Revista Vida y Éxito - Edición 224

POR LA

CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍA Y LIDERAZGO

PARA NUEVOS DESAFÍOS

Impulsa tu crecimiento profesional con programas diseñados para la innovación, el liderazgo y el desarrollo de nuevas habilidades.

Aprende de expertos, accede a herramientas de vanguardia y transforma tu futuro con una educación que inspira y trasciende.

Conoce nuestras MAESTRÍAS Y DOCTORADOS

PBX: (502) 2423-8000

CONTENIDO

PROTAGONISTAS 12

14

Personajes a conocer en nuestros países.

PERISCOPIO Banco Promerica reúne líderes globales En el 2do foro internacional de inversión y nearshoring de República Dominicana.

28

ARTE

24 Yayoi Kusama Una vida infinita dedicada al arte.

ESPECIAL

40 Reputación corporativa

116

NEGOCIOS

ENTREVISTA

La importancia de la credibilidad que se construye

por la Nutrición Una iniciativa en conjunto que llega a las familias guatemaltecas.

con hechos.

WEF Ecuador 2026 El propósito como estrategia para construir valor de largo plazo.

NEGOCIOS

EDUCACIÓN

28 Guatemaltecos

FINANZAS

34 Grupo Promerica

Educación financiera, clave para una inclusión sostenible.

MARCA DEL MES Cartier Creador del lujo moderno que conquista el mundo.

38

104 Reputación azul Una tendencia emergente que convierte el impacto ambiental en evidencia de valor y confianza.

110 Sumarse Acompaña, conecta y fortalece el camino hacia la responsabilidad social y la sostenibilidad.

112 Uniformes de Guatemala 35 años bajo el lema “Hechos para destacar”.

114 La Imprenta Editores Transforman ideas en productos con impacto.

8 | VIDA Y ÉXITO

118

120

Universidad Galileo Robótica que despierta vocaciones.

NEGOCIOS El abogado como socio estratégico Las firmas legales se convierten en un apoyo empresarial imprescindible.

132

Storytelling corporativo Historias que conectan y generan valor.

134

Cuando la crisis golpea, la confianza decide Tratar una crisis de manera adecuada evita un daño mayor.

NEGOCIOS

138 El fundador y el desafío de seguir creciendo Cuando el mayor activo también puede convertirse en el mayor límite.

RRHH

140 Capital humano en tiempos de cambio La ventaja está en convertir el talento en motor de adaptación.

144

Cuidar el talento es proteger el negocio Promover el bienestar laboral y la salud mental de los colaboradores es clave para la productividad.

NEGOCIOS

146 Claridad en la

empresa familiar Cuando la familia sabe a dónde va, la empresa decide mejor.

148 Evento “La Sostenibilidad como nuevo norte” Panamá traza su nuevo norte hacia la sostenibilidad empresarial.

158 Dos especialidades, una sola visión Por qué las familias empresarias necesitan un consultor familiar y un asesor corporativo.

SALUD 160 Cáncer de próstata, el

enemigo silencioso Bayer impulsa una nueva era de la oncología con terapias innovadoras.

164 La flexibilidad

redefine la experiencia laboral Las empresas descubren que la calidad de vida también empieza por la forma en que se organiza el trabajo.

ESTILO DE VIDA

166 Tener tiempo

es el nuevo lujo El verdadero privilegio empieza con recuperar el control sobre el tiempo.

NEGOCIOS

168 El auge de los hoteles industriales Los hoteles ubicados junto a parques industriales ganan terreno en América Central.

CONECTA2

170 Los años por estrenar.

172 LISTA DE INVITADOS

CEO CLUB

174 Huáscar Beltré y Marcelo Arrieta.

Roberto J. Argüello rjarguello@ceoadvisors.us PUBLISHER CONSEJO EDITORIAL Presidenta: Carla Ortiz de Martínez Javier A. Sandoval, Carlos I. Aizpurúa, Alberto Rigail, Alejandro S. Hurtado, José Antonio de Cote, Eduardo Horvilleur, Martha Baldizon, Jan Luis Piantini y Rodolfo Dumas DIRECTORA COMERCIAL Magally Leiva / comercial@vidayexito.net DIRECTOR EDITORIAL Luis Diego Quirós / luisdiego@vidayexito.net EDITORES Arturo Castro / arturo@vidayexito.net Karla Echavarría / karla@vidayexito.net Susana Ruiz / susana@vidayexito.net Angie López / angie@vidayexito.net Milagros Sánchez Pinell / milagros@vidayexito.net Karen Retana / karen@vidayexito.net DIRECTOR DE ARTE Randy González / randy@vidayexito.net DISEÑO GRÁFICO César González / cesar@vidayexito.net DIRECTORA DE MEDIOS DIGITALES Norma Serrano / nserrano@vidayexito.net NORTHERN MEDIA GROUP Presidente de la Junta Directiva: Roberto J. Argüello Vicepresidente Ejecutivo: Alejandro Hurtado OFICINAS COMERCIALES MIAMI Romel Briceño (786) 2628779 rbriceno@vidayexito.net Jan Luis Piantini (305) 833-1528 GUATEMALA Marvin Aceituno (502) 5446-5272 marvin@vidayexito.net José Fernando Aragón (502) 4413-5052 fernando@vidayexito.net Oficina (502) 2375-7730 NICARAGUA Alejandro Hurtado (505) 8721 8888 ashurtado@vidayexito.net COSTA RICA Magally Leiva (506) 8810 9703 magally@vidayexito.net PANAMÁ, HONDURAS, EL SALVADOR Y REPÚBLICA DOMINICANA Magally Leiva / magally@vidayexito.net

Para suscripciones suscripciones@vidayexito.net VIDA Y ÉXITO | 9

DEL PUBLISHER

Por Roberto J. Argüello

Castillo Hermanos y Grupo GyT Continental: liderazgo que se demuestra con hechos

Chairman Northern Media Group

rjarguello@ceoadvisors.us

E

stimados lectores: Como presidente de CEO Advisors, he tenido el privilegio de asesorar a importantes grupos empresariales de nuestra región, entre ellos dos grandes organizaciones de origen guatemalteco: Castillo Hermanos y Grupo Financiero G&T Continental.

Conozco de primera mano los valores, el compromiso social y el profundo amor por Guatemala que caracterizan a estas empresas, así como su compromiso con las comunidades de todos los países donde operan.

Mi relación con ambas instituciones se remonta a dos grandes íconos empresariales: don Jorge Castillo Love y don Mario Granai Fernández, con quienes tuve el honor de trabajar. En Castillo Hermanos, esa relación continuó con Raúl Castillo, Roberto Lara, Francisco Sinibaldi, Carlos Castillo, Fernando Montenegro y Juan José Castillo, entre muchos otros excelentes profesionales con quienes he colaborado durante más de veinte años.

En el Grupo Financiero G&T Continental también tuve el privilegio de trabajar muy estrechamente con Mario Granai Arévalo y Enrique Rodríguez, dos líderes profundamente comprometidos con Guatemala y con el bienestar de su población.

Por eso me satisface especialmente destacar en esta edición la alianza que ambas empresas han establecido alrededor de Guatemaltecos por la Nutrición, un programa creado por Castillo Hermanos en 2022 para contribuir a

https://linktr.ee/vidayexito 10 | VIDA Y ÉXITO

enfrentar uno de los mayores desafíos sociales del país: la desnutrición infantil.

Supe de la grave problemática de la desnutrición en Guatemala cuando me la explicó Julio Ligorría, entonces embajador de Guatemala en Washington, quien había iniciado un extraordinario esfuerzo para sensibilizar a la comunidad internacional sobre la necesidad de combatirla.

La iniciativa trabaja en cinco municipios de Huehuetenango a través de un modelo integral que aborda diferentes causas de la desnutrición, desde la atención primaria en salud y el soporte nutricional hasta el acceso al agua y alimentos, el desarrollo infantil temprano y el fortalecimiento de la economía familiar.

Pero quizás lo más importante son sus resultados. El programa reporta una reducción de la desnutrición aguda del 6 % al 0,38 % y una disminución de hasta 17 puntos porcentuales en la desnutrición crónica entre la población atendida.

La incorporación de Grupo Financiero G&T Continental, con una inversión de Q20 millones y el aporte de sus capacidades institucionales, permitirá ampliar el alcance de una iniciativa que ya ha demostrado resultados.

Felicito a Castillo Hermanos y a Grupo Financiero G&T Continental por esta alianza y espero que su ejemplo motive a otras empresas a sumar capacidades y recursos para enfrentar los grandes desafíos de nuestros países.

Jorge Castillo Love fue presidente de la Cervecería Centro Americana y de la Corporación Castillo Hermanos.

Mario Granai Fernández, presidente ejecutivo de Grupo Financiero G&T Continental.

rjarguellosr

@Rjarguello

RobertoJArguello

Elizabeth de Reyes Sicarga Honduras

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa Rica Panamá Ecuador República Dominicana Islas Caimán

PROTAGONISTAS

Personajes a conocer en nuestros países ¿Está interesado en desarrollar nuevas relaciones de negocio y nuevos proyectos en nuestra región?

En esta sección le presentamos a algunas personalidades y líderes empresariales que nuestro chairman Roberto J. Argüello recomienda conocer.

GUATEMALA

EL SALVADOR

NICARAGUA

Michel Caputi

Gabriela Lemuz

Enrique Fernández

Gerente de División Alianzas Estratégicas Team Leader ZIGI, Banco Industrial

Manager Brand Portfolio, Empresas ADOC

Director Comercial, Carnes San Martín

COSTA RICA Víctor Gutiérrez Senior Director Global Supply Chain Services, The Coca-Cola Company

PANAMÁ Luis Santamaría Managing Director, Tetra Pak 12 | VIDA Y ÉXITO

ECUADOR Catalina Costa de García Presidenta del Directorio, Holcim Ecuador

MIAMI, FL Juan Rafael Dib Director, BroadSpan Capital, LLC

Presentado por

Diego Montes, CEO de Inti Consulting Services

Coordinación: Susana Ruiz González

PERISCOPIO

Ramiro Ortiz Mayorga, presidente y CEO de Grupo Promerica; Luis Abinader, presidente de República Dominicana; Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana, y Alejandro Ortiz, vicepresidente ejecutivo de Grupo Promerica.

BANCO PROMERICA REÚNE LÍDERES GLOBALES EN EL 2DO FORO INTERNACIONAL DE INVERSIÓN Y NEARSHORING DE REPÚBLICA DOMINICANA El foro contó con la participación del presidente de República Dominicana, Luis Abinader.

14 | VIDA Y ÉXITO

B

anco Promerica República Dominicana celebró el 2do Foro Internacional de Inversión y Nearshoring de República Dominicana, consolidando un espacio de diálogo de alto nivel.

La actividad contó con la participación de Luis Abinader Corona, presidente de República Dominicana; Víctor “Ito” Bisonó, ministro de Industria, Comercio y Mipymes; Ramiro Ortiz Mayorga, presidente y CEO de Grupo Promerica; Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana; Johannes Kelner, director ejecuti-

vo del Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE); Francesca Rainieri, presidenta del Consejo de Directores de la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana (AMCHAMDR), y destacados representantes del sector productivo, industrial y de inversión del país.

El presidente Luis Abinader indicó que este foro se ha consolidado como un espacio de diálogo de alto nivel que reunió a autoridades gubernamentales, líderes empresariales, inversionistas nacionales e internacionales y ejecutivos de multinacionales para analizar las

PERISCOPIO

oportunidades que están redefiniendo la inversión, la manufactura y las cadenas globales de valor.

Durante la apertura del encuentro, Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana, destacó que la transformación de las cadenas globales de suministro y el crecimiento del nearshoring representan una oportunidad sin precedentes para economías con capacidad de ofrecer estabilidad, talento, infraestructura y visión de largo plazo.

“Hoy la conversación sobre inversión va mucho más allá de la ubicación geográfica. Los inversionistas buscan ecosistemas competitivos, capaces de integrar innovación, talento, infraestructura y capacidad de ejecución. La República Dominicana ha demostrado que puede competir en ese escenario y este foro busca precisamente generar conexiones, compartir experiencias internacionales y contribuir a la construcción de nuevas oportunidades de desarrollo para el país”, expresó Carlos Julio Camilo.

En esta edición, el foro profundizó en las oportunidades que ofrecen las industrias de dispositivos médicos y manufactura electrónica, reuniendo a líderes internacionales como Robert Griffin, Senior Vice President and General Manager, Wiring Devices de Eaton; Paul Guth, President de Pacon

Francesca Rainieri, presidenta del Consejo de Directores de la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana (AMCHAMDR); Victor Bisonón, ministro de Industria, Comercio y Mipymes; Luis Abinader, presidente de República Dominicana; Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana, y Johannes Kelner, director ejecutivo del Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE).

en el desarrollo de las industrias de dispositivos médicos y servicios de valor agregado, con la participación de ejecutivos de Terumo Blood and Cell Technologies, Procter & Gamble y FZ Associates. Asimismo, Manuel Estrella, presidente del Consejo de Directores de Grupo Estrella; Miguel Lama, presidente de Corporación Zona Franca Santiago; y Claudia Pellerano, presidenta de ADOZONA,

LOS INVERSIONISTAS BUSCAN ECOSISTEMAS COMPETITIVOS, CAPACES DE INTEGRAR INNOVACIÓN, TALENTO, INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD DE EJECUCIÓN Manufacturing Corporation; Larry Vasco, General Manager Latin America North de Vantive, y Chris Chupp, Founder & CEO de Greater Goods, quienes compartieron perspectivas sobre inversión, innovación y manufactura avanzada.

La agenda también incluyó un análisis de la experiencia de Costa Rica

abordaron los desafíos y oportunidades para fortalecer la capacidad productiva del país y atraer inversiones de mayor valor agregado.

La jornada concluyó con una conferencia magistral de Rebeca Hwang, emprendedora, inversionista y profesora de emprendimiento tecnológico en Stanford University, quien compar-

tió su visión sobre las oportunidades que tiene la República Dominicana para fortalecer su competitividad y avanzar hacia industrias de mayor valor agregado.

El encuentro destacó la importancia de la colaboración entre el gobierno, el sector privado y la comunidad inversionista internacional, consolidándose como un espacio de referencia para promover alianzas, atraer inversión y fortalecer la competitividad del país.

Celebrado por primera vez en 2025, el Foro Internacional de Inversión y Nearshoring de República Dominicana continúa ampliando su alcance y relevancia dentro de la agenda económica nacional.

Con esta segunda edición, Banco Promerica, parte de Grupo Promerica con presencia en nueve países, fortalece una plataforma que conecta a líderes empresariales, inversionistas, multinacionales y representantes del sector público, contribuyendo al posicionamiento de la República Dominicana como un destino atractivo para la inversión y el desarrollo de nuevos negocios.

VIDA Y ÉXITO | 15

PERISCOPIO

COCA-COLA ABASA APUESTA FUERTE

POR GUATEMALA La ampliación incorpora cuatro nuevas líneas de producción y más de 130 000 metros cuadrados de infraestructura.

C

oca-Cola Abasa concretó una inversión acumulada superior a US$160 millones desde 2023 en la modernización de su planta de producción ubicada en Río Hondo, Zacapa en Guatemala, proyecto que se desarrolló de manera escalonada durante los últimos tres años y que permitirá multiplicar por cinco la capacidad de producción que tenía anteriormente.

Gabriela Arias Quesada, gerente Legal y Asuntos Corporativos de Coca-Cola Abasa, destaca que la inversión representa un impulso para la operación de la compañía en el país, la ampliación de las capacidades actuales de los cen-

16 | VIDA Y ÉXITO

tros de distribución y puntos de reparto, así como la generación de empleos.

La planta genera actualmente más de 790 empleos directos y 200 indirectos. A esto se suma el impacto en la cadena de proveedores, ya que aproximadamente el 70 % de los proveedores vinculados al proyecto son locales.

Durante el proceso de ampliación, la compañía destinó más de US$50 millones a proveedores locales, lo que, de acuerdo con Arias, contribuyó a dinamizar la economía relacionada con el proyecto.

La expansión incorpora más de 130 000 metros cuadrados de

PERISCOPIO

nueva infraestructura y cuatro nuevas líneas de producción que incluye una línea de botellas PET para presentaciones personales y otra línea de PET para presentaciones familiares, una línea de producción para envases de vidrio retornable y una línea para la producción de latas.

Con la ampliación, la capacidad de la planta se multiplica por cinco, lo que permitirá incrementar significativamente la cantidad de bebidas que pueden producirse desde Guatemala.

La estrategia de la empresa va más allá del mercado guatemalteco. Coca-Cola Abasa contempla utilizar la planta como una plataforma para ampliar sus exportaciones hacia otros países de la región, entre ellos Nicaragua, Costa Rica y Panamá.

“La ampliación de esta planta marca un hito para Coca-Cola Abasa en Guatemala. Esta inversión de más de US$160 millones nos permite quintuplicar nuestra capacidad productiva, incorporar tecnología de última generación y fortalecer una operación estratégica para abastecer al mercado local y regional. Es una apuesta de largo plazo por el crecimiento de Guatemala y por el talento de su gente”, expresó Rodrigo Anzola, presidente y director de Operaciones del Sistema de Embotelladores Coca-Cola Guatemala.

Durante la inauguración de la ampliación de Coca Cola Abasa en Rio Hondo Zacapa, estuvo presente el presidente Bernado Arévalo, quien afirmó que “una inversión como esta es una expresión de confianza en el presente y en el futuro. Construir esa confianza es complejo, pero en mi gobierno lo hemos tomado como una misión. Por eso nos satisface estar hoy aquí, con ustedes, viendo la expansión de esta planta, que es evidencia palpable del crecimiento económico que está viviendo Guatemala”.

Por su parte, Jorgan K. Andrews, encargado de Negocios de la Embajada de los Estados Unidos en Guatemala dijo que “esta inversión de Coca-Cola, al ampliar sus operaciones en Guatemala, fortalece la economía estadounidense y, a la vez, trae lo mejor

de nuestro país a nuevos mercados, tejiendo lazos comerciales recíprocos y duraderos con Guatemala”.

La expansión está acompañada de acciones relacionadas con la gestión del agua y la conservación ambiental.

Según Arias, la empresa trabaja junto con aliados estratégicos en la Sierra de las Minas, donde participa en un proyecto de conservación y protección de aproximadamente 400 hectáreas.

La iniciativa busca compensar el equivalente al agua utilizada en el proceso productivo. La empresa asegura que, mediante estas acciones de conservación, devuelve a la naturaleza el 100 % del equivalente utilizado.

Además, desarrolla proyectos junto con municipalidades para facilitar el acceso al agua a comunidades cercanas y cuenta con tecnología para reutilizar el agua dentro de sus sistemas internos de producción.

Otro de los programas está relacionado con la captación de agua de lluvia en centros educativos. La empr-

sa ha apoyado la instalación de estos sistemas en escuelas, con el objetivo de garantizar el acceso al agua y evitar interrupciones en las actividades educativas.

De acuerdo con Arias, en algunos establecimientos los estudiantes pasaban hasta dos o tres días sin clases debido a la falta de agua. Con los sistemas instalados, las escuelas pueden mantener con mayor regularidad sus actividades de aprendizaje.

“La huella del Sistema Coca-Cola equivale a casi 2 % del producto interno bruto de Guatemala. Detrás de ese porcentaje hay mucho más que un dato, hay miles de historias de trabajo, familias que dependen de un ingreso digno, pequeños comercios que abren cada mañana con esperanza, y comunidades enteras que avanzan cuando la inversión se convierte en desarrollo y en confianza compartida”, señala Iliana Reza, vicepresidenta senior de la compañía Coca-Cola para la zona centro.

El presidente Bernardo Arévalo participa en la inauguración de Planta Coca-Cola.

VIDA Y ÉXITO | 17

PERISCOPIO

PLAYA VENAO, UN REFERENTE DE LA INVERSIÓN INTERNACIONAL EN PANAMÁ

P

laya Venao es más que un destino de playa en Panamá, es una comunidad que se consolida cada día más, y atrae al inversionista internacional porque, con el tiempo, dejó de funcionar únicamente como un destino de visita y empezó a comportarse como una comunidad.

A medida que la gente empezó a pasar más tiempo en Venao, creció la necesidad de servicios, restaurantes, comercio, hospedaje y proyectos residenciales mejor estructurados, algo que la ha convertido en un referente para el inversionista internacional al ofrecer una perspectiva distinta frente a otros destinos de playa. “Todavía conserva escala, identidad y una relación muy directa con la naturaleza, pero al mismo tiempo ya muestra señales de un mercado más activo, con servicios, visitantes recurrentes, operación de renta y una comunidad con actividad más allá de la temporada alta. Esa combinación le resulta

18 | VIDA Y ÉXITO

atractiva al inversionista internacional porque reduce la sensación de estar entrando a una apuesta demasiado temprana, sin llevarlo todavía a un mercado saturado o excesivamente desarrollado”, explican sus desarrolladores.

Blue Venao resume la madurez de Playa Venao porque refleja cómo ha evolucionado el destino, de una buena ubicación frente al mar a una propuesta residencial integral, con operación, servicios, administración y vida de comunidad.

Desarrollado por Dekel Group, el proyecto empezó a tomar forma cuando Venao todavía era visto principalmente como una playa de surf y escapadas. Su crecimiento por etapas acompañó la evolución del destino y hoy se refleja en cifras que hablan de una demanda más sólida.

Según datos del desarrollador, Blue Venao suma cerca de 140 unidades vendidas y alrededor de US$55 millones en ventas. Algunas unida-

des bajo property management también han registrado retornos netos de entre 5 % y 7 %, dependiendo de la tipología, la ocupación y el uso del propietario.

El creciente interés por Playa Venao puede tener un efecto positivo en la economía local, siempre que se maneje con una visión de largo plazo.

Más visitantes de estadías largas, compradores de segunda vivienda, inversionistas y nuevos residentes temporales generan demanda para restaurantes, comercios, hospedajes, construcción, mantenimiento, administración de propiedades y otros servicios vinculados al destino.

“Ese movimiento puede ampliar las oportunidades para la zona, pero también obliga a cuidar el equilibrio que hizo atractivo a Venao desde el inicio.

Muchos destinos de playa crecen rápido y, en ese proceso, pierden parte de su identidad. El desafío para Playa Venao está en evitar ese camino”, concluyen.

REFORESTACIÓN

EDUCACIÓN

TALENTO

NUTRICIÓN

RECICLAJE

ATENCIÓN A EMERGENCIAS

Crecemos con responsabilidad castillohermanos.global

PERISCOPIO

LEASING CMI FORTALECE SU ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO CON UNA EXITOSA PRIMERA COLOCACIÓN BURSÁTIL

L

easing CMI anunció la exitosa primera colocación de su programa de Pagarés Leasing CMI en la Bolsa de Valores Nacional de Guatemala (BVN), alcanzando un monto de Q110.050.000 dentro de un programa autorizado por hasta Q250 millones. La respuesta del mercado, con una demanda superior al monto inicialmente ofertado, evidencia la confianza de los inversionistas en la solidez financiera de la compañía y en su visión de crecimiento de largo plazo.

Esta operación fortalece la estrategia de financiamiento de Leasing CMI y amplía su capacidad para seguir ofreciendo soluciones financieras que faciliten la adquisición y la renovación de activos productivos, contribuyendo a la competitividad de las empresas y al desarrollo económico del país.

La emisión fue estructurada por Valores CMI y colocada a través de la Bolsa de Valores Nacional, marcando un nuevo hito para la compañía y

20 | VIDA Y ÉXITO

reafirmando su compromiso con el desarrollo del mercado de capitales guatemalteco.

“La confianza demostrada por los inversionistas en esta primera colocación representa un respaldo a nuestra visión de seguir desarrollando soluciones financieras que generen valor para nuestros clientes y aliados estratégicos. Este resultado fortalece nuestra capacidad para acompañar el crecimiento de quienes impulsan el desarrollo económico de Guatemala”, indica Francisco Villela, director general del Negocio Financiero.

LEASING CMI REALIZÓ SU PRIMERA COLOCACIÓN BURSÁTIL POR Q110,050 MILLONES

Esto representa un resultado histórico que respalda la trayectoria y la estabilidad financiera de CMI. “Este proceso demuestra el apetito del inversionista guatemalteco por instrumentos locales transparentes y de alto valor de grupos empresariales como CMI. El dinamismo visto hoy en la Bolsa de Valores de Guatemala nos compromete a seguir impulsando el desarrollo económico del país”, agrega René Augusto Cordón, presidente de Valores CMI y agente estructurador de la emisión.

Como parte de CMI Capital, Leasing CMI continúa fortaleciendo una oferta de soluciones financieras orientadas a generar valor sostenible para clientes, aliados estratégicos y el desarrollo de la región. Esta colocación representa un paso más en la consolidación de una estrategia que busca ampliar el acceso a mecanismos de financiamiento modernos, eficientes y alineados con las necesidades del sector productivo.

PERISCOPIO

TARJETAS EMPRESARIALES DE BAC IMPULSAN LA EFICIENCIA OPERATIVA DE LAS EMPRESAS

L

a administración eficiente de gastos, el control de recursos y la optimización de beneficios son algunas de las prioridades de las empresas en un entorno cada vez más competitivo. Para dar respuesta a estas necesidades, BAC cuenta con un portafolio de tarjetas empresariales que facilitan la administración y la centralización de gastos corporativos, al tiempo que ofrece beneficios que generan valor adicional para el negocio.

Las tarjetas empresariales están diseñadas para gestionar los gastos de los colaboradores de forma ágil, centralizar el control de recursos e integrarse con plataformas corporativas. Además, gracias a la innovación y a los canales digitales de BAC, es posible monitorear transacciones en tiempo real.

Otro de los beneficios con que cuentan estos clientes es la posibilidad de convertir sus gastos empresariales en millas para viajes de negocio, lo que facilita una planificación más eficiente de los viajes corporativos.

La tecnología aplicada a la gestión empresarial permite centralizar gastos y monitorear transacciones en tiempo real.

“En BAC estamos comprometidos con impulsar el desarrollo empresarial de la región. Por eso, nuestra propuesta de valor integra soluciones adaptadas a diferentes necesidades empresariales, desde herramientas para centralizar gastos corporativos hasta programas que permiten acu-

mular millas, acceder a seguros, beneficios exclusivos y plataformas que facilitan la administración financiera de los negocios”, comenta Lorena Arce, vicepresidenta de Banca Empresas y Patrimonial de BAC.

BAC lleva sus clientes a Silicon Valley Como parte de esta propuesta de valor, BAC cuenta con una campaña que permite acumular una acción por cada US$2.000 y así participar por una entrada al Silicon Valley Executive Program 2026, que se realizará del 12 al 15 de octubre próximos, en California.

Durante el programa, las personas ganadoras tendrá acceso a tendencias tecnológicas emergentes, incluyendo inteligencia artificial, así como conocimientos sobre creación y escalamiento de startups, estrategias de capital de riesgo y otros temas relacionados con innovación y desarrollo empresarial.

El premio incluye vuelos, hospedaje, traslados, alimentación y transporte.

“Estamos impulsando iniciativas y promociones exclusivas que van más allá de los beneficios financieros tradicionales”, añade Arce.

VIDA Y ÉXITO | 21

PERISCOPIO

MERCAN GROUP ANUNCIA SU PRIMER DESARROLLO HOTELERO EN PANAMÁ CON PULLMAN PANAMA CITY

M

ercan Group anunció oficialmente el desarrollo de Pullman Panama City, su primer proyecto hotelero en Panamá y un paso decisivo en la expansión internacional del grupo en los sectores de inversión, desarrollo inmobiliario y hospitalidad.

El proyecto, desarrollado por Mercan en alianza con Accor, bajo la marca Pullman Hotels & Resorts, transformará un activo hotelero existente en Bella Vista, en el corazón de ciudad de Panamá, en un desarrollo de uso mixto orientado a viajeros de negocios y ocio, residentes e inversionistas internacionales.

Pullman Panama City prevé integrar más de 300 habitaciones, entre ellas 180 habitaciones hoteleras y 126 suites ejecutivas, además de un salón para eventos y una variada oferta gastronómica y de bares. Entre sus instalaciones se contemplan un lobby bar, un rooftop bar con piscina, restaurantes, gimnasio, centro de bienestar y spa, espacios de coworking, salas de reuniones y juntas, así como áreas de entretenimiento. La apertura está prevista para 2028.

El fundador, presidente y CEO de Mercan Group, Jerry Morgan, expresa que “Pullman Panama City representa para Mercan mucho más que nuestro primer proyecto hotelero en el mercado panameño. Es la oportunidad de poner nuestra experiencia internacional al servicio de un país en el que vemos conectividad, estabilidad, capacidad para atraer inversión y una clara vocación global. Después de más de tres décadas desarrollando proyectos y construyendo alianzas en distintos mercados, Pullman Panama City marca el inicio de una relación que queremos construir con visión de largo plazo”.

El anuncio de Mercan coincide con un franco crecimiento de la actividad turística del país, pues según la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP), durante el primer trimestre de 2026 el país recibió cerca de un millón de visitantes, un incremento de 17,3% en comparación al 2025, mientras continúa fortaleciendo su posicionamiento en turismo de reuniones, convenciones y eventos internacionales.

22 | VIDA Y ÉXITO

ARTE

Por Arturo Castro Barrantes

Yayoi Kusama

Una vida infinita dedicada al arte La artista japonesa dejó una huella irrepetible en la historia del arte contemporáneo. Su universo de puntos, espejos, calabazas e infinitos transformó la experiencia artística global y convirtió una voz profundamente personal en un lenguaje universal.

Yayoi Kusama.

YAYOI KUSAMA NACIÓ EN MATSUMOTO, JAPÓN, EN 1929 Y FALLECIÓ EN TOKIO, EN 2026 A LOS 97 AÑOS

24 | VIDA Y ÉXITO

L

a muerte de Yayoi Kusama, ocurrida en Tokio el pasado 14 de agosto, a los 97 años, marcó el cierre de una de las trayectorias más extraordinarias del arte de los siglos XX y XXI. Según el Yayoi Kusama Museum y la Yayoi Kusama Foundation, la artista continuó pintando hasta sus últimos días, fiel a una práctica que entendió más que como una profesión, como necesidad vital.

Su partida conmocionó al mundo cultural, pero también confirmó algo que parecía evidente desde hacía

tiempo: Kusama ya pertenecía a esa rara categoría de artistas cuya obra ha trascendido su propia época.

De Matsumoto al mundo Nacida en Matsumoto, Japón, en 1929, Kusama comenzó a dibujar desde niña.

Muy temprano, experimentó visiones y patrones repetitivos que más tarde trasladaría a su obra mediante redes, puntos y formas envolventes.

Tras formarse en pintura tradicional japonesa, decidió alejarse de las convenciones de su entorno y, en

ARTE

UNA VIDA ENTERA DEDICADA A CREAR

Yayoi Kusama, Pumpkin.

1957, se trasladó a Estados Unidos.

Poco después se instaló en Nueva York, donde desarrolló sus célebres Infinity Net paintings: superficies cubiertas por minuciosas repeticiones que parecían extenderse más allá del lienzo.

En la efervescente escena de vanguardia neoyorquina de los años 70, Kusama encontró un territorio de libertad, pero también de competencia y resistencia. Como mujer japonesa en un medio dominado mayoritariamente por hombres occidentales, debió abrirse camino con una tenacidad excepcional. Su imaginación radical la situó por delante de discusiones que después definirían el Pop Art, la instalación inmersiva, el performance y ciertas corrientes del minimalismo.

El infinito como lenguaje Si existe una idea que resume su legado, es la del infinito.

Kusama entendió la repetición como un método formal y también como una forma de pensamiento.

Sus lunares se multiplicaron sobre superficies, objetos, cuerpos y espacios enteros hasta disolver los límites entre el individuo y el universo. A ese proceso lo llamó self-obliteration, o autoanulación: una experiencia en la que el yo parecía desvanecerse para integrarse a algo mucho mayor.

Esa visión encontró una de sus expresiones más memorables en las Infinity Mirror Rooms. A partir de 1965, Kusama comenzó a crear instalaciones con espejos, luces y elementos repetidos que sumergían al espectador en una sensación de expansión ilimitada. Mucho antes de que el arte inmersivo se volviera tendencia global, ella ya había entendido que la obra podía rodear al visitante y convertirlo en parte del propio lenguaje visual.

La amplitud de su carrera impresiona tanto como la coherencia de su universo.

Kusama produjo pintura, escultura, instalación, happenings, poesía, ficción, moda y diseño.

En 1993, se convirtió en la primera mujer en representar a Japón individualmente en la Bienal de Venecia.

En 2016, recibió la Orden de la Cultura de Japón. Lejos de detenerse, siguió creando con intensidad: entre 2009 y 2021 desarrolló la serie My Eternal Soul, compuesta por alrededor de 900 pinturas y, a partir de 2021, comenzó Every Day I Pray For Love.

En 2017, se inauguró el Yayoi Kusama Museum en Tokio, concebido para preservar y expandir su legado. Tras su fallecimiento, el museo anunció que continuará su programación, incluida la exposición The Light Spreads Out, and Glittering Things Start Appearing All Around Me, prevista del 8 de octubre de 2026 al 31 de enero de 2027. La noticia tiene hoy una carga simbólica especial: la artista se marchó, pero su obra sigue irradiando presencia.

LA ARTISTA DESAPARECE, PERO SUS PUNTOS SIGUEN MULTIPLICÁNDOSE VIDA Y ÉXITO | 25

ARTE

Naturaleza, calabazas y repetición Aunque el gran público suele asociarla con los espejos y los puntos, la naturaleza tuvo un lugar central en toda su producción.

Kusama creció cerca del vivero de plantas de su familia en Matsumoto y esa experiencia la conectó con flores, semillas y formas orgánicas. Entre todos esos motivos, la calabaza alcanzó un papel emblemático.

Con sus curvas generosas y sus superficies cubiertas de lunares, la artista la transformó en una presencia escultórica monumental y Yayoi Kusama, Infinity Mirror Room.

UN LEGADO IMPOSIBLE DE CONTENER Pocas figuras han penetrado con tanta fuerza el mundo de los museos, el mercado internacional, la cultura popular y la imaginación colectiva. La popularidad, sin embargo, está lejos de explicar por sí sola la grandeza de Yayoi Kusama.

Lo que hace perdurable el trabajo de la artista es haber transformado experiencias personales complejas en una visión capaz de hablarle a millones de personas. Yayoi Kusama dedicó toda su vida a crear y modificó la manera en que el público vive el arte: más que solo contemplar una imagen, también se entra en ella. Quizás por eso su legado resulta tan vivo incluso después de su partida. En esa expansión continua, Kusama permanece.

EL YAYOI KUSAMA MUSEUM CONTINUARÁ SU PROGRAMACIÓN Y PRESENTARÁ THE LIGHT SPREADS OUT, AND GLITTERING THINGS START APPEARING ALL AROUND ME DEL 8 DE OCTUBRE DE 2026 AL 31 DE ENERO DE 2027 26 | VIDA Y ÉXITO

Yayoi Kusama Museum.

en uno de los símbolos más reconocibles del arte contemporáneo.

En manos de Kusama, una forma cotidiana podía adquirir resonancia cósmica. Una calabaza era mucho más que solo una calabaza; constituía un cuerpo, un refugio visual, una entidad casi espiritual.

Del mismo modo, una flor podía ocupar una habitación entera y un pequeño punto podía sugerir un planeta dentro de un sistema sin fin. Su capacidad para convertir lo íntimo en universal fue una de las claves de su grandeza.

PORTADA

JOSÉ SILVA E IVETH SUÁREZ LIDERAN LA INICIATIVA PARA AMPLIAR GUATEMALTECOS POR LA NUTRICIÓN

28 | VIDA Y ÉXITO

PORTADA

Guatemaltecos por la Nutrición llega a más familias Castillo Hermanos y Grupo Financiero G&T Continental unen recursos y experiencia para ampliar el programa Guatemaltecos por la Nutrición, que atiende las distintas causas de la desnutrición infantil.

D

urante los últimos años, el programa Guatemaltecos por la Nutrición ha trabajado en Huehuetenango con la idea de que la desnutrición infantil exige respuestas que lleguen a la familia.

Salud, alimentación, agua, desarrollo infantil y economía familiar forman parte de una misma intervención. Castillo Hermanos creó el programa que inició en 2022 y ahora Grupo Financiero G&T Continental se suma a su expansión con una inversión de Q20 millones (aproximadamente US$2,6 millones).

La participación de una segunda empresa cambia la dimensión del esfuerzo. G&T Continental se convierte en el primer grupo que entra a ampliar el modelo y asume una parte activa en su crecimiento. El acuerdo permitirá llevar las acciones a nuevas comunidades de Chiantla, Huehuetenango, donde el programa ya ha acumulado experiencia, resultados y aprendizajes.

Una empresa puso en marcha el programa, sostuvo su operación y afinó una metodología. Otra decidió aportar capital, capacidades institucionales y presencia territorial para llevarlo a más familias.

Ambas comparten la intención de conservar la calidad de las inter-

venciones mientras aumenta la cobertura.

La base de esa decisión de unirse está en los resultados obtenidos.

El programa reporta una reducción de la desnutrición aguda del 6 % al 0,38 % y una disminución de hasta 17 puntos porcentuales en la desnutrición crónica entre la población atendida. También registra mejoras en consumo nutricional y acceso a alimentos.

Aun así, el trabajo conjunto parte de una mirada más amplia que las cifras. El trabajo de Guatemaltecos por la Nutrición se concentra en las condiciones que rodean a cada niño, como la salud de la madre, la calidad del agua, la disponibilidad de alimentos, las prácticas de higiene, el desarrollo infantil temprano y la capacidad económica del hogar.

Un programa construido alrededor de las familias José Silva, director ejecutivo de Guatemaltecos por la Nutrición, explica que el modelo fue diseñado a partir de la realidad de las comunidades. La movilidad permite acercar los servicios a zonas donde el traslado suele ser difícil. El abordaje integral reúne seis ejes: Atención Primaria en Salud, So-

UN MODELO QUE PARTE DE LA FAMILIA • Guatemaltecos por la Nutrición trabaja desde 2022 en cinco municipios de Huehuetenango: La Libertad, Cuilco, La Democracia, Santa Eulalia y San Pedro Soloma; con una intervención que atiende varias causas de la desnutrición infantil.

• El programa reúne Atención Primaria en Salud, Soporte Nutricional, Agua y Saneamiento, Acceso a Alimentos, Desarrollo Infantil Temprano y Apoyo para Mejorar la Economía Familiar.

• Sus equipos Nutrimóviles llegan a comunidades donde el traslado suele ser difícil.

Cada intervención se adapta a las condiciones culturales, productivas, económicas y geográficas del territorio.

• Las familias participan en las decisiones y reciben seguimiento para incorporar prácticas de salud, alimentación, higiene, producción de alimentos y generación de ingresos.

• La meta es dejar capacidades instaladas para que los cambios se mantengan. La metodología conserva procesos, indicadores y estándares comunes, con acciones ajustadas a las necesidades de cada comunidad.

VIDA Y ÉXITO | 29

PORTADA

AMPLIACIÓN DEL ALCANCE • Castillo Hermanos puso en marcha el programa y acumuló experiencia en Huehuetenango. Grupo Financiero G&T Continental es la primera empresa que se suma para ampliarlo.

• La inversión asciende a Q20 millones, cerca de US$2,6 millones, y permitirá llevar los servicios a comunidades de Chiantla, Huehuetenango.

• El aporte incluye recursos y capacidades en gestión, gobernanza, liderazgo organizacional, comunicación y movilización de aliados.

• La participación del grupo financiero busca ampliar la cobertura sin reducir la calidad de la atención ni alterar los principios del programa.

• La iniciativa abre espacio para incorporar a otras organizaciones interesadas en respaldar soluciones medibles y de largo plazo frente a la desnutrición infantil.

• El crecimiento dependerá de la evidencia obtenida en los nuevos territorios y de la permanencia de los avances en las familias.

30 | VIDA Y ÉXITO

La producción de mermeladas, miel, café, jabones, velas y otros productos generan ingresos para las familias participantes en Guatemaltecos por la Nutrición.

porte Nutricional, Agua y Saneamiento Ambiental, Acceso a Alimentos, Crecimiento Económico y Desarrollo Infantil Temprano.

Cada área responde a una causa distinta de la desnutrición. Una familia puede recibir atención de salud, orientación sobre alimentación, apoyo para mejorar el acceso al agua o acompañamiento para producir alimentos y generar ingresos. El programa conecta esas acciones y les da seguimiento.

“Podemos mantener los mismos estándares, procesos e indicadores, pero la respuesta concreta debe construirse a partir de las características y las necesidades de cada comunidad.

Esa capacidad de adaptación, sin perder la esencia del modelo, es precisamente una de nuestras mayores fortalezas”, afirma Silva.

La frase resume uno de los principales cuidados de la expansión. Replicar el programa significa mantener una metodología común y adaptar la intervención a cada territorio. Guatemala reúne diferencias culturales, productivas, económicas y geográficas que obligan a escuchar a las comunidades antes de actuar.

Esa adaptación exige tiempo y tra-

bajo cercano. Las familias participan en las decisiones y en la puesta en práctica de los cambios. El programa acompaña procesos de salud y nutrición, producción de alimentos, agua, saneamiento y formación de capacidades económicas. La permanencia de esas prácticas permite que los resultados continúen después de la intervención.

Castillo Hermanos ha sostenido ese trabajo desde la creación del programa. Su aporte incluye la estructura operativa, los equipos, los procesos y el aprendizaje acumulado en Huehuetenango. La empresa optó por una intervención de largo plazo en un problema que suele recibir respuestas parciales o temporales.

Silva considera que el mayor logro sería dejar capacidades instaladas en las familias y las comunidades. La meta consiste en que las personas puedan mantener prácticas de salud, alimentación y desarrollo con mayor autonomía. Ese criterio también orienta la forma de medir el programa.

Una empresa se suma para ampliar el alcance Grupo Financiero G&T Continental encontró en Guatemaltecos por la

PORTADA

Nutrición una iniciativa con resultados comprobables y una metodología preparada para crecer. Iveth Suárez, vicepresidenta de Sostenibilidad y Talento Humano de Grupo Financiero G&T Continental, señala que sumarse a esta iniciativa responde a la manera en que la entidad entiende su participación en el desarrollo del país.

“Más allá de respaldar una iniciativa, significa convertirnos en aliados para ampliar una solución que ya ha demostrado resultados concretos.

En el Grupo creemos que el sector privado debe contribuir activamente a resolver los grandes desafíos que enfrenta Guatemala participando con visión de largo plazo, recursos, capacidades y liderazgo”, explica Suárez.

La inversión de Q20 millones permitirá ampliar los servicios de salud preventiva, nutrición, agua y saneamiento, economía familiar y desarrollo infantil temprano en nuevas comunidades de Chiantla. Para el grupo financiero, el aporte debe traducirse en mejores condiciones para que niñas y niños puedan aprender y desarrollarse.

El acompañamiento también incluirá capacidades que forman parte del trabajo cotidiano de una organización financiera. G&T Continental aportará experiencia en gestión, gobernanza y

liderazgo organizacional. Sus plataformas de comunicación, su presencia territorial y la participación de sus colaboradores podrán apoyar la sensibilización y la búsqueda de nuevos aliados.

“Podemos aportar nuestras capacidades institucionales, experiencia en gestión, gobernanza, liderazgo organizacional y movilización de aliados.

También contamos con plataformas de comunicación, una amplia presencia territorial y el compromiso de nuestros colaboradores, que pueden

LOS CAMPAMENTOS NUTRIMÓVILES ACERCAN SERVICIOS DE SALUD Y NUTRICIÓN A LAS COMUNIDADES

VIDA Y ÉXITO | 31

PORTADA

José Silva, director ejecutivo de Guatemaltecos por la Nutrición.

contribuir a amplificar el alcance y la sensibilización alrededor de esta causa. Nuestro objetivo es aportar valor a largo plazo.

La clave está en conservar los principios que generan impacto mientras se respeta la realidad local de cada comunidad”, indica Suárez.

El trabajo conjunto marca una diferencia frente a una contribución aislada. El grupo financiero entra a una iniciativa que ya funciona, destina recursos para ampliar su alcance y asume el compromiso de observar los resultados y participar en la continuidad del programa.

Suárez explica que la nueva etapa deberá comprobar que el modelo mantiene su efectividad al llegar a otros territorios. La evaluación considerará los cambios en la vida de las familias, la calidad de las intervenciones y la permanencia de los avances.

Para G&T Continental, la posibilidad de seguir creciendo dependerá de esa evidencia.

Crecer con la misma exigencia

Iveth Suárez, vicepresidenta de Sostenibilidad y Talento Humano de Grupo Financiero G&T Continental.

32 | VIDA Y ÉXITO

El programa seguirá midiendo la reducción de la desnutrición crónica y aguda. También observará otros factores e indicadores.

“El indicador de impacto fundamental seguirá siendo la reducción de la desnutrición crónica infantil, pero nuestro enfoque holístico exige observar mucho más que un único indicador. Medimos también desnutrición aguda, crecimiento y desarrollo infantil, salud materno-infantil, seguridad alimentaria, acceso y calidad del agua, saneamiento, prácticas familiares, producción de alimentos y fortalecimiento de capacidades económicas. Pero también medimos nuestros procesos de cobertura, adherencia, oportunidad de las intervenciones,

RESULTADOS EN SEGUIMIENTO • El programa reporta una reducción de la desnutrición aguda del 6 % al 0,38 % y una disminución de hasta 17 puntos porcentuales en la desnutrición crónica.

• Registra mejoras en el consumo nutricional y el acceso a alimentos, además de avances en agua, saneamiento, salud materno-infantil y desarrollo infantil temprano.

• La expansión mantendrá como indicador principal la reducción de la desnutrición crónica infantil. También observará crecimiento, seguridad alimentaria, calidad del agua, prácticas familiares y capacidades económicas.

• La evaluación incluirá cobertura, adherencia, oportunidad de las intervenciones, cumplimiento de protocolos y calidad de la atención.

• Se comprobará que los resultados puedan reproducirse en otros territorios.

• Atender a más familias tendrá sentido si cada una recibe acompañamiento suficiente y oportunidades comparables para mejorar sus condiciones de vida. La replicabilidad dependerá de conservar los equipos y la relación con las comunidades.

GRUPO FINANCIERO G&T CONTINENTAL BUSCA APORTAR VALOR A LARGO PLAZO

PORTADA

GUATEMALTECOS POR LA NUTRICIÓN AMPLÍA SU ALCANCE

cumplimiento de protocolos y calidad.

La expansión agrega además una dimensión que considero especialmente importante, y es la replicabilidad.

Debemos demostrar que los resultados obtenidos inicialmente pueden reproducirse en territorios con condiciones diferentes”, señala Silva.

La calidad será la medida más exigente. Atender a más familias tiene sentido cuando cada una recibe acompañamiento suficiente y encuentra oportunidades comparables para mejorar sus condiciones de vida. La expansión deberá cuidar los tiempos, los equipos y la relación con las comunidades.

Ese esfuerzo compartido puede abrir espacio para que otras empresas se involucren. Grupo Financiero G&T Continental considera que Guatemala necesita iniciativas orientadas a soluciones medibles y de largo plazo. Suárez plantea que la articulación entre organizaciones permite reunir recursos, conocimiento y capacidad de gestión alrededor de un objetivo común.

Por otro lado, el crecimiento debe concentrarse en ampliar el modelo,

con procesos estandarizados e indicadores comparables. La aspiración consiste en llevar una solución desarrollada en Guatemala a más comunidades, mediante alianzas que respeten los principios del programa.

“Nuestra movilidad permite llegar al territorio; nuestro enfoque holístico permite intervenir sobre las múltiples causas de la desnutrición; la sostenibilidad busca que los cambios permanezcan, y la gestión basada en pro-

cesos permite mantener estándares, medir resultados y replicar con calidad. En el centro de todo ello deben permanecer siempre las personas, las familias y las comunidades. Si somos capaces de preservar esos principios mientras incorporamos a nuevos actores y territorios, entonces sí podemos comenzar a imaginar una solución de alcance nacional. Y esa es quizá la aspiración más importante, que Guatemaltecos por la Nutrición contribuya a demostrar que Guatemala puede construir desde su territorio una solución efectiva, medible y sostenible frente a la desnutrición infantil, y que esa solución pueda ser compartida y multiplicada por muchos otros”, afirman Iveth Suárez y José Silva.

Esta alianza une una metodología ya probada con recursos y capacidades para ampliarla. Su valor estará en conservar el cuidado con el que fue construida y en sostener el compromiso durante el tiempo que requieran las comunidades.

EL EQUIPO TÉCNICO DE GUATEMALTECOS POR LA NUTRICIÓN DA SEGUIMIENTO A LAS FAMILIAS ATENDIDAS EN HUEHUETENANGO

VIDA Y ÉXITO | 33

FINANZAS

GRUPO PROMERICA

Educación financiera, clave para una inclusión sostenible Grupo Promerica combina educación financiera, herramientas digitales y productos adaptados a cada mercado para ampliar la inclusión y ayudar a personas y empresas a tomar mejores decisiones económicas.

Produbanco Grupo Promerica recibió el reconocimiento “Mujeres que abren caminos” por su trabajo en favor de la igualdad.

D

urante 2025, Grupo Promerica desarrolló 150 talleres de educación financiera en la región, impartió más de 10,000 horas de capacitación y llegó a 20,300 personas. La cifra reúne actividades educativas realizadas en algunos de los mercados del Grupo.

Casi la mitad de quienes participaron fueron mujeres. Detrás de esas cifras hay familias que buscan ordenar sus gastos, jóvenes que comienzan a usar 34 | VIDA Y ÉXITO

productos bancarios, emprendedores que administran ingresos variables y pequeñas empresas que necesitan tomar decisiones con mayor información.

La estrategia regional del Grupo parte de la sencilla idea de que abrir una cuenta, obtener un crédito o descargar una aplicación bancaria constituye apenas una parte de la inclusión financiera.

El acceso necesita ir acompañado de conocimientos que permitan entender

los productos, medir riesgos, planificar metas y usar el dinero con mayor criterio.

“La inclusión financiera adquiere sentido cuando las personas pueden aprovechar los servicios disponibles y tomar decisiones que mejoren su bienestar”, explica Ramiro Ortiz Gurdian, VP Ejecutivo de Grupo Promerica. Esa visión orienta los programas de formación y la oferta de soluciones para clientes indi-

FINANZAS

EDUCACIÓN FINANCIERA CON IMPACTO LOCAL Aunque la visión es regional, cada país desarrolla iniciativas adaptadas a sus propias realidades y necesidades.

Guatemala Banco Promerica Guatemala impulsó la educación financiera de cerca de mil personas a través de iniciativas como el foro Perspectivas Económicas y Expo Landívar.

Además, promovió en niños hábitos de ahorro y planificación financiera, contribuyendo a fortalecer la cultura financiera de futuras generaciones.

El Salvador Banco Promerica ha acercado la educación financiera a temas cotidianos como el presupuesto familiar, el ahorro y el impacto del aumento en el costo de vida, utilizando contenidos prácticos y de fácil comprensión.

Honduras Banco Promerica ha participado durante tres años consecutivos en el programa Escuelas Amigables con el Medio Ambiente.

Gracias a esta alianza, ha capacitado a 225 niños en temas de educación financiera, ahorro y cuidado del medio ambiente.

de educación financiera para emprendedores, estudiantes y beneficiarios de remesas.

Costa Rica Banco Promerica ha participado durante dos años consecutivos junto con la Asociación Bancaria Costarricense en “Tu Banca a un click”, un programa que brinda empoderamiento a los adultos mayores para lograr mayor seguridad y protección en sus transacciones.

Panamá St. Georges Bank impulsa el acceso financiero a través de plataformas digitales innovadoras.

República Dominicana Las acciones se enfocan tanto en estudiantes como en colaboradores, mediante la participación en la Semana de Educación Financiera y programas internos de bienestar.

Nicaragua Banpro Grupo Promerica ha ampliado significativamente la bancarización mediante productos simplificados y herramientas digitales como la Billetera Móvil, complementadas con programas permanentes

Ecuador Produbanco promueve la educación financiera entre jóvenes, MiPymes, población migrante y adultos mayores para ampliar sus conocimientos y habilidades en la toma de decisiones financieras responsables.

GRUPO PROMERICA LLEVÓ EDUCACIÓN FINANCIERA A 20,300 PERSONAS EN LA REGIÓN DURANTE 2025

viduales y empresas en los países donde opera la organización.

El Grupo ofrece productos de ahorro, crédito, inversión, seguros y medios de pago. También dispone de aplicaciones móviles, banca en línea, billeteras digitales y afiliaciones simplificadas. Estas herramientas han acercado los servicios a jóvenes, receptores de remesas, emprendedores, pequeñas empresas y comunidades con menor contacto con el sistema financiero.

La expansión de los canales digitales también ha cambiado la forma de administrar el dinero. Una persona puede

revisar movimientos, pagar servicios, transferir fondos o solicitar productos desde un teléfono. Esa facilidad exige nuevas capacidades. Conocer las señales de fraude, proteger los datos personales, crear contraseñas seguras y verificar cada operación forma parte de la educación financiera actual.

Grupo Promerica trabaja estos temas mediante programas permanentes sobre ahorro, presupuesto, planificación, uso responsable del crédito y prevención del fraude. El propósito es llevar las finanzas al terreno cotidiano, con contenidos claros y aplicables a decisio-

nes concretas.

Cada día, una familia distribuye sus ingresos entre alimentación, vivienda, transporte y educación. Un negocio calcula cuánto puede invertir y qué cuota puede asumir. Un joven decide cómo usar su primera tarjeta. Un adulto mayor aprende a realizar operaciones digitales con seguridad. En esos momentos, una explicación sencilla ayuda a elegir con información.

El desafío consiste en evitar que la educación financiera se perciba como una materia técnica, distante o reservada para especialistas. Los conceptos coVIDA Y ÉXITO | 35

FINANZAS

bran utilidad cuando ayudan a preparar un presupuesto, comparar opciones de crédito, organizar una meta de ahorro o identificar un mensaje sospechoso.

“Queremos que el conocimiento financiero sea práctico, cercano y útil en cada etapa de la vida. La meta es que las personas puedan convertir ese aprendizaje en mejores hábitos y decisiones sostenibles para sus hogares y negocios”, señala el VP Ejecutivo de Grupo Promerica.

La estrategia reconoce que cada grupo enfrenta condiciones distintas.

Las mujeres pueden encontrar barreras de acceso al crédito o disponer de menos tiempo para una capacitación.

Los emprendedores suelen mezclar las finanzas personales con las del negocio.

Las personas con ingresos variables necesitan métodos flexibles. Los adultos mayores requieren acompañamiento digital, mientras los jóvenes necesitan comprender el costo del crédito y la importancia del ahorro.

Por esa razón, los programas buscan adaptar los contenidos a las necesidades de cada población y ampliar su alcance mediante formatos presenciales y digitales. El objetivo consiste en convertir la información en acciones como registrar gastos, definir prioridades, formar un fondo de emergencia, revisar las condiciones de un préstamo y reco-

36 | VIDA Y ÉXITO

nocer riesgos antes de compartir datos.

El acompañamiento continúa cuando las personas avanzan en su vida financiera. Para clientes individuales, Grupo Promerica ofrece alternativas de ahorro e inversión, financiamiento para vivienda, educación, vehículos y consumo, además de seguros, tarjetas y herramientas digitales de gestión.

En el sector empresarial, la oferta incluye capital de trabajo, adquisición

de activos, inversión, manejo de efectivo y medios de pago. Las pequeñas y medianas empresas también acceden a productos especializados y a iniciativas relacionadas con eficiencia energética, sostenibilidad y crecimiento.

Esta combinación de educación, tecnología y servicios busca construir relaciones de largo plazo. Una persona puede comenzar con una cuenta de ahorro, avanzar hacia una inversión o solicitar financiamiento para una vivienda. Una empresa puede ordenar su flujo de caja y luego financiar equipos o ampliar operaciones.

Los resultados de 2025 muestran la escala del esfuerzo regional, aunque el alcance constituye apenas una parte de la medición. El cambio ocurre cuando una persona comprende sus ingresos, reduce riesgos, usa el crédito con responsabilidad o protege la estabilidad de su familia.

De esa forma, la educación financiera funciona como un vínculo entre el acceso y el uso responsable de los servicios. En una región donde la banca digital gana espacio y las necesidades económicas cambian con rapidez, ese aprendizaje permite que más personas participen en el sistema financiero con mayor seguridad, autonomía y criterio.

LA MARCA DEL MES Por Susana Ruiz González

creador del lujo moderno que conquista el mundo Esta marca fue denomina por el rey Eduardo VII de Inglaterra como “el joyero de los reyes y el rey de los joyeros”.

E

n su sencillez está su esencia, la cual ha cautivado a la realeza, a estrellas de cine, empresarios y a consumidores en general, que saben apreciar una bella obra de arte. Sí, porque los relojes y joyas de Cartier, se pueden denominar así, piezas que han pasado de generación en generación para convertirse en un tesoro familiar.

Todo empezó en 1847, cuando el relojero Louis-François Cartier se hizo cargo del taller de su maes-

tro Adolphe Picard, que se ubicaba en la calle Montorgueil, sin imaginar que esa pequeña tienda de relojes y joyas definiría el lujo moderno.

En los primeros años, aunque su crecimiento fue moderado, tenía la atención de la alta sociedad de la época, en especial de la realeza.

En 1856, la princesa Mathilde, sobrina de Napoleón I y prima del emperador Napoleón III, se convirtió en una de las clientas más fieles, a ella le siguió la emperatriz Eugenia, la esposa de Napoleón, quien quedó fascina con las creaciones.

En 1874, el hijo de Louis-François, Alfred Cartier, asumió la dirección de la empresa, pero fueron sus hijos, Louis, Pierre y Jacques, quienes 38 | VIDA Y ÉXITO

El Cartier Santos: El primer reloj de pulsera moderno

Broche Panthère de Cartier diseñado para la duquesa de Windsor, Wallis Simpson.

LA MARCA DEL MES

Piezas famosas consolidaron la marca a nivel mundial.

Primero al trasladar la boutique a la Rue de la Paix en 1899, una de las calles más lujosas de París, y luego con la apertura de sucursales en Londres y Nueva York.

Precisamente, la apertura en Londres, le valió a Cartier ser denominada por el rey Eduardo VII de Inglaterra con el título de “rey de joyeros y joyero de reyes”.

A lo largo de los años, el tener la preferencia de la alta sociedad, la élite de Hollywood y decenas de miembros de la realiza, han convertido a la marca en sinónimo de refinamiento, técnica y los más altos estándares de calidad, que la mantienen vigente.

Actualmente, Cartier pertenece a Grupo Richemont, un gigante mundial de origen suizo de la industria de lujo, opera más de 200 tiendas en 125 países, y comercializa joyería de alta gama, relojes, marroquinería, gafas de sol y perfumes, entre otros productos exclusivos.

Panthère de Cartier: nacida como emblema de la casa en 1914 gracias a Jeanne Toussaint, adorna anillos, relojes y pulseras con diamantes, ónix y esmeraldas.

Anillo Trinity: diseñado en 1924 a petición de Jean Cocteau, une tres aros de oro amarillo, rosa y blanco que representan la fidelidad, la amistad y el amor.

Pulsera Love: creada en 1969 por Aldo Cipullo, se coloca en la muñeca con un destornillador especial como símbolo de amor eterno y compromiso Juste un Clou: un audaz brazalete con forma de clavo que transformó un objeto cotidiano en una pieza de alta moda minimalista y vanguardista.

Collar de Cocodrilos de María Félix: una obra maestra elaborada con esmeraldas y diamantes inspirándose en las mascotas reales de la diva mexicana.

Tutti Frutti: exuberantes diseños de inspiración india repletos de piedras preciosas talladas como hojas, frutos y flores (rubíes, esmeraldas y zafiros).

Santos: es considera uno de los primeros relojes de pulsera para hombres de la historia. Nació para volar sin soltar el timón.

Tank: su caja rectangular imita la forma de un tanque visto desde arriba.

VIDA Y ÉXITO | 39

ESPECIAL

Reputación corporativa CUANDO LAS ACCIONES Y LOS HECHOS HABLAN.

LA TRANSPARENCIA Y LA CAPACIDAD DE RESPONDER ANTE UNA CRISIS PONEN A PRUEBA LA CREDIBILIDAD CORPORATIVA

40 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

Por Luis Diego Quirós Acosta

La confianza que se construye con hechos La reputación corporativa se construye con acciones coherentes y verificables que generan confianza entre las empresas, sus públicos y la sociedad.

L

a reputación corporativa empieza mucho antes que una campaña, una conferencia de prensa o un informe anual. Se forma en la experiencia que una empresa deja en clientes, colaboradores, proveedores, comunidades e inversionistas. También ocurre cuando cumple una promesa, explica una decisión difícil, admite un error o responde ante una crisis.

Gabriela Suárez, vicepresidenta de Allison Latam, la define como “el resultado de lo que una organización hace de forma consistente, mucho

más que de lo que dice sobre sí misma. Es la percepción que construyen todas sus audiencias (colaboradores, clientes, inversionistas, medios de comunicación y la sociedad) a partir de múltiples experiencias acumuladas a lo largo del tiempo”.

Esa definición coloca el tema fuera del terreno puramente comunicacional. La reputación pertenece también a la operación, al liderazgo y a la cultura interna. “Me gusta resumirla en una frase: la reputación es la suma de decisiones sostenidas en el tiempo y

respaldadas por acciones”, agrega.

Por otro lado, Paulina Rodríguez W., Partner - Head of ESG Impact, Sustainability and CSR de Komunika Latam, parte de una idea similar. “La reputación sólida de una empresa viene de una sola cosa, y se trata de que lo que dice y lo que hace una empresa coincidan. Y para lograrlo, solo puede decir lo que está en condiciones de demostrar. Las promesas dejaron de contar hace rato”.

Las personas usan señales de confianza para decidir dónde comprar, dónde trabajar, qué empresa recomendar y qué organización merece credibilidad. La reputación funciona como una evaluación colectiva ali-

CUATRO PREGUNTAS PARA MEDIR LA COHERENCIA • ¿Lo que la empresa dice coincide con lo que hace?

• ¿Sus resultados pueden ser verificados por terceros?

• ¿La experiencia de colaboradores, clientes y comunidades coincide con el discurso corporativo?

• ¿La organización comunica procesos, avances, errores y correcciones de forma sostenida?

Fuentes: Gabriela Suárez, vicepresidenta de Allison Latam, y Paulina Rodríguez W., Partner - Head of ESG Impact, Sustainability and CSR de Komunika Latam.

VIDA Y ÉXITO | 41

ESPECIAL

mentada por experiencias, datos y conductas.

La digitalización amplió la capacidad de los públicos para participar en esa evaluación.

Suárez explica que colaboradores, clientes o ciudadanos pueden amplificar una experiencia en pocos minutos, mientras la reputación se construye en cada interacción de la organización.

Esa exposición obliga a mirar y analizar a detalle la distancia entre discurso y práctica.

“Lo que hoy define la confianza hacia una

compañía es la distancia entre lo que dice y lo que puede probar”, añade Rodríguez. Para ella, los resultados pesan cuando la gente los conoce, les asigna valor y puede verificarlos.

La verificación importa, especialmente en asuntos ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Rodríguez cita datos de la Comisión Europea, según los cuales el 53 % de las declaraciones ambientales en el mercado europeo se considera vaga, engañosa o carente de fundamento, mientras que

87 % FRENTE AL 30 % Una encuesta que PwC realizó en 2024 a varios líderes muestra una diferencia amplia entre la percepción empresarial y la del público: 87 % de los líderes consultados dijo creer que los consumidores confiaban mucho en su empresa, frente a 30 % de consumidores que declaró confiar mucho en las empresas. La distancia entre ambas respuestas sirve como alerta para cualquier organización que mida su reputación solo desde adentro.

42 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

el 40 % carece de evidencia que la respalde. Una afirmación vale en función de la evidencia que la acompaña.

La reputación también tiene efectos medibles en el desempeño empresarial. Un estudio de PwC analiza respuestas de más de 4446 líderes de compañías y encuentra una relación estrecha entre confianza y desempeño. Después de las condiciones propias de cada industria, la confianza del consumidor aparece como el segundo mayor determinante de la variación del desempeño.

Para la sociedad, ese vínculo importa porque la confianza influye en el comportamiento de empresas y públicos. Una compañía cuya credibilidad depende de cómo trata a las personas, de la calidad de su información y de la capacidad de probar sus afirmaciones enfrenta una mayor exigencia de coherencia. Una buena campaña sirve muy poco cuando la experiencia cotidiana de los clientes contradice el mensaje de la empresa.

La mayor prueba de la reputación suele aparecer cuando algo sale mal. La vicepresidenta de Allison Latam advierte que proteger la imagen antes que la verdad puede agravar el daño reputacional. También identifica como riesgos las medias verdades, una respuesta centrada únicamente en criterios legales y la distancia entre los valores declarados y la experiencia interna.

En la misma línea, Paulina Rodríguez plantea una actitud sencilla para esos momentos. “Hay una conducta que pesa más que cualquier mensaje, y es dar la cara cuando algo va lento o sale mal”. Su recomendación consiste en explicar qué cambió, por qué se ajustó una meta, qué se aprendió y establecer con fechas cuál es el nuevo plan.

La cultura interna es otro espacio decisivo. Rodríguez explica que un propósito empresarial integrado puede reconocerse en las decisiones de la directiva, en la conversa44 | VIDA Y ÉXITO

ción cotidiana de los equipos y en los indicadores revisados junto con ventas, costos o margen. Cuando el discurso oficial y la conversación interna se separan, la credibilidad queda expuesta.

También los colaboradores participan directamente en la formación de reputación. Gabriela Suárez señala que la experiencia interna puede llegar al exterior y afectar la confianza de otros públicos. El trato hacia las personas dentro de una organización termina formando parte de la manera en que esa organización es juzgada fuera de ella.

La reputación corporativa tiene una utilidad práctica para cualquier ciudadano, y es que ayuda a decidir en quién confiar. Para las empresas, exige consistencia entre la operación, la cultura, el liderazgo y la comunicación. Para la sociedad, permite premiar conductas confiables y cuestionar aquellas que pierden credibilidad.

Cada interacción aporta información a clientes, colaboradores, inversionistas y comunidades. Con el tiempo, esa suma de precepciones termina definiendo si una empresa merece que los consumidores y los stakeholders crean y confíen en ella.

TRES SEÑALES VISIBLES DESDE AFUERA Estas señales permiten evaluar la reputación desde hechos observables, sin depender únicamente de campañas o mensajes corporativos.

• Evidencia: datos accesibles, comparables y trazables.

• Coherencia: decisiones que coinciden con los valores y compromisos declarados.

• Respuesta: capacidad de explicar errores, ajustes y decisiones con rapidez, información suficiente y empatía.

Fuentes: expertos consultados.

LA COHERENCIA ENTRE LO QUE UNA EMPRESA DICE Y LO QUE REALMENTE HACE DEFINE BUENA PARTE DE SU REPUTACIÓN

ESPECIAL

46 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

Por Magally Leiva Ledezma

TENDENCIAS Y CRITERIOS QUE MIDE EL RANKING DE REPUTACION CORPORATIVA La evaluación combina consultas, indicadores de negocio y análisis cualitativos para conocer cómo perciben los distintos públicos a las empresas de la región.

C

umplir lo prometido sigue siendo la base de la confianza.

Clientes, inversionistas, colaboradores y comunidades observan los resultados de una empresa, pero también la forma en que actúa, comunica sus decisiones y responde ante situaciones difíciles.

De esa relación surge la reputación corporativa. Este activo intangible influye en la lealtad de los clientes, la atracción de talento, el acceso a inversión y el vínculo de las organizaciones con la sociedad. También puede afectar el valor de una marca y las oportunidades de crecimiento.

La reputación está conectada con la cultura empresarial, la sostenibilidad, el propósito y la calidad de la gestión. Cada decisión puede mejorar o deteriorar la percepción de los grupos de interés. La coherencia entre el discurso y las acciones tiene un peso creciente en mercados donde la información circula con rapidez y las empresas permanecen bajo observación constante.

El informe Approaching the Future 2026, elaborado por Corporate Excellence, ubica la reputación y el riesgo reputacional como la tercera prioridad de las organizaciones iberoamericanas. El 49,4 % de los profesionales consultados los considera asuntos relevantes, por detrás de la inteligencia artificial y la comunicación corporativa. El estudio se basa en las respuestas de 2120 profesionales.

En Latinoamérica, la reputación ocupa el primer lugar. El 52,9 % de las organizaciones la señala como prioridad estratégica. El informe relaciona este resultado con un entorno de mayor desconfianza institucional, polarización social y exposición a riesgos

que pueden afectar la credibilidad de los negocios.

Las empresas avanzan hacia una gestión de la reputación integrada en la toma de decisiones, el desempeño del negocio y los sistemas de riesgos.

La inteligencia artificial añade nuevas exigencias, ya que los algoritmos también seleccionan e interpretan la información corporativa. El estudio plantea conectar reputación, comunicación, marca, sostenibilidad y asuntos públicos con indicadores concretos de gestión.

Del relato a los datos Medir la reputación permite conocer cuánto valor genera, qué riesgos enfrenta y cuáles áreas requieren atención. Para lograrlo, las organizaciones necesitan combinar indicadores cuantitativos y cualitativos que vinculen la percepción pública con variables de negocio.

Este análisis permite estimar el costo de una crisis reputacional, identificar oportunidades y colocar los riesgos de reputación dentro de los procesos habituales de gestión. También ayuda a determinar si las acciones de la empresa corresponden con su propósito y con las expectativas de sus públicos.

La información debe provenir de fuentes diversas. Consumidores, colaboradores, líderes empresariales y personas vinculadas con la cadena de valor pueden ofrecer perspectivas distintas sobre una misma organización. Un sondeo basado únicamente en edad, género u otras variables demográficas ofrece una visión limitada de un fenómeno que depende de múltiples factores.

Por esa razón, las metodologías de

ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA REPUTACIÓN Confianza y credibilidad. Cumplir los compromisos y comunicar con transparencia mejora la percepción de los distintos públicos.

Propósito corporativo. Los grupos de interés observan la forma en que la empresa relaciona sus resultados con asuntos sociales, ambientales y económicos.

Gestión de públicos. La evaluación incluye a clientes, accionistas, colaboradores, comunidades, medios de comunicación y reguladores.

Comunicación digital. Los mensajes deben mantener coherencia entre los distintos canales y corresponder con las acciones de la empresa.

Sostenibilidad y criterios ASG. La gestión ambiental, social y de gobernanza forma parte de las expectativas de inversionistas, consumidores y autoridades.

EL RANKING IDENTIFICA A LAS 100 ORGANIZACIONES MEJOR VALORADAS DE CADA PAÍS MEDIANTE 20 CRITERIOS VIDA Y ÉXITO | 47

ESPECIAL

SEIS ÁMBITOS DE EVALUACIÓN INTERNACIONAL Resultados económico-financieros * Rentabilidad. * Liquidez. * Eficiencia. * Solvencia. * Calidad de la información económica. Ética y responsabilidad corporativa * Liderazgo. * Gobernanza. * Comportamiento ético. * Compromiso con la comunidad. * Responsabilidad social y ambiental.

Calidad de la oferta comercial * Participación de mercado. * Valoración de los productos o servicios. * Valor de marca. * Recomendación de los clientes.

Dimensión internacional * Cantidad de países donde opera la empresa. * Negocios desarrollados en el extranjero. * Alianzas estratégicas internacionales.

Reputación interna * Entorno de trabajo. * Calidad laboral. * Valores éticos y profesionales. * Identificación con el proyecto empresarial. * Cultura corporativa.

Innovación * Inversión en investigación y desarrollo. * Nuevos productos y servicios. * Cultura de innovación y cambio. * Desarrollo de nuevos proyectos.

48 | VIDA Y ÉXITO

reputación incorporan encuestas, entrevistas, análisis estadísticos, estudios de percepción y revisión de información pública. El objetivo es conocer cómo se valora el desempeño de la empresa en ámbitos como la confianza, la calidad de sus productos, la ética, la innovación y la responsabilidad corporativa.

Vida y Éxito incorporó la reputación corporativa a su portafolio editorial como parte de su seguimiento de los asuntos empresariales de la región. Junto con la cobertura periodística, desarrolla un estudio de percepción que identifica a las organizaciones mejor calificadas en cada país.

Cómo se construyó el ranking El ranking 2026 se elaboró mediante consultas a empresarios, ejecutivos,

académicos y especialistas en reputación. Para definir los criterios se revisaron y adaptaron variables utilizadas por modelos internacionales de evaluación.

La metodología combina estudios de prospectiva social, entrevistas a profundidad y encuestas profesionales. También incorpora datos sobre imagen, gestión social y presencia digital.

El análisis digital revisa la comunicación en canales propios, la interacción en redes sociales, la notoriedad de cada organización y la actitud de los usuarios.

A partir de la información recopilada se estableció una escala de 20 criterios. Las 100 organizaciones con los percentiles más altos fueron seleccionadas para integrar el ranking de cada país.

LOS 20 CRITERIOS DEL RANKING 1. Cobertura favorable en medios de comunicación.

2. Lealtad de los clientes.

3. Legitimidad ante la comunidad y el entorno.

4. Valoraciones positivas de los entes reguladores.

5. Ética empresarial.

6. Transparencia y rendición de cuentas.

7. Responsabilidad social corporativa.

8. Innovación.

9. Gestión financiera.

10. Calidad de los productos y servicios.

11. Cultura empresarial.

12. Liderazgo.

13. Gestión de crisis y resolución de conflictos.

14. Satisfacción del cliente.

15. Percepción y posicionamiento de marca.

16. Participación en redes sociales.

17. Transparencia en las comunicaciones.

18. Impacto social, ambiental y económico.

19. Políticas y gobernanza.

20. Reconocimientos obtenidos en la industria.

ESPECIAL

Guatemala 1 CASTILLO HERMANOS 26 ECOFILTRO 2 CMI 27 CBC 28 COFIÑO STAHL 3 PROGRESO 29 SEGUROS G&T 4 CERVECERÍA AMBEV GUATEMALA 30 IRTRA 5 BANCO INDUSTRIAL 6 COCA-COLA FEMSA 31 PEPSICO 7 BANCO PROMERICA 32 MAPFRE 33 MCDONALD’S MESOAMÉRICA 8 UNIVERSIDAD GALILEO 34 MAGDALENA 9 BAM 35 ASEGURADORA GENERAL 10 CLARO 11 BANTRAB 36 BANRURAL 37 GRUPO LOS TRES 12 NESTLÉ 38 CENTRO MÉDICO 13 BANCO G&T CONTINENTAL 39 COLGATE-PALMOLIVE 14 LICORES DE GUATEMALA 40 AGROCENTRO 15 BAC 16 ENERGUATE 41 CEMACO 17 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA 42 KIMBERLY-CLARK 43 PANIFRESH 18 FUNDACIÓN GÉNESIS EMPRESARIAL 44 AC TALENTOS 19 GRUPO TECUN 45 AGUA PURA SALVAVIDAS 20 TIGO 46 UNILEVER 21 GRUPO BIMBO 47 SEGUROS EL ROBLE 22 WALMART CENTROAMÉRICA 48 UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUÍN 23 CORPORACIÓN AG 49 SAMSUNG 24 GRUPO CAYALÁ 50 PROCTER & GAMBLE 25 MARAVILLA

51 EXCEL AUTOMOTRIZ 52 GRUPO COBÁN 53 BAYER 54 PANTALEON 55 SPECTRUM 56 MOLINOS MODERNOS 57 PAINSA 58 FICOHSA 59 DISAGRO 60 GRUPO DISTELSA 61 HENKEL 62 PRENSA LIBRE 63 GRUPO ROSUL 64 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 65 UNISUPER 66 INDUSTRIA LA POPULAR 67 SYNGENTA 68 GRUPO SOLID 69 HOSPITAL EL PILAR 70 UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ 71 SEGUROS UNIVERSALES 72 INGENIO LA UNIÓN 73 HOSPITAL HERRERA LLERANDI 74 KPMG 75 AJE GROUP

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

CANELLA COMOSA GRUPO HAME EEGSA BANCO DE ANTIGUA PWC NATURACEITES SAÚL E. MÉNDEZ TELUS HELADOS SARITA ABBOTT IDEALSA SHELL UNIFORMES DE GUATEMALA SAN MARTÍN RICZA FOGEL DOS PINOS ÍNTEGRO PUMA ENERGY GUATEMALA ATENTO PRICESMART EUROFARMA INTERBANCO ALORICA

El Salvador 1 INDUSTRIAS LA CONSTANCIA 2 SIMAN 3 WALMART CENTROAMÉRICA 4 BANCO AGRÍCOLA 5 SIGMA Q 6 BANCO PROMERICA 7 AES EL SALVADOR 8 GRUPO CALLEJA 9 HOLCIM 10 REAL HOTELS & RESORTS 11 CLARO 12 BAC 13 NESTLÉ 14 BOCADELI 15 GRUPO ROBLE 16 BANCO CUSCATLÁN 17 AVIANCA 18 PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA 19 AFP CONFÍA 20 FEDECRÉDITO 21 KIMBERLY-CLARK 22 GRUPO BIMBO 23 TIGO 24 DAVIVIENDA 25 EMPRESAS ADOC 26 MCDONALD’S MESOAMÉRICA

50 | VIDA Y ÉXITO

27 DELSUR 28 SHERWIN-WILLIAMS 29 ASESUISA 30 UNILEVER 31 FARMACIAS SAN NICOLÁS 32 COLGATE-PALMOLIVE 33 AEROMAN 34 DOLLARCITY 35 ALAS DORADAS 36 GRUPO ARISTOS 37 GRUPO UNICOMER 38 PAILL 39 AFP CRECER 40 EXCEL AUTOMOTRIZ 41 GRUPO TERNOVA 42 GRUPO AGRISAL 43 LABORATORIOS VIJOSA 44 GRUPO GESEL 45 GRUPO Q 46 GRUPO FERROMAX & GALVANISSA UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSÉ 47 SIMEÓN CAÑAS 48 FREUND 49 HILASAL 50 UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

51 LACTOLAC 52 ALMACENES VIDRÍ 53 ENERGÍA DEL PACÍFICO 54 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR 55 BANCO AZUL 56 ATENTO EL SALVADOR 57 HOSPITAL DEL DIAGNÓSTICO 58 TELEPERFORMANCE 59 LAGEO 60 DHL 61 GBM EL SALVADOR 62 TELUS DIGITAL EL SALVADOR 63 HANESBRANDS EL SALVADOR 64 PEPSICO 65 ARROCERA SAN FRANCISCO 66 INGENIO EL ÁNGEL 67 PROCTER & GAMBLE 68 CITI EL SALVADOR 69 THE COFFEE CUP 70 PRICESMART 71 ACSA 72 TEXACO 73 EPA 74 THE OFFICE GURUS 75 ROCHE

76 N1CO 77 ST. JACK’S 78 SISA 79 MCCORMICK 80 LABORATORIOS ARSAL 81 INDUFOAM 82 LABORATORIOS LÓPEZ 83 LABORATORIOS SUIZOS 84 CALVO 85 EDECSA 86 QUALITY GRAINS 87 INSINCA 88 KYOCERA AVX 89 CONCENTRIX 90 EY 91 SEABOARD MARINE 92 TROPIGAS 93 INDUSTRIAS TOPAZ 94 CROWLEY 95 ARIAS 96 URBÁNICA 97 DIGICEL 98 PLASTIGLAS 99 FRUIT OF THE LOOM 100 PROCAPS

ESPECIAL

Honduras 1 GRUPO FINANCIERO FICOHSA 2 CERVECERÍA HONDUREÑA 3 BAC 4 CARGILL 5 BANCO PROMERICA 6 CORPORACIÓN DINANT 7 TERRA INVERSIONES 8 CORPORACIÓN LADY LEE 9 NESTLÉ 10 DIUNSA 11 LACTHOSA 12 WALMART CENTROAMÉRICA 13 CORPORACIÓN FLORES 14 CLARO 15 EMSULA 16 GRUPO INTUR 17 BANPAÍS 18 BANCO ATLÁNTIDA 19 TIGO 20 KIMBERLY-CLARK 21 GRUPO KARIM 22 GRUPO CORINSA 23 LA COLONIA 24 ARGOS 25 GRUPO BIMBO

26 MOLINO HARINERO SULA 27 DAVIVIENDA 28 TELEVICENTRO 29 EXPRESO AMERICANO 30 UNILEVER 31 UNITEC 32 PEPSICO 33 MAPFRE 34 EXCEL AUTOMOTRIZ 35 COLGATE-PALMOLIVE 36 CEMENTOS DEL NORTE 37 BANCO HONDUREÑO DEL CAFÉ 38 MICROSOFT 39 GRUPO JAREMAR 40 UNO 41 COMPAÑÍA AZUCARERA HONDUREÑA 42 GRUPO Q 43 REAL HOTELS & RESORTS 44 FARMACIAS KIELSA 45 PRICESMART 46 BANCO DE OCCIDENTE 47 FARMACIAS DEL AHORRO 48 CROWLEY 49 GILDAN 50 CAMOSA

51 DHL 52 LA MUNDIAL 53 PUMA ENERGY 54 GRUPO CADELGA 55 UNIVERSIDAD ZAMORANO 56 LOVABLE 57 PWC 58 BAYER 59 COPA AIRLINES 60 TEXACO 61 MANPOWERGROUP 62 LEYDE 63 GRUPO FARINTER 64 GRUPO ROBLE 65 DELOITTE 66 INVERSIONES AVÍCOLAS DE HONDURAS 67 INDUSTRIAS MOLINERAS 68 INVECRO 69 BRITISH AMERICAN TOBACCO 70 GRUPO CROPA 71 DOLE (STANDARD FRUIT COMPANY) 72 CMI 73 GRUPO KATTAN 74 GRUPO EL CATEX 75 CASA JAAR

76 GRUPO MONGE 77 LARACH & CÍA. 78 KPMG 79 BANCO POPULAR 80 FEDEX 81 BANRURAL 82 SEGUROS CREFISA 83 DIPROVA 84 BANCO AZTECA 85 GRUPO SIMKA 86 OPC OPERADORA PORTUARIA CENTROAMERICANA 87 LABORATORIOS QUIMIFAR 88 IPSA 89 HOSPITAL CEMESA 90 GRUPO CELAQUE 91 SEABOARD MARINE 92 KARNEL 93 BANCO FICENSA 94 DISAGRO 95 CENTRAL DE INGENIOS 96 GK GLOBAL 97 FINLAY 98 CONCENTRIX 99 GRUPO DELPIN 100 PACASA

Nicaragua 1 BANPRO GRUPO PROMERICA 2 COMPAÑÍA CERVECERA DE NICARAGUA 3 BAC 4 CASA PELLAS 5 CLARO 6 WALMART CENTROAMÉRICA 7 CARGILL 8 GBM 9 TIGO 10 NESTLÉ 11 HOLCIM 12 SER SAN ANTONIO 13 COCA-COLA FEMSA 14 COMPAÑÍA LICORERA DE NICARAGUA 15 NIMAC 16 GRUPO COEN 17 FICOHSA 18 SEGUROS AMÉRICA 19 GRUPO PROMERICA 20 ASSA 21 CEMEX 22 UAM 23 HOSPITAL VIVIAN PELLAS 24 MONISA 25 AVANZ

26 COMASA 27 GRUPO BIMBO 28 E. CHAMORRO INDUSTRIAL 29 CONSORTIUM LEGAL 30 GRUPO Q 31 GRUPO MONGE 32 PRICESMART 33 DICEGSA 34 INDUSTRIA COMERCIAL SAN MARTÍN 35 PANTALEON 36 KIMBERLY-CLARK 37 ACEITERA EL REAL 38 AUTO NICA 39 SINSA 40 DHL 41 PEPSICO 42 CASA MCGREGOR 43 EXCEL AUTOMOTRIZ 44 COLGATE-PALMOLIVE 45 FEDEX 46 COPASA 47 KPMG 48 PWC 49 CBC 50 AGROALFA

76 ULTRANIC 51 MCDONALD’S MESOAMÉRICA 77 GARCÍA & BODÁN 52 OCEÁNICA INTERNACIONAL 78 DATATEX 53 CASA MANTICA 79 ENIMOSA 54 CRUZ LORENA 80 M&M MANTICA 55 BAYER 81 LAFISE 56 RAMAC 82 CASA BUHLER 57 CAFÉ SOLUBLE 83 COMPAÑÍA AZUCARERA DEL SUR 58 MAPFRE 84 HOSPITAL SALUD INTEGRAL 59 GRUPO INVERCASA 85 PROPLASA 60 DESHON Y CÍA. 61 DELI POLLO 86 TELEPERFORMANCE 87 BRITISH AMERICAN TOBACCO 62 DIINSA 88 CUKRA INDUSTRIAL 63 GRUPO EL CHELE 64 EY 89 FETESA 90 Z GAS 65 UNILEVER 66 AGRICORP 91 HOSPITAL BAUTISTA 92 ESCASAN 67 KEISER UNIVERSITY 93 CONSTRUCCIONES LACAYO FIALLOS 68 FOGEL 69 FINANCIERA FAMA 94 SERLISA 95 AUTOSTAR 70 OCAL 96 MAGNA 71 LA CURACAO 72 GRUPO INDUSTRIAL EL GRANJERO 97 SITEL 98 ESKIMO 73 TROPIGAS 74 CONCENTRIX 99 PINTURAS MODELO 100 COMEX 75 ECAMI

VIDA Y ÉXITO | 51

ESPECIAL

Costa Rica 1 DOS PINOS 2 BAC 3 GRUPO PURDY 4 ARCOS DORADOS 5 WALMART CENTROAMÉRICA 6 GRUPO MONTECRISTO 7 BANCO NACIONAL 8 COCA-COLA FEMSA 9 BANCO PROMERICA 10 GRUPO BIMBO 11 NESTLÉ 12 ASTRAZENECA 13 CARGILL 14 MONDELĒZ 15 PORTAFOLIO INMOBILIARIO 16 KIMBERLY-CLARK 17 GRUPO ICE 18 FLOREX 19 GARNIER & GARNIER DESARROLLOS INMOBILIARIOS 20 CAFÉ BRITT 21 HOLCIM 22 UNILEVER 23 GRUPO INS 24 CENTENARIO INTERNACIONAL 25 HEINEKEN COSTA RICA

26 MICROSOFT 27 PROCTER & GAMBLE 28 GUTIS 29 INTEL COSTA RICA 30 DAVIBANK 31 GRUPO Q 32 CLARO 33 GRUPO ROBLE 34 BRIDGESTONE COSTA RICA 35 AUTO MERCADO 36 UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 37 ALIMENTOS PROSALUD - SARDIMAR 38 PFIZER 39 HP 40 DAVIVIENDA 41 PWC 42 BANCO DE COSTA RICA 43 REAL HOTELS & RESORTS 44 MASTERCARD 45 ABBOTT 46 GRUPO CUESTAMORAS 47 BOSTON SCIENTIFIC 48 AR HOLDINGS 49 PMI 50 INCAE BUSINESS SCHOOL 51 3M COSTA RICA

76 MESOAMÉRICA 52 AFZ 77 AMAZON 53 MARRIOTT INTERNATIONAL 78 GRUPO COLONO 54 GRUPO MONGE 55 TIGO 79 KPMG 80 IBM 56 BAYER 81 CONSORTIUM ABOGADOS 57 MCKINSEY 58 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE 82 DHL 83 GRUPO DANISSA COSTA RICA 59 LIBERTY LATIN AMERICA 84 MERCADO DE VALORES 85 GBM 60 EPA 86 ESTABLISHMENT LABS 61 GRUPO NUTRESA - POZUELO 87 AERIS HOLDING 62 BANCO POPULAR 63 GRUPO SUR 88 PRICESMART 89 HOSPITAL CIMA 64 GRUPO NUMAR 90 BIOLAND 65 HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA 91 COYOL FREE ZONE 66 MUCAP 92 CISCO SYSTEMS 67 LABORATORIO RAVEN 93 NACASCOLO HOLDINGS 68 TELETICA 94 GRUPO EL ÁNGEL 69 ALIMENTOS JACK’S 95 COOPEMONTECILLOS 70 DELOITTE 96 EARTH UNIVERSITY 71 GRUPO MUTUAL 72 UNIVERSIDAD NACIONAL DE 97 ULACIT 98 CONCENTRIX COSTA RICA 99 EDWARDS LIFESCIENCES 73 SCHNEIDER ELECTRIC CORPORATION 74 EY 100 ACCENTURE 75 COOPEANDE

Panamá 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CERVECERÍA NACIONAL COPA AIRLINES BANCO NACIONAL DE PANAMÁ AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ NESTLÉ BANCO GENERAL CAJA DE AHORROS AES PANAMÁ EPA (EMPRESA PANAMEÑA DE ALIMENTOS) 10 TIGO 11 ARCOS DORADOS 12 BANISTMO 13 RICARDO PÉREZ TOYOTA 14 ST. GEORGES BANK 15 LA CASA DE LAS BATERÍAS 16 COCA-COLA FEMSA 17 TERPEL 18 PRODUCTOS TOLEDANO 19 ESTRELLA AZUL 20 EMPRESAS BERN 21 BAC 22 +MÓVIL – C&W 23 SUPERMERCADOS RIBA SMITH 24 GRUPO BIMBO 25 ASSA

52 | VIDA Y ÉXITO

51 WORLDWIDE MEDICAL ASSURAN- 75 DHL 26 ENSA (GRUPO EPM) 76 PRICESMART 27 TETRA PAK CE 77 BANCO DELTA 52 MORGAN & MORGAN 28 CELSIA 29 AEROPUERTO INTERNACIONAL DE 53 BOLSA LATINOAMERICANA DE VA- 78 HOSPITAL PAITILLA 79 ADIDAS LORES (LATINEX) TOCUMEN 80 GRUPO PROVIVIENDA 54 METRO DE PANAMÁ 30 DELL 81 MICROSOFT 55 PWC 31 PROCTER & GAMBLE 82 MARRIOTT INTERNATIONAL 56 MAPFRE 32 GRUPO MELO 83 TECNASA 33 GLOBAL BANK 57 SURA 58 JOHNSON & JOHNSON 84 METROBANK 34 KIMBERLY-CLARK 85 COCHEZ 35 CREDICORP BANK 59 NOVEY 60 3M 86 VARELA HERMANOS 36 GRUPO REY 87 DICARINA 61 FARMACIAS ARROCHA 37 BONLAC 88 PANAMA CAR RENTAL 38 TELEVISORA NACIONAL (TVN) 62 MOTTA INTERNACIONAL 63 HP 89 AGENCIAS FEDURO 39 HEINEKEN PANAMÁ 90 FELIX B. MADURO 64 DELOITTE 40 PETRÓLEOS DELTA 65 CLÍNICA HOSPITAL SAN FERNANDO 91 PACÍFICA SALUD 41 BANESCO 92 GBM 66 CORPORACIÓN MEDCOM 42 ENEL GREEN POWER 93 GRUPO SUCASA 43 GRUPO VERDE AZUL 67 GRUPO CALESA 68 HOSPITAL NACIONAL 94 BANCO ALIADO 44 ARGOS 95 KPMG 69 TOWERBANK 45 CAFÉ DURÁN 96 DIAGEO 46 WTW 70 GRUPO LOS PUEBLOS 71 HOSPITAL PUNTA PACÍFICA 97 PRODUCTOS LA DOÑA 47 DAVIVIENDA 98 INTERNACIONAL DE SEGUROS 72 ALCOGAL 48 UNIBANK 99 MAERSK 73 FELIPE MOTTA 49 SUPERMERCADOS XTRA 100 INVERTIS SECURITIES 74 SUPER 99 50 BLADEX

ESPECIAL

República Dominicana 1 CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA 2 GRUPO POPULAR 3 CLARO 4 BANCO BHD 5 BANCO PROMERICA 6 GRUPO RICA 7 BANRESERVAS 8 SUPERMERCADOS BRAVO 9 GRUPO PUNTACANA 10 GRUPO RAMOS 11 CASA BRUGAL 12 GRUPO CORRIPIO 13 NESTLÉ 14 SANTO DOMINGO MOTORS 15 AES DOMINICANA 16 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y MAESTRA 17 HUMANO SEGUROS 18 ASOCIACIÓN POPULAR DE AHORROS Y PRÉSTAMOS 19 SCOTIABANK 20 ARGOS 21 GRUPO SID 22 GRUPO MARTÍ 23 GRUPO UNIVERSAL 24 ALTICE

54 | VIDA Y ÉXITO

25 WORLDWIDE MEDICAL 26 BANCO CARIBE 27 ASOCIACIÓN LA NACIONAL DE AHORROS Y PRÉSTAMOS 28 CEMENTOS SANTO DOMINGO 29 CENTRO CUESTA NACIONAL 30 AERODOM 31 COLGATE-PALMOLIVE 32 BEPENSA 33 GRUPO ESTRELLA 34 GRUPO RIZEK 35 BANCO SANTA CRUZ 36 AFP SIEMBRA 37 CENTRAL ROMANA CORPORATION 38 GRUPO PROPAGAS 39 GRUPO CAROL 40 MAPFRE 41 HELADOS BON (GRUPO NUTRESA) 42 INDUSTRIAS SAN MIGUEL 43 INDUBAN 44 GRUPO PETROMÓVIL 45 BARCELÓ 46 INTEC 47 BAYER 48 BANCO ADOPEM 49 DOS PINOS

50 PINTURAS POPULAR 51 BANCO ADEMI 52 INTERQUÍMICA 53 GRUPO BOCEL 54 ARAJET 55 CEMENTOS CIBAO 56 INICIA 57 MOLINOS MODERNOS 58 GRUPO LEÓN JIMENES 59 MAGNA MOTORS 60 PLAZA LAMA 61 BANCO BDI 62 HOSPITAL METROPOLITANO DE SANTIAGO 63 EGE HAINA 64 BARRICK PUEBLO VIEJO 65 AEROPUERTO INTERNACIONAL DEL CIBAO 66 CITIBANK 67 REID & COMPAÑÍA 68 DIARIO LIBRE 69 MICROSOFT 70 GRUPO INTERENERGY 71 BANESCO 72 CÉSAR IGLESIAS 73 LABORATORIOS SUED

74 AUTOZAMA 75 GRUPO LINDA 76 SHELL 77 ALMACENES UNIDOS 78 BARNA 79 CORTÉS HERMANOS & CO. 80 BALDOM 81 LABORATORIOS ROWE 82 ALPLA GROUP 83 UNILEVER 84 ALPHA INVERSIONES 85 QUALA 86 BELLÓN 87 GRUPO NAJRI 88 TOTALENERGIES DOMINICANA 89 PEPSICO 90 MCKINSEY REPÚBLICA DOMINICANA 91 CORMIDOM 92 AGENCIA BELLA 93 CONSTRUCTORA BISONÓ 94 EL CATADOR 95 GRUPO M 96 CORPORACIÓN ZONA FRANCA SANTIAGO 97 MARSH FRANCO ACRA 98 IMCA 99 SEGUROS CRECER 100 DELTA COMERCIAL

ESPECIAL Por Marianne Hütt y Sol Echeverría

La reputación se construye con cada elección La gestión integral de la reputación como decisión estratégica.

¿

Qué pasa cuando nuestro banco deja de ser solamente el lugar donde manejamos nuestras finanzas y empieza a formar parte de los espacios, los mensajes, las experiencias y las causas que también elegimos para nuestra vida? La pregunta parece simple, pero encierra una de las decisiones más estratégicas que una organización o una persona puede tomar: cómo, dónde, cuándo y junto a quién elige mostrarse.

La reputación también es autocuidado. Así como una persona que se aprecia cuida sus relaciones y los espacios que frecuenta, una organización que se valora cuida su reputación. En vez de ser vanidad corporativa es sostenibilidad, coherencia y visión de largo plazo. Proteger la reputación es proteger un valor que tomó años construir y que sostiene cada relación con nuestros clientes.

La reputación se construye de adentro hacia afuera y empieza con la cultura, con el comportamiento que se refuerza, con las decisiones que tomamos y con la experiencia que entregamos día a día. Lo que comunicamos hacia afuera debería ser siempre una expresión coherente de lo que ya existe adentro. Sin esa coherencia, ninguna estrategia es sostenible.

Dime con quién andas…

Las organizaciones, igual que las personas, expresan quiénes son a través de las compañías que eligen. Decidir una alianza, un patrocinio, una causa o una asociación es más que una decisión de alcance o visibilidad. La pregunta verdaderamente estratégica es otra: ¿qué dice de nosotros haber decidido estar aquí? Una buena asociación genera significado.

La reputación debería avanzar más 56 | VIDA Y ÉXITO

allá de “confío en este banco”. Hay un nivel superior: “me identifico con este banco”. El cliente lo encuentra en los espacios que disfruta como parte de su estilo de vida, en experiencias que le aportan valor y junto a organizaciones, personas y causas con las que también tiene afinidad. Esa coherencia fortalece la familiaridad, la confianza, la preferencia y el vínculo emocional.

Y sí, esto también genera valor de negocio La reputación puede y debe gestionarse con intención. La confianza y la recomendación se observan en indicadores como la medición del Net Promoter Score mientras que la identificación, la consideración y la preferencia contribuyen al Valor de Marca.

Así, las decisiones reputacionales dejan de verse como algo periférico y pasan a formar parte de la construcción de valor de marca y de relaciones sostenibles con los clientes.

Las mejores asociaciones permiten que una institución forme parte de la vida del cliente de manera natural y coherente. Se trata de elegir bien dónde estar y por qué. Porque, al final, las compañías que elegimos también dicen quiénes somos.

Marianne Hütt Directora de Mercadeo de Banco Promerica Costa Rica.

Sol Echeverría Directora de Talento & Cultura y Relaciones Corporativas de Banco Promerica Costa Rica.

ESPECIAL

BANCO PROMERICA EL SALVADOR

Credibilidad que se gana con la experiencia Banco Promerica El Salvador construye confianza mediante una banca cercana, digital y segura, respaldada por una cultura coherente, criterios de sostenibilidad y una gestión eficiente de riesgo.

L

a confianza es uno de los activos más importantes para las entidades financieras. Para Banco Promerica El Salvador, la reputación nace de la relación diaria con los clientes y de la capacidad de responder con soluciones acordes con cada etapa de su vida financiera.

“La confianza se construye cuando un banco entiende realmente las necesidades de sus clientes y los acompaña en sus decisiones”, explica Ignacio Orellana, Subgerente de Mercadeo y Comunicaciones de Banco Promerica El Salvador. Esa idea sostiene su modelo de banca de rela58 | VIDA Y ÉXITO

ciones, basado en conocer al cliente y atender necesidades vinculadas con sus cuatro pilares: Banca día a día, Financiamiento, Inversión y Protección.

La digitalización ocupa un lugar central en esa experiencia. El banco trabaja para que sus servicios sean ágiles, sencillos, seguros y personalizados, con herramientas que incluyen inteligencia artificial. Para la institución, la tecnología debe preservar la cercanía y facilitar el acompañamiento en los momentos que requieren atención, información o respuesta rápida.

Banco Promerica El Salvador ofre-

ce recursos, asesoría especializada y opciones de financiamiento que buscan apoyar proyectos con capacidad de crecer bajo criterios responsables.

La coherencia entre el discurso y la experiencia aparece como otro componente de la reputación. Cada producto, canal y contacto con un colaborador forma parte de la percepción que construyen sus clientes y sus comunidades.

“La reputación de una institución también se construye desde adentro”, señala Orellana.

La cultura interna se apoya en valores como empatía permanente, con-

ESPECIAL

fianza compartida, emprendedores por naturaleza y cultura común. Esos principios orientan la relación entre los equipos y los clientes, junto con una forma de liderazgo basada en escuchar, comprender necesidades y encontrar soluciones en conjunto.

La sostenibilidad forma parte de la estrategia del banco y se sostiene en sus pilares: Negocios Sostenibles, Inversión Social, Medición del Impacto y Gestión de Riesgos y Predicar con el Ejemplo. Banco Promerica El Salvador financia proyectos relacionados con eficiencia energética, energías renovables, certificaciones ambientales, movilidad eléctrica y edificios verdes. También dirige iniciativas al desarrollo de la mujer y al

acceso a nuevas oportunidades productivas.

La reputación financiera también pasa por la gestión de riesgos. Entre los temas que concentra mayor atención están la seguridad de la información, el ciberfraude y la protección de datos. El banco mantiene mecanismos de seguridad, protocolos para el manejo de información y acciones educativas para que sus clientes usen los canales digitales con total tranquilidad.

La evaluación de riesgos ambientales y sociales se incorpora al proceso de crédito para Banca Pyme y Banca Corporativa.

Este sistema permite revisar los posibles efectos de las actividades financiadas y definir medidas de gestión antes de aprobar o acompañar una operación.

LA ATENCIÓN CERCANA PERMITE CONOCER LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE Y OFRECER SOLUCIONES ACORDES CON CON LA ETAPA DE SU VIDA FINANCIERA EN LA QUE SE ENCUENTREN

LA REPUTACIÓN EN UNA PANTALLA Una transferencia, una alerta de seguridad o una consulta desde el teléfono pueden influir tanto como una conversación en una agencia.

La experiencia digital reúne rapidez, claridad, protección y capacidad de respuesta. En el mundo digital, la reputación depende de procesos visibles para el cliente, como autenticación segura, mensajes comprensibles, atención oportuna y educación frente al fraude.

La inteligencia artificial abre posibilidades para personalizar servicios y anticipar necesidades, aunque el valor reputacional surge cuando mejora la experiencia y conserva el trato cercano.

Para una institución financiera, cada clic puede confirmar la promesa de servicio. Por eso, la tecnología exige coordinación entre áreas de negocio, seguridad, comunicación y atención al cliente.

Su enfoque es anticiparse a los riesgos, fortalecer continuamente sus procesos y actuar de manera responsable para proteger la confianza que sus clientes, colaboradores y comunidades depositan en Banco Promerica.

Esa relación exige respuestas claras, tiempos razonables y decisiones comprensibles para personas y empresas que confían en el banco diariamente.

Cada interacción entre colaboradores y clientes influye en la confianza construida con Banco Promerica El Salvador.

VIDA Y ÉXITO | 59

ESPECIAL

ADEN

Credibilidad en cada interacción Los estudiantes, los egresados y los colaboradores sostienen la credibilidad de ADEN, una institución que vincula su propuesta académica con la coherencia interna, la cercanía y la adaptación al entorno empresarial.

E

n ADEN, la confianza se decide en la experiencia y así explica cómo construye su nombre en un sector donde cada promesa queda expuesta al juicio de estudiantes, docentes, egresados y colaboradores. La institución entiende que la calidad de sus programas debe mantenerse en el tiempo y aparecer también en el trato cotidiano, la capacidad de adaptación y la conexión con las necesidades profesionales.

“Una institución puede comunicar excelencia, innovación o cercanía, pero son sus estudiantes, egresados, docentes y colaboradores quienes, a través de sus vivencias, terminan validando o cuestionando esa promesa”, afirma Cecilia Rincón, directora de Comunicación de ADEN. Para la institución, la confianza surge cuando existe correspondencia entre el discurso, las decisiones y lo que ocurre en el aula. También depende de lo que viven los equipos internos, porque la relación con el estudiante empieza antes de una campaña o una matrícula.

“La reputación comienza mucho antes de la comunicación externa. Comienza puertas adentro”, señala Rincón. Así resume que la cultura interna influye de forma directa en la experiencia académica y, con el tiempo, en la percepción que construyen quienes se relacionan con la institución.

La relación con los egresados ocupa un lugar especial. ADEN considera que el vínculo sigue después de finalizar un programa, cuando el aprendizaje empieza a verse en decisiones 60 | VIDA Y ÉXITO

profesionales, cambios de carrera, nuevos proyectos o el regreso a las aulas. Esa continuidad convierte a la comunidad en una fuente de información sobre el cumplimiento de la propuesta académica. Esa continuidad acompaña trayectorias profesionales y vincula a la comunidad con oportunidades de aprendizaje y colaboración.

“Cuando un egresado recomienda

UNA RED REGIONAL ADEN tiene oficinas en 11 países y 15 sedes. Esa presencia amplía el contacto con estudiantes, docentes, empresas y egresados de distintos mercados y exige mantener criterios comunes de calidad, servicio y comunicación.

ESPECIAL

CINCO PREGUNTAS ANTES DE ADOPTAR LA IA ADEN propone evaluar cada tecnología desde su utilidad educativa. El análisis incluye: • ¿Cuáles es el propósito?

• ¿Cuál es su forma de uso?

• ¿Cuál es su impacto?

• ¿Por qué debe ser transparente?

• ¿Cuál es la calidad que ofrece?

La velocidad de una herramienta ocupa un segundo plano frente al criterio con que se integra.

una institución, vuelve a formarse en ella, participa activamente de su comunidad o la incorpora a su propio recorrido profesional, está expresando algo que ninguna campaña publicitaria puede construir por sí sola, que es la confianza”, dice Rincón.

Esa recomendación tiene un peso distinto al de la publicidad. Surge de una experiencia concreta y puede influir en la decisión de futuros estudiantes, docentes o empresas interesadas en una alianza. ADEN también asocia su credibilidad con la capacidad de atraer personas que buscan afinidad con un proyecto educativo y una comunidad profesional.

Ese capital resulta relevante ante el avance de la inteligencia artificial. La institución reconoce las posibilidades de personalizar experiencias, automatizar procesos y ampliar el acceso al conocimiento. A la vez, plantea que la adopción tecnológica debe responder a una intención pedagógica y a criterios éticos.

“Creo que una institución educativa debe hacer dos cosas al mismo tiempo: innovar y conservar criterio”, sostiene Rincón. Desde su perspectiva, incorporar herramientas recientes exige definir para qué se usan, cómo entran en el aprendizaje y cuál es su efecto real.

El planteamiento también reserva espacio para habilidades humanas difíciles de automatizar, como el pen-

samiento crítico, la interpretación de contextos complejos, la ética y la capacidad de decisión. Para la institución, esos elementos ganan importancia cuando producir información resulta cada vez más rápido.

Para ADEN, la credibilidad también exige transparencia sobre capacidades, procesos y uso de tecnologías. La institución vincula esa transparencia con promesas realistas y estándares académicos sostenidos, incluso en momentos de cambio acelerado.

“En este nuevo escenario, probablemente la reputación dependa menos de quién comunica más fuerte y más de quién logra generar mayor confianza”, resume Rincón.

En ADEN, esa confianza se construye con consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que cada persona vive en cada etapa académica.

Cecilia Rincón, directora de Comunicación de ADEN.

LA COMUNIDAD DE ADEN REÚNE A ESTUDIANTES, DOCENTES Y COLABORADORES DE DISTINTOS PAÍSES

VIDA Y ÉXITO | 61

ESPECIAL

AC TALENTOS

Credibilidad que se gana en cada decisión La empresa construye su reputación mediante la coherencia entre lo que promete y entrega, el trato humano, la confidencialidad y la medición constante de la experiencia de sus públicos.

AC Talentos combina experiencia regional, análisis técnico y seguimiento para sostener relaciones de largo plazo.

E

n una firma dedicada a vincular empresas con profesionales, la reputación se construye en conversaciones, evaluaciones, respuestas y decisiones que suelen manejar información sensible. AC Talentos considera que lo que ofrece al mercado debe coincidir con la experiencia que reciben clientes, candidatos y colaboradores. En ese trabajo, cada interacción importa porque una respuesta tardía, un proceso confuso o una expectativa mal planteada puede afectar años de credibilidad.

“La confianza de AC Talentos se sostiene cuando lo que prometemos, lo que comunicamos y lo que final62 | VIDA Y ÉXITO

mente entregamos coinciden”, afirma Dani León Gámez, CEO de la firma.

Esa coincidencia resulta especialmente relevante en una actividad donde una contratación puede cambiar el rumbo de una empresa y también la vida laboral de una persona. La organización tiene más de 25 años de operar en América Central y el Caribe, una trayectoria que le ha permitido conocer varios mercados laborales y trabajar con compañías multinacionales y regionales.

Su propuesta combina evaluación técnica, pruebas psicométricas, análisis diagnóstico y acompañamiento durante los procesos de selección. A la

vez, procura tratar a cada candidato como una persona con aspiraciones, experiencia y expectativas propias, en lugar de reducirlo a un currículum.

La reputación, desde esa mirada, surge del trabajo cotidiano. También depende de la forma en que la empresa responde cuando aparecen dudas, limitaciones o decisiones difíciles.

Para León, el liderazgo debe sostener una relación clara entre el discurso público y las acciones internas.

“Nuestro liderazgo garantiza que la promesa comercial, la experiencia del cliente y la capacidad operativa sean una sola conversación”, señala.

Esa forma de dirigir exige objetivi-

ESPECIAL

LA REPUTACIÓN PUESTA EN DATOS Empresas clientes: cumplimiento de plazos, calidad de las contrataciones, renovaciones, nuevas solicitudes y reclamos.

Candidatos: satisfacción durante el proceso, tiempos de respuesta, claridad de la comunicación y disposición a recomendar la firma.

Equipo interno: clima laboral, permanencia, compromiso y coherencia entre las prácticas internas y el servicio ofrecido.

Mercado: comentarios en redes, menciones, percepción frente a competidores y señales que permiten anticipar riesgos.

dad, comunicación directa y cuidado al ofrecer servicios. La empresa procura vender únicamente aquello que puede cumplir y medir la experiencia real de sus públicos. Una renovación de contrato, por sí sola, ofrece información limitada sobre la satisfacción del cliente. Por eso, AC Talentos también observa tiempos de entrega, calidad de las contrataciones, nuevas solicitudes, reclamos y recomendaciones.

La cultura interna ocupa otro lugar central, pues la firma asesora a organizaciones en temas de clima, liderazgo y retención, por lo que sus propias prácticas forman parte de la credibili-

dad con la que llega al mercado.

“La cultura de AC Talentos, al final termina convirtiéndose en parte del producto que el cliente compra”, explica el CEO. Aunque cada país tiene dinámicas laborales propias, la organización busca mantener un estándar común de servicio en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, República Dominicana, Belice, Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago. El bienestar, el respeto, la flexibilidad laboral y el trato empático forman parte de esa base compartida.

La continuidad de sus consultores también influye. Una rotación interna baja facilita relaciones estables con los clientes, conserva conocimiento y permite que los equipos acompañen procesos de largo plazo. En una actividad basada en vínculos personales, esa permanencia ayuda a sostener recomendaciones y nuevas alianzas.

La confidencialidad ocupa un espacio igual de concreto. AC Talentos maneja currículums, datos personales, compensaciones, posiciones y decisiones empresariales sensibles. Sus procesos siguen la normativa BASC (norma internacional de control y seguridad que ayuda a las empresas a proteger información, prevenir riesgos y documentar sus procesos) e incluyen documentación, acceso limitado a personas autorizadas, respeto a las leyes laborales de cada país y cuidado de la información entregada por candidatos y empresas.

La prevención reputacional comien-

za antes de que un problema llegue al cliente. La firma identifica riesgos, registra decisiones delicadas y mantiene canales de retroalimentación.

También revisa el clima laboral, la rotación y el compromiso de su equipo, además de comentarios, menciones y percepción de marca en el mercado.

Para AC Talentos, la reputación depende de una conducta constante.

Cada proceso deja una impresión en quien busca empleo, en quien contrata y en quienes trabajan dentro de la firma.

AC TALENTOS ACOMPAÑA PROCESOS DE SELECCIÓN CON EVALUACIÓN, CRITERIO Y CERCANÍA CON CLIENTES Y CANDIDATOS

VIDA Y ÉXITO | 63

ESPECIAL

BAC COSTA RICA

La reputación: pilar esencial en la estrategia de negocio La entidad financiera gestiona su reputación como un activo de negocio basado en servicio, acceso, seguridad, escucha, sostenibilidad y gobernanza para generar valor a clientes y sociedad.

L

a reputación de un banco se pone a prueba cuando una persona necesita resolver un pago, proteger sus datos, obtener crédito o recibir una respuesta clara. Para los clientes, una marca conocida vale poco si la experiencia diaria resulta confusa, insegura o distante. Para la sociedad, el reconocimiento corporativo adquiere sentido cuando facilita acceso, abre oportunidades y propicia la rendición de cuentas en las empresas.

BAC Costa Rica plantea su reputación como parte de la estrategia de negocio y la vincula con su modelo de Triple Valor: económico, social y ambiental. La institución sostiene que esa visión orienta productos, ope64 | VIDA Y ÉXITO

raciones y decisiones. También está estrechamente vinculada a la sostenibilidad, al impulsar programas que tienen impacto directo en la sociedad, como Mujeres BAC, Comunidades BAC y Yo me uno, además de soluciones financieras sostenibles, voluntariado y certificaciones ambientales.

Estos y otros esfuerzos hicieron posible que BAC ocupara en 2025 el primer lugar entre los bancos con mejor reputación en Costa Rica, de acuerdo con el Monitor Empresarial Merco. ¿Cómo se refleja esos logros alcanzados por BAC en beneficios a sus clientes? Poner a sus clientes en el centro de su operación garantiza a las personas calidad y continuidad

en el servicio, diversidad de canales de atención, seguridad, confianza y respaldo. Laura Moreno Ramírez, vicepresidenta de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica, resume esta definición con la palabra “acompañar”.

“Una palabra que es clave en BAC es acompañar. Esto significa que caminamos junto a nuestros clientes y públicos de interés para escuchar y entender de cerca sus necesidades.

Esto nos permite a su vez conectar con las personas y trabajar en ofrecer soluciones financieras y no financieras que nos permitan construir confianza”, explica Moreno.

Como parte de ese acompañamien-

ESPECIAL

CONSTRUIR CONFIANZA Una reputación bancaria puede evaluarse con cuatro preguntas: ¿El cliente resuelve más rápido? ¿Puede acceder al servicio desde su comunidad? ¿Sabe cómo se protegen sus datos? ¿Su reclamo produce cambios?

En el caso de BAC, las respuestas se encuentran en la digitalización, la cobertura, la estrategia de seguridad y las mediciones permanentes de experiencia.

La reputación también depende de la gestión de riesgos. BAC Costa Rica señala que constantemente capacita a su personal en ética y transparencia, atiende de manera estructurada los cambios en el entorno regulatorio, ha diseñado una estrategia de seguridad para proteger datos personales y mantiene procesos de ciberseguridad y gestión integral de riesgos. En una entidad financiera en la que falta una adecuada gestión del riesgo, la afectación directa se puede dar en el patrimonio y la seguridad de las personas, destruyendo la confianza rápidamente.

“La reputación se construye más allá de lo que una organización comunica. Se trata de tener capacidad para demostrar con hechos constantes que cumple sus promesas y genera valor para sus grupos de interés”, dice Laura Moreno, vicepresidenta de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica.

La sociedad también recibe valor cuando la banca financia pymes, acompaña grandes empresas que generan empleo, amplía la inclusión financiera y apoya organizaciones sociales.

De ahí la importancia de que las organizaciones cuenten con una estructura de gobernanza capaz de identificar riesgos reputacionales rápidamente. En BAC, la gobernanza se fundamenta en la transparencia, la integridad y la responsabilidad corporativa. Este modelo de gestión garantiza la eficiencia en la toma de decisiones, la protección de los intereses de sus clientes y la sostenibilidad a largo plazo.

Para los clientes, la reputación se traduce en confianza, pero esa confianza se fortalece con la experiencia, la calidad del servicio, la seguridad y la capacidad de la organización de cumplir lo que dice.

to y poner a las personas en el centro de la estrategia de negocio, BAC también realiza estudios cuantitativos y cualitativos, escucha activa, mediciones de servicio, satisfacción, confianza y experiencia, y ha implementado herramientas de social listening. El propósito es identificar oportunidades de mejora, ajustar decisiones y responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes.

La transformación digital es otro de los caminos con los

que el banco acompaña y facilita la vida de las personas.

BAC reporta más de 1,9 millones de clientes atendidos en Costa Rica, y cobertura en 95% de los cantones mediante corresponsales no bancarios y cajeros automáticos.

Con estas acciones, BAC propone una banca más cercana, que genera oportunidades al promover la inclusión financiera de las personas, como parte de su propósito de llevar prosperidad a las comunidades en las que opera.

COMUNIDADES BAC APOYA PROYECTOS LOCALES DIRIGIDOS A CREAR OPORTUNIDADES Y MEJORAR ESPACIOS COMUNITARIOS

VIDA Y ÉXITO | 65

ESPECIAL

SISTEMA DE EMBOTELLADORES COCA-COLA EN GUATEMALA

La credibilidad se construye en la operación diaria Su reputación se basa en la forma en que la empresa trata a su gente, atiende a sus clientes, se relaciona con las comunidades y administra los riesgos presentes en su operación.

LA EMPRESA VINCULA SU REPUTACIÓN CON LA FORMA EN QUE ATIENDE A SUS COLABORADORES, SE RELACIONA CON LAS COMUNIDADES Y GESTIONA SUS RIESGOS

66 | VIDA Y ÉXITO

L

a reputación de Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala se apoya en una relación continua con clientes, proveedor y aliados estratégicos. La empresa sitúa la transparencia, la escucha y la gestión de riesgos en el centro de esa relación, con mecanismos que permiten recoger inquietudes, evaluar percepciones y responder a situaciones que podrían afectar la credibilidad de sus marcas.

Carlos Alfredo González, Presidente y Director de Operaciones de El Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala, quien lidera este proceso, tiene una trayectoria de más

de 20 años en la compañía a cargo de equipos, estrategias comerciales y procesos de transformación en México, Colombia, Filipinas y ahora en Guatemala.

“La construcción de confianza y credibilidad para nosotros tiene una base fundamental en la transparencia.

Ha sido la clave para ganar la confianza de todos nuestros clientes y consumidores. Con una comunicación clara podemos mostrar exactamente cómo se conectan nuestra estrategia, nuestras prioridades y cada decisión que tomamos”, afirma González.

La compañía mantiene activa su Línea Ética como canal para recibir denuncias. A ese recurso se suma el diálogo con tenderos, minoristas, socios comerciales, vecinos de sus operaciones y autoridades. La cercanía también alcanza a clientes, proveedores y aliados estratégicos, mientras el equipo directivo aporta experiencia en la industria para sostener la calidad de la cadena de valor.

“Como parte de la evolución tecnológica, en 2024 se lanzó la app Juntos+, misma que funciona como un canal omnical directo B2B, permitiendo a los comerciantes abastecer su negocio de forma ágil las 24 horas del día, monitorear sus entregas y acceder a promociones en tiempo real.

Esta solución tecnológica optimiza la operación del negocio sin reemplazar el acompañamiento humano y cercano en el punto de venta”, explica González.

Con clientes y detallistas, los datos de Juntos+ y el acompañamiento del equipo comercial permiten observar el servicio en todo el país. Dentro de

ESPECIAL

la organización, las herramientas de evaluación y los espacios de diálogo sirven para ajustar iniciativas relacionadas con bienestar y crecimiento profesional.

La experiencia de los colaboradores forma otra parte de la reputación corporativa. El Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala promueve espacios de trabajo con seguridad psicológica, diálogo abierto, aprendizaje continuo y oportunidades de desarrollo. Las evaluaciones periódicas y la retroalimentación bidireccional permiten conocer ideas, preocupaciones y percepciones internas. Además, los programas de voluntariado canalizan la participación de los equipos en iniciativas de comunidad, educación y ambiente.

La relación con las comunidades incluye la conversación con vecinos, líderes locales y autoridades, y a partir de esos intercambios, la empresa identifica necesidades y desarrolla proyectos dirigidos a las familias de las zonas donde opera.

El agua ocupa un lugar central por su papel en la producción y por su importancia para las comunidades. Su gestión

incluye medidas de eficiencia dentro de las plantas de producción, protección de cuencas mediante soluciones basa-

das en la naturaleza y proyectos de acceso a agua potable y saneamiento. El propósito es devolver a los ecosistemas el equivalente del agua utilizada durante el proceso de producción.

La prevención se organiza mediante un Marco de Gobernanza de Gestión de Riesgos. La matriz contempla situaciones capaces de dañar la reputación de las marcas. Cada riesgo pasa por una secuencia de identificación, clasificación, evaluación, priorización, mitigación y monitoreo. Esa disciplina busca reducir la exposición y mitigar riesgos.

“La sostenibilidad es uno de los pilares que sostiene nuestra reputación y valida nuestro compromiso ambiental y social, con proyectos tangibles que generan bienestar en las comunidades y protegen nuestros recursos naturales”, señala González.

Para el Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala, la percepción externa forma parte de prácticas internas y de la capacidad de responder con información, canales de escucha y decisiones trazables.

Carlos Alfredo González, Presidente y Director de Operaciones de El Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala.

VIDA Y ÉXITO | 67

ESPECIAL

DOS PINOS

Calidad que genera reputación y confianza Para la Cooperativa, la confianza sigue siendo una tarea diaria, hecha de procesos internos, relaciones cercanas y resultados que puedan revisar quienes compran, trabajan o producen junto a ella.

D

urante 79 años, Dos Pinos ha formado parte de la mesa de hogares en Costa Rica y América Central. Su presencia depende de algo más que vender leche, helados, yogures o quesos. Su relación con consumidores, productores, colaboradores y comunidades nace de decisiones consistentes, controles de calidad y una forma cooperativa de hacer negocios.

Ese trabajo posicionó a Dos Pinos, por quinto año consecutivo, como la empresa con mejor reputación corporativa de Costa Rica, según Merco.

Para Marina Rodríguez Aymerich, su directora de Sostenibilidad y Relaciones Corporativas, el reconocimiento responde a una trayectoria construida con hechos.

“La reputación de Dos Pinos se ha construido sobre pilares que han permanecido constantes a lo largo de nuestra historia, como la calidad y la inocuidad de nuestros productos, la innovación, la sostenibilidad, el compromiso con el bienestar de las personas y una gestión basada en la ética, la transparencia y la rendición de cuentas”, afirma.

La confianza ocupa un lugar central. La Cooperativa trabaja con más de 1200 familias productoras asociadas y genera más de 6000 empleos directos en la región. Además, más

68 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

CONFIANZA CON HECHOS

del 60 % de sus compras se realiza a proveedores de los países donde opera. Esa red conecta fincas, plantas, comercios y comunidades.

El modelo cooperativo permite tomar decisiones con una mirada de largo plazo. Las familias productoras participan en la organización y reciben parte del valor generado. Esa estructura también influye en la aten-

ción de los consumidores y en los programas dirigidos a las comunidades.

“Nuestro modelo se fundamenta en relaciones de largo plazo y en la generación de valor compartido. La escucha y el diálogo permanentes nos permiten comprender expectativas, anticipar riesgos y tomar decisiones que respondan a las necesidades del presente y a una visión sostenible de futuro”, explica Rodríguez.

La calidad y la seguridad alimentaria son parte del trabajo diario. Dos Pinos aplica controles desde la producción de leche en las fincas hasta la elaboración y la distribución. Estos procesos incluyen certificaciones, tecnología, trazabilidad y revisiones permanentes en toda la cadena.

La transparencia también se integra a esa tarea. Los consumidores buscan información sobre el origen, los ingredientes y la forma de producción de los alimentos. Dos Pinos responde con datos verificables, reportes de sostenibilidad y mensajes respaldados por resultados.

“La confianza del consumidor se construye a partir de la certeza de que cada producto cumple con altos estándares de calidad e inocuidad y que la organización actúa de forma transparente desde la finca a la mesa”, señala la directora.

En otro campo, la empresa reco-

• Dos Pinos vincula su reputación con resultados medibles en ambiente, nutrición y apoyo comunitario. Durante 2025 recuperó 1220 toneladas de envases posconsumo, aprovechó cerca del 99 % de sus residuos industriales y logró que el 96 % de sus empaques fuera reciclable.

• El programa Reciclados acumula más de 4800 toneladas de envases Tetra Pak procesados y más de 10 000 pupitres donados a centros educativos públicos. La iniciativa une manejo de residuos, educación y apoyo social.

• Comunidades Dos Pinos ha trabajado con 11 comunidades desde 2022.

En 2025 entregó ¢20 millones a dos organizaciones para proyectos de infraestructura, agua y atención de poblaciones vulnerables.

• La Cooperativa también mantiene una alianza con el Banco de Alimentos de Costa Rica desde 2012, con aportes dirigidos a familias en condición de vulnerabilidad.

• En Guatemala, convenios con autoridades locales permitieron distribuir más de 336 000 vasos de leche para apoyar la nutrición infantil.

• En Panamá, Productos Nevada entregó 2662 litros de leche durante 2025, con beneficio para 6425 personas. Además, un proyecto de reciclaje escolar llegó a más de 4000 estudiantes de ocho escuelas.

• Para Dos Pinos, la confianza se construye con datos, acciones y beneficios que las comunidades pueden comprobar en forma directa.

VIDA Y ÉXITO | 69

ESPECIAL

PRINCIPALES DESAFÍOS

ge opiniones de consumidores, productores asociados, personas colaboradoras, clientes y comunidades. Esa información llega a la toma de decisiones, la gestión de riesgos, la investigación y el desarrollo de productos. Ayuda a detectar cambios en los hábitos de consumo y necesidades del mercado.

Para Rodríguez, la reputación se pone a prueba en las situaciones difíciles. La respuesta depende del trabajo previo, del cumplimiento de los compromisos y de la capacidad de corregir errores.

La comunicación sirve cuando está acompañada por acciones que las personas pueden comprobar.

“Las organizaciones que consolidan una reputación sólida son aquellas que mantienen la coherencia incluso en los momentos complejos”, asegura Rodríguez.

Esa coherencia se trabaja mediante el cumplimiento diario, la transparencia, la corrección oportuna y la consistencia entre las palabras y los hechos.

Las personas colaboradoras y productoras también tienen una responsabilidad directa. Cada transacción con un cliente, una entrega, una visita a una finca o una atención en un punto de venta influye en la percepción de la marca. Por eso, la Cooperativa promueve una cultura basada en ética, excelencia, cercanía, escucha y sentido de pertenencia.

70 | VIDA Y ÉXITO

“Su compromiso, profesionalismo y capacidad para vivir los principios y valores de la Cooperativa fortalecen la confianza que las personas han depositado en Dos Pinos durante casi ocho décadas. Cada decisión y experiencia tiene la capacidad de proteger esa confianza o de ponerla en riesgo”, dice Rodríguez.

Dos Pinos vincula su reputación con la capacidad de cumplir lo prometido. El reconocimiento público puede variar cada año, mientras la relación con las personas se decide en un producto seguro, la información clara, los pagos a proveedores, el empleo estable, el apoyo a productores y una respuesta oportuna cuando aparece un problema.

En esa suma de decisiones está la base de una marca conocida por varias generaciones.

Las empresas enfrentan consumidores más informados, atentos y exigentes frente al impacto social y ambiental de cada decisión. Las promesas pierden peso cuando faltan datos claros que permitan comprobar resultados, avances y compromisos.

De acuerdo con la directora de Sostenibilidad y Relaciones Corporativas de Dos Pinos, la transparencia tendrá un papel central mientras que la información circula en segundos y las expectativas cambian con rapidez. Para cuidar la reputación, es necesario escuchar mejor, medir los impactos, explicar las decisiones y responder a tiempo ante posibles riesgos.

“El reto también pasa por innovar, aplicar criterios de sostenibilidad en toda la cadena de valor y mantener una relación cercana con clientes, colaboradores, comunidades y aliados. La reputación dependerá de la coherencia entre lo que una empresa dice y lo que realmente hace”, explica.

Los resultados económicos seguirán siendo importantes, junto con el aporte social y ambiental. La confianza se construirá con pruebas, rendición de cuentas y decisiones consistentes, incluso durante momentos difíciles.

DOS PINOS TIENE PRESENCIA PRODUCTIVA EN GUATEMALA, NICARAGUA Y PANAMÁ, Y LA MARCA SE COMERCIALIZA EN HONDURAS, EL SALVADOR, REP. DOMINICANA Y EEUU

Enfócate en

crecer

Outsourcing Reclutamiento y Selección Payroll Consultoría

Nosotros gestionamos tu talento Haz tu cita

ESPECIAL

Bam

La confianza que crece con el tiempo Bam sostiene un siglo de trayectoria sobre la confianza, la coherencia, la ética y una evolución constante frente a los desafíos digitales.

P

ara Federico Bolaños, gerente general y director ejecutivo de Bam, la reputación de un banco centenario se sostiene en algo tan simple como cumplir lo que promete. Con cien años de historia en Guatemala, la institución enfrenta hoy un reto distinto al de sus primeras décadas y se trata de sostener esa confianza en tiempos de transformación digital y competencia constante.

“Nuestros negocios están basados en la transparencia y la ética, viviendo lo que día a día afirmamos, siendo coherentes en nuestras acciones”, explica Bolaños. Ese principio, agrega, baja hasta el estilo de liderazgo dentro del banco.

“Fomentamos un estilo de liderazgo cercano que hace que los equipos tengan la claridad de sus funciones, en donde los desafíos son enfrentados con responsabilidad, a través de la rendición de cuentas, priorizando siempre el bienestar de las personas en cada decisión”.

Sobre las señales que distinguen a una institución digna de confianza, Bolaños indica que la coherencia entre lo que dice y lo que hace, más allá de campañas publicitarias es fundamental en esta institución financiera.

“En Bam contamos con una amplia trayectoria en el sector financiero en Guatemala. Somos un banco que ha creído que la confianza de nuestros clientes es fundamental para seguir vigentes, porque nos permite ser un aliado para ellos en cada uno de sus objetivos”. Para el director ejecutivo, esa trayectoria centenaria equivale a miles de his72 | VIDA Y ÉXITO

Bam apuesta por una cultura de liderazgo cercano, transparencia y responsabilidad.

torias compartidas con sus clientes a lo largo del tiempo.

Frente a riesgos como el fraude digital, el banco apuesta por prevención constante. “La ciberseguridad es clave, tenemos un equipo que está comprometido con el monitoreo frecuente y planes de contingencia que reducen los riesgos de fraude para nuestros clientes”, detalla Bolaños, describiendo además una cultura interna de protección de datos, capacitación constante y detección temprana de amenazas.

LOS PILARES DE REPUTACIÓN DE BAM • Transparencia y ética. Coherencia entre lo que la institución afirma y lo que hace día a día.

• Liderazgo cercano. Equipos con claridad de funciones y rendición de cuentas.

• Experiencia del cliente. Atención y funcionalidad como eje del compromiso.

• Valor social. Iniciativas que contribuyen al desarrollo de Guatemala, sostenidas por más de 100 años de trayectoria.

1966-2026

60 años

Construyendo confianza Acompañando a empresas, inversionistas y líderes que impulsan el desarrollo de la región Guatemala · Honduras · El Salvador

ESPECIAL

UNIVERSIDAD GALILEO

Convierte sus principios en resultados creíbles Universidad Galileo construye su reputación mediante la coherencia institucional, la calidad académica, el ejemplo docente, la preparación de sus egresados y una gestión basada en prevención y transparencia.

L

a reputación de una universidad se mide en la experiencia de sus estudiantes, la calidad de sus docentes y el desempeño de sus egresados. Para Universidad Galileo, depende de la correspondencia entre el discurso institucional, los procesos académicos y la conducta diaria de quienes integran la organización.

Por ejemplo, la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria (FACTI), la formación incluye una reflexión constante sobre la reputación profesional. Cada estudiante debe entender que su nombre se forma con resultados, decisiones responsables y una conducta coherente.

“De parte de la Decanatura de FACTI, a cada uno de los estudiantes se les hace la reflexión de la importancia que tiene la reputación profesional y cómo ha sido descuidada por las generaciones jóvenes. Se hace énfasis en que es algo que se construye con mucho esfuerzo y que tarda muchos años en empezar a dar frutos”, afirma el Dr. Ivan Echeverría Permouth, decano de FACTI. La universidad lleva esa visión a sus programas y al trabajo de sus catedráticos. FACTI promueve una cultura de responsabilidad basada en la correspondencia entre lo que una persona expresa y lo que hace. El ejemplo del claustro docente ocupa un lugar central.

El Dr. Echeverría explica que “desde la perspectiva institucional, de forma transversal en cada uno de sus programas, con cada uno de sus catedráticos hace énfasis en lo importante que resulta la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Se desarrolla una cultura de responsabilidad que resulte coherente con la conducta individual, a

74 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

El Dr. Ivan Echeverría Permouth, decano de la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria, FACTI.

LA REPUTACIÓN SE FORJA EN LA PRÁCTICA De acuerdo con Universidad Galileo, la reputación depende de varios factores: • Coherencia: el comportamiento debe corresponder con las ideas y compromisos expresados.

• Ejemplo docente: el claustro transmite criterios profesionales mediante su conducta cotidiana.

• Responsabilidad: cada decisión exige valorar sus efectos antes de actuar.

• Independencia profesional: el estudiante aprende a ejercer criterio propio con bases académicas.

• Tiempo: la credibilidad profesional requiere constancia.

través del ejemplo de un claustro de profesionales honorables, de primera categoría y todos reconocidos como autoridades en sus respectivas áreas de conocimiento y práctica profesional. Se fomenta la independencia profesional responsable, desarrollando un liderazgo capaz de asumir riesgos previamente evaluados”.

El liderazgo universitario es otro componente de esa reputación. La visibilidad puede obtenerse mediante campañas y circulación de contenidos. El liderazgo depende de resultados sostenidos. Para una institución educativa, estos se comprueban cuando los empleadores encuentran en los graduados las capacidades y la preparación ofrecidas durante su formación.

“Cualquier entidad o empresa se puede hacer destacar por medio de campañas publicitarias; hoy es hasta relativamente fácil y barato hacer circular información. Pero el liderazgo, en este caso el universitario, es algo mucho más difícil de conseguir, por-

que precisamente debe ser la muestra fehaciente de la convergencia entre lo que se dice, lo que se conoce y lo que hace en la realidad la universidad”, señala el decano.

Las empresas privadas y las instituciones públicas evalúan a la universidad mediante el desempeño de sus egresados. El liderazgo académico requiere décadas de trabajo y funciona, según el Dr. Echeverría, como un sello de garantía de los procesos académicos y administrativos.

La sostenibilidad también forma parte de los contenidos de Universidad Galileo y parte de la definición de Naciones Unidas: satisfacer las necesidades presentes sin comprometer los recursos ni el bienestar de las generaciones futuras. La enseñanza busca revisar los efectos posteriores de las decisiones actuales.

“Basado en ese principio, la fórmula es formar para el presente con visión en el futuro, enseñar a evaluar los riesgos que se corren en el futuro con las acciones de hoy, lo que implica

ESPECIAL

entender cómo se evoluciona en cada una de las ramas de la educación que se trabajan”, afirma el Dr. Echeverría.

La gestión de una crisis empieza antes de que aparezca el cuestionamiento. Para FACTI, la prevención incluye procesos, controles, entrenamiento del personal, documentación y una cultura alineada con los principios de la universidad.

“La primera acción es preventiva.

Se realiza una vigilancia constante en cada una de nuestras acciones a fin de tener una robustez reputacional; es decir, los procesos, los controles, el entrenamiento del personal, la debida documentación y una cultura sólida alineada a los principios que sigue la universidad producen una evidencia viva de la trascendencia de nuestro fundador en cada una de nuestras acciones. Ante una crisis, la principal acción siempre será la transparencia y la coherencia hacia nuestros principios y propuesta educativa”, explica el decano.

La cultura interna completa la relación entre discurso y conducta y cada contacto de estudiantes, docentes, 76 | VIDA Y ÉXITO

empresas o grupos de interés con el personal académico y administrativo debe permitir reconocer el propósito institucional, “Educar es cambiar visiones y transformar vidas”. El liderazgo operativo de cada unidad académica debe convertir ese propósito en decisiones, procedimientos y trato cotidiano.

Para Universidad Galileo, la reputación surge de la suma diaria de enseñanza, ejemplo docente, preparación de los egresados, prevención y transparencia. El criterio es cumplir lo que se promete y sostenerlo en el tiempo, en decisiones académicas y administrativas de toda la universidad.

UNIVERSIDAD GALILEO VINCULA SU PRESTIGIO CON LA CALIDAD ACADÉMICA Y EL DESEMPEÑO DE SUS EGRESADOS

La gestión preventiva permite cuidar la credibilidad institucional ante posibles cuestionamientos.

CÓMO SE PROTEGE LA CREDIBILIDAD INSTITUCIONAL • Prevención: revisión constante de acciones y decisiones.

• Procesos: controles claros para reducir errores y responder con evidencia.

• Formación interna: personal preparado para actuar según los principios universitarios.

• Documentación: registros para explicar procedimientos y decisiones.

• Transparencia: comunicación directa ante una crisis o cuestionamiento público.

• Cultura compartida: personal académico y administrativo alineado con el propósito institucional.

ESPECIAL

Bantrab impulsa una banca más ágil y accesible, con herramientas digitales y acompañamiento personalizado.

BANTRAB

Reputación convertida en bienestar financiero Para Bantrab, la reputación se juega en cada crédito, consulta, transacción y decisión interna. Su objetivo es lograr que más familias vivan con menos angustia financiera.

M

ás de 450 000 créditos otorgados, Q20.000 millones desembolsados y 160 000 clientes con una relación más equilibrada entre ingresos y pagos resumen la forma en que Bantrab busca sostener su reputación, y lo hace con resultados medibles.

El Programa de Bienestar Rescate Financiero busca ordenar deudas dispersas y ajustar las cuotas a la capacidad real de pago. Bantrab ha atendido casos de personas que destinaban hasta el 81 % de sus ingresos a compromisos financieros. La solución incluye el programa BanConsejos, con más de 18 800 asesorías y charlas 78 | VIDA Y ÉXITO

para 230 000 trabajadores.

“Una de las decisiones más importantes es colocar a las personas siempre al centro de lo que hacemos. Elegimos el camino de la prudencia sobre el de la ganancia inmediata, porque creemos que solo una institución sólida puede seguir acompañando a sus clientes en el largo plazo”, explican voceros de Bantrab.

También está GuateAprende, que suma más de 38 000 personas inscritas en 99 cursos y seis especializaciones. Para los adultos mayores, Bienestar Mayor reúne asesoría en trámites y finanzas personales, seguros con cobertura hasta los 100

años, ahorro con tasas preferenciales y acompañamiento en salud física y emocional.

La escucha de los clientes incluye WhatsApp para accionistas, credenciales digitales para asambleas y un Contact Center especializado. La participación en las asambleas pasó de unos 400 acreditados en la sesión extraordinaria de 2018 y 355 en la ordinaria, a más de 10 000. Los datos de BanConsejos, PIACE y el Contact Center permiten ajustar servicios.

“Cada sesión personalizada de BanConsejos, cada consulta atendida en los centros PIACE y cada llamada a nuestro Contact Center son datos que

ESPECIAL

BANTRAB EN CIFRAS

retroalimentan el diseño de nuestros productos, desde los seguros de Bienestar Mayor hasta los beneficios de nuestras tarjetas. Escuchar, para nosotros, es el primer paso de cada decisión que tomamos, y las cifras de participación y de personas atendidas son la prueba de que esa escucha se convierte en cambios reales”, afirman los voceros.

Otra iniciativa es Préstamo Digital, que permite solicitar crédito desde la aplicación, con aprobación en minutos y desembolso en pocas horas. Ahorro a Plazo Fijo Digital facilita ahorrar e invertir desde el celular. La migración del almacén institucional a la nube integró más de 15 años de historial crediticio y diez años de información sobre productos pasivos para tomar decisiones en tiempo real.

La entidad incorporó Mastercard a sus tarjetas de débito y habilitó Google Pay y Apple Pay. El Expediente Digital del Cliente y la autenticación biométrica buscan reducir trámites y facilitar la atención. PIACE opera tres centros, incluidos uno en el Centro Histórico y otro en la Costa Sur de Guatemala.

La gestión de riesgos se apoya en tres líneas de defensa, con áreas de Riesgos, Cumplimiento y Seguridad de la Información, además de una Auditoría Interna independiente. Durante 2025 se atendió el 100 % de las auditorías programadas. Por otro lado, Bantrab creó un área de Ciberinteligencia de Amenazas, triplicó sus fuentes para detección temprana y alineó procesos

con ISO/IEC 27001:2022, NIST CSF v2.0 y PCI DSS. También mantuvo la certificación ISO 22301:2019 por segundo año.

“Todo esto tiene un solo propósito, que cada cliente sepa que su dinero y su información están protegidos por algo más que tecnología, están protegidos por una institución que entiende que la confianza es el activo más frágil que tenemos”, sostienen los voceros.

La hoja de ruta Bienestar Avanza 2030 integra rentabilidad, infraestructura y acceso financiero. Bantrab también relaciona esa visión con su cultura interna. La entidad ha ocupado durante dos años consecutivos el primer lugar de Great Place to Work y alcanzó el puesto 15 entre las grandes empresas de Latinoamérica en ese estudio.

• Más de 450 000 créditos otorgados mediante Rescate Financiero.

• Q20.000 millones desembolsados y 160 000 clientes con una carga de pago más equilibrada.

• 18 800 asesorías de BanConsejos y 230 000 trabajadores alcanzados con charlas.

• 38 000 inscritos en GuateAprende, con 99 cursos y seis especializaciones.

• 8500 clientes vinculados a PIACE y 13 256 participaciones en más de 500 actividades durante 2025.

• Más de 3800 colaboradores capacitados en prevención de lavado de dinero y cumplimiento.

BANTRAB VINCULA SU REPUTACIÓN CON ATENCIÓN CERCANA, ASESORÍA FINANCIERA Y SOLUCIONES PARA SUS CLIENTES

VIDA Y ÉXITO | 79

ESPECIAL

GUTIS

Calidad que sostiene una marca farmacéutica La empresa amplía su presencia regional con nuevos medicamentos, una planta automatizada y procesos de calidad, innovación, sostenibilidad y seguridad que respaldan su reputación farmacéutica.

G

utis cerrará 2026 con una nueva planta farmacéutica equipada con automatización de procesos, inteligencia artificial y una bodega robotizada. La instalación ampliará la capacidad de producción de la empresa y acompañará su llegada a más mercados. Para la compañía, ese crecimiento debe mantener los criterios que han guiado su operación desde 1964, que son calidad, innovación y compromiso con la salud de las personas.

La empresa, con 970 colaboradores, oficinas en siete países y un portafolio de 100 marcas, ha construido su presencia regional alrededor de medicamentos desarrollados bajo procesos de investigación, supervisión y control.

Durante 2026 incorporó seis lanzamientos: JOY, Serenitat, Biotos Menta, Biotos Shot, Bellaluz y Ligerezza. Los productos pertenecen a las líneas de dolor, suplementos, respiratoria y neurociencias, y ya se distribuyen en Costa Rica, con una próxima expansión regional.

“La reputación de Gutis se ha construido durante más de seis décadas, a partir de un sólido compromiso con la innovación, la calidad y la confianza.

Nuestro propósito es tener innovación y desarrollar tecnología para mejorar la calidad de vida, respaldado por rigurosos procesos de investigación y monitoreo en toda la cadena de producción”, afirma Diego Oconitrillo J., gerente de Asuntos Corporativos de Gutis.

En el negocio farmacéutico, la credibilidad depende de hechos verificables.

Cada medicamento pasa por controles que abarcan la compra de insumos, las distintas etapas de fabricación y la en80 | VIDA Y ÉXITO

Gutis prepara una nueva planta con automatización, inteligencia artificial y almacenamiento robotizado.

ESPECIAL

trega del producto. La empresa asegura que sus procedimientos responden a estándares nacionales e internacionales de la industria. Esa rigurosidad busca cuidar la seguridad de los pacientes y mantener el respaldo de médicos y otros profesionales de la salud.

“La calidad y la seguridad son responsabilidades que asumimos en toda nuestra cadena de producción. Contamos con procesos de supervisión y control que permiten asegurar el cumplimiento de estándares nacionales e internacionales de la industria, desde la compra de los insumos y las diferentes etapas de fabricación, hasta la entrega de nuestros productos”, explica Oconitrillo.

La investigación también parte de escuchar las necesidades de los pacientes.

Gutis usa esa información para orientar el desarrollo de productos y definir la forma en que los lleva al mercado. Cada lanzamiento responde a un proceso que combina conocimiento, tecnología y revisión técnica. La empresa vincula su identidad corporativa con esa capacidad de ofrecer soluciones para distintas necesidades de salud.

Para la empresa, escuchar a pacientes, profesionales de la salud, colaboradores y comunidades permite ajustar prioridades, detectar nuevas necesidades y sostener una relación cercana con los públicos vinculados a su actividad.

Con respecto a la sostenibilidad, Gutis mantiene ocho estrellas en la categoría de Cambio Climático del Programa Bandera Azul Ecológica, participa en el Programa Carbono Neutral Plus y tie-

ne certificaciones internacionales ISO 14001 e ISO 50001. Además, desarrolla acciones comunitarias, principalmente en Pavas, y trabaja en gestión ambiental y eficiencia energética.

“Para Gutis, producir con calidad también significa hacerlo de manera responsable con el ambiente y las futuras generaciones”, señala el gerente.

La cultura interna completa esa relación entre negocio y credibilidad.

Gutis ofrece espacios de capacitación, desarrollo y bienestar para su personal.

La compañía atribuye a sus equipos el trabajo detrás de cada medicamento, proceso e innovación y considera que la preparación de sus colaboradores permite responder a las exigencias de una industria altamente regulada.

El crecimiento regional plantea ampliar capacidades sin apartarse de los estándares que sostienen la marca.

La nueva planta, los lanzamientos y la presencia en varios países aumentan el alcance de Gutis, pero también elevan la responsabilidad sobre cada producto.

De esa forma, la reputación se juega en la calidad de los medicamentos, la seguridad del paciente y la coherencia entre el propósito declarado y la operación diaria.

LAS INSTALACIONES DE GUTIS RESPALDAN UNA OPERACIÓN CON PRESENCIA EN SIETE PAÍSES DE LA REGIÓN

Diego Oconitrillo J., gerente de Asuntos Corporativos de Gutis.

GUTIS EN CIFRAS Y ACCIONES • Fue fundada en 1964 y tiene más de seis décadas de trayectoria.

• Tiene 970 colaboradores y oficinas en Costa Rica, Guatemala, Ecuador, República Dominicana, Honduras, Nicaragua y Panamá.

• Su portafolio reúne 100 marcas y durante 2026 sumó seis nuevos productos.

• La nueva planta prevista para finales de 2026 incorporará automatización, inteligencia artificial y almacenamiento robotizado.

• Cuenta con ocho estrellas de Bandera Azul Ecológica en Cambio Climático, participa en Carbono Neutral Plus y cuenta con las certificaciones ISO 14001 e ISO 50001.

VIDA Y ÉXITO | 81

ESPECIAL

BANCO INDUSTRIAL

El peso de una reputación bien construida

Banco Industrial construye su reputación sobre una relación de confianza respaldada por solidez financiera, gestión responsable, innovación y cercanía con sus clientes.

L

a confianza es uno de los activos más valiosos en el sector financiero porque se construye a lo largo del tiempo y se valida cada día. Banco Industrial la convierte en una ventaja competitiva sostenible mediante una combinación de solidez financiera, gestión prudente del riesgo, innovación constante y una relación cercana con sus clientes.

“Esa confianza se refleja en hechos concretos. Al cierre de 2025, resguardábamos más de US$15.000 millones en depósitos y manteníamos una cartera vencida de apenas 0,35 %, indicadores que evidencian consistencia, estabilidad y una administración responsable”, indican los voceros de Banco Industrial.

A ello se suma una trayectoria de 58 años, más de 2,5 millones de clientes y una posición de liderazgo regional en activos, créditos y depósitos.

Entienden la confianza como una responsabilidad permanente. Por 82 | VIDA Y ÉXITO

ello continúan fortaleciendo sus capacidades financieras, tecnológicas y operativas para ofrecer soluciones seguras, eficientes y relevantes, capaces de acompañar el crecimiento de sus clientes y generar valor sostenible en los mercados donde operan.

“Nuestra promesa de marca, ‘Juntos, siempre hacia delante’, expresa ese compromiso y orienta nuestra forma de actuar. Refleja la convicción de que el desarrollo se construye de manera conjunta y que el crecimiento de la organización contribuye al bienestar de todos sus grupos de interés”, agregan.

El resultado es una organización que busca traducir su propósito en acciones concretas, fortaleciendo relaciones de confianza y acompañando a las personas y empresas en el logro de sus metas a lo largo del tiempo.

La reputación se protege a través de decisiones consistentes, una gestión responsable y la capacidad de

anticiparse a los cambios del entorno. En Banco Industrial entienden que la confianza se construye en cada interacción y que la reputación es el resultado acumulado de esa experiencia.

Frente a los riesgos digitales, Banco Industrial asume el fortalecimiento de sus capacidades y están en constante innovación de sus canales digitales para proteger la información y las operaciones de sus clientes. Frente a los desafíos de confianza, priorizan la transparencia, el cumplimiento y una gestión prudente que permita mantener relaciones estables y sostenibles.

Su actuación siempre ha estado guiada por su propósito, que se refleja tanto en su actividad financiera como en iniciativas específicas de impacto social, como las que ejecutan a través de Fundación Bi, que les permiten ampliar su contribución al desarrollo de las comunidades.

ESPECIAL

CLARO CENTROAMÉRICA

La señal de la confianza Las inversiones en infraestructura, la calidad de la red y una conectividad que genera oportunidades fortalecen la reputación de Claro en Centroamérica.

La gestión tecnológica y la ciberseguridad respaldan la continuidad de los servicios de Claro.

L

a confianza se construye con hechos. En una industria donde millones de personas dependen de la conectividad para trabajar, estudiar, emprender y mantenerse comunicadas, la calidad del servicio se convierte en uno de los principales activos de reputación para una empresa.

Claro Centroamérica ha consolidado su liderazgo regional mediante inversiones sostenidas en infraestructura y tecnología. La expansión de la fibra óptica, el fortalecimiento de la cobertura móvil y el despliegue de redes 5G forman parte de una estrategia orientada a ofrecer una experiencia 84 | VIDA Y ÉXITO

cada vez más rápida, estable y confiable para sus clientes.

La compañía impulsa soluciones tecnológicas que contribuyen al desarrollo de las personas, las empresas y las comunidades. Su visión de largo plazo, respaldada por una red robusta y una apuesta permanente por la innovación, ha fortalecido su posición en los mercados donde opera.

“La confianza se consolida cuando las personas perciben que una empresa cumple lo que promete y genera valor para la sociedad. En Claro trabajamos para que cada interacción con nuestros clientes refleje calidad, innovación, cercanía y responsabili-

dad”, explica Gilda E. Tinoco Castillo, gerente regional de Comunicación y Sostenibilidad de Claro Centroamérica.

Para la ejecutiva, la reputación es el resultado de decisiones consistentes que responden a las expectativas de los clientes y al compromiso de generar valor a través de la tecnología y la innovación.

La importancia de la cultura interna La reputación también se construye desde el interior de la organización.

Los colaboradores son quienes convierten los valores corporativos

ESPECIAL

Claro amplía su infraestructura para acercar la conectividad a más comunidades de Centroamérica.

en experiencias reales para clientes, aliados estratégicos y comunidades.

Por ello, Claro promueve una cultura basada en la integridad, la cercanía, la innovación y la orientación al cliente. Mantener una misma visión en cinco países de Centroamérica exige consistencia, compromiso y una forma común de actuar en cada mercado.

Conectividad con impacto social La sostenibilidad es parte fundamental de la estrategia de Claro. La empresa reconoce que la conectividad impulsa el acceso a la educación, la inclusión digital y nuevas oportunidades de desarrollo para miles de personas en la región.

A través de iniciativas como Aprende con Claro, facilita el acceso gratuito al conocimiento y promueve programas de formación en habilidades digitales, ciudadanía digital y uso responsable de la tecnología.

En el ámbito ambiental, desarrolla campañas de reciclaje de dispositivos electrónicos y fomenta prácticas orientadas al uso responsable de los recursos. Paralelamente, continúa

ampliando su infraestructura para acercar la conectividad a más comunidades y contribuir al desarrollo económico y social de la región.

Una reputación que se construye con hechos Para Claro Centroamérica, la confianza se fortalece a través de la calidad de la red, la innovación constante, la cercanía con sus clientes y una visión empresarial comprometida con el desarrollo de los países donde opera.

“Como parte de América Móvil, compartimos el propósito de hacer posible un mundo mejor, conectando a más personas a través de servicios de telecomunicaciones y soluciones digitales que impulsen su desarrollo y bienestar”, señala Gilda E. Tinoco Castillo.

La expansión de la infraestructura, el avance tecnológico y el impacto positivo que la compañía genera en las comunidades son elementos que respaldan una reputación construida sobre resultados. Para Claro, la conectividad es una herramienta que impulsa el crecimiento de las personas, las empresas y Centroamérica.

CLARO EN CINCO DATOS • Claro opera con una misma visión de servicio en cinco países de Centroamérica.

• Su estrategia incluye expansión de fibra óptica, mayor cobertura móvil y despliegue de redes 5G. • Aprende con Claro ofrece acceso gratuito a conocimiento y formación en habilidades digitales, ciudadanía digital y uso responsable de la tecnología.

• La empresa desarrolla campañas de reciclaje de dispositivos electrónicos y promueve el uso responsable de los recursos.

• Sus colaboradores trasladan los valores corporativos a la experiencia cotidiana de clientes, aliados y comunidades en toda la región.

VIDA Y ÉXITO | 85

ESPECIAL

BN

Confianza que se construye diariamente

El Banco Nacional convierte la confianza en resultados mediante una experiencia cercana, innovación digital, seguridad, coherencia y un compromiso sostenido con el desarrollo del Costa Rica.

Con apoyo del BN y DINADECO, El Porvenir de Pococí estrena proyecto productivo que impulsa empleo y desarrollo local.

E

n un banco, la confianza es un activo que determina el movimiento de las cifras. Aparece cuando una transferencia funciona, cuando un trámite resulta sencillo, 86 | VIDA Y ÉXITO

cuando alguien recibe una respuesta a tiempo o cuando encuentra a una persona dispuesta a ayudarle en un momento importante. Para el Banco Nacional de Costa Rica (BN),

esa suma de experiencias cotidianas constituye una parte esencial de su reputación.

La institución llega a esa conclusión respaldada por 111 años de historia, aunque el desafío actual mira hacia adelante. Millones de clientes usan servicios digitales, las expectativas cambian con rapidez y la tecnología modifica la manera de relacionarse con el sistema financiero. De esa forma, reputación significa conseguir que la modernización conserve elementos tan tradicionales como la cercanía, la seguridad y el respaldo.

“La confianza se convierte en una mejor experiencia cuando las personas encuentran respuestas simples, soluciones oportunas y un trato coherente en cada interacción con el banco. En el BN trabajamos para que cada producto, cada canal y cada proceso reflejen esa confianza que nuestros clientes depositan en nosotros”, explica Silvia Chaves Herra, directora de Experiencia de Marca y Relaciones Corporativas del BN. El BN atiende actualmente a 2,8 millones de clientes y más de 1,9 millones usan sus canales digitales. La cifra habla de adopción tecnológica, aunque también representa millones de interacciones en las que una experiencia puede fortalecer o debilitar la relación con la institución.

Chaves plantea que la reputación debe comprobarse con evidencias. El banco tiene estudios de percepción, monitoreo de medios, análisis de la conversación pública e indicadores reputacionales, pero también observa comportamientos concretos, como la

ESPECIAL

LA CONFIANZA PUESTA EN CIFRAS • 2,8 millones de clientes atiende actualmente el BN. • Más de 1,9 millones usan sus servicios digitales.

• 20,1 % es su participación de mercado en crédito y 25,5 % en captación.

• Más de ¢22.600 millones fueron movilizados en financiamiento sostenible durante 2025.

• 672 000 personas recibieron educación financiera ese año.

• Su cartera sostenible impacta a más de 106 000 mujeres y 115 000 pymes.

Silvia Chaves Herra, directora de Experiencia de Marca y Relaciones Corporativas del BN.

preferencia de los clientes, la adopción de servicios, la permanencia de las relaciones y la confianza para depositar recursos.

“La reputación auténtica surge cuando existe coherencia entre lo que una organización promete, lo que hace y la experiencia que entrega.

Por eso, cada hallazgo se transforma en acciones concretas de mejora y en decisiones de negocio orientadas a fortalecer la confianza”, afirma.

Ese respaldo también tiene expresión comercial. El BN registra una participación de mercado de 20,1 % en crédito y de 25,5 % en captación, posiciones que la institución vincula con la confianza sostenida de los costarricenses.

Tecnología con rostro humano La transformación digital ocupa un lugar central en esa estrategia. Para

EL BN FORTALECE SU REPUTACIÓN MEDIANTE UNA COMBINACIÓN DE CERCANÍA, INNOVACIÓN, SEGURIDAD Y UNA EXPERIENCIA COHERENTE PARA SUS CLIENTES

el BN, digitalizar tiene sentido cuando facilita procesos y amplía posibilidades para personas ubicadas en cualquier parte del territorio. Por eso, el avance tecnológico se acompaña de seguridad, educación financiera y digital, diversidad de canales y cobertura territorial.

“El acompañamiento sigue siendo fundamental. La tecnología facilita, pero la confianza es construida por las personas”, resume Chaves.

Esa combinación se refleja en una presencia que alcanza todo el país, incluidos los 24 territorios indígenas.

La reputación, además, empieza puertas adentro. Cultura, liderazgo y gestión de riesgos terminan expresándose en la experiencia del cliente. Ética, transparencia, servicio y responsabilidad funcionan como principios que orientan decisiones y permiten anticipar situaciones capaces

de afectar la confianza. Durante 2025, más de 2400 colaboradores fueron capacitados en finanzas sostenibles.

Para Chaves, fortalecer la confianza empieza por algo elemental, como escuchar. Después vienen la coherencia, la medición permanente y un propósito capaz de traducirse en hechos.

“Las organizaciones que comprenden las expectativas de sus públicos están en mejores condiciones para responder a ellas de manera auténtica”, señala.

En esa idea cabe buena parte del desafío reputacional de cualquier empresa, y es conseguir que cada promesa sobreviva al encuentro con la realidad. Para el BN, 111 años de historia representan un respaldo, pero también una exigencia diaria. Porque la reputación termina viviendo en aquello que cada cliente experimenta, recuerda y decide recomendar.

VIDA Y ÉXITO | 87

ESPECIAL

GRUPO PURDY

Construye su reputación en cada experiencia

Grupo Purdy cumple su promesa de cercanía y conveniencia con una red de 30 sucursales y más de 20 ubicaciones de servicio en Costa Rica.

La organización fortalece su reputación mediante una estrategia enfocada en generar valor para las personas, desarrollar talento, impulsar una movilidad más sostenible y actuar con transparencia.

88 | VIDA Y ÉXITO

E

n Grupo Purdy, empresa de origen costarricense y líder integral en soluciones de movilidad, la reputación se construye a partir de decisiones y acciones consistentes en todos los niveles de la organización. Más que una responsabilidad de un área específica, forma parte de la manera en que se relaciona con las personas, gestiona sus procesos y desarrolla las operaciones.

“Nuestros más de 2300 colaboradores, a quienes llamamos Gente Purdy, contribuyen a la reputación de la organización desde su rol. Por eso, promovemos una cultura que impulse el servicio, el sentido de responsabilidad y la generación de impacto positivo

en cada acción”, señala Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy.

La organización entiende que la reputación se fortalece a través de experiencias satisfactorias, el bienestar de las personas colaboradoras y una gestión transparente que permita comunicar resultados y avances de manera verificable.

Grupo Purdy atiende a más de 150 000 clientes al año y mantiene niveles de satisfacción superiores al 90 %. Para complementar esa medición, usa el Customer Effort Score, un indicador que permite identificar qué tan sencillo es realizar un trámite, acceder a un servicio o resolver una necesidad durante su

ESPECIAL

relación con la organización.

“La información que obtenemos a través de nuestros indicadores y de los distintos canales de retroalimentación nos permite identificar oportunidades de mejora y consolidar procesos, capacitaciones y soluciones que respondan mejor a las necesidades de las personas”, explica Sequeira.

La tecnología también forma parte de las iniciativas que Grupo Purdy impulsa para optimizar la experiencia de sus clientes y fortalecer la eficiencia de sus procesos. Los asesores pueden consultar el inventario y reservar una unidad desde un dispositivo móvil. Una gestión que antes tomaba cerca de 38 minutos ahora puede completarse en siete minutos.

Herramientas como Purdy Go facilitan el acceso a información y servicios relacionados con el vehículo, mientras que Purdy en Línea permite consultar productos, servicios y más de 5000 repuestos, ampliando las opciones de atención para los clientes.

Además de sus herramientas digitales, Grupo Purdy mantiene una presencia física a nivel nacional mediante 30 sucursales y más de 20 ubicaciones de servicio. Su flota de talleres móviles creció más de 30 % en el último año y realiza mantenimientos de hasta 100 000 kilómetros en la casa u oficina del cliente.

La empresa ofrece a sus colaboradores la oportunidad de acceder a iniciativas orientadas a su desarrollo profesional. En 2025 impartió más de 50 000 horas de capacitación y registró oportunidades de crecimiento interno para parte de su equipo.

Su Happiness Index supera el 90 % y la rotación voluntaria se mantiene por debajo del 1 %

mensual.

“La Gente Purdy es el motor que mueve nuestra operación y es parte fundamental de nuestra estrategia. La formación técnica, cultural y de servicio permite que la experiencia sea consistente en las diferentes marcas y puntos de contacto de la organización”, menciona Sequeira.

Desde hace más de 16 años, Grupo Purdy implementa la Ruta de la Sostenibilidad integrada por tres ejes fundamentales: movilidad segura, limpia y social.

Entre sus iniciativas para promover que todas las personas lleguen seguras a sus detinos figuran el Estudio de Movilidad Segura y la intervención de puntos de alta siniestralidad en alianza con gobiernos locales.

La empresa se mueve en una ruta más responsable con el ambiente con la reducción del consumo de combustibles fósiles y facilitando un portafolio con tecnologías de menor emisión para sus clientes, así como contar con la certificación de carbono neutralidad desde 2012 y carbono neutralidad plus desde 2020.

En el eje de movilidad social, la empresa mueve a las personas hacia un futuro con más oportunidades y bienestar a través de programas como Purdy Cole, que convierte sus oficinas en aulas. A 2025 suma 143 personas graduadas de bachillerato entre colaboradores y familiares.

La empresa también publica su Reporte de Sostenibilidad anual con avances, indicadores y compromisos. A ello se suman políticas de ética, auditorías, controles internos, evaluación de riesgos y un canal confidencial para comunicar posibles incumplimientos.

Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy.

MEDIR PARA DECIDIR Grupo Purdy combina mediciones internas y evaluaciones externas para conocer cómo perciben la organización sus distintos públicos.

La reputación de la empresa ha sido destacada en el ranking MERCO con las posiciones: • 4 en MERCO Empresas 2025.

• 4 en MERCO ESG 2025.

• 5 en MERCO Talento 2026 En MERCO Líderes destaca su vicepresidente Javier Quirós (posición 1), el CEO Alejandro Rubinstein (13) y el presidente Amadeo Quirós (15).

Con los clientes usa el Customer Effort Score, tiempos de atención, recurrencia y desempeño posventa.

Con los colaboradores mide el Happiness Index, la rotación voluntaria, movilidad interna, capacitación y bienestar de su Gente Purdy.

VIDA Y ÉXITO | 89

ESPECIAL

BANCO NACIONAL DE PANAMÁ

Credibilidad en cada respuesta y cada decisión Gestiona su reputación mediante decisiones coherentes, controles sólidos, transparencia, protección de datos y una experiencia de servicio que respalde la confianza de sus públicos.

LA PROTECCIÓN DE DATOS Y LA CIBERSEGURIDAD FORMAN PARTE DEL CONTROL INSTITUCIONAL

90 | VIDA Y ÉXITO

P

or más de 120 años, Banco Nacional de Panamá (Banconal) ha acompañado parte de la actividad económica y social del país. En ese recorrido, la reputación ha dejado de tratarse como un asunto limitado a la comunicación institucional.

Dentro del Banco, forma parte de la gestión, de los controles, de la relación con los públicos y de la manera en que se toman decisiones.

La estrategia ambiental, social y de gobernanza está vinculada al gobierno corpo-

rativo, la administración responsable y la medición de la reputación ASG. El Comité Directivo de Gobierno Corporativo y Sostenibilidad supervisa estos indicadores junto con los avances sociales y ambientales. Esa estructura permite revisar resultados, identificar riesgos y mantener la coherencia entre los principios institucionales y la operación cotidiana.

Alvin Ortega, gerente ejecutivo de Riesgo Integral de Banco Nacional de Panamá, explica que la reputación nace de la expe-

ESPECIAL

riencia concreta que reciben clientes, colaboradores, proveedores y comunidades.

“La confianza se construye escuchando, comunicando con transparencia y cumpliendo los compromisos asumidos, y eso se verifica en aspectos muy concretos: que el servicio esté disponible cuando el cliente lo necesita, que sus consultas y solicitudes reciban una respuesta oportuna y que la información sea clara desde el primer momento”, explica.

Esa mirada traslada la reputación al terreno de los hechos. La disponibilidad de los servicios, la rapidez de una respuesta, la claridad de una explicación o el trato recibido en una sucursal pesan tanto como cualquier mensaje público. El mismo criterio se aplica a las relaciones con colaboradores, accionistas, proveedores y comunidades, bajo principios de respeto, equidad y comunicación oportuna.

La gestión ASG también se incorpora en la planificación, la administración de riesgos y la toma de decisiones. El Banco usa mecanismos de seguimiento y medición para conocer avances y sostener la transparencia.

En este esquema, la sostenibilidad funciona como una forma de conducir el negocio y de anticipar asuntos que pueden afectar la confianza.

“Por otro lado, una reputación sólida requiere una gobernanza sólida.

En Banconal, la ética, la transparencia y la rendición de cuentas forman parte de la cultura institucional y de los mecanismos que orientan la toma de decisiones y la gestión del negocio”, resume Ortega.

El crédito muestra cómo se lleva ese principio a la práctica. Cada operación pasa por un mismo marco de gobernanza, con instancias colegiadas de aprobación, criterios técnicos uniformes y expedientes documentados.

La consistencia del método reduce espacios para decisiones arbitrarias y sostiene la credibilidad de la institución. A ello se suman la protección de la información del cliente y la revisión continua del control interno.

La protección de datos tiene el mis-

mo nivel de rigor que el manejo del dinero. Este criterio enlaza seguridad, control y servicio. Para la entidad, cuidar la información forma parte de la responsabilidad asumida frente al cliente y de la relación de confianza que sostiene su actividad.

La reputación bancaria también enfrenta presiones distintas a las de hace una década. La experiencia digital, la ciberseguridad, la sostenibilidad y la conducta ética influyen cada vez más en la percepción de los usuarios. Una interrupción tecnológica, una respuesta tardía o una falla en el manejo de datos puede afectar una relación construida durante años.

“En Banconal respondemos con una gestión proactiva que combina gobernanza, cultura ética, resiliencia operativa, transparencia y escucha permanente de nuestros grupos de interés”, señala el gerente. Esa combinación exige observar los riesgos financieros y extrafinancieros, atender cambios en las expectativas y revisar procesos antes de que una dificultad llegue al cliente.

El reto también consiste en mantener una identidad reconocible mientras cambian los canales, las demandas y la velocidad de la información.

Para Banco Nacional de Panamá, los

atributos buscados siguen ligados a la integridad, la transparencia, la innovación, la sostenibilidad y la resiliencia. La aspiración es que esos conceptos aparezcan en la experiencia diaria, desde una consulta digital hasta una decisión de crédito.

“La credibilidad se construye cuando existe coherencia entre los valores institucionales, las decisiones y los resultados”, plantea Ortega. Con ese planteamiento, la reputación se convierte en una suma de conductas verificables.

LA ATENCIÓN OPORTUNA Y LA INFORMACIÓN CLARA SOSTIENEN LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES DE BANCO NACIONAL DE PANAMÁ VIDA Y ÉXITO | 91

ESPECIAL

HEINEKEN COSTA RICA

La confianza que se construye detrás de cada marca Fortalece la confianza en su marca corporativa mediante decisiones coherentes, sostenibilidad, innovación y cercanía con sus públicos.

EL CONTROL DE CALIDAD FORMA PARTE DEL TRABAJO DIARIO QUE SOSTIENE LA CONFIANZA EN LAS MARCAS DE HEINEKEN COSTA RICA

92 | VIDA Y ÉXITO

H

EINEKEN Costa Rica quiere que los clientes reconozcan algo más que sus etiquetas.

Tras la integración de sus operaciones en el país, la compañía ha puesto atención en explicar quién está detrás de marcas como Imperial, Heineken, Pilsen, Bavaria, Tropical, Musmanni, Musi y Ducal. El trabajo combina identidad corporativa, sostenibilidad, innovación y una relación más cercana con consumidores, clientes, colaboradores, proveedores y comunidades.

“En HEINEKEN Costa Rica entendemos que la reputación es el resul-

tado de las decisiones que tomamos todos los días y de la capacidad de generar valor de manera consistente para nuestros grupos de interés”, explica Timothy Scott Hall, director de Relaciones Corporativas de la compañía.

La estrategia se apoya en cuatro áreas: la fortaleza de las marcas, el desarrollo de las personas, la sostenibilidad integrada al negocio y una cultura guiada por integridad, transparencia y responsabilidad. En la práctica, ese planteamiento busca alinear la calidad de los productos con las inversiones en talento, economía circular, consumo responsable y procesos productivos más eficientes.

La integración reunió a una empresa global con más de 150 años de historia y a una operación con raíces locales, marcas conocidas y experiencia en el mercado costarricense. Una de las primeras tareas fue presentar a HEINEKEN Costa Rica como una compañía multicategoría, con actividades en alimentos, bebidas y comercio minorista. La organización cuenta con 4600 colaboradores.

Ese cambio también llevó a dar mayor visibilidad a la marca corporativa.

La compañía ha buscado unificar la identidad para sus distintas unidades y ha asignado a líderes y colaboradores un papel activo como voceros internos. El objetivo es que el público relacione el portafolio con la empresa que lo administra y con sus decisiones en materia ambiental, laboral y comercial.

El ejecutivo explica que la coherencia ocupa un lugar central en ese proceso. “Para nosotros, el propósito

ESPECIAL

debe traducirse en decisiones concretas, prioridades de negocio y comportamientos cotidianos”. Esa idea se aplica a las metas de sostenibilidad, la inversión en innovación, el desarrollo de talento y los estándares utilizados con clientes y proveedores.

La cultura interna forma parte de ese proceso. La empresa promueve espacios para que las personas participen, aporten ideas y asuman responsabilidad por los resultados.

“Cuando existe alineación entre lo que la organización dice, lo que hace y lo que las personas viven internamente, la confianza se fortalece y el propósito adquiere un significado real”, plantea Scott Hall.

La sostenibilidad ocupa una parte visible de esa agenda. “La sostenibilidad forma parte de nuestra estrategia de negocio y de la manera en que entendemos el crecimiento a largo plazo”, afirma.

Además de las metas ambientales, la compañía menciona programas de consumo responsable, desarrollo de proveedores y voluntariado corporativo. Estas acciones amplían el alcance de la gestión hacia la cadena de valor y las comunidades vinculadas con la operación. Para la empresa, el segui-

Imperial integra el portafolio de marcas con el que la compañía mantiene una estrecha relación con el mercado costarricense.

miento de resultados permite pasar de las declaraciones generales a medidas concretas, especialmente en agua, recuperación de materiales y circularidad dentro del país.

La innovación aparece como otra vía para responder a cambios en los hábitos de consumo y en las expectativas de los públicos. La empresa la relaciona con nuevos productos, tecnología aplicada a las operaciones, procesos más eficientes y mejoras en la experiencia de clientes y consumidores. También la vincula con el uso responsable de recursos y con mode-

los de negocio capaces de reducir impactos ambientales.

De acuerdo con el director de Asuntos Corporativos, la confianza se gana con continuidad. La compañía proyecta mantener el trabajo en identidad corporativa, talento, innovación, sostenibilidad y comunicación cercana.

El reto consiste en sostener la misma línea entre las decisiones comerciales, la cultura interna y los compromisos públicos, con resultados que puedan observarse en la operación y en la relación con cada grupo de interés.

CIFRAS SOSTENIBLES • Una nueva línea en la planta de cerveza permite reducir hasta un 40 % el uso de agua frente a procesos convencionales.

• La recuperación de envases plásticos alcanzó el equivalente al 104 % del volumen colocado en el mercado.

• La empresa registró niveles históricos de recuperación de aluminio.

• El portafolio reúne cervezas, bebidas listas para tomar, refrescos, bebidas funcionales, alimentos y negocios de retail.

Los colaboradores participan en una operación que combina experiencia local, tecnología y procesos productivos eficientes.

VIDA Y ÉXITO | 93

ESPECIAL

NESTLÉ

Un legado que trasciende generaciones Más de 400 000 jóvenes en el Caribe y Centroamérica han accedido a oportunidades de capacitación, empleabilidad y desarrollo profesional a través de Iniciativa por los Jóvenes.

Jóvenes participantes se reúnen durante una actividad de Iniciativa por los Jóvenes de Nestlé en República Dominicana.

A

lo largo de 160 años de historia en el mundo, Nestlé ha acompañado la vida de millones de personas a través de productos que han formado parte de la mesa de las familias, pero también mediante iniciativas que promueven el bienestar y el desarrollo sostenible de las comunidades donde opera.

En el Caribe y Centroamérica, ese legado se construye todos los días.

La compañía ha consolidado una presencia que contribuye al crecimiento económico a través de seis fábricas y cuatro centros de distribución, y que se fortalece gracias al compromiso de más de 5.000 colaboradores que impulsan el crecimiento de la compañía y el desarrollo de la región.

94 | VIDA Y ÉXITO

Durante generaciones, marcas como Milo, Carnation, Nescafé, Maggi, Nido, Malher, Klim, Musun y Presto han acompañado el día a día de millones de familias. Pero la huella de Nestlé en la región va más allá de los productos que llegan a los hogares. A través de su estrategia de Creación de Valor Compartido, la compañía impulsa un crecimiento sostenible que contribuye al desarrollo social, económico y ambiental de las comunidades donde opera.

“Durante 160 años, Nestlé ha demostrado que el crecimiento sostenible se construye creando valor para las personas, las comunidades y los países donde opera. En Caribe y Centroamérica, seguimos impul-

sando una visión de largo plazo basada en la innovación, el desarrollo del talento y el fortalecimiento de sistemas alimentarios más resilientes, contribuyendo así al progreso de la región”, señala Pablo Wiechers, presidente y CEO de Nestlé Caribe y Centroamérica.

Generando oportunidades para las nuevas generaciones Uno de los ejemplos más destacados es la Iniciativa por los Jóvenes, programa que desde 2015 impulsa la empleabilidad, el emprendimiento y la formación profesional. A través de proyectos como YOCUTA, Jóvenes Baristas, Jóvenes Veterinarios, Jóvenes Farmacéuticos e Innova-

ESPECIAL

tón, la compañía ha contribuido a que miles de jóvenes fortalezcan sus habilidades y encuentren nuevas oportunidades de crecimiento.

El compromiso con las nuevas generaciones también llega al campo. A través de Plan Nescafé y su programa Jóvenes Caficultores, la compañía promueve el relevo generacional en una actividad clave para la región: la producción de café. Desde su creación, esta iniciativa ha beneficiado a más de 40 000 jóvenes caficultores centroamericanos. El programa fortalece capacidades técnicas y fomenta prácticas que contribuyen a una caficultura más resiliente y sostenible.

Un impacto que se multiplica La apuesta por generar valor compartido también se refleja en otros resultados alcanzados durante 2025.

Ese año, Nestlé distribuyó más de 9,2 billones de porciones fortificadas en la región, contribuyendo a mejorar el acceso a una nutrición adecuada para miles de familias.

Adicionalmente, más de 135 000 padres, madres, docentes y cuidadores participaron en programas de educación nutricional impulsados a través de Nestlé por Niños Saludables, mientras que más de 1620 productores recibieron acompañamiento técnico para implementar prácticas

de agricultura regenerativa y fortalecer la resiliencia de los sistemas alimentarios.

Estos esfuerzos reflejan una visión de largo plazo que ha guiado a la compañía desde sus inicios: crear valor para la sociedad mientras impulsa el crecimiento sostenible del negocio.

A los 160 años de su fundación, Nestlé continúa construyendo un legado que trasciende generaciones.

Un legado que no solo se encuentra en sus productos o en su historia, sino en las oportunidades que crea, las personas que impulsa y el impacto positivo que contribuye a generar en las comunidades donde opera.

La fábrica de Maggi en Antigua Guatemala es la productora de condimentos más grande de latinoamerica.

VIDA Y ÉXITO | 95

ESPECIAL

KIMBERLY-CLARK

Marcas presentes en los momentos que importan La empresa sostiene su reputación en Centroamérica mediante marcas cercanas al consumidor, innovación, sostenibilidad, gestión ética y acciones concretas en favor de sus colaboradores y comunidades.

K

imberly-Clark mantiene su presencia en Centroamérica mediante una relación diaria con consumidores y comunidades. Con 62 años de operación en la región y más de 150 años de trayectoria global, la empresa vincula su reputación con la calidad de sus productos, la innovación, la sostenibilidad y una gestión basada en ética, transparencia y gobernanza.

“La reputación corporativa y la reputación de las marcas están estrechamente relacionadas.

Para Kimberly-Clark, las marcas son uno de los principales puntos de contacto con sus consumidores y, a través de ellas, las personas construyen también una percepción sobre la compañía”, indica Mario Cuevas, gerente de país para Kimberly-Clark Costa Rica y Guatemala.

Huggies®, Kotex® y Plenitud® ocupan posiciones relevantes de preferencia en Centroamérica. Esa cercanía eleva la exigencia sobre la compañía. Cada producto se convierte en un punto de contacto y cada experiencia influye en la relación con sus públicos.

En 2026, Kotex® reno96 | VIDA Y ÉXITO

vó su portafolio a partir de información y comentarios recopilados entre usuarias de varios países latinoamericanos. La nueva línea incorporó mejoras en protección, flexibilidad y comodidad. La marca lanzó la campaña “Muévete en contra de la gravedad”, dirigida a abrir la conversación sobre la menstruación y reducir estigmas entre las nuevas generaciones.

Huggies® Natural Care siguió una ruta similar. La línea incorporó una tecnología de doble zona de absorción, diseñada para atender las necesidades de los recién nacidos y diferenciar la absorción de orina y deposiciones líquidas. El desarrollo partió de experiencias de madres, padres y cuidadores.

Impacto positivo La planta de Coris (Costa Rica) fue la primera de esta compañía en Latinoamérica declarada Cero Residuos. Ese resultado forma parte de una estrategia global que incluye eficiencia energética, gestión del agua y reducción de materiales. En 2025, la empresa informó que el 99 % de los residuos generados en sus plantas en el

Huggies® Natural Care incorporó tecnología de doble zona de absorción para atender las necesidades de los recién nacidos.

ESPECIAL

CUATRO ÁREAS DE TRABAJO • Productos desarrollados desde la innovación y la experiencia del consumidor.

• Acciones para reducir residuos, emisiones y uso de recursos.

• Programas de bienestar y salud emocional para colaboradores.

• Alianzas sociales vinculadas con las necesidades de cada comunidad. mundo, evitaron llegar a rellenos sanitarios y que ejecutó más de 130 proyectos de eficiencia energética.

En Costa Rica, AmbientaDOS suma 17 años de trabajo en educación y gestión de residuos. Su alcance combina jornadas de recuperación de materiales con actividades dirigidas a estudiantes y comunidades.

La dimensión social se conecta con las marcas. Un ejemplo es Huggies®, que mantiene una alianza con la Fundación para Padres de Bebés Prematuros.

Durante los últimos tres años, la iniciativa entregó 30 000 pañales especiales, 225 fajas para el Método Madre Canguro y dos sillas de calidad hospitalaria al Hospital San Vicente de Paúl (en Heredia, Costa Rica).

Ethisphere como una de las empresas más éticas del mundo por séptimo año consecutivo y apareció en 2025 entre las empresas más innovadoras de Estados Unidos según Fortune. En Centroamérica, su presencia en mediciones empresariales ha estado asociada con liderazgo sectorial, sostenibilidad, talento y fortaleza de marca.

Para Kimberly-Clark, la reputación corporativa y la de sus marcas avanzan juntas. Una experiencia positiva con Huggies®, Kotex® o Plenitud® influye en la percepción de la compañía, mientras la conducta empresarial aporta respaldo a cada producto.

De acuerdo con el ejecutivo, la prioridad hacia futuro será mantener esa correspondencia entre productos, ope-

Transparencia y ética La reputación también depende de la capacidad para anticipar riesgos. Por eso, Kimberly-Clark integra asuntos ambientales, sociales y de sostenibilidad en su modelo de gestión, realiza evaluaciones de materialidad con distintos grupos de interés y cuenta con comités especializados para revisar riesgos emergentes.

El escrutinio público exige resultados comprobables, rendición de cuentas y explicaciones claras sobre los impactos de la operación. Para Cuevas, la consistencia ocupa un lugar central. “El principal desafío es asegurar que exista consistencia entre lo que la compañía representa y lo que cada una de sus marcas comunica y hace”, agrega.

La compañía fue reconocida por

raciones y relaciones con los públicos.

La empresa plantea continuar su trabajo en eficiencia operativa, innovación, sostenibilidad, ética y gobernanza, con una atención constante a la calidad, la seguridad, el desempeño y la cercanía de sus marcas.

LA RENOVACIÓN DE HUGGIES® PARTIÓ DE LAS EXPERIENCIAS COMPARTIDAS POR MADRES, PADRES Y CUIDADORES NÚMEROS A DESTACAR

Mario Cuevas, gerente de país para Kimberly-Clark Costa Rica y Guatemala.

• 62 años de presencia en Centroamérica.

• 99 % de los residuos de manufactura de la planta de Coris, Cartago, fueron desviados de vertederos.

• Más de 2100 toneladas métricas de residuos fueron recicladas en esa planta durante 2025 en Costa Rica.

• 106 centros educativos participaron en el Premio AmbientaDOS 2025.

• Más de 38 000 estudiantes recuperaron 76 toneladas de materiales en este concurso.

• La edición 2026 reúne a más de 40 000 estudiantes de las siete provincias con esta iniciativa ambiental.

VIDA Y ÉXITO | 97

ESPECIAL

BANCO G&T CONTINENTAL

Una institución que responde con hechos confiables Basa la confianza de sus públicos en una gestión financiera coherente, transparente y responsable, respaldada por 79 años de trayectoria.

B

anco G&T Continental vincula su reputación con la coherencia entre sus decisiones, su comunicación y la forma en que atiende a clientes, colaboradores, accionistas y comunidades. La entidad, con 79 años de historia, plantea que la confianza se construye de manera gradual y depende del cumplimiento de compromisos, la transparencia y una gestión estable.

“En Banco G&T Continental entendemos que la confianza es el resultado de una relación construida a lo largo del tiempo mediante la coherencia, la transparencia y el cumplimiento de los compromisos adquiridos con nuestros clientes, colaboradores, accionistas y comunidades. Durante nuestros 79 años de historia hemos aprendido que la confianza se fortalece cuando existe consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Por ello, promovemos una gestión basada en sólidos principios de gobierno corporativo, una visión de largo plazo, una comunicación abierta y una cultura de servicio centrada en las personas”, afirma Enrique Rodríguez Mahr, CEO del Grupo Financiero G&T Continental.

La institución incorpora la gestión reputacional en sus procesos de gobierno corporativo, cumplimiento normativo, control interno y administración de riesgos. Cada decisión relevante considera sus efectos financieros y operativos, así como las posibles consecuencias para los grupos vinculados con el banco.

Rodríguez Mahr añade que la solidez financiera, la seguridad de la información y la innovación responsable forman parte de esa relación con

98 | VIDA Y ÉXITO

La sede de Banco G&T Continental refleja los 79 años de trayectoria de la institución en Guatemala.

sus públicos. El banco también asocia su reputación con el liderazgo interno, la conducta ética y la rendición de cuentas.

“Creemos que liderar significa actuar con responsabilidad, promover decisiones éticas y generar confianza en cada interacción. Por ello impulsamos un liderazgo comprometido con el desarrollo de las personas, la excelencia en el servicio y la generación de valor para todos nuestros grupos de interés. Nuestra cultura interna fomenta la colaboración, la integridad, la innovación y el compromiso con los resultados, reconociendo que cada colaborador es embajador de la marca y contribuye directamente a la experiencia de nuestros clientes”, señala.

La sostenibilidad completa este enfoque mediante iniciativas relacionadas con crecimiento económico, bienestar social y gobernanza. Para el grupo financiero, la reputación se

protege en la operación cotidiana, en la calidad del servicio y en la capacidad de responder con prudencia ante un entorno exigente, frente a expectativas cambiantes de sus públicos.

Enrique Rodríguez Mahr, CEO del Grupo Financiero G&T Continental.

ESPECIAL

Las certificaciones ISO respaldan los procesos académicos, ambientales y energéticos de UAM.

UAM

Una historia académica respaldada por resultados En la UAM, la reputación se construye cada día mediante experiencias, decisiones y resultados que pueden ser verificados.

L

a Universidad Americana (UAM) de Nicaragua sostiene su reputación en evidencias que pueden ser revisadas por estudiantes, familias, empleadores y organismos externos. Acreditaciones, certificaciones, resultados de egresados, calidad docente y vínculos con el sector profesional forman parte de una evaluación que va más allá de la comunicación institucional. Para Léxica Ortiz Téllez, directora de Relaciones Públicas de UAM, la confianza depende de la correspondencia entre lo que la universidad afirma y lo que ocurre en sus aulas, procesos y relaciones.

“La reputación se fortalece cuando existe coherencia entre identidad, comunicación y experiencia”, afirma Ortiz. Esa coherencia requiere escuchar 100 | VIDA Y ÉXITO

a estudiantes, docentes y graduados, medir su percepción, revisar programas académicos y contrastar cada mensaje con indicadores verificables.

La UAM usa mecanismos externos de validación, entre ellos los sistemas de gestión certificados bajo las normas ISO 9001 e ISO 21001, que someten sus procesos de enseñanza a auditorías y evaluaciones de calidad, eficacia y eficiencia.

La experiencia estudiantil sirve como una prueba de la promesa académica. Por eso, la institución plantea revisar satisfacción y percepción, detectar oportunidades de mejora y evaluar sus programas con información obtenida de quienes participan en ellos. El objetivo es que la comunicación institucional describa procesos

respaldados por resultados, antes que aspiraciones difíciles de comprobar.

Ese enfoque también alcanza la relación entre reputación y riesgo. Una alerta temprana permite ordenar responsabilidades, coordinar respuestas y actuar antes de que una situación crezca. La preparación de voceros forma parte del proceso, junto con decisiones y una cultura capaz de reconocer errores y corregirlos.

La acreditación institucional y el reconocimiento de los organismos reguladores son, según la vocera, los primeros elementos que una persona debería revisar antes de elegir una universidad. También pesan la actualización de los planes de estudio, la preparación del cuerpo docente, la investigación, la internacionalización,

ESPECIAL

El campus de UAM reúne espacios académicos y una gestión respaldada por resultados verificables.

las alianzas y las experiencias compartidas por estudiantes y graduados.

Las certificaciones, las evaluaciones independientes y la presencia en espacios académicos permiten comparar el discurso con resultados observables.

“Por otro lado, el egresado es una de las expresiones más visibles del resultado de una universidad”, señala Ortiz. Las competencias profesionales, la ética, el liderazgo, la capacidad de adaptación y la innovación de quienes se incorporan al mercado laboral también inciden en la percepción de la institución donde se formaron.

Los empleadores son tratados por la UAM como un grupo de interés estratégico. La relación se concreta mediante alianzas con empresas, la Feria

de Empleo y Pasantías UAM y la Entrega de Talento UAM. Estos espacios acercan a estudiantes y graduados al mercado laboral, mientras ofrecen a la universidad información sobre las capacidades que buscan las organizaciones.

Para la UAM, la comunicación acompaña las decisiones institucionales, aunque jamás sustituye la atención del problema que dio origen a la situación. La prevención incluye identificación de riesgos, preparación de voceros, sistemas internos de alerta y coordinación entre áreas académicas y administrativas.

La cultura interna define buena parte de esa capacidad de respuesta.

“La reputación comienza dentro de la organización El liderazgo, la transpa-

rencia al decidir, la calidad académica, el trato hacia estudiantes y colaboradores, la escucha y la mejora continua terminan proyectándose hacia el exterior”, dice la ejecutiva.

La sostenibilidad forma parte de esa gestión. La universidad posee certificaciones internacionales ISO 14001 e ISO 50001, vinculadas con la gestión ambiental y energética. En 2026 ingresó al Times Higher Education Sustainability Impact Ratings, una evaluación externa relacionada con su trabajo en los Objetivos de Desarrollo Sostenible 4, 5, 13 y 17.

Para Ortiz, elegir una universidad implica observar la comunidad que la persona está por integrar, sus valores, las oportunidades de desarrollo, la forma en que atiende los problemas, qué tan vinculada está la universidad con el entorno profesional y el impacto que genera en su entorno.

SEÑALES PARA EVALUAR UNA UNIVERSIDAD • Acreditación institucional y reconocimiento de los organismos reguladores.

• Programas académicos actualizados y docentes preparados.

• Certificaciones y evaluaciones externas de sus procesos.

• Resultados de egresados y percepción de los empleadores.

• Alianzas, investigación, internacionalización y presencia académica.

• Valores, trato a las personas y respuesta ante situaciones difíciles.

LA FERIA DE EMPLEO Y PASANTÍAS UAM CONECTA A ESTUDIANTES Y GRADUADOS CON EMPRESAS Y OPORTUNIDADES LABORALES VIDA Y ÉXITO | 101

ESPECIAL

WALMART CENTROAMÉRICA

La reputación se gana todos los días Walmart Centroamérica construye su reputación a partir de la coherencia entre sus decisiones, la experiencia de sus públicos y una gestión ligada a sostenibilidad, empleo, proveedores y omnicanalidad.

W

almart Centroamérica basa su gestión reputacional en la coherencia entre sus decisiones comerciales, la relación con sus públicos y una operación que combina sostenibilidad, empleo, desarrollo de proveedores y nuevas formas de compra.

Con más de 37 000 colaboradores y operaciones en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, Walmart Centroamérica tiene una exposición cotidiana ante millones de clientes. Esa presencia convierte cada interacción con clientes, proveedores, trabajadores y comunidades en parte esencial de la percepción que se forma alrededor de la compañía.

102 | VIDA Y ÉXITO

Para Aquileo Sánchez Víquez, director de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Walmart Centroamérica, la reputación depende especialmente de la conducta empresarial y de la correspondencia entre el discurso y las decisiones.

“En Walmart Centroamérica entendemos que la reputación se construye día a día a través de nuestras acciones. Por eso, actuamos con integridad, transparencia y coherencia entre lo que prometemos y lo que hacemos”, afirma Sánchez.

La empresa vincula ese trabajo con su estrategia de regeneratividad, organizada alrededor de cuatro áreas: cambio climático, naturaleza, desechos y comunidad. El planteamiento

busca integrar la sostenibilidad dentro de la actividad diaria de la compañía y de sus relaciones comerciales.

El ejecutivo señala que el propósito corporativo también sirve como referencia para las decisiones internas.

“Somos una empresa liderada por personas, empoderada por la tecnología, omnicanal y dedicada a ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir mejor”, agrega.

Dentro de ese esquema, Walmart cita la ética, el cumplimiento, el respeto por los derechos humanos y la transparencia como elementos de su gestión, aspectos incluidos además, en su informe anual de Ambiente, Social y Gobernanza (ASG).

La relación con las comunidades

ESPECIAL

ocupa otra parte de la estrategia. La empresa reporta avances en energías renovables, reducción de residuos y productos con menor huella ambiental. También mantiene programas de donación de alimentos y otros productos destinados a comunidades en condición de vulnerabilidad.

La reputación también se forma dentro de la organización. Para una empresa con decenas de miles de asociados, la experiencia laboral influye en la manera en que la marca es percibida dentro y fuera de sus tiendas.

“Nuestros asociados son el corazón de Walmart Centroamérica. Por eso promovemos una cultura basada en el respeto, la inclusión, el bienestar y el desarrollo profesional”, explica Sánchez. La compañía asegura que invierte en capacitación, crecimiento interno, programas de reconocimiento, beneficios y apoyo para sus asociados y sus familias.

Otro frente está en la experiencia de compra. La combinación de tiendas físicas y plataformas digitales ha modificado la relación cotidiana con los clientes y obliga a mantener estándares similares entre distintos canales.

“La innovación y la omnicanalidad

son fundamentales para fortalecer la confianza de nuestros clientes. Hoy integramos nuestras tiendas físicas y plataformas digitales para ofrecer una experiencia de compra más ágil, conveniente y consistente”, señala Sánchez.

La tecnología también permite ampliar el surtido, ajustar tiempos de entrega y responder con mayor rapidez a las necesidades de los consumidores. Walmart mantiene su propuesta comercial alrededor de precios bajos, conveniencia y una experiencia centrada en el cliente.

En los próximos años, la compañía prevé mantener su atención en sostenibilidad, innovación, proveedores locales, empleo y expansión de la propuesta omnicanal. “Nuestro compromiso es mantener una operación responsable que genere crecimiento económico, impacto social positivo y confianza a largo plazo”, resume Sánchez.

UNA OPERACIÓN REGIONAL Y OMNICANAL • Walmart Centroamérica opera cuatro formatos comerciales: Descuentos, Bodegas, Supermercados y Supercenter.

• Está presente en cinco mercados: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

• Su portafolio incorpora marcas privadas como Suli, Sabemás, Great Value, Equate e Indiana.

• La estrategia omnicanal integra las tiendas con plataformas digitales, ampliando las opciones de compra y entrega para los clientes.

PROVEEDORES QUE CRECEN CON WALMART • Una Mano para Crecer. Es un programa dirigido a pequeñas y medianas empresas manufactureras de la región.

• Tierra Fértil. Trabaja con productores agrícolas locales y facilita su participación dentro de la cadena de abastecimiento.

• La compañía combina estos programas con compras locales, acciones ambientales y apoyo a comunidades.

• El abastecimiento regional permite vincular la actividad comercial de Walmart con empresas y productores centroamericanos.

VIDA Y ÉXITO | 103

NEGOCIOS

Por Karla Echavarría Barrantes

Reputación azul Una tendencia emergente que convierte el impacto ambiental en evidencia de valor y confianza.

SU EVOLUCIÓN 5 ejes de la Reputación Azul • Agua: gestión responsable y eficiente del recurso.

• Negocio: resiliencia, continuidad y gestión de riesgos.

• Naturaleza: conservación, restauración e impacto positivo.

• Personas: comunidades, clientes, reguladores y demás stakeholders.

• Evidencia: medición, transparencia y resultados verificables.

Fuente: CEO Water Mandate del Pacto Mundial de las Naciones Unidas

104 | VIDA Y ÉXITO

L

a reputación dejó de medirse por lo que una empresa dice de sí misma. Hoy se construye a partir del impacto que genera, las decisiones que toma y la confianza que es capaz de sostener en el tiempo.

Ese cambio de paradigma da paso a una nueva forma de entender uno de los activos más valiosos de cualquier organización.

La Reputación Azul cambia el punto de partida de la reputación: de lo que una empresa dice a lo que demuestra.

Se construye a partir de acciones, resultados e impactos que pueden ser reconocidos por consumidores, inversionistas, colaboradores y comunidades, convirtiendo la responsabilidad ambiental en una fuente de confianza,

diferenciación y valor empresarial.

Desde otra perspectiva, Michelle Lynn, Global Head of Data & Insights de Bloomberg Media, sostiene que “la reputación se ha convertido en algo más que un asunto de comunicación; es un imperativo empresarial”. Su planteamiento adquiere especial relevancia a la luz del estudio Global Corporate Reputation Pulse de Bloomberg, que identificó la confianza y la credibilidad como los principales impulsores de la reputación corporativa en 2025.

Hoy la reputación trasciende el ámbito de la comunicación, y se ha convertido en un indicador de la capacidad de una organización para generar valor, inspirar confianza y responder

NEGOCIOS

con hechos a las expectativas de la sociedad.

En este escenario emerge la Reputación Azul (Blue Reputation), una perspectiva emergente que plantea una mirada más amplia sobre el valor de las acciones empresariales. Su enfoque integra la gestión ambiental, la responsabilidad y la relación con los grupos de interés como elementos capaces de fortalecer la confianza, diferenciar a las organizaciones y generar valor sostenible en el tiempo.

A diferencia de marcos consolidados como la reputación corporativa, el propósito empresarial o la estrategia del océano azul, la Reputación Azul aún se encuentra en una etapa de construcción dentro de la literatura académica y profesional. Su relevancia surge de una realidad empresarial cada vez más evidente: la reputación adquiere mayor valor cuando puede respaldarse con acciones concretas, impactos demostrables y beneficios compartidos con los grupos de interés y la sociedad.

Nueva era de la reputación La reputación corporativa atraviesa una etapa de redefinición. La conversación empresarial incorpora cada vez con más fuerza variables como el impacto social, la sostenibilidad, la transparencia y la capacidad de generar valor compartido. En ese escenario emerge la Reputación Azul, un concepto que comenzó a ganar visibilidad entre 2023 y 2025 para explicar esta evolución y proponer una forma distinta de entender la confianza como el resultado de decisiones coherentes y resultados verificables.

La creciente demanda de transparencia, evidencia e impacto está redefiniendo la manera en que las organizaciones construyen confianza. En respuesta a esa evolución, durante los últimos años comenzó a ganar visibilidad este concepto, utilizado por consultores y especialistas para describir una visión que amplía el alcance de la reputación corporativa. Más que una metodología, representa un enfoque estratégico que sitúa la creación de

valor para los grupos de interés como el principal motor de la credibilidad empresarial.

La Reputación Azul parte de una premisa que gana fuerza en la gestión empresarial y es que la reputación adquiere mayor solidez cuando refleja el valor que una organización genera para las personas, las comunidades y su entorno. La calidad de los productos y servicios mantiene un papel esencial, mientras que factores como la transparencia, la sostenibilidad, la innovación y el comportamiento ético adquieren un peso cada vez más decisivo en la evaluación que realizan clientes, colaboradores, inversionistas y reguladores.

Esta evolución marca una nueva etapa para la reputación corporativa.

Mientras que la evidencia supera al discurso, la diferenciación surge de la capacidad de convertir los compromisos en resultados medibles. Desde esa perspectiva, la Reputación Azul encuentra un paralelismo con la lógica de la estrategia del océano azul: así como las organizaciones generan nuevas oportunidades al crear espacios de valor, también fortalecen su reputación cuando construyen relaciones

¿QUÉ PLANTEA LA REPUTACIÓN AZUL? La Reputación Azul es una perspectiva emergente de gestión reputacional que vincula la confianza corporativa con el impacto ambiental, especialmente la gestión responsable del agua y los recursos naturales, y con la capacidad de una organización para demostrar, mediante resultados verificables, cómo sus decisiones generan valor para sus grupos de interés y para la sociedad.

VIDA Y ÉXITO | 105

NEGOCIOS

PRINCIPIOS QUE LA SUSTENTAN 1. Impacto social verificable.

2. Sostenibilidad integrada al negocio.

3. Innovación con propósito.

4. Transparencia radical.

5. Liderazgo ético.

6. Creación de confianza de largo plazo.

7. Generación de bienestar para todos los grupos de interés.

Fuente: World Economic Forum

106 | VIDA Y ÉXITO

duraderas sustentadas en coherencia, propósito y contribuciones tangibles para sus grupos de interés.

Sus ejes Agua como activo reputacional La gestión responsable del agua está adquiriendo una dimensión estratégica para las empresas. El CEO Water Mandate, del Pacto Mundial de las Naciones Unidas señala que la gestión corporativa del agua permite identificar y reducir riesgos críticos, aprovechar oportunidades vinculadas al recurso y contribuir a la seguridad hídrica. Su marco de acción también reconoce que una gestión responsable puede fortalecer la relación con comunidades, clientes e inversionistas y contribuir a preservar la licencia social para operar.

En este contexto, la gestión hídrica puede convertirse en una señal tangible de responsabilidad empresarial, pues protege operaciones, anticipa riesgos, fortalece la confianza de los grupos de interés y puede contribuir a

la construcción de valor de largo plazo.

Más que sustituir el modelo tradicional de reputación, la reputación azul amplía su alcance. El foco deja de concentrarse en la imagen para trasladarse al impacto que la organización genera en su entorno. La comunicación cede protagonismo a la evidencia, donde las acciones y los resultados respaldan cada promesa de la marca.

Este enfoque también transforma la manera de gestionar los riesgos.

En lugar de reaccionar ante las crisis, promueve una cultura de coherencia, transparencia y consistencia capaz de fortalecer la confianza antes de que surjan los desafíos. La marca deja de entenderse como un activo aislado para convertirse en parte de un ecosistema que integra clientes, colaboradores, proveedores, comunidades e inversionistas. Como resultado, el prestigio evoluciona hacia una confianza sostenible, construida a partir de decisiones responsables, relaciones de largo plazo y un impacto positivo que puede demostrarse.

NEGOCIOS

AQUAGREEN

Ingeniería para una gestión hídrica más eficiente Aquagreen transforma la gestión del agua con soluciones modulares, tecnología eficiente y rehabilitación de sistemas de tratamiento.

Sus plantas modulares optimizan espacio y energía, mientras impulsan la reutilización del agua tratada como parte de una gestión hídrica más sostenible.

108 | VIDA Y ÉXITO

E

l tratamiento de aguas residuales se entendió por décadas como una obligación asociada al cumplimiento normativo. Aquagreen se ha enfocado en otra forma de tratar el agua, con la visión de convertir la gestión del recurso hídrico en una estrategia de eficiencia, sostenibilidad y protección ambiental. Su propuesta acompaña a desarrolladores y operadores desde el diseño de soluciones y la gestión de permisos hasta la instalación, la puesta en marcha, el manteni-

miento y la rehabilitación de sistemas existentes.

“Nuestra evolución responde a la necesidad concreta del mercado de acompañar al cliente durante todo el ciclo del proyecto y ofrecer una solución integral para sus recursos hídricos”, explica Leo Watemberg, CEO de Aquagreen.

Uno de los principales diferenciadores de la compañía está en su capacidad para intervenir sistemas que dejaron de ofrecer el desempeño esperado.

A través de su división de ingeniería, Aquagreen rehabilita plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR) obsoletas o deterioradas, recuperando equipos instalados hace años y reduciendo el impacto ambiental asociado a descargas deficientemente tratadas.

La innovación también se refleja en la arquitectura de sus soluciones. Aquagreen ha desarrollado una propuesta basada en plantas de tratamiento modulares, diseñadas de acuerdo con las características de cada proyecto. Su formato compacto permite aprovechar mejor el espacio disponible, tratar mayores volúmenes en superficies reducidas y operar con un consumo energético menor frente a sistemas convencionales.

La modularidad agrega otra ventaja estratégica, y es que los equipos pueden instalarse con mayor facilidad y trasladarse cuando las necesidades del proyecto cambian. A esta plataforma se suman tecnologías para almacenamiento, manejo de lodos y separación de sólidos, así como soluciones físico-químicas para aguas con hidrocarburos desarrolladas mediante su afilia-

NEGOCIOS

Leo Watemberg, CEO de Aquagreen.

AQUAGREEN ACOMPAÑA CADA PROYECTO DESDE EL DISEÑO Y LOS PERMISOS HASTA LA INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y REHABILITACIÓN DE SISTEMAS HÍDRICOS da AQUAGLOBAL CORP. “Buscamos que la tecnología resuelva los desafíos técnicos del tratamiento y, al mismo tiempo, genere eficiencia para el promotor y mejores condiciones para quienes habitan esos proyectos”, señala Watemberg.

Recuperar, reutilizar y anticipar El desafío hídrico también tiene una dimensión institucional y ciudadana.

Para Aquagreen, la infraestructura requiere avanzar acompañada de mayor educación sobre el uso responsable del agua y de políticas públicas capaces de responder al crecimiento urbano, el

cambio climático y el aumento de la demanda.

En esa línea, la empresa recientemente impartió una capacitación sobre sistemas de tratamiento de agua al Ministerio de Ambiente panameño, dirigida a la Dirección Regional de Panamá Metropolitana y a la Dirección de Verificación del Desempeño Ambiental (DIVEDA). También participa junto con la Asamblea Nacional en un anteproyecto relacionado con el tratamiento del agua, con una mirada orientada a fortalecer la gestión del recurso.

“El futuro del agua requiere una visión compartida entre ciudadanía, em-

presas e instituciones. Una coordinación más estrecha entre el Ministerio de Ambiente, el Ministerio de Salud y el IDAAN permitiría anticiparse a los desafíos y gestionar el recurso con mayor sostenibilidad”, afirma Watemberg.

La apuesta de Aquagreen se sitúa en ese punto de encuentro entre ingeniería y sostenibilidad. Se trata de transformar sistemas, recuperar infraestructura, incorporar tecnología eficiente y promover la reutilización del agua. Una manera de entender la gestión hídrica como una inversión de largo plazo en infraestructura, competitividad y resiliencia ambiental.

VIDA Y ÉXITO | 109

NEGOCIOS

SUMARSE

Acompaña, conecta y fortalece el camino hacia la responsabilidad social y sostenibilidad La organización pone a disposición su conocimiento para que las empresas entiendan mejor los cambios para anticiparse y evolucionar.

KARLA MOLA, DIRECTORA EJECUTIVA DE SUMARSE

110 | VIDA Y ÉXITO

NEGOCIOS

TENDENCIAS La directora ejecutiva de Sumarse, Karla Mola, detalla algunas tendencias en RSE y Sostenibilidad: • Integración de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en la toma de decisiones: hoy, más que reportar acciones, se identifican impactos, riesgos y oportunidades y se gestionan desde el negocio.

• Adaptación y resiliencia: sobre todo, es relevante para Panamá por riesgos relacionados con agua, eventos climáticos, infraestructura, cadenas de suministro y continuidad operativa.

• Comunicar resultados: contar con indicadores, metas, mecanismos de seguimiento y evidencia que permitan conocer qué impacto están generando realmente.

“NUESTRA ASPIRACIÓN ES MUY SENCILLA: ELEVAR LA CALIDAD DE LAS CONVERSACIONES PARA ELEVAR LA CALIDAD DE LAS DECISIONES”, KARLA MOLA

E

xisten diferentes fórmulas para que las empresas caminen hacia una verdadera estrategia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Sostenibilidad y el rol de Sumarse Panamá es, justamente, acompañar, conectar y fortalecer las capacidades de las organizaciones para que avancen de manera estratégica y sostenible.

“En Sumarse ponemos a disposición el conocimiento que permite a las organizaciones entender mejor los cambios, anticiparse y evolucionar. Y creemos que el verdadero valor está en lo que hacemos con ese conocimiento”, afirma Karla Mola, directora ejecutiva.

Mola explica que Sumarse, fundada en 2009, trabaja en seguir construyendo un espacio que conecta conocimiento, personas y experiencias para acompañar la evolución de las organizaciones.

Transformación Según la experta, la Responsabilidad Social Empresarial ha experimentado una transformación profunda, pues hace algunos años se vinculaba con acciones filantrópicas, voluntariado corporativo, donaciones o programas sociales, visión que hoy resulta limitada ante los desafíos del mundo.

“Hoy vemos, hablamos y analizamos la RSE y sostenibilidad integradas desde la estrategia, esto nos permite comprender cómo las decisiones de una organización generan impactos económicos, sociales, ambientales y de gobernanza, y cómo esos a su vez pueden

gestionarse para generar valor de largo plazo”, detalla.

En Panamá también observan esa evolución. Las empresas están tomando acción en entornos marcados por el cambio climático, nuevas expectativas de consumidores y colaboradores, transformación tecnológica, cambios regulatorios, exigencias de los mercados internacionales y una ciudadanía cada vez más interesada en la forma en que operan las organizaciones.

“Están pasando de modo progresivo de estar ubicadas únicamente en áreas de comunicación, asuntos corporativos o responsabilidad social a iniciativas puntuales, para ser parte de la conversación de la alta dirección, las juntas directivas y de modo transversal en las distintas áreas del negocio”, recalca.

Retos Para Mola, las organizaciones necesitan identificar cuáles son sus riesgos, sus impactos más relevantes y cómo estos se relacionan con su estrategia, sus grupos de interés y la continuidad del negocio, lo cual requiere liderazgo desde la alta dirección y, sobre todo, una visión transversal.

Lo cierto es que una estrategia de sostenibilidad bien integrada contribuye a una mejor gestión de riesgos, lo que permite tomar mejores decisiones y fortalecer la resiliencia empresarial, genera eficiencia operativa responsable, atrae y retiene talento, fortalece la confianza y reputación y crea valor y mantiene competitividad en el largo plazo.

Junta Directiva de Sumarse.

VIDA Y ÉXITO | 111

NEGOCIOS

UNIFORMES DE GUATEMALA

35 años bajo el lema “Hechos para destacar”

La compañía fortalece su presencia en el país con la apertura de nuevas tiendas y reafirma su compromiso con la calidad, la innovación y el servicio.

D

urante 35 años, Uniformes de Guatemala (UDG) ha acompañado a miles de empresas, instituciones educativas, organizaciones y profesionales, ofreciendo prendas que representan identidad, confianza y excelencia.

Hoy, la empresa celebra este importante aniversario bajo el lema “Hechos para destacar”, que reconoce el esfuerzo de quienes, día a día, construyen el desarrollo del país.

Desde su fundación, UDG ha evolucionado para convertirse en un referente de la industria textil guatemalteca, apostando por la innovación, la calidad de sus materiales, procesos de producción eficientes y un servicio cercano que responde a las necesidades de cada cliente.

Como parte de esta celebración, la empresa continúa expandiendo su cobertura a nivel nacional con la inauguración de la tienda número 12 en Majadas Ocho, acercando su amplia oferta de uniformes, accesorios y soluciones textiles a más guatemaltecos. Además, anunció que próximamente abrirá una nueva tienda en Interplaza Escuintla y en Plaza 112 | VIDA Y ÉXITO

Magdalena Cobán, fortaleciendo su presencia en dos de las regiones con mayor dinamismo del país.

“Cumplir 35 años representa mucho más que un aniversario; es el resultado de la confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros, del compromiso de cada colaborador y de la pasión por ofrecer productos que acompañan el crecimiento de empresas, emprendedores y profesionales. Bajo el lema Hechos para destacar, queremos reconocer a todas las personas que cada día dejan huella con su trabajo y reafirmar nuestro compromiso de seguir innovando para servir mejor a Guatemala”, expresa Víctor Girón, gerente general de Uniformes de Guatemala.

A lo largo de estas tres décadas y media, UDG ha impulsado importantes iniciativas para ofrecer productos con mayor tecnología, comodidad y durabilidad, adaptándose a las tendencias del mercado y a las necesidades de sectores como la industria de salud, gastronomía, educación, construcción, seguridad y servicios. Para más información, visite: www.uniformesdeguatemala.com/

UDG CONFECCIONA MENSUALMENTE MÁS DE 76 000 PRENDAS, PARA MÁS DE MÁS DE 3200 CLIENTES ACTIVOS

in

1-855-TERRABK (855-837-7225)

terrabank.com

NEGOCIOS

LA IMPRENTA EDITORES

Transforman ideas en productos con impacto Cuentan con procesos integrados que les permiten controlar la calidad y los tiempos.

ACOMPAÑAN CADA PROYECTO DE PRINCIPIO A FIN, DESDE LA DEFINICIÓN DE MATERIALES Y ESPECIFICACIONES HASTA LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA

114 | VIDA Y ÉXITO

M

ás allá de recibir un archivo e imprimirlo, La Imprenta Editores se convierte en un asesor personalizado de sus clientes al transformar sus ideas en proyectos de alto impacto.

“Nos involucramos en el proyecto, entendemos lo que el cliente quiere comunicar y buscamos la mejor manera de convertirlo en ese producto atractivo, funcional y eficiente”, afirma Felipe Chavarriaga Santoyo, gerente general de La Imprenta Editores.

Chavarriaga asegura que esto lo logran gracias a que sus procesos están integrados verticalmente, desde la preprensa y la impresión hasta los acabados, la encuadernación y el empaque final.

Esto les permite controlar mejor la calidad, cuidar los tiempos y responder con mayor flexibilidad todas las necesidades y expectativas de sus clientes.

“En packaging entendimos que una caja es más que algo que envuelve un producto, también comunica, protege, vende y ayuda

NEGOCIOS

TECNOLOGÍA DE PUNTA La Imprenta Editores cuenta con la siguiente tecnología para el desarrollo de sus proyectos: • Cuerpos de impresión offset de última generación, acompañados por equipos periféricos modernos para mantener estabilidad, precisión y altos estándares de calidad en tirajes cortos y producciones de mayor volumen.

• Impresión digital para trabajos personalizados, tirajes cortos y proyectos que requieren tiempos más ágiles.

Su gestión de color se apoya en herramientas especializadas de GMG, pruebas bajo referencias FOGRA y controles basados en la norma ISO 12647-2.

• Al tener procesos integrados verticalmente pueden controlar internamente la preprensa, la impresión, el troquelado, la laminación, el plegado, la encuadernación, los acabados y el empaque final, lo que permite desarrollar proyectos de diferentes tamaños y niveles de complejidad sin perder el control sobre la calidad.

a construir marca. Por eso buscamos que cada trabajo tenga una razón de ser y genere un valor real para nuestros clientes”, agrega.

Amplia oferta La Imprenta Editores cuenta con un portafolio integral de soluciones gráficas y de packaging. Desarrollan libros, revistas, publicaciones institucionales y material editorial, así como cajas plegadizas, cajas rígidas, estuches, etiquetas, displays y empaques personalizados para diferentes industrias.

“Acompañamos a nuestros clientes desde el desarrollo estructural y la selección de materiales hasta la impresión y los acabados especiales, ofreciendo una solución completa en un solo lugar. Para las empresas de Costa

“TRABAJAR CON LA IMPRENTA SIGNIFICA CONTAR CON UN ALIADO ESTRATÉGICO QUE COMBINA MÁS DE 45 AÑOS DE EXPERIENCIA, CAPACIDAD INDUSTRIAL Y VISIÓN DE INNOVACIÓN PERMANENTE” Rica y Panamá esto significa contar con un aliado con capacidad industrial, experiencia exportadora y un modelo de trabajo que combina calidad, innovación y acompañamiento técnico en cada proyecto”, recalca.

La Imprenta Editores continuará construyendo relaciones duraderas con empresas, editoriales, agencias, instituciones educativas y marcas que busquen un aliado gráfico confiable y con visión de largo plazo.

Además, busca fortalecer esa presencia en Costa Rica y Panamá, consolidando alianzas comerciales.

Evolución La Imprenta Editores nació en Bogotá en 1979 como una empresa familiar dedicada a la impresión litográfica de

alta calidad. Desde entonces han ha evolucionado junto con la industria invirtiendo en tecnología, conocimiento y talento humano.

“Hoy somos mucho más que una imprenta. Nos hemos convertido en un aliado estratégico que acompaña a sus clientes desde la concepción de cada proyecto, asesorándolos en materiales, procesos, acabados y soluciones que realmente generen valor”, afirma.

Para el gerente general, esa capacidad de evolucionar, de entender las necesidades del mercado y de construir relaciones de largo plazo basadas en la calidad, la confianza y la innovación es lo que les ha permitido consolidarnos como un referente para empresas, editoriales y marcas en Colombia y en varios mercados internacionales.

VIDA Y ÉXITO | 115

NEGOCIOS

WEF ECUADOR 2026

El propósito como estrategia para construir valor de largo plazo La articulación entre sectores, generaciones y países permite anticipar riesgos, fortalecer capacidades y transformar el conocimiento en oportunidades de desarrollo compartido.

116 | VIDA Y ÉXITO

E

n el mundo actual, el propósito ha dejado de ser únicamente una declaración institucional para convertirse en un pilar fundamental. Para WEF Ecuador constituye el núcleo de su estrategia como una guía que orienta decisiones, conecta actores diversos y moviliza capacidades hacia resultados capaces de trascender cada edición.

Su propósito es articular talento, conocimiento y oportunidades para impulsar el desarrollo y proyectar al Ecuador como un punto de encuentro para la cooperación internacional.

Bajo esta visión, reúne a empresas, academia, organismos internacionales,

emprendedores, sector público y sociedad civil en un ecosistema multicultural, multisectorial y multigeneracional.

Esta diversidad representa también una forma de gestionar riesgos. Al integrar varias experiencias, disciplinas y perspectivas, WEF Ecuador amplía la comprensión de los desafíos, reduce la dependencia de una sola mirada y favorece respuestas colaborativas. Su conexión con una red global presente en más de 150 países acerca al país tendencias, buenas prácticas y aprendizajes que fortalecen la capacidad de adaptación de personas y organizaciones.

“El desarrollo sostenible trasciende

NEGOCIOS

CINCO EDICIONES QUE MULTIPLICAN EL IMPACTO • 5 ediciones con proyección internacional.

• 500 referentes nacionales e internacionales.

• 244 becas impulsadas.

• 400 jóvenes formados en liderazgo y derechos humanos.

• 30 certificaciones internacionales en innovación.

• 420 niños beneficiados en educación bucal.

• Más de US$4 millones movilizados en alianzas y oportunidades. los recursos disponibles y depende de nuestra capacidad para articular personas, sectores y organizaciones alrededor de un propósito común” detalla Catalina Cajías Jaya, directora de WEF Ecuador.

La resiliencia se construye a través de relaciones sostenidas. Por ello, cada encuentro busca ir más allá del intercambio de contactos para generar confianza, alianzas y oportunidades de cooperación. Esta manera de trabajar convierte las conexiones en una infraestructura de valor que permanece activa y

FOTOGRAFÍA: @FERNANDOSOLANOLO

Catalina Cajías Jaya, directora de WEF Ecuador.

abre nuevas posibilidades frente a escenarios cambiantes.

Desde 2021, WEF Ecuador ha desarrollado cinco ediciones que han fortalecido la proyección internacional del país. En este recorrido ha reunido cerca de 500 referentes nacionales e internacionales, impulsado 244 becas, formado a 400 jóvenes en derechos humanos y liderazgo, otorgado 30 certificaciones internacionales en innovación y ha beneficiado a 420 niños mediante programas de educación bucal. Su

ecosistema también ha contribuido a movilizar más de US$4 millones en alianzas estratégicas, cooperación y oportunidades de crecimiento.

Estos resultados reflejan una visión de largo plazo, con la inversión en conocimiento, el fortalecimiento de capacidades y la creación de relaciones que puedan convertirse en soluciones, proyectos y nuevas oportunidades. Así, el impacto va más allá de los días del evento; se extiende mediante iniciativas que multiplican aprendizajes y generan valor económico y social.

QUITO VOLVERÁ A CONECTAR AL MUNDO Del 30 de septiembre al 2 de octubre de 2026, Quito será sede de la sexta edición de WEF Ecuador. Bajo el lema “Identidad, Integración y Evolución”, el encuentro reunirá a líderes y representantes de 15 países para impulsar el liderazgo, la innovación, los negocios y la cooperación.

Cooperan:

Impulsan:

Media Partner:

VIDA Y ÉXITO | 117

EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD GALILEO

Robótica que despierta vocaciones Más que una competencia, el Encuentro Nacional de Robótica de Guatemala se ha convertido en una plataforma para descubrir talento, impulsar carreras STEM y formar a la próxima generación de innovadores del país.

Estudiantes y profesionales participaron en la edición 17 del Foro de Innovación Tecnológica de la Universidad Galileo.

L

a tecnología dejó de pertenecer al ámbito de los especialistas y está presente en la educación, la industria, el diseño, la comunicación y actividades cotidianas. Bajo esa realidad, la Universidad Galileo reunió en Guatemala a estudiantes, profesionales, investigadores, docentes y representantes de empresas interesados en conocer avances.

La edición número 17 del Foro de Innovación Tecnológica (FIT) combinó conferencias, talleres prácticos y nueve tracks desarrollados en paralelo. El programa contó con especialistas internacionales como Giovanni Salinas, David Cuartielles y Andrés

118 | VIDA Y ÉXITO

Sabas, junto con el equipo universitario. Óscar Rodas, coordinador del FIT, explica que la preparación comienza ocho meses antes. Durante ese periodo, el equipo participa en actividades tecnológicas internacionales, identifica conferencistas, coordina agendas, define contenidos y adquiere los equipos necesarios para los talleres.

El trabajo logístico adquiere peso por la cantidad de actividades simultáneas y por el carácter práctico del encuentro. Rodas resume uno de sus principios en la frase “aprender haciendo”. Los asistentes reciben información, pero también construyen,

programan, prueban y modifican proyectos.

El foro recibe a estudiantes de Galileo, profesionales, colaboradores de empresas y alumnos de otras universidades. De acuerdo con Rodas, cerca del 10 % de la asistencia corresponde a estudiantes de otras instituciones, una participación que amplía el intercambio.

La inteligencia artificial ocupó un lugar central en el programa. Giovanni Salinas, Senior Product Development Engineer de Supply Friend, de Simons, viajó desde Pasadena, California, para compartir su experiencia en productos que integran diseño in-

EDUCACIÓN

dustrial y electrónica.

Su trabajo se concentra en convertir conceptos tecnológicos en productos. Ha participado en proyectos educativos, placas electrónicas para estudiantes, dispositivos para el aprendizaje de idiomas y sistemas vinculados con la calidad del aire. En el FIT abordó la aplicación de la inteligencia artificial en el diseño de productos y sus implicaciones éticas.

Salinas señala que estas herramientas pueden producir interacciones más parecidas a “una conversación entre seres humanos”. Esa capacidad influye en la forma en que las personas reciben información y reaccionan ante ella. En el caso de los niños, una respuesta generada por una máquina podría interpretarse como la voz de una persona o de una “figura de autoridad”.

El especialista también marcó una diferencia frente a la programación tradicional. Los sistemas convencionales siguen instrucciones definidas previamente. Las herramientas de inteligencia artificial, en cambio, pueden generar respuestas y conductas fuera de las previsiones de sus desarrolladores. Salinas considera necesario estudiar desde el diseño los usos, los riesgos y las consecuencias de cada producto.

David Cuartielles, cofundador de Arduino e investigador, llegó desde España con una trayectoria vinculada con la ingeniería, el arte, el diseño interactivo y la relación entre tecnología e interacción humana.

Arduino acercó la electrónica y la programación a estudiantes, diseñadores, desarrolladores y personas que comienzan a crear proyectos tecnológicos. La plataforma integra hardware y software de código abierto y facilita la conexión de sensores, luces, motores y otros componentes para construir prototipos y sistemas interactivos.

Su uso se extendió a la educación, la robótica, el diseño, la automatización y el Internet de las Cosas. Esa filosofía coincide con el carácter experimental del FIT: comprender una

herramienta mediante la práctica y observar el funcionamiento de cada componente.

Desde México, Andrés Sabas aportó una mirada centrada en el hardware libre y la seguridad tecnológica. El ingeniero en electrónica, maker y desarrollador es cofundador y director de Electronic Cats, iniciativa dedicada al hardware abierto, y también participa en The Inventor’s House Hackerspace, en Aguascalientes.

Uno de sus campos de especialización es el hardware hacking, disciplina que estudia el funcionamiento interno de los dispositivos, analiza sus componentes e identifica vulnerabilidades. El aumento de equipos conectados y de sistemas que integran hardware y software ha elevado la atención sobre la seguridad de los componentes.

Para las nuevas generaciones de desarrolladores, conocer la estructura interna de un dispositivo permite crear productos, detectar riesgos y plantear soluciones más seguras. El hardware libre facilita ese proceso al permitir el estudio de diseños, su modificación y el desarrollo de aplicaciones derivadas.

Después de 17 ediciones, el FIT mantiene a Guatemala como sede de un encuentro que acerca experiencias internacionales a estudiantes y profesionales. La jornada permite conocer tecnologías recientes desde la teoría y la práctica, con espacios donde las

ideas pasan a pruebas, prototipos y proyectos.

VIDA Y ÉXITO | 119

NEGOCIOS

Por Arturo Castro Barrantes

El abogado como socio estratégico Ante la digitalización y una presión regulatoria, las firmas legales se convierten en un apoyo empresarial imprescindible, que brinda prevención, trazabilidad y confianza.

¿QUÉ ES COMPLIANCE?

D

urante muchos años, las compañías llamaban al abogado cuando tenían un problema, había que redactar un contrato o necesitaban que los acompañaran a los tribunales.

Sin embargo, hoy en día, debido a la aparición de nuevas tecnologías, al crecimiento de la cantidad de regulaciones y a la presión por operar bajo principios de transparencia y ética corporativa, las firmas legales se han convertido en socios estratégicos que anticipan riesgos, cumplen obligaciones regulatorias y les ayudan a adaptarse a un entorno donde las normas evolucionan con mayor rapidez.

120 | VIDA Y ÉXITO

De acuerdo con el Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria (BIS) “el cumplimiento (compliance, en inglés) debe formar parte de la cultura de la organización” y su implementación comienza desde la alta dirección, más que ser solo una responsabilidad del personal especializado en cumplimiento.

Por otra parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), afirma que las empresas deben establecer controles internos, programas de ética y mecanismos de cumplimiento que aseguren el respeto de las leyes, regulaciones y estándares aplicables,

El compliance, o cumplimiento normativo, es el sistema mediante el cual una empresa organiza sus políticas, controles y procedimientos para actuar conforme a la ley, a las regulaciones aplicables y a sus propios estándares éticos.

Así lo asegura ADEN Business School, que explica que más allá de específicamente cumplir normas, en la práctica, el compliance permite que la organización identifique riesgos, ordene responsabilidades, prevenga conductas indebidas y demuestre que cuenta con mecanismos reales de supervisión.

De acuerdo con la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, en Chile, “los programas de cumplimiento pueden ser definidos como “un sistema de gestión empresarial que tiene como objetivo prevenir y si resulta necesario, identificar y sancionar las infracciones de leyes, regulaciones, códigos o procedimientos internos que tienen lugar en una organización, promoviendo una cultura de cumplimiento”.

LAS FIRMAS LEGALES HOY ACOMPAÑAN A LAS EMPRESAS EN LA GESTIÓN PREVENTIVA DE RIESGOS

NEGOCIOS

incluyendo normas relacionadas con la anticorrupción, competencia, medioambiente, derechos humanos y prevención del lavado de dinero.

Es en ese contexto, en el cual las firmas legales aportan valor a la la-

122 | VIDA Y ÉXITO

bor productiva y administrativa de una empresa mediante la resolución de conflictos pero, sobre todo, a través de la prevención de ellos asegurando el cumplimiento (compliance).

¿QUÉ ES REGTECH? El informe Tecnología regulatoria para el siglo XXI, elaborado por el Consejo Global para el Futuro sobre Gobernanza Ágil del Foro Económico Mundial, define RegTech como la “aplicación de diversas soluciones tecnológicas nuevas que ayudan a las partes interesadas de la industria altamente regulada, incluidos los reguladores, a establecer, implementar y cumplir con las obligaciones de gobernanza regulatoria, presentación de informes, cumplimiento y gestión de riesgos”.

En otros términos, la tecnología regulatoria (RegTech) puede ayudar tanto al regulador como a las entidades altamente reguladas a minimizar riesgos, mejorar resultados y reducir costos, al mismo tiempo que facilita la comprensión de la información y automatiza tareas.

NEGOCIOS

ARIAS GUATEMALA

Soluciones legales con visión estratégica La creciente regulación y el uso de la tecnología están redefiniendo la práctica legal, impulsando un enfoque más estratégico y preventivo.

E

l entorno en que las firmas legales operan está en constante evolución y, quizás, durante los últimos años ha ocurrido con mayor intensidad.

Así lo afirma Luis Pedro del Valle Hillerman, socio a cargo del área transaccional (fusiones y adquisiciones; banca y finanzas) de Arias Guatemala, quien añade que las firmas legales en general, y los abogados en particular, ayudan a los clientes a navegar los riesgos inherentes a más regulación.

“El creciente uso de la tecnología, por su parte, facilita la ejecución de algunas tareas,

lo cual permite que los abogados dediquemos más tiempo a entender con mayor profundidad el negocio de nuestros clientes y a la vez, nuestra asesoría sea más estratégica y crítica”, dice del Valle.

Regtech y compliance Aunque pueden considerarse conceptos relacionados, el experto asegura que el compliance se entiende como ese marco normativo y operativo que busca que las actividades se realicen dentro de la legislación aplicable y sus reglamentos, así como tam-

Arias Guatemala acompaña a sus clientes en transacciones complejas, equilibrando practicidad y gestión de riesgos.

124 | VIDA Y ÉXITO

NEGOCIOS

bién se alineen a las políticas internas y estándares de una empresa.

“El regtech, por su parte, lo vemos como el uso de la tecnología para que el compliance sea más eficiente, sistemático e implementable en todos los niveles de una operación. El regtech es una de las herramientas de las que se puede valer el compliance”, dice del Valle.

Como asesores legales, la firma participa en el diseño y la revisión de políticas y procedimientos, así como también incorporan, según corresponda, mecanismos de compliance en transacciones y contratos.

“Nuestra experiencia de trabajo con Banco Promerica Guatemala y su Área de Fideicomisos se ha desarrollado a través de distintas operaciones, en las que hemos tenido la oportunidad de interactuar con un equipo ágil, eficiente y dinámico. Esa experiencia nos ha permitido crear una excelente dinámica de trabajo y coordinación, siempre desde el rol que nos corresponde desempeñar en cada operación”.

Ética corporativa De acuerdo con del Valle, resulta importante entender que la asesoría legal va mucho más allá de señalar lo permitido de lo prohibido.

“Algo puede ser legalmente posible y, aún así, presentar riesgos de otro tipo para un cliente ya sea reputacionales o de gobernanza, entre otros. En ese contexto, la ética corporativa implica que la asesoría legal es integral, de tal suerte que además de decir “se puede”, el cliente debe entender el mejor camino para ello, teniendo en cuenta el mayor número de aristas que puede tener una decisión”, dice el experto.

Del Valle afirma que Arias Guatemala se enfoca en entregar soluciones legales efectivas, armonizando la sofisticación técnica, la dimensión comercial y la practicidad de una solución. “En la complejidad operativa, el cliente quiere lograr un propósito y buscamos cómo ayudarlo, balanceando la practicidad y el riesgo”, dice.

Luis Pedro del Valle Hillerman, socio a cargo del área transaccional (fusiones y adquisiciones; banca y finanzas) de Arias Guatemala

REGULACIÓN, COMPLIANCE Y REGTECH De acuerdo con Luis Pedro del Valle Hillerman, socio a cargo del área transaccional (fusiones y adquisiciones; banca y finanzas) de Arias Guatemala, la firma se encamina hacia aprovechar las ventajas que la tecnología ofrece para integrar su experiencia, conocimiento jurídico y el negocio de sus clientes.

“Pensamos que el procesamiento de información ya nos está ayudando en la adopción de un paradigma preventivo, en lugar de reactivo, en

cuanto al entorno legal. Esto hará que seamos asesores legales que entendamos mejor el negocio de nuestros clientes y a la vez, brindemos una asesoría más estratégica y crítica. A la vez, estamos conscientes de que el aprovechamiento de la tecnología, la inteligencia artificial y otras herramientas de ese tipo, debe de ir acompañado de medidas adecuadas para proteger la información confidencial de nuestros clientes”, asegura el experto.

VIDA Y ÉXITO | 125

NEGOCIOS

NOVIS ESTUDIO LEGAL

La era preventiva del derecho corporativo La asesoría legal en América Central evoluciona hacia la gestión proactiva de riesgos y estructuras internas sólidas.

NOVIS BUSCA POSICIONARSE COMO UN REFERENTE REGIONAL EN COMPLIANCE, GOBIERNO CORPORATIVO Y REGTECH, MANTENIENDO SU ENFOQUE DE PREVENIR ANTES QUE LITIGAR, CON INTEGRIDAD 126 | VIDA Y ÉXITO

E

n la actualidad las firmas legales en América Central están viviendo un cambio de fondo ya que, durante varios años, el rol del abogado corporativo se asoció casi exclusivamente a ser reactivos, como resolver conflictos, litigar y defender.

Así lo afirma Javier Antonio Sandoval Ruiz, abogado especializado en Derecho Corporativo, Bancario y Financiero, con experiencia en negociación, reestructuraciones y captación de capital de Novis Estudio Legal, quien explica que, al mismo tiempo, las empresas operan en un entorno donde la regulación financiera, la protección de

datos, las exigencias de organismos internacionales y la digitalización de los negocios avanzan más rápido que la capacidad de muchas organizaciones para adaptarse.

“En Novis estamos convencidos de que esa transformación exige un cambio de mentalidad, con pasar de una asesoría reactiva a una preventiva.

Más que solamente resolver el problema cuando éste ya ocurrió, se trata de construir mecanismos y estructuras internas que impidan que ocurra, concepto que hemos trazado como pilar fundamental en el enfoque de nuestra firma. Es esa filosofía preventiva la que

NEGOCIOS

DIFERENTE DE OTRAS FIRMAS Javier Antonio Sandoval Ruiz, abogado de Novis Estudio Legal, dice que su equipo con un perfil académico activo, involucrado en investigación, docencia y publicaciones especializadas, les permite anticipar tendencias regulatorias antes de que se conviertan en obligaciones legales.

“En un mercado legal centroamericano, Novis se diferencia por dos apuestas concretas. En primer lugar, creamos nuestro modelo de ‘punto único de contacto’: en vez de que el cliente empresarial deba buscar distintos despachos según la naturaleza de cada necesidad legal, Novis concentra un espectro amplio y multidisciplinario de servicios —derecho bancario, corporativo, litigios y arbitrajes, propiedad intelectual y ahora compliance bajo un mismo equipo, con presencia regional coordinada desde Guatemala hasta Panamá. Además, en Novis analizamos desde una perspectiva 360 grados, enfocándonos desde la perspectiva legal, de comunicación, de imagen, y especialmente, desde el punto de vista de nuestros clientes”, dice Sandoval.

JAVIER ANTONIO SANDOVAL RUIZ, ABOGADO ESPECIALIZADO EN DERECHO CORPORATIVO, BANCARIO Y FINANCIERO DE NOVIS ESTUDIO LEGAL está presente desde nuestra fundación en 2020, la que precisamente hoy encuentra en el Compliance (cumplimiento de políticas) como su expresión más natural”, asegura Sandoval.

De acuerdo con el experto, la digitalización está jugando un papel fundamental, ya que hay empresas que operan en varios países, donde los procesos se automatizan, los datos cruzan

fronteras y los entes reguladores exigen trazabilidad de las operaciones.

“Eso ha tenido como efecto que las firmas legales están obligadas a transformarse internamente, incorporando a la tecnología en la gestión de sus propios servicios para ofrecer información constante a sus clientes sobre el avance de cada caso. El equipo de Novis ya trabaja de cerca con sectores altamen-

te regulados, como banca y seguros, energía, infraestructura, telefonía e hidrocarburos, salud y farmacéutico; en donde el cumplimiento dejó de ser algo accesorio y constituye una condición para operar. La nueva práctica busca convertir esa experiencia sectorial en una oferta de compliance integral y transversal a todas las industrias que atiende el estudio”.

VIDA Y ÉXITO | 127

NEGOCIOS

MAYORA & MAYORA, ABOGADOS Y NOTARIOS

Seis décadas fortaleciendo el Estado de derecho en Centroamérica

La firma nació en Guatemala, hace 60 años, con el propósito de crear valor sostenible para sus clientes mediante una asesoría legal de excelencia, basada en la ética, la innovación y el compromiso con el desarrollo regional.

APORTE SIGNIFICATIVO

Mayora & Mayora, Abogados y Notarios cuenta con operaciones en El Salvador, Guatemala y Honduras (Tegucigalpa, San Pedro Sula y Roatán).

ÁREAS DE PRÁCTICA LEGAL • Asuntos corporativos y transaccionales complejos.

• Sostenibilidad.

• Energía.

• Asesora a inversionistas y empresas en sectores como turismo, bienes raíces e infraestructura.

128 | VIDA Y ÉXITO

D

esde sus inicios, Mayora & Mayora, Abogados y Notarios entendió que su labor va más allá de ganar casos: busca fortalecer el Estado de derecho y generar confianza en los mercados donde opera.

Esta visión ha guiado decisiones estratégicas a lo largo de su historia, incluyendo recientemente la apertura de una oficina en Roatán, Honduras.

Para la firma, más que una expansión geográfica, representa una apuesta por acompañar a inversionistas en turismo, bienes raíces y proyectos sostenibles, reforzando su compromiso firma con el crecimiento responsable y la innovación en la región.

La mayor contribución de Mayora & Mayora ha sido su aporte a la integración jurídica y empresarial de Centroamérica, mediante un modelo regional que permite a los clientes recibir asesoría coordinada y consistente en múltiples jurisdicciones.

Adicionalmente, la firma ha acompañado proyectos vinculados a la sostenibilidad y la transición energética, así como inversiones estratégicas en diferentes sectores económicos.

Su trabajo busca fortalecer el Estado de derecho, generar confianza en los mercados y contribuir al desarrollo sostenible de la región.

Hitos de su consolidación La apuesta por la integración regional, iniciada en 2016, convirtió a Mayora & Mayora en una de las primeras firmas institucionalizadas e integradas en el Triángulo Norte, modelo que ha permitido ofrecer un servicio homogéneo, ágil y confiable en Guatemala, El Salvador y Honduras.

Otro hito ha sido su proceso de transformación tecnológica. En 2021, la firma migró el 100% de sus operaciones y sistemas a la nube y, en 2024, incorporó soluciones basadas en inteligencia artificial, iniciativas que han fortalecido la eficiencia operativa, la experiencia del cliente y la capacidad de adaptación frente a los cambios del sector legal.

NEGOCIOS

CoSuite

Oficinas libres de carga operativa La compañía de espacios de co-working busca simplificar por completo la experiencia de tener una oficina, principalmente para firmas de abogados.

BENEFICIOS ADICIONALES Uno de los principales beneficios de CoSuite es que reduce muchas de las tareas que normalmente acompañan la administración de una oficina.

El equipo de CoSuite se ocupa de mantener un entorno preparado para trabajar, con amenidades y artículos esenciales disponibles para los miembros, lo que permite que los profesionales puedan enfocar una mayor parte de su tiempo y energía en atender a sus clientes y hacer crecer sus negocios.

A esto se suma el componente de comunidad. CoSuite organiza eventos y actividades que permiten que sus miembros puedan conocerse, generar relaciones profesionales e interactuar con otras empresas dentro del espacio.

130 | VIDA Y ÉXITO

CoSuite cuenta con oficinas en Brickell-Miami, Boca Ratón y Fort Lauderdale.

P

ara profesionales y equipos en crecimiento, el espacio de trabajo debería dejar de ser una responsabilidad adicional.

Así lo afirma Max Goldschmidt, fundador de Law Office of Max Goldschmidt, P.A. y miembro de CoSuite, quien dice que la propuesta es que los miembros puedan llegar a su oficina y concentrarse en su trabajo, sus clientes y el crecimiento de sus negocios, sabiendo que los detalles operativos del día a día ya están resueltos.

CoSuite ofrece espacios profesionales diseñados para que empresas, profesionales independientes y equipos puedan instalarse y comenzar a trabajar con facilidad.

“Uno de los aspectos más valorados es la facilidad de trabajar en un espacio donde los detalles del día a día ya están atendidos. Esto significa llegar a la oficina y concentrarse directamente en trabajar, sin tener que preocuparse constantemente por la administración cotidiana del espacio. Para una firma legal, contar con este tipo de entorno permite que abogados y equipos dediquen más tiempo a sus clientes y menos tiempo a gestionar una oficina”, dice Goldschmidt.

Abogados, su target natural Las firmas de abogados son uno de los targets naturales y estratégicos de CoSuite, junto con los family

NEGOCIOS

DONDE LAS IDEAS CRECEN

CoSuite La compañía busca crear un entorno cómodo, profesional y agradable, en el que los elementos necesarios para trabajar estén disponibles y los miembros puedan concentrarse en sus actividades sin tener que ocuparse constantemente de la gestión del espacio, tales como: • Espacios de trabajo.

• Áreas y amenidades compartidas.

• Cocinas abastecidas con bebidas, snacks y artículos esenciales para el día a día. offices, porque comparten necesidades muy específicas: privacidad, una imagen profesional acorde con sus clientes, oportunidades de networking y flexibilidad. CoSuite reúne estos elementos en una sola experiencia, lo que hace que el modelo encaje especialmente bien con este tipo de organizaciones.

De acuerdo con Goldschmidt,

• Áreas comunes agradables, pensadas para facilitar la interacción entre miembros sin sacrificar la privacidad que muchos profesionales necesitan.

• Espacios que pueden reservarse para eventos, ofreciendo flexibilidad tanto para el trabajo diario, como para actividades puntuales.

• Tres sedes en el sur de Florida: Brickell-Miami, Boca Ratón y Fort Lauderdale.

CoSuite nació en 2018 a partir de una oportunidad que comenzó a tomar forma de manera muy orgánica. Ya se contaba con un espacio disponible de más de 2500 pies cuadrados (232 m2) y, desde la administración del edificio, comenzaron a llegar prospectos interesados en alternativas de oficina más flexibles.

Ese interés permitió explorar el potencial del espacio, probar el concepto y confirmar que existía una oportunidad real para desarrollar una propuesta diferente.

A partir de allí, asegura la compañía, la idea evolucionó hacia un espacio que pudiera funcionar también como una incubadora de talento: un entorno donde profesionales, emprendedores y empresas encontraran cubiertas sus necesidades de trabajo, pudieran crecer y relacionarse con otros perfiles, sin asumir la rigidez ni la carga operativa de una oficina tradicional.

Desde la perspectiva de sus miembros, una de las principales necesidades que CoSuite busca resolver es simplificar por completo la experiencia de tener una oficina.

operar desde un entorno como CoSuite aporta una percepción de solidez y estatus profesional, al tiempo que conecta a estas firmas con una comunidad y un perfil de miembros alineados con el tipo de relaciones y oportunidades que buscan desarrollar.

Max Goldschmidt, fundador de Law Office of Max Goldschmidt, P. A. y miembro de CoSuite.

VIDA Y ÉXITO | 131

NEGOCIOS

Por Angie López Arias

Storytelling corporativo: historias que conectan y generan valor Una narrativa empresarial muy bien construida comunica el propósito de la empresa.

132 | VIDA Y ÉXITO

U

na empresa es un ser vivo y, como tal, tiene mil cosas que contar, como historias de los colaboradores, logros organizacionales, planes, innovaciones, trayectoria y cambios que, cuando se comunican de manera auténtica, pueden convertirse en una poderosa herramienta de conexión.

Se trata del storytelling corporativo que, según Gabriela Piedra, vicepresidenta senior Shift Latam, es el arte de contar un relato de manera tal que se conecte el propósito de la organización con su audiencia, con el fin de generar nuevas oportunidades comerciales o alianzas estratégicas a partir de la conexión humana.

Para Piedra, ese arte es como el aceite que permite que todas las piezas de un engranaje se muevan con mayor fluidez; es decir, es lo que hace que todas las áreas y departamentos de una empresa trabajen de manera sincronizada, sin roces ni trabas.

Y esto, sin lugar a duda, genera beneficios tanto a lo interno, con los colaboradores, como a lo externo, con clientes, consumidores, proveedores y autoridades, entre otras partes interesadas.

“Cuando hay una buena narrativa interna, las personas dentro de la organización entienden el propósito, colaboran mejor y el cliente recibe una experiencia consistente. A nivel externo esto es muy

NEGOCIOS

evidente, porque lo que el cliente ve es una misma experiencia y una sola promesa unida por una historia”, afirma la experta.

Reglas Además de ser contadas de manera auténtica, las historias deben cumplir ciertas reglas, pero hay una primordial: lo que se va a contar debe estar alineado con la realidad de la promesa, pues de lo contrario, el mensaje carecerá de sustento, se caerá con el tiempo y jugará en contra.

Ante eso, Piedra aconseja que las personas estrategas de la empresa deben afinar sus “antenas parabólicas” para estar atentas a priorizar la información que pueda generar vínculos emocionales con sus stakeholders.

También recomienda siempre tener claro que el interlocutor al otro lado de la organización es una persona con sus propios retos y fortalezas, por lo que es ahí cuando la organización debe encontrar los puntos en común que unen a esa empresa con esa persona.

Piedra cita dos ejemplos exitosos de storytelling corporativo. Uno de ellos se dio cuando el Aeropuerto Internacional Juan Santamaría, de Costa Rica, compartió en sus redes sociales el significado de la alfombra verde que recorre sus pasillos.

Esa alfombra es muy famosa porque una gran cantidad de personas toma fotos de sus pasaportes durante la espera de un viaje y de fondo se observa la alfombra, por lo que sin necesidad de decir nada, el mensaje transmite de

UNA HISTORIA, UNA CONEXIÓN En un mundo saturado de información y al alcance de un simple click, ¿por qué las historias siguen siendo el recurso favorito y efectivo?

Gabriela Piedra, vicepresidenta senior Shift Latam, brinda algunos conceptos: • Está comprobado que el cerebro de las personas prefiere emociones, en lugar de datos, aunque estos son esenciales para validar.

• Todo relato o narrativa que aporte al propósito del negocio es una historia que merece ser contada.

• Casi nunca hay que inventar nada, la historia ya existe dentro de la empresa, solo hace falta saber dónde mirar.

• En un entorno donde la confianza institucional se erosiona, las voces amplificadas de una organización son un activo reputacional de gran valor.

inmediato la ubicación de la persona y qué está por hacer. “(La alfombra) Es una inspiración basada en el bosque lluvioso, ranas doradas y hojas tropicales, todos ellos, elementos que representan la experiencia Pura Vida que caracteriza a Costa Rica. Esa historia conectó a tal punto que los medios de comunicación decidieron replicarla, generando una interacción positiva de asombro, interés y hasta orgullo nacional”, recuerda.

El otro caso que menciona es de la comunicación que viene realizando la aerolínea Southwest. “Su estrategia de contenido, centrada en historias de sus colaboradores, genera un clima de confianza y conexión emocional que es justo lo que sus clientes desean experimentar al viajar”, detalla.

Todos tenemos una historia, las empresas también, y con ella muchos se identificarán y crearán una conexión invaluable que va mucho más allá de un servicio o un producto: una conexión genuina.

ES INNECESARIO QUE UNA HISTORIA EXITOSA CUENTE MUCHO, SOLO DEBE HACERLO CON SENTIDO

VIDA Y ÉXITO | 133

NEGOCIOS

Por Arturo Castro Barrantes

Cuando la crisis golpea, la confianza decide Toda organización está expuesta a experimentar una crisis, y tratarla de manera adecuada evita que el daño sea mayor. Es más, si la maneja de forma correcta, la amenaza se puede transformar en una mejora de la reputación y en una mayor fidelidad de sus clientes.

EN COMUNICACIÓN, LA VELOCIDAD Y LA TRANSPARENCIA SON LAS MEJORES DEFENSAS ANTE LA INCERTIDUMBRE

134 | VIDA Y ÉXITO

U

na crisis de comunicación se presenta en el momento en que la distancia entre lo que una organización dice de sí misma y lo que la gente percibe se vuelve pública, se vuelve grande y amenaza con quedarse.

“Una crisis de comunicación puede nacer de un hecho real, un producto que falla, una decisión mal tomada, un accidente o de una percepción que se instala, aunque los datos digan otra cosa”, afirma Rodrigo Castro, CEO de

Shift Latam, firma especializada en el manejo de relaciones públicas con operaciones en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Ecuador, República Dominicana y Miami.

El empresario explica que el daño se juega en el terreno de la confianza, más allá que en el de los hechos y se caracteriza por la velocidad con que se da a conocer, la pérdida de control del relato (la organización deja de ser la que cuenta su historia y pasa a de-

NEGOCIOS

fenderse de la historia que otros ya están contando por ella) y la carga emocional ya que, en una crisis, la gente ignora los datos y reacciona a cómo se siente tratada.

“Hay un rasgo que en América Latina pesa especialmente: la desconfianza de base. Operamos en mercados donde la credibilidad institucional ya viene golpeada, entonces el margen de error es más chico y la sospecha es el punto de partida. Aquí, una crisis mal manejada hace algo más que dañar a la marca del momento, y es que reactiva una narrativa de “otra empresa que nos falla” que estaba latente, y esa narrativa cuesta muchísimo más de revertir”, dice Castro.

Gabriela Piedra, vicepresidenta senior de Shift Latam, dice que, para determinar la gravedad de una crisis, es necesario analizar variables como el volumen de la con-

versación, la velocidad con la que crece, el alcance de quienes la amplifican, el sentimiento que genera y la vulnerabilidad previa de la organización frente a ese tema.

Responda rápido, con claridad y responsabilidad “En una crisis, el silencio nunca es neutro. El vacío que deja una empresa silente lo llenan los rumores, los adversarios, los algoritmos y la especulación. Cada hora que una organización tarda en aparecer es una hora en la que otros están escribiendo su historia. La velocidad busca ocupar el espacio antes de que lo haga la versión más dañina.

Pero hacerlo rápido, sin claridad, ni datos resulta peor que el silencio.

Un comunicado ambiguo, defensivo o lleno de tecnicismos legales se lee como que la empresa esconde algo y confirma la sospecha en vez

GABRIELA PIEDRA VICEPRESIDENTA SENIOR DE SHIFT LATAM “En una crisis, las empresas compiten por convertirse en la fuente más creíble, relevante y disponible de información para las personas y para los algoritmos que hoy median esa información”.

LAS CRISIS PONEN A PRUEBA LA REPUTACIÓN Y LA CAPACIDAD DE HABLAR CON CREDIBILIDAD

RODRIGO CASTRO CEO DE SHIFT LATAM “La reputación se defiende mucho antes de la crisis, con una reserva de confianza acumulada, clientes que la conocen, colaboradores que hablan bien de ella, medios que la respetan, tiene con qué amortiguar el golpe. La que llega vacía se derrumba con el primer empujón”.

VIDA Y ÉXITO | 135

NEGOCIOS

GESTIONE UNA CRISIS DE COMUNICACIÓN Antes de la crisis: prepararse y anticipar 1. Identifique los riesgos reputacionales, operativos, regulatorios, sociales y digitales.

2. Evalúe cada riesgo según su probabilidad y su posible impacto.

3. Analice vulnerabilidades previas y asuntos sensibles sin resolver.

4. Monitoree medios, redes sociales y conversaciones relevantes.

5. Mapee sus stakeholders y comprenda sus posiciones, preocupaciones e influencia.

6. Defina un comité de crisis, roles, responsabilidades y niveles de escalamiento.

7. Prepare protocolos, mensajes clave, preguntas y respuestas.

8. Identifique y entrene a los voceros institucionales.

9. Establezca canales oficiales y mecanismos de actualización.

10. Realice simulaciones o ejercicios para probar la capacidad de respuesta.

Durante la crisis: detecte, clasifique, actúe y comunique 1. Detecte el origen de la conversación y verifique la información.

2. Analice el volumen, la velocidad, el alcance, el sentimiento y la vulnerabilidad asociada al tema.

3. Clasifique el nivel de riesgo y active el protocolo correspondiente.

4. Alinee a las áreas de comunicación, operaciones, asuntos legales, asuntos públicos y liderazgo.

5. Defina una posición común basada en hechos comprobables.

6. Comunique con rapidez, claridad, transparencia y empatía.

7. Explique las acciones que la organización está tomando, sin especular o desmentir.

8. Evite la confrontación directa con usuarios, influencers o críticos.

9. Use los canales adecuados sin amplificar innecesariamente la conversación.

10. Mantenga un monitoreo continuo y actualice la respuesta conforme evolucionen los hechos.

Después de la crisis: recupere, aprenda y fortalezca 1. Mantenga el monitoreo hasta confirmar que la conversación se estabilizó.

2. Cumpla los compromisos anunciados y comunique avances.

3. Atienda a los públicos afectados y escuche sus preocupaciones.

4. Evalúe el impacto en la reputación, la confianza y las relaciones con stakeholders.

5. Revise qué funcionó y qué falló en la respuesta.

6. Identifique las causas de fondo y corríjalas.

7. Actualice protocolos, mensajes, roles y matrices de riesgo.

8. Documente las lecciones aprendidas.

9. Recupere la confianza mediante acciones sostenidas y verificables.

Fuente: Gabriela Piedra, vicepresidenta senior de Shift Latam.

136 | VIDA Y ÉXITO

de calmarla. Por eso, la responsabilidad importa tanto como la velocidad. Asumir lo que corresponde, sin exagerar la culpa ni escurrirla, le devuelve a la organización algo que en crisis vale oro, y es la credibilidad de quien habla de frente.

Y los datos verificables son el ancla.

Poder mostrar hechos comprobables, cifras que resisten el escrutinio y evidencia que cualquiera puede chequear, separa a una empresa que informa de una que improvisa”, afirma Castro.

De acuerdo con Piedra, una respuesta rápida, clara y sustentada puede ayudar a contener la conversación porque ofrece un punto de referencia confiable. En cambio, una respuesta tardía, ambigua, defensiva o basada en información sin confirmar puede amplificar el problema.

“Una comunicación técnicamente correcta, pero desconectada de la preocupación de las personas, también puede generar rechazo”, sentencia la experta.

EN TIEMPOS DE DESCONFIANZA, LAS EMPRESAS QUE COMUNICAN CON EMPATÍA GANAN TERRENO

NEGOCIOS

Por Enrique Cordero Sirker*

El fundador y el desafío de seguir creciendo Cuando el mayor activo también puede convertirse en el mayor límite.

E

n nuestro artículo anterior, La empresa que supera a su fundador, presentamos seis transformaciones que pueden ayudar a una empresa familiar a evolucionar desde un negocio altamente dependiente de quien lo creó hacia una organización con capacidad propia para crecer y trascender generaciones. La primera de ellas plantea una paradoja frecuente: el fundador, después de haber sido el principal motor del crecimiento, puede llegar a convertirse en el cuello de botella que limita la siguiente etapa de desarrollo.

Esta realidad merece abordarse comenzando por reconocer el enor138 | VIDA Y ÉXITO

me valor del fundador. Su intuición, perseverancia, conocimiento del mercado y capacidad para tomar decisiones hicieron posible construir la empresa. Durante los primeros años, concentrar decisiones suele aportar velocidad y coherencia. El fundador conoce clientes, proveedores, colaboradores, productos y hasta pequeños detalles que explican cómo funciona el negocio.

El éxito fortalece ese modelo. Cada problema resuelto confirma la capacidad del fundador y cada decisión acertada aumenta la confianza que todos depositan en él. Gradualmente surge una organización acostumbrada

a preguntar: “¿qué piensa el dueño?”

Aquello que comenzó como una fortaleza puede transformarse en dependencia.

El cuello de botella aparece cuando la cantidad de decisiones que llegan al fundador supera su capacidad para procesarlas oportunamente. La empresa posee clientes, talento, capital y oportunidades, aunque su velocidad queda condicionada por el tiempo disponible de una sola persona. Dicho sencillamente: mientras la empresa dependa del fundador para decidir, crecerá a la velocidad del fundador.

Las señales suelen ser fáciles de reconocer. Reuniones que esperan su

NEGOCIOS

presencia, descuentos que requieren autorización, contrataciones pendientes de aprobación, clientes que desean hablar directamente con él, y colaboradores que prefieren consultar antes de actuar. Incluso decisiones relativamente pequeñas terminan ocupando espacio en la agenda del propietario.

Aquí aparece la capacidad de decisión. Toda organización posee una capacidad determinada para procesar decisiones. Cuando esa capacidad está concentrada, el crecimiento encuentra rápidamente un techo.

Cuando se distribuye entre personas competentes, con responsabilidades claras y criterios definidos, la organización multiplica su velocidad.

El impacto económico también merece atención. Una oportunidad comercial que espera varios días puede desaparecer. Una inversión analizada tardíamente puede perder atractivo.

Un ejecutivo talentoso con poca autonomía puede buscar otros espacios donde desarrollar sus capacidades.

Cada situación tiene un costo, aunque pocas veces aparezca identificada como una línea específica en el estado de resultados. Ese es precisamente el costo oculto de la dependencia.

También existe un costo para el fundador: su tiempo. Cuando la agenda está ocupada resolviendo asuntos operativos, queda menos espacio para pensar en mercados, innovación, alianzas, adquisiciones, talento, y estrategia. El recurso escaso deja de ser únicamente el capital; también lo es la atención del empresario.

Superar este cuello de botella implica transformar el liderazgo. Delegar significa ampliar la capacidad de la empresa mediante otras personas. El fundador continúa aportando experiencia y criterio, mientras desarrolla líderes capaces de asumir decisiones cada vez más relevantes. Su impacto crece porque comienza a multiplicar-

se a través de otros. ¿Cómo iniciar esa transformación?

Primero, conviene registrar durante algunas semanas las decisiones que llegan al fundador y clasificarlas según su importancia. El ejercicio permite descubrir cuántas podrían resolverse en otros niveles de la organización.

Segundo, definir con claridad quién puede decidir qué. La autonomía funciona mejor cuando existen límites, criterios y responsabilidades conocidos por todos.

Tercero, acompañar la delegación con información. Las personas toman mejores decisiones cuando comprenden objetivos, márgenes, prioridades y consecuencias económicas.

Cuarto, aceptar que desarrollar criterio requiere práctica. La delegación efectiva incluye conversaciones posteriores para analizar decisiones, aprendizajes y resultados. Cada experiencia fortalece la capacidad futura del equipo.

Quinto, medir cuánto tiempo dedica el fundador a actividades operativas frente a actividades estratégicas.

Esta sencilla medición puede revelar mucho sobre el nivel de madurez de la organización.

Sexto, observar qué sucede durante sus ausencias. Una empresa que mantiene ritmo, calidad y capacidad de respuesta cuando el fundador está

lejos demuestra que está desarrollando autonomía organizacional.

Este último punto también tiene una dimensión de creación de valor.

Una empresa capaz de funcionar mediante equipos, procesos, y responsabilidades distribuidas resulta más sólida para la propia familia y más atractiva para bancos, inversionistas, socios estratégicos o potenciales compradores. Reducir la dependencia del fundador puede convertirse, por tanto, en una inversión directa en el valor empresarial.

La transformación requiere tiempo y resulta mucho más efectiva cuando comienza mientras la empresa disfruta de estabilidad. Un asesor especializado en familias empresarias puede ayudar a identificar dependencias, desarrollar estructuras de delegación y acompañar al fundador en esta evolución desde ejecutor principal hacia arquitecto de una organización más autónoma y valiosa.

En el próximo artículo profundizaremos precisamente en la segunda transformación: la capacidad de decisión. Porque el siguiente gran paso después de liberar al fundador consiste en construir una empresa donde otras personas también tengan el criterio, la confianza y la responsabilidad necesarios para decidir y hacer crecer el negocio.

* MBA Asesor a familias empresarias.

VIDA Y ÉXITO | 139

RRHH Por Karla Echavarría Barrantes

Capital humano en tiempos de cambio El trabajo está cambiando más rápido que las competencias.

La verdadera ventaja estará en anticipar capacidades y convertir el talento en motor de adaptación.

E

l capital humano ocupa hoy un lugar central en las decisiones de cualquier negocio o empresa. La transformación tecnológica, la inteligencia artificial y la evolución de las expectativas laborales están cambiando las capacidades que requieren las empresas y la forma en que las personas aportan valor. En este escenario, gestionar talento implica entender qué habilidades necesita la organización, cómo desarrollarlas y cómo preparar a sus equipos para responder con criterio y agilidad a nuevas exigencias.

Natalia Bogle, docente de Administración de Negocios de Ufidelitas, asegura que el liderazgo está evolucionando hacia una comprensión más profunda de las personas que integran los equipos.

“Hoy un líder trabaja con perfiles diversos, con diferentes capacidades, experiencias, historias de vida, expectativas y circunstancias. Por eso, liderar implica conocer esa diversidad para identificar el potencial de cada persona y lograr que esas capacidades se complementen en torno a un propósito común”, detalla Bogle.

En este proceso, la confianza y la cercanía entre líderes y colaboradores adquieren un valor estratégico.

Comprender las fortalezas, las motivaciones y las formas de trabajo 140 | VIDA Y ÉXITO

de cada integrante permite asignar responsabilidades con mayor criterio, identificar talentos que pueden pasar inadvertidos y abordar posibles tensiones antes de que escalen. Esta conexión favorece equipos más coordinados y se refleja directamente en su desempeño y en los resultados de la organización.

“Desde mi perspectiva, el enfoque humanista parte de la idea de que los resultados sostenibles se construyen a través de las personas. Respetar de-

EL PENSAMIENTO ANALÍTICO ES HOY LA COMPETENCIA CENTRAL MÁS VALORADA

RRHH

rechos, desarrollar capacidades, generar confianza y fortalecer los equipos contribuye a reducir la rotación, preservar el conocimiento, mejorar la colaboración y responder con mayor agilidad a los cambios”, agrega la docente en Negocios.

El nuevo valor del talento La inteligencia artificial está redefiniendo las competencias que dan valor a un profesional, más allá de la carrera que haya elegido. El dominio tecnológico, los idiomas, los conocimientos técnicos y la capacidad para trabajar con IA comienzan a convertirse en parte de la base profesional.

La verdadera diferencia hacia el futuro estará en aquello que la tecnología difícilmente puede replicar, como criterio, creatividad, pensamiento crítico, capacidad de adaptación y comprensión humana.

“El reto para las universidades será empezar a formar, de manera intencional, aquellas competencias que

difícilmente podrán ser sustituidas por la tecnología, como la capacidad de construir vínculos, comprender a otros, gestionar las propias emociones, trabajar con personas diferentes, resolver conflictos, ejercer criterio, asumir responsabilidades, crear y tomar decisiones en contextos complejos”, agrega Bogle.

La inteligencia artificial está redefiniendo el perfil profesional. Según el World Economic Forum (WEF), cerca del 40 % de las competencias requeridas en el trabajo cambiarán hacia 2030, mientras crecerá la demanda de habilidades como pensamiento analítico, creatividad, resiliencia, flexibilidad y adaptación.

La transformación también está modificando la relación entre especialización y aprendizaje. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) señala que menos del 1 % de los trabajadores necesitará habilidades avanzadas específicas de IA, como programación

HABILIDADES CAMBIANTES 39 % de las competencias centrales que hoy requieren los trabajadores cambiarán hacia 2030, según el Future of Jobs Report 2025, del World Economic Forum.

Pensamiento creativo Se ubica entre las habilidades cuya importancia seguirá creciendo, junto con el pensamiento analítico y el pensamiento sistémico.

Resiliencia, flexibilidad y agilidad Ya forman parte de las principales competencias que buscan los empleadores y figuran entre las que más aumentarán su relevancia hacia 2030.

IA + capacidades humanas La IA y el big data encabezan las habilidades de mayor crecimiento, mientras el liderazgo, el aprendizaje continuo, la creatividad y la capacidad de adaptación mantienen un papel estratégico.

El reto: El 63 % de los empleadores identifica la brecha de habilidades como la principal barrera para transformar sus organizaciones Fuente: World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.

EL CAPITAL HUMANO ES UN MOTOR DE ADAPTACIÓN Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL VIDA Y ÉXITO | 141

RRHH

o desarrollo de modelos; para la mayoría, el valor estará en saber usar, analizar e interpretar datos y combinar esas capacidades con resolución de problemas, creatividad e innovación. Esto implica pasar de aprender una tecnología a aprender a trabajar con ella, una competencia que seguirá evolucionando a medida que cambien las herramientas.

La inteligencia artificial cambia la conversación Pocas tecnologías han modificado tan rápidamente la agenda del talento como la inteligencia artificial generativa.

La inteligencia artificial está llevando la gestión del talento hacia una interrogante más profunda: ¿qué parte del trabajo queremos automatizar y qué capacidades humanas queremos potenciar? El WEF estima que entre 2025 y 2030 se crearán 170 millones de nuevos puestos de trabajo y se desplazarán 92 millones, para un crecimiento neto de 78 millones. Al mismo tiempo, 39 % de las competencias centrales cambiarán o quedarán desactualizadas. El desafío, por tanto, trasciende incorporar tecnología y más bien implica preparar a las personas para trabajar en un mercado donde las funciones, herramientas y capacidades evolucionan simultáneamente.

La propia naturaleza de los puestos también está cambiando. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) concluye que la IA generativa tiene mayor potencial para transformar y complementar tareas que para sustituir ocupaciones completas. Esto coloca el foco en la colaboración entre personas y tecnología, en delegar en la IA aquello que puede ejecutar con eficiencia y reservar para las personas el juicio, la responsabilidad, la creatividad y las decisiones que requieren contexto.

El verdadero reto para las organizaciones será convertir esta 142 | VIDA Y ÉXITO

transformación en una oportunidad de desarrollo. En 2026, el Work Trend Index de Microsoft encontró que, entre las habilidades humanas que los usuarios consideran más importantes a medida que la IA asume más tareas, destacan el control de calidad de los resultados de IA (50 %) y el pensamiento crítico (46 %). La ventaja competitiva empezará a construirse, entonces, en la capacidad de combinar inteligencia artificial con inteligencia humana: formar profesionales capaces de utilizar la tecnología, cuestionarla, tomar decisiones y darle sentido Una persona que usa IA necesita comprender sus alcances, formular instrucciones adecuadas, revisar resultados, identificar errores y aplicar criterio profesional. En otras palabras, la tecnología puede acelerar una tarea, pero la calidad del resultado depende de la capacidad humana para orientar, evaluar y usar esa tecnología.

La consecuencia para Recursos Humanos resulta evidente: preparar personas para trabajar junto con sistemas inteligentes, y lo más importante buscar el bienestar de su talento humano.

ESTRATEGIAS PARA CERRAR LA BRECHA • Conocer antes de desarrollar: identificar fortalezas, intereses y capacidades que el puesto actual puede dejar fuera de escena.

• Desarrollar para anticiparse: convertir el upskilling, el reskilling y la movilidad interna en herramientas estratégicas.

• Mirar más allá del puesto: cada colaborador puede aportar capacidades que aún permanecen sin explorar.

• Compartir la responsabilidad: empresas e instituciones educativas tienen un papel activo en preparar a las personas para nuevas demandas.

• Preservar conocimiento: desarrollar talento interno ayuda a conservar experiencia y reducir el impacto de la rotación.

• Conectar capacidades: equipos diversos y complementarios pueden responder mejor a desafíos emergentes.

• Gestionar para el futuro: atraer y retener talento evoluciona hacia conocer, desarrollar, conectar y potenciar capacidades.

Fuente: Natalia Bogle, docente de Administración de Negocios de Ufidelitas.

MBAs · Especializaciones · Maestrías · Licenciaturas

RRHH

Por Angie López Arias

Cuidar el talento

también es proteger el negocio Promover el bienestar laboral y la salud mental de los colaboradores es clave para la productividad, la permanencia, la cultura y la sostenibilidad de la empresa.

U

n jugoso salario es, sin duda, un gancho para atraer a los mejores profesionales, pero es insuficiente para garantizar su permanencia, obtener buenos resultados y lograr un buen nivel de productividad.

Pero cuidar al talento humano debe nacer de un deseo genuino de que esté bien y si lo está el impacto positivo en su desempeño vendrá en automático, por lo que se trata de un ganar- ganar para todos.

La salud mental y el bienestar en el trabajo consta de velar por las condiciones emocionales, psicológicas, sociales y organizacionales que 144 | VIDA Y ÉXITO

influyen en cómo las personas se sienten, se relacionan y ejercen sus funciones en el día a día.

“Hablar de bienestar y salud mental en el entorno laboral implica reconocer cómo la experiencia diaria de trabajo influye en la energía, la motivación, el desempeño y la permanencia de las personas”, comenta Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica.

Importancia estratégica Según la experta, el bienestar se construye a partir de condiciones físicas, emocionales, sociales y organizacionales que permiten a los

AGOBIADOS Según el estudio Tendencias Laborales 2026, de ManpowerGroup, el 63 % de los trabajadores a nivel global afirma sentirse agotado.

Detrás de ese desgaste pueden existir factores cotidianos como: • Sobrecarga de trabajo.

• Presión sostenida por resultados.

• Falta de claridad en los objetivos.

• Poca autonomía.

• Jornadas extendidas.

• Reuniones excesivas.

• Conflictos mal gestionados.

• Comunicación deficiente.

RRHH

colaboradores sostener su aporte en el tiempo.

“Su relevancia estratégica está en que influye directamente en la productividad, la atracción y retención del talento, la reputación como empleador y la sostenibilidad del negocio”, detalla Tercero.

“En un mercado donde las organizaciones enfrentan dificultades para encontrar y retener talento, cuidar la salud mental y el bienestar de los colaboradores se vuelve una condición para sostener resultados, fortalecer la cultura y construir equipos más comprometidos”, agrega.

Para Tercero, cuando el bienestar se integra a la estrategia, se refleja en decisiones cotidianas sobre distribución del trabajo, comunicación, reconocimiento, liderazgo y acompañamiento en contextos de cambio.

Impacto La experta asegura que el bienestar tiene un impacto directo en la productividad porque influye en la energía, el enfoque, la motivación y la capacidad de colaboración de las personas.

“Cuando los colaboradores trabajan en entornos saludables, con

objetivos claros, liderazgo cercano y cargas gestionables, tienen mejores condiciones para sostener su desempeño y aportar valor de forma constante”, detalla.

Los equipos con mejores condiciones de bienestar tienden a colaborar mejor, adaptarse con mayor facilidad al cambio y sostener una cultura más positiva. En entornos de desgaste, el impacto se refleja en los resultados, la reputación interna y la capacidad de retener talento.

Por el contrario, cuando hay estrés sostenido, agotamiento o desconexión, comienzan a aparecer señales como mayor ausentismo, presentismo, rotación voluntaria, menor calidad en la ejecución, deterioro del clima laboral y pérdida de compromiso.

LA ROTACIÓN VOLUNTARIA, EL AUSENTISMO Y EL PRESENTISMO SON SEÑALES QUE PERMITEN MEDIR EL BIENESTAR LABORAL

¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS? Para promover el bienestar y cuidar la salud mental de sus colaboradores, las organizaciones pueden: • Identificar las necesidades reales de sus equipos y revisar las cargas de trabajo.

• Fortalecer la comunicación y la escucha para detectar señales de desgaste a tiempo.

• Capacitar y acompañar a líderes y mandos medios para gestionar mejor el bienestar de los equipos.

• Brindar apoyo emocional y promover acciones preventivas, como pausas activas o mindfulness.

• Crear una cultura que respete los límites, fomente el reconocimiento y permita hablar abiertamente sobre bienestar.

• Integrar el bienestar a la gestión diaria, más allá de actividades o beneficios aislados.

Fuente: Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica.

Los líderes y jefaturas tienen una influencia directa en el bienestar de los colaboradores y en la construcción de ambientes de trabajo saludables.

VIDA Y ÉXITO | 145

NEGOCIOS

Por Félix Guevara*

Cuando la familia sabe a dónde va, la empresa decide mejor La claridad sobre los objetivos y prioridades de la familia propietaria permite alinear la estrategia empresarial, tomar mejores decisiones y construir un legado capaz de trascender generaciones.

E

n mi experiencia acompañando familias empresarias, he comprobado que muchas organizaciones dedican tiempo a definir la estrategia del negocio, pero pocas hacen el mismo ejercicio desde la perspectiva de la familia propietaria.

Se habla de crecer, abrir nuevos mercados, invertir, diversificar, mejorar la rentabilidad o profesionalizar la gestión. Todo eso es necesario. Sin embargo, antes de tomar muchas de esas decisiones conviene responder ¿qué quiere realmente la familia de su empresa?

La respuesta tiene mucho más peso del que parece.

Una familia puede querer crecer agresivamente y reinvertir la mayor parte de sus utilidades, mientras otra puede privilegiar la estabilidad, 146 | VIDA Y ÉXITO

la conservación del patrimonio y una política más generosa de dividendos.

Algunas desean incorporar a las nuevas generaciones en la gestión y otras prefieren profesionalizar completamente la administración. Hay familias que quieren concentrarse en el negocio que conocen y otras que aspiran a diversificar su patrimonio. Ninguna de estas posiciones es necesariamente correcta o incorrecta. Lo importante es que exista una definición compartida.

He visto empresas con buenos equipos gerenciales, juntas directivas competentes y planes de crecimiento bien estructurados que terminan enfrentando dificultades porque los propietarios nunca acordaron qué esperaban realmente del negocio.

Cuando esto ocurre, la estrategia

empresarial comienza a tropezar con decisiones familiares que quedaron pendientes de discusión. La administración propone reinvertir, mientras algunos propietarios esperan mayores dividendos. La empresa necesita incorporar talento externo, pero determinados miembros de la familia consideran que ciertas posiciones deben mantenerse en manos de familiares.

Ante una oportunidad de expansión, también surgen diferencias sobre el nivel de riesgo que la familia está dispuesta a asumir.

El problema va más allá de la diferencia de opiniones. El verdadero punto crítico es haber llegado a decisiones importantes sin criterios previamente acordados.

Por eso considero que toda familia empresaria que aspire a trascender

NEGOCIOS

debería desarrollar también una dirección estratégica familiar.

Se trata de un ejercicio complementario al plan estratégico de la empresa. Ambos cumplen funciones diferentes y deben mantenerse estrechamente relacionados. La estrategia empresarial define cómo competir, dónde crecer, qué capacidades desarrollar y cómo responder a los cambios del mercado. Por su parte, la dirección estratégica familiar establece qué espera la familia como propietaria, cuáles son sus prioridades patrimoniales, qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir y qué visión comparte respecto al futuro de sus empresas.

Cuando ambos niveles están alineados, la toma de decisiones mejora considerablemente. Esto cobra todavía mayor importancia con el paso de las generaciones. Una empresa que inicialmente pertenecía a un fundador o a una pareja puede convertirse años después en un patrimonio compartido entre hermanos, primos y distintas ramas familiares. A medida que aumenta el número de propietarios

también aumentan las expectativas, las necesidades y las maneras de entender el negocio.

Lo que antes se decidía alrededor de una mesa familiar requiere hoy criterios más estructurados, capaces de complementar la intuición y las conversaciones informales. Además, la empresa familiar enfrenta el desafío particular de aprender a distinguir entre aquello que representa su legado y aquello que permanece simplemente por costumbre.

En ocasiones se conserva una línea de negocio porque fue creada por el fundador, se mantiene una estructura que funcionó durante décadas o se evitan determinadas decisiones por temor a alterar lo que siempre se ha hecho.

Pero preservar un legado va mucho más allá de mantener todo intacto. De hecho, una de las mayores responsabilidades de una familia empresaria es saber identificar qué debe preservar y qué necesita transformar para continuar siendo competitiva.

Los mercados cambian, los consumidores evolucionan, surgen nuevos

competidores y tecnologías, y las empresas que fallan en adaptarse pierden relevancia, independientemente de la fortaleza de su historia o de su apellido.

La dirección estratégica familiar también ayuda a establecer una mejor relación entre propiedad, gobierno y gestión. Cuando los propietarios han definido con claridad hacia dónde quieren ir, la junta directiva puede ejercer mejor su función y la administración recibe un mandato mucho más claro para ejecutar.

Esto significa que la familia debe mantenerse al margen de las decisiones operativas. De hecho, una familia propietaria que tiene claridad sobre sus objetivos puede delegar con mayor confianza.

A lo largo de los años he aprendido que muchas de las tensiones que observamos en las empresas familiares rara vez comienzan como conflictos personales. Con frecuencia surgen de expectativas diferentes que quedaron pendientes de conversar a tiempo.

Por eso estas conversaciones deben producirse antes de que una decisión urgente obligue a tenerlas. ¿Qué queremos construir juntos durante los próximos diez años y qué estamos dispuestos a hacer para conseguirlo? Esa conversación puede ser mucho más valiosa que cualquier documento estratégico elaborado de manera aislada.

Competir mejor va más allá de tener buenos productos, buenos ejecutivos o recursos financieros. También requiere propietarios capaces de definir un rumbo común.

Cuando la familia sabe hacia dónde va, la empresa puede decidir con mayor claridad, asumir riesgos de manera consciente y adaptarse sin perder su esencia.

Y allí comienza, verdaderamente, la construcción de un legado que pueda trascender generaciones.

*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants.

VIDA Y ÉXITO | 147

NEGOCIOS

Panamá Por Luis Diego Quirós Acosta

traza su nuevo norte hacia la sostenibilidad empresarial La jornada abrió con la exposición de Luis Cuenca, profesor de INCAE, titulada The Frog in the Balance Sheet, una reflexión sobre la urgencia de incorporar el capital natural dentro de los estados financieros corporativos.

El primer panel, moderado por Karla Mola, directora ejecutiva de Sumarse, reunió a Julio Mosquera, presidente de la Asociación Nacional de Profesionales de Recursos Humanos de Panamá (ANREH); Dacil Acevedo, socia, Estrategia & Sostenibilidad, Sinergia, y Gina Forte, primera vicepresidenta del Sindicato de Industriales de Panamá. Ellos analizaron las tendencias que marcarán la agenda sostenible, las cuales son regulación, financiamiento, cambio climático y economía circular.

Adriana Paredes, gerente divisional senior de Co-

Vida y Éxito reunió en Ciudad de Panamá a líderes empresariales, gerentes de sostenibilidad y CEO para analizar cómo las organizaciones transforman sus compromisos ambientales, sociales y de gobernanza en resultados concretos.

148 | VIDA Y ÉXITO

B

ajo el título “Sostenibilidad como nuevo norte”, Ciudad de Panamá reunió el pasado 28 de julio, en el Hotel Intercontinental Miramar, a un selecto grupo de líderes empresariales, académicos y especialistas que compartieron su visión sobre el rumbo que atraviesan las organizaciones. El foro, organizado por Vida y Éxito, confirmó que la sostenibilidad ocupa un lugar central en la agenda estratégica de las empresas panameñas.

NEGOCIOS

EL EVENTO SIRVIÓ PARA CONVERSAR SOBRE CÓMO SE CONSTRUYEN ESTRATEGIAS SOSTENIBLES DESDE LA OPERACIÓN DIARIA Luis Cuenca, profesor de INCAE.

municaciones Corporativas de Arcos Dorados, presentó después un caso de éxito centrado en la ejecución de estrategias sostenibles a gran escala.

El segundo panel, La sostenibilidad que se ejecuta: decisiones, métricas y resultados, funcionó como un espacio con gerentes de sostenibilidad para conversar sobre cómo se construyen estrategias sostenibles desde la operación diaria. Contó con la participación de Leonardo Ramos, director de Sostenibilidad y Relaciones Corporativas de epa; Andrés Wong, jefe de sostenibilidad para la región Latin Centro de Grupo Bimbo; Surany Gómez, coordinadora de RSE y Comunicaciones en Cementos Progreso Panamá, y Óscar Sosa, director

Karla Mola, Leonardo Ramos, Dacil Acevedo y Andrés Wong.

de Sostenibilidad de Terpel Panamá.

Cindy González, gerente directiva de Gobierno Corporativo y Cumplimiento de Caja de Ahorros, presentó el segundo caso de éxito, seguido del tercer panel Alta dirección para liderar empresas con propósito y rentabilidad, en el que varios CEO compartieron cómo la sostenibilidad se incorpora en la toma de decisiones estra-

FORO

SOSTENIBILIDAD

PANAMÁ 2026

VIDA Y ÉXITO | 149

NEGOCIOS

tégicas, la gestión del riesgo, la competitividad y el crecimiento empresarial. Elena Chong, CEO de Credicorp Bank; Luis Santamaría, director general para Centroamérica y el Caribe de Tetra Pak; John Rozo, CEO de Unibank, y Carolina Cuenca, presidenta de Seguros Sura Panamá, coincidieron en que la rentabilidad y el propósito avanzan juntos cuando el liderazgo asume la sostenibilidad como prioridad estratégica.

El cierre llegó con el panel CEO que convierten la sostenibilidad en transformación empresarial, con la participación de Monique de Saint Malo, vicepresidenta ejecutiva de Stratego; Olga Cantillo, presidenta ejecutiva y CEO de Latinex; Pau-

LOS LÍDERES EMPRESARIALES COMPARTIERON CÓMO LLEVAN LAS ESTRATEGIAS DEL DISCURSO A LA EJECUCIÓN

Panel 1: Gina Forte, primera vicepresidenta del Sindicato de Industriales de Panamá; Karla Mola, directora ejecutiva de Sumarse; Dacil Acevedo, socia, Estrategia & Sostenibilidad, Sinergia, y Julio Mosquera, presidente de la Asociación Nacional de Profesionales de RRHH de Panamá (ANREH).

Panel 2: Óscar Sosa, director de sostenibilidad de Terpel Panamá; Surany Gómez, coordinadora de RSE y Comunicaciones en Cementos Progreso Panamá; Luis Diego Quirós, director editorial de Vida y Éxito; Andrés Wong, jefe de Sostenibilidad para la región Latin Centro de Grupo Bimbo, y Leonardo Ramos, director de Sostenibilidad y Relaciones Corporativas de epa.

Cindy González, gerente directiva de Gobierno Corporativo y Cumplimiento de Caja de Ahorros.

150 | VIDA Y ÉXITO

Reconocimientos entregados a las empresas panameñas más comprometidas con la sostenibilidad.

NEGOCIOS

lina Rodríguez, socia fundadora de Komunika Latam, y Giovanna Cardellicchio, CEO de Grupo APC Experian. Estas líderes empresariales compartieron cómo están llevando la sostenibilidad del discurso a la ejecución, mediante decisiones concretas sobre inversión, innovación, operaciones, talento y relación con sus grupos de interés.

Entre café, conversaciones y alianzas, la tarde tejió la red de respaldos para el encuentro. Arcos Dorados, Caja de Ahorros, Credicorp Bank, Grupo Promerica, Bimbo, Enel, Incae, Oficina Paiz, Cementos Progreso Panamá, SumaRSE, Tigo, CEO Advisors, Hoteles Bern, epa, The Dragons Awards of Happiness y Terpel aportaron su presencia a un espacio pensado para acelerar la transformación empresarial de la región.

La entrega final de reconocimientos celebró a las empresas más sostenibles de Panamá y a los líderes que impulsan esta agenda, antes de que un cóctel de cierre pusiera broche a una jornada que dejó la certeza de que la sostenibilidad dejó de ser una aspiración distante para volverse una decisión estratégica que define el futuro competitivo de las organizaciones panameñas.

152 | VIDA Y ÉXITO

Panel 3: Luis Santamaría, director general para Centroamérica y el Caribe de Tetra Pak; Elena Chong, CEO de Credicorp Bank; Luis Diego Quirós, director editorial de Vida y Éxito; Carolina Cuenca, presidenta de Seguros Sura Panamá, y John Rozo, CEO de Unibank.

Panel 4: Monique de Saint Malo, vicepresidenta ejecutiva de Stratego; Olga Cantillo, presidenta ejecutiva y CEO de Latinex; Luis Diego Quirós, director editorial de Vida y Éxito; Paulina Rodríguez, socia fundadora de Komunika Latam, y Giovanna Cardellicchio, CEO de Grupo APC Experian.

NEGOCIOS

Empresas que lideran el nuevo norte de la sostenibilidad en Panamá

Reconocimiento a Banco General.

Reconocimiento a APC Experian.

Reconocimiento a la Autoridad del Canal de Panamá.

Reconocimiento al Banco Nacional de Panamá.

Reconocimiento a Arcos Dorados.

Reconocimiento a BAC.

Reconocimiento a AES Panamá.

Reconocimiento a Cervecería Nacional.

Reconocimiento a Celsia.

154 | VIDA Y ÉXITO

NEGOCIOS

Reconocimiento a Grupo Bimbo.

Reconocimiento a Bladex.

Reconocimiento a Caja de Ahorros.

Reconocimiento a Cable & Wireless.

Reconocimiento a Banistmo.

Reconocimiento a epa.

Reconocimiento a Coca-Cola FEMSA.

Reconocimiento a ENSA.

Reconocimiento a Dell.

VIDA Y ÉXITO | 155

NEGOCIOS

Reconocimiento a Global Bank.

Reconocimiento a Estrella Azul.

Reconocimiento a Mastercard.

Reconocimiento a Bern Hotels.

Reconocimiento a Microserfin.

Reconocimiento a Ricardo Pérez.

Reconocimiento a Nestlé.

Reconocimiento a MetroBank.

Reconocimiento a P&G.

156 | VIDA Y ÉXITO

NEGOCIOS

Reconocimiento a Unibank.

Reconocimiento a Toledano.

Reconocimiento a PwC.

Reconocimiento a Tigo.

Reconocimiento a Terpel.

Reconocimiento al Credicorp Bank.

Reconocimiento a Grupo Melo.

Reconocimiento a Dicarina.

Reconocimiento a Latinex.

VIDA Y ÉXITO | 157

NEGOCIOS

Por Roberto Chavarría*

Dos especialidades, una sola visión Por qué las familias empresarias necesitan un consultor familiar y un asesor corporativo trabajando juntos.

T

oda empresa familiar que aspira a trascender más de una generación encuentra, tarde o temprano, una misma oportunidad: ordenar de manera armónica la relación entre la familia, la propiedad y la empresa. La respuesta que muchas familias exitosas han encontrado es un proceso deliberado y coordinado, apoyado en dos especialidades que se complementan: la consultoría en familias empresarias y la asesoría en gobierno corporativo.

Dos procesos, una misma arquitectura Es recomendable que una familia empresaria aborde de manera integral la elaboración de su protocolo familiar y, en paralelo, el fortalecimiento del gobierno corporativo de su empresa. Se trata de dos estructuras estrechamente relacionadas, que se potencian mutuamente cuando cada una cuenta con responsabilidades claramente diferenciadas.

158 | VIDA Y ÉXITO

El consultor especializado en familias empresarias conduce el proceso vinculado al protocolo familiar y al gobierno de la familia.

Su labor incluye construir consensos entre los accionistas, definir los principios y reglas que regirán la relación entre familia, propiedad y empresa, preparar a las nuevas generaciones, diseñar los mecanismos de sucesión y, sobre todo, preservar la unidad familiar en el tiempo. Es un trabajo que combina rigor técnico con sensibilidad para las dinámicas humanas y emocionales que enriquecen a cualquier familia.

La firma de asesoría estratégica empresarial, por su parte, asume la responsabilidad de fortalecer el gobierno corporativo: revisa y estructura los órganos de dirección, precisa las funciones de la junta directiva, define los mecanismos de toma de decisiones, establece criterios de rendición de cuentas, impulsa la profesionalización de la gestión y ordena la

NEGOCIOS

relación entre accionistas, directorio y administración.

El valor de trabajar de manera conjunta Cuando estos dos procesos se desarrollan de manera coordinada, los resultados alcanzan su máximo potencial. Un protocolo familiar que dialoga con la estructura de gobierno de la empresa se convierte en una herramienta viva, con mecanismos reales de aplicación que van mucho más allá de una declaración de valores y aspiraciones. Y un gobierno corporativo diseñado en sintonía con la realidad, las expectativas y la dinámica de la familia accionista se vuelve una estructura técnicamente sólida y, a la vez, plenamente asumida por quienes la sostienen día a día.

Por eso, el mayor valor de contar con ambos especialistas trabajando

en conjunto está, sobre todo, en la coherencia entre ambos entregables. El protocolo familiar alimenta y da sentido al gobierno corporativo, y este, a su vez, ofrece los canales formales para que los acuerdos familiares se traduzcan en decisiones empresariales sólidas y sostenibles.

Una arquitectura institucional para el largo plazo Cuando ambos procesos avanzan de manera coordinada, la familia empresaria construye algo más valioso que dos documentos: una verdadera arquitectura institucional. Esta arquitectura contribuye a preservar la unidad de los accionistas en cada etapa de crecimiento y relevo generacional; profesionaliza la relación entre familia, propiedad y empresa; prepara de manera intencional a las nuevas generaciones para asumir roles de pro-

pietarios, directores o ejecutivos; y, en definitiva, asegura la continuidad de la compañía más allá de quienes hoy la lideran.

Una inversión que multiplica resultados Contratar simultáneamente a un consultor familiar y a un asesor de empresas es, ante todo, una decisión que suma miradas complementarias: una centrada en las personas y los vínculos, otra centrada en la estructura y los procesos de decisión. Esa combinación es precisamente la que permite construir un gobierno familiar y un gobierno corporativo sólidos, capaces de sostenerse y potenciarse mutuamente. Para las familias empresarias que piensan en décadas, más allá de la próxima junta de accionistas, esta es una de las inversiones más rentables que pueden hacer.

*CEO Advisors.

VIDA Y ÉXITO | 159

SALUD

Por Karla Echavarría Barrantes

Cáncer de próstata, el enemigo silencioso Es la primera causa de cáncer en hombres, por eso Bayer impulsa una nueva era de la oncología con terapias innovadoras.

H

ablar de cáncer de mama forma parte de muchas conversaciones sobre salud. Las campañas y jornadas de información han ayudado a que más mujeres conozcan la importancia de la prevención y la detección temprana. Con el cáncer de próstata, la conversación todavía necesita ganar espacio. En América Latina y el Caribe es el cáncer más diagnosticado entre los hombres y representa casi tres de cada diez nuevos casos de cáncer masculino.

La cifra pone sobre la mesa un desafío que va más allá del diagnóstico, y es lograr romper mitos y que los hombres conozcan sus riesgos, consulten a tiempo y tengan acceso oportuno a los servicios de detección y atención.

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) advierte que las tasas de mortalidad por cáncer de próstata 160 | VIDA Y ÉXITO

en América Latina y el Caribe siguen siendo elevadas frente a regiones de mayores ingresos. Por su parte, la Organización Mundial de la Salud (OMS) destaca que la detección temprana y el acceso oportuno al tratamiento pueden mejorar las posibilidades de supervivencia y contribuir a mejores resultados para los pacientes.

En este contexto, Bayer llevó a Lima, Perú, On Connecta Latam 2026, un congreso que reunió a más de 250 especialistas en urología y oncología de toda Latinoamérica para compartir conocimiento, analizar los avances más recientes de la innovación científica y conocer de primera mano cómo estas nuevas herramientas están transformando el abordaje del cáncer de próstata en la región.

El encuentro posicionó la colaboración y el intercambio de conocimiento

como elementos clave para acercar la innovación a la práctica clínica y generar nuevas perspectivas frente a una enfermedad que plantea importantes desafíos para la salud masculina.

“Es el momento de reunir a médicos de toda Latinoamérica para enfocarnos en cómo podemos tratar y mejorar la vida de los pacientes con cáncer de próstata. Definitivamente, al ser la primera causa de cáncer en hombres y la segunda causa de muerte por cáncer en esta población, representa un problema de salud pública en el que todos tenemos que actuar para mejorar los desenlaces y la calidad de vida de estos hombres, que pueden ser nuestro padre, nuestro hermano, nuestro hijo o cualquier familiar que conocemos”, detalla Juan Sebastián Franco, director Médico de Bayer para Centroamérica, Sector Andino y Caribe.

SALUD

LO QUE HAY QUE SABER DE LA PRÓSTATA • Tiene el tamaño de una nuez y pesa entre 15 y 20 gramos.

• Su forma es redondeada y compacta, ubicada justo debajo de la vejiga y alrededor de la uretra.

• Cuando hay una sospecha de cáncer puede alcanzar el tamaño de un melocotón.

• Una próstata sana, al tacto, tiene una consistencia similar a la punta de la nariz. Cuando existe cáncer, el médico puede percibir un endurecimiento notable, con una sensación mucho más dura, como una piedra.

• Deje el miedo, ¿sabía que el tacto rectal puede durar entre 8 y 12 segundos?

• La prueba de tamizaje por excelencia es el PSA. Cuando supera los 4 nanogramos por mililitro, el médico puede indicar un tacto rectal para evaluar la consistencia de la próstata.

• Cuando el cáncer sale de la próstata y se extiende a otras partes del organismo, hablamos de enfermedad metastásica. El hueso es el sitio más frecuente de metástasis (95 %), aunque también puede afectar órganos como el pulmón y el hígado.

Fuente: Dra. Rebeca Cáceres, médica de enlace científico de Bayer.

Estos encuentros permiten acercar los avances en innovación para el tratamiento del cáncer, con especial atención a una comprensión más profunda de su biología molecular, los mecanismos que intervienen en su desarrollo y la identificación de nuevos targets terapéuticos. “El objetivo es impulsar tecnologías y tratamientos que ofrezcan mayor eficacia, mejor tolerabilidad y un impacto positivo en la calidad de vida de los pacientes”, agrega Franco.

Uno de los mensajes centrales fue la importancia de fortalecer la detección temprana. Especialistas reunidos

durante el evento destacaron que el abordaje debe considerar tanto el antígeno prostático específico (PSA) como el tacto rectal, ya que ambas evaluaciones aportan información diferente.

“Lastimosamente, el cáncer de próstata suele avanzar de manera silenciosa en sus primeras etapas. El paciente puede sentirse bien y convivir con la enfermedad sin señales evidentes, por lo que muchas veces llega a consulta cuando aparecen molestias o dolor lumbar, costal o en una pierna, momento en que el diagnóstico puede encontrarse en una etapa más avan-

zada”, complementa Rebeca Cáceres, médica de enlace científico de Bayer.

Nuevas terapias e innovaciones El cáncer de próstata es una enfermedad fuertemente influida por los andrógenos, hormonas sexuales masculinas como la testosterona. De forma comparable a determinados tipos de cáncer de mama, cuyo crecimiento puede estar relacionado con los estrógenos, en el cáncer de próstata estas hormonas desempeñan un papel central en el crecimiento de las células tumorales. Esta característica explica por qué el bloqueo de la vía de los andrógenos constituye una de las principales estrategias del tratamiento hormonal.

“En cáncer de próstata hemos desarrollado un medicamento que actúa

5 FACTORES MODIFICABLES Estos factores de riesgo hacen que se pueda tener esa patología y predispone a los hombres porque genera un proceso inflamatorio crónico.

• La alimentación. La ingesta alta en grasas hace que tenga un factor de riesgo.

• La obesidad.

• El sedentarismo.

• El tabaquismo.

• El alcohol.

VIDA Y ÉXITO | 161

SALUD

MITOS Y VERDADES Detectarlo a tiempo puede cambiar el rumbo de la enfermedad.

MITO: “si nunca he tenido síntomas, estoy sano.”

VERDAD: el cáncer de próstata puede avanzar sin síntomas evidentes. Esperar a que aparezcan molestias puede retrasar el diagnóstico.

MITO: el examen de próstata es doloroso.

VERDAD: puede resultar incómodo, pero es un procedimiento breve que se realiza sin dolor ni sangrado.

MITO: “el cáncer de próstata siempre termina siendo mortal.”

VERDAD: cuando está localizado en la próstata, existen alternativas con intención curativa y las posibilidades de supervivencia son muy altas.

MITO: “todos los pacientes necesitan cirugía.”

VERDAD: el tratamiento se define según el estadio (estado de la enfermedad), las características del tumor, la edad y las condiciones de cada paciente. Las opciones incluyen cirugía, radioterapia y vigilancia activa.

MITO: “vigilancia activa significa dejar avanzar la enfermedad.”

VERDAD: implica un seguimiento médico estrecho para controlar la evolución del tumor y actuar cuando sea necesario.

162 | VIDA Y ÉXITO

sobre la vía de los andrógenos, un mecanismo clave en el desarrollo de este tipo de tumor. Al comprender el papel que cumplen hormonas como la testosterona en las células cancerosas, podemos intervenir en esa señal hormonal para ayudar a frenar el crecimiento del cáncer, reducir su progresión y retrasar la aparición de metástasis. Este enfoque busca transformar el curso de la enfermedad y contribuir a una mayor supervivencia y calidad de vida para los pacientes”, explica Lilliana Isabel Torres, médica internista y líder de oncología en Bayer para países andinos y Centroamérica Desde 2014, el tratamiento del cáncer de próstata ha experimentado una transformación importante. De acuerdo con los especialistas e investigadores de Bayer, hoy cuentan con quimioterapia, terapias dirigidas y herramientas de biología molecular que permiten conocer mejor las características de cada tumor y seleccionar tratamientos con mayor precisión.

Esto abre la posibilidad de abordar al paciente de acuerdo con su escenario clínico y con las características específicas de su enfermedad.

Ese avance también ha cambiado las expectativas para los pacientes.

Cuando el cáncer se detecta a tiempo, existen mayores posibilidades de controlarlo y prolongar la vida durante muchos años. Incluso en etapas avanzadas, el desarrollo de nuevas combinaciones terapéuticas y tratamientos dirigidos continúa ampliando las alternativas disponibles. El gran beneficio está en llegar temprano y contar con un tratamiento adaptado a las características de cada paciente.

Tacto rectal, ¿tabú o vergüenza?

En pleno siglo XXI, el tacto rectal todavía está rodeado de tabúes. Muchos hombres, sin importa la edad que tengan, lo relacionan con una amenaza a su hombría, su masculinidad o su intimidad, cuando en realidad se trata de una exploración médica breve, que puede durar entre ocho y 12 segundos. De hecho, el médico puede tardar más en colocarse el guante que

en realizar la palpación. Son segundos que pueden ser valiosos, porque permiten identificar signos de alarma y orientar una evaluación más completa de la próstata.

En el cáncer de próstata, hablar de tacto rectal, problemas urinarios o sexualidad masculina puede estar rodeado de tabúes porque son temas que generan vergüenza, incomodidad o temor.

“Si lo vemos en números, apenas entre un 20 % y un 30 % de los pacientes llegan en estadios tempranos, y en nuestras regiones esta proporción puede ser inferior al 10 %. En contraste, del 40 % al 50 % de los casos se diagnostican ya en estadio metastásico, mientras que otro 10 % al 20 % llega en etapas muy avanzadas. Estas cifras reflejan el desafío de lograr un diagnóstico oportuno, especialmente entre pacientes de zonas rurales que tienen un acceso más limitado a los servicios de salud y suelen acudir con menor frecuencia a sus controles médicos”, enfatiza la doctora Torres.

Convertir la prevención en una conversación cotidiana ayuda a desplazar el foco de la vergüenza hacia el cuidado de la salud masculina. En este punto surge la pregunta, cuando debe un hombre revisarse la próstata por primera vez.

“La edad para empezar a revisar la próstata depende del riesgo de cada hombre. A los 50 años, recomendamos conversar con el médico sobre la detección cuando existe un riesgo promedio. Si hay antecedentes familiares de cáncer de próstata, especialmente en un padre o hermano diagnosticado antes de los 65 años, esa conversación debe comenzar desde los 45 años. Y cuando existen varios familiares de primer grado afectados o una predisposición genética, como algunas mutaciones en BRCA (dos genes humanos específicos que actúan como protectores contra el cáncer), el seguimiento puede comenzar desde los 40 años. Identificar el riesgo y actuar a tiempo puede marcar una diferencia significativa en el futuro y en la salud del paciente”, concluye Juan Sebastián Franco, director Médico de Bayer.

SALUD

Los modelos flexibles permiten una mejor integración entre las responsabilidades laborales y personales.

Por Karen Retana Barboza

La flexibilidad redefine la experiencia laboral Durante años, el cuidado de la salud de los colaboradores se apoyó en seguros, programas de bienestar y actividad física. Hoy, las empresas descubren que la calidad de vida también empieza por la forma en que se organiza el trabajo.

L

a salud laboral empieza mucho antes de entrar a una consulta médica, también se construye en la manera en que una persona distribuye su jornada, administra su tiempo, enfrenta un desplazamiento diario o consigue espacio para atender las responsabilidades que existen fuera de la oficina.

Esa realidad está llevando a las empresas a ver la flexibilidad laboral desde una perspectiva distinta; más que una política para atraer talento puede convertirse en una herramienta de bienestar.

Un metaanálisis publicado en la revista internacional de origen británico Work & Stress, analizó 33 investigaciones con más de 90 000 trabajado164 | VIDA Y ÉXITO

res, encontró una relación favorable entre los esquemas de trabajo flexible e indicadores de salud, incluyendo una mejor condición física, menores niveles de ausentismo y una reducción de síntomas asociados al estrés.

Cuando las personas cuentan con mayor capacidad para organizar su tiempo, también encuentran más oportunidades para realizar actividad física, compartir con sus familias, descansar adecuadamente o responder a necesidades personales que forman parte de la vida cotidiana.

Investigaciones desarrolladas por el National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), de Estados Unidos, han identificado que los empleados con mayores niveles de

flexibilidad reportan menores niveles de estrés y una mayor satisfacción laboral. Estos hallazgos adquieren relevancia de cara al agotamiento profesional y los desafíos relacionados con la salud mental que ocupan un lugar prioritario en las agendas corporativas.

“La flexibilidad en el lugar y el horario de trabajo proporciona a los trabajadores una sensación de control, aumenta la satisfacción laboral y puede mejorar su salud y bienestar”, señalan los autores de dicha investigación.

Sin embargo, los expertos coinciden en que la clave va más allá de ofrecer horarios flexibles o esquemas híbridos, ya que el verdadero impacto surge cuando la flexibilidad viene

SALUD

AMÉRICA LATINA SE MUEVE HACIA EL TRABAJO FLEXIBLE • 72 % de las empresas usa modelos flexibles o híbridos.

• 4785 personas participaron en el estudio del BID sobre preferencias por trabajo remoto e híbrido.

• 10 % del salario es lo que, en promedio, los participantes están dispuestos a sacrificar por un puesto híbrido.

Fuente: JLL, Banco Interamericano de Desarrollo y estudios académicos regionales.

acompañada de confianza, autonomía y claridad en los objetivos.

Una política flexible que permita a los colaboradores tomar decisiones sobre su jornada puede fortalecer la sensación de control y compromiso. En cambio, un modelo que amplíe la disponibilidad permanente o genere incertidumbre sobre las expectativas termina perdiendo gran parte de su potencial.

Las organizaciones más exitosas en esta materia están migrando desde una visión centrada en la ubicación física hacia una enfocada en resultados,

bienestar y experiencia del empleado La Organización Mundial de la Salud y la Organización Internacional del Trabajo han destacado que los modelos flexibles bien gestionados pueden favorecer el equilibrio entre la vida laboral y personal, además de contribuir al bienestar general. Este enfoque ha impulsado a muchas compañías a revisar prácticas tradicionales que durante años parecieron inamovibles.

Para los departamentos de Recursos Humanos, el desafío consiste en diseñar políticas que respondan a las

realidades de los equipos ya que en algunos casos la presencialidad es necesaria. La flexibilidad puede traducirse en horarios escalonados, semanas comprimidas, modelos híbridos, jornadas adaptables o espacios que permitan atender necesidades específicas de cada etapa de la vida.

Las empresas que avanzan en esa dirección descubren que la salud de sus colaboradores depende también de las condiciones que crean para que las personas desarrollen su trabajo de manera equilibrada.

EL CASO DE TRIP.COM En 2024, la revista Nature publicó una investigación realizada con 1612 empleados de Trip.com, una multinacional de tecnología y viajes. Un grupo se mantuvo cinco días presenciales y el otro trabajó desde casa dos días por semana.

Los resultados: • 33 % menos renuncias entre quienes tuvieron modalidad híbrida.

• Satisfacción laboral pasó de 7,84 a 8,19 sobre 10.

• Se reportó mejor equilibrio entre vida laboral y personal y mayor satisfacción con su vida.

• Durante los dos años posteriores, hubo 0 impactos significativos en las evaluaciones de desempeño o en las promociones.

Fuente: Bloom, N., Han, R. y Liang, J. Nature, 2024.

VIDA Y ÉXITO | 165

ESTILO DE VIDA

Por Karen Retana Barboza

Tener tiempo es el nuevo

lujo contemporáneo En una época que premia la velocidad y la disponibilidad permanente, el verdadero privilegio empieza a parecerse menos a tener más cosas y más a recuperar el control sobre las horas.

E

l lujo suele asociarse con aquello que puede exhibirse, como un auto, un traje, una joya, una casa ubicada en una zona privilegiada, posesiones que para algunos son señales de éxito. Sin embargo, en medio de una cultura que ha aprendido a acelerar cada aspecto de la vida, empieza a ganar valor una forma de “riqueza” menos ostentosa y más difícil de adquirir: disponer de tiempo.

El lujo contemporáneo empieza a desplazarse de la acumulación hacia la capacidad de elegir con autonomía cómo se usa aquello que jamás se podrá recuperar. Comer sin mirar el te166 | VIDA Y ÉXITO

léfono, dormir lo suficiente, elegir una conversación que dure más de lo previsto sin sentir que se está perdiendo productividad o simplemente hacer una pausa sin experimentar culpa.

Los datos explican por qué esta sensibilidad está ganando terreno, tal como lo muestra el Global Wellness Institute al calcular que la economía mundial del wellness alcanzó US$6.800 millones en 2024, representando en la actualidad el 6,12 % del PIB mundial.

Más que una moda de consumo, estas cifras revelan una transformación en la manera de entender qué merece ser comprado.

82 % DE LOS CONSUMIDORES ESTADOUNIDENSES CONSIDERA EL BIENESTAR UNA PRIORIDAD EN SU VIDA DIARIA, SEGÚN MCKINSEY

ESTILO DE VIDA

McKinsey en su investigación Future of Wellness, reveló que el 82 % de los consumidores estadounidenses considera el bienestar una prioridad importante o fundamental en su vida cotidiana. El sueño aparece como la segunda prioridad de salud y bienestar y al mismo tiempo como uno de los ámbitos donde existe una mayor necesidad insatisfecha.

Ahí aparece una de las grandes paradojas, aunque la tecnología prometió ahorrar tiempo, también hizo que el trabajo pudiera acompañar a las personas en casi cualquier momento. Correos, llamadas y notificaciones pueden interrumpir la cena, las vacaciones o las horas de descanso.

Deloitte abordó esta disyuntiva en su estudio Global Human Capital Trends 2024, investigación que plantea que las fronteras tradicionales entre trabajo, espacio y vida se están desdibujando y propone colocar en el centro la llamada sostenibilidad

humana. Según el informe solo 56 % de los trabajadores consultados describió su bienestar general como excelente o bueno y al menos cuatro de cada diez trabajadores, directivos y ejecutivos afirmaron sentirse siempre o frecuentemente agotados o estresados.

Según dicho estudio, el descanso empieza a adquirir un valor cultural distinto, siendo una decisión constante como una forma de preservar la salud frente a una economía que durante décadas premió la disponibilidad permanente.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) señala que una de cada seis personas en el mundo experimenta soledad, una situación que puede afectar tanto la salud física como la mental. Además, estima que está asociada con alrededor de 871 000 muertes prematuras cada año.

Mantener los vínculos requiere tiempo; la amistad necesita encuentros, la

Tener tiempo para uno mismo es una forma de riqueza cada vez más valorada.

EL VALOR DE UNA VIDA CON MÁS BIENESTAR • US$9.800 millones: magnitud que podría alcanzar la economía mundial del bienestar en 2029 según las proyecciones del Global Wellness Institute.

• 7,9 %: crecimiento de la economía global del bienestar entre 2023 y 2024. El GWI proyecta una expansión promedio de 7,6% anual hasta 2029.

• 19,5 %: crecimiento anual promedio del real estate vinculado al bienestar entre 2019 y 2024.

• 12,4 %: crecimiento en promedio el segmento de bienestar mental durante el mismo período. familia presencia y el amor difícilmente prospera en medio de una agenda saturada.

Algunos psicólogos aseguran que el lujo más profundo de los próximos años poco tendrá que ver con acumular experiencias y mucho que ver con vivirlas plenamente.

Laura Vanderkam, especialista contemporánea en gestión del tiempo, propone cambiar la pregunta de “¿cómo encuentro más tiempo?” por “¿en qué estoy usando el tiempo que tengo?”. Su enfoque invita a observar y registrar cómo empleamos nuestras 168 horas semanales, para dedicar más tiempo a lo que realmente importa.

Al respecto, la psicóloga Alejandra Rojas, de One to One, sostiene que “hay personas capaces de comprar casi cualquier cosa y siguen viviendo con una agenda imposible. Y hay quienes empiezan a medir su prosperidad con preguntas más sencillas: ¿cuánto duermo?, ¿cuánto tiempo paso con mi familia?, ¿cuántas horas pierdo trasladándome?, ¿cuándo fue la última vez que hice algo sin mirar el reloj?”.

VIDA Y ÉXITO | 167

NEGOCIOS

Por Luis Diego Quirós Acosta

El auge de los hoteles industriales Los hoteles ubicados junto a zonas francas y parques industriales ganan terreno en América Central al atender estadías corporativas prolongadas y apoyar la operación de la manufactura, la logística y los servicios.

Las cocinas equipadas ofrecen mayor autonomía durante las estadías prolongadas.

L

a manufactura mueve personas tanto como mercancías. Cada planta que instala una línea nueva, cada auditoría de calidad, cada capacitación técnica o transferencia de procesos convoca a ejecutivos, proveedores y especialistas que aterrizan por días o semanas y requieren, sobre todo, cercanía. Esa necesidad explica por qué los hoteles construidos junto a parques industriales y zonas francas se multiplican en nuestros países.

Son, cada vez más, parte de la infraestructura productiva de la región y ofrecen una nueva

168 | VIDA Y ÉXITO

forma de turismo que va más allá de las vacaciones o de temas exclusivamente de negocios o conferencias.

En Costa Rica, el fenómeno es más que evidente en El Coyol de Alajuela. Ese corredor concentra fábricas de dispositivos médicos, centros de manufactura avanzada y plataformas logísticas a escasos minutos del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría. Allí, entre bodegas de última generación y torres corporativas, abrió sus puertas el hotel Residence Inn Coyol, desarrollado por Grupo Saxum e integrado

NEGOCIOS

RESIDENCE INN COYOL ATIENDE ESTADÍAS CORPORATIVAS CERCA DE UNO DE LOS PRINCIPALES POLOS INDUSTRIALES DE COSTA RICA al complejo QALMA. “Coyol ha experimentado una evolución importante como centro de actividad empresarial y logística en el país”, indica Nicolás Sandoval, gerente general del hotel.

El directivo agrega que el proyecto nació para atender las necesidades de quienes visitan y trabajan en ese entorno, con una operación que suma proveedores locales y criterios de sostenibilidad.

Para Laura López, gerente general de la Promotora del Comercio Exterior (Procomer), la apertura confirma que el clima de negocios costarricense sigue atrayendo inversión, y proyectos como este fortalecen la integración productiva del país.

La construcción del hotel generó 250 empleos, mientras su operación mantiene 45 puestos permanentes en administración, mantenimiento y atención al huésped, cifras que ilustran cómo la hotelería corporativa amplía su huella económica más allá de la habitación.

Tuve la oportunidad de recorrer sus instalaciones y comprobar, de primera mano, la utilidad real de ese modelo.

Las 120 suites con cocina completa, el centro de negocios y las salas de reuniones convierten cada estadía en una jornada laboral funcional, con el mismo confort para quien llega a supervisar una línea de producción que para

quien decide instalar allí su oficina móvil por unos días. El servicio, atento y ágil desde la recepción hasta el desayuno, es prueba de que cada detalle está pensado para devolverle tiempo a un huésped cuyo itinerario suele ser apretado. Para el teletrabajo, el espacio funciona igual de bien, con la conexión estable a internet, escritorios amplios y un entorno silencioso que facilita concentrarse entre reuniones.

Esa combinación de cercanía, servicios completos y tarifas orientadas al segmento corporativo explica por qué el modelo gana terreno en la región.

El régimen de zona franca costarricense agrupó 626 empresas en 2024, generó cerca de 197 000 empleos directos y representó el 15 % del PIB nacional, según cifras de Procomer.

Ese volumen de operaciones produce, de manera constante, visitas técnicas, proyectos temporales y estadías prolongadas: el combustible natural de la hotelería industrial.

La tendencia trasciende a El Coyol.

A medida que los países centroamericanos y del Caribe, en especial, Guatemala, El Salvador, Panamá y República Dominicana amplían sus parques industriales y zonas francas, la demanda de hospedaje especializado crece junto con ellos. Los hoteles dejan de ser un anexo circunstancial para volverse una pieza más del engranaje que sostiene a la manufactura, la logística y los servicios compartidos.

POLO INDUSTRIAL Y DE HOSPEDAJE El Coyol, a nueve kilómetros del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría, se ha convertido en uno de los principales polos industriales y de negocio en Costa Rica. Concentra a un alto porcentaje de las 626 empresas bajo el régimen de zona franca en Costa Rica (2024), que generaron el 15 % del PIB nacional.

Además, es importante destacar que el hospedaje en zonas industriales está en crecimiento, debido a que el 42 % del gasto mundial en viajes corporativos proviene de manufactura y servicios.

VIDA Y ÉXITO | 169

Los años por estrenar H

ay una conversación que necesitamos comenzar a tener con más frecuencia: ¿qué significa ser productivos después de los 60 años de edad, o incluso, de los 70?

Durante demasiado tiempo hemos asociado la edad con el retiro, como si cumplir años significara necesariamente disminuir nuestra capacidad de aprender o nuestra posibilidad de comenzar algo nuevo, o incluso de seguir trabajando y aportando en las empresas donde estamos. Pero el mundo está cambiando, y con él también debería cambiar nuestra manera de mirar el envejecimiento. A veces, después de conversaciones con amigas de mi edad, termino drenada porque pareciera que se están preparando para una vejez llena de impedimentos físicos y enfermedades crónicas. Lo siento, pero yo estoy haciendo todo lo que me toca para que los años que me queden sean llenos de salud, energía, agilidad y lucidez.

Hoy se habla cada vez más de la Economía Plateada, ese enorme ecosistema de oportunidades que surge alrededor de una población que vive más años y que, además, quiere seguir participando, trabajando, emprendiendo, aprendiendo y aportando.

Para mí, la Economía Plateada tiene un rostro muy cercano: el de mi esposo.

A sus 61 años decidió reinventarse profesionalmente. Después de haber recorrido caminos muy distintos en su vida laboral y empresarial, encontró una nueva oportunidad como asesor de inversiones inmobiliarias en un país que no es el nuestro. Lo que más admiro no es solamente que haya comenzado una nueva etapa, sino la actitud con la que decidió hacerlo.

Como me dijo un día, “todavía tengo mucho que aportar y aprender”.

Y entonces ocurrió algo que considero profundamente inspirador. En lugar de mirar la tecnología, y particularmente 170 | VIDA Y ÉXITO

la Inteligencia Artificial, como una amenaza propia de las nuevas generaciones, decidió aprender a utilizarla como una herramienta para iniciar y operar su negocio.

Hoy utiliza la Inteligencia Artificial para investigar, analizar información, organizar su trabajo, desarrollar contenido y potenciar su actividad como asesor inmobiliario. La tecnología no reemplaza su experiencia; la complementa.

La Inteligencia Artificial no puede reemplazar las relaciones construidas a lo largo de décadas. No puede sustituir el criterio que nace de haber tomado decisiones, haberse equivocado, levantarse y volver a empezar. No puede replicar la capacidad de entender a una persona que se ha desarrollado a través de años de conversaciones, experiencias y aprendizajes.

Pero sí puede convertirse en una extraordinaria herramienta para que todo ese conocimiento tenga un mayor alcance.

Y aquí creo que está una de las grandes oportunidades de la Economía Plateada.

Las generaciones mayores tenemos algo que el mundo necesita: experiencia. Las generaciones más jóvenes tienen otras fortalezas, como velocidad, nuevas herramientas, familiaridad con la tecnología y otras formas de pensar.

No tenemos que competir, tenemos que complementarnos.

Quizás el gran reto para quienes estamos entrando en esta etapa de la vida no sea preguntarnos cuándo debemos retirarnos, sino: ¿Qué conocimiento podemos compartir? ¿Qué negocio podemos comenzar? ¿Qué nueva habilidad podemos aprender? ¿A quién podemos mentorear? ¿Qué tecnología podemos incorporar?

¿Qué sueño dejamos pendiente que todavía puede convertirse en realidad?

Reinventarse después de los 60 no significa negar la edad. Al contrario.

Significa reconocer que todos esos años nos han dado un capital que no aparece en una cuenta bancaria: experiencia, resiliencia, relaciones, conocimiento y perspectiva.

Y cuando ese capital se combina con curiosidad y disposición para aprender, pueden abrirse puertas que ni siquiera imaginábamos.

La historia de mi esposo me ha recordado algo importante: no siempre podemos escoger las circunstancias que nos presenta la vida, pero sí podemos escoger la actitud con la que las enfrentamos.

Hay quienes ven los 60 como el comienzo del descenso.

Yo escojo verlos como el comienzo de una nueva etapa de posibilidades: aprender, producir, emprender, y servir.

Como dice el Salmo 92:14: “Aun en su vejez darán frutos y se mantendrán sanos y fuertes”.

Karla Icaza M. Vicepresidenta Ejecutiva Gobierno Corporativo de Grupo Promerica.

ESTILO DE VIDA Por Luis Diego Quirós Acosta

Mi lista de invitados En esta sección, amigos de la revista comparten las personalidades con quienes les gustaría disfrutar una agradable cena y una conversación capaz de cruzar épocas, ideas e industrias.

Jonathan Rojas, gerente de RRPP y mercadeo B2B de Nayara Resorts, nos comparte sus invitados.

Anthony Bourdain

Mick Jagger

Gabriel García Márquez

Arthur C. Brooks

Joni Mitchell

Chef, escritor y presentador estadounidense, trabajó durante años en cocinas profesionales antes de publicar Kitchen Confidential. Luego condujo No Reservations y Parts Unknown, programas en los que combinó la comida y los viajes.

Cantante y compositor inglés, es una de las figuras centrales de The Rolling Stones desde 1962. Su voz, sus movimientos en el escenario y su trabajo junto con Keith Richards definieron la identidad del grupo.

Escritor y periodista colombiano, alcanzó reconocimiento internacional con relatos donde la vida cotidiana convive con hechos fantásticos. Recibió el Premio Nobel de Literatura en 1982.

Científico social estadounidense y profesor en Harvard, estudia la felicidad, el liderazgo y el sentido de la vida desde la psicología, la economía y la filosofía. Es autor de From Strength to Strength.

Cantautora canadiense, guitarrista y pintora, creó una obra marcada por letras personales y sonidos del folk, el pop, el rock y el jazz. Su discografía incluye Blue, Court and Spark, Hejira y Mingus.

Le preguntaría ¿Se sintió como un personaje de Macondo al escribir Cien años de soledad?

Le preguntaría ¿Cuáles son los cinco pasos más básicos para una vida plena?

Le preguntaría ¿Cuál es su plato favorito en el mundo?

172 | VIDA Y ÉXITO

Le preguntaría ¿Qué lo ha mantenido vigente durante tantos años?

Le preguntaría ¿Qué pensó al escribir “Both Sides, Now”?

Le presentamos a dos líderes ejecutivos que asumen nuevas responsabilidades regionales en multinacionales. En esta edición, conozca a Huáscar Beltré, director para Nestlé Centroamérica – Clúster Central (Costa Rica, Nicaragua y Honduras), y a Marcelo Arrieta, CEO de Holcim para Guatemala, El Salvador y Nicaragua.

Marcelo Arrieta

Huáscar Beltré

CEO de Holcim para Guatemala, El Salvador y Nicaragua

M

arcelo Arrieta asumió en julio de 2026 como CEO de Holcim para Guatemala, El Salvador y Nicaragua. Desde esta posición dirige las operaciones de la compañía en los tres mercados, dentro de una estructura regional que busca integrar capacidades y mantener la cercanía con sus respectivos clientes y mercados.

Su trayectoria dentro de Holcim comenzó en 2003.

Durante más de dos décadas ha ocupado posiciones que combinan experiencia legal, gestión empresarial y liderazgo ejecutivo. En 2021 tomó la dirección de Holcim Nicaragua y, tres años después, sumó la responsabilidad sobre la operación de El Salvador.

Su gestión estuvo vinculada con la operación del negocio, la sostenibilidad y el crecimiento de la compañía.

Ahora incorpora Guatemala a sus responsabilidades regionales. La operación guatemalteca incluye la producción y la comercialización de cemento y concreto premezclado, una planta de molienda cercana a Puerto Quetzal, plantas de concreto, centros de distribución, una terminal marítima y la red de ferreterías Disensa.

174 | VIDA Y ÉXITO

Director para Nestlé Centroamérica – Clúster Central (Honduras, Nicaragua y Costa Rica)

H

uáscar Beltré es un ejecutivo dominicano que aporta más de 20 años de experiencia en estrategia, transformación digital, desarrollo de talento y gestión comercial en mercados multiculturales.

Beltré ha trabajado durante 13 años en Nestlé, donde ocupó cargos como director de Ventas, director de Marketing, Business Executive Officer para Dairy & Confectionery y gerente de Transformación Digital y de Negocios para la región Latino-Caribe. Desde esas posiciones dirigió equipos multidisciplinarios y portafolios de marcas de la compañía.

Su formación incluye una licenciatura en Mercadeo por la Universidad APEC, en República Dominicana; un MBA en Finanzas por la Universidad Iberoamericana y Florida International University, y un programa de liderazgo en London Business School.

Habla español e inglés.

Nacido en República Dominicana en 1983, Beltré está casado y tiene dos hijas. Su cargo abarca tres mercados de Centroamérica dentro de la compañía y reúne experiencia regional en distintas áreas.

THE AMERICAS COLLECTION Art Gallery

arte para tu

HOGAR

www.americascollection.com

Obra Destacada | “Rojo VV” by Ramiro Lacayo | Oil on Canvas | 2020 | 57"x70"