Como en los viejos tiempos…
Hace algunos años hemos escuchado y visto la persecución política que existió detrás de las cadenas, empresas locales y multinacionales para conocer de cerca lo que ponen en sus góndolas y la cantidad de productos que ofrecen para generar abastecimiento; como también, saber cómo actúan y dónde se las puede atacar cuando es necesario. Dicho de otra manera, pusieron en marcha la fórmula (no tan) secreta para guardar la mugre debajo de la alfombra ante los ojos de todos.
Como cualquier historia repetida ya sabemos el inicio, el nudo y el desenlace, además de conocer el verdadero objetivo que se busca a la hora de implementar estas medidas: generar una falsa confianza en la sociedad y hacer creer que se están utilizando mecanismos para parar la inflación, echándole la culpa a los demás y desviando la mirada crítica para quienes producen y comercializan. “Para encontrar medidas similares hay que remontarse al primer peronismo, cuando la inflación llega a dos dígitos; y a la década del 70, cuando en 1974 se sancionó la Ley de Abastecimiento. Luego, en el segundo gobierno de Cristina Fernández, con las amenazas a las compañías durante la gestión de Guillermo Moreno”, recordó el economista Iván Carrino.
No quedan dudas que las últimas acciones llevadas adelante por el gobierno dejan al descubierto este tipo de iniciativas, además de la desorientación y pocas ideas que poseen para frenar el impacto económico en los bolsillos de los argentinos.
La militancia y/o movimientos sociales en los supermercados como abanderados del “monitoreo” para combatir las “remarcaciones” y el anuncio de un listado de empresas alimenticias que sufrirían multas millonarias por no cumplir –según el anuncio–con ciertos requisitos, no es nada que no hayamos visto alguna vez. Se trata de estirar la situación para que las miradas dejen de situarse en los verdaderos culpables.
Sin embargo, no escribimos estas líneas para dar cátedra porque somos conscientes que ustedes, nuestros
lectores, son conocedores de esta persecución. Acá sabemos de lo que hablamos y acompañamos estas líneas con datos que reafirman nuestra teoría. “Según un memo secreto de COPAL, en promedio, las compañías tuvieron aumentos de costos del 20% y solo remarcaron un 6%”, contó el reconocido periodista Marcelo Bonelli y agregó: “Esa vigilancia de Paula Español fracasó y la secretaría de Comercio no pudo evitar la inflación. El alza de los precios obedece a cuestiones más complejas que la persecución y armado de un ‘relato’”.
En la misma línea, Bonelli aseguró que “la Casa Rosada evitó tener un plan de estabilización y crecimiento que permita vislumbrar un amesetamiento de los precios. Así va a ser difícil bajar el índice”. Por ende, la prueba y error constante generó incertidumbre y expectativas de remarcaciones, lo que provocó luego las medidas implementadas por Paula Español.
Como dijimos, el desenlace es un libro escrito, por eso cuando las papas empezaron a quemar, el discurso se cayó ante la sociedad y no había otra salida: el Estado –a través de la subsecretaría de Acciones para la Defensa de las y los Consumidores (SSADC)–acusó a diversas compañías de desabastecimiento y las responsabilizó de la inflación para salir ilesos ante semejante calvario. Pero hay más, porque mientras unos tapan agujeros otros generan nuevos parches para "solucionar" los trasfondos que tiene la Argentina. Es así como se oficializó la creación del Consejo Económico y Social liderado por Gustavo Beliz, quien buscará consensos para enfrentar la crisis. ¿El problema? Que esto no se transforme en una complicación para el oficialismo de cara a las elecciones legislativas a realizarse –por el momento–el 24 de octubre. Tarea difícil si las hay.
Quedan meses complicados por delante. Batallas que ganar ante la desinformación y esa absurda necesidad de demostrar quién está mejor posicionado ante los argentinos. Ya sabemos cómo funciona esta historia porque ya la hemos vivido; solo queda resistir. <<
Contenidos
La nueva era del marketing
Sergio Grinbaum, CEO de Think Thanks, habló con nosotros sobre las tendencias y estrategias que deben implementar las empresas en un mundo cada vez más digital, dinámico y ágil.
EMPRESAS
>> Eva Robotics & Retail
Primera tienda inteligente robotizada 84
>> Cachafaz
Volvió a sus orígenes 88
INFORMES
>> La quinta disrupción del retail, por Laureano Turienzo 58
PRESIDENTE
Mariano A. D’Anna
DIRECTOR
Pablo Panzitta pablo.panzitta@retail.com.ar
RETAILERS
>> Cencosud promueve el consumo Sin TACC 20
>> Diarco
Se expande en la Patagonia 28
GERENTE COMERCIAL
Salvador D’Anna salvador.danna@retail.com.ar
JEFA DE PUBLICIDAD
María Agustina D’Anna agustina.danna@retail.com.ar
ADMINISTRACIÓN Héctor Lizondo hector.lizondo@retail.com.ar
RETAILERS
>> Compromiso Farmacity 36
>> Staples Argentina Abre, invierte y se renueva 42
>> Cero Market Comercio, conciencia y expansión 48
>> Damesco
Formato mayorista: oportunidad y éxito 54
RETAILERS
>> Grupo Garbarino: tiendas, marketplace y seguros 70
>> Mayorista Diet
Pone en marcha su plan de expansión 78
OPINIÓN
>> Innovación en el retail, por Federico Domínguez 4
>> ¿Es franquiciable mi empresa?, por Carlos Canudas 8
RETAILING 90
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10 NOTA DE TAPA
Innovación en el retail
Por Federico Domínguez (*)
(*) Emprendedor y asesor financiero especializado en mercado de capitales.
La pandemia —y las limitaciones que impone— funciona como un mega-acelerador de procesos económicos, tecnológicos, ecológicos, sociales y de cambio de paradigmas. En términos económicos esta aceleración está provocando la mayor destrucción creativa de la historia económica que afectará a todos los sectores.
El retail es una de las industrias más innovadoras, que más ha cambiado y con mayor uso de las nuevas tecnologías. Vehículos autónomos para delivery de productos, digitalización de la experiencia de compra,
“El empresario argentino es innovador, emprendedor y apuesta por su país. Pero el contexto lo obliga a emigrar. En la década de 1990 se iba el que no tenía trabajo, hoy se va el capital, el talento y con ellos el emprendedurismo y la inversión. El potencial está, pero para liberarlo se necesitan generar las condiciones para que suceda”.
robotización de centros logísticos, supermercados sin cajeros, big data para anticipar producción, internet de las cosas, fusión entre los mundos del eCommerce y las redes sociales, e innovación en medios de pago, entre otros desarrollos.
Pero cuando hablamos del futuro del retail y del eCommerce debemos mirar a China. Su mercado de eCommerce es de USD 2 billones de dólares, más grande que el de los Estados Unidos y Europa combinados. Debido a la falta de espacio para tiendas físicas y el bajo costo del delivery, el canal digital ha sido impulsado fuertemente. La otra importante característica son las mega-plataformas. En occidente estamos acostumbrados a la división entre redes sociales como Facebook, medios de pago como Paypal y por otro lado empresas de eCommerce como Amazon. No en China. Allí grandes plataformas combinan todas las funcionalidades. La base del nuevo eCommerce chino es el “social eCommerce” con plataformas como Alibaba’s Taobo Live que combinan live-streaming, videos cortos y redes sociales.
Al igual que en occidente, los influencers promocionan productos, pero la diferencia es que allí la tasa de conversión en es exponencialmente más alta y la compra se realiza en el momento.
En China al igual que en el resto del mundo se acelera la desaparición del intermediario lo que es una buena noticia para las empresas productoras. Al poder tercerizar la logística directamente con la plataforma de eCommerce donde se realiza la venta el margen bruto aumenta fuertemente. En Argentina 100.000 empresas venden sin intermediarios por Mercado Libre y muchas otras por sus propias plataformas. A medida que haya mayor competencia y más volumen, el costo de la plataforma se irá reduciendo. Por otro lado, en muchos países se habla de regularlas como si se tratara de utilities (empresas de servicios públicos).
“Mientras el mundo avanza a pasos agigantados el retail argentino no puede más que adaptarse a la realidad y hacer los mejores esfuerzos en función de las limitaciones que impone nuestro país. No es casual que Walmart, Sodimac
y Falabella -entre otros gigantes del retail–hayan decidido dejarnos. No es por la pandemia, es por la Argentina”.
El espacio retail, al igual que el de muchos otros sectores, se verá transformado. Veremos hiper-mercados convertidos en grandes centros logísticos para eCommerce, edificios de oficinas en apartamentos, hoteles en condominios, shopping centers en centros comunitarios con menos tiendas y más espacios para el deporte y el entretenimiento.
los ataques de la patota de Moyano aún podrían ser asaltados al igual que los supermercados sin cajeros. La inversión en robotización de centros logísticos es difícil de financiar con tasas del 40% y también enfrentarían la resistencia sindical. Y aún superados todos estos obstáculos, quién querría invertir en un país con inseguridad jurídica, presión impositiva récord, una economía que no crece hace una década, controles de precios y una estructura de costos que asusta a cualquier director financiero, sin olvidar que las ganancias de la inversión serían sometidas a un absurdo impuesto a la riqueza. El mundo se prepara para los vehículos autónomos, las computadoras cuánticas y la energía limpia e ilimitada de la fusión nuclear, mientras aquí discutimos cuestiones propias del medioevo. Pero el futuro sigue sucediendo y la Argentina no avanza. Cada vez estamos más por detrás del mundo. En 40 año el PBI per-cápita de Argentina prácticamente no creció, cuando el de países como Chile, Uruguay o Colombia creció por arriba del 90%. Este atraso sistemático hace que el esfuerzo que tendremos que hacer en el futuro para estar en línea con los niveles de productividad de nuestros socios comerciales sea cada vez más grande. Esto afecta al retail y todos los sectores. La buena noticia es que el mundo aún sonríe para nuestro país, aunque no sabemos por cuánto tiempo. Los precios de los commodities siguen en niveles récord, el costo del dinero es prácticamente cero para los países serios, y tenemos un territorio con abundancia de recursos naturales y de población en el contexto de un mundo que envejece.
100.000
Las empresas que en Argentina venden sin intermediarios por Mercado Libre y plataformas propias.
Esta transformación sucede más rápido en los países con mercados de capitales sólidos, bajas tasas de interés para financiar inversión en tecnología, impuestos bajos y mercados laborales flexibles entre otras características que Argentina no tiene. Es por eso que mientras el mundo avanza a pasos agigantados el retail argentino no puede más que adaptarse a la realidad y hacer los mejores esfuerzos en función de las limitaciones que impone nuestro país. No es casual que Walmart, Sodimac y Falabella -entre otros gigantes del retail–hayan decidido dejarnos. No es por la pandemia, es por la Argentina.
Imaginemos por un momento los obstáculos que tendrían las nuevas tecnologías del mundo retail en Argentina. Los vehículos autónomos serían atacados por los sindicatos del transporte y si lograran superar
Los empresarios argentinos son emprendedores, apuestan y logran grandes resultados cuando las condiciones los acompañan. Mercado Libre hoy vale más de 100.000 millones de dólares y ha logrado revolucionar el eCommerce, los medios de pago y sobreponerse a un continente con un infraestructura y logística muy pobre. Cadenas de supermercados como Coto o La Anónima se han seguido expandiendo aun cuando sus competidores internacionales tienen serios problemas financieros o están en proceso de venta de sus operaciones. Miles de grandes, medianos y pequeños empresarios siguen apostando por sus empresas frente a todas las adversidades. El empresario argentino es innovador, emprendedor y apuesta por su país. Pero el contexto lo obliga a emigrar. En la década de 1990 se iba el que no tenía trabajo, hoy se va el capital, el talento y con ellos el emprendedurismo y la inversión. El potencial está, pero para liberarlo se necesitan generar las condiciones para que suceda. <<
¿Es
franquiciable mi empresa?
Muchos directivos de empresas sean chicas, medianas o grandes, cuando escuchan la palabra “franquicias” se preguntan si su compañía será franquiciable, es decir: ¿Podré crecer aplicando este sistema de expansión comercial? Es claro, los seduce el crecimiento de la mano de capital y gestión de terceros.
Si bien tienen una somera idea de cómo funciona una franquicia, ven como muchas marcas y, de los más variados rubros, lo adoptan; pero carecen del conocimiento básico del sistema y, por lo tanto, nos consultan sobre la viabilidad de franquiciar.
Veamos entonces algunos requisitos básicos para empezar a evaluar si mi empresa puede crecer con franquicias:
> Marca registrada y reconocida: Es esencial que su marca esté registrada en el INPI, pero más importante es tener el reconocimiento del mercado donde opera y no me refiero a un posicionamiento a nivel nacional, basta que por lo menos sea local.
“El franquiciante debe comercializar un producto/ servicio original, ya sea en cuanto a sus características intrínsecas o a su forma de ofrecerlo a la venta”.
> Producto o servicio original: El franquiciante debe comercializar un producto/servicio original, ya sea en cuanto a sus características intrínsecas o a su forma de ofrecerlo a la venta.
> Concepto de negocio: El negocio debe distinguirse por su marca y la imagen creada en la mente y ojos del público. También por sus sistemas y los métodos de operación. Sin dicha distinción no habrá nada que lo haga destacarse de otros negocios similares, ni habrá nada que lo haga atractivo para un franquiciado.
> Negocio rentable: Debe tratarse de un negocio exitoso, ya que el franquiciado duplica “éxitos comerciales” y nunca fracasos.
> Know how transmisible o de fácil reproducción: No nos olvidemos que el saber–hacer de un franquiciante es lo que debe transmitir. Me refiero a los valores, a la cultura y la forma de operar de una compañía. Recordemos que hay ciertos conocimientos que son imposibles transmitirlos y, por lo tanto, no pueden ser objeto de una franquicia, como por ejemplo “la habilidad de un pintor” o la simpatía o fama de una persona en particular.
> Mercado en expansión: Uno no puede construir una franquicia sobre algo que está temporalmente de moda o meramente sobre una atracción y duración efímera.
> Requisitos legales: El Código Civil y Comercial argentino determina que para ser franquiciante debés tener por lo menos dos puntos de ventas y haberlos operado por dos ejercicios.
Si una empresa cumple con la mayoría de estos requisitos, estaría en condiciones de franquiciar su negocio. Los próximos pasos serán estructurar su modelo de franquicia y lanzarse a expandirlo. <<
Por Carlos Canudas (*)
(*) Director de Estudio Canudas.
La nueva era del marketing
Sergio Grinbaum, CEO de Think Thanks, habló con nosotros sobre las tendencias y estrategias que deben implementar las empresas en un mundo cada vez más digital, dinámico y ágil.
La vida tal cual la conocíamos ha cambiado. Nuestras costumbres, algunos aspectos culturales, la normalidad en la que nos movíamos sufrió transformaciones. Y así como sucedió en nuestro día a día personal e individual, también pasó en las empresas, el mercado, el consumo y las tendencias.
Saber subirse al tren de la innovación y aggiornarse a los cambios está lejos de ser una tarea fácil, sin embargo siempre es importante contar con herramientas para poder aprovechar el momento y sumarse al futuro que ya llegó. Es justo en este momento donde juegan un papel importante compañías como Think Thanks, una empresa que cuenta con un abordaje estratégico basado en tecnologías, equipos de alta performance, que se alinea a los objetivos comerciales propuestos por cada uno de sus clientes. Se trata de una agencia integrada con servicios de Business Intelligence, central de medios digitales, SEO, redes sociales, eCommerce, desarrollo tecnológico y cambio cultural.
Teniendo en cuenta que su principal misión es generar valor en empresas, gobiernos y asociaciones, y
colaborar en la expansión de su negocio a través de soluciones integrales –además de asegurar el mejor retorno a la inversión digital–hablamos con su CEO, Sergio Grinbaum, quien nos contó cómo la compañía se adaptó a las nuevas modalidades propuestas por la pandemia y este 2021 que acaba de iniciar; cuáles son sus objetivos y en qué consiste la nueva era del marketing.
—¿Qué opina sobre la omnicanalidad en el marketing?
—Hace algún tiempo que la idea del comercio electrónico como tal comenzó a evolucionar. Aquel retail que comenzó a vender por internet creció, maduró, mejoró sus herramientas y descubrió que la venta en línea podría representar un porcentaje importante de su negocio. Pasó del 3% al 15% de su venta total.
La pandemia aceleró este fenómeno. Aquellas barreras se transformaron en oportunidades. Se perdió el miedo a la compra online, mejoró la logística, los medios de pagos y aquello que hoy llamamos la última milla.
Aparecieron nuevos rubros que crecen a una tasa diferente: el delivery de comidas, los supermercados, la limpieza, las farmacias.
La madurez trajo desafíos nuevos. Aquellos que recién comenzaban debieron crecer de golpe y sin anestesia. El comercio electrónico pasó a convertirse en canales comerciales digitales o -dicho de otra manera–se digitalizaron los modelos de ventas en los negocios. Se entendió al consumidor, se le encontró una mejor experiencia de compra, se analizó su recorrido hasta tomar decisiones de compra y la data llegó no solo para quedarse sino para impactar directamente en las ventas y su rendimiento.
Los resultados positivos que genera hoy una visión holística de data, de cluster.
Sergio Grinbaum, CEO de Think Thanks.
“El marketing omnicanal permite una nueva dimensión de los canales comerciales digitales, deja atrás el comercio electrónico y le da escalabilidad al negocio a través de B2C, B2B y B2B2C”.
La omnicanalidad como integrador de la experiencia de un consumidor pasó a ser el renglón más relevante del nuevo marketing. Ya no separamos en off y online, entendemos al usuario como un todo y buscamos entenderlo como un todo.
El marketing digital tiene 4 espacios de alta especialización para integrar en una estrategia: 1. Los medios digitales pensados como programáticos (clusterizados por audiencias).
2. El posicionamiento en los buscadores (ganar los primeros espacios en las búsquedas).
3. Las redes sociales como ámbito de contenidos pensados en branding, transacción y recurrencia.
4. Los tableros analíticos que monitorean la eficiencia. En tanto, el marketing omnicanal incorpora 3 variables:
1. La experiencia del consumidor y el journey.
2. El Business Intelligence.
3. La integración de medios y espacios.
Aquellas empresas que entienden esta dinámica han logrado grandes ventajas competitivas, incrementado sus ventas y eficientizando sus procesos.
El marketing omnicanal permite una nueva dimensión de los canales comerciales digitales, deja atrás el comercio electrónico y le da escalabilidad al negocio a través de B2C, B2B y B2B2C.
—¿Es difícil adaptar a sus clientes a las nuevas modalidades o tendencias de marketing?
—El cambio en las compañías es cultural y se logra desde el uso de las metodologías ágiles y un estilo de trabajo y resultado atravesado por lo que hoy llamamos Data Mindset (pensar en la oportunidad que genera la data de impactar en el consumidor y su journey).
Ahí entendemos que se ha producido el cambio. Muchas compañías nativas digitales la tienen en su ADN, las que no, deben desarrollarlo.
Anteriormente el marketing explicaba el impacto en el consumidor a través de los resultados que originaba cada medio o la suma de muchos. Hoy una visión holística de data, de cluster, genera resultados por arriba del 30%, mejor en términos de ventas y experiencia del cliente frente a la anterior visión.
—¿Consideran que la pandemia propulsó la inserción de los canales digitalizados?
—La clave es la data y su oportunidad de impacto.
A
Las variables que presenta el marketing omnicanal: la experiencia del consumidor y el journey; el Business Intelligence; y la integración de medios y espacios.
La pandemia aceleró procesos que ya estaban en la mesa de trabajo de los marketineros. Trabajó con la última milla e incorporó al marketing la omnicanalidad a través de la integración de la logística, el negocio, los pagos y las plataformas.
Al valorar al consumidor con un pensamiento Customer Centric incluyó conceptos de sustentabilidad e inclusión, dinámicas de retención, recurrencia de ventas, modelos de fidelización y una rápida movida de los canales comerciales digitales o eCommerce.
—¿Cualquier modelo de negocio debería digitalizar sus canales de comercialización?
—A todos los modelos de negocios les llegó su transformación.
Mal llamada transformación digital, propone una evolución de los negocios con herramientas tecnológicas y una ejecución enfocada en un cambio cultural.
Digitalizar propone eficiencia, reducción de costos, mejor experiencia del consumidor y equipos que rompen el viejo modelo de trabajar en silos para integrarse.
Todas las empresas debieran comenzar ya su transformación y evolución. Los canales comerciales lo
“Todos los modelos de negocio tienen que repensar sus canales comerciales digitales y actuar en consecuencia. A cada
Blockbuster le llega su Netflix”.
exigen, lo requieren y su migración a plataformas de B2B, B2C o incluso marketplace o B2B2C lo convierten en imprescindibles.
Todos los modelos de negocio tienen que repensar sus canales comerciales digitales y actuar en consecuencia. A cada Blockbuster le llega su Netflix.
—El confinamiento ha traído consigo nuevas normalidades, ¿cuáles creen que llegaron para quedarse?
—Por mencionar algunas:
> El comercio electrónico en todas sus formas.
> El desarrollo de la última milla a través de los Rappi y Wabi.
> El nuevo vínculo laboral sin espacios físicos permanentes.
> El nuevo concepto del viaje corporativo y la revolución de la reunión por ZOOM.
> La nueva lealtad comercial basada en un cliente que defiende valores.
todos los modelos de negocios les llegó su transformación.
“El desafío está en el conocimiento, en los equipos, en la estrategia y en las capacidades de ejecución. La omnicanalidad y los canales comerciales digitalizados han llegado para quedarse, está en nosotros incorporarlos en nuestras empresas”.
> Los medios de comunicación e información multipantalla.
—¿Qué impacto tuvo en su negocio la reconversión B2C, el B2B2C y el nuevo eCommerce Retail B2C omnicanal?
—Hace años que nuestra empresa es referente en términos de canales comerciales digitales en Latinoamérica.
"La
omnicanalidad como integrador de la experiencia de un consumidor pasó a ser el renglón más relevante del nuevo marketing", contó Grinbaum.
Los espacios de alta especialización que posee el marketing digital: los medios digitales pensados como programáticos; el posicionamiento en los buscadores; las redes sociales; y los tableros analíticos que monitorean la eficiencia.
Mi recomendación está basada en un menú a tres pasos:
1. Estrategia y roadmap: que permita ejecutarla con retornos de la inversión y proyecciones certeros.
Para ello son claves: el diagnóstico de la situación actual junto a un mapa de competidores y mejores prácticas afuera, más un equipo con capacidades profesionales para llevarlo a cabo.
2. Definición de base: plataforma digital con una clara definición de producto sea este B2C, B2B, marketplace o B2B2C. La oportunidad es múltiple y las características de ecosistema de asociaciones también lo es. Las alternativas del mercado son pocas y las combinaciones son atractivas.
La integración con los procesos de la empresa tanto de administración como de logística y pagos deben considerarse desde el primer momento. Es un buen momento para robotizar procesos y documentación en esta etapa de base.
3. Ejecución: posiblemente la mayor dificultad y generalmente la más subestimada. Se trata de formar equipos de marketing omnicanal, comprender y llevar adelante estrategias de Lead Magnet B2B, Loyalty Clubs B2C, Business Intelligence B2B2C, utilización de metodologías ágiles para proyectos, manejo de ticketeras de ejecución, ecosistemas de proveedores o startups partners, o simplemente capacitar a un equipo con los drivers necesarios para llevar el proyecto adelante.
—¿Ustedes brindan asesoría sobre estos temas?
—Think Thanks no es solo una agencia que brinda servicios. Es realmente un facilitador para llevar este proyecto adelante. Nos involucramos desde la estrategia hasta el retorno de la inversión con todos los ingredientes necesarios para llevarlo adelante. En la era del conocimiento es muy caro y frustrante la prueba-error.
—¿La alta eficiencia, el impacto y la ejecución se han convertido en eslabones fundamentales para una gestión exitosa?
—Así es. Nosotros creemos relevante la incorporación del conocimiento, la especialización, la robotización de procesos y documentación, y los tableros de comando para asegurar que estos eslabones sean realmente eficientes y de alto impacto.
—¿Qué cambios notaron en cuanto a las tendencias durante el 2020 y qué esperan para este año que acaba de iniciar?
—Las tendencias hoy son claras y las fui mencionando en estas líneas. El desafío está en el conocimiento, en
los equipos, en la estrategia y en las capacidades de ejecución. La omnicanalidad y los canales comerciales digitalizados han llegado para quedarse, está en nosotros incorporarlos en nuestras empresas.
Por otro lado, algunos temas no menores son las tendencias post pandemia: la sustentabilidad, la inclusión (tecnológica para mayores, de género, de capacidades, etc.) y trabajar en modo aprendizaje.
Básicamente son consecuencias del mundo de la pandemia que provocó replanteos relevantes del mundo y la sociedad en la que nos planteamos vivir. Un mundo emprendedor considera a estas variables ejes de sus emprendimientos y las empresas deberán tomar nota de ello y saber que la omnicanalidad tendrá que asegurarse que las incluya.
Las empresas deben sumarse a esta nueva era del marketing y Think Thanks es, sin dudas, la mejor alternativa para poder subirse al tren de la innovación, la digitalización y crecer en un mercado cada vez más cambiante. <<
Cencosud promueve el consumo Sin TACC
Disco y Jumbo continúan promoviendo el Espacio Libre de Gluten a partir de su tarjeta de beneficios, con importantes descuentos diarios en tiendas físicas y online.
Jumbo+, el programa de beneficios de los supermercados Disco y Jumbo, continúa impulsando el Espacio Libre de Gluten, una iniciativa promovida por las áreas de Responsabilidad Social y Fidelidad de ambos supermercados. Este Espacio busca acompañar y contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas con celiaquía o aquellas que por elección deciden adoptar una alimentación libre de gluten, sumando también a sus familias y seres queridos.
Desde Revista RETAIL nos comunicamos con la compañía, donde nos brindaron un panorama más profundo sobre los beneficios que les ofrecen a los consumidores que asisten a sus supermercados y los programas de RSE que ejecutan para estar cada vez más cerca de sus clientes.
—¿Cómo surgió la implementación del programa Espacio Libre de Gluten?
—En relación con nuestro compromiso con la promoción de la alimentación y hábitos saludables, así como la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, creamos el Espacio Libre de Gluten en 2018 para las tres marcas, Jumbo, Disco y Vea, que se adapta al formato de los locales de cada bandera.
En todos los casos se accede a una amplia oferta de productos certificados Sin TACC, con un descuento diario del 20%, tanto en tiendas físicas como a través de eCommerce; al cual se suma un descuento adicional del 10% si se abona con Tarjeta Cencosud. El beneficio se aplica a los clientes asociados a Jumbo+, la tarjeta de beneficios de Jumbo y Disco; o a Vea Ahorro, la tarjeta de descuentos de Supermercados Vea.
En el caso de Jumbo+, los clientes pueden asociarse al Espacio Libre de Gluten y acceder a contenidos exclusivos, consejos y tips de la Asociación Celíaca Argentina; testimonios
“En
relación con nuestro compromiso con la promoción de la alimentación y hábitos saludables, así como la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, creamos el Espacio Libre de Gluten en 2018 para las tres marcas, Jumbo, Disco y Vea, que se adapta al formato de los locales de cada bandera”.
y requerimientos de nuestros clientes y consumidores, a la vez de estar atentos a las tendencias y temáticas que atraviesan nuestra sociedad para brindar la mejor experiencia en su relación con nosotros, al tiempo que procuramos el mejor servicio con los más altos estándares de calidad y seguridad.
Hoy en día la alimentación sin gluten, ya sea por la celiaquía o por elección, es cada vez más frecuente y parte del compromiso de acompañar a quienes requieran de ésta.
—¿De qué manera lo tomaron sus clientes?
—El Espacio es cada vez más reconocido en clientes y consumidores, quienes buscan por necesidad o elección consumir estos productos y, a la vez, contar con información precisa y certera sobre el tema, además de los beneficios diarios.
—¿Qué otros beneficios pueden aprovechar los consumidores con Jumbo+?
—¿Desarrollaron más acciones de RSE?
—El Espacio Libre de Gluten es una de las acciones que impulsamos desde el área de RSE y Sustentabilidad de Supermercados Cencosud para acompañar a nuestros clientes.
A continuación, se detallan los programas impulsados por las tres marcas que componen Supermercados Jumbo, Disco y Vea: > Rescate de alimentos: Desde 2011 los Supermercados Cencosud Argentina estamos aliados a los Bancos de Alimentos y Ejército de Salvación mediante este programa. El objetivo es la donación de alimentos y otros productos no utilizados o comercializados para generar un impacto social y ambiental positivo. En este marco, somos miembros del Programa Nacional “Valoremos los Alimentos” de Reducción de Pérdida y Desperdicio de Alimentos del Ministerio de Agroindustria de la Nación.
en la sección #YoComoSINTACC, así como recetas fáciles y nutritivas, de la mano de la reconocida chef especialista en alimentación Sin TACC, Ale Temporini, que además se comparten en un newsletter mensual y en las redes sociales de las marcas.
En tanto en Vea, con la tarjeta de descuento Vea Ahorro, se ha implementado el descuento diario del 20% también en productos seleccionados. El beneficio es automático y está presente en los locales de todo el país. Los productos seleccionados son especializados para el consumo de personas con celiaquía y ofrecen una amplia gama de opciones para quienes llevan esta dieta.
Asimismo, desde el programa Nutriditos de la marca, compartimos en este Espacio recetas saludables sin gluten para realizar con los chicos, y consejos y recomendaciones para las familias con niños que requieren este tipo de alimentación o eligen adoptarla.
—¿Por qué decidieron implementar esta acción?
—Creemos que es parte de nuestro compromiso contribuir y fomentar una salud integral para beneficio de toda la sociedad, eso implica atender las diversas necesidades
—Los socios Jumbo+ suman puntos en Jumbo, Disco y Axion, con los cuales podrán canjear cualquier producto que está a la venta en nuestras tiendas, productos del catálogo y combustible en Axion. También por estar adherido al programa se accede a beneficios exclusivos por las alianzas con la tarjeta 365, Club Personal y otros clubes de afinidad como, por ejemplo: Viví Saludable, por Dentro y por Fuera; y Para Vos y tu Bebe.
En enero de 2021 ya contamos con la participación de 254 locales (30 Jumbo, 158 Vea y 66 Disco) y 3 centros de distribución, logrando así un alcance nacional.
Durante el 2020 se lograron rescatar más de 500.000 kilogramos de productos, siendo el año que marcó un récord de artículos rescatados, gracias al compromiso de la organización, de sus colaboradores y de la articulación con las organizaciones sociales.
Matías Videla, CEO de Cencosud.
Las organizaciones de la sociedad civil del Ejército de Salvación y de los Bancos de Alimentos que reciben productos gracias al programa Rescate de alimentos.
Los productos rescatados son destinados a 21 organizaciones de la sociedad civil del Ejército de Salvación y de los Bancos de Alimentos de Buenos Aires, La Plata, Mar del Plata, Tandil, Córdoba, Río Cuarto, Rosario, Venado Tuerto, Neuquén, Resistencia, Mendoza, Valle de Uco, San Juan, San Luis, Jujuy, La Rioja, Tucumán, Santiago del Estero, Salta y Goya.
Los destinatarios directos de las acciones de donaciones son personas de distintos grupos etarios, siendo el 70% de los beneficiarios niños, niñas y adolescentes, que reciben diariamente la asistencia de los centros comunitarios que se encuentran aliados a los Bancos de Alimentos y Ejército de Salvación. En 2020, ante la situación de pandemia y la creciente demanda de la población más vulnerable, se adaptó la entrega generando viandas y bolsones de alimentos, y diversos productos necesarios para abastecer y alcanzar a todo el núcleo familiar.
> Jumbo – Viví saludable: Es un programa que fomenta una alimentación saludable y el bienestar en general, a través de espacios en las tiendas y el eCommerce con productos seleccionados para las categorías Libres de Gluten, Orgánico, Reducido en Azúcar, Reducido en Sodio y Libre de Grasas Trans, de forma de llegar
¿Llega una nueva cadena?
al consumidor con diversas alternativas y opciones en función a su necesidad o gusto. Asimismo, el programa suma todos los meses notas y artículos de interés, recetas, y charlas y talleres abiertos al público en general (ahora a través de RRSS), así como beneficios y descuentos exclusivos.
Spid 35 sería el nombre de la cadena que pretende abrir Cencosud en Argentina. Se trata de una propuesta que nacerá digital pero que también tendrá tiendas físicas y que estará apuntando a un target joven. "Es un formato que no existe en la región, orientado al público de entre 18 y 30 años, con un surtido de 1600 productos y un servicio de entrega en menos de 35 minutos", explicó Matías Videla, CEO de Cencosud, en una entrevista brindada a La Nación. El lanzamiento formaría parte de un proyecto regional que contempla su llegada a los cinco países de la región donde opera el grupo de origen chileno: Chile, Perú, Brasil, Colombia y Argentina; además de contemplar un desembolso de US$160 millones en nuestro país durante los próximos tres años. "Queremos acelerar el eCommerce para tener la mejor estrategia omnicanal de la región y el menor plazo de despacho", cerró el representante de la empresa.
Para las diversas iniciativas encaradas contamos con el aval de reconocidos médicos y de la Asociación Celíaca Argentina, además del equipo de expertos de Jumbo. En este sentido, promovemos un equilibrio en la elección de alimentos, una actividad física sostenida y regular, un descanso reparador y un espacio para el vínculo con seres queridos.
Físicamente en las góndolas y virtualmente en su sitio web, acompañamos a los clientes de Jumbo en su incorporación de hábitos para mejorar su calidad de vida.
> Disco – Mujeres transformadoras: En 2020 se llevó acabo la cuarta edición de este programa, capacitación gratuita y de forma virtual, con el objeto de fortalecer sus emprendimientos y aspectos personales de formación y liderazgo del creciente ecosistema emprendedor femenino en la Argentina. La iniciativa es el resultado del trabajo conjunto de Disco, como parte de su estrategia de RSE y de Voces Vita-
Jumbo+, el programa de beneficios de los supermercados Disco y Jumbo.
Millones de dólares sería el monto de inversión que desembolsaría Cencosud en Argentina.
les Argentina, organización líder en fortalecer el potencial y liderazgo de la mujer.
De las postulantes, 60 emprendedoras fueron seleccionadas para formar parte de capacitaciones que se dictan de forma simultánea en las provincias de Buenos Aires y Córdoba. Las mismas fueron capacitadas durante cinco encuentros virtuales y gratuitos de 4 horas cada uno a cargo de especialistas destacados donde se abordaron diversos temas en forma de talleres participativos.
Las temáticas planteadas brindan herramientas prácticas para que las participantes puedan reforzar factores centrales de sus emprendimientos, que además impactan en el desarrollo de la comunidad en las que están desarrollándose.
A dichas reuniones se suma un Encuentro de Cierre llevado a cabo en el mes de noviembre en el que las participantes, con el conocimiento aprendido, presentaron sus emprendimientos de forma profesional ante un jurado integrado por la gerencia de Clientes de Disco, el área de RSE de la división Supermercados Cencosud, Voces Vitales Argentina e invitados especiales.
Plan de inversión
El ministro de Desarrollo Productivo, Matías Kulfas, se reunió con las autoridades de Cencosud, quienes le presentaron su plan de inversión en Argentina para 2021 por 163 millones de dólares, el cual están ejecutando una cuarta parte por $3800 millones.
Según informaron fuentes cercanas al Estado Nacional, el proyecto prevé la creación de nuevos puestos de trabajo, contempla la renovación total de sus comercios ya establecidos, nuevas aperturas, inversión en eCommerce, y la puesta en marcha de nuevas plantas de carne para exportar.
Por parte de la empresa, participaron de manera remota Matías Videla, CEO Cencosud; y Diego Marcantonio, gerente país de Cencosud Argentina.
El consorcio empresarial chileno, que en el país emplea a más de 20 mil trabajadores, le detalló al ministro que del total del plan de inversión destinarán $1916 millones en la refacción de 44 supermercados, 13 Easy y un shopping; $912 millones para la renovación de proyectos de tecnología; y $810 millones para la apertura de 6 nuevos locales de la red Easy. En la reunión también le informaron que ya destinaron $170 millones para la puesta en marcha de nuevas plantas de elaboración de carnes para exportar. La presencia de Cencosud en el país representa un impacto muy importante en la economía de las pymes argentinas, ya que el 90% de sus proveedores se encuentran dentro de esta categoría. En este sentido, esta inversión también permitirá la creación de nuevos puestos de trabajo indirectos, reforzando el desarrollo del entramado productivo del país.
A partir de una evaluación conjunta el jurado distinguió en 2020 un emprendimiento por sede (entre la terna finalista elegida), premiándolos con una suma monetaria de $100.000 cada uno de ellos, además de un mentoreo personalizado para cada finalista por parte de Voces Vitales; y se les otorgaron a las restantes finalistas órdenes de compra por $20.000 y becas en programas de emprendedurismo para continuar trabajando. A las seis emprendedoras destacadas también se les filmó un video en su lugar de trabajo para dar a conocer sus proyectos.
De esta forma, Disco refuerza su compromiso con la mujer y con una temática actual como el emprendedurismo, que tanto impacto tiene en la comunidad.
> Bicicleteros Disco: A partir de un acuerdo entre Supermercados Disco y la secretaría de Transporte del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, nos unimos desde 2018 para promover una movilidad sustentable y segura a partir de la utilización de la bicicleta como medio de transporte, con la adhesión de la empresa al programa “Amigos de la Movilidad Sustentable y Segura”.
“El
Espacio Libre de Gluten es cada vez más reconocido en clientes y consumidores, quienes buscan por necesidad o elección consumir estos productos y, a la vez, contar con información precisa y certera sobre el tema, además de los beneficios diarios”.
El descuento obtenido gracias a las tarjetas de beneficios Jumbo+ y Vea Ahorro.
A partir de este acuerdo, el Gobierno de la Ciudad instaló 25 bicicleteros en las veredas de siete locales Disco de Capital Federal, con el fin de incentivar el uso de este medio de transporte sustentable. El objetivo de esta alianza es contribuir al fomento de un cambio cultural y ambiental.
Por su parte, Disco promueve la movilidad sustentable y segura a través de la señalización con piezas gráficas en los locales correspondientes, así como en redes sociales. De igual forma, desde el Gobierno de la Ciudad comunican en las redes de Ecobici, con más de 300.000 usuarios, la geolocalización de los locales con bicicleteros y las diversas instancias de esta iniciativa.
> Vea – Nutriditos: Desde sus inicios Vea ha sido una marca federal comprometida con la comunidad. A partir de su programa Nutriditos, desde mediados de 2016 nos hemos involucrado cada vez más en los buenos hábitos alimenticios, entendiendo que éstos no solo permiten que los niños se desarrollen correctamente, sino que también favorecen la concentración, el rendimiento y el aprendizaje, además de prevenir enfermedades crónicas.
En este sentido, desarrollamos el blog especializado Nutriditos que cuenta con el asesoramiento del reconocido nutricionista Lic. Diego Sivori. En éste se proponen tips, asesoramiento, recetas, artículos sobre los beneficios de incorporar hábitos saludables desde pequeños y en familia, y descuentos en productos saludables. También elaboramos un calendario de actividades en diferentes provincias que fomentan la vida sana en línea con sus objetivos de negocio y de sustentabilidad, y establecimos múltiples alianzas con actores de los sectores público, privado y de la sociedad civil para lograr dichos objetivos.
Nutriditos es una campaña que vive en 360°: en las tiendas con la señalización y descuentos en alimentos saludables; desde el blog, con consejos, recetas, tips, videos
Ale Temporini, reconocida chef especialista en alimentación Sin TACC.
y recomendaciones para una alimentación nutritiva y hábitos saludables que potencie la salud de los niños desde sus primeros años de vida; y con el trabajo educativo a partir diversas iniciativas, consolidando el lema “Comer sano no cuesta más”.
> Vea –Cocina saludable en comedores: Por tercer año consecutivo, en 2020, en conjunto con la Red Argentina de Bancos de Alimentos (REDBdA) llevamos a cabo esta iniciativa que tiene como fin brindar capacitaciones y talleres dirigidos a las entidades beneficiarias de los Bancos de Alimentos.
Desde el inicio de este programa llevamos realizados 105 talleres, destinados a 560 organizaciones de Buenos Aires, Tucumán y Mendoza.
En el 2020, en modalidad virtual, se lograron efectuar las capacitaciones en las tres provincias, alcanzando a más de 17.000 personas en forma indirecta (aquellos bene-
“Creemos que es parte de nuestro compromiso contribuir y fomentar una salud integral para beneficio de toda la sociedad, eso implica atender las diversas necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores”.
ficiarios de las entidades a las que asiste cada Banco), llegando en estos tiempos de pandemia a todo el núcleo familiar, además de los más pequeños, principales destinatarios del trabajo que realizan los Bancos de Alimentos.
Esta tercera edición contó con la participación de Maximiliano Kupferman, más conocido como PapáCocina, quien compartió una clase de cocina con los participantes y tuvo su lugar como jurado para evaluar los proyectos presentados por las provincias de Tucumán y Mendoza.
> Vea – Charlas saludables: El licenciado en nutrición Diego Sivori, asesor oficial del programa, ofrece un ciclo de charlas de alimentación saludable en las redes sociales de Vea. Así ofrecemos de forma didáctica contenidos aplicables a la alimentación diaria. En 2020 realizamos charlas en vivo a través de nuestra cuenta de Instagram, con gran repercusión en el público.
> Vea–Vacaciones de invierno: Durante las vacaciones de invierno y hasta el Día del Niño desarrollamos una propuesta que invitó a los niños y su familia a disfrutar las tardes de vacaciones de invierno con gran variedad de actividades, juegos, música, cuentos, recetas de cocina y mucho más.
Sumamos juegos y canciones junto al reconocido grupo creativo musical Valor Vereda, propuestas lúdicas y musicales de Pim Pum y animarse a cocinar las recetas fáciles y nutritivas que Papá Cocina propone, así como interacción y sorteos. Las actividades fueron trasmitidas a través de vivos desde la cuenta de Instagram de Vea. <<
Se expande en la Patagonia
Diarco amplió su oferta comercial con una apertura en Pico Truncado, provincia de Santa Cruz.
Diarco, la empresa argentina que marca tendencia en el sector mayorista, continúa su plan de expansión acercando precios mayoristas a los argentinos a través de la apertura de una nueva sucursal en Pico Truncado, Santa Cruz. Esta tienda se suma a las cinco que ya se encuentran abiertas en la provincia y se convierte en la decimoséptima en la región de la Patagonia.
Esta nueva sucursal cuenta con una superficie total de 1.390 m 2 y con su inauguración generó 12 nuevos puestos de trabajo
ocupados por habitantes de la zona. Está abierta al público desde el 8 de febrero, de lunes a sábado de 9 a 13 horas y de 16 a 20:30 hora.
Pablo Bertolissio, gerente general de Diarco, habló mano a mano con Revista RETAIL tras esta gran apertura. “En el marco del plan de expansión de Diarco a nivel nacional, y con un previo análisis estratégico del mercado, decidimos instalarnos en la ciudad de Pico Truncado, provincia de Santa Cruz, para poder acercar aún más nuestros precios convenientes a
La cantidad de puestos de trabajo generados gracias a esta apertura.
La reciente inauguración de Diarco en Pico Truncado, Santa Cruz.
“En 2021 nuestro principal objetivo es continuar expandiéndonos en todo el territorio argentino, acercando los precios mayoristas a los habitantes de todo el país, posicionándonos como el autoservicio mayorista líder en Argentina por cercanía y calidad”.
más localidades de nuestro país”, contó y añadió: “La aceptación del público de la zona es muy buena. Nuestro objetivo es estar más cerca de los consumidores y ofrecerles facilidades al momento de comprar sin requisitos, sin compra mínima y con todos los medios de pago. Somos, a su vez, un aliado de los comerciantes llevando los mejores precios por volumen, brindando la cercanía y atención comercial que merecen. Además, siempre es una satisfacción crear fuentes de trabajo en cada localidad donde desembarcamos”.
Comenzó un nuevo año y la cadena llevó adelante esta gran apertura. Ahora la pregunta planteada al gerente general de Diarco fue: ¿proyectan llevar adelante más inauguraciones? A lo que respondió: “En 2021 nuestro principal objetivo es
Equipamiento
continuar expandiéndonos en todo el territorio argentino, acercando los precios mayoristas a los habitantes de todo el país, posicionándonos como el autoservicio mayorista líder en Argentina por cercanía y calidad”.
Para terminar, Pablo Bertolissio sostuvo que “la coyuntura actual hizo que se produzca un cambio en la modalidad de consumo de los argentinos que se están volcando a las compras mayoristas semanales y mensuales, con un crecimiento importante en los canales digitales, en los que también estamos trabajando”.
“En consecuencia, la visión de negocio
Autoservicio Mayorista Diarco inauguró su nuevo local Pico Truncado en Santa Cruz y Arneg acompañó este proyecto con la provisión de exhibidoras refrigeradas.
Para el sector media temperatura se eligieron murales con puertas vidriadas de la Línea Osaka. Estas exhibidoras presentan una excelente visión de los productos ofrecidos en las diferentes áreas de lácteos y fiambres, a la vez que entregan una solución de bajo consumo energético optimizando la conservación de los productos.
En sintonía con las nuevas tendencias del mercado se instaló uno de los últimos desarrollos en murales de baja temperatura; el modelo Vislanda, diseño completamente vidriado que garantiza un gran impacto visual de los productos.
“Agradecemos a Autoservicio Mayorista Diarco por su confianza en Arneg”, contaron desde la compañía.
1390
Metros cuadrados es la superficie total que posee el nuevo Diarco ubicado en Pico Truncado, provincia de Santa Cruz.
que tiene Diarco está basada en acercar los precios mayoristas a todos ya no solo en las tiendas físicas sino a través de sus dispositivos móviles. Siempre estando atentos a las tendencias que surgen en el mercado e innovando constantemente”, concluyó.
Momento de la inauguración
El intendente de Pico Truncado, Osvaldo Maimó, junto la secretaria de Gobierno, Inés Kriss; la secretaria de Hacienda, Silvina Cruz; el secretario de Obras Públicas, Julio Brizuela; y el director de Comercio y Bromatología, Daniel Molina; recorrieron las instalaciones del nuevo Diarco, ubicado en calle Belgrano entre 25 de mayo y Perito Moreno. Una vez finalizada la jornada el ejecutivo destacó el valor reducido de los productos para los vecinos particulares, como así también la posibilidad de que los comerciantes puedan acceder a valores
Pablo Bertolissio, gerente general de Diarco.
diferenciales. “Tener más alternativas va a ayudar a nivelar los precios y facilitar el acceso de nuestros vecinos a los artículos de primera necesidad”, sostuvo Maimó.
Luego de recorrer las góndolas y dialogar con los referentes del emprendimiento, el intendente rememoró las gestiones realizadas desde su anterior gestión al frente del municipio, cuando junto al director de Comer-
cio, Daniel Molina, mantuvieron reuniones con autoridades de la cadena para poder avanzar en su radicación en la localidad, destacando las ventajas de la ubicación de Pico Truncado como epicentro de las principales ciudades de la zona norte santacruceña.
Vale destacar que además de colaborar en la nivelación de precios y facilitar el acceso a los productos tanto para vecinos como
"La visión de negocio que tiene Diarco está basada en acercar los precios mayoristas a todos ya no solo en las tiendas físicas sino a través de sus dispositivos móviles. Siempre estando atentos a las tendencias que surgen en el mercado”.
comerciantes, la llegada de Diarco significó una oportunidad laboral para más de una decena de vecinos de la localidad.
A través de esta apertura en la provincia de Santa Cruz, Diarco le da continuidad a su plan de expansión apostando a su promesa de “Todos pueden comprar”, alcanzando un total de 94 sucursales en todo el país, entre mayoristas tradicionales y tiendas de proximidad, afianzando el objetivo de continuar acercándole a sus consumidores los mejores precios, con todas las facilidades de compra. Estas cualidades convierten a Diarco en el mayorista más federal del país, con presencia en 17 provincias y Ciudad Autónoma de Buenos Aires, alcanzando los 50 puntos de venta tradicionales y 44 sucursales de Diarco Barrio. <<
Compromiso Farmacity
Mariana Ibero, directora de Capital Humano de la cadena, habló sobre las acciones que lleva adelante la empresa para fomentar la educación, concientización y desarrollo de sus colaboradores.
Farmacity lleva adelante distintas acciones que no solo demuestran su compromiso para con la sociedad y sus clientes, sino también para con quienes forman parte de la empresa y del día a día del crecimiento de la misma.
En esta nota hablaremos de diversas acciones realizadas por la compañía para acompañar a sus empleados en distintos procesos de su vida. “Son iniciativas muy valoradas, forman parte de nuestro ADN, de nuestra cultura corporativa y nos diferencian. Nos hacen llegar sus comentarios y siempre son gratificantes y motivadores”, nos adelantó Mariana Ibero, directora de Capital Humano de Farmacity.
No hay nada como el hogar
En 2018 la cadena impulsó el programa Vivienda Farmacity en alianza con la Fundación Vivienda Digna, a través del cual promueven oportunidades para que sus colaboradores/as puedan mejorar su calidad habitacional.
Para conocer a fondo sobre lo que trata esta iniciativa charlamos con Mariana Ibero, quien nos contó los proyectos que se han desarrollado, la inversión que ha realizado la compañía y el paso a paso que deben seguir sus empleados para ser parte de esto. —¿En qué consiste el programa Vivienda Farmacity?
—El programa Vivienda Farmacity tiene como objetivo ayudar a nuestros colaboradores/ as que están pasando por una situación habitacional de emergencia. A través de esta iniciativa cada colaborador/a tiene la posibilidad de solicitar un microcrédito para realizar una mejora habitacional, a una tasa de interés del 25%.
Buscamos generar alianza con una organización que no solo trabaje en el aspecto técnico sino también en el social. Pensamos en la Fundación Vivienda Digna por su expertise
y su profesionalismo. Ellos trabajan junto a familias de escasos ingresos económicos en la construcción, mejoramiento y equipamiento de sus casas y, en este programa en particular, nos ayudan a brindar asesoramiento técnico, social y crediticio a lo largo de todo el proceso.
—¿Sienten que cumplieron con los objetivos planteados desde un inicio?
—La prueba piloto tenía como objetivo probar si el programa cumplía con las necesidades de nuestros colaboradores/as. No solo cumplimos ese objetivo, sino que lo superamos y volvimos a repetirlo en 2019, y ahora lo realizaremos nuevamente. Cada año ampliamos los destinatarios y la inversión. Nuestro propósito está alineado al cuidado. En este sentido, brindar oportunidades habitacionales a nuestros equipos es también cuidar de ellos y sus familias.
—¿Qué temporalidad tiene este programa?
—El programa comenzó como prueba piloto en el 2018 en las áreas de Logística de Buenos Aires. Incluyó 8 proyectos y una inversión de $400.000. Luego en el 2019 se mantuvo en los mismos destinatarios y se realizaron 18 proyectos, con una inversión de $1.200.000. En 2020 teníamos planificado ampliar el grupo de destinatarios, pero la pandemia frenó nuestro programa y la inversión planificada. En 2021 volveremos a realizarlo y llegaremos también a los equipos de logística Córdoba y algunas zonas de CABA de operaciones.
—¿Es una forma de brindar servicio directo a sus propios colaboradores?
—Este programa surge como respuesta a una situación de necesidad habitacional de los colaboradores/as que relevamos a través de un Censo Interno en 2015. El censo arrojó que un 12% no tienen las necesidades habitacionales básicas satisfechas; y que solo un 28% estaba conforme con su situación habitacional.
—¿Cómo hacen los colaboradores para aprovechar esta oportunidad?
—El área de Asuntos Sociales y los Referentes de Capital Humano de las áreas de Logística son quienes reciben los pedidos y, junto a la Fundación, analizan los casos, los proyectos y la inversión. La empresa no tiene ninguna retribución al respecto.
La educación es esencial
Así como desde Vivienda Farmacity brindan oportunidades a sus colaboradores,
“El
programa Vivienda Farmacity tiene como objetivo ayudar a nuestros colaboradores que están pasando por una situación habitacional de emergencia. A través de esta iniciativa tienen la posibilidad de solicitar un microcrédito para realizar una mejora habitacional, a una tasa de interés del 25%”.
también lo hacen desde Aula Farmacity. “Este programa es un proyecto de acompañamiento estudiantil a través del cual nuestros colaboradores/as que -por distintos motivos–no finalizaron sus estudios primarios y secundarios puedan hacerlo a través del apoyo y acompañamiento que brinda la compañía, poniendo a disposición el contacto con el programa ‘Adultos 2000’, dando la posibilidad y el tiempo de clases de apoyo con facilitadores especializados”, contó la directora de Capital Humano de Farmacity y agregó: “El programa surge como respuesta a una situación de necesidad educacional de los colaboradores/as que relevamos a través de un Censo Interno en 2015”.
—¿Han realizado alianzas con alguna institución educativa para realizarlo?
La cantidad de alumnos que han pasado por el programa de educación propuesto por la cadena.
—El programa lo hacemos junto a Adultos 2000 que depende de la Dirección de Educación del Adulto y el Adolescente, del Ministerio de Educación del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Tiene validez y alcance nacional, y está dirigido a jóvenes y adultos de todo el país que quieran terminar sus estudios. Nuestros colaboradores/as acceden como cualquier otro ciudadano al programa, solo que cuentan con el apoyo de tutorías educativas y asesoramiento administrativo que brindamos desde el Aula Farmacity. No existe obligatoriedad de asistencia a clases.
Mariana Ibero, directora de Capital Humano de Farmacity.
Acción conjunta con Fundación Huésped en 2020.
—¿Cuántos colaboradores/as han formado parte de Aula Farmacity?
—Desde sus inicios a la fecha contamos con más de 50 alumnos y con 4 aulas funcionando: Droguería Buenos Aires, Centro de Distribución Ciudadela, Centro de Distribución de Córdoba y Droguería Córdoba; y en 2020 sumamos un aula más no física en los colaboradores/as de Operaciones. Este año queremos ampliar y sumar un aula más en Operaciones Córdoba y seguir ayudando a más colaboradores/as a finalizar sus estudios.
—¿Hace cuánto tiempo llevan adelante esta iniciativa?
—Comenzó en el año 2015 con la creación de un espacio en nuestro Centro de Distribución de Ciudadela y en la Droguería de Buenos Aires. En esos lugares disponibilizamos profesores para que quienes quieran estudiar contaran con su apoyo y acompañamiento burocrático administrativo. En el año 2018 el programa se amplió al equipo de Logística de Córdoba y en el 2019 se hizo la primera prueba piloto en las sucursales Farmacity de CABA. En 2020 la pandemia frenó la posibilidad de seguir ampliándonos, pero continuamos brindando apoyo desde la virtualidad. Ya se egresaron 15 colaboradores/as en total: 13 de secundario y 2 de primario (que actualmente estudian en la modalidad de secundaria).
—¿Por qué impulsan esta iniciativa?
—Es una forma de cuidarlos, de entenderlos y de motivarlos a crecer y desarrollarse. Los alentamos, los invitamos a finalizar sus estu-
dios y a cerrar una etapa de su vida. Sabemos la vergüenza o el miedo que pueden sentir al momento de encarar esta etapa en la adultez, pero vimos los resultados y la satisfacción, y la felicidad del logro cumplido es inexplicable.
—¿Qué perspectivas tenían al lanzarlo y qué objetivos ya han logrado?
—El Censo Interno de 2015 identificó casos de colaboradores/as que no terminaron sus estudios y como parte de nuestras iniciativas de cuidado y bienestar lanzamos este programa.
Superamos ampliamente los resultados, pero siempre vamos por más. Este 2020 con la pandemia creímos que no íbamos a poder continuar y, por el contrario, la virtualidad nos demostró que se puede estudiar, que con iniciativa, ganas y esfuerzo se puede lograr.
—¿Hay algún requisito particular para que puedan ser parte de esta iniciativa?
—El único requisito es que tengan ganas, voluntad e iniciativa para hacerlo. Está destinado a finalizar el primario/secundario y nuestro compromiso sigue siendo el brindar oportunidades y espacios para lograr sus metas.
$1.200.000
La inversión que realizó la empresa en 2019 para su programa Vivienda Farmacity.
aseguró Mariana Ibero sobre el programa “Empresas que cuidan”. Además, desarrolló de qué se trataron otras dos iniciativas que han pisado fuerte en la compañía. —¿En qué consiste el programa ‘Look que transforma’?
—En 2018, junto a la Dirección Nacional de Readaptación Social, Farmacity lanzó “Look que transforma”, un programa de capacitación para mujeres que se encuentran bajo régimen de prisión domiciliaria con monitoreo electrónico o liberadas recientemente.
“Para Farmacity nuestros colaboradores/as son la clave para impulsar el negocio. Todas nuestras iniciativas y herramientas apuntan a buscar la mejor versión de cada uno de ellos y hacerlos brillar en el rol que se desempeñen”.
Cuidados, inclusión y concientización
“Participamos del grupo de empresas comprometidas con la Agenda de Cuidado, impulsado por UNICEF y el Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA). El programa fomenta prácticas innovadoras con los colaboradores de la compañía en su rol de madres, padres y cuidadores. Además, promueve la construcción de una plataforma y herramientas que faciliten políticas de conciliación laboral y familiar en las empresas”,
El objetivo del programa es contribuir con el empoderamiento, formación profesional, emprendedurismo, reinserción laboral e inclusión social de las participantes. En este sentido, la empresa brinda capacitaciones en maquillaje, cuidados de la piel y manicura, y les ofrece una salida laboral. Hoy en día ya son 52 las mujeres egresadas del programa, de las cuales 6 fueron empleadas por la compañía.
Durante la edición 2020 del programa, Farmacity asumió con gran esfuerzo el desafío de romper la brecha digital que padecen las personas en situación de vulnerabilidad, posibilitando que la capacitación y contenidos sean totalmente virtuales.
Postal del desarrollo del programa "Look que transforma".
—¿Y la campaña ‘Bajá la estadística del VIH’?
—En el marco del Día Mundial del SIDA lanzamos junto a Fundación Huésped la segunda edición de #BajáLaEstadísticaDelVIH, campaña que busca generar conciencia y contribuir a reducir el porcentaje de personas del país que desconocen su diagnóstico de VIH. Además, acompañamos a Fundación Huésped a través del financiamiento por todo el mes de diciembre de su Centro de Testeo de VIH rápido y gratuito, con el objetivo de colaborar en acortar la brecha de las personas que en nuestro país viven con el virus y no lo saben.
En Farmacity entendemos la farmacia como un actor clave en la concientización del VIH/SIDA. En este sentido, nuestros más de 600 profesionales farmacéuticos cumplen un rol indispensable en brindar información y acompañar a los pacientes que lo necesiten, garantizando así un mayor acceso a la salud de la población. La única forma de bajar las estadísticas es informar y sensibilizar a la sociedad sobre la importancia de realizarse testeos para combatir y controlar la enfermedad a tiempo.
Además, gracias al apoyo de PRIME, entregamos preservativos gratis en nuestros Gabinetes Especializados en Salud (GES), espacios atendidos exclusivamente por enfermeros matriculados donde realizan atención primaria de salud y prevención para los pacientes que visitan diariamente las farmacias.
—También han desarrollado acciones con respecto a temas de diversidad, género y violencia…
—En 2019 lanzamos nuestros Pilares de Diversidad. Consideramos que cada persona es única y completa en todos los ámbitos de su vida, y tiene el derecho a mostrarse y sentirse mirada y respetada tal cual es, sin importar su nacionalidad, origen, religión, orientación sexual, identidad de género, entre otros. Apoyados en este contexto,
Las mujeres egresadas del programa “Look que transforma”, el cual apunta a la reinserción laboral de personas que hayan estado privadas de su libertad.
como así también en nuestro propósito y valores, es que lanzamos ‘SER UNICXS’.
Nuestros pilares de diversidad son: Género – Vulnerabilidad – Discapacidad – LGBT+. Estos son los que hoy nos representan y nos permiten reconocer el camino recorrido, mirar donde estamos y definir el aspiracional que deseamos para así potenciarnos y transformarnos como compañía y como sociedad.
Acompañando este lanzamiento, el año pasado impulsamos nuestra Política de Diversidad a través de la cual nos comprometemos a continuar garantizando la igualdad de oportunidades en cada una de nuestras prácticas, procesos y acciones; acompañar y proteger a todos los colaboradores y colaboradoras de cualquier situación de abuso, violencia, exclusión y todo acto expreso en donde se incumplan los derechos humanos de cada persona.
Por otro lado, también lanzamos nuestro Procedimiento para la Prevención de la Violencia Laboral que tiene como objetivo brindar asesoramiento a las personas que puedan sufrir violencia laboral y prever medidas que finalicen con dichas conductas; brindar herramientas de denuncia a nuestros 6500 colaboradores/as para que conozcan qué es la violencia laboral, cómo se manifiesta, dónde pueden denunciar (anónimo o no) y cómo es el procedimiento para cuidarlos y tomar medidas resolutivas y decisivas.
Para Farmacity sus colaboradores/as son la clave para impulsar el negocio. Todas sus iniciativas y herramientas apuntan a buscar la mejor versión de cada uno de ellos y hacerlos brillar en el rol que se desempeñen. “Impulsamos el protagonismo de cada uno de nuestros/as colaboradores/as en su propio desarrollo. Para que esto sea posible contamos con diversas herramientas, entre ellas la gestión anual del desempeño y el feedback continuo, es decir, la posibilidad de solicitar y brindar retroalimentación durante todo el año. Además, cada colaborador/a tiene la posibilidad de realizar su PDI (Plan de Desarrollo Individual), para definir acciones y metas a alcanzar, con el objetivo de potenciar sus habilidades y competencias
“El
programa ‘Empresas que cuidan’ fomenta prácticas innovadoras con los colaboradores de la compañía en su rol de madres, padres y cuidadores. Además, promueve la construcción de una plataforma y herramientas que faciliten políticas de conciliación laboral y familiar en las empresas”.
junto con el acompañamiento de su líder”, explicó Mariana Ibero y agregó: “Todos los años desarrollamos planes de Mentoring para fomentar el desarrollo en posiciones específicas y programas de capacitación gerencial para continuar desarrollando a nuestros líderes. En el día a día, trabajamos en células multidisciplinarias que, de manera ágil, sincronizada y sin jerarquías, permiten enriquecer las miradas, compartir experiencias, buenas prácticas y aprender de otros/as. Para continuar promoviendo el desarrollo, contamos con un programa de ‘búsquedas internas’ que les permite a los colaboradores/as postularse para desempeñarse en otras posiciones abiertas en la organización y alineadas a sus intereses”.
En Farmacity creen que el aprendizaje es fundamental para el desarrollo de sus colaboradores, por ello “contamos con una plataforma online con más de 50 cursos disponibles y con acceso libre e ilimitado para todos. Para abordar las necesidades técnicas y específicas de cada área gestionamos un presupuesto de capacitación ‘a demanda’ que le permite a cada equipo tomar capacitaciones adicionales y necesarias para su posición”, cerró la directora de Capital Humano de la cadena. <<
Abre, invierte y se renueva
Staples Argentina desembolsó $10 millones con los que inauguró un local en el Dot Baires Shopping y remodeló su tienda virtual.
La compañía de venta de productos para librería y trabajo no se quedó quieta ante el inminente regreso a la escuela y llevó adelante una gran inversión con la que abrió una nueva boca. De esta forma, Staples Argentina hizo su debut en un centro comercial porteño tras inaugurar una tienda en el Dot Baires Shopping, ubicada en Vedia 3632, Saavedra. El local cuenta con
una superficie de 97 m2, se encuentra en el segundo piso –cerca del patio de comidas y espacio descubierto–y cuenta con más de 1000 productos. Además, vale destacar que esta apertura se llevó adelante en plena campaña de regreso a clases, cuya acción fue pensada para el alumno que estudie tanto de forma presencial como virtual, considerando los contextos de pandemia.
Por otro lado, la cadena renovó su tienda online haciéndola más dinámica, estética y ágil para los consumidores. De esta forma, tanto en las 18 tiendas de Staples Argentina como en su nuevo site, donde se encuentran artículos escolares con hasta un 50% de descuento, el diferencial está en la variedad y colorido de los productos que sorprenden por la creatividad de los mismos: desde post-it con formatos únicos, biblioratos color pastel y cuadernos de tapas metálicas trendy; hasta mochilas para combinar con el look, innovadores productos tecnológicos y sillas de oficina ergonómicas con tonalidades novedosas para armonizar en cada casa y
“La intención es que en las tiendas físicas mostremos muchos productos de impulso y alta rotación, y en la tienda online tengamos la propuesta de valor completa en términos de cantidad de productos”.
La caída en la facturación que sufrió la compañía durante el 2020 provocado por la virtualidad de las clases.
hacer más cómodo estudiar en el hogar. En la tienda virtual hay más de 3000 artículos y sorteos exclusivos de “Vuelta a clases”.
Con la incorporación de nuevas líneas de producto más económicas, sumando buenos precios de las primeras marcas, se logró que la mayoría de los artículos de la canasta escolar se encuentren al mejor precio en Staples Argentina. A su vez estos valores pueden reducirse aún más dependiendo las tarjetas de crédito y asociaciones con clubes de beneficios.
Para llevar adelante estas acciones la cadena invirtió $10 millones. Sin embargo, con el objetivo de seguir creciendo, desde la empresa anunciaron que tienen previstas las aperturas de más locales en el país, por lo que destinarán alrededor de $20 millones.
“Con esta apertura y las que confiamos seguir abriendo este año, en momentos difíciles para todos con esta nueva normalidad, simboliza nuestro espíritu de crecimiento en el país, aún en contextos poco amigables. A contramano de lo que sucede, nosotros decidimos también ofrecer para esta temporada escolar mejores precios
¿Dónde encontrar un Staples?
Con el nuevo local en el Dot Baires Shopping, Staples Argentina se instala por segunda vez en un centro comercial del país, además del Shopping Aldrey, en la ciudad de Mar del Plata. Las restantes tiendas se encuentran en barrios de CABA como Colegiales, Palermo, Facultad de Economía, Microcentro, así como San Isidro y ciudades del interior como Tandil y Olavarría. Los envíos a CABA y Gran Buenos Aires se hacen dentro de las 72 horas hábiles y en el resto del país en 96 horas hábiles. Hay promociones con tarjetas de crédito, financiación sin interés con tres cuotas y descuentos con programas de beneficios.
y artículos de diferentes categorías para que todos puedan acceder a los mismos. Confiamos también en que nuestra renovada tienda virtual siga siendo una alternativa cada vez más elegida por los papás como lo ha sido cada año como modalidad de compra más optada”, sostuvo Germán Di Carlo, CEO de Staples Argentina
Mano a mano
Para conocer más sobre los proyectos que tiene la cadena a nivel país hablamos con su CEO, Germán Di Carlo, quien nos detalló cómo se dio la oportunidad de expandirse, por qué decidieron renovar su eCommerce y en qué consisten los planes que tienen a futuro.
—¿Cómo surgió la posibilidad de abrir en Dot Baires Shopping?
—En enero, y pese a los contextos de la economía actual, abrimos el nuevo local en el Dot Baires Shopping haciendo foco en la “Vuelta a clases”, ofreciendo diversidad de productos para padres y alumnos.
Consideramos que estar en un shopping es una nueva oportunidad y más desembar-
“No estaba prevista la apertura en Dot, pero a raíz de las limitantes que nos impuso la pandemia para abrir en el interior del país decidimos seguir apostando a los lugares en donde consideramos que tenemos espacio para seguir creciendo”.
cando en esta etapa de “Vuelta a clases” que para nosotros es estratégica. La ubicación del shopping es muy buena, nos conecta con un sector de CABA pero también con zona norte en donde la presencia física nos interesa.
La presencia de marca en los shoppings siempre es interesante por el tráfico de gente, pero se vio más atractiva a raíz del nuevo mix de productos que incorporamos
Germán Di Carlo, CEO de Staples Argentina.
y el cambio de propuesta de valor que se dio durante el 2020.
No estaba prevista la apertura en Dot, pero a raíz de las limitantes que nos impuso la pandemia para abrir en el interior del país decidimos seguir apostando a los lugares en donde consideramos que tenemos espacio para seguir creciendo.
—¿De qué manera está constituido el local?
—La nueva tienda de Staples Argentina posee una superficie de 97 metros cuadrados, se ubica en el segundo piso del Dot Baires Shopping y cuenta con más de 1000 productos. Además, tuvimos la posibilidad de dar cuatro nuevos puestos de trabajo, teniendo en cuenta que los horarios son reducidos. Posiblemente necesitemos seis recursos cuando los shoppings abran en horario completo.
—¿En qué consiste el plan de expansión propuesto para este 2021?
—Hoy en día contamos con 18 sucursales y teníamos un plan de expansión hacia el interior del país que se vio frenado por la pandemia en el 2020.
Nuestra intención es de abrir sucursales en Córdoba, Santa Fe y Salta, aunque no descartamos la apertura de alguna otra boca en AMBA. Dados los cambios en el comportamiento de los consumidores estamos terminando el análisis respecto a la tipología de local. Para eso tenemos previsto una inversión de $20 millones.
Si bien contamos con un sitio web muy potente tanto para empresas como para consumidores finales, la intención es seguir posicionando la marca a nivel nacional con locales físicos.
Millones de pesos es el dinero que destinará la empresa para abrir bocas en Córdoba, Santa Fe, Salta y posiblemente en AMBA.
—¿Agregaron nuevas marcas y más económicas a sus góndolas?
—En los últimos tiempos completamos el portfolio de productos que teníamos, orientando el mismo al consumidor final, con productos que son más de tendencia y orientados a hobbies como manualidades, pintura.
—Durante el 2021 creemos que convivirán las clases presenciales y virtuales, con lo cual el mix de temporada de vuelta a clases se preparó con los productos habituales (cuadernos, mochilas, cartucheras, etc.), pero también se reforzó la parte de tecnología que básicamente incluye mouse, auriculares, tablets y teclados.
Las empresas y librerías del sector que hayan tenido la posibilidad de mantener niveles de inventario razonables van a poder recuperar algo de terreno, pero al mismo tiempo deberán incorporar artículos de tecnología demandados.
“Si bien contamos con un sitio web muy potente tanto para empresas como para consumidores finales, la intención es seguir posicionando la marca a nivel nacional con locales físicos”.
La incorporación de más tecnología al portfolio es una apuesta muy interesante en este proceso de cambio en el comportamiento de los consumidores.
Nuestras góndolas vieron un cambio de look durante los últimos 12 meses y continuarán en ese proceso. La intención es que en las tiendas físicas mostremos muchos productos de impulso y alta rotación, y en la tienda online tengamos la propuesta de valor completa en términos de cantidad de productos.
—¿Qué perspectivas tienen sobre la campaña “Vuelta a clases”?
—Han hecho una renovación en su eCommerce, ¿por qué decidieron hacerlo?
—Renovamos por completo nuestro sitio, haciéndolo ahora más dinámico, estético y ágil para los consumidores finales, que con la pandemia han impuesto nuevos hábitos de compra. La variedad y colorido de los artículos está a la vista y sorprenden por la creatividad de los mismos: desde post-it con formatos únicos, biblioratos color pastel y cuadernos de tapas metálicas trendy: hasta mochilas para combinar con el look y sillas de oficina ergonómicas con tonalidades novedosas para armonizar en cada casa. También hay un site exclusivo para grandes
Germán Di Carlo estuvo presente en la apertura de la nueva boca de Staples.
La cantidad de locales que tiene hoy Staples en Argentina.
empresas, pymes y emprendedores con descuentos especiales y beneficios.
Desde el mes de abril se notó un crecimiento muy fuerte en la cantidad de pedidos online, que gracias a la agilidad de entrega en todo el país hemos podido capitalizar. En octubre relanzamos la página con una aceptación muy buena que potenció aún más el interés en la compra online en nuestro eCommerce.
Tenemos alianzas con varias empresas que se dedican a la última milla que vienen
trayendo resultados muy positivos gracias el servicio de entrega en el mismo día.
Al mismo tiempo las compras a través de nuestro sitio permiten la entrega en puntos Pick It, que es una metodología utilizada por parte de nuestros clientes.
—¿Cómo fue su 2020 teniendo en cuenta que la escolaridad se volvió virtual?
—Tuvimos una caída de la facturación en alrededor del 35%, con un primer trimestre que fue muy bueno que se vio opacado por el semestre abril-septiembre en donde la caída fue importante. A partir del mes de octubre se vio una pequeña recuperación, pero aún estamos un 25% abajo en términos de volumen versus mismos meses de año anterior.
—¿Sus locales son propios o franquiciados?
—Tenemos 18 tiendas en CABA y la provincia
de Buenos Aires que son propias. No descartamos la posibilidad de franquiciar parte de las sucursales en el interior del país y en GBA.
—¿Cuáles son sus perspectivas para este año?
—La perspectiva para el 2021 es recuperar los volúmenes del año 2019 en el segmento de venta a empresas y crecer en consumidores finales a través del sitio web.
Staples Argentina sigue consolidando su liderazgo como la mayor cadena del país en su industria: proyecta expandir sus alas al interior argentino y seguir apostando a su servicio online para que sus clientes puedan obtener los materiales necesarios acercándose a sus tiendas o a través de su eCommerce. <<
Comercio, conciencia y expansión
Cero Market, la cadena de supermercados sin envases que abrió su segunda boca en San Isidro, marca tendencia en el mercado argentino.
Cero Market brinda su granito de arena para hacer del planeta un lugar mejor, teniendo como estandarte la bandera del cuidado medioambiental y la importancia de reducir plásticos de un solo uso. Con esta premisa Ana Pierre fundó la primera cadena de supermercados sin envases de Argentina, donde se pueden comprar productos de higiene, bazar, limpieza, infusiones, semillas, legumbres, harinas, mermeladas y dulces reduciendo en un cien por ciento el uso de envases plásticos en relación a un mercado tradicional.
Teniendo en cuenta que han marcado una tendencia con su apertura en 2020, hablamos
con ella para que nos comente cómo reaccionaron sus clientes tras la inauguración en San Isidro y cuáles son los planes para el futuro. Además, nos llevó a un viaje por la esencia de la cadena, sus orígenes y las acciones que realizan para concientizar a la sociedad sobre la importancia de cambiar ciertos hábitos de consumo.
Apuesta, innovación y medioambiente —¿Cómo nació Cero Market?
—Esta idea surge desde mi necesidad particular y personal de ser una consumidora responsable, producto del cambio de época o lo que me fueron enseñando mis hijos. Yo vivo en Ciudad de Buenos Aires y consumir responsablemente acá es una tarea ardua. Viendo que esto era difícil de conseguir se lo planteé a mi socio y ahí empezamos a averiguar. No buscamos ser un local de productos sanos, queríamos ser un supermercado donde se encontraran opciones de limpieza, belleza personal, mascotas, algo más completo de lo que puede obtenerse, por ejemplo, en una dietética. Así fue como empezamos un largo camino que inició con un viaje a Europa donde este tipo de mercados son una realidad hace mucho tiempo. En ese viaje constatamos que era posible llevar adelante esto, que era rentable y que no parecía ser una tendencia de corto plazo, sino algo que se mantiene.
En Europa hay cadenas desde 2015 y mercados aislados desde 2005, entonces ahí nos entrevistamos con referentes de este modo de comercialización y tomamos nota de consejos y procedimientos para tener en cuenta para que esto no solo sea un comercio exitoso, sino también seguro y con vistas a largo plazo.
Así fue como abrimos en julio de 2020, un año más tarde, nuestra primera boca en Belgrano
—¿A qué te referís cuando decís “consumir responsablemente”?
Una
por el interior de Cero Market.
“No buscamos ser un local de productos sanos, queríamos ser un supermercado donde se encontraran opciones de limpieza, belleza personal, mascotas, algo más completo de lo que puede obtenerse, por ejemplo, en una dietética”.
Cuidando al planeta
Según datos de CAIP –Anuario Estadístico de la Industria Plástica 2013– se estima que en Argentina cada persona consume 43 Kg de plástico al año, es decir 3,5 Kg por mes. De todo el plástico producido en el país, el 45% es destinado a envases y embalajes. Este plástico, en general, es desechado al poco tiempo de uso y pocas veces se recicla. Un gran porcentaje termina contaminando al planeta. El compromiso de Cero Market es que las compras conscientes no recaigan solamente en el consumidor sino, también, hacer un aporte como mercado. Por eso, además de poner a disposición de sus clientes la posibilidad de comprar sin envases, todos los días trabajan con los proveedores para reducir la huella plástica.
—Entiéndase adquirir productos sin plásticos de un solo uso, sin cantidades mínimas y de forma segura, lo que implica que las condiciones de higiene sean más adecuadas, que la información nutricional o fecha de vencimiento esté expuesta, cuestiones que en la compra convencional a granel no se encuentran.
—Imagino no fue fácil conseguir proveedores que se adapten a este tipo de negocio… —Fue la tarea más difícil conseguir proveedores que estén dispuestos a vendernos, a hacerlo en el formato que nosotros necesitábamos y que tuvieran la capacidad de respuesta que requerimos.
Dependiendo el sector al que uno se refiera tiene sus dificultades, por ejemplo: en lo que es gacetilla y pastas es complejo conseguir proveedores que acepten vendernos en los formatos que nosotros necesitamos; o en toallitas femeninas lo complejo es coincidir con empresas que tengan capacidad de abastecimiento para un local/cadena como el nuestro.
En cada sector vamos encontrando desafíos que vamos sorteando día a día, aunque estamos en pleno desarrollo de proveedores. Es muy trabajoso y a la vez gratificante porque cada vez se va haciendo más sencillo.
—¿Qué les piden particularmente a los proveedores?
—Nosotros buscamos que el desperdicio de plástico, papel o cartón, desde el productor a la alacena del consumidor sea lo mínimo e indispensable.
En muchos casos es imposible no utilizar plástico porque el producto en sí requiere ser trasladado así, como la harina o la granola, para la buena conservación. Pero en ese caso lo que pedimos es que sea en bolsas de 20 kilos, es decir, no aceptamos plásticos chicos. Por ejemplo: las pastas las envían en bolsones porque permite la conservación del producto, pero lo hacen en bolsones en 10 kilos.
Por otro lado, incitamos a los proveedores a su reutilización. Un caso de eso es el aceite de oliva, que nos lo envían en bidones de 25 litros que son reutilizables: nosotros los devolvemos, ellos le hacen el tratamiento correspondiente y los vuelven a mandar.
Cada producto tiene su particularidad. Nosotros siempre decimos que cuando uno va al supermercado no ve la cantidad de plástico que se lleva, no solo en los productos elegidos sino en lo que hay detrás de la góndola, el depósito. El plástico que se desperdicia es mucho más de lo que nosotros pensamos.
—¿Ofrecen marcas de todo tipo?
—Exactamente. Nos pasa en las gacetillas, por ejemplo: no aceptan la venta en formato a granel porque, en muchos casos, las compañías están interesadas pero llevar adelante este desarrollo les implica muchas aprobaciones tanto locales como internacionales. Lo bueno es que vimos el interés genuino a vendernos.
Pero por otro lado tenemos primeras marcas en otros rubros, por lo que depende el producto la diversificación de marcas que ofrecemos.
Un camino de crecimiento
Cero Market abrió su primera boca en julio del 2020, en Belgrano y en plena pandemia, lo que marcó una gran apuesta para el mercado argentino. Esta tienda posee una superficie total de más de 100 m2, con un salón de ventas de 80 m2
Un año después la cadena llevó adelante la inauguración de su segunda sucursal ubicada en San Isidro la cual cuenta con una superficie más amplia.
vuelta
—¿Notaron diferencias entre los clientes de Belgrano y San Isidro?
—Lo que encontramos en el primer local fue muchísima gente. Abrimos en plena cuarentena por lo que para la mayoría de los clientes venir a Cero Market era como un programa, ya que venían a conocernos e interiorizarse.
En esta segunda apertura encontramos gente que asistía conociendo dónde venía. Al principio tardaban aproximadamente 40 minutos en el proceso de compra, desde que ingresaba el cliente hasta que se iba; ahora debe ser la mitad porque la gente conoce el formato, los productos; vienen un poco más preparados para comprar.
Lo que nos alegra mucho es que en ambas bocas nos encontramos con consumidores con un gran entusiasmo para conocernos.
—Abrir en plena pandemia no habrá sido nada fácil…
—Nosotros buscamos tomar todos los recaudos posibles: desde sanitización hasta toma de temperatura, higienización antes, durante y después –se coloca alcohol en la
entrada y la salida para que no ingresen ni se vayan con el virus-.
Un producto de una góndola convencional fue tocado por un montón de personas hasta que llegó a la casa de uno; en cambio, un producto que uno compra en Cero Market no lo tocó nadie porque salió de un bolsón gigantesco, entró a una batea que es cerrada y después no fue tocado.
Desde mi experiencia es más segura la compra acá que en un supermercado convencional. Pero lo cierto es que la gente tiene temor a venir por el contexto epidemiológico, por eso esto fue y es un enorme desafío.
—¿Consideran que el cambio social de conciencia medioambiental ayuda al crecimiento de Cero Market?
—Creo que sí. Hay un cambio en la conciencia de los consumidores de todo tipo: de qué comemos, cómo lo comemos, de qué manera lo compramos. Hoy el consumidor es mucho más pausado en términos generales.
Este cambio cultural lo vemos mucho en las generaciones más jóvenes pero no exclusivamente, es algo que llegó para quedarse y que cada vez es más grande porque vienen personas de todas las edades, incluso mayores de 70 años.
—¿Planean inaugurar más bocas en 2021?
—En marzo/abril abriremos cuatro sucursales más en Recoleta, Palermo, Neuquén y Río Turbio. En los próximos tres meses otras cuatro sucursales más en Rosario, Tigre, Chacarita y Villa Urquiza.
Ninguno de los locales es propio pero tampoco es franquicia, ya que si una empresa posee menos de dos años de existencia es imposible llevar adelante este formato. Sin embargo, nos vimos colapsados por la
“Fue la tarea más difícil conseguir proveedores que estén dispuestos a vendernos, a hacerlo en el formato que nosotros necesitábamos y que tuvieran la capacidad de respuesta que requerimos”.
Ana Pierre, fundadora de Cero Market.
Las bocas que planea tener la cadena para el cierre del 2021.
Año que Cero Market inauguró su primera boca en Belgrano, CABA.
demanda y lo que hicimos fue dar licencias porque nos encontramos que antes de abrir teníamos más de 100 pedidos de franquicias.
—¿Qué perspectivas tienen del mercado para este año?
—Esperamos seguir creciendo como lo hicimos hasta ahora. Estamos en pleno desarrollo de un Centro de Confección, un Centro de Producción y un Centro de Distribución propio. De producción porque queremos salir con productos de nuestra marca propia Cero Market y uno de distribución porque proyectamos abrir 10 locales.
Nos gustaría cerrar el 2021 con 50 bocas, ese es nuestro objetivo.
Cero Waste, una iniciativa para desplastificarse
Se trata de una forma de vivir que nos lleva
a evitar al máximo posible la generación de residuos. Se basa en un conjunto de prácticas y consejos que se pueden aplicar a cada estilo de vida para reducir considerablemente la basura de nuestro entorno.
Cero Market es un facilitador de esta filosofía, por eso se convirtió en el primer supermercado sin envases de Argentina. —Con el impulso de Cero Market e iniciativas como Cero Waste, ¿buscan concientizar sobre la importancia de la reducción de residuos?
—Nosotros buscamos generar conciencia y en parte nuestra oferta como empresa está dirigida a dos frentes. Por un lado apelamos a los consumidores concientizados, a los que buscamos darles una alternativa que les simplifique la vida, que puedan encontrar un shampoo sólido o un detergente biodegradable en un solo lugar. Pero también buscamos que el consumidor que no estaba preocupado por el cuidado del medioambiente encuentre una alternativa fácil para, mediante la creación de conciencia, darle la solución.
No solo queremos hacer visible el problema, sino que también brindar una
solución. Es por eso que no solo vendemos productos sanos, orgánicos, saludables, sino también otros como caramelos. Nuestra misión es ser los facilitadores e intermediarios con aquellos que quieran cuidar el planeta de forma sencilla, económica y segura. —Más allá de esto, ¿llevan adelante acciones de RSE?
—A nosotros gran parte de los productos nos llegan en bolsones de arpillera plástica y lo que hacemos es, en vez de tirarla, convertirla en unos totes para hacer compras –como una especie de bolsones–ya que tienen gran resistencia. De estos totes les cobramos a los consumidores el costo que tiene para nosotros la confección de la mano de obra, pero a la vez eso lo donamos a la Cooperativa El Ceibo en alimentos –porque ellos así lo piden-. De esta forma, por cada peso donado por este tote, sale un peso en alimentos para la cooperativa.
De esta forma cerramos el círculo: el plástico que no podemos evitar lo reconvertimos, lo vendemos y lo donamos. No dejamos en cuestiones discursivas la RSE, sino que la implementamos. <<
Formato mayorista: oportunidad y éxito
Damesco, la cadena que pisa fuerte en la provincia de Salta, reinició sus instintos y llevó adelante la remodelación de una de sus bocas, la cual volvió a su origen mayorista
Supermercado Damesco nació en el año 1999 como una empresa familiar y como supermercado mayorista. Al pasar el tiempo, por la dedicación, el esfuerzo y la confianza de los clientes, la empresa creció y hoy cuenta con cinco sucursales en la provincia de Salta: cuatro supermercados y un mayorista; más de 200 empleados y un posicionamiento en el
mercado avalado por su trayectoria, pasión y la elección de sus clientes.
Más allá de su historia, la gran novedad que presentó la cadena fue la transformación de una de sus bocas (ubicada en Av. Paraguay 2550) a su espíritu habitual mayorista. Por este motivo, Sebastián Yarade, gerente general de Damesco, nos abrió las puertas de la empresa para poder hablar sobre lo que significó este paso para la compañía, en qué consistió este cambio que los llevó directamente a sus orígenes y los objetivos que tienen para este 2021. “Por el momento no tenemos pensado abrir bocas, aunque siempre hay proyectos en la mira”, adelantó.
—¿Por qué tomaron la decisión de volver a su rubro inicial?
—Fue una decisión estratégica que veníamos armando hace un tiempo ya. Vimos que el cliente hoy es uno, no hay canales salvo el cliente. Además estamos en una zona que se hizo netamente mayorista en la ciudad.
—¿Cuál fue el monto de inversión que desembolsaron para renovar la sucursal?
—El monto fue mínimo porque readaptamos una sucursal que había sido mayorista, por lo que la única inversión fue en racks y un apilador Toyota. Luego reutilizamos todo, como buena pyme supimos sacarle el jugo a las piedras.
En cuanto al cliente notamos un cambio radical en el consumo y en lo que la gente dice y encuentra.
Una mirada por el interior del Supermercado Mayorista Damesco.
“Esperamos crecer apalancados por el mayorista y mejores precios en supermercados”.
Sebastián Yarade, gerente general de Damesco.
—¿La pandemia impulsó a tomar esta decisión?
—La pandemia sin dudas hizo apurar los planes de apertura, no así los del proceso de iniciar el cambio ya que fue previo al contexto epidemiológico, aunque mirándolo hoy en retrospectiva parece que fue hace años. Sin duda la gente se vuelca al precio aunque resigne ciertos beneficios propios en pos de ganarle un poco a la inflación.
—¿Creen que valió la pena llevar adelante esta experiencia?
—Totalmente. Esta boca pasó a ser nuestra sucursal Nº1 en ventas. Como prueba no lo consideramos porque veníamos viéndolo hace tiempo. De todas formas, vale destacar que solamente el local ubicado en Av. Paraguay 2550 se reconvirtió a mayorista.
—¿Qué diferencias presenta el mayorista en comparación con su formato supermercado?
—Tenemos cuentas corrientes con los
clientes y contacto directo con nuestros proveedores, por lo que podemos lograr mejores precios y ser agiles. Tenemos algo muy importante que es nuestro principal diferencial, que es la atención personalizada y que los dueños estamos acá y podemos conocer a nuestros clientes. Creo que a medida que la pandemia aceleró el proceso de tecnologización de las empresas nosotros nos volvimos más humanos.
—¿Cómo actúan respecto a los cambios de tendencias de los consumidores?
—Muchas de las tendencias que se venían
dando en el mundo y que estaban calando en el interior, y puntualmente en el norte, se frenaron debido al estado de la economía. Se resignó algo que era positivo, comer bien, por conseguir la mejor calidad posible de los productos disponibles sin tener en cuenta ciertos aspectos de los mismos y comprar en volumen. Por ejemplo: arroces comunes explotaron Vs. arroces de mejor calidad con propiedades agregadas que son dos o cuatro veces más caros.
—¿Cuál es la gran apuesta de Damesco?
—Esperamos crecer apalancados por el mayorista y mejores precios en supermercados.
La visión y misión la compañía están expresadas en su slogan "Damesco da más", ya que el foco está en ofrecer y mejorar continuamente la experiencia de compra, "dando más" a las familias salteñas, a precios competitivos, variedad de productos y servicios diferenciados; además de generar acciones y transformaciones que ayuden a los consumidores a tener un mayor servicio y calidad a la hora de ir a comprar. <<
La cantidad de empleados que posee la cadena.
La quinta disrupción del retail
Por
En el año 2000 en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo se afirmaba que el comercio electrónico (hacía apenas 6 años de la primera compra online de un particular) suponía la cuarta disrupción e interrupción en la historia del retail.
En 1900 20 millones de estadounidenses -de una población de 76 millones–recibieron catálogos de Sears. Ese año casi el 50% de la población compró por correo.
Sears recibía más de 100.000 pedidos al día, siendo el retailer más grande de todos los tiempos. Más que
Walmart. Mucho más que Amazon. Fue el más grande durante décadas. Hasta los gobiernos estatales y locales se quejaron de que la empresa estaba perjudicando a los minoristas de pueblos pequeños.
En 1905, Sears escribió a los mejores clientes de la compañía en Iowa, pidiéndoles que distribuyeran 24 catálogos entre amigos y vecinos. Estos clientes enviaron a la empresa los nombres de las personas que recibieron los catálogos. Cuando estas personas, a su vez, enviaban pedidos, los clientes originales recibían premios por su trabajo: una estufa, una bicicleta o una máquina de coser. Con éxito en Iowa, el sistema se aplicó en otros estados.
Hoy, Sears va camino a los 140 años de edad y es un moribundo. Ser el más grande en el retail no significa la eternidad.
El cofundador de Sears, Richard Warren Sears, aprovechó dos grandes redes para servir a su empresa: los ferrocarriles y el Servicio Postal de los Estados Unidos. Cuando este último inició la entrega rural gratuita en 1896 (la “última milla” en la jerga actual), todas las granjas del país estuvieron al alcance de la mano y Richard Sears las alcanzó: utilizó su genio para la publicidad y la promoción para poner un catálogo en manos de 20 millones de estadounidenses en 1900, cuando la población era de 76 millones. El libro de los deseos, el libro grande o el libro de los sueños -como llamaban al catálogo–podía tener la asombrosa cantidad de 1500 páginas y ofrecer más de 100.000 artículos. Y al momento que uno de sus proveedores de pantalones, el mago de la fabricación
Laureano Turienzo (*)
(*) Consultor y asesor de empresas retail.
Julius Rosenwald, se convirtió en su socio, en 1886, Sears estaba en camino de convertirse en un gigante integrado verticalmente. Ya sea que necesite un separador de crema o un guante de receptor, un arado o un vestido, o una casa entera, Sears lo tenía. “No importa a dónde vaya o cuánto tiempo mire, no encontrará valores que se acerquen a los que presenta este libro”, declaraba el catálogo de primavera de 1922.
Sears se repartiría el panorama del catálogo con un rival local, Montgomery Ward. ¿Recordarlo? Probablemente no. La empresa de promoción de ventas electrónicas Groupon, una vez poderosa y ahora aferrada a la vida, ocupa parte de la antigua sede de Ward en Chicago. Sears, Montgomery Ward y otro minorista de mercancías generales nacido en el Medio Oeste, JC Penney, dominaron el comercio minorista estadounidense de posguerra, controlando el 43% de las ventas de los grandes almacenes en 1975.
Para comprender el retail actual hay que conocer la historia de Sears y su mastodóntico, brutal, apabullador legado. Si usted pregunta cuál es la empresa que más influyó en Jeff Bezos, o en Jack Ma, Amazon o Alibaba, la respuesta debe ser Sears. Si les cuentan otra historia, parte del desconocimiento.
Si les preguntan por la compañía que más influyó en Sam Walton, Walmart, ésta se llama Sears. Y por supuesto, a su lado -en términos de historia–todos esos gigantes del retail nanoempequeñecen.
Sears llegó a abrir tiendas en España. De hecho estuvo varias décadas con dos bocas en Barcelona y una en Madrid. Los líderes por entonces, El Corté Inglés y Galerías Preciados, realmente se preocuparon: su llegada revolucionó el panorama al permitir al consumidor comprar sus productos a plazos y a crédito de hasta veinticuatro meses, sin necesidad de ningún intermediario.
El 8 de agosto de 1982, un grupo terrorista palestino perpetró atentados con bombas en Madrid y Barcelona ante empresas norteamericanas como Sears y el Bank of América. Como resultado de las represalias, en Barcelona una explosión causó destrozos sin ocasionar víctimas ni heridos.
Fue el primer atentado en España desde la guerra a unos grandes almacenes. Años después ETA realizó el miserable atentado en el Hipercor. Pero eso es otra historia.
En 1979 procedió a anunciar la venta de sus tiendas en España, la cual culminó en 1983 por parte de Galerías Preciados, que pertenecía a la Rumasa de Ruiz Mateos. Rumasa pagaba 2.100 millones de pesetas las tres tiendas y 20 tiendas de electrodomésticos que Sears había ido abriendo en nuestro país.
Un artículo de El País de 1982 dice:
“Al contado y en dólares
Según fuentes próximas a los negociadores, el precio
“Para comprender el retail actual hay que conocer la historia de Sears y su mastodóntico, brutal, apabullador legado. Si usted pregunta cuál es la empresa que más influyó en Jeff Bezos, o en Jack Ma, Amazon o Alibaba, la respuesta debe ser Sears. Si les cuentan otra historia, parte del desconocimiento”.
inicialmente barajado supera algo los 2.000 millones de pesetas, cifra que habría sido la pedida por Sears. De ellos, los norteamericanos quieren cerca de la mitad al contado, en dólares, y el resto, en plazos no excesivamente dilatados, en pesetas. En cambio, Rumasa, cuyos cuatro centenares de empresas finalizarían el año -incluido el negocio español de Sears–con una facturación en torno a los 350.000 millones de pesetas y 53.000 trabajadores, parece haber expresado discrepancias en torno al precio y a la forma de pago. Además, antes debe llegarse a un acuerdo sobre las valoraciones de la cadena de establecimientos Sears: dos grandes almacenes en Barcelona, uno en Madrid y veintidós tiendas de electrodomésticos en diversas capitales de provincia. Otros obstáculos que deben superarse consisten en conseguir todas las autorizaciones necesarias del Ministerio de Economía y Banco de España. Todo ello avanza lentamente, pues los directivos de Sears no hablan castellano y los de Galerías tampoco inglés, por lo que requieren traductores simultáneos y los papeles que genera su actividad.
Paralelamente, como una gran parte de las ventas de Sears en España -cerca de 10.000 millones de pesetas el año pasado- proceden de electrodomésticos y otros aparatos producidos por la casa matriz, deben adoptarse soluciones para la asistencia técnica de los mismos y para la continuidad del suministro, en la que parecen interesadas ambas partes. A tal efecto, el camino perfilado es
Año en el que 20 millones de estadounidenses -de una población de 76 millones–recibieron catálogos de Sears.
la constitución de una empresa totalmente propiedad del grupo Sears, que garantizaría el suministro de sus electrodomésticos. Al parecer, se trataría de una empresa DISC (domestic internacional sales corporation o corporación de ventas internacionales domésticas), autorizada por la legislación norteamericana a diferir sus impuestos, lo que supone una prima a la exportación.
El interés prioritario de Rumasa ante Sears se centra, precisamente, en la posibilidad de ganar terreno a El Corte Inglés en la creación de una línea de ventas de electrodomésticos, según fuentes del holding de la abeja. Funcionaría tanto en las instalaciones actuales de Sears (el gran almacén de Madrid es alquilado, al igual que la mayoría de las veintitrés tiendas), como en las tiendas (veinticuatro) de Galerías”.
Sigamos.
Era aún el siglo XIX cuando empezó a desarrollar su negocio, enviado pedidos por correo, y aunque antes que ellos ya había muchas empresas que se dedicaban a la venta por catálogo, Sears lo llevó hasta a un nivel estratosférico.
El catálogo Sears, Roebuck, es uno de los iconos de la historia del retail. El correo era un internet antes de internet. Pueden decir en voz alta y sin ningún tipo de
“Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas al día de hoy y también en el futuro próximo son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas hasta que descubrió que donde cierra un local físico no solo pierde las ventas de esas tiendas sino que se le desploman las ventas online de la zona donde estaba ubicado el local”.
complejo que Sears inventó Amazon y Alibaba, crearon los cimientos para que fueran posibles. Si les cuentan que Amazon y Alibaba descubrieron eso de la hiperconveniencia o eso de hacer llegar cosas a tu casa, es que desconocen la historia. Sears lleva décadas y décadas llevando todo tipo de artículos a los hogares norteamericanos.
Al igual que Amazon, comenzó con una sola categoría de productos: relojes, en lugar de libros; y luego a diversificar y a vender de casi todo. Mucho antes de que las revistas nos dijeran que Amazon inventó eso de “un lugar donde puedes comprar todo lo que se pueda comprar”, Sears ya se promocionaba como una tienda donde podías comprar todo y a precios baratos. Sears vendía desde relojes, hasta tumbas, camisas, harina, frijoles, automóviles.
En la década entre 1895 y 1905, los ingresos de Sears aumentaron de $750,000 a aproximadamente $38 millones. Esa progresión en una década es muy superior a la progresión que ha tenido Amazon los últimos diez años, si usted extrapola los números de entonces a ahora.
A principios del siglo XX, el catálogo de Sears se había vinculado tanto con la psique estadounidense que el gobierno comenzó a utilizarlo con fines de propaganda. Durante las guerras mundiales miles de catálogos fueron enviados a soldados estadounidenses en el frente y convalecientes en hospitales extranjeros para que se sintieran como en casa. Franklin Roosevelt dijo que la mejor manera de combatir el comunismo era darles una buena porción del capitalismo en forma de catálogos de Sears.
El general Wood, presidente de Sears desde los años 20, y el gran artífice de la expansión física de la cadena, dijo: “Hay cuatro partes en cualquier negocio: el cliente es lo primero, el empleado viene después, luego la comunidad y después el accionista. Si los otros tres son atendidos adecuadamente, el accionista se beneficiará en el largo plazo”.
Ahora que se sorprenden con que unas empresas de comercio electrónico se metan en el fregado de distribuir alimentos a las casas de los consumidores, evidentemente no conocen la historia. Eso lo hacía ya Sears y otras compañías hace un siglo. Sears, hace 10 décadas ya distribuía todo tipo de comida envasada y en los años 20 fue
pionero, ya que su catálogo ofrecía una amplia variedad de alimentos étnicos para atender a la creciente población de inmigrantes de Estados Unidos.
En la década de los veinte hizo algo que dejó a todos boquiabiertos: abrió una tienda física. Las primeras tiendas Sears se inauguraron en los almacenes de pedidos por correo existentes de la empresa. Pero poco a poco empezó a abrir tiendas en suburbios, cerca de donde vivían sus clientes.
Un magnífico artículo del archbridge institute, dice: “El general Wood construyó sus tiendas en terrenos más baratos lejos de los viejos centros urbanos y añadió estacionamiento. Llevaba una gran variedad de autopartes, llantas, baterías, hardware y otras categorías donde Sears era fuerte. Si bien los viejos grandes almacenes atendían a las mujeres, él quería que sus tiendas fueran amadas por toda la familia, incluidos los hombres.
Los locales comenzaron como tiendas de gangas, con accesorios baratos y pocas comodidades. Con el tiempo, Wood y la compañía aprendieron que valía la pena gastar dinero en tiendas más bonitas y con mejor apariencia y en agregar servicios al cliente.
Para 1932, la compañía había abierto 374 nuevas tiendas en todo el país y los ingresos de esas bocas eran mayores que los ingresos de las operaciones de pedidos por correo de Sears.
Nada de este crecimiento fue fácil. Representó la transformación de una empresa que ya era enorme. Wood comenzó sin ejecutivos con experiencia en la operación de tiendas minoristas. Creyente en la promoción desde adentro luchó por desarrollar y capacitar a personas que pudieran administrar las tiendas, una tarea muy diferente de ejecutar una operación de pedido por correo. Incluso trató de comprar la empresa JC Penney para obtener experiencia y pericia en el comercio minorista, pero Penney no se vendió.
Se desarrollaron tensiones entre los ejecutivos tradicionales de pedidos por correo de Sears y los que dirigían las tiendas. Wood, siempre excelente arbitrando disputas dentro de la organización, hizo que todos trabajaran juntos como un equipo. Se cometieron muchos errores en todos los aspectos de las tiendas, pero Wood, siempre adaptable y en constante aprendizaje, llevó a la empresa a solucionar los problemas. Las aperturas de nuevas tiendas se desaceleraron durante la Gran Depresión de la década de 1930, lo que le dio a la compañía un respiro para resolver sus problemas”.
Las tiendas de Sears no eran lujosas. Sears era el lumpen, mirado por encima del hombro por los representantes de ese retail con corbata y genuflexión. Por eso le gustaba a los más jóvenes, a los más modernos y los más inconformistas.
En 1929 ya había 300 tiendas físicas de Sears, de una empresa de venta por catálogo. Increíble. Y abrieron en las ciudades del sur, suroeste y oeste.
Cuando los demás caían en el 29 y los años posteriores, Sears creció y usó algo que no ha sido estudiado lo suficiente desde mi punto de vista por los expertos del marketing actual: la estética del ahorro de Sears. Los
Periodo en el cual Kmart adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”.
Imágenes que han sido parte de distintos momentos de la historia de Sears.
“Sears va camino a los 140 años de edad y es un moribundo.
Ser el más grande en el retail no significa la eternidad”.
demás siguieron vendiendo moda durante la recesión, Sears vendió ropa práctica.
En 1931, en medio de la Gran Depresión, el catálogo y los negocios minoristas de Sears generaron ganancias anuales de más de $2.5 mil millones. Las ventas de la compañía representaron más del 1% del producto nacional bruto de los Estados Unidos. Sears, como Amazon, pero siete décadas antes, empezó a diversificar: comenzó a vender seguros de automóviles bajo la marca Allstate.
En los 50 Sears ya tenía 700 tiendas físicas, algo que era impensable en una empresa que había nacido en el envío de cosas por correo. La compañía sabía que el retail durante décadas, por mucho que se vendiera por catálogo, se vendería sobre todo en tienda física. Por cierto, acudan a algunos artículos de 1931 y 1932 en los principales periódicos de la época, donde se intuye que la venta por catálogo terminará con las tiendas físicas.
Uno comprueba que casi un siglo después los biznietos de aquello holligans del apocalipsis siguen vivos y cansinamente recordándonos que lo de las tiendas físicas tiene fecha definitiva: mañana.
Sears salió de Estados unidos y abrió tiendas en la Ciudad de México en 1947 y en Canadá en 1952. La empresa
y sus rivales JC Penney y Montgomery Ward capturaron el 43% de todas las ventas en tiendas por departamento en 1975. Por tal motivo, tuvimos que esperar casi seis décadas para que Walmart superara a Sears como el retailer más grande del planeta tierra. Ahora, hace dos años, Alibaba superó a Walmart en GMV.
Desde entonces, Sears comenzó su lenta caída. Intentó tener éxito en otros sectores, seguros, servicios financieros, tiendas de descuentos; con la tecnología; con sus tarjetas de crédito; pero ya era tarde, los norteamericanos ya veían a Sears como algo de su pasado. Recordaban las huelgas de sus trabajadores, peor pagados que la competencia; los boicots afroamericanos contra Sears en la década de 1930 por prácticas racistas en la contratación; las luchas de los activistas por los derechos de la mujer en su empresa en la década de los sesenta; el “Caso Sears” de 1986, donde la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo acusó de discriminación contra las mujeres que había sido rechazada para lucrativos puestos de trabajo de ventas por encargo en departamentos tradicionalmente masculinos; que todo el país estuvo pendiente de aquello; y, sobre todo, recuerdan que década tras década el tiempo pasaba fuera y cuando uno entraba en las tiendas de Sears tenía la sensación que el tiempo no había pasado ahí adentro. Y eso, en muchos casos, en el retail es una patente de muerte futura.
Pero regresemos a la historia del más grande de todos los tiempos: hace apenas 45 años, en 1973, Sears, el minorista más grande del mundo, inauguraba el rascacielos más alto del mundo: La Torre Sears, sus oficinas.
En 1984, junto con International Business Machines Corp. (IBM), creó lo que se convertiría en Prodigy, un portal en línea previo a la web. Una década antes de Amazon, Sears estaba intuyendo el comercio electrónico.
¿Por qué Amazon se parece cada vez más a un minorista pasado de moda? La estrategia corporativa
Fachada de distintas tiendas de la cadena.
Sears llevó durante décadas todo tipo de artículos a los hogares norteamericanos.
¿Qué sucedió en los últimos años para este desastre?
En 2005 otro histórico, Kmart, adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”, desde entonces se llevó a cabo una estrategia a estudiar por los retailers, precisamente para no repetirla.
Los países que
de hacerlo todo de la compañía se adhiere a un libro de jugadas conocido: el de Sears, Roebuck & Company. Sears puede parecer un zombi hoy en día, pero es difícil olvidar lo transformadora que fue la empresa hace exactamente 100 años, cuando también estaba capitalizando un negocio de correo al consumidor para establecer una presencia minorista física.
El correo era internet antes que internet
En un comunicado de prensa de julio de 2000 Sears.com alardeaba de que vendía artículos electrónicos para el hogar, computadoras, equipo de oficina, electrodomésticos, utensilios de cocina, productos para bebés, uniformes escolares, regalos, juguetes y artículos deportivos. Mientras que un tal Amazon.com apenas había comenzado a expandirse de los libros, ofreciendo software, videojuegos y productos para el hogar.
Sears fue, con mucha diferencia, el retailer más disruptivo de su época, el que más invirtió en tecnología, el más avanzado y por supuesto inventó la omnicanalidad 120 años antes de que las grandes consultoras vinieran extasiadas a confesarnos que habían descubierto el Santo Grial que salvaría al retail. Se llamaba: omnicanalidad.
Sears desde hace décadas no solo utilizaba múltiples canales, más allá de la tienda física, sino que estaban perfectamente interconectado; podías, por ejemplo, comprar por catálogo y recoger en una tiendas Sears, y tu “experiencia” era “unificada”.
Hoy Sears, el retailer más grande de todos los tiempos, está a punto de morir. Si lo de Blockbuster o Toys “R” Us les pareció el fin del retail tal como lo conocían, multipliquen eso por cien. El valor simbólico del fin de Sears es incomparable a nada anterior.
El 7 de noviembre de 2005 Kmart anunció que compraría Sears por $11 mil millones. Las compañías combinadas que tendrán su sede en Chicago y se llamarán Sears Holdings operarán alrededor de 3,500 ubicaciones. Los analistas expresaron su entusiasmo por la combinación de los gigantes La administración prometió ahorrar $500 millones al año para el 2007, en parte mediante recortes de empleos y cierres de tiendas.
El autor intelectual del acuerdo fue el presidente de Kmart, Edward Lampert, un ex alumno de Goldman Sachs Group Inc. El que quizá sea uno de los peores CEO´s de la historia del retail, si nos fijamos en el legado que ha dejado desde que se hizo cargo de Sears hace 13 años. Si bien es verdad que los problemas de Sears vienen de mucho antes que Lampert (un tipo con mente de financiero y cero de retailer, como presidente de la compañía combinada también asumió el cargo de CEO en 2013), no es menos verdad que su gestión ha sido catastrófica, entre otras cosas porque aparte su poder fue asfixiante para los directivos que pasaron por la empresa, y en verdad era él el que dirigía y tomaba las grandes decisiones:
1. Cerró cientos de tiendas: Todas las que no eran rentables. En un documento a los inversionistas de su CEO por entonces, Lampert, se puede leer si no obtenemos un rendimiento claro, “no gastaremos dinero en gastos de capital para construir nuevas tiendas o mejorar nuestra base existente simplemente porque nuestros competidores sí lo hacen”.
2. Sears, tratando de evitar los gastos que implican tener una red de tiendas, le dio prioridad al comercio electrónico, dejando de la mano de Dios a muchas de sus tiendas, que con el tiempo fueron anclándose en un
recibían envíos internacionales de Sears en 2009.
“Estamos en un escenario omnicliente donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas. Lo on y lo off son un todo”.
pasado vergonzante. Cuando lo que tenía que hacer es haber potenciado los dos canales.
3. La página de comercio electrónico de Sears se convirtió en la más avanzada de su sector, con una fantástica capacidad de búsqueda y facilidad de uso. Fueron los primeros en implantar las políticas de precios dinámicos en línea. Llegados a este punto: Sears tenía muchas tiendas semiabandonadas y un aparentemente gran comercio electrónico.
Si usted investiga la historia de Sears observará que en el 2009 -Sears.com ahora–ofrecía envíos internacionales a 90 países y los clientes podían elegir entre más de 300,000 productos; infinitamente más que sus competidores.
puesto número uno en la encuesta de usuarios en línea con un puntaje total de 88.25 sobre 100, un 21% más que el año anterior, reportando así el mayor incremento entre todos los minoristas en línea. Aun en este difícil momento que atraviesa nuestra economía, los estadounidenses todavía pueden darse el lujo de hacer compras y disfrutar de la experiencia sin culpa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana”.
Ese mismo año en el que decidieron que lo importante estaba arriba, en el online, y no tanto abajo en las tiendas, adquirieron a empresas tecnológicas emergentes, como la Israeli start-up; mientras comenzaban las grietas en las paredes de las tiendas que no eran rentables.
Si ustedes quieren saber más, les recomiendo la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert: un himno a lo que no se debería hacer nunca como estrategia en retail, un monólogo de justificación de cómo hay que cerrar las tiendas que no son rentables y cómo no permitirse el lujo de tener tiendas no rentables, en una visión micro en vez de cosmogónica.
Una oda a cómo reducir una cadena de tiendas físicas, cómo apostarlo todo al online, y cómo sonreír cuando genera efectivo de la liquidación de inventario y la monetización de las tiendas que se cierran, en un cortoplacismo estrepitoso.
No entendieron que cerrar una tienda física genera sí o sí un impacto en todas las tiendas que quedan abiertas, incluidas en la tienda online y que ésa es una decisión que hay que tomar cuando no hay más remedio y no por salvar la foto de un instante.
En el 2013, los titulares nos daban noticias como estas:
“Las ventas en línea de Sears suben un 20% en el primer trimestre. Sears ha encontrado un sólido desempeño continuo en las ventas en línea con sears.com y kmart. com creciendo un 20% con respecto al año anterior en el
Sears puede parecer un zombi hoy en día, pero es difícil olvidar lo transformadora que fue la empresa hace 100 años.
Las tiendas que abrió en principio en España: dos en Barcelona y una en Madrid.
Si usted va más allá de los actuales artículos sobre Sears que se publican en las revistas de distribución e investiga su pasado observará (como he contado) que ya en el 2009 se unió con IBM para desarrollar un proyecto pionero para lograr la automatización de la experiencia de compra móvil a través de su página web.
Ese mismo año, Sears lanzó ShopYouWay y sobre ello dijo Jim Barr, presidente del departamento en línea de Sears Holdings Corporation: “Nuestras iniciativas a través de la web están diseñadas para ayudar a los clientes de Sears y Kmart a encontrar lo que buscan, en el momento y lugar que desee. La plataforma en línea de Sears Holdings Corporation se ha convertido en un recurso tan exitoso que recientemente fue reconocido por e-tailing group, Inc. como el mejor sitio web en la encuesta ‘eCommerce gauge’. Sears.com alcanzó el
300.000
La cantidad de productos que los clientes de Sears podían adquirir vía eCommerce.
primer trimestre. El minorista ha logrado estos resultados a través de su inventario en línea extendido; el lanzamiento de su programa de membresía Shop Your Way. Las mejoras en la cadena de suministro también permiten al minorista enviar productos en demanda a aproximadamente el 99% del país en dos días o menos. Quince millones de artículos se han agregado al mercado en línea del minorista, lo que aumenta el surtido a más de 75 millones de artículos actualmente. “Estamos incorporando las capacidades en línea que hemos adherido en nuestras tiendas y las capacidades de nuestra bocas para nuestro negocio en línea para ayudar con la gestión y el cumplimiento del inventario“, dijo Edward Lampert, CEO de Sears Holdings, en una llamada reciente con analistas.
A partir de ahí Ed Lampert (que pasará a la historia como uno de los CEO´s más nefastos del retail), se embarcó en una estrategia de cierre de toda tienda que no fuera totalmente rentable, inversiones mínimas en las tiendas y una apuesta del todo o casi nada al eCommerce, en vez de hacer una estrategia para reconducir a la rentabilidad a las tiendas no rentables.
En 2016 podemos leer en un artículo de Forbes: “Un desastre en ventas de las tiendas Sears. Las ventas en la misma tienda bajaron un 7,1%. Para lidiar con las pérdidas en curso, la compañía planea cerrar otras 50 tiendas y vender otros $300 millones de activos”.
Ed Lampert fusionó dos empresas en crisis, Kmart y Sears, entonces Sears tenía un valor de $11 mil millones y 3,500 tiendas. En 2016 (11 años después) Sears valía $1.6 mil millones (una disminución de más del 85%) y tenía menos de 1.700 locales (una disminución del 51%).
Lampert llegó a querer que todo lo que sucediera en Sears pasara por su despacho. En un artículo de Forbes del 16 se haba de su Micro-gestión en lugar de estrategia. Cita como hacía llamadas telefónicas diarias con el personal por la mañana y controles ridículamente estrictos que eliminan la toma de decisiones por parte de cualquier persona que no sea los directivos superiores. Además, cada decisión de los directivos fue cuestionada una y otra
“Recomiendo la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert: un himno a lo que no se debería hacer nunca como estrategia en retail”.
vez por el presidente. Las explicaciones tomaron más tiempo que la acción para mejorar las cosas; mientras que los empleados de las tiendas y los gerentes de nivel medio a bajo podían ver como la competencia, tanto tradicional como en línea, se comían a los clientes de Sears.
Lampert, un experto en finanzas, sin experiencia apenas en retail (empezamos mal), estaba convencido de que “los números lo eran todo” y eso en el retail no funciona, ya que hay un factor muy importante: las tendencias, las cuales se “escapan” a la racionalidad de los números.
Lampert se centró en los números, en lugar de las tendencias. Resultados: sus tiendas nunca estaban al día y sufrían más rupturas de stock que sus competidores. Él creía en sí mismo sobre todo aquel que pensara diferente a él, por este motivo decenas de directivos fueron despedidos en sus años de CEO.
4. En los últimos años las ventas de sus tiendas físicas cayeron vergonzosamente, maltratadas por una estrategia de corto plazo y eso arrastró a la que iba a ser la joya de la corona, Sears.com. En 2015 cayó a $1.3 mil millones desde los $2.6 mil millones en 2013. Como porcentaje del total de ventas, el comercio digital fue el 13% del último negocio de Sears en 2016, muy por debajo del 20% de sus competidores, Macy’s o Kohl’s. Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas al día de hoy y también en el futuro próximo son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas hasta que descubrió que donde cierra un local físico no solo pierde las ventas de esas tiendas sino que se le desploman las ventas online de la zona donde estaba ubicado el local; y les pasa a muchos CEO´s desafortunadamente, que no han entendido que ya no estamos en un escenario multicanal, ni siquiera en uno omnicanal, estamos en un escenario omnicliente (como bauticé a este escenario actual) donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas. Lo on y lo off son un todo.
Hace justo un año que estuve en Nueva York. Iba a Boston, a la Universidad de Harvard a participar en una conferencia. Aproveché para pasar por una tienda Sears.
Un desastre. Me dolió tanto… <<
La empresa inauguró el rascacielos más alto del mundo: La Torre Sears, sus oficinas.
Grupo Garbarino: tiendas, marketplace y seguros
Desde su cambio de manos hasta hoy la compañía presentó resultados favorables en sus acciones, ventas y proyectos.
Amediados del 2020, en pleno contexto epidemiológico en Argentina y el mundo, se dio a conocer la noticia que se esperaba hace meses: se vendió Garbarino. La cadena, que estaba buscando cambiar de manos hace un tiempo, finalmente logró su objetivo. Una vez realizada la transacción la compañía debió poner el motor en punto muerto y comenzar de nuevo, analizar el presente y generar estrategias para poder proyectarse en el mercado con la nueva visión de sus dueños.
Teniendo en cuenta esto, y que ya han pasado varios meses desde aquella noticia, hablamos con Carlos Rosales, presidente de
Grupo Garbarino; y Gabriel Enríquez, director de Relaciones Institucionales y Comunicación de la compañía y presidente de Grupo Santamartah Medios -empresa adquirida recientemente por el Grupo-; sobre el proceso de compra de la cadena, los puntos fuertes que hacen la diferencia dentro de un mercado cada vez más competitivo, la importancia del fortalecimiento de su marketplace y los proyectos que tienen de cara al futuro. –¿Cómo surgió la posibilidad de comprar Garbarino y con qué empresa se encontraron?
–Desde hace un tiempo venía siguiendo la situación de la empresa. Garbarino es una compañía muy reconocida y con más 70 años de historia en nuestro país, no solamente en
“El plan que nos trazamos es ambicioso y contempla el desarrollo de nuevas unidades de negocios, como Garbarino Seguros; el crecimiento del segmento marketplace propio de Garbarino -hoy el segundo eCommerce más importante del país-, además del retail tradicional que se encuentra ampliamente instalado en el mercado argentino”.
Carlos Rosales, presidente de Grupo Garbarino.
Lo que creció la fac–turación después de 7 meses de trabajo al mando de la empresa.
Argentina sino también en toda la región. Pese a las dificultades que tuvo durante los últimos años, la marca sigue fuerte y con un potencial enorme ante los desafíos que impone la nueva normalidad.
Cuando me hice cargo de la compañía me encontré con una nómina de trabajadores de enorme valor profesional y con muchas ganas de afrontar los nuevos retos que trajo aparejado la pandemia.
En cuanto a la situación general de la empresa, en el proceso de negociación logramos un saneamiento financiero total de la compañía lo que significó encontrarnos en una posición mucho más competitiva. –¿Qué estrategias implementaron desde su compra hasta hoy?
–El objetivo que nos planteamos fue incrementar y fortalecer la proyección de nuestra plataforma de eCommerce a través del crecimiento competitivo a largo plazo, que permita llevar al Grupo y sus seis unidades de negocios que lo integran a trascender en la región y superar los niveles de rentabilidad de años anteriores.
Después de 7 meses de trabajo, la facturación creció un 900% y logramos recuperar el crédito. El plan que nos trazamos es ambicioso y contempla el desarrollo de nuevas unidades de negocios, como Garbarino Seguros; el crecimiento del segmento marketplace propio de Garbarino -que hoy representa en volumen de ventas el segundo eCommerce más importante del país-, además del retail tradicional que se encuentra ampliamente instalado en el mercado argentino.
Todo esto sin olvidar el valor estratégico que tienen la presencia física de las casi 200 sucursales de Garbarino y Compumundo que hay distribuidas en todas las provincias. Otra de las fortalezas de la empresa está ligada a la cercanía con sus clientes a través de los puntos de venta y los centros de distribución logística que tenemos en todo el país.
–¿La pandemia les trajo oportunidades?
–El contexto imperante trajo aparejados cambios de hábitos en un segmento poblacional que no acostumbraba a comprar por internet, sumándose a los compradores digitales que ya estaban presentes en el mercado.
A través de la venta digital se incrementaron las compras de manera significativa y sobre todo en segmentos mayores de 50 años. La brecha entre compra física y online se disipa. Las experiencias de compra online y física están acercándose cada vez más.
Notamos que muchos optan por combinar las compras físicas y online. Los compradores optan por una combinación de experiencias y la creciente posibilidad de comprar a través de nuestro sitio y recoger en los puntos de venta está siendo uno de los métodos preferidos por el sector.
–¿De qué manera atravesaron el 2020? –El año pasado fue muy complicado para todos. En nuestro caso la pandemia nos obligó a replantear la estrategia de venta y focalizarnos en los canales digitales. Las sucursales de Garbarino y Compumundo se fueron ajustando al cronograma de apertura de cada distrito, atendiendo a nuestros clientes, pero cumpliendo con los protocolos que estipula cada gobierno local.
Las ventas online durante estos meses han crecido enormemente. Si bien los hábitos de los consumidores estaban cambiando gradualmente hacia una mayor demanda de la compra online, la pandemia aceleró mucho este proceso durante el año pasado.
La compra por internet amplió la demanda de productos y aceleró los procesos con relación con la venta digital. Garbarino, no solo como plataforma para ofrecer lo que tiene el retail tradicional, incorporó sellers que ofrecen al consumidor una variedad ilimitada de productos que permitan satisfacer la demanda que se produce en el mercado, desde electrodomésticos a indumentaria, alimentos, cuidado personal y un amplio abanico de productos.
–¿Tuvieron que hacer cambios en eCommerce debido a la pandemia?
–El servicio de marketplace de Garbarino es realmente integral y los sellers que ofrezcan sus productos a través de nuestro marketplace gozarán de todas las herramientas del
“Hoy Garbarino es un gran marketplace. Es la segunda plataforma de compra digital más grande de Argentina y ofrece tanto
al
vendedor como
al
comprador una accesibilidad logística que es de un valor agregado incomparable teniendo en cuenta que tenemos centros logísticos en todo el país”.
A mediados del 2020 Garbarino cambió de dueño.
ecosistema Garbarino sin dejar de lado el foco en el consumidor y su experiencia de compra.
La plataforma de marketplace de Garbarino ha venido creciendo exponencialmente y hoy ya cuenta con más de 10 millones de páginas vistas al mes, con más de 300 sellers, más de 27 mil productos y más de 200 categorías.
Somos el primer marketplace en ofrecer una solución de in-store fulfillment permitiendo que los sellers puedan almacenar sus productos en cualquiera de las sucursales de Garbarino. Esto último genera otro de nuestros grandes diferenciales, difícil de igualar por cualquier otro marketplace: ofrecemos una solución O2O Commerce (Online To Offline). Se trata de que los vendedores de Garbarino de las sucursales físicas puedan ofrecer los productos existentes en el marketplace a clientes que visite la tienda física. También se pueden realizar acciones de trade marketing en los locales físicos para que el seller tenga mayor visibilidad.
–¿Qué ofrece Garbarino?
–Hoy Garbarino es un gran marketplace. Es la segunda plataforma de compra digital más grande de Argentina y ofrece tanto al vendedor como al comprador una accesibilidad logística que es de un valor agregado incomparable teniendo en cuenta que tenemos centros logísticos en todo el país. Esto permite que puedas recibir el producto en
tu casa o retirarlo de cualquiera de nuestras sucursales de la manera que más te quede cómoda y entendemos que para el comprador este rasgo es definitorio al momento de adquirir productos.
La venta a través de la modalidad del marketplace durante el Hot Sale tuvo un crecimiento de 10 veces más la facturación habitual que venían teniendo los sellers. –¿Cuáles son los objetivos de la compañía?
–En el corto plazo pensamos en reconvertir las sucursales y generar un espacio donde el cliente pueda disfrutar de otras comodidades y opciones que mejoren su experiencia de compra. Garbarino no es solo una cadena de comercialización de electrodomésticos. Los servicios asociados a la venta de sus productos generan la mitad de la renta.
A su vez, tenemos el proyecto de iniciar un plan de expansión regional para ampliar el modelo de negocio a países de América Latina. El plan contempla expandir el desarrollo comercial a estos países en forma gradual durante los próximos 2 años con toda la oferta de servicios que hoy tiene en Argentina, priorizando la omnicanalidad: mix de tiendas y eCommerce.
Además, tenemos la vocación de ser disruptivos generando impactos positivos en la sociedad, dándole a la gente lo que necesita y brindándole experiencias que la gente busca o valora. Sumaremos innovación a la cadena
“Tenemos el proyecto de iniciar un plan de expansión regional para ampliar el modelo de negocio a países de América Latina”.
tradicional y la ampliaremos con alianzas estratégicas y tecnológicas que nos harán más fuertes, rentables y competitivos.
–Entonces podemos decir que seguirán apostando a las tiendas físicas…
–Es cierto que la cuarentena cambio hábitos de consumo y mejoró mucho la venta digital ya que nuestro marketplace incrementó el volumen de transacciones que esperábamos se den en varios años. Sin embargo, la venta de los próximos meses en las tiendas seguirá representando el 80% de las ventas de Garbarino. Además, quienes compran por eCommerce quieren retirar nuestros productos en nuestras sucursales utilizándolas como puntos de retiro o pick up.
–¿Analizan la posibilidad de tener su propio Dark Store?
–Se prevé una reconversión de las sucursales para que también funcionen como espacios para recoger productos (pick store), potenciando la fuerza de venta y la agilidad en la entrega de nuestro eCommerce, y así continuar incorporando nuevos sellers, ampliando la oferta de productos, no solo de electrodomésticos. Queremos una plataforma que ofrezca todo lo que los compradores quieran adquirir.
También apuntamos a conformar alianzas estratégicas con marcas de primer nivel dentro de los locales. Todo esto sigue fortaleciendo su posición como la mayor fuerza de venta en nuestro segmento y, en todo ello, los trabajadores juegan un rol sustancial.
–¿Han realizado alianzas con last milers o cuentan con logística propia?
–El Grupo Garbarino, además de tener más de 200 sucursales en todo el país distribuidos
Compumundo es una de las marcas que componen al Grupo Garbarino.
en todas las provincias, cuenta con un Centro de Distribución Nacional (CDN) en provincia de Buenos Aires y Centros de Distribución Regionales (CDR) en el interior del país. Esta red logística, conformada por centros de distribución y sucursales, es una de las ventajas competitivas de la empresa.
Contamos con sistemas de información que nos permiten hacer una distribución más eficiente de la mercadería en los diferentes CDRs y sucursales en función de los gustos y preferencias de los consumidores.
Buscamos ofrecer a nuestros clientes cada día una mejor experiencia de servicio, mucho más rápido y seguro porque las ventas se hacen en base a la disponibilidad que tiene cada nodo de la red, ya sea para entrega a domicilio como para pickup.
Sabemos que los consumidores cada vez son más exigentes y que en esta experiencia el proceso de entrega es la mitad de la venta.
Distribuir la mercadería que tenemos en marketplace a lo largo de la red logística, mucho más cerca de los clientes, es un diferencial versus otros marketplaces.
Garbarino tiene una estructura logística y de sistemas para poder llegar a todo el país con tiempos de entrega y costos muy competitivos.
Garbarino y el fútbol Es de puro conocimiento que Carlos Rosales,
“Notamos
que muchos optan por combinar las compras físicas y online. Los compradores optan por una combinación de experiencias y la creciente posibilidad de comprar a través de nuestro sitio y recoger en los puntos de venta está siendo uno de los métodos preferidos por el sector”.
presidente de Grupo Garbarino, forma parte de la Comisión Directiva de San Lorenzo de Almagro. Sin embargo, no es lo único que lo une al mundo del fútbol y los negocios, ya que recientemente la empresa llevó adelante un acuerdo comercial con la Asociación del Fútbol Argentino (AFA), a través del cual se desarrollará una nueva plataforma de venta online de productos oficiales e indumentaria de la Selección, además de merchandising de los clubes del fútbol local.
En ese entonces Claudio Tapia, presidente de AFA, destacó: "Estamos convencidos que esta nueva tienda online potenciará la venta de productos oficiales, tanto de la Selección como también de los clubes, algo que hasta hoy no sucedía. Es muy importante para nosotros tener una plataforma de venta online del fútbol argentino en su conjunto para ofrecer nuevos productos a los hinchas, no solo en Argentina. De esta manera, le damos la bienvenida a Garbarino como nuevo socio comercial de nuestra asociación".
Por su parte, Carlos Rosales, presidente de la cadena, afirmó: "Nos llena de orgullo este vínculo que hoy estamos formalizando con la Asociación del Fútbol Argentino para comercializar todos los productos oficiales a través de la plataforma de comercio electrónico. El mercado nos posicionó como uno de los eCommerce más importante de la Argentina, con una plataforma digital que crece todos los días sumando miles de productos -además de las 200 sucursales distribuidas en todo el país-, lo que nos permite integrar todas las ventajas del mundo
La cantidad de sucursales Garbarino y Compumundo que hay en Argentina.
físico y del online para adaptarnos a las nuevas tendencias de consumo y poder llegar con las entregas a cualquier parte del mundo”. Teniendo en cuenta este acuerdo y la presencia de marca en la indumentaria de distintas instituciones deportivas, les consultamos a los directivos de la cadena si el fútbol argentino es una buena ventana para mostrar la nueva imagen de la compañía y respondieron: “Dentro del desarrollo del nuevo posicionamiento del Grupo Garbarino está vincularnos con marcas que permitan potenciar la nuestra, no solo a nivel local sino también en la región. Es parte del camino de expansión y crecimiento que viene transitando la compañía. El objetivo de Garbarino es seguir creciendo y ampliando nuestra presencia en Argentina y próximamente en Sudamérica. Estamos convencidos que estos acuerdos serán muy fructíferos y permitirán generar múltiples acciones”.
Garbarino no es solo una insignia en nuestro país, sino que además es una empresa que ha invertido en el suelo argentino durante muchos años y aún lo continúa haciendo: con tiendas, con eCommerce, con nuevos rubros a los que planea incursionar. Sin dudas, un ejemplo de superación y proyección. <<
Claudio Tapia, presidente de AFA; junto a Carlos Rosales en la firma del convenio de Garbarino con la entidad deportiva.
Pone en marcha su plan de expansión
Mayorista Diet, empresa dedicada a la distribución de alimentos saludables, está próximo a inaugurar una nueva sucursal en Lanús.
“Formamos parte de un mercado compuesto en su mayoría por pymes y empresas familiares que están en continuo crecimiento gracias a que el público cada vez es más consciente de la importancia de la alimentación y sus beneficios en la salud”, explicó en primera instancia Fernando Cairo, gerente de Mayorista Diet, con quien charlamos en la previa de la apertura que llevarán adelante en Lanús.
“Argentina forma parte de los países con dietas desequilibradas. Por muchos años la población consideraba este sector alimenticio como costoso y desconocían propiedades nutricionales de los mismos. Hoy, gracias a que hay un nuevo cambio
de conciencia en medios de comunicación que tienen mucha recepción de público, se difunde de una manera más clara a los potenciales consumidores y con todos estos componentes a favor la demanda fue incrementando”, continuó.
Para conocer en profundidad la historia de la cadena, sus características y los objetivos que tienen planeados para este 2021, además de las novedades referidas a su apertura en el Conurbano Bonaerense, seguimos la conversación con Fernando Cairo, quien nos brindó todos los detalles. –¿Cómo surgió Mayorista Diet? –Mi pasión y compromiso con el cliente cuando era vendedor y tenía contacto con ellos a diario me hacía llegar sugerencias. Desde mis comienzos trabajé en empresas tradicionales en las cuales desestimaban las ideas que yo iba recolectando para cambiar pautas de trabajo y lograr mejorar el servicio. Con el paso de los años me cansé, renuncié
Así luce el Mayorista Diet ubicado en Quilmes.
“Esta apertura forma parte de un plan de expansión que tenemos programado para este año, ya que tenemos pensado abrir dos sucursales más
en 2021. Cada autoservicio estará ubicado en zonas comerciales estratégicas”.
y decidí comenzar mi emprendimiento. Con mucho esfuerzo y apoyo familiar, focalizado al cien por ciento, inicié mi camino y día a día fui creando nuevas estrategias de trabajo, hace ya seis años.
El rubro ya empezaba a tener más demanda de productos naturales y sabía que no podía perder la oportunidad. Siempre tuve una meta clara: poder juntar servicio, variedad y calidad para lograr destacarme.
–Si tuviera que mencionar las características de la empresa, ¿cuáles serían?
–Principalmente, contar con el mayor surtido del rubro con más de 160 marcas representadas, destacadas por su garantías de calidad, llegando a tener en nuestros autoservicios más de 4000 productos que abarcan: cosmética natural, hierbas medicinales, legumbres, cereales, refrigerados, congelados suplementos dietarios, infusiones, todo un abanico completo que una dietética necesita.
Brindamos un servicio de logística sin cargo que canalizamos a través de vendedores capacitados para asesorar de forma personalizada y garantizar el éxito de sus comercios.
A principios del 2020 arrancamos con la apertura al público del autoservicio. En su comienzo costó cambiar las costumbres de nuestros clientes que estaban habituados a trabajar de forma convencional, mediante reparto. Hoy nos visitan a diario ya que la aceptación fue muy positiva dado que a muchos les resulta más sencillo y
“Tenemos atención exclusiva para apertura de nuevos negocios donde asistimos con asesoramiento personalizado y sugerimos los productos que tienen más rotación”.
cómodo realizar las compras en nuestro establecimiento y mantener la rotación del stock en sus negocios. Además, se mantienen más informados de todos los nuevos ingresos que vamos haciendo semanalmente.
–¿Qué servicios ofrecen?
–Ofrecemos un servicio de reparto semanal, sin costo -solo a comercios-; y ventas para emprendedores y revendedores que se embarcaron en el rubro, ya que por las restricciones del inicio de la pandemia no podían ejercer sus labores habituales, por lo que asistirlos y guiarlos para nosotros es de gran satisfacción.
También contamos con atención exclusiva para apertura de nuevos negocios donde asistimos con asesoramiento personalizado, donde sugerimos los productos que tienen más rotación y como pueden ir organizando la administración del negocio.
En cuanto a nuestras vías de difusión, son variados, mediante redes sociales y nuestra página web con carrito de compras, permanente actualizado.
–¿Cuentan con locales propios o franquiciados?
–Por el momento no realizamos franquicias, ponemos todo nuestro compromiso con
Año donde abrieron al público el autoservicio.
nuestros clientes para seguir creando una empresa cada vez más sólida.
Contamos con un autoservicio ubicado en Av. Calchaquí 495, Quilmes Oeste, que posee 1200 m 2 de superficie; y ahora en marzo inauguraremos una sucursal en Lanús, situada en Av. Hipólito Yrigoyen 4674, que cuenta con una superficie de 1000 m 2 y tendrá la misma propuesta que nuestra casa central.
Esta apertura forma parte de un plan de expansión que tenemos programado para este año, ya que tenemos pensando abrir dos sucursales más en 2021. Cada autoservicio estará ubicado en zonas comerciales estratégicas.
–¿A qué público están dirigidos? ¿Planean tener su marca propia?
–Nuestro principal público son dietéticas, farmacias y tiendas saludables. Hoy abastecemos a más de 3000 clientes en todo el país.
Fernando Cairo, gerente de Mayorista Diet.
Los clientes a los que abastece Mayorista Diet en todo el país.
Por el momento, no tenemos pensado tener marca propia porque nuestro enfoque sigue siendo representar las marcas líderes en el mercado.
–¿Cuál es su visión sobre el mercado para este año?
–Mi mirada hacia el futuro es positiva, ya que el mercado está en continuo crecimiento y eso abre puertas a nuevas ideas. Nosotros trabajamos con casi 200 proveedores diferentes a los cuales estamos
inmensamente agradecidos, porque siempre nos brindaron apoyo, ya sea en la cartelería o propuestas comerciales para difundir en redes sociales. Yo valoro mucho el trabajo en conjunto porque genera buenas oportunidades.
–¿De qué manera atravesaron la pandemia?
–El año de pandemia ha sido muy duro por las restricciones y protocolos, aunque por suerte lo pudimos atravesar gracias a la gran demanda de nuestros clientes, a pesar del desabastecimiento y déficit de entregas de algunas marcas.
Pusimos toda la energía en conjunto con nuestro equipo de trabajo y dimos apoyo a nuestros clientes. Desde que comenzó la pandemia transmití la importancia de
atravesar el contexto con responsabilidad, por ese motivo no tuvimos casos masivos y pudimos trabajar de forma continua. Estoy muy orgulloso del equipo de trabajo que conformé y me llena de satisfacción ver cada día el compromiso que tienen. Como gerente de la empresa, habiendo sido empleado, me hace comprender y escuchar cada pedido dando lugar a sus sugerencias haciendo que el trabajo en equipo realmente funcione.
Mayorista Diet no es solo una innovadora cadena por la distribución de productos netamente saludables, sino que es una empresa comprometida con el mercado y sus consumidores, que busca potenciar su talento y que promete expandirse a paso firme en el país. <<
Primera tienda inteligente robotizada
El retail del futuro llegó de la mano de Eva Robotics & Retail, quien pone al alcance de las marcas una nueva manera de comprar para los usuarios, basada en tecnología robótica e inteligencia artificial.
Eva Robotics & Retail, compañía B2B dedicada al desarrollo de soluciones para el sector retail y la última milla, exhibió en el país una tienda robotizada que propone una nueva experiencia de compra para los usuarios y un nuevo formato de negocio para las empresas. La tienda, única en su tipo, se encuentra en la Ciudad de Buenos Aires y es el puntapié inicial de la campaña comercial de Eva Robotics & Retail en los Estados Unidos, ya que la compañía
instalará las primeras cuatro en el corazón de New York en abril de 2021.
Eva, con su ADN innovador, propone abordar la crisis del retail desde una perspectiva disruptiva mediante el uso de la tecnología, con el fin de aportar soluciones a los problemas pre y post pandemia que aquejan al sector, ofreciendo al consumidor una manera de comprar rápida y sin fricciones.
“Nuestra solución omnicanal basada en tiendas flexibles, modulares y reutilizables para cada segmento del retail, propone una nueva experiencia de compra especialmente diseñada para adaptarse a las nuevas exigencias de los consumidores”, explicó Willie Morro, CEO de Eva Robotics & Retail.
La primera tienda de conveniencia robotizada se llama Humana e inauguró un nuevo modelo de relación entre el comercio y sus clientes. “En estas tiendas las personas encontrarán un amplio portafolio de productos saludables a toda hora, sin filas, sin esperas ni intermediarios y con la posibilidad de comprar desde la App o directamente en la tienda física y pagar como cada uno prefiera”, afirmó Morro.
Eva está pensada para las empresas que buscan una solución omnicanal de nuevo formato, basado en tecnología robótica, con el objeto de reducir costos de operación, aumentar el margen de ganancia e incluir la
El retail del futuro llegó.
Las pulgadas que poseen las pantallas donde los usuarios pueden hacer sus pedidos.
gestión “last mile” con retiro y entrega de productos en la misma tienda.
Exhibición tecnológica
Nos acercamos a Av. Córdoba 821 para conocer a Humana, la primera tienda de conveniencia robotizada impulsada por Eva Robotics & Retail. Durante nuestra estadía en el lugar su CEO, Willie Morro, nos contó el proceso que lleva adelante las herramientas que ofrecen, qué objetivos tienen, por qué cambiará la forma de comprar y de qué manera impactará en el mercado.
–¿Con qué tienda nos encontramos?
–Miramos al frente y vemos el display de 120 pulgadas que tiene tres terminales de compra con todos sus periféricos y la interfaz de usuario. La primera opción que tiene el dispositivo es: la persona que quiera comprar se acerca, toca la pantalla y abre un catálogo de productos, lo navega y puede seleccionar aquellos que sean de su interés, sumarlos al carrito de compras y luego pagar con cualquier medio de pago. Una vez que finaliza el proceso, el buzón le entrega los productos. En tanto, hay otra forma de comprar que es a través de la aplicación mobile que el usuario tiene instalada en su celular y que le permite hacer la compra de
Un paso hacia el futuro
Eva es una startup de tecnología para el sector de retail que desarrolla soluciones integrales robóticas, flexibles y modulares a medida para cubrir de forma eficiente las necesidades de cada empresa, permitiendo así a los retail posicionarse en la vanguardia de la tecnología con el objetivo de brindar nuevas interacciones y experiencias a sus clientes. Introduce un paradigma completamente nuevo en el sector, mejoras de productividad, nuevas fuentes de ingresos y una mayor satisfacción del cliente.
la misma manera y retirar los productos solo con la exhibición del QR en la pantalla.
–¿En qué consiste este mecanismo?
–Básicamente esta es una integración de soluciones existentes, pero la gran innovación está fundamentalmente en el interior, que es una solución microrobótica que permite compactar el almacén de productos utilizando todo el volumen del local y transportar la mercadería hacia el frente donde están los buzones de entrega. Ese almacén está asistido por una solución robotizada que lo que permite es ayudar al repositor a reponer la bandeja de cada producto de manera rápida.
–¿Por qué es beneficioso tanto para los clientes como para las cadenas?
–La gran ventaja para los consumidores es tener una compra ágil, una entrega en pocos segundos, segura porque es sanitizada y sin fricciones porque acá no hay necesidad de ir góndola por góndola, sino que se compra por catálogo y se paga sin hacer colas. En tanto, para las empresas la solución permite aumentar los márgenes de ganancia, reducir los costos de alquiler y dotación, y generar una nueva experiencia de compra para el usuario. Esta es una solución que se puede pensar como las soluciones de cajero automático, que integraron la banca
Eva propone abordar la crisis del retail desde una perspectiva disruptiva mediante el uso de la tecnología, con el fin de aportar soluciones a los problemas pre y post pandemia que aquejan al sector, ofreciendo al consumidor una manera de comprar rápida y sin fricciones.
tradicional con los sistemas bancarios online. En este caso se trata de una solución que fusiona la tienda tradicional con la online, produciendo una solución omnicanal donde podés comprar en el local o a distancia, y además tenés la oportunidad de agregarle un pickup point robotizado que permite la entrega de mercadería, productos o paquetería a sitios de eCommerce que necesitan de una tienda física para entregar sus productos.
Willie Morro, CEO de Eva Robotics & Retail.
$75 millones
La inversión adquirida por empresas privadas para llevar este modelo de negocio a Manhattan.
–¿Las pantallas se pueden ubicar en cualquier lugar?
–Está orientado a distintos verticales, ya que permiten vender electrónico, alimentos, farmacia, bijouterie, y el dispositivo puede estar ubicado en cualquier lado: una plaza, una fachada -como este caso-, un sanatorio, un campus, o puede ser una solución en donde el robot esté situado en un subsuelo o primer piso, lo cual permite reducir los costos de la renta, justamente pagando un precio menor por metro cuadrado.
Es una solución flexible y modular, reutilizable porque este local tal cual está se puede trasladar a otro lugar en el momento que quieras sin necesidad de reinvertir en la renovación de este punto de venta. Es decir, lo utilizás donde quieras y lo pagás una sola vez. –¿Qué otros beneficios brindan? –Las pantallas pasan publicidad y aumentan las líneas de ingreso del retail. Sobre esa pantalla uno puede tener servicios pagos, vender entradas de cine, lotería o cualquier servicio, como también informar a los usuarios de cuestiones climáticas o eventos
importantes. Esta es una gran línea que se suma al retail.
–¿Ya poseen clientes nacionales?
–Nuestro negocio es la venta de los dispositivos, y el mantenimiento preventivo y correctivo de la tecnología que nosotros mismos fabricamos y vendemos. Para principios de mayo tendremos en algún punto de la Ciudad este dispositivo instalado, ya que algunas marcas han comprado una prueba piloto de tiendas de este tipo para probarlas y seguir adelante con la incorporación de esta tecnología en su cadena. –Anunciaron que llevarán este modelo a Estados Unidos…
¿Cómo comprar?
“La
gran ventaja para los consumidores es tener
una
compra ágil, una entrega en pocos segundos, segura porque es sanitizada y sin fricciones porque acá no hay necesidad de ir góndola por góndola, sino que se compra por catálogo y se paga sin hacer colas”.
–Hemos tenido $75 millones de inversión por parte de empresas privadas que han subscrito concretar asociativos para recibir beneficios en dólares a partir de tiendas de conveniencia, de productos saludable, ubicadas en Manhattan.
–¿Cuentan con alguna otra tecnología?
–Lo que también estamos lanzando para acompañar la solución semiautomática de reposición es un segundo robot que lo que hace es facilitarle al almacén lo que hace el repositor, toma el producto y lo pone directamente en las bandejas. Por ende, muy pronto la reposición será solo automática y el técnico será el único que visitará la tienda periódicamente para un relevamiento colectivo.
–¿Cuáles son sus objetivos para este año?
–La empresa está enfocada en la exportación
La tienda robotizada Humana ubicada en Av. Córdoba 821 ofrece la posibilidad de comprar a través de su pantalla de 120 pulgadas y de su catálogo de productos. También es posible adquirir productos de forma online a través de la App mobile, elegir la tienda y decidir cuándo vas a retirar tu pedido, lo que permite optimizar el tiempo. El local acepta Mercado Pago y efectivo en el pickup para pagar de la manera que más le convenga al usuario. Al ingresar a la App, desde cualquier dispositivo móvil, se puede crear una cuenta, chequear productos y precios, y realizar la compra. Al llegar a la tienda solo resta retirar la compra escaneando el código QR de la aplicación instalada en el celular.
de productos a Estados Unidos, con un plan de ventas proyectada de 100 dispositivos, habiendo instalado una tercera parte o más a partir de abril. Esa venta está orientada hacia dos públicos: por un lado las empresas que quieren abrir sus tiendas robotizadas; y, por el otro, los privados argentinos que desee a través de un contrato asociativo invertir en un punto de venta en Estados Unidos y recibir beneficios en dólares.
El futuro ya llegó, solo queda sumarse a la nueva era digital y robótica. <<
Willie Morro presenció la presentación de la tienda Humana en CABA.
Volvió a sus orígenes
Cachafaz presentó su nuevo alfajor de arroz integral yamaní con 6 gramos de mousse de dulce de leche.
Claudio Conti, CEO de la compañía, explicó las particularidades del lanzamiento que acaba de presentar en el mercado la empresa y lo que lo hace un producto distinguido.
“A raíz de nuestra política que incluye la mejora continua, y siendo fieles a nuestros abundantes rellenos, regresamos a nuestros orígenes con la receta original del alfajor de arroz integral yamaní sumándole 6 gramos de mousse de dulce de leche”, detalló y
sostuvo que “esta modificación es muy reciente como para saber la recepción del público, pero sabemos que fue bien recibida por consumidores celiacos, distribuidores y dietéticas”. Vale destacar que los
“A raíz de nuestra política que incluye la mejora continua, y siendo fieles a nuestros abundantes rellenos, regresamos a nuestros orígenes con la receta original del alfajor de arroz integral yamaní sumándole 6 gramos de mousse de dulce de leche”.
alfajores de arroz integral yamaní Cachafaz pueden adquirirse en los principales kioscos, supermercados, estaciones de servicio y dietéticas del país.
Cuando le consultamos acerca de las características de su producto, contó: “Nuestro alfajor de arroz se diferencia por estar elaborado con una variedad de arroz (integral yamaní) que conserva más propiedades, aporta fibra y al consumirlo genera más saciedad. Además, utilizamos cobertura de chocolate, sin aceite hidrogenado, logrando un producto rico y saludable”. Por otro lado, “nuestro alfajor tiene 28 gramos, 6 gramos más que otros alfajores del segmento”.
Para poder llevar adelante este lanzamiento Cachafaz no realizó inversiones, ya que solo se trató de un cambio en la formulación y nuevo diseño del envase. Sin embargo, sí planea hacerlas a futuro ya que piensa en
ampliar su portfolio de productos con una nueva línea. “Por el momento no podemos dar más información pero seguramente tendremos buenas noticias para mayo”, adelantó Conti. Ante la consulta de si esta nueva línea tenía que ver con los cambios de gusto y hábitos del consumidor, confesó: “Sinceramente, seguimos nuestros propios gustos como consumidores. Es decir, buscamos un alimento noble, elaborado con los mejores ingredientes, cocinado con amor y profesión. Por lo tanto, nos centramos en dar el mejor producto a nuestro consumidor, tal como nos gustaría recibirlo a nosotros. Priorizamos calidad y cantidad de rellenos”.
Durante la cuarentena estricta que atravesó el país en 2020 hubo un aumento de consumo de ciertos productos. Es por eso que le consultamos al CEO de Cachafaz sobre
cómo lo vivieron desde la empresa y respondió: “Los dulces acompañaron el aislamiento y los hogares durante la pandemia. El volumen
fue el mismo, aunque sí por diversos motivos tuvimos demoras en las entregas: desde inconvenientes propios de los proveedores, como la implementación y activación de protocolos. Tuvimos retrasos de 48 horas para cumplir con los pedidos. Por suerte nuestros distribuidores y clientes fueron comprensivos y supieron esperarnos”.
Para terminar, le preguntamos sobre las perspectivas de cara al futuro del mercado y la industria. “Buscaremos seguir creando alimentos ricos y de calidad”, concluyó. <<
Los gramos que posee el alfajor integral yamaní recientemente lanzado por Cachafaz.
Interior del nuevo alfajor Cachafaz de arroz integral yamaní.
Retailing
>> Grupo Libertad sumó la opción de pago a través del QR de Mercado Pago en sus 25 sucursales en todo el país. De esta manera, ya está disponible esta nueva alternativa impulsando el fuerte crecimiento que evidenciaron los pagos electrónicos para las compras cotidianas en el último año.
>> Walmart acompañó el regreso a la escuela ofreciendo la canasta escolar acordada con el gobierno y un surtido amplio de útiles escolares, mochilas e indumentaria para que los clientes puedan obtener en un solo lugar todo lo necesario para el comienzo de las clases.
>> Mostaza abrió un nuevo local en Rosario, Santa Fe. El mismo está emplazado en pleno centro de la ciudad y a diferencia de los otros ofrece a través de AutoMostaza la posibilidad de comprar y retirar el pedido sin bajarse del vehículo.
>> Para esta “Vuelta al Cole” Carrefour ofreció a sus clientes más de 900 referencias y una presencia de 45 productos marca propia de excelente calidad y al mejor precio, como repuestos de hojas, lápices de colores, biromes y resaltadores.
>> McDonald’s renovó el entretenimiento de su Cajita Feliz y hasta el 6 de marzo ofrecerá un programa basado en el reconocido cubo Rubik’s. Con esta primera colección del 2021, la cadena de restaurantes no solo busca reforzar el lazo familiar sino también potenciar la confianza de los más pequeños con desafíos que los harán sentir mini genios.
>> Changomas lanzó una nueva aplicación móvil con el fin de ofrecerle a los clientes una experiencia de compra amigable, rápida y sencilla que le permita acceder a descuentos diferenciales, comprar desde cualquier lugar y retirar las compras directamente en la sucursal.
>> DIA Argentina llevó adelante un nuevo DIA Solidario, donde por cada paquete de fideos marca Cuquets que compraron sus clientes la empresa donó otro a la ONG Aldeas Infantiles SOS Argentina. En total se reunieron más de 8.000 paquetes que ayudarona más de 7.000 familias.
>> Alto Parque, un mundo de aventura y fantasía para los más chicos, celebró una apertura en Tortugas Open Mall. Se trata del
primer parque en altura ubicado dentro de la comodidad de un shopping.
>> RES “Tradición en carnes” mantiene su plan de expansión en este 2021 y ya ha realizado nuevas inauguraciones en lo que va del año. Sus últimas aperturas fueron en Av. Santa Fe 3420 y Montes de Oca 696, Barracas, CABA.
>> Con la reapertura del Aeroparque Jorge Newbery se llevará a cabo la inauguración de un local de Havanna con la novedad de que ofrecerá una mayor oferta gastronómica y un área de espera con vista al rio.
>> Vacalin inauguró un local en Caballito y continúa con su expansión en Argentina. Posteriormente hizo lo mismo en Triunvirato 4378, Villa Urquiza; Lavalle 666, Quilmes; y Av. de Mayo 858, Ramos Mejía.
>> Durante el mes de febrero, en conmemoración del Día Internacional del Cáncer Infantil, Alto Palermo, Abasto, Alcorta Shopping y Alto Rosario propusieron distintas iniciativas para acompañar a los chicos que padecen esta enfermedad y sus familias.
