Tillplattad Om arbetslivet efter Corona 2

Vår Finansminister Magdalena Andersson har vid flera tillfällen sagt att det kommer en tidpunkt när ekonomin skall kick-startas. Vän av ordning undrar säkert hur det skall gå till. Det låter nästan som att det finns en stor grön knapp man kan lägga handen på och trycka till och sedan blir allt som vanligt igen.

De flesta inser säkert att saker kommer att förändras som en effekt av covid-19, men inte vad och hur mycket. Våra etablerade produktionskedjor, vare sig de rör sig om produkter eller tjänster, har brutits och visat på sårbarheten i hela vår ekonomiska modell. För att Scania skall sätta ihop en lastbil behöver komponenter tillverkas och skeppas till Sverige från 30 olika länder. Det som förr var märkt ”made in Poland” kan efter krisen vara ”made in Sweden” istället, tror Professor Fredrik Sjöholm som forskar om globalisering och svensk arbetsmarknad. Sjöholm tror att före-

”När andra pratar om att kicka igång Sverige efter sommaren kommer vi inte att ha något att kicka igång.”

Nancy Youssef, ordförande, Företagarna Gotland

tagen kommer att geografiskt diversifiera sina produktionsställen. För samhället kan liknande tankesätt bli aktuella. Nivån av självförsörjning i ett land kommer troligtvis att höjas, för om det den här gången handlat om skyddsutrustning kan det nästa gång handla om mat, när länder sluter sig och försöker överleva inom det egna landets gränser.

I ljuset av detta står globaliseringen inför nya utmaningar som både skapar hot och nya möjligheter. Kan vi bara behålla det som är positivt med globalisering och samtidigt minska sårbarheten kommer det troligtvis innebära helt nya möjligheter för handeln med varor och tjänster. Boston Consulting Group har pekat på att kriser i alla tider varit en katalysator för attitydförändringar, där exempelvis digerdöden ledde till feodalsystemets avskaffande och andra världskriget permanentade kvinnors plats i yrkeslivet samt att 9/11 förändrade synen på vår integritet.

Vilken modell ska vi tro på?

När vi organiserar brukar vi utgå från någon typ av modell. Vi tar stöd i en tankefigur om hur det bör gå till och se ut. Den modell som vunnit fast mark i vårt sätt att tänka samverkan mellan människor är framtagen av den franske professorn i sociologi och pedagogik, Emile Durkheim. Han menade att samverkan mellan människor styrs av en elit, som gör det med hjälp av en samhällsordning eller ideologi, och ett regelsystem. Här menas ett rent maktsystem, där lockdown av hela länder och stränga böter om man bryter mot utegångsförbudet, är ett exempel och något vi tydligt fått uppleva i stora delar av världen under Corona. Ett annat perspektiv eller modell kommer från den franske sociologen Gabriel Tarde. Han menar att det är individen i samverkan med andra individer som organiserar sig och gör utifrån vad de upplever som vettigt kopplat till situationen man befinner sig i. Han kallar det för det interaktiva perspektivet. I Sverige har vi inte haft utegångsförbud, med polis och militär på gatorna, vi har haft rekommendationer. Ett intressant och befängt experiment om man skall tolka världens reaktioner på hur vi valt att göra.

Om maktperspektivet är statiskt så blir vårt sätt att göra det mer dynamiskt, där makt och tvång till stor del fråntar individen ansvar för det som sker, så skapar det interaktiva perspektivet en praxis byggd på förståelse och en ökad förmåga att hantera okända situationer. I det här perspektivet kan man inte anklaga någon när något dåligt händer, och inte heller berömma någon när det blir bra.

Alla har på sätt och vis ansvar för det som sker genom sin interaktion med varandra när vi försöker tolka varandras inspel och intentioner, när det blir som det blir när vi gör som vi gör. Vi skapar praxis tillsammans och blir medansvariga. Ska vi utveckla vårt arbetsliv och bättre kunna stå emot nästa kris, måste det dynamiska sättet att tänka vinna mer mark. Om det statiska tankesättet skall fortsätta att dominera kommer staten att får betala ut pengar för att rädda arbetslivet, till en punkt där pengarna tagit slut. Det måste finnas andra sätt.

Vad kommer att ske och vad behöver man ta hänsyn till?

En av de största anledningarna till bristande ledning i en organisation eller ett företag är att man tar för många saker för givet. När det går bra och verksamheten rullar på är det hanterbart, i ett krisläge kan det få förödande konsekvenser. Chefer och ledare som antar och inte tar reda på hur det är, ställer till det.

Det kommer bli extra tydligt kopplat till den extraordinära situation Corona är. I alla organisationer eller företag har chefer och ledare två huvuduppgifter att lösa, bevaka och utveckla. Den första är produktionsuppgiften, som handlar om det man gör, producerar och levererar. Den andra är samspelsuppgiften, som handlar om hur chefer och medarbetare samverkar, samarbetar och relaterar till varandra kopplat till arbetet.

Samspelsuppgiften handlar även om människors attityder och inställning till, men även synen på ansvar, energi, motivation och förståelse kopplat till arbetet i ett större perspektiv. Det är således rätt många, komplexa och samverkande faktorer som skall kick-startas för att arbetslivet skall kunna göra detsamma. I alla verksamheter som “rullar på” finns det alltid en risk att man inte granskar vad och hur man gör saker. Man lutar sig på att man har en marknadsavdelning som bevakar marknaden och en utvecklingsavdelning som ser till att produkter eller tjänster ligger i framkant. När en kris av Coronas kaliber träffar en hel värld bör det få stor påverkan på ett litet land som Sverige.

Produktions- och samspelsuppgiften – på vilket sätt påverkas den?

Förmodligen är frågan för komplex för att svara på i nuläget, men vi kan se följande: • Företag och organisationer måste inse att de på något sätt behöver starta om (reboota) sin verksamhet. • Företag måste inse att man kan slita ut människor om tempot ökar för mycket för snabbt. • Många företag och organisationer kommer att drabbas av ”baksmälla” i ekonomiska och mentala termer när den akuta krisen är över. • Företag behöver ha en plan för hur man får igång sin organisation och sina medarbetare på ”rätt” sätt.

• Företag behöver säkerställa att chefer inte kör för hårt och för fort så de kör ifrån sina medarbetare.

• Företag kan inte ha ledningar som tror att alla gamla sanningar fortfarande gäller, utan att ha förmågan att tänka nytt.

Visioner, affärsmål och annat framtagna innan krisen måste ses över. De kan fortfarande gälla, men inte att man tar det för givet och tror att justeringar inte behövs. Kanske är det klokt att backa lite innan man tar sats igen. Inte heller ska man underskatta att medarbetare hittat ett annat tempo när de arbetat hemifrån. Tänk om har de fått lika mycket eller mer gjort.

Att gasa på för fullt kan medföra att man tappar orken. Den baksmälla som kan drabba en del kan handla om att man gapar över för mycket för fort. Vårdköer för andra sjukdomar än covid-19 har ökat under pandemin och företag som gjort förluster ekonomiskt vill ”hämta ikapp” dessa så fort det bara går. Lite som att se på sin organisation som en bilmotor som nu skall varvas för fullt trots att oljetemperaturen är minus trettio grader, och hoppas att motorn inte havererar. Det troliga är att det kommer ta den tid det tar.

Det kommer inte gå så snabbt som vi önskar och på ett sätt är det bra. Kanske blir vi mer eftertänksamma och ödmjuka, att vi troligen kommer att värdera saker annorlunda i framtiden. Ledarskapet behöver också förändras, och vad händer när ledningar skolade i gamla sanningar om hur man ”leder” skall göra på ett annat sätt?

Kommer de att lyckas eller bara fastna i det de har tränats i och fortsätta tro att det är det rätta?