e profissionais.

Da experiência à expansão Em 2015, surgiu a oportunidade de expandir a atividade para Peniche, inicialmente através de um gabinete integrado numa policlínica. Durante os primeiros anos, Tânia Capinha assegurou a gestão das duas unidades, dividindo a sua atividade entre São Martinho do Porto e Peniche e acompanhando de perto o funcionamento de ambas. A unidade de São Martinho do Porto manteve igualmente uma trajetória de crescimento. Em 2017, a clínica mudou-se para instalações de maior dimensão, inicialmente com dois gabinetes, posteriormente ampliados para quatro. Este desenvolvimento permitiu reforçar a capacidade de resposta e acompanhar a

CLÍNICA BAÍA | REGIÃO OESTE & LISBOA 75 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

crescente exigência da prática da medicina dentária, através de um investimento contínuo em recursos e equipamentos. Em 2022, a relação profissional entre Ana Filipe e Tânia Capinha ganhou uma nova dimensão na Clínica Baía. As duas conheciam-se há vários anos e tinham partilhado experiências profissionais no início das respetivas carreiras, mantendo desde então uma relação de amizade e confiança. Essa proximidade viria a traduzir-se numa parceria profissional. “Ela é, desde sempre, o meu braço direito”, afirma Tânia Capinha. A entrada de Ana Filipe coincidiu com uma nova fase de desenvolvimento do projeto, particularmente motivada pelo crescimento da procura na unidade de Peniche. Perante a limitação das instalações existentes, a decisão passou pela criação de uma nova clínica, com maior capacidade e melhores condições para pacientes e profissionais. “Ou fechamos Peniche ou temos de expandir o espaço, porque realmente já não conseguíamos dar resposta à procura que tínhamos”, explicam ambas. Um espaço pensado para acolher A nova Clínica Baía de Peniche abriu em 2024. Mais do que uma mudança de instalações, representou a criação de um espaço alinhado com a identidade que as gestoras pretendem afirmar: moderno, funcional, acessível e acolhedor. A presença de luz natural foi um dos aspetos valorizados desde o início. “Temos muita luz natural, que eu aprecio muito, até para quem vem. Acho que dá aqui um ambiente muito diferente.”, referem. A acessibilidade e a facilidade de estacionamento são igualmente consideradas importantes, sobretudo para garantir uma experiência mais cómoda aos pacientes. A clínica abriu com dois gabinetes e, perante a resposta positiva, avançou recentemente para um terceiro. “Não sabíamos se íamos ter o dobro dos pacientes, mas correu muito bem”, reconhecem. O crescimento confirmou a relação de confiança já construída. Muitos pacientes acompanharam a equipa na transição da antiga localização para o novo espaço, num sinal de fidelização que as responsáveis associam sobretudo ao atendimento personalizado e à proximidade com as famílias. Inovação com propósito A modernização tecnológica constitui uma das prioridades da Clínica Baía. Em São Martinho do Porto, a unidade dispõe de radiologia digital, incluindo ortopantomografia e telerradiografia, bem como de tecnologia 3D, essencial para apoiar diagnósticos mais rigorosos e planeamentos clínicos mais completos. “Há dois anos decidi que estava na altura de avançar para o 3D, que cada vez mais é preciso e importante para um melhor diagnóstico”, afirmam. A clínica dispõe igualmente de um scanner intraoral, uma solução que permite, em muitas situações, substituir os tradicionais moldes dentários, proporcionando maior conforto ao paciente e simplificando os procedimentos clínicos. “Em termos de comodidade para o paciente, é completamente diferente do que fazermos os moldes como antigamente”, explica.

Para as responsáveis pela clínica, a tecnologia não constitui um fim em si mesma, devendo traduzir-se em processos mais eficientes, maior conforto para os pacientes e melhores condições para o exercício da atividade pelas equipas médicas. A evolução constante do setor exige, por isso, uma atenção permanente às novas soluções e às necessidades da prática clínica. “Se queremos fazer diferença, se queremos marcar presença no mercado, temos de nos distinguir”, defendem. Essa diferenciação concretiza-se não apenas através do investimento em equipamentos e materiais, mas também na qualidade do atendimento e na forma como cada paciente é recebido, acompanhado e integrado ao longo do seu percurso na clínica.

REGIÃO OESTE & LISBOA | CLÍNICA BAÍA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 76

Uma clínica de relação próxima A Clínica Baía assume uma abordagem marcada pela proximidade e pelo acompanhamento personalizado. As gestoras conhecem muitas das famílias que acompanham, reconhecem os seus percursos e valorizam a continuidade dessa relação como um elemento essencial para estabelecer confiança e promover uma maior consciência em matéria de prevenção e saúde oral. “Conhecemos o pai, a mãe, o irmão, e as pessoas gostam disto”, observam. Num contexto em que a expansão das grandes redes tende a uniformizar a experiência do paciente, a Clínica Baía procura preservar uma relação mais próxima e pessoal, conciliando essa dimensão humana com o rigor clínico e a permanente atualização técnica. O passa-palavra tem sido, aliás, um dos principais fatores de crescimento da clínica. Embora disponha de um website e esteja a reforçar a sua presença nas redes sociais, a recomendação dos próprios pacientes continua a assumir um papel determinante na chegada de novos utentes. “O nosso maior crescimento foi pela recomendação”, sublinham. O lema da clínica, “Desenhar sorrisos felizes e saudáveis todos os dias”, sintetiza esta filosofia de atuação. A ambição da Clínica Baía não se esgota no resultado clínico, estendendo-se ao bem-estar, à confiança e à satisfação de cada pessoa que recorre aos seus serviços. “O nosso maior desejo é que o paciente saia sempre satisfeito e que nos recomende”, afirmam.

Se queremos fazer diferença, se queremos marcar presença no mercado, temos de nos distinguir

Prevenção e literacia Apesar da evolução da medicina dentária, a prevenção continua a representar um dos principais desafios. Muitas pessoas recorrem à consulta apenas perante a presença de dor, adiando cuidados regulares que poderiam evitar problemas de maior gravidade. Para ambas, a promoção de hábitos de saúde oral deve começar desde cedo, através de uma higiene adequada, consultas regulares e atenção aos primeiros sinais de alerta. Em São Martinho do Porto, onde a clínica está presente há mais tempo, verifica-se já uma maior regularidade no acompanhamento. Em Peniche, a sensibilização para a prevenção continua a ser reforçada, procurando incentivar uma relação mais regular e continuada com os cuidados de saúde oral.

Gerir e consolidar A gestão de uma clínica envolve desafios que vão além da atividade assistencial, exigindo investimento, planeamento e sustentabilidade financeira. As gestoras alertam também para a falta de clareza associada a alguns seguros e planos de saúde, que pode criar expectativas de comparticipação nem sempre correspondentes às condições previstas. “Há aqui uma disparidade de informação”, consideram. Os valores convencionados podem igualmente dificultar a prestação de um serviço de qualidade, perante os custos associados a cada tratamento. Sublinham a importância de garantir condições que permitam assegurar a qualidade dos cuidados prestados. Para o futuro, a prioridade passa pela consolidação da unidade de Peniche. “O nosso objetivo é consolidar, principalmente agora, em Peniche”, afirmam. Mais do que multiplicar espaços, importa reforçar a sustentabilidade do projeto, valorizar a equipa e preservar uma identidade assente no rigor, na proximidade e na qualidade.

São Martinho do Porto | Peniche geral@clinicabaia.pt www.clinicabaia.pt

JOÃO GARANHÃO | REGIÃO OESTE & LISBOA 77 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

UMA JUSTIÇA MAIS PRÓXIMA João Garanhão, Agente de Execução e responsável por uma Sociedade Unipessoal dedicada à ação executiva, tem construído um percurso profissional marcado pelo direito, pelo ensino e por uma abordagem próxima das pessoas e das realidades que os processos judiciais colocam perante os profissionais. Numa área em que o rigor jurídico e a eficácia são essenciais, defende uma atuação assente no equilíbrio, na proximidade e na procura de soluções, sem perder de vista as circunstâncias de quem está diretamente envolvido em cada processo.

João Garanhão

Uma carreira construída na ação executiva João Garanhão iniciou o seu percurso na área da ação executiva em 2004, num período de profunda transformação da Justiça portuguesa. A reforma legislativa de 2003 procurou responder à morosidade dos processos executivos, que, em alguns casos, se prolongavam durante dez ou quinze anos, introduzindo um modelo orientado para maior celeridade e eficácia. Foi neste contexto que encontrou uma área profissional que conciliava a sua formação jurídica com o contacto direto com pessoas e diferentes realidades.

Ao longo dos anos, especializou-se na ação executiva, mantendo também intervenção noutras áreas do Direito, nomeadamente no acompanhamento de créditos litigiosos e em matérias de Direito Comercial. Para João Garanhão, trata-se de uma profissão com uma natureza particular, que combina responsabilidades no âmbito da administração da justiça com a gestão autónoma de uma estrutura profissional. O exercício da atividade exige formação especializada, admissão profissional e o cumprimento de um conjunto de responsabilidades

REGIÃO OESTE & LISBOA | JOÃO GARANHÃO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 78

e deveres próprios da função. Esta exigência traduz a seriedade de uma profissão que intervém diretamente em processos com impacto significativo na vida de pessoas e empresas, exigindo não apenas conhecimento jurídico, mas também rigor, responsabilidade e capacidade de decisão. Do direito para a prática O ensino acabou por surgir como uma extensão do percurso profissional de João Garanhão. Os convites para participar em conferências e formações, incluindo na Faculdade de Direito de Lisboa, foram-se sucedendo, motivados sobretudo pela experiência prática que acumulou na ação executiva. “É precisamente essa experiência prática que procuro transmitir, numa perspetiva diferente daquela que, naturalmente, é privilegiada no contexto académico, onde predomina uma abordagem mais teórica”, explica. É nessa ligação entre a teoria e a realidade profissional que encontra o principal valor da docência. Ao levar para a sala de aula situações concretas e a experiência adquirida no exercício da profissão, procura proporcionar aos estudantes uma perspetiva mais próxima da aplicação prática do Direito. Uma vertente que, apesar de atualmente ocupar menos espaço na sua agenda, continua a considerar particularmente gratificante.

A tecnologia passou a funcionar como um instrumento complementar, capaz de melhorar a divulgação e criar melhores condições para a valorização dos imóveis

Justiça mais próxima Para João Garanhão, o papel do agente de execução é determinante para a eficácia da justiça, não apenas pela maior celeridade dos processos, mas também pelo impacto que um sistema judicial eficiente pode ter na confiança económica. “Qualquer entidade que queira vir para Portugal investir, um dos temas que vão logo aferir é se o sistema judicial português funciona”, afirma, defendendo que a evolução da ação executiva permitiu reduzir significativamente os tempos de tramitação. Essa eficácia, contudo, não se mede apenas em prazos. A proximidade com as pessoas assume igualmente um papel relevante, sobretudo em processos que envolvem situações particularmente sensíveis. O contacto direto permite conhecer as circunstâncias concretas de cada caso e procurar uma atuação equilibrada, sem perder de vista os direitos e interesses de todas as partes envolvidas.

É neste equilíbrio que assenta a sua forma de atuar: quando necessário, existe autoridade para fazer cumprir uma decisão, mas a procura de soluções através do diálogo pode permitir uma resolução mais adequada. “Temos autoridade para atuar quando necessário, mas acredito que nem sempre essa seja a melhor solução”, afirma. Em determinadas situações, o contacto com entidades públicas e a procura antecipada de alternativas permitem que o processo evolua de forma mais serena e que as próprias pessoas encontrem uma solução antes de uma intervenção coerciva. Valorizar os imóveis, proteger resultados A mesma preocupação com o equilíbrio estende-se à venda de imóveis penhorados, que João Garanhão entende como uma etapa que deve ser conduzida com rigor e sentido de responsabilidade. Mais do que assegurar uma venda célere, o objetivo passa por valorizar o imóvel e procurar obter o melhor resultado possível, tendo em conta as consequências que esse valor poderá ter para o processo e para as partes envolvidas. “Nós tentamos valorizar ao máximo, para produzir o resultado”, explica.

JOÃO GARANHÃO | REGIÃO OESTE & LISBOA 79 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

E acrescenta: “Porque vender a qualquer preço é que ninguém sai beneficiado”. Esta preocupação ganhou particular expressão durante o período da crise financeira e da intervenção da troika, quando existiam muitos imóveis disponíveis e uma reduzida capacidade de compra. O líder recorda, desse período, um caso particularmente marcante relacionado com a venda de um imóvel. Perante um mercado marcado pela incerteza, pela reduzida capacidade financeira das famílias e pela retração do investimento, tornou-se necessário encontrar novas formas de divulgar os imóveis e aproximá-los de potenciais compradores. Foi nesse contexto que o escritório desenvolveu uma ferramenta digital própria, permitindo apresentar os imóveis com fotografias, facilitar a marcação de visitas e receber propostas. Uma solução que procurou tornar o processo de venda mais acessível e eficiente, sem afastar a componente humana. Pelo contrário, a tecnologia passou a funcionar como um instrumento complementar, capaz de melhorar a divulgação e criar melhores condições para a valorização dos imóveis. Entre pessoas e tecnologia A experiência profissional levou João Garanhão a defender uma abordagem mais abrangente da ação executiva, valorizando a articulação com áreas como a Psicologia e a Ação Social. Considera que esta multidisciplinaridade pode reforçar a capacidade de compreender situações complexas e contribuir para uma atuação mais próxima. Essa preocupação reflete-se também na dimensão da equipa, atualmente composta por sete pessoas, privilegiando uma estrutura contida e um acompanhamento mais próximo. A evolução tecnológica constitui outro dos desafios da atividade, sobretudo com a crescente utilização da Inteligência Artificial. A opção passa por compreender estas ferramentas antes de as integrar, conhecendo o seu funcionamento, limitações e riscos. “Quero perceber como é que funciona o algoritmo, quais são as limitações, quais são os riscos, para que se possa fazer o uso de uma ferramenta de forma consciente”, afirma. A par da transformação tecnológica, mantém-se a preocupação com o possível aumento do incumprimento num contexto de maior pressão sobre famílias e empresas. Mais processos representam maior volume de trabalho para o setor, mas também maiores dificuldades

para quem os enfrenta. Por isso, o crescimento da atividade não é, para João Garanhão, um indicador de sucesso quando resulta de um agravamento das dificuldades económicas. Liderar com tempo para viver A sua conceção de equilíbrio reflete-se também na gestão da equipa, através de uma liderança que privilegia a produtividade, a concentração e a valorização das diferentes personalidades. A redução do horário de trabalho permitiu, segundo afirma, manter os níveis de produtividade e rentabilidade, proporcionando simultaneamente maior disponibilidade para a vida pessoal. Uma abordagem que procura conciliar exigência profissional, equilíbrio e bem-estar. A mesma valorização das pessoas estende-se à formação dos novos profissionais. O conhecimento jurídico é, para si, indispensável, mas deve ser acompanhado por curiosidade, capacidade de aprendizagem e competências de comunicação. “É muito importante ser curioso. Querer aprender, querer saber”, sublinha, defendendo uma preparação que conjugue domínio técnico, capacidade de adaptação e sensibilidade na relação com os outros. Uma profissão entre a autoridade e a humanidade O percurso de João Garanhão evidencia uma conceção da ação executiva assente no rigor jurídico, na responsabilidade e no equilíbrio. Numa atividade em que cada processo envolve direitos, obrigações e, muitas vezes, situações pessoais complexas, a dimensão humana assume, na sua perspetiva, um papel incontornável. É essa visão que orienta a relação com credores, executados, colaboradores e parceiros, procurando conciliar o cumprimento da lei com uma atuação próxima e responsável. Num setor em permanente transformação, marcado pela evolução tecnológica e pela crescente complexidade dos processos, os instrumentos podem mudar, mas permanecem princípios que considera fundamentais. A competência jurídica, o rigor e o cumprimento da lei devem, na sua perspetiva, ser acompanhados por sentido de responsabilidade, equilíbrio e respeito pelas pessoas envolvidas. É nessa conjugação entre exigência profissional e dimensão humana que encontra a forma mais adequada de exercer a atividade, sem perder de vista que, por detrás de cada processo, existe uma realidade concreta que merece ser compreendida e tratada com dignidade.

REGIÃO OESTE & LISBOA | CALDAS INTERNACIONAL HOTEL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 80

CALDAS INTERNACIONAL HOTEL UM NOVO CAPÍTULO DE RENOVAÇÃO E LIGAÇÃO À CIDADE Um investimento com os olhos postos no futuro O Caldas Internacional Hotel, em Caldas da Rainha, encontra-se a viver uma nova etapa do seu percurso, marcada por um ambicioso processo de renovação e modernização. Com um investimento na ordem dos três milhões de euros, o projeto pretende elevar a qualidade da unidade hoteleira e criar as condições necessárias para a sua reclassificação para quatro estrelas, reforçando o posicionamento do hotel no mercado turístico da região Oeste. Mais do que uma renovação estética, esta transformação representa uma aposta na modernização global da unidade, na melhoria da experiência dos hóspedes e na criação de um modelo de hotelaria mais eficiente, confortável e consciente do seu impacto ambiental. O processo de renovação contempla diferentes áreas do hotel, procurando conciliar conforto, funcionalidade e qualidade com uma visão de futuro. O objetivo é proporcionar uma experiência mais completa aos hóspedes, mantendo simultaneamente a identidade e a ligação do Caldas Internacional à cidade onde está inserido. Um hotel mais próximo da cidade Para o Caldas Internacional Hotel, o futuro passa também por reforçar o seu papel enquanto agente ativo na promoção de Caldas da Rainha e da identidade local. A estratégia passa por aprofundar a relação com empresas, produtores, comerciantes, instituições e outros parceiros da região, criando novas oportunidades de colaboração e promovendo uma maior ligação entre o hotel e a comunidade local. A existência de diferentes espaços para eventos, salas de reuniões e áreas de restauração permite ao Caldas

Internacional assumir um papel relevante na captação e realização de eventos na cidade, desde encontros empresariais e conferências a celebrações, iniciativas culturais e outros momentos de convívio. A intenção é transformar estes espaços numa plataforma de encontro entre pessoas, empresas e organizações, contribuindo para dinamizar a economia local e para aumentar a visibilidade de Caldas da Rainha enquanto destino turístico e empresarial. Promover Caldas da Rainha através da hospitalidade Num mercado turístico cada vez mais competitivo, a identidade de um destino é também construída através das experiências que proporciona. Nesse sentido, o Caldas Internacional Hotel pretende assumir uma posição mais ativa na promoção daquilo que torna Caldas da Rainha única: a sua história, cultura, património, gastronomia, tradição termal, comércio e dinâmica empresarial. A criação de novas parcerias locais poderá permitir ao hotel desenvolver experiências que aproximem os visitantes da cidade, incentivando-os a conhecer e consumir localmente. Da gastronomia ao artesanato, dos espaços culturais aos eventos, o objetivo passa por criar uma rede de parceiros que permita apresentar aos hóspedes uma visão mais autêntica e completa de Caldas da Rainha. Investir no futuro Com a ambição de alcançar a classificação de quatro estrelas, o hotel procura posicionar-se para uma nova fase de crescimento, apostando numa oferta mais moderna e sustentável, sem perder a ligação à sua localização e à identidade de Caldas da Rainha. O desafio para os próximos anos será continuar a construir pontes entre hospitalidade, sustentabilidade, negócios e comunidade, fazendo do Caldas Internacional Hotel não apenas um lugar para ficar, mas também um espaço de encontro, de experiências e de promoção da cidade.

81 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

SERVIÇOS

geral@neutripuro.com 262 889 020

(chamada para rede fixa nacional)

Rua António Oliveira nº20, Zona Industrial 2500 - 303 Caldas da Rainha

REGIÃO OESTE & LISBOA | NEUTRIPURO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 82

NEUTRIPURO CRESCER COM SUSTENTABILIDADE Fundada em 2008, a Neutripuro tem vindo a afirmar-se no setor da lavandaria industrial, através de uma estratégia assente na inovação, sustentabilidade e proximidade com os seus parceiros. Liderada pela família fundadora, a empresa prepara uma nova fase de crescimento, com o objetivo de duplicar o volume de negócios nos próximos dois anos.

Do projeto à afirmação no mercado O projeto concretizou-se, em 2008, com a fundação da Neutripuro, por João Gameiro, nas Caldas da Rainha, numa altura em que a região não dispunha ainda de qualquer lavandaria industrial. Quase duas décadas depois, os filhos, Filipe e João M. Gameiro, integram também a empresa, assumindo responsabilidades partilhadas e contribuindo para a continuidade do projeto iniciado pelo pai. Atualmente, a Neutripuro é uma lavandaria industrial de têxteis para hotelaria, moderna, sustentável e tecnologicamente evoluída, orientada para a qualidade, eficiência, e criação de valor duradouro para os seus clientes e para a comunidade onde está inserida.

João M.Gameiro, João Gameiro e Filipe Gameiro, Administradores

Numa viagem a Espanha, a ideia ganhou forma. O fundador, João Gameiro, descreve ter visto, num hotel, a entrega de roupa tratada por uma empresa externa e a curiosidade fê-lo investigar sobre o que existia de semelhante em Portugal. “Verifiquei que não havia nada na zona”, recorda. Assim, em 2008, surgiu a Neutripuro. Como explica Filipe Gameiro, “foi olhar para um setor que tivesse potencial a médio-longo prazo”, num contexto de “crescente necessidade de externalização de serviços” no setor hoteleiro. Localizada na região Oeste, a empresa está a cerca de 45 minutos de Lisboa. Perto o suficiente da capital para responder aos seus clientes, e com custos de mão de obra e de espaço

NEUTRIPURO | REGIÃO OESTE & LISBOA 83 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

mais competitivos. Uma vantagem que os próprios reconhecem ter pesado na decisão da sua localização. Rigor, profissionalismo e fiabilidade assumem-se como princípios fundamentais na relação que a Neutripuro procura estabelecer com os seus clientes do setor hoteleiro. Mais do que assegurar um serviço de lavandaria, a empresa posiciona-se como um verdadeiro parceiro, acompanhando de forma próxima as exigências de cada cliente. “Ser um parceiro, não ser só um fornecedor”, sintetiza João M. Gameiro, refletindo uma visão assente na confiança e na consistência do serviço prestado. A trajetória da Neutripuro foi marcada, igualmente, por uma progressiva especialização. Numa primeira fase, a empresa repartia a sua atividade entre o segmento particular e o empresarial, evoluindo posteriormente para um modelo de maior escala e vocação industrial. Este percurso de consolidação traduziu-se também no reconhecimento externo, com a distinção de Empresa Gazela, bem como a atribuição do estatuto de PME Líder e PME Excelência. Em 2025, o investimento em novas instalações veio responder ao crescimento da procura e abriu caminho a uma nova etapa de expansão da empresa. Mudança de casa, mudança de escala Filipe Gameiro considera a mudança de instalações um “marco histórico” para a Neutripuro, tanto a nível operacional como ambiental. O novo espaço permitiu aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e as condições de trabalho, graças também a um “layout feito de raiz”, que trouxe maior fluidez à operação. A evolução permitiu ainda à empresa alargar a sua presença geográfica e reforçar a consolidação da marca. A sustentabilidade integra igualmente a estratégia da empresa, através da utilização de energia fotovoltaica, reutilização da água e redução do plástico. Um dos principais resultados foi a diminuição de 85% do consumo de água através da sua recuperação e reutilização em novos ciclos de lavagem. No mesmo sentido, a empresa mantém um investimento contínuo em equipamentos mais eficientes, bem como em soluções tecnológicas e digitais para otimizar processos produtivos e administrativos. A relação com os clientes permanece outro dos pilares da atividade. Ao longo de todo o ano, a Neutripuro trabalha com os hotéis com base na “confiança, transparência e responsabilidade”,

apostando no planeamento e numa comunicação próxima para antecipar períodos de maior procura ou situações extraordinárias. Esta sazonalidade reflete-se também nas equipas: a empresa conta, em média, com 20 a 30 trabalhadores, reforçando o quadro nos períodos de maior procura turística. A melhoria das condições de trabalho contribuiu para a retenção dos colaboradores, mantendo-se a aposta na formação e no acompanhamento das equipas. Uma nova frente de crescimento Para além da lavagem e tratamento de roupa, a Neutripuro tem vindo a reforçar a aposta no aluguer de roupa de hotelaria, um modelo presente na empresa há cerca de uma década, mas ainda pouco desenvolvido em Portugal, segundo João M. Gameiro. A solução tem conquistado sobretudo unidades de menor dimensão, enquanto os grandes grupos e cadeias hoteleiras começam a revelar interesse. O modelo permite assegurar maior regularidade no volume de trabalho e uma gestão mais eficiente da produção. A empresa pretende, assim, consolidar a sua posição no mercado e afirmar-se como uma referência nacional no setor. Para os próximos dois anos, a meta é duplicar o atual volume de negócios. O crescimento será gradual e sustentado com a Neutripuro a preparar também uma nova etapa de desenvolvimento através da ampliação das atuais instalações e do consequente reforço da capacidade produtiva, sem comprometer a qualidade, a proximidade e a confiança que mantêm como elementos diferenciadores na sua atividade. Crescer de forma sustentável significa também “contribuir para o desenvolvimento da nossa comunidade”, sublinha a direção da empresa, que vê no capital humano e nas relações de proximidade um dos pilares do seu sucesso.

Breves

OesteCIM promove a Região Oeste em aeroportos internacionais A Região Oeste está representada no ArteBox, um projeto do Arte Institute que promove a cultura contemporânea portuguesa e lusófona em espaços internacionais e não convencionais. A exposição “Artistas do Oeste Português” esteve presente no Aeroporto Rio Galeão no Rio de Janeiro, de 5 de novembro de 2025 a 5 de janeiro deste ano. Está agora em exibição no Aeroporto Internacional de Dulles, em Washington, D.C., até ao final do mês de setembro de 2026.

Universidade de Leiria e Oeste quer dar cursos a reclusos Projeto "único à escala europeia" permitiria a jovens reclusos estudar no ensino superior dentro da prisão. ULO trabalha com o Ministério da Justiça para o concretizar. A nova Universidade de Leiria e Oeste (ULO) e o Ministério da Justiça estão a estudar um projeto para permitir a jovens reclusos estudantes frequentar o ensino superior, anunciou o Pró-Presidente da instituição. Na sessão pública de apresentação da Agenda de Transformação da ULO, Agostinho Silva avançou que um dos projetos em desenvolvimento na nova universidade visa a “Inclusão pela ciência”, ambicionando ser “uma escola para presos que dê doutoramentos”.

Hospitais do Oeste investem 1,8 ME em robô para cirurgias “Este tipo de tecnologia avançada permite realizar procedimentos com um nível de precisão que dificilmente seria possível com técnicas tradicionais, além de reduzir os riscos para os utentes”, refere a ULS Oeste em comunicado. Os hospitais da região Oeste investiram 1,8 milhões de euros do Plano de Recuperação e Resiliência na aquisição do primeiro sistema de cirurgia robótica para reforçar a capacidade cirúrgica, informou a Unidade Local de Saúde (ULS) do Oeste. Com o robô cirúrgico, os hospitais esperam otimizar os processos cirúrgicos, proporcionando aos utentes intervenções mais precisas, menos invasivas e com tempos de recuperação mais curtos.

Aqueduto da Usseira eleito uma das Novas 7 Maravilhas de Portugals O Aqueduto da Usseira, no concelho de Óbidos, foi eleito uma das “Novas 7 Maravilhas de Portugal”, na Grande Final Nacional realizada no Palácio Nacional de Sintra. O Aqueduto da Usseira, no concelho de Óbidos, foi eleito uma das “Novas 7 Maravilhas de Portugal”, na Grande Final Nacional realizada no sábado no Palácio Nacional de Sintra. Os restantes vencedores foram os Mercados de Olhão, em Arquitetura Moderna, a Tiago Cabaço Winery, adega e produtora de vinhos em Estremoz, na categoria de Arquitetura Contemporânea, e o Jardim do Paço Episcopal de Castelo Branco, na categoria de Turismo.

OesteCIM recebeu o presidente da CCDR Centro para reunião de trabalho A OesteCIM recebeu o Presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDR Centro), José Ribau Esteves, no âmbito da segunda ronda de reuniões que a CCDR Centro está a realizar com as oito Comunidades Intermunicipais da Região Centro. A sessão de trabalho reuniu os presidentes dos municípios que integram a OesteCIM, o Secretariado Executivo Intermunicipal e o coordenador técnico do Programa Regional Centro 2030 da Comunidade Intermunicipal, reforçando o compromisso de cooperação institucional e de acompanhamento próximo dos principais desafios e oportunidades para o território.

Oeste avança com plataforma digital para gestão integrada de resíduos urbanos A Comunidade Intermunicipal do Oeste pretende recorrer às novas tecnologias para gerir de forma integrada os resíduos urbanos do território. Para isso, lançou um concurso público para o desenvolvimento da solução, com um investimento base de 118 mil euros. A denominada Plataforma de Gestão Inteligente de Resíduos Urbanos pretende introduzir uma solução tecnológica que permita melhorar a eficiência da gestão de resíduos na região Oeste, através da monitorização de dados, otimização de rotas de recolha e maior controlo operacional dos sistemas municipais.

85 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

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REGIÃO OESTE & LISBOA | HC PVC ALUMINIUM REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 86

HC PVC ALUMINIUM CRESCER COM QUALIDADE E INOVAÇÃO Fundada por Hélder Carvalho, a HC assumiu, em 2014, a atual estrutura empresarial, dando continuidade a um projeto que tem vindo a crescer de forma consistente. Ao longo dos anos, a empresa reforçou a sua capacidade produtiva, investiu em equipamentos e automatização e consolidou um posicionamento assente na qualidade e no rigor do serviço.

Para Hélder Carvalho, o percurso da empresa não assenta numa fórmula única, mas num conjunto de princípios que considera fundamentais: esforço, dedicação e o compromisso de toda a equipa. A estes fatores acrescenta a importância das parcerias, defendendo uma relação de proximidade e confiança com clientes e fornecedores. “Eu vejo os nossos clientes como parceiros, assim como vejo os nossos fornecedores. As empresas, atualmente, precisam de parcerias, não de vendedores”. Esta visão traduz-se numa relação próxima e assente na capacidade de resposta. Seja perante uma avaria num equipamento ou perante uma necessidade de um cliente, a empresa procura garantir um acompanhamento célere e eficaz, valorizando a disponibilidade e a confiança como elementos essenciais da sua atividade. Num setor como o da caixilharia, esta proximidade assume particular relevância. Trata-se de uma área diretamente ligada ao investimento e ao conforto das habitações, em que a escolha das soluções deve ser ponderada a longo prazo. Por isso, o aconselhamento ao cliente integra igualmente o serviço prestado pela HC.

Hélder Carvalho, Fundador

Um percurso de experiência e crescimento O percurso de Hélder Carvalho no setor da caixilharia começou antes da criação da HC. Aos 19 anos, iniciou a sua atividade profissional numa carpintaria e, cerca de um ano e meio depois, assumiu funções de encarregado. Mais tarde, direcionou o seu percurso para a área de caixilharia, onde adquiriu e aprofundou conhecimentos, técnicos, construindo uma experiência sólida que viria a revelar-se fundamental para o seu futuro enquanto empresário. Aos 32 anos, decidiu avançar por conta própria, dando início, em 2007, a uma nova etapa profissional como comercial, na venda de janelas. Para a produção, estabeleceu relações com empresas fabricantes, algumas das quais se mantêm até hoje. Em 2010, o encerramento da empresa onde anteriormente trabalhara abriu uma nova oportunidade. Hélder Carvalho adquiriu parte dos

HC PVC ALUMINIUM | REGIÃO OESTE & LISBOA 87 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

equipamentos e armazenou-os nas instalações do pai, enquanto reunia as condições necessárias para iniciar a produção. Em 2013, começou a fabricar e, no ano seguinte, a HC assumiu oficialmente a sua atual estrutura empresarial. Desde então, o crescimento da empresa tem sido acompanhado por um investimento progressivo em tecnologia, equipamentos e capacidade produtiva. Da máquina ao processo Entre 2018 e 2019, a empresa deu um passo importante na automatização da produção. O objetivo não era apenas produzir mais, mas produzir com maior precisão e responder a projetos cada vez mais diferenciados. Atualmente, o sistema informático permite introduzir a informação relativa ao caixilho e transmiti-la diretamente para as máquinas, que executam operações como o corte e a mecanização de forma automatizada. A tecnologia é também uma resposta a um dos grandes problemas que identifica atualmente no setor: a falta de mão de obra especializada, não sendo esta a principal razão, mas sim, baixar o custo da produção e essencialmente a aumento da capacidade produtiva.

Um posicionamento assente na qualidade A HC assume uma estratégia centrada na qualidade e na personalização, afastando-se de um modelo de produção em massa. “Eu não sou uma empresa de quantidade, que queira competir por quantidade”, afirma Hélder Carvalho. A empresa aposta em projetos diferenciados, nos quais o desempenho, o isolamento e a qualidade dos materiais assumem particular importância. No PVC, trabalha sobretudo com perfis de 74 e 82 milímetros, de junta tripla, privilegiando soluções de maior eficiência térmica. No alumínio e no vidro, procura igualmente sistemas que conciliem desempenho, conforto e exigências arquitetónicas.

Atualmente, cerca de 95% da atividade concentra-se a norte do Tejo. A aposta nesta região ganhou força após a crise de 2009, levando a empresa a procurar novas oportunidades na zona de Lisboa e área envolvente, onde conseguiu consolidar uma presença relevante. Consolidar e crescer Depois de anos de investimento e crescimento, Hélder Carvalho não perspetiva uma expansão imediata e acelerada. A prioridade passa agora por consolidar o trabalho desenvolvido e preparar a empresa para uma nova etapa. “Agora vamos abrandar com o investimento, durante um ano ou dois para consolidar”. Esta decisão está sobretudo relacionada com a gestão e valorização das pessoas. Se o investimento em equipamentos e instalações pode ser concretizado num período relativamente curto, a formação de uma equipa e a sua adaptação aos processos da empresa exigem tempo. Para Hélder Carvalho, garantir essa preparação e consolidar as competências internas constitui um dos principais desafios da próxima fase da HC. Eficiência e sustentabilidade A eficiência energética acompanha igualmente a evolução da HC, que procura privilegiar sistemas de elevado desempenho e adaptar cada projeto às características específicas de cada habitação, conjugando os diferentes elementos da caixilharia. A preocupação ambiental está presente na gestão dos resíduos de PVC, alumínio, vidro e cartão, encaminhados para reciclagem, bem como na utilização crescente de materiais com componentes reciclados. No caso do vidro, Hélder Carvalho destaca a importância de uma correta separação, de forma a garantir a qualidade do material recuperado. Reconhecida com o estatuto PME Líder e anteriormente distinguida como Empresa Gazela, a HC entra numa nova fase após mais de uma década de crescimento. A prioridade passa agora por consolidar o percurso desenvolvido, manter um investimento criterioso e preservar a proximidade com os clientes e parceiros. Uma orientação que Hélder Carvalho resume numa ideia simples: “Cada obra é uma obra”.

REGIÃO OESTE & LISBOA | STEAKHOUSE MAR DE CARNE WINE & GIN REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 88

CARNE COM A SABOR A MAR Em Santa Cruz, o SteakHouse Mar de Carne Wine & Gin nasceu com uma ideia simples: aproximar uma proposta de carne diferenciada do mar. Ao longo de três anos, Pedro Marcelino e Ana Marcelino foram construindo um restaurante onde a qualidade do produto, a partilha e a relação com o cliente assumem um papel central. Entre cortes maturados, vinhos, gin e produtos de proximidade, o espaço procura afirmar uma identidade própria, sem perder a capacidade de ouvir e acompanhar quem se senta à mesa.

Desde o início, o objetivo passou por criar uma oferta diferenciadora numa zona onde, apesar da proximidade das praias, não existiam muitas propostas centradas na carne. “Foi trazer um pouco da carne para perto do mar”, resumem.

Ana Marcelino e Pedro Marcelino, Gerentes

Uma ideia que nasceu junto ao mar O nome Mar de Carne traduz, desde logo, parte da identidade do restaurante. “Mar” surge de Marcelino, o apelido dos proprietários, mas também da proximidade do oceano, enquanto “carne” identifica o centro da proposta gastronómica. A ideia começou a ganhar forma a partir da experiência de Pedro Marcelino na área da pastelaria e da vontade antiga de avançar com um restaurante. O projeto acabaria por nascer de forma independente. “Decidi embarcar sozinho e abraçar o projeto”, explica Pedro Marcelino, recordando a decisão de avançar depois de não encontrar o apoio esperado para concretizar a ideia. Ana Marcelino, por sua vez, vinha de uma área completamente distinta: trabalhou durante cerca de dez anos em geriatria antes de se juntar ao marido nesta aventura. A mudança representou um desafio, mas também uma oportunidade para começar de novo. “Decidi realmente apoiar o meu marido nesta área da hotelaria. E, também por ser novidade para mim, acaba por ser desafiador. É preciso arriscar”, conta Ana Marcelino. Hoje, olha para essa decisão como “uma aposta ganha”.

A qualidade como ponto de partida A carne ocupa o centro da carta, mas a sua qualidade começa muito antes de chegar à mesa. A disponibilidade de determinados cortes pode variar, obrigando, por vezes, à procura de novos fornecedores ou a um maior investimento para manter os padrões da casa. “Procuramos sempre ter qualidade, não falhar ou tentar não falhar”, explica Pedro Marcelino. Quando um produto não corresponde às expectativas, a decisão é clara: “Prefiro não vender e fazer outras propostas”. A preocupação com a qualidade estende-se à preparação. As peças chegam inteiras ao restaurante e são trabalhadas internamente, permitindo obter diferentes cortes e maximizar o seu aproveitamento. Uma só peça pode dar origem a várias propostas, como nacos, espetadas ou pica-pau. A mesma lógica aplica-se ao restante produto: “Desperdício zero. É tudo o que é carne”, afirma Pedro Marcelino, explicando que até a gordura da picanha é aproveitada na confeção do hambúrguer. Também os acompanhamentos seguem esta filosofia. Batata, arroz, feijão, saladas e legumes são preparados de acordo com a procura, evitando excessos e perdas desnecessárias. “O único que exclusivamente pedimos é que não haja desperdício alimentar”, sublinha o proprietário, numa abordagem que procura conciliar qualidade, frescura e sustentabilidade. Uma mesa feita para partilhar Mais do que uma refeição, o SteakHouse Mar de Carne procura proporcionar uma experiência de convívio. “Quem monta o prato é o cliente”, referem Ana e Pedro Marcelino, numa carta que permite escolher carnes e acompanhamentos ao gosto de cada pessoa. A partilha assume um papel central, com cortes como o Tomahawk e o T-bone, além da possibilidade de preparar a carne na pedra, diretamente à mesa. Com capacidade para cerca de 58 pessoas, a casa dispõe também de propostas pensadas para grupos. A experiência prolonga-se às bebidas, refletindo o próprio nome da casa: SteakHouse Mar de Carne Wine & Gin. A carta reúne cerca de 57 referências de vinho, com especial atenção aos

STEAKHOUSE MAR DE CARNE WINE & GIN | REGIÃO OESTE & LISBOA 89 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

produtores da região de Lisboa. “Temos excelentes produtores de vinho aqui à nossa volta”, destaca Pedro Marcelino. A escolha não segue regras rígidas, permitindo também brancos e rosés para acompanhar a carne, enquanto o gin surge como aperitivo ou no final da refeição, sempre de acordo com o perfil e o gosto de cada cliente. Uma oferta que soube ouvir Embora a carne continue a ser protagonista, o SteakHouse Mar de Carne foi alargando a carta para responder às necessidades de grupos e famílias. Surgiram, assim, alternativas como bacalhau, polvo, atum e massas, sem comprometer a identidade da casa. “Temos que ouvir o cliente. Tivemos que nos adaptar às realidades do consumidor”, explica Pedro Marcelino. A ideia é permitir que diferentes preferências convivam à mesma mesa: enquanto uns escolhem carnes maturadas, outros podem optar por peixe ou por um hambúrguer. A mesma flexibilidade aplica-se aos acompanhamentos, escolhidos pelo cliente de acordo com o que pretende consumir. Esta adaptação acompanha também uma preocupação com o desperdício alimentar. As doses foram reduzidas e os acompanhamentos adicionais são servidos mediante pedido, evitando excessos e permitindo ajustar a refeição às necessidades de cada cliente. Produtos locais e atenção ao detalhe A proximidade é um dos princípios do restaurante, que privilegia produtos frescos e acompanhamentos adquiridos, sempre que possível, a produtores da região. “Não é só a carne que tem que ser boa. É tudo o que acompanha”, afirma Pedro Marcelino. A gestão das compras é igualmente pensada para garantir frescura, evitar excessos e reduzir o desperdício. A preocupação com a experiência estende-se ao ambiente, com uma seleção musical ajustada à época do ano e a ocasiões especiais. “Não é só a gastronomia. Tentamos que, principalmente,

as pessoas se sintam confortáveis”, explica Pedro Marcelino, sublinhando que a experiência começa no atendimento e se prolonga para além da refeição. Uma identidade própria para o futuro Depois de três anos de atividade, o SteakHouse Mar de Carne entra numa fase de consolidação, sem deixar de procurar novas formas de se afirmar. A mais recente é o molho Mar de Carne, criado à base de cerveja e mostarda e pensado para acompanhar diferentes proteínas, do frango ao porco, do hambúrguer ao atum e à carne. Uma especialidade própria que procura responder aos clientes e criar uma memória associada à casa. Mais do que reinventar, Ana e Pedro Marcelino apostam numa identidade assente na qualidade, na simplicidade e na capacidade de adaptação. “Não vamos inventar muito. Isto está tudo inventado. Ser simples e bom dá muito trabalho”, resume Pedro. O futuro permanece em aberto, com novas ideias em perspetiva, mas a prioridade é consolidar o caminho já percorrido. No centro dessa visão está uma ambição simples: proporcionar uma experiência que convide a regressar. “Ninguém vem para o restaurante só para comer”, afirma Pedro. Entre a carne, o vinho, o gin, as sobremesas e o ambiente pensado para a partilha, o SteakHouse Mar de Carne procura transformar cada refeição num momento de convívio – uma identidade própria construída em Santa Cruz, entre a carne e o mar.

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 90

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO Por trás de cada história de sucesso, há mais do que resultados: há pessoas, decisões e momentos que definiram trajetórias. Há quem tenha começado com uma ideia simples e uma equipa reduzida, mas com a convicção de que era possível fazer diferente. Há quem tenha atravessado períodos de incerteza, reinventado modelos de negócio e saído mais forte, mais ágil e mais preparado para o futuro. Nestas páginas, damos voz a quem constrói, lidera e inspira. São exemplos que mostram que o sucesso não é um destino, mas um caminho feito de propósito, resiliência e inovação. São histórias que provam que, mesmo em tempos de mudança acelerada, é possível crescer com integridade, criar valor sustentável e deixar marca. Que estas trajetórias sirvam de inspiração para quem está a começar, de reconhecimento para quem já construiu muito e de motivação para todos os que acreditam que o melhor ainda está para vir.

UKINO HOTELS | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 91 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

DA VISÃO AO DETALHE O MODELO UKINO HOTELS Solange Moreira, CEO da UKINO Hotels, define o posicionamento da marca como o de um parceiro estratégico do proprietário, capaz de transformar cada ativo num projeto distinto, rentável e com identidade própria, assente em pilares de gestão à medida, excelência operacional e criação de valor duradouro.

De que forma define hoje o posicionamento da UKINO Hotels e quais os pilares estratégicos que sustentam essa diferenciação? A UKINO nasceu para questionar modelos estabelecidos e elevar a forma como os ativos hoteleiros são pensados, geridos e valorizados. Não somos apenas operadores. Somos parceiros estratégicos do proprietário, com uma visão integrada que une hospitalidade, gestão, investimento e criação de valor.

O nosso ponto de partida é simples, mas determinante: nenhum hotel é igual a outro. Cada projeto exige uma solução própria, construída a partir do ADN do destino, da identidade da unidade, das expectativas do proprietário e da relação emocional que existe com o ativo. Não replicamos fórmulas. Escutamos, analisamos e desenhamos modelos de gestão à medida, capazes de transformar cada hotel num projeto distinto, relevante e financeiramente sólido.

O produto, o serviço, o espaço, as pessoas e o momento devem ligar-se de forma natural, criando vivências diferenciadoras que permaneçam na memória. É essa conexão emocional que transforma uma estadia numa experiência verdadeiramente marcante

Solange Moreira, CEO

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | UKINO HOTELS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 92

A nossa diferenciação vive no equilíbrio entre visão e detalhe. Criamos conceitos e experiências que marcam o posicionamento, mas acompanhamos com o mesmo rigor cada indicador operacional, financeiro e comercial. Procuramos sempre maximizar a rentabilidade, valorizar o ativo e proteger os interesses do proprietário, sem comprometer a qualidade do serviço nem a autenticidade da experiência. As pessoas ocupam um lugar central neste modelo. Sabemos que a excelência sentida pelo hóspede começa na forma como cuidamos, envolvemos e capacitamos as nossas equipas. A experiência internacional que reunimos permite pensar à escala global e executar com proximidade, agilidade e profundo conhecimento local. Somos uma empresa jovem, mas os resultados já demonstram a consistência da nossa visão. Crescemos com ambição, discrição e sentido de responsabilidade, porque o nosso objetivo é criar valor duradouro, elevar cada projeto e deixar uma marca positiva nas pessoas, nos proprietários e nos destinos.

Como é que a UKINO traduz o conceito de hospitalidade de excelência em práticas concretas ao longo da jornada do hóspede? A hospitalidade de excelência não é um gesto isolado nem um protocolo. É uma cultura que se sente em cada contacto e que começa muito antes da chegada do hóspede. Está presente no conceito que criamos, na forma como posicionamos e comunicamos cada hotel e na promessa que lançamos ao mercado. Procuramos que exista coerência e emoção em toda a experiência. O produto, o serviço, o espaço, as pessoas e o momento devem ligar-se de forma natural, criando vivências diferenciadoras que permaneçam na memória. É essa conexão emocional que transforma uma estadia numa experiência verdadeiramente marcante e um hóspede num embaixador da marca. Ao longo da jornada, esta visão traduz-se na atenção ao detalhe, na personalização e na capacidade de antecipar expectativas.

Desafiamos continuamente as nossas equipas a observar, escutar e agir com autonomia, criatividade e sensibilidade. A excelência acontece quando conseguimos surpreender de forma genuína, resolver com rapidez e fazer com que cada hóspede se sinta verdadeiramente reconhecido. Mas nenhuma experiência memorável se constrói sem pessoas envolvidas e valorizadas. Por isso, cuidamos primeiro de quem cuida. Quando as equipas compreendem o propósito, sentem orgulho no projeto e sabem que a sua voz é ouvida, o serviço deixa de ser apenas eficiente e torna-se autêntico. A jornada não termina na partida. Escutamos o feedback e transformamo-lo em melhoria contínua, sempre com a inquietude de inovar e encontrar novas formas de criar valor. O nosso objetivo é que o hóspede não recorde apenas onde esteve, mas sobretudo como se sentiu. Essa memória é, para nós, a expressão mais genuína da hospitalidade. A valorização dos destinos onde estão inseridos parece ser uma preocupação clara da marca. Como é que a UKINO Hotels integra a identidade local e contribui para o desenvolvimento sustentável desses territórios? Um hotel não deve viver separado do território que o acolhe. Deve respeitá-lo, interpretá-lo e contribuir ativamente para a sua valorização. Na UKINO, a identidade local está presente desde a construção do conceito, refletindo a cultura, a gastronomia, as tradições e a forma de viver de cada destino no produto, no serviço e nas experiências que proporcionamos. Esta filosofia começa logo na forma como comunicamos e promovemos as nossas unidades. Antes de apresentarmos o hotel, damos a conhecer o destino, as suas particularidades, os seus atrativos e aquilo que o torna verdadeiramente especial. Só depois estabelecemos a ligação com a unidade e mostramos como esta permite viver e sentir esse território. Convidamos o hóspede a descobrir um lugar e posicionamos o hotel como parte integrante dessa experiência. Esta ligação concretiza-se também na valorização das pessoas e da economia local. Sempre que possível, integramos talento da região, privilegiamos fornecedores e produtores locais e criamos experiências que levam o hóspede a descobrir o que existe para além do hotel. Desta forma, contribuímos para distribuir valor pela comunidade e reforçar a autenticidade do destino. Entendemos a sustentabilidade nas suas três dimensões: ambiental, social e económica. Para além das certificações e das práticas de eficiência implementadas nas unidades, promovemos ações de limpeza de praias, apoiamos corporações de bombeiros e populações afetadas por incêndios ou cheias e colaboramos com organizações como a Make A Wish. A nível corporativo, apoiamos também jovens atletas de alta competição, através de bolsas que lhes permitem prosseguir o seu percurso. Acreditamos que o sucesso de um hotel só é verdadeiramente sustentável quando gera prosperidade partilhada. O nosso compromisso é crescer com os destinos, proteger aquilo que os torna únicos e deixar uma marca positiva que permaneça muito para além da estadia.

UKINO HOTELS | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 93 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Como caracteriza o seu estilo de liderança na UKINO Hotels e de que forma este influencia as equipas? A minha forma de liderar continua em construção. Foi sendo moldada pelas pessoas com quem trabalhei, pelas diferentes culturas que conheci, pelos desafios que enfrentei e, de forma muito especial, pelas equipas que tive o privilégio de acompanhar. Com todas elas aprendi que um cargo pode conferir autoridade, mas a liderança conquista-se todos os dias. Procuro exercer uma liderança próxima, exigente e humana. Gosto de escutar quem conhece a operação, quem está próximo do hóspede e quem identifica diariamente os problemas e, muitas vezes, também as melhores soluções. Não acredito que o líder tenha todas as respostas. Acredito que deve saber fazer as perguntas certas, reconhecer o talento à sua volta e criar espaço para que as pessoas possam contribuir, crescer e surpreender. Liderar exige definir uma direção, assumir responsabilidades e manter o rumo quando existe um propósito claro. Tento equilibrar empatia e exigência, proximidade e autoridade, sabendo que nem sempre é fácil e que também eu continuo a aprender. A empatia sem exigência pode tornar- se complacência, tal como a exigência sem empatia pode transformar-se em autoritarismo. Procuro incentivar equipas autónomas, curiosas e criativas, nas quais cada pessoa compreenda o impacto do seu trabalho no projeto coletivo. Quero que sintam que a sua voz é ouvida, mas também que são desafiadas a evoluir e a elevar continuamente a fasquia. Se a minha liderança influencia positivamente as equipas, espero que seja sobretudo através da coerência, da confiança e do exemplo. Mais do que demonstrar poder, procuro merecer o respeito das pessoas com quem trabalho. Porque liderar, para mim, é construir o caminho em conjunto, sem deixar de assumir a responsabilidade pela direção. Num contexto global marcado por rápidas mudanças no turismo, que tendências considera mais relevantes e como está a UKINO Hotels a adaptar-se a essas novas exigências do mercado? A mudança mais relevante não está apenas na forma como as pessoas viajam, mas naquilo que esperam sentir quando viajam. O hóspede está mais informado, mais exigente e procura experiências personalizadas, autênticas e coerentes com os seus valores. A tecnologia, a Inteligência Artificial e a utilização inteligente dos dados estão também a transformar toda a jornada, desde a inspiração e a reserva até à personalização da estadia. Na UKINO, encaramos esta evolução como uma oportunidade para conhecer melhor o hóspede, antecipar necessidades, tornar os processos mais simples e reforçar o canal direto. Contudo, temos uma convicção clara: a tecnologia deve libertar tempo para cuidar melhor das pessoas, nunca substituir a dimensão humana da hospitalidade. Outra tendência é a procura de um turismo mais responsável, ligado ao território e capaz de gerar impacto positivo. Por isso, integramos a sustentabilidade ambiental, social e económica nas nossas decisões e valorizamos a identidade dos destinos, as

comunidades, o talento e os fornecedores locais. O viajante procura cada vez mais autenticidade, mas exige também coerência entre aquilo que uma marca comunica e aquilo que efetivamente pratica. Perante um mercado em permanente mudança, a nossa resposta assenta na agilidade, na criatividade e na capacidade de adaptação. Queremos antecipar o futuro, mas preservar aquilo que será sempre essencial: a capacidade de escutar, surpreender e criar uma ligação genuína entre o hóspede, o hotel e o destino. Quais as principais ambições da UKINO e que papel pretende desempenhar no panorama hoteleiro? A nossa ambição é afirmar a UKINO como uma referência independente na gestão hoteleira, reconhecida pela capacidade de transformar ativos em projetos distintos, rentáveis e com identidade própria. Queremos criar conceitos que marquem a diferença e modelos de gestão capazes de maximizar a rentabilidade, proteger o investimento e aumentar o valor patrimonial do imóvel através de uma operação eficiente e de um posicionamento correto e diferenciador. Temos vários projetos em diferentes fases de análise e negociação, tanto em Portugal como noutros mercados internacionais. Posso afirmar que estamos a preparar o futuro com ambição, critério e uma visão muito clara sobre o crescimento que queremos construir. Cada nova oportunidade deve respeitar os nossos princípios, estar alinhada com a visão do proprietário e permitir preservar a proximidade e a atenção ao detalhe que nos distinguem. No panorama nacional, pretendemos contribuir para uma hotelaria mais profissional, inovadora e capaz de valorizar a singularidade dos destinos portugueses. Internacionalmente, queremos levar um modelo de gestão que combina experiência global, conhecimento dos mercados emissores e capacidade de adaptação a cada cultura, território e ativo. A nossa visão de futuro passa por continuar a investir nas pessoas, na tecnologia, na sustentabilidade e na criação de experiências que estabeleçam uma ligação emocional com o hóspede. Fazêmo-lo com um compromisso muito claro com a rentabilidade, a eficiência operacional e financeira e a valorização dos ativos que nos são confiados. Mais do que construir um portefólio, queremos construir uma reputação e um legado. Que a UKINO seja reconhecida não apenas pelos hotéis que gere, mas pela forma como os transforma, pelo valor que acrescenta aos ativos, pelos resultados que entrega, pelas pessoas que faz crescer e pelo impacto positivo que deixa nos destinos onde está presente.

info@ukino-hotels.com www.ukino-hotels.com

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | ÉPICAS HUB REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 94

ÉPICAS HUB REINVENTAR A MATURIDADE À frente da Épicas HUB, Sandra Cristina Ferreira tem vindo a afirmar um projeto que desafia estereótipos e promove uma nova visão sobre a maturidade feminina. A empreendedora acredita que a experiência, o conhecimento e o percurso de vida das mulheres com mais de 40 anos constituem uma vantagem competitiva e um ponto de partida para novas oportunidades, transformando a Épicas HUB numa comunidade que impulsiona a reinvenção, a liderança e o empreendedorismo com impacto.

A Épicas HUB desafia a ideia de que a maturidade representa uma fase de desaceleração. De que forma tem contribuído para afirmar a experiência, o conhecimento e o percurso de vida como verdadeiros motores de novas oportunidades? A Épicas HUB nasceu para desafiar a ideia de que a maturidade representa um ponto de chegada. Acreditamos que os 40+ e os 50+ podem ser o início da fase mais consciente e transformadora da vida. Durante demasiado tempo, muitas mulheres deixaram de se sentir vistas pela sociedade e pelo mercado. A nossa missão é mudar essa realidade, dando visibilidade, criando oportunidades e mostrando que a experiência, o conhecimento e o percurso de vida são ativos de enorme valor para empreender, liderar e inovar. Não vemos a idade como um limite, mas como uma vantagem competitiva. Mais do que uma plataforma digital, a Épicas HUB assume-se como uma comunidade de crescimento e partilha. Como garantem que essa missão se traduz num impacto real e duradouro na vida das mulheres que acompanham? Pr o m o v e m o s iniciativas que geram impacto real, como desfiles

de moda que colocam mulheres 40+ e 50+ no centro da passerelle e o projeto PELE REAL, uma exposição fotográfica itinerante que dará voz a 20 histórias de reinvenção feminina. O nosso impacto mede-se pelas mulheres que recuperam a confiança, lançam negócios, estabelecem parcerias e descobrem novas oportunidades. Criámos uma comunidade onde a colaboração substitui a competição e cada conquista inspira outras mulheres. Num contexto em que surgem cada vez mais comunidades dedicadas ao desenvolvimento pessoal e profissional, quais considera serem os principais fatores que distinguem a Épicas HUB e reforçam a ligação das mulheres ao projeto? O que distingue a Épicas HUB é que não nasceu para criar mais uma comunidade, mas para construir um ecossistema de oportunidades. Ligamos mulheres, marcas, empresas e instituições, criando relações que geram visibilidade, negócio e colaboração. Acreditamos que o crescimento acontece quando existem ligações com propósito e não apenas conteúdos motivacionais. Esta visão foi recentemente reconhecida com dois prémios internacionais, reforçando o impacto e a relevância do trabalho que temos vindo a desenvolver. Se a Épicas HUB concretizar plenamente a visão que lhe deu origem, que legado gostaria que a empresa deixasse na forma como a sociedade encara o talento, a experiência e a capacidade de reinvenção das mulheres 40+ e 50+? Quero que a Épicas HUB contribua para mudar a forma como a sociedade olha para as mulheres 40+ e 50+, reconhecendo nelas talento, experiência, capacidade de inovação e um enorme potencial para criar valor. O maior legado será ajudar cada vez mais mulheres a reinventarem-se, conquistarem independência e perceberem que nunca é tarde para começar um novo capítulo. Acredito profundamente que a segunda metade da vida pode ser a mais extraordinária. A Épicas HUB existe para provar exatamente isso.

www.epicashub.com Sandra Cristina Ferreira, CEO

sandracristina.pt

epicashub

MD-TRAD | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 95 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

COMUNICAÇÃO MULTILINGUE DE EXCELÊNCIA Num mercado global onde a comunicação multilingue assume um papel cada vez mais estratégico, a MD-TRAD tem vindo a afirmar-se pela qualidade, rigor e capacidade de resposta. À frente da empresa, Manuela Domingues, CEO, aposta numa liderança próxima e exigente, combinando acompanhamento personalizado, adaptação cultural e setorial e o uso criterioso da tecnologia com a indispensável intervenção de tradutores e revisores especializados.

Enquanto CEO da MD-TRAD, como tem a sua visão de liderança contribuído para consolidar uma empresa jovem, mas já reconhecida pela qualidade, rigor e capacidade de responder a projetos multilingues de elevada exigência? Desde a criação da MD-TRAD, a minha visão tem sido construir uma empresa próxima, ágil e capaz de acompanhar as necessidades dos clientes. Enquanto CEO, procuro liderar pelo exemplo, assumindo pessoalmente a responsabilidade por cada projeto e, sobretudo, pela relação com o cliente. Sou extremamente rigorosa com os prazos e faço questão de responder rapidamente, mesmo fora do horário de expediente, aos fins de semana ou feriados. Acredito que esta disponibilidade e sentido de responsabilidade têm sido fundamentais para consolidar uma empresa jovem, mas capaz de responder com eficácia a projetos multilingues de elevada exigência. Num mercado global cada vez mais exigente, de que forma a MD-TRAD garante não apenas a precisão linguística, mas também a adaptação cultural e setorial de cada projeto? Na MD-TRAD, cada projeto é analisado tendo em conta o seu contexto, o setor de atividade, o público-alvo e o mercado a que se destina. Uma tradução eficaz não pode ser apenas linguisticamente correta; deve transmitir a mesma intenção e produzir o mesmo impacto no público de chegada. Por isso, valorizo particularmente a adaptação cultural e terminológica, procurando que cada texto seja natural, adequado ao seu setor e fiel à mensagem original. É esta abordagem que permite garantir uma comunicação eficaz entre diferentes mercados e culturas. Sendo a MD-TRAD uma empresa que trabalha com mais de 20 idiomas, quais considera serem os principais fatores que distinguem a sua abordagem na gestão da qualidade e da consistência dos serviços prestados? O principal fator diferenciador é o rigor com que acompanho cada projeto, independentemente do idioma ou da sua complexidade. Embora a MD-TRAD trabalhe com mais de 20 idiomas, as minhas principais línguas de trabalho são o francês, o inglês, o português

Manuela Domingues, CEO

europeu e brasileiro, o castelhano, o galego e o russo, o que me permite assegurar um acompanhamento direto e um elevado controlo de qualidade nestes mercados. Dou também grande importância à comunicação com o cliente, para compreender as suas necessidades, a terminologia específica do seu setor e os objetivos de cada projeto. Acredito que esta proximidade, aliada à atenção ao detalhe e ao compromisso com a qualidade, é o que distingue a MD-TRAD e permite construir relações de confiança duradouras. Como tem a MD-TRAD integrado a tecnologia nos seus processos, sem perder o valor acrescentado da revisão humana e da especialização dos tradutores nativos? A tecnologia tornou-se uma ferramenta indispensável para aumentar a eficiência, melhorar a gestão terminológica e garantir maior consistência nos projetos. Na MD-TRAD, utilizo-a como um complemento ao trabalho linguístico, nunca como substituto da intervenção humana. A revisão e a validação por profissionais continuam a ser essenciais para avaliar nuances, contexto, estilo e adequação cultural. Acredito que é precisamente a combinação entre tecnologia e experiência humana que permite ganhar eficiência sem comprometer a qualidade final.

geral@mdtradlda.com www.mdtradlda.com

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | ONILE IT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 96

TECNOLOGIA COM PROPÓSITO Transparência, confiança e relações justas: é assim que Alexandra Gonçalves, CEO da Onile IT, constrói parcerias de longo prazo e inspira mais mulheres a liderar na tecnologia.

Alexandra Gonçalves, CEO

A Onile IT destaca o conceito de FairSourcing como o seu diferenciador, assente em transparência, confiança e relações justas com clientes e colaboradores. Como este modelo tem influenciado a forma como a empresa seleciona projetos, gere equipas e constrói parcerias num setor tão competitivo? O FairSourcing nasceu da vontade de fazer consultoria tecnológica de forma diferente. Para nós, é um princípio presente nas decisões que tomamos e na relação com clientes e colaboradores. Quando avaliamos um projeto ou parceria, procuramos perceber se existe alinhamento entre o que o cliente procura, o que conseguimos entregar e a forma como queremos trabalhar. Nem todas as oportunidades são certas e saber dizer “não” quando não existe esse alinhamento faz parte de uma relação de confiança e transparência. O mesmo princípio se aplica às equipas. Procuramos conhecer as suas ambições e competências e encontrar projetos onde possam acrescentar valor e continuar a evoluir. Acreditamos que investir nas pessoas é uma estratégia de negócio. Por isso, investimos em formação, certificações e desenvolvimento.

Enquanto mulher à frente de uma empresa de tecnologia e engenharia, que estratégias tem adotado para promover uma cultura organizacional inclusiva, atrair talento e inspirar outras mulheres a seguirem carreiras de liderança no setor tecnológico? Acredito que a inclusão começa na forma como recrutamos, avaliamos talento e criamos oportunidades de desenvolvimento. Enquanto mulher numa área tradicionalmente associada aos homens, nunca encarei o género como uma limitação, mas reconheço a importância de referências de liderança feminina na tecnologia. Na Onile, a equipa de recrutamento é constituída por mulheres e procuramos valorizar não só competências, mas também potencial e capacidade de evolução. Acredito que a diversidade torna as equipas mais capazes de questionar, inovar e encontrar novas soluções. E uma das responsabilidades que valorizo enquanto líder é abrir caminho para que outras mulheres cheguem mais longe. A Onile IT é uma empresa que “inspira a transformação tecnológica das organizações”. Pode partilhar um exemplo de um projeto em que a vossa abordagem tenha mudado o paradigma operacional ou estratégico de um cliente? Um dos projetos que melhor representa a abordagem é o ForestEyes, desenvolvido para o setor florestal. Partimos de necessidades concretas do cliente, analisámos os processos existentes e, em conjunto, desenvolvemos uma solução para apoiar a atuação diária das equipas e aumentar o controlo e a responsabilização. Esta experiência reforçou uma convicção da Onile, Tecnologia e Pessoas não podem ser pensadas separadamente. A transformação acontece quando a tecnologia consegue mudar a forma como uma organização trabalha, decide e utiliza a informação. É esta a abordagem da nossa consultoria, partimos dos desafios do negócio e desenvolvemos soluções tecnológicas à medida. Não procuramos tecnologia pela tecnologia, mas tecnologia capaz de gerar valor. Como é que a empresa equilibra a ambição de crescer com a necessidade de manter qualidade, credibilidade e sustentabilidade no modelo de negócio? Desde 2016, procuramos crescer mantendo a proximidade, a qualidade e a confiança que estiveram na base da Onile. Acreditamos que uma empresa tecnológica não se mede só pela tecnologia que domina, mas também pela qualidade das pessoas que consegue atrair, desenvolver e manter. É um compromisso já reconhecido com o estatuto PME Líder 25 e com o Top 25 da Scoring há três anos. Foi deste percurso que nasceu a Onile RH, especializada em recrutamento e seleção. O conhecimento adquirido ao longo dos anos, permite-nos hoje ajudar outras organizações a encontrar talento adequado às suas necessidades e cultura. Queremos continuar a crescer sem perder o que nos trouxe até aqui: credibilidade, proximidade e criação de valor para clientes, pessoas e empresa.

GRUPO H&B SILVA | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 97 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O MODELO INTEGRADO DO GRUPO H&B SILVA De Águas Santas à liderança de um grupo integrado no imobiliário, Hugo Silva construiu tudo “a partir do zero”. Do telemarketing aos 16 anos à criação da Maiagest, DecorU e Edrabuild, o CEO do Grupo H&B Silva explica como ambição, responsabilidade e proximidade moldaram uma visão única sobre o imóvel e o investimento.

Hugo Silva, CEO

Antes de estar à frente do Grupo H&B Silva, qual foi o seu percurso pessoal e profissional? Que experiências ou decisões foram determinantes para chegar até aqui e moldaram a forma como hoje lidera o Grupo? Nasci em Águas Santas. Não venho de uma família de empreendedores; tudo o que construí, construí a partir do zero. Comecei a trabalhar muito cedo, aos 16 anos em telemarketing. Foi aí que aprendi a primeira lição que nunca mais larguei: não se vende só um produto, vende-se confiança. Mais tarde passei pelo setor

automóvel, com um stand próprio. Foram áreas diferentes entre si, mas todas me ensinaram a lidar com pessoas, a negociar e a perceber que os resultados não aparecem só porque temos uma boa ideia, mas porque alguém decide fazer acontecer. Desde cedo, tive interesse pelo investimento e pelo mundo empresarial, mas foi uma pessoa em concreto que me despertou o gosto pelo imobiliário: tenho uma madrinha que investe no mercado imobiliário, e foi a ouvi-la falar do setor com entusiasmo que comecei a criar aquele “bicho”. Em 2014, passei a olhar com

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | GRUPO H&B SILVA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 98

mais atenção para o setor e percebi que havia ali uma oportunidade para construir algo diferente. Foi dessa visão que criei a Maiagest, em 2015, aos 26 anos, sozinho, sem rede de segurança e sem grande estrutura. O início não foi fácil: a primeira venda demorou cerca de dois anos, e esse período ensinou-me a resistir, a corrigir e a continuar mesmo quando os resultados ainda não eram visíveis. Percebi cedo que não queria apenas uma empresa de mediação imobiliária, queria construir uma organização capaz de intervir em todo o ciclo do imóvel. Continuo a acreditar na rapidez de decisão e na coragem para avançar, mas aprendi que crescer exige processos, disciplina e pessoas competentes ao meu lado. Hoje sou casado e pai, e isso reforçou a consciência da responsabilidade que é liderar: as decisões que tomo não afetam só a mim, afetam empresas, clientes e famílias que dependem do que construí.

O objetivo é trabalhar, ter resultados e ganhar dinheiro para melhorar a vida de cada um e das suas famílias, sem nunca esquecer os valores. No fundo, lido com pessoas, e nunca me esqueço disso

O Grupo H&B Silva, constituído pela MaiaGest, DecorU e Edrabuild, construiu o seu percurso num contexto empresarial em permanente transformação. Quais foram os momentos mais determinantes dessa evolução e como contribuíram para definir a identidade e o posicionamento que hoje o distinguem? O primeiro momento determinante foi a criação da Maiagest, onde aprendi a conhecer verdadeiramente o mercado, os clientes e as dificuldades associadas à compra e venda de um imóvel, com foco exclusivo na mediação. Outro momento decisivo foi deixar de olhar apenas para a mediação e passar a investir diretamente em imóveis. Em 2021, com a equipa e a operação já mais consolidadas, dei esse passo, e em 2022 estruturei uma área dedicada à aquisição, remodelação

e venda. Com isso, deixei de ser apenas intermediário para assumir também o risco do investimento e a responsabilidade sobre todo o resultado. A criação da DecorU trouxe a componente estética e funcional: uma boa construção ou remodelação não fica completa sem um projeto de interiores capaz de valorizar o imóvel. Em 2025, juntei-me ao projeto da Edrabuild, o que reforçou a minha capacidade de execução e me permitiu evoluir da reabilitação para a construção de raiz. Identificámos também uma lacuna no mercado de arrendamento: faltavam espaços de trabalho a preços competitivos, onde pequenos empresários pudessem fazer um segundo turno e testar o seu “dom” sem o peso de um compromisso longo. Foi essa perceção que nos levou, há cerca de três anos, a criar o nosso primeiro centro de negócios: gabinetes prontos a usar, pensados para quem está a arrancar ou a testar um novo projeto. Hoje já dispomos de mais de 50 escritórios distribuídos por vários centros. Estamos agora prestes a inaugurar um novo espaço: a Casa Evarte, o nosso centro de eventos. Também aqui identificámos uma necessidade real: as casas são cada vez mais pequenas para reunir família e amigos, e as pequenas empresas têm poucas opções de qualidade para formações, reuniões e Team Building. A Casa Evarte responde a isso, com um espaço amplo pensado tanto para os colaboradores do Grupo como para eventos privados e empresariais. Nenhuma destas empresas nasceu só para aumentar o tamanho do Grupo. Cada uma delas respondeu a uma necessidade concreta que identifiquei no terreno. Hoje não apresento serviços isolados; apresento uma visão integrada sobre o imóvel e o investimento, do início ao fim, dentro da mesma porta. E não considero isto terminado, continuando atento a novas empresas e valências que façam sentido juntar a este percurso. Num mercado cada vez mais competitivo e exigente, como interpreta o Grupo H&B Silva a sua proposta de valor? Em que medida a experiência acumulada, a capacidade de adaptação e a proximidade com os clientes constituem fatores efetivos de diferenciação? A minha proposta de valor está na capacidade de olhar para o negócio como um todo. Não olho apenas para o imóvel, a obra ou a venda isoladamente. Analiso o potencial, o risco, o investimento necessário, a execução e o resultado, tudo dentro do mesmo grupo e com um único critério de qualidade. A experiência acumulada permite-me antecipar problemas e decidir com mais segurança. Já estive em diferentes posições do mesmo processo – como mediador, investidor, promotor, construtor e gestor – e isso dá-me uma perspetiva prática sobre o que o cliente realmente precisa, mesmo quando ainda não o consegue expressar claramente. Sei do que falo porque já passei por cada uma dessas posições. A capacidade de adaptação também é essencial, porque tudo é mutável: o mercado, o perfil dos compradores, as exigências.

GRUPO H&B SILVA | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 99 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Quanto à proximidade, para mim não significa apenas estar disponível, mas sim assumir o problema do cliente como meu, acompanhar o processo do início ao fim e responsabilizar-me pelo resultado. É essa combinação entre experiência, rapidez, proximidade e capacidade de execução que me diferencia. Que princípios orientam atualmente a liderança do Grupo e como se traduzem nas decisões estratégicas, na gestão do risco e na capacidade de equilibrar continuidade, inovação e crescimento sustentável? A minha liderança assenta em quatro princípios: ambição, responsabilidade, exigência e confiança. A ambição leva-me a procurar sempre novas oportunidades e a não aceitar a estagnação. Nunca gostei de esperar pelo momento perfeito, porque ele não existe. Mas ambição sem responsabilidade transforma-se em precipitação: sou rápido a decidir, mas antes de qualquer investimento procuro conhecer os números, avaliar cenários e perceber o pior caso. O risco faz parte do negócio; o que não pode existir é risco sem conhecimento. A exigência aplica-se à qualidade do trabalho e à capacidade de corrigir depressa. Sei que errar faz parte do percurso, o que não aceito é identificar um erro e não agir para o resolver. A confiança é o que me permite delegar e crescer. Durante muito tempo quis controlar tudo pessoalmente, e foi isso que mais me custou: deixar a direção do dia a dia da Maiagest, a minha “menina”. Hoje sei que uma organização sustentável não pode depender de uma única pessoa e, por isso, o meu papel passou a ser definir a visão, escolher as pessoas certas e exigir responsabilidade pelos resultados. Quero crescer, mas nunca à custa do que já construí: não é crescer por crescer, é crescer com estrutura, rentabilidade e valores. A mensagem que passo à equipa é simples: o objetivo é trabalhar, ter resultados e ganhar dinheiro para melhorar a vida de cada um e das suas famílias, sem nunca esquecer os valores. No fundo, lido com pessoas, e nunca me esqueço disso. O Grupo desenvolve atividade em diferentes áreas de negócio: aquisição de imóveis e terrenos, reabilitação, construção de raiz, venda e gestão de investimento. Como se articulam essas valências dentro de uma estratégia comum e que sinergias considera mais relevantes para reforçar a competitividade e criar valor no conjunto da organização? As várias áreas do Grupo fazem parte de uma única cadeia de valor, e em vez de forçar sinergias, construo-as no terreno. A Maiagest conhece o mercado, identifica oportunidades e compreende a procura; esse conhecimento sustenta as decisões quando analiso a aquisição de um imóvel ou terreno. Depois da aquisição, estudo o projeto, reabilito ou construo de raiz através da Edrabuild, e trabalho a componente estética e funcional com a DecorU. No fim, volto a usar a experiência comercial da Maiagest para posicionar, vender ou gerir o investimento. Desta forma, fecho o ciclo, sempre com as mesmas equipas.

Esta articulação dá-me melhor controlo sobre prazos, custos e qualidade, e permite que a informação recolhida numa área melhore as decisões nas restantes: o que a mediação identifica como tendência influencia os projetos; a experiência da construção ajuda-me a avaliar melhor os investimentos; a decoração aumenta a diferenciação e o valor percebido. Olhando para os próximos anos, quais são as principais oportunidades e desafios que se colocam ao Grupo H&B Silva? Que visão pretende concretizar e que legado gostaria de consolidar junto dos seus clientes, parceiros, colaboradores e comunidades onde está presente? Vejo muitas oportunidades no imobiliário, na reabilitação urbana, na construção de raiz e na gestão integrada de património. Existe uma procura crescente por soluções mais completas, profissionais e transparentes, e o Grupo está bem posicionado para responder a essa necessidade. Não tenho teto: quero continuar a expandir, reforçar cada empresa e abrir novas valências sempre que fizer sentido para o cliente. Estou também recetivo a juntar outras empresas ao Grupo, sempre que façam sentido dentro deste percurso. Não fecho a porta a boas oportunidades só porque não nasceram dentro de casa. Os desafios estarão em acompanhar esse crescimento sem perder proximidade, garantir capacidade de execução num mercado cada vez mais exigente e continuar a atrair pessoas qualificadas. Crescer aumenta as oportunidades, mas também a responsabilidade: quanto maior o Grupo, mais importantes se tornam os processos, a liderança intermédia e o controlo financeiro. A minha visão é consolidar cada empresa, reforçar as sinergias entre elas e continuar a criar novas áreas quando representem valor real. Quero que o Grupo H&B seja reconhecido pela capacidade de executar, pela qualidade dos projetos e pela confiança que transmite. Aos clientes e parceiros, quero deixar uma reputação de compromisso e seriedade; aos colaboradores, uma organização onde tenham orgulho em trabalhar e oportunidades reais de evoluir. A Maia continuará a ter um significado especial neste percurso, já que foi nesta cidade que criei a Maiagest, e nunca tencionei que a sede do grupo saísse daqui. É aqui que quero continuar a investir, a criar emprego e a contribuir para a dinâmica empresarial e social da região.

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15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | CUCP - COMPANHIA UNIÃO DE CRÉDITO POPULAR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 100

150 ANOS DE CONFIANÇA, RIGOR E PROXIMIDADE Celebrar 150 anos é, para a CUCP – Companhia União de Crédito Popular, muito mais do que assinalar uma data histórica: é reafirmar um legado de confiança, rigor e proximidade construído ao longo de gerações. Em entrevista, Maria Luísa Borges, CEO, fala sobre o significado desta longevidade, a evolução do sector prestamista, a importância da digitalização e os valores que continuam a orientar o presente e o futuro da CUCP.

O que significou para si celebrar 150 anos da CUCP? Celebrar os 150 anos da CUCP teve, para mim, um significado muito especial. Ao longo da minha vida profissional aprendi que uma instituição não se mantém durante um século e meio apenas pela sua actividade. Mantém-se pela confiança que conquista, pela forma como trata as pessoas e pelos valores que consegue preservar ao longo das gerações. A minha ligação à CUCP vem de muitas décadas. Nos anos 90, integrei o Conselho Fiscal e, desde 2002, tenho a honra de exercer as funções de CEO. Ao longo deste percurso, acompanhei a evolução da instituição, os desafios do mercado e as transformações da sociedade, mantendo sempre presente a importância da seriedade, do profissionalismo e da proximidade com os clientes. A celebração dos 150 anos foi uma forma de homenagear todos os que fazem parte desta história. Reunimos colaboradores, as suas famílias, fornecedores e amigos da CUCP durante três dias

no Montebelo Vista Alegre, porque acreditamos que uma empresa com esta longevidade é construída por pessoas e para pessoas. A verdadeira riqueza da CUCP está nas relações de confiança que fomos construindo ao longo do tempo. De que forma essa herança histórica continua a influenciar a visão estratégica e a relação com os clientes hoje? Os 150 anos de história representam um legado de enorme valor, mas também uma grande responsabilidade. A confiança conquistada ao longo de tantas gerações obriga-nos a manter elevados padrões de rigor, transparência e profissionalismo. Existe ainda algum desconhecimento relativamente à actividade prestamista. Muitas pessoas associam-na exclusivamente a uma necessidade imediata de liquidez, quando, na realidade, pode assumir outras finalidades. Há clientes que recorrem à CUCP para guardar em segurança bens de valor durante uma ausência prolongada, uma

Bruno Gonçalves, Maria Luísa Borges e António Fernandes, Conselho de Administração

CUCP - COMPANHIA UNIÃO DE CRÉDITO POPULAR | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 101 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

mudança de residência ou um período de obras em casa. Outros procuram uma solução financeira simples e rápida, mantendo sempre a possibilidade de recuperar o seu património. Importa também esclarecer que esta é uma actividade regulamentada, com regras claras de funcionamento. Na CUCP procuramos oferecer uma solução responsável, com condições transparentes, sendo que a taxa de juro praticada é, em muitos casos, inferior à de outras formas de crédito ao consumo, designadamente o recurso ao cartão de crédito. Acresce ainda que não cobramos juros de mora, uma característica que reforça a segurança e a previsibilidade para os nossos clientes. Num sector muitas vezes associado apenas à solução financeira imediata, como é que a CUCP procura afirmar-se pela confiança, transparência e qualidade no serviço prestado? Ao longo de 150 anos aprendemos que a confiança não se compra; conquista-se todos os dias. A nossa maior publicidade continua a ser a recomendação dos próprios clientes, o chamado passa-palavra, que representa para nós o maior reconhecimento da qualidade do serviço prestado. Na CUCP recebemos cada cliente com respeito, discrição e profissionalismo. Sabemos que cada pessoa tem uma história própria e que, muitas vezes, procura não apenas uma solução financeira, mas também compreensão e segurança. Essa confiança é construída diariamente pelas nossas equipas, que representam a CUCP junto dos clientes e traduzem, em cada atendimento, os valores da instituição. O esclarecimento, a transparência e o acompanhamento próximo fazem parte da nossa forma de estar. Que papel desempenha actualmente a digitalização – incluindo a presença online – na modernização da experiência do cliente e na expansão da marca? A digitalização é uma realidade essencial para a modernização de qualquer organização. Na CUCP temos vindo a investir na melhoria da nossa presença online e na evolução dos nossos processos, permitindo que os clientes tenham um acesso mais simples e rápido à informação e aos nossos serviços. No entanto, acreditamos que a tecnologia deve ser uma ferramenta ao serviço das pessoas. Num sector onde a confiança é fundamental, o contacto humano continua a ter um papel insubstituível. O nosso objectivo é conjugar eficiência tecnológica com proximidade, mantendo a qualidade do atendimento que sempre caracterizou a CUCP. Actualmente, estamos implantados de Fafe ao Seixal e continuamos a considerar a expansão um objectivo estratégico, procurando chegar a mais clientes sem nunca comprometer os valores e o profissionalismo que nos distinguem. Tendo em conta a especificidade da actividade prestamista, como é que a CUCP comunica valor e segurança a um público que pode estar a contactar a empresa pela primeira vez? A primeira preocupação é transmitir confiança. Quem nos procura deve sentir que está perante uma instituição sólida, experiente e com uma história de 150 anos. Procuramos comunicar de forma clara, explicando todo o processo, garantindo confidencialidade e

demonstrando o rigor com que trabalhamos. A segurança não resulta apenas da nossa antiguidade, mas sobretudo da forma como atuamos diariamente. A experiência acumulada, o profissionalismo das nossas equipas e o respeito pelos clientes são os fatores que permitem transformar um primeiro contacto numa relação de confiança duradoura. Em que medida a evolução do mercado e as expectativas dos consumidores têm obrigado a CUCP a repensar a forma como posiciona os seus serviços de penhores e ourivesaria? Os consumidores são hoje mais informados e exigentes, o que nos desafia permanentemente a melhorar e a comunicar melhor o valor dos nossos serviços. Na actividade prestamista procuramos esclarecer o verdadeiro papel desta solução e mostrar que se trata de uma alternativa segura, transparente e responsável. Na ourivesaria, para além da qualidade e autenticidade das peças que disponibilizamos, procuramos também facilitar o acesso dos clientes à aquisição de bens com valor patrimonial através da possibilidade de pagamento em prestações. Uma jóia pode representar uma celebração, uma memória familiar ou um património que passa de geração em geração. Tornar essa aquisição mais acessível é também uma forma de criar valor para os nossos clientes. Olhando para o futuro, quais são as prioridades da CUCP para continuar a crescer sem perder a identidade, a reputação e o peso histórico que a distinguem no mercado? O futuro da CUCP passa por continuar a crescer de forma sustentada, investindo na inovação, na digitalização, na expansão e, sobretudo, nas pessoas. Os clientes são a razão da nossa existência e os colaboradores são o nosso maior activo. Uma instituição pode ter uma longa história, mas são as pessoas que diariamente lhe dão continuidade através das decisões que tomam, do serviço que prestam e da relação que estabelecem com quem nos procura. A Administração tem um papel fundamental na criação de uma cultura baseada na responsabilidade, no exemplo e no respeito. Tenho a convicção de que a qualidade humana da Administração é determinante para o futuro de qualquer organização, porque as decisões tomadas hoje devem sempre ter em conta a sustentabilidade da instituição e o respeito por todos aqueles que dela fazem parte. A tecnologia, a inovação e o crescimento são importantes, mas nunca poderão substituir os valores que sempre orientaram a CUCP: seriedade, ética, profissionalismo e proximidade. Chegar aos 150 anos é motivo de orgulho, mas é também um compromisso com o futuro. Queremos honrar o passado, continuar a merecer a confiança dos nossos clientes e preparar a CUCP para as próximas gerações.

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | REAL AVOCATS À LA COUR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 102

VISÃO, RIGOR E ESTRATÉGIA Num mercado jurídico cada vez mais internacional e complexo, a REAL Avocats à la Cour afirma-se pela combinação de independência, especialização técnica e proximidade com o cliente. Em entrevista, Maria Ana Real Geraldo Dias, Managing Partner, explica a visão que esteve na origem do escritório em 2015, o papel estratégico do advogado na antecipação de riscos e na tomada de decisão empresarial, e como a diversidade linguística e cultural do Luxemburgo influencia a prática diária e o acompanhamento de clientes nacionais e internacionais.

a decisão estratégica e a execução, atendendo à especificidade dos factos e ao contexto em que o Direito é aplicado. O crescimento do escritório resulta da consistência desta prática e da confiança que dela decorre. A organização da equipa e a consolidação das suas competências acompanham essa evolução, preservando a relação direta com o cliente. É a continuidade desta orientação que define o posicionamento da REAL Avocats à la Cour no mercado luxemburguês. Num contexto empresarial cada vez mais internacional, como define o papel do advogado: deve limitar-se à resolução de litígios ou assumir também uma função estratégica na antecipação de riscos e na tomada de decisões dos seus clientes? Num contexto empresarial internacional, a intervenção atempada do advogado permite integrar o Direito no processo de decisão antes de o conflito adquirir dimensão contenciosa. A análise jurídica considera a situação na sua globalidade, identifica os riscos que lhe são inerentes e avalia as consequências das soluções jurídicas consideradas. O contencioso permanece essencial, mas insere-se numa atuação mais ampla, orientada para a prevenção do litígio e para a definição de posições juridicamente fundamentadas. Esta intervenção enquadra juridicamente a decisão empresarial e esclarece as condições da respetiva execução. Prevenção, negociação e contencioso constituem momentos articulados de uma mesma estratégia jurídica. Maria Ana Real Geraldo Dias, Managing Partner

A REAL Avocats à la Cour foi fundada em 2015 com uma identidade independente e uma equipa jovem e dinâmica. Que visão esteve na origem da criação do escritório e de que forma essa visão continua a orientar o seu crescimento e posicionamento no mercado jurídico luxemburguês? A REAL Avocats à la Cour foi fundada em 2015 a partir de uma conceção exigente do exercício da advocacia. A prática do escritório assenta na articulação rigorosa entre a análise jurídica,

A REAL Avocats à la Cour actua em áreas diversificadas, como o Direito civil e comercial, imobiliário, laboral, penal, da família e da União Europeia. Como conseguem assegurar uma abordagem transversal sem perder a especialização e a profundidade necessárias em cada área? A diversidade das áreas de atuação exige especialização em cada domínio e coordenação entre as diferentes vertentes jurídicas. Cada assunto é confiado aos profissionais cuja experiência corresponda às questões em causa. A coordenação interna, o estudo continuado e a revisão técnica das posições adotadas permitem integrar essas vertentes numa estratégia comum, preservando a especificidade técnica própria das questões em análise.

REAL AVOCATS À LA COUR | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 103 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Nos assuntos que envolvem ordenamentos estrangeiros, a intervenção é desenvolvida em articulação com profissionais e escritórios parceiros selecionados em função das exigências específicas de cada matéria. Esta organização permite manter coerência na orientação, rigor na fundamentação e continuidade no acompanhamento. A sua experiência profissional inclui a prática numa sociedade de advogados de primeira linha e funções como jurista-linguista junto das instituições europeias. De que forma esse percurso influenciou a sua forma de interpretar o Direito, comunicar com os clientes e liderar uma equipa? O exercício da advocacia numa sociedade de advogados no Luxemburgo consolidou um método de trabalho assente na preparação exigente, na organização do processo decisório e no rigor da atuação. As funções de jurista-linguista no Tribunal de Justiça da União Europeia aprofundaram a atenção dedicada à precisão da linguagem, à coerência dos conceitos e à articulação entre diferentes ordens jurídicas. A interpretação do Direito exige uma leitura rigorosa do texto, integrada no respetivo contexto e finalidade, bem como a consideração dos efeitos concretos da solução adotada. Na relação com o cliente, a complexidade jurídica é exposta com clareza, mediante a delimitação precisa do alcance das soluções, do quadro jurídico aplicável e das condicionantes processuais. Na direção de equipas, a mesma exigência traduz-se na definição clara das orientações e na responsabilidade pela sua concretização. A autoridade assenta no critério das decisões, na solidez da respetiva fundamentação e na constância da atuação.

A proximidade na relação com o cliente permite compreender os seus objetivos e integrar as circunstâncias relevantes na análise, articulando esse conhecimento com a independência e o rigor do aconselhamento

A confiança é um dos pilares da relação entre advogado e cliente, sobretudo em matérias complexas ou sensíveis. Que princípios considera indispensáveis para construir relações profissionais duradouras e garantir um acompanhamento jurídico simultaneamente rigoroso, próximo e transparente? A confiança na relação profissional assenta na consistência e na qualidade do trabalho desenvolvido, exigindo preparação

rigorosa, conhecimento aprofundado dos factos e uma definição clara do respetivo enquadramento jurídico. Em matérias complexas ou sensíveis, a condução do assunto exige continuidade e comunicação atempada, com uma exposição transparente das opções disponíveis, dos riscos inerentes e dos limites impostos pelo Direito ou pela tramitação processual. A proximidade na relação com o cliente permite compreender os seus objetivos e integrar as circunstâncias relevantes na análise, articulando esse conhecimento com a independência e o rigor do aconselhamento. A apreciação continuada dos factos, do quadro normativo e da tramitação aplicável permite ajustar a estratégia à evolução das circunstâncias, preservando a coerência da posição jurídica definida. A confiança consolida-se, assim, na unidade de critério entre a análise, a orientação e a atuação. Sendo uma advogada multilingue, com capacidade de trabalhar em francês, inglês, alemão, português e luxemburguês, como é que a diversidade linguística e cultural do Luxemburgo influencia a prática da REAL Avocats à la Cour e a forma como o escritório acompanha clientes nacionais e internacionais? No Luxemburgo, a pluralidade linguística e cultural integra o exercício quotidiano da advocacia. Trabalhar em francês, inglês, alemão, português e luxemburguês permite analisar os documentos na língua em que foram elaborados, comunicar diretamente com o cliente e assegurar a interlocução com autoridades, tribunais e parceiros. O domínio de várias línguas exige a identificação precisa dos conceitos jurídicos, a compreensão do alcance que lhes é reconhecido em cada ordem jurídica e a transposição da informação entre sistemas com preservação do respetivo sentido e dos efeitos jurídicos que lhe estão associados, sobretudo quando a terminologia não encontra correspondência exata entre ordenamentos. A dimensão cultural influencia igualmente a apresentação dos factos, a condução das negociações e a perceção do processo. Na REAL Avocats à la Cour, esta prática multilingue permite preservar a precisão da comunicação, antecipar divergências de interpretação e assegurar uma articulação coerente das matérias transfronteiriças, designadamente através da rede internacional do escritório e do Portugal Desk. A dimensão linguística e cultural integra, assim, a análise jurídica e a condução criteriosa dos assuntos que convocam diferentes ordens jurídicas.

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15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | LUIS SILVA ADVOGADOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 104

O COMPROMISSO REAL COM AS PESSOAS E COM A JUSTIÇA Luis Silva é advogado com mais de 35 anos de inscrição, dos quais 19 anos integrando a estrutura dirigente da Ordem dos Advogados. Foi 1º Vice-Presidente do Conselho Regional de Lisboa, membro do Conselho Geral e também Presidente da Comissão Nacional de Estágio e Formação e da Comissão Nacional de Avaliação da Ordem dos Advogados, durante três anos. Estabeleceu, recentemente, uma parceria altamente funcional, envolvendo profissionais especialistas nas diversas valências que integram e contribuem para as soluções adequadas a cada caso concreto que o cliente nos apresenta para resolução do seu problema efetivo. Integra um projeto com esta preocupação e garantia de proximidade com o cliente, tornando ainda mais consequente o lema de compromisso real com as pessoas e com a justiça.Projeto que será divulgado numa próxima oportunidade.

meios como o controlo, asfixia financeira, perseguição e isolamento social que as vítimas sofrem com vulnerabilidade extrema. Porém, é necessária a maior cautela pois frequentemente surge a instrumentalização processual baseada em suposta violência ou nas falsas denúncias. E como ocorre essa situação? São hoje correntes diversas formas de instrumentalização do conflito parental desde a privação da criança do convívio familiar, campanha psicológica para denegrir o outro, até às falsas denúncias de violência doméstica ou de abusos sexuais apenas como estratégia processual ou, no limite, a subtração da criança, com deslocalização sem conhecimento nem consentimento do outro progenitor.

Dr. Luís Silva, Advogado

Tem como foco de atuação as áreas de Direito da Família e Menores e Direito Criminal existindo uma interligação complexa entre ambas quanto aos crimes de natureza familiar. Com especial enfoque, exigência e o rigor fruto de longa experiência para detetar e lidar com manifestações - por vezes discretascomo a violência psicológica emocional que permanece invisível e até tolerada (por vezes mesmo em “evitamento”) devido à dependência da vítima ao agressor (forma mais insidiosa de agressão) que corrói silenciosamente a autoestima e a saúde psíquica da vítima, sem esquecer que a Violência Doméstica não é apenas psicológica, nem física nem verbal, mas envolve de modo sofisticado outros

Quais os principais problemas identificados? A ausência de capacidade de resposta pelo Tribunal, resposta muito tardia ou resposta pouco eficaz, o que ocorre independentemente das causas clássicas, como a falta de recursos, sobrecarga de processos, demora, excesso de papel, diria que uma das principais é a perceção de certa imprevisibilidade – falta de critérios uniformes em decisões sobre guardas partilhadas, que gera a noção de que o desfecho depende “da sorte” e do juiz que calhar em sorteio e/ou mesmo de certa arbitrariedade do julgador. Qual o sentimento do cidadão? Em geral, existe uma grande insatisfação e falta de confiança dos cidadãos nestas jurisdições. A área de Família e Menores em especial, aos olhos das famílias, falha em proteger o que elas têm de mais valioso: as crianças. Quando o processo se arrasta ou a medida judicial é insuficiente ou ineficaz, a perceção pública é de que esta justiça não funciona, permitindo que se criem ruturas afetivas irreversíveis, ou a incapacidade de travar procedimentos inadequados (Alienação Parental, por exemplo) ou a simples verificação de impunidade no incumprimento, tudo o que gera um sentimento de desamparo e injustiça reais. Acresce outra realidade

LUIS SILVA ADVOGADOS | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 105 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

cada vez mais frequente: a distanciação, falta de humanização e empatia ou a exacerbada perceção subjetiva do julgador, cada vez mais imprevisível, com o devido respeito que é muito, por vezes com valoração preconceituosa e seletiva, seja na ponderação dos assuntos, seja na condução da audiência, não enquanto demonstração de parcialidade, mas enquanto elemento suscetível de afetar a perceção do cidadão quanto à equidistância do Tribunal perante as partes sendo que, por vezes não se demonstra que a convicção judicial resultou da prova efetivamente produzida e da sua análise crítica, mas antes da subjetividade do julgador, por vezes sem tempo para realizar uma apreciação racional, lógica e isenta da prova, mas antes uma valoração altamente subjetiva, frequentemente verificada na audição das crianças. Não convocamos tal afirmação para suscitar qualquer conclusão de parcialidade subjetiva do julgador, o qual se encontra sujeito a um dever de imparcialidade que decorre da lei, entre outras, da própria Constituição da República Portuguesa. E qual é a consequência disso? Nem sempre as decisões realizam uma apreciação racional, lógica e isenta da prova, sendo que, na grande maior parte dos casos, nem sequer atendem à prova apresentada com os articulados – seja a audição de uma figura de referência importante, um documento, o parecer do perito – que o juiz da causa relega para apreciação em momento posterior, geralmente para julgamento, quando existem já muitos elementos que – devidamente ponderados – poderiam desde logo acautelar uma decisão provisória protetiva da criança, dos progenitores e até do sistema. Veja-se que não apenas as crianças, mas também os pais são destinatários da justiça: são eles que levam o assunto ao tribunal (em geral), têm a legítima expectativa de uma justa decisão. Nesses casos qual o procedimento adequado de um advogado em representação do seu cliente ? Nestes casos, o advogado tem de intervir de modo mais intenso: o advogado defende, antes de mais, os legítimos interesses do seu cliente, dentro da lei e da ética profissional, numa área especializada onde este equilíbrio é ténue e delicado. Mas o advogado deve ser um defensor firme desses legítimos interesses do cidadão, com rigor técnico e o foco nos factos, pois um Tribunal não se rege por estados de alma, mas sim por provas concretas. Tem que atuar com total dedicação, rigor fáctico, evitando emotividades pois ao Tribunal interessam-lhe os factos, com integridade, firmeza, e, quando necessário, na defesa do seu cliente com coragem deontológica perante a adversidade exigindo, designadamente, que o mesmo seja ouvido na Conferência, com a atenção que a situação merece, sempre com firmeza técnica, invocando, se necessário o estatuto constitucional da profissão, formalizando – quando seja dificultada tal missão, protesto e ditando para a ata, se necessário. Porquanto, nesta jurisdição, frequentemente partes ou os advogados são interrompidos, impedidos de expor, devido a certo pré conceito ou ideias pré estabelecidas de certos magistrados

Dr. Luís Silva, com elemento da sua equipa, Dra Mariana Correia Pais

que – não raramente – condicionam e limitam a intervenção, pressionando até, devendo o advogado ter a plena consciência do direito de reagir em defesa do seu cliente, não por mero impulso emocional, mas sim com base num planeamento e enquadramento jurídico rigoroso. O que aconselha, nesses casos, para defesa da “voz” do seu cliente? Fazer uma preparação e atuar sempre com máxima proximidade e apoio ao cliente em audiência pois, nestas áreas, as emoções são intensas e os conflitos parentais são reais e severos, dominados por uma alta conflitualidade, mas sobretudo usar firmeza, rigor técnico, e prontidão processual perante as magistraturas pois, frequentemente, existem divergências quanto à tomada de medidas urgentes, designadamente falhas na avaliação de risco, insuficiência na deteção ou mesmo falta de resposta judiciária a cenários graves de perigo para os menores, para as campanhas de alienação parental, cenários posteriormente geradores de danos psicológicos irreversíveis na criança. Para além dessa proximidade, temos que proceder de modo preventivo, logo no primeiro contacto com o cliente, através de diagnóstico sério e experiente, por vezes indo além do relato inicial identificando dinâmicas de fundo não verbalizadas, sinais de alerta, estabelecendo uma relação de trabalho assente no estudo exaustivo e individualizado com transparência, partilha de informação e definição conjunta de caminhos e objetivos claros entre advogado, equipa e cliente. Trabalhamos num compromisso real e consciencioso para bem do cidadão, o verdadeiro e último destinatário da Justiça.

213 861 759 (chamada para rede fixa nacional) R. Joaquim António Aguiar,45 - 4º Dt, 1070-149, Lisboa luissilva@ls-advogados.pt

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | ASD BATH REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 106

REBRANDING ASD BATH PRESERVAR A ESSÊNCIA, PROJETAR O FUTURO Num momento de viragem estratégico, a ASD Bath assume uma nova identidade e lança um catálogo que traduz uma visão mais contemporânea, sensorial e internacional do espaço de banho. Em entrevista, André Martins, Diretor-Geral da marca, explica como a evolução de ASD para ASD Bath preservou o legado de quase cinco décadas, reforçou a clareza da proposta de valor e posicionou a empresa junto da arquitetura e do design de interiores — com a base de duche IRIS, premiada com iF Design Award e Red Dot 2026, a exemplificar a capacidade de inovar em Portugal com reconhecimento global.

Num momento em que a ASD Bath se apresenta ao mercado com uma nova identidade e um novo catálogo, que elementos considera terem sido decisivos para traduzir a evolução da marca sem perder a sua essência? A ASD já era uma marca consolidada e reconhecida no mercado nacional, com uma história de quase 50 anos. No entanto, a nossa ambição sempre foi levá-la além-fronteiras, onde ainda não tinha a expressão que acreditamos que merece. O desafio passou por preservar esse legado, criando uma identidade mais internacional, capaz de comunicar de forma clara o setor em que atuamos. A evolução para ASD Bath torna a marca mais intuitiva e facilmente reconhecível em qualquer mercado, sem perder a autenticidade e os valores que construíram a sua história. André Martins, Diretor-Geral

De que forma este processo de rebranding reflete não apenas uma renovação estética, mas também uma reinterpretação da proposta de valor da ASD Bath junto dos seus clientes e parceiros? O rebranding vai muito além de uma mudança de imagem. Reflete uma nova forma de olhar para o espaço de banho e para o papel que os nossos produtos desempenham no dia a dia das pessoas. Hoje, não desenvolvemos apenas produtos funcionais, criamos soluções que ajudam a transformar este espaço num ambiente de conforto, bem-estar e equilíbrio. As texturas, os materiais, a ergonomia e a liberdade de personalização passaram a assumir um papel central, permitindo proporcionar uma experiência mais completa. Ao lançar este novo catálogo, que mensagem principal pretende a ASD Bath transmitir ao mercado sobre a sua visão, posicionamento e ambição para os próximos anos? O catálogo pretende apresentar ao mercado uma ASD Bath renovada. Mais do que reunir uma nova coleção, apresenta uma marca mais atual, inspiradora e alinhada com a forma como os espaços de banho são hoje concebidos e vividos. É também a primeira expressão da nossa nova identidade e da visão que queremos afirmar: desenvolver soluções que conciliam design, funcionalidade e bem-estar, aproximando-nos cada vez mais do universo da arquitetura e do design de interiores. A nossa ambição é levar este conceito além-fronteiras.

Numa área em que o detalhe, a funcionalidade e o design são determinantes, como equilibra a ASD Bath inovação, qualidade e identidade própria na construção da sua oferta? Na ASD Bath acreditamos que o design só faz sentido quando melhora a experiência de utilização, mantendo elevados padrões de qualidade e um preço competitivo. Foi essa filosofia que orientou o desenvolvimento da coleção, onde coexistem produtos que evoluíram e foram aperfeiçoados com novas soluções desenvolvidas internamente pela nossa equipa. A nossa ambição é criar uma linguagem de design própria, capaz de tornar um produto ASD Bath reconhecível em qualquer mercado. A base de duche IRIS é um dos melhores exemplos dessa abordagem: concebida integralmente pela nossa equipa e distinguida com o iF Design Award e o Red Dot Award 2026, demonstra que é possível desenvolver, em Portugal, produtos inovadores, com identidade própria e reconhecimento internacional.

AICC - DIA INTERNACIONAL DO CAFÉ | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 107 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CAFÉ: UM PEQUENO GESTO, UM GRANDE IMPACTO No Dia Internacional do Café, celebramos uma tradição que move a economia portuguesa e europeia Há hábitos que definem a identidade de um país. Em Portugal, beber um café é um deles. Neste Dia Internacional do Café, a Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) lembra que o café é muito mais do que um hábito diário – é um setor estratégico que gera riqueza, emprego, inovação e valor para Portugal e para a Europa. Beber um café é um dos gestos mais enraizados na vida dos portugueses. Ao balcão, depois de uma refeição, numa pausa apressada ou numa conversa que se prolonga – o café acompanha rotinas, encontros e gerações. Mas, neste Dia Internacional do Café, importa olhar para além da chávena: por detrás deste hábito quotidiano existe uma fileira económica com peso real na vida do país que merece ser conhecida e valorizada. Um estudo independente da Europe Economics, elaborado para a European Coffee Federation e publicado em junho de 2026, revela a dimensão deste impacto. Em Portugal, a fileira do café gera 7,6 mil milhões de euros de produção económica, contribui com 3,8 mil milhões de euros para o Valor Acrescentado Bruto (VAB) e apoia mais de 106 mil postos de trabalho. Só em receitas fiscais, o setor representa 1,18 mil milhões de euros anuais. Números que ajudam a colocar em perspetiva aquilo que tantas vezes parece apenas um pequeno gesto diário. O café que se bebe fora de casa vale mais do que parece Portugal destaca-se na Europa pela sua cultura de consumo fora de casa. Cafés, pastelarias, restaurantes e hotelaria concentram 83% de toda a produção económica associada ao café. A indústria e torrefação representam 13%, enquanto o retalho ligado ao consumo doméstico corresponde a 4%. Uma chávena servida num estabelecimento não é apenas café: é trabalho, atendimento, equipamento, espaço, serviço e experiência. É também uma ligação direta ao tecido empresarial da restauração e da hotelaria, setores que dependem deste consumo diário para gerar valor e emprego. Uma cadeia que multiplica riqueza A fileira do café envolve importação, indústria, torrefação, distribuição, retalho, equipamentos, serviços e restauração. O estudo mostra que o setor tem um forte efeito multiplicador: por cada euro de valor gerado diretamente, são criados cerca de 2,3 euros na economia portuguesa. E por cada emprego direto, são apoiados mais de dois postos de trabalho no restante tecido económico. Valorizar o café é, por isso, valorizar as empresas e os profissionais que mantêm esta cadeia viva.

Portugal numa Europa que vive de café A União Europeia é o maior mercado consumidor de café do mundo, responsável por 24% do consumo global. No conjunto da Europa – UE, Reino Unido, Noruega e Suíça – a fileira representa 582,8 mil milhões de euros de produção, 251,5 mil milhões de euros de VAB e 4,7 milhões de empregos, ou seja, o setor equivale a cerca de um quarto do VAB de toda a indústria europeia de alimentação e bebidas. Portugal integra esta realidade com peso próprio. Em 2023, o país representou 2,5% da produção europeia de café torrado – um valor expressivo para a dimensão nacional e um sinal da capacidade industrial instalada. Um setor que enfrenta desafios – e que precisa de ser reconhecido Alterações climáticas, custos das matérias-primas, sustentabilidade, eficiência dos recursos, inovação tecnológica e novos hábitos de consumo são desafios que exigem investimento e adaptação. Mas exigem também que o setor seja reconhecido pelo que é: estratégico para a economia e para o emprego em Portugal. Muito mais do que uma chávena O café é encontro, pausa, conversa, rotina, cultura. É parte da vida portuguesa. Mas é também riqueza, empresas, inovação e milhares de profissionais que, todos os dias, fazem este setor avançar. Neste Dia Internacional do Café, celebramos tudo o que uma simples chávena põe em movimento – uma economia, uma indústria e uma tradição que faz parte da identidade portuguesa. Café: um pequeno gesto, um grande impacto.

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15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | OCEÂNICA ACADEMY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 108

EXCELÊNCIA EM AVIAÇÃO “Mais do que formar profissionais, procuramos formar pessoas”. Com esta missão, Maria Barros, CEO da Oceânica Academy, tem consolidado a escola como referência na formação certificada em aviação em Portugal.

Maria Barros, CEO

A Oceânica Academy tem vindo a afirmar-se como uma referência na formação profissional certificada, particularmente no setor da aviação. Quais considera terem sido os principais fatores que sustentaram este percurso de crescimento e de consolidação no mercado? A Oceânica Academy nasceu da convicção de que a educação é um dos mais poderosos motores de transformação das pessoas e das organizações. Desde a sua criação, definimos como prioridade a qualidade da formação, o rigor científico e pedagógico, a proximidade com os alunos e a construção de uma cultura de excelência. Mais do que formar profissionais, procuramos formar pessoas preparadas para enfrentar desafios, tomar decisões e criar valor para a sociedade. A certificação pela ANAC para o Curso Inicial de Tripulante de Cabine e a certificação pela DGERT em doze áreas de educação e formação demonstram o compromisso permanente da Oceânica com elevados padrões de qualidade. No entanto, aquilo que verdadeiramente nos distingue é a nossa capacidade de inovar, de ouvir o mercado e de colocar sempre o aluno no centro de todo o processo formativo. Acreditamos que uma escola cresce quando os seus alunos crescem. O sucesso dos nossos diplomados, hoje integrados em diversas companhias aéreas e empresas nacionais e internacionais, representa a maior prova da qualidade do trabalho desenvolvido.

O nosso percurso resulta igualmente de uma liderança baseada na responsabilidade, no empreendedorismo, na inovação e na valorização das pessoas, procurando contribuir para uma sociedade mais qualificada, competitiva e assente em princípios de equidade e desenvolvimento sustentável Que estratégias têm sido implementadas pela Oceânica Academy para promover uma ligação eficaz entre a formação ministrada e a integração dos alunos no mercado de trabalho? A empregabilidade é, para nós, uma consequência natural da qualidade da formação. Desde o primeiro dia, cada aluno é acompanhado de forma personalizada, sendo preparado não apenas para concluir um curso, mas para construir uma carreira sólida. Mantemos uma relação permanente com várias companhias aéreas nacionais e internacionais, organizando processos de recrutamento, sessões de preparação para entrevistas, workshops de desenvolvimento profissional e acompanhamento individual após a conclusão da formação. O nosso compromisso não termina quando termina o curso. Continuamos disponíveis para apoiar os nossos antigos alunos ao longo do seu percurso profissional, porque acreditamos que uma escola de excelência deve manter uma relação duradoura com aqueles que ajudou a formar. Na Oceânica Academy existe uma forte componente humana. Conhecemos os nossos alunos, compreendemos as suas ambições, apoiamo-los nas dificuldades e celebramos cada conquista como se fosse nossa. É esta proximidade que cria confiança e contribui para elevadas taxas de empregabilidade. Que objetivos estratégicos foram definidos para o futuro da empresa e de que forma pretendem continuar a reforçar a sua posição como uma instituição de referência em Portugal? Vivemos um momento de transformação da educação e da formação profissional. O futuro exige instituições inovadoras, tecnologicamente evoluídas e capazes de antecipar as necessidades do mercado. Na Oceânica Academy estamos a desenvolver um ambicioso processo de digitalização integral dos processos académicos e administrativos, recorrendo à Inteligência Artificial, automação, análise inteligente de dados e novas plataformas digitais que irão aumentar a eficiência, a qualidade pedagógica e a experiência dos alunos. Simultaneamente, pretendemos reforçar a internacionalização da nossa atividade, desenvolver novas parcerias e expandir a oferta formativa para áreas tecnológicas e de elevada especialização, sempre mantendo elevados padrões de qualidade. Na Oceânica Academy acreditamos que a excelência não é um destino, mas um compromisso diário. É esse compromisso que continuará a orientar o nosso caminho.

INSPECTONE | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 109 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

INSPECTONE CONFIANÇA ASSENTE NO RIGOR TÉCNICO Num mercado imobiliário marcado pela valorização dos ativos, pelo envelhecimento do parque edificado e por uma crescente exigência dos compradores, a InspectOne tem vindo a afirmar-se como uma referência na realização de inspeções e peritagens técnicas a imóveis. Fundada por Luís Gomes e Hugo Antunes, a empresa aposta numa abordagem multidisciplinar, independente e altamente especializada, proporcionando aos clientes informação técnica rigorosa que lhes permite tomar decisões mais informadas, reduzir riscos e promover maior transparência em todas as fases do processo imobiliário.

Luís Gomes e Hugo Antunes, Fundadores

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | INSPECTONE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 110

Mais do que inspecionar imóveis, proteger decisões Nos últimos anos, o mercado imobiliário português sofreu profundas transformações. O aumento expressivo do valor das habitações, a elevada procura e a crescente pressão sobre compradores e investidores alteraram significativamente a forma como se encara a aquisição de um imóvel. Se, durante muitos anos, a decisão de compra assentava sobretudo na localização e na avaliação comercial, hoje torna-se evidente a necessidade de compreender, com rigor, o verdadeiro estado técnico dos edifícios. Foi precisamente neste contexto que nasceu a InspectOne. Embora os seus fundadores já desenvolvessem atividade no setor através de diferentes empresas, identificaram uma oportunidade clara para criar uma estrutura especializada, capaz de responder às novas exigências do mercado imobiliário português. “O contexto de forte valorização do mercado imobiliário nos últimos anos, aliado ao facto de mais de metade do parque edificado português ter sido construído antes de 1980, criou uma necessidade evidente: os compradores passaram a precisar de apoio técnico para reduzir o risco associado à aquisição de um imóvel”, explica Luís Gomes. Segundo os responsáveis, o envelhecimento significativo dos edifícios, aliado à ausência de manutenção preventiva em muitos casos, faz com que inúmeras patologias permaneçam invisíveis para quem visita um imóvel sem conhecimentos técnicos especializados. É precisamente essa lacuna que a empresa procura colmatar, através da realização de inspeções técnicas antes da compra, que permitem

identificar anomalias, avaliar o estado de conservação do imóvel, determinar a origem das patologias existentes e apresentar ao cliente uma avaliação objetiva dos riscos associados ao investimento. Num mercado onde o preço médio por metro quadrado continua a aumentar e onde, nas principais áreas metropolitanas, os valores ultrapassam frequentemente os seis mil euros por metro quadrado, o investimento numa inspeção representa apenas uma pequena fração do valor global da aquisição. Ainda assim, o seu impacto pode revelar-se determinante, quer na tomada de decisão, quer na capacidade de negociação entre comprador e vendedor. “O custo de uma inspeção técnica é, muitas vezes, inferior ao valor de um único metro quadrado da habitação. No entanto, pode evitar prejuízos de dezenas de milhares de euros e permitir ao comprador negociar melhores condições antes da assinatura do contrato”, sublinha Luís Gomes. Conhecimento técnico como fator de diferenciação Ao contrário do que acontece em muitas avaliações imobiliárias, onde predomina a componente financeira e comercial, a InspectOne centra toda a sua atuação na análise técnica dos imóveis. A empresa distingue-se por reunir equipas multidisciplinares compostas por especialistas em diferentes áreas da engenharia, permitindo uma avaliação muito mais abrangente das diversas componentes construtivas. Para além da engenharia civil, integra competências nas áreas das instalações elétricas, AVAC, segurança contra incêndios e outras

A manutenção preventiva continua a ser um dos maiores desafios do edificado português. Em muitos casos, pequenas intervenções realizadas atempadamente evitariam reparações muito mais dispendiosas alguns anos depois

INSPECTONE | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 111 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

especialidades técnicas que influenciam diretamente o desempenho, a segurança e a durabilidade dos edifícios. Esta abordagem permite elaborar relatórios técnicos completos, capazes de identificar não apenas os problemas visíveis, mas também as suas verdadeiras causas e custos associados à remediação das mesmas, fornecendo aos clientes uma visão clara e fundamentada sobre o estado do imóvel. “Não basta identificar uma fissura ou uma infiltração. O verdadeiro desafio é perceber porque surgiu, qual a sua origem e quais poderão ser as suas consequências futuras. É essa capacidade de diagnóstico que faz a diferença”, afirma Hugo Antunes. Para o responsável, a realidade pode ser facilmente comparada à medicina: os sintomas representam apenas uma parte do problema, sendo essencial compreender a origem da patologia para definir a solução mais adequada. “Uma infiltração pode ser facilmente escondida com uma pintura recente. O importante não é observar apenas o efeito visível, mas identificar a causa que está por detrás desse problema”, acrescenta, sublinhando que é precisamente esta capacidade de diagnóstico que diferencia a atuação da InspectOne e permite aos clientes tomar decisões mais informadas e seguras. Inspeções pré-compra: um investimento que reduz riscos Entre os vários serviços disponibilizados pela InspectOne, as inspeções técnicas pré-compra assumem um papel particularmente relevante. Antes da concretização do negócio, a empresa realiza uma avaliação técnica detalhada do imóvel, identificando defeitos construtivos, patologias existentes, necessidades de manutenção e eventuais desconformidades técnicas. O objetivo passa por fornecer ao comprador toda a informação necessária para tomar uma decisão informada e segura. Mais do que um simples relatório técnico, trata-se de um verdadeiro instrumento de apoio à decisão, que permite avaliar os riscos associados ao investimento e antecipar eventuais custos futuros. Em muitos casos, os problemas identificados possibilitam a renegociação do valor da compra ou a exigência de reparações por parte do vendedor antes da assinatura da escritura. Noutras situações, a inspeção evita mesmo que o comprador avance para uma aquisição suscetível de representar um elevado prejuízo financeiro. “Já tivemos casos em que os nossos clientes optaram por não comprar determinados imóveis depois de conhecerem o verdadeiro estado técnico do edifício”, refere Luís Gomes. Segundo o responsável, este tipo de informação beneficia igualmente o próprio mercado, uma vez que, sempre que um imóvel apresenta problemas relevantes, esses elementos devem ser obrigatoriamente transmitidos pelos agentes imobiliários aos futuros compradores, contribuindo para relações comerciais mais transparentes, equilibradas e sustentadas. Rigor técnico na resolução de patologias construtivas A atuação da InspectOne não termina no momento da aquisição do imóvel. Uma parte significativa da atividade da empresa centra-se também na elaboração de relatórios periciais destinados a apoiar proprietários que, após a compra, identificam defeitos de construção ou patologias abrangidas pelos períodos de garantia. Nestes casos, a empresa desenvolve uma investigação técnica aprofundada, identifica

a origem dos problemas, estima os custos de reparação e elabora documentação de prova técnica que poderá servir de suporte em processos de negociação ou mesmo em ações judiciais. “Os nossos relatórios periciais ajudam tanto o cliente como os seus advogados a fundamentar tecnicamente os litígios e a quantificar os prejuízos existentes”, explica Luís Gomes. A independência técnica constitui, por isso, um dos pilares fundamentais da atuação da empresa. O objetivo não passa por favorecer qualquer das partes envolvidas, mas antes por produzir uma avaliação objetiva, sustentada em critérios científicos e técnicos. Segundo Hugo Antunes, esta imparcialidade contribui para reduzir conflitos e aproximar posições entre compradores, vendedores, promotores imobiliários e os restantes intervenientes no processo. “Quando todas as partes dispõem da mesma informação técnica, torna-se muito mais fácil alcançar soluções equilibradas e evitar conflitos desnecessários”, afirma, reforçando que o rigor técnico e a transparência constituem a base de relações mais sólidas e de decisões mais sustentadas no mercado imobiliário. Inovação ao serviço do futuro do setor Grande parte do edificado português apresenta já várias décadas de existência, realidade que se reflete no aparecimento de patologias como infiltrações, humidades, fissuração, degradação de coberturas e fachadas, problemas nas redes de drenagem ou deficiências nas instalações elétricas. Para Hugo Antunes, embora o envelhecimento natural dos materiais tenha impacto, a ausência de manutenção preventiva continua a ser uma das principais causas da degradação dos imóveis. “A manutenção preventiva continua a ser um dos maiores desafios do edificado português. Em muitos casos, pequenas intervenções realizadas atempadamente evitariam reparações muito mais dispendiosas alguns anos depois”, salienta. Acrescenta ainda que um acompanhamento técnico regular permite prolongar a vida útil dos edifícios, reduzir custos e prevenir intervenções de maior dimensão. Mesmo os edifícios mais recentes não estão imunes a anomalias, muitas vezes associadas à utilização de novos materiais, à escassez de mão de obra especializada e à evolução das técnicas construtivas. Neste contexto, a InspectOne defende que um diagnóstico rigoroso é determinante para identificar as causas dos problemas e definir as soluções mais adequadas. Com os olhos postos no futuro, a empresa pretende reforçar o investimento na capacitação técnica das equipas e em tecnologias de diagnóstico não destrutivo, alargando igualmente a sua atividade aos edifícios comerciais e, em simultâneo, aos mercados do sul da Europa. “O nosso foco passa por continuar a investir na capacidade técnica da equipa e em tecnologias de diagnóstico não destrutivo, para conseguirmos identificar o maior número possível de anomalias sem interferir com a integridade do imóvel”, concluem.

Covilhã | Matosinhos | Lisboa

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | HÓRUS PRIVATE SECURITY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 112

LIDERANÇA COM VISÃO, EXPERIÊNCIA E PROPÓSITO Na Hórus Private Security, Rui Nicho transforma quase três décadas de experiência no setor da segurança numa visão de liderança assente na disciplina, na resiliência e na valorização das pessoas. O percurso iniciado aos 18 anos, como Fuzileiro, marcou profundamente a sua forma de liderar e deu origem a uma empresa que procura aliar experiência no terreno, rigor e proximidade humana.

Rui Nicho, CEO

HÓRUS PRIVATE SECURITY | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 113 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O seu percurso pessoal e profissional foi marcado pela disciplina, resiliência e por experiências particularmente exigentes. Quem é o homem por trás da liderança da Hórus e de que forma os primeiros anos da sua carreira, nomeadamente na base familiar e enquanto Fuzileiro, moldaram a sua forma de estar e liderar? Desde muito novo aprendi, no seio familiar, que sem trabalho nada se consegue. Cresci numa família humilde e trabalhadora que moldou a pessoa que sou hoje. Vi nos meus pais o verdadeiro significado de sacrifício e dedicação diária. O meu pai foi militar na Guerra do Ultramar, um homem com um H grande, muito trabalhador, a minha mãe tratava de toda a lide doméstica, casados há 52 anos, são um grande exemplo, e motivo de grande orgulho. Os valores de rigor, respeito e humildade recebidos na infância são os que transporto comigo até hoje. Sou alguém moldado pela disciplina e pela resiliência. O meu percurso começou nas Forças Especiais, aos 18 anos, como Fuzileiro, onde aprendi o real significado de liderança, trabalho em equipa e controlo emocional sob pressão extrema. A base familiar e militar definiu toda a minha postura pessoal e profissional até aos dias de hoje, convertendo valores operacionais em estratégia de gestão de segurança. Muitos dos valores que aprendi nessa fase continuam presentes na forma como encaro o trabalho, as pessoas e os desafios: disciplina, compromisso, respeito, lealdade e capacidade de liderança. Ao longo dos anos, fui transportando esses princípios para o setor da segurança privada, convertendo valores operacionais em estratégia de gestão de segurança e numa forma muito própria de liderar. Para mim, liderar não é apenas dar ordens; é estar presente, dar o exemplo e saber assumir responsabilidades, sobretudo nos momentos mais difíceis. O seu contacto com o setor da segurança começou numa realidade muito diferente da atual, ligada à segurança da noite, tendo posteriormente acompanhado a profissionalização e regulamentação do setor. Que experiências e aprendizagens retirou desse percurso e de que forma continuam hoje presentes na sua visão da segurança privada? Começou num cenário completamente diferente do atual, na segurança da noite, em discotecas e bares. Naquela altura, não existiam empresas estruturadas para o setor da noite, éramos contratados diretamente pelos clientes, donos dos estabelecimentos. Operávamos num vazio legal, onde o sucesso da segurança dependia exclusivamente da nossa palavra, do respeito mútuo, do trabalho de equipa, do carácter e da capacidade de diálogo para travar conflitos. Foi uma grande escola de psicologia humana e gestão de crises em tempo real. Fui testemunha e participante ativo na transição da noite informal para o surgimento das empresas licenciadas pelo Ministério da Administração Interna. Vi o setor passar do “porteiro”, focado na força física, para o segurança-porteiro e vigilante, focado na prevenção, legislação e atendimento. Quem viveu a velha escola e se adaptou à nova regulamentação ganhou uma visão 360 graus única sobre os riscos reais do terreno.

Os valores de rigor, respeito e humildade recebidos na infância são os que transporto comigo até hoje. Sou alguém moldado pela disciplina e pela resiliência

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | HÓRUS PRIVATE SECURITY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 114

Depois de quase três décadas de experiência no setor e de uma passagem de cerca de 18 anos por uma mesma organização, decidiu criar a Hórus Private Security. O que o levou a dar esse passo e que princípios procurou transportar para a nova empresa? Antes de fundar a Hórus, passei por algumas organizações do setor. A minha última etapa durou cerca de 18 anos numa única empresa. Foi uma verdadeira escola. Ali aprendi muito mesmo, tanto a nível operacional como de gestão corporativa. Mas, acima de tudo, esses 18 anos deram-me a clareza máxima do que quero e do que não quero para a minha própria empresa. Usei essa bagagem para desenhar o ADN da Hórus, corrigindo as falhas que via no mercado e potenciando o que de melhor se fazia. Saí dessa empresa com a consciência absolutamente tranquila e de cabeça erguida. Dei tudo o que tinha por aquela organização durante quase duas décadas. No entanto, no final, percebi que, para a estrutura, eu era apenas um número. Senti alguma mágoa na altura, claro, porque o setor da segurança vive de pessoas e de lealdade. Mas isso hoje é passado. Olhando para trás, esse momento foi o empurrão que me faltava. Foi ali que decidi que a Hórus seria diferente: uma empresa onde os operacionais têm cara, nome e valor, e onde a proximidade humana está acima dos números de faturação ou de posições egocêntricas.

São os nossos homens e mulheres no terreno que dão a cara pela marca e que fazem a nossa empresa crescer todos os dias. O orgulho deles é o meu sucesso

A Hórus Private Security procura conciliar a experiência adquirida no terreno com uma estrutura empresarial, tecnologia e cumprimento rigoroso da legislação. Qual considera ser o verdadeiro diferencial da empresa e de que forma a sua experiência lhe permite compreender simultaneamente as necessidades dos clientes e os desafios enfrentados pelos profissionais? A Hórus Private Security nasceu da vontade de aplicar três décadas de experiência acumulada no terreno numa estrutura empresarial de topo. O nosso diferencial é unir esse know-how

HÓRUS PRIVATE SECURITY | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 115 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

operacional à tecnologia de ponta e ao cumprimento rigoroso da lei. Eu sei o que os meus homens enfrentam no posto porque já estive lá, e sei o que o cliente precisa porque conheço as dificuldades. Nós colocamo-nos no lugar do cliente; só assim conseguimos perceber as suas necessidades. Uma empresa só tem sucesso se o trabalho de equipa for o pilar mais importante. Eu não faço nada sozinho. O sucesso e o crescimento da Hórus dependerão sempre da robustez e do alinhamento da sua estrutura. O meu papel como sócio-gerente é dar o rumo, a estratégia e o exemplo, mas a verdadeira força da empresa está em cada elo da nossa corrente – desde a equipa administrativa ao operacional que está na linha da frente no posto mais isolado. Na Hórus, a estrutura apoia o homem, e o homem defende a estrutura. Acredito também que uma empresa de segurança só consegue prestar um serviço de excelência quando existe uma verdadeira ligação entre quem está na gestão, quem está no terreno e quem confia em nós. Não basta ter bons profissionais ou tecnologia; é fundamental existir acompanhamento, comunicação e capacidade de resposta perante cada situação. Na Hórus, procuramos que essa proximidade seja uma realidade, porque sabemos que, neste setor, cada detalhe pode fazer a diferença. O nosso objetivo é construir relações de confiança duradouras com os clientes e, ao mesmo tempo, garantir que as nossas equipas sentem que têm uma estrutura por detrás delas, preparada para as apoiar em todos os momentos. A valorização das pessoas, a confiança e a lealdade parecem estar no centro da cultura da Hórus. Que importância têm as relações construídas ao longo dos anos e que papel desempenham na coesão e no crescimento da empresa? O meu maior desejo é que todos os nossos profissionais sintam um orgulho profundo ao vestir a farda da Hórus. Quero que olhem para este símbolo no peito e saibam que são respeitados, valorizados e ouvidos. No final do dia, as empresas não são feitas de paredes ou de contratos; são feitas de pessoas. São os nossos homens e mulheres no terreno que dão a cara pela marca e que fazem a nossa empresa crescer todos os dias. O orgulho deles é o meu sucesso. Exemplo máximo disso é o grupo de pessoas que me acompanha há anos e, em especial, um amigo que se tornou família, que está comigo há muitos, muitos anos. Este homem, num ato de lealdade e sem pensar duas vezes, abdicou do conforto da empresa onde estávamos os dois para arriscar tudo e entrar neste projeto da Hórus. É maluco, mas somos assim, estamos juntos para o bem, mas acima de tudo para o mal. Quando estamos no terreno a trabalhar, costumamos dizer, a brincar, “se fosse fácil, estavam cá outros”. E, na verdade, são tantos anos juntos que até já se torna fácil o que parece impossível. É esta a mística da empresa: garantir que cada profissional sinta um orgulho profundo ao vestir a farda, sabendo que ninguém fica para trás.

Para além da componente profissional, a família parece assumir um papel fundamental no percurso que tem vindo a construir. Que importância têm a sua esposa e os seus filhos na sua caminhada enquanto empresário e naquilo que pretende deixar como legado? Ninguém vence sozinho no mundo dos negócios sem uma base familiar sólida. Ser empresário exige sacrifício, noites sem dormir e decisões difíceis, e ter uma família próxima, sobretudo uma esposa que participa ativamente neste processo e luta diariamente para que nada falte, é essencial. Ela é a estrutura da minha estrutura e uma parte fundamental da força que me permite continuar, mesmo nos momentos mais exigentes. O sucesso da Hórus é, por isso, um sucesso partilhado pela nossa família, porque aquilo que construímos profissionalmente só ganha verdadeiro sentido quando podemos partilhá-lo com quem nos acompanha todos os dias. Que objetivos ambiciona concretizar para a Hórus e, para além do crescimento da empresa, que legado gostaria de deixar enquanto empresário, líder e pai? O maior sucesso da minha vida não se mede em faturação ou no tamanho da empresa, mas sim dentro de casa. Quero ser lembrado pelos meus filhos como um pai que foi à luta, que nunca foi uma pessoa encostada e que fez absolutamente tudo para vingar na vida pelo caminho da honestidade e do trabalho. No fundo, é isso o que mais conta nesta vida: que os nossos sintam orgulho de nós. Orgulho pelo que fomos, pelo que fizemos e pelo que ouvem os outros dizer sobre o pai deles. O meu maior objetivo é que, hoje e no futuro, eles olhem para o meu percurso e se sintam profundamente orgulhosos de serem meus filhos. Tudo o que faço, faço também a pensar neles e no exemplo que quero deixar. Quero que percebam que, na vida, nada se consegue sem trabalho, dedicação e coragem para enfrentar as dificuldades. Mais do que lhes deixar bens ou uma empresa, quero deixar-lhes valores e o exemplo de alguém que nunca desistiu e que procurou sempre fazer o caminho certo. Se um dia puderem olhar para trás e dizer “o nosso pai lutou por aquilo em que acreditava e nunca deixou de trabalhar para construir uma vida melhor”, então sentirei que cumpri o meu maior objetivo.

Alvará nº 287 A do MAI

geral@horus-security.pt • www.horus-security.pt

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | BDR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 116

“PRODUZIR EM PORTUGAL É A NOSSA IDENTIDADE” Bárbara Magalhães, Administradora e Diretora Comercial da BDR – Bandeiras e Mastros, S.A., defende que produzir em Portugal é uma vantagem competitiva real: controlo, qualidade e proximidade que o cliente sente antes, durante e depois da compra.

Bandeiras, mastros, galhardetes e outros suportes de comunicação visual continuam a ter um papel importante na presença física das marcas. Como tem evoluído este mercado e de que forma a BDR tem acompanhado as novas necessidades dos clientes? O mercado mudou muito. Hoje, os clientes procuram soluções mais personalizadas, mais rápidas e com maior impacto visual. Já não basta produzir uma bandeira: é preciso perceber onde vai ser utilizada, durante quanto tempo, qual o objetivo da comunicação e encontrar a solução mais adequada. Na BDR temos acompanhado essa evolução através de novos equipamentos, novas técnicas de produção e uma maior capacidade de personalização. Continuamos a acreditar muito na força da comunicação física. Uma marca bem representada num espaço continua a criar presença, reconhecimento e emoção – e isso não desapareceu com o digital. Enquanto administradora e diretora comercial numa indústria tradicionalmente masculina, que aprendizagens específicas tem trazido para a cultura da empresa e para a forma como a BDR se posiciona no mercado? Ser mulher neste setor ensinou-me a confiar muito no meu trabalho e nas minhas decisões. Sou uma pessoa muito prática, exigente e próxima, e gosto de estar envolvida no dia a dia da empresa. Não consigo liderar apenas atrás de uma secretária: gosto de conhecer os produtos, perceber a produção, falar com os clientes e acompanhar os projetos. Acho que essa proximidade acaba por fazer parte da própria cultura da BDR. Podemos ser profissionais e exigentes sem perder o lado humano. E acredito que é essa relação de confiança que faz com que muitos clientes continuem connosco.

Bárbara Magalhães, Administradora e Diretora Comercial

A BDR – Bandeiras e Mastros, S.A. mantém uma aposta clara na produção 100% nacional. Num setor onde existe uma forte concorrência de produtos importados, sobretudo pelo fator preço, o que significa hoje produzir em Portugal e que vantagens representa para os vossos clientes? Produzir em Portugal, para nós, é muito mais do que uma opção: faz parte da identidade da BDR. Permite-nos ter um controlo muito próximo de todo o processo, garantir qualidade e responder com maior rapidez e flexibilidade às necessidades dos clientes. Trabalhamos com produtos muito específicos e personalizados, como bandeiras, mastros, galhardetes e outros suportes de comunicação, e essa proximidade faz toda a diferença. Não queremos competir apenas pelo preço. Queremos que o cliente saiba o que está a comprar, tenha confiança no produto e possa contar connosco antes, durante e depois da venda.

A BDR cresceu com uma forte presença no mercado nacional e através de parcerias estratégicas. Quais são hoje as principais ambições para a empresa e onde gostaria de ver a BDR nos próximos anos? 2027 será um ano muito especial para nós, porque a BDR – Bandeiras e Mastros, S.A. celebra 20 anos. É um marco que nos deixa naturalmente orgulhosos, mas que vejo sobretudo como o início de um novo ciclo. Quero continuar a fazer crescer a BDR, sem perder aquilo que nos trouxe até aqui. Temos ambição para aumentar a nossa capacidade, investir em tecnologia e pessoas, desenvolver novos produtos e chegar a novos mercados. A sustentabilidade é uma preocupação que acompanha este caminho, sobretudo através da durabilidade e da procura de melhores soluções, mas não queremos usá-la apenas como discurso. Queremos evoluir de forma real e consistente. Gostava de ver a BDR maior, mais forte e mais reconhecida, mas continuar a ser a mesma empresa próxima, exigente e apaixonada pelo que faz.

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15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | JOANA MACHADO GOMES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 118

LIDERANÇA FEMININA NA CONTABILIDADE De técnica de contabilidade a CEO de dois projetos: Joana Machado Gomes transformou a pressão de conciliar maternidade e carreira no impulso para criar a Finanças 100 Dúvidas e, mais tarde, a Tomaga Leads. Numa entrevista à Revista Business Portugal, a empresária conta como passou dos balancetes à liderança de equipa, os desafios de ser mulher num setor ainda muito masculino e por que acredita que a contabilidade do futuro será, acima de tudo, apoio à decisão.

Joana Machado Gomes, CEO

Começou na contabilidade e auditoria e acabou a criar a sua própria empresa. Como foi essa passagem de um papel técnico para um papel de liderança, e que desafios sentiu como mulher neste setor? Sou licenciada em Contabilidade e Auditoria e comecei a trabalhar em 2006, nas áreas de contabilidade, finanças e recursos humanos. Foi aí que ganhei a base técnica, mas também percebi que os números, por si só, não mudam nada: a contabilidade só ganha verdadeiro valor quando ajuda a decidir. O passo para o empreendedorismo

surgiu em 2011, quando estava grávida do meu segundo filho. Senti de perto uma pressão que muitas mulheres conhecem: a ideia de que ser mãe e ser uma profissional competente nem sempre parecem compatíveis. Decidi criar a minha própria empresa e exercer por conta própria. O maior desafio foi aprender a ocupar o meu espaço, acreditar em mim própria e perceber que crescer também passa por saber delegar e rodear-me das pessoas certas. Hoje, liderar é também reconhecer onde acrescento mais valor, construir equipa e não perder a proximidade com quem confia em mim.

JOANA MACHADO GOMES | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 119 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O projeto Finanças 100 Dúvidas, da empresa Joana Machado Gomes, Lda., oferece contabilidade 100% online e apoio à gestão para empresas e ENI. O que muda, na prática, para quem deixa o modelo tradicional? Muda, sobretudo, a relação com o tempo e com a informação. No modelo tradicional, a contabilidade pode chegar depois de algumas decisões já terem sido tomadas. Num modelo digital, os documentos entram na plataforma ao longo do mês, a informação fica organizada e o cliente acompanha com maior proximidade quanto faturou, quanto gastou e que impostos poderá ter de pagar. Do nosso lado, a tecnologia liberta-nos de tarefas operacionais e dá-nos mais tempo para analisar e acompanhar. Para mim, é aí que está a diferença: a contabilidade cumpre obrigações; o apoio à gestão transforma números em decisões. É perceber porque caiu uma margem, se existe tesouraria para os próximos meses ou se chegou o momento de mudar a estrutura do negócio. Trabalhamos num modelo misto. Estamos em Portalegre e mantemos o atendimento presencial para quem o valoriza, mas o digital permite-nos trabalhar com clientes em qualquer ponto do país. Online não é sinónimo de distante. Pode significar estar mais perto, com maior frequência e com melhor informação. Que erros vê com mais frequência nos empresários e trabalhadores independentes na relação com a contabilidade, e o que mudaria se os corrigissem? Um dos erros mais comuns é olhar para a contabilidade como um “mal necessário”, ao qual só se presta atenção quando chega o momento de pagar impostos. Nessa altura, muitas decisões já foram tomadas. Vejo também muita mistura entre contas pessoais e da empresa, falta de controlo de tesouraria e a ideia de que faturar muito é o mesmo que ganhar dinheiro. A isto junta-se, muitas vezes, falta de informação sobre apoios, incentivos ou oportunidades de financiamento. Quando esta relação muda, muda também a forma de gerir. O IVA, o IRC ou uma quebra de tesouraria deixam de aparecer como surpresas e começam a ser antecipados. Conhecer os números não é um custo; é uma ferramenta de decisão. A contabilidade pode e deve ser um instrumento de apoio à gestão. A relação entre contabilista e cliente é muitas vezes vista como distante e burocrática. Como é que trabalha essa relação de outra forma? Com linguagem clara e presença, acima de tudo. Costumo dizer que, se um cliente sai de uma reunião sem perceber aquilo que lhe expliquei, a responsabilidade é minha, não dele. O meu papel também é traduzir informação técnica para algo simples e útil. Não quero entregar um balancete e esperar que o cliente saiba lê-lo. Quero que perceba o que está bem, o que precisa de atenção e o que deve fazer a seguir. E há outra coisa essencial: estar presente antes de existir um problema. Quando um cliente me liga e pergunta “Joana, estou a pensar avançar com isto. O que acha?”, sei que a relação está

no sítio certo. Deixou de ser apenas burocracia e passou a existir confiança. E essa confiança constrói-se com tempo, honestidade e disponibilidade. Além da contabilidade, criou a Tomaga Leads – Marketing Digital e Comunicação, na área do marketing digital, automação e Inteligência Artificial. De que forma essa área complementa o apoio à gestão que dá aos clientes? Complementa-se de forma natural, porque um negócio não vive apenas de contas certas. Vive também de clientes, visibilidade e capacidade de comunicar bem. A Tomaga Leads nasceu, em 2024, de uma necessidade minha: dar mais visibilidade on-line ao meu próprio projeto. Ao aprofundar áreas como gestão de tráfego, automações e Inteligência Artificial, percebi que podia aplicar esse conhecimento a outros negócios. Ao olhar para muitas empresas, vejo que o problema nem sempre está apenas nos custos. Muitas vezes está na entrada: falta visibilidade, procura ou uma comunicação clara sobre aquilo que torna a empresa diferente. Faço questão de manter as duas áreas separadas, mas uso as duas perspetivas. A contabilidade ajuda-me a perceber onde a empresa está; o marketing ajuda a pensar como pode chegar mais longe. Essa visão torna-me uma parceira de gestão mais completa. Olhando para os próximos anos, como imagina a profissão de contabilista e o que gostava de ver mudar? Imagino um contabilista cada vez menos preso à parte operacional e cada vez mais próximo do papel de consultor. A tecnologia já faz uma parte importante do trabalho repetitivo e vai continuar a evoluir. Para mim, isso não é uma ameaça, é uma oportunidade. O que ganha valor é aquilo que a tecnologia não substitui: interpretar, explicar, perceber o contexto de cada empresa e ajudar o empresário a decidir. Gostava de ver a profissão assumir esse papel com mais confiança e de ver as empresas tratarem o contabilista como parceiro de decisão, e não apenas como uma obrigação. Isso também exige de nós falar de forma clara, antecipar problemas e mostrar, na prática, o valor que acrescentamos. Sou mulher, mãe de três filhos e empresária, por isso sei que este caminho é exigente. Talvez por isso deseje uma profissão mais humana, mais preparada para mudar e com mais mulheres a liderar com segurança, competência e sem sentirem que têm de escolher entre ser boas profissionais e ter uma vida para além do trabalho.

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | DEL MONTE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 120

DEL MONTE: FRUTA PREMIUM COM SABOR DO ANO 2026 Com os consumidores mais atentos à qualidade, origem e conveniência dos alimentos, a Del Monte responde com fruta premium, inovação e sustentabilidade. Em entrevista, André Guerreiro, General Manager Iberia, destaca a aposta em soluções como a gama HONEYGLOW® – distinguida com o Sabor do Ano 2026 em Portugal – e iniciativas que facilitam o consumo de fruta fresca no quotidiano.

André Guerreiro, General Manager Iberia

Num contexto em que os consumidores estão cada vez mais atentos à qualidade, à origem e ao valor nutricional dos alimentos que compram, como é que a Del Monte se adaptou à evolução dos hábitos de consumo e às novas expectativas do mercado? Atualmente, os consumidores em Portugal, tal como noutros países europeus, estão mais informados e são mais exigentes do que nunca. Procuram alimentos frescos e saudáveis, com uma origem de confiança e uma experiência de consumo diferenciada, adequada aos seus ritmos de vida agitados. Como Del Monte, uma marca de confiança com mais de um século de qualidade e experiência no cultivo e distribuição de fruta, esforçamo-nos por antecipar essas tendências, aliando o nosso profundo conhecimento das necessidades dos consumidores à nossa cadeia integrada de produção agrícola e logística, que nos permite fornecer a fruta da mais alta qualidade que o mercado espera. Além disso, continuamos a criar propostas

inovadoras e únicas na categoria de fruta premium, combinando excelente sabor, conveniência e benefícios funcionais para a saúde. Desta forma, aproximamo-nos cada vez mais da missão da nossa empresa: garantir que todos os lares portugueses possam desfrutar de escolhas alimentares mais saudáveis. Atualmente, a inovação desempenha um papel fundamental na diferenciação das marcas no setor dos produtos frescos. Que estratégias implementou a empresa para inovar a sua oferta e responder às necessidades em constante evolução dos consumidores? A inovação é um dos pilares da estratégia da Del Monte. Procuramos criar valor através da diferenciação, da qualidade e da melhoria contínua da experiência do consumidor. Na categoria do ananás, fomos, de facto, os pioneiros no desenvolvimento da variedade Extra Sweet, alterando o paradigma da experiência com esta fruta em todo o mundo ao longo das últimas três décadas. Mais recentemente, a proposta HONEYGLOW® constitui um excelente exemplo da nossa inovação ao serviço das expectativas dos consumidores. Na categoria do ananás, havia uma expectativa de um perfil de fruta diferente, mais colorido por fora e muito suculento e doce por dentro, e nós satisfizemos essa expectativa com o Del Monte HONEYGLOW®. Na sequência do seu sucesso, expandimos o conceito para a categoria da banana, lançando em 2025 a banana super premium HONEYGLOW®, também com atributos sensoriais muito distintivos. Para além da inovação de produto, estamos também a inovar em todos os aspetos da nossa interação com clientes e consumidores, como embalagens práticas, o compromisso com uma pegada ecológica mais sustentável e o envolvimento na comunicação para corresponder às suas expectativas. A recente distinção Sabor do Ano representa um reconhecimento da qualidade dos vossos produtos e da experiência proporcionada aos consumidores. O que significa esta distinção para a Del Monte e de que forma reforça o compromisso da empresa com a excelência? O prémio Sabor do Ano 2026 que recebemos pelas bananas HONEYGLOW® é particularmente significativo, pois representa um reconhecimento direto da apreciação dos consumidores. Esta distinção valida o nosso compromisso com a qualidade, o sabor e a diferenciação. Mais do que um prémio, reflete a confiança que os consumidores depositam na marca Del Monte. Ao mesmo tempo, reforça o nosso compromisso com a excelência e motiva-nos a continuar a investir na inovação para satisfazer as expectativas de um mercado cada vez mais exigente.

DEL MONTE | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 121 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A conveniência está a desempenhar um papel cada vez mais importante nas decisões de compra, ao mesmo tempo que os consumidores continuam a valorizar uma alimentação saudável. De que forma é que a Del Monte procura combinar conveniência, frescura, qualidade e valor nutricional na sua oferta? Acreditamos que os consumidores não devem ter de escolher entre conveniência e qualidade. É por isso que nos concentramos em oferecer produtos frescos e nutritivos em formatos que se adaptam aos estilos de vida modernos, facilitando o consumo de fruta ao longo do dia. Um exemplo é o conceito da máquina de descascar da Del Monte, que coordenamos para colocar nas lojas para os clientes que desejam ter o seu ananás descascado e cortado na hora, antes de regressarem a casa. Estamos a introduzi-la agora em Portugal e acreditamos que é uma ferramenta muito útil para facilitar a vida dos nossos consumidores finais. O nosso objetivo é simples: fornecer soluções práticas sem comprometer o frescor, o sabor e o valor nutricional que os consumidores esperam da Del Monte. A sustentabilidade é um dos principais desafios que o setor agroalimentar enfrenta atualmente. Quais as principais iniciativas da empresa nesta área e de que forma a sustentabilidade está integrada na estratégia global da Del Monte? A sustentabilidade é parte integrante da forma como a Del Monte opera e planeia o futuro. É um compromisso que abrange toda a cadeia de valor e procura equilibrar o crescimento económico, a responsabilidade ambiental e o impacto social. Aderimos à SBTI (Science Based Target Initiative, apoiada pelas Nações Unidas) para reduzir significativamente as nossas emissões de carbono a partir de 2021 e o nosso desempenho até à data está a superar os objetivos iniciais. Além disso, a grande maioria das frutas que comercializamos em Portugal beneficia da certificação SCS Sustainably Grown, uma entidade independente que garante o cumprimento de critérios exigentes nas áreas ambiental, social e de governação em todas as explorações frutícolas da Del Monte envolvidas. De facto, implementamos todos os anos dezenas de programas, todos eles centrados na proteção dos recursos naturais e na prevenção das alterações climáticas, na melhoria da eficiência operacional, na garantia da segurança alimentar e no apoio às comunidades locais. Para nós, enquanto empresa agrícola desde o dia em que a Del Monte nasceu, a sustentabilidade não é apenas uma responsabilidade corporativa; é essencial para a criação de valor a longo prazo. Quais os principais desafios e oportunidades para a Del Monte num mercado cada vez mais competitivo e exigente, e quais os objetivos que irão orientar a empresa nos próximos anos? Para nós, tal como para muitos outros intervenientes da indústria frutícola, acreditamos que nos encontramos atualmente num momento decisivo. Por exemplo, quando olhamos para a categoria da banana, a fruta mais consumida pela humanidade a nível global, verificamos uma enorme pressão sobre o seu modelo económico de comercialização nos países europeus. As bananas continuam provavelmente a ser a fruta mais barata nas prateleiras dos nossos

supermercados, mas isso não se deve ao facto de ser fácil cultivar e fornecer diariamente bananas de boa qualidade ao mercado. A verdade é que, durante décadas, o comércio a retalho de bananas assentou na acessibilidade, na escala, na concorrência intensa e, em última análise, num modelo orientado para o volume. Mas hoje enfrentamos uma pressão crescente devido a doenças muito graves que afetam esta planta, às alterações climáticas e à volatilidade das altas temperaturas em todos os países produtores, a perturbações na cadeia de abastecimento e a tensões políticas internacionais. Tudo isto resulta em custos crescentes e margens cada vez mais reduzidas ao longo de toda a cadeia de valor, a tal ponto que podemos realmente questionar-nos sobre como a oferta da categoria da banana aos consumidores poderá ser sustentada com o modelo atual. Ao mesmo tempo, a oportunidade reside no facto de a grande maioria dos consumidores afirmar estar disposta a apoiar a obtenção de alimentos sustentáveis e de boa qualidade, mesmo que isso implique pagar um preço ligeiramente mais elevado, para garantir que apoiam um modelo agrícola e logístico mais sustentável, proporcionando também à sua família os benefícios adequados para a saúde. Assim, a questão já não é se devemos mudar os nossos hábitos de compra – devemos, sem dúvida, fazê-lo. A verdadeira questão agora é: estarão todos os intervenientes da cadeia preparados para tomar as decisões certas para resolver esta situação antes que o sistema se deteriore ainda mais? Na Del Monte, envidamos todos os dias os nossos melhores esforços nesse sentido e encorajamos, sem dúvida, todos os nossos parceiros a fazer o mesmo. Acreditamos que uma consciência comum sobre estas questões e oportunidades é o único caminho a seguir.

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | QEVO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 122

ORQUESTRAR O ATENDIMENTO COM NOVAS TECNOLOGIAS Fundada em 2018 por uma equipa com mais de 30 anos de experiência no setor, a Qevo tem vindo a transformar a gestão de filas através da inovação tecnológica e de soluções mais acessíveis e flexíveis. Para Nuno Braz, um dos fundadores da empresa, o futuro passa por jornadas cada vez mais digitais, capazes de otimizar processos sem perder a dimensão humana da experiência do cliente.

software e, em muitos casos, os RFPs nem sequer contemplavam esta possibilidade. No entanto, a flexibilidade do modelo ajudou a acelerar a sua adoção. À medida que as organizações reconheceram as vantagens de uma abordagem mais ágil e escalável, o QaaS passou a ser mais bem compreendido pelo mercado. Atualmente é o modelo mais adoptado. Foi um desafio, mas tínhamos essa convicção e nunca a abandonámos. É isso que gostamos de transmitir.

Nuno Braz, Chief Growth Officer e Fundador

A Qevo definiu como missão democratizar o acesso a sistemas de gestão de filas. Que papel teve a inovação tecnológica nessa estratégia e como isso se traduziu em vantagem competitiva para os clientes? Somos uma startup fundada em 2018 por uma equipa com mais de 30 anos de experiência no setor. Acompanhamos de perto a evolução da gestão de filas. Reconhecemos que o valor do tempo nunca foi tão elevado. Esperar meia hora hoje é muito diferente de esperar meia hora há 20 anos. O mundo está mais rápido, mais digital e os clientes são cada vez mais exigentes. Durante anos, os sistemas de gestão de filas foram maioritariamente adotados por grandes organizações, em parte devido ao investimento que exigiam. A nossa visão de democratização passa por tornar estas soluções acessíveis, permitindo que negócios de qualquer dimensão beneficiem das mesmas ferramentas para orquestrar interações e melhorar a experiência dos clientes. O modelo QaaS (Queue as a Service) rompe com a lógica tradicional de licenciamento de software. Que desafios encontraram na adoção deste modelo em Portugal e que lições podem ser aplicadas a outras empresas em transformação digital? O desafio do modelo QaaS foi a mudança de paradigma. O mercado estava habituado aos modelos tradicionais de licenciamento de

A Inteligência Artificial está a redefinir a experiência do cliente em múltiplos setores. Como está a Qevo a integrar IA na sua solução Qore e que impacto espera que isto tenha na gestão de atendimento nos próximos anos? Acompanhamos a adoção de IA nos contextos de experiência de cliente na banca, farmácia, municípios e retalho. Apesar da relevância atual, verificamos alguma cautela na utilização de IA em interações diretas com o cliente. No retalho, por exemplo, existe uma preocupação clara em evitar que a experiência se torne impessoal ao automatizar momentos em que o contacto humano gera valor. A IA assume um papel de apoio e não de substituição, ajudando a melhorar os processos e as jornadas do cliente. Na Qevo, utilizamos machine learning para analisar dados operacionais e apoiar decisões em tempo real. Acreditamos que a transformação digital terá o seu maior impacto na otimização dos processos, mantendo a experiência em loja fortemente humana. O futuro das filas de espera passa por jornadas cada vez mais digitais. Tecnologias como a senha digital permitem que o cliente entre na fila através do telemóvel, acompanhe o estado do atendimento online e seja notificado quando a sua vez se aproxima. O objetivo é dar às pessoas mais controlo do seu tempo. À medida que estas soluções se tornam a norma, a própria ideia de tirar uma senha em papel e esperar numa fila física tenderá a desaparecer.

HIDRA - HIDRÁULICA E AMBIENTE | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 123 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

HIDRA: ENGENHARIA QUE PROJETA O FUTURO DA ÁGUA Com mais de três décadas de experiência, a HIDRA – Hidráulica e Ambiente, liderada por José Saldanha Matos, afirma-se como uma referência na engenharia do setor da água e do saneamento. Perante os desafios da sustentabilidade, da inovação e das alterações climáticas, a empresa alia conhecimento técnico, ligação à Academia e uma forte presença internacional para projetar soluções e consolidar o futuro da engenharia portuguesa.

José Saldanha Matos, CEO

Depois de um período de elevados investimentos em Portugal, de reestruturação e organização do setor da água e de um êxito assinalável nos níveis de atendimento alcançados em água e saneamento, entrou-se, em particular nesta última década, numa fase mais exigente e complexa, apelando a um leque alargado de competências, em aspetos como a gestão do património e a eficiência e sustentabilidade dos serviços, tendo em conta novas dimensões, como a mitigação e a adaptação às alterações climáticas e a resiliência. Constituem aspetos críticos do setor, sobretudo os relacionados com o envelhecimento progressivo das infraestruturas, a falta de conhecimento cadastral (por exemplo, do estado das infraestruturas), o controlo de perdas de água em sistemas de abastecimento e das afluências indevidas a sistemas de drenagem, e a falta de controlo da poluição hídrica urbana em tempo de chuva, por descarga direta nos meios recetores de águas residuais diluídas. A Nova Diretiva das Águas Residuais Urbanas (Diretiva (UE) 2024/3069 de 27 de dezembro de 2024) coloca pressões adicionais para resolver essas fragilidades, entre outras exigências, como as da neutralidade

energética a nível nacional e, em certas condições, da necessidade de controlo de micropoluentes em ETAR. A HIDRA – Hidráulica e Ambiente é PME Líder e PME Excelente. Essas distinções resultam, em grande parte, de uma penetração muito marcada em projetos internacionais de grande valor acrescentado, onde os currículos da equipa e as ferramentas e instrumentos inovadores constituem mais-valias distintivas em mercados altamente competitivos, fora de Portugal. A HIDRA, criada em 1992, é uma spin-off do Instituto Superior Técnico da Universidade de Lisboa (IST-UL) e a ligação à Academia tem-se reforçado ao longo do tempo. Nesse quadro, a HIDRA é financiadora do “Prémio de Mérito Académico HIDRA em Saneamento”, instituído pelo IST, e que premeia, em cada ano, o estudante de mestrado com a média mais elevada na unidade curricular de Saneamento. Na HIDRA dá-se também especial relevância à constituição de Consórcios de geometria variável, para ganhar escala, enriquecer os projetos, e aumentar a competitividade em ambiente externo. No setor da água o futuro é incerto, mas promissor e muito desafiante. Em termos geográficos, entende-se que os projetos nos países da África subsariana, onde se concentram as maiores taxas de crescimento populacional, onde são muito baixos os níveis de atendimento em água e saneamento, e onde a riqueza dos recursos (em terra arável, recursos minerais e energéticos) tem um elevado potencial de exploração, constituem oceanos de oportunidade. Essas circunstâncias, juntamente com a riqueza da cultura e língua portuguesa, e a capacidade de adaptação e flexibilidade típicas, constituem pilares de crescimento e afirmação para a engenharia portuguesa – e é nesse espaço que a HIDRA ambiciona continuar a construir e projetar o seu legado.

geral@hidra.pt • www.hidra.pt

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | NUCASE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 124

DA CONTABILIDADE À CONSULTORIA ESTRATÉGICA Há mais de 40 anos a apoiar a gestão das empresas portuguesas, a Nucase transformou a forma como presta serviços: da contabilidade e fiscalidade à consultoria estratégica, passando pela digitalização e sustentabilidade. Numa entrevista à Revista Business Portugal, Jorge Cadeireiro, Board Member (Operation Management), explica como a Nucase tem acompanhado a evolução das necessidades empresariais, os desafios de um contexto económico cada vez mais complexo e o papel da inovação e da tecnologia na criação de valor para os clientes.

Com mais de quatro décadas de experiência no apoio à gestão empresarial, de que forma tem a Nucase acompanhado a evolução das necessidades das empresas e dos desafios do contexto económico? Ao longo de mais de quatro décadas, a Nucase tem evoluído continuamente, acompanhando não apenas as alterações legislativas, fiscais e tecnológicas, mas também a crescente complexidade das decisões empresariais. Mantemos a solidez e o rigor técnico que sempre caracterizaram a nossa atuação, conjugando-os com inovação, digitalização, formação contínua e uma leitura atenta das necessidades de cada empresário. Para a Nucase, a resposta aos desafios da gestão atual passa por constantes e exigentes planos anuais de formação, assegurando uma atualização permanente face aos sucessivos Orçamentos do Estado. Esta dinâmica permite promover uma postura muito atenta aos riscos e oportunidades que cada alteração legislativa vai introduzindo na vida das empresas e empresários nossos clientes. De forma complementar, uma percentagem muito significativa de cada orçamento anual da Nucase é canalizada para investimentos em tecnologia e retenção de talento, reforçando a supervisão dos nossos processos de trabalho e a garantindo a personalização do serviço. A Nucase disponibiliza uma oferta abrangente nas áreas da contabilidade, fiscalidade, recursos humanos, tesouraria e consultoria. De que modo esta abordagem integrada contribui para uma resposta mais rigorosa e ajustada às especificidades de cada cliente? Gerir uma empresa hoje exige uma visão muito mais ampla, dinâmica e transversal do que no passado. Já não basta acompanhar indicadores financeiros ou assegurar o cumprimento das obrigações legais e fiscais. O gestor atual tem de interpretar informação em tempo útil, antecipar cenários, gerir riscos, adaptar processos e tomar decisões num contexto em que a margem para permanecer imóvel é cada vez menor. É neste contexto que a abordagem integrada da Nucase ganha particular importância. Promovemos uma visão de gestão abrangente, articulando contabilidade, fiscalidade, gestão administrativa

Jorge Cadeireiro, Board Member

NUCASE | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 125 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

de recursos humanos, tesouraria e consultoria para apoiar os clientes numa leitura mais completa da sua realidade e numa tomada de decisão mais informada, ágil e estratégica. A inovação e a tecnologia assumem atualmente um papel determinante na gestão empresarial. Que importância têm estas áreas na estratégia da Nucase e de que forma têm contribuído para a modernização dos serviços prestados? A inovação é um dos pilares da estratégia da Nucase. O investimento constante em tecnologia permite-nos automatizar tarefas, reduzir erros, reforçar a segurança da informação e libertar as nossas equipas para atividades de maior valor acrescentado. Acreditamos que a articulação entre a inovação tecnológica e o acompanhamento humano facilita e potencia a modernização dos nossos serviços e a adequada criação de valor da transformação digital. O desenvolvimento do serviço Nucase Eco Easy traduz esta visão numa solução totalmente digital, que integra informação contabilística, financeira, documental e laboral. Permite realizar online e numa só plataforma as rotinas diárias de gestão administrativa e financeira de qualquer negócio, reduzir o uso de papel, diminuir tempos e evitar tarefas duplicadas, combinando simplicidade, segurança e eficiência, e garantindo um acesso imediato a toda a informação contabilística e de apoio à gestão. Num contexto marcado por uma crescente complexidade fiscal, financeira e regulamentar, quais considera serem os principais desafios que se colocam atualmente às empresas e como pode a Nucase contribuir para uma tomada de decisão mais informada e estratégica? Tendo como base a nossa experiência, é para nós claro que as empresas enfrentam hoje alterações regulamentares frequentes, maior exigência de conformidade, pressão sobre margens e grande dificuldade na atração e retenção de talento, sendo certo que decidir apenas com base em informação histórica já não é suficiente. Na Nucase contribuímos com informação fiável, acompanhamento regular e uma visão integrada dos riscos e oportunidades, assente no conceito de gestão abrangente. Esta abordagem permite olhar para a empresa como um todo, cruzando as várias dimensões da gestão e não apenas um conjunto de obrigações isoladas. As nossas equipas garantem o cumprimento, a interpretação dos dados, ajudando os nossos empresários a transformar informação dispersa em conhecimento útil para a ação. A integração da Nucase na ECOVIS International, uma rede de empresas consultoras de 90 países, com uma ampla estrutura de escritórios e uma forte aposta na qualidade dos serviços, reforça esta capacidade e acrescenta também uma dimensão de apoio às empresas nacionais. Ao integrarmos esta rede, reforçamos a nossa capacidade de aceder mais facilmente a tendências da evolução técnica, comparar práticas, acompanhar a evolução dos serviços profissionais à escala global e trazer para os nossos clientes soluções mais informadas, atuais e alinhadas com os desafios de um contexto económico cada vez mais competitivo e internacionalizado.

A personalização e a proximidade constituem elementos centrais na relação da Nucase com os seus clientes. Como se concretizam estes princípios na prática e de que forma contribuem para a criação de relações profissionais sólidas e duradouras? A proximidade começa por ouvir e compreender. Cada cliente tem uma organização, uma cultura, prioridades e desafios próprios, pelo que não acreditamos em respostas indiferenciadas. Procuramos assegurar a disponibilidade constante das nossas equipas, promovendo uma comunicação próxima e consistente e um acompanhamento atento e adequado à complexidade e particularidade de cada situação. Através de uma estrutura organizacional em equipa, com perfis e competências bem definidas, garantimos um melhor conhecimento do negócio, antecipamos necessidades e apresentamos soluções oportunas e bem suportadas tecnicamente. A confiança que construímos com cada cliente, aliada à transparência e disponibilidade para encontrar respostas, mesmo perante questões particularmente exigentes, permite-nos consolidar uma relação de parceria sólida e duradoura. Quais as ambições da Nucase e que estratégias pretende desenvolver para consolidar o seu posicionamento e continuar a contribuir para o crescimento sustentável dos seus clientes? A nossa ambição é consolidar a Nucase como uma referência nacional em serviços profissionais integrados, reconhecida pelo rigor técnico, inovação, sustentabilidade e qualidade da relação com os clientes. Esta ambição assenta numa estratégia clara de evolução sustentada, construída sobre pilares fundamentais: investir nas pessoas, acelerar a transformação tecnológica, integrar progressivamente soluções de Inteligência Artificial nos processos de gestão interna e nas rotinas de registo, e reforçar a proximidade com os clientes. Acreditamos que a tecnologia e a IA devem ser colocadas ao serviço das equipas e dos clientes, tornando as tarefas repetitivas mais eficientes, e libertando tempo e recursos que permitam um aconselhamento atento às necessidades das PME e empresários nossos clientes. A sustentabilidade integra esta visão através da redução da nossa pegada ambiental, da valorização das pessoas e da adoção de políticas de gestão focadas no bem-estar, no equilíbrio entre vida pessoal e profissional e no papel ativo da Nucase na comunidade. A Nucase pretende continuar a crescer de forma sustentada, próxima e responsável, colocando a tecnologia, a inovação e o conhecimento técnico ao serviço das PME, sem perder a dimensão humana que distingue a sua relação com os clientes. Este caminho é assumido com seriedade e sentido de responsabilidade, assente em valores de integridade, ética e transparência.

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | OGC CONSTRUÇÃO E CARPINTARIA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 126

OGC: OBRA COM IDENTIDADE “Crescer com rigor, qualidade e compromisso”: é assim que Paulo Julião, Engenheiro Civil e CEO da OGC Construção e Carpintaria, define o momento da empresa, que reforça estrutura e meios para liderar na requalificação urbana, integrando construção e carpintaria num modelo de excelência.

A OGC tem vindo a crescer de forma sustentada. Como define o momento atual da empresa? Vivemos uma fase de crescimento muito positiva, mas sempre com os pés bem assentes no chão. Temos vindo a reforçar a nossa estrutura, as equipas e os meios técnicos, o que nos permite hoje responder a projetos cada vez mais exigentes, sem abdicar daquilo que sempre nos distinguiu: rigor, qualidade e compromisso com o cliente.

Continuar a construir e a reabilitar com responsabilidade

A OGC está preparada para acompanhar este crescimento? Sim. Temos investido de forma consistente em pessoas, equipamentos, organização e processos. Hoje, dispomos de meios humanos e técnicos que nos permitem assumir obras de diferentes dimensões e complexidade. O nosso objetivo não é crescer apenas em volume, mas crescer com capacidade para manter e, se possível, elevar continuamente os nossos padrões de qualidade.

Paulo Julião, Engenheiro Civil e CEO

Qual é hoje o principal foco da OGC? A requalificação urbana de imóveis é claramente uma das áreas estratégicas do nosso presente e do nosso futuro. Existe um enorme património edificado que precisa de ser recuperado, valorizado e adaptado às exigências atuais. É um trabalho desafiante, que exige conhecimento técnico, capacidade de execução e sensibilidade para respeitar a identidade de cada edifício. A experiência da empresa na carpintaria é uma mais-valia neste tipo de projetos? Sem dúvida. A nossa origem está na carpintaria e esse conhecimento continua muito presente na OGC. Numa reabilitação, os detalhes fazem toda a diferença. Conseguirmos integrar construção e carpintaria dentro da mesma estrutura permite-nos ter maior controlo sobre a execução, garantir melhores acabamentos e oferecer uma resposta mais completa ao cliente.

Como vê o futuro da construção e da reabilitação urbana? Vejo-o com muito potencial. As cidades têm de voltar a olhar para os seus centros urbanos e para o património existente como uma oportunidade. Reabilitar é dar uma nova vida aos edifícios, valorizar as cidades e criar melhores condições para habitação, comércio, serviços ou turismo. A OGC quer estar cada vez mais presente nesse processo. Que compromisso deixa para os próximos anos? Continuar a construir e a reabilitar com responsabilidade. Queremos ser reconhecidos pela confiança que transmitimos, pela qualidade do trabalho e pela capacidade de encontrar soluções. Crescer, sim, mas sempre com solidez, proximidade e respeito por cada projeto que nos é confiado.

geral@ogcconstrucao.com www.ogcconstrucao.com

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15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | CM MIRANDA DO DOURO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 128

MIRANDA DO DOURO UM TERRITÓRIO COM FUTURO Miranda do Douro projeta o futuro a partir da valorização do território, da atração de investimento e da criação de melhores condições para fixar população e dinamizar o concelho. A Presidente da Câmara Municipal de Miranda do Douro, Helena Barril, apresenta uma visão estratégica assente no desenvolvimento equilibrado, na preservação da identidade cultural e na capacidade de transformar os recursos do território em novas oportunidades de crescimento.

Na habitação, estamos a negociar o comodato de cerca de 15 casas da GNR para requalificar. Na Rua da Costanilha temos um edifício cujo os apartamentos serão disponibilizados para habitação social. São soluções concretas para recuperar património, revitalizar a cidade e criar condições para jovens e famílias.

Helena Barril, Presidente

O Dia Mundial das Cidades convida à reflexão sobre territórios mais sustentáveis, inclusivos e preparados para o futuro. Que visão defende para o desenvolvimento de Miranda do Douro e quais são, atualmente, as principais prioridades do Município para garantir a qualidade de vida da população? A nossa visão para Miranda do Douro passa por construir um concelho mais dinâmico, atrativo e preparado para o futuro, sem perder a sua identidade. Queremos criar condições para viver, trabalhar, investir e constituir família, permitindo aos jovens permanecer ou regressar. As prioridades passam pela atração de investimento e emprego, habitação, qualidade dos serviços públicos, mobilidade, valorização do espaço urbano e sustentabilidade. Temos património, cultura, natureza e uma localização estratégica junto à fronteira que devemos transformar em oportunidades concretas de desenvolvimento. A atração e fixação de população, sobretudo dos mais jovens, constitui um dos grandes desafios dos territórios de baixa densidade. Que medidas e projetos estão a ser desenvolvidos pelo Município para tornar Miranda do Douro mais atrativa para viver, trabalhar e investir? A atração e fixação de população exige emprego, investimento, habitação, serviços e qualidade de vida. A construção do Hotel Vila Galé, com inauguração prevista para 2027, é um investimento estruturante, prevendo cerca de 40 postos de trabalho diretos e impacto em várias atividades económicas. Também o Centro de Inspeções está na fase final antes do arranque das obras.

A 2.ª revisão do Plano Diretor Municipal será determinante para o futuro ordenamento do concelho. Que principais mudanças pretende esta revisão promover e de que forma poderá contribuir para um território mais equilibrado e sustentável? A 2.ª revisão do PDM deve preparar Miranda para os próximos anos, conciliando a proteção dos valores naturais, paisagísticos e patrimoniais com o desenvolvimento económico, a habitação, a instalação de empresas e novos investimentos. Queremos um território mais equilibrado, valorizando a cidade, as aldeias e o espaço rural e respondendo aos desafios demográficos e às novas necessidades económicas e sociais. O PDM deve ser uma verdadeira ferramenta de desenvolvimento. Miranda do Douro distingue-se pela sua identidade cultural, pelo património natural e pela língua mirandesa. Como pretende o Município valorizar estes elementos enquanto fatores de identidade, atratividade e desenvolvimento do concelho, projetando Miranda do Douro para o futuro? A cultura e a identidade são ativos estratégicos de Miranda. A candidatura das “Danças Rituais de Pauliteiros nas Festas Tradicionais” ao Inventário Nacional do Património Cultural Imaterial é um passo importante para a sua salvaguarda e futura valorização internacional. Os rituais ancestrais com máscara associados ao Solstício de Inverno estão também em processo de candidatura, com pedido de salvaguarda urgente. A língua mirandesa merece igualmente um lugar central, sendo Miranda palco, em setembro, do lançamento da Constituição da República Portuguesa em língua mirandesa. Queremos preservar e transmitir este património às novas gerações, valorizando-o também como fator de atratividade e desenvolvimento.

MADALENA . PICO . AÇORES 129 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O AL Novavista fica em Canada Nova, a poucos minutos do centro da Madalena. Aqui, o dia começa com um bom pequeno-almoço e termina com vista para a paisagem das vinhas.

www.alnovavista.com

O City Center fica na Madalena, a 20 km do Museu do Pico e a 35 km do Museu dos Baleeiros. No City Center, cada momento é um convite para descobrir, respirar e viver a ilha de uma forma especial.

reservas.alnovavista@gmail.com | +351 966 232 972

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | CM MOGADOURO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 130

MOGADOURO INVESTE PARA CRIAR VALOR, EMPREGO E FUTURO Centro de Valorização Agropecuária assume-se como projeto âncora de uma estratégia municipal destinada a fortalecer a economia, apoiar os produtores e fazer com que uma maior parte da riqueza gerada no território permaneça no território.

O ponto de partida é uma realidade profundamente ligada à identidade económica de Mogadouro, onde uma grande percentagem da população ativa está ligada à agricultura e à pecuária. Mogadouro apresenta uma das mais expressivas produções animais da região, integrando o solar de raças e produtos de elevada qualidade. A este setor juntam-se outras produções que têm vindo a ganhar expressão, nomeadamente o amendoal, o olival e o mel, confirmando a importância crescente do setor agroalimentar na economia local.

António Joaquim Pimentel, Presidente

Num concelho onde a agricultura e a pecuária continuam a desempenhar um papel determinante na economia, promover o desenvolvimento passa, necessariamente, por criar condições para que aquilo que Mogadouro produz possa ser transformado, valorizado e comercializado com maior retorno económico. É com esta visão que o Município de Mogadouro tem vindo a desenvolver uma estratégia de investimento destinada a reforçar as condições para o exercício das atividades económicas, apoiar quem produz e criar novas oportunidades de investimento e emprego. No centro desta estratégia encontra-se um dos mais significativos investimentos municipais das últimas décadas: o Centro de Valorização Agropecuária de Mogadouro (CVAM), projeto estruturante de vocação regional que tem no novo Matadouro de Mogadouro a sua infraestrutura-base, mas que foi pensado para ir muito além da função tradicional de abate de animais.

Muito mais do que um matadouro É precisamente aqui que reside a ambição do CVAM. O Município não pretende limitar-se a disponibilizar aos produtores um local onde possam abater os seus animais. O objetivo é criar uma infraestrutura capaz de intervir em várias fases da cadeia de valor: receção e estabulação, abate, inspeção sanitária, refrigeração, conservação, desmancha e desossa, corte, preparação comercial, embalamento, rotulagem, armazenagem, expedição, distribuição e valorização comercial das carnes. Numa fase de desenvolvimento posterior, o Centro poderá ainda articular-se com atividades de transformação agroalimentar, certificação e rastreabilidade, inovação, formação e promoção comercial. Esta diferença é fundamental. Um território produtor não retira necessariamente todo o benefício económico daquilo que produz. Quando os animais saem da região para serem abatidos, transformados, embalados e comercializados noutros locais, também uma parte importante do valor acrescentado, do emprego e da atividade empresarial associados a essas operações sai com eles. O CVAM procurará inverter esta lógica: produzir em Mogadouro, transformar na região e criar aqui uma parcela maior do valor económico gerado pelos produtos locais. O Matadouro será, por isso, o núcleo operacional de uma plataforma mais ampla. As duas linhas instaladas permitem trabalhar bovinos, suínos (incluindo leitões), ovinos e caprinos, com capacidades-padrão diárias indicadas de 40 bovinos, 80 suínos e 100 pequenos ruminantes ou leitões. Um investimento municipal de cerca de 4,3 milhões de euros A dimensão da aposta traduz-se também nos números. O investimento global necessário à concretização do projeto está estimado em aproximadamente 4,3 milhões de euros. Trata-se, até ao momento, de um esforço assumido pelo orçamento municipal.

CM MOGADOURO | 15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO 131 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Uma infraestrutura para uma região produtora A escala do projeto não termina nas fronteiras do concelho. O estudo económico-financeiro considera uma área de influência regional. Ao aproximar o abate e a transformação dos locais de produção, será possível reduzir deslocações e custos de transporte, melhorar as condições de bem-estar animal e oferecer aos produtores maior proximidade a serviços indispensáveis à sua atividade. Mas o impacto pretendido vai mais longe. A existência do CVAM poderá estimular o aumento da produção, melhorar a sustentabilidade das explorações, favorecer os circuitos curtos, valorizar raças autóctones e produtos certificados, incentivar a transformação agroalimentar, criar emprego e favorecer o aparecimento de novas atividades empresariais. O objetivo último é aumentar a capacidade de retenção de rendimento no território e contribuir para a fixação de população. Construir uma verdadeira cadeia de valor regional Esta é, talvez, a dimensão mais relevante do projeto: o CVAM não pretende substituir a iniciativa privada; pretende criar condições para que ela cresça ao seu redor. Um matadouro associado a desmancha, corte, embalamento, conservação, logística e comercialização abre possibilidades a montante e a jusante. A montante estão os agricultores, criadores, produtores de alimentos para animais, prestadores de serviços agrícolas, transportadores e fornecedores. A jusante podem surgir ou consolidar-se atividades de transformação de carne, charcutaria, embalamento, logística, distribuição, comércio, restauração, gastronomia e comercialização de produtos certificados.

O Centro pode, assim, funcionar como uma infraestrutura âncora, capaz de gerar procura de serviços e criar condições para novos investimentos privados. O próprio Estudo de Viabilidade Económico-Financeira identifica como problema estrutural o facto de, apesar da qualidade das produções pecuárias da região, a cadeia de valor ser frequentemente interrompida na fase do abate, perdendo-se uma parte do potencial de valorização económica e deixando os produtores, muitas vezes atomizados, numa posição particularmente frágil. É esta realidade que Mogadouro pretende alterar. O território dispõe de matéria-prima, conhecimento acumulado, tradição produtiva, raças autóctones, produtos de reconhecida qualidade e produtores que mantêm viva uma atividade fundamental para a economia e para a própria gestão da paisagem rural. O desafio é acrescentar capacidade de transformação, organização, escala e acesso ao mercado. Uma aposta no futuro de Mogadouro O Centro de Valorização Agropecuária traduz, por isso, uma opção estratégica: Mogadouro não quer ser apenas território de produção; quer ser também território de transformação, valorização e comercialização. O Estudo de Viabilidade Económico-Financeira conclui que o projeto apresenta capacidade para gerar resultados e fluxos de caixa de forma sustentada e considera o investimento economicamente viável e financeiramente sustentável. A solução proposta passa pela criação do Centro de Valorização Agropecuária de Mogadouro, E.M., empresa municipal integralmente detida pelo Município, concebida para conjugar controlo público, autonomia de gestão, profissionalização, flexibilidade operacional e capacidade comercial. Mais do que construir um edifício ou instalar equipamentos, o desafio que agora se coloca é transformar este investimento numa verdadeira plataforma económica regional. A aposta do Município de Mogadouro é clara: criar condições para que os produtores tenham futuro, para que novas empresas encontrem razões para investir, para que os produtos da região cheguem mais longe e com maior valor e, sobretudo, para que uma parte cada vez maior da riqueza criada pelos recursos locais fique em Mogadouro e nas Terras de Trás-os-Montes. Porque desenvolver um território de baixa densidade significa precisamente isto: transformar os seus recursos em oportunidades, as suas produções em valor e o investimento público em capacidade para gerar economia, emprego e futuro.

15 ANOS A CONTAR HISTÓRIAS DE SUCESSO | JF AJUDA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 132

HABITAÇÃO PÚBLICA É PRIORIDADE PARA O PRESIDENTE DA AJUDA No último mandato à frente da Junta de Freguesia da Ajuda, Jorge Marques faz um balanço de uma freguesia que mudou profundamente nos últimos anos, entre a renovação do espaço público, o reforço das respostas de proximidade e o aumento do preço da habitação. O autarca considera que garantir habitação pública acessível é essencial para evitar uma cidade dividida entre ricos e pobres.

Intervenções no Largo da Memória, na Boa Hora e no Rio Seco são alguns dos projetos que destaca. Mas a valorização da cidade trouxe também um problema grave: o aumento do preço da habitação. O fenómeno tem afastado moradores que viviam na freguesia há várias gerações, contribuindo para a perda de parte da memória e da cultura dos bairros.

Jorge Marques, Presidente

A ligação de Jorge Marques à intervenção pública começou antes da política. Arquiteto de formação, sempre encarou a profissão como uma oportunidade para melhorar a cidade. Cada escola, casa ou praça podia contribuir para melhorar o espaço envolvente e a vida de quem o utiliza. Da arquitetura à política local A entrada na Junta aconteceu quase por acaso. Primeiro, através de um convite para apoiar voluntariamente o então presidente. Mais tarde, quando este abandonou o cargo, Jorge Marques aceitou assumir a presidência, apesar de nunca ter planeado uma carreira política. Reconhece que a decisão alterou profundamente a sua vida profissional e familiar, mas garante que tem sido “uma viagem muito interessante”. Agora, no último mandato, não prevê continuar na política. A intenção é regressar à arquitetura, embora admita que possam surgir novos desafios. Ao longo dos seus mandatos, assistiu à transformação da Ajuda. A freguesia, anteriormente mais periférica e marcada por maiores fragilidades económicas, beneficiou da dinâmica da cidade e de um forte investimento no espaço público.

Habitação é o grande desafio Para o presidente da Junta da Ajuda, a resposta passa pelo reforço da habitação pública. Considera incomportável que uma família em que cada elemento aufere cerca de mil euros possa suportar uma renda de 1.200 ou 1.400 euros. O mercado, defende, está desregulado, e a construção privada, por si só, não resolverá o problema, devido ao incentivo à habitação de luxo. Jorge Marques defende uma estratégia que envolva municípios, Governo, cooperativas e privados, apostando na criação e manutenção de habitação pública a preços acessíveis. O objetivo é garantir que profissionais como polícias, professores, cantoneiros ou auxiliares de educação possam continuar a viver na cidade onde trabalham. A habitação está também ligada, para o autarca, à coesão social e à segurança. Uma cidade dividida entre ricos e pobres corre o risco de perder as relações de proximidade que ajudam a prevenir conflitos. Na Ajuda, considera que o facto de os moradores ainda se conhecerem e desenvolverem atividades em conjunto contribui para os bons indicadores de segurança. Essa proximidade está igualmente presente na ação diária da Junta. Apesar das limitações legais e financeiras, a autarquia acompanha os problemas dos moradores e encaminha-os para as entidades competentes. Apoio jurídico e psicológico, transporte para consultas e terapias e um Espaço Cidadão são algumas das respostas disponíveis. Para Jorge Marques, a Junta é “o Estado mais próximo”. Mesmo quando não tem competência para resolver diretamente um problema, entende que não pode simplesmente mandar o cidadão bater a outra porta. A solução passa por acompanhá-lo e ajudá-lo a encontrar quem possa responder.

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RELAÇÕES BILATERAIS PORTUGAL-ANGOLA As relações entre Portugal e Angola constituem um dos eixos mais estruturantes da cooperação de Portugal com o espaço africano, assentando em laços históricos, uma intensa proximidade cultural e uma dinâmica económica e empresarial em constante reforço. Parceiro comercial estratégico, Angola figura entre os principais destinos das exportações portuguesas e é um dos maiores mercados africanos para o investimento luso, com presença relevante em setores como a banca, a construção, os serviços, o turismo e a energia. Nos últimos anos, a relação bilateral foi aprofundada através de múltiplos acordos de cooperação, linhas de crédito e programas estratégicos que visam apoiar a diversificação da economia angolana e fomentar novos projetos em áreas como o turismo, a economia azul, a transição digital e as energias renováveis. É neste contexto de maturidade e de crescente complementaridade que se inscreve a presente edição, que conta com a presença de dois nomes emblemáticos desta parceria: o InterContinental Luanda Miramar, referência de excelência no setor hoteleiro angolano, e a TAAG Angola Airlines, companhia de bandeira que assegura a ligação aérea direta entre Luanda e Lisboa e simboliza a conectividade entre os dois países. A sua participação sublinha o papel central do setor privado e das grandes organizações na consolidação de uma relação bilateral que é, simultaneamente, política, económica e humana.

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O INTERCONTINENTAL QUE COLOCOU LUANDA NO MAPA DO LUXO GLOBAL Mais do que um hotel de cinco estrelas, o InterContinental Luanda Miramar assume-se como um cartão de visita de Angola ao mundo. Nuno Neves, Diretor-Geral, explica como a operação pensa o detalhe, a cultura de serviço e a liderança para transformar a hospitalidade num instrumento de projeção territorial e de confiança internacional.

RELAÇÃO BILATERAL PORTUGAL-ANGOLA | INTERCONTINENTAL LUANDA MIRAMAR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 136

Há hotéis que se limitam a receber hóspedes. E há outros que procuram, deliberadamente, marcar uma posição no mapa da hospitalidade internacional. O InterContinental Luanda Miramar pertence a esta segunda categoria. Sob a direção de Nuno Neves, o hotel consolidou-se como uma referência no segmento premium em Angola, não apenas pelo conforto e pela sofisticação, mas pela disciplina operacional, pela cultura de serviço e pela capacidade de responder a um mercado cada vez mais exigente. “Somos avaliados como qualquer outro InterContinental no mundo”, sublinha Nuno Neves, para quem o verdadeiro luxo não se mede apenas pelo brilho da imagem, mas pela consistência de padrões que não admitem atalhos. A marca InterContinental, integrada no universo IHG, impõe um nível de exigência que atravessa geografias e continentes. Em Luanda, essa ambição traduz-se numa operação pensada ao detalhe, com todos os espaços abertos, dos quartos aos restaurantes, passando pelo spa, cuja abertura veio reforçar a vocação de serviço integral do hotel. A cultura do detalhe A construção deste posicionamento não aconteceu por acaso. Desde a abertura, em novembro de 2021, a estratégia foi a de

crescer com método, evitando precipitações e consolidando cada etapa com rigor. “Decidimos abrir lentamente o hotel, não tudo de uma vez”, recorda o Diretor-Geral, explicando que a aposta passou por criar uma equipa capaz de responder à exigência da marca e às expectativas de um público internacional. Essa cultura é visível na forma como o hotel recruta, forma e acompanha os seus colaboradores. Para Nuno Neves, a atitude vale tanto quanto a experiência. “Quero falar cinco minutos com cada pessoa antes de assinar o contrato. Quero perceber se tem atitude, se tem querer”, afirma. A formação contínua é outro pilar: os colaboradores fazem cursos, treinam competências técnicas e desenvolvem, diariamente, uma relação mais afinada com o cliente. Servir com classe Num setor em que a excelência se decide nos pormenores, o hotel aposta também no desenvolvimento linguístico e humano das equipas. O inglês, por exemplo, é uma prioridade, num contexto em que a hotelaria angolana ainda enfrenta fragilidades na comunicação com hóspedes estrangeiros. O resultado, diz Nuno Neves, é já reconhecido pelos clientes, que encontram no InterContinental uma resposta mais fluida, mais segura e mais cosmopolita.

Se uma pessoa gosta de um certo chá, de flores no quarto ou de um café específico, nós sabemos e fazemos acontecer

INTERCONTINENTAL LUANDA MIRAMAR | RELAÇÃO BILATERAL PORTUGAL-ANGOLA 137 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

variedade e serviço de nível internacional. Para Nuno Neves, esta oferta traduz também a capacidade do hotel em ir além do alojamento, criando hábitos, fidelização e novas razões para regressar.

A filosofia da marca resume-se numa ideia que o Diretor-Geral faz questão de repetir: “Inspirar o incrível”. O conceito vai mais além do serviço convencional. Significa antecipar preferências, compreender hábitos, criar gestos de atenção que transformam a estadia numa experiência memorável. “Se uma pessoa gosta de um certo chá, de flores no quarto ou de um café específico, nós sabemos e fazemos acontecer”, explica. É nessa combinação entre precisão e intuição que o hotel encontra a sua assinatura. Um hotel para a cidade O posicionamento do InterContinental Luanda Miramar não se esgota na dimensão da hotelaria de luxo. Em Luanda, o hotel assumiu-se também como plataforma de encontro para negócios, diplomacia, congressos e eventos de grande escala. Em vários momentos, tornou-se palco de delegações internacionais, encontros institucionais e iniciativas de elevado perfil, reforçando a ideia de que a hotelaria pode ser também um instrumento de projeção territorial. “Este hotel é um cartão de visita para acolher dirigentes, empresários e investidores com qualidade, prestígio e segurança”, resume Nuno Neves. A sua leitura é clara: a relevância do hotel ultrapassa a relação bilateral entre Portugal e Angola, inserindo-se antes numa lógica mais ampla de abertura de Angola ao mundo. Essa visão ajuda a explicar porque motivo o hotel é hoje procurado por entidades que valorizam privacidade, confidencialidade e um padrão de serviço alinhado com o que se pratica nos grandes centros internacionais. Brunch, um ritual de fim de semana A aposta na restauração tem sido outro vetor importante na afirmação do InterContinental Luanda Miramar. Entre propostas temáticas e experiências gastronómicas pensadas para diferentes públicos, o brunch de domingo consolidou-se como uma das referências mais procuradas da cidade, atraindo famílias, residentes e convidados habituais num ambiente que combina sofisticação,

Angola no mapa A ligação ao programa Meet Angola e à estratégia do Ministério do Turismo é, nesse sentido, particularmente simbólica. Nuno Neves vê no projeto uma plataforma decisiva para afirmar Angola como destino de conferências, reuniões e turismo de alto valor acrescentado. “O Meet Angola está a mostrar ao mundo que o país está aberto”, afirma, defendendo que a hotelaria de excelência deve estar integrada nessa narrativa de posicionamento internacional. Essa articulação entre marca-país e marca-hotel é, para o Diretor-Geral, um dos sinais mais consistentes da maturidade que o setor começa a alcançar. O InterContinental não quer ser apenas um hotel de referência em Luanda, quer ser um ativo estratégico na construção de confiança em torno de Angola. E essa confiança, em hotelaria, vale tanto quanto a reputação. Liderança e confiança No centro de tudo está a liderança. Nuno Neves fala dela com franqueza e de uma forma muito clara: consistência, lealdade, honestidade e vontade. São estes os valores que, na sua perspetiva, sustentam a operação e dão coesão a uma equipa numerosa, que já ultrapassa as cinco centenas de trabalhadores. Nenhum homem é uma ilha, por isso reconhece que o sucesso do hotel depende da disciplina coletiva e da capacidade de manter um padrão comum em todas as frentes. A sua visão de gestão é pragmática e rigorosa. Não há espaço para complacência, muito menos para comportamentos que possam comprometer a confiança. A integridade, diz, é inegociável. E é precisamente essa exigência que ajuda a construir uma cultura interna capaz de responder a uma indústria em que cada detalhe conta. Luxo com impacto Mais do que um hotel, o InterContinental Luanda Miramar afirma-se como um ecossistema de hospitalidade, trabalho e representação. Entre a sofisticação do serviço, a dimensão internacional da marca e a atenção ao território, o projeto ajuda a projetar uma Angola mais competitiva, mais aberta e mais preparada para receber o mundo. Na leitura de Nuno Neves, essa é, no fundo, a missão: oferecer uma experiência de excelência que surpreenda. E é talvez aí que reside o seu maior mérito. Num mercado em transformação, o InterContinental Luanda Miramar não procura apenas acompanhar as expectativas. Procura superá-las.

RELAÇÃO BILATERAL PORTUGAL-ANGOLA | TAAG REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 138

A TAAG COMO EMBAIXADORA DE ANGOLA essa transformação assenta em pilares muito concretos: maior fiabilidade operacional, renovação da frota, disciplina comercial, uma rede sustentável e uma experiência de passageiro mais consistente. A herança da TAAG é um ativo, mas tem de ser convertida em valor contemporâneo. Isso significa honrar a nossa identidade, reforçando simultaneamente a capacidade de ligar Angola aos mercados estratégicos para o país, servir melhor os nossos clientes e competir pelos passageiros que têm alternativas. É essa combinação entre história, modernização e ambição que queremos projectar.

Joelson Vasconcelos, Chief Commercial Officer

Quase nove décadas depois de levantar voo, a TAAG Angola Airlines vive um dos momentos mais decisivos da sua história: a transformação de uma companhia de bandeira com forte carga simbólica numa empresa competitiva, moderna e preparada para um setor global em rápida mudança. Numa entrevista exclusiva, o Chief Commercial Officer (CCO) da TAAG, Joelson Vasconcelos, explica como a empresa interpreta esta herança e a converte numa visão contemporânea assente em fiabilidade operacional, renovação da frota, disciplina comercial, rede sustentável e uma experiência de passageiro mais consistente. Ao longo de quase nove décadas, a TAAG atravessou diferentes fases da história de Angola, afirmando-se hoje como a companhia aérea de bandeira do País. Como é que a empresa interpreta esta herança e de que forma a transforma numa visão contemporânea, capaz de responder às exigências de um setor global, competitivo e em rápida mudança? A história da TAAG acompanha, em muitos momentos, a própria evolução de Angola. Quase nove décadas de operação deram-nos uma responsabilidade acrescida: preservar o valor de uma companhia de bandeira e, ao mesmo tempo, transformá-la numa empresa preparada para competir num setor global muito exigente. Hoje,

A procura resulta de relações económicas, empresariais, familiares, académicas e culturais profundas entre Angola e Portugal, pelo que esta rota está muito para além de uma simples ligação ponto-a-ponto

A renovação da frota, com a incorporação dos Airbus A220 e dos Boeing 787 Dreamliner, constitui um dos eixos centrais da transformação da TAAG. Que impacto está esta modernização a ter na eficiência operacional, na experiência do passageiro e na capacidade da companhia para se posicionar como uma referência da aviação africana? A renovação da frota é um dos instrumentos mais visíveis da transformação da TAAG, mas o seu verdadeiro valor está no impacto que produz na operação e no cliente. Os Airbus A220 e os Boeing 787 Dreamliner permitem-nos adequar melhor a capacidade às características de cada mercado, beneficiar de maior eficiência operacional e de consumo e oferecer um produto mais moderno e confortável. Para a área comercial, isto significa também maior flexibilidade na gestão da rede e melhores condições para desenvolver mercados de forma sustentável. O objetivo não é simplesmente operar aeronaves mais recentes; é fazer com que esse investimento se traduza em maior regularidade, melhor experiência, confiança na marca e competitivi-

TAAG | RELAÇÃO BILATERAL PORTUGAL-ANGOLA 139 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A TAAG é uma companhia líder do mercado de aviação em Angola, reconhecida globalmente e com um crescimento sustentado, disponibilizando atualmente 13 destinos domésticos e 12 destinos internacionais. Além do transporte de passageiros, a sua frota realiza igualmente o transporte de carga, um serviço cada vez mais essencial para o desenvolvimento do ecossistema local. A TAAG tem um profundo orgulho na sua história, serviço e foco na melhoria contínua.

dade. Uma companhia africana de referência constrói-se tanto pela qualidade dos seus ativos como pela consistência com que os utiliza. Luanda reúne condições para se afirmar como uma plataforma de ligação entre África, a Europa e a América do Sul. Que papel desempenha a TAAG na consolidação do Aeroporto Internacional Dr. António Agostinho Neto como hub estratégico e que novos destinos, parcerias ou oportunidades poderão reforçar esta vocação? O Aeroporto Internacional Dr. António Agostinho Neto cria uma oportunidade estrutural para Angola reforçar a sua posição como plataforma de ligação entre África, a Europa e a América do Sul. Mas um hub não se constrói apenas com uma grande infra-estrutura aeroportuária. Exige uma rede coerente, horários que favoreçam ligações, fiabilidade, qualidade de serviço e parcerias capazes de ampliar o alcance comercial da companhia. A TAAG tem, por isso, um papel central na consolidação deste ecossistema. Estamos focados em reforçar a conectividade de Luanda, consolidar mercados relevantes e desenvolver ligações onde exista procura e valor estratégico. A ligação a Cabo Verde via Dakar é um exemplo dessa lógica de expansão e de reforço da conectividade regional. As parcerias serão igualmente importantes, porque nenhuma companhia constrói um hub competitivo apenas com a sua própria rede. O objetivo é fazer de Luanda um ponto de ligação cada vez mais natural e eficiente entre diferentes mercados. A ligação Luanda–Lisboa ultrapassa a dimensão de uma rota comercial, reflectindo uma relação histórica, cultural e económica profunda entre Angola e Portugal. Como avalia a TAAG a importância deste eixo para a mobilidade de empresários, investidores, estudantes, turistas e comunidades, e que evolução prevê para este mercado? Lisboa é um dos mercados mais relevantes da TAAG e tem características muito particulares. A procura resulta de relações económicas, empresariais, familiares, académicas e culturais profundas entre Angola e Portugal, pelo que esta rota está muito para além de uma simples ligação ponto-a-ponto. Serve comunidades, empresas e investidores e funciona também como porta de entrada e de saída

para outros mercados. A introdução do Boeing 787 neste eixo reforça a qualidade do produto e a capacidade da TAAG para responder a um passageiro cada vez mais exigente. Vemos potencial para continuar a desenvolver esta ligação, mas com uma lógica de consistência e sustentabilidade: frequência adequada, fiabilidade, qualidade de serviço e uma proposta comercial competitiva. Queremos que o passageiro escolha a TAAG não apenas porque voamos entre Luanda e Lisboa, mas porque confia na experiência que oferecemos. Enquanto embaixadora de Angola, a TAAG transporta mais do que passageiros: transporta uma imagem, uma cultura e uma narrativa nacional. Que contributo pretende dar para a projecção internacional da marca Angola e como pode a companhia conciliar hospitalidade, identidade cultural, qualidade de serviço e sustentabilidade no seu processo de crescimento? A TAAG é, para muitos passageiros, um dos primeiros contactos com Angola e, para outros, a última memória do país antes de regressarem a casa. Isso dá-nos uma responsabilidade particular na projecção internacional da marca Angola. Queremos que a experiência TAAG transmita uma companhia contemporânea, profissional e genuinamente angolana, valorizando a nossa hospitalidade e identidade sem abdicar dos padrões internacionais de serviço. Representar Angola não significa apenas incorporar elementos culturais no produto; significa projectar confiança, competência, qualidade e abertura ao mundo. A forma como recebemos, a consistência da operação e a capacidade de ligar pessoas, empresas e oportunidades fazem parte dessa representação. E o crescimento terá de ser responsável: uma rede economicamente racional, uma frota mais eficiente e melhoria contínua do serviço são componentes da mesma estratégia. A melhor promoção de Angola que podemos fazer é proporcionar uma experiência que leve o passageiro a querer voltar a voar connosco e a regressar ao país.

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BRANDS POWER Num mercado cada vez mais competitivo e exigente, onde a notoriedade nem sempre garante relevância, as Brands Power distinguem-se como o verdadeiro creme de la creme do tecido empresarial português. Mais do que marcas reconhecidas, são organizações que souberam construir uma trajetória assente em consistência, inovação e capacidade de influência – marcas que não só lideram os seus setores, como definem padrões de qualidade e inspiram outras a elevar os seus próprios referenciais. Estas empresas partilham um conjunto de características que as colocam num patamar superior: uma identidade clara e coerente, uma proposta de valor diferenciada e uma relação próxima e duradoura com os seus públicos. Seja pela excelência dos produtos ou serviços, pela força da sua comunicação ou pelo impacto positivo que geram nas comunidades onde operam, as Brands Power afirmam-se como exemplos de como é possível transformar uma marca num ativo estratégico de longo prazo. Nesta seleção, destacam-se aquelas que, pela sua capacidade de adaptação, visão de futuro e compromisso com a qualidade, se consolidaram como referências em Portugal. São marcas que não se limitam a acompanhar tendências, mas que as criam. Em suma, são o creme de la creme!

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NIDUS ECO O FUTURO DA CONSTRUÇÃO Nídia Teodoro Avelino, Fundadora e CEO

BRANDS POWER | NIDUS ECO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 142

NIDUS ECO O FUTURO DA CONSTRUÇÃO A Nidus Eco é a evolução natural da Get to Work, agora com foco na construção ecológica e inclusiva. Nídia Teodoro Avelino, Fundadora e CEO, explica por que o Light Steel Framing é o futuro e como construir espaços sustentáveis para pessoas reais.

A construção sustentável deixou de ser apenas uma tendência e tornou-se uma necessidade para o futuro do setor. Na Nidus Eco, que princípios orientam a escolha de soluções, materiais e métodos construtivos mais responsáveis e que impacto procuram gerar na redução da pegada ambiental dos projetos? A Nidus Eco é a continuação natural da Get to Work. Desde sempre foi para nós uma preocupação optar por soluções mais ecológicas, porque temos uma ligação à natureza e queremos deixar um mundo melhor para os que vêm depois. A Nidus Eco surgiu precisamente para afirmar esta forma de trabalhar, com respeito pelo meio ambiente e pelas pessoas. Para nós, sustentabilidade não é uma moda. É a única forma de viver e de trabalhar.

É a partir desta convicção que assentamos a nossa construção no sistema Light Steel Framing (LSF). Sempre que é possível, recorremos a fornecedores próximos e locais, porque ajudar a comunidade e os nossos parceiros também é sustentabilidade para nós. Na prática, traduz-se em escolhas concretas. Tintas à base de água em vez de solventes agressivos. Isolamentos naturais, como a cortiça, sempre que fazem sentido. Obras bem planeadas antes de serem executadas, o que reduz muito o desperdício. E o desperdício de obra é encaminhado corretamente para reciclagem e tratamento. O objetivo é o mesmo. Uma casa sustentável para o planeta tem de ser também uma casa sustentável para quem lá vive. Sem isso, não estamos a fazer o trabalho todo.

NIDUS ECO | BRANDS POWER 143 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A construção em LSF assume um papel importante na atividade da Nidus Eco. Que vantagens apresenta este sistema quando analisado à luz da sustentabilidade, nomeadamente ao nível da eficiência, da gestão de recursos, dos resíduos e do desempenho dos edifícios ao longo do seu ciclo de vida? Para nós, o LSF (Light Steel Framing) é o futuro da construção. Ainda é pouco compreendido e pouco utilizado em Portugal. As mais-valias são claras. Durabilidade, desde que a obra seja bem executada, rapidez de construção e eficiência energética muito superior à da construção tradicional. Não digo que seja o melhor sistema construtivo, mas para nós é a melhor escolha. Onde mais pesa a diferença é ser uma construção a seco e planeada. Muitas vezes leva mais tempo a planear do que a montar, e é isso que faz toda a diferença. Não há desperdícios significativos, não há derrapagens orçamentais nem de prazo. Os elementos estruturais são fabricados em ambiente controlado e chegam à obra prontos a montar, o que nos dá mais rapidez e assertividade. O aço que sobra é 100% reciclável, e as fundações, sendo mais leves, têm menor impacto no solo. Se a estrutura for adaptada ou desconstruída, o aço volta para reciclagem, algo raro no betão. Há uma vantagem que pesa muito para nós enquanto empresa. O sistema exige menos mão de obra do que a construção tradicional. Na situação atual do mercado, em que encontrar equipas qualificadas é cada vez mais difícil, isto é uma mais-valia. Também isto é sustentabilidade, aplicada à própria vida da empresa. É construção que respeita o presente e o futuro do edifício, e do planeta.

Construção sustentável, ecológica e inclusiva não é um nicho. É o caminho para onde o setor está a evoluir, e continuamos a trabalhar para estar na frente. É isso que a Nidus Eco representa

Falar de sustentabilidade implica também falar das pessoas que vão habitar e utilizar os espaços. Como é que a empresa procura integrar princípios de inclusão, acessibilidade e conforto nos seus projetos, criando ambientes verdadeiramente adaptados às diferentes necessidades? Há uma frase que repito com frequência: construímos espaços sustentáveis para pessoas reais, não para pessoas-tipo dos manuais. Esta ideia orienta a forma como pensamos cada projeto. Acessibilidade, para nós, não é uma rampa à porta para cumprir a lei. É pensar as circulações interiores para corpos diferentes e para

várias etapas de uma vida. É perceber que a criança de hoje será adulto amanhã e idoso depois, e que a mesma casa deve servir todas essas fases se for bem desenhada. É considerar quem usa cadeira de rodas, mas também quem tem mobilidade reduzida temporária, quem transporta um carrinho, quem carrega compras. Inclui também o que menos se fala, o conforto sensorial. Luz natural na direção certa, qualidade acústica, materiais que não esgotam o sistema nervoso de quem passa dez ou doze horas por dia num espaço. Importa para toda a gente, e importa especialmente para pessoas neurodivergentes, para quem estas escolhas são a diferença entre habitar bem ou viver em sofrimento silencioso. O conforto verdadeiro é o que se sente sem se notar. É ter um espaço que nos ajuda a recuperar em vez de nos esgotar. A Nidus Eco tem vindo a associar a construção sustentável a uma visão mais abrangente de sustentabilidade humana. Como se concretiza esta abordagem na prática e de que forma acredita que os espaços onde vivemos e trabalhamos podem influenciar o bem-estar, a produtividade e a qualidade de vida das pessoas? Sustentabilidade humana é talvez o que mais nos distingue. Acreditamos que podemos ter edifícios muito eficientes do ponto de vista energético e ambiental, mas serem locais que esgotam pessoas. E quantos de nós no nosso local de trabalho não nos sentimos já esgotados sem saber explicar porquê? Com a visão correta, podemos ter espaços simples, sem grande sofisticação técnica, mas que nos restauram. O que fazemos na prática é escutar o cliente. O que ele diz, mas também o que não diz e vemos que precisa, pela experiência que temos. Respeitamos os ciclos da natureza e criamos espaços que aproveitam esses ciclos para gerar sustentabilidade humana. Damos atenção à luz, à sombra, aos sons, ao ar, tudo desenhado para reduzir o stress, melhorar o sono, favorecer a concentração e o bem-estar. Um escritório com boa iluminação natural aumenta a produtividade, e uma casa com boa acústica melhora as relações pessoais e familiares. Acreditamos que está na altura de a arquitetura e a construção assumirem uma responsabilidade da qual ainda há pouca consciência: contribuir ativamente para a saúde física e mental de quem habita os espaços. Por isso dizemos: “Construímos espaços sustentáveis para quem os habita.” Do ponto de vista da inovação, do mercado e da consciencialização dos consumidores, quais considera serem os principais desafios que a construção sustentável enfrenta em Portugal e que passos considera fundamentais para acelerar a sua consolidação e afirmação no setor? O maior obstáculo, além do cultural, é a falta de informação e formação. O setor é conservador. Continuam a sair das universidades engenheiros formados apenas para a construção tradicional, e a sustentabilidade é ainda vista como custo ou moda. Temos de ver a construção ecológica como retorno claro na fatura energética, na durabilidade e na saúde de quem habita. Temos três mudanças principais a fazer.

BRANDS POWER | NIDUS ECO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 144

A primeira é pôr a informação correta nas mãos do cliente final. Temos de explicar o que estão a comprar, com informação técnica sobre desempenho e ciclo de vida. Enquanto a decisão for feita apenas sobre o preço inicial, a construção sustentável continuará a parecer cara. Quando se calcula o custo total de propriedade, é quase sempre mais barata. A segunda é a formação. Faltam profissionais com competência real em sistemas construtivos alternativos. Sem quadros técnicos, não há oferta capaz de servir a procura que já começa a aparecer. A terceira é estrutural e depende de vontade política. Os regimes urbanísticos, os incentivos fiscais e a fiscalização precisam de estar alinhados com o que dizemos querer promover. E ao setor privado falta mais organização coletiva, estruturas associativas que representem quem constrói de forma responsável. Continuamos a informar com clareza quem nos procura, pois as mudanças acontecem quando muitos fazem escolhas diferentes todos os dias.

Ao longo do seu percurso, tem-se destacado como uma liderança feminina e humanista num setor tradicionalmente marcado pela lógica técnica e produtiva. Como interpreta esta nova etapa da marca – agora sob o nome Nidus Eco – e que significado atribui a este momento de reafirmação da sua visão empresarial? A empresa que fundei em 2016 como Get to Work passou este ano a chamar-se Nidus Eco. A mudança de nome não é só marketing, é o reconhecimento de uma evolução que já estava a acontecer há anos na prática. Quando comecei, o foco era a remodelação. Ao longo do tempo, a empresa foi ganhando uma consciência ecológica, sustentável e inclusiva, e começámos a trabalhar com o Light Steel Framing, que é para nós o futuro. Chegou o momento em que o nome anterior já não descrevia o que fazemos. Nidus Eco descreve.

“Nidus” significa “ninho” em latim: o lugar onde algo se abriga, cresce e se prepara para voar. Esta imagem contém o que quero transmitir sobre construção. Uma casa é o ninho de uma família. Um espaço de trabalho é o ninho de uma equipa. E, tal como um ninho verdadeiro é construído com materiais do lugar, com engenho e sem desperdício, as construções que fazemos procuram estar em harmonia com o ambiente e com quem vai viver o espaço. Construção sustentável, ecológica e inclusiva não é um nicho. É o caminho para onde o setor está a evoluir, e continuamos a trabalhar para estar na frente. É isso que a Nidus Eco representa: uma proposta séria de futuro, ancorada em dez anos de trabalho no terreno e com pessoas com mais de vinte anos de experiência. Olhando para o presente e para o futuro, quais são as ambições da Nidus Eco para os próximos anos, quer no âmbito nacional, quer numa lógica de expansão e afirmação internacional, e de que forma esta nova identidade e visão poderão continuar a inspirar o setor da construção e a sociedade em geral? A ambição para os próximos anos é consolidar a Nidus Eco como referência em construção ecológica, sustentável e inclusiva em Portugal. Consolidar significa três coisas: continuar a executar projetos exemplares que mostrem o que o LSF e as soluções ecológicas podem fazer pelas pessoas; formar profissionais dentro da empresa que sustentem o crescimento com qualidade; e continuar a dizer publicamente o que precisa de ser dito sobre o setor. Há também um caminho pessoal que corre em paralelo. Ao longo destes anos, fui percebendo que o conhecimento acumulado sobre construir bem (casas, equipas, negócios e pessoas) pedia para ser partilhado noutros formatos. Entrei, por isso, numa fase em que, através de mentorias, palestras e consultoria, acompanho outros empresários e líderes a delinearem os seus caminhos. É o mesmo fio de convicção da Nidus Eco à outra escala: construir bem exige atenção às pessoas reais que habitam o que construímos. Construir negócios também. O que me move é querer deixar um mundo melhor para os meus filhos. Acredito que construir espaços e organizações sustentáveis para pessoas reais é onde faço a diferença. Porque a diferença é o que nos torna únicos, e o amanhã constrói-se hoje! Se cada um de nós fizer a sua parte, o mundo pode ser melhor. Agradecimento À Associação Humanitária dos Bombeiros Voluntários de Lagos e ao seu Comandante, Márcio Regino, pela confiança depositada no nosso trabalho.

145 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Quero ter pessoas que pensam, e não autómatos que executam o que eu quero. Quero que me desafiem, que pensem constantemente como podemos melhorar, que me tragam ideias novas, sem medo de errar

Diogo Rodrigues da Silva, Advogado e Administrador da Maze Legal

BRANDS POWER | MAZE LEGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 146

MAZE LEGAL UMA VISÃO INTEGRADA Com uma abordagem multidisciplinar e centrada nas pessoas, a Maze Legal afirma-se como uma estrutura pensada para responder de forma integrada às diferentes necessidades dos seus clientes. Em entrevista, o Advogado Diogo Rodrigues da Silva e Administrador da Maze Legal, explica a visão que orienta o escritório, a importância da proximidade humana e a aposta numa resposta que alia rigor jurídico, inovação e serviços complementares.

Como é que a Maze Legal transforma a sua visão 360 numa experiência verdadeiramente integrada para o cliente, garantindo consistência jurídica, fiscal, operacional e estratégica num único ponto de contacto? A Maze Legal funciona como uma verdadeira one-stop shop. Isto significa que queremos que o nosso cliente possa ser assessorado com competência e especialização em todas as áreas do Direito, mas também que possa beneficiar de qualquer serviço que necessite fora do segmento jurídico dentro do mesmo espaço. Por esse motivo, montamos uma equipa de Advogados capaz de assessorar em qualquer área do Direito, outrossim uma equipa com profissionais não juristas que asseguram as necessidades do cliente nas suas áreas respetivas, como por exemplo contabilistas certificados. Tornamo-nos, no fundo, multidisciplinares (como hoje a lei lhe chama). Num mercado jurídico cada vez mais exigente, o que distingue a abordagem da Maze Legal na construção de relações de confiança duradouras com os clientes, sobretudo numa lógica de advocacia “de pessoas para pessoas”? Temos muito bem assente na nossa forma de estar que o cliente, seja particular ou empresa, é sempre uma pessoa e é a nossa prioridade. E, contrariamente ao que muitas vezes se diz, o cliente não tem sempre razão.

MAZE LEGAL | BRANDS POWER 147 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O cliente não tem sempre razão, mas tem sempre emoção, e por isso é essencial que a equipa seja composta por pessoas com inteligência emocional e empatia, que lhes permita gerir emocionalmente o cliente de forma genuína, compreende-lo e transmitir-lhe confiança. O nosso cliente tem ser bem recebido, ser informado com linguagem clara, e sentir que tratamos o seu assunto com propriedade e atenção. Diogo Rodrigues da Silva tem sido uma figura central na afirmação da Maze Legal. Que princípios de liderança orientam a sua visão para o escritório e de que forma essa liderança se traduz na cultura interna e na relação com os clientes? Tenho para mim que o meu papel enquanto fundador e administrador da Maze Legal, é essencialmente o papel de um farol e de um timoneiro. Tenho de pensar o negócio estrategicamente, mostrar de forma clara o caminho, e ir monitorizando se “o barco” está a seguir a rota certa, e se toda a tripulação está bem para navegar. Para isto é muito importante existir uma cultura empresarial bem entranhada, que se manifeste em ações e não somente em palavras. É aí que a liderança pelo exemplo e a liderança empática entra. É crucial que o líder estabeleça a cultura empresarial com base nas suas atitudes e que seja coerente com essa cultura, que deve assentar em princípios humanizados, empáticos e socialmente agregadores. Ademais, é para mim absolutamente essencial liderar líderes – Quero ter pessoas que pensam, e não autómatos que executam o que eu quero. Quero que me desafiem, que pensem constantemente como podemos melhorar, que me tragam ideias novas, sem medo de errar. Esta forma de liderar promove que as pessoas pensem constantemente no que estão a fazer, como estão a fazer e como podemos melhorar, e me tragam inputs que façam a Maze Legal evoluir no sentido de prestar um serviço de elevada excelência e extremamente humanizado. Sob a sua liderança, como é que a Maze Legal equilibra rigor técnico, inovação e proximidade humana sem perder a exigência que um serviço jurídico de excelência impõe? Na minha modesta opinião, a proximidade humana é um ativo. A proximidade evita problemas ou extingue problemas à nascença, tanto na relação com as nossas pessoas, como com os clientes. Na relação com as nossas pessoas, retira pressão desnecessária e permite que se foquem no que realmente importa. Isto leva inevitavelmente a que as pessoas se excedam e tenham índices de performance muito bons. Consequentemente, leva a que assegurem um serviço de excelência ao cliente, com o rigor, acutilância e empatia necessários. A Maze Legal atua em múltiplas áreas e em vários mercados, incluindo Espanha, Malta, Andorra, Brasil e Cabo Verde. Como é que o escritório adapta a sua resposta a contextos jurídicos e empresariais tão distintos sem comprometer a sua identidade? A Maze Legal é um escritório de Advogados português, com atuação em todo o território nacional. Porém, a nossa atividade e

os nossos clientes vão além-fronteiras. Por esse motivo, temos parcerias com escritórios de Advogados e escritórios de contabilidade nestes outros ordenamentos jurídicos. Isto permite-nos focar-nos na nossa atuação em Portugal, mas assegurar as necessidades do nosso cliente no cenário internacional.

A proximidade humana é um ativo. A proximidade evita problemas ou extingue problemas à nascença, tanto na relação com as nossas pessoas, como com os clientes

Num tempo em que as empresas procuram mais do que assessoria jurídica, como é que a Maze Legal agrega valor através de serviços complementares como contabilidade, fiscalidade, compliance, marketing e branding, reforçando o sucesso global dos seus clientes? Termino como comecei. A ideia de ser uma one-stop shop é permitir que o cliente não tenha de procurar nenhum serviço fora da Maze Legal, porque o pode ter dentro da mesma estrutura. Além disso, isso elimina trabalho desnecessário, enviar documentos a mais do que uma entidade, repetir a mesma situação a duas ou mais pessoas diferentes, porque tudo é tratado dentro de apenas uma estrutura. Isto é uma vantagem estratégica brutal, acelera processos, definição estratégica, tomada de decisões, e promove resultados muito melhores. Se o cliente é uma empresa internacional ou um particular com necessidades internacionais, pois então conseguimos trabalhar da mesma forma com os nossos parceiros internacionais, conceder as mesmas vantagens do nosso sistema multidisciplinar, e, assim, atingir os mesmos resultados.

Porto | Lisboa geral@mazelegal.pt • www.mazelegal.pt

BRANDS POWER | SEP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 148

ENFERMAGEM ENTRE DESAFIOS E MUDANÇAS Num momento marcado por fortes desafios no Serviço Nacional de Saúde, o futuro da enfermagem permanece no centro do debate. Guadalupe Simões, em representação do SEP, analisa o atual cenário negocial com o Governo e as principais reivindicações da classe. Entre a valorização da carreira, a falta de profissionais e a sustentabilidade do SNS, aponta caminhos para uma mudança efetiva.

Guadalupe Simões, Dirigente do SEP

Que balanço faz o SEP do atual momento negocial com o Governo e quais são, hoje, as matérias verdadeiramente prioritárias para fechar um acordo? O balanço não é positivo. O “acordo histórico” assumido pela Ministra da Saúde é considerado por nós e pelos enfermeiros como abaixo do que era exigido em termos de valorização da carreira. Nele a Ministra colocou os enfermeiros especialistas (formação académica paga integralmente pelos próprios e obrigados a fazer o seu horário normal de trabalho), no inicio da categoria, com uma remuneração abaixo de outros profissionais de saúde sem aquele percurso académico. Relativamente à proposta de Acordo Coletivo de Trabalho, apresentado pelo Ministério da Saúde, é um verdadeiro atentado e várias têm sido as manifestações de rejeição por parte dos enfermeiros. De forma resumida, com aquela proposta, a Ministra da Saúde e o Governo pretendem que os enfermeiros continuem a fazer os milhares de horas extras que hoje são obrigados por ausência de contratação, mas não as querem pagar como tal. Este é o significado do Banco de Horas e da Adaptabilidade que é proposto. Por outro lado, apesar de proporem o modelo de avaliação que já hoje existe, não preveem a sua consequência, ou seja, a progressão na carreira. Entendemos que os Acordos Coletivos de Trabalho têm como objetivo regular matérias que não exista na lei ou para melhorar o que já exista na lei. A Ministra da Saúde e o Governo querem negociar um Acordo Coletivo de Trabalho para piorar o que hoje existe na lei aplicável aos enfermeiros, nomeadamente no que diz respeito à organização do tempo de trabalho. Por outro lado, e sobre o pagamento dos retroativos (anos de trabalho transformados em pontos e que permite a progressão na carreira), a Ministra da Saúde e o Governo continuam a protelar a decisão política, apesar das várias decisões dos tribunais dar razão à nossa fundamentação. Esta é uma grave injustiça. São anos de trabalho não reconhecidos e pagos.

SEP | BRANDS POWER 149 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Finalmente, a brutal imposição de não permitir a contratação de enfermeiros em 2026 associado à não autorização de vagas que permitam a abertura de concursos para aceder às categorias de Enfermeiro Especialista, Enfermeiro Gestor e Enfermeiro em lugar de Direção mostra bem garantir o desenvolvimento na carreira e valorizar os enfermeiros não é uma prioridade para este Governo. Em relação ao Acordo Coletivo de Trabalho, quais são os pontos em que o SEP entende que já existe margem de entendimento e quais continuam a ser linhas vermelhas? Pelo referido acima, são linhas vermelhas tudo o que colocar em causa os direitos dos enfermeiros, incluindo o direito a serem representados pelas associações sindicais, e o que hoje está consagrado em lei relativamente à organização do tempo de trabalho (as 35 horas semanais, as 140 horas no conjunto de 4 semanas, o pagamento das prevenções e do chamado trabalho penoso (noites, fins-de-semana, feriados) previstos no Decreto de Lei nº 62/79 e, ainda, a manutenção do período de descanso de 48 horas após o turno da noite (Ministra queria impor menos de 24 horas).

A carência de enfermeiros não permite que os Centros de Saúde cumpram a sua missão prioritária de promoção da saúde e prevenção da doença

O Sindicato vê sinais concretos de evolução nas últimas reuniões com a Tutela, ou considera que o processo continua demasiado lento face às necessidades da profissão? Demasiado lento face às necessidades, diríamos, dos utentes, dos doentes e das suas famílias, em primeiro lugar. A carência de enfermeiros não permite que os Centros de Saúde cumpram a sua missão prioritária de promoção da saúde e prevenção da doença. Continuam a faltar centenas de enfermeiros de família (cidadãos sem equipa de saúde familiar), as equipas hospitalares, muitas delas, funcionam com um número abaixo das necessidades, faltam enfermeiros nas unidades de Saúde Pública num contexto em que cada vez é mais importante monitorizar consequências das alterações climáticas, das questões agroalimentares e outros

determinantes sociais. É a acessibilidade, são os ganhos em saúde e a qualidade de vida após os 65 anos que está em causa. A contrapor esta realidade, os anúncios do Ministério da Saúde de atribuir mais responsabilidades, por exemplo, aos enfermeiros especialistas de Saúde Materno e Obstétrica, os mesmos para os quais não são abertos concursos de acesso à categoria. Referimos estes, mas o problema é generalizado aos enfermeiros especialistas de outras especialidades. Se houver convergência com o Governo, que tipo de acordo seria considerado, pelo SEP, um avanço real para os enfermeiros e não apenas um compromisso simbólico? Só poderá haver convergência se o Ministério da Saúde apresentar uma proposta que vá de encontro às exigências dos enfermeiros, ou seja, a melhoria efetiva e real das suas condições de trabalho Como avalia o SEP o impacto da atual falta de enfermeiros na qualidade dos cuidados e na sustentabilidade dos serviços, em especial no SNS? Com muita preocupação. Estão em causa os cuidados prestados com a segurança e a qualidade que as populações têm direito, está em causa a humanização dos cuidados, a acessibilidade, a confiança e a proximidade. Apesar de o terem anunciado, continua por cumprir a internalização de análises clínicas e de exames complementares de diagnóstico nos centros de saúde. A melhoria dos equipamentos e das instalações continua, em regra, a deixar muito a desejar. As medidas até aqui adotadas e/ ou anunciadas demonstram de forma muito clara que é objetivo do governo colocar em causa a sustentabilidade do SNS para mais facilmente avançar com a entrega das instituições públicas de saúde à gestão privada. Curiosamente, ou não, enquanto as Unidades Locais de Saúde continuam a ser subfinanciadas e impedidas de decidirem as medidas de gestão que considerem imprescindíveis para cumprir

BRANDS POWER | SEP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 150

a sua missão, o Ministério da Saúde transfere milhões de euros para as farmácias (locais privados de venda a retalho de medicamentos e não só) para fazerem “coisas” que anteriormente eram, intervenções, desenvolvidas pelos profissionais nos centros de saúde, nomeadamente, a vacinação e os testes de HIV. Que consequências tem, na prática, a não resolução de matérias como progressão na carreira, avaliação de desempenho e retroativos para a motivação dos profissionais? Tem muito impacto e, estamos em crer, que os enfermeiros estão disponíveis para, de forma organizada, continuarem e aprofundarem formas de luta com o objetivo de verem resolvidos os problemas e por fim a um conjunto de injustiças que perduram e cuja responsabilidade é única e exclusivamente do Ministério da Saúde.

Tratar de forma igual o que é diferente não valoriza as profissões e os profissionais e, no caso dos enfermeiros, é reconhecido o risco e a penosidade agravados

O que distingue, na visão do SEP, uma política séria de valorização da enfermagem de medidas avulsas ou apenas conjunturais? A existência de um plano de médio e longo prazo que permitisse ultrapassar a brutal carência de cerca de 30 mil enfermeiros (dados da OCDE) e a sua contratação através de contratos definitivos. A valorização da carreira de enfermagem em todas as posições remuneratórias e a diminuição do seu número garantindo que seja possível atingir o topo das categorias e da carreira durante a vida profissional, alteração dos critérios para a aposentação: tratar de forma igual o que é diferente não valoriza as profissões e os profissionais e, no caso dos enfermeiros, é reconhecido o risco e a penosidade agravados por anos a trabalhar por aqueles que faltam, pelo trabalho por turnos, sem os períodos de descanso legalmente consagrados, o contacto com o sofrimento e a morte, etc. O efetivo trabalho de equipas multidisciplinares centradas nas necessidades do doente que garantisse que todas as profissões, de acordo com as suas competências, traçassem o plano individualizado de cuidados com vista ao seu tratamento, recuperação e reabilitação e, no âmbito da promoção da saúde, tendo como objetivo a obtenção de ganhos em saúde. Este trabalho articulado deveria ser efetuado no âmbito dos Sistemas Locais de Saúde para o qual deveria evoluir o atual modelo de Unidades Locais de Saúde. Num momento em que a profissão enfrenta forte desgaste, que sinais espera o SEP do Governo para recuperar a confiança dos enfermeiros nas negociações? Que resolva, no imediato todas as situações relacionadas com a contabilização de pontos, decida pelo pagamento dos retroativos e abra concursos de acesso às diferentes categorias da Carreira de Enfermagem.

sede@sep.pt www.sep.org.pt

NEUROPSYQUE | BRANDS POWER 151 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

NEUROPSYQUE CIÊNCIA E HUMANIDADE Num setor em que o tempo clínico escasseia e as especialidades raramente conversam entre si, a NeuroPsyque propõe um modelo diferente: diagnósticos mais rigorosos, equipas multidisciplinares e uma experiência de acompanhamento que coloca a pessoa no centro do processo. Em entrevista, José Padrão Mendes, Diretor Clínico, explica as lacunas que identificou no modelo tradicional de cuidados de saúde mental e a visão que está na origem deste projeto.

José Padrão Mendes, Diretor Clínico

A criação da NeuroPsyque parte de uma determinada visão sobre a forma como deve ser prestado o acompanhamento em saúde mental. Que necessidades ou lacunas identificou no atual modelo de cuidados que estiveram na origem deste projeto? A NeuroPsyque nasce de uma visão muito clara sobre o futuro da saúde mental: um futuro em que o doente deixa de ser visto apenas pelos seus sintomas e passa a ser compreendido na totalidade da sua história, contexto e funcionamento neurocognitivo. Antes

de criar a clínica, identifiquei três lacunas persistentes no modelo tradicional: a falta de tempo clínico para condições complexas, a fragmentação entre especialidades que dificulta diagnósticos rigorosos e a ausência de uma experiência verdadeiramente humana e estruturada ao longo do percurso terapêutico. A NeuroPsyque surge precisamente para responder a estas necessidades, integrando ciência, tecnologia e uma abordagem profundamente centrada na pessoa.

BRANDS POWER | NEUROPSYQUE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 152

A saúde mental envolve frequentemente dimensões clínicas, familiares, sociais e profissionais que se cruzam e influenciam mutuamente. Como é estruturada, na empresa, a articulação entre os diferentes profissionais e especialidades para garantir uma compreensão global de cada caso? A articulação entre profissionais é um dos pilares do nosso modelo. Trabalhamos com equipas multidisciplinares que incluem neurologia, neuropsiquiatria, psicoterapia, neuropsicologia, reabilitação cognitiva e intervenção familiar. Cada caso é discutido de forma integrada, garantindo que decisões clínicas não se baseiam apenas em sintomas isolados, mas na compreensão global do funcionamento cerebral, emocional e comportamental. Esta abordagem permite diagnósticos mais precisos, intervenções mais eficazes e uma capacidade real de acompanhar casos complexos que exigem coordenação contínua. Para além da intervenção clínica, a experiência que o doente tem ao longo de todo o percurso de acompanhamento pode ser determinante. Que princípios orientam a NeuroPsyque na criação de uma relação de confiança e num ambiente que favoreça o envolvimento do doente no seu próprio processo de recuperação? A experiência do doente é igualmente central. Acreditamos que a confiança não nasce apenas da competência técnica, mas da forma como o doente é recebido, ouvido e acompanhado.

Privilegiamos consultas longas, comunicação clara, explicação detalhada dos diagnósticos e envolvimento ativo do doente nas decisões. Criamos ambientes acolhedores, processos organizados e uma cultura interna que valoriza a presença humana, a empatia e a transparência. O objetivo é que cada pessoa se sinta segura para partilhar a sua história e motivada para participar no seu processo de recuperação.

Os profissionais de saúde têm um papel decisivo na mudança desta realidade: comunicar de forma acessível, normalizar sintomas, educar famílias e criar espaços onde pedir ajuda é visto como um ato de coragem e autocuidado

NEUROPSYQUE | BRANDS POWER 153 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A saúde mental continua a ser marcada por algum estigma e por dificuldades no reconhecimento precoce de determinados sinais. Na sua experiência, quais são hoje os principais obstáculos que levam as pessoas a adiar a procura de ajuda e de que forma considera que os profissionais de saúde podem contribuir para os ultrapassar? O estigma continua a ser um dos maiores obstáculos. Muitas pessoas adiam a procura de ajuda por medo de julgamento, por desconhecimento dos sinais precoces ou por experiências negativas anteriores. Na prática clínica, vemos frequentemente casos que poderiam ter sido acompanhados muito mais cedo. Os profissionais de saúde têm um papel decisivo na mudança desta realidade: comunicar de forma acessível, normalizar sintomas, educar famílias e criar espaços onde pedir ajuda é visto como um ato de coragem e autocuidado. A NeuroPsyque assume esta missão como parte da sua identidade.

A constituição de uma equipa especializada é particularmente exigente numa área em que diferentes abordagens clínicas podem coexistir. Que critérios considera fundamentais na selecção dos profissionais que integram a NeuroPsyque e que competências procura reunir numa mesma equipa? A seleção da equipa segue critérios exigentes. Procuramos profissionais com formação sólida, experiência diferenciada e capacidade de trabalhar em equipa. Mas procuramos também algo mais difícil de encontrar: sensibilidade clínica, pensamento crítico, capacidade de integrar diferentes abordagens e compromisso com uma visão moderna da saúde mental. A NeuroPsyque reúne especialistas capazes de compreender a complexidade do cérebro e da mente, mas também de comunicar de forma acessível e de criar relações terapêuticas consistentes.

Num setor em rápida transformação, a sustentabilidade de um projecto de saúde depende também da capacidade de conciliar qualidade clínica, gestão e crescimento. Quais os principais desafios da NeuroPsyque enquanto empresa e que ambições definem a próxima fase do seu desenvolvimento? Enquanto empresa, enfrentamos desafios que são comuns ao setor, mas também oportunidades únicas. A procura crescente por cuidados especializados exige investimento contínuo em tecnologia, formação e expansão da equipa. A sustentabilidade depende da capacidade de conciliar qualidade clínica, gestão rigorosa e inovação. A próxima fase do nosso desenvolvimento passa por reforçar a integração de neurotecnologias, ampliar a investigação clínica, consolidar parcerias estratégicas e aumentar a capacidade de resposta sem comprometer aquilo que nos define: excelência técnica, profundidade diagnóstica e uma experiência de acompanhamento verdadeiramente humana. O estigma continua a ser um dos maiores obstáculos. Muitas pessoas adiam a procura de ajuda. A NeuroPsyque não é apenas uma clínica; é um projeto de transformação na forma como pensamos e cuidamos da saúde mental. O nosso compromisso é continuar a construir um modelo que una ciência, inovação e humanidade – e que coloque cada pessoa no centro do seu próprio processo de recuperação.

info@neuropsiquiatria.pt • www.neuropsiquiatria.pt

BRANDS POWER | MIRANDA ALLIANCE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 154

UMA VISÃO JURÍDICA SEM FRONTEIRAS Com presença em 15 países e uma vocação internacional desde a origem, a Miranda consolidou uma posição singular nos mercados lusófonos emergentes. Em entrevista, Nuno Cabeçadas, Managing Partner da Miranda, explica como a experiência local, a integração da rede e uma visão de longo prazo sustentam o apoio a investidores e operações transnacionais.

A Miranda Alliance destaca-se por operar em 15 países, em quatro continentes, com forte presença em mercados emergentes de língua portuguesa. De que forma esta génese “de fora para dentro” influencia a vossa abordagem ao serviço jurídico e a construção de relações de longo prazo com clientes multinacionais? A Miranda nasceu internacional. Quando o Agostinho Pereira de Miranda fundou o escritório, em 1987, África já fazia parte do projeto. Nunca olhámos para África como expansão, porque África foi o ponto de partida. Habituámo-nos a olhar para os problemas a partir do terreno e não a partir de Lisboa, porque soluções que funcionam no papel não funcionam necessariamente em Luanda, Maputo ou Abidjan. Daí a insistência em advogados locais e presença permanente, em vez de visitar mercados só quando há uma operação. As relações de longo prazo constroem-se assim e, sobretudo, nos ciclos difíceis: os clientes que nos acompanham há décadas são, quase sempre, aqueles ao lado de quem estivemos quando os mercados se complicaram. Num contexto de crescente complexidade regulatória e de transformação digital, como equilibra a Miranda/Miranda Alliance a exigência de padrões internacionais de qualidade com a necessidade de um conhecimento profundo das práticas e costumes locais em jurisdições tão diversas como Angola, Moçambique, Macau ou Timor-Leste? Não vivemos isso como uma tensão, nem acolho a ideia de que a qualidade vem de fora e o local traz apenas o contexto. Os nossos colegas em Angola, Moçambique, Cabo Verde ou Gabão são profissionais de primeiro nível, e o que a rede acrescenta é a escala: formação, métodos e exigência comuns, incluindo em proteção de dados e segurança da informação, onde não há geometrias variáveis. O conhecimento das instituições e dos costumes locais não é um complemento “simpático”: o local knowledge é, as mais das vezes, o fator mais importante para um bom aconselhamento. E nisso, com quase 40 anos de experiência, o nosso posicionamento no mercado é ímpar.

Nuno Cabeçadas, Managing Partner

A rede Miranda Alliance tem sido reconhecida em diretórios internacionais como Chambers e Legal 500 em múltiplas jurisdições. Que fatores consideram mais decisivos para sustentar esta liderança e para diferenciar a aliança de outras redes jurídicas globais? O reconhecimento é consequência da qualidade do trabalho. Pesam três fatores: continuidade, porque estamos nestes mercados sem entradas e saídas ao sabor dos ciclos, profundidade, porque trabalhamos com advogados locais e não com deslocações pontuais a que os ingleses chamam parachute lawyering, e integração, porque o cliente tem um ponto de contacto único e uma gestão coerente dos seus assuntos em vários países. É o que nos distingue de redes construídas por mera acumulação de bandeiras. Tendo em conta a expansão recente de grandes redes jurídicas internacionais em África e na Lusofonia, como vê a Miranda/ Miranda Alliance o futuro da advocacia transnacional nestas regiões, e que papel pretende desempenhar na facilitação de investimentos, projetos de infraestrutura e operações cross-border nos próximos anos? A tendência é irreversível, e as razões são demográficas antes de serem económicas: este ano, uma em cada três crianças nascidas no mundo será africana e, em 2050, a força de trabalho africana será maior do que a da China e da Índia somadas. Isso significa décadas de procura em energia, infraestruturas e recursos naturais. A chegada das grandes redes internacionais confirma-o e não nos preocupa. Várias delas são nossas clientes nestas jurisdições. O nosso papel é o de sempre, com mais escala: ajudar quem investe a estruturar e implementar operações complexas com equipas que dominam, em cada jurisdição, o direito e o contexto em que ele se aplica.

www.mirandalawfirm.com

CRAFT GARDENS | BRANDS POWER 155 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CRAFT GARDENS ENTRE ARTE E ARQUITETURA Através da arte têxtil, a Craft Gardens, liderada por Marta Ramada Leite, procura criar uma relação mais sensorial entre as peças e os espaços que habitam. Entre matéria, luz, movimento e sustentabilidade, a marca desenvolve obras de autor e instalações à medida que acrescentam identidade e emoção à arquitetura.

Marta Ramada Leite, CEO

A Craft Gardens desenvolve o conceito de “Emotional Architecture”, explorando a relação entre arte têxtil, luz, matéria e espaço. Como nasceu esta visão e de que forma transformam a experiência de um espaço? A Emotional Architecture nasceu da vontade de ir além do objeto decorativo e pensar a obra como parte integrante da arquitetura. A fibra tem movimento, textura e uma relação muito particular com a luz, permitindo criar presença sem tornar o espaço pesado. Interessa-me sobretudo a forma como uma peça pode alterar a perceção e a experiência de um lugar. Através da escala, da cor, do movimento e da matéria, procuro criar obras que dialoguem com o espaço e com quem o habita. Quero que as peças sejam mais do que elementos visuais: que se sintam no espaço e contribuam para criar identidade, leveza, surpresa e bem-estar. O trabalho da Craft Gardens inclui peças de autor, projetos personalizados e instalações desenvolvidas especificamente para espaços de hotelaria, arquitetura, eventos e galerias. Como se desenvolve o processo criativo de um projeto à medida e de que forma o espaço e a sua identidade influenciam o resultado final? Num projeto site-specific, o espaço é sempre o ponto de partida. Analiso a arquitetura, a escala, a luz, os materiais, a paleta

cromática, a circulação e os diferentes pontos de vista. A partir daí desenvolvo a forma, as dimensões, os materiais e a composição da obra. Gosto particularmente de trabalhar com arquitetos e designers desde as fases iniciais, porque é nesse momento que a peça pode verdadeiramente integrar-se no projeto. Não se trata de acrescentar posteriormente um elemento decorativo, mas de criar uma obra que pertença àquele lugar e acrescente uma nova camada à sua identidade. A inspiração na natureza, o trabalho artesanal e a utilização de materiais responsáveis são elementos importantes na identidade da Craft Gardens. Como conciliam a exigência estética e criativa com a sustentabilidade e com um processo de produção essencialmente artesanal? A sustentabilidade começa na escolha consciente da matéria e acompanha todo o processo. Sempre que possível utilizo ECONYL®, um fio regenerado produzido a partir de resíduos recuperados, e trabalho também em proximidade com a indústria portuguesa de tapeçaria. Em projetos de hotelaria utilizo ainda fios técnicos fire retardant, adequados às respetivas exigências de segurança. A produção artesanal permite-me trabalhar com grande detalhe e reduzir desperdício, mas implica tempo. Essa lógica de slow creation faz parte da identidade da Craft Gardens: criar menos, criar melhor e desenvolver peças pensadas para permanecer. A Craft Gardens tem vindo a afirmar-se em diferentes contextos ligados à arte, ao design e à arquitetura. Que desafios e oportunidades representa este posicionamento e quais são os próximos projetos ou caminhos que gostariam de explorar? Estar na interseção entre arte, design e arquitetura é simultaneamente um desafio e uma das maiores oportunidades da Craft Gardens. Esse posicionamento permite-nos trabalhar em diferentes escalas e contextos, mantendo uma linguagem artística própria e uma forte relação com o espaço. O próximo passo será continuar a desenvolver os projetos site-specific, sobretudo nas áreas da hotelaria e da arquitetura, e reforçar a presença internacional. Quero também desenvolver colaborações com outras indústrias, explorando o potencial dos seus desperdícios como matéria-prima para novas obras. Vejo aí um campo muito rico de investigação, capaz de gerar novas soluções de circularidade, novas linguagens materiais e instalações de maior escala. Para mim, o futuro da Craft Gardens está precisamente nessa capacidade de transformar matéria, técnica e contexto em experiências espaciais com identidade, presença e emoção.

BRANDS POWER | AMERICOLD REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 156

A ESTRATÉGIA DA AMERICOLD EM PORTUGAL Da produção nacional aos mercados europeus e internacionais, a Americold assume-se como parceiro estratégico de fabricantes, retalhistas e operadores de foodservice, oferecendo soluções integradas de armazenagem, valor acrescentado e transporte em temperatura controlada. Hugo Oliveira, Managing Director Iberia da Americold, detalha como a empresa transforma tecnologia e dados em fiabilidade de entrega, redução de desperdício e resiliência para as cadeias de abastecimento dos clientes em Portugal.

A Americold desempenha um papel relevante na cadeia de frio. Como asseguram a qualidade, segurança e integridade dos produtos ao longo de toda a cadeia de abastecimento? Numa cadeia de frio, manter o controlo ao longo de todo o percurso é essencial para garantir a segurança alimentar, a qualidade, o prazo de validade e a confiança dos clientes. Na Americold, asseguramos a integridade dos produtos através de processos coordenados que integram inventário, preparação de encomendas e transporte. Os pontos de transição entre instalações e redes são particularmente críticos. Para reduzir os riscos, utilizamos monitorização rigorosa de temperatura e acompanhamento em tempo real de inventários e transportes, permitindo identificar e resolver potenciais problemas antes de afetarem a qualidade. Uma cadeia de frio fiável protege os produtos, reduz o desperdício alimentar e garante que os consumidores recebem alimentos seguros e de elevada qualidade. A tecnologia e a automação estão a transformar a logística de temperatura controlada. Que impacto têm estas soluções? A tecnologia e a automação proporcionam a visibilidade e a consistência operacional que as modernas cadeias de frio exigem. Sistemas automatizados e monitorização em tempo real permitem gerir proativamente situações de exceção, reduzindo tempos de permanência e movimentações desnecessárias e aumentando a precisão das operações. A utilização de dados e análise permite ainda melhorar o planeamento em toda a rede. Para os nossos clientes, isto significa maior visibilidade e uma transição de uma abordagem reativa para um desempenho de entrega mais consistente e previsível, protegendo simultaneamente a eficiência operacional e a reputação das marcas. A Americold opera instalações em Lisboa, Leixões, Porto e Sines. Qual a importância desta presença? A nossa presença em importantes zonas portuárias e industriais permite ligar as cadeias de abastecimento nacionais aos mercados europeus e internacionais. Portugal tem um forte setor de produção e exportação alimentar, e os clientes procuram parceiros capazes de ligar eficientemente produção, distribuição, retalho, portos e canais de exportação.

Hugo Oliveira, Managing Director Iberia

A nossa rede permite coordenar armazenagem, serviços de valor acrescentado e transporte, reduzindo movimentações desnecessárias e aumentando a eficiência. É também uma plataforma para apoiar produtores, fabricantes, retalhistas e importadores portugueses nos seus fluxos comerciais em Portugal, na Europa e além-fronteiras. Como adaptam serviços como armazenamento multitemperatura, congelação rápida, reembalagem e processamento alimentar às necessidades de cada cliente? Adotamos uma abordagem integrada, adaptada às necessidades operacionais e à estratégia de crescimento de cada cliente.

AMERICOLD | BRANDS POWER 157 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Em vez de serviços isolados, combinamos armazenamento multitemperatura, atividades de valor acrescentado, reembalagem, etiquetagem e transporte numa solução coordenada. Trabalhamos com fabricantes, distribuidores, retalhistas e operadores de restauração de serviço rápido, cada um com necessidades específicas. Esta flexibilidade permite apoiar desde o abastecimento de lojas e restaurantes até à procura sazonal, exportação e entrada em novos mercados, sem exigir investimentos significativos em infraestruturas próprias. A sustentabilidade é um desafio crítico na cadeia de frio. Que medidas têm implementado? A sustentabilidade passa, em primeiro lugar, por operar de forma mais eficiente. Capacidade frigorífica subutilizada e transportes desnecessários representam custos financeiros e ambientais significativos. Na Americold, trabalhamos através de um desenho estratégico da rede, consolidação de transporte e modelos de distribuição que maximizam a utilização dos veículos e reduzem movimentos desnecessários. Nas instalações, apostamos na automação, otimização de processos e tecnologias que promovem uma utilização responsável da energia. Estes esforços reduzem emissões e desperdício, melhorando simultaneamente a eficiência dos recursos e a resiliência das cadeias de abastecimento dos nossos clientes. Adicionalmente contamos com 1.200 painéis fotovoltaicos nas nossas instalações em Portugal para apoiar as necessidades energéticas através de fontes renováveis. Quais são os principais desafios e oportunidades para a Americold nos próximos anos? O principal desafio será gerir a crescente complexidade das cadeias de abastecimento, requisitos de entrega mais exigentes e expectativas dos clientes em constante evolução, mantendo elevados níveis de eficiência. Neste contexto, visibilidade, fiabilidade e coordenação serão cada vez mais importantes.

Vemos oportunidades significativas no retalho e no QSR (Quick Service Restaurant), onde cresce a procura por parceiros capazes de suportar redes complexas, elevada rotação de inventário e níveis de serviço consistentes. Ao mesmo tempo, cada vez mais empresas procuram soluções integradas que combinem infraestrutura, tecnologia, transporte e conhecimento operacional, evitando investimentos elevados em ativos próprios. A Americold está bem posicionada para responder a esta evolução, através de infraestrutura escalável, tecnologia avançada e níveis de serviço previsíveis. Qual é a visão de longo prazo da Americold para Portugal? Portugal é um mercado importante na nossa rede europeia, combinando fortes capacidades de produção alimentar, infraestrutura portuária estratégica e ligações crescentes ao comércio internacional. Vemos oportunidades particularmente relevantes no crescimento do retalho, foodservice/QSR e exportação. Queremos aprofundar as relações com produtores, fabricantes, retalhistas e operadores de restauração de serviço rápido, ajudando-os a responder a cadeias de abastecimento cada vez mais complexas. O nosso objetivo é continuar a investir em soluções que permitam aos clientes operar de forma mais eficiente e garantir a movimentação segura e fiável de alimentos em Portugal, na Europa e nos mercados internacionais. Queremos ser um parceiro de longo prazo, contribuindo para o crescimento económico, a conectividade comercial e a resiliência da cadeia de abastecimento alimentar em Portugal.

BRANDS POWER | SOLIDARY EQUATION REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 158

O VALOR ESTÁ NA DECISÃO Sofia Brito, CEO da Solidary Equation, defende uma intermediação de crédito assente em método, antecipação e tecnologia ao serviço de escolhas financeiramente responsáveis.

Num setor em que as decisões financeiras têm impacto duradouro, como transforma a Solidary Equation a proximidade num fator de diferenciação? Na Solidary Equation, proximidade não significa apenas disponibilidade; significa antecipação. Um serviço de excelência exige compreender o momento de vida do cliente, preparar o processo antes de o apresentar à banca, identificar fragilidades e coordenar cada etapa com rigor. O cliente tem um acompanhamento centralizado, sabe o que está a acontecer e o que será necessário a seguir. Esta organização reduz incerteza, evita decisões precipitadas e proporciona uma experiência mais segura. A diferenciação está em cuidar do processo com o mesmo rigor com que se analisa a solução financeira. Que papel deve a Solidary Equation desempenhar na literacia e capacitação financeira dos seus clientes? A capacitação financeira deve traduzir-se em autonomia de decisão. Em vez de acumular informação, ajudamos o cliente a distinguir três dimensões: o que consegue contratar, quanto lhe custará realmente e que margem conservará para o futuro. Explicamos os compromissos envolvidos, testamos cenários e tornamos visíveis os efeitos de cada escolha. O objetivo não é conduzir o cliente a uma resposta predeterminada, mas dar-lhe critérios para decidir com convicção. Quando existe clareza, a decisão deixa de ser apenas viável para a instituição financeira e passa a ser financeiramente responsável para o cliente. Como se traduz a diversidade de parceiros e soluções numa vantagem para o cliente? A diversidade de parceiros não deve ser entendida como uma procura indiferenciada pela taxa mais baixa. Cada instituição interpreta de forma distinta o rendimento, o risco, o imóvel, o prazo e a finalidade da operação. O nosso trabalho consiste em estruturar o processo e identificar, entre as entidades com as quais trabalhamos, os enquadramentos mais coerentes com o perfil e os objetivos do cliente. Comparamos o custo global, as contrapartidas, a flexibilidade e a previsibilidade da solução. Esta leitura permite poupar tempo, reduzir tentativas desnecessárias e elevar a qualidade da escolha.

Sofia Brito, CEO

Que desafios e oportunidades antecipa e que caminho pretende seguir? A automatização tornará o acesso às propostas mais simples, mas também tornará mais evidente a diferença entre apresentar opções e construir uma boa decisão. A Solidary Equation pretende crescer sem massificar a experiência: reforçando método, especialização, capacidade de análise e consistência em cada ponto de contacto. A tecnologia será usada de forma discreta para organizar informação, antecipar etapas e aumentar a precisão. O posicionamento que queremos consolidar é claro: não competir pelo número de processos, mas pela qualidade do acompanhamento e pelo valor das decisões que ajudamos a construir.

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(+351) 915 264 298 (chamada para a rede móvel nacional) sofia.brito@solidaryequation.pt • www.solidaryequation.pt @sofiabritocredit Intermediária de Crédito Vinculada | Registo no Banco de Portugal n.º 7507

PASAF | BRANDS POWER 159 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

LIDERAR COM RIGOR, CRESCER COM CONFIANÇA Num setor onde o rigor é indispensável e a confiança inegociável, a PASAF afirma-se como uma verdadeira crème de la crème da consultoria e contabilidade em Portugal. À frente deste percurso de excelência, Ana Figueira partilha uma visão onde inovação, proximidade e compromisso se cruzam para redefinir a forma como as empresas pensam e gerem a sua realidade financeira.

Paulo Pereira e Ana Figueira, Equipa

A transformação digital tem vindo a alterar profundamente a forma como as empresas gerem a sua informação financeira. De que forma a PASAF tem integrado novas tecnologias e soluções digitais nos seus serviços, e como garante que essa inovação continua a ser acompanhada por um atendimento personalizado e próximo dos clientes? Na PASAF, a transformação digital é uma oportunidade para tornar a contabilidade mais simples, eficiente e útil à gestão. Utilizamos soluções que permitem automatizar processos, reduzir tarefas administrativas, partilhar documentos com segurança e acompanhar a informação financeira com maior rapidez. Contudo, a tecnologia não substitui a relação humana. Cada cliente beneficia de acompanhamento próximo, explicações claras e soluções adaptadas à sua realidade. A inovação permite-nos dedicar mais tempo ao que realmente importa: ouvir, aconselhar e apoiar decisões.

Num mercado cada vez mais competitivo, quais considera serem os principais fatores que diferenciam a PASAF de outras empresas de consultoria e contabilidade, e de que forma essa diferenciação contribui para a fidelização e crescimento da carteira de clientes? A proximidade, a disponibilidade e a personalização são os principais fatores diferenciadores da PASAF. Não nos limitamos ao cumprimento das obrigações fiscais: procuramos conhecer cada negócio, antecipar necessidades, alertar para riscos e apresentar soluções adequadas. Trabalhamos com rigor, transparência e uma comunicação acessível, para que o cliente compreenda os seus números e se sinta verdadeiramente acompanhado. Esta relação de confiança, aliada à qualidade técnica e à rapidez de resposta, promove a fidelização e o crescimento através da recomendação dos nossos clientes. Enquanto líder da PASAF, quais têm sido os maiores desafios que enfrentou na gestão da empresa e que aprendizagens retirou dessas experiências para fortalecer a organização e prepará-la para um contexto empresarial em constante evolução? Um dos maiores desafios tem sido conciliar o crescimento da PASAF com a manutenção da qualidade, proximidade e atenção dedicada a cada cliente. As alterações legislativas, os prazos exigentes e a evolução tecnológica obrigam a uma aprendizagem contínua e a uma organização rigorosa. Estas experiências ensinaram-me a antecipar, definir prioridades, criar procedimentos e investir numa equipa alinhada com os nossos valores. Aprendi também que liderar exige escutar, adaptar e transformar dificuldades em oportunidades de melhoria. A sustentabilidade e a responsabilidade social assumem um papel cada vez mais relevante nas estratégias empresariais. De que forma estes princípios estão presentes na atuação da PASAF e como procura incentivar os seus clientes a incorporá-los na gestão dos seus negócios? Na PASAF, a sustentabilidade começa na gestão responsável dos recursos, através da digitalização, da redução do consumo de papel e de processos mais eficientes. A responsabilidade social está presente na forma ética, transparente e próxima como acompanhamos clientes, parceiros e equipa. Incentivamos os nossos clientes a adotar uma gestão responsável, cumprir as suas obrigações, utilizar melhor os recursos e tomar decisões financeiramente sustentáveis. Acreditamos que empresas organizadas, conscientes e equilibradas estão mais preparadas para crescer e gerar valor duradouro.

geral@pasaf.pt • www.pasaf.pt

BRANDS POWER | CA SUGARING REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 160

EMPREENDER COM SENTIDO Pioneira do Sugaring em Portugal, Catarina Araújo transformou uma técnica natural num projeto que une serviço, formação e marca própria, respondendo a um consumidor mais informado e exigente.

A preocupação com o bem-estar, a sustentabilidade e os cuidados naturais tem vindo a ganhar expressão no setor da estética. De que forma a CA Sugaring tem respondido a esta evolução e às novas expectativas dos consumidores? O consumidor está hoje mais informado e exigente. Já não procura apenas um resultado estético: valoriza a qualidade, o cuidado da pele, a transparência e experiências mais conscientes. CA Sugaring nasceu precisamente dessa visão. O sugaring é uma técnica de remoção do pelo baseada numa pasta de açúcar, água, limão e goma arábica, de origem natural, que permite uma abordagem diferenciadora ao cuidado da pele. Ao longo dos anos, o nosso trabalho tem passado não apenas pela prestação do serviço, mas sobretudo pela educação do mercado, demonstrando que é possível aliar eficácia, conhecimento técnico e respeito pela pele. É essa filosofia que procuramos manter na CA Sugaring: uma abordagem profissional, consciente e sustentada pelo conhecimento, acompanhando a evolução das expectativas dos consumidores sem perder os princípios que estiveram na origem do projeto.

De que forma a diversificação de serviços tem contribuído para reforçar a proposta de valor da empresa e responder às necessidades de profissionais e clientes? Esta diversificação surgiu de uma evolução natural do meu percurso profissional. Quando comecei a divulgar o sugaring em Portugal, o primeiro desafio foi dar a conhecer a técnica. Rapidamente percebi que, para transformar uma novidade num setor profissionalizado, era necessário criar conhecimento, formar profissionais e desenvolver ferramentas que acompanhassem essa evolução.

Catarina Araújo, Fundadora

Hoje, a CA Sugaring assenta em três pilares que se complementam: o serviço, a formação e a marca própria. O serviço mantém-nos próximos das necessidades dos clientes e da realidade profissional; a formação permite transmitir conhecimento e capacitar outras profissionais; e a marca própria representa a materialização de anos de experiência, estudo e investigação. A esta estrutura junta-se agora o livro SUGARING não é depilação, é método, que reúne conhecimento e experiência acumulados ao longo do meu percurso, permitindo levar a técnica a mais profissionais de uma forma estruturada e fundamentada. Esta abordagem permite-nos olhar para o sugaring de forma integrada. Não queremos apenas que mais pessoas conheçam a técnica; queremos que seja praticada com qualidade, conhecimento e profissionalismo. Enquanto mulher empreendedora, que mudanças continuam a ser necessárias para que mais mulheres consigam transformar talento e ambição em empresas sólidas e sustentáveis? Acredito que muitas mulheres já possuem talento, conhecimento e capacidade para empreender. Muitas vezes, o que falta não é competência, mas confiança, orientação e conhecimento sobre tudo aquilo que está para além da sua área técnica. Transformar uma paixão numa empresa exige muito mais do que saber executar bem um trabalho. É necessário desenvolver competências de gestão, posicionamento, comunicação, liderança, investimento e tomada de decisão. E compreender que construir uma empresa sustentável é um processo, não um resultado imediato. Na minha experiência, a formação tem um papel fundamental. Quando capacito uma profissional, não quero apenas que aprenda uma técnica; quero que perceba que esse conhecimento pode transformar-se numa profissão e, com estrutura e visão, num negócio próprio. Também considero essencial criar uma cultura de partilha entre mulheres empreendedoras. O empreendedorismo feminino precisa, acima de tudo, de deixar de ser visto apenas como uma história de coragem. É necessário criar condições para que essa coragem se transforme em empresas estruturadas, economicamente sustentáveis e capazes de gerar impacto. catarinaaraujo.sugaring@gmail.com www.sugaring-portugal.pt

TERRA & MAR | BRANDS POWER 161 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

TERRA & MAR “QUEREMOS QUE QUEM NOS VISITA TENHA VONTADE DE REGRESSAR” Nascido no Forte da Casa, em setembro de 2024, o Terra & Mar iniciou uma nova etapa em março de 2026, com a mudança para a Póvoa de Santa Iria. José Magalhães, Proprietário e Gerente, fala sobre o percurso do restaurante, os desafios da restauração e a vontade de construir uma casa ligada à comunidade, sem perder a essência: qualidade, proximidade e bem receber.

O que o levou a abrir o Terra & Mar? O Terra & Mar nasceu da vontade de criar um espaço onde as pessoas não viessem apenas para comer, mas também para se sentirem bem recebidas. Quando comecei o projeto, no Forte da Casa, a 9 de setembro de 2024, queria apostar numa cozinha de qualidade, atendimento próximo e num ambiente onde as pessoas tivessem vontade de voltar. A 25 de março de 2026, iniciámos uma nova etapa na Póvoa de Santa Iria. Mas a essência mantém-se: servir bem, receber com proximidade e fazer com que quem nos visita tenha vontade de regressar. Há algum momento que represente aquilo que o Terra & Mar significa para si? O que mais me toca é perceber que os clientes começam a fazer parte da história da casa. Há pessoas que regressam, trazem familiares e amigos e recomendam o restaurante. É um dos maiores sinais de que estamos a fazer algo bem. O Terra & Mar significa proximidade. Quando alguém sai satisfeito e diz “voltaremos”, é uma das melhores recompensas.

José Magalhães, Proprietário e Gerente

Quais têm sido os maiores desafios? A restauração é um setor exigente e competitivo. O maior desafio é manter qualidade e consistência todos os dias. Quem regressa espera encontrar o mesmo cuidado e bom atendimento. A mudança para a Póvoa de Santa Iria trouxe novas rotinas e responsabilidades. A melhor forma de conquistar o retorno dos clientes é simples: servir bem, manter a qualidade e tratar cada pessoa com respeito e proximidade. Quais são os planos para o futuro? O principal objetivo é continuar a crescer de forma sustentável, aperfeiçoando a cozinha, apresentando novidades e reforçando a capacidade para receber grupos, famílias e celebrações. Mais do que crescer, quero que daqui a alguns anos os clientes continuem a encontrar boa comida, qualidade, proximidade e vontade de receber bem. Gostaria que o Terra & Mar fosse cada vez mais reconhecido como uma casa da Póvoa de Santa Iria, ligada à comunidade. Se continuarmos a ver clientes habituais, famílias e amigos a escolher a nossa casa para se reunirem, será sinal de que estamos no caminho certo. Porque há sabores que nos fazem voltar. 21 957 4224 (chamada para rede fixa nacional ) Rua Almirante Gago Coutinho, Loja 16A, 2625-005 Póvoa de Santa Iria

BRANDS POWER | PROJECTLINE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 162

LIDERANÇA QUE CONSTRÓI CONFIANÇA No coração do Triângulo Dourado do Algarve, a Engenheira Civil Susana Marum Leal fundou a ProjectLine com uma missão clara: traduzir sonhos em projetos viáveis, navegando entre burocracia, expectativas e realidade com transparência e proximidade.

Foi em plena pandemia que Susana Marum Leal decidiu criar a ProjectLine. Engenheira civil, com experiência no acompanhamento de processos e obras, identificou necessidade entre clientes que procuravam apoio para projetos, licenciamentos e entidades públicas. “Eu iniciei na altura em que toda a gente teria muito medo de iniciar, em plena pandemia”, recorda. Apesar das restrições, a construção civil não parou e a fundadora manteve proximidade com clientes em diferentes geografias, através de vídeos e atualizações sobre evolução das obras. Num território marcado pelo dinamismo do investimento imobiliário e turístico, o chamado Triângulo Dourado, a ProjectLine afirmou-se como estrutura para gestão integrada de projetos, acompanhando cada processo desde a ideia inicial até à concretização. Do conceito à obra final A empresa assegura desenvolvimento do projeto e acompanhamento da obra, oferecendo resposta articulada. A ProjectLine assume mediação entre expectativas, possibilidades e constrangimentos. “Não vendemos sonhos que não sejam possíveis de ser realizados”, sublinha Susana Marum Leal. Frase que traduz uma filosofia assente na transparência, num setor onde a informação nem sempre circula com rigor. Cada localização e característica exige análise própria. A empresária conhece as dificuldades de explicar a realidade a clientes com referências que nem sempre correspondem ao que é legal ou viável. “Há muita desinformação”, afirma. A aparente facilidade de algumas soluções pode esconder exigências legais e financeiras. A burocracia é uma das maiores dificuldades. Alterações legislativas podem criar perceção de processos imediatos, quando continuam a exigir tempo, conhecimento e persistência. A proximidade como método Para Susana Marum Leal, saber ouvir é tão importante como dominar aspetos técnicos. “Eu acho que passa muito pelo saber falar com o cliente. Saber perceber o cliente”, explica. Comunicar com honestidade é essencial para construir confiança. A ProjectLine apresenta desde cedo aquilo que pode ou não ser concretizado.

Susana Marum Leal, CEO

“A proximidade é muito importante”, reforça a CEO, defendendo que o valor do projeto se constrói na relação estabelecida ao longo do processo. Sustentabilidade com realismo Sustentabilidade e eficiência energética fazem parte do diálogo, embora o investimento inicial pese nas decisões. Cabe à empresa demonstrar as vantagens de soluções mais eficientes em consumos e custos a longo prazo. O equilíbrio é exigente no Algarve, onde os custos de construção e mão de obra especializada diferem de outras regiões. A resposta depende de empresas qualificadas e fornecedores capazes de acompanhar a complexidade dos projetos. Um olhar sobre o futuro A liderança de Susana Marum Leal na ProjectLine afirma-se pela recusa do medo e pela aposta numa atuação próxima, rigorosa e transparente, valores que orientam a visão de futuro da empresa. Como mulher e engenheira civil num setor ainda maioritariamente masculino, a CEO reconhece os progressos feitos, mas sublinha que a mudança está longe de estar completa, exigindo que as mulheres continuem a provar o seu valor no dia a dia profissional. É nesse equilíbrio entre determinação, coragem e exigência que se constrói o caminho da ProjectLine – e, por extensão, um exemplo de liderança que inspira confiança e abre portas a novas gerações de profissionais. Com rigor técnico e proximidade humana, a ProjectLine afirma-se como exemplo de liderança feminina na construção civil, demonstrando que é possível transformar incerteza em confiança e projetos em realidade – sem vender sonhos, mas construindo soluções sustentáveis para o futuro.

geral@projectline.pt www.projectline.pt

MONTRA ALENTEJANA | BRANDS POWER 163 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

MONTRA ALENTEJANA O SABOR DA TRADIÇÃO Sob a liderança de Edson Oliveira, a Montra Alentejana afirma-se como uma referência na valorização dos sabores e da identidade do Alentejo. Desde 2017, a empresa tem aliado a qualidade e autenticidade dos produtos regionais a um atendimento próximo e personalizado, acompanhando a evolução dos hábitos de consumo sem abdicar das suas raízes. A Montra Alentejana nasceu com a missão de dar a conhecer a qualidade dos produtos da região do Alentejo, através de um atendimento próximo e personalizado. Como tem evoluído este propósito desde a fundação da empresa, em 2017, e que elementos considera hoje fundamentais para o distinguir no mercado? Ao longo dos anos, esse compromisso tem-se consolidado através de uma seleção cuidada, de um atendimento próximo e de uma relação de confiança com cada cliente. Hoje, distinguimo-nos pela qualidade dos produtos, pelo conhecimento que colocamos ao serviço de quem nos procura e pela valorização da identidade alentejana, aliando tradição, proximidade e exigência.

Num contexto em que os consumidores valorizam cada vez mais a origem, a qualidade e a transparência dos alimentos, de que forma é feita a seleção dos produtores e produtos que integram a oferta da Montra Alentejana? A seleção dos produtos é feita de forma criteriosa, privilegiando produtores e fornecedores da região que partilhem os nossos padrões de qualidade. Procuramos conhecer a origem dos produtos, a forma como são produzidos e a consistência da qualidade ao longo do tempo. Valorizamos especialmente quem preserva métodos tradicionais, respeita a identidade do Alentejo e consegue garantir autenticidade e confiança. Muitos dos produtos que chegam à Montra Alentejana resultam também de relações de proximidade construídas com produtores locais, o que nos permite conhecer melhor aquilo que colocamos à disposição dos nossos clientes.

Edson Oliveira, Administrador

A empresa tem vindo a conciliar a proximidade característica do comércio tradicional com soluções digitais, nomeadamente através da loja online. Que impacto tem tido esta aposta no crescimento da marca e na relação com clientes dentro e fora do Alentejo? A presença digital permitiu-nos levar a Montra Alentejana para além do espaço físico e aproximar a marca de novos públicos. A loja online trouxe maior conveniência aos clientes e tornou os nossos produtos acessíveis a quem está fora da região, sem perder a proximidade que caracteriza o atendimento tradicional. O digital tem sido, por isso, uma extensão natural da nossa forma de trabalhar: facilita o acesso, reforça a notoriedade da marca e mantém viva a relação com os clientes. O setor alimentar enfrenta desafios como a alteração dos hábitos de consumo, a sustentabilidade das cadeias de abastecimento e a necessidade de maior conveniência. Que estratégias está a preparar a Montra Alentejana para responder a estas mudanças sem perder a sua identidade regional? O nosso objetivo é evoluir sem descaracterizar aquilo que somos. Isso passa por continuar a valorizar os produtos e produtores da região, reforçar os canais digitais, tornar a experiência de compra mais simples e conveniente e acompanhar as novas exigências dos consumidores. Ao mesmo tempo, queremos preservar aquilo que está na origem da Montra Alentejana: qualidade, confiança, proximidade e uma ligação genuína ao Alentejo.

encomendas@montraalentejana.pt www.montraalentejana.pt

BRANDS POWER | LEMCOR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 164

DA ARQUITETURA À ENTREGA “CHAVE NA MÃO” A construção modular em Light Steel Framing afirma-se como uma resposta cada vez mais consistente às exigências de rapidez, eficiência e sustentabilidade do setor. Em entrevista, Bruno Lemos, CEO da Lemcor, explica como a empresa tem aliado tecnologia, rigor construtivo e personalização para transformar o processo de construção de uma habitação – do projeto à entrega “chave na mão” – e antecipar o futuro da construção em Portugal.

A Lemcor especializou-se na construção modular em Light Steel Framing (LSF), uma solução que alia rapidez de execução, eficiência e sustentabilidade. O que levou a empresa a apostar neste método construtivo e como tem acompanhado a evolução deste mercado? Na Lemcor nunca quisemos simplesmente seguir tendências: quisemos antecipar o futuro da construção. Desde cedo percebemos que era necessário encontrar uma alternativa mais eficiente, rigorosa e sustentável aos métodos tradicionais. Foi nesse contexto que apostámos no Light Steel Framing (LSF), um sistema que permite maior controlo sobre o processo construtivo, rapidez de execução, precisão e desempenho.

Ao longo dos anos, acompanhámos a evolução tecnológica do setor e a mudança das expectativas dos clientes. Hoje, quem constrói procura não apenas uma casa, mas uma solução com qualidade, conforto, eficiência e previsibilidade. É nessa evolução que a Lemcor procura estar na linha da frente. A empresa disponibiliza um serviço integrado, desde o projeto de arquitetura até à entrega da habitação “chave na mão”. De que forma este acompanhamento global representa uma mais-valia para quem pretende construir uma casa? Construir uma casa é uma das decisões mais importantes na vida de uma pessoa e não deve transformar-se num processo fragmentado. O nosso serviço integrado procura retirar complexidade ao cliente. Ao acompanhar o processo desde o projeto até à entrega da habitação, conseguimos garantir melhor coordenação entre fases, controlo da execução e uma visão global do projeto. Para o cliente, isso significa ter um interlocutor de confiança, transparência e, acima de tudo, tranquilidade. Na Lemcor acreditamos que não entregamos apenas uma casa. Entregamos uma experiência de construção simples, organizada e segura. A personalização é um dos pilares da Lemcor, permitindo adaptar os modelos às necessidades e ao estilo de vida de cada cliente. Como conseguem conciliar esta flexibilidade com a eficiência inerente à construção modular? Modular não significa standardizado ou igual para todos. Esse é um conceito que fazemos questão de desmistificar. A nossa experiência conjuga processos eficientes e racionalizados com liberdade de conceção. Cada cliente tem necessidades e uma forma própria de viver, e a casa deve refletir isso. A eficiência está na forma como planeamos, produzimos e executamos; a personalização está no resultado final. É esta combinação entre industrialização e arquitetura à medida que permite oferecer soluções eficientes sem abdicar da identidade de cada projeto.

LEMCOR | BRANDS POWER 165 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A nossa experiência conjuga processos eficientes e racionalizados com liberdade de conceção. Cada cliente tem necessidades e uma forma própria de viver, e a casa deve refletir isso

Embora o conceito de construção modular tenha vindo a ganhar expressão em Portugal, continuam a existir algumas ideias preconcebidas relativamente a este método. Quais considera serem os principais mitos que importam desmistificar? Um dos principais mitos é a ideia de que uma casa modular é uma construção temporária, frágil ou de menor qualidade. Outro é pensar que todas as casas modulares são iguais ou que existe pouca liberdade arquitetónica. A realidade é diferente. Uma construção em LSF, quando corretamente projetada e executada, pode oferecer segurança, conforto térmico e acústico, eficiência e durabilidade. A qualidade está no rigor do projeto, nos materiais e na competência de quem o executa. Outro mito é pensar que construção modular significa uma casa sem identidade. Na Lemcor, defendemos o contrário: a tecnologia deve estar ao serviço da arquitetura e das pessoas. A sustentabilidade assume atualmente um papel central no setor da construção. De que forma a utilização do sistema LSF e a seleção de materiais contribuem para edifícios mais eficientes, duráveis e ambientalmente responsáveis? A sustentabilidade não deve ser apenas um argumento comercial; deve estar presente nas decisões tomadas ao longo de todo o processo construtivo. O sistema LSF permite um processo mais

controlado e preciso, contribuindo para a redução de desperdícios. A seleção criteriosa de materiais e soluções construtivas melhora o desempenho térmico e energético, proporcionando conforto e menores consumos. Para nós, construir de forma responsável significa pensar não apenas no momento da obra, mas no ciclo de vida da habitação. Queremos criar casas confortáveis, eficientes, duráveis e preparadas para as exigências das próximas décadas. Depois de quase duas décadas de atividade e de inúmeros projetos concretizados, quais são as principais prioridades estratégicas da Lemcor e que tendências acredita que irão marcar o futuro da construção modular em Portugal? Depois de quase duas décadas de atividade, a nossa prioridade continua a ser crescer sem perder aquilo que nos trouxe até aqui: rigor, qualidade, proximidade com o cliente e compromisso com cada projeto. Queremos continuar a investir em inovação, tecnologia, eficiência e nos nossos processos, acompanhando um setor cada vez mais industrializado, digital e sustentável. Acreditamos que a construção modular terá um papel cada vez mais relevante em Portugal, não por ser uma moda, mas porque responde a desafios concretos: rapidez, controlo de qualidade, eficiência, sustentabilidade e previsibilidade. A ambição da Lemcor é clara: continuar a construir com os pés no presente, mas sempre com os olhos postos no futuro. Queremos contribuir para redefinir a forma como se constrói em Portugal, colocando a tecnologia ao serviço da arquitetura, da qualidade de vida e das pessoas.

969 743 900 (chamada para rede móvel nacional) Rua de São Paulo, Jugueiros - 4610-370 Felgueiras www.lemcor.pt

BRANDS POWER | APFI REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 166

APFI: COMPETÊNCIAS PARA O FUTURO Com uma formação assente no “Saber Fazer”, a APFI – Academia Portuguesa de Formação Industrial prepara profissionais para os desafios reais da indústria e para as exigências da transição tecnológica. Márcio Neto, responsável pela Gestão e Coordenação Pedagógica, explica esta abordagem.

rapidamente a cultura de segurança e gestão de risco, mitigando acidentes e falhas operacionais. O resultado direto da intervenção da APFI é a entrega de técnicos autónomos e com enorme confiança para resolver imprevistos na produção. Para além da formação ministrada pela APFI, desenvolvem também soluções destinadas à formação interna das empresas, incluindo a preparação e acompanhamento de formadores internos. Qual é a importância de criar esta capacidade dentro das próprias organizações? A APFI considera vital proteger o know-how das empresas. Capacitar técnicos seniores com competências pedagógicas preserva a memória institucional e confere às organizações a agilidade necessária para integrar equipas sem dependência externa. Esta estratégia desenhada pela APFI consolida uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua, aumentando o compromisso dos colaboradores.

A APFI distingue-se pela aposta numa formação especializada e diretamente ligada à realidade industrial. De que forma procuram garantir que os conhecimentos adquiridos em contexto teórico são efetivamente aplicados na prática? A APFI garante esta aplicação através de uma metodologia ancorada no “Saber Fazer”. O nosso grupo de formadores é composto por profissionais no ativo e utilizamos a Aprendizagem Baseada em Problemas, partindo sempre de desafios reais. Na APFI, a avaliação não se cinge apenas na teoria, focando-se no desempenho prático para atestar que o formando executa as tarefas com a exigência e segurança requeridas pelo setor. A componente prática assume uma importância particular na vossa metodologia, com recurso a equipamentos e cenários reais de trabalho. Que impacto tem esta abordagem na preparação dos profissionais para os desafios concretos da indústria? O impacto da metodologia da APFI reflete-se na redução drástica do tempo de adaptação (ramp-up). Ao formar em ambientes idênticos ao contexto de trabalho real, o profissional interioriza

A APFI trabalha igualmente com formação à medida, diagnóstico de necessidades e desenvolvimento de competências. Como avaliam atualmente as principais necessidades de qualificação da indústria e que papel pretendem assumir na preparação dos profissionais para o futuro? A APFI diagnostica um setor guiado pela transição digital (Indústria 4.0 e 5.0) e sustentabilidade, com urgência de competências em automação, robótica e eficiência energética. Assumimo-nos como o parceiro estratégico de inovação da indústria. O papel da APFI é desenhar percursos que colmatem as necessidades operacionais de hoje e antecipem os desafios tecnológicos de amanhã.

167 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

SAÚDE & CIÊNCIAS DA VIDA Num mundo marcado por profundas transformações demográficas, tecnológicas e sociais, a saúde e as ciências da vida assumem uma importância cada vez mais estratégica. A evolução da medicina, da investigação científica e das tecnologias aplicadas à saúde está a abrir caminho a novas formas de prevenção, diagnóstico e tratamento, contribuindo para respostas mais rápidas, precisas e personalizadas. Do desenvolvimento de soluções inovadoras à modernização dos cuidados de saúde, passando pela biotecnologia, pela indústria farmacêutica, pela investigação clínica e pela promoção do bemestar, este é um setor onde o conhecimento se traduz em impacto concreto na vida das pessoas. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade, a valorização do capital humano e a cooperação entre empresas, instituições e comunidade científica tornam-se essenciais para enfrentar os desafios do presente e preparar o futuro. Nesta edição, damos a conhecer organizações, profissionais e projetos que se distinguem pela capacidade de inovar, pela excelência e pelo compromisso com uma sociedade mais saudável. Histórias de visão, ciência e responsabilidade que revelam como a saúde e as ciências da vida estão a transformar não apenas os cuidados prestados, mas também a forma como pensamos o futuro.

No próximo dia 26 de setembro, a Ordem dos Farmacêuticos assinala o Dia Nacional do Farmacêutico com uma Sessão Solene a decorrer no Palácio da Bolsa, no Porto. Todos os farmacêuticos são convidados a participar neste momento de celebração, homenagem e reconhecimento da profissão. Organizadas este ano pela Secção Regional do Norte da Ordem dos Farmacêuticos (SRN-OF), as comemorações do Dia Nacional do Farmacêutico voltam a reunir a comunidade farmacêutica numa ocasião dedicada à valorização da profissão e do seu contributo para a saúde e para a sociedade. Um dos momentos centrais será a conferência “Desafios da Cooperação Internacional na Saúde à Luz da Pandemia”, proferida por António Vitorino, presidente do Conselho Nacional para

as Migrações e Asilo e professor no Institut d’Études Politiques (Sciences Po), em Paris. A sessão será igualmente marcada pelo reconhecimento dos farmacêuticos que, através do seu percurso, dedicação e mérito, contribuem para prestigiar a profissão. Serão entregues as Medalhas dos 50 Anos de Profissão aos farmacêuticos que completam cinco décadas de exercício profissional, numa homenagem a um percurso de dedicação à profissão e à sociedade, bem como as Medalhas de Honra da Ordem dos Farmacêuticos, distinção que reconhece farmacêuticos, cidadãos ou entidades cujo contributo tenha sido determinante para a valorização da atividade farmacêutica no seio da sociedade. O programa inclui ainda a entrega dos Prémios «Sociedade Farmacêutica Lusitana», que distinguem os melhores alunos do Mestrado Integrado em Ciências Farmacêuticas (MICF) das instituições de ensino superior que lecionam o curso, reconhecendo a excelência académica e as novas gerações da profissão. Sobre o Dia Nacional do Farmacêutico A 26 de setembro celebra-se, em Portugal, o Dia de São Cosme e São Damião, padroeiros da profissão farmacêutica. Por esse motivo, a Ordem dos Farmacêuticos adotou, em 1989, esta data como Dia Nacional do Farmacêutico. Desde então, a efeméride é assinalada com diversas atividades e iniciativas que promovem o encontro e a confraternização entre colegas e reforçam a valorização do papel dos farmacêuticos enquanto profissionais de saúde e do seu contributo para a sociedade. As comemorações são organizadas anualmente, de forma rotativa, pelas três Secções Regionais da Ordem dos Farmacêuticos e integram outras iniciativas realizadas em diferentes pontos do País por farmacêuticos, organizações e associações do setor.

Ordem dos Farmacêuticos https://www.ordemfarmaceuticos.pt/pt/

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DIA DO FARMACÊUTICO | TECNIGEN REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 170

TECNIGEN: INDÚSTRIA E FARMÁCIA LADO A LADO O estudo “O Papel da Farmácia Comunitária na Jornada do Doente” confirma o papel central do farmacêutico no ecossistema de saúde. Américo Vieira, Business Unit Director da Tecnigen, explica como a indústria pode apoiar este reposicionamento e que valor a empresa entrega às farmácias enquanto parceiro de negócio.

O estudo “O Papel da Farmácia Comunitária na Jornada do Doente” evidencia uma intervenção transversal dos farmacêuticos. De que forma é que estas conclusões podem influenciar o reposicionamento da farmácia comunitária no ecossistema de saúde em Portugal? O que este estudo evidencia, e que nos parece decisivo, é que a intervenção do farmacêutico deixou de ser vista como algo à margem do sistema de saúde para passar a ser reconhecida, inclusive pelos médicos, como parte ativa da jornada do doente. Este é o momento certo para transformar essa perceção num reposicionamento claro da farmácia comunitária: mais colaboração formal com os cuidados primários, canais de comunicação mais diretos entre farmacêuticos e médicos, e um lugar mais central no ecossistema de saúde português – não como complemento, mas como parceiro reconhecido na gestão da saúde das pessoas. Que tipo de valor acrescentado a Tecnigen procura entregar à farmácia comunitária como parceiro de negócio? Enquanto parceiro de negócio, a nossa ambição é clara: sermos reconhecidos pela farmácia comunitária não apenas pela confiança que já construímos, mas pelo valor real que lhe trazemos no dia a dia. Isso traduz-se num portefólio abrangente e diversificado, de medicamentos sujeitos a receita médica (MSRM) e medicamentos não sujeitos a receita médica (MNSRM), que cobre os diferentes perfis de utente; numa política comercial competitiva, estável e previsível, que contribui para a sustentabilidade financeira da farmácia; num

investimento contínuo na capacitação técnica e comercial das suas equipas; e no desenvolvimento de projetos comuns que valorizam o papel da farmácia e do farmacêutico comunitário no ecossistema da saúde. A Tecnigen tem vindo a afirmar-se como um player integrado, com controlo sobre todo o ciclo do medicamento. De que forma esta abordagem contribui para responder de forma mais eficaz às necessidades identificadas na jornada do doente? A Tecnigen beneficia de fazer parte do Grupo Tecnimede, um grupo integrado que reúne três áreas complementares de atividade: inovação, consumer healthcare e medicamentos genéricos. Esta integração permite-nos ter uma visão mais abrangente das necessidades dos doentes e da prática da farmácia comunitária ao longo de toda a jornada terapêutica. No caso da Tecnigen, esta realidade traduz-se na capacidade de disponibilizar soluções terapêuticas fiáveis e acessíveis, suportadas por um controlo integrado do ciclo do medicamento em Portugal, desde o desenvolvimento e produção até à distribuição. Este modelo contribui para assegurar disponibilidade, previsibilidade e monitorização do abastecimento, aspetos essenciais para a resposta às necessidades dos doentes. Em simultâneo, enquanto Grupo, estamos a desenvolver indicadores que ajudam a demonstrar e valorizar a intervenção farmacêutica, reforçando o papel da farmácia comunitária na melhoria dos resultados em saúde.

TECNIGEN | DIA DO FARMACÊUTICO 171 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Num contexto de crescente valorização da prevenção e da literacia em saúde, que papel entende que a indústria farmacêutica – e em particular a Tecnigen – deve assumir em articulação com as farmácias comunitárias? O envelhecimento da população e o peso crescente das doenças crónicas colocam a prevenção, a literacia em saúde e a monitorização da doença crónica no centro da agenda do setor. Esta monitorização vai muito além da literacia: exige ferramentas próprias na farmácia, um papel mais ativo do farmacêutico e sistemas de comunicação eficazes com o médico. Quanto mais amplo, e relevante, for o posicionamento da farmácia na intervenção em toda a jornada do utente, mais recursos do Serviço Nacional de Saúde (SNS) ficam libertos para situações clinicamente mais exigentes. É nesta articulação colaborativa, entre indústria e farmácia, que identificamos uma das alavancas mais relevantes para a saúde pública nos próximos anos.

Uma equipa mais preparada e um caminho mais claro para projetos que impactem a comunidade de forma útil. Mais do que um concurso, este prémio é, para nós, um convite à ação e à inovação

O Prémio Tecnigen Farmácias Comunitárias reforça a ligação da empresa ao terreno. Que critérios têm orientado a seleção dos projetos finalistas e que impacto espera gerar junto dos profissionais e das comunidades? O Prémio Tecnigen Farmácias Comunitárias tem como propósito central estimular a intervenção das farmácias junto das suas comunidades. Este ano, o júri é presidido por Hélder Mota Filipe, bastonário da Ordem dos Farmacêuticos, e integra os presidentes da Associação Nacional de Farmácias (ANF), do Colégio de Especialidade de Farmácia Comunitária e da Associação de Farmácias de Portugal, além de uma professora auxiliar da Faculdade de Farmácia de Coimbra. Nesta edição, com categoria única para projetos em fase de conceito, os três vencedores serão anunciados no PharmaCall, em janeiro de 2027. Os projetos distinguidos recebem também formação executiva especializada, reforçando a sua capacidade de gerar serviços concretos. É esse o impacto que mais valorizamos: uma equipa mais preparada e um caminho mais claro para projetos que impactem a comunidade de forma útil. Mais do que um concurso, este prémio é, para nós, um convite à ação e à inovação.

Assinalando o Dia do Farmacêutico, como avalia a evolução do papel destes profissionais nos últimos anos e que competências considera críticas para responder aos desafios futuros da saúde? A evolução do farmacêutico acompanha uma transformação mais ampla na forma como se pensa a jornada de saúde da pessoa: de um profissional associado sobretudo à dispensa, para um interlocutor de confiança, interventivo ao longo da jornada do doente – na prevenção, no acompanhamento da doença crónica e no apoio à decisão em saúde. Parte deste caminho passa também pela definição de protocolos de intervenção em áreas terapêuticas específicas, que dão mais segurança à atuação do farmacêutico. Para o futuro, este caminho exige investimento em três frentes: capacitação clínica continuada, literacia digital e uma gestão que garanta a sustentabilidade económica da farmácia. É nesta valorização das equipas que vemos o catalisador da mudança no setor. Ainda no âmbito do Dia do Farmacêutico, que mensagem gostaria de deixar aos farmacêuticos comunitários enquanto parceiros estratégicos na promoção de uma saúde mais acessível, sustentável e centrada no utente? Aos farmacêuticos comunitários deixamos um reconhecimento genuíno pelo papel que desempenham, todos os dias, junto de quem mais precisa. A Tecnigen reafirma o seu compromisso de caminhar lado a lado com a farmácia comunitária, como parceiro que entende os seus desafios de negócio e a responsabilidade acrescida que o setor tem assumido. Continuaremos a investir na soberania do medicamento, numa relação comercial e parceria estratégica que sustente a farmácia a longo prazo, e em iniciativas que valorizem o trabalho do profissional de saúde de farmácia. Construir um acesso à saúde mais próximo e centrado no doente só se cumpre em conjunto. Acreditamos que um acesso à saúde mais próximo, sustentável e centrado no doente é também um acesso mais digno. É com esse compromisso que queremos continuar a construir, em conjunto com as farmácias comunitárias, soluções que contribuam para vidas mais longas, saudáveis e vividas com dignidade.

DIA DO FARMACÊUTICO INTERAÇÕES ENTRE MEDICAMENTOS O que é uma interação entre medicamentos? Uma interação medicamentosa produz-se quando o efeito esperado de um medicamento é alterado por outro. Por vezes, as interações entre medicamentos podem ser benéficas e ter utilidade para fins terapêuticos. Contudo, geralmente, as interações medicamentosas têm efeitos prejudiciais à saúde. Podem aumentar ou diminuir a ação dos medicamentos, ou aumentar o risco de reações adversas. As interações ocorrem geralmente: • A nível da absorção e/ou da transformação do medicamento no organismo: fazem com que o corpo absorva ou elimine um medicamento mais devagar ou mais rápido do que o normal (Interações farmacocinéticas). • A nível do efeito do medicamento: aumento ou diminuição dos seus efeitos (Interações farmacodinâmicas). É mais provável que as interações causem problemas quando: • Se começa a tomar um medicamento; • Se para a toma de um medicamento; • Se altera a dose de um medicamento. Fatores podem interferir no aparecimento de interações: • Condições fisiológicas da pessoa: idade, peso ou genética (por ex., algumas pessoas metabolizam certos medicamentos mais lentamente); • Condições médicas: doenças concomitantes, especialmente as que afetam o funcionamento dos rins e do fígado; • Automedicação; • Falta de adesão ao tratamento. As interações são especialmente relevantes no caso de medicamentos recentemente introduzidos no mercado, pois embora tenham

eficácia e segurança comprovadas, algumas possíveis interações somente são detetadas na prática clínica. O risco de interações aumenta com o número de medicamentos que a pessoa está a tomar. Assim, os mais provavelmente afetados serão os doentes crónicos, que muitas vezes requerem a toma de vários medicamentos, ou os idosos, que podem facilmente ser tratados para mais do que uma doença. Podem apresentar risco de interação, por exemplo, quando é necessário novo tratamento para um problema temporário. Como diminuir o risco de interações prejudiciais? • Com os medicamentos não sujeitos a receita médica também podem ocorrer interações; portanto, deve sempre informar os profissionais de saúde sobre todos os medicamentos, prescritos e não prescritos, que está a tomar; • Comunique também se está a tomar suplementos alimentares ou produtos à base de plantas. Eles também podem ser causa de interações com medicamentos ou interagir entre si; • Tome os medicamentos de acordo com as instruções recebidas e leia sempre o folheto informativo que acompanha o medicamento. Este inclui informações importantes sobre possíveis interações medicamentosas; • Pergunte aos profissionais de saúde se há alguma interação provável que deva conhecer, especialmente ao iniciar a toma de um novo medicamento. Em certos casos, pode ser necessário ficar atento a determinados sintomas nos primeiros dias após o início de nova medicação ou de alteração do esquema terapêutico. Ordem dos Farmacêuticos https://www.ordemfarmaceuticos.pt/pt/artigos/interacoes-entre-medicamentos/

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TERAPÊUTICAS AVANÇADAS AO ALCANCE DE TODOS A Celltrion é uma empresa especializada em anticorpos monoclonais, que produz e distribui biossimilares de elevada qualidade em mais de 100 países, permitindo mais acesso a terapêuticas avançadas em todo o Mundo. Em Portugal desde 2024, tem estado ao lado dos profissionais de saúde na promoção de um acesso sustentável à inovação terapêutica.

Celltrion Portugal

| Email: contact_pt@celltrion.com | Telefone: +351 219 368 542 | © Celltrion 08/2026. CELL-PT-013/26

DIA DO FARMACÊUTICO | CELLTRION REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 174

CELLTRION INOVAR PARA CUIDAR A Celltrion afirma-se como uma referência global no desenvolvimento de medicamentos biológicos e biossimilares, aliando inovação científica, integração operacional e uma forte aposta na proximidade local. Em entrevista, Rui Pinto, Diretor Comercial da Celltrion em Portugal, explica como a empresa está a contribuir para ampliar o acesso a terapêuticas avançadas, reforçar a sustentabilidade do setor e responder às necessidades concretas de profissionais de saúde e doentes.

Rui Pinto, Diretor Comercial

A Celltrion é hoje uma referência global no desenvolvimento de medicamentos biológicos e biossimilares. O que distingue a empresa no atual panorama da saúde e de que forma pretende continuar a transformar a vida dos doentes? A Celltrion distingue-se por unir especialização científica, escala global e uma estrutura integrada que acompanha todo o percurso do medicamento, da investigação e desenvolvimento à produção e distribuição. Fomos pioneiros no primeiro biossimilar de um anticorpo monoclonal aprovado pela EMA e continuamos a evoluir de pioneiros em biossimilares para uma empresa dedicada à inovação. Em Portugal, disponibilizamos 10 moléculas em áreas distintas como a Gastroenterologia, Reumatologia, Oftalmologia, Oncologia e Imunoalergologia. A ambição global de alcançar 22 medicamentos até 2030 traduz um compromisso simples: ampliar

as opções terapêuticas e permitir que mais doentes tenham acesso, mais cedo, a terapêuticas avançadas. A abertura de uma afiliada própria em Portugal, em 2024, veio reforçar a proximidade da Celltrion aos profissionais de saúde, às instituições e aos doentes. Que importância tem esta presença local na concretização da missão da empresa? A presença local é essencial para concretizar a nossa missão, porque aproxima a dimensão global da Celltrion da realidade quotidiana do sistema de saúde português. Desde 2024, aprofundámos o conhecimento das necessidades dos hospitais e reforçámos o diálogo com os profissionais envolvidos no percurso do medicamento e do doente. Lançámos o primeiro biossimilar na Imunoalergologia e, em julho de 2026, alcançámos pela primeira vez o top 20 de

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vendas em valor no mercado hospitalar. Mais do que um marco comercial, este resultado reflete a confiança construída por uma equipa de oito pessoas e reforça o nosso compromisso de sermos um parceiro de referência, próximo e de longo prazo em Portugal.

do preço, a segurança do fornecimento, a inovação, a qualidade do serviço e a sustentabilidade ambiental. Os farmacêuticos hospitalares têm um contributo decisivo para promover esta visão integrada e escolhas que gerem maior valor para os hospitais, para o SNS e para os doentes.

A escuta ativa das necessidades do setor é essencial para desenvolver soluções relevantes. Como integra a Celltrion a experiência dos profissionais de saúde e dos doentes nos seus processos de investigação, inovação e definição das suas prioridades? Integramos essa experiência através de uma escuta próxima, contínua e multidisciplinar. Mantemos um diálogo regular com médicos, farmacêuticos, enfermeiros, instituições e outros intervenientes do sistema de saúde. Ao longo do ano, colaboramos em iniciativas de educação médica e envolvemos dezenas de profissionais para compreender melhor as necessidades da prática clínica e os desafios do percurso do doente. Este conhecimento complementa a nossa capacidade científica global e ajuda-nos a orientar prioridades com maior impacto. Pela sua visão transversal sobre qualidade, utilização do medicamento, acesso e sustentabilidade, os farmacêuticos são interlocutores essenciais neste processo. A inovação na área biofarmacêutica não se limita à descoberta de novas moléculas. De que forma a Celltrion está a desenvolver soluções que simplifiquem a vida dos doentes e dos profissionais de saúde, desde a investigação e a administração dos tratamentos até ao acompanhamento clínico? Na Celltrion, respondemos a esse desafio encarando a inovação como algo que vai além da descoberta de novas moléculas. Procuramos melhorar a forma como os tratamentos são preparados, administrados, conservados e integrados na prática clínica. A nossa experiência em anticorpos monoclonais permite-nos trabalhar em novas formulações e apresentações, maior estabilidade fora do frigorífico, prazos de validade mais alargados e dispositivos mais simples e adequados às necessidades de utilização. São melhorias que podem parecer incrementais, mas que fazem diferença no dia a dia dos doentes, dos farmacêuticos e das instituições. Para nós, inovar é transformar conhecimento científico em soluções úteis e próximas das necessidades reais. Num contexto de pressão crescente sobre os sistemas de saúde, como se posiciona a Celltrion enquanto parceiro de confiança a longo prazo, nomeadamente através da qualidade dos seus medicamentos, da continuidade do fornecimento e da sustentabilidade das suas soluções? Posicionamo-nos como um parceiro de longo prazo, capaz de oferecer valor para além do preço. A integração entre investigação, desenvolvimento, produção e distribuição proporciona-nos maior controlo sobre a cadeia de valor e capacidade acrescida para planear e responder às necessidades do mercado. A confiança constrói-se com qualidade, proximidade, consistência e visão de futuro. Por isso, defendemos que a contratação pública deve considerar, além

Fomos pioneiros no primeiro biossimilar de um anticorpo monoclonal aprovado pela EMA e continuamos a evoluir de pioneiros em biossimilares para uma empresa dedicada à inovação

Numa edição que celebra o papel dos farmacêuticos, que mensagem gostaria de deixar a estes profissionais, tendo em conta o seu contributo para a inovação, o acesso aos medicamentos e a qualidade dos cuidados prestados aos doentes? Aos farmacêuticos, gostaria de deixar uma mensagem de reconhecimento e compromisso. São parceiros estratégicos indispensáveis para transformar inovação em melhores cuidados de saúde. O seu conhecimento, rigor e visão transversal ajudam diariamente a assegurar a qualidade e a utilização responsável dos medicamentos, a promover o acesso e a tornar as decisões mais sustentáveis. Na Celltrion, queremos continuar a ouvi-los e a trabalhar ao seu lado, com proximidade, transparência e capacidade de resposta, trazendo mais e melhores soluções para Portugal. Neste Dia do Farmacêutico, agradecemos o seu contributo essencial para que a inovação chegue, de forma segura e sustentável, a quem verdadeiramente importa: os doentes.

ONCOLOGIA | R-NUUCELL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 176

DO LABORATÓRIO À CLÍNICA O CAMINHO DA R‑NUUCELL Andreia Valente, Cofundadora e CTO da R‑nuucell, explica como uma descoberta na FC‑UL se tornou projeto clínico e que futuro se desenha para doentes com cancro metastático.

A R-nuucell nasceu da investigação desenvolvida na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa e transformou uma descoberta laboratorial num projeto empresarial. Quais foram os momentos mais determinantes nessa passagem da ciência para a inovação com potencial clínico? Penso que houve três momentos determinantes neste percurso: a vitória no concurso ScienceIN2Business do TecLabs, o contacto com business angels, que permitiu internacionalizar a nossa primeira patente, e a vitória no INNOV-ID, da Portugal Ventures, que levou à criação da R-nuucell em 2021. Tão importante quanto estes marcos foi a relação entre mim e a Helena, cofundadora e CEO da R-nuucell. Partilhamos os mesmos valores e visão para o projeto, e essa confiança mútua tem sido fundamental para manter a motivação e a resiliência ao longo deste percurso de transformação da ciência em inovação com potencial clínico. Os metalofármacos desenvolvidos pela R-nuucell procuram responder a três dos maiores desafios no tratamento oncológico: a seletividade para as células malignas, a metastização e a resistência a múltiplos fármacos. Em que medida esta abordagem poderá representar uma mudança de paradigma face às terapias atualmente disponíveis? Quando desenhamos um potencial fármaco para o tratamento do cancro, temos sempre esse objetivo em mente, porque, tanto quanto sabemos, não existe atualmente nenhuma terapêutica que responda simultaneamente a estes três desafios: seletividade para as células tumorais, metastização e resistência a múltiplos fármacos. Estes problemas estão intimamente ligados. A falta de seletividade dos tratamentos atuais não só provoca efeitos adversos significativos, como também pode favorecer o desenvolvimento de resistência terapêutica, uma das principais causas de insucesso em doentes com doença avançada e metastizada. Ao procurar atuar simultaneamente nestas três frentes, a abordagem da R-nuucell tem o potencial de oferecer uma estratégia mais eficaz e direcionada, contribuindo para o desenvolvimento de terapias oncológicas mais precisas e com maior benefício para os doentes.

Dra. Maria Helena Garcia e Dra. Andreia Valente, Fundadoras

Olhando para os próximos anos, que ambição tem a R-nuucell para a evolução dos seus programas de investigação e desenvolvimento, e como imagina o contributo da empresa para um futuro em que os doentes com cancro metastático e resistente possam dispor de opções terapêuticas mais eficazes e personalizadas? Neste momento, o nosso principal programa de investigação centra-se nos cancros pancreático e colorretal com mutações na proteína KRAS, áreas em que as opções terapêuticas continuam a ser limitadas. Desenvolvemos um inibidor direcionado às principais mutações desta proteína, com resultados muito promissores em modelos in vivo. Nos próximos um a dois anos, pretendemos concluir a fase de validação pré-clínica, incluindo estudos de toxicidade, eficácia e preparação para futura administração em humanos. Em paralelo, estamos a desenvolver um segundo projeto de terapias combinatórias para cancros resistentes, também com resultados muito encorajadores. A nossa ambição é contribuir para que os doentes com cancro metastático e resistente tenham acesso a tratamentos mais eficazes e personalizados, respondendo a necessidades médicas que continuam por satisfazer.

www.r-nuucell.com

R-nuucell

DIA DO FARMACÊUTICO | FRESENIUS KABI REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 178

FRESENIUS KABI: O FUTURO DA SAÚDE CONSTRÓI-SE EM PORTUGAL O Complexo Industrial da Fresenius Kabi, em Santiago de Besteiros, consolida Portugal como um centro estratégico de produção, exportação e resiliência para o sistema de saúde. Num contexto de disrupções nas cadeias de abastecimento, o investimento na capacidade instalada, na qualificação de talento e em novas linhas de valor reforça a segurança de acesso a terapêuticas essenciais e a autonomia produtiva do país. Em entrevista, Glenn Luis, General Manager em Portugal, explica como a empresa conjuga crescimento industrial, inovação e criação de valor para a economia nacional e que prioridades vão orientar a Fresenius Kabi nos próximos anos.

A Fresenius Kabi tem investido na sua capacidade produtiva em território nacional. Como é que o Complexo Industrial em Santiago de Besteiros, reforça não só a proximidade ao mercado, mas também a resiliência da cadeia de abastecimento de medicamentos? Produzir em Santiago de Besteiros significa muito mais do que fabricar medicamentos em Portugal. Significa ter capacidade instalada, conhecimento técnico e talento altamente qualificado no país para responder a necessidades críticas do sistema de saúde. A proximidade permite-nos estar mais próximos dos hospitais e dos doentes, mas, acima de tudo, reforça a segurança de abastecimento num contexto internacional cada vez mais exigente e sujeito a disrupções. Num contexto global marcado por desafios nas cadeias de abastecimento, a produção nacional e europeia tornou-se um fator estratégico para garantir maior segurança, resiliência e continuidade no acesso a medicamentos essenciais. Esta operação não serve apenas Portugal: a partir de Santiago de Besteiros abastecemos também mercados internacionais, contribuindo para a disponibilidade de medicamentos críticos em dezenas de países e reforçando o papel de Portugal na cadeia de valor farmacêutica global.

Glenn Luis, General Manager

Sendo a Fresenius Kabi um dos maiores empregadores e exportadores do setor em Portugal, como é que concilia crescimento industrial, qualificação de talento e criação de valor para a economia nacional? Na Fresenius Kabi acreditamos que o crescimento industrial só é sustentável quando gera valor para as pessoas e para a sociedade. O complexo industrial de Santiago de Besteiros, um dos maiores do setor farmacêutico em Portugal, emprega mais de 800 profissionais altamente qualificados e contribui para a dinamização da economia nacional. Investimos continuamente na expansão da capacidade produtiva, na inovação e no desenvolvimento das nossas equipas, reforçando a competitividade da indústria farmacêutica portuguesa. Ao produzir medicamentos essenciais em Portugal e exportar para dezenas de países, combinamos indústria, talento, inovação

FRESENIUS KABI | DIA DO FARMACÊUTICO 179 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

e capacidade exportadora, contribuindo para um sistema de saúde mais resiliente e para a afirmação de Portugal no setor da saúde. A empresa tem defendido a importância da nutrição clínica como parte integrante do tratamento. Que condições ainda faltam em Portugal para que esta abordagem seja mais cedo, melhor prescrita e mais valorizada na prática clínica? A evidência científica é hoje muito clara: a nutrição clínica não deve ser vista como um complemento ao tratamento, mas como uma parte integrante dele. Quando o risco de malnutrição é identificado e tratado precocemente, é possível melhorar os resultados clínicos, apoiar a recuperação dos doentes e contribuir para uma utilização mais eficiente dos recursos de saúde. Em Portugal, apesar dos avanços alcançados, continua a ser importante reforçar o rastreio nutricional precoce, integrar a avaliação nutricional nos percursos assistenciais e promover uma abordagem multidisciplinar entre médicos, nutricionistas, enfermeiros e farmacêuticos. Na Fresenius Kabi, continuamos empenhados na promoção do conhecimento científico, formação e desenvolvimento de soluções baseadas na evidência para melhorar os cuidados de saúde. A Fresenius Kabi inaugurou a primeira unidade de compounding industrial em Portugal. Que mudança concreta é que esta capacidade instalada representa para os doentes, para os hospitais e para a autonomia produtiva do país? A inauguração da primeira unidade de compounding industrial em Portugal representou um marco estratégico para o sistema de saúde. Permite-nos disponibilizar soluções de nutrição parentérica individualizadas, com elevados padrões de qualidade e segurança, essenciais para doentes com necessidades clínicas complexas. Em áreas como a neonatologia, pediatria ou doentes complexos em cuidados domiciliários, essa personalização pode fazer uma diferença significativa na continuidade e adequação dos cuidados. Para os hospitais, significa contar com um parceiro especializado capaz de simplificar processos, reduzir a complexidade operacional e garantir uma resposta rápida e fiável. Para o país, este investimento combina inovação clínica, capacidade industrial e diferenciação tecnológica, reforçando a posição de Portugal como referência numa área crítica para a qualidade dos cuidados e a sustentabilidade do sistema de saúde. Num contexto de pressão sobre o SNS e sobre os hospitais, que papel pode a indústria farmacêutica desempenhar para garantir maior previsibilidade, acesso e sustentabilidade, sem comprometer a inovação? O futuro dos sistemas de saúde exige um equilíbrio entre acesso, sustentabilidade e inovação. A indústria farmacêutica tem um papel essencial não só como fornecedora de medicamentos, mas como parceira estratégica do sistema de saúde. Na Fresenius Kabi acreditamos que este equilíbrio se constrói através de um portefólio que combina medicamentos essenciais, genéricos, biossimilares e nutrição clínica, contribuindo para a otimização de recursos e para o

acesso à inovação. Simultaneamente, o investimento em capacidade produtiva, segurança de abastecimento e eficiência hospitalar reforça a resiliência do sistema, garantindo acesso sustentável e contínuo às terapêuticas de que os doentes necessitam. Olhando para o futuro, quais são as prioridades estratégicas da Fresenius Kabi Portugal para continuar a responder às necessidades dos doentes e a acrescentar valor ao sistema de saúde nos próximos anos? Olhando para o futuro, a nossa prioridade continuará a ser responder às necessidades reais dos doentes e contribuir para um sistema de saúde mais sustentável, resiliente e preparado para os desafios que temos pela frente. Para isso, manteremos o investimento em medicamentos hospitalares essenciais, nutrição clínica, tecnologias médicas, inovação e proximidade aos profissionais de saúde, reforçando simultaneamente as nossas capacidades industriais e produtivas em Portugal. Estas prioridades refletem o que significa para nós Committed to Life: um compromisso diário com os doentes, os profissionais de saúde e a sociedade, garantindo o acesso a terapêuticas e cuidados essenciais, hoje e no futuro. No âmbito do Dia do Farmacêutico, que mensagem gostaria de deixar sobre o papel do farmacêutico na resposta aos grandes desafios do sistema de saúde, em particular na área da nutrição clínica e da terapêutica hospitalar? No Dia do Farmacêutico, gostaria de reconhecer o contributo destes profissionais para a segurança do doente, a utilização adequada dos medicamentos e a sustentabilidade dos sistemas de saúde. Tanto em contexto hospitalar como no ambulatório, o seu papel é essencial na gestão de terapêuticas complexas, medicamentos críticos e nutrição clínica, garantindo qualidade, segurança e continuidade dos cuidados. Numa área em permanente evolução, os farmacêuticos são também agentes de inovação e eficiência. Por isso, a mensagem que gostaríamos de deixar é de reconhecimento e agradecimento. A saúde faz-se de pessoas que cuidam de pessoas. E os farmacêuticos são, todos os dias, uma parte essencial dessa missão, transformando conhecimento científico em melhores cuidados, melhor acesso e melhores resultados para os doentes.

FISIOTERAPIA: PREVENÇÃO, DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO | NBFISIO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 180

NBfisio UMA ABORDAGEM PERSONALIZADA À SAÚDE Nuno Barreto, Diretor Clínico da NBfisio, explica como a Fisioterapia pode contribuir para a prevenção, recuperação e melhoria da qualidade de vida, através de um acompanhamento personalizado e orientado para as necessidades de cada utente.

intervenção personalizada, fundamentada na melhor evidência, segura e orientada para a recuperação da função e da autonomia. Tendo em conta a crescente importância da Fisioterapia na promoção da qualidade de vida, que papel desempenha a NBfisio na sensibilização da população para a prevenção de lesões e para a procura atempada de cuidados especializados? A Fisioterapia não deve ser procurada apenas quando a dor ou a limitação já estão instaladas. Na NBfisio, as equipas clínicas procuram reforçar a importância da prevenção, da educação para a saúde e da identificação precoce de sinais de risco. Através do contacto clínico e da partilha de informação, incentivamos as pessoas a conhecer melhor o seu corpo, a adotar hábitos mais saudáveis e a procurar avaliação especializada atempadamente, evitando a evolução de muitos problemas. Na prática clínica, quais são hoje os desafios mais relevantes para garantir um diagnóstico funcional rigoroso e um plano terapêutico eficaz, e de que forma a NBfisio responde a esses desafios no seu trabalho diário? Um dos principais desafios é olhar para cada caso de forma global, porque sintomas semelhantes podem ter causas e impactos muito diferentes. Um diagnóstico funcional rigoroso exige tempo, avaliação clínica, raciocínio e acompanhamento da evolução. Na NBfisio valorizamos a reavaliação contínua, a comunicação entre profissionais e a adaptação do tratamento à resposta de cada utente, procurando que cada decisão clínica seja fundamentada e orientada para resultados.

Nuno Barreto, Diretor Clínico Ordem dos Fisioterapeutas nº 10472 Licença da ERS Lic 18098C | Registo E 14564

Num setor onde a intervenção precoce pode fazer toda a diferença, como é que a NBfisio articula prevenção, diagnóstico funcional e tratamento para oferecer um acompanhamento verdadeiramente personalizado aos seus utentes? Na NBfisio, o acompanhamento começa por uma avaliação individual e rigorosa, que nos permite compreender não apenas a queixa, mas também a sua origem e o impacto na vida de cada pessoa. A partir daí, articulamos prevenção, diagnóstico funcional e tratamento, definindo objetivos realistas e ajustando o plano terapêutico à evolução do utente. O foco está sempre numa

O Dia Mundial da Fisioterapia é também um momento para refletir sobre o impacto da profissão na saúde pública: que mensagem gostaria a NBfisio de deixar sobre o valor da fisioterapia enquanto ferramenta de prevenção, recuperação e bem-estar? A Fisioterapia e o fisioterapeuta têm um papel muito mais amplo do que tratar uma lesão. É uma ferramenta essencial para prevenir incapacidade, recuperar movimento, manter autonomia e melhorar a qualidade de vida em todas as idades. No Dia Mundial da Fisioterapia, a mensagem da NBfisio é simples: cuidar do movimento é cuidar da saúde. Quanto mais cedo prevenimos, avaliamos e intervimos, maior pode ser o impacto positivo na vida das pessoas.

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DIA DO FARMACÊUTICO | GENERIS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 182

RIGOR, PROXIMIDADE E ACESSIBILIDADE Numa entrevista exclusiva, Luís Abrantes (CEO), Ana Domingos (Diretora da Unidade Hospitalar) e Diogo Fernandes (Diretor da Unidade Retail) explicam os princípios que orientam a estratégia da Generis num mercado em transformação, reforçando o papel do farmacêutico, a sustentabilidade do sistema de saúde e o acesso a tratamentos de qualidade para todos os portugueses.

Luís Abrantes, CEO

A GENERIS assenta a sua gestão em três pilares: rigor, proximidade e acessibilidade. Como se traduzem estes valores na construção de uma relação de confiança duradoura com farmácias, hospitais e doentes? Luís Abrantes – CEO: Na Generis, rigor, proximidade e acessibilidade não são apenas valores que definimos; são princípios que procuramos colocar em prática todos os dias. O rigor começa na qualidade, segurança e eficácia dos medicamentos que disponibilizamos e estende-se à forma como trabalhamos e assumimos os nossos compromissos. A proximidade traduz-se numa relação contínua com farmácias, hospitais e profissionais de saúde, ouvindo as suas necessidades e procurando responder-lhes de forma concreta. E a acessibilidade está na própria essência dos medicamentos genéricos: contribuir para que mais pessoas tenham acesso a tratamentos de qualidade, de forma sustentável para os doentes e para o sistema de saúde. É desta consistência entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos que nasce a confiança. E, para nós, essa confiança constrói-se todos os dias e é a base de qualquer relação verdadeiramente duradoura.

Num mercado em transformação, com a inovação digital e o envelhecimento da população a redefinir prioridades, qual é a visão estratégica da GENERIS para os próximos anos, enquanto marca que quer continuar a empoderar os farmacêuticos e a fortalecer a saúde? LA – Queremos continuar a crescer, mas sobretudo queremos crescer de forma relevante para o sistema de saúde e para as pessoas. O envelhecimento da população, a maior prevalência de doenças crónicas, a crescente procura por soluções de autocuidado, automedicação e a transformação digital estão a alterar profundamente a forma como pensamos a saúde. A nossa visão passa por evoluir de uma companhia reconhecida pela sua liderança em medicamentos genéricos para um parceiro cada vez mais abrangente ao longo da jornada de saúde. Isso significa reforçar o nosso portefólio, investir em novas áreas e soluções, utilizar a tecnologia para aumentar a proximidade e, simultaneamente, contribuir para capacitar os profissionais de saúde. Neste contexto, o farmacêutico assume um papel cada vez mais determinante. Está próximo da população, conhece as suas necessidades e é frequentemente o primeiro ponto de contacto com o sistema de saúde. Queremos proporcionar-lhe mais ferramentas, conhecimento e soluções para que possa desempenhar esse papel com um impacto ainda maior. O setor hospitalar enfrenta desafios específicos de inovação, regulação e sustentabilidade. De que forma a GENERIS tem adaptado a sua oferta e o seu modelo de parceria para responder às necessidades dos hospitais e dos profissionais de saúde? Ana Domingos – Diretora da Unidade Hospitalar: O hospital é um ambiente particularmente exigente, onde qualidade, segurança, disponibilidade e sustentabilidade têm de coexistir. Por isso, a nossa abordagem não pode limitar-se ao fornecimento de medicamentos. Temos procurado construir relações de parceria assentes numa compreensão profunda das necessidades das instituições e dos profissionais, acompanhando a evolução terapêutica e regulatória e trabalhando continuamente na adequação do nosso portefólio. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade do sistema é incontornável. Os medicamentos genéricos têm aqui um contributo fundamental, porque permitem gerar eficiência e libertar recursos que podem ser direcionados para outras áreas de inovação e cuidados de saúde. A nossa responsabilidade é assegurar que essa eficiência económica é acompanhada pelo mesmo nível de exigência em qualidade, segurança e fiabilidade. Queremos ser vistos pelos hospitais não apenas como um fornecedor, mas como um parceiro capaz de contribuir para soluções sustentáveis e para uma melhor gestão dos recursos em saúde.

GENERIS | DIA DO FARMACÊUTICO 183 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Ana Domingos, Diretora da Unidade Hospitalar

A Generis é líder do mercado total hospitalar em Unidades desde 2018. Como vê este posicionamento e esta responsabilidade? AD – O Mercado Hospitalar, é um mercado altamente concorrencial, onde todo o sistema é baseado em concursos e onde o fator preço é um fator determinante. A Generis, ao longo dos anos, tem procurado sempre ter as melhores soluções terapêutica, tendo um leque de medicamentos que abrangem não só os habituais fármacos usados na farmácia de ambulatório (mas que os doentes também necessitam em meio hospitalar), como feito uma aposta em áreas mais sensíveis, como na oncologia, no tratamento do HIV, de doenças raras, nas diálises, produtos life-saving, entre outros. Com esta diversidade, somos a empresa que mais doentes trata em Portugal e contribuímos de forma muito significativa para a sustentabilidade do SNS. O nosso compromisso é continuar a evoluir e a diversificar o nosso portefólio, podendo desta forma continuar a ser o parceiro de excelência junto dos decisores em saúde. Num futuro muito próximo (ainda este ano), vamos ter o lançamento de mais uma nova área – Os Biossimilares. A GENERIS consolidou-se como marca de genéricos preferida dos portugueses, alcançando a liderança em valor no mercado ambulatório. Que estratégias de proximidade e formação têm sido decisivas para fortalecer a recomendação do farmacêutico junto do utente? Diogo Fernandes – Diretor da Unidade Retail: A liderança é, para nós, consequência da confiança que construímos ao longo dos anos com as farmácias e com os portugueses. E essa confiança não se conquista apenas com produto ou preço. Temos investido muito numa relação próxima com a farmácia, procurando compreender os seus desafios e disponibilizar ferramentas que acrescentem valor à sua atividade. A formação é uma componente essencial dessa estratégia, porque acreditamos que um farmacêutico mais informado e capacitado está também mais preparado para esclarecer o utente e promover escolhas conscientes. Paralelamente, temos vindo a ampliar a nossa atuação para áreas como o autocuidado e automedicação, desenvolvendo iniciativas de formação, sensibilização e ativação em farmácia que reforçam o papel do farmacêutico enquanto profissional de saúde. A nossa ambição é simples: não queremos que a farmácia veja a Generis apenas como uma marca que lhe disponibiliza medicamentos, mas como um parceiro que contribui para melhorar a relação que ela própria constrói diariamente com os seus utentes.

Num contexto de crescente literacia em saúde e de campanhas de confiança nos medicamentos genéricos, como vê o papel da farmácia comunitária na educação terapêutica e na promoção da acessibilidade à saúde? DF – A farmácia comunitária ocupa uma posição absolutamente privilegiada no sistema de saúde português. É próxima, acessível e beneficia de um elevado nível de confiança por parte da população. Muitas vezes, é o primeiro, e até o único, contacto do cidadão com um profissional de saúde. Por isso, o farmacêutico tem um papel determinante na literacia em saúde: esclarecer dúvidas, promover a adesão à terapêutica, desmistificar conceitos e ajudar o utente a tomar decisões mais informadas. Nos medicamentos genéricos, este papel foi e continua a ser fundamental. O farmacêutico ajudou a construir a confiança dos portugueses nestes medicamentos e, simultaneamente, contribuiu para tornar o acesso à terapêutica mais sustentável. Acredito que o futuro reforçará ainda mais esta dimensão da farmácia: não apenas como local de dispensa, mas como verdadeiro espaço de saúde, prevenção, aconselhamento e acompanhamento.

Diogo Fernandes, Diretor da Unidade Retail

No âmbito do Dia do Farmacêutico, como pode a GENERIS, enquanto parceira do setor, contribuir para valorizar e reconhecer o papel essencial destes profissionais na construção de um futuro mais saudável? DF – Valorizar o farmacêutico começa por reconhecer a dimensão real do seu contributo para a saúde dos portugueses. É um profissional altamente qualificado, próximo das comunidades e que, diariamente, aconselha, esclarece, acompanha e cria confiança. Para a Generis, essa valorização não acontece apenas no Dia do Farmacêutico. Reflete-se na forma como trabalhamos com estes profissionais ao longo de todo o ano: ouvindo-os, investindo na sua formação, criando ferramentas que apoiem a sua intervenção e envolvendo-os na construção de soluções que respondam às necessidades reais da população. O Dia do Farmacêutico é uma oportunidade para lhes agradecer e dar visibilidade ao seu trabalho, mas também para reafirmar um compromisso. Se queremos construir um sistema de saúde mais próximo, acessível e sustentável, temos de continuar a fortalecer quem está diariamente na linha da frente dessa proximidade. E é esse caminho que queremos continuar a fazer em conjunto.

DIA MUNDIAL DA VISÃO O Dia Mundial da Visão comemora-se anualmente na segunda quinta-feira de outubro. A data, criada pela Organização Mundial da Saúde, chama a atenção para os perigos à visão, como a cegueira e a deficiência visual.

O Dia Mundial da Visão é considerado a data mais importante na área da Saúde da Visão. É uma iniciativa conjunta da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da International Agency for the Prevention of Blindness (Agência Internacional para a Prevenção da Cegueira). A OMS considera que a maioria de todas as causas de deficiência visual são evitáveis ou podem ser tratáveis mediante prevenção adequada e, mundialmente, pelo menos 2,2 biliões de pessoas têm uma deficiência visual ou cegueira, das quais cerca de 1 bilião destes casos poderiam ter sido evitados ou tratados. Em Portugal, estima-se que as alterações da visão afetem cerca de metade da população e que perto de 20% das crianças, tal como 50% dos adultos, sofram de erros refrativos significativos. A retinopatia diabética e a ambliopia nas crianças são duas situações passíveis de prevenção e deteção precoce, bem como de tratamento oftalmológico e recuperação. Neste dia realizam-se rastreios visuais gratuitos em óticas acreditadas, assim como conferências, caminhadas, angariações de fundos para o pagamento de operações dispendiosas, concursos de fotografia, entre outras atividades. O objetivo geral destas iniciativas do Dia Mundial da Visão é prevenir problemas visuais, proteger e tratar da visão das pessoas.

O sentido da visão possui um elevado significado social, representando um meio de comunicação fundamental para a relação entre as pessoas e para a atividade profissional. Sabe-se, hoje, que mais importante do que a acuidade visual em si mesma é o modo como cada pessoa utiliza a visão que possui, ou seja, a sua visão funcional, e que existem medidas suscetíveis de a melhorar. Sabe-se, ainda, que a visão deve ser preservada desde o nascimento, sendo imperativo prevenir e tratar a doença visual, a qual provoca, sempre, diminuição da qualidade de vida, com repercussão negativa a nível pessoal, familiar e profissional, para além de causar elevados custos sociais. Olho seco O olho seco, ou síndrome do olho seco, é uma condição comum em que os olhos não produzem lágrimas suficientes ou as lágrimas não são de qualidade adequada para lubrificar a superfície ocular, causando irritação, ardor e a sensação de areia nos olhos. As causas podem ser ambientais, como ar condicionado e uso de ecrãs digitais, ou médicas, como o uso de certos medicamentos e doenças autoimunes. O tratamento pode incluir o uso de lágrimas artificiais, mudanças nos hábitos diários para aumentar a humidade e a frequência do pestanejo, e, em casos mais graves, medicamentos ou a colocação de plugs lacrimais. 69.º Congresso Português de Oftalmologia O 69.º Congresso Português de Oftalmologia vai realizar-se entre os dias 3 e 5 de dezembro de 2026, no Algarve, no Centro de Congressos do Tivoli Marina Vilamoura Hotel. https://spoftalmologia.pt/

Problema de Saúde Pública e elevado significado social Os défices visuais corrigíveis, quando não diagnosticados atempadamente, constituem um importante problema de saúde pública.

Alguns conselhos para manter a saúde da visão 1. Durma no mínimo entre sete e oito horas por dia; 2. Evite o consumo de bebidas alcoólicas; 3. Afaste-se dos cigarros; 4. Tenha uma alimentação equilibrada; 5. Não se esqueça de usar óculos escuros; 6. Não descuide dos olhos durante o tempo seco; 7. Evite coçar os olhos; 8. Faça pausas durante o dia e descanse os olhos; 9. Se precisa de óculos graduados, não deixe de usá-los; 10. Realize consultas oftalmológicas com regularidade.

185 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

10 ANOS DA SOLFARCOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 186

SOLFARCOS:10 ANOS DE BIOTECNOLOGIA COM IMPACTO A Solfarcos celebra uma década de vida com um percurso que transformou ciência de laboratório em soluções com impacto real na saúde e no bem-estar. A entrevista a Artur Cavaco Paulo e Eugénia Nogueira, Fundadores da Solfarcos, reflete sobre os marcos que a consolidaram como referência em biotecnologia, os desafios de transpor a nanotecnologia da bancada de laboratório para o doente e a ambição de levar até ao mercado um medicamento inovador para a Artrite Reumatoide, desenvolvido integralmente em Portugal.

reconheceu este percurso integral, realizado em Portugal, da ciência ao potencial impacto no doente e no Sistema Nacional de Saúde. Na área cosmética, a Solfarcos foi pioneira com o desenvolvimento de um ingrediente biotecnológico integrado em formulações para o controlo de odores.

Dra. Eugénia Nogueira e Prof. Dr. Artur Cavaco Paulo, Fundadores

Ao olhar para este percurso de 10 anos da Solfarcos, que momentos considera mais decisivos na consolidação da empresa como uma referência em biotecnologia aplicada à saúde e à cosmética? A criação da Solfarcos em 2016, como spin-off da Universidade do Minho, foi o ponto de partida de uma trajetória de translação científica. Destacamos a captação de financiamento europeu que permitiu levar a nanotecnologia FBL-MTX da investigação de base ao desenvolvimento clínico; a criação de capacidade interna em I&D e produção de produtos aplicados à saúde e ao bem-estar; e a consolidação de receitas próprias na área cosmética, que sustentam o investimento farmacêutico. O marco mais recente é a conclusão do estudo de Fase IIa do FBL-MTX em doentes com Artrite Reumatoide. A distinção no Prémio Nacional de Inovação deste ano

Que balanço faz do percurso da Solfarcos desde a sua criação em 2016 até à fase atual, e que aprendizagens tiveram mais impacto na forma como a empresa inova hoje? O balanço é o de uma empresa que transformou conhecimento científico numa capacidade de inovação aplicada. A aprendizagem essencial foi que a biotecnologia exige visão de longo prazo, rigor científico, proteção de propriedade intelectual, competências industriais e disciplina financeira. A Solfarcos evoluiu de uma equipa nascida em contexto académico para uma organização que gere, em simultâneo, desenvolvimento de ativos farmacêuticos e cosméticos, capacidade produtiva, regulamentação e atividade comercial. As receitas próprias geradas pela vertente cosmética permitiram reinvestir em I&D e avançar de forma autónoma com o FBL-MTX, sem abdicar da exigência necessária ao desenvolvimento clínico. A Solfarcos está a avançar no desenvolvimento clínico de um medicamento inovador para o tratamento da Artrite Reumatoide. O que torna este projeto particularmente relevante do ponto de vista científico e clínico? O FBL-MTX é uma formulação lipossomal direcionada de metotrexato que procura responder a uma limitação relevante do tratamento de primeira linha da Artrite Reumatoide. O metotrexato é eficaz, mas a sua distribuição sistémica e os picos de concentração na corrente sanguínea podem estar associados a efeitos adversos que dificultam a continuidade terapêutica. A nossa formulação lipossomal transporta doses ultra-baixas de metotrexato e utiliza folato na superfície para favorecer a interação com macrófagos ativados, as células envolvidas na inflamação articular. O objetivo é concentrar o efeito terapêutico onde é necessário, reduzindo a exposição sistémica. Os resultados da Fase IIa apontam para elevada tolerabilidade, com doses até 10x menores e administrações mais espaçadas.

10 ANOS DA SOLFARCOS 187 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Em que medida esta investigação em Artrite Reumatoide representa uma evolução natural da plataforma tecnológica da Solfarcos, e como se articula com a experiência acumulada noutras áreas de desenvolvimento? A investigação em Artrite Reumatoide é uma expressão natural das competências da Solfarcos em nanotecnologia, péptidos bioativos e sistemas de entrega dirigida segundo requisitos de Boas Práticas de Fabrico farmacêutico. A experiência acumulada na estabilização de ativos e na engenharia de péptidos e proteínas para aplicações cosméticas reforçou competências de desenvolvimento, escalonamento e produção. Esta base tecnológica cria também potencial de adaptação a outras indicações em que a entrega dirigida possa reduzir toxicidade e melhorar a biodisponibilidade.

Equipa Solfarcos

Quais são os principais desafios de transformar investigação de laboratório em soluções terapêuticas com potencial de aplicação real no doente? O grande desafio começa quando uma tecnologia demonstra potencial no laboratório. É necessário assegurar que a formulação mantém qualidade, estabilidade e desempenho ao longo do tempo, que o processo é reprodutível e escalável e que responde aos requisitos clínicos e regulamentares. No FBL-MTX, é igualmente decisivo demonstrar um perfil de segurança compatível com uma doença crónica. A Solfarcos tem enfrentado este percurso através de competências internas e de colaboração especializada, incluindo o apoio da Bluepharma no fabrico, caracterização e controlo de qualidade, e da BlueClinical na implementação clínica e suporte regulamentar em todos os estudos realizados. Que resultados ou indicadores esperam obter nesta fase avançada do estudo, e o que poderá significar um sucesso neste contexto para a Solfarcos e para a comunidade científica? A Fase IIa foi desenhada para avaliar segurança, tolerabilidade e sinais de benefício clínico de acordo com a prática clínica definida pelas guidelines. Com 28 participantes, os dados reportados apontam para elevada tolerabilidade, eventos adversos maioritariamente ligeiros e auto-resolúveis e benefício clínico em doentes que

FBL-MTX, Formulação lipossomal de metrotrexato direcionado, medicamento inovador para a Artrite Reumatoide

avançaram para a extensão do estudo. Estes resultados terão de ser consolidados estatística e regulamentarmente, e confirmados nas fases seguintes. Um sucesso neste contexto significará a progressão no desenvolvimento clínico e a esperada entrada no mercado de um medicamento português altamente complexo baseado no fármaco de primeira linha para o tratamento da Artrite Reumatoide, com potencial para melhorar o conforto, a adesão terapêutica, os custos e a eficiência na gestão da doença. Qual é a ambição da Solfarcos para a próxima década em termos de inovação, crescimento internacional e impacto na vida das pessoas? A ambição para o FBL-MTX é levá-lo até os doentes, para que tenham acesso uma terapêutica de primeira linha com melhor tolerabilidade, melhorando o dia a dia de quem vive com Artrite Reumatoide, e reduzindo potencialmente a necessidade de progressão precoce para soluções terapêuticas mais complexas e de maior custo. Em paralelo, continuaremos a desenvolver e expandir as nossas criações em péptidos, proteínas recombinantes e nanotecnologia, não só como prestadores de serviços enquanto CDMO (Contract Development and Manufacturing Organization), como aplicando-as em produtos inovadores da área da saúde e bem-estar nos mercados nacionais e internacionais.

Dia Mundial da Artrite Reumatoide O Dia Mundial da Artrite Reumatoide assinala-se a 12 de outubro e tem como objetivo alertar para a doença, para a importância do diagnóstico precoce e para o apoio aos doentes. A Artrite Reumatoide é uma doença autoimune, crónica e inflamatória, o que significa que o sistema imunitário ataca por engano os tecidos saudáveis do próprio corpo, focando-se principalmente na membrana que reveste as articulações. Causa inchaço, calor e dores fortes, sobretudo nas mãos e nos pés. Em Portugal a A.N.D.A.R. é a Associação Nacional dos Doentes com Artrite Reumatoide.

ENFERMAGEM | ASPE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 188

QUANTO CUSTA PERDER UM ENFERMEIRO? Há perguntas que dizem mais sobre um país do que muitas estatísticas. Esta é uma delas: que sentido faz investir na formação de profissionais altamente qualificados, para depois os ver partir, precisamente, quando estes enfermeiros atingem a maturidade da sua carreira? Durante demasiado tempo, o debate centrou-se quase exclusivamente na necessidade de formar mais enfermeiros. Sempre que se fala da escassez destes profissionais, a solução surge como um reflexo automático: abrir mais vagas nas escolas, aumentar o número de estudantes, formar mais enfermeiros. Parece ter sido uma resposta necessária, mas que se tem revelado claramente insuficiente. Sobretudo porque o verdadeiro problema já não está apenas na entrada de enfermeiros no SNS (Serviço Nacional de Saúde); está na sua saída do país. Ainda assim, continuamos a assistir todos os anos, quase resignados, à saída de milhares de enfermeiros que o próprio país ajudou a formar. Este paradoxo torna-se ainda mais evidente quando olhamos para os números. Apesar das necessidades crescentes do SNS, Portugal continua abaixo da média da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) em número de enfermeiros em exercício. Ou seja, não estamos perante uma perceção de escassez, mas perante uma insuficiência objetivamente medida e demonstrada. Segundo dados da OCDE, Portugal tem 7,6 enfermeiros em exercício por mil habitantes, enquanto a média da OCDE é de 9,2. Nenhum sistema consegue resolver a escassez de enfermeiros que se perde, ano após ano, uma parte significativa logo após a sua formação.

Lúcia Leite, Presidente da ASPE

É como tentar encher um reservatório sem reparar a rutura por onde a água continua a escapar: podemos aumentar o caudal, mas nunca resolveremos o problema enquanto insistirmos em ignorar a fuga. O país forma profissionais de excelência, mas continua sem conseguir convencê-los de que vale a pena iniciar aqui o seu percurso profissional. Em 2025 foram pedidos 1.363 certificados para exercício profissional no estrangeiro e, segundo a Ordem dos Enfermeiros, mais de um terço dos recém-licenciados continua a optar por sair de Portugal.

ASPE | EMFERMAGEM 189 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O paradoxo português é precisamente este: investimos recursos públicos no ensino superior, organizamos estágios clínicos, mobilizamos centenas de enfermeiros para orientar estudantes e garantimos uma formação honrada e que é reconhecida e aplaudida internacionalmente. Mas, a dura realidade, é que quando estes enfermeiros estão finalmente preparados para produzir o maior retorno desse investimento, muitos acabam por procurar noutros países aquilo que não encontram em Portugal. Não se trata apenas de uma decisão individual, mas de um sinal de que o sistema deixou de conseguir competir pela permanência daqueles de quem mais necessita. Segundo dados da OCDE, em 2020 existiam mais de 15 mil enfermeiros portugueses a exercer no estrangeiro, um aumento de 568% relativamente ao ano 2000. É tentador resumir esta realidade à questão salarial, pois, naturalmente, ninguém escolhe ignorar a importância da remuneração, mas limitar a discussão a questões relacionadas com o vencimento é esconder a verdadeira dimensão do problema. Os enfermeiros procuram, em grande medida, estabilidade, perspetivas de progressão, reconhecimento das competências adquiridas, liderança capaz de valorizar equipas, condições de trabalho seguras e organizações onde possam exercer a profissão com qualidade. A estas razões junta-se a previsibilidade dos horários, o tempo disponível para conciliar a vida pessoal com as suas responsabilidades profissionais e uma perspetiva real de progressão na carreira. Talvez por isso exista uma pergunta que raramente ocupa o centro do debate público: quanto custa perder um enfermeiro? Habitualmente discutimos quanto custa contratar mais profissionais, mas pouco se fala do investimento que desaparece sempre que um enfermeiro abandona o SNS ou emigra. Perde-se experiência clínica, capacidade de supervisão, conhecimento acumulado, estabilidade das equipas e continuidade dos cuidados. Perde-se tempo e, na saúde, tempo significa quase sempre segurança e qualidade. Quanto custa à economia e em ineficiência a elevada rotatividade de enfermeiros nas equipas? Quanto custa a deficiente monitorização dos doentes, os erros, as complicações e mortes evitáveis? Quanto custa ao país cada enfermeiro que abandona a profissão e prefere trabalhar como agente imobiliário? Não existe folha de cálculo capaz de medir integralmente esse prejuízo. Ele manifesta-se de forma silenciosa: equipas mais pequenas, maior pressão sobre quem fica, integração permanente de novos profissionais, encerramento temporário de serviços, adiamento de respostas e cidadãos que esperam mais tempo por cuidados de que necessitam hoje, não daqui a alguns meses. O recente relatório do Conselho Internacional de Enfermeiros (ICN na sigla inglesa) lembra uma ideia que deveria orientar a política de recursos humanos em saúde: a forma mais rápida, eficiente e económica de reforçar um sistema de saúde é conseguir reter os profissionais que já possui. A evidência internacional aponta nesse sentido. Paradoxalmente, continuamos a discutir quase exclusivamente a formação de novos enfermeiros, como se a retenção fosse uma consequência automática e não um objetivo estratégico.

Segundo o relatório da OCDE/EU, eliminar a dependência do trabalho extraordinário e da contratação de prestadores exigiria cerca de mais 3.900 enfermeiros em equivalentes a tempo inteiro no SNS. É um dado excelente, porque mostra que o problema não é apenas falta de pessoas, mas que espelha um sistema que vive permanentemente “em esforço”. Entretanto, o país envelhece e a doença crónica aumenta. Crescem as necessidades de cuidados domiciliários, de acompanhamento continuado, de proximidade e de prevenção, e é certo que nenhum destes desafios será resolvido sem enfermeiros suficientes, experientes e motivados para permanecer no SNS. Talvez tenha chegado o momento de inverter a lógica deste debate: o sucesso de um sistema de saúde não se mede apenas pelo número de profissionais que consegue formar; mede-se, sobretudo, pela capacidade de criar condições para que esses profissionais escolham ficar. Porque um país que financia a formação dos seus enfermeiros e depois aceita perdê-los sem questionar profundamente as razões dessa perda não está apenas a desperdiçar investimento público. Está a comprometer a sustentabilidade do seu próprio sistema de saúde. E talvez esse seja o maior paradoxo de todos: Portugal não tem dificuldade em formar excelentes enfermeiros; a verdadeira dificuldade começa quando não lhes damos razões para continuarem a ser enfermeiros e a querer exercer em Portugal!

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VALORIZAÇÃO DO ANIMAL E DO MÉDICO VETERINÁRIO

O Dia Mundial do Animal é celebrado em vários países, através de diversos eventos e iniciativas. Nas escolas, sobretudo no ensino pré-escolar, as atividades no Dia Mundial do Animal deixam os mais pequenos encantados. Frases para o Dia Mundial dos Animais • Um animal de estimação é um membro da família, que deve ser tratado como gente; • Os animais são os nossos melhores amigos; • Felizes daqueles que têm a companhia de um animal, pois podem contar sempre com amor.

Ter um animal de companhia exige, acima de tudo, que você seja responsável e consciente, uma vez que um animal depende de si para ter uma vida saudável e feliz. Seja fiel ao seu animal como ele lhe é a si. Os animais desempenham um papel importante na vida de muitas pessoas. Além dos vários e reconhecidos atributos terapêuticos desempenhados pelos animais, também são muito valorizados como excelentes companheiros, o que certamente pode afetar a qualidade das nossas vidas. E essa companhia é benéfica para a nossa saúde. Vários estudos indicam que as pessoas que têm um animal de estimação podem ter um coração mais saudável, ficar doentes com menos frequência, fazer mais exercício e reduzir o risco de depressão. Os animais de estimação também podem ter um impacto positivo significativo em alergias, asma, apoio social e interações sociais com outras pessoas. Dia Mundial do Animal O Dia Mundial do Animal celebra-se anualmente a 4 de outubro. Origem da data A data foi escolhida em 1931 durante uma convenção de ecologistas em Florença. A escolha teve em conta o facto de o dia 4 de outubro ser o dia de São Francisco de Assis, o santo padroeiro dos animais.

Principais objetivos da celebração do Dia Mundial do Animal • Sensibilizar a população para a necessidade de proteger os animais e a preservação de todas as espécies; • Mostrar a importância dos animais na vida das pessoas; • Celebrar a vida animal em todas as suas vertentes. Atividades do dia Nesta data realizam-se distintas atividades com base nos objetivos do dia, como por exemplo: • Devolução de animais à natureza; • Campanhas de adoção de animais abandonados; • Passeios canis; • Jogos ludo-pedagógicos. Dia do Médico Veterinário O Dia do Médico Veterinário é celebrado anualmente no dia 4 de outubro. O Médico Veterinário é o responsável por cuidar da saúde dos animais, sejam eles de estimação ou selvagens. A 4 de outubro de 1991 foi publicado o estatuto que criou a Ordem dos Médicos Veterinários. Curiosamente, a data coincide no calendário litúrgico com o dia de São Francisco de Assis, o santo protetor dos animais, a quem são atribuídos milagres de cura. O patrono efetivo dos médicos veterinários é Santo Elói (588-660). Neste dia do veterinário são entregues pela Ordem aos novos Médicos Veterinários os diplomas de compromisso solene perante a sociedade do desempenho profissional.

ECAV – UTAD | SAÚDE E BEM-ESTAR ANIMAL 191 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ECAV INTEGRA PROJETO EUROPEU VITAL A Escola de Ciências Agrárias e Veterinárias (ECAV) reforça a sua ligação aos desafios futuros do setor pecuário através da participação no projeto europeu Erasmus+ VITAL – Vocational Innovation and Training for Animal Livestock, uma iniciativa que reúne instituições de ensino e organizações ligadas à produção animal. Com uma forte atividade dedicada à Saúde e Bem-Estar Animal, a participação da ECAV no VITAL traduz o trabalho desenvolvido com parceiros nacionais e internacionais e a aposta na formação orientada para as necessidades futuras do setor. O VITAL é constituído por uma aliança transnacional de 25 organizações de nove países – Itália, Turquia, Espanha, Portugal, Roménia, Grécia, Lituânia, Bélgica e Chipre – e pretende modernizar competências e modelos de formação na pecuária. Entre as principais áreas de intervenção encontram-se a transformação digital, através da Pecuária de Precisão, Inteligência Artificial e tomada de decisão baseada em dados; a transição verde, com enfoque na redução de gases com efeito de estufa, alimentação sustentável, gestão de estrume e agricultura circular; e a saúde, bem-estar animal e biossegurança, numa perspetiva alinhada com a abordagem One Health. O projeto contempla ainda novos perfis profissionais e programas de formação alinhados com referenciais europeus, como o EQF, DigComp e GreenComp. Em Portugal, o consórcio integra a ECAV-UTAD, a Ordem dos Médicos Veterinários e a Associação de Criadores do Maronês. Nesta fase, cada país participante está a desenvolver um ecossistema nacional de competências para a pecuária, envolvendo entidades da educação, investigação e do mercado de trabalho. Neste contexto, a ECAV convida organizações, profissionais e restantes intervenientes ligados ao setor pecuário em Portugal a integrarem este ecossistema enquanto stakeholders do projeto VITAL. A participação permitirá contribuir para a definição de futuros currículos e perfis de competências, aceder a materiais formativos

inovadores, MOOCs e microcredenciais, reforçar ligações com universidades, entidades de ensino e formação profissional e decisores políticos, e integrar uma rede europeia dedicada a sistemas pecuários mais sustentáveis, competitivos e resilientes. O envolvimento é flexível, não financeiro e adaptado à capacidade e ao interesse de cada organização, podendo incluir a partilha de conhecimento sobre necessidades de competências e desafios do setor, participação em consultas, inquéritos, entrevistas ou workshops, validação de novos perfis profissionais e conteúdos de formação ou apoio a atividades-piloto, ações de disseminação e sensibilização. Registo: https://forms.gle/ruxAkNVm2iPTMFNP6

A participação no VITAL reforça o posicionamento da ECAV na inovação e no ensino relacionados com a Saúde e Bem-Estar Animal, áreas refletidas na sua oferta formativa: Ciência Animal (1.º e 3.º ciclos), Bem-Estar em Animais de Produção (2.º ciclo, único a nível nacional), Mestrado em Maneio e Gestão de Animais Selvagens em Cativeiro (2.º ciclo, único a nível nacional), Mestrado Integrado em Medicina Veterinária, Ciências Veterinárias (3.º ciclo) e One Health (3.º ciclo). Mais informações: https://project-vital.eu/

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 192

INSIDE MATOSINHOS Matosinhos tem vindo a afirmar-se como um laboratório de negócios onde se cruzam indústria, serviços, turismo e inovação. O fecho da refinaria e a reconversão de antigas unidades industriais em centros empresariais e espaços de coworking abriram caminho a um novo mapa económico e o concelho desenha-se como uma das frentes de transformação do Norte. É neste contexto que o Inside Matosinhos entra: um olhar de dentro sobre as empresas, os líderes e os projetos que estão a redefinir o ADN económico de um território historicamente ligado ao mar e à indústria. Mais do que um retrato setorial, este segmento procura entender as novas dinâmicas de inovação e atração de investimento. Da reindustrialização qualificada à economia do experiência, passando pela reabilitação de património industrial e pela emergência de comunidades tech, o Inside Matosinhos quer dar voz a quem está a construir, no terreno, a próxima camada de negócios de um concelho com identidade própria.

193 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CRESCER COM CONSCIÊNCIA José Guimarães Teixeira, CEO da Fortiustex

INSIDE MATOSINHOS | FORTIUSTEX REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 194

CRESCER COM CONSCIÊNCIA José Guimarães Teixeira, CEO da Fortiustex, acompanha há décadas a transformação da indústria têxtil portuguesa. À frente de uma empresa que passou por uma forte expansão nos últimos anos, defende um modelo assente na proximidade com o cliente, na capacidade de resposta, na autonomia produtiva e numa cultura empresarial onde pessoas e relações continuam a ter um papel determinante.

Há empresas que fazem do crescimento um objetivo estratégico e outras que crescem como consequência do reconhecimento do mercado e da solidez da sua proposta. A trajetória recente da Fortiustex enquadra-se nesta segunda realidade. Após uma fase de expansão iniciada em 2014, a empresa atravessou o período de pandemia, recuperou de forma consistente e iniciou, a partir de 2021, uma nova etapa de desenvolvimento, duplicando o volume de negócios em poucos anos e alcançando uma dimensão que hoje privilegia consolidar. “Não nos preocupamos significativamente com o crescimento. O crescimento resulta, fundamentalmente, da forma como nos relacionamos com o cliente”, explica José Guimarães Teixeira. A afirmação traduz uma visão empresarial assente na proximidade, na confiança e na capacidade de responder com rigor e eficiência às exigências de um setor particularmente dinâmico e competitivo.

as necessidades de cada parceiro e responder com rigor e eficácia aos desafios que surgem. “Os clientes proporcionam-nos desafios. Nós estamos focados em encontrar a solução, não o problema”, afirma. Esta cultura de proximidade e disponibilidade tem contribuído para fortalecer a confiança dos clientes e sustentar a evolução da empresa. Num setor marcado por prazos exigentes e decisões rápidas, esta capacidade de resposta assume particular relevância. “Se o cliente nos traz uma dificuldade, um problema, nós tentamos levar três vezes a solução”, resume o responsável, traduzindo uma filosofia assente na proximidade, flexibilidade e procura permanente de soluções.

Da recuperação à consolidação Após um período de forte crescimento, interrompido temporariamente pela pandemia, a Fortiustex retomou a sua trajetória de expansão e alcançou, nos últimos anos, uma dimensão que lhe permite hoje privilegiar a consolidação. O percurso tem sido acompanhado por um reforço da estrutura e da capacidade de resposta, procurando acompanhar a evolução da procura sem comprometer os padrões de qualidade que definem a empresa. “Estamos num patamar muito interessante e não estamos focados em crescer em termos de faturação”, sublinha José Guimarães Teixeira. A prioridade passa por consolidar o trabalho desenvolvido e garantir uma resposta rigorosa e eficiente às exigências dos clientes, complementando a capacidade interna através de uma rede de parceiros especializados.

A exigência de uma resposta atempada O processo produtivo da Fortiustex exige uma gestão rigorosa, podendo decorrer cerca de cinco meses entre a aquisição das matérias-primas e a entrega ao cliente. O crescimento da empresa trouxe desafios financeiros e operacionais, respondidos através do reforço dos recursos internos e de uma rede de parceiros assente na confiança e no cumprimento dos compromissos. “Temos uma cultura de cumprir junto dos nossos fornecedores, surpreendê-los antecipando os pagamentos”, sublinha José Guimarães Teixeira. Para reforçar a autonomia produtiva, a empresa investiu em valências próprias, nomeadamente numa lavandaria interna, num investimento de cerca de 400 mil euros, e numa unidade de estamparia em Barcelos, em funcionamento desde 2020. Estas estruturas permitem maior controlo sobre os processos, redução dos tempos de resposta e menor dependência de terceiros. “O ganho disso é a autonomia, é o valor que acrescentamos internamente e também a rapidez de execução”, explica o responsável.

O cliente como ponto de partida A relação com o cliente assume, para José Guimarães Teixeira, um papel central na estratégia da empresa. Num mercado competitivo, a diferenciação passa pela capacidade de compreender

Produzir para grandes marcas A Fortiustex mantém uma forte vocação exportadora, trabalhando sobretudo com clientes europeus e norte-americanos. Num mercado exigente, a qualidade, o cumprimento dos pra-

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O crescimento da empresa trouxe desafios financeiros e operacionais, respondidos através do reforço dos recursos internos e de uma rede de parceiros assente na confiança e no cumprimento dos compromissos

zos e a capacidade de resposta são fatores determinantes. “As grandes marcas preocupam-se com o preço, naturalmente, mas estão mais focadas, especialmente as marcas de referência a nível mundial, na qualidade do produto e na capacidade de resposta”, explica José Guimarães Teixeira. A proximidade permite um acompanhamento mais profícuo e uma resposta célere às necessidades dos clientes. A empresa produz essencialmente a partir das propostas das próprias marcas, assegurando diferentes etapas de produção e acabamento. Embora tenha desenvolvido uma marca própria no passado, optou por concentrar a sua atividade na produção para terceiros. “Preferimos trabalhar na dependência das opções dos nossos clientes”, afirma o responsável. A relação próxima com os estilistas reforça este modelo, permitindo acompanhar os projetos e criar momentos de partilha e inspiração.

Uma estrutura assente nas pessoas Se a tecnologia reforçou a autonomia da Fortiustex, são as pessoas que continuam a assegurar a capacidade produtiva. A dificuldade em encontrar profissionais qualificados para a confeção mantém-se como um dos principais desafios do setor, levando a empresa a reforçar a sua estrutura através da aquisição e integração de unidades existentes. Atualmente, o grupo reúne cerca de 330 trabalhadores e uma rede de parceiros externos, numa estrutura que traduz também uma forte responsabilidade social. “É um ecossistema de responsabilidade social”, reconhece José Guimarães Teixeira. A dimensão humana estende-se à cultura interna, assente na proximidade, disponibilidade, flexibilidade e solidariedade. “Tenho a preocupação de os tratar pelo nome diariamente”, afirma o responsável, destacando uma liderança próxima e atenta.

INSIDE MATOSINHOS | FORTIUSTEX REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 196

O reconhecimento dos colaboradores traduz-se ainda em diferentes iniciativas e gratificações, tendo a empresa atribuído, nos últimos três anos, cerca de 250 mil euros anuais. Estas práticas reforçam uma cultura de valorização e pertença, essencial numa indústria onde a experiência e o conhecimento continuam a ser determinantes. A evolução de um setor José Guimarães Teixeira acompanha a indústria têxtil portuguesa há décadas e testemunhou uma profunda transformação, marcada pela modernização tecnológica, maior profissionalização e novas exigências na gestão e na relação entre empresas. “Acompanhei toda esta evolução a nível tecnológico, a nível de organização e a nível de cumprimento”, afirma. Na sua perspetiva, Portugal dispõe hoje de competências e meios para responder aos padrões internacionais mais exigentes, destacando-se sobretudo pela capacidade de execução e pela qualidade da produção. “O que o cliente quer, nós fazemos”, resume, apontando apenas as pequenas séries como uma limitação à escala produtiva.

A estratégia da Fortiustex passa, assim, por um crescimento sustentado e por uma gestão equilibrada, mantendo a proximidade com clientes, colaboradores e parceiros

A evolução estendeu-se também à sustentabilidade, que passou a integrar de forma estrutural a atividade do setor. O tratamento de efluentes, a valorização de resíduos e o controlo das emissões fazem hoje parte de uma realidade mais exigente e regulamentada. “A mentalidade já está muito apurada, muito responsável da parte do setor para essa vertente”, considera. Para as grandes marcas internacionais, estas práticas, juntamente com as condições sociais e laborais, são avaliadas regularmente, tornando a sustentabilidade uma dimensão essencial da competitividade e da credibilidade da indústria portuguesa. Rumo de um crescimento sustentável Depois de uma década de expansão e de uma profunda transformação da sua estrutura, a Fortiustex entra numa fase de consolidação, considerando adequado o atual nível de atividade. O futuro poderá passar pelo reforço da rede de parceiros ou por novas aquisições, mas sem uma estratégia de crescimento a qualquer custo. “Não é o nosso propósito crescer”, afirma José Guimarães Teixeira, destacando como prioridades a melhoria dos processos, a qualidade, a rapidez e a capacidade de resposta. Entre os desafios do setor, o CEO aponta o enquadramento fiscal do trabalho suplementar e a necessidade de simplificar procedimentos administrativos. Defende uma revisão dos encargos fiscais e contributivos associados às horas extraordinárias, nomeadamente em matéria de IRS e Segurança Social, de forma a valorizar o esforço dos trabalhadores e aumentar a sua disponibilidade. A estratégia da Fortiustex passa, assim, por um crescimento sustentado e por uma gestão equilibrada, mantendo a proximidade com clientes, colaboradores e parceiros. A empresa procura consolidar o caminho traçado, privilegiando a consistência, a solidez e a capacidade de resposta.

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MAP GROUP | INSIDE MATOSINHOS 197 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

MAP GROUP ACELERA CRESCIMENTO COM VISÃO INTEGRADA Em entrevista, José Rui Meneses e Castro, Co‑CEO & Founder do MAP Group, explica por que razão Matosinhos foi a escolha natural para consolidar e expandir a presença da empresa numa região onde já soma projetos relevantes em construção, manutenção e co-investimento imobiliário.

José Rui Meneses e Castro, Co‑CEO & Founder

O que esteve na origem desta decisão e por que razão consideraram Matosinhos estratégico? A presença do MAP Group no Norte não é nova, mas o crescimento da nossa operação e das equipas justificou um espaço adequado à dimensão e necessidades que temos hoje. Matosinhos foi uma escolha natural: Integrada no chamado Greater Porto, é um território empresarial muito dinâmico, capaz de atrair investimento, empresas e talento, e está numa região que tem um peso crescente na nossa atividade. Que expectativas têm para esta nova etapa no Norte? O MAP Group está atualmente com bastante atividade no Norte, nomeadamente com contratos de construção de empreendimentos residenciais e hoteleiros através da MAP Engenharia e Construção, a realizar a expansão de insígnias de retalho com a MAP Spaces e ainda com contratos de manutenção de edifícios através da MAP Property Services. Iremos dar início ainda em 2026, ao primeiro projeto de co-investimento imobiliário na região, com um complexo de escritórios e serviços em Francos. A estratégia futura continuará a ser de crescimento sustentado.

Como descreve a evolução e qual é hoje a identidade do grupo? Nascemos na construção, e evoluímos para um ecossistema de empresas especializadas nas diversas fases do desenvolvimento de um ativo imobiliário, assim como dos diversos segmentos. Hoje somos um Grupo organizado em três áreas: construção, serviços de manutenção e co-investimento imobiliário, com empresas especializadas em cada área. Dentro da área de construção dividimo-nos ainda em três empresas com a seguinte segmentação: construção de empreendimentos imobiliários; fitout de interiores; construção de villas. Como o MAP Group responde à transformação do setor? Hoje não basta construir bem. É preciso fazê-lo com maior eficiência, previsibilidade, sustentabilidade e capacidade tecnológica. A nossa visão integrada de grupo, que acompanha os ativos imobiliários ao longo do seu ciclo de vida, permite-nos ser muito críticos quanto às soluções a adotar e a mitigar muito risco e incerteza. Estamos a investir muito na formação das pessoas e na implementação de ferramentas tecnológicas que aumentem a produtividade e a qualidade. Adicionalmente é estratégico, sempre que aplicável, privilegiar soluções construtivas que adotem processos industrializados em vez de manufaturados em obra. Garantimos assim um maior controlo de qualidade. Até que ponto a inovação e a transformação digital são determinantes? São fundamentais para suportar o nosso crescimento. Precisamos de dados, sistemas e processos que nos permitam decidir melhor e mais depressa e partilhar conhecimento entre as várias empresas. Implementámos softwares de gestão empresarial, plataformas de IA, softwares técnicos de modelação e gestão de edifícios, entre outros. Esta tecnologia ajuda-nos a ser mais eficientes, mas também mais integrados e com menos erros, uma vez que estamos a tomar muitas decisões baseadas em dados e com acesso mais rápido aos mesmos. Ficamos assim preparados para uma escala maior! Quais são os principais objetivos em Matosinhos? Pretendemos aumentar a nossa atividade no Norte, reforçar as equipas locais e alargar progressivamente a presença das diferentes áreas do Grupo. E queremos fazê-lo com impacto positivo no território: criando emprego, atraindo talento, trabalhando com parceiros locais e participando em projetos que contribuam para a transformação e valorização da região.

INSIDE MATOSINHOS | CM MATOSINHOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 198

MATOSINHOS QUER SER A CAPITAL ATLÂNTICA DA ECONOMIA AZUL Matosinhos quer ser, em 2030, um concelho robusto e sustentável, fruto de planeamento de longo prazo que equilibra ambição e método. Numa entrevista à Revista Business Portugal, a Presidente da Câmara Municipal, Luísa Salgueiro, enumerou as prioridades para lá chegar: economia azul, inovação, mobilidade e uma governação articulada entre empresas, ciência e território.

Luísa Salgueiro, Presidente

Que Matosinhos querem entregar aos cidadãos em 2030 e quais são hoje as prioridades para lá chegar? Para uma pessoa comum, 2030 pode parecer estar a muitos anos de distância. Mas quem governa uma cidade sabe que isso está, na verdade, quase ao virar da esquina. Uma cidade não se gere apenas ao nível das decisões visíveis do dia a dia. Uma parte significativa das decisões que tomamos hoje, na Câmara Municipal, só vai ver a luz do dia em 2056, ou mais tarde ainda. Uma boa comparação entre o futuro longínquo e o futuro próximo é comparar as duas Leças do concelho: Leça do Balio e Leça da Palmeira. Em Leça do Balio, colhemos hoje os frutos de um planeamento que começou há vários anos. Esta é uma zona consolidada, que cresceu de forma muito significativa com a instalação de um tecido empresarial forte. É o futuro próximo a acontecer, resultado

de decisões tomadas há muito tempo. Em Leça da Palmeira, estamos precisamente na outra ponta desse percurso. Estamos a ver o território a crescer – por exemplo, com os terrenos da antiga refinaria da Galp, um projeto que vai atingir a maturidade daqui a várias décadas, mas que estamos a desenhar hoje. Assim, independentemente do ano – seja 2030 ou 2056 –, as prioridades para lá chegar resumem-se, no fundo, a uma ideia central: promover um concelho robusto, mas crescer sempre de forma sustentável, através de planeamento. Não nos interessa um crescimento rápido e desordenado – interessa-nos um crescimento que dure, que seja pensado com rigor, articulado entre todas as áreas do território, e que respeite o tempo próprio de cada transformação. É esse equilíbrio entre ambição e método que queremos entregar aos matosinhenses em 2030. Matosinhos tem conseguido atrair novas empresas e criar emprego. O que está a tornar o concelho particularmente atrativo para investir e instalar empresas? Matosinhos é hoje um dos concelhos mais procurados do país para investir e os números confirmam-no. Nos últimos anos, o número de empresas sediadas no concelho cresceu mais de 22%, o que se traduz em cerca de nove mil novos postos de trabalho e a média salarial está acima da média nacional. Um dos grandes trunfos de Matosinhos é precisamente a rede empresarial que se foi construindo no concelho. A diversidade de setores e entidades aqui instaladas – da tecnologia à economia do mar, dos serviços avançados às indústrias criativas – cria um ecossistema propício a parcerias entre empresas. Esta proximidade entre diferentes áreas de atividade gera sinergias que dificilmente se encontram noutros territórios, algo cada vez mais valorizado pelas empresas. A esta rede junta-se outro fator decisivo: as infraestruturas de suporte. O Porto de Leixões, a proximidade ao Aeroporto e a rede de autoestradas colocam Matosinhos no centro das cadeias de exportação e de prestação de serviços, facilitando a ligação das empresas aqui instaladas aos mercados nacional e internacional. No mesmo sentido, estamos a promover a expansão da mobilidade. Os investimentos em curso no MetroBus e em novas linhas de metro vão consolidar Matosinhos como um território cada vez mais preparado para acompanhar o crescimento da sua atividade económica. Fora a cadeia de valor dos serviços e da economia, Matosinhos oferece uma vantagem diferenciadora que poucos territórios conseguem igualar: qualidade de vida. As praias, o comércio local, os espaços verdes e a oferta cultural fazem de Matosinhos um concelho onde se vive bem. Esta combinação entre dinamismo económico e qualidade de vida é, por isso, um dos maiores trunfos de Matosinhos face a outros territórios, pois permite reter talento.

CM MATOSINHOS | INSIDE MATOSINHOS 199 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A economia azul é apontada como uma das grandes apostas estratégicas do concelho. Que papel pretende Matosinhos assumir neste setor a nível nacional e internacional? A economia azul é hoje um dos setores com maior potencial de crescimento em escala global. Neste contexto, Matosinhos está particularmente bem posicionado. O concelho concentra ativos únicos em logística portuária, turismo costeiro, inovação científica, economia do mar e transição energética azul e afirma-se hoje como o principal ecossistema nacional da economia azul. Matosinhos tem uma das maiores concentrações nacionais de empresas ligadas ao mar, com mais de 70 startups da economia azul identificadas no seu ecossistema, e é um dos maiores polos científicos do país, com uma rede de inovação que reúne entidades como o INESC TEC, o CEiiA, o CoLAB +Atlântico, o Fórum Oceano, o CIIMAR, o UPTEC Mar e o ecossistema científico da Universidade do Porto. É este conjunto – massa empresarial, investigação de topo, infraestrutura portuária e capacidade de transformar ciência em negócio – que dá a Matosinhos a capacidade de se afirmar como como a Capital Atlântica da Indústria Azul, em Portugal e no mundo. A mobilidade está a atravessar uma fase de forte transformação, com o MetroBus e outros projetos em desenvolvimento. Que impacto espera o Município que estas mudanças tenham na vida quotidiana e na competitividade do concelho? A mobilidade em Matosinhos está a crescer ao ritmo da própria cidade. Como já referi, o planeamento de uma cidade não se faz a cinco anos, mas a várias décadas. É esse trabalho de casa que Matosinhos tem vindo a fazer. Hoje, estamos a ver a nascer estruturas que levam tempo a construir, mas que serão absolutamente essenciais para o funcionamento da cidade nas próximas décadas – o MetroBus e as novas linhas de metro são exemplos claros desse planeamento de longo prazo, feito hoje para responder às necessidades de amanhã. Claro que há dores de crescimento, nomeadamente o congestionamento de trânsito, mas é um preço a pagar para que, daqui a 1-2 anos, a nossa rede de transportes seja mais sólida e preparada para responder ao crescimento da cidade. Estamos a trabalhar em muitos projetos que ainda estão nos gabinetes técnicos, mas que estão a ser estudados há vários anos. Estamos a planear em função desta visão de futuro, envolvendo vários parceiros porque só com esta articulação é possível garantir que a mobilidade acompanha, e não trava, o crescimento e a competitividade do concelho. Que papel quer o Município desempenhar na ligação entre empresas, universidades, centros de investigação e talento? O Município assume-se cada vez mais como o elo articulador entre empresas, universidades, centros de investigação e talento. Não se trata apenas de um papel regulador – a Câmara posiciona-se ativamente como o agente que reúne estes diferentes atores à mesma mesa, criando as condições para que a inovação aconteça de forma estruturada e não dispersa. Ao envolver diretamente empresas, a academia e a comunidade na definição das políticas municipais, Matosinhos garante que as decisões são mais sólidas, mais legítimas e

mais alinhadas com as necessidades reais de quem desenvolve conhecimento e de quem o transforma em valor económico no território. Que projetos ou iniciativas considera mais representativos dessa ambição? Podemos ter como exemplo, ainda que não seja o único, o Galp Innovation District. Trata-se, na prática de uma verdadeira minicidade dentro da cidade, que começa do zero e permite construir todo um projeto de raiz, pensado desde a primeira pedra para responder às exigências da economia do futuro. Poder desenhar de raiz uma área com estas dimensões é uma oportunidade rara. O Galp Innovation District funciona como prova de que a ambição do concelho não é fazer crescer o que já existe, mas criar, de raiz, o próximo capítulo da economia local. Que mensagem gostaria de deixar às empresas, investidores e profissionais que estão a olhar para Matosinhos como território para trabalhar, investir ou criar um projeto? Matosinhos é um território previsível. E a previsibilidade, no mundo de hoje, é um valor raro e precioso. Previsível porque planeia há décadas, e não em função de ciclos eleitorais; porque cumpre o que promete; porque quem investe aqui sabe que encontrará continuidade, sem sobressaltos. Mas esta previsibilidade não significa imobilismo – pelo contrário, é ela que nos dá a agilidade para nos adaptarmos. É o histórico de décadas a trabalhar de perto com a ciência, com a inovação e com o conhecimento que nos permite antecipar mudanças em vez de as sofrer. Um território que já provou saber articular indústria, ciência e território não precisa de reinventar-se a cada nova exigência do mercado. É essa combinação que faz de Matosinhos um território preparado tanto para o presente como para o futuro.

INSIDE MATOSINHOS | MYPARTNER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 200

“ANTES DE FORNECEDORES, QUEREMOS SER PARCEIROS” Ao longo de 22 anos, a myPartner mudou com o setor tecnológico, mas manteve uma ideia como ponto de partida: compreender o negócio antes de propor a solução. Fundada em 2004, a empresa cresceu a partir do ecossistema Microsoft, expandiu-se para Lisboa, avançou para os mercados internacionais e, mais recentemente, passou também a desenvolver soluções próprias. Hoje, com cerca de 100 colaboradores, prepara-se para outra transformação: a Inteligência Artificial. Sara Sousa conhece esta evolução por dentro. Entrou na myPartner há 12 anos, através de um estágio profissional, começou como consultora e chegou à comissão executiva. O seu percurso acompanha a evolução de uma empresa que cresceu sem deixar cair a importância das relações.

Sara Sousa, Administradora

MYPARTNER | INSIDE MATOSINHOS 201 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Uma empresa construída para estar perto Em 2004, Eduardo Nogueira e Carlos Alberto Gonçalves fundaram a myPartner com três pilares: clientes, pessoas e soluções. O primeiro traduzia uma ambição clara: “sermos parceiros dos nossos clientes muito antes de sermos fornecedores”, explica Sara. Ou seja, trabalhar “com” os clientes e não simplesmente “para” eles. A Microsoft tornou-se desde o início o principal parceiro tecnológico. Os fundadores acreditavam que o mercado português de Business Applications estava a mudar. “Há mais de 20 anos, as coisas não eram assim tão claras como hoje em dia”, recorda Sara. Cerca de um ano e meio depois da fundação, a empresa atingiu o breakeven. Em 2008/2009, expandiu a operação ao mercado de Lisboa, reforçando a proximidade aos clientes. “Ninguém conhece melhor o seu próprio negócio do que as pessoas que vivem nele”, explica Sara. Em 2011, chegou a internacionalização. Os projetos fora de Portugal permitiram diversificar o negócio, ganhar experiência e trazer novas práticas para a empresa. A determinada altura, a atividade internacional chegou a representar 50% do negócio de serviços. Hoje pesa menos, mas a ambição mantém-se: voltar a crescer nos mercados internacionais. Da implementação à transformação Durante grande parte da sua história, a myPartner foi implementadora e revendedora de soluções Microsoft. Há cerca de três anos, acrescentou o desenvolvimento de produto próprio. Foi criada uma equipa interna para desenvolver soluções verticais assentes no ecossistema Microsoft, destinadas a setores com necessidades específicas, como seguros e moda. Para o setor segurador, a empresa desenvolveu o myCRM for Insurance, uma solução própria assente no Microsoft Dynamics 365 CRM. No setor da moda, encontra-se a desenvolver o myFashion, uma solução especializada baseada no ERP Microsoft Dynamics 365 Business Central. De forma transversal a vários setores de atividade, disponibiliza ainda o myWMS, uma solução de mobilidade para a gestão avançada de armazéns integrada com o ERP Microsoft. A mudança acompanha uma transformação mais profunda. A tecnologia deixou de ser apenas uma ferramenta para digitalizar informação ou cumprir obrigações legais. Hoje, está ligada às decisões do próprio negócio. Sara sente essa mudança no contacto diário com os clientes. “A tecnologia, que antes era muito um tema do departamento da informática, hoje a tecnologia é um tema global e as empresas já o percebem como sendo parte da vantagem competitiva do seu negócio”. Também o papel da myPartner mudou. “Antes os clientes vinham ter connosco e esperavam que nós executássemos aquilo que eles faziam. Hoje é um bocadinho ao contrário”. A empresa assume cada vez mais uma função de conselheira: questionar processos, encontrar novas formas de trabalhar e tirar partido da tecnologia. “É pôr-se na pele do cliente”, resume Sara. A verdadeira transformação digital, defende, não é apenas passar o papel para o computador. “É como é que nós mudamos a forma de trabalhar para sermos ainda melhores, mais rápidos, mais eficientes.”

Tecnologia à medida do negócio O portefólio da myPartner está centrado nas soluções empresariais Microsoft, sobretudo ERP e CRM, mas inclui também Power BI, SharePoint e Power Platform. Existe uma base standard, depois adaptada às necessidades de cada organização. É nessa adaptação que entram diferentes competências. As equipas técnicas reúnem profissionais de engenharia de software e ciências da computação. Ao lado estão consultores de economia e gestão, que fazem a ponte entre a tecnologia e o negócio. Para as pequenas empresas existe o myBusiness, uma oferta mais standardizada, com três níveis de serviço e diferentes capacidades de investimento. Do outro lado estão empresas médias e grandes, incluindo grupos com vários negócios e presença internacional.

A tecnologia, que antes era muito um tema do departamento da informática, hoje a tecnologia é um tema global e as empresas já o percebem como sendo parte da vantagem competitiva do seu negócio

A Inteligência Artificial já mudou o jogo Se há uma mudança que marca o próximo capítulo da myPartner, é a Inteligência Artificial. Mas o futuro já começou: todos os colaboradores têm uma licença de Copilot e já utilizam IA no dia a dia. Sara compara o impacto da tecnologia ao da Revolução Industrial. “De repente, existem profissões que deixam de fazer sentido porque as máquinas substituem e existem novas que emergem”. A IA está a produzir uma mudança semelhante, com tarefas a tornarem-se obsoletas e outras a surgir. O Copilot cruza informação existente nas diferentes aplicações empresariais e pode apoiar colaboradores, fazer recomendações e acelerar tarefas. “O Copilot, como o próprio nome indica, é um copiloto, precisa do piloto”, sublinha Sara. Para a myPartner, existe aqui uma oportunidade de crescimento, tanto internamente como naquilo que entrega aos clientes. A empresa quer também assumir um papel de consultora neste processo de transformação. Para Sara, a Inteligência Artificial é “uma realidade incontornável”, que vai ter um impacto muito profundo e veio para ficar. Quando o projeto não termina no go live Um projeto já não acaba quando o software começa a funcionar. Existe um serviço de suporte, mas o acompanhamento vai além da resolução de problemas. O chamado go live, que tradicionalmente podia marcar o fim do projeto, é hoje apenas o início de uma nova fase: perceber o que pode ser melhorado, onde é possível ganhar produtividade e como continuar a evoluir.

INSIDE MATOSINHOS | MYPARTNER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 202

Essa lógica ajuda a explicar a longevidade de algumas relações. Grupo Bem Saúde, Grupo Finançor, Grupo Impetus e Cimertex começaram a trabalhar com a myPartner em 2004 e 2005 e continuam a ser clientes. Num setor em que a tecnologia muda rapidamente, manter relações durante mais de duas décadas é também uma questão de confiança. E a relação humana tem impacto no negócio: “Muitas vezes têm muitas vantagens comerciais. O facto de nos darmos bem é muito positivo para o negócio também.” As pessoas por trás da tecnologia Se clientes, pessoas e soluções são os três pilares da myPartner, as pessoas estão no centro da capacidade de entregar valor. A empresa recruta sobretudo através de estágios profissionais e universidades. “Somos uma escola”, diz Sara. A ideia é criar condições para que as pessoas aprendam, cresçam e assumam novas responsabilidades. Ela própria é um exemplo. Entrou há 12 anos como estagiária profissional, passou a consultora e chegou à comissão executiva. “Foi uma grande evolução. Foi uma grande jornada, foi um caminho”. Para Sara, esse percurso só foi possível porque existe uma ambição de fazer crescer o talento dentro da empresa. Mas há outra palavra que surge quando fala das pessoas: felicidade. Criar um ambiente onde as pessoas se sintam bem e queiram permanecer é também uma prioridade. É aí que entra o “espírito myPartner”, uma cultura de entreajuda, equipa e objetivos comuns que, segundo Sara, passa “de geração em geração”. Os team leaders procuram conhecer as pessoas para além da função. “Nós somos pessoas, somos um só”. A frase resume uma ideia que atravessa a cultura da empresa: aquilo que acontece na vida pessoal não fica necessariamente à porta do escritório. Depois de anos essencialmente presenciais, a myPartner passou a funcionar em regime híbrido. Dependendo da função, há um ou

dois dias de teletrabalho por semana, podendo existir mais em determinados casos. Mas a empresa mantém a valorização do contacto entre equipas e com os clientes. Hoje, a sede em Leça da Palmeira aproxima a empresa de muitos clientes industriais do Norte e beneficia das acessibilidades e da proximidade ao aeroporto. E depois há o mar. “É muito agradável trabalhar à beira do mar”, reconhece Sara. Há ainda churrascos ao almoço e sunsets depois do trabalho. O próximo capítulo Continuar a atrair e reter talento é uma prioridade. A myPartner procura-o nas universidades, em eventos e através de uma abordagem de recrutamento proativa. Na Inteligência Artificial, o desafio é perceber como a tecnologia transforma a própria forma de trabalhar e ajudar os clientes a incorporá-la nos seus negócios. O objetivo continua a ser acrescentar valor e ajudar organizações a serem mais eficientes, eficazes, produtivas e ágeis. Ao longo de 22 anos, a myPartner mudou várias vezes: passou da implementação ao desenvolvimento de produto, abriu portas a outros mercados e está agora a adaptar-se à Inteligência Artificial. Mas há uma coisa que não mudou: a convicção de que tecnologia, pessoas e negócio não podem ser pensados separadamente. Talvez seja essa a melhor forma de contar esta história. Não como uma sucessão de tecnologias, mas como uma sucessão de mudanças feitas lado a lado com quem está do outro lado da mesa. Antes de fornecedores, parceiros.

203 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

INSIDE MATOSINHOS | SAFESTAGE MEDICAL SOLUTIONS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 204

PREVENIR, PREPARAR, RESPONDER Num setor em que cada detalhe pode determinar uma resposta perante uma emergência, a Safestage Medical Solutions quer colocar a prevenção no centro da experiência. Liderada pelo Diretor-Geral Francisco Castro Matos, nasceu com uma convicção: a assistência médica em eventos não deve ser vista apenas como uma obrigação operacional, mas como uma componente estratégica da segurança e da experiência de quem participa.

Francisco Castro Matos, Diretor-Geral

Uma ideia assente na diferença A Safestage surgiu da experiência acumulada por Francisco Castro Matos em contexto de urgência hospitalar e proteção médica de eventos. A experiência permitiu-lhe identificar uma oportunidade: fazer de outra forma. “Eu entendia que era possível fazer algo diferente. Não necessariamente algo que fosse melhor por si só, mas algo diferente do que era feito no mercado”. É nesta diferença que a empresa procura construir o seu posicionamento. A assistência clínica é o ponto de partida, mas a proposta passa por acrescentar valor ao cliente. A operação abrange eventos corporativos, festivais, competições desportivas e grandes acontecimentos. Na Safestage, a segurança é encarada como um processo que começa muito antes da

realização de qualquer evento. A dimensão, a natureza da iniciativa e, sobretudo, os riscos que lhe estão associados são criteriosamente avaliados para definir um dispositivo clínico adequado às suas características. “Todo o trabalho é feito a montante”, explica Francisco Castro Matos, salientando que, nos eventos de média dimensão, o planeamento deverá, idealmente, iniciar-se com dois a três meses de antecedência. Este trabalho envolve uma articulação próxima com os promotores, os serviços de proteção civil, o INEM e as restantes entidades competentes, permitindo antecipar possíveis cenários e adequar os meios às necessidades identificadas.

SAFESTAGE MEDICAL SOLUTIONS | INSIDE MATOSINHOS 205 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Nesta análise, o número de participantes constitui apenas um dos fatores a considerar. A natureza do evento e os comportamentos que lhe estão associados podem determinar níveis de risco substancialmente diferentes, mesmo perante uma afluência semelhante. Um festival de carácter familiar, por exemplo, apresenta desafios distintos de uma concentração com o mesmo número de pessoas, mas associada a outros contextos e comportamentos. “90% do trabalho está a montante do próprio evento”, afirma o diretor geral, reforçando a importância de uma preparação rigorosa e antecipada como condição essencial para assegurar uma resposta eficaz perante qualquer eventualidade. Uma rede nacional, uma resposta próxima A resposta assenta numa rede de mais de 200 médicos, enfermeiros e técnicos de emergência, distribuídos pelo território nacional. Os profissionais são mobilizados de acordo com as características do evento, mantendo-se uma estrutura de coordenação clínica. Esta abordagem combina escala com proximidade. A empresa procura trabalhar com recursos existentes nas comunidades, nomeadamente Bombeiros e Cruz Vermelha, complementando aquilo que já existe. “Procuramos trabalhar com os Bombeiros, com a Cruz Vermelha e não em substituição dessas entidades, em complementaridade”. Sempre que possível, parte da operação é assegurada localmente, permitindo que o investimento permaneça na comunidade. Resolver no local A autonomia clínica é outro dos pilares. Sempre que possível, o objetivo é resolver a ocorrência no próprio evento, reduzindo encaminhamentos desnecessários. Segundo Francisco Castro Matos, a empresa apresenta uma taxa de resolução no local na ordem dos 98%. “A ideia é que o evento seja autónomo”, explica, ressalvando que existem situações em que a estabilização inicial tem de ser seguida de encaminhamento para unidades de saúde. Uma resposta rápida e eficiente protege as pessoas sem transformar uma ocorrência num fator de interrupção para todo o evento. Pessoas no centro de uma empresa em crescimento A diferenciação da Safestage estende-se também à forma como estabelece e desenvolve a relação com os profissionais que integram a sua rede. Apesar de se tratarem de colaboradores externos, a empresa procura envolvê-los na sua dinâmica e reconhecê-los como uma parte essencial da estrutura operacional. “Não olhamos para essas pessoas como parte instrumental da operação, mas como componente basilar da própria empresa”, afirma o diretor geral. Esta perspetiva sustenta o conceito de “Família Safestage”, assente numa relação de proximidade, confiança e sentido de pertença. Num setor em que muitos profissionais colaboram com diferentes entidades, a empresa considera que esta ligação pode constituir um fator diferenciador. A formação assume igualmente um papel relevante na estratégia da Safestage. Para além da assistência médica em eventos, a empresa desenvolve formação em primeiros socorros e soluções ajustadas às

especificidades de cada organização, procurando responder de forma concreta aos riscos inerentes a cada atividade. “Faz mais sentido estar a focar-me naquilo que é mais provável acontecer em cada local e capacitar as pessoas para agir em conformidade”, explica o diretor geral, defendendo uma abordagem orientada para as necessidades efetivas de cada contexto. O próximo passo Com cerca de sete meses de atividade, a Safestage encontra-se numa fase de consolidação, marcada por um crescimento sustentado e pela participação em eventos de diferentes dimensões e características. Para Francisco Matos, este período inicial tem sido essencial para afirmar a marca e reforçar a sua presença num mercado exigente. A estratégia para os próximos anos está igualmente definida. “Em 2026, data a conhecer e, em 2027, faz acontecer”, afirma Francisco Castro Matos, sintetizando uma visão que passa por utilizar o presente para consolidar a identidade da empresa e preparar uma nova etapa de crescimento. A ambição é clara: ampliar a escala da operação e afirmar a empresa como uma referência na área da assistência médica em eventos, mantendo os princípios que orientam a sua atuação desde o início. Entre eles, destacam-se a capacidade de antecipação, a proximidade com os profissionais e parceiros e a adaptação às especificidades de cada evento. Num setor em que a competência técnica deve ser acompanhada por confiança e capacidade de resposta, a Safestage pretende crescer de forma sustentada, sem perder a identidade que tem vindo a construir. O objetivo é continuar a antecipar riscos, reforçar a preparação e garantir uma resposta qualificada sempre que a segurança das pessoas o exige.

hello@safestage.pt • www.safestage.pt

INSIDE MATOSINHOS | AVANT IT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 206

A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL AO SERVIÇO DE UMA “TERRA DE PESCADORES” De Matosinhos para o mundo. Arsénio Ferraz, Fundador da Avant IT, explica como uma equipa de cinco elementos consegue competir com multinacionais, apostando na proximidade com o cliente e no uso estratégico de IA para escalar internacionalmente.

A Avant IT procura distinguir-se num ecossistema tecnológico cada vez mais marcado pela concentração empresarial, combinando proximidade com as pessoas, agilidade e utilização estratégica de técnologia. Mesmo quando isso implica recorrer à Inteligência Artificial (IA) em grande parte da sua atividade. Arsénio Ferraz entrou no mundo empresarial em 2019, depois de 15 anos de carreira na área tecnológica. Só posteriormente, já com pernas para andar, surgiu a Avant IT. Com uma equipa mais reforçada, o objetivo passava por explorar não só o mercado nacional, mas também o internacional. “Em Portugal o mercado é muito curto, há muitos a fazer o mesmo”, afirma o fundador. A Avant IT, que conta atualmente com uma equipa de cinco elementos, tem como base o desenvolvimento de intranets e SharePoint. Trata-se de plataformas de colaboração e armazenamento privado que ajudam as empresas a organizar o seu trabalho de forma mais eficaz. Segundo explica Arsénio Ferraz, a Avant IT recorre ainda a “todas as tecnologias associadas à Microsoft”, que “permitem rapidamente estar no mercado”, possibilitando às empresas “ter aplicações bastante rápidas, que estejam disponíveis em telemóvel, tablet e desktop”. Enquanto parceira da Microsoft, a Avant IT trabalha segundo standards de qualidade elevados e utiliza o ecossistema Microsoft para desenvolver e colocar rapidamente soluções no mercado. Segundo o empresário, o caminho começa por ser fácil, mas “até chegar a um determinado patamar é um bocado exigente”, existindo “muitos passos” e “muita dedicação” pelo meio.

Arsénio Ferraz, Fundador

O peso das multinacionais A concorrência internacional dificulta essa tarefa. Segundo um estudo da Informa DB, publicado em julho de 2026 com base em dados do Banco de Portugal, existem atualmente cerca de 17 mil empresas de capital estrangeiro em Portugal, das quais quase 10 mil foram criadas na última década. Um sinal de aceleração recente. Ainda que não haja estatística oficial sobre o peso destas empresas especificamente no setor tecnológico, Arsénio Ferraz

AVANT IT | INSIDE MATOSINHOS 207 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

sublinha que, por terem um capital muito grande, “conseguem contratar talento humano”. Um fator que, na sua análise, traz consequências como a falta de recursos competentes. “Essas empresas conseguem absorver talento em maior escala, porque têm mais capital para poderem oferecer salários muito superiores aos praticados no mercado português”, explica, alertando ainda para “um perigo de concentração e monopólio empresarial nesta área tecnológica”. Ainda assim, o empresário considera que a escala não elimina a oportunidade para empresas mais ágeis: “Se nos conseguirmos distinguir, conseguimos ter espaço, e certamente que há espaço para mais”. Arsénio Ferraz reconhece que aquilo que para muitos representa uma ameaça é, para a Avant IT, um benefício e um auxílio. Como consequência da Inteligência Artificial, a empresa não necessita de tantos funcionários: “Em vez de aumentarmos a equipa apenas para responder aos crescimento, podemos ter pessoas mais competentes apoiadas por IA, e acabamos por ser mais produtivos por causa disso”. Defende, ainda assim, um “momento de adaptação” em que as pessoas devem encontrar novas posições, esperando “que não desapareça tudo e que seja algo pontual”.

A proximidade como vantagem competitiva O empresário destaca a proximidade com o cliente. Mais do que uma relação profissional, algumas conexões tornam-se amizades que trazem novas propostas. “Para além de termos projetos na mesma empresa, eles também passam a palavra a outros colegas, e acabamos por conseguir crescer através do passa-palavra”. É com esta proximidade que surgem ideias que, mais tarde, se transformam em iniciativas. O fundador sublinha que uma empresa com vários departamentos pode acabar por ser mais

demorada na entrega das propostas, ao contrário da Avant IT, onde “é um bocadinho diferente, porque somos menos, temos menos burocracia”. Quanto ao posicionamento português face ao exterior, Arsénio Ferraz considera que, graças ao acesso à informação e à Inteligência Artificial, os técnicos nacionais estão “bem posicionados” e têm “uma capacidade bastante acima da média”. É também nesse plano internacional que se inserem as parcerias, onde grande parte do conhecimento e da experiência resulta de “contactos de Inglaterra, dos Estados Unidos e de outros países”. Segundo o empresário, são elas que permitem a entrada da Avant IT noutros mercados. A responsabilidade social é outra vertente que a empresa procura reforçar, a nível local e nacional. Este ano, a Avant IT apoia a Crohn Colite Portugal, com o objetivo de percorrer 540 km e angariar fundos junto de outras empresas, para além de doar 500€ à associação. Made in Matosinhos Matosinhos continua no centro da identidade do projeto. Arsénio Ferraz faz questão de sublinhar que a cidade não é apenas uma “terra de pescadores”, mas também uma terra tecnológica, com uma exposição crescente “a nível nacional”. Segundo o fundador da Avant IT, a fixação de empresas em Matosinhos traz “mais pessoas, mais movimento e uma dinâmica diferente”. O lado humano continua a ser, por isso, essencial. A médio prazo, Arsénio Ferraz refere que o objetivo passa por consolidar uma estrutura financeira estável, capaz de sustentar o crescimento da empresa e proporcionar bons salários e maior tranquilidade às pessoas que dela fazem parte”. A Avant IT pretende afirmar-se como uma empresa que apoia a sua equipa e fomenta o seu crescimento. Uma preocupação que se reflete também no dia a dia. Quanto ao regime de trabalho, o empreendedor defende que “cada um deve decidir por si”, desde que exista comunicação diária entre todos, dando “liberdade às pessoas de fazerem o que preferem”. Os almoços em equipa, regulares na Avant IT, reforçam esse espírito de comunidade. É uma empresa que, para Arsénio Ferraz, avança a bom ritmo e dá origem a novas ideias. É o caso da Venora, criada pela equipa da Avant IT e dedicada a recursos humanos, que auxilia na contratação através da triagem e análise de currículos com recurso a IA. Entre uma forte componente humana e muitas ideias por concretizar, são as “conversas de café” que continuam a dar origem a novos projetos e, possivelmente, a novas empresas naquilo que para muitos ainda é apenas uma “terra de pescadores”.

INSIDE MATOSINHOS | FOR-MAR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 208

PRESERVAR O MAR, FORMAR O FUTURO Matosinhos continua a viver do mar, mas as profissões que o mar sustenta estão a mudar rapidamente. Do Porto de Pesca ao Porto de Leixões, o FOR-MAR assume-se como parceiro estratégico do território, formando profissionais que combinam saber-fazer tradicional com tecnologia e sustentabilidade, explica Olga Vide, Diretora de Coordenação Operacional da entidade.

a criar emprego, mas cada vez mais para profissionais capazes de combinar experiência prática com tecnologia, segurança e práticas de preservação ambiental.

Olga Vide, Diretora de Coordenação Operacional

O mar tem uma dimensão estruturante da identidade e da economia de Matosinhos, mas as profissões marítimas estão a mudar profundamente. Que transformação tem o FOR-MAR observado nas competências que hoje são exigidas aos profissionais do setor e o que nos diz essa evolução sobre o futuro do trabalho ligado ao mar? O FOR-MAR tem acompanhado a transformação verificada nas profissões ligadas ao mar. Em toda a área marítima, mas particularmente na Pesca, as profissões ligada aos Mar estão a deixar de depender apenas do saber-fazer tradicional. O futuro do trabalho ligado ao mar está cada vez mais tecnológico, mais seguro e mais sustentável. Em Matosinhos, onde a relação com o mar faz parte da identidade económica e cultural, isto significa que é fundamental preservar o conhecimento e a experiência das profissões tradicionais, mas articulando-as com novas competências. Neste contexto o desafio da formação profissional é preparar pessoas para profissões que estão a mudar, sem perder a ligação ao conhecimento acumulado ao longo de gerações. O mar continuará

Entre a tradição da pesca e das atividades portuárias e a emergência de novas áreas ligadas à tecnologia, à sustentabilidade e à economia azul, que papel deve assumir a formação profissional na preparação de uma nova geração de trabalhadores do mar? A pesca é um setor que faz parte da própria identidade de Matosinhos. Tem uma importância histórica, económica e cultural que atravessa gerações e que continua a marcar profundamente a relação da cidade com o mar. Ainda assim, esta realidade alterou-se significativamente nos últimos anos. O número de profissionais da pesca residentes no concelho diminuiu de forma muito acentuada e, atualmente, muitas das embarcações que descarregam em Matosinhos são provenientes de outras localidades, nomeadamente das Caxinas e da Póvoa de Varzim. Porém esta mudança de cenário não significa que devamos perder a ligação à pesca. É essencial preservar esse legado, contudo, preservar não significa ficar preso ao passado. Significa garantir que o conhecimento, a experiência e a identidade construídos ao longo de gerações continuam a ter lugar num setor marítimo que está hoje em profunda transformação. A Formação Profissional desempenha, assim, um papel fundamental, valorizando o saber-fazer transmitido pelas gerações anteriores, mas, simultaneamente, acrescentando novas ferramentas e novas competências. A Formação prepara profissionais capazes de responder aos desafios atuais e futuros do setor, nomeadamente nas áreas da tecnologia, da segurança, da sustentabilidade e da gestão dos recursos marinhos. Esta combinação entre experiência, inovação e sustentabilidade é essencial para criar oportunidades de emprego e garantir que o mar continua a ser, para Matosinhos, um espaço de desenvolvimento e de futuro. Porém, a ligação de Matosinhos ao mar não se limita à pesca. O Porto Comercial de Leixões é uma infraestrutura fundamental para a atividade marítima portuguesa e tem uma importância estratégica para o desenvolvimento económico do concelho.

FOR-MAR | INSIDE MATOSINHOS 209 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O Porto de Leixões está ligado a um conjunto muito diversificado de atividades e profissões com enorme potencial para a Economia Azul enquanto área de formação e qualificação. Em síntese, formar para o futuro do mar não é abandonar a tradição, é dar-lhe novas competências para que possa continuar a evoluir. É preservar aquilo que somos, mas preparar as pessoas e o território para aquilo que o mar pode representar para as gerações futuras.

Mais do que uma formação concebida de forma genérica, existe a possibilidade de construir respostas mais flexíveis, práticas e alinhadas com a evolução tecnológica, as exigências regulamentares

O polo do FOR-MAR no Porto de Pesca de Matosinhos aproxima a formação das pessoas e da realidade do território. Que impacto tem esta presença local na capacidade de identificar necessidades, atrair novos públicos e responder de forma mais ajustada aos desafios das empresas e dos profissionais? A presença local do FOR-MAR em Matosinhos permite estabelecer uma ligação muito mais próxima e permanente às pessoas, às empresas e às dinâmicas reais do território. A atuação do Centro não se limita a dar resposta às necessidades dos candidatos à formação ou das empresas do concelho. O polo de Matosinhos é um centro de concentração de formação, sendo procurado não apenas por pessoas do próprio concelho, mas também por formandos provenientes de muitas outras regiões do país. O FOR-MAR em Matosinhos assume, assim, uma relevância particularmente expressiva no contexto nacional, representando cerca de 25% de toda a formação realizada pelos 12 polos do FOR-MAR. O FOR-MAR caminha no sentido de chegar a públicos distintos, incluindo trabalhadores do setor, pessoas em situação de desemprego e jovens ou adultos que procuram uma reconversão profissional. Esta capacidade de chegar a diferentes perfis e territórios assume particular relevância num setor em constante transformação e com necessidades específicas de qualificação. Mais do que uma formação concebida de forma genérica, existe a possibilidade de construir respostas mais flexíveis, práticas e alinhadas com a evolução tecnológica, e as exigências regulamentares. Por outro lado o FOR-MAR procura não só a responder às necessidades identificadas, mas também a antecipá-las, transformando os desafios e as oportunidades do setor em respostas formativas concretas, relevantes e com impacto. O FOR-MAR afirma-se como um parceiro estratégico do território e do setor marítimo, contribuindo igualmente

para posicionar o concelho de Matosinhos como um território de referência na formação e qualificação dos profissionais marítimos. O que é necessário fazer para tornar as profissões marítimas mais atrativas para os jovens e para mostrar que trabalhar no mar pode significar hoje uma carreira qualificada, especializada e com futuro? É fundamental mudar a perceção que ainda existe sobre as profissões marítimas e mostrar aos jovens que trabalhar no mar pode representar uma carreira qualificada, especializada e com futuro. Para isso, é importante apostar em aspetos como: • Dar a conhecer as profissões marítimas, sobretudo junto das escolas, para que os jovens conheçam melhor as oportunidades que existem no setor e as diferentes áreas em que podem trabalhar. • Valorizar estas profissões e dar-lhes maior visibilidade, mostrando exemplos concretos de profissionais e de percursos de carreira no setor marítimo. • Reforçar a formação, garantindo que está adequada às novas exigências e à evolução tecnológica do setor. • Melhorar e valorizar as condições de trabalho, criando condições para atrair e, sobretudo, para manter os jovens no setor, nomeadamente através de oportunidades de progressão, remuneração adequada, conciliação entre a vida profissional e pessoal e valorização das competências. • Aproximar escolas, entidades de formação, empresas, municípios e outras entidades do setor, criando uma ligação mais direta entre a formação e as oportunidades reais de emprego. Olhando para Matosinhos daqui a dez anos, que competências considera que serão decisivas para que o concelho continue a afirmar a sua vocação marítima – e que papel gostaria que o FOR-MAR desempenhasse nessa transformação? Considero que Matosinhos continuará a ter no mar uma das suas principais fontes de desenvolvimento e cada vez mais ligada à inovação, à tecnologia e à sustentabilidade. Neste contexto, gostaria que o FOR-MAR tivesse um papel cada vez mais próximo das empresas, das escolas, dos jovens, do poder local, ajudando a antecipar as necessidades de competências do setor e garantindo uma formação que responda, de forma concreta, aos desafios da economia do mar. Gostaria ainda que mantivesse esta procura por parte de candidatos e empresas de outros territórios porque isso é também sucesso para o concelho. Mais do que formar para os empregos de hoje, o FOR-MAR deve contribuir para preparar pessoas para as profissões marítimas de amanhã, mantendo Matosinhos ligado ao mar e criando oportunidades para que os jovens possam construir aqui o seu futuro.

INSIDE MATOSINHOS | E-GOI REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 210

“TECNOLOGIA DE HUMANOS PARA HUMANOS” Miguel Gonçalves,Fundador e CEO da E-goi, explica como a Inteligência Artificial, a automação e a unificação de dados estão a transformar o marketing digital e a relação entre marcas e consumidores.

Miguel Gonçalves,Fundador e CEO

A E-goi apresenta-se como uma plataforma de automação de marketing omnicanal, que integra canais como email, SMS, WhatsApp, notificações push e redes sociais. Que necessidades das empresas procuram responder através desta abordagem e de que forma pode melhorar a relação entre marcas e clientes? O ponto de partida da E-goi é um diagnóstico concreto: os gestores de marketing vivem no caos, pressionados a adotar IA, mas trabalham com dados fragmentados por excesso de ferramentas. A maioria dos sinais de intenção que os clientes deixam (site, loja online, loja física, consumo, campanhas) é ignorada, e falta unificação entre físico e digital. É o “problema dos silos”: dados dispersos, sem visão 360º, comunicação impessoal e impacto negativo nas vendas. A resposta não é “estar em muitos canais”, mas implementar a verdadeira omnicanalidade. A lógica é quase relacional: para ser relevante, é preciso conhecer o cliente. Isso significa captar comportamento, unificá-lo no CDP e agir no canal e momento certos, ligando online e loja física. O ganho está na relevância, na coerência phygital e na redução de fricção, transformando “o caos do marketing num motor de crescimento”. A E-goi cita que a personalização pode gerar até 15% em novas vendas.

A E-goi tem vindo a apostar na automação e na Inteligência Artificial para criar campanhas mais personalizadas. De que forma estas tecnologias estão a transformar o marketing digital e qual considera ser o papel do fator humano neste processo? Na E-goi, a IA é transversal a toda a tecnologia, em dois planos. A IA preditiva, com algoritmos desenvolvidos in-house e adaptados a cada negócio, inclui Next Best Offer (melhor produto por cliente), Send Time Optimization (melhor momento e canal), Churn Prediction e previsão de compra e abandono. A IA generativa cobre a geração de conteúdo, performance de campanhas e segmentos inteligentes. Os nossos clientes apresentam resultados como +73% no ticket médio com Send Time Optimization e +33% com Next Best Offer. Mas há uma tese central: a IA só funciona com matéria-prima. “Data Strategy é a matéria-prima” da transformação; sem quebrar silos nem unificar dados, a IA não tem sobre o que trabalhar. Daí tirar a IA do hype e levá-la ao ROI do dia a dia. Quanto ao fator humano, é o traço mais forte da E-goi: “tecnologia de humanos, para humanos”, com a promessa de tornar o marketeer “super-humano”. As ferramentas dão superpoderes, mas há sempre pessoas ao lado, e a consultoria que prova o ROI é parte central da oferta. A IA não substitui o profissional, amplifica-o, sempre “com respeito” pela audiência: a máquina prevê e reage, o humano define a estratégia e garante os resultados. Nascida em Matosinhos, a E-goi acompanhou ao longo das últimas décadas a profunda transformação da tecnologia e da comunicação digital. Como foi construído este percurso e de que forma a evolução das necessidades das empresas foi influenciando o desenvolvimento das soluções e serviços da E-goi? A E-goi nasce em 1999 em Matosinhos, pelas mãos do Miguel Gonçalves, como uma agência web. Em 2008 (com 10 pessoas), a agência transforma-se numa empresa de tecnologia, com o desenvolvimento de uma das primeiras ferramentas mundiais de Automação de Marketing Multicanal. Em 2015 (já com 70 pessoas), chegam o loyalty, o transacional e o tracking de e-commerce 360º. Em 2019 (com 100 pessoas), surge o CDP, e afirmamo-nos como pioneiros nos primeiros modelos de IA para marketing e no phygital.

E-GOI | INSIDE MATOSINHOS 211 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Em 2026, o foco é IA avançada, com os números que reivindicamos: mais de 700 mil utilizadores, 2 mil milhões de consumidores impactados e clientes em mais de 80 países. Cada fase acompanhou as necessidades das empresas: do broadcasting para a relação, daí para a unificação de dados (CDP), depois para o phygital e agora para a IA. O ADN que mantemos é “inovação com valor e proximidade ao cliente”: não vender só software, mas entregar método e acompanhamento. O nosso foco é B2C com grandes audiências em retalho, e-commerce e serviços, tendo Portugal, Brasil e Espanha como geografias centrais. Num contexto em que os consumidores valorizam cada vez mais uma comunicação personalizada, como podem as empresas utilizar os dados dos seus clientes de forma eficaz, respeitando simultaneamente a sua privacidade? Estes dois objetivos não estão em oposição: bem geridos, reforçam-se. O uso eficaz dos dados começa por privilegiar os first-party data (recolhidos com consentimento na relação direta com o cliente), unificá-los numa visão única de cada pessoa e usá-los para tornar a comunicação relevante em vez de intrusiva. A segmentação, a personalização e o momento do envio ganham qualidade quando assentam em comportamento real, e não em suposições. O respeito pela privacidade não é um travão, é a condição para que tudo funcione de forma sustentável. Na prática: cumprir o RGPD, pedir consentimento claro, ser transparente sobre o que se recolhe e para quê, praticar minimização, garantir segurança e dar ao cliente controlo real através de centros de preferências. Há uma lógica de troca de valor: as pessoas partilham dados quando recebem em troca uma experiência melhor. Com o fim dos cookies de terceiros, esta abordagem assente em confiança e dados próprios deixou de ser só boa prática ética para ser vantagem competitiva. A E-goi mantém uma relação próxima com o meio académico, nomeadamente através da iniciativa anual de receber alunos do mestrado em Marketing Digital do ISCAP. Que importância atribui à aproximação entre empresas e instituições de ensino e de que forma esta ligação pode contribuir para a formação de profissionais mais preparados para os desafios do mercado? A ligação entre a E-goi e instituições como o ISCAP, o IPAM e muitas outras, em Portugal mas também no exterior (Espanha, Brasil, Colômbia, etc.), tem valor nos dois sentidos. Para os estudantes de Marketing e de Engenharia Informática, o contacto com a E-goi transforma conceitos abstratos em prática: veem ferramentas, problemas e decisões reais, o que encurta a distância entre a formação e o mercado. Para a empresa, é uma janela para talento em formação, uma forma de employer branding e uma fonte de olhares novos sobre problemas conhecidos. O impacto na preparação dos profissionais é de relevância e atualidade. O marketing digital muda depressa: fer-

ramentas, canais e regras evoluem em ciclos curtos, e a proximidade com quem opera no terreno mantém os currículos alinhados com o que o mercado exige hoje. Quem já contactou com plataformas de automação, CDP e casos reais de IA aplicada chega ao primeiro emprego com uma curva de aprendizagem mais curta e uma noção mais realista do trabalho. Para o ecossistema de Matosinhos e do Porto, ajuda ainda a reter e fazer crescer talento na região.

O ADN que mantemos é inovação com valor e proximidade ao cliente: não vender só software, mas entregar método e acompanhamento

Com uma experiência consolidada no setor e uma presença internacional, como perspetiva a E-goi a evolução do marketing digital nos próximos anos e quais serão os principais desafios e oportunidades para a empresa? As tendências dos próximos anos apontam para uma personalização cada vez mais fina e assistida por IA, para o crescimento do comércio conversacional (WhatsApp, RCS e afins), para a centralidade dos dados próprios num mundo sem cookies de terceiros e para agentes de IA capazes de executar tarefas de marketing de forma mais autónoma. Ao mesmo tempo, cresce a exigência de uma experiência verdadeiramente unificada entre o físico e o digital. Os desafios acompanham as oportunidades. Do lado da confiança, a privacidade e a ética no uso de IA vão ganhar peso, e quem os tratar bem sai à frente. Do lado competitivo, há a pressão das grandes plataformas globais, o que reforça a importância de nichos bem servidos, no caso da E-goi o retalho e o e-commerce. E há o desafio que nós próprios identificamos: tornar a IA prática e acessível, sobretudo para quem não tem equipas de dados dedicadas. As oportunidades estão aí: na democratização da IA, no crescimento do e-commerce (com destaque para o Brasil e a América Latina) e na procura por soluções que juntem dados, automação e omnicanalidade num só sítio.

DECORHOTEL 2026 9ª Feira Profissional de Projeto, Construção, Decoração, Equipamentos, Produtos e Serviços para Hotelaria De 4 a 6 de novembro, a EXPONOR, em Matosinhos, recebe a 9.ª edição da DECORHOTEL, a única feira em Portugal dedicada exclusivamente ao setor da hotelaria e atividades afins. Num momento de renovação e investimento no turismo nacional, o evento reúne centenas de empresas, marcas e profissionais que fornecem e suportam este importante segmento da economia, criando um espaço privilegiado de encontro entre oferta e procura. Da arquitetura e design de interiores ao mobiliário, têxteis, iluminação, tecnologia, gestão e sustentabilidade, a DECORHOTEL contempla todas as áreas necessárias à construção, requalificação, remodelação e decoração de unidades hoteleiras. Mais do que uma mostra de soluções, a feira assume-se como uma plataforma de negócios, networking e antecipação de tendências, essencial para quem decide e investe no futuro da hotelaria em Portugal. Nas próximas páginas, dedicamos especial atenção à DECORHOTEL 2026, explorando as tendências que estão a moldar o futuro da hotelaria em Portugal – do design e conforto à eficiência energética e inovação tecnológica.

213 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

DECOR HOTEL 2026 | SHI STUDIO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 214

SHI STUDIO DESIGN GLOBAL Sob a liderança de Sheila Moura Azevedo, a SHI Studio distingue-se por uma abordagem integrada ao design de interiores, assente na compreensão das pessoas, dos espaços e das suas necessidades. Entre identidade, funcionalidade e bem-estar, a empresa desenvolve projetos que aliam criatividade, rigor e uma visão estratégica, com crescente projeção nacional e internacional.

Sheila Moura Azevedo, CEO

A SHI Studio afirma que cada projeto começa por interpretar as pessoas antes de desenhar os espaços. Como é que esse processo de escuta e compreensão do cliente influencia as decisões criativas e contribui para que cada projeto tenha uma identidade verdadeiramente única? Para mim, um projeto começa numa conversa. Procuro perceber quem está à minha frente: como vive, o que valoriza, as suas rotinas, memórias e paixões. Muitas vezes, é no que não é dito que encontramos a chave do projeto. Essa escuta permite transformar a identidade do cliente em espaço, através da arquitetura, da luz, da matéria, da cor, da textura e dos objetos. Também procuramos compreender o lugar e a sua história. Não acredito num design de catálogo, nem em casas que poderiam pertencer a qualquer pessoa. Desenhamos para pessoas, não para fotografias. A estética só faz sentido quando está ao serviço da vida de quem vai habitar o espaço. É essa combinação entre

escuta, empatia e conhecimento que permite criar projetos com identidade e verdade. Ao longo do seu percurso enquanto fundadora e CEO da SHI Studio, de que forma a sua visão sobre o design de interiores evoluiu e quais considera serem hoje as maiores tendências e desafios que estão a transformar o setor? Acima de tudo, a minha visão tornou-se mais ampla. Percebi que um bom projeto não é apenas escolher materiais, móveis ou cores; é compreender comportamento, relações, necessidades e emoções e traduzi-los numa experiência espacial coerente. A minha formação e curiosidade levaram-me a aprofundar gestão, psicologia, comportamento humano, arte, história e filosofia, mas também arquitetura, legislação, investimentos e economia. Tudo isso tornou o meu processo mais holístico. Hoje, um cliente procura-nos não apenas porque quer um espaço bonito, mas porque quer valorizar um imóvel e potenciar

SHI STUDIO | DECOR HOTEL 2026 215 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

o investimento. É aqui que sinto que o meu trabalho se distingue. Trabalhamos com promotores de diferentes dimensões, além dos clientes particulares. A tecnologia e a Inteligência Artificial estão a transformar processos. Vejo-as como oportunidades, mas não como substitutos da sensibilidade humana. O desafio é evoluir sem perder a capacidade de observar, interpretar e criar com intenção. É desta visão que nasce o que hoje chamamos Design Global: uma forma de trabalhar que cruza diferentes áreas do conhecimento e em que fazemos muito mais do que desenhar espaços. Os projetos da SHI Studio procuram conciliar estética, funcionalidade e bem-estar. Na sua perspetiva, qual é o verdadeiro impacto que um espaço bem concebido pode ter na qualidade de vida, na produtividade e nas emoções de quem o utiliza? Um espaço influencia-nos muito mais do que imaginamos. Pode facilitar ou dificultar a forma como descansamos, trabalhamos, convivemos ou simplesmente estamos connosco próprios. Para mim, bem-estar não é apenas ter um espaço bonito. É sentir que aquele espaço nos pertence e responde à nossa maneira de viver. A distribuição pode trazer organização e tranquilidade; a luz, os materiais e as texturas podem influenciar o nosso estado de espírito; e a relação entre os espaços pode melhorar as nossas relações. Procuramos equilibrar estética, funcionalidade e emoção. Uma casa deve ser bonita, mas também funcionar para a vida real. Num espaço de trabalho, o ambiente pode influenciar concentração, criatividade, produtividade e relações. Acredito que o bom design não se limita a transformar espaços. Pode transformar comportamentos e melhorar a qualidade de vida. É essa responsabilidade que torna o nosso trabalho apaixonante.

Depois de quase duas décadas à frente da SHI Studio, que legado pretende construir através da empresa e que valores considera essenciais para que a marca continue a afirmar-se, tanto em Portugal como nos mercados internacionais? O legado que quero construir não é apenas uma coleção de projetos bonitos. É uma forma de fazer design e de trabalhar com pessoas. Quero que a SHI Studio seja reconhecida pela capacidade de criar espaços com identidade, mas também pela confiança, rigor e proximidade que estabelece com cada cliente. A nossa maior força está nas pessoas: na equipa, nos parceiros e nos clientes que nos confiam os seus projetos. Quero deixar uma marca assente em autenticidade, escuta, rigor, curiosidade e compromisso, sem separar criatividade de funcionalidade e qualidade. O reconhecimento internacional que temos conquistado, com o A’Design Award em 2023 e 2024, o German Design Award em 2025 e o Good Design Award em 2026, mostra-nos que esta forma de trabalhar tem capacidade para dialogar além-fronteiras. Hoje temos uma equipa multidisciplinar e acompanhamos projetos da arquitetura ao design de interiores, fornecimento e montagem final. Queremos crescer em Portugal e internacionalmente, sem perder a nossa identidade.

info@shistudio.pt • www.shistudio.pt

DECOR HOTEL 2026 | SOFIA LOBO CERA - FENG SHUI REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 216

A ENERGIA QUE TRANSFORMA A HOTELARIA Sofia Lobo Cera, Consultora Profissional e Mestre de Feng Shui, defende uma abordagem estratégica à integração do Feng Shui na hotelaria. Mais do que um elemento complementar, esta prática pode contribuir para criar espaços mais harmoniosos, acolhedores e diferenciadores. Uma visão que alia bem-estar, experiência do hóspede e objetivos de negócio.

Quando um espaço hoteleiro é pensado sob a ótica do Feng Shui, que dimensões da hospitalidade tendem a ser mais significativamente transformadas? O impacto sente-se tanto na experiência do hóspede como nos resultados do negócio. Falamos de conforto, descanso, acolhimento e ligação emocional ao espaço, mas também de ocupação, reputação e rentabilidade. Um hotel existe para proporcionar uma excelente experiência, mas também para gerar resultados. Ao longo dos anos observei hotéis com conceitos extraordinários e investimentos significativos que não alcançavam o desempenho esperado, enquanto outros apresentavam resultados superiores. Nem tudo se explica pelo Feng Shui, mas o espaço influencia pessoas, equipas, clientes e decisões. Não é por acaso que mercados como Singapura, Hong Kong ou Taiwan continuam a considerar o Feng Shui em muitos projetos empresariais de grande dimensão. Na sua experiência, quais são os sinais mais reveladores de que um hotel conseguiu alinhar estética, funcionalidade e energia de forma coerente, e que impacto esse equilíbrio tem na identidade da marca? O melhor indicador são as pessoas. Está na forma como descrevem a experiência, nas recomendações que fazem, nas avaliações que deixam e na vontade de regressar. Quando existe alinhamento entre estética, funcionalidade e Feng Shui, o espaço cria uma ligação emocional difícil de explicar, mas fácil de sentir. E essa ligação transforma-se numa vantagem para a marca, tornando-a mais memorável, diferenciadora e recomendada.

Sofia Lobo Cera, Consultora Profissional e Mestre de Feng Shui

Na arquitetura da experiência hoteleira, em que medida o Feng Shui pode deixar de ser entendido como um recurso complementar para assumir um papel estrutural na criação de estadias verdadeiramente memoráveis? Na minha perspetiva, o Feng Shui deve ser visto como mais um dos pilares de um hotel de sucesso, tal como a gestão, o atendimento, a higiene, a gastronomia ou a estratégia comercial. Hoje, o bem-estar tornou-se uma prioridade para muitas pessoas. Um hóspede pode não saber se um espaço tem ou não Feng Shui, mas reconhece quando se sente confortável, acolhido e com vontade de regressar. O Feng Shui pode atuar desde a escolha do terreno e conceção do projeto até remodelações ou áreas de administração. Quando integrado de forma estratégica, contribui para criar experiências memoráveis e reforçar os objetivos do negócio.

Num mercado onde a diferenciação se tornou um imperativo, poderá o Feng Shui ser hoje uma ferramenta subtil, mas decisiva, para reforçar posicionamento, reputação e valor percebido na hotelaria? Sem dúvida. Aliás, a eficácia de um bom Feng Shui está precisamente na sua subtileza. O objetivo não é que o cliente perceba que existe Feng Shui, mas que se sinta bem, permaneça mais tempo e queira regressar. Quando bem aplicado, influencia a experiência, apoia os objetivos do negócio e potencia os restantes fatores de sucesso. Nos meios de elevado desempenho e elevado capital, esta realidade é reconhecida há décadas. O Feng Shui não substitui a gestão, o marketing ou a excelência operacional, mas pode funcionar como um acelerador dos seus resultados. Um hotel de sucesso não é apenas aquele que impressiona; é aquele que as pessoas escolhem e que desejam voltar a escolher.

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217 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ÉRICA GOMES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 218

RECOMEÇAR PARA CONSTRUIR De enfermeira especializada no cuidado ao idoso, no Brasil, a agente imobiliária em Portugal, Érica Gomes encontrou na capacidade de adaptação, na empatia e na determinação as bases para construir uma nova carreira. Há cerca de 13 anos em Portugal, a profissional partilha um percurso marcado pela resiliência e pela vontade de transformar desafios em oportunidades, sem nunca perder de vista a importância das relações humanas.

A força da empatia na mediação imobiliária A mudança de profissão trouxe novos desafios, mas também permitiu a Érica Gomes transportar competências adquiridas ao longo de vários anos na área da saúde para um setor onde a confiança é determinante. A experiência enquanto enfermeira especializada no cuidado ao idoso moldou a forma como atualmente acompanha cada cliente, privilegiando a escuta, a proximidade e a compreensão das necessidades de cada família. “Comprar ou vender uma casa também é um momento muito emocional e importante na vida das pessoas”, afirma, explicando que o seu acompanhamento não termina na procura do imóvel, mas prolonga-se ao longo de todo o processo, muitas vezes durante vários meses, até ao momento da escritura. Para a profissional, a relação criada com cada família constitui um dos maiores fatores diferenciadores do seu trabalho.

Nunca é tarde para recomeçar

Recomeçar num novo país Trocar o Brasil por Portugal significou muito mais do que mudar de profissão. Foi necessário adaptar-se a uma nova realidade, compreender uma legislação diferente, conhecer o funcionamento do mercado imobiliário e conquistar credibilidade num contexto onde ninguém conhecia o seu percurso profissional. A adaptação foi, admite, uma das etapas mais exigentes. A distância da família, a necessidade de construir um novo lar e de criar novas referências fizeram parte de um processo que exigiu persistência e confiança. “Nunca é tarde para recomeçar”, sublinha, defendendo que cada conquista ganha um significado especial quando resulta do esforço e da capacidade de ultrapassar obstáculos. Honestidade como princípio Ao refletir sobre o seu percurso em Portugal, Erica Gomes destaca a honestidade, a empatia, a responsabilidade e a dedicação como os pilares da sua atividade, aliados a uma atualização constante sobre o mercado imobiliário para garantir um acompanhamento profissional e transparente.

Érica Gomes

Embora reconheça que ser imigrante lhe exigiu um esforço acrescido para afirmar o seu trabalho, considera que essa experiência lhe permite compreender melhor as necessidades de quem inicia uma nova vida em Portugal. Hoje, acompanha maioritariamente clientes imigrantes, sem deixar de conquistar a confiança de um número crescente de clientes portugueses. Um testemunho de coragem A mensagem que deixa a quem pondera iniciar uma nova vida em Portugal é clara: coragem e determinação. Para Érica Gomes, o sucesso não depende apenas da mudança geográfica ou profissional, mas da disponibilidade para abraçar uma nova realidade e adaptar-se a ela. “Temos de nos adaptar ao país e não esperar que o país se adapte a nós”, refere. Hoje, encara Portugal como o país onde construiu uma nova vida e defende que o seu percurso é a prova de que a perseverança, a dedicação e a capacidade de adaptação podem converter um novo começo numa trajetória de sucesso pessoal e profissional.

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